Laporan Penelitian PENGARUH IKLM KERJA, INSENTIF DAN MOTIVASI KERJA TERHADAP KINERJA PEGAWAI DI PT. KAWASAN INDUSTRI MEDAN PROPINSI SUMATERA UTARA
Oleh : Drs. NALOM SIAGIAN,M M (Dosen FISIP UHN)
LEMBAGA PENELITIAN UNIVERSITAS HKBP NOMENSEN MEDAN 2013
PENGESAHAN LAPORAN PENELITIAN 1a. Judul Penelitian
: Pengaruh Ikim Kerja, Insentif dan Motivasi Terhadap Kinerja Pegawai di PT. KIM ( Kawasan Industri Medan )
b. Bidang Ilmu
: Sosial
c. Kategori
: Mengembangkan Ikim Kerja, Insentif dan Motivasi Kerja Kinerja Pegawai di PT. Kawasan Industri Medan Sumatera Utara
2. Peneliti a. Nama Lengkap dan Gelar : b. Jenis Kelamin
: Laki-laki
c. Golongan/Pangkat
: II/c Penata
d. Jabatan Fungsional
: Asisten Ahli
e. Jabatan Struktual
: Wakil Dekan II
f. Fakultas/Jurusan
: Fisip/Ilmu Administrasi Niaga
3. Llokasi Tempat penelitian : Medan 4. Lama Penelitian
: 6 Bulan
5. Biaya Penelitian
: Rp. 6.000.000,- ( anggaran terlampir )
6. sumber biaya
: - lembaga produk UHN - Swadaya Sendiri
Rp. 4.000.000,Rp. 2.000.000,-
Medan, 20 Pebruari 2013
Mengetahui Dekan Fisip
Menyetujui Ketua Lembaga Penelitian
Peneliti
Drs. Charles M. Sianturi,MSBA) (Pro. Dr. Hasan Sitorus,MS)
(Drs. Nalom Siagian,MM)
ABSTRAK PENGARUH IKLIM KERJA, INSENTIF DAN MOTIVASI KERJA TERHADAP KINERJA PEGAWAI DI PT. KAWASAN INDUSTRI MEDAN PROPINSI SUMATERA UTARA Sumber Daya Manusia (SDM), Merupakan salah satu unsur penting yang dapatmempengaruhi kesuksesan suatu organisasi. Maka dari itu untuk mendapatkan SDMyang berkualitas diperlukan beberapa kebijakan seperti, Perancangan iklim kerja yanglebih kondusif, Insentif, dan Pemberian motivasi kerja kepada pegawai yang diharapkanakan dapat merubah kinerja pegawai tersebut. Dan yang menjadi Permasalahannyaadalah : Apakah_gPengaruh Iklim Kerja, Insentif dan Motivasi kerja dapat membuatKinerja Pegawai di PT. Kawasan Industri Medan Sumatera Utara menjadi IebihProduktif?
Berdasarkan
hasil
pengujian
menunjukan
bahwa
variabel
independen
(bebas)Insentifberpengaruh signitikan terhadap variabel dependen (terikat) Kinerja Karyawan.Dari hasil pengujian tersebut terlihat bahwa variabel iklim kerja yang palingberpengaruh terhadap Kinerja Pegawai PT. Kawasan Industri Medan Sumatera Utara.Hasil pengujian menunjukan bahwa variabel independen (bebas) Insentif tidakberpengaruh signitikan terhadap variabel dependen (terikat) Kinerja Karyawan. Hasilpengujian secara simultan menunjukkan bahwa variabel independen (bebas) yangditeliti secara simultan berpengaruh signitikan terhadap variabel dependen pertamaMotivasi Kerja). Artinya variabel Iklim Kerja dan Insentif berpengaruh signitikanterhadap Motivasi Kerja pada PT. Kawasan Industri Medan Sumtera Utara. Koefisien determinasi (RZ) menunjukan hasil sebesar 0,126 yang menggambarkan pengaruh IklimKerja dan Insentif terhadap Motivasi Kerja karyawan sebesar 12,6%. Dari hasil
tersebutdi atas terlihat bahwa variabel Iklim Kerja dan Insentif Karyawan paling berpengaruhsigniikan terhadap Motivasi Kerja. Bagi para Manajer di PT. Kawasan Industri MedanSumatera Utara, sebaiknya berusaha selalu menjaga dan meningkatkan Iklim Kerjaserta selalu menjaga dan meningkatkan Insentif kepada para karyawan dan PengaruhIklim Kerja dan Insentif terhadap Motivasi Kerja pada PT. Kawasan Medan SumateraUtara sebesar 12,6% menunjukkan selain Iklim Kerja dan Insentif masih banyakfaktor-faktor Iain yang mempengaruhi Motivasi Kerja pada PT. Kawasan Industri MedanProvinsi Sumatera Utara. Sedangkan Pengaruh Iklim Kerja dan Insentif terhadap Kinerja
Karyawan
PT.
Kawasan
Industri
Medan
Sumatera
Utara
sebesar
10,2%menunjukan selain iklim Kerja dan Insentif masih banyak faktor-faktor lain yangmempengaruhi Kinerja pada PT. Kawasan Industri Medan Sumatera Utara.Kata Kunci : Iklim Kinerja, Insentif, dan Motivasi Kinerja Pegawai PT. KawasanIndustri Medan Sumatera Utara.
KATA PENGAN TAR Ucapan syukur dan terimakaih peneliti Panjatkan Kepada Tuhan Maha Pengasih YesusKristus atas segala Bimbinganaya sehingga Penelitian ini dapat saya selesaikan dengan baikdengan Judul “PENGARUH IKLIM KERJA, INSENTIF DAN MOTIVASI KERJATERHADAP KINERJA PEGAWAI DI PT. KAWASAN INDUSTRI MEDAN PROPINSISUMATEA UTARA.
Pada kesempatan ini penulis menyampaikan ucapan terimakasih kepada : 1. Bapak Dr. Ir. Jongkesr Tampubolon, MSc, selaku Rektor Universitas HKBNommensen yang telah menyediakan kesempatan dan sarana bagidosen dalam melakukan penelitian. 2. Bapak Drs. Charles M. Sianturi, MSBA, selaku Dekan Fakultas Ilmu Sosialdan Ilmu Politik Univelsitas HKBP Nommensen yang telah memberikandorongan dan masukan dalam melaksanakan penelitian ini. 3. Bapak
Proi
Dr.
Ir.
Hasan
Sitorus,MS,
selaku
Ketua
Lembaga
PenelitianUniversitas HKB Nommensen yang telah mendukung terlaksananya penelitian ini. 4. Bapak/Ibu Dosen Reviewer Komisi Pertimbangan Peneliti serta kawankawanpenulis di Universitasa HKBP Nommensen yang telah memberikan masukan gumaperbaikan penelitian ini. 5. Bapak/Ibu Pimpinan dan Karyawan Di PT. Kawasan Industri Medan.Semoga Yang Maha Pengasih memberikan Rahmat kepada semua pihak yang telahmemberikan dukungan pada penelitian ini.Peneliti menyadari bahwa dalam laporan ini masih banyak hal yang perlu disempumakan, makauntuk itu peneliti menyambut
baik
saran
sempumanyapenelitian ini.
dan
masukan
dari
pembaca
untuk
lebih
Akhirnya, kirannya laporan penelitian ini dapat memenuhi fmmgsinya dalam mewujudkansalah satu dari Tri Darma Perguruab Tinggi di Unuversitas HKBP nommensen dan bermanfaatbagi pembaca. Peneliti,
Drs. Nalom Siagian,MM
DAFT AR ISI Halaman KATA PENGANTAR……………………………………………………………….
i
DAFT AR ISI ..............................................................................................................
ii
DAFT AR TABEL ......................................................................................................
iii.
DAFI` AR GAMBAR ........... ………………………………………………………
iv
BAB I. PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang…………………………………………………………………….
1
1.2. Identit1I§ésiMasaIah………………………………………………………………
2
1.3. Batasan masalah…………………………………………………………………….
3
1.4. Perumusan masalah ..................................................................................................
3
1.5. Tujuan Penelitian…………………………………………………………………… 4 1.6. Manfaat Penelitian ....................................................................................................
5
1.7. Kerangka Pemikiran ..................................................................................................
5
BAB Il. LANDASAN TEORI 2.1.Manajemen Sumber Daya Manusia…………………………………………………. 9 2_2 Kinerja………………………………………………………………………………. 11 2_3 Motivasi……………………………………………………………………………… 22 2.4 Iklim Kerja ………………………………………………………………………….. 36 2.5 Insentif ........................................................................................................................ 40 BAB III. METODE PENELITIAN ……………………………………………………
50
BAB IV ANALISA DAN PEMBAHASAN …………………………………………..
60
BAB V KESIMPULAN ...................................................................................................
76
DAFTAR PUSTAKA…………………………………………………………………… 79
DAFTAR TABEL JUDUL Nomor Tabel 3.1.Instrumen Penelitian ......................................... Tabel 4.1.Karakteristik Responden Berdasarkan Usia ................ Tabel 4.2.Karakte1°istik Responden Berdasarkan Pendidikan ......... Tabel 4.3.Hasi1 Uji Multikolonierisitas .................................... Tabel 4.4.Hasi1 Uji Heteroskedastisitas .......... Tabel 4.5.Hasil Uj i Autokorelasi .......,......... Tabel 4.6.Deskriptif Data Penelitian ................................................................. Tabel 4.7.Uji Koefisien Determinan ( Uji R ) antara variabel Iklim Kelja dan Insentif terhadap MotivasiKe1ja ..................................................... Tabel 4.8.Uji Koefisien Determinan ( Uji R ) antara variabel Iklim Kelja dan Insentif terhadap K.il1€lj a Karyawan ................................................. Tabel 4.9.Uji Koeflsien Determjnan ( Uji R ) antara variabel Iklim Kelja, Insentif dan Motivasi Kerja terhadap Kinerja Karyawan .............. Tabel 4.10.Uji Serempak ( Uji F ) variabel Iklim Kelja dan Insentif terhadap M0tiVaS1 Kelja .........,.......................................... .. Tabel 4.1 1.Uji Serempak ( Uji F ) Variabel Iklim Kerja Insentif terhadap Kinelja Karyawan ............................................... Tabel 4.l2.Uji Serempak ( Uji F ) Variabel Iklim Ke1ja Insentif Terhadap Kinelja Karyawan ......................................... Tabel 4.13.Uji Parsial ( Uji t ) Variabel Iklim K.i1'l€lj8 Insentif Terhadap Motivasi Kerja ................................................... Tabel 4.14.Uji Parsial ( Uji t ) Variabel Iklim Kerja dan Insentif Terhadap Kinerja Karyawan ..........................................
Halaman DAF TAR GAMBAR Gambar 2.1.Kerangka Pemikiran .............. Gambar 2.2.Hirarki Kebutuhan Maslow .......... Gambar 3.l.Model Analisis Jalur ................................ Gambar 3.2.Uji Normal Grafik Hjstrogram Kinelja .......... Gambar 3.3.Uji Normal P-P Plot Kinelja ....................
BAB I PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang Masalah Sumber daya manusia sebagai Salah satu pembawa perubahan akibat system perekonomian terbuka merupakan unsur yang cukup berperan atas kebrhasilan suatuorganisasi. Seiring berkembangnya ilmu pengetahuan dan teknologi menyebabkan perlunyasumber daya manusia yang berkualitas agar mampu mengatasi persaingan yang semakintajam sesuai dengan dengan tuntutan dunia usaha dan industri. Perkembangan industri sebaiknya harus diikuti oleh perkembangan kualitas sumberdaya manusia. Hal ini sangat penting karena betapapun canggihnya teknologi yangditerapkan, namun apabila tidak didukung oleh sumber daya yang produktii; organisasi atauperusahaan tersebut relatif sulit untuk berkembang. Dalam rangka menghasilkan sumberdaya manusia yang berkuafitas diperlukan berbagai kebijakan dan langkah-langkah tertentuuntuk mempengaruhi prestasi sumber daya tersebut, sehingga, dapat mendukungkeberhasilan perusahaan / organisasi. Bentuk-bentuk kebijakan dalam manajemen sumberdaya manusia, yaitu perancangan iklim kelja yang lebih kondusit; Insentif; pemberianMotivasi Kelja kepada pegawai yang diharapkan akan dapat merubah kinerja pegawaitersebut.
Fenomena yang teljadi dilapangan cukup banyak perusahaan yang tidak memikirkandan menerapkan kebijakan tersebut di atas, sehingga tidak sedikit pegawai yang memilikikinerja yang cukup jelek. Tentu hal tersebut merupakan dampak dari kurang kondusifhya.
iklim kerja di lingkungan perusahaan, kurangnya penerapan program peningkatan insentif, kurangnya motivasi yang diberikan atasan pada bawahan. Sama halnya pada PT. KIM_(Kawasan Industri Medan), hal-hal seperti di atasmasihsering terjadi. Banyak para pegawai yang tidak memiliki kinerja yang kurang baik, ditambahlagi kurangnya perhatian para pimpinan untuk merancang iklim kerja yang lebih kondusif;kurangnya penerapan program peningkatan insentii; kurangnya semangat untuk memberikanmotivasi kepada para bawahan. Menciptakan iklim kerja yang kondusif, Pemberian insentif kepadapegawai dan peningkatan pemberian motivasi kepada pegawai dapatmenimbulkan rasa puas pada diri pegawai karena kesejahteraannya meningkat yangbermanfaat pula bagi perusahaan / organisasi untuk meningkatkan kinerja pegawaidalam suatu organisasi. Oleh karena itu peneliti memilih judul : PENGARUH IKLIM KERJA, INSENTIF DAN MOTIVASI KERJATERHADAP KINERJA PEGAWAI Di PT. IGM (KAWASAN INDUSTRI MEDAN). 1.2. Identifikasi Masalah
Dari uraian pada latar belakang penelitian diatas, jelaslah bahwa terdapat banyakfactor yang mempengaruhi kinerja pegawai di PT. Kawasan Industri Medan ( KIM), yaitu : 1. Rendahnya kualitas kerja atau kinerja pegawai. 2.
lklim Kerja yang kurang kondusif sehingga menjadi penghambat dalammeningkatkan kinelja pegawai.
3. Motivasi Kerja pegawai yang masih kurang. 4. Disiplin kerja pegawai yang kurang, yang ditandai dari seringnya pegawai datangterlambat masuk kerja. 5. Komitmen kerja pegawai yang kurang baik. 6. Adanya pegawai yang fasif terhadap pekerjaan 7. Adanya pegawai yang tidak tepat waktu dalam menyelesaikan pekerjaanya. 8. Kualitas dari hasil kerja pegawai yang kurang.
1.3. Batasan Masalah Berdasarkan keterbatasan yang dimiliki maka membatasi penelitian ini dalam ruanglingkup yang lebih spesifik yaitu hanya meneliti pengaruh iklim kerja, Insentif dan MotivasiKerja terhadap kinerja pegawai pada Departemen Pemasaran dan Pengawasan di PT.Kawsan Industri Medan. 1.4. Perumusan Masalah Sebagai tindakan yang dilakukan secara sadar dan terencana selalu didahului dengansuatu tujuan yang ingin dicapai. Ada dua kemungkinan yang dihasilkan oleh suatu tindakan,yaitu : 1). Hasil yang sesuai dengan target, 2). Hasil yang tidak sesuai dengan apa yangmenjadi tujuan dan tindakan yang telah direncanakan. Terhadap kemungkinan kedua,akan menimbulkan kekecewaan sebagai akibat dad keinginan yang tidak dipercepat, atauteljadi suatu penyimpangan terhadap tujuan. Disini timbul suatu
masalah yang menuntutsuatu pemecahan.Perumusan masalah dilihat dari uraian latar belakang masalah, maka merumuskanmasalah yang dikaji sebagai berikut : 1. Apakah ada pengaruh langsung antara Iklim Kelja terhadap Motivasi Kelja pegawai di PT. KIM Medan ? 2. Apakah ada pengaruh langsung antara Insentif terhadap Motivasi Kerja pegawai di PT.KH\/I Medan? 3. Apakah ada pengaruh langsung antara Iklim Kerja dan Insentif terhadap MotivasiKerja pegawai di PT. KIM Medan? 4. Apakah ada pengaruh langsung antara Iklim Kerja terhadap Kinerja pegawai di PT.KIM Medan? 5. Apakah ada pengaruh langsung antara Insentif terhadap Kinerja pegawai di PT.KIMMedan? 6. Apakah ada pengaruh antara Iklim Kerja dan Insentif terhadap Kinerja pegawai di PT.KIM Medan ? 7. Apakah_ada pengaruh langsung antara Motivasi Kelja terhadap Kinexja pegawai di PT.KIM Medan? 1.5.Tujuan Penelitian Adapun tujuan penelitian ini adalah ingin mengetahui apakah ada : 1. Pengaruh langsung antara Iklim Kerja terhadap Motivasi Kerja pegawai di PT.KIM Medan 2. Pengaruh langsung antara Insentif terhadap Motivasi Kerja pegawai di PT. KIMMedan 3. Pengaruh langsung antara Iklim Kerja dan Insentif terhadap Motivasi Kerjapegawai di PT. KIM Medan
4. Pengaruh langsung antara Iklim Kerja terhadap Kinerja pegawai di PT. KIMMedan. 5. Pengamh langsung antara Iklim Kerja dan Insentif terhadap Kinelja pegawaidiPT. KIM Medan 6. Pengaruh lansung antara Motivasi Kerja terhadap Kinerja pegawai di PT. KIMMedan.
