Legjobb Munkahely – felmérés 2003
Országriport
Argentina Australia Austria Belgium Brazil Canada Chile China
Czech Republic Dominican Republic France Germany Hong Kong SAR Hungary India Indonesia
Ireland Italy Japan Korea Malaysia Mexico Netherlands New Zealand
Philippines Poland Portugal Puerto Rico Singapore Slovenia Spain Sweden
Switzerland Thailand United Kingdom United States Venezuela
Ebben az anyagban található bizalmas és saját tulajdonú információk védelmében, az anyag nem fedhető fel vagy nem adható ki harmadik fél részére a Hewitt Inside és az Önök cégének beleegyezése nélkül.
Hewitt Inside
1
Lee Iacocca, a legendává lett menedzser szerint dicsérni sokkal fontosabb, mint kritizálni. „Ha csak tehettem, szóban kritizáltam és írásban dicsértem, ezzel is bátorítva munkatársaimat” – emlékszik vissza a Chrysler egykori elnöke, aki szerint pozitív megerősítés nélkül nem fejlődhet egyetlen szervezet sem. Mintha Iacocca szavait akarná alátámasztani az idei Legjobb Munkahely-felmérés is, amelyet immár harmadik alkalommal végzett a Hewitt és a Figyelő. A minden eddiginél több résztvevő (70 vállalat) bevonásával és – 2003-ban először – a Foglalkoztatáspolitikai és Munkaügyi Minisztérium védnöksége alatt készült kutatás egyik legfőbb megállapítása éppen az, hogy az állások megítélésekor a kihívást jelentő, inspiráló munkahelyi környezet még a fizetésnél is többet nyom a latba.
A pénz tehát nem minden, állítják az alkalmazottak, akik nagyra értékelik a munkatársakat alkotni és dolgozni hagyó felsővezetőket. Az egyéni autonómiák tiszteletben tartása, valamint az előrelépési, továbbfejlődési lehetőségek biztosítása igencsak fontos tényezője a munkavállalók elégedettségének. Lejárt-e a szupersztárok kora, akik egy személyben nyomják rá bélyegüket cégük működésére? A válasz minden bizonnyal összetett. A menedzsment kezdeményezőkészségén jelen felmérés szerint is nagyon sok múlik, vagyis karizmatikus, „proaktív” vezető nélkül nehéz elképzelni sikeres vállalatot. Mindemellett egy vezető csak akkor maradhat hiteles, ha nem tesz úgy, mintha mindent jobban tudna az egy-egy szakterületet nála feltehetően jobban ismerő beosztottaknál.
A „Legjobb Munkahely” című kutatás eredményei vezetőknek és beosztottaknak is hasznos olvasmány – végső soron segít megérteni egy-egy vállalat sikerének vagy éppen kudarcának titkát.
Martin József Péter a Figyelő főszerkesztője
2
Hewitt Inside
Nyugaton a helyzet változatlan – így összegeztük némi irodalmi felhanggal a Legjobb Munkahely-konferencián az alkalmazotti elégedettség legfontosabb tendenciáit, utalva arra, hogy kevés változás történt a legnagyobb illetve legkisebb elégedettséget kiváltó tényezőkben. Amennyiben a Legjobb Munkahely-felmérést magát vesszük górcső alá, örömmel jelenhetjük: nyugaton a helyzet igen sokat változott. Több lett, gyorsabb lett, profibb lett a felmérés - kaptuk a visszajelzést partnereinktől, s magunk elégedetten nyugtázhattuk: nagykorúvá vált a projekt.
Mire is a büszkeség? Idén először a magyar felmérés részese volt a Hewitt Associates európai felmérésének. Sőt, nem pusztán részese, de motorja is, rengeteg olyan fejlesztéssel gazdagítva a nagyprojektet, amelyet az elmúlt évek tapasztalatai során halmoztunk fel. Idén először állami védnökség égisze alatt végeztük a kutatást a Foglalkoztatáspolitikai és Munkaügyi Minisztérium megtisztelő érdeklődésének köszönhetően. Idén először az érdeklődő vállalatok az interneten keresztül is kitölthették a kérdőíveket, jelentősen meggyorsítva és könnyítve ezzel az adatok összegyűjtését. Idén először – amennyiben idejük engedte - személyes találkozón interjúvoltuk meg a résztvevő cégek első számú vezetőit, s szereztünk ezáltal minden eddiginél kézzelfoghatóbb rálátást a hazai üzleti- és HR-világ alakulására.
Egy dolog azonban az összes újdonságnál többet jelentett számunkra. Idén 10,882 alkalmazott töltötte ki kérdőívünket, amellyel az egyik legnagyobb méretű hazai kutatást tisztelhetjük a Legjobb Munkahely-felmérésben – ismereteink szerint csak a hivatalos állami felmérések, pl. a népszámlálás során keresnek meg több állampolgárt az országban.
Mindez azonban csak akkor válik hasznos szolgáltatássá, ha ügyfeleink egyedi, tartalmas, a mindennapi munka során is hasznosítható elemzésekhez juthatnak a felmérés által. Bízunk abban, hogy a céges elemzéseken túl a most kézben tartott országriport is konkrét segítséget ad az elkötelezettség és elégedettség, a humán kihívások és megoldások, a múltbeli tendenciák és jövőbeni elképzelések jobb megértéséhez.
Batár Zsolt, Cserna Edit, Kemény Eszter, Németh Ildikó, Pesti Kata, Tököli Zsolt, Veres Rita – a Legjobb Munkahely-felmérés 2003 csapata
Hewitt Inside
3
Vezetői összefoglaló
Az elmúlt évben 10882 magyar munkavállalót kérdeztünk meg arról, hogyan vélekedik munkahelyéről. A válaszok feldolgozása és elemzése során a következő főbb jelenségeket azonosítottuk. Bizonytalansági spirál. A magyar munkavállalókra az elmúlt évben egyértelműen az elbizonytalanodás volt jellemző. Érdekes módon az állás elvesztésétől való félelem minden vállalatnál rányomja a bélyegét a dolgozók gondolkodására, legyen az kisméretű, fiatal vállalat, vagy nagy múlttal rendelkező mamutcég. A Legjobb munkahelyek sem képesek teljes mértékben eloszlatni a munkatársak félelmeit, úgy tűnik, ez az érzés a magyar munkavállalók „kollektív tudatának” része. Érdekes eredményre vezetett annak vizsgálata, hogy ez mit jelent a vállalatok számára: két hatás érvényesül egymással párhuzamosan. Egyrészt a magyar dolgozók a realitások talaján maradva, számolva állásuk elvesztésének eshetőségével, erősebben tekintgetnek kifelé a munkaerőpiacra- ugyanakkor a munkaerőpiac beszűkülése számukra is érzékelhető, ami ismét csak bizonytalanságukat és félelmeiket erősíti. Nyilvánvalóan a médiában hallható leépítésekről, gyárbezárásokról szóló hírek sem erősítik a munkatársak biztonságérzetét. Ez azt eredményezi, hogy a dolgozókat érő hatások egyre jobban felerősítik egymást, és a dolgozók valószínűleg már a reális viszonyokhoz képest is túlzottan tartanak állásuk elvesztésétől. Ezzel párhuzamosan jobban megbecsülik jelenlegi munkahelyüket, és egyre nehezebb szívvel válnának meg tőle, hiszen látják ennek az „útnak” a nehézségeit. A felsővezetés holdudvara. Az elmúlt két év felmérései már rávilágítottak a felsővezetés kulcsfontosságú szerepére. Ezen a téren az idei év sem hozott meglepő eredményeket: a felsővezetésbe vetett bizalom továbbra is az egyik legfontosabb megkülönböztető tényező az átlagos cégek és a Legjobbak között. A Legjobbaknál a hierarchikus szintek - a vállalat méretétől függetlenül- nem szakadnak el egymástól, a dolgozók csaknem ugyanannyira bíznak felsővezetőikben, mint kollégáikban vagy közvetlen felettesükben. A felsővezetés - mélyebb statisztikai elemzéseink alapján- számos elégedettségi területtel van közvetlen kapcsolatban, tehát kiterjedt „holdudvarral” rendelkezik. Erősen kapcsolódik a céges folyamatokhoz, szabályozásokhoz: azoknál a vállalatoknál, ahol a dolgozók nem tartják jónak a működési folyamatokat, elsősorban a felsővezetést hibáztatják, és ez aláássa bizalmukat is. Érdekes módon erősen korrelál a vezetés megítélése és az erkölcsi elismeréssel való elégedettség: ezek szerint a felsővezetés nemcsak a szervezeti kultúrát determinálja, hanem azt is, hogy a dolgozók mennyire érzik elismertnek, megbecsültnek munkájukat a szervezetben. Kritikus szemléletmód. A magyar dolgozók alapvetően kritikusan szemlélik cégük működését, így nem csoda, hogy a céges működésért felelős felsővezetés területe általában nem tartozik a vállalati erősségek közé. Elégedetlenségüket az is fokozza, hogy jobbító ötleteiket nem veszik kellően figyelembe a vállalatnál. Felmerül a kérdés, hogy vajon tényleg ennyire rosszul működnek-e a magyar vállalatok. Természetesen nem. A dolgozók kritikus szemléletének hátterében leginkább az áll, hogy saját szemszögükből látják a problémákat, de nem látnak rá a folyamatok egész vállalatra kiterjedő rendszerére. Mindezt fokozzák a vállalatoknál tapasztalt kommunikációs problémák: a munkatársak gyakran nincsenek tisztában a céges folyamatokkal, felelősségi és hatáskörökkel. Általános probléma, hogy nincsenek kialakult, jól működő „információs hálók”. A bizonytalan környezetben pedig a munkatársak megnövekedett információs igényét egyre kevésbé képes kielégíteni az információáramlás jelenlegi szintje illetve „szokásos” módja. 4
Hewitt Inside
Belső motiváció. Szeretem a szakmámat, de kevésbé szeretem a munkámat- a magyar munkavállalók jelentős hányada vélekedik így. Ez pedig nem túl kedvező a munkahelyek számára, mert vizsgálataink eredménye azt mutatja, hogy a tartalmas, értelmes munkafeladatok hatnak legerősebben, ugyanakkor közvetlen módon a dolgozók kötődésére. Úgy tűnik a magyar munkavállaló már „megérett” az önállóságra, a felhatalmazásra és a kezdeményezésre. Továbblépett a Maslow piramis további szintjére: elkötelezettségét elsősorban nem fizetése, hanem az értelmes, változatos, önmegvalósításra lehetőséget adó munkafeladatok befolyásolják legerősebben. Egyre inkább igaz az a tézis, hogy szabadságot kell adni a dolgozóknak: nem szabad merev munkakörökbe belekényszeríteni a munkavállalókat, inkább a munkakört kell az emberhez igazítani.
Ugyanannyi pénzből többet. Az egyik első kérdés, amelyet partnereink nekünk szegeztek a 2003-as eredmények ismertetésekor, hogy vajon mennyibe kerül a Legjobb Munkahelyeknek legjobbnak lenni. Örömmel jelenthetjük: ugyanannyiba, mint másoknak átlagosnak lenni. Amint az a HR audit-kérdőívek elemzéséből kiderült, gyakorlatilag ugyanakkora HR költségvetésből gazdálkodnak a Legjobb Munkahelyek. Költéseik egyetlen jelentősebb különbsége az, hogy nagyobb mértékben veszik igénybe külső beszállítók segítségét, ezzel teremtve lehetőséget arra, hogy fókuszálhassanak a szervezeti kérdések - külső tanácsadó számára kevésbé átlátható - megoldására.
Tehetségesnek áll a világ. Legalábbis a résztvevő vállalatok szándéka szerint. Az idei év slágertémája a tehetségmenedzsment kérdése, amellyel minden cég foglalkozik, vagy kíván foglalkozni, felismerve azt az egyszerű igazságot, hogy a jó emberek sokkal jobban teljesítenek. Ennek megfelelően a kulcsemberek külön képzési programokban részesülnek, testreszabott karriertanácsadást kapnak, speciális projektekben vehetnek részt, amely üzleti kitekintéssel szolgálhat számukra - a megoldások szerteágazóak. Ez az elszántság ugyanakkor még kevés helyen érezteti hatását: az alkalmazottak kevesebb, mint harmada érzi úgy, hogy vállalata meg tudja tartani legjobb embereit. Hewitt Inside
5
A felmérés résztvevői
A 2003-as Legjobb Munkahely-felmérés a korábbiakhoz képest jóval nagyobb érdeklődést váltott ki a magyar vállalatok körében: a felmérés 70 vállalat részvételével zajlott, akik közül 47 teljesítette maradéktalanul a kiértékelési feltételeket - ők kerültek be az idei rangsorba. A vállalatok összetétele –bár nem feltétlenül reprezentálta a magyar vállalatok sokaságátlehetővé tette, hogy mind iparág-, mind munkavállalói létszám-specifikus elemzések készüljenek.
a 47 rangsorolt vállalatból 10 magyar, 37 külföldi tulajdonban van a 47 rangsorolt vállalatból 22 már a korábbi évek valamelyikében is részt vett a felmérésben 10882 munkavállaló töltötte ki a kérdőívet, reprezentálva azt a 30085 munkatársat, akik a felmérésben résztvevő vállalatoknál dolgoznak a Hewitt Inside adatbázisa jelenleg 110 vállalat és 24000 munkavállaló adatait tartalmazza. A résztvevő vállalatok megoszlása méret szerint 1000 fő fölött 21%
500-1000 fő 11%
100 fő alatt 28%
100-200 fő 11% 200-500 fő 29%
A résztvevők megoszlása iparág szerint Egyéb 17% Energia 15%
Bank IT/Telecom 4% 9% Termelés/FMCG 32%
Üzleti szolgáltatás 23%
A felmérés tipikus vállalata: 640 főt alkalmaz, ezek 57 százaléka férfi A dolgozók 84 százaléka beosztott, 14 százaléka középvezető, 2 százaléka felsővezető Nettó árbevétele 2002-ben: 42,72 milliárd forint Az alkalmazottak legnagyobb része, 40 százaléka 25-34 év közötti A nők aránya a felsővezetésben 18 százalékos Minden tizedik alkalmazott 25 évesnél fiatalabb A megváltozott munkaképességűek aránya 1 százalék A munkatársak közel fele 5 évnél kevesebb ideje, 10 százaléka viszont legalább 25 éve dolgozik jelenlegi munkahelyén A vállalathoz jelentkezők 29 százaléka önkéntes/spontán jelentkező Egy éven belül az újonnan felvett munkatársak 12,27 százaléka hagyta el a vállalatot 2002-ben Egy főre 9,1 hiányzási nap jut 6
Hewitt Inside
A munkatársak 70 százaléka vett részt képzésen 2002-ben Az egy főre jutó képzési költség 215,5 ezer forint Az egy főre jutó képzési idő 58,9 óra Egy képzési nap költsége 49,7 ezer forint
A Legjobb munkahelyek:
1. Microsoft Magyarország Kft. • • • • •
Létszám: 100 fő Nettó árbevétel 2002: n.a. Ft Egy főre jutó HR budget: 1.200.000Ft Egy főre jutó tréning órák száma: 160 óra Cég tevékenységi köre / Iparág: Informatikai
A Microsoft munkaadóként is legendás cég. Különleges, az egyéni képességek kibontakozását, a kreativitást és a kihívásokat előtérbe állító vállalati kultúrája a világ számos országában juttatta a Legjobb Munkahely-felmérések élmezőnyébe. Magyarországon a vállalat kiemelkedően jó munkakörülményeket és fejlődési lehetőségeket biztosít alkalmazottainak.
2. National Instruments Europe Kft. • • • • •
Létszám: 195 fő Nettó árbevétel 2002: 9.000.000.000 Ft Egy főre jutó HR budget: 102.682 Ft Egy főre jutó tréning órák száma: 105 óra Cég tevékenységi köre / Iparág: Elektronikai gyártó ipar
A debreceni elektrotechnikai gyártó cég tavalyi kiváló pozícióját túlszárnyalva tudatos humán tevékenységének köszönhetően idén a dobogó előkelő helyére került. A vállalat kiemelt figyelmet fordít a munkahelyi légkör javítására. Munkatársai számára kötetlen, sokszor a családok bevonásával történő csapatépítő rendezvényeket szervez. Szakmai színvonalának folyamatos fejlesztése és az utánpótlás-nevelés érdekében egyetemekkel és főiskolákkal való szoros együttműködésre törekszik. A vállalati kultúra egyik fontos, a munkatársak számára vonzó eleme a rugalmasság, mely a termelési folyamatok tiszteletben tartása mellett nagyban hozzájárul a cég „Fun place to work” elképzelésének megvalósításához.
