Laporan Penelitian PENGARUH IKLM KERJA, INSENTIF DAN MOTIVASI KERJA TERHADAP KINERJA PEGAWAI DI PT. KAWASAN INDUSTRI MEDAN PROPINSI SUMATERA UTARA

Laporan Penelitian PENGARUH IKLM KERJA, INSENTIF DAN MOTIVASI KERJA TERHADAP KINERJA PEGAWAI DI PT. KAWASAN INDUSTRI MEDAN PROPINSI SUMATERA UTARA

Oleh : Drs. NALOM SIAGIAN,M M (Dosen FISIP UHN)

LEMBAGA PENELITIAN UNIVERSITAS HKBP NOMENSEN MEDAN 2013

PENGESAHAN LAPORAN PENELITIAN 1a. Judul Penelitian

: Pengaruh Ikim Kerja, Insentif dan Motivasi Terhadap Kinerja Pegawai di PT. KIM ( Kawasan Industri Medan )

b. Bidang Ilmu : Sosial c. Kategori

: Mengembangkan Ikim Kerja, Insentif dan Motivasi Kerja Kinerja Pegawai di PT. Kawasan Industri Medan Sumatera Utara

2. Peneliti a. Nama Lengkap dan Gelar

:

b. Jenis Kelamin

: Laki-laki

c. Golongan/Pangkat

: II/c Penata

d. Jabatan Fungsional

: Asisten Ahli

e. Jabatan Struktual

: Wakil Dekan II

f. Fakultas/Jurusan

: Fisip/Ilmu Administrasi Niaga

3. Llokasi Tempat penelitian

: Medan

4. Lama Penelitian

: 6 Bulan

5. Biaya Penelitian

: Rp. 6.000.000,- ( anggaran terlampir )

6. sumber biaya

: - lembaga produk UHN - Swadaya Sendiri

Rp. 4.000.000,Rp. 2.000.000,-

Medan, 20 Pebruari 2013

Mengetahui Dekan Fisip

Menyetujui

Peneliti

Ketua Lembaga Penelitian

Drs. Charles M. Sianturi,MSBA) (Pro. Dr. Hasan Sitorus,MS)

(Drs. Nalom Siagian,MM)

ABSTRAK PENGARUH IKLIM KERJA, INSENTIF DAN MOTIVASI KERJA TERHADAP KINERJA PEGAWAI DI PT. KAWASAN INDUSTRI MEDAN PROPINSI SUMATERA UTARA Sumber Daya Manusia (SDM), Merupakan salah satu unsur penting yang dapatmempengaruhi kesuksesan suatu organisasi. Maka dari itu untuk mendapatkan SDMyang berkualitas diperlukan beberapa kebijakan seperti, Perancangan iklim kerja yanglebih kondusif, Insentif, dan Pemberian motivasi kerja kepada pegawai yang diharapkanakan dapat merubah kinerja pegawai tersebut. Dan yang menjadi Permasalahannyaadalah : Apakah_gPengaruh Iklim Kerja, Insentif dan Motivasi kerja dapat membuatKinerja Pegawai di PT. Kawasan Industri Medan Sumatera Utara menjadi IebihProduktif?

Berdasarkan hasil pengujian menunjukan bahwa variabel independen (bebas)Insentifberpengaruh signitikan terhadap variabel dependen (terikat) Kinerja Karyawan.Dari hasil pengujian tersebut terlihat bahwa variabel iklim kerja yang palingberpengaruh terhadap Kinerja Pegawai PT. Kawasan Industri Medan Sumatera Utara.Hasil pengujian menunjukan bahwa variabel independen (bebas) Insentif tidakberpengaruh signitikan terhadap variabel dependen (terikat) Kinerja Karyawan. Hasilpengujian secara simultan menunjukkan bahwa variabel independen (bebas) yangditeliti secara simultan berpengaruh signitikan terhadap variabel dependen pertamaMotivasi Kerja). Artinya variabel Iklim Kerja dan Insentif berpengaruh signitikanterhadap Motivasi Kerja pada PT. Kawasan Industri Medan Sumtera Utara. Koefisien determinasi (RZ) menunjukan hasil sebesar 0,126 yang menggambarkan pengaruh IklimKerja dan Insentif terhadap Motivasi Kerja karyawan sebesar 12,6%. Dari hasil tersebutdi atas terlihat bahwa variabel Iklim Kerja dan Insentif Karyawan paling berpengaruhsigniikan terhadap Motivasi Kerja. Bagi para Manajer di PT. Kawasan Industri MedanSumatera Utara, sebaiknya berusaha selalu menjaga dan meningkatkan Iklim Kerjaserta selalu menjaga dan meningkatkan Insentif kepada para karyawan dan PengaruhIklim Kerja dan Insentif terhadap Motivasi Kerja pada PT. Kawasan Medan SumateraUtara sebesar 12,6% menunjukkan selain Iklim Kerja dan Insentif masih banyakfaktor-faktor Iain yang mempengaruhi Motivasi Kerja pada PT. Kawasan Industri MedanProvinsi Sumatera Utara. Sedangkan Pengaruh Iklim Kerja dan Insentif terhadap Kinerja Karyawan PT. Kawasan Industri Medan Sumatera Utara sebesar 10,2%menunjukan selain iklim Kerja dan Insentif masih banyak faktor-faktor lain yangmempengaruhi Kinerja pada PT. Kawasan Industri Medan Sumatera Utara.Kata Kunci : Iklim Kinerja, Insentif, dan Motivasi Kinerja Pegawai PT. KawasanIndustri Medan Sumatera Utara.

KATA PENGAN TAR Ucapan syukur dan terimakaih peneliti Panjatkan Kepada Tuhan Maha Pengasih YesusKristus atas segala Bimbinganaya sehingga Penelitian ini dapat saya selesaikan dengan baikdengan Judul “PENGARUH IKLIM KERJA, INSENTIF DAN MOTIVASI KERJATERHADAP KINERJA PEGAWAI DI PT. KAWASAN INDUSTRI MEDAN PROPINSISUMATEA UTARA.

Pada kesempatan ini penulis menyampaikan ucapan terimakasih kepada : 1.

Bapak Dr. Ir. Jongkesr Tampubolon, MSc, selaku Rektor Universitas HKBNommensen yang telah menyediakan kesempatan dan sarana bagidosen dalam melakukan penelitian.

2.

Bapak Drs. Charles M. Sianturi, MSBA, selaku Dekan Fakultas Ilmu Sosialdan Ilmu Politik Univelsitas HKBP Nommensen yang telah memberikandorongan dan masukan dalam melaksanakan penelitian ini.

3.

Bapak Proi Dr. Ir. Hasan Sitorus,MS, selaku Ketua Lembaga PenelitianUniversitas HKB Nommensen yang telah mendukung terlaksananya penelitian ini.

4.

Bapak/Ibu Dosen Reviewer Komisi Pertimbangan Peneliti serta kawan- kawanpenulis di Universitasa HKBP Nommensen yang telah memberikan masukan gumaperbaikan penelitian ini.

5.

Bapak/Ibu Pimpinan dan Karyawan Di PT. Kawasan Industri Medan.Semoga Yang Maha Pengasih memberikan Rahmat kepada semua pihak yang telahmemberikan dukungan pada penelitian ini.Peneliti menyadari bahwa dalam laporan ini masih banyak hal yang perlu disempumakan, makauntuk itu peneliti menyambut baik saran dan masukan dari pembaca untuk lebih sempumanyapenelitian ini.

Akhirnya, kirannya laporan penelitian ini dapat memenuhi fmmgsinya dalam mewujudkansalah satu dari Tri Darma Perguruab Tinggi di Unuversitas HKBP nommensen dan bermanfaatbagi pembaca.

Peneliti,

Drs. Nalom Siagian,MM

DAFT AR ISI Halaman KATA PENGANTAR……………………………………………………………….

i

DAFT AR ISI ..............................................................................................................

ii

DAFT AR TABEL ......................................................................................................

iii.

DAFI` AR GAMBAR ........... ………………………………………………………

iv

BAB I. PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang…………………………………………………………………….

1

1.2. Identit1I§ésiMasaIah………………………………………………………………

2

1.3. Batasan masalah…………………………………………………………………….

3

1.4. Perumusan masalah ..................................................................................................

3

1.5. Tujuan Penelitian……………………………………………………………………

4

1.6. Manfaat Penelitian ....................................................................................................

5

1.7. Kerangka Pemikiran ..................................................................................................

5

BAB Il. LANDASAN TEORI 2.1.Manajemen Sumber Daya Manusia………………………………………………….

9

2_2 Kinerja……………………………………………………………………………….

11

2_3 Motivasi………………………………………………………………………………

22

2.4 Iklim Kerja …………………………………………………………………………..

36

2.5 Insentif ........................................................................................................................

40

BAB III. METODE PENELITIAN ……………………………………………………

50

BAB IV ANALISA DAN PEMBAHASAN …………………………………………..

60

BAB V KESIMPULAN ...................................................................................................

76

DAFTAR PUSTAKA……………………………………………………………………

79

DAFTAR TABEL JUDUL Nomor Tabel 3.1.Instrumen Penelitian ......................................... Tabel 4.1.Karakteristik Responden Berdasarkan Usia ................ Tabel 4.2.Karakte1°istik Responden Berdasarkan Pendidikan ......... Tabel 4.3.Hasi1 Uji Multikolonierisitas .................................... Tabel 4.4.Hasi1 Uji Heteroskedastisitas .......... Tabel 4.5.Hasil Uj i Autokorelasi .......,......... Tabel 4.6.Deskriptif Data Penelitian ................................................................. Tabel 4.7.Uji Koefisien Determinan ( Uji R ) antara variabel Iklim Kelja dan Insentif terhadap MotivasiKe1ja ..................................................... Tabel 4.8.Uji Koefisien Determinan ( Uji R ) antara variabel Iklim Kelja dan Insentif terhadap K.il1€lj a Karyawan ................................................. Tabel 4.9.Uji Koeflsien Determjnan ( Uji R ) antara variabel Iklim Kelja, Insentif dan Motivasi Kerja terhadap Kinerja Karyawan .............. Tabel 4.10.Uji Serempak ( Uji F ) variabel Iklim Kelja dan Insentif terhadap M0tiVaS1 Kelja .........,.......................................... .. Tabel 4.1 1.Uji Serempak ( Uji F ) Variabel Iklim Kerja Insentif terhadap Kinelja Karyawan ............................................... Tabel 4.l2.Uji Serempak ( Uji F ) Variabel Iklim Ke1ja Insentif Terhadap Kinelja Karyawan ......................................... Tabel 4.13.Uji Parsial ( Uji t ) Variabel Iklim K.i1'l€lj8 Insentif Terhadap Motivasi Kerja ................................................... Tabel 4.14.Uji Parsial ( Uji t ) Variabel Iklim Kerja dan Insentif Terhadap Kinerja Karyawan ..........................................

Halaman

DAF TAR GAMBAR Gambar 2.1.Kerangka Pemikiran .............. Gambar 2.2.Hirarki Kebutuhan Maslow .......... Gambar 3.l.Model Analisis Jalur ................................ Gambar 3.2.Uji Normal Grafik Hjstrogram Kinelja .......... Gambar 3.3.Uji Normal P-P Plot Kinelja ....................

BAB I PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang Masalah Sumber daya manusia sebagai Salah satu pembawa perubahan akibat system perekonomian terbuka merupakan unsur yang cukup berperan atas kebrhasilan suatuorganisasi. Seiring berkembangnya ilmu pengetahuan dan teknologi menyebabkan perlunyasumber daya manusia yang berkualitas agar mampu mengatasi persaingan yang semakintajam sesuai dengan dengan tuntutan dunia usaha dan industri. Perkembangan industri sebaiknya harus diikuti oleh perkembangan kualitas sumberdaya manusia. Hal ini sangat penting karena betapapun canggihnya teknologi yangditerapkan, namun apabila tidak didukung oleh sumber daya yang produktii; organisasi atauperusahaan tersebut relatif sulit untuk berkembang. Dalam rangka menghasilkan sumberdaya manusia yang berkuafitas diperlukan berbagai kebijakan dan langkah-langkah tertentuuntuk mempengaruhi prestasi sumber daya tersebut, sehingga, dapat mendukungkeberhasilan perusahaan / organisasi. Bentuk-bentuk kebijakan dalam manajemen sumberdaya manusia, yaitu perancangan iklim kelja yang lebih kondusit; Insentif; pemberianMotivasi Kelja kepada pegawai yang diharapkan akan dapat merubah kinerja pegawaitersebut. Fenomena yang teljadi dilapangan cukup banyak perusahaan yang tidak memikirkandan menerapkan kebijakan tersebut di atas, sehingga tidak sedikit pegawai yang memilikikinerja yang cukup jelek. Tentu hal tersebut merupakan dampak dari kurang kondusifhya.

iklim kerja di lingkungan perusahaan, kurangnya penerapan program peningkatan insentif, kurangnya motivasi yang diberikan atasan pada bawahan. Sama halnya pada PT. KIM_(Kawasan Industri Medan), hal-hal seperti di atasmasihsering terjadi. Banyak para pegawai yang tidak memiliki kinerja yang kurang baik, ditambahlagi kurangnya perhatian para pimpinan untuk merancang iklim kerja yang lebih kondusif;kurangnya penerapan program peningkatan insentii; kurangnya semangat untuk memberikanmotivasi kepada para bawahan. Menciptakan iklim kerja yang kondusif, Pemberian insentif kepadapegawai dan peningkatan pemberian motivasi kepada pegawai dapatmenimbulkan rasa puas pada diri pegawai karena kesejahteraannya meningkat yangbermanfaat pula bagi perusahaan / organisasi untuk meningkatkan kinerja pegawaidalam suatu organisasi. Oleh karena itu peneliti memilih judul : PENGARUH IKLIM KERJA, INSENTIF DAN MOTIVASI KERJATERHADAP KINERJA PEGAWAI Di PT. IGM (KAWASAN INDUSTRI MEDAN). 1.2. Identifikasi Masalah Dari uraian pada latar belakang penelitian diatas, jelaslah bahwa terdapat banyakfactor yang mempengaruhi kinerja pegawai di PT. Kawasan Industri Medan ( KIM), yaitu : 1.

Rendahnya kualitas kerja atau kinerja pegawai.

2.

lklim Kerja yang kurang kondusif sehingga menjadi penghambat dalammeningkatkan kinelja pegawai.

3.

Motivasi Kerja pegawai yang masih kurang.

4.

Disiplin kerja pegawai yang kurang, yang ditandai dari seringnya pegawai datangterlambat masuk kerja.

5.

Komitmen kerja pegawai yang kurang baik.

6.

Adanya pegawai yang fasif terhadap pekerjaan

7.

Adanya pegawai yang tidak tepat waktu dalam menyelesaikan pekerjaanya.

8.

Kualitas dari hasil kerja pegawai yang kurang.

1.3. Batasan Masalah Berdasarkan keterbatasan yang dimiliki maka membatasi penelitian ini dalam ruanglingkup yang lebih spesifik yaitu hanya meneliti pengaruh iklim kerja, Insentif dan MotivasiKerja terhadap kinerja pegawai pada Departemen Pemasaran dan Pengawasan di PT.Kawsan Industri Medan. 1.4. Perumusan Masalah Sebagai tindakan yang dilakukan secara sadar dan terencana selalu didahului dengansuatu tujuan yang ingin dicapai. Ada dua kemungkinan yang dihasilkan oleh suatu tindakan,yaitu : 1). Hasil yang sesuai dengan target, 2). Hasil yang tidak sesuai dengan apa yangmenjadi tujuan dan tindakan yang telah direncanakan. Terhadap kemungkinan kedua,akan menimbulkan kekecewaan sebagai akibat dad keinginan yang tidak dipercepat, atauteljadi suatu penyimpangan terhadap tujuan. Disini timbul suatu masalah yang menuntutsuatu pemecahan.Perumusan masalah dilihat dari uraian latar belakang masalah, maka merumuskanmasalah yang dikaji sebagai berikut : 1.

Apakah ada pengaruh langsung antara Iklim Kelja terhadap Motivasi Kelja pegawai di PT. KIM Medan ?

2.

Apakah ada pengaruh langsung antara Insentif terhadap Motivasi Kerja pegawai di PT.KH\/I Medan?

3.

Apakah ada pengaruh langsung antara Iklim Kerja dan Insentif terhadap MotivasiKerja pegawai di PT. KIM Medan?

4.

Apakah ada pengaruh langsung antara Iklim Kerja terhadap Kinerja pegawai di PT.KIM Medan?

5.

Apakah ada pengaruh langsung antara Insentif terhadap Kinerja pegawai di PT.KIMMedan?

6.

Apakah ada pengaruh antara Iklim Kerja dan Insentif terhadap Kinerja pegawai di PT.KIM Medan ?

7.

Apakah_ada pengaruh langsung antara Motivasi Kelja terhadap Kinexja pegawai di PT.KIM Medan?

1.5.Tujuan Penelitian Adapun tujuan penelitian ini adalah ingin mengetahui apakah ada : 1.

Pengaruh langsung antara Iklim Kerja terhadap Motivasi Kerja pegawai di PT.KIM Medan

2.

