KÖZSZOLGÁLAT- MENEDZSMENT. Szöveggyűjtemény I. rész

KÖZSZOLGÁLATMENEDZSMENT

Szöveggyűjtemény I. rész

KÖZSZOLGÁLAT-MENEDZSMENT 2014.

SZINOPSZIS Az ellenőrzési szakterület tananyagainak összeállítása a felsőoktatási intézmények és ellenőrző szervezetek együttes feladata, munkám mindössze ennek kiegészítése, nem helyettesítése vagy felülírása. Jelen munka a szervezetfejlesztés támogatására készült. Határozott célom, hogy hatékonyságbeli és eredményességbeli növekedést hozó változtatásokra való képességet szerezzen az olvasó. Az állampolgárok a közpénzek, a vállalatok részvényesei pedig a befektetett tőkéjük elérhető legmagasabb hasznára tartanak igényt. Csökkenteni kívánják a ráfordításszükségletet,

javítani

a

döntéshozatalt,

növelni

a

tágabb

érdelemben

vett

termelékenységet. Folyamatosan keresik a fejlesztés és növekedés innovatív módjait, így a közszférában és a vállalatigazgatásban alkalmazott tudásmenedzsment célja, hogy optimalizálja az ismeretek használatát az erőforrás-gazdálkodás (allokáció, disztribúció) területén. Az állami szektor szervezetei (állami hivatalok, költségvetési szervek, állai tulajdonú gazdasági társaságok, stb.) a teljesítménymenedzsment szemszögéből óriási kihívásokkal küzdenek, melyek közül az egyik legnagyobbat a teljesítésbeli gondolkodásmód természetes öröklődésével azonosítom. Igazgatási és ellenőrzési módszerek, illetve eszközök már ma is széles körben állnak rendelkezésünkre, azonban az ellenőrzési szakterületen szerzett munkatapasztalataim arra ösztönöznek, hogy a meglévőket folyamatosan fejlesszük, és új, alternatív rendszereket gondoljunk ki. Olyan innovációk létrehozásában gondolkodom, amelyek lehetővé teszik a kreatív gondolkodást, a minőségi feladatvégzést. Jelen fordítási munkák során az olvasott szövegeket nem magyarosítottam, meghagytam az írók által alkalmazott nyelvlogikai eszközöket. A tanulmányok nem tartalmaznak sem szakmai sem személyes értékelést. A szöveggyűjtemény szerkesztésénél, lévén, hogy a 1|Oldal


fordítás kifejezetten az angol nyelvet kevésbé ismerők számára készült, a szöveges tartalomra koncentráltam, így a hivatkozott ábrák és táblázatok az eredeti anyagokban találhatóak. Az egyes szakaszokat az ott megjelölt referenciákkal zártam. A szöveggyűjteménnyel összefüggő, mindennemű jog a tanulmányok eredeti szerzőihez kapcsolódik, kutatásokban, publikációkban hivatkozásként az eredeti művet kell megjelölni. A fordítás nem kereskedelmi céllal és kizárólag online olvasásra készült. A szöveggyűjtemény részeinek vagy egészének másolása nem engedélyezett. Kantár Tamás, 2014

2|Oldal


TARTALOM BESZÁMOLÓ

AZ

APO

KUTATÁSÁRÓL

A

KÖZSZFÉRA

TERMELÉKENYSÉGÉNEK

TUDÁSMENEDZSMENTJE TERÉN (APO – Asian Productivity Organization) 4. oldal INTERNATIONAL ENTERPRISE SINGAPORE, PRABA NAIR – SZINGAPÚRI NEMZETKÖZI VÁLLALAT, PRABA NAIR 24. oldal BHARAT ELECTRONICS LIMITED, INDIA, RON YOUNG 31. oldal KOREA CUSTOMS SERVICE, DR. SHIN KIM 39. oldal TAPHANHIN CROWN PRINCE HOSPITAL, THAILAND, DR. BOONDEE BUNYAGIDJ 51. oldal AGENCY FOR SCIENCE, TECHNOLOGY AND RESEARCH, SINGAPORE, TUDOMÁNYOS, TECHNOLÓGIAI ÉS KUTATÁSI KÉPVISELET, SZINGAPÚR 62. oldal MALAYSIAN AGRICULTURAL RESEARCH AND DEVELOPMENT INSTITUTE, MALÁJZIAI AGRIKULTURÁLIS KUTATÓI ÉS FEJLESZTÉSI INTÉZMÉNY, DR. IDA YASIN 69. oldal „A” MELLÉKLET: ALAPVETŐ KONCEPCIÓK A TUDÁSMENEDZSMENTBEN 76. oldal „B” MELLÉKLET: APO TUDÁSMENEDZSMENT KERET 83. oldal

3|Oldal


BESZÁMOLÓ

AZ

APO

KUTATÁSÁRÓL

A

KÖZSZFÉRA

TERMELÉKENYSÉGÉNEK

TUDÁSMENEDZSMENTJE TERÉN EREDETI CÍM: REPORT ON THE APO RESEARCH ON KNOWLEDGE MANAGEMENT FOR PUBLIC-SECTOR PRODUCTIVITY SZERZŐ: DR. SERAFIN TALISAYON DÁTUM: 2013 Ahogy a társadalmunk egyre inkább tudásalapúvá válik, a vállalkozásoknak és az egyéneknek meg kell találniuk a módját az ötletek és információk rendszerezésére ahhoz, hogy azokat megoszthassák. A tudásmenedzsmenten (TM = Knowledge Management KM) keresztüli megosztás végső célja, hogy olyan innovációkat indítson el, amelyek lehetővé teszik az embereknek, hogy kreatívabban gondolkozzanak és hatékonyabban dolgozzanak. A KM-et a kommunikációs technológia folyamatos fejlődése biztosítja, de ez nem korlátozódik a high-tech digitális világra. Ahogy Peter Drucker rámutatott: "Ha a tudást olyan feladatokra alkalmazzuk, melyekről már tudjuk, hogyan kell elvégezni, azt hívjuk "termelékenységnek." Ha pedig a tudást olyan feladatokra alkalmazzuk, amelyek újak és különbözőek, azt nevezzük "innovációnak".” A KM koncepciót most olyan új és eltérő területeken alkalmazzák, mint például a közösségfejlesztés vagy a globális klímaváltozás hatásainak enyhítése, melyek egyesítik a termelékenység és az innováció fogalmait. Az APO több mint egy évtizede támogatja a KM-et és 2010-ben elkezdett összpontosítani a közszféra innovációiban rejlő potenciáljára. A KM-mel kapcsolatos témáknak öt kötete jelent meg korábban, és az állami szektorú KM továbbra is az APO napirendjén szerepel. Ez a kutatási jelentés a közszféra KM-jére fókuszál, mint egy hatékony eszközre a termelékenység javításában. Az állami szervezetek mindenütt arra törekszenek, hogy jobb minőségű szolgáltatásokat nyújtsanak olyan korlátozott költségvetésből, mely továbbra is csökken, és a nemzeti termelékenységi szervezeteket - különösen az APO tagságúakat -, azzal bízzák meg a kormányaik, hogy vállaljanak kezdeményezéseket az 4|Oldal


állami szektor termelékenységének növelésére. Ez a kiadvány az állami szervezetek APO tagjain belüli eredmények széleskörű kutatását és elemzését tartalmazza, melyeket egy Japánból, a Koreai Köztársaságból, Malajziából, a Fülöp-szigetekről, Szingapúrból, Thaiföldről és az Egyesült Királyságból származó KM szakértőkből álló csapat vezet. A csapat megvizsgálta, hogy a KM miért fontos a közszférában, majd érthetővé tette az alapvető fogalmakat az APO KM keretein belül. A munka öt részletes esettanulmányt tartalmaz, amely bemutatja, hogy a KM-et hogyan alkalmazzák az állami szektor szervezetein belül az APO tagországokban a termelékenységük javítására és arra, hogy jobb szolgáltatásokat és megoldásokat kínáljanak az állampolgároknak. A szerző reméli, hogy ez a kiadvány segít eljuttatni a KM eljárások megannyi hasznát az állami szektorba és egyúttal megköszöni minden szerzőnek a hozzájárulását ahhoz, hogy ez a kötet létrejöhetett. RYUICHIRO YAMAZAKI, SECRETARY-GENERAL, TOKYO, DECEMBER 2012

5|Oldal


ELŐSZÓ 2011. március 29-31 között egy szakértői egyben szerzői találkozóra került sor Jeju-ban, Koreában, hogy megvitassák és megtervezzék e könyv megírását. A találkozót a Korea Productivity Center (KPC) tartotta, amiért hálásak vagyunk a KPC-nek és elismerjük Junho Kim munkáját, aki az International Cooperation Department of KPC igazgatója, hogy folyamatosan inspirálta a szakértőket azzal, hogy megismertette velük a Jeju sziget szépségét és a koreai emberek nagyon különleges vendégszeretetét. Mint minden tudásalapú termék, ez a könyv is fizikai és virtuális együttműködés és hozzájárulás, tanulás és tudás megosztásának eredménye, valamint sok ember támogatásának szerte a különböző országokban. Először is, hálásak vagyunk az Asian Productivity Organization (APO) által kijelölt szerzőcsapatnak, aki csodálatos lehetőségeket adott ennek a rendkívül érdekes és fontos témának a kutatására és megírására.

Az APO Research and Planning Department

elmélyítette a tudásmenedzsmentet Ázsiában, beleértve számos korábbi APO publikációt a tudásmenedzsmentben, amire a könyv szerzői utaltak és hasznát is vették. Értékeljük Joselito Cruz Bernardo, Acting Director of the APO Research and Planning Department erőfeszítéseit a tudásmenedzsment promotálásában, Ázsiában, beleértve számos korábbi APO publikációt a tudásmenedzsmentről, melyekre a könyv szerzői hivatkoztak és melyeket fel is használtak. Szeretnénk megköszönni Masaya Amau, APO Program Officer-nek is, aki irányított és támogatott minket az egész projekt során, részt vett a találkozóinkon és megfogalmazta a könyv elérje az APO célkitűzéseit. Természetesen, ez a könyv csak az alábbi esettanulmányokban szereplő vállalatok kitűnő együttműködésével valósulhatott meg, amelyek a kiadvány szívét alkotják - International (IE), Singapore; Bharat Electronics Limited (BEL), India; Korea Customs Service; Taphanhin Crown Prince Hospital, Thaiföld; Technology and Research (A*STAR), Szingapúr; valamint a Malaysian Agricultural Research and Development Institute (MARDI). Sokan ezekből a szervezetekből

6|Oldal


hozzájárultak e könyv megírásához, akik közül többeket kifejezetten megemlítünk a könyv egyes esettanulmánnyal kapcsolatos fejezeteiben. A szerzők, különösen hálásak professzor Serafin Talisayon-nak, aki gondosan vezette őket a szerkesztési folyamaton át, mint technikai szerkesztő és tanácsadó. Mint ahogy az csapatok sikeres együttműködése esetében történik, öröm volt együtt dolgozni minden szerzővel, tanulni és az ismereteket és intuíciókat megosztani. Végül mély elismerésünket szeretnénk kifejezni az APO Secretary-General, Ryuichiro Yamazaki-nak, hogy bevezette és pártfogolta ezt a fontos könyvprojektet.

7|Oldal


BEVEZETÉS 1. MIÉRT EZ A KÖNYV? Tudomásunk szerint, nem jelent még meg könyv kifejezetten tudásmenedzsmentről az állami szektorban, az ázsiai régióban. Mégis, a közszféra nagyon fontos. A mai globális gazdasági környezetben a szervezetek célja, hogy operatívan egyre hatékonyabbak és eredményesebbek legyenek a céljaik elérésében nagyobb termelékenységen, jobb minőségen, valamint több tudásalapú munkafolyamaton és eljáráson keresztül. A polgárok a közpénz és az összes szervezet lehető legmagasabb hasznára tartanak igényt, különösen az állami szervezetek esetében, jelentősen csökkenteni kívánják a költségeket, javítani a döntéshozatalt, valamint keresik a fejlesztés és növekedés innovatív módjait. Továbbá, az egészségügyben, az oktatásban, a katasztrófavédelemben és a humanitárius szolgáltatásban érintett állami szektor képviseletei például, a kihasználás innovatív módjait keresik és máshol felszedett kritikus ismereteket alkalmaznak. Azonban, az állami szektor szervezeteinek legnagyobb kihívása a közigazgatásban a teljesítésbeli gondolkodásmód természetes öröklődésében rejlik. Továbbá, a szervezeteknek tudomásul kell vennie, hogy az állami szektor határidős találkozóinak irányítása időszakosan szünetelhet. Végül, a kormányzati és az összes állami szervezetnek változtatnia, alkalmazkodnia kell, sőt, néhány esetben újra fel kell találnia önmagát, és felülvizsgálni a kormányzását. Ez a könyv az átmenetet tárgyalja az "együttműködő szervezetek" irányába az állami szektorban. 2. CÉLOK Ennek a könyvnek a legfontosabb célkitűzései, hogy (I) segítséget nyújtson az olvasóknak abban, hogy jobban tisztában legyenek azzal, hogy a KM egy hasznos eszköz, amely növeli az állami szektor termelékenységét, (II) bemutassa az olvasóknak a KM eszközök és technikák alkalmazását esettanulmányokon, elemzéseken, és referenciákon keresztül, valamint (III) arra inspirálja az olvasókat, hogy elkezdjék használni a KM-et az állami szektorban. 8|Oldal


