LEANMANAGEMENT BINNEN DE VLASPIT

ACADEMIEJAAR 2012-2013

LEANMANAGEMENT BINNEN DE VLASPIT HOE DE ECONOMISCHE LEEFBAARHEID VERSTERKEN BINNEN EEN COMPETENTIEVERSTERKENDE ONDERNEMING

Scriptie ingediend door Evelien Moors voor het behalen van het bachelordiploma in het sociaal werk

LEANMANAGEMENT BINNEN DE VLASPIT HOE DE ECONOMISCHE LEEFBAARHEID VERSTERKEN BINNEN EEN COMPETENTIEVERSTERKENDE ONDERNEMING

EVELIEN MOORS

ABSTRACT De grondbeginselen van Lean management ontstonden in de autoproductie bij de Japanse autofabrikant Toyota onder de naam ‘Toyota Production System’. Lean management is een filosofie die gericht is op een drastische inkorting van de doorlooptijd. Dit door het elimineren van alle soorten van verspilling (‘waste’). Onder ‘verspilling’ vallen alle activiteiten die tijd en energie vergen maar die de waarde van een product/dienst van de klant niet verhogen. Lean management biedt ‘tools’ aan om verspilling op te sporen en te elimineren om de economische leefbaarheid van de onderneming te verhogen. Anders dan ondernemingen in de reguliere economie hebben ondernemingen in de sociale economie zoals De Vlaspit (een sociale werkplaats) niet winst-maximalisatie als doel. De belangrijkste doelstelling binnen de sociale economie is de realisatie van bepaalde maatschappelijke meerwaarden waaronder de professionele inschakeling van kansengroepen. Dit bachelorproject benoemt enkele kansen, knelpunten en randvoorwaarden zijn om aspecten van LEAN te introduceren in een organisatie die competentieversterkend wil werken in een economisch leefbare onderneming.

Kernwoorden: Sociale economie – sociale werkplaatsen – economische leefbaarheid – Lean management – competentieversterkend werken

ACADEMIEJAAR 2012-2013 Scriptie ingediend voor het behalen van het bachelordiploma sociaal werk

Het ongeduld heeft vleugels en vliegt zijn doel voorbij, het voornemen pakt zijn koffer en mist de reiskoets, de wilskracht vertrekt te voet en komt waar zij wezen wil. - Comtesse Diane de Beausacq

i

Woord vooraf Het is een ongelofelijke reis vol gevloek en gesakker, verwondering voor al het nieuwe dat ik mocht en kon ontdekken, bewondering voor al diegene waar ik mocht van leren. In dit woord vooraf zou ik iedereen willen bedanken die het indienen van deze scriptie mogelijk maakte. Allereerst mijn oprechte dank aan de drie waardevolle gidsen in de tocht die ik maakte. Bert Desiron, mijn stagebegeleider wil ik bedanken voor de steun, informatie en professionele begeleiding gedurende mijn stage, Nadia Quintens voor de gids die ze was tijdens deze reis in goede en kwade dagen in het leertraject op mijn weg naar sociaal werker; maatschappelijk adviseur, Wim Van Opstal voor inhoudelijke begeleiding en ondersteuning bij het tot stand komen van mijn scriptie. Voor de warme verblijfplaats gedurende mijn tocht wil ik alle 100 medewerkers van De Vlaspit bedanken. Toch een speciale dank voor Monique De Dobbeleer, directeur, voor haar steun en openheid in het verschaffen van informatie en alle leden van het projectteam. Ook de medewerkers van het kaarsenatelier verdienen een speciaal woordje van dank voor hun medewerking en eindeloos enthousiasme. Daarnaast waren ze ook fijne collega’s om mee samen te werken. Daarnaast wil ik ook Karine Ruttens en haar echtgenoot Johan Leempoels bedanken voor de steun en waardevolle informatie die ze met mij deelden. Danny Vercauteren voor de unieke leerkans en medewerkers van de POM West-Vlaanderen voor het delen van hun kennis. De tocht ging niet altijd over rozen. Toch bleef de zon schijnen ondanks de regen. Daarom ook mijn oprechte dank aan mijn leergroep gedurende mijn stage: Sarah, Brecht, Paulien, Flore. Daarbuiten kon ik ook altijd rekenen op de steun van Lisa, Maarten, Janne, Niels, Ine, Bert en al mijn MAD-medestudenten van het derde jaar. Mijn eeuwige dank gaat uit naar Tom Peeters, Marthe Bijnens, Hanne Thielens en Nele Moors voor de eindeloze praktische ondersteuning om het indienen van deze scriptie mogelijk te maken. Tot slot verdienen mijn ouders en zus een ferme bedanking. Ze hebben me altijd gestimuleerd en ondersteund om studeren mogelijk te maken.

Veel leesplezier!

Evelien Moors

ii

Inhoudsopgave

Woord vooraf ......................................................................................................... i Inhoudsopgave ......................................................................................................ii Lijst van afkortingen .............................................................................................. v Inleiding ............................................................................................................... 1 1

2

Aanpak ........................................................................................................... 2 1.1

Verantwoording aanpak ............................................................................. 2

1.2

Beperkingen van het onderzoek .................................................................. 3

Conceptueel kader ........................................................................................... 4 2.1

2.1.1

Een definitie ....................................................................................... 4

2.1.2

Sociale inschakelingseconomie: een subsector in de sociale economie ....... 7

2.2

Lean-management .................................................................................... 9

2.2.1

Ontstaan ...........................................................................................12

2.2.2

Soorten Lean .....................................................................................13

2.2.3

Lean tools: een selectie ......................................................................13

2.2.4

Lean: een cultuur ...............................................................................18

2.2.5

Hoe Lean worden? ..............................................................................18

2.2.6

Voor- en nadelen van Lean ..................................................................20

2.2.7

Lean in de sociale economie: praktijkvoorbeelden ..................................21

2.3

EFQM ......................................................................................................22

2.3.1

Ontstaan ...........................................................................................23

2.3.2

Relatie tussen het EFQM-model en de organisatiecultuur .........................23

2.3.3

EFQM en sociale economie ..................................................................24

2.4

3

Sociale economie ...................................................................................... 4

Competentiemanagement als strategie .......................................................25

2.4.1

De meerwaarde van competentiemanagement .......................................26

2.4.2

Soorten competenties .........................................................................28

Contextueel kader: De Vlaspit ..........................................................................30 3.1

Missie, visie en waarden ............................................................................30

3.2

Structuur en bedrijfscultuur .......................................................................31

3.2.1

Structuur ..........................................................................................31

3.2.2

Bedrijfscultuur ...................................................................................31

3.3

Omgevingsanalyse ...................................................................................33

3.3.1

Demografisch ....................................................................................33

iii

4

3.3.2

Economie ..........................................................................................34

3.3.3

Sociaal ..............................................................................................34

3.3.4

Technologie .......................................................................................35

3.3.5

Ecologie ............................................................................................35

3.3.6

Politiek .............................................................................................35

3.4

Lean-management en De Vlaspit ................................................................37

3.5

Competentiemanagement en De Vlaspit ......................................................40

3.5.1

‘Competenties’ en ‘Competentiemanagement’ ........................................41

3.5.2

‘Functieprofielen’ en ‘competentieprofielen’............................................41

3.5.3

Aanpak en planning ............................................................................42

Bevindingen ...................................................................................................44 4.1

4.1.1

De rol van leiderschap in EFQM ............................................................44

4.1.2

Leiderschap bij De Vlaspit ...................................................................45

4.2

Beleid & strategie .....................................................................................47

4.2.1

De rol van beleid en strategie in EFQM ..................................................47

4.2.2

Beleid en strategie bij De Vlaspit ..........................................................47

4.3

Medewerkers ...........................................................................................48

4.3.1

De rol van medewerkers in EFQM .........................................................48

4.3.2

Medewerkers bij De Vlaspit..................................................................49

4.4

Partnerschappen en middelen ....................................................................51

4.4.1

De rol van partnerschappen en middelen in EFQM ..................................51

4.4.2

Partnerschappen en middelen bij De Vlaspit ..........................................51

4.5

Processen ................................................................................................53

4.5.1

De rol van processen in EFQM ..............................................................53

4.5.2

Processen bij De Vlaspit ......................................................................53

4.6 5

Leiderschap .............................................................................................44

Resultaatsvelden ......................................................................................54

Aanbevelingen en conclusie ..............................................................................56 5.1

Aanbevelingen .........................................................................................56

5.1.1

De kansen grijpen ..............................................................................56

5.1.2

De valkuilen vermijden .......................................................................58

5.1.3

Randvoorwaarden ..............................................................................59

5.2

Conclusie ................................................................................................60

Bibliografie ..........................................................................................................61 Bijlage 1: Organisatiegebied procesmanagement ....................................................... 1 Bijlage 2: Concurrererende waarden – de ‘theorie’ ..................................................... 2

iv

Bijlage 3: Voorbeeld stroomdiagram ........................................................................ 4

v

Lijst van afkortingen BW

Beschutte Werkplaats

DAEB

Diensten voor Algemeen Economisch Belang

DGM

Doelgroepmedewerker

LDE

Lokale Diensten Economie

EFQM

European Foundation for Quality Management

HRM

Human Resource Management

MVO

Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen

NEC

Normaal Economisch Arbeidscircuit

NGO

Niet-gouvernementele organisatie

SE

Sociale Economie

SEO

Sociaal Economische Ondernemingen

SW

Sociale Werkplaats

TPS

Toyota Production System

VDAB

Vlaamse Dienst voor Arbeidsbemiddeling

VOSEC

Vlaamse Ondersteuning voor de Sociale Economie

VSM

Value Stream Map

VTO

Vorming, Training en Opleiding

1

Inleiding De grondbeginselen van Lean management ontstonden in de autoproductie bij de Japanse autofabrikant Toyota onder de naam ‘Toyota Production System’. Lean management is een filosofie die gericht is op een drastische inkorting van de doorlooptijd. Dit door het elimineren van alle soorten van verspilling (‘waste’). Onder ‘verspilling’ vallen alle activiteiten die tijd en energie vergen maar die de waarde van een product/dienst van de klant niet verhogen. Lean management biedt ‘tools’ aan om verspilling op te sporen en te elimineren om de economische leefbaarheid van de onderneming te verhogen. Anders dan ondernemingen in de reguliere economie hebben ondernemingen in de sociale economie zoals De Vlaspit niet winst-maximalisatie als doel. De belangrijkste doelstelling binnen de sociale economie is de realisatie van bepaalde maatschappelijke meerwaarden waaronder de professionele inschakeling van kansengroepen. De Vlaspit is een sociaal tewerkstellingsinitiatief in Scherpenheuvel dat zich richt op mensen die moeilijk geïntegreerd geraken op de gewone arbeidsmarkt. De Vlaspit is een dynamische vzw die steeds in evolutie is waarbij er gestreefd wordt naar een evenwicht tussen de sociale en de bedrijfseconomische context. Dit evenwicht is echter niet altijd vanzelfsprekend. In deze scriptie wil ik mijn stageplaats, De Vlaspit, een leidraad geven om enerzijds hun productieprocessen van de tuinkaarsen efficiënter te organiseren en anderzijds hun competentieversterkende werking op te waarderen via de implementatie van Lean. Doorheen deze scriptie neem ik de lezer stapsgewijs mee op dezelfde tocht die ik het afgelopen jaar heb afgelegd om een antwoord te bieden op de onderzoeksvraag: “Wat zijn de kansen, valkuilen en randvoorwaarden voor het implementeren van Lean in De Vlaspit?” Daarbij houden we de focus op zowel de economische leefbaarheid als het competentieversterkende aspect van de organisatie. Om je al een voorsmaakje en een overzicht te gunnen, geef ik kort de structuur weer van deze scriptie. Allereerst leg ik uit hoe ik zelf ben begonnen aan dit onderzoek en de aanpak die ik heb gebruikt om tot een reeks aanbevelingen en een conclusie te komen. Vervolgens leg ik de concepten uit waarmee ik tijdens mijn onderzoek in aanraking ben gekomen. Deze zijn onder andere het EFQM-model, Lean-management en competentiemanagement. Daarna schets ik de context waarmee mijn stageplaats, De Vlaspit, geconfronteerd wordt en tracht ik de relevante concepten in mijn onderzoek binnen deze context te bekijken. In een volgend punt bundel ik al deze informatie in een aantal bevindingen waaruit ik tenslotte mijn aanbevelingen en conclusie formuleer.

2

1 Aanpak 1.1

Verantwoording aanpak

Zoals reeds vermeld in mijn inleiding tracht ik in deze scriptie weer te geven wat de kansen, knelpunten en randvoorwaarden zijn om aspecten van Lean te introduceren in een organisatie die competentieversterkend wil werken in een economisch leefbare onderneming. Verdergaand op mijn onderzoeksvraag en uit ervaringen uit mijn stagecontext zijn er 3 concepten die mijn bijzondere aandacht hadden gedurende het gelopen traject, namelijk Lean, het kwaliteitsmodel EFQM en competentieversterkend werken. Om een antwoord te kunnen formuleren op mijn onderzoeksvraag heb ik een literatuurstudie gedaan om voeling te krijgen met wat het concept betekent. Niet om de expertise rond het begrip volledig te doorgronden, daarvoor was de tijd te kort. Wel om een inzichtelijke kennis te hebben om in de praktijk verder aan de slag te kunnen. Om zo een antwoord te kunnen formuleren op mijn onderzoeksvraag. Het antwoord dat ik wil formuleren is in het bijzonder gericht op een welbepaalde onderneming in de sociale inschakelingseconomie, namelijk De Vlaspit, waar ik stage deed. Ik heb daarom in een eerste fase mijn conceptuele verkenning erg ruim gehouden om vervolgens op zoek te gaan naar meer specifieke informatie in functie van ondernemingen binnen de sociale economie. Wat de opbouw van het conceptuele kader omtrent Lean betreft, wil ik vermelden dat ik over Lean implementatie in de sociale economie hoogstens enkele artikels heb gevonden. Ik heb me dan ook gebaseerd op literatuur die werd geschreven over Lean in het NEC. Deze literatuurstudie heb ik aangevuld met een diepte-interview met Johan Leempoels, Country SHEQ & facility Services Manager, waarbij SHEQ staat voor Safety, Health, Environment & Quality bij Fiege, één van de grootste logistieke dienstverleners van Europa. Dit om een globaal idee te krijgen van wat Lean is en welke basisbehoeften er zijn bij het implementeren van Lean. Om een beter zicht te krijgen op wat Lean in de sociale economie kan betekenen, heb ik onderzocht of er eventueel bestaande cases binnen de sociale inschakelingseconomie in verband met Lean lopende zijn. Vertrekkend vanuit de vraag: Hoe deden anderen dit en wat kan ik hieruit leren qua aanpak? Hiervoor heb ik contact opgenomen met koepelorganisaties binnen de sector (VOSEC, VLAB, SST, KOMOSIE) en de dienst sociale economie van de POM West-Vlaanderen. Zij konden me praktische info en documentatie bezorgen over Lean binnen de sociale economie. Om de vertaalslag naar de praktijk te maken en een beter zicht te krijgen hoe op Lean in de praktijk in een onderneming in de sociale inschakelingseconomie wordt toegepast, koos ik er voor om bijkomende primaire data te verzamelen via een bedrijfsbezoek, een studiedag en een interview. Ik bracht een bedrijfsbezoek aan de Kringwinkel in Antwerpen met aansluitend een interview met directeur Danny Vercauteren. Een tweede bedrijfsbezoek bij het bedrijf Oesterbank kon niet doorgaan wegens ziekte. Wel kon ik relevante info verkrijgen via een mail en informatie uit brochures van de directeur van Oesterbank.

3

De studiedag die ik volgde, kaderde binnen het Europees project ‘Sociale ondernemingen PLUS’ met als thema “Professionalisering Sociale Ondernemingen”. Hier volgde ik twee workshops, namelijk ‘Lean voor leken’ gegeven door Prof. H. Van Landeghem, UGent en Tim Govaert, Veltion’ en ‘Van kiem tot kracht – waarderend leren en organiseren in de lokale diensten’ door Luc Verheyen, Kessels & Smit, Nikie Maes, OCMW Brugge en Howest. Naast een literatuurstudie over competentiemanagement in de sociale economie volgde ik tijdens de studienamiddag “#maatwerkt” van het CVO SSH en CESOC-KHLeuven de workshop “Toolbox: de Maatwerkgids”, door Anne Coetsier van de SERR Gent rondom Gent. Naast de literatuur die ik doornam rond het concept EFQM, nam ik de documenten door die op mijn stageplaats beschikbaar waren vanuit studiedagen over “Kwaliteitsmanagement in de sociale economie: Procesmanagement” en “ESF Kwaliteitsaudit”. Het traject van De Vlaspit in verband met Lean startte op het moment dat mijn stage begon. Hierdoor kreeg ik een zicht op wat veranderingen met zich meebrengen bij het starten van een nieuw project in een organisatie. Ook bracht het me kennis bij over hoe de concepten hun weg vinden in de dagelijkse praktijk van een sociale onderneming. Ik nam actief deel aan de projecten en voorzag in samenspraak met mijn stagebegeleider stof tot discussie voor de projectgroep.

1.2

Beperkingen van het onderzoek

Na het toelichten van mijn aanpak, waren er ook een aantal beperkingen verbonden aan mijn onderzoek. Hieronder som ik er enkele op. Binnen het project dat er liep gedurende mijn stage waren er geen experts rond Lean of procesmanagement aanwezig waardoor ik mij steeds moest richten op het raadplegen van bronnen en experts buiten de organisatie. Dit vereenvoudigde het werk niet. Enerzijds vraagt het tijd om relevante literatuur door te nemen en hebben experts geen rechtstreekse voeling met alle aspecten die er leven binnen een organisatie als De Vlaspit. Verder vond ik weinig documentatie in functie van mijn onderzoeksvraag. Er was ook weinig documentatie te vinden die voor mij beschikbaar was over hoe Lean te implementeren specifiek gericht op ondernemingen binnen de sociale economie. Mijn gezondheid was een derde hinderpaal gedurende mijn onderzoek. Hierdoor heb ik niet alles kunnen uitvoeren zoals gepland. Hierdoor heb ik mijn bevindingen slechts in hoofdzaak kunnen baseren op één case, namelijk mijn eigen stagecontext. Ook hier zijn beperkingen aan gekoppeld omdat zoals eerder aangehaald er geen experts rond Lean of procesmanagement aanwezig waren. Toch denk ik dat er lessen kunnen getrokken worden uit deze case omdat ik het proces probeer bloot te leggen van de implementatie van Lean binnen deze ene case. Hierbij wil ik de aandacht erop vestigen dat mijn aanbevelingen niet genereerbaar zijn. Dit betekent niet dat met de eigen specifieke context in het achterhoofd andere organisatie er niets uit kunnen leren.

4

2 Conceptueel kader 2.1

Sociale economie

Binnen onze verzorgingsstaat zijn er verschillende actoren actief. Ook wel bekend als de publieke sector, de private markt (for-profit sector) en de ‘derde sector’. Onder deze ‘derde sector’ verstaan we private initiatieven die als bestaansreden hebben om te voorzien in bepaalde maatschappelijke, sociale of economische noden en dus niet omwille van winstmaximalisatie in het leven geroepen werden. Dit in tegenstelling tot initiatieven die tot de for-profit behoren. (Van Opstal, 2013) Deze ‘derde sector’ bestaat onder andere uit verenigingen, NGO’s, stichtingen, mutualiteiten, vakbonden en vrijwilligersorganisaties. Daarnaast behoren ook heel wat ondernemingen tot de ‘derde sector’. Zoals reeds werd aangegeven gaat het hierbij om ondernemingen die in eerste instantie niet winst-maximalisatie tot doel hebben om deze vervolgens uit te keren aan haar aandeelhouders maar die een sociale doelstelling hebben en maatschappelijke meerwaarde wensen te creëren. We spreken daarbij dan ook over de sociale economie. (Van Opstal, 2013) Om duidelijkheid te scheppen over de context waarin dit bachelorproject geschreven werd, staan we even stil bij de verschillende definities van de sociale economie. De invulling ervan kan naargelang het engagement heel verschillend zijn en daarbij grondig afwijken van wat de ondernemingen uit de sociale economie realiseren. (VOSEC, 2013) Enerzijds wordt de term/concept sociale economie wel eens vaker terecht of onterecht in één adem genoemd met solidaire economie, meerwaardeneconomie, sociale inschakelingeconomie, sociale tewerkstelling, diensteneconomie ... Daarnaast worden in dezelfde context ook andere begrippen gebruikt zoals maatschappelijk verantwoord ondernemen, duurzame ontwikkeling, duurzaam ondernemen … Anderzijds krijgen al deze begrippen vaak een eigen invulling/afbakening aangegeven door diverse actoren, afgestemd op de specifieke noden en op een consensus binnen de invloedssfeer waar de invulling aan het begrip gegeven wordt: lokale, gewestelijke, federale of Europese overheden; grote bedrijven en multinationals, enz. (Jespers, Bosmans, Raus, Vanhellemont, 2010)

2.1.1 Een definitie België Zowel overheden als verenigingen van sociale economische ondernemingen (SEO’s) hebben het begrip ‘sociale economie’ in de loop der jaren in België omschreven. Hierdoor bestaan er in België drie officiële definities van de sociale economie. (Gijselinckx & Van den Broeck, 2010) De term ‘sociale economie’ wordt in Wallonië en Brussel vrij algemeen in de mond genomen. In Vlaanderen daarentegen doelt men met de term ‘sociale economie’ vooral op zij die gebruik maken van specifieke programma’s en werkvormen om de inschakeling van kansengroepen via economische activiteiten te realiseren. (Van den Broeck & Vanhoren, 2006) In 1990 kwam de oudste van de drie sociale economische definities die dit land rijk is tot stand door de Waalse raad voor SE (Conseil Wallon d’ Économie Social (CWES)).

5

Definitie SE (CWES, 1990) ‘De SE bestaat uit economische activiteiten van (voornamelijk coöperatieve) ondernemingen, van ziekenfondsen en van verenigingen die berusten op ethische beginselen die in de volgende gedragslijnen tot uiting komen: (1) Dienstverlening aan de leden of aan de gemeenschap is het doel, veeleer dan winst maken (2) Zelfstandig bestuur (3) Democratisch besluitvormingsproces (4) Mensen en arbeid gaan voor de kapitaal bij de verdeling van de inkomsten.’

De 2de gebruikte definitie in België nam VOSEC (het Vlaams Overleg Sociale Economie) in 1997 aan: Definitie SE (VOSEC, 1997) "De sociale economie bestaat uit een verscheidenheid aan bedrijven en initiatieven die in hun doelstellingen de realisatie van bepaalde maatschappelijke meerwaarden voorop stellen en hierbij de volgende basisprincipes respecteren: -

de mens staat centraal en krijgt voorrang op kapitaal; democratische besluitvorming; maatschappelijke inbedding; kwaliteit; duurzaamheid.

