Laten we eerst alle managers ontslaan

EA D MU ST R

Laten we eerst alle managers ontslaan Morning Star, een toonaangevende voedselproducent, laat zien hoe je een organisatie creëert die managementdiscipline combineert met marktgedreven ﬂexibiliteit – zonder bazen, titels of promoties. Gary Hamel 22

MANAGEMENT EXECUTIVE JANUARI/FEBRUARI 2012 WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL

Laten we eerst alle managers ontslaan

M

anagement is de minst efficiënte activiteit in uw organisatie. Denk eens aan de ontelbare uren die teamleiders, afdelingshoofden en directeuren wijden aan het controleren van andermans werk. De meeste managers werken hard; het ligt niet aan hen. De inefficiëntie komt voort uit een topzwaar managementmodel dat zowel onhandelbaar als kostbaar is. Een hiërarchie van managers is een fikse belasting voor elke organisatie, in diverse opzichten. Allereerst neemt door managers de overhead toe. Als een organisatie groeit, stijgen de kosten van management zowel in absolute als relatieve termen. Een kleine organisatie heeft misschien één manager en tien werknemers; een organisatie met 100.000 werknemers en dezelfde 1:10-controleverhouding heeft 11.111 managers. Dat komt doordat er dan 1111 managers extra nodig zijn om de managers te managen. Daarbovenop zullen er nog honderden medewerkers werkzaam zijn in aan management gerelateerde functies, zoals financiën, human resources en planning. Hun taak is ervoor te zorgen dat de organisatie niet bezwijkt onder het gewicht van haar eigen complexiteit. Als we aannemen dat het salaris van een manager drie keer zo hoog is als dat van een lijnmedewerker, nemen de directe managementkosten 33 procent van de loonkosten in beslag. Hoe je het ook bekijkt, management is duur. In de tweede plaats vergroot de karakteristieke managementhiërarchie de kans op grote catastrofale beslissingen. Naarmate beslissingen groter worden, wordt de rij mensen die de beslissers kunnen uitdagen korter. Overmoed, kortzichtigheid en naïviteit kunnen op elk niveau tot slechte beoordelingen leiden maar het risico is natuurlijk het grootst als de macht van de besluitvormers onaanvechtbaar is. Geef iemand koninklijk gezag en vroeg of laat volgt er een koninklijke blunder. Een verwant probleem is dat de invloedrijkste managers het verst verwijderd zijn van de dagelijkse realiteit op de werkvloer. Maar al te vaak blijken beslissingen die aan de top zijn genomen in de praktijk onwerkbaar. Ten derde: een structuur van meerdere managementlagen betekent dat er ook meerdere besluitvormingslagen zijn, en tragere responsen. In hun gretigheid om gezag uit te oefenen zijn managers vaak eerder bezig besluitvorming te vertragen dan die te versnellen. Bias is nog zoiets. In een hiërarchie ligt de macht om een idee af te schieten of veranderen vaak bij één enkele persoon, die door kortzichtige belangen beslissingen kan verdraaien. Dan zijn er tot slot nog de kosten van despotisme. De incidentele controlfreak is het probleem niet; het probleem is dat de hiërarchische structuur medewerkers op een lager niveau systematisch monddood maakt. Een voorbeeld: als consument heeft u de vrijheid om een nieuwe auto van 20.000 euro te kopen, maar als werknemer bent u waarschijnlijk niet gerechtigd om een kantoorstoel van 500 euro aan te schaffen. Versmal de individuele bandbreedte op het vlak van gezag, en je beperkt de prikkel om te dromen, te verbeelden en bij te dragen. MANAGEMENT EXECUTIVE JANUARI/FEBRUARI 2012 WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL

Geef iemand koninklijk gezag en vroeg of laat volgt er een koninklijke blunder

Hiërarchieën versus markten Geen wonder dat economen lang het vermogen van markten hebben geprezen om menselijke activiteit te coördineren met weinig of geen controle van boven af. Maar markten hebben grenzen. Zoals economen als Ronald Coase en Oliver Williamsom hebben opgemerkt, werken markten goed als de behoeften van alle partijen eenvoudig, stabiel en gemakkelijk te specificeren zijn, maar zijn ze minder effectief als interacties complex zijn. Het is bijvoorbeeld moeilijk voorstelbaar hoe een markt het caleidoscopisch scala van activiteiten in het hart van een groot, procesintensief productiebedrijf precies zou kunnen coordineren. Daarom hebben we ondernemingen en managers nodig. Managers doen wat markten niet kunnen. Ze smelten duizenden ongelijksoortige bijdragen samen tot één enkel product of één service. Ze vormen wat historicus Alfred D. Chandler jr. de ‘zichtbare hand’ noemde. De keerzijde is dat die zichtbare hand vaak inefficiënt en onhandig is. Zou het niet geweldig zijn als we hoge niveaus van coördinatie konden bereiken zonder een bovenlaag die controle uitoefent? Zou het niet prachtig zijn als we de vrijheid en flexibiliteit van een open markt konden realiseren in combinatie met de controle en coördinatie van een fijnmazige hiërarchie? Konden we het maar redden zonder managers. Kijk eens rond bij een opensourcesoftwareproject; het lijkt erop dat we daar een glimp opvangen van een organisatorisch nirwana. Je ziet er honderden programmeurs aan het werk, en nauwelijks of geen managers. Maar in een opensourceproject zijn de taken modulair, werken vrijwilligers onafhankelijk, zijn de interfaces helder gedefinieerd en worden geen wetenschappelijke doorbraken verwacht. De coördinatie is plug and play. Zet dat maar af tegen de uitdaging waar Boeing voor staat bij het bouwen van een compleet nieuw passagiersvliegtuig. Daar moet een enorm leger specialisten zij aan zij duizenden hypermoderne ontwerp- en productiekwesties tackelen. Zoals Boeing heeft ervaren, maakt het outsourcen van ontwikkelingstaken de coördinatie niet minder ingewikkeld. De markt kán het gedroomde passagiersvliegtuig niet bouwen. Moet we er dan maar mee leren leven? Is er geen enkele manier om de lusten van coördinatie en controle te genieten zonder de lasten? Daar lijkt het wel op: de meesten van ons zijn immers nog nooit een bedrijf tegengekomen dat zowel sterk gedecentraliseerd als intern precies afgestemd is.