1.6.Manfaat Penelitian l. Bagi peneliti. Merupakan penelitian yang sangat berharga, karena peneliti dapatmenerapkan dan mengembangkan antara teori yang selama ini di perolehdengan kenyataan yang terdapat dalam praktek-praktek manajemen sumberdaya manusia. 2. Sebagai bahan masukan sumbang dan saran bagi manajemen PT. KIM Medan, ditahun-tahun mendatang dalam membuat kebijakan, sehingga dapat mencapaitujuan (goay yang optimal dan dengan barometer yang ada dapat menilai bagian -bagian lain dapat dikembangan sesuai dengan kebutuhan. 1.7. Kerangka Pemikiran Kinerja adalah hasil kerja yang dapat dicapai oleh seseorang atau kelompokorang dalam suatu organisasi, sesuai dengan wewenang dan tanggung jawabmasing-masing, dalam rangka upaya mencapai tujuan organisasi bersangkutan secaralegal, tidak melanggar hukum sesuai dengan moral maupun etika. (Suyadi Prawirosentono,l999:5)
Iklim Kerja adalah organisasi sosial informal dan aktivitas karyawan perusahaanyang secara spontan mempengaruhi tingkah laku. Hoy dan Forsyth ( 1986: 37) Insentif keuangan adalah imbalan keuangan yang dibayarkan pada pekerjayang produksinya melebihi standar yang ditetapkan sebelumnya ".Berdasarkan hal tersebut di atas, maka pengertian insentif adalah sebagai berikut : Insentif adalah daya perangsang yang diberikan kepada karyawan tertentu berdasarkanprestasi keljanya agar karyawan terdorong meningkatkan produktivitas kerjanya. ( GarryDessler, 1998; 140). Motivasi adalah merupakan proses untuk mencoba mempengaruhi seseorang untukmelakukan sesuatu yang kita inginkan. (Heidjrahman dan Saud Husnan, 1989 : 24).Motivasi adalah sebagai keadaan dalam pribadi seseorang yang mendorong keinginan individu untuk melakukan kegiatan-kegiatan tertentu guna mencapai tujuan. (T. HaniHandoko, 191§9 ; 252). Berikut ini dikemukakan pendekatan yang digunakan dalam penelitian ini untuk memahami fenomena Iklim Kerja, khususnya tentang pengaruh iklim kerja, penerapan program insentif dan motivasi terhadap kinerja karyawan. Faktor Iklim kerja dipandang dapat berupa : 1. Faktor Hubungan (Relationship), Faktor hubungan mengukur sejauh mana keterlibatan karyawan di dalam perusahaan,sejauh mana karyawan saling mendukung dan membantu, dan sejauh mana merekadapat mengekspresikan kemampuan mereka secara bebas dan terbuka. 2. Faktor Pertumbuhan/Perkembangan Pribadi (Personal Growth
Faktor penumbuhan/perkembangan pribadi yang disebut juga F aktor yangberorientasi pada tujuan membicarakan tujuan utama perusahaan dalam mendukungpertumbuhan/perkembangan pribadi dan motivasi diri. Skala-skala yang terkaitdalam faktor ini di antaranya adalah kesulitan (dwicully), kecepatan (speeaD,kemandirian Hndepedence), kompetisi (competition). 3. Faktor Perubahan dan Perbaikan Sistem (System Maintenance/Change) Kerja mendukung harapan, memperbaiki kontrol dan merespon perubahan. Skalaskala yang termasuk dalam Faktor ini di antaranya adalah formalitas (formalitrjy),semokrasi (democracy), kejelasan aturan (rule clarity), inovasi (innovation). 4. Faktor Lingkungan F isik (Physical Environment) Faktor lingkungan tisik membicarakan sejauh mana Iklim Kerja seperti kelengkapansumber, kenyamanan, serta keamanan perusahaan. Skala-skala yang termasuk dalam Faktor ini diantaranya adalah kelengkapan sumber (resource adequacy),
keamanan,dan
keferaturan
lingkungan
(safe
and
orderly
environment), kenyamanan lingkunganpsikis (physical comfort), dan lingkungan fisik (matearial environment).Faktor Insentif dapat diuraikan sebagai : 1. Motivasi Kerja 2. Sebagai Kebutuhan Faktor motivasi yang menonjol dapat diidentiflkasi sebagai berikut: 1. Uang Seseorang termotivasi pada umumnya dapat dipengaruh oleh faktor uang. 2. Penguat Positif
Orang-orang dapat dimotivasi melaluai penciptaan lingkungan dengan baik, denganmemuji prestasi yang baik serta menghukum prestasi yang jelek yang menimbulkanhasil negatiil 3. Partisipasi Orang-orang pada Lunumnya akan termotivasi bila diikutsertakan dalam keputusan yangmempengaruhi mereka, karena merasa ikut terlibat dan akan bertanggungiawab atassuatu bidang pengoperasian pada umunmya akan mengetahuai masalah-masalah dancara
pemecahaannya.
akanmenghasilkan
Konsekwensinya,
motivasi
dan
bentuk
pengetahuan
keikutsertaan
yang
menunjang
yang
tepat
keberhasilan
perusahaan.Sedangkan faktor Kinerja dapat diuraikan sebagai hasil kerja yang dapat dicapai olehseseorang atau kelompok orang dalam suatu organisasi, sesuai dengan wewenangdan tanggung jawab masing-masing, dalam rangka upaya mencapai tujuan organisasibersangkutan secara legal, tidak melanggar hukum sesuai dengan moral maupun etika.
Ikli Kerja Motivasi Insetif Kerja
Gambar 2.2. Kerangka Pemikiran
Kerja Pegawai
BAB II LANDASAN TEORI 2.1. Manajemen Sumber Daya Manusia 2.1.1. De1insiManajemen Sumber Daya Manusia Istilah
manajemen
SDM
telah
digunakan
oleh
beberapa
organisasi
indukmenggambarkan aktivitas penting mereka secara historis dan mencoba untukmemperlihatkan
arah
atau
tujuan
fungsinya.
Ada
sebagian
para
ahli
yangmengatakan bahwa manajemen SDM adalah manajemen personalia, istilah baru inidigunakan untuk menggambarkan arah baru aktivitas hubungan personalia yangmerupakan suatu pengakuan peran manusia yang bukan lagi sebagai salah satu factor produksi. Mengenal pengertian dari manajemen sumber daya manusia dapat kita lihat dari beberapa detinisi di bawah ini : Menurut John. B. Miner dan Mary Green Mince dalam buku Malayu STHasibuan (l99l; 1) manajemen personalia adalah:
“Personnel management may be defined as the process of developing applipingand evaluating policies procedures, methods and program relating to theindividual in the organ Lal ional. ( Manajemen personalia didefinisikan sebagaisuatu proses pengembangan menerapkan dan menilai kebyakan prosedur-prosedur, metode-metode dan program-program yang berhubungan dengan individi-individu karyawan dan masyarakat. Sedangkan menurut Edwin B. Flivpo dalam buku Melayu ST Hasibuan 1991 :11) manajemen personalia adalah: “Managemen
personalia
adalah
perencanaan,
pengorganisasian,
pengarahan,pengendalian dari pengadaan pengembangan, kompensasi, pengintegrasian, pemeliharaan,dan pemberhentian karyawan, dengan maksud terwujudnya tujuan perusahaan, individu karyawan dan masyarakat”. 2.1.2. Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia Adapun fungsi-fungsi operatif dari manjemen sumber daya manusia menurut EdwinB. F Izppo (1983; 6-7), dapat diuraikan sebagi berikut: 1. Pengadaan tenaga kerja ( Recuitmeny Adalah kegiatan untuk mendapatkan jenis dan jumlah karyawan yangdibutuhkan untuk mencapai tujuan perusahaan, melalui kegiatan penarikan, seleksi,dan penempatan karyawan. 2. Pengembangan (development) Yaitu upaya untuk meningkatkan jenis keterampilan, pelatihan dan sikapkaryawan melaui program-program latihan agar dapat berprestasi baik. 3. Kompensasi (Compensation) Fungsi ini meliputi pemberian jasa yang adil dan layak terhadap karyawan sesuaidengan prestasinya. 4. Perpaduan (Integrating)
Yaitu upaya untuk mengadakan penyatuan kepentinga - kepentingan individukaryawan, organisasi dan masyarakat. 5. Pemeliharaan (maintenance) Yaitu upaya untuk mempertahankan atau memelihara kondisi yang telah terbinadengan baik. 6. Pemisahan (separation). Merupakan suatu kegiatan yang berhubungan dengan PHK antara karyawan denganperusahaan. Salah satu tujuan yang ingin dicapai oleh manajemen sumber daya manusia agar dapatbekerja sesuai dengan peran dan fungsinya dalam hal penerimaan karyawan sampai penempatan karryawan tersebut secara selektif dan obyektif Menurut T. Hani Handoko (1995 : 24 ), peranan manajemen sumber daya manusia adalah: 1. Peranan berdasarkan pendekatan sumber daya manusia 2. Peranan berdasarkan pendekatan manajedal 3. Peranan manjemen sumber daya manusia berdasarkan pendekatan sistem 4. Peranan sumber daya manusia berdasarkan peranan proaktif Sedangkan iimgsi
yang dilakukan
oleh Departemen sumber daya manusia
menurutByarsdan Rue ( 1991 : 8-9) adalah sebagai berikut: 1. Penasehat (advisory) 2. Koordinasi (coordination) 3. Pelayanan khusus (specyic services) 2.2. Kinerja 2.2.1. Pengertian Kinerja
Para ahli dan media massa Indonesia memberi padanan kata dalambahasa inggris untuk istilah kinelja tersebut, yakni ’jveU%rmance ”, kata ini dianggap setaraartinya dengan dimaksud.Suyadi Prawirosentono dalam bukunya Manajemen Sumber Daya Manusia 1999 : 5)mengatakan , bahwa: Kinerja adalah hasil kerja yang dapat dicapai oleh seseorang atau kelompok orang dalam suatu organisasi, sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab masmgmasing, dalam rangka upaya mencapai tujuan organisasi bersangkutan secara legal tidak melanggar hukum sesuai dengan moral maupun etika. 2 2 2 Jenis - Jenis Kinerja Dalam organisasi perusahaan dikenal tiga jenis kinerja, yaitu a. Kinerja adminitratitl berkaitan dengangkinelja administrasi perusahaan termasuk didalamnya struktur admnistratif yang mengatur hubungan wewenang dan tanggung jawab dan orang yang menduduki jabatan atau bekelja pada unit-unit kerja yang terdapat dalam perusahaan. b. Kinerja operasional, berkaitan dengan efektifitas penggunaan setiap sumber daya yang dimanfaatkan perusahaan antara lain modal, bahan baku, teknologi dan lainlain. Kemampuan mencapai efektititas penggunaan sumberdaya sangat terantung pada kemampuan manajer dan seluruh karyawanya untuk menciptakan sinergi sehingga dapat dihasilkan produk yang optimal. c. Kinerja strategi, berkaitan dengan ketepatan perusahaan memilih lingkungannya dan kemampuan adaptasi perusahaan terhadap lingkungannya. Di samping itu, kinerja strategi meliputi kemampuan membuat visi ke depan tentang kondisi makro ekonomi negara yang akan berpengaruh pada kelangsungan hidup perusahaan.
` 2.2.3. Kinerja Karyawan dan Kinerja Perusahaan Suatu perusahaan dalam mencapai tujuan yang ditetapkan harus melalui saranadalam bentuk organisasi yang digrakkan oleh sekelompok orang yang berperan aktif sebagaipelaku dalam upaya mencapai tujuan pemsahaan bersangkutan. Tercapai tujuanperusahaan hanya dimungkinkan karena upaya para pelaku yang terdapat pada organisasipemsahaan tersebut. Dalam hal im terdapat hubungan erat antara kinerja perseorangandengan kinerja perusahaan. Dengan perkataan lain, karyawan diperhatikan dengan baik olehperusahaan baik, maka kemungkinan besar kinerja perusahaan juga baik. Kinerja seorangkaryawan akan baik bila dia mempunyai keahlian (skilb yang tinggi, bersedia bekerja karena digaji atau diberi upah sesuai dengan perjanjian, mempunyai harapan (expectation) masadepan lebih baik. Bila sekelompok karyawan mempunyai kinerja yang baik, maka akanberdampak pada
kinerja
perusahaan
yang baik pula.Faktor-faktor
yang
mempengaruhi pencapaian kinerja adalah faktor kemampuan(ability) dan factor motivasi (motivation). Hal ini sesuai dengan pendapat Keith Davis,dalam buku A.A. Anwar Prabu (2000:67) merumuskan bahwa : > Human Perfomance = Ability
+ Motivation
> Motivation
= Attitude
+ Stuation
> Ability
= Konwledge + Skill
a. Faktor kemampuan ( ability) karyawan terdiri kemampuan potensi (IQ) dankemampuan reability ( knowledge + skill). Artinya karyawan yang memiliki IQ di atasrata (IQ : 110 - 120) dengan pendidikan yang memadai untuk jabatarmya dan terampildalam mengeljakan pekerjaan sehari-hari, maka is akan lebih mudah
mencapaikinerja yang diharapkan. Oleh karena karyawan perlu ditempatkan pada pekerjaanyang sesuai dengan keahliannya (the right man in the right place, the right man onthe right job). b. Faktor motivasi Motivasi terbentuk dari sikap ( attitude) seorang pegawai dalam menghadapisituasi (situation) kerja. Motivasi merupakan kondisi yang menggerakkan darikaryawan yang terarah untuk mecapai tujuan organisasi (goal of mission ). Sikap mental sesorang karyawan harus sikap mental yang siap secara psikofisik ( siapsecara mental, tisik, tujuan, dan situasi ), altinya seorang pegawai harus siap mental,mampn secara tisik, memahami tujuan utama dan target kerja yang akan dicapai,mampu memanfaatkan dan menciptakan situasi kerja.Sikap mental yang siap secara psikofisik terbentuk karena karyawanmempunyai " Modal dan Kreatif ". Dengan uraiannya MODAL sebagai berikut: M = Mengolah, O = Otak, D Dengan, A = Aktitl L = Lincah, dan Sedangkan KREATIFsingkatan dari K Keinginan maju, R = Rasa ingin tahu tinggi, E = Energik, A = Analisissistematika, T = Terbuka dari kekurangan, I = Insiatif tinggi, dan P = Pikiran luas. Dengan demikian karyawan tersebut harus siap mental, mampu mengolah otak denganaktif dan lincah, memiliki keinginan maju, rasa ingin tahu tinggi, energik, analisissistemik, terbuka untuk menerima pendapat, inisiatif tinggi, dan pikiran luas terarah.David C. MC Clelland ( 1987: 87) yang berpendapat bahwa "ada hubunganyang positif antara motif berprestasi dengan pencapaian kinerja. Motif prestasi adalah suatudorongan dalam diri karyawan untuk melakukan suatu kegiatan atau tugas
dengansebaik-baiknya agar mampu mencapai prestasi kerja ( kinerja ) dengan predikat terpuji. Selanjuntnya menurut MC Clelland mengemukakan 6 kalakteristik dari karyawan yangmemiliki motif berprestasi tinggi, yaitu antara lain : 1. Memiliki tanggung jawab pribadi yang tinggi, 2. Berani mengambil resiko. 3. Memiliki tujuan yang realitis 4. Memiliki rencana kelja yang menyeluruh dan be9uang untuk merealisasi tujuannya. 5. Memanfaatkan umpan batik (feed back) yang konkret dalam seluruh kegiatanyang dilakukan. 6. Mencari kesempatan untuk merealisasikan rencana yang lebih dipnogramkan. Pendapattersebut, karyawan akan mampu mencapai kinerja maksimal jika ia memiliki motifbelfprestasi yang ditumbuhkan dari dalam diri sendiri akan membentuk sesuatu kekuatandiri dan ika situasi lingkungan keda turut menunjang maka pencapaian kinerja akanlebih mudah diraih. Oleh karma pengembangan motif berprestasi dalam diri danmemanfaatkan Berta mencipatkan situasi yang ada pada lingkungan kerja gunamencapai kine1ja(tujuan) maksimal. 2.2.4. Penilaian Kinerja Banyak istilah yang dipakai oleh para ahli dan penulis untuk memberikan pengertianmengenai Penilaian Kinerja ( performance Appraisal ), seperti Tinjauan Kinerja(performance review), Evaluasi Kinelja (Perfzrmance Evalaution). Tinjauan PengembanganStaf (Staff development review), Penilaian Kebutuhan Pengembangan ( development needsassessment), dan lain-lain.