Bijzondere aandacht gaat ook naar de kwaliteit van de interne en externe relaties. De sociale economie bedrijven en initiatieven brengen goederen en diensten op de markt en zetten daarbij hun middelen economisch efficiënt in met de bedoeling continuïteit en rentabiliteit te verzekeren." Tot slot ontstond in 2000 de derde definitie binnen het samenwerkingsakkoord betreffende de meerwaarde-economie. Bij de vorming van de federale regering werd voor het eerst een minister bevoegd voor ‘sociale economie’. Deze maakte van de situatie gebruik om de definitie van het begrip sociale economie over de taalgrenzen en bevoegdheden (sociale economie, tewerkstelling en economie) heen te bekijken en om beleidslijnen vast te leggen. Het akkoord steunt op twee pijlers waar de sociale economie integraal deel van uit maakt (inschakelingseconomie; de toenmalige Buurt- en Nabijheidsdiensten), naast het maatschappelijk verantwoord ondernemen. (www.vosec.be) Mertens & Marée (2007) hebben deze definities met elkaar vergeleken en komen tot de vaststelling dat er heel wat gemeenschappelijke punten zijn. Allereerst zijn ze alle drie gebaseerd op de hypothese dat er zoiets bestaat als een derde sector. Een derde sector die dan organisaties zou omvatten die niet tot de privésector noch tot de overheidssector behoren. Ten tweede combineren ze een opsomming van een aantal ethische principes die tevens een juridisch-institutionele afbakening van de eenheden hebben die volgens

6

de auteurs a priori deel uitmaken van de sociale economie. In grote lijnen vermelden ze alle drie quasi dezelfde principes en dezelfde juridische of institutionele vormen. Volgens deze drie definities oefenen de organisaties in de sociale economie allemaal economische activiteiten uit en onderscheiden ze zich van de privésector omdat ze winstmaximalisatie niet als voornaamste doel, maar als een instrument zien om diensten te verlenen aan hun leden of de ruimere sociale gemeenschap. (Mertens & Marée, 2007) Daarnaast streven ze allen democratisch beheer en duurzame ontwikkeling na. Doordat ze autonoom beheerd worden, niet door een overheidsinstantie, verschillen ze ook van de publieke sector. (www.vosec.be) Vlaanderen In Vlaanderen wordt er één en dezelfde definitie gehanteerd, deze van VOSEC (Vlaams Overleg Sociale Economie). Het overlegplatform voor ondernemingen, organisaties en deskundigen uit de sociale economie in Vlaanderen/ de koepelorganisatie die de sociale economie in Vlaanderen vertegenwoordigt1. Deze definitie luidt als volgt: De sociale economie bestaat uit een verscheidenheid van bedrijven en initiatieven die in hun doelstellingen de realisatie van bepaalde maatschappelijke meerwaarden vooropstellen en hierbij de volgende basisprincipes respecteren:  voorrang van arbeid op kapitaal; 

democratische besluitvorming;



maatschappelijke inbedding;



transparantie;



kwaliteit;

 duurzaamheid. Bijzondere aandacht gaat ook naar de kwaliteit van de interne en externe relaties. Zij brengen goederen en diensten op de markt en zetten hun middelen economisch efficiënt in met de bedoeling continuïteit en rentabiliteit te verzekeren. Zoals beschreven staat in de definitie, stellen ondernemingen in de sociale economie sociale en maatschappelijke doelen voorop. Ze trachten daarmee een brug te slaan tussen de reguliere economie en de maatschappelijke noden die er zijn in de samenleving via een sociaal georiënteerd ondernemerschap. Winst genereren krijgt dus een bijzondere betekenis: winst generen als een instrument om diensten te verlenen aan hun leden of de ruimere sociale gemeenschap te kunnen verbeteren en continueren. (Jespers, G. et al) Het aanbieden van goederen en diensten is hierbij het middel om de leefbaarheid van de onderneming te verzekeren en om nieuwe investeringen in het sociale doel mogelijk te maken. Daarmee onderscheiden sociale economie

1

VOSEC werd opgevolgd door CollondSE, in afwachting ondersteuningsdecreet voor de sociale economie. (www.vosec.be)

van

het

nieuwe

7

ondernemingen zich van de reguliere economie omdat ze, in vergelijking met de reguliere economie, winstmaximalisatie niet als voornaamste doel hebben. Doordat sociale economie ondernemingen autonoom beheerd worden, behoren ze ook niet tot de publieke sector. (Van Opstal, 2013)

2.1.2 Sociale inschakelingseconomie: een subsector in de sociale economie Beleidsmakers op verschillende niveaus hebben de voorbije jaren het potentieel van de sociale economie benut als generator van arbeidsplaatsen en professionele inschakeling, o.a. via intensieve trajectbegeleiding. In het bijzonder werd de sociale economie ingezet om de inschakeling van kansengroepen op onze arbeidsmarkt te stimuleren. De deelverzameling binnen de sociale economie die daarbij ontstaan is, wordt ook wel de sociale inschakelingseconomie genoemd (Deraedt & Van Opstal, 2009). Het begrip ‘sociale economie’ kan in een bredere context echter niet herleid worden tot de doelstelling van de inschakeling van kansengroepen. Omgekeerd heeft de sociale economie evenmin het alleenrecht op de inschakeling van kansengroepen via economische activiteiten. Ook de private sector en publieke sector kunnen door middel van bepaalde initiatieven de herinschakeling van bepaalde groepen beogen door bijvoorbeeld gebruik te maken van tewerkstellingsmaatregelen als SINE, Activaplan, het werkervaringsprogramma,… De afgelopen jaren zijn er zowel op Federaal als op het Vlaamse beleidsniveau verschillende sociale tewerkstellingsinitiatieven en -maatregelen ontstaan en ontwikkeld om de tewerkstelling van kansengroepen te stimuleren. De ondernemingen die deze regelingen gebruiken, behoren echter, zoals reeds vermeld, niet allemaal rechtstreeks tot de sociale economie. (Van den Broeck, Vanhoren & Nicaise 2006) De sociale inschakelingeconomie of sociale tewerkstelling kan dus gezien worden als onderdeel van de sociale economie en kan volgens Defourny et al (2000) getypeerd worden op basis van drie criteria: behoren tot de sociale economie; een voorwerp zijn van sociale en professionele inschakeling van bijzonder moeilijk te plaatsen werkzoekenden; inschakeling beogen via de productie van goederen en/of diensten. De sociale inschakelingeconomie bestaat in de praktijk uit een bonte verzameling van initiatieven en werkvormen die weliswaar hetzelfde doel hebben, namelijk de inschakeling van kansengroepen. Deze verschillen onderling in de manier van inschakeling, de beoogde doelgroep, de ingezette middelen om het doel te bereiken en de historische achtergrond waaruit ze zijn ontstaan. Het is niet alleen een sector die tewerkstelling biedt aan mensen uit bepaalde doelgroepen, maar het is ook een sector ten dienste van alle burgers. Diensten zoals lokale kinderopvang, recyclagecentra en tal van andere nutsdiensten maken hier deel van uit.

8

Programma’s volgens tewerkstellingsvorm De tewerkstellingsbedrijven van sociale economie groeperen zich in vier programma’s en volgens tewerkstellingsvorm: beschutte werkplaatsen, sociale werkplaatsen, invoegbedrijven en de lokale diensteneconomie. Op dit moment ligt er een nieuwe structuur klaar voor deze sector en zal deze niet langer uit vier maar uit twee pijlers bestaan: een pijler maatwerk en een pijler lokale diensteneconomie. Arbeidszorg hoort ook thuis in de sociale economie, maar wordt eerder gezien als een methodiek, die in verschillende settings toegepast kan worden. (Laperre & Wouters, 2010). Ook arbeidszorg zal hervormd worden in de nabije toekomst in het W 2-decreet. Ik bespreek hier de programma’s zoals ze tot juni 2014 zullen bestaan.

Het Vlaams Subsidieagentschap Werk en Sociale Economie (VSAWSE) definieert de programma’s binnen de sociale inschakelingseconomie als volgt (Van Opstal, 2013): -

Arbeidszorg is begeleide onbezoldigde tewerkstelling op maat voor personen die niet meer of nog niet in het betaalde reguliere of aangepaste tewerkstellingscircuit terecht kunnen.

-

Een beschutte werkplaats biedt een werkkader dat aangepast is aan de noden van personen met een arbeidshandicap die (nog) niet in staat zijn om in het normaal economisch circuit te werken. Ondersteunend werken in een werkplaats op maat laat deze personen toe een beroepsactiviteit uit te oefenen in overeenstemming met hun wensen, behoeften en mogelijkheden.

-

Een sociale werkplaats is een erkend initiatief dat een bedrijfsactiviteit ontwikkelt met werkgelegenheid op maat in een beschermde werkomgeving voor zeer moeilijk bemiddelbare werkzoekenden.

-

Invoegbedrijven zijn ondernemingen die bereid zijn om aan kansengroepen een duurzame tewerkstelling te garanderen met aandacht voor opleiding en begeleiding in een arbeidsomgeving waar maatschappelijk verantwoord ondernemen centraal staat.

-

De lokale diensteneconomie tracht de inschakeling van kansengroepen te realiseren via een aanvullend dienstenaanbod vanuit de overheid, dat inspeelt op maatschappelijke noden en waarbij de principes van maatschappelijk verantwoord ondernemen in de werking worden verankerd.

Doelgroepmedewerkers en kansengroepen In de huidige regelgeving binnen de sociale economie zijn doelgroepmedewerkers groepen van mensen die op basis van een aantal objectieve criteria in aanmerking komen voor één van de werkvormen binnen de SE met bijhorende sociale begeleiding en omkadering. Zo behoren onder andere personen met een lage scholingsgraad en een psychosociale problematiek die gedurende vijf jaar inactief waren op de arbeidsmarkt tot de doelgroep van sociale werkplaatsen. (Coetsier & Schmidt, 2013)

9

Ook het begrip kansengroepen is gedefinieerd. Het omvat categorieën van personen waarbij de werkzaamheidsgraad, zijnde het procentueel aandeel van de personen uit de betrokken categorie op beroepsactieve leeftijd (15-64 jaar) die effectief werken, lager ligt dan het gemiddelde bij de totale Vlaamse bevolking. Hiertoe worden voornamelijk gerekend: allochtonen, arbeidsgehandicapten, langdurig werklozen, laaggeschoolde werklozen, ouderen, vrouwen, etc. (Coetsier & Schmidt, 2013) Het gaat dus om personen die omwille van persoonsgebonden of maatschappijgebonden factoren geen werk vinden op de reguliere arbeidsmarkt. Het kan hierbij gaan om beperkt verstandelijke mogelijkheden, fysieke of medische problemen maar ook omwille van familiale, sociale, financiële problemen die een dermate impact hebben waardoor er onvoldoende energie overblijft om hun job volwaardig uit te oefenen. Met maatschappij gebonden factoren hebben we het over die aspecten waar de maatschappij structureel op selecteert. Laaggeschoolden, allochtonen, mensen met buitenlandse diploma’s,… worden sneller uitgesloten dan anderen. (Laperre & Audenaert, 2007)

2.2

Lean-management

Definitie A systematic approach to identifying and eliminating waste (non-value-added activities) through continuous improvement by flowing the product at the pull of the customer in pursuit of perfection. (Lean Manufacturing – An introduction) Onder ‘verspilling’ vallen alle activiteiten die tijd en energie vergen maar die de waarde van een product/dienst van de klant niet verhogen. Lean management biedt ‘tools’ aan om verspilling op te sporen en te elimineren om de economische leefbaarheid van de onderneming te verhogen. (‘waste’) Verspilling Wanneer men aan Lean denkt, linkt men dit aan verspilling (‘waste’, Muda). Maar volgens Bicheno Lean (2004) zou Lean meer gelinkt moeten worden aan preventie van verspilling in plaats van verspilling te elimineren. Het is te zeggen, meer tijd investeren in voorkomen en minder aan mislukking en inspectie want mislukking en inspectie zijn eigenlijk verspillingen van grondstoffen en tijd want dan zijn de grondstoffen reeds gebruikt terwijl het product/dienst niet meer bruikbaar is. Niet-Lean-aanhangers lossen inefficiënties op wanneer ze zich voordoen en zoeken geen remedie om ze de volgende keer te voorkomen. Startende Lean-aanhangers lossen het probleem op door het verspillingvoortbrengende probleem op te lossen. Ervaren Leanaanhangers voorkomen de verspilling dankzij Lean. (Bicheno,2004)

10

Er zijn drie hoofdcategorieën van verspilling: Muda, Mura, Muri. Deze worden hieronder verder toegelicht. Hiervoor baseer ik me op Bicheno (2004). 1. Muda: verspilling Muda zijn alle activiteiten die geen waarde toevoegen. We onderscheiden twee types. Het eerste type zijn deze activiteiten die geen waarde toevoegen maar wel nodig zijn voor het functioneren van het bedrijf. Indien men dit wil veranderen zal het systeem herbekeken moeten worden. Dit wil dus zeggen dat deze verspilling niet onmiddellijk geëlimineerd kan worden. Het tweede type zijn ook activiteiten die geen waarde toevoegen en die bijkomend niet nodig zijn voor het functioneren van het systeem en die dus onmiddellijk geëlimineerd kunnen worden zonder grote ingrepen op de werkvloer. Ohoi, grondlegger van Toyota Production System (TPS) spreekt over 7 vormen van verspilling die in het produceren van een product en dienst aan de klant van end-to-end kunnen voorkomen. Ohoi’s 7 verspillingen zijn: transport, overproductie, wachten, defecten, voorraad, beweging en extra verwerking.  



  



Overbodig transport van materialen, onderdelen of informatie verhoogt de kans op schade of letsels. Wachten of vertraging houdt in dat productiewerkers niets te doen hebben omwille van tekorten, ongebalanceerde werkbelasting, behoefte aan instructies of wanneer productiemedewerkers kijken hoe machines draaien. Overproductie is het meer produceren dan de klant nodig heeft. Dit veroorzaakt ook andere verspillingen zoals voorraadkosten, mankracht, verbruik van ruwe materialen … Defecten is alles wat niet van de eerste keer juist geproduceerd wordt, waar correctie en/of reparatie bij nodig is. Voorraad voegt geen waarde toe want het legt financiële middelen vast, verhoogt de kans op bederf en veroudering, neemt vloerruimte in beslag … Met overbodige beweging bedoelen we elke beweging of verplaatsing die het product niet transformeert, dus geen waarde toevoegt; zoals lopen, buigen, tillen, draaien en reiken. Overbodige verwerking is elke verwerking die geen waarde toevoegt aan het product. Bijvoorbeeld het aanbrengen van beschermende verpakking in de loop van het proces.

In het handboek Management van de Sociale Economie voegt Peter Bosmans (2012) er nog een achtste verspilling aan toe, specifiek voor de sociale economie. Dit is het niet volledig benutten van mensen. Hier bedoelt men mee dat men medewerkers niet de mogelijkheid geeft om hun talenten, ideeën en energie volledig in te zetten in hun werkomgeving. Medewerkers ervaren de zeven verspillingvormen op de werkvloer, maar vinden niet altijd kanalen om dit te communiceren.

11

2. Mura: ongelijkmatigheid Dit is een vorm van verspilling die tot stand komt door variatie of door oneffenheden in de activiteiten die men uitvoert. Om deze verspilling te voorkomen probeert men de processen te standaardiseren zodat kwaliteit verzekerd is en zodat controles, testen en retourzendingen niet langer nodig zijn. 3. Muri: overbelasting Met Muri bedoelen we de overbelasting van mensen, machines en systemen die het werk uitvoeren. Eén van de kernprincipes van Lean is respect voor mensen. Wanneer een bedrijf zijn werknemers overbelast, is dit onnodige verspilling van capaciteiten en energie die nergens anders kunnen ingezet worden. Veiligheid op de werkvloer en ergonomische handelingen kunnen dit dus voorkomen. Basisprincipes van Lean Womack en Jones (1990) zijn de eersten die Lean vereenvoudigen tot vijf basisprincipes als startbasis om mee te werken. ‘Lean’ staat voor een specifieke verzameling ideeën en concepten om te streven naar continue verbetering. Deze verbetering dient niet eenmalig te gebeuren. Het is dus een systematische aanpak met als doel de kwaliteit en productiviteit van de organisatie aanzienlijk te verhogen door systematische verspilling op te zoeken en te elimineren. De vijf basisprincipes van Lean zijn klantwaarde (value), de waardestroom analyseren, flow, pull en perfection. Voor een excellent proces is een gestructureerde aanpak mogelijk. Dit kunnen we voorstellen door onderstaand schema:

Klantwaarde

Waardestroom

Flow

Pull

Perfection

Figuur 1: De gestructureerde aanpak voor een excellent proces. (Van Landeghem et al, 2012)

Klantwaarde (value) is het vaststellen wie de klant is en waar de klant voor wil betalen. De klant betaalt enkel voor de stappen in het gehele productieproces. De klant definieert bij Lean welke gedragingen in de waardestroom een toegevoegde waarde hebben. Als toegevoegde waarde wordt beschouwd alle processen en activiteiten die op enige manier invloed hebben op het product of dienst. Dit omvat de productie zelf, verpakken, informatie aan de klant bezorgen … Achterhalen wat de klant waardeert is de eerste stap in het proces om Lean te worden. Hiervoor is het belangrijk om de wil van de klant te achterhalen door middel van interviews, enquêtes … Met de waardestroom analyseren bedoelt men het kunnen opsporen van de bronnen van verspilling door de waardestroom in kaart te brengen via stroomdiagrammen. Lean reikt hiervoor ook een tool aan, dit is de value stream mapping. Eerst wordt er een value stream map (VSM) van de hoe de huidige processen van een productiefamilie in het bedrijf verlopen. Wanneer het huidige (productie)proces in kaart is gebracht, worden alle

12

stappen nagekeken op mogelijke verspillingen en wordt er dus een VSM van de ideale situatie gemaakt. Om van de huidige situatie naar de ideale te gaan, biedt Lean verschillende tools aan om hier toe te komen. Om op weg te gaan naar de ideale toestand, is het belangrijk dat er een continue flow is in het productieproces. Flow betekent ‘houdt het materiaal in beweging’. Je kan de flow van een productieproces vergelijken met het verkeer op een autosnelweg. Wanneer er bijvoorbeeld te veel auto’s zijn op een piekmoment, is er een overbelasting van het wegennet. Wanneer er op deze plaats een ongeluk gebeurt, is er geen vlotte doorstroming meer mogelijk. Daarom dient men piekmomenten te vermijden zodat een continue flow verzekerd blijft, ook al wordt er een fout gemaakt. Een tool om een ordelijke flow te creëren, is onder andere 5S. (zie 2.2.3. Lean tools: een selectie) Pull is het tempo van de productie afstemmen op het ritme van de klantenvraag. Dit houdt in dat men alleen mag produceren wat, wanneer en zoveel als er nodig is. Perfection is het streven naar perfectie; het streven naar kwaliteit. Dit staat voorop in het productieproces. Perfecte kwaliteit kan enkel bereikt worden mits het beheersen van het proces. Om te komen tot perfectie is het belangrijk het proces onder controle te houden en om zelf controle in te bouwen. Streven naar perfectie betekent ook dat er nooit een einde komt aan het verbeteren van de productieprocessen. Streven naar perfectie is dus een continue oefening.

2.2.1 Ontstaan Ford, Toyota, TQM, Lean, Lean 6sigma: dit zijn allemaal bedrijfstechnieken of –stijlen die sterk overlappend zijn, op elkaar aansluiten en daarnaast continu evolueren maar elk heeft wel zijn eigen geschiedenis. In 1913 introduceerde Henry Ford voor het eerst een assemblagelijn of lopende band met als doel zowel de kosten te drukken zodat ook de gewone man in de straat een Ford T kan kopen als een tempo te creëren zodat er snel geleverd kan worden aan de klanten. Na Wereldoorlog II waarin massaproductie nog weinig inbreng van de klant vereist, wordt in de Fordfabrieken het Taylorisme geïmplementeerd. Toyota, die in 1950 een bezoek brengt aan de Fordfabrieken, beseft dat het tij zal keren: de klant zal veeleisender worden op het vlak van aanbod en keuzemogelijkheden. Om aan deze eisen te voldoen, wordt de aanzet gegeven voor TPS (Toyota Production System). Hierin wordt ‘muda’, Japans voor verspilling, een belangrijk begrip. Lean manufacturing komt hier uit voort. Het Japanse productiesysteem blijkt al snel zo betrouwbaar dat grote buffers en voorraden overbodig worden en aan leveranciers wordt gevraagd om ‘Just In Time’ te leveren. Naast ‘Just In Time’ doen ook de begrippen ‘Kanban’ en ‘Pull’ hun intrede. Toyota beseft dat door alle medewerkers direct te betrekken in het productiesysteem, het verbeteren en beheersen van processen nog vlotter zal verlopen. Hiervoor wordt de Deming (PDCA) en Juran (kwaliteitsmanagement) gebruikt. PDCA in combinatie met kwaliteitsmanagement zorgt voor een cultuur van continue verbetering (Kaizen). In de jaren ‘80 zien we dat luisteren naar de wil van de klant, tevreden klanten oplevert en dat doorgedreven kwaliteitsbeheersing kan leiden tot kostenreductie. Het Westerse

13

bedrijfsleven ziet de Japanse bedrijven steeds vooroplopen en introduceert daarom Total Quality Management als nieuwe bedrijfscultuur. Total Productive Maintenance streeft naar topkwaliteit met de focus enkel op het product zelf en drukt tegelijk de kosten bij het streven naar deze kwaliteit waarbij de middelen (zowel mens als machine) om het product te produceren bijzonder veel aandacht krijgen. De hoofdrolspelers die hierin te vinden zijn, zijn productieonderhoud en engineering. In de jaren ‘80 werd Motorola gedwongen om te kiezen voor een voldoende sterke overlevingsstrategie door de nooit stilstaande concurrentie en de heersende crisis. Deze overlevingsstrategie bleek 6sigma te zijn, die zijn sterkte haalt uit een systematische aanpak van variaties in processen. Op het einde van de twintigste eeuw zijn we gekomen tot een productie van hoogkwalitatieve producten tegen een zo laag mogelijk kost dankzij het stelselmatig implementeren van deze beheerssystemen (al dan niet in combinatie met elkaar). Een voorbeeld van een combinatie van deze beheerssystemen is Lean 6sigma, wat een combinatie is van het Lean-denken en de 6sigma-methodiek. (Womack & Jones & Rose, 1990)

2.2.2 Soorten Lean Lean vind je vandaag de dag terug in alle bedrijfstakken, van de automobiel- en ruimtevaartindustrie tot de bouw, logistiek, gezondheidszorg, het bankwezen, onderwijs en zelfs de overheid. De basisprincipes van Lean zijn zo universeel dat ze kunnen worden toegepast in al deze takken. Wel dienen deze principes vertaald te worden naar de specifieke sector, meer nog vertaald t in functie van de organisatie die het wil toepassen. Elke tak heeft een verschillend cliënteel met specifieke noden. Deze hebben ook elk een aparte benaming gekregen; zoals Lean Office, Lean Management, Lean Manufacturing, Lean Services, Lean Government, Lean Transport… (Williams & Sayer, 2008)

2.2.3 Lean tools: een selectie Lean biedt enorm veel tools aan waar gebruik van gemaakt kan worden. Elke stap op weg naar Lean heeft tools waar gebruik van gemaakt kan worden. Hieronder geef ik een selectie van Lean tools weer. Deze keuze is gebaseerd op documentatie die ik verkreeg van het Lean project binnen de koepelorganisatie KOMOSIE en de dienst sociale economie van de POM West–Vlaanderen. VSM (value) Value Stream Mapping (VSM) is bedoeld om de huidige werksituatie te visualiseren. Dit wordt verder besproken in punt ‘2.2.5. Hoe Lean worden?’. 5S (flow) 5S is een methode om in 5 stappen tot een nette, geordende en veilige werkplaats te komen. De vijf verschillende fasen in 5S zijn scheiden, schikken, schoonmaken, standaardiseren en systematiseren of in stand houden. Eén van de basisregels van 5S is dat de meest gebruikte objecten op de best bereikbare plaats moeten komen zodat er geen tijd verloren gaat aan het nutteloos zoeken naar gereedschap, papieren, onderdelen… die essentieel zijn voor het productieproces. Het voordeel van 5S is dat het

14

eenvoudig toe te passen is op de werkplaats en dus een goed begin is voor elke verbetercyclus. Daarnaast is een bijkomend pluspunt dat deze methode direct een zichtbaar resultaat oplevert op de werkvloer, wat de medewerkers motiveert. Motivatie is één van de sleutels tot verandering. Daarnaast is het ook een goede manier om werknemers kennis te laten maken met het concept ‘waste’ en gebruikt het dezelfde systematische aanpak die men terugvindt bij de PDCA-methode. (Bosmans, 2012) S1: scheiden Alles wat zich op de werkvloer bevindt, wordt onderverdeeld in drie categorieën afhankelijk van de prioriteit die men gebruikt: laag, gemiddeld of hoog. Afhankelijk van de prioriteit en verbruiksfrequentie krijgen ze al dan niet een bepaalde plaats in de organisatie. Prioriteit

Gebruiksfrequentie

Wat doen?

