KÖZSZOLGÁLAT- MENEDZSMENT. Szöveggyűjtemény II. rész

KÖZSZOLGÁLATMENEDZSMENT

Szöveggyűjtemény II. rész

KÖZSZOLGÁLAT-MENEDZSMENT 2014.

SZINOPSZIS Az ellenőrzési szakterület tananyagainak összeállítása a felsőoktatási intézmények és ellenőrző szervezetek együttes feladata, munkám mindössze ennek kiegészítése, nem helyettesítése vagy felülírása. Jelen munka a szervezetfejlesztés támogatására készült. Határozott célom, hogy hatékonyságbeli és eredményességbeli növekedést hozó változtatásokra való képességet szerezzen az olvasó. Az állampolgárok a közpénzek, a vállalatok részvényesei pedig a befektetett tőkéjük elérhető legmagasabb hasznára tartanak igényt. Csökkenteni kívánják a ráfordításszükségletet,

javítani

a

döntéshozatalt,

növelni

a

tágabb

érdelemben

vett

termelékenységet. Folyamatosan keresik a fejlesztés és növekedés innovatív módjait, így a közszférában és a vállalatigazgatásban alkalmazott tudásmenedzsment célja, hogy optimalizálja az ismeretek használatát az erőforrás-gazdálkodás (allokáció, disztribúció) területén. Az állami szektor szervezetei (állami hivatalok, költségvetési szervek, állai tulajdonú gazdasági társaságok, stb.) a teljesítménymenedzsment szemszögéből óriási kihívásokkal küzdenek, melyek közül az egyik legnagyobbat a teljesítésbeli gondolkodásmód természetes öröklődésével azonosítom. Igazgatási és ellenőrzési módszerek, illetve eszközök már ma is széles körben állnak rendelkezésünkre, azonban az ellenőrzési szakterületen szerzett munkatapasztalataim arra ösztönöznek, hogy a meglévőket folyamatosan fejlesszük, és új, alternatív rendszereket gondoljunk ki. Olyan innovációk létrehozásában gondolkodom, amelyek lehetővé teszik a kreatív gondolkodást, a minőségi feladatvégzést. Jelen fordítási munkák során az olvasott szövegeket nem magyarosítottam, meghagytam az írók által alkalmazott nyelvlogikai eszközöket. A tanulmányok nem tartalmaznak sem szakmai sem személyes értékelést. A szöveggyűjtemény szerkesztésénél, lévén, hogy a 1|Oldal


fordítás kifejezetten az angol nyelvet kevésbé ismerők számára készült, a szöveges tartalomra koncentráltam, így a hivatkozott ábrák és táblázatok az eredeti anyagokban találhatóak. Az egyes szakaszokat az ott megjelölt referenciákkal zártam. A szöveggyűjteménnyel összefüggő, mindennemű jog a tanulmányok eredeti szerzőihez kapcsolódik, kutatásokban, publikációkban hivatkozásként az eredeti művet kell megjelölni. A fordítás nem kereskedelmi céllal és kizárólag online olvasásra készült. A szöveggyűjtemény részeinek vagy egészének másolása nem engedélyezett. Kantár Tamás, 2014

2|Oldal


TARTALOM A

TUDÁSMENEDZSMENT

A

KÖZSZFÉRÁBAN:

ÉRDEKELTSÉGI

PARNERSÉGEK

A

KÖZPOLITIKAI OSZTÁLYON, ANDREAS RIEGE, NICHOLAS LINDSAY 4.oldal A TUDÁSMENEDZSMENT RENDSZEREK MEGVALÓSÍTÁSA AZ ÁLLAMI SZEKTOR SZERVEZETEIBEN: ESETTANULMÁNY A KRITIKUS SIKERTÉNYEZŐKRŐL BUTLER, MURPHY 35. oldal

3|Oldal


A

TUDÁSMENEDZSMENT

A

KÖZSZFÉRÁBAN:

ÉRDEKELTSÉGI

PARNERSÉGEK

A

KÖZPOLITIKAI OSZTÁLYON EREDETI CÍM: Knowledge management in the public sector: stakeholder partnerships in the public policy development SZERZŐK: ANDREAS RIEGE, NICHOLAS LINDSAY DÁTUM: 2006 Andreas Riege bázisa a Department of International Business and Asian Studies, Griffith Business School, Griffith University, Brisbane, Ausztrália. Nicholas Lindsay bázisa pedig a Department of Energy, Queensland Government, Brisbane, Ausztrália. CÉL Hogy a tudásmenedzsment elméleteket és keretrendszereket milyen jól alkalmazzák a közszférában, nem tisztázott a szakirodalomban megjelentetett kevés bizonyíték miatt. E tanulmány célja, hogy azonosítsa az alapvető problémákat és kihívásokat, mellyel a kormányok szembesülnek a hatékony közpolitika közvetítésében, különösen a növekvő közösségi elvárások által prezentált kihívások tekintetében, valamint, hogy kiemelje a fejlődő közpolitika jelentőségét az érdekelt felekkel meglévő tudásalapú partnerségeken keresztül. Az eszmecserék felvázolják a vonatkozó elméletet, a tudásmenedzsmentet és a kapcsolódó területeket illetően, valamint az állami szektor tapasztalatait. FELFEDEZÉSEK A fő eszmecsere megvizsgál bizonyos kérdéseket, kihívásokat és lehetőségeket a közpolitikai fejlesztésekben és néhány gyakorlati modellt javasol, hogy segítse a kormányokat

a

hatékonyabb

tudásalapú

partnerségek

kifejlesztésében

és

hasznosításában az érdekelt felekkel.

4|Oldal


Gyakorlati következtetések Ez a tanulmány azt sugallja, hogy egyes létező folyamatkeretek jó kiindulópontként szolgálhatnak az érintettekről való ismeretek rögzítésében, kiemelve, hogy az érdekelt felek hogyan lépnek interakcióba a politikai fejlesztési folyamatokkal. Az itt indítványozott,

felülvizsgált

szakirodalom

és

elképzelések

számos

különböző

perspektívából és kísérlet alapján osztályozza az érdekelteket, hogy egy kis gyakorlati segítséget nyújtson a kormányoknak a hatékonyabb és stratégiailag irányítottabb politikai partnerségek kialakításában az érdekeltekkel, beleértve a hatékonyabb erőforrás-felhasználást és a fokozott tudásátadást. Az ilyen kereteket dinamikusnak kell tekinteni és az érdekelt felek besorolásait folyamatosan ellenőrizni kell. EREDETISÉG/ÉRTÉK Ez a tanulmány rávilágít arra az igényre, mely a hatékonyabb kormányzati és érdekeltségi partnerségek iránt van, hogy jobb közpolitika kerüljön kidolgozásra, ideértve azt, hogy az önkormányzatoknak költséghatékonyabb utakat biztosít a tudás és szakértelem terén, valamint nagyobb nyilvános elszámoltathatóságot. Számos eljárást javasolnak az átláthatóbb és hatékonyabb kétirányú tudástranszfer megkönnyítésére az állami szervezetek és érdekelt felek között, melyek alapvetőek a sikeres partnerségek létrehozásában. BEVEZETÉS A tudásmenedzsment koncepciója (KM) nem új a közszférában, és akár szándékos, akár nem, a KM kezdeményezéseket mindig is integrálták a kormányzati feladatokba, elválaszthatatlanul a stratégiától, tervezéstől, konzultációtól és végrehajtástól. Különösen a közpoltikán keresztül, a politikusok és a közszolgálati dolgozók arra használják a tudást, hogy formálják az otthoni környezetüket és megpróbáljanak változást elérni (Bridgman és Davis, 2004). Az egész közösséget befolyásolja a közpolitika, így a kormányok nagy szerepet játszanak a társadalom sikerében. A társadalmi kötelezettségek a közpolitika közvetítésében, mely hasznára van a közjónak, 5|Oldal


tovább növeli az eredményes KM jelentőségét a közszolgáltatásokban (Wiig, 2002). Továbbá, a kormányok a társadalom folyamatos nyomása alatt állnak a hatékonyságuk és minőségük növelése terén, mindez kevesebb erőforrással (Keating és Weller, 2001; McAdam és Reid, 2000), miközben egyidejűleg elvárják tőlük, hogy nagyobb elszámoltathatóságot és átláthatóságot mutassanak a folyamatokban. Például, a sokéves új közigazgatás (Hood, 1991) és az egyre több állami szolgáltatás liberalizálása, mint például a távközlés, az energia és az oktatás, versenyképes elemeket vezetett be a kormányzati képviseletekbe. A politikai eredmények és következmények egyértelmű kommunikációja az érintettek felé, valamint a kísérletek ezek együttes elérésére az érdekeltségi partnerségekben, kiindulási pontként szolgálhatnak abban, hogy átalakítsák a viszonylag versenyképtelen állami szektor szervezeteit dinamikus és tudás-intenzív tanuló szervezetekké. Miközben a tudást már elismerték, mint alapvető stratégiai eszközt az egyre dinamikusabb közvállalati környezetben és közösségekben, a hatékonyabb kormányzás és közpolitika kifejlődése a tudás rendszeresebb és hatékonyabb rögzítésén, terjesztésén, átadásán és alkalmazásán múlik. Egyes kormányok ki vannak téve annak a kockázatnak, hogy lemaradnak a vezető magánszektorbeli cégek gyakorlatai mögött, hacsak nem kezdenek el tudatában lenni a KM célok és stratégiák felállítása előnyeinek (Accenture, 2004; OECD, 2001), azaz, hogy úgy tekintik a tudást, mint jelentős versenyelőnyt megkülönböztetőt és erőforrást a vagyon- és érték-teremtésben. A kormányzati képviseletek, mint például a hadsereg, légierő és a haditengerészet jól meghatározott KM stratégiákkal rendelkeztek jó ideig, mely túlmutat a tudástárolókon és más országok védelmi erői motiválják (Asoh et al., 2002). Hasonlóképpen az oktatási szektorban, a tudás folyamatosan keresztülhaladt az új kutatási eredményeken és jogalkotási folyamaton, a meglévő tudás párosult a politikai döntéshozatallal, mely új iránymutatásokat és előírásokat eredményez a társadalom számára (Friis, 2002). Jellemzően, az állami politikák olyan elméleteken alapszanak, melyek a világról és az emberi viselkedésről szólnak egy nemzetben és a preferált irányokat és filozófiákat tagolják, melyek befolyásolják a kormányzati döntéseket az állami forráselosztásról abban az országban. Minél jobb a tudásbázis, melyre a közpolitikák épülnek, annál valószínűbb, hogy sikerülnek. Mégpedig, jó közpolitika látszik kialakulni akkor, amikor a 6|Oldal


társadalom által birtokolt tudást hatékonyan adják át a kormányoknak, és amikor az állami politikai lehetőségeket pedig folyamatos tudásátadáson keresztül tesztelik a kormányok és az érintettek között, mely a politika lazulásához vezet és melyet folyamatos politikai felülvizsgálat követ (Bridgman és Davis, 2004). KM GYAKORLATOK A KÖZSZFÉRÁBAN Az elmúlt tíz évben számos nemzeti kormány, minisztérium és képviselet ölelte fel a KM gyakorlatokat olyan küldetéssel, hogy innovatívabb és komplexebb rendszereket alakítson ki, melyek összekötik az embereket az információval és a tudással. Több példa is van a szakirodalomban, mely kiemeli a KM politikák és megoldások sikeres alkalmazását különböző kormányzati szinteken. 2002 óta például az OECD közzétesz egy éves felmérést a KM gyakorlatokról a központi kormányzat minisztériumaiban, részlegeiben és képviseleteiben az OECD tagországaiban; és több, mint 200 KM eset érhető el a honlapján (lásd www.oecd.org). A különböző KM kezdeményezések elfogadásának fő hajtóereje a közszolgáltatásokban a szervezeti kultúra változása. Mégpedig, a kormányok négy kritikus kérdéssel néznek szembe. Először is, ösztönözzék a hatékonyságot minden közszolgáltatás terén, például, az információs silók összekötésével különböző kormányzati szinteken és határokon túl. Például, a 'Project Exodus’, az amerikai hadsereg KM kezdeményezése elősegíti a KM gyakorlatokat és technikákat, valamint az együttműködést a kezdők és a szakértők között és a tudás rögzítésére és alkalmazására koncentrál, különösen a tacit tudás esetében annak érdekében, hogy így eszközölje a szervezeti tanulást és fokozza a szervezeti kompetenciákat a teljes Egyesült Államok Védelmi Minisztériumán keresztül (E-Government Institute, 2004). Másodszor, fejleszti az új vagy elavult rendszereket az általános teljesítmény javítására és hasznosítja a szélesebb, integráltabb és könnyebben elérhető tudásbázist. Például, az Australian Bureau of Statistics-nak (ABS) volt egy tudásigazgatója 1993 óta, ugyanabban az évben, amikor elfogadott egy tudásstratégiát, nevezetesen a "ABS cél menedzsment stratégiát”, valamint bevezette a Lotus Notes-ot, hogy elősegítse közös vitafórumok használatát az email alternatívájaként. Azóta számos új KM kezdeményezést, információs viselkedést és eszközt fejlesztettek ki a szervezeti kultúra megerősítésére, ami értékeli a tudás -és 7|Oldal


információ-megosztó filozófiát, mely segíti az ABS személyzetét nagy mennyiségű statisztikai adatok összeállításában, elemzésében és közzétételében. Emellett, több száz munkacsoport-adatbázis, körülbelül háromszor annyi, mint amennyije van, határozott meg szervezeti csapatokat, melyek mindegyike párhuzamosan dolgozik a képviselet által meghatározott szervezeti struktúrában (Chatwin, 2004). Harmadszor, javítja az elszámoltathatóságot és enyhíti a kockázatokat tájékozott döntések meghozásával és a kérdések gyorsabb megoldásával, melyet az integrált, átlátható információkhoz való hozzáférés biztosít minden szervezet határain át. Az Európai Unió e-kormányzati "jó gyakorlati kerete" például, szolgál némi friss példával a tudás felfedezéséről és annak céltudatos átadásáról, valamint a bevált gyakorlatok cseréjéről helyi, regionális, nemzeti, európai és nemzetközi szintű tapasztalatok terén (Europa, 2005 ). Az Internal Revenue Services az USA-ban létrehozott egy új KM kezdeményezést az összes amerikai államon keresztül, melyet támogat az 'Internal Revenue Manual Knowledge Base’, amely az információ- és adattárak csatlakoztatható, kereshető elektronikus hálózata és high-tech online elektronikus adó-adminisztrátori eszközöket nyújt a munkavállalóinak, valamint jobb szolgáltatásokat a nyilvánosságnak, csökkentett áron (E-Government Institute, 2004). Továbbá, ahogy a szélesebb közösség tájékozottabb lesz és személyre szabott megoldásokat keres, az állami szektornak átláthatóbbá kell tennie a döntéseit a különböző komplex politikai kérdésekben. Az utóbbi időben, számos heves politikai vita volt, hacsak nem válság, olyan kérdésekről, mint: az illegális bevándorlás - amint azt Ausztrália 'Tampa ügyében’ láttuk -, Irak atomfegyver-programjának megléte, a kormányok mögöttes motivációi az USA támogatását illetően az iraki háborúban, az Európai Unió elutasítása a genetikailag módosított húst illetően, vagy a nagyvállalatok hirtelen fizetésképtelensége, mint a Enron és a Worldcom az USA-ban, a Holzmann AG Németországban és az Ansett Airlines és HIH Insurance Ausztráliában. Mindezek a példák azt mutatják, hogy a lakosság egyre inkább megkérdőjelezi a kormányok álláspontjait és határozatait (vagy a döntéshozatal hiányát), valamint követeli, hogy a hatóságok adják közre az információforrásaikat. Negyedszer, jobb és költséghatékonyabb alkotó szolgáltatásokat közvetít, mint például a partnerségek fokozása a társadalommal és annak válaszul, ami világosan mutatja az adófizetők pénzének magasabb megtérülését. 8|Oldal


Az e-kormányzat, például, egyre inkább kiváltja a közszolgáltatások elérésének hagyományos eszközeit személyes látogatások, telefonhívások, és olyan új dimenziók fő közvetítésen keresztül, mint például: az online információs eszközök, az elektronikus szolgáltatások, mint

a

kereshető

adatbázisok

vagy

a

szöveges

üzenetküldő

szolgáltatások, a magánélet és biztonság szabványainak körvonalai, az idegen nyelvűek és mozgássérültek hozzáférése. Valamint a nyilvánosság tájékoztatása különböző funkciók alapján, mint például az e-mail vagy a keresőfunkciók, melyek segítik a polgárokat felvenni a kapcsolatot a kormányzati tisztviselőkkel és hasznosítani az weboldalak információit (West, 2005). Az e-kormányzat minden szinten felkínálja a szervezeteknek, hogy nyitottabbak és átláthatóbbak legyenek, így növelve és megerősítve a demokratikus részvételt, szolgáltatás-orientáltabbak legyenek személyre szabott

