Leiders zijn niet maakbaar Nemen we daarom maar genoegen met zwakke managers? Door Basile Lemaire
In Nederland houden we van gelijkheid en daarom zijn we niet zo dol op leiders. Dat terwijl echte leiders al zo zeldzaam zijn omdat werkelijk leiderschap niet maakbaar is. Het gevolg daarvan is dat leidinggevende posities veelal bevolkt worden door managers zonder leiderschapskwaliteiten. En zij hebben er uit zelfbehoud baat bij om die situatie in stand te houden. Daardoor stokt verandering en vernieuwing. Laten we daarom vooral de échte leiders omarmen. Als tiener zat ik op gitaarles. Ik oefende iedere dag en vond het dan ook heerlijk toen ik tijdens de muziekles op school een keer voor de klas mocht spelen. Ik genoot van de aandacht en voelde me in en in trots toen ik achter in de klas een klasgenootje tegen haar vriendinnetje hoorde zeggen: “Hij is écht goed.” Aan het begin van mijn studie kocht ik een mooie, nieuwe gitaar. Ik kwam er echter al snel achter dat er veel mensen waren die veel beter konden gitaarspelen dan ik. Ik had de techniek wel goed in de vingers gekregen, maar ik was simpelweg niet muzikaal genoeg. Een Eddie van Halen of Jan Akkerman zou ik nooit worden. Gelukkig had ik inmiddels ook hele andere interesses die mij voldoening gaven. De gitaar ging de kast in en ligt daar nu alweer zo’n twintig jaar stof te happen.
Leiderschap is een talent Muzikaliteit is een essentiële voorwaarde (naast hard werken en heel veel oefenen) om een goede gitarist te kunnen worden. Voor leiders geldt hetzelfde. Aangeboren talent voor leiderschap is een belangrijke voorwaarde om een succesvolle leider te kunnen worden. Lang niet iedereen heeft het dus in zich om te leiden. Je kunt hard werken en heel veel oefenen, maar zonder werkelijk talent blijft het schitteren tussen de schuifdeuren. Er zijn boekenkasten vol geschreven over leiderschap, leiderschapsstijlen en leiderschapsgedrag. Iedere auteur hanteert daarbij zijn of haar eigen criteria. Als ik kijk naar de gemeenschappelijke deler kom ik tot de volgende definitie van een leider (waarbij ik wil opmerken dat “hij” vanzelfsprekend evenzogoed door “zij” vervangen kan worden): De echte leider is integer. Dit uit zich in gedrag, veel meer dan in kennis of vaardigheden. Een leider trekt verantwoordelijkheid naar zich toe en legt uit zichzelf rekenschap af over zijn daden en resultaten. Een leider is zelfstandig, zelfbewust en vol zelfvertrouwen. Als de situatie daar om vraagt durft hij blind te vertrouwen op zijn intuïtie. Hij handelt daadkrachtig, is oprecht in zijn contact met anderen en delegeert daardoor op een natuurlijke wijze - óók wanneer hij daartoe niet de hiërarchische rol heeft. Samengevat zou je kunnen zeggen dat de noodzakelijke talenten voor leiderschap bestaan uit integriteit en verantwoordelijkheidsbesef. Deze zijn volgens Carl Jung, de grondlegger van de analytische psychologie, niet “maakbaar”: ze zijn onderdeel van je psychologische
bouwstenen1. Op basis van het werk van Jung is door de Amerikaanse theoretisch psychologen Myers en Briggs een model ontwikkeld waarbij de persoonlijkheid van mensen in zestien types is geclassificeerd2. Amerikaanse en West-Europese onderzoeken op basis van dit model wijzen uit dat 3 à 4% van de bevolking het persoonlijkheidstype van de “geboren leider” heeft. Daarnaast is nog eens 6 à 7% in te delen naar types met een hoge mate van natuurlijk leiderschap. Dit maakt dat het totale leiderschapspotentieel ongeveer 10% van de bevolking beslaat. Dit potentieel is gelijkmatig verdeeld over de seksen: 11% van de mannen heeft leiderschapstalent versus 9% van de vrouwen. Natuurlijk maakt talent alleen geen leider. Zoals intelligentie een gave is die je met kennis verder moet ontwikkelen voordat je een goede wetenschapper kunt zijn, of zoals je een atletische bouw met techniek en training verder moet ontwikkelen om als sportman/vrouw te kunnen triomferen, zo is leiderschap een talent dat je verder moet ontwikkelen met leidinggevende vaardigheden om daadwerkelijk een goede leider te worden.