3. Budapest Bank Rt • • • • •
Létszám: 1680 fő Nettó árbevétel 2002: 6.370.000.000 Ft Egy főre jutó HR budget: 402.913 Ft Egy főre jutó tréning órák száma: 30 óra Cég tevékenységi köre / Iparág: pénzügyi szolgáltatás Hewitt Inside
7
Nem sok vállalat versenyezhet Magyarországon a Budapest Bank által nyújtott multinacionális háttérrel. A vizsgálatban az idén először induló Budapest Bank rögtön az előkelő harmadik helyet nyerte el. A bank stratégiai céljai között szerepel évek óta, hogy minél jobb munkáltató legyen, tudatosan figyeli és felméri az alkalmazotti elégedettséget. A banknál dolgozók egy igazi csapat tagjainak érezhetik magukat, akik előtt fejlődési lehetőségek, továbbképzések és akár nemzetközi karrierlehetőségek állnak, hiszen a munkatársak nemcsak a Budapest Bankban, hanem a GE által nyújtott lehetőségekben is gondolkozhatnak. Dinamikus, teljesítményorientált vállalati kultúra és erős szakmai identitás jellemzi az idei harmadik helyezettet.
3. Scala ECE Hungary Kft. • • • • •
Létszám: 72 fő Nettó árbevétel 2002: 1.485.362.000 Ft Egy főre jutó HR budget: 1.333.333 Ft Egy főre jutó tréning órák száma: 42 óra Cég tevékenységi köre / Iparág: Szoftverkészítés, IT
A 10 éves múltra visszatekintő Scala ECE Hungary Kft. számára munkáltatóként az egyik legnagyobb siker, hogy piacképes tudással és tapasztalattal rendelkező munkatársainak nagy része az iparágban tapasztalható mobilitás ellenére a kezdetektől fogva ragaszkodik munkahelyéhez. A lapos szervezeti felépítés és a multikulturális környezet nyitott, elfogadó, baráti hangulatú munkavégzést tesz lehetővé. A munkatársak különösen büszkék arra, hogy a vállalatnál kíváncsiak ötleteikre és képzési lehetőségeik révén folyamatosan fejleszthetik tudásukat.
5. Shell Hungary Rt. • • • • •
Létszám: 240 fő Nettó árbevétel 2002: 128.707.000.000 Ft Egy főre jutó HR budget: na. Egy főre jutó tréning órák száma: 36 óra Cég tevékenységi köre / Iparág: üzemanyag és kenőanyag kiskereskedelem
Az európai vállalat integrált részeként a Shell Hungary Rt. a magyarországi munkaerő-piaci összehasonlításban egyedülálló karrierlehetőséget nyújt dolgozóinak. A munkatársak több mint 10%-a dolgozik európai és közép-kelet európai munkakörben és 8 munkatárs a világ különböző részein tölt be vezető pozíciót. A munkavállalói elégedettséget a Shell rendszeresen méri, amelyeknek eredményeit figyelembe véve folyamatosan fejleszti HR programjait. A szervezet minden szintjén megvalósuló következetes és magas teljesítményelvárású kultúra, az ezen alapuló versenyképes ösztönzési rendszer, a szakmai és vezetői kompetenciákra nagy hangsúlyt fektető fejlesztési programok, a nemzetközi tehetségkutató program, az esélyegyenlőségen és a munkatársak kölcsönös tiszteletén alapuló üzleti szemlélet mind hozzájárulnak a dolgozói elégedettséghez és ezen keresztül a vállalat üzleti sikereihez.
8
Hewitt Inside
6. START Rehabilitációs Vállalat és Intézményei • • • • •
Létszám: 3772 fő Nettó árbevétel 2002: 2.893.259.000 Ft Egy főre jutó HR budget: Egy főre jutó tréning órák száma: 3 óra Cég tevékenységi köre / Iparág: Könnyűipar
A 15 évvel ezelőtt alapított, sérült munkavállalók foglalkoztatását célul tűző vállalat mára Szabolcs-Szatmár-Bereg Megye legnagyobb munkáltatójaként 3700, jórészt megváltozott munkaképességű dolgozónak ad munkát. A piaci alapon működő vállalat üzemeiben előállított termékek mellett szakiskolát is működtet, ahol több száz, középfokú tanulmányokból fogyatékossága miatt kimaradó diák kap lehetőséget szakirányú képzésben való részvételre. A vállalat kiemelt figyelmet fordít a munkavállalókról való gondoskodásra: rugalmas munkavégzés, állandó egészségügyi ellátás és egy rehabilitációs centrum segíti a munkatársak hétköznapjait.
7. Varpex Építőipari Rt. • • • • •
Nettó árbevétel 2002: 16.274.361.000 Ft Létszám: 65 fő Egy főre jutó HR budget: 73.077 Ft Egy főre jutó tréningek száma: 28 óra Cég tevékenységi köre / Iparág: Építőipari kivitelezés
A magyar tulajdonú Varpex Építőipari Részvénytársaság 1990-ben alakult. A cégvezetés kulcsfontosságúnak tartja az odafigyelést alkalmazottaira: a vezérigazgató személyesen választja ki a legrátermettebb jelentkezőket, a vállalat legjobb dolgozóit munkájuk elismeréseként külföldi üdülésre fizetik be és fokozott figyelmet fordítanak a belső kommunikációra. Ennek eredményeképpen igen alacsony a fluktuáció és erős a munkatársak kötődése a céghez.
8. Legrand Kontavill Rt. • • • • •
Létszám: 490 fő Nettó árbevétel 2002: 7.059.412.000 Egy főre jutó HR budget: 97.488Ft Egy főre jutó tréning órák száma: 20 óra Cég tevékenységi köre / Iparág: Villamosszerelési cikkek gyártása és értékesítése
A Legjobb Munkahely-felmérésben elért helyezés nem az első elismerés a Legrand Kontavill számára: a cég tavaly elnyerte a Nemzeti Minőségi Díjat a közepes méretű vállalatok kategóriájában. Az azonban, hogy működési kiválósága mellett a munkatársakra is kiemelt figyelmet fordít, jól látszik a Legjobb Munkahely-felmérésből. A vállalatnál dolgozók véleménye szerint a Legrand Kontavill „európai szintű munkahely, európai követelményekkel”, miközben a dolgozókról sem feledkezik meg, és minden körülmények szerint emberszámba veszi munkatársait. Hewitt Inside
9
9. Harman/Becker Automotive Systems Kft • • • • •
Létszám: na. Nettó árbevétel 2002: na. Egy főre jutó HR budget: na. Egy főre jutó tréning órák száma: na. Cég tevékenységi köre / Iparág: akusztikai gyártás
Az 1995 óta Székesfehérváron működő Harman/Becker Automotive Systems Kft. az európai autóipar számára gyárt akusztikai termékeket. A vállalat munkatársai erősen elkötelezettek szakmájuk, hivatásuk iránt, és jelenlegi munkahelyükön kihívást jelentő, változatos feladatok során gyakorolhatják is azt. Nemcsak kollégáikban, hanem felettesükben is bíznak az itt dolgozók, és úgy érzik, akár magánéleti problémáikkal is fordulhatnak főnökükhöz. Az emberséges, közvetlen, családias légkör kialakulásában tehát fontos szerepet kapnak a vezetők, akik hitvallásában a dolgozók elégedettsége kiemelt prioritást élvez.
10. OMD Hungary Kft. • • • • •
Létszám: 61 fő Forgalom 2002: 16.000.000.000 Ft Egy főre jutó HR budget: 254.098 Ft Egy főre jutó tréning órák száma: 11 óra Cég tevékenységi köre / Iparág: marketing/reklám
Az OMD Hungary Kft. piacvezető vállalat a médiaügynökségek között. Talán az egyik legnehezebb kihívást sikerül kezelnie akkor, amikor sikeresen megtartja és motiválja magasan képzett, magas fejlődési igényű, mobil fiatalokból álló csapatát. Legfontosabb erősségei egyaránt adódnak kis méretéből illetve piacvezető szerepéből: összetartó csapat, kiváló szakembergárda, rugalmasság, innovatív, stratégiai gondolkodás jellemzi a céget. Az itt dolgozók büszkék az OMD piaci helyzetére ugyanakkor úgy érzik, teret ad a tehetségeknek, és a cégben felhalmozódott tudás segítségével folyamatos szakmai fejlődésre van lehetőségük.
10. British American Tobacco Hungary • • • • •
Létszám: 968 fő Nettó árbevétel 2002: 41 782 979 000 Ft Egy főre jutó HR budget: 477.423 Ft Egy főre jutó tréning órák száma: 24 óra Cég tevékenységi köre / Iparág: Cigarettagyártás és -forgalmazás
A Top 10-be jutott vállalatok közül a British American Tobacco Hungary az egyetlen, amely a felmérés mindhárom évében a legjobbak között végzett. Köszönheti ezt elsősorban kiemelkedően magas szintű humán rendszereinek, illetve a vállalati kultúra és a szervezeti értékek érvényesülésének. Jó példa erre a cég „Társadalmi párbeszéd”- kezdeményezése, melynek során a British American Tobacco Hungary legkülönbözőbb érdekcsoportjait szólítják meg a vállalat társadalmi szerepvállalásának erősítése érdekében. 10
Hewitt Inside
Tartalomjegyzék
I. Munkavállalói igények és motiváció Magyarországon
1. Én és a vállalatom...
16
2. Pillanatkép az elégedettségről
21
3. Mitől jobbak a Legjobbak?
30
4. A „Nagykövet” és a többiek
32
II. Humán gyakorlatok Magyarországon
1. Üzleti célok és stratégia
36
2. HR követelmények- a HR szemléletmódja
38
3. Humán stratégia
40
4. Tehetségmenedzsment
45
5. Benchmarking
49
6. HR hatékonyság
51
7. A 2003. évi Legjobb Munkahely – felmérés módszertana
54
Hewitt Inside
11
Az elemzés szerkezete
Az üzleti célok és a humán stratégia összekapcsolása Az ingatlankereskedők egy régi mondása szerint a három legfontosabb tényező: helyszín, helyszín, helyszín. Találd meg a megfelelő helyszínt, és a többi megy magától. A sikeres humán működés alapszabálya szintén összefoglalható három szóban: „Összhang, összhang és összhang”. Összhangot kell teremtenünk az üzleti célok és a humán stratégia között, a vállalati kultúra és az egyes emberi erőforrás rendszerek között, irányt kell felmutatnunk az alkalmazottaknak, és igényeiknek megfelelően elkötelezetté tenni őket ezen célok elérése érdekében.
Üzleti eredmények elkötelezett emberekkel Az alábbiakban ezen összhang megteremtésének keretrendszerét mutatjuk be. Ez a modell szolgáltatja riportunk struktúráját is egyben. A keretrendszert azért alkottuk meg, hogy az egyfajta térképként szolgálhasson ügyfeleink és tanácsadóink részére a hatékony humán stratégia és megoldások kialakítása során. Célunk az volt, hogy az összhang megteremtésének minden kulcselemét felsorakoztassuk és értelmes kapcsolódásokat alkossunk közöttük.
Üzleti célok és stratégia
Munkaerő (HR) követelmények
Hatékony megvalósítás és teljesítménymérés
12
Munkavállalói igények és motiváció
HR stratégia: Prioritások és tennivalók
Hewitt Inside
Az első lépés az Üzleti célok alapján a stratégia meghatározása, amely a HR működésének kereteit adja. Ennek során meghatározzuk azokat az eredményeket, amelyeket a vállalat el kíván érni humán eszközökkel, illetve azok elérésének módját. Költséghatékony működés, innovatív termékek vagy szolgáltatások, ügyfélközpontú kultúra kialakítása – mind-mind szükséges formái a piaci versenyelőny megteremtésének. Nem lehet azonban mindegyik területen a versenytárakat legyőzni, szükséges a fő prioritás meghatározása, és a kiválasztott területen „kiválónak”, míg a többi területen „jónak” lenni.
A HR követelmények egyenes eredői az üzleti stratégiának. Ezek az üzleti logika szemszögéből vizsgálják a sikeresség kritériumait, a legfontosabb elvárásokat a HR osztályok felé, de ez természetesen az éremnek csak az egyik oldala. A másik oldalon munkavállalói igények állnak. Ide tartoznak a munkatársak igényei, elvárásaik, érzéseik és lojalitásuk vagy azok a munkával kapcsolatos ügyek, amelyek esetleg nem hagyják őket nyugodtan aludni éjszaka.
A korábban említett összhang több dimenziója közül az egyik legfontosabb a humán követelmények és az alkalmazotti elégedettség lehetőségei közötti kapcsolódás. A Humán stratégia egyik kulcsfeladata elősegíteni ezt a kapcsolódást. Ennek része olyan részletes tervek, eszközök, HR alrendszerek kialakítása, melyek lehetővé teszik a tehetséges, az üzleti stratégia által meghatározott követelményeknek eleget tevő alkalmazottak megszerzését, fejlesztését, ösztönzését és megtartását.
Hewitt Inside
13
I. Munkavállalói igények és motiváció Magyarországon
14
Hewitt Inside
A következő oldalak a munkavállalói oldallal foglalkoznak: a Legjobb Munkahely felmérésben résztvevő vállalatok közel 11 000 munkavállalójának véleményére alapozva vizsgáltuk a Magyarországon tapasztalható tendenciákat. A következő témákról esik szó az elemzésben:
1. Én és a vállalatom... Elkötelezettnek tekinthetők a magyar munkavállalók? Kötődnek jelenlegi munkahelyükhöz? Milyen időtávon terveznek jelenlegi munkahelyükkel?
2. Pillanatkép az elégedettségről Melyek azok a tényezők, amelyekkel jelenleg leginkább, illetve legkevésbé elégedettek a munkatársak? Hogyan kapcsolódnak az egyes elégedettségi tényezők? Mi befolyásolhatja a magyar munkavállalók vállalathoz való kötődését?
3. Mitől jobbak a Legjobbak? Mi különbözteti meg a Legjobb munkahelyeket az átlagos cégektől?
4. A „Nagykövet”és a többiek Elégedettségük szerkezete és preferenciáik alapján milyen csoportokra oszthatók a magyar munkavállalók?
Hewitt Inside
15
Én és a vállalatom...
Csökkenő állásbiztonság. A 2002-es év gazdasági eseményei nem hoztak jelentős változást a vállalatok életében: továbbra is változó, néha kiszámíthatatlan környezetben, erős versenyhelyzetben kell helytállniuk a piacon. A külső feltételeknek való megfelelés mind pénzügyileg, mind a humán terület tekintetében óvatos, sokszor visszafogott lépésekre kényszerítette a vállalatokat. A bizonytalanság és a megszorító intézkedések természetesen rányomták bélyegüket a munkavállalók hangulatára is, akik bár lassan hozzászoknak az állandó változásokhoz, mégis bizonytalanok jövőjükkel kapcsolatban.
Joggal merülhet fel a kérdés, vajon mit tesznek a vállalatok dolgozóik megnyugtatására, belső bizonytalanságuk csillapítására. Tapasztalatunk szerint a külső környezet változásaira rugalmasan reagáló vállalatok erőteljesen fókuszálnak a humán területre: jól körülhatárolt, a vállalat hatékonyságát támogató beavatkozások kidolgozására és következetes végigvitelére törekszenek.
Felmérésünk arra az érdekes jelenségre hívja fel a figyelmet, hogy a munkavállalók az általuk érzékelt csökkenő állásbiztonság ellenére érzelmileg egyre erősebben kötődnek munkahelyükhöz, ugyanakkor nyitottabbakká is váltak a változtatásra. Ez a kettősség valószínűleg annak köszönhető, hogy a bizonytalanság mára „beépült várakozásaikba”: állásuk elvesztésének lehetősége kötődésüket erősíti, azonban a „legrosszabb eshetőségre is felkészülve” egyre nyitottabb szemmel járnak.
A vállalatok életét meghatározó gazdasági- és társadalmi környezet jellemzői 2002-ben:
Élesedő piaci verseny Vállalatfelvásárlások, összeolvadások Beszűkült munkaerőpiac Felkészülés az EU-csatlakozásra (pl. EU-s jogi előírásoknak és szabványoknak való megfelelés, minőségbiztosítás) Kormányváltás hatásai
„A munkahely bizonytalansága egyre gyorsuló ütemben nő”
Az állás elvesztésétől való félelem jelentős mértékben nőtt az elmúlt egy évben. Elgondolkodtató, hogy jelenleg Magyarországon minden negyedik munkatárs határozottan fél állása elvesztésétől, de a munkatársak további 20 százaléka is alapvetően bizonytalannak érzi helyzetét. Különösen az energia-szektorban és a nagyvállalatoknál dolgozók szemlélik kritikusan a jövőt, az IT/Telecom, az Üzleti szolgáltató cégek és a kisebb, 100-200 főt foglalkoztató vállalatok munkatársai lényegesen optimistábbak. Társadalmi jelenséget és persze életkori sajátosságokat tükrözhet, hogy a legfiatalabb generáció tagjai (20 év alattiak) kifejezetten pozitívan tekintenek a jövőbe, míg a „veszélyes életszakaszban” lévő korosztályok (35-44 év, 45-54 év) -akik számára új munkahely keresése életkoruknál fogva egyre nehezebb- sokkal negatívabban. 16
Hewitt Inside
Az állásbiztonság csökkenése sok esetben nem is a valós helyzettel, a „fenyegetettség” érzetével van összefüggésben, hanem sokkal inkább a tudatos vállalati kommunikáció hiányával. Tapasztalataink szerint a magyar vállalatok nem minden esetben helyeznek kellő hangsúlyt a munkatársak tájékoztatására, különösen nem a vállalat jövőjét, stratégiáját, hosszútávú céljait illetően. Jelen helyzetben a vállalatok gyakran úgy érzik, nem tudnak megnyugtató választ adni a munkatársak kérdéseire, és inkább kikerülik a tájékoztatást, ez pedig még inkább elbizonytalanítja a dolgozókat.