Een stap verder dan management as usual We zijn allemaal gevangenen van wat we al kennen. Veel dingen – de eerste iPhone, J.K. Rowlings tovenaarswereld, de vleesjurk van Lady Gaga – konden we ons moeilijk voorstellen tot we ermee in aanraking 23

EA D MU ST R kwamen. Bij organisaties is het niet anders. Je kunt je moeilijk een organisatie voorstellen waar: t niemand een baas heeft; t werknemers met hun collega’s onderhandelen over verantwoordelijkheden; t iedereen geld van het bedrijf kan uitgeven; t iedereen er zelf verantwoordelijk voor is dat hij de hulpmiddelen heeft die nodig zijn om zijn werk uit te voeren; t titels of promoties niet bestaan; t beloningsbeslissingen gebaseerd zijn op wat collega’s ervan vinden. Onmogelijk? Toch niet. Dit zijn de onderscheidende kenmerken van een grote, kapitaalintensieve onderneming waarvan de enorme productiefaciliteiten honderden tonnen grondstof per uur verslinden, waar tientallen processen in strakke banen geleid moeten worden en waar 400 fulltime medewerkers jaarlijks meer dan 700 miljoen dollar aan opbrengsten genereren. Deze unieke onderneming is overigens een wereldwijde marktleider. Dit gaat uw voorstellingsvermogen waarschijnlijk te boven; dat was in mijn geval tenminste wel zo. Daarom greep ik, toen ik over de Morning Star Company hoorde, meteen de kans om een van hun fabrieken in San Joaquin Valley in Californië te bezoeken. Als u ooit een pizza heeft gegeten, ketchup op een hamburger heeft gespoten of bolognesesaus op de spaghetti heeft geschept, heeft u waarschijnlijk producten van dit bedrijf geconsumeerd. Morning Star – met hoofdkantoor in Woodland, Californië, bij Sacramento – is ’s werelds grootste tomatenverwerker; 25 tot 30 procent van alle tomaten in de VS gaat naar deze onderneming. Het bedrijf startte in 1970 als wegvervoerder van tomaten. Aan het hoofd stond de toenmalige mba-student Chris Rufer (University of California, Los Angeles), die er nog steeds directeur is. Vandaag de dag heeft Morning Star drie grote fabrieken die tomaten verwerken op basis van honderden recepten van afnemers. Naast bulkproducten levert de onderneming bliktomaten die naar supermarkten en cateringbedrijven gaan. Onderdeel van Morning Star zijn bovendien een transportbedrijf, dat jaarlijks meer dan twee miljoen ton tomaten over de weg vervoert, én een oogstbedrijf. De laatste twintig jaar zijn het productievolume, de inkomsten en de winsten van Morning Star met een tweecijferig getal gegroeid, claimt Rufer. Terwijl de bedrijfstak gemiddeld met slechts één procent groeide. Als private onderneming geeft Morning Star geen inzage in de financiële resultaten. Maar mij is verteld dat het bedrijf bijna alle groei gefinancierd heeft vanuit interne bronnen, wat betekent dat het sterk winstgevend is. Op basis van eigen benchmarkgegevens concludeert Morning Star dat het de efficiëntste tomatenverwerkende onderneming ter wereld is. Morning Star is in gunstige zin afwijkend; het is een van de verrukkelijkst ongewone bedrijven die ik ben tegengekomen. Werknemers (‘collega’s’ in het jargon van Morning Star) hebben krankzinnig veel 24

Elke werknemer moet een persoonlijk missiestatement formuleren bevoegdheden maar werken samen als de leden van een dansgroep, conform een precieze choreografie. Door ons te verdiepen in de grondbeginselen en praktijken van het unieke managementmodel van dit bedrijf, kunnen we leren hoe te ontkomen valt aan de managementbelasting, of hoe we die op zijn minst kunnen reduceren.

Het Morning Star-model ontleed Het doel van Morning Star is volgens de bedrijfsvisie: een onderneming creëren waarin alle teamleden ‘zelfmanagende professionals zijn die zelf het initiatief nemen om hun activiteiten te communiceren en coördineren met collega’s, klanten, toeleveranciers en branchegenoten, zonder richtlijnen van anderen’. Struikelde u over die laatste vier woorden? Hoe run je in godsnaam een bedrijf waar niemand bevelen geeft en waar niemand ze opvolgt? Morning Star doet dat als volgt. Maak de missie de baas. Iedere werknemer bij Morning Star wordt geacht een persoonlijk missiestatement te formuleren waarin hij uiteenzet hoe hij gaat bijdragen aan de bedrijfsdoelstelling, die luidt: ‘tomaatproducten maken en tomaatdiensten verlenen die duurzaam tegemoetkomen aan de kwaliteits- en serviceverwachtingen van onze klanten’. Neem Rodney Regert, die in Morning Stars fabriek in Los Banos werkt. Zijn missie is tomaten om te zetten in sap op een manier die én zeer efficiënt is én verantwoord met het oog op het milieu. Persoonlijke missiestatements zijn de hoeksteen van Morning Stars managementmodel. ‘Je bent zelf verantwoordelijk voor het vervullen van je missie en het verwerven van de training, middelen en hulp die je nodig hebt om je missie te realiseren’, legt Rufer uit. Paul Green sr. (een ervaren technicus) vult aan: ‘Het zijn mijn missie en mijn commitment die me motiveren, niet mijn manager.’ Laat medewerkers zelf afspraken maken. Jaarlijks onderhandelt elke Morning Star-medewerker een Colleague Letter of Understanding (CLOU) met de collega’s die het meest betrokken zijn bij zijn werk. Een CLOU (uitspraak: clue) is in wezen een plan van aanpak voor het realiseren van je missie. Een medewerker kan tijdens de onderhandelingen praten met tien of meer collega’s, en elk gesprek kan zo’n twintig tot zestig minuten duren. Een CLOU kan maar liefst dertig activiteitengebieden beslaan en beschrijft nauwkeurig alle relevante ijkpunten. Alles bij elkaar bakenen CLOU’s grofweg 3000 formele relaties af tussen fulltime Morning Star-werknemers. CLOU’s veranderen jaar in jaar uit, om gewijzigde competenties en verschoven interesses te ondervangen. In de loop van de tijd nemen ervaren collega’s de complexere taken op zich en dragen ze basistaken over aan pas aangestelde collega’s. Rufer motiveert de gedachtegang achter de CLOU’s door MANAGEMENT EXECUTIVE JANUARI/FEBRUARI 2012 WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL


