Leadership mám v krvi ŠIMON PÁNEK. aktuálně Konec švarcsystému v Čechách? téma měsíce Novela zákoníku práce v praxi know how Vizionář Dave Ulrich

VYDAVATEL ČASOPISU:

1 2012

aktuálně Konec švarcsystému v Čechách? téma měsíce Novela zákoníku práce v praxi know how Vizionář Dave Ulrich

ŠIMON PÁNEK PARTNER ČASOPISU

Leadership mám v krvi

w w w. h r f o r u m . c z

vydavatel časopisu:

1 2012

Jak si předplatit

aktuálně Konec švarcsystému v Čechách?

Předplatným časopisu získáte: • 11× ročně tištěný časopis • přístup do on-linové části časopisu, kde naleznete další články a průzkumy v nezkrácené podobě • vstup do on-line archivu časopisu Objednejte si ukázkové číslo na [email protected]. • Celoroční předplatné pouze 1400 Kč (+ DPH) • Studentské předplatné 700 Kč (+ DPH), objednávejte na www.send.cz (sekce odborné časopisy) • Předplatné Slovensko 98 EUR (+ DPH), objednávejte na www.press.sk • Předplatné v PDF formě pro studenty personalistiky, andragogiky a managementu ZDARMA, pro ostatní zájemce 790 Kč (+ DPH), objednávejte na [email protected]

dárek za předplatné Uvažujete o předplatném časopisu HR forum? Pro nové předplatitele máme přichystané dárky - knihy z nakladatelství Grada. Každý nový předplatitel od nás spolu s časopisem získá jeden z následujících titulů: • 7 skrytých důvodů, proč zaměstnanci odcházejí z firem • Jak zvládat a řídit problémové zaměstnance • Jak řešit konflikty na pracovišti

téma měsíce novela zákoníku práce v praxi know how Vizionář Dave Ulrich

šimon pánek partner časopisu

Leadership mám v krvi

témata čísel 2012 Leden

HR a právo

Únor

Nový kontrakt a potenciál pracovníků

Březen

Budoucnost HR profese

Duben

Příprava lídrů pro zítřek

Květen

HR a demografický vývoj

Červen

Kultura výkonnosti

Červenec–srpen Jeden svět Září

Být či nebýt online v HR

Říjen

HR jako etický kompas

Listopad

Vzdělávání, nebo učení?

Prosinec

Konkurenceschopnost a efektivní HR tým

časopis předplácejte také na [email protected] nebo na tel. 225 985 225

editorial

Z á st up c e v y d a va te le : Ing. František Mika Re d a kc e : Mgr. et Mgr. Barbara Hansen Čechová Lublaňská 57/5, 120 04 Praha 2 telefon: 222 560 073, 736 522 363 email: [email protected] www.hrforum.cz Kore k t u r y : Mgr. Stanislav Předota telefon: 608 028 616 G ra f i c k á ú p ra va , s a z ba: Nina Holubovská telefon: 776 571 705 Ti sk: T. A. PRINT telefon: 224 933 822-4 www.realtisk.cz Pé č e o k li e n t y : Bc. Pavel Kunert telefon: 774 188 345 email: [email protected] [email protected] Pří je m p ře d p la t n é h o : Objednávky předplatného i všechny dotaze a urgence týkající se předplatného směřujte prosím na: SEND Předplatné P.O.Box 141, 140 21 Praha 4 telefon: 225 985 225, 777 333 370 příjem SMS 605 202 115 email: [email protected] www.send.cz Info rma c e o p ře d p la tn ém: Dita Stodolová telefon: 224 235 750, 608 071 381 fax: 224 232 353 email: [email protected] Pře d p la t n é : Plná cena předplatného je 1 400 Kč (bez DPH) ročně, pro předplatitele ze Slovenska 98 EUR (bez DPH) ročně. Pro členy PMF je zasílání výtisků (2 ks) zdarma, pro další výtisky je zvýhodněná cena 700 Kč (bez DPH) ročně. Časopis HR forum vychází již ve dvou částech – tištěné a online, jíž lze najít na www.hrforum.cz. Pro heslo kontaktujte [email protected]. Reklamní a PR články jsou zřetelně označeny. HR forum neodpovídá za jejich obsah, ani jazykovou úroveň. Vydávání povoleno MK ČR pod číslem 8257. Nevyžádané rukopisy se nevracejí. Nepovoleno přetiskování a reprodukování bez souhlasu redakce. Toto číslo vychází 10. 1. 2012. ISSN 1212-690X

ODPOVĚDNOST A POSLÁNÍ HR ARCHITEKTŮ

K

do jsou a jaké je poslání HR architektů? Lépe tomu můžeme porozumět, podíváme-li se z jiného úhlu. Jezdíval jsem před lety za svými obchodními zájmy do anglického Bradfordu. Bradford býval v  19. století střediskem textilní výroby a obchodu. Rád jsem navštěvoval starý dům mého obchodního partnera v klidné okrajové ulici poblíž parku. Tato ulice, stejně jako celé město plné továren, vyzařovala charakter doby vzniku. S přibývajícími léty však idyla mizela, ulice přestávala být klidnou a uspořádanou, staré tradiční domy se proměňovaly tu částečně, tu celkově a s nimi i charakter ulice. „I v naší ulici už začínají převažovat Pákistánci,“ potvrdil můj obchodní partner, „náš dům bude za pár let bezcenný.“ Neměl nic proti Pákistáncům, jejich komunita v Bradfordu je tradičně silná, měl na mysli civilizační proměnu svého rodného města. Uvědomil jsem si totéž později, když i naši poklidnou, podle záměru vystavěnou ulici s rodinnými domy z období první republiky zasáhly developerské vlny, které na jedné straně bořily a na druhé dávaly vzniknout nestvůrným či alespoň nepatřičným výtvorům. Nebo když krásnou zvlněnou krajinu se starou zástavbou v okolí Prahy začala zaplavovat proslulá „sídelní kaše“ seskládaná ze zhmotnělých snů nových obyvatel. Zdálky viditelná změť barevných fasád, podnikatelského baroka, španělských haciend i neofunkcionalistických kubusů při pohledu zblízka jen ukazuje beznaděj, bezradnost a touhu ukázat se. Kdo kdy třeba jen prošel jakoukoliv starou vilovou čtvrtí, nemůže nevidět ten propastný rozdíl. Odpovědnost a poslání architektů, i když si to třeba neuvědomujeme, je pro naši civilizaci zásadní. Dnes a denně si můžeme uvědomovat, kde dobře nebo špatně působili nebo naopak kde zcela absentovali. To, že to mnohdy nevidíme či nevnímáme, je způsobeno určitou „provozní slepotou“. Jsme-li při cestě městem buď soustředěni do sebe, nebo nás výhradně přitahují svítící výlohy v parteru domů, těžko kdy posoudíme jiné kvality prostředí. Kdo však dokáže pozvednout pohled, vnímavě se rozhlédnout nebo se zahledět dále než na špičky vlastních bot, nemůže působení architektů na tváři naší civilizace přehlédnout. Možná takto se zrodil v mysli Davida Ulricha i termín HR architekta. Má-li vzniknout kvalitní stavba, je potřebná přítomnost tří osob: stavebníka jako budoucího vlastníka a uživatele, stavitele provádějícího stavbu a konečně architekta transformujícího stavebníkovu představu do vznikající stavby. Není pochyb, že to platí u „kamenných“ staveb, stejně jako u staveb „virtuálních“. Podle Davida Ulricha dělá HR architekt to samé, co každý jiný architekt – naslouchá, sleduje a zjišťuje, jak organizace žije a bude žít, aby mohl navrhnout co nejlépe fungující model pro řízení talentů, organizace a lea­ dershipu. Když architekt chybí, je prvek tvořivosti suplován buď stavitelem, nebo samotným stavebníkem. Působí-li v organizaci skutečný architekt nebo jen jeho náhražky, je patrné na výsledku. Ten připomíná buď zmíněnou „sídelní kaši“, jejíž tvar a smysl je těžko rozpoznatelný, nebo již ode dveří představuje organizační kulturu s výrazným charakterem. David Ulrich tomu říká „leadership brand“.

e d i to r i a l

V y da va te l: People Management Forum (dříve Česká společnost pro rozvoj lidských zdrojů) Lublaňská 57/5, 120 04 Praha 2 telefon: 222 560 073, 608 071 381 fax: 224 232 353 email: [email protected] www.lidske-zdroje.org

František Mika PMF, president Váš názor uvítám: [email protected]

Foto na obálce: Johana Kratochvílová www.hrforum.cz|leden

20123

na začátek

ze zákulisí

Z

aměstnanci jakékoliv společnosti velmi citlivě vnímají, jak se k nim dostávají informace o novinkách, změnách definovaných cílů či organizaci firmy. V  dotaznících mapujících klima společnosti se také položka „otevřenost v komunikaci“ dostává do nejvyšších pater důležitosti. Způsob, rozsah a včasnost sdílení informací s  řadovými zaměstnanci do značné míry určuje jejich pracovní nasazení. V případové studii tohoto čísla si můžete přečíst, jak firma využívá transparentnost a otevřenost jako nástroj motivace zaměstnanců. O transparentnosti vůči zaměstnancům jako základní zásadě hovoří také v rozhovoru Šimon Pánek, ředitel společnosti Člověk v tísni. Otevřenost je naším cílem i mezi námi – redakcí časopisu HR forum a Vámi čtenáři. Uvítáme jakékoliv Vaše připomínky, podněty či kritiku. Budeme rádi za Váš názor či zkušenosti k tématům, které prezentujeme, ale i k jakýmkoliv jiným, které Vy v řízení lidí považujete za klíčové. Nakonec bych se s Vámi ráda podělila o radostnou zprávu. Pro pravidelnou spolupráci na časopise se nám podařilo získat několik autorů, o něž jsme velmi stáli.

obsah

na začátek

Aktuálně................................................................................5

forum Novela zákoníku práce – seznamte se. . ..............8 Alena Králíková Deset velkých změn  zákoníku práce. . .................10 Nataša Randlová Pokuty za švarcsystém rostou. . ..................................12 Alena Červenková Práce z domova na své ukotvení v zákoně stále čeká.. .......................................................14 Barbara Hansen Čechová

profesionál Šimon Pánek: Leadership mám v krvi.................16 Barbara Hansen Čechová

know how Vizionář Dave Ulrich: I v oblasti HR mysleme především na zákazníka........................20 František Mika

4HR

forum|People

Management Forum

Jednou z nich je Alena Červenková, kterou si možná pamatujete jako moderátorku z pořadu Na hraně. Několik let vedla přílohy o bus­ sinessu pro Lidové noviny. V tomto čísle si můžete přečíst její článek o švarcsystému v  ČR. Dalším, kdo přislíbil spolupráci, je Erik Best, komentátor a vydavatel internetového zpravodaje Fleet Sheet. Jeho sloupky pravidelně naleznete v sekci Aktuálně. Lela Geislerová, tvůrkyně komiksu, od příštího čísla bude přispívat do časopisu pravidelně svými stripy, které doufáme, že Vás budou bavit podobně jako nás. Těším se na pravidelné setkávání nad našimi stránkami.

šéfredaktorka

Ako viesť hodnotiací pohovor . . ............................. 22 Redakce časopisu Zisk Záznam v rejstříku trestů? Nemusí být překážka................................................. 24 Ludmila Hasmanová, Martina Musílková Osobnost kouče – stejně jako ostatní potřebuje občas pomoci.......................................... 26 Šárka Handlová Moje tipy na vzdělávání.......................................... 27 Šárka Duffková Transparentnost jako silná nefinanční motivace............................................................................ 28 Hana Růžičková

pravidelně People Management Forum informuje........... 30 Zita Lara Připravujeme................................................................... 32 Obsah on-line časopisu. . ........................................... 33 Dopisy čtenářů............................................................... 34 Z blogu čtenáře. . ............................................................ 34

aktuálně

Otázka pro sira Johna Whitmora, jednoho ze zakladatelů koučingu

ka l e n d á r i u m

Koučování bylo velkou módou před pěti lety, teď se zdá, že trend trochu ustupuje. Jak to vnímáte vy? Koučování není jen dalším nástrojem. Je to mnohem větší obor. Možná bude trvat padesát, možná sto let, než se koučování stane běžnou součástí naší komunikace, přemýšlení, řízení lidí. Pak se domnívám, že obor koučování jakoby vymizí, protože se stane tím, čím vlastně jsme. Koučování je totiž v naší přirozenosti. Problém je, že od industriální revoluce jsme začali svou přirozenost odhazovat. Ale koučování není komplikované. Je už v nás. Jen se musíme odnaučit podmínění, které do nás vnesla společnost. Nyní se pohybujeme v jakémsi dětském nadšení z elektroniky. Jsme jak malé děti, které mají rády své hračky. Potřebujeme z toho vyrůst. Koučing nás může dovést k vyššímu uvědomění si například toho, že technologie přináší stejně silná negativa jako pozitiva. John Whitmore byl hostem na Inner winner festivalu

Aktuálně

2. leden 3. leden 4. leden 5. leden 6. leden 7. leden 8. leden 9. leden 10. leden 11. leden 12. leden 13. leden 14. leden 15. leden

Setkání personalistů a manažerů v galerii DOX, bonusová akce PMF.

16. leden 17. leden 18. leden

Životní a existenční minimum se zvýšilo

Vláda v prosinci schválila zvýšení částek životního minima a existenčního minima. Od 1. ledna 2012 částky životního a existenčního minima vzrostly o 9 %. Životní minimum samostatně žijící osoby se zvýšilo o 284 Kč, tj. ze současných 3 126 na 3 410 Kč za měsíc. Životní minimum je minimální společensky uznaná hranice peněžních příjmů fyzických osob k zajištění výživy a ostatních základních osobních potřeb. Existenční minimum je minimální hranice peněžních příjmů osob, která se považuje za nezbytnou k zajištění výživy a ostatních základních osobních potřeb na úrovni umožňující přežití. Životní minimum ani existenční minimum nezahrnuje nezbytné náklady na bydlení. Tato problematika je řešena v rámci systémů pomoci v hmotné nouzi a státní sociální podpory.

1. leden

Otevřená byznys snídaně 19. leden LMC spolu s KPMG. 20. leden

Rozhovory v Českém rozhlase se šéfredak­ torkou HR fora

21. leden 22. leden

20. 1. od 12.00 na Českém rozhlase Region si můžete poslechnout v pořadu Karambol rozhovor s Bar­ ba­­rou Hansen šimon pánek Čechovou, šéf­ Leadership mám v krvi redak­torkou HR fora. S redaktorkou Alimou Martinovou bude hovořit o konfliktech na pracovišti. Repríza pořadu poběží 24. 1. ve 3.00 v rámci společné noci všech regionálních stanic Českého rozhlasu. vydavatel časopisu:

1 2012

aktuálně Konec švarcsystému v Čechách?

téma měsíce novela zákoníku práce v praxi know how Vizionář Dave Ulrich

partner časopisu

12:00 rozhovor se šéfredaktorkou HR fora v Českém rozhlase v pořadu Karambol.

23. leden

Chat s právničkou Natašou Randlovou na 25. leden webu HR fora. 24. leden

26. leden 27. leden 28. leden

Katedra andragogiky a personálního řízení zahajuje kurz Pracovní právo pro personalisty.

29. leden 30. leden 31. leden www.hrforum.cz|leden

20125

aktuálně

ČR v daňovém žebříčku

České podniky stráví vyplňováním daňových přiznání a plněním všech daňových předpisů v průměru 557 hodin ročně, což je stejně jako loni. Vyplývá to ze studie Světové banky a firmy PwC týkající se náročnosti placení daní a celkového daňového zatížení. Česko letos proti předchozímu roku usnadnilo svůj daňový systém a ve světovém žebříčku si polepšilo ze 128. místa na 117. místo, stále ale jeho daňový systém patří k časově nejnáročnějším. V počtu daňových plateb Česko skončilo na 17. místě s průměrnými osmi platbami za rok, loni to byla 40. příčka s 12 platbami. Naopak v pořadí podle času potřebného na daňové povinnosti letos ČR obsadila až 169. pozici, o dvě místa níže. Globálně společnosti platí v průměru devět plateb.

Aktuálně

Pozor! Nový rok přinese velké změny v pracovním lékařství

Zdravotnictví prochází velkými změnami. Pracovního lékařství se výrazně dotkne Zákon o specifických zdravotních službách, který nabude účinnosti prvního dubna 2012. Konkrétním dopadům se budeme věnovat v dalších číslech HR fora.

Citát měsíce: „Naděje není přesvědčení, že něco dobře dopadne, nýbrž jistota, že něco má smysl, lhostejno, jak to dopadne.“ Václav Havel

lidé

Přestupy roku 2011

Počet změn na manažerských postech vzrostl s předchozím rokem o desítky procent. Potvrzují to personální agentury i headhunteři. Jaké byly nejvýznamnější přesuny roku? Nového šéfa (Daniela Beneše) má po odstoupení Martina Romana elektrárenský obr ČEZ, farma­ ceutickou firmu Zentiva poprvé vede žena (Eva Kodýlková), skončil i kontroverzní Aleš Hušák v Sazce. Povýšením roku můžeme nazvat posun Jana Zadáka, jehož společnost Hewlett-Packard povýšila na pozici viceprezidenta pro obchod, marketing a strategii divize podnikových řešení. Zadák má pod sebou na celém světě sto tisíc zaměstnanců. Společnost Henkel jmenovala generální ředitelkou Jaroslavu Járkovou, která se na post dostala po půlroční mateřské dovolené. Do čela Českých radiokomunikací byl po prázdninách povýšen dosavadní ředitel pro obchod a marketing Kamil Levinský. Po dlouhém hledání našel své nové uplatnění bývalý premiér. Mirek Topolánek se stal předsedou Teplárenského sdružení. 6HR

forum|People

Management Forum

Soutěž v interní komunikaci

V evropské soutěži zaměřené na interní komunikaci FEIEA Grand Prix Awards 2011 se umístily hned tři české projekty. Do soutěže za Českou republiku putovaly práce oceněné v rámci národní kola pořádaného Institutem interní komunikace. V kategorii „Nejlepší firemní časopis“ zvítězil T-Mobile s časopisem echo, stříbrnou příčku obsadila v kategorii „Nejlepší strategie interní komunikace – jednorázová akce“ společnost KPMG s kampaní PETman Leaving a čestné uznání v kategorii „Nejlepší strategie interní komunikace – mezinárodní projekt“ získala společnost DHL IT services za svůj mezinárodní koučovací program Value Wheel Survey.

Hledá se...

Nejvyšší poptávka je u českých firem po nástrojařích a pracovnících příbuzných oborů. Přes úřady práce jich na konci října hledaly 5,73 % z celkového počtu 38 732 evi­ dovaných volných míst. Podobně vysoká poptávka je i po řidičích či pojišťovacích agentech a obchodních zástupcích. I v tomto případě překračuje 5 %. Vyplývá to z údajů Úřadu práce České republiky. Přes relativně poměrně vysoký počet volných míst v těchto oborech se však nedostane na každého. Například u nástrojařů převyšuje množství uchazečů o zaměstnání registrovaných na úřadech práce počet volných míst více než pětkrát. Zřejmě nejmenší šanci najít uplatnění mají pomocní pracovníci ve výrobě. Na ÚP jich je zapsáno 39 371, volných míst bylo pouze 838. Najít si ve svém dřívějším oboru práci tak má možnost zhruba každý 47. registrovaný nezaměstnaný. Naopak nejlépe na tom jsou analytici a vývojáři v IT, kterých je mezi nezaměstnanými evidovaných 1 037 a pro které je 736 volných míst. Relativně dobře na tom byli i slévači a svářeči, u nichž bylo na volné místo 1,7 uchazeče.