Laag

Minder dan eens per jaar Eens per jaar

Weggooien Ergens ver weg opslaan

Gemiddeld

Eens elke 2-6 maanden Eens per maand Eens per week

Opslaan ergens in het bedrijf

Hoog

Eens per dag Eens per uur

Hou alles in de individuele werkplek

Figuur 2: 5S-Scheiden (Chalmet, 2012)

S2: schikken Alle materialen en machines die een hoge prioriteit en gebruiksfrequentie hebben, krijgen een vaste plaats op de werkvloer. Hierbij is het belangrijk dat het duidelijk zichtbaar is waar deze gereedschappen hun plaats vinden. Dit kan aan de hand van een schaduwbord en met behulp van labeling.

15

z Figuur 3: Voorbeeld van een 5S schaduwbord (Van Landeghem et al, 2011)

S3: schoonmaken Het schoonmaken heeft vooral tot doel om defecten te ontdekken en ongelukken te voorkomen. Daarnaast is het ook aangenaam voor de werknemers om in een nette werkomgeving te werken. S4: standaardiseren Nadat het scheiden, schikken en schoonmaken achter de rug is, leggen we de focus op standaardiseren. Standaardiseren doe je aan de hand van het opstellen van procedures. Dit houdt in dat je een schema en systeem opstelt om de werkruimte net zo schoon te houden als de eerste dag na de schoonmaak. S5: stimuleren en in stand houden Dit is de moeilijkste stap omdat er nieuwe gewoontes en verwachtingen moeten gecreëerd worden. Dit vraagt tijd en veel aanmoediging. Stimulatie en standvastigheid is hierbij belangrijk. De belangrijkste aandachtspunten om van de vijf S-methoden een succes te maken zijn betrokkenheid van het gehele bedrijf (bijvoorbeeld functie van de leidinggevende), visuele controle, foto’s met de situatie voor en na de veranderingen en tot slot een checklist voor een gelijkmatige aanpak. Go to gemba (value) Met Gemba doelt men op de werkvloer waarbij men de nadruk legt dat je waarde creëert op de werkvloer en nergens anders. Daarom is het belangrijk dat de processen waargenomen worden op de werkvloer, hoe ze daar effectief gebeuren en is het belangrijk dat leidinggevenden daar regelmatig een kijkje nemen. Niet alleen leiding

16

geven maar ook vergaderen doe je op de werkvloer zelf zodat er kort op de bal gespeeld kan worden. (Blondeel, 2012) 5-Why Dit is een methode om op een systematische manier de grondoorzaak van een probleem te achterhalen. Een probleem is altijd te wijten aan een of meer oorzaken. Wanneer men een probleem vaststelt op de werkvloer, stelt men een vraag met waarom. Hierop wordt een antwoord geformuleerd en hierop wordt onmiddellijk een vervolg-waarom-vraag gesteld. Door dit een aantal keer te herhalen, komt men tot de grondoorzaak van het probleem waarbij de resultaten worden weergegeven in een visgraatdiagram, zie figuur 4. Een visgraatdiagram verdeelt het probleem in hoofdveroorzakers, subveroorzakers, enz. De veroorzakers van een probleem worden ingedeeld in vier categorieën:    

mens: oorzaken waaraan het menselijk handelen ten grondslag ligt machine: oorzaken gelegen in het functioneren van machines of installaties materiaal: oorzaken gelegen in gebruikte materialen, hulpstoffen of gereedschappen methode: oorzaken gelegen in de werkmethode

Figuur 4: Visgraaddiagram (Chalmet, 2012)

Kaizen: PDCA-cirkel De letterlijke vertaling van Kaizen is verandering, zien of wijsheid verkrijgen door te doen. Met andere woorden, continu verbeteren op basis van gedane acties. Het doel van Kaizen binnen Lean, is het elimineren van verspilling in de waardestroom. Kaizen is een belangrijk onderdeel van de filosofie van Lean. Lean streeft immers naar continue verbetering. Het geheim van continu verbeteren schuilt in een organisatie die elk probleem detecteert en gebruikt als aanzet om te verbeteren. Hoe doen we dit in de praktijk? In de praktijk maakt men gebruik van de Plan-Do-CheckAct-cyclus (PDCA-cyclus).

17

Plan

Act

DO

Check Figuur 5: PDCA-cyclus om verbeteringen te realiseren (Van Landeghem et al, 2011)

Plan: Bekijk de huidige verbeteringsmogelijkheden en definieer vervolgens enkele mogelijke oplossingen. Voor elk van deze oplossingen dient een verantwoordelijke te worden aangeduid en een streefdatum worden vooropgesteld. Do: Voer de geplande verbetering uit waarbij het belangrijk is de resultaten te meten en te documenteren. Check: Controleer of de oplossing die men heeft getest het probleem volledig heeft verbeterd. Deze controle baseert zich op objectieve meetresultaten en gegevens. De oplossing dient te voldoen voor iedereen die rechtstreeks of onrechtstreeks bij het probleem betrokken is. Act (bijstellen): Indien het probleem slechts gedeeltelijk is verholpen, zou men opnieuw de cyclus doorlopen. Indien echter het probleem verholpen is, dient men de oplossing te borgen. Dit wil zeggen de oplossing wordt deel van de standaardmanier van werken die vanaf nu door iedere betrokkene wordt gebruikt. (Van Landeghem et al, 2011) Het streven naar continue verbetering vergt veel energie. Er is nooit een einddoel in zicht wat frustrerend kan werken. Door tussenstappen te creëren en de gedane verbeteringen te vieren en deze kenbaar te maken in het hele bedrijf, wordt er zowel intern als extern een positief signaal gegeven. Het werkt onder meer motiverend voor anderen, het geeft een stuk van eigenwaarde en tevredenheid voor de stappen die reeds bereikt zijn en het motiveert mensen om verbeteringen als positief te beschouwen en een onderdeel te maken van de organisatiecultuur. (Van Landeghem et al, 2011) Visueel management Visueel management is een techniek die visuele signalen gebruikt om vlug en gemakkelijk te communiceren op alle niveaus in het bedrijf. Er bestaan verschillende mogelijkheden om visuele signalen te geven; onder meer bijvoorbeeld lichten, kleurcodes, informatieborden… Door de werkplaats op een visuele manier in te richten, gaat er minder tijd verloren naar het zoeken van materiaal, het opzoeken van informatie en het verkleint de kans op fouten. (Van Landeghem et al, 2011)

18

2.2.4 Lean: een cultuur Het gevaar schuilt erin dat je Lean gaat zien als een doos met tools waar je gebruik van gaat maken in functie van de noden van het moment. Lean bestaat uit een verzameling van ideeën en concepten (tools) waar je gebruik van kan maken. Deze tools kunnen individueel gebruikt worden, maar omdat Lean staat voor een specifieke verzameling van ideeën en concepten die op elkaar zijn afgestemd en een geheel vormen, bereiken ze een optimaal resultaat. (Bicheno,2004)

2.2.5 Hoe Lean worden? Lean zit niet in een vingerknip in een organisatie, daar gaat tijd overheen en een organisatie dient daar ook tijd voor te nemen. Lean gaat over een globale aanpak in de gehele organisatie. Het zijn geen ad-hoc-maatregelen. Van Landeghem et al spreken van vier stappen om een succesvol pilootproject te starten om te streven naar excellente processen. Dit is weergegeven in figuur 6. Hierna bespreek ik elk van de stappen.

met een pilootproject starten

schema van de huidige situatie

schema van het geoptimaliseerde werkingsmodel

werkplannen voor concrete uitvoering

Figuur 6: Het traject naar een succesvol pilootproject (Van Landeghem et al, 2012)

Met een pilootproject starten Bij de start van een pilootproject is het belangrijk om stap voor stap te werk te gaan om de reikwijdte van het project zorgvuldig te bepalen. Anders bestaat het risico dat er afgeweken wordt van de oorspronkelijke doelstelling van het project. Helder geformuleerde afspraken zijn belangrijk voor het verloop van het project zodat het project niet voortdurend in vraag wordt gesteld. Dat maakt mensen moedeloos. Er moeten afspraken gebeuren rond waar, waarom, hoe, tegen wanneer en door wie het project geleid zal worden. Het voordeel van stap voor stap te werk te gaan is dat iedereen in het projectteam ervaring kan opdoen in een vooraf bepaalde afdeling en er alvast enkele continue verbeteringen kunnen gerealiseerd worden. Dit maakt het achteraf eenvoudiger om de verbeteracties doordacht uit te breiden naar andere afdelingen. Dit omdat er immers ervaring is opgebouwd met de gebruikte technieken. Daarnaast zien de medewerkers van andere afdelingen de eerste resultaten en geraken ze gemakkelijker overtuigd om mee te stappen in de veranderingen. Het is af te raden te starten met de radicale herzieningen. Zoals reeds is aangehaald, ga je het best stap voor stap te werk en start je slechts in één afdeling. De meest interessante verbeteringsinitiatieven zijn, deze waarvan de te verwachten resultaten groot en de middelen voor de uitvoering klein zijn. Variabele processen met veel

19

tussenvoorraad en processen die slecht op elkaar afgestemd zijn hebben het grootste verbeterpotentieel. De draagwijdte van een pilootproject wordt het best beperkt. Het best kan men een bepaald klantensegment of van een bepaalde productiefamilie selecteren. Dit wil zeggen producten met gelijkaardige bewerkingen of een gelijkwaardige opeenvolging van processtappen. (Van Landeghem, 2012) Schema van de huidige situatie Value Stream Mapping (VSM) is bedoeld om de huidige werksituatie te visualiseren. Het geeft een visuele voorstelling van de waardestroom. De waardestroom is zowel de informatiestroom als de productiestroom van een bepaald product. De waardestroom op zich bestaat uit alle acties (zonder een onderscheid te maken of ze waarde toevoegen of niet) die op dat moment nodig zijn om een product te maken. Onder alle acties verstaan we alle acties vanaf het moment dat de klant bestelt tot wanneer de klant betaalt, wat ook wordt omschreven als processen in kaart brengen van end-to-end. (Womack & Jones, 2003) De VSM is dus een overzichtelijk schema dat toont wat er echt allemaal gebeurt met een product. Bij het opmaken hiervan is het belangrijk om te vertrekken van eigen observaties van de huidige toestand op de werkvloer, niets is immers wat het lijkt. Het is handiger om eerst een beeld te krijgen van de volledige flow om daarna alle details toe te voegen bij elke processtap en de procesgegevens hier rond te verzamelen. Dit schema geeft een gemeenschappelijke taal om te communiceren met objectieve en concrete gegevens. Dit geeft als voordeel dat discussies gebaseerd worden op het heden, de werkelijke situatie van de goederenstroom. (Van Landeghem et al, 2012) Met het opstellen van een VSM dient er rekening gehouden te worden met een heel aantal aspecten. Het is geen gemakkelijke taak om dit op te stellen. Hierbij is kennis van zake essentieel. Wanneer er een VSM gemaakt is van de huidige toestand, wordt voor elke stap in het proces bekeken of er een verspilling is. De verspillingfactoren worden geëlimineerd en de stappen die waarde toevoegen in het productieproces worden aan elkaar gezet tot een ideaal proces zonder verspilling. Dit noemt men de ideale VSM. (Womack & Jones, 2003) Schema van het geoptimaliseerde werkingsmodel Nadat het VSM is opgesteld, is het belangrijk dat er nauwkeurig een uitvoeringstraject wordt uitgestippeld op basis van deze ideale VSM. Om dit werkbaar te houden wordt het uitvoeringsplan best opgedeeld in verschillende segmenten en wordt er vastgelegd in welke volgorde dezen worden aangepakt. Per segment wordt er dan een werkplan van verbeteracties opgesteld. Cruciaal is hierbij dat het werkplan voortdurend wordt opgevolgd zodat er vlug gereageerd kan worden indien er van het plan wordt afgeweken. Bovengenoemde Lean tools kunnen ingezet worden om de uitvoering van het opstellen van de ideale VSM te ondersteunen. Werkplannen voor concrete uitvoering Om ervoor te zorgen dat het uitgestippelde werkplan wordt uitgevoerd, is het belangrijk het plan te integreren in de dagelijkse activiteiten. Een manier om dit te doen is de stand waar het proces in zit zoveel mogelijk te visualiseren. Men moet het proces blijvend

20

opvolgen en bijsturen waar nodig om zo tot de ideale VSM te komen. (Van Landeghem et al, 2012)

2.2.6 Voor- en nadelen van Lean Voordelen In het ESF-project: ”Doelgroepmedewerkers betrekken bij de implementatie van Leanmanufacturing op de werkvloer” (2011) worden er voordelen beschreven op drie niveaus. Deze zijn voordelen voor doelgroepmedewerkers, voordelen voor monitoren/werkvloerbegeleiders en voordelen voor de organisatie. Inspraak, betrokkenheid, zelfstandigheid en verantwoordelijkheid, jobvoldoening, kansen tot persoonlijke ontwikkeling en een gevarieerd takenpakket zijn de baten voor doelgroepmedewerkers. Monitoren/werkvloerbegeleiders ervaren een ontlasting van een aantal taken, de kans om leiderschap beter toe te passen en hebben meer tijd voor de aanpak van individuele problemen. Tot slot heeft de organisatie de kans om zijn kosten te verlagen door zijn verspilling te verminderen of weg te werken, zijn werkplaats efficiënter te organiseren en zijn levertermijnen voor de klant te verkorten.

Nadelen Naast bovengenoemde voordelen zijn er bij de implementatie van Lean ook (mogelijke) nadelen die zeker vermeld dienen te worden. Johan Leempoels gaf me een inzicht in deze mogelijke nadelen. Deze mogelijke nadelen zijn bij de implementatie van ‘Lean worden’ vaak bepaald door de wijze waarop de organisatie omgaat met de implementatie. Een belangrijk probleem bij een Lean implementatie is het feit dat je processen en alles wat daaraan vasthangt gaat wijzigen. In een organisatie die onvoldoende gestructureerd is en ervaring heeft in omgang met wijzigingen is een dergelijke ‘change management’ geen vanzelfsprekendheid. Je kan de processen in een organisatie bekijken als een machine met radertjes, bijvoorbeeld zoals bij een oude horloge. Stel dat je een van de radertjes gaat wijzigen door een ander radertje dan heeft dat een onmiddellijk effect op de raders die een rechtstreekse connectie maken met het gewijzigde radertje maar onrechtstreeks met de werking van het gehele uurwerk. Als je als organisatie geen structuur hebt om dit te op te vangen, kan de hele werking in het honderd lopen. Een ander probleem treedt op bij onze culturele focus op het eindresultaat. Hierbij verliest men de focus op de processen die nodig zijn om tot het eindresultaat te komen. Toch kan men wijzigingen doorvoeren die nadelige gevolgen hebben voor de verantwoordelijken van het gewijzigde proces. Soms leidt dit er zelfs toe dat negatieve aangebrachte wijzigingen beschouwd worden als een succes. Hiervan ondervinden vaak de operationele medewerkers de meeste nadelen. Zij kunnen te maken krijgen met een hogere werkdruk (om toch het beoogde eindresultaat te behalen), een verhoogde kans op onveiligheid in de werksituaties, kwaliteitsverlies ten aanzien van het product, enz. Door alles te standaardiseren en in te plannen, is het moeilijker om flexibel op te treden. Je kan echter niet elke wens van de klant standaard inbouwen in je productieproces.

21

Je kan alles standaardiseren, bijvoorbeeld ook de processen in verband met de communicatie naar de klant toe. Hierdoor is er geen flexibiliteit meer en hierdoor kan de verkoper niet inspelen op een specifieke klant waardoor de klant het gevoel kan krijgen dat er geen persoonlijke aanpak is. Dit zijn enkele nadelen. Er zullen er nog veel meer zijn aangezien Lean vele tools heeft. Elk van deze tools legt beperkingen op aan de processen waarin ze worden geïntroduceerd.

2.2.7 Lean in de sociale economie: praktijkvoorbeelden POM West-Vlaanderen Het Lean-traject dat de POM West-Vlaanderen organiseerde binnen het nieuwe Europese project 'Sociale ondernemingen PLUS’ startte op 1 februari 2011 en liep ten einde eind maart 2013. Dit gebeurde in samenwerking met Kanaal 127 en het Expertisepunt Sociale Economie. Aan dit project konden alle West-Vlaamse beschutte en sociale werkplaatsen, lokale diensteneconomie projecten, arbeidszorgprojecten als ook invoerbedrijven deelnemen. Professor Hendrik Van Landeghem nam het vormingstraject voor de beschutte werkplaatsen voor zijn rekening vanuit zijn ervaring met Lean manufacturing bij KMO’s en werd hierin bijgestaan door Tim Govaert. Professor Luc Chalmet begeleidde de sociale werkplaatsen omwille van zijn expertise met Lean in de administratie. Professor Chalmet begeleidde de Kringwinkel Antwerpen bij het implementeren van Lean in het productieproces. (www.socialeeconomie.be) Oesterbank Oesterbank is een beschutte werkplaats die zich sinds 1966 toelegt op de toelevering van afgewerkte en halfafgewerkte producten voor verschillende industrieën. Oesterbank richt zich naar de huidige noden binnen de industrie en kan, dankzij sterk geautomatiseerde manipulatie- en bevoorradingssystemen, kleinere reeksgroottes verwerken en dit binnen een 'Just-In-Time' leveringspatroon. (www.oesterbank.be) Het is een vergevorderde industriële organisatie. Zo hebben ze constant aandacht voor ergonomie, kwaliteit en veiligheid. Om dit mee te ondersteunen hebben ze constant ergotherapeuten en arbeidsanalisten in dienst. Het is een innovatie arbeidsorganisatie via zelfsturende en corrigerende teams. Daarnaast hebben ze ook industriële ingenieurs in dienst om duurzame productieverbeteringen door te voeren in functie van de klant. (Dekonckheere, 2012) Sociale werkplaats De Kringwinkel in Antwerpen. In 2011 startte De Kringwinkel Antwerpen met het implementeren van Lean & agility op de werkvloer. Dit gebeurde onder leiding van professor Chalmet van de Ugent en de Antwerp Management School. Het project binnen De Kringwinkel loopt nog steeds tot op heden. Een volgende stap volgens de directeur Danny Vercauteren is om Lean een onderdeel te maken van hun gehele bedrijfscultuur. (Vercauteren, 2013)

22

2.3

EFQM

Definitie Het EFQM-Excellence-model is een gestructureerde methode om een inzicht te verkrijgen in het niveau van uitmuntendheid van een organisatie, bestaande uit twee delen: -

een lijst met aandachtspunten gegroepeerd volgens de negen criteria van het model evaluatiecriteria in de vorm van de RADAR-kaart en de padvinderskaart.

