LAPORAN MANAJEMEN INFORMASI PERUSAHAAN INFORMASI BAGI INVESTOR TINJAUAN OPERASIONAL INFORMATION FOR INVESTORS OPERATIONAL PERFORMANCE

IKHTISAR HIGHLIGHTS

LAPORAN MANAJEMEN Management Report

INFORMASI PERUSAHAAN COMPANY PROFILE

INFORMASI BAGI INVESTOR INFORMATION FOR INVESTORS

TINJAUAN OPERASIONAL OPERATIONAL PERFORMANCE

Grafik Kinerja Saham Company Share Performance Grafik Kinerja Saham composition on the Indonesia Stock Perseroan di Bursa Efek Key Market IDR USD Akhir/Closing: and 2011 stock Indonesia 2010 dan 2011 Awal/Opening: Exchange 2010 11.450 Current share price 1,26 SMGR: Rp 9,450 SMGR: Rp 11,450 performance 11.450 52 week high 1,26 JCI : 3,703.51 JCI : 3,821.99 7.650

52 week low Market Cap.

Key Market Current share price 52 week high 52 week low Market Cap.

12000.0 11000.0

0,84

67,915bn 7,489 Januari - Desember 2011

Price (Rp/share)

SMGRIDR (LHS)

USD

11.450 11.450 7.650 67,915bn

1,26 1,26 0,84 7,489

JanuarY - DeCember 2011

Volume (per’000) - (RHS)Akhir/Closing: JCI (LHS) Awal/Opening: SMGR: Rp 9,450 JCI : 3,703.51

SMGR: Rp 11,450 35,000 JCI : 3,821.99

21.2%

30,000

10000.0 SMGR (LHS)

9000.0 Price (Rp/share)

JCI (LHS)

3.2%

Volume (per’000) - (RHS)

25,000 35,000

12000.0 8000.0 11000.0 7000.0

21.2%

20,000 30,000

10000.0 6000.0 9000.0 5000.0

3.2%

15,000 25,000

8000.0 4000.0 7000.0 3000.0

10,000 20,000

6000.0 2000.0 5000.0 1000.0

5,000 15,000

4000.0 0 3000.0

5,000

1-

30

Ja

n

2000.0

-D

ec

0 10,000

1000.0

0

1-

30

Ja

n

-D

ec

0

Januari - Desember 2010

Ja

1-

Ja

n

LAPORAN TAHUNAN 2011 ANNUAL REPORT

USD (LHS) SMGR 1,05 1,13 0,81 6,228mm

SMGR (LHS)

Awal/Opening: SMGR: Rp 7,550 JCI : 2,534.35

Akhir/Closing: SMGR: Rp 9,450 JCI : 3,703.51

Awal/Opening: JCI (LHS) SMGR: Rp 7,550 JCI : 2,534.35

Akhir/Closing: SMGR: Rp 9,450 JCI : 3,703.51

Volume 10.000

70,000 46,1% 60,000 Volume 25,2 % 10.000 50,000 70,000 46,1% 40,000 60,000 25,2 % 30,000 50,000

JCI (LHS)

20,000 40,000 10,000 30,000 0 20,000 10,000 0

ec

9.450 10.150 7.300 56,052bn

n

Current share price 12,000 52 week high 52 week low 11,000 Market Cap. 10,000 9,000 Price (Rp/share) 12,000 8,000 11,000 7,000 10,000 6,000 9,000 5,000 8,000 4,000 7,000 3,000 6,000 2,000 5,000 1,000 4,000 0 3,000 2,000 1,000 0

IDR

1,05 1,13 0,81 6,228mm

-D ec

Data

USD

30

Key Market Price (Rp/share)

IDR 9.450 10.150 7.300 56,052bn

-D

Current share price 52 week high 52 week low Market Cap.

JanuarY - DeCember 2010

30

Key Market Data

1-

56

PEMBAHASAN DAN ANALISIS MANAJEMEN MANAGEMENT’S DISCUSSION AND ANALYSIS

LAPORAN TATA KELOLA PERUSAHAAN CORPORATE GOVERNANCE REPORT

Harga dan Volume Saham per Kuartal di Bursa Efek Indonesia (Rupiah)

LAPORAN TANGGUNG JAWAB SOSIAL PERUSAHAAN CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY REPORT

LAIN-LAIN OTHERS

Company Share Performance on the Indonesia Stock Exchange (rupiah)

2011 Periode Period

Tertinggi Highest

Terendah Lowest

Penutupan Closing

Kuartal Pertama First Quarter

10,000

7,650

9,100

523,353,000

Kuartal Kedua Second Quarter

9,750

9,200

9,600

341,794,500

10,000

7,700

8,300

487,544,000

11,450

7,700

11,450

389,988,500

Tertinggi Highest

Terendah Lowest

Penutupan Closing

Kuartal Pertama First Quarter

8,100

7,300

7,300

351,400,000

Kuartal Kedua Second Quarter

9,000

7,700

8,750

721,236,500

Kuartal Ketiga Third Quarter

9,900

8,600

9,900

481,119,000

Kuartal Keempat Fourth Quarter

10,150

9,200

9,450

621,337,000

Kuartal Ketiga Third Quarter Kuartal Keempat Fourth Quarter

Volume (Jumlah Saham) Volume (No of shares)

2010 Periode Period

Volume (Jumlah Saham) Volume (No of shares)

PT SEMEN GRESIK (PERSERO) Tbk.

57

58

IKHTISAR HIGHLIGHTS





ikhtisar saham, pembayaran dividen dan kronologi pencatatan saham HIGHLIGHTS OF STOCKS, DIVIDENDS AND STOCK LISTING HISTORY kronologi pencatatan saham Peningkatan Modal Dasar Increase of Authorized Capital

chronology of share listing

Peningkatan Modal Dasar Increase of Authorized Capital

Keterangan Description

Satuan Unit

Go Public

Modal dasar Authorized capital

Saham Share

500,000,000

741,440,000

741,440,000

2,000,000,000

Modal ditempatkan dan disetor Issued and paid capital

Saham Share

148,288,000

148,288,000

593,152,000

593,152,000

Saham yang dibeli kembali Treasury stock

Saham Share

Saham dijual kembali Share sellback

Saham Share

Tanggal pencatatan saham di BEI The date of share listing at IDX

-

Right Issue

Stock Split

Share Buyback

Share Sellback

20,000,000,000

20,000,000,000

20,000,000,000

5,931,520,000

5,251,120,000

5,931,520,000

(68,032,000)

68,032,000

July 8, 1991

-

June 2, 1995 August, 1995

-

pembayaran dividen Keterangan Description Laba bersih Net Income Rasio pembayaran dividen Dividend Pay out Ratio

2010

2009

7-Aug-07

Oct 13, 08 Jan 09, 09

Oct 6-7, 09

dividend payment 2008

3,633 miliar billion 3,326 miliar billion 2,523 miliar billion

2007

2006

1,775 miliar billion


50%

55%

50%

50%

50%

Dividen Dibayarkan Dividend paid

1,816,7 miliar billion

1,829.6 miliar billion



647.76 miliar billion

Dividen per saham Dividend per share

306.26

308.45

215.19

149.66

1,092.06

Tanggal pembayaran Payment date

August 15, 2011

August 5, 2010

August 7, 2009

June 17, 2008

August 7, 2007




komposisi pemegang saham per 31 desember 2011

FOREIGN INSTITUTION


SHAREHOLDER COMPOSITION PER deCember 31, 2011

40.66%

51.01%

LAIN-LAIN OTHERS

KOMPOSISI PEMEGANG SAHAM SHAREHOLDER composition

government RI

8.07 % * DOMESTIC INDIVIDUAL 0.25% * FOREIGN INDIVIDUAL 0.01%

DOMESTIC INSTITUTION

komposisi pemegang saham per 31 desember 2010

SHAREHOLDER COMPOSITION PER deCember 31, 2010 DOMESTIC INDIVIDUAL

0.60 %

DOMESTIC INSTITUTION

8.92% FOREIGN INSTITUTION

39.46 % 51.01%

government RI

0.01% FOREIGN INDIVIDUAL


59

60

IKHTISAR HIGHLIGHTS


KOMPOSISI PEMEGANG SAHAM SHAREHOLDER COMPOSITION

No




10 PEMEGANG SAHAM

10 SIGNIFICANT SHAREHOLDERS

Pada tanggal 31 Desember 2011, jumlah saham yang diterbitkan dan disetor berjumlah Rp593.152.000.000,-, terdiri atas 5.931.520.000 lembar saham, masing-masing bernilai Rp100 per lembar. Tabel berikut menjelaskan informasi yang terkait dengan kepemilikan saham Perseroan per 31 Desember 2011.

As of December 31, 2011, the number of shares issued and outstanding amounted to Rp593,152,000,000, consisting of 5,931,520,000 shares, each with a value of Rp100 per share. The following table explains the information related to share ownership in the Company per December 31, 2011.

Nama Name

Alamat Address

Jumlah Saham Amount of Share

%

1.

Pemerintah RI, cq. Menteri Keuangan RI Pemerintah RI, cq. Menteri Keuangan RI

DirJend Pembinaan BUMN, Departemen Keuangan RI DirJend Pembinaan BUMN, Departemen Keuangan RI

3,025,406,000

51.01

2.

JPMCB-EUROPACIFIC GROWTH FUND 2157804056

BUT DEUTSCHE BANK AG

216,182,000

3.64

3.

SSB 4545 S/A LAZARD EMERGING MARKETS EQUITY PORTFOLIO - 2144610244


137,625,800

2.32

4.

PT JAMSOSTEK (PERSERO) - JHT

BANK CIMB NIAGA TBK, PT

90,500,000

1.53

5.

JPMCB-NEW WORLD FUND, INC - 2157804145


87,146,500

1.47

6.

GIC S/A GOVERNMENT OF SINGAPORE

BUT. STANDARD CHARTERED BANK

72,067,822

1.21

7.

JPMORGAN CHASE BANK NA RE NON-TREATY CLIENTS - 2157804006


67,653,367

1.14

8.

BBH BOSTON S/A VANGRD EMG MKTS STK INFD

CITIBANK, N.A

52,106,820

0.88

9.

PT PRUDENTIAL LIFE ASSURANCE-REF

CITIBANK, N.A

43,084,000

0.73

10.

BNYM SA/NV AS CUST OF EMPLOYEES PROVIDENT FUND

CITIBANK, N.A

43,056,00

0.73

Total

Total

3,834,828,309

64.66

2,096,691,691

35.34

5,931,520,000

100.00

2,847 Pemegang Saham Lainnya Other Shareholders GRAND TOTAL




pemegang saham di luar pemerintah No.

Pemegang Saham Shareholder

1.

Lembaga Asing Foreign Institutions

2.

Perorangan Asing Foreign Individual

3.

4.

LAIN-LAIN OTHERS

non government shareholder 2011

2010 %

Perubahan dan Jumlah Saham % Changes and Amount of Shares %

2,340,534,551

80.54

3

0.02

578,500

0.02

8

478,726,833

16.47

529,220,399

18.21

(10)

15,109,662

0.52

35,780,550

1.23

(58)

2,906,114,000

100.00

2,906,114,000

100.00


%

2,411,652,545

82.99

625,000

Lembaga Domestik Domestic Institutions Perorangan Domestik Domestic Individual Total



DOMESTIC INDIVIDUAL DOMESTIC INSTITUTION

Di luar Pemerintah, saham SMGR dimiliki oleh berbagai institusi asing dengan total persentase 82,9% saham non Pemerintah.

0.52 %

16.47 %

82.99 %

FOREIGN INSTITUTION

0.02 %

* FOREIGN INDIVIDUAL

Other than the Government, SMGR shares are owned by various foreign institutions with a total of 82.9% of company shares being in non Government hands.


61

62

IKHTISAR HIGHLIGHTS




STRUKTUR KEPEMILIKAN SAHAM SHARE OWNERSHIP STRUCTURE

PEMERINTAH REPUBLIK INDONESIA THE GOVERNANCE OF REPUBLIC OF INDONESIA

MASYARAKAT PUBLIC

51.01 %

48.99 %


pt semen PADANG Industri semen Cement Industry

99.99 %

pt semen tonasa Industri semen Cement Industry

99.99 %

5 Entitas Anak Non Industri Semen 5 Subsidiaries Non Cement Producers






LAIN-LAIN OTHERS

Seluruh jajaran Direksi tidak memiliki saham Perseroan, baik secara langsung maupun tidak langsung. (Lihat juga) “Laporan Tata Kelola, Kepemilikan Saham Direksi”

None of the Directors own shares in the Company, either directly or indirectly. (See also) “Governance Report, Share Ownership by Directors”

KEPEMILIKAN SAHAM OLEH DIREKSI Share Ownership by Directors

Perseroan membagikan dividen dengan memperhatikan kondisi keuangan untuk pengembangan usaha dan imbal hasil bagi para pemegang saham, namun demikian, sesuai propektus rightissue tahun 1995, kebijakan rasio pembagian dividen adalah sebesar 50% dari laba bersih. Direksi Perseroan, dengan persetujuan Dewan Komisaris dapat membagikan dividen interim, sepanjang kondisi keuangan perusahaan memungkinkan, dan dividen interim yang dibagikan ini adalah bagian dari dividen final yang jumlahnya diputuskan dalam RUPS.

The Company pays out dividends with consideration of the financial condition required for company to develop and returns fo r s h a re h o l d e rs , h oweve r, i n l i n e w i t h Management policies, the dividend payment ratio amounts to 50% of net profit. The Company’s Directors, with the approval of the Board of Commissioners, may pay out interim dividends, provided that the company’s financial condition permits, and that the interim dividend is less than the final dividend, the amount of which is decided at the GMS.

dividen dan kebijakan dividen dividendS and dividend policy

Sesuai dengan hasil RUPS tahun 2011, Perseroan membagi dividen sebesar 50% dari laba bersih yakni sebesar Rp1.816,6 miliar atau sebesar Rp306,3 persaham. Dengan demikian selama lima tahun terakhir rata-rata pertumbuhan total dividen yang dibagikan (CAGR) adalah sebesar 29,4%.

In accordance with the AGMS for 2011, the Company paid out dividends amounting to 50% of net profit or Rp1,816.6 billion or Rp303.6 per share. Therefore, the average annual growth rate (CAGR) paid out over the last five years is 29.4%.

Tabel berikut menunjukkan besaran dividen yang dibayarkan oleh Perseroan.

The following table shows the total dividends paid out by the Company.

Tahun Buku Fiscal Year

Laba Bersih (Juta Rp) Net Profit (Millions of Rp)

Dividen yang dibagikan (Juta Rp) Dividend Paid Out (Millions of Rp)

Dividen per Saham (Rp) Dividend per Share (Rp)

Rasio Pembayaran % Dividend Payout Ratio %

2006

1,295,520

647,760

1,092.06

50

2007

1,775,408

887,711

149.66

50

2008

2,523,544

1,261,772

215.19

50

2009

3,326,488

1,829,568

308.45

55

2010

3,633,220

1,816,609

306.26

50


63

64

IKHTISAR HIGHLIGHTS


kondisi pasar modal dan kinerja saham perseroan capital market conditions and performance of company shares

3.2

%

kenaikan ihsg di tahun 2011, masuk ke dalam tiga besar bursa berkinerja terbaik di seluruh dunia. Increase on the IDX in 2011, in the three best for performance in the world.




Kondisi Pasar Modal

STOCK MARKET CONDITION

Kondisi perekonomian global yang tidak menentu sepanjang tahun 2011 turut berpengaruh terhadap kinerja bursa saham di seluruh dunia. Bayangbayang krisis finansial kawasan Uni Eropa dan defisit anggaran Amerika Serikat memegang andil besar pada melambatnya kembali trend pemulihan ekonomi 2010 global pasca krisis di awal 2009. Seiring perkembangan krisis finansial di kawasan Uni Eropa yang semakin merebak di awal kuartal ke III, seluruh bursa utama di berbagai belahan dunia bergejolak. Perdagangan saham berlangsung dengan volatilitas yang tajam dan berpola bearish. Akibatnya, secara umum indeks bursa utama diberbagai kawasan mencatatkan loss di akhir tahun.

The uncertain condition of the global economy during 2011 has affected the performances of stock markets across the world. The shadows of the financial crisis in the European Union and the double deficit in the USA have played a large part in slowing the trend toward economic recovery in 2010 after the crisis in early 2009. As the financial crisis in the European Union has become increasingly widespread during the start of Q3, all the major stock exchanges in every corner of the world were in turmoil. Share trading continued to be highly volatile and with a bearish tendency. As a result, many of the main stock exchanges recorded a loss at year-end.

Kegiatan transaksi di Bursa Efek Indonesia (BEI) mulai kuartal ke 3 di tahun 2011 juga mengalami volatilitas yang tinggi, dengan ritme perdagangan yang susah diprediksi. Setelah mencatat kenaikan indeks sebesar 13% dari penutupan Indeks Harga Saham Gabungan (IHSG) akhir tahun 2010 di angka 3.703 dan mencapai titik tertinggi pada posisi 4.195, di tanggal 2 Agustus 2011, indeks kemudian mengalami koreksi dengan volatilitas yang tinggi.

Transactions on the Indonesia Stock Exchange starting in Q3/2011 were also very volatile with a trading rhythm that was difficult to predict. Having recorded an index increase of 13% on the closing figure of 3,703 as of end 2010 on the Jakarta Composite Index (JCI) and reaching the highest point of 4,195 on August 2, 2011, the index then experienced a highly volatile correction.

Pada tanggal 19September2011 bahkan terjadi koreksi indeks tertinggi dalam perdagangan sehari di BEI. Dibuka pada posisi indeks 3.843, indeks terkoreksi sebesar -15%, turun ke angka 3.428 sebelum akhirnya ditutup pada posisi di angka 3.426 (terkoreksi 10%). Angka indeks perdagangan harian terendah terjadi pada tanggal 26 September, pada angka 3.217, untuk kemudian secara berangsur-angsur, IHSG BEI menguat.

On September 19, 2011, the highest single day index correction on the Indonesia Stock Exchange occurred. Opening with an index position of 3,843, the index corrected falling 15% to 4,428 before finally closing at a position of 3,426 (a correction of 10%). The lowest daily trade index figure was on September 26, at 3,217), after this the JCI gradually strengthened.

Pada akhir tahun, IHSG ditutup pada posisi 3.822, atau menguat sebesar 3,2% dari angka penutupan tahun 2010, sebesar 3.703. Kinerja bursa Indonesia tersebut termasuk tiga terbaik di dunia, dibawah Dow-Jones dan Bursa Filipina. Adapun Rata-rata frekuensi transaksi bursa harian adalah sebesar 117.328 kali transaksi dan rata-rata volume transaksi bursa harian sebesar 5,30 miliar unit saham. Dengan raihan tersebut, nilai kapitalisasi pasar seluruh saham emiten di BEI adalah sebesar Rp3.537 triliun, naik 9% dari Rp3.247 triiun di akhir tahun 2010.

As of the end of the year, JCI closed at a position of 3,822, up 3.2% from the 3,703 closing figure for 2010. The performance of the Indonesia Stock Exchange was among the three best in the world, below the Dow Jones and the Philippine Stock Exchange. The average frequency of daily transactions on the exchange was 117,328 transactions with an average daily transaction volume of 5.30 billion share units. With this achievement, the market capitalization for all issuers’ shares on the Indonesia Stock Exchange amounted to Rp3,537 trillion, an increase of 9% from Rp3,247 trillion as of end 2010.

Seiring volatilitas yang terjadi di bursa, sahamsaham dalam kelompok bluechips mencatat kinerja yang bervariasi. Sebagian kecil mencatat kenaikan, namun lebih banyak yang mengalami penurunan harga dibandingkan penutupan di tahun 2010 lalu.

In line with the volatility on the stock markets, blue-chip shares recorded a variety of results. A fraction recorded an increase, however, the majority fell in price compared to the close of 2010.

Kinerja Saham Perseroan

THE PERFORMANCE OF COMPANY SHARE

Saham Perseroan tercatat di Bursa Efek Indonesia (dahulu BEJ) sejak tahun 1991, sebagai satu-satunya BUMN industri semen di bursa. Kode perdagangan saham Perseroan di BEI adalah SMGR. Selain tercatat di papan utama, saham SMGR tercatat sebagai anggota dari Jakarta Mining Index, LQ45


The Company’s shares have been listed on the Indonesia Stock Exchange (IDX) (previously Jakarta Stock Exchange) since 1991 as the only SOE cement producer on the exchange. The Company’s trading code on the IDX is SMGR. As well as being listed on the main board, SMGR shares are also listed on the




(45 saham terlikuid si BEI), Jakarta Islamic Index, Indeks Bisnis-27 dan Indeks Kompas 100.

Jakarta Mining Index, LQ45 (45 most liquid shares on the IDX), Jakarta Islamic Index, Bisnis-27 Index and Kompas 100 Index.

Volatilitas pasar modal sepanjang tahun 2011 turut mempengaruhi pergerakan saham SMGR, baik dari sisi harga maupun volume transaksi.

Capital market volatility during 2011 influenced SMGR share movements, both in price and transaction volume.

Harga penutupan saham semen Gresik di akhir Desember 2010 adalah Rp 9.450 per saham. Namun seiring dengan dinamika pasar, harga saham SMGR pada quartal pertama 2011 sempat turun dan menyentuh harga terendah sebesar Rp7.650 sebelum akhirnya ditutup pada posisi Rp9.100 per saham. Volume perdagangan saham SMGR selama kuartal pertama mancapai 523.353.000 lembar saham.

The closing price for Semen Gresik shares at the end of December 2010 was Rp9,450 per share. However, in line with the dynamic market, SMGR shares in Q1/2011 had fallen and reached their lowest price at Rp7,650 before finally closing at Rp9,100 per share. The trading volume for SMGR shares during the first quarter reached 523,353,000 shares.

Pada kuartal II, kondisi pasar modal global maupun nasional cukup kondusif, menyebabkan terjadinya peningkatan aktivitas perdagangan di Bursa. Sentimen positif tersebut membuat, juga berimbas pada kenaikan saham SMGR sebesar 5,5% menajdi Rp9.600 persaham diakhir perdagangan kuartal kedua. Volume saham yang diperdagangkan selama kuartal ke II ini menurun 34,6% menjadi sebesar 341.794.500 lembar saham.

In Q2, both the global market and national market conditions were more favorable, prompting an increase in trading activity on the exchange. The positive sentiment impacted on SMGR shares by 5.5%, increasing to Rp9,600 per share by the end of the second quarter. The volume of shares traded in Q2 fell 34.6% to 341,794,500 shares.

Pada kuartal ke III sentimen negatif dari merebaknya krisis finansial di kawasan Eropa dan defisit ganda Amerika Serikat melanda bursa saham di seluruh dunia. Pasar berbalik arah menjadi bearish, bahkan sempat terjadi koreksi besar-besaran pada seluruh bursa utama di akhir kuartal ke-3. IHSG sempat mencatat koreksi hingga 10% dalam perdagangan 1 hari.

In Q3, negative sentiment resulting from the financial crisis in Europe and the double deficit in the USA affected all the stock markets across the world. The markets turned back from being bearish, and even witnessed a large correction across all the main exchanges at the end of Q3. The IDX also witnessed a 10% correction in trading in just one day.

Saham Perseroan tidak terlepas dari gejolak tersebut dan sempat mencatat harga terendah di

The Company’s shares could not escape the turmoil and recorded their lowest position

LAIN-LAIN OTHERS


65

66

IKHTISAR HIGHLIGHTS


21.2 harga saham smgr naik. SMGR share price rose.

%



posisi Rp7.700 sebelum akhirnya ditutup pada harga sebesar Rp8.600 per-saham di-akhir kuartal ke-3. Volume perdagangan saham SMGR pada periode ini meningkat menjadi 487.544.000 lembar saham.

of Rp7,700 before finally closing at Rp8,600 per share at the end of Q3. The trading volume for SMGR during this period rose to 487,544,000 shares.

Pada kuartal ke IV, ekspektasi peningkatan perekonomian dan realisasi proyek-proyek pembangunan konstruksi membuat harga saham-saham yang terkait dengan kegiatan konstruksi meningkat. Untuk SMGR, kondisi ini berkorelasi positif dengan ekspektasi penyelesaian pebangunan pabrik baru. Saham SMGR kembali diburu investor dan kembali mengalami peningkatan harga, hingga pada akhir tahun 2011 ditutup pada posisi Rp11.450per saham. Posisi penutupan ini menunjukkan harga SMGR meningkat sebesar 21,2% dari posisi penutupan tahun 2010, yang berada pada angka Rp9.450 per lembar saham.

In the fourth quarter, expectations of economic improvement, ratification of the Land Bill (releasing land for infrastructure requirements) and the realization of construction projects saw the price of shares related to construction rise. For SMGR, this condition correlated with expectations for the completion of a new plant. Investors were tracking down SMGR shares and the share price rose once more, ending 2011 at a position of Rp11,450 per share. This closing position demonstrated an increase of 21.2% in SMGR share price over the closing position in 201 of Rp9,450 per share.

Peningkatan tersebut lebih tinggi dari peningkatan indeks yang hanya sebesar 3,2%, dan lebih tinggi dari kenaikan harga saham peer industri semen yang sebesar 7% (INTP) dan minus 3% (SMCB). Pola pergerakan saham SMGR, seperti ditunjukkan pada grafik di halaman 58 bergerak searah dengan grafik pergerakan IHSG.

This increase is much greater than the 3.2% increase of the index and was also higher than share price increases of cement industry peers also listed on the IDX. SMGR stock movements, as shown in the graph on page 58 moved in the same direction as demonstrated on the graph showing JCI stock movements.

OPINI PELAKU PASAR MODAL

opinion of stock market analysts

Berikut adalah kutipan beberapa analis pasar modal di Indonesia atas kinerja saham dan kinerja Perseroan. Para pembaca diharapkan memandang seluruh pendapat tersebut sebagai masukan ataupun pembanding atas keputusan investasi yang akan dilakukan. Perseroan menyajikan kutipan opini semata-mata dalam rangka memberikan gambaran obyektif dari pihak diluar perusahaan akan keseluruhan hasil kinerja Perseroan.

Andy Lesmana , Nomura Equity Researh


Following are some quotes regarding the Company’s performance and share performance from several stock market analysts in Indonesia. The reader should regard the entirety of this opinion as input or comparison on investment decisions to be made. The Company presents these opinion excerpts solely to provide an objective picture from parties outside the company regarding the company’s overall performance.

FORUM ANALIS

FORUM ANALYSTS

Penyelesaian pabrik baru di Tuban dan Tonasa dalam waktu dekat akan menambah kapasitas SMGR sebesar total 5 juta ton per tahun dan membuat SMGR mampu mengikuti momentum pertumbuhan permintaan hingga tahun 2013. Penyelesaian pabrik baru juga mengindikasikan hanya SMGR yang merealisasikan investasi tambahan kapasitas sampai tahun 2012. Sehingga memungkinkan SMGR merebut kembali pangsa pasar yang sempat terambil oleh kompetitor karena kendala keterbatasan pasokan yang dialami sebelumnya. Kekhawatiran adanya pendatang baru potensial yang saat ini tengah melakukan FS membuat produsen eksisting menahan kenaikan harga, termasuk SMGR. Saat kunjungan lapangan, Manajemen menyatakan total volume penjualan tahun 2011 bisa mencapai kisaran 19,6-19,7 juta ton, lebih tinggi dari prediksi kami yang berkisar 19,1 juta ton.

Completion of the new plants in Tuban and Tonasa in the near future will add capacity for SMGR of a total 5 million tons per year and enable SMGR to follow momentum resulting from demand growth until the end of 2013. The completion of these new plants also indicates that only SMGR will realize investment in additional capacity in 2012. This should allow SMGR to claw back some of the market share taken by its competitors due to the obstacle of limited supply it experienced. The worry is that the potential newcomers currently carrying out feasibility studies will cause the existing producers to hold onto price increases, including SMGR. During a site visit, the Management stated total sales volume for 2011 would reach approximately 19.6-19.7 million tons, higher than our predication of around 19.1 million tons.

Kami memberi rating Buy (12 Desember 2011), dengan target harga Rp 11.700 dan P/E sebesar 12,6x dari harga penutupan saat ini sebesar Rp9.550, menunjukan potensi kenaikan sebesar 22,5%.

We gave a Buy rating (December 12, 2011), with a target price of Rp11,700 and P/E of 12.6x from the current closing price of Rp9,550, showing potential for a 22.5% increase.





Kami menilai harga saham SMGR saat ini sudah cukup baik mengingat perusahan tidak memiliki ruang untuk meningkatkan harga jual dan adanya tekanan pada biaya produksi. Selain tingkat permintaan relatif lemah, harga semen relatif mendatar disebabkan kekhawatiran para produsen pada potensi persaingan dimasa mendatang karena adanya rencana investasi baru di sektor ini.

We judge the SMGR share price to be reasonable considering the company does not have the scope to increase selling prices and the pressure on production costs. Alongside a relatively weak demand, the price of cement is relatively flat due to the concern from producers regarding potential competition in the future resulting from planned new investment in this sector.

Oleh karena itu, kami (28 Oktober 2011), merekomendasikan posisi Hold untuk saham ini, dengan harga saat ini adalah Rp9.400 pada EV/ EBITDA sebesar 7,2x. Target harga dalam 12 bulan mendatang adalah Rp10.250 persaham.

For these reasons, we (October 28, 2011) recommend a Hold position for these shares, with the current price of Rp9,400 and EV/ EBITDA of 7.2x. The target price in the coming 12 months is Rp10,250 per share.

SMGR akan memiliki share sebesar 42% dari total kapasitas produksi nasional sebesar 59,4 juta ton di tahun 2012 seiring dengan selesainya pambangunan 2 unit pabrik baru berkapasitas total 5 juta ton. Kami juga memprediksi SMGR akan mampu mencatat pertumbuhan penjualan 14% dan menaikan harga jual sebesar 3,5% sehingga meningkatkan profitabilitas sebesar 1% diatas raihan tahun 2011. Kami memandang risiko-risiko utama yang akan dihadapi di tahun 2012 adalah kenaikan harga BBM, listrik dan biaya distribusi yang akan menekan profitabilitas jika kenaikan harga jual tidak mencukupi. Kami melihat SMGR akan mampu meningkatkan kembali pangsa pasarnya yang sempat turun karena keterbatasan kapasitas produksi di tahun sebelumnya. Kami juga melihat saham SMGR saat ini (29 Nov 2011) pada harga Rp8.850, diperdagangkan dengan P/E terendah diantara peer industri, yakni sebesar 12,3x dan sudah seharusnya dinilai kembali.

SMGR will have a 42% share of total national production capacity amounting to 59.4 million tons in 2012 with the completion of its 2 new plants with a total capacity of 5 million tons. We also predict that SMGR will record sales growth of 14% and increase its selling price by 3.5%, thus increasing profitability by 1% over 2011’s achievements. We consider the main risks for 2012 to be the increase in fuel prices, electricity and distribution costs, which will pressure profitability if the increase in sales price is insufficient. We consider SMGR able to win back market share that it lost due to limited capacity in the previous year. We also see SMGR share currently (November 29, 2011) at Rp8,850, traded with the lowest P/E of its industry peers at 12.3x and should be revalued.

Oleh karenanya kami meningkatkan prospek harga SMGR, menjadi Rp 12.350 dari harga saat ini (Nov 2011) sebesar Rp8.850 per saham, pada perkiraan P/E sebesar 16x.

For these reasons, we raised the prospect for the SMGR share price to Rp12,350 from the current price (November 2011) of Rp8,850 per share, with an expected P/E of 16x.

Pemberlakuan Undang-undang Pembebasan Tanah tanggal 16 Des 2011, membuat kami memandang SMGR memiliki potensi pertumbuhan volume penjualan jangka menengah sebesar 14% dari perkiraan sebelumnya, sebesar 8%. Hal ini memberikan potensi peningkatan total pendapatan rata-rata sebesar 20% untuk periode ’12-’16. Kejelasan peraturan pembebasan tanah diperkirakan akan mendorong realisasi infrastruktur dan meningkatkan pertumbuhan properti yang berdampak pada kenaikan permintaan semen. Realisasi pembangunan pabrik baru dengan tambahan kpasitas total 5 juta ton p.a akan membuat SMGR mampu mengikuti trend pertumbuhan permintaan semen di masa mendatang, dan meraih kembali pangsa pasarnya yang sempat turun karena keterbatasan kapasitas.

The enactment of the Land Law on December 16, 2011 resulted in us viewing SMGR as having the potential for medium-term sales volume to increase to 14%, up from previous estimates of 8%. This provides the potential for an average increase in total revenue of 20% for the 20122016 period. Clarification of the Land Law is expected to drive infrastructure realization and increase property growth, thus increasing the demand for cement. The fruition of the new plants with a total capacity of 5 million tons per year will give SMGR the ability to follow trends for the growing demand for cement in the future and win back the market share it lost due to limited capacity.

Dengan dasar tersebut, kami (14 Des 2011) memandang saham SMGR dengan Outperform (potensi kenaikan diatas 10%) dari posisi penutupan

On this basis, we (December 14, 2011) view SMGR shares as Outperform (potential to increase greater than 10%) from the current

LAIN-LAIN OTHERS

Rachman Koeswanto, PT Deutsche Bank Verdhana Indonesia

Swati Chopra, Merrill Lynch

Riaz Hyder, Mcquarrie Equities Researh


67

68

IKHTISAR HIGHLIGHTS


Teguh Hartanto, Bahana

Di Shui, CLSA




saat ini (13 Des 2011) sebesar Rp.10.750 per saham. Target harga adalah Rp 12.750 dalam 12 bulan kedepan berdasar metode DCF, mencerminkan PER sebesar 12,6x.

closing position (December 13, 2011) at Rp10,750 per share. Our target price is Rp12,750 in the coming 12 months based on the DCF method, reflecting PER of 12.6x.

Kami yakin perkiraan laba bersih Perseroan sebesar Rp4,1 triliun akan tercapai. Hal terpenting dari SMGR adalah di tahun 2012 dan seterusnya perusahaan akan memiliki tambahan kapasitas sehingga keterbatasan kemampuan pasok saat ini akan teratasi.

We believe that the Company will achieve a net profit of Rp4.1 trillion. The note of import for SMGR in 2012 and going forward is that the company has additional capacity, thus resolving the problem of limited supply capabilities.

Dengan demikian, kami (31 Oktober 2011) tetap merekomendasikan Buy, dengan target harga saham SMGR Rp11.000 per saham dari harga saat ini sebesar Rp9.400, menunjukan potensi kenaikan sebesar 17%. Target harga tersebut mencerminkan P/E sebesar 14,1x.

Therefore, we (October 31, 2011) continue to recommend Buy, with a target price per SMGR share of Rp11,000 up from the current price of Rp9,400, showing potential for a 17% increase. This target price reflects the P/E of 14.1x.

SMGR telah merevisi prediksi pertumbuhan konsumsi dari sekitar 8-10% menjadi minimal 13%. Kami juga melihat minimnya pengaruh ketidak pastian perekonomian global terhadap pertumbuhan konsumsi semen di Indonesia. Oleh karenanya kami memprediksi SMGR mencatat pertumbuhan volume penjualan domestik sebesar 9% (sebelumnya 6%) di tahun 2011 dan sebesar 12% di tahun 2012. Peningkatan permintaan mendukung terjadinya kenaikan harga dan SMGR telah meningkatkan harga jual sekitar 3%. Dilain pihak harga batubara yang merupakan komponen biaya produksi utama (sekitar 30%), turun 12% dari posisi tertingginya di bulan Februari 2011. SMGR telah menyusun rencana belanja modal dengan prudent hingga 2015, termasuk penambahan kapasitas baru mencapai 10 juta ton p.a hingga tahun 2015.

SMGR has revised its consumer g row th prediction from around 8-10% to a minimum of 13%. We also note the minimal effect of global economic uncertainty on the growth of cement consumption in Indonesia. Therefore, we predict SMGR will record a growth in sales volume domestically of 9% (previously 6%) in 2011 and 12% in 2012. Rising demand will support a price increase and SMGR will raise prices by approximately 3%. Meanwhile, the price of coal, which is a main production cost component (approximately 30%) will fall 12% from its highest position in February 2011. SMGR has devised a prudent capital expenditure plan through 2015, including the addition of 10 million tons capacity per year until 2015.

Kami (18 Oktober 2011) memandang SMGR memiliki rencana pertumbuhan yang terstruktur, sehingga memberikan status Outperform pada potensi kenaian harga SMGR. Harga penutupan saat ini adalah Rp8.950 dan target harga adalah Rp10.400 dalam 12 bulan kedepan, pada EPS 14x. Hal ini mengindikasikan potensi kenaikan sebesar 16%.

On October 18, 2011 we viewed SMGR as having a structured planned growth and have given an Outperform status for the potential price increase of SMGR. The current closing price is Rp8,950 and target price is Rp10,400 in the coming 12 months, with EPS 14x. This indicates a potential increase of 16%.





Program ekspansi SMGR berjalan dengan baik, sehingga Perseroan akan memiliki tambahan kapasitas total sebesar 5 juta ton di tahun 2012. Tambahan kapasitas ini akan membuat SMGR mampu mengatasi kendala keterbatasan pasokan, terutama di pasar luar Jawa yang tumbuh lebih cepat. Manajemen SMGR memberi sinyal adanya kenaikan harga sesuai strategi perusahaan yang lebih mendahulukan tercapainya peningkatan margin laba dibanding pangsa pasar. Saat ini SMGR beroperasi dengan kapasitas penuh dan menguasai pangsa pasar sebesar 40%. SMGR juga tengah menerapkan langkah diversifikasi sumber energi, termasuk menggunakah batubara kalori lebih rendah dengan tujuan menekan biaya produksi.

SMGR’s expansion program is going well and the Company will have additional total capacity of 5 million tons per year in 2012. This additional capacity will mean that SMGR is able to handle the limited supply problem, in particular for markets outside of Java which grow more rapidly. The SMGR management has signaled a price increase in line with the company’s strategy to further prioritize profit margins ahead of market share. At this time, SMGR is operating at full capacity and controls 40% of market share. SMGR is also is in the midst of applying steps to diversify energy sources, including using lower calorie coal to reduce production costs.

Oleh karena itu, kami (18 Agustus 2011) tetap merekomendasikan Buy pada saham SMGR dengan target harga sebesar Rp10.300 dalam 3 bulan kedepan, mencerminkan tingkat P/E sebesar 12,7x.

For these reasons, we (August 18, 2011) hold to our Buy recommendation for SMGR shares with a target price of Rp10,300 in the coming 3 months, reflecting a P/E level of 12.7x.

LAIN-LAIN OTHERS

Chandra Pasaribu, Danareksa


69

70

IKHTISAR HIGHLIGHTS





nama lembaga dan profesi penunjang pasar modal Names of Institutions and Stock Market Supporting Professionals

Auditor

Auditor

KAP Purwantono, Suherman dan Surja Anggota Ernst & Young Global Limited Indonesia Stock Exchange Building Tower 2, 7th Floor Jakarta 12190, Indonesia Ph. : (021) 5289 5000 Fax : (021) 5289 4100

KAP Purwantono, Suherman dan Surja Member of Ernst & Young Global Limited Indonesia Stock Exchange Building Tower 2, 7th Floor Jakarta 12190, Indonesia Ph. : (021) 5289 5000 Fax : (021) 5289 4100

Biro Adminstrasi Efek

SECURITIES ADMINISTRATION BUREAU

PT Datindo Entrycom Puri Datindo Belakang Wisma Diners Club Jl. Jendral Sudirman Kav. 34-35, Jakarta 10220 Tel. (62-21) 5709009 Fax (62-21) 5709026 e-mail : [email protected] www.datindo.com

PT Datindo Entrycom Puri Datindo Belakang Wisma Diners Club Jl. Jendral Sudirman Kav. 34-35, Jakarta 10220 Tel. (62-21) 5709009 Fax (62-21) 5709026 e-mail : [email protected] www.datindo.com

PT Datindo Entrycom merupakan Biro Administrasi Efek Saham Perseroan. Semua pertanyaan pemegang saham terdaftar tentang hal-hal yang berhubungan dengan status pendaftaran pemegang saham, dividen, kehilangan atau kecurian sertifikasi saham, penggantian alamat, dan hal-hal lainnya dapat dialamatkan ke alamat tersebut diatas.

PT Datindo Entr ycom is the Company ’s Securities Administration Bureau. All questions from registered shareholders regarding matters related to registration status of shareholders, dividends, loss or theft of share certificates, change in address, and other matters, may be addressed to the address above.





Kantor Notaris

NOTARY OFFICE

NY. POERBANINGSIH ADI WARSITO, SH S.K. Men. Keh. R.I Nomor: M-96-HT.03.01-TH 1984, tertanggal: 7 Desember 1984 S.K. Mendagri Nomor: 141 / DJA /1985, tertanggal: 5 Juni 1985 Jl. Panglima Polim V/11, Kebayoran Baru, Jakarta 12160 Telp. 7244650 - 7392801 - 7209542 - 7394629 7398569 Fax. 7265090 Email: [email protected]; [email protected]

NY. POERBANINGSIH ADI WARSITO, SH S.K. Men. Keh. R.I Nomor: M-96-HT.03.01-TH 1984, dated on: 7 Desember 1984 S.K. Mendagri Nomor: 141 / DJA /1985, dated on: 5 Juni 1985 Jl. Panglima Polim V/11, Kebayoran Baru, Jakarta 12160 Telp. 7244650 - 7392801 - 7209542 - 7394629 7398569 Fax. 7265090 Email: [email protected]; [email protected]

Bank PT Bank Mandiri (Persero) Tbk PT Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk PT Bank Rakyat Indonesia (Persero) Tbk PT Bank Central Asia Tbk

Bank PT Bank Mandiri (Persero) Tbk PT Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk PT Bank Rakyat Indonesia (Persero) Tbk PT Bank Central Asia Tbk

LAIN-LAIN OTHERS


71

Pengelolaan Lingkungan Hidup

P.94

Risiko dan Manajemen Risiko

P.110

Environmental Management

Risk and Risk Management

SMGR gunakan limbah industri lain sebagai bahan baku penolong dalam proses produksi selain memenuhi ketentuan BML yang ditetapkan.

Komitmen tinggi untuk menghindarkan Perseroan dari risiko sekaligus menciptakan peluang pertumbuhan usaha.

SMGR uses waste from other industries as an ancillary raw material in the production process, as well as fulfilling defined Environmental Quality Standards.

High commitment to protect the Company from risk, while creating business growth opportunities.

73

TINJAUAN OPERASIONAL Operational Performance Strategi Bisnis

P.74

Business Strategy

Pengelolaan K-3 HSE Management

P.100

SMGR menyediakan peralatan pelindung diri yang memadai dan konsisten menjaga kesehatan lingkungan kerja dan keamanan kerja. Memastikan pertumbuhan usaha dan pencapaian kinerja keuangan terbaik. Ensuring business growth and best financial performance.

Pembangunan P.79 PABRIK baru dan fasilitas Distribusi Construction of new plant and Distribution Facilities Realisasi Rencana Jangka Panjang untuk menjamin pertumbuhan dan kinerja yang berkesinambungan. Realizing the Long Term Plan to ensure sustainable growth and performance.

Pengelolaan sumber daya manusia

P.84

Human resources Management Mempersiapkan Human Capital bertalenta terbaik untuk memastikan Perseroan sebagai pemimpin industri persemenan di Indonesia dan kawasan Asia Tenggara. Preparing the most talented Human Capital to ensure the Company is a cement industry leader in Indonesia and Southeast Asia.

SMGR provides suitable personal protection equipment and consistently safeguards the work environment and occupational safety.

Inovasi Perseroan

P.103

CORPORATE Innovations SMGR memfasilitasi dan mengelolaan daya inovasi para pegawai dengan menerapkan Manajemen Inovasi yang terarah dan terencana dengan baik. SMGR facilitates and manages its employees' innovations through the application of well directed and planned Innovation Management.

Pengembangan Teknologi Informasi dan Komunikasi

P.105

Development of Information and Communication Technology Desain dan pengembangan khusus guna mendukung efisiensi operasional, mendukung peningkatan profitabilitas dan memenangkan persaingan. Specific design and development to support operational efficiency, increase profitability and to win competition.


74

IKHTISAR HIGHLIGHTS





strategi bisnis business strategy

Perseroan telah menyusun strategi bisnis dan menuangkan dalam rencana kegiatan baik dalam jangka pendek maupun panjang. Dalam proses penyusunan strategi tersebut, Perseroan senantiasa berupaya untuk meraih pertumbuhan berkelanjutan dan memaksimalkan nilai pemegang saham dengan mempertimbangkan tingkat risiko yang dapat diterima.

The Company has developed a business strategy that contains both short- and long-term actions. In the process of developing this strategy, the Company has made every effort to achieve sustainable growth and maximize value for shareholders while taking into consideration an acceptable level of risk.

Berikut adalah uraian ringkas seluruh inisiatif strategi yang disusun dan diterapkan.

Following is a brief explanation of all the strategic initiatives developed and applied.

REN CANA ST RAT EGIS JANG K A PANJANG

LONG-TERM STRATEGIC PLAN

Permintaan semen di Indonesia diproyeksikan akan tetap tinggi di masa depan karena dipicu oleh empat faktor utama. Pertama, adanya pertumbuhan ekonomi domestik yang berkelanjutan dengan tingkat pertumbuhan rata-rata diatas 6%. Kedua, belanja pemerintah pada proyek infrastruktur yang meningkat dalam lima tahun kedepan akan menjadi stimulus tersendiri bagi pertumbuhan permintaan semen. Ketiga, tingkat suku bunga pinjaman yang kondusif. Keempat, konsumsi semen per kapita di Indonesia yang masih berada di bawah rata-rata konsumsi semen di negara ASEAN yang memberikan peluang pertumbuhan permintaan semen di masa depan. Mempertimbangkan potensi pertumbuhan konsumsi semen tersebut, Perseroan selalu melakukan review atas 6 kritikal issue yang telah ditetapkan sebagai landasan strategi pertumbuhan yang berkelanjutan, yang dapat disampaikan sebagai berikut.


The demand for cement in Indonesia is projected to remain high in future triggered by four main factors. First, continuing domestic economic growth with an average growth rate of over 6%. Second, government spending on infrastructure projects will increase in the coming five years and provide its own stimulus for cement demand. Third, the favorable interest rate for financing. Fourth, per capita cement demand in Indonesia is still below average consumption for ASEAN countries and this provides an opportunity for a growing demand for cement in the future.

Considering the potential for cement consumption to grow, the Company continually reviews its 6 defined critical issues as a foundation for a sustainable growth strategy, summarized below.




1. Pertumbuhan Kapasitas 2. Pengamanan Energi 3. Penguatan Citra Korporasi 4. Pemenuhan Kebutuhan Konsumen 5. Penguatan Faktor Penunjang 6. Pengendalian Risiko Utama

1. Capacity Growth 2. Energy Security 3. Strengthening The Corporate Image 4. Fulfilling Consumer Requirements 5. Strengthening Supporting Factors 6. Managing Prime Risks

Uraian dan Implementasi 1. Pertumbuhan Kapasitas: Untuk memenuhi pertumbuhan permintaan semen di Indonesia, Perseroan berupaya untuk mengembangkan kapasitas, melalui pertumbuhan organik maupun non-organik. Dalam rangka merealisasikan pertumbuhan organik, saat ini Perseroan sedang dalam tahap penyelesaian pembangunan pabrik baru di Jawa dan di Sulawesi dengan kapasitas total 5 juta ton per tahun. Perseroan juga melakukan program upgrading fasilitas pabrik yang ada untuk meningkatkan yield dan kapasitas produksi. Perseroan juga senantiasa melakukan kajian terkait peluang untuk mengembangkan kepasitas melalui pertumbuhan non-organik baik di dalam maupun di luar negeri.

Description and Implementation 1. Capacity Growth: To fulfill the growing demand for cement in Indonesia, the Company has made efforts to expand capacity through both organic and non-organic growth. To realize organic growth, at this time the Company is in the final stages of building new plants in Java and Sulawesi with a total capacity of 5 million tons per year. The Company is also carrying out a factory facility upgrading program to improve yields and production capacity.

2. Pengamanan Energi: Perseroan telah melaksanakan dan senantiasa melakukan evaluasi pengamanan energi secara prudent, untuk menjamin keamanan pasokan batubara dan menjaga keseimbangan antara pasokan listrik dari pihak ketiga dengan pembangkit listrik milik sendiri. Untuk mengamankan kebutuhan batubara, Perseroan melakukan kontrak pengadaan jangka panjang yang ditinjau setiap periode

2. Energy Security: The Company has implemented and is always evaluating the prudence of its energy security, ensuring the security of its coal supply and maintaining a balance between third-party electricity supply and its own power plant. To secure coal demand, the Company’s long-term procurement contract, which is periodically reviewed, carefully considers

The Company also always studies opportunities to grow capacity through non-organic growth both domestically and overseas.

LAIN-LAIN OTHERS

Kapasitas produksi Perseroan akan senantiasa ditingkatkan secara terukur dan terencana sejalan dengan PErtumbuhan permintaan semen. The Company’s production capacity will continue to rise in a measured and planned way in line with cement demand growth.


75

76

IKHTISAR HIGHLIGHTS




tertentu, dan mempertimbangkan dengan seksama pengelolaan lahan tambang yang akan dilaksanakan oleh entitas anak.

Untuk mengamankan pasokan energi listrik, Perseroan saat ini membangun pembangkit listrik berkapasitas 2x35 MW berbahan bakar batubara di Sulawesi untuk kebutuhan pabrik baru di lokasi tersebut.


mine management implemented by its subsidiary.

To secure its supply of electricity, the Company is currently building a coal-fired power plant with a 2 x 35 MW capacity in Sulawesi to meet the demands of the new plant at that location.

3. Penguatan Citra Korporasi. Dalam rangka penguatan citra korporasi, Perseroan telah melaksanaan program-program sebagai berikut: • Clean Development Mechanism (CDM) yang meliputi: pemanfaatan panas buang untuk pembangkit listrik (waste heat recovery power generator), bahan bakar alternatif, penggunaan alternatif bahan baku. • Pengelolaan Tanggung Jawab Sosial dan Lingkungan yang berkesinambungan. • Meningkatkan kualitas penerapan Tata Kelola Perusahaan.

3. Strengthening The Corporate Image: To strengthen the corporate image, the Company has implemented the following programs: • Clean Development Mechanism (CDM) which includes: waste heat recovery power generators, alternative fuels, use of alternative raw materials.

4. Pemenuhan kebutuhan konsumen. Dalam rangka memenuhi kebutuhan konsumen, Perseroan telah melaksanakan berbagai program pengembangan produk yang sesuai dengan kebutuhan konsumen dengan menjaga kualitas produk. Disamping itu Perseroan juga telah mengembangkan jaringan distribusi untuk menjamin kelancaran pasokan. Perseroan berupaya meningkatkan kepuasan dan loyalitas konsumen yang telah terjaga baik, melalui pemahaman atas kebutuhan produk dan jaminan pasokan untuk mengokohkan citra merek Perseroan.

4. Fulfilling Consumer Requirements: To fulfill consumer requirements, the Company has implemented various product development programs to suit consumer requirements and maintain product quality. As well as this, the Company has also developed its distribution network to ensure smooth supply. The Company is making efforts to improve customer satisfaction and loyalty, which is already well maintained, by understanding product needs and ensuring supply to strengthen the Company’s image.

5. Penguatan Faktor Penunjang: Untuk mendukung pengembangan usaha, Perseroan telah melakukan penyempurnaan atas seluruh sarana pendukung aktifitas Perseroan untuk menjadi katalis secara langsung dalam mempercepat pertumbuhan bisnis yang meliputi: organization capital, information capital dan human capital.

5. Strengthen Supporting Factors: To support business development, the Company has improved all of its supporting facilities as a direct catalyst to accelerate business growth, covering organization capital, information capital and human capital.

6. Pengendalian Risiko Utama: Prinsip kehati-hatian (Prudent Management) senantiasa menjadi dasar bagi Perseroan dalam menjalankan aktifitas bisnis. Berdasarkan hal tersebut Perseroan menerapkan pengelolaan risiko pada setiap aspek bisnis yang dijalankan melalui pemantauan dan mitigasi atas setiap risiko utama sehingga mampu memaksimumkan efektifitas operasional Perseroan.

6. Managing Prime Risks: T h e p r i n c i p l e of p r u d e n c e ( Pr u d e n t Management) has always been the basis for the Company in implementing its business activities. Based on this, the Company applies risk management to every aspect of business by monitoring and mitigating every prime risk so as to maximize the effectiveness of Company operations.

Dari seluruh kerangka strategi yang telah disusun, Perseroan berkeyakinan dapat menyelaraskan penerapannya ke dalam kegiatan jangka pendek melalui empat fokus pengelolan strategi – revenue management, cost management, capacity management dan increasing competitive advantage – untuk mendukung percepatan pertumbuhan dalam 10 tahun kedepan dan seterusnya.

Of all the framework strategies developed, the Company believes that it can align their implementation into its short-term activities through four strategic management focus points – revenue management, cost management, capacity management and increasing competitive advantage – to support accelerated growth in the coming 10 years and further into the future.


• Sustainable Social Responsibility and Environmental Management. • Improving the quality of Corporate Governance implementation.




FOKUS PENGELOLAAN STRATEGIS

STRATEGIC MANAGEMENT FOCUS

Revenue Management Strategi ini sangat erat dengan kegiatan pemasaran Perseroan. Dengan strategi revenue management, pola dan strategi pemasaran selalu ditinjau ulang, sebaran penjualan produk diutamakan pada daerah yang memberikan marjin laba usaha optimal melalui program optimasi distribusi sehingga daerah pemasaran dan pola angkutan disesuaikan.

Revenue Management This strategy is closely related to the Company’s m a r ke t i n g a c t i v i t i e s . T h r o u g h r e v e n u e management, marketing patterns and strategies are always reviewed and distribution of products for sale is prioritized to areas with optimum profit margins through a distribution optimization program ensuring that regional marketing and transportation patterns can be adapted.

Cost Management Dengan strategi ini management memfokuskan pada upaya efisiensi biaya melalui pengelolaan bahan baku, kemasan, energi, pemeliharaan, pola distribusi dan moda pengangkutan sehingga produk Perseroan memiliki daya saing maksimal. Pemilihan jenis bahan bakar dan pola angkutan produk dibenahi untuk menekan pengaruh kenaikan biaya produksi yang signifikan.

Cost Management This strategy enables the management to focus on cost efficiency efforts through the management of raw materials, packaging, energy, maintenance, distribution patterns and transportation methods, ensuring that the Company’s products have the greatest competitive edge. Selecting the type of fuel and product transportation pattern allows the pressure of production cost increases to be addressed.

Capacity Management Peningkatan kapasitas produksi dilaksanakan dan dirancang secara seksama baik untuk pembangunan pabrik baru maupun up-grading existing fasilitas produksi. Hal ini menjadikan Perseroan mampu memenuhi permintaan pasar yang meningkat dan dapat menjaga kestabilan operasi dengan tingkat utilisasi yang tinggi.

Capacity Management Increased production capacity is carefully implemented and planned with development of new plants and upgrading of existing production facilities. This allows the Company to fulfill rising market demand and maintain stable operations with high utilization levels.

Increasing Competitive Advantage Untuk meningkatkan keunggulan bersaing, Perseroan melaksanakan implementasi programprogram restrukturisasi korporasi, restrukturisasi entitas anak, pengembangan kompetensi SDM dan penyempurnaan Information and Communication Technology.

Increasing Competitive Advantage To increase its competitive advantage, the Company implements corporate restructuring programs, subsidiary restructuring, development of HR competencies and improvements to Information and Communication Technology.

PROGRAM SINERGI

SYNERGY PROGRAM

Program Sinergi pada awalnya juga dimaksudkan sebagai bagian upaya Perseroan untuk ekspansi daerah pemasaran dan meningkatkan kinerja. Kini dengan berhasilnya program pengembangan kapasitas melalui program debottlenecking dan semakin dekatnya penyelesaian pembangunan pabrik baru. Sinergi seluruh aspek operasional maupun keuangan semakin ditingkatkan untuk meningkatkan efisiensi dan kinerja keuangan Perseroan.

The Synergy Program was initially intended to be part of the Company’s regional marketing expansion and performance improvement program. Now, with the success of its capacity development program through debottlenecking and the rapidly approaching completion of its new plants, synergy of all operational aspects, including finances, are being increased to maximize efficiency and the Company’s financial performance.

Perseroan menyelaraskan penerapan strategi pengembangan jangka panjang tersebut kedalam kegiatan jangka pendek melalui empat fokus pengelolan strategi – revenue management, cost management, capacity management dan increasing competitive advantage – untuk mendukung percepatan pertumbuhan.

Perseroan melaksanakan sinergi untuk memanfaatkan keunggulan geografis dari letak fasilitas produksi Perseroan yang tersebar di tiga wilayah pertumbuhan utama Indonesia, sehingga memiliki daya jangkau lebih luas. Sinergi yang meliputi berbagai bidang termasuk engineering, pengadaan, produksi, pemasaran, distribusi dan keuangan ini memungkinkan penekanan biaya operasional Perseroan sehingga lebih meningkatkan daya saing.

LAIN-LAIN OTHERS

The Company harmonizes the application of its long-term strategic development into short-term activities with four strategic management focus points – revenue management, cost management, capacity management and increasing competitive advantage – to support accelerated growth.

The Company has implemented synergy to take advantage of the geographical location of its production facilities spread across three of Indonesia’s main growth areas, thus enabling a greater reach. Synergies involve various fields, including engineering, production, marketing, distribution and finances and allow for a reduction in the Company’s operational costs and improve its competitiveness.


77

78

IKHTISAR HIGHLIGHTS





PROSPEK 2012 DAN STRATEGI BISNIS DI TAHUN 2012

PROSPECTS AND BUSINESS STRATEGY IN 2012

Secara Industri, Perseroan memproyeksikan pertumbuhan permintaan semen domestik pada kisaran 8,0%, setelah pada tahun 2011 lalu sempat melonjak sebesar 17,7%. Proyeksi ini sangat wajar, mengingat pertumbuhan ekonomi yang mendukung pasar retail dan semakin banyaknya rencana realisasi proyek-proyek konstruksi baik bangunan real estate maupun infrastruktur. Meningkatnya kebutuhan semen di tahun 2012 menjanjikan peluang yang besar bagi Perseroan untuk meraih kinerja yang lebih baik lagi.

With regards to the industry, the Company projects growth in domestic demand for cement at around 8.0%, after the surge in 2011 of 17.7%. This projection is very reasonable considering economic growth supports the retail market along with the increasing number of construction projects being realized for real estate and infrastructure. Rising demand for cement in 2012 promises great opportunities for the Company to achieve even better performance.

Disamping itu, proyeksi tingkat suku bunga SBI dari Departemen Keuangan RI sebesar 6,0% turut mendukung iklim investasi yang semakin baik. Dengan tingkat suku bunga tersebut, diproyeksikan penjualan kredit perumahan akan semakin tinggi. Demikian pula dengan realisasi proyek-proyek konstruksi yang akan memperoleh dukungan dana dengan biaya yang relatif murah.

Alongside this, the RI Ministry of Finance is predicting SBI interest rates of 6%, also supporting an improving investment climate. With this level of interest rate, it is predicted that sales of housing financing will increase. This will in turn see the realization of construction projects as relatively cheap financing support is attainable.

Dengan seluruh gambaran ringkas membaiknya prospek indikator-indikator tersebut, Perseroan mempersiapkan rencana, target dan strategi operasional tahun 2012 yang memungkinkan diraihnya peluang dan kinerja operasional secara optimal. Perseroan akan tetap konsekuen menjalankan empat elemen fokus pengelolaan strategi, Revenue management, Cost management, Capacity Management dan Increasing competitive advantage. Perseroan juga akan semakin meningkatkan peran dukungan Teknologi Informasi dalam menjalankan seluruh inisiatif strategi tersebut.

With all these improving indicators, the Company has prepared a plan, target and operational strategy for 2012 that facilitates it achieving oppor tunities and optimum operational performance. The Company will continue to consistently execute its four focuses of strategic management, Revenue management, Cost management, Capacity Management and Increasing Competitive Advantage. The Company will also increase the support role of Information Technology in carrying out all of these strategic initiatives.

Penyelesaian unit pabrik baru dan keberhasilan program debottlenecking memiliki implikasi positif bagi Perseroan, berupa terbukanya peluang untuk mengikuti dinamika peningkatan konsumsi semen dalam negeri dan kembali meningkatkan pangsa pasar. Perseroan juga berinisiatif untuk mengintensifkan Program Sinergi dengan dukungan teknologi informasi agar mendapatkan efisiensi distribusi dan operasional pemeliharaan yang semakin rendah sehingga semakin meningkatkan kinerja keuangan.

The completion of its new plants and the success of the debottlenecking program have positive implications for the Company in the form of opening up opportunities to follow the dynamic increase in domestic cement consumption and taking back market share. The Company has also taken the initiative of intensifying its Synergy Program with the support of information technology to achieve efficient distribution and operations with lower maintenance, thus increasing financial performance.

Memasuki tahun 2012, walaupun perekonomian global masih dihadapkan pada ancaman krisis sebagai akibat masih berlarutnya kondisi di kawasan Uni Eropa dan defisit Amerika, namun banyak analis memproyeksikan ekonomi dunia, terutama kawasan Asia Pasifik akan tetap tumbuh sekalipun dengan tingkat yang sedikit lebih rendah. Demikian pula dengan perekonomian Indonesia yang diproyeksikan oleh akan tumbuh pada kisaran 6,4%-6,5%, menggambarkan tetap baiknya prospek bisnis 2012 di Indonesia. Kestabilan perekonomian makro, naiknya peringkat utang luar negeri menjadi “investment grade” dan kestabilan suku bunga yang semakin favorable membuat optimisme para ekonom tetap tinggi, kendati Indonesia dihadapkan pada semakin rendahnya produksi minyak bumi ditengah meningkatnya harga dalam beberapa bulan terakhir.


As we enter 2012, even though the global economy is facing the threat of crisis as a result of the spreading conditions from the European Union and the deficit in America, many analysts are projecting that the world economy, in particular in the Asia Pacific region, will grow, even if at lower levels. Similarly, this is the conclusion for the Indonesian economy, which is predicted to grow at around 6.4-6.5% demonstrating the continuance of Indonesia’s healthy business prospects in 2012. The stability of macroeconomic factors, the improvement in the state foreign debt rating to “investment grade” and the stability of favorable interest rates have encouraged economists to remain optimistic, even though Indonesia is facing lower natural gas production in the midst of rising prices over the last few months.




LAIN-LAIN OTHERS

Dalam rangka mengembangkan usaha, Perseroan merealisasikan berbagai rencana investasi dengan tujuan meningkatkan kapasitas produksi maupun untuk mendukung efisiensi distribusi. Untuk meningkatkan kapasitas produksi, Perseroan menempuh dua cara, yakni membangun pabrik baru dalam skema pembangunan proyek strategis dan menjalankan program debottlenecking. Untuk mendukung efisiensi dan memperluas cakupan pasar, Perseroan memprioritaskan pembangunan packing plant, di-ikuti dengan peningkatan fasilitas pelabuhan, gudang penyangga dan mengembangkan teknologi informasi untuk mendukung distribusi produknya.

To develop its business, the Company has realized various planned investments with the aim of increasing production capacity and supporting distribution efficiency. To increase production capacity, the Company has taken two paths, i.e. building new plants as per its strategic building scheme and implementing a debottlenecking program. To support efficiency and expand market reach, the Company has prioritized building packing plants, followed by increased port and buffer warehouse facilities and developments in information technology to support product distribution.

Perkembangan Pembangunan Proyek Strategis

Developments in the Strategic Perseroan merancang dan Building Project

Pembangunan Pabrik Semen di Jawa Sesuai dengan keputusan RUPSLB pada 10 Desember 2007 tentang pembangunan pabrik semen baru di Pulau Jawa dan Pulau Sulawesi, perkembangan proyek pabrik semen di Pulau Jawa yang terletak di Kabupaten Tuban, Jawa Timur mendekati tahap penyelesaian. Pada akhir tahun 2011, pembangunan pabrik Tuban IV dengan kapasitas 2,5 juta ton per tahun tersebut telah mencapai 97,6%, dengan rincian progres sebagai berikut:

Cement Plant Construction in Java In accordance with the decision of the EGM on December 10, 2007 regarding the construction of new cement plants on Java Island and Sulawesi Island, we are nearing completion of the cement plant in Java, which is located in Tuban Regency, East Java. As of end 2011, construction of the Tuban IV plant with its capacity of 2.5 million tons per year had reached 97.6% completion with details of its progress as follows:

Perkembangan Pembangunan Pabrik Semen di Jawa

Building Developments for the Cement Plant in Java

Description Preparation Management Engineering Procurement Construction Commissioning Total

Weight % 0.12 5.58 4.14 69.41 18.77 1.97 100

31-Dec-2011 Planning % 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 21.60 98.46

Actual % 100.00 99.18 100.00 99.83 91.83 66.95 97.65

Proyek Pabrik Tuban IV pada akhir tahun 2011 telah menunjukkan penyelesaian beberapa fasilitas pabrik seperti cement silo, cement packing, dan gudang-gudang penyimpanan raw material serta sudah dilakukannya test percobaan dengan menggunakan material untuk fasilitas tersebut, sedangkan beberapa fasilitas antara lain seperti Crusher, Mill, Preheater, dan Kiln telah diselesaikan pada bulan Februari 2012.

The Tuban IV Plant Project as of end 2011 had seen completion of various plant facilities, including the cement silo, cement packing and a warehouse for raw material storage, as well as trials using materials for those facilities, while various other facilities such as the Crusher, Mill, Pre-heater and Kiln have been completed at February 2012.

Sampai laporan ini dibuat pada April 2012, proyek Pembangunan Pabrik Semen Tuban IV telah menyelesaikan pembangunannya dan memasuki tahap ujicoba produksi (commissioning). Pabrik Tuban IV diharapkan beroperasi secara komersial pada semester dua tahun 2012.