3. AZ ESETEK CSÚCSPONTJAI Ez a kiadvány olyan esettanulmányokat nyújt, melyek a KM gyakorlati és példamutató alkalmazását mutatják be a való világ állami szervezeteiben. Bármelyik olyan esettanulmányt elolvashatjuk, amely a legrelevánsabb a sürgető kérdésekben. A következő egy rövid összefoglaló, amely kiemeli a minden esetben tárgyalt KM eljárásokat és eszközöket. International Enterprise Singapore: A képviselet tanácsadási szolgáltatást

nyújt

szingapúri

székhelyű

vállalatoknak,

hogy

így

segítse

elő

terjeszkedésüket a nemzetközi kereskedelemben. A KM kezdeményezések középpontjában a tacit tudás transzfer áll a nagyon tapasztalt személyzet és a junior munkatársak között különböző erőfeszítések révén, mint például a történetmesélő ülések, a RACK program (minden kritikai tapasztalat fenntartása), valamint a Tudásközpont. A Bharat Electronics Limited (India): A szervezet az indiai kormány egyik vállalkozása a Honvédelmi Minisztériumon belül. Különböző katonai elektronikus alkatrészeket fejleszt és gyárt. A KM kezdeményezés egy szisztematikus megközelítéssel indult a tudáshiány felismerésében, a tudásportál kidolgozásában, és az önértékelés hasznosításában, amikor a KM folyamatot kollektíven mérte. Korea Customs Service: A képviseletnek széleskörű kötelezettségei vannak a vámkötelezettségek kiszabásában és az import és export előírások kezelésében, így járulva hozzá a gazdasági fejlődéshez. A KM-beli kezdeményezések terén hosszú múltja olyan holisztikus megközelítésen alapul, amely négy menedzsment technikát egyesít: Balanced Score Card, Six Sigma, humán erőforrás menedzsment, és ügyfélkapcsolati menedzsment. A Taphanhin Crown Prince Hospital (Thaiföld): Ez egy közösség kórház mintegy 300 alkalmazottal egy vidéki területen, Thaiföldön. A kórház komoly kihívással szembesült, hogy megőrizze szolgáltatásai minőségét a betegek számára korlátozott munkaerővel. Ezért a kórház hatékonyan kombinálta a tudásmenedzsmentet és a minőségmenedzsmentet úgy, hogy beágyazta a KM eljárásait a mindennapi PDCA (tervezés, végrehajtás, ellenőrzés, beavatkozás) ciklusába. Science, Technology and Research Agency (Szingapúr): A *STAR 9|Oldal


egy vezető képviselet, amely világszínvonalú tudományos kutatásokat támogat, hogy létrejöjjön egy innováció vezérelte szingapúri gazdaság a Kereskedelmi és Ipari Minisztériumon belül. A KM-je olyan tudásalapú ökoszisztémák létrehozására összpontosít, amelyek ösztönzik a tudás létrehozását, így támogatva a nemzeti stratégiát, mely Szingapúrt Ázsia innovációs fővárosává emeli. Malaysian Agricultural Research and Development Institute: a MARDI innovatív kutatást ösztönzött az agráralapú iparban a Mezőgazdasági Minisztériumon belül. KM kezdeményezéseik számos KM eszközt és technikát kombináltak, mint például coaching és mentorálás, innovatív és kreatív kör, nyilvános előadások, feladatelemzések, stb., hogy megfeleljen szervezeti céljának, a mezőgazdasági termelékenység fokozásának. 4. MIÉRT FONTOS A TUDÁSMENEDZSMENT AZ ÁLLAMI SZEKTORNAK? A tudásmenedzsment (KM) az általános meghatározás szerint egy sor új szervezeti eljárás széleskörű aktualitással a tudásalapú gazdaságban. A tudásmenedzsment egy sor olyan szándékos gyakorlattal és eljárással foglalkozik, amelyet úgy terveztek, hogy optimalizálja az ismeretek használatát, más szóval növelje az allokációs hatékonyságot a tudástermelés-, elosztás-és használat területén (lásd KM alapjai az A mellékletben). A kormányzati szervezetek világszerte kihívásokkal néznek szembe, mivel a törvényhozó, végrehajtó és bírói testületek továbbra is elektronikus munkakörnyezetben alakulnak ki, melyet a papírmunka és a költségcsökkentő rendelkezések és követelmények szorgalmaznak, a fokozott terhelés kevesebb személyzettel helyzetének kezelése érdekében, gyorsan kiegészülve elektronikus kommunikációs csatornákkal az adófizetők és polgárok számára. A kormányok gyakran élen járnak az új megközelítésekre való igényt illetően az elektronikus információkezelésben. A tudásmenedzsment eszközöket egyre inkább elismeri a legtöbb kormány a világon, mint stratégiai erőforrásokat az állami szektorban. Néhány közös kihívás, amely befolyásolja az állami szektort, világszerte magába foglalja a hatékonyság növelését minden állami hivatalban, az elszámoltathatóság fejlesztését, tájékozott döntések meghozását, az együttműködés fokozását és stratégiai partnerséget az érdekelt felekkel, 10 | O l d a l


valamint az idősödő munkaerő tudásának rögzítését csakúgy, mint a működés magas minőségének emelését. Azt is meg kell jegyezni, hogy a tudásmenedzsment fontos szerepet játszik abban, hogy stratégiákat és technikákat biztosítson az e-kormányzati tartalmak kezelésére, hogy így a tudás használhatóbb és hozzáférhetőbb legyen. A "közszféra" kifejezés minden szövetségi, állami, országos, önkormányzati és helyi önkormányzati szinten működő képviseletre és egységre utal. Az ágazatba beletartozik valamennyi képviselet, kormányzati vállalat, a hadsereg, és olyan szervezeti egységek, amelyek valamilyen közszolgáltatást hajtanak végre. Egyes szerzők vitatják, hogy vannak olyan jellemzők, amelyek különböznek a köz-és magánszektorban. Például úgy tűnik, hogy különböző mértékű a vezetői ellenőrzés az alkalmazottak körében ebben a két szektorban. További eltérések többek között a szervezőelvek-és struktúrák, a teljesítménymutatók, a kapcsolat a végfelhasználókkal, a munkavállalók természete, a beszerzési lánc, a tudás forrása, a tulajdon, a teljesítményelvárások, valamint az ösztönzők. A magánszektor szervezeteiben, mivel többszintű az irányítás, a hatékonyság a legfontosabb. Míg a gazdasági hatékonyság elengedhetetlen a magánszektor működéséhez, ugyanez nem biztos, hogy igaz a közszférára. Az állami szektor szervezetei a közpolitika törvénybe iktatására fókuszálnak, míg a profit, a bevételek, és a növekedés a magánszektor szervező elvei. Még a tudásalapú gazdaság eljövetele előtt is, a magánszektorhoz hasonlóan a polgárok ugyanolyan szintű szolgáltatást és színvonalat vártak a kormányzati szervektől. A kormány "ügyfélbaráttá" tétele az egyik a sok kihívás közül, amellyel a köztisztviselők szembenéznek. A polgárok túl gyakran panaszkodnak, hogy túl sokáig állnak sorba, hogy egyik irodától küldik őket a másikig, és a kormányzati hivatalokat zárva találják azokban az órákban, amelyek a legkényelmesebbek lennének a nyilvánosság számára. A kormányzati szolgáltatások fejlesztése és a pontos tájékoztatás a célja a legtöbb kormánynak. Elvárják tőlük, okkal vagy ok nélkül, hogy a hatékonyság, az innováció és a szolgáltatás minőségének modelljei legyenek. A tudásmenedzsment biztosítja az ekormányzati tartalmak átfogó stratégiáját, azáltal, hogy tudásszervezeti eszközöket és 11 | O l d a l


technikákat nyújt, az ellenőrző tudástartalmakat megfelelően frissíti és segíti a polgárokat az összes szükséges információval. A tudásmenedzsment előnyei között szerepel a kormányok hatáskörének emelése, mely növeli a kormányok szolgáltatásának minőségét, és az e-kormányzat egészséges fejlődésének elősegítését. A döntéshozatal egy belső aspektusa az állami szektorban végzett tevékenységeknek. A rosszul tájékozott döntéseknek messzemenő következményei lehetnek. A tudás alapanyag, folyamatban lévő munka és bármely döntésben kézbesíthető. A megalapozott döntések és az eredményes fellépés a megfelelő tudásra építenek a megfelelő helyen, a megfelelő időben. A "helyes" tudás különböző lehet minden döntésben. Egyes döntések csak felületi tudást igényelnek, némelyek több vizsgálódást és bizonyítékot, van, amelyik tacit szakértelmet használ fel, mások pedig kreatív éleslátást, intuíciót és ítéletet. A tudásmenedzsment gyakorlatai jól működnek a döntéshozatal javításában. Az elmúlt 15 évben számos állami képviselet felkarolta a tudásmenedzsment gyakorlatait azzal a küldetéssel, hogy még több innovatív rendszert hozzanak létre, mellyel az embereket összekötik az információval és a tudással. Több példa is van az irodalomban, mely kiemeli a tudásmenedzsment-politika és megoldásaik sikeres alkalmazását különböző kormányzati szinteken. A különböző tudásmenedzsment kezdeményezések átvevésének kihívása az állami szektorban megváltoztatja a szervezeti kultúrát. Az Organization for Economic Co-operation and Development (OECD) tanulmányának felmérései szerint 2035-ben a tudásmenedzsment létrehozását motiváló tényezők az állami szektorban a következők: A hatékonyságban és a termelékenységben való érdekeltség úgy rajzolódott ki, mint a tudásmenedzsment gyakorlatainak létrehozásában fő motiváló okok, valamint, hogy abban, hogy minimálisra csökkentsék a párhuzamos erőfeszítéseket az osztályok és igazgatóságok között. Az átláthatóság javítása és a külső információk megosztása, csakúgy, mint a munkakapcsolatok és a bizalom fejlesztése a szervezeteken belül. Az életen át tartó tanulás elősegítése, így a szervezetek vonzóbbá az válnak az álláskeresők számára, a munkakapcsolatok javulása, és a tudás megosztása más minisztériumokkal. Nevezetesen, a kormányok úgy tűnik, hogy négy kritikus kérdéssel állnak szemben. 12 | O l d a l


Először is, a hatékonyság szorgalmazása minden közszolgáltatásban, például információs silók összekötése különböző kormányzati szinteken és határokon túl. Másodszor, új rendszerek létrehozása vagy elavult rendszerek összevonása az általános teljesítmény emelése érdekében, és egy szélesebb, integráltabb és könnyebben elérhető tudásbázis hasznosítása. Harmadszor, az elszámoltathatóság fejlesztése és a kockázat csökkentése megalapozott döntések meghozásával és a kérdések gyorsabb megoldásával, mely integrált, átlátható információhoz való hozzáférés biztosít az összes szervezeti határon keresztül. Negyedszer pedig, jobb és költséghatékonyabb lényeges szolgáltatások kivitelezése, mint például a partnerség és a reakció erősítése a közvélemény felé, tisztán szemléltetve ezzel az adófizetők pénzének magasabb hozamát. Nincs semmi új a tudásmenedzsmentben. Egyszerűen meghatározott menedzsment eszközöket használ, mint amilyen a teljesítménymenedzsment eszközei, emberi erőforrás és ösztönző eszközök, új információs technológia, stb. a szervezeten és a külvilágon belüli tudásmegosztás fejlesztésének perspektíváján keresztül. A tudásmenedzsment nemcsak a folyamatok automatizálását igényli, hanem kulturális változást is. Nagy központi kormányzati szervekhez hasonló nagyobb magánszektorbeli cégek tapasztalatai azt mutatják, hogy a jó tudásmenedzsment stratégia szisztematikusan magába foglal minden, a felső vezetésben elérhető menedzsment eszközt. 5. EGY EGYÜTTMŰKÖDŐ SZERVEZET FELÉ A mai bonyolult és igényes munkahelyi környezetben szükség van együttműködő szervezetekre, különösen az állami szektorban (lásd az 5. generációs KM az A mellékletben). Az egyének és az elszigetelt csoportok már nem elég hatékonyak az egyre összetettebb problémák megoldásában. Az együttműködő szervezetek együtt dolgoznak azért, hogy hatékonyabbak és eredményesebbek legyenek, és a struktúrák és műveletek új formái jellemzik őket. A szervezeti struktúráknak rugalmasabbnak kellene lenniük ahhoz, hogy kreatívabban birkózzanak meg a problémákkal. A merev és egyszerű bürokratikus struktúrák nem tudnak gyorsan alkalmazkodni a változó környezeti feltételekhez. Azért is hajtják végre őket, hogy arra motiválják a 13 | O l d a l


dolgozókat, hogy együtt teljesítsék a megerőltető feladatokat. Beyerlein a kollaboratív munkarendszerek három szintjét hasonlította össze: a hagyományos csapatokat, a csapat-alapú szervezeteket és az együttműködő szervezeteket. Bár minden szint célja, hogy növelje a szervezet kapacitásait az ügyfelek, az alkalmazottak és a tulajdonosok kiszolgálása érdekében, jelentős különbségek vannak nevezett szintek között. Míg a hagyományos csapatok célja a szakértelem jobb kihasználása a szervezet minden szintjén, a koordináció és a reakció a csapat-alapú szervezet kulcs céljai. Ezzel szemben, az együttműködő szervezetek célja a kölcsönös függőségek gördülékeny összeállítása szervezeten belül és kívül. A modern hálózati társadalom kétségkívül megköveteli a kormányzati szervezetektől az együttműködést, hogy a polgárok javát hatékonyabban szolgálják. A tudásmenedzsment az egyik alapvető eleme az együttműködő szervezeteknek, mivel az együttműködés hatékony módját követeli meg a különböző forrásokból származó információ-és tudásmegosztásnak. Ebben a tekintetben, az információs és kommunikációs technológiák használata különösen fontos, mert ez biztosítja a lehetőséget az információk egyesítésére a szervezeti határokon keresztül. Továbbá, az állami vezetők szerepének a vezetésről és irányításról a gördülékenységre és a koordinációra kell változnia. Ebben a tekintetben, az információs és kommunikációs technológiák különösen fontosak, mert ezek biztosítják a lehetőséget arra, hogy az információkat egyesíthessék a szervezeti határokon keresztül. 6. KULCSÜZENETEK A KÖNYVBEN Peter F. Drucker, a menedzsment guru, a következőképp jellemezte a kihívásainkat a 21. században: "A legfontosabb, sőt az igazán egyedi az, hogy a menedzsment hozzájárulása a 20. században ötvenszeresen növelte a Fizikai Munkás termelékenységét a gyártásban. A legfontosabb közreműködés, amit a menedzsmentnek végre kell hajtania a 21. században az, hogy hasonlóan növelje a Tudásalapú Munkájának és a Tudásalapú Munkásának a termelékenységét. "Ez vonatkozik a közszférára is. Minden egyes állami szervezet ma elkötelezi magát, főleg a tudásalapú munkában. Amint látni lehetett az esettanulmányokból, a haladó szervezetek már alkalmazzák a KM-et és értékelhető 14 | O l d a l


eredményeket produkálnak. Ez a rész összefoglalja és tükrözi azokat a kulcsfontosságú üzeneteket, amelyek megtanulhatóak az esettanulmányokból, hogy az olvasók képesek legyenek átgondolni, hogyan alkalmazzák a tanultakat a szervezetükben. 6.1. A

KM NÖVELI

A

TERMELÉKENYSÉGET

ÉS, JAVÍTJA A FELADATOK ÉS

SZOLGÁLTATÁSOK MINŐSÉGÉT Minél inkább tudásközpontúvá válik egy állami szervezet, annál nagyobb lesz közvetlen hatása a termelékenységre, valamint feladatainak és szolgáltatásainak minőségére. Az International Enterprise Singapore úgy javított a szolgáltatásai minőségén, hogy olyan kulcsfontosságú dokumentumokat osztott meg, mint például küldetési jelentések, és piaci és iparági információk, valamint az idősebb személyzet átadta a külföldi üzleti tapasztalatokból szerzett tacit tudását történetmesélésen keresztül a fiatalabb kollégáknak. Ez azt jelenti, hogy ők egy tudásintenzív állami szervezet. Valamint, sikeresen megtartották az olyan hivatalnokok tudását, akik átmentek egy másik részlegre, vagy elmentek, vagy nyugdíjba mentek, mégpedig az általuk a szervezeten belül RACK-nek nevezett módszerrel (a kritikai tudás megtartása). Ezek eredménye megmutatkozott a tudásalapú szaktanácsadási szolgáltatásaik minőségének fenntartásában és javításában, melyeket szingapúri székhelyű vállalatoknak adtak, a nemzetközi kereskedelem előmozdítása céljából. A

Bharat

Electronics

Limited

majdnem

négyszeres

növekedést

mutatott

a

tudástermelékenységében az első kísérleti KM kezdeményezés során. A Korea Customs Service top rangsorolású szolgáltató lett a világon a KM bölcs alkalmazása révén. A Taphanhin Crown Prince Hospital Thaiföldön elfogadta a KM-et a sürgető igényekre válaszul, a termelékenység fejlesztése és a szolgáltatás minőségének fenntartása érdekében, mivel a túlterhelt orvosok munkamennyisége elérte a 65 beteget naponta. A kórház jelentősen csökkentette a fogyasztói panaszokat és a hibaarányt a KM kezdeményezések révén, mely olyan high-touch módszereket használt, mint például a gyakorlatokat alkalmazó közösségek, a cselekvési utáni felülvizsgálat, a történetmesélés, 15 | O l d a l


és a levont tanulságok rögzítése. Ez sikeresen lehetővé tette, hogy beszerezhessék és megoszthassák a tapasztalt kórházi személyzet mind kodifikált, mind tacit tudását. Ezek az esetek illusztrálják, hogy az állami szervezetek hogyan profitálhatnak a KM-ből, a termelékenységük

és

a

munka/szolgáltatás

minőségének

emelése

érdekében.

