BAB II
LANDASAN TEORI
2.1. Enterprise Resource Planning
Enterprise Resource Planning (ERP) adalah sebuah aplikasi bisnis yang didisain untuk dapat menyediakan lingkungan yang terintegrasi dan sistematis bagi bisnis untuk aktifitas sehari-harinya. Sistem ERP menghubungkan sistem finansial, manufaktur, sumber daya manusia, distribusi, dan order management system ke dalam sebuah sistem terintegrasi dengan data dan visibilitas dalam lingkungan bisnis. (Escalle & Cotteleer, 1999). Arsitektur ERP menghubungkan aktifitas sumber daya manusia, analisa data, penjualan, servis, supply chain management, finansial dan manufaktur kedalam sebuah sistem yang terintegrasi. Seluruh informasi mengenai proses di dalam batasan perusahaan digabungkan dalam satu sistem. Implementasi sistem ERP membutuhkan biaya yang besar, bersifat kompleks dan sulit diimplementasikan, karena sistem ERP membutuhkan hardware komputer, software, database management system, user yang terlatih dan yang paling penting adalah komitmen dari para manajer yang menggunakan sistem ini. (Escalle & Cotteleer, 1999). Menurut Turban, ERP adalah sebuah proses dalam mengatur semua sumber daya yang ada di dalam perusahaan secara terkoordinasi. Tujuan utama ERP adalah untuk mengintegrasikan semua departemen-departemen yang ada dan semua fungsi-
6
7
fungsi di dalam sebuah perusahaan menjadi sebuah sistem informasi tunggal yang dapat melayani semua kebutuhan yang dibutuhkan perusahaan.
2.2. Porter Five Forces Analysis
Memahami para pesaing dalam suatu industri adalah salah satu faktor utama dalam mengembangkan strategi, pada dasarnya tujuan dari menganalisa pesaing adalah untuk memudahkan manajemen dalam menilai kekuatan, kelemahan dan kemampuan serta potensi yang dimiliki pesaing sehingga dapat memikirkan strategi yang mungkin dilakukan. Dalam menilai pesaing, salah satunya dapat dilakukan dengan
pendekatan model Porter. Model bisnis Porter sesungguhnya dirancang
khusus untuk menganalisis peran kompetitif dari system informasi. Model bisnis ini merupakan suatu alat yang digunakan untuk menggambarkan posisi perusahaan dalam suatu persaingan bisnis. Pemikiran kompetitif dalam lingkungan bisnis perusahaan adalah bagian penting untuk memahami peran kompetitif sistem informasi. Pada saat yang sama sistem informasi diharapkan dapat menghasilkan suatu strategi dan cara bersaing baru yang dapat diterapkan oleh perusahaan.
8
Potential Entrants (Threat of New Entrants)
Suppliers (Bargaining Power of Suppliers)
Industry Competitors (Rivalry Among Existing Firms)
Buyers (Bargaining Power of Buyers)
Substitutes (Threat of Substitutes) Gambar 2.1. Porter Five Forces Model (Sumber : Michael E. Porter “Competitive Strategy”, The Free Press (1998))
Model bisnis Porter dapat digunakan untuk mengidentifikasi apa yang dapat dilakukan oleh teknologi informasi, yaitu : menciptakan hambatan yang menghalangi masuknya sebuah perusahaan baru dalam industri sejenis, menciptakan biaya yang mempersulit pelanggan beralih ke perusahaan lain, mengubah keseimbangan persaingan antar perusahaan dalam industri, serta menyediakan basis untuk membuat produk, jasa, dan market baru dan menciptakan kesempatan usaha baru. Pendekatan Porter didasarkan pada 5 faktor utama dalam persaingan bisnis. Kekuatan tersebut meliputi : ancaman dari perusahaan baru dalam industri sejenis, daya penawaran pembeli, daya penawaran pemasok, dan ancaman akan produk pengganti, serta persaingan diantara perusahaan yang telah ada.
