Lean IT “Als je het niet ziet, dan kun je het niet verbeteren” 2015
Agenda • • • • • • • • • • • • • •
Wat willen we bereiken met IT? Omdat het kan? Nee, omdat het moet! Bear crossing Zo maar een voorbeeld Lean IT Lean – wat is het? Uitgangspunten Grondbeginselen Lean principes Lean Leiderschap Lean Cultuur Top 10 hindernissen Samenvattend Lean Game
1
Wat willen we bereiken met IT? • • •
Stabiele en flexibele IT systemen. Geslaagde IT-projecten (tijd, geld en kwaliteit). Innovatie en duurzame groei.
De vraag kan Lean IT daarin voorzien?
2
Omdat het kan? Nee, omdat het moet! •
• •
Ontwikkelingen nemen een enorme vlucht, concurrentie neemt toe, privatisering, fusies en overname en niet te vergeten technologische ontwikkelingen. Gevolg steeds meer druk op reductie van kosten en met name IT kosten en het verhogen van service levels. IT bedrijven of afdelingen moeten voortdurend hun services verbeteren om aantrekkelijk te blijven voor klanten. In de praktijk blijkt dit vaak lastiger dan gedacht en falen veel ICT-projecten.
3
• •
Lean is ‘hip’ en wat ‘hip’ is moet in ieder geval op de agenda staan van de huidige IT manager. Lean IT wordt als lastig ervaren met als belangrijkste redenen: • It-ers hebben moeite om de Lean-filosofie te vertalen naar een ITorganisatie; • Proces- en klantgericht denken zit niet in de standaard ‘genen’ van IT-ers; • Om it-ers op weg te helpen worden Lean-consultants ingezet die weinig of onvoldoende weten van IT; • Lean is geen ‘quick-win’.
4
Zo maar een voorbeeld Cloud computing •
•
•
Een (nieuwe)dienstverlening waarin waarbij de zorg voor voldoende opslagcapaciteit of stabiele software wordt weggenomen omdat het is uitbesteed. Bij het verkopen ligt vooral de nadruk op bovenstaande, de flexibiliteit en de kosten, maar wat veel belangrijker is je krijgt er een zorg voor terug namelijk HET PROCES! Je hoeft je niet meer druk te maken over de systemen of de software, maar ben je des te afhankelijker geworden van het proces. Het afstemmen van de bedrijfsvoering en de o.a. de prestatie nodig.
5
Lean- IT
IT staat voor Informatie Technologie en óók in die volgorde. Bij Lean staat de informatie voorop en de technologie is ondersteunend.
6
Lean - Een evolutie van bewezen successen
1500: Flow productie met drijvende assemblage lijnen in loodsen waarin schepen gemaakt werden
1500
1902: Sakichi Toyoda ontwikkelde een geautomatiseerd weefgetouw:“Jidoka”
1900
Begin 1900: Henry Ford ontwikkelt lopende band voor massa productie van T Ford met modulaire opbouw
1990: Womack en Jones doen onderzoek naar succes Japanse bedrijven en introduceren LEAN Manufacturing
1950
1950: Japan bijna failliet en moet met beperkte middelen economie opbouwen, William Edward Deming ondersteunt
1990
2005: Eerste bedrijven beginnen met Lean in nietproductie omgevingen (administratie,dienstverlening)
2000
Mid ‘90: Productiebedrijven over de hele wereld maken massaal gebruik van inzichten uit Lean Thinking
2005
Nu: start LEAN IT Association
2011
2015
Lean wordt opgepakt in diverse sectoren als overheid, zorg, bouw, banken en verzekeraars
7
LEAN - Wat is het? Het woord Lean (Engels voor mager, slank) roept allerlei beelden op. Het concept van Lean houdt in dat je houdt aan bepaalde principes en toepassingen, waardoor je niet alleen fit wordt, maar ook fit blijft. Lean is geen kortstondige trend of dieet, maar een levensstijl. Lean is daarmee geen aanpak voor het incasseren van ‘quick wins’, maar een strategie gericht op de lange termijn. Kortom een filosofie en aanpak, dat focust op het toevoegen van waarde, creëren van waardestromen en het weghalen van verspillingen, waardoor een gestroomlijnd proces ontstaat (flow) dmv een cultuur van continu verbeteren.