Novinky z akademického světa • Z katedry Univerzity Palackého pochází výherkyně Národní ceny absolventských prací v oblasti řízení a rozvoje lidských zdrojů v kategorii magisterských prací Mgr. Ing. Anna Šteffeková. Zpracovala práci na téma Stratégia vzdelávania a rozvoja pracovníkov poradenskej spoločnosti s využitím metodiky balanced scorecard a princípov učiacej sa organizácie.

• Univerzita Jana Ámose Komenského vydává titul Aktuální otázky vzdělávání dospělých – Andragogiky na prahu 21. století od autorů Jaroslava Vetešky a Terezy Vacínové. Cílem této publikace není podat podrobný popis problematiky, ale na základě teoretických znalostí a praktických zkušeností nabídnout lektorům, učitelům, koučům, manažerům, personalistům, studentům a dalším odborníkům inspiraci pro práci s dospělými všech věkových skupin a jejich profesního zařazení.

Dluhopisy za 170 miliard

Ministerstvo financí plánuje v příštím roce vydat státní dluhopisy za 170 miliard korun. Z toho 146 miliard korun chce ministerstvo vydat na domácím trhu. Informovala o tom agentura Reuters s odvoláním na vyjádření náměstka ministra financí Jana Gregora. Hrubá výpůjční potřeba vlády bude v příštím roce činit podle plánů ministerstva financí 226 miliard korun, z toho budou šest miliard činit půjčky od Evropské investiční banky a 50 miliard korun pokladniční poukázky.

Číslo měsíce

8,0 %

Na konci roku 2011 míra registrované nezaměstnanosti v České republice vzrostla oproti předchozímu měsíci o 0,1 p. b., a to na 8,0 %. V listopadu 2010 vykazovala míra nezaměstnanosti 8,6 %. Celkový počet uchazečů o zaměstnání se v průběhu listopadu 2011 zvýšil na 476 404. Vyplývá to ze zprávy zveřejněné v prosinci Ministerstvem práce a sociálních věcí. Podle posledních dostupných údajů byla míra nezaměstnanosti zpracovávaná EUROSTATEM pro mezinárodní srovnání v říjnu v ČR 6,5 %, v EU27 9,8 %. Nižší než v ČR byla pouze v Lucembursku (4,0 %), Rakousku (4,1 %), Nizozemsku (4,8 %) a Německu (5,2 %).

sloupek

Kolik peněz postačí ve zlatě?

Téměř každý ví, jaké to je nemít dost peněz. Většina z nás si v nějaké fázi svého života tento pocit zakusila – ať už jako dítě s minimálním kapesným, nebo v dospělosti jako jedinec s drahým koníčkem či rodinou, kterou musí živit. V situaci, kdy nemáme peníze, jsme schopni dělat rozhodnutí, která by nám jinak vůbec nepřišla na mysl. Nedostatek peněz je rovněž důvodem nespokojenosti v zaměstnání a samozřejmě i příčinou mnoha manželských rozvodů. Mít příliš mnoho pěněz představuje problém, který by velká část z nás ráda měla, ovšem i tento stav s sebou přináší jisté těžkosti. Jeden americký časopis o podnikání zjistil, že životní náklady často stoupají přímou měrou spolu s výší platů. Na konci měsíce tak někomu, kdo vydělává milion dolarů ročně, zbyde přibližně stejně jako někomu, kdo vydělává pětinu, nebo dokonce pouhou dvacetinu jeho příjmu. Jinými slovy se velmi rychle učíme utrácet to, co vyděláváme. Peníze nyní představují čím dál tím větší problém i pro ty, kteří jich mají víc, než stačí vůbec kdy utratit. Důvodem je finanční krize. Hnutí inspirovaná iniciativou Occupy Wall Street přinutila bohaté více reflektovat své místo ve společnosti. Problémem bohatých je, co udělat se všemi těmi přebývajícími penězi. Bez ohledu na to, co nám říkají naši politici a centrální bankéři, se mnozí lidé začali obávat o své úspory, lhostejno zda v bance mají pět tisíc, nebo padesát milionů. Co se stane, jestli eurozóna padne a stáhne s sebou i korunu? Řada českých podnikatelů a manažerů spatřuje řešení ve zlatě. Něktěří z nich, jež by za normálních okolností svým osobním financím nevěnovali větší pozornost (jelikož jednoduše nemuseli), jsou teď posedlí svými penězi jako někdo, kdo nemá ani na to, aby pokryl své základní životní náklady. A tak se tito byznysmeni urputně snaží najít správný poměr mezi hotovostí, zlatem, akciemi a nemovitostmi. Personalisté by se měli mít na pozoru, neboť jim se tím nabízí možnost získat na trhu práce potenciální konkurenční výhodu. Která z českých firem začne jako první vyplácet část mezd či bonusů ve zlatě? Erik Best www.hrforum.cz|leden

20127

téma

Novela zákoníku práce: seznamte se ...pokud jste tak ještě neučinili, což těžko předpokládat, pokud ve své společnosti zastáváte nějakou z HR rolí. Novela zákona totiž vstoupila v platnost k 1. lednu 2012 a přinesla – pět let od poslední novelizace – na tři stovky změn, z nichž mnohé jsou klíčové.

V

ládou deklarovanými důvody pro novelizaci jsou v první řadě flexibilizace trhu práce a větší smluvní volnost. Obojí má přispět k tvorbě pracovních míst a zároveň s tím i k lepší orientaci v zákoně. Ten by měl jasně uvádět, která opatření jsou závazná a která je možné dohodnout jinak – tedy v  souladu s  pravidlem „co není zakázáno, je povoleno“, jemuž se dostává ještě většího prostoru než v minulosti.

Co novelizace přinese personalistům? Zásadní změny zákoníku vyjmenovává senior advokátka advokátní kanceláře Havel, Holásek  & Partners Petra Sochorová: „Novela zákoníku práce přinese množství novinek. Mezi ty

dobu určitou a rovněž moderační právo soudu v případě pracovněprávních sporů,“ doplňuje Petra Sochorová. Irena Filařová Nucová, senior specialistka pracovního práva ve společnosti T-Mobile Czech Republic, ještě připojuje další úpravu, a to snížení minimální kompenzace při sjednání konkurenční doložky. Martina Zrcková, vedoucí  útvaru  praco­ v­ něprávních vztahů ve společnosti Metrostav  a.s., za zásadní považuje změnu definice závislé práce, vymezení relativní a absolutní neplatnosti právních úkonů a jednoznačně zakotvenou podpůrnou působnost občanského zákoníku. Za klíčové z pohledu HR lze přitom považovat všechny citované změny, přičemž ne každá z novinek je zcela jasná a dostane se jí jednoznačného výkladu. Například možnost sjednat zkušební dobu až v délce 6 měsíců by

Výhrady mají HR profesionálky také ke zrušení výjimek u uzavírání pracovních poměrů na dobu určitou. Předchozí úprava nabízela větší flexibilitu. pro personalisty a zaměstnavatele nejvýznamnější bude určitě patřit prodloužení zkušební doby pro vedoucí zaměstnance, možnost sjednat mzdu již s přihlédnutím k práci přesčas v  rozsahu 150 hodin ročně se všemi zaměstnanci, s vedoucími zaměstnanci nadto až do celkového rozsahu práce přesčas, či nová úprava odstupného, jehož výše bude v případě rozvázání pracovního poměru z organizačních důvodů záviset na délce trvání pracovního poměru k zaměstnavateli.“ Na vlastní povinnosti uhradit odstupné ke změně nedochází – zaměstnavatel je povinen je uhradit – stejně jako v  minulosti – v  případě ukončení pracovního poměru z organizačních důvodů nebo ze zákonem stanovených zdravotních důvodů. „Dále považuji za nutné zmínit možnost dočasně přidělit zaměstnance k  výkonu práce k jinému zaměstnavateli i bez tzv. agenturní licence, novou je úprava pracovních poměrů na

8HR

forum|People

Management Forum

byla podle zkušenosti Martiny Zrckové vhodnější pro „klíčové“ zaměstnance, než pro vedoucí zaměstnance, které jasně definuje zákon: „Klíčové zaměstnance bychom si totiž mohli určit individuálně dle potřeby.“

Výhrady k zákoníku Podle Petry Sochorové byly změny vedeny snahou pracovněprávní vztahy zjednodušit a zároveň odstranit některé problémy stávající úpravy: „Novela by měla opětovně zavést některé instituty, například dočasné přidělení zaměstnanců nebo moderační právo soudu v případě sporu o neplatnost rozvázání pracovního poměru.“ Zákoník v  novém znění podle advokátky ale některé změny nedotáhl do konce, jiné zase vyvolávají u odborné veřejnosti rozpaky – například přechody zaměstnanců. „Přesto považuji novelu zákoníku práce za pozitivní posun na cestě ke změnám

pracovního práva,“ uzavírá odpověď na otázku týkající se jejích pochyb a hodnocení zákona odkládá až na pozdější období, kdy se změny stihnou projevit v praxi. Dočasné přidělování zaměstnanců k jinému zaměstnavateli naopak z perspektivy oboru, v němž působí společnost Metrostav, vnímá pozitivně Martina Zrcková: „Dívám-li se na změny s výhledem na očekávaný vývoj ve stavebnictví, pak je pro nás toto opatření významnou změnou. Skupinu Metrostav tvoří více společností a bude legislativně mnohem jednodušší efektivněji využívat pracovní kapacity napříč skupinou.“ Soňa Schwarzová, HR ředitelka ING Pojišťovny, za ne zcela šťastné označuje přidání nového výpovědního důvodu – pro zvlášť hrubé porušení léčebného režimu: „Domnívám se, že v praxi jej zaměstnavatelé nebudou příliš užívat, neboť by bylo těžké prokazovat naplnění skutkové podstaty.“ Souhlasí s ní Irena Filařová Nucová a svůj názor vysvětluje: „I přesto, že možnost skončit pracovní poměr se zaměstnancem, který poruší režim dočasně práce neschopného, vypadá na první pohled ideálně, domnívám se, že v praxi to přinese spoustu aplikačních problémů.“ Výhrady mají HR profesionálky také ke zrušení výjimek u uzavírání pracovních poměrů na dobu určitou. Podle Soni Schwarzové nabízela větší flexibilitu – která je aktuální novelou tolik zdůrazňovaná – předchozí úprava, a to například při řešení zástupu za zaměstnankyni na mateřské či rodičovské dovolené. Nejasnosti budou podle jejího názoru panovat i okolo změn týkajících se dohod o provedení práce – ty totiž setřou někdejší rozdíly mezi dohodami o pracích konaných mimo pracovní poměr. Martina Zrcková zdůrazňuje, že právě výjimky u pracovních poměrů na dobu určitou představovaly nástroj podpory sezónních prací nebo projektové činnosti. Její HR kolegyně ze společnosti T-Mobile Irena Filařová Nucová poukazuje i na zvýšenou míru byrokracie a zatížení mzdových účetních – právě tyto dva faktory totiž podle ní přinese povinnost vystavit tzv. zápočtový list u dohod konaných mimo pracovní poměr. Alena Králíková

a n keta

Které změny v zákoníku práce považujete za klíčové z pohledu zaměstnanců? Petra Sochorová, Havel, Holásek & Partners s.r.o.: Z pohledu zaměstnanců bude k největším změnám patřit bezesporu již zmíněná možnost sjednání mzdy s přihlédnutím k práci přesčas, snížení výše odstupného, snížení kompenzace za dodržování konkurenční doložky na polovinu či zpojistnění dohody o provedení práce.

Irena Filařová Nucová, T-Mobile Czech Republic: Z pohledu zaměstnanců považuji za klíčové zpojistnění dohod o provedení práce, jestliže příjem v daném měsíci překročí 10 000 Kč, při přechodu práv a povinností možnost skončení pracovního poměru před nabytím účinnosti přechodu práv a povinností k jinému zaměstnavateli, právo určit si čerpání dovolené, jestliže zaměstnavatel zaměstnanci neurčí čerpání dovolené ani do 30. června následujícího kalendářního roku za kalendářní rok, ve kterém zaměstnanci vznikl nárok, či prodloužení maximální délky zkušební doby u vedoucích zaměstnanců ze tří na šest měsíců.

Soňa Schwarzová, ING Pojišťovna: Domnívám se, že zaměstnanci nejvýrazněji pocítí takové změny, které přímo ovlivní jejich příjem, tedy například nová pravidla pro výměru odstupného, úpravy u práce přesčas a samozřejmě také změny u dohod o provedení práce.

Martina Zrcková, Metrostav a.s.: Zaměstnance jistě nepotěší nižší odstupné, možnost sjednat výši mzdy s přihlédnutím k práci přesčas, kde vidím nebezpečí možného zneužívání zejména ze strany menších zaměstnavatelů, zpřísnění pravidel pro dohody o provedení práce a výrazně omezující možnosti pro výkon sezónních prací. Domnívám se také, že řada občanů si ještě dostatečně neuvědomila dopad změny definice závislé práce do tzv. švarcsystému, kdy je výkon práce „načerno“ sankcio­nován pokutou ve výši 100 000 Kč.

Očekáváte, že by personalisté mohli mít se změnami vyplývajícími z novely zákoníku práce nějaké zásadní problémy? Petra Sochorová: Každá změna právních předpisů s sebou v praxi přináší určité riziko problémů a určitě nějakou dobu potrvá, než si jak zaměstnavatelé a perso­nalisté, tak zaměstnanci na všechny změny zvyknou. Je proto potřeba se již dopředu na veškeré změny důkladně připravit, případně se poradit s odborníkem. Soňa Schwarzová: Situaci poněkud komplikuje fakt, že ke schválení novely došlo krátce před datem nabytí její účinnosti. Pracovněprávní problematika je velice komplexní, zdaleka se neřídí pouze jedním zákonem, personalisté si tedy budou muset osvojit nejen změny v Zákoníku práce, ale také jejich návaznosti – například na mzdovou agendu. Martina Zrcková: Neočekávám, že by personalisté měli s aplikací změn zásadnější problémy. O připravovaných změnách se dlouho diskutovalo, absolvovali jsme řadu seminářů. Jak jsem již zmínila, při každé změně v legislativě se objevují různé názory a výklady a teprve konkrétní příklady z praxe pomáhají nalézat ta správná řešení.

www.hrforum.cz|leden

20129

téma

Deset velkých změn v zákoníku práce Připravili jsme pro vás stručný výtah nejdůležitějších změn po novele zákoníku práce.

1Zkušební doba

V rámci určitého zvýšení flexibility pracovních vztahů dojde k prodloužení maximální délky zkušební doby u vedoucích zaměstnanců (tedy u zaměstnanců, kteří řídí a kontrolují alespoň jednoho podřízeného) ze 3 na 6 měsíců. U ostatních zaměstnanců zůstává zkušební doba beze změny, tedy nejvýše tři měsíce. Dále bude stanoven limit délky zkušební doby v případě sjednání pracovního poměru na dobu určitou, a to na polovinu sjednané doby (tzn., že například při 4měsíčním pracovním poměru na dobu určitou může být délka zkušební doby maximálně 2 měsíce).

tip

K právní problematice na webu HR fora

Do lednové on-line části časopisu pro vás Mgr. Tomáš Liškutín připravil krátký exkurz do rozdílu mezi promlčením a prekluzí. Dozvíte se, jaký je mezi těmito instituty rozdíl, jak se počítají lhůty a jak ovlivňují vymahatelnost práva zaměstnanců i zaměstnavatelů. Promlčení a prekluze nejsou podle Tomáše Liškutína v zákonech zakotveny proto, aby znemožnily zaměstnancům či zaměstnavatelům realizovat to, na čem se dohodli. Účelem této právní úpravy je, aby dala právní jistotu oběma stranám v případě, kdy jedna strana určitou povinnost nesplnila a druhá strana ji po delší dobu nevymáhá, tedy vlastně mlčky dává najevo, že na splnění povinnosti netrvá. 10HR

forum|People

Management Forum

poměr na dobu 2Pracovní určitou

Po období dlouhých nejasností, kdy byly zvažovány různé varianty, nakonec došlo i k úpra­ vě pravidel pro sjednávání pracovního poměru na dobu určitou. Maximální doba trvání pracovního poměru na dobu určitou bude stanovena na 3 roky s možností maximálně 2 opakování s tím, že za opakování se považuje i jakékoli prodloužení pracovního poměru. Jediným omezením tohoto pravidla je ustanovení, že k předchozímu pracovnímu poměru na dobu určitou, od jehož skončení uplynula doba tří let, se nepřihlíží. Bude tedy například možné, aby byl uzavřen pracovní poměr na dobu 1 roku v roce 2012, byl dvakrát prodloužen na další rok v roce 2013 a 2014. Další pracovní poměr na dobu určitou bude pak možno uzavřít až v roce 2018, tedy tři roky po skončení předchozího opakování pracovního poměru na dobu určitou. Maximální délka jednotlivých úseků bude 3 roky, takže v krajním případě bude možné uzavírat pracovní poměr na dobu určitou na 3 krát 3 roky, ale pak bude muset být respektována odmlka v rozsahu 3 let a teprve poté bude možno znovu pracovní poměr na dobu určitou uzavřít.

Ze současných výjimek, na které se omezení sjednávání pracovního poměru na dobu určitou nevztahují, zůstává zachována pouze jediná, a to jsou případy agenturních zaměstnanců.

3Dočasné přidělení

Novela se v této oblasti částečně vrací k dřívější právní úpravě a bude opět umožněno, aby zaměstnavatel dočasně přidělil svého zaměstnance k výkonu práce u jiného zaměstnavatele, aniž by potřeboval povolení ke zprostředkování zaměstnání (agentura práce). Samotné dočasné přidělení se bude realizovat na základě písemné dohody se zaměstnancem a podmínkou je předchozí trvání pracovního poměru alespoň 6 měsíců. Dále musí být zaměstnanci poskytnuty srovnatelné mzdové a pracovní podmínky, jako mají zaměstnanci u přijímajícího zaměstnavatele, a samotné dočasné přidělení musí být realizováno bezúplatně. Refundovat bude podle zákona možné pouze mzdu a cestovní náhrady.

o provedení 4Dohoda práce

Novela rozšiřuje maximální rozsah zaměstnání na základě dohody o provedení práce ze současných 150 hodin za jeden kalendářní rok u jednoho zaměstnavatele na 300 hodin. Výraznou „daní“ za tuto změnu je však zpojistnění příjmu, který zaměstnanec za prá­ci na dohodu o provedení práce získá. Pokud jeho odměna z dohody přesáhne v kalendářním měsíci 10 000 Kč, bude celá tato odměna předmětem zdravotního a sociál­­ního pojištění. S tím souvisejí i další úpravy, kdy zaměstnavatel pro tyto zaměstnance bude povinen určit týdenní rozvržení pracovní doby pro účely náhrad odměny v případě dočasné pracovní neschopnosti a při skončení pracovního vztahu vystavit potvrzení o zaměstnání.

5Dovolená

V oblasti čerpání dovolené dochází k velmi výrazným změnám, které jsou dány mimo jiné i tlakem z EU, kdy je náš současný systém kritizován. Nově nebude docházet k rozlišování minimálního zákonného nároku na dovolenou (4 týdny) od dovolené nadstandardní. Základním pravidlem bude veškerou dovolenou vyčerpat v daném kalendářním roce, pokud tomu nebude bránit překážka v práci na straně zaměstnance či vážné provozní důvody. Pokud k určení čerpání dovolené nedojde ani do 30. června následujícího roku, vznikne právo určit čerpání dovolené také i zaměstnanci a on sám si bude moci o čerpání dovolené rozhodnout. Nárok na dovolenou nebude zanikat a teo­ reticky tak může dojít ke kumulaci dovolené. Otázkou je, zda se na toto právo vztáhne promlčení. Pozor: neurčení čerpání dovolené v daném kalendářním roce bude stále správním deliktem, za který může být zaměstnavateli udělena sankce.