Philip
Moon
(l994:3),
mempergunakan
istilah
Performance
Apraisal
sertamendefmisikan sebagai berikut : “Sistem enilian secara sederhana dide nisikan seba ai sistem an didokumentasikan secara formal untuk melihat kinerja individual secarape priodik ". Pengertian tersebut terfokus pada apa yang dianggap sebagai unsur yang sangatdiperlukan dalam sistem penilaian, yaitu : formalitas dan dokumentasi,karena keduanya yang membedakan anatara penilaian dan umpan batik sehari – hari yang mungkin disampaikan oleh atasan kepada secara periodik adalah untukmembedakannya dengan jenis tinjauan formal lainnya mungkin dilakukan karena suatualasan tertentu. Pengertian tersebut terfokus pada apa yang dianggap sebagai unsur yang san gat diperlukan dalam sistem penilaian, yaitu : formalitas dan dokumentasi.Karma keduanya yang membedakan antara penilaian dan umpan batik sehari – hariyang mlingkin disampaikan oleh atasan kepada bawahan secara informal dan lisan. Dan
kenyataan
untukmembedakannya
bahwa dengan
penilaian jenis
dilakukan
tinjauan
formal
secara
perodik
lainnya
yang
adalah mungkin
dilakukankarena suatu alasan tertentu. Untuk itu Mark C. Zweig dalam bukunya "HumanResource Management" (1999 : 215), sebagaimana dikutipkan oleh SuyadiPrawirasentono mengatakan bahwa : “Penilaian kineja adalah proses penilaian hasil kerja yang akan digunakanoleh pihak mamyemen untuk memberikan informasi kepada para. karyawan secaraindividual, tentang mute hasil pekerjaannya dzpandang dari sudut kepentinganperusahaan. Dalam hal ini, seorang karyawan harus diberitahu tentang hasilpekerjaannya, dalam arti baik, sedang atau kurang ". 2.2.5. Metode Penilaian Kinerja
Kebijakan kinerja pada karyawan yang ditetapkan oleh perusahaan / organisasisangat mempengaruhi sifat penilaian kinelja dan metode penilaian yang dilaksanakan. Jikaperusahaan menganggap, bahwa karyawan tidak akan bekelja jika tidak diawasai dan dikendalikan dengan ketat, maka perusahaan tersebut cenderung mempergunakan cara penilaian secara rahasia Sebaliknya jika perusahaan menganggap, bahwa setiap individu mempunyai potensi,
kemampuan,
kekuatan
dan
peluang
untuk
berkembang,maka
perusahaantersebut cenderung untuk mempergunakan suatu sistem penilaian yang berusaha untuk mengenali, mengembangkan, dan memanfaatkan seluruh potensi yang ada masing-masir individu kaxyawannya.Rao TV dalam bukunya (1984:6), mengatakan bahwa : dengan mengemukakan pokok - pokok yang harus diperhatikan dalam merencanakan suatu sistem penilaian, yaitu : 1. Karyawan akan bekerja keras apabila merasa bahwa mereka diperlukan di dalam organisasi. 2. Karyayyan akan bekerja lebih baik, apabila mereka merasa jelas mengenai apa yang diharapkan dari mereka dan apabila sesekali mereka berwenang mengubah harapanharapan itu. 3. Karyawan akan bekerja lebih baik apabila mereka mulai mengalamikeberhasilan di dalam tugas - tugas yang mereka laksanakan. 4. Karyawan
akan
bekerja
lebih
baik
apabila
mereka
merasa
bahwa
organisasmenyediakan peluang bagi prestasi mereka untuk dihargai dan diberi ganjaran.
5. Karyawan akan bekelja lebih baik apabila mengetahui organisasi memberi merekapeluang untuk berkembang dan sejauh mungkin mempergunakan kemampuan mereka. 6. Karyawan akan mempunyai taraf keikatan yang tinggi apabila mereka melihatbahwa organisasi mereka bersedia mengiventasikan waktu dan sumber daya lainuntuk pengembangan orang - orangnya. 7. Karyawan akan bekerja lebih baik apabila mereka dipercaya dandiperlakukan dengan hormat. Penilaian kinerja akan sangat bermanfaat apabila dalam merencanakan system penilaian mempertimbangkan hal - hal tersebut di atas. Penilaian kerja pada umumnya dilakukan terhadap kinerja pada waktu yang telah lampau. Pendekatan masa lalu sangat menguntungkan karena penilaian didasarkan pada kinerja yang telah terjadi dan dapat menguntungkan karena penilaian didasarkan pada kinerja yang telah terjadi dan dapat diukur. . Ada beberapa metode penilaian kinerja yang berorientasi masa lalu antara lain sebagai berikut: a. Rating scales Penilaian kinerja dengan sistem rating scales mengharuskan penlai memberikan evaluasi subyektif atas kinerja individual dalam suatu skala dan rendah samapai skala tertinggi, yang dapat kita lihat sebagai berikut Sebagai contoh dalam sistem skala ini adalah sebagai berikut :
Faktor yang dinilai Item 1. Kejururan
Skala sangat baik (4)
Baik (3)
sedang (2)
Nilai kurang (1)
2. Tanggung Jawab 3. Kepentingan 4. Motvasi diri 5. Dedikasi 6. Disiplin 7. Komunikasi Jumlah Nilai
Dengan menghitungiumlah masing - masing faktor yang dinilai, maka akan diperoleh skor penilaian individu tersebut. b. Forced Distrution ( Disffibusi Paksa ) Dalam metode distribusi paksa, ini kalfyawan dikelompokkan ke dalam 5 kategori dalam sebuah kurva normal. Tiap-tiap kelompok mewakili kategori kinerja masingrnasing mulai dari sangat buruk (kinelja rendah), buruk, sedang, baik sangat baik ( kinelja tinggi ). Dalam pengelompokan kalyawan digunakan asumsi bahwa sebagiankecil karyawan berada dalam kategori sangat baik (15%) dan sangat buruk (15%)dan sebagian terbesar karyawan berada pada kategori baik (20%), sedang (30%) danburuk (20%). Sebagai contoh model ini adalah sebagai berikut : Sebuah perusahaan mempunyai 20 orang karyawan dikelompokkan menjadi 5 kategori , yaitu : 3°Karyawan 15 % dalam kategori sangat baik. 4 kalyawan 20 % dalam kategori baik 6 Kaxyawan 30 % dalam kategori sedang 4 Karyawan 20 % dalam kategori buruk 3 Karyawan 15 % dalam kategori sangat buruk Kemudian setiap karyawan dinilai dan dimasukkan ke dalam salah satu kelompok.
Sangat Buruk
1 2 3
Buruk 1 2 3 4
Sedang 1 2 3 4 5 6
Baik
Sangat 1 2 3 4
1 2 3
Rendah Tinggi Metode ini diterapkanoleh perusahaan dalam rangka menentukan kenaikan gaji.
d. Metode Managemen Berdasarkan Sasaran (Management By Objectives) Metode penilaian kinelja berdasarkan MBO menekankan perhatian pada hasil yangdicapai oleh karyawan, dengan pendapat antara lain.Gibson (1982 : 508) menyebutkan bahwa ciri khas penilaian kinerja berdasarkan metode ini adalah dapat kita lihat sebagai berikut : 1. Atasan dan bawahan bertemu untuk membahas dan bersama-sama menyusun tujuan bagi bawahap untuk periode waktu tertentu (misahmya 6 bulan atau 1 tahun). 2. Baik atasan maupun bawahan berusaha menetapkan tujuan yang relistis, menantang, jelas dan luas ( comprehensive ). Tujuan hares sesuai dengan kebutuhan organisasi dan perseorangan. 3. Kriteria untuk mengukm dan menevaluasi tujuan disetuj ui bersama. Atasan dan baweahan menetapkan tanggal - tanggal pemeriksaan tertentu, dimana tujuan akan diperiksa kembali. 4. Atasan lebih berperan sebagai pelatihan, pembimbingan dan pendukung dan kurang berperan sebagai hakim dan juri. `
5. Proses seluruhnya memusatkan perhatian pada hasil yang dicapai dan pada pembinaan bawahan, dan tidak pada kegiatan, kesalahan dan persyaratan keorganisasian. ' d. Skala Penilaian Bed angkar pada perilaku ( Behavioralb/ Anchored Rating Scales BARS ). Metode skala penilaian berjangkar pada perilaku dikembangkan dengan mendasarkan pada penggunaan peristiwa kritis ( critical icident ) sebagai dasar penyususnan Skala penilaian. Peristiwa kritis adalah contoh dan perilaku pekeljaan khusus yang menentukan berbagai macam tingkat hasil karya, setelah peristiwa - peritiwa khusus diidentiiika§ikan dan dideiinisikan, maka, penyataan peristiwa tersebut dijadikan sebagai jangkar/ patokan untuk menentukan hasil karya yakni : rendah, sedang, tinggi dan sangat tinggi. Penentuan tingkat hasil karya dapat mempergunakan angka - angka matematika sebagai alat Bantu dalam penilaian kerja, seperti : (1) Buruk
(2) KurangBaik
( 2 ) Cukup Baik
(3) Baik
(4) Sangat Baik e. Metode Pendekatan Perbandingan Metode ini menekan perbandingan kinerja karyawan yang satu dengan yang lainnya Ada dua tipe perbandingan ini, yaitu : 1. Metode ranking, yaitu penilai melakukan penilaian terhadap seluruh karyawan dan menyusun ranking ternilai dari tCI'tiI1ggi sampai terendah, dan terbaik sampai terburuk. a). Meranking sederhana Meletakkan karyawan pada ranking terbaik sampai dengan terbutuk Contoh:
Nama karyawan :
Rangking :
1. Amir
1
2. Iwan
2
3. Gadu
3
4. Cambil
4
5. Jodet
5
b). Ranking Altemasi. Memilih karyawan secara berpasangan, tetapi dalam posisi yang berlawanan, kalua satu adalah terbaik, maka pasanganya adalah yang terburuk, begitu juga sampai seterusnya sampai seluruh karyawan selesai dinilai. Caranya : Pilih karyawan terbaik no. 1 dan terburuk no n Pilih terbaik no. 2 dan terburuk kedua ( n 1) Sehmga has1lnya akan sebaga berikut : - Terbaik satu
Andi
- Terbaik dua
Budi
- Terbaik tiga
Anggun
-n-3
terburuk Fasi
-n-2 - n terburuk
terbumk Bocea Carbe
2.3. Motivasi Motivasi ini merupakan jawaban mengapa orang berpnlaku Perllaku ini pada dasarnya mempakan pemuas motif mereka, yang dapat menimbulkan, memelihara kegiatan dan menentukan arah dari pada perilaku individu. Perilaku individu ini merupakar
serangkaian aktivitas yang didasarkan pada kebutuhan untuk mencapai suatu aktivitas tujuar dengan konsekuensi yang berbeda terhadap kekuatan kebutuhan. a. Pengertian Motivasi Kerja Untuk mengetahui lebih luas tentang masalah motivasi ini, berikut ini akar dikemukakan beberapa pengertian tentang motivasi. Motivasi adalah merupakan proses Lmtuk mencoba mempengaruhi seseorang untuk melakukan sesuatu yang kita inginkan. (Heidjrahman dan Saud Husnan, 1989 : 24). Motivasi adalah sebagai keadaan dalam pribadi seseorang yang mendorong keinginan individu untuk melakukan kegiatan-kegiatan tertentu guna mencapai tujuan. (T. Hani Handoko, 1989 : 252). Demikianlah beberapa pendapat dari beberapa sarjana yang memberikan pengertian tentang motivasi, sehingga dapat disimpulkan bahwa motivasi adalah suatu dorongan, kehendak seseorang untuk melakukan tindakan guna pencapaian tujuan yang diinginkan. b. Teori-Teori Motivasi 1. Teori-teori motivasi dapat diklasifrkasikan menjadi tiga kelompok : Teori penunjuk (Presecrzptive Theories) Tenri petunjuk mengemukakan bagaimana memotivasi para pegawai. Teori petunjuk ini didasarkan atas pengalaman yang sifatnya coba-coba, sehingga tidak banyak dibahas. Sebagai contoh seorang pimpinan suatu organisasi memberikan motivasi kepada karyawannya dengan cara berdasarkan pengalamannya misalnya seorang pimpinan mempunyai pengalaman dalam suatu kegiatan, yang mana pengalaman tersebut dapat mengubah jabatarmya menjadi pemimpin di dalam organisasi itu, maka pimpinan tersebut menyarankan agar para karyawannya mencoba pengalamannya, dengan tujuan agar para karyawan
mendapatkan penghargaan baik berupa uang, kedudukan atau jabatannya di dalam organisasi tersebut. 2. Teori Kepuasan (Content Theories) Dasar teori ini adalah isi. Teori kepuasan ini mencoba menentukan faktor-faktor yang dalam diri individu yang menggerakkan, mengarahkan, mendukung dan menghentikan perilaku. Yang termasuk dalam teori ini adalah : a. Abraham Maslow (Lima Tingkat Hirarki Kebutuhan) Inti teori Maslow adalah bahwa kebutuhan manusia tersusun dalam suatu hirarki. Tingkat kebutuhan yang paling rendah adalah kebutuhan iisiologis dan tingkat yang tertinggi adalah kebutuhan akan perwujudan diri (sey actualization needs). Kebutuhan-kebutuhan tersebut didefinisikan sebagai berikut: 1. Kebutuhan Fisiologis (Physiological Needs) . Tingkat kebutuhan yang paling rendah dalam hirarki Maslow adalah Fisiologis. Ini merupakan kebutuhan yang paling pokok atau utama bagi karyawan. Kebutuhan ini misalnya : kebutuhan akan makan, minum, tempat tinggal dan istirahat. 2. Kebutuhan Rasa Aman (Safety Needs) Apabila kebutuhan psikologis sedikitnya telah terpenuhi, maka kebutuhan rasa aman akan muncul menggantikannya. Hal ini menjadi kebutuhan yang berusaha dipenuhi oleh karyawan tersebut, yaitu kebutuhan yang memotivasinya. Bekerja dengan mendapatkan perlindungan yang baik, maka karyawan akan melakukan pekeljaan dengan tenang. Begitu juga dengan kesehatan yang diperhatikan dengan memberikan jaminan kesehatan bagi setiap karyawan, asuransi, uang pesangon dan
masih banyak lagi masalah yang dihadapi dan diperhatikan, dengan perhatian yang demikian karyawan akan senantiasa merasa aman keadaan hidupnya baik untuk masa sekarang dan untuk masa yang akan datang. 3. Kebutuhan Sosial (Social Needs) Apabila kebutuhan psikologi dan rasa aman telah terpenuhi, menurut Maslow kebutuhan itu tidal( lagi memotovasi perilaku. Sekarang kebutuhan sosial yang menjadi motivasi aktiv dari perilaku. Ini adalah kebutuhamkebutllhan seperti atiliasi, memberi dan menerima kasih sayang, dan persahabatan. Jika kebutuhan ini terpenuhi, maka akan tercipta suasana yang enak dalam melakukan pekerjaan. Dengan terpenuhinya kebutuhan sosial tersebut, maka akan terasa saling cinta, persahabatan, perasaan memiliki dan diterima oleh kelompok, yang dengan sendirinya akan selalu merasa dalama melakukan pekerjaannya. 4. Kebutuhan Harga Diri (Esteem Needs) Dengan kenaikan status dan kedudukan kepercayaan din, kehormatan diri, penghargaan pada setiap karyawan akan mengakibatkan cara keria akan meningkat dan sebagian besar karyawan akan bersemangat melak\1kan pekerjaan dengan hasil yang memuaskan. 5. Kebutuhan Perwujudan Diri(Self Actualization Needs) Akhimya terdapat kebutuhan tertinggi, yaitu kebutuhan yang hanya mulai mendominasi perilaku kalyawan apabila semua kebutuhan pada tingkat yang lebih rendah telah terpenuhi. Inilah kebutuhan akan perwujudan diri, yaitu kebutuhan yang dimiliki semua karyawan untuk menjadi orang yang dirasa bahwa mereka mempunyai kemampuan untuk mewujudkannya. Dalam hal ini karyawan diberi
kesempatan untuk menggxnakan potensi diri, pertumbuhan dan pengembangan diri dalam melakukan pekerjaan. b. Alderfer (Tiga Tingkat Hirarki (ERG) Alderfer setuju dengan pendapat Maslow bahwa setiap orang mempunyai kebutuhan yang tersusun dalam semua hirarki. Akan tetapi, hirarki kebutuhannya meliputi tiga perangkat kebutuhan yaitu: 1. Eksistensi Ini adalah kebutuhan yang dipuaskan oleh faktor-faktor seperti upah, makanan, air, udara dan kondisi kerja. 2. Keterkaitan Ini adalah kebutuhan yang dipuaskan oleh hubungan sosial dan hubungan antar pribadi yang bermanfaat. 3. Pertumbuhan Ini adalah kebutuhan dimana individu merasa puas dengan membuat suatu kontribusi (sumbangan) yang kreatif dan produktitf ' Penjelasan Alderfer tentang kebutuhan berbeda dengan Maslow dalam beberapa hal: Pertama : Alderfer mengajukan suatu kebutnhan tiga hirarki - Eksistensi (E), keterkaitan /Relatedness (R) dan pertumbuhan / Growth (G), atau ERG. Kebutuhan eksistensi sama dengan kategori Maslow yaitu misiologis dan keselamatan ; kebutuhan akan keterkaitan sama dengan kategori kebutuhan akan rasa memiliki, sosial dan cinta; dan kebutuhan akan pertumbuhan sama dengan kategori harga harga diri. Kedua : Teori ERG dan hirarki kebutuhan Maslow berbeda dengan cara bagaimana Qrang melangkah melalui rangkaian kebutuhan. Maslow mengemukakan bahwa kebutuhan yang tidak terpenuhi adalah kebutuhan utama, dan bahwa tingkat kebutuhan