At the time this report was made at April 2012, the Tuban IV Plant Project had completed all construction process and currently entering commissioning stages. It is expected that the Tuban IV Plant will commence commercial operations in half 2/ 2102.

Pembangunan Pabrik Semen di Sulawesi Pembangunan pabrik semen di Pulau Sulawesi yang terletak di Kabupaten Pangkep, Sulawesi Selatan mengalami keterlambatan penyelesaian dari rencana akhir tahun 2011 menjadi akhir

Cement Plant Construction in Sulawesi Construction completion of the cement plant in Sulawesi, located in Pangkep Regency, South Sulawesi, has been delayed from its planned end of 2011 to the end of the first quarter of 2012. As

PEMBANGUNAN PABRIK DAN FASILITAS DISTRIBUSI BUILDING PRODUCTION AND DISTRIBUTION FACILITIES

merealisasikan pembangunan fasilitas produksi maupun distribusi dengan seksama dan telah memperhitungkan seluruh faktor risiko untuk menjamin pertumbuhan usaha yang berkelanjutan. The Company designs and realizes construction of production and distribution facilities with care and has factored in all risk factors to ensure sustainable business growth.


79

80

IKHTISAR HIGHLIGHTS





semester I tahun 2012. Pada akhir tahun 2011 Pembangunan Pabrik semen Tonasa V dengan kapasitas 2,5 juta telah mencapai 93,6%, dengan rincian sebagai berikut:

of end 2011, construction of the Tonasa V cement plant with 2.5 million tons capacity had reached 93.6% completion with the following details:

Perkembangan Pembangunan Pabrik Semen di Sulawesi

Building Developments for the Cement Plant in Sulawesi

31-Dec-2011

Description

Weight %

Planning %

Actual %

Preparation

0.98

100.00

100.00

Management

3.43

100.00

98.19

Engineering

4.53

100.00

100.00

Procurement

60.40

100.00

99.26

Construction

28.67

100.00

78.86

Commissioning

1.99

100.00

5.05

Total

100

100.00

93.65

Perseroan telah melakukan identifikasi permasalahan atas keterlambatan proyek pabrik baru Tonasa V yang disebabkan antara lain: 1. kondisi cuaca yang mengakibatkan penundaan pengangkutan peralatan pabrik dari luar pulau Sulawesi dan juga berdampak pada penundaan pelaksanaan pekerjaan konstruksi di lokasi proyek; 2. ketersediaan tenaga kerja pelaksana proyek yang secara kuantitas belum dapat memenuhi kebutuhan sesuai rencana sehingga pelaksanaan pekerjaan konstruksi mengalami keterlambatan.

The Company identified the causes for delays in the new Tonasa V plant project, which include:

Perseroan telah melakukan langkah-langkah tindak lanjut untuk dapat mempercepat penyelesaian pabrik baru Tonasa V.

The Company has taken steps to resolve these problems and accelerate completion of the new Tonasa V plant.


1. Weather conditions resulted in transportation postponements for plant equipment from outside Sulawesi and had a delaying effect on construction at the project; 2. Insufficient labor for planned project implementation resulting in construction work being delayed.




Sampai dengan Maret 2012, perkembangan pabrik semen baru di Sulawesi mencapai 96,04% dan diharapkan dapat diselesaikan pada kuartal ketiga tahun 2012.

As of March 2012, development of the new plant in Sulawesi had reached 96.04% and was expected to be completed by third quarter of 2012.

Pembangunan Pembangkit Listrik di Sulawesi Untuk memenuhi peningkatan kebutuhan daya listrik untuk pabrik baru tersebut, Perseroan melakukan pembangunan pembangkit listrik di Kabupaten Pangkep, Sulawesi Selatan dengan kapasitas 2 x 35 MW. Pada akhir tahun 2011 penyelesaian pembangunan pembangkit listrik tersebut telah mencapai 68.6%. Detail progres dapat dilihat pada tabel berikut:

Construction of a Power Plant in Sulawesi To fulfill increasing needs for electrical power for the new plants, the Company has built a power plant in Pangkep regency, South Sulawesi, with a capacity of 2 x 35 MW. As of end 2011, the power plant had reached 68.6% completion. Progress details are shown in the following table:

Perkembangan Pembangunan Pembangkit Listrik di Sulawesi

Building Developments for the Power Plant in Sulawesi

31-Dec-2011


Berat Weight %

Planning %

Actual %

Preparation

2.63

100.00

100.00

Management

4.60

70.68

72.17

Engineering

5.75

99.77

98.62

Procurement

55.13

85.86

82.25

Construction

26.45

51.63

43.98

Commissioning

5.44

0.00

0.18

Total

100

72.61

68.61

Sampai dengan akhir bulan Maret 2012, penyelesaian proyek pembangkit listrik telah mencapai 82,91% dan diharapkan dapat diselesaikan pada kuartal ketiga tahun 2012.

As of March 2012, development of the new power plant in Sulawesi had reached 82.91% and was expected to be completed by the end of the third quarter of 2012.

Proyek UPGRADING

UPGRADING Project

Pada tahun 2011, penyelesaian peningkatan kapasitas pabrik Semen Gresik Group meliputi:

In 2011, completion of capacity improvements in Semen Gresik Group plants included:

Semen Gresik Upgrading Pabrik Tuban. Untuk pabrik Tuban 1 Perseroan telah melakukan final acceptance test. Sedangkan untuk pabrik Tuban 2 dan 3, melaksanakan modifikasi main burner, inlet cooler dan membangun coal mill baru. Hasil yang diperoleh adalah kapasitas desain berubah menjadi: - Tuban 1, dari kapasitas 7.500 ton per hari (tpd) menjadi 9.000 tpd - Tuban 2, dari kapasitas 7.800 tpd menjadi 8.500 tpd - Tuban 3, dari kapasitas 7.800 tpd menjadi 8.500 tpd

Semen Gresik Upgrading Tuban Plant The Company has conducted its final acceptance test on Tuban 1 plant. While in Tuban 2 and 3 modifications are being undertaken on the main burner and inlet cooler, and a new coal mill is being built. These modifications have changed designed capacity: - Tuban 1, from a capacity of 7,500 tons per day (tpd) to 9,000 tpd - Tuban 2, from a capacity of 7,800 tpd to 8,500 tpd - Tuban 3, from a capacity of 7,800 tpd to 8,500 tpd

Upgrading merupakan upaya modifikasi atau penggantian peralatan produksi yang ada untuk meningkatkan kapasitasnya. Perseroan melakukan langkah upgrading fasilitas pabrik yang ada yang dilakukan secara bertahap sejak tahun 2008 dan direncanakan selesai seluruhnya pada tahun 2012. Peralatan yang ditingkatkan kapasitasnya meliputi area pyroprocess, coal dan cement grinding.

LAIN-LAIN OTHERS

Upgrading is part of the efforts to modify or change existing production equipment to improve capacity. The Company has been gradually implementing upgrading steps at its existing plants since 2008 and completion is planned for 2012. Equipment with upgraded capacity is in the areas of pyroprocessing, coal and cement grinding.


81

82

IKHTISAR HIGHLIGHTS





Kapasitas Produksi Hasil Proses Upgrading Production Capacity After Upgrading (tpd)

Pabrik Plant

Kapasitas Awal kiln (tpd) Initial Kiln Capacity (tpd)

Tahun 2009

2010

2011

Tuban I

7,500

7,700

7,900

8,500

Tuban II

7,800

7,800

7,900

8,000

Tuban III 7,800 7,800 7,900 8,000 The Company is currently in the midst of building Perseroan saat ini tengah membangun vertical a vertical finish mill, which is at 50% completion finish mill dengan realisasi pembangunan mencapai and is targeted for completion in 2012. The 50% dengan target penyelesaian tahun 2012. Company has also completed a major equipment Perseroan juga telah menyelesaikan kontrak procurement contract to support construction of pengadaan peralatan utama dalam rangka realisasi 1 new cement mill with a capacity of 250 tons per pembangunan 1 unit cement mill baru berkapasitas day with completion targeted for 2013. 250 ton/hari yang ditargetkan selesai di tahun 2013. Semen Padang Peningkatan kapasitas juga dilakukan di Pabrik Semen Padang dengan target produksi semen menjadi sebesar 6,5 juta ton, dilakukan secara bertahap mulai tahun 2008 sampai dengan tahun 2011. Peningkatan pabrik di Padang telah selesai, sehingga kapasitas produksi padang kini menjadi sebesar 6,5 juta ton per tahun.

Semen Padang Increased cement production capacity has also been targeted at Semen Padang plant increasing to 6.5 million tons and has been implemented in stages from 2008 until 2011. Improvements at the plant in Padang have been completed and capacity has now achieved 6.5 million tons per year.

Pembangunan Packing Plant

Packing Plant Construction

Untuk mendukung sarana distribusi, Perseroan saat ini telah mengoperasikan 19 unit packing plant yang tersebar di seluruh wilayah Indonesia. Pada tahun 2011 Perseroan telah menyelesaikan tambahan 2 packing plant. Hingga tahun 2016 Perseroan merencanakan tambahan 13 unit packing plant. Tujuan pembangunan packing plant tersebut adalah:


To support its distribution facilities, the Company currently operates 19 packing plants spread across Indonesia. In 2011, the Company completed an additional 2 packing plants. Until 2016, the Company plans to add a further 13 packing plants. The purpose of these additional packing plants is:




• Efisiensi biaya transportasi, distribusi dan pengantongan. • Menjamin kontinuitas pasokan semen di wilayah pemasaran Perseroan.

• Improved efficiency in transportation, distribution and packaging costs. • Guaranteeing continuity of cement supply in all the Company’s marketing areas.

Penyelesaian pembangunan pabrik baru dan fasilitas pendukung distribusi tersebut membuat Perseroan semakin siap menyambut peluang peningkatan permintaan domestik dan meningkatkan pangsa pasar di masa mendatang.

Completion of the new plants and distribution facilities will ensure the Company is ready to welcome the challenges of increasing demand for cement domestically and to improve its market share in the coming years.

Upgrading, Upaya Mensiasati

LAIN-LAIN OTHERS

Keterbatasan Kapasitas Upgrading, Efforts to Anticipate Capacity Limitations Mulai tahun 2006 Perseroan telah beroperasi hingga 96% dari kapasitas desain awal. Perseroan telah merencanakan pembangunan pabrik baru sejak tahun 2006, dengan realisasi pembangunan ditargetkan dimulai pada tahun 2008. Kondisi ektsternal yang tidak memungkinkan membuat Perseroan menunda realisasi tersebut. Namun demikian penambahan kapasitas harus tetap dilakukan, mengingat pada tahun 2007 beberapa unit produksi Perseroan telah beroperasi diatas 100% kapasitas desain awal.

Starting in 2006, the Company was operating at 96% capacity of the initial design. The Company had been planning on building new plants since 2006, with construction targeted to commence in 2008. External conditions prompted the Company to postpone this achievement. However, additional capacity was still essential, considering that in 2007 several of the Company’s production units were operating at above 100% of initial design capacity.

Dengan mempergunakan kemampuan rancang bangun SDM yang dimiliki, mulai tahun 2007 Perseroan meluncurkan program debottlenecking, yakni rekayasa rancang bangun dari unit yang telah ada agar kapasitas-nya bisa ditingkatkan dari kapasitas desain awal. Rancang bangun unit dilakukan pada bagian-bagian tertentu dari unit pabrik eksisting dan diterapkan pada unit-unit pabrik di Tuban dan di Indarung, Padang. Setelah 4 tahun program ini dijalankan, maka kapasitas produksi Perseroan berkembang menjadi 20 juta ton, sebagai berikut:

Making the most of its Human Resources’ design and construction abilities, in 2007 the Company launched its debottlenecking program, i.e. reengineering designs of existing units so that capacity could be increased over that of the initial design. Design and construction of these units was implemented in certain areas from existing plant units and applied in the Tuban and Indarung plant units in Padang. Four years after the commencement of this program, production capacity in the Company had grown to 20 million tons, as follows:

Kapasitas Desain Awal (2006) Initial Design Capacity (2006)

Hasil Upgrading (2011) After Upgrading (2011)

Unit Pabrik Tuban Tuban Plant Unit

8,200

9,400

Unit Pabrik Indarung Indarung Plant Unit

5,240

6,300

Unit Tonasa Tonasa Unit

3,480

4,300

Total

16,920

20,000

Satuan : 000 ton/tahun Units: 000 ton/year Secara umum Proyek Peningkatan Kapasitas Pabrik tersebut memerlukan investasi sebesar USD34,9 per ton semen, jumlah ini jauh dibawah investasi untuk pembangunan pabrik baru sekitar USD120,0 per ton semen di lokasi yang sudah ada (brown field project).

In general, the Plant Capacity upgrading Project has required investment of US$34.9 per ton of cement; this total is far below investment required to construct a new plant at approximately US$120 per ton of cement in current locations (brown field projects).


83

84

IKHTISAR HIGHLIGHTS


PENGELOLAAN SUMBER DAYA MANUSIA HUMAN capital management

Implementasi HCMP Tahap kedua, introduksi budaya Perusahaan dan pembentukan karakter baru menuju pengelolaan Human Capital industri persemenan berkelas internasional. Phase two implementation of HCMP introduced the Corporate Culture and formed new characteristics to create international class Human Capital in the cement industry.




Perseroan melaksanakan program pengelolaan dan pengembangan kompetensi Human Capital (HC) sejalan dengan rencana pengembangan usaha. Human Capital dikelola dengan menggunakan sistem manajemen HC berbasis kompetensi, sehingga kualitas HC perusahaan dapat ditingkatkan sejalan dengan kebutuhan organisasi dan tantangan usaha yang dihadapi oleh perusahaan baik di pasar domestik maupun di pasar global.

The Company implements a Human Capital (HC) management and competency development program in line with its business development plan. Human Capital is managed using an HC Management System based on competency, such that the company’s HC quality can be increased in line with organizational needs and business challenges faced by the company both domestically and in the global market.

Sebagai bagian dari pengembangan usaha jangka panjang, Perseroan menyusun Human Capital Master Plan (HCMP) yang terstandarisasi, terintegrasi dan terimplementasi dengan baik dengan tujuan terciptanya HC Perseroan dengan karakter utama yang disebut: GREAT, HC yang memiliki karakter Global Orientation Mind, Reliable in Strategic way, Enthusiasm to innovate, Accord in harmony, Toward Good Business Ethics. HCMP juga diharapkan melahirkan para “CONCRETE LEADER” yang mampu Create the vision, Organize dan develop the people, Negotiate in strategic way, Change Leader, Result driven, Emphaty to motivate others, Tactical in solving problems, Endurance.

As a part of its long-term business development, the Company has developed a Human Capital Master Plan (HCMP), which is well standardized, integrated and implemented and aims to create Company Human Capital for which the main characteristic is: GREAT, a Global Orientation Mind, Reliable in Strategic ways, having Enthusiasm to innovate, Accord in harmony, Toward Good Business Ethics. HCMP is also expected to give birth to “CONCRETE LEADERS” who are able to Create the vision, Organize and develop people, Negotiate in strategic ways, be Change Leaders, Results driven, have Empathy to motivate others, be Tactical in solving problems, and have Endurance.

Melalui HCMP seperti tergambar di bawah, Perseroan mengembangkan HC untuk menjamin tercapainya visi dan misi perusahaan.

Through HCMP, as demonstrated below, the Company develops HC to guarantee the achievement of the company vision and mission.





LAIN-LAIN OTHERS

SETTING HUMAN CAPITAL FOUNDATION

GROWTH & STRENGTHENING

EXCELLENT PERFORMANCE

WORLD CLASS ORGANIZATION

2009-2010

2011

2012

2013

100%

90% 71,5%

20% PROCESS •

Group Corporate Alignment

•

Corporate Structure Alignment

•

HC Optimization

•

HC International standard

•

HCM System Foundation set-up & standardization

•

Improved HCM System

•

HCM System enchancement

•

International Standard Organization

•

Leadership Development Pilot

•

Competency Model set-up

•

High Performance HC System elaboration

•

High Performance HC System

•

Build Performance based remuneration system

•

Excellent culture Internalization

•

Performance based cultutre development

OUTCOME •

Alignment Process in Organization

•

Standardized organization •

High Performance Culture

•

Company of Cgoice

•

Standardizeed HCM System

•

Standardized HC management processes

Improved Employee Performance & Productivity

•

Employer of Choice

•

Standardized HCM System

Implementasi HCMP

Tahun 2011 merupakan tahap kedua implementasi HCMP yang disebut growth & strengthening, dan telah berhasil memperkuat pondasi yang telah dilaksanakan tahun sebelumnya. Beberapa program utama yang diselesaikan mencakup: • HRIS (Human Resource Information System) Perseroan telah mengimplementasikan HRIS tahap I, dengan submodul: Organization Management, Personnel Administration, Time Management dan Payroll. Implementasi HRIS tahap I ini membuat pekerjaan administrasi kepegawaian menjadi terintegrasi.

Integrasi sistem personnel administration dan payroll system dengan standar yang telah baku pada tiga operating company (opsco) akan memudahkan pemeliharaan data pegawai dan pelaksanaan layanan

•

HCMP Implementation

T h e ye a r 2 0 1 1 s aw st a ge t wo of H C M P implementation, growth & strengthening, which is successfully strengthening the foundation created in previous years. Several main programs have been completed, including: • HRIS (Human Resource Information System) The Company has implemented stage I HRIS, with the sub modules: Organization Management, Personnel Administration, Time Management and Payroll. Implementation of HRIS stage I resulted in integration of employment administration.

Integration of the personnel administration and payroll systems with standards already st a n d a rd i ze d at t h e t h re e Op e rat i ng Companies (OpsCo) will facilitate the maintenance of employee data and the


85

86

IKHTISAR HIGHLIGHTS




kepegawaian lainnya, sehingga mengubah cakupan pengelolaan manajemen bidang SDM dari hal-hal yang bersifat operasional menjadi lebih bersifat strategis.

Standardisasi sistem manajemen SDM juga memungkinkan pelaksanaan perpindahan SDM bertalenta tinggi dari satu opsco ke opsco lainnya dengan lebih mudah.


implementation of other employee services, thus changing the scope of HR management from an operational nature to a more strategic nature.

Standardization of the HR management system will also allow for highly talented human capital to be transferred from one operating company to another more easily.

• Reward Management Perseroan telah menyelesaikan dan mengimplementasikan standardisasi job grading sebagai dasar pelaksanaan reward management system dengan menggunakan Hay reference level, walau masih memerlukan tahap sosialisasi yag lebih intensif. Melalui reward system berdasar job value tersebut Perseroan berharap akan terjadi peningkatan kesetaraan internal dan terbentuk reward strategy yang kompetitif.

• Reward Management The Company has completed and implemented standardized Job Grading as a basis to implement a reward management system using the Hay Reference Level, even though this still requires intensive dissemination. With a reward system based on job value, the Company hopes to see an increase in internal equality and the establishment of a competitive reward strategy.

Selain meletakkan dasar grading system, Perseroan juga telah mendesain standarisasi struktur remunerasi di seluruh opsco. Didukung dengan HRIS maka standarisasi tersebut memudahkan proses administrasi kepersonaliaan terutama terkait tour of duty bagi pegawai ke seluruh opsco.

Having laid the foundation for the grading system, the Company has also designed a standardized remuneration structure for all opsco. Supported by HRIS, this st a n d a rd i z at i o n fa c i l i t ate s p e rs o n n e l administration, in particular related to tours of duty, for employees at all opsco.

Sejalan dengan standardisasi struktur remunerasi dilakukan juga upaya pembentukan performance based culture – dengan model insentif berdasarkan kinerja. Dalam sub proyek Employee Performance Management, Perseroan menetapkan standardisasi penilaian pegawai dengan berdasarkan kriteria KPI dan kriteria Kompetensi. Hasil penilaian kedua kriteria akan mendasari keputusan penetapan merit increase dan pemberian insentif. Melalui cara tersebut diharapkan akan terbentuk perilaku karyawan yang selaras dengan KPI perusahaan.

In line with the remuneration standardization, efforts have also been made to create a performance-based culture, with an incentive model based on performance. In the sub project, Employee Performance Management, the Company has standardized employee evaluations based on KPI criteria and Competency criteria. The results of evaluation on these two criteria will form the basis for decisions related to merit increases and provision of incentives. It is hoped that this method will shape employee behavior consistent with company KPI.

• Manpower Planning Sejalan dengan implementasi Rencana Jangka Panjang Perusahaan (RJPP), Perseroan melakukan review terhadap perencanaan SDM, dengan tujuan memvalidasi alignment kualifikasi, jumlah dan penambahan SDM agar sesuai dengan perkembangan usaha. Untuk memperkuat validitas review, Perseroan melakukan workload Analysis di jajaran kepengurusan. Melalui upaya tersebut, Perseroan kemudian merumuskan jumlah optimal SDM pendukung operasional perusahaan pada masa depan dalam dokumen Manpower Planning sampai dengan tahun 2030.

• Manpower Planning In line with the implementation of the Company Long-Term Plan (RJPP), the Company has reviewed its HR planning with the aim of validating alignment qualifications, as well as total and additional manpower required in line with business developments. To strengthen the validity of the review, the Company used Workload Analysis for the management levels. Through this work, the Company was then able to calculate the optimum number of employees to support operations in the future and document it in Manpower Planning to 2030.

• Manajemen Kinerja Pada tahun 2010, Perseroan telah menyelesaikan kerangka manajemen Key Performance Indicator (KPI) sebagai upaya penjaminan pencapaian target dalam operasionalisasi strategi perusahaan, sebagai salah satu subproyek dalam rangka implementasi Performance Management System di seluruh opsco. Pada

• Performance Management In 2010, the Company completed its Key Performance Indicator (KPI) management framework as part of its efforts to achieve company strategic targets, one of its sub projects in the implementation of Performance Management Systems in all opsco. In 2011, the




tahun 2011 Perseroan telah menyelesaikan penyusunan kerangka peta strategi dan KPI yang mengadopsi model balanced score card (BSC).

Selanjutnya pada tahun 2012 mendatang implementasi sepenuhnya Performance Management System tersebut akan didukung dengan aplikasi sistem informasi. Dengan demikian seluruh strategi perusahaan dapat dilaksanakan secara sistematis dan tersusun menurut hierarki organisasi yang berjenjang untuk mendukung pencapaian tujuan perusahaan, baik dalam jangka pendek maupun jangka panjang.

• Budaya Korporasi Salah satu subproyek yang penting yang telah berhasil diselesaikan di tahun 2011 adalah perumusan kembali Budaya Korporasi Semen Gresik Group (SGG), yaitu CHAMPS dengan komponen: Compete with sinergized and clear vision Having spirit of Continuous Learning Act with high accountability Meet Customer Expectation Perform ethically with high integrity Strengthening Teamwork


Company also completed preparation of its strategy map and KPI, which adopts the balanced score card (BSC) model.

Subsequently, in 2012, implementation of the full Performance Management System will be supported by an information system application. Thus, the Company’s overall strategy can be implemented systematically and in a structured manner according to a tiered organization hierarchy to support achievement of company targets, both in the short and long term.

Nilai-nilai unggul Budaya korporasi tersebut akan mendasari setiap langkah operasional yang ditempuh Perseroan dalam rangka menjalankan strategi dan mencapai visinya. Sosialisasi dan internalisasi budaya perusahaan tersebut akan mulai dilaksanakan pada tahun 2012.

• Corporate Culture An important sub project that has been successfully completed in 2011 was the reformation of the Semen Gresik Group Corporate Culture, or CHAMPS, with the following components: Compete with synergized and clear vision Having the spirit of Continuous Learning Act with high accountability Meet Customer Expectations Perform ethically with high integrity Strengthening Teamwork The superior values of the Corporate Culture will underpin each operational step taken by the Company in the implementation of its strategy and achievement of its vision. Dissemination and internalization of the Corporate Culture will start in 2012.

• Pelatihan dan Pengembangan Untuk menjamin terciptanya GREAT Human Capital, Perseroan menyelenggarakan program pendidikan dan pelatihan, yang dikelompokkan menjadi tiga kelompok besar diklat: Teknis, Umum dan Kepemimpinan. Pembentukan GREAT HUMAN CAPITAL melalui diklat umum didasarkan pada Kompetensi Inti, yakni: team work, continuous learning, service orientation dan proffessionalism. Diklat umum yang dikombinasikan dengan pernilain kinerja pegawai berdasarkan pada kompetensi tersebut diharapkan akan membentuk budaya dan perilaku yang mencerminkan dan menumbuh kembangkan karakter dalam CHAMPS yang membentuk GREAT Human Capital.

• Training and Development To ensure the creation of GREAT Human Capital, the Company organizes education and training programs that are divided into three main groups, i.e. Technical, General and Leadership Training & Development. The formation of GREAT Human Capital through general training and development is based on Core Competencies, i.e.: teamwork, continuous learning, service orientation and professionalism. General training and development combined with employee performance evaluations based on Competencies are hoped to create a culture and behavior that reflects and imbues character development in CHAMPS to form GREAT Human Capital.

Selain diklat umum dilakukan diklat teknis dalam rangka mencetak pegawai yang kompeten di bidangnya. Kompetensi teknis inti perusahaan berupa Produksi Semen, Engineering dan pengembangan bidang Persemenan merupakan area utama diklat teknis.

• Pengembangan Kepemimpinan Program pengembangan Kepemimpinan Perseroan dibagi dalam beberapa jenjang manajerial, yaitu: Supervisory Management Course (SMC) untuk tingkat Kepala Regu, General Management Course (GMC) untuk

LAIN-LAIN OTHERS

Penyelesaian kerangka manajemen KPI dan adopsi Balanced Scorecard sebagai dasar implementasi Performance Management System yang menyeluruh. Completion of the KPI management framework and adoption of the Balanced Scorecard as the basis for implementation of the overall Performance Management System.

As well as General Training and Development, Technical Training and Development is also available to create employees competent in their field. Core technical competencies are in the fields of Cement Production, Engineering and Cement Development.

• Leadership Development The program to develop Company Leaders is divided into several managerial levels: Supervisory Management Course (SMC) for Team Leaders, General Management Course (GMC) for Section Heads, Middle


87

88

IKHTISAR HIGHLIGHTS




tingkat Kepala Seksi, Middle Management Course (MMC) untuk tingkat Kepala Bagian dan Advanced Management Course (AMC) untuk tingkat Kepala Departemen.


Management Course (MMC) for Division Heads and Advanced Management Course (AMC) for Heads of Department.

Melalui program berjenjang tersebut Perseroan menyusun leadership development yang merupakan salah satu fokus HCMP, sebagai acuan bagi program pengembangan kepemimpinan yang memiliki kompetensi inti maupun kompetensi kepemimpinan.

Through this layered program, the Company has leadership development as one of the focuses of HCMP, as well as a reference for leadership development programs with core competencies and leadership competency.

Kompetensi kepemimpinan yang dikembangkan Perseroan mencakup: adaptability, problem solving, change leadership, visionary leadership, planning organizing dan developing people. Melalui program pengembangan kepemimpinan, diharapkan proses suksesi kepemimpinan Perseroan dapat terpelihara dengan baik

Leadership competencies developed by the Company cover: adaptability, problem solving, change in leadership, visionary leadership, planning organizing and developing people. Through this leadership program it is hoped that succession within Company leadership will be well managed.

Selanjutnya pada tahun 2012 Perseroan akan melanjutkan implementasi HCMP tahap II yaitu growth & strengthening dengan target terjadinya akselerasi kemampuan dan kinerja HC secara signifikan guna mendukung pencapaian tujuan termasuk mempersiapkan HC Perseroan dalam menyambut terbukanya peluang dari naiknya permintaan semen domestik guna meningkatkan kembali pangsa pasar dengan dukungan pabrik baru dan fasilitas pendukung lainnya.

Further, in 2012, the Company will continue with the implementation of HCMP phase II, growth and strengthening, targeting significantly accelerated human capital abilities and performance to support the achievement of objectives, including preparing the Company’s HC to welcome the opportunities provided through increased demand for cement domestically and to increase market share with the support of the new plants and other supporting facilities.

Pelaksanaan Program Pelatihan dan Pengembangan

Training and Development Program Implementation

Pada tahun 2011, Perseroan menyelenggarakan serangkain program pelatihan yang diikuti oleh total 16.175 peserta dari jumlah 5.419 pegawai. Dengan demikian, seorang pegawai bisa mengikuti lebih dari satu jenis pelatihan dalam rangka meningkatkan kompetensinya.

In 2011, the Company organized a range of training programs with 16,175 participants or a total of 5,419 employees. Thus, employees could take part in more than one type of training to increase their competencies.

Alokasi dana untuk pelaksanaan pelatihan dan pendidikan adalah sebesar Rp18,8 miliar atau ratarata sebesar Rp3,5 juta per pegawai, dengan resume jenis pelatihan dan jumlah peserta sebagai berikut.

Funding allocated for training and education amounted to Rp18.8 billion, or an average of Rp3.5 million per employee, with a summary of types of training and number of participants as follows:

Sebagaimana telah dijelaskan pada uraian implementasi HCMP di atas, Perseroan merencanakan pengembangan kompetensi sesuai dengan kebutuhan organisasi dan potensi pegawai. Sebagai realisasi pelaksanaan program pelatihan dan pengembangan, pada tahun 2011 Perseroan telah menyelenggarakan berbagai program pelatihan internal dan eksternal yang diikuti oleh pegawai dari berbagai tingkat jabatan. Jenis pelatihan yang diselenggarakan juga beragam sesuai dengan kebutuhan dan sesuai dengan program pengembangan kompetensi yang telah ditetapkan.


As explained in the above description of HCMP implementation, the Company plans competency developments in accordance with organizational needs and employee potential. In realization of this, through its education and training program in 2011, the Company organized various internal and external training programs in which employees of various levels took part. There were also a variety of types of training program in line with requirements and established competency development programs.




LAIN-LAIN OTHERS

Group Perseroan SG Group Jenis Pelatihan Type of Training

Operasional Operational Jumlah Peserta Participant

Jam Pelatihan Hours Training

Staf Staff Jumlah Peserta Participant

Manajer Manager


Jumlah Peserta Participant


Teknis Fungsional Technical Functionality

2,271

22,581

823

14,554

441

17,987

Manajemen Management

1,444

46,388

1,227

17,943

1,678

24,352

Umum General

3,042

37,691

1,994

33,862

2,649

49,632

796

8,384

204

3,238

146

9,645

Sertifikasi Certification

Selain melalui pelatihan, Perseroan menyelenggarakan program knowledge management untuk meningkatkan kompetensi pegawai. Program ini berupa penyediaan berbagai media dan fasilitas bagi setiap pegawai untuk berbagi pengetahuan dan informasi melaui artikel yang dapat diakses oleh setiap pegawai seperti tabloid Perseroan, diklat online, intranet dll.

As well as training programs, the Company conduc ts training through a Knowledge Management program to improve employee competence. This program is provided through a variety of media and facilities for each employee to share knowledge and information through articles that can be accessed by every employee, such as the Company tabloid, Online Training & Development, Intranet, etc.

Pelayanan SDM berbasis HRIS

HRIS-based HR Services

Penerapan sistem ini diharapkan memudahkan pelayanan kepegawaian serta membantu pegawai melakukan pekerjaannya dengan lebih baik.

The application of this system is hoped to facilitate employee services as well assist employees to do their jobs better.

Sistem Remunerasi

Remuneration System

Sejalan dengan implementasi HCMP di tahun 2011, Perseroan menerapkan sistem payroll dengan standardisasi sistem HRIS yang terintegrasi, yaitu: 1. Standardisasi grading yang semula tingkat golongan menjadi Personal Grade (level 6 – 22)

In line with the implementation of HCMP in 2011, the Company applies a payroll system standardized with the integrated HRIS system: 1. Standardization of grading to Personal Grade (level 6 – 22)

Sebagai bagian pelaksanaan HCMP, pada tahun 2011, Perseroan mulai menerapkan sistem paperless office yang terintegrasi ke dalam HRIS dengan menyediakan fasilitas Employee Self Service (ESS) yang merupakan penerapan sistem personnel administration dari implementasi HCMP. Fasilitas ESS meliputi: • Pencarian data pegawai; • Informasi personal: cuti, presensi, lembur, dan Surat Perintah Perjalanan Dinas (SPPD); • Statistik kepegawaian • Lembur paperless dan approval mobile • Manajemen waktu • Diklat online: rencana pelatihan, realisasi pelatihan dan perpustakaan online • Hiperkes: Check up, DC, kacamata dan biaya kesehatan • Peduli Sehat online, fitur pada modul berisi artikel-artikel tentang kesehatan serta penyelenggaraan seminar kesehatan.

Perseroan memberikan remunerasi berupa gaji pokok, tunjangan (tunjangan jabatan, tunjangan makan, tunjangan presensi, tunjangan cuti, THR dll ) serta adanya insentif yang didasarkan atau dikaitkan langsung dengan kinerja perseroan bagi pegawai berupa insentif kinerja 3 bulanan dan jasa produksi.

As part of the HCMP implementation, in 2011 the Company started to apply an integrated paperless office system within HRIS supplying facilities such as Employee Self Service (ESS), which is the application of a personnel administration system implemented from HCMP. ESS facilities include: • Searching for employee data; • Personal information: holidays, attendance, overtime and official travel warrants (SPPD); • Employment statistics • Paperless overtime and Mobile Approval • Time Management • Online training: planned training, realized training and online library • Health: Checkup, DC, Eyeglasses and Health Costs • Health Care online featuring modules containing articles on health, as well as organization of health seminars.

The Company provides remuneration in the form of base salary, allowances (position allowance, food allowance, attendance allowance, holiday allowance, Lebaran bonus, etc.), as well as incentives based on or directly related to company performance in the form of 3 monthly performance and production service incentives.


89

90

IKHTISAR HIGHLIGHTS


Pelayanan Kesehatan Pegawai menggunakan asuransi dengan prinsip Managed care yang sesuai dengan kebutuhan medis pasien melalui tata cara penyelenggaraan pelayanan kesehatan yang tepat guna. The Employee Health Service utilizes insurance with the principle of Managed Care in line with the patient’s medical requirements, through the provision of appropriate health services.




2. Standardisasi Job Grade: • PT Semen Gresik (Persero) Tbk. sudah selesai, dengan konsultan Hay Group • PT Semen Padang dan PT Semen Tonasa masih dalam tahap pengukuran 3. Standardisasi Remunerasi untuk menyamakan ketiga opco dengan nilai sesuai kapasitas masingmasing perusahaan.

2. Standardization of Job Grade: • PT Semen Gresik (Persero) Tbk is completed, with consultation from Hay Group • PT Semen Padang and PT Semen Tonasa are still in the measurement phase 3. Standardization of Remuneration to bring the three OpsCo into uniformity with values according to the capacity of each company.

Penerapan sistem ERP-SAP membuat terjadinya simplifikasi operasional SDM Perseroan, dengan keunggulan: • Proses perpindahan pegawai yang bertalenta tinggi dari satu opco ke opco lainnya dapat dilakukan dengan lebih mudah • Standarisasi remunerasi dan job grade dapat digunakan untuk menunjang implementasi Sistem Manajemen Kinerja Pegawai (SMKK) di tahun 2012.

Application of the ERP-SAP system has simplified HR operations for the Company and has the following strengths: • The process to transfer highly talented employees from one operating company to another is easier • Standardized remuneration and Job Grades can be used to support the implementation of the Employee Performance Management System in 2012.

Kesehatan Pegawai

Employee Health

Dengan penggunaan asuransi, pegawai dapat memperoleh pelayanan kesehatan di semua provider yang tersebar di seluruh Indonesia. Sehingga, bila terjadi keadaan gawat-darurat yang membutuhkan penanganan rawat jalan, rawat inap dan tindakan lain yang diperlukan, dapat secara langsung ditanggung oleh asuransi.

With the use of this insurance system, employees can obtain health services from all providers across Indonesia. Thus, in the case of an emergency requiring outpatient treatment, hospitalization or other action, it can be handled immediately by the insurance.

Penggunaan sistem Asuransi yang diterapkan di Semen Gresik merujuk pada pelaksanaan prinsip managed care, yakni pelayanan oleh provider asuransi diberikan berdasarkan pada kebutuhan medis pasien melalui tata cara penyelenggaraan pelayanan kesehatan yang tepat guna. Sehingga, apa pun pelayanan medis yang dibutuhkan, sejauh hal tersebut merupakan kebutuhan dan indikasi medis pasien, maka pelayanan tersebut dapat diberikan.

Use of the Insurance system applied by Semen Gresik is based on the principle of managed care, where services are given by the insurance provider based on the patient’s medical needs through appropriate health-care procedures. Thus, whatever the medical service required, as far as it is medically required and indicated for the patient, the service can be provided.

Perseroan mengharapkan pelaksanaan asuransi kesehatan ini dapat memberikan daya dukung bagi pertumbuhan usaha yang lebih baik, khususnya mengantisipasi kebutuhan perluasan cakupan wilayah pelayanan kesehatan sejalan dengan peningkatan mobilitas pegawai sesuai kebutuhan Perusahaan.

The Company hopes that the implementation of this health insurance will provide support for better business growth, in particular anticipating the need to expand health-care coverage in line with the Company’s requirement for increased mobility in its employees on company business.

Penghargaan Pegawai

Employee Awards

Dalam rangka optimalisasi pengelolaan pelayanan kesehatan yang diberikan kepada pegawai dan keluarga tertanggung, mulai pertengahan tahun 2011, Perseroan menggunakan sistem asuransi kesehatan. Sistem ini diharapkan dapat memberikan nilai tambah kepada pegawai, diantaranya melalui standarisasi mutu layanan, perluasan jaringan provider pelayanan kesehatan dan pelayanan secara cashless bila dilakukan pada jaringan provider.

Perseroan juga memberikan penghargaan yang layak bagi pegawai yang berprestasi seperti: juara GKM (Gugus Kendali Mutu), SGGAI (Semen Gresik Group Award on Innovation), SS (Sistem Saran), 5R, kesenian, olahraga dll, penghargaan kepada Pegawai Teladan serta Tanda Ikatan Batin dengan masa kerja 10, 15, 20, 25, 30 dan 35 tahun.


In optimizing management of the health services provided to employees and their dependent families, as of mid 2011 the Company has been using a health insurance system. This system is expected to provide added value for employees, including standardized service quality, a greater network of health-care providers and cashless service if using one of the providers within the network.

The Company also provides suitable awards for employees with excellent performance, including: the Quality Control Groups Award, SGGAI (Semen Gresik GroupAward on Innovation), SS (Suggestion System), 5R, Art, Sport, etc., awards for Outstanding Employees, as well as Long Service Awards for employment periods of 10, 15, 20, 25, 30 and 35 years.



Rekrutmen, Promosi dan Mutasi

Pada tahun 2011 Perseroan melakukan rekrutmen dan pengangkatan pegawai sebanyak 187 orang dan merencanakan proses rekrutmen lanjutan di tahun 2012 untuk memenuhi kebutuhan SDM sesuai kompetensi yang dibutuhkan guna mendukung program pengembangan perusahaan.


Recruitment, Promotion and Rotation

In 2011, the Company recruited and promoted 187 employees and planned further recruitment in 2012 to fulfill the need for competencies corresponding to company development requirements.

Selain itu, telah dilakukan promosi sebanyak 446 pegawai dan mutasi sebanyak 806 pegawai. Pelaksanaan promosi dilakukan dengan metode asesmen dan fit & proper test. Dalam seluruh rangkaian proses rekrutmen, pelatihan, promosi dan pemberian remunerasi, Perseroan menerapkan asas kesetaraan kesempatan kepada seluruh karyawannya dengan tidak membedakan ras, agama dan gender, namun semata-mata berdasarkan pemenuhan kualifikasi, kompetensi dan kebutuhan operasional.

In addition, the Company promoted 446 employees and rotated duties for 806 employees. These promotions were based on assessment methods and fit and proper tests. At every stage of the recruitment, training, promotion and remuneration process, the Company applies the principle of equal opportunity for all employees with no distinction as to race, religion or gender, relying solely on qualifications, competence and operational requirements.

Demografi Pegawai

Employee Demographics

Tabel & Grafik Jumlah pegawai Semen Gresik Group berdasarkan jenjang Manajemen, 2011

Table & Graph - Total Employees in Semen Gresik Group based on Management Level, 2011

Sebagai bagian dari pelaksanaan proses regenerasi, sekaligus reposisi dan reorganisasi seiring dengan pengembangan Perseroan dan rencana ekspansi di masa mendatang, perusahaan melakukan penyesuaian jumlah pegawai seiring dengan perkembangan usaha. Jumlah pegawai Perseroan selama tiga tahun terakhir terus berubah. Tahun 2009, total pegawai adalah 5.596 orang, tahun 2010 menjadi 5.232 orang, dan per tanggal 30 Desember 2011, menjadi 5.419 karena adanya rekrutmen baru sebanyak 187 pegawai. Perincian pegawai Perseroan tahun 2011 berdasarkan jenjang manajemen, umur, dan tingkat pendidikan adalah sebagai berikut:

Jenjang Manajemen Management Level Kepala Departemen dan sederajat Department Head and equivalent

LAIN-LAIN OTHERS

As part of the regeneration implementation process, while at the same time repositioning and reorganizing in line with Company developments and future expansion plans, the Company adjusted the number of its employees to suit business development. The total number of employees over the last three years has changed continually. In 2009, the Company employed 5,596 employees, in 2010 there were 5,232 employees and as of December 30, 2011, there were 5,419 employees, based on management level, age, and educational level as follows:

Group Perseroan SG Group 81

Kepala Biro dan sederajat Bureau Head and equivalent

268

Kepala Seksi dan sederajat Section Head and equivalent

509

Kepala Regu dan sederajat Team Leader and equivalent

1,517

Pelaksana Foreman

3,044

Jumlah Total

5,419


91

92

IKHTISAR HIGHLIGHTS



KEPALA REGU DAN SEDERAJAT Team leader and equivalent

KEPALA SEKSI DAN SEDERAJAT Section Head and equivalent KEPALA BIRO DAN SEDERAJAT Bureau and equivalent



1,517 3,044

PELAKSANA Foreman

509

268 81 KEPALA DEPARTEMEN DAN SEDERAJAT Dept. Head and equivalent

Tabel Jumlah Pegawai Semen Gresik Group berdasarkan umur, 2010-2011

Total Employees in Semen Gresik Group based on age, 2010-2011

Group Perseroan Company Group Umur Age

2010 Jumlah Pegawai Number of Employee

2011 Jumlah Pegawai Number of Employee

%

%

> 40 tahun years old

3,290

64

2,608

48

31-40 tahun years old

1,216

23

1,823

34


620

11

624

12

< 25 tahun years old Jumlah total

106

2

364

7

5,232

100

5,419

100

Grafik persentase Pegawai berdasarkan Umur dari tahun 2010 ke 2011

Percentage of Employees based on Age 2010 to 2011

48%

2010 2011 34% 7% <25 tahun years old

2%

12% 25-30 tahun years old


>40 tahun years old

11% 23% 64%




Tabel Jumlah pegawai Semen Gresik Group berdasarkan Tingkat Pendidikan

Jenjang Pendidikan Education Level Pascasarjana Post Graduate Sarjana Bachelor's Degree


Semen Gresik Group Total Employees based on Education Level

Group Perseroan Company Group 2010 Jumlah Pegawai Total Employee

2011 %

Jumlah Pegawai Total Employee

%

121

2.3

123

2.3

1,003

19.2

1,059

19.5

D3 3-year Diploma

448

8.6

613

11.3

SLTA High School

3,112

59.5

3,224

59.5

SLTP Junior High School

295

5.6

197

3.6

SD Elementary school

235

4.5

185

3.4

Lain-lain Others Jumlah Total

LAIN-LAIN OTHERS

18

0.3

18

0.3

5,232

100

5,419

100

2010 2011 59.5%

0.3% Lain-lain Others

0.3%

3.4%

3.6%

SD SLTP Elementary Schools Junir High School

4.5%

11.3%

19.5% 2.3%

SLTA High School

5.6%

D3 3-Year Diploma

Sarjana Bachelor's Degree

Pascasarjana Post Graduate

19.2%

8.6% 19.2%

59.5%


93

94

IKHTISAR HIGHLIGHTS


PENGELOLAAN LINGKUNGAN HIDUP Environmental Management

Bagi Perseroan, keberhasilan pengelolaan lingkungan merupakan salah satu pilar perwujudan pembangunan berkelanjutan. For the Company, success in environmental management is one of the pillars for the realization of sustainable development.




Perseroan menerapkan produksi berwawasan lingkungan (green industry) sebagai wujud komitmen terhadap lingkungan dan bentuk kepedulian terhadap kualitas lingkungan hidup.

The Company applies environmentally friendly production (green industry) in realization of its commitment to the environment and as a reflection of its care for environmental quality.

Komitmen Perseroan dalam melaksanakan pengelolaan lingkungan hidup sebagai bagian penerapan falsafah 3P, yakni keseimbangan antara Profit (kinerja ekonomi), People (peningkatan kehidupan masyarakat) dan Planet (menjaga lingkungan bumi), dituangkan kedalam Kebijakan Perseroan, sebagai berikut: Mengelola dan mengendalikan seluruh kegiatan yang dapat memberikan manfaat bagi para pemangku kepentingan (stakeholders) dengan senantiasa menaati peraturan dan perundangundangan yang berlaku, melakukan pengelolaan lingkungan yang lebih baik, termasuk upaya pencegahan pencemaran, kecelakaan kerja dan penyakit akibat kerja dengan selalu memperhatikan dampak penting, risiko dan praktek terbaik Good Corporate Governance (GCG) dalam mewujudkan visi “Menjadi Perusahaan Persemenan Terkemuka di Indonesia dan Asia Tenggara”.

T h e C o m p a n y ’s c o m m i t m e n t t o t h e implementation of environmental management as part of the application of its 3P philosophy, i.e. a balance between Profit (economic performance), People (improving community life) and Planet (safeguarding the Earth’s environment), is contained in the Company Policy: Manage and control all activities that can provide benefit to the stakeholders, always obeying applicable rules and regulations, better managing the environment, including in pollution prevention, occupational accidents and occupational illness, always paying attention to significant effects, risks and the best practices of Good Corporate Governance (GCG) in realizing our vision “To Be The Leading Cement Company in Southeast Asia”.

Perseroan berinisiatif memadukan berbagai fungsi pelestarian lingkungan hidup kedalam kebijakan Perseroan yang meliputi kegiatan: penataan, pemanfaatan, pengembangan, pemeliharaan, pemulihan, pengawasan dan pengendalian lingkungan hidup. Keberhasilan pengelolaan lingkungan hidup merupakan salah satu pilar untuk menjamin pertumbuhan berkelanjutan.

The Company took the initiative to integrate various environmental management functions into Company policies, including: structuring, u t i l i z a t i o n , d eve l o p m e n t , m a i n t e n a n c e, restoration, supervision and environmental co nt ro l . Th e su cce s s of e nv i ro n m e nt a l management is one of the pillars guaranteeing sustainable growth.

Perseroan kemudian secara terencana, memadukan lingkungan hidup termasuk sumber daya, ke dalam proses bisnis untuk menjamin kemampuan, kesejahteraan, dan mutu hidup generasi masa kini dan generasi masa depan serta menerapkan berbagai program kegiatan pengelolaan lingkungan.

The Company then, in a planned manner, included the environment and natural resources in its business processes thus ensuring capability, welfare, and quality of life for the current generation and future generations. Various environmental management programs were also implemented.

Program Pantau Lingkungan

Environmental Monitoring Program

Merupakan kegiatan monitoring lingkungan yang dilakukan secara rutin dalam upaya pemenuhan terhadap peraturan perundangan Lingkungan. Pemantauan rutin dilakukan terhadap: emisi udara cerobong pabrik; kualitas udara ambien; tingkat kebisingan lingkungan; konsentrasi debu area Pabrik; iklim kerja; kualitas air buangan, air badan air dan air laut; serta pemantauan keberadaan air bawah tanah. Pemeriksaan atas parameter Baku Mutu Lingkungan (BML) secara rutin berkala dilakukan baik oleh internal Perseroan maupun oleh badan independen yang berkompeten. Pemeriksaan dilakukan pada beberapa titik pengambilan sampel sesuai ketentuan yang berlaku. Tabel hasil pemantauan sesuai parameter BML yang berlaku adalah sebagai berikut.


Environmental monitoring is carried out routinely to fulfill environmental legislation. Routine monitoring is conducted on: air emissions from factory chimneys; ambient air quality; environmental noise levels; dust concentration around the factory; work environment; water quality – waste water, surface water, and sea water; as well as monitoring underground water. Assessment of the Environmental Quality Standards is routinely carried out both internally by the Company and by a competent independent body. Assessment is conducted at several points where samples are taken, in accordance with applicable regulations. Monitoring results in accordance with applicable Environmental Quality Standards are as follows:



Emisi Cerobong rata-rata, Tuban, Tahun 2011


Average Emissions from Factory Chimneys, Tuban, 2011

Parameter Lingkungan Environmental Parameter

Baku Mutu Quality Standard

Raw Mill : Nitrogen dioksida, NO2 Nitrogen dioxide Sulfur dioksida, SO2 Sulphur dioxide Partikulat debu Dust particulates

Satuan Units

Hasil Pengukuran Results

1.000 800 80

mg/m3 mg/m3 mg/m3

23,15 1,79 14,66

Clinker cooler

80

mg/m3

15,42

Coal Mill

80

mg/m

3

46,89

Cement Mill

80

mg/m

3

15,24

Cement Packer

80

mg/m3

10,65

Udara Ambient rata-rata, Tuban, Tahun 2011

Average Ambient Air, Tuban, 2011



Karbon monoksida, CO Carbon monoxide Oksida nitrogen, NOX Nitrogen Oxide Sulfur dioksida, SO2 Sulphur Dioxide Hidrogen sulfida, H2S Hydrogen Sulphide Oksidan, O3 Ozone

Satuan Units


20

3

mg/m

0,4325

0,05

mg/m3

0,0121

0,1

mg/m

3

0,0018

0,03

mg/m3

0,0001

2

mg/m3

0,0754

3

Amonia, NH3 Ammonia

0,1

mg/m

0,0038

Partikulat debu Dust particulates

0,23

mg/m3

0,0768

Timah hitam, Pb Lead Hidrokarbon, HC Hydrocarbon Limbah Cair Domestik, rata-rata Tuban dan Gresik, Tahun 2011

0,06

3

mg/m

0,0000

0,24

mg/m3

Tidak terdeteksi

Domestic Liquid Waste, average for Tuban and Gresik, 2011



Satuan Units


6,0 - 9,0

mg/m3

7,0

BOD

100

mg/m

3

12,06

TSS

100

mg/m

3

10

mg/m3

pH

Minyak/lemak Oil/grease

Program Kelola Lingkungan Perseroan melaksanakan berbagai kegiatan Program Kelola Lingkungan dalam upaya pencegahan pencemaran dan polusi, serta membangun ”Budaya Produksi Hijau” dalam pengoperasian pabrik melalui kegiatan: • Pengendalian Pencemaran Udara Dalam upaya pencegahan pencemaran udara, seluruh fasilitas produksi yang dimiliki Perseroan dilengkapi dengan peralatan penangkap debu seperti Electrostatic Precipitator (EP), cyclone, conditioning tower, dan bag house filter.

LAIN-LAIN OTHERS

Selain penggunaan peralatan yang memadai, Perseroan menyediaan buffer zone, melakukan penanaman pohon pada area green belt di sekitar lahan bahan baku dan green barrier di dalam dan sekitar pabrik yang berfungsi untuk mengurangi pencemaran udara. • Pengendalian Pencemaran Air Untuk mencegah pencemaran air akibat terbawanya zat pencemar oleh air hujan, Perseroan melakukan upaya pencegahan melalui: pembuatan slabing beton, pembuatan

18,00 Tidak terdeteksi Undetectable

Environmental Management Program

The Company conducts various Environmental Management Programs to prevent pollution and has also built a “Green Production Culture” in its factory operations through the following activities: • Controlling Air Pollution In the effort to prevent air pollution, all the Company’s production facilities are equipped with dust trapping equipment such as Electrostatic Precipitators (EP), cyclones, conditioning towers, and bag house filters.

Other than making use of satisfactory equipment, the Company has created a buffer zone, planting trees in a green belt area around the raw material site, and a green barrier in and around the factory to reduce air pollution. • Controlling Waste Water To prevent water pollution resulting from contaminants carried in the rain, the Company takes preventative actions, including: use of concrete slabs, use of water channels, and


95

96

IKHTISAR HIGHLIGHTS





saluran air, dan pengoperasian oil trap, diikuti pemantauan kualitas air secara periodik baik oleh internal Perseroan maupun oleh laboratorium independen.

operation of oil traps, followed by periodic monitoring of water quality both internally by the Company and by an independent laboratory.

Program Konservasi Sumberdaya

Resource Conservation Program

Perseroan juga memberi perhatian pada upaya efisiensi pemanfaatan sumber daya alam dan energi untuk menjaga kelangsungan dan ketersediaannya. Oleh sebab itu Perseroan melakukan langkah konservasi sumberdaya, melalui program sebagai berikut: 1. Efisiensi Energi Dalam rangka pengamanan energi, Perseroan melakukan program efisiensi energi melalui upaya-upaya: • Melakukan audit dan pengelolaan energi dalam upaya efisiensi energi listrik dan energi panas. Langkah ini ditindak lanjuti dengan: - Melakukan peningkatan unjuk kerja peralatan dan pengendalian operasi pabrik dalam rangka penghematan energi. - Meningkatkan kapasitas produksi dan mengoptimalkan pengendalian operasi, sehingga index biaya bahan bakar/ton produk menjadi lebih kecil. • Pemanfaatan BBMA (Bahan Bakar dan Material Alternatif) dari produk samping industri lain sebagai pengganti bahan yang berasal dari alam. Energi alternatif sebagai bahan bakar yang digunakan misalnya oil sludge dan biomassa dari sekam padi, cocopeat, sisa tembakau dan lain-lain. 2. Pengelolaan limbah B3 dan non-B3. Pengelolaan limbah B3 dan non B3 dilakukan dengan cermat dan hati-hati, dengan selalu mengedapankan aspek pemenuhan terhadap peraturan perundangan. Upaya ”co-processing” lebih diutamakan untuk menjamin bahwa limbah yang dihasilkan dapat dimanfaatkan kembali kedalam proses


The Company also pays attention to efficiencies in the use of natural resources and energy to safeguard continuity and availability. Therefore, the Company conserves natural resources through various programs: 1. Energy Efficiency To conserve energy, the Company conducts energy efficiency programs, including: • Auditing and managing energy for more efficient use of electricity and thermal power. This is then followed up by: - Increasing equipment performance and controlling factory operations to conserve energy. - Increasing production capacity and optimizing operational control to reduce the index cost of fuel/ton. • Using Fuel and Alternative Fuels from byproducts of other industries as a replacement for fuel derived from nature. Alternative matter which can be used as fuel energy includes oil sludge and biomass from rice husks, coco peat, tobacco waste and other materials. 2. Management of B3 and non-B3 Waste Management of B3 and non-B3 waste is done very carefully and cautiously, always focusing on complying with legislation. Efforts at "coprocessing" are prioritized to ensure that the resulting waste can be recycled in the production process in accordance with the




produksi sesuai dengan prinsip 3R (Reduce, Reuse dan Recycle), sebagai berikut: • Memanfaatkan oli bekas untuk pelumasan peralatan pabrik. • Memanfaatkan majun & kaos tangan yang terkontaminasi dengan oli/minyak untuk bahan bakar alternatif. • Melakukan recycle tumpahan material reject untuk dikembalikan ke proses produksi

3R principle (Reduce, Reuse and Recycle), as follows: • Use of used oil to lubricate factory equipment. • Use of cloths and gloves contaminated with oil as an alternative fuel. • Recycling spills of reject material into the production process.

3. Konservasi Air Pengelolaan konservasi air dilakukan melalui upaya pemanfaatan air hujan dan air buangan pabrik untuk digunakan kembali (recycle) sebagai air proses dalam rangka efisiensi penggunaan air. Pengelolaan juga dilakukan melalui kegiatan pemeliharaan dan inspeksi saluran distribusi air (perpipaan, valve, dll) secara kontinyu, yang salah satu manfaatnya untuk pengairan area persawahan milik masyarakat sekitar.

3. Water Conservation Water conservation is through the recycling of rain and factory waste water to be used as processing water and to promote efficient use of water. Conservation is also carried out through continuous maintenance and inspection of water distribution channels (pipes, valves, etc.), one benefit of which is irrigating the local communities’ paddy fields.

4. Keanekaragaman Hayati Perlindungan keanekaragaman dilakukan melalui upaya reklamasi lahan pasca penambangan dan penghijauan. • Reklamasi lahan pasca penambangan Kegiatan reklamasi lahan pasca penambangan dilakukan sesuai dengan dokumen AMDALUKL/UPL. Beberapa kegiatan reklamasi yang telah dilakukan oleh Perseroan meliputi:

4. Biodiversity Ever y effor t is also made to protec t biodiversity by reclaiming and re-greening post-mining land. • Reclaiming land after mining Land reclamation after mining has been completed is implemented in accordance with the Environmental Impact Analysis -Environmental Management and Monitoring Plan (AMDAL-UKL/UPL). The Company has various reclamation programs, including: - Use of post-mining land as water reservoirs for fishing and recreation.

- Pemanfaatan bekas lahan tambang tanah sebagai waduk penampungan air, perikanan dan sarana hiburan. - Pemanfaatan bekas tambang untuk kegiatan pertanian, perumahan, perkantoran, industri dan sebagai tempat usaha. - Revegetasi sebagian bekas bekas lahan tambang dengan melakukan penanaman tanaman pelindung dan tanaman produktif.

- Use of former mines for farming, housing, offices, industry and business. - Replanting part of the former mine using cover and productive plants.

Pada tahun 2011 Perseroan sudah melakukan reklamasi lahan tambang seluas 20 ha dengan melakukan penanaman sekitar 43.000 batang pohon.

• Penghijauan Perseroan melakukan upaya penghijauan secara terencana dan kontinyu, dengan serangkaian kegiatan meliputi : - Penghijauan Green Belt dan Green Barrier dikelola dengan pola kemitraan bersama warga sekitar Perseroan. - Penanaman pohon di tepian jalan raya antara Gresik-Lamongan-Sedayu –Tuban sepanjang sekitar 150 km

Selama tahun 2011 melalui pelaksanaan berbagai program penghijaun di berbagai area, Perseroan telah berhasil menanam berbagai jenis pohon penghijauan dengan jumlah tanaman mencapai 129.465 batang pohon, dengan rincian jenis kegiatan, lokasi dan jumlah penanaman sebagai berikut.

LAIN-LAIN OTHERS

In 2011, the Company reclaimed 20 ha of mine land and planted approximately 43,000 trees.

• Planting The company carries out reforestation in a planned and continual manner through a variety of activities, including: - Planting a Green Belt and Green Barrier managed in partnership with communities around the Company. - Planting trees along 150 km of roadside between Gresik-Lamongan-SedayuTuban

During 2011, through the implementation of various re-greening programs in a variety of areas, the Company successfully planted 129,465 trees of various kinds. Details of the activity, location and number of trees planted are as follows:


97

98

IKHTISAR HIGHLIGHTS




Kegiatan Activity

Penghargaan PROPER Hijau menunjukan pengakuan akan keberhasilan kami dalam pengelolaan lingkungan. The PROPER Green award shows recognition of our environmental management success.

Lokasi Location


Jumlah Pohon No. of Trees 24,000

1. Reboisasi lahan Land reforestation

lahan kritis dan pinggir pantai Critical land and seashore

2. Revegetasi Re-vegetation

lahan tambang & sekitar pabrik Mine sites & around plants

45,918

3. Tanaman lindung Protective trees

turus jalan raya Main roads

59,547

Implementasi CDM

CDM Implementation

Perseroan sudah mengembangkan Proyek Clean Development Mechanism (CDM) sejak tahun 2009, sebagai bentuk partisipasi atas upaya bersama mengatasi efek pemanasan global.

The Company developed its Clean Development Mechanism (CDM) project, which has been active since 2009, as part of its participation in efforts to counteract global warming.

Progress proyek CDM hingga akhir tahun 2011, adalah sebagai berikut: • Proyek CDM ”Partial substitution of fossil fuels with biomass at Semen Gresik cement plant in Tuban” sudah teregistrasi di UNFCCC pada tanggal 25 Februari 2011. Direncanakan pada pertengahan tahun 2012 akan dilakukan verifikasi monitoring CER tahap pertama. • Proyek CDM ”Partial substitution of fossil fuels with biomass at Semen Gresik cement plant in Tonasa” sudah mendapatkan persetujuan dari DNPI (Dewan nasional Perubahan Iklim) dan saat ini dalam proses registrasi di UNFCCC. • Proyek Waste Heat Gas Recovery Power Generation (WHPRG) di Semen Padang saat ini telah operasional dan memberikan tambahan daya listrik sebesar 8 MVA.

CDM progress to end 2011 is as follows:

Bebagai upaya perbaikan terhadap kinerja lingkungan yang terus dilakukan dalam upaya membangun lingkungan perusahaan yang berwawasan hijau dan sebagai bentuk kepedulian terhadap Perseroan terhadap kualitas lingkungan, sehingga Perseroan dapat mempertahankan Peringkat PROPER HIJAU dari Kementerian Negara Lingkungan Hidup .

The Company has carried out a variety of programs to improve environmental performance in its attempts to build a green company, and in recognition of its case for environmental quality the Company has maintained its PROPER GREEN rank from the State Ministry for the Environment.

Selain itu Perseroan juga mendapatkan penghargaan dan GREEN INDUSTRY dari Kementerian Perindustrian dan penghargaan Indonesia Green Awards 2011 dari Majalah Bisnis & CSR.

In addition, the Company has also received a GREEN INDUSTRY award from the Ministry of Industry in its Indonesia Green Awards 2011 from Bisnis & CSR Magazine.

Partisipasi


pada

upaya

• CDM project ”Partial substitution of fossil fuels with biomass at Semen Gresik cement plant in Tuban” was registered with UNFCCC on February 25, 2011. In mid 2012, first stage CER verification monitoring is planned. • CDM project ”Partial substitution of fossil fuels with biomass at Semen Gresik cement plant in Tonasa” was approved by the National Board on Climate Change (DNPI) and is now being registered with UNFCCC. • The Waste Heat Gas Recovery Power Generation (WHPRG) project at Semen Padang is operational and provides an additional 8 MVA electricity.




LAIN-LAIN OTHERS

pengurangan emisi karbon melalui proyek CDM Participation in efforts to reduce carbon emissions through the CDM project Perseroan sejak beberapa tahun terakhir menerapkan program CDM (Clean Development Mechanism) dengan salah satu tujuan menurunkan besaran emisi CO2 yang ditengarai merupakan gas pemicu gejala pemanasan global. Perseroan berpartisipasi aktif dalam upaya mengurangi besaran emisi CO2 dari proses produksi di pabrik maupun dari aktifitas perekonomian di lingkungan sekitarnya. Salah satu bentuk partisipasi tersebut dengan mengikuti program pengurangan emisi karbon skala global dalam kerangka UNFCCC, dan meregistrasikan proyek CDM yang dijalankannya dengan judul “Partial substitution of fossil fuels with biomass at Semen Gresik cement plant in Tuban” dan “Partial substitution of fossil fuels with biomass at Semen Gresik cement plant in Tonasa”

Over the last few years, the Company has applied its CDM (Clean Development Mechanism) program with the single aim of reducing carbon (CO2) emissions, which are suspected to be the trigger for global warming. The Company actively participates in efforts to reduce CO2 emissions from the production process at all its plants, as well as economic activities in the surrounding environment. One form of this participation has been joining the global program to reduce carbon emissions within the framework of UNFCCC, with which it has registered its CDM project entitled “Partial substitution of fossil fuels with biomass at Semen Gresik cement plant in Tuban” and “Partial substitution of fossil fuels with biomass at Semen Gresik cement plant in Tonasa”.

Dalam program tersebut, Perseroan menerapkan inovasi proses produksi dengan menggantikan bahan bakar bakar tak terbarukan dengan limbah produksi pertanian (biomass). Jenis biomass yang digunakan adalah sekam padi, cocopeat, serbuk gergajian dan tobacco reject. Sekam padi merupakan limbah proses penggilingan padi, cocopeat adalah hasil samping dari proses pengolahan serat kabut kelapa (cocofibre) sedang tobaco reject limbah produksi industri pengolahan tembakau.

In this program, the Company applies innovative production processes replacing non renewable fossil fuels with agricultural waste products (biomass). The types of biomass used include rice husks, coco peat, sawdust and tobacco reject. Rice husks are a waste byproduct of rice milling, coco peat is a byproduct of processing coco fiber, while tobacco reject is industrial waste from tobacco processing.

Pasokan biomass diperoleh dari daerah sekitar lokasi pabrik yang merupakan daerah pertanian, sehingga mempunyai potensi pasokan cukup melimpah. Penggunaan sumber bahan bakar alternatif biomass tersebut di tahun 2011 telah mampu menggantikan pemakaian batu bara sebesar sebesar 2,5%. Selain manfaat ekonomis langsung, partisipasi Perseroan dalam kerangka UNFCCC juga bisa berpotensi memberikan tambahan penghasilan dari carbon trade yang didapatkan setelah dilakukan verifikasi CER.

Biomass supplies are obtained locally to the plants which are close to agricultural areas, thus having relatively abundant supply. Use of biomass as an alternative fuel in 2011 has replaced 2.5% of coal use. In addition to the direct economic benefit, the Company’s participation within the UNFCCC framework has the potential to provide additional results from the carbon trade which can be conducted after CER verification.

Disamping itu, pemanfaatan biomass juga memberikan kontribusi bagi pemberdayaan masyarakat sekitar dengan adanya aktifitas pengumpulan, transportasi dan pemasok biomas.