„Itt az a cél, hogy az üzlet is jól menjen, és ezzel egyenesen arányosan a dolgozó is szívesen jöjjön dolgozni, és neki is jól menjen, máshol csak az üzlet fontossága a szempont.”
Menni vagy maradni. A magyar munkavállalók maradási hajlandósága az elmúlt három év során folyamatosan csökkent, alátámasztva a munkavállalói mobilitási szándék erősödésének jelenségét. 2003-ban a munkavállalók 65 százaléka tette le voksát jelenlegi munkahelye mellett, ők egy év távlatában biztosan nem szeretnének új munkahely után nézni. Középtávon már jóval kevesebben, közel minden második munkavállaló (51 százalék) gondolkodik munkahelyében. Érdekes, hogy a dolgozók több mint egyharmada (39 százalék) akár nyugdíjazásáig is el tudná képzelni munkás éveit jelenlegi munkahelyén.
A munkavállalói mobilitás, vagy más aspektusból a maradási hajlandóság szempontjából nem mindegy, hogy az energikus, még tanulni vágyó fiatalabb, vagy a már nyugdíjkorhatár felé közeledő korosztály épít-e hosszabb távon a vállalatra. A felmérésben résztvevő munkavállalók életkori sajátosságait tekintve megállapítható, hogy mind rövid, mind hosszabb távon a fiatalabb generációk (20 év alattiak, 20-24 évesek, 25-34 év közöttiek) tagjai mutatnak kisebb hajlandóságot a maradásra, ők megtartják maguknak a váltás, a változtatás lehetőségét.
20 év alatt
20-24 év
25-34 év
35-44 év
45-54 év
55 év fölött
56%
61%
61%
68%
75%
70%
Szándékaim szerint három év múlva is itt fogok dolgozni. 31%
39%
43%
58%
68%
55%
Elképzelhetőnek tartom, hogy akár nyugdíjazásomig a cégnél maradok.
18%
22%
44%
66%
82%
Szándékaim szerint egy év múlva is itt fogok dolgozni.
12%
Érdekes ezzel párhuzamosan, hogy a megkérdezettek körében a vállalatnál legkevesebb időt (2 évnél rövidebb, 2-5 év) eltöltöttekre jellemző legkevésbé a hosszú távú maradás szándéka. Ők azok, akik -feltehetően fiatal korukból fakadóan is- eleve rövidebb időt terveznek egy munkahelyen tölteni, újabb és újabb tapasztalatokra vágyva ugródeszkának tekintik karrierjük állomásait.
Tekintve, hogy a felmérésünkben résztvevő közel 11000 munkavállaló 51 százaléka a fiatalabb korosztályokba tartozik, és 44 százaléka kevesebb, mint 5 évet töltött el jelenlegi munkahelyén, érdemes lehet kiemelt figyelmet fordítani a kritikus csoportok és ezen belül a tehetséges, fiatal munkatársak megtartását célzó programok kidolgozására. Jó példával járnak elől ebben a tekintetben a Legjobb vállalatok, hiszen dolgozóik lényegesen Hewitt Inside
17
nagyobb arányban gondolkodnak hosszabb távon munkahelyükben, és a dolgozók saját bevallása szerint is munkahelyük sokat tesz a tehetségek megtartásáért.
A nemek tekintetében bár nincsen lényeges különbség a maradási hajlandóságot illetően, megállapítható, hogy a nők kissé nagyobb arányban tervezik jövőjüket jelenlegi munkahelyükön. Ezzel szemben a munkaköri besorolás erőteljesen meghatározza a maradási hajlandóság alakulását: jóval nagyobb arányban tervezik céges karrierjüket hosszú távon a felsővezetőként dolgozók, mint az akár középvezetőként, akár beosztottként dolgozó kollégáik.
Természetesen vannak olyan, a vállalatok működését meghatározó sajátosságok, melyek korlátot szabnak a munkatársak megtartásának. Felmérésünk eredményei arról árulkodnak, hogy a vállalati méret hosszabb távon nagymértékben befolyásolja a dolgozók maradási hajlandóságát: a munkavállalók számára a nagyvállalatok méretének tulajdonított biztonság, az állandóság érzete megnyugvást ad. Ennek eredményeként jóval nagyobb arányban szándékoznak a nagyvállalatok dolgozói akár nyugdíjazásukig is jelenlegi munkahelyükön maradni.
Megtartó tényezők. Joggal merülhet fel a kérdés, vajon milyen tényezők késztetik maradásra leginkább a magyar munkavállalókat. Amikor a kérdést közvetlenül „nekiszegezzük” a munkatársaknak, általában a jó munkahelyi légkör vagy a fizetés mértéke kerül megemlítésre. Statisztikai módszerekkel annak próbáltunk utánajárni, vajon a munkavállalók kinyilvánított preferenciái mögött milyen mozgatórugói vannak cselekvéseiknek, azaz mely tényezők befolyásolják rövid, közép és hosszú távon maradási szándékukat.
Elemzéseink alapján megállapítható, hogy rövid távon (1 év) a napi munkafeladatok tartalma, változatossága, kihívást jelentő volta meghatározó igazán a dolgozók számára. Érdekes, hogy a közfelfogás alapján kiemelt jelentőségűnek ítélt területek – a fizetések mértéke, a kollégákkal kialakított kapcsolatok jellege, a fejlődési lehetőségek széles tárháza, a munkavégzéshez kapcsolódó döntési jogosítványok tisztázottsága, valamint a munkafolyamatok hatékonysága- jóval kisebb szerepet játszanak a munkatársak rövid távú megtartásában.
Három év távlatában már felértékelődik a fejlődési lehetőségek szerepe, de a fizetés még továbbra sem gyakorol erőteljes hatást a „menni vagy maradni” kérdés megválaszolására. Az igazán hosszú távú, „életre-halálra” szóló kötődés alapja továbbra is a munkafeladatok jellege, de meghatározó 18
Hewitt Inside
Napjainkban egyre több vállalat számára fontos a tehetségként azonosított (átlagon felüli teljesítményt nyújtó, kiemelkedő képességekkel és fejlődési potenciállal rendelkező) munkatársak megtartásának kérdése. A vállalat számára „kiemelt értéket” hordozó munkatársak elégedetté tétele mellett különös figyelmet fordítanak a legjobbak inspirálására, azzal a céllal, hogy azok hosszú távon maradjanak a cégnél, és a legtöbbet hozzák ki magukból mindennapi munkájuk során. Tudatos karrierfejlesztési programokkal, illetve rájuk épülő, tervezhető, utánpótlás-nevelési programok kialakításával és működtetésével igyekeznek hosszútávú elkötelezettségük kialakítására.
emellett az egészséges munka/élet egyensúly kialakításának lehetősége, a juttatások körének kiterjedtsége, valamint a munkatársak személyes perspektívája jól érzékelhető karrier- és fejlődési lehetőségekkel. Elgondolkodtató, ugyanakkor nem meglepő, hogy a hosszú távú kötődést már erőteljesen befolyásolja a fizetéssel való elégedettség. Ennek hátterében állhat az, hogy a vállalathoz való belépéskor nehezen előrejelezhető a fizetés későbbi növekedése, így ezzel a munkavállalók csak jóval később szembesülnek.
Az elkötelezettség szintjei. A dolgozói elkötelezettség túlmutat a maradási hajlandóságot meghatározó racionalitáson, a munkatársak kötődésének érzelmekkel telített, mélyebb szintjeit érinti. Nem véletlen tehát, hogy még a napi sérelmekért olykor panaszkodó munkatárs számára is képes érzelmi többletet jelenti a jó munkahelyi környezet, a hovatartozás érzése. Ennek kifejeződési formája, s egyben az elkötelezettség fokmérője, hogy a dolgozó szívesen beszél munkahelyi élményeiről, sőt ajánlja is vállalatát munkát kereső barátainak, melyet ő maga sem szívesen hagyna ott. Ennél azonban még fontosabb – hiszen mindennapi cselekvéseiben is megnyilvánul-, hogy ösztönző környezete hatására mindent megtesz a vállalat sikerességéért.
„Minden tőlem telhetőt megteszek annak érdekében, hogy megfeleljen a munkám, és elősegítsem a cég további fejlődését és jó hírnevét. Nagyon megszerettem és a lehetőségeimhez képest maximálisan elsajátítottam a feladatomat és el is végzem. Örülök, hogy ilyen munkahelyen dolgozhatok.”
Legjobb vállalatok
Magyar átlag
(egyetértők aránya)
(egyetértők aránya)
Alkalomadtán szívesen elmondom másoknak, mit szeretek munkahelyemben.
75%
60%
Nyugodt szívvel ajánlanám a vállalatot munkát kereső barátaimnak.
69%
44%
Nehéz szívvel válnék meg munkahelyemtől.
70%
57%
Csak ritkán, vagy egyáltalán nem gondolok arra, hogy munkahelyet váltsak.
64%
50%
Vállalatom arra ösztönöz, hogy az elvárásokon felül teljesítsek munkámban.
58%
43%
Itt minden arra ösztönöz, hogy nap mint nap a legtöbbet hozzam ki magamból.
58%
41%
Az elkötelezett munkatárs: Kötődik a vállalathoz
Pozitívan nyilatkozik
Mindent megtesz a vállalat sikeréért
Hewitt Inside
19
Talán nem meglepő, hogy általában a cégek számára pontosan ez a vetület, a munkatársak motiválása jelenti a legnagyobb kihívást. Jelenleg a magyar munkavállalók közel 40 százaléka érzi csupán, hogy a munkahelyi légkör hatására a legtöbbet hozza ki magából és az elvárásokon felül teljesít munkája során.
Mint korábban kiemeltük, a magyar munkavállalók a továbbra is bizonytalannak ítélt helyzet ellenére érzelmileg egyre erősebben kötődnek munkahelyükhöz: számottevően nőtt azok aránya, akik nehéz szívvel válnának meg munkahelyüktől, és egyre kevesebb dolgozó fejében fordul meg rendszeresen a munkahelyváltás gondolata.
A dolgozói elkötelezettség szintje talán a legfontosabb különbségtevő tényező a Legjobbak és az átlagos vállalatok között. Ezen belül is különösen figyelemreméltó, hogy a Legjobb vállalatok munkatársai kiemelkedő arányban ajánlják munkahelyüket munkát kereső barátaiknak, kifejezve ezáltal munkahelyükkel szembeni lojalitásukat, büszkeségüket és elégedettségüket. Ezt a hozzáállást a jó munkahelyek könnyen készpénzre válthatják: egy jól működő ajánlási program jelentős összeget takaríthat meg egy elkötelezett csapattal rendelkező vállalatnak. Emellett az elkötelezettség minden területén pozitívabbak a Legjobbak dolgozói: ösztönzőbbnek érzik munkahelyi környezetüket és nehezebb szívvel válnának meg a vállalattól.
A Legjobbak kiemelkedő eredményeit vizsgálva felmerülhet a kérdés, vajon létezik-e kapcsolat a maradási hajlandóság és az elkötelezettség alakulása között. Noha a válasz a hétköznapi tapasztalat alapján is igen lenne, statisztikai elemzésekkel igyekeztünk megerősíteni sejtésünket. Felmérésünk eredményei alapján megállapítható, hogy az elkötelezett munkatársak bármilyen időtávon lényegesen nagyobb arányban szeretnének munkahelyükön maradni, mint az ahhoz nem kötődő kollégáik.
A közhiedelemnek megfelelően a kapcsolataikban erősebben kötődő nők munkahelyük iránt is elkötelezettebbek. Az életkor függvényében megállapítható, hogy a fiatalos lelkesedés után a 25-34 éves korosztály számára elérkezik a kiábrándulás időszaka, amit a múló évek előrehaladtával egyre erősebb érzelmi kötődés vált fel. A munkakör tekintetében megállapítható, hogy a felsővezetők elkötelezettsége jóval erősebb, mint az átlagosnál magasabb értéket mutató középvezetőké és a beosztottaké.
20
Hewitt Inside
A 7 közös bűn* Jelentős szervezeti változások során kikérik véleményemet, és kellően tájékoztatnak. A vállalatnál annak alapján ismerik el és fizetik meg a munkatársakat, hogy mennyire járulnak hozzá a cég eredményeihez. A vállalat megfelelő előrelépési lehetőségeket biztosít számomra. Vállalatunknál a legrátermettebb munkatársakat léptetik elő.
„jelenleg a cégnél nem lehet karriertervezésről beszélni, mind a HR osztály, mind pedig a vezetés nagyobb hangsúlyt kellene, hogy fektessen rá, a vállalat nem érdeklődik a munkavállalók ilyen jellegű terveiről, ha ritkán mégis, nincs visszacsatolás”
Fizetésem elvégzett munkámmal, a rám bízott felelősséggel arányos. A felsővezetés egyaránt figyelembe veszi a vállalati és munkavállalói érdekeket. Vállalatunk meg tudja tartani legjobb embereit. *A táblázat azon állításokat tartalmazza, melyek leggyakrabban szerepeltek az egyes vállalatok legkisebb elégedettséget mutató kérdései között.
A kommunikáció nemcsak a fizetések tekintetében, hanem általánosságban is a magyar vállalatok fejlesztendő területének számít. Annak fényében, hogy a 10.882 munkavállaló mindössze 16 százaléka (1742 válaszadó) nyilatkozta, hogy szervezeti változások során megfelelően tájékoztatják, természetesnek tűnik, hogy a bizonytalan gazdasági környezetben maguk a dolgozók is elbizonytalanodnak és kifejezetten félnek munkájuk elvesztésétől. Meglepő, hogy nemcsak a felsővezetés tájékoztatásával elégedetlenek a magyar munkatársak, hanem szorosan a munkához kötődő napi információáramlással is: mindössze minden harmadik magyar munkavállaló gondolja, hogy mindennapi munkája végzése Hewitt Inside
„A dolgozókat munkájuk, teljesítményük alapján értékeljék, bérben és elismerésben, és ne „pofára” történjen. Ez az értékelésben, béremelésnél jelentkezzen. Az értékelést indokolják meg kész tényekkel, és ne mellé beszéljenek.” „megbecsülés, nem látom a jövőm, létbizonytalanságban élek, anyagi megbecsülésem évrőlévre kevesebb, vagy egyenlő a nagy nullával” 21
Pillanatkép az elégedettségről
„Közös bűnök”. Nem meglepő –főként az előző két év felméréseinek fényében- hogy a munkavállalókat nem lehet elégedetté tenni fizetésükkel és karrierlehetőségeikkel. A dolgozók legfőbb kritikája, hogy fizetésük nem arányos az általuk tett erőfeszítésekkel, és nem azok az emberek kapják a legmagasabb fizetést, akik érzéseik szerint a legtöbbet teszik vállalatuk sikeréért. A karrierrel kapcsolatban is az igazságosságot kérdőjelezik meg a legtöbben. Úgy tűnik azonban, hogy ez nemcsak a munkatársakon múlik: sok vállalat nem fektet elég hangsúlyt arra, hogy nyíltan kommunikálja például a fizetésemelés szempontjait: miközben csak minden harmadik munkatárs nyilatkozta, hogy tisztában van azzal, mi alapján döntenek a fizetésemelésükről, 29 százalék –saját bevallása szerintegyáltalán nem rendelkezik releváns információkkal a fizetésemelés szempontjairól.
„időben és pontosan informáljanak a cég és a munkavállalók életében történő változásokról, és felnőttként kezeljenek” „Az információ a kellő időben a megfelelő dolgozóhoz eljusson, mivel ha nincsenek hírek, kialakulnak a rémhírek.”
során időben megkapja a szükséges információkat, így hatékony napi információáramlás jellemző vállalatára. Természetesen a kommunikációval kapcsolatos kritikák nem azt jelentik, hogy a dolgozóknak minden egyes döntésről értesülniük kell, hanem azt, hogy tudatosan kell kezelni annak kérdését, milyen információ mikor, milyen körben, módon, csatornán terjeszthető. Tapasztalataink szerint, ha a dolgozók tisztában vannak azzal, hogy miről, mikor, milyen formában várhatnak el „jogosan” tájékoztatást, jelentősen csökkenthető az elégedetlenség mértéke. Általános jelenség, hogy a magyar vállalatok még mindig inkább a külső célcsoportok felé történő kommunikációra fókuszálnak, és kevesebb figyelmet fordítanak a döntések belső „eladására”.