Pengaruh langsung antara Insentif terhadap Motivasi Kerja pegawai di PT. KIMMedan

3.

Pengaruh langsung antara Iklim Kerja dan Insentif terhadap Motivasi Kerjapegawai di PT. KIM Medan

4.

Pengaruh langsung antara Iklim Kerja terhadap Kinerja pegawai di PT. KIMMedan.

5.

Pengamh langsung antara Iklim Kerja dan Insentif terhadap Kinelja pegawaidiPT. KIM Medan

6.

Pengaruh lansung antara Motivasi Kerja terhadap Kinerja pegawai di PT. KIMMedan.

1.6.Manfaat Penelitian l. Bagi peneliti. Merupakan penelitian yang sangat berharga, karena peneliti dapatmenerapkan dan mengembangkan antara teori yang selama ini di perolehdengan kenyataan yang terdapat dalam praktek-praktek manajemen sumberdaya manusia.

2. Sebagai bahan masukan sumbang dan saran bagi manajemen PT. KIM Medan, ditahun-tahun mendatang dalam membuat kebijakan, sehingga dapat mencapaitujuan (goay yang optimal dan dengan barometer yang ada dapat menilai bagian -bagian lain dapat dikembangan sesuai dengan kebutuhan. 1.7. Kerangka Pemikiran Kinerja adalah hasil kerja yang dapat dicapai oleh seseorang atau kelompokorang dalam suatu organisasi, sesuai dengan wewenang dan tanggung jawabmasing-masing, dalam rangka upaya mencapai tujuan organisasi bersangkutan secaralegal, tidak melanggar hukum sesuai dengan moral maupun etika. (Suyadi Prawirosentono,l999:5) Iklim Kerja adalah organisasi sosial informal dan aktivitas karyawan perusahaanyang secara spontan mempengaruhi tingkah laku. Hoy dan Forsyth ( 1986: 37) Insentif keuangan adalah imbalan keuangan yang dibayarkan pada pekerjayang produksinya melebihi standar yang ditetapkan sebelumnya ".Berdasarkan hal tersebut di atas, maka pengertian insentif adalah sebagai berikut : Insentif adalah daya perangsang yang diberikan kepada karyawan tertentu berdasarkanprestasi keljanya agar karyawan terdorong meningkatkan produktivitas kerjanya. ( GarryDessler, 1998; 140). Motivasi adalah merupakan proses untuk mencoba mempengaruhi seseorang untukmelakukan sesuatu yang kita inginkan. (Heidjrahman dan Saud Husnan, 1989 : 24).Motivasi adalah sebagai keadaan dalam pribadi seseorang yang mendorong keinginanindividu untuk melakukan kegiatan-kegiatan tertentu guna mencapai tujuan. (T. HaniHandoko, 191§9 ; 252). Berikut ini dikemukakan pendekatan yang digunakan dalam penelitian ini untuk memahami fenomena Iklim Kerja, khususnya tentang pengaruh iklim kerja, penerapan program insentif dan motivasi terhadap kinerja karyawan. Faktor Iklim kerja dipandang dapat berupa : 1.

Faktor Hubungan (Relationship), Faktor hubungan mengukur sejauh mana keterlibatan karyawan di dalam perusahaan,sejauh mana karyawan saling mendukung dan membantu, dan sejauh mana merekadapat mengekspresikan kemampuan mereka secara bebas dan terbuka.

2.

Faktor Pertumbuhan/Perkembangan Pribadi (Personal Growth Faktor penumbuhan/perkembangan pribadi yang disebut juga F aktor yangberorientasi pada tujuan membicarakan tujuan utama perusahaan dalam mendukungpertumbuhan/perkembangan pribadi dan motivasi diri. Skala-skala yang terkaitdalam faktor ini di antaranya adalah kesulitan (dwicully), kecepatan (speeaD,kemandirian Hndepedence), kompetisi (competition).

3.

Faktor Perubahan dan Perbaikan Sistem (System Maintenance/Change) Kerja mendukung harapan, memperbaiki kontrol dan merespon perubahan. Skalaskala yang termasuk dalam Faktor ini di antaranya adalah formalitas (formalitrjy),semokrasi (democracy), kejelasan aturan (rule clarity), inovasi (innovation).

4.

Faktor Lingkungan F isik (Physical Environment) Faktor lingkungan tisik membicarakan sejauh mana Iklim Kerja seperti kelengkapansumber, kenyamanan, serta keamanan perusahaan. Skala-skala yang termasuk dalam Faktor ini diantaranya adalah kelengkapan sumber (resource adequacy), keamanan,dan keferaturan lingkungan (safe and orderly environment), kenyamanan lingkunganpsikis (physical comfort), dan lingkungan fisik (matearial environment).Faktor Insentif dapat diuraikan sebagai :

1. Motivasi Kerja 2. Sebagai Kebutuhan Faktor motivasi yang menonjol dapat diidentiflkasi sebagai berikut: 1. Uang Seseorang termotivasi pada umumnya dapat dipengaruh oleh faktor uang. 2. Penguat Positif Orang-orang dapat dimotivasi melaluai penciptaan lingkungan dengan baik, denganmemuji prestasi yang baik serta menghukum prestasi yang jelek yang menimbulkanhasil negatiil 3. Partisipasi Orang-orang pada Lunumnya akan termotivasi bila diikutsertakan dalam keputusan yangmempengaruhi mereka, karena merasa ikut terlibat dan akan bertanggungiawab atassuatu bidang pengoperasian pada umunmya akan mengetahuai masalah-masalah dancara pemecahaannya. Konsekwensinya, bentuk keikutsertaan yang tepat akanmenghasilkan motivasi dan pengetahuan yang menunjang keberhasilan perusahaan.Sedangkan faktor Kinerja dapat diuraikan sebagai hasil kerja yang dapat dicapai olehseseorang atau kelompok orang dalam suatu organisasi, sesuai dengan wewenangdan tanggung jawab masing-masing, dalam rangka upaya mencapai tujuan organisasibersangkutan secara legal, tidak melanggar hukum sesuai dengan moral maupun etika.

Ikli Kerja Motivasi Kerja Pegawai Insetif Kerja

Gambar 2.2. Kerangka Pemikiran

BAB II LANDASAN TEORI 2.1. Manajemen Sumber Daya Manusia 2.1.1. De1insiManajemen Sumber Daya Manusia Istilah manajemen SDM telah digunakan oleh beberapa organisasi indukmenggambarkan aktivitas penting mereka secara historis dan mencoba untukmemperlihatkan arah atau tujuan fungsinya. Ada sebagian para ahli yangmengatakan bahwa manajemen SDM adalah manajemen personalia, istilah baru inidigunakan untuk menggambarkan arah baru aktivitas hubungan personalia yangmerupakan suatu pengakuan peran manusia yang bukan lagi sebagai salah satu factor produksi. Mengenal pengertian dari manajemen sumber daya manusia dapat kita lihat dari beberapa detinisi di bawah ini : Menurut John. B. Miner dan Mary Green Mince dalam buku Malayu STHasibuan (l99l; 1) manajemen personalia adalah: “Personnel management may be defined as the process of developing applipingand evaluating policies procedures, methods and program relating to theindividual in the organ Lal ional. ( Manajemen personalia didefinisikan sebagaisuatu proses pengembangan menerapkan dan menilai kebyakan prosedur-prosedur, metode-metode dan program-program yang berhubungan dengan individiindividu karyawan dan masyarakat. Sedangkan menurut Edwin B. Flivpo dalam buku Melayu ST Hasibuan 1991 :11) manajemen personalia adalah: “Managemen personalia adalah perencanaan, pengorganisasian, pengarahan,pengendalian dari pengadaan pengembangan, kompensasi, pengintegrasian, pemeliharaan,dan pemberhentian karyawan, dengan maksud terwujudnya tujuan perusahaan, individu karyawan dan masyarakat”. 2.1.2. Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia Adapun fungsi-fungsi operatif dari manjemen sumber daya manusia menurut EdwinB. F Izppo (1983; 6-7), dapat diuraikan sebagi berikut: 1. Pengadaan tenaga kerja ( Recuitmeny Adalah kegiatan untuk mendapatkan jenis dan jumlah karyawan yangdibutuhkan untuk mencapai tujuan perusahaan, melalui kegiatan penarikan, seleksi,dan penempatan karyawan. 2. Pengembangan (development) Yaitu upaya untuk meningkatkan jenis keterampilan, pelatihan dan sikapkaryawan melaui program-program latihan agar dapat berprestasi baik. 3. Kompensasi (Compensation) Fungsi ini meliputi pemberian jasa yang adil dan layak terhadap karyawan sesuaidengan prestasinya. 4. Perpaduan (Integrating) Yaitu upaya untuk mengadakan penyatuan kepentinga - kepentingan individukaryawan, organisasi dan masyarakat. 5. Pemeliharaan (maintenance) Yaitu upaya untuk mempertahankan atau memelihara kondisi yang telah terbinadengan baik. 6. Pemisahan (separation).

Merupakan suatu kegiatan yang berhubungan dengan PHK antara karyawan denganperusahaan. Salah satu tujuan yang ingin dicapai oleh manajemen sumber daya manusia agar dapatbekerja sesuai dengan peran dan fungsinya dalam hal penerimaan karyawan sampai penempatan karryawan tersebut secara selektif dan obyektif Menurut T. Hani Handoko (1995 : 24 ), peranan manajemen sumber daya manusia adalah: 1. Peranan berdasarkan pendekatan sumber daya manusia 2. Peranan berdasarkan pendekatan manajedal 3. Peranan manjemen sumber daya manusia berdasarkan pendekatan sistem 4. Peranan sumber daya manusia berdasarkan peranan proaktif Sedangkan iimgsi yang dilakukan oleh Departemen sumber daya manusia menurutByarsdan Rue ( 1991 : 8-9) adalah sebagai berikut: 1. Penasehat (advisory) 2. Koordinasi (coordination) 3. Pelayanan khusus (specyic services) 2.2. Kinerja 2.2.1. Pengertian Kinerja Para ahli dan media massa Indonesia memberi padanan kata dalambahasa inggris untuk istilah kinelja tersebut, yakni ’jveU%rmance ”, kata ini dianggap setaraartinya dengan dimaksud.Suyadi Prawirosentono dalam bukunya Manajemen Sumber Daya Manusia 1999 : 5)mengatakan , bahwa: Kinerja adalah hasil kerja yang dapat dicapai oleh seseorang atau kelompokorang dalam suatu organisasi, sesuai dengan wewenang dan tanggung jawabmasmg-masing, dalam rangka upaya mencapai tujuan organisasi bersangkutan secara legal tidak melanggar hukum sesuai dengan moral maupun etika. 2 2 2 Jenis - Jenis Kinerja Dalam organisasi perusahaan dikenal tiga jenis kinerja, yaitu a.

Kinerja adminitratitl berkaitan dengangkinelja administrasi perusahaan termasukdidalamnya struktur admnistratif yang mengatur hubungan wewenang dantanggung jawab dan orang yang menduduki jabatan atau bekelja pada unit-unit kerjayang terdapat dalam perusahaan.

b.

Kinerja operasional, berkaitan dengan efektifitas penggunaan setiap sumberdaya yang dimanfaatkan perusahaan antara lain modal, bahan baku, teknologidan lain-lain. Kemampuan mencapai efektititas penggunaan sumberdayasangat terantung pada kemampuan manajer dan seluruh karyawanya untukmenciptakan sinergi sehingga dapat dihasilkan produk yang optimal.

c.

Kinerja strategi, berkaitan dengan ketepatan perusahaan memilih lingkungannyadan kemampuan adaptasi perusahaan terhadap lingkungannya. Disamping itu, kinerja strategi meliputi kemampuan membuat visi ke depantentang kondisi makro ekonomi negara yang akan berpengaruh padakelangsungan hidup perusahaan. `

2.2.3. Kinerja Karyawan dan Kinerja Perusahaan

Suatu perusahaan dalam mencapai tujuan yang ditetapkan harus melalui saranadalam bentuk organisasi yang digrakkan oleh sekelompok orang yang berperan aktif sebagaipelaku dalam upaya mencapai tujuan pemsahaan bersangkutan. Tercapai tujuanperusahaan hanya dimungkinkan karena upaya para pelaku yang terdapat pada organisasipemsahaan tersebut. Dalam hal im terdapat hubungan erat antara kinerja perseorangandengan kinerja perusahaan. Dengan perkataan lain, karyawan diperhatikan dengan baik olehperusahaan baik, maka kemungkinan besar kinerja perusahaan juga baik. Kinerja seorangkaryawan akan baik bila dia mempunyai keahlian (skilb yang tinggi, bersedia bekerja karena digaji atau diberi upah sesuai dengan perjanjian, mempunyai harapan (expectation) masadepan lebih baik. Bila sekelompok karyawan mempunyai kinerja yang baik, maka akanberdampak pada kinerja perusahaan yang baik pula.Faktor-faktor yang mempengaruhi pencapaian kinerja adalah faktor kemampuan(ability) dan factor motivasi (motivation). Hal ini sesuai dengan pendapat Keith Davis,dalam buku A.A. Anwar Prabu (2000:67) merumuskan bahwa : > Human Perfomance = Ability + Motivation > Motivation > Ability

= Attitude + Stuation = Konwledge

+ Skill

a. Faktor kemampuan ( ability) karyawan terdiri kemampuan potensi (IQ) dankemampuan reability ( knowledge + skill). Artinya karyawan yang memiliki IQ di atasrata (IQ : 110 - 120) dengan pendidikan yang memadai untuk jabatarmya dan terampildalam mengeljakan pekerjaan sehari-hari, maka is akan lebih mudah mencapaikinerja yang diharapkan. Oleh karena karyawan perlu ditempatkan pada pekerjaanyang sesuai dengan keahliannya (the right man in the right place, the right man onthe right job). b. Faktor motivasi Motivasi terbentuk dari sikap ( attitude) seorang pegawai dalam menghadapisituasi (situation) kerja. Motivasi merupakan kondisi yang menggerakkan darikaryawan yang terarah untuk mecapai tujuan organisasi (goal of mission ). Sikap mental sesorang karyawan harus sikap mental yang siap secara psikofisik ( siapsecara mental, tisik, tujuan, dan situasi ), altinya seorang pegawai harus siap mental,mampn secara tisik, memahami tujuan utama dan target kerja yang akan dicapai,mampu memanfaatkan dan menciptakan situasi kerja.Sikap mental yang siap secara psikofisik terbentuk karena karyawanmempunyai " Modal dan Kreatif ". Dengan uraiannya MODAL sebagai berikut: M = Mengolah, O = Otak, D Dengan, A = Aktitl L = Lincah, dan Sedangkan KREATIFsingkatan dari K Keinginan maju, R = Rasa ingin tahu tinggi, E = Energik, A = Analisissistematika, T = Terbuka dari kekurangan, I = Insiatif tinggi, dan P = Pikiran luas. Dengan demikian karyawan tersebut harus siap mental, mampu mengolah otak denganaktif dan lincah, memiliki keinginan maju, rasa ingin tahu tinggi, energik, analisissistemik, terbuka untuk menerima pendapat, inisiatif tinggi, dan pikiran luas terarah.David C. MC Clelland ( 1987: 87) yang berpendapat bahwa "ada hubunganyang positif antara motif berprestasi dengan pencapaian kinerja. Motif prestasi adalah suatudorongan dalam diri karyawan untuk melakukan suatu kegiatan atau tugas dengansebaik-baiknya agar mampu mencapai prestasi kerja ( kinerja ) dengan predikat terpuji. Selanjuntnya menurut MC Clelland mengemukakan 6 kalakteristik dari karyawan yangmemiliki motif berprestasi tinggi, yaitu antara lain : 1.

Memiliki tanggung jawab pribadi yang tinggi,

2.

Berani mengambil resiko.

3.

Memiliki tujuan yang realitis

4.

Memiliki rencana kelja yang menyeluruh dan be9uang untuk merealisasi tujuannya.

5.

Memanfaatkan umpan batik (feed back) yang konkret dalam seluruh kegiatanyang dilakukan.

6.