yang lebih tinggi berikutnya tidak akan bergerak apabila kebutuhan utama belum terpenuhi secara wajar. Sebaliknya, teori ERG Alderfer mengemukakan bahwa sebagian tambahan sebagai proses kemajuan pemuasan yang dikemukakan oleh Maslow, juga texjadi proses pengurangan kepuasan. Yaitu jika seorang terus menerus terhambat dalam usahanya untuk memenuhi kebutuhan pertmnbuhan, maka kebutuhan akan keterkaitan akan muncul kembali sebagai kekuatan motivasi utama yang menyebabkan individu tersebut mengarah kembali upayanya menuju pemenuhan kategori kqbntuhan yang lebih rendah. c. Herzberg (Teori Dua Faktor)
Herzberg mengembangkan teori kepuasan yang disebut teori dua faktor tentang motivasi. Dua faktor itu dinamakan faktor yang membuat orang merasa tidak puas dan faktor yang membuat orang merasa puas (Dissatifier-Stifier) atau faktor-faktor motivator iklim baik atau ekstrinsik-ekstrinsik tergantung dari orang yang membahas teori tersebut. Penelitian Herzberg menghasilkan dua kesimpulan khusus mengenai teori tersebut : (Gibson, Ivancevich, Donnelly, 1989 : 107) Pertama : ada serangkaian kondisi, keadaan pekerjaan (Job Contexy, yang mengnasilkan ketidakpuasan dikalangan karyawan jika kondisi tersebut tidak ada. Jika kondisi ada, maka tidak perlu memotivasi karyawan. Kondisi tersebut adalah faktorfaktor yang membuat orang tidak puas (dissatylers) atau disebut juga faktor iklim baik (Hygiene Factors), karena faktor tersebut diperlukan untuk mempertahankan tingkat yang paling rendah yaitu “tidak adanya ketidak puasan”. Faktor-faktor ini mencakup : a. Upah
b. Jaminan pekeljaan c. Kondisi kerja d. Status e. Prosedur perusahaan f. Mutu supervisi g. Mutu hubungan antar pribadi, diantara rekan sekerja, dengan atasan dan bawahan. Kedua : Serangkaian kondisi intrinsik, isipeke1jaan(Job Content), yang apabila ada dalam pekeljaan tersebut akan menggerakkan tingkat motivasi yang kuat, yang dapat menghasilkan prestasi kerja yang baik. Jika kondisi tersebut tidak ada, maka tidak akan timbul rasa ketidakpuasan yang berlebihan. Faktor-faktor dari rangkaian ini disebut pemuas atau motivator, yang meliputi: a. Prestasi b. Pengakuan c. Tanggugjawab d. Kemajuan e. Pekegiaan itu sendiri f. Kemtmgkinan berkembang d. Mc. Clelland (Teori Tiga Kebutuhan) Mc. Clelland mengajukan teori motivasi yang berkaitan elat dengan konsep belajar. Ia berpendapat bahwa, banyak kebutuhan yang diperoleh dari kebudayaan. Tiga dari kebutuhan yang dipelajari ini adalah : ` a. Kebutuhan Berprestasi Weed For Achievemeny b. Kebutuhan Berafiliasi (Need For Ajiliation) c. Kebutuhan Berkuasa Weed For Power)
Jika kebutuhan seseorang sangat lcuat, dampaknya ialah motivasi orang tersebut untuk menggunakan perilaku yang mengarah kepemuas kebutuhammya. Untuk menilai perbedaan individual dalam kebutuhan berprestasi telah digunakan test apersepsi tematis (Thematic Apperception Test (TAT)) yaitu tes proyektif yang digunakan dalam riset Mc. Clelland untuk menentukankebutuhan seorang akan prestasi, aviliasi dan kekuasaan. 3. Teori Proses Dasar teori ini l adalah proses. Teoifi Vproses ini menguraikan dan menganalisa bagaimana perilalcu itu digerakkan, diarahkan, didukung dan dihentikan. Yang termasuk kedalam teori ini adalah : a. Victor Vroom (Teori Harapan) Vroom mendefinisikan motifasi sebagai proses pengaturan pilihan diantara bentukbentuk sukarela alternatii Menumt pandangannya, sebagian besar perilaku dianggap berada di bawah pengendalian orang dan karenanya dimotivasi. Untuk memahami teori harapan, perlu dirumuskan istilah dalam teori tersebut: 1. Hasil tingkat pertama dan kedua Hasil tingkat pertama yang diperoleh dari perilaku adalah hasil yang berkenaan dengan pelaksanaan pekeijaan itu sendiri. Hasil tersebut mencalcup produktivitas, keabsenan, pergantian karyawan dan mutu produktivitas. Hasil tingkat kedua adalah hasil berupa kejadian (penghargaan atau hukuman) yang kemungkinan diakibatkan oleh tingkat pertama, seperti perbaikan kenaikan upah, penerimaan atau penolakan dari kelompok dan promosi. 2. Instrumentalitas Adalah kadar keyakinan seseorang bahwa suatu tindakan menuju kepada hasil kedua.
3. Valensi Adalah kekuatan keinginan seseorang untuk mencapai hasil tertentu. 4. Harapan berkaitan dengan keyakinan individu mengenai kemungkinan subyektif (Subyeklive Probability) bahwa suatu perilaku terutama akan diikuti oleh hasil tertentu. b. J . Stacy Adams (Teori Keadilan) Inti dari teori keadilan adalah bahwa karyawan membandingkan usaha mereka terhadap imbalan dengan imbalan karyawan lairmya dalam situasi kerja yang sama. Teori motivasi ini didasarkan pada asumsi bahwa orang- orang dimotivasi oleh keinginan untuk diperlakukan secara adil dalam pekerjaan. Individu bekerja untuk mendapat tukaran imbalan dari organigasi. Ada empat ukuran penting dalam teori ini: 1. Orang Individu yang merasakan diperlakukan adil atau tidak adil. 2. Perbandingan dengan orang lain Setiap kelompok atau orang yang digunakan oleh seseorang sebagai pembandingan resiko masukan atau perolehan. 3. Karakteristik individual yang dibawa ke pekeijaan; seperti keberhasilan (keahlian, pengalaman, belajar) atau karakteristik bawaan (umur, jenis kelamin, ras). 4. Perolehan (Income) Apa yang diterima seseorang dari pekeijaannya (penghargaan, tunjangan, upah). Keadilan dikatakan ada jika karyawan menganggap bahwa ratio antara masukan mereka (usaha) dengan perolehan (imbalan) sepadan dengan rasio karyawan lainnya. , c. Edwin A. Locke (Penetapan Tujuan)
Locke mengatakan bahwa penetapan tujuan adalah proses kognitif dari keperluan praktis. Pandangan Locke adalah bahwa tujuan dan malsud individu yang disadari adaiah determinan utama perilaku. Seperti halnya individu, kita menetapkan tujuan dan kemudian bekerja untuk menyelesaikan tujuan tersebut. Orientasi terhadap tujuan menentukan perilaku kita Langkah-langkah pokok dalam penentuan tujuan adalah : 1. Diagnosis untuk kesiapan (menentukan) apakah orang-orang, organisasi dan teknologi cocok untuk penetapan tujuan. 2. Mempersiapkan paegawai melalui peningkatan interaksi antar pribadi, komunikasi, latihan dan rencana tindakan untuk penetapan tuj uan. 3. Menekankan sifat-sifat tujuan yang harus dipahami oleh seorang manajer dan bawahannya. 4. Peneyelenggaraan tinjauan ulang untuk penyesuaian yang diperlukan dari tujuan ulang akhir untuk memeriksa kumpulan tujuan, mengadakan pembahan dan menyelesaikan. c. Teknik-Teknik Motivasi Pada garis besarya motivasi besarnya motivasi yang diberikan dapat dibagi menjadi dua yaitu motivasi positif dan motivasi negatii (Heidjrahman Ranupandojo, Suad husnan, 1989 : 204) Motivasi Posity” adalah proses untuk mencoba mempengaruhi orang Iain agar menjalankan sesuatau yang kita ingin/can dengan cara memberikan kemungkinan untuk mendapatkan hadiah. Motivasi Negat# adalah proses untuk mempengaruhi orang agar mau melakukan sesuatuyang kita inginkan, tetapi teknik dasar yang digunakan adalah Iewat kekuatan ketakutan. Dari pendapat kedua kemungkinan diatas dapat disimpulkan bahwa pada motovasi positif; kita memberikan kemungkinman untuk mendapatkan hadiah, hadiah tersebut
dapat berupa tambahan uang, penghargaan dan lain sebagainya. Sedangkan pada motivasi negatif; apabila karyawan tidak melakukan sesuatu yang diinginkan oleh oganisasi/ perusahaan akan diberitahukan kepada karyawan tersebut bahwa mungkin akan kehilangan sesuatu, bias kehilangan pengakuan, uang atau mungkin jabatan. Setelah mengkaji semua teori motivasi, persoalamiya sekarang adalah apa artinya keseluruhan hal itu bagi para manager. Seperti yang telah dijelaskan, meskipun motivasi sangat rumit dan bersifat individual sehingga tidak akan ada jawaban yang paling baik, beberapa teknik motivasi yang menonjol dapat diidentitikasi sebagai berikut: 1. Uang Sebagaimana juga telah ditekankan oleh Patton, uang tidak akan pemah dapat diabaikan sebagai motivator. Apakah hal itu dalam bentuk upah, kerja borongan atau bayaran insentif lainnya, bonus, pilihan saham, tunjangan asuransi perusahaan, atau hal-hal lain yang dapat diberikan kepada orang-orang sebagai imbalan prestasi, uang merupakan hal yang penting. Para ekonom mmunnya para manajer cenderung meletakkan uang pada tempat yang tinggi pada skala motivator, meskipun para ihnuwan cenderung meletakkanya pada tempat yang rendah. Kemungkinan tidak satupun dari pandangan itu yang benar. Tetapi apabila uang merupakan salah satu motivator sebagaimana seharusnya, para manajer seharusnya perlu mengingat beberapa faktor yaitu: a.
Uang tampak lebih penting bagi orang-orang yang berusia muda dan sedang
membina kehidupan keluarga dibandinglmn dengan orang-orang yang telah "mapan" dalam arti kebutuhan mereka akan uang tidak begitu mendesakQ Uang merupakan sarana penting untuk mencapai standar kehidupan yang "minimu1n", meskipun minimum ini sering beinjak keatas pada saat orang-orang menjadi lebih makmur.
Contoh 2 Seseorang yang suatu ketika merasa puas memiliki rumah kecil dan mobil sederhana boleh jadi sekarang hanya akan memperoleh kepuasan yang sama dengan adanya rumah besar yang menyenangkan dengan mobil mewah. b. Seperti yang dikemukakan oleh Gellennan tentang uang sebagai motivator yaitu: "Dalam semua jenis uasaha pada umumnya, kenyataannya uang digunakan sebagai alat agar perusahaan tetap memiliki pegawai yang cukup dan tidak semata-mata sebagai motivator". (Harold Koontz /Cyril O'donnel / Heinz Weihrirch,l991 : l30)". Hal ini dapat dilihat dalam praktek untuk membuat tingkat upah dan gaji tetap kompetitif di kalangan perusahaan sehingga dapat menarik dan mempertahankan pegawai. c. Uang sebagai motivator cenderung menurun oleh praktek dalam perusahaan yang berusaha menyamaratakan gaji manajer, dengan kata lain berusaha agar orang-orang yang berada pada tingkat yang setara memperoleh kompensasi yang sama. Hal ini dapat dimengerti karena biasanya orang-orang menilai kompensasi yang diterima dalam kaitannya dengan hal-hal yang diterima rekan sekerj a. d. Apabila uang diingikan berfungsi sebagai motivator yang efektii maka orang-orang yang berada dalam berbagai jabatan, meskipun pada tingkat yang sama, harus diberikan gaji dan bonus yang mencerminkan prestasi mereka secara individual. Yang mungkin terikat dalam praktek-praktek pemberian upah dan gaji setara, tetapi pemsahaan yang dikelola tidak perlu terikat oleh praktek-praktek seperti itu dalam kaitannya dengan pemberian bonus. Hal ini jelas sekali merupakan suatu cara untuk memastikan bahwa uang memiliki arti sebagai imbalan atas penyelesaian pekerjaan dan sebagai cara pemberian kepuasan prestise kepada orang-orang. Seperti yang dikemukakan oleh Gellermanz
"Bahwa uang hanya dapat memotivasi apabila prospek bayarannya besar dibandingkan dengan penghasilan seseorang. (Harold Koontz/Cyril O'donnel/Heinz weihrirch, 1991 : 13O)". Masalahnya dengan kenaikan upah dan gaji ummnnya dan bahkan dengan bonus, adalah bahwa pembayaran upah / bonus mungkin dapat mencegah timbulnya ketidakpuasan atau niat untuk mencan pekerjaan lain, tetapi apabila hal itu tidak "dirasa" cukup besar dan apabila tidak ada kaitammya dengan prestasi kexja, maka dengan diharapkan untuk dapat rnemotivator yang kuat. 2. Penguat Positif Penerapan teori motivasi yang telah diterapkan secara berhasil oleh B.F. Skinner seorang psikolog Harvard. Pedekatan yang sering diacu sebagai "penguat positii“ (Positive Reinforcement) atau "modifikasi perilaku" beranggapan bahwa orang-orang dapat dimotivasi melaluai penciptaan lingkungan dengan baik, dengan memuji prestasi yang baik serta menghukum prestasi yang jelek yang menimbulkan hasil negatif Dengan menganalisis situasi kelja untuk menentukan hal-hal yang menyebabkan karyawan melakukan seperti yang terlibat dan mulai mengadakan pembahan untuk menanggulangi bidang-bidang kesukaran yang menghambat prestasi. Selanjutnya ditetapkannya tujuan dengan keikutsertaan dan bantuan dari karyawan, Lunpan balik yang segera tentang hasilfsecara tertur, dari peningkatan prestasi diganjar dengan pengakuan dan pujian. Meskipun apabila prestasi tidak sesuai dengan apa yang diharapkan, dapat dicari jalan untuk membantu orang-orang dan memuji mereka atas hal-hal yang dilakukan dengan baik. Teknik yang baik ini hampir terlalu sederhana untuk diterapkan dan telah banyak terbukti efektifitasnya. Maka dapat diketahui kekuatan pendekatan Skinner terletak pada
kesesuaiannya dengan persyaratan pengelolaan yang baik. Pendekatan ini menekankan pada upaya menyingkirkan adanya hambatan bagi prestasi, perencanaan dan pengorganisasiaan yang seksama, pengendalian melalui umpan-balik, dan penyebaran komunikasi. Pendekatan ini juga memiliki unsur keikut sertaan orang-orang yang bertanggung jawab melaksanakan pekerjaan. 3. Partisipasf Teknik yang telah memperoleh dukungan hasil teori dan penelitian motivasi adalah meningkatnya kesadaran dan penggunaan partisipasi (keikutsertaan). Orang-orang pada umumnya akan termotivasi bila diikutsertakan dalam keputusan yang mempengaruhi mereka, karena merasa ikut terlibat dan akan bertanggungiawab atas suatu bidang pengoperasian pada umumnya akan mengetahuai masalah-masalah dan cara pemecahaannya. Konsekwensinya, bentuk keikutsertaan yang tepat akan menghasilkan motivasi dan pengetahuan yang menunjang keberhasilan perusahaan. Partisipasi pada dasamya tanggap terhadap sejumlah motivator dasar. Partisipasi merupakan sarana untuk mengetahui keberhasilan seseorang. Partisipasi juga menimbulkan perasaaan mencapai sesuatu dalam diri orang-orang. Dengan adanya partisipasi tidak berarti para manajer melepas tanggung jawabnya. Meskipun mereka mendorong adanya keikutsertaan bawahan dalam hal-hal di mana mereka dapat membantu dan pada saat yang sama menyimak dengan seksama, dalam hal-hal yang menghendaki keputusan dari mereka, maka para manajer harus mengambil keputusan itu sendiri. Bawahan yang terbaikpun tidak memiliki kekuasaan ini, dan hanya sedikit bawahan yang menghormati atasan yang tidak dapat memberikan motivasi dan tidak dapat menjadi motivator yang baik.