„az átszervezésekről időben tájékoztatnám a dolgozókat, nem hagynám kétségek között a munkavállalókat” „Sokkal több információra lenne szükség ahhoz, hogy az átszervezések kapcsán fellépő , több hónapon át tartó stresszes állapot megszűnjön, amely nagyon sok dolgozónál magas vérnyomást és keringési zavarokat okoz. A biztos rossz még mindig elfogadhatóbb, mint a tanácstalanság (bizonytalanság), nem beszélve a félinformációkról, pletyka szintű féligazságokról, kombinációkról. Tehát az átszervezések alatt is szükség lenne menet közben VALÓS információközlésre!”
Magyar átlag TOP10 (Elégedett munkatársak (Elégedett munkatársak százaléka ) százaléka) A felsővezetők nyíltan tájékoztatnak bennünket a céget érintő kérdésekről
48%
33%
Időben megkapom a munkám végzéséhez szükséges információkat.
48%
33%
Tisztában vagyok vállalatunk hosszútávú elképzeléseivel, céljaival.
60%
46%
Jelentős szervezeti változások során kikérik véleményemet, és kellően tájékoztatnak.
24%
16%
Vállalatunknál figyelembe veszik a munkatársak ötleteit és véleményét.
53%
34%
Szintén a makrokörnyezet jellemzőiből vezethető le az is, hogy a magyar munkavállalók kritikusan szemlélik vállalatuk általános működését. A 2002-es évhez képest kevesebben gondolják, hogy vállalatuk működése és felépítése hatékonyan segíti elő a szervezeti célok elérését, és többen kérdőjelezik meg azt is, hogy ismerik vállalatuk hosszútávú célkitűzéseit és tudják merre tart cégük. A vállalatok rugalmassága és ügyfélközpontúsága ezzel szemben még mindig a „7 közös erény” közé tartozik. A cég működési folyamatainak megítélése az egyik olyan terület – a karrier és a fizetés mellett–, mely a legkisebb elégedettséget váltja ki a magyar munkavállalókból. Ugyanakkor ez a terület rányomja bélyegét a felsővezetés megítélésére, mely a tavalyi évhez hasonlóan, idén is az egyik megkülönbözető tényező a Legjobbak és az átlagos munkahelyek között. 22
Hewitt Inside
Átlátszó üvegből készültek az ajtók az AES Tisza II. Hőerőműben: az összes iroda- és közösségi helyiség ajtajának csak egy keskeny keretrésze van fából, s ez alól az első számú vezető szobája sem kivétel. A folyosón elhaladó kollégák láthatják, hogy az igazgató éppen mivel foglalkozik, s bárki nyugodtan beléphet hozzá, ha úgy tűnik, nem zavarja a munkában. „A privatizáció előtt vezetőként is csak a titkárnővel való egyeztetéssel, napok múltán léphettem be a vezérigazgató párnázott ajtajú szobájába, sürgős helyzetben a folyosón igyekeztem elkapni”- érzékelteti a változásokat Koncz Imre területvezető. Forrás: Figyelő
Úgy tűnik, növekszik a szakadék az egyes szervezeti szintek között: mind a felsővezetésbe mind a közvetlen felettesbe vetett bizalom meginogni látszik, és azok a nehézségek, melyekkel a vállalat birkózik nap mint nap, szétzilálják a „csapatot” is. A „22-es csapdájával” vetekszik a munkáltatók előtt álló feladvány: miközben egyre gyakrabban kerül szóba a „hatékonyság” bűvös jelszava (gyakran kart a karba öltve a „létszámleépítéssel” vagy legalábbis „létszámstoppal”), és így kevesebb figyelem jut az emberi tényezőknek, addig eltávolodnak egymástól a szervezeti szintek, illetve lazulnak a kapcsolatok. Így a munkavállalók is könnyebben vesztik el a vállalatukba vetett hitüket. Nem kell hivatásos jósnak lennünk ahhoz, hogy előrejelezzük: az elbizonytalanodott dolgozók közül éppen a legértékesebb, legtehetségesebb munkatársak fognak először kilépni a cégből, ha nem érzik fontosnak magukat. Ez pedig nem segíti elő a vállalat hatékony működését sem. Intő jel, hogy a felmérésben részvevő vállalatok „7 közös bűne” közé tartozik a munkatársak véleménye szerint, hogy nem képesek megtartani legjobb „ébresztő! A piaci embereiket. „Közös erények” Továbbra is a munkakörnyezet, a juttatások, illetve -a fent említett negatív tendenciák ellenére- a kollegiális és a közvetlen felettessel kialakított kapcsolatok képezik általában a magyar cégek erősségeit. A 7 közös erény* Tudom, mit várnak el tőlem munkakörömben. Szeretem szakmámat, hivatásomat. Elégedett vagyok napi munkavégzésem helyszínével (megközelíthetőség, környezet, tisztaság, parkolás). Alkalomadtán szívesen ajánlom a cég termékeit/ szolgáltatásait ismerőseimnek, lehetséges ügyfeleinknek. Vállalatunk ügyfélközpontú. Kollégáimmal csapatként dolgozunk együtt céljaink elérése érdekében. Vállalatom elismert, jó hírnévnek örvend. *A táblázat azon állításokat tartalmazza, melyek leggyakrabban szerepeltek az egyes vállalatok legnagyobb elégedettséget mutató kérdései között.
Hewitt Inside
23
körülmények sokat változtak, és erről odabent is vegyenek tudomást”
„nekem ez a családom, otthon érzem magam, tisztelettel és segítő szándékkal fordulunk egymáshoz”
A juttatások szerepe nehezen megfejthető: egyrészt még mindig szembetűnő az a jelenség, hogy nem „valós értékükre” becsülik a dolgozók a kapott juttatásokat, másrészt viszont a megkérdezett dolgozók közül igen sokan ismerték fel azt, hogy jelenlegi munkahelyük a juttatások terén többet nyújt, mint előző munkahelyeik. Talán az a legtalálóbb megfogalmazás, hogy nincsenek elvárásaik a juttatásokkal kapcsolatban, szintjüktől függetlenül elégedettek a kompenzációs csomag ezen elemével. Ugyanakkor még mindig nem várhatjuk el a dolgozóktól, hogy a juttatásokat a fizetési csomag részeként vegyék figyelembe, és a juttatások növekedésével egyenes arányban nőjön fizetésükkel való elégedettségük. Regressziós hatásvizsgálatunk azt mutatja, hogy a juttatásokkal való elégedettség 1%-os növekedése mindössze 0,2%-kal növeli a fizetésekkel való elégedettséget.
A Pannon GSM a juttatások értékének tudatosítására fejlesztette ki a „Juttatási Tükör” elnevezésű alkalmazást, mely minden munkatárs számára elérhető az Intraneten. Ha egy munkatárs szeretné megtudni, hogy mennyit ér juttatási csomagja forintra átszámítva, egyszerűen egy gombnyomással kiszámolhatja ezzel az eszközzel. A munkatársak kíváncsiak a juttatások értékére, és a visszajelzések alapján hasznosnak tartják a „Tükröt”.
Az erősségekként definiált területek (munkakörnyezet, juttatások, kapcsolatok) azonban egyértelműen csak szükséges, de nem elégséges feltételei az elégedettségnek, ezeken a területeken nehéz újat nyújtani a cégeknek, illetve olyat, mellyel kiemelkedhetnének a többiek közül. Természetesen erre is vannak azonban jó példák: a Diageo Üzletviteli Szolgáltatások irodaházában például a legfelső szinten bár várja a munkatársakat, ahol munkaidő után koktélokat is felszolgálnak. Az Ericsson Magyarország Kutatás-fejlesztési Központjában szauna várja a felfrissülni vágyó munkatársakat. Nem önmagukban ezek a szolgáltatások teszik elkötelezettebbé a munkatársakat, de ezáltal úgy érezhetik, hogy az ő munkahelyük különleges, és erősíti azt az érzést, hogy odafigyel a munkatársakra, ez pedig közvetlenül hat a dolgozói elkötelezettségre.
Egy valódi bár is van a Diageo Üzletviteli Szolgáltatások Kft. irodájában. A szeszesitalgyártó és -forgalmazó multinacionális cég európai piacainak üzletviteli és pénzügyi szolgáltatásokat nyújtó központjában más leányvállalatoktól vették a példát. Nagy-Britanniában bevett szokás, hogy az emberek esténként beülnek egy pubba, de nemcsak a londoni, hanem például az amszterdami Diageónál is van bár, sőt még táncparkett is. A bár mindazonáltal nem kötelező tartozéka egy Diageo-irodának, de a budapesti vezetők is úgy gondolták, jó, ha helyben van lehetőség a munkaidőn túli együttlétre. Kialakítottak úgynevezett „meditációs tereket” is: boxokban elhelyezett díványokat kávézóasztallal. Ide kiülhet valaki pihenni, de akár dolgozhat is laptopon, ha ezt nyugalmasabbnak tartja, mint az íróasztalát. Forrás: Figyelő
24
Hewitt Inside
A magyar munkavállalók nagymértékben elkötelezettek szakmájuk, hivatásuk iránt. Öt dolgozóból négy nyilatkozott úgy, hogy kifejezetten szereti hivatását. Ugyanakkor a munkahelyek nem tudják teljes mértékben kihasználni ezt az érzést: kevesebb, mint minden második munkatárs szereti napi munkafeladatait. Mint a későbbiekben látni fogjuk, a tartalmas, kihívó munkafeladatok jelentik az egyik olyan tényezőt, amely közvetlenül és nagymértékben befolyásolja a dolgozói elkötelezettséget. A belső motiváció – tartalmas, értelmes, önmegvalósításra lehetőséget adó munka- első látásra nehezen megfogható tényezőnek tűnhet, mélyelemzésünk segítségével azonban azonosítottuk azokat a területeket, melyek leginkább befolyásolják. Elsősorban a hivatásszeretet – mely jelenleg sem hiányzik a magyar munkavállalókból –, a tisztázott munkaköri elvárások, a munkatárs tudását, képességeit kamatoztató munkakör, a közvetlen felettes támogatása, és a jó csapatmunka játszik nagy szerepet a belső motiváció megteremtésében. Mindezek alapján elmondhatjuk, hogy egyre fontosabbá válnak a szigorú munkaköri besorolások helyett a személyre szabottabb, nagyobb szabadságot nyújtó rendszerek, melyek lehetőséget nyújtanak a munkatársaknak önmaguk megvalósítására.
„a munka változatos, nem monoton, a vezetők értékelik a kreativitást, és erkölcsileg támogatják a fejlődni akarás.”
„Nekem a munka öröm, a feladat, a megbízatás bizalom.”
A magyar munkavállalók elégedettsége jellemzõik függvényében: A nõk elégedettebbek munkahelyükkel. Kevésbé kritikusak a cég mûködésével kapcsolatban, és a felsõvezetésben is jobban bíznak, mint férfi kollégáik. Ugyanakkor kevésbé elkötelezettek szakmájuk, hivatásuk iránt, és úgy érzik vállalatuknál kevesebb lehetõséget kapnak tudásuk kamatoztatására, mint férfi munkatársaik. A legkritikusabb korosztályt a 25-34 évesek képezik, õk szinte minden területtel elégedetlenebbek, mint az egyéb korosztályba tartozó társaik. Az életkor elõrehaladtával nõ a munkavállalók elégedettsége: ennek megfelelõen a nyugdíjkorhatárhoz közelítõ 55 év felettiek mondhatók a legelégedettebbnek. Ez a tendencia azért lehet fontos egy vállalat számára, mert egy „átlagosnak mondható” vállalatnál körülbelül minden harmadik munkatárs (36 százalék) ebbe a kritikus korosztályba tartozik. Az elégedettség hasonló tendenciát mutat a vállalatnál eltöltött évek függvényében: a frissen belépők az átlagosnál elégedettebbek, majd közeledik a kiábrándulás időszaka, melyet aztán ismét az elégedettség növekedése követ. Széles szakadék tátong elégedettség tekintetében az egyes hierarchikus szintek között: talán kevéssé meglepő módon a felsővezetők a legelégedettebbek, őket követik a középvezetők, míg a beosztottak közül alig több mint harmadannyian elégedettek, mint a felsővezetők körében.
Elégedettség és elkötelezettség életkor szerint 100%
„Olyan munkát csinálok, amit szeretek, ami az életem.”
80%
61% 56%
60%
52% 47%
44%
41% 40%
34%
31%
30%
47% 39%
32%
20%
0%
20 év alatt
20-24 év
25-34 év
Elégedettség
Hewitt Inside
35-44 év
45-54 év
55 év felett
Elkötelezettség
25
Elégedettségünk térképe
fejlődés kollégák hatáskör közvetlen felettes
munkafolyamatok
erkölcsi, anyagi elismerés
belső motiváció
elkötelezettség felsővezetés
HR karrier szabályozás
fejlődés
aknamező
gyümölcsöskert
Mindennapi tapasztalatunk alapján is sejtjük, hogy az elégedettségi területek (pl. karrierés fejlődési lehetőségek) nem egymástól függetlenül, kölcsönhatások nélkül fejtik ki hatásukat a dolgozók hangulatára. Közöttük összetettebb, több tényező által meghatározott kapcsolat van, melyek ismerete konkrét segítséget nyújthat a vállalatok számára a célzott, legnagyobb hasznot hozó beavatkozási irányok meghatározására. Mélyebb statisztikai elemzésünk (regressziós hatásvizsgálat, korrelációszámítás) segítségével ezeket az összefüggéseket igyekszünk feltérképezni, megrajzolva egyúttal a magyar munkavállalók „elégedettségi térképét”. Elemzésünkben kiemelt figyelmet fordítunk az elkötelezettség alakulására közvetlen és legnagyobb hatást gyakorló területekre, illetve megkeressük azokat a központi helyzetben lévő tényezőket, amelyek többszörösen összetett kapcsolataik révén akár közvetlen, akár indirekt módon sokszoros hatást fejtenek ki a dolgozók elkötelezettségére.
26
Hewitt Inside
A magyar munkavállalók elkötelezettségi szintjének alakulását alapvetően három témakör határozza meg: a vállalat működési szabályozása, a felsővezetés tevékenysége és – leginkább a kihívó, tartalmas munkafeladatokon keresztül- a munkatársak motiválása, önmaguk munkán keresztül történő kiteljesítésének támogatása.
„Leginkább az önálló A belső motiváció és ezzel összefüggésben a munkafeladatok tartalma amellett, hogy döntéseket igénylő, közvetlen hatással van a dolgozói elkötelezettség alakulására, a legnagyobb pozitív hatást sokrétű és sokféle kiváltó terület is egyben. Megállapítható tehát, hogy a magyar vállalatok számára szakmai és általános kulcskérdés a dolgozók „kreatív energiájának kihasználása”, hiszen ezáltal a munkahelyhez ismeretet feltételező való hosszú távú kötődés, és a vállalat eredményeihez való aktív hozzájárulás alapjai munkakört, és a teremthetők meg. viszonylagos önállóságot szeretem.” Felmerül a kérdés azonban, vajon hogyan, milyen tényezőkön keresztül ragadható meg és befolyásolható leginkább ez a nehezen megfogható terület. Elemzéseink arra világítottak rá, hogy a munkafeladatok változatossága, komplexitása, és azok folyamatos kihívást teremtő volta teszi leginkább lehetővé a munkatársak számára a munkavégzés révén történő kiteljesedést. Emellett rendkívül fontos, hogy napi feladataik révén jelenlegi tudásukat, készségeiket és tapasztalataikat kihasználhassák, illetve kamatoztathassák a munkatársak.
Nem elhanyagolható szempont továbbá, hogy a dolgozók fejében a munkakörhöz kapcsolódó döntési jogosítványok tisztázottsága is erősen összekapcsolódik a belső motiváció területével. Napjainkban a környezeti változásokra való gyors reagálásra törekvő, lapos és rugalmasan működő szervezetekben leáldozóban van a feladatokat és hatásköröket előre meghatározó munkaköri leírások szerepe. Egyre nagyobb hangsúly helyeződik a munkatársak önállóságának, a feladatok delegálásának támogatására, mely a munkafolyamatok hatékonyságának növelése mellett a munkatársak motiválására is kiváló lehetőséget teremt.
Nem meglepő, hogy a dolgozók leginkább közvetlen feletteseiktől várnak iránymutatást, illetve felhatalmazást hatáskörük definiálására vonatkozóan. Ennek megfelelően a feletteseikkel való elégedettséget meghatározza a hatáskörükkel való elégedettség, és viszont.
A felsővezetés a vállalat életében betöltött szerepe miatt folyamatosan a figyelem középpontjában áll. Nem csupán a piac, a tulajdonosok és a társadalmi környezet, a munkavállalók is követik és megítélik tevékenységüket, döntéseiket. Nem véletlen tehát, hogy felsővezetőikkel való elégedettségük erőteljes hatást gyakorol elkötelezettségükre. Mint korábban láttuk, a felsővezetés területe az egyik legfontosabb megkülönböztető tényező a Legjobbak és az átlagos vállalatok között.