Függetlenül attól, hogy a szervezet magánvállalatoknak ad tanácsot a nemzetközi kereskedelemben, védelemmel kapcsolatos elektronikai berendezéseket fejleszt, vámjogi szolgáltatásokat nyújt, vagy egészségügyi szolgáltatásokat kínál a helyi közösségeknek, ezek mind tudásközpontú szervezetek, ahol a tudás menedzselése számít a termelékenységben. 6.2. A KM FELGYORSÍTJA AZ INNOVÁCIÓT A *STAR Szingapúrban képes volt felvezetni egy ipari szintű innovációt az orvos biológiai technológia és a műszaki technika területén. Úgy működött, mint egy innovációs súlypont, mely Szingapúr nemzeti stratégiájához van kötve és a tudás fúzióját és létrehozását vezeti különféle élvonalbeli kutatás és üzleti vállalkozás számára ezeken a területeken. A * STAR megközelítése az volt, hogy tudásalapú ökoszisztémákat hozzon létre, melyekben a különböző játékosok egymáshoz kapcsolódnak, és képesek együttműködni az orvos biológiai tudományokhoz, valamint a fizikai és műszaki technikához szükséges legkorszerűbb kutatási lehetőségek megteremtésével, melyet külön-külön Biopolis-nak és Fusionopolis-nak hívnak, és személyre szabott támogatást nyújtanak, valamint az együttműködés megszervezését biztosítják a városban székelő különböző kutatóintézetek között. A Malaysian Agricultural Research and Development Institute is sikeresen vezérelt egy innovációt

az

új

növényfajták,

technológiák

kifejlesztésében

az

élelmiszer-

feldolgozásban, és így tovább, hatékony KM-en keresztül, melyet a stratégiai kutatási témáihoz kötött. Láthatjuk, hogy az innováció az új tudás és/vagy a meglévő tudás kombinációjának létrehozása. A *STAR és a MARDI helyes KM eljárásokat alkalmazott az innováció irányítására, mely ezen elv mély ismeretén alapszik. A következő kérdés az, hogy melyiket válasszuk – a KM-et a termelékenység növeléséhez, vagy a KM-et az 16 | O l d a l


innovációhoz, illetve a kettő kombinációját? Ez egy fontos kérdés a tudás sikeres kezeléséhez az állami szektor szervezeteiben, és ahhoz, hogy megválaszoljuk, vissza kell mennünk az érintett szervezet stratégiájához. 6.3. A KM ÖSSZEKÖTÉSE A SZERVEZETI STRATÉGIÁVAL ÉS A KRITIKUS KÉRDÉSEKKEL A hat sikeres állami szektorú KM eset különböző megközelítéseket használt. A lényeg az, hogy megtervezték azon saját KM kezdeményezéseiket, melyek olyan üzleti vezetőktől és kritikus kérdésektől függnek, akik említésre méltók. A KM önmagában nem lehet a vég, hanem az eszköz a szervezeti célok eléréséhez. Azzal, hogy visszatért a szervezeti stratégiájához,

olyan

sürgető

kritikus

kérdések

merülhetnek

fel,

melyek

tudásmenedzsmenti kihívások lehetnek. Minél jobban megérti valaki egy szervezet kritikus kérdéseit, annál inkább leszögezheti a fontos vagy kevésbé fontos tudást. Ez azért is fontos, mert a sikeres KM megközelítéseknek ki kell jelölniük azt a kulcstudást, amely változást hozhat a szervezeti teljesítményben, ha jobban kezelik. A szervezeteknek nem

kellene

megpróbálniuk

kezelni

minden

tudást,

sem

minden

adatot/

dokumentumot/tartalmat egy "tudástárba" tenni, mivel a megközelítés nem hatékony. A Taphanhin Crown Prince Hospital esetében a menedzsment középpontjában a szolgáltatási színvonal javítása és a termelékenység állt, mivel minden orvosnak 65 beteget kellett diagnosztizálnia naponta. Ez azt jelentette, hogy sürgősen szükség volt a termelékenység növelésére, miközben a szolgáltatási szintet fenn kellett tartaniuk. Így mutatták be egyedi KM megközelítésüket, mely középpontjában a kommunikáció állt az orvosok, ápolók, és a személyzet között, míg megosztották egymással a bevált gyakorlatokat (és még a hibákat is, hogy ne ismételjék meg ugyanazokat a hibákat a szervezeten belül), mivel a kritikus tudás beágyazódott a mindennapi munkájukba. A *STAR ugyanakkor középpontjába az innováció ösztönzését állította, mert ennek volt létjogosultsága. Úgy épült, mint a szingapúri nemzeti innovációs stratégia egyik hajtóereje, amely erősen elkötelezett a Research and Development (R&D) innovációja felé a tudástőkéje növelése érdekében. Mivel a hangsúly azon volt, hogy felgyorsítsa az ipari szintű innovációt az orvos biológiai és a műszaki technikában a szingapúri talajon, 17 | O l d a l


arra összpontosítottak, hogy bevonzzák az első osztályú R&D játékosokat és a tudásalapú együttműködésben koordináló és segítő szerepet játsszanak. Így mind a hat esetben volt alapja az egyedi KM kezdeményezéseik megvalósításának, mivel a KM stratégiákat a szervezeti küldetésükhöz, jövőképükhöz, céljaikhoz és stratégiáikhoz kötötték. A bemutatott eredmények, különösen a korai szakaszban szintén nagyon jelentősek, mivel a KM kezdeményezések gyakran kudarccal végződnek vagy nincs látható eredményük. A BEL Electronics India esetében, először elindítottak egy kísérletet az eredmények létrehozására és szemléltetésére, hogy azok később kiterjeszthessék a KM kezdeményezést az egész szervezetre. Mint azt a Korea Customs Service és a Malaysian Agricultural Research and Development Institute eseteiben láthattuk, fokozatos megközelítést alkalmaztak minden egyes fázisban, hogy a látható eredmények biztosan meggyőzőek legyenek, mielőtt a következő szintre lépnének. 6.4. A KM BEÁGYAZÁSA A MUNKAFOLYAMATOKBA A személyzet gondolkodásmódbeli vagy viselkedésbeli változása az egyik legfontosabb kihívás az állami szervezetekben a hatékony KM elérése érdekében. Ha a KM-re úgy tekintünk, mint további munkára, nehéz lesz megfelelő részvételre számítani a személyzettől, mivel a KM eredményeket végül is csak a részvételükön keresztül érjük el. Az egyik legfontosabb sikertényező az, hogy a hat sikeres állami szervezet képes volt beágyazni a KM-et a munkafolyamataikba, lehetővé tette a személyzet tagjainak, hogy létrehozzák, tárolják, megosszák és alkalmazzák a tudásukat napi szinten. Például a Korea Customs Service esetében a KM rendszerek és folyamatok, mint az EDI Customs Automation System, a One-Stop Customs Service, a KCS Integrated Information System, valamint a KM Portal System belekerült a munkatársak napi munkájába. Az A*STAR-nál, a bentlakásos kutatóintézetek közti tudásalapú együttműködés megkönnyítése a munka jellege (nem "tudásmenedzsmentnek" hívják). A KM tökéletes megtervezésének beágyazása a munkafolyamatokba ösztönzi munkatársai természetes részvételét, és ez a kulcs, mert a sikeres KM megköveteli a személyzet valamennyi tagjának bevonását.

18 | O l d a l


7. LEGFONTOSABB KIHÍVÁSOK A KÖZSZFÉRÁBAN Nem számít, milyen típusú szervezethez tartozunk, a sikeres KM szükségszerűen igényli a személyzet viselkedésbeli és gondolkodásmódbeli változását. Rómát sem egy nap alatt építették; a KM-nek időbe telik a megfelelő eljárások megvalósítása. Sok KM szakember, mind a magán, mind az állami szektorban, elmondta, hogy a KM utazásaik nagyrészt arról szóltak, hogy a személyzet viselkedési és gondolkodásmódbeli változásának folyamatát kezelték. A szerzők megfigyelései mind a sikeres, mind a sikertelen eseteknél ellentmondanak egymásnak. A KM kezdeményezések több esetben kudarcba fulladnak, mert a viselkedésbeli és gondolkodásmódbeli változás fontosságát alulértékelik. Például, ha a személyzet egy szervezeten belül hajlamos azt gondolni, hogy "a tudás hatalom", és elvesztik a kedvező helyzetüket. Ha megosztják a tudásukat másokkal, ez szükségtelenné válik számukra. Bármilyen kifinomult tudástárat is építenek, csak egyszerűen egy üres doboz lesz. Még ha a tudás megosztását kötelezővé is teszik, a legvalószínűbb forgatókönyv, ami kibontakozik az, hogy a személyzet úgy tesz, mintha a tudást megosztaná, vagy csak ritkán osztja meg, mit gondol arról, hogy mi a legjelentősebb vagy legértékesebb tudása. A személyzet nem téved; ők csak intelligensen és racionálisan viselkednek. Egy KM utazás sikere attól függ, hogy vajon a személyzetet meggyőzték, bizonyítottak nekik, és ösztönözték ennek az új elvárt viselkedésnek az adaptálásával kapcsolatban (a tudás megosztása, a szervezeti silókon túli együttműködés, stb.), amely előnyös mind saját maguk, mind a szervezet számára. Ebben a könyvben hat KM esetet választottunk ki és kutattunk, képviselve az ázsiai állami szervezeteket: International Enterprise Singapore, Bharat Electronics Limited (India), Korea Customs Services, Taphanhin Crown Prince Hospital (Thaiföld), Agency for Science and Technology (Szingapúr), valamint a Malaysian Agricultural Research and Development Institute. A legfontosabb kérdések a KM esetekben, amiket kiemeltünk többé-kevésbé szintén megfelelnek a kívánt viselkedési

és

gondolkodásmódbeli

változásoknak.

A

megfigyeléseink

alapján

kategorizáltuk őket a következő négy fő kihívás alapján (lásd: eredeti tanulmány, I.1. táblázat). 19 | O l d a l


7.1. EGY EGYÜTTMŰKÖDŐ KULTÚRA LÉTREHOZÁSA Az

állami

szervezeteket

általában

függőlegesen

felosztják

képviseleti-vagy

osztályfunkciókon belül vagy azok között. Ez általában siló mentalitáshoz vezet (azaz láthatatlan szellemi vagy szervezeti falak) minden képviselet, osztály vagy részleg esetén kevés kommunikációval a külső játékosok között. Az egyik legfontosabb terület a legtöbb KM kezdeményezés esetén a közintézményekben magába foglalja a tudás megosztását és létrehozását a silókon keresztül és azokon túl is. Ezen silók megtörése gyakran válik az egyik legfontosabb kihívásává a KM-nek a közszférában. Amint azt az I.1 Táblázat illusztrálja, minden eset ebben a könyvben hasonló kihívásokkal nézett szembe, és ad néhány gyakorlati tippet a nehézségek leküzdésére, különösen a meggyőzés, bizonyítás útján, vagy pedig arra ösztönzi a vezetőket és a munkatársakat, hogy megosszák a tudásukat a silókon túl is. Ez azzal kezdődik, hogy egy együttműködő és tanulási környezetet teremtenek, ahol a munkavállalók megoszthatnak és tanulhatnak egymástól (lásd 5. Rész). 7.2. AZ INNOVÁCIÓ FELGYORSÍTÁSA Az egyik legfontosabb kihívás a magánszektor KM-jében az innováció előmozdítása a tudás létrehozásán keresztül. A közszférában gyakran ösztönzik ugyanannak az adminisztrációs munkának az elvégzését hibák nélkül. Kis verseny kis szolgáltatási innovációt igényel. Sok oka van annak, hogy nem törekednek az innovációra az állami szektorban. Azonban, ahogy azt széles körben tárgyaltuk, a helyzet megváltozott; az állami szektorban, az innováció került a középpontba. Egy innováció-vezérelt versenyképes környezetben, egy jó ötlet figyelmen kívül hagyásának az ára túl nagy. Így az innovatív gondolkodásmód hiánya a KM ellensége, mert a tudásmegosztás-és teremtés céljai általában az innovációhoz kötődnek, vagy legalábbis a szolgáltatás vagy a folyamat minőségének javításához. Hacsak a személyzet tagjai nem értik meg, hogy szükség van az innovációra és a fejlesztésre, akkor nem fogják az idejüket tudásmegosztással-és teremtéssel tölteni. A szerzők remélik, hogy az esettanulmányok útmutatást adnak arról, hogyan kell kezelni ezeket a kihívásokat. Például a Taphanhin 20 | O l d a l


Crown Prince Hospital esete rávilágít arra, hogy a munkatársak kölcsönösen megosztják egymással a tudásukat a jobb szolgáltatási minőség és a termelékenység érdekében. Ugyanakkor, az A*STAR azt szemlélteti, hogyan könnyítik meg az együttműködést az ügyfelek között dinamikus úton az üzleti és a technológiai innováció vezetése érdekében 7.3. A SZOLGÁLTATÁSI MINŐSÉG ÉS A SZOLGÁLTATÁS-ORIENTÁLT GONDOLKODÁSMÓD FEJLESZTÉSE A magánvállalatok az adott ügyfél szegmensekre fókuszálnak a piaci stratégiájuk alapján, hogy a vevő által igényelt szolgáltatási minőséget biztosíthassák. Az állami szervezetek nem rendelkeznek ilyen luxussal és minden állampolgárt egyenlően kell kiszolgálniuk. Gyakran mondják, hogy ez a tendencia, kevés versennyel, olyan állami intézményeket eredményezett, ahol hiányzik a szolgáltatás-orientált gondolkodásmód, amely egy másik tényezője a sikeres KM-nek. Ez megakadályozza a személyzetet abban, hogy tanuljanak az ügyfelekről, amely elengedhetetlenek a hatékony gazdálkodáshoz. Ma, a kormányok minden szinten különböző nyomással szembesülnek a kiadások csökkentésére, és az állampolgároknak nyújtott szolgáltatások szintjének fenntartására vagy emelésére vonatkozóan. A szolgáltatás-orientált KM megközelítés az egyik lehetséges módja annak, hogy nekigyürkőzzünk ezeknek a kihívásoknak. Ez a könyv olyan eseteket tartalmaz, amelyek szemléltetik, hogy a jó KM kezdeményezések hogyan tudják leküzdeni ezeket a nehézségeket, és építenek fel egy olyan szolgáltatás-orientált szervezetet, mint például az International Enterprise (IE) Singapore, amelynek a KM kezdeményezése lehetővé tette, hogy jobban szolgálja az ügyfeleit, azaz szingapúri magáncégeket, melyek tengerentúli üzleti lehetőségeket keresnek. 7.4. A BÜROKRÁCIA LEKÜZDÉSE A korábban hangsúlyozott három kihívás megtárgyalta a személyzeti gondolkodásmódot és a viselkedési szempontokat. Azonban a nagyobb akadályok, amelyekkel a KM gyakran szembesül a közszférában merev, rugalmatlan szervezeti struktúrák, munkafolyamatok, eljárási szabályok, és rendszerek, amelyek általában a bürokrácia melegágyát képviselik. A túl szűken meghatározott munkaköri leírások gyakran kizárják a tudásmegosztást, mivel 21 | O l d a l


az nem szerepel leírva a saját szerepükben és felelősségükben. A túl finomra hangolt munkafolyamatok nem adnak helyet vagy időt a tudás megosztására külső érdekelt felekkel. A hierarchikus struktúrák kérhetnek formális engedélyt a felügyelőktől arra, hogy kicseréljék a tudásukat más részlegek személyzetével. A bürokrácia hozzátartozik az állami szektor szervezeteihez, ahol a standardizált rutinok, a működtetési feladatok, a részletes szabályok, és a hierarchikus menedzsment rendszerek érvényesülnek. Hogyan kezeljük ezeket a merev rendszereket úgy, hogy a KM is működjön, központi kérdése az állami KM kontextusának. Nem egy kaptafára megy minden megoldás, de reméljük, hogy az esettanulmányok, különösen a Bharat Electronics Limited (India) és a Korea Customs Service illusztrálnak néhány módot ezen kihívások legyőzésére. REFERENCIÁK 1 A book about knowledge management in the public sector in Canada was published: Sinclair N., et al. Stealth KM: Winning Knowledge Management Strategies for the Public Sector. U.S.A.: Taylor and Francis; 2006. 2 Roste, R. and Miles, I. Difference between public and private sector innovation. Publin Report, No. D21. Oslo. 2005. 3 Nair, P. Knowledge management in the public sector. E-Government in Asia, Times Publishing, Singapore; 2005. 4 McKenzie J., Winkelen C.,Grewal S., Developing organisational decision-making capability: a knowledge manager guide. Journal of Knowledge Management 2011; vol. 15, no. 3, 403-421. 5 OECD. Survey on knowledge management practices in ministries/departments/agencies of central government. Paris; 2003 6 Beyerlein, M.M., et al. Beyond Teams: Building the Collaborative Organization. San Francisco: Jossey-Bass/Pfeiffer; 2002.