2.4. Iklim Kerja 2.4.1. Pengertian Iklim Kerja Dalam sudut pandang manajemen, perusahaan dapat dianggap sebagai sebuah organisasi. Dikatakan demikian perusahaan merupakan kumpulan orang-orang yang saling bekelja sama untuk mencapai tujuan teltentu. Sebagai sebuah organisasi yang sifatnya terbuka, perusahaan memilihi sifat dan karakteristik yang dipengaruhi oleh lingkungan intemal dan eksternal. Pengaruh dari kedua lingkungan tersebut akan membentuk perilaku perusahaan yang pada gilirannya membentuk perusahaan organisasi dalam hal ini perusahaan adalah lingkungan masalah di dalam mana para pegawai organisasi melakukan pekeljaarmya (Keit Davis & Jhon W. Nestrom. 1995: 112). Seperti udara dalam ruangan, iklim mengitari dan mempengaruhi segala hal yang menjadi dalam organisasi. Dengan iklim adalah konsep sistem yang dinamis. Ada beberapa istilah yang kadang-kadang digunakan secara bergantian dengan kata climate, yang diteljemahkan dengan iklim, seperti kel, atmosphere, tone, dan enviroment. Dalam konteks ini, istilah Iklim Kerja digunakanuntuk mewakili kata-kata tersebut di atas dari kata-kata lain seperti school environment atau working environment. Seperti halnya sidik jari, organisasi memiliki sifat dan karakterisik yang unik. Masingmasing organisasi merniliki budaya, tradisi, dan metode tindakannya sendiri yang wma keseluruhan menciptakan iklinmya (Joseph W. Whorton & Jhon A. Worthley, 1981:
1997). Sebagian organisasi sibuk dan etisien. yang lainitampak santai. Sebagian cukup mnnusiawi, yang lain keras dan dingin. Organisasi cenderung menarik dan mempertahankan ormg-orang yang sesuai dengan iklimnya, sehingga dalam tingkat tertentu polanya langgeng. Sama halnya dengan orang-orang yang memilih untuk pindah ke iklim geogratis tertentu seperti pantai, pegunungan atau padang pasir, mereka juga dapat memilih iklim organisasi yang disukai. Iklim dapat mempengaruhi motivasi, prestasi dan kepuasan kerja. Iklim mempengaruhi hal itu dengan membentuk harapan pegawai tentang konsekuensi yang akan timbul dari berbagai tindakan. Para pegawai mengharapkan imbalan, kepuasan dan terkadang frustasi dalam mempersepsi iklim organisasi juga dapat menciptakan rasa tenekan. Blomm (1964 hal ll) mendeflnisikan iklim dengan kondisi, pengaruh, dan rangsangan dari luar yang meliputi pengaruh fisik, sosial, dan intelektual yang mempengaruhi anggota satu organisasi. Hoy dan Forsyth (19862 37) mengatakan bahwa Iklim Kerja adalah organisasi sosial informal dan aktivitas karyawan perusahaan yang secara spontan mempengaruhi tingkah laku. Di samping itu, Hoy dan Miskell (1982: 54) mengatakan bahwa iklim merupakan kualitas dan lingkungan (perusahaan) yang terus menerus dialami oleh karyawan-karyawan, mempengaruhi tingkah laku, dan berdasar pada persepsi kolektif tingkah laku mereka. Selanjutnya, Hoy dan Miskell (1982: 55) menambahkan bahwa istilah iklim seperti halnya kepribadian pada manusia. Artinya, masing-masing perusahaan mempunyai ciri (kepribadian) yang tidak sama dengan perusahaan-perusahaan yang lain, meskipun perusahaan itu dibangun dengan fisik dan bentuk atau arsitektur yang sama. Moos (1979: 87) juga menambahkan Iklim Kerja
seperti halnya manusia, ada yang sangat berorientasi pada tugas, demokratis, formal, terbuka, atau tenutup. Dengan berdasar pada beberapa pengenian iklim atau Iklim Kerja di atas, maka dapat dipahami bahwa Iklim Kerja adalah segala situasi yang muncul akibat adanya interaksi (hubungan) antara karyawan dan kepala perusahaan atau antara karyawan dengan karyawan yang menjadi ciri khusus dari perusahaan dan mempengaruhi karakter warga pemsahaan. Situasi di sini dapat dipahami dalam beberapa dimensi seperti yang dikemukakan oleh beberapa ahli yakni dimensi (1) hubungan (relationship), (2) pertumbuhan dan perkembangan pribadi (personal growth/development). (3) perubahan dan perbaikan sistem (system maintenance and change), dan (4) dimensi lingkungan fisik (physical environment). 2.4.2. Faktor Hubungan (Relationship) Dimulai dengan mengkaji tentang iklim lembaga kerja, Moos (1979: 87) mengemukakan ada tiga Faktor umum yang dapat digunakan untuk mengukur lingkungan psikis dan sosial. Ketiga Faktor tersebut adalah Faktor hubungan (relationshm),
Faktor
pertumbuhan
dan
perkembangan
pribadi
(personal
growth/development) dan Faktor perubahan dan perbaikan sistem (system maintanance and change). Di samping ketiga Faktor di atas, Arter (1989: 102) menyebutkan satu Faktor sebagai pengembangan dari Faktor-Faktor Moos, yaitu Faktor lingkungan fisik (physical environment). Faktor hubungan mengukur sejauh mana keterlibatan karyawan di dalam perusahaan, sejauh mana karyawan saling mendukung dan membantu, dan sejauh mana mereka dapat mengekspresikan kemampuan mereka secara bebas dan terbuka. Moos (1972 88) mengatakan bahwa Faktor ini mencakup aspek afektif dari interaksi antar karyawan dan
antara kepala perusahaan dengan karyawan. Skala-skala (scales) Iklim Kerja yang termasuk dalam Faktor hubungan ini di antaranya adalah kekompakan (cohesivenss), kepuasan (satisfaction), dan keterlibatan (invovement). Skala kelompakan mengukur tingkat hubungan antar karyawan atau karyawan dengan kepala perusahaan, skala kepuasan mengulcur tingkat kepuasan karyawan dalam bekerja dan skala keterlibatan, misalnya, mengukur sejauh mana para karyawan peduli dan tertarik pada kegiatankegiatan dan berpartisipasi dalam diskusi-diskusi di perusahaan. 2.4.3. Faktor Pertumbuhan/Perkembangan Pribadi (Personal Growth) Faktor pertumbuhan/perkembangan pribadi yang disebut juga Faktor yang berorientasi pada
tujuan
membicarakan
tujuan
utama
perusahaan
dalam
mendukung
pertumbuhan/perkembangan pribadi dan motivasi diri. Skala-skala yang terkait dalam factor ini di antaranya adalah kesulitan (dqficulty), kecepatan (speea), kemandirian Hndepedence), kompetisi (competition). Skala kesulitan misalnya mengukur tingkat kesulitan/hambatan yang dialami oleh karyawan dalam pengembangan pribadi, kecepatan,
misalnya,
mengukur
bagaimana
tempo
(cepat
atau
lambatnya)
pengembangan pribadi di perusahaan telsebut, kemandirian misah1ya mengukur tingkat kemandirian karyawan dalam mengatasi masalah dan kompetensi mengukur tingkat kompetensi di perusahaan tersebut. 2.4.4. Faktor Perubahan dan Perbaikan Sistem (System Maintenance/Change) Kerja mendukung harapan, memperbaiki kontrol dan merespon perubahan. Skala- skala yang termasuk dalam Faktor ini di antaranya adalah formalitas (formalitry), semokrasi (democracy), kejetasan atumn (rule clarity), inovasi (innovation). Skala formalitas, misalnya, mengukur sejauh mana tingkah laku karyawan di perusahaan berdasarkan aturan-aturan
perusahaan.
Skala
demokrasi
mengukur
bagaimana
karyawan
menyelesaikan masalah dan tentang pembagian tugas. Skala kejelasan aturan mengukur sejauh mana pam karyawan mampu memahami setiap aturan perusahaan dan skala inovasi mengukur sejauh mana warga perusahaan mampu menghadapi perubahan. 2.4.5. Faktor Lingkungan Fisik (Physical Environment) Faktor lingkungan fisik membicarakan sejauh mana Iklim Kerja seperti kelengkapan sumber, kenyamanan, serta keamanan perusahaan. Skala-skala yang termasuk dalam Faktor ini diantaranya adalah kelengkapan sumber (resource adequacy), keamanan, dan keteraturan lingkungan (safe ana' orderbf environment), kenyamanan lingkungan psikis (physical comhrt), dan lingkungan fisik (matearial environment). Apabila definsi Iklim Kerja dan skala-skala yang dicakupnya diperhatikan para ahli mempunyai penekanan yang berbeda-beda. Hal ini, menunjukkan betapa luasnya cakupan Iklim Kelja tersebut. Beberapa peneliti ahli yang mendasain instrumen Iklim Kerja menunjuk skala yang berbeda dengan peneliti lainnya. Salah satu skala yang dipakai untuk mengukur Iklim Kerja adalah School Climate Index (SCI). Meskipun demikian, kebanyakan para peneliti masih merujuk skala-skala itu pada Faktor umum yang dikemukakan oleh Moos (19781 87). Demikian juga dalam penelitian ini teori tentang Iklim Kerja yang akan digunakan adalah teori Moos ditambah teori Arter. Dengan demikian berdasarkan pada uraian-uraian di atas, indikator yang akan digunakan untuk mengukur Iklim Kerja adalah (1) hubungan (relationshqr), (2) perkembangan pribadi (personal growth), (3) perubahan dan perbaikan sistem (system maintenance/change) dan (4) lingkungan fisik (fisical environment). 2.5. Insentif 2.5.1 Pengertian insentif
Dalam kamus besar Bahasa Indonesia( 1988 :333 ) pengertian dari insentif adalah: “Tambahan penghasilan (uang, barang, dan sebagainya) yang diberikan untuk memperbesar gairah kerja ".
G. R Terry mengatakan bahwa insentif secara hariiah berarti sesuatu yang merangsang atau mempunyai kecenderungan merangsang minat untuk bekerja. Sedangkan menurut Garry Dessler(1998,' 140) : ”Insentif keuangan adalah imbalan keuangan yang dibayarkan pada pekerja yang produksinya melebihi standar yang ditetapkan sebelumnya ". Berdasarkan hal tersebut di atas, maka pengertian insent# adalah sebagai berikut .' " Insentif adalah daya perangsang yang diberikan kepada karyawan tertentu berdasarkan prestasi kerjanya agar karyawan terdorong meningkatkan produktivitas kerjanya ". Pada hakekatnya ada kecendrungan karyawan untuk bekerja pada langkah yang selambat mungkin dan menghasilkan sekurang-kurangnya tingkat minimum yang dapat diterima. Dan kenyataannya bahwa beberapa dari karyawan yang sama masih memiliiki energi untuk melakukan pekerjaan di rumah dan mengerjakan urusarmya sendiri meskipun tidak bekerja selama waktu yang telah ditetapkan perusahaan. Apabila energi yang masih dimiliki karyawan ini dimanfaatkan selama hari kerja, akan dicapai hasil produktivitas yang besar. 2.5.2. Jenis-Jenis Insentif Ada beberapa jenis - jenis program insentif yang dikenal saat ini, menurut Gary Dessler (1998 : 145 ), yaitu: A 1. Program insentif individual, yaitu memeberikan pemasukan lebih berupa imbalan keuangan dan diiuatas gaji pokok kepada karyawan individual yang memenuhi standar kinerja individual spesifik.
2. Bonus, yaitu imbalan keuangan yang Hiberikan untuk karyawan individual atau prestasi yang belum diukur oleh standar, misalnya jam kerja yang lama. 3. Program insentif kelompok, yaitu memberikan pemasukan lebih berupa imbalan keuangan dan di atas gaji pokok kepada semua anggota tim ketika tim secara kolektif mencapai standar kinerja atau produktivitas tertentu. 4. Rencana pembagian laba, yaitu program insentif yang memberikan kepada karyawan satu bagian dari laba organisasi dalam satu periode khusus. 5. Program pembagian perolehan, yairu rencana upah yang dirancang untuk mengembali karyawan atas perbaikan produktivitas perusahaan. 6. Upah)/ariabel, yairu upah yang merujuk pada produktivitas atau pada beberapa ukuran lain dari laba perusahaan. Beberapa kelompok penerima, jenis-jenis program insentif dapat dijelaskan sebagai berikut : 1. Insentif Untuk Karyawan Operasi Program insentif untuk karyawan operasi yang paling tua dan masih dilaksanakan sampai saat ini adalah rencana pekerjaan yang dibayar berdasarkan hasil kerja. Program insentifjenis ini merupakan suatu sistem pembayaran berdasarkan pada jumlah output yang dihasilkan oleh masing-masing karyawan individual dalam satu unit waktu, misalnya output per jam atau per hari. Dalam mengembangkan program ini perlu ditetapkan standar produksi umpamanya jumlah menit, standar per unit atau sejumlah standar unit per jam. 2. Insentif Untuk Manajer dan Eksekutif Insentif untuk manajer dan eksekutif diberikan karena telah memainkan suatu peran dalam menetapkan profitabilias perusahaan. Pada umumnya majikan cenderung
memotivasi dan mengimbangi para manajer dan eksekutif untuk pertumbuhan dan kemakmuran jangka panjang perusahaan melalui program insentif ini. Jenis ini insentif untuk manajer dan eksekutif adalah sebagai berikut: 1. Insentif j angka pendek, berupa bonus tahunan 2. Insentifjangka panj ang, berupa program akumulasi modal. 3. Insentif untuk para penjual Mengingat bahwa para para penjual berada di lapangan dan bersifat tidak bisa tersupervisi sepanjang waktu, maka insentif merupakan pendekatan yang paling lazim dilakukan sebagai rencana kompensasi penjualan. Program insentif untuk para pénjual yang dikenal saat ini adalah sebagai berikut: a. Rencana Gaji, para penjual dibayarkan suatu gaji yang tetap, walaupun diberikan insentif sewaktu - waktu dalam bentuk bonus, hadiah kontes penjualan dan hal – hal sejenis. b. Rencana Komisi, para penjual dibayarkan dengan proporsi langsung dari penjualan mereka, Dengan rencana komisi, para penjual mendapatkan insentif yang mungkin paling besar dan cendenmg untuk merangsang para penjual berkinerja tinggi yang beranggapan, bahwa usaha akan jelas menghasilkan imbalan. c. Rencana Kombinasi ( Gaji dan Komisi ), para penjual dibayarkan dengan satu kombinasi gaji dan komisi. Para penjual memiliki suatu dasar untuk pendapatan mereka dan perusahaan dapat mengarahkan kegiatan para penjualnya dengan merincikan untuk jasa apa komponen gaji itu dibayarkan, sementara komponen komisi merupakan insentif yang sudah dibangun di dalamnya untuk suatu kinerja yang superior.
2.5.3. Insentif Untuk Karyawan Profesional Yang dimaksud dengan karyawan professional adalah karyawan yang pekerjaannya meliputi aplikasi dari pengetahuan yang mereka pelajari baik dari pendidikan formal, informal maupun dari pengalamannya selama bekerja. Rencana insentif untuk karyawan professional dapat berupa prestasi, yaitu peningkatan gaji apa saja yang dihadiahkan kepada seorang karyawan berdasarkan pada kinerja individualnya. Rencana upah prestasi mempunyai dua karakteristik dasar, yaitu : 1. Peningkatan berkala biasanya diberikan kepada karyawan pada suatu walctu yang ditentukan dari tahun berjalan dalam bentuk kenaikan gaji pokok. 2. Kenaikan berdasarkan prestasi biasanya didasarkan secara ekslusif pada kinerja individual, meskipun laba perusahaan dapat mempengaruhi jumlah total yang tersedia untuk kenaikan berdasarkan prestasi. 2.5.4. Insentif Untuk seluruh Karyawan Perusahaan. Sesungguhnya seluruh karyawan mempunyai peran dalam kemajuan suatu perusahaan, sehingga banyak majikan yang membuat rencana insentif; dimana banyak karyawannya. Rencana insentif ini mencakup : 1. Rencana pembagian laba, yaitu sustu rencana insentif; dimana kebanyakan karyawan menerima bagian dari laba perusahaan. 2. Rencana kepemilikan saham karyawan, yaitu suatu rencana insentif dengan menyumbangkan saham perusahaan dari stoknya sendiri kepada orang kepercayaan, dimana sumbangan tambahan dibuat setiap tahun orang kepercayaan mendistribusikan saham ini kepada karyawan yang mengundurkan diri karena pensiun.