Mencari kesempatan untuk merealisasikan rencana yang lebih dipnogramkan. Pendapattersebut, karyawan akan mampu mencapai kinerja maksimal jika ia memiliki motifbelfprestasi yang

ditumbuhkan dari dalam diri sendiri akan membentuk sesuatu kekuatandiri dan ika situasi lingkungan keda turut menunjang maka pencapaian kinerja akanlebih mudah diraih. Oleh karma pengembangan motif berprestasi dalam diri danmemanfaatkan Berta mencipatkan situasi yang ada pada lingkungan kerja gunamencapai kine1ja(tujuan) maksimal. 2.2.4. Penilaian Kinerja Banyak istilah yang dipakai oleh para ahli dan penulis untuk memberikan pengertianmengenai Penilaian Kinerja ( performance Appraisal ), seperti Tinjauan Kinerja(performance review), Evaluasi Kinelja (Perfzrmance Evalaution). Tinjauan PengembanganStaf (Staff development review), Penilaian Kebutuhan Pengembangan ( development needsassessment), dan lain-lain. Philip Moon (l994:3), mempergunakan istilah Performance Apraisal sertamendefmisikan sebagai berikut : “Sistem enilian secara sederhana dide nisikan seba ai sistem an didokumentasikan secara formal untuk melihat kinerja individual secarape priodik ". Pengertian tersebut terfokus pada apa yang dianggap sebagai unsur yang sangatdiperlukan dalam sistem penilaian, yaitu : formalitas dan dokumentasi,karena keduanya yang membedakan anatara penilaian dan umpan batik sehari – hariyang mungkin disampaikan oleh atasan kepada secara periodik adalah untukmembedakannya dengan jenis tinjauan formal lainnya mungkin dilakukan karena suatualasan tertentu. Pengertian tersebut terfokus pada apa yang dianggap sebagai unsur yang san gat diperlukan dalam sistem penilaian, yaitu : formalitas dan dokumentasi.Karma keduanya yang membedakan antara penilaian dan umpan batik sehari – hariyang mlingkin disampaikan oleh atasan kepada bawahan secara informal dan lisan. Dan kenyataan bahwa penilaian dilakukan secara perodik adalah untukmembedakannya dengan jenis tinjauan formal lainnya yang mungkin dilakukankarena suatu alasan tertentu. Untuk itu Mark C. Zweig dalam bukunya "HumanResource Management" (1999 : 215), sebagaimana dikutipkan oleh SuyadiPrawirasentono mengatakan bahwa : “Penilaian kineja adalah proses penilaian hasil kerja yang akan digunakanoleh pihak mamyemen untuk memberikan informasi kepada para. karyawan secaraindividual, tentang mute hasil pekerjaannya dzpandang dari sudut kepentinganperusahaan. Dalam hal ini, seorang karyawan harus diberitahu tentang hasilpekerjaannya, dalam arti baik, sedang atau kurang ". 2.2.5. Metode Penilaian Kinerja Kebijakan kinerja pada karyawan yang ditetapkan oleh perusahaan / organisasisangat mempengaruhi sifat penilaian kinelja dan metode penilaian yang dilaksanakan. Jikaperusahaan menganggap, bahwa karyawan tidak akan bekelja jika tidak diawasai dandikendalikan dengan ketat, maka perusahaan tersebut cenderung mempergunakan cara penilaian secara rahasia Sebaliknya jika perusahaan menganggap, bahwa setiap individu mempunyaipotensi, kemampuan, kekuatan dan peluang untuk berkembang,maka perusahaantersebut cenderung untuk mempergunakan suatu sistem penilaian yang berusaha untuk mengenali, mengembangkan, dan memanfaatkan seluruh potensi yang ada masing-masir individu kaxyawannya.Rao TV dalam bukunya (1984:6), mengatakan bahwa : dengan mengemukakan pokok - pokok yang harus diperhatikan dalam merencanakan suatu sistem penilaian, yaitu : 1.

Karyawan akan bekerja keras apabila merasa bahwa mereka diperlukan di dalam organisasi.

2.

Karyayyan akan bekerja lebih baik, apabila mereka merasa jelas mengenai apa yang diharapkan dari mereka dan apabila sesekali mereka berwenang mengubah harapanharapan itu.

3.

Karyawan akan bekerja lebih baik apabila mereka mulai mengalamikeberhasilan di dalam tugas - tugas yang mereka laksanakan.

4.

Karyawan akan bekerja lebih baik apabila mereka merasa bahwa organisasmenyediakan peluang bagi prestasi mereka untuk dihargai dan diberi ganjaran.

5.

Karyawan akan bekelja lebih baik apabila mengetahui organisasi memberi merekapeluang untuk berkembang dan sejauh mungkin mempergunakan kemampuan mereka.

6.

Karyawan akan mempunyai taraf keikatan yang tinggi apabila mereka melihatbahwa organisasi mereka bersedia mengiventasikan waktu dan sumber daya lainuntuk pengembangan orang - orangnya.

7.

Karyawan akan bekerja lebih baik apabila mereka dipercaya dandiperlakukan dengan hormat.

Penilaian kinerja akan sangat bermanfaat apabila dalam merencanakan system penilaian mempertimbangkan hal - hal tersebut di atas. Penilaian kerja pada umumnyadilakukan terhadap kinerja pada waktu yang telah lampau. Pendekatan masa lalu sangat menguntungkan karena penilaian didasarkan pada kinerja yang telah terjadi dan dapat menguntungkan karena penilaian didasarkan pada kinerja yang telah terjadi dan dapat diukur. . Ada beberapa metode penilaian kinerja yang berorientasi masa lalu antara lain sebagai berikut: a. Rating scales Penilaian kinerja dengan sistem rating scales mengharuskan penlaimemberikan evaluasi subyektif atas kinerja individual dalam suatu skala dan rendahsamapai skala tertinggi, yang dapat kita lihat sebagai berikutSebagai contoh dalam sistem skala ini adalah sebagai berikut :

Faktor yang dinilai Item

Skala sangat baik (4)

Baik (3)

sedang (2)

Nilai kurang (1)

1. Kejururan 2. Tanggung Jawab 3. Kepentingan 4. Motvasi diri 5. Dedikasi 6. Disiplin 7. Komunikasi Jumlah Nilai

Dengan menghitungiumlah masing - masing faktor yang dinilai, maka akandiperoleh skor penilaian individu tersebut. b. Forced Distrution ( Disffibusi Paksa ) Dalam metode distribusi paksa, ini kalfyawan dikelompokkan ke dalam 5 kategoridalam sebuah kurva normal. Tiap-tiap kelompok mewakili kategori kinerjamasing-rnasing mulai dari sangat buruk (kinelja rendah), buruk, sedang, baik sangat baik( kinelja tinggi ). Dalam pengelompokan kalyawan digunakan asumsi bahwa sebagiankecil karyawan berada dalam kategori sangat baik (15%) dan sangat buruk (15%)dan sebagian terbesar karyawan berada pada kategori baik (20%), sedang (30%) danburuk (20%). Sebagai contoh model ini adalah sebagai berikut :

Sebuah perusahaan mempunyai 20 orang karyawan dikelompokkan menjadi 5 kategori, yaitu : 

3°Karyawan 15 % dalam kategori sangat baik.



4 kalyawan 20 % dalam kategori baik



6 Kaxyawan 30 % dalam kategori sedang



4 Karyawan 20 % dalam kategori buruk



3 Karyawan 15 % dalam kategori sangat buruk

Kemudian setiap karyawan dinilai dan dimasukkan ke dalam salah satukelompok.

Sangat Buruk

1 2 3

Buruk

Sedang 1 2 3 4

Baik 1 2 3 4 5 6

Sangat 1 2 3 4

1 2 3

Rendah Tinggi Metode ini diterapkanoleh perusahaan dalam rangka menentukan kenaikan gaji.

d.

Metode Managemen Berdasarkan Sasaran (Management By Objectives) Metode penilaian kinelja berdasarkan MBO menekankan perhatian pada hasil yangdicapai oleh karyawan, dengan pendapat antara lain.Gibson (1982 : 508) menyebutkan bahwa ciri khas penilaian kinerjaberdasarkan metode ini adalah dapat kita lihat sebagai berikut : 1.

Atasan dan bawahan bertemu untuk membahas dan bersama-sama menyusuntujuan bagi bawahap untuk periode waktu tertentu (misahmya 6 bulan atau1 tahun).

2.

Baik atasan maupun bawahan berusaha menetapkan tujuan yang relistis,menantang, jelas dan luas ( comprehensive ). Tujuan hares sesuai dengankebutuhan organisasi dan perseorangan.

3.

Kriteria untuk mengukm dan menevaluasi tujuan disetuj ui bersama.Atasan dan baweahan menetapkan tanggal - tanggal pemeriksaan tertentu,dimana tujuan akan diperiksa kembali.

4.

Atasan lebih berperan sebagai pelatihan, pembimbingan danpendukung dan kurang berperan sebagai hakim dan juri. `

5.

Proses seluruhnya memusatkan perhatian pada hasil yang dicapai dan padapembinaan bawahan, dan tidak pada kegiatan, kesalahan dan persyaratankeorganisasian. '

d. Skala Penilaian Bed angkar pada perilaku ( Behavioralb/ Anchored Rating Scales BARS). Metode skala penilaian berjangkar pada perilaku dikembangkan denganmendasarkan pada penggunaan peristiwa kritis ( critical icident ) sebagai dasarpenyususnan Skala penilaian. Peristiwa kritis adalah contoh dan perilakupekeljaan khusus yang menentukan berbagai macam tingkat hasil karya, setelahperistiwa - peritiwa khusus diidentiiika§ikan dan dideiinisikan, maka, penyataanperistiwa tersebut dijadikan sebagai jangkar/ patokan untuk menentukan hasil karyayakni : rendah, sedang, tinggi dan sangat tinggi. Penentuan tingkat hasil karya dapatmempergunakan angka - angka matematika sebagai alat Bantu dalam penilaiankerja, seperti :

(1) Buruk

(2) KurangBaik

( 2 ) Cukup Baik

(3) Baik

(4) Sangat Baik e. Metode Pendekatan Perbandingan Metode ini menekan perbandingan kinerja karyawan yang satu dengan yanglainnya Ada dua tipe perbandingan ini, yaitu : 1.

Metode ranking, yaitu penilai melakukan penilaian terhadap seluruh karyawan danmenyusun ranking ternilai dari tCI'tiI1ggi sampai terendah, dan terbaik sampaiterburuk.

a). Meranking sederhana Meletakkan karyawan pada ranking terbaik sampai dengan terbutukContoh: Nama karyawan :

Rangking :

1. Amir

1

2. Iwan

2

3. Gadu

3

4. Cambil

4

5. Jodet

5

b). Ranking Altemasi. Memilih karyawan secara berpasangan, tetapi dalam posisi yangberlawanan, kalua satu adalah terbaik, maka pasanganya adalah yang terburuk,begitu juga sampai seterusnya sampai seluruh karyawan selesai dinilai. Caranya : Pilih karyawan terbaik no. 1 dan terburuk no n Pilih terbaik no. 2 dan terburuk kedua ( n 1) Sehmga has1lnya akan sebaga berikut : - Terbaik satu

Andi

- Terbaik dua

Budi

- Terbaik tiga

Anggun

-n-3

terburuk Fasi

-n-2

terbumk Bocea

- n terburuk

Carbe

2.3. Motivasi Motivasi ini merupakan jawaban mengapa orang berpnlaku Perllaku ini pada dasarnya mempakan pemuas motif mereka, yang dapat menimbulkan, memelihara kegiatan dan menentukan arah dari pada perilaku individu. Perilaku individu ini merupakarserangkaian aktivitas yang didasarkan pada kebutuhan untuk mencapai suatu aktivitas tujuardengan konsekuensi yang berbeda terhadap kekuatan kebutuhan. a. Pengertian Motivasi Kerja Untuk mengetahui lebih luas tentang masalah motivasi ini, berikut ini akardikemukakan beberapa pengertian tentang motivasi. Motivasi adalah merupakan proses Lmtuk mencoba mempengaruhi seseorang untukmelakukan sesuatu yang kita inginkan. (Heidjrahman dan Saud Husnan, 1989 : 24).Motivasi adalah sebagai keadaan dalam pribadi seseorang yang mendorongkeinginan individu untuk melakukan kegiatan-kegiatan tertentu guna mencapaitujuan. (T. Hani Handoko, 1989 : 252).

Demikianlah beberapa pendapat dari beberapa sarjana yang memberikan pengertian tentangmotivasi, sehingga dapat disimpulkan bahwa motivasi adalah suatu dorongan, kehendakseseorang untuk melakukan tindakan guna pencapaian tujuan yang diinginkan. b. Teori-Teori Motivasi 1.

Teori-teori motivasi dapat diklasifrkasikan menjadi tiga kelompok : Teori penunjuk (Presecrzptive Theories)Tenri petunjuk mengemukakan bagaimana memotivasi para pegawai. Teori petunjukini didasarkan atas pengalaman yang sifatnya coba-coba, sehingga tidak banyak dibahas.Sebagai contoh seorang pimpinan suatu organisasi memberikan motivasi kepadakaryawannya dengan cara berdasarkan pengalamannya misalnya seorang pimpinanmempunyai pengalaman dalam suatu kegiatan, yang mana pengalaman tersebut dapatmengubah jabatarmya menjadi pemimpin di dalam organisasi itu, maka pimpinantersebut menyarankan agar para karyawannya mencoba pengalamannya, dengan tujuanagar para karyawan mendapatkan penghargaan baik berupa uang, kedudukan ataujabatannya di dalam organisasi tersebut.

2.

Teori Kepuasan (Content Theories) Dasar teori ini adalah isi. Teori kepuasan ini mencoba menentukan faktor-faktoryang dalam diri individu yang menggerakkan, mengarahkan, mendukung danmenghentikan perilaku.

Yang termasuk dalam teori ini adalah : a. Abraham Maslow (Lima Tingkat Hirarki Kebutuhan) Inti teori Maslow adalah bahwa kebutuhan manusia tersusun dalam suatu hirarki.Tingkat kebutuhan yang paling rendah adalah kebutuhan iisiologis dan tingkat yangtertinggi adalah kebutuhan akan perwujudan diri (sey actualization needs). Kebutuhan-kebutuhan tersebut didefinisikan sebagai berikut: 1.

Kebutuhan Fisiologis (Physiological Needs) . Tingkat kebutuhan yang paling rendah dalam hirarki Maslow adalah Fisiologis.Ini merupakan kebutuhan yang paling pokok atau utama bagi karyawan.Kebutuhan ini misalnya : kebutuhan akan makan, minum, tempat tinggal danistirahat.

2.

Kebutuhan Rasa Aman (Safety Needs)

Apabila kebutuhan psikologis sedikitnya telah terpenuhi, maka kebutuhan rasaaman akan muncul menggantikannya. Hal ini menjadi kebutuhan yang berusahadipenuhi oleh karyawan tersebut, yaitu kebutuhan yang memotivasinya. Bekerjadengan mendapatkan perlindungan yang baik, maka karyawan akan melakukanpekeljaan dengan tenang. Begitu juga dengan kesehatan yang diperhatikandengan memberikan jaminan kesehatan bagi setiap karyawan, asuransi, uangpesangon dan masih banyak lagi masalah yang dihadapi dan diperhatikan,dengan perhatian yang demikian karyawan akan senantiasa merasa amankeadaan hidupnya baik untuk masa sekarang dan untuk masa yang akan datang. 3.

Kebutuhan Sosial (Social Needs)

Apabila kebutuhan psikologi dan rasa aman telah terpenuhi, menurut Maslowkebutuhan itu tidal( lagi memotovasi perilaku. Sekarang kebutuhan sosial yangmenjadi motivasi aktiv dari perilaku. Ini adalah kebutuhamkebutllhan sepertiatiliasi, memberi dan menerima kasih sayang, dan persahabatan. Jika kebutuhanini terpenuhi, maka akan tercipta suasana yang enak dalam melakukan pekerjaan.Dengan terpenuhinya kebutuhan sosial tersebut, maka akan terasa saling cinta,persahabatan, perasaan memiliki dan diterima oleh kelompok, yang dengansendirinyaakan selalu merasa dalama melakukan pekerjaannya. 4.

Kebutuhan Harga Diri (Esteem Needs)

Dengan kenaikan status dan kedudukan kepercayaan din, kehormatan diri,penghargaan pada setiap karyawan akan mengakibatkan cara keria akanmeningkat dan sebagian besar karyawan akan bersemangat melak\1kan pekerjaandengan hasil yang memuaskan. 5.

Kebutuhan Perwujudan Diri(Self Actualization Needs)

Akhimya terdapat kebutuhan tertinggi, yaitu kebutuhan yang hanya mulaimendominasi perilaku kalyawan apabila semua kebutuhan pada tingkat yanglebih rendah telah terpenuhi. Inilah kebutuhan akan perwujudan diri, yaitukebutuhan yang dimiliki semua karyawan untuk menjadi orang yang dirasabahwa mereka mempunyai kemampuan untuk mewujudkannya. Dalam hal inikaryawan diberi kesempatan untuk menggxnakan potensi diri, pertumbuhan danpengembangan diri dalam melakukan pekerjaan. b. Alderfer (Tiga Tingkat Hirarki (ERG) Alderfer setuju dengan pendapat Maslow bahwa setiap orang mempunyaikebutuhan yang tersusun dalam semua hirarki. Akan tetapi, hirarki kebutuhannyameliputi tiga perangkat kebutuhan yaitu: 1. Eksistensi Ini adalah kebutuhan yang dipuaskan oleh faktor-faktor seperti upah,makanan, air, udara dan kondisi kerja. 2.