Nederland houdt niet zo van leiders Dat 10% van de mensen leiderschapstalent heeft, wil niet zeggen dat al die mensen zich ook in leidinggevende posities bevinden. Sommige mensen zijn zich niet bewust van hun talent, of kiezen er voor om hun leiderschapstalent niet in te zetten, dan wel alleen zichzelf te leiden (denk aan zelfstandig ondernemers). De poule van mensen met leiderschapskwaliteiten is daarmee al zeer gering. Van het kleine aantal “echte leiders’ in managementposities dat er vervolgens overblijft, krijgen dan ook nog eens weinigen de kans om hun talenten daadwerkelijk te benutten. Het lijkt wel alsof wij in Nederland een beetje allergisch zijn voor leiders. We vinden niet alleen dat iedereen gelijk is, we vinden ook dat iedereen moet gelijk zijn. Een leider is echter een schoolvoorbeeld van ongelijkheid. Een leider heeft meer macht, meer aanzien en verdient daarmee privileges zoals een hoger inkomen. Dat past niet helemaal in ons gelijkheidsdenken. We zien leiders daarom al gauw als dominant, autoritair of arrogant. We betichten hen er van dat ze op zichzelf gericht zijn en dat zij handelen uit geldingsdrang. “Wie denkt zij wel dat zij is?” Misschien voelen we ons zelfs een beetje door leiders bedreigd. Het gevolg is dat we onderaan de streep slechts een handjevol leiders overhouden die op managementposities terecht komen. Dat houdt logischerwijze in dat er blijkbaar een heleboel mensen zonder leiderschapskwaliteiten op leidinggevende posities zitten. Het gros van de managers is geen leider. Dat zou je kunnen vergelijken met een situatie waarin de meeste bands gitaristen van mijn muzikale kaliber zouden hebben. Het kan natuurlijk, maar koopt u die muziek?
Managers zijn meestal geen leiders Mensen in leidinggevende posities kunnen worden onderverdeeld in managers mét, en managers zónder leiderschapskwaliteiten. De eerste noem ik graag de “leider-manager”, de ander de “systeem-manager”. De leider-manager voldoet aan de bovenstaande definitie van een leider. Hij (of zij) is dynamisch en integer met een natuurlijke autoriteit. Zijn zelfstandige 1
Jung, C.G., “Psychological Types, Collected Works”, Volume 6, Princeton, N.J.: Princeton University Press, 1971 [het originele, Duitstalige boek dateert van 1921] 2 MBTI, de Myers-Briggs Type Indicator, is oorspronkelijk ontwikkeld in 1942 en wordt nog steeds herzien en verfijnd.
denken en optreden strookt niet altijd met de rest van de organisatie. Dat geeft energie en verandering. De leider-manager kan zich een dergelijke houding veroorloven omdat hij vertrouwt op zichzelf en zijn mensen; omdat hij het resultaat belangrijker vindt dan zijn eigen positie. De systeem-manager is er vooral op gericht om binnen zijn mandaat de aan hem gegeven opdrachten correct uit te voeren. Betrokken systeem-managers kunnen dit ook uitstekend. Zij zullen hier beter in zijn dan de meeste leider-managers. De systeem-manager kenmerkt zich door onzekerheid en het afschuiven van verantwoordelijkheid. Informatie houdt hij het liefst bij zich. Hij stuurt mensen aan door zich te beroepen op regels en procedures. De systeemmanager is er veel aan gelegen zijn meerderen te plezieren om daarmee zijn positie veilig te stellen. Onder druk zegt de leider-manager: “Wat kan ik hier aan doen?” De systeem-manager zal zeggen: “Het is niet mijn schuld.” Dat mensen zonder leiderschapskwaliteiten manager kúnnen worden, is niet zo vreemd. De manier waarop we vorm geven aan onze samenleving is nog steeds gebaseerd op klassieke organisatiemodellen. Deze kennen veel managementlagen en managersrollen. Er bestaat dus een grote vraag naar managers. Deze vraag is veel groter dan het aanbod van leiders. De systeem-managers hebben daardoor alle kans om zich in alle geledingen van onze organisaties te nestelen.