22 | O l d a l


7 Pardo, T. A., Ramon Gil-Garcia J., Luna-Reyes L.F., at al. Collaborative governance and cross-boundary information sharing. In O’Leary R., eds. The Future of Public Administration, Public Management, and Public Service Around the World. Washington: Georgetown University Press; 2010, pp. 129-139.

23 | O l d a l


I. FEJEZET – INTERNATIONAL ENTERPRISE SINGAPORE, PRABA NAIR – SZINGAPÚRI NEMZETKÖZI VÁLLALAT, PRABA NAIR 1. ÁTTEKINTÉS Az International Enterprise (IE) Singapore az a kormányzati képviselet, mely a szingapúri külgazdaságot

irányítja.

Élen

jár

a

szingapúri

székhelyű

cégek

tengerentúli

növekedésében, és elősegíti a nemzetközi kereskedelmet. A több, mint 35 helyszínen átívelő globális hálózatával, az üzleti terjeszkedésük érdekében, a képviselet a számos feltörekvő piacon megtalálható vállalkozást összeköti a megfelelő szingapúri székhelyű vállalattal, a következőképpen: 1)

Segít felismerni és ápolni a kapcsolatokat a legjobb szingapúri székhelyű

partnerekkel; 2)

Megkönnyíti a bevezetést a szingapúri székhelyű vállalatoknak üzletek

összehangolása, ipar-és piac specifikus küldetések, és hálózati események megtartása révén; 3)

A vállalatokkal lépést tart a legújabb termékekben és megoldásokban, hogy

üzletük növekedhessen; 4)

Valamint az IE Singapore is elősegíti Szingapúrt, mint a külföldi vállalkozások

bázisát abban, hogy terjeszkedhessen Ázsiában együttműködve szingapúri székhelyű vállalatokkal. Szingapúr stratégiai elhelyezkedésének, stabil kormányának, versenyképes munkaerejének, és pro-business környezetének egyedülálló előnyei ideális kiindulóponttá teszik a régióban. 2. SEGÍTSÉG A VÁLLALATOK NEMZETKÖZIVÉ VÁLÁSÁBAN A fokozott globális verseny és lehetőségek arra ösztönzik az IE Singapore-t, hogy olyan nagyobb szingapúri vállalatokra összpontosítson, akik a globális színtéren versenyeznek, valamint segítséget nyújtson a kisebb cégeknek, hogy gyorsan terjeszkedhessenek, és végül képesek legyenek részt venni a globális versenyben. Hogy segítse a nagyobb 24 | O l d a l


vállalatok nemzetközivé válását, az IE Singapore igyekezett szorosabb partnerséget alkotni velük. Így aztán lehetővé tette a kereskedelmi képviseletnek, hogy részt vegyen a nemzetközi terveikben, miközben olyan mély piaci ismereteket kínált nekik, amelyek révén a vállalatok úgy fogalmazhatták meg a stratégiáikat, hogy a globális versenyző vállalatok közé tartozzanak. A kisebb cégek esetében, amellett, hogy lehetővé teszi számukra a piachoz való hozzáférést, az IE Singapore egy sor olyan szolgáltatást és kezdeményezést kínál, amely segít a vállalatoknak a márkaépítésben, a szellemi tulajdon védelmében, a fúziókban és a felvásárlásokban, valamint egy koherens Internet és új média kialakításában. Annak érdekében, hogy a vállalatok gyorsabban megértsék az új piacokat, a cég szakmai ismereteket is nyújt, hogy kiemelje a piaci lehetőségeket és vonzerőket, a többi játékos létezését a piacon, és a vállalat alapításában illetékes kormányzati képviseleteket. Ahhoz, hogy elérje ezt a stratégiát, az IE Singapore alapvetően vizsgálta felül a szervezeti struktúráját és a szükséges adottságokat, különösen a fogyasztói igények megértésében és a nemzetközivé válás folyamatának során fellépő kihívásokban. A hivatalnokoknak másképp kellett csinálniuk dolgokat. A képviselet struktúráját átszervezték a növekvő piaci specializációt tartva szem előtt, így lehetővé téve, hogy a személyzet mélyebb ismereteket szerezzen arról a piacról, ahol az ügyfelei működnek, és több hozzáadott értékű segítséget nyújtson a nemzetközivé válással kapcsolatos terveikben. A piaci szakértelem iránti igénnyel fokozott figyelem irányul a tudásmenedzsment fontosságára, különösen a piaci ismeretek területén. A Knowledge Management Division (KMD) azt a feladatot kapta, hogy foglalkozzon az IE Singapore tudásalapú igényeivel és ellenőrizze az IE Singapore tudásvagyonának kezelését. A következőkben három kezdeményezést mutatunk be, melyeket a KMD azért hajtott végre, hogy támogassa az IE stratégiáját. 3. TUDÁSKÖZPONTOK Az IE Szingapúr személyzete által birtokolt tudás fontos eszköz a szingapúri székhelyű vállalkozások hatékony nemzetközivé válásában. A szakértelem építésére és a tudás megosztására ösztönzéshez az IE Singapore kifejlesztett egy belső Intranetet, az IEX-et 25 | O l d a l


(Integrated Employee Exchange) 2003-ban egy külön portállal (Knowledge Center Tudásközpont), a célból, hogy rögzítse a piaci és ipari intelligenciát. A Tudásközpont egy olyan információs raktár, amely hozzáférést biztosít a küldetésekről, tanulmányutakról és stratégiai dokumentumokról szóló információkhoz. Az évek során felépített tudás gazdagságába és mélységébe tör be. Az alkalmazotti hozzájáruláson keresztül különböző piacokról, iparágakról és lehetőségekről szóló kulcsismeretek dokumentumait hozták létre és rögzítették a portálon. Ezen okmányok közül sok tartalmaz mélyreható alapszintű betekintést a nemzetközi üzleti környezetbe. Azt is dokumentálja és integrálja, ahogy a hivatalnokok tanulnak egy központi tudásbázison, amely könnyen elérhető a szervezeten belül. A küldetési-és tanulmányutakat úgy szervezték meg, hogy általuk jobban megértsék a piacot, valamint piaci és iparági ismereteket építhessenek. Ez olyan kulcsfontosságú jelentések létrehozását eredményezte, mint például a küldetési jelentések, a tanulmányúti jelentések, valamint piaci és iparági tájékoztató jelentések, kereskedelmi és gazdasági kivonatok. A piaci jelentéseket és a személyzetnek a piacról tanulását (úgy, mint üzletről, politikai helyzetről és kultúráról) rögzítették a Tudásközpontban. Ezeket rendelkezésére bocsátották az összes alkalmazottnak a szervezeten belül. A múltban minden egyes részleg a saját könyvtárában tartotta a dokumentumait. Azonban, a Tudásközpont megvalósítása az együttműködésre és a megosztásra bátorított a részlegek között. Ahogy Dennis Tan, az Organizational Excellence Unit-től elmondta, "egy jó forrásból származó kiegészítő információ számomra olyan, hogy rálátást kapok a különböző osztályok munkájáról a szervezetben. Ez segít nekem abban, hogy jobb üzleti partnerként viselkedjek a különböző osztályok felé. Azt hiszem egy új alkalmazott vagy egy áthelyezés nagyszerű módja annak, hogy elkezdjünk rákapcsolni az ágazatra, illetve az iparra." 4. TÖRTÉNETMESÉLÉS Programokat is kidolgoztak a munkavállalók tengerentúli tapasztalati tudásának rögzítésére, hogy segítséget nyújtsanak azoknak, akiket külföldre kineveznek. Ez akkor is hasznos volt, amikor a szingapúri központokban dolgozó kollégáiknak segítettek, hogy 26 | O l d a l


jobban megértsék a munka jellegét abban az országban, ahova kiküldték őket. Az egyik kezdeményezés, amit a KMD megvalósított, a történetmesélés volt. A múltban, a legtöbb jelentés, amit a külföldi hivatalnokok leírtak, piaci és ipari jellegű volt. Azonban, hiányos volt néhány különbség megemlítésében, hogy milyen volt ezekkel a tengerentúli piacoknak dolgozni és foglalkozni. Ezek közé tartozott az országok életkörülményeinek, az üzleti kihívásoknak, és az etikettnek a megértése, valamint a túlélési készségek ezekben az országokban. Egyre inkább kezdték elismerni, hogy szükség van ennek a tacit tudásnak a rögzítésére és megosztására az új és fiatal hivatalnokok számára, akiket ki fognak küldeni ezekbe az országokba. Amikor az alkalmazottak visszatérnek Szingapúrból a találkozókra, néha megosztják a tudásukat és a tapasztalataikat a kollégáikkal. Ezek azonban általában informálisak és ad hoc jellegűek. Felismerve az ilyen tacit tudás fontosságát, a KMD bevezette a történetmesélést 2010-ben, mint egy módot ezeknek a tengerentúli tapasztalatoknak a rögzítésére és kodifikálására, amikor visszatérnek Szingapúrba. Hogy tudja származtatni, a KMD több mint húsz történetet dokumentált. Hogy nagyobb tudásmegosztást segítsen elő, teaülések, úgynevezett Útlevélsorozat adott lehetőséget a személyzetnek arra, hogy első kézből hallgathassa meg a Regionális vagy Központi Igazgatók tapasztalatait és informális módon felgyorsítsa a tudásszerzést. A történetmesélés egyik legnagyobb kihívása maga a történet elsajátítása. A tengerentúli személyzetnek rendkívül szoros határidői vannak, amikor visszatérnek Szingapúrba, és nagyon nehéz elkapni őket. Ennek áthidalására a KMD segít becikkelyezni a hivatalnokok történeteit úgy, hogy rögzíti és átírja a tapasztalataikat egy történetbe. Ez nemcsak tehermentesíti őket a történet megalkotása alól, de következetességet is biztosít a történetek elmesélésének módjában. Ez sikeres volt. 5. A RACK (Összes kritikus tudás megőrzése) Egy 2010-ben lefolytatott tudásvizsgálat kiderítette, hogy az IE Singapore-nak nagyobb hangsúlyt kell fektetnie az értékes tacit tudására, amelyet elvesztett a személyzeti, másodlagosan pedig más kormányzati szervek rotációja, valamint a természetes lemorzsolódás miatt. A tudás és a tapasztalat rögzítésének hiánya nagyban befolyásolta ezeknek a hivatalnokoknak a felügyelőit. Ez ahhoz vezetett, hogy megszületett a RACK 27 | O l d a l


(Összes kritikus tudás megőrzése). A RACK célkitűzéseinek három oka volt: minimalizálni a tudásveszteséget, ha a személyzet átmegy egy másik részlegre vagy kilép a szervezetből. Megosztani a rögzített tudást más alkalmazottakkal. Lerövidíteni az alkalmazottak tanulási görbéjét. A RACK egy olyan eszköz, amelyet arra terveztek, hogy segítsen a felügyelőknek megőrizni a tudást a csapatukon belül, akkor is, miután a kritikus szakértelemmel rendelkező hivatalnokaik átköltöztek egy másik részlegre vagy elhagyták a szervezetet. A rögzített tudást megosztják a többi alkalmazottal, így lerövidítik a tanulási görbéjüket és minimalizálják a tudásveszteséget. Ahhoz, hogy összegyűjtsék a felügyelők támogatását és munkaerő-közvetítését, a KMD kísérletként indította el a RACK-et és azokat a felügyelőket közelítette meg, akiknek az alkalmazottakat rotálódtak vagy elhagyták a szervezetet. Ivan Tan a Trade Promotion Group-tól ezt mondta a RACKről: "Alkalmas bizonyos tacit tudás rögzítésére, néhány tipp és útmutató formájában, melynek segítségével a hivatalnokok „túlélik" az első néhány hónapot a szervezetben. Ellenben nem alkalmas arra, és soha nem is lesz, hogy tökéletesen helyettesítse a tapasztalatokat, de legalább biztosan segít egy új alkalmazottnak elkerülni bizonyos hibákat a munka első néhány hónapjában." Az egyik kihívás a RACK kezdeményezés kialakításában az, hogy nincs az iparágban használatos szabványos módszertan és megközelítés. A KMD különböző iparági gyakorlatokat tanulmányozott, és egy egyszerű folyamatot tervezett meg a program beindítására. A módszertan magába foglalja a résztvevő meghatározását, teret adva a kritikus témák megvitatására, a hivatalnokok meginterjúvolására, a közös ülés átírását egy olvasható cikké, és megosztását a csapattal és a szervezettel. A RACK tapasztalatot a Tudásközpont tárolja, és minden személyzet számára hozzáférhető. A KMD egyik jövőbeli terve az, hogy összegyűjtse a kodifikált tapasztalati tudást és jó gyakorlatokat fejlesszen ki, melyeket magukévá tehetnek a hivatalnokok az egész szervezetben. 6. A LEVONT LEGFONTOSABB TANULSÁGOK Az egyik fő tanulság a vezetőség támogatásának és a munkaerő-közvetítésnek a fontossága. Az IE Singapore szerencsés volt, hogy az Elnök Vezérigazgatója, Teo Eng Cheong, nagyon pártfogolta, és felismerte a KM jelentőségét a folyamatos tanulás 28 | O l d a l


támogatásában és felgyorsításában a szervezeten belül, megőrizve a szervezet memóriáját, és építve az alkalmazottak lehetőségeit arra, hogy segítsék a vállalatokat a nemzetközivé válásban. Teo azt mondja, hogy "a KM fontos minden szervezet számára, különösen egy olyan tudásintenzív szervezet esetében, mint az IE. Az IE alapvető kompetenciája a piaci ismereteiben, éleslátásában és hálózatában rejlik. A KM egy olyan rendszer, amely rögzíti és egyesíti az egyéni tudást egy rendszerben, hogy így a megfelelő szervezeti egységekkel oszthassa meg, és könnyen hozzáférhető legyen. Ráadásul, az ilyen tudás idővel változni fog. A KM-nek lehetővé kell tennie és ösztönöznie kell a tudás dinamikus frissítését, hogy mindig releváns legyen. Csak akkor lesz hasznos a tudás, ha megosztják, frissítik és átalakítják intuícióvá. Amikor ez megtörténik, minden egyes IE munkavállaló éles piaci szakértelemmel lesz felhatalmazva és nagyobb értéket lesz képes hozzáadni a nemzetközivé váló ügyfeleinkhez.” Majd hozzátette: „A KM kihívása (a) a vonakodás a megosztástól önző okokból; (b) gyámoltalanság, hogy megosszák, mert a rendszer nem ösztönzi a megosztást; (c) nehézségek az adatok visszakeresésében és elemzésében, mert a rendszert nem tervezték meg jól. Ezért, az előírások, a rendszer design és a felső-vezetés támogatása a szervezetben a kulcsai a sikeres KM rendszernek.” Egy másik tanulság az, hogy fontos megérteni az IE Singapore üzleti tudását. Ismerni a legfontosabb üzleti tevékenységekhez szükséges tudást lehetővé teszi, hogy a KMD a rögzíteni kívánt tudás kulcsterületeit megértse és ráfókuszálhasson. Ez biztosítja, hogy csak a hasznos üzleti ismeretek rögzüljenek és lehetővé teszi a munkavállalóknak, hogy a megfelelő tudást szerezzék meg a vállalatok nemzetközivé válásához. Eltekintve az üzleti tudás megértésétől, az egyik terület, amit nem szabad figyelmen kívül hagyni, az alkalmazottak felé való elkötelezettség. Ha ismerjük és megértjük a munkavállalók igényeit, a KMD számára lehetővé tesszük, hogy egy olyan hatékony tervet vagy kezdeményezést fogalmazzon meg, amelyet a személyzet jól fogad. Mikor a megvalósításról van szó, olyan esetekben, amikor a KMD nem biztos az eredményben vagy abban, hogy a munkavállalók hogy reagálnak, jó gyakorlat, ha kicsiben kezdjük úgy, hogy leteszteljük a kezdeményezést. Azzal, hogy "KM-orientált" osztályokat vonunk be a kísérletbe, lehetőséget nyújtunk a KMD-nak arra, hogy vezesse a kezdeményezést és kiértékelje az eredményt. Ha az eredmény sikeres, a KMD esettanulmányt fog készíteni és 29 | O l d a l