és

inkluzív

szolgáltatások

nyújtva

minden

állampolgárnak,

valamint

hatékonyabbak legyenek azáltal, hogy maximális értéke közvetítenek az adófizetők pénzéért (Europa, 2005). A tanulmány fő részének eszmecseréi, melyek azt állítják, hogy a partnerségek az érintettekkel, mint például a saját iparág és a közösségi szervezetek, kritikusak a hatékony közpolitika kidolgozásában. Azaz, a közpolitikáknak és a jelentős politikai változásoknak gyakran van szüksége több olyan érdekelt fél input-jára és támogatására, akiknek esetleg eltérő nézeteik vannak arról, hogy milyenek legyenek a szakpolitikák. Ennek következtében, az állami politikák többértelműek lehetnek, hozzájárulva a hatékony tudásmenedzsment kihívásaihoz (OECD, 2001). Továbbá, az átláthatóságot a politikai fejlődésben egyre inkább elvárják az érdekeltek és egyre inkább hangsúlyozzák a kormányok, mely különböző szakpolitikai lehetőségek tudományos és társadalmi következményeinek jobb értelmezését igényeli, valamint ezen tudás visszaadását az érintetteknek. "Egyes kormányok ki vannak téve annak a kockázatnak, hogy lemaradnak a vezető magánszektorbeli cégek gyakorlatai mögött, hacsak nem kezdenek el tudatában lenni a KM célok és stratégiák felállítása előnyeinek.” PARTNERSÉGEK AZ ÉRDEKELTEKKEL A KÖZSZFÉRÁBAN A közpolitikában, az érdekeltek bármely olyan személyt vagy szervezetet magukba foglalhatnak, melyek érdeke pozitívan vagy negatívan befolyásolható. Ez tartalmaz 9|Oldal


minden méretű kormányzati szervezetet és magánvállalkozást, önkormányzatokat, az általános közösséget, egyéb érdekelt feleket, mint az önkéntes és közösségi szervezetek, hátrányos helyzetű csoportokat, bennszülött csoportokat, valamint a nem anyanyelvi háttérrel rendelkező embereket. Minden közszolgálat sokféle kapcsolatot ölel fel a politikai döntéshozók és az érdekeltjeik között és a fokozott partnerség azokkal az érdekeltekkel potenciálisan biztosítja a jó vagy jobb minőségű tudás megszerzésének költséghatékony módját egy egyre erőforrás-korlátozottabb környezetben. Sőt, a közpolitika legitimitása most már gyakran függ a társadalom és a kormányzat cserefolyamatától (Adams és Hess, 2001; Quirchmayr és Tagg, 2002). Figyelembe véve az állami szektoron belüli interakciókat, (a különböző részlegek vagy képviseletek együttműködési törekvései, mint például a Kereskedelmi Minisztérium, az állami idegenforgalmi hatóságok, valamint a különböző egyetemek), a különböző közigazgatási szervek között (például az Európai Unió fejlődése, mely a nemzeti közpolitikák szorosabb együttműködését eredményezi), valamint az állami szektor és az érdekelt felek között (például a közegészségügyi osztály, egy reklámügynökség, mely TV reklámot készít egy dohányzásellenes kampánynak és egy dohányzásellenes lobbi csoport között) a hatásuk pedig a szakpolitikáról és szolgáltatásról való gondoskodásra, a KM területére a közszférában nyilvánvaló. Bár kétségtelen, hogy a KM nagyobb szerepet játszik a közszolgáltatásokban, kevés kutatás és iránymutatás van arról, hogy a kormányok a gyakorlatban hogyan tudnak kidolgozni hatékonyabb KM-et és közpolitikai partnerséget az érdekelt felekkel. A következő eszmecsere néhány olyan elsődleges kérdést és kihívást vizsgál, mellyel a kormányok és a különböző állami szektor szervezetei szembesülnek a jobb minőségű közpolitika közvetítésében az érdekelt felekkel való partnerségeken keresztül. Ez a vonatkozó KM elméletből és a kapcsolódó kutatási területekből merít és számos gyakorlati modellt javasol arra, hogy segítse a kormányokat hatékonyabb KM partnerségek kialakítani az érdekelt felekkel. A magán-és közszféra kereteiről ismert, hogy különböznek. Először is, a magánszektort általában nagymértékben befolyásolja annak versenyképes környezete (például a piacok, termékek, üzleti folyamatok, technológiák és így tovább), míg az állami szektor a tájékoztatásról való gondoskodásra és a szolgáltatásnyújtásra koncentrál. Másrészt, míg a magánszektor gyakran függ a 10 | O l d a l


részvényesektől, az állami szektor koncentrál az érdekeltek érdekeire koncentrál és hajlamos arra, hogy több felet bevonjon a folyamatba, ily módon bonyolultabb vele foglalkozni (Cong és Pandya, 2003). Kormányzatok és érintettek kapcsolata a KM folyamatban Számos megközelítés létezik a KM folyamat besorolására (például Beckman, 1997; DiBella és Nevis, 1997; McAdam és Reid, 2000). Az egyik módja a KM folyamat leírásának négy alapvető, összefüggő fázis, melyek mindegyikének van egy mögöttes tényszerű vagy tudományos és szociális dimenziója (McAdam és Reid, 2000): 1)

A tudás építése.

2)

A tudás megtestesítése.

3)

A tudás terjesztése.

4)

A tudás alkalmazása.

Mindezen négy fázis alapján, az elsődleges célja a kormány és az érintettek partnerségeinek az érdekeltek által fenntartott tudományos- és társadalmi-alapú tudás hatékony átadásának elősegítése a kormányok számára. Ez a tudást aztán hatékonyan rögzíteni kell és meg kell testesíteni a kormányon belül (például a folyamatait, gyakorlatain, kultúráján belül), terjeszteni kell, végül pedig alkalmazni a közpolitika kialakításához. Úgy tűnik, hogy a kormány és az érintettek kapcsolata a legfontosabb a tudásépítési fázisban. Ez a perspektíva is összhangban van a kereskedelmi célokkal, melyek túlnyomórészt a tudás egyirányú átadását hangsúlyozzák az ügyfél és a szervezet között (Blösch, 2000). Ugyanakkor, az érintett közszférabeli szempontjából, mint ügyfél, sokkal nagyobb hasonlóságot mutat a tudás kétirányú átadásával (Barnes et al., 2003), ami arra utal, hogy a kormányoknak is összpontosítania kell a KM folyamatokra, melyek bizonyos tudást adnak vissza az érintetteknek. Sőt, a kétirányú tudástranszfer segíthetné a kormányokat az érintettek fokozottabb részvételének és tudásmegosztásának elérésében, valamint abban is, hogy nyilvános elszámoltathatóságot mutasson. A 11 | O l d a l


közpolitika politikai dimenziója azt jelenti, hogy az érdekelt felek részvétele önmagában központi kérdés lehet a kormányzati célokban. A társadalom felfogását a közpolitika minőségéről, például, valószínűleg befolyásolja az, hogy a kormányok mennyire kezelik jól az érdekelt feleket, például az inkluzivitáson vagy együttműködési partnerségeken keresztül (Adams és Hess, 2001). Természetesen, ha az érdekelt felek megítélése pozitív, akkor lefordítható a kívánt eredményekre a kormányok számára politikai támogatás és szavazatok formájában. A hatékony kormányzati és érdekeltségbeli partnerségek elengedhetetlennek tűnnek a hatékony KM gyakorlatok és helyes közpolitika kialakításában. Továbbá úgy tűnik, hogy az érdekelt felek költséghatékonyabb és jobb útmutatást kínálhatnak a helyes politika kifejlesztésében, semmint a kormányok rendelkezésére álló alternatív módszerek, mint például a gazdasági racionalizmus és a történelmi reflexió (Adams és Hess, 2001). Azonban, a demokratikus és nyilvános elszámoltathatósággal összevont folyamatok könnyen kelthetnek olyan látszatot, hogy nem hatékonyak és túl gyakran vehetik biztosra a hozzájárulásukat a tágabb közösséghez (Deakin, 2002). Míg párhuzamok vonhatók a tudás-alapú partnerségek között, melyekre a magán és állami szektorok törekednek, világos különbségek vannak. A kormány és érdekeltek partnerségeiben átadott tudás nagy része, melyek nagyrészt a társadalmi interakciókból erednek, tacit formát vesznek fel és fogalmakon alapszanak (Wiig, 2002). Ez elsősorban annak a ténynek köszönhető, hogy a kormányzati funkcióik, beleértve a politikák kidolgozását, erősen függnek a szociális interakciótól; és a társadalmilag származtatott tudást nehezebb rögzíteni, mint a tudományosan nyert ismereteket, melyekre a magánszektor inkább helyez viszonylag nagyobb hangsúlyt (McAdam és Reid, 2000). Bár fogalmi szempontból viszonylag könnyűnek tűnik elfogadni, hogy az érdekeltek hatékony partnerségei fontosak a jó KM és közpolitika kialakításában, a gyakorlatban ez nehezen megvalósítható az érdekeltek gyakran eltérő nézetei és a nagymértékben különböző képességük miatt a közszféra szervezeteivel való hatékony interakció terén. Ezen kívül, a kormányoknak gyakran keskeny vonalon kell járniuk, aközött, hogy elegendő ismerettel rendelkeznek arról, hogyan járjanak el politikai kérdésben – mely talán elszámoltathatósági okokból kielégítően megvalósított, a szakértő érintettekkel való összekapcsolódás révén -, birtokolják a rendelkezésre álló 12 | O l d a l


erőforrásokat, valamint az érdekelt feleket széleskörűen bevonják az együttműködési folyamatokba (Wiig, 2002). A KÜLÖNFÉLE ÉRDEKELTEK SZEMPONTJAINAK KEZELÉSE A kormányoknak néha figyelembe kell venniük a szakértői támogatást és kezelni kell a különböző célokat, melyek ütköznek (Duncan, 1996). A konfliktus alapja számos mögöttes kérdés lehet, például a gazdasági verseny a szűkös természeti erőforrásokért, mint a föld és a víz, vagy konfliktus a kontrasztos társadalmi célok között, mint a gazdaság versus környezeti felhasználás és a gazdaság versus természeti erőforrások társadalmi felhasználása. Hasonlóképpen, a különbségek a mögöttes értékrendszerek között, például a különböző vallási hiedelmek a társadalmi kérdésekről, melyeket nehéz, hacsak nem lehetetlen összeegyeztetni a kormányok számára. Ezért, eldönteni azt, hogy hogyan kapcsolódjunk össze az érdekelt felekkel, központi kérdése minden kormány tevékenységeinek, bár a különböző politikai elkötelezettségek (például a konzervatív és republikánus, vagy munkáspárti, liberális, demokratikus pártok között) eltéréseket okozhatnak abban, hogy érintetteket hogyan értelmezik, beleértve, hogy mely érdekelteket észlelnek fontosnak, szemben azokkal, melyeket kockázatosnak érzékelnek. Továbbá, a kormányok nem amorf entitások, számos szervezetből állnak, mint például a különböző osztályok és állami tulajdonú szervezetek, melyek jelentősen eltérnek prioritásokban és gyakran állnak versenyben a magán iparral; ők maguk, ezért, különböző felfogással rendelkeznek az érintetteik jelentőségének meghatározásában. A közpolitika szakpolitikai természete, a "Minél jobb a tudásbázis, melyre a közpolitikák épülnek, annál valószínűbb, hogy sikerülnek.” is azt jelenti, hogy a fontos, de merev nézeteket nem ölelheti fel a hatalmasabb és befolyásosabb érintettek miatt, akik arra törekednek, hogy fenntartsák a status quo-jukat (Bridgman és Davis, 2004). A kormányok fő kihívása azon módszerek kidolgozása, melyek hatékonyan vonják be a különböző érdekelt csoportokat a politikai folyamatokba, miközben elkerülik a nem reprezentatív csoportok és befektetett érdekeltségek indokolatlan késedelmeit és kiegyensúlyozatlan hatását (Bridgman és Davis, 2004). Ennek során, a kormányoknak biztosítaniuk kell, hogy a politikai döntéshozatali folyamatokban résztvevő egyének valóban képviselik az érdekelt 13 | O l d a l


csoportokat, valamint, hogy a társadalmi kirekesztett csoportokat megfelelően képviselik (Barnes et al., 2003). Azonban, a gyakorlatban a jelenlegi tendenciák a magánszektor menedzsment gyakorlatai terén a kormányzatban olyan közpolitikákat eredményeznek, melyek a versenyt és a versenyképességet hangsúlyozzák (Bertok, 1999; Keating és Weller, 2001; Preston, 1999), ami úgy tűnik, hogy fokozott társadalmi hátrányt hoz létre egyes érdekelt csoportokban. Vegyük például, a távoli közösségeket és az alacsonyabb társadalmi-gazdasági csoportokat (Adams és Hess, 2001). AZ ÉRDEKELTEK KAPACITÁSA A közpolitika hatékonyabb, ha az érdekelt felek képesek a hatékony részvételre. Ennek megtétele azonban a lehetőségek és kérdések szilárd megértését foglalja magába (Barnes et al., 2003). Az érintettek képességei, beleértve a szakértelmet és az erőforrásokat, hogy részt vegyenek a tájékozott döntéshozatalban, széles határok között változhatnak, különösen, ha a politikai kérdések sokrétűek és összetettek. Az egészséggel vagy veszteséggel kapcsolatos társadalmi kérdések, például, gyakran nagyon érzelmesek és olyan összetett pénzügyi és gyakorlati kérdéseket tartalmaznak, melyeket nehéz hatékonyan kommunikálni, különösen a közszolgálati médián keresztül. Gyakori félreértések is adódnak a tudás szintjein előforduló eltérésekből az érintett felek és az érték-alapú nézeteltérések között (Wiig, 2002). Ezért, a kormányoknak szükséges azonosítaniuk a lehetséges akadályokat a hatékony tudástranszferben, mint a nyelv, a fizikai és oktatási egyenlőtlenségek, a kulturális és nemek közötti különbségek, valamint az erőforrásbeli és időbeli korlátok az érdekelt csoportokon belül. Vagyis, néhány érintett csoport több lesz képes, mint mások önmaguk képviselésében és ezért hatékonyabban lesznek képesek részt venni a politikai partnerségekben a kormánnyal. Azok lehetnek más kormányzati szervezetek, egyes szakmai testületek, valamint olyan érintettek, melyeknek viszonylag nagyobb a hozzáférése az erőforrásokhoz és a tudáshoz. Míg azok a partnerségek

így

összehasonlíthatók

a

magánszektorban

kialakult

stratégiai

szövetségekkel, abban a kétirányú tudásáramlás kerül kihangsúlyozásra (Das et al., 2003), nem biztos, hogy mindig kölcsönös a haszna a kapcsolatban, mint általában a magánszektorbeli stratégiai szövetségekben. Azaz, az üzleti megállapodások általában 14 | O l d a l


arra törekednek, hogy kölcsönös kereskedelmi előnyökre tegyenek szert. Összetett közpolitikai kérdésekben, a kormányoknak szükséges, hogy olyan technikákat fejlesszenek ki, melyek hatékonyan adják át a tacit tudást és értelmezéseket. A világos jövőkép által vezetett megfelelő KM gyakorlatok felhasználhatók a hatékonyabb politikai partnerségek kiépítésére az érdekelt felekkel, köztük az oktatási programok, a párbeszéd-programok, valamint a hatékony hálózatok (Wiig, 2002). A hatékony párbeszéd különösen fontosnak tűnik, mert az emberek gyakran nem fogalmazzák meg könnyen az értékeiket, vagy talán nem is értik őket (Lesser et al., 2000). Továbbá, a kormányoknak

szükség

van

speciális

gyakorlatok

kidolgozására,

hogy

összekapcsolódjanak bizonyos olyan kulturális csoportokkal, mint az őslakosok. Ezen kívül, a kormányok jelentős kihívásokkal néznek szembe a hatékony partnerségek kifejlesztésében, ha egyenlőtlenségek vannak a tudás megosztásának lehetőségeiben, amik talán az olyan marginalizált csoportokban a legevidensebbek, amik gyakran ki vannak zárva (társadalmi kirekesztés) a nyilvános vitából a politikai kérdéseket illetően (Barnes et al. 2003; Deakin, 2002). A csoportokat egy sor gazdasági-társadalmi okból zárhatják ki a politikai vitából, például, a gyenge oktatást érintő kérdések, mint a képesség a kérdések megértésére, vagy a kommunikációs korlátok, mint a nem angol nyelvű háttér. Mivel a kormányok egyre inkább magukévá teszik a társadalmi igazságosság elveit a közpolitika alakításában, beleértve a méltányosságot és teljes részvételt (Bridgman és Davis, 2004), egyre fontosabbá válik, hogy megtalálják a módját a peremre szorult csoportok hatékony bevonásának, különösen, ha azokra erős kihatással van a politika, közvetlenül vagy közvetve. Azonban, még ha a kormányoknak egyértelmű szándéka is van jó hosszú távú társadalmi célok elérésére, az eljárásaik nem biztos, hogy hatékonyak (Barnes et al., 2003). Jellemző, hogy a tágabb közösség is ellenáll a változásnak, ami megnehezíti, hogy a kormányok a veszteség és diszkrimináció kérdéseivel foglalkozzanak a marginalizálódott csoportokkal szemben (OECD, 2001). Szélsőséges esetbeb, egyes érdekelt csoportok képviselhetnek olyan véleményeket, melyek aktívan figyelmen kívül hagyják az egyéni és kisebbségi jogokat, mint amilyen az anti-szektariánizmus (Deakin, 2002).