3. Rencana scantion, yaitu suatu rencana insentif yang dirancang untuk mendorong kenja sama, keterlibatan, dan berbagi tunj angan. 4. Rencana pembagian perolehan, yaitu suatu rencana insentif yang melibatkan semua karyawan dalam satu usaha bersama untuk mencapai satu sasaran produktifitas
perusahaan,
perolehan
dari
penghematan
biaya
ataupun
peningkatan penghasilan perusahaan. 2.5.5. Insentif sebagai Motivasi Kerja Pada
dasamya
tindakan
seseorang
dikendalikan
oleh
pengamatannya,
kecakapannya, dan apa yang ada dalam alam pikirannya sendiri. Namun, bila kita bertanya tentang alasan bertindak dan berperilaku demikian, maka hal tersebut berhubungan dengan motivasi. Motivasi dapat diterangkan sebagai suatu daya pendorong atau tenaga yang menyebabkan seorang berbuat sesuatu yang merupakan gerak jiwa dan jasmani dalam berbuat sesuatu. Motivasi ini merupakan suatu penuntun kekuatan yang menggerakkan seseorang untuk bertingkah laku dan di dalam perbuatannya itu mempunyai tuj uan tertentu. Daya perangsang sebagai alai motivasi yang diberikan kepada karyawan dapat berupa insentif materi ( material incentive ) dan insentif yang tidak berupa mater ( non material incentive), yang termasuk insentif materi adalah yang berbentuk uang dan barang. Yang termasuk insentif non materi adalah penempatan yang tepat, pekerjaan yang terjamin, piagam penghargaan, bintang jasa, perlakuan yang wajar dan sejenisnya. Ada dua jenis motivasi yang dikenal, yaitu :
1. Motivasi positif ( incentive positif ), artinya karyawan dimotivasi dengan memberikan hadiah kepada mereka yang berprestasi di atas prestasi standar. Dengan motivasi positif, semangat kerja karyawan akan meningkat. 2. Motivasi negatif ( incent# negative ), artinya karyawan dimotivasi dengan menghukum mereka yang prestasinya di bawah standar.
2 5 6. Insentif Sebagai Kebutuhan Sebagai manusia, maka seseorang yang bekerja di suatu perusahaan tidak terlepas dari tuntutan untuk memenuhi kebutuhan hidupnya yang beraneka ragam. Kebutuhan - kebutuhan yang dipuaskan dengan bekerja menurut pendapat Edwin B. F lwpo (1996:140),dibagi menjadi tiga kelompok, yaitu : 1. Kebutuhan fisiologi dasar. Ini menyangkut pemuasan kebutuhan fisik atau biologis seperti makan, minum, tempat tinggal dan sejenis, sebagaimana kebutuhan untuk mengamankan pemuasan kebutuhan tersebut. 2. Kebutuhan - kebutuhan sosial, Karena manusia tergantung satu sama lain, maka terdapatlah berbagai kebutuhan yang hanya bisa dipuaskan, apabila masing – masing individu ditolong atau diakui oleh orang lain. 3. Kebutuhan-kebutuhan egoistik. Menyangkut masalah keinginan manusia untuk independent, untuk melakukan sesuatu sesuai dengan keinginarmya dan mempunyai rasa pencapaian (sense of accomplishment ). Cara lain untuk mengelompokkan kebutuhan - kebutuhan ini adalah dengan menggunakan dasar bagaimana kebutuhan - kebutuhan tersebut terpuaskan, menurut Heidjrachman Ranupandojo dan Suah Husnan dalam bukunya ( 1990: 184 ) mengatakan yaitu :
1. Off The job Kepuasan yang dinikmati di luar pekerjaan, seperti seseorang yang, menghabiskan gajinya sesudah bekerja dan di luar pekexjaannya. 2. Around The Job Kebutuhan - kebutuhan yang dipuaskan dengan mempunyai lingkungan kerja yang menyenangkan disekitar tempat kerjanya. 3. Through The Job Bentuk pemuasan yang hanya dapat diperoleh lewat proses bekerja dan karenanya dapat disebut kepuasan yang intrinsic atau kepuasan lewat pekerjaan. Apabila manjeinen menekankan kepuasan off" the job, maka ia menganggap bahwa bekerja merupakan suatu hukum dan karena perlu untuk diberi imbalan / hadiah yang dapat dinikmati di luar pekerjaannya. Manajer yang menekankan around the job satisfaction akan mencoba memberikan tempat kerja atau lingkungan kerja yang menyenangkan, tetapi tidak melengkapinya dengan motivasi yang positif untuk mengusahakan agar para karyawan bekerja lebih keras. Apabila kepuasan diperoleh lewat pekerjaannnya ( trough the job maka semakin keras seseorang bekerja semakin tinggi kepuasan yang diperoleh. Tingkat kebutuhan manusia yang berjenjang sebagaimana dinyatakan dalam teori Maslow, menyebabkan karyawan selalu menginginkan lebih banyak secara terns (sustainability). Maslow membedakan jenis - jenis kebutuhan manusia sebagai berikut : 1. Kebutuhan biologis, seperti makan, minum, tempat berteduh, pakaian, tidur, istirahat, seks dan lain - lainnya.
2. Kebutuhan rasa aman, yaitu kebutuhan akan keselamatan, perlindungan dari bahaya dan ancaman pemecatan dari pekerjaan, ketentraman, kebebasan, kepastian hukum dan lain- lain. 3. Kebutuhan sosial, seperti kebutuhan pergaulan (human), kebutuhan diterima oleh masyarakat dalam lingkunganrmya, kebutuhan cintai mencintai sesamanya, kebutuhan rasa diakui dan lain - lain. 4. Kebutuhan akan penghargaan, yaitu kebutuhan akan status, kedudukan, kehormatan diri, reputasi, dan prestasi. 5. Kebutuhan akan aktualisasi diri, yaitu kebutuhan pemenuhan diri, untuk mempergunakan, ekspresi diri dan melakukan apa yang paling sesuai dengan pencapaian cita - cita diri Umtan`kebutuhan di atas digambarkan oleh Maslow sebagai segitiga hirarki dalam buku Sukanto Reksohadiprodjo dan Hani Handoko (1996 : 264), sebagai berikut :
5.Kebutuhanku Aktualisasi
4.Kebutuhan akan Penghargaan
3.Kebutuhan Sosial
2.Kebutuhan rasa aman
1.Kebutuhan Biologis
Gambar : 2.1. Hirarki Kebutuhan Maslow : Sumber : T. Hadi Handoko M S DM (1997:37 ) Kebutuhan biologis terletak pada kebutuhan skala paling dasar, yang merupakan kebutuhan dasar manusia untuk mempertahankan kehidupannya. Apabila kebutuhan biologis
ini
belum
terpenuhi
maka
kebutuhan-kebutuhan
lainnya
kurang
memotivasinya. Sebaliknya pemenuhan kebutuhan pada jenjang ini akan menimbulkan kebutuhan hirarki berikutnya. Demikian seterusnya manusia akan berusaha untuk memenuhi semua kebutuhannya sampai jenjang kebutuhan paling tinggi yaitu kebutuhan akan aktualisasi diri. Biasanya pemenuhan kebutuhali biologis ( seperti pangan, sandang dan tempat tinggal ) dikaitkan dengan uang. Demikian juga pada pemenuhan jenjang kebutuhan berikutnya uang memainkan peranan sangat penting.
BAB III METODE PENELITIAN 3.1. Tempat dan Waktu Penelitian Penelitian ini dilaksanakan pada Pegawai di PT. Kawasan Industri Medan (KIM ).Adapun penelitian ini dilaksanakan mulai dari bulan September 2012 sampai bulan Pebruari 2013. 3.2. Motodologi Penelitian Penelitian ini dilakukan menggtmakan pendekatan survey dengan jenis penelitian Deskriptif Kuantitatitl Pendekatan survey adalah kegiatan mengumpulkan data sebanyak- banyaknya mengenai fakta-fakta yang merupakan pendukung terhadap penelitian, dengan maksud untuk mengetahui status, gejala menentukan kesamaan status dengan cara membandingkan dengan standard yang sudah dipilih dan atau ditentukan (Arikunto, 2005) Jenis penelitian berupa deskriptif kuantitatitl yaitu untuk mengetahui dan menganalisis pengaruh Iklim Kerja, Penerapan Program insentif kerja dan Motivasi terhadap peningkatan pegawai di Kawasan Industri Medan (KIM). Menurut Sugyono
(2006), penelitian deskriptif dilakukan untuk mengetahui nilai variabel independen. Adapun sifat penelitian adalah explanatory research yaitu menguraikan dan menjelaskan pengujian mengenai konsep baru atau pencarian sebab akibat antar variabel. 3.3. Populasi dan Sampel Penelitian Populasi target penelitian ini adalah semua karyawan di PT. Kawasan Industri Medan ( KIM ) yang berjumlah 300 orang. Sampel penelitian menggunakan teknik Stratyied Proposional Random Sampling. Menurut Istijanto (2006 2116) Pengambilan sampel metode ini dengan cara terlebih dahulu menjadikan tingkatan atau kelompok yang berbeda. Selanjutnya sampel ditarik secara random dari setiap kelompok, sehingga meliputi setiap strata yang berbeda untuk mewakili populasi secara keseluruhan. Rumus yang digunakan untuk menentukan jumlah sampel adalah rumus yang dikembangkan oleh Taro Yamane atau Slovin dalam Ridwan (2007 : 65) sebagai berikut:
Keterangan : n = Jumlah sampel N = Jumlah Populasi = 300 responden d2 = Presisi (ditetapkan 5% dengan tingkat kepercayaan 95%)
Berdasarkan table 1 diatas dan dengan menggunakan rumus tersebut maka jumlah sampel dapat ditetapkan sebagari berikut :
3.4. Teknik Pengumpulan Data Untuk memperoleh data yang sesuai dengan permasalahan penelitian digunakan teknik pengumpulan data sebagai berikut : (1). Studi dokumentasi, yaitu pengumpulan data, dengan cara mempelajari, menelaah berbagai buku-buku, penelitian-penelitian yang telahdilakukan oleh orang lain, serta dokumentasi yang ada relevansinya dengan masalah yang diteliti. (2) Kuisioner, yaitu berupa daiiar pertanyaan yang disusun untuk disebarkan kepada resfonden. Alat pengumpul data dikembangkan dengan kuisioner yang berbentuk skala likert dengan alternatife jawaban untuk masing-masing variable dan diberi skor 1 - 5 sebagai
berikut
:
Selalu/Sangat
Setuju/sangat
tinggi/sangat
penting,
Sering/Setuju/tinggi/penting, Kadang-kadang/Ragu-ragu/cukup tinggi/cukup penting, hampir tidak pemah/tidak setuju/rendah/kurang penting, tidak pemah/sangat tidak setuju/rendah sekali/tidak penting. 3.5. Instrumen Penelitian Dalam penelitian ini terdapat empat variable yaitu Iklim Kerja (Xl) , Penerapan Program Insentif(X2), Motivasi (X3) dan Kinerja Karyawan (Y). Untuk memudahkan atau mengarahkan dalam menyusun alat ukur data yang diperlukan berdasarkan kerangka konseptual yang telah dikemukakan batasan operasional dari masing-masing variable penelitian. Untuk lebih jelasnnya operasional variabel penelitian ini dapat dilihat pada table berikut ini. Tabel. 3.1 Instrumen Penelitian Variabel
Defenisi Variabel Indikator Ukuran Kondisi kerja dalam 1. Hubungan (relationshif), melaksanakan tugas 2. Pengembangan pribadi karyawan di Kantor antara 3. Perubahan dan perbaikan
Iklim Kerja
lain : bagaimana penempatan sistem(System maintenance anyata pengaruh Komunitas and growth) serta Lingkungan Kerja 4. Lingkungan Fisik ( Physical enviroment)
Penerapan Program Imsemtif
Imbalan keuangan yang dibayarkan pada pekerja yang produksinya melebihi standar yang ditetapkan sebelumnya atau insentif adalah sebagai berikut : " Insentif adalah daya perangsang yang diberikan kepada karyawan tertentu berdasarkan prestasi kerjanya agar karyawan terdorong meningkatkan produktivitas kerjanya
1. Penghasilan sesuai dengan beban kerja 2. Tambahan penghasilan di luar gaji 3. Bonus atau imbalan keuangan 4. Pengelompokan program insentif 5. Pembe1ian insentifmelalui 6. Fungsi lnsentifjabatan
Motivasi kecenderungan untuk erbuat sesuatu guna mencapal tujuan
.1. hubungan antar pribadi, 2. pengkajian/honorium, 3. supervise Kepala Kantor, 4. kondisi kerja 5. dorongan untuk bekelja, 6. kemajuan dalam karier, 7. pengakuan yang diperoleh 8. rasa tanggung jawab dalam pekerjaan, 9. mjnat terhadap tugas, Skala 10. dorongan untuk berprestasi Linkert
Hasil kerja yang dapat dicap ai oleh seseorang atau kelompok orang dalam rangka upaya mencapai tujuan organisasi bersangkutan secara legal, tidak melanggar hukum sesuai dengan moral maupun etika
1. 2. 3. 4. 5. 6.
Motivasi
Kinerja
akuisi, ketelitian, penampilan dan penenmaan keluaran Volume keluaran dan Kontribusi membutuhkan saran, arahan atau perbaikan regularitas, dapat dipercaya / diandalkan dan 7. Ketetapan waktu pencegahan, pemborosanm kerusakan dan pemeliharaan
Skala Linkert
3.6. Desain Penelitian Metode yang digunakan dalam penelitian ini adalah metode survey penjelasan (explanatory survey method) dengan pendekatan kuantitatif melalui korelasi dan analisis jalur. Analisis ini akan digunakan dalam menguji besamya pengaruh yang ditunjukkan oleh koefisien Korelasi antara variable Iklim Kerja (Xl), Penerapan Program Insentif (X2) dan Motivasi(X3) terhadap kinerja karyawan (Y). 3.7. Teknik Analisis Data Data yang telah dikumpulkan berupa data ariabel-variabel yang diteliti akan digunakan sebagai alat pembuktian hipotesis. Dengan demikian benar atau tidaknya data sangat menentukan hasil penelitian. Oleh karena itu data harus diuji. Pengujian data melalui beberapa tahap, yaitu pengujian validitas data, pengujian reliabilitas data, menentukan model konversi data menjadi skala interval dan analisis jalur (path analisis). Tahapantahap tersebut dijelaskan sebagai berikut : 3.7.1. Pengujian validitas Pengujian validitas dilakukan untuk mengetahui tingkat validitas suatu alat ukur, semakin tinggi tingkat validitasnya maka alat ukur tersebut semakin menunjukkan semakin mengenai sasaranya, atau semakin menunjukkan apa yang seharusnya diukur. Untuk menguji tingkat validitas instrument penelitian ini maka teknik yang digunakan analah teknis analisis korelasi Product Moment Pearson dengan rumus sebgai berikut:
Dimana : Rxy = Koefisien korelasi produk moment antara butir instrument yang akan digunakan dengan skor semua butir instrument dalam variable yang bersangkutan X = Jumlah skor butir instmment yang digunakan Y = Jumlah skor semua butir dalam varviabel tersebut 'rt = Jumlah responden sementara
3.7.2. Pengujian Reliabilifas Tingkat konsistensi suatu alat ukur dalam mengukur gejala yang sama dinamakan reabilitas. J ika suatu alat ukur dipakai dua kali atau lebih untuk mengukur gejala yang sama dan hasil pengukuran relative konstan, maka alat ukur tersebut realibel. Reabilitas merupakan salah satu ciri atau karakter utama instrument pengukur yang baik. Ide pokok dari konsep reliabilitas adalah sejauh mana hasil suatu pengukuran dapat dipercaya, yaitu sejauh mana skor hasil pengukuran terbebas dari kekeliruan. Pengujian reliabilitas instrument dalam penelitian ini dilakukan secara interval dengan menggunakan Cronbach Alfa yang akan mengukur reliabilitas konsistensi interval dengan rumus sebagari berikut :
Dimana :
Ơ2 ’
= varians masing-masing item
Ơi2
= varians skor keseltuuhan
k
= jumlah sampel
Untuk rentang nilai H berkisar antara nol hingga satu. Makin besar koefisien ini maka makin besar keandalan alat ukur yang digunakan. Tujuan dari reliabilitas ini adalah untuk mengetahui tingkat konsistensi jawaban responden. Nilai
α yang mendekati 1
(satu) menunjukkan tingkat konsistensi yang tinggi. 3.7.3. Analisis Jalur (Path Analisis) Analisis jalur digunakan untuk menganalisis pola hubungan antar variable dengan tujuan untuk mengetahui pengaruh langsung maupun tidak langsung seperangkat variable bebas(eksogen) terhadap variable terikat (endogen). Oleh sebab itu rumusan masalah penelitian dalam kerangka Path Analisis berkisar pada : (1) apakah variable eksogen (Iklim Kerja, Penerapan Program Insentif dan Motivasi) berpengaruh terhadap variable endogen (Kinerja karyawan), (2) berapa besar pengaruh kausal langsung, kausal tidak langsung, kausal total maupun simultan seperangkat variable eksogen terhadap variable endogen Riduwan dan Achmad Kuncorao (2007 :2). Untuk menerapkan Path Analisys maka harus memenuhi asumsi-asumsi sebagai berikut: (1) Hubungan antara variable adalah linear, adaptif dan bersifat normal (2) Hanya system aliran kausal ke satu arah artinya tidak ada arah kausalitas yang berbalik (3) Variable terikat (endogen) minimal dalam skala ukuran interval dan ratio (4) Menggtmakan sampel probability sampling (5) Variable yang diteliti dapat diobservasi secar langsung
(6) Model
yang
dianalisis
dispesfifikasikan
(diidentitikasi)
dengan
benar
berdasarkan teori- teori dan konsep-konsep yang relevan artinya model teori yang dikaji atau diuji dibangun berdasarkan kerangka teoritis tertentu yang mampu menjelaskan hubungan kausalitas antar variable yang diteliti. Apabila persyaratan tersebut terpenuhi, maka koetisien jalur dapat dihitung dengan langkah-langkah : (1) Membuat skema hubungan antara variable secara lengkap, skema ini mencerminkan hipotesis konseptual yang diajukan sehingga tampak dengan jelas variable penyebab dan variable akibat. (2) Menghitung besamya pengaruh suatu variable penyebab terhadap variable akibat, perhitungan ini didasarkan pada sub-struktur variable penyebab dengan variable akibat. (3) Menghitungan koeiisien korelasi sederhana (4) Menghitung koefisien jalur Model Analisis Jalur (Hubungan Iklim Kelja, motivasi dan Motivasi terhadap Kinerja Karyawan) digambarkan struktur hubungan sebab akibat antar variabel sebagai berikut :
Keterangan : X1
= Iklim Kerja
X2
= Penerapan Program Insentif
X3
= Motivasi
Y
= Kinerja karyawan = Variabel lain yang tidak dimasukkan ke dalam penelitian
ρ x3x1
= Besamya pengaruh Xl terhadap X3
ρ x3x2
= Besamya pengaruh X2 terhadap X3
ρ x3x1x2
= Besarnya pengaruh Xl dan X2 terhadap X3
ρy x1
= Besarnya pengaruh Xl terhadap Y
ρy x2
= Besamya pengaruh X2 terhadap Y
ρy x3
= Besarnya pengaruh X3 terhadap Y
ρy x1 x2x3
= Besarnya pengaruh Xl, X2 dan X3 terhadap Y
r x1 x2
= Korelasi antara X1 dan X2
ε1
= Pengaruh langsung variabel residu terhadap X3
ε2
= Pengaruh langsung variabel residu terhadap Yariabel residu
3.7.3.1. Pengujian secara Individual Uji secara individual ditujukan untuk rnengetahui pengaruh satu variable dengan variabel yang lain yaitu : (1) Pengaruh iklim kelja terhadap kinelja pegawai (2) Pengaruh penerapan program insentif terhadap kinexja karyawan (3) Pengaruh motivasi terhadap kinelja pegawai Ha : PYXi > o
untuk i = variabel ke i
Ho : PYXi < 0 Secara individual uji statistika yang digunakan adalah uji t yang dihitung dengan rumus : tx1 =
, di = n-1-i-1
3.7.3.2. Pengujian secara Simultan (keseluruhan) Uji Secara keseluruhan hipotesisi statistic dirumuskan sebagai berikut : Ha:PYXl =PYX2=PYX3 ..... ==PYXk ≠0 Ho:PYX1 =PYX2=PYX3 ..... =PYXk ≠0 Kaedah pengujian signiiikansi tersebut menggunakan taraf signifikan (α) = 0,05, jika : (1) Nilai probabilitas 0,05 lebih kecil atau sama dengan nilai probabilitas Sig atau 0,05 Sig), maka Ho diterima dan Ha ditolak artinya tidak signitikan
(2) Nilai probabilitas 0,05 lebih besar atau sama dengan nilai probabilitas Sig atau [0,05 2Sig), maka Ha diterima dan Ho ditolak artinya signifikan Untuk mempermudah perhitungan uji validitas dan reliabilitas maka dilakukan pengolahan melalui program SPSS.