6Pracovní doba

V oblasti pracovní doby dochází ke sjednocení podmínek při rovnoměrném a nerovnoměrném rozvržení pracovní doby. Nově se stanoví maximální délka směny na 12 hodin, bez ohledu na typ rozvržení (nyní je u rovnoměrného rozvržení nejvýše 9 hodin). Rovněž bez ohledu na typ rozvržení bude upravena povinnost zaměstnavatele seznamovat zaměstnance s týdenním rozvrhem pracovní doby 2 týdny před začátkem období, na něž je pracovní doba rozvržena (dříve platila jen při nerovnoměrně rozvržené pracovní době), a tedy i před každou jeho změnou. Možnost domluvit se na kratší době seznámení zůstává i v nové úpravě zachována. Upouští se rovněž od tzv. jiné úpravy pracovní doby, která se vzhledem k uvolnění pracovní doby stává nadbytečnou.

7

Pružná pracovní doba

Dochází i k podstatnému zflexibilnění pružné pracovní doby. Dle současné úpravy musí být mezi dva úseky volitelné pracovní doby vždy vložen pouze jeden úsek základní pracovní doby. Od této úpravy se však upouští a zaměstnavatelé tak mohou volně základní a volitelnou pracovní dobu kombinovat.

Podstatnou změnou u pružné pracovní doby je i délka vyrovnávacího období. Zatímco současný zákoník práce omezuje zaměstnavatele a stanoví jim maximálně 4týdenní vyrov-

ny, práce přesčas (včetně té další dohodnuté ve zdravotnictví), noční práce, doby držení pracovní pohotovosti i výkonu práce v jejím průběhu.

Základním pravidlem bude veškerou dovo­ lenou vyčerpat v daném kalendářním roce, pokud tomu nebude bránit překážka v práci na straně zaměstnance či vážné provozní důvody. návací období, novela velice flexibilně zaměstnavatelům období rozšířila až na 26 týdnů, a u kolektivní smlouvy dokonce na týdnů 52.

pracující 8Zaměstnanec v noci

Dojde k jednoznačnému určení „zaměstnance pracujícího v noci“, jímž by měl být zaměstnanec, který odpracuje během noční doby alespoň 3 hodiny ze své pracovní doby v průměru nejméně jednou týdně za období stanovené zaměstnavatelem – maximálně však 26 týdnů. Výše příplatků za práci v noci a za práci v sobotu a v neděli bude moci být sjednána jinak (tedy i v nižší míře než stanoví zákoník práce) i na základě individuální dohody se zaměstnancem. Dosud to bylo možné pouze na základě kolektivní smlouvy.

Zákonodárce si od této povinnosti slibuje zlepšení možnosti kontroly ze strany inspekce práce u zaměstnavatelů, zda dodržují povinnosti při poskytování přestávek a nepřetržitých odpočinků.

a zahraniční 10Stravné stravné

9Evidence pracovní doby

Novela zákoníku práce přinesla zaměstnavatelům zpřísnění jejich povinnosti evidovat pracovní dobu. Nově je výslovně stanoveno, že zaměstnavatelé jsou povinni v evidenci pracovní doby vyznačit začátek a konec smě-

Výrazné změny u pravidel poskytování stravného a zahraničního stravného se týkají možnosti jeho krácení v případě poskytnutí bezplatného jídla. V současné době je to pouze oprávnění zaměstnavatele, od 1. 1. 2012 k takovému krácení bude muset docházet automaticky ze zákona. Pokud by zaměstnavatel poskytl stravné v nekrácené výši, jednalo by se o další příjem zaměstnance se všemi daňovými a odvodovými důsledky. Nově nebude stravné zaměstnanci vůbec příslušet, pokud během zahraniční pracovní cesty dostane 2 bezplatná jídla (při cestě 5– 12 hodin), případně 3 bezplatná jídla (při cestě 12–18 hodin). Musí se však skutečně jednat o bezplatné jídlo, nikoliv občerstvení ve formě chlebíčku, bagety, ovoce atd.

o a u t o rc e

JUDr. NATAŠA RANDLOVÁ

je advokátkou a partnerkou advokátní kanceláře Randl Partners, kde vede pracovněprávní tým. Denně pomáhá českým i nadnárodním klientům ve všech oblastech pracovního práva, zaměstnanosti, kolektivního vyjednávání a personalistiky. Je autorkou mnoha publikací v oblasti pracovního práva. Také přednáší v tuzemsku i v zahraničí o nejrůznějších problémech zaměstnávání a lidských zdrojů. Ministrem spravedlnosti ČR byla jmenována členkou pracovní komise (Pracovní právo a sociální zabezpečení) Legislativní rady vlády.

www.hrforum.cz|leden

201211

téma

Pokuty za švarcsystém rostou Stát vzkazuje: nepracujte nelegálně! Nejenom, že to pro vás může znamenat nepříjemnosti. Můžete také dostat poměrně vysokou pokutu. A to od ledna platí jak pro zaměstnavatele, tak nově i pro zaměstnance.

P

roč se zpřísňují postihy nelegální práce, je pochopitelné. Stát přichází o daně, odvody na sociální a zdravotní zabezpečení. Vypočítat, kolik přesně v této šedé zóně ekonomiky u nás ročně mizí, není jednoduché. Ministerstvo práce a sociálních věcí odhaduje, že může jít o desítky miliard. To v době, kdy se celá Evropská unie potýká s vážnými finačními problémy, znamená citelnou částku. A jako taková je nelegální práce tvrdě postihována, včetně pokut.

Švarcsystém znovu nelegální Jev, který je u nás označován jako švarcsystém, je od ledna opět oficiálně nezákonný. Jde o stav, kdy práci vykazující všechny rysy tzv. práce závislé vykonávají podnikatelé. Podle údajů Českého statistického úřadu za třetí čtvrtletí roku 2011 přitom vzrostl počet podnikatelů v Česku meziročně o 8 700 na

Neplatí úplně stoprocentně, že by byl tzv. švarcsystém vždy pro „zaměstnance“ jen nevýhodný. Někteří lidé jsou rádi flexibilní a vyhovuje jim podnikatelský vztah, kde si vzájemná práva a povinnosti mohou se „zaměstnavatelem“ volněji upravit. 885 200 lidí. Jejich podíl ze všech pracujících tvoří 18 %. Stát přitom názor na švarcsystém několikrát změnil, nebo přesněji řečeno poupravil. Nejdříve byl zakázán, ale v roce 2006 při novele ze zákoníku práce jeho výslovný zákaz vypadl. Přesto pro úředníky nebyl tak docela nevinný. Státní správa jej stále považovala za způsob, jak krátit daně a odvody. Vycházela totiž z pojmu závislé práce, jejíž porušení mohlo i do konce loňského roku přinést pokutu pro zaměstnavatele a doměření odvodů. „Švarcsystém, tedy zastřený pracovně-

12HR

forum|People

Management Forum

právní vztah, byl opravdu nelegální i podle dosavadní právní úpravy. Jeho postih byl ale obtížný, protože na něj neexistovala přesná skutková podstata,” říká JUDr. Markéta Schormová z advokátní kanceláře Jasanská  & Co., která se mimo jiné specializuje na pracovněprávní poradenství. „Nová právní úprava propojuje zákoník práce a zákon o zaměstnanosti a má výrazně zvýšit možnosti kontrolorů inspekce práce při postihu švarc-systému,” uvádí. A jaké jsou ony postihy? Velmi tvrdé. Zaměstnavatelé dostanou pokutu minimálně 250 000 Kč, horní hranice je 10 milionů. Zaměstnanci přitom mohou za nelegální práci dostat pokutu až 100 000 Kč. „Jedná se o ma­ ximální výši pokuty a je spíše nepravděpodobné, že by po ní pracovní inspektoři okam­ žitě sáhli. Ale ani to není možné vyloučit,” varuje Schormová. „Já si samozřejmě uvědomuju, že můžu dostat pokutu. A asi nejsem jediný,” uvádí čtyři­cetiletý Milan, který pracuje jako správce sítě. „Když jsem hledal práci, dostával jsem na výběr celkem jasně: vezmeme vás, ale jen na faktury. Moc se mi to nelíbilo. Ale práci jsem prostě potřeboval,” říká. „A teď jsem najednou nelegální zaměstnanec a můžu dostat tak vysokou pokutu, že by mne to finančně zničilo.” Řešení je podle něj dvojí: buď přijít o práci a hledat novou, nebo přistoupit na snížení platu. Nabídka v jeho případě zní: Stanete se naším zaměstnancem, ale s platem o tolik nižším, abyste nás přišel na stejné peníze jako dosud. „Neplatí úplně stoprocentně, že by byl tzv. švarcsystém vždy pro ,zaměstnance, jen nevýhodný. Někteří lidé jsou rádi flexibilní a vyhovuje jim podnikatelský vztah, kde si vzájemná práva a povinnosti mohou se ,zaměstnavatelem, volněji upravit. Musí ale jít opravdu o podnikatelský vztah. Většinou je to však preferovaná varianta zaměstnavatele. Zaměstnanec může trvat na tom, že vykonává závislou práci, a tedy mu vzniká pracovněprávní vztah,” podotýká Schormová.

Platí ale, že ten musí být vždy uzavřený písemně. „Aby již nebylo možné spoléhat na výmluvu, že pracovněprávní vztah uzavřen byl, ale ústně, byly zpřísněny i formální požadavky na dohodu o provedení práce, která musí být písemná stejně jako pracovní smlouva a dohoda o pracovní činnosti. Pokud tyto právní akty nebudou mít písemnou formu, vystavuje se zaměstnavatel rovněž sankci ve výši 10 milionů korun, “ upozorňuje Lucie Zálohová ze Státního úřadu inspekce práce (SÚIP). Právě pod taktovkou tohoto úřadu přitom od ledna nově kontroly probíhají.

Zvyšování kontroly Jedno je jisté: kontroly nebudou bezzubé. Výrazně se rozrostl tým kontrolorů SÚIP, z dosavadních 275 na 400. „Kontroly budou probíhat v daleko větším množství než doposud, celkem jich bude asi 200 000 ročně. Kapacita oblastních inspektorátů práce se totiž mnohdy zdvojnásobí,” vypočítává Zálohová a dodává, že kontroly budou probíhat bez ohlášení. Novinkou jsou mobilní kanceláře, jichž budou mít inspektoři k dispozici hned 180. V nich nebude chybět notebook s připojením na internet, skener nebo tiskárna. Inspektoři budou schopni přímo v terénu kontrolovat záznamy dané firmy třeba na úřadech práce nebo v databázi ČZSZ. Přitvrzují i další úřady. Příkladem může být projekt zvaný Docházka nezaměstnaných (DONEZ), který připravilo Generální ředitelství Úřadu práce ve spolupráci s MPSV. Rozběhl se loni v říjnu. Podle MPSV projekt už od počátku předčil jeho očekávání. Jen za první dva měsíce bylo předepsáno 86 000 návštěv těch uchazečů o zaměstnání, u kterých hrozí riziko nelegální práce. Ony návštěvy probíhají na kontaktním místě Czech Pointu, v předem určený čas, v obvyklé pracovní době. Prostřednictvím

Czech Pointu dostanou nabídku volných pracovních míst. Nepřijít si pro ni může znamenat velké problémy: pokud nebude moci uvést zákonný, vážný důvod, jako je například pohovor na novou práci, je s klientem zahájeno správní řízení. To může skončit vyřazením z evidence úřadu práce a také odebráním dávek. Kvůli nelegální práci přitom ministerstvo zahájilo jen do poloviny prosince loňského

Vypočítat, kolik přesně v této šedé zóně ekonomiky u nás ročně mizí, není jednoduché. Ministerstvo práce a sociálních věcí odhaduje, že může jít o desítky miliard. roku 800  správních řízení, což při odejmutí dávek činilo 12,7  milionu korun. Dalších 78 lidí si ihned po zařazení do projektu našlo zaměstnání, to uspořilo na dávkách státu dalších 1,5 milionu korun. V průběhu příštích dvou let by mělo systémem podle ministerstva projít asi 170 000 lidí. V  projektu budou zařazeni vždy maximálně čtvrt roku a hlásit se budou muset až dvakrát týdně. V každém okamžiku přitom ministerstvo chce kontrolovat aspoň každého dvacátého nezaměstnaného v Česku. Vysoké pokuty, v případě prokázání nelegálního zaměstnávání cizinců také možný stop ve veřejných zakázkách, doměřování daní, postihy pro nelegální zaměstnance... To je ukázka represivních nástrojů. Ruku v ruce s nimi by ale měly přijít také pozitivní kroky. „Omezit nelegální práci by určitě pomohlo obecné zjednodušení pravidel na pracovním trhu, v daňovém systému. Dobré by bylo zpružnit trh práce, firmám umožnit zachovat se podle vývoje na trhu, na příklad najmout snadno pracovníky na kratší pracovní úvazky,” uvádí Petr Kopáček z Hospodářské ko-

o a u t o rc e

Mgr. ALENA ČERVENKOVÁ

Vystudovala politologii a mediální komunikaci. Deset let moderovala diskusní pořad Na hraně, s Českou televizí spolupracovala na řadě dalších projektů jako redaktor, moderátor či dramaturg. Působila jako vedoucí příloh Lidových novin. Vedla a připravovala vzdělávací workshopy a semináře zaměřené na problematiku Evropské unie. Nyní působí jako moderátorka, publicistka a mediální konzultantka.

mory ČR. „Mezi vůbec největší problémy na českém trhu práce patří značné strukturální disproporce mezi poptávkou a očekáváními zaměstnavatelů a nabídkou a poptávkou ze strany pracovníků. Na jedné straně jsou statisíce lidí bez práce a nezaměstnanost se zvyšuje, na straně druhé firmy prakticky po celé zemi si stěžují, že nemohou najít vhodné pracovní síly, tedy pracovníky s potřebnou kvalifikací, v potřebných oborech a v potřebném množství,” uzavírá Kopáček.

info

Pokuty rostou

Od 250 000 do 10 000 000 Kč může dostat pokutu takový zaměstnavatel, kterému bude prokázáno nelegální zaměstnávání. Až 100 000 Kč může činit pokuta pro zaměstnance, který bude pracovat bez řádné pracovní smlouvy.

www.hrforum.cz|leden

201213

téma

Práce z domova na své ukotvení v zákoně stále čeká Mnoho firem uvažuje o tom, že umožní svým zaměstnancům práci z domova. Zaměstnanci dny, kdy nemusí cestovat do práce, jednak uvítají a jednak podle zkušenosti mívají při rozumné proporci práce z domova lepší výsledky. I přes novelizaci zákoníku práce však stále chybí dostatečná opatření v zákoně, která by poskytla oběma stranám vodítka pro řešení sporných situací. Nicméně v praxi se některé firmy vydávají vlastní cestou.

14HR

forum|People

N

ovela zákoníku práce, která v lednu přichází v platnost, tzv. home office neboli práci z  domova neřeší. Její využití přitom začíná být stále více populární a žádané. Je tomu tak především díky velkým nadnárodním společnostem, které s home office mají zkušenosti i z jiných zemí a umí vhodně nastavit pravidla pro její zavedení, předvídavě vybrat skupinu zaměstnanců, kterým práci z domu umožní, a zároveň zavést efektivní prostředky její kontroly. Čeští zaměstnavatelé vnímají často práci z domova zatím spíše nejistě a příliš jejímu dobrému fungování ve svých společnostech nedůvěřují. Zpravidla mají obavy, že nebudou moci domácké zaměstnance na dálku dostatečně kontrolovat, budou se potýkat s komunikačními bariérami a sníží se produktivita práce těchto zaměstnanců. Jako

v rámci své domácnosti,“ říká právnička. „ Zaměstnavatelé tyto položky většinou platí na základě dohody nějakou paušální částkou.“

Rozvržení pracovní doby? Jen na zaměstnanci Hlavní rozdíl mezi pracovními podmínkami domáckých zaměstnanců a zaměstnanců pracujících na pracovištích zaměstnavatele spočívá v tom, že zaměstnanci v režimu home office si sami rozvrhují pracovní dobu a rozhodují o tom, kdy budou pro zaměstnavatele vykonávat práci. Neznamená to ovšem úplnou libovůli těchto zaměstnanců. Zaměstnavatel bude téměř vždy vyžadovat dodání práce v  určitých termínech a tím nepřímo stanoví zaměstnanci alespoň jakýsi obecný rámec pracovní doby. Vzhledem k tomu, že si

Advokátka Petra Sochorová zná z praxe dva přístupy: jedni právní úpravu nijak neřeší a jsou dohodnuti se zaměstnanci, že určitý počet dní v měsíci mohou pracovat z domova. Druhá část zaměstnavatelů tuto oblast se svými zaměstnanci upravuje různými vnitřní předpisy a dohodami. problém spatřují také vybavení domáckého zaměstnance potřebnou technikou.

Home office v praxi českých firem Český zákoník práce na rozdíl například od slovenského se věnuje úpravě podmínek práce z domova pouze velice stručně, obecnými dvěma větami. Základní zásadou je, že se na zaměstnance pracující z domova vztahují až na několik výjimek stejná pravidla jako na ostatní zaměstnance. Jak tedy s prací z domova v praxi zaměstnavatelé pracují? Advokátka Petra Sochorová zná z praxe dva přístupy: jedni právní úpravu nijak neřeší a jsou dohodnuti se zaměstnanci, že určitý počet dní v měsíci mohou pracovat z domova. Řešení hledají, až když nastane nějaký problém, například zaměstnanec si při práci doma způsobí úraz. Druhá část tuto oblast se svými zaměstnanci upravuje různými vnitřní předpisy a dohodami, kde si sjednávají přesně podmínky. „Doma užíváte svoji techniku a svoji energii, což jsou věci, které by normálně zaplatil zaměstnanec

Management Forum

zaměstnanci sami rozvrhují pracovní dobu a mohou si tak velice pružně naplánovat pracovní den se zohledněním svých osobních potřeb, se dále neuplatní ustanovení zákoníku práce o prostojích či přerušení práce z důvodu nepříznivých povětrnostních vlivů. Možnost zaměstnance flexibilně disponovat s rozvržením své pracovní doby se promítá i do poskytování náhrady mzdy a příplatků za práci přesčas a ve svátek. Zaměstnanci pracující z domova nemají nárok na mzdu nebo náhradní volno za práci přesčas, ani na náhradu mzdy či náhradní volno a příplatek za práci konanou ve svátek. Zároveň je ve značné míře omezeno poskytování náhrady mzdy z důvodů důležitých osobních překážek v práci (pro důležité osobní překážky v práci přísluší domáckým zaměstnancům náhrada mzdy pouze v případě svatby, úmrtí rodinného příslušníka či přestěhování). Barbara Hansen Čechová Text byl zpracován na podkladě materiálu z advokátní kanceláře Havel, Holásek & Partners.