példaként fogja használni mások számára arról, hogy a kezdeményezés hogyan van hasznára az előző csoportnak. 7. A KÖVETKEZŐ LÉPÉSEK Ismervén a tacit tudás fenntartásának jelentőségét, a KMD jelenleg is dolgozik egy terven, hogy kiterjesszék a RACK kezdeményezést az olyan munkavállalók tapasztalati tudásának rögzítésére, akik vállalatok ügyfélkapcsolati menedzserei, valamint akik jelenleg a tengerentúlon dolgoznak. Eltekintve a hivatalnokok hozzájárulásával készült esettanulmánytól és az after-action felülvizsgálati papíroktól, a piaci és ágazati ismereteiket is megosztják, beleértve azokat az általános kihívásokat, amelyekkel a RACKen keresztül szembenéztek. A rögzített tudás visszajelezhető az IE kompetencia keretébe, hogy kiképezze, és piaci szakértővé erősítse a dolgozóit. Ettől eltekintve, hogy felkészítse a dolgozókat a tengerentúli kinevezésükre, a KMD azt tervezi, hogy rögzíti a történeteit és tapasztalatait azoknak a hivatalnokoknak, akik rövid vagy hosszú távon voltak a tengerentúlon. Az adott ország társadalmi és dolgozói szempontjaihoz kapcsolódó rögzített ismereteket meg fogják osztani a munkavállalókkal a kinevezésüket megelőzően. A rögzített tudás, melyet egy központi adattárban tárolnak, könnyen hozzáférhető. Ezért két területet fognak fejleszteni - az Intranet információs szerkezetét és a használhatóságot. A KMD is vizsgálni fogja azt, hogy hogyan tud "tudást kapcsolni" ahhoz, hogy a hivatalnokoknak lehetősége legyen releváns tudás megszerezésére anélkül, hogy át kelljen menniük az Intraneten szétszóródott információ keresésének zűrzavarán. REFERENCIÁK 8 The author wishes to thank Shaharudin Mohd Ishak, Senior Manager, Knowledge Management Division, Information Management Group International Enterprise Singapore, for his invaluable assistance and support.

30 | O l d a l


II. FEJEZET – BHARAT ELECTRONICS LIMITED, INDIA, RON YOUNG 1. ÁTTEKINTÉS A BEL az indiai kormány egyik vállalkozása a Honvédelmi Minisztériumon belül. A BEL egy primőr, professzionális elektronikai cég az országban, mely részt vesz a különböző kommunikációs eszközök, radar berendezések, rendszerek és elektronikus alkatrészek tervezésében, fejlesztésében és gyártásában. A fogyasztói profil széles, beletartozik a hadsereg, a haditengerészet, a légierő, a félkatonai erők, a rendőrség, a BSNL és az MTNL, az olajipari ágazat, a kikötői őrizet, az All India Radio, a közszolgálati műsorszolgáltató (Doordarshan), a VSN, az ISRO, a DSIR, a DRDO, valamint különböző intézmények, laboratóriumok, és iparágak. 2. GHAZIABAD ÜZLETI EGYSÉG – A TUDÁSMENEDZSMENT ESETTANULMÁNY HELYSZÍNE A Ghaziabad egység főtevékenysége a radarok és kapcsolódó termékek tervezése, fejlesztése, gyártása, a Network Centric Systems, (NCS) valamint a védelmi és a nem védelmi ágazatokhoz szükséges kulcsrakész projektek kivitelezése. Két nagy gyártója van, a Strategic Business Units (SBU), nevezetesen a Radar SBU és a Networking Centric System

vagy

NCS

SBU

támogató

divíziókkal.

A

tudásmenedzsment

projekt

középpontjában a Networking Centric Systems SBU állt, amely lefedi a műholdas földi állomás kommunikációs rendszereit, a digitális titkosító berendezéseket, a VHF kommunikációs rendszereket, a digitális mikrohullámú berendezéseket, valamint a parancs-és vezérlő rendszereket. 2.1. KM DEMONSTRÁCIÓS PROJEKT – KÜLDETÉS, CÉLOK ÉS KIHÍVÁSOK Küldetés: Az APO Productivity Demonstration Company küldetése sikertörténetek közvetítése az összes érdekelt fél által elért termelékenységjavulás-és kezdeményezések fejlesztéséről és végrehajtásáról. Egy APO Productivity Demonstration Company köteles megtestesíteni egy vállalati szintű termelékenységi mozgalmat, amely megvalósítja az üzleti terjeszkedést, növeli a nyereséget és a vevői elégedettséget, csökkenti a hulladékot, lehetővé teszi az energia-megtakarítást, ami a jobb tudásmegosztáshoz, és 31 | O l d a l


egy tanulási kultúra létrehozásához vezet, ami kölcsönösen előnyös a vezetés és a munkavállalók számára egyaránt. Célok: a BEL-t választották meg az APO Productivity Demonstration Company-nek, és azt várták, hogy együttműködjön az APO-val és az NPC India-val és tegye a következőket: mutassa be, hogy egy vállalat sikeresen megtervezhet és végrehajthat KM gyakorlatokat valamennyi érintett fél elkötelezettségével és aktív részvételével. Szemléltesse kézzelfogható módon, hogy az APO KM megközelítés megvalósítása kiemelkedő eredményekhez vezethet. Illusztrálja a KM bevezetésének előnyeit a tudásmegosztás és a szervezeten belüli tanulás elősegítésével, valamint az alkalmazotti motiváció és morál fellendítésével. Szolgáljon modellként arra, hogy ezzel más vállalatokat, munkavállalókat és érintett feleket arra inspiráljon, hogy támogassák a KM-et a munkahelyükön. Biztosítson lehetőséget az NPC India-nak arra, hogy bevonja minden oktatóját és tanácsadóját a KM-be, és mutassa meg nekik a KM oktatását és megvalósítását a demonstrációs projekten keresztül, azzal a végső céllal, hogy növeljék az NPC India kapacitását a tudásmenedzsment területén. 2.2. MIK VOLTAK A LEGFONTOSABB KIHÍVÁSOK? A KM csapatot az APO, a NPC és a BEL hozta létre. Az első feladat az volt, hogy meghatározza az esetleges akadályokat a KM demonstrációs projekt sikerében. Azokat a KM csapat az alábbiak szerint azonosította: Gondolkodásmód [Az emberek hozzáállása a tudásmenedzsmenthez. Vajon "egy újabb kezdeményezésnek", "extra munkának", vagy "a munka egy nagyon fontos részének" tekintik vagy felismerik, mint az ideális hozzáállás, miszerint "a KM a munkám '], Extra munkának találták, Időigényes emberek, Az emberek nincsenek tisztában a KM-mel, Hajlandóak megosztani? "Miért jó ez nekem?" Ellenállás a változtatással szemben. Technológia - elérhetőség, tudatosság, ismeretek: Környezet [a munkakörnyezet elősegítette a hatékony tudásmegosztást?] 2009 január-március, egy forgalmas időszak (nem állt az emberek rendelkezésére). Ha a tudást nem rögzítik, elvész. Felsővezetői támogatás. A BEL Quality and and Assurance Department-jén belül (Q&A), a legfontosabb kihívás, amit meghatároztak a Quality Circles-ben, úgy 32 | O l d a l


fogalmazódott meg, hogy a "Mi a globális hatása a projektjeinknek?" Tudásrések: a KM Csapat megvitatta a tudásréseket, amelyeket a következőképp azonosítottak: vannak tudásbeli hiányosságok a számítógép kezelők és a technológiai tudásuk között, így nekik több képzésre volt szükségük az alkalmazott eszközök és technológiák összes lehetőségével

kapcsolatban.

Nincs

Internetes

lehetőség.

A

versenyképes

automatatesztelő szoftver több beépített és naprakész tudást tartalmaz a szoftverében, mint a BEL, amely félautomata. Az Integrated Air Command and Control Légi rendszerek tudásalapú kihívása az, hogy 99%-ban szoftver és 1%-ban hardver legyen. Tudásra volt szükség a szoftveráramlásban. A BEL felismerte, hogy az eszközeik nem voltak olyan automatikusak és fejlettek, mint amennyire lehetnének, ha a tudást a szoftverbe helyeznék be és automatizálnák. A szisztematikus tudásáramlás nem volt jelen. A legtöbb gyártó már online rendszerrel dolgozik, de ez nem áll rendelkezésre az NCS számára. A Q&A-nak nyújtott dokumentált megoldásokat egy adatbázisban tárolják, de nem használják fel újra aktívan a jövőbeni problémák megoldásában. A tacit tudás jelen volt, ellentétben az explicit tudással. Sokkal több szisztematikus erőfeszítésre van szükség ahhoz, hogy a létfontosságú tacit tudást (a számítógép kezelők fejébe zárva) mások számára olvasható és értelmes utasítássá változtathassák. Valamennyi tacit és explicit tudás ott van, de a személyzet nem tudja, hogy hogyan építse be ezeket az ismereteket. Létezik egy javaslati vázlat a BEL-en belül. Információs Rendszerek és Technológia: A KM csapat kiértékelte az információs rendszereit és a következő listával jött elő. Az IT jelenleg a központosított "egyirányú" kommunikációt támogatja és teszi lehetővé az adatbázisokon keresztül, és egy Intranet és KM gyakoribb "kétirányú" részvételt igényel a kommunikációban. Az Internet és a World Wide Web források csak a felső vezérigazgató-helyettes és a többi vezető számára elérhetőek. 1300 asztali számítógép jut 2400 alkalmazottra. A használt levelezési rendszer a GroupWise a Novell-től. A Satellite konferencia rendelkezésére áll a BEL mind a kilenc egységén belül és keresztül. Együttműködési platformok, munkaterek, vagy fórumok nem működnek jelenleg. A BEL vállalat magas biztonsági jellegének köszönhetően, csak néhány mobil kommunikációs eszköz áll rendelkezésre, elsősorban a hordozható számítógépek, a mobiltelefonok, 33 | O l d a l


kamerák, webkamerák, stb. használata. A tudásalapú dolgozók Web 2.0 kollaboratív eszközeit, mint a web riasztásokat, a blogokat és a wikiket tilos használni. Egy BEL vállalati szintű SAP bevezetése van folyamatban, amely jelentősen javítja a szervezeti hatékonyságot az egész vállalkozáson belül. Az SAP hozzájárulhat a BEL Vállalati KM-jéhez a "Dashboard"-on keresztül. A HR belső honlapja kezd bevezetni néhány KM kezdeményezést: 1)

Dokumentumok tréningekből, a "mit tanultunk", és hogyan javíthatunk a

munkánkon 2)

Könyvismertetési ülések

3)

A munka/magánélet ápolása (pl: nyilvános beszéd, tervezés, pénzügy)

4)

"Mi a legújabb"

5)

Funtoos (kreatív és inspiráló elemek és videók megosztása)

3. SPECIFIKUS LÉPÉSEK A PROGRAMBAN Egy egyéves Knowledge Management Demonstration Project-et valósítottak meg 2008 októberében. Három különböző szakaszból állt: Tervezés: A tervezési szakasz a KM végrehajtásával kapcsolatos olyan kérdések és kihívások meghatározásából állt, amelyekkel a cég szembenézett, általános irányításból és az elérendő konkrét célok lefektetéséből. Ez tartalmazta a kulcsfontosságú tudásréseket és teljesítményterületeket, a mérőműszereket, valamint az olyan adatok meghatározását, amelyeket nyomon kell követni és a folyamatot ki kell értékelni. A tervezési fázis 2008. december közepére zárult le. Végrehajtás: A végrehajtási szakaszban a KM megvalósítási tervek kivitelezése történik a BEL-ben. Ez a gyakorlat cselekvés-orientált, helyszíni tevékenységekre utal, nemzetközi szakértők és társaik bevonásával az NPC és KM csapatoktól, és más érdekelt felektől a BEL-ben. A végrehajtási folyamat 2009 júniusa és augusztusa között ért véget. Terjesztés: A terjesztési szakasz kiértékelte a végrehajtott fejlesztési erőfeszítéseket és kezdeményezéseket és kivette belőlük a legfontosabb tanulságokat, hogy egy gyakorlati 34 | O l d a l


útmutatóval rendelkezhessen, és arra ösztönözzön más vállalkozásokat, hogy őket kövessék a jövőben. Az ebben a szakaszban elvárt főbb tevékenység egy gyakorlati útmutató és video/DVD véglegesítése és megalkotása volt, valamint egy országos terjesztésű workshop megszervezése. Ezt 2009 végére fejezték be. Nagyon lelkesítő volt találkozni a BEL Emberi Erőforrásának Vezetőjével, és a BEL Ghaziabad Ügyvezető Igazgatójával, akik mindketten teljes mértékben támogatták a KM Demonstrációs Projektjét. Az Ügyvezető Igazgató arra a következtetésre jutott, miután meghallgatta az előadást a BEL Ghaziabad-nál tett első látogatása során, miszerint: "Számítsanak rám a KM csapatukban", amely a projekt jelentős tudásalapú vezetését és támogatását mutatta. 3.1 A VÉGREHAJTÁS MÓDJA Mielőtt rálépett a KM útjára, a BEL középpontjában a KM kezdeményezés állt és közvetlenül a BEL Organizational Vision-höz kapcsolódott. Ezt úgy érték el, hogy az APO KM Framework-öt használták referenciaként a KM kezdeményezés során, melynek a "Vision and Mission” állt a középpontjában a kivitelezésben (2.1 ábra és B melléklet). A teljes APO Knowledge Management Framework, Consulting Methodology, és KM Toolsand Techniques, amelyeket a BEL Electronics-ban, Ghaziabhadban alkalmaztak és valósítottak meg, letölthető és beszerezhető az APO honlapjáról a "Közlemények" fül alatt: http://www.apo-tokyo.org/publikációk/ebooks.html 3.2. AZ APO KM MÓDSZERTAN VÉGREHAJTÁSA ÉS ÉRTÉKELÉSE Az APO KM Végrehajtási Módszer teljes vázlatát először a BEL KM Csoportnak mutatták be. (2.2 ábra az eredeti műben). 3.3. A KM VÉGREHAJTÁSÁNAK KÜLÖNBÖZŐ MEGKÖZELÍTÉSEI A BEL-BEN A KM Csapat megvitatta a KM különböző megközelítéseit, különösen a „Top Down, Bottom Up”-ot és a kettő kombinációját, az úgynevezett "Middle-Out"-ot. A BEL egyetértett abban, hogy a KM megközelítésnek "Middle-Out"-nak kell lennie, amely magában foglal mind egy, a BEL jövőképéhez és célkitűzéseihez kapcsolódó határozott 35 | O l d a l


KM-terv-et, és engedélyeznie kell a természetesen virágzó kezdeményezéseket az egyénektől és csapatoktól. 2.2 ábra: Az APO KM Végrehajtási Módszertana Az első becslési felmérés a BEL KM Csapat részére készült, hogy betekintést nyújtson a csapat meglátásába arról, hogy hol áll a BEL áll a KM utazás kezdetén. A felmérés eredményeit a BEL KM Csapat számára kalkulálták. A becslési felmérés eredményeiből, a rangsort a BEL erősségeinek sorrendjében, a következőképpen számították ki: BEL Erősségek: Technológia – Üzleti folyamat - Emberek - Tanulás és innováció - KM Eredmények Tudásfolyamatok - KM Vezetőség 4. NÉHÁNY SZERZETT KULCSEREDMÉNY A Tudásportál tervezése, fejlesztése, tesztelése és végrehajtása után 2009 júliusában jelentős munkát végeztek a kommunikáció, az együttműködés, a tanulás, és a tudásmenedzsment javításában. Az alábbi előnyökre tettek szert: 2.3 ábra: Score in KM Readiness Scale. Létrehozott és végrehajtott egy Expert Locator System-et. A projekttudásra vonatkozó aktív vitafórumokat és közösségeket hozott létre. A portál minőségügyi

kézikönyvekhez,

SAP

rendszerekhez,

üzleti

érdemekhez,

javaslati

vázlatokhoz, humán erőforráshoz kapcsolódik. Az antenna egy külön egység, amely csatlakoztatta és összekapcsolta és a személyzeti tudást a portálon belül. Az újonnan tanultakat kollektíven és szisztematikusan rögzítette a portál, amint azt hónapról hónapra bizonyították is, ami fejlettebb Radar Display Testing tudást eredményezett. Blogokat

vezettek

be.