Keterkaitan

Ini adalah kebutuhan yang dipuaskan oleh hubungan sosial dan hubunganantar pribadi yang bermanfaat. 3. Pertumbuhan Ini adalah kebutuhan dimana individu merasa puas dengan membuat suatukontribusi (sumbangan) yang kreatif dan produktitf ' Penjelasan Alderfer tentang kebutuhan berbeda dengan Maslow dalam beberapa hal: Pertama : Alderfer mengajukan suatu kebutnhan tiga hirarki - Eksistensi (E), keterkaitan /Relatedness (R) dan pertumbuhan / Growth (G), atau ERG. Kebutuhan eksistensi samadengan kategori Maslow yaitu misiologis dan keselamatan ; kebutuhan akan keterkaitansama dengan kategori kebutuhan akan rasa memiliki, sosial dan cinta; dan kebutuhan akanpertumbuhan sama dengan kategori harga harga diri. Kedua : Teori ERG dan hirarki kebutuhan Maslow berbeda dengan cara bagaimana Qrangmelangkah melalui rangkaian kebutuhan. Maslow mengemukakan bahwa kebutuhan yangtidak terpenuhi adalah kebutuhan utama, dan bahwa tingkat kebutuhan yang lebih tinggiberikutnya tidak akan bergerak apabila kebutuhan utama belum terpenuhi secara wajar.Sebaliknya, teori ERG Alderfer mengemukakan bahwa sebagian tambahan sebagai proseskemajuan pemuasan yang dikemukakan oleh Maslow, juga texjadi proses pengurangankepuasan. Yaitu jika seorang terus menerus terhambat dalam usahanya untuk memenuhikebutuhan pertmnbuhan, maka kebutuhan akan keterkaitan akan muncul kembali sebagaikekuatan motivasi utama yang menyebabkan individu tersebut mengarah kembali upayanyamenuju pemenuhan kategori kqbntuhan yang lebih rendah. c. Herzberg (Teori Dua Faktor)

Herzberg mengembangkan teori kepuasan yang disebut teori dua faktor tentangmotivasi. Dua faktor itu dinamakan faktor yang membuat orang merasa tidak puas danfaktor yang membuat orang merasa puas (Dissatifier-Stifier) atau faktor-faktor motivatoriklim baik atau ekstrinsik-ekstrinsik tergantung dari orang yang membahas teoritersebut. Penelitian Herzberg menghasilkan dua kesimpulan khusus mengenai teori

tersebut : (Gibson, Ivancevich, Donnelly, 1989 : 107) Pertama : ada serangkaian kondisi, keadaan pekerjaan (Job Contexy, yangmengnasilkan ketidakpuasan dikalangan karyawan jika kondisi tersebut tidak ada. Jikakondisi ada, maka tidak perlu memotivasi karyawan. Kondisi tersebut adalah faktor-faktor yang membuat orang tidak puas (dissatylers) atau disebut juga faktor iklim baik(Hygiene Factors), karena faktor tersebut diperlukan untuk mempertahankan tingkatyang paling rendah yaitu “tidak adanya ketidak puasan”. Faktor-faktor ini mencakup : a. Upah b. Jaminan pekeljaan c. Kondisi kerja d. Status e. Prosedur perusahaan f. Mutu supervisi g. Mutu hubungan antar pribadi, diantara rekan sekerja, dengan atasan danbawahan. Kedua : Serangkaian kondisi intrinsik, isipeke1jaan(Job Content), yang apabila adadalam pekeljaan tersebut akan menggerakkan tingkat motivasi yang kuat, yang dapatmenghasilkan prestasi kerja yang baik. Jika kondisi tersebut tidak ada, maka tidakakan timbul rasa ketidakpuasan yang berlebihan. Faktor-faktor dari rangkaian inidisebut pemuas atau motivator, yang meliputi: a. Prestasi b. Pengakuan c. Tanggugjawab d. Kemajuan e. Pekegiaan itu sendiri f. Kemtmgkinan berkembang d. Mc. Clelland (Teori Tiga Kebutuhan) Mc. Clelland mengajukan teori motivasi yang berkaitan elat dengan konsep belajar. Iaberpendapat bahwa, banyak kebutuhan yang diperoleh dari kebudayaan. Tiga darikebutuhan yang dipelajari ini adalah : ` a. Kebutuhan Berprestasi Weed For Achievemeny b. Kebutuhan Berafiliasi (Need For Ajiliation) c. Kebutuhan Berkuasa Weed For Power) Jika kebutuhan seseorang sangat lcuat, dampaknya ialah motivasi orang tersebut untukmenggunakan perilaku yang mengarah kepemuas kebutuhammya. Untuk menilaiperbedaan individual dalam kebutuhan berprestasi telah digunakan test apersepsi tematis(Thematic Apperception Test (TAT)) yaitu tes proyektif yang digunakan dalam riset Mc.Clelland untuk menentukankebutuhan seorang akan prestasi, aviliasi dan kekuasaan. 3. Teori Proses Dasar teori ini l adalah proses. Teoifi Vproses ini menguraikan dan menganalisabagaimana perilalcu itu digerakkan, diarahkan, didukung dan dihentikan. Yangtermasuk kedalam teori ini adalah : a.

Victor Vroom (Teori Harapan)

Vroom mendefinisikan motifasi sebagai proses pengaturan pilihan diantarabentuk-bentuk sukarela alternatii Menumt pandangannya, sebagian besarperilaku dianggap berada di bawah pengendalian orang dan karenanyadimotivasi. Untuk memahami teori harapan, perlu dirumuskan istilah dalam teoritersebut: 1.

Hasil tingkat pertama dan kedua Hasil tingkat pertama yang diperoleh dari perilaku adalah hasil yangberkenaan dengan pelaksanaan pekeijaan itu sendiri. Hasil tersebut mencalcupproduktivitas, keabsenan, pergantian karyawan dan mutu produktivitas. Hasiltingkat kedua adalah hasil berupa kejadian (penghargaan atau hukuman)yang kemungkinan diakibatkan oleh tingkat pertama, seperti perbaikankenaikan upah, penerimaan atau penolakan dari kelompok dan promosi.

2. Instrumentalitas Adalah kadar keyakinan seseorang bahwa suatu tindakan menuju kepadahasil kedua. 3. Valensi Adalah kekuatan keinginan seseorang untuk mencapai hasil tertentu. 4. Harapan berkaitan dengan keyakinan individu mengenai kemungkinan subyektif (Subyeklive Probability) bahwa suatu perilaku terutama akandiikuti oleh hasil tertentu. b. J . Stacy Adams (Teori Keadilan) Inti dari teori keadilan adalah bahwa karyawan membandingkan usahamereka terhadap imbalan dengan imbalan karyawan lairmya dalam situasikerja yang sama. Teori motivasi ini didasarkan pada asumsi bahwa orang-orang dimotivasi oleh keinginan untuk diperlakukan secara adil dalampekerjaan. Individu bekerja untuk mendapat tukaran imbalan dari organigasi. Ada empat ukuran penting dalam teori ini: 1. Orang Individu yang merasakan diperlakukan adil atau tidak adil. 2. Perbandingan dengan orang lain Setiap kelompok atau orang yang digunakan oleh seseorang sebagai pembandingan resiko masukan atau perolehan. 3. Karakteristik individual yang dibawa ke pekeijaan; seperti keberhasilan(keahlian, pengalaman, belajar) atau karakteristik bawaan (umur, jeniskelamin, ras). 4. Perolehan (Income) Apa yang diterima seseorang dari pekeijaannya (penghargaan,tunjangan, upah).Keadilan dikatakan ada jika karyawan menganggap bahwa ratio antaramasukan mereka (usaha) dengan perolehan (imbalan) sepadan denganrasio karyawan lainnya. , c. Edwin A. Locke (Penetapan Tujuan) Locke mengatakan bahwa penetapan tujuan adalah proses kognitif darikeperluan praktis. Pandangan Locke adalah bahwa tujuan dan malsudindividu yang disadari adaiah determinan utama perilaku. Seperti halnya individu, kita menetapkan tujuan dan kemudian bekerjauntuk menyelesaikan tujuan tersebut. Orientasi terhadap tujuan menentukan perilaku kita Langkah-langkah pokok dalam penentuan tujuan adalah : 1.

Diagnosis untuk kesiapan (menentukan) apakah orang-orang,organisasi dan teknologi cocok untuk penetapan tujuan.

2.

Mempersiapkan paegawai melalui peningkatan interaksi antar pribadi,komunikasi, latihan dan rencana tindakan untuk penetapan tuj uan.

3.

Menekankan sifat-sifat tujuan yang harus dipahami oleh seorangmanajer dan bawahannya.

4.

Peneyelenggaraan tinjauan ulang untuk penyesuaian yang diperlukandari tujuan ulang akhir untuk memeriksa kumpulan tujuan,mengadakan pembahan dan menyelesaikan.

c. Teknik-Teknik Motivasi Pada garis besarya motivasi besarnya motivasi yang diberikan dapat dibagi menjadidua yaitu motivasi positif dan motivasi negatii (Heidjrahman Ranupandojo, Suad husnan,1989 : 204) Motivasi Posity” adalah proses untuk mencoba mempengaruhi orang Iain agarmenjalankan sesuatau yang kita ingin/can dengan cara memberikan kemungkinan untuk mendapatkan hadiah.Motivasi Negat# adalah proses untuk mempengaruhi orang agar mau melakukan sesuatuyang kita inginkan, tetapi teknik dasar yang digunakan adalah Iewat kekuatan ketakutan. Dari pendapat kedua kemungkinan diatas dapat disimpulkan bahwa pada motovasi positif;kita memberikan kemungkinman untuk mendapatkan hadiah, hadiah tersebut dapat berupatambahan uang, penghargaan dan lain sebagainya. Sedangkan pada motivasi negatif;apabila karyawan tidak melakukan sesuatu yang diinginkan oleh oganisasi/ perusahaan akandiberitahukan kepada karyawan tersebut bahwa mungkin akan kehilangan sesuatu, bias kehilangan pengakuan, uang atau mungkin jabatan. Setelah mengkaji semua teori motivasi, persoalamiya sekarang adalah apa artinyakeseluruhan hal itu bagi para manager. Seperti yang telah dijelaskan, meskipun motivasi sangat rumit dan bersifat individual sehingga tidak akan ada jawaban yang paling baik, beberapa teknik motivasi yang menonjol dapat diidentitikasi sebagai berikut: 1. Uang Sebagaimana juga telah ditekankan oleh Patton, uang tidak akan pemah dapat diabaikansebagai motivator. Apakah hal itu dalam bentuk upah, kerja borongan atau bayaraninsentif lainnya, bonus, pilihan saham, tunjangan asuransi perusahaan, atau hal-hal lainyang dapat diberikan kepada orang-orang sebagai imbalan prestasi, uang merupakan hal yang penting. Para ekonom mmunnya para manajer cenderung meletakkan uang pada tempat yangtinggi pada skala motivator, meskipun para ihnuwan cenderung meletakkanya padatempat yang rendah. Kemungkinan tidak satupun dari pandangan itu yang benar. Tetapi apabila uang merupakan salah satu motivator sebagaimana seharusnya, para manajerseharusnya perlu mengingat beberapa faktor yaitu: a. Uang tampak lebih penting bagi orang-orang yang berusia muda dan sedang membinakehidupan keluarga dibandinglmn dengan orang-orang yang telah "mapan" dalam artikebutuhan mereka akan uang tidak begitu mendesakQ Uang merupakan sarana pentinguntuk mencapai standar kehidupan yang "minimu1n", meskipun minimum ini seringbeinjak keatas pada saat orang-orang menjadi lebih makmur. Contoh 2 Seseorang yang suatu ketika merasa puas memiliki rumah kecil dan mobilsederhana boleh jadi sekarang hanya akan memperoleh kepuasan yang sama denganadanya rumah besar yang menyenangkan dengan mobil mewah. b.

Seperti yang dikemukakan oleh Gellennan tentang uang sebagai motivator yaitu:

"Dalam semua jenis uasaha pada umumnya, kenyataannya uang digunakan sebagai alatagar perusahaan tetap memiliki pegawai yang cukup dan tidak semata-mata sebagaimotivator". (Harold Koontz /Cyril O'donnel / Heinz Weihrirch,l991 : l30)".

Hal ini dapat dilihat dalam praktek untuk membuat tingkat upah dan gaji tetapkompetitif di kalangan perusahaan sehingga dapat menarik dan mempertahankanpegawai. c.

Uang sebagai motivator cenderung menurun oleh praktek dalam perusahaan yangberusaha menyamaratakan gaji manajer, dengan kata lain berusaha agar orang-orangyang berada pada tingkat yang setara memperoleh kompensasi yang sama. Hal ini dapatdimengerti karena biasanya orang-orang menilai kompensasi yang diterima dalamkaitannya dengan hal-hal yang diterima rekan sekerj a.

d.

Apabila uang diingikan berfungsi sebagai motivator yang efektii maka orang-orangyang berada dalam berbagai jabatan, meskipun pada tingkat yang sama, harus diberikangaji dan bonus yang mencerminkan prestasi mereka secara individual. Yang mungkinterikat dalam praktek-praktek pemberian upah dan gaji setara, tetapi pemsahaan yangdikelola tidak perlu terikat oleh praktek-praktek seperti itu dalam kaitannya denganpemberian bonus. Hal ini jelas sekali merupakan suatu cara untuk memastikan bahwauang memiliki arti sebagai imbalan atas penyelesaian pekerjaan dan sebagai carapemberian kepuasan prestise kepada orang-orang. Seperti yang dikemukakan olehGellermanz

"Bahwa uang hanya dapat memotivasi apabila prospek bayarannya besardibandingkan dengan penghasilan seseorang. (Harold Koontz/Cyril O'donnel/Heinzweihrirch, 1991 : 13O)". Masalahnya dengan kenaikan upah dan gaji ummnnya dan bahkan dengan bonus, adalahbahwa pembayaran upah / bonus mungkin dapat mencegah timbulnya ketidakpuasan atauniat untuk mencan pekerjaan lain, tetapi apabila hal itu tidak "dirasa" cukup besar danapabila tidak ada kaitammya dengan prestasi kexja, maka dengan diharapkan untuk dapatrnemotivator yang kuat. 2.

Penguat Positif

Penerapan teori motivasi yang telah diterapkan secara berhasil oleh B.F. Skinner seorangpsikolog Harvard. Pedekatan yang sering diacu sebagai "penguat positii“ (PositiveReinforcement) atau "modifikasi perilaku" beranggapan bahwa orang-orang dapatdimotivasi melaluai penciptaan lingkungan dengan baik, dengan memuji prestasi yangbaik serta menghukum prestasi yang jelek yang menimbulkan hasil negatif Dengan menganalisis situasi kelja untuk menentukan hal-hal yang menyebabkankaryawan melakukan seperti yang terlibat dan mulai mengadakan pembahan untukmenanggulangi bidang-bidang kesukaran yang menghambat prestasi. Selanjutnyaditetapkannya tujuan dengan keikutsertaan dan bantuan dari karyawan, Lunpan balikyang segera tentang hasilfsecara tertur, dari peningkatan prestasi diganjar denganpengakuan dan pujian. Meskipun apabila prestasi tidak sesuai dengan apa yangdiharapkan, dapat dicari jalan untuk membantu orang-orang dan memuji mereka atashal-hal yang dilakukan dengan baik. Teknik yang baik ini hampir terlalu sederhana untuk diterapkan dan telah banyakterbukti efektifitasnya. Maka dapat diketahui kekuatan pendekatan Skinner terletak pada kesesuaiannya dengan persyaratan pengelolaan yang baik. Pendekatan ini menekankanpada upaya menyingkirkan adanya hambatan bagi prestasi, perencanaan danpengorganisasiaan yang seksama, pengendalian melalui umpan-balik, dan penyebaran komunikasi. Pendekatan ini juga memiliki unsur keikut sertaan orang-orang yangbertanggung jawab melaksanakan pekerjaan. 3.

Partisipasf

Teknik yang telah memperoleh dukungan hasil teori dan penelitian motivasi adalahmeningkatnya kesadaran dan penggunaan partisipasi (keikutsertaan). Orang-orang pada umumnya akan termotivasi bila diikutsertakan dalam keputusan yang mempengaruhimereka, karena merasa ikut terlibat dan akan bertanggungiawab atas suatu bidangpengoperasian pada umumnya akan mengetahuai masalah-masalah dan carapemecahaannya. Konsekwensinya, bentuk keikutsertaan yang tepat akan menghasilkan

motivasi dan pengetahuan yang menunjang keberhasilan perusahaan. Partisipasi pada dasamya tanggap terhadap sejumlah motivator dasar. Partisipasimerupakan sarana untuk mengetahui keberhasilan seseorang. Partisipasi jugamenimbulkan perasaaan mencapai sesuatu dalam diri orang-orang. Dengan adanya partisipasi tidak berarti para manajer melepas tanggung jawabnya.Meskipun mereka mendorong adanya keikutsertaan bawahan dalam hal-hal di manamereka dapat membantu dan pada saat yang sama menyimak dengan seksama, dalamhal-hal yang menghendaki keputusan dari mereka, maka para manajer harus mengambil keputusan itu sendiri. Bawahan yang terbaikpun tidak memiliki kekuasaan ini, danhanya sedikit bawahan yang menghormati atasan yang tidak dapat memberikan motivasi dan tidak dapat menjadi motivator yang baik.