www.hrforum.cz|leden

201215

p ro fe s i o n á l

Leadership mám v krvi Šimona Pánka si pamatujeme jako aktivistu, studentského vůdce revoluce. Nyní působí již 20 let jako ředitel společnosti Člověk v tísni. Co mají tyto dvě role společného? Přesvědčivý leadership, který umí motivovat ostatní. V rozhovoru nám prozradil, jak v neziskové společnosti motivují zaměstnance, co pro něj znamenala transformace organizace z aktivistické ve formálně řízenou a jestli by chtěl být prezidentem. Text: Barbara Hansen Čechová, foto: Johana Kratochvílová Cítíte se být více leadrem, nebo humanitár­ ním pracovníkem? To je dobrá otázka. Já myslím, že se to během let posunuje. Začínal jsem s několika  kamarády jako víceméně aktivista. Nějaký přirozený leadership mám ale v sobě od dětství, vždy jsem něco řídil. Leadership ale stačí jen do určité velikosti organizace, pak je potřeba kvantitu v organizaci přeměnit v nějakou jinou kvalitu. Ne nutně lepší, ale organizačně zabezpečit, aby byla zachována dosavadní kvalita a ovlivnitelnost procesů. Srdcem jsem určitě humanitární pracovník, ale výkonem jsem spíš manažer. Co pro vás znamená leadership? Dá se naučit, nebo se s tím člověk musí „umět narodit“? Být leadrem znamená dokázat strhnout lidi. Přesvědčit je. Lidé by měli mít důvěru, že když se s vámi do něčeho pustí, tak to dobře dopadne. Že jdete příkladem, aniž byste to měli v diáři. Leader má podle mne v sobě kousek exhibicionismu i odvahy. Když se něco řeší, tak je leader tím, kdo si vezme věci za své. Když věci přímo neřídí, tak je alespoň výrazně ovlivňuje. Asi technicky se to naučit dá, ale ze zkušenosti bych řekl, že to moc nefunguje. Když vidíte některé politiky, kteří by měli

být našimi leadry a mají pouze určité naučené strategie, tak jim kus něčeho chybí. Podstatná část je podle mne nezasloužená, dostáváme ji v genech. Je to talent, a když nemáte talent zpívat, tak se drilem z vás velký zpěvák nestane. Je Člověk v tísni do té míry vaším „dítětem“, že bychom mohli říci, že je to otisk vaší osob­ nosti? Dá se to poznat například na lidech, které si do svého okolí vybíráte? To byste se musela zeptat mých spolupracovníků a spolu­pracovnic. V něčem asi ano. Určitě si vybírám lidi tak, aby mi seděli. Neřídím se tím, jestli jsou určitého typu, například jestli jsou technicistní nebo intuitivní. V čem se ale snažím vybírat podobné lidi, je hodnotová orientace. Na prvním místě musí být u nich motivace dělat věci dobře, a to nikoli pro sebe, v podstatě služba, chuť dělat něco pro ostatní, sociální cítění. To formuje zdejší ethos. Celkově si myslím, že tu máme vyvážený tým. Nikoliv věkem – jsme mladá organizace, ale genderově a přesvědčením. Pestrost dokonce roste, přibylo k nám hodně lidí z ciziny. Máme tu velké spektrum lidí od velmi individualistických typů tíhnoucích k  mírně anarchistickým ná-

p ro fe s i o n á l zorům až po přesvědčené křesťany. To souvisí s motivací lidí. Předpokládám, že u vás lidé nepracují kvůli vysokému platu. Ale také jsou zde lidé motivováni finančně, tedy v  kombinaci s  dalšími zdejšími výhodami. Jinak platy tu stačí ke skromnému normálnímu životu. Pochopitelně, že peníze nej­sou hlavním důvodem, proč tu lidé pracují. Člověk se zde může podílet na tom, co má smysl, a pokud má chuť, drive, nápady, tak se velmi rychle dostane k realizaci zajímavých projektů. V debatách lidé uvádějí, že tu oceňují otevřené, férové prostředí. Líbí se jim, že se tu neintrikuje, nepomlouvá, že se tu cítí bezpečně. Alespoň pokud vím, protože znalost ředitele o tom, co si spolupracovníci myslí, se nutně s velikostí firmy zmenšuje. Už nemáme tolik času spolu chodit do hospody jako dřív. Všimla jsem si, že si tu všichni tykáte. Co dalšího dě­ láte pro přátelskou atmosféru? Zjistil jsem, že důležité je i fyzické prostředí. Po letech v  náj­ mech zdarma, kde prostředí nebylo nic moc, máme konečně tento pěkný prostor (na Praze 2, poznámka redakce).��������� Tady dýchá uvolněná zabydlená atmosféra, což dělá strašně moc. Každý rok se všichni scházíme na jamboree, kde si zopakujeme, o co nám jde. Myslím si, že je v současnosti prestižní u společnosti Člověk v tísni pracovat. Specifické je, že smysl naší práce přesahuje vše ostatní. Snažím se také zřídit firemní školku – máme asi 75 žen na mateřské. Tím, že jsme mladá organizace, tak to muselo přijít. Jsme v rámci neziskového sektoru velcí, stabilní, pracujeme na expertní rovině. Když hledáme nové lidi, na každé místo máme během pár dnů několik deítek až stovek zájemců. To je opravdu hodně. Určitě musí být náročné se nabíd­ kami probírat. Jakými metodami si své lidi vybíráte? Částečně používáme testy, zvláště pro lidi, kteří cestují ven – tam je to velká investice jak finanční, tak časová. Ale v zásadě nejdůležitější je hloubkový rozhovor s lidmi o jejich motivaci. Zahraniční mise bývá spojena se spoustou rizik. Jde o to, jestli to

18HR

forum|People

Management Forum

člověk utáhne, jestli si je například i vědom rizik vztahových vůči rodině doma. Jestli zvládne setkání se smrtí, se kterou se zde téměř nesetkáváme. Samozřejmě, že se někdy člověk takzvaně „nepovede“. Rozdílnost prostředí je obrovská. Stává se, že u vás lidé po pár letech vyhoří? V  zahraničí lidé dělají málokdy klientskou práci, jsou většinou manažery, takže když v  té práci vyhoří, tak se vrátí. Máme dobrou zkušenost s  profesionály, třeba velmi dobrými právníky nebo architekty, kteří mají svou kariéru a rozhodnou se, že na dva roky si chtějí zkusit něco jiného. Někteří z nich jsou špičkovými manažery a pak to funguje velmi dobře. Lidé, kteří pracují u nás na projektech s klienty, pak pracují se supervizory, kteří jim proti případnému vyhoření pomáhají. Máte pocit, že zahraniční mise lidi nějakým způso­ bem ovlivní? Když vidí, jak my jsme v Evropě na tom dobře oproti zbytku světa, tak v nich zůstává, že by chtěli pomáhat dále. A mají se navzájem rádi. Často se scházejí, protože nemají asi příliš jiných lidí, se kterými by své specifické vzpomínky a zážitky mohli sdílet. Na začátku jste zmínil, že společnost Člověk v tísni prošla formální restrukturalizací. Byl to pro vás ná­ ročný proces? Strašně náročný. Protože jsme z podstaty spíše dobrodruzi než technokrati. Naštěstí jsem se vždy snažil nabírat lidi, kteří umějí jiné věci než já. Já jsem člověk intuice, politického citu, rozhodování, rychlé orientace, krizového řízení. Potřebuji však k sobě někoho, kdo by věci pevně administrativně usazoval. Pochopitelně jsme tím procesem ztratili trochu volnosti, kterou spousta menších nevládních organizací má. Ale je nás tři sta a s rozpočtem na 600 milionu potřebujeme jistotu, že dokážeme projekty obsahově i finančně zvládat a kontrolovat. Změnila se nějak vaše pozice leadra po této restruk­ turalizaci? Přibyla část technicky manažerská. Počet zpráv a monitoringů se zmnohonásobil. To je ale podstata věci. Role leadershipu je

stále určitě důležitá. Netáhnu ho už ale jenom já, vytvořili jsme širší vedení. Nedělám už mnoho věcí, které jsem dříve dělal. Zabývám se otázkami směřování, nadnárodními věcmi a samozřejmě aktuálními krizemi, personalistikou, fundraisingem. Jste na pozici ředitele Člověka v tísni téměř 20 let. Baví vás to ješ­ tě, nenapadá vás, že byste měl jít dělat něco jiného? Ta pozice se strašně změnila. Na začátku jsem nakládal konzervy do kamionu a řídil vše do nejmenších detailů. Teď, jak jsem popsal, spíše věci superviduju. Naše společnost sedí v expertních komisích na několika ministerstvech. Neděláme jen pomoc konkrétním lidem, ale díky našemu know-how už ovlivňujeme strukturální věci. Čas od času mne to samozřejmě unavuje. Práci si nosíte v hlavě pořád. Není hodiny ani dne, kdybyste byl úplně volný. Pořád si držím to, že jezdím na mise do světa, zejména na začátku krizí. Také se setkávám s lidmi, kterým jsme poskytovali pomoc. Mám blízké sepětí s konkrétními projekty. Vím, že to potřebuji. Kdybych byl jen CEO v  kanceláři v Praze, tak by mi chyběla podstata.

a mnozí chtějí vědět, jestli byste kandidoval na prezi­ denta. Partnerku mám, manželku ne (směje se)������������������� . Rodinu máme, kdyby byl někdo ještě zvědavý. Byl to kompliment od prezidenta

Koncept práce manažerů na stavbě školy v Africe mi nepřijde moc smysluplný. Tedy je smysluplný možná pro toho, kdo tam jede. Ale celkově je příliš drahé, aby vysoce kvalifikovaní lidé pokládali cihly, když to ani dobře neumí. Havla, že párkrát řekl, že bych měl být prezidentem. V současné době je to ale utopie. K tématu společenské odpovědnosti firem. Máte po­ cit, že se české firmy angažují? Společenská odpovědnost firem je vždycky PR a je otázka, jestli je tam i uvědomění o nějaké podstatě. Myslím, že se to zlepšuje. Kdybych to hodnotil očima kolegů ze severní Evropy, tak bych řekl, že se firmy angažují málo, ale ve srovnání s ČR před deseti lety je to velký pokrok.

Když jste před dvaceti lety byl jedním ze student­ ských vůdců revoluce, co byl pro vás sen? Čeho jste chtěl dosáhnout? Jaké formy pomoci od firem mají smysl? Před dvaceti lety jsem chtěl svobodu a chtěl jsem cestovat. Firmy mohou nabízet sponzorství a své služby – právnické, Mně vždycky zajímaly výzvy. O mně vždycky kamarádi ří- tiskařské, grafické a další. Koncept práce manažerů na stavbě kali, že „čím je hůř, tím je lepší“. V  roce 1989 jsme sjížděli školy v  Africe mi nepřijde moc smysluplný. Tedy je smysdivoké řeky, lezli na Kavkaluplný možná pro toho, kdo ze, což bylo dobrodružství tam jede. Ale celkově je příliš ŠIMON PÁNEK (1967) pro dobrodružství. V  Člodrahé, aby vysoce kvalifikovaNE -vystudoval Přírodovědeckou fakultu UK. věku v tísni se to spojilo ní lidé pokládali cihly, když to V roce 1988 byl společně s Jaromírem Štětinou s  nějakým posláním. Co se ani dobře neumí. Místní tomu hlavním organizátorem humanitární pomoci emočního prožívání a osob­ nerozumí, nebo se dokonce obětem zemětřesení v Arménii. V roce 1989 se ního štěstí týče, tak bych zlobí, protože mají pocit, že stal jedním ze „studentských vůdců“ sametové revoluce. Patřil také do zvláštního týmu Václava radši byl teďka v  Asii na jim bereme práci, za kterou by Havla, který jednal o vytvoření nové demokratické nějaké misi. Ale člověk mohli být dobře placeni. Vyuvlády. Po listopadové revoluci byl za Občanské se rozhoduje na základě žití firemních dobrovolníků je fórum navržen do Federálního shromáždění, což i nějaké odpovědnosti. Nictaké velmi zřídka kdy vhodné. nepřijal. V roce 1992 spoluzakládal soukromou méně příští rok plánuji, že Možná v případě povodní, kdy informační agenturu Epicentrum, přinášející s rodinou pojedeme na nětěch lidí bylo potřeba strašně zpravodajství z krizových oblastí světa. V letech kolik měsíců do Indie. moc. 1992–1994 pracoval pro Nadaci Lidových Dobré je zapůjčování vlastnovin. V letech 1997–1999 působil v Kanceláři Mimochodem, když si ních lidí, ale v té věci, co ta kteprezidenta republiky a současně se věnoval zadáte vaše jméno do rá firma umí. Dělá to například filmové produkci. Prezident Václav Havel jej na Googlu, vyjede Šimon Vodafone, který nabízí svým Pražském hradě vyznamenal medailí Za zásluhy Pánek – manželka, Ši­ lidem, že jdou do neziskovky za angažovanost ve věcech veřejných v roce 2002 a v roce 2003 získal cenu Evropan roku. mon Pánek – prezident. na rok, zatímco on jim pokryje www.clovekvtisni.cz Část populace zřejmě plat. Věcné dary do ciziny jsou zajímá, jestli jste ženatý, často komplikace. www.hrforum.cz|leden

201219

p ro fe s e

Vizionář Dave Ulrich:

I v oblasti HR mysleme především na zákazníka

P

řiznám se, že když mi někdy kolem roku 2000 říkala Regina Miller, HR ředitelka tehdejšího v  ČR začínajícího mobilního operátora „Oskara“, že její největší inspirací jsou myšlenky Davida Ulricha, nebyl jsem nijak schopen zapříst o tom debatu. Možná jsem dokonce zmíněné jméno slyšel poprvé, zvláště v  její americké výslovnosti mi neznělo povědomě. Doplnil jsem si mezery ve vzdělání a zjistil jsem brzy, že jeho kniha Human Resource Champions: The Next Agenda for Adding Value and

Dave Ulrich, jedna z předních osobností HR, navštívil v říjnu 2011 poprvé Prahu, aby nám přiblížil své myšlenky a pohledy na budoucnost HR. To nejdůležitější shrnul do jednodenního programu pod názvem Budoucnost HR – Nová vize HR založená na vytváření hodnoty (Future of HR – New vision of HR in Value Creation). V průběhu summitu pomáhal postupně auditoriu odhalovat odpovědi na čtyři základní otázky: Proč, Odkud, Co a Jak. 20HR

forum|People

Management Forum

jich vzniku jsou reálná zjištění. Dave uvádí, že za myšlenkami nové vize HR jsou data od 20 000 lidí, kteří poskytovali odpovědi na otázku, co se očekává od HR v budoucnosti. Právě ze získaných odpovědí bylo možné odvodit to, čemu říká HR mega trend zvenku dovnitř. Vysvětlit tento výraz se dá poměrně snadno třeba na situaci, když přijde za investorem podnikatel s  novým nápadem. Jedna z prvních investorových otázek zní – kdo je váš zákazník? Taková otázka nám pomůže uvědomit si fakt, že úspěšná podnikatelská strategie není postavena na tom, čeho chce

Hodnota tréninku není v tom, co zaměstnance učíme, ale co z výuky nakonec bude mít zákazník. Delivering Results z roku 1997 je vnímána jako přelomová. Byla to tenkrát jeho třetí kniha, zatímco dnes jich má už na svém kontě dvacet tři a je ověnčen tituly jako No.1 Management Educator & Guru časopisem BusinessWeek nebo označován jako nejvlivnější osobnost HR posledních tří let časopisem HR Magazine. Když jsme byli jako People Management Forum osloveni pořadatelskou organizací IIR k  mediální podpoře jeho prvního pražského summitu, neváhali jsme. Taková osobnost v  oblasti HR tady skutečně ještě nebyla. Summit, podle mého názoru komornější, než by mohl být, se vydařil. Rád bych se proto podělil o pár myšlenek, které mne zaujaly.

Proč aneb HR mega trend zvenku dovnitř Velkou hodnotou myšlenek takových osobností jako Dave Ulrich je, že základem je-

dosáhnout podnikatel, ale jaké požadavky zákazníka dokáže uspokojit. HR mega trend zvenku dovnitř nevychází tedy z nějakých dalších „drobných vylepšení“ práce HR útvarů, nýbrž vyžaduje změnu paradigmatu, pohled na vlastní práci z jiného úhlu. Namísto přístupu „děláme to, jak nejlépe dovedeme“ vyžaduje nová vize přechod na přístup „děláme to, co naše organizace nejvíce potřebuje“. To platí nejen pro HR útvar jako celek, ale i pro jednotlivé „specializace“. Jednu z Daveových myšlenek, které mi přišly zvláště vhodné k zamyšlení, jsem si zapsal: „Hodnota tréninku není v  tom, co zaměstnance učíme, ale co z výuky nakonec bude mít zákazník.“ Dave k tématu tréningu přidal ještě pěkné přirovnání, vystihující rozšířený přístup k tréninkovým programům: „Trénink je jako turistický zážitek: účastník uvidí, uslyší, zapíše si, nafotí, po návratu povypráví … Ale nic se nezmění.“

Porozumíme-li, proč je důležité vytvářet přidanou hodnotu pro zákazníka, je na místě otázka, jaké zdroje hodnoty v  HR existují a kde je hledat. K tomu se báječně hodí termín užívaný podnikateli – „stakeholders“, česky označovaný nejčastěji jako „zainteresované osoby“. Zainteresované osoby, tedy všichni, kdo mají zájem na výsledcích počínání HR útvarů, jsou nejen zaměstnanci a manažeři, ale i komunita, investoři a zákazníci vně organizace. Dave je dokonce přesvědčen, že existuje přímá úměra mezi fungováním týmů a zaměřením na zákazníka. Zdroje pro vytváření přidané hodnoty spatřuje ve změně způsobu a hloubky konverzace se zainteresovanými osobami. Čím více se HR věnuje potřebám zainteresovaných osob, než svým vlastním, tím se zvyšuje míra spolupráce a s ní přímo úměrně schopnost předvídání potřeb zainteresovaných osob.

Co aneb výstupy z dobrého HR Když se někde vede debata o tom, čím vlastně přispívá HR k úspěšným výsledkům, obvykle skončí tím, že je to těžko měřitelné. Ano, není zde žádná triviální závislost, která by šla postihnout vzorečkem bez hlubšího přemýšlení a vnímání souvislostí. Je to však důvod neměřit přínos HR vůbec? Zřejmě nikoliv, neboť řada společností sleduje dlouhodobě ukazatele jako produktivita nebo přidaná hodnota na zaměstnance a dokáže z nich vyvozovat závěry. Dave uvádí, že produktivita je ovlivněna třemi faktory – competence

zase bylo nepřeslechnutelné zaznívání omluv za používání „ošklivých“ slov jako proces či systém. Říkal jsem si, jestli u nás nemáme trochu „přepsychologizováno“.

K úspěchu přispívají talenti jako jednotlivci pouze z 20 procent, zatímco rozhodujících 80 procent je dáno organizační způsobilostí, tedy procesy, kulturou a fungující týmovou prací. Vzpomněl jsem si na to, když jsem na nedávné konferenci slyšel znova debaty o podstatě talentu. Nemáme trochu „přepsychologizováno“? Je zde jeden pohled, který stojí za zvážení v našich krajích. Dave spatřuje příspěvek dobrého HR v  budování a vyvažování jak individuální, tak organizační způsobilosti (viz obrázek). To znamená nejen práci s individuálními talenty, ale také soustavnou péči o procesy, týmovou práci a posilování kultury výkonnosti v  organizaci. Dave přitom vychází ze zjištění, že k  úspěchu přispívají talenti jako jednotlivci pouze z 20 %, zatímco rozhodujících 80 % je dáno organizační způsobilostí, tedy procesy, kulturou a fungující týmovou prací. Vzpomněl jsem si na to, když jsem na nedávné konferenci slyšel stále se opakující všeobecně oblíbené debaty o podstatě talentu. V jiných vystoupeních

Jak aneb potřebné změny v HR za účelem vytváření hodnoty Objevují se názory, že myšlenky Davea Ulricha jsou v praxi těžko uplatnitelné. On sám mi v osobním rozhovoru potvrdil, že implementace jednoduchá není. Na rozdíl od salámové metody postupného vylepšování potřebují totiž změnu celého vnímání HR. To vyžaduje nejen odlišnou organizaci práce HR útvaru, ale také měření HR aktivit, nové způsobilosti HR profesionálů, ale zejména inovaci práce v HR spojenou s orientací na procesy. Půjdete do toho? František Mika, prezident, PMF

Budoucnost organizace (podle Dave Ulrich, The RBL Group) vysoká

Odkud aneb zdroje hodnoty v HR

(schopnost pracovat), commitment (chuť pracovat) a contribution (nalezení smyslu práce). Všechny faktory jsou ovlivnitelné právě činností HR.