Macht, geld en status als doel Mijn drijfveer om gitaar te blijven spelen was de aandacht die ik er mee verdiende. Die aandacht was op een gegeven moment belangrijker dan de muziek zelf. Aangezien ik aanvankelijk weinig “concurrentie” had van andere gitaristen in mijn omgeving, kreeg ik ook het idee dat ik een goede gitarist was. Voor een systeem-manager gaat iets soortgelijks op. Voor een werkelijk betrokken systeem-manager zal de inhoud van zijn werk een belangrijke drijfveer zijn om dat werk goed te doen. Anderen worden echter eerder geprikkeld door macht, geld of status. Waar de leider-manager zelfbewust en zeker is van zichzelf, is de systeem-manager dat aanzienlijk minder: hij heeft voortdurend bevestiging nodig van zijn omgeving. Zijn positie en status als manager zijn voor hem de externe middelen om die bevestiging af te dwingen. Dat is onder andere terug te zien in het te pas en te onpas voeren van titels, en het gebruik van indrukwekkende (maar doorgaans nietszeggende) functiebenamingen. Dergelijke titels en functies worden als het ware beschouwd als het “bewijs” van de waarde van de manager. Een sprekend voorbeeld komt uit mijn eigen werkpraktijk. Ik deed een opdracht voor Defensie en had een afspraak met een hogere ambtenaar. Bij aanvang van het gesprek zei hij: “Ik moet mijn telefoon aan laten staan, want de staatssecretaris kan mij nog bellen.” Bij onze twee daaropvolgende gesprekken zei hij exact hetzelfde. De staatssecretaris heeft echter nooit gebeld en zou hoogstwaarschijnlijk ook nooit bellen. Daar waar macht, geld en status bij een leider-manager in het kielzog van zijn leiderschap volgen, zijn ze bij de systeem-manager het doel op zich geworden. Zijn leidinggevende positie is een middel om hierin te blijven voorzien. Zonder duidelijke concurrentie van echte leiders in zijn omgeving heeft hij waarschijnlijk zelfs het gevoel dat hij zelf een echte leider is.
Een echte leider: Pim Fortuyn Een mooi voorbeeld van een echte leider is mijns inziens Pim Fortuyn. Hij was een zeer zelfbewust man, die openlijk en gemakkelijk voor zijn homoseksualiteit uitkwam en er een flamboyante levensstijl op nahield. Fortuyn was een buitenbeentje. Hij stak duidelijk “met zijn kop boven het maaiveld uit”. Zijn leiderschap was zo sterk en authentiek, dat mensen hem graag en in groten getale volgden. Mensen maakten hem “passend” binnen het Nederlandse gelijkheidsdenken door zichzelf voor te houden dat Fortuyn toch zo gewoon was gebleven: ondanks alles was hij één van “ons”. Fortuyn was als sterke communicator ook heel vaardig om dat gevoel bij mensen op te roepen. Fortuyn voelde zich geroepen om Nederland te veranderen. Daar stond hij voor, vol overtuiging en passie. Zoals voor alle echte leiders geldt, ging het daarbij niet om hem. Hij had een doel voor ogen dat veel groter was dan hijzelf. “Ik sta met een missie in het leven: aan de mensen in het land wil ik de samenleving teruggeven”, zei hij in een interview met Elsevier. De weerstand tegen Fortuyn vanuit het bestaande politieke etablissement was enorm. Toch bleef hij overeind – met verve – en moest de ene na de andere systeem-politicus het tegen hem afleggen. Vanaf de vroege jaren ’90 tot aan zijn dood gaf Pim Fortuyn meermalen aan dat hij premier van Nederland zou worden. Hij kon niet anders dan die verantwoordelijkheid naar zich toetrekken. In schril contrast hiermee staat iemand als Geert Wilders. Daar waar Fortuyn zich opwierp als de nieuwe premier, is Wilders altijd voorstander geweest van een gedoogconstructie met VVD en CDA: wel de macht, maar niet de verantwoordelijkheid. Wilders was ook opvallend stil tijdens de politieke discussie rondom de uitzetting van Mauro Manuel, hoewel immigratiepolitiek toch een van de speerpunten van de PVV is. Wilders liet zonder gêne Gerd Leers, de CDA-minister voor Immigratie en Asiel, het “vuile werk” opknappen. Dat is wellicht een handige manier om de zaak te managen en electoraal gezien misschien een slimme zet. Het getuigt echter van een gebrek aan verantwoordelijkheid, en daarmee aan leiderschap.