In addition, the use of biomass also contributes to local community welfare through collection, transportation and supply of biomass.

Penggunaan bahan alternatif ini membawa banyak manfaat baik bagi Perseroan, pelestarian lingkungan (menurunkan kadar emisi CO2) dan masyarakat (nilai ekonomi dari limbah biomass dan kebersihan lingkungan).

This use of alternative fuels has many benefits for the Company, environmental conservation (reducing CO 2 emissions) and the public (economic value from biomass waste and a clean environment).


99

100

IKHTISAR HIGHLIGHTS


keselamatan dan kesehatan kerja Occupational Health and Safety




Pengelolaan K3 merupakan upaya Perseroan untuk menjamin keselamatan dan kesehatan kerja para karyawan Perseroan dan entitas anak yang bertugas di lingkungan perusahaan, termasuk kesehatan masyarakat sekitar secara berkesinambungan. Perseroan menerapkan sistim operasional terakreditasi, yakni Sistim Manajemen Keselamatan & Kesehatan Kerja (SMK3), OHSAS 18001: 2007 yang keduanya disertifikasi oleh Sucofindo (2011) dan Sistem Manajemen Lingkungan ISO 14001 : 2004. Perseroan juga menerapkan program 5R dan Sistem Saran.

The Company continually prioritizes occupational health and safety to guarantee the safety and work health of its employees, and those of its subsidiaries assigned within the corporate environment, as well as local public health. The Company applies an accredited operational system, i.e. the Health & Safety At Work Management System (SMK3) and OHSAS 18001:2007, both of which were certified by Sucofindo in 2011, and an Environmental Management System ISO 14001:2004. The Company also applies the 5R system and a Suggestion System.

Program yang dilakukan meliputi: • Program Identifikasi & Penilaian Dampak Kegiatan (IPDK) sebagai bagian dari penerapan manajemen resiko di bidang K3; • Program pencegahan kecelakaan kerja dan penyakit akibat kerja; • Program pengukuran lingkungan kerja dan lingkungan Perusahaan; • Program pelayanan kesehatan kerja; • Program pemantauan 10 besar penyakit di puskesmas sekitar perusahaan dan • Program asuransi tenaga kerja (Jamsostek).

Programs which have been implemented include: • Identification & Activity Impact Assessment (IPDK) as part of the application of risk management in occupational health and safety; • Prevention of work accidents and work related illness; • Measurement of the work and Company environment; • Occupational health service; • Monitoring of the 10 most significant illnesses at the health clinic local to the company; and • Social security / employment insurance (Jamsostek).

Perseroan melaksanakan Program IPDK untuk menetapkan acuan dan skala prioritas dalam mengelola aspek K3, dilaksanakan secara rutin untuk merancang dan mengevaluasi pelaksanaan kegiatan K3.

The Company has implemented its IPDK Program to set a reference level and priority scale for occupational health and safety aspects, which is routinely carried out to design and assess implementation of occupational health and safety.

Berdasarkan evaluasi atas data kecelakaan kerja dan rencana pengembangan di tahun-tahun mendatang termasuk dalam rangka menyiapkan seluruh jajaran sehubungan dengan semakin dekatnya tahap operasi komersial unit pabrik baru, Perseroan menekankan pencegahan kejadian kecelakaan kerja melalui pelaksanaan berbagai kegiatan mencakup: • Melakukan kegiatan safety patrol, pengawasan terhadap unsafe action dan unsafe condition serta pengawasan pekerjaan di dalam proses produksi. • Melakukan kegiatan Safety talk 2 minggu sekali dalam unit kerja. • Pengadaan Alat Pelindung Diri (APD).

Based on evaluation of work accident data and planned developments in the coming years, including preparing all ranks for the approaching commercial operational stage of the new plants, the Company is stressing workplace accident prevention through the implantation of various activities, including:

• Pembuatan dan perawatan rambu norma K3 (safety promotion). • Pemeriksaan peralatan pemadam kebakaran (fire system alarm, APAR, hydrant dan mobil PMK). • Investigasi menyeluruh pada setiap kejadian kecelakaan kerja. • Melakukan pelatihan mengenai K3 terhadap semua karyawan: yakni training fire ground sebulan sekali, simulasi kegiatan tanggap darurat dan sertifikasi ahli K3 dan ahli kebakaran. • Membuat papan informasi K3 dimasing-masing unit kerja. • Penegakan aturan kecepatan kendaraan di area pabrik.


• Conducting a safety patrol supervising unsafe actions and unsafe conditions, as well as supervising work in the production process. • Holding Safety Talks every two weeks in work units. • Provision of Personal Protection Equipment (PPE). • Creation and maintenance of occupational health & safety signs (safety promotion). • Examining fire extinguishing equipment (fire alarms, light fire extinguishers, hydrants and fire engines). • Complete investigation of every work accident. • Conducting occupational health and safety training for all employees: fire training once a month, emergency response simulations and expert certification in occupational health and safety and fire. • Create occupational health and safety information boards in each work unit • Enforce vehicle speed rules in the factory area.




• Meningkatkan kegiatan P2K3 unit kerja. • Sertifikasi peralatan angkat angkut di dalam pabrik.

• Increase occupational health and safety committee activities in work units. • Certifying lifting and haulage equipment in the factory.

Selain itu, Perseroan meningkatkan koordinasi antar unit kerja terkait untuk melengkapi dan melakukan pelatihan penggunaan safety device peralatan coal mill untuk mengantisipasi pemakaian batubara low calorie yang semakin meningkat dan mudah terbakar. Perseroan juga menambah fasilitas APAR dan Hydrant di area yang rawan kebakaran, menambah Bag Filter di area Finish Mill untuk mengurangi terjadinya emisi debu dan menambah jalur evakuasi di area yang rawan terjadi kebakaran.

In addition, the Company has increased coordination between work units related to completion and training in the use of safety device equipment in the coal mill in anticipation of the increasing use of low calorie coal which burns more easily. The Company has also provided additional light fire extinguishers and hydrants in areas prone to fire, added bag filters in the Finish Mill to reduce dust, as well as adding evacuation paths in areas prone to fire.

Seluruh upaya pencegahan kecelakaan kerja tersebut semakin ditingkatkan, mengingat sepanjang tahun 2011, frekuensi kejadian bertambah, sekalipun tingkat fatality yang mengakibatkan kehilangan jam kerja (FSI) berhasil diturunkan. Peningkatan frekuensi kejadian kecelakaan banyak dipengaruhi oleh pelaksanaan pekerjaan upgrading. Adapun grafik frekuensi kecelakaan kerja dan grafik FSI adalah sebagai berikut.

All these efforts to prevent work accidents have been increased due to an increased frequency of occurrences even though the fatality level resulting in work hours lost has fallen. The increased frequency of accidents is predominantly as a result of upgrading activities. Following are graphs of accident frequency rate and severity rate.

FREKUENSI FREQUENCY RATE

101

Perseroan menambah Fasilitas APAR dan Hydrant, meningkatkan pelatihan K3 dan menegakkan aturan K3 dengan tegas untuk meminimalisir kejadian kecelakaan kerja. Committed to safeguarding occupational health and safety to create a comfortable work environment and to encourage work productivity.

008

001 000 06

LAIN-LAIN OTHERS

001

001

000 07

08

09

FREKUENSI saverity RATE

10

11

2,756

000

002

000

06

07

08

Selain meningkatkan upaya pencegahan kecelakaan kerja, Perseroan terus berupaya untuk menjaga dan meningkatkan kualitas lingkungan kerja. Perseroan melakukan pemantauan kondisi lingkungan kerja, terutama tingkat kebisingan dan kualitas udara (debu), dengan hasil sebagai berikut:

085

026 09

10

11

As well as increasing efforts to prevent work accidents, the Company continues to maintain and improve the quality of the work environment. The Company monitors work environment conditions, in particular noise levels and air quality (dust), with the following results:


102

IKHTISAR HIGHLIGHTS




Data pemantauan lingkungan kerja tahun 2011

Parameter Lingkungan Kerja Environment Parameter


Data resulting from work environment monitoring, 2011

NAB

The Company committed to ensuring the Satuan is Hasil Rata-rata Pengukuran Unit Average Measurement

Debu lingkungan kerja Dust

10

mg/m3

1,75

Kebisingan lingkungan kerja Noise

85

dB

80,4

Perseroan berkomitmen untuk menjaga kesehatan para pekerjanya. Selain melibatkan tenaga medis profesional untuk memonitor dampak positif kesehatan kerja terhadap tingkat produktifitas, Perseroan juga melakukan inisiatif pemeliharaan kesehatan kerja melalui pelaksanaan berbagai program, mencakup: • Program pemeriksaan kesehatan prakerja, berkala maupun khusus.

health of its workforce. As well as involving medical professionals to monitor the positive effect of work health on productivity levels, the Company has also taken the initiative to care for work health through the implementation of a variety of programs, including: • Hea l t h a s s e s s m e nt s p r i o r to st a r t i ng work, periodically during employment and specifically. • H e a l t h m o n i t o r i n g : e v a l u a t i o n a n d consultation regarding medical check-up results, evaluation of medical history, and monitoring occupational health. • Promoting and preventing: organizing health seminars, providing health information on the intranet and emergency response training.

• Program monitoring kesehatan: evaluasi dan konsultasi hasil medical check-up, evaluasi riwayat perawatan medis maupun surveillance kesehatan kerja. • Promotive dan preventif: penyelenggaraan seminar kesehatan, penyediaan informasi kesehatan intranet dan training kegawat daruratan. • Kuratif; pengobatan dan pemeliharaan kesehatan melalui sistem pembiayaan Asuransi Kesehatan. • Rehabilitatif; pengobatan medis di RS dan penyesuaian pekerjaan (okupansi) terhadap kondisi kesehatan di tempat kerja. • Pembinaan dan pengawasan lingkungan kerja dan sanitasi • Pencegahan dan pengobatan terhadap penyakit umum dan penyakit akibat tenaga kerja • Pembinaan dan pengawasan gizi serta penyelenggara makanan • Melakukan rehabilitasi medis dan okupasional

• Rehabilitative treatments; medical treatment at hospital, adjusted to occupation in relation to health conditions in the working environment. • Guidance and supervision of work environment and sanitation. • Prevention and treatment of general illnesses and work related illness. • Nutritional guidance and supervision, as well as food provision. • Medical and occupational rehabilitation.

Perseroan melaksanakan pemantauan 10 besar penyakit terbanyak di puskesmas sekitar Perusahaan, serta pengobatan gratis untuk turut meningkatkan aspek kesehatan masyarakat.

The Company monitors the 10 most common illnesses at the health clinic local to the Company and provides free medication to improve aspects of public health.

Tujuan penerapan K3 dengan baik dan benar oleh Perseroan adalah menciptakan lingkungan kerja yang bersih, sehat dan nyaman. Atas upaya dibidang K3 ini, pada tahun 2011 Perseroan mendapatkan Penghargaan Emas pada Lomba Penerapan 5 R tingkat Jawa Timur.

The aim of the Company in implementing occupational health and safety properly and accurately is to create a clean, healthy and comfortable working environment. As a result of all its efforts, in 2011 the Company was awarded a Gold Medal at the East Java 5R Application Race.


• Curative treatments; medicating and caring for health through a Health Insurance system.




Sebagai implementesi rencana pengembangan jangka panjang, Perseroan telah menyusun tahapan transformasi korporasi yang dimulai dengan tahapan konsolidasi, sinergi dan pengembangan bisnis. Memasuki periode pengembangan bisnis, Perseroan telah menerapkan pengelolaan inovasi yang dimulai sejak tahun 2009.

In implementing its long-term plan, the Company has developed a corporation transformation stage starting with a consolidation, synergy and business development phase. Entering into the business development stage, the Company is implementing innovation management, having started in 2009.

Perseroan berkeyakinan bahwa inovasi merupakan salah satu upaya untuk meningkatkan daya saing menuju pertumbuhan yang berkelanjutan. Dalam rangka menumbuhkan semangat berinovasi, Perseroan secara berkelanjutan melakukan penggalian ide-ide kreatif yang sejalan dengan strategi Perseroan.

The Company believes that innovations are a way of increasing competitiveness and encouraging sustainable growth. To imbue a sense of innovation, the Company is continually looking for creative ideas in line with the Company’s strategy.

Kategori Inovasi

Innovation Categories

Inovasi yang diterapkan di Perseroan terdiri atas dua kategori yaitu : • Incremental Innovation Adalah suatu usaha/kegiatan untuk menemukan dan mengeliminasi penyebab utama suatu permasalahan serta memastikan tidak terulangnya permasalahan tersebut, melalui kegiatan GKM (Gugus kendali Mutu), SS (Sistem Saran), Program 5R (Ringkas, Resik, Rapi, Rawat, Rajin), dan TPM (Total Productive Maintenance)

The Company implements two categories of innovation: • Incremental Innovation These are attempts / activities aimed at finding and eliminating the main causes of problems and ensuring no recurrence of the problems. Activities involve Quality Control Groups, System Suggestions, the 5R Program (brief, clean, tidy, maintained, diligent) and TPM (Total Productive Maintenance)

• Breakthrough Innovation Adalah suatu usaha untuk menemukan, merencanakan, dan mengimplementasikan ide baru yang memberikan dampak positif secara signifikan melalui penerapan Management Inovasi di lingkungan Perseroan (MI-SGG) dan kegiatan kompetisi inovasi.

• Breakthrough Innovation These are efforts to find, plan and implement new ideas resulting in a significant positive impact through the application of Innovation Management within the Company (MI-SGG), as well as innovation competitions.

Manajemen Inovasi Semen Gresik Group (MI-SGG) adalah tata kelola yang meliputi promosi, stimulasi, inisiasi, implementasi dokumentasi dan apresiasi inovasi di lingkungan Semen Gresik Group dalam rangka peningkatan daya saing, sustainabilitas dan nilai Perseroan.

Semen Gresik Group Management Innovation (MI-SGG) is governance involving promotion, stimulation, initiation, documentation and appreciation of innovation within the Semen Gresik Group environment to increase competitiveness, sustainability and Company value.

Latar belakang perlunya diterapkan MI-SGG adalah: 1. Inovasi merupakan salah satu faktor kunci untuk meningkatkan daya saing, sustainabilitas dan nilai Perseroan. 2. Pemenuhan kriteria Malcolm Baldrige untuk mencapai bisnis ekselen yang digunakan dalam penilaian IQA (Indonesian Quality Award). 3. Pemenuhan terhadap persyaratan-persyaratan sistems manajemen yang diterapkan oleh masing–masing perusahaan di lingkungan SGG. 4. Inovasi merupakan salah satu Pilar Total Productive Maintenance (Focused Improvement). 5. Inovasi adalah salah satu nilai-nilai yang terkandung dalam Budaya Perusahaan di lingkungan SGG. 6. Belum adanya tata kelola mengenai inovasi secara efektif dan sistematis di lingkungan Semen Gresik Group.

The background reasoning for the application of MI-SGG is: 1. Innovations are a key factor in increasing competitiveness, sustainability and corporate value. 2. Fulfillment of the Malcolm Baldrige criteria to achieve business excellence used in IQA (Indonesian Quality Award) evaluations. 3. F u l f i l l m e n t o f m a n a g e m e n t s y s t e m requirements applied by each company within the SGG environment. 4. Innovation is one of the Pillars of Total Produc tive Maintenance (Focused Improvement). 5. Innovation is one of the values contained within the SGG’s Corporate Culture.

LAIN-LAIN OTHERS

103

inovasi perseroan corporate innovation

Upaya Meningkatkan Daya Saing Dan Mempercepat Terwujudnya Visi Perusahaan. Efforts to Improve Competitiveness and Accelerate Realization of the Company’s Vision.

6. There has been no governance related to effective and systematic innovation within the Semen Gresik Group environment.


104

IKHTISAR HIGHLIGHTS





Tujuan penerapan MI-SGG adalah : 1. Memberikan stimulus kepada seluruh karyawan untuk berinovasi sesuai dengan nilai-nilai dalam Budaya Perusahaan. 2. Sebagai media untuk menampung ide inovasi dari seluruh karyawan. 3. Mendokumentasikan inovasi dan media sharing knowledge. 4. Sebagai media pembelajaran berkelanjutan (continuous learning). 5. Memberikan apresiasi terhadap inovasi-inovasi yang dilakukan karyawan. 6. Merencanakan, menetapkan target dan mengelola pelaksanaan inovasi. 7. Mendukung penerapan Baldrige Criteria for Performance Excellence (Indonesian Quality Award/IQA) 8. Meningkatkan daya saing, sustainabilitas dan nilai Perseroan.

5. To s h o w a p p r e c i a t i o n f o r e m p l o y e e innovations. 6. To plan, set targets and manage innovation implementation. 7. To support application of the Baldrige Criteria for Performance Excellence (Indonesian Quality Award/IQA). 8. To improve competitiveness, sustainability and corporate value.

Kegiatan SGG Award On Innovation (SGG-AI)

SGG Award On Innovation (SGG-AI) Activities

Our goals from the application of MI-SGG are: 1. Providing stimulus to all employees to innovate in accordance with the values of the Corporate Culture. 2. As a medium to accommodate innovative ideas from all employees. 3. To document innovation and as a medium for sharing knowledge. 4. As a medium for continuous learning.

Melalui kegiatan SGG Award on Innovation (SGGAI) diharapkan mampu menciptakan budaya baru untuk berinovasi sebagai karakteristik tata nilai karyawan SGG, meningkatkan keunggulan kompetitif dan meningkatkan konsolidasi di lingkungan SGG sekaligus memberikan apresiasi terhadap karyawan, unit bisnis dan korporasi yang berdampak positif pada peningkatan kinerja Perseroan secara umum.

Through SGG Award on Innovation (SGG-AI) activities, it is hoped a new culture will be created with innovation as a characteristic value of SGG employees; it will increase competitive excellence and improve consolidation within the SGG environment, while at the same time showing appreciation to employees, business units and corporations that have a positive impact on the Company’s performance in general.

SGG-AI dilaksanakan setiap tahun dilingkungan Perseroan, pada tahun 2011 terdiri tiga kelompok inovasi, yaitu: • Bahan baku dan produk • Teknologi dan proses produksi • Proses bisnis

SGG-AI is held once a year within the Company; in 2011 there were three innovation groups:

Proses seleksi untuk menjadi nominator dilakukan oleh Tim Penilai independen yang kompeten yang berasal dari profesional dan kalangan akademis.

The nomination selection process is implemented by an Independent Evaluation Team whose competence is both professional and academic.

Hasil kegiatan SGG-AI di-implementasikan dan dilakukan monitoring secara periodik untuk memastikan bahwa inovasi tersebut membawa dampak peningkatan efisiensi bagi Perseroan.

SGG-AI results are implemented and monitored periodically to ensure that the innovation brings about improved efficiency for the Company.

Penerapan Manajemen Inovasi merupakan media pemberian apresiasi kepada karyawan yang berprestasi dalam menumbuhkan semangat berinovasi dan berkompetisi dalam upaya menciptakan budaya inovasi untuk berfikir kritis dan kreatif. Hasil karya inovasi selanjutnya dikelola sebagai kekayaan intelektual Perseroan.

The application of Innovation Management is a method of showing appreciation to employees who excel in fostering the spirit of innovation and competition to create a culture of innovation based on critical and creative thinking. The results of these innovations are managed as the Company’s intellectual property.


• Raw materials and products • Technology and production processes • Business processes




LAIN-LAIN OTHERS

105

pengembangan teknologi informasi dan komunikasi INFORMATION AND COMMUNICATION TECHNOLOGY DEVELOPMENTS

Untuk mendukung percepatan pengambilan keputusan bisnis dalam rangka meningkatkan efisiensi dan efektifitas operasional, Perseroan mengembangkan dan meningkatkan kualitas aset utamanya, yaitu information capital. Peningkatan kualitas dilakukan melalui pengembangan peran Teknologi Informasi sebagai katalis yang dapat secara langsung mempercepat pertumbuhan bisnis Perseroan.

To support the speed of decision-making for the improvement of operational efficiency and effectiveness, the Company has developed and improved the quality of its main asset, information capital. Quality improvement has been implemented through developments in the role of Information Technology as a catalyst that can directly accelerate the Company’s business growth.

Oleh karenanya, sejalan dengan penyusunan strategi dan roadmap pengembangan bisnis, Perseroan melakukan penyusunan masterplan khusus pengembangkn teknologi informasi dan komunikasi (ICT) untuk menunjang strategi bisnis serta memperkuat daya saing di industri persemenan dimana efisiensi biaya adalah salah satu kunci utama untuk memenangkan persaingan. Perseroan kemudian menyusun Target Operating Model ICT untuk memastikan dukungan IT dalam implementasi strategi bisnis dengan berprinsip pada adanya: • Standarisasi Proses Bisnis dan Sistem SGG • Peningkatan level otomasi proses • Peningkatan kontrol

Therefore, in line with strategic formulation and the business development road map, the Company has created a special master plan for the development of information and communication technology (ICT) to support business strategy as well as strengthen competitiveness in the cement industry where cost efficiencies are a significant key to winning the competition. The Company then set the ICT Target Operating Model to ensure IT support in the implementation of business strategy with the following principles: • Standardization of Business Process and SGG Systems • Increased level of automated processes • Increased control

Skema Target operating model ICT untuk mendukung strategi bisnis digambarkan dalam skema berikut.

The Target Scheme for the ICT operating model to support business strategy is illustrated below.

Pengembangan dan implementasi Information and Communication Technology Master Plan (ICTMP) untuk mendukung kegiatan operasional dan meningkatkan kinerja Perseroan secara berkesinambungan dalam jangka panjang. Development and implementation of the Information and Communication Technology Master Plan (ICTMP) to support operational activities and improve the Company’s performance sustainably and for the long term.


106

IKHTISAR HIGHLIGHTS





Business Strategy DRIVERS

Business Requirement

IT Requirement

AS IS ANALYSIS

COMPONENTS OF TARGET OPERATING MODEL ERP Business Intelligence Knowledge Management

CRM

GUIDING PRINCIPLE

OTHER PROJECTS

Application Architecture

Security Architecture

IT Vision & Organization

Integration Architecture

Unified Communication Architecture

IT Governance

BCM

Managed Service

Collaboration Tools for Customer Portal Human Resource Network Architecture Penyusunan Master Plan Perseroan telah menyusun masterplan ICT dengan metodologi yang menjamin keselarasan (alignment) antara kebutuhan bisnis dan inisiatifinisiatif ICT. Seluruh kebutuhan dan rencana bisnis semua operational company (OpCo) diidentifikasi, baik di tingkat operasional maupun ditingkat strategis. Kemudian, dari seluruh kebutuhan dan rencana bisnis tersebut ditentukan inisiatif-inisiatif ICT yang dapat mendukung dan bahkan mempercepat pencapaian target bisnis dan dibagi dalam kategori infrastruktur ICT, Manajemen ICT, dan Business services.

Compilation of the Master Plan The Company has compiled its ICT master plan using a methodology that guarantees alignment between business needs and ICT initiatives. All the requirements and business plans for all operational companies (OpCo) have been identified, both at operational level and strategic level. Then, based on all the requirements and business plans, ICT initiatives were set that can support and even accelerate achievement of business targets and then divided into the categories of ICT Infrastructure, ICT Management and Business Services.

Rangkuman inisatif-inisiatif ICT disusun dalam dokumen ICTMP SGG (Information and Communication Technology Masterplan Semen Gresik Group) 2008-2012 yang mulai dilaksanakan efektif sejak 18 Januari 2008.

A summary of the ICT initiatives is compiled in the ICTMP SGG document (Information and Communication Technology Master Plan Semen Gresik Group) 2008-2012, which came into effect on January 18, 2008.

Inisiatif Pengembangan ICT ICT Development Initiative

Tujuan Aim

ICT Program Management dan Change Management

Standarisasi pengelolaan proyek ICT Standardization of ICT project management

• •

Networking dan security

Penyatuan dan standarisasi telekomunikasi Unification and standardization of telecommunication

• Satu jaringan backbone sehingga seluruh aplikasi, komunikasi, video conference dapat berlangsung hingga keseluruh cabang. One backbone network , thus all applications, communication, video conferencing can be conducted directly by all branches • Sentralisasi server aplikasi yang mudah diakses. Centralization of server applications facilitates access


Benefit Perbaikan koordinasi tim proyek dan sponsor Improved coordination between project team and sponsor Perbaikan perencanaan dan monitoring proyek ICT Improved planning and monitoring of ICT project


Inisiatif Pengembangan ICT ICT Development Initiative



Tujuan Aim

LAIN-LAIN OTHERS

107

Benefit

Sentralisasi e-mail Centralized email

Standarisasi mailing system Menurunkan biaya pemeliharaan mailing system Standardization of the mailing system Reduce maintenance costs for the mailing system

Sentralisasi dan outsorce datacenter Centralized and outsourced data center

Penyatuan dan standarisasi platform data center Unification and standardization of data center platform

• •

Platform datacenter terstandar Standard data center platform Perseroan bisa lebih fokus pada peningkatan service level. The Company can focus more on improving service levels.

ICT Governance

Sentralisasi dan perbaikan pengelolaan ICT melalui pendefinisian kebijakan dan standar ICT secara Group Centralization and improvement of ICT management through definition of ICT policies and standards for the Group overall

• •

Perbaikan pengelolaan ICT Improvements to ICT management Peningkatan service level dengan biaya yang lebih efisien Increased service levels with more efficient costs

Business Continuity

Penurunan risiko bisnis dan ICT serta menjamin kelangsungan bisnis walaupun ada kegagalam sistim ICT Reduction in business and ICT risk and as well as ensuring business continuity despite failure of the ICT system

Menjamin kelangsungan kegiatan bisnis pada saat terjadi kegagalan ICT Guarantee continuity of business activities should ICT fail

Standarisasi Proses Bisnis, ERP system dan Business Intelligence System Standardization of Business Processes, ERP system and Business Intelligence System

Standarisasi dan simplifikasi proses bisnis internal, proses intercompany dan penyatuan struktur master data Standardization and simplification of the internal business process, Inter-company processes and unification of the master data structure

Penyediaan program layanan bisnis, seperti: proses bisnis dalam sistim SAP ERP, Executive Information System, Supplier Portal, Customer Portal, Online Banking System, yang telah operasional sejak tahun 2010 lalu. Provision of business services programs, such as: business processes in SAP ERP system, Executive Information System, Supplier Portal, Customer Portal, Online Banking System, all becoming operational as of 2010.

Strategi implementasi Untuk menjamin keberhasilan implementasi ICTMP SGG, Perseroan membentuk tim implementasi ICTMP SGG. Anggota Tim implementasi ICTMP merupakan champions dari masing-masing OpCo yang memiliki knowledge dan kompetensi yang tinggi dalam bidang arsitektur ICT dan project management.

Implementation Strategy To e n s u r e t h e s u c c e s s o f I C T M P S G G implementation, the Company formed an ICTMP SGG Implementation Team. Members of the Implementation Team are champions from each OpCo with a high level of knowledge and competence in ICT architecture and project management.

Tim Implementasi dikawal oleh Steering Committee ICTMP yang menunjukkan dukungan dan komitmen yang tinggi dalam menanggapi setiap permasalahan yang muncul secara efektif dan tepat waktu, serta berfungsi sebagai pengawas dalam pelaksanaan program ICTMP.

The Implementation Team is guided by the ICTMP Steering Committee, demonstrating the high degree of support and commitment to handling each problem effectively and promptly as it occurs, while also functioning as an overseer of the ICTMP program implementation.

Progress ICTMP Infrastructure yang telah terintegrasi Perseroan telah memiliki satu jaringan backbone group sehingga seluruh aplikasi, komunikasi, video conference, serta konten dapat diakses dari setiap end point cabang Perseroan. Perseroan juga telah menerapkan sentralisasi server aplikasi, sehingga seluruh aplikasi bisnis berada di satu tempat sentral yang dapat diakses dari semua tempat baik dari lokasi Packing Plant, Distributor, Ekspeditur, vendor maupun kantor Bank.

Progress ICTMP Integrated Infrastructure The Company already has a group backbone network such that all applications, communications, video conferencing, and content may be accessed from each end point branch of the Company. The Company has also applied a centralized server application, thus all business applications are located in one central location that can be accessed from all locations, including Packing Plants, Distributors, Forwarding Agents, Vendors and the Bank offices.

Virtual Meeting Virtual Meeting untuk koordinasi antar unit kerja, bahkan antar perusahaan di lingkungan SG Group telah membudaya. Hampir semua ruang pertemuan dilengkapi dengan peralatan

Virtual Meeting Virtual Meetings to coordinate work units, even between companies within the SG Group environment, are commonplace. Almost all meeting rooms are equipped with sophisticated


108

IKHTISAR HIGHLIGHTS





Video Conference yang canggih, sehingga memungkinkan pengguna untuk melakukan rapat koordinasi jarak jauh secara efektif dan efisien. Dengan demikian, proses pengambilan keputusan dapat berlangsung cepat, biaya perjalanan dinas dapat dihemat dan pengguna tidak perlu banyak kehilangan waktu dan tenaga untuk melakukan koordinasi.

video conferencing equipment, thus allowing users to hold long distance coordination meetings effectively and efficiently. Therefore, the decision-making process is faster, travel costs are reduced and users do not have to waste time and energy coordinating.

Otomatisasi Sistem Transportasi dengan RFID Untuk mengidentifikasi dan memantau angkutan truk yang keluar masuk pabrik dan gudang-gudang penyangga, SG Group telah mengimplementasikan teknologi RFID yangr secara otomatis akan menginput data kedalam sistem SAP jika melewati pos-pos tertentu. Hal ini tentu akan memperlancar proses pendistribusian produk.

Transportation System Automated with RFID To identify and monitor trucking in and out of plants and buffer warehouses, SG Group has implemented RFID technology, which automatically inputs data to the SAP system when passing certain points. This certainly expedites the process of product distribution.

Pada tahun 2011, Perseroan melanjutkan pelaksanaan berbagai program utama dari ICTMP serta melakukan perbaikan sistim untuk menyempurnakan proses bisnis maupun untuk meningkatkan otomasi proses bisnis, yakni: • Implementasi Aplikasi ICT, mencakup: - Business intelligence system, dengan manfaat: membantu Middle dan Top Management melakukan monitoring kegiatan bisnis Perseroan mulai dari proses produksi dan pemeliharaan pabrik sampai dengan penjualan dan distribusi produk. - Sistem Treasury Perseroan, dengan manfaat: otomasi pengelolaan dana, investasi dan arus kas - Sistim Konsolidasi, dengan manfaat: percepatan penyusunan laporan keuangan Perseroan - SAP Modul HRIS, dengan manfaat: administrasi Master Data Pegawai dan Proses Payroll.

In 2011, the Company continued to implement various key programs for ICTMP, as well as conducting system improvements to refine the business process and increase automation of business processes. These included: • Implementation of ICT Applications, covering - Bu s i n e s s i nte l l ige n ce syste m , w i t h the benefit: assists Middle and Top Management to monitor the Company’s business activities from the production process and factory maintenance, to product sales and distribution. - Company Treasury System, with the benefit: automated fund management, investment and cash flow - Consolidation System, with the benefit: accelerates preparation of Company financial reports - SAP HRIS Module, with the benefit: Employee Master Data administration and Payroll process.

• Improvement System ERP, mencakup: - Banking Online system dengan beberapa bank, dengan manfaat: percepatan siklus pembayaran - Sales & Transport Monitoring, dengan manfaat: monitoring management penjualan, distribusi dan transportasi secara detail dan real time. - Routing & Vessel Management, dengan manfaat: monitoring persediaan di masingmasing gudang yang di integrasikan dengan rencana pengiriman via kapal. - Portal HRIS, dengan manfaat: display data pegawai, entri data lembur dan substitusi secara elektronik (paperless system).

• Improvements to ERP System, covering: - Online Banking system with several banks, with the benefit: acceleration of payment cycles - Sales & Transport Monitoring, with the benefit: monitoring sales management, distribution and transportation in detail and real time. - Routing & Vessel Management, with the benefit: monitoring inventories at each warehouse integrated with planned shipments via ship. - HRIS Portal, with the benefit: display employee data, overtime entries and substitutions electronically (paperless system).

• Perbaikan infrastruktur ICT dan Management ICT, mencakup: - Pembangunan Disaster Recovery Center untuk menjamin ketersediaan layanan bisnis. - Solusi Video Conference, untuk mendukung, memberikan kemudahan dan meningkatkan efisiensi & koordinasi seluruh elemen Perseroan.

• Improvements to the ICT Infrastructure and ICT Management, covering: - Building a Disaster Recovery Center to guarantee availability of business services. - Video Conference solution to support, facilitate and increase efficiency and coordination for all Company elements.





- Implementasi ICT Governance untuk meningkatkan tata kelola ICT Perseroan.

- Implementation of ICT Governance to improve ICT governance by the Company.

Perseroan bertekad untuk merealisasikan seluruh program pengembangan ICT yang tercantum dalam ICTMP sebagai bagian dari peningkatan kesiapan Perseroan menyambut operasional pabrik baru dalam rangka meraih peluang peningkatan usaha dan memberikan peningkatan kinerja dalam jangka pendek maupun panjang.

The Company is committed to realizing the entire ICT development program as detailed in the ICTMP as a part of its increased readiness to welcome operations at the new plants and take advantage of opportunities to increase business and achieve improved performance in the short and long term.

Business Impact Dari Pengembangan ICT • Standardisasi dan konsolidasi Standardisasi business proses internal diantara SG, SP, dan ST telah berhasil dilaksanakan melalui implementasi single system ERP, yaitu SAP. Dengan proses bisnis yang telah distandarkan, maka konsolidasi laporan keuangan dan operasional lainnya menjadi sangat mudah dan dapat disajikan dengan cepat.

Business Impact of ICT Developments • Standardization and consolidation St a n d a rd i z at i o n of i nte r n a l b u s i n e s s processes between SG, SP and ST has been successfully implemented through a single system ERP, i.e. SAP. With a standardized business process, consolidation of financial and other operational reports is much easier and can be presented much more quickly.

Selain itu, seluruh karyawan kini memiliki terminologi dan bahasa yang sama, seperti kode material, kode akun, menu aplikasi ERP (T-code) sehingga knowledge sharing diantara seluruh karyawan Perseroan dapat berlangsung dengan maksimal.

In addition, all employees now have the same terminology and language for material codes, account codes, ERP application menus (T-codes) facilitating immediate and maximum knowledge sharing between the Company’s employees.

• Budaya Perusahaan Single system SAP ERP juga menumbuhkan persamaan terminologi, sehingga komunikasi antar perusahaan dalam perseroan semakin lancar. Transparansi informasi semakin meningkat, sehingga anatar perusahaan dalam grup Perseroan dapat saling berbagi strategi dan pengalaman untuk menghadapi peningkatan persaingan dan memanfaatkan peluang-peluang yang tercipta dari pertumbuhan pasar.

• Corporate Culture The SAP ERP single system has also fostered use of the same terminology, thus communication within and between companies is smoother. This has led to greater information transparency, enabling companies within the group to share strategies and experience in facing increased competition and to exploit opportunities created by market growth.

Dengan video conference, komunikasi dan koordinasi anatar karyawan juga menjadi semakin efisien. Interaksi yang lebih intensif dan efisien dengan dukungan IT, diharapkan dapat mendorong terjadinya perubahan budaya perusahaan, sehingga seluruh jajaran Perseroan lebih cepat beradaptasi dengan lingkungan dunia usaha yang dinamis.

LAIN-LAIN OTHERS

109

Perseroan telah mengaplikasikan vitur video conference untuk mendukung komunikasi dan koordinasi yang semakin efisien. The Company makes full use of Video Conferencing to support efficient communication and coordination.

Wi t h t h e u s e of v i d e o co n fe re n c i ng , communication and coordination between employees has also become more efficient. Interaction has intensified and is more efficient with IT support, and is expected to drive changes in corporate culture, allowing all ranks in the Company to adapt more quickly to the dynamic business environment.

• IT Shared service Sejalan dengan penerapan sistem layanan bisnis (business service) secara tunggal dan tersentralisasi, maka pengelolaan layanan bisnis (business service) untuk seluruh OpCo juga dilakukan secara tersentralisasi (shared service). Dengan penerapan shared service, maka kebijakan-kebijakan strategis group dan standarisasi proses bisnis dapat dijaga, dengan biaya operasional yang lebih efisien.

• IT Shared service In line with the application of a single, centralized business service system, management of business services for all OpCo can also be centralized (shared service). With the application of a shared service, the group’s strategic policies and standardized business processes can be maintained and operational costs are more efficient.

Atas seluruh upaya pengembangan ICT tersebut, terutama dalam implementasi ICT Governance, Perseroan mendapatkan penghargaan berupa Peringkat 2 ICT Governence Award kategori BUMN industri manufaktur tahun 2011 dari Kementrian BUMN.

For all the efforts entailed in developing this ICT, in particular the implementation of ICT Governance, the SOE Ministry has awarded the Company a Rank 2 ICT Governance Award in the manufacturing industry SOE category for 2011.


110

IKHTISAR HIGHLIGHTS


risiko dan manajemen risiko risk and risk management




Perseroan berkomitmen untuk mendukung terus pengembangan program ICT dan mengharapkan kerja keras seluruh pihak terkait dari level manajemen, pelaksana maupun vendor demi menjamin keberhasilannya serta optimalnya peran ICT dalam meningkatkan kinerja Perseroan secara berkesimbungan di masa mendatang.

The Company is committed to supporting the continued development of its ICT program and expects hard work from all the parties involved, from the management level to implementers and vendors, to ensure its success and the optimal role of ICT in sustainably improving the Company’s performance into the future.

Perseroan menyadari bahwa dengan mengelola risiko secara efektif dan optimal akan menciptakan, melindungi, meningkatkan nilai pemegang saham, dan juga meningkatkan kepastian peningkatan pertumbuhan dan keberlangsungan usaha.

The Company realizes that effective and optimal risk management will create, protect and increase value for shareholders, while also increasing growth certainty and business continuity.

Kebijakan Manajemen Risiko

Risk Management Policy

Perseroan menetapkan Kebijakan Manajemen Risiko yang digunakan sebagai acuan dalam penerapan dan pengelolaan risiko, serta merupakan dasar bagi pengambilan keputusan yang terkait dengan pengelolaan risiko. Agar pengelolaan risiko berjalan dengan efektif dan optimal, Perseroan Mengidentifikasi memiliki Komitmen untuk : • Menerapkan manajemen risiko secara dan memitigasi berkesinambungan di seluruh proses seluruh risiko yang pengelolaan Perusahaan, entitas anak dan/atau dihadapi Perseroan afiliasi dan proyek di unit kerja yang mempunyai dengan metode dan bertanggungjawab atas pengelolaan risiko yang sesuai secara serta pihak-pihak dan individu yang bekerja berkesinambungan untuk dan/atau atas nama Perusahaan baik sebagai bagian secara langsung maupun tidak langsung yang berpengaruh terhadap pencapaian tujuan dan implementasi tata sasaran Perusahaan. kelola perusahaan • Menjadikan manajemen risiko sebagai bagian yang baik. yang terintegrasi dan membudaya dalam praktik bisnis dan pengambilan keputusan Perusahaan Identifying and sehingga secara berkesinambungan mampu mitigating all risks mendukung tercapainya sasaran Perusahaan the Company faces melalui pengelolaan risiko. with sustainable • Melakukan monitoring secara aktif atas kondisi methods as part of lingkungan internal dan eksternal Perusahaan the implementation dengan melakukan identifikasi dan analisis terhadap potensi risiko serta mitigasinya of good corporate sesuai dengan batas risiko yang dapat diterima governance. Perusahaan (risk tolerance). • Melakukan konsultasi dan komunikasi secara proaktif dan efektif mengenai penerapan manajemen risiko yang dilakukan Perusahaan.

The Company has defined a Risk Management Policy that is used as a reference for the application of risk management, as well as forming a basis for decision making related to risk management. To facilitate risk management running effectively and optimally, the Company is committed to: • The ongoing application of risk management for all management processes in the Company, its subsidiaries and / or affiliates and projects within work units having and responsible for risk, as well as parties and individuals working for and / or on behalf of the Company, either directly or indirectly, affecting the achievement of the Company’s goals and objectives.

Kebijakan Manajemen Risiko dikomunikasikan kepada seluruh pegawai, untuk menjadi dasar bagi semua pihak dalam melaksanakan tugas dan tanggungjawabnya dengan senantiasa memperhatikan faktor pengelolaan risiko secara tepat dan optimal. (Lihat juga uraian Tata Kelola Perusahaan “Pengelolaan Risiko”)

The Risk Management policy is communicated to all employees and forms the basis for all parties to consider accurate and optimal risk management factors in carrying out their duties and responsibilities. (S e e a l s o Co r p o rate G ove r n a n ce “ Ri s k Management”)


• Making risk management an integrated and entrenched part of business practices and decision making in the Company, thus supporting the achievement of the Company’s objectives through management of risk on an ongoing basis. • Actively monitoring the environment internal and external to the Company, identifying and analyzing potential risks and mitigating them in accordance with the Company’s risk tolerance. • Consulting and communicating proactively and effectively regarding the Company’s application of risk management.



Framework Manajemen Risiko


LAIN-LAIN OTHERS

111

Risk Management Framework

Penerapan manajemen risiko Perseroan mengacu pada framework Australian/New Zealand Standard 4360 (AS/NZS) dan Committee of Sponsoring Organizations of The Treadway Commission (COSO). Mulai tahun 2011, Perseroan melakukan transformasi standar manajemen risiko dari standar AS/NZS dan standar COSO menjadi standar ISO 31000. Adapun sasaran dari transformasi tersebut adalah untuk menyelaraskan penerapan manajemen risiko dengan upaya pancapaian visi dan misi Perseroan, selain untuk meningkatkan kualitas peneraan GCG.

The Company previously applied risk management with reference to the Australian / New Zealand Standard 4360 (AS/NZS) framework and Committee of Sponsoring Organizations of The Treadway Commission (COSO). Effective 2011, the Company transformed its risk management standard from the AS/NZS standard and COSO standard to ISO 31000. The target of this transformation was to align the application of risk management with efforts to achieve the Company’s vision and mission, as well as improving the quality of GCG application.

ISO 31000 adalah standar internasional yang digunakan dalam pedoman penerapan manajemen risiko yang diterbitkan oleh International Organization for Standardization (ISO) dan tidak dikembangkan untuk tujuan sertifikasi. ISO 31000 diterbitkan pada 13 November 2009 yang merupakan pengembangan standar AS/NZS 4360:2004 yang dikeluarkan oleh Standard Australia.

ISO 31000 is an international standard used for risk management guidelines issued by the International Organization for Standardization (ISO) and not developed for the purpose of certification. ISO 31000 was issued on 13 November 2009 and is a development of the AS/NZS 4360:2004 standard which was issued by Standard Australia.

Sebagai pedoman pelaksanaan manajemen risiko, Perseroan mengembangkan sistem dan kerangka acuan internal yang menjadi infrastruktur inti dalam penerapan manajemen risiko. Sistem dan kerangka tersebut adalah “House of Risk Semen Gresik” (HORSG). HORSG mengatur seluruh infrastruktur manajemen risiko yang dimiliki oleh Perseroan sehingga pelaksanaan manajemen risiko Perseroan berjalan selaras dan mendukung kinerja Perseroan.

As a guideline for the implementation of Risk Management, the Company developed an internal system and framework which became the core infrastructure in the application of risk management. This system and framework is the “House of Risk Semen Gresik” (HORSG). HORSG regulates all the Company’s risk management infrastructure thus ensuring that all risk management application is aligned and supports the Company’s performance.

House of Risk PT Semen Gresik (Persero) Tbk

Risk management information system (it)

Risk Based Audit

Risk Assessment

Risk MITIGATION

MONITORING & REVIEW

REPORTING

Organization Structure

Risk management evaluatiOn

Risk Policy

Risk Procedure

Risk Evaluation Guideline


112

IKHTISAR HIGHLIGHTS





Dalam penerapan manajemen risiko serta implementasi berbagai program yang menyertainya, Perseroan telah melakukan berbagai langkah antisipasi guna meminimalisir hambatan yang ada melalui pelaksanaan sosialisasi berkala kepada seluruh elemen, baik internal maupun eksternal. Selain itu, Perseroan membangun sistem “Risk Management Portal” sebagai sistem knowledge management penerapan risiko. Dengan sosialisasi secara berkala dan pengembangan sistem pengelolaan yang baik, diharapkan manajemen risiko dapat menjadi budaya yang mendasari seluruh aktivitas Perseroan.

In the application of risk management and its various accompanying programs, the Company has taken several anticipative steps to minimize obstacles through regular dissemination to all elements, both internal and external. In addition, the Company has developed a “Risk Management Portal” system to function as a knowledge management system for the application of risk management. By periodically communicating this, and with a good management system, it is expected that risk management will become entrenched and form the basis for all activities in the Company.

Struktur Organisasi Manajemen Risiko

Risk Management Organization Structure

Secara organisasi, Perseroan telah membentuk Unit Manajemen Risiko yang berperan sebagai koordinator dalam penerapan manajemen risiko. Unit tersebut merancang sistem manajemen risiko, merancang framework & road map pengembangan dan penyempurnaan infrastruktur yang dibutuhkan dalam penerapan manajemen risiko, memfasilitasi dan mensosialisasikan kegiatan-kegiatan yang berkaitan dengan penerapan manajemen risiko, dll.

Organizationally, the Company has formed a Risk Management Unit, the role of which is to coordinate the application of risk management. This unit designed the risk management system, as well as the framework and road map to develop and improve the required infrastructure for risk management application, facilitates and disseminates activities related to risk management, etc.

Berbagai strategi dan program kerja dilakukan agar pengelolaan risiko Perusahaan dilakukan secara konsisten dan berkesinambungan, sehingga mampu meningkatkan kepastian Perusahaan dalam mencapai sasaran serta merealisasikan berbagai peluang bisnis yang ada.

Various strategies and work programs have been implemented so that risk management in the Company is implemented consistently and sustainably, thus increasing certainty for the Company in achieving its objectives and realizing the various available business opportunities.

Dalam pengelolaan risiko, terdapat keterkaitan yang erat antara Unit Manajemen Risiko selaku Corporate Risk Manager, pemilik proses bisnis (business process owner) selaku Risk Coordinator, dan Unit v selaku Risk Control. Pengelolaan risiko merupakan tanggung jawab pemilik proses bisnis (business process owner), sehingga seluruh pemilik proses bisnis bertanggung jawab atas risiko, pengendalian atas risiko, serta penanganan risiko/mitigasi. Perusahaan menunjuk risk officer di seluruh proses bisnis yang bertanggung jawab untuk mengelola risiko dan melakukan pemantauan risiko.

In risk management, there is a strong relationship between the Risk Management Unit as Corporate Risk Manager, business process owner as Risk Coordinator, and the Internal Audit Unit as Risk Control. The management of risk is the responsibility of the business process owner, such that all business process owners are responsible for risk, risk control, and mitigation of risk. The Company has appointed a Risk Officer in all business processes that are responsible for risk management and risk monitoring.

Risk Sponsor

risk coordinator

risk control/audit

risk officer

risk manager

risk owner


corporate risk management




Secara periodik, pemilik proses bisnis melakukan risk assessment yang selanjutnya disampaikan kepada Unit Manajemen Risiko untuk dilakukan monitoring dan disampaikan kepada Unit Internal Audit. Hasil risk assessment dinilai efektifitas dari pengendalian dan penganganannya (mitigasi risiko) oleh Unit Internal Audit. Selain itu,hasil risk assessment juga digunakan sebagai masukan dalam melakukan audit yang berbasis risiko (risk based audit).

Periodically, the business process owner conduc ts risk assessment which is then submitted to the Risk Management Unit for monitoring and passed on to the Internal Audit Unit. The risk assessment results are judged for their effectiveness in controlling and mitigating risk by the Internal Audit Unit. Further, the results of the risk assessment are also used as input for risk based audit.

Prosedur Penerapan Manajemen Risiko

Risk Management Application Procedures

Perseroan menyusun Prosedur Penerapan Manajemen Risiko sebagai penjabaran lebih lanjut dari Kebijakan Manajemen Risiko, yang memberikan penjelasan yang lebih rinci atas proses dan tahapan yang dilakukan dalam melakukan pengelolaan risiko. Dalam prosedur tersebut diuraikan secara detail mengenai langkah-langkah yang dilakukan dalam melakukan risk assessment sesuai dengan framework penerapan manajemen risiko yang digunakan Perseroan. Yaitu meliputi tahap penetapan konteks, identifikasi risiko, analisis risiko, evaluasi risiko, penanganan risiko (mitigasi), pemantauan dan review risiko, serta komunikasi dan konsultasi.

LAIN-LAIN OTHERS

113

The Company has compiled a Risk Management Application Procedure as further elaboration of the Risk Management Policy, which provides a more detailed explanation of the process and stages undertaken in carrying out risk management. In this procedure, the steps required for risk assessment are explained in detail in accordance with the framework used by the Company to apply risk management. This involves the steps for setting context, identifying risk, risk analysis, risk evaluation, risk mitigation, monitoring and risk review, as well as communication and consultation.


114

IKHTISAR HIGHLIGHTS




Penerapan Manajemen Risiko


Application of Risk Management

Untuk menjaga keberlangsungan usaha, mencegah terjadinya dampak risiko yang fatal dan mengelola risiko menjadi sebuah peluang usaha, Perseroan menerapkan Enterprise Wide Risk Management (EWRM) secara terintegrasi pada seluruh sistem manajemen perusahaan. Perseroan menerapkan EWRM sebagai bagaian dari upaya meningkatkan kualitas penerapan GCG dengan tujuan menciptakan pertumbuhan usaha sekaligus memperbaiki kinerja Perseroan dalam jangka panjang.

To ensure business continuity, avoid the possibility of fatal risk and for risk management as a business opportunity, the Company applies Enterprise Wide Risk Management (EWRM) in an integrated manner for all the company’s management systems. The Company applies EWRM as part of its efforts to improve the quality of GCG application with the aim of creating business growth while improving the Company’s performance in the long term.

Perseroan menerapkan EWRM terintegrasi sejak tahun 2005 dengan garis besar tahap pengembangan sebagai berikut:

The Company has been applying integrated EWRM since 2005 and the general outline of the development phase is as follows:

Tahap Persiapan (‘05-‘07)

Implementasi (’08-’09)

Pengembangan (’10-‘13)

Tahap pembentukan dan persiapan infrastruktur pelaksanaan EWRM, dengan kegiatan mencakup: Formation and preparation phase of EWRM infrastructure, with the following activities:

Penerapan manajemen risiko hasil rancangan dan analisa pada tahap persiapan, dengan kegiatan mencakup: Application of risk management design and analysis from the preparation phase, with the following activities:

Pengembangan terhadap struktur dan sistem yang telah diimplementasikan guna menguji konsistensi dan sustainability dari sistem yang telah dimiliki Perseroan, dengan berbagai kegiatan mencakup: Developing the structure and system implemented to study consistency and sustainability of the Company’s system, with various activities including:

- Pembentukan Unit Manajemen Risiko Formation of the Risk Management Unit - Penyiapan kompetensi personil Preparation of competent personnel

- Penyusunan kebijakan manajemen risiko Compiling risk management policy - Pembentukan tim manajemen risiko Forming the risk management team - Penyusunan prosedur Preparation of procedures

- Integrasi manajemen risiko dengan kebijakan dan prosedur yang ada; Integration of risk management with current policies and procedures; - Penyusunan pedoman evaluasi Risk Maturity Level Perseroan untuk self assessment; Developing guidelines to evaluate the Company’s Risk Maturity Level for self assessment; - Implementasi Value at Risk; Implementing Value at Risk;

- Pilot proyect risk assessment di Div Produksi dan Pemasaran Pilot project risk assessment in the Production and Marketing Division - Pembentukan Komite Strategi, Manajemen Risiko dan Investasi. Formation of Committee for Strategy, Risk Management and Investment - Audit pelaksanaan manajemen risiko oleh Komite Audit Risk management implementation audit by the Audit Committee - Penyusunan manual manajemen risiko Development of the risk management manual - Inisiasi penyusunan kajian risiko strategis di Perseroan Initiating preparation for a strategic risk study in the Company - Penyusunan roadmap manajemen risiko Compilation of the road map for risk management

- Sosialisasi dan traianing manajemen risiko di seluruh elemen Perseroan Risk management dissemination and training for all elements in the Company - Risk assesment di seluruh unit kerja Risk assessment in all work units - Pengukuran risk maturity level pertama olah lembaga independen Measurement of first risk maturity level by independent institution - Pelaksanaan kajian risiko terkait isu strategis dan operasional oleh Perseroan Implementation of risk study related to strategic issues and operations by the Company

- Penerapan Internal Control of Financial Reporting; Applying Internal Control of Financial Reporting; - Penerapan Key Risk Indicator (KRI) untuk KPI Korporat; Application of Key Risk Indicator (KRI) for Corporate KPI; - Pengukuran Risk Maturity Level kedua oleh lembaga independen; Measurement of second Risk Maturity Level by independent institution; - Implementasi framework ISO 31000; Implementing ISO 31000 framework; - Penerapan Risk Control Self Assessment; Application of Risk Control Self Assessment; - Pembangunan Website Risk Management Portal; Development of Risk Management website Portal; - Perancangan dan implementasi Integrated Management System; Designing and implementing Integrated Management System; - Self Assessment Risk Maturity Level; - Otomasi Risk Assessment Automated Risk Assessment




Evaluasi Penerapan Manajemen Risiko (Risk Management Maturity Level)


LAIN-LAIN OTHERS

115

Evaluating Risk Management Application (Risk Management Maturity Level)

Perusahaan secara periodik melakukan evaluasi penerapan manjemen risiko untuk menilai tingkat kecukupan rancangan dan efektivitas pelaksanaan proses manajemen risiko, serta tingkat kematangan (maturity level) dalam penerapan manajemen risiko. Ruang lingkup pelaksanaan evaluasi meliputi semua aspek yang mendukung pelaksanaan manajemen risiko di Perusahaan.

The Company periodically evaluates the application of risk management to assess the design adequacy and effectiveness of risk management processes, as well as the maturity level in risk management application. The scope of the evaluation covers all aspects supporting risk management in the Company.

Tingkat kematangan (maturity level) penerapan manajemen risiko merupakan suatu proses yang dimulai dari munculnya inisiatif penerapan manajemen risiko secara personal, hingga terciptanya kondisi penerapan manajemen risiko yang mampu memberikan keutungan kompetitif bagi Perusahaan. Penilaian evaluasi penerapan manajemen risiko memberikan rentang hasil penilaian dari score 1 hingga 5, yang dimulai dari initial (level 1), repeatable (level 2), defined (level 3), managed (level 4), dan optimised (level 5).

The maturity level of risk management application is the process starting from the initiative to apply risk management personally, to the creation of a risk management environment that is able to provide competitive benefit to the Company. There are a range of scores judging the application of risk management from 1 to 5, starting from initial (level 1), repeatable (level 2), defined (level 3), managed (level 4), to optimized (level 5).

Tahun 2011 telah dilakukan evaluasi penerapan manjemen risiko dengan menggunakan kriteria penilaian AS:NZS yang terdiri dari tujuh kriteria penilaian,yaitu:penetapankonteks(riskmanagement contects), identifikasi risiko (risk identification), analisis risiko (risk analysis), evaluasi risiko (risk evaluation), penanganan risiko (risk mitigation), komunikasi dan konsultasi (communication and consultation), serta pemantauan dan pengawasan (monitoring dan review).

In 2011, risk management application was assessed using the AS/NZS evaluation criteria, which consists of seven criteria: risk management context, risk identification, risk analysis, risk evaluation, risk mitigation, communication and consultation, as well as monitoring and review.

The Company’s maturity level score in 2011


116

IKHTISAR HIGHLIGHTS




Score maturity level yang diperoleh Perusahaan di tahun 2011 adalah 3.48 (level defined), sehingga dapat diartikan bahwa Perusahaan telah memiliki komitmen manajemen risiko yang didukung oleh infrastruktur (struktur organisasi, kebijakan manajemen risiko, prosedur manajemen risiko) dan telah dilakukan pengelolaan risiko yang memadai, dengan rincian maturity score sebagai berikut: No

The Company has identified 258 significant risks and carried out risk mitigation for those ranked high corporate risk.

was 3.48 (defined level), which means that the Company is committed to risk management, supported by infrastructure (organization st ru c t ure, r is k m an a gem e nt p ol i c y, r is k management procedure) and has implemented sufficient risk management, with details of the maturity score below:

Risk Evaluation Components

Maturity Score

1.

Risk Management Contects

4,0107

2.

Risk Identification

3,3333

3.

Risk Analysis

3,1250

4.

Risk Evaluation

4,1667

5.

Risk Mitigation

6.

Comunication & Consultation

7.

Monitoring & Review

3,7500

Total Maturity Score

3,4870

3,1250 3,0208

Perseroan terus berupaya untuk menyempurnakan dan mengembangkan sistem pengelolaan risiko,dengan berbagai rencana/ program kerja yang akan dilakukan di tahun 2012. Sehingga diharapkan pada periode berikutnya Perusahaan memperoleh nilai tingkat kematangan (maturity level) yang terus meningkat.

The Company continues with its efforts to refine and develop its risk management system using various plans / work programs throughout 2012. We expect in the next period, the Company will attain a higher maturity level score and be able to continue rising.

Risk Management Information System

Risk Management Information System

Perseroan telah mengembangkan berbagai sistem manajemen, antara lain Sistem Manajemen Kinerja (KPI), Sistem Manajemen Proses Bisnis, dan Sistem Manajemen Risiko. Integrasi antara pengelolaan kinerja, pengelolaan risiko, dan proses bisnis diperlukan untuk menciptakan efektivitas dan keselarasan dalam pencapaian sasaran strategis Perseroan.

The Company has developed various management systems, including the Performance Management System (KPI), Business Process Management System, and the Risk Management System. Integration between the management of performance, risk management and business process is required to create effective and aligned achievement of the Company’s strategic objectives.

Asesmen dan Mitigasi High Level Corporate Risk

Assessment and Mitigation of High Level Corporate Risk

Sebagai kelanjutan dari rangkaian proses pengembangan infrastruktur manajemen risiko, Perseroan merancang road map untuk mengembangkan dan memanfaatkan teknologi informasi (TI) yang memadai guna mendukung proses pengelolaan risiko dengan lebih optimal, terotomasi, dan terintegrasi dengan sistem manajemen yang ada di Perseroan.

Perseroan telah melakukan identifikasi 258 risiko signifikan dan melaksanakan mitigasi risiko yang masuk kategori high corporate.


Perseroan secara berkala melakukan asesmen risiko setiap tahun. Pada tahun 2011, Perseroan telah melakukan asesmen pada proses bisnis dan KPI Perseroan serta telah mengidentifikasi 258 (dua ratus lima puluh delapan) risiko signifikan pada seluruh departemen. Dari risiko signifikan yang teridentifikasi, Perseroan menetapkan high level corporate risk untuk mengantisipasi potensi risiko yang dianggap paling signifikan dalam menghambat pencapaian tujuan Perseroan.


In continuation of the risk management infrastructure development, the Company has designed a road map for development and use of satisfactory information technology (IT) to optimally support the risk management process in an automated and integrated matter with the current management systems in the Company.

The Company annually conducts risk assessments. In 2011, the Company assessed business processes and the Company’s KPI, as well as identifying 258 (two hundred fifty eight) significant risks across all departments. Of the identified significant risks, the Company defined high level corporate risk in anticipation of potential risk that could be considered significant in preventing the achievement of the Company’s objectives.




Untuk mengubah potensi risiko menjadi peluang yang dapat menghasilkan profitabilitas bagi Perseroan, maka Perseroan telah mengidentifikasi beberapa langkah pengendalian dan mitigasi atas seluruh risiko terutama high level corporate risk guna meminimalkan kemungkinan dan dampak terjadinya risiko.

Changing risk potential is an opportunity that can result in profitability for the Company, as the Company has identified several control and mitigation steps for all risks, in particular high level corporate risk, to minimize their possibility and the effect.

Beberapa risiko kelompok “High Level Corporate Risk “ yang di-identifikasi dan dilakukan mitigasinya selama tahun 2011 mencakup risiko-risiko pada tabel berikut:

Several groups of “High Level Corporate Risk” were identified and mitigated during 2011, including those in the following table:

Nama Risiko Risk Risiko Bahan Baku Raw material risk

Indikator Risiko Risk Indicator - - -

LAIN-LAIN OTHERS

117

Mitigasi yang Dilakukan Mitigation Applied

Peningkatan kapasitas produksi. Increased production capacity. Kelambatan pembebasan lahan. Delays in land acquisition. Keterbatasan supplai dan kualitas bahan baku. Limited supply and quality of raw materials.

- Komunikasi aktif dengan pemasok, masyarakat dan Pemda setempat. Active communication with suppliers, the public and local government. - Perluasan dan pembebasan lahan penghasil bahan baku. Expansion and acquisition of raw material producing land.

Risiko Kapasitas Produksi Production capacity risk

- Naiknya permintaan semen dengan cepat karena pembangunan infrastruktur dan naiknya taraf hidup masyarakat. Rapidly rising demand for cement due to infrastructure development and rising standards of living - Utilitas kapasitas sudah maksimal. Capacity utilization is at maximum limit

- Pelaksanaan program debottlenecking. Implement debottlenecking program. - Percepatan penyelesaian pembangunan pabrik semen baru. Accelerate completion of new cement plant construction.

Risiko Kompetisi Bisnis Business Competition Risk

Implementasi Perjanjian ACFTA yang memungkinkan masuknya investor baru di industri semen (terutama dari China) Implementation of ACFTA Agreement permitting entry of new investors to the cement industry (in particular China).

- - -

Risiko Pengembangan Usaha Business Development Risk

Meningkatnya harapan dari customer terhadap produk yang praktis, tepat guna dan harga yang kompetitif. Rising customer expectations for products that are practical, appropriate, and competitively priced.

- Analisis kebutuhan customer. Analysis of customer needs. - Efisiensi proses. Process efficiency. - Diversifikasi produk. Product diversification. - Inovasi pada setiap aspek kegiatan bisnis. Innovations to every aspect of business activity.

Risiko Energi Energy Risk

- -

- - - -

Ketidak stabilan harga energi. Instability of energy prices. Keterbatasan suplai energi. Limited supply of energy.

Risiko Teknologi Informasi Information Technology Risk

- -

Hambatan integrasi sistem. Obstacles to system integration. Perbedaan sistem operasi. Differences in operating systems.

- -

Perluasan jaringan pemasaran. Expand marketing network. Penambahan packing plant. Additional packing plant. Menambah pembangun pabrik baru. Additional construction of new cement plants.

Pengaturan pola operasi saat beban puncak. Regulate operation patterns at peak times. Pengembangan energi alternatif. Develop alternative energies. Membangun power plant sendiri. Build own power plant. Mengadakan kontrak jangka panjang untuk pembelian batubara dan pembelian secara bersama antara Perseroan dan entitas anak agar mendapatkan harga yang menguntungkan. Establish long term contracts for coal purchases and joint purchasing between the Company and its subsidiaries to obtain a more favorable price. Standarisasi sistem operasi. Standardization of operating systems. Pengembangan TI yang terencana dalam ICTMP. Development of IT planned in ICTMP.


118

IKHTISAR HIGHLIGHTS


Nama Risiko Risk



Indikator Risiko Risk Indicator


Mitigasi yang Dilakukan Mitigation Applied

Risiko Distribusi dan Transportasi Distribution and Transportation Risk

- -

Risiko Keuangan Financial Risk

- Fluktuasi nilai wajar arus kas masa depan suatu instrumen keuangan karena perubahan harga pasar, yang terkait dengan tingkat suku bunga, nilai tukar mata uang asing dan harga pasar. Fluctuations in the value of fair future cash flows as a financial instrument due to changes in market prices related to interest levels, exchange rates and market prices. - Eskposur/kewajiban dalam valas, pendapatan dalam rupiah. Exposure / liabilities in foreign exchange, revenue in rupiah

- Melakukan lindung nilai arus kas dengan menggunakan instrumen keuangan non derivatif melalui pembelian spot mata uang asing. Protect cash flow value using non derivative financial instruments through spot purchase of foreign exchange. - Monitor dan review kebijakan hedging. Monitor and review hedging policy. - Optimalisasi pengelolaan excess cash. Optimization of excess cash management.

Risiko SDM Labor Risk

- - -

- Pelaksanaan HCMP dalam meningkatkan kompetensi pegawai. Implement HCMP to increase employee competencies. - Pemberian remunerasi berbasis kompetensi Provide remuneration based on competence - Implementasi balenced scorecard dan KPI dalam menentukan carrier path maupun pemberian remunerasi Implement balanced scorecard and KPI to define career path and to set remuneration.

Gangguan cuaca ekstrem. Extreme weather disturbances Terbatasnya moda angkutan. Limited modes of transportation

Kurangnya produktifitas SDM. Insufficient productivity from HR. Ketidak puasan atas carrier path. Dissatisfaction with career path Kurangnya apresiasi berkaitan manajemen penilaian kinerja. Lack of appreciation related to performance evaluation management.

- Peningkatan efektifitas distribusi melalui pengurangan sistem multiple handling. Increase effectiveness of distribution through reduction of multiple handling - Penambahan pembangunan packing plant di daerahdaerah yang strategis Construction of additional packing plants in strategic areas - Optimalisasi sinergi distribusi dan transportasi Optimize distribution and transportation synergy

Melalui berbagai langkah mitigasi terhadap risikorisiko utama yang masuk kelompok high risk maupun extreem risk secara berkesinambungan, maka pada tahun 2011 Perseroan juga berhasil mengelola dan menurunkan kategori risiko dari beberapa risiko tersebut. Berbagai risiko yang telah berhasil di mitigasi sehingga dapat diturunkan kategorinya menjadi risiko sedang atau manageable, mencakup: • Risiko Kapasitas Produksi Perseroan telah berhasil melakukan langkahlangkah mitigasi untuk mengatasi risiko kapasitas produksi melalui optimalisasi produksi, meningkatkan utilisasi peralatan produksi dan meningkatkan output produksi yakni dengan menyelesaikan Project Debottlenecking pada beberapa unit fasiitas produksi. Upaya lain yang dilakukan adalah memastikan penyelesaian pembangunan pabrik batu sesuai schedule.