2.4. Iklim Kerja 2.4.1. Pengertian Iklim Kerja Dalam sudut pandang manajemen, perusahaan dapat dianggap sebagai sebuahorganisasi. Dikatakan demikian perusahaan merupakan kumpulan orang-orang yang salingbekelja sama untuk mencapai tujuan teltentu. Sebagai sebuah organisasi yang sifatnya terbuka, perusahaan memilihi sifat dankarakteristik yang dipengaruhi oleh lingkungan intemal dan eksternal. Pengaruh dari kedualingkungan tersebut akan membentuk perilaku perusahaan yang pada gilirannya membentukperusahaan organisasi dalam hal ini perusahaan adalah lingkungan masalah di dalam manapara pegawai organisasi melakukan pekeljaarmya (Keit Davis & Jhon W. Nestrom. 1995:112). Seperti udara dalam ruangan, iklim mengitari dan mempengaruhi segala hal yangmenjadi dalam organisasi. Dengan iklim adalah konsep sistem yang dinamis. Ada beberapa istilah yang kadang-kadang digunakan secara bergantian dengan kataclimate, yang diteljemahkan dengan iklim, seperti kel, atmosphere, tone, dan enviroment.Dalam konteks ini, istilah Iklim Kerja digunakanuntuk mewakili kata-kata tersebut di atas dari kata-kata lain seperti school environment atau working environment. Seperti halnya sidik jari, organisasi memiliki sifat dan karakterisik yang unik.Masing-masing organisasi merniliki budaya, tradisi, dan metode tindakannya sendiri yangwma keseluruhan menciptakan iklinmya (Joseph W. Whorton & Jhon A. Worthley, 1981:1997). Sebagian organisasi sibuk dan etisien. yang lainitampak santai. Sebagian cukupmnnusiawi, yang lain keras dan dingin. Organisasi cenderung menarik dan mempertahankanormg-orang yang sesuai dengan iklimnya, sehingga dalam tingkat tertentu polanyalanggeng. Sama halnya dengan orang-orang yang memilih untuk pindah ke iklim geogratistertentu seperti pantai, pegunungan atau padang pasir, mereka juga dapat memilih iklimorganisasi yang disukai. Iklim dapat mempengaruhi motivasi, prestasi dan kepuasan kerja. Iklimmempengaruhi hal itu dengan membentuk harapan pegawai tentang konsekuensi yang akantimbul dari berbagai tindakan. Para pegawai mengharapkan imbalan, kepuasan danterkadang frustasi dalam mempersepsi iklim organisasi juga dapat menciptakan rasatenekan. Blomm (1964 hal ll) mendeflnisikan iklim dengan kondisi, pengaruh, danrangsangan dari luar yang meliputi pengaruh fisik, sosial, dan intelektual yangmempengaruhi anggota satu organisasi. Hoy dan Forsyth (19862 37) mengatakan bahwaIklim Kerja adalah organisasi sosial informal dan aktivitas karyawan perusahaan yangsecara spontan mempengaruhi tingkah laku. Di

samping itu, Hoy dan Miskell (1982: 54)mengatakan bahwa iklim merupakan kualitas dan lingkungan (perusahaan) yang terusmenerus dialami oleh karyawan-karyawan, mempengaruhi tingkah laku, dan berdasar padapersepsi kolektif tingkah laku mereka. Selanjutnya, Hoy dan Miskell (1982: 55)menambahkan bahwa istilah iklim seperti halnya kepribadian pada manusia. Artinya,masing-masing perusahaan mempunyai ciri (kepribadian) yang tidak sama denganperusahaan-perusahaan yang lain, meskipun perusahaan itu dibangun dengan fisik danbentuk atau arsitektur yang sama. Moos (1979: 87) juga menambahkan Iklim Kerja sepertihalnya manusia, ada yang sangat berorientasi pada tugas, demokratis, formal, terbuka, atautenutup. Dengan berdasar pada beberapa pengenian iklim atau Iklim Kerja di atas, maka dapat dipahami bahwa Iklim Kerja adalah segala situasi yang muncul akibat adanyainteraksi (hubungan) antara karyawan dan kepala perusahaan atau antara karyawan dengankaryawan yang menjadi ciri khusus dari perusahaan dan mempengaruhi karakter wargapemsahaan. Situasi di sini dapat dipahami dalam beberapa dimensi seperti yang dikemukakan oleh beberapa ahli yakni dimensi (1) hubungan (relationship), (2)pertumbuhan dan perkembangan pribadi (personal growth/development). (3) perubahan danperbaikan sistem (system maintenance and change), dan (4) dimensi lingkungan fisik(physical environment). 2.4.2. Faktor Hubungan (Relationship) Dimulai dengan mengkaji tentang iklim lembaga kerja, Moos (1979: 87)mengemukakan ada tiga Faktor umum yang dapat digunakan untuk mengukur lingkunganpsikis dan sosial. Ketiga Faktor tersebut adalah Faktor hubungan (relationshm), Faktorpertumbuhan dan perkembangan pribadi (personal growth/development) dan Faktorperubahan dan perbaikan sistem (system maintanance and change). Di samping ketigaFaktor di atas, Arter (1989: 102) menyebutkan satu Faktor sebagai pengembangan dariFaktor-Faktor Moos, yaitu Faktor lingkungan fisik (physical environment). Faktor hubungan mengukur sejauh mana keterlibatan karyawan di dalam perusahaan,sejauh mana karyawan saling mendukung dan membantu, dan sejauh mana mereka dapatmengekspresikan kemampuan mereka secara bebas dan terbuka. Moos (1972 88) mengatakan bahwa Faktor ini mencakup aspek afektif dari interaksi antar karyawan dan antara kepala perusahaan dengan karyawan. Skala-skala (scales) Iklim Kerja yang termasukdalam Faktor hubungan ini di antaranya adalah kekompakan (cohesivenss), kepuasan(satisfaction), dan keterlibatan (invovement). Skala kelompakan mengukur tingkat hubunganantar karyawan atau karyawan dengan kepala perusahaan, skala kepuasan mengulcur tingkatkepuasan karyawan dalam bekerja dan skala keterlibatan, misalnya, mengukur sejauh manapara karyawan peduli dan tertarik pada kegiatan-kegiatan dan berpartisipasi dalam diskusi-diskusi di perusahaan. 2.4.3. Faktor Pertumbuhan/Perkembangan Pribadi (Personal Growth) Faktor pertumbuhan/perkembangan pribadi yang disebut juga Faktor yangberorientasi pada tujuan membicarakan tujuan utama perusahaan dalam mendukungpertumbuhan/perkembangan pribadi dan motivasi diri. Skala-skala yang terkait dalam factor ini di antaranya adalah kesulitan (dqficulty), kecepatan (speea), kemandirian Hndepedence),kompetisi (competition). Skala kesulitan misalnya mengukur tingkat kesulitan/hambatanyang dialami oleh karyawan dalam pengembangan pribadi, kecepatan, misalnya, mengukurbagaimana tempo (cepat atau lambatnya) pengembangan pribadi di perusahaan telsebut, kemandirian misah1ya mengukur tingkat kemandirian karyawan dalam mengatasi masalahdan kompetensi mengukur tingkat kompetensi di perusahaan tersebut. 2.4.4. Faktor Perubahan dan Perbaikan Sistem (System Maintenance/Change) Kerja mendukung harapan, memperbaiki kontrol dan merespon perubahan. Skala-skala yang termasuk dalam Faktor ini di antaranya adalah

formalitas

(formalitry),

semokrasi(democracy),

kejetasan

atumn

(rule

clarity),

inovasi

(innovation).

Skala

formalitas,misalnya, mengukur sejauh mana tingkah laku karyawan di perusahaan berdasarkan aturan-aturan perusahaan. Skala demokrasi mengukur bagaimana karyawan menyelesaikanmasalah dan tentang pembagian tugas. Skala kejelasan aturan mengukur sejauh mana pamkaryawan mampu memahami setiap aturan perusahaan dan skala inovasi mengukur sejauhmana warga perusahaan mampu menghadapi perubahan. 2.4.5. Faktor Lingkungan Fisik (Physical Environment) Faktor lingkungan fisik membicarakan sejauh mana Iklim Kerja seperti kelengkapansumber, kenyamanan, serta keamanan perusahaan. Skala-skala yang termasuk dalam Faktorini diantaranya adalah kelengkapan sumber (resource adequacy), keamanan, dan keteraturanlingkungan (safe ana' orderbf environment), kenyamanan lingkungan psikis (physicalcomhrt), dan lingkungan fisik (matearial environment). Apabila definsi Iklim Kerja dan skala-skala yang dicakupnya diperhatikan para ahlimempunyai penekanan yang berbedabeda. Hal ini, menunjukkan betapa luasnya cakupanIklim Kelja tersebut. Beberapa peneliti ahli yang mendasain instrumen Iklim Kerjamenunjuk skala yang berbeda dengan peneliti lainnya. Salah satu skala yang dipakai untukmengukur Iklim Kerja adalah School Climate Index (SCI). Meskipun demikian, kebanyakanpara peneliti masih merujuk skala-skala itu pada Faktor umum yang dikemukakan olehMoos (19781 87). Demikian juga dalam penelitian ini teori tentang Iklim Kerja yang akandigunakan adalah teori Moos ditambah teori Arter. Dengan demikian berdasarkan pada uraian-uraian di atas, indikator yang akandigunakan untuk mengukur Iklim Kerja adalah (1) hubungan (relationshqr), (2)perkembangan pribadi (personal growth), (3) perubahan dan perbaikan sistem (systemmaintenance/change) dan (4) lingkungan fisik (fisical environment). 2.5. Insentif 2.5.1 Pengertian insentif Dalam kamus besar Bahasa Indonesia( 1988 :333 ) pengertian dari insentif adalah:“Tambahan penghasilan (uang, barang, dan sebagainya) yang diberikan untuk memperbesargairah kerja ".

G. R Terry mengatakan bahwa insentif secara hariiah berarti sesuatu yang merangsang ataumempunyai kecenderungan merangsang minat untuk bekerja. Sedangkan menurut Garry Dessler(1998,' 140) : ”Insentif keuangan adalah imbalan keuangan yang dibayarkan pada pekerja yangproduksinya melebihi standar yang ditetapkan sebelumnya ". Berdasarkanhal tersebut di atas, maka pengertian insent# adalah sebagai berikut .' " Insentif adalah daya perangsang yang diberikan kepada karyawan tertentu berdasarkan prestasikerjanya agar karyawan terdorong meningkatkan produktivitas kerjanya ". Pada hakekatnya ada kecendrungan karyawan untuk bekerja pada langkahyang selambat mungkin dan menghasilkan sekurang-kurangnya tingkat minimum yangdapat diterima. Dan kenyataannya bahwa beberapa dari karyawan yang samamasih memiliiki energi untuk melakukan pekerjaan di rumah dan mengerjakanurusarmya sendiri meskipun tidak bekerja selama waktu yang telah ditetapkan perusahaan.Apabila energi yang masih dimiliki karyawan ini dimanfaatkan selama hari kerja, akandicapai hasil produktivitas yang besar. 2.5.2. Jenis-Jenis Insentif Ada beberapa jenis - jenis program insentif yang dikenal saat ini, menurutGary Dessler (1998 : 145 ), yaitu: A

1.

Program insentif individual, yaitu memeberikan pemasukan lebih berupaimbalan keuangan dan diiuatas gaji pokok kepada karyawan individual yang memenuhistandar kinerja individual spesifik.

2.

Bonus, yaitu imbalan keuangan yang Hiberikan untuk karyawan individual atauprestasi yang belum diukur oleh standar, misalnya jam kerja yang lama.

3.

Program insentif kelompok, yaitu memberikan pemasukan lebih berupaimbalan keuangan dan di atas gaji pokok kepada semua anggota tim ketika timsecara kolektif mencapai standar kinerja atau produktivitas tertentu.

4.

Rencana pembagian laba, yaitu program insentif yang memberikan kepada karyawansatu bagian dari laba organisasi dalam satu periode khusus.

5.

Program pembagian perolehan, yairu rencana upah yang dirancang untukmengembali karyawan atas perbaikan produktivitas perusahaan.

6.

Upah)/ariabel, yairu upah yang merujuk pada produktivitas atau padabeberapa ukuran lain dari laba perusahaan.Beberapa kelompok penerima, jenis-jenis program insentif dapat dijelaskansebagai berikut :

1. Insentif Untuk Karyawan Operasi Program insentif untuk karyawan operasi yang paling tua dan masihdilaksanakan sampai saat ini adalah rencana pekerjaan yang dibayarberdasarkan hasil kerja. Program insentifjenis ini merupakan suatu sistem pembayaranberdasarkan pada jumlah output yang dihasilkan oleh masing-masing karyawanindividual dalam satu unit waktu, misalnya output per jam atau per hari. Dalammengembangkan program ini perlu ditetapkan standar produksi umpamanya jumlahmenit, standar per unit atau sejumlah standar unit per jam. 2. Insentif Untuk Manajer dan Eksekutif Insentif untuk manajer dan eksekutif diberikan karena telah memainkan suatu perandalam menetapkan profitabilias perusahaan. Pada umumnya majikan cenderungmemotivasi dan mengimbangi para manajer dan eksekutif untuk pertumbuhan dankemakmuran jangka panjang perusahaan melalui program insentif ini. Jenis ini insentif untuk manajer dan eksekutif adalah sebagai berikut: 1. Insentif j angka pendek, berupa bonus tahunan 2. Insentifjangka panj ang, berupa program akumulasi modal. 3. Insentif untuk para penjual Mengingat bahwa para para penjual berada di lapangan dan bersifat tidak bisa tersupervisi sepanjang waktu, maka insentif merupakan pendekatan yang palinglazim dilakukan sebagai rencana kompensasi penjualan. Program insentif untukpara pénjual yang dikenal saat ini adalah sebagai berikut: a.

Rencana Gaji, para penjual dibayarkan suatu gaji yang tetap, walaupun diberikaninsentif sewaktu - waktu dalam bentuk bonus, hadiah kontes penjualan dan hal – halsejenis.

b.

Rencana Komisi, para penjual dibayarkan dengan proporsi langsung daripenjualan mereka, Dengan rencana komisi, para penjual mendapatkaninsentif yang mungkin paling besar dan cendenmg untuk merangsang para penjualberkinerja tinggi yang beranggapan, bahwa usaha akan jelas menghasilkanimbalan.

c.

Rencana Kombinasi ( Gaji dan Komisi ), para penjual dibayarkan dengansatu kombinasi gaji dan komisi. Para penjual memiliki suatu dasar untukpendapatan mereka dan perusahaan dapat mengarahkan kegiatan parapenjualnya dengan

merincikan untuk jasa apa komponen gaji itu dibayarkan,sementara komponen komisi merupakan insentif yang sudah dibangun didalamnya untuk suatu kinerja yang superior. 2.5.3. Insentif Untuk Karyawan Profesional Yang dimaksud dengan karyawan professional adalah karyawan yangpekerjaannya meliputi aplikasi dari pengetahuan yang mereka pelajari baik daripendidikan formal, informal maupun dari pengalamannya selama bekerja. Rencanainsentif untuk karyawan professional dapat berupa prestasi, yaitu peningkatan gaji apasaja yang dihadiahkan kepada seorang karyawan berdasarkan pada kinerjaindividualnya. Rencana upah prestasi mempunyai dua karakteristik dasar, yaitu : 1.

Peningkatan berkala biasanya diberikan kepada karyawan pada suatu walctu yangditentukan dari tahun berjalan dalam bentuk kenaikan gaji pokok.

2.

Kenaikan berdasarkan prestasi biasanya didasarkan secara ekslusif pada kinerjaindividual, meskipun laba perusahaan dapat mempengaruhi jumlah total yang tersediauntuk kenaikan berdasarkan prestasi.

2.5.4. Insentif Untuk seluruh Karyawan Perusahaan. Sesungguhnya seluruh karyawan mempunyai peran dalam kemajuan suatuperusahaan, sehingga banyak majikan yang membuat rencana insentif; dimana banyakkaryawannya. Rencana insentif ini mencakup : 1.

Rencana pembagian laba, yaitu sustu rencana insentif; dimana kebanyakankaryawan menerima bagian dari laba perusahaan.

2.

Rencana kepemilikan saham karyawan, yaitu suatu rencana insentif denganmenyumbangkan saham perusahaan dari stoknya sendiri kepada orangkepercayaan, dimana sumbangan tambahan dibuat setiap tahun orangkepercayaan mendistribusikan saham ini kepada karyawan yangmengundurkan diri karena pensiun.

3.

Rencana scantion, yaitu suatu rencana insentif yang dirancang untukmendorong kenja sama, keterlibatan, dan berbagi tunj angan.

4.

Rencana pembagian perolehan, yaitu suatu rencana insentif yangmelibatkan semua karyawan dalam satu usaha bersama untuk mencapai satusasaran produktifitas perusahaan, perolehan dari penghematan biaya ataupunpeningkatan penghasilan perusahaan.