A

BEL

szervezeti

struktúrát

hozzákapcsolták.

A

tudásmenedzsmentre tudásbázist hoztak létre. A Radar Testing-hez tudásbázis jött létre. A KM Demonstrációs Projekt vége felé, a BEL e-mailt küldött minden BEL Ghaziabad Intranet felhasználónak (kb. 1,000), és meghívta őket a Tudásportálba nagy lelkesedéssel, bizonyítva, hogy a KM rendszer tovább fog nőni, mint egy jobb módja annak, hogy a tudással dolgozzunk a BEL-ben. A KM folyamat napi munkába beágyazásának és a Tudásportál megvalósításának eredményeként a BEL emelte a hatékony Knowledge Management Scorecard Maturity 200 pontját a kezdeti 35-ről 2008 októberében 128-ra, ami egy nagyszerű a kísérletet 36 | O l d a l


követően mindössze 6 hónappal. Ez egy figyelemreméltó eredmény és majdnem négyszeres növekedést mutatott a tudás-termelékenységben a kísérleti csapatban 12 hónapon belül. A BEL Ügyvezető Igazgatója gratulált a csapatnak és azt mondta: "A legfontosabb feladatunk most az, hogy kigöngyölítsük ezt a BEL többi részének. Meg kell mutatnunk

ezt

a

sikertörténetet

a

BEL

Ghaziabad

minden

felsővezetői

menedzsmentjének a következő három hétben. Milyen forrásokra van ehhez szükségük?” A BEL sikerét követve, az NPC India kijelentette, hogy szeretnék megvalósítani ugyanazt a BEL-féle intenzív KM programot az NPC-nél, összhangban egy KM Központ fejlesztésével, ami kiemelt fontosságú. Ezen esettanulmány írásakor, az NPC India épp hatékony KM-et vezet be a saját szervezetén belül és nemzeti szinten fejleszti a tudásmenedzsmentkonzultációhoz szükséges kompetenciákat és lehetőségeket. A hatékony tudás munkafolyamatának megvalósítását és azoknak a Summary Knowledge Scorecard-on megjelenő pontszámait, valamint a megnövekedett tudás munkatermelékenységét a 2.4 ábra szemlélteti, a szeptemberi kezdeti 35 pontról a 200-ból. 5. A LEVONT LEGFONTOSABB TANULSÁGOK A projekt 2008. október közepén kezdődött. Az első három hónap tele volt optimizmussal, izgalommal és lelkesedéssel, és az APO KM Consulting Methodology Planning első szakasza időben fejeződött be. Eredmények 2008 szeptemberében. A második három hónapos időszakban, 2009 áprilisáig, a projekt visszacsúszott. A következő negyedévben 2009 júliusáig, még nagyobb visszacsúszás következett be, elsősorban egy magas rangú projektvezető komoly félbeszakítása és azonnali áthelyezése miatt. Ez kezdetben kommunikációbeli és haladási hiányt okozott az NPC India és a BEL között. Egy ideig, ez kritikus kérdésként állt a projekt sikerében. Mindazonáltal a projektet időben befejezték sikeres eredményekkel és számos kulcsfontosságú eredményt is sikerült elérni: A közvetlen üzleti fejlődés nehezen mérhető kizárólag a KM eredményeként. A legfontosabb javulás a "látható változás a gondolkodásmódban” a KM alapcsapatában különösen, valamint a radartesztelő kísérleti csoportban. Másodszor, a kultúra elkezdett "tudásmegosztó kultúrává” változni. A BEL Ghaziabad a KM kísérleti munkát bizonyítékként használta a közelmúltban tett látogatása 37 | O l d a l


és értékelése során az éves Confederation of Indian Industry (CII) Business Excellence Assessment ülésén. 2.4 ábra: Összehasonlító eredmények a KM megvalósítása előtt és után. Eredmények 2009 augusztusában. Az év vége (2009 első negyedéve) a BEL számára egy forgalmas időszak volt a tesztelés végrehajtására. A BEL felismerte, hogy a teszteket a forgalmas időkereten kívül kell folytatnia, és április volt a legalkalmasabb idő erre. A szerepek és a felelősség a BEL és az NPC között nem volt mindig világos. A BEL kijelentette, hogy amint megértették a szerepüket és a felelősségüket, arra tulajdonjogot formálnak. A BEL arról számolt be, hogy a projekt elején szükség van más szervezetek KM eszközöket és azok teljesítményét felhasználó összehasonlító esettanulmányaira. A tervezési fázisban elfogadott KM megközelítés „middle out", de a BEL rájött, hogy Indiában, a közös szervezeti kultúra még mindig túlságosan „felülről vezérelt" vagy hierarchikus. REFERENCIÁK 9 The author wishes to acknowledge the generous assistance and cooperation from the Lead, Tapash Bose, Deputy General Manager (HRD); the KM Core Team consisting of Mukesh, R. N. Pandey, Rajesh, Anita Srivastava and Aabha S. Mathur; and the KM Pilot Team of NCS Testing. He also acknowledges the great support from the team from NPC India led by G. S. Krishnan, Director (IT & KM), NPC India, and consisting of Nikhil Panchbhai, Deputy Director (IT&KM) and Usha Singh, Junior Field Officer (IT&KM). 10 Videsh Sanchar Nigam Limited (VSNL), Mahanagar Telephone Nigam Limited (MTNL), and Bharat Sanchar Nigam Limited (BSNL) are major telecommunications companies in India. The Indian Space Research Organization (ISRO), Department of Scientific and Industrial Research (DSIR), and Defence Research and Development Organization (DRDO) are some of the client government agencies of BEL. 11 The complete APO Knowledge Management Framework, Consulting Methodology, and KM Toolsand Techniques, that were applied and implemented at BEL Electronics, Ghaziabhad, may be downloaded and obtained from the APO website ‘Publications’ at: http://www.apo-tokyo.org/publications/ebooks.html 38 | O l d a l


III. FEJEZET – KOREA CUSTOMS SERVICE, DR. SHIN KIM 1. ÁTTEKINTÉS A Korea Customs Service (KCS) 1970. augusztus 27-én jött létre független szervezetként. Széles céljai között szerepel a vámok kivetése és beszedése, és az import-export engedélyeinek felügyelete; az import-export szabályozása a nemzeti jólét előmozdítása céljából; valamint annak biztosítása, hogy a költségvetési bevételek hozzájáruljanak a gazdasági fejlődéshez. Néhány konkrét feladata közé tartozik: a kereskedelem megkönnyítése, a bevételek beszedése az importált árukra kivetett vám és belső adók kiszabásával; a hazai ipar megvédése a csempészet szigorú ellenőrzésével; a kábítószerés lőfegyvercsempészet megelőzése a társadalom és a közegészségügy biztonságának elősegítésére; a veszélyes vegyi anyagok behozatalának megelőzése; a Convention on International Trade in Endangered Species of Wild Flora and Fauna (CITES) megvalósítása a környezetvédelem érdekében; a tisztességes verseny előmozdítása a tisztességtelen eredet megjelölés megelőzésével; Intellectual Property Rights (IPR) az áruhamisítás megelőzésére; a valuta-és pénzmosás illegális tranzakcióinak átfogó megerősítése, Organization Korea Customs Service Mission a vámhatárok ellenőrzésére az erős gazdaság és biztonságos társadalom érdekében, Vision World legjobb vámszervi szolgáltatása cím, hogy fejlett kereskedelmi nemzetté váljon, alapítva 1970. augusztus 27én, Személyzeti Központok száma (305), Csatlakozások (4,157). A szervezet több értéket tart fenn céljai elérésére: Küldetés: A vámhatárok szabályozása az erős gazdaság és biztonságos társadalom érdekében. Elképzelés: A világ legjobb vámszerve egy fejlett kereskedelmi nemzetté váljon. Magatartási kódex: 1)

Gondolkodj kreatívan (kreativitás)

2)

Figyelj oda, hogy halld is a hangját az ügyfélnek (hallgatás)

3)

Dolgozz lendületesen (energia) 39 | O l d a l


4)

Cselekedj a helyszínen (akció)

5)

Aktívan kommunikálj és egyeztess (kapcsolat)

6)

Stratégia: World Best Customs (WBC) 2012

Alapvető pillérek: 1)

Partnerség

2)

Becsület és büszkeség

3)

Változás és innováció

4)

World’s Best

2. A LEGFONTOSABB KIHÍVÁSOK A KCS-re nyomást gyakorol az igény, hogy alkalmazkodni kell a változó környezethez, új globális kihívásokkal kell foglalkozni, és hatékonyabb vámigazgatást kell biztosítani. A KM koncepciója érzékenységet jelent a változó környezetre, az új információk aktív hasznosítását a hagyományos munkahelyi gyakorlatok felfrissítésében, a technológiák felhasználását a fokozott hatékonyság érdekében, valamint innovatív technikák alkalmazását a vámigazgatás hatékonyságának növelésére. A tudásmenedzsment nem választás kérdése, hanem szükségszerűségé, és szervezeti internalizációt igényel. A KCS-nek aktívan kell foglalkoznia a változó polgárság, üzlet, és nemzetközi társadalom igényeivel. A KCS-nek nem úgy kell tekintenie az állampolgárokra, mint puszta kedvezményezettekre, hanem mint aktív ügyfelekre, akik értékelik a minőségi vámigazgatást. Az üzleti birodalomban, ahogy a hazai iparágak multi-államosítása előrehalad, a KCS-nek a nemzetközi szabványok szintjére kell emelnie a vámszolgáltatás minőségét. Végül pedig, tekintettel a nemzetközi társadalomra, mivel a Koreai Köztársasággal egy több, mint 1 billió USD-t érő gazdaságot birtokol, a KCS-nek fokoznia kell az illegális árukereskedés megerősítését.

40 | O l d a l


Az import-export menedzsmentnek kreativitást és innovációt kell használnia ahhoz, hogy aktívan reagáljon a paradigmaváltásra a vámigazgatásban, nemzeti és vállalati válaszokat adjon a globális kereskedelmi környezetben, valamint az információs technológiák fejlődésében bekövetkező változásokra. A 9/11-es terrortámadást követően, a KCS küldetése a gyorsan engedélyeztetésről a biztonságosabb kereskedelem felé tolódott el, ezzel párhuzamosan törekedve a gyorsaságra és a biztonságra. Továbbá, az online kereskedelem megnőtt a gyorsan fejlődő Internetes környezet révén. Végül, a rádiófrekvenciás azonosítás (RFID), a Global Positioning System (GPS) és egyéb mindennapi technológiák fejlődése növelte a logisztikai menedzsmentnek mind a sebességét, mind a pontosságát. A munkamennyiség is megnőtt a kereskedelmi és utazási mérlegének folyamatos emelkedése következtében. 2010-ben a KCS-nek már csak 4000 alkalmazottja foglalkozott kereskedelemmel 1 milliárd USD értékben, 50 millió utast érintve. Összehasonlítva az 1970-es évekkel, a kereskedelem 317-szeresére nőtt, az utazók száma 164-szeresére, de a vámügyi alkalmazottak száma csak 2,3-szeresére. Ráadásul, a törvény betartatására irányuló tevékenységek köre, mint az illegális online cyber kereskedelem, kibővült. Végül, a kereskedelmi mérleg egy exponenciális növekedésen ment keresztül a globális szabad kereskedelem elterjedése miatt. 3. A MÚLTBAN ELKEZDETT PROGRAMOK 1970-es megalakulása óta, a KCS rövid-és középtávú fejlesztési terveket valósított meg több fázisban a KM alapítvány kreatív innovációja érdekében. A következő egy idővonal a főbb elért eredményekről az egyes fejlődési fázisokban: Statisztikai számítógépesítés az 1970-es években; az import-export folyamatok létrehozása; külföldi vámügynökök útnak indítása; a munkafolyamatok számítógépesítése az 1980-as években; Szakosított ellenőrzési képviseletek létrehozása; Ügyfélszolgálati koncepciók bevezetése az 1990-es években (Customs Administration Reform Plan); IT alkalmazása a munkafolyamatok automatizálásában; megerősített rendszerek és folyamatok bevezetése az import-export cégek részére; kockázatkezelés bevezetése a fókuszáló és differenciáló stratégiák 41 | O l d a l


számára a korai 2000-es években (Top First-Class Customs 3 Éves Terv); egyablakos vámrendszer megvalósítása; kockázatkezelés, ügyfélkapcsolatok, integrált információ, és tudásmenedzsment

rendszerek; menedzsment

innovációs

technikák

bevezetése

(teljesítménymenedzsment, Six Sigma, Emberi Erőforrás Menedzsment és HRM). 4. A LEGÚJABB PROGRAMOK ÉS MEGVALÓSÍTÁSUK A tudásalapú menedzsmenthez szükséges jelentős ICT stratégiák részletes kivitelezési terveit az alábbi kezdeményezések vizsgálják: Az Electronic Data Interchange (EDI) Customs Automation System. Ez a vámfolyamatok innovációjának eredménye, azaz, egy vámintegrációs rendszer felépítése a bejelentések és az információk megosztására a logisztikai képviseletek között a nem papír alapú Electronic Data Interchange (EDI)-en keresztül. Ezek az eredmények a gyors és pontos vámrendszeren keresztül nagyobb hatékonysággal növelik a nemzeti versenyképességet, csökkentik az import-export logisztikai cégek költségeit, valamint egy hatékony illegális kereskedelmi tevékenységet ellenőrző rendszert fektetnek le. A 3A szolgáltatás működtetése (bárhol, bármikor, bármilyen eszköz) és az Internetes vámportál. Ez lehetővé teszi az import-export bejelentéseket bárhol az országban időbeli vagy helyi korlátozás nélkül. Az élenjáró információs kommunikációs technológia (ICT) és az Internet szolgáltatás alkalmazása lehetővé teszi egy fejlett elektronikus vámrendszer felépítését, ismertebb nevén az Uni-Passt. A vámra és logisztikára fordított idő csökkentése révén, a gazdasági hatások összege közel 2.4 billió USD-t tesz ki. One–Stop Customs Service, Single-Window Customs (4. Hároméves Informatization Plan, 2006) Ez lehetővé teszi a vámeljárások kezelését egy egyszerű elvámoltatással, az Egyablakos rendszeren keresztül. Továbbá, az adatok automatikusan elküldhetők az olyan képviseleteknek, amelyek megkövetelik a felülvizsgálatot vagy az elkülönítési információkat, mint például a Korea Food and Drug Administration és más képviseletek. Ez javít a vámügyi hatékonyságon és az időben figyelmeztető menedzsmenten az illegális