Through the various ongoing mitigation steps taken against prime risks falling into the high or extreme risk groups, in 2011 the Company successfully managed and reduced the risk category of several of these risks. Some of the risks which have been successfully mitigated against and reduced in category to medium or manageable include:

• Risiko Kompetisi Bisnis Perseroan melakukan mitigasi dengan selalu mengedepankan inovasi tidak hanya dalam hal pengembangan produk, namun juga pada seluruh rangkaian proses bisnis. Perseroan juga berupaya meningkatkan jaringan bisnis

• Business Competition Risk The Company has mitigated this risk by always promoting innovation, not only for product development, but also for all business processes. The Company has also made efforts to improve its business network


• Production Capacity Risk The Company has taken mitigating steps to handle the production capacity risk through optimizing production, increasing utilization of production equipment and increasing production output with the completion of the Debottlenecking Project at various production units. Other efforts have been made to ensure on schedule completion of the new plants.




untuk mempermudah pemenuhan kebutuhan customer, selain semakin mengoptimalkan promosi dan komunikasi pemasaran sebagai sarana edukasi bagi customer.

to facilitate fulfillment of customer needs, as well as optimizing promotions and market communication as a means of educating the customer.

• Risiko Energi Listrik Perseroan melakukan pengaturan pola operasi peralatan pada saat beban puncak, optimalisasi operasi peralatan di Luar Waktu Beban Puncak (LWBP), pembangunan pembangkit listrik, dan melakukan kontrak jangka panjang dengan PLN sebagai langkah konkrit dari mitigasi yang dilakukan untuk mengantisipasi terjadinya risiko energi listrik.

• Electricity Risk The Company has regulated its equipment operation pattern at peak hours, optimized operations during Non Peak Times, built a power plant, and entered into long term contracts with PLN (the State electricity supplier) as concrete steps to anticipate risk to the supply of electricity.

• Risiko Kiln Breakdown Untuk memitigasi risiko kiln breakdown, Perusahaan telah berhasil melakukan optimalisasi pengaturan pola operasi dan pemeliharaan secara rutin dan terencana.

• Kiln Breakdown Risk To mitigate the risk of kiln breakdown, the Company has successfully optimized its operating patterns and routine and planned maintenance.

Mengingat pentingya pengelolaan risiko dalam mencegah Perseroan dari dampak yang ditimbulkan, maka manajemen dan seluruh elemen terkait akan semakin meningkatkan upayanya untuk menjadikan pengelolaan risiko menjadi budaya dalam pelaksanaan seluruh kegiatan.

Considering the importance of risk management in protecting the Company from possible effects, the management and all related elements will increase their efforts to make risk management an integral part of the culture for the implementation of all activities.

LAIN-LAIN OTHERS

119



120

PEMBAHASAN DAN ANALISIS MANAJEMEN Management’s Discussion and Analysis

TINJAUAN OPERASIONAL OPERASIONAL PERFORMANCE

TINJAUAN EKONOMI DAN INDUSTRI

P.122

economy and industry overview GDP tumbuh 6,5%, inflasi 3,79%, Indonesia raih Investment grade. GDP grew 6.5%, inflation 3.79%, Indonesian sovereign debt becomes investment grade.

Konsumsi tumbuh 17,7%, Indonesia perlu pabrik semen baru. Consumption grows 17.7%, Indonesia needs new cement plants.

PEMASARAN marketing

P.125

Volume penjualan naik 11,1%, Semen Gresik kuasai 40,8% pasar semen Sales Volume increased 11.1%, Semen Gresik controlled 40.8% (forty point eight percent) of the domestic cement market

Layanan Pelanggan: Semen Gresik selesaikan seluruh keluhan pelanggan. Customer Services: Semen Gresik completed handling of all customer complaints.

PRODUKSI production

P.129

Semen Gresik mulai gunakan listrik energi gas buang. Semen Gresik starts using electricity generated by exhaust gas.

Semen Gresik serap limbah industri. Semen Gresik absorbs industrial waste.




PENELITIAN DAN PENGEMBANGAN

P.132

research and development Kendalikan biaya produksi, Semen Gresik lakukan konversi penggunaan batubara kalori rendah.


LAIN-LAIN OTHERS

KEMAMPUAN MEMBAYAR Utang

121121

P.151

solvency

Controlling production costs, Semen Gresik has converted to utilizing low calorie coal.

Rasio utang rendah dan kualitas tagihan meningkat, Semen Gresik punya peluang raih pendanaan untuk lanjutkan ekspansi.

Semen Gresik manfaatkan hasil inovasi karyawan untuk tingkatkan efisiensi

Low debt ratio and improving billing quality, Semen Gresik has the opportunity to obtain funding for further expansion .

Semen Gresik uses employee innovations to improve efficiency

TINJAUAN KINERJA KEUANGAN

P.135

financial performance REVIEW

Goal

14.2

%

Pertumbuhan Pendapatan 14,2% laba bersih meningkat 8,0% menjadi Rp3,9 triliun. Revenue growth 14.2% net profit increases 8.0% breaking through Rp3.9 trillion.

EFISIENSI BIAYA COST EFFICIENCY

P.153

capital expenditure

PENCAPAIAN

PENDAPATAN Revenue

BELANJA MODAL

P.136

4.2

Triliun Trilion

Realisasi belanja modal capai Rp 4,2 Triliun, Semen Gresik tambah kapasitas 5 juta ton dari 2 unit pabrik baru. Realizing capital expenditure of Rp 4.2 trillion, Semen Gresik adds 5 million tons capacity from 2 new plants.

persiapan dan pelaksanaan konvergensi ifrs

P.168

PREPARATION AND IMPLEMENTATION OF IFRS CONVERGENCE Semen Gresik telah melaksanakan Konvergensi IFRS Semen Gresik has implemented IFRS Convergence

Biaya pokok pendapatan meningkat, Semen Gresik melakukan program efisiensi. Cost of revenue increase, Semen Gresik inposed efficiency programs.

PT PT SEMEN SEMEN GRESIK GRESIK (PERSERO) (PERSERO) Tbk. Tbk

122

IKHTISAR HIGHLIGHTS


TINJAUAN EKONOMI, TINJAUAN INDUSTRI DAN PROSPEK USAHA economy review, industry review and business prospects



Tinjauan Umum Perekonomian Indonesia


General Review of the Indonesian Economy

Kendati kondisi perekonomian global kurang kondusif sebagai dampak krisis finansial yang melanda kawasan Uni Eropa, perekonomian Indonesia yang lebih banyak berorientasi pada pasar domestik mampu mencatat pertumbuhan yang baik. Didukung dengan tetap baiknya pemasaran produk pertambangan dan perkebunan utama serta kuatnya permintaan domestik, perekonomian Indonesia tumbuh sekitar 6,5%, lebih tinggi dari tingkat pertumbuhan 6,1% ditahun 2010.

Even though the global economy is not especially favorable as a result of the financial crisis overshadowing the European Union, the Indonesian economy is more orientated toward the domestic market and was able to record good growth. Supported by the continued market strength for mining and main plantation products, as well as the strength of domestic consumption, the Indonesian economy grew approximately 6.5%, higher than growth in 2010 of 6.1%.

Indikator perekonomian lainnya juga menunjukkan perkembangan menggembirakan, yakni inflasi sebesar 3,79% yang lebih rendah dari tingkat pertumbuhan GDP, suku bunga rujukan BI pada Penyelesaian kisaran 6,0% dan cadangan devisa mencapai angka US$110,1 miliar. Hal positif lain dari pembangunan perekonomian Indonesia di tahun 2011 lalu adalah pabrik baru dan dinaikannya peringkat utang luar negeri menjadi pelaksanaan investment grade (BBB-) dengan outlook stabil program optimasi oleh pemeringkat independen internasional, Fitch untuk menjawab dan oleh Moody’s Investor Service (Baaa3). Pasar peningkatan modal Indonesia juga tetap mencatat prestasi, permintaan semen masuk tiga bursa berkinerja terbaik di seluruh dunia, dengan mencatatkan peningkatan indeks domestik yang disertai penambahan sebesar 3,2% ditutup pada level 3.821,9. fasilitas distribusi Dengan seluruh indikator ekonomi makro dan penuntasan tersebut, banyak ekonom berpendapat, keluhan pelanggan perekonomian Indonesia masih tetap berada untuk memenangkan pada jalur pertumbuhan dengan prospek yang persaingan, tetap baik di masa mendatang. Hal ini didasari pada pertumbuhan GDP beberapa tahun terakhir menjamin pertumbuhan usaha yang lebih banyak dipengaruhi oleh kuatnya permintaan domestik, sehingga relatif lebih tahan dan meningkatkan terhadap guncangan eksternal sebagai imbas kinerja secara kurang kondusifnya perekonomian global. berkelanjutan.

Other economic indicators also demonstrated exciting growth; inflation of 3.79% is lower than GDP growth, Bank Indonesia reference interest rates are around 6.0% and foreign reserves have reached US$110.1 billion. Other positive points from the Indonesian economy in 2011 include the raising of Indonesia’s foreign debt to investment grade (BBB-) with a stable outlook by independent international ratings agency Fitch, as well as by Moody’s Investor Service (Baaa3). The Indonesian capital market also recorded good results, becoming among the three best performers in the world with the index rising 3.2% and closing at 3,821.9.

Completion of the new plants and implementation of the optimization program to answer rising domestic demand for cement accompanied by additional distribution facilities and settlement of all customer complaints to handle competition, guarantees business growth and sustainable performance improvements

Tinjauan Industri

With all these macroeconomic indicators, many economists are of the opinion that the Indonesian economy is still on the growth track with good prospects for the future. This is based on GDP growth over the last few years being more heavily influenced by the strength of domestic demand, thus being relatively more resilient to external shocks resulting from the less favorable global economy.

Industry Review

Sampai akhir tahun 2011, belum ada perubahan signifikan pada struktur industri semen Indonesia. Kondisi perekonomian yang mulai membaik sejak akhir tahun 2010, membuat beberapa pelaku industri semen utama di Indonesia mulai mempertimbangkan realisasi rencana investasi, berupa penambahan unit produksi yang sempat tertunda. Namun demikian, realisasi pembangunan pabrik baru dari pelaku industri lain tersebut hingga kini masih belum terlaksana.

Until end 2011, there was no significant change in the structure of the Indonesian cement industry. Economic conditions started to improve from early 2010, resulting in some of the main players in the Indonesian cement industry starting to consider realizing planned investments in the form of postponed additional production units. However, the realization of new plant construction by other industry players has not occurred to date.

Dalam kurun waktu tersebut, hanya Perseroan yang telah merealisasikan pembangunan dua unit pabrik baru di Sulawesi dan Jawa, dengan kapasitas masing-masing sebesar 2,5 juta ton. Dua unit pabrik semen tersebut dijadwalkan mulai beroperasi secara komersial pada kuartal kedua dan akhir tahun 2012. Penambahan kapasitas dari dua pabrik semen tersebut akan membuat total kapasitas terpasang nasional di tahun 2012 mendatang meningkat menjadi 59,4 juta ton dari kapasitas di akhir tahun 2011 yang masih sebesar 54,4 juta ton semen per tahun (sumber: Riset internal).

In the near future, only the Company will realize construction of two new plants, one each in Sulawesi and Java, each with a capacity of 2.5 million tons. These two cement plants are scheduled to start commercial operations in the second quarter and end of 2012. The additional capacity of the two plants will bring total installed national capacity in 2012 to a total of 59.4 million tons from the capacity as of end 2011 of 54.4 million tons of cement per annum (source: Internal research).




Produksi, Penjualan dan Prospek Usaha


Total national cement production in 2011 rose 19.2% from 37.9 million tons as of end 2010 to 45.2 million tons. Meanwhile, national demand for cement rose sharply by 17.7% from 40.8 million tons to 48.0 million tons, beyond the expectations of industry experts who had estimated around 8-10% growth. The rising demand for cement in 2011 was triggered by rising activity in the property sector and the realization of domestic infrastructure projects.

Sepanjang tahun 2011, konsumsi semen di wilayah Jawa yang menyerap sekitar 55,2% dari konsumsi domestik naik sebesar 20,5% menjadi 26,5 juta ton dari 22 juta ton di tahun 2010, sedangkan konsumsi semen wilayah luar Jawa mampu tumbuh sebesar 14,4%, menjadi 21,5 juta ton, dari 18,8 juta ton di tahun 2010.

During 2011, consumption of cement in Java absorbed 55.2% of domestic consumption, an increase of 20.5% to 26.5 million tons, up from 22 million tons in 2010, while consumption of cement outside Java achieved 14.4% growth to 21.5 million tons, up from 18.8 million tons in 2010.

KONSUMSI SEMEN DOMESTIK

26.5

DOMESTIC CEMENT CONSUMPTION

19.6

21.2

123

Production, National Cement Sales and Business Prospects

Total produksi semen nasional pada tahun 2011 naik sebesar 19,2% dari 37,9 juta ton di akhir tahun 2010, menjadi 45,2 juta ton. Sementara permintaan semen nasional tumbuh secara mengejutkan sebesar 17,7% dari 40,8 juta ton menjadi 48,0 juta ton, diluar perkiraan para pelaku industri yang mengestimasi kisaran tingkat pertumbuhan sebesar 8-10%. Pertumbuhan permintaan semen tahun 2011 tersebut dipicu oleh peningkatan kegiatan di sektor properti dan realisasi proyek infrastruktur di dalam negeri.

(dalam juta ton)

LAIN-LAIN OTHERS

21.6

Konsumsi Consumption Konsumsi di jawa naik 20,5% Consumption in Java rose 20.5%

22.0

(in million tons) Jawa Java 07

14.5

08

16.8

09

10

17.5

18.8

09

10

11 21.5 Sumatera naik 13,8% Sumatera up 13.8% Kalimantan naik 18,6% Kalimantan up 18.6% Sulawesi naik 15,7% Sulawesi up 15.7% Daerah lainnya naik 8,0% Other areas up 8.0%

Luar Jawa Outside Java

07

08

11

Kenaikan konsumsi semen di Sumatera, Kalimantan dan Sulawesi masing-masing sebesar 13,8%, 18,6% dan 15,7% dipicu oleh naiknya kembali harga-harga komoditas. Daerah-daerah tersebut merupakan wilayah yang cocok untuk areal perkebunan dan kaya akan bahan-bahan tambang, baik mineral dasar (Sulawesi) maupun tambang batubara (Sumatera dan Kalimantan).

Rising cement consumption in Sumatera, Kalimantan and Sulawesi, respectively at 13.8%, 18.6% and 15.7% was triggered by a rising price in commodities. These areas are highly suitable for plantations and are rich in mine products, both base minerals (Sulawesi) and coal mines (Sumatera and Kalimantan).

Mengikuti pola kenaikan konsumsi semen, penjualan semen Perseroan di wilayah Sumatera mengalami peningkatan pula sebesar 9,7%. Demikian pula angka penjualan di Kalimantan dan Sulawesi berturut-turut mengalami kenaikan sebesar 4,3% dan 15,2%. Sedangkan pada pasar terbesar nasional, yaitu pulau Jawa, penjualan Perseroan mengalami peningkatan sebesar 13,2%.

Following the pattern for rising cement demand, sales of the Company’s cement in Sumatera also rose by 9.7%. Sales figures in Kalimantan and Sulawesi also rose, respectively 4.3% and 15.2%. Meanwhile in the largest national market, the island of Java, sales rose by 13.2%.


124

IKHTISAR HIGHLIGHTS





Dimasa mendatang, khususnya tahun 2012, dampak krisis global masih akan berlanjut walaupun tidak memberikan dampak yang besar pada pasar semen domestik. Seiring dengan makin kondusifnya situasi perekonomian Indonesia sebagaimana diprediksi oleh para ekonom dunia, konsumsi semen nasional diyakini akan terus meningkat.

In the coming years, specifically in 2012, the effects of the global crisis will continue, even though the effect on the domestic cement market will not be great. In line with the more favorable economic conditions in Indonesia, as predicted by world economists, it is believed that consumption of cement nationally will continue to increase.

Permintaan semen di luar pulau Jawa, terutama Sumatera, Kalimantan dan Sulawesi diprediksi akan mengalami pertumbuhan lebih cepat dibandingkan konsumsi di pulau Jawa. Hal ini seiring dengan peningkatan kegiatan perekonomian berbasis sumber daya alam yang makin didukung dengan ketersediaan infrastruktur di daerah-daerah tersebut. Selain itu, realisasi Master Plan Percepatan dan Perluasan Pembangunan Ekonomi Indonesia (MP3EI) 2011-2025 diperkirakan turut berkontribusi terhadap peningkatan konsumsi semen nasional.

Demand for cement outside Java, in particular in Sumatera, Kalimantan and Sulawesi, is predicted to grow faster in comparison to consumption in Java. This is in line with the increased natural resourcebased economic activity, which is being supported by the growing availability of infrastructure in these areas. In addition, the realization of the Master Plan for Acceleration and Expansion of Indonesia’s Economic Development (MP3EI) throughout 20112025 is expected to contribute to the rising trend for national cement consumption.

Prediksi pertumbuhan perekonomian Indonesia yang terus meningkat mulai 6,5% di tahun 2011, hingga mencapai 7-8% per tahun mulai 2012, diperkirakan membuat permintaan semen domestik tumbuh rata-rata sebesar 6,0% di tahun 2012, dan kemudian meningkat sebesar 7-8% per tahun. Pertumbuhan permintaan yang positif ini, melahirkan potensi pertumbuhan bagi Perseroan. Terutama dengan terselesaikannya proyek-proyek penambahan kapasitas seperti pabrik baru di Tuban (Jawa Timur), maupun di Pangkep (Sulawesi Selatan) serta proyek debottlenecking/optimalisasi kapasitas produksi. Perseroan optimis di tahun 2012, angka penjualan akan mengalami peningkatan yang signifikan serta berpeluang untuk merubah capaian market share menjadi lebih baik.

Predictions for continuing economic growth in Indonesia from 6.5% in 2011 to 7-8% per annum starting from 2012, is expected to result in domestic demand for cement growing at an average of 6.0% in 2012, and then increasing to 7-8% per annum. This positive growth in demand will give rise to potential growth for the Company, especially with the completion of additional capacity projects, such as the new plants in Tuban (East Java) and Pangkep (South Sulawesi), as well as debottlenecking / optimizing production capacity. The Company is optimistic that in 2012 sales figures will increase significantly while opportunities to win market share will improve.





Kegiatan Perseroan dan entitas anak terdiri atas 4 bidang usaha, yakni Industri Semen, Pertambangan, Produksi Kantong Semen dan Penyewaan Areal Industri. Industri semen adalah segmen usaha utama dengan kontribusi pendapatan di atas 97% dari total pendapatan konsolidasi Perseroan. Kegiatan pertambangan dan kantong semen lebih ditujukan untuk memenuhi kebutuhan Perseroan akan bahan baku maupun kebutuhan packing semen produksi sendiri. Sementara kegiatan penyewaan areal industri merupakan kegiatan ekonomi dalam rangka mengelola lahan bekas areal penambangan bahan baku menjadi areal yang dapat dimanfaatkan baik untuk fasilitas umum, penghijauan maupun areal komersial.

The Company and its subsidiaries are involved in 4 business segments: the Cement Industry, Mining, Cement Bag Production and Leasing of Industrial Areas. The cement industry is the main business segment and contributes 97% of total consolidated revenue to the Company. Mining activities and cement bag production are aimed primarily at satisfying the Company’s need for raw materials and packaging for its own cement. Meanwhile, leasing of industrial areas is creating economic benefit from the management of former raw material mining sites that have been turned into public facilities, green areas and commercial areas.

Gambaran distribusi pendapatan Perseroan menurut segmen usaha tahun 2010-2011 adalah sebagai berikut.

Below is an illustration of the distribution of the Company’s revenue by business segment for 2010-2011.

Distribusi pendapatan Perseroan menurut segmen usaha (dalam Rp juta, kecuali dinyatakan lain)

Revenue distribution according to the Company’s business segment (In Rp millions, unless stated otherwise)

Segmen Industri Business Segment

2011

%

LAIN-LAIN OTHERS

TINJAUAN KINERJA business REVIEW

2010

%

16,178,531

97.5

14,224,088

97.1

Pertambangan Mining

289,871

1.1

212,567

1.5

Kantong Semen Cement Bags

205,839

1.1

182,819

1.2

49,376

0.3

31,669

0.2

Semen Cement

Kawasan Industri Industrial Estate Total Pendapatan Total Revenue

16,723,616

125

14,651,143

Catatan: belum mempertimbangkan penjualan antar group

Dari tabel tersebut, tampak bahwa sepanjang periode tahun yang dilaporkan tidak ada perubahan signifikan pada komposisi distribusi pendapatan Perseroan. Oleh karena itu, pembahasan berikut terkonsentrasi pada uraian program dan realisasi kinerja operasional segmen usaha semen.

From this table, it can be see that during the period of this reporting year, there was no significant change in the Company’s revenue distribution. Therefore, the following discussion will focus on the program description and operational performance of the cement business.

SEGMEN USAHA INDUSTRI SEMEN

CEMENT INDUSTRY

Bidang Pemasaran dan Distribusi

Marketing and Distribution

Volume Penjualan dan Pangsa Pasar Untuk mendapatkan kinerja penjualan yang maksimal ditengah kondisi permintaan pasar dalam negeri yang meningkat, di tahun 2011 Perseroan memfokuskan penjualan semen di pasar domestik. Sesuai dengan keunggulan geografisnya dimana Perseroan memiliki unit produksi yang strategis baik di wilayah barat, tengah maupun di timur wilayah Indonesia, Manajemen menerapkan sinergi yang berfokus pada lokasi, merk dan efisiensi distribusi dan penjualan regional untuk mendapatkan harga dengan profit margin yang optimal. Perseroan juga berupaya mempertahankan eksistensi merk di lokasi-lokasi yang prospek sebagai antisipasi peningkatan produksi dari unit pabrik baru yang segera operasional.

Sales Volume and Market Share To attain maximum sales performance in the midst of rising domestic market demand, in 2011 the Company focused on cement sales in the domestic market. In accordance with its geographical strengths, where the Company has strategically placed production units in both the western and eastern parts of Indonesia, the Management has applied focused synergies for the location, brand and efficiency of regional distribution and sales to achieve the optimum price and profit margin. The Company is also seeking to maintain the existence of brands in locations with high potential in anticipation of increased production when the new plants come into operation.

Dengan penerapan strategi tersebut, maka total volume penjualan Perseroan pada tahun 2011 termasuk ekspor mencapai 19,72 juta ton naik

Through the application of this strategy, the Company’s total sales volume in 2011, including exports, reached 19.72 million tons, an increase of


126

IKHTISAR HIGHLIGHTS


Pada tahun 2012 Perseroan berencana meningkatkan kapasitas pemuatan (loading rate) di Tuban, mengoperasikan packing plant di Banyuwangi (Jawa Timur) dan Sorong (Papua Barat), dan mengembangkan gudang penyangga serta gudang distributor untuk mengoptimalkan cakupan pasar Perseroan. In 2012, the Company plans to increase its loading rate in Tuban, operate packing plants in Banyuwangi (East Java) and Sorong (West Papua), and develop buffer warehouses to optimize the Company's market reach.




10,0% dari 17,93 juta ton pada tahun 2010. Volume penjualan domestik mencapai 19,59 juta ton naik 11,1.% dari volume penjualan domestik tahun 2010 yang sebesar 17,64 juta ton.

10.0% over the 17.93 million tons in 2010. Domestic sales volume reached 19.59 million tons, up 11.1% on domestic sales volume in 2010 of 17.64 tons.

Sementara itu, volume penjualan ekspor mancapai 96.160 ton, turun 63,4% dari volume penjualan tahun 2010 yang mencapai 290.551 ton. Negara tujuan ekspor semen Perseroan pada tahun 2011 lalu adalah Srilanka dan Timor Leste. Penurunan volume ekspor disebabkan karena Perseroan lebih berkonsentrasi pada pasar domestik yang mengalami peningkatan signifikan.

Meanwhile, export sales volume reached 96,160 tons, a fall of 63.4% on the 2010 sales volume of 290,551 tons. In 2011, the Company exported cement to Sri Lanka and Timor Leste. The fall in export volume was caused by the Company concentrating on the domestic market, which experienced a significant increase.

Sebagaimana disinggung pada uraian sebelumnya, konsumsi semen nasional di tahun 2011 meningkat 17,7%. Pertumbuhan volume penjualan domestik Perseroan sebesar 11,1% berada dibawah pertumbuhan konsumsi semen nasional tersebut. Hal ini terjadi karena kapasitas produksi membatasi Perseroan untuk mengikuti pertumbuhan semen dalam negeri di tahun 2011. Perseroan telah beroperasi pada tingkat utilisasi 99,1% dari total kapasitas produksi sebesar 20 juta ton pertahun. Sehingga dengan lebih rendahnya pertumbuhan produksi dibandingkan peningkatan konsumsi, pangsa pasar Perseroan menurun dari 43,3% di tahun 2010 menjadi 40,8% di tahun 2011. Namun demikian, angka tersebut menunjukan Perseroan masih tetap mendominasi pangsa pasar semen nasional.

As noted in the previous paragraph, national cement consumption in 2011 rose 17.7%. The Company’s share of domestic sales volume rose 11.1%, underperforming the growth in national cement consumption. This was due to the Company’s limited production capacity, which prevented it from taking full advantage of the growth in demand. The Company has been operating at a 99.1% utilization rate of total capacity at 20 million tons per year. This has led to the Company losing market share as it has not been possible for its lower production growth to meet rising consumer demand; in 2010, the Company had 43.3% market share, while in 2011 this had fallen to 40.0%. However, this figure still demonstrates that the Company has a dominant share of the national cement market.

Seiring dengan pertumbuhan kapasitas di tahun 2012 melalui penyelesaian pembangunan pabrik baru dan realisasi program debottlenecking, Perseroan telah merintis optimalisasi kemampuan logistik untuk meningkatkan pelayanan (kecepatan distribusi) dalam memenuhi pertumbuhan permintaan domestik. Pada tahun 2012 Perseroan berencana meningkatkan kapasitas pemuatan (loading rate) di Tuban. mengoperasikan packing plant di Banyuwangi (Jawa Timur) dan Sorong (Papua Barat), dan mengembangkan gudang penyangga dan gudang distributor untuk mengoptimalkan cakupan pasar Perseroan.

In line with its increased capacity in 2012 with the completion of its new plants and the debottlenecking program, the Company has pioneered optimization of its logistical abilities to increase service (speed of distribution) and fulfill domestic demand. In 2012, the Company plans to increase its loading rate in Tuban, operate packing plants in Banyuwangi (East Java) and Sorong (West Papua), and develop buffer warehouses and distributor warehouses to optimize the Company’s market reach.

Kebijakan Harga dan Harga Jual Harga jual produk semen Perseroan ditinjau secara periodik. Perseroan menetapkan harga jual berdasarkan beberapa pertimbangan, mencakup diantaranya: • Daya beli masyarakat. • Tingkat permintaan semen. • Tingkat persaingan di pasar. • Kenaikan biaya produksi.

Price Policy and Sales Price The Company’s cement sales price is periodically reviewed. The Company sets its sales prices based on various considerations, including:

Berdasarkan kebijakan tersebut di atas, harga jual rata-rata produk semen Perseroan selama tahun 2011 lalu mengalami peningkatan sebesar 2,9% untuk pasar domestik menjadi Rp822.125/ ton dari sebelumnya sebesar Rp 799,020/kg, sedangkan untuk pasar ekspor naik sebesar 28,6%, dari ekivalen Rp481.007/ton menjadi sebesar Rp618.813/ton, seperti ditunjukkan pada tabel berikut:

Based on the above policy, the average sales price for the Company ’s cement during 2011 experienced a increase of 2.9% for the domestic market to Rp822,125/ton, up from the Rp799,020/kg/ton, while for the export market it rose 28.6%, from the equivalent of Rp481,007/ ton to Rp618,813/ton, as demonstrated in the table below:


• • • •

Consumer purchasing power Demand level for cement Level of market competition Increases in production costs


Pasar Market



Satuan Unit

2011

2010

Domestik Domestic

ton

822,125

799,020

2.9

Ekspor Export

ton

618,813

481,007

28.6

LAIN-LAIN OTHERS

127

Perubahan % Change %

Catatan: - Harga rata-rata di tingkat distributor - Ekspor dilakukan dalam bentuk bag, harga FOB.

Note: - Average price at distributor level - Exports are in bag at FOB prices.

Jaringan Distribusi dan Fasilitas Pendukung Distribusi Perseroan terus berupaya menyempurnakan jaringan dan fasilitas pendukung distribusi yang tersebar di seluruh wilayah Indonesia untuk meningkatkan jaminan pasokan semen kepada seluruh konsumennya.

D i st r i b u t i o n Net wo r k a n d S u p p o r t i ng Distribution Facilities The Company seeks to further improve its network and supporting distribution facilities, which are spread across Indonesia, to increase certainty of cement supply for all consumers.

Untuk mendukung efektifitas jaringan distribusi yang terdiri dari distributor utama, sub distributor dan toko-toko bangunan, Perseroan terus membangun dan menambah pelabuhan, packing plant, gudang penyangga, serta media transportasi darat dan laut yang tersebar di seluruh wilayah Indonesia. (Selengkapnya lihat Segmen Fasilitas Pendukung Distribusi). Selain itu, Perseroan melakukan beberapa upaya lain, mancakup: • Konsolidasi distributor dan penyediaan layanan online. • Temu pelanggan secara periodik untuk subdistributor dan toko bangunan • Edukasi ke kontraktor dan tukang

To support the effectiveness of its distribution network, consisting of main distributors, subdistributors and building supply shops, the Company is continuing to build and add ports, packing plants, buffer warehouses, and land and sea transportation across Indonesia. (For more details see Supporting Distribution Facilities section). Furthermore, the Company is also: • Consolidating distributors and the availability of online services. • Holding periodic Customer Gatherings for sub-distributors and building supply shops. • Educating contractors and laborers.

Komunikasi Pemasaran Perseroan melakukan berbagai upaya untuk meningkatkan ekuitas merk dan loyalitas pelanggan guna mempertahankan posisi market leader. Untuk mendapatkan umpan balik dari konsumen guna meningkatkan mutu produk dan layanan yang dimasa mendatang, Perseroan melakukan survey pasar secara periodik untuk mendapatkan gambaran yang lengkap dari pasar meliputi: • Tingkat kepuasan konsumen • Identifikasi perubahan pola permintan konsumen, dan • Mengetahui posisi produk merk Perseoan di benak konsumen.

Marketing Communication The Company is making various efforts to enhance brand equity and customer loyalty to maintain its position as market leader. To gain feedback from consumers to improve product quality and services in the future, the Company conducts periodic market surveys with a view to gaining a more complete view of the market, in particular: • Level of customer satisfaction • Identification of changes in customer demand patterns, and • Understanding the position of the Company’s brands in the minds of consumers.

Survey juga dilakukan untuk menentukan media yang paling efektuf untuk digunakan sebagai sarana meningkatkan loyalitas dan brand image. Berdasarkan hasil survey tersebut, Perseroan memilih beberapa media untuk melakukan kegiatan komunikasi pemasaran, yakni: televisi, media promo outdoor (billboard, neonbox, baliho, papan nama toko), media cetak (koran, majalah, tabloid), poster dan radio.

The survey is also conducted to define the most effective media to promote loyalty and brand image. Based on these survey results, the Company can utilize several media for its marketing communications, i.e. television, outdoor promotions media (billboards, neon sign boxes, banners and store signs), print media (newspapers, magazines, and tabloids), posters and radio.

Selama tahun 2011, Perseroan kemudian melakukan aktifitas atau program komunikasi pemasaran sebagai berikut: • penayangan iklan di stasiun televisi Nasional • iklan televisi di jaringan fokus media di gedunggedung perkantoran, pusat perbelanjaan dan hotel di Jawa dan Bali. • melalui majalah nasional setiap bulan dan juga komunikasi produk ke masyarakat luas tentang

During 2011, the Company communicated its marketing message with the following media: • Advertising on national television stations • Television advertising on focused media networks in office buildings, shopping centers and hotels in Java and Bali. • Advertising in monthly national magazines, and also placing information for the public


128

IKHTISAR HIGHLIGHTS





aplikasi penggunaan produk dalam program “rumah kokoh” di surat kabar dan tabloid setiap dua minggu sekali. • pemasangan billboard dan pemasangan shopsign untuk toko di wilayah pemasaran Perseroan.

at large related to product use in the “rumah kokoh” section in newspapers and tabloids once every two weeks. • Billboards and store signs in the Company’s marketing areas.

Menghadapi persaingan yang terus meningkat dan dalam rangka antisipasi peningkatan kemampuan produksi, Perseroan semakin memfokuskan program komunikasi pemasaran terhadap nilai produk dengan mengoptimalkan penggunaan media elektronik, media cetak, dan media luar ruang. Untuk menciptakan kelompok-kelompok pelanggan (pengguna) dan masyarakat yang loyal di setiap daerah, perseroan membentuk komunitas pengguna dan mengembangkan komunikasi yang melibatkan partisipasi aktif dari pengguna dan masyarakat.

As the Company faces increasing competition, and in anticipation of rising production capacity, the Company is placing greater focus on product value marketing programs and optimizing the use of electronic media, print media, and outdoor media. To create a loyal group of customers (users) and loyalty in the public in every area, the Company has formed a customer community and is developing communication involving active participation from its customers and the public.

Selain itu, untuk mengikat loyalitas pelanggan, terutama saluran distribusi produk dalam jangka panjang Perseroan telah melaksanakan program poin, direct merchandising dan direct mail secara nasional untuk seluruh segmen pelanggan. Perseroan juga mendorong peran aktif distributor dalam mengembangkan gudang distributor untuk menjaga kecukupan stock di gudang distributor maupun di gudang toko. Untuk membantu meningkatkan efisiensi tingkat persediaan, Perseroan mengembangkan sistem informasi persediaan di gudang distributor yang terintegrasi dengan sistem informasi Perseroan.

In addition, to improve customer loyalty, especially for the long term, in product distribution channels, the Company is implementing a national point, direct merchandising and direct mail program for all customer segments. The Company is also encouraging the active participation of its distributors to develop distribution warehouses to ensure stock sufficiency at that level, as well as for store warehouses. To improve inventory level efficiency, the Company is developing an inventory information system for distribution warehouses, which is integrated with the Company’s information system.

Pelayanan Pelanggan Untuk membangun komunikasi dua arah dengan pelanggan dan sekaligus untuk meningkatkan mutu layanan kepada konsumen, Perseroan melakukan berbagai hal, mecakup: • Membuka layanan pengaduan pelanggan melalui beberapa saluran, yakni melalui telepon

Customer Service To develop two way communication with customers, while at the same time improving the quality of customer services, the Company is doing a variety of things, including: • Opening a multiple channel customer complaint system, using toll-free telephone





bebas pulsa, surat, e-mail, dan SMS. • Penerbitkan bulletin sebagai media komunikasi dengan Saluran Distribusi Semen Gresik. • Pemberian cideramata kepada pimpinan distributor yang sedang merayakan ulang tahun.

numbers, letter, email and SMS. • Issuing a bulletin as a means of communicating with Semen Gresik Distribution Channels. • Giving birthday gifts / souvenirs to lead distributors.

Perseroan menyelesaikan seluruh 48 (empat puluh delapan) keluhan pelanggan yang disampaikan sepanjang tahun 2011, dengan menerapkan berbagai tindakan, mencakup: • Semua keluhan pelanggan yang masuk diterima dengan baik, dicatat dan segera di respon. • Berkoordinasi dengan Tim Pelayanan Teknis untuk melakukan kunjungan dan klarifikasi ke Pelanggan yang menyampaikan keluhan. • Apabila diperlukan, Tim Pelayanan Teknis, dengan fasilitas mobile bag, melakukan uji sample di lapangan. • Melakukan evaluasi dan penyelesaian keluhan.

The Company has resolved all 48 (forty eight) customer complaints it received during 2011, and has taken the following resultant actions: • All customer complaints are accepted, noted and receive a prompt response. • Coordination with the Technical Service Team leads to a site visit and explanation to the Customer making the complaint. • Where necessary, the Technical Service Team will use mobile facilities to field test a sample. • Evaluate and resolve complaints.

Adapun rincian keluhan pelanggan yang diterima sepanjang tahun 2011 adalah sebagai berikut.

Following are customer complaints received in 2011.

Jumlah Keluhan yang Masuk di tahun 2011 Number of Complaints in 2011

LAIN-LAIN OTHERS

Perseroan menyelesaikan seluruh keluhan pelanggan dan berkomitmen untuk memperbaiki layanan maupun mutu produk. The Company has settled all customer complaints and is committed to improving service and product quality.

SG

SP

ST

SGG

KUALITAS QUALITY

6

1

1

8

Warna Color

2

Long Setting

2

Kuat Tekan Compressive Strength

2 1 1

Gagal Produk Product Failure

2

KEMASAN PACKAGING

-

Pecah Split BERAT WEIGHT

1

Selisih berat Weight Inconsistency

1

DISTRIBUSI DISTRIBUTION

-

2 5

30

35

5

30

35

-

-

1 1

-

Semen mengeras Hardened Cement 7

3 1

Keterlambatan kirim Late Distribution TOTAL

129

6

Perseroan juga melakukan evaluasi secara tuntas terhadap setiap keluhan yang disampaikan dan berkoordinasi dengan pihak terkait untuk mencegah terjadinya keluhan serupa. Selain itu Perseroan menyelenggarakan program kunjungan secara rutin oleh tim pelayanan teknis ke pelanggan pabrikan, ready mixed dan proyek guna memberikan pendampingan dalam pemrosesan semen menjadi produk lanjutan.

The Company also conducts a complete evaluation on every complaint and coordinates with the related parties to avoid the possibility of a recurrence. In addition, the Company organizes routine visits from the technical service team to manufacturing customers, ready mixed and project customers to provide guidance in processing cement into finished products.

Untuk menjaga keselamatan dan kesehatan pelanggan, Perseroan senantiasa menjaga mutu kantong semen yang digunakan dan mempertimbangkan dengan cermat volume dan berat total tiap zak semen untuk pasar retail. Bidang Produksi Kapasitas Terpasang dan Volume Produksi Sampai akhir tahun 2011 total kapasitas produksi semen terpasang Perseroan adalah sebesar 20.000.000 ton, terdiri dari Semen Gresik 9.400.000 ton, Semen Padang 6.300.000 ton dan

Untuk menjaga keselamatan dan kesehatan pelanggan, Perseroan senantiasa menjaga mutu kantong semen yang digunakan dan memeprtimbangkan dengan cermat volume dan berat total tiap zak semen untuk pasar retail.

4

4

3

3

1

1

35

48

Production Installed Capacity and Production Volume To end 2011, the Company had a total installed capacity for cement production of 20 million tons, consisting of 9.4 million tons from Semen Gresik, 6.3 million tons from Semen Padang and


130

IKHTISAR HIGHLIGHTS


38.1

%

Dari kapasitas produksi semen Nasional adalah total kapasitas Perseroan yang mencapai 20,0 juta ton di tahun 2011. From total national cement production levels, the Company’s total production capacity reached 20.0 million tons in 2011.




Semen Tonasa 4.300.000 ton. Total kapasaitas terpasang tersebut adalah sekitar 38,1% dari kapasitas Nasional.

4.3 million tons from Semen Tonasa. This installed capacity was approximately 38.1% of National capacity.

Total kapasitas terpasang Perseroan ini segera meningkat menjadi sebesar 25 juta ton pada akhir tahun 2012, dengan selesainya pembangunan 2 unit baru berkapasitas masing-masing sebesar 2,5 juta ton.

The Company’s total installed capacity will soon increase to 25 million tons by end 2012 with the completion of its two new plants, each with a capacity of 2.5 million tons.

Produksi semen Perseroan pada tahun 2011 naik sebesar 8,9% menjadi 19.811.861 ton dari sebesar 18.185.339 ton di tahun 2010. Peningkatan realisasi produksi ditunjang oleh kinerja peralatan produksi yang lebih handal dan keberhasilan program peningkatan kapasitas terpasang perseroan melalui program Debottlenecking.

The Company’s cement production in 2011 rose 8.9% to 19,811,861 tons, up from 18,185,339 tons in 2010. This increase in realized production was supported by stronger production equipment performance and the success of the Company’s installed capacity increase program through debottlenecking.

Perkembangan produksi, kapasitan produksi dan utilisasi 2010-2011(dalam ton, kecuali dinyatakan lain)

Product, Capacity and Utilization on Development, 2010-2011 (in tons, unless otherwise stated)

Aspek Aspect

2011

Produksi Production

19,811,861

Kapasitas Capacity

20,000,000

18,185,339

8.9

19,000,000

5.3

99.1%

Utilisasi Utilization


2010

95,7%

Penggunaan Energi Dalam proses produksi semen, batubara merupakan bahan bakar utama untuk operasi kiln. Seiring dengan peningkatan produksi clinker dan substitusi pemakaian batubara dari medium ke low calory, maka total konsumsi batubara Perseroan di tahun 2011 menjadi sebesar 3.217.864 ton, naik 16,0% dari penggunaan batubara di tahun sebelumnya, sebesar 2.774.792 ton. Produksi clinker tahun 2011 naik sebesar 6,5%, dari 15.047.100 ton di tahun 2010 menjadi sebesar 16.027.956 ton.

Energy Consumption In cement production, coal is used as the main fuel for kiln operations. In line with the increased production of clinker and the changing use of coal from medium to low calorie, the Company’s total coal consumption in 2011 rose to 3,217,864 tons, up 16.0% from the previous year’s 2,774,792 tons. The production of clinker in 2011 rose 6.5% from 15,047,100 tons in 2010 to 16,027,956 tons.

Selain batubara, proses produksi semen membutuhkan energi listrik yang cukup besar. Kebutuhan energi listrik Perseroan ditahun 2011, meningkat 6,9% menjadi sebesar 1.893.788 dari konsumsi sebesar 1.771.356 MWH di tahun 2010, seiring dengan peningkatan produksi semen.

Other than coal, the cement production process requires large amounts of electricity. The Company’s electricity requirement in 2011 rose 6.9% to 1,893,788 MWh from the 1,771,356 MWh in 2010, in line with the increase in cement production.

Tabel penggunaan energi utama, 2010-2011

Main Energy Use, 2010-2011

Jenis Energi Type of Energy Batubara Coal Listrik Electricity

Satuan Unit

2011

2010

% Perubahan Change %

Ton

3,217,864

2,774,792

16.0

MWH

1,893,788

1,771,356

6.9

Total biaya energi berkisar 38% dari beban pokok pendapatan. Mempertimbangkan tarif dasar listrik maupun harga batubara yang cenderung meningkat, Perseroan kemudian melakukan langkah-langkah efisiensi untuk menekan biaya energi.

Total cost of energy is approximately 38% of cost of revenue. Bearing in mind that electricity rates and the price of coal tend to increase, the Company has taken efficiency steps to reduce energy costs.

Penerapan Produksi Berwawasan Lingkungan Sebagai upaya menerapkan proses produksi berwawasanlingkungan,Perseroanmelakukankegiatan pengelolaan lingkungan secara berkesinambungan dengan menerapkan sistem manajemen terkait dengan lingkungan yang meliputi: SML ISO-14001:2004, Sistem Manajemen Keselamatan dan Kesehatan Kerja (SMK3), OHSAS 18001:2007, menerapkan program continual improvement, 5R dan Sistem Saran yang

Environmentally Friendly Production In its efforts to apply environmentally friendly production methods, the Company is implementing sustainable environmental management using related management system applications, including: ISO-14001:2004 for environmental management, SMK3, Occupational Health & Safety Management System OHSAS 18001:2007, 5R continual improvement program, and a Suggestion System,





seluruhnya terintegrasi dalam Sistem Manajemen Semen Gresik (SMSG).

all of which are integrated with the Semen Gresik Management System (SGMS).

Perseroan juga ikut berpartisipasi aktif dalam upaya menurunkan efek pemanasan global (global warming) dengan menerapkan program Clean Development Mechanism (CDM), diantaranya: - Memanfaatkan biomass (sekam padi, serabut kelapa, bonggol jagung, tobacco waste, oil sludge, dan lain-lain) sebagai substitusi bahan bakar. - Mengembangkan Waste Heat Recovery Generation (WHPRG), yaitu pembangkit listrik yang memanfaatkan gas buang (panas) dari peralatan produksi. - Penggantian bahan perusak ozon secara bertahap seperti: bahan APAR, freon,dll. - Meningkatkan produksi Blended cement

The Company also actively participates in efforts to reduce global warming through the application of its Clean Development Mechanism (CDM) program, including: - Use of biomass (rice husks, coconut fiber, corn husks, tobacco waste, oil sludge, and others) as a substitute fuel. - Development of a Waste Heat Recovery Generation (WHPRG), which generates electricity using (hot) exhaust gas from production equipment. - Gradual replacement of ozone-damaging materials such as: APAR, Freon, etc. - Increasing production of blended cement.

Proyek CDM ”Partial substitution of fossil fuels with biomass at Semen Gresik cement plant in Tuban” teregistrasi di UNFCCC pada tanggal 25 Februari 2011 dan sudah dilakukan persiapan untuk verifikasi CER yang dijadwalkan pertengahan tahun 2012. (Lihat pembahasan Pengelolaan Lingkungan, hal 94)

The CDM program ”Partial substitution of fossil fuels with biomass at Semen Gresik cement plant in Tuban” was registered with UNFCCC on February 25, 2011 and has undergone preparations for CER verification, which is scheduled for mid 2012. (See discussion on Environmental Management, page94)

LAIN-LAIN OTHERS

131

Project WHPRG: Penghematan sambil menjaga kelestarian lingkungan WHPRG Project: Making Savings While Conserving the Environment

Proses pembakaran terak menghasilkan panas buang yang dapat dimanfaatkan menjadi sumber tenaga penggerak generator yang mampu menghasilkan listrik untuk digunakan sendiri.

The combustion process produces waste heat that can be used as a power source for a generator that is capable of producing electricity for its own use.

Perseroan telah membangun instalasi WHPRG di areal produksi Semen Padang dan mulai beroperasi sejak Oktober tahun 2011. Dari pengoperasian instalasi WHPRG tersebut Perseroan mendapatkan pasokan listrik dengan kapasitas sebesar 8 MVA untuk mengurangi kebutuhan suplai tenaga listrik dari PLN.

The Company built the WHPRG installation at the Semen Padang operation area and started operations in October 2011. The operation of this WHPRG installation provides 8MVA electricity for the Company, reducing its requirements from electricity supplier PLN.

Potensi penghematan yang dapat diperoleh dari operasional WHPRG tersebut adalah sekitar 10% dari kebutuhan operasional unit listrik di Padang dan mereduksi emisi gas CO2 sebesar 43.000 ton per tahun.

Potential savings from the operation of the WHPRG installation are estimated at 10% of Semen Padang’s operational requirements with a reduction in CO2 emissions of 43,000 tons per annum.

Memperhatikan manfaat yang dapat diperoleh baik terhadap kinerja operasional maupun terhadap pelestarian lingkungan, Perseroan berencana mengembangkan WHPRG ini pada unit di Semen Gresik dan Semen Tonasa.

Noting the benefits for both operational performance and environmental protection, the Company plans to build WHPRG units at Semen Gresik and Semen Tonasa.


132

IKHTISAR HIGHLIGHTS


perseroan melakukan inovasi untuk memproduksi semen berkualitas tinggi dengan biaya yang efisien. The Company innovates to produce high quality, cost efficient cement.




Bidang Penelitian dan Pengembangan Perseroan melakukan Penelitian dan Pengembangan sebagai langkah strategis dalam upaya meningkatkan kinerja Perseroan melalui program inovasi, efisiensi dan continous improvement yang dilakukan secara konsisten dan berkelanjutan dalam upaya menjamin meningkatnya pertumbuhan jangka panjang Perseroan maupun saat menghadapi periode penuh tantangan di tahun 2011. Kegiatan penelitian dan pengembangan yang dilakukan mencakup:

Research and Development The Company conducts research and development as part of its strategic steps to improve Company performance through innovation, efficiency and continuous improvement programs, which are carried out consistently seeking to guarantee improvements in long term growth and in facing challenging times such as in 2011. Research and development activities include:

Pengembangan Produk Kegiatan penelitian dan pengembangan produk dilakukan untuk menghasilkan produk kualitas tinggi dengan biaya yang lebih efisien, meliputi: • Pengembangan produk blended cement meliputi: Portland Pozzolan Cement (PPC), Special Blended Cement (SBC) dan Portland Composit Cement (PCC) yang diimplementasikan di semua pabrik milik Perseroan, • Penelitian dan pengembangan di bidang aplikasi produk untuk mendukung pelanggan pabrikan, ready mix dan proyek.

Product Development Product research and development is conducted to create high quality, cost efficient products, including: • Development of blended cement products, including: Portland Pozzolan Cement (PPC), Special Blended Cement (SBC) and Portland Composite Cement (PCC), all of which are produced at all the Company’s plants; • Product application to support factory customers, ready mix and project customers.





Pengembangan Kemasan Perseroan melakukan kegiatan pengembangan kemasan dalam rangka efisiensi, menekan pengaruh kenaikan harga bahan baku kemasan dan menurunkan pemakaian kraft paper sebagai bentuk kepedulian terhadap efek pemanasan global, melalui: • maksimalisasi penggunaan kantong yang lebih ekonomis, • implementasi kantong kraft 2 ply 85 gsm menggantikan kantong kraft 90 gsm

Packaging Developments The Company has been conducting packaging developments in the interests of efficiency, reducing the influence of rising raw material prices, and reducing the use of craft paper out of concern for the effects of global warming, through: • Maximizing the use of more economic bags;

Pengembangan Bahan Baku dan Bahan Bakar Kegiatan yang dilakukan dalam rangka pengembangan ini meliputi: • Melakukan penelitian, pengembangan dan penerapan pemanfaatan bahan baku dan bahan bakar alternatif (AFR) meliputi antara lain: fly ash, copper slag, gypsum purified, valley ash, oil sludge dan dust tobacco. • Melakukan kajian untuk mencari sumber bahan baku baru antara lain melalui pemetaan dan eksekusi kepemilikan lahan potensial. • Melakukan upgrade fasilitas produksi dan penambahan Coal Mill baru untuk penggunaan batubara low calorie. • penggunaan bahan bakar alternatif (Alternative Fuel) dari biomass untuk mendukung efisiensi serta sebagai wujud kepedulian Perseroan dalam hal pengurangan efek gas rumah kaca (global warming).

Raw Materials and Fuel Developments Developments in these areas include:

LAIN-LAIN OTHERS

133

• Using 2 ply 85 gsm, instead of 90 gsm, craft bags

• Conducting research, develop and implement the use of alternative raw materials and fuels (AFR), including: fly ash, copper slag, purified gypsum, valley ash, oil sludge and tobacco dust. • Conducting studies to find new sources of raw materials, including mapping and ownership execution of potential areas. • Upgrading production facilities and adding new Coal Mills to make use of low calorie coal. • Use of Alternative Fuel from biomass to support efficiencies, as well as a reflection of the Company’s concern and efforts to reduce the effects of global warming.

Pengamanan Energi dan Penghematan Energi Dalam upaya menjamin ketersediaan pasokan energi untuk keberlangsungan operasional pabrik dan efisiensi energi, Perseroan melakukan langkah-langkah: • Melakukan kontrak jangka panjang batubara dengan perusahaan pertambangan batubara, • Membentuk entitas anak yang bergerak di bidang pertambangan batubara • Melakukan kontrak kerjasama dengan PLN dalam rangka pengamanan pasokan listrik serta untuk mendapatkan tarif listrik yang kompetitif • Membangun Pembangkit Listrik 2 x 35 MW di Pabrik Tonasa

Securing and Saving Energy In its efforts to guarantee energy supply for the continuity of factory operations and in the interests of energy efficiency, the Company has taken the following steps: • Entered into a long term coal contract with coal mining companies; • Formed a coal mining subsidiary;

Penghargaan Penelitian dan Pengembangan Sebagai bentuk apresiasi atas kinerja inovasi di bidang penelitian dan pengembangan, Perseroan mendapatkan penghargaan kategori Lembaga Litbang di Industri Terbaik pada “Anugerah Iptek Tahun 2011 Pranata Litbang (Prayogasala)” yang diberikan langsung oleh Presiden RI pada Hari Kebangkitan Teknologi Nasional (Hakteknas) ke-16 pada tanggal 10 Agustus 2011.

Research and Development Awards In appreciation of its innovative performance in research and development, the Company has received awards for Best Research and Development in Industry category at the 2011 “Anugerah Iptek Pranata Litbang (Prayogasala)” presented personally by the President of the Republic of Indonesia on the Celebration of 16th National Technology Day (Hakteknas) on August 10, 2011.

• Entered into a cooperative agreement with PLN to secure electricity supply and competitive tariff; • Built a Power Plant with 2 x 35 MW capacity near the Tonasa plant.


134

IKHTISAR HIGHLIGHTS





Pemanfatan Limbah Industri Secara Co-Processing

STORAGE

PREPARATION OF OIL SLUDGE

IN TO ILC

UNLOADING PROCESS

PUTSMEISTER PUMP

Proses produksi terak yang memerlukan suhu tinggi juga dimanfaatkan oleh Perseroan untuk menunjukkan partisipasi dalam mengatasi limbah industri. “Dapur” tempat pembakaran terak dengan panas berkisar 1.300oC membuat beberapa jenis logam berat berubah menjadi senyawa oksida yang tidak berbahaya bagi lingkungan namun meningkatkan kualitas semen yang dihasilkan. Kondisi ini memungkinkan “dapur” terak tersebut difungsikan sebagai incinerator untuk mengolah limbah industri tertentu yang masuk kategori B3.

The slag production process requires high heat that is also used by the Company to demonstrate its management of industrial waste. In the “kitchen”, slag is heated in kilns at 1,300oC, which causes various types of heavy metals to become oxidized compounds that are not dangerous to the environment, but do improve the resulting quality of cement. These conditions allow the slag “kitchen” to function as an incinerator processing certain industrial waste materials into category B3.

Oleh karena itu sejak beberapa tahun terakhir Perseroan semakin mengintensifkan penggunaan bahan limbah industri tersebut dalam proses produksi terak, yakni copper slag, clay alumina, gypsum purified, dan fly ash.

For this reason, over the last few years, the Company has been intensifying the use of industrial waste in its slag production process, i.e. copper slag, clay alumina, purified gypsum and fly ash.

Copper slag merupakan limbah kategori B3 dari proses peleburan tembaga, kaya akan unsur besi dan silikat. Clay alumina, termasuk jenis B3 yang berasal dari proses absorpsi pada pengolahan minyak, Gypsum purified adalah limbah dari proses desulfurisasi PLTU dan petrochemical. Fly Ash adalah limbah pembakaran batubara pada PLTU berbahan bakar batubara.

Copper slag is a B3 category industrial waste formed in the process of smelting copper, rich in iron and silicate traces. Clay alumina is also categorized B3 and is derived from the absorption process in oil processing; purified gypsum is waste from the desulfurization process in steam power plants and for petrochemicals. Fly ash is a coal combustion waste from coal fired power plants.

Tahun 2011, Perseroan memanfaatkan bahan-bahan limbah industri lain secara co-processing berkisar 681.668 Ton.

In 2011, the Company made use of approximately 681,668 tons of waste materials from other industries through co-processing.

Mengingat dampak positifnya bagi lingkungan dan memberi nilai ekonomis, Perseroan akan terus mengembangkan pemanfaatan limbah dari industri tertentu sebagai bahan baku penolong alternatif.

Noting the positive effect on the environment and the economic value, the Company will continue developing the use of waste from certain industries as an alternative fuel source.


Co-Processing Industrial Waste




Uraian tinjauan kinerja keuangan berikut adalah cerminan hasil operasional Perseroan yang dijelaskan pada Bab Tinjauan Operasional. Pembahasan dan analisis berikut mengacu pada Laporan Keuangan Konsolidasian Perseroan untuk tahun-tahun yang berakhir pada 31 Desember 2011 dan 2010 yang disajikan dalam buku Laporan Tahunan ini. Laporan Keuangan tersebut telah diaudit oleh Kantor Akuntan Publik Purwantono, Suherman & Surja – member firm of Ernst & Young Global Limited. Pemahaman atas uraian tinjauan keuangan ini harap memperhatikan Laporan Keuangan Konsolidasi sebagai bagian yang tidak terpisahkan dari Laporan Tahunan ini.

The following financial performance review reflects the Company’s operational performance as explained in the Operational Performance Chapter. This discussion and analysis refers to the Company’s Consolidated Financial Statements for the years ending December 31, 2011 and 2010 presented in this Annual Report. The Financial Statements were audited by Public Accounting Firm Purwantono, Suherman & Surja – a member firm of Ernst & Young Global Limited. The financial performance review refers to points in the Consolidated Financial Statements, which is an integral part of this Annual Report.

Secara garis besar, pencapaian kinerja keuangan Perseroan diuraikan sebagai berikut:

Overall, the Company’s financial performance is described as follows:

Ikhtisar Laporan Laba Rugi Konsolidasian

Highlights of the Consolidated Income Statement

Tabel Ikhtisar Laba Rugi Konsolidasian Perseroan, 2010-2011 (dalam Rp juta)

Summary of the Company’s Consolidated Income Statement, 2010-2011 (in millions Rp)

Laba Rugi Statements of Income Pendapatan Revenue Beban Pokok Pendapatan Cost of Revenue Laba Bruto Gross Profit Beban Usaha Operating Expenses Laba Usaha Operating Income Laba Bersih Net Income EBITDA* Jumlah Rata-rata Tertimbang Saham Beredar (dalam ribuan) Total Outstanding Shares (in thousand of shares) Laba per Saham Dasar (Rupiah) Basic Earnings per Share (in Rupiah) Catatan * Dihitung dengan laba usaha (selain pendapatan dan beban operasi lainnya) ditambah dengan deplesi, depresiasi dan amortisasi.

16,378,794 8,891,868 7,486,926 2,594,795 4,892,131 3,925,442 5,401,962

14,344,189 7,534,079 6,810,110 2,300,165 4,509,944 3,633,220 4,969,531

Perubahan % Changes % 14.2 18.0 9.9 12.8 8.5 8.0 8.7

5,931,520

5,931,520

0.0

662

613

8.0

2011

2010

Notes * Calculated by operating income (excluded other operating income, expenses) plus depreciation and amortization.

PENDAPATAN Pada tahun 2011 pendapatan Perseroan mencapai Rp16.378 miliar, meningkat 14,2% dibanding tahun 2010, yang sebesar Rp14.344 miliar. Kontribusi pendapatan tersebut diperoleh dari penjualan semen sebesar 98,8% dan penjualan produk lain sebesar 1,2%. Kenaikan pendapatan tersebut terutama berasal dari peningkatan volume penjualan semen sebesar 10,0% dan peningkatan harga rata-rata semen domestik sebesar 2,9%.

REVENUE In 2011, the Company achieved revenue totaling Rp16,378 billion, an increase of 14.2% compared to 2010, which totaled Rp14,344 billion. Contributions to revenue were 98.8% from cement sales, with other products contributing 1.2%. The increase in revenue was mainly due to an increase in cement sales at 10.0% and an average increase in domestic cement prices of 2.9%

Di pasar domestik, Perseroan berhasil membukukan pendapatan sebesar Rp16.319 miliar atau meningkat 14,8% di atas tahun sebelumnya yang sebesar Rp14.218 miliar, sedangkan pendapatan ekspor mengalami penurunan sebesar 52,9% menjadi sebesar Rp60 miliar dibandingkan tahun 2010 yang sebesar Rp126 miliar, karena Perseroan lebih memfokuskan penjualan pada pasar di dalam negeri.

In the domestic market, the Company recorded revenue of Rp16,319 billion, an increase of 14.8% on the previous year’s Rp14,218 billion, while export revenue decreased 52.9% to Rp60 billion in comparison to 2010’s Rp126 billion due to the Company focusing on sales in the domestic market.

LAIN-LAIN OTHERS

135

TINJAUAN KINERJA keuangan FINANCIAL PERFORMANCE REVIEW

Pendapatan Perseroan naik sebesar 14,2% menjadi Rp16,378 miliar terutama berasal dari naiknya volume penjualan sebesar 10,0% dan naiknya ratarata harga jual semen domestik sebesar 2,9%. Company revenue increase nny 14.2% to Rp16.378 trillion, which is mainly contributed by a 10% increase in sales volume and an average domestic price increase for cement of 2.9%.


136

IKHTISAR HIGHLIGHTS


Wilayah pemasaran Jawa berkontribusi sebesar 51,8% total pendapatan dan wilayah luar Jawa berkontribusi sebesar 47,8% dari total pendapatan Perseroan. The marketing area of Java contributes 51.8% of total revenue while the area outside Java contributes 47.8% of total revenue to the Company.




Secara geografis, wilayah pemasaran Jawa memberikan kontribusi pendapatan sebesar Rp8.486 miliar atau 51,8% dari total pendapatan Perseroan dan tumbuh 19,0% dari tahun sebelumnya yang mencapai Rp7.134 miliar. Wilayah pemasaran luar Jawa memberikan kontribusi pendapatan sebesar Rp7.833 miliar atau 47,8% dari total pendapatan dan meningkat 10,6% dari tahun 2010 yang sebesar Rp7.084 miliar.

Geographically, the marketing area of Java provided the largest contribution to revenue at Rp8,486 billion, or 51.8% of the Company’s total revenue and grew 19.0% over the previous year’s Rp7,134 billion. The marketing area outside Java contributed Rp7,833 billion or 47.8% of total revenue, an increase of 10.6% on 2010’s Rp7,084 billion.

Total volume penjualan semen Perseroan tahun 2011 adalah sebesar tercatat 19,72 juta ton atau meningkat 10,0% dari tahun 2010 yang sebesar 17,93 juta ton.

The Company’s total cement sales for 2011 reached 19.72 million tons or an increase of 10.0% over the 17.93 million tons sold in 2010.

BEBAN POKOK PENDAPATAN Beban pokok utama dalam proses pembuatan semen adalah biaya bahan bakar (batubara), tenaga listrik, biaya distribusi dan biaya kemasan. Dua komponen beban pokok, yakni bahan bakar dan biaya listrik mendominasi dengan kontribusi total sekitar 40% beban pokok. Untuk mengendalikan peningkatan komponen utama beban pokok ini, Perseroan melakukan berbagai upaya untuk menekan laju kenaikan beban pokok produksi, seperti penjelasan berikut.

COST OF REVENUE The main costs in cement production are for fuel (coal), electricity, distribution and packaging. Two of these main components, fuel and electricity, dominate with a total contribution of approximately 39% of the cost of revenue. To control increases in these main components, the Company has applied various steps to reduce the cost of revenue, as summarized below.

Komposisi Beban Pokok Tahun 2011 (%) Cost Composition 2011 (%)

Komposisi Beban Pokok Tahun 2010 (%) Cost Composition 2010 (%)

29%

38%

28%

39%

11%

11% 7%

16%

7%

Bahan Bakar Fuel

Distribusi Distribution

Listrik Electricity

Kemasan Packaging

Beban pokok pendapatan Perseroan pada tahun 2011 adalah sebesar Rp8.892 miliar, naik 18,0% dari tahun sebelumnya yang sebesar Rp7.534 miliar. Beberapa komponen beban pokok utama yang mempengaruhi kenaikan tersebut dan upaya yang dilakukan manajemen untuk mengendalikannya adalah: • Biaya Energi Komponen biaya energi yang utama adalah bahan bakar dan listrik yang masing-masing mencapai 29% dan 11% dari total beban pokok pendapatan. - Bahan bakar (batubara) Harga batubara selama tahun 2011 mengalami peningkatan, akibat meningkatnya penggunaannya sebagai bahan bakar PLTU di


15%

Fabrikasi lain Other Manufacturing

The Company’s cost of revenue in 2011 was amounted of Rp8,892 billion, an increase of 18.0% from the previous year’s Rp7,534 billion. Several main cost components influenced this increase and efforts taken by the Management to control them are as follow: • Energy Costs The main components of energy costs are fuel and electricity, amounting to 29% and 11% of total cost of revenue respectively. - Fuel (coal) The price of coal during 2011 increased as a result of its increasing use as fuel in power plants in Indonesia and across Asia, as well



dalam negeri maupun di kawasan Asia serta keterbatasan pasokan dari Australia sebagai dampak banjir besar di kawasan tambang batubara, Queensland, di akhir tahun 2010. Pasokan dari Australia ini diprakirakan baru pulih pada tahun 2012 mendatang.


137

as due to restricted supply from Australia as a result of the extensive flooding in the coal mining area of Queensland at the end of 2010. Supplies from Australia are not expected to recover until 2012.

Harga Batubara Acuan (HBA) pada akhir tahun 2011 adalah sebesar USD 112,67/ton meningkat 9,0%dari harga Desember 2010 sebesar USD103,41.

The Coal Reference Price (HBA) at the end of 2011 was US$112.67/ton, an increase of 9.0% compared to the price in December 2010 of US$103.41.

Perseroan menyadari bahwa biaya batu bara merupakan komponen terbesar dari struktur beban pokok pendapatan, oleh karena itu Perseroan melakukan upaya yang serius dalam hal pengendaliannya. Upaya yang dilakukan Perseroan antara lain mengatur komposisi pemakaian batubara pada tingkat kalori yang tepat untuk memperoleh harga yang efisien dan menjaga optimasi tingkat Heat Consumption. Pengendalian beban pokok ini berdampak signifikan terhadap keseluruhan beban pokok per ton produk.