2.5.5. Insentif sebagai Motivasi Kerja Pada dasamya tindakan seseorang dikendalikan oleh pengamatannya,kecakapannya, dan apa yang ada dalam alam pikirannya sendiri. Namun, bila kitabertanya tentang alasan bertindak dan berperilaku demikian, maka hal tersebutberhubungan dengan motivasi. Motivasi dapat diterangkan sebagai suatu daya pendorong atau tenaga yang menyebabkanseorang berbuat sesuatu yang merupakan gerak jiwa dan jasmani dalam berbuat sesuatu. Motivasi ini merupakan suatu penuntun kekuatan yang menggerakkan seseorang untukbertingkah laku dan di dalam perbuatannya itu mempunyai tuj uan tertentu. Daya perangsang sebagai alai motivasi yang diberikan kepada karyawan dapatberupa insentif materi ( material incentive ) dan insentif yang tidak berupa mater ( nonmaterial incentive), yang termasuk insentif materi adalah yang berbentuk uang danbarang. Yang termasuk insentif non materi adalah penempatan yang tepat,pekerjaan yang terjamin, piagam penghargaan, bintang jasa, perlakuan yang wajar dansejenisnya. Ada dua jenis motivasi yang dikenal, yaitu :

1.

Motivasi positif ( incentive positif ), artinya karyawan dimotivasi denganmemberikan hadiah kepada mereka yang berprestasi di atas prestasi standar. Denganmotivasi positif, semangat kerja karyawan akan meningkat.

2.

Motivasi negatif ( incent# negative ), artinya karyawan dimotivasi denganmenghukum mereka yang prestasinya di bawah standar.

2 5 6. Insentif Sebagai Kebutuhan Sebagai manusia, maka seseorang yang bekerja di suatu perusahaan tidakterlepas darituntutan untuk memenuhi kebutuhan hidupnya yang beraneka ragam.Kebutuhan - kebutuhan yang dipuaskan dengan bekerja menurut pendapatEdwin B. F lwpo (1996:140),dibagi menjadi tiga kelompok, yaitu : 1.

Kebutuhan fisiologi dasar. Ini menyangkut pemuasan kebutuhan fisik atau biologisseperti makan, minum, tempat tinggal dan sejenis, sebagaimana kebutuhan untukmengamankan pemuasan kebutuhan tersebut.

2.

Kebutuhan - kebutuhan sosial, Karena manusia tergantung satu sama lain, makaterdapatlah berbagai kebutuhan yang hanya bisa dipuaskan, apabila masing – masingindividu ditolong atau diakui oleh orang lain.

3.

Kebutuhan-kebutuhan egoistik. Menyangkut masalah keinginan manusia untukindependent, untuk melakukan sesuatu sesuai dengan keinginarmya dan mempunyai rasapencapaian (sense of accomplishment ).

Cara lain untuk mengelompokkan kebutuhan - kebutuhan ini adalah denganmenggunakan dasar bagaimana kebutuhan - kebutuhan tersebut terpuaskan, menurutHeidjrachman Ranupandojo dan Suah Husnan dalam bukunya ( 1990: 184 ) mengatakan yaitu : 1.

Off The job

Kepuasan yang dinikmati di luar pekerjaan, seperti seseorang yang,menghabiskan gajinya sesudah bekerja dan di luar pekexjaannya. 2.

Around The Job

Kebutuhan - kebutuhan yang dipuaskan dengan mempunyai lingkungan kerja yang menyenangkan disekitar tempat kerjanya. 3. Through The Job Bentuk pemuasan yang hanya dapat diperoleh lewat proses bekerja dankarenanya dapat disebut kepuasan yang intrinsic atau kepuasan lewat pekerjaan. Apabilamanjeinen menekankan kepuasan off" the job, maka ia menganggap bahwa bekerjamerupakan suatu hukum dan karena perlu untuk diberi imbalan / hadiah yang dapatdinikmati di luar pekerjaannya. Manajer yang menekankan around the jobsatisfaction akan mencoba memberikan tempat kerja atau lingkungan kerja yangmenyenangkan, tetapi tidak melengkapinya dengan motivasi yang positif untukmengusahakan agar para karyawan bekerja lebih keras. Apabila kepuasan diperoleh lewat pekerjaannnya ( trough the job maka semakin keras seseorang bekerja semakin tinggi kepuasan yang diperoleh. Tingkat kebutuhanmanusia yang berjenjang sebagaimana dinyatakan dalam teori Maslow, menyebabkankaryawan selalu menginginkan lebih banyak secara terns (sustainability).Maslow membedakan jenis - jenis kebutuhan manusia sebagai berikut : 1.

Kebutuhan biologis, seperti makan, minum, tempat berteduh, pakaian, tidur, istirahat,seks dan lain - lainnya.

2.

Kebutuhan rasa aman, yaitu kebutuhan akan keselamatan, perlindungan dari bahaya danancaman pemecatan dari pekerjaan, ketentraman, kebebasan, kepastian hukum dan lain- lain.

3.

Kebutuhan sosial, seperti kebutuhan pergaulan (human), kebutuhan diterimaoleh masyarakat dalam lingkunganrmya, kebutuhan cintai mencintai sesamanya,kebutuhan rasa diakui dan lain - lain.

4.

Kebutuhan akan penghargaan, yaitu kebutuhan akan status, kedudukan, kehormatandiri, reputasi, dan prestasi.

5.

Kebutuhan akan aktualisasi diri, yaitu kebutuhan pemenuhan diri, untukmempergunakan, ekspresi diri dan melakukan apa yang paling sesuai denganpencapaian cita - cita diriUmtan`kebutuhan di atas digambarkan oleh Maslow sebagai segitiga hirarki dalambuku Sukanto Reksohadiprodjo dan Hani Handoko (1996 : 264), sebagai berikut :

5.Kebutuhanku Aktualisasi

4.Kebutuhan akan Penghargaan

3.Kebutuhan Sosial

2.Kebutuhan rasa aman

1.Kebutuhan Biologis

Gambar : 2.1. Hirarki Kebutuhan Maslow : Sumber : T. Hadi Handoko M S DM (1997:37 ) Kebutuhan biologis terletak pada kebutuhan skala paling dasar, yangmerupakan kebutuhan dasar manusia untuk mempertahankan kehidupannya.Apabila kebutuhan biologis ini belum terpenuhi maka kebutuhan-kebutuhan lainnyakurang memotivasinya. Sebaliknya pemenuhan kebutuhan pada jenjang iniakan menimbulkan kebutuhan hirarki berikutnya. Demikian seterusnyamanusia akan berusaha untuk memenuhi semua kebutuhannya sampai jenjangkebutuhan paling tinggi yaitu kebutuhan akan aktualisasi diri. Biasanya pemenuhankebutuhali biologis ( seperti pangan, sandang dan tempat tinggal ) dikaitkan dengan uang.Demikian juga pada pemenuhan jenjang kebutuhan berikutnya uang memainkan peranansangat penting.

BAB III METODE PENELITIAN 3.1. Tempat dan Waktu Penelitian Penelitian ini dilaksanakan pada Pegawai di PT. Kawasan Industri Medan (KIM ).Adapun penelitian ini dilaksanakan mulai dari bulan September 2012 sampai bulan Pebruari 2013. 3.2. Motodologi Penelitian Penelitian ini dilakukan menggtmakan pendekatan survey dengan jenis penelitianDeskriptif Kuantitatitl Pendekatan survey adalah kegiatan mengumpulkan data sebanyak-banyaknya mengenai fakta-fakta yang merupakan pendukung terhadap penelitian, denganmaksud untuk mengetahui status, gejala menentukan kesamaan status dengan caramembandingkan dengan standard yang sudah dipilih dan atau ditentukan (Arikunto, 2005) Jenis penelitian berupa deskriptif kuantitatitl yaitu untuk mengetahui danmenganalisis pengaruh Iklim Kerja, Penerapan Program insentif kerja dan Motivasi terhadappeningkatan pegawai di Kawasan Industri Medan (KIM). Menurut Sugyono (2006),penelitian deskriptif dilakukan untuk mengetahui nilai variabel independen. Adapun sifatpenelitian adalah explanatory research yaitu menguraikan dan menjelaskan pengujianmengenai konsep baru atau pencarian sebab akibat antar variabel. 3.3. Populasi dan Sampel Penelitian Populasi target penelitian ini adalah semua karyawan di PT. Kawasan IndustriMedan ( KIM ) yang berjumlah 300 orang. Sampel penelitian menggunakan teknikStratyied Proposional Random Sampling.Menurut Istijanto (2006 2116) Pengambilan sampel metode ini dengan cara terlebihdahulu menjadikan tingkatan atau kelompok yang berbeda. Selanjutnya sampel ditariksecara random dari setiap kelompok, sehingga meliputi setiap strata yang berbeda untukmewakili populasi secara keseluruhan. Rumus yang digunakan untuk menentukan jumlah sampel adalah rumus yangdikembangkan oleh Taro Yamane atau Slovin dalam Ridwan (2007 : 65) sebagai berikut: 𝑛= Keterangan :

𝑁 𝑁. 𝑑2 + 1

n = Jumlah sampel N = Jumlah Populasi = 300 responden d2 = Presisi (ditetapkan 5% dengan tingkat kepercayaan 95%)

Berdasarkan table 1 diatas dan dengan menggunakan rumus tersebut maka jumlahsampeldapat ditetapkan sebagari berikut :

𝑛=

300 171,42 (𝐵𝑢𝑙𝑎𝑡𝑘𝑎𝑛 171) 1 + 300.0,05

3.4. Teknik Pengumpulan Data Untuk memperoleh data yang sesuai dengan permasalahan penelitian digunakanteknik pengumpulan data sebagai berikut : (1). Studi dokumentasi, yaitu pengumpulan data, dengan cara mempelajari, menelaah berbagai buku-buku, penelitian-penelitian yang telahdilakukan oleh orang lain, serta dokumentasi yang ada relevansinya dengan masalah yangditeliti. (2) Kuisioner, yaitu berupa daiiar pertanyaan yang disusun untuk disebarkan kepadaresfonden.

Alat pengumpul data dikembangkan dengan kuisioner yang berbentuk skala likertdengan alternatife jawaban untuk masing-masing

variable

dan

diberi

skor

1

-

5

sebagaiberikut

penting,Sering/Setuju/tinggi/penting,Kadang-kadang/Ragu-ragu/cukup

:

Selalu/Sangat

tinggi/cukup

Setuju/sangat

penting,

tinggi/sangat

hampir

tidak

pemah/tidaksetuju/rendah/kurang penting, tidak pemah/sangat tidak setuju/rendah sekali/tidak penting. 3.5. Instrumen Penelitian Dalam penelitian ini terdapat empat variable yaitu Iklim Kerja (Xl) , PenerapanProgram Insentif(X2), Motivasi (X3) dan Kinerja Karyawan (Y). Untuk memudahkan ataumengarahkan dalam menyusun alat ukur data yang diperlukan berdasarkan kerangkakonseptual yang telah dikemukakan batasan operasional dari masing-masing variablepenelitian. Untuk lebih jelasnnya operasional variabel penelitian ini dapat dilihat pada table berikut ini. Tabel. 3.1 Instrumen Penelitian Variabel

Iklim Kerja

Penerapan Program Imsemtif

Motivasi

Kinerja

DefenisiVariabel Kondisi kerja dalam melaksanakan tugas karyawan di Kantor antara lain : bagaimana penempatan anyata pengaruh Komunitas serta Lingkungan Kerja

Indikator 1. Hubungan (relationshif), 2. Pengembangan pribadi 3. Perubahan dan perbaikan sistem(System maintenance and growth) 4. Lingkungan Fisik ( Physical enviroment)

Imbalan keuangan yang dibayarkan pada pekerja yang produksinya melebihi standar yang ditetapkan sebelumnya atau insentif adalah sebagai berikut : " Insentif adalah daya perangsang yang diberikan kepada karyawan tertentu berdasarkan prestasi kerjanya agar karyawan terdorong meningkatkan produktivitas kerjanya

1. 2. 3. 4. 5. 6.

Motivasi kecenderungan untuk erbuat sesuatu guna mencapal tujuan

.1. hubungan antar pribadi, 2. pengkajian/honorium, 3. supervise Kepala Kantor, 4. kondisi kerja 5. dorongan untuk bekelja, 6. kemajuan dalam karier, 7. pengakuan yang diperoleh 8. rasa tanggung jawab dalam pekerjaan, 9. mjnat terhadap tugas, Skala 10. dorongan untuk berprestasi Linkert

Hasil kerja yang dapat dicap ai oleh seseorang atau kelompok orang dalamrangka upaya mencapaitujuan organisasibersangkutansecara legal, tidak melanggarhukum sesuai dengan moralmaupun etika

1. 2. 3. 4. 5. 6.

7.

3.6. Desain Penelitian

Penghasilan sesuai dengan beban kerja Tambahan penghasilan di luar gaji Bonus atau imbalan keuangan Pengelompokan program insentif Pembe1ian insentifmelalui Fungsi lnsentifjabatan

akuisi, ketelitian, penampilan dan penenmaan keluaran Volume keluaran dan Kontribusi membutuhkan saran, arahan atau perbaikan regularitas, dapat dipercaya / diandalkan dan Ketetapan waktu pencegahan, pemborosanm kerusakan dan pemeliharaan

Ukuran

Skala Linkert

Metode yang digunakan dalam penelitian ini adalah metode survey penjelasan(explanatory survey method) dengan pendekatan kuantitatif melalui korelasi dan analisisjalur. Analisis ini akan digunakan dalam menguji besamya pengaruh yang ditunjukkan olehkoefisien Korelasi antara variable Iklim Kerja (Xl), Penerapan Program Insentif(X2) danMotivasi(X3) terhadap kinerja karyawan (Y). 3.7. Teknik Analisis Data Data yang telah dikumpulkan berupa data ariabel-variabel yang diteliti akandigunakan sebagai alat pembuktian hipotesis. Dengan demikian benar atau tidaknya datasangat menentukan hasil penelitian. Oleh karena itu data harus diuji. Pengujian datamelalui beberapa tahap, yaitu pengujian validitas data, pengujian reliabilitas data,menentukan model konversi data menjadi skala interval dan analisis jalur (path analisis).Tahapan-tahap tersebut dijelaskan sebagai berikut : 3.7.1. Pengujian validitas Pengujian validitas dilakukan untuk mengetahui tingkat validitas suatu alat ukur,semakin tinggi tingkat validitasnya maka alat ukur tersebut semakin menunjukkansemakin mengenai sasaranya, atau semakin menunjukkan apa yang seharusnya diukur.Untuk menguji tingkat validitas instrument penelitian ini maka teknik yangdigunakan analah teknis analisis korelasi Product Moment Pearson dengan rumus sebgaiberikut:

Dimana : Rxy = Koefisien korelasi produk moment antara butir instrument yang akan digunakandengan skor semua butir instrument dalam variable yang bersangkutan X = Jumlah skor butir instmment yang digunakan Y = Jumlah skor semua butir dalam varviabel tersebut 'rt = Jumlah responden sementara

3.7.2. Pengujian Reliabilifas Tingkat konsistensi suatu alat ukur dalam mengukur gejala yang sama dinamakanreabilitas. J ika suatu alat ukur dipakai dua kali atau lebih untuk mengukur gejala yang samadan hasil pengukuran relative konstan, maka alat ukur tersebut realibel. Reabilitas merupakan salah satu ciri atau karakter utama instrument pengukur yang baik. Ide pokokdari konsep reliabilitas adalah sejauh mana hasil suatu pengukuran dapat dipercaya, yaitusejauh mana skor hasil pengukuran terbebas dari kekeliruan.Pengujian reliabilitas instrument dalam penelitian ini dilakukan secara intervaldengan menggunakan Cronbach Alfa yang akan mengukur reliabilitas konsistensi intervaldengan rumus sebagari berikut :

Dimana : Ơ2 ’

= varians masing-masing item

Ơi

= varians skor keseltuuhan

2

k

= jumlah sampel

Untuk rentang nilai H berkisar antara nol hingga satu. Makin besar koefisien inimaka makin besar keandalan alat ukur yang digunakan. Tujuan dari reliabilitas ini adalahuntuk mengetahui tingkat konsistensi jawaban responden. Nilai α yang mendekati 1 (satu)menunjukkan tingkat konsistensi yang tinggi. 3.7.3. Analisis Jalur (Path Analisis) Analisis jalur digunakan untuk menganalisis pola hubungan antar variabledengan tujuan untuk mengetahui pengaruh langsung maupun tidak langsung seperangkatvariable bebas(eksogen) terhadap variable terikat (endogen). Oleh sebab itu rumusanmasalah penelitian dalam kerangka Path Analisis berkisar pada : (1) apakah variableeksogen (Iklim Kerja, Penerapan Program Insentif dan Motivasi) berpengaruh terhadap variable endogen (Kinerja karyawan), (2) berapa besar pengaruh kausal langsung, kausaltidak langsung, kausal total maupun simultan seperangkat variable eksogen terhadapvariable endogen Riduwan dan Achmad Kuncorao (2007 :2). Untuk menerapkan Path Analisys maka harus memenuhi asumsi-asumsi sebagaiberikut: (1)

Hubungan antara variable adalah linear, adaptif dan bersifat normal

(2)

Hanya system aliran kausal ke satu arah artinya tidak ada arah kausalitas yang berbalik

(3)

Variable terikat (endogen) minimal dalam skala ukuran interval dan ratio

(4)

Menggtmakan sampel probability sampling

(5)

Variable yang diteliti dapat diobservasi secar langsung

(6)

Model yang dianalisis dispesfifikasikan (diidentitikasi) dengan benar berdasarkan teori-teori dan konsep-konsep yang relevan artinya model teori yang dikaji atau diujidibangun berdasarkan kerangka teoritis tertentu yang mampu menjelaskan hubungankausalitas antar variable yang diteliti.