9
1. Ancaman dari perusahaan baru Setiap perusahaan yang masuk dalam suatu industri tertentu disertai dengan kapasitas baru serta keinginan untuk memperoleh keuntungan dan mendapat bagian dalam pasar. Besarnya ancaman masuk bergantung pada hambatan masuk yang ada pada reaksi dari para pesaing lain. Jika hambatan untuk masuk tinggi dan kemungkinan pendatang baru mendapat perlawanan keras dari para pesaing, maka pendatang baru ini jelas bukan merupakan ancaman yang serius. Ada enam sumber utama hambatan masuk : a. Skala Ekonomis Skala ekonomis menghalangi masuknya pendatang baru ke suatu industri karena memaksa pendatang baru masuk dengan skala besar atau memikul biaya yang tinggi. b. Diferensiasi Produk Identifikasi merek menimbulkan hambatan karena memaksa pendatang baru untuk mengeluarkan biaya besar guna merebut kesetiaan pelanggan. c. Kebutuhan Modal Keharusan menanamkan sumber daya keuangan yang besar agar dapat bersaing menimbulkan hambatan masuk. d. Hambatan Biaya Bukan Karena Skala Perusahaan-perusahaan yang sudah ada mungkin memiliki keunggulan biaya yang tidak dimiliki calon pendatang baru, terlepas dari ukuran dan skala ekonomis yang dapat mereka capai. Keunggulan ini dapat bersumber dari
10
pengaruh kurva belajar, teknologi rahasia, hak paten, subsidi pemerintah, ataupun akses ke sumber bahan baku. e. Akses ke Saluran Distribusi Makin terbatas saluran pedagang besar dan pengecer yang ada dan makin erat ikatan perusahaan yang sudah ada dengan saluran ini, jelas makin sulit upaya untuk masuk ke suatu industri. f. Kebijakan Pemerintah Pemerintah dapat membatasi atau bahkan melarang masuknya pendatang baru ke dalam suatu industri, melalui tindakan-tindakan seperti keharusan adanya ijin atau pembatasan akses ke bahan baku. 2. Daya Penawaran Pemasok Pemasok dapat memanfaatkan kekuatan tawar menawarnya atas para anggota industri dengan menaikkan harga atau menurunkan kualitas barang dan jasa yang dijualnya. Pemasok yang kuat karenanya dapat menekan kemampuan suatu perusahaan untuk keuntungan yang dapat diperoleh karena ketidakmampuan mengimbangi kenaikan biaya dengan kenaikan harga produknya. 3. Daya Penawaran Pembeli Pembeli atau pelanggan dapat juga menekan harga, menuntut kualitas lebih tinggi atau layanan lebih banyak, dan mengadu domba antar perusahaan sejenis. Semua ini dapat menurunkan laba industri. 4. Ancaman Produk Pengganti Dengan menetapkan batas harga tertinggi, produk atau jasa substitusi membatasi potensi suatu industri. Jika industri tidak mampu meningkatkan kualitas produk
11
atau mendiferensiasikan produknya, laba dan pertumbuhan industri dapat terancam. 5. Persaingan Antar Perusahaan yang Ada Persaingan di kalangan anggota industri terjadi karena mereka berebut posisi dengan menggunakan taktik seperti persaingan harga, introduksi produk, peningkatan layanan dan perang iklan.
2.3. Pengertian Analisis SWOT
Menurut Rangkuti (2000, pp18-19), analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan (strengths) dan peluang (opportunities),
namun
secara
bersamaan
dapat
meminimalkan
kelemahan
(weaknesses) dan ancaman (threats). Menurut Agustinus (1996, p50), dalam melakukan analisa eksternal, perusahaan menggali dan mengidentifikasikan semua Opportunities (peluang) yang berkembang dan menjadi trend pada saat itu serta Threats (ancaman) dari para pesaing dan calon pesaing. Sedangkan analisa internal lebih memfokuskan pada identifikasi Strengths (kekuatan) dan Weaknesses (kelemahan) dari perusahaan. Dengan melakukan kedua analisa tersebut maka perusahaan dikenal dengan melakukan analisa SWOT.
12
Strengths atau kekuatan, adalah suatu keunggulan sumber daya, keterampilan atau kemampuan lainnya yang relatif terhadap pesaing dan kebutuhan dari pasar yang dilayani atau hendak dilayani oleh perusahaan. Weaknesses atau kelemahan, adalah keterbatasan / kekurangan dalam sumber daya, keterampilan dan kemampuan yang secara serius menghalangi kinerja efektif suatu perusahaan. Opportunities atau peluang, adalah merupakan situasi utama yang menguntungkan dalam lingkungan perusahaan. Threats atau ancaman, adalah merupakan situasi utama yang tidak menguntungkan dalam lingkungan perusahaan.