Een veilig systeem van zelfbehoud De integriteit en natuurlijke autoriteit van een echte leider staat haaks op de onzekerheid van de systeem-manager en diens neiging om verantwoordelijkheid af te schuiven. Hoe onzekerder de systeem-managers zijn, hoe angstiger hun organisatie dan ook zal zijn voor leiders. Mensen met leiderschapskwaliteiten voelen zich daarom niet snel geroepen om voor of tussen systeem-managers te werken. De wetenschap dat je collega-managers of je leidinggevende zich bedreigd zullen voelen wanneer jij problemen oppakt en de verantwoordelijkheid naar je toe trekt, is weinig motiverend. Bovendien is de verleiding voor systeem-managers vaak groot om het welslagen van een leider-manager (bewust of onbewust) te saboteren. De systeem-managers hebben er baat bij als een leider-manager verdwijnt: ze worden dan minder geconfronteerd met hun eigen risicomijdende gedrag en de inefficiëntie van hun “leiderschap”. Leiders houden de systeem-managers een spiegel voor waarin hun onvermogen om verantwoordelijkheid te nemen onverbiddelijk wordt teruggekaatst. Dat doet pijn. Veel gemakkelijker is het dan ook om de blik simpelweg af te wenden. De systeem-managers hebben met elkaar een systeem ontwikkeld waarbinnen zij weten te overleven. Zelfbehoud is daarbij de gemeenschappelijke, centrale doelstelling. Het is een systeem waarin zij elkaar in bescherming nemen en waarin alleen mensen mogen toetreden die hetzelfde gedrag vertonen: de “look-alikes”. Binnen het systeem wordt het gebrek aan
eigen verantwoordelijkheid gecompenseerd door regels en procedures. Een bureaucratisch stelsel verschaft zekerheid: je weet wat je op welk moment moet doen of moet besluiten en wat je mag negeren. Een dergelijk stelstel verschaft bovendien veiligheid: regels en procedures kunnen als een mist om je handelen worden opgetrokken. Zolang je je aan de regels houdt, hoef je je acties – of juist het uitblijven daarvan – niet te verantwoorden. Een mooi voorbeeld hiervan zijn de drie burgemeesters die vorig jaar in opspraak zijn geraakt: Aleid Wolfsen (Utrecht), Wim Cornelis (Gouda) en Wilma Verver (Schiedam). Alle drie vormen zij het toonbeeld van systeem-managers die zich niet bewust zijn van hun verantwoordelijkheid tegenover de samenleving. Wolfsen en Cornelis wisten de storm van publieke verontwaardiging te overleven3. Wilma Verver moest echter het veld ruimen. Zij was namelijk de enige die zich niet aan de regels had gehouden.
Omarm de leider Ongeveer 10% van onze bevolking bestaat uit mensen met werkelijk leiderschapstalent. Door een bril van gelijkheidsdenken bezien, zijn die mensen misschien inderdaad wel een beetje eng. Het gevolg daarvan kan zijn dat we weinig gebruik maken van hun talent. Zonder echt leiderschap is verandering eigenlijk ondenkbaar. Echte leiders zijn de mensen met een passie voor verandering, ontwikkeling en innovatie. Belangrijker nog: zij voelen en dragen de verantwoordelijkheid voor zulke veranderingen. Hoe meer onze wereld verandert, hoe meer we echte leiders in ons midden nodig hebben. Ons land wordt daarentegen gedomineerd door systeem-managers. Hun systeem van zelfbehoud blokkeert juist verandering. Nederland daalt al jaren op de internationale ranglijsten met betrekking tot innovatie, toonaangevende universiteiten en ondernemerschap. We worden links en rechts door andere landen ingehaald. Om de ontwikkeling van Nederland als kennisland te stimuleren, en innovatie en ondernemerschap aan te moedigen, zouden we veel meer een beroep moeten doen op ons leiderschapspotentieel. Mijn advies aan de politiek en de overheid, maar ook aan het bedrijfsleven is daarom: stop met het aanstellen van “look-alikes” en ga op zoek gaan naar de echte leiders. Zij kunnen ons helpen om ons land, onze overheden en onze bedrijven sterker en slagvaardiger te maken. Echte leiders brengen ons succes. Voor een samenleving die stoelt op het gelijkheidsdenken kan dat behoorlijk confronterend zijn. De leiders in onze armen sluiten is best een beetje griezelig. Maar het wordt wel hoog tijd.
Basile Lemaire www.basilelemaire.com
3
Het vervroegde pensioen van Wim Cornelis per 1 juli 2012 is niet naar aanleiding van de ophef rond zijn reizen naar Ghana. Die ophef was ontstaan naar aanleiding van een rapport van KPMG in september 2011. Cornelis had echter al maanden daarvoor, in juni 2011, aangekondigd in juli 2012 met vervroegd pensioen te gaan. Dit reeds voorgenomen vervroegde pensioen heeft dus alleen de schijn van het nemen van verantwoordelijkheid. Dat doet Cornelis heel handig.