The Company realizes that the cost of coal is the largest component in the cost of revenue structure. Therefore, the Company is taking serious steps to control this, such managing coal usage to that with the most appropriate calories for more efficient pricing and to maintain optimum levels of heat consumption. Control over this cost component has had a significant effect on overall cost per ton of product.

- Listrik Kenaikan tarif dasar listrik yang diberlakukan mulai pertengahan 2010 dari Rp584/ kwh menjadi Rp605/kwh merupakan salah satu unsur yang mempengaruhi kenaikan biaya listrik di tahun 2011. Selain hal tersebut penambahan daya sebagai akibat dari beroperasinya mesin baru untuk meningkatkan kapasitas produksi juga mempengaruhi kenaikan tersebut. Menyadari hal tersebut, Perseroan melakukan upayaupaya untuk meminimalisasi pengaruh yang timbul dengan cara sebagai berikut: • Membangun Power Plant • Mengoperasikan sumber listrik sendiri berbahan bakar batubara yang lebih efisien. • Inovasi teknologi, yakni membuat generator listrik dengan bahan bakar gas buang proses produksi (WHPRG) (lihat kembali “Penelitian dan Pengembangan, Penggunaan Energi”, hal. 133). • Kampanye hemat listrik non-operasional.

- Electricity The mid-2010 increase in the basic electricity tariff from Rp584/kwh to Rp605/kwh was one of the main causes of the increasing cost of electricity in 2011. In addition, the operation of new machinery to increase production capacity also resulted in increased use of electricity. Therefore the Company took steps to minimize this effect as follow:

• Distribusi Adanya peningkatan aktifitas pengiriman ke gudang penyangga dan packing plant dalam rangka mengoptimalkan utilisasi gudang penyangga dan packing plant serta adanya regulasi di beberapa daerah yang membatasi batas maksimum berat muatan yang diangkut turut mempengaruhi peningkatan biaya distribusi. Hal ini membuat Perseroan senantiasa mencari jalan untuk menjamin pasokan dan mendapatkan pola distribusi yang efisien.

• Distribution There have been increased deliveries to buffer warehouses and packing plants to optimize buffer warehouse and packing plant utilization, as well as regulations in some areas that limit the maximum load carried, which have contributed to increased distribution costs. Hence the Company to continually seek ways to secure supplies and find the most efficient distribution pattern.

Berbagai cara yang dilakukan manajemen dalam mengendalikan beban distribusi ini mencakup: - Penerapan sinergi distribusi dan pemasaran dari ketiga perusahaan untuk memasok

LAIN-LAIN OTHERS

• Building a Power Plant • Operating the Company’s power plants using more efficient coal. • Technical innovations, including creating a generator utilizing exhaust gas produced during the production process (WHPRG) (see “Research and Development, Energy Use”, page 133). • A campaign to save electricity for nonoperational use.

The management has applied the following measures to control distribution costs, including: - Applying distribution and marketing synergy between the three companies supplying


138

IKHTISAR HIGHLIGHTS


perseroan melaksanakan berbagai program efisien dan menerapkan hasil inovasi kegiatan litbang untuk mengendalikan beban pokok produksi. The Company has implemented various efficiency programs and applied innovations resulting from research and development to control costs of manufacturing.




semen ke pasar utama dengan jarak yang terdekat. (lihat kembali uraian “Program Sinergi” dan “Revenue Management”, hal 77). - Pembangunan packing plant dan pelabuhan bongkar muat di area strategis, untuk meningkatkan efisiensi transportasi dan distribusi. (lihat kembali uraian “Perkembangan Proyek Strategis’, hal 79).

cement to the main markets with the closest distance. (see “Synergy Program” and “ Revenue Management”, page 77) - Construction of packing plants and loading and unloading ports in strategic areas to improve transportation and distribution efficiencies. (See “Development of Strategic Projects”, page 79)

• Kemasan Sekalipun kebutuhan kantong kemasan dipenuhi oleh produksi entitas anak, namun kenaikan harga kertas kraft yang rata-rata mencapai angka diatas 20% di tahun 2011, membuat manajemen menerapkan langkah penghematan, yakni mencakup: - Inovasi kantong kemasan dari 3 ply, menjadi 2 ply (Lihat uraian “Penelitian dan pengembangan”, Pengembangan kemasan, hal 133). - Implementasi kantong kraft 2 ply 85 gsm menggantikan kantong kraft 90 gsm.

• Packaging Even though the need for packing bags is supplies by production in a subsidiary company, the price of craft paper has increased on average by over 20% in 2011, prompting the management to apply the following measures: - The innovation to replace 3 ply paper with 2 ply paper for packing bags. (see “Research and Development”, Packaging developments, page 133) - Implementing use of 2 ply 85 gsm craft paper to replace 90 gsm craft paper.

• Biaya Fabrikasi Lainnya Sebesar 38% beban pokok terdiri atas biaya bahan baku, bahan penolong, pemeliharaan dan lain-lain. Perseroan melakukan upaya efisiensi untuk mengendalikan peningkatan biaya ini. Berbagai upaya tersebut, membuat tingkat kenaikan beban pokok pendapatan per ton produk berhasil dibatasi pada kisaran 7,4%, dari Rp421 ribu/ ton di tahun 2010 menjadi sebesar Rp452 ribu/ton ditahun 2011. Namun demikian jika dilihat dari rasio beban pokok pendapatan terhadap pendapatan (COGS to Revenue), maka rasio ini di tahun 2011 adalah sebesar 54,3% atau naik sebesar 1,8% dari tahun sebelumnya yang sebesar 52,5%.

• Other Manufacturing Cost accounted for 38% of total cost consisting of raw materials, supporting material, maintenance, etc. The Company has introduced an efficiency program to manage the cost. These various efforts have resulted in the increase in cost of revenue per ton of product being limited to approximately 7.4%, from Rp421 thousand/ton in 2010 to Rp452 thousand/ton in 2011. However, by the ratio cost of revenue against revenue (COGS to Revenue), in 2011 the ratio was 54.3% or an increase of 1.8% over the previous year’s 52.5%.

Perseroan akan terus menerapkan hasil-hasil kegiatan Penelitian dan Pengembangan, sehingga besaran beban pokok pendapatan ini dapat ditekan dan dikendalikan melalui usaha-usaha sinergi, efisiensi dan aplikasi inovasi untuk membatasi laju kenaikan beban pokok produksi yang dilakukan Perseroan menunjukkan hasilnya.

The Company will continue to apply the results of its Research and Development to reduce and control the cost of revenue through synergy, efficiency and the application of innovations that have shown significant results.

Laba Bruto Kenaikan pendapatan Perseroan yang mampu diimbangi dengan pengendalian atas beban pokok pendapatan membuat laba bruto Perseroan di tahun 2011 mengalami peningkatan sebesar 9,9% dari angka Rp6.810 miliar di tahun 2010 menjadi sebesar Rp7.487 miliar di tahun 2011.

Gross Profit The increased revenue and the Company’s ability to control the cost of revenue has resulted in an increase in gross profit in 2011 of 9.9% from Rp6,810 billion in 2010 to Rp7,487 billion in 2011.

Sedangkan marjin laba bruto Perseroan turun menjadi 45,7% dibanding 47,5% di tahun 2010.

The Company ’s g ross profit margin has decreased to 45.7% compared to 47.5% in 2010.

Beban Usaha Beban usaha Perseroan tahun 2011 sebesar Rp2.595 miliar atau meningkat 12,8% dari tahun sebelumnya sebesar Rp2.300 miliar. Peningkatan ini terutama dipengaruhi oleh peningkatan beban penjualan sebesar 11,9%, sehingga di tahun 2011 menjadi sebesar Rp1.380 miliar serta beban umum dan administrasi yang naik sebesar 16,7%, menjadi

OPERATING EXPENSES The Company’s operating expenses in 2011 was amounted to Rp2,595 billion, an increase of 12.8% from the previous year’s Rp2,300 billion. This increase was mainly due to the increase of selling expenses at 11.9%, that in 2011 selling expenses was amounted of Rp1,380 billion, while general and administration expenses increased 16.7% to



LAPORAN TATA KELOLA PERUSAHAAN CORPORATE COMPANY PROFILE GOVERNANCE REPORT

sebesar Rp1.269 miliar dan pendapatan operasi lainnya bersih sebesar Rp54 miliar.


Beban Umum dan Administrasi General and Administration Expenses

1,087

Beban Penjualan Selling Expenses

1,380

1,234

11

10

Komponen utama beban penjualan di tahun 2011 terdiri atas ongkos angkut dan bongkar, sebesar Rp1.109 miliar (80,3%), biaya promosi sebesar Rp113 miliar (8,3%), Gaji, upah dan remunerasi lain sebesar Rp106 miliar (7,7%), serta biaya-biaya lainnya sebesar Rp52 miliar (3,8%). Kenaikan beban penjualan terutama disebabkan oleh naiknya beban ongkos angkut dan bongkar seiring dengan meningkatnya volume pengiriman semen ke pelanggan.

50 93 168

Lain-lain Others Gaji, Upah dan Remunerasi Lainnya Salaries Allowance and Other Remuneration Promosi Promotion

1,109

923

11

Ongkos Angkut & Bongkar Transportation and Handling

10

Untuk mengendalikan komponen biaya ini, manajemen menerapkan strategi revenue management, dimana penjualan difokuskan pada area dengan tingkat margin maksimal. Upaya lain yang dilakukan adalah membangun packing plant untuk menekan ongkos angkut dan biaya bongkar per ton produk yang didistribusikan.

Kenaikan beban usaha terutama disebabkan oleh naiknya beban penjualan sebesar 11,9%. Increase in operating expenses were mainly caused by a rise in selling expense by 11.9%.

The main components of selling expenses in 2011 consisted of transportation and handling of Rp1,109 billion (80.3%), promotion expenses of Rp113 billion (8.3%), salaries, allowances and other remuneration at Rp106 billion (7.7%), and other costs amounting to Rp52 billion (3.8%). The main factor for the increase in the selling expenses was the increase in expenses for transportation and handling, which were in line with the increased volume of cement deliveries to customers.

Komponen Beban Penjualan, 2010-2011 (dalam Rp miliar) Selling Expenses Components, 2010-2011 (in billions Rp)

52 106 113

139

Rp1,269 billion and net other operating income of Rp54 billion.

Komposisi Utama Beban Usaha, 2010-2011 (dalam Rp miliar) Main Composition of Operating Expenses, 2010-2011 (in billions Rp)

1,269

LAIN-LAIN OTHERS

To c o n t ro l t h e s e c o st c o m p o n e n t s , t h e management has applied a revenue management strategy, in which sales are focused in areas with maximum margins. Other efforts applied is building packing plants to reduce transportation and handling costs per ton of distributed product.

Kenaikan beban penjualan terutama disebabkan oleh naiknya beban ongkos angkut dan bongkar seiring dengan meningkatnya volume pengiriman semen ke pelanggan. The increase in selling expense mainly due to an increase in transportation and handling which wer in line with the increased volume of sales delivered to customers.


140

IKHTISAR HIGHLIGHTS


Komponen biaya utama dari beban umum dan administrasi adalah biaya terkait SDM dan Perseroan memandang komponen biaya ini sebagai salah satu tools untuk memotivasi peningkatan kinerja individual maupun Perseroan secara keseluruhan. The main cost component in general and administration expenses is related to Human Capital and the Company views this cost component as a motivational tool to improve individual and overall performance of the Company.




Komponen Beban Umum dan Administrasi, 2010-2011 (dalam Rp miliar) General and Administration Expenses Components, 2010-2011 (in billions Rp) Lain-lain Others

325 284 57 87 159

64 98 211

571

500

11

10

Keperluan Kantor Office Supplies Pemeliharaan Maintenance PKBL Partnership Program & Community Development Gaji, Upah dan Remunerasi Lainnya Salaries Allowance and Other Remunerations

Komponen utama beban umum dan adminstrasi di tahun 2011 adalah biaya gaji, upah dan remunerasi lainnya sebesar Rp571 miliar (45,0%), biaya Program Kemitraan dan Bina Lingkungan (PKBL) sebesar Rp211 miliar (16,6%), biaya pemeliharaan sebesar Rp98 miliar (7,7%), biaya kantor sebesar Rp64 miliar (5,1%) dan biaya lainnya. Mengingat komponen biaya utama dari beban umum dan administrasi adalah biaya terkait SDM, maka Manajemen lebih memandang komponen biaya ini sebagai salah satu tools untuk memotivasi peningkatan kinerja individual maupun Perseroan secara keseluruhan. Salah satu jalan yang ditempuh adalah mengaitkan kinerja, yang dinilai dengan tools balanced scorecard dan ketercapaian key performance indicator (KPI) dengan besaran bonus karyawan. (Lihat kembali uraian “Pengelolaan SDM, Manajemen Kinerja”, hal 87).

The main component of general and administration expenses in 2011 was salaries, allowances and other remuneration amounting to Rp571 billion (45.0%), Partnership and CommunityProgram Development amounting to Rp211 billion (16.6%), maintenance costs of Rp98 billion (7.7%), office supplies of Rp64 billion (5.1%) and other expense. Considering that the main cost component in general and administration expenses is related to human capital the management tends to view this component as a motivational tool to improve individual and overall performance of the company. One of the methods applied is to link employee performance, which is assessed using the balanced scorecard tool and key performance indicators (KPI) achievements, to the employee bonus. (see “HR Management, Performance Assessment”, page87).

Pengelolaan komponen beban usaha ini membuat tingkat efisiensi biaya ini yang diukur dengan rasio beban usaha terhadap total pendapatan (SGA to Revenue) di tahun 2011 adalah sebesar 15,8%, sedikit menurun dari rasio di 2010 yang sebesar 16,0%. Penghasilan/(Beban) Lain-lain Pada tahun 2011 Perseroan membukukan pendapatan lain-lain (net) sebesar Rp183 miliar, turun 10,2% dari nilai sebesar Rp203 miliar di tahun 2010. Penyebab utama penurunan ini adalah turunnya tingkat bunga dari penempatan dana kas dan setara kas dalam rupiah maupun dalam mata uang asing dengan rentang tingkat bunga 3,9%-8,7% (rupiah) dan 2,0%-2,7% (USD). Dengan demikian, pendapatan keuangan Perseroan di tahun 2011 adalah sebesar Rp210 miliar turun 8,4% dari tahun 2010, sebesar Rp230 miliar. (Lihat uraian “Kas dan Setara Kas”, hal 143).

Management of this cost component resulted in the level of cost efficiencies measured by the ratio operating expenses to total revenue (SGA to Revenue) in 2011 decrease slightly to 15.8% from the 2010 ratio of 16.0%. OTHER INCOME /(EXPENSES) In 2011, the Company recorded other income (net) of Rp183 billion, a decrease of 10.2% from the Rp203 billion in 2010. This decrease was due to the lower rate of interest received on cash and cash equivalent funds placed in rupiah and foreign currencies with a range of interest rates at 3.9% - 8.75% (rupiah) and 2.00% - 2.7% (USD). Thus, in 2011, the Company’s finance income amounted to Rp210 billion, a decrease of 8.4% from interest received in 2010, which amounted to Rp230 billion. (see “Cash and Cash Equivalent” , page 143).

Selain itu, Perseroan juga menanggung biaya keuangan dengan nilai sebesar Rp28 miliar di tahun 2011.

Meanwhile, the Company had finance costs of Rp28 billion in 2011.

LABA USAHA, MARJIN DAN EBITDA Dengan memperhitungkan beban usaha seperti dijelaskan diatas, Perseroan mencatat laba usaha tahun 2011 sebesar Rp4.892 miliar atau meningkat 8,5% dibanding tahun sebelumnya sebesar Rp4.510

OPERATING INCOME, MARGINS AND EBITDA By taking into account operating expenses as explained above, the Company has recorded operating income in 2011 of Rp4,892 billion, or an increase of 8.5% compared to the previous year’s





miliar, namun marjin laba usaha menjadi 29,9% atau turun 1,5% dari tahun 2010 yang sebesar 31,4%.

Rp4,510 billion. However, the operating income margin is 29.9% or a decrease of 1.5% from the 31.4% in 2010.

EBITDA tahun 2011 mencapai Rp5.402 miliar atau meningkat 8,7% dibandingkan tahun sebelumnya sebesar Rp4.970 miliar namun marjin EBITDA Perseroan turun 1,6% dari 34,6% di tahun 2010 menjadi sebesar 33,0% pada tahun 2011.

EBITDA in 2011 reached Rp5,402 billion, an increase of 8.7% compared to the previous year’s Rp4,970 billion. However, the Company’s EBITDA margin decreased 1.6% from 34.6% in 2010 to 33.0% in 2011.

BEBAN PAJAK PENGHASILAN Jumlah beban pajak adalah sebesar Rp1.135 miliar, naik 6,7% dari Rp1.064 miliar di tahun 2010 seiring dengan naiknya laba sebelum pajak penghasilan sebesar 7,8%. Sesuai Undang-Undang (UU) No.7 Tahun 1983 mengenai Pajak Penghasilan yang diubah untuk keempat kalinya dengan UU No.36 Tahun 2008 yang mencakup perubahan tarif pajak penghasilan badan, dari sebelumnya menggunakan tarif pajak bertingkat, menjadi tarif tunggal, yaitu 28% untuk tahun fiskal 2009 menjadi sebesar 25% untuk tahun fiskal 2010 dan seterusnya. Revisi UU ini berlaku efektif sejak 1 Januari 2009.

INCOME TAX EXPENSE Income tax expenses amounted to Rp1,135 billion, an increase of 6.7% from Rp1,064 billion in 2010 in line with the increased profits before income tax of 7.8%. In accordance with Law No.7/1983 on Income Tax, which was amended four times resulting in Law No.36/2008 covering changes to income tax rates for business entities, which having previously used incremental tax rates using a single tariff of 28% for the fiscal year 2009, becoming 25% for fiscal year 2010 and so on. This revised Law came into effect as of January 1, 2009.

Di samping itu, sesuai Peraturan Menteri Keuangan No. 238/PMK.03/2008 tanggal 30 Desember 2008, Perseroan juga tetap memperoleh penurunan tambahan tarif pajak penghasilan sebesar 5% sebagai insentif karena memenuhi kriteria sebagaimana yang dimaksud dalam peraturan tersebut.

In addition, in accordance with of the Minister of Finance Regulation No. 238/PMK.03/2008 dated December 30, 2008, the Company continues to receive an additional 5% reduction on its income tax rate as an incentive for fulfilling all the criteria of this regulation.

Dengan pemenuhan seluruh ketentuan perpajakan sebagaimana disinggung diatas, Perseroan membayar pajak senilai Rp1.135 miliar ke kas negara. Sepanjang tahun pelaporan Perseroan senantiasa memenuhi kewajiban pembayaran pajak dengan baik, sehingga tidak ada sengketa perpajakan yang harus diselesaikan.

In compliance with all the tax provisions mentioned above, the Company paid Rp1,135 billion for Corporate income tax. Throughout the reporting year, the Company continued to fulfill its tax obligations, and therefore there are no tax disputes to be resolved.

Kepentingan Non Pengendali Kepentingan non pengendali atas laba bersih entitas anak naik 15,2% menjadi Rp30 miliar, disebabkan terjadinya kenaikan kinerja keuangan beberapa entitas anak.

Non-Controlling Interests Non-controlling interests for net profit from subsidiaries increased 15.2% to Rp30 billion due to improved financial performance in subsidiaries.

Laba Bersih dan Laba Per Saham Dasar Dengan perhitungan beban pajak tersebut, Perseroan mampu membukukan laba yang dapat diatribusikan kepada pemilik induk sebesar Rp3.925 miliar atau meningkat 8,0% dibanding tahun sebelumnya sebesar Rp3.633 miliar sehingga marjin laba bersih mencapai 24,0% atau turun 1,4% dari tahun lalu yang sebesar 25,3%.

NET PROFIT AND BASIC EARNINGS PER SHARE By t aking into account t ax expenses as mentioned above, the Company was able to record profit attributed to the parent company totaling Rp3,925 billion, or an increase of 8.0% compared to the previous year at Rp3,633 billion, thus net margin was 24.0%, or a decrease of 1.4% over the previous year’s 25.3%.

Laba bersih per saham dasar menjadi Rp662 per lembar atau meningkat 8,0% dari tahun 2010 sebesar Rp613 per lembar saham yang menunjukkan Perseroan kembali mampu memberikan peningkatan nilai kepada pemegang saham.

Basic earnings per share were Rp662, an increase of 8.0% over the Rp613 in 2010, showing that the Company was able to provide value added for its shareholders.

LABA KOMPREHENSIF TAHUN BERJALAN Perseroan memiliki pendapatan komprehensif lain terkait dengan keuntungan yang belum direalisasi atas investasi efek dan cadangan atas lindung nilai arus kas, masing-masing sebesar Rp363 juta dan Rp5 miliar, sehingga laba komprehensif tahun berjalan setelah pajak adalah sebesar Rp3.961 miliar, naik 8,3% dari tahun 2010 sebesar Rp3.656 miliar.

COMPREHENSIVE income for the year The Company had other comprehensive income related to unrealized gain on investment in securities and cash flow hedge reserve amounting to Rp363 million and Rp5 billion respectively. Therefore, total comprehensive income for the year after tax was amounted to Rp3,961 billion, an increase of 8.3% from the previous year’s Rp3,656 billion.

LAIN-LAIN OTHERS

141


142

IKHTISAR HIGHLIGHTS





CONSOLIDATED FINANCIAL POSITION HIGHLIGHTS (in millions rp)

Ikhtisar posisi keuangan konsolidasian (dalam rp juta)

Perubahan % Changes %

Ikhtisar Keuangan Financial Highligths

2011

2010

Aset Lancar Current Assets

7,646,145

7,345,868

4.1

80,193

69,630

15.2

11,640,692

7,662,560

51.9

294,573

484,941

-39.3

19,661,603

15,562,999

26.3

2,889,137

2,517,519

14.8

Investasi pada Entitas Asosiasi Investments in Associates Aset Tetap-bersih Fixed Assets-net Aset Tidak Lancar Lainnya- bersih Other Non-Current Assets-net Total Aset Total Assets Liabilitas Lancar Current Liabilities

2,157,369

905,727

138.2

Total Liabilitas Total Liabiities

5,046,506

3,423,246

47.4

Total Ekuitas Total Equity

14,615,097

12,139,753

20.4

Liabilitas Tidak Lancar Non - Current Liabilities

aset perseroan naik 26% menjadi 19,6 triliun. The Company’s assets increased 26% to Rp19.6 trillion.

Aset Pada tanggal 31 Desember 2011, Perseroan memiliki total aset sebesar Rp19.662 miliar, atau naik 26,3% dari saldo 31 Desember 2010, sebesar Rp15.563 miliar. Total aset tersebut terdiri dari 38,9% aset lancar dan 61,1% aset tidak lancar. Komposisi ini berubah jauh dari komposisi aset di tahun 2010 yang terdiri dari 47,2% aset lancar dan 52,8% aset tidak lancar.

ASSETS As of December 31, 2011, the Company had total assets amounted to Rp19,662 billion, an increase of 26.3% from the balance per December 31, 2010 of Rp15,563 billion. These total assets consist of 38.9% current assets and 61.1% non-current assets. This composition has changed significantly compared with the asset composition of 2010, which consisted of 47.2% current assets and 52.8% non-current assets.

Perubahan komposisi tersebut terjadi karena adanya kenaikan jumlah aset lancar sebesar 4,1% dari sebesar Rp7.346 miliar di tahun 2010 menjadi sebesar Rp7.646 miliar. Disisi lain terjadi peningkatan saldo aset tetap bersih sebesar 51,9% dari saldo sebesar Rp7.663 miliar di tahun 2010 menjadi sebesar Rp11.641 miliar di akhir tahun 2011. Penjelasan atas perubahan pada pos-pos laporan posisi keuangan utama yang mempengaruhi perubahan komposisi aset lancar maupun tidak lancar tersebut adalah sebagai berikut:

The change in the asset composition are due to a increase in the amount of current assets of 4.1%, from Rp7,346 billion in 2010 to Rp7,646 billion in 2011. On the other hand, fixed assets have increased 51.9% from Rp7,663 billion in 2010 to Rp11,641 billion as of December 31, 2011. An explanation of changes in the main financial position items resulting in the composition of current and non-current assets is as follows:

Aset Lancar

Current Assets

Rincian Aset Lancar (dalam Rp juta)

Details of Current Assets (in millions Rp)

Keterangan Description Kas dan setara kas Cash and cash equivalents Kas yang dibatasi penggunaannya Restricted cash Investasi jangka pendek Short-term Investments Piutang usaha - bersih Trade receivables - net Piutang lain-lain - bersih Other receivables - net Persediaan - bersih Inventories - net Uang muka Advances Beban dibayar dimuka Prepaid expenses


2011

Porsi Portion

2010

3,375,645

44.1%

3,664,278

53,361

0.7%

253,084

Porsi Portion


49.9%

-7.9

124,888

1.7%

-57.3

3.3%

115,721

1.6%

118.7

1,828,478

23.9%

1,716,582

23.4%

6.5

35,699

0.5%

47,702

0.6%

-25.2

2,006,660

26.2%

1,624,219

22.1%

23.5

49,496

0.6%

33,053

0.4%

49.8

26,178

0.3%

13,744

0.2%

90.5




2011

Pajak dibayar dimuka Prepaid taxes Jumlah Total

17,543 7.646,145


Porsi Portion

2010

Porsi Portion


0.2%

5,682

0.1%

208.8

100.0%

7,345,868

100.0%

4.1

Komposisi utama aset lancar adalah kas dan setara kas, 44,1%, Piutang usaha, 23,9%, Persediaan 26,2%, investasi jangka pendek 3,3%, kas yang dibatasi penggunaanya 0,7%, uang muka 0,6% dan lainnya 1,7%. Peningkatan aset lancar hingga sebesar 4,1% tersebut diatas adalah akibat perubahan posisi pospos utama aset lancar tersebut, yakni pos laporan posisi keuangan kas dan setara kas turun sebesar 7,9% dan kas setara kas yang dibatasi penggunaannya turun sebesar 57,3%, sedangkan pos piutang usaha naik 6,5%, persedian naik 23,5%, investasi jangka pendek naik 118,7% dan uang muka naik 49,8%.

The main composition of current assets is cash and cash equivalents at 44.1%, trade receivables at 23.9%, inventories at 26.2%, short term investments 3.3%, restricted cash 0.7%, advance payments 0.6% and others 1.7%. The increase in current assets of 4.1% is due to the change in the main current assets items above, i.e. financial position items cash and cash equivalent decreasing 7.9% and restricted cash and cash equivalents decreasing 57.3%, while trade receivables increased 6.5%, inventories increase 23.5%, short term investments increased 118.7% and advance payments increased 49.8%.

Penjelasan atas penyebab perubahan posisi aset lancar tersebut adalah sebagai berikut.

Explanations for the changes to current asset positions are as follows.

Kas dan Setara Kas Serta Kas setara Kas yang Dibatasi Penggunaannya Pengelolaan kas dan setara kas dilakukan secara prudent melalui manajemen cash cycle yang optimal dan pembentukan manajemen portfolio yang sehat atas excess cash Perseroan dengan tetap memperhatikan risk dan return yang menguntungkan.

Cash and Cash Equivalents and Restricted Cash and Cash Equivalents Cash and cash equivalents have been managed prudently with optimum cash cycle management and a healthy portfolio for excess cash, which takes into account risk and profitable return.

Rincian Kas dan Setara Kas (dalam Rp juta)

Cash and Cash Equivalents (in millions Rp)

LAIN-LAIN OTHERS

Penuruan akun kas dan setara kas serta kas yang dibatasi penggunaannya disebabkan oleh penggunaan dana untuk penyelesaian pembangunan proyek strategis. The decrease in the restricted cash and cash equivalents were due to the use of funds to complete strategic construction projects.


2011

Kas Cash Bank Banks Rupiah Dolar Amerika USD Euro Dolar Singapura SGD

2,089

0.1%

1,634

0,0%

Perubahan % Change % 27,9

179,017 3,728 2,339 52

5.1% 0.1% 0.1% 0.0%

187,154 11,049 10,275 33

4.9% 0.3% 0.3% 0.0%

-4.3 -66.3 -77.2 59.6

Total Bank

185,136

5.3%

208,511

5.5%

-11.2

3,336,781 3,336,781

94.7% 0.0% 0.0% 94.7%

3,420,041 39,650 127,329 3,587,021

90.1% 1.0% 3.4% 94.5%

-2.4 -100.0 -100.0 -7.0

3,524,006

100.0%

3,797,166

100.0%

-7.2

Deposito Deposits Rupiah Dolar Amerika USD Euro Total Deposito Total Deposits Total Kas dan Setara Kas Total Cash and Cash Equivalents

Saldo kas dan setara kas pada akhir tahun 2011 yang terdiri dari kas sebesar Rp3.524 miliar, ditempatkan di rekening giro sebesar Rp185 miliar atau 5,3% serta deposito berjangka dan call deposits sebesar Rp3.337 miliar atau sebesar 94,7%.

Porsi Portion

2010

143

Porsi Portion

Cash and cash equivalents at the end of 2011 which consisted of cash of Rp3.524 billion, placed in a checking account at Rp185 billion, or 5.3% and time deposits and call deposits amounting to Rp3.337 billion or by 94.7%.


144

IKHTISAR HIGHLIGHTS




Kas dan Setara Kas Per Mata Uang (Dalam Rp juta)

Keterangan Description Rupiah Dolar Amerika USD Euro Dolar Singapura SGD Total Kas dan Setara Kas Total Cash and Cash Equivalents

Cash and Cash Equivalents Per Currency (in millions Rp)

3,517,887 3,728 2,339 52

Porsi Portion 99.83% 0.10% 0.07% 0.00%

3,608,829 50,700 137,604 32

Porsi Portion 95.04% 1.34% 3.62% 0.00%

3,524,006

100.00%

3,797,165

100.00%

2011


2010

Perubahan % Change % -2.5 -92.6 -98.3 62,5 -7.2

Dari dua tabel tersebut tampak bahwa penurunan terbesar terjadi pada komponen deposito dalam mata uang dolar. Hal ini karena kedua jenis instrumen tersebut adalah komponen dana yang dialokasikan untuk pembelian mesin dan peralatan unit pabrik baru yang didatangkan dari Eropa. Perseroan menganggarkan dana pembelian tersebut dalam mata uang yang relevan agar terhindar dari risiko fluktuasi mata uang dan oleh karenanya juga terhindar dari risiko penundaan pengiriman karena keterlambatan pembayaran. Seiring dengan kemajuan proyek pembangunan pabrik semen baru dan pembangkit listrik, dana ini terpakai, sehingga saldonya terus menurun. (lihat juga uraian “Perkembangan Proyek Strategis”).

From the two tables above, it can be seen that the largest reduction is in the dollar deposit component and these two financial instruments are funding components allocated for the purchase of machinery and equipment from Europe. The Company budgeted these funds in the relevant currency to avoid the risk of currency fluctuations, thereby also avoiding the risk of shipment delay due to delayed payment. In line with the construction progress of the new cement plant and the power plant, these funds have been used and the balance has decreased. (see “Development of Strategic Projects”)

Sementara penurunan saldo deposito dalam mata uang rupiah, lebih disebabkan Perseroan memerlukan dana tersebut untuk keperluan modal kerja, baik dalam rangka pembelian bahan baku, maupun barang modal lain yang harus dilakukan dalam mata uang rupiah. Hal ini dilakukan untuk meningkatkan operasi pabrik sebagai respon atas naiknya permintaan semen di pasar domestik.

Meanwhile, the decrease in the balance of deposits in rupiah was due to the Company used the funds for working capital to purchase raw materials and other capital goods in rupiah. This was related to an increase in production in response to higher demand for cement in the domestic market.

Kas dan setara kas Perseroan mayoritas ditempatkan dalam bentuk deposito pada bank dengan tingkat kesehatan yang baik antara lain: di PT Bank Mandiri (Persero) Tbk, PT Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk, PT Bank Rakyat Indonesia (Persero) Tbk, PT Bank Central Asia Tbk, PT Bank CIMB Niaga Tbk dan bank lainnya.

Most of the Company’s cash and cash equivalent are placed on deposit in healthy banks, such as: PT Bank Mandiri (Persero) Tbk, PT Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk, PT Bank Rakyat Indonesia (Persero) Tbk, PT Bank Central Asia Tbk, Deutsche Bank, PT Bank CIMB Niaga Tbk and PT Bank Mega Tbk.

Atas penempatan dana tersebut, Perseroan mendapatkan pendapatan bunga dengan tingkat bunga untuk deposito rupiah sebesar 3,9%-8,7% (lihat juga uraian “Penghasilan/(Beban) Lainnya”, hal 140).

For the placement of these funds, the Company received interest on Rupiah deposits ranging of 3.9% - 8.7%. (see “Other Income/(Expenses”, page 140).

Piutang Usaha Piutang usaha Perseroan tercatat sebesar Rp1.828 miliar atau naik 6,5% dari akhir tahun 2010 sebesar Rp1.717 miliar, diakibatkan oleh naiknya operasional Perseroan untuk merespon peningkatan permintaan pelanggan. Peningkatan piutang usaha juga diakibatkan oleh penerapan strategi pemasaran.

Trade Receivables The Company has a trade receivables position of Rp1,828 billion, or an increase of 6.5% from the end of 2010’s Rp1,717 billion, as a result of the Company’s increased production in response to higher demand for cement. The increase in trade receivables is also due to the application of the marketing strategy.

Oleh karena itu, rata-rata tingkat kolektibilitas piutang mengalami kenaikan menjadi 36 hari dari 37 hari di tahun sebelumnya. Hal ini diraih dengan dukungan Teknologi Informasi yang dikembangkan, sehingga Perseroan mampu menjaga kualitas piutangnya agar senantiasa terkelola dengan baik


Hence, the average collection period increased to 36 days from 37 the previous year. However, with the support of developed IT, the Company managed to maintain the quality of its receivables so that they remain well managed and have a high




dan memiliki tingkat kolektibilitas yang tinggi. Dengan demikian jumlah cadangan yang dialokasikan sebagai kompensasi penurunan nilai berada dalam tingkat yang wajar sesuai kebijakan Perusahaan.

level of collectibility. As a result, the allowance for impairment is at a reasonable level in accordance with Company policy.

Berikut ini tabel yang menunjukkan persentase piutang terhadap pendapatan mencapai 11,2% lebih baik dari tahun lalu yang mencapai 12,0%.

The following table shows percentage receivables to income which reached 11.2%, an improvement over the previous year’s 12.0%.

Tabel umur piutang usaha Perseroan, 31 Desember 2010 dan 2011 (dalam Rp juta)

Age of the Company’s trade receivables per December 31, 2010 and 2011 (In millions Rp) Jumlah Total

Kategori Category Lancar Current 1-45 hari days 46-135 hari days 136-365 hari days Lebih dari 365 hari More than 365 days Jumlah Total Penyisihan penurunan nilai Allowances of impairment Jumlah piutang usaha-bersih Total trade receivables-net Pendapatan Revenue % Piutang usaha terhadap Pendapatan % Trade receivable to revenue

2010 1,450,746 222,751 49,122 16,249 43,121 1,781,989

(57,665)

(65,407)

-11.8

1,828,478

1,716,582

6.5

16,378,794

14,344,189

14.2

11.2%

12.0%

-0.8

Perseroan mengelola kualitas Piutang Usaha dengan baik untuk meminimalisir risiko tidak tertagih dan membentuk penyisihan yang memadai.

13.3 -31.2 -44.3 6.8 3.5 5.8

Inventories Net inventories at the end of 2011 was amounted to Rp2,007 billion, an increase of 23.5% compared to the position as of the end of the previous year at Rp1,624 billion. The inventories balance consists of raw and indirect materials at Rp976 billion, net spare parts at Rp626 billion, work in process of Rp337 billion, goods in transit of Rp40 billion, finished goods at Rp77 billion and land at Rp2 billion.

Peningkatan posisi persediaan tersebut dilakukan untuk memenuhi lonjakan permintaan semen sepanjang tahun 2011 dan mengantisipasi berlanjutnya kenaikan permintaan semen di awal tahun 2012 serta persiapan masa commisioning pabrik semen baru.

The increase in inventories is due to higher demand for cement during 2011 and anticipation of a continuing increase in demand in early 2012, along with the commissioning of the new cement plants.

ASET TIDAK LANCAR

Non-Current Assets

Tabel Komposisi Aset Tidak Lancar (dalam Rp juta)

Composition of Non-Current Assets (in millions Rp)

Jumlah Total

2011

145

Perubahan Change %

2011 1,643,569 153,236 27,360 17,360 44,617 1,886,143

Persediaan Persediaan bersih pada akhir tahun 2011 adalah Rp2.007 miliar atau naik sebesar 23,5% dibandingkan posisi akhir tahun sebelumnya sebesar Rp1.624 miliar. Saldo persediaan tersebut terdiri dari persediaan bahan baku dan penolong sebesar Rp976 miliar, suku cadang bersih sebesar Rp626 miliar, barang dalam proses sebesar Rp337 miliar, barang dalam perjalanan sebesar Rp40 miliar, barang jadi sebesar Rp77 miliar dan tanah sebesar Rp2 miliar.

Keterangan Description Aset pajak tangguhan Deferred tax on assets Investasi pada entitas asosiasi Investments in associates Properti investasi - bersih Investment property - net Aset tetap-bersih Fixed assets-net Beban tangguhan-bersih Deferred charges-net Uang muka pembangunan pabrik baru Advances for construction of new plants Aset lain-lain Other assets

LAIN-LAIN OTHERS

Porsi Portion

2010

The Company has managed the quality of its Trade Receivables well to minimize the credit risk and provide sufficient allowance for impairment.

Porsi Portion

%

106,488

0.9%

95,684

1.2%

11.3

80,193

0.7%

69,630

0.8%

15.2

25,582

0.2%

21,753

0.3%

17.6

11,640,692

96.9%

7,662,560

93.3%

51.9

22,867

0.2%

21,342

0.3%

7.1

121,606

1.0%

328,960

4.0%

-63.0

18,029

0.2%

17,202

0.2%

4.8

12,015,458

100.0%

8,217,131

100.0%

46.2


146

IKHTISAR HIGHLIGHTS





Komposisi aset tidak lancar di akhir 2011, terutama terdiri atas aset tetap, 96,9% sebesar Rp11.640 miliar dan uang muka pembangunan pabrik baru, 1,0% sebesar Rp122 miliar, sehingga peningkatan pos laporan posisi keuangan ini akan berpengaruh besar pada total aset tidak lancar. Berlawanan dengan jumlah aset lancar yang turun, aset tidak lancar meningkat cukup signifikan selama beberapa tahun terakhir.

The composition of non-current assets at the end of 2011 consisted mainly of fixed assets, 96.9%, amounted to Rp11,460 billion and advance payments for the new plants at 1.0% valued at Rp122 billion. The increase in this financial position will greatly effect to total non-current assets. Contrary to the decrease in current assets, non-current assets have increased significantly in last few years.

Aset tidak lancar pada akhir 2011 adalah sebesar Rp12.015 miliar atau meningkat 46,2% dibanding akhir 2010, sebesar Rp8.217 miliar. Peningkatan terbesar dari aset tidak lancar tersebut berasal dari kenaikan aset tetap bersih yang meningkat sebesar 51,9% menjadi Rp11.640 miliar. Peningkatan tersebut terutama karena adanya peningkatan aktivitas proyek pembangunan pabrik semen dan pembangkit listrik baru. (Lihat juga uraian “Perkembangan Proyek Strategis” halaman 79 dan “Belanja Modal”, halaman 153).

Non-current assets at the end of 2011 was amounted to Rp12,015 billion, or an increase of 46.2% over 2010 position, which was at Rp8,217 billion. The largest increase in non-current assets was from an increase in fixed assets, which increase 51.9% to Rp11,640 billion. This increase is mostly due to the increased project activity for the new cement plants and the power plant. (see “Strategic Project Development” Pages 79 “Capital Expenditure”, page 153).

Aset Tetap Aset tetap Perseroan terdiri atas tanah, bangunan dan peralatan produksi. Seiring penyelesaian pembangunan pabrik baru, maka total aset tetap meningkat 51,9% menjadi sebesar Rp11.640 miliar. Sekalipun sebagian bangunan dan peralatan produksi lain mengalami penyusutan, dengan nilai sebesar (net) Rp486 miliar sepanjang tahun 2011, namun penambahan nilai bangunan dan peralatan dari unit pabrik baru, pembangkit listrik, packing plant, bangunan lainnya dan aset sewa lain senilai (net) Rp4.465 miliar membuat total aset tetap meningkat.

Fixed Assets The Company’s fixed assets consist of land, buildings and production equipment. With the completion of the new plants, total fixed assets have risen 51.9% to Rp11,640 billion. While a part of the construction and other production equipment will experience contraction, with a value of (net) Rp486 billion during 2011, the additional value of buildings and equipment from the new factories, the power plant, packing plants and other buildings and rental assets amounting to (net) Rp4,465 billion, total fixed asset has increased.

LIABILITAS Jumlah liabilitas Perseroan pada tanggal 31 Desember 2011 tercatat sebesar Rp5.046 miliar atau meningkat 47,4% dibanding tahun sebelumnya Rp3.423 miliar. Liabilitas Perseroan tahun 2011 terdiri atas Liabilitas Jangka Pendek dengan porsi 57,3%, senilai Rp2.889 miliar atau naik sebesar 14,8% dan Liabilitas jangka panjang dengan porsi 42,7% senilai Rp2.157 miliar atau naik sebesar 138,2%.

LIABILITIES The Company’s total liabilities per December 31, 2011 were recorded at Rp5,046 billion, or an increase of 47.4% over the previous year’s Rp3,423 billion. The Company’s liabilities in 2011 consisted of Current Liabilities with a 57.3% portion amounting to Rp2,889 billion or a increase of 14.8% andNon-current Liabilities with a 42.7% portion amounting to Rp2,157 billion or an increase of 138.2%.

Penjelasan berikut memberi gambaran hal-hal yang mempengaruhi perubahan posisi liabilitas Perseroan tersebut.

The following explanation illustrates this change in the Company’s liability position.

Liabilitas Jangka Pendek Komposisi liabilitas jangka pendek Perseroan akhir tahun 2011 terdiri atas utang usaha 40,9% sebesar Rp1.183 miliar, beban akrual 22,7% sebesar Rp656 miliar, utang lain-lain, 22,3% sebesar Rp643 miliar dan utang pajak 10,0% sebesar Rp290 miliar, seperti tampak pada tabel berikut. Penjelasan atas penyebab perubahan pada pos-pos laporan posisi keuangan tersebut serta upaya untuk mengelolanya diuraikan dalam bahasan berikut.

Current Liabilities The composition of the Company’s Current Liabilities at the end 2011 consisted of trade payables at 40.9% or Rp1,183 billion, accrued expenses of 22.7% or Rp656 billion, other payables at 22.3% amounting to Rp643 billion and tax payable of 10% amounting to Rp290 billion, as shown in the following table. An explanation as to the causes for the changes of the financial position items and efforts to manage this are included in the following discussion.




Tabel Komposisi Liabilitas Jangka Pendek (dalam Rp juta)


LAIN-LAIN OTHERS

147

Current Liabilities Composition (in millions Rp)

Keterangan Description Utang usaha Trade payables Utang lain-lain Other payables Beban akrual Accrued expenses Utang pajak Taxes payable Uang muka penjualan Sales advances Bagian lancar atas liabilitas jangka panjang Current maturities of long-term liabiities

2011 1,182,562 643,134 655,984 290,107 39,560

Porsi Portion 40.9% 22.3% 22.7% 10.0% 1.4%

2010 970,812 482,243 723,107 222,697 32,025

Porsi Portion 38.6% 19.2% 28.7% 8.8% 1.3%

% 21.8 33.4 -9.3 30.3 23.5

77,790

2.7%

86,635

3.4%

-10.2

Jumlah Total

2,889,137

100.00%

2,517,519

100.00%

14.8

Utang Usaha Posisi utang usaha pada akhir tahun 2011 naik sebesar 40,9% menjadi Rp1.183 miliar dibandingkan dengan tahun sebelumnya sebesar Rp971 miliar. Kenaikan tersebut disebabkan oleh semakin tingginya aktivitas operasional yang membuat Perseroan meningkatkan pembelian bahan-bahan baku maupun bahan penolong yang diperlukan.

Trade Payables The trade payables position at the end of 2011 increased 40.9% to Rp1,183 billion compared to the previous year, which recorded Rp971 billion. This increase was due to higher operational activities resulting in the need to purchase more raw and indirect materials.

Melalui pengelolaan utang usaha yang semakin berkualitas tersebut, maka rata-rata periode pembayaran (APP) di tahun 2011 pada level 38 hari, lebih baik dari level 44 hari di tahun sebelumnya. Hal ini menunjukkan Perseroan berkomitmen meningkatkan hubungan kerja yang semakin baik dan berkualitas dengan para pemasok.

With improved management of trade payables, the average payment period (APP) in 2011 was 38 days, an improvement compared to the 44 days previous year. This shows that the Company is commiteed to increase quality business relationship with supplier.

Dalam rangka menjaga hubungan dengan pemasok, Perseroan memberikan jaminan pembayaran yang tepat waktu sepanjang seluruh prosedur dan dokumen penagihan lengkap. Perseroan mengandalkan dukungan Teknologi Informasi yang terus dikembangkan (Lihat juga uraian “Pengembangan Teknologi Informasi”, hal 105) untuk melakukan verifikasi dokumen dan menerapkan e-procurement untuk memperoleh kualitas jasa dan barang yang baik dengan harga kompetitif serta untuk memonitor dan mendapatkan pemasok yang bonafide.

To maintain relations with suppliers, the Company guarantees timely payment provided that all procedures and billing documents are complete. The Company relies on continually evolving Information Technology support (see “Information Technology Developments” page 105 ) to verify documents and apply e-procurement to obtain high quality goods and services at a competitive price, as well as monitoring and obtaining bona fide suppliers.

Utang lain-lain Utang lain-lain meningkat signifikan dibanding tahun lalu, sebagai akibat peningkatan utang proyek terkait aktifitas pembangunan pabrik semen dan pembangkit listrik baru. (lihat uraian “Perkembangan Proyek Strategis”, hal 79).

Other Payables Other payables have increased significantly on the previous year as a result of increased payables related to activity in the cement plants and power plant projects. (see “Development of Strategic Projects” page 79)

Beban Akrual Posisi beban akrual pada akhir tahun 2011 sebesar Rp656 miliar atau turun sebesar 9,3% dari tahun 2010 yang sebesar Rp723 miliar. Hal ini terutama diakibatkan oleh adanya penyesuaian atas program promosi penjualan terkait dengan permintaan semen domestik yang meningkat.

Accrued Expenses The accrued expenses position at the end of 2011 amounted to Rp656 billion, or a decrease of 9.3% on 2010 which was Rp723 billion. This is mainly as a result of adjustments in the sales promotion programs related to increasing domestic demand for cement.

Utang Pajak Posisi utang pajak pada akhir tahun 2011 sebesar Rp290 miliar atau naik 30,3% dari angka tahun 2010 yang sebesar Rp223 miliar, sebagai akibat meningkatnya kinerja Perseroan, seperti dijelaskan pada uraian Beban Pajak Penghasilan.

Tax Payable The tax payable positionat the end of 2011 was amounted to Rp290 billion, an increase of 30.3% from the 2010 position of Rp223 billion, as a result of the Company’s increased performance, as explained in the description on Income Tax Expenses.


148

IKHTISAR HIGHLIGHTS





Liabilitas Jangka Panjang Komposisi liabilitas jangka panjang akhir tahun 2011, didominasi oleh pos laporan posisi keuangan liabilitas jangka panjang (setelah dikurangi bagian jangka pendek) 84,1% sebesar Rp1.813 miliar dan liabilitas imbalan kerja, 12,5% sebesar Rp269 miliar.

NON-CURRENT Liabilities The composition of non-current liabilities as of end 2011 was dominated by the financial position item of long term liabilities (net of the short term portion) at 84.1% or Rp1,813 billion, and employee benefit liabilities at 12.5% or Rp269 billion.

Rincian Liabilitas Jangka Panjang (dalam Rp juta)

Details of Non-Current Liabilities (In millions Rp)

Keterangan Description Liabilitas pajak tangguhan Deferred tax liabilities Liabilitas imbalan kerja Employee benefits liabilities

2011 1,471 269,377

Liabilitas jangka panjang-setelah dikurangi bagian yang jatuh tempo dalam satu tahun Long-term debt - net of current maturities

1,813,477

Liabilitias jangka panjang lainnya Other non-current liabilities

73,044

Jumlah Total

2,157,369

Porsi Portion 0.1% 12.5%

2010 6,680 216,982

Porsi Portion 0.7% 24.0%

% -78.0 24.1

84.1%

599,626

66.2%

202.4

3.4%

82,440

9.1%

-11.4

100.00%

905,727

100.00%

138.2

Secara total posisi liabilitas jangka panjang akhir tahun 2011 mengalami kenaikan 138,2% menjadi sebesar Rp2.157 miliar terutama disebabkan oleh: • Penarikan pinjaman bank jangka panjang sebesar Rp1.115 miliar dalam rangka pendanaan proyek pembangunan pabrik semen dan pembangkit listrik baru. • Penambahan liabilitas imbalan kerja sebesar 24,1% senilai Rp52 miliar. Perseroan menerapkan PSAK No. 24 (Revisi 2004) tentang "Imbalan Kerja" dalam memperhitungkan manfaat karyawan.

Overall, the position for non-current liabilities as of end 2011 experienced a 138.2% increase to Rp2,157 billion, predominantly as a result of: • Drawdown of a long term bank loan of Rp1,115 billion to fund the new cement factories and the power plant construction projects. • Additional employment benefit liabilities amounting to 24.1% or a value of Rp52 billion. The Company applies PSAK (Indonesian financial accounting standards) No.24 (revised 2004) regarding Employee Benefits to calculate employee benefits.

MODAL dan STRUKTUR MODAL Jumlah modal/ekuitas per 31 Desember 2011 adalah sebesar Rp14.615 miliar atau meningkat 20,4% dari tahun sebelumnya yang sebesar Rp12.140 miliar. Ekuitas terdiri atas modal ditempatkan dan telah disetor sebesar Rp593 miliar, tambahan modal disetor Rp1.458 miliar, saldo laba yang dicadangkan sebesar Rp253 miliar, dan saldo laba yang belum dicadangkan sebesar Rp12.154 miliar. Peningkatan ekuitas di 2011 terutama dipengaruhi oleh laba tahun berjalan.

CAPITAL and CAPITAL STRUCTURE Total capital / equity per December 31, 2011 amounted to Rp14,615 billion or an increase of 20.4% over the previous year at Rp12,140 billion. Equity consists of issued and paid up capital at Rp593 billion, additional paid up capital of Rp1,458 billion, and unappropriated retained earnings amounting to Rp12,154 billion. The increased equity in 2011 was predominantly influenced by profit for the year.

Kebijakan Struktur Modal Perseroan menetapkan kebijakan struktur modal yang mampu mencerminkan perimbangan antara penggunaan komposisi modal sendiri dengan pinjaman/utang yang terdiri dari utang jangka pendek dan utang jangka panjang agar dapat memaksimalkan nilai perusahaan. Seiring dengan kebutuhan dana untuk pembangunan pabrik semen, Perseroan senantiasa menjaga struktur modal agar sesuai atau tidak melebihi financial covenant yang dipersyaratkan dalam perjanjian pinjaman dengan pihak kreditur.

Capital Structure Policy The Company has established a capital structure policy that is able to reflect the balance between the use of its own capital with loan / debt consisting of short term debt and long term debt in order to maximize the value of the company. Along with the funding requirements for the construction of the cement factories, the Company is continuing to maintain its capital structure so as to match or not exceed the financial covenants in loan agreements with lenders.

Adapun secara umum kebijakan struktur permodalan Perseroan yang diijalankan adalah: • Struktur modal senantiasa mempertimbangkan keseimbangan antara risiko keuangan dan harus relevan dengan tingkat pengembalian dalam upaya meningkatkan nilai perusahaan. - Dilakukan dengan memperhitungkan penggunaan besaran dan struktur utang

In general, the Company’s capital structure policy being implemented is: • The capital structure continually balances financial risk which must be relevant to rate of return while increasing the value of the Company.


- This is implemented by calculating the scale of use and debt structure resulting in



yang menimbulkan liabilitas keuangan (tingkat bunga) dan mempengaruhi kondisi likuiditas perusahaan. - Mengoptimalkan rentabilitas ekonomi dan rentabilitas modal sendiri yang menghasilkan peningkatan laba per saham. • Struktur modal ditinjau dengan melakukan evaluasi hubungan antara financial leverage, nilai perusahaan dan biaya modal sehingga dicapai financial trade off yang reasonable. • Struktur modal diupayakan optimal dengan mengatur kombinasi utang dan modal sendiri (ekuitas) yang dapat memaksimalkan nilai Perseroan. • Kombinasi struktur modal ditetapkan setelah melakukan analisa sensitivitas dengan berbagai variasi asumsi inti yang paling mungkin dihadapi oleh Perseroan.


financial liability (interest) and influencing the liquidity of the Company. - Optimizing an economic rate of return and capital rate of return which results in increased profit per share. • The capital structure is reviewed assessing the relationship between financial leverage, company value and cost of capital, thus achieving a reasonable financial trade off. • Efforts are made to optimize capital structure regulating the combination of debt and capital (equity) which can maximize Company value. • Combined capital structures are determined after analyzing the sensitivity and various core assumptions which the Company is most likely to face.

Perseroan mengawasi modal dengan menggunakan rasio pengungkit (gearing ratio), dengan membagi total pinjaman berdampak bunga dengan total ekuitas yang dapat diatribusikan kepada pemilik entitas induk. Kebijakan Perseroan adalah menjaga rasio pengungkit dalam kisaran dari perusahaan terkemuka di Indonesia untuk mengamankan akses terhadap pendanaan pada biaya yang rasional. Termasuk dalam total pinjaman berdampak bunga adalah pinjaman bank jangka pendek, pinjaman bank jangka panjang, pinjaman kepada Pemerintah Republik Indonesia, dan liabilitas sewa pembiayaan.

The Company monitors capital using a gearing ratio dividing total interest bearing loans with total equity to obtain total equity attributable to the parent entity. The Company’s policy is to maintain its gearing ratio within the gearing ratio range of the leading companies in Indonesia in order to secure access to finance at a reasonable cost. Included in interest bearing loans are shortterm bank loans and long-term bank loans, loan to Government of The Republic of Indonesia, and finance lease liabilities.

Melalui pelaksanaan kebijakan struktur modal yang konsisten, posisi total liabilitas berefek bunga akhir tahun 2011 adalah sebesar Rp1.872 miliar, rasio liabilitas terhadap ekuitas Perseroan adalah sebesar 12,9%. Hal ini menunjukkan kemampuan membayar utang yang kuat sekaligus masih besarnya potensi Perseroan untuk mendapatkan dana pinjaman bagi pembiayaan ekspansi di masa mendatang. (lihat juga “Rasiorasio Keuangan, Solvency”)

Through consistently implementing the capital structure policy, the total interest bearing liability position as of end 2011 was Rp1,872 billion, thus the ratio of liabilities to equity was 12.9%. This demonstrates the strong ability to repay debt, while also reflecting the Company’s strong potential to obtain loans to fund future expansion. (see also “Financial Ratios, Solvency”)

Dividen Selama 5 tahun buku terakhir dividen yang dibagikan Perseroan tumbuh rata-rata sebesar 50%.

DIVIDENDS During the last five fiscal years the Company dividends paid out have grown on average by 50%.

Sesuai hasil RUPST pada tanggal 28 Juni 2011, Perseroan membagikan dividen per lembar saham sebesar Rp306,26 (angka penuh). Setelah dikurangi dengan dividen interim sebesar Rp58 (angka penuh), maka sisa dividen tunai final sebesar Rp248,26 (angka penuh) (Selengkapnya lihat “Informasi Investor, Kebijakan Dividen” AR2011, hal 63)

In accordance with the results of the AGM on June 28, 2011, the Company is paying dividends per share of Rp306.26 (full amount). After deducting the interim payout of Rp58 (full amount), the remaining final cash dividend is Rp248.26 (full amount). (For more details see “Investor Information, Dividend Policy” AR-2011, page 63)

MODAL KERJA BERSIH Semakin meningkatnya kebutuhan dana untuk membiayai investasi strategis Perseroan membuat modal kerja bersih Perseroan mengalami penurunan. Secara keseluruhan modal kerja bersih Perseroan tahun 2011 turun sebesar 1,5% dari Rp4.828 miliar pada tahun 2010 menjadi Rp4.757 miliar pada tahun 2011.

NET WORKING CAPITAL The increasing demand of fund to realizing Company's strategic investment resulted in decrease of net working capital. Overall, the Company’s net working capital in 2011 decrease 1.5% from Rp4,828 billion in 2010 to Rp4,757 billion in 2011.

LAIN-LAIN OTHERS

149

Perseroan mengawasi modal dengan menggunakan rasio pengungkit (gearing ratio), dengan membagi total pinjaman berdampak bunga dengan total ekuitas yang dapat diatribusikan kepada pemilik entitas induk. The Company monitors capital using a gearing ratio dividing total interest bearing loans with total equity to obtain total equity attributable to parent entity.


150

IKHTISAR HIGHLIGHTS





Perseroan mampu mendanai seluruh kebutuhan modal kerja untuk operasional perusahaan serta dapat mendanai investasi strategis dari excess cash yang ada.

The Company has been able to fund all working capital requirements for operations, as well as fund strategic investment, from available excess cash.

Arus Kas

CASH FLOW

Tabel berikut merupakan ringkasan arus kas Perseroan untuk tahun yang berakhir pada tanggaltanggal 31 Desember 2011 dan 2010:

The following table details the Company’s cash flow for the years ending December 31, 2011 and 2010:

(dalam Rp juta)

(in millions Rp)


2011

Arus kas bersih yang diperoleh dari aktivitas operasi Net cash flow provided by operating activities

2010

Perubahan% Change%

4,415,753

3,378,416

30.7

(4,295,179)

(1,771,240)

142.5

Arus kas bersih yang digunakan untuk aktivitas pendanaan Net cash flow used in financing activities

(409,207)

(1,353,162)

-69.8

(Penurunan)/Kenaikan bersih kas dan setara kas Net (decrease)/increase in cash and cash equivalent

(288,633)

254,015

-213.6

Kas dan setara kas pada awal tahun Cash and cash equivalents at the beginning of the year

3,664,278

3,410,263

7.4

Kas dan setara kas pada akhir tahun Cash and cash equivalents at the end of the year

3,375,645

3,664,278

-7.9

Arus kas bersih yang digunakan untuk aktivitas investasi Net cash flow used in investing activities

Arus Kas dari Aktivitas Operasi Arus kas bersih Perseroan yang diperoleh dari aktivitas operasi sebesar Rp4.416 miliar meningkat 30,7% dibanding tahun 2010. Peningkatan tersebut terutama karena naiknya penerimaan dari pelanggan sebesar Rp2.241 miliar dan penurunan pembayaran pajak penghasilan sebesar Rp287 miliar.

Cash Flow from Operations T h e C o m p a n y ’s n e t c a s h f l o w f r o m operational activities amounted to Rp4,416 billion, an increase of 30.7% on 2010. This increase was predominantly due to higher revenues from customers, amounting to Rp2,241 billion, and a reduction in income tax payments to Rp287 billion.

Arus Kas dari Aktivitas Investasi Arus kas untuk aktivitas investasi selama tahun 2011 adalah sebesar Rp4.295 miliar atau naik 142,5% dari tahun sebelumnya. Pembelanjaan modal ini difokuskan untuk mendanai investasi strategis Perseroan baik jangka pendek maupun jangka panjang terutama yang berkaitan dengan upaya meningkatkan efisiensi dan penambahan kapasitas produksi.

Cash Flow from Investment Cash flow for investment activities during 2011 amounted to Rp4,295 billion, an increase of 142.5% from the previous year. Capital spending is focused on funding the Company’s strategic investments, both short term and long term, specifically those related to improving efficiencies and increasing production capacity.

Arus Kas dari Aktivitas Pendanaan Arus kas bersih yang digunakan untuk aktivitas pendanaan pada tahun 2011 sebesar Rp409 miliar, turun 69,8%. Penurunan tersebut terutama dipengaruhi oleh penurunan pembayaran dividen ke pemegang saham yang telah dibayar sebagai dividen interim pada tahun 2010 sebesar Rp344 miliar. Pada tahun 2011 Perseroan juga melakukan penarikan pinjaman bank sebesar Rp1.147 miliar untuk mendanai proyek pembangunan pabrik semen dan pembangkit listrik baru di Sulawesi.

Cash Flow from Funding Net cash flow utilized for funding activities in 2011 amounted to Rp409 billion, a decrease of 69.8%. This decrease was mainly influenced by the decline in dividend payments to shareholders who had received an interim dividend in 2010 amounting to Rp344 billion. In 2011, the Company also took out a bank loan of Rp1,147 billion to fund the construction of the new cement factories and the power plant in Sulawesi.

Pada 31 Desember 2011 saldo kas dan setara kas dari keseluruhan kegiatan usaha sebesar Rp3.376 miliar atau lebih rendah 7,9% dari saldo kas dan setara kas tahun 2010 sebesar Rp3.664 miliar.

As of December 31, 2011, the balance of cash and cash equivalents for all business activities amounted to Rp3,376 billion, or 7.9% lower from the cash and cash equivalent balance in 2010 of Rp3,664 billion.




RASIO-RASIO KEUANGAN Rasio-rasio Keuangan Financial Ratios Marjin laba bruto Gross Profit Margin Marjin laba usaha Operating Margin Marjin laba bersih Net Profit Margin Marjin EBITDA EBITDA Margin EBITDA terhadap Bunga ( x ) a) Interest Coverage Laba Thd Ekuitas Return to Equity Laba Thd Total Aset Return to Assets Lancar Current Liabilitas Thd Aset ( x ) Total Debt to Assets


LAIN-LAIN OTHERS

151

FINANCIAL RATIOS 2011 45.7% 29.9% 24.0% 33.0%

2010 47.5% 31.4% 25.3% 34.6%

Perubahan % Change % -1.8 -1.6 -1,3 -1.7

195.7

190.4

5.3

27.1% 20.0% 264.7%

30.3% 23.3% 291.8%

-3.2 -3.3 -27.1

0.1

0.0

5.3

a) Efektif sejak Januari 2008 telah diterapkan PSAK 30 (Revisi 2007) yang mengharuskan beban keuangan semua dialokasikan pada periode masa) a) Effective since January 2008 has applied IAS 30 (2007 edition) which requires that all finance charges allocated to future periods)

Likuiditas Rasio ini menunjukkan kemampuan Perseroan dalam memenuhi liabilitas jangka pendeknya yang akan jatuh tempo, dihitung dengan membagi aset lancar dengan liabilitas jangka pendek. Tahun 2011 rasio likuiditas Perseroan adalah sebesar 264,7%, turun 27,1% dari tahun 2010 sebesar 291,8%, karena penurunan kas dan setara kas, kas dan setara kas yang dibatasi penggunaannya serta investasi jangka pendek dalam rangka pendanaan proyek pabrik semen dan pembangkit listrik baru.

Liquidity This ratio demonstrates the Company’s ability to fulfill its short term liabilities as they mature, calculated by dividing current assets by short term liabilities. In 2011, the Company’s liquidity ratio was 264.7%, a decrease of 27.1% from 2010’s 291.8%, due to the reduction in cash and cash equivalents, use of restricted cash and cash equivalents, and short term investments to fund the cement factory and power plant projects.

Kemampuan membayar utang (Solvency) Menunjukkan kemampuan Perseroan dalam memenuhi liabilitas, baik jangka pendek maupun jangka panjang yang ditunjukkan dengan melakukan pengukuran liabilitas terhadap ekuitas maupun terhadap total aset.

Solvency This demonstrates the Company’s ability to fulfill its liabilities, both short term and long term and is demonstrated by measuring liabilities against equity as well as measurement of total assets.

Pada tahun 2011, kemampuan membayar utang Perseroan relatif stabil dibandingkan dengan tahun sebelumnya. Tambahan penarikan pinjaman baru pada tahun 2011 menyebabkan solvabilitas terhadap aset Perseroan mencapai 0,1x atau naik 0,05x pada tahun 2010. Sedangkan solvabilitas terhadap ekuitas relatif sama dengan tahun 2010 yakni sebesar 0,1x. Hal ini menunjukkan Perseroan mulai meningkatkan porsi pendanaan ekspansi dari pinjaman, dalam batas yang aman. Angka tersebut masih berada pada level yang sangat aman untuk memperoleh pinjaman baru.

In 2011, the Company’s ability to pay debt was relatively stable compared to the previous year. The additional new loan in 2011 provided solvency against the Company’s assets, which reached 0.01x%, an increase of 0.05x over 2010. Meanwhile, solvency to equity was relatively same with 2010 figures of 0.1x. This demonstrates that the Company is starting to increase its expansion funding portion from loans within safe limits. This figure is still at a very safe level to obtain new funding.

Perseroan memperoleh peringkat kredit korporat dari institusi pemeringkat internasional, yaitu Moody’s yang memberikan pemeringkatan Ba1 stable di tahun 2011. Peringkat tersebut mencerminkan kekuatan kredit Perseroan yang cukup baik karena profil kinerja operasional yang semakin kuat, posisi dominan dalam industri, tren permintaan semen yang positif serta bisnis yang stabil.

The Company has obtained a corporate credit rating of Ba1 stable for 2011 from international ratings agency Moody’s. This rating demonstrates that the Company’s credit strength is relatively good due to its strengthening operational performance, dominant position in the industry, positive trend for cement demand and stable business.