(Van Nuland, et al, 2011) Wat is EFQM? EFQM staat voor European Foundation for Quality Management. Het EFQM-Excellencemodel is een managementtool om kritisch in de spiegel te kijken die zowel een profit als non-profit organisatie kan helpen om excellente resultaten te behalen voor verschillende stakeholders: klanten, medewerkers, aandeelhouders en de samenleving. Het doel is een excellent werkende organisatie te creëren door een betere beheersing en voortdurende verbetering van de dynamiek van kritisch beschouwde elementen in het beleid en de uitvoering van de activiteiten. Voortdurende verbetering tracht men in de dagelijkse bezigheden te creëren via de PDCA-cyclus. Hieronder vind je de klassieke voorstelling van het EFQM-Excellence-model:

Figuur 7: Het EFQM-Excellence model (Van Nuland et al, 2001)

Het model bestaat uit negen criteria. Deze negen criteria bestaan uit een aantal subcriteria met elk een aantal mogelijke aandachtspunten. Het EFQM-Excellence-model (versie 2000) beschrijft 32 subcriteria en 302 mogelijke aandachtspunten. Verder worden deze negen criteria onderverdeeld in twee soorten aandachtsgebieden: organisatorische en resultaatsgerichte aandachtsgebieden. De organisatorisch gerichte aandachtsgebieden hebben betrekking op de activiteiten die het mogelijk maken dat er bepaalde resultaten worden behaald. Dit zijn leiderschap, beleid en strategie, personeelsbeleid, middelen en processen. Het is van belang dat deze activiteiten goed

23

worden aangepakt en uitgevoerd. De overige vier, dus de resultaatsgerichte aandachtsgebieden, hebben alleen betrekking op de resultaten. Het gaat hier om resultaten die betrekking hebben op de verschillende aspecten van de beleidsvoering. Dit zijn klantenresultaten, medewerkersresultaten, samenlevingsresultaten en sleutelprestatieresultaten. De criteria en de subcriteria worden beoordeeld op twee factoren. Deze zijn verschillend bij de organisatorische en resultaatsgerichte aandachtsgebieden. Bij een organisatorisch criterium gaat men na op welke wijze de organisatie is ontwikkeld met de betrekking tot dit criterium en de implementatiegraad in de organisatie. Deze implementatiegraad wordt onderverdeeld in vijf graden waarin de organisatie kan worden ingeschaald. Bij resultaatsgerichte aandachtsgebieden wordt er nagegaan wat de behaalde resultaten zijn en hoe het verloop is in de tijd en wordt bekeken hoe deze resultaten zich verhouden ten opzichte van de doelstellingen en de concurrenten. (Van Ool, 2001) Het EFQM-model plaatst processen centraal om excellente resultaten te creëren voor de vier stakeholdersgroepen: de klanten, het personeel, de samenleving en de aandeelhouders of opdrachtgevers. Processen dienen in de eerste plaats om meerwaarde te leveren aan de stakeholders of belangengroepen. Ze dienen dus te beantwoorden aan bepaalde behoeften, ze moeten dus een doel hebben. Wanneer je processen vindt zonder meerwaarde, dan moet je ze afvoeren. Om erachter te komen welke processen een meerwaarde vormen en welke niet en hoe je deze dan moet wegwerken, biedt Lean tools aan. Procesmanagement is niet het enige middel om een organisatie te doen verbeteren. Het is dan ook maar één van de acht pijlers van EFQM, maar het is wel een goed middel omdat je analyses maakt doorheen de afdelingen. Je viseert processen maar geen mensen. Zo voelen mensen zich minder bedreigd en zullen ze vlotter meewerken. Als de bedrijfscultuur het probleem vormt, is alleen de processen veranderen geen oplossing. Dan is een holistische verbetering van een organisatie belangrijk. (Van Nuland et al, 2001)

2.3.1 Ontstaan Het EFQM-Excellence-model is ontwikkeld door EFQM. EFQM is een non-profit organisatie die werd opgericht in 1988 door veertien vooraanstaande bedrijven, onder andere door Nestlé en Phillips. De organisatie wil de drijvende kracht zijn achter het verspreiden van duurzame uitmuntendheid in Europa. Om deze duurzame uitmuntendheid te realiseren, ontwikkelde het een kwaliteitsmodel dat de naam EFQM-model meekreeg. Dit model evolueerde verder tot wat het vandaag de dag is, namelijk een managementtool. De evolutie zien we ook in de naam, want nu heet het model het EFQM-Excellence-model.

2.3.2 Relatie tussen het EFQM-model en de organisatiecultuur De impact van de organisatiecultuur op de resultaten van een bedrijf worden vaak onderschat. Wanneer een organisatie het EFQM-model wensen te integreren, dan hoopt men na verloop van tijd excellente resultaten te zien. Een remmende factor in het realiseren van deze gewenste resultaten is vaak de actuele organisatiecultuur.

24

Definitie organisatiecultuur: Een organisatiecultuur wordt beschouwd als een verzameling van waardenormen, uitingen en gedragingen die mede bepalen hoe mensen in een organisatie met elkaar omgaan en de mate waarin ze energie steken in hun werk en in de gehele organisatie. (Van Nuland et al, 2001) Verschillende factoren beïnvloeden de organisatiecultuur: de structuren van de organisatie, de systemen, de technologie waarin het bedrijf actief is en de vaardigheden van de medewerkers. Een cultuurverandering bekom je niet in één, twee, drie; in de meeste gevallen duurt dit één à twee jaar. De bepalende factor om een cultuurverandering door te voeren is leiderschap. (Van Nuland et al, 2001)

2.3.3 EFQM en sociale economie Het EFQM-Excellence-model is de basis waarop de sectorspecifieke Kwaliteitswijzer voor de sociale economie is gebaseerd. Dit model wordt door de Vlaamse overheid gebruikt als één van de erkenningsvoorwaarden voor werkbedrijven. Ook in uitbreiding voor de maatwerkende bedrijven en de lokale diensteneconomie. In de beleidsnota Sociale Economie vinden we immers terug: “De kwaliteitswijzer zal het vertrekpunt zijn voor de oefening van integratie in de verschillende nieuwe regelgevingen en beleidskaders”. Met werkbedrijven bedoelt men de werkvormen sociale en beschutte werkplaatsen. Een werkbedrijf is een bedrijf dat werk verschaft op maat van werknemers met een grote afstand tot de arbeidsmarkt. De kwaliteitswijzer is ontwikkeld door en voor de sector van sociale en beschutte werkplaatsen in samenwerking met de Vlaamse overheid. Deze Kwaliteitswijzer is een EFQM-based kwaliteitsmodel, gebaseerd op zelfevaluatie en organisatiegroei. (www.esfagentschap.be) Het doel was een kwaliteitsmodel te ontwikkelen dat beantwoordde aan de realiteit in de werkplaatsen, een evenwicht vinden tussen sociale en economische doelstellingen en daarbij werd het model afgestemd met het ESF-audit-model. De kwaliteitswijzer is opgebouwd uit drie niveaus. Het eerste niveau bestaat uit vier sectorale kwaliteitsdoelstellingen, het tweede niveau zijn de subcriteria en het derde niveau zijn de fasen. De vier sectorale kwaliteitsdoelstellingen zijn de kern van de kwaliteitswijzer. Dit zijn de vier elementen waarmee een werkbedrijf zich onderscheidt van het NEC. (Gijselinckx, Van de Broeck, 2010) De vier elementen zijn: 1. De organisatie wil tewerkstelling realiseren in een aangepaste werkomgeving, aangepast op maat van het individu met het oog op duurzame integratie in het arbeidsproces. 2. De organisatie wil haar doelgroepmedewerkers deskundige begeleiding en ontwikkelingskansen bieden. 3. De organisatie wil doelgroepmedewerkers maximale kansen op werk bieden, zonder verdringing van de doelgroep als gevolg van economische doelstellingen. 4. De organisatie onderneemt op een duurzame en maatschappelijk verantwoorde manier.

25

Per aandachtsveld van het EFQM-model werden er twee subcriteria geselecteerd. Deze subcriteria beschrijven de elementen die nodig zijn om de kwaliteitsdoelstellingen duurzaam waar te maken. In het totaal zijn er dus 18 subcriteria. Vervolgens wordt elk subcriterium beschreven in vijf fasen. De logica achter de vijf fasen is dat een organisatie die professioneler wordt met steeds meer elementen rekening gaat houden. Voor een voorbeeld zie bijlage 1. (Gijselinckx, Van de Broeck, 2010) Zoals reeds vermeld zal de kwaliteitswijzer één van de herkenningsvoorwaarden worden voor werkbedrijven. Om dit op te volgen, worden er door de overheid assessments uitgevoerd. Tijdens deze assessments wordt er rekening gehouden met de organisatiecontext, vertrekkend vanuit het verhaal van de organisatie. Zo een assessment bestaat uit een aantal stappen. Allereerst dient de organisatie een zelfevaluatie in de vullen. Hierbij schaalt de directie de organisatie in bij een bepaalde fase. Daarna toetst een extern team deze inschaling af of deze beantwoordt aan de realiteit. Tot slot wordt er een assessment-rapport opgesteld waarin hun bevindingen, conclusies en de belangrijkste werk- en verbeterpunten geformuleerd worden. Het is aan de organisatie om deze werk- en verbeterpunten te vertalen in concrete acties. Ook in De Vlaspit werd een dergelijke assessment uitgevoerd waaruit bleek dat het onderdeel procesmanagement de grootste aandacht diende te krijgen. Hierbij werd er een verbetervoorstel geformuleerd voor volgende aandachtspunten: identificeren en ontwerpen van de sleutelprocessen, beheersen van de sleutelprocessen, verbeteren en vernieuwen van de sleutelprocessen. De overige aandachtspunten hebben betrekking op perceptiemetingen bij klanten, prestatie-indicatoren bij klanten en tot slot perceptiemetingen bij medewerkers. Als prioritair werkpunt kwam het personeelsbeleid naar voren. (Gijselinckx, Van de Broeck, 2010) Tot slot zou ik nog willen vermelden dat ik mij baseer op de assessment of kwaliteitsaudit om mijn bevindingen te rapporteren.

2.4

Competentiemanagement als strategie

Definitie Competentiemanagement vertrekt vanuit de mogelijkheden van de medewerker. Tevens kan Competentiemanagement aan het licht brengen waarom iemand niet slaagt in een bepaalde taak. Eens dit duidelijk is kan de organisatie de juiste rol toekennen aan de medewerker met de medewerker een persoonlijk ontwikkelingsplan opstellen om de organisatiedoelstellingen en gewenste competenties te bereiken. Zowel de werkgever als de medewerker hebben baat bij competentiemanagement. Deze vorm van management zorgt immers voor een beleid dat past bij de sociale en economische doelstellingen. 1maal voelen de medewerkers zich goed bij de organisatie. Ze vormen een meerwaarde voor het bedrijf en krijgen ontplooiingskansen. Met andere woorden de medewerkers krijgen tools aangereikt en kansen om hun rol in het bedrijf zo goed mogelijk te vervullen. (Laperre, 2007)

26

Uit de definitie leiden we af dat sociale economie een duidelijke missie heeft, namelijk duurzame en kwalitatieve tewerkstelling bieden aan een specifieke doelgroep. De subsector van sociale en beschutte werkplaatsen heeft voor zichzelf vier sectorale kwaliteitseisen gedefinieerd om deze missie nog extra in de verf te zetten.

Figuur 8: Kwaliteitseisen (Lappere & Wouters, 2010)

Competentiemanagement is een strategie om deze bovenstaande elementen te realiseren. Dit houdt dus in dat men een strategisch personeelsbeleid voert om de juiste mensen binnen te halen en ook binnen te houden. De sociale economie is een sector in verandering, daarbij is ccompetentiemanagement een manier om tegemoet te komen aan de uitdagingen van de toekomst. Zo wijzigt de doelgroep die in aanmerking komt om tewerkgesteld te worden in de sociale economie, maar hebben ook maatschappelijke veranderingen hun impact. Al deze uitdagingen vragen kennis van de competenties die een bedrijf in huis heeft en in huis moet halen om te overleven. Competentiemanagement staat voor een doordacht personeelsbeleid gericht op het inzetten van competenties, daarbij is het een middel om:    

zicht te hebben op actuele competenties bij het personeel zicht te hebben op de huidige en toekomstige competentienoden, zowel voor de organisatie als de medewerker competenties te behouden, ontwikkelen en binnen te halen arbeid op maat te creëren

2.4.1 De meerwaarde van competentiemanagement Zoals reeds aangehaald beogen SEO’s de sociale inschakeling van kansengroepen. Om de productie en dienstverlening te kunnen aanbieden, dienen arbeidsplaatsen afgestemd te worden op maat van de competenties van de werknemer binnen de SE. Hierbij is competentiemanagement enerzijds een hulp om de werkpost zo aan te passen zodat de beperkingen van de medewerker een positief resultaat met zich meebrengt en anderzijds om de medewerker te ondersteunen zodat hij kan groeien en zijn beperkingen omzetten naar mogelijkheden. Dit biedt voordelen zowel voor medewerkers, werkleiders,

27

stafpersoneel, andere leidinggevenden, als de organisatie en het bestuur. (Laperre, 2010) In het boek competentiemanagement met kansgroepen wordt de term competenties omschreven als volgt: Competenties kun je beschrijven als vormen van kennis, vaardigheden of attitudes. Met andere woorden kan een competentie gaan over iets wat je weet, kunt of een bepaalde houding die je moet aannemen om een bepaalde taak te kunnen uitoefenen. Competenties komen tot uiting door het gedrag dat gesteld wordt. Dit gedrag dat gesteld wordt, is observeerbaar en vertelt ons iets over de competenties die de werknemer bezit. Deze koppeling van competenties aan gedrag moeten exact omschreven worden, zodat iedere persoon (de productieverantwoordelijke/begeleider, de sociale begeleiding en de werknemer zelf) dezelfde competenties aan dit gedrag toeschrijft. Hetgeen je kan observeren kan je dus ook meten. Wanneer een bepaalde competentie gekoppeld is aan een bepaald gedrag, kan men het effectieve gedrag van de werknemer meten. Wanneer je een beoordelingsschaal toekent aan een bepaald gedrag, krijg je de mogelijkheid het effectieve gedrag van de werknemer af te toetsen aan de beoordelingsschalen. Op die manier duid je het niveau aan dat het best aansluit bij het gedrag van de werknemer. In een ideale situatie gebeurt deze toekenning op verschillende tijdstippen en in verschillende situaties en door verschillende beoordelaars zodat je een getrouw beeld krijgt van het niveau van de werknemer. Je krijgt een duidelijk zicht op het aanwezige en het ideale niveau. Afhankelijk van de soort competentie en de capaciteit van de medewerker kan een pad uitgestippeld worden om zijn competenties verder te ontwikkelen. Om deze te kunnen ontwikkelen moeten bepaalde randvoorwaarden vervuld zijn. Deze kunnen persoons-, situatie- of omgevingsgebonden zijn. Zoals de definitie zegt, kan je competenties beschrijven als vormen van kennis, vaardigheden of attitudes. Deze randvoorwaarden oefenen een niet te onderschatten invloed uit op de competenties, de mate waarin je een attitude, kennis of vaardigheid kan beïnvloeden is niet hetzelfde. Attitudes zijn namelijk moeilijker te ontwikkelen dan kennis of vaardigheden omdat attitudes meer bepaald worden door de normen en waarden en intelligentie die een persoon heeft. Het model van MccLelland verduidelijkt dit.

28

Figuur 9: Bewerking van het model van McLelland. (Laperre & Audenaert, 2007)

Zoals je kan zien op figuur 9 ligt gedrag boven de waterlijn want gedrag kunnen we zien. Gedrag wordt echter gestuurd door kennis, vaardigheden en attitudes waarover iemand beschikt. De mate waarin je kennis, vaardigheden en attitudes kan ontwikkelen wordt bepaald door wat in de bodem zit. Deze bodem zijn de randvoorwaarden en houdt in intelligentie, karaktereigenschappen, drijfveren, ambitie. Deze laatst opgesomde randvoorwaarden zijn moeilijker te ontwikkelen. Ook de sociale context en werkomgeving hebben een invloed op de bodem en bepalen mee hoe snel je vaardigheden en attitudes kan ontwikkelen. Tegenslagen in het privéleven van medewerkers behorende tot een kansgroep hebben ook een negatieve impact op de prestaties op het werk. Deze tegenslagen kunnen het functioneren op het werk tijdelijk onmogelijk maken. Door deze tegenslagen mee aan te pakken vanuit de werkplaats van de werknemer, kan er maximaal ingezet worden op de ontwikkeling van de competenties. (Laperre & Audenaert, 2007) Conclusie: Een optimale omgeving creëren via een formeel en informeel personeelsbeleid is van cruciaal belang voor werknemer en werkgever. Een optimale omgeving binnen de sociale economie bestaat zowel uit een optimale privécontext als een optimale werkomgeving.

2.4.2 Soorten competenties In grote lijnen spreken Laperre & Audenaert (2007) over het gebruik van twee soorten competenties: competenties op organisatieniveau en competenties op individueel niveau. Competenties op organisatieniveau zijn de meest ideale competenties voor de organisatie. Deze verdelen we in drie soorten: algemene competenties, taakgebonden competenties en kerncompetenties. Deze drie soorten samen vormen een

29

competentieprofiel van een bepaalde functie en dienen dus duidelijk geformuleerd te zijn door de organisatie zodat ze door de stafmedewerkers hanteerbaar zijn om in de praktijk mee te kunnen werken. Kerncompetenties zijn competenties die de organisatie nodig heeft om haar visie te kunnen realiseren. Algemene of functieoverschrijdende competenties worden op organisatieniveau gedefinieerd en zijn competenties die voor de organisatie van groot belang zijn en waarvan de organisatie verwacht dat elke medewerker ze bezit of kan aanleren. Deze competenties zeggen meestal iets over de cultuur van de organisatie. Afhankelijk van de organisatie kunnen er naast de algemene competenties ook nog afdelingsgebonden competenties toegewezen worden die gelden voor iedereen binnen deze bepaalde afdeling, bijvoorbeeld een groenploeg, een poetsploeg… Tot slot zijn er de functie of taakgebonden competenties. Dit zijn de competenties die een persoon nodig heeft om een bepaalde functie ideaal uit te kunnen voeren. Deze competenties zeggen dus niet of deze medewerker deze competenties al bezit of niet. Op basis van de taakgebonden competenties worden medewerkers gedurende hun tewerkstelling beoordeeld. Deze taakgebonden competenties vormen samen met de algemene competenties het werkinstrument om te werken aan competentiemanagement. Tot slot zijn er de individuele competenties. Deze competenties geven een overzicht van de sterktes en zwaktes van een medewerker buiten zijn taak of functie. Ook persoonlijke competenties die niet rechtstreeks met de taak of functie te maken hebben, maar wel een meerwaarde op andere levensdomeinen worden hiermee in kaart gebracht. Een zicht krijgen op de persoonlijke competenties van een persoon kan een ander licht werpen op het algemeen functioneren van de medewerker van zowel de organisatie als zijn privéleven.

30

3 Contextueel kader: De Vlaspit De Vlaspit is gestart in 1997 van uit de parochiale werking en is dus organisch gegroeid vanuit de impulsen uit de directe omgeving, namelijk het recupereren van de kaarsenresten van de Basiliek van Scherpenheuvel en het groenonderhoud rond de Basiliek. Sinds 2003 draait De Vlaspit op eigen kracht in de vorm van een vzw. Een kernmerk van De Vlaspit is dat men er voor kiest om een waaier aan activiteiten aan te boren. Met de hulp van Europa, de Vlaamse Gemeenschap en de provincie VlaamsBrabant werden nieuwe activiteiten op poten gezet. Zo worden er vanaf 2004 ook sierkaarsen geproduceerd in het kaarsenatelier, werd een sociaal restaurant opgericht, een eigen winkel en kon je er fietsen huren. In 2010 kwam er de inzameling van kurk (via kringwinkels en in hoofdzaak Waalse containerparken) en de verwerking van deze kurk bij. Doorheen de tijd zijn enkele van boven genoemde activiteiten gestopt. Zo zijn het sociaal restaurant en de winkel opgenomen in het eetcafé de Heerlyckheid sinds april 2013 en worden er niet langer fietsen verhuurd. Al deze activiteiten maken het mede mogelijk om een brede waaier aan opleiding en tewerkstelling – van arbeidszorg tot begeleiding naar het NEC te kunnen aanbieden aan de personen die ze tewerkstellen.

3.1

Missie, visie en waarden

De kernopdracht van De Vlaspit bestaat uit het ondernemen van acties die bijdragen tot het welzijn en de maatschappelijke integratie van kansengroepen. Meer bepaald door de tewerkstelling van mensen met een grote afstand tot de arbeidsmarkt. De Vlaspit doet dit door sociale tewerkstelling te creëren via verschillende kanalen. Hierbij wil De Vlaspit mensen een baan aanbieden, op maat van hun mogelijkheden en met het oog op maximale groei, dit door het aanbieden van duurzame, maatschappelijk verantwoorde producten en diensten. De Vlaspit stelt een 100-tal werknemers te werk. Missie De Vlaspit stelt mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt te werk. De Vlaspit biedt mensen een baan, op maat van hun mogelijkheden en met het oog op maximale groei, dit door het aanbieden van duurzame, maatschappelijke verantwoorde producten en diensten. Visie De Vlaspit is een toonaangevende werkgever in de regio voor mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt. De Vlaspit stimuleert werkgevers om kansen te creëren voor deze groep. Het kwaliteitsdenken heeft De Vlaspit op alle niveaus van de organisatie doordrongen. Wij garanderen kwaliteitsvolle arbeid, een goed werkende structuur met betrokken medewerkers en een gezond financieel beleid. De Vlaspit wil met zijn pallet van kwaliteitsvolle producten en diensten een betrouwbare leverancier zijn voor zijn klanten.

31

Waarden 1. 2. 3. 4.

3.2

Geloof in groei van mens en organisatie Passie voor verzorgd werk Begaan met klant en collega Respect voor ieder

Structuur en bedrijfscultuur

3.2.1 Structuur De Vlaspit bestaat uit twee aparte vzw’s: enerzijds en anderzijds een opleidings- en werkervaringsproject.

een

sociale

werkplaats

In de sociale werkplaats worden medewerkers met een contract van onbepaalde duur en met de mogelijkheid tot langdurige begeleiding tewerkgesteld. De ontwikkeling van hun competenties staat daarbij centraal. Verder worden ook medewerkers in een arbeidszorgstatuut tewerkgesteld. Personen die hier tewerkgesteld worden, kunnen om diverse redenen moeilijk terecht in het NEC. Meer concreet omvat de sociale werkplaats het kaarsen- en recyclageatelier en het eetcafé annex catering. In het kaarsen- en recyclageatelier worden tuinkaarsen, offerkaarsen en sierkaarsen gemaakt. Daarnaast wordt er, na recyclage, aan paraffine en kurk een nieuw leven gegeven als kaars of isolatiemateriaal. In de Heerlyckheid, het eetcafé aan de basiliek van Scherpenheuvel, worden er gezonde en betaalbare maaltijden aangeboden. Ook worden er recepties en feesten verzorgd en dit op de plaats naar keuze van de klant. De andere vzw is het werkervaringsproject van De Vlaspit. Hierin krijgen medewerkers één jaar de kans om onder begeleiding ervaring op te doen in bepaalde werksoorten, de poets- of groenploeg. Na het jaar werkervaring is het de bedoeling dat de medewerkers kunnen doorstromen naar het NEC. De poetsploeg onderhoudt waardevol patrimonium, openbare ruimtes, burelen en keukens & sanitair, dit op vraag van openbare diensten en vzw’s. De twee groenploegen onderhouden parken, tuinen & publieke buitenruimtes, voeren reinigingswerken en kleine herstellingswerken uit in buitenruimtes, dit op vraag van openbare diensten en vzw’s.(www.devlaspit.be)

3.2.2 Bedrijfscultuur Volgens Quinn (1999) doorlopen organisaties in hun ontwikkeling vaak meerdere culturen. Veel organisaties beginnen als adhocratie: er is één sterke leider die sterk gericht is op vernieuwing. Na enige groei evolueren veel organisaties naar een familiecultuur waarbij de sociale verbindingen behoorlijk stevig zijn. Als de groei doorzet, ontstaat vaak enige chaos en is het nodig dat er meer structuur, regels en procedures komen, dus meer een verschuiving in de richting van hiërarchie. Ten slotte verschuift de aandacht vaak naar sterke doelgerichtheid, markt en concurrentie,…We kunnen deze

32

ontwikkeling ook linken naar de wijze waarop De Vlaspit is geëvolueerd. Er is niet één ‘goede’ cultuur. Maar op verschillende momenten in de ontwikkeling van de organisatie kan de focus verschuiven en krijg je vaak een andere mix van culturen. Via gesprekken met het groot team2 van De Vlaspit kwamen werd, door onafhankelijke experten in kader van het Komosie project “Organisatieontwikkeling”, bepaald welk cultuurtypes er van toepassing zijn binnen De Vlaspit (zie bijlage 2). Er werd geconcludeerd dat de cultuur van De Vlaspit voornamelijk beschreven kan worden als enerzijds een familiecultuur en anderzijds een innovatieve cultuur. Maar ook een aantal kenmerken van de marktcultuur en een aantal aanzetten in de richting van meer structuur en stabiliteit (sluit aan bij beheersgerichte cultuur). Hierbij werden specifiek voor De Vlaspit de voordelen van elke cultuur, als ook de nadelen en ontwikkelingspunten in functie van De Vlaspit weergegeven. Hieronder geef ik enkele van de opgesomde voor- en nadelen van de heersende twee culturen. Bepaalde kernwoorden kwamen in alle gesprekken terug: -

Behoefte aan duidelijkheid en ‘veiligheid’

-

Grenzen stellen – afbakenen

-

Structureren

-

Afspraken nakomen

-

Respect, waardering

-

Visie en richting

Er werd geconcludeerd dat de cultuur van De Vlaspit beschreven kan worden als enerzijds een familiecultuur en anderzijds een innovatieve cultuur. Hierbij werden specifiek voor De Vlaspit de voordelen van elke cultuur, als ook de nadelen en ontwikkelingspunten in functie van De Vlaspit weergegeven. Hieronder geef ik enkele van de opgesomde voor- en nadelen van de heersende twee culturen. In De Vlaspit is een sterke familie-cultuur aanwezig, volgende kenmerken naar boven gekomen:    

Betrokkenheid Sterke motivatie voor maatschappelijke en sociale doelstellingen Loyaliteit en flexibiliteit Informele communicatie, weinig afstand

Dit soort bedrijfscultuur heeft echter ook enkele nadelen, we zien immers:   

2

Dat de flexibiliteit soms leidt tot een overtreding van de grenzen Dat het moeilijk is om eenduidige beslissingen te nemen wat leidt tot wispelturigheid Een vrijblijvendheid in het nakomen van afspraken

‘Het groot team’ is een driemaandelijks overlegmoment met alle stafmedewerkers van De Vlaspit onder leiding van de directeur.