Hewitt Inside
27
„Mindig és mindig újabb kihívásoknak kell megfelelni. Nem sablonos, szükség van az alkotó munkára.”
Fontos azonban tudatában lennünk annak, hogy a dolgozók a vállalatok sikerkorszakaiban, amikor „jól megy a szekér” hősként tekintenek vezetőikre, nekik tulajdonítva a sikert. Zivataros időkben ezzel szemben sokszor bármilyen nehézségért, őket ért sérelemért vezetőiket teszik felelőssé.
Elégedettségi térképünk alapján megállapítható, hogy a felsővezetés megítélését a vállalat működésiés munkafolyamataival, a szabályozásokkal, valamint az erkölcsi és anyagi elismeréssel való elégedettség határozza meg. Érdemes felfigyelnünk továbbá a HR és a felsővezetés között meglévő kapcsolatra: a felsővezetéssel való elégedettség befolyásolja a HR munkájával való elégedettséget, és viszont. Idén is, csakúgy mint tavaly, a magyar munkavállalók nagymértékű elégedetlenségüknek adtak hangot a dolgozói tájékoztatás és a munkavállalói érdekek vezetők által történő figyelembevételével kapcsolatban. Pedig pontosan ezek azok a tényezők, melyek a legnagyobb hatást képesek kiváltani a felsővezetőkkel való elégedettség növekedése és a beléjük vetett bizalom erősödése szempontjából. Rendkívül fontos a vezetői hitelesség, a példamutatás a dolgozói elégedettség alakulásában. A munkatársak folyamatos kapcsolatra vágynak a felsővezetéssel és őszinteséget várnak tőlük, még akkor is, ha azok kevésbé kedvező hírekről tudnak beszámolni.
„nyíltan megmondják, ha valami baj van, és azt is, hogyha elégedettek velünk, nem A céges folyamatokkal, szabályozásokkal való elégedettség alakulása hosszú távon nagymértékben befolyásolhatja a dolgozók elkötelezettségét. A hatás iránya pozitív és mellébeszélnek, mint máshol” negatív is egyben, azaz a területtel való elégedettség növekedése lényegesen erősíti a dolgozók elkötelezettségét, a hiányosságok pedig jelentősen gyengítik az elkötelezettséget (azaz fenntartó tényező a munkatársak megtartása tekintetében).
„az értékelés és a megbecsülés a valós teljesítmények alapján és ne személyes tényezők szerint történjen”
Mint fentebb rámutattunk, a működési folyamatok vállalati célok megvalósítását és munkahelyi légkör alakítását elősegítő volta erős hatást fejt ki a felsővezetés megítélésére. Érdemes tehát hangsúlyt fektetni mind a működési-, mind a munkavégzéshez kapcsolódó folyamatok (s ezen belül a hatáskörök) átvilágítására, átstrukturálására, hiszen ezáltal közvetlenül növelhető a dolgozói elkötelezettség, és nagymértékben javítható a felsővezetéssel való elégedettség szintje.
28
Hewitt Inside
Az elmúlt néhány évben a merev szervezeti struktúra és erős hierarchia fellazulásának vagyunk szemtanúi. A vállalatok működési- és munkafolyamataik átstrukturálására törekednek: egymással párhuzamosan létező szervezeti struktúrákat hoznak létre és rugalmas, egymással többszörös átfedésben lévő munkafeladatokat és folyamatokat alakítanak ki. Napjaink alternatív menedzsment gurujai, Jonas Ridderstrale és Kjell A. Nordstrom, a Funky Business című sikerkönyv szerzői fogalmazásában „spagetti szervezetek” jönnek létre, ahol hálózatokban, projekt-alapon kapcsolódnak egymáshoz folyamatok és szakértőik. Ennek megfelelően nem feltétlenül a szervezeti fegyelem, hanem a vállalati kultúra tartja össze a csapatot. Természetesen a vállalatok jellege sok esetben nem teszik lehető ezt a fajta rugalmasságot, mégis több helyen, erősen szabályozott környezetben is lépések indultak a merev hierarchia „puhítására”.
A vállalatok többsége számára a munkahelyi légkör kulcseleme, hogy a munkatársak mennyire érzik megbecsülve magukat, érzik-e, hogy munkájuk, teljesítményük, a vállalat sikereihez való hozzájárulásuk megbecsülésnek örvend. Bár a terület nincs közvetlen hatással az elkötelezettség alakulására, pozitív, erős indirekt hatása révén kiemelt szerepet játszik a dolgozói elégedettség térképén. Az elismerés tekintetében érdemes kiemelnünk a közvetlen felettes szerepét, aki nagyban meghatározza a dolgozók észlelését teljesítményük, munkájuk elismerésére vonatkozóan. Az elismerés kifejeződési formájaként elsősorban a pénzbeli elismerést (fizetés, juttatások), illetve a vállalati hierarchiában történő előrelépést élik meg az emberek. Fontosnak tartjuk kiemelni a fejlődési és karrierlehetőségek közötti kölcsönös kapcsolatot: a munkatársak a személyes tudásukban és képességeikben bekövetkező gyarapodást potenciális karrierjük építésével hozzák összefüggésbe, ugyanakkor várható előléptetésük ténye pozitív hatást fejt ki a szakmai fejlődés megítélésére is.
Ugyan a fizetésekkel való elégedettség nem megtartó tényező a vállalatok életében -azaz valószínűleg nem az alacsonyabb fizetések miatt hagyják ott a fizetésükkel egyébként is alapvetően elégedetlen magyar munkavállalók munkahelyüket-, a tényezővel való elégedettség növekedése jelentősen tudja erősíteni a dolgozók kötődését. Az anyagi elismerés terén rendkívül fontos a dolgozók számára, hogy fizetésük tükrözze a vállalati eredményekhez való hozzájárulás mértékét, valamint méltányos legyen más elhelyezkedési lehetőségeikhez képest. Mint korábban említettük, egyre nagyobb harc folyik a munkaerőpiacon a tehetségek megszerzéséért. Ennek fényében a tudatos humán erőforrásgazdálkodást folytató vállalatok kiemelt figyelmet fordítanak saját tehetségeik azonosítására és megtartására, melynek egyik vetülete munkájuk megbecsülése, elismerése. Sokan magasabb fizetésekkel, különleges, egyedi juttatásokkal honorálják munkájukat, de hangsúlyt helyeznek erkölcsi elismerésükre is.
„kevés meeting, hagynak dolgozni”
„kötetlenség, egyedi megoldások”
„több pozitív, erkölcsi elismerést a dolgozóknak, többet kellene a véleményükre, ötleteikre hallgatni”
„nincs összetartás, az emberek „fúrják”, piszkálják egymást, mindenki félti az állását”
„a legjobban a közvetlen felettesemmel való rendkívül jó munkakapcsolatot szeretem, Korábban már kiemeltük, hogy az elmúlt egy év eseményei szétzilálták kissé az emberi kapcsolatokat, csökkent a felső és középvezetésbe vetett bizalom és romlott valamelyest elismeri a munkámat, és támogatja a szakmai a kollegiális kapcsolatok megítélése. Ebben a nem túlságosan biztató helyzetben megelőre menetelemmel nyugtató lehet, hogy sem a közvetlen felettes, sem a kollégák területe nem gyakorol közvetlen hatást az elkötelezettség alakulására, hatásuk csak áttételesen, számos tényezőn kapcsolatos kezdemékeresztül érvényesül. Nem jelenti ez természetesen azt, hogy ezekkel a területekkel a jövőben nyezéseimet” nem is kell foglalkozni. Különösen a közvetlen felettesek támogató magatartása, a felőlük érkező visszajelzések és elismerések fontosak a munkavállalók mindennapjai szempontjából. Hewitt Inside
29
Mitől jobbak a Legjobbak?
Megkülönböztető tényezők. A felsővezetés továbbra is az egyik legfontosabb megkülönböztető szempont a Legjobbak és az átlagos vállalatok között: a Top 10 cégek esetében közel egyharmaddal több azok aránya, akik szerint a felsővezetés jól irányítja a vállalatot, mint a többieknél. Ez igen jelentős különbség, annak ellenére, hogy idén kevesebb munkavállaló érzi úgy, hogy tisztában van cége hosszú távú elképzeléseivel, céljaival. Mélyebb statisztikai elemzéseink azonban egyértelműen kimutatták: a felsővezetéssel való elégedettség befolyásolja talán legközvetlenebbül az elkötelezettséget, a munkahelyhez való kötődést. Cégmérettől, iparágtól, demográfiai tényezőktől függetlenül döntő a menedzsment szerepe, hitelessége, kezdeményezőkészsége.
Működés, szabályozás: A magyar munkavállalók igen kritikusak munkahelyük működésével kapcsolatban. Úgy tűnik, hogy a munkavállalók által is sikeresnek tartott vállalatok működési folyamatai, felépítése és a külső környezethez való alkalmazkodókészsége nagyban hozzájárul a kitűzött célok eléréséhez. A szabályozással kapcsolatos kérdések megítélése függ a felsővezetésbe vetett bizalomtól. A Legjobbaknál dolgozók mind vállalatuk rugalmasságát, alkalmazkodókészségét, mind a vállalat fogyasztói piacon birtokolt hírnevét jelentősen optimistábban ítélik meg, mint az átlagos vállalat dolgozói általában.
„a felső vezetés rendszeresen tájékoztat a cég fontosabb eseményeiről, a HR emberei ténylegesen odafigyelnek a munkavállalókra, igyekeznek megtartani őket”
Az emberek kezelése: A Legjobbak nemcsak beszélnek a humán erőforrás fontosságáról, a náluk dolgozók az emberek kezelése tekintetében jelentős különbséget érzékelnek: a tisztességes, emberséges bánásmód, valamint a dolgozók véleményének figyelembe vétele fontos megkülönböztető tényező a Legjobbak és a többi cég között. A dolgozók igen „érzékenynek bizonyultak” ezzel a területtel kapcsolatban: a nyílt kérdésekre adott válaszokban gyakran szerepel az „emberséges bánásmód” kifejezés, míg a jobbaknál a pozitív oldalon, addig a lista végén szereplő vállalatoknál a mérleg másik serpenyőjében.
TOP10
Magyar átlag
(Elégedett
(Elégedett
munkatársak
munkatársak
százaléka)
százaléka)
67%
47%
Vállalatunknál figyelembe veszik a munkatársak ötleteit és véleményét. 53%
34%
Úgy érzem, elismerik a cég érdekében tett erőfeszítéseimet.
51%
33%
Nálunk a vezetők jól kezelik a személyzeti ügyeket, az alkalmazottakkal kapcsolatos kérdéseket.
45%
30%
A vállalat vonzó munkahely a rátermett, tehetséges emberek számára.
66%
43%
Vállalatunk meg tudja tartani legjobb embereit.
51%
31%
Állítás
A cég tisztességesen bánik munkatársaival.
30
Hewitt Inside
A Legjobbaknál dolgozók vonzóbbnak tartják a munkahelyüket a munkaerőpiacon, és elégedettségük miatt nem haboznak ajánlani azt állást kereső barátaiknak sem (69 százalék ajánlja cégét munkát kereső barátainak, míg az átlagos vállalatoknál ez az arány mindössze 44 százalék). Ahol nincsenek különbségek. Vannak olyan területek, ahol a Legjobbak sem tudnak jelentősen jobb eredményt felmutatni, mint más vállalatok. A 2002-es év politikai-gazdasági bizonytalanságai éreztették hatásukat az akkori eredményeken, idén azonban ebből pusztán az érzékelhető, hogy jelentős mértékben nőt a munkavállalók állásbiztonság iránti igénye. Az állás elvesztésétől való félelem mértéke – sokak hiedelmével ellentétben - a Legjobb munkahelyek esetében sem kisebb. Ez a tényező inkább gazdaság-társadalmi kérdés, mint vállalat-specifikus eredmény: a Top 10 tagjai sem tudják ezt a problémát kiküszöbölni. A magyar munkavállalók úgy érzik, hogy állásuk veszélyben forog: minden ötödik munkatárs kifejezetten tart állásának elvesztésétől.
„érzem, hogy figyelnek rám, fontosnak tartják a munkámat, tisztelnek és becsülnek”
A magyar munkavállalók szinte mindegy hol dolgoznak, elégedettek juttatásaikkal illetve munkakörnyezetükkel. Mint már említettük, ezen a területen nehéz olyan újdonságokat mutatni, melyek megkülönböztető ismérvnek bizonyulhatnak. Meglepő módon kicsi a különbség a Legjobbak és az átlag között a dolgozók hosszútávú maradási hajlandóságát tekintve. Míg a Legjobbaknál a dolgozók 39 százaléka nyilatkozta, hogy akár nyugdíjig is jelenlegi vállalatánál szeretne dolgozni, addig a magyar átlag 32 százalék. Ezek szerint ugyan rövid és középtávon erősen függ a munkahely minőségétől a dolgozók maradási hajlandósága, addig hosszútávon inkább a dolgozók élethelyzete (életkor, vállalatnál eltöltött évek) a döntő. Szintén relatív kicsi a különbség a karrierlehetőségek megítélésében. Egyrészt ez egy olyan terület, ahol „nehéz eleget nyújtani” ahhoz, hogy a dolgozók elégedettek legyenek, másrészt természetesen nem lehet mindenkit előreléptetni. Ugyanakkor az is elmondható, hogy csupán a vállalatok kis hányada rendelkezik tudatos karriermenedzsment programokkal. A Budapest Bank, az idei felmérés harmadik helyezettje különös gondot fordít a magas fejlődési potenciállal rendelkező munkatársak karrierigényeinek kielégítésére. Minden munkatárs számára nyitott az Intraneten elérhető belső álláspályázati rendszer illetve egyéb elektronikus karriertervezési eszközök. Ha egy munkatárs érdeklődik más szakterületek munkája iránt, „kockázatok nélkül” 3 napos rotáció keretében bepillantást nyerhet a terület életébe. A kiemelt tehetségek számára pedig 3 hónapos rotáció, karriermenedzsment tréningek és Karrier Expressz nap nyújt támogatást. Az utóbbi objektív módszerekkel, önismereti feladatokkal, egyéni konzultációval segíti az egyénre szabott reális karriertervek építését.
A vállalat első számú vezetői gyakran teszik fel azt a kérdést, meddig érdemes pénzt és energiát fektetni a dolgozói elkötelezettség növelésébe. Nemzetközi kutatásunk alapján elmondhatjuk, hogy a dolgozói elkötelezettség alapján 4 zónába tartoznak a vállalatok. A legveszélyesebb „Destruktív zónába” tartozó, 0-25%-os elkötelezettségi szint olyannyira alacsony, hogy gátolja az üzleti célok elérését, a vállalat nyereségességét veszélyezteti, míg a 60 százalék számít annak a határnak, amíg az elkötelezettség növekedése az üzleti eredményeken is érezteti hatását. Hewitt Inside
31
A „Nagykövet”és a többiek
A vállalatok számára kiemelten fontos, hogy ne csupán a vállalat egésze, hanem kisebb munkavállalói csoportok szintjén is vizsgálja a dolgozók elégedettségét és meghatározza a lehetséges beavatkozások irányait. Jelen kutatásunk ugyan nem az egyes vállalatok szintjére, hanem a teljes magyar kutatásban résztvevő cégek körére vonatkozik, tavalyi tapasztalataink alapján hasznosnak ítéltük olyan munkavállalói csoportok kialakítását, melyekben a dolgozók elégedettségi és elkötelezettségi kérdésekre adott válaszai hasonló mintázatot mutatnak.
A tavalyi klaszterelemzés eredményeit ismerő olvasók fejében joggal merülhet fel a kérdés, vajon összevethetők-e a két év elemzései során kialakult csoportok. Két teljesen különböző adatsorról lévén szó, az összehasonlítás csak korlátozottan lehetséges, de nem is ez az elsődleges célunk. Azoknál a csoportoknál, ahol a megfeleltetés megtehető, utalást teszünk az elmúlt egy év során tapasztalható változásokra.
1. klaszter „Nagykövetek” (17%) A tavaly „Húzóerőként” azonosított klaszter mentalitásával rokonságot mutató csoport, melybe minden ötödik magyar munkavállaló tartozik. Ők azok, akikre minden helyzetben számíthatnak a vállalatok, hiszen mind elégedettségük, mind elkötelezettségük kiemelkedően magas, 97 százalékuk még legalább három évig szeretne jelenlegi munkahelyén maradni, sőt 73 százalékuk még azt is el tudja képzelni, hogy innen menjen nyugdíjba.