Alle activiteiten in een proces die toegevoegde waarde hebben voor de klant, datgene waar de klant uiteindelijk voor gaat betalen! Alle stappen waar de klant niet voor wil betalen (verspillingen) kunnen worden weggehaald of zoveel mogelijk worden teruggedrongen.
8
Lean – De reis
9
LEAN IT – Wat is het niet?
• • • • • • •
Geen vage consultancy theorie. Makkelijk en even tussendoor invoeren. Een oplossing voor al onze problemen. In plaats van “al het andere”. Een snelle oplossing. Alleen een manier om kosten te besparen. Alleen maar voor de (werk)vloer.
10
De uitgangspunten
• • • • • •
Het verhogen van de waarde voor de klant. Het minimaliseren van verspilling. Het management als facilitator. Het betrekken van alle medewerkers van de supplyorganisatie. Continu verbeteren. Borgen dat er (toegevoegde) waarde voor de demand-organisatie word gecreëerd met minder werk.
11
LEAN – Het streven naar perfectie
De 5 principes van LEAN: • • • •
Minder investeringen Minder inspanningen Minder fouten Minder wachttijden
Lean: de kunst om “meer te bereiken met minder”
12
Verspilling - Voorbeelden
MIJN HOBBIES ZIJN KANBAN, KAIZEN EN VSM
13
5S - Werkplek organisatie en standaardisatie 5S is een instrument van Lean dat bestaat uit een 5 stappen voor het identificeren en elimineren van “verborgen” verspillingen en de veiligheid te vergroten in de werkomgeving.
1.Scheiden
5.Stimuleren en in stand houden
5S
2.Schikken
3.Schoonmaken 4.Standaardiseren 14
5S - Zie je werkomgeving als een plek waar klanten binnen lopen
“Eigen” datacenter
“Showroom” datacenter
15
5S - Hoe moet het niet…..
Ruim de werkplek op
Geen overbodig materiaal Voorkom gebrek aan overzicht
En hoe moet het wel…..
Gebruik vaste plaatsen
Gebruik visuele ondersteuning
Gebruik ruimte effectief 16
LEAN – Leiderschap (1)
"When top level guys look down, they only see shitheads. When bottom level guys look up, they only see assholes."
17
LEAN – Leiderschap (2) Lean organisatie
Traditionele organisatie Regels
Support
• •
•
Een productgerichte strategie. Hiërarchische organisatiestructuur volgens functionele lijnen. Beperkte probleemoplossende vaardigheden.
• • •
Een klantgerichte strategie. Platte, flexibele structuren volgens lijnen van waarde toevoeging. Sterk in probleem identificatie, hypothesevorming en experimenteren.
18
LEAN - De ijsberg
19
Lean - Houding & Gedrag “Dat hebben we al geprobeerd een paar jaar geleden”
Va n Naar
Ideeën verzinnen van achter je bureau Draai een dagdeel mee met een medewerker
VerBazen
Verwonder jezelf: vraag vijf keer waarom?
Werkvloeren “Laten we eerst de risico’s nog eens verder onderzoeken” “We vinden het een goed plan – dus ik ga het nu doen!”
Doenken
Zin geven
“Dat moet van mijn baas” “Ik snap waarom we dit met het team zo doen en zie mijn belang daarbij!”
20
Top 10 hindernissen 75% van verbeterprogramma’s faalt in hun doelstellingen • • • • • • • • • •
Gebrekkige middelen 48% Functionele belemmeringen 44% Veranderingsvaardigheden 43% Midden kader 38% IT organisatorische problemen 35% Communicatie 35% Weerstand van medewerkers 33% HR (mensen/training) 33% Gebrek aan initiatieven 32% Onrealistische planning 31%
Bron: PwC Mori Survey 1997
21
Samenvattend • • • •
Lean invoeren kan niet via een ‘big bang’. Het is geen organisch proces, de knop moet om! Organisatie die te veel nadruk leggen op de theorie en methoden van Lean zullen niet gewenste verbetering bereiken. Een fundamentele verandering in de cultuur en het goed om kunnen gaan met weerstand zijn basisvereisten.
22