BAB V ANALISA DAN PEMBAHASAN 5.1. . Karakteristik Responden Pengambilan data dalam penelitian ini dilakukan penulis adalah dengan menyebarkan angket / daftar penanyaan kepada 171 responden yang berhubungan dengan tiap-tiap variabel yang diteliti, baik variabel independen yaitu Iklim Kerja, Insentif dan Motivasi Kerjh serta variabel dependen yaitu Kinerja. Adapun komposisi
dafcar pertanyaan adalah 10 daftar pertanyaan tentang Iklim Kerja atau sekitar 25% dari seluruh daftar pertanyaan yang disebar, dan 10 daiiar pertanyaan tentang Motivasi Kerja atau sekitar 25% dari seluruh daiiar pertanyaan yang disebar dan 10 daftar pertanyaan tentang Motivasi Kerja Kerja atau sekitar 25% dari seluruh daftar penanyaan yang disebar serta 10 daftar pertanyaan tentang Kinerja atau sekitar 25% dari seluruh daiiar pertanyaan yang disebar. Responden yang dijadikan penulis sebagai sampel dalam penelitian ini memiliki karakteristik, berupa usia, masa kelja, tingkat pendidikan. 5.2.1. Karakteristik Responden berdasarkan Usia Komposisi responden berdasarkan usia terlihat bahwa usia 20-29 tahun sebanyak 33 orang dari 171 responden, atau sekitar 44.00%, usia 30-39 tahun sebanyak 27 orang atau sekitar 36.00%, sedangkan usia >=40 tahun sebanyak 15 orang atau sekitar 20.00%. Karakteristik responden berdasarkan usia dapat di lihat pada tabel 4.1 berikut :
Tabel 4.1. Karakteristik Responden Berdasarkan Usia Usia 20 – 29 30 – 39 >= 40
Jumlah 93 47 31
Total
171
5.2.2. Karakteristik Responden berdasarkan Pendidikan
Persentase 54,39% 27.49% 18.12% 100 %
Komposisi responden berdasarkan pendidikan terlihat bahwa yang berpendidikan Sarjana S-2 sebanyak 27 orang dari 171 responden, atau sekitar 15,79%, yang berpendidikan S-1 sebanyak 100 orang atau sekitar 58.48% sedangkan yang berpendidxkan Dlploma 3 (D3) tahun sebanyak 44 orang responden atau sekitar 25.72%. Karakteristik responden berdasarkan Pendidikan dapat di lihat pada tabel 4 2 benkut Tabel 4.2. Karakteristik Responden Berdasarkan Pendidikan Pendidikan Sarjana S-2 Sarjana S-1 Diploma -3
Jumlah 27 100 44
Persentase 09.33% 58.67% 32.00%
Jumlah
171
100 %
Sumber : Hasil Penelitian 2009 (data diolah)
4.3. Uji Asumsi Klasik 4.3.1. Uji Normalitas Uji normalitas dapat dilakukan dengan dua cara yaitu dengan grafik dan uji statistic Kolmogorof-Smirnov. Tampilan grafik histogram yang terdapat pada gambar 4.2 di bawahini memberikan pola distribus normal karena menyebar secara merata kekiri dan kekanan. Gambar 4.2: Uji Normal Graiik Histogram Kinerja
Histogram
Pada gambar 4.3 graflk Normal Plot Kinelja di bawah ini terlihat bahwa titik-titik menyebar di sekitar garis diagonal dan penyebarannya mengikuti arah garis diagonal. Dari graflk ini dapat disimpulkan bahwa model garis regresi memenuhi asumsi normalitas. Gambar 4.3: Uji Normal P-P Plot Kinerja
4 3.2. Uji Multikolonierisitas Penguj ian multikolonierisitas pada penelitian ini dilakukan dengan melihat collnarity statistic dan nilai koefisien korelasi diantara variabel bebas. lji multikolonierisitas berlujuan lmtuk menguji apakah model regresi ditemukan adanya korelasi antar variabel bebas. Mulitikonierisitas teljadi apabila (1) nilai tolerance (Tolerance < 0.10 dan (2) Variance injIationJ€1ktor (VIF>10). Berdasarkan tabel 4.3 di bawah ini terlihat nilai VIF untuk variabel Iklim Kerja, Insentif; Motivasi Kerja Kerja lebih kecil dari 10. Sedangkan nilai tolerance-nya lebih besar dari 0.10, hal ini menunjukkan bahwa variabel bebas dalam penelitian -ini tidak saling berkolerasi atau tidak ditemukan adanya korelasi antara variabel bebas. Hasil pengujian terlihat pada tabel 4.4 dibawah ini :
Tabel 4.3: Hasil Uji Multikolonierisitas Model
Unstandaedized Coefficients
Standardized Collinearit statistic Coefficients
1 (Constant) X1 X2 X3
B 22.007 286 043 137
Std. Eror 4.661 084 092 .084
Beta
Toleransi
ViF
259 038 128
922 817 874
1.085 1.224 1.144i
a. Dependent Variable: Y Sumber : HasilPene1itian, 2010 (data diolah) 4.3.3. UjiHeteroskedastisitas Suatu asumsi penting dari model linier klasik adalah bahwa gangguan yang muncul dalam fungsi regresi populasi adalah homoskedastik yaitu semua gangguan memiliki varians yang sama, Gujarati (1995). Salah satu cara yang digunakan untuk mendeteksi adanya heteroskedastisitas adalah dengan menggunakan uji glejser (glejser test), yaitu dengan menguji hubungan antara absolut residual model (selisih Y Obsewag dengan Y prediksi) dengan setiap variabel independennya. Hasil pengujian terlihat pada tabel 4.4 dibawah ini : Tabel 4.4 : Hasil Uji Heteroskedastisitas Model
1 (Constant) X1 X2 X3
Unstandaedized Coefficients B Std. Eror 22.007 4.661 286 084 043 092 137 .084
Standardized Collinearit statistic Coefficients Beta T Sig 4.722 000 259 3.396 001 038 464 643 128 1.635 104
a. Dependent Variable: Y Sumber : Hasil Penelitian, 2010 (data diolah) Berdasarkan tabel (4.4 di atas dari hasil tampilan output SPSS dengan jelas menujukkan bahwa koelisien parameter beta untuk variabel bebas tidak ada yang signiiikan, maka dapat disimpulkan bahwa pada model regresi tidak terdapat unsure heteroskedastisitas.
4.3.4. Uji Autokorelasi Pendeteksian masalah autokorelasi dilakukan dengan penguj ian Durbin-Watson atau uji d. Dari Tabel 4.5 dibawah ini diperoleh nilai hitung Durbin-Watson sebesar 1.644. Dari
tabel statistik Durbin-Watson dengan alpha 5% diperoleh nilai d (Durbin-Watson) berada diantara lower bound (d) dan du(upper bound)=4 - dl atau dapat ditulis sebagai berikut, dl < d < du atau 0.08 < 1.644 < 3.92. Hal ini dapat disimpulkan tidak terjadi autokorelasi baik positif maupun negatif pada persamaan regresi.
Tabel 4.5 : Hasil Uji Autokorelasi Model Summary Model
R
R Squere
1 319a 102 a. Predictors: (Constant), X3, Xl, X2
Adjusted Squere 086
Std. Error of Durbin the Estimate Watson 1.768 1.644
b. Dependent Variable: Y Sumber : Hasil Penelitian, 2010 (data diolah)
4.4. Pengujian Hasil Penelitian 4.4.1. Analisis Deskriptif Data Penelitian Data yang diperoleh dari hasil analiss deskriptitl menunjukkan nilai tertinggi (maximum), nilai terendah (minimum), rata-rata (mean) dan standar deviasi dari setiap variabel yang diteliti untuk hipotesis, baik itu variabel bebas yaitu Iklim Kerja, Insentif dan Motivasi Kerja serta variabel terikat yaitu Kinerja. Hasil analisa deskriptif dapat dilihat pada tabel 4.6 berikut :
Tabel 4.6. Deskriptif Data Penelitian Descriptive Statistics
X1 X2 X3 Y ValidN (listwise)
N
Minimum
Maximum
171 171 171 171 171 171
37 37 37 37
45 45 45 45
Mean 40.32 40.70 40.70 40.89
Std Deviaton 1.675 1.623 1.726 1.849
Sumber : Hasil Penelitian 2010 (data diolah) Dari tabel 4.4 di atas terlihat bahwa rata-rata variabel X1 sebesar 40 32 nilai tertinggi sebesar 45 dan nilai terendah sebesar 37, sedangkan nilai standar deviasi sebesar 1,675. Rata-rata variabel X2 sebesar 40,70 nilai tertinggi sebesar 44 dan nilai terendah sebesar 37 sedangkan standar deviasinya sebesar 1,832. Rata-rata variabel X3 sebesar 40,70 nilai tertinggi sebesar 44 dan nilai terendah sebesar 37 sedangkan standar deviasinya sebesar 1,726. Rata-rata variabel Y sebesar 41.89 nilai tertinggi sebesar 44 dan nilai terendah sebesar 37 sedangkan standar deviasinya 1,849 4.4.2. Uji Koeiisien Determinasi ( Uji R ) A. Uji Koeiisien Determinasi ( Uji R ) antara variabel Iklim Kerja dan Insentif terhadap Motivasi Kerja Kerja Uji determinasi bertuj uan untuk mengukur seberapa jauh kemampuan model, yaitu Variasi variable dalam menerangkan variasi variable tingkatnya. Nilai koefisien determinasi R2 dapat dilihat dalam table 4.7 dibawah ini :
4.4.3. Uji Serempak (Uji F) Uji Serempak (Uji F) variabel Iklim Kerja dan Insentif terhadap Motivasi Kerja Kerja Untuk menguji hipotesis ini digunakan statistik F dengan kriteria pengambilan keputusan jika nilai Fhitung lebih besar dari F tabel , maka H0 ditolak dan H1 diterima. Berdasarkan tabel 4.10 di bawah ini dapat diketahui bahwa Fhiumg = 12,066 dan Ftabe =3,12, F1,11u,,g lebih besar dari Ftabe] dan nilai signifikan adalah 0.000 lebih kecil dari nilai alpha 0.05. Keputusan yang diambil adalah H0 ditolak dan H1 diterima. Diterimanya hipotesis altematif menunjukkan variabel bebas X1 dan X2 mampu menjelaskan keragaman dari variabel terikat (X3) atau dengan kata lain Iklim Kerja dan Insentif secara'Simultan berpengaruh signifikan terhadap Motivasi Kerja Kerja Pegawai PT. Kawasan Industri Medan. Tabel 4.10 Uji Serempak ( Uji F ) Variabel Iklim Kerja dan Insentif terhadap Motivasi Kerja ANOVA” Model Regression Residual Total
Sum of df Squeares 63.577 2 442.61 1 168 506.187 170
Mean Square 31.788 2.635
F
Sig
12.066
000
a Predictors: (Constant), X2, X1 b Dependent Variable: X3 Sumber : Hasil Penelitian, 2010 (data diolah) B. Uji Serempak (Uji F) Variabel Iklim Kerja dan Insentif terhadap Kinerja Karyawan Untuk menguji hipotesis ini digunakan statistik F dengan criteria pengambilan keputusan jika nilai Fhigmg lebih besar dari Fmbel , maka H0 ditolak dan H1 diterima. Berdasarkan tabel 4.11 di bawah ini dapat diketahui bahwa FHitung = 8,051 dan Ftabel = 3,12, FHitung,lebih besar dari Ftabel dan nilai signiiikan adalah 0.000 lebih kecil dari nilai alpha 0.05. Keputusan yang diambil adalah H0 ditolak dan H1 diterima. Diterimanya hipotesis alternatif menunjukkan varlabel bebas X1 dan X2 mampu Menjelaskan keragaman dari variable terikat (Y1) atau dengan kata lain Iklim Kerja dan Insentif secara simultan berpengaruh signifikan terhadap Kinerja Pegawai PT. Kawasan Industri Medan.
Tabel 4.11 Uji Serempak ( Uji F ) Variabel Iklim Kerja dan Insentif terhadap Kinerja Karyawan ANOVA” Model Regression Residual Total
Sum of df Squeares 50.808 2 530.081 168 580.889 170
Mean Square 25.404 3.155
F
Sig
8.051
000
a Predictors: (Constant), X2, X1 b Dependent Variable: Y Sumber : Hasil Penelitian, 2010 (data diolah) C.Uji Serempak (Uji F) Variabel Iklim Kerja, Insentif dan Motivasi Kerja terhadap Kinerja Karyawan Untuk menguji hipotesis ini digunakan statistik F dengan criteria pengambilan keputusan jika nilai Fhiumg lebih besar dari Fmbel , maka H0 ditolak dan H1 diterima. Berdasarkan tabel 4.12 di bawah ini dapat diketahui bahwa Fhmmg = 6,313 dan Fmbel = 2,73, Fhinmg lebih besar dari Fmbel dan nilai signifikan adalah 0.000 lebih kecil dari nilai alpha 0.05. Keputusan yang diambil adalah H0 ditolak dan H1 diterima. Diterimanya hipotesis altematif menunjukkan variabel bebas Xl, X2 dan X3 mampu menjelaskan keragaman dari variabel terikat (Y) atau dengan kata lain Iklim Kerja, Insentif dan Motivasi Kelja secara simultan berpengaruh signifikan terhadap Kinelja Pegawai PT. Kawasan Industri Medan.