2.4. Pengukuran Kinerja Berdasarkan Balanced Scorecard
Balanced Scorecard menggunakan 4 perspektif dalam pengukuran kinerja yaitu Finansial, Pelanggan, Proses Internal, serta Pembelajaran dan Pertumbuhan, dimana keempat perspektif tersebut telah mencakup tolak ukur keuangan dan nonkeuangan, yang dalam penerapannya harus ditempatkan dalam kerangka yang terintegrasi dan seimbang, guna mengevaluasi dan memperbaiki kinerja perusahaan secara komprehensif.
13
2.4.1. Pengertian Balanced Scorecard
Pencetus pertama mengenai Balanced Scorecard Robert s. Kaplan dan David P. Norton (1996:8) mendefinisikan Balanced Scorecard dalam bukunya “Translating Strategy Into Action : The Balanced Scorecard”, sebagai berikut : “The Balanced Scorecard complements financial measures of past performance with measures of the drivers of future performance. The objectives and measures of the scorecard are derived from an organizational vision and strategy. The objectives and measures view organizational performance from four perspectives : financial perspective, customer perspective, internal business process perspective and learning and growth perspective.” Berdasarkan definisi di atas sistem pengukuran kinerja Balanced Scorecard, melalui empat perspektifnya harus selaras dengan visi dan strategi perusahaan. Tolak ukur dirancang untuk menarik para pelaku ke arah keseluruhan visi dan strategi yang telah ditetapkan oleh perusahaan. Berikut ini adalah model Balanced Scorecard Kaplan dan Norton :
14
Inisiatif
Sasaran
Ukuran
“Untuk berhasil secara finansial, apa yang harus kita perlihatkan kepada para pemegang saham kita?”
Tujuan
Finansial
Inisiatif
Visi dan Strategi
Sasaran
“Untuk menyenangkan para pemegang saham dan pelanggan kita, proses bisnis apa yang harus kita kuasai dengan baik?”
Ukuran
Inisiatif
Sasaran
Ukuran
Tujuan
“Untuk mewujudkan visi kita, apa yang harus kita perlihatkan kepada para pelanggan kita?”
Tujuan
Proses Bisnis Internal
Pelanggan
Inisiatif
Sasaran
Ukuran
“Untuk mewujudkan visi kita, bagaimana kita memelihara kemampuan kita untuk berubah dan meningkatkan diri?“
Tujuan
Pembelajaran dan Pertumbuhan
Gambar 2.2. Kerangka Kerja Balanced Scorecard (Sumber : Robert S. Kaplan dan David P. Norton “Balanced Scorecard : Menerapkan Strategi Menjadi Aksi”, Penerbit Erlangga (2000))
2.4.2. Empat Perspektif dalam Balanced Scorecard
Kaplan dan Norton memperkenalkan empat perspektif yang seimbang yang berbeda dari suatu aktivitas perusahaan yang dapat dievaluasi oleh manajemen sebagai berikut : •
Perspektif Finansial, bagaimana kita memuaskan pemegang saham?
•
Perspektif Pelanggan, bagaimana kita memuaskan pelanggan?
15
•
Perspektif Proses Bisnis Internal, proses-proses apa saja yang selayaknya diunggulkan untuk mencapai kesuksesan perusahaan?
•
Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan, bagaimana kita memelihara kemampuan kita untuk berubah dan meningkatkan diri?
2.4.2.1. Perspektif Finansial
Ukuran kinerja finansial memberikan petunjuk apakah strategi perusahaan, implementasi dan pelaksanaannya memberikan kontribusi atau tidak kepada peningkatan laba perusahaan. Tujuan finansial biasanya berhubungan profitabilitas, yang diukur misalnya oleh laba operasi, return on capital employed (ROCE) atau yang paling baru, nilai tambah ekonomis (economic value added). Pemahaman mengenai perspektif finansial dalam manajemen Balanced Scorecard adalah sangat penting karena keberhasilan suatu unit bisnis strategis sangat bergantung pada posisi dan kekuatan finansial. Berkaitan dengan ini, berbagai rasio finansial dapat diterapkan dalam pengukuran strategis untuk perspektif finansial. Ada tiga tema finansial yang mendorong penetapan strategi bisnis, yaitu : 1. Bauran dan pertumbuhan pendapatan 2. Penghematan biaya / peningkatan produktivitas 3. Pemanfaatan aktiva / strategi investasi Bauran dan pertumbuhan pendapatan mengacu kepada berbagai usaha untuk memperluas penawaran produk dan jasa, menjangkau pelanggan dan pasar baru, serta
16
penetapan ulang harga produk dan jasa. Tujuan penghematan biaya dan peningkatan produktivitas mengacu pada usaha untuk menurunkan biaya langsung produk dan jasa, mengurangi biaya tidak langsung, dan pemanfaatan bersama berbagai sumber daya perusahaan. Sedangkan pemanfaatan aktiva, yaitu mengurangi tingkat modal kerja yang dibutuhkan untuk mendukung volume dan bauran bisnis tertentu, memanfaatkan basis aktiva tetap dengan mengarahkan berbagai bisnis baru kepada sumber daya perusahaan yang saat ini belum digunakan dengan kapasitas penuh, menggunakan sumber daya yang ada secara lebih efisien.