Ők a vállalat „nagykövetei”, hiszen ajánlják a céget munkát kereső barátaiknak, és a termékeknek/szolgáltatásoknak is jó hírét keltik. Gyakorlatilag munkahelyi környezetük valamennyi aspektusával elégedettek, még a vállalatok számára „legnagyobb fejtörést” jelentő karrierlehetőségek és fizetés területeire is jóval pozitívabban tekintenek, mint más csoportokba tartozó társaik. 32
Hewitt Inside
A csoportban felülreprezentáltak a felső- illetve középvezetők. Életkor tekintetében inkább a középkorú vagy annál idősebb munkatársakra jellemző ez a mentalitás. A „Nagykövetek” jellemzően vagy nagyon kevés vagy nagyon hosszú ideje dolgoznak vállalatuknál, azaz vagy a kezdeti lendület, vagy az igazi elkötelezettség hajtja őket. Kissé „nőies csoportról” beszélünk, akik nagyobb arányban találhatók meg a bankszférában illetve a termelésben.
2. klaszter „Röghöz kötöttek” (16%) Olyan munkatársak tartoznak ebbe a klaszterbe, akiknek elkötelezettsége nem feltétlenül párosul kiemelkedő elégedettséggel: bár érzelmileg igen erősen kötődnek munkahelyükhöz, sok tekintetben elégedetlenebbek. Érzelmi kötődésük a vállalatnál maradás határozott szándékában is megnyilvánul (60 százalékuk akár nyugdíjazásáig a cégnél maradna), ami csaknem ugyanannyira erős, mint a „Nagyköveteké”. Lényeges különbség ugyanakkor a két csoport között, hogy a „Röghöz kötöttek” csoportja jóval kevésbé érzi ösztönzőnek munkahelyi környezetét.
Úgy tűnik, ez a csoport valamit elvesztett, ami a „Nagykövetekre” még jellemző: a felsővezetésbe vetett bizalmuk jóval alacsonyabb, és emellett úgy érzik, hogy munkájukat, teljesítményüket - sem anyagi, sem erkölcsi tekintetben - nem ismeri el kellőképpen a szervezet. Kevésbé látják inspirálónak személyes jövőképüket jelenlegi munkahelyükön: sem fejlődési, sem karrierlehetőségeik nem töltik el őket maradéktalanul elégedettséggel. Noha a „tenni akarás vágya” kifejezetten erős bennük, elismerésük és személyes perspektívájuk tekintetében úgy érzik, megrekedtek a szervezetben.
A csoport hasonlóságot mutat a tavaly Derékhad nevet viselő klaszterrel, melyben szintén azok a „szorgos”, a vállalat mellett kitartó, ahhoz erősen kötődő munkatársak helyezkedtek el, akik egyéni lehetőségeik tekintetében pesszimistábbak voltak.
Rendkívül nehéz a csoport demográfiai jellemzőinek megragadása, hiszen ez az attitűd életkortól, nemtől, vállalatnál eltöltött időtől, pozíciótól és a vállalat sajátosságaitól függetlenül jelentkezik a munkatársak egyötödénél.
3. klaszter „Mobil középvezetők” (20%) Főképpen fiatal (maximum 35 éves) középvezetők alkotják ezt a csoportot, akik kevesebb, mint öt éve dolgoznak jelenlegi munkahelyükön. Az Üzleti Szolgáltatások területen illetve az IT/Telecom iparágban dolgoznak jellemzően. Úgy tűnik ez az a csoport, melynek tagjai tisztában vannak munkaerőpiaci értékükkel, és nem haboznának otthagyni jelenlegi munkahelyüket, főként annak fényében, hogy nem elégedettek vállalatukkal. Közülük csak minden második dolgozna még egy évig jelenlegi munkahelyén, és mindössze nyolc százalékuk tudja elképzelni, hogy nem vált munkahelyet három év távlatában. Nem alakult ki erős érzelmi kötődés vállalatukkal szemben, csak minden negyedik munkatárs állította, hogy csak ritkán vagy egyáltalán nem gondol munkahelyváltásra. Mivel jelenleg nem igazán látják munkájuk értelmét, korlátozottnak érzik hatáskörüket és nem látnak maguk előtt személyes perspektívát, egyértelműen megfogalmazódik számukra a munkahelyváltás „időszerűsége”. Hewitt Inside
33
4. klaszter “Kötődő elégedetlenek” (19%) Elégedettsége tekintetében a „Mobil középvezetőhöz” hasonló csoport, de ők korántsem válnának meg olyan könnyen munkahelyüktől: elégedetlenségük és pesszimista hozzáállásuk ellenére 90 százalékuk még három évig szeretne jelenlegi munkahelyén dolgozni, és 67 százalékuk nyugdíjazásáig is a cégnél maradna.
Annak ellenére, hogy nem ajánlanák vállalatukat barátaiknak (ami érthető, hiszen ők maguk sem érzik jól magukat) és nem érzik ösztönzőnek a munkahelyi légkört, érzelmileg erősen kötődnek jelenlegi munkahelyükhöz. Általánosságban pesszimisták, legfájóbb pont számukra az erkölcsi és az anyagi elismerés hiánya. Emellett korlátozott lehetőséget látnak egy egészséges munka/élet egyensúly kialakítására, túlterheltnek érzik magukat, miközben nem élvezik maradéktalanul munkafeladataikat. Elégedetlenségük a felsővezetéssel szembeni kritikaként is megjelenik, csak minden hetedik munkatárs elégedett a vállalat irányítóival.
Ebben a csoportban főként olyan beosztottakat találunk, akik középkorúak (35-54 évesek), legalább 10 éve dolgoznak munkahelyüknél, amely jellemzően az Energiaszektorba tartozó nagyvállalat. Feltehetőleg a hosszú munkaviszony okán kötődnek munkahelyükhöz, de életkoruk, illetve a megszokotthoz való ragaszkodás is tükröződhet a vállalat melletti kitartásban.
5. klaszter: „Kifelé tekintgetők” (28%) A magyar munkavállalók 28 százalékáról mondható el, hogy szinte semmivel sem elégedett jelenlegi munkahelyén és bármelyik pillanatban otthagynák a céget, ha erre lehetőségük nyílna. (Mindössze 3 százalékuk maradna még három évig jelenlegi munkahelyén, amennyiben rajta múlik.)
Kritikus hozzáállásuk, illetve életkori sajátosságuk (25-34 éves munkatársak) reális közelségbe hozza a munkahely-váltásról szóló döntést, aminek csak a munkaerőpiac által kínált lehetőségek szabhatnak korlátot.
A tavalyi elemzés során is körvonalazódott egy hasonló tulajdonságokkal jellemezhető, „Lélekben felmondottak” néven elnevezett csoport. Érdekes, hogy a munkahelyükről már teljesen lemondott, ahhoz csak kényszerűségből, „jobb híján” ragaszkodó munkatársak aránya a tavalyi évhez képest nem változott.
A „Kifelé tekintgetők” körében felülreprezentáltak a beosztottak, akik jellemzően a fiatalabb korosztályhoz tartozó férfiak. Zömében 2-9 éve dolgoznak jelenlegi munkahelyükön.
34
Hewitt Inside
II. Humán gyakorlatok Magyarországon
Hewitt Inside
35
Üzleti célok és stratégia
Mit keres egy üzleti stratégiát boncolgató fejezet a Legjobb Munkahely - felmérés humán gyakorlatokat elemző részében?
Nagyon is sokat. A kilencvenes években még egzotikumnak számító kifejezés, miszerint a HR dolga az üzleti stratégia támogatása, a mai napra már a modern emberi erőforrásstratégia sarokkövévé vált. A HR munkatársak elkezdtek üzleti stratégiában gondolkodni, a másik oldalról pedig a felsővezetők elkezdtek emberi erőforrás-gazdálkodásban gondolkodni. Mi sem bizonyítja ezt jobban, mint az a tény, hogy a tehetséges munkaerő megszerzése és megtartása 2002-ben és idén is az első számú üzleti prioritások között szerepelt az ügyvezető igazgatók szerint.
Első lépésben tehát az üzleti stratégia kulcselemeire voltunk kíváncsiak. A téma komplexitására való tekintettel igyekeztünk megkönnyíteni a felmérésben résztvevő cégek felsővezetőinek dolgát: magunk soroltunk fel olyan tényezőket, amelyek az üzleti sikerességet befolyásolhatják, az általános politikai helyzettől a beszállítókkal való együttműködésen át egészen a globalizációig. Kérésünk mindössze annyi volt, jelöljék meg azt az öt legfontosabb tényezőt, amely a vállalat sikerességére, eredményességére leginkább hatással van jelenleg, illetve három év távlatában Az eredmény a következõ ábrán látható.
36
Hewitt Inside
Az üzle ti sike re ssé ge t befolyásoló té nyezők 1 év távlatában
3 év távlatában
40%
29% 33%
23% 27%
20%
13% 10%
18%
17%
8%
2% 8% 4%
0% növekvő vereseny
általános gazdasági helyzet
tehetséges munkaerő megszerzése és megtartása
hazai törvényi szabályozás
vállalat/termék márkájának fejlesztése
iparági technológia változás
2%
4% 0%
2% pénzügyi erőforrásokhoz való hozzájutás
beszállítók
A grafikonon az említések gyakorisága látható.
Egy év tekintetében három tényező emelkedik ki a többi közül: a növekvő verseny szerepe, az általános gazdasági helyzet, és a tehetséges munkaerő kérdése. Ez utóbbi két kérdés sokak szemében össze is kapcsolódik. „Tér kell a tehetségnek” – fogalmazott egy ügyvezető igazgató, utalva arra, hogy a külső vagy belső okokból fakadó rideg körülmények gúzsba köthetik a kulcsembereket, akik így hamar elkötelezettségüket veszíthetik.
Érdekesség, hogy három év távlatában megfordul a sorrend: a cégvezetők nagyobb jelentőséget tulajdonítanak az általános gazdasági helyzetnek, sőt, a tehetséges munkaerő kérdése is előrébb rukkol. Összehasonlításképpen, a tavalyi év során ugyanerre a kérdésre némileg másképpen válaszoltak a felsővezetők: jóllehet a tehetségek szerepének ugyanúgy nagy hangsúlyt tulajdonítottak (tavaly az első helyen említették), az általános gazdasági helyzet jóval hátrébb szerepelt.
Az eredmény nem jelent túl nagy meglepetést. A 2002-2003 közötti időszak gazdasági alakulása érthetővé teszi, hogy miért tulajdonítanak a felsővezetők ilyen nagy jelentőséget egy alapjában véve külső tényezőnek, a tehetségek kérdése pedig évek óta a napirenden lévő téma. A kulcsemberek megtartásának és megszerzésének sikeressége ugyanakkor felemás képet mutat: míg a felsővezetők 80%-a véli úgy, hogy a vállalat vonzó munkahely a rátermett, tehetséges emberek számára, addig a munkatársaknak pusztán 43%-a van hasonló véleményen. Egy másik elgondolkodtató adat is felhívja figyelmünket a felsővezetők „érzéki csalódásának” jelenségére. A belső kommunikáció esetében: a vállalatvezetők 46%-a értett egyet azzal az állítással, miszerint „Széleskörűen tájékoztatjuk a munkatársakat, mielőtt nagyobb szervezeti változásokat vezetünk be.”. Alkalmazotti oldalról jóval borúsabb a kép: 16%-uk vélekedik csak hasonlóképpen.
Ezek a véleménykülönbségek jó eséllyel az eltérő perspektívákból fakadnak, ugyanakkor kiemelik a cégvezetés tudatos informálásának fontosságát humán ügyekben is: „az emberi erőforrás-gazdálkodás végérvényesen részévé vált a businessnek”-állapította meg egy ügyvezető.
Hewitt Inside
37
HR követelmények - a HR szemléletmódja
Kutatásaink során igyekeztünk annak is utánajárni, hogy milyen szemléletmódot tartanak a humán vezetők a legfontosabbnak az üzleti sikerek támogatása szempontjából. Különösen érdekes lehet megvizsgálni, mennyiben más a Legjobb munkahelyek hozzáállása a többiekéhez képest. Íme az eredmény:
Érzékelhető különbségek figyelhetők meg a két oszlop eredményei között, több szempontból is. Egyrészről a Legjobb munkahelyek fókuszáltabb választ adtak, kevesebb tényezőt emeltek ki, azokat viszont egységesebben említették.
Tartalom tekintetében a Legjobb munkahelyek nagyobb jelentőséget tulajdonítanak a HR, mint versenytényező szerepének, fontosabbnak tartják a HR szervezeti változásokat generáló szerepét és a céges folyamatok minőségközpontú fejlesztésének tényezőjét.
Kevésbé érezték fontosnak a jövőben való gondolkodást, illetve a kritikus szemléletet, több esetben ezek magától értetődősége miatt. Hasonló okból kapott markánsan kisebb hangsúlyt a cselekvési tervek készítésének szempontja „Bizonyos szint felett ezek természetes elvárások” – fogalmazott egy HR vezető.
38
Hewitt Inside
Megítélése szerint milyen szemléletmódra lesz szüksége a jövőben a HR területen dolgozóknak annak érdekében, hogy megközelítésük minél inkább összhangban legyen az üzleti gondolkodással?
Gyakoriság az átlagos vállalatok körében
Gyakoriság a legjobb munkahelyek körében
A HR magát versenytényezőnek tekinti, ennek megfelelően tevékenységével versenyelőnyhöz próbálja juttatni a vállalatot
70%
82%
Folyamatosan méri a humán tevékenységek hatékonyságát, és az eredmények függvényében gyorsan reagál
68%
64%
Változásokat kezdeményez a szervezetben, amivel egyben a változások befogadására képes vállalati kultúrát is teremt
62%
73%
Minőségközpontú szemlélettel törekszik a folyamatok hatékonyságának javítására
54%
64%
Folyamatosan előre tekint, azaz a jövőre fókuszálva célokat tűz maga elé
40%
27%
Az üzleti sikerek érdekében a kiválóan teljesítő munkatársakra fókuszál
38%
27%
Célja a költségek csökkentése, a költséghatékony működés
36%
36%
A tevékenysége által elérhető bevételek és haszon (hozzáadott érték) meghatározására és maximalizálására törekszik
34%
36%
Szemlélete kritikus, a közös sikerek érdekében vállalja a konfliktusokat is
34%
27%
Cselekvési lehetőségeket vázol fel a jövőre vonatkozóan és feltérképezi a lehetséges eredményeket, az eredmények elérésének valószínűségét
28%
9%
A munkavégzés hatékonysága érdekében technológiai megoldásokat alkalmaz és terjeszt el a vállalaton belül
16%
18%
Bizonytalan környezetben is vállalja a gyors döntéshozatalt
8%
9%
A speciális HR terminológia helyett az üzleti élet kifejezéseit használja
4%
9%
Hewitt Inside
39
Humán stratégia
Amint az előzőekből láthattuk, a vállalatok felsővezetése egyre magasabb kívánalmakat fogalmaz meg a humán erőforrás irányítói felé: kifelé tekintve versenyelőnyt kell teremteni a munkaerőpiacon, befelé tekintve az üzleti célok stratégiai szintű támogatójává kell válnia a HR-nek. A felmérésben természetesen megvizsgáltuk, mely kérdések szerepelnek a humán vezetők napirendjén 1, illetve 3 év távlatában.
Humán prioritások a HR vezetők szemszögéből 100%
76% 60%
64%
60%
50%
40%
40% 20%
56%
56%
56%
24%
24% Tudásmenedzsment
72%
Karriermenedzsment
80%
52% 44%
38%
44% 44%
32% 38%
24%
1 év távlatában
Képzési rendszer
Vezetőfejlesztés
Ösztönzőrendszer
Szervezeti kultúra
Teljesítménymenedzsment
Munkatársak elkötelezettsége
Tehetségmenedzsment
0%
EU-csatlakozásra való felkészülés
10%
3 év távlatában
A grafikonon az említések gyakorisága látható.
40
Hewitt Inside
Amint az ábrán láthatjuk, továbbra is a tehetségmenedzsment a humán fejlesztések slágertémája: 2002-ben és idén is az első helyen szerepelt. A lista többi helyén sincsenek drasztikus változások, tavaly is a teljesítménymenedzsment, a szervezeti kultúra, a hatékony ösztönzés és a munkatársak elkötelezettsége voltak a prioritások. Jelentősebb mozgások inkább a hosszabb távú elképzelések terén figyelhetők meg: az éllovasok egyöntetűen veszítenek kisebb-nagyobb mértékben jelentőségükből, míg 2 terület – a karrierfejlesztés és a tudásmenedzsment kérdése – markánsan fontosabbá válik. A karrierrendszer fejlesztésének fontossága jó eséllyel azért fog növekedni az elkövetkező években, mert erősödik a kilencvenes évek elején-derekán még igen széles karrierutak beszűkülésének folyamata. Ennek hatása már most is érzékelhető, elég pusztán az elégedettségi vizsgálatok évről-évre ismétlődő eredményére utalni, melyben az ösztönzés mellett a karrierlehetőségek hiánya tipikus sereghajtó. Szintén nem meglepő a tudásmenedzsment szerepének jövőbeli jelentősége, a téma érzékelhetően már a közeljövő „zenéje”, amelynek relevanciájában már senki nem kételkedik. Markáns véleményt fogalmazott meg ezzel kapcsolatban egy HR-vezető: „Korábban mi is úgy gondoltuk, hogy majd ha békésebb idők jönnek, akkor ráfekszünk a tudásmenedzsmentre. Na, ez a béke sosem jön el. Most kell cselekedni, különben lemaradunk.”