33

Naast de familiecultuur zien we in De Vlaspit ook kenmerken van een innovatieve cultuur:    

Out-of-the-box denken Ondernemerschap en openheid voor nieuwe projecten en methodieken Gedrevenheid, vrijheid en autonomie Positieve drive

Ook bij deze bedrijfscultuur horen enkele nadelen:   

Te snel willen groeien, zonder zicht op wie waarmee bezig is Alles willen doen, geen duidelijke keuzes kunnen maken De grenzen van wat de organisatie en medewerkers aankunnen steeds aftasten

Ook tegenstrijdigheden en spanningsvelden kwamen aan bod zoals de focus op zorg voor mensen (familie) vs. doelstellingen behalen (markt), appreciatie van ontwikkelingsmogelijkheden afwisseling in taken (familie) en tegelijk nood aan afgrenzing en afbakenen van functies (beheersing). Eén van de gesprekspartners verwoordde dit treffend door het beeld van ‘balanceren op een slappe koord’. Het is hierbij belangrijk om te vermelden dat er niet één ‘juiste’ cultuur is. De Vlaspit kan vanuit zijn sterktes, en de sterke familie en innovatieve cultuur, verder werken aan de ontwikkeling van de andere cultuurtypes, zodat de organisatie in de huidige context professioneler en effectiever kan worden. Maar het kan ook een keuze zijn om de huidige sterke cultuurtypes nog verder te versterken, want ook daar kunnen een heel aantal ontwikkelpunten worden genoemd. Een sterke familiecultuur bijvoorbeeld is daarom nog geen effectieve cultuur. Om de familiecultuur en innovatieve cultuur te versterken, moeten we alert blijven voor de valkuilen en kunnen we verder ontwikkelen. Dit geldt ook voor de management stijl die met deze cultuurtypes samenhangt. (De Vlaspit, 2011)

3.3

Omgevingsanalyse

Ondernemerschap binnen de SE is een specifieke soort van ondernemerschap. Dit komt door de vervlechting van een economische activiteit met een ‘algemeen belang’doelstelling. Door hun sociaal-maatschappelijke doelstelling en hun (semi-)publiek optreden, zijn SEO’s onderhevig aan allerlei omgevingsinvloeden. In de samenleving voltrekken zich veranderingen die van grote betekenis zijn en rechtstreeks of onrechtstreeks invloed hebben op organisaties in de sociale economie. Deze omgevingsfactoren worden besproken op basis van een DESTEP-analyse. Via een DESTEP-analyse worden zes aspecten geanalyseerd om tot een omgevingsanalyse te komen: demografische, economische, sociale, technologische, ecologische en politieke ontwikkelingen. De zes omgevingfactoren worden verderop kort toegelicht.

3.3.1 Demografisch Een van de belangrijkste demografische evoluties is de vergrijzing en de ontgroening van onze samenleving. Hierdoor zien we een verschuiving van het profiel van de doelgroepmedewerkers. De arbeidsmarkt is niet adaptief voor oudere werknemers en

34

stoot ze steeds meer uit. Daarnaast leven we in een samenleving die steeds gekleurder wordt. Ook deze kansengroepen vinden geen aansluiting op de arbeidsmarkt. (Van Opstal, 2013) Ook binnen is er een divers doelpubliek en zijn er een aantal oudere werknemers. Aandacht voor ergonomie en aangepaste werkplaatsen zal in de toekomst nog belangrijker en zichtbaarder worden. Het gebrek aan een goede beheersing van het Nederlands kan ook problemen met zich meebrengen op de werkvloer. Duidelijke, aangepaste communicatie is hierbij van cruciaal belang.

3.3.2 Economie Zoals hierboven vermeld, hebben de demografische veranderingen een impact op de economie en de arbeidsmarkt in het bijzonder. Er komen steeds minder mensen bij op de arbeidsmarkt waardoor plaatsen niet ingevuld geraken. Hierbij zien we een tegenstelling. Enerzijds blijven er steeds meer vacatures openstaan anderzijds zijn er kansengroepen die geen werk vinden of hun job niet kunnen vasthouden. (Van Opstal, 2013) Een andere trend die we zien in de arbeidsmarkt is dat er steeds hogere diplomavereisten zijn, aangezien we steeds meer evolueren naar een kenniseconomie. Deze evolutie wordt versterkt doordat arbeidsintensieve industrieën zich verplaatsen naar lage loonlanden. Dit is ook een gevolg van de steeds verdergaande globalisering. Door versterking van het internationaal perspectief van de economie zien we dat dit ook maatschappelijke gevolgen heeft voor SEO’s. Denk maar aan de huidige wereldwijde economische en financiële crisis sinds september 2008. Deze heeft de de-industrialisatie van Vlaanderen doen versnellen. Het negatieve effect daarvan is onder meer voelbaar in de beschutte werkplaatsen die hoofdzakelijk als industrieel toeleveringsbedrijf actief zijn. Hun opdrachten komen in toenemende mate onder druk te staan van de lageloonlanden. Deze economische veranderingen zijn ook voelbaar binnen De Vlaspit. De verkoopsprijzen komen meer en meer onder druk te staan, enerzijds door de verhuis van productie van kaarsen naar Oost-Europese en Aziatische landen en anderzijds door de economische crisis. De inkomsten uit economische activiteiten en de financiële middelen komen door de crisis onder druk te staan dit kan een impact hebben op de maatschappelijke doelstellingen van SEO’s.

3.3.3 Sociaal Een trend die de laatste jaren steeds zichtbaarder wordt, is dat consumenten bewuster handelen. Dit uit zich voornamelijk in een betere productkennis en de vraag naar meer gebruiksgemak voor een lagere prijs. Een andere verandering in het consumptiepatroon is dat de consument ook zijn bijdragen wil leveren aan een betere wereld. Dit creëert opportuniteiten voor de sociale economie. SEO’s hebben in hun missie het streven naar de maatschappelijke meerwaarden waar de klant steeds meer belang aan hecht. SEO’s kunnen dit ook doen aan een competitieve prijs. Het is echter belangrijk dat de sociale economie aandacht blijft besteden aan een doordacht marketingplan om de authenticiteit van de maatschappelijke meerwaarden te behouden. (Schoenaers, 2012)

35

Binnen De Vlaspit is dit ook zichtbaar, neem bijvoorbeeld de sierkaarsen. De productie hiervan gebeurt met de hand, wat betekent dat de sierkaarsen op maat van de klant gemaakt kunnen worden. De maatschappelijke meerwaarde is dat specifieke kansengroepen hierdoor een job hebben en de klant zo zijn steentje bijdraagt aan de samenleving.

3.3.4 Technologie In Vlaanderen zijn de laatste decennia nogal wat SEO’s ontstaan om mensen voor wie in de gewone arbeidsmarkt geen geschikte job te vinden is, kansen te geven. Deze focus op duurzame arbeidsintegratie wordt vaak gecombineerd met het bieden van innovatieve oplossingen voor sociale of ecologische noden in de samenleving. (Groote, 2006) De sociale economie is enerzijds een uitvoerende speler binnen onze verzorgingsstaat, maar heeft anderzijds ook een prospectieve functie om onze verzorgingsstaat steeds opnieuw uit te vinden. (Van Opstal, 2013) Sociale economie ondernemingen ontstonden uit het zoeken naar antwoorden op de heersende maatschappelijke noden van de samenleving. Zo vonden beschutte werkplaatsen in de jaren 50 vanuit een zoektocht naar een zinvolle dagbesteding voor mensen die tijdens de oorlog gewond geraakten en niet meer tewerkgesteld konden worden. Door snel evoluerende technologische ontwikkelingen in de NEC dienden beschutte werkplaatsen mee te evolueren om ook competitief te blijven. Deze ontwikkelingen zijn zeer kapitaalintensief, wat een extra uitdaging met zich meebracht. (Van Opstal & Pacolet, 2008) De technologische evolutie die beschutte werkplaatsen meemaakten is hoe langer hoe meer ook te zien in andere SEO’s. Ook binnen De Vlaspit dringt kapitaalsinvestering in technologische ontwikkeling zich op om de economische rendabiliteit te verhogen. (De Vlaspit, 2013).

3.3.5 Ecologie Er zijn verschillende aspecten aan het ecologisch vraagstuk. De maatschappij hecht steeds meer belang aan het milieubewust ondernemen, denk maar aan het concept ‘maatschappelijk verantwoord ondernemen’ en de nadruk op recycleren en hergebruik van materialen. Veel SEO’s proberen in te spelen op de ecologische vraagstukken. Denk maar aan VELO in verband met mobiliteit en de Kringloopwinkels in verband met het hergebruik van materialen. (www.vosec.be) In De Vlaspit wordt belang gehecht aan het ecologische aspect van ondernemen. Een deel van de producten worden vervaardigd met gerecycleerd materiaal. Zo worden de kurk en kaarsresten opgehaald uit heel het land om deze te hergebruiken. Daarnaast maakt De Vlaspit gebruik van zonne-energie.

3.3.6 Politiek Veranderingen in wettelijke kaders komen niet zomaar tot stand. De wetgeving volgt de evoluties in de samenleving mee, ook binnen de sociale economie. SEO’s zijn sterk ingebed in de samenleving gezien hun ontstaan vanuit één of meerdere maatschappelijke noden. De invulling van de sociale economie in Vlaanderen evolueerde doorheen de jaren parallel met de veranderende samenleving. Ook vandaag de dag is de sociale economie

36

een sector in verandering die mee dient te evolueren in functie van maatschappelijke noden en tendensen om boven water te blijven. In 2000 besloten de Europese regeringsleiders dat Europa de meest dynamische kenniseconomie ter wereld moest worden en om dit te bereiken werden verschillende richtlijnen vooropgesteld. De bekendste doelstelling en degene die de grootste impact heeft op de arbeidsmarkt is de 70%-norm die tegen 2010 zeven op tien Europeanen op actieve leeftijd een betaalde job moest bezorgen. Ook moest de werkzaamheidgraad van vrouwen en ouderen worden opkrikt. Dat Europa zo een scherpe doelstellingen stelde, gaf het belang van werk aan. Om deze norm te halen was een goed functionerende arbeidsmarkt van vitaal belang voor de groei van de economie en het in stand houden van sociale zekerheid. In 2010 stelde Europa zijn doelstellingen bij. Mede dankzij de financiële crisis bleken de vooropgestelde doelstellingen niet realiseerbaar. Het gevolg was een nieuw pact, namelijk Europa 2020. Dit tienjarenplan focust opnieuw op groei en legt ook andere focussen. Zo moet de groei slimmer, duurzamer en voor iedereen zijn. De normen dienen nog steeds gehaald te worden, alleen zijn ze meer toegespitst op de reële situaties van de lidstaten. (www.socialeeconomie.be) Deze en andere Europese maatregelen in verband met de economie hebben consequenties in de Vlaamse arbeidsmarkt. Deze staan beschreven in het Pact 2020 dat op zijn beurt gekaderd is in het grotere plan ‘Vlaanderen in Actie’ om van Vlaanderen een economische topper te maken. Ook de visie die de regering dient aan te nemen wordt hierdoor beïnvloedt. De impact van het Europese beleid op Vlaanderen is steeds omvangrijker. Dit heeft een groot effect op ondernemingen, zo ook voor de SEO’s. Europa is gedreven door de principes van vrijhandel en vrije concurrentie. Vanuit het economische perspectief dienen SEO’s deze regel te volgen. Zoals eerder aangehaald vervullen SEO’s ook een maatschappelijke rol en krijgen zij hiervoor staatsteun. Maar de regels in verband met deze staatsteun werden onlangs herbekeken op Europees niveau. De Vlaamse overheid diende de Europese wetgeving te vertalen in zijn beleid. Zo kan de sociale economie volgens de Europese richtlijnen nog enkel subsidies krijgen als ze voldoen aan de groepsvrijstellingsverordening of aan de regels volgens de diensten van algemeen economisch belang (DAEB). Onder de DAEB vallen de diensten die de Vlaamse overheid aanbiedt. (www.vosec.be) De regelgeving rond DAEB bepaalt de steun aan ondernemingen die subsidies krijgen omdat ze diensten aan de samenleving aanbieden die aanzien worden als van algemeen economisch belang. Deze regelgeving bepaalt welke ondernemingen een dienst van algemeen economisch belang uitvoeren en dus mits het volgen van bepaalde regels recht hebben op staatssteun. Lokale diensteneconomie ondernemingen binnen de sociale economie vallen hieronder. De overige ondernemingen binnen de sociale inschakelingseconomie dienen de regels te volgen volgens de groepsvrijstellingsverordening. De groepsvrijstellingsverordening bestaat uit 26 steunmaatregels die goedgekeurd zijn door de EU. Lidstaten kunnen hier automatisch op terugvallen wanneer ze de regelgeving opstellen met als doel het creëren van tewerkstelling. (ec.europa. eu)

37

Deze Europese regels werden mee opgenomen in de reeds geplande herziening van de sector; deze kreeg de naam het Maatwerkdecreet bij collectieve inschakeling. Het Maatwerkdecreet zorgt voor een omschakeling in het beleid van de Vlaamse overheid ten opzicht van de sociale inschakelingseconomie. Dit zal een grote impact hebben op de doelgroep die er tewerkgesteld kan worden, de begeleiding en de financiering ervan. De doelgroep die tewerkgesteld kan worden in maatwerkbedrijven (BW en SW) wordt uitgebreid. Momenteel komen enkel personen die langdurige werkloos zijn en een lage scholingsgraag hebben of personen met een handicap in aanmerking voor tewerkstelling binnen de sociale economie. Bij de uitbreiding van de doelgroep dienen personen met een psychosociale problematiek niet langer vijf jaar werkloos en laaggeschoold te zijn, ook mensen die maximum twee jaar werkloos zijn komen in aanmerking. De grootste wijziging vindt plaats in de financiering van de medewerkers zelf. Dit zal er voor zorgen dat de verschillen de verschillen in subsidiëring tussen de sociale en beschutte werkplaatsen niet langer zal bestaan. De nieuwe financiering wordt berekend op maat van de medewerker. Het kan gezien worden als de rugzak van de medewerker die altijd gekoppeld blijft aan de medewerker, dus ook indien deze de onderneming verlaat. In deze rugzak bevindt zich de loonpremie, een begeleidingspremie en een forfaitaire bijdrage indien er een aanpassing op de werkvloer gemaakt moet worden. Overigens kan de onderneming organisatieondersteuning krijgen. Daarnaast kan er ook ondersteuning aangevraagd worden voor infrastructurele aanpassingen om de tewerkstelling mogelijk te maken. Alle veranderingen die het Maatwerkdecreet met zich meebrengt zullen een enorme invloed hebben op de dagelijkse werking van SEO’s. De VDAB maakt hierbij een inschatting van de individuele noden, kijkt of er sprake is van een arbeidsbeperking en bepaalt het ondersteuningspakket dat nodig is om een duurzame inschakeling te realiseren. (Vandenbosche, 2013)

3.4

Lean-management en De Vlaspit

Het Lean traject binnen De Vlaspit startte in februari 2013. In de eerste twee weken van februari werden de algemene voorbereidende stappen ondernomen om te kunnen starten. Het project kreeg de naam Kaarsslank mee. Het eerste deel “Kaars” verwijst naar de afdeling waar het management van De Vlaspit “slank” willen worden. “Slank” is de vertaling van Lean. In vogelvlucht overloop ik zowel wat er vastgelegd (zie figuur 10) werd binnen De Vlaspit in verband met de algemene voorbereidende stappen als de stappen die ondernomen werden in functie het opstartende Lean traject.

38

Figuur 10: Algemene voorbereidende stappen om te starten met een Lean traject (Libbrecht, 2011).

Allereerst stelde de directeur voor Lean te starten binnen De Vlaspit gedurende mijn stage. Ook de productieverantwoordelijken van het kurken- en kaarsenatelier als de Stafmedewerker Kwaliteit stemden in met het idee. Als toepassingsgebied kwam vrij stel het kaarsenatelier naar voren. Deze beslissing kwam er omwille van verschillende factoren. Aller eerst werd er op 27/09/2012 een ‘foto’ genomen van de huidige toestand van de organisatie op al de negen EFQMaandachtsgebieden, ook wel een nulmeting genoemd. Die nulmeting dient als basis voor verder evaluaties. Na dit auditbezoek werden er verbetervoorstellen geformuleerd op volgende punten: identificeren en ontwerpen van de sleutelprocessen, beheersen van de sleutelprocessen, verbeteren en vernieuwen van de sleutelprocessen, perceptiemetingen (klanten), prestatie-indicatoren (klanten), perceptiemetingen (medewerkers). Met als prioritaire werkpunten: personeelsbeleid. Eén van die sleutelprocessen is voor De Vlaspit de productie van kaarsen. Daarnaast werd vastgesteld op basis van de financiële resultaten dat het kaarsenatelier een belangrijk deel van de omzet De Vlaspit genereert. Ook de verkoopsprijzen komen meer en meer onder druk door de verhuis van productie van kaarsen naar Oost-Europese en Aziatische landen. Binnen De Vlaspit is er nog een onbenutte productiecapaciteit, dit werd vastgesteld door consultingbureau Essenys, die nog verscherpt zal en kan worden door de optimalisatie in richting van de productieruimte. Ook de kostprijs van het afgewerkt product kan gedrukt worden door het herbekijken van het productieproces Daarnaast zijn er investeringen in machines en materiaal die onvoldoende gerendabiliseerd worden. De doelstellingen werden bepaald door de Stafmedewerker Kwaliteit, in samenspraak met mezelf als stagiaire, en afgetoetst bij het kernteam. Het project kaarsslank heeft

39

drie doelstellingen. Allereerst het in kaart brengen en stroomlijnen van het proces van bestelling tot afgeleverd product bij de klant. (end-to-end). Ten tweede het opsporen en wegwerken van systematische verspilling in het proces. Tot slot het aanpassen en/of elimineren van taken die de medewerker nodeloos mentaal en fysiek overbelasten. De projectorganisatie bestaat uit een stuurgroep en een projectteam. De stuurgroep omvat de leden van kernteam: directeur, verantwoordelijke begeleidingsteam, stafmedewerker kwaliteit. Ze hebben als opdracht het stappenplan goed te keuren dat wordt opgesteld voor het project, de goedkeuring van de verbetervoorstellen en de sturing van de implementatie van de verbetervoorstellen voor het kaarsenatelier. De samenkomsten van de projectgroep was tweewekelijks gepland. In de praktijk werden projectgroepen samengeroepen in functie van het proces van het project. Het oorspronkelijke toepassingsgebied van het project omvatte de tuinkaarsen, offerkaarsen en rustieke kaarsen. Dit zijn alle tuinkaarsen die daadwerkelijk gemaakt worden in De Vlaspit. De Vlaspit verkoopt ook noveenkaarsen. Deze komen als halffabricaat binnen en worden enkel nog afgewerkt voor ze verkocht worden aan de klant. Naarmate het project vorderde is er gekozen om aller eerst enkel te focussen op het proces van end-to-end van de tuinkaarsen. Van de drie productielijnen tuin-, offeren rustieke kaarsen is dit het moeilijkste proces om uit te voeren en ziet het management hierin de meeste kansen tot optimalisatie. Op basis van het te ‘leanen’ proces werd volgend projectteam samengesteld: de productieverantwoordelijke Kaarsenatelier en Recyclage omwille van hun technisch advies en hun kennis van de werkvloer, de administratief bediende om de stroomdiagrammen in Visio te verwerken en andere administratieve taken, de stafmedewerker kwaliteit heeft de leiding in de projectgroep en de stagiaire ter uitwerking van doelstellingen, voorbereiding, verslag projectgroep. De volgende stappen vormen een leidraad om elk proces te ‘leanen’: Allereerst werd er binnen De Vlaspit bekeken welke informatie en documentatie er reeds aanwezig was over de processen van de tuinkaarsen. Hier vonden we weinig informatie over het productieproces, noch digitaal verzameld, noch op papier. Daarnaast werd er bekeken wie de klanten van De Vlaspit zijn. Hierop werd een antwoord geformuleerd door middel van cijfergegevens uit het boekhoudkundige systeem. De klantenbevraging die Essensys uitvoerde werd grondig bekeken om een inzicht te krijgen op wat de klanten van De Vlaspit waarderen. Bijkomend heeft het projectteam getracht alle informatie, die nodig is voor het proces om het eindproduct naar de wensen van de klant te kunnen afleveren, te verzamelen en na te gaan wat de klant belangrijk vindt. Om dit vervolgens samen te brengen in gemeenschappelijke database. Alle informatie die nodig is van end-to-end wordt verzameld in één document. Het vaststellen en analyseren van de stroomactiviteiten die de klantwaarde creëert gebeurde in eerste instantie door actief mee te werken in het kaarsenatelier zodat ik een zicht kreeg op alle handelingen die er plaatsvinden op de werkvloer om een tuinkaars te maken. Het maken van de tuinkaars op de werkvloer is maar één onderdeel van de

40

verschillende stappen die nodig zijn om een product af te leveren aan de klant. Daarvoor nam ik contact op met verschillende stafmedewerkers van De Vlaspit. Gedurende de hele periode passeerde ik indien het mogelijk was minstens één keer op de werkvloer om te controleren of de stappen die ik genoteerd had ook overeen kwamen met de werkelijkheid. Daarnaast toetste ik mijn bevindingen steeds af met de productieverantwoordelijke. Hieruit bleek dat de werkelijkheid niet steeds overeenkwam met de wensen en vereisten van de productieverantwoordelijke. Bijkomend viel op dat er een onderscheid kan gemaakt worden tussen processen die min of meer volgens een bepaald stramien verlopen en processen waarvan bleek dat er helemaal geen stramien voor is binnen De Vlaspit. Nadat het proces in kaart werd gebracht en uitgeschreven, werden alle activiteiten van end-to-end doorgenomen en stap voor stap afgetoetst aan een aantal verspillingsfactoren volgens Lean. Hieruit vertrekkend is er geprobeerd door het projectteam om een zo optimaal mogelijk proces op te stellen en in te geven in stroomdiagrammen. Een voorbeeld hiervan is terug te vinden in bijlage 3. Op dit moment heeft De Vlaspit zijn processen in verband met de tuinkaarsen op papier staan en zo ook een deel van de meest “optimale” processen in kaart gebracht. De volgende stap voor De Vlaspit is het dichten van de kloof tussen de huidige en gewenste stroom van activiteiten. Doorheen het gehele proces is communicatie, informatie en opleiding van cruciaal belang. De informatie die ik bijeen heb gebracht voor het beantwoorden van mijn onderzoeksvraag is gebruikt geweest door de Stafmedewerker Kwaliteit. Bij de opstart van het project Kaarsslank werden volgende afspraken gemaakt in verband met de communicatie: evolutie project op elk kernteam, tweewekelijkse samenkomst van het projectteam, informatie van de medewerkers bij opstart van het project en implementatie. Via officiële kanalen is er weinig gecommuniceerd naar de overige stafmedewerkers over het project en de stand van zaken gedurende mijn stage. De communicatie naar de doelgroepmedewerkers gebeurde de eerste dag van het meedraaien op de werkvloer. Hierbij is niet gecommuniceerd over Lean. Wel over het feit dat ik het productieproces in kaart diende te brengen van de tuinkaarsen en de input van de doelgroepmedewerkers hierbij belangrijk was.