Talenti jako lidé

individuální způsobilost

Co to je vytváření a vnímání hodnoty z pohledu zákazníka, nám Dave přiblížil na jednoduchém příkladu z  praxe. Jisté americké aerolinky zavedly novátorskou praxi. Cestující dostane při nastupování do letadla voucher s  definovanou odměnou. Jestliže je během letu spokojen, dá voucher zaměstnanci, kterého chce odměnit. Geniálně jednoduché. Zatímco máme mnohdy v  praxi HR útvarů tendenci uplatňovat vůči manažerům rodičovský přístup ve stylu – víme, co je pro vás to nejlepší, Dave zdůrazňuje HR mega trend zvenku dovnitř jednoduchou myšlenkou: „Hodnota není to, co děláme, ale jak je to vnímáno příjemcem.“

Lídři Leadership

Kultura Týmová práce Procesy organizační způsobilost

vysoká www.hrforum.cz|leden

201221

vedení a tým

Ako viesť hodnotiaci pohovor Je obdobie hodnotenia výkonnosti. Otrava: treba zatiahnuť každého vášho priameho podriadeného do zasadačky, prejsť s ním oficiálne vyzerajúce dokumenty a potom spustiť tú istú, unavujúcu konverzáciu. Trocha pochváliť, trocha pohaniť a výsledok? Pocit sklamania aj u najlepších zamestnancov.

Pokiaľ zvolíte správny prístup, hodno­ tenie môže byť vynikajúcou príležitosťou na povzbudenie dobrých pracovníkov a na „presmerovanie“ tých slabších.

Určite si ciele spoločne Martin, nový manažér v  exportnej firme, zdedil zamestnanca Jána, ktorého prvoradou zodpovednosťou bolo cestovať do Afriky, na Blízky Východ a  do Ruska, aby rozvíjal partnerstvá, čo by malo zvýšiť predaj. Ján cestoval, rozvíjal vzťahy, ale obchody stagnovali. „Počas štvrťročného hodnotenia výkonnosti, Ján a ja sme mali dlhý rozhovor o  jeho prístupoch a vynikajúcich vzťahoch, ktoré nadviazal. Ocenil som jeho snahu, ale upozornil som ho tiež, že potrebujeme hmatateľnejšie výsledky,“ vraví Martin. To sa dialo tri štvrťroky za sebou: ten istý rozhovor, žiadne obchody. Postupne sa Martin ocitol pod tlakom: Ján míňal veľa firemných peňazí a  výsledok žiaden. „Musel som ho vyľakať, aby sa pustil do akcie. Na nasledujúcom hodnotení výkonnosti som dal Jánovi 90 dní na to, aby uzatvoril obchod.“ Nič sa nezmenilo a Ján dostal padáka. „Dokonca aj keď sme s ním sedeli na personálnom a oznamovali mu výpoveď, bol skutočne prekvapený,“ spomína Martin. Retrospektívne Martin uvádza, že to preháňal s oceňovaním Jánovho spriadania kontaktov a nenastolil ten správny tón počas rozhovorov. „Moje posolstvo nebolo jasné – Ján počul len to, čo chcel počuť – pozitívnu chválu o budovaní vzťahov. Ignoroval požiadavku, aby uzavrel skutočné obchody.“ Martin sa mal takisto hneď na začiatku usilovať, aby pochopil špecifiká Jánovej práce a stanovil jasné očakávania. „Nikdy som si s  ním skutočne nesadol a  nedefinoval, ako by mal v jeho prípade vyzerať úspech.“

Staňte sa lepším koučom Lucia pracovala ako riaditeľka obchodného oddelenia. Manažovala Petra, ktorý bol, podľa Lucie: „...skutočnou hviezdou. Bol in-

22HR

forum|People

Management Forum

teligentný, veľmi uvedomelý a dobrý vo všetkom, do čoho sa pustil.“ Jednou z Petrových povinností boli prezentácie. „Raz ma riaditeľ ekonomického oddelenia upozornil, že Peter príliš často používa určitú podpornú frázu, a že aj keď je dobrým rečníkom, je veľmi opatrný v tom, čo hovorí, a preto niekedy pôsobí dojmom spomaleného filmu. Riaditeľ to pokladal za nedostatok energie. Neprikladala som tomu veľký význam, ale rozhodla som sa to povedať na hodnotení výkonnosti.“ No počas osobného pohovoru Lucia vycúvala. „Peter bol tak dobrý vo svojej práci, že som sa zdráhala, čo len trochu ho kritizovať,“ vraví. Snažila som sa ho koučovať, keď sme sa bavili o  silných stránkach. Ale príliš som to pocukrovala, a  tak ma nepochopil. V samotnom závere rozhovoru Lucia poukázala na možné oblasti zlepšenia. Povedala Petrovi, aby sa snažil byť optimistickejší počas svojich prezentácií. Táto rada bola príliš nejasná. „Nasledujúce prezentácie, ktoré mal, boli pekne neisté. Chlapec to s tým optimizmom preháňal,“ spomína Lucia. Po jednej takej prezentácii si Lucia uvedomila, že musí byť pri koučovaní konkrétnejšia. Upozornila ho na „barličku“, ktorú používa vo svojom vyjadrovaní, a povedala mu, aby sa snažil hovoriť rýchlejšie. „Peter sa cez to preniesol a zlepšil sa na každej úrovni. Stále používa pomocnú frázu – no menej často, a jeho prezentácie sú podávané s primeranou dávkou energie.“

Rady ako viesť hodnotiaci pohovor  Stanovte si včas očakávania

Odborníci navrhujú „naplánovať výkonnosť“ na stretnutí s každým vaším priamym podria­ deným na začiatku roka. Nezriedka manažéri hodnotia výkonnosť bez nevyhnutnej znalosti kariérnych plánov svojich podriadených. Často predpokladáme, že každý sa chce stať riaditeľom. „Ale nie vždy je tomu tak,“ hovorí Barron, profesor manažmentu na Yalskej univerzite. „Porozumenie tomu, čo očakávajú vaši

priami podriadení od kariéry, vám pomôže vymyslieť spôsob, ako naplánovať zvýšenie ich výkonnosti.“

sa môže zamestnanec pripraviť na rozumný a konštruktívny pohovor.

Pred niekoľkými rokmi realizovala univerzita sociologické zisťovanie.Anketár sa rozprával s pracovníčkou pri pásovej výrobe v továrni na sušienky: Anketár: Ako dlho tu už pracujete? Pracovníčka: Odkedy som skončila školu (približne 15 rokov). Anketár: Čo robíte? Pracovníčka: Vezmem balíky so sušienkami z bežiaceho pása a vložím ich do kartónových škatúľ. Anketár: Vždy ste robili tú istú prácu? Pracovníčka: Áno. Anketár: Baví vás to? Pracovníčka: Ó áno, je to skvelé, každý je taký milý a priateľský, užijeme si spolu veľa zábavy. Anketár (s náznakom nedôvery): Naozaj? Nezdá sa vám to trochu nudné? Pracovníčka: Kdeže, vôbec nie. Občas zmenia sušienky.

Príliš často má pohovor formu „sendvičovej spätnej väzby“: lichôtky, kritika, zase lichôtky. Takýto prístup demoralizuje vaše hviezdy a  vlieva falošné nádeje vašim lúzrom. Namiesto toho si vyberte stranu, za ktorú budete kopať. Hodnotenie výkonnosti vám dáva príležitosť konfrontovať slabých zamestnancov a požadovať zlepšenie. Ľudia sú odolní. Nepreukazujete im žiadnu láskavosť, ak sa vyhýbate poukázať na ich nedostatky.

Tento príbeh nám ukazuje: 1. Nepremietajte svoje vlastné potreby a ambície na druhých ľudí, ktorí ich nemusia zdieľať. 2. Nepredpokladajte, že to, čo motivuje vás, bude motivovať aj iných. 3. Uvedomte si, že zdroje radosti sa môžu pre rôznych ľudí líšiť.

 Pripravte sa Asi dva týždne pred osobným hodnotením požiadajte svojho zamestnanca, aby zapísal niekoľko vecí, ktoré vykonal v minulom roku a  na ktoré je pyšný. To vám obom pomôže osviežiť si pamäť a  pozitívne sa naladíte na hodnotenie. Následne si prejdite ďalšie záznamy o svojom podriadenom, ktoré ste si viedli počas roka: dobre vykonané projekty, nestihnuté termíny, šikovné zaobchádzanie s ťažkým klientom. Napokon požiadajte o spätnú väzbu ostatných vo firme – hlavne tých, ktorí tesne spolupracujú so zamestnancom. „Čím viac nezávislých hodnotení, tým lepšie,“ vraví Barron. Hodinu pred stretnutím dajte zamestnancovi kópiu hodnotenia. Takto môže zvládnuť svoje počiatočné emocionálne reakcie – pozitívne alebo negatívne – v súkromí svojej kancelárie. Potom s  pokojnejšou, chladnejšou hlavou

 Nasaďte vhodný tón

svete firiem jednáte s vyberanou elitou,“ vraví Grote. „Pravidlá hry sa zmenili. V škole bola trojka priemerná, ale trojka vo svete práce znamená, že ste naplnili očakávania. Ak dosiahnu zamestnanci svoje ciele, dostanú 3. To je cieľ.“ Spracovala – red – podľa: www.hbr.com Připraveno ve spolupráci se slovenským časopisem Zisk: www.ezisk.sk

 Konštruktívny koučing Po prediskutovaní silných stránok a úspechov svojich dobrých zamestnancov sa ich spýtajte, aký majú pocit zo súčasného vývoja vecí. „Vo väčšine prípadov sa budete baviť so zrelými dospelými a  zistíte ich skutočný záujem,“ uvádza Grote, autor knihy na danú problematiku. „Pre oboch – dobrých i slabých zamestnancov – zarámujte spätnú väzbu v  termínoch modelu správania „stop – štart – pokračuj“,“ navrhuje Barron (čiže: skonči s takýmto chovaním – začni sa chovať takto... – pokračuj vo svojom chovaní, je správne). Čo robí váš zamestnanec teraz a  nefunguje to? Ako dosahuje vysokú efektivitu? Aké akcie by mal podniknúť, aby sa zlepšil? „Nehovorte: „Musíte byť viac iniciatívny.“ To nič neznamená. Povedzte niečo ako: „Musíte byť iniciatívnejší v telefonických hovoroch s potenciálnymi zákazníkmi.“

 Držte sa pri zemi Horúcim problémom spojeným s  hodnotením výkonnosti sú peniaze a postavenie. Ak vám to vo firme umožnia, snažte sa oddeliť akýkoľvek rozhovor o  financiách od hodnotenia výkonnosti. „Ale ak musíte, nešetrite si informácie o plate na koniec rozhovoru,“ vraví Grote, „inak neviditeľný papagáj v hlavách zamestnancov bude donekonečna opakovať: koľko? – počas celého rozhovoru.“ Postavenie je ďalším kameňom úrazu. Väčšina firiem vyžaduje od manažérov, aby hodnotili zamestnancov – často na stupnici od 1 po 5. Pamätajte si: systém 1–5 nie je analógiou školského systému. Väčšina zamestnancov dostane priemerné hodnotenie 3. To možno zapríčiní, že niektorí sa budú cítiť nespokojní, mysliac si, že ich považujete za sotva priemerných. Neustúpte. „Vo

ZISK RADÍ

Čo robiť

 Vyjasnite na začiatku roka na individuálnych stretnutiach plánovania výkonnosti, ako budete hodnotiť svojich zamestnancov na konci roka.  Dajte svojim zamestnancov kópiu hodnotenia pred stretnutím, aby mohli dostať počiatočné emócie pod kontrolu.  U dobrých zamestnancov sa sústreďte prevažne na ich silné stránky a úspechy.

Čo nerobiť

 Poskytovať všeobecnú spätnú väzbu.  Hovoriť o kompenzáciách počas hodnotenia. Ale ak musíte, prezraďte informácie o mzde na začiatku rozhovoru.  Cukrovať hodnotenie pre svojich nevýkonných pracovníkov.

www.hrforum.cz|leden

201223

vedení a tým

Záznam v rejstříku trestů? Nemusí být překážka Požadavek na výpis z rejstříku trestů je standardním požadavkem při výběru nových zaměstnanců. Tento postup však nezaručí spolehlivost a faktickou bezúhonnost zaměstnanců. Naopak ve výsledku může firma přijít o schopné pracovníky již ve fázi předvýběru.

S

távající praxe je zavádějící ze dvou důvodů. Je dobré si uvědomit, že záznam v rejstříku trestů automaticky neznamená to, že se dotyčný uchazeč k trestné činnosti vrátí. Současně záznam v rejstříku nevypovídá o schopnosti uchazeče vykonávat konkrétní pracovní činnost. V oblastech, jako je stavebnictví, úklidové či zahradnické práce, tento požadavek působí až absurdně. Také u celé řady specializovaných pracovních pozic postrádá tento požadavek smysl a zbytečně omezuje výběr vhodného zaměstnance.

Dát druhou šanci Pětadvacetilý Daniel S. se dopustil trestného činu výtržnictví. Soudem byl podmíněně odsouzen k  trestu odnětí svobody s dohledem probačního úředníka a zkušební dobou jeden rok. Zároveň mu byla uložena povinnost zaplatit 20 000 Kč jako náhradu škody. Daniel chce ve zkušební době obstát a vyhovět všem uloženým podmínkám. V  první řadě si potřebuje najít nové zaměstnání, protože o práci před nedávnem přišel. Jak se ale ukázalo, tento úkol se pro něj stal tvrdým oříškem. Zatím nenašel nabídku, kde by zaměstnavatel nepožadoval doložit výpis z rejstříku trestů. V něm má ale zatím záznam… Záznam v rejstříku trestů je společným rysem jak pro klienty Probační a mediační služby, kteří si odpykávají trest na svobodě, tak pro propuštěné z  vězení. Z hlediska pracovního profilu se nejčastěji jedná o osoby s dělnickou

a řemeslnickou profesí, což ale nemusí být vždy pravidlem. Každým rokem u nás opustí brány vězení okolo 13 000 osob. Osoba, která byla již potrestána, by měla po odpykání trestu dostat možnost vést běžný civilní život. Zároveň také člověk, který si odpykává svůj trest na svobodě, by měl mít šanci svůj trest řádně vykonat. Snížením přístupu k možnosti normálního způsobu obživy je dotyčný trestán opakovaně, nebo má podstatně sníženou možnost splnit podmínky alternativního trestu. Nejčastějším důvodem recividy je podle Probační a mediační služby finanční tíseň. Dotyčný se dostane do patové situace, kdy si nakonec prostředky na živobytí opatří jiným způsobem než legální prací. Zaměstnávání osob s  trestní minulostí je současně výhodné i pro společnost a to z několika důvodů: minimalizace zatížení systému sociálních dávek, řádné odvádění daní (oproti škodám způsobeným při práci na černo), snížení rizik recidivy dotyčných osob a v  neposlední řadě možnost splácení škody poškozenému. Snížení recidivy se odrazí i na kapsách daňových poplatníků. Finanční náklady na vězení jsou vysoké, v průměru činí 1 000 Kč na osobu/den, tedy zhruba 365 000 Kč ročně na jednoho vězněného. Jako z jiného světa pak vypadá při srovnání s  Českem praxe ve Švýcarsku. O Švýcarech si většina lidí myslí, že jsou opatrní, co se týká rizik. Přitom ve Švýcarsku výpis z rejstříku trestů není zaměstnavateli vůbec požadován. Člověk,

o a u to rk á c h LUDMILA HASMANOVÁ V současnosti pracuje ve Sdružení pro probaci a mediaci v justici, o.s. (SPJ) jako vedoucí projektů zaměřených na úspěšnou reintegraci osob s kriminální minulostí. Zabývá se problematikou zprostředkování zaměstnání a asistenčních programů pro tyto osoby. Působí také jako lektorka motivačních programů pro odsouzené. Absolvovala řadu kurzů zaměřených na snižování dopadů trestné činnosti na společnost i na práci s pachateli trestné činnosti. Absolvovala Vyšší odbornou školu sociálně právní.

24HR

forum|People

Management Forum

Mgr. MARTINA MUSÍLKOVÁ Pracuje v SPJ jako právnička projektů, ve kterých se věnuje pracovněprávnímu a dluhovému poradenství. Ve své poradenské praxi se věnuje klientům s kriminální minulostí, kteří mají problémy s uplatněním na trhu práce, a předluženým klientům ohroženým sociálním vyloučením. Dále působí jako lektorka akreditovaných kurzů pro odborníky v oblasti řešení finanční situace předlužených osob.

který svůj trest řádně vykonal, dostává další šanci pro vedení běžného občanského života. Komplikovanější je v tomto ohledu situace ve Velké Británii. Zaměstnavatelé mohou vyžadovat informaci ohledně trestní minulosti uchazeče, který je povinen jim tuto skutečnost sdělit. Nejedná se ale o běžnou praxi a požadavek. Trendem zde jsou náborové vzdělávací akce zaměstnavatelů přímo ve věznicích. Za příklad může posloužit britská firma Timpson, provozovatel drobných služeb a oprav. Získat práci znamená po příchodu z vězení pro daného člověka velký odrazový můstek a nese s  sebou šanci uspět v  běžném životě. Skutečnost, že si daná osoba hledá legální práci, svědčí o její motivaci zvládnout úspěšně návrat do společnosti. Vstřícný a otevřený přístup k zaměstnávání těchto osob tak ve výsledku může napomoci snížit rizika jejich recidivy.

Oprávněnost požadavku bezúhonnosti z pohledu práva Požadavek bezúhonnosti je nejčastěji vyžadován pro pracovní pozice s nejnižší kvalifikací, o které se nejvíce ucházejí osoby se základním vzděláním či lidé s výučním listem. Ze statistik Vězeňské služby vyplývá, že tato skupina osob je v největším měřítku zastoupena v zařízeních výkonu trestu a je tak nejvíce postižena požadavkem bezúhonnosti při hledání zaměstnání po vykonání trestu. Požadavek bezúhonnosti se tak může jevit jako diskriminační ve vztahu k možnostem začlenění se na trh práce. Poprvé je odsouzený „diskriminován“ v účasti na trhu práce v době, kdy si odpykává svůj trest. Podruhé je diskriminován požadavkem výpisu z rejstříku trestů. Vzhledem k  tomu, že v  evropské antidiskriminační legislativě chybí úprava požadavku bezúhonnosti jako jednoho z možných diskriminačních důvodů, není možné požadavek výpisu z rejstříku trestů zahrnovat mezi zvláštní diskriminační důvody v  oblasti přístupu k zaměstnanosti. Ke změně stávajícího nevyhovujícího stavu v oblasti požadavku bezúhonnosti se vedle diskuzí o možných legislativních změnách (např. o zkrácení lhůt u zahlazení odsouzení v trestním zákoníku či po vzoru SRN o nahrazení požadavku doložení výpisu z  rejstříku trestů čestným prohlášením) jeví jako nutný zejména dialog se zaměstnavateli.