Rincian dari seluruh liabilitas Perseroan yang berefek bunga adalah sebagai berikut:

Details of all the Company’s interest bearing liabilities are as follows:


152

IKHTISAR HIGHLIGHTS




Pinjaman Berefek Bunga (dalam Rp juta) Interest Bearing Debt (in million Rp) Bagian lancar atas liabilitas jangka panjang: Current maturities of long-term liabilities: - Pemerintah Republik Indonesia The Government of The Republic of Indonesia - Bank - Sewa pembiayaan Finance Lease

Liabilitas jangka panjang: Long-term liabilities: - Pemerintah Republik Indonesia The Government of The Republic of Indonesia - Bank - Sewa pembiayaan Finance Lease

Total Sementara itu, rasio EBITDA/interest expense+principle tahun 2011 adalah sebesar 51,6x naik dari posisi 29,5x ditahun 2010 dan rasio liabilitas terhadap Ebitda pada tahun 2011 adalah 0,3x, naik dari angka 0,1x di tahun 2010, yang menunjukkan debt capacity perseroan masih besar. Sedangkan posisi liabilitas terhadap kapital pada tahun 2011 berada pada level 0,1% atau relatif sama dengan tahun lalu. Hal ini ditunjukkan dalam tabel-tabel rasio solvensi, berikut.


2011

2010

1,791 37,744 18,873

10,737 28,095 23,329

58,408

62,161

1,737,580 75,898

1,562 544,406 52,239

1,813,478

598,207

1,871,886

660,368

Meanwhile, the EBITDA / interest expense + principle for 2011 amounted to 51.6x, up from 29.5x in 2010 and the liability ratio to EBITDA in 2011 was 0.3x, up from 0.1x in 2010, demonstrating the Company’s debt capacity remains high. The position of liabilities to capital for 2011 was at 0.1%, which is very similar to the previous year. This is illustrated in the solvency ratio table following.

Utang* Terhadap Ekuitas (x) Debt* to Equity (x) Utang*/Ebitda (x) Debt*/EBITDA (x) Ebitda/Beban Bunga (x) EBITDA/Interest Expense (x) DSCR** (Ebitda/Beban Bunga + Pokok Pinjaman) (x) EBITDA/Interest Expense + Principal (x)

2011

2010

0.1

0.1

0.3

0.1

195.7

190.4

51.6

29.5

* Utang berefek bunga * Interest bearing debt ** Debt Service Coverage Ratio

Manajemen Utang Untuk mengantisipasi kebutuhan pendanaan bagi pelaksanaan program ekspansi di masa mendatang, Perseroan menerapkan manajemen utang, yang menegaskan bahwa penarikan pinjaman baru hanya dilaksanakan setelah mempertimbangkan kebutuhan dan kemampuan dalam mendanai investasi strategis dengan mengupayakan tingkat biaya pinjaman yang kompetitif.

Debt Management In anticipation of funding requirements to implement expansion programs in future, the Company applies debt management which emphasizes that any new loan may only be taken after consideration of requirements and ability to fund strategic investments by seeking competitive rates for funding.

Kolektibilitas Piutang Tingkat kolektibilitas piutang (average collection period/ACP) dihitung dengan membandingkan rata-rata piutang dengan pendapatan dikalikan jumlah hari dalam setahun (365 hari). Pada tahun 2011 tingkat kolektibilitas piutang sebesar 36 hari lebih cepat dari tahun sebelumnya, yakni 37 hari. (Lihat juga bahasan mengenai “Piutang Usaha”, hal 144).

Collectability of Receivables The collectability of receivables level (average collec tion period/ACP) is calculated by comparing average receivables with income times total days per year (365 days). In 2011, the Company’s collectability of receivables level was 36 days, faster than the previous year at 37 days. (see also “Receivables” page 144)





Profitabilitas Upaya Perseroan untuk melakukan pengendalian biaya ditengah keterbatasan kapasitas produksi dan adanya kenaikan beberapa komponen beban pokok penjualan dan beban usaha membuat Rasio profitabilitas tahun 2011 mengalami sedikit penurunan dibandingkan tahun 2010 sebagaimana tampak pada tabel rasio keuangan atas, dengan rasio net profit margin 2011, adalah sebesar 24,0%, turun dari posisi 25,3% di tahun 2010 . Marjin laba bruto Perseroan di tahun 2011 adalah 45,7%, marjin laba usaha 29,9%, sementara marjin EBITDA mencapai 33,0%. (lihat juga uraian “Beban Pokok” dan “Beban Usaha”, hal 136 dan 138).

Profitability The Company’s efforts to control costs in the midst of limited production capacity along with the increasing cost of several components of cost of goods sold and operating expenses has caused the profitability ratio for 2011 to decrease slightly in comparison to 2010, as demonstrated in the financial ratio table above, with a net profit margin in 2011 of 24.0%, down from 25.3% in 2010. The Company’s gross profit margin in 2011 was 45.7%, operating expenses margin 29.9%, while the EBITDA margin reached 33.0%. (see “Cost of Revenue” and “Operating Expenses”, page 136 and 138)

Rentabilitas Menunjukkan ukuran kemampuan Perseroan dalam menghasilkan laba bersih dengan menggunakan sumber daya yang tersedia. Penerapan strategi revenue management dan cost management membuat Perseroan mencatat pertumbuhan pendapatan sekaligus pertumbuhan laba yang signifikan.

Returns Demonstrating a measurement of the Company’s ability to earn net profit using available resources. The application of the revenue management and cost management strategy has resulted in the Company recording growth in income, while also recording significant growth in profits.

Rentabilitas terhadap ekuitas (Return On Equity) mencapai 27,1%, mengalami penurunan dari tahun 2010 yang sebesar 30,3%. Rentabilitas terhadap aset (Return on Asset) juga mengalami penurunan, menjadi 20,0% yang pada tahun 2010 yang sebesar 23,3 %.

Return on Equity reached 27.1%, a decrease from 2010 which amounted to 30.3%. Return on Assets also decreased to 20.0%, while in 2010 it was 23.3%.

Turunnya rentabilitas terhadap aset karena peningkatan aset belum berpengaruh signifikan terhadap peningkatan volume penjualan. Sebagian aset tersebut masih dalam tahap penyelesaian pembangunan, belum berproduksi. Selain itu Perseroan menggunakan dana internal yang lebih tinggi dibanding dana eksternal untuk mendanai pembangunan proyek pembangunan pabrik semen dan pembangkit listrik.

The decrease in return on assets is due to the fact that the increase in assets has not significantly influenced the sales volume yet. Some of these assets are still in the construction phase and therefore not in production. In addition, the Company is using a higher level of internal funding than external funding for the construction of the cement factories and power plant.

REALISASI BELANJA MODAL

REALIZATION OF CAPITAL EXPENDITURE (in millions Rp)

(dalam Rp juta)

Perolehan aset tetap Acquisition of fixed assets Uang muka pembangunan pabrik baru Advances for construction of new plants Penambahan beban tangguhan neto Additions to deferred charges net Total

LAIN-LAIN OTHERS

2011

2010

4,069,138

3,205,014

27.0

121,020

298,063

-59.4

5,220

2,749

89.9

4,195,378

3,505,827

19.7

Realisasi belanja modal Perseroan pada tahun 2011 sebesar Rp4.195 miliar atau meningkat 19,7% dari tahun lalu sebesar Rp3.506 miliar. Belanja modal Perseroan terdiri atas investasi strategis dan investasi non strategis.

Realization of capital expenditure by the Company for 2011 amounted to Rp4,195 billion, or an increase of 19.7% over the previous year at Rp3,506 billion. The Company’s capital expenditure consists of strategic investments and non strategic investments.

Investasi strategis ditujukan untuk menambah kapasitas produksi, menjamin kelangsungan pasokan bahan baku dan penolong, meningkatkan efisiensi biaya dan meningkatkan daya saing Perseroan. Investasi non strategis ditujukan

Strategic investments are aimed at adding production capacity, ensuring continuity of raw and ancillary material supply, improving cost efficiencies and increasing the Company’s competitiveness. Non-strategic investments are aimed at maintaining

153

%


154

IKHTISAR HIGHLIGHTS





untuk mempertahankan tingkat produksi dan efisiensi operasi, termasuk antara lain menjaga kelangsungan operasi, memenuhi regulasi dan menunjang kelangsungan operasi.

production levels and operational efficiencies, including, among others, ensuring operational continuity, fulfilling regulations and supporting operational continuity.

Selama tahun 2011, investasi strategis meliputi: program upgrading, pembangunan pabrik semen baru, pembangunan pembangkit listrik, pembangunan packing plant, pengembangan konversi & konservasi energi, pengembangan Information Communication Technology dan HCMP. (Lihat juga “Perkembangan Proyek Strategis”).

During 2011, strategic investment included: the upgrading program, construction of new cement factories, construction of a power plant, construction of packing plants, energy conversion and conservation, developments to Information Communication Technology and HCMP. (see “Development of Strategic Projects”)

Investasi non strategis antara lain: perawatan rutin, perbaikan maupun pengembalian standar operasi peralatan produksi.

Non strategic investment included: routine maintenance, improvements and restoring operational standards to production equipment.





Segmen Usaha Semen

Cement Business

PT Semen Padang (SP) SP dimiliki oleh Perseroan dengan persentase kepemilikan 99,99%, berlokasi di Indarung, Padang, Sumatera Barat. Lokasi SP sangat strategis untuk mendistribusikan semen di daerah pasar utama SP di wilayah Sumatera dan menjadikan SP sebagai pemasok kebutuhan semen terbesar di wilayah Sumatera dan sebagian Jawa. Di samping itu, SP juga melakukan ekspor ke Srilanka. SP merupakan pintu utama ekspor Perseroan karena lokasinya paling dekat dengan tujuan ekspor. Untuk mendukung pemasarannya, SP mengoperasikan beberapa fasilitas pengantongan semen di daerah pasar seperti Padang, Banda Aceh, Medan, Batam, Jakarta, Banten dan Dumai.

PT Semen Padang (SP) SP is 99.99% owned by the Company and is located in Indarung, Padang, West Sumatera. SP is very strategically located for cement distribution in its main market area of Sumatera, while it is also the supplier for cement distributed across Sumatera and parts of Java. In addition, SP also exports to Srilanka. It is the Company’s main export gateway due to its proximity to export markets. To support its marketing, SP also operates several cement packaging facilities in market areas including Padang, Banda Aceh, Medan, Batam, Jakarta, Banten and Dumai.

LAIN-LAIN OTHERS

155

TINJAUAN KINERJA entitas anak konsolidasi Consolidated Performance Review of the Subsidiaries

Semen Padang merupakan pintu utama ekspor Perseroan ke beberapa negara karena lokasinya paling dekat dengan tujuan ekspor. Semen Padang is the Company’s main export gateway for several countries thanks to its proximity to export markets.

Jenis semen yang diproduksi oleh SP mencakup Ordinary Portland Cement (OPC), Portland Pozzolan Cement (PPC), Portland Composite Cement (PCC), Oil Well Cement (OWC), Super Masonry Cement (SMC).

The types of cement produced by SP include Ordinary Portland Cement (OPC), Portland Pozzolan Cement (PPC), Portland Composite Cement (PCC), Oil Well Cement (OWC), and Super Masonry Cement (SMC).

SP mempunyai kapasitas produksi terpasang sebesar 6.300.000 ton per tahun yang dihasilkan oleh 4 (empat) unit pabrik. Selama tahun 2011,SP memproduksi semen sebanyak 6.151.636 ton, dengan tingkat utilisasi sebesar 97,6%. Produksi ini , yaitu :

SP has an installed production capacity of 6,300,000 tons per year produced by its 4 (four) factories. During 2011, SP produced 6,151,636 tons of cement, at a utilization level of 97.6%.


156

IKHTISAR HIGHLIGHTS




Nama Pabrik

2011

2010

Indarung II

700

660


Perubahan % Change % 6.1

Indarung III

780

760

2.6

Indarung IV

1,920

1,620

18.5

Indarung V

2,900

2,860

1.4

Total Kapasitas Total Capacity

6,300

5,900

6.8

6,152

5,675

8.4

97.6

96.2

1.4

Produksi Production Tingkat Utilisasi (%) Level of Utilization (%)

Ikhtisar Kinerja Keuangan Tabel ikhtisar kinerja keuangan SP selama 2011 dibanding 2010 disajikan sebagai berikut:

Financial Performance Highlights SP’s financial performance review for 2011 compared to 2010 is presented below:

(dalam Rp juta)

(in millions Rp)

Keterangan Description Pendapatan Revenues Beban Pokok Pendapatan Cost of Revenues Laba Bruto Gross Profit Beban Usaha Operating Expenses Laba Usaha Operating Profit EBITDA Laba Bersih Net Profit Ekuitas Equity ROE (%) Net Margin (%)

6.1

%

Tingkat kenaikan produksi semen dari Semen Tonasa di tahun 2011. Level of increased production from Semen Tonasa in 2011.

2011 4,775,240 3,376,950 1,398,290 436,906 961,384 1,136,155 728,976 2,601,732 28.02 15.3

2010 4,261,251 3,007,688 1,253,562 379,830 873,733 1,020,835 647,845 2,195,035 29.51 15.2

Perubahan Change 12.1 12.3 11.6 15.0 10.3 11.3 12.5 18.5 -5.1 0.1

Produksi dan Penjualan Tahun 2011, produksi semen SP mencapai 6.151.636 ton atau naik 8,39% dari tahun 2010, sebesar 5.675.227 ton. Peningkatan tersebut disebabkan karena Perseroan berhasil mengatasi dampak bencana alam gempa bumi di Padang yang sempat menyebabkan peralatan produksi mengalami gangguan operasi, dan telah selesainya pelaksanaan program debottlenecking di salah satu unit produksi.

Production and Sales In 2011, cement production at SP reached 6,151,636 tons or an increase of 8.39% over 2010 at 5,675,227 tons. This increase was due to the Company successfully managing the effects of the earthquake in Padang, which saw disruption of some production equipment, as well as completion of the de-bottlenecking program at one of its production units.

Di pasar domestik SP mencatat volume penjualan sebesar 6,2 juta ton atau naik 8,77% dari 5,7 juta ton pada tahun lalu, sedangkan di pasar ekspor turun 90,14 % menjadi 19.197 ton dibandingkan 194.770 ton di tahun sebelumnya. Penurunan penjualan ke pasar ekspor ini dikarenakan SP lebih memprioritaskan penjualan di pasar domestik yang memiliki marjin lebih baik.

In the domestic market, SP recorded sales of 6.2 million tons, an increase of 8.77% over the 5.7 million tons last year, while the export market decreased 90.14% to 19,197 tons, compared to the 194,770 tons the previous year. This reduction in sales to export markets was due to SP prioritizing domestic sales with a better margin.

Profitabilitas Total pendapatan SP mencapai Rp.4.775 miliar atau naik sebesar 12,1 % dari tahun 2010 sebesar Rp4.261 miliar, hal ini dikarenakan adanya kenaikan harga jual rata-rata sebesar 6,7 %.

Profitability Total revenue for SP reached Rp4,775 billion, a rise of 12.1% over the Rp4,261 billion in 2010, due to an increased selling price of an average 6.7%.

Setelah memperhitungkan beban pokok pendapatan sebesar Rp3.377miliar dan beban usaha sebesar Rp437 miliar, maka diperoleh laba usaha sebesar Rp961 miliar atau meningkat 10,0% dari Rp874 miliar di tahun sebelumnya. Marjin operasi menjadi sebesar 20,1% atau turun 0,3% dari 20,4% pada tahun 2010.

After accounting for cost of revenue at Rp3,377 billion and operating expenses at Rp437 billion, an operating profit of Rp961 billion was achieved, a 10.0% increase over the Rp874 billion of the previous year. The operating margin was 20.1%, a decrease of 0.3% from 20.4% in 2010.

EBITDA naik 11,3% menjadi Rp1.136 miliar dari tahun sebelumnya sebesar Rp1.021 miliar sehingga

EBITDA increased 11.3% to Rp1,136 billion from the previous year’s Rp1,021 billion, with





marjin EBITDA menjadi 23,7% atau turun 0,2%. Peningkatan EBITDA terutama berasal dari peningkatan penjualan.

the EBITDA margin at 23.7%, or a decrease o f 0 . 2 % . T h e i n c r e a s e i n E B I T DA w a s predominantly due to increased sales.

Penghasilan lain-lain (bersih) adalah sebesar Rp22 miliar dan beban pajak sebesar Rp252 miliar, sehingga laba bersih mencapai Rp729 miliar atau meningkat 12,5% dari Rp648 miliar pada tahun sebelumnya. Kenaikan laba bersih terutama karena keberhasilan SP meningkatkan penjualan.

Other income (net) amounted to Rp22 billion with tax expenses of Rp252 billion, thus new profit reached Rp729 billion, an increase of 12.5% from Rp648 billion the previous year. The increase in net profit was predominantly due to SP’s success in increasing sales.

Dengan demikian Net Margin sebesar 15,3% atau meningkat 0,1% di atas tahun 2010 yang sebesar 15,2%. Pencapaian ini menghasilkan Return on Equity pada tahun 2011 sebesar 28,0% menurun 1,5% dibanding tahun 2010, sebesar 29,5%.

Therefore, Net Margin amounted to 15.3%, an increase of 0.1% over 2010’s 15.2%. This achievement resulted in Return on Equity in 2011 reaching 28.0%, a decrease of 1.5% compared to 2010 at 29.5%.

Lain-lain Kantor Akuntan Publik telah memberikan opini wajar dalam semua hal yang material atas laporan keuangan konsolidasian SP dan entitas anak untuk tahun yang berakhir pada tanggal 31 Desember 2011.

Miscellaneous The Public Accounting Firm gave its opinion as fair in all material aspects for the consolidated financial statements of SP and its subsidiaries for the year ending December 31, 2011.

SP telah mendapatkan akreditasi manajemen mutu ISO 9001 : 2000 berupa sertifikat No. QSC 00517 dari Sucofindo ICS, pengakuan terhadap mutu jenis semen OWC dari American Petroleum Institute (API) berupa sertifikat No. 10A-0044 pada tahun 1995, dan akreditasi sistim manajemen lingkungan ISO 14001: 2004, sertifikat No. EMS 00013 dari Sucofindo ICS serta SMK3, OHSAS 18001 dan ISO 17025.

SP has attained ISO 9001:2000 accreditation for quality management in the form of certificate No. QSC 00517 from Sucofindo ICS, acknowledgment of the quality of its OWC cement from the American Petroleum Institute (API) in the form of certificate No. 10A-0044 in 1995, and ISO 14001:2004 environmental management system accreditation with certificate No. EMS 00013 from Sucofindo ICS, as well as SMK3, OHSAS 18001 and ISO 17025 accreditation.

SP memiliki entitas anak: - PT Sepatim Batamtama (SB) SB berlokasi di Batam, Riau, yang bergerak di bidang perdagangan umum, pengantongan semen, kontraktor, jasa dan pengangkutan umum. Penyertaan SP sebesar 85% dan Dana Pensiun Semen Padang sebesar 15%. Nilai aset SB pada akhir tahun 2011 sebesar Rp.24,75 miliar. Nilai penjualan SB di tahun adalah sebesar Rp.65,62 miliar dengan perolehan rugi bersih sebesar Rp.0,26 miliar (sebelum eliminasi). Laporan keuangan SB dikonsolidasikan ke laporan keuangan SP.

SP owns subsidiaries: - PT Sepatim Batamtama (SB) SB is located in Batam, Riau, and is active in the fields of general trading, cement packaging, contracting, service provision and public transportation. SB is 85% owned by SP and 15% by the Semen Padang Pension Fund. As of end 2011, SB’s asset value was Rp24.75 billion. Sales value for the year amounted to Rp65.62 billion with a net loss of Rp0.26 billion (prior to eliminations). SB’s financial statements are consolidated with SP’s financial statements.

- PT Bima Sepaja Abadi (BSA) BSA berlokasi di Tanjung Priok, Jakarta. Bidang usaha BSA meliputi perdagangan umum dan peragenan (perwakilan) perusahaan lain, pengantongan semen, dan kegiatan yang berhubungan dengan perdagangan semen. SP memiliki saham sebesar 80% dan PT. Bima IntanKencana sebesar 20%. Nilai aset BSA pada akhir tahun 2011 sebesar Rp. 96,72 miliar. Nilai penjualan SB di tahun adalah sebesar Rp.317,72 miliar dengan perolehan laba bersih sebesar Rp.11,48 miliar (sebelum eliminasi). Laporan keuangan SB dikonsolidasikan ke laporan keuangan SP.

- PT Bima Sepaja Abadi (BSA) BSA is located in Tanjung Priok, Jakarta. Its fields of business include general trading and agency (representation) for other companies, cement packaging, and activities related to trading cement. SP owns 80% of BSA shares, while PT Bima Intan Kencana owns 20%. BSA’s asset value as of end 2011 amounted to Rp96.72 billion. Sales value at SB for the year amounted to Rp317.72 billion with net profit of Rp11.48 billion (prior to eliminations). BSA’s financial statements are consolidated with those of SP.

- PT Igasar Merupakan entitas asosiasi SP yang berlokasi di Padang, Sumatera Barat. Bidang usaha PT

- PT Igasar PT Igasar is an associate company to SP located in Padang, West Sumatera. Its fields

LAIN-LAIN OTHERS

157


158

IKHTISAR HIGHLIGHTS




Igasar meliputi: Distribusi semen, transportasi dan alat berat; Produksi bahan bangunan; Perdagangan umum.

Saham PT Igasar dipegang oleh Koperasi Karyawan Semen Padang sebesar 68%, Yayasan Igasar sebesar 20% dan SP sebesar 12%.


of business include: cement distribution, transportation and heavy equipment; production of building supplies; general trading. Shares in PT Igasar are held by the Semen Padang Employees’ Cooperative at 68%, Igasar Foundation at 20% and SP at 12%.

- PT Sumatera Utara Perkasa Semen PT Sumatera Utara Perkasa Semen (“SUPS”), dahulu PT Deli Semen, adalah entitas asosiasi PT Semen Padang dan tempat kedudukan di Medan, Sumatera Utara. Bidang usaha SUPS meliputi jasa pengantongan dan pembuatan kantong semen.

- PT Sumatera Utara Perkasa Semen PT Sumatera Utara Perkasa Semen (“SUPS”), previously PT Deli Semen, is an associate company to PT Semen Padang and located in Medan, North Sumatera. SUPS’ field of business includes packaging services and production of cement bags.

Saham SUPS dipegang oleh Husman Painan sebesar 68%, Dana Pensiun Semen Padang sebesar 18%, SP sebesar 10% dan PT PPI sebesar 4%.

Shares in SUPS are held by Husman Painan with 68%, the Semen Padang Pension Fund with 18%, SP with 10% and PT PPI with 4%.

PT Semen Tonasa (ST) Saham ST dimiliki oleh Perseroan sebesar 99,99%, bergerak di industri persemenan dan berlokasi di Biringere, Pangkep, Sulawesi Selatan. ST mempunyai kapasitas produksi terpasang sebesar 4,3 juta ton per tahun yang dihasilkan oleh 3 (tiga) unit pabrik, yaitu; Tonasa II, Tonasa III dan Tonasa IV.

PT Semen Tonasa (ST) The Company owns 99.99% of ST, a cement producer located in Biringere, Pangkep, South Sulawesi. ST has an installed production capacity of 4.3million tons per year produced by 3 (three) factories; Tonasa II, Tonasa III and Tonasa IV.

(dalam ribuan ton)

(in thousands of tons)

Nama Pabrik Tonasa II

2011

2010

700

650

Perubahan % Change % 7.7

Tonasa III

700

650

7.7

Tonasa IV

2,900

2,800

3.6

Total Kapasitas Total Capacity

4,300

4,100

4.9

Produksi Production

3,869

3,648

6.1

90.0

89,0

1.1

Tingkat Utilisasi (%) Level of Utilization (%)

Jenis semen yang diproduksi oleh ST mencakup jenis semen Ordinary Portland Cement (OPC), Portland Composite Cement (PCC) dan Portland Pozzolan Cement (PPC). ST sedang membangun pabrik semen baru, Tonasa V dengan kapasitas sebesar 2,5 juta ton per tahun. Unit pabrik baru tersebut direncanakan akan mulai beroperasi tahun 2012. Disamping itu ST juga sedang membangun pembangkit listrik dengan kapasitas 2x35 MW dan direncanakan akan beroperasi pada tahun 2012.

The types of cement produced by ST include Ordinary Portland Cement (OPC), Portland Composite Cement (PCC) and Portland Pozzolan Cement (PPC). ST is currently building a new cement factory, Tonasa V with a capacity of 2.5 million tons per year. Production at the new factory is expected to commence in 2012. In addition, ST is also building a power plant with a capacity of 2 x 35 , which is expected to go into operation in 2012.

Lokasi ST sangat strategis untuk mendistribusikan semen di daerah pasar utama Perseroan di wilayah Indonesia bagian Timur. Daerah pasar ST antara lain wilayah Sulawesi, Kalimantan dan Nusa Tenggara. Untuk mendukung pemasarannya, ST mengoperasikan beberapa fasilitas pengantongan semen antara lain di Bitung, Samarinda, Banjarmasin, Bali, Ambon dan Palu.

ST is very strategically located to distribute cement to the Company’s main market areas in eastern Indonesia. ST’s market areas include Sulawesi, Kalimantan and Nusa Tenggara. In support of its marketing, ST operates several cement packaging plants, including in Bitung, Samarinda, Banjarmasin, Bali, Ambon and Palu.

Ikhtisar Kinerja Keuangan Tabel ikhtisar kinerja keuangan ST selama 2011 dibandingkan 2010 disajikan dalam tabel berikut:


Financial Performance Highlights Financial Performance Highlights for ST during 2011 in comparison to 2010 are presented in the following table:



(dalam Rp juta)

Keterangan Description Pendapatan Revenues Beban Pokok Pendapatan Cost of Revenues Laba Bruto Gross Profit Beban Usaha Operating Expenses Laba Usaha Operating Profit EBITDA Laba Bersih Net Profit Ekuitas Equity ROE (%) Net Margin (%)


LAIN-LAIN OTHERS

159

(in millions Rp)

2011 3,039,863 1,964,029 1,075,834 338,979 736,855 846,348 544,889 2,238,279 24,3 17,9

Perubahan % Change % 11,6 16,7 3,3 11,9 (0,2) 0,3 0,3 15,3 (3,7) (2,0)

2010 2,723,864 1,682,722 1,041,142 302,983 738,159 840,401 542,996 1,941,683 28 19,9

Produksi Dan Penjualan Selama tahun 2011 produksi semen ST mencapai 3.868.704 ton atau naik 6,1% dari tahun 2010, sebesar 3.648.159 ton. Peningkatan tersebut didukung oleh semakin lancarnya aktifitas operasi dengan mengoptimalkan program total preventive maintenance secara rutin untuk mendukung stabilitas produksi pabrik Tonasa II, III, dan IV.

Production and Sales During 2011, cement production at ST reached 3,868,704 tons, an increase of 6.1% over 2010, which amounted to 3,648,159 tons. This increase was supported by smoother operations resulting from the total preventive maintenance optimization program being routinely implemented to support production stability at Tonasa II, III, and IV factories.

Seiring dengan peningkatan permintaan kebutuhan semen di pasar domestik, penjualan ST mencapai volume 3,8 juta ton, atau naik 8,6% dari penjualan sebesar 3,5 juta ton di tahun 2010, sedangkan penjualan ekspor mencapai 77 ribu ton, turun dari volume sebesar 103 ribu ton di tahun sebelumnya.

In line with the increasing demand for cement on the domestic market, ST’s sales reached a volume of 3.8 million tons, up 8.6% from the previous sales volume of 3.5 million tons in 2010, while export sales reached 77 thousand tons, a decrease from the sales volume in the previous year of 103 thousand tons.

Khusus untuk pasar Sulawesi ST mampu memasok semen sebesar 2.118 ribu ton atau meningkat 15,2% dibanding tahun 2010 sebesar 1.838 ribu ton. Hal ini seiring dengan peningkatan kebutuhan semen di Sulawesi yang mencapai 3.521 ribu ton atau meningkat 15,8% dari tahun 2010 yang sebesar 3.041 ribu ton.

Specifically for the Sulawesi market, ST supplied 2,118 thousand tons of cement, or an increase of 15.2% compared to 2010 which reached 1,838 thousand tons. This is in line with rising cement requirements in Sulawesi which reached 3,521 thousand tons or an increase of 15.8% over 2010, which amounted to 3,041 thousand tons.

Keberhasilan ST dalam meningkatkan volume penjualan di pasar domestik ini membuat pangsa pasar ST menjadi 7,9% dari demand nasional

ST’s success in increasing its sales volume in the domestic market meant it took 7.9% market share from national demand.

Profitabilitas Pada tahun 2011, ST berhasil membukukan pendapatan sebesar Rp3.040 miliar atau naik 11,6% dari tahun 2010 yang sebesar Rp2.724 miliar. Peningkatan dicapai berkat kontribusi naiknya volume penjualan total sebesar 8,6% dan naiknya harga jual rata-rata sebesar 3,3% dari tahun sebelumnya.

Profitability In 2011, ST recorded income of Rp3,040 billion, or a rise of 11.60% from 2010, which amounted to Rp2,724 billion. This increase was achieved thanks to an increased contribution from total sales volume of 8.6% and an increase in sales price of an average 3.3% on the previous year.

Setelah memperhitungkan beban pokok pendapatan sebesar Rp1.964 miliar dan beban usaha sebesar Rp339 miliar, diperoleh laba usaha sebesar Rp737 miliar atau turun 2,0% dari tahun 2010, sebesar Rp738 miliar dengan marjin operasi sebesar 24,2% lebih rendah dari nilai 27,1% di tahun tahun 2010.

After calculating cost of income at Rp1,964 billion and operating expenses of Rp339 billion, operating profit amounted to Rp737 billion, or a decrease of 2.0% over 2010’s Rp738 billion with an operating margin of 24.2%, lower than the 27.1% in 2010.

Pencapaian ini menghasilkan EBITDA sebesar Rp846 miliar dan Marjin EBITDA sebesar 27,8% atau turun 0,7% dari tahun sebelumnya, sebesar 27,1%. Interest Coverage Ratio pada tahun 2011 naik menjadi 140 kali, sebagai dampak dari bertambahnya outstanding pinjaman sehubungan

This achievement resulted in EBITDA of Rp846 billion and EBITDA margin of 27.8%, or a decline of 0.7% from the previous year’s 27.1%. Interest Coverage Ratio in 2011 increased to 140 times, as a result of additional outstanding loans related to


160

IKHTISAR HIGHLIGHTS





dengan pelaksanaan pembangunan pabrik baru dan unit pembangkit listrik baru.

the construction of the new factory and power plant.

Setelah memperhitungkan pendapatan lainlain (bersih) sebesar Rp5,2 miliar dan beban pajak sebesar Rp198 miliar, maka diperoleh laba bersih sebesar Rp545 miliar atau meningkat 0,3% dari laba tahun 2010, sebesar Rp543 miliar. Pencapaian ini menghasilkan Net Margin sebesar 17,9% atau turun sebesar 2% dari tahun lalu, 19,9%. Pencapaian ini juga memberikan Return on Equity pada tahun 2011 menjadi sebesar 24,3% turun 3,7% dari tahun 2010, sebesar 28,0%. Pencapaian kinerja yang baik tersebut merupakan hasil dari semakin baiknya sinergi dalam grup.

After calculating other income (net) of Rp5.2 billion and tax expenses of Rp198 billion, net profit obtained amounted to Rp545 billion, or an increase of 0.3% from 2010’s Rp543 billion. This achievement resulted in a Net Margin of 17.9%, or a decrease of 2% on the previous year’s 19.9%. This resulted in a Return on Equity in 2011 of 24.3%, a fall of 3.7% from 2010’s 28.0%. Good performance achievements were a result of improved synergy within the group.

Lain-lain Kantor Akuntan Publik telah memberikan opini wajar dalam semua hal yang material atas laporan keuangan ST untuk tahun yang berakhir pada tanggal 31 Desember 2011.

Miscellaneous A Public Accounting Firm gave the opinion unqualified in all material aspects for ST’s financial st atement for the year ending December 31, 2011.

ST telah mendapatkan akreditasi manajemen mutu ISO 9001:2000, sistem manajemen lingkungan ISO 14001:2004 dari SGS Yarsley International Sertification Services Limited, sertifikasi keselamatan kerja di areal pelabuhan dan kapal laut dengan telah diraih ISPS Code dan telah menerapkan SMK3.

ST has achieved accreditation in management systems, including ISO 9001:2000, environmental management system ISO 14001:2004 from SGS Yarsley International Certification Services Limited, certification in occupational safety in port areas and for ships complying with the ISPS Code and SMK3.

SEGMEN USAHA NON SEMEN

NON CEMENT BUSINESS

Industri Pertambangan

Mining Industry

PT United Tractors Semen Gresik (UTSG) UTSG berlokasi di Tuban, Jawa Timur dan bergerak di bidang pertambangan, perdagangan dan pemberian jasa. Saham UTSG dimiliki oleh Perseroan sebesar 55% dan PT United Tractors Tbk sebesar 45%. Kegiatan utama UTSG diprioritaskan untuk menunjang kegiatan produksi Perseroan, khususnya dalam hal penyediaan jasa penambangan batu kapur dan tanah liat.

PT United Tractors Semen Gresik (UTSG) UTSG is located in Tuban, East Java, and operates in the fields of mining, trading and service provision. The Company owns 55% of UTSG shares while PT United Tractors Tbk owns 45%. The business of UTSG is mainly prioritized to support the Company’s production activities, specifically supplying limestone and clay mining services.

Produksi dan Penjualan Pada tahun 2011, total produksi penambangan kapur UTSG adalah 10.547.902 ton dan tanah liat sebesar 2.493.276 ton, seluruhnya digunakan sebagai bahan baku pembuatan semen oleh Perseroan.

Production and Sales In 2011, UTSG mining produced a total of 10,547,902 tons of limestone and 2,493,276 tons of clay, all of which was used as raw material for the Company to produce cement.

Selain menambang kapur dan tanah liat untuk Perseroan, UTSG juga memberikan jasa penambangan untuk pihak lain yang membutuhkan. Volume jasa penambangan untuk pihak lain tersebut pada tahun 2011 mencapai total sebesar 608.685 BCM dan 7.037.913 ton. UTSG juga memberikan jasa rental alat berat yang di tahun 2011 mencapai 108.792 jam.

In addition to mining limestone and clay for the Company, UTSG also provides mining services to other parties. Mining services for other parties in 2011 amounted to 608,685 BCM and 7,037,913 tons. UTSG also provides heavy equipment leasing services, which in 2011 reached 108,792 hours.

Profitabilitas Pendapatan UTSG pada umumnya diperoleh dari hasil jasa tambang batu kapur dan tanah liat, jasa peledakan, sewa peralatan dan penjualan tanah liat. Profitabilitas UTSG diukur dari kemampuannya dalam menyediakan bahan baku bagi Perseroan dengan cara se efisien mungkin dan kemampuan

Profitability UTSG’s income comes primarily from limestone and clay mining services, blasting services, equipment leasing and sales of clay. UTSG’s profitability is measured in its ability to supply raw materials to the Company as efficiently as possible and its ability to leverage its





untuk memanfaatkan kompetensinya dibidang penambangan maupun pengelolaan armada alat berat yang dimiliki.

competency in mining and the management of its heavy equipment fleet.

Pada tahun 2011 UTSG membukukan pendapatan sebesar Rp290 miliar atau naik 36,4% dari tahun 2010, sebesar Rp213 miliar (sebelum eliminasi). Sebesar 36% dari nilai pendapatan UTSG sebelum tersebut merupakan nilai penjualan non grup, yakni pendapatan dari jasa penambangan yang meningkat hingga 350% dan penyewaan alat berat yang meningkat 24%.

In 2011, UTSG recorded income amounting to Rp290 billion, an increase of 36.4% over 2010 at Rp213 billion (prior to eliminations). Of this income, 36% is from non group sales, i.e. an increase in mining services of 350% and heavy equipment leasing, which increased 24%.

Setelah memperhitungkan beban pokok pendapatan sebesar Rp251 miliar dan beban usaha sebesar Rp21 miliar maka laba usaha yang dihasilkan pada tahun 2011 adalah Rp17 miliar naik 11,6% dari tahun sebelumnya yang sebesar Rp15 miliar. Pencapaian ini menghasilkan Operating Margin sebesar 5,9%, turun 1,3% dari angka 7,2% di tahun sebelumnya. EBITDA adalah Rp50 miliar sehingga EBITDA Margin 17,1% atau lebih rendah 0,3% dari posisi 17,5% di tahun 2010.

After calculating cost of revenue at Rp251 billion and operating expenses of Rp21 billion, operating profit in 2011 reached Rp17 billion, an increase of 11.6% on the previous year’s Rp15 billion. This achievement resulted in an Operating Margin of 5.9%, a decrease of 1.3% from the 7.2% the previous year. EBITDA was Rp50 billion and EBITDA Margin 17.1%, or 0.3% lower than the 17.5% position in 2010.

Interest Coverage Ratio pada tahun 2011 sebesar 5,9 kali turun dari angka 9,01 kali di tahun 2010, sebagai dampak bertambahnya pinjaman pihak ketiga dalam rangka penambahan dan peremajaan peralatan. Net margin adalah sebesar 2,4% atau turun dari 4,6% ditahun 2010.

Interest Coverage Ratio in 2011 amounted to 5.9 times, a decrease from the 9.01 times in 2010, as a result of additional third party loans for the purpose of adding to and replacing equipment. Net margin was 2.4%, a reduction from 4.6% in 2010.

Lain-lain Kantor Akuntan Publik telah memberikan opini wajar dalam semua hal yang material, posisi keuangan UTSG untuk tahun yang berakhir pada tanggal 31 Desember 2011.

Miscellaneous A Public Accounting Firm gave the opinion fair in all material aspects for the UTSG financial position for the year ending December 31, 2011.

UTSG telah memperoleh sertifikat ISO 9001:2000 dari Quality Endorsed Company untuk manajemen mutu dan sertifikat ISO 14001:2004 dari Certified Environmental Company. UTSG juga telah memperoleh sertifikat Astra Green Company dan Astra Friendly Company yang merupakan penghargaan yang diberikan kepada perusahaan yang tergolong dalam group dan assosiasi Astra International terhadap implementasi manajemen LK3H dan kepedulian perusahaan terhadap lingkungan sosial perusahaan.

UTSG has certification in a variety of fields, including ISO 9001:2000 as a Quality Endorsed Company for quality management and ISO 14001:2004 as a Certified Environmental Company. UTSG also holds Astra Green Company and Astra Friendly Company certification, which are awards given to companies within or associated with Astra International for the implementation of HSE management systems and corporate social responsibility programs.

Kantong Kemasan

Packaging Bags

PT Industri Kemasan Semen Gresik (IKSG) IKSG bergerak di bidang pembuatan kemasan atau industri kemasan, perdagangan dan jasa, yang berlokasi di Tuban Jawa Timur. Komposisi pemegang saham adalah Perseroan sebesar 60%, PT Fajar Mas Murni sebesar 30%, dan PT Newlong Indonesia sebesar 10%.

PT Industri Kemasan Semen Gresik (IKSG) IKSG produces packaging and is also active in trading and service provision, and is located in Tuban, East Java. Shareholder composition in IKSG is 60% the Company, 30% PT Fajar Mas Murni, and 10%PT Newlong Indonesia.

Dalam menjalankan kegiatan operasinya, IKSG memiliki mesin sebanyak 4 line pasted dan 2 line jahit woven dengan total kapasitas terpasang pasted 200,6 juta kantong per tahun dan total kapasitas terpasang jahit woven 28,7 juta kantong per tahun. Hasil produksi IKSG diprioritaskan untuk memenuhi kebutuhan Perseroan.

In conducting its business operations, IKSG owns 4 line pasted and 2 line woven stitch machines with a total installed capacity of 200.6 million pasted bags per year and 28.7 million woven stitch bags per year. Production at IKSG is prioritized to fulfill Company requirements.

LAIN-LAIN OTHERS

161


162

IKHTISAR HIGHLIGHTS





Produksi dan Penjualan Volume produksi kantong di tahun 2011 mencapai 214,87 juta kantong, naik 5,6% dari produksi tahun 2010, sebesar 203,44 juta kantong. Dengan volume sebesar itu berarti IKSG telah beroperasi pada tingkat utilitas sebesar 86%. Untuk mengantisipasi peningkatan kebutuhan Induk Perseroan akan kantong semen yang bermutu, IKSG mulai merencanakan penambahan lini produksi sebanyak 1 (Satu) unit. Sekitar 90% hasil produksi kantong semen IKSG diserap oleh Perseroan, sisanya di jual ke produsen semen lain.

Production and Sales Bag production volume in 2011 reached 214.87 million bags, an increase of 5.6% from 2010 production of 203.44 million bags. At this production volume, IKSG is operating at a utilization level of 86%. In anticipation of rising demand from the parent company for quality cement bags, IKSG has started planning an additional production line. Approximately 90% of IKSG’s production of cement bags is absorbed by the Company, with the remainder sold to other cement producers.

Profitabilitas Total pendapatan pada tahun 2011 sebesar Rp206 miliar atau naik 12,6% dari tahun 2010, sebesar Rp183 miliar (sebelum eliminasi).

Profitability Total revenue in 2011 amounted to Rp206 billion, or an increase of 12.6% on 2010, which achieved Rp183 billion (prior to eliminations).

Setelah memperhitungkan beban pokok pendapatan sebesar Rp141 miliar dan beban usaha sebesar Rp20 miliar, sehingga diperoleh laba usaha sebesar Rp45 miliar atau naik 2,5% dari tahun sebelumnya, sebesar Rp43 miliar. Operating Margin sebesar 21% atau 1,6% di bawah tahun 2010, sebesar 22,6%. EBITDA mencapai sebesar Rp52 miliar sehingga EBITDA Margin sebesar 25% atau 2,9% di bawah tahun 2010, sebesar 27,9%.

After calculating cost of revenue at Rp141 billion and operating expenses at Rp20 billion, operating profit amounted to Rp45 billion, or an increase of 2.5% on the previous year’s Rp43 billion. The Operating Margin was 21%, or 1.6% below that of 2010, which recorded 22.6%. EBITDA reached Rp52 billion, thus the EBITDA Margin amounted to 25%, or 2.9% below that of 2010 at 27.9%.

Dengan memperhitungkan beban lain-lain (bersih) sebesar Rp169 juta dan beban pajak sebesar Rp12 miliar, maka diperoleh laba bersih sebesar Rp33 miliar atau 4,2% di atas tahun sebelumnya, sebesar Rp31 miliar. Dengan demikian Net Margin menjadi sebesar 15,8% atau turun 1,2% dari tahun 2010, sebesar 17,1%. Pencapaian ini juga memberikan Return on Equity pada tahun 2011 sebesar 22,1% atau turun 2% dari tahun 2010, sebesar24,0%.

Calculating other (net) expense amounted Rp2 billion and tax expenses at Rp169 million, net profit amounted to Rp33 billion, or a 4.2% increase on the previous year’s Rp31 billion. Therefore, Net Margin amounted to 15.8%, or a decrease of 1.2% on 2010, which achieved 17.1%. This achievement provided a Return on Equity in 2011 of 22.1%, or a decrease of 2% on 2010, which recorded 24.0%.

Lain-lain Kantor Akuntan Publik telah memberikan opini wajar dalam semua hal yang material atas laporan keuangan IKSG untuk tahun yang berakhir pada tanggal 31 Desember 2011.

Miscellaneous A Public Accounting Office gave the opinion fair in all material aspects for the IKSG financial st atement for the year ending December 31, 2011.

Dalam bidang pengelolaan perusahaan, IKSG telah memperoleh Sertifikat ISO 9001 : 2000 dari LIoyd’s Register Quality Assurance dan Sertifikat SMK3 dari PT Sucofindo, Jakarta.

In the field of company management, IKSG has been awarded certification in ISO 9001:2000 from Lloyd’s Register Quality Assurance and SMK3 certification from PT Sucofindo, Jakarta.

Real Estate

Real Estate

PT Kawasan Industri Gresik (KIG) KIG berlokasi di Gresik, Jawa Timur yang bergerak di bidang industrial estate yang meliputi perolehan, pengembangan, penjualan dan persewaan tanah industri, gudang, ruko maupun bangunan pabrik siap pakai (BPSP) di dalam dan luar kawasan, termasuk konstruksi untuk pengembangan fasilitas umum seperti jalan, penyediaan air, listrik dan lain - lain. Kepemilikan saham Perseroan sebesar 65% dan PT Petrokimia Gresik (Persero) sebesar 35%.

PT Kawasan Industri Gresik (KIG) KIG is located in Gresik, East Java, and is involved in industrial estates, including acquisition, development, sales and rental of industrial land, warehousing, shop-houses, and ready to use factory buildings, both within and outside its estates, including construction for the development of public facilities, including roads, water and electricity services, and others. The Company owns 65% of KIG shares, while PT Petrokimia Gresik (Persero) owns 35%.





Volume Penjualan KIG mengelola lahan kawasan industri seluas 141 ha, dengan 97 ha diantaranya adalah areal persewaan dan areal lahan untuk dijual. KIG juga mengelola areal pergudangan seluas 49.852 m2 untuk disewakan, mengelola BPSP seluas 12.960 m2 dan mengelola 50 unit ruko.

Sales Volume KIG manages 141 ha of industrial land, 97 ha of which is rental land and land for sale. KIG also manages a warehousing estate measuring 49,852 m2 that is available for rent, and manages BPSP, which measures 12,960 m2, as well as 50 shophouses.

Selama tahun 2011, seiring dengan peningkatan kegiatan perekonomian di sekitar areal kelolaannya, KIG mampu meningkatkan volume penjualan produk dan jasanya. Dari total area kawasan industri, KIG mampu menyewakan 7 ha, dan menjual area seluas 6 ha. KIG juga mampu menyewakan area pergudangan seluas 6 ha.

During 2011, in line with increasing economic activity around the area that it manages, KIG was able to increase sales volume of its products and services. From the total industrial area under its control, KIG rented 7 ha and sold 6 ha. KIG was also successful in renting out a warehousing area of 6 ha.

Profitabilitas Total pendapatan usaha pada tahun 2011 sebesar Rp49 miliar atau naik 53,1% dari tahun 2010 sebesar Rp32 miliar.

Profitability Total revenue in 2011 amounted to Rp49 billion, or an increase of 53.1% over 2010’s Rp32 billion.

Setelah memperhitungkan beban pokok pendapatan sebesar Rp8 miliar dan beban usaha sebesar Rp11 miliar, maka diperoleh laba usaha sebesar Rp30 miliar, meningkat 100% dari tahun sebelumnya, sebesar Rp15 miliar. Operating Margin sebesar 14% di atas periode tahun 2010. EBITDA mencapai sebesar Rp40 miliar sehingga EBITDA Margin 82% atau 5% di atas tahun 2010.

After calculating cost of revenue at Rp8 billion and operating expenses at Rp11 billion, operating profit reached Rp30 billion, a 100% increase over the previous year which achieved Rp15 billion. The Operating Margin was recorded at 14% above that of 2010. EBITDA reached Rp40 billion, thus the EBITDA Margin was 82%, or 5% higher than in 2010.

Dengan memperhitungkan penghasilan lain-lain (bersih) sebesar Rp7 miliar dan beban pajak sebesar Rp5 miliar, maka diperoleh laba bersih sebesar Rp32 miliar atau meningkat 57% dari tahun sebelumnya yang menghasilkan Net Margin sebesar 65,7%, mengalami peningkatan 0,6% dari tahun 2010. Pencapaian ini juga meghasilkan Return on Equity pada tahun 2011 sebesar 27,9% atau naik 6% dari tahun 2010.

Other revenue (net) was calculated at Rp7 billion and tax expenses at Rp5 billion, thus net profit amounted to Rp32 billion, or an increase of 57% on the previous year which achieved a Net Margin of 65.7%, an increase of 0.6% over 2010. This achievement also resulted in a return on equity in 2011 of 27.9%, an increase of 6% over 2010.

Lain-lain Kantor Akuntan Publik telah memberikan opini wajar dalam semua hal yang material atas laporan keuangan KIG untuk tahun yang berakhir pada tanggal 31 Desember 2011.

Miscellaneous A Public Accounting Office gave the opinion fair in all material aspects for the KIG financial statement for the year ending December 31, 2011.

SEGMEN USAHA LAINNYA

OTHER BUSINESS SEGMENTS

Perseroan memiliki beberapa entitas asosiasi yang didalam laporan keuangan konsolidasian dicatat dengan metode ekuitas dan biaya. Kegiatan entitas asosiasi ini bervariasi, namun pada umumnya dilakukan dalam rangka mendukung operasional Perseroan. Beberapa entitas asosiasi tersebut tercakup dalam uraian berikut:

The Company has various associate companies that are recorded in the consolidated financial statement using the equity and expense method. The business activities of these associate companies are varied but in general support the Company’s operations. Several of the associate companies are included in the following description.

PT Swadaya Graha (SWG) SWG terletak di Gresik, Jawa Timur dan bergerak dalam bidang fabrikasi baja, kontraktor sipil, kontraktor mekanikal & elektrikal, persewaan alatalat berat & konstruksi, bengkel & manufaktur, developer, jasa pemeliharaan, serta biro engineering. Komposisi kepemilikan saham di SWG dipegang oleh Perseroan sebesar 25,0%, Dana Pensiun Semen Gresik 62,5%, PT Varia Usaha 8,06%, dan Koperasi Warga Semen Gresik 4,44%.

PT Swadaya Graha (SWG) SWG is located in Gresik, East Java, and produces steel, is a civil contractor and mechanical and electrical contractor, leases heavy and construction equipment, owns repair shops and manufacturing, is a developer, offers maintenance services and is an engineering bureau. The Company owns 25% of SWG, while 62.5% is owned by the Semen Gresik Pension Fund, 8.06% by PT Varia Usaha and 4.44% by the Semen Gresik Employees Cooperative.

LAIN-LAIN OTHERS

163


164

IKHTISAR HIGHLIGHTS





Dalam bidang pengelolaan perusahaan, SWG telah memperoleh Sertifikat ISO 9001:2008 dari Lloyd’s Register Quality Assurance dan Sertifikat SMK3 standard OHSAS 18001:2007 dari PT Sucofindo (Persero), Implementasi 5S yang dimulai bulan Nopember 2011.

In the field of business management, SWG has obtained ISO 9001:2008 certification from Lloyd’s Register Quality Assurance and SMK3 certification to OHSAS 18001:2007 standards from PT Sucofindo (Persero), while 5S Implementation started in November 2011.

SWG mempunyai entitas anak : - PT Swabina Gatra: Lokasi di Gresik, Jawa Timur, yang mempunyai bidang usaha industri air minum dalam kemasan; jasa tenaga kerja, pembersihan, pengantongan; pergudangan, perdagangan, pemeliharaan peralatan; travel, taman wisata Giri Wana Tirta dan persewaan. Komposisi kepemilikan saham terdiri dari SWG sebesar 6,7%, PT Varia Usaha sebesar 6,7%, Koperasi Wredatama 13,3%, dan Dana Pensiun Semen Gresik 73,3%.

SWG has a subsidiary: - PT Swabina Gatra: Located in Gresik, East Java, it business a c t i v i t i e s i nvo l ve p a c k a ge d d r i n k i n g water; employment services, cleaning, and packaging; warehousing, trading, equipment maintenance; travel, Giri Wana Tirta tourist site and leasing. SWG owns 6.7% of the company, PT Varia Usaha owns 6.7%, Wredatama Cooperative 13.3%, and the Semen Gresik Pension Fund 73.3%.

PT Varia Usaha (VU) VU merupakan entitas anak Perseroan yang berlokasi di Gresik, Jawa Timur, bergerak dalam bidang jasa pengangkutan umum dan ekspedisi dengan menggunakan/memakai truk dan/atau dengan kereta api, perdagangan termasuk ekspor impor antar pulau dalam negeri, keagenan, distributor, usaha perdagangan lainnya, perindustrian dan pembangunan, pertambangan (meliputi kegiatan: penyelidikan umum, eksplorasi, eksploitasi, pemurnian, pengangkutan dan penjualan hasil pertambangan). Komposisi kepemilikan saham di VU dimiliki oleh Perseroan sebesar 24,9%, Dana Pensiun Semen Gresik 48,7%, dan Koperasi Warga Semen Gresik 26,4%.

PT Varia Usaha (VU) VU is a subsidiary of the Company located in Gresik, East Java, and is involved in public transportation and facilitating transportation through the use of trucks and / or trains, trading including export and import, both inter-island and domestically, agency, distribution, other trading, industry and construction, mining (including: general investigation, exploration, exploitation, refining, transportation and sales of mine products). The Company owns 24.9% of VU, the Semen Gresik Pension Fund owns 48.7%, and Semen Gresik Employees Cooperative owns 26.4%.

Untuk meraih peluang usaha yang muncul dengan berbagai aspek dan prasyaratnya, VU melakukan pemekaran bidang usaha dalam wujud mendirikan beberapa entitas anak, yaitu : PT Varia Usaha Beton, PT Waru Abadi, PT Varia Usaha Dharma Segara, PT Varia Usaha Lintas Segara. Dalam bidang pengelolaan perusahaan, VU telah memperoleh Sertifikat ISO 9001:2000 dari SGS Indonesia.

To take full advantage of business opportunities as they arise with their various aspects and preconditions, VU has expanded its business reach through the establishment of various subsidiaries, including: PT Varia Usaha Beton, PT Waru Abadi, PT Waru Abadi, PT Varia Usaha Dharma Segara, and PT Varia Usaha Lintas Segara. In the field of company management, VU has ISO 9001:2000 certification from SGS Indonesia.





PT Eternit Gresik (EG) EG merupakan entitas anak Perseroan yang berlokasi di Gresik, Jawa Timur. Ruang lingkup kegiatan perusahaan meliputi industri bahan bangunan non asbestos dan cetakan. Saham EG dimiliki oleh Perseroan sebesar 17,57% dan Team S.A. 82,4%.

PT Eternit Gresik (EG) EG is a subsidiary of the Company located in Gresik, East Java. Its scope of business includes non asbestos and printed building supplies. The Company owns 17.57% of EG shares, while Team S.A. owns 82.4%.

Dalam bidang pengelolaan perusahaan, EG telah memperoleh Sertifikat ISO 9001 : 2000 dan ISO 14001 : 2004 dari Benchmark Australia, serta OHSAS 18001 : 2007 tentang Keselamatan dan Kesehatan Kerja juga dari Benchmark Australia.

In the field of company management, EG has certification in ISO 9001:2000 and ISO 14001:2004 from Benchmark Australia, as well as OHSAS 18001:2007 for Occupational Health and Safety from Benchmark Australia.

PROGRAM EKSPANSI

EXPANSION PROGRAM

Pada periode pelaporan, Perseroan tengah menyelesaikan pembangunan 2 unit pabrik semen baru masing-masing berkapasitas 2,5 juta ton per tahun di Tuban (Jawa Timur) dan di Pangkep (Sulawesi Selatan), dan 1 unit pembangkit listrik di Pangkep, berkapasitas 2x35 MW sebagai bagian rencana ekspansi. Penjelasan lebih rinci mengenai realisasi ekspansi ini dapat dilihat pada uraian “Perkembangan Pembangunan Proyek Strategis”.

During this reporting period, the Company is the midst of completing construction of 2 new cement plants, each with a capacity of 2.5 million tons per year, one in Tuban (East Java) and one in Pangkep (South Sulawesi), as well as 1 power plant in Pangkep with a capacity of 2 x 35 MW, as part of its expansion plan. A more detailed explanation can be found in “Development of Strategic Construction Projects”.

Selain program ekspansi tersebut, pada periode pelaporan, Perseroan tidak melakukan rencana korporasi lain mencakup: investasi, divestasi, akuisisi maupun restrukturisasi utang.

Other than the expansion program, in this reporting period, the Company has made no other corporate plans involving: investment, divestment, acquisition or debt restructuring.

TRANSAKSI BENTURAN KEPENTINGAN

CONFLICT OF INTEREST TRANSACTIONS

TRANSAKSI LINDUNG NILAI

HEDGING TRANSACTIONS

Hasil pengujian efektivitas lindung nilai arus kas di atas secara prospektif dan retrospektif terbukti efektif. Sehingga, selisih kurs valuta asing yang timbul dari instrumen lindung nilai non-derivatif tersebut diakui sebagai pendapatan komprehensif lainnya. Selisih kurs valuta asing tersebut akan diakui sebagai bagian dari harga perolehan aset yang dilindung nilai. Jumlah selisih kurs mata uang asing yang dicatat di dalam akun tersebut per tanggal 31 Desember 2011 adalah laba sebesar Rp3,6 juta dan jumlah yang telah diakui sebagai bagian dari biaya perolehan aset adalah sebesar Rp93,4 miliar.

The results of prospective and retrospective testing of the hedge effectiveness of the above mentioned cash flow hedges were proven to be effective. As a result, the foreign currencies exchange differences arising from the translation of the non-derivative hedging instrument into Rupiah are recognized under other comprehensive income. These foreign currency exchange differences will be recognized as part of acquisition costs of the underlying assets being hedged. Total foreign currency exchange differences recognized under this account as of December 31, 2011 were a gain amount of Rp3.6 million while the amount that has been recognized as part of the acquisition cost of assets amounted to Rp93.4 billion.

Pada periode pelaporan, tidak ada transaksi benturan kepentingan yang dilakukan oleh Peseroan. Pada tahun 2010 Perseroan dan entitas anak (ST) melakukan lindung nilai arus kas atas kontrak pengadaan barang dalam mata uang asing untuk pabrik semen dan pembangkit listrik dengan menggunakan instrumen keuangan non derivatif melalui pembelian spot mata uang asing yaitu Dolar Amerika Serikat dan Euro. Lindung nilai ini dilakukan untuk mengelola risiko fluktuasi nilai tukar mata uang asing yang mungkin terjadi akibat komitmen pengadaan barang dan jasa tersebut dalam USD dan EUR.

LAIN-LAIN OTHERS

165

informasi material MATERIAL INFORMATION

In the reporting period, the Company has made no conflict of interest transactions. In 2010, the Company and its subsidiary (ST) entered into cash flow hedges for procurement of goods and services contracts in foreign currencies for the new cement plants and power plant using non-derivative financial instruments through spot purchase of foreign currencies i.e. United States Dollars and Euro. These hedging transactions were entered into to manage the risk of fluctuations in foreign currency exchange rates that may occur as a result of the commitment to procure the goods and services in USD and EUR.


166

IKHTISAR HIGHLIGHTS





Lihat Catatan 32 Laporan Keuangan Konsolidasian mengenai transaksi lindung nilai ini.

See Note 32 of the Consolidated Financial St ate m e nt ( Au d i te d ) rega rd i ng h e dg i ng transactions.

PINJAMAN PERBANKAN

BANK LOANS

Untuk pinjaman jangka pendek, fasilitas pinjaman berupa pembukaan L/C, penerbitan Surat Kredit Berdokumen Dalam Negeri (SKBDN) dan Trust Receipt yang dilaksanakan langsung oleh Perseroan maupun melalui entitas anak dengan tiga bank berelasi (entitas sepengendalian) yakni PT Bank Rakyat Indonesia (Persero) Tbk, PT Bank Mandiri (Persero) Tbk dan PT Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk. Tidak ada saldo pinjaman jangka pendek pada tanggal 31 Desember 2011 atas fasilitas pinjaman perbankan tersebut.

For short term loans, the loan facilities are in the form of Letters of Credit (L/C), Domestic Letters of Credit (SKBDN) and Trust Receipts executed by the Company directly, as well as through its subsidiaries, with three related banks (entities under common control), i.e. PT Bank Rakyat Indonesia (Persero) Tbk, PT Bank Mandiri (Persero) Tbk and PT Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk. As of December 31, 2011, there was no balance on short term loans from these bank loan facilities.

Untuk pinjaman jangka panjang, Perseroan (melalui entitas anak), mendapatkan fasilitas pinjaman dari Sindikasi Bank berelasi, fasilitas pinjaman langsung dari PT Bank CIMB Niaga Tbk dan PT Bank Rakyat Indonesia (Persero) Tbk.

For long term loans, the Company (through its subsidiary), executed a loan facility from a related Bank Syndicate, a direct loan facility from PT Bank CIMB Niaga Tbk and PT Bank Rakyat Indonesia (Persero) Tbk.

Pinjaman Sindikasi dilakukan oleh entitas anak, PT Semen Tonasa (ST) dalam rangka pembangunan satu unit pabrik semen baru Tonasa V dan pembangkit listrik 2x35 MW. Perjanjian kredit sindikasi ditanda tangani oleh ST dengan PT Bank Mandiri (Persero) Tbk (selaku Pimpinan Sindikasi), PT Bank Rakyat Indonesia (Persero) Tbk, PT Bank Jatim, dan PT Bank Sulawesi Selatan (selanjutnya disebut sebagai Bank Sindikasi) dengan fasilitas kredit maksimum sebesar Rp3.547 miliar atau 68% dari jumlah nilai investasi untuk Tonasa V dan Pembangkit Listrik.

The Syndicated Loan was executed by the subsidiary, PT Semen Tonasa (ST) for the construction of its cement plant Tonasa V and its 2 x 35 MW power plant. This syndicated credit agreement was signed by ST and PT Bank Mandiri (Persero) Tbk (as Syndicate Leader), PT Bank Rakyat Indonesia (Persero) Tbk, PT Bank Jatim, and PT Bank Sulawesi Selatan (further referred to as Syndicate Bank) with a maximum credit facility of Rp3,547 billion, or 68% of the total investment value of Tonasa V and the Power Plant.

Fasilitas kredit tersebut terdiri dari: • Fasilitas kredit investasi dengan jumlah maksimum Rp3.166 miliar. Fasilitas ini termasuk fasilitas NCL dalam bentuk fasilitas LC dan/ atau SKBDN • Fasilitas kredit investasi bunga masa konstruksi sebesar maksimum Rp381 miliar. Fasilitas ini hanya dapat digunakan untuk melunasi 68% dari beban bunga selama masa tenggang sebagaimana didefinisikan dalam perjanjian kredit sindikasi tersebut.

These facilities comprise the following: • Investment credit facility with a maximum facility amount of Rp3,166 billion. This • facility includes an NCL facility in the form of LC and / or SKBDN. Credit facility for interest during the construction period with a maximum facility amount of Rp381 billion. This facility is only to be used for payment of 68% of interest charges during the grace period as defined in the syndicated credit agreement.

Fasilitas kredit sindikasi tersebut dijamin dengan aset tetap berupa tanah, bangunan, mesin-mesin, dan peralatan milik ST. Fasilitas tersebut juga mendapat jaminan berupa corporate guarantee, cash deficit guarantee, dan cost overrun guarantee dari Perseroan.

The syndicated loan agreement is secured by ST’s fixed assets comprising of land, buildings, machinery and equipment. This facility is also guaranteed by a corporate guarantee, a cash deficit guarantee, and a cost overrun guarantee from the Company.

Sampai dengan tanggal 31 Desember 2011, ST telah melakukan penarikan pinjaman sebesar Rp1.660miliar dan mengakui utang bunga atas pinjaman sindikasi pada tanggal 31 Desember 2011 sebesar Rp90 miliar (2010: Rp11 miliar).

Through December 31, 2011, ST has withdrawn Rp1,660 billion of the loan amount and recorded accrued interest on the syndicated loan as of December 31, 2011 amounting to Rp90 billion (2010: Rp11 billion).

Dalam rangka penyelesaian pembangunan proyek strategis, Perseroan melakukan perjanjian pinjaman dengan perbankan baik berupa fasilitas pinjaman jangka pendek maupun jangka panjang.


In order to complete construction of the strategic projects, the Company entered into agreements for bank loans, both short and long term.




Keterangan selengkapnya mengenai pinjaman perbankan tersebut dapat dilihat pada Catatan 18.a dan 18.b pada Laporan Keuangan Konsolidasian Perseroan, hal 364 & 369).

Further information regarding these bank loans can be seen in Note 18.a and 18.b of the Company’s Consolidated Financial Statement, page 364 & 369).

IKATAN MATERIAL UNTUK INVESTASI BARANG MODAL

SIGNIFICANT COMMITMENTS FOR CAPITAL EXPENDITURE

Perseroan melakukan ikatan dalam denominasi mata uang Rupiah, Euro dan Dolar AS. Sumber dana ikatan adalah kombinasi pinjaman dan dana kas internal dalam persentasi tertentu. Perseroan menempatkan sejumlah dana untuk pembayaran ikatan tersebut dalam mata uang yang relevan dan ditempatkan dalam bentuk deposito yang terikat dan dicatat sebagai dana “Kas dan setara kas yang dibatasi penggunaanya”. Untuk melindungi nilai dana dimaksud dari risiko perubahan kurs, Perseroan melakukan transaksi lindung nilai (Lihat juga penjelasan “Transaksi Lindung Nilai”)

The Company has commitments in foreign currency denominations of Euro and US Dollars, as well as Rupiah. The source of funds for these commitments is a combination of loans and internal cash funds with specific percentages. The Company has placed funds to pay for these commitments in the relevant currency and placed the funds in committed deposit accounts which are recorded as “Restricted use cash and cash equivalent”. To protect the value of the funds from the risk of fluctuating currency rates, the Company has entered into hedge transactions (see also the explanation in “Hedging Transactions”).

Keterangan mengenai ikatan material tersebut dapat dilihat pada Catatan no 39.c dan 39.d pada Laporan Keuangan Konsolidasian Perseroan, hal 403 & 405).

Information regarding significant commitments can be seen in Note no 39.c and 39.d of the Company’s Consolidated Financial Statement, page 403 & 405).