Mint az esetek többségében, ezúttal is érdemes lehet összehasonlítani az eredményt a felsővezetők véleményével. Nézzük, ők miként vélekednek a humán prioritásokról!
Humán prioritások a felsővezetők szemszögéből 100% 55%
70%
70%
70%
55%
80%
65%
57%
53% 33%
62%
62%
52%
60%
37%
51%
40%
50% 46%
44%
22%
20% 22%
20%
1 év távlatában
Tudásmenedzsment
Rugalmasság
Szervezeti kultúra
Üzleti gondolkodás fejlesztése
Ösztönzőrendszer
Képzési rendszer
Tehetségmenedzsment
Teljesítménymenedzsment
Munkatársak elkötelezettsége
Vezetőfejlesztés
0%
3 év távlatában
A grafikonon az említések gyakorisága látható.
Első pillantásra is szembetűnő az első helyen szereplő két téma: míg a munkatársak elkötelezettsége a humán vezetők napirendjén is előkelő helyen szerepel, addig a vezetőfejlesztés jóval hátrébb sorolódott. Megállapíthatjuk: a felsővezetők nem elégedettek a menedzsment csapat – közvetlen kollégáik – vezetői teljesítményével, amit az az adat is alátámaszt, mely szerint a tehetséghiány konkrét területeire való kérdésünkre válaszképpen a cégvezetők 55%-a a felsővezetői munkaköröket nevezte meg. Hewitt Inside
41
„Mindenkinek támadnia kell. Még a recepciósnak is támadnia kell.„ IT-cég vezetője
Két olyan területet emeltek ki a felsővezetők, amelyek nem szerepelnek a HR-esek listáján. Az első az üzleti gondolkodás fejlesztése. A személyes interjúk során a cégvezetők ezt leginkább a profi, üzleties, eredményorientált szemléletmód minden hierarchikus szinten való elterjesztésének fontosságával magyarázták. „Kíváncsi lennék, a HR-esem el tudná-e mondani az elmúlt negyedév legfontosabb üzleti eredményeit…” – utalt rá egy cégvezető. A másik terület is a munkaerő egyik kulcskompetenciájára hívja fel a figyelmet. A „rugalmas munkaerő”, mint humán prioritás nem csak ebben a kérdésben köszön vissza ránk: amint arról a „Munkavállalói igények és motiváció”-fejezetben is írtunk, ez a tényező volt az egyik legfontosabb tétel, amely a Legjobb munkahelyeket az átlagosaktól megkülönbözteti.
Mivel foglalkozik a HR? A tavalyi évhez hasonlóan idén is megvizsgáltuk, hogy a szokásos feladatokon túlmenően mely funkciók ellátása tartozik az emberi erőforrás-osztályhoz. Az eredményt az alábbi táblázatban ábrázoltuk, összehasonlítva a Legjobb munkahelyek adataival. Milyen funkciókat lát el a HR osztály?
91%
73% 80%
100%
91%
91%
82%
90%
80%
82%
82%
73% 64%
72%
80% 62%
36%
82%
80% 68%
52%
60% 36%
27% 46%
40%
34% 20%
32%
Összes
Egyéb
Vállalati rendezvények szervezése
Belső kommunikáció
Munkakörnyezet
Munkavédelem
Bérszámfejtés
Kompenzációs rendszer
Teljesítménymenedzsment
Munkatársak fejlesztése
Tehetségmenedzsment
Munkaerő-tervezés
HR stratégia kialakítása
0%
T op 10
A grafikonon az említések gyakorisága látható.
A leginkább szembetűnő különbségek a Legjobbak és az átlagos cégek között a tehetségmenedzsment, a teljesítménymenedzsment, és a munkakörnyezettel való foglalkozás terén figyelhető meg. A tehetségmenedzsmentről a későbbiekben részletesen is írunk, az itt látható különbség elsősorban annak köszönhető, hogy a Legjobbak nagyobb arányban működtetnek ilyen programokat.
Joggal merülhet fel ugyanakkor a kérdés, miért alacsonyabb a Legjobbak értéke a teljesítményértékelés esetében? A válasz viszonylag egyszerű: a Legjobbak erősebb mértékben bízzák a teljesítményprogramokat a vonalbeli vezetőkre, feladatuk gyakrabban szorítkozik pusztán az adatok adminisztrálására, elemzésére. 42
Hewitt Inside
Többet foglalkoznak ugyanakkor a munkakörnyezettel, melynek elsősorban két fő oka van: az egyik a tudásmenedzsment-kezdeményezésekhez kapcsolódó akciók (pl. olyan helységek létrehozása, ahol inspiráló környezetben oszthatnak meg spontán módon tapasztalatokat az alkalmazottak), a másik pedig a szervezeten belüli kommunikáció feladata („vizuális menedzsment”), amely külön tételként is szerepelt a felsorolásban, szintén magasabb eredménnyel a Legjobbak esetében.
HR költségvetés Miből finanszírozza a HR a fenti - és egyéb - feladatait? Több pénzből gazdálkodnak-e a HR-vezetők, vagy szűkülnek a lehetőségek. A gazdasági helyzet alakulása miként befolyásolta a HR-budgetek nagyságát? Természetesen utánajártunk.
A HR költségvetés nagysága
200 000 000 157 469 227
156 840 038
150 000 000
100 000 000
71683537 52546643
50 000 000
0 Átlagos cégek Megvalósult HR költségvetés (Ft)
Legjobb munkahelyek Külső szolgáltatók költségei (Ft)
A grafikonon a válaszok gyakorisága látható.
Az értékelés előtt egy gondolat a HR budget definícióját illetően: az értelmesebb összehasonlíthatóság kedvéért egységesen nem vettük bele a munkabér összegét, beleértve a HR munkatársak bérét és juttatásait. A szám pusztán a HR programok külső és belső költségeit tartalmazza.
Amint láthatjuk, a Legjobb munkahelyek nem kapnak nagyobb összeget a humán tevékenység ellátására, meglepően hasonló, átlagosan kb. 157 millió Ft-ból gazdálkodnak a vállalatok. Jelentősebb a különbség a külső beszállítókra vonatkozó eredményeken: a Legjobb munkahelyek szignifikánsan többet veszik igénybe külső tanácsadók segítségét. Természetesen nem a hozzáértés hiányáról van szó: így teremtenek alkalmat a cégek a kulcstevékenységekre való fókuszálásra, jellegzetesen a szervezet – külső segítők számára nehezebben érthető, átlátható – belső programjaival, folyamataival való foglalkozásra. Hewitt Inside
43
A következő ábrán a költségvetés alakulását figyelhetjük meg az előző évhez képest, illetve a várható változást 2004-re vonatkozóan. Láthatóan a cégek nagyobb részénél inkább növekszik a rendelkezésre álló összeg, és némileg talán optimistábbak a humán vezetők a jövő évre vonatkozóan. Ezen a téren nincsen jelentős különbség a Legjobb munkahelyek esetében.
A HR költségvetés alakulása 60%
40%
40%
35% 22%
10% 10% Jelentős csökkenés
25% 22%
20%
17% 13% 6% Kismértékű csökkenés
0% Nincs változás
A HR költségvetés alakulása a múlt évhez képest
Kismértékű növekedés
Jelentős növekedés
A HR költségvetés jövőben várható tendenciája
A grafikonon a válszok megoszlása látható
A következőkben a humán stratégia egyes kiemelt elemeit vizsgáltuk. Elemzésünkben azokat a területeket igyekeztünk górcső alá venni, amelyeket ügyfeleink a leginkább aktuálisnak éreztek. Ennek megfelelően 3 kiemelt területről szólunk riportunkban: tehetségmenedzsment, benchmarking és HR hatékonyság.
44
Hewitt Inside
Az elnevezés nem véletlenül sokszínű: az esetek többségében a más név eltérő tartalmat jelent. Az elsődleges különbség abban rejlik, hogy a program a már bizonyított, magas teljesítményt produkáló munkatársakat célozza, vagy a későbbiekben nagy karriert befutható fiatal ígéretekre koncentrál. További fontos megközelítésbeli kérdés, „Ha egy hogy kulcspozíciókról, vagy kulcsemberekről beszélünk, azaz a munkaköröket fejvadász egy jó azonosítunk kulcsfontosságúnak, vagy rátermett emberekben gondolkodunk. impresszionista A válaszadók véleménye szerint a csata a személy felé látszik eldőlni: egyre nagyobb teret nyer a „Good to great” című menedzsment bestsellerben is megfogalmazott „First who, than what”-megközelítés.
festőt keresne, ma sem tudnánk ki az a Picasso” – foglalt állást egy HR vezető.
Tovább színesíti a képet, hogy egyes vállalatoknál megjelennek külön a felsővezetőkre szabott programok is, ezek azonban egyelőre ritkábbak és inkább ösztönzéssel kapcsolatos elemeket tartalmaznak, jobbára „corporate governance/executive compensation” címszó alatt. (részletesebben: „Corporate governance” - Survey findings, Hewitt Associates, 2003) Az első felmerülő kérdés nyilvánvalóan az, beszélhetünk-e tehetséghiányról a vállalatoknál. A résztvevő vállalatok humán vezetőinek 34%-a véli úgy, hogy cége szembesülni fog a közeljövőben tehetséghiánnyal. Ez a szám önmagában véve nem jelent nagy meglepetést, az iparági és munkakör szerinti megoszlások természetesen finomíthatnak az eredményen. Sokkal elgondolkodtatóbb azonban a felsővezetők véleménye ugyanerről a kérdésről: pontosan kétharmaduk van hasonló állásponton. Nyilvánvalóan másképp érzékelik a felsővezetők a kulcsemberek meglétét és helyzetét cégen belül, ekkora véleménykülönbség azonban korántsem egészséges, és jó eséllyel a felek közötti kommunikáció hiányosságaira, vagy a „ki számít tehetségnek?”-kérdés eltérő megválaszolására utal. Bármi is legyen a válasz, a téma napirendre tűzése elkerülhetetlen. Vállalata a közeljövőben szembesülni fog tehetséghiánnyal? 100%
80% 66% 60%
40%
34%
20%
0% Humán vezetők véleménye szerint
Felsővezetők véleménye szerint
A grafikonon az említések gyakorisága látható.
Hewitt Inside
45
Tehetségmenedzsment
A jó emberek jobban teljesítenek. Ez a közkeletű bölcsesség felmérések szerint a munkakör komplexitásától függően akár 75-200%-os is lehet, különösen az értékesítési munkakörökben jelentős a különbség. Nem meglepő hát, hogy 2003-as felmérés humán folyamatainak „sztárja” egyértelműen a vállalat legjobb, vagy leendő legjobb alkalmazottaival való foglalkozás – nevezzük akár tehetségmenedzsmentnek, kulcsembercsomagnak, talent-kezdeményezésnek vagy high potential programnak.
Több a füstje? Mit tudunk jelenleg a hazai tehetség-programokról? Röviden: sokan foglalkoznak vele, viszont kevesen csinálják jól. Bár a megfogalmazás első pillantásra merésznek tűnhet, az adatok alátámasztják állításunkat: míg a résztvevők 64%-a működtet formális tehetség-programot (sőt a Legjobb munkahelyek 72%-a), addig a magyar munkavállalók mindössze 31%-a érzi úgy, hogy vállalata meg tudja tartani legjobb embereit. A különbség szembetűnő, az okok ugyanakkor korántsem egyértelműek.
Létezik formális rendszer a vállalatnál a tehetségek azonosítására? 80% 60%
73% 64%
40% 20% 0% Magyar átlag
Legjobb munkahelyek
A grafikonon a válaszok megoszlása látható.
A kulcsemberek azonosítása tekintetében már jelentős különbségek figyelhetők meg. Több cég is van, amely a teljesítményt, az éves célok elérését vizsgálja elsősorban, ily módon erősen összekapcsolja a tehetségek kiválasztását a rendes éves teljesítményértékelő folyamattal. Mások inkább hagyatkoznak szubjektív, vagy „puha” kiválasztási kritériumokra. Különös figyelmet érdemel a „céges kultúrával összhangban viselkedés”tétele, amely a szubjektív tényezők közül is egy korábban ritkának számító elem volt. Úgy látszik az elmúlt évek arra tanították a vállalatokat, hogy a szervezeti kultúrába való illeszkedés alapvető feltétele a hosszabb távú megtartásnak. Összességében 4 tényező emelkedik ki a tehetségek azonosítása során: az imént említett kultúra-kompatibilitás, a karrier és fejlődési potenciál, illetve a közvetlen felettes véleménye. Több helyen fix keretszámokkal dolgoznak a tehetségek azonosítását illetően, ez jobbára a teljes létszám 10%-a körül alakul, leginkább 5-20%-os határokon belül mozogva. A tehetségek azonosításának szempontjai
Az eddigi teljesítmény értékelése a közvetlen felettes véleménye alapján
91%
78%
Tanulási, fejlődési potenciál
A céges kultúrával összhangban levő viselkedés
72%
Annak vizsgálata, hogy a munkatárs képes lesz-e hamarosan magasabb pozícióba lépni, más, nagyobb felelősséggel járó szerepet betölteni
72%
19%
A pénzügyi eredményekhez való egyéni hozzájárulás alapján
Egyéni Balanced Scorecard mérőszámok elemzése alapján
9%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
A grafikonon az említések gyakorisága látható.
46
Hewitt Inside
Az idei felmérés egyik sikeres cége minden évben szélesre tárja a tehetség-programba való jelentkezés kapuját. Ezzel nem pusztán a tehetségek „elkényelmesedését” előzi meg, de kezeli az adott évben be nem kerültek esetleges ellenséges érzéseit is – hiszen bárki számára adott a lehetőség a későbbi be- és kikerülésre. Jellegzetessége még a cég programjának, hogy kimondottan kerüli karrier-ígéretek tételét a programba bekerülők számára: a csomag elsősorban a képzésről és projekt-megbízásokról szól.
Mit nyújtanak a vállalatok a programban részt vevő tehetségek számára? Amint az alábbi táblázatban látható, meglehetősen széles köre van a program elemeinek, jóllehet legelterjedtebbnek a speciális projekt-megbízások és a vezetők kitüntetett (adott esetben formalizált, pl. coaching-program) figyelme számít. Szinte minden cégre jellemző volt a tehetség-programok erős kommunikációs igényeinek hangsúlyozása. Az informálás ugyanolyan hangsúllyal szól a programból kimaradtaknak, mint a résztvevőknek, hiszen kulcsfontosságú, hogy a program ne legyen demotiváló erejű számukra.
Milyen formában támogatják a tehetségeket?
Összes cég
Top 10
A tehetségmenedzsment folyamat során egyéni akciókat/programokat tervezünk a tehetségeknek
42 %
55%
A tehetségeket coaching vagy mentoring program segíti
38%
45%
A tehetségek rendszeresen találkoznak a vezetőkkel
36%
55%
A tehetségeket bevonjuk kulcsfontosságú speciális/ stratégiai projektekbe
62%
73%
A tehetségeknek speciális vállalati tréningeket szervezünk
48%
55%
A tehetségeknek speciális kompenzációs csomagot kínálunk
22%
27%
Hosszútávú ösztönzőkkel (pl. részvényopció) próbáljuk megtartani a tehetségeket
22%
36%
Ha szükséges, jelentősen módosítjuk a vállalatnál jellemző kompenzációs csomagot a tehetségek számára
20%
36%
A tehetségek támogatása jellemzően vezetői hatáskörbe tartozik
42%
73%
A tehetségekkel megbeszéljük kiemelt helyzetüket
44%
55%
Egyéb
8,00%
Hewitt Inside
9,09% 47
Hasonlóan fontos a folyamat utókövetése: a résztvevő vállalatok 79%-a kíséri figyelemmel a tehetségek fluktuációját, ez az érték a Legjobbak esetében 90%. A program eredményei sem rosszak állításuk szerint: jellegzetesen tízből kilenc vállalat úgy érzi, hogy érzékelhetően kisebb a tehetségek fluktuációja a többi munkatársénál. Mégis, amint arra már utaltunk, az alkalmazottak egyharmada úgy érzi, vállalata nem tudja megtartani legjobb embereit. Az eredmények fényében két eset lehetséges: vagy másokat gondolnak az alkalmazottak legjobbaknak, vagy korántsem olyan hatékonyak még ezek a programok (sok esetben a belterjesség, a kitekintés hiánya miatt). Utóbbi gondolatot támasztja alá az a tény is, hogy a tehetség-programot működtető cégek esetében nem volt számottevően magasabb azok aránya, akik úgy gondolják, hogy a házon belüli kinevezéseknél a legrátermettebb embereket részesítik előnyben. Ezt támasztja alá az összesített magyarországi eredmény is: az alkalmazottak 31%-a véli úgy, hogy a kinevezéseknél azokat részesítik előnyben, akik leginkább hozzájárulnak a vállalat sikereihez.