te benadrukken dat vrijwillige afspraken tussen onafhankelijke beroepsbeoefenaren een zeer effectieve coördinatie kunnen opleveren. ‘De CLOU’s creëren structuur’, zegt hij. ‘Als collega ga ik ermee akkoord om dit rapport aan jou te verschaffen, of om deze containers in een truck te laden, of om een gereedschap op een bepaalde manier te gebruiken. Dat zijn spontane structuren, die meer soepelheid opleveren. Relaties kunnen zo gemakkelijker van vorm veranderen dan wanneer we het van bovenaf zouden proberen op te leggen.’ Treffend is dat Rufer vrijheid niet als vijand van coördinatie ziet maar als bondgenoot. Iedere persoon bij Morning Star is een werknemer in een web van veelzijdige relaties. Zoals een teamlid me zei: ‘Hier bij ons is niemand én iedereen je baas.’ De 23 businessunits van Morning Star maken ook jaarlijks klantleverancierafspraken met elkaar, via een CLOU-achtig proces. Aangezien elke unit een winst-en-verliesrekening heeft, kan het er stevig aan

toegaan. De landbouwunit en de fabrieken bijvoorbeeld marchanderen flink met elkaar over hoeveelheden, prijzen en levertijden. De filosofie is gelijk aan die van de medewerker-CLOU’s: afspraken die onafhankelijke units met elkaar maken zijn beter gemotiveerd en sluiten beter aan bij de realiteit dan centraal opgelegde overeenkomsten. Geef iedereen – écht – macht. In de meeste bedrijven staat empowerment in de praktijk ver af van de mooie woorden. Niet bij Morning Star. Nick Castle, specialist op het gebied van business development, vertelt over het schrille contrast tussen Morning Star en zijn vorige werkgever: ‘Ik werkte in een bedrijf waar ik rapporteerde aan een VP, die rapporteerde aan een senior VP. Hier moet je zelf achter het stuur van de bus zitten. Je kunt tegen niemand zeggen: zorg ervoor dat zus of zo gebeurt. Je moet doen wat er gedaan moet worden.’ Dat geldt ook voor de hulpmiddelen en uitrusting die je nodig hebt om

De weg naar zelfmanagement Uw organisatie is waarschijnlijk niet gebaseerd op de principes van zelfmanagement. Ze is waarschijnlijk een bureaucratie – met een kluwen aan beleidslijnen, een hiërarchie met de nodige lagen en een berg managementprocessen – die conformiteit en voorspelbaarheid moet garanderen. Controle is de filosofische hoeksteen van bureaucratie, zoals Max Weber bijna een eeuw geleden betoogde. In een bureaucratie zijn managers dwingelanden die ervoor zorgen dat werknemers de regels volgen, zich aan standaarden houden en binnen budgetten blijven. Bureaucratie en zelfmanagement zijn ideologisch gezien tegenstellingen, net als een totalitair regime en democratie. Wie een zelfmanagende organisatie wil creëren, kan niet volstaan met wat bureaucratische stekels en dode takken wegsnoeien; je zult het bij de wortels moeten aanpakken. De stichters van de VS waren er niet op uit om de excessen van de monarchie af te zwakken; ze wilden de monarchie vervangen door iets anders. Iets dergelijks geldt hier: als je je niet voor de volle honderd procent committeert aan zelfmanagement, neem je genoegen met gemakkelijk terug te draaien halfslachtige maatregelen, terwijl je voor veel meer had moeten gaan. Dat neemt niet weg dat je van niemand zomaar toestemming zult krijgen om de oude structuren op te blazen. Je zult moeten laten zien dat zelfmanagement niet synoniem is met ‘geen management’ en dat radicale decentralisatie niet synoniem is met anarchie. Zo kunt u ermee beginnen.

veren voordelen en niet op uit te voeren activiteiten. Hebben ze dat in een of twee zinnen verwoord? Verdeel uw mensen dan in kleine groepen en laat ze elkaars missiestatements becommentariëren. Verleg de focus gaandeweg van het volgen van regels naar het onderhandelen over verantwoordelijkheden met collega’s. Zoek naar kleine stappen om de reikwijdte van de autonomie van medewerkers uit te breiden. Vraag uw collega’s: welke procedures belemmeren u bij het uitvoeren van uw missie? Weet u eenmaal wat de meest tergende procedures zijn, draai ze dan gedeeltelijk terug en kijk wat er gebeurt. Het is mogelijk om controle naar beneden bij te draaien; als het u menens is met zelfmanagement, doet u dat stukje bij beetje. Geef elk team een eigen winst-en-verliesrekening. Om vrijheid verstandig aan te wenden, moeten werknemers de impact van hun beslissingen kunnen berekenen. De weg naar zelfmanagement is geplaveid met informatie. Zoek naar manieren om de verschillen uit te wissen tussen de mensen die managen en de mensen die gemanaged worden. Als u manager bent, kunt u beginnen met het opsommen van uw toezeggingen aan uw team. Vraag iedereen die voor u werkt om uw lijst van commentaar te voorzien. Ervoor zorgen dat leiders meer accountable worden tegenover de ‘geleiden’ is een essentiële stap als u een web van onderlinge verantwoordelijkheden gaat weven.

2 3 4

Vraag iedereen in uw team om een persoonlijke missie te formuleren. Vraag iedereen: wat is de toegevoegde waarde die je wilt leveren aan je collega’s? Welke problemen wil je voor ze oplossen? Daag mensen uit om zich daarbij vooral te richten op de te le-

Voor traditionele bedrijven zal de weg naar zelfmanagement lang en steil zijn. Maar het experiment van Morning Star en W.L. Gore – nog zo’n zelfmanagementkampioen – laten zien dat de reis de moeite waard is. De eindbestemming is een organisatie die zeer effectief en zeer humaan is.


25

1

EA D MU ST R je werk te doen. Bij Morning Star is er geen centrale inkoopafdeling of senior leidinggevende die een handtekening moeten zetten onder uitgaven; iedereen kan een inkooporder geven. Als een onderhoudstechnicus een lasapparaat van 8000 dollar nodig heeft, bestelt hij het. Als de factuur binnenkomt, bevestigt hij dat hij het apparaat heeft ontvangen en stuurt hij de rekening ter betaling door naar de administratie. Hoewel de inkopen gedecentraliseerd zijn, betekent dat niet dat ze ongecoördineerd zijn. Morning Star-collega’s die grote hoeveelheden vergelijkbare items kopen of veel bij dezelfde leverancier kopen, komen periodiek bij elkaar om hun koopkracht te optimaliseren. Rufer legt de gedachtegang achter het proces uit: ‘Op een dag was ik cheques aan het tekenen. Toen schoot door mijn hoofd dat ik de