3.5

Competentiemanagement en De Vlaspit

In het meerjarenplan 2012-2015 koos De Vlaspit ervoor om in te zetten op het ontwikkelen van een competentiemanagement in de organisatie. Deze keuze wordt gedragen door heel de organisatie en is besproken op het vlak van het bestuur, het kernteam en het operationeel team. Het operationeel niveau is vragende partij om, via het opstellen van duidelijke functie- en competentieprofielen, een aangepast aanwervings- en selectiebeleid, maar ook een aangepast vormingsbeleid door te voeren dat een doorstroom van werknemers naar het regulier circuit vergemakkelijkt.

41

Deze nota probeert het algemeen kader te schetsen waarbinnen De Vlaspit de verdere ontwikkeling van een competentiebeleid ziet. Hiertoe is het van belang om een aantal begrippen i.v.m. competentiemanagement te definiëren. De website ‘Competent van Kop tot Teen’ van Vivo/VLAB gebruikte inspireerde de betrokken medewerkers. (De Vlaspit, 2012)

3.5.1 ‘Competenties’ en ‘Competentiemanagement’ Een competentie definiëren we daarbij als een mix van bekwaamheden en talenten op het vlak van kennis (= weten), vaardigheden (= kunnen) en attitudes (= houding, gedrag) die iemand in staat stellen om succesvol te handelen in verschillende omstandigheden van de werksituatie. Competenties zijn waarneembaar via het observeren van concreet gedrag, zijn meetbaar in verschillende niveaus en zijn ‘ontwikkelbaar’ of aan te leren via bijsturing van gedrag tot het gewenste niveau. Competenties kunnen ontwikkeld worden doordat men ermee aan de slag gaat (= de competentie wordt in het werk gebruikt), doordat men zaken leert van een collega (= werkplekleren) of doordat men een vorming volgt. Competentiemanagement is het geheel van activiteiten dat tot doel heeft de aanwezige en noodzakelijke competenties bij medewerkers in kaart te brengen, te ontwikkelen en af te stemmen op interne en externe ontwikkelingen in de organisatie om zo de missie en doelstellingen te helpen verwezenlijken. Om goed aan competentiemanagement te kunnen doen, is het nodig om duidelijke en eenvormige functieprofielen en competentieprofielen te beschrijven zowel voor de staf van De Vlaspit als voor de medewerkers. De Vlaspit kiest in eerste instantie voor: -

Hanteerbare functie- en competentieprofielen Competentieprofielen per functie (en dus niet per niveau) Gestructureerde competentieprofielen met aandacht voor het verschil tussen kennis, vaardigheden en attitudes Het opstellen van functie- en competentieprofielen ‘in de taal van de organisatie’

3.5.2 ‘Functieprofielen’ en ‘competentieprofielen’ In een functieprofiel beschrijven we de inhoud van de functie op het vlak van taken, resultaatsgebieden, bevoegdheden en verantwoordelijkheden en de plaats van de functie in de organisatie. Een competentieprofiel bevat een oplijsting van alle competenties (kennis, vaardigheden en attitudes) waarover de persoon die de functie uitoefent, in het ideale geval moet beschikken. Het is een overzicht van alle nodige competenties (en het gewenste niveau ervan) om een bepaalde functie optimaal uit te voeren. Als basis hiervoor wordt dus het functieprofiel gebruikt.

42

De Vlaspit gebruikt hiervoor een opdeling in (slechts) 3 soorten competenties namelijk: -

-

-

Kerncompetenties: Kerncompetenties zijn generieke competenties. Het zijn competenties die bij alle werknemers terug te vinden zijn of die men verwacht van alle medewerkers. Kerncompetenties zijn erg afhankelijk van waar de organisatie voor staat of wil staan. Ze zijn vaak de directe vertaling van de missie en de visie van de organisatie. Ze geven antwoord op volgende vragen "Welke competenties heeft elke medewerker nodig in deze organisatie?" en "Wat maakt onze organisatie uniek ten opzichte van andere organisaties?" Functiespecifieke competenties: Die zijn competenties die nodig zijn om de functie uit te voeren. Het gaat om specifieke competenties bovenop de generieke competenties (nodig om in de organisatie te werken). Ze worden gedeeld door alle medewerkers met dezelfde functie in de organisatie. Persoonlijke competenties: Naast kerncompetenties (eigen aan de organisatie) en functie specifieke competenties (eigen aan de functie) kan je een competentieprofiel ook aanvullen met persoonlijke competenties (eigen aan de persoon). Deze competenties zijn eigen aan de persoon en onlosmakelijk aan hem verbonden, maar kunnen toch belangrijk zijn in het team om voor de hele organisatie. Een andere benaming voor persoonlijke competenties zou ‘talenten’ kunnen zijn.

De directie koos ervoor om in de eerste plaats in te zetten op de kerncompetenties en de functiespecifieke competenties en deze in competentieprofielen te beschrijven in de vereiste niveaus. Persoonlijke competenties kunnen in een latere fase worden opgelijst.

3.5.3 Aanpak en planning Aanpak De functiebeschrijvingen van staf en medewerkers gaan opnieuw op punt gesteld worden. Op basis daarvan wil de directie een eenvormig en coherent systeem voor competentieprofielen opstellen binnen De Vlaspit. Alles in verband met competentiemanagement voor de stafmedewerkers wordt uitgewerkt door de stafmedewerker van kwaliteit. Competentiemanagement met betrekking tot de medewerkers is de taak van de verantwoordelijke van het begeleidingsteam. Het proces dat de verantwoordelijke van het begeleidingsteam aflegt om competentiemanagement uit te bouwen in De Vlaspit verloopt in samenwerking tussen HRM (sociale begeleiding) en het operationeel niveau (werkvloerbegeleiding). De verantwoordelijke van het begeleidingsteams stelt de functieprofielen op. Vervolgens stelt deze de competentieprofielen op. Hiervoor legt hij/zij eerst de kerncompetenties vast in samenspraak met de stafmedewerker van kwaliteit. Daarna stelt deze de functiespecifieke competenties op met de werkvloerbegeleiding. Tot slot brengt hij/zij de persoonlijke competenties van de medewerkers in kaart.

43

Planning voor de periode 2012-2015 Eind 2012 dienen er functieprofielen te zijn voor alle afdelingen binnen De Vlaspit. Eind 2013 moeten de competentieprofielen van alle afdelingen op tafel liggen. Tot slot wil men de werving- & selectieprocedures aangepast hebben tegen december 2014. (De Vlaspit, 2012)

44

4 Bevindingen Nu we eindelijk weten waar we over praten, kan ik jullie vertellen wat mijn bevindingen binnen De Vlaspit zijn. Ik gebruik hiervoor de structuur van het EFQM: vijf basisvoorwaarden die nodig zijn voor excellente resultaten binnen een bedrijf. Bij elk van deze voorwaarden geef ik eerst de korte, beschrijvende uitleg die EFQM zelf voorziet. Vervolgens beschrijf ik de huidige situatie van De Vlaspit op basis van onder andere de kwaliteitsaudit, de interne SWOT-analyse, gesprekken met medewerkers en de indrukken die ik heb opgedaan tijdens mijn stageperiode. Tenslotte lijst ik de kansen, valkuilen en randvoorwaarden op, vertrekkend vanuit het Lean-gedachtegoed en met aandacht voor zowel de competentieversterkende werking als de efficiëntie van het productieproces. Ik kies daarbij die kansen, valkuilen en randvoorwaarden uit waarvan ik vermoed, gebaseerd op mijn stage-ervaring en de verschillende evaluatiebronnen, dat ze het pad van De Vlaspit wel eens kunnen kruisen en waarop ik hun aandacht het meest wil vestigen.

4.1

Leiderschap

4.1.1 De rol van leiderschap in EFQM Leiderschap behandelt de kwaliteit van de houding van de leiders in hun organisatie alsook hun engagement om zelf op een systematische wijze gestalte te geven aan de vooropgestelde waarden en doelen. Belangrijke elementen daarbij zijn hun zichtbare opstelling, hun betrokkenheid bij de organisatie en hun persoonlijke ondersteuning van klantgerichte doelstellingen. Met echt leiderschap staat of valt de organisatie. De leider heeft als taak het sturen en begeleiden van mensen en middelen om de missie en visie te realiseren. Hij/zij kan dit op verschillende manieren doen. Leiderschap hangt niet alleen af van de andere mensen die met je samenwerken, boven, onder of naast je. Het begint bij jezelf als leidinggevende. Als leider heb je dus niet alleen de capaciteiten nodig om nieuwe ideeën en dingen te creëren, maar ook om zaken bij elkaar te brengen, te houden, activiteiten te stroomlijnen en om doelgerichte vernieuwing te genereren. De drie basistaken voor een leider zijn gebaseerd op: het bereiken van doelstellingen, de ontwikkeling van de individuen, het bouwen van een hecht team. (Van Nuland et al, 2001) Hoe het leiderschap dit best aanpakt hangt natuurlijk af van vele factoren. Er zijn dan ook verschillende leiderschapsstijlen, elk met hun eigen meerwaarde en tekortkomingen. Begeleiders kunnen niet steeds dezelfde stijl aannemen, ze moeten in staat zijn flexibel om te springen met de verschillende stijlen. Deze zijn: steunend, coachend, delegerend en sturend. (Lapperre & Wouters, 2010) Ingaan op elke leiderschapsstijl zou te theoretisch worden. De stijlen die relevant zijn voor De Vlaspit beschrijf ik in het volgende punt.

45

4.1.2 Leiderschap bij De Vlaspit Zoals in elke organisatie bestaat ook het leiderschap binnen De Vlaspit uit verschillende lagen. Aan het hoofd staat de directeur die de organisatie leidt. Deze wordt bijgestaan door het kernteam dat bestaat uit de verantwoordelijke voor de begeleidingsteams (namelijk de sociale begeleiding van doelgroepmedewerkers en de stafmedewerker van kwaliteit). De productieverantwoordelijke heeft de directe leiding over alle doelgroepmedewerkers. In De Vlaspit wordt aan doelgroepmedewerkers de kans geboden om een meer leidinggevende functie op zich te nemen indien dit mogelijk is. Deze functies bestaan uit een ploegbaas en drie lijnverantwoordelijken. Zij hebben ook voor een stuk een coachende en leidinggevende rol. Bij de leiderschapsstijl ‘steunen’ steekt de begeleider volgens Laperre & Wouters (2010) niet veel tijd in het uitleggen van de uitvoering van het werk, maar wel in medewerkers zich laten goed voelen in de organisatie. Dit is vooral belangrijk bij mensen die niet of weinig gemotiveerd zijn. Deze leiderschapsstijl vind je erg terug in De Vlaspit zowel bij productieverantwoordelijke als bij sociale begeleiding. De sturende leiderschapsstijl is belangrijk bij medewerkers die heel graag komen werken maar niet veel kennis en vaardigheden hebben. Duidelijke en stapsgewijze instructies geven, tijdsopvolging, controle van het werk en demonstreren hoe het werk gedaan moet worden zijn hier belangrijk. Deze leiderschapsstijl miste ik regelmatig op de werkvloer. Tot slot heb je de leiderschapsstijl ‘delegeren is loslaten’. Hierbij krijgen medewerkers een taak. Dit kan je enkel doen bij mensen die hun taak heel goed kennen. Het gaat om medewerkers die bekwaam en gemotiveerd zijn. Feedback over het resultaat is hierbij belangrijk. Maar ook afbakening en opvolging zijn hier minstens zo belangrijk. Medewerkers binnen De Vlaspit krijgen een taak en voeren deze naar best vermogen uit. Bijsturing, opvolging en coaching zijn hierbij dan ook belangrijk. Naar mijn mening ontbreekt dit laatste soms op de werkvloer waardoor er frustraties kunnen ontstaan. Al deze leiderschapsstijlen dienen gehanteerd te worden door de begeleider op de werkvloer in functie van de nood van de medewerkers. Dit is geen gemakkelijk opdracht, maar wel noodzakelijk in de begeleiding van medewerkers. Momenteel staat het productieproces regelmatig voor hen voorop. Hiervoor gebruiken ze een steurende en delegerende leidingstijl. Al zijn de instructies die hierbij gegeven worden niet steeds duidelijk voor de medewerkers op de werkvloer, doch worden ze niet steeds opgevolgd. Als er feedback gegeven wordt, is het niet alleen belangrijk dat deze duidelijk is, maar ook dat er bekeken wordt wat de medewerker in de toekomst nodig heeft om dit in de toekomst goed te kunnen uitvoeren. Hierbij kan het gaan om meer begeleiding, extra gereedschap,… Kansen Leiderschap biedt echter niet alleen kansen voor een productieproces. Ook de competentieversterkende werking wordt sterk beïnvloed door de keuzes en stijl van de leidinggeven. Competentieversterkend werken is werken met mensen.

46

Bij een organisatie als De Vlaspit krijgt de leiding te maken met een heel wat mensen die, elk voor hun eigen redenen, begeleiding nodig hebben. Iedere doelgroepmedewerker is uniek, bijgevolg is zijn of haar begeleiding uniek en daarom is het van vitaal belang dat de leiding flexibel weet om te springen met zijn medewerkers. Zij moeten dus hun leiderschapsstijl aanpassen in functie van het individu. Sommigen hebben ondersteuning nodig, anderen hebben nood aan zelfstandigheid, een derde heeft nood aan een coach, de vierde aan een baas. Goede leidinggevenden weten al deze rollen in te vullen. Werken met mensen schrikt de leiding van De Vlaspit niet af. Ze staan gewillig klaar voor hun medewerkers, maar missen vaak nog de juiste tools om hier op een professionele manier mee om te gaan. Als De Vlaspit zijn begeleiders hierin beter zou begeleiden, zal De Vlaspit in alle aspecten van zijn werking de voordelen ervan voelen. Goed leiderschap sijpelt immers door naar alle niveaus van de organisatie en bepaalt uiteindelijk de cultuur van de gehele onderneming. Valkuilen Apathie vanuit het leiderschap is de doodsteek voor alle verandering. Een gemotiveerde, overtuigde leiding is het startpunt, de motor en de richting van iedere verbetering in de organisatie. Bij Lean is het niet anders. Indien de leiding niet overtuigd en bereid is om mensen en middelen vrij te maken in het kader van continue verbetering is Lean erg ver af. Wanneer de productiebegeleiding er geen aandachtpunt maakt van het houden van een nette en ordelijke werkvloer, is het erg moeilijk dit te verwachten van zijn medewerkers. Indien hij verandering wenst is het belangrijk dat dit mede te zien is aan zijn gedrag op de werkvloer. Het zichtbaar maken van de wil tot verandering dient ook zichtbaar gemaakt en bekrachtigd te worden door het management op de werkvloer. Hen in vloed is niet te overschatten. Hierbij geen aandacht hebben op weg naar verandering is dan ook een valkuil. Iedereen dient immers aan hetzelfde koord te trekken in dezelfde richting. Randvoorwaarden Wat is nodig om de leiderschap te doen groeien op het kruispunt tussen Lean en competentieversterkend werken? Ten eerste een nauwe betrokkenheid met de werkvloer. Een leiding die niet weet wat er speelt in zijn of haar organisatie kan immers ook geen impact hebben. Ten tweede is een directe opvolging gedurende het hele proces ook noodzakelijk. Ten derde moet de leiding voldoende tijd, middelen en kennis ter beschikking hebben om zich degelijk voor te bereiden op het werk dat moet komen. En ten laatste hoeft het leiderschap ook niet àlle lasten op zijn schouders te nemen. Het moet ondersteund worden van onderuit. Een goede communicatie is hierbij cruciaal.

47

4.2

Beleid & strategie

4.2.1 De rol van beleid en strategie in EFQM Leiderschap zorgt voor de drijfveer, de bezieling. Het beleid en de strategie geven hier een meer concrete vorm aan. Ze zijn de besturingsmiddelen (cockpit) en houden in de organisatie de focus op om de voornaamste punten van de droom (visie) waar te maken. Zij zijn de krijtlijnen waarop het beheer van medewerkers, van middelen en van activiteiten gericht wordt. Met andere woorden, het beleid en strategie moeten elementen bevatten om de medewerkers, middelen en activiteiten helpen te realiseren. Tevens geven het beleid en de strategie, door het vastleggen van concrete doelstellingen, de referentie waarmee je na verloop van tijd de behaalde resultaten vergelijkt. Ze zullen je aangeven in welke mate je de beoogde doelen bereikt hebt. (Van Nuland et al, 2001)

4.2.2 Beleid en strategie bij De Vlaspit Het beleid van De Vlaspit wordt grotendeels opgemaakt door hun raad van bestuur in samenwerking met het kernteam. Zowel op vlak van geslacht, leeftijd, competenties en kwaliteiten is er een sterk evenwicht. Om wederzijdse betrokkenheid te creëren zijn werkgroepen rond bepaalde thema’s opgericht en wordt de raad van bestuur nauw betrokken bij de werking. Ook begeleiders van de werkvloer komen hun eigen afdeling toelichten op een Raad van Bestuur. Er zijn duidelijke strategische doelstellingen aanwezig. Deze worden vertaald in operationele doelen. De doelstellingen zijn gedragen doorheen de organisatie en worden bewaakt via diverse werkgroepen. Zesmaandelijks worden de doelstellingen geëvalueerd. Een zwakker punt zijn de soms ambitieuze doelen en de realiteitszin. In de toekomst wil men hier beter over waken door middel van een systematische opvolging op basis van feiten en kerngetallen. Gezien de sector is het belangrijk om aandacht te schenken aan een evenwicht tussen economische en sociale doelstellingen. Dit evenwicht is een wederkerend thema op vergaderingen en wordt bewaakt in de totale organisatie. Er is een duidelijke keuze gemaakt voor 70% werkgerelateerde ontwikkeling en 30% persoonsontwikkeling van de doelgroep. Voor een onderneming die competentieversterkend wil werken is het levensnoodzakelijk om de strategische doelstellingen om te vormen naar HR-prioriteiten. Het is daarbij belangrijk dat de HR-verantwoordelijken mee met de verantwoordelijken aan tafel zitten. Op dit vlak is De Vlaspit een voorbeeld voor andere organisaties. De betrokkenheid tussen de directie en de HR-verantwoordelijken is uitstekend. Wat betreft de competentieversterkende werking van De Vlaspit ligt er een strategie op tafel, maar deze dient nog operationeel gemaakt te worden.

48

Uit beleid en strategie van De Vlaspit zijn doelstellingen opgenomen in verband met procesmanagement. Zoals eerder vermeld, kwamen deze als aandachtspunten naar voren uit de doorlichting van de kwaliteitsaudit. Kansen Er is een strategie die De Vlaspit opgesteld heeft rond competentieversterkend werken. Toch kunnen er naar de operationele begeleiding op de werkvloer van de doelgroepmedewerkers nog meer aspecten worden uitgewerkt. Onder andere naar het opvolgen van competenties gedurende de tewerkstelling. Daarnaast, indien deze een aansluiting zou vinden met de strategie voor de veranderingen in het kaarsenatelier, zullen er waarschijnlijk veel raakvlakken ontdekt worden en zal een verspilling van tijd en energie voorkomen kunnen worden. Valkuilen De grootste valkuil zit in de operationalisering van de strategie. Indien deze geforceerd wordt, te snel of zonder overleg of niet doordacht gebeurt, wordt het een gemiste kans. Hier moeten natuurlijk ook de nodige mensen en middelen worden vrijgemaakt. Ik heb reeds vermeld dat de leiding te ambitieuze doelstellingen op een te korte periode kan aangaan. Hiervoor kan de Raad van Bestuur een oogje in het zeil houden. Randvoorwaarden Zoals vermeld moet de organisatie de nodige tijd, mankracht en middelen tot zijn beschikking hebben. De implementatie van de strategie verdient ook aandacht. Dit moet immers geleidelijk aan en met voldoende (externe) begeleiding gebeuren. Daarnaast moet men een oogje houden op de andere strategische beleidsvelden die direct of indirect een impact kunnen hebben op de implementatie van, hetzij de basisprincipes van Lean, hetzij de competentieversterkende werking.