15 | O l d a l


A TÁRSADALMILAG KONSTRUÁLT TUDÁS RÖGZÍTÉSE ÉS TERJESZTÉSE Míg ezen eszmecsere hangsúlya azon van, hogy az érdekelt felek kapcsolata hogyan erősíthető azért, hogy a különféle érdekeltek tudásának megszerzésén javíthassunk, a teljesség kedvéért azt is fontos megjegyezni, hogy az egyének által rögzített tudást, mint például az érintettekkel folytatott konzultációban közvetlenül résztvevő személyek, nem kezelheti

eredményesen

a

szervezet

és

terjesztheti

hatékonyan

a

politikák

kidolgozásában való használatra. Ez különösen fontos a kormányoknak, ahol az ember a legfontosabb tudástár (McAdam és Reid, 2000). Általánosságban, az állami szektor szervezetei úgy tűnik, hogy hiányt szenvednek az érintettek és a szociális alapú tudás kezelésében. Az egyik fő oka a kormányzati kudarcnak ezen a területen úgy tűnik, hogy a tudományos ismereteknek megfelelő szemléletek felhasználása, mely túl nagy hangsúlyt fektet a technológiára és nem a menedzsment folyamatokra, melyek az embereket hangsúlyozzák (Friis, 2002; LaMont és Lesser, 1999; OECD, 2001). Így, szükség van arra, hogy a kormányok biztosítsanak a felől, hogy a részvételi kultúrára bátorítanak minden szinten, beleértve a formális és informális kommunikációt is (McAdam és Reid, 2000). Ezen kívül, más emberi erőforrás gyakorlatokat is szükséges lehet figyelembe venni, beleértve a szervezeti struktúrákat, a humán és technológiai, valamint az ösztönző vagy jutalmi intézkedéseket (például De Long és Fahey 2000; Finerty, 1997; O'Dell és Grayson, 1998). Az alkalmazottak képességei, beleértve a kommunikációs és tárgyalási készségeket, szintén megkülönböztetett figyelmet igényelhetnek (Duncan, 1996). TUDÁSPARTNERSÉGEK ÉS JÓ KÖZPOLITIKA A fenti eszmecsere alapján, azt javasoljuk, hogy a kormány és az érintettek partnerségei potenciális minőségét az érintettek kapacitásának működéseként lehessen prezentálni a hatékony részvétel érdekében, a kormányok által tett erőfeszítések hatékonyságát pedig a tudásátadás kapacitásbeli réseivel való foglalkozás érdekében, speciálisan testre szabott stratégiákon keresztül. Az 1. ábra a lehetséges érdekelt csoportok példáját illusztrálja és azok relatív elhelyezkedését egy egyszerűsített kétdimenziós modellben, melyben a nyilak meredekségi foka a szükséges, viszonylag nagyobb mennyiségű 16 | O l d a l


erőfeszítést jelzi a jó minőségű partnerség kiépítésében. A sikeres közpolitika úgy tűnik, hogy a sok érdekelt hatékony összehangolásán múlik, ahogy az az 1. ábrán látható, szükségessé téve egy olyan folyamatláncot, mely magába foglalja az elemzést, értékelést és újragondolást. Ez csak akkor fordulhat elő, ha a kormányok elkötelezik magukat olyan politikai célkitűzések felé, melyeket megállapítottak, valamint világosan, őszintén és nyíltan közöltek. Mivel a kormány célkitűzéseit, 1. ábra „Érdekeltek partnerségei a közpolitika kidolgozásában” meghatározza, hogy mely prioritásokat jelölik ki, arra is szükség van, hogy az alternatív célok tisztességes és etikus vizsgálatának eredményei legyenek és ideális esetben tükrözniük kell a társadalom közös értékeit (Bridgman és Davis, 2004). Ezért, a kormányoknak erkölcsi felelőssége van annak biztosításában, hogy a hatalmi viszonyok úgy épüljenek fel, hogy minden érintett egyenlően vegyen részt a tanácskozásban és a döntéshozatalban és egy csoport se legyen társadalmilag kirekesztett. Az egyenlőség nehéz fogalom itt, vagyis, az általában alkalmazott elvek egyike az inkluzivitás, nem pedig az egyenlő részvétel, mivel ez, a gyakorlatban nagyon nehéz, hacsak nem lehetetlen. Bár úgy tűnik, sokat érhetünk el a viszonosság elvén alapuló bizalmi kapcsolatok lefektetésével (Adams és Hess, 2001), egyes érdekelt csoportok sem biztos, hogy képesek hatékonyan képviselni magukat és így más módon kell őket képviselni (például a gondozók által képviselt betegek és idősek). Más csoportok kapacitásfejlesztést igényelhetnek, mint a képzés és a pénzügyi támogatás (Barnes et al., 2003). Tágabb értelemben, a kormányoknak erkölcsi felelőssége van a virágzó, stabil, igazságos, rendezett és biztonságos társadalom biztosításában megfelelő életminőséggel mindenki számára; és nyitottnak és inkluzívnak kell lenniük a közpolitika kialakításában (Wiig, 2002). Ennek során, a kormányok az érdekelteket is meg kell közelíteniük heurisztikus módon, tanulási szándékkal és nem gyors fix megoldások elfogadásával (Adams és Hess, 2001). Míg a politikai döntéshozatal politikai, az eredményeket nem kellene előre meghatározni, és visszajelzést kell nyújtani az érdekelt feleknek arről, hogy a hozzájárulásaik hogyan kerültek felhasználásra. Sőt, a politikai folyamatoknak szükségük van eljárási integritásra, beleértve a szellemi és technikai merevséget, valamint az átfogó utólagos értékelést. Szükséges, hogy a kormányok elkötelezettek legyenek az olyan elszámoltatási mechanizmusok felé, melyek ösztönzik az etikus gyakorlatokat és 17 | O l d a l


biztosítják a megfelelő folyamatok végrehajtását, beleértve a részletes dokumentációt és nyitottságot a vizsgálatban, nem visszaélve a kiváltságokkal (például nem szivárogtat bizalmas információkat a médiának, hogy megerősítsen bizonyos politikai nézetet) és nem manipulálja a közszolgálatot, hogy formáljon a híradásán politikai nyereségvágyból (Bridgman és Davis, 2004). Míg a kormányok arra törekedhetnek, hogy pozitív ösztönzőket nyújtsanak az etikus viselkedésre, végül lennie kell végrehajtási mechanizmusoknak is arra, hogy megtörténjen az intézkedéseket végrehajtása az etikátlan gyakorlatokkal szemben (Bertok, 1999). Az 1. ábrán (lsd eredeti tanulmány) bemutatott egyszerűsített, melyet a helyes etikai gyakorlatok figyelembevétele kísér, nem ad elegendő útmutatást a kormányoknak arról, hogyan kezelhetik és optimalizálhatják jobban a tudásmegosztó partnerségek hatékonyságát a különböző típusú érdekelt felekkel. Egyrészt, az állami szektor szervezetei nem valószínű, hogy a jó minőségű partnerségre vágynak valamennyi érdekelt féllel, az erőforrásbeli és időbeli korlátok miatt. Másrészt, a jó minőségű partnerségek egyes érintettekkel nem biztos, hogy elérhetők, mivel az ellentétes értékek lehetetlenné teszik az együttműködést. HATÉKONY, TUDÁSALAPÚ PARTNERSÉGEK KIÉPÍTÉSE AZ ÉRDEKELTEKKEL Az önkormányzatok különböző típusú tudásalapú partnerségeket formálhatnak az érdekelt felekkel, melyek az egyszerű információcserétől a teljes együttműködésig terjednek, közös erőforrásokon alapulva. A különböző típusú partnerségek különböző körülményeket és lehetőségeket alakítanak ki a résztvevő emberek számára (Barnes et al., 2003). Úgy tűnik, hogy a nagyobb demokrácia és nyilvános elszámoltathatóság fokozott együttműködéssel fordul elő. Nem világos azonban, hogy a nagyobb együttműködés az érdekeltekkel önmagában jobb közpolitikát eredményez-e és így több hasznot hoz-e a közjónak (Deakin, 2002). Valamint, a partnerségek a kormányokkal sosem tűnnek egyenlő cserének, mivel a kormányok és néha a vállalatok közvetlen monopol hatalommal és erőforrásokkal rendelkeznek, és nagyobb befolyást gyakorolhatnak az eredményekre, például a média és a politikai gépezet használatával fejtik ki a nyomást. Azonban, egyértelműnek tűnik, hogy a hatékonyan kezelt kapcsolatok az érintettekkel, a jó folyamatok szélesebb köre részeként, beleértve a kiváló minőségű intellektust és 18 | O l d a l


gondolkodása, szerves részét képezik a következetesen jó politikának és annak, hogy "a különféle KM kezdeményezések elfogadásának fő meghajtója a közszolgáltatásban a szervezeti

kultúra

változása.

A

rossz

szakpolitika

hajlamos

a

rendszertelen

megközelítésből kialakulni. Mégis fontos, hogy a kormányok olyan sikeres közpolitikai eredményekre

törekedhetnek,

melyeket

konszenzus

szabályoz

a

kormányzati

politikahozók és érdekelt felek között. Ez eltér a jó közpolitikától, melyet azzal mérünk, hogy mennyire jól foglalkozik a kérdésekkel. A gyakorlatban, a kormányok ritkán rendelkeznek elegendő erőforrással, hogy teljes mértékben foglalkozhassanak az összes kérdéssel, azonban lehet, hogy így is képesek eredményes közpolitikát közvetíteni (Bridgman és Davis, 2004). AZ ÉRDEKELTEK PARTNERSÉGEINEK TÍPUSAI ÉS ELVÁRÁSAI A kormányoknak érdemben kell osztályozni az érintetteket azért, hogy jobban megértsék a jelentőségüket és útmutatást nyújthassanak a nekik szentelt idő és erőforrás szétosztásában (Perrott, 1996). Bár nincs tudományos bizonyíték és kevés a gyakorlati tanács a tudásmenedzsment irodalmában arról, hogy erre hogyan kerülhet sor, az útmutatás levonható más kutatási területekből is, mint például az egészségügyi ágazatban véghezvitt kutatás. A kormányok rendszerint nagyobb szolgáltatók az egészségügyi szolgáltatások terén és az egészségügyi politikával kapcsolatos ügyek gyakran komplexek, beleértve a nagy sokszínűséget az érdekelt feleket érintő kérdésekben. Az érintettek hatékony menedzsmentje egy iparágon belül, mint az egészségügyi ellátás, magába foglalja az érdekelt felek és elvárásaik elemzését, melyet a megfelelő menedzsment stratégiák kidolgozása követ (Duncan, 1996). Az egészségügyi ágazatban kifejlesztett kutatás alapján elvárható, hogy az érintettek elvárásaiban lévő eltéréseket jelentősen az befolyásolja majd, hogy a legfontosabb célok profit vagy nonprofit vezéreltek-e (Kumar és Subramanian, 1998). Ezen felül, az egyéni érintettek alapvető elvárásai úgy tűnik, hogy bizonyos érdekük, vagy érdekeltségük szerint változnak a kérdést illetően (például a részvényes, az egészségügyi dolgozó, a gondozó, a beteg), többek között: a nyereségesség, a pénzügyi növekedés, a vezetőség minősége, a szétosztott erőforrások arányossága, a felhasznált erőforrások hatékonysága, a 19 | O l d a l


szolgáltatások költségei és minősége. Feltételezve, hogy az érdekelt felek a közpolitikában az elvárásaik szerint határozhatók meg és osztályozhatók, akkor szükséges megfelelő KM stratégiákat kidolgozni. Blair és Buesseler (1998) azt javasolta, hogy az érintett felek olyan keret használatával legyenek azonosíthatók, mint Porter (1985) öt-erő modellje. Az érintett felek menedzsment stratégiái a potenciális hatalmuk alapján dolgozhatók ki, mely az eredmények befolyásolásában jelentkezik. Korábban, Blair et al. (1996) az érdekeltek négy fajta menedzsment stratégiáját határozta meg, melyet a szervezetek elfogadhatnak az érdekelt felek várható fenyegetése és együttműködése alapján, ahogy az a 2. ábrán látható. Egy ilyen mátrix kerete szintén segítséget nyújthat abban, hogy irányt mutasson a kormányoknak hatékonyabb tudásalapú partnerségek kiépítésében a közpolitikai fejlődésben. Vegyük például az ellenzéki párt politikusait, akik jelentős hatalommal rendelkezhetnek a közvélemény befolyásolásában egy közpolitikai kérdéssel kapcsolatban (nagy a valószínűsége a fenyegetésnek), de az eltérő értékhelyzetük azt jelentheti, hogy nem valószínű, hogy támogató jellegűek (alacsony potenciál az együttműködésre). A védekező KM stratégia a leghatékonyabb módja lehet az ilyen típusú érdekelt felek kezelésének, például, az általános információk megosztásának, de nem törekedve együttműködésre a konszenzus elérése érdekében. Továbbá úgy tűnik, hogy ha a KM stratégiákat nem gondosan tervezték, kevésbé kívánatos eredmények születhetnek, mint például az elszalasztott lehetőségek, a kockázatnak kitett kormány, vagy a viszonylag jelentéktelen érintettekre fordított túl sok figyelem (Blair et al., 1996). Míg az érdekeltek lehetősége arra, hogy együtt működjenek a politikai kérdésekben, alapulhat az értékek összehangolásán, ahogy azt a fenti példa sugallta, azt állítjuk, hogy azon gyakorlati kérdések, melyek az érintettek részvételi képességét érintik, szintén befolyásolhatják az együttműködés lehetőségét. Úgy tűnik, hogy eg különösen nyilvánvaló az összetett közpolitikai kérdésekben, ahol talán csak az érdekeltek speciális érdekcsoportjai, mint a tudósok és a szakmai testületek, rendelkeznek megfelelő kapacitással (azaz tudással vagy szakértelemmel) arra, hogy hatékonyan részt vegyenek, míg az általános közösség nagy aránya ki van zárva a politikai 20 | O l d a l


vita komplex aspektusaiból. A kormányoknak fel kell ismerniük, hogy ez politikai kockázattal jár; például a választók nagy aránya könnyen idegeníthető el az ellenfeleik egyszerűsített és/vagy félrevezető retorikája révén. A kormányok védekező KM stratégiákat dolgozhatnak ki, például kampányokat az egyszerűsített pozitív üzeneteket közvetítésére, hogy szembeszegüljön ezzel a helyzettel, igyekszik támogatást nyerni a kormány közpolitikájára. Az ausztrál szövetségi kormány folyamatos kampánya arra vonatkozóan, hogy meggyőzzék az ausztrál közönséget a „terrorizmus elleni háború” érdemeiről, melyet az ellenzék ellenálló kísérletek egyensúlyoznak ki, gyakorlati példát illusztrál arra, hogy milyen nehéz elérni a közvéleményt a médián keresztül egy komplex közpolitikai kérdésben. Azt is mutatja, hogy a kormányok nagyobb figyelmet fordítanak a politikai kommunikáció jelentőségére. A jó kommunikáció nemcsak a reklámeszközök alkalmazásának kérdése, hanem a különböző marketingkommunikációs eszközök használatáé is, attól függően, hogy melyek vonatkoznak leginkább bizonyos polgárokra. Azaz, a kormányok felismerik, hogy ''a véleményt ugyanúgy támogatniuk kell, mint a választást” (Keating és Weller, 2001, 78. o.). Perrott (1996) perspektívát nyújtott arra, hogy a kormányok hogyan osztályozhatják az érdekelt feleket és fejleszthetik a kommunikációs stratégiákat, amint azt a 3. Ábra illusztrálja. A szemlélet hasonló, de sokkal inkább egydimenziós, mint a Blair et al által javasolt modell (1996). A 3. ábra még mindig hasznos útmutatóval szolgál a kormányok számára, akik a tudás hatékony kommunikációjára kívánnak összpontosítani, ami arra utal, hogy az érintettek kommunikációs stratégiái hatékonyan megcélozhatók, ha figyelembe vesszük az érdekeltek

relatív

szintű

érdeklődését

és

hatalmát

a

befolyás

gyakorlására.

Figyelemreméltó, hogy az érdekeltek helyezkedése idővel változhat. Vegyünk egy látens érintettet, aki elsőbbségi érintetté válhat, ha az érdeke egy kérdésben együttesen fokozódik azzal, hogy a kormányok politikailag jelentősen nyilvánosságra kerülnek, ha nem változtatják meg megfelelően a kommunikációs stratégiájukat.