Voordelen Lagere kosten De afwezigheid van managers reduceert de personeelsbezetting en de loonkosten. De besparingen kunnen worden gebruikt om iedereen een beter salaris te geven en om groei aan te wakkeren. Meer collegialiteit Politiek gekonkel, pootje haken, kruiperig gedrag: het vermindert allemaal drastisch als medewerkers niet meer met elkaar wedijveren om promotie. Meer initiatief Werknemers zijn proactief, omdat ze vrij zijn om te handelen. Ze zijn ook bereid om collega’s te helpen, omdat het hun reputatiekapitaal vergroot. Grotere loyaliteit Maar weinig medewerkers vertrekken om bij een concurrent te gaan werken; zelfs tijdelijke krachten zijn toegewijd aan de onderneming. Diepgaandere expertise Omdat iedereen verantwoordelijk is voor de kwaliteit van zijn werk, zijn medewerkers gedwongen om te investeren in het ontwikkelen van hun vaardigheden. Betere beslissingen Dat bij zelfmanagement meer deskundigheid naar de werkvloer wordt verschoven en dat er geen beslissingen door worden gedrukt, stimuleert slimmere en snellere besluitvorming. Toegenomen flexibiliteit Medewerkers reageren snel: ze komen bij elkaar om als team uitdagingen te tackelen en te experimenteren met nieuwe ideeën.

26

eindverantwoordelijkheid droeg voor de uitgaven. Meteen daarna bedacht ik: dat is helemaal niet zo. Voor me lag een aankooporder, een aantekening dat het spul verscheept was; ik wist dat we de bestelling hadden ontvangen en de prijs op de factuur kwam overeen met die op de aankooporder. De cheque was aangemaakt. Had ik dan nog de keus om mijn handtekening niet te zetten? Nee dus. De vraag was niet waar de verantwoordelijkheid ophoudt maar waar die begint – namelijk bij de persoon die het gereedschap nodig heeft. Het zou niet nodig moeten zijn dat ik de aankooporder beoordeel en dat de persoon in kwestie de goedkeuring van zijn manager nodig heeft.’ Soms zijn er meer projecten dan dat er geld beschikbaar is en worden investeringen uitgesteld. Maar toch, de rol van Morning Star is niet om middelen te alloceren maar om ze te verschaffen. Het zelfmanagement strekt zich ook uit tot besluitvorming op het vlak van personeelszaken. Collega’s zijn er zelf verantwoordelijk voor om een werving- en selectieproces op te starten als ze vinden dat de werkdruk te groot wordt, of als ze merken dat een nieuwe rol personele invulling vergt. Het zal niet vaak gebeuren dat een onderneming haar chequeboek deelt met werknemers op de werkvloer en verwacht dat ze het initiatief nemen om nieuwe mensen aan te stellen. Voor Rufer is het echter niet meer dan een kwestie van gezond verstand: ‘Ik wil voorkomen dat mensen bij Morning Star het gevoel hebben dat ze niet succesvol kunnen zijn omdat ze niet het juiste gereedschap hebben, of geen bekwame collega’s.’ Tijdens mijn bezoek aan Morning Star heb ik niemand de term ‘empowerment’ horen gebruiken. Dat komt doordat het begrip veronderstelt dat macht naar beneden doorsijpelt, dat je van bovenaf macht wordt verleend als machthebbers dat opportuun vinden. In een organisatie die leunt op de principes van zelfmanagement krijgen individuen geen macht van de hoger geplaatsten, ze hebben die macht gewoon. Duw mensen niet in hokjes. Morning Star heeft geen centraal gedefinieerde rollen, dus werknemers krijgen de kans om meer verantwoordelijkheid op zich te nemen als ze hun vaardigheden ontwikkelen en meer ervaring krijgen. ‘We geloven dat je moet doen waar je goed in bent, dus we proberen mensen niet in een baan te persen’, zegt Paul Green jr., die leiding geeft aan Morning Stars activiteiten op het gebied van training en ontwikkeling. ‘Het resultaat is dat onze mensen bredere en ingewikkeldere rollen hebben dan elders.’ Iedereen mag verbetering op elk gebied te berde brengen. Terwijl werknemers elders vaak aannemen dat verandering van bovenaf wordt geïnitieerd, weten collega’s bij Morning Star dat het hun eigen verantwoordelijkheid is om het voortouw te nemen. ‘Aangezien we vinden dat je het recht hebt om je overal mee te bemoeien waarvan je denkt dat jouw vaardigheden waarde kunnen toevoegen, zullen mensen vaak veranderingen op gang brengen buiten hun eigen beperkte terrein’, zegt Green. ‘We hebben veel spontane innovatie, en ideeën voor verandering komen uit ongebruikelijke hoeken.’ MANAGEMENT EXECUTIVE JANUARI/FEBRUARI 2012 WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL


Moedig competitie aan vanwege de impact ervan, niet om hogerop te komen. Zonder hiërarchie en titels is er bij Morning Star ook geen carrièreladder die je kunt beklimmen. Dat betekent niet dat iedereen gelijk is. Binnen de expertisegebieden wordt erkend dat sommige collega’s competenter zijn dan andere, en die verschillen komen terug in de honoreringsniveaus. Er is interne competentie, maar de wedijver is meer gericht op wie het meest kan bijdragen dan op wie de topbaan krijgt. Om verder te komen moet een collega zich nieuwe vaardigheden eigen maken of nieuwe manieren ontdekken om collega’s van dienst te zijn. ‘Bij ons bestaat niet zoiets als promotie’, zegt IT-specialist Ron Caoua. ‘Wat mijn cv versterkt is meer verantwoordelijkheid, niet een betere titel.’ Rufer trekt een vergelijking met golfen om uit te leggen hoe mensen vooruitkomen bij Morning Star: ‘Vroeg Jack Nicklaus, een van de beste golfers aller tijden, zich tijdens zijn golftoernooien af hoe hij bestuurder of voorzitter zou kunnen worden? Echt niet. Hij wist dat hij – als hij maar goed genoeg zou presteren – zou bereiken waar iedereen naar verlangt: het gevoel dat je iets gepresteerd hebt. Hij wist ook dat die prestatie hem het inkomen zou verschaffen om het leven te kunnen leiden dat hij voor ogen had. Vooruitkomen gaat over je competenties en reputatie, niet over de functie die je bekleedt.’