Apabila persyaratan tersebut terpenuhi, maka koetisien jalur dapat dihitung denganlangkah-langkah : (1)

Membuat skema hubungan antara variable secara lengkap, skema ini mencerminkanhipotesis konseptual yang diajukan sehingga tampak dengan jelas variable penyebabdan variable akibat.

(2)

Menghitung besamya pengaruh suatu variable penyebab terhadap variable akibat,perhitungan ini didasarkan pada substruktur variable penyebab dengan variableakibat.

(3)

Menghitungan koeiisien korelasi sederhana

(4)

Menghitung koefisien jalur

Model Analisis Jalur (Hubungan Iklim Kelja, motivasi dan Motivasi terhadap KinerjaKaryawan) digambarkan struktur hubungan sebab akibat antar variabel sebagaiberikut :

Keterangan : X1

= Iklim Kerja

X2

= Penerapan Program Insentif

X3

= Motivasi

Y

= Kinerja karyawan = Variabel lain yang tidak dimasukkan ke dalam penelitian

ρ x3x1

= Besamya pengaruh Xl terhadap X3

ρ x3x2

= Besamya pengaruh X2 terhadap X3

ρ x3x1x2

= Besarnya pengaruh Xl dan X2 terhadap X3

ρyx1

= Besarnya pengaruh Xl terhadap Y

ρyx2

= Besamya pengaruh X2 terhadap Y

ρyx3

= Besarnya pengaruh X3 terhadap Y

ρyx1x2x3

= Besarnya pengaruh Xl, X2 dan X3 terhadap Y

rx1x2

= Korelasi antara X1 dan X2

ε1

= Pengaruh langsung variabel residu terhadap X3

ε2

= Pengaruh langsung variabel residu terhadap Yariabel residu

3.7.3.1. Pengujian secara Individual Uji secara individual ditujukan untuk rnengetahui pengaruh satu variable dengan variabel yang lain yaitu :

(1)

Pengaruh iklim kelja terhadap kinelja pegawai

(2)

Pengaruh penerapan program insentif terhadap kinexja karyawan

(3)

Pengaruh motivasi terhadap kinelja pegawai

Ha : PYXi > o

untuk i = variabel ke i

Ho : PYXi < 0 Secara individual uji statistika yang digunakan adalah uji t yang dihitung dengan rumus : tx1 =

𝑝𝑦𝑥𝑖 𝑠εpxi

, di = n-1-i-1

3.7.3.2. Pengujian secara Simultan (keseluruhan) Uji Secara keseluruhan hipotesisi statistic dirumuskan sebagai berikut : Ha:PYXl =PYX2=PYX3 ..... ==PYXk ≠0 Ho:PYX1 =PYX2=PYX3 ..... =PYXk ≠0 Kaedah pengujian signiiikansi tersebut menggunakan taraf signifikan (α) = 0,05, jika : (1)

Nilai probabilitas 0,05 lebih kecil atau sama dengan nilai probabilitas Sig atau 0,05 Sig), maka Ho diterima dan Ha ditolak artinya tidak signitikan

(2)

Nilai probabilitas 0,05 lebih besar atau sama dengan nilai probabilitas Sig atau [0,05 2Sig), maka Ha diterima dan Ho ditolak artinya signifikan

Untuk mempermudah perhitungan uji validitas dan reliabilitas maka dilakukanpengolahan melalui program SPSS.

BAB V ANALISA DAN PEMBAHASAN 5.1. . Karakteristik Responden Pengambilan data dalam penelitian ini dilakukan penulis adalah denganmenyebarkan angket / daftar penanyaan kepada 171 responden yang berhubungan dengantiap-tiap variabel yang diteliti, baik variabel independen yaitu Iklim Kerja, Insentif danMotivasi Kerjh serta variabel dependen yaitu Kinerja. Adapun komposisi dafcar pertanyaanadalah 10 daftar pertanyaan tentang Iklim Kerja atau sekitar 25% dari seluruh daftar pertanyaan yang disebar, dan 10 daiiar pertanyaan tentang Motivasi Kerja atau sekitar 25%dari seluruh daiiar pertanyaan yang disebar dan 10 daftar pertanyaan tentang Motivasi KerjaKerja atau sekitar 25% dari seluruh daftar penanyaan yang disebar serta 10 daftarpertanyaan tentang Kinerja atau sekitar 25% dari seluruh daiiar pertanyaan yang disebar. Responden yang dijadikan penulis sebagai sampel dalam penelitian ini memilikikarakteristik, berupa usia, masa kelja, tingkat pendidikan. 5.2.1. Karakteristik Responden berdasarkan Usia Komposisi responden berdasarkan usia terlihat bahwa usia 20-29 tahun sebanyak 33 orang dari 171 responden, atau sekitar 44.00%, usia 30-39 tahun sebanyak 27 orang atau sekitar 36.00%, sedangkan usia >=40 tahun sebanyak 15 orang atau sekitar 20.00%. Karakteristik responden berdasarkan usia dapat di lihat pada tabel 4.1 berikut :

Tabel 4.1. Karakteristik Responden Berdasarkan Usia Usia 20 – 29 30 – 39 >= 40

Jumlah 93 47 31

Total

171

Persentase 54,39% 27.49% 18.12% 100 %

5.2.2. Karakteristik Responden berdasarkan Pendidikan Komposisi responden berdasarkan pendidikan terlihat bahwa yang berpendidikanSarjana S-2 sebanyak 27 orang dari 171 responden, atau sekitar 15,79%, yang berpendidikanS-1 sebanyak 100 orang atau sekitar 58.48% sedangkan yang berpendidxkan Dlploma 3 (D3) tahun sebanyak 44 orang responden atau sekitar 25.72%. Karakteristik responden berdasarkan Pendidikan dapat di lihat pada tabel 4 2 benkut Tabel 4.2. Karakteristik Responden Berdasarkan Pendidikan Pendidikan Sarjana S-2 Sarjana S-1 Diploma -3

Jumlah 27 100 44

Persentase 09.33% 58.67% 32.00%

Jumlah

171

100 %

Sumber : Hasil Penelitian 2009 (data diolah)

4.3. Uji Asumsi Klasik 4.3.1. Uji Normalitas Uji normalitas dapat dilakukan dengan dua cara yaitu dengan grafik dan uji statistic Kolmogorof-Smirnov. Tampilan grafik histogram yang terdapat pada gambar 4.2 di bawahini memberikan pola distribus normal karena menyebar secara merata kekiri dan kekanan. Gambar 4.2: Uji Normal Graiik Histogram Kinerja Histogram

Pada gambar 4.3 graflk Normal Plot Kinelja di bawah ini terlihat bahwa titik-titik menyebar di sekitar garis diagonal dan penyebarannya mengikuti arah garis diagonal. Dari graflk ini dapat disimpulkan bahwa model garis regresi memenuhi asumsi normalitas. Gambar 4.3: Uji Normal P-P Plot Kinerja

4 3.2. Uji Multikolonierisitas Penguj ian multikolonierisitas pada penelitian ini dilakukan dengan melihat collnaritystatistic dan nilai koefisien korelasi diantara variabel bebas. lji multikolonierisitasberlujuan lmtuk menguji apakah model regresi ditemukan adanya korelasi antar variabel bebas. Mulitikonierisitas teljadi apabila (1) nilai tolerance (Tolerance < 0.10 dan (2) Variance injIationJ€1ktor (VIF>10). Berdasarkan tabel 4.3 di bawah ini terlihat nilai VIF untuk variabel Iklim Kerja, Insentif; Motivasi Kerja Kerja lebih kecil dari 10.Sedangkan nilai tolerance-nya lebih besar dari 0.10, hal ini menunjukkan bahwavariabel bebas dalam penelitian -ini tidak saling berkolerasi atau tidak ditemukan adanyakorelasi antara variabel bebas. Hasil pengujian terlihat pada tabel 4.4 dibawah ini :

Tabel 4.3: Hasil Uji Multikolonierisitas Model

Unstandaedized Coefficients

1 (Constant) X1 X2 X3

B 22.007 286 043 137

Std. Eror 4.661 084 092 .084

Standardized Coefficients Beta

Collinearit statistic Toleransi

ViF

259 038 128

922 817 874

1.085 1.224 1.144i

a. Dependent Variable: Y Sumber : HasilPene1itian, 2010 (data diolah) 4.3.3. UjiHeteroskedastisitas Suatu asumsi penting dari model linier klasik adalah bahwa gangguan yang muncul dalam fungsi regresi populasi adalah homoskedastik yaitu semua gangguan memiliki

varians yang sama, Gujarati (1995). Salah satu cara yang digunakan untuk mendeteksi adanya heteroskedastisitas adalah dengan menggunakan uji glejser (glejser test), yaitu dengan menguji hubungan antara absolut residual model (selisih Y Obsewag dengan Y prediksi) dengan setiap variabel independennya. Hasil pengujian terlihat pada tabel 4.4 dibawah ini : Tabel 4.4 : Hasil Uji Heteroskedastisitas Model

Unstandaedized Coefficients

1 (Constant) X1 X2 X3

B 22.007 286 043 137

Std. Eror 4.661 084 092 .084

Standardized Coefficients Beta 259 038 128

Collinearit statistic T 4.722 3.396 464 1.635

Sig 000 001 643 104

a. Dependent Variable: Y Sumber : Hasil Penelitian, 2010 (data diolah) Berdasarkan tabel (4.4 di atas dari hasil tampilan output SPSS dengan jelasmenujukkan bahwa koelisien parameter beta untuk variabel bebas tidak ada yangsigniiikan, maka dapat disimpulkan bahwa pada model regresi tidak terdapat unsure heteroskedastisitas.

4.3.4. Uji Autokorelasi Pendeteksian masalah autokorelasi dilakukan dengan penguj ian Durbin-Watson atauuji d. Dari Tabel 4.5 dibawah ini diperoleh nilai hitung Durbin-Watson sebesar 1.644.Dari tabel statistik Durbin-Watson dengan alpha 5% diperoleh nilai d (DurbinWatson)berada diantara lower bound (d) dan du(upper bound)=4 - dl atau dapat ditulis sebagai berikut, dl < d < du atau 0.08 < 1.644 < 3.92. Hal ini dapat disimpulkan tidak terjadi autokorelasi baik positif maupun negatif pada persamaan regresi.

Tabel 4.5 : Hasil Uji Autokorelasi Model Summary Model

R a

1 319 a. Predictors: (Constant), X3, Xl, X2

R Squere

Adjusted Squere

102

086

Std. Error of the Estimate 1.768

Durbin Watson 1.644

b. Dependent Variable: Y Sumber : Hasil Penelitian, 2010 (data diolah)

4.4. Pengujian Hasil Penelitian 4.4.1. Analisis Deskriptif Data Penelitian Data yang diperoleh dari hasil analiss deskriptitl menunjukkan nilai tertinggi(maximum), nilai terendah (minimum), rata-rata (mean) dan standar deviasi dari setiap variabel yang diteliti untuk hipotesis, baik itu variabel bebas yaitu Iklim Kerja, Insentif dan Motivasi Kerja serta variabel terikat yaitu Kinerja. Hasil analisa deskriptif dapat dilihat pada tabel 4.6 berikut :

Tabel 4.6. Deskriptif Data Penelitian Descriptive Statistics N 171 171 171 171 171 171

X1 X2 X3 Y ValidN (listwise)

Minimum 37 37 37 37

Maximum 45 45 45 45

Mean 40.32 40.70 40.70 40.89

Std Deviaton 1.675 1.623 1.726 1.849

Sumber : Hasil Penelitian 2010 (data diolah) Dari tabel 4.4 di atas terlihat bahwa rata-rata variabel X1 sebesar 40 32 nilai tertinggi sebesar 45 dan nilai terendah sebesar 37, sedangkan nilai standar deviasi sebesar1,675. Rata-rata variabel X2 sebesar 40,70 nilai tertinggi sebesar 44 dan nilai terendahsebesar 37 sedangkan standar deviasinya sebesar 1,832. Rata-rata variabel X3 sebesar 40,70nilai tertinggi sebesar 44 dan nilai terendah sebesar 37 sedangkan standar deviasinyasebesar 1,726. Rata-rata variabel Y sebesar 41.89 nilai tertinggi sebesar 44 dan nilaiterendah sebesar 37 sedangkan standar deviasinya 1,849 4.4.2. Uji Koeiisien Determinasi ( Uji R ) A.Uji Koeiisien Determinasi ( Uji R ) antara variabel Iklim Kerja dan Insentifterhadap Motivasi Kerja Kerja Uji determinasi bertuj uan untuk mengukur seberapa jauh kemampuan model, yaitu Variasi variable dalam menerangkan variasi variable tingkatnya. Nilai koefisien determinasi R2 dapat dilihat dalam table 4.7 dibawah ini :

4.4.3. Uji Serempak (Uji F) Uji Serempak (Uji F) variabel Iklim Kerja dan Insentif terhadap Motivasi KerjaKerja Untuk menguji hipotesis ini digunakan statistik F dengan kriteria pengambilankeputusan jika nilai Fhitung lebih besar dari F tabel , maka H0 ditolak dan H1 diterima.Berdasarkan tabel 4.10 di bawah ini dapat diketahui bahwa Fhiumg = 12,066 dan Ftabe =3,12, F1,11u,,g lebih besar dari Ftabe] dan nilai signifikan adalah 0.000 lebih kecil dari nilaialpha 0.05. Keputusan yang diambil adalah H0 ditolak dan H1 diterima. Diterimanyahipotesis altematif menunjukkan variabel bebas X1 dan X2 mampu menjelaskankeragaman dari variabel terikat (X3) atau dengan kata lain Iklim Kerja dan Insentifsecara'Simultan berpengaruh signifikan terhadap Motivasi Kerja Kerja Pegawai PT.Kawasan Industri Medan. Tabel 4.10 Uji Serempak ( Uji F ) Variabel Iklim Kerja dan Insentif terhadap Motivasi Kerja ANOVA” Model Regression Residual Total

Sum of Squeares 63.577 442.61 1 506.187

a Predictors: (Constant), X2, X1 b Dependent Variable: X3

df 2 168 170

Mean Square 31.788 2.635

F 12.066

Sig 000

Sumber : Hasil Penelitian, 2010 (data diolah) B.Uji Serempak (Uji F) Variabel Iklim Kerja dan Insentif terhadap KinerjaKaryawan Untuk menguji hipotesis ini digunakan statistik F dengan criteria pengambilan keputusan jika nilai Fhigmg lebih besar dari Fmbel , maka H0 ditolak dan H1diterima. Berdasarkan tabel 4.11 di bawah ini dapat diketahui bahwa FHitung = 8,051 danFtabel = 3,12, FHitung,lebih besar dari Ftabel dan nilai signiiikan adalah 0.000 lebih kecildari nilai alpha 0.05. Keputusan yang diambil adalah H 0 ditolak dan H1 diterima. Diterimanya hipotesis alternatif menunjukkan varlabel bebas X1 dan X2 mampuMenjelaskan keragaman dari variable terikat (Y1) atau dengan kata lain Iklim Kerja dan Insentif secara simultan berpengaruh signifikan terhadap Kinerja Pegawai PT. Kawasan Industri Medan.

Tabel 4.11 Uji Serempak ( Uji F ) Variabel Iklim Kerja dan Insentif terhadap Kinerja Karyawan ANOVA” Model Regression Residual Total

Sum of Squeares 50.808 530.081 580.889

df 2 168 170

Mean Square 25.404 3.155

F 8.051

Sig 000

a Predictors: (Constant), X2, X1 b Dependent Variable: Y Sumber : Hasil Penelitian, 2010 (data diolah) C.Uji Serempak (Uji F) Variabel Iklim Kerja, Insentif dan Motivasi Kerja terhadapKinerja Karyawan Untuk menguji hipotesis ini digunakan statistik F dengan criteria pengambilan keputusan jika nilai Fhiumg lebih besar dari Fmbel , maka H0 ditolak dan H1diterima. Berdasarkan tabel 4.12 di bawah ini dapat diketahui bahwa Fhmmg = 6,313 danFmbel = 2,73, Fhinmg lebih besar dari Fmbel dan nilai signifikan adalah 0.000 lebih kecil dari nilai alpha 0.05. Keputusan yang diambil adalah H0 ditolak dan H1 diterima. Diterimanya hipotesis altematif menunjukkan variabel bebas Xl, X2 dan X3 mampu menjelaskan keragaman dari variabel terikat (Y) atau dengan kata lain Iklim Kerja, Insentif dan Motivasi Kelja secara simultan berpengaruh signifikan terhadap Kinelja Pegawai PT. Kawasan Industri Medan.