21 | O l d a l


A TUDÁSÁTADÁS JAVÍTÁSA A hatékony tudásátadás az érdekelt felek és a kormányok között világos KM célokat és stratégiákat igényel, valamint ezek sikeres végrehajtását hatékony vezetőségen keresztül (Demarest, 1997). Ezért, a kormányoknak szükséges kialakítani és támogatni egy olyan kultúrát, melynek középpontjában az érintett felek állnak, elegendő erőforrás támogatja és figyelmet fordít a formális és informális párbeszédek fenntartására, hogy így hatékonyan rögzíthesse a társadalmi-alapú tudást (például Lesser et al., 2000; McAdam és Reid, 2000). Ideális esetben, a kormányok a legjobb szakértelemmel és tudással rendelkeznek, miközben egyidejűleg együttműködnek a kormányon kívüli szakértőkkel, többek között a vezetőkkel az üzleti és tudományos közösségekben. Úgy tűnik, hogy a kormányoknak jobb egyensúlyt szükséges elérniük aközött, hogy a szakértők, vezető segítők és KM moderátorok (Wiig, 2002), valamint hatékonyabb közpolitikai partnerségeket szükséges kiépíteniük a közösséggel (Adams és Hess, 2001). A közösségen lévő hangsúlyt különösen növelik a jelenlegi országos tendenciák a szervezeti és politikai kormányzásban, mint a helyi hatóságok decentralizációja és felruházása (Barnes et al., 2003). Míg a KM szakirodalom azt sugallja, hogy a hatékony tudástranszfer eredményei, melyek a tudáshatékony és zárt-hurkú kommunikációból erednek az érdekelt felekkel, beleértve az érdekelt feleknek nyújtott visszajelzést a párbeszéden keresztül (Wiig, 2002), kevés gyakorlati tanács létezik arra vonatkozóan, hogy a tudásátadás hogyan fokozható a kormányok és az érintetteik között. Azonban, a növekvő tendenciák a kormányon belül a magánszektor gyakorlatai irányában, arra utalnak, hogy a magánszektor racionálistechnikai szempontjából nyújthat némi útmutatást, beleértve a stratégiai szövetségeket és az ügyfél fókuszát. Ezenkívül, az útmutatás levonható elméletekből és az állami szektor bevált gyakorlataiból az érdekelt felekkel meglévő különböző konzultációs folyamatokban. A következő eszmecsere középpontjában e három kérdés áll.

22 | O l d a l


STRATÉGIAI SZÖVETSÉGEK A stratégiai szövetségek a magánszektorban hosszú távú együttműködési partnerségek akár szerződésesek, akár szerződésen kívüliek (bizalmon alapulnak), két vagy több független érdekelt között, mely kölcsönös versenyelőnyt céloz meg. A stratégiai szövetségek felismerik, hogy az erőforrások, ideértve a eszmeieket is, mint a tudás, hatékonyabban elérhetők egy másik szervezettel kötött megállapodáson keresztül és nem úgy, hogy megpróbálják növelni a belső lehetőségeket. A szövetségek lehetővé tehetik a szervezeteknek, hogy gyorsabban reagáljanak a változó nyomásra és dinamikára,

ami

egyre

nagyobb

szükségszerűség

a

modern

tudás-központú

gazdaságokban, különösen ott, ahol a szükséges tudás tacit és nehezen megszerezhető, terjeszthető és belsőleg megosztható. A stratégiai szövetségek, úgy tűnik, hogy kulcsfontosságú hatással vannak a menedzsmentre a huszonegyedik században, mely éves növekedési üteme 25 százalékot mutat és a becsült értéke 40 trillió dollár. 2004-ben jobban hozzájárulva a szervezetek végeredményeihez, mint addig valaha (Parise és Sasson, 2002, 41. o.). A KM gyakorlatok fontossága és hatékonysága az üzleti partnerségek kontextusában a magán iparágakkal (például az Intel és a Hewlett-Packard, a BMW és a McLaren, valamint a számos légitársaság StarAlliance-e között), úgy tűnik, hogy egyre kritikusabbá válnak bármilyen sikeres együttműködés sikerében. Ez azt jelenti, a "készíts versus vásárolj "döntés, mely egyszer konfrontálta a döntéshozókat, most már kibővült egy sokkal összetettebb „készíts versus vásárolj versus társulj” döntéssé. Szintén fontos, hogy a szervezetek úgy tekintsék a szövetségeket, mint a partnereik gyakorlataiból tanulás egyik módját, mely lehetővé teszi a tudás létrehozását, terjesztését és alkalmazását (Parise és Sasson, 2002, 41. o.). Hasonlóan a magánszektorbeli szövetségekhez, a hosszú távú partnerségek a kormányok és különösen az érintettek között valószínűleg a megosztott erőforrásokon és a kereskedelmi érték növelésén alapszanak. Továbbá, az összehasonlítás érvényes lehet egyéb hosszú távú partnerségekre is, kölcsönös előnyökön és hozzáadott értéken alapuló közös célok vannak, mint a partnerség a közösség-alapú szociális segélyezési csoportokkal (például a Red Cross, a Legal Aid Services és a Save the Planet), melyektől a 23 | O l d a l


kormányok

gyakran

függenek

számos

társadalmi,

jogi

és

környezetvédelmi

szolgáltatások terén. A kormányoknak meg kell fontolniuk a lehetséges partnerségi struktúrák és formátumok előnyeit és hátrányait is, beleértve a nagyobb komplexitást és elkötelezettséget, ahogy elmozdulnak az egyszerű szerződésektől a komplexebb méltányossági kapcsolatok felé, melyek sokkal kiegyensúlyozottabbnak tűnnek a tudás és tanulás nagyobb mértékű cseréje miatt. A kormányoknak továbbá tisztában kell lenniük az etikai szempontokkal a szövetségek formálásakor, beleértve, hogy túlságosan befolyásolják őket a partnerségek, ami egyéb érdekeltségi érdekek rovására megy. A partnerek kiválasztásakor, a kormányoknak meg kell vizsgálniuk olyan kérdéseket, mint a célok kompatibilitása, erőforrások, tanulási típusok, vezetési stílusok, valamint szervezeti kultúrák, mert a különböző érdekek különböző KM gyakorlatokat igényelhetnek. Ezen kívül, a szövetségeknek időt kell adni a munkára, az elvárásoknak pedig reálisnak kell lenniük (Pekar és Allio, 1994) és ami talán a legfontosabb, a kormányoknak kell a hosszú távú bizalmi kapcsolatokra kell összpontosítaniuk, melyek olyan tudásmegosztási rutinokon alapszanak, melyek kiküszöbölik az opportunizmustól való félelmeket (Parise és Henderson, 2001). ÜGYFÉLKÖZPONTÚSÁG A magánszektor egyre inkább felismeri az olyan szervezeti kultúrák fontosságát, melyek középpontjában a vevői trendek, a fogyasztói igények és vágyak állnak. Az ügyfélorientált megközelítés a KM-beb felismeri, hogy az ügyfél tudása értéket teremthet, ha beépül a szervezeti tevékenységekbe, beleértve, hogy jobban megérti azt, hogy az ügyfelek hogyan lépnek kölcsönhatásba a kulcsfontosságú üzleti folyamataival, hogy ez által jobban megtervezhesse a termékeit és jobban kezelhesse az ügyfélkapcsolatokat (például Blösch, 2000; Schotte, 2003). A kulcsfontosságú tényezők a felszínen alapuló tudáskultúra létrehozásában, mely a fogyasztóra összpontosít, magukba foglalják a szervezeti vezetőség elkötelezettségét az ügyfelek tudását és annak hatékony megosztását a szervezeten keresztül. Az ügyfelek nem biztos, hogy megfogalmazzák az értékeiket vagy értik meg őket és a magánszervezetek ezért egyre inkább megpróbálják fokozni és megkönnyíteni a párbeszédet az ügyféllel egy sor vallató és megfigyelő 24 | O l d a l


technika segítségével, melyek kiterjednek a vásárlói viselkedések és motivációk komplex készletére (Lesser et al., 2000). Hasonlóan a magánipari ágazatokhoz, a kormányok egyre inkább felismerik az erősebb ügyfélközpontúság birtoklásának jelentőségét, mint eszközt arra, hogy jobb szolgáltatásokat nyújtsanak a fogyasztóiknak az olyan csökkenő állami erőforrás-környezetben, mint például az egészségügy, az oktatás, az energia, a gyermekek és az idősek gondozása. Ezenkívül, egyre több kormányzati szolgáltatóknak kell hatékonyan versenyezni a magánszektorbeli szervezetekkel, melyet fokoz a dereguláció növekvő tendenciája a korábban a kormány által monopolizált ágazatokban, mint amilyen a távközlés, az egészségügy, a közlekedés és a villamosenergia-ellátás. A hangsúly néhány olyan ügyfélként megjelenő kulcsfontosságú érdekelten, mint a kórházi betegek és a villamosenergia-ellátás fogyasztói, nyújthat egy kis értékes közpolitikai betekintést és lehetőséget a partnerségeket illetően. A kormányok úgy tűnik, hogy jobban rangsorolják a vevőkre vonatkozó erőfeszítéseiket úgy, hogy az alapján minősítik őket, hogy milyen szintű hatással van a probléma a fogyasztói csoportra, valamint a szervezet mennyire képes foglalkozni a kérdésekkel (Perrott, 1996). A kormányok például törekedhetnek arra, hogy olyan egészségügyi politikát vezessenek be, mely a betegek számára leginkább szükséges szolgáltatásokat, potenciálisan bevonva az erőforrások átcsoportosítását a kevésbé fontos területekről azokra, melyekről megállapították, hogy hiányos. Ugyanakkor, fontos, hogy a kormányok felismerjék, hogy az ügyfélkapcsolat dinamikus, ezért folyamatos ellenőrzést igényel. KONZULTÁCIÓ AZ ÉRDEKELT FELEKKEL A hatékony kommunikáció a kormányok és az érintettek között alapvető a sikeres KM partnerségek kiépítésében. A folyamatos konzultáció az érintettekkel szükséges a közpolitika fejlődésében beleértve a kérdések és a tudományos információ azonosítását, tesztelését és elemzését, valamint a politikák utólagos értékelését és azok folyamatos felülvizsgálatát (Bridgman és Davis, 2004). Míg az érdekeltek fokozott részvétele konzultáció útján javíthat a döntések minőségén és legitimitásán, a kormányoknak szükséges biztosítaniuk a felől, hogy a résztvevők az érdekelt csoportokat képviselik. Különösen a hátrányos helyzetű csoportokat szükséges figyelembe venni (például, hogy 25 | O l d a l


az ő jelenlétük szükséges, vagy képviselheti-e őket megfelelően egy másik fél), valamint felismerni a részvétel egyéni okait, ami lehet önzetlen, személyes, meghívásra létrejött és kikényszerített motívum (Barnes et al, 2003). A tendenciák a decentralizációban és a helyi felhatalmazásban, a közösségi szintű konzultáció felé tolják el a hangsúlyt számos országban. A konzultációs mechanizmusokat meg lehet úgy tervezni, hogy kiegyenlítsék a közösségi érintettek hatalmát a politikai folyamatokban, mint például a közösségi alapú bizottságok és fókuszcsoportok (Bridgman és Davis, 2004). Azonban, ezeket egyensúlyba kell hozni a szűkös erőforrások hozzáférhetőségének, valamint a konzultációs fáradozással kapcsolatos potenciális problémáknak ellenében (Deakin, 2002). "A közpolitika hatékonyabb, ha az érdekelt felek képesek a hatékony részvételre.” A kormány által elfogadott konzultációs folyamatok típusai különböző lehetőségeket nyújthatnak a részvételben és a kontrollban a szakpolitika fejlődését illetően. A konzultációs opciók folytonosan mutathatók be, ahogy az a 4. ábrán látható, kezdve az információ és tudás egyirányú átadásától, mint például beszámolni az érintetteknek egy reklámkampányon keresztül, egészen a kontroll átruházásáig, mivel ez a helyzet, ha a politikai kérdések népszavazásra kerülnek. A legtöbb közpolitikai kérdésben, a kormányok nem valószínű, hogy az érintettek részvételére törekednek a partnerségeken kívül. Mind a konzultáció, mind a partnerség körébe tartozik a tudáscsere, bár a partnerség azt jelenti, hogy egyes érdekelt felek nagyobb döntéshozatali ellenőrzéssel rendelkeznek. A konzultáció magába foglalhat állami és érdekcsoport találkozókat, melyek célja, hogy rögzítse az érintettek véleményét, míg a partnerség tanácsadó bizottságokat ölelhet fel, magasabb szintű formalitással és felépítéssel, ezek célja pedig az, hogy az érdekelt feleknek nagyobb beleszólást adjon a politika tartalmába (Bridgman és Davis, 2004). Általában, a kormányoknak el kell fogadnia egy stratégiai megközelítést a konzultációhoz, hogy így jobban elősegíthessék a vitát és fenntarthatóbb politikai megoldásokat fejlesszenek ki az azonosított problémákra. A konzultáció jellemzően kezdetben az érintettek megcélzott csoportjával történik, ezt szélesebb körű konzultáció követi, amikor a kormányok szeretnék tesztelni a politikai lehetőségeket. A szervezett érdekcsoportok, mint például az ipari szövetségek vagy környezeti társaságok, viszonylag költség- és idő-hatékony konzultációs utakat kínálnak a kormányoknak. Azonban, a 26 | O l d a l


kormányoknak is ki kell fejleszteniük olyan konzultációs stratégiákat, melyek biztosítják, hogy a kevésbé szervezett érdekek is megfontolásra kerülnek. Továbbá, a kormányoknak egyértelmű és átlátható célokra van szükségük, valamint arra, hogy strukturált szemléleteket és folyamatokat dolgozzanak ki, melyek megőrzik a konzultáció fókuszát (Byrne és Davis, 1998). Ezért, a kormányoknak szükséges váltogatni a konzultációs módszereiket, hogy megfeleljenek a különböző érdekelt feleknek, olyan kérdések alapján, melyeket feljebb emeltünk ki (például az érintettek hatalma és kockázata, az érintettek képessége a részvételre), valamint a közpolitikai kérdés típusa alapján. A vitatott közpolitikai kérdések, mint például az iparági kapcsolatok és a természeti környezet, tűnnek a legalkalmasabbnak a partnerségi szemléletre, mivel a konzultáció megfelelőbb lehet az általánosabb kérdések esetén, mint például a tervezési kérdések egy új út-projekttel kapcsolatban. A tájékoztató marketing kommunikációs kampányok lehetnek a legalkalmasabbak olyan szakpolitikai kérdésekben, amelyek jól ismertek, és amikor a kívánt eredményeket a változó emberi viselkedésen alapszanak, mint például a közegészségügyi vagy közbiztonsági kérdés. Emellett, a sikeres kormányoknak szükséges az általános közpolitikai vita előtt járniuk a tágabb közösségben, valamint képesnek lenniük hatékonyan kezelni a felmerülő kérdéseket (Perrott, 1996). A kormányok igyekezhetnek tanácsot kérni a felmerülő kérdésekben a közszolgálaton át vagy törekedhetnek az érintettekkel folytatott konzultáció proaktív használatára, például, közösségi alapú agytrösztökön keresztül. A kormányok, melyek hatékonyan használják az ilyen konzultációs technikákat, nagyobb valószínűséggel rendelkeznek up-to-date tudással a kérdéseket illetően és nem győzhetők le olyan ügyekkel, melyek aztán gyors reakciójú válaszokat igényelnek (Bridgman és Davis, 2004). KÖVETKEZTETÉS A kormányok és érdekeltek hatékony partnerségei egyre nagyobb jelentőséget nyernek a jó

közpolitikában, ideértve azt, hogy költséghatékony utakat

biztosítanak a

kormányzatoknak a szakértelemhez és a tudáshoz, valamint nagyobb nyilvános elszámoltathatóságot segítenek elő. A tudás-alapú partnerség tanulási képessége, valamint olyan gyakorlatok és technikák sikeres megvalósítása, melyek lehetővé teszik a 27 | O l d a l


kölcsönös tudás létrehozását, terjesztését, átadását és alkalmazását, nemcsak kritikus sikertényezővé válik, jobban, mint előtte bármikor, hanem differenciálóvá is. Az átlátható folyamatok, amelyek elősegítik a tudás hatékony kétirányú transzferét az állami szervezetek és az érintettek között, alapvetőek a sikeres partnerségek kialakításában. Ezeket világosan és nyíltan megfogalmazott KM célok és stratégiák lefektetésével, a kiválasztott KM stratégiák megvalósítási tervével, valamint azok átlátható mérésével irányíthatók. Sok kormány sajátságos kihívásokkal és etikai kötelezettségekkel néz szembe, amikor az érdekelt felek sokféleségével foglalkozik, beleértve a meglévő tudás újrahasznosítását és az új tudás létrehozását, az ellentmondó kultúrák