Vrijheid om succesvol te zijn De kern van Morning Stars excentrieke maar effectieve managementmodel is een eenvoudig idee: ‘Als mensen vrij zijn, worden ze aangetrokken tot wat ze écht leuk vinden in plaats van wat anderen zeggen dat ze leuk moeten vinden’, zegt Rufer. ‘Daarom zullen ze het individueel beter doen; ze zullen warmer lopen om dingen te doen.’ Iets dergelijks zeggen ook medewerkers van Morning Star. ‘Als mensen je vertellen wat je moet doen, ben je een machine’, vindt een productiemedewerker. Daar ligt het dilemma. Om een grootschalige onderneming te runnen is het nódig dat mensen zich af en toe als machines gedragen – betrouwbaar, precies, hard werkend. Kenmerkend is dat managers iedereen bij de les houden door quota’s te bepalen, geschillen te slechten en mensen tot de orde te roepen die er de kantjes vanaf lopen. Maar wat gebeurt er als er geen controleurs en managers zijn? Het raamwerk van commitment bij Morning Star mag dan een hoge coördinatiegraad mogelijk maken, hoe zit het met de discipline? Hoe oefen je als organisatie controle uit als niemand de touwtjes in handen heeft? Vrijheid zonder verantwoordelijkheid is anarchie. Toch: als je door een van Morning Stars enorme, complexe fabrieken loopt, zie je het tegendeel van anarchie. Wat kanaliseert al die vrijheid die de mensen van Morning Star genieten tot zulke operationele effectiviteit? Heldere targets, transparante data. Ga naar een wintersportoord en je ziet honderden skiërs zonder hulp van steile hellingen skiën. Een blinde skiër moet echter worden begeleid door een coach die steeds de juiste richting roept. Mensen kunnen zichzelf niet managen zonder informatie. Het doel bij Morning Star is het personeel te voorzien van alle informatie die ze nodig hebben om hun werk te monitoren MANAGEMENT EXECUTIVE JANUARI/FEBRUARI 2012 WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL

Werknemers zijn er zelf verantwoordelijk voor om veranderingen te initiëren en verstandige beslissingen te nemen. Elke CLOU rolt een pad van gedetailleerde steppingstones uit. Die ijkpunten stellen medewerkers in staat om hun succes af te meten aan de mate waarin ze de behoeften van collega’s vervullen. Daarnaast worden er voor elke businessunit twee keer per maand gedetailleerde financiële verslagen gepubliceerd die voor iedere medewerker beschikbaar zijn. Collega’s worden gestimuleerd om elkaar verantwoording te laten afleggen voor resultaten, dus een onverwachte kostenstijging zal niet onopgemerkt blijven. Bij zulke transparantie komen extravagante uitgaven en laksheid snel aan de oppervlakte. Omdat Morning Star horizontaal en verticaal geïntegreerd is, hebben medewerkers informatie uit de hele organisatie nodig om te voorzien op welke manier hun beslissingen andere delen van die organisatie beïnvloeden. Rufer weet dat zijn mensen alleen holistisch over de business zullen denken als iedereen toegang heeft tot ondernemingsbrede data. Dat is de reden dat er geen informatiesilo’s zijn en dat niemand andermans informatiebehoefte in twijfel trekt. Berekening en consultatie. Het staat werknemers weliswaar vrij om geld van de onderneming uit te geven, ze moeten wel een business-

Nadelen Aanpassing is moeilijker Zelfmanagement past niet bij iedereen. Werknemers die heel hun leven in hiërarchische organisaties hebben gewerkt, kunnen het mogelijk niet aan. Verantwoordelijk zijn is een uitdaging Als werknemers niet in staat zijn om een duidelijk signaal af te geven aan collega’s die niet aan de verwachtingen voldoen, verwordt zelfmanagement tot een samenzwering van middelmaat. Langere inwerktijd Het kost tijd om je aan te passen. Nieuwe medewerkers hebben minstens een jaar nodig om volledig functioneel te zijn in het systeem. Ontwikkelingskwesties Zonder carrièreladder kan het voor werknemers moeilijk zijn om hun vooruitgang ten opzichte van collega’s af te meten. Dat kan een handicap zijn als iemand van werkgever wil wisselen.

27

EA D MU ST R case maken, inclusief return on investment en berekening van de netto contante waarde. Er wordt ook verwacht dat ze collega’s raadplegen. Bijvoorbeeld: een medewerker die een investering van drie miljoen dollar wil doen, praat daarover met misschien wel 30 collega’s. Iemand die meer personeel wil hebben voor zijn unit, moet dat idee op een vergelijkbare manier verkopen aan collega’s. Morning Star-medewerkers hebben veel bevoegdheden maar nemen zelden eenzijdig beslissingen. Omgekeerd heeft geen enkel individu bij het concern in zijn eentje de macht om een idee te elimineren. Ervaren teamleden treden niet zozeer op als scheidsrechter, jurylid of scherprechter maar veel meer als coach. Een jonge medewerker met een gedurfd idee zal worden aangemoedigd om daarover advies te vragen bij een paar veteranen, die hem vaak een wijze les zullen geven: ‘Hier heb je een model dat je kunt gebruiken om je idee te analyseren. Doe nog wat meer huiswerk, en laten we verder praten als je daarmee klaar bent.’ Conflictoplossing en rechtvaardige procedures. Wat gebeurt er als iemand misbruik maakt van zijn vrijheid, consequent onder de maat presteert of altijd in de clinch ligt met collega’s? Morning Star heeft geen managers om conflicten te hanteren, en niemand heeft de bevoegdheid om een beslissing te forceren. Onenigheid tussen contractpartijen in de commerciële wereld wordt vaak geregeld via bemiddeling of beoordelingscommissies; bij Morning Star is het niet anders. Stel: u en ik werken in verschillende businessunits en u vindt dat ik mijn CLOU-afspraken niet ben nagekomen. Om te beginnen zouden we dan bij elkaar komen en zou u argumenten aandragen voor uw visie. Ik zou een excuus kunnen aanvoeren, ik zou kunnen beloven dat ik voortaan beter mijn best zal doen of ik zou de bal kunnen terugspelen naar u. Als we er samen niet uit zouden komen, zouden we een interne bemiddelaar kunnen aanwijzen die we beiden vertrouwen en de zaak aan hem kunnen voorleggen. Stel dat de bemiddelaar het met u eens zou zijn, maar dat ik bezwaar maak tegen de voorgestelde remedie. Als zich zo’n crisissituatie voordoet, zou een panel van zes collega’s bij elkaar komen om ons te helpen om de ruzie bij te leggen. Het panel zou de oplossing van de bemiddelaar kunnen onderschrijven of een andere oplossing kunnen voorstellen. Als ik dan wéér tegenwerpingen zou maken, zou de directeur (Rufer) de twee partijen bij elkaar brengen, de argumentatie aanhoren en een bindende beslissing nemen. Het is echter hoogst ongebruikelijk dat een geschil op het bureau van Rufer belandt. Als de ongerustheid over iemands functioneren ernstig genoeg is, kan het proces van conflictoplossing aflopen met iemands ontslag. Maar bij Morning Star ligt het lot van een medewerker nooit in handen van één grillige baas. Rufer legt uit wat de voordelen daarvan zijn: ‘Als het panel van collega’s bijeenkomt, zien mensen dat het om een eerlijk en redelijk proces gaat. Iedereen weet dat hij zijn toevlucht kan nemen tot zo’n panel. We hebben ervoor gezorgd dat de baas niet bij machte is om een medewerker als boksbal te gebruiken omdat hij – bijvoorbeeld – privé net door een moeilijke periode gaat.’ 28