42 | O l d a l


kereskedelmi tevékenység esetében. Az „Egy ablak” hasznosítása eltolódott a 2006-os 4,3%-ról 6,9%-ra 2007-ben, 19,3%,-ra 2008-ban, 67,2%-ra 2009-ben és 91,6%-ra 2010-ben. A KCS Integrated Information System (2. Hároméves Informatization Plan, 2000). E rendszer működtetése növeli a felhalmozott információk elemzésének kompetenciáját. A Customs Data Warehouse (CDW) a kockázatkezelés elengedhetetlen információelemzési kezdőpozíciója. Ezen kívül, a rendszer egy kényelmes online analitikus feldolgozó eszközt (OLAP) nyújt az alkalmazottaknak, hogy gyorsan és pontosan dolgozhassák fel az információkat. Knowledge Mangament Portal System (a 2. Hároméves Informatization Plan - 2003) E rendszer működése integrálja, és megosztja az összes belső és külső felhalmozott információt. Célja, hogy fokozza a munkahelyi termelékenységet a munkatudás és a know-how szisztematikus felhalmozása és megosztása révén, és arra törekszik, hogy a tudásmenedzsment kultúráját széles körben elterjessze az alkalmazottak körében. 4.1. A TUDÁSMENEDZSMENT PORTÁLRENDSZER ÁTTEKINTÉSE Egy tudásmenedzsment alapítvány létrehozása az ICT Establishment of Knowledge Management Portal System szisztematikus használatával és mindennapi vámügyi engedélyeztetés felépítésével a mobil, az RFID és más, a 2000-es évek végén indult élvonalbeli technológiák bemutatásán keresztül. Egy Integrated Linkage System Utilization felépítése, mint egyfajta KM átjáró az ügyfélkapcsolati menedzsment (CRM), a Six Sigma, a teljesítménymenedzsment, és az integrált emberi erőforrás menedzsment (I-HRM) integrálásán és összekapcsolásán keresztül,

valamint

az

import-exportból

adódó

hátrányinformációs

folyamatok

összekötésével. A Knowledge Mangament Portal System tudáshasznosítási szerkezete. A Web 2.0 technológia alkalmazása a célból, hogy kényelmesen kiszolgálhassa az egyéni igényeket a tudás létrehozásában és megosztásában.

43 | O l d a l


5. KM MECHANIZMUS ÉS STRATÉGIÁK 5.1. KM MECHANIZMUS A jelenlegi tudásmenedzsmenti kapacitás hatása az innováció belső megvalósításán megy keresztül egy fenntartható tudásmenedzsment mechanizmus elérése érdekében. Ennek alapja a Balanced Score Card (BSC), egy stratégiai teljesítménymenedzsment rendszer, és egy automatikus KM rendszer létrehozása az I-HRM és a Six Sigma kezdeményezések közötti kapcsolaton keresztül. 5.2. ÁTFOGÓ STRATÉGIA Egy átfogó innovációs modell optimalizálása a tudásmenedzsmenthez. A négy fő innovatív menedzsment technika (BSC, Six Sigma, I-HRM és CRM) és a vámigazgatási információs rendszer összekapcsolása, amiből a következő folyamat származik. Célok elérése a tudásmenedzsment innovációs technikáinak bevezetésén keresztül, az alábbi négy fő program használatával: Systematic Management of Customer Relations Six Sigma: Innovative Problem Solving Strategic Performance Management Nurturing of Future-oriented Personnel: Comprehensive Human Resource Management. 5.3. A PROGRAM RÉSZLETEI Systematic Customer Relationship Management (CRM) Ez egy keresleten alapuló szolgáltatás az ügyfelek számára, amely tájékoztatást nyújt az adókulcsokról, a termékbesorolásokról, stb., aminek egy éves gazdasági hatása KRW30 milliárd. Ezen kívül, a vámigazgatási feladat információs értesítése SMS szolgáltatáson keresztül további díjak vagy bírságok csökkenéséhez vezet, és növeli a tartózkodás jogát. Innovatív Problémamegoldás (Six Sigma) Ez javítja a problémamegoldó képességeket és hozzájárul a humánerőforrás-fejlesztéshez. A részletek magukba foglalnak egy tudásmenedzsment-tájékozottságot azáltal, hogy a Six Sigma technikákat valamennyi személyzetnek

megtanítják,

feladatkezelő

rendszert

hoznak

létre

a

nagyobb

44 | O l d a l


hatékonyságért, a Six Sigma képesítésről tanúsítványt és képzési programot nyújtanak a szakembereknek. Az ügyfél-elégedettség innovatív minőségjavítással fokozható. A részletek magukba foglalják a vámigazgatás minőségének emelését krónikus problémák megoldása révén; aktív reakciót a keresletre a vámigazgatás minőségi kifinomultsága érdekében; egy szabadkereskedelmi megállapodás (FTA) üzleti modelljének kifejlesztését, és szilárd értékelési függetlenség előmozdítását; valamint az adócsalás, csempészet, kábítószerek, és más kockázatkezelési területek kezelésének nagyobb kapacitását. Ezek oda vezetnek, hogy növelik az ügyfelek komfortérzetét, mely a következőkön alapul: egyablakos vámigazgatás, importált áru vámrendszerének létrehozása (2007 decemberében szabadalmaztatott alkalmazás), probléma felismerés, Fejlesztés, Eredménymérés, Az értékeléshez és visszacsatoláshoz használt innovatív modell automatizálása, mely csökkenti a távolságot, időt, stb. Összességében, az összesen 446 hibás elem kezelése a vámigazgatásban 760 milliárd KRW-nyi gazdasági hatást nyert 2005-2010. A teljesítménymenedzsment rendszerek működtetése mint stratégiai végrehajtási eszközöké (a stratégia optimalizálása és az adatok optimalizálása a döntéshozatal érdekében) Hozzon létre egy stratégiai irányítási rendszert a teljesítmény növelésére, a stratégiai feladatok rangsorolásán és osztályozásán keresztül (fenntartható jövőkép és stratégiai menedzsment); a cél előrehaladása, ahogy a stratégiák részévé válnak a munkavállalók napi feladatainak; a Customs Data Warehouse (CDW) használata egy valós idejű mielőbbi figyelmeztető rendszer létrehozására; megfelelő BSC felállítása a KCS számára; és a fix mennyiségi mutatók automatikus nyilvántartásba vételének bevezetése. A Large Scale Project befejezése: Ez egy olyan teljesítménymenedzsment rendszer, amely leszivárog szervezeti és egyéni szintre (Szervezeti: 48, Osztályi: 157, Egyéni: 4,281). Az indikátorfejlesztésben és a célmeghatározásban résztvevő foglalkoztatottak száma akár több mint 30-szorosára nőtt meg, 1,219-re (az alkalmazottak mintegy 30%-a). Emellett, a KCS összesen négy BSC teljesítményértékelést és beszámolói gyűlést tartott.

45 | O l d a l


Átfogó integrált humán erőforrás menedzsment (I-HRM) A program részletei tartalmaznak egy átfogó akkreditáción keresztül működő automatikus versenyképes munkaerő-közvetítési rendszert, amely a BSC (70%) és a munkahely kapacitás (30%) kombinációja; létrehoznak egy besorolási kategóriát, mely ügyvezető igazgatóból, menedzserből, profi ügynökből és ügynökből áll; Six Sigma minősítési stratégiát állítanak fel annak érdekében, hogy a Green Belt (GB) és a Black Belt (BB) szintek kiválasztásán keresztül adja meg a feladatokat és így fejlessze az alapvető munkavállalói készségeket; valamint idetartozik a szakemberek kiválasztása, a pozíciómenedzsment és a munkavállalói

értékelési

rendszer

kodifikációja.

A

teljesítményeredményeket

a

személyzet kinevezése és elhelyezése során alkalmazzák. A tehetséges egyének kiválasztása az átfogó teljesítményértékelések eredményeinek felhasználásakor vihető véghez. A cél az, hogy minden alkalmazotthoz eljusson, ami 100%-os pontokban tükröződjön, és kijelölje a szakembereket a top 50%-ból (1,382); hogy hatékonyan összekapcsolja a munkavállalók kiválasztási rendszerét és a Six Sigma minősítés kinevezési rendszerét; és megnevezze azokat, akik a Green Belt (GB) oktatás alá kerülnek. Önmagát kibontakoztató szervezet, önfejlesztő szervezet megvalósítása. A hangsúly azon van, hogy egy átfogó kapcsolatot építsen ki az elképzeléshez szükséges innovatív menedzsment technikák és a cél elérése között. 6. A TUDÁSMENEDZSMENT KULCSEREDMÉNYEI 6.1. A KM 2010-ES MEGVALÓSÍTÁSÁNAK FŐBB EREDMÉNYEI Egy fejlett vám-és logisztikai rendszer létesítése összhangban a G-20 szabvánnyal növekedést eredményezett az RFID alapú légitársaság árura vonatkozó engedélyeinél. Az RFID használata 2010 decemberében 60,4%-os beáramlást és 29,6%-os kiáramlást jelentett, összesen átlagosan 45,3%ot. Emellett, növekedés történt az egyablakos vámbehozatal ellenőrzési követelményeiben, ami a 2010-es januári 86,5%-ot 87,8%-ra emelte 2010. júniusában, és 98,1%-ra 2010 decemberére. Az importált áru feldolgozási ideje lecsökkent a 2009-es átlagos 2,92 napról 2,45 napra 2010-ben; külön-külön, a feldolgozási ideje a légi rakománynak 1,33 nap volt, a tengeri rakománynak pedig 5,3 nap. 46 | O l d a l


Végül, csökkent az utasok poggyászának vámkezelés ideje is, az 1998-as 50 percről 40 percre 2003-ban, és végül 28 percre 2010-ben. A közegészségügy és közbiztonság védelme: Az élelmiszerek, a gyógyszerek, és a közegészségügy más területein történt szabálysértés tekintetében a szám lecsökkent 2,157-re 2010-ben, szemben az előző évi 2233-mal. Azonban, a KRW 2009-es teljes összege 1,184 billióról 1,847-re nőtt 2010-ben. A súlyos bűncselekmények rendvédelmét megerősítették nemzetközi együttműködéssel, a2009-ben történt 80 esetről (1.7 billió KRW lefoglalása) már 106 esetben 2010-ben (1.8 billió KRW). Ezen kívül, növekedés történt az illegális kereskedelmi tevékenység rendszabályozásában a devizaváltás ellenőrzésének megerősítése révén, így a 2009-es 5.513 billió KRW 5.546-ra emelkedett 2010. Végül, javulás történt a lőfegyverek és robbanóanyagok razziája terén is. 2010-ben 177 lőfegyvert koboztak el 136 esetben, 2,875 lőszert 51 esetben, és 231 kést 169 esetben. 6.2. NEMZETKÖZI ÉS NEMZETI ÉRTÉKELÉSEK A KCS több nemzetközi és hazai elismerést és díjat kapott. Nemzetközi Szervezetek: World Bank Business Environment Evaluation, Customs Sector, Top Ranking (10.5 milliós népesség és a fölött, 2010 november) Airports Council International Airport Service Quality Evaluation, Customs Sector, Five-Year Consecutive Top Ranking (2006-2010) Airports Council International Airport Service Quality Evaluation, Customs Sector, Five-Year Consecutive Top Ranking (2006-2010) Kormányminisztériumok: Ministry of Finance and Strategy Financial Services, Top Best Agency (2010 augusztus) Ministry of Public Administration and Security Educational Training, Comprehensive Evaluation, Two-Year Consecutive Top Ranking (2009-2010) Creative application outstanding case study, Prime Minister Award, Minister Award (December 2010) Human Resource Operation Evaluation, 6-Year Consecutive Top Ranking Agency (2005-2010) Anti-Corruption and Civil Rights Commission Anti-Corruption Initiatives Evaluation, Two-Year Consecutive Top Ranking (December 2010) Transparency Evaluation, Top Ranking Agency (2010 december) Ministry of Gender Equality and Family 47 | O l d a l


The first-ever family-friendly government ministry, Top Grade (S) Certification (2010 november). Egyéb: Electronic Customs Technology Support Center, ISO 10002-es Bizonyítvány 7. A LEVONT LEGFONTOSABB TANULSÁGOK 1)

Nemzetközi elismerés:

A KCS-t a Világbank első helyre sorolta a vámigazgatásban. Ez az élvonalbeli információs technológia alkalmazásának eredménye volt, melyet dokumentumok digitalizálására és hálózatépítésre használtak; egy internetalapú import-export vámkörnyezet felépítése, mely a kereskedelmi költségek csökkentéséhez vezet; és az utazási vámrendszerek kifinomulása, az ügyfélközpontú menedzsment, stb. így élvonalat elérve számos vámszolgáltatási területen. 2)

Exportnövekedés (Uni-Pass rendszer):

Az Uni-Pass rendszer egy automatikus kezdeményezés a termékbejelentések, a vámvizsgálat, és az adófizetés online, Internetes vagy más, nem papíralapú elektronikus feldolgozása az import-export, illetve egyéb engedélyeztető eljárás során. Az elektronikus engedélyeztető rendszer globális márkanévvel ellátása és exportjának támogatása oda vezetett, hogy a rendszer export célországainak száma megnövekedett: Kazahsztán (USD 420,000), Kirgizisztán (USD 470,000), Dominikai Köztársaság (USD 28.5 millió), Mongólia (USD 5,54 millió), Guatemala (USD 3 millió), valamint Ecuador (USD 24.2 millió). 3)

Egyszerű ötletek vezetnek a tudásmenedzsmenthez:

Fejlesztések, melyek hasznot hoztak az ügyfeleknek, mint például az értékesítési hálózat menedzsment rendszer megépítése az illegális hazai forgalmazás megelőzésére; a CARE terv bővítése a kis-és középvállalkozások pénzügyi nehézségeinek megkönnyítésére; az AEO előírás bevezetése az exportvállalatok versenyképességének növelésére; a RFID alapú légi áru menedzsment rendszer alkalmazása 141.5 milliárd KRW értékű gazdasági 48 | O l d a l


hatás elérésére. A következmények hatására a belső munka hatékonysága megnőtt az adatbázis teljesítménymenedzsment optimalizálásával, a stratégia tisztázása és a döntéshozatal érdekében; és a kábítószer ellenőrzési kapacitás is javult a kutyakiképzési program révén megvalósuló eredményes felderítésekkel. Ez 82,9%-os növekedést eredményezett a személyzet elégedettségében az elektronikus személyzeti rendszer sikeres bevezetésével. 4)

A tudás minőségének javítása fenntartható menedzsment programokon keresztül:

A helyes tudásértékelést a KM rendszer folyamat-és eredményértékelésében; a KM kiértékelest oktató képzésén; és a Poor Knowledge Report Center Creation of the Outstanding

Knowledge

koncepció

működésében

folytatták

és

ez

fejlettebb

tudásaktivitást eredményezett, ami az alapvető információalkotásra fókuszált; a tudáshaszon előírásának fejlődése (7 vagy annál több pontos értékelési kritérium (17,2%)); és az általános tudásráta emelkedése a folyamatos tudásellenőrzés megvalósítása révén (a teljes tudásnak összesen 17,5%-a). A hasznos tudást alapvetően növelte a tudáshaszon előírásának fejlesztése és a folyamatos tudásellenőrzés végrehajtása. 5)

Változás a gondolkodásmódban, egy kreatív szervezeti létesítmény:

A "Hope Sneakers" design fesztivál egy olyan kezdeményezés volt, amely elkobzott, hamisított cipőket használt fel alternatív célokra; a kezdeményezés 12.000 hamis cipőt hasznosított újra és ajándékozott gyerekeknek a fejlődő országokban. A KCS Inchon Office és a Korea UNESCO üzemeltette ezt a programot az Inchon Customs Office People’s Forest-nél. Ez a hamis cipők kezelési költségeinek csökkenését okozta és 500 millió KRW értékű gazdasági hatást ért el. Ez csak egy példa a kreatív szervezeti kultúrák hasznosítására olyan kultúrák megvalósításával, mint például az energiatakarékosság, a környezetszennyezés csökkentése, illetve a nemzeti összkép javítása 40, kreativitást használó drasztikus szabályozási reformmal és a polgárok és vállalkozások terhei csökkentésével.