és

nézetek

figyelembevételét,

valamint

annak

biztosítását,

hogy

kiegyensúlyozott legyen az érdekelt felek képviselete a politikai vitában, különösen a társadalmilag kirekesztett csoportok esetében. Ezért, a kormányoknak szükséges felismerniük és foglalkozniuk olyan kérdésekkel, melyek az érdekeltek különböző képességeivel kapcsolatosak abban, hogy hatékonyan vegyenek részt a politikai vitában és olyan folyamatokat fejlesszenek ki, amelyek hatékonyan rögzítik és terjesztik a társadalmi alapú tudást. Mivel a KM kiemelkedő fontossága a közszférában adott, különösen abban, hogy a partnerségek az érdekeltekkel segítik a közpolitikai fejlődést, sajnálatos, hogy még mindig korlátozott útmutatás lelhető fel a KM irodalomban arról, hogy a kormányok hogyan tudnak hatékonyabb partnerségeket kialakítani a nagyobb és kisebb érintettekkel. Ez a tanulmány azt sugallja, hogy egyes létező folyamatkeret is jó kiindulási ponttal szolgálhat az érintettekről szóló tudás rögzítésére, kiemelve, hogy az érdekelt felek hogyan lépnek kölcsönhatásba a politikai fejlesztési folyamatokkal. Az itt javasolt felülvizsgált szakirodalom és elképzelések minősíteni kívánták az érintetteket a több különböző nézőpontból és megpróbáltak egy kis gyakorlati segítséget nyújtani a kormányoknak a hatékonyabb és stratégiailag irányítottabb politikai partnerségek kialakításában az érintettekkel, beleértve a hatékonyabb erőforrás-felhasználást és a fokozott tudásátadást. Fontos azonban, hogy az ilyen kereteket dinamikusnak kell tekinteni és az érdekelt felek besorolásait folyamatosan ellenőrizni kell. Javasoljuk, hogy a jövőbeli kutatás a KM-t illetően a közszférában nagyobb hangsúlyt fektessen a 28 | O l d a l


bemutatott keretek és eszmék finomítására, különösen, mivel a legtöbb nem kifejezetten úgy bontakozott ki, hogy közpolitikai környezetekben alkalmazták. Több kvalitatív empirikus kutatás szükséges a KM-vezérelt közpolitikai fejlesztési kérdések feltárásához. Ez magában foglalja a keretek alkalmasságának vizsgálatát a különböző típusú közpolitikában, olyan kérdések tanulmányozását, mint a komplexitás és a társadalmi versus gazdasági célok, valamint nagyobb figyelem fordítását olyan gyakorlati kérdésekre,

melyekkel

a

kormány

szembenéz,

köztük

például

a

keretek

esettanulmányainak alkalmazását a tényleges szervezeti környezetekben. REFERENCIÁK A szerzők hálásak Glyn Davis és a szerkesztő Rory Chase megjegyzéseiért, valamint két névtelen kritikusnak, akik mind hozzájárultak ahhoz, hogy alapvetően megerősítsék a tanulmány fő irányát. JOURNAL OF KNOWLEDGE MANAGEMENT j VOL. 10 NO. 3 2006, pp. 24-39, Q Emerald Group Publishing Limited, ISSN 1367-3270 DOI 10.1108/13673270610670830 www.emeraldinsight.com/reprints Accenture (2004), ‘‘eGovernment leadership: high performance, maximum value’’, The Government

Executive

Series,

Chicago,

IL,

available

at:

www.accenture.com/xdoc/en/industries/government/gove_egov_value.pdf (accessed 8 May 2005). Adams, D. and Hess, M. (2001), ‘‘Community in public policy: fad or foundation?’’, Australian Journal of Public Administration, Vol. 60 No. 2, pp. 13-23. Asoh, D., Belardo, B. and Neilson, R. (2002), ‘‘Knowledge management: challenges and opportunities for government in the new economy’’, Conference Proceedings of the 35th Hawaii International Conference on System Science, Big Island, HI, pp. 1-10. Barnes, M., Newman, J., Knops, A. and Sullivan, H. (2003), ‘‘Constituting ‘the public’ in public 29 | O l d a l


participation’’, Public Administration, Vol. 81 No. 2, pp. 379-99. Beckman, T. (1997), ‘‘A methodology for knowledge management’’, in Hamza, M.H. (Ed.), Proceedings of the IASTED International Conference on Artificial Intelligence and Soft Computing, Iasted Acta Press, Banff, pp. 29-32. Bertok, J. (1999), ‘‘OECD supports the creation of sound ethics infrastructure: OECD targets both the ‘supply side’ and the ‘demand side’ of corruption’’, Public Personnel Management, Vol. 28 No. 4, pp. 673-86. Blair, J.D. and Buesseler, J.A. (1998), ‘‘Competitive forces in the medical group industry: a stakeholder perspective’’, Health Care Management Review, Vol. 23 No. 2, pp. 7-27. Blair, J.D., Rock, T.T., Rotarius, T., Fottler, M.D., Bosse, G.C. and Driskill, J.M. (1996), ‘‘The problematic fit of diagnosis and strategy for medical group stakeholders – including IDS/Ns’’, Health Care Management Review, Vol. 21 No. 1, pp. 7-28. Blosch, M. (2000), ‘‘Customer knowledge’’, Knowledge and Process Management, Vol. 7 No. 4, pp. 265-8. Bridgman, P. and Davis, G. (2004), The Australian Policy Handbook, 3rd ed., Allen & Unwin, Sydney. Byrne, J. and Davis, G. (1998), Participation and the NSW Policy Process, The Cabinet Office, Sydney. Chatwin, D. (2004), ‘‘Enabling knowledge management at the ABS’’, Commonwealth of Australia,

Information

Management

Office,

Parkes,

available

at:

www.agimo.gov.au/practice/km_case_studies/abs (accessed 7 May 2005). Cong, X. and Pandya, K.V. (2003), ‘‘Issues of knowledge management in the public sector’’, Electronic Journal of Knowledge Management, Vol. 1 No. 2, pp. 25-33.

30 | O l d a l


Das, S., Sen, P.K. and Sengupta, S. (2003), ‘‘Strategic alliances: a valuable way to manage intellectual capital?’’, Journal of Intellectual Capital, Vol. 4 No. 1, pp. 10-19. De Long, D.W. and Fahey, L. (2000), ‘‘Diagnosing cultural barriers to knowledge management’’, The Academy of Management Executive, Vol. 14 No. 4, pp. 113-27. Deakin, N. (2002), ‘‘Public-private partnerships: a UK case study’’, Public Management Review, Vol. 4 No. 2, pp. 133-47. Demarest, M. (1997), ‘‘Understanding knowledge management’’, Long Range Planning, Vol. 30 No. 3, pp. 374-84. DiBella, A. and Nevis, E. (1997), How Organisations Learn: An Integrated Strategy For Building Learning Capability, Jossey-Bass, San Francisco, CA. Duncan, W.R. (1996), A Guide to the Project Management Body of Knowledge, Project Management Institute, Philadelphia, PA. E-Government Institute (2004), ‘‘E-government announces knowledge management winners’’, E-Government Institute, Washington, DC, available at: www.e-gov.com/showPR.asp?id ¼ 158 (accessed 7 May 2005). Europa (2005), ‘‘Framework to reinforce the exchange of good practices in egovernment:

a

contribution

to

eEurope

2005’’,

available

at:

http://europa.eu.int/information_society/activities/egovernment_research/gpf/doc/good_ practices_framework_baseline_final.pdf (accessed 7 May 2005). Finerty, T. (1997), ‘‘Knowledge: the global currency of the 21st century’’, Knowledge Management, Vol. 1 No. 1, pp. 20-6.

31 | O l d a l


Friis, C.S. (2002), ‘‘Knowledge in public administration’’, Conference Proceedings of the 3rd International Workshop by International Federation for Information Processing, Copenhagen, 23-24 May, Universita¨tsverlag Rudolf Trauner, Linz, pp. 3-12. Hood, C. (1991), ‘‘A public management for all seasons’’, Public Administration, Vol. 69 No. 1, pp. 3-19. Keating, M. and Weller, P. (2001), ‘‘Rethinking government’s role and operations’’, in Davis, G. and Weller, P. (Eds), Are You Being Served? State, Citizens and Governance, Allen & Unwin, Sydney. Kumar, K. and Subramanian, R. (1998), ‘‘Meeting the expectations of key stakeholders: stakeholder management in the health care industry’’, SAM Advanced Management Journal, Vol. 63 No. 2, pp. 31-40. LaMont, W. and Lesser, E. (1999), ‘‘Managing organisational knowledge in a revenue agency: the experience of Washington DC’’, Government Finance Review, Vol. 15 No. 2, pp. 21-3. Lesser, E., Mundel, D. and Wiecha, C. (2000), ‘‘Managing customer knowledge’’, Journal of Business Strategy, Vol. 21 No. 6, pp. 34-7. McAdam, R. and Reid, R. (2000), ‘‘A comparison of public and private sector perceptions and use of knowledge management’’, Journal of European Industrial Training, Vol. 24 No. 6, pp. 317-29. O’Dell, C. and Grayson, C.J. (1998), ‘‘If only we knew what we know: identification and transfer of internal best practices’’, California Management Review, Vol. 40 No. 3, pp. 15474.

32 | O l d a l


OECD (2001), ‘‘Knowledge management: learning-by-comparing experiences from private firms and public organisations’’, Summary Record of the High Level Forum, 8-9 February, Copenhagen, PUMA/HRM (2001)

3,

CERI/CD

(2001)

2,

pp.

1-28,

available

at:

www.olis.oecd.org/olis/2001doc.nsf/43bb6130e5e86e5fc12569fa005d004c/c1256985004c 66e3c1256a5b00489d23/$FILE/JT00109192.PDF (accessed 29 January 2004). Parise, S. and Henderson, J.C. (2001), ‘‘Knowledge resource exchange in strategic alliances’’, IBM Systems Journal, Vol. 40 No. 4, pp. 908-24. Parise, S. and Sasson, L. (2002), ‘‘Leveraging knowledge management across strategic alliances’’, Ivey Business Journal, Vol. 66 No. 4, pp. 41-7. Pekar, P. and Allio, R. (1994), ‘‘Making alliances work: guidelines for success’’, Long Range Planning, Vol. 27 No. 4, pp. 54-65. Perrott, B.E. (1996), ‘‘Managing strategic issues in the public service’’, Long Range Planning, Vol. 29 No. 3, pp. 337-45. Porter, M.E. (1985), Competitive Advantage, The Free Press, New York, NY. Preston, N. (1999), ‘‘Ethics and government: preliminary considerations’’, Australian Journal of Public Administration, Vol. 58 No. 4, pp. 16-18. Quirchmayr, G. and Tagg, R. (2002), ‘‘An architectural concept for knowledge integration in inter-administration computing’’, Conference Proceedings of the 3rd International Workshop by International Federation for Information Processing, Copenhagen, 23-24 May, Universita¨tsverlag Rudolf Trauner, Linz, pp. 67-77. Schlegelmilch, B.B. and Chini, T.C. (2003), ‘‘Knowledge transfer between marketing functions in 33 | O l d a l


multinational companies: a conceptual model’’, International Business Review, Vol. 12 No. 2, pp. 215-32. Schotte, T. (2003), ‘‘Customer knowledge management: how does my customer look and feel?’’, in Beerli, A.J. and Diemers, D. (Eds), Knowledge Management and Networked Environments, AMACOM, New York, NY. West, D.M. (2005), Digital Government: Technology and Public Sector Performance, Princeton University Press, Princeton, NJ. Wiig, K.M. (2002), ‘‘Knowledge management in public administration’’, Journal of Knowledge Management,

34 | O l d a l


A TUDÁSMENEDZSMENT RENDSZEREK MEGVALÓSÍTÁSA AZ ÁLLAMI SZEKTOR SZERVEZETEIBEN: ESETTANULMÁNY A KRITIKUS SIKERTÉNYEZŐKRŐL EREDETI CÍM: IMPLEMENTING KNOWLEDGE MANAGEMENT SYSTEMS IN PUBLIC SECTOR ORGANISATIONS: A CASE STUDY OF CRITICAL SUCCESS FACTORS SZERZŐK: Butler, Tom, Business Information ystems, University College, Cork, Cork City, Ireland, [email protected] | Murphy, Ciaran, Business Information Systems, University College Cork, Cork City, Ireland, [email protected] KIVONAT 2006-ban, az ebben a tanulmányban résztvevő kormányhivatal telepítette a tudásmenedzsment-rendszerét (KMS): ez az esettanulmány ismerteti a tanulságokat, melyeket e közszféra szervezet vont le a tudás-szervezetté válása útján. A KMS megvalósításáról fennmaradt kutatás a magánszektorban működő szervezetekben számos tényezőt szögez le, amelyek korrelálnak a sikeres KMS végrehajtással. A tanulmány először felvázolja ezeket a tényezőket, majd alkalmazza őket, mint integratív elemzési keretet a kritikus sikertényezők (CSF) értékelésében a KMS végrehajtása során a kormányzati szervezetben. A tanulmány támogatja a keretben bemutatásra került tényezők empirikus megbízhatóságát. Mégis, az ágazati specifikus CSF-ek sikeres elsajátítása ellenére, az intézményi környezet szabályozó hatásai, melyek a részleg kontrollkörén kívül esnek, az optimálistól elmaradó eredményekhez vezettek a KMS rövidtávú alkalmazásában. Ezért, a kormányzati szervezeteknek tisztában kell lenniük és figyelembe kell venniük az ilyen hatásokat ahhoz, hogy sikeresen hajthassák végre a KMSt. Kulcsszavak:

tudásmenedzsment,

tudásmenedzsment

rendszerek,

kormányzati

szervezetek, állami szektor, intézményes elmélet.

35 | O l d a l


BEVEZETÉS A European Institute of Public Administration (EIPC, 2003, 22. o.) egyértelműen felismeri, hogy "a közigazgatás tudásintenzív szervezetekből áll ...melynek tisztviselői "kitűnő tudásmunkások"...

Tehát,

a

tudásmenedzsment

kilátásai

az

e-közigazgatásban

figyelemreméltóak." Az EPIC jelentés hangsúlyozza (uo. 23. o.), hogy a tudásportálok és IT eszközökkel támogatott hálózatok használatára van szükség annak biztosítására, hogy a "korábbi cselekményből származó vagy szabályzati értékelésen keresztül nyert tudás visszajelezhető legyen a politika kialakításába a fejlettebb és célzottabb politikák érdekében...[mivel] az emberi tudás és cselekvés ...továbbra is a jó kormányzás középpontjában marad.” Szélesebb nemzetközi kontextusban, a United Nations’ Department of Economic and Social Affairs (2003) Ad Hoc Expert Group Meeting on Knowledge Systems for Development különleges hangsúlyt helyez a tudásmenedzsment (KM) szükségességére a kormányzati és a nem-kormányzati szervezetekben. Sőt, a tudásmegosztó stratégiák már számos ENSZ-szervezetben működtek. Ennél is fontosabb, hogy

az

OECD

(2003)

tudásmenedzsment

felmérése

20

országról

és

132

részlegről/minisztériumról/képviseletről a nemzetközi gyakorlat szempontjából tárja fel a KM-et az állami szektor szervezeteiben. A jelentés azt mutatja, hogy néhány kivételtől eltekintve a közszféra szervezetei messze elmaradnak a magánszektorbeli társaiktól a KM megvalósításában. A jelen tanulmányban ismertetett kormányhivatal sok tekintetben egyedülálló. Egy olyan időszakban, amikor az OECD a 20 tanulmányozott ország alsó negyedébe sorolta az országa állami szektorú szervezeteit a KM fejlesztésére tett erőfeszítések szempontjából, valamint a KM eljárások és szervezeti és kulturális változások megfigyelése és minősége tekintetében,

tájékozott

stratégiára

sarkallt

a

KMS-e

végrehajtása

során.

A

kormányszervezet által levont tanulságok, remélhetőleg, tájékoztatják mind a kutatást, mind a gyakorlatot a területen. A jelenlegi tanulmány célja tehát kiépíteni a meglévő kutatást, a kritikus sikertényezők (CSF) átfogó összességének prezentálására a KMS végrehajtásában az állami szektor szervezeteiben. Ezen tanulmány hátralévő részének felépítése a következő: a következő rész bemutatja a CSF-ek keretét a meglévő KMS36 | O l d a l


alapú irodalomban – elismerve azonban az intézményi hatásokat az állami szervezetekre, felvázol egy intézményi elméletet is a fontos tényezők jelzésére ebből a dimenzióból. A harmadik rész prezentálja ezen tanulmány kutatási módszerét, míg a negyedik ismerteti az esettanulmány felfedezéseit a CSF-k keretének alkalmazásával az esetriport szerkezetében. Az utolsó rész aztán többféle következtetést kínál fel. KRITIKUS SIKERTÉNYEZŐK A KMS MEGVALÓSÍTÁSÁBAN John Rockart-ot követve (1979, 217. o.) a kritikus sikertényezők (CSF-ek) a KMS végrehajtásában így határozhatók meg: "A korlátozott számú területek, melyekben az eredmények, ha kielégítőek, biztosítják a sikeres végrehajtást". Korlátozott számú tanulmány létezik a sikertényezőkről a tudásmenedzsmentben (KM): Skyrme és Amidon (1997) például megjelölik azokat a tényezőket, többek között: 1)

az igényt a stratégiai kapcsolatra a KM és az üzleti célok között;

2)

az impozáns jövőkép kidolgozását a KM számára;

3)

a KM vezetőség meglétét;

4)

egy tudást létrehozó és megosztó kultúra birtoklását;

5)

rendelkezést egy jól fejlett technológiai infrastruktúrával; és

6)

szisztematikus szervezeti tudás-eljárások üzembe helyezését.

A szakirodalomban közölt egyéb tényezők a szakirodalomban tartalmazzák: 1)

a KM tevékenységek és eredmények mérésének igényét;

2)

a KM tevékenységek megfelelő ellenőrzését és összehangolását;

3)

gondoskodást arról, hogy rendelkezésre álljanak az erőforrások és a képzés;

4)

KM ontológia és adattár birtoklását;

5)

új struktúrák, szerepek és kötelezettségek bemutatását; és 37 | O l d a l


6)

motivációs ösztönzők nyújtását.