Kriminalita:

statistické údaje za rok

2010

Počet spáchaných trestných činů

313 387*

Počet stíhaných a vyšetřovaných osob

112 477

Počet pravomocně odsouzených

69 953**

Počet nových případů v evidenci Probační a mediační služby

24 808

Počet vězněných osob

21 902

*Nejvíce pachatelů bylo Policií ČR stíháno pro trestný čin zanedbání povinné výživy a trestný čin maření výkonu úředního rozhodnutí. **Počty odsouzených pachatelů v roce 2010 nekorespondují s počty stíhaných pachatelů v roce 2010 (u odsouzených může činit prodleva soudního řízení i několik let). Zdroj: Ministerstvo vnitra ČR 2011

a n keta

Ze zkušenosti zaměstnavatelů:

1. Co vás vedlo k tomu nebrat při náboru zaměstnanců ohled na záznam v rejstříku trestů? 2. Máte nějaký speciální postup, pokud přijmete zaměstnance, o kterém víte, že má záznam v rejstříku trestů? 3. Liší se v něčem zaměstnávání osoby s kriminální minulostí od běžných zaměstnanců? 4. Jaké je vaše doporučení jiným zaměstnavatelům? 5. Mohl byste uvést nějaký dobrý příklad z praxe? Jiří Peltrám, jednatel firmy CZ-Legal 1. Při náboru nových zaměstnanců mne nezajímá to, co dotyční lidé dělali dříve. Soustředím se na to, co dělají teď, jak pracují a jak se chovají ke mně jako k zaměstnavateli. 2. Nemám. Kolikrát se mi stalo, že zaměstnanec s čistým rejstříkem něco na stavbě odcizil. Naopak člověk, o kterém vím, že dříve páchal trestnou činnost, má klíče od kanceláře a od haly a nikdy se mi nic neztratilo. 3. Ne. Spíše si myslím, že někteří, co přijdou z výkonu trestu, jsou vděční, že je vůbec někde vzali do práce. 4. Myslím si, že v dnešní době by se měla spíš věnovat pozornost tomu, co kdo umí, než tomu, jestli má čistý rejstřík. 5. Mohu zmínit jednoho ze svých pracovníků: přišel z výkonu trestu, naše firma mu umožnila udělat si lešenářské zkoušky a řidičský průkaz na náklaďák. Už dva roky v naší firmě pracuje bez jakéhokoliv problému. Martina Skokanová, majitelka Restaurace U Čarodějky 1. Člověk se záznamem v trestním rejstříku je pořád jen člověk, a pokud za své činy řádně zaplatil a vykonal si náležitý trest, není třeba ho nadále soudit. Každý člověk by měl mít právo na návrat do normálního života. 2. Určitě je nutné si s tímto člověkem sednout a popovídat, dát mu najevo, že společnost mu dala šanci. Samozřejmě je na člověku samém, jestli o nápravu a začlenění se do společnosti má on sám zájem. 3. Může se najít člověk s kriminální minulostí a šlape „jako hodinky“, a naopak běžný zaměstnanec může být lajdácký, nezodpovědný… 4. Radila bych takového člověka vyzkoušet. Posléze zaměstnat, či nikoliv. 5. Do firmy jsem nabírala paní s podobnou minulostí. Trvalo asi půl roku, než jsem si tuto zaměstnankyni vychovala podle svého, ale po půl roce přišlo kýžené ovoce. Tato paní patřila k nejlepším zaměstnancům vůbec. www.hrforum.cz|leden

201225

ro z voj

Osobnost kouče? Stejně jako ostatní potřebuje občas pomoci

V. ŠRÁMEK

K. VRTĚLOVÁ

Slyšela jsem názor, že kouč není syndromem vyhoření příliš ohrožen. Pokud svou práci prý dělá dobře, používá metodu sebekoučo­ vání a nemůže vyhořet.  Vít Šrámek: S tím nemůžu souhlasit! A je to přímo v té větě obsaženo: „když to děláš dobře…“ Jak si mohu jako sám voják v poli být jistý, jestli to dělám dobře? Kateřina Vrtělová:  A co je to vlastně dobře? Jsme přeci jenom lidi. Vít Šrámek: Při koučování to znamená, že do toho nevkládám sebe, nenechám se do toho zatáhnout, nepřemýšlím o řešení. O tom musí přemýšlet klient. Kateřina Vrtělová:  Pro mě je absolutně nesmyslný předpoklad, že bychom sebe vůbec nevkládali. Někdy to lze a někdy ne. A je součástí mé profesionality s osobní angažovaností dokonce počítat. Právě proto musím na sobě pracovat, abych to dokázala. Vít Šrámek:  Každý kouč pracuje jinak. Můj styl bude jiný od stylu mého kolegy. Ani jeden z nás do práce s klienty nevkládáme sebe, ale máme svůj přístup, jakýsi osobní vklad. Kdy může být kouč ohrožen syndromem vyhoření?  Vít Šrámek: Když budu řešit problémy svého klienta, trápit se jimi, budu si je nosit domů a tam je řešit, budu to mít v hlavě před spaním. K syndromu vyhoření by nemělo dojít, pokud

26HR

forum|People

Management Forum

Vkládají do své práce koučové sami sebe? Jsou méně ohroženi vyhořením než psychoterapeuté? Na tyto otázky nám odpovídal kouč Vít Šrámek a supervizorka Kateřinou Vrtělová. Rozhovor navazuje na článek v minulém čísle.  se člověk uhlídá a pokud svou práci z tohoto pohledu dělá dobře. Supervize nebo jakákoli zpětná vazba je v  tomto směru neocenitelná. Pokud někdo řekne, že nepotřebuje zpětnou vazbu, tak budu mít pochybnosti. Kateřina Vrtělová:  Ráda bych se vrátila k tomu, že opravdu nevím, co to je „dělat dobře“. Já to můžu dělat nejlépe, jak umím, v daném kontextu, který se mění. Ale co je to dělat to dobře, to nevím. Já můžu dělat práci sebelépe, ale ve chvíli, kdy klient není naladěn, nepřijímá mé otázky, není připraven na změnu, je vlastně pro mě problémový. A já to pořád můžu dělat bez chyb a výborně, ale může to být přesto strašně náročné. Použila jsem geniální otázky, ale úplně zbytečně, protože ten člověk na to nebyl připravený. Práce kouče navíc vyžaduje velkou improvizaci. A když dělám takovou práci denně a dělám ji pět let, můžu z toho vyhořet. Obstojí argument, že se koučové nezabývají těžkými situacemi a na rozdíl od psychote­ rapeutů vlastně pracují se zdravými lidmi? Vít Šrámek: Já ale pracuji s lidmi v těžkých životních situacích. Kdo má právo hodnotit, co je to těžká životní situace? Pro mě může být těžká životní situace, že si na mě zasedl šéf nebo že se mi v práci nedaří. Pro druhého to může být deprese a skoro sebevražedné sklony. Tady už je mimochodem ta hranice, kdy téma koučovi nenáleží.

Co bys jako kouč v rámci dlouhodobé pod­ pory nejvíc uvítal? Vít Šrámek: Mluvím teď sám za sebe. Potřebuji novou inspiraci, zpětnou vazbu. Jinak zajedu do kolejí a budu pokládat stále ty stejné otázky, budu vést koučování tím samým stylem. Proto potřebuji kolem sebe lidi ze stejného nebo příbuzného oboru. V literatuře o koučing byznysu se často píše, že je nesmysl dělat networking mezi kouči, protože tam žádný byznys nezískáš. Že je to konkurence. Já tam ale nehledám byznys. Hledám tam spojení, inspiraci, sdílení. Kateřina Vrtělová: V  rámci supervize, ať už individuální nebo skupinové, máš navíc možnost se na vše podívat úplně jinak. A pokud je to skupinová supervize, tak získáš i pohledy jiných lidí, které tě v životě nenapadnou. Otevírá to dveře a možnosti, o kterých ani nevíš, že tam jsou.  Pravidelná skupinová supervize, která je vedena s cílem zajistit účastníkům komplexnější pohled na vlastní práci a plnit funkci jakési mentální hygieny při náročné práci s lidmi, by mohla být pro kouče velmi užitečná. Přesto, že prostředí supervizní skupiny je díky závazku mlčenlivosti a profesionalitě supervizora velmi bezpečné, pro podnikatelské prostředí je stále trochu nezvyklé pravidelně se setkávat s lidmi, kteří jsou potenciálně mými konkurenty na trhu. Rozvoj networkingu v poslední době možná přesvědčí kouče, že není nutné se obávat sdílet s jinými profesionály v oboru své úspěchy i problémy. Nakonec profese kouče je relativně mladá, a pokud jsou kouči skutečně ohroženi syndromem vyhoření, tak nám to budoucnost ukáže. Šárka Handlová Training Trust

Moje tipy na sebevzdělávání Personalisté na sebe prozrazují klíčové body svého růstu.

V

e vzdělávání jsem trochu nekonvenční člověk, mám ráda vzdělávání, které trochu vybočuje ze zajetých kolejí. Líbí se mi, když interakce z businessu se připodobňují k jiným oblastem, jako je například divadelní umění či bojové sporty. V konečném důsledku, ať jste v kanceláři, doma, nebo v pralese, vše se odehrává podle přírodních zákonitostí. V mém životě mě zásadně ovlivnilo několik školení, z nichž jedno bylo školení „postoje“, které bylo praktikované na bojovém umění, a do teď se snažím před každým jednáním se narovnat, zvednout bradu (vlastně načepýřím peříčka). Další školení, které s radostí doporučím, je Rétorika s panem Přeučilem a seminář s paní Eliškou Hašek Coolidge. Není nad to, když víte, jak se na jednání připravit a jak vystupovat. Kniha, která mně naprosto otevřela oči, je Muž, který chtěl být šťastný od Laurenta Gaunella. Není to klasická odborná vzdělávací kniha, ale je to kniha, která vám zprostředkuje poznání, že veškeré překážky v životě vznikají hlavně v naší hlavě. Zaleží pouze na nás, jestli věci dokážeme či ne, jde vlastně o naše rozhodnutí, jestli chci být šťastný nebo nešťastný.

ŠTĚPÁNKA DUFFKOVÁ Vystudovala Vysokou školu veterinární. Začínala jako obchodní manažerka v Danone. Od roku 1994 se věnuje oblasti HR. Pracovala v Sodexho, Carrefouru, Delvitě a GE Money Bank. Od roku 2008 je personální ředitelkou v Provident Financial. Je vdaná, má dva syny, tři kocoury a dva psy.

Nemohu nezmínit i vzdělávací film. Jsem milovník hledání paralely mezi filmem a nějakým poučením či vzkazem. Kdo byl kdy na mé prezentaci na nějaké konferenci, všiml si, že většinou používám nějaké ukázky z českých filmů, které podtrhují dané téma, a většinou je tato propojka velmi srozumitelná pro posluchače. Moji kolegové se mi smějí, jelikož nadevše miluji film Statečné srdce, který pro mne představuje esenci ukázky leadershipu.  Hrdina, který s holýma rukama přesvědčil davy lidí nezaleknout se vojsk a postavit se na odpor.

Jestli máte chuť jít do divadla, rozhodně navštivte Čtyři dohody. Pan Dušek má schopnost vám vysvětlit, že naše představy a předpojatosti nám nejsou dobrými společníky a máte je zrušit. Jestli pracujete ve velké Na závěr bych ráda prozradila mé tajemství korporaci, rozhodně navštivte na radost ze života. Čeká-li vás něco Švandovo divadlo a činohru nepříjemného, změna, restrukturalizace, Kdo je tady ředitel, občas se změna softwaru, nebo jste právě dostali stává, že příkazy vydává nějaká výpověď, věřte, že každý den ve vašem vysoko postavená osoba, aniž životě máte možnost k vašemu rozvoji, by o tom věděla, a v  případě naučit se něco nového, někam se tohoto představení osoba ani posunout, a proto mě ten život fakt baví. neexistuje. Velmi vtipné a pravA když se mi přihodí něco špatného, pak divé představení a díky  anglicse ptám, co mě to mělo ukázat, co jsem kým titulkům, můžete pozvat se z té zkušenosti měla naučit. i vaše mezinárodní kolegy. Wow.

moje rada

www.hrforum.cz|leden

201227

případová studie

Transparentnost

jako silná nefinanční motivace Znáte to. Benefity, cafeteria, motivace, nefinanční motivace, učící se organizace, svobodná společnost. Snažíte se, někdy to jde, někdy jsou to nedosažitelné ideály. Nedávno jsem měla příležitost promluvit si se zaměstnanci jiných společností o nefinanční motivaci a najednou mi došlo, že přestože v naší firmě nabízíme několik forem nefinanční motivace, jedna z nich patří rozhodně mezi nejdůležitější. Jen se z toho stala u nás taková samozřejmost, že ji přestáváme vnímat. Transparentnost. Dle odborné literatury je to jedna ze základních zásad svobodných firem. Transparentnost a přístup k informacím naplňujeme v co nejširším měřítku, a možná že se blížíme k ideálnímu stavu. Věřím, že jdeme správným směrem, a hlavní zásluhu na tom má náš majitel.

28HR

forum|People

Management Forum

C

o se skrývá pod pojmem transparentnost? U nás ve firmě to znamená především sdílení informací, myšlenek a nápadů. Sdílíme vše „co jde“. Samozřejmě máme i informace, které sdílet nelze a pro které dokonce uplatňujeme vyšší režim bezpečnostních opatření. Kromě takových tu existují informace pro všechny, bez ohledu na pracovní zařazení. Uvědomujeme si, že informovanost mění vztah zaměstnavatele a zaměstnance na vztah partnerský, zvyšuje efektivitu práce a přispívá k  transparentnější firemní kultuře. Zaměstnanci by zřejmě transparentnost a informovanost nezařadili do nefinančních motivačních faktorů, ale naplno si to uvědomí, pokud odejdou pracovat jinam.

Nástroje, kterými zajišťujeme lepší informovanost  Sdílení informací na disku

Systém má zajistit snadné a pohodlné dohledávání informací a jejich maximální využití. Zároveň má zamezit kontraproduktivnímu znovuvytváření již vytvořeného. V  interním předpisu je uvedeno: To mj. znamená, že struktura musí být taková, aby nejen každý, kdo něco hledá, to našel. Ale dokonce, aby na to narazil, i když to třeba nehledá. Správným uložením souboru mj. sdělujte ostatním, co se děje. Aby se nám dařilo dosahovat deklarovaných cílů, musíme mít stanovená pravidla a postupy a ty striktně dodržovat. Je to i jedna z prvních informací, kterou nový zaměstnanec obdrží ihned při nástupu. Přesto to některým novým kolegům chvíli trvá, než pochopí, že si nemají věci „syslit“ někam na svůj vymezený prostor. Někdy dojde i k  nepříjemné situaci, kdy kvůli nedodržení pravidel dojde k  menším karambolům, po jejichž odstranění se nepříjemná situace pravidelně stává humornou.

Pravidla se vám dostanou za chvilku do krve a nejsou v žádném případě omezující, obzvlášť když umožňují snadný přístup k informacím.

 Intranet Zveřejňování zajímavých informací na intranetu není, předpokládám, nic neobvyklého. My do sekce aktuality uvádíme informace o projektech, o zaměstnancích a hlavně čím dál častěji o úspěších. Vkládáme sem ale i zá­ pisy z  porad vedení, z  informačních obědů a z  projektových schůzek, které se týkají celé společnosti, a tím zvyšujeme informovanost kolegů o tom, jak je firma řízena.

 Prezentace projektů Této možnosti zatím nevyužíváme často, ale stále častěji, jak říká jedna německá reklama na pivo. Stává se pravidlem, že v  průběhu projektu nebo po jeho úspěšném dokončení připraví kolegové krátkou prezentaci a účast ostatních, jak je u nás dobrým zvykem, podpoří občerstvením. Při prezentaci nás seznámí s průběhem, výsledkem, chybami a úspěchy. Kreativitě se meze nekladou, takže někdy pro nás místo prezentace připraví workshop nebo soutěž.

 Informační obědy Firma je členěna do projektových týmů dle cílových zákazníků jednotlivých projektů. Abychom podpořili komunikaci mezi odborníky, vytvořili jsme komunikační skupiny a „nutíme je“ jednou za určené období, společně poobědvat. Kolegové se samozřejmě schází průběžně a pomáhají si, ale nemají často příležitost sejít se všichni najednou. Do skupin se kolegové zařazují dle odbornosti, pracovního zařazení nebo jen podle osobního zájmu. Před společným obědem si připraví témata, která potřebují řešit, a do-

hodnou se, kdo komunikaci povede a zpracuje zápis, který zveřejní na intranetu. A pokud potřebuje kdokoliv řešit problém, který souvisí s prací kterékoliv skupiny, zapíše se, zašle téma a může se v  nejbližším termínu přidat.

 Informační setkání a večírky Frekvence informačních setkání celé firmy je přizpůsobena potřebě. Pokud se nahromadí informace, které chceme komunikovat, zajistíme si prostor v restauraci, kam se všichni vejdeme, a spojíme to s pozdním obědem, případně s večírkem. Informujeme o nových zaměstnancích, o změnách, které se dotýkají všech, o zisku firmy, o výpočtu odměn atd. Vyjádřit se může kdokoliv a ne všechny informace sklízí aplaus.

 Výjezdní zasedání Řízení firmy se primárně věnuje majitel a vedoucí projektových týmů. Nicméně pokud má někdo chuť se angažovat, může se zařadit do širší skupiny vedení. Umožní mu to účastnit se informačních obědů a výjezdních zasedání, kde se řeší problémy napříč firmou. Četnost výjezdních zasedání je určena potřebou a jsou většinou jednodenní. Jedenkrát do roka vyráží širší skupina vedení na několikadenní zasedání spojené se  zimními radovánkami. Řeší se především strategické cíle, plány a změny. Kdo pojede, určujeme dle připravených témat a úkolů. Jednou ročně připravíme výjezdní zasedání celé firmy. Tématem může být například změna mise a vize firmy, pracovní podmínky anebo právě informovanost. Program je rozdělen na pracovní aktivity, které se vztahují k určenému tématu, a na část, která má spíše teambuildingový charakter. Týmy představí svou činnost za celý rok, z čehož se stává oblíbené „klání v kreativitě a vtipu“. Nemají to jednoduché, buď předem vymezíme obsah, nebo se domluvíme, že to bude prezentace ve formě pecha kucha. Nápadům se meze nekladou.

 Názory a nápady zaměstnanců Když mají zaměstnanci informace, mají automaticky i názory a hlavně nápady. A o ty nám jde v první řadě. Dřív byl hlavním zdrojem nápadů majitel firmy, to se ale postupně mění. Nápady vznikají v projektových týmech a s tím ruku v ruce přichází vyšší motivace

k jejich realizaci. Kolegové dostávají příležitost zapojit se i do jiných projektů a aktivit firmy, kde mohou využít své znalosti a zkušenosti, které ve vlastním týmu aktuálně nejsou potřeba. Prostor kolegové dostávají na poradách, informačních setkáních, výjezdních zasedáních a kdokoliv kdykoliv může zaťukat na dveře majitele.

I transparentnost má svá rizika Sdílení informací a prostor pro otevřené prezentování názorů může přinášet i rizika, jako např. dezorientaci, nadbytek připomínek k lecčemu a nekonstruktivní kritiku. Tomu se snažíme vyhnout už při náboru nových zaměstnanců a při pohovorech jim barvitě líčíme, co je u nás čeká. Snažíme se u kandidátů zaměřit

Sdílení informací a prostor pro otevřené prezentování názorů může přinášet i rizika, jako např. dezorientaci, nadbytek připomínek k lecčemu a nekonstruktivní kritiku. Tomu se snažíme vyhnout už při náboru nových zaměstnanců a při pohovorech jim barvitě líčíme, co je u nás čeká.  Kuchyňka Kuchyň jsme si před rokem pořídili novou, větší a taky hezčí a zároveň jsme zrušili všechny malé kuchyňky po patrech. Chtěli jsme, aby nám tam bylo dobře, a majitel kladl důraz na to, abychom kuchyň vnímali jako prostor pro setkávání a komunikaci. Proto máme kuchyňku jen jednu a o to více příležitostí potkávat kolegy z jiného patra. Alfa a omega kuchyně je kvalitní kávovar, jak jinak. Z  dalšího vybavení musím zmínit konvektomat, který skvěle peče, ale odvahu ho používat má jen někdo. A tak pijeme kávu, pečeme, máme tu porady a schůzky a nevadí, že nás někdo poslouchá, protože skoro všechny informace jsou u nás veřejné.

na jejich potenciál a odhalit, koho bude práce u nás bavit. Kdo se nezalekne, a naopak se mu naše neformální otevřená firemní kultura líbí a vidí v ní příležitost pro vlastní rozvoj, zdá se být vhodným kandidátem. Naše firma je jako každá jiná. Máme stejné problémy, jako mívají firmy, které už nejsou malé a rodinné a nechtějí být velké s formální firemní kulturou. Děláme podobné chyby a někdy si nevíme rady. Na rozdíl od mnoha firem se ale o tom nebojíme mluvit otevřeně a společně hledat řešení. Transparentnost, sdílení informací a neformální firemní kultura jsou dobrým základem pro projektové řízení, schopnost rea­ lizovat rychle změny, rozvoj zaměstnanců, dobrou náladu.

o a u t o rc e HANA RŮŽIČKOVÁ

K personalistice se dostala náhodou, asi by si sama tento obor vědomě nevybrala. Přesto se jí věnuje už 12 let. Vždy pracovala na pozici HR generalisty, dříve v managementu retailových společností a nyní čtvrtým rokem ve společnosti www.scio.cz. Vzdělání si doplnila na FF UK, kde absolvovala distanční studium v oboru personální řízení a andragogika. Jejím velkým koníčkem je učit se neustále něco nového, aktuálně se věnuji kresbě, malbě a arteterapii.

www.hrforum.cz|leden

201229

pra videlně

Jakou cestou se ubíralo People Management Forum v roce přejmenování?