4.3

Medewerkers

4.3.1 De rol van medewerkers in EFQM Dit aandachtsgebied betreft de manier waarop het topmanagement zijn personeel begeleidt en ontwikkelt, ter ondersteuning van het beleid en de strategie en een effectieve uitvoering van de processen. Mensen vormen binnen een organisatie nog steeds het belangrijkste potentieel. Met hun kennis, ervaring en waarden zijn ze de drijvende kracht achter de processen van het bedrijf of de organisatie. Ze zorgen voor de nodige diensten of producten door de processen zo goed en stabiel mogelijk te laten draaien. Definitie EFQM: Hoe de organisatie de kennis en het volledige potentieel van haar medewerkers beheert, ontwikkelt en vrijgeeft op een individueel- en groepsniveau en dit doorheen de hele organisatie. (Van Nuland et al, 2001)

49

Hoe ze deze activiteiten plant ter ondersteuning van haar beleid en strategie en ter ondersteuning van de effectiviteit van het functioneren van haar processen. (Van Nuland et al, 2001)

4.3.2 Medewerkers bij De Vlaspit De functiebeschrijving van de doelgroepwerknemer is aanwezig en elke afdeling heeft een competentiematrix. Als basis van het VTO beleid worden competentieprofielen gebruikt. Sinds kort is er duidelijkheid in wat sociale begeleiding betekent en wordt er gestructureerd en resultaatsgericht gewerkt. Iedere doelgroepwerknemer krijgt een evaluatiegesprek. Er is voldoende kwalitatieve begeleiding om de doelgroepwerknemers te ondersteunen. Het is moeilijk het gepaste profiel te vinden voor verschillende functies. Hierop wordt geanticipeerd en zoekt men naar oplossingen. Een extra opportuniteit situeert zich in het maatwerkdecreet. De doelgroep die kan instromen in de sociale werkplaats zal uitgebreid worden waardoor extra competenties ingang vinden en er clusters kunnen gevormd worden met verschillende doelgroepen. De medewerkers in De Vlaspit zijn uitermate flexibel maar de taakgerichtheid is een minder sterk punt. HR-processen naar omkadering zijn nog niet uitgewerkt. Dit is een zwak punt in de organisatie. Gedeeltelijk zijn een aantal zaken aanwezig maar samenhang tussen diverse thema’s ontbreekt. Zo zijn de aanwerving en selectie wel al goed georganiseerd maar verder is dus geen expliciet beleid aanwezig en is er geen geïntegreerde benadering van HRM. Door de professionalisering en andere vereisten naar omkadering zijn de aanwezige competenties eerder zwak. Dit doordat een kleine organisatie bepaalde competenties niet in huis heeft. Hier brengt de samenwerking met anderen een grote kans tot versterking. Een sterk punt is de inzet, er is veel engagement en goede wil. Dit is echter niet steeds voldoende. Bij nieuwe aanwerving houdt men rekening met andere competenties en een hoger profiel. Sterk punt is de wil tot professionalisering bij de omkadering. Zoals bleek uit de kwaliteitsaudit diende in 2011 prioritair werk gemaakt te worden van het HRM-beleid binnen De Vlaspit. Hierin onderscheiden we twee niveaus: competentieversterkend werken met doelgroepmedewerkers en competentieversterkend werken met stafmedewerkers. Bij het in kaart brengen van het productieproces van end-to-end dienen alle elementen om een product aan de klant te leveren opgenomen te worden. De planning van mensen is ook een onderdeel in het productieproces. De juiste man op de juiste plaats, kan een meerwaarde hebben voor de klant want de competenties en snelheid van de medewerkers bepalen de snelheid en kwaliteit van het productieproces. Dus het is belangrijk om de kennis en de kunde van de medewerkers te gebruiken in functie van het productieproces. Een correct, gestandaardiseerd productieproces is nog niet vastgelegd. Dit heeft tot gevolg dat de kwaliteit van het product afhankelijk is van vele factoren, bijvoorbeeld de aanwezigheid van de productieverantwoordelijke op de werkvloer, de ervaring van de werknemer en de complexiteit van het product zelf. Wanneer één van deze factoren niet optimaal is, keldert de kwaliteit van het product, wat een verspilling is van, ten eerste, het product zelf en daarnaast, niet minder belangrijk, de motivatie en inzet van de

50

werknemers. De motivatie en inzet bij de werknemers van De Vlaspit zijn immers zeer groot, maar door een gebrek aan duidelijkheid en communicatie worden ze geconfronteerd met tegenslagen die vermeden hadden kunnen worden. Dit is een mooi voorbeeld van het belang van duidelijke werkafspraken in het competentieversterkend werken. Niet alleen het productieproces heeft nood aan een duidelijke structuur, ook het competentieversterkende karakter van De Vlaspit moet verder uitgewerkt worden. De competentieversterkende werking hangt, net als het productieproces, te zeer af van individuele factoren. Ook hier ontbreekt het niet aan motivatie en inzet, maar de leidinggevende doelgroepmedewerkers hebben geen methodieken of vast kader om op terug te vallen wat opnieuw leidt tot tegenslagen en frustraties die vermeden hadden kunnen worden. Ook kaders voor de sociale begeleiding om medewerkers te doen reflecteren op hun gedrag worden nu niet bewust toegepast binnen De Vlaspit, er zijn geen concrete afspraken of methodieken rond vastgelegd. Een eerste stap naar een vast kader wordt reeds gezet met de nieuwe functieprofielen. Hiermee hopen ze in de eerste plaats de ‘zwevende’ functies enigszins weg te werken en duidelijkheid te scheppen over de verantwoordelijken op de werkvloer. Een uitdaging is om deze functieprofielen in overeenstemming te brengen met de realiteit op de veranderende werkvloer. Kansen Door een betere overeenstemming tussen de sociale begeleiding en het productieproces kan deze versterkt worden. De productieverantwoordelijke dient een zicht te hebben op het competentieversterkend proces van de werknemers en de sociale begeleider dient een beeld te hebben van de taken en verantwoordelijkheden binnen het productieproces. Daarnaast is er een kans om de begeleiding systematischer aan te pakken door de sociale begeleiding kaders aan te reiken om de medewerkers te laten reflecteren op hun handelingen. Zowel stappen in hun handelen die als positief worden ervaren door de sociale begeleiding als negatief. Wanneer dit het geval is, kan er beter ingespeeld worden op de verdere ontwikkeling van de persoon en kunnen taken en begeleiding beter in overeenstemming gebracht worden. Ook bij de doelgroepmedewerkers bestaat er een raakvlak tussen de competentieversterkende werking en de efficiëntie van het productieproces. Hier zien we Lean in actie: één van de Lean-principes is immers het behouden van de continuïteit van het productieproces (FLOW). Dit doen ze onder andere door ervoor te zorgen dat iedere taak in het proces ingevuld kan worden door meerdere werknemers. Het voordeel op competentieversterkend vlak is dat de werknemers hun vaardigheden op verschillende vlakken kunnen ontwikkelen.

51

Valkuilen Wanneer de sociale begeleiding en de productieverantwoordelijke niet dezelfde ‘taal’ spreken, laten ze kansen liggen voor de begeleiding van de doelgroepmedewerkers. Een andere valkuil is het gebruik van slechts één ‘taal’, die van het productieproces of de sociale begeleiding. De ene mag de andere nooit volledig overheersen; beiden zijn een prioriteit. Randvoorwaarden Om dit evenwicht te bewaren zijn twee voorwaarden nodig. Ten eerste de bereidheid en een platform om een stap naar elkaar toe te zetten, maar ten tweede ook duidelijke grenzen. Voor De Vlaspit zou dit betekenen: meer betrokkenheid van de sociale begeleider bij de op hand zijnde hervormingen op de werkvloer. Dit geeft als dubbel voordeel dat de sociale begeleiding eventuele aandachtspunten aan het licht kan brengen zodat de veranderingen ook voor de competentieversterkende werking een meerwaarde bieden.

4.4

Partnerschappen en middelen

4.4.1 De rol van partnerschappen en middelen in EFQM Het aandachtsgebied Partnerschappen en Middelen betreft de manier waarop het strategisch management externe samenwerkingsverbanden en eigen middelen plant en begeleidt, ter ondersteuning van het beleid en de strategie en een effectieve uitvoering van de processen. Dit onderdeel handelt over hoe enerzijds organisaties hun externe relaties met oa leveranciers en overheden beheren, anderzijds over het beheer en gebruik van de interne middelen zoals financiën, informatie, intellectuele kennis, gebouwen, installaties, materialen en technologie. Bovendien worden al deze externe en interne relaties bekeken in het licht van het beleid en de strategie, en de werking van de processen. (Van Nuland et al, 2001)

4.4.2 Partnerschappen en middelen bij De Vlaspit De partnerschappen binnen De Vlaspit worden als zwak omschreven door zowel de kwaliteitsaudit als door de directie. Er is een groot netwerk van persoonlijke contacten, zowel binnen als buiten de sector, maar er wordt geen actief beleid vanuit de organisatie gevoerd. De laatste tijd geeft men echter meer aandacht aan de uitbouw van het netwerk en wordt er rekening gehouden met de eventuele meerwaarde. Momenteel worden in De Vlaspit de eerste stappen gezet in middelenbeheer. Dit is nog een zwak punt in de organisatie. Er staat momenteel een bouwproject in de steigers waarvan ze hopen dat het hun werking zal ondersteunen. Vertrekkend vanuit de strategie die de organisatie wenst te jaar, volgen een aantal investeringsbeslissingen. Het verschillende manieren uitgegeven worden: machines, gebouwen… In functie van de competentieversterkende

volbrengen binnen vijf à tien beschikbare geld kan op opleiding voor personeel, werking dient er dus ook

52

voldoende geld vrijgemaakt te worden voor de verschillende aspecten om competentieversterkend te kunnen werken. Dit houdt onder andere in investeren in opleiding van alle medewerkers, zowel staf- als doelgroepmedewerkers. Investeren in een veilige werkomgeving, in degelijke machines, in materiaal, enz. De prioritaire bekommernis van De Vlaspit is op dit moment haar infrastructuur die momenteel een belemmering vormt voor de stroomlijning en optimalisatie van de processen in het kurken- en kaarsenatelier. De plannen voor de wijziging van de infrastructuur worden momenteel nog besproken. Kansen Het is duidelijk dat De Vlaspit op het punt staat enkele grote, praktische veranderingen aan te brengen. Dit leidt tot een aantal mooie kansen op het vlak van veiligheid, ergonomie en het creëren van een continue flow op de werkvloer die zowel de productiviteit als ook de kwaliteit van de werkomgeving kan verbeteren. Volgens Lean zijn werknemers de belangrijkste middelen die een organisatie tot zijn beschikking heeft. Wanneer De Vlaspit een nieuwe strategie rond middelen en partnerschappen bepaalt, mag het daarom ook zeker niet zijn werknemers uit het oog verliezen. Dit kan rechtstreeks door middel van opleiding, begeleiding en ondersteuning van de werknemers zelf, maar het kan ook indirect gebeuren. Een veilige, ergonomische werkomgeving draagt immers bij tot een verandering in de leefwereld van de werknemers en uiteindelijk de tot een vernieuwde Lean-cultuur voor de werkplaats. Dit moet echter voorbereid, geïmplementeerd en ondersteund worden door de leiding zelfs voordat de veranderingen er zijn. Een wijziging van cultuur vraagt immers geen grote financiële of praktische investeringen, maar wel tijd, inzet en volharding. Valkuilen De grootste valkuil voor een cultuurverandering binnen De Vlaspit is het overschatten van het effect van de praktische veranderingen op de werkvloer. Deze veranderingen hebben immers pas een effect wanneer het zaadje (de waarden van Lean; 5S, PDCAcirkel,…) reeds voordien geplant werd in de cultuur van de organisatie. Een tweede valkuil is het links laten liggen van het competentieversterkende effect dat een verandering in het productieproces en productieomgeving kan hebben. Tenslotte is het niet betrekken van externe, professionele begeleiding op vlak van ergonomie, veiligheid, enz. tijdens het bespreken en de verdere uitwerking van de wijzigingen een grote misser. Dit zou niet alleen de randvoorwaarden voor de competentieversterkende werking in de weg staan, maar ook een gemiste kans zijn voor het productieproces zelf. Randvoorwaarden Hier val ik even in herhaling. Om de competentieverwerkende werking te versterken met behulp van de veranderingen aan de werkvloer is nodig: een ergonomische, veilige omgeving die zorgt voor een continue flow, maar vooral een wijziging van mentaliteit, ondersteund en voorbereid door de leidinggevenden.

53

Om het productieproces optimaal te bevorderen door middel van deze veranderingen is nodig: professionele kennis van zake, voldoende tijd en middelen en met één oog op het belangrijkste middel van de organisatie: zijn werknemers.

4.5

Processen

4.5.1 De rol van processen in EFQM Het centrale aandachtsgebied Processen betreft de manier waarop het strategisch management de organisatie ontwerpt, begeleidt en de processen verbetert. Het uiteindelijke doel van een goed proces is de waardevermeerdering voor de klant. (Van Nuland et al, 2001)

4.5.2 Processen bij De Vlaspit Sinds januari 2013 is De Vlaspit gestart met het uitschrijven van enkele processen. Degenen die tot nu toe voltooid zijn, zijn: de postbedeling, het aankopen en verkrijgen van kantoormateriaal voor de stafmedewerkers, het reserveren van lokalen en het in kaart brengen van de tuinkaarsen. Het neerschrijven van processen is één onderdeel, het beheersen en effectief uitvoeren van deze veranderde processen is een andere zaak. De eerste drie genoemde processen worden ook effectief uitgevoerd zoals neergeschreven. Het proces van de tuinkaarsen staat sinds kort op papier, maar de effectieve uitvoering laat nog op zich wachten. Kansen De grootste kans voor een verbetering van de processen binnen De Vlaspit ligt in het opstellen van werkafspraken. De behoefte aan werkafspraken laat zich vooral voelen in verband met operationele aspecten van een proces. Deze zijn direct verbonden aan de praktijk en het dagelijkse leven op de werkvloer. Werknemers worden op elk moment van de dag in het uitvoeren van hun taken geconfronteerd met werkafspraken. Als ze niet vervat zijn in een aantal goede afspraken, vormen ze een aanleiding voor spanningen op de werkvloer. Daarom is het belangrijk om deze zaken duidelijk en helder te communiceren. Een goed afsprakenkader is een belangrijk onderdeel van competentieversterkend werken. Een afsprakenkader is immers nodig om te werken op het vlak van attitudes, manier van werken en de randvoorwaarden van het werk. In het boek HR UNLTP MAATWERKGIDS (2013) worden verschillende issues aangehaald die onderdeel uitmaken van een afsprakenkader in een SEO. Uit deze lijst heb ik vier punten gehaald die in het kader van Lean het belangrijkst zijn voor De Vlaspit: 1) 2) 3) 4)

Communicatiestijl en codes Taalbeleid en taalgebruik op de werkvloer Veiligheid en omgang met materiaal Orde en netheid op de werkvloer

Wat bedoelen we met goede werkafspraken? Volgens Lean moeten werkafspraken in de eerste plaats duidelijk, eenvoudig en visueel zijn. Met andere woorden: in één oogopslag dient iedere werknemer te zien wat van hem verwacht wordt, maar ook wat hij niet mag doen. Zo zien de leidinggevenden ook in één oogopslag wanneer er iets misloopt. Door

54

middel van werkinstructies weet de werknemer niet alleen wát er van hem verwacht wordt, maar ook hoe hij dit moet aanpakken. Deze dienen eveneens duidelijk, eenvoudig en visueel te zijn. Valkuilen De werking op de werkvloer blijkt vaak fout te lopen door toedoen van slechte werkafspraken of arbeidsattitudes. Normen en afspraken zijn vaak onduidelijk of worden ten onrechte verondersteld duidelijk te zijn voor iedereen. Slechte werkafspraken zijn enerzijds niet bevorderlijk voor de flow van processen en bedrijfsresultaten omdat de continuïteit niet gegarandeerd kan worden. Anderzijds zijn slechte werkafspraken niet bevorderlijk voor een succesvolle integratie op de werkvloer. Wanneer werkafspraken niet duidelijk zijn, tasten werknemers en zeker nieuwe werknemers in het duister en begaan (meestal onbewust en ongewild) overtredingen. De vraag stelt zich waarover die afspraken gemaakt moeten worden, wanneer en door wie? En wat moet er gebeuren als de afspraken niet nageleefd worden? Hierbij zie je dat duidelijke communicatie en een continue begeleiding belangrijk is voor de productie en de sfeer op de werkvloer. Hier is er in De Vlaspit eventueel een rol weggelegd voor de sociale begeleiding. Indien deze valkuil niet vermeden wordt, kan de economische leefbaarheid alsook de competentieversterkende werking in het gedrang komen. Wanneer we praten over de processen in De Vlaspit hebben we het natuurlijk niet alleen over de fysieke handelingen die uiteindelijk een kaars opleveren. De manier van omgaan met probleemsituaties, de manier waarop er vergaderd wordt, hoe er gecommuniceerd wordt zijn stuk voor stuk ook belangrijke processen binnen de organisatie en verdienen net zoveel aandacht als het productieproces. Randvoorwaarden Er dienen procedures en processen uitgeschreven te worden die de afspraken vastleggen op de werkvloer en de bijhorende consequenties wanneer afspraken niet nageleefd worden. In De Vlaspit wordt er over een heel aantal aspecten duidelijk gecommuniceerd en aan opvolging gedaan (bijvoorbeeld omtrent de uurregeling, roken op de werkvloer, ziekte en afwezigheid, enz.). De aspecten die in De Vlaspit meer aandacht verdienen zijn communicatiestijl en codes, taalbeleid en taalgebruik op de werkvloer, veiligheid en omgang met materiaal, orde en netheid op de werkvloer. Via bepaalde Lean tools, waaronder 5S kunnen deze elementen gestructureerd worden in De Vlaspit. Orde en netheid op de werkvloer dragen bijvoorbeeld bij tot een grotere efficiëntie bij de productie. Bestaande verspillingselementen kunnen hiermee eventueel gedeeltelijk worden opgelost zoals het beschadigen van afgewerkte producten of halffabricaten, het niet tijdig terugvinden van materiaal, het gebeuren van ongevallen, enz.

4.6

Resultaatsvelden

De oplettende lezer zal opgemerkt hebben dat er hier vier delen van het EFQM-model ontbreken, namelijk de resultaatsvelden: ‘Medewerker-resultaten’, ‘Klanten-resultaten’, ‘Samenlevings-resultaten’ en ‘Sleutelprestatie-resultaten’. Hier heb ik echter een goede reden voor. De Vlaspit zelf zet momenteel nog zeer sterk in op de vijf basisvoorwaarden en pas wanneer aan deze voorwaarden voldaan is, kan de organisatie zijn werking aftoetsen met behulp van de resultaatsvelden. Niettemin wil ik nog één van deze

55

resultaatsvelden in een spotlicht zetten. Wanneer we met de Lean-bril naar de resultaatsvelden kijken, springt er eentje met kop en schouders boven de rest: de ‘klanten-resultaten’. Deze dienen volgens Lean immers als basis te fungeren om verbeteringen aan het productieproces te brengen (de waarde van alle producten wordt gemeten naargelang de bereidwilligheid van de klant om ervoor te betalen). Wanneer we deze visie combineren met het competentieversterkende aspect van de organisatie kunnen we de doelgroepmedewerkers ook als klant beschouwen. De Vlaspit levert immers niet alleen kaarsen op, maar ook competente medewerkers. De tevredenheid van de medewerkers/klanten dient daarom ook als basis genomen te worden om verbeteringen aan te brengen aan de sociale begeleiding. Wanneer we onze blik nog wat verruimen kunnen we ook de overheid en de buurtbewoners als klanten beschouwen. Maar hun tevredenheid feitelijk weergeven is stof voor een volgend onderzoek.

56

5 Aanbevelingen en conclusie Traditioneel begin ik mijn conclusies met een blik op mijn oorspronkelijke onderzoeksvraag: “Wat zijn de kansen, valkuilen en randvoorwaarden voor het implementeren van Lean in De Vlaspit? Daarbij de focus houdend op zowel de economische leefbaarheid als het competentieversterkende aspect van de organisatie.” In het vorige deel heb ik uitgebreid de kansen, valkuilen en randvoorwaarden voor De Vlaspit beschreven. In dit deel vertel ik hoe De Vlaspit deze kansen kan aangrijpen, hoe het de valkuilen kan ontwijken en hoe ze de randvoorwaarden tot stand kunnen brengen. Dit doe ik, zoals altijd, door de bril van LEAN, met aandacht voor zowel het competentieversterkende als het economische aspect van de organisatie.

5.1

Aanbevelingen

5.1.1 De kansen grijpen Ondertussen is het wel duidelijk welke kansen Lean biedt aan De Vlaspit. Lean kan de manier zijn waarop De Vlaspit een verbetering van zowel het economische als het competentieversterkende vlak van de organisatie kan verbeteren door deze twee aspecten niet langer apart te beschouwen, maar eerder als twee zijden van dezelfde munt. De implementatie van Lean valt of staat in de eerste plaats met de bereidwilligheid van de leidinggevenden. Zij zijn degene die het voorbeeld geven, die de werknemers kunnen overtuigen, die de vereiste middelen en tijd kunnen vrijmaken en die ervoor zorgen dat de vooruitgang niet stilvalt. Lean vraagt echter niet alleen tijd en middelen, in de eerste plaats vraagt het een aanpassing in het denken van de organisatie, en dit start aan de top. Niemand kan van de leidinggevenden verwachten dat ze van de ene dag op de andere Lean-experten worden, net zomin als de leidinggevenden dit naderhand kunnen verwachten van hun werknemers. De implementatie van Lean is een langdurig, maar uiteindelijk duurzaam proces. De eerste stap in dit proces is ervoor zorgen dat je niet onvoorbereid van start gaat. Je hebt allereerst voldoende kennis van zake nodig en idealiter ook een (externe) begeleiding bij het proces. Deze thesis is voor De Vlaspit alvast een goede start. Daarnaast kan ik een aanvullende workshop, studiedag, maar vooral een bezoek naar een Lean-organisatie alleen maar aanbevelen. De externe begeleiding raad ik aan omdat een cultuurverandering van nature zeer ingrijpend en integraal gebeurt. Het is voor een organisatie moeilijk om over zijn eigen proces te reflecteren. Ze staan te dicht bij de zaak om het overzicht te bewaren. Ook professionele experts kunnen een meerwaarde bieden bij de praktische zaken van de verandering. Hoe maak je een werkvloer bijvoorbeeld ergonomisch? Externe kennis kan hierbij helpen. Wanneer de voorbereiding is afgerond, is het tijd voor De Vlaspit om Lean naar de werkvloer te brengen. Dit begint bij een duidelijke communicatie naar de werknemers toe. Laat hun weten waar je mee bezig bent, wat van hun verwacht wordt en vooral wat voor hen de meerwaarde zal zijn. Het doel is om zeker van je zaak te zijn en de werknemers net zo gemotiveerd te krijgen als jijzelf. Vanaf dit punt krijgen de medewerkers ook een stem in het proces.