(Davenport et al. 1998, Holsapple és Joshi 2000, Hasanali 2002). Ezek a tanulmányok kicsi, de nem jelentéktelen hányadát képezik a KM-ről közzétett munkának; ennek megfelelően ez a tanulmány értelmezi és integrálja a további kutatások felfedezéseit a menedzsment és IS területeken (amelyek közül sok nem CSF tanulmány önmagában), hogy létrehozzon egy sor általános CSF-t a KMS végrehajtásában, magas szintű stratégiai konstrukciók, szervezeti és intézményi dimenziók köré csoportosítva - az 1. táblázat mutatja be ezeket a CSF-eket. KMS Tényezők csoportosulásai 1)

KMS kritikus sikertényezők

2)

Összehangolni a KM stratégiát a vállalati stratégiával

3)

Rendelkezni a KM céljainak átfogó meghatározásával és kommunikálni azokat

4)

Biztosítani a felsővezetői elkötelezettséget

5)

Új szerepeket és kötelezettségeket kidolgozni a KM körül

6)

Úgy tervezni meg a KMS-t, hogy:

a.

könnyű legyen használni;

b.

webes technológiákon alapuljon

c.

pontos és megfelelő eredményeket mutasson be; és

d.

a biztonsági aggodalmak egyensúlyban legyenek a nyitottságra való igénnyel

Stratégia-alapú CSF-ek (Skyrme & Amidon 1997, Zack, 1999, Damodaran & Olphert 2000, Hackett 2000, McDermott & O’Dell 2001, Holsapple and Joshi 2000, Gold & Malhotra & Segars, 2001, Bhatt 2001, Hasanali 2002, Chua 2004, Chua and Lam 2005, Jennex and Olfman 2006). 38 | O l d a l


A tervezés és a végrehajtás a következő kérdésekkel foglalkozik: 1)

kereszt-funkcionális megközelítés biztosítása az IS funkció részvételében;

2)

prototípus szemlélet megvalósítása a fejlődésben;

3)

kísérleti stratégia adaptálása a KMS végrehajtásában; és

4)

magas fokú felhasználói részvétellel és bevonással rendelkezés a projekten

keresztül. Továbbá: 1)

Összpontosítani kell az emberi tényezőkre

2)

Csapat-orientált kultúrát kell kifejleszteni

3)

Bizalmat kell kelteni a tudásmunkások között

4)

Átfogó felhasználói képzést kell biztosítani

5)

Monetáris és/vagy nem pénzbeli ösztönzőket és jutalmakat kell bevezetni

6)

Szervezeti CSF-ek (Gold et. Al. 2001, Bhatt 2001, Hackett 2000, Sambamnurthy és

Subramani 2005, McDermott & O 'Dell 2001, Chua 2004, Chua Lam 2005, Jennex és Olfman 2006) 7)

Meg kell változtatni a szervezeti struktúrákat és folyamatokat

8)

Intézményi CSF-ek (Robertson & Scarbrough & Swan 2003)

9)

Foglalkozni kell a szabályozási, kognitív és mimetikus hatásokkal a tágabb

intézményi környezetből. 1. A KM KRITIKUS SIKERTÉNYEZŐI KERETE AZ ÁLLAMI SZEKTOR SZERVEZETEIBEN nevű táblázat az eredeti műben tekinthető meg.

39 | O l d a l


2. CFS 2.1. STRATÉGIA-ALAPÚ CSF-EK A KM-BEN Míg a tudás kritikus erőforrásnak ismerjük el a fenntartható versenyelőny terén, a sikeres tudásmenedzsment továbbra is kulcsfontosságú marad a szervezetekben, mivel jelentős szervezeti erőforrások, technikák és eszközök alkalmazását követeli meg, amihez szilárd tervezés szükséges a kezdetektől fogva (Davenport & Prusak 1998, Hackett 2000). A KM stratégia olyan területekkel foglalkozik, mint a projekt-becslés, a tervezés, a koordináció, az ellenőrzés, személyek, akik kötelesek részt venni a projektben, a KM projekt hatásköre, valamint az új struktúrák, szerepek és kötelezettségek azonosítása (Davenport & Prusak 1998, Hackett 2000, Hasanali 2002). Támogatja a felső vezetési támogatás és elkötelezettség kialakítását (McDermott & O'Dell 2001, Hasanali 2002). Zack (1999) kimondja, hogy a KM stratégiának szorosan össze kell hangolni az üzleti stratégiával. A kutatás azt is jelzi, hogy a KMS végrehajtása nem egy technikai folyamat (Hackett 2000, McDermott & O'Dell 2001); Sambamnurthy és Subramanil, (2005) rámutatnak arra, hogy a technikai és a társadalmi folyamatok kölcsönhatásban állnak annak érdekében, hogy befolyásolják

a

tudásmenedzsment

kezdeményezések

sikerét.

Az

információs

technológia (IT) a KMS egyik kulcsfontosságú eszköze; így a szervezet IS funkciója kulcsfontosságú támogató szerepet játszik a KMS tervezésében, fejlesztésében és megvalósításában (Davenport és Prusak 1998, Gold & Malhotra & Segars 2001). Bár az IT lehetővé teszi a tudás gyors gyűjtését, tárolását és cseréjét olyan skálán, mely nem volt lehetséges a múltban, az alkalmazott technológiák részét kell, hogy képezzék egy biztonságos, jól kidolgozott, integrált IT infrastruktúrának (Gold és mtsai. 2001, Chua 2004, Jennex és Olfman 2006). A KMS kidolgozása legyen üzlet-orientált, felhasználóvezérelt és a szervezet üzleti céljain alapuljon (Damodaran & Olphert 2000, Bhatt 2001, Chua 2004). A KMS designja is fontos, mivel a felülete könnyen használható és kezelhető kell, hogy legyen, optimális felhasználói felületekként szolgáló webes felületekkel, valamint pontos és megfelelő eredményeket kell prezentálnia (McDermott & O'Dell 2001, Bhatt 2001, Chua és Lam 2005). A KMS tervezésének és fejlesztésének kísérleti példánya magasfokú felhasználói részvétellel együtt, bizonyíthatóan mérsékli a végrehajtási 40 | O l d a l


költségeket, azonosítja a potenciális akadályokat, csökkenti a karbantartást és újradefiniálja a felhasználói igényeket (Storey & Barnett 2000, Bhatt 2001). Ezen kívül, a kutatás azt jelzi, hogy a KMS-nek vonzania és fenntartania kell a felhasználó figyelmét, míg a rendszer sebessége és reakcióideje kulcsfontosságú a KMS sikerében (Damodaran & Olphert 2000, Hasanali 2002, Chua 2004, Chua és Lam 2005). Végül pedig, egy KMS-t kell integrálni a tudásmunkások napi rutinjába, mivel ha nehéz használni és eltéríti a felhasználókat a mindennapi kötelességeiktől, a KMS használatának előnyeit nem fogják értékelni (Damodaran & Olphert 2000). 2.2. SZERVEZETI CSF-EK Bhatt (2001) azt állítja, hogy az emberek viselkedésének megváltoztatása az egyik legfontosabb tényező a KMS végrehajtásában. Ezért, az emberi tényezőkkel és kulturális kérdésekkel foglalkozást azzal indokolták, hogy kulcsfontosságú a tudás megosztásában (Hackett 2000). Az alkalmazottak motiválása arra, hogy megosszák a tudásukat kritikusnak tekinthető a sikeres KM érdekében (Davenport & Prusak 1998, McDermott & O 'Dell 2000, Jennex & Olfman 2006). Egyértelmű, hogy a tudásmunkások motivációja és elkötelezettsége gyakran határozza meg a KMS sikerét vagy kudarcát, mivel a munkavállalók fontos szerepet játszanak a tudás megosztásában. Ezért, a szervezetek egy sor kézzelfogható ösztönzőt alkalmaznak a munkavállalói elkötelezettség növelésére a tudás megosztásában, ezek a nem pénzbeli ösztönzőktől a pénzbeli jutalmakig terjedhetnek - bármelyik szemlélet hatása azonban, akár önmagában, akár párban, bizonytalan a tudás megosztására. (Hackett 2000, Sambamnurthy & Subramani 2005). Ennek ellenére, nem számít, milyen erős a tudásmunkások elkötelezettsége, a kutatások azt is jelzi,k hogy a KMS implementációk megbuknak, ha nem nyújtanak képzést a felhasználóknak (Damodaran & Olphert 2000, Storey & Barnett 2000, Jennex & Olfman 2006). Még, ha KMS képzést is nyújtanak, Hasanali (2002) azt javasolja, hogy a szervezetek nyújtsanak további erőfeszítést és erőforrásokat, a KMS teljes mértékben való megvalósítását követően a felhasználók tanítására, iránymutatására és képzésére arról, hogy hogyan kell használni azt. Bár a szervezeti struktúrák segítenek a szervezeteknek

hatékonyabbá

válni,

nekik

is

megvan

a

tudásmegosztás 41 | O l d a l


akadályoztatásának nem szándékos következménye a szervezeten belüli határokon át (O'Dell & Grayson 1998). Például, a merev struktúrákra azzal érvelnek, hogy ösztönözi azon magatartásokat, melyekkel a szervezeti egységek jutalmat kapnak az információ felhalmozásáért (McDermott & O 'Dell 2001): ez a figyelem középpontjába hozza aa bizalom és kölcsönösség kérdését (Sambamnurthy & Subramani 2005). Gold és mtsai. (2001) ezért azt állítják, hogy egy csapat-alapú, nem hierarchikus, önszerveződő szervezeti struktúra a leghatékonyabb a tudásmegosztásban. Végül, több tanulmány rávilágított arra, hogy szükség van új szerepekre és kötelezettségekre a tudásmegosztás menedzselésében (Hackett 2000). 2.3. INTÉZMÉNYES CSF-EK A KMS-BEN Az intézményi környezet olyan szervezetekből áll, melyek társadalmi, szabályozási és jogi hatásokat fejtenek ki: intézményes szervek közé tartoznak a kormányzati hivatalok, képviseletek, az igazságszolgáltatás, valamint a hozzá kapcsolódó szervezetek, mint például a beszállítók, tanácsadó szervezetek, forgalmazók és versenytársak (DiMaggio & Powell 1991). A legnyilvánvalóbb exogén hatás, amit az intézményi környezet magával hoz, azok, melyeket azok a jogi vagy szabályozási képviseletek fejtenek ki, melyek a szervezet struktúráját, folyamatát és termékeit vagy szolgáltatásait formálják (Scott 1995). A szervezetek utánoznak is más szervezeteket abban, hogy a változást hozzanak be a struktúráikba, folyamataikba és termékeikbe/szolgáltatásaikba. Ugyanakkor, az intézményi környezet változása szintén a szervezeti tagokon keresztül - vezetők, szakemberek, szakmai csoportok és így tovább – megy végbe, akik egy "gyakorlati közösségen" osztoznak (DiMaggio & Powell 1991, Robertson & Scarbrough & Swan 2003). Damsgaard és Scheepers (1999) kutatása intézményes elméletet alkalmazott arra, hogy segítsen megvizsgálni az Intranet megvalósítását formáló szabályozó és társadalmi hatásokat. Így, ésszerű azt feltételezni a közszférában működő kormányzati szervezetek esetében, hogy a törvényhozás, igazságszolgáltatás és a szélesebb intézményes befolyás tényezői az Európai Unióból, és így tovább, közvetlen vagy mérséklő hatással lesznek a KMS végrehajtására: kutatási hiány van azonban a KMS megvalósítására vonatkozó intézményes CSF-ek területén. 42 | O l d a l


3. KUTATÁSI MÓDSZER A végrehajtást kutató projektekben, a kutatók együttműködnek a szakemberekkel a gyakorlati problémák megoldásában, miközben bővítik a tudományos ismereteiket (Baskerville & Myers 2004). 2004-ben, a szerzők megkezdték a két és fél éves együttműködésüket a kormányhivatallal a KMS tervezésében és végrehajtásának elősegítésében. A KMS-t az alapoktól kezdve fejlesztették, webes technológiák segítségével. A KMS működő prototípusát sikeresen telepítették a kísérleti helyen 2004 júliusában és egy teljes funkcionalitású verzióját tették közzé 2004 szeptemberében. Ennek a rendszernek az integrációja a megyei vállalati rendszerekbe tovább folytatódott 2005 májusáig, míg a KMS további finomításon ment keresztül, 2005 novemberéig, amikor megkezdődött a kísérleti végrehajtása 4 divízióban, ez 2006 júniusáig folytatódott, amikor a KMS teljesen telepítésre került: azonban, a divíziók felvételét a kapcsolódó képzési ütemterv köré tervezték. A kutatási R&D projekt akciójában résztvevők közé tartozott 6 egyetemi kutató, 5 kutatási asszisztens az egyetemről és 3 tapasztalt szoftverfejlesztő (akiket a vezető kutató szerződtetett a rendszer kódolására). A kormányhivatal 5 tudásmunkásból álló csapata formálta a kezdeti kísérleti projekt csapatot, másokkal együtt, akik a későbbi megvalósításban vettek részt. Szintén részt vett 12 üzleti és IT vezető a részleg HQ-járól, valamint egy kívülálló személy, egy üzleti tanácsadó a Cap Gemini-től. Így a kutatók képesek voltak az érdeklődés jelenségét jelentős mélységben és hosszú időhorizonton át vizsgálni. Kiterjedt területi jegyzeteket készítettek és egy jókora adatbázist halmoztak fel a projekttel kapcsolatos dokumentumokról. Végrehajtását követően, a szerzők egy poszt-megvalósítási tanulmányt folytattak le 18 résztvevővel, amely formális poszt-megvalósítási interjúkat tartalmazott. Az 1. táblázatban bemutatott keretrendszer értelmező lencseként működött az adatgyűjtés (különösen az interjúk utolsó fordulójában) és az elemzés szakaszában; valamint struktúrát kínál a következő esetjelentéshez.

43 | O l d a l


4. KM A DCMNR-BEN: ESETTANULMÁNY ÉS A LEVONT TANULSÁGOK 2004-es éves jelentésében, a minisztérium úgy nyilatkozott, hogy "útnak indult, hogy tudásszervezetté alakuljon át." Erre a lépésre úgy tekintettek, mint ami központi szerepet játszik a stratégiai változásában és modernizációs programjában, mely aztán vezetővé pozícionálta a tudásmenedzsment alkalmazásában, az állami szektorban. Az út a tudásszervezetté válás felé nem volt kihívások nélküli, mivel több, mint 700 munkatárs volt alkalmazva a részlegen: ők elsősorban a HQ-jukban tartózkodtak, valamint számos regionális központban. A kormányzati szervek és képviseletek decentralizációs folyamat a tartományokban, amely 2004-ben kezdődött, látni fogja, hogy a részleg hatékonyan oszlik meg három közigazgatási központ között 2007-re. 4.1. A KMS MEGVALÓSÍTÁSÁNAK INTÉZMÉNYES HATÁSAIRA AZ ÁLLAMI SZEKTORBAN 2003-ban, az ebben a tanulmányban részt veő minisztérium messze elmaradt a többi számától Svédországban, Finnországban, Kanadában, Franciaországban és Izlandon a KM tekintetében - ez vonatkozik az ország összes többi kormányzati szervére és képviseletére is. Figyelemreméltó, hogy a KM még nem is volt a kormány radarján 2003ban. Ezért ezen részleg adminisztratív vezetőségének az érdeme az, hogy 2004-ben intézményesítette a KM stratégiát a Change and Modernisation Programme-ja részeként. Különös befolyással a szabályzat formálásában a normatív és mimetikus intézményi hatások voltak a részlegen a következők révén: 1)

az együttműködésük a Cap Geminivel

2)

az IBM tapasztalatai a KM-mel

3)

az ENSZ KM kezdeményezéseinek tapasztalata és

4)

az együttműködése a kutatókkal a KM technológia kiépítésében a közszféra

szervezetei általi felhasználás céljából. Egy 2003-ban közzétett kormányzati jelentés említette, hogy a részlegeken és képviseleteken belül dolgozó egyének felvilágosultabb "tudásmunkássá" kellene válniuk; 44 | O l d a l


ugyanakkor kevés figyelmet fordítottak arra, hogy ez mit jelent. A kormány rossz értelmezését a "tudásmunkások" jelentőségének és szerepének a vállalati memória kiépítésében, mely arra irányul, hogy a részlegeket és a képviseleteket tudásszervezetté alakítsa át, tükröződik a kinyilvánított szándékában, mely decentralizálni akarja az őt alkotó szervezeteket a tartományokban (egy szabályozó intézményes tényezőt vagy hatást). A következő részek tanúskodnak ennek a meggondolatlan stratégiának a hatásáról, amely figyelmen kívül hagyta azt, hogy először kormányzati szervekre van szükség a "vállalati memória” kiépítéséhez. Mint jeleztük, az itt ismertetett kormányhivatal volt az első, mely átfogóan foglalkozott azzal az igénnyel, hogy feltérképezze és javítsa az üzleti folyamatait annak keretében, hogy átalakítsa a részleget tudásalapú

szervezetté.

