11
Leiderschapsontwikkeling: Welk leiderschap is er nodig, en hoe krijg je dat?
Prof. dr. Janka Stoker
Faculteit Economie en Bedrijfskunde NVP leiderschapscongres 31 oktober, 2013
Welkom! |2
3 vragen staan centraal: 1. Welk leiderschap is nodig? En hoe goed weten organisaties dat…. 2. Leiderschap en verandering: over de dubbelrol en zelfkennis 3. Leiderschapsontwikkeling en HR: op zoek naar PRIC!
|3
|4
1. Welk leiderschap is nodig? En hoe goed weten organisaties dat…..
Wat is leiderschap?
|5
› Leiderschap is het beïnvloeden van het gedrag van (een groep) medewerkers, door een persoon die ten opzichte van die medewerkers een formele positie inneemt. › Dit beïnvloeden van gedrag gebeurt door gebruik te maken van bepaalde leiderschapsstijlen, eigenschappen (zoals persoonlijkheid) en motieven, en door het uitvoeren van verschillende activiteiten.
Welk leiderschap is dan nodig? › Leiderschap is een instrument, om doelen te bereiken › Er zijn verschillende stijlen en competenties om leiderschap te beschrijven.
›
Wat is de ideale leider?
› Goed (of slecht) nieuws: die bestaat niet!
De hoofdboodschap = leiderschap draait om:
› Wat is er dan belangrijk in de context? Denk aan: • Type organisatie (professionals, cultuur, omvang) • Type taak • Type medewerker • En: strategie/richting van de organisatie
Onderzoek naar de relatie strategie - leiderschap • •
•
Deelnemende organisaties uit verschillende sectoren. Zowel mening van managers als hun eigen medewerkers op verschillende hiërarchische lagen onderzocht. Is er een relatie tussen strategie en: • Gewenst leiderschap • Feitelijk vertoond leiderschap
|8
Leiderschapsstijlen en competenties Stijlen
›
Sociaal-ondersteunend leiderschap = aandacht voor het welzijn van medewerkers.
›
Sturend leiderschap = bepalen hoe het werk moet worden uitgevoerd.
›
Coachend leiderschap = zorg dragen voor ontwikkeling van de vaardigheden en competenties van elke individuele medewerker.
› ›
Samenwerken = de leidinggevende vindt het belangrijk de afdeling als team te laten samenwerken. Hij heeft oog voor het groepsbelang en levert een bijdrage aan het gemeenschappelijke resultaat.
›
Ondernemend zijn =
›
De leidinggevende signaleert en onderzoekt kansen in de omgeving. Als zich een kans voordoet, vertaalt hij of zij deze naar praktische producten of diensten.
Competenties
|9
Of deze slingerbeweging…
| 11
2. Leiderschap en verandering: over de dubbelrol en zelfkennis
Veranderingen hebben consequenties • Een dooddoener: “de enige constante is verandering”. • Denk aan: innoveren, sturen op resultaten, efficiency, zelfmanagement, het nieuwe werken, etc etc. • Deze veranderingen hebben sterke consequenties voor het gewenste leiderschap… • … maar tegelijk moeten zij ook voor het proces van verandering zorgen! • Leidinggevenden hebben dus een dubbelrol
13
Leiden organisatieveranderingen tot ander leiderschapsgedrag? Gewenst leiderschap: JA! • (bijna) alle organisaties hebben – nieuw – gewenst leiderschap vastgesteld in competentieprofielen. • Nadruk op coachen, ontwikkelen, resultaatgerichtheid. • Organisaties selecteren soms ook een (deels) nieuwe populatie. Maar: • Het leidt ook tot allerlei abstracte concepten als ‘coachen’, waar iedereen z’n eigen definitie aan geeft…
| 14
15
Tja… en wie moet ‘ze’ daar bij helpen?
17
| 18
3. Leiderschapsontwikkeling en HR: op zoek naar PRIC!
Levensgrote opgave voor HR
| 19
• Om verandering of ontwikkeling van leiderschap te krijgen, moet het management geconfronteerd worden met eigen rol en gedrag
• Die boodschap is: • Niet leuk -> want het gaat over hen zelf • Ontijdig -> want ze hebben ‘nu’ andere problemen
Ontwikkelingen van HR strategisch anticyclisch tactisch
operationeel
cyclisch
reactief / correctief
actief / preventief
pro-actief
MAAR….. • Wanneer HR eenmaal anticyclisch wil handelen, wordt dat vaak niet gewaardeerd: • Outplacement stimuleren in goede tijden, werven in slechte tijden • Competenties ontwikkelen die in de toekomst van belang zijn
• En..... kennelijk vooral ook: leiderschap selecteren en ontwikkelen dat niet nu maar juist straks nodig is
| 21
Hoe doe je dat dan? (Horn en Stoker, 2004) Organisatiesensitiviteit
› Eerst inzicht nodig in je eigen leiderschap: Omgevingssensitiviteit • eigen competentieprofiel Analyseren • stijl van adviseren Visie ontwikkelen
EN, niet te onderschatten: • De BASIS op orde!!
Resultaatgerichtheid Klantgericht handelen Beïnvloeden Overtuigen
Onderhandelen
| 22
De uitdaging voor HR POSITIE
PRIC!! COMPETENTIES
RECHTE RUG
INVLOED
Dank voor uw aandacht!
Thank you for your attention
Janka I. Stoker
[email protected] +31 (0)50 363 3837
24 24