K

aždá organizace prožívá a hodnotí uplynulá léta rozdílně – prožíváme roky více úspěšné, jindy méně, roky významné anebo naopak takové, které se rychle zapomínají a splývají s ostatními. People Management Forum, jeho tým i vedení, prožilo významný a rušný rok 2011. Nesl se v  duchu přejmenování naší organizace, nastavení nové značky a zavedení nové komunikace směrem k  našim členům a odborné veřejnosti. Nositeli nové značky byli členové představenstva, kteří vystupovali pravidelně na akcích PMF v  Praze a regionech. Zejména

Pro další rozvoj PMF jsme jako důležitou viděli oblast spolupráce s  exekutivou (s HR řediteli, generálními řediteli a dalším mana­ gementem firmy), která má významnou roli v posuzování role HR v každé firmě. Inspirativní osobnosti z řad exekutivy jsme zvali mezi řečníky našich akcí a do rozhovorů v časopise HR forum. Vznikl tak například oblíbený formát manažerská štafeta, ve které rozhovor mezi sebou vedou právě významní manažeři firem. Pod odbornou garancí Jany Riebové, viceprezidentky PMF, vznikl nový diskusně-konferenční formát – akce HR & Business Forum, který prostřednictvím případových

Rok 2011 jsme věnovali nejen zavedení nové značky, ale především vytvoření a realizaci nových směrů, nových aktivit, vedoucích k posílení organizace a vytvoření smysluplných činností pro naše členy. prostřednictvím „road show“ představovali novou značku naší organizace a její cíle našim členům. V  druhé polovině roku 2011 jsme prostřednictvím uzavřených mediálních partnerství i zastoupením mezi řečníky podpořili přes 15 významných akcí v  oblasti HR a komunikovali novou značku (namátkou např. akce IIR s Dave Ulrichem, konference APPS k agenturnímu zaměstnávání, odborný veletrh Profesia HR days a další).

Spolupráce s exekutivou Rok 2011 jsme věnovali nejen zavedení nové značky, ale především vytvoření a realizaci nových směrů, nových aktivit, vedoucích k posílení organizace a vytvoření smysluplných činností pro naše členy. Jejich stručnému popisu věnuji následující řádky.

30HR

forum|People

Management Forum

studií popisuje oblasti práce s  lidmi, s  cílem zvýšit prosperitu společnosti a posílit spolupráci HR a managementu. Na jeho premiéru Váz zveme do Jalty v květnu 2012.

Nové cílení: studenti a regiony Další skupinou, se kterou máme zájem více spolupracovat, jsou studenti personálního řízení, andragogiky, managementu a dalších oborů se zájmem o HR. V roce 2011 proběhl za přispění AIVD ČR a Edumenu.CZ první ročník Národní ceny absolventských prací. Děkujeme společnosti Telefónica Czech Republic za poskytnutí zázemí pro uspořádání slavnostního vyhlášení a současně prvního setkání studentů a pedagogů pod hlavičkou Talent Fora. V  těchto setkáních budeme po-

kračovat i v roce 2012. Doufáme, že k rozvoji spolupráce se studenty a školami přispěje i možnost studentů zapojit se aktivněji do aktivit PMF prostřednictvím členství v organizaci. Nově vytvořené členství STUDENT je pro studenty bezplatné. Další důležitou myšlenkou bylo posílení aktivit v  regionech. S  přispěním zástupců představenstva Jaroslava Durdy (Tieto Czech s. r. o., Ostrava) a Hany Pitnerové (Hella Corporate Center Central & Eastern Europe, Mohelnice) jsme přibližně 40 % akcí umístili do Ostravy, Brna a dalších regionů celé České republiky. PMF připravilo v roce 2011 celkem 28 akcí pro 934 účastníků.

Web jako centrum komunikace

V  oblasti komunikace bylo náročným úkolem vytvoření nového webu organizace www. peoplemanagementforum.cz, který jsme připravili interně pod vedením našeho kolegy Pavla Kunerta. Do nových webových stránek jsme začlenili stránky HR online (chaty, online konzultace) a připravili nové rubriky a obsahy. V  bilančních pohovorech, které v  současné době provádíme, jsou pozitivně hodnoceny naše elektronické Novinky, s jejichž novou podobou jsme přišli na jaře roku 2011 a jejichž obsah navazuje na informace na webu PMF a HR forum. Zajímavým číslem je také 900 členů ve skupině HR forum.CZ na LinkedInu. Vedle webu PMF jsme také připravili nové webové stránky věnované časopisu HR forum (www.hrforum.cz), které dostaly podobu zpravodajského webu s  množstvím rozmanitých rubrik, anket, novinek. Nová redakce působí od prosince 2011 pod vedením Barbary Hansen Čechové. V  návaznosti na převahu poptávky online inzerce nad tištěnou jsme do nových stránek

PMF a dalších prostředků komunikace zařadili nové produkty propagace. Vrátili jsme se k  myšlence katalogu poskytova­ telů služeb 5PI (První praktický poradce profesionálního personalisty) a při­ pravili ho nově pro webové užití. 5PI vhodně doplňuje nabídku informací na webu PMF a současně poskytuje možnost členům Cametinu bezplatného zápisu. Přehled nejdůležitějších událostí v  oblasti HR nabízí Kalendárium také na webu PMF a v  časopise HR forum. K  dalším novým produktům propagace patří PR články na našich webech, možnosti sponzoringu rubrik atd. Zájem jistě vzbudí i připravované webináře, krátké videozáznamy zprostředkující know how profesionálů, které poprvé představíme na výroční konferenci HR know how 8.–9. března 2012. Inspiraci k novým aktivitám jsme čerpali také z průzkumu mezi zeměmi EAPM (Evropské asociace personálního řízení), jejíž jsme členem. Průzkum jsme zrealizovali v létě 2011 a zúčastnilo se ho osm zemí. Se zeměmi EAPM jsme konzultovali např. obsah a přidanou hodnotu členství v organizacích, nové směry a iniciativy k členům a odborné veřejnosti a obchodní nastavení fungování organizace. Vedení organizace – představenstvo – jsme v  roce 2011 posílili o ambasadory a členy expertních rad, kteří v konkrétních oblastech zastupují PMF a rozvíjejí konkrétní aktivity jako např. oblast diverzity nebo spolupráce se studenty.

Zita Lara, výkonná ředitelka People Management Fora

Co nového v roce 2012? Pro rok 2012 jsme si dali za cíl především rozvíjet a zdokonalovat to, co jsme v roce 2011 připravili.

P

ro členy z organizací v  různých oblastech podnikání i veřejného sektoru jsme ponechali osvědčené typy členství. V nabídce již nenaleznete volné vstupy v podobě voucherů, které se nám příliš neosvědčily, ale ke každému typu členství jsou automaticky přiřazeny konkrétní volné vstupy. Například členové Standardu a Cametinu mohou využít všech volných vstupů např. na Inspirace HR (celkem až sedm vstupů), členové nového typu Stříbrného členství mají nárok na všechny vstupy na Inspirace HR a Exchange Meetingy (celkem až 11 vstupů), Zlatí členové mají nárok na Inspirace HR, Exchange Meetingy s větším počtem vstupů na jednotlivé akce a dále na HR & Business Forum (celkem až 20 vstupů). Je pro nás velmi důležité, aby členové věděli, co je obsahem členství a dokázali všech výhod využít. Proto nás prosím kdykoliv kontaktujte, budete-li mít dotazy k využití služeb. Důležitým rozhodnutím bylo připravit „balíček služeb“ pro jednotlivce, pro fyzické osoby pod názvem HR profesionál. V návaznosti na zájem jednotlivců stát se součástí networkingu PMF budeme rozvíjet i jednotlivá témata, která jim budou nabízena. Toto členství je zajímavé pro podnikatele v oblasti HR, kouče, lektory, pedagogy i další zájemce o oblast HR, kteří nejsou součástí organizace, jež je členem PMF. Práci se členy PMF a informovanost jednotlivých konkrétních osob by měla výrazně posílit nová databáze členů a předplatitelů PMF. Vytvoření této databáze, která bude umožňovat správu vlastního účtu, aktivaci požadovaných služeb a mnoho dalšího, považuji za důležitý úkol první poloviny roku 2012. Další přidanou hodnotou spolupráce s PMF budou dodávané informace v podobě zpracovaných případových studií, které vyjdou zejména z HR & Business Fora, v konkrétních zpracovaných návodech, takzvaných „kuchařkách“ aneb „Jak na to“, a v přehledu nejzajímavějších českých i zahraničních průzkumů. Tyto relevantní informace budou k dispozici našim členům v rubrice HR praxe na webu PMF a budeme Vás na ně pravidelně formou odkazů v Novinkách upozorňovat. Při přípravě všech akcí a jejich témat se zaměřujeme na konkrétní skupiny účastníků (Exekutiva, HR manažer/specialista, HR junior, student). Tomu také odpovídá pojetí a odbornost daných akcí. Chtěla bych poděkovat všem členům a řečníkům na našich akcích, jejich účastníkům, předplatitelům časopisu HR forum, přispěvatelům, obchodním partnerům a všem, kteří podporují naši činnost. Její smysluplnost a přidaná hodnota je to, co nás v naší práci inspiruje a dodává nám radost a naplnění. Bez Vašeho přispění, bez znalosti Vašich názorů a Vašich potřeb bychom nemohli úspěšně fungovat. Rozloučila jsem se s rokem 2011 s pocitem, že za námi zůstal viditelný krok dopředu, a s velkou chutí dále něco vytvářet a rozvíjet. Měla jsem možnost zastavit se, podívat se zpátky, zamyslet se s představenstvem PMF nad smysluplností naší činnosti a jejího dalšího posunu. Rok 2011 nás vyzval i k vnitřní reorganizaci a přehodnocení všech nastavených postupů a vlastních přístupů. A také k zamyšlení nad hodnotami, které jsou pro nás v pracovním životě důležité a nad tím, proč děláme to, co děláme. Přeji Vám úspěšný rok 2012 a těším se na setkávání s  Vámi na našich akcích a na stránkách HR fora. Zita Lara www.hrforum.cz|leden

201231

pra videlně

příště

ú n o r 2 012

INZERCE

Rozhovor s Olgou Girstlovou

Téma čísla: Nový kontrakt a potenciál zaměstnanců Budeme se zabývat empowermentem, který se někdy překládá jako zmocnění, či posílení. Jedná se o označení přístupu nebo stylu vedení, který je zaměřen na posilování pravomocí, zvyšování rozhodovací síly pracovníků nebo organizačních jednotek. Podíváme se, jak v praxi může fungovat, a také pod pokličku tzv. svobodným firmám.

Svobodné firmy Příkladem firem, které aplikují důsledně principy empowermentu, jsou tzv. svobodné firmy. Tomáš Hajzler, přední propagátor myšlenky „svobody v práci“, nám v rozhovoru vysvětlí své názory a zkušenosti s novým způsobem vedení společností. Dozvíme se také konkrétní příklady ze svobodných firem působících v České republice.

Devatenáct let budovala s manželem společnost GiTy. Za tu dobu se Olga Girstlová stala jednou z nejúspěšnějších podnikatelek. Získala několik prestižních ocenění i v zahraničí, nyní je prezidentkou Moravské asociace podnikatelek a manažerek. Jak se jí vede na novém působišti? Uplatňuje stále své zásady v péči o zaměstnance?

Správa exekucí – nová agenda personalistů Se vzrůstajícím počtem osobních exekucí musí řešit personální oddělení ve firmách nové problémy. Komunikovat s exekutory, nastavovat srážky z platu. Jak se k rozšiřující agendě postavili HR specialisté v různých společnostech?

Studie Best Employers 2012 Žebříček nejlepších zaměstnavatelů podle hodnocení zaměstnanců

“Hlavním přínosem účasti ve studii Best Employers bylo asi ujištění, že to, co děláme, děláme pro naše pracovníky, a že ti to také oceňují. Myslím si, že ujištění, že jsme mezi nejlepšími, je pro každou firmu hnacím motorem. Tím, že jsme souběžně s průzkumem měli i náš průzkum, tak jsme spojili oba výstupy a dnes máme připravený nový balíček benefitů, novou komunikaci a práci s employer brandingem a stále čerpáme z informací, které jsme obdrželi. Pro projekt employer brandingu to je dobrá startovací čára a podpora značky jako zaměstnavatele na trhu. Často se setkávám u pohovoru s názory uchazečů - jste jeden z nejlepších zaměstnavatelů a rád bych u vás pracoval… Co více dodat.”

„Jako hlavní přínosy studie pro naši společnost vnímám benchmark s jinými společnostmi: možnost zjistit, jak si stojíme ve srovnání s českým trhem i s těmi nejlepšími společnostmi na trhu. Příležitost ověřit si aktuální motivovanost a angažovanost zaměstnanců a zaměřit se na to, co nás "pálí". Zároveň zapojit management a probudit bojovného ducha :-)) Účast ve studii obrovsky podpořila pocit hrdosti našich zaměstnanců na to, pro jakou pracují společnost. Zároveň to rozproudilo diskusi - zaměstnanci jsou na nejlepšího zaměstnavatele mnohem více nároční. Největší dopad má umístění mezi Best Employers na kandidáty, kteří si zjišťují na webových stránkách informace o naší společnosti. Umístění mezi nejlepšími zaměstnavateli je pro ně jedním z důvodů, proč se do výběrového řízení přihlásí.“

Best Employers Česká republika

Studie BE nám pomohla ujasnit si, na co se máme zaměřit při práci s našimi zaměstnanci. Plnění dílčích cílů se následně odráží v kladných ohlasech a míře spokojenosti zaměstnanců v jednotlivých oblastech pracovního života. Zaměstnanci také častěji sami přicházejí s konkrétními návrhy, co by se dalo ještě ve firmě zlepšit. Díky našemu opakovanému úspěchu ve studii Best Employers jsme zaznamenali vyšší informovanost uchazečů o práci o tom, kdo jsme a čím se naše společnost zabývá. Svými výsledky ve studii se nám daří jméno Aquasoftu spojovat se slovy jako je férovost, otevřenost a spolehlivost.“

Ladislav Onderka HR manažer IKEA Ostrava IKEA Česká republika, s.r.o. Best Employers 2010

Alice Chamrádová HR Director CZ+SK Nutricia, a.s. Best Employers 2010

„Za hlavní přínos účasti Aquasoftu ve studii Best Employers považujeme v první řadě možnost porovnání ukazatelů personální práce s ostatními firmami na českém trhu. Vzhledem k naší opakované účasti je pro nás též velmi cenná informace o meziročním srovnání našich výsledků v jednotlivých oblastech motivovanosti zaměstnanců s našimi výsledky v letech předchozích.

Dagmar Mrkosová Personální ředitelka AQUASOFT spol. s r.o. Best Employers 2011, 2010, 2009 „Jako hlavní přínosy studie vnímáme určitě zjištění spokojenosti, sledujeme základní faktory. Před průzkumem se snažíme odhadnout, jak by asi studie mohla dopadnout a pak čekáme na výsledky. Tím myslím, že když provedeme v dané oblasti změnu, tak jestli se to projeví i ve studii, tedy u lidí. Dostáváme se do podvědomí lidí, obrací se na nás novináři, vycházejí články v novinách, zaznamenáváme větší zájem uchazečů o novou práci apod. Umístění mezi Best Employers mělo veliký efekt na „budování značky zaměstnavatele“ - máme více zájemců o práci, klienti si toho také všímají. Je to pro nás cena, které si vážíme a je to veliká zpětná vazba pro HR a pro vedení, že to, co děláme, děláme dobře. :-)“ David Procházka HR Manager Et netera a.s. Best Employers 2011, 2010, 2009

Přihlaste i vaši společnost! Více na www.bestemployers.cz.

na začátek Tržiště novinek Zdeněk Kubín

forum Promlčení a prekluze v pracovním právu Tomáš Liškutín

Jaký je rozdíl mezi promlčením a prekluzí? Promlčení a prekluze nejsou podle Tomáše Liškutína v zákonech zakotveny proto, aby znemožnily zaměstnancům či zaměstnavatelům realizovat to, na čem se dohodli. Účelem této právní úpravy je, aby dala právní jistotu oběma stranám v případě, kdy jedna strana určitou povinnost nesplnila a druhá strana ji po delší dobu nevymáhá, tedy vlastně mlčky dává najevo, že na splnění povinnosti netrvá.

Tomáš Liškutín

know how Ryzí podstata self-brandingu

on-line

Zbyněk Rozbořil

V posledních několika letech se do manažerské hantýrky propracoval nový anglikanismus – self branding – pojem, který bychom mohli přeložit jako budování vlastní značky. Tento termín se stále více zabydluje v koučování, performance managementu a v dalších rozvojových disciplínách. Stejně jako o všem v managementu se i o tomto termínu píší knihy. A stejně jako ve všem v managementu se i na tento koncept lepí spousta technokratických zkratek a zkreslení. Přitom původní myšlenka je nadějná, s potenciálem přispět k naplňujícímu životu v často neosobně řízených organizacích. Nabídneme vám několik praktických cvičení, které vám tento koncept představí v praktickém uchopění.

Je možné být k úsměchu nasměrován? Zbyněk Rozbořil

Jitka Hloušková

Socioekonomický status se stále u nás z velké části dědí. Co může pomoci dětem z méně podnětných rodin dostat se do vyšších pater?

Odměny zaměstnancům za loajalitu Jiří Prokeš

Jak odměňovat zaměstnance za loajalitu?

Naslouchání jako účinný nástroj v konfliktech Barbara Hansen Čechová

pravidelně Co je to PayPal a k čemu je dobrý? Roman Kvasňa

Top 10 HR news Blogy

Šárka Snížková Personalistka na mateřské? Rozhodně ne tři roky.

www.hrforum.cz|leden

201233

pra videlně téma vydavatel časopisu:

1 2012

34HR

Deset velkých změn v zákoníku práce Připravili jsme pro vás stručný výtah nejdůležitějších změn po novele zákoníku práce.