Tabel 4.12 Uji Serempak ( Uji F ) Variabel Iklim Kerja dan Insentif terhadap Kinerja Karyawan ANOVA Model Regression Residual Total
Sum of df Squeares 59.164 3 521.725 167 580-889 I 70
Mean Square 19.721 3.124
F
Sig
6.313
000
F
Sig
6.313
000
ANOVA Model Regression Residual Total
Sum of df Squeares 59.164 3 521.725 167 580.889 I 70
Mean Square 19.721 3.124
a Predictors: (Constant), X3, X1, X2 b Dependent Variable: Y Sumber : Hasil Penelitian, 2010 (data diolah)
4.4.4. Uji Parsial (U ji t) A. Uji Parsial (U ji t) Variabel Iklim Kerja dan Insentif terhadap Motivasi Kerja Sama halnya dengan pengujian hipotesis uji F di atas maka untuk menguji hipotesis pengaruh Iklim Kerja dan Motivasi Kerja secara parsial dilakukan uji t. Pengujian ini dilakukan dua arah, menggunakan tingkat signitikansi alpha 5% dan derajat bebas (n-k-1). Penguj ian hipotesis dilakukan dengan membandingkan antara nilai tmmg dengan nilai tube; dengan kriteria keputusan adalah : .
Jika thitung < ttabel H0 diterima atau H1 ditolak Jika thitung > ttabel H0 ditolak atau H1 diterima Berdasarkan tabel 4.13 di bawah ini dapat diketahui bahwa nilai konstanta adalah sebesar 24,806 dan nilai koeiisien masing-masing variabel adalah sebesar 0.02 untuk Xl, sebesar 0,37 untuk X2. Maka model regresi untuk penelitian ini adalah sebagai berikut: Y = 24,806 + 0,02X1 + 0.37X2 Dimana : Y1 = Motivasi Kerja Kerja X1 = Iklim Kerja X2 = Insentif Dari tabel 4.13 di bawah ini dapat dilihat bahwa koefisien variabel Iklim Kerja sebesar 0,02 yang berarti bahwa nilai variabel Iklim Kerja naik 1% maka Motivasi Kerja Kerja akan naik sebesar 0,02 dengan menganggap nilai variabel lain konstan. Nilai thmmg Iklim Kerja sebesar 0,260 lebih kecil dari nilai tm; sebesar 2,92 yang berarti H0 diterima yaitu bahwa Iklim Kerja secara parsial tidak berpengaruh signiflkan terhadap Motivasi Kerja pegawai PT. Kawasan Industri Medan. Koefisien Variabel Insentif sebesar 0,37 berarti bahwa jika Insentif naik 1% maka Motivasi Keija Kerja karyawan akan naik sebesar 0,37 dengan menganggap nilai variabel lain konstan. Nilai thmmg Insentif sebesar 4,638 lebih besar dari 2,92 yang berarti H11 ditolak yaitu bahwa Insentif secara parsial berpengaruh signiflkan terhadap MotivasiKe1ja Kerja pegawai PT. Kawasan Industri Medan (KIM).
Tabel 4.13 Uji Parsial ( Uji t ) Variabel Iklim Kerja dan Insentif terhadap Motivasi Kerja
Model
1 (Constant) X1 X2
Unstandaedized Coefficients B Std. Eror 24.806 3.828 020 077 370 080
Standardized Collinearit statistic Coefficients Beta T Sig 6.480 .000 .020 .260 .795 .348 4.638 .000
a Dependent Variable: X3 Sumber : Hasi1Penelitian, 2010 (data diolah) B. Uji Parsial (U ji t) Variabel Iklim Kerja dan Insentif terhadap Kinerja Karyawan Untuk menguji hipotesis pengaruh Iklim Kerja dan Insentif secara parsial dilakukan uji terhadap kinerja. Pengujian ini dilakukan dua arah, menggtmakan tingkat signiflkansi alpha 5% dan derajat bebas (n-k-1). Pengujian hipotesis dilakukan dengan membandingkan antara nilai t1,11,,,,g dengan nilai tube] dengan kriteria keputusan adalah : Jika thitung < ttabel H0 diterima atau H1 ditolak Jika thitung > ttabel H0 ditolak atau H1 diterima Berdasarkan tabel 4.14 di bawah ini dapat diketahui bahwa nilai konstanta adalah sebesar 25,415 dan nilai koefisien masing-masing variabel adalah sebesar 0.289 untuk X1, sebesar 0,094 untuk X2. Maka model regresi untuk penelitian ini adalah sebagai berikut :
Y = 25,415 + 0,289X1 + 0.094X2 Dimana : Y2 = Kinerja Karyawan X1 = Iklim Kelja X2 = InsentifDari tabel 4.14 di bawah ini dapat dilihat bahwa koetisien variabel Iklim Kerja sebesar 0,289 yang berarti bahwa nilai variabel Iklim Kerja naik 1% maka Kinerja karyawan akan naik sebesar 0,289 dengan menganggap nilai variabel lain konstan. Nilai thmmg Iklim Kerja sebesar 3,413 lebih besar dari nilai twbe; sebesar 2,92 yang berarti bahwa Iklim Kerja secara parsial berpengaruh signiiikan terhadap Kinerja karyawan pada PT. Kawasan Industri Medan. Koefisien Variabel Insentif sebesar 0,094 berarti bahwa jika Insentif naik 1% maka Kinerja karyawan akan naik sebesar 0,094 dengan menganggap nilai variabel lain konstan. Nilai thmmg Insentif sebesar 1,037 lebih kecil dari 2,92 yang berarti H0 diterima yaitu bahwa Insentif secara parsial tidak berpengaruh signifikan terhadap Kinerja Karyawan di PT. Kawasan Industri Medan. Tabel 4.14 Uji Parsial (Uji t) Variabel Iklim Kerja dan Insentif terhadap Kinerja Karyawan Model
1 (Constant) X1 X2
Unstandaedized Coefficients B Std. Eror 25.415 4.190 .289 .085 .094 .087
a. Dependent Variable: Y Sumber : Hasil Penelitian, 2010 (data diolah)
Standardized Collinearit statistic Coefficients Beta T Sig 6.066 .000 .262 3.413 .001 .082 1.073 .285
4.5. Pembahasan Hasil uji statistik yang telah dikemukakan di atas menunjukkan sebagian besar hasil yang sama dengan kondisi yang dihadapi di lapangan. Motivasi Kerja Kerja Karyawan pada PT. Kawasan Industri Medan Sumatera Utara dipengaruhi secara signitikan oleh Iklim Kerja. Terciptanya Iklim Kerja yang baik dapat mendorong Motivasi Kerja Kerja Karyawan dan menimbulkan keterbukaan atas kekurangan atau kelemahan yang dihadapi karyawan yang sebelumnya teratasi, sehingga mempunyai andil dalam memperbaikinya masa yang akan datang, yang akan membuat semua unsur personil perusahaan bekerja dengan baik sebagaimana diharapkan. Hal ini sejalan dengan yang dikatakan Timpe bahwa lingkungan yang menyenangkan menjadi kunci pendorong bagi karyawan untuk menghasilkan Motivasi Kerja Kerja yang terbaik. Hal ini juga sejalan dengan Sinungan yang mengatakan bahwa Iklim Kerja yang kondusif dapat mendorong semangat keija yang tinggi, sehingga mampu menumbuhkan Motivasi Kerja kelja terhadap para karyawan dalam rangka menciptakan peningkatan produktilitas kelja. Iklim Kelja perusahaan secara statistik menunjukkan hasil yang berpengaruh signiflkan seperti yang telah ditunjukkan oleh hasil pengolahan data di atas. Hal ini juga sesuai dengan kondisi yang berada di lapangan dimana Iklim Kerja perusahaan yang
ada sangat lemah dan tidak stabil sehingga belum dapat menunjang Kinerja Karyawan secara baik. Pada PT. Kawasan Industri Medan Sumatera Utara, pergantian pimpinan sering dilakukan tanpa melihat periode waktu yang berlaku sehingga program yang telah dibangun tidak dapat dilaksanakan dengan baik dan menyeluruh. Hal ini mengakibatkan Iklim Kerja yang ada tidak berlaku secara langgeng sehingga mempengaruhi Kinerja dari karyawan-karyawan yang berada di lingkungan perusahaan tersebut. Insentif juga mempunyai pengaruh terhadap Motivasi Kerja yang mendorong kinerja karyawan yang semakin baik. Karyawan merasa nyaman jika mereka menerima insentif yang sesuai dengan kebutuhan hidup mereka sehingga para karyawan akan memiliki semangat yang baik untuk melakukan kegiatannya. Hal ini tentu akan mendorong motivasi kelja bagi para karyawan. Dengan munculnya motivasi kClj8 yang baik akan menimbulkan semangat kerja yang baik yang mendukung kinelja karyawan ke arah yang lebih baik. Motivasi Kerja yang bersifat kualitatif mempunyai indikator tanggung jawab (responsibility) yaitu adanya tanggung jawab yang rendah di kalangan karyawan apabila mengambil keputusan berada pada pimpinan puncak (sentralistik), sehingga mengakibatkan rendahnya Motivasi Kerja Kerja karyawan. Penghargaan yaitu dimana lahirnya Motivasi Kerja yang tinggi dan memptmyai produktifitas yang maksimal apabila para karyawan mendapat penghargaan dan imbalan dari pimpinan dan sebaliknya karyawan yang berprestasi tidak mendapat penghargaan dan imbalan dari pemimpin mengakibatkan iklim kerja tersebut cukup rendah. Standard mutu kelja dalam sebuah organisasi harus dicapai oleh karyawan maupun kalyawan, dengan tujuan untuk
meningkatkan organisasi yang sesuai dengan harapan pimpinan. Apabila tidak ada tugas secara organisatoris yang diberikan kepada kalyawan ataupun karyawan, secara tidak langsung mengakibatkan hilangnya tanggung jawab karyawan dalam menjalankan tugas Apabila kondisi yang demikian texjadi mengakibatkan Iklim Kerja itu sangat rendah. Disamping itu, kualiiikasi yang seharusnya dimiliki oleh seorang pimpinan juga banyak yang tidak diberlakukan sehingga kemampuan manajerial pimpinan menjadi tidak sesuai dengan standard yang telah ditetapkan. Disamping pendidikan dan kemampuan, masalah umur juga menjadi salah satu hambatan yang menyebabkan pimpinan belum memiliki pengalaman yang cukup untuk rnemimpin suatu orgnisasi. Apabila suatu organisasi beljalan dengan lesu, orang sering mempersoalkan Iklim Kerjanya, sepeni pemimpin lemah, pemimpin tidak pemah masuk kantor, pemimpin tidak pemah turun ke bawah, tidak pemah berbicara dengan pejabat teras yang lain dan seterusnya. Pimpinan sebagai pemimpin harus memiliki karakteristik khusus yang mencakup kepribadian yang terpuji, memiliki keahlian, pengalaman dan pengetahuan serta kemampuan menata administrasi yang baik. Kepribadian pimpinan sebagai pemimpin akan tercermin dalam sifat-sifat jujur, percaya diri, bertanggung jawab, berani mengambil resiko akan keputilsan yang dihasilkan, beljiwa besar, emosi yang stabil dan tauladan. Pemimpin yang baik adalah mereka yang diharapkan oleh semua staihya, mampu memberikan
kenyamanan bekelja, memberikan peningkatan kesejahteraan dan membangun kerja sama, harmonis, peka terhadap staf dikala suka maupun duka. Tugas dan fungsi pimpinan merupakan rangkaian yang lebih spesiflkasi di samping tugas-tugas yang lebih luas dalam totalitas Iklim Kelja pada lembaga pendidikan. Pimpinan sebagai figur kunci dalam mendorong perkembangan dan kemajuan perusahaan. Pimpinan tidak hanya meningkatkan tanggung jawab dan otoritasnya dalam program-program perusahaan, kurikulum dan keputusan personil, tetapi juga memiliki tanggung jawab untuk meningkatkan aklmtabilitas keberhasilan siswa dan programnya. Pimpinan harus pandai memimpin kelompok dalam pendelegasian tugas dan wewenang. Dalam posisi sebagai pimpinan, maka kemampuannya harus dapat ditonjolkan untuk memimpin perusahaan, sebab dengan kompleksitas permasalahan yang dihadapi, maka pimpinan benar-benar dituntut memiliki profesionalisme. Pimpinan yang berhasil apabila mereka memahami keberadaan perusahaan sebagai organisasi yang kompleks dan Lmik, serta melaksanakan peranan pimpinan sebagai seseorang yang diberi tanggung jawab untuk memimpin perusahaan.
BAB VI KESIMPULAN DAN SARAN Kesimpulan Dari hasil penelitian dan pembahasan maka dapat ditarik kesimpulan sebagai berikut 1. Hasil pengujian menunjukkan bahwa variabel independen (bebas) Iklim Kerja tidak berpengaruh signifikan terhadap variabel dependen ( terikat ) Motivasi Kerja. 2. Hasil
Vpéngujian
menunjukkan
bahwa
variabel
independen
(bebas)
Insentifberpengaruh signifikan terhadap variabel dependen ( terikat ) Motivasi Kerja Insentif nerupakan variabel yang paling belpengaruh terhadap Motivasi Kerja. 3. Hasil pengujian menunjukkan bahwa variabel independen (bebas) Iklim Kerja berpengaruh signiflkan terhadap variabel dependen ( terikat ) Kinerja Karyawan. 4. Dari hasil pengujian tersebut terlihat bahwa variabel iklim kenja yang paling terhadap Kinelja Pegawai di PT. Kawasan Industri Medan Sumatera Utara. 5. Hasil pengujian menunjukkan bahwa variabel independen (bebas) Insentif tidak berpengaruh signiflkan terhadap variabel dependen (terikat ) Kinerja Karyawan. 6. Hasil pengujian secara simultan menunjukkan bahwa variabel independen (bebas) yang diteliti secara simultan berpengaruh signiflkan terhadap variabel dependen pertama (Motivasi Kelja). Artinya variabel Iklim Kerja dan Insentif berpengaruh signifikan terhadap Motivasi Kerja pada PT. Kawasan Industri Medan Sumatera Utara. Koefisien determinasi (R2) menunjukkan hasil sebesar 0,126 yang menggambarkan Pengaruh Iklim Kerja dan Insentif terhadap Motivasi Kerja karyawan sebesar 12,6%. Dari hasil tersebut di atas terlihat
bahwa variabel Iklim Kerja dan Insentif Karyawan paling berpengaruh signiflkan terhadap Motivasi Kerja bila dibandingkan dengan penganlh antara Iklim Kelja dan Insentif terhadap Kinerja Pegawai yaitu sebesar 10,2%. 7. Hasil pengujian secara simultan menunjukkan variabel independen (bebas) yang diteliti secara simultan berpengaruh signifxkan terhadap variabel dependen kedua (Kinerja). Artinya variabel Iklim Kerja dan Insentif berpengaruh signifikan terhadap Kinerja Pegawai PT. Kawasan Industri Medan Propinsi Sumatewra Utara. Koefisien determinasi (R2) menunjukkan hasil sebesar 0,102 yang menggambarkan pengaruh Iklim Kerja dan Insentif terhadap Kinerja karyawan sebesar 10,2%. Hasil Pengujian menunjukkan bahwa variabel Motivasi Kerja berpengaruh secara tidak langsung terhadap Kinerja Karyawan pada PT. Kawasan Industri Medan Sumatera Utara melalui variabel Iklim Kerja dan Insentif 5.2 Saran Sebagai implikasi dari hasil penelitian ini, peneliti mengemukakan saran-saran sebagai berikut : 1.
Bagi para Manajer di PT. Kawasan Industri Medan Propinsi Sumatera Utara, sebaiknya berusaha selalu menjaga dan meningkatkan Iklim Kelja serta selalu bemsaha meningkatkan Insentif kepada para karyawannya.
2. Bagi Peneliti Berikutnya. Pengaruh Iklim Kerja dan Insentif terhadap Motivasi Keqja pada PT. Kawasan Industri Medan Propinsi Sumatera Utara sebesar 12,6% menunjukkan selain Iklim Kerja dan Insentif masih banyak faktor-faktor lain yang mempengaruhi Motivasi Kerja pada PT. Kawasan Industn Medan Propinsi Sumatera Utara.
Sedangkan Pengaruh Iklim Kelja dan Insentif terhadap Kinerja karyawan pada PT. Kawasan Industri Medan Propinsi Sumatera Utara sebesar 10,2% menunjukkan selain Iklim Kerja dan Insentif masih banyak faktor-faktor lain yang mempengaruhi Kinerja pada PT. Kawasan Industri Medan Propinsi Sumatera Utara. Oleh karena itu bagi peneliti berikutnya sebaiknya meneliti faktor-faktor lain di luar model penelitian ini.
Maryoto, Susilo, 2000, Manajemen Sumber Daya Manusia. Yogyakana: BPFE UGM.
Salusu, J. 2000. Pengambilan Keputusan Sitrategik J akana: Grasindo. Santoso, Singgih. 2002. SPSS Versi 16 Mengolah Data Statistik Secara Frofesional: Jakarta: Gramedia. Sedarmayanti. 2001. SDM dan Produktivitas Keqa. Bandung: Mandar Maju. Sudj ana. 1992. Metode Statistik. Bandung Tarsito Thamrin Abdullah, Hubungan Motivasi Kerja, Lingkungan Kerja dan Kemampuan Manajerial atasan dengan Kepuasan Kerja Pegawai di Universitas Negeri Jakaxta Timpe, A Dale. 1993. Kinelja. Terjemahan Sofyan Cikmat Jakarta: PT. Gramedia Asri Media.