Transaksi Material

Material Transactions

Kejadian Luar Biasa

Extraordinary Events

Efek Kejadian Gempa di Padang Pada tanggal 30 September 2009 pukul 17.16 waktu setempat telah terjadi gempa bumi dengan kekuatan 7,6 skala Richter yang berpusat di daerah Sumatera Barat, kurang lebih sekitar 104 km sebelah barat lokasi Pabrik Semen Padang. Operasi pabrik sempat berhenti karena tergangggunya pasokan listrik dari PLN. Setelah melakukan pengecekan, pada umumnya peralatan produksi utama tidak mengalami kerusakan dan dapat beroperasi dengan baik, namun terdapat kerusakan pada fasilitas penunjang, berupa kerusakan trafo pada pembangkit listrik yang harus mengalami penggantian. Upaya penggantian memerlukan waktu cukup lama, sehingga sempat mengganggu operasional peralatan produksi utama.

Effects of the Padang Earthquake On September 30, 2009 at 17.16 local time, there was an earthquake measuring 7.6 on the Richter scale centered in West Sumatera, approximately 104km west of the Semen Padang plant. Operations were temporarily halted due to disruption in the electricity supply from PLN. Having carried out checks, in general the main production equipment was undamaged and still operated within normal parameters; however, identified damage to ancillary facilities in the form of transformers at the power plant, which had to be replaced. Repairs were time consuming and main factory operations were disrupted.

Perseroan memiliki ikatan untuk pembelian barang modal berdasarkan kontrak dengan pihak tertentu sehubungan dengan pengadaan barang dalam rangka pembangunan pabrik semen di Tuban, dengan nilai ikatan per tanggal 31 Desember 2011 adalah sebesar ekivalen Rp165,4 miliar. Selain itu, melalui entitas anak (ST) Perseroan juga memiliki ikatan serupa untuk pembangunan pabrik semen dan pembangkit listrik di Pangkep, Sulawesi dengan jumlah ikatan per tanggal 31 Desember 2011 adalah sebesar ekivalen Rp876,4 miliar.

Tidak ada transaksi material yang dilakukan Perseroan selama tahun 2011. Batasan transaksi material adalah sebagaimana dimaksud dalam Peraturan Bapemam-LK no IX.E.2 tanggal 25 Nov 2009 (Kep-413/BL/2009) tentang ”Transaksi Material dan Perubahan Kegiatan Usaha Utama”.

LAIN-LAIN OTHERS

167

The Company has significant commitments for the purchase of capital goods based on contracts with specific parties for the provision of goods required for the construction of the Tuban cement plant, with a commitment as of December 31, 2011 of equivalent to Rp165.4 billion. In addition, through its subsidiary (ST), the Company is similarly committed for the construction of a cement plant and power plant in Pangkep, Sulawesi, with a commitment as of December 31, 2011 amounting to the equivalent of Rp876.4 billion.

The Company had no material transactions during 2011. The limit to material transactions is as defined in Bapemam-LK Regulation no IX.E.2 dated November 25, 2009 (Kep-413/BL/2009) regarding ”Material Transactions and Changes to Core Business Activities”.

transaksi material dan kejadian luar biasa MATERIAL TRANSACTIONS AND EXTRAORDINARY EVENTS


168

IKHTISAR HIGHLIGHTS




Pada tahun 2011, seluruh perbaikan yang diperlukan telah selesai dilaksanakan sehingga seluruh unit produksi di Padang telah beroperasi kembali.

Perubahan Peraturan PERUBAHAN tahun Pelaporan tidak ada Perubahan PERATURAN DAN Pada Peraturan Baru yang berpengaruh signifikan PERUNDANGAN terhadap operasional Perseroan. YANG RELEVAN Perhitungan DAN DAMPAKNYA Perubahan Insentif Tarif Pajak TERHADAP Sesuai data yang didapat dari Badan Administrasi Efek, PT Datindo Entrycom No DE/I/2011-0011 KINERJA mengenai laporan bulanan kepemilikan saham PERUSAHAAN Perseroan, di tahun 2011 tidak ada lagi pemilik saham non-Pemerintah yang menjadi mayoritas CHANGES IN dalam kepemilikan saham Perseroan. Oleh RELEVANT karenanya, sesuai dengan Peraturan Pemerintah REGULATIONS No.81 Tahun 2007, Perseroan berhak memperoleh penurunan tarif Pajak Penghasilan sebesar 5% AFFECTING THE lebih rendah dari tarif tertinggi Pajak Penghasilan COMPANY’S Wajib Pajak Dalam Negeri. PERFORMANCE

persiapan dan pelaksanaan konvergensi ifrs PREPARATION AND IMPLEMENTATION OF IFRS CONVERGENCE


In 2011, all the necessary repairs had been completed and all production units in Padang were able to function as they had previously.

Changes in Regulations

In this reporting year, there were no Changes or New Regulations which had significant affect on the Company’s operations.

Changes to Tax rate Incentive Calculations

In accordance with data obtained from the Securities Administration Agency, PT Datindo Ent r yco m , No D E / I /2 01 1 - 0 01 1 rega rd i ng the Company’s monthly share ownership report, in 2011 the Company no longer had non-Government majority share ownership. Therefore, in accordance with Government Regulation No.81/2007, the Company was entitled to a reduction in Income Tax of 5% from the highest tariff for Domestic Income Tax Obligation.

Perseroan telah mengakui dampak perubahan tarif pajak tersebut sebesar Rp12,9 miliar di tahun 2010 sebagai bagian dari beban pajak tangguhan dalam laporan laba rugi konsolidasian pada tahun 2010. Untuk tahun 2011, tidak ada lagi dampak perubahan tarif pajak yang dibukukan. (Catatan 11 c. Laporan Konsolidasian Perseroan).

The Company recognized the effect of this change in tax tariff, amounting to Rp12.9 billion in 2010, as part of the deferred tax expenses in its consolidated income statement for 2010. For 2011, there is no longer any effect recorded related to this change in tax tariff. (Note 11.c of the Company’s Consolidated Financial Statement).

Berdasarkan komitmen Ikatan Akuntan Indonesia (“IAI”) untuk memberlakukan Standar Akuntansi Keuangan berbasis IFRS per 1 Januari 2012, dan sesuai surat edaran Menteri BUMN Nomor : SE05/MBU/2009 tanggal 2 April 2009 yang menginstruksikan Direksi BUMN untuk melakukan persiapan konfergensi IFRS, serta mengacu Undang-undang No. 40 Tahun 2007 tentang Perseroan Terbatas pasal 66 ayat 3, bahwa laporan keuangan harus disusun berdasarkan standar akuntansi keuangan, maka Perseroan, entitas anak, dan entitas asosiasi melakukan beberapa langkah sebagai berikut:

Based on the commitment of the Indonesian Accounting Association (“IAI”) to implement Financial Accounting Standards based on IFRS per January 1, 2012, and in accordance with circular letter of the SOE Minister No. SE05/MBU/2009 dated April 2, 2009 which instructs the Board of Directors to implement preparations for IFRS convergence, as well as referring to Law No.40/2007 regarding Limited Liability Companies article 66 point 3 that states financial statements must be presented based on financial accounting standards, the Company, its subsidiaries, and associate entities have taken various steps, as follows:

1. Membentuk Tim Proyek Keuangan dan Akuntansi Grup Semen Gresik yang telah disepakati melalui Surat Keputusan Bersama Nomor SP : 276/SKD/ DIRUT/05.11; Nomor SG: 037/KPTS/DIR/05.2011; Nomor ST: 058/KPTS/HK.00.02/10.00/05.2011, tanggal 27 Juni 2011. Salah satu sub tim proyek tersebut adalah Tim Implementasi IFRS yang bertugas untuk melakukan: a. Penyempurnaan kebijakan akuntansi. b. Penyempurnaan SOP bidang akuntansi. c. Memastikan ketepatan implementasi IFRS tahun 2011 dan 2012.

1. Fo r m e d S e m e n G re s i k Fi n a n c i a l a n d Accounting Project Team as agreed in Joint Decision Letters No. SP: 276/SKD/DIRUT/05.11; No. SG: 037/KPTS/DIR/05.2011; and No. ST: 058/KPTS/HK.00.02/10.00/05.2011 all dated June 27, 2011. One of the sub teams for the project is the IFRS Implementation Team which is assigned to: a. Improve accounting policies. b. Improve accounting SOP. c. Ensure accurate compliance with IFRS 2011 and 2012.

2. Menunjuk konsultan untuk mengimplementasikan konfergensi IFRS ke dalam kebijakan dan manual akuntansi

2. Appoint a consultant to implement IFRS convergence into policies and into the Company’s accounting manuals. Through





Perseroan. Melalui proses tender, maka Perseroan telah menunjuk KAP Tanudiredja, Wibisana, & Rekan yang berafiliasi dengan PricewaterhouseCooper (PWC) sebagai konsultan implementasi IFRS di Perseroan dengan ruang lingkup pekerjaan sebagaimana poin 1 tersebut di atas khususnya untuk standar baru yang mulai diterapkan per 1 Januari 2011 dan 2012 di Perseroan, entitas anak, maupun entitas asosiasi.

a tender process, the Company appointed P u b l i c Ac c o u n t i n g Fi r m Ta n u d i r e d j a , Wibisana & Partner who are affiliated with PricewaterhouseCooper (PWC) as the Company’s IFRS implementation consultant, with a scope of work covering point 1 above, specifically for new standards being applied per January 1, 2011 and 2012 in the Company, its subsidiaries and associate entities.

3. Melakukan pelatihan/workshop atas implementasi IFRS baik secara in-house training maupun pelatihan yang diadakan oleh pihak lain, terutama IAI.

3. Conducted training / workshops on IFRS implementation, both in the form of in-house training and training held by other parties, especially IAI.

4. Aktif dalam kegiatan yang berhubungan dengan penerapan IFRS seperti public hearing, sosialisasi, diskusi bersama, dsb., yang diselenggarakan IAI, Kementerian BUMN, maupun Asosiasi Emiten Indonesia.

4. Actively joined programs related to IFRS implementation, including public hearings, dissemination, joint discussions, etc., held by the IAI, SOE Ministry, and the Indonesia Public Listed Companies Association.

Tahapan implementasi IFRS yang dilakukan oleh Perseroan, entitas anak, dan entitas asosiasi mencakup 4 tahap, yaitu : a. Studi awal, yang mencakup analisis atas kebijakan akuntansi perusahaan, penyelenggaraan in-house training, serta penyusunan gap analysis. b. Konversi dan issues resolution, yang mencakup proses penyusunan kebijakan akuntansi grup dan penyusunan posisi teknis (technical position) akuntansi dalam rangka penyusunan laporan keuangan 2011. c. Integrasi perubahan – level pelaporan (reporting level), yang mencakup review dan penyesuaian terhadap standar akuntansi baru dalam laporan keuangan 2011 dan 2012, serta melakukan observasi potensi standar baru yang berpengaruh terhadap sistem informasi. d. Integrasi perubahan – level transaksi (transaction level), yang mencakup pembaharuan akun, manual akuntansi, serta pendampingan dalam implementasi sistem informasinya.

The Company, its subsidiaries and associate entities have implemented 4 stages of IFRS, as follows: a. Initial studies, covering analysis of company accounting policies, holding in-house training, and developing a gap analysis. b. Conversion and issue resolution, covering group accounting policy development and development of an accounting technical position for the preparation of the 2011 financial statement. c. Integrating changes to reporting levels, covering reviews and adjustments to new accounting standards for 2011 and 2012 financial statements, as well as observing potential new standards which influence the information system. d. Integrating changes to transaction levels, covering renewing accounts, accounting m a nu a l s , a s we l l a s a s s i st a n ce i n t h e implementation of information systems.

Keseluruhan implementasi IFRS tersebut di harapkan dapat selesai pada akhir April 2012.

Overall, implementation of IFRS is hoped to be complete by end April 2012.

Berdasarkan gap analysis yang telah dilakukan, Perseroan menjelaskan dampak pemberlakuan standar akuntansi baru yang berlaku sejak 1 Januari 201, sebagaimana diungkapkan pada urian “Perubahan Kebijakan Akuntansi” berikut.

Based on the implemented gap analysis, the Company can explain the effect of the new accounting standards which come into effect per January 1, 2011, as described below.

Perseroan telah melakukan beberapa perubahan kebijakan akuntansi dan pengungkapan agar lebih sesuai dengan revisi PSAK yang diterbitkan oleh Ikantan Akuntan Indonesia. Standar akuntansi baru yang berlaku sejak 1 Januari 2011 dan memiliki dampak signifikan bagi Perseroan dan entitas anak adalah : • PSAK No. 1 (Revisi 2009) “Penyajian Laporan Keuangan” menggantikan PSAK 1 (Revisi 1998) dengan judul yang sama. PSAK ini diterapkan secara retrospektif. Penerapan Standar ini mengakibatkan perubahan penyajian laporan

The Company has made various changes to its accounting and disclosure policy to bring it into alignment with PSAK revisions which have been issued by the Indonesian Accounting Association. The revisions to Accounting Standards as effective on 1 January 2011 and have significant impact to the Company and subsidiary as follows: • PSAK No. 1 (Revised 2009) “Presentation of Financial Statements” which supersedes PSAK No. 1 (Revised 1998) with the same title. This Standard has been applied retrospectively. Application of this standard results in changes of general

LAIN-LAIN OTHERS

169

perubahan kebijakan akuntansi dan pengungkapan chaNGES TO ACCOUNTING AND DISCLOSURE POLICIES


170

IKHTISAR HIGHLIGHTS





keuangan konsolidasian secara keseluruhan, antara lain: penyajian laporan laba rugi komprehensif konsolidasian dan hak minoritas menjadi kepentingan non pengendali yang disajikan dalam ekuitas, serta pengungkapan tentang manajemen risiko permodalan.

presentation of consolidated financial statements, among others: presentation of consolidated statements of comprehensive income and minority interest to non-controlling interest that is presented as part of equity, as well as disclosure on capital risk management.

• PSAK No. 5 (Revisi 2009) “Segmen Operasi" menggantikan PSAK No. 5 (Revisi 2000) “Pelaporan Segmen". PSAK ini telah diterapkan secara retrospektif. PSAK No. 5 (Revisi 2009) mengharuskan segmen operasi diidentifikasi berdasarkan pelaporan internal tentang komponen-komponen Perseroan dan entitas anak yang dievaluasi secara teratur oleh pengambil keputusan operasional. Sedangkan PSAK No. 5 (Revisi 2000), mengharuskan Perseroan dan entitas anak mengidentifikasi segmen usaha dan geografis dengan mengunakan pendekatan risiko dan manfaat.

• PSAK No. 5 (Revised 2009) “Operating Segments” which supersedes PSAK No.5 (Revised 2000) “Segment Reporting”. This Standard has been applied retrospectively. PSAK No.5 (Revised 2009) requires that operating segments are identified based on internal reporting of the components of the Company and its subsidiaries and evaluated regularly by the chief operating decision maker. Meanwhile, PSAK No.5 (Revised 2000) requires the Company and its subsidiaries identify business and geographical segments using the risks and benefits approach.

• PSAK No. 7 (Revisi 2010) "Pengungkapan PihakPihak Berelasi“, menggantikan PSAK No. 7 (Reformat 2007), “Pengungkapan Pihak-pihak yang Mempunyai Hubungan Istimewa“. Standar ini telah diterapkan secara retrospektif. Sesuai dengan Standar ini, pihak-pihak yang berelasi dengan Pemerintah, kecuali yang bertindak sebagai regulator, merupakan pihak yang berelasi dengan Perseroan dan entitas anak. Standar sebelumnya mengecualikan pengungkapan transaksi dengan Badan Usaha Milik Negara (“BUMN”) sebagai transaksi dengan pihak berelasi.

• PSAK No.7 (Revised 2010), “Related Party Disclosures” which supersedes PSAK No.7 (Reformatted 2007) with the same title. This Standard has been applied retrospectively. In accordance with this Standard, Governmentrelated entities, except for those which are in position as regulators, are considered as related parties to the Company and its subsidiaries. The previous standard excludes disclosure of transactions with State Owned Enterprises (“SOE”) as transactions with related parties.

Beberapa standar akuntansi keuangan baru dan revisi yang akan berlaku efektif mulai tanggal 1 Januari 2012 yang diperkirakan berdampak pada penyajian dan pengungkapan dalam laporan keuangan adalah sebagai berikut: • PSAK No. 60 (2010) “Instrumen Keuangan: Pengungkapan” menggantikan PSAK 50 (Revisi 2006) “Instrumen Keuangan: Penyajian dan Pengungkapan”. Standar ini mensyaratkan beragam tambahan pengungkapan dalam laporan keuangan yang memungkinkan para pengguna untuk mengevaluasi signifikansi instrumen keuangan atas posisi dan kinerja keuangan; dan jenis dan besarnya risiko yang timbul dari instrumen keuangan yang mana Perseroan dan entitas anak terekspos selama periode dan pada akhir periode pelaporan, dan bagaimana Perseroan dan entitas anak mengelola risiko-risiko tersebut.

The following new accounting standard and other revision that effectively as of 1 January 2012 which expected have significant impact into presentation and disclosure of financial statements: • PSAK No. 60 (2010) “Financial Instruments: Disclosures” which supersedes PSAK No.50 (Revised 2006) “Financial Instruments: Presentation and Disclosures”. Requirement of new standard have a diverse in presentation on reporting that possible for Company evaluation financial instrument that significant upon finance performance and position; also risk type and magnitude arising from financial instrument that has been exposed by Company and subsidiary during reporting period, and how Company and subsidiary manage those risks.

• PSAK No. 61 (2010) “Akuntansi Hibah Pemerintah dan Pengungkapan Bantuan Pemerintah”. PSAK ini memberikan pedoman penerapan akuntansi dan pengungkapan, atas hibah pemerintah dan pengungkapan atas bentuk lain bantuan pemerintah.

• PSAK No. 61 (2010) "Accounting for Government Grants and Disclosure of Government Assistance". This PSAK provide accounting guidelines in implementation and disclosure upon government grants and other government aid.

Informasi selengkapnya mengenai Standar Akuntansi berbasis IFRS yang berlaku pada tahun 2011 dan setelahnya dapat dilihat pada Catatan 2b, Catatan atas Laporan Keuangan Konsolidasian Perseroan dan entitas anak.

Further information regarding accounting standard based IFRS that can be seen in Note 2.b, upon the Company’s and subsidiary Consolidated Financial Statement.





Pada tahun 2011, Perseroan telah melakukan penerapan PSAK No.7 (Revisi 2010) "Pengungkapan Pihak-Pihak Berelasi“ yang menyebutkan transaksi dengan, pihak-pihak yang berelasi dengan Pemerintah, kecuali yang bertindak sebagai regulator, merupakan pihak yang berelasi dengan Perseroan dan entitas anak. Dengan demikian, transaksi dengan sesama BUMN merupakan transaksi dengan pihak berelasi.

In 2011, the Company adopted PSAK No.7 (Revised 2010) "Related Party Disclosures“ which states that transactions with parties related to the Government, other than those acting in the position of regulator, are related parties to the Company and its subsidiaries. Therefore, transactions with other SOE are related party transactions.

Perseroan melakukan berbagai transaksi dengan pihak yang berelasi, meliputi transaksi penjualan produk, pembelian barang/jasa, pendapatan keuangan dan penyaluran iuran dana pensiun. Informasi selengkapnya mengenai Transaksi dengan Pihak-Pihak yang Berelasi ini tercantum pada Catatan 40 Laporan Keuangan Konsolidasian (halaman 409).

The Company has carried out a variety of related party transactions, including product sales transactions, purchase of goods / services, financial income and distribution of pension contributions. Further information regarding Related Party Transactions is noted in Note 40 of the Company’s Consolidated Financial Statement (page 409).

Akibat transaksi berelasi tersebut, Perseroan memiliki saldo aset maupun liabilitas yang dicatat dalam rangka transaksi dan dicatat dalam akun-akun: kas dan setara kas, investasi jangka pendek, piutang usaha, utang lain-lain dan liabilitas jangka panjang.

As a result of these related party transactions, the Company has a balance of assets and liabilities in the form of transactions which are recorded in the accounts: cash and cash equivalent, short term investments, trade receivables, other debts and non-current liabilities.

Dalam melakukan transaksi dengan pihak-pihak yang berelasi tersebut, Perseroan memiliki kebijakan sebagai berikut. • Penjualan produk dan jasa kepada pihak berelasi ditetapkan berdasarkan kontrakkontrak penjualan, yang pada umumnya menggunakan dasar harga pasar yang berlaku ditambah margin tertentu sesuai kesepakatan. • Pengapalan dan pengangkutan produk oleh pihak berelasi ditetapkan berdasarkan kontrak pengangkutan yang disepakati bersama berdasarkan hasil negosiasi dengan memperhatikan unsur-unsur biaya yang ada ditambah dengan marjin tertentu. • Penempatan dana dilakukan berdasarkan kebutuhan dan perjanjian yang saling menguntungkan dan memberikan benefit optimal pada Perseroan. • Perolehan dana pinjaman dilakukan melalui ketentuan dan kondisi yang paling optimal bagi kepentingan operasional Perseroan.

In implementing transactions with related parties, the Company has the following policy:

• Shipment and transport of products by related parties are defined based on contract of carriage, mutually agreed and based on negotiation with attention to the elements of cost and an additional specific margin.

Adapun sifat hubungan dan jenis transaksi dengan pihak berelasi yang dilakukan Perseroan sepanjang tahun 2011 mencakup antara lain:

The nature and types of transactions with related parties carried out by the Company during 2011 are summarized as follows in the table below.

Nama Pihak - - - - -

PT Bank Rakyat Indonesia (Persero) Tbk PT Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk PT Bank Mandiri (Persero) Tbk PT Bank Bukopin Tbk PT Bank Tabungan Negara (Persero) Tbk

LAIN-LAIN OTHERS

171

TRANSAKSI DENGAN PIHAKPIHAK YANG BERELASI RELATED PARTY TRANSACTION

• Sales of products and services to related parties are based on sales agreements, which generally make use of prevailing market prices plus a certain margin as mutually agreed.

• Funds are placed based on requirements and mutually beneficial agreements and which provide the optimum benefit to the Company. • Loans are taken based on negotiation of terms and conditions which are optimum in the interests of the Company’s operations.

Sifat Hubungan

Transaksi

Badan Usaha Milik Negara Under Common Control-State OwnedEnterprise

Penempatan dana dan/atau pinjaman Placement of funds and / or loans

- PT Perusahaan Listrik Negara (Persero)


Pemakaian listrik Purchase of electricity

- PT Batubara Bukit Asam (Persero) Tbk


Pembelian Batubara Purchase of coal


172

IKHTISAR HIGHLIGHTS



Nama Pihak - - - - - - - - - - - -


Sifat Hubungan

PT Pertamina (Persero) PT Indonesia Power PT Pelabuhan Indonesia I (Persero) PT Waskita Karya (Persero) PT Telekomunikasi Indonesia (Persero) Tbk PT Infomedia Nusantara PT Hutama Karya (Persero) PT Pos Indonesia (Persero) PT Antam (Persero), Tbk PT Adhi Karya (Persero) Tbk PT Pelabuhan Indonesia I (Persero) PT Asuransi Jasa Indonesia (Persero)


Transaksi


Pembelian produk dan jasa yang spesifik sesuai bidang usaha entitas sepengendalian. Purchase of specific products and services in accordance with the business entity under common control.

- PT Swadaya Graha - PT Varia Usaha - PT Igasar

Entitas Asosiasi Associates Entity

Pembelian dan/atau penjualan produk/jasa yang relevan. Purchase and / or sales of relevant products / services

- - - - - - - - -

PT Waru Abadi PT Swabina Gatra PT Varia Usaha Beton PT Varia Usaha Bahari PT Varia Usaha Dharma Segara PT Varia Usaha Lintas Segara Dana Pensiun Semen Gresik Koperasi Warga Semen Gresik PT Cipta Nirmala

Mempunyai anggota manajemen kunci yang sama dengan Perseroan Having the same key members of management as the Company

Pembelian dan/atau penjualan produk/jasa yang relevan. Purchase and / or sales of relevant products / services.

- - - - - -

PT Prima Karya Manunggal PT Pelayaran Tonasa Lines PT PBM Biringkasi Raya Koperasi Karyawan Semen Tonasa Koperasi Keluarga Besar Semen Padang PT EMKL Topabiring, dsb

Mempunyai anggota manajemen kunci yang sama dengan entitas anak Having the same key members of management as subsidiaries

Pembelian dan/atau penjualan produk/jasa yang relevan. Purchase and / or sales of relevant products / services

penyajian kembali laporan keuangan konsolidasian tahun 2010 dan periode awal 1 januari 2010/31 desember 2009 restatement of the 2010 and the beginning period of january 1, 2010/ december 31, 2009 consolidated financial statements

Seperti dijelaskan dalam Catatan 2b, penerapan PSAK 1 (Revisi 2009) dan PSAK 7 (Revisi 2010) efektif 1 Januari 2011 secara restrospektif, mengharuskan Perseroan dan entitas anak menyajikan kembali laporan posisi keuangan konsolidasian tanggal 31 Desember 2010 dan 1 Januari 2010/31 Desember 2009 sehubungan dengan reklasifikasi yang dilakukan terhadap akunakun dalam laporan posisi keuangan konsolidasian tersebut. Disamping itu, seperti dijelaskan dalam Catatan 2o, penerapan PSAK 50 (Revisi 2006) dan PSAK 55 (Revisi 2006) efektif 1 Januari 2010 secara prospektif, mengharuskan Perseroan dan entitas melakukan penyesuaian transisi atas akun “Pinjaman dari Pemerintah Republik Indonesia” dan “Saldo laba - belum dicadangkan” tanggal 1 Januari 2010/31 Desember 2009.

As described in Note 2b, the adoption of PSAK 1(Revised 2009) and PSAK 7 (Revised 2010) effective from January 1, 2011 retrospectively require the Company and its subsidiaries to restate the consolidated statements of financial position as of December 31, 2010 and January 1, 2010/December 31, 2009 related to the reclassification of certain accounts in those consolidated statements of financial position. In addition, as described in Note 2o, the adoption of PSAK 50 (Revised 2006) and PSAK 55 (Revised 2006) effective from January 1, 2010 prospectively requiring the Company and its subsidiaries to make transition adjustments to “ Lo a n s f ro m t h e G ove r n m e nt of t h e Republic of Indonesia” and “Retained earnings unappropriated” accounts as of January 1, 2010/ December 31, 2009.

Penyajian kembali akun-akun yang terpengaruh oleh penerapan PSAK revisi tersebut tercantum pada Catatan 44 Laporan Keuangan Konsolidasian Perseroan.

Restatement of the accounts influenced by the application of these revised PSAK are noted in Note 44 of the Company’s Consolidated Financial Statement.





Perseroan memiliki aset dan liabilitas moneter dalam mata uang asing pada 31 Desember 2011 telah dikonversikan ke dalam mata uang Rupiah dengan menggunakan kurs USD1 = Rp 9.068 dan EUR1 = Rp 11.739 (nilai penuh) berdasarkan kurs tengah Bank Indonesia. Nilai net dari seluruh aset dan liabilitas dalam mata uang aset adalah berupa liabilitas neto sebesar ekivalen Rp488 miliar.

The Company had monetary assets and liabilities in foreign currencies as of December 31, 2011 which were converted into Rupiah using an exchange rate of US$1 = Rp 9,068 and EUR1 = Rp11,739 (full amount) based on the Bank Indonesia mid rate. The net value of all these assets and liabilities amounted to the equivalent of Rp488 billion.

Rincian aset dan liabilitas tersebut tercantum pada Catatan 43 Laporan Keuangan Konsolidasian Perseroan.

A summary of the assets and liabilities is noted in Note 43 of the Company’s Consolidated Financial Statement.

Tidak ada kejadian penting yang material setelah tanggal pelaporan posisi keuangan.

There were no material subsequent events after the date of reporting period.

LAIN-LAIN OTHERS

173

aset dan liabilitas moneter dalam mata uang asing MONETARY ASSETS AND LIABILITIES IN FOREIGN CURRENCIES

kejadian penting setelah tanggal LAPORAN AKUNTAN subsequent events


174

LAPORAN PELAKSANAAN TATA KELOLA PERUSAHAAN Corporate Governance Report

SMSG SGMS

P.194

Internal Audit Internal Audit

P.198

Perseroan memiliki staf internal audit dengan sertifikasi yang memadai. The Company employees internal audit staff with satisfactory certification.

Pilar utama penerapan prinsip-prinsip GCG untuk mewujudkan budaya korporasi yang baik dalam pelaksanaan seluruh proses bisnis Perseroan. The main pillar in GCG application to create a healthy corporate culture for the implementation of all business processes in the Company.

WHISTLE BLOWING POLICY

BUDAYA PERUSAHAAN

P.206

CORPORATE CULTURE

P.185

Jawaban atas tuntutan transparansi, akuntabilitas dan fairness dalam berhubungan bisnis dengan Perseroan.

“CHAMPS” akronim Budaya Perusahaan yang mengandung nilai-nilai pedoman dan keyakinan insan Perseroan dalam melaksanakan tugasnya.

The answer to claims for transparency, accountability and fairness in business dealing with the Company.

“CHAMPS” is the acronym for the Corporate Culture and contains the values and beliefs of everyone at the Company in carrying out their duties.

PEDOMAN KODE ETIK

INDIKATOR KINERJA KORPORAT (KPI Corporate)

P.203

CODE OF CONDUCT Pedoman untuk menjaga dan membina hubungan dengan semua Pemangku Kepentingan (stakeholders) sesuai standar etika bisnis yang harus dipahami dan dijalankan oleh segenap jajaran Perseroan. The Code to maintain and guide relationships with stakeholders in accordance with ethical business standards that must be understood and implemented by every level of the Company.

P.234

Corporate Key Performance Indicators (Corporate KPI) Ukuran untuk menilai kinerja Dewan Komisaris dan Direksi yang disepakati bersama dan dilaporkan dalam RUPS. Measurements to assess the performance of the Boards of Commissioners and Directors are mutually agreed and reported to the GMS.



komite-komite penunjang dewan komisaris

P.235

board of commisioner's supporting coMmittee Mendukung efektivitas pelaksanaan tugas pengawasan Dewan Komisaris. Supporting effectivenes for supervisory duties of Board of Commissioners.


LAIN-LAIN OTHERS

SEKRETARIS PERUSAHAAN

175175

P.248

CORPORATE Secretary Menjembatani komunikasi Perseroan dengan Regulator dan komunitas pasar modal. Bridging communications between the Company, Regulators and the capital market community.


176

IKHTISAR HIGHLIGHTS





Perseroan menyadari pentingnya praktik terbaik Good Corporate Governance (GCG) sebagai perangkat untuk meningkatkan kinerja dan akuntabilitas kepada para pemangku kepentingan. Komitmen tinggi penerapan GCG telah memperkuat daya saing perseroan, memaksimalkan nilai perseroan, mengelola sumber daya dan risiko lebih efektif dan efisien, serta menciptakan keberhasilan demi menjamin peningkatan kinerja usaha dan pertumbuhan jangka panjang bagi pemegang saham secara etis, legal, berkelanjutan, dan tetap memperhatikan kepentingan serta keadilan bagi pemangku kepentingan lainnya

The Company understands the importance of best Good Corporate Governance (GCG) practices as a tool to improve performance and accountability to the stakeholders. Our strong commitment to the application of GCG has strengthened company competitiveness, maximized company values, managed resources and risks more effectively and efficiently, while creating success in ensuring improved business performance and ethical, legal and sustainable long-term growth for the shareholders, at the same time being fair to and taking account of the interests of other stakeholders.

Penerapan tata kelola perusahaan yang Baik secara konsisten merupakan faktor yang sangat penting dalam pengelolaan perseroan mengingat risiko dan tantangan yang dihadapi oleh perseroan yang semakin meningkat. Penerapan tata kelola merupakan wujud kepatuhan Perseroan terhadap Peraturan Menteri Negara BUMN No: Per-01/MBU/2011 tentang Penerapan Tata Kelola Perusahaan Yang Baik (Good Corpoprate Governance) pada BUMN. Dalam mengembangkan pengelolaan dan penerapan GCG, Perseroan senantiasa memperhatikan ketentuan dalam Pedoman Umum Good Corporate Governance Indonesia yang dikeluarkan oleh Komite Nasional Kebijakan Governance serta memperhatikan praktik bisnis terbaik.

The application of consistent good corporate governance is an important aspect in company management, bearing in mind that the risks and challenges facing the company are increasing. The application of corporate governance in the Company is also in compliance with SOE State Minister’s Regulation No. Per01/MBU/2011 regarding Good Corporate Governance in State-Owned Enterprises. In developing GCG management and application, the Company always t akes into account provisions in the General Guideline for Good Corporate Governance in Indonesia issued by the Governance Policy National Committee as well as best business practices.

Perseroan senantiasa berkomitmen penuh melaksanakan tata kelola perusahaan yang Baik di seluruh tingkatan dan jenjang organisasi

The Company remains fully committed to the application of Good Corporate Governance at all levels and ranks of the organization referring




dengan berpedoman pada berbagai ketentuan dan persyaratan terkait dengan pelaksanaan Tata Kelola Perusahaan yang Baik yang diwujudkan di antaranya dalam: • Pelaksanaan peran dan tanggung jawab yang jelas dan terpisah antara Dewan Komisaris dan Direksi; • Fokus pada rencana strategis jangka panjang perseroan dan Kepatutan kegiatan usaha; • Terbuka dan adil terhadap pemangku kepentingan serta perlindungan hak-hak pemegang saham minoritas; • Penerapan fungsi kepatuhan, auditor internal dan auditor eksternal; • Sistem pengambilan keputusan yang efektif; • Tanggung jawab terhadap isu-isu sosial, lingkungan dan pembangunan; • Kelengkapan dan pelaksanaan tugas komitekomite dan satuan kerja yang menjalankan fungsi pengendalian internal; • Penerapan manajemen risiko, termasuk sistem pengendalian internal; • Transparansi kondisi keuangan dan non keuangan perseroan.


to the various provisions and conditions related to the implementation of Good Corporate Governance, including: • Implementation of clear and separate roles and responsibilities for the Board of Commissioners and Board of Directors; • Focusing on the company’s long-term strategic plan and compliance with business activities; • Transparency and fairness to stakeholders as well as protection of minority shareholders’ rights; • Application of compliance, internal and external auditor functions; • Effective decision making system; • Responsibility toward social, environmental and development issues; • Complete and functioning committees and work units carrying out their internal control function; • Application of risk management, including an internal control system; • Transparency regarding financial and nonfinancial conditions in the compan.

Sedangkan untuk mengoptimalkan penerapan tata Kelola perusahaan yang baik, perseroan senantiasa melakukan penguatan infrastruktur dan soft structure GCG, restrukturisasi internal, perbaikan fungsi dan proses pengendalian internal yang mengarah kepada praktek terbaik GCG, penyesuaian dan pembaharuan sistem dan prosedur yang diperlukan untuk mendukung pelaksanaan tata kelola perusahaan yang Baik dan efektif. Selain itu Perseroan juga selalu konsisten untuk melakukan assessment penerapan GCG yang dilakukan oleh pihak independen (BPKP Provinsi Jawa Timur) dan hasil rekomendasinya selalu menjadi bagian dari proses peningkatan penerapan GCG.

Meanwhile, to optimize the application of good corporate governance, the company is always strengthening its GCG infrastructure and soft structure, restructuring internally, improving internal control functions and processes that lead to the best practice of GCG, adjusting and renewing necessary systems and procedures to support the implementation of effective good corporate governance. In addition, the Company consistently carries out assessments regarding GCG application conducted by an independent third party (BPKP East Java) and its resulting recommendations are always a part of the improvement process for GCG application.

Sejalan dengan visi dan misi perusahaan, Perseroan berkomitmen untuk menjadikan GCG sebagai budaya dalam mengelola perusahaan. Untuk mencapai tujuan tersebut, Perseroan menetapkan misi GCG sebagai berikut: • Mewujudkan tercapainya kesinambungan perusahaan melalui pengelolaan yang didasarkan pada prinsip transparansi, akuntabilitas, responsibilitas, independensi serta kewajaran dan kesetaraan; • Mewujudkan pemberdayaan fungsi dan kemandirian masing-masing organ perusahaan, yaitu Rapat Umum Pemegang Saham, Dewan Komisaris, dan Direksi; • Mewujudkan seluruh organ perusahaan dalam pengambilan keputusan senantiasa dilandasi oleh nilai moral yang tinggi dan kepatuhan terhadap peraturan dan perundang-undangan yang berlaku.

In line with the company vision and mission, the Company is committed to making GCG part of the company’s culture and management. To achieve this aim, the Company has set the GCG mission as follows: • The realization of corporate sustainability through management based on the principles of transparency, accountability, responsibility, independence, as well as fairness and equality; • The realization of functional empowerment and the independence of individual instruments of the company, i.e. General Meeting of Shareholders, Board of Commissioners, and Board of Directors; • The realization of all instruments of the company always making decisions based on high moral values and in compliance with relevant laws and regulations.

Perseroan menerapkan prinsip tata kelola yang baik untuk menjamin tercapainya hasil yang optimal dalam penerapan GCG,meliputi:

The Company applies the principles of good corporate governance to ensure the achievement of optimum results through the application of GCG, including:

LAIN-LAIN OTHERS

177

Perseroan senantiasa berkomitmen penuh melaksanakan Tata Kelola Perusahaan yang Baik di seluruh tingkatan dan jenjang organisasi The Company is always fully committed to the implementation of Good Corporate Governance at all levels and ranks of the organization

TUJUAN penerapan gcg GCG AIMS


178

IKHTISAR HIGHLIGHTS





• Meningkatnya kinerja Perseroan, melalui terciptanya proses pengambilan keputusan yang lebih baik, meningkatnya efisiensi operasional Perseroan serta lebih meningkatnya pelayanan kepada pemangku kepentingan; • Meningkatnya corporate value, melalui peningkatan kinerja keuangan dan minimalisasi risiko keputusan investasi yang mengandung benturan kepentingan; • Meningkatnya kepercayaan investor; • Tercapainya stakeholder satisfaction akibat peningkatan corporate value dan dividen Perseroan; • Mengarahkan dan mengendalikan hubungan kerja organ perseroan yaitu Rapat Umum Pemegang Saham, Dewan Komisaris dan Direksi; • Meningkatkan pertanggungjawaban pengelolaan Perseroan kepada Pemegang Saham dengan tetap memperhatikan kepentingan para stakeholders. • Menciptakan kejelasan hubungan kerja antara perusahaan dengan para stakeholders. • Mengarahkan pencapaian visi dan misi perseroan dan meningkatkan profesionalismesumber daya manusia; • Mendorong dan mendukung pengembangan usaha, pengelolaan sumber daya perusahaan dan pengelolaan risiko secara lebih efektif sehingga dapat meningkatkan nilai perseroan.

• Creating a clear working relationship between the company and the stakeholders. • Directing achievement of the company’s vision and mission and increasing the professionalism of human resources. • Encouraging and supporting more effective business development, management of company resources and risk management to increase the corporate value.

Melalui komitmen yang tinggi dan konsistensi terhadap penerapan tata kelola perusahaan yang baik, Perseroan meyakini akan dapat mencegah praktik-praktik Korupsi, Kolusi dan Nepotisme (KKN) serta meningkatkan fungsi pengawasan dalam pengelolaan Perseroan. Selain hal tersebut konsistensi penerapan GCG diharapkan juga dapat meningkatkan kinerja usaha dan pertumbuhan berkelanjutan, yang pada akhirnya akan meningkatkan nilai Perseroan (corporate value) bagi pemegang saham dan pemangku kepentingan lainnya.

With high commitment and consistency in the application of good corporate governance, the Company believes it will overcome the practices of Corruption, Collusion and Nepotism, as well as improve supervisory functions in the management of the Company. In addition to this, it is hoped that consistent application of GCG will also sustainably improve business performance and growth, which will in turn increase corporate value for shareholders and other stakeholders.

Komitmen Manajemen atas kepatuhan terhadap GCG terdiri dari beberapa kebijakan dan ketentuan terkait di antaranya dengan penetapan tugas dan tanggung jawab dari setiap fungsi yang berhubungan dengan perencanaan, pelaksanaan, dan pengelolaan pengendalian internal perusahaan, menentukan tingkat yang tepat atas pengelolaan pengendalian internal perusahaan, pencapaian target, merancang kebijakan prosedur dan pengendalian pengungkapan, dokumentasi, pelaporan, dan menyediakan pernyataan tertulis mengenai hasil efektivitas ICOFR dan hasil self assessment yang dilakukan secara periodik.

The Management is committed to compliance with GCG and has implemented various related policies and stipulations, including the establishment of duties and responsibilities fo r eve r y f u n c t i o n re l ate d to p l a n n i ng , implementation and management of company internal controls; setting appropriate levels for company internal control management; achievement of targets; designing disclosure control policies and procedures; documentation, reporting, and provision of written statements regarding the effectiveness of ICOFR; and the results of periodic self assessment.


• Improving Company performance through the creation of better decision making processes, improving Company operational efficiency and improving service to stakeholders. • I m p r o v i n g c o r p o r a t e v a l u e t h r o u g h improvements to financial performance and minimizing the risk of investment decisions that contain conflict of interest; • Improving investor trust; • Achieving stakeholder satisfaction due to increasing corporate value and Company dividends; • Directing and controlling working relations of company instruments, i.e. General Meeting of Shareholders, Board of Commissioners and Board of Directors; • I m p r o v i n g C o m p a n y m a n a g e m e n t accountability to the Shareholders by taking into account stakeholder interests.




Tata kelola perusahaan telah berjalan dengan baik dan senantiasa dilandasi cara kerja yang etis, transparan, dan atas dasar kepercayaan. Perseroan juga memiliki struktur tata kelola yang lengkap: memperhatikan kepentingan para pemangku kepentingan, mengelola risiko bisnis, menjaga nama baik, dan memiliki tanggung jawab sosial perusahaan terhadap masyarakat, termasuk kesejahteraan warga sekitar dan lingkungan, sedangkan standar kerja yang diterapkan Perseroan mengutamakan etika, kejujuran, keterbukaan, dan akuntabilitas yang berlaku untuk semua tingkatan dan jajaran organisasi.

Corporate governance is running well and is always based on ethical work methods, is transparent and based on trust. The Company also has a complete governance structure: paying attention to the interests of stakeholders, business risk management, safeguarding the good name of the company and having a sense of corporate social responsibility toward the public, including the welfare of local citizens and their environment, while working standards applied in the Company emphasize ethics, honesty, transparency, and accountability at all levels and ranks of the organization.

Pedoman

Guidelines

Board Manual ini merupakan pedoman kerja Dewan Komisaris, Direksi, dan perangkatnya yang bertujuan untuk: 1. mempermudah Dewan Komisaris dan Direksi dalam memahami peraturan-peraturan yang terkait dengan tata kerja Dewan Komisaris dan Direksi; 2. menjadi rujukan tentang tugas pokok, fungsi kerja dan meningkatkan kualitas serta efektivitas hubungan kerja antar kedua organ; 3. menerapkan asas-asas GCG yakni transparansi, akuntabilitas, responsibilitas, independensi, dan fairness (kewajaran).

The Board Manual is a working guideline for the Board of Commissioners, Board of Directors, and their instruments, which aims at: 1. Facilitating the Boards of Commissioners and Directors understanding of regulations related to their work; 2. Being a reference for basic duties, work functions and improving the quality and effectiveness of work relationships between the two Boards; 3. Applying the GCG principles of transparency, accountability, responsibility, independence and fairness.

Sebagai implementasi penerapan tata kelola, Perseroan secara terus-menerus melakukan penyempurnaan atas Standard Operating Procedure (SOP) pada seluruh proses bisnis yang tertuang di dalam Sistem Manajemen Semen Gresik (SMSG).

In implementing governance, the Company continually improves its Standard Operating Procedures (SOP) for all business processes included in the Semen Gresik Management System (SGMS).

Sebagai kerangka pelaksanaan GCG yang diprakarsai oleh Dewan Komisaris dan Direksi, Perseroan melengkapi seluruh soft structure yang dibutuhkan dalam pengelolaan perusahaan sesuai dengan kaidah GCG. Kerangka kebijakan soft structure tersebut meliputi Pedoman Pelaksanaan GCG, Pedoman Kode Etik Perusahaan, Manual Board, IT Governance dan kebijakan-kebijakanlainnya, yang ditandatangani oleh Dewan Komisaris dan Direksi.

As a GCG framework initiated by the Boards of Commissioners and Directors, the Company is completing all its soft structures as required by the company management in accordance with GCG rules. This soft structure policy framework covers Guidelines for Implementation of GCG, Company Code of Conduct, Board Manual, IT Governance and other policies, and is signed by the Board of Commissioners and Board of Directors.

Pada tahun 2011, Perseroan telah menyempurnakan Board Manual dan Pedoman Kode Etik sebagai salah satu implementasi dari pelaksanaan Pedoman GCG dan telah diberlakukan melalui surat keputusan Direksi.

LAIN-LAIN OTHERS

179

PEDOMAN, STRUKTUR DAN MEKANISME TATA KELOLA GUIDELINES, STRUCTURE AND GOVERNANCE MECHANISM

In 2011, the Company improved its Board Manual and Code of Conduct as part of the implementation of GCG Guidelines and enacted these through a decision letter from the Board of Directors. Perseroan senantiasa melakukan penyempurnaan terhadap soft structure pengelolaan perusahaan sesuai kaidah GCG dan meningkatkan effektivitas pengelolaan infrastructure-nya. The Company always improves its soft structures for company management in accordance with GCG rules and management of the infrastructure always improves effectiveness.

Infrastruktur Penerapan GCG Perseroan

Infrastruktur Infrastructure

Soft Structure

 RUPS General Meeting of Shareholders



Budaya Perusahaan Corporate Culture

 Dewan Komisaris Board of Commssioners



Pedoman GCG GCG Manual

 Komite Pendukung Komisaris: Commissioners Support Committee: • Komite Audit Audit Committee • Komite Strategi, Investasi dan Risiko Strategic, Risk and Investment Committee • Komite GCG GCG Committee • Komite Nominasi & Remunerasi Nomination & Remuneration Committe • Oversight Committee



Pedoman Kode Etik Code of Conduct Manual



Manual Board



Charter



Kebijakan Perusahaan Corporate Policy


180

IKHTISAR HIGHLIGHTS




Infrastruktur Infrastructure

Soft Structure

 Sekretaris Perusahaan Corporate Secretary

SMSG • Manual (Level 1) • Prosedur (Level 2) • Work Instruction (Level 3) • Record

 Manajemen Risiko Risk Management  Internal Audit Audit Internal




Whistle Blower System

 Eksternal Audit Audit External Pedoman dan kebijakan tersebut secara jelas mengatur segala aspek pengelolaan perusahaan, termasuk di antaranya memberikan definisi visi, misi dan nilai-nilai Perseroan; menjelaskan kebijakan penyusunan strategi, penyusunan organisasi, kesekretariatan korporasi, manajemen risiko, sistem pengendalian intern dan pengawasan, standar etika, keuangan, akuntansi, pengelolaan SDM, dan sebagainya. Dengan kelengkapan kompetensi pemrakarsa praktik GCG dan kelengkapan soft structure penunjangnya, maka Perseroan meyakini tata kelola perusahaan sebagaimana tergambar dalam struktur dibawah dapat berjalan dengan baik.

These guidelines and policies clearly regulate all aspects of company management, including providing a definition of the Company’s vision, mission and corporate values; describes the reasoning for strategy development, organization structure, Corporate Secretary functions, risk management, internal control and supervision systems, ethical standards, finances, accountancy, HR management, and so on. With this complete set of competencies to initiate the practice of GCG and the completeness of its supporting structures, the Company believes that corporate governance, as illustrated in the structure, can work well.

Keseluruhan pedoman dan aturan tersebut telah memperhatikan butir-butir yang terkandung dalam “Pedoman Umum Good Corporate Governance Indonesia”, UU no 40 tahun 2007 tentang Perseroan Terbatas, dan praktik-praktik GCG yang lazim digunakan.

The guidelines and regulations in their entirety have been formulated in consideration of points contained within the “General Guideline for Good Corporate Governance in Indonesia”, Law No.40/2007 regarding Limited Companies, and GCG practices that are normally used.

Struktur

Structure

Perseroan telah memiliki infrastruktur yang diperlukan dalam rangka implementasi GCG, dijajaran Dewan Komisaris telah dibentuk komitekomite fungsional untuk memberdayakan fungsi kepengawasan. Demikian pula di jajaran Direksi telah dibentuk unit kerja yang mengendalikan, mengawal dan bertanggung jawab atas implementasi GCG dan juga bertugas sebagai mitra kerja dari komite-komite di bawah Dewan Komisaris, sebagaimana bagan di bawah ini.

The Company has the necessary infrastructure for the implementation of GCG; the Board of Commissioners has formed functional committees to empower supervisory functions. Meanwhile, the Board of Directors has also formed work units to control, initiate and be responsible for implementation of GCG, as well as assigning them as working partners to the committees under the Board of Commissioners, as demonstrated below.

Struktur tata kelola di Perseroan adalah sebagai berikut:

The Company’s governance structure is as follows:

Sesuai dengan Undang-Undang No 40 Tahun 2007 tentang Perseroan Terbatas, organ perusahaan terdiri dari Rapat Umum Pemegang Saham (RUPS), Dewan Komisaris, dan Direksi. Kepengurusan perseroan menganut sistem dua badan (two boards system), yaitu Dewan Komisaris dan Direksi, yang memiliki wewenang dan tanggung jawab yang jelas sesuai fungsinya masing-masing sebagaimana diamanatkan dalam anggaran dasar dan peraturan perundang-undangan.


In accordance with Law No.40/2007 regarding Limited Companies, the Company’s Instruments consist of the General Meeting of Shareholders (GMS), Board of Commissioners, and Board of Directors. Management of the Company adheres to the two boards system, i.e. the Board of Commissioners and the Board of Directors, each with its own clear authority and responsibility according to its functions as mandated in the articles of association and legislation.




Dewan Komisaris Board of Commissioners

Komite SMRI SMRI Committee

Komite Audit Audit Committee

Komite GCG GCG Committee

Komite Nomisasi & Remunerasi Nomination & Remuneration Committee

LAIN-LAIN OTHERS

181

Direksi Board of Directors

Komite Oversight Oversight Committee

Depart. SDM Depart. of Human Resource

Sekretaris Perusahaan Corporate Secretary

Internal Audit Audit Internal

Depart. Hukum & Manajemen Risiko Legal & Risk Management Depart.

Mekanisme Tata Kelola Perseroan

Governance Mechanism

Sebagaimana tergambar dalam struktur tersebut, dalam forum RUPS, para pemegang saham dapat melakukan pengambilan keputusan penting berkaitan dengan investasi yang telah ditanamkan di Perseroan. Keputusan yang diambil dalam RUPS didasarkan pada kepentingan Perseroan. RUPS atau Pemegang Saham tidak dapat melakukan intervensi terhadap tugas, fungsi dan wewenang Dewan Komisaris dan Direksi dengan tidak mengurangi wewenang RUPS untuk menjalankan haknya sesuai dengan anggaran dasar dan peraturan perundang-undangan. Dengan kedudukan yang setara, para pemegang saham akan mempertimbangkan dengan seksama keputusannya demi kepentingan jangka panjang Perseroan. Setelah keputusan diambil, maka RUPS kemudian akan menyerahkan segala kewenangan pengawasan dan pelaksanaan keputusan tersebut kepada Dewan Komisaris dan Direksi. Hal ini sesuai dengan anggaran dasar Perseroan dan peraturan perundangan yang berlaku.

As illustrated in these structures, in the GMS forum the shareholders can make important decisions related to investments made by the Company. Decisions made at the GMS are based on the Company’s interests. The GMS and the Shareholders may not intervene in relation to the duties, functions and authority of the Board of Commissioners and the Board of Directors, without detracting from the authority of the GMS to implement its rights in accordance with the articles of association and legislation. On an equal footing, the shareholders will carefully consider decisions for the long-term interest of the Company. After decisions have been made, the GMS then transfers all authority for supervision over and implementation of these decisions to the Boards of Commissioners and Directors. This is in accordance with the Company’s articles of association and prevailing legislation.

Pengelolaan perusahaan dan pelaksanaan atas setiap keputusan RUPS tersebut dilakukan oleh Direksi. Dewan Komisaris kemudian melakukan pengawasan dan memberikan nasihat untuk memastikan bahwa tujuan Perseroan serta keputusan RUPS tersebut dilaksanakan dan dicapai. Dengan tugas dan tanggung jawab yang sedemikian besar dalam menjaga keberlangsungan Perseroan, Dewan Komisaris dibantu oleh komite penunjang sedangkan Direksi dibantu oleh unit kerja yang terkait dengan mekanisme tata kelola tersebut.

The Board of Directors is responsible for company management and the implementation of all decisions made by the GMS. The Board of Commissioners then supervises and provides advice to ensure the Company’s aims and the decisions made by the GMS are implemented and achieved. With such far-reaching duties and responsibilities to ensure the continuity of the Company, supporting committees assist the Board of Commissioners, while work units related to the governance mechanism assist the Board of Directors.

Depart. Litbang & Jaminan Mutu R&D Depart. and Quality Assurance

Depart. Pengelolaan Lingkungan & Sosial Korporasi Environment Depart. & Corporate Social


182

IKHTISAR HIGHLIGHTS


kebijakan tata kelola perusahaan corporate governance policies




Perseroan terus melengkapi aturan kebijakan operasional sebagai bagian dari Panduan GCG untuk menunjang peningkatan penerapan tatakelola perusahaan yang baik. Beberapa aturan kebijakan (soft-structure) yang telah selesai disusun dan diimplementasikan mencakup di antaranya:

The Company continues to add to its operational policies in support of GCG Guidelines to promote improvements in good corporate governance application. Several policies (soft structures) have been completed and implemented, covering:

Board Manual

Board Manual

Board Manual ini merupakan pedoman kerja Dewan Komisaris, Direksi, dan perangkatnya yang bertujuan untuk: • mempermudah Dewan Komisaris dan Direksi dalam memahami peraturan-peraturan yang terkait dengan tata kerja Dewan Komisaris dan Direksi; • menjadi rujukan tentang tugas pokok, fungsi kerja dan meningkatkan kualitas serta efektivitas hubungan kerja antar kedua organ; • menerapkan asas-asas GCG yakni transparansi, akuntabilitas, responsibilitas, independensi, dan fairness (kewajaran).

The Board Manual is a working guideline for the Board of Commissioners, Board of Directors, and their instruments, which aims at: • Facilitating the Boards of Commissioners and Directors’ understanding of regulations related to their work; • Being a reference for basic duties, work functions and improving the quality and effectiveness of work relationships between the two Boards; • Applying the GCG principles of transparency, accountability, responsibility, independence and fairness.

Board Manual ini berlaku bagi organ perusahaan yaitu RUPS, Dewan Komisaris dan Direksi di lingkungan Perusahaan dengan mengacu pada ketentuan dan peraturan perundang-undangan yang berlaku, anggaran dasar, dan arahan pemegang saham yang ditetapkan dalam Rapat Umum Pemegang Saham (RUPS) yang mengatur tata kerja Dewan Komisaris dan Direksi.

The Board Manual is valid for all instruments of the company, i.e. GMS, Board of Commissioners and Board of Directors within the Company and refers to prevailing provisions, laws and regulations, the articles of association, and directions from the shareholders as decided in the General Meeting of Shareholders (GMS) which governs the work of the Boards of Commissioners and Directors.

Sebagai pedoman kerja, Board Manual ini mengatur tentang penetapan kebijakan perseroan oleh Direksi yaitu: • Kebijakan yang diambil oleh Direksi di dalam menjalankan, mengarahkan, dan mengendalikan kegiatan kerja tertentu atau menyelesaikan suatu permasalahan tertentu, yang substansi permasalahan atau kegiatan kerja dimaksud belum diatur dalam suatu aturan yang baku. • Kebijakan yang diambil oleh Direksi dapat berupa suatu kebijakan yang diambil melalui rapat Direksi, atau dapat pula merupakan kebijakan yang diambil secara individual tanpa adanya rapat dimaksud.

As a working guideline, the Board Manual regulates the setting of company policies by the Directors: • Policies that are adopted by the Board of Directors in conducting, directing, and controlling certain work activities or resolving certain problems, where the substance of the problem or work activity in question is not formally regulated in a standard rule. • Policies adopted by the Board of Directors may be in the form of a policy made by the Board of Directors meeting, or in the form of an individual policy made without referring to such a meeting.

Prinsip-prinsip yang harus dipatuhi oleh Direksi dalam membuat kebijakaan meliputi: • Dalam hal suatu kebijakan yang diambil oleh Direksi merupakan sesuatu yang substansinya menyangkut citra perusahaan, risiko, atau konsekuensi material maka kebijakan tersebut harus mendapat persetujuan rapat Direksi; • Dalam hal kebijakan di atas dilakukan oleh direktur Perusahaan sesuai dengan sektor/ bidang tugasnya, maka direktur yang bersangkutan bertanggung jawab atas kebijakan tersebut sampai dengan kebijakan tersebut dapat disetujui Rapat Direksi; • Dalam hal kebijakan yang diambil oleh Direksi mempunyai substansi yang sama dan dilakukan secara terus menerus sehingga menjadi suatu kebutuhan Perusahaan sehari-hari maka direktur yang bersangkutan perlu mengusulkan kepada direksi untuk menjadikan kebijakan

The principles to be complied with by the Board of Directors in making policies include: • Where a policy made by the Board of Directors substantially involves the company’s image, risk, or material consequence, the policy must be approved in a Board of Directors meeting;


• In the case that a policy is made by a Company director in accordance with the duties of his sector / field, the director in question is responsible for the policy until it is approved at a Board of Directors Meeting; • In the case that a policy made by a Director has the same substance and is continually implemented thus becoming a daily requirement for the Company, the director in question must recommend that the Board


•

•

•

•


yang dilakukannya sebagai suatu peraturan yang mengikat; Dalam mengambil kebijakan atau keputusan atas suatu permasalahan yang timbul, setiap direktur wajib mempertimbangkan beberapa hal sebagai berikut: - Itikad baik; - Pertimbangan rasional dan informasi yang cukup; - Investigasi memadai terhadap permasalahan yang ada serta berbagai kemungkinan pemecahannya beserta dampak positif dan negatifnya bagi Perseroan; - Dibuat berdasarkan pertimbangan sematamata untuk kepentingan Perusahaan; - Koordinasi dengan direktur lainnya khususnya untuk suatu kebijakan yang akan berdampak langsung maupun tidak langsung kepada tugas dan kewenangan serta kebijakan Direktur lainnya. Dalam menjalankan kewajiban sehari-hari, Direksi senantiasa mempertimbangkan kesesuaian tindakan dengan rencana dan tujuan Perseroan; Pendelegasian wewenang Direksi kepada Karyawan atau pihak lain untuk melakukan perbuatan hukum atas nama Perseroan wajib dinyatakan dalam bentuk dokumen tertulis dan disetujui oleh Direktur Utama; Bentuk-bentuk kebijakan pengurusan Perseroan seperti Surat Keputusan dan lain-lain, diatur dalam dokumen Perusahaan tersendiri.


of directors make this policy a binding regulation; • In making policies or decisions related to a problem that has arisen, each director shall consider the following matters: - Good faith; - Rational consideration and sufficient information; - Satisfactory investigation of the problem and various methods of resolving it, as well as the positive and negative effects on the Company; - Consideration solely of the Company’s interests; - Coordination with other directors, especially for a policy that will have a direct or indirect impact on the duties, authority and policies of another Director. • In carrying out their daily duties, Directors always consider the appropriateness of actions against the Company’s plans and goals; • Delegation of the authority of the Board of Directors to an Employee or another party to carry out legal actions on behalf of the Company shall be stated in writing and approved by the President Director; • Policies related to Company administration, such as Decision Letters, etc., shall be organized into separate Company documents.

LAIN-LAIN OTHERS

183

Perseroan telah menetapkan tata laksana hubungan kerja yang baik antara Dewan Komisaris dengan Direksi agar masing-masing organ perusahaan tersebut dapat bekerja sesuai fungsinya masingmasing dengan efektif dan efisien. The Company has defined working relationship procedures between the Board of Commissioners and the Board of Directors so that each instrument of the Company can work effectively and efficiently according to its function.


184

IKHTISAR HIGHLIGHTS




Tata Laksana Hubungan Kerja Perseroan telah menetapkan tata laksana hubungan kerja yang baik antara Dewan Komisaris dengan Direksi. Ini merupakan salah satu hal yang sangat penting agar masing-masing organ tersebut dapat bekerja sesuai fungsinya masing-masing dengan efektif dan efisien. Prinsip-prinsip dalam menjaga hubungan kerja yang baik antara Dewan Komisaris dengan Direksi adalah sebagai berikut: • Dewan Komisaris menghormati fungsi dan peran Direksi dalam mengurus Perseroan sebagaimana telah diatur dalam peraturan perundang-undangan maupun Anggaran Dasar Perseroan; • Direksi menghormati fungsi dan peran Dewan Komisaris dalam melakukan pengawasan dan pemberian nasihat terhadap kebijakan pengurusan Perusahaan; • Setiap hubungan kerja antara Dewan Komisaris dengan Direksi merupakan hubungan yang bersifat formal, yaitu senantiasa dilandasi oleh suatu mekanisme baku atau korespondensi yang dapat dipertanggungjawabkan; • Setiap hubungan kerja yang bersifat informal dapat saja dilakukan oleh masing-masing Anggota Dewan Komisaris dan Direksi, namun tidak dapat dipakai sebagai kebijakan formal sebelum melalui mekanisme atau korespondensi yang dapat dipertanggungjawabkan; • Dewan Komisaris baik bersama-sama maupun sendiri-sendiri setiap waktu dalam jam kerja kantor Perseroan berhak memasuki bangunan dan halaman atau tempat lain yang dipergunakan atau yang dikuasai oleh Perseroan dan berhak memeriksa semua pembukuan, surat dan alat bukti lainnya, memeriksa dan mencocokkan keadaan uang kas dan lain-lain serta berhak untuk mengetahui segala tindakan yang telah dijalankan oleh Direksi; • Dewan Komisaris harus mendapatkan akses informasi Perseroan secara tepat waktu dan lengkap; • Direksi dan setiap direktur wajib memberikan penjelasan tentang segala hal yang ditanyakan oleh Dewan Komisaris; • Direksi bertanggung jawab untuk memastikan bahwa informasi mengenai Perseroan diberikan kepada Dewan Komisaris secara tepat waktu dan lengkap dan bertanggung jawab untuk menyampaikan laporan-laporan yang diperlukan oleh Dewan Komisaris secara berkala sesuai dengan ketentuan yang berlaku; • Dewan Komisaris mempunyai wewenang meminta Direksi dan/atau pejabat lain di bawah Direksi dengan sepengetahuan Direksi untuk menghadiri rapat Dewan Komisaris • Dewan Komisaris mempunyai wewenang menghadiri Rapat Direksi dan memberikan pandangan-pandangan terhadap hal-hal yang dibicarakan.



Governance of Working Relationships

The Company has determined governance of good working relationships between the Board of Commissioners and the Board of Directors is of great importance to enable each instrument to work in accordance with its function in an effective and efficient manner. The principles to maintaining a good working relationship between the Board of Commissioners and the Board of Directors are as follows: • The Board of Commissioners respects the function and role of the Board of Directors in running the Company as stipulated in regulations and the Company’s Articles of Association; • The Board of Directors respects the function and role of the Board of Commissioners in providing supervision and policy advice with regard to the running of the Company; • All working relationships between the Boards of Commissioners and Directors are formal, based on a standard mechanism or correspondence that can be accounted for; • Informal relationships between members of the Boards of Commissioners and Directors are permissible; however they may not be used to make formal policies prior to such policies undergoing the mechanism or correspondence that can be accounted for; • T h e B o a r d o f C o m m i s s i o n e r s , b o t h collectively and individually, at any time during Company working hours has the right to enter buildings and compounds or other places used or controlled by the Company and has the right to check all records, documents and other evidence, to check and tally cash and other instruments, and has the right to be aware of all actions taken by the Board of Directors; • The Board of Commissioners must have access to complete Company information promptly; • The Board of Directors and each Director must provide explanations regarding all matters as requested by the Board of Commissioners; • The Board of Directors is responsible for ensuring all information regarding the Company is provided to the Board of Commissioners in its entirety and on time and is responsible for submitting reports required by the Board of Commissioners periodically in accordance with prevailing regulations; • The Board of Commissioners has the authority to request the Board of Directors and/or other officials under the Board of Directors with the knowledge of the Board of Directors to attend the Board of Commissioners meeting; • The Board of Commissioners has the authority to attend a Board of Directors Meeting and provide opinions on matters being discussed.




SistEm Pelaporan Pelanggaran

Whistle-Blowing Policy

Perseroan telah selesai mereview, menyempurnakan, memberlakukan dan tengah mensosialisasikan Sistem Pelaporan Pelanggaran (Whistleblowing Policy) .sebagai tindak lanjut atas tuntutan transparansi, akuntabilitas, dan fairness dalam berhubungan bisnis dengan Perseroan.

The Company is currently improving its WhistleBlowing Policy in follow up to demands for transparency, accountability, and fairness in relation to the Company’s business.

Tujuan dari penerapan sistem pelaporan pelanggaran ini di antaranya: • Memberikan wadah dan panduan bagi pelapor untuk menyampaikan dugaan adanya penyimpangan atau pelanggaran terhadap kebijakan dan ketentuan perusahaan serta peraturan perundang-undangan; • Membangun sistem penanganan pengaduan yang tanggap, transparan, aman, dan bertanggung jawab; • Merupakan bagian dari pengendalian internal; • Salah satu cara paling efektif untuk mencegah dan memerangi praktik yang bertentangan dengan praktik Good Governance adalah melalui mekanisme pelaporan pelanggaran (whistle Blowing system)

The aims of this whistle-blowing policy include:

Perseroan telah memiliki perangkat pelaporan pelanggaran berupa kotak saran SG-5000 yang menampung segala keluhan, pengaduan, dan laporan dari pihak internal serta eksternal. Unit kerja yang bertanggung jawab mengelola kotak saran tersebut secara periodik mencatat dan memilah pengaduan. Selanjutnya unit kerja yang berwenang dan unit kerja internal audit harus menindaklanjuti pengaduan yang bersifat Kolusi Korupsi dan Nepotisme (KKN).