A

decentralizációs

szabályzat

megvalósítása,

azonban

"cunamiszerű hatással" volt a saját KM stratégiájára, melyben a kulcsfontosságú tudásmunkásokat hatékonyan kisöpörték az osztályról, ami veszteséget okozott a témában számító szakértők körében, egy olyan időszakban, amikor arra törekedtek, hogy felépítsék a vállalati memóriát. A negatív hatás, melyet a decentralizáció mért a részleg emberi tudásvagyonára, azonban várható volt, mint mikor 2004 közepén, a KM mozgósítási programja felgyorsult. A tágabb intézményes környezet másik negatív hatása volt az egyik részleg átcsoportosítása volt egy másik osztályba: jelentős mértékben, ez azzal is járt a divíziós személyzet áthelyezése mellett, hogy több, mint 30 támogató személyzetet csoportosítottak át a már így is kitágított vállalati osztályokról. Ezek voltak akkor a fő hatásai a részleg intézményes kontextusának a KM stratégia kialakításában és végrehajtásában. 4.2 KM STRATÉGIAI TÉNYEZŐK A következő részek kifejtik és kritikusan elemzik a részleg KM stratégiájának megfogalmazását és végrehajtását. 4.2.1 A KM STRATÉGIA ÖSSZEHANGOLÁSA A VÁLLALATI STRATÉGIÁVAL A dokumentumok magas szintű beszámolója és tervezése jó illeszkedést és összehangoltságot jelez a minisztérium szervezeti stratégiája és a KMS végrehajtási 45 | O l d a l


stratégiája között: az olyan magas szintű dokumentumok, mint például az osztály stratégiai és éves beszámolójának nyilatkozata felvázolja a különböző ágazati célok és politikák célkitűzéseit és feladatait, valamint a KM-et mint a vállalati szektor első stratégiai célját prezentálja. Figyelemreméltó azonban, hogy a tudásmenedzsment/annak megosztása nem szerepel a stratégiai célkitűzések vagy intézkedések között a nem vállalati szektorokban/divíziókban. Ez azért is sajnálatos, mert az alacsony szintű beszerzés és támogatás veszélyével jár a felsővezetők részéről, ami az eredeti álláspont volt. Ez egy sodródó időszak volt a részleg KM stratégiájának végrehajtásában, melynek gyökerei kapcsolatba hozhatók a kormány decentralizációs politikája által kifejtett hatásokkal a személyzeti fluktuáció terén, valamint az ebből eredő hatással a személyzet létszámát illetően a kulcsfontosságú területeken. Így egy magas rangú vezető kijelentette, hogy a kollégái "fenntartásokat hangoztattak azzal kapcsolatban, hogy [a KM projekt] vajon praktikus volt –e, úgy, hogy adott volt a folyamatban lévő szerkezetátalakítás és decentralizáció." Így, a divíziók teljes körű mozgósítása ellenére, volt egy általános meglátás bizonyos részlegek munkatársai között arról, hogy a KM nem volt a részleg fontos stratégiája: továbbá, abban az időben, a személyzet úgy érezte, hogy a KMS megvalósítási stratégiáját nem tekintették megfelelően támogatottnak a változási kezdeményezések menedzsmentje részéről. 4.2.2 A KM CÉLOK MEGHATÁROZÁSA ÉS KÖZLÉSE Míg a tudás világos és egyértelmű meghatározását átnyújtották a 700 fős személyzetnek mind a 32 divízióban és általában megértették, hogy mi a "tudás" és hogyan lehetne megosztani, az észrevételekből a kutatók számára nyilvánvaló, hogy a részleg tudásmegosztó célkitűzéseit nem értette tisztán a személyzet valamennyi tagja. Mindazonáltal, az élvonalbeli személyzet lelkesen számolt be a KM-ről és a tudásmegosztásról. Azonban, ezt egyensúlyba kell hozni azzal a ténnyel, hogy a személyzet megijedt attól, hogy a KM kezdeményezés olyan eszköz, mely a decentralizáció ösztönzésére szolgák. Vegyük például ezt a megjegyzést egy KM projekt csapattagjától: "Kétségtelen, hogy a decentralizáció volt a leginkább negatív hatással a mobilizációs fázisra. Amikor néhány ember meghallotta, hogy megpróbáljuk az 46 | O l d a l


információt könnyebben elérhetővé tenni, azért, hogy ha valaki új képes lenne átvenni a munkájukat, akkor legyen valami, amivel dolgozhat, egyesek azonnal azt mondták nekünk, hogy a részleg azért veszi át ezt a projektet, hogy kicserélje azokat az embereket, akik nem hajlandók a decentralizáció alatt tevékenykedni. Nem számít, hogy mit mondasz egyes embereknek, nem tudod megváltoztatni a véleményüket." A személyzet mozgósítási folyamata (2004 közepétől 2005 közepéig) volt az elsődleges eszköz, amellyel a divízióknak bemutatták a tudásmegosztást: azonban, a személyzet azt jelentette, hogy a hosszú késés a kezdeti mobilizáció és a KMS azt követő végrehajtása között (2005 november - 2006 június) alig volt negatív hatással a felhasználók felfogására és a rendszer használatára. 4.2.3 FELSŐVEZETŐI ELKÖTELEZETTSÉG Magas fokú felsővezetői elkötelezettség volt jelen a minisztériumon belül a General Secretary és a Deputy and Assistant Secretaries on the Management Committee részéről. Vegyük például, ezt a megjegyzést egy KM projekt csapattagjától: „A projektért kiállt a főtitkár ...a menedzsment támogatása a Stratégiai Változáson és Modernizációs Divízión (SCMD) belül [szintén] nagyon jó volt. Az első helyettes államtitkárunk elkötelezett volt a projekt felé. 2006-ban új helyettes államtitkárunk lett, aki azt mondta, hogy elkötelezett a projekt felé és lelkesedik azért, hogy keresztülvigye ezt a minisztériumon.” Világos volt azonban, hogy a felsővezetői csapat elégedetlen volt az egyre negatívabb hatással, melyet a decentralizáció kifejtett, mivel a mozgósítási és telepítési szakaszok jól haladtak. Ezek a kérdések, meg kell jegyezni, a kontrolljukon kívül estek, mivel áradtak a kormányzati politika megvalósításának szélesebb intézményes kontextusából. Az egyik magas rangú vezető azon a véleményen volt, hogy az összes főtitkárnak szükséges volt beszereznie a KM-et és, hogy a kormány hasonlóan tegyen: "A tudásalapú társadalom cucc értelmetlen …amink van, az egy dadogó stratégiai menedzsment ...amire pedig szükség van, az egy tartós testületi szemlélet." Nyilvánvaló volt, hogy az osztály vezetőségének nem minden tagja nem nyújtott egyértelmű támogatást a KM-hez, ahogy ezek a megjegyzések a mobilizációs csapat két tagjától illusztrálják: "minden lelkesedést talajszinten a KM csapat generálta a mozgósítás fázis alatt vagy bizonyos divíziók vezetői 47 | O l d a l


által, akik megértették a KM hasznát és keményen szorgalmazták a divízióikban. "A támogatás hiányának okait bizonyos körökben bizonyos kiábrándultság vesz körül a személyzeti erőforrások megritkulása miatt, melyet a decentralizáció és a személyzet rendelkezésére álló idő együttes hatása okozott azért, hogy a KM kezdeményezésben részt vegyenek a mindennapi kötelezettségek és célkitűzések mellett. 4.2.4 ÚJ SZEREPEK ÉS KÖTELEZETTSÉGEK MEGTERVEZETT KIDOLGOZÁSA Eltekintve a KM Project Team-től, tartós KM-specifikus szerepeket és kötelezettségeket nem hoztak létre semmilyen szinten a szervezetben. A tapasztalat más szervezetekben az, hogy ezt általában úgy értelmezik a szervezeti tagok, mint szokásos üzletet, a tudásmenedzsmentet és a tudásmegosztást pedig nem veszik komolyan. A részlegeken belüli áramlás jelenlegi szintjei, párosulva a kormányváltással 2007-ben, valamint a decentralizáció folyamatos menetelésével, nem valószínű, hogy a tudás-hivatalnokokat kinevezik arra, hogy segítsenek a beágyazott tudás megosztásában a vállalattal. Jelen van azonban elkötelezettség afelé, hogy a tudásmenedzsmentet és tudásmegosztást minden részleg személyzetének szerepkörébe beleírják, valamint beleolvasszák a divíziók és ágazatok stratégiai céljaiba. Ez meg fogja követelni az egyes munkatársak hozzájárulásának figyelemmel kísérését és azt, hogy kézzelfogható elismerést kapjon. 4.2.5 KMS DESIGN A KMS designt az a veleszületett tudás rendszertan támasztotta alá, mely a tudásalapú eszközök/témakörök/Q&A párbeszédek és a gazdag tudáskapcsolat fogalmain alapul, melyet a részleg legfontosabb üzleti folyamatai céloztak meg. Ezzel a fogalmi sémával, a KMS-t úgy tervezték, hogy könnyen megközelíthető és jól integrált web-alapú Intranet technológia legyen, mely elősegíti a tudás megosztását a feladatok/folyamatok és/vagy általánosságok/infrastruktúrák terén a generális és/vagy speciális gyakorlati közösségek között (vesd össze Jennex és Olfman, 2006). Ezek a megfontolások az alkalmazást könnyen használhatóvá tették, ahogy az a KM projekt csapatának jelentésében állt és a megkérdezett személyzet egyhangúan jelezte. Az egyik központi eleme az osztály KM stratégiájának az, hogy a témában számító szakértők között megoszlik a felelősséget a 48 | O l d a l


szervezeti tudásvagyon kiépítésében; ezen túlmenően, a KMS rendelkezik egy beépített munkafolyamattal, mely nem teszi lehetővé a vagyon közzétételét, amíg azokat vagy nem vizsgálták felül vagy világították át egyenrangúan – így, a KMS a pontos eredményeket mutatja. Az osztály divíziói kétségkívül nagy érzékenységgel foglalkoznak a kérdésekkel; ezért van szükség bizonyosságra számos kérdést illetően. A felső vezetés figyelembe veszi a teljes nyitottságot azért, hogy roppant kívánatos legyen az összes munkatárs rendelkezésére álló tudás tekintetében; azonban, ahogy a kísérleti végrehajtások kiemelték, a bizonyosság vs. nyitottság körét készenléti alapon ki kell egyenesíteni. Mivel a KMS-t úgy tervezték, hogy biztonságos és nyitott legyen egyszerre, a divíziók igényeitől függően, a részleg vezetése egy kísérleti és próbálgató megközelítést tesz magáévá a helyes egyensúly elérése érdekében a két kritérium között, ahogy azt a pénzügyi osztály tapasztalta. 4.2.6 KMS TERVEZÉS ÉS MEGVALÓSÍTÁS Bár nem éppen egy tankönyvben leírtak végrehajtása, az osztály általános megközelítése nagyon hasonló a szakirodalomban közöltekhez: például, a KM általános felelősségét, mely a főtitkáron és a főtitkár-helyettesen múlik, valamint a kezdeti felelősséget a kezdeményezésben a humán erőforrás divízió kapta meg, amely létrehozta a változásmenedzsmentet és a modernizációs egységet. Mivel a projekt területe bővült 2004-ben, a változás-menedzsment és modernizációs egység vált a stratégiai változás és modernizáció divíziójává: ennek megfelelően, a funkció fejét (HOF) bízták meg a KM egység felállításával és a stratégia végrehajtásával. Abból az igényből fakadóan, hogy lehetővé tegyék és támogassák a kezdeményezést az információs technológiák alkalmazásán és használatán keresztül, az Információs Rendszerek Divíziójának HOF-ja részt vett a stratégia végrehajtásában számos kulcsfontosságú területen. A KM bevezetésére úgy volt, hogy a tágabb szervezeti változás kontextusában kerül sor, valamint, hogy egybevág azzal. 2006 elején azonban a decentralizáció negatív hatásai a személyzeti fluktuációra, a KMS mozgósítása és telepítése, párosulva a felsővezetői változásokkal, tanúja volt a stratégiai változási és modernizációs osztály feloszlásának, a KM egységszám csökkenésének és az átcsoportosításának az IS divízión belül. 49 | O l d a l


Projektszinten, a részleg által alkalmazott megközelítésnek potenciális gyengeséggel küzdött, melyben a KM Projekt Csapat két köztisztviselőből állt az üzleti oldalról és öt nem szervezeti üzleti elemzőből, akik közül az egyik tanácsadó volt. Természetesen az igazgatási bizottság és a KM Projekt Kormányzati Csoport keresztfunkcionális volt az összetételében; azonban, egy ideális forgatókönyvben az embereket a sötét oldalon, vagyis a projekt team tagjait, kellett volna kizárólag kihúzni a résztvevő üzleti divíziókból. Több, mint egy meginterjúvolt minisztériumi munkatárs kommentálta a KM Projekt hitelességének hiányát a struktúrája eredményeként; valamint, hogy a kevésbé pozitív hozzáállást az IS divízió szerepe felé a végrehajtási szakaszban. Megjegyzendő azonban, hogy a mozgósítási workshopok fórumot biztosítottak a divizionális személyzetnek, hogy bevonásra kerüljenek a projektben. A minisztérium által adaptált megvalósítási szemlélet jól megtervezték és kivitelezték három egymást átfedő szakaszban: a mozgósítás, a technológiai fejlődés és a végrehajtás fázisában. Azonban 2004 elején, a tervezett ütemezést meg kellett változtatni és a haladást fel kellett gyorsítani a kormány decentralizációs politikájának hatása következtében. A szervezetek, melyek sikeresen mutatják be a KM-et, kísérleti stratégiát követnek: a minisztérium két kísérleti projektet valósított meg. Mindkét kísérletnek megvoltak a saját érdemei és hasonlóságai; például, mindkettő középpontjában a kulcsfontosságú üzleti folyamatok álltak, jóllehet, különböző szempontokból. Jelentős mértékben az első kísérlet hozott felszínre számos olyan

általános

kérdést,

melyek

gátolhatták,

vagy

akadályokat

állíthattak

a

tudásmegosztás elé: az egyik vezető menedzsere, például, megjegyezte, hogy "a mobilizációs folyamat váratlan komplikációkat juttatott érvényre, melyekben a divíziókon keresztül vezetett nyilvántartás állapota rendkívül ad-hoc és nagyon töredezett. "A mérnöki osztály kísérlete szintén felszínre hozott olyan kérdéseket, melyek az alkalmazás telepítését sújthatják más ágazatokban, nevezetesen az elegendő lassú erőforrások hiányát, valamint az idő hiányát a tudáseszközök kiépítésében. Ilyen volt a feladat a divíziók "mozgósításában" a KM-ben és a konstrukciós alkalmazás a telepítésben, hogy 2005 novemberéig a KMS nem részesült a kísérleti telepítésben, két divízióban. 2006 júniusára, a KMS-et végrehajtották további két divízióban és telepítették a fennmaradt divíziókban, a képzésnek alárendelten. 50 | O l d a l