48
Hewitt Inside
A benchmarking alapjait jelentő jövedelemfelmérések és dolgozói elégedettség-mérések mára klasszikussá váltak: a magyar vállalatok döntő többsége (92 százalék) rendszeresen részt vesz piaci (akár iparági) adatokat szolgáltató jövedelemfelmérésekben és 80 százalékuk -a napjainkban a kompenzációs csomag egyre nagyobb súlyát képezőjuttatások versenyképességéről is szerez információt.
Használ a szervezet rendszeresen jövedelem-felméréseket, piaci adatokat saját fizetési gyakorlatának kialakításakor, vagy annak módosítása során (a fizetés versenyképességének érdekében)?
Összes vállalat
Top 10 cégek
Átlagos vállalatok
Használ
92%
100%
90%
Nem használ
8%
0%
10%
Részt vesz a szervezet juttatási felmérésben, hogy biztosítsa a juttatások versenyképességét?
Összes vállalat
Top 10 cégek
Átlagos vállalatok
Használ
80%
82%
79%
Nem használ
20%
18%
21%
A dolgozói elégedettség-mérés terén a Hewitt-Figyelő Legjobb Munkahely-felmérése még néhány évvel ezelőtt újdonságnak számított, mára azonban a vállalatok nagy része fontolgatja a részvétel lehetőségét, illetve egyre nagyobb számban köteleződik el a felmérés mellett. A részvétel oka többes: van aki csupán önmagáról, dolgozóinak elégedettségéről szeretne átfogó képet kapni, van akit inkább az össszehasonlító adatok érdekelnek (mind a dolgozói elégedettség, mind a humán gyakorlatok vonatkozásában), másokat pedig egyértelműen a verseny motivál. Hewitt Inside
49
Benchmarking
Mint korábban láttuk, a humán stratégia üzleti eredményességet támogató szerepének felértékelődésével párhuzamosan előtérbe került a szakterület eredményességének kérdése is. Ennek megfelelően törekvések mutatkoznak a humán funkciók tevékenységének és hatékonyságának számszerűsítésére, illetve felértékelődött a külső megmérettetés, a más vállalatok gyakorlatával való összehasonlítások jelentősége is.
Az idei Legjobb Munkahely-felmérés résztvevőinek 81 százaléka (a Legjobb vállalatok 100 százaléka) már korábban is mérte dolgozóinak elégedettségét. Megítélésünk szerint egyre kevésbé „öncélúak” a dolgozói megkérdezések, az eredmények már nem az „asztalfiókokban porosodnak”, hanem növekvő figyelem irányul a lehetséges beavatkozások meghatározására, az akciók kidolgozására, illetve következetes végigvitelére. (A magyar vállalatok 95 százaléka amellett, hogy tájékoztatja a munkatársakat a felmérés eredményéről, változásokat is kezdeményes, sőt 90 százalékuk azok eredményességét, hatását is nyomon követi.)
A benchmarking tárháza a fent bemutatott, leggyakrabban használt eszközön kívül számos lehetőséget rejt magában. A „kifelé tekintő”, másoktól tanulni, versenyezni és az üzleti sikerességet támogatni akaró HR szemlélet erősödése a legkülönbözőféle összehasonlító elemzéseket hívta életre az elmúlt időszakban. Készültek elemzések például a toborzási és kiválasztási, illetve a csoportos létszámleépítési gyakorlatok témakörében, de vizsgálati célpontul szolgált maga a HR funkció hatékonysága is. Fontos kérdést vetett fel a témával kapcsolatban egy résztvevő cég humán vezetője: „A benchmarking időigényes, de nem teljes idős feladat, kinek van rá embere?” A válaszok tanúsága szerint egyöntetűnek tekinthető a külső cégek igénybevétele. Többen használnak részmunkaidős, vagy szakmai gyakorlatot töltő embereket benchmarking tevékenységre.
A felmérés egyik résztvevőjénél a benchmarking tevékenység nem pusztán a HR munkatársak magánszorgalmának függvénye. Hivatalos vállalati politika a benhcmarking minden területen való alkalmazása, így a HR osztály saját maga kezdeményez mini-kutatásokat, melyek során iparága legjelentősebb szereplőit maga köré gyűjtve osztanak meg több fajta - nem pusztán a fizetéssel és juttatásokkal kapcsolatos - adatokat. Meglátásuk szerint a sikeres mini-kutatásoknak két kulcstényezője van: a résztvevő cégek megfelelő kiválasztása és az eredmények alapos feldolgozása/beépítése a tervezésbe.
50
Hewitt Inside
Pénzügyi hatékonyság – a HR budget hatékony felhasználása Szervezeti hatékonyság – a HR osztály felépítésének, munkavégzésének hatékonysága Folyamat hatékonyság – a HR folyamatok hatékonysága Technológiai hatékonyság – az alkalmazott eszközök, megoldások, támogatások hatékonysága.
Fejezetünkben elsősorban a technológiával foglalkozunk, lévén a többi kérdés inkább vállalat-specifikus, vagy már érintettük az elemzés korábbi részeiben. A Hewitt Inside hazai viszonylatban először, 2003 februárjában végzett átfogó felmérést a HR tevékenységek és az informatika viszonyáról, „A HR tevékenység informatikai támogatottsága: jelen és jövő” címmel. A felmérésben 55 cég vett részt, melyek több mint háromnegyede részben vagy egészben külföldi tulajdonban van. A felmérés összegzéseként megállapítottuk, hogy a témakör szinte mindenkinél napirenden van és a HR vezetők szerint a következő 3 évben is a szakterületen várható változások között ott lesz a technológia intenzívebb használata. Valószínűsíthető, hogy a humáninformatikai fejlesztő cégek termékei, rendszerei iránt tovább élénkül a kereslet, ám a minőségi verseny időszaka még távolabb van.
Többek között a HR hatékonyság napirendre kerülése kapcsán a Legjobb Munkahelyfelmérés HR-audit és CEO kérdőív részében is számos kérdést tettünk fel mintegy 70 vállalatnak. A kérdések tanulságait foglalja össze az Országriport ezen fejezete, melyben a következő kérdésekre keressük a választ:
• • •
Milyen szervezeti felépítése legyen a HR funkciónak, hogy hatékonyan teljesíteni tudja küldetését? Hogyan lehet mérni a HR teljesítményét, hozzáadott értékét? Milyen csatornákon keresztül nyújtsa a HR a szolgáltatást? Az alábbiak közül milyen szervezeti modelleken keresztül látják el a HR feladatokat? 59%
Centralizált modell
Decentralizált modell
Kiszervezési modell
Egyéb
49% 6% 8% 24% 16% 12%
A grafikonon a válaszok megoszlása látható.
Hewitt Inside
27% Jelenleg
3-5 év távlatában
51
HR hatékonyság
A HR hatékonyság kérdése sokak számára egyet jelent az elektronikus megoldások alkalmazásával. Tapasztalatunk szerint azonban jóval szélesebb kört ölel át a téma. Interjúink során 4 terület is körvonalazódott a HR hatékonysághoz kapcsolódóan:
Milyen szervezeti felépítése legyen a HR funkciónak, hogy hatékonyan teljesíteni tudja küldetését? (centralizáció vs decentralizálás) Három fajtáját különböztetjük meg a vállalatoknak aszerint, hogy milyen szervezeti megoldásokon keresztül látják el a HR feladatokat. Centralizált a szervezet akkor, ha egy központi HR szervezet irányítja a vállalati HR egységek (beleértve a belső szolgáltató központot is) működését. Egy év távlatában a megkérdezett vállalatok 59%-ára jellemző a centralizált modell. Decentralizált a HR szervezet működése a megkérdezettek 6%-a esetében, tehát az üzleti egységeknek nagyfokú az önállósága. Végül a kiszervezési modell a vállalatok 24 %-ra jellemző, akik bizonyos területeken külső szolgáltatót vesznek igénybe bizonyos HR feladatok megvalósítására. Változást tapasztalhatunk az egy HR-esre jutó munkatársak létszámában. Míg 2002-ben átlagosan 50 munkavállaló jutott egy HR munkatársa, 2003-ra ez a szám 16 fővel növekedett, ami a humán osztályok karcsúsodását mutatja, illetve azt a menedzsmentelvárást, hogy a HR hatékonyabban szolgálja ki a munkavállalókat. Különösen elgondolkodtató, hogy ez a szám Legjobb munkahelyek között még magasabb, náluk 74 dolgozó jut egy HR munkatársra. Nemzetközi adataink azt mutatják, hogy a tőlünk nyugatra eső országokban átlagosan 100 fő/ 1 HR munkatárs az arány.
Hogyan lehet mérni a HR teljesítményét, hozzáadott értékét?
Megállapíthatjuk, hogy a vállalatok nagy része (88%) valamilyen formában méri humán tevékenységének eredményességét. Megpróbáltunk válasz találni arra a kérdésre is, hogy vajon miként teszik ezt. A leggyakoribb mérési eszköznek - a tavalyihoz hasonlóan - a felsővezetéssel vagy menedzsmenttel folytatott évenkénti célkitűzés és értékelés tűnik. Fontos mutatónak jelölték meg a HR vezetők a költségvetési adatokat és a speciális HR mérőszámokat. 2002-höz képest csökkent az összehasonlító (benchmark) adatok beépítése a HR gyakorlatok mérési rendszerébe és a KPI-ok vagy a Balance Scorecard használata.
Milyen módszerrel méri a vállalat a humán tevékenységek eredményességét?
2003-as átlag
2002-es átlag
Évenkénti célkitűzés és értékelés a felsővezetővel vagy a menedzsmenttel
95%
83%
Összehasonlító (benchmarking) adatok
60%
83%
HR balanced scorecard
30%
31%
Minőségbiztosítási rendszerek (pl. Six Sigma)
21%
17%
Szervezeti pénzügyi mutatók
44%
-
HR költségvetési adatok
72%
-
Speciális HR mérőszámok
72%
-
52
Hewitt Inside
A toborzási folyamat hatékonyságának mérésére mind az átlag, mind a TOP 10 vállalatok leginkább az egyéni teljesítményt és kompetenciákat, illetve a próbaidő beválási arányát tekintik mérvadónak. Hasonlóan a HR hatékonyságának méréséhez, a vállalatok többsége méri a tréningek/ képzések/ fejlesztési tevékenységek hatékonyságát. Ennek legegyszerűbb módját, a munkatársak közvetlen visszajelzését minden vállalat alkalmazza. A vállalatok fele azonban az egyéni teljesítmény alapján is értékeli a képzés hasznosságát.
Milyen módszert használ a vállalat a tréningek / képzések /fejlesztési tevékenységek Gyakoriság a hatékonyságának mérésére? vállalatok körében
Top 10
Egyéni teljesítmény
50%
60%
Ügyfelek visszajelzése
19%
30%
100%
100%
14%
20%
Munkatársak visszajelzése Egyéb
Milyen csatornákon keresztül nyújtja a HR szolgáltatásait?
A Hewitt Inside 2003 tavaszi felmérése alapján a vállalatok 61%-nál található webes megjelenésű e-HR rendszer. Ezt leginkább a személyes adatok karbantartása, a toborzáskiválasztás- felvétel folyamatának segítségére és a HR teammel való kapcsolattartásra használják. Év eleji felmérésünk ezen eredményét megerősítette a HR audit felmérés, az alábbi ábrán láthatóan. Gyakoriság a vállalatok körében
Gyakoriság a Top 10 vállalatok körében
Belső pályázók jelentkezése
56%
64%
Külső pályázók jelentkezése
68%
73%
Önéletrajzok lekérdezése (pl. weben karrieroldalakról)
36%
36%
Toborzási igény jelzése a HR osztály felé
28%
45%
Belső álláshirdetés
56%
64%
Álláshirdetés (a vállalat honlapján vagy más honlapon)
70%
82%
A pályázók munkaköri megfeleltetésének támogatása
22%
36%
Toborzási folyamat
24%
36%
Az alábbiak közül melyek működnek online a vállalatnál?
Hewitt Inside
53
Kutatási eredményeink megerősítik, hogy megkezdődött, illetve folytatódik a „HR transzformációja”-ként ismert folyamat. A HR transzformációja alatt olyan jelentős átalakulást értünk, melynek során a HR funkció jövőbeni szervezeten belüli helyének és szerepének újraértelmezéséből kiindulva alapvetően megváltozik a HR szolgáltatások nyújtásának, a belső vevőkkel történő kapcsolattartásnak mikéntje. Ebben az értelemben a technológia alkalmazása nem cél, hanem a transzformációt lehetővé tevő eszköz. A humán informatika és az újszerű telekommunikációs módok, illetve eszközök alkalmazása révén válik lehetővé, hogy a HR terület is egyre inkább saját alaptevékenységére koncentráljon, alapfeladatait hatékonyabban és akár a jelenlegitől eltérő szervezeti struktúrákban (például bizonyos feladatokat kiszervezve vagy HR szolgáltató központokon keresztül) lássa el.
54
Hewitt Inside
A teljes felmérés a következő kérdőívekből állt: 1. Dolgozói elégedettség kérdőív 2. HR Audit kérdőív 3. Felsővezetői kérdőív
A vállalatok számára lehetőséget teremtettünk a részleges részvételre is, vagyis csak a Dolgozói elégedettség kérdőív, vagy csak a HR Audit kérdőív kitöltésére. A sorrend kialakításánál azonban csak azokat a vállalatokat vettük figyelembe, akik mindhárom kérdőívet kitöltötték.
Összesen 70 vállalat jelentkezett a felmérésre, tanácsadóink 10882 kitöltött dolgozói elégedettség kérdőívet dolgoztak fel. Minden kérdőívet a Hewitt Inside munkatársai kezeltek, biztosítva ezzel az adatfelvétel titkosságát.
Mint a fentiekben kiemeltük, a megkérdezések három pillérre épültek:
1. Dolgozói elégedettség-kérdőív.
A
A kérdőív közel 80 kérdés segítségével mérte fel a munkatársak elkötelezettségét, elégedettségét az alábbi témakörökben:
2003. évi Legjobb Munkahely – felmérés módszertana
A Legjobb Munkahely-felmérésben való részvétel feltétele 50 fő feletti alkalmazotti létszám és legalább két éves magyarországi működés volt.
• •
• •
• •
munkavégzés (munkafolyamatok hatékonysága, munkafeladatok, hatáskör) fejlődési és előrelépési lehetőségek, elismerés (képzések hatékonysága, jól definiált karrierlehetőségek, előléptetések méltányossága és igazságossága, a munka elismerése) jövedelem és juttatások (jövedelmek versenyképessége, fizetések teljesítményarányossága, juttatások köre) kapcsolatok o kollegiális kapcsolatok, csapatszellem o közvetlen felettesi kapcsolatok (vezetői támogatás, visszajelzés az egyéni teljesítményről, munkavállalói érdekek figyelembe vétele) o felsővezetés (kommunikáció, irányítói tevékenység, munkavállalói érdekek figyelembe vétele) életminőség (munka/élet egyensúly, rugalmasság, stressz) folyamatok (humán terület tevékenysége, vállalati működési folyamatok hatékonysága)
Hewitt Inside
55
A kérdőívben megkülönböztettük a munkatársak elkötelezettségét és elégedettségét. Előbbi a céghez fűződő érzelmi kötődést, lojalitást jelöli. Elkötelezettnek tekintünk egy alkalmazottat akkor, ha a kérdőívben szereplő, elkötelezettséget vizsgáló kérdésekre a hatfokú skálán 4,5-es átlag felett jelöli véleményét. A riportban található elégedettség-értékek minden esetben a hatfokú skálán 5, vagy 6-os értékek jelölők arányát mutatják.
2. HR-Audit kérdőív.
A kérdőív a résztvevők HR rendszereit leltározta, kiemelt figyelmet fordítva az alábbi területek sajátosságaira: • • • • •
Tehetségmenedzsment HR hatékonyság Kompenzáció, juttatások Teljesítményértékelés, 360 fokos visszajelzés, coaching, mentoring Kommunikáció, információáramlás, branding
3. Felsővezetői kérdőív
A kérdőív a vállalat első számú vezetőjének cége munkaadói minőségéről, humán rendszereiről és humán stratégiájáról kialakult véleményét vizsgálta.
A sorrend kialakítása
A cégek értékelése és a végső sorrend kialakítása két tényező alapján állt össze:
1.
Elkötelezettség-érték. Ennek során az alkalmazotti elkötelezettség került értékelésre a Dolgozói elégedettség-kérdőív alapján.
2.
Összehangoltság-mutató. Ez az érték több tényező – üzleti stratégia, HR stratégia, az alkalmazottak véleményének ismerete, a belső kommunikáció hatékonysága, az egyes rendszerek, gyakorlatok szinergiája – közös elemzése révén alakult ki. Az összehasonlítás mindhárom kérdőívre kiterjedt, azaz az érték mind a dolgozók, mind a humán szakemberek, mind a felsővezetők véleményét, illetve a vélemények egyeződését tükrözi.
56
Hewitt Inside