2.4.2.2. Perspektif Pelanggan
Dalam
perspektif
pelanggan
Balanced
Scorecard,
para
manajer
mengidentifikasi pelanggan dan segmen pasar dimana unit bisnis tersebut akan bersaing dan berbagai ukuran kinerja unit bisnis di dalam segmen sasaran. Perspektif ini biasanya terdiri atas beberapa ukuran utama atau ukuran generik keberhasilan perusahaan dari strategi yang dirumuskan dan dilaksanakan dengan baik. Ukuran utama tersebut terdiri atas kepuasan pelanggan, retensi pelanggan, akuisisi pelanggan baru, profitabilitas pelanggan, dan pangsa pasar di segmen sasaran. Selain itu, perspektif pelanggan seharusnya juga mencakup berbagai ukuran tertentu yang menjelaskan tentang proposisi nilai yang akan diberikan perusahaan kepada pelanggan segmen pasar sasaran. Faktor pendorong keberhasilan pelanggan inti di segmen pasar tertentu merupakan faktor yang penting, yang dapat mempengaruhi
17
keputusan pelanggan untuk berpindah atau tetap loyal kepada pemasoknya. Perspektif pelanggan memungkinkan para manajer unit bisnis untuk mengartikulasikan strategi yang berorientasi kepada pelanggan dan pasar yang akan memberikan keuntungan finansial masa depan yang lebih besar.
2.4.2.3. Perspektif Proses Bisnis Internal
Dalam perspektif proses bisnis internal, para eksekutif mengidentifikasi berbagai proses internal penting yang harus dikuasai dengan baik oleh perusahaan. Proses ini memungkinkan unit bisnis untuk : •
Memberikan proposisi nilai yang akan menarik perhatian dan mempertahankan pelanggan dalam segmen pasar sasaran, dan
•
Memenuhi harapan keuntungan finansial yang tinggi para pemegang saham.
Ukuran proses bisnis internal berfokus kepada berbagai proses internal yang akan berdampak besar kepada kepuasan pelanggan dan pencapaian tujuan finansial perusahaan. Perspektif proses bisnis internal mengungkapkan dua perbedaan ukuran kinerja yang mendasar antara pendekatan tradisional dengan pendekatan Balanced Scorecard. Pendekatan tradisional berusaha memantau dan meningkatkan proses bisnis yang ada saat ini. Pendekatan ini mungkin melampaui ukuran kinerja finansial dalam
18
hal pemanfaatan alat ukur yang berdasar kepada mutu dan waktu. Tetapi semua ukuran itu masih berfokus pada peningkatan proses bisnis saat ini. Sedangkan pendekatan Balanced Scorecard pada umumnya akan mengidentifikasi berbagai proses baru yang harus dikuasai dengan baik oleh sebuah perusahaan agar dapat memenuhi berbagai tujuan pelanggan dan finansial. Tujuan proses bisnis internal Balanced Scorecard akan menyoroti berbagai proses penting yang mendukung keberhasilan strategi perusahaan tersebut, walaupun beberapa diantaranya mungkin merupakan proses yang saat ini sama sekali belum dilaksanakan. Pendekatan Balanced Scorecard memadukan berbagai proses inovasi ke dalam perspektif proses bisnis internal. Sistem pengukuran kinerja tradisional berfokus kepada proses penyampaian produk dan jasa perusahaan saat ini kepada pelanggan saat ini. Yang biasa digunakan untuk Balanced Scorecard adalah model rantai nilai proses bisnis internal yang terdiri dan tiga komponen utama, yaitu : 1. Proses Inovasi – dalam proses inovasi, unit bisnis meneliti kebutuhan pelanggan yang sedang berkembang atau yang masih tersembunyi, dan kemudian menciptakan produk atau jasa yang akan memenuhi kebutuhan tersebut. 2. Proses Operasional – pelaksanaan operasi yang baik dan penghematan biaya dalam berbagai proses manufaktur dan layanan jasa tetap merupakan tujuan yang penting. Tetapi rantai nilai generik (Gambar 2.3.) menunjukkan bahwa kehebatan operasional mungkin hanya salah satu komponen, dan barangkali bukanlah komponen yang paling menentukan dari upaya perusahaan mencapai tujuan finansial dan pelanggan.