4.3 SZERVEZETI TÉNYEZŐK Ez a szakasz a szervezeti tényezőkre összpontosít, melyek hozzájárultak a projekt azon eredményeihez és problémaihoz, melyeket a menedzsment változásával tapasztaltak a KMS körül. Egyértelmű azonban, hogy a közvetlen szervezeti környezetet erősen befolyásolta a szélesebb intézményi környezet vagy kontextus. 4.3.1 EMBERI TÉNYEZŐK A változás kezelését széles körben tekintik úgy, mint a legfontosabb hatást az emberek hozzáállására és magatartására az IT-alapú projektekben. Annak ellenére, hogy a személyzet fél attól, hogy a KM kezdeményezést használja a decentralizáció ösztönzésére, a személyzet hozzáállása tekintettel a KM mozgósítására és a kísérleti megvalósításokra mindent összevéve pozitív volt, ahogy a KM projekt csapattagok vélekedtek tudniillik. "A személyzet a különböző divíziókban általában fogékony a KM végrehajtását körülvevő változási stratégia kezelésére" és "a felhasználó ellenállása a változással szemben nem túl nagy. „Ezek a megfigyelések csak tájékoztató jellegűek, az idő fogja megmondani, hogy minden felhasználó elfogadja és használja-e majd a KMS-t arra, hogy elérje a tudásmegosztás szervezeti céljait. Sőt, az egyik vezető menedzser kijelentette, hogy más kormányzati szerveknek "nem lenne szabad alábecsülnie a kihívásokat az emberek viselkedésének megváltoztatásában." Ezek a kihívások felülről lefelé eredetűnek tűnhetnek, mint ahogy egy másik magas rangú menedzser kijelentette: "...általános egyetértés volt abban, hogy a [KM] megérte a fáradtságot és szükséges volt: azonban volt néhány szkeptikus, aki úgy érezte, hogy a jelenlegi kultúra és nyomás a mindennapi feladatok elvégzésére azt jelentette, hogy nem fog valóra válni ...Nem akartak részt venni a kert felásásában, azt akarták, hogy a dolgok automatikusan történjenek." A KM projekt csapat jelentései azt jelezték, hogy a személyzet alapvetően általában igen pozitív hozzáállást tanúsított az egész koncepció felé: valóban, a kezdeti ellenállás a használatát illetően leküzdhetőnek bizonyult azzal, hogy feltárta a rendszer használatának gyakorlati előnyeit. Például, egy korábbi hozzászólást hangoztatva, a KM 51 | O l d a l


projekt csapatának egyik tagja megjegyezte, hogy egyértelmű volt, hogy "ha az emberek már ki voltak téve a mobilizációs folyamatnak egy korábbi divízióban [és azt követően áthelyezésre kerültek], akkor azok az emberek a folyamat bajnokai voltak az új divíziójukban." Ez nyilvánvaló az a tanulmányban meginterjúvolt köztisztviselők és a KMSt alkalmazók keresztmetszetéből, hogy a személyes attitűdök és viselkedés rendkívül pozitív mindkettő irányában, valamint az azokat alátámasztó koncepció és ésszerű magyarázat felé. A KM Project Team aggódott amiatt, hogy a személyzetnek bizonyos területeken nem voltak megfelelő szintű üzleti és IT kompetenciái arra, hogy használja a KMS-t a tudásmegosztásra. A másik aggasztó megfigyelés az, hogy a magas szintű személyzeti fluktuáció a divíziók, valamint a funkcionális területek és a téma számító szakértői között a kulcsfontosságú területeken alapjaiban gyenge az egyes osztályokon. Ez hozzájárulhatna az alacsony szintű üzleti kompetenciák megértéséhez, annak ellenére, amennyire erősen motiváltak lehetnének a különben illetékes köztisztviselők. Több, mint egy megkérdezett köztisztviselő fejezte ki aggodalmát a felől, hogy a kormányzati dolgozók mindennapi rutinjai és az üzleti folyamatok, amikben részt vesznek, idővel igen bonyolulttá válnak. Azt állították, hogy a munkavállalók váltogatásának kormányzati gyakorlata a részlegeken keresztül és között, annak érdekében, hogy képzettebb köztisztviselőkre tegyen szert, az optimálistól eltérő teljesítményhez vezethet, nemcsak egyéni szinten és meg is kell kérdőjelezni. A nagyon elkötelezett személyzet az osztályon jelenleg

azzal

küzd,

hogy

megfeleljen

a

jó

kormányzás

magas

színvonalú

követelményeinek az ilyen kérdések miatt. Az egyik tanulmányozott részlegben, a személyzet kiegészítette a tudásvagyont számos kulcsfontosságú folyamatban, röviddel azelőtt, hogy a téma fontos szakértőjét áthelyezték: két hónappal később, az egyetlen másik ember, aki a kulcsfontosságú folyamatokról elégséges tudással rendelkezik, úgy volt, hogy áthelyezik a divízióból, így az újonnan átadott személyzetet egy meredek tanulási görbével hagyta ott tárgyalni. 4.3.2 A CSAPAT ORIENTÁCIÓJA Az üzleti folyamatokat és szervezeti rutinokat rendszerint egynél több személy adminisztrálja; ezért szükséges, hogy az osztály elismerje, valamint intézményi elismerést 52 | O l d a l


és bele beleolvasztott tudásmegosztási szerepeket nyújtson a KMS alkalmazása körül dolgozó formális és informális csoportnak. Ezért pozitív az, hogy a tudásmunkások a mozgósított divíziókban egyértelműen csapatjátékosok voltak és, hogy a tudásmegosztó viselkedések nyilvánvalóak voltak a KMS felhasználók között. Figyelemreméltó azonban, hogy a tudásmegosztásra már nem került sor a divíziókban informális alapon. Ennek okai összetettek és azt jelzik, hogy a KMS végrehajtása megköveteli, hogy a változás menedzsmentjének szintjeit arra használják, hogy kiemelje a tudásmegosztás fontosságát, mivel a KM projekt csapattagjai egyetértettek abban, hogy ha megfelelően támogatják, a felhasználók lelkesen együttműködnek a tudásmegosztásban a KMS segítségével. 4.3.3 BIZALOM A felső vezetés és a szakmai személyzet az osztályon, így vagy úgy kiemelte a bizalmat, mint kulcsfontosságú elemét a tudásmegosztásnak; ugyanakkor egyértelmű, hogy a jelenlegi intézményes kereten belül jelentős akadályok állnak fenn a bizalomkeltésben a résztvevő tudásmunkások között, nem számít, mennyire kifinomult a KMS végrehajtási stratégiája. Nem szokatlan a felhasználók számára, hogy a használhatósága és funkcionalitása hasznosságának szempontjából fogadnak el egy információs rendszert, majd visszautasítják azt, mert a működését és használatát körülvevő szélesebb körű félelmeket/kérdéseket nem oldották meg - sok esetben ebből a bizalom alapvető kérdése szűrhető le. Felismerték, hogy egy nehéz kört kellett kiegyenesíteni a folyamatban lévő decentralizációs folyamattal. Ennek ellenére, a bizalom nem volt kérdés az ebben az esettanulmányban résztvevő felhasználói minta során: ők azon a véleményen voltak, hogy az ilyen rendszer jelentős közvetlen haszonnal járna mind az ő, mind a kollégáik esetében. 4.3.4 FELHASZNÁLÓK KÉPZÉSE Az osztályjelentős forrásokat különített el a felhasználói képzésre és a megkérdezett felhasználók elégedettek voltak a támogatás mértékével, amelyet a KM Projekt Csapat nyújtott. Ezt bizonyítja a számos kis győzelem, melyről mind a mozgósítási, mind a 53 | O l d a l


végrehajtási szakasz úgy jegyzett fel, hogy: "A személyzet teljes mértékben megérti a KMS-t alátámasztó tudásmegosztás koncepcióját." (KM Projekt csapattagja). Felismerték, van egy kérdés, mellyel nem fog foglalkozni egyik képzés sem a világon: felvázolni a tudáseszközt nem pusztán technikai tevékenység, hanem egy nagyon személyes és kreatív folyamat is - ez jött át egyértelműen az interjúalanyoktól. Valóban, a KM Projekt Csapat belső jelentése megemlíti a nehézségeket, máskülönben lelkes és elkötelezett felhasználókat tudniillik. „A résztvevők nehezen fogalmazzák át a tudásukat tudásvagyonná. Azt említették, hogy rögtön a képzést követően azt hitték, tudják, hogyan lehet létrehozni egy eszközt (fogalmilag), de amikor valóban hozzáfogtak, nehézségeik akadtak." Ezeket a problémákat tovább bonyolítja az időtényező: azaz, hogy a munkatársak minden idejüket a fontos, de rutinszerű, mindennapi tevékenységekkel töltik, melyeket el kell végezniük azért, hogy megfeleljenek a részleg közszolgáltatási kötelezettségeinek. Akár azért, mert személyzeti hiány volt bizonyos területeken, akár azért, mert a személyzetet épp akkor helyezték át és megpróbáltak keresztülvinni egy meredek tanulási ívet, igazi hiány volt a lassú erőforrásokból hosszú ideig a tudáseszközök kiépítésében. Ez a megjegyzés az egyik munkatárstól felfedi: "Próbáltam számos megközelítést… kora reggeltől kezdődően, amikor a dolgok általában csendesebbek, egyik sem működött… egyszerűen csak túl sokszor szakítottak félbe." A személyzet, aki jelenleg is használja a KMS-t a tudásmegosztásban, számos szemléletet javasolt: onnantól kezdve, hogy kijelöli a napok számát az egyes munkatársaknak, azon keresztül, hogy kizárólag a tudáseszközök felépítésére koncentrál, vagy, hogy „a többi emberrel fókuszcsoportban dolgozik", odáig, hogy ahogy egy frusztrált felhasználó megjegyezte, "a munkát vidd haza és végezd el ott.” 4.3.5 ÖSZTÖNZŐK ÉS JUTALMAK Mint sok szervezetnél, mely bevezette a KMS-t, a mozgósítási gyakorlat visszajelzései azt mutatják, hogy a teljesítmény-alapú pénzbeli, valamint a nem pénzbeli ösztönzők és jutalmak kombinációjára szükség lehet ahhoz, hogy az összes felhasználó regisztráljon a tudásmegosztásra a KMS használatával. Úgy tűnik, hogy két irányzat létezik a részlegen, mely azzal az igénnyel foglalkozik, mely az ösztönzők és jutalmak biztosítására 54 | O l d a l


vonatkozik. Az első arra az álláspontra helyezkedik, hogy a tudásmegosztás részét kellene, hogy képezze az egyén napi szintű tevékenységekeinek és bele kellene olvadnia a szerepköreibe. A KM kezdeményezésért felelős felsővezető a második álláspontot helyeselte, mely magába foglalta a monetáris ösztönzők használatát azért, hogy a személyzetet a tudáseszközök kiépítésére bátorítsa, mivel "az, hogy magukra az emberekre bízza a részvételt és a tudáseszközök kialakítását, nem működött." 4.3.6 VÁLTOZÁSOK A SZERVEZETI STRUKTÚRÁBAN ÉS FOLYAMATOKBAN Ellentétben a közvélekedéssel, a köztisztviselők nem idegenek a változtatásban: valóban, a nemzeti szinten kötött megállapodások a kormány Sustaining Progress Programmejában, azon a feltevésen alapulnak, hogy a változás és a modernizáció a közszférában létfontosságú a közszolgáltatások hatékony és eredményes közvetítésében. Azonban, az a változás, amely lezajlik itt, valamint egyéb kormányzati szervekben, nem az, amit jó üzleti gyakorlatnak tekinthető a magánszektorban. Először is, a magas szintű belső munkavállalói háborgás, a részlegeken belül és között egyaránt, nem vezető az explicit vagy tacit tudás inkrementális fejlesztésében és az ehhez kapcsolódó kompetenciákban a konkrét üzleti folyamatok közvetítése során. A strukturális változás a diviziókban, ágazatokban és osztályokon folyamatban van és felgyorsulása 2007-ben esedékes, az új kormány megalakulásával, valamint a decentralizáció folyamatos kibontakozásával. Nyilvánvaló, hogy ezek a hatások a külső intézményes környezetből a KM-specifikus változásokat nemcsak bonyolulttá tették a belső szervezeti struktúrákban és folyamatokban, hanem, hogy ezen az osztályon, a nagyon üzleti funkció eltűnését is eredményezték, hogy kinek volt a célja az ilyen változást kezelése - a Strategic Change and Modernisation Division-t. 5. KÖVETKEZTETÉSEK Az előző fejezetek bemutatták a sikertényezők keretét és alkalmazták őket a kormányzati minisztérium KM stratégiájának kiértékelésében, valamint a KMS kifejlesztésében és megvalósításában. Ezek a tényezők csoportosítva vannak az intézményes tényezők, a KM stratégiai tényezők, valamint a szervezeti tényezők címsorok alatt kerülnek 55 | O l d a l


csoportosításra. Egyértelmű, hogy a részleg nagyon kitett magáért azon tényezők sikeres megvalósításában, melyek a közvetlen hatása és ellenőrzése alatt álltak. Komoly problémák merültek fel, azonban, mivel a KMS végrehajtása elérésének sikerét negatívan mérsékelték

a

széleskörű

intézményes

környezet

hatásai.

Ezen

kérdések

legbefolyásosabb és legszembetűnőbb kérdése a kormányzat decentralizációs politikája volt, mely jelentős negatív hatással volt az intézkedés számos kulcsfontosságú tényezőjére vagy tevékenységi területére, ahol az osztálynak optimális teljesítményt kellett véghezvinnie a KMS sikeres végrehajtásának elérése érdekében. Így, az egyik sor tényező dominált a KMS végrehajtása sikerének befolyásolása tekintetében, ebben a konkrét szervezetben, ebben a konkrét időben. További kutatásokra van szükség a KMS telepítések terén az egyéb közszolgálati szervezetekben a meghatározott tényezők jóváhagyásához és közöttük lévő kapcsolatok kivizsgálásához. Az akció-kutatás hasznos közvetítő lenne az ilyen kutatások elvégzéséhez, mivel kiegyensúlyozza a precizitás és relevancia kettős követelményeit. Sőt, a jelen tanulmány szemléltette a résztvevőknek, a tudományos- és közalkalmazottaknak azt az értékes hozzájárulást, melyet az akciókutatás adhat a valós problémák megoldásában. Összefoglalva, a kormányhivatal általános megközelítése a KMs bevezetésében egy mások számára követendő modell, a külső intézményes környezet negatív hatásai ellenére. Nehéz tisztázni, azonban, hogy a KM projekt ebben a kormányhivatalban sikeres lesz-e rövidtávon az ilyen tényezők miatt. Középtávon, a tudásmegosztásnak tartania kell, ha a felső vezetés és az alkalmazottak kitartanak azon törekvéseikben, hogy a minisztériumot behozzák a 21. századba azáltal, hogy igazi tudásszervezetté alakítják át. REFERENCIÁK Alavi, M. and Leidner, D.E. (2001). Knowledge Management and Knowledge Management Systems: Conceptual Foundations and Research Issues. MIS Quarterly, 25 (1), 107-136. 622 Baskerville, R. and Myers, M.D. (2004). Special Issue on Action Research in Information Systems: Making IS Research Relevant to Practice––Foreword. MIS Quarterly, 28 (3), 329-335. 56 | O l d a l


Bhatt, G. (2001). Knowledge Management in Organisations: Examining the Interaction Between Technologies, Techniques and People. Journal of Knowledge Management, 5 (1), 68-75. Chua, A. (2004). Knowledge Management System Architecture: A Bridge Between KM Consultants and Technologies. International Journal of Information Management, 24, 8798. Chua, A. and Lam W. (2005). Why KM Projects Fail: A Multi-case Analysis. Journal of Knowledge Management, 9 (3), 6-17. Damodaran, L. and Olphert, W. (2000). Barriers and Facilitators to the Use of Knowledge Management Systems. Behaviour and Information Technology, 19 (6), 405-413. Damsgaard, J. and Scheepers, R. (1999). Power, Influence and Intranet Implementation: A Safari of South African Organizations. Information, Technology & People, 12 (4), 333-358. Davenport, T.H. and L. Prusak (1998). Working Knowledge: How Organisations Manage What They Know. Harvard Business School Press, MA. Department of Economic and Social Affairs (2003). Expanding Public Space for the Development of the Knowledge Society. Division for Public Administration and Development Management, United Nations. DiMaggio, P.J. and W.W. Powell (1991). The Iron Cage Revisited: Institutional Isomorphism and Collective Rationality in Organizational Fields. In W.W. Powell and P.J. DiMaggio (Eds.), The New Institutionalism in Organizational Analysis, University of Chicago Press, London. Gold, H., Malhotra, A. and Segars, H. (2001). Knowledge Management: An Organizational 57 | O l d a l


Capabilities Perspective. Journal of Management Information Systems, 18 (1), 215-233. Hackett, B. (2000). Beyond Knowledge Management: New Ways to Work and Learn. The Conference Board Inc. Research Report 1262-00-RR. Hasanali,

F.

(2002).

Critical

Success

Factors

of

Knowledge

Management,

http://www.kmadvantage.com/docs/km_articles/Critical_Success_Factors_of_KM.pdf Holsapple, C. and Joshi, K. (2000). An Investigation of Factors that Influence the Management of Knowledge in Organizations. Journal of Strategic Information Systems, 9 (2-3), 235-261. Jennex, M.E. and Olfman, L. (2006). A Model of Knowledge Management Success. International Journal of Knowledge Management, 2 (3), 51-68. Leitner, C. (Ed.) (2003). eGovernment in Europe: The State of Affairs. European Institute of Public Administration, Maastricht, The Netherlands. McDermott, R. and O’Dell, C. (2001). Overcoming Cultural Barriers to Sharing Knowledge. Journal of Knowledge Management, 5 (1), 76-85. O’Dell, C. and Grayson, C. (1998). If only we knew what we know: identification and transfer of internal best practices. California Management Review, 40 (3), 154–174. Organisation for Economic Co-operation and Development (OECD) (2003). The Learning Government: Introduction and draft results of the survey of Knowledge management practices in Ministries/ Departments/Agencies of central Government. Public Governance and Territorial Development Directorate, GOV/PUMA .

58 | O l d a l


Robertson, M., Scarbrough, H. and Swan, J. (2003). Knowledge Creation in Professional Service Firms: Institutional Effects. Organization Studies, 24 (6), 831–857 Rockart, J.F. (1979). Chief Executives Define Their Own Data Needs. In The Rise of Managerial Computing: The Best of the Center for Information Systems Research, Sloan School of Management, MIT, Rockart J.F. and Bullen C.V. (Eds.), 207-234. Sambamnurthy, V. and Subramani, M (2005). Special Issue on Information Technologies and Knowledge Management. MIS Quarterly, 29 (1), 1-7. Scott, W.R. (1995). Institutions and Organizations. Sage Publications Ltd., Thousand Oaks, CA. Skyrme, D. and Amidon, D. (1997). The Knowledge Agenda. Journal of Knowledge Management, 1 (1), 27-37. Storey, J. and Barnett, E. (2000). Knowledge Management Initiatives: Learning from Failure. Journal of Knowledge Management, 4 (2), 145-156. Zack, M.H. (1999). Managing codified Knowledge. Sloan Management Review, 40 (4), 4558.

59 | O l d a l

KÖZSZOLGÁLAT- MENEDZSMENT. Szöveggyűjtemény II. rész

Recommend Documents