Er is geen enkele reden dat het zelfmanagementmodel niet zou werken in heel grote concerns Beoordeling door collega’s en verdediging. Verantwoording afleggen zit in het DNA van Morning Star. Nieuwe medewerkers volgen een seminar over de uitgangspunten van zelfmanagement, waar ze leren dat verantwoordelijkheid het tweelingzusje is van vrijheid. Raadpleeg anderen zo veel je wilt, krijgen ze te horen, maar uiteindelijk ben je zelf degene die verantwoording moet nemen voor je beslissingen. Niemand heeft de keus om een moeilijke beslissing uit handen te geven. Aan het eind van het jaar krijgt elke medewerker feedback van zijn CLOU-collega’s, en elke unit is verplicht om in januari rekenschap af te leggen over het functioneren in het afgelopen jaar. Omdat de besprekingen per unit een groot deel van de dag in beslag kunnen nemen, strekt dit proces zich over enkele weken uit. De presentaties van de units zijn in feite allemaal rapportages voor aandeelhouders. Teamleden moeten hun gebruik van de bedrijfsmiddelen rechtvaardigen, tekortkomingen erkennen en verbeteringsplannen presenteren. Businessunits worden gerangschikt al naar gelang hun performance; de units die onder aan de lijst staan, kunnen vragen verwachten. ‘Als een businessunit investeringen heeft gedaan die niet renderen’, merkt Rufer op, ‘zal daar behoorlijk de spot mee worden gedreven. Het zal lastiger voor ze worden om collega’s achter zich te krijgen bij toekomstige investeringsplannen.’ Een teamlid beaamt dat: ‘Je loopt sociaal gezien risico als je iets doet wat je collega’s als stom beschouwen.’ De jaarlijkse strategiebijeenkomst in februari is nog zo’n gelegenheid waarbij collega’s elkaar beoordelen. Iedere businessunit krijgt dan twintig minuten de tijd om de plannen voor het komend jaar te presenteren aan het hele bedrijf. Het bedrijfsbrede publiek krijgt dan de kans om in de meest veelbelovende strategieën te investeren met virtueel geld. Elke businessunit die er niet in slaagt om het benodigde fantasiegeld binnen te halen, weet dat de unit zeer kritisch in de gaten zal worden gehouden. Gekozen beloningscommissies. De manier waarop Morning Star omgaat met salarissen lijkt meer op wat gebruikelijk is bij dienstverlenende bedrijven dan bij productiebedrijven. Aan het eind van elk jaar stelt elke collega een document op waarin hij zelf beoordeelt hoe hij het heeft gedaan in relatie tot zijn CLOU-doelstellingen, ROItargets en andere ijkpunten. Collega’s kiezen dan een lokale beloningscommissie; jaarlijks worden er bedrijfsbreed acht van zulke commissies gekozen. De commissies zetten een proces in gang om de beoordelingen te ratificeren en leggen de bijdragen bloot waarvan geen verslag werd gedaan. Na het wegen van iemands individuele input stellen de commissies individuele salarisniveaus vast; ze zorgen er daarbij voor dat de betaling aansluit bij de waarde die een medewerker toevoegt. MANAGEMENT EXECUTIVE JANUARI/FEBRUARI 2012 WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL


De voordelen van zelfmanagement Veel collega’s bij Morning Star hebben bij andere werkgevers gewerkt. Als je ze vraagt naar de voordelen van zelfmanagement, reageren ze gepassioneerd. Dit is wat ze zeggen. Meer initiatief. Morning Star heeft een eenvoudig recept voor het bevorderen van initiatief: definieer de regels ruim, geef individuen handelingsbevoegdheid en zorg ervoor dat ze veel waardering krijgen als ze anderen helpen. ‘Wat is het’, vroeg ik een werktuigkundige, ‘dat teamleden ertoe aanzet proactief hulp te bieden aan collega’s?’ Zijn antwoord: ‘Onze organisatie wordt gedreven door “reputatiekapitaal”. Als je advies kunt geven aan een ander deel van het bedrijf, dan vergroot dat je reputatiekapitaal.’ Meer expertise. Het zelfmanagementmodel moedigt medewerkers aan om hun vaardigheden te ontwikkelen. Bij Morning Star zijn de experts geen managers of senior stafleden, het zijn de mensen die het werk doen. De mensen die de steriele tanks op de verpakkingslijn vullen hebben bijvoorbeeld ook diepgaande kennis van microbiologie. ‘Iedereen hier is verantwoordelijk voor de kwaliteit van zijn werk’, zegt Scott Marnoch, een interne kwaliteitsdeskundige. ‘Er is veel trots. Bovendien is er geen baas die de blaam op zich neemt als het misgaat.’ Meer flexibiliteit. Het managementmodel van Morning Star stimuleert snelheid en flexibiliteit, iets wat Rufer toelicht via een vergelijking. ‘Wolken vormen zich en verdwijnen weer als gevolg van atmosferische omstandigheden; temperaturen en de vochtigheidsgraad laten watermoleculen ofwel condenseren ofwel verdampen’, zegt hij. ‘Organisaties zouden ook zo moeten zijn; structuren zouden moeten ontstaan en weer verdwijnen op basis van de krachten die op de organisatie inwerken. Als mensen vrij zijn om te handelen, zijn ze in staat om die krachten te voelen en actie te ondernemen op een manier die het best aansluit bij de realiteit.’ Paul Green jr. merkt op dat zijn collega’s jaarlijks samenkomen om honderden veranderinitiatieven te lanceren als ze azen op manieren om hun missies beter te vervullen. Meer collegialiteit. Als je de piramide ontmantelt, haal je veel gif uit de organisatie. De strijd om je op te werken mag dan individuele prestaties bevorderen, de een zijn brood is de ander zijn dood – wat leidt tot politiek gekonkel en rivaliteit benadrukt. In een organisatie die zo plat is als een pannenkoek zijn er geen bazen bij wie je in de smaak wilt vallen en collega’s die je via ellebogenwerk opzij moet duwen. Paul Terpeluk, een Morning Star-collega die opdrachten uitvoerde voor twee Fortune 500-bedrijven, beschrijft de voordelen van een promotieloos bedrijf: ‘Mensen steken elkaar minder vaak in de rug, omdat we niet vechten om dat schaarse ding dat promotie heet. Al je energie gaat zitten in zo goed mogelijk je werk doen en je collega’s helpen.’ Betere beoordeling. In de meeste organisaties zijn belangrijke beslissingen in de regel voorbehouden aan leidinggevenden die getraind MANAGEMENT EXECUTIVE JANUARI/FEBRUARI 2012 WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL

zijn in de wetenschap van businessanalyse. Ze beschikken over een weelde aan data en analytisch raffinement, maar wat ze missen is context – begrip van de concrete, reële situatie. Dat is de reden dat beslissingen die leidinggevenden briljant toeschijnen vaak als idioot worden beschouwd door de mensen op de werkvloer. In plaats van beslissingen op te leggen zoeken ze het bij Morning Star in het vergroten van expertise. Zo heeft bijna de helft van de werknemers van het concern cursussen gevolgd in hoe je moet onderhandelen met leveranciers. Veel medewerkers zijn ook getraind in het maken van financiële analyses. Omdat doeners en denkers bij Morning Star dezelfde mensen zijn, zijn de beslissingen wijzer en duurzamer. Meer loyaliteit. Maar weinig collega’s verlaten Morning Star voor een baan bij een concurrent; het omgekeerde is wel vaak het geval. Sterker: zelfs tijdelijk personeel is erg toegewijd aan het bedrijf. Elke zomer, als de tomaten van de ranken vallen, nemen Morning Stars productiebedrijven meer dan 800 seizoenswerkers aan. Negentig procent van deze mensen komt elk jaar terug, en het concern heeft ze ingewijd in de basisbeginselen van het zelfmanagement. Toen een groep onafhankelijke onderzoekers onlangs inventariseerde hoe het zat met het gevoel van empowerment en ownership in de groep ontdekten ze dat de tijdelijke krachten een mate van betrokkenheid hebben die typerend is voor senior leidinggevenden in andere bedrijven. Nog een voordeel van zelfmanagement is tot slot dat een managervrije loonlijst kosten bespaart. Een deel van de besparingen gaat naar de salarissen van Morning Star-werknemers, die zo’n 10 tot 15 procent meer verdienen dan hun tegenhangers bij andere bedrijven. Door ‘managementbelasting’ te voorkomen, kan de onderneming ook meer investeren in groei.

Een goedkope lunch (maar niet gratis) Het organisatiemodel van Morning Star mag dan de managementkosten terugbrengen, er zijn ook schaduwzijden. Zo is niet iedereen geschikt voor Morning Stars model. Dat is minder een zaak van bekwaamheid dan van het vermogen om je aan te passen aan een andere cultuur. Mensen die jaren in een sterk gelaagd bedrijf hebben gewerkt, kost het vaak moeite om zich aan te passen. Rufer schat in dat het een nieuwe collega minimaal een jaar kost om volledig functioneel te worden in een zelfmanagementomgeving. Dat maakt het werving- en selectieproces tijdrovender en complexer. Toen de onderneming nog kleiner was, besteedde Rufer er steeds een halve dag aan om een recruitmentgesprek met een kandidaat te voeren, meestal bij de persoon in kwestie thuis. Het grootste deel van het gesprek was gericht op de fit tussen de filosofie van Morning Star en de verwachtingen van de sollicitant. Vandaag de dag krijgt elke kanshebber een twee uur durende introductie in zelfmanagement en gesprekken met tien tot twaalf Morning Star-collega’s. Dan nog gaat het soms fout. Paul Green jr. schat dat maar liefst 50 procent van de doorgewinterde nieuwe medewerkers binnen twee jaar vertrekt, omdat ze moeite hebben om zich aan te pas29

EA D MU ST R sen aan een systeem waarin ze niet voor god kunnen spelen. Collega’s zover krijgen om elkaar verantwoordelijk te stellen is een tweede uitdaging. In een hiërarchische organisatie rekent de baas af met onruststokers en onderpresteerders. Bij Morning Star is iedereen verantwoordelijk voor het waarborgen van de kwaliteit, de efficiency en het teamwork – en iedereen wordt geacht collega’s die beleid of normen overtreden tot de orde te roepen. Als medewerkers die plicht verzuimen en er niet in slagen om iemand – voor zijn eigen bestwil – streng aan te pakken, verwordt zelfmanagement al snel tot een samenzwering van middelmaat. Dat risico wordt expliciet aan de orde gesteld in de trainingsprogramma’s van Morning Star, die benadrukken dat peer regulation niet werkt zonder ‘moedige’ collega’s. De derde uitdaging is groei. Hoewel Morning Star nog steeds sneller groeit dan de gemiddelde onderneming in de bedrijfstak, zijn Rufer en zijn collega’s er alert op dat de bedrijfscultuur niet verslapt – reden waarom ze zich terughoudend opstellen wat het overnemen van andere bedrijven betreft. Morning Star is wel op zoek naar manieren om uit te breiden, maar tot nu toe heeft het de verleiding weerstaan om het managementvoordeel in te ruilen voor snellere groei. Het volgen van persoonlijke ontwikkeling is ook lastig. In de meeste bedrijven doen de sporten van de carrièreladder dienst als benchmarks. Door de afwezigheid van een hiërarchische structuur kunnen Morning Star-collega’s het moeilijk vinden om hun vooruitgang te evalueren, afgezet tegen die van collega’s. Als je van werkgever wilt wisselen maar niet kunt aantonen dat je op een specifiek niveau werkt, kan dat een handicap zijn.