185

The Company has a mechanism for reporting violations through the SG-5000 suggestion box that is for all grievances, complaints, and reports from internal and external parties. The work unit responsible manages the suggestion box periodically, recording and sorting the complaints. Subsequently, the authorized work unit and the internal audit work unit follow up on any complaints related to Collusion, Corruption and Nepotism.

• Provision of a forum and guidance for complainants to submit their allegations or irregularities or violations of the company’s policies and provisions as well as regulations and legislation; • To create a responsive complaints handling syste m t h at i s t ra n s p a re nt , s a fe a n d responsible; • As part of internal control, • One of the most effective methods to prevent and combat practices contrary to Good Governance practices is through a mechanism to report violations (whistle-blowing system).

Dengan sistem pelaporan pelanggaran yang disempurnakan tersebut, diharapkan dapat menciptakan iklim kondusif dan mendorong pelaporan pelanggaran yang dapat menimbulkan kerugian finansial maupun nonfinansial yang dapat merusak citra Perseroan; mengurangi kerugian yang terjadi akibat pelanggaran melalui deteksi dini, dan mencegah kemungkinan terjadinya masalah akibat terjadinya suatu pelanggaran. Perseroan menyediakan media pelaporan, menetapkan prosedur pelaporan, termasuk kejelasan jenis-jenis pelaporan yang dapat dilaporkan.

With an enhanced violation reporting system, it is hoped that a positive climate will be created to encourage the reporting of violations that cause financial and non-financial loss and can damage the Company’s image; reduce loss resulting from violations through early detection, and reduce the possibility of problems occurring due to violations. The Company supplies a medium for reporting and has defined a reporting procedure, including explanations of the types of report that can be made.

Perseroan menjamin kerahasiaan pelapor, kecuali apabila pengungkapan tersebut diperlukan dalam kaitan dengan laporan atau penyidikan yang dilakukan oleh pihak berwajib. Bahkan Perseroan memberikan penghargaan yang sesuai untuk laporan yang terbukti kebenarannya dan manakala pelapor tidak terlibat di dalamnya.

The Company guarantees the confidentiality of complainants, except where disclosure is required in relation to a report or investigation being conducted by the authorities. The Company will even give appropriate awards for reporting that is proven to be truthful and where the complainant is not an involved party.

Pengelolaan Risiko Perseroan

Corporate Risk Management

Wilayah operasional yang tersebar luas Perseroan akan selalu menghadapi tantangan bisnis yang kompetitif serta berbagai risiko dalam menjalankan usahanya. Oleh karena itu, Perseroan menyusun dan menetapkan Kebijakan Manajemen Risiko sebagai bagian dari sistem pengawasan dan pengendalian internal dengan tujuan akhir meminimalisasi potensi kerugian yang mungkin terjadi.

LAIN-LAIN OTHERS

Perseroan telah mengimplementasikan sistim pelaporan pelanggaran untuk memperkuat sistim deteksi dini dan mendorong partisipasi masyarakat dan karyawan perusahaan agar lebih berani bertindak mencegah terjadinya kecurangan dan korupsi dengan melaporkannya ke pihak yang dapat menanganinya. Implementing a violation reporting system to strengthen the early detection system and encourage participation by the public and employees having the courage to act to prevent fraud and corruption and report it to a party that can handle the matter.

The Company’s operational area is widely spread out and will always face challenges from competitive business as well as a variety of risks associated with running a business. Therefore, the Company has designed and enacted a Risk Management Policy as part of its supervision and internal control system with the ultimate aim of minimizing potential losses that could occur.


186

IKHTISAR HIGHLIGHTS





Perseroan menindaklanjuti penetapan kebijakan manajemen risiko dengan membentuk satuan pengendalian risiko. Satuan ini dibentuk sebagai upaya meningkatkan pengelolaan risiko secara terus-menerus, tepat, dan komprehensif. Pengelolaan risiko disertai upaya mitigasi risiko yang telah diidentifikasi, sehingga Perseroan mampu meningkatkan kepastian dalam mencapai tujuannya, mampu merealisasikan peluang bisnis yang ada dengan meminimalisasi potensi risiko dan kerugian yang mungkin terjadi. (Selengkapnya lihat uraian “Risiko dan Manajemen Risiko”, halaman 110)

The Company followed up the risk management policy with the formation of a Risk Control unit. This unit has been formed as an attempt to improve risk management on a continual basis, accurately and comprehensively. The management of risk is accompanied by efforts to mitigate identified risk, so enabling the Company to improve certainty in achieving its goals, take advantage of business opportunities and minimize potential risk and loss. (See “Risk and Risk Management” for more detailed information, page 110 )

Standar Akuntansi

Accountancy Standards

Transaksi Benturan Kepentingan

Conflict of Interest Transactions

Kebijakan akuntansi Perseroan harus merefleksikan setiap transaksi keuangan dan perubahan aset serta menjamin bahwa semua transaksi keuangan tercatat secara akurat sesuai dengan Standar Akuntansi Keuangan Indonesia. Oleh karena itu : a) Perseroan akan selalu memperbaiki kebijakan akuntansi yang dimiliki agar selalu sesuai dengan Standar Akuntansi Keuangan Indonesia; b) Setiap jajaran perusahaan yang bertanggung jawab atas fungsi-fungsi keuangan harus memahami dan menjalankan kebijakan perusahaan bidang keuangan secara konsisten; c) Setiap jajaran perusahaan yang bertanggung jawab atas fungsi-fungsi keuangan harus memperlakukan informasi keuangan sesuai dengan kewenangannya.

Perseroan telah menetapkan peraturan "Transaksi Benturan Kepentingan", yang menegaskan bahwa pihak-pihak internal dan eksternal Perseroan yang memiliki peluang tersangkut dalam transaksi dimaksud dilarang terlibat dalam proses pembuatan keputusan menyangkut transaksi tersebut. Dengan demikian, seluruh bagian organ Perseroan dapat terhindar dari dominasi oleh satu pihak terhadap pihak lainnya, bebas dari segala pengaruh dan tekanan sehingga pengambilan keputusan mengenai transaksi yang mengandung benturan kepentingan dapat dilakukan secara obyektif. Untuk mencegah terjadinya benturan kepentingan, seluruh jajaran Direksi tidak memiliki saham Perseroan, baik secara langsung maupun tidak langsung. Seluruh Direksi juga tidak diperkenankan memiliki saham pada perusahaan terafiliasi dengan Perseroan dan saham pada entitas anak.

Transaksi Dengan Pihak yang Memiliki Hubungan istimewa Perseroan mempunyai transaksi dengan pihak-pihak yang memiliki hubungan istimewa, yaitu perusahaanperusahaan di bawah grup Semen Gresik dan perusahaan-perusahaan lain yang memiliki pengurus yang sama dengan dan/atau berasal dari Semen Gresik. Transaksi dengan pihak-pihak yang memiliki hubungan berelasi tersebut dilakukan secara transparan dan wajar sehingga kepentingan Pemegang Saham dan Semen Gresik tidak dirugikan.


The Company’s accountancy policy must reflect every financial transaction and change in assets, as well as ensuring all financial transactions are recorded accurately in accordance with the Indonesian Financial Accountancy Standards. Therefore: a) The Company will always improve its accountancy policies to ensure continued compliance with the Indonesian Financial Accountancy Standards; b) Every line of the Company that is responsible for financial functions must understand and consistently implement company policies on finance; c) Every line of the Company that is responsible for financial functions must treat the financial information in accordance with its authority.

The Company has a regulation for “Conflict of Interest Transactions” in which it is emphasized that both parties internal and external to the Company with the opportunity to be involved in such a transaction are prohibited from being involved in the decision making process related to that transaction. As such, all members of the Company’s instruments can avoid being dominated as one party by another and are free from all influence and pressure, thus resulting in decisions related to conflict of interest transactions being made objectively. To avoid the possibility of conflict of interest, none of the Board of Directors own shares in the Company, either directly or indirectly. The Directors are also prohibited from owning shares in companies affiliated with the Company and in subsidiaries.

Transactions with Related Parties

The Company enters into transactions with related parties, i.e. Companies under the Semen Gresik Group and other companies with the same management and/or originating from Semen Gresik. These transactions are conducted transparently and fairly to ensure that neither the interests of the Shareholders nor Semen Gresik suffer losses.




Transaksi Orang Dalam

Insider Trading

Dalam kasus-kasus tertentu, seperti pada saat Program Pembelian Kembali Saham (Share Buyback) Perseroan mengeluarkan pengumuman yang melarang Dewan Komisaris, Direksi dan pegawai untuk melakukan transaksi saham Perseroan selama program tersebut berlangsung.

In certain cases, such as during the Company’s Share Buy-back program, the Company issued a statement prohibiting Commissioners, Directors and employees from transacting Company shares during the program.

Larangan Pemberian dan Penerimaan Hadiah dan Donasi

Prohibition on Giving and Receiving Gifts or Donations

Pengadaan Barang/Jasa

Procurement of Goods / Services

Sebagai salah satu perusahaan publik yang terdaftar di BEI, Perseroan memiliki aturan mengenai transaksi orang dalam. Selain diatur dalam kode etik, Perseroan mengeluarkan aturan terkait hal ini dengan mangacu pada Pasal 95 Undang-Undang No. 8 tahun 1995 tentang Pasar Modal melarang orang dalam untuk membeli atau menjual efek perusahaan tercatat, kecuali jika memenuhi pengecualian sebagaimana diatur dalam Peraturan BAPEPAM No. XI.C.1, tentang “Transaksi Efek Yang Tidak Dilarang Bagi Orang Dalam”. Pedoman Etika Bisnis dan Etika Kerja Perseroan juga menyatakan bahwa Perseroan memegang teguh peraturan perundang-undangan yang berlaku mengenai informasi orang dalam khususnya dalam hal akses informasi yang sensitif dan bersifat rahasia.

Setiap pihak di dalam maupun di luar lingkungan Perseroan, dalam menjalankan kegiatan operasional sehari-hari, dilarang memberi atau menerima hadiah dan donasi. Larangan ini diberlakukan karena penerimaan dan pemberian hadiah atau bantuan dalam pekerjaan dan donasi, dapat menyebabkan benturan kepentingan dan atau turunnya kepercayaan publik terhadap integritas perusahaan.

Perseroan menerapkan kebijakan pengadaan yang transaparan dan akuntabel, memenuhi prinsipprinsip efektif dan efisien, terbuka dan bersaing adil dan tidak diskriminatif. Proses pengadaan barang dan jasa diupayakan melalui persaingan yang sehat sesuai dengan peraturan dan perundang-undangan yang berlaku dan menghindari terjadinya transaksi benturan kepentingan.

In carrying out their daily operational activities, every party within or outside the Company’s environment is forbidden from giving or receiving gifts or donations. This prohibition has been enacted because accepting and giving donations or gifts or assistance in the course of work can cause conflicts of interest and/or reduce public trust in the integrity of the company.

The Company applies a procurement policy that is transparent and accountable, meets the principles of effectiveness and efficiency, openness and fair competition and is nondiscriminative. The procurement process for goods and services is carried out through healthy competition in accordance with valid regulations and stipulations and avoids conflicts of interest.

Product Quality Control

Remunerasi

Remuneration

Sistem remunerasi Dewan Komisaris dan Direksi didasarkan atas asas kewajaran dan kinerja perusahaan.

187

As a publically listed company registered on the IDX, the Company has regulations regarding insider trading. As well as being regulated in the Code of Conduct, the Company has issued a regulation related to this matter referring to the Article 95 Law No.8/1995 regarding Capital Market Law and Capital Markets regulation which forbids Insiders from buying or selling listed company shares, except as regulated by Bapepam Regulation No.XI.C.1 regarding “Share Trading Not Prohibited for Insiders”. The Company’s Business Ethics and Work Ethics Guidelines also state that the Company closely adheres to applicable laws regarding insider trading, especially in terms of access to sensitive or confidential information.

Pengendalian Kualitas Produk

Sebagai bagian dari implementasi tanggung jawab Perseroan terhadap para pelanggan dan konsumen produknya, Perseroan menerapkan sistem manajemen mutu terpadu tentang pengendalian kualitas produk dan jasa yang dihasilkan oleh Perseroan. Jaminan kualitas produk dan jasa merupakan hasil dari serangkaian kegiatan proses produksi yang sesuai dengan standar internasional yang dilakukan pada setiap kegiatan produksi dan distribusi Perseroan.

LAIN-LAIN OTHERS

As part of its implementation of responsibility to its customers and consumers of its products, the Company applies an integrated quality management system to control the quality of the products and services it produces. Guaranteed product and service quality is the result of a series of activities related to the production process in accordance with international standards implemented at every stage of production and distribution.

Dewan Komisaris, Direksi dan Pegawai setiap tahunnya diwajibkan membuat pernyataan tertulis di atas materai bahwa masing-masing yang bersangkutan tidak memberikan sesuatu dan atau menerima sesuatu yang dapat mempengaruhi pengambilan keputusan. The Board of Commissioners, Board of Directors and all employees are annually required to make a signed, written statement declaring that they have not given nor accepted anything that may influence decision making.

The remuneration system for the Board of Commissioners and the Board of Directors is based on the principles of fairness and company performance.


188

IKHTISAR HIGHLIGHTS


Perseroan senantiasa menyampaikan informasi penting dengan tepat waktu, akurat, jelas dan objektif. The Company always submits important information on time, accurately, clearly and objectively.




Remunerasi untuk Dewan Komisaris ditentukan berdasarkan tingkat remunerasi Perusahaan yang ditetapkan oleh RUPS sesuai arahan Pemegang Saham Seri-A Dwi Warna.

Remuneration for the Board of Commissioners is set based on Company remuneration levels as set by the GMS in accordance with direction from the Series A Shareholders.

Remunerasi untuk Direksi ditetapkan oleh RUPS dengan memperhatikan usulan Dewan Komisaris. Untuk kepentingan Perusahaan, honorarium, tantiem dan fasilitas lainnya ditetapkan berdasarkan keputusan RUPS, sesuai arahan Pemegang Saham Seri A Dwi Warna.

Remuneration for the Board of Directors is set by the GMS in accordance with recommendations from the Board of Commissioners. In the interests of the Company, honoraria, bonuses and other facilities are set based on GMS decision in accordance with direction from the Series A Shareholders.

Keterbukaan Informasi

Disclosure of Information

Informasi penting diungkapkan secara tepat waktu, akurat, jelas, dan obyektif dalam Laporan Tahunan dan Laporan Keuangan Perusahaan kepada pemegang saham dan instansi Pemerintah yang terkait sesuai dengan ketentuan Anggaran Dasar dan peraturan perundang-undangan yang berlaku. Peraturan lengkap mengenai kebijakan ini, misalnya prosedur komunikasi dengan pihak eksternal, merupakan pijakan bagi Sekretaris Perusahaan menjalankan kegiatannya.

Important information is disclosed promptly, accurately, clearly and objectively in the Company’s Annual Report and Financial Statements to the Shareholders and relevant Government Institutions in accordance with provisions of the Articles of Association and applicable laws and regulations. The full regulations related to this policy, such as the communication procedure with external parties, are the basis for the Corporate Secretary to carry out his duties.

Manajemen Kinerja

Performance Management

Dalam upaya tercapainya Sasaran strategi, perseroan melakukan inisiatif strategi yang di antaranya: Pembangunan Pabrik Baru dan Pembangkit Tenaga Listrik, Implementasi ICTMP, Program Peningkatan Kapasitas (Debottlenecking), Pengembangan Usaha /Bisnis Perseroan, Implementasi HCMP, Inovasi dan Continues Improvement.

In its efforts to achieve strategic targets, the company has implemented various strategic initiatives, including: Building New Factories and a Power Plant, Implementing ICTMP (Information and Communication Technology Master Plan), Capacity Improvement Program (Debottlenecking), Business Development, Implementation of HCMP (Human Capital Master Plan), Innovation and Continuous Improvement.

Pelaksanaan kebijakan manajemen kinerja ini secara keseluruhan menggunakan tools Balanced Scorecard (BSC) yang meliputi pengukuran berdasarkan prespektif keuangan, customer, internal business proses, dan learning and growth.

Implementation of the performance management polices overall makes use of Balanced Scorecard tools, which involve measurements based on the perspectives of finance, customer, internal business process, and learning and growth.

Pelaksanaan keterbukaan informasi didasarkan pada kebijakan klasifikasi informasi yang dikembangkan sesuai dengan ketentuan anggaran dasar dan peraturan perundang-undangan yang berlaku. Informasi yang tidak bersifat rahasia dapat dipublikasikan dan diakses oleh masyarakat melalui sarana dan fasilitas yang ada. Perseroan menyediakan dan memberitahukan informasiinformasi yang harus segera disampaikan kepada para pemangku kepentingan dalam rangka proses pengambilan keputusan yang cepat.

Perseroan menetapkan Key Performance Indicator (KPI) sebagai ukuran kinerja yang harus dicapai oleh manajemen sebagai tolok ukur pencapaian target dalam operasionalisasi strategi. Saat ini perseroan mengimplementasikan pengukuran kinerja pada level holding dan di-casscade ke operasional company pada level fungsional. Untuk memastikan bahwa KPI yang ditetapkan selaras dengan pencapain visi dan misi perseroan senantiasa dilakukan alignment secara vertical dan horizontal.


Disclosure of information is based on information classification policies developed in accordance with provisions in the articles of association and applicable regulations and legislation. Nonconfidential information can be published and accessed by the public through the available facilities and infrastructure. Information that needs to be submitted to Stakeholders to facilitate rapid decision making is supplied promptly by the Company and notification made.

The Company has set Key Per formance Indicators (KPI) as a performance measurement t h a t m u st b e a c h i eve d by m a n a ge m e n t as a benchmark for target achievement in operating strategy. The Company has currently implemented performance measurements at the holding company level and is cascading these to the operational companies at the functional level. To ensure that KPI are applied equally to achieve the company’s vision and mission, vertical and horizontal alignment will be carried out.




Salah satu bentuk implementasinya, progres pencapaian KPI dan program optimalisasi kinerja korporasi dibahas secara rutin, dengan periode setiap bulan dalam rapat Direksi dan dilaporkan kepada Dewan Komisaris. Dengan mengadopsi model Balance Score Card (BSC) diharapkan seluruh strategi Perseroan dapat dilaksanakan secara sistematis dan tersusun menurut hierarki organisasi yang berjenjang untuk mendukung pencapaian tujuan perusahaan, baik dalam jangka pendek maupun jangka panjang.

One form of its implementation, the progress in achieving KPI and optimization of corporate performance, is routinely discussed every month at a Board of Directors Meeting and reported to the Board of Commissioners. With the adoption of this Balanced Score Card (BSC) model, it is hoped that all the Company’s strategies can be implemented systematically and developed according to organizational hierarchy supporting the achievement of the company’s goals, both in the short and long term.

Perseroan melakukan assesment pelaksanaan Praktik GCG dengan tujuan mengukur kedalaman implementasi praktek GCG sekaligus mendapatkan umpan balik bagi perbaikannya pada masa mendatang. Dalam penilaiannya, Assesor juga merekomendasikan dilakukannya beberapa perbaikan dalam penerapan praktik GCG yang meliputi: 1. Hak dan tanggung jawab pemegang saham (RUPS); 2. Kebijakan GCG; 3. Penerapan GCG atas organ-organ Dewan Komisaris, komite Dewan Komisaris, Direksi, Satuan Pengawas Internal dan Sekretaris Perusahaan; 4. Pengungkapan informasi (Disclosure); 5. Komitmen.

The Company carries out assessment of its GCG practices with the aim of measuring the depth of GCG implementation while at the same time gaining feedback for future improvements. In the evaluation, the Assessor also recommended several improvements to the application of GCG, as follows: 1. Rights and responsibilities of shareholders (GMS); 2. GCG Policy; 3. The application of GCG to the Commissioners, Commissioners’ Committees, Directors, Internal Supervision Unit and Corporate Secretary; 4. Disclosure of information; 5. Commitment.

LAIN-LAIN OTHERS

189

assessment penerapan gcg assessment of gcg application

Peningkatan Capaian Skor Assessment GCG 5 ASPEK 5 ASPECTS  Hak dan tanggung jawab pemegang saham Right and responsibility of stakeholders  Kebijakan GCG GCG Policy

EN GRESIK OR GCG SEM S CAPAIAN SK ORE RESULT SIK GCG SC SEMEN GRE CAPAIAN RESULT 83,88%

CAPAIAN RESULT 88,31%

CAPAIAN RESULT 88,91%

09

10

CAPAIAN RESULT 90%

 Penerapan GCG GCG Application  Pengungkapan informasi Disclosure  Komitmen Commitmment

50 INDIKATOR 50 INDICATORS 154 PARAMATER

08

Metodologi yang digunakan dalam assessment adalah penyamaan persepsi dengan pihak counterpart di Perseroan, review dokumen terkait, penyebaran kuesioner kepada responden, dan wawancara dengan pihak terkait.

The methodology used to assess is bringing perception into line with counterparts in the Company, review of related documents, conducting a survey through the dissemination of a questionnaire, and interviews with relevant parties.

Perseroan telah menindaklanjuti sebagian besar rekomendasi dari 27 rekomendasi BPKP perwakilan Jawa Timur yang melakukan assessment penerapan GCG, di antaranya.

The Company has followed up on the majority of the 27 recommendations made by the East Java representative of BPKP, who conducted the GCG assessment, including:

11


190

IKHTISAR HIGHLIGHTS



REKOMENDASI RECOMMENDATION



TINDAK LANJUT FOLLOW UP ACTION

Menaati sistem fit and proper test yang telah ditetapkan, baik ketaatan pada mekanisme penjaringan calon Direksi maupun batas-batas waktu penetapan. Abide by the fit and proper test stipulated, both in applying the mechanism to select candidate Directors and the time limits set.

Pada pelaksanaan fit and proper test calon direktur pemasaran tahun 2010 dari sumber internal sudah dilakukan sebagaimana mekanisme yang berlaku. Implementation of the fit and proper test for candidate Marketing Directors for 2010 from internal sources was carried out in accordance with the mechanism.

Mengatur tentang perangkapan jabatan bagi komisaris baik mengenai jenis jabatan yang boleh dirangkap maupun jumlah maksimal jabatan komisaris yang boleh dirangkap. Regulate the holding of multiple positions for commissioners, both the permissible types of position and maximum number of positions he may hold.

Kewenangan Pemegang Saham. For Shareholders to authorize

Menetapkan sistem penilaian kepatutan dan kelayakan (fit and proper test) bagi calon anggota Komisaris dan melakukan penilaian kinerja komisaris secara individual selain penilaian kinerja secara kolegial. Enact a fit and proper test for candidate commissioners and carry out performance evaluations on commissioners individually and collectively.

Kewenangan Pemegang Saham. For Shareholders to authorize.

Melakukan penilaian kinerja direksi secara individual selain penilaian kinerja secara kolegial. Implement performance evaluations for directors individually and collectively.

Dalam proses penyelesaian menggunakan konsep BSC . Process being completed, using the BSC concept

Memutakhirkan bahan untuk pelaksanaan orientasi bagi komisaris baru dan melaksanakan program pengenalan bagi komisaris yang baru diangkat dalam RUPS LB tanggal 11 Maret 2011. Update orientation materials for new commissioners and implement an orientation program for the new commissioner appointed at the EGM on March, 11 2011.

• Program Orientasi dilakukan oleh Dekom pada tanggal 18 Maret 2011, seminggu setelah RUPS-LB dimana setiap Komite menjelaskan Charternya masing2, Program Kerjanya, Komposisi Anggota dan outstanding issus yg terkait dgn Program Kerjanya. The Orientation Program was conducted by the Board of Commissioners on March 18, 2011, one week after the EGM; each committee explained its Charter, Work Program, Member Composition and outstanding issues related to its Work Program. • Bahan yg akan digunakan selalu dimutakhirkan sesuai dengan “situasi, kondisi dan waktu/kapan” Program Orientasi tsb dilakukan. Materials used are always being updated in accordance with the “situation, condition and timing”. The Orientation Program has been carried out.

Mengajukan nama calon direksi menggunakan kriteria yang telah ditetapkan dalam SK 034/12/2010 tanggal 27 Desember 2010. Submit names of candidate directors using criteria set out in SK 034/12/2010 dated December 27, 2010.

Telah dilakukan ketika mengajukan calon anggota direksi pad RUPSLB 28 September 2011. Implemented when candidate directors were submitted at the EGM on September 28, 2011.

Menyusun kriteria seleksi dan prosedur nominasi bagi komisaris, direksi, dan eksekutif lainnya yang akan diterapkan di Perusahaan. Compile selection criteria and procedures for commissioner, director and other executive nominations to be applied in the Company.

Khusus untuk eksekutif lainnya, kecuali kepala satuan audit internal, masih dalam pembahasan dengan manajemen. Specifically for other executives, with the exception of the internal audit unit, this is still being discussed with the management.

Menyusun pedoman untuk pelaksanaan tugas untuk melakukan evaluasi kecukupan internal control dan IcoFR. Compile a guideline for implementation of duties to evaluate the adequacy of internal control and ICoFR.

SOP Internal Audit telah dimiliki (termasuk pedoman pelaksanaan tugas untuk melakukan evaluasi kecukupan internal control dan ICoFR versi IA) namun blue print control dalam ICoFR sedang dalam proses penyelesaian oleh konsultan. An Internal Audit SOP exists (including guidelines for implementation of duties to evaluate the adequacy of internal control and ICoFR version IA); however the control blueprint on ICoFR is being completed by a consultant.

Melakukan penerbitan laporan hasil audit secara tepat waktu sesuai jadwal dalam perencanaan agar meningkatan manfaat laporan hasil audit. Issue a report on the audit results promptly in accordance with the schedule in the plan to increase the benefit from the audit results.

Akan dilakukan penyesuaian jadwal audit dengan kegiatan auditee, karena keterlambatan disebabkan (1) tanggapan dan (2) klariifikasi dari auditee. The audit schedule will be adjusted to the auditees’ activities due to delays caused by (1) response, and (2) clarification from the auditee.

Melakukan pemantauan tindak lanjut atas temuan audit baik internal maupun eksternal dan melaporkannya secara periodik Monitor follow-ups on audit findings, both internal and external and report on this periodically.

Monitoring Tindak Lanjut (MTL) akan dilakukan dan dilaporkan secara periodik tanpa harus menunggu kesiapan auditee. Follow Up Monitoring will be implemented and reported periodically without waiting for the auditee’s readiness.





Tujuan dan sasaran awal road map penerapan GCG Perseroan adalah menumbuhkan komitmen manajemen dalam menerapkan GCG dan senantiasa diikuti langkah penyempurnaan dan konsistensi penerapannya. Penyempurnaan soft stucture bertujuan melengkapi kebijakan pendukung, selain meningkatkan tanggung jawab dalam menjaga segenap kepentingan stakeholders.

The initial aims and targets of the road map for GCG application are to cultivate management commitment to the application of GCG and continually taking steps to refine its application and consistency. Improvements to the soft structure aim at completing supporting policies, as well as improving responsibility in safeguarding stakeholders’ interests.

Sedangkan, infrastruktur GCG dilengkapi dengan melakukan penyempurnaan organisasi yang diperlukan. Perseroan telah menetapkan gambaran tahapan penerapan GCG Perseroan dengan tujuan menjadi perusahaan yang beretika dan bertanggung jawab, dengan menjadikan praktek tata kelola yang baik sebagai budaya dalam pengelolaan perusahaan, sebagai berikut:

Meanwhile, the GCG infrastructure is completed with the necessary organizational refinement. The Company has illustrated the stages of the Company’s GCG application, aiming to create an ethical and responsible company, with good governance practices imbued in the culture of managing the company, as follows:

LAIN-LAIN OTHERS

191

roadmap penerapan gcg roadmap for gcg application

PERUSAHAAN YANG BERETIKA DAN BERTANGGUNG JAWAB ETHICAL AND RESPONSIBLE COMPANY

INFRASTRUKTUR & SOFTSTRUCTURE INFRASTRUCTURE & SOFTSTRUCTURE

PENYEMPURNAAN BERKELANJUTAN CONTINUED PERFECTION

 Organ Perusahaan Company Organs  Komite Penunjang Support Committees

 Ulasan Review  Asesmen Assessment

 Pedoman GCG GCG Manual

 Audit

SASARAN TARGET  GCG menjadi budaya bagi stakeholder GCG becomes part of teh corporate management culture

 Pedoman Kode Etik GCG Code of Conduct  Manual Board  Whistleblowing System  Charter  Sistim & Prosedur System & Procedure

Rencana Peningkatan Praktik GCG

Sebagai tindak lanjut dan komitmen tinggi atas berkesinambungannya peningkatan praktik GCG pada seluruh level operasional, Perseroan merencanakan beberapa kegiatan penting terkait praktik GCG. Kegiatan dimaksud mencakup di antaranya : • Melengkapi seluruh soft structure yang belum ada dan melakukan kajian bagi penyempurnaan yang sudah ada demi meningkatkan kualitas penerapan GCG; • Perseroan akan melakukan monitoring, pelaporan secara reguler dan review atas penerapan GCG serta memfasilitasi assessment oleh pihak independen terhadap implementasi GCG di Perseroan untuk mendapatkan feedback penerapan GCG.

Improvement Plan for GCG Practices

As a follow up and demonstrating our high commitment to continually improving GCG practices at all operational levels, the Company plans several important activities related to the practice of GCG. These activities include: • Completing all soft structures and conducting a study on current improvements to improve the quality of GCG application; • The Company will monitor, regularly report and review GCG application, as well as facilitate assessment by an independent party regarding GCG implementation in the Company to obtain feedback on its application.


192

IKHTISAR HIGHLIGHTS



GCG GOVERNANCE PERUSAHAAN YANG BAIK GOOD CORPORATE GOVERNANCE

PERSIAPAN IMPLENTASI IMPLEMENTATION PREPARATION

Mematuhi semua hukum & peraturan yang berhubungan dengan GCG (wajib & sukarela) Comply to all GCG guidelines both mandatory and policies


GCG PERUSAHAAN YANG TERKELOLA DENGAN BAIK GOOD GOVERNED CORPORATION

Pengoperasian yang dikendalikan melalui internal control yang baik & implementasi manajemen risiko Excellent operational through internal control & risk management


GCG PERUSAHAAN YANG BERWARGA MASYARAKAT YANG BAIK GOOD CORPORATE CITIZEN

Menjadi perusahaan yang berwarga masyarakat yang baik melalui implementasi tanggung jawab sosial perusahaan

GOVERNANCE PERUSAHAAN YANG BAIK & PENCIPTAAN NILAI-NILAI good corporate governance &

Perseroan memastikan bahwa prinsip-prinsip dasar GCG diterapkan pada setiap aspek bisnis dan di semua jajaran. Prinsip dasar tata kelola perusahaan meliputi keterbukaan (transparency), akuntabilitas (accountability), responsibilitas (responsibility), independensi (independency) serta kewajaran dan kesetaraan (fairness).

The Company ensures that the basic principles of GCG are applied at every aspect of the business and at every level. The basic principles of corporate governance are transparency, accountability, responsibility, independence and fairness.

Seluruh Karyawan, Direksi dan Dewan Komisaris senantiasa melakukan fungsi sesuai dengan mandat yang diberikan dengan pembagian tugas yang jelas, terinci dan terukur serta mempertanggung jawabkan tindakan yang dilakukan.

Sejalan dengan program transformasi korporasi dan inovasi yang terus berkembang, Perseroan senantiasa melengkapi berbagai pranata organisasi dan membangun mekanisme pengelolaan bisnis yang andal. Hal ini diwujudkan melalui penerapan praktik-praktik tata kelola perusahaan yang baik (GCG) pada seluruh tingkatan dan jenjang organisasi secara konsisten sehingga akan memastikan terciptanya keseimbangan bisnis secara paripurna dan menyeluruh (360 derajat) bagi seluruh pemegang saham dan seluruh kepentingan, baik ekonomi maupun sosial, individu dengan kelompok, internal juga eksternal, jangka pendek dan jangka panjang serta kepentingan pemegang saham dan pemegang saham akan menuju pada titik keseimbangan.

In line with this corporate transformation program and continually evolving innovations, the Company always complements its various organizational institutions and develops strong business management mechanisms. This is created through the consistent application of good corporate governance practices at all levels and ranks of the organization, thus ensuring the creation of sustainable business perfectly and entirely (360 degrees) for all stakeholders and all interests, both economically and socially, individual and collectively, internally and externally, in the short term and the long term and in the interests of shareholders and stakeholders to head to a point of balance.

All Employees, Directors and Commissioners always carry out their function in accordance with the mandate given, a clear division of duties, detailed and measured and accountable for their actions.

Penerapan asas transparansi dilakukan melalui pelaksanaan berbagai kegiatan dan media komunikasi yang intensif dan dikelola secara profesional, sehingga para investor, pemegang saham, kreditur, masyarakat, serta seluruh pemangku kepentingan dapat mengetahui kinerja dan kegiatan pengelolaan perusahaan secara merata.

The principle of transparency is implemented through various activities and intensive professionally managed media communications, such that investors, shareholders, creditors, the public and all stakeholders can be equally aware of the performance and management of the company.

implementasi gcg gcg implementation

Perseroan melaksanakan prinsip akuntabilitas dengan menitikberatkan pada peningkatan fungsi dan peran setiap Organ Perusahaan


The Company implements the principle of accountability with the emphasis on improving the function and role of every Company and Management Instrument, thus enabling the




dan Manajemen sehingga pengelolaan usaha Perusahaan dapat berjalan dengan baik. Perseroan menerapkan sistim pengendalian internal dengan sebagian tugasnya adalah melakukan pengawasan internal.

Company to be well managed. The Company applies an internal control system, with some of the duties being internal supervision.

Perseroan menerapkan asas tanggung-jawab dengan senantiasa berpegang teguh pada prinsip kehati-hatian dan memastikan kepatuhan terhadap ketentuan dan peraturan perundangundangan yang berlaku.

The Company applies the principle of accountability holding fast to the principles of prudence and ensuring compliance with applicable provisions and regulations.

Penerapan prinsip kemandirian atau independency dilaksanakan dengan proses pengambilan keputusan yang bebas dari benturan kepentingan (conflict of interest) serta pengaruh/tekanan dari pihak manapun yang tidak sesuai dengan peraturan perundangundangan yang berlaku dan prinsip-prinsip korporasi yang sehat.

Application of the principle of independence is through decision making free from conflict of interest and influence / pressure from any party and not in accordance with the principles of a healthy corporation.

Perseroan menerapkan azas kesetaraan dengan memperlakukan seluruh pemegang saham secara berimbang (equal treatment) antara hak dan kewajiban yang diberikan kepada dan oleh Perseroan. Perseroan membuka akses informasi kepada seluruh pemangku kepentingan untuk memberikan sumbang saran bagi kemajuan Perseroan, namun Perseroan juga menetapkan aturan kerahasiaan informasi yang membatasi akses informasi oleh pihak-pihak yang tidak berkepentingan.

The Company applies the principle of fairness by giving all its stakeholders equal treatment between the rights and responsibilities given to and by the Company. The Company has open access to information for all stakeholders to provide suggestions and recommendations for the Company’s progress. However, the Company also holds to confidentiality regulations that limit access to information by unauthorized parties.

Beberapa program yang dilaksanakan pada tahun 2011 sebagai bukti komitmen manajemen Perseroan dalam penerapan GCG di antaranya adalah : • Penyempurnaan Board Manual dan Pedoman Kode Etik; • Pengkomunikasian dan sosialisasi penerapan GCG dilakukan secara bertahap kepada pemangku kepentingan; • Pemenuhan fungsi liaison officer sesuai dengan perencanaannya; • Pemenuhan ketentuan Pasar Modal; • Penyelesaian tindak lanjut rekomendasi BPKP atas assessment tahun buku 2010; • Pelaksanaan assessment GCG oleh BPKP Perwakilan Jawa Timur tahun buku 2011.

Several programs have been run in 2011 as proof of the Company management’s commitment to the application of GCG, including: • Improvements to the Board Manual and Code of Conduct; • Communication and disseminating GCG application has been carried out gradually to all stakeholders; • Fulfillment of the Liaison Officer function in accordance with planning; • Fulfillment of Capital Market regulations; • Completion of follow up recommendations made by BPKP on the 2010 assessment; • G CG a s s e s s m e nt by B P K P E a st Java representative for the financial year 2011.

Keberhasilan Perseroan menerapkan tata kelola perusahaan yang baik secara konsisten membuahkan penghargaan dari lembaga independen dalam berbagai perspektif, di antaranya:

The Company’s success in consistently applying good corporate governance has resulted in awards from various independent institutions from various perspectives, including:

• GCG Award 2011 sebagai Indonesia Trusted Companies Best on Investors and Analysts Assessment Survey dari Majalah SWA bekerja sama dengan The Indonesian Institute For Corporate Governance (IICG)

• GCG Award 2011 as Indonesia Trusted Companies Best on Investors and Analysts Assessment Survey from SWA Magazine in cooperation with The Indonesian Institue For Corporate Governance (IICG)

• 2011 Corporate Governance Award Kategori Best Disclosure & Transparancy dari Majalah Business Review bekerja sama dengan The Indonesian Institute For Corporate Directorship (IICD)

• 2011 Corporate Governance Award Best Disclosure & Transparancy Category from Majalah Business Review in cooperation with The Indonesian Institue For Corporate Directorship (IICD)

LAIN-LAIN OTHERS

193

Seluruh Karyawan, Direksi dan Dewan Komisaris senantiasa menjalankan tugas secara profesional tanpa benturan kepentingan dan tekanan dari pihak manapun dan mencegah terjadinya pengambilan keputusan yang mengandung benturan kepentingan. All Employees, Directors and the Board of Commissioners conduct their duties professionally without conflict of interest or pressure from any party and avoid the occurrence of decision making that could invite conflict of interest.


194

IKHTISAR HIGHLIGHTS


SMSG merupakan wadah seluruh proses bisnis Perseroan yang menjamin seluruh aktivitas Perseroan dijalankan sesuai dengan prinsipprinsip Tata Kelola Perusahaan SGMS is a forum for all the Company’s business processes ensuring the Company’s business activities are in line with the principles of Corporate Governance




• The Best Senior Management IR Support 2011 dari Majalah Ekonomi Alpha South East Asia, September 2011.

• The Best Senior Management IR Support 2011 from Ekonomi Alpha Magazine South East Asia, September 2011.

• BUMN Kategori Industri Non-Kuangan yang Berprediakat Sangat Bagus dari Info Bank BUMN Awards, Oktober 2011

• State Owned Enterprise Non Financial Industry Category Ranked Very Good from Info Bank BUMN Awards, October 2011

• 10 Perusahaan Berkinerja Terbaik Versi Majalah Forbes, Desember 2011

• 10 Best Performing Companies by Forbes Magazine, December 2011

• Penghargaan Indonesia SWA 100 Best Wealth Creators untuk Kategori Asean Best Public Companies Juni, 2011

• Indonesia Award SWA 100 Best Wealth Creators for Asean Best Public Companies Category June, 2011.

• Assessment implementasi GCG oleh Badan Pengawasan Keuangan dan Pembangunan Perwakilan Jawa Timur dengan predikat Sangat Baik dan skor capaian 90%.

• GCG Implement ation Assessment by Financial Supervision and Development Board (BPKP) East Java Representative ranking Very Good and score of 90%.

Implementasi prinsip-prinsip dasar GCG tersebut dalam operasional Perseroan dijelaskan dalam uraian fungsi-fungsi utama dalam pengelolaan perusahaan berikut.

Implementation of the basic principles of GCG in the Company’s operations is explained in the main functions in the management of the following companies.

PENERAPAN PRINSIP-PRINSIP GCG MELALUI SISTEM MANAJEMEN SEMEN GRESIK

APPLICATION OF GCG PRINCIPLES THROUGH SEMEN GRESIK MANAGEMENT SYSTEM

Perseroan menerapkan prinsip-prinsip Good Corporate Governance (GCG) secara konsekuen melalui sistem manajemen terintegrasi yaitu Sistem Manajemen Semen Gresik (SMSG) untuk meningkatkan daya saing dan kepercayaan pemangku kepentingan (stakeholders).

The Company applies the principles of Good Corporate Governance (GCG) consistently through an integrated management system, i.e. Semen Gresik Management System (SGMS) to increase competitiveness and stakeholder trust.

Perseroan telah menerbitkan surat keputusan tentang SMSG sebagai bentuk komitmen manajemen dalam menerapkan tata kelola perusahaan yang baik. SMSG meliputi: Sistem Manajemen Mutu ISO 9001:2008, Sistem Manajemen Lingkungan ISO 14001:2004, Sistem Manajemen Keselamatan & Kesehatan Kerja, Sistem Manajemen K-3 OHSAS 18001:2007 dan Sistem Manajemen Laboratorium ISO 17025:2005, dan Sistem Manajemen Risiko.

The Company has issued a decision letter regarding SGMS to demonstrate the management’s commitment to the application of good corporate governance. SGMS covers: Quality Management System ISO 9001:2008, Environmental Management System ISO 14001:2004, Occupational Health and Safety Management System OHSAS 18001:2007 and Laboratory Management System ISO 17025:2005, and a Risk Management System.





Penerapan SMSG merupakan salah satu upaya untuk membentuk perilaku etis dalam pengelolaan bisnis guna menciptakan dan mengembangkan budaya perusahaan (corporate culture) yang baik.

The application of SGMS is one demonstration of the efforts to generate ethical behavior in business management, thus creating and developing a healthy corporate culture.

Selain hal di atas, implementasi SMSG merupakan refleksi dari prinsip-prinsip GCG yang meliputi keterbukaan (transparency), akuntabilitas (accountability), responsibilitas (responsibility), independensi (independency) serta kewajaran dan kesetaraan (fairness). • Keterbukaan (transparency) Ditetapkannya kebijakan, prosedur, instruksi kerja yang mencakup semua kegiatan dalam pengelolaan Perseroan melalui Document Control System dan pelaksanaan proses bisnis melalui Enterprise Resources Planning SAP. Hal tersebut untuk menjamin keterbukaan dan kemudahan akses bagi pihak terkait serta kemudahan melaksanakan pengawasan dan pengendalian internal dan eksternal. • Akuntabilitas (accountability) Perseroan telah menetapkan struktur organisasi beserta uraian tugas dan tanggung jawab setiap unit kerja yang diatur didalam kebijakan, prosedur, dan instruksi kerja untuk menjamin pengelolaan proses bisnis Perseroan berjalan secara efektif. • Responsibilitas (responsibility) Seluruh kebijakan, prosedur, dan instruksi kerja disusun untuk memastikan pemenuhan dan kepatuhan terhadap ketentuan dan peraturan perundangan yang berlaku, serta mengacu pada prinsip-prinsip korporasi yang sehat. • Independensi (independency) Seluruh kebijakan, prosedur dan instruksi kerja disusun berdasarkan best practises untuk menjamin profesionalisme dan memastikan tidak ada benturan kepentingan dan tekanan dari pihak manapun sehinggga terwujud sistim pengendalian internal yang efektif. • Kewajaran dan kesetaraan (fairness) Seluruh kebijakan, prosedur, dan instruksi kerja yang ditetapkan Perseroan senantiasa memperhatikan aspek keadilan dan kesetaraan dalam memenuhi hak-hak stakeholders sesuai dengan manfaat dan kontribusi yang diberikan kepada perusahaan.

In addition to the above, the implementation of SGMS is a reflection of the principles of GCG, which are transparency, accountability, responsibility, independence and fairness.

SMSG yang berisi kebijakan, prosedur, dan instruksi kerja merupakan pilar utama penerapan prinsip-prinsip GCG untuk mewujudkan budaya korporasi yang baik dalam pelaksanaan seluruh proses bisnis Perseroan.

The policies, procedures, and work instructions contained within SGMS form a main pillar in the application of GCG and creation of a healthy corporate culture to conduct all the Company’s business processes.

Untuk memastikan implementasi SMSG berjalan secara efektif dan efisien maka Perseroan membentuk Tim Peningkatan dan Penyempurnaan Mutu SMSG (Tim P2M SMSG) melalui surat keputusan yang diperbarui setiap tahun. Adapun tugas dan kewenanganya adalah: • Melakukan kajian ulang, penyempurnaan dan peningkatan sistem manajemen sesuai pedoman Sistem Manajemen Mutu ISO 9004; • Melakukan integrasi sistem-sistem yang ada, meliputi integrasi proses, dokumentasi, dan implementasi;

To ensure SGMS is implemented effectively and efficiently, the Company has formed a Team to Increase and Improve SGMS Quality based on a decision letter that is renewed annually. The team’s duties and authority are as follows:

LAIN-LAIN OTHERS

195

• Transparency Enactment of policies, procedures and work instructions covering all activities in company management through the Document Control System and implementation of business processes through Enterprise Resources Planning SAP. This ensures transparency and ease of access for related parties carrying out supervisory and internal and external control functions. • Accountability The Company has established an organizational structure as well as defining duties and responsibilities for each work unit, regulated in policies, procedures and work instructions to guarantee effective running of the Company’s business processes. • Responsibility All policies, procedures and work instructions are developed to ensure fulfillment and compliance with applicable provisions and regulations, as well as being based on the principles of a healthy corporation. • Independency All policies, procedures and work instructions are developed based on best practices to ensure professionalism and that there is no conflict of interest or pressure from any party, thus creating an effective internal control system. • Fairness All policies, procedures, and work instructions developed by the Company take full account of the principles of fairness and equality in fulfilling the rights of stakeholders in accordance with the benefits and contributions made to the Company.

• Review, refine and improve the management system in accordance with guidelines from ISO 9004 Quality Management System; • Integrate current systems related to the integration process, documentation and implementation;


196

IKHTISAR HIGHLIGHTS





• Melakukan penyempurnaan dan peningkatan sistem otomasi dokumen melalui software pengendalian dokumen; • Melakukan evaluasi efektivitas penerapan Sistem manajemen dan closing out findings atas hasil internal audit dan hasil eksternal audit.

• Refine and improve the document automation system through the use of document control software; • Evaluate the effectiveness of Management System application and closing out findings from the internal and external audits.

Perseroan juga menerbitkan surat keputusan tentang Penerapan Sistem Kendali Mutu dalam rangka menjamin peningkatan berkesinambungan dalam penerapan SMSG melalui kegiatan Gugus Kendali Mutu, program 5R (Ringkas, Rapi, Resik, Rawat, dan Rajin), Sistem Saran, Total Productive Maintenance. Total Productive Maintenance kini telah ditingkatkan dengan penerapan Realibility Centered Maintenance (RCM) dan Proyek Kendali Mutu untuk mencapai pengelolaan operasional berkelas internasional sesuai dengan visi Perseroan.

The Company has also issued a decision letter regarding the Application of Quality Control Systems to guarantee continuous improvements in the application of SGMS through Quality Control Groups, the 5R Program (brief, clean, tidy, maintained, diligent), Suggestion System, and Total Productive Maintenance. The Total Productive Maintenance program has now been upgraded with the application of Reliability Centered Maintenance (RCM) and the Quality Control Project to achieve international standards of operational management in accordance with the Company’s vision.

Di samping hal di atas, Perseroan juga telah menerapkan manajemen inovasi dalam upaya meningkatkan daya saing dan semangat konsolidasi Semen Gresik Group (SGG) untuk meningkatkan akselerasi pencapaian visi Perseroan.

In addition to the above, the Company has also applied innovative management in its efforts to improve competitiveness and the spirit of consolidation within the Semen Gresik Group (SGG) and to accelerate achievement of the Company’s vision.

Peningkatan dan penyempurnaan sistem manajemen tahun 2011, menghasilkan hal-hal sebagai berikut : • Optimalisasi Integrasi Risk Management kedalam Sistem Manajemen Semen Gresik (SMSG) • Re-akreditasi Sistem Manajemen Laboratorium SNI ISO/IEC 17025:2008 dan memperluas lingkup untuk batubara oleh Komite Akreditasi Nasional. • Menerapkan Manajemen Inovasi SGG dan penyelenggaraan Semen Gresik Group Award on Innovation dalam rangka menumbuhkan budaya inovasi di Perusahaan dan memperkuat semangat konsolidasi SGG. • Penyelenggaraan Konvensi Mutu Semen Gresik Group dalam rangka penerapan kegiatan perbaikan berkesinambungan dan memperkuat semangat konsolidasi SGG.

These improvements and refinements to the management system in 2011 have resulted in the following: • Optimizing Risk Management in the Semen Gresik Management System (SGMS) • Reaccreditation in Laboratory Management Systems SNI ISO/IEC 17025:2008 and expansion of scope for coal by the National Accreditation Committee. • Application of SGG Innovation Management and organization of the Semen Gresik Group Award on Innovation to imbue the Company with an innovative culture and strengthen the spirit of consolidation within SGG. • Organization of Semen Gresik Group Quality Convention to implement activities strengthening the spirit of continuous improvement and consolidation within SGG.




• Memperoleh anugerah Nominee SNI Award 2011 dalam kategori perusahaan besar barang yang diselenggarakan oleh BSN. • Mendapat peningkatan score di level Good Performance dalam acara Indonesian Quality Award 2011 yang diselenggarakan oleh IQA Foundation. • Mendapat penghargaan PROPER peringkat HIJAU dari Kementerian Negara Lingkungan Hidup. • Memperoleh Anugerah Industri Hijau level IV yang diselenggarakan oleh Kementerian Negara Perindustrian R.I. • Memperoleh Anugerah PRAYOGASALA 2011 yang diselenggarakan oleh Kementerian Negara Riset dan Teknologi R.I. • Memperoleh Anugerah RINTISAN TEKNOLOGI 2011 yang diselenggarakan oleh Kementrian Negara Perindustrian R.I. • Memperoleh penghargaan dalam kegiatan continual improvement program dalam konvensi nasional dan internasional, sebagai berikut : - Penghargaan 2 Emas dan 1 Perak pada Indonesian Quality Convention (IQC) 2011 di Balikpapan. - Penghargaan 1 Platinum, 8 Emas, 2 Perak dan 1 perunggu pada Temu Karya Mutu & Produktivitas Nasional (TKMPN) 2011 di Makassar. - Team Excellence Competition pada International Exposition Team Excellence (IETEX) 2011 di Singapore. - Gold Award pada APQO/NQPCN’s International Conference on Quality 2011 di Singapore. - Gold Award pada International Convention on Quality Control Circle (ICQCC) 2011 di Jepang.


LAIN-LAIN OTHERS

197

• Being included in Nominee SNI Award 2011 in the large goods company category organized by BSN. • Achieving a Good Performance score at the Indonesian Quality Award 2011 event organized by the IQA Foundation. • Being awarded PROPER GREEN grade by the State Minister for the Environment. • Being awarded Level IV Green Industry by the Ministry of Industry. • Being awarded PRAYOGASALA 2011 by the Office of the State Minister of Research and Technology. • Being awarded a Pioneering Technology award 2011 by the Minister of Industry. • Re c e i v i n g re c og n i t i o n fo r “c o n t i n u a l improvement program” activities in national and international conventions, as follows: - 2 Gold and 1 Silver at the Indonesian Quality Convention (IQC) 2011 in Balikpapan. - 1 Platinum, 8 Gold, 2 Silver and 1 Bronze at the Work Quality and National Productivity Gathering 2011 in Makassar. - Team Excellence Competition at the International Exposition Team Excellence (IETEX) 2011 in Singapore. - G o l d Aw a r d a t A P Q O/ N Q P C N ’s International Conference on Quality 2011 in Singapore. - Gold Award at the International Convention on Quality Control Circle (ICQCC) 2011 in Japan.

PENGAWASAN DAN PENGENDALIAN INTERNAL

SUPERVISION AND INTERNAL CONTROL

Program Penerapan ICoFR Perseroan saat ini sedang mengembangkan implementasi Internal Control over Financial Reporting (ICoFR) yakni proses pengendalian internal yang memadai dalam pengelolaan perusahaan, khususnya dalam menjamin keandalan pelaporan keuangan yang dipublikasikan. Tahapan pelaksanaan implementasi ICoFR tersebut adalah sebagai berikut:

ICoFR Program Application The Company is currently developing implementation for ICoFR (Internal Control over Financial Reporting), a process of satisfactory internal control for company management, specifically ensuring the reliability of published financial reporting. The implementation stages for ICoFR are as follows:

Roadmap implementasi ICoFR TAHAP 1 STEP 1

TAHAP 2 STEP 2

TAHAP 3 STEP 3

TAHAP 4 STEP 4

IDENTIFIKASI IDENTIFICATION

PEMETAAN MAPPING

DESAIN DESIGN

PENGUJIAN TESTING

Memilih dan memilah akun signifikan berdasarkan prioritasnya Separate and choose significant account

Dokumentasi Documentation: - Proses bisnis Business process - Kontrol dalam pelaporan keuangan Control in financial report

Menyusun Setting up: - Matriks kontrol risiko Risk control matrix - Strategi audit Audit strategy - Kertas kerja unit Lorem ipsum

Melakukan test atas: Evaluation onto:: - Kontrol pada pelaporan keuangan Financial reporting control - Efektifitas pelaksanaan kontrol Effectivity of control implementation


198

IKHTISAR HIGHLIGHTS


Sistem pengawasan dan pengendalian internal dilaksanakan secara sistematis dan berjenjang demi tercapainya kinerja dan tujuan jangka panjang Perseroan dengan efisien serta sesuai peraturan perundangan yang berlaku. The supervision and internal control system is implemented systematically and hierarchically to achieve performance and the Companys long term goals efficiently and in accordance with applicable legislation.




Proyek IcoFR merupakan proyek berkelanjutan yang telah dimulai pada tahun 2010 dan ditargetkan selesai pada akhir tahun 2012. Implementasi tahap 1 telah diselesaikan pada bulan Mei 2011 dan dilanjutkan dengan implementasi tahap 2.

The ICoFR project started in 2010 and is targeted for completion by end 2012. Stage 1 implementation was completed in May 2011 and is being followed on by stage 2.

Hingga akhir tahun 2011, status proses pelaksanaan tahap 2 (pemetaan) implementasi ICoFR meliputi: • Mendokumentasikan alur transaksi pada unit bisnis yang memberikan dampak material pada unsur-unsur laporan keuangan. • Mendokumentasikan level control dalam tingkat entitas, tingkat transaksional, dan teknologi informasi melalui wawancara, konfirmasi, dan rekonfirmasi di masing-masing business process owner untuk menentukan jenis risiko pada masing-masing tingkatan kontrol. • Mendapatkan dokumen key control yang paling penting dan mendasar dari hasil identifikasi proses bisnis. • Menganalisis efektivitas kontrol yang ada dan menyusun rekomendasinya.

As of end 2011, the status of stage 2 (mapping) of ICoFR implementation includes: • Documenting transaction flows to business units having material effect on elements of financial statements. • D o c u m e n t i n g l eve l c o n t r o l a t e n t i t y level, transactional level, and information technology using interviews, confirmation and reconfirmation with each business process owner to set risk types at each control level.

Internal Audit Internal Audit merupakan satuan pengawasan internal Perseroan, yang bertugas melakukan evaluasi efektivitas pengendalian internal secara obyektif dan memberikan konsultasi atas pelaksanaan kegiatan usaha Perseroan beserta entitas anak.

Internal Audit Internal Audit is the Company’s internal supervision unit assigned to objectively evaluate the effectiveness of internal controls and provide consultation on implementation of the Company’s business activities and those of its subsidiaries.

Dalam melakukan tugasnya Internal Audit mengacu pada Piagam Internal Audit (Audit Charter) yang telah disahkan oleh Direktur Utama dan disetujui oleh Komisaris Independen selaku Ketua Komite Audit pada tanggal 27 Desember 2010 yang disempurnakan tanggal 17 Februari 2012. Audit charter ini secara garis besar memuat visi, misi, struktur organisasi, wewenang, tugas dan tanggung jawab, persyaratan dan profesionalisme auditor, tata cara pelaksanaan audit, serta kode etik auditor internal.

In carrying out its duties, the Internal Audit refers to the Internal Audit Charter that was ratified by the President Director and approved by the Independent Commissioner as Chair of the Audit Committee on December 27, 2010 and further refined on February 17, 2012. The Audit Charter in general contains the vision, mission, organizational structure, authority, duties and responsibilities, conditions and professionalism of the auditors, audit implementation method, as well as the internal auditor’s Code of Conduct.

Aktivitas Internal Audit adalah bagian dari proses tata kelola perusahaan yang memberikan jaminan atas sistem pengendalian internal, efektivitas dan efisiensi operasi, ketaatan terhadap aturan dan perundang-undangan serta ketepatan dan keandalan pelaporan keuangan. Sehingga dapat memberikan nilai tambah bagi Perseroan dan memperbaiki operasional organisasi.

The activities of the Internal Audit are part of the corporate governance process that provides assurances over the internal control system, effectiveness and efficiency of operations, compliance with regulations and legislation, as well as accuracy and reliability of financial reports. This provides additional value for the Company and improves organization operations.

Aktivitas Internal Audit memfokuskan pada pengendalian risiko transaksi saat ini dan masa mendatang, dengan menitikberatkan pada penanganan hambatan dan penyimpangan, serta memberikan masukan kepada manajemen yang bersifat konstruktif dan konsultatif untuk memberikan alternatif pemecahan dan rekomendasi.

Internal Audit activities are focused on controlling transaction risks currently and in the future, with emphasis on handling obstacles and distortions, as well as providing constructive and consultative input to the management and providing alternative resolutions and recommendations.

Kedudukan Unit Kerja Internal Audit Untuk menjamin independensinya kedudukan Internal Audit pada struktur organisasi perusahaan berada pada satu level yang diatur sedemikian rupa sehingga dapat menjamin pelaksanaan

Placement of the Internal Audit Work Unit To ensure the independent placement of the Internal Audit within the company’s organization structure, it is set on a single level, regulated as


• Obtain the most important key control documents from the business process identification results. • Analyze effectiveness of existing control and compile recommendations.



kewenangannya secara independen, bebas dari intervensi pihak lain. Adapun struktur Internal Audit dalam organisasi Perseroan digambarkan pada bagan berikut.


LAIN-LAIN OTHERS

199

such to guarantee independent implementation of its authority, free from intervention by other parties. The structure of the Internal Audit unit within the Company’s organization is illustrated in the following section.

STRUKTUR INTERNAL AUDIT STRUCTURE OF AUDIT INTERNAL

Komisaris Independen Independent Commissioner

Komite Audit Audit Commitee

Direktur Utama President Director

Kepala Departemen Auditee

Biro Audit Komersial & Sisitim Mnj Bureau of Commercial & Mng Syst Audit

Internal Audit Audit Internal

Dept. Hukum & MR Corporate Risk

Biro Audit Akuntansi & Keuangan Bureau of Accounting & Finance Audit

Biro Audit Teknik Bureau of Technical Audit

Unit Audit Internal dipimpin oleh seorang Kepala Internal Audit yang diangkat dan diberhentikan oleh Direktur Utama atas persetujuan Dewan Komisaris. Kepala Internal Audit bertanggung jawab kepada Direktur Utama.

The Internal Audit Unit is headed by the Internal Audit Head who is appointed and dismissed by the President Director with the approval of the Board of Commissioners. The Internal Audit Head is responsible to the President Director.

Jumlah seluruh anggota auditor internal Perseroan di tahun 2011 adalah 19 orang, terdiri dari Kepala Internal Audit, 3 Biro Audit, dan 15 Staf Biro Audit. Adapun sertifikasi berkaitan dengan pelaksanaan tugas audit yang dimiliki adalah sebagai barikut.

In 2011, the Company had a total of 19 internal auditors, consisting of the Internal Audit Head, 3 Audit Bureaux and 15 Audit Bureau staff members. Certification held by members of the Internal Audit unit related to the implementation of audit duties are as follows:

Sertifikasi yang telah dimiliki oleh anggota Internal Audit Perseroan, 2011

Certification held by members of the Company’s Internal Audit Unit in 2011

Sertifikasi Certification Profesional Internal Audit (PIA) Qualified Internal Audit (QIA) Certified Risk Management (CRM) Certified Information System Audit (CISA) Perseroan berencana meningkatkan kualitas pelaksanaan internal audit dengan meningkatkan kompetensi dan kualifikasi internal audit dengan sertifikat profesional yang meliputi Profesional Internal Auditor (PIA), Qualified Internal Auditor (QIA), Certified Risk Management (CRM), Certified Internal Auditor (CIA), Certified Information System Auditor (CISA), Certified Control Self Assesment (CCSA), Certified Fraud Examiner (CFE), International Standard Organization (ISO) dan SMK3.

Jumlah Total 5 2 1 1 The Company intends to improve the quality of its internal audits by increasing the competency and qualifications of its internal auditors with professional certification, including Professional Internal Auditor (PIA), Qualified Internal Auditor (QIA), Certified Risk Management (CRM), Certified Internal Auditor (CIA), Certified Information System Auditor (CISA), Certified Control Self Assessment (CCSA), Certified Fraud Examiner (CFE), International Standard Organization (ISO) and Occupational Health & Safety Management System.


200

IKHTISAR HIGHLIGHTS





Pelaksanaan Tugas Unit Kerja Internal Audit bertugas memastikan pencapaian tujuan dan kelangsungan usaha dengan: • Melakukan evaluasi terhadap pelaksanaan program kerja. • Memberikan saran dalam upaya memperbaiki efektivitas proses pengendalian risiko dan kontrol. • Melakukan evaluasi kepatuhan terhadap peraturan, pelaksanaan GCG dan perundangundangan. • Memfasilitasi dan mendukung kelancaran pelaksanaan audit oleh Auditor Eksternal.

Internal Audit Work Unit The Internal Audit Work Unit is assigned duties to ensure the achievement of goals and business continuity, including: • Evaluating implementation of work programs.

Pelaksanaan Audit yang dilakukan oleh Unit Kerja Internal Audit bertujuan memberikan jasa konsultasi, evaluasi yang objektif dan independen melalui analisa, penilaian, rekomendasi dalam lingkup internal control, tata kelola, pengelolaan risiko, termasuk penilaian ketaatan terhadap peraturan perundangundangan, penanganan pengaduan masyarakat, untuk meningkatkan efektivitas dan efisiensi Perseroan.

Audits are carried out by the Internal Audit Work Unit with the aim of providing consultation services, objective and independent analysis-based evaluation, assessment, recommendations on internal controls, governance, risk management - including assessing compliance with legislation, and handling public complaints in the interests of improving the effectiveness and efficiency of the Company.

Selain dilakukan oleh Unit Kerja Internal Audit, Perseroan juga memiliki fungsi pengawasan dan pengendalian yang melekat pada unit fungsional (embedded internal control), antara lain: • Pengawasan dan pengendalian yang berkaitan dengan penggunaan atau realisasi dana sesuai dengan anggaran (fungsi budgeting) yang ditetapkan. • Pengawasan dan pengendalian yang melekat pada unit bisnis termasuk unit-unit pendukung (embedded internal control) yang mengharuskan unit pelaksana tersebut bertanggung jawab kepada Direktur yang membawahi unit dimaksud. Fungsi yang dimaksud adalah preventive control, yakni memastikan kepatuhan dan pemenuhan persyaratan yang telah ditetapkan sebelum suatu kegiatan operasional dilaksanakan. • Penerapan standar akuntansi yang harus merefleksikan setiap transaksi keuangan dan perubahan aset serta menjamin bahwa semua transaksi keuangan tercatat secara akurat sesuai dengan Standar Akuntansi Keuangan Indonesia.

In addition to the work of the Internal Audit Work Unit, supervision and control is also an integral part of the Company’s functional units (embedded internal control), including: • Defined supervision and control related to use or realization of budgeted funds (budgeting). • Supervision and control is an integral part of business units, including ancillary units (embedded internal control), which requires the Director heading the unit to be responsible for it. This fulfills preventative control requirements, ensuring compliance with and fulfillment of regulations defined prior to any operational activity being carried out. • Application of accountancy standards must reflect every financial transaction and change to assets, as well as ensuring that all financial transactions are recorded accurately in accordance with the Indonesian Financial Accounting Standards.

Selama tahun 2011 aktivitas audit dilakukan berdasarkan risk based audit yang meliputi Audit Operasional, Audit Sistem Manajemen dan Audit Khusus, sebagai berikut: • Audit Operasional, dilakukan pembahasan atas beberapa isu dan telah dilakukan tindak lanjut, yang meliputi proses bisnis Penjualan dan Distribusi, Pengadaan dan Pergudangan, Produksi dan Capex, Akuntansi & Keuangan (Analytical Review dan ICoFR), serta Sistem Informasi dengan dilakukannya Post Implementation Review atas implementasi ERP System Application Product (SAP). • Audit Sistem Manajemen Semen Gresik, meliputi beberapa Sistem Manajemen ISO 9001, ISO 14000, ISO 18000, ISO 17025, SMK3, Proper, Industri Hijau, dan Pengelolaan Sosial & Lingkungan Korporasi.

During 2011, audit activities were mainly risk based audits covering Operational Audit, Management System Audit and Special Audits, as follows: • The Operational Audit included discussion of several issues that have been followed up, including Sales and Distribution, Provision and Warehousing, Production and Capex, Account ancy and Finance (Analy tical Review and ICoFR), as well as Information Systems with Post-Implementation Review of the ERP System Application Product (SAP). • The Semen Gresik Management System Audit, which included several Management Systems ISO 9001, ISO 14000, ISO 18000, ISO 17025, SMK3, “Proper”, Green Industry, and Social & Corporate Environment Management.


• Providing advice related to efforts to improve the effectiveness of risk control processes. • Evaluating compliance with regulations, GCG implementation and legislation. • Facilitating and supporting the smooth implementation of audits conducted by the External Auditors.

LAPORAN MANAJEMEN INFORMASI PERUSAHAAN INFORMASI BAGI INVESTOR TINJAUAN OPERASIONAL INFORMATION FOR INVESTORS OPERATIONAL PERFORMANCE

Recommend Documents