1Zkušební doba

V rámci určitého zvýšení flexibility pracov­ ních vztahů dojde k prodloužení maximální délky zkušební doby u vedoucích zaměstnanců (tedy u zaměstnanců, kteří řídí a kontrolují alespoň jednoho podřízeného) ze 3 na 6 měsí­ ců. U ostatních zaměstnanců zůstává zkušební doba beze změny, tedy nejvýše tři měsíce. Dále bude stanoven limit délky zkušební doby v případě sjednání pracovního poměru na dobu určitou, a to na polovinu sjednané doby (tzn., že například při 4měsíčním pra­ covním poměru na dobu určitou může být délka zkušební doby maximálně 2 měsíce).

téma měsíce novela zákoníku práce v praxi know how Vizionář Dave Ulrich

tip

K právní problematice na webu HR fora

šimon pánek partner časopisu

Leadership mám v krvi

Do lednové on-line části časopisu pro vás Mgr. Tomáš Liškutín připravil krátký exkurz do rozdílu mezi promlčením a prekluzí. Dozvíte se, jaký je mezi těmito instituty rozdíl, jak se počítají lhůty a jak ovlivňují vymahatelnost práva zaměstnanců i zaměstnavatelů. Promlčení a prekluze nejsou podle Tomáše Liškutína v zákonech zakotveny proto, aby znemožnily zaměstnancům či zaměstnavatelům realizovat to, na čem se dohodli. Účelem této právní úpravy je, aby dala právní jistotu oběma stranám v případě, kdy jedna strana určitou povinnost nesplnila a druhá strana ji po delší dobu nevymáhá, tedy vlastně mlčky dává najevo, že na splnění povinnosti netrvá. 10hr

forum|people

management forum

Pracovní poměr na dobu 2určitou

Po období dlouhých nejasností, kdy byly zva­ žovány různé varianty, nakonec došlo i k úpra­ vě pravidel pro sjednávání pracovního poměru na dobu určitou. Maximální doba trvání pra­ covního poměru na dobu určitou bude sta­ novena na 3 roky s možností maximálně 2 opakování s tím, že za opakování se považu­ je i jakékoli prodloužení pracovního poměru. Jediným omezením tohoto pravidla je ustano­ vení, že k předchozímu pracovnímu poměru na dobu určitou, od jehož skončení uplynula doba tří let, se nepřihlíží. Bude tedy například možné, aby byl uza­ vřen pracovní poměr na dobu 1 roku v roce 2012, byl dvakrát prodloužen na další rok v roce 2013 a 2014. Další pracovní poměr na dobu určitou bude pak možno uzavřít až v roce 2018, tedy tři roky po skončení před­ chozího opakování pracovního poměru na dobu určitou. Maximální délka jednotlivých úseků bude 3 roky, takže v krajním přípa­ dě bude možné uzavírat pracovní poměr na dobu určitou na 3 krát 3 roky, ale pak bude muset být respektována odmlka v rozsahu 3 let a teprve poté bude možno znovu pracov­ ní poměr na dobu určitou uzavřít.

Ze současných výjimek, na které se omezení sjednávání pracovního poměru na dobu urči­ tou nevztahují, zůstává zachována pouze jediná, a to jsou případy agenturních zaměstnanců.

3Dočasné přidělení

Novela se v této oblasti částečně vrací k dřívější právní úpravě a bude opět umožně­ no, aby zaměstnavatel dočasně přidělil svého zaměstnance k výkonu práce u jiného zaměst­ navatele, aniž by potřeboval povolení ke zpro­ středkování zaměstnání (agentura práce). Samotné dočasné přidělení se bude reali­ zovat na základě písemné dohody se zaměst­ nancem a podmínkou je předchozí trvání pracovního poměru alespoň 6 měsíců. Dále musí být zaměstnanci poskytnuty srovnatelné mzdové a pracovní podmínky, jako mají zaměstnanci u přijímajícího za­ městnavatele, a samotné dočasné přidělení musí být realizováno bezúplatně. Refundovat bude podle zákona možné pouze mzdu a ces­ tovní náhrady.

Dohoda o provedení 4práce

Novela rozšiřuje maximální rozsah zaměst­ nání na základě dohody o provedení práce ze současných 150 hodin za jeden kalendářní rok u jednoho zaměstnavatele na 300 hodin. Výraznou „daní“ za tuto změnu je však zpojistnění příjmu, který zaměstnanec za práci na dohodu o provedení práce získá. Pokud jeho odměna z dohody přesáhne v kalendářním měsíci 10 000 Kč, bude celá tato odměna předmětem zdravotního a sociál­ ního pojištění. S tím souvisejí i další úpravy, kdy zaměst­ navatel pro tyto zaměstnance bude povinen určit týdenní rozvržení pracovní doby pro účely náhrad odměny v případě dočasné pra­ covní neschopnosti a při skončení pracovní­ ho vztahu vystavit potvrzení o zaměstnání.

5Dovolená

V oblasti čerpání dovolené dochází k velmi výrazným změnám, které jsou dány mimo jiné i tlakem z EU, kdy je náš součas­ ný systém kritizován. Nově nebude docházet k rozlišování minimálního zákonného náro­ ku na dovolenou (4 týdny) od dovolené nad­ standardní. Základním pravidlem bude veškerou do­ volenou vyčerpat v daném kalendářním roce, pokud tomu nebude bránit překážka v práci na straně zaměstnance či vážné provozní dů­ vody. Pokud k určení čerpání dovolené nedojde ani do 30. června následujícího roku, vznikne právo určit čerpání dovolené také i zaměstnanci a on sám si bude moci o čerpá­ ní dovolené rozhodnout. Nárok na dovolenou nebude zanikat a teo­ reticky tak může dojít ke kumulaci dovole­ né. Otázkou je, zda se na toto právo vztáhne promlčení. Pozor: neurčení čerpání dovolené v daném kalendářním roce bude stále správ­ ním deliktem, za který může být zaměstnava­ teli udělena sankce.

6Pracovní doba

V oblasti pracovní doby dochází ke sjednocení podmínek při rovnoměrném a nerovnoměrném rozvržení pracovní doby. Nově se stanoví maximální délka směny na 12 hodin, bez ohledu na typ rozvržení (nyní je u rovno­ měrného rozvržení nejvýše 9 hodin). Rovněž bez ohledu na typ rozvržení bude upravena povinnost zaměstnavatele sezna­ movat zaměstnance s týdenním rozvrhem pracovní doby 2 týdny před začátkem období, na něž je pracovní doba rozvržena (dříve pla­ tila jen při nerovnoměrně rozvržené pracov­ ní době), a tedy i před každou jeho změnou. Možnost domluvit se na kratší době seznáme­ ní zůstává i v nové úpravě zachována. Upouští se rovněž od tzv. jiné úpravy pracovní doby, která se vzhledem k uvolnění pracovní doby stává nadbytečnou.

7Pružná pracovní doba

Dochází i k podstatnému zflexibilnění pružné pracovní doby. Dle současné úpravy musí být mezi dva úseky volitelné pracovní doby vždy vložen pouze jeden úsek základní pracovní doby. Od této úpravy se však upouš­ tí a zaměstnavatelé tak mohou volně základní a volitelnou pracovní dobu kombinovat.

Podstatnou změnou u pružné pracovní doby je i délka vyrovnávacího období. Zatímco současný zákoník práce omezuje zaměstnava­ tele a stanoví jim maximálně 4týdenní vyrov­

ny, práce přesčas (včetně té další dohodnuté ve zdravotnictví), noční práce, doby držení pracovní pohotovosti i výkonu práce v jejím průběhu.

Základním pravidlem bude veškerou dovo­ lenou vyčerpat v daném kalendářním roce, pokud tomu nebude bránit překážka v práci na straně zaměstnance či vážné provozní důvody. návací období, novela velice flexibilně zaměst­ navatelům období rozšířila až na 26 týdnů, a u kolektivní smlouvy dokonce na týdnů 52.

pracující 8Zaměstnanec v noci

Dojde k jednoznačnému určení „zaměst­ nance pracujícího v noci“, jímž by měl být zaměstnanec, který odpracuje během noční doby alespoň 3 hodiny ze své pracovní doby v průměru nejméně jednou týdně za obdo­ bí stanovené zaměstnavatelem – maximálně však 26 týdnů. Výše příplatků za práci v noci a za práci v sobotu a v neděli bude moci být sjednána jinak (tedy i v nižší míře než stanoví zákoník práce) i na základě individuální do­ hody se zaměstnancem. Dosud to bylo mož­ né pouze na základě kolektivní smlouvy.

9Evidence pracovní doby

Novela zákoníku práce přinesla zaměst­ navatelům zpřísnění jejich povinnosti evido­ vat pracovní dobu. Nově je výslovně stanove­ no, že zaměstnavatelé jsou povinni v evidenci pracovní doby vyznačit začátek a konec smě­

Zákonodárce si od této povinnosti slibuje zlepšení možnosti kontroly ze strany inspek­ ce práce u zaměstnavatelů, zda dodržují po­ vinnosti při poskytování přestávek a nepřetr­ žitých odpočinků.

a zahraniční 10Stravné stravné

Výrazné změny u pravidel poskytování strav­ ného a zahraničního stravného se týkají možnosti jeho krácení v případě poskytnutí bezplatného jídla. V současné době je to pou­ ze oprávnění zaměstnavatele, od 1. 1. 2012 k takovému krácení bude muset docházet au­ tomaticky ze zákona. Pokud by zaměstnavatel poskytl stravné v nekrácené výši, jednalo by se o další příjem zaměstnance se všemi daňo­ vými a odvodovými důsledky. Nově nebude stravné zaměstnanci vůbec příslušet, pokud během zahraniční pracovní cesty dostane 2 bezplatná jídla (při cestě 5– 12 hodin), případně 3 bezplatná jídla (při ces­ tě 12–18 hodin). Musí se však skutečně jednat o bezplatné jídlo, nikoliv občerstvení ve for­ mě chlebíčku, bagety, ovoce atd.

o a u t o rc e

JUDr. Nataša raNDlová

je advokátkou a partnerkou advokátní kanceláře Randl Partners, kde vede pracovněprávní tým. Denně pomáhá českým i nadnárodním klientům ve všech oblastech pracovního práva, zaměstnanosti, kolektivního vyjednávání a personalistiky. Je autorkou mnoha publikací v oblasti pracovního práva. Také přednáší v tuzemsku i v zahraničí o nejrůznějších problémech zaměstnávání a lidských zdrojů. Ministrem spravedlnosti ČR byla jmenována členkou pracovní komise (Pracovní právo a sociální zabezpečení) Legislativní rady vlády.

www.hrforum.cz|leden

201211

Vážená čtenářko, vážení čtenáři, zde jsou prostory pro vaše ohlasy. Zaujalo vás něco v lednovém čísle? Máte opačný názor, než byl zde prezentován nebo byste se chtěli podělit o vaše vlastní zkušenosti? Jsme tu pro vás. Uvítáme i jakékoliv postřehy či poznámky ke koncepci časopisu. Své názory piště na [email protected]. Pro autory otištěných příspěvků jsme přichystali knižní ceny. Všechno je jinak aneb Co nám neřekli o důchodech, euru a budoucnosti Pikora Vladimír, Šichtařová Markéta Co když je všechno jinak, než se na první pohled zdá? Ve společnosti roste napětí. Nepokoje se šíří Evropou. Jedna krize střídá druhou. Možná se blíží kolaps eurozóny. Jak to skončí? Vstupujeme do nové éry? Dá se snad v takové chvíli spoléhat na to, že se o nás postará stát? Myslíte na stáří, ale nevíte, jak v tak zvláštní době investovat bezpečně? Známí ekonomové Vladimír Pikora a Markéta Šichtařová na tyto otázky odpovídají způsobem srozumitelným každému laikovi. Boří jeden mýtus za druhým, odmaskovávají nekompetentní politiky, odhalují, co nás čeká. Nabízejí řešení, jak se o sebe a svůj důchod postarat a jak investovat bezpečně. Ale pokud čekáte nudu a nesrozumitelný odborný text, nedočkáte se. Taková kniha o ekonomice tu totiž ještě nebyla! Nerozčílí vás – spíš vám zvedne náladu před nedělním obědem.

Finance po krizi – 3. rozšířené vydání Evropa na cestě do neznáma Kohout Pavel Kniha podává přehled o finančních krizích v různých částech světa, počínaje americkou hypoteční krizí v roce 2007 a konče posledním vývojem krize v eurozóně během roku 2011. Důraz je kladen na praktické stránky z hlediska osobních investic, ale také hospodářské politiky. Doporučená četba pro zájemce o investování do akcií, nemovitostí, zlata a jiných komodit, pro studenty ekonomických oborů, finanční poradce, ale také pro poslance, senátory a členy vlády. Zvláštní důraz je kladen na vývoj české ekonomiky v kontextu série světových krizí.

forum|People

Personalistka na mateřské ? Rozhodně ne tři roky

R

ozhodování vrátit se do práce dřív, než budou dítěti tři roky, řeší hodně maminek. Přes­ to, že jsme asi jediný stát v Evropě, který má tříle­ tou mateřskou dovolenou, převládá v povědomí veřejnosti, že zůstat s dítětem co nejdéle je přeci povinnost a to nejlepší, co pro dítě můžete udělat. Dnes již ale existují studie, které dokazují, že děti pracujících matek jsou šťastnější než ty, které žijí s matkou v mikrosvětě domácnosti. V podstatě to dokládá i má zkušenost. Když jsem odcházela na mateřskou, byla jsem rozhodnutá, že se do tři čtvrtě roku vrátím. Mám velmi dobrou práci a nechtěla jsem o ni přijít. Také v mém oboru jdou věci rychle dopředu, a proto výpadek tří let by byl pro mne dost náročný. Jenže když se narodí miminko, je všechno najednou vzhůru nohama. Půl roku mi trvalo, než jsme si na sebe se Šimonem zvykli. Teprve potom jsem začala myslet na návrat do práce. Tak nějak mi chyběl kontakt s  lidmi a trénink mozku, který se půl roku zabýval úplně jinými věcmi. Po půl roce se ale domácí činnosti staly rutinními, a i když jsem se Šimonem trávila veškerý čas, věnovala jsem se mu méně, než když teď chodím do práce a potom veškerý volný čas věnuji jemu. Mám velké štěstí, že mi zaměstnavatel pro částečný návrat vytvořil dobré podmínky. Mohla jsem se vrátit do práce postupně, po tři čtvrtě roce jsem nastoupila na částečný úvazek, aby si Šimon zvykl na chůvu a já na fakt, že jsem přes den bez něj, a oba jsme vyzkoušeli, jak to zvládneme. Od ledna si úvazek rozšiřuji. Všem, kteří pochybují o pracujících matek, bych chtěla vzkázat: Šimon odloučení zvládá líp než já!

blog

d o p i s y č te n á ř ů

aktuálně Konec švarcsystému v Čechách?

Management Forum

Autorka pracuje v personálním úseku VZP. Plné znění najdete na hrforum.cz

Inspiration for Future

Konference HR Know How 2012 8. - 9. března 2012 Hotel Mövenpick, Mozartova 261/1, Praha 5

Efektivita a vášeň v HR Zajímají vás aktuální trendy v oblasti rozvoje a řízení lidských zdrojů? O své zkušenosti, poznatky a know-how se s účastníky podělí na  XV. ročníku výroční konference HR Know How přední odborníci a experti z ČR i zahraničí. Součástí programu je vyhlášení XII. ročníku Ceny o nejlepší personální projekt HREA - Excellence Award®.

Významní řečníci z ČR i zahraničí

Tony Mann – Director of Resource, Strategic Change Facilitators, Jo Higgins-Cezza – Senior Executive Coach and Trainer, Beaumont Training and Consultacy Ltd., Ctirad Lolek – HR Director, Telefónica Czech Republic, a.s., Alice Punch – ředitelka HR, Zentiva Group, a.s., Tomáš Hajzler – zakladatel, Peoplecomm s.r.o., Nataša Randlová – partnerka a advokátka, Randl Partners, Jiří Kaláb – jednatel a majitel, KALÁB - stavební firma, spol. s r.o. Aktuální témata Emoce a angažovanost - jak spolu souvisí? / Workforce Resilience Jak porozumět změně – mohou modely a nástroje napomoci pochopení a řízení změny? Understanding Change – Can Models and Tools Help Us to Understand and Manage Change? Efektivita HR v českém a zahraničním kontextu Když je práce vášní… Aplikační problémy novely Zákoníku práce po čtvrt roce účinnosti Co přináší firmě efektivní model HR business partneringu? Nakolik efektivní je aplikace svobody v práci a co firmě přináší? Práce s týmem jako hnací motor společnosti Rozvojové programy v době krize a měření jejich efektivity Inspirativní prezentace – případové studie – interaktivní workshopy – webináře – diskuse a networking Součástí programu je přímé hlasování a vyhlášení vítěze ceny HREA Excellence Award® Poplatky za jednotlivé konferenční dny: Členové PMF / Odborná veřejnost / Veřejný sektor

Konference 8. a 9. března

Konferenční den 8. března

Workshopy 9. března

11 790,- + DPH

7 790,- + DPH

5 790,- + DPH

Odborná veřejnost

15 790,- + DPH

9 790,- + DPH

7 790,- + DPH

Veřejný sektor

11 790,- + DPH

7 790,-+ DPH

5 790,- + DPH

Členové PMF

Při přihlášení do 31. ledna 2012 obdržíte 10% slevu. Při přihlášení dvou a více účastníků z jedné organizace 10 % sleva. Pro partnerství a spolupráci prosím kontaktujte naše obchodní oddělení: Pavel Kunert ([email protected]), Eva Jelínková ([email protected]). Kontakt: People Management Forum / Česká společnost pro rozvoj lidských zdrojů, Lublaňská 57/5, 120 00 Praha 2 www.hrforum .cz|leden E-mail: [email protected], Web: www.peoplemanagementforum.cz, www.hrforum.cz, www.prace-jinak.cz , Tel.: +420 222 560 073, +420 775 730 033

201235

inspiration for future

nový interaktivní formát People Management Fora –

HR & Business Forum

Jak dosáhnout podnikatelských cílů pomocí HR řešení 17. května 2012, 9.00–17.00 hodin Hotel Jalta, Václavské náměstí, Praha 1 Díky HR&Business Foru se přesvědčíte, že úzká spolupráce výkonného managementu a HR zásadně přispívá k úspěšným podnikatelským řešením. Nebudete pouze sedět a poslouchat! Budete mít možnost účastnit se interaktivních workshopů, vedených významnými manažery s dlouholetou praxí v dosahování obchodních výsledků prostřednictvím efektivního řízení lidí. Své konkrétní případové studie Vám představí a diskuze povedou top manažeři významných a úspěšných společností ve spolupráci s jejich HR business partnery: Stanislav Martínek, Supply Chain Manager, Nestlé Česko s.r.o. Vlasta Janovcová, HR Business Partner, Nestlé Česko s.r.o. Jan Ambrož, Vice President HR, Ahold Czech Republic, a.s. David Mašát, former COO, České radiokomunikace a.s. Jana Schiffnerová, HR Director CEE, Ness Czech s.r.o. Jiří Švadlenka, ředitel závodu, Ardagh Metal Packaging Czech a.s. ivo Novotný, marketingový a HR ředitel, Veolia Transport Česká republika a.s. ...těšit se můžete i na další zajímavé osobnosti. Seznamte se s KONKRÉTNÍMI principy MOTIVACE v kontextu reálných podnikatelských situací DISKUTUJTE své pracovní výzvy se špičkovými experty, kteří již prošli podobnou zkušeností Získejte NOVÝ POHLED, hledejte ŘEŠENÍ a MOTIVUJTE úspěšně V rámci programu budou prezentovány současné nejvíce používané nástroje a procesy řízení motivovanosti. Během odborných diskusně-konferenčních setkání, která se věnují konkrétním tématům v oblasti řízení lidí, se dozvíte, jak zvýšit prosperitu lepším využitím a rozvojem lidského kapitálu. Obsahem setkání je rovněž vzájemná výměna názorů a zkušeností v řízení lidí, v provázanosti do dalších oblastí řízení společnosti – v pojetí finančně-ekonomickém, marketingovém, obchodním apod.

Pro partnerství na konferenci kontaktujte: Evu Jelínkovou ([email protected]) a Pavla Kunerta ([email protected])www.peoplemanagementforum.cz Více informací o akcích PMF naleznete na www.peoplemanagementforum.cz