57

Het is niet de bedoeling dat de leidinggevenden de werknemers bij de haren meeslepen. Het is een proces dat je samen doorloopt. Nu is het tijd om de eerste Lean-methodieken op de werkplaats toe te passen. Ik raad aan om te beginnen met kleine, gemakkelijk hanteerbare maar zeer zichtbare veranderingen. De 5S- en schaduwborden-methodieken lenen zich hier uitstekend toe. Het doel is om de werknemers meteen een positieve ervaring te geven met Lean om zo hun motivatie gaande te houden. Terwijl de werkvloer proeft van enkele Lean-methodieken, wordt het tijd om een stap terug te nemen en te streven naar enkele structurele verbeteringen. Een goede manier om dit overzicht te bekomen is door de processen binnen De Vlaspit in kaart te brengen. Op die manier zie je in één oogopslag waar er ruimte is voor verbetering. De bestaande processen in kaart brengen is noodzakelijk, maar net zo noodzakelijk is het om nieuwe processen te ontwikkelen op plaatsen waar er een hoge nood is aan structuur. Het is aangeraden om iedereen in de organisatie te betrekken bij het in kaart brengen van deze processen. Zo is het risico dat je stappen misloopt het kleinst en krijgt iedereen het gevoel dat hij of zij iets bijbrengt aan het veranderingsproces. Er zijn natuurlijk onnoemelijk veel processen die tegelijkertijd lopen in een organisatie, het kan daarom ook moeilijk zijn om te kiezen waar te starten. Ik raad De Vlaspit aan om zich te richten op die processen die het grootste voordelige effect hebben voor de klant, in gedachte houdend dat een sociale onderneming twee soorten klanten heeft: de aankoper en de doelgroepmedewerker. Wanneer je als organisatie hebt besloten welke processen je wilt verbeteren, begin je met een accuraat beeld op te stellen van de huidige situatie. Het end-to-end principe is de geijkte methode voor deze analyse. Staar je echter niet blind op het productieproces; ook de werknemers verdienen hier aandacht. Door de sociale begeleiding te raadplegen, krijg je een duidelijk beeld van hun rol en inzet in het proces. Zo kan je niet alleen de kwaliteit van je productie verbeteren, maar ook de manier waarop je met je werknemers omgaat door ieder individu op die plaats in het productieproces te zetten waar zijn competenties het best versterkt worden. Vervolgens creëer je een ideaalbeeld van het proces. Hou in gedachte dat dit ideaalbeeld geen realistisch kortetermijn-doelstelling hoeft te zijn, het mag best een droombeeld zijn. Vervolgens breek je dit ideaalbeeld op tot kleinere, haalbare doelstellingen en richt je je volledig op de eerste stap. Om de haalbaarheid en praktische aspecten van dit stappenplan af te toetsen richt de organisatie zich best tot een (externe) expert. Ook dient dit stappenplan vertaald en gecommuniceerd te worden naar alle werknemers. Opnieuw loont het wanneer je de meerwaarde in de verf zet, zo blijf je de motivatie opkrikken. Dit veranderingsproces is absoluut geen vastomlijnd recept. Iedere organisatie volbrengt het op zijn eigen manier, op zijn eigen tempo. Regelmatige reflectie is dus ook een ‘must’. Een gebruiksvriendelijke manier om dit te garanderen is de PDCA-cirkel. Als je bij iedere stap van het proces op de juiste manier gebruik maakt van deze methodiek kan je er zeker van zijn dat je in de juiste richting gaat. Ook op kleinere schaal heeft deze methodiek zijn waarde; bijvoorbeeld in de omgang met de werknemers. Een kans op het vlak van de begeleiding van medewerkers kan gecreëerd worden door het invoeren en bewust toepassen van methodieken zoals de STARR om medewerkers te laten reflecteren over hun acties op de werkvloer.

58

De basis van de methodiek is het principe van dat gedrag uit recent verleden een goede voorspeller is voor gedrag in de toekomst. Daarom bevraagt de STARR-methodiek concreet gedrag. Zo vermijdt men hypothetisch gerichte vragen of suggestieve vragen want die reflecteren op verbeelding of gewenst gedrag. Het concrete gedrag wordt bevraagd in een bepaalde volgorde: de situatie die er zich afspeelde, de taak die iemand vervulde, de actie die hij/zij ondernam, het resultaat dat hieruit voortvloeide en tot slot de reflectie van de persoon op zijn concrete gedrag. Het kan zowel gebruikt worden bij het bepalen van een competentie als bij de opvolging van een medewerker wanneer deze aan het werk is. (Laperre & Wouters, 2010)

5.1.2 De valkuilen vermijden Er zijn zeven valkuilen die ik zeker wil meegeven aan De Vlaspit. Net als hierboven som ik de valkuilen op in chronologische volgorde binnen het implementatieproces. Een eerste valkuil komen we tegen in de voorbereiding. Wanneer het leiderschap de implementatie en impact van Lean onderschat en hierdoor te snel wilt gaan of niet voldoende tijd neemt om zich voor te bereiden, wordt het veranderingsproces in gang gezet zonder duidelijke richting. Tijdens deze voorbereiding steekt een tweede valkuil de kop op, namelijk de manier waarop de organisatie naar Lean kijkt en de doelstelling die ze zichzelf stellen. Indien De Vlaspit Lean enkel implementeert in functie van het productieproces en de bevordering van de economische leefbaarheid mist het een enorme kans. In een sociaal economische onderneming als De Vlaspit moet de kwaliteit van het eindproduct en uiteindelijk de economische meerwaarde als einddoel soms een stap achteruit zetten in functie van de sociale doelstelling van de organisatie, namelijk het competentieversterkend werken. Zoals ik eerder aanhaalde heeft De Vlaspit immers twee klanten: de betalende klant en de doelgroepmedewerker. Het ideale veranderingsproces houdt rekening met beide. Sommige aspecten van Lean brengen inherente meerwaarde aan beide aspecten van De Vlaspit (bijvoorbeeld: het vermijden van nodeloze mentale en fysieke vermoeidheid). Anderen zijn echter meer gericht op de betalende klant (bijvoorbeeld: altijd de persoon met de beste competenties op een complexere taak zetten). Dit is echter niet bevorderlijk voor de competentieversterkende werking van de organisatie en nadelig voor de doelgroepmedewerker als klant. In dit voorbeeld zou De Vlaspit dus wel een medewerker met ‘ontwikkelende’ competenties aan een complexe taak kunnen zetten, ook al is dit niet optimaal voor het productieproces. Dit onevenwicht kan wel enigszins worden weggewerkt door de medewerker zo goed mogelijk bij te staan in zijn taak (door middel van, onder andere, werkinstructies, duidelijke afspraken, een ergonomische werkomgeving, enz.). De visie van Lean brengt nog een derde valkuil met zich mee. Lean is, zoals we ondertussen weten, zowel een verzameling methodieken als een denkwijze. Wanneer De Vlaspit zich enkel richt op het implementeren van concrete methodieken, volgt daar niet uit dat de denkwijze vanzelf zal volgen. Ook dit vereist een mate van inzet. Wanneer de organisatie de meerwaarde van Lean op lange termijn wilt behouden, is deze denkwijze echter essentieel. Ook de vierde valkuil heeft betrekking tot de visie omtrent Lean. Aangezien Lean zo een veelzijdig concept is met zoveel verschillende aspecten en invalshoeken is het belangrijk

59

dat iedereen in De Vlaspit op dezelfde lijn zit. Zowel de begeleiders als de doelgroepmedewerkers. Hiervoor is uiteraard een duidelijke, consequente communicatie vereist, zowel bij de aanvang als doorheen het hele verloop van het proces. Wanneer ik iets verder vooruitkijk in de implementatie, naar het in kaart brengen van de processen binnen De Vlaspit, zie ik een vijfde valkuil. Een proces in kaart brengen heeft immers pas nut wanneer het eindresultaat een waarheidsgetrouw beeld geeft dat berust op feiten en cijfers. Dit is immers de basis waarop je verbeteringen aanbrengt. Om dit te garanderen moet je iedereen die in het proces betrokken is ook betrekken bij het in kaart brengen van dit proces. Je mag ook niet vertrouwen op een buikgevoel of gissingen, maar enkel op feiten en waarnemingen in de organisatie. De zesde valkuil is inherent aan het implementeren van Lean, namelijk “te snel tevreden” zijn. Werken met Lean betekent dat er geen eindpunt bestaat. Één van de kerngedachte binnen Lean is immers ‘continue verbetering’. Het is dan ook belangrijk dat je als organisatie nooit het evaluatie- en verbeteringsproces volledig afsluit; op die manier ga je immers al snel op je lauweren rusten. De zevende valkuil is natuurlijk dat je door deze oneindige zoektocht naar verbetering nooit een gevoel van triomf of tevredenheid bereikt. Deze valkuil vermijd je dan ook door tussentijdse doelen vast te leggen en, wanneer deze bereikt zijn, er bij stil te staan en te vieren.

5.1.3 Randvoorwaarden Allereerst moet ik de vanzelfsprekende randvoorwaarden vermelden: je kan uiteraard geen Lean implementeren als je hiervoor niet de vereiste tijd, middelen en mankracht vrijmaakt. In dit onderdeel ga ik hier wel even dieper op in. Het is ondoenbaar om hier alle mogelijk vormen van tijd, middelen en inzet op te lijsten die nodig zijn doorheen het veranderingsproces: daarvoor is het te afhankelijk van de concrete situatie. Toch kan ik enkele minimumvereiste opsommen: 



Één of meerdere personen de uitdrukkelijke verantwoordelijkheid voor een (deel)taak geven. Hiervoor moeten zij de nodige tijd krijgen binnen hun takenpakket. Ze moeten ook de ondersteuning krijgen van anderen (bijvoorbeeld: de kans en nodige bevoegdheden om de vereiste tijd van anderen ‘in te palmen’ in functie van het proces. Hetzij voor gesprekken, vergaderingen, infomomenten,enz.). Ook moeten de nodige middelen vrijgemaakt worden. Dit kan gaan van simpel bureaumateriaal of financiële middelen tot een toegang tot externe bronnen (zoals een studiedag of een werkveldbezoek).

Daarnaast moet de organisatie een accuraat beeld hebben van de huidige situatie en processen, hiervoor moeten ze kunnen terugvallen op feiten en cijfers. Hiervoor moet de organisatie een beroep kunnen doen op (externe) experts. Zonder deze bron van informatie loopt het veranderingsproces een stuk moeilijker. Bereidwilligheid is echter de randvoorwaarde die absoluut noodzakelijk is. Deze bereidwilligheid start bij de directie en productieverantwoordelijke, maar moet eveneens gedragen worden door de Raad van Bestuur.

60

5.2

Conclusie

De Vlaspit heeft geen gemakkelijke taak. Als sociaal economische organisatie moet het constant één oog houden op zijn economische leefbaarheid en één oog op zijn sociale doelstellingen. Zou het dan geen droom zijn om een hulpmiddel te vinden die hun op beide vlakken vooruit kan helpen? Naar mijn mening kan Lean die droom helpen waarmaken. Het is een concept binnen de bedrijfswereld die naar de processen van een organisatie kijkt en ze verbetert in functie van de uiteindelijke klant. De Vlaspit heeft echter twee klanten: de mensen die hun kaarsen kopen en de doelgroepmedewerkers die ze in dienst hebben. Met een kleine aanpassing in het Lean-gedachtegoed kan De Vlaspit zijn eigen organisatie onder de loep nemen en een meerwaarde creëren op alle vlakken van zijn werking, zowel de economische als de sociale. Dit zal niet gemakkelijke zijn maar dat ik erin geloof erin dat De Vlaspit kans op slagen heeft.

61

Bibliografie Schriftelijke bronnen Auditronde 2007-2013: verklarende woordenlijst, ESF-Agenschap Vlaanderen VZW, internet, november 2012. Bicheno, J. (2004), The new lean toolbox : towards fast, flexible flow. Prinsie 220p.

books,

Blondeel, J. (2010), Handboek mangament in de sociale economie: Een managementhandboek voor de sociale economie: Werken aan een professionele en excellente organisatie, Politeia, Brussel. Bosmas, P. (2012), Handboek management in de sociale economie: Lean management: nuttig in sociale economie?, Politeia, Brussel. Chalmet L. (2012), Powerpointpresentatie Kringwinkels Lean. Werkplek: 5s methode, Antwerp Management School, Antwerpen.

Module

3

Propere

Coetsier, A. & Schmidt, J. (2013), HR UNLTD maatwerkgids: hoe creeër je een groeiscenario voor je medewerker?, Gent: SERR Gent en rondom Gent, 167p. De Vlaspit, (2011), Bedrijfscultuur, Scherpenheuvel: De Vlaspit. De Vlaspit, (2011), ESF-kwaliteitsaudit: auditrapport, ESF-Agentschap Vlaanderen VZW, Scherpenheuvel: De Vlaspit. De Vlaspit (2013), Evolutie Scherpenheuvel: De Vlaspit.

omzet

kaarsen,

Boekhoudkundige

gegevens.

De Vlaspit, (2012), Nota competentiebeleid V2, Scherpenheuvel: De Vlaspit. De Vlaspit, (2012), Samenvatting sterktes/zwaktes volgens EFQM in De Vlaspit, Scherpenheuvel: De Vlaspit. De Vlaspit, (2013), Stroomdiagram tuinkaarsen, Scherpenheuvel: De Vlaspit. Defourny, J., Mertens, S., Nicaise, I., Lauwereys L., Matheus, N., Bajoit, G., Neyssens M., Gilain, B., Wynents, B. (2000), Sociale economie, conceptualisering, sociale tewerkstelling en buurtdiensten, Standaard, Antwerpen. Dejonckheere, M. (2012), Oesterbank buitengewoon: markteconomisch, methodologisch, menselijk …, Rosseel – De Oesterbank vzw, Sint-Niklaas, 67p. Deraedt, E. & Van Opstal, W. (2012), Een monitor voor de sociale inschakelingseconomie in Vlaanderen. Resultatenrapport. Leuven: Steunpunt WSE, 55p. Gijselinckx, G., Van de Broeck (2010), Handboek mangament in de sociale economie: Een managementhandboek voor de sociale economie: een inleiding, Politeia, Brussel. Groote, L. (2006), Met de sociale economie gaat het goed! Hoe gaat het met de samenleving…?. Over.Werk, Tijdschrift van het Steunpunt WSE (3): 42-46.

62

Jespers, G., Bosmans, P., Raus, H, Vanhellemont, S. (2010), Brochure: Sociale economie: Maatschappelijke winstmaximalisatie: de balans van 12 praktijkvoorbeelden VOSEC vzw, VOSEC, Brussel. Laperre, I. (2010), Handboek management in de sociale economie: Een managementhandboek voor de sociale economie: Personeelsmanagement, Politeia, Brussel. Laperre, I., Audenaert, M. (2007), Competentiemanagement met kansengroepen, Garant, Antwerpen, 140p. Laperre, I., Wouters, S. (2010), Begeleiden op de werkvloer in de sociale economie: Een handboek voor monitoren en begeleiders, Garant, Antwerpen, 140p. Libbrecht, J. (2011), Lean uw administratieve processen, Amelior. Mertens, S. & Marée, M. (2007), De definitie van de sociale economie in België, Chaire Cera in samenwerking met het Cera Steunpunt Coöperatief Ondernemen, E-note 4. Muyters, P. (2009), Beleidsnota Werk 2009-2014, Vlaams minister van Financiën, Begroting, Ruimtelijke Ordening, Werk en Sport, Brussel, 68p. Quinn, R.E. & Cameron, K. (1999), Onderzoeken en veranderen van organisatiecultuur, Schoonhoven: Academic Service. Schoenaers, P. (2012), Handboek management in de sociale economie. Het nieuwe winkelen: een opportuniteit voor de sociale economie, Politeia, Brussel. Stiers, M., Pauwels, H. (2011), ESF- project: ”Doelgroepmedewerkers betrekken bij de implementatie van Lean-manufacturing op de werkvloer”, VLAB: Tienen. Van den Bosche, F. (2012), Ontwerp van decreet betreffende maatwerk bij collectieve inschakeling, Vlaams minister van energie, wonen, steden en sociale economie, Brussel, 18p. Van den Bosche, F., Beleidsnota Sociale Economie 2009-2014, Vlaams minister van Energie, Wonen, Steden en Sociale Economie, Brussel, 60p. Van den Broeck G., Vanhoren I. & Nicaise I. (2006), De Sociale Economie wil groeien. Marktniches en groeipotentieel van de sociale economie in Vlaanderen. Leuven: HIVAK.U.Leuven, 119p. Van Landeghem, H., Govaert, T., Van Landeghem, T., Van den Broecke, F., Baiters, K., Bisschaert, P. (2011), De fabriek van de toekomst…nu! Duurzame productiviteitsverbetering voor KMO’s, Universiteit Gent-Vakgroep Industrieel Beheer, Gent, 71p. Van Landeghem, H., Govaert, T., Van Landeghem, T., Voet, M. (2012), Vlotte goederendoorstroming leidt tot betere prestaties: Praktijkgids voor de innovatieve KMO, De Roock, Brussel, 147p.

63

Van Nuland, Y., Broux, G., Crets, L., De Cleyn, W., Legrand, J., Majoor, G., Vleminckx, G. (2001), Excellent: Een handleiding voor de toepassing van het EFQM-Excellence model, Comatech bvba, Landen, 453p. Van Ool, O. (ed.) (2001), Kwaliteitszakboekje. Arnhem, Elsevier bedrijfsinformatie. Van Opstal, W. (2013), Verzorgingsstaat en sociale economie, Leuven: SSH-KHLeuven, 134p. Van Opstal, W., & Pacolet, J. (2008) "De evoluerende marktpositie van beschutte werkplaatsen in Vlaanderen: uitdagingen en knelpunten" Over.Werk Jan.: 141-145. Vlaams Overleg Sociale Economie (2009), Beleidsoriëntering Sociale Economie 20092014, Vlaams Overleg Sociale Economie. Williams, B., Sayer, N.J. (2012), Lean voor dummies, Pearson Benelux bv, Amsterdam, 348p. Womack, J. & Jones, D. (2003), Lean thinking: banish waste and create wealth in your corperation, FREE PRESS , United States of Amerika, 396p. Womack, J., Jones, D.T., Roos, D. (1990), The machine that changed the World, Harper Perennial, New York, 323p.

Interviews Leempoels, J. (2012), Interview, Country SHEQ & facility Services Manager, 17 december, Beverlo. Vercauteren, D. (2013), Interview, Directeur De Kringwinkel Antwerpen, 27 maart, Antwerpen.

Geraadpleegde websites

http://ec.europa. eu http://www.vosec.be http://www.socialeeconomie.be http://www.esf-agentschap.be http://www.oesterbank.be http://www.devlaspit.be http://www.amelior.be

Bijlage 1: Organisatiegebied procesmanagement

De Vlaspit, (2011), ESF-kwaliteitsaudit: auditrapport, ESF-Agentschap Vlaanderen VZW, Scherpenheuvel: De Vlaspit.

Bijlage 2: Concurrererende waarden – de ‘theorie’ FLEXIBILITEIT EN VRIJHEID VAN HANDELEN

Sterke punten

Innovatieve cultuur – Gericht op vernieuwen Sterke punten

- Vriendelijke werkomgeving - Leiders zijn mentoren en stimulators - Loyauteit en traditie - Grote betrokkenheid - Flexibiliteit - Inspelen op wensen van de klant en zorg voor medewerkers - Teamwork, participatie - Openheid voor diversiteit aan meningen - Ontwikkelingsmogelijkheden

- Dynamisch, ondernemend klimaat - Ruimte voor creativiteit - Leiders zijn innovators en visionair, durven risico’s nemen - Experimenten en innovaties houden boel bij elkaar - Regelmatig ontwikkelen van nieuwe producten en diensten - Nieuwe opportuniteiten zien, aanpassing aan omgeving - Individueel inititatief en vrijheid

Valkuilen: oeverloze discussies, ‘vrijblijvendheid’, afspraken niet steeds nakomen, geen duidelijkheid in beslissingen, ieder doet zijn ding, …

Valkuilen: te snel, te vroeg en te veel veranderen, alles willen doen, mensen kunnen niet meer volgen, ‘verandermoeheid’, opportunisme

Cultuur gericht op beheersing en stabiliteit

Marktcultuur Resultaatgericht*

Sterke punten

Sterke punten

- Formele en gestructureerde werkomgeving - Procedures zijn richtinggevend - Leiders coördineren en bewaken - Soepel draaiende organisatie in stand houden, continuïteit - Betrouwbaarheid, planning - Lage kosten, efficiëntie - Zekerheid en voorspelbaarheid in het werk, duidelijkheid

- Resultaatgerichtheid – werk moet af - Leiders zijn gericht op produceren, zijn veeleisend - Doelgerichte instelling van medewerkers - Duidelijke missie, visie, strategische en operationele doelstellingen - Nadruk op productiviteit, vooruitgaan - Veel aandacht voor imago, reputatie en succes

Valkuilen: doorschieten in steriele procedures, vastgeroeste gewoontes,

–

Valkuilen: mensen ervaren grote druk, stress, organisatie put

EXTERNE GERICHTHEID EN DIFFERENTIATIE

INTERNE GERICHTHEID EN INTEGRATIE

Familiecultuur - Mensgericht

voelt aan als ‘keurslijf’, weinig ruimte voor nieuwelingen om nieuwe ideeën in te brengen, …

zichzelf uit, zwakkeren niet meer mee, …

kunnen

STABILITEIT EN BEHEERSBAARHEID

*In een sociale economie organisatie als De Vlaspit kunnen resultaten betrekking hebben op zowel het economische aspect (productie, voldoen aan wensen klant) als aan het sociale aspect (resultaten bereiken met de doelgroep, doorstroming, kansen op ontwikkeling bieden). De Vlaspit, (2011), Bedrijfscultuur, Scherpenheuvel: De Vlaspit.

Bijlage 3: Voorbeeld stroomdiagram Bestelling klaarzetten - Tuinkaarsen

IN

Begin Bestelbon omzetten in Leveringsbon en 2 exempl. afdrukken Niet de bestelbon van de klant en van PROACC tss de 2 leveringsbonnen

OUT

Wie?

Hoe?

Bestelbon

Leveringsbon

Productieverantwoordelijke

Bundel geven aan magazijnier

Zoek de plaats adhv de bestelbonnummer Bestelling klaarzetten op de daarvoor voorziene plaats

Magazijnier

W.I.: Bestelling klaarzetten

Bundel vastmaken op een pallet van de bestelling

Einde

De Vlaspit, (2013), Stroomdiagram tuinkaarsen, Scherpenheuvel: De Vlaspit.