Managers versus managen Toen ik tegen Rufer zei dat Morning Star had geleerd om te managen zonder managers, corrigeerde hij me onmiddellijk. ‘Iedereen is hier manager’, zei hij. ‘We zijn rijk aan managers. Het werk van een manager omvat taken als plannen, organiseren, sturen, personeelsaangelegenheden en controleren – allemaal dingen die iedereen bij Morning Star geacht wordt te doen. Iedereen is manager van zijn eigen missie. Je bent manager van de afspraken die je maakt met collega’s, je bent manager van de middelen die je nodig hebt om het werk te doen en je bent een manager die collega’s verantwoordelijk stelt.’ Rufer wist intussen wel degelijk waar ik op aanstuurde. Decennialang is verondersteld dat managementwerk het best kan worden uitgevoerd door een superieure kaste van officieel benoemde managers; maar Morning Stars langlopende experiment laat zien dat het zowel mogelijk als rendabel is om dit werk toe te wijzen aan zo ongeveer iedereen. Als individuen de juiste informatie, drijfveren, tools en verantwoordelijkheden hebben, kunnen ze zich grotendeels zelf managen. Blijkbaar hoeven we niet te kiezen tussen de voordelen van markten en hiërarchieën. Morning Star is noch een losse confederatie van individuele werknemers noch een afstompende bureaucratie; het is een subtiele mix van markt en hiërarchie. Aan de ene kant zou je Morning Star kunnen zien als een sociaal fijnmazige marktplaats. Het staat collega’s vrij om marktachtige afspraken te 30

onderhandelen met elkaar. Dat kan een ingewikkeld en netelig proces lijken, maar een aantal factoren verkleint de risico’s. Allereerst deelt iedereen die bij de onderhandelingen betrokken is dezelfde scorecard. In een zuivere marktsituatie kan het een consument niet echt schelen of een deal goed is voor de verkoper of niet. Maar de mensen bij Morning Star weten dat ze geen geweldige plek om te werken meer hebben als het bedrijf het niet zo best doet. In de tweede plaats: teamleden bij Morning Star weten dat het repercussies voor henzelf heeft als ze misbruik maken van collega’s of beloften niet nakomen. Dat stimuleert medewerkers om meer in termen van relaties te denken dan in termen van transacties. Tot slot: omdat de meeste mensen bij Morning Star al jaren in de tomatenbusiness zitten, hebben ze een goede neus voor welk werk er moet worden gedaan, en door wie. Niet elk aspect van elke overeenkomst hoeft elk jaar te worden herschreven. Zonder deze sociale lijm – gemeenschappelijke doelen, langetermijnrelaties, kennis van de bedrijfstak – zou Morning Stars systeem veel minder efficiënt zijn. Aan de andere kant is Morning Star een verzameling van natuurlijke, dynamische hiërarchieën; er is niet één formele hiërarchie, er zijn talloze informele hiërarchieën. Over specifieke issues hebben sommige collega’s meer recht van spreken dan andere, afhankelijk van hun deskundigheid en bereidheid om te helpen. Dat zijn hiërarchieën die te maken hebben met invloed, niet met positie, en ze worden van onderaf opgebouwd. Bij Morning Star vergroot je je gezag door deskundigheid ten toon te spreiden, collega’s te helpen en waarde toe te voegen. Als je daarmee ophoudt, vermindert je invloed – en je salaris. In de meeste bedrijven is de hiërarchie noch natuurlijk noch dynamisch. Leidinggevenden komen niet van onderaf bovendrijven, ze worden van bovenaf benoemd. Irritant genoeg gaan sleutelfuncties vaak naar de mensen die in politiek opzicht het meest gehaaid zijn, niet naar de meest competente kandidaten. En omdat macht besloten ligt in posities, vloeit die niet automatisch van minder naar meer begaafden. Maar al te vaak raken managers hun macht pas kwijt als ze ontslagen worden. Tot die tijd kunnen ze er een potje van blijven maken. Niemand bij Morning Star vindt dat iedereen bij elke beslissing evenveel stemrecht zou moeten hebben; maar niemand vindt evenmin dat één enkel individu het laatste woord zou moeten hebben puur en alleen omdat hij de baas is. De toekomst van het management moet nog worden geschreven, maar de mensen van Morning Star hebben alvast een uitdagende proloog op papier gezet. Er zijn wel vragen. Werkt het zelfmanagementmodel van Morning Star ook in een bedrijf met 10.000 of 100.000 werknemers? Kan het worden geëxporteerd naar andere culturen? Kan het een ernstige bedreiging aan, zoals een concurrent in een lagelonenland? Van zulke vragen liggen Rufer en de zijnen ’s nachts wakker. Ze geven meteen toe dat zelfmanagement werk in uitvoering is. ‘Ideologisch gezien zijn we zo’n 90 procent op weg’, zegt Rufer. ‘Praktisch gezien misschien slechts 70 procent.’ Ik denk dat Morning Stars model in bedrijven van elke omvang zou kunnen werken. De meeste grote bedrijven zijn verzamelingen van teams, afdelingen en functies die niet MANAGEMENT EXECUTIVE JANUARI/FEBRUARI 2012 WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL


allemaal even afhankelijk van elkaar zijn. Hoe groot een bedrijf ook is, de meeste units zouden slechts met een paar andere units afspraken hoeven maken. Met jaarlijks 700 miljoen dollar aan inkomsten is Morning Star zeker geen klein bedrijf, maar het is evenmin een enorm concern. Er is geen enkele reden dat het zelfmanagementmodel niet zou werken in een veel groter concern waarvan Morning Star bijvoorbeeld slechts een enkele divisie zou zijn – zolang de andere divisies maar dezelfde managementfilosofie zouden delen. Het is goed denkbaar dat vertegenwoordigers van divisies in een wereldwijd actieve gigant hetzelfde soort interne overeenkomsten sluiten als de businessunits van Morning Star jaarlijks doen. De hamvraag is in feite niet of het model kan worden opgeschaald maar of het kan worden geadopteerd door een traditionele, hiërarchische organisatie. Weer geloof ik dat het antwoord op die vraag ja is – maar de metamorfose zal tijd, energie en passie kosten (zie kader ‘De weg naar zelfmanagement’).


Alle onzekerheden ten spijt maakt Morning Stars model twee dingen duidelijk. Allereerst: met een beetje fantasie kun je schijnbaar onoverwinnelijke afwegingen als ‘vrijheid versus controle’, die organisaties lang dwars hebben gezeten, te boven komen. In de tweede plaats: je hoeft geen naïeve romanticus te zijn om te dromen over organisaties waar management niet langer het recht is van een handjevol uitverkorenen maar de verantwoordelijkheid van iedereen in het bedrijf. Gary Hamel is gasthoogleraar aan de London Business School en directeur van Management Innovation eXchange, een webbased onderzoeksinitiatief gericht op managementinnovatie. Zijn laatste boek is getiteld What matters now: how to win in a world of relentless change, ferocious competition, and unstoppable innovation (2012). © 2011 Harvard Business Publishing Translated and reprinted by permission of Harvard Business Review. This article was originally published under the English title ‘First, let’s fire all the managers’ by Gary Hamel in Harvard Business Review, December 2011, pp. 48-60. Vertaling: drs. Y.C.C. Halink

31

Laten we eerst alle managers ontslaan

Recommend Documents