19
3. Proses Pelayanan Purna Jual – sebagian perusahaan mempunyai strategi yang eksplisit untuk menyediakan layanan purna jual yang istimewa. Contohnya, perusahaan yang menjual peralatan atau sistem yang canggih mungkin menawarkan berbagai program pelatihan bagi karyawan pelanggan untuk membantu mereka menggunakan peralatan atau sistem tersebut dengan lebih efektif dan efisien. Mereka mungkin juga memberikan tanggapan yang cepat terhadap kerusakan atau gangguan yang dialami atau akan dialami oleh peralatan tersebut.
Inovasi Kebutuhan Pelanggan Diketahui
Merancang
Mengembangkan
Waktu ke pasar
Operasi
Membuat
Memasarkan
Layanan Purna Jual
Kebutuhan Pelanggan Terpuaskan
Rantai pasokan
Proses Bisnis Proses Inovasi • Rancangan Produk • Pengembangan Produk
Proses Operasi • Pembuatan Produk • Pemasaran Produk • Layanan Purna Jual
Gambar 2.3. Perspektif Rantai Nilai Proses Bisnis Internal (Sumber : Robert S. Kaplan dan David P. Norton “Balanced Scorecard : Menerapkan Strategi Menjadi Aksi”, Penerbit Erlangga (2000))
2.4.2.4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Pembelajaran dan pertumbuhan mengidentifikasi infrastruktur yang harus dibangun perusahaan dalam menciptakan pertumbuhan dan peningkatan kinerja jangka panjang. Perspektif pelanggan dan proses bisnis internal mengidentifikasi
20
faktor-faktor yang paling penting untuk mencapai keberhasilan saat ini dan masa depan. Perusahaan tampaknya tidak akan mampu mencapai sasaran pelanggan dan proses internal jangka panjang hanya dengan menggunakan teknologi dan kapabilitas yang dimiliki perusahaan saat ini. Demikian juga, persaingan global yang sengit menuntut
agar
perusahaan
secara
terus-menerus
meningkatkan
kapabilitas
penyerahan nilai tambah kepada para pelanggan dan pemegang saham. Tiga sumber utama pembelajaran dan pertumbuhan perusahaan datang dari : manusia, sistem dan prosedur perusahaan. Tujuan finansial, pelanggan dan proses bisnis internal pada Balanced Scorecard biasanya akan memperlihatkan adanya kesenjangan antara kapabilitas sumber daya manusia, sistem dan prosedur saat ini dengan apa yang dibutuhkan untuk menghasilkan kinerja yang penuh dengan terobosan. Untuk menutup kesenjangan ini, perusahaan harus melakukan investasi dengan melatih ulang para pekerja, meningkatkan teknologi dan sistem informasi, tujuan ini diartikulasikan dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan Balanced Scorecard. Seperti dalam perspektif pelanggan, ukuran yang berorientasi kepada pekerja terdiri atas gabungan ukuran hasil generik – kepuasan, tingkat retensi, pelatihan, dan keahlian pekerja ditambah dengan faktor pendorong ukuran generik ini, seperti indeks khusus bisnis yang terperinci mengenai keahlian spesifik yang dibutuhkan bagi lingkungan kompetitif baru. Kapabilitas sistem informasi dapat diukur melalui tersedianya informasi tepat waktu mengenai pelanggan dan proses internal yang akurat dan penting bagi para pekerja yang berada pada garis depan pengambilan keputusan dan tindakan. Berbagai prosedur perusahaan dapat digunakan untuk memeriksa keselarasan insentif pekerja dengan faktor keberhasilan perusahaan
21
keseluruhan, dan tingkat perbaikan dalam berbagai proses berorientasi pelanggan dan proses
internal
yang
penting.
Secara
keseluruhan,
Balanced
Scorecard
menerjemahkan visi dan strategi ke dalam berbagai tujuan dan ukuran dalam seperangkat perspektif yang seimbang. Scorecard terdiri atas berbagai ukuran hasil yang diinginkan perusahaan dan juga berbagai proses yang akan mendorong tercapainya hasil masa depan yang diinginkan.