Tabel 4.12 Uji Serempak ( Uji F ) Variabel Iklim Kerja dan Insentif terhadap Kinerja Karyawan ANOVA Model Regression Residual Total

Sum of Squeares 59.164 521.725 580-889

df 3 167 I 70

Mean Square 19.721 3.124

ANOVA

F 6.313

Sig 000

Model Regression Residual Total

Sum of Squeares 59.164 521.725 580.889

df 3 167 I 70

Mean Square 19.721 3.124

F 6.313

Sig 000

a Predictors: (Constant), X3, X1, X2 b Dependent Variable: Y Sumber : Hasil Penelitian, 2010 (data diolah)

4.4.4. Uji Parsial (U ji t) A. Uji Parsial (U ji t) Variabel Iklim Kerja dan Insentif terhadap Motivasi Kerja Sama halnya dengan pengujian hipotesis uji F di atas maka untuk menguji hipotesispengaruh Iklim Kerja dan Motivasi Kerja secara parsial dilakukan uji t. Pengujian inidilakukan dua arah, menggunakan tingkat signitikansi alpha 5% dan derajat bebas (n-k-1). Penguj ian hipotesis dilakukan dengan membandingkan antara nilai tmmg dengan nilaitube; dengan kriteria keputusan adalah : .

Jika thitung ttabel H0 ditolak atau H1 diterima Berdasarkan tabel 4.13 di bawah ini dapat diketahui bahwa nilai konstantaadalah sebesar 24,806 dan nilai koeiisien masing-masing variabel adalah sebesar 0.02 untuk Xl, sebesar 0,37 untuk X2. Maka model regresi untuk penelitian ini adalah sebagai berikut: Y = 24,806 + 0,02X1 + 0.37X2 Dimana : Y1 = Motivasi Kerja Kerja X1 = Iklim Kerja X2 = Insentif Dari tabel 4.13 di bawah ini dapat dilihat bahwa koefisien variabel Iklim Kerjasebesar 0,02 yang berarti bahwa nilai variabel Iklim Kerja naik 1% maka Motivasi KerjaKerja akan naik sebesar 0,02 dengan menganggap nilai variabel lain konstan. Nilai thmmg Iklim Kerja sebesar 0,260 lebih kecil dari nilai tm; sebesar 2,92 yang berarti H0diterima yaitu bahwa Iklim Kerja secara parsial tidak berpengaruh signiflkan terhadap Motivasi Kerja pegawai PT. Kawasan Industri Medan. Koefisien Variabel Insentif sebesar 0,37 berarti bahwa jika Insentif naik 1% makaMotivasi Keija Kerja karyawan akan naik sebesar 0,37 dengan menganggap nilaivariabel lain konstan. Nilai thmmg Insentif sebesar 4,638 lebih besar dari 2,92 yang berarti H11 ditolak yaitu bahwa Insentif secara parsial berpengaruh signiflkan terhadap MotivasiKe1ja Kerja pegawai PT. Kawasan Industri Medan (KIM).

Tabel 4.13 Uji Parsial ( Uji t ) Variabel Iklim Kerja dan Insentif terhadap Motivasi Kerja

Model

Unstandaedized Coefficients

1 (Constant) X1 X2

B 24.806 020 370

Std. Eror 3.828 077 080

Standardized Coefficients Beta .020 .348

Collinearit statistic T 6.480 .260 4.638

Sig .000 .795 .000

a Dependent Variable: X3 Sumber : Hasi1Penelitian, 2010 (data diolah) B.Uji Parsial (U ji t) Variabel Iklim Kerja dan Insentif terhadap Kinerja Karyawan Untuk menguji hipotesis pengaruh Iklim Kerja dan Insentif secara parsial dilakukan uji terhadap kinerja. Pengujian ini dilakukan dua arah, menggtmakan tingkat signiflkansialpha 5% dan derajat bebas (n-k1).Pengujian hipotesis dilakukan dengan membandingkan antara nilai t1,11,,,,g dengan nilaitube] dengan kriteria keputusan adalah : Jika thitung< ttabel H0 diterima atau H1 ditolak Jika thitung> ttabel H0 ditolak atau H1 diterima Berdasarkan tabel 4.14 di bawah ini dapat diketahui bahwa nilai konstantaadalah sebesar 25,415 dan nilai koefisien masing-masing variabel adalah sebesar 0.289untuk X1, sebesar 0,094 untuk X2. Maka model regresi untuk penelitian ini adalahsebagai berikut :

Y = 25,415 + 0,289X1 + 0.094X2 Dimana : Y2 = Kinerja Karyawan X1 = Iklim Kelja X2 = InsentifDari tabel 4.14 di bawah ini dapat dilihat bahwa koetisien variabel Iklim Kerja sebesar 0,289 yang berarti bahwa nilai variabel Iklim Kerja naik 1% maka Kinerjakaryawan akan naik sebesar 0,289 dengan menganggap nilai variabel lain konstan. Nilai thmmg Iklim Kerja sebesar 3,413 lebih besar dari nilai twbe; sebesar 2,92 yang berarti bahwa Iklim Kerja secara parsial berpengaruh signiiikan terhadap Kinerja karyawan pada PT. Kawasan Industri Medan. Koefisien Variabel Insentif sebesar 0,094 berarti bahwa jika Insentif naik 1% makaKinerja karyawan akan naik sebesar 0,094 dengan menganggap nilai variabel lainkonstan. Nilai thmmg Insentif sebesar 1,037 lebih kecil dari 2,92 yang berarti H0 diterimayaitu bahwa Insentif secara parsial tidak berpengaruh signifikan terhadap KinerjaKaryawan di PT. Kawasan Industri Medan. Tabel 4.14 Uji Parsial (Uji t) Variabel Iklim Kerja dan Insentif terhadap Kinerja Karyawan Model

Unstandaedized Coefficients

1 (Constant) X1 X2

B 25.415 .289 .094

Std. Eror 4.190 .085 .087

Standardized Coefficients Beta .262 .082

Collinearit statistic T 6.066 3.413 1.073

Sig .000 .001

.285

a. Dependent Variable: Y Sumber : Hasil Penelitian, 2010 (data diolah)

4.5. Pembahasan Hasil uji statistik yang telah dikemukakan di atas menunjukkan sebagian besar hasil yang sama dengan kondisi yang dihadapi di lapangan. Motivasi Kerja Kerja Karyawan pada PT. Kawasan Industri Medan Sumatera Utara dipengaruhi secara signitikan oleh Iklim Kerja. Terciptanya Iklim Kerja yang baik dapat mendorong Motivasi Kerja Kerja Karyawan dan menimbulkan keterbukaan atas kekurangan atau kelemahan yang dihadapi karyawan yang sebelumnya teratasi, sehingga mempunyai andil dalam memperbaikinya masa yang akan datang, yang akan membuat semua unsur personil perusahaan bekerja dengan baik sebagaimana diharapkan. Hal ini sejalan dengan yang dikatakan Timpe bahwa lingkungan yang menyenangkan menjadi kunci pendorong bagi karyawan untuk menghasilkan Motivasi Kerja Kerja yang terbaik. Hal ini juga sejalan dengan Sinungan yang mengatakan bahwa Iklim Kerja yang kondusif dapat mendorong semangat keija yang tinggi, sehingga mampu menumbuhkan Motivasi Kerja kelja terhadap para karyawan dalam rangka menciptakan peningkatan produktilitas kelja. Iklim Kelja perusahaan secara statistik menunjukkan hasil yang berpengaruh signiflkan seperti yang telah ditunjukkan oleh hasil pengolahan data di atas. Hal ini juga sesuai dengan kondisi yang berada di lapangan dimana Iklim Kerja perusahaan yang ada sangat lemah dan tidak stabil sehingga belum dapat menunjang Kinerja Karyawan secara baik. Pada PT. Kawasan Industri Medan Sumatera Utara, pergantian pimpinan sering dilakukan tanpa melihat periode waktu yang berlaku sehingga program yang telah dibangun tidak dapat dilaksanakan dengan baik dan menyeluruh. Hal ini mengakibatkan Iklim Kerja yang ada tidak berlaku secara langgeng sehingga mempengaruhi Kinerja dari karyawan-karyawan yang berada di lingkungan perusahaan tersebut. Insentif juga mempunyai pengaruh terhadap Motivasi Kerja yang mendorong kinerja karyawan yang semakin baik. Karyawan merasa nyaman jika mereka menerima insentif yang sesuai dengan kebutuhan hidup mereka sehingga para karyawan akan memiliki semangat yang baik untuk melakukan kegiatannya. Hal ini tentu akan mendorong motivasi kelja bagi para karyawan. Dengan munculnya motivasi kClj8 yang baik akan menimbulkan semangat kerja yang baik yang mendukung kinelja karyawan ke arah yang lebih baik. Motivasi Kerja yang bersifat kualitatif mempunyai indikator tanggung jawab (responsibility) yaitu adanya tanggung jawab yang rendah di kalangan karyawan apabila

mengambil keputusan berada pada pimpinan puncak (sentralistik), sehingga mengakibatkan rendahnya Motivasi Kerja Kerja karyawan. Penghargaan yaitu dimana lahirnya Motivasi Kerja yang tinggi dan memptmyai produktifitas yang maksimal apabila para karyawan mendapat penghargaan dan imbalan dari pimpinan dan sebaliknya karyawan yang berprestasi tidak mendapat penghargaan dan imbalan dari pemimpin mengakibatkan iklim kerja tersebut cukup rendah. Standard mutu kelja dalam sebuah organisasi harus dicapai oleh karyawan maupun kalyawan, dengan tujuan untuk meningkatkan organisasi yang sesuai dengan harapan pimpinan. Apabila tidak ada tugas secara organisatoris yang diberikan kepada kalyawan ataupun karyawan, secara tidak langsung mengakibatkan hilangnya tanggung jawab karyawan dalam menjalankan tugas Apabila kondisi yang demikian texjadi mengakibatkan Iklim Kerja itu sangat rendah. Disamping itu, kualiiikasi yang seharusnya dimiliki oleh seorang pimpinan juga banyak yang tidak diberlakukan sehingga kemampuan manajerial pimpinan menjadi tidak sesuai dengan standard yang telah ditetapkan. Disamping pendidikan dan kemampuan, masalah umur juga menjadi salah satu hambatan yang menyebabkan pimpinan belum memiliki pengalaman yang cukup untuk rnemimpin suatu orgnisasi. Apabila suatu organisasi beljalan dengan lesu, orang sering mempersoalkan Iklim Kerjanya, sepeni pemimpin lemah, pemimpin tidak pemah masuk kantor, pemimpin tidak pemah turun ke bawah, tidak pemah berbicara dengan pejabat teras yang lain dan seterusnya. Pimpinan sebagai pemimpin harus memiliki karakteristik khusus yang mencakup kepribadian yang terpuji, memiliki keahlian, pengalaman dan pengetahuan serta kemampuan menata administrasi yang baik. Kepribadian pimpinan sebagai pemimpin akan tercermin dalam sifat-sifat jujur, percaya diri, bertanggung jawab, berani mengambil resiko akan keputilsan yang dihasilkan, beljiwa besar, emosi yang stabil dan tauladan. Pemimpin yang baik adalah mereka yang diharapkan oleh semua staihya, mampu memberikan kenyamanan bekelja, memberikan peningkatan kesejahteraan dan membangun kerja sama, harmonis, peka terhadap staf dikala suka maupun duka. Tugas dan fungsi pimpinan merupakan rangkaian yang lebih spesiflkasi di samping tugas-tugas yang lebih luas dalam totalitas Iklim Kelja pada lembaga pendidikan. Pimpinan sebagai figur kunci dalam mendorong perkembangan dan kemajuan perusahaan. Pimpinan tidak hanya meningkatkan tanggung jawab dan otoritasnya dalam program-program perusahaan, kurikulum dan keputusan personil, tetapi juga memiliki tanggung jawab untuk meningkatkan aklmtabilitas keberhasilan siswa dan programnya. Pimpinan harus pandai memimpin kelompok dalam pendelegasian tugas dan wewenang. Dalam posisi sebagai pimpinan, maka kemampuannya harus dapat ditonjolkan untuk memimpin perusahaan, sebab dengan kompleksitas permasalahan yang dihadapi, maka pimpinan benar-benar dituntut memiliki profesionalisme. Pimpinan yang berhasil apabila mereka memahami

keberadaan perusahaan sebagai organisasi yang kompleks dan Lmik, serta melaksanakan peranan pimpinan sebagai seseorang yang diberi tanggung jawab untuk memimpin perusahaan.

BAB VI KESIMPULAN DAN SARAN Kesimpulan Dari hasil penelitian dan pembahasan maka dapat ditarik kesimpulan sebagai berikut 1.

Hasil pengujian menunjukkan bahwa variabel independen (bebas) Iklim Kerja tidakberpengaruh signifikan terhadap variabel dependen ( terikat ) Motivasi Kerja.

2.

Hasil Vpéngujian menunjukkan bahwa variabel independen (bebas) Insentifberpengaruh signifikan terhadap variabel dependen ( terikat ) Motivasi KerjaInsentif nerupakan variabel yang paling belpengaruh terhadap Motivasi Kerja.

3.

Hasil pengujian menunjukkan bahwa variabel independen (bebas) Iklim Kerjaberpengaruh signiflkan terhadap variabel dependen ( terikat ) Kinerja Karyawan.

4.

Dari hasil pengujian tersebut terlihat bahwa variabel iklim kenja yang palingterhadap Kinelja Pegawai di PT. Kawasan Industri Medan Sumatera Utara.

5.

Hasil pengujian menunjukkan bahwa variabel independen (bebas) Insentif tidakberpengaruh signiflkan terhadap variabel dependen (terikat ) Kinerja Karyawan.

6.

Hasil pengujian secara simultan menunjukkan bahwa variabel independen (bebas)yang diteliti secara simultan berpengaruh signiflkan terhadap variabel dependenpertama (Motivasi Kelja). Artinya variabel Iklim Kerja dan Insentif berpengaruhsignifikan terhadap Motivasi Kerja pada PT. Kawasan Industri Medan SumateraUtara. Koefisien determinasi (R2) menunjukkan hasil sebesar 0,126 yangmenggambarkan Pengaruh Iklim Kerja dan Insentif terhadap Motivasi Kerjakaryawan sebesar 12,6%. Dari hasil tersebut di atas terlihat bahwa variabel IklimKerja dan Insentif Karyawan paling berpengaruh signiflkan terhadap Motivasi Kerjabila dibandingkan dengan penganlh antara Iklim Kelja dan Insentif terhadap KinerjaPegawai yaitu sebesar 10,2%.

7.

Hasil pengujian secara simultan menunjukkan variabel independen (bebas) yangditeliti secara simultan berpengaruh signifxkan terhadap variabel dependen kedua(Kinerja). Artinya variabel Iklim Kerja dan Insentif berpengaruh signifikan terhadapKinerja Pegawai PT. Kawasan Industri Medan Propinsi Sumatewra Utara. Koefisiendeterminasi (R2) menunjukkan hasil sebesar 0,102 yang menggambarkan pengaruhIklim Kerja dan Insentif terhadap Kinerja karyawan sebesar 10,2%.Hasil Pengujian menunjukkan bahwa variabel Motivasi Kerja berpengaruh secaratidak langsung terhadap Kinerja Karyawan pada PT. Kawasan Industri MedanSumatera Utara melalui variabel Iklim Kerja dan Insentif

5.2 Saran Sebagai implikasi dari hasil penelitian ini, peneliti mengemukakan saran-saransebagai berikut : 1.

Bagi para Manajer di PT. Kawasan Industri Medan Propinsi Sumatera Utara,sebaiknya berusaha selalu menjaga dan meningkatkan Iklim Kelja serta selalubemsaha meningkatkan Insentif kepada para karyawannya.

2.

Bagi Peneliti Berikutnya. Pengaruh Iklim Kerja dan Insentif terhadap Motivasi Keqja pada PT. KawasanIndustri Medan Propinsi Sumatera Utara sebesar 12,6% menunjukkan selain IklimKerja dan Insentif masih banyak faktor-faktor lain yang mempengaruhi MotivasiKerja pada PT. Kawasan Industn Medan Propinsi Sumatera Utara. SedangkanPengaruh Iklim Kelja dan Insentif terhadap Kinerja karyawan pada PT. KawasanIndustri Medan Propinsi Sumatera Utara sebesar 10,2% menunjukkan

selain IklimKerja dan Insentif masih banyak faktor-faktor lain yang mempengaruhi Kinerja padaPT. Kawasan Industri Medan Propinsi Sumatera Utara. Oleh karena itu bagi penelitiberikutnya sebaiknya meneliti faktor-faktor lain di luar model penelitian ini.

Maryoto, Susilo, 2000, Manajemen Sumber Daya Manusia. Yogyakana: BPFE UGM. Salusu, J. 2000. Pengambilan Keputusan Sitrategik J akana: Grasindo. Santoso, Singgih. 2002. SPSS Versi 16 Mengolah Data Statistik Secara Frofesional: Jakarta: Gramedia. Sedarmayanti. 2001. SDM dan Produktivitas Keqa. Bandung: Mandar Maju. Sudj ana. 1992. Metode Statistik. Bandung Tarsito Thamrin Abdullah, Hubungan Motivasi Kerja, Lingkungan Kerja dan Kemampuan Manajerial atasan dengan Kepuasan Kerja Pegawai di Universitas Negeri Jakaxta Timpe, A Dale. 1993. Kinelja. Terjemahan Sofyan Cikmat Jakarta: PT. Gramedia Asri Media.