49 | O l d a l


6)

A vásárló által megfizetett vám igazgatási szolgálata:

A különböző programok és kezdeményezések javították a külső ügyfelek elégedettségét a vámügyintézésben. A KCS különböző hazai és nemzetközi pozitív értékelést, valamint díjakat kapott. 8. A KÖVETKEZŐ LÉPÉSEK A Korea Customs Service (KCS) napirendjén szerepel, hogy megvalósítsa azt a célt, hogy a "Világ Legjobb Vámigazgatója” címet elnyerje. A nagy kiterjedésű tervek a következők: 2020: Egy új 10 éves tudásmenedzsmenti mesteri terv megvalósítása. Kreatív Fejlesztési Modell: olyan szervezet, folyamatok és információs infrastruktúra megépítése, mely alkalmas a tudásmenedzsment rendszerre. Globális Vám Hálózat elérése: a hazaitól a nemzetköziig egyablakos rendszerrel. 9. ÖSSZEFOGLALÁS Bár a tudásmenedzsment koncepciója maga is egy újkori fejlesztés, a KCS kitartott egy olyan hagyomány mellett, hogy arra használja az új technológiákat és menedzsment gyakorlatokat, hogy folyamatosan frissítse a vámszolgáltatások hatékonyságát és eredményességét. A közelmúltban, annak az igénynek a fényében, hogy foglalkozni kell azon új kihívásokkal, melyek a változó globális kereskedelmi környezet miatt merülnek fel, a KCS továbbra is támogatja a tudásalapú menedzsmentet innovatív stratégiák és technikák alkalmazásával, hogy így tegye lehetővé a biztonságosabb és hatékonyabb kereskedelmet, valamint hatékonyabb vámszolgáltatást biztosítson.

50 | O l d a l


IV. FEJEZET – TAPHANHIN CROWN PRINCE HOSPITAL, THAILAND, DR. BOONDEE BUNYAGIDJ 1. ÁTTEKINTÉS Taphanhin Crown Prince Hospital (TCPH) Taphanhin kerületben, Pichit tartományban található, egy kis és csendes tartomány 300 km-re, északra Bangkoktól, ahol a legtöbb helyi ember megélhetését a gazdálkodással keresi generációk óta. Ezek hagyományos thai vidéki mezőgazdaság-alapú közösségek, zártak és családorientáltak. 1964-es megalakulása óta, mint kis kerületi egészségügyi központ, a TCPH egy sor bővítésen ment keresztül, amibe beletartozik a központ felújítása, így lett belőle a 30 ágyas Crown Prince Community Hospital 1976-ban, mely a helyi közösségek adományaiból valósult meg. A kötelék a kórház és a közösségek között különleges és egyedi, más közösségi kórházakhoz képest. 2012-ben a kórház egy 90 ágyas közkórházzá nőtte ki magát, mely 70.000 embert szolgál ki három fő szolgáltatásával, melyek a következők: másodlagos egészségügyi szolgáltatások (fekvő-és járó betegek, krónikus betegségek, fogászati klinika, rehabilitáció, hagyományos thai orvoslás, orvosi labor, intenzív osztály (ICU), sebészet

és

szülészeti

osztály).

A

szerző

szeretné

elismerését

kifejezni

a

felbecsülhetetlen támogatásért Dr. Kittichote Tangkittithawornnak, a Taphanhin Crown Prince

Hospital

Igazgatójának).

Közösségi

egészségfejlesztés

–

Közösségi

betegségmegelőzés-és ellenőrzés. 2. A KM LEGFONTOSABB KEZDEMÉNYEZÉSEI Hatalmas számú növekedés történt a betegszámban a legtöbb állami kórházban, mivel a kormány egyetemes lefedettségű egészségbiztosítási rendszere volt érvényben 2000ben. Az e rendszerbe tartozó emberek, az ország lakosságának 90%-ára becsülve, ingyenesen használhatták a szokásos orvosi szolgáltatásokat az állami kórházakban. A rendszer legnagyobb sikerét a közösségi kórházak jelentették munkaerő-és költségvetési megszorításuk miatt. A TCPH sem kivétel. Jelenleg az OPD-ben vagy a járóbeteg részlegen dolgozó orvosok átlagos munkaterhelése 65:1 beteg naponta, kivéve a többi feladatot sürgősségi esetekben, a fekvőbetegeket, csakúgy, mint az egészségfejlesztési-és 51 | O l d a l


megelőzési kötelezettségeket, 91 falut érintve 12 alkerületben. A beáramló betegek miatt komoly aggályokat merültek fel a felső vezetésben a nyújtott szolgáltatás minőségét illetően, annak ellenére, hogy jó kórházi menedzsment rendszerek működtek. Hogyan volt képes a TCPH fenntartani és javítani a szolgáltatásait, ezzel egy időben minimalizálni az olyan hibákat és tévedéseket, amelyek befolyásolják a betegek biztonságát, hogy elkerülje az oly sok kórházban tapasztalt pereskedést? Hogy kivédje ezeket a sürgető kérdéseket, a TCPH úgy stratégiázott, hogy megerősítette az alkalmazottak lehetőségeit, különösen a kevésbé tapasztalt személyzetét minden szinten, hogy biztosítsa a betegek biztonságát és elégedettségét. Ez annak a ténynek köszönhető, hogy a hivatásos állomány, az állandó és ideiglenes alkalmazottak (főleg a fenntartó személyzet) közel 3040%-a már több mint 20 éve a kórházban dolgozik (4.1 ábra). Még rosszabb, hogy a szakmai személyzet mintegy 10%-a öt éven belül nyugdíjba megy. Tehát, volt egy nagyon nagy tudásveszteségi kockázat, ha nem tesznek erőfeszítéseket a helyzettel szemben. A munkavállalók tapasztalati hiányosságai mellett, az alkalmazottak 70%-a dolgozik három műszakban, ezért fontos volt, hogy az esti és éjszakai műszakban dolgozókat (főleg a junior személyzet) a lehető leghamarabb kiképezzék, hogy fel legyenek szerelve megfelelő ismeretekkel és készségekkel a helyes döntések meghozatalához, különösen a beteg biztonságával kapcsolatos kérdésekben. Magától értetődő, hogy az orvosi szakmák tudása és készségei nagyon tacit jellegűek, és csak személyes tapasztalatokkal gyarapodnak.

Akiknek

van

tapasztalata,

sokat

számítanak

a

szolgáltatás

következményeiben, különösen nehéz vagy vészhelyzetben. Nyilvánvaló, hogy sürgős volt az igény a tudás és a készségek szisztematikus átadására a régebbi generációktól a fiatalabbaknak, és megőrzésére hosszú távú használatra a folyamatos teljesítményjavítás érdekében, így növelve a betegek, illetve az érintett felek elégedettségét. 3. KM CÉLOK Annak tudatában, hogy a meglévő tudásmegosztó tevékenységeik hatástalanok voltak és nem voltak elég hatékonyak ahhoz, hogy megbirkózzanak a sürgős igényekkel, a TCPH felső vezetés úgy döntött, hogy felkarolja és integrálja a KM-et a menedzsment 52 | O l d a l


rendszerébe, hogy a következő célkitűzéseket érje el: ösztönözze és bátorítsa a tudás-és készségmegosztást a kórházakban különféle KM eszközök és technikák használatával. Átalakítsa az egyéni tudást, különösen a vezető beosztású alkalmazottakét, szervezeti tudássá a tacit tudás megosztásával és beiktatásával, valamint azáltal, hogy egy tudástárban gyűjti azt, így a munkavállalók egyszerűen hozzáférhetnek majd. Elősegíteni a megosztásból vagy a tudástárból szerzett ismeretek felhasználását a folyamatok fejlesztésére, ezáltal fokozva a kórházi teljesítményt.

Az elvárt következmények a

következők: a tudásmegosztás nő a munkavállalók között a különböző KM eszközökön keresztül. A kodifikált szervezeti tudás megnő a tudástárban. A kulcsfontosságú folyamatok termelékenységének javítása. 4. A KM MEGVALÓSÍTÁSA ELŐTTI ALAPOK Az, hogy a TCPH elérte azt, hogy számos díjat és elismerést kapott, az összes személyzeti szint kemény munkájának és elkötelezettségének eredménye volt, különösen a kórházi igazgatóké, a régebbieké és a jelenlegieké egyaránt, akik közül mind elismert fő mozgatórugója és támogatója a fejlesztési kezdeményezéseknek. A fejlesztési folyamat, amely alapvető mechanizmusa az ISO 9000, az ISO 14000, a HA, és a Thailand Quality Award (TQA) rendszereknek, lelkes és nagyon elkötelezett alkalmazottak révén volt fenntartható. A siker legfontosabb összetevői a szervezeti kultúra és az alapvető értékek voltak, melyeket több mint 15 éve építettek fel. Az értékeket folyamatosan csiszolják az éves felülvizsgálati eljárás során, melyen az összes foglalkoztatott részt vesz. Értékek: Ügyfélközpontú, Lelkesedést mutat a tanulásra, és a munkánk folyamatos javítására, Testvériség a csapatmunkában, Felelős a társadalomért és a környezetért. (eredeti tanulmány) 4.2 ábra. Egy Alapvető Érték: az Ügyfélközpontúság. 5. A KM MEGVALÓSÍTÁSA Ezekkel az értékekkel a TCPH hivatalosan is elindította a KM-et 2006-ban úgy, hogy az eljárást alkalmazókból közösségeket (CoP), és előadásokat alakított ki egyes ápolási egységekben a KM megfelelő ismerete nélkül. Mivel nem érték el a várt eredményeket, az Emberi Erőforrás Fejlesztési Bizottság megvizsgálta a KM-et, majd felülvizsgálta, hogy mi 53 | O l d a l


volt a baj a más szervezetektől tanult előadói tanulmányok és tanulságok során. A TQA kritériumokon alapuló becslési eredmények, melyeknek hét kritériumából egy tartalmazta a KM-et, adtak nekik egy átfogó képet a KM-ről. A becslés megállapításai alapján, egy formális

három

éves

KM

cselekvési

tervet

(2008-2010)

állítottak

fel

a

változásmenedzsment folyamat alkalmazásával együtt (eredeti tanulmány, 4.3 ábra). 5.1 ÁTHELYEZÉSI ÉS VISELKEDÉSI MENEDZSMENT A felső vezetés áttekintette a küldetést és a stratégiákat, és kijelölte a KM-et, hogy az legyen a szervezet egyik stratégiája a szervezet és a munkavállalói képességek növelésének (Organization and Learning Dimension in Balanced Scorecards). A KM célkitűzéseket összehangolták a szervezeti iránnyal és célokkal a KM stratégián keresztül. A KM bizottságot átszervezték úgy, hogy az összes funkcionális egységből legyen köztük magas rangú vezető, aki felügyeli a KM megtervezését és végrehajtását az egész kórházban. Tekintettel arra, hogy a támogató kultúra létfontosságú volt a KM sikere szempontjából, a magas rangú vezetők megerősítették az alapvető értékeiket egy, a nyitottsághoz szükséges kedvezőbb környezet létrehozásával, mégpedig úgy, hogy elfogadták a "Ne hibáztass" elvet a hibák és kudarcok terén, és több fejlesztési keresztfunkcionális csapatot állítottak fel a kulcsfontosságú és támogató funkciójú részlegekből. Minden magas rangú vezető megmutatta az elkötelezettségét, amikor személyesen és aktívan részt vett valamennyi kulcsfontosságú KM tevékenységben. 5.2 KOMMUNIKÁCIÓ A kórház igazgatója és a magas rangú vezetők kétirányú kommunikációt alkalmaztak, hogy toborzásra tehessenek szert az évente három alkalommal tartott találkozókon a munkavállalókkal.

A

közvetített

kulcsüzenetek

a

KM

munkavállalóknak

adott

juttatásokról szóltak, a "mi hasznom nekem ebből" kérdéséről, biztosítva az egyszerű megvalósítást (vagyis, hogy nem túl bonyolult végrehajtani), valamint, hogy hogyan vehetnek részt a KM-ben. Minden alkalmazott lehetőséget kapott arra, hogy kérdezzen, és megvitasson bármilyen kérdést, amíg csak konszenzus nem született. A KM tudatosság kialakításához és a munkavállalók részvételének ösztönzéséhez készült 54 | O l d a l


kampányra is sor került 2009 folyamán, a "Megosztás és Tanulás Éve" címszó alatt. Különböző kommunikációs csatornát használnak, beleértve a felső vezetés látogatását minden osztályon, számos informális találkozót a munkatársak között, a KM hirdetőtáblát/tanácsot, a KM honlapot, valamint plakátokat, brosúrákat, és kórházi hírleveleket. 5.3 A MEGFELELŐ KM ESZKÖZÖK KIVÁLASZTÁSA A megfelelő KM eszközöket választották ki a különböző KM tevékenységekben való használatra, amelyek alapja az, hogy milyen típusú tudással foglalkoznak (explicit vagy tacit tudás), és, hogy mennyire felelnek meg a munkavállalók viselkedésének és tanulási képességének.

Minden

kiválasztott

eszközt

leteszteltek,

kiértékeltek,

és

egyszerűsítettek, hogy illeszkedjen minden egyes alkalmazotti csoport tanulási képességéhez. Felhasznált eszközök voltak például a CoPs, az After Action Review (AAR), az elbeszélés, a levont tanulságok rögzítése, a magánoktatás, a mentorálás, a munkahelyi rotáció, a KM web, stb.. Hogy biztosítsák a munkavállalóknak a hozzáférést a KM Internethez, minden osztályt felszereltek kellő számú számítógéppel, és vezeték nélküli internet-et vezettek be az egész kórházban. 5.4 KÉPZÉS ÉS TANULÁS A KM fogalmak és az egyszerűsített eszközök használatával kapcsolatos különböző képzési tanfolyamokat a képzési tervekkel összhangban tervezték meg szervezeti és megyei szinten egyaránt. Ezen kívül, a KM szerepelt az Egyéni Fejlesztési Programban (IDP) is. Az e-learning a KM kurzusokban szintén elérhető volt, hogy segítse a délutáni vagy éjszakai műszakban dolgozókat. A képzés befejeztével, a KM csapat nyomon követte és segítette az alkalmazottakat abban, hogy hogyan kell használni az eszközöket, ha a szükség úgy kívánja. A házon belüli képzés mellett, az alkalmazottak helyes KM gyakorlatokat is megtanultak a más szervezeteknél tett helyszíni látogatások során, és mikor részt vettek KM szemináriumokon és nyilvános képzési tanfolyamokon.

55 | O l d a l


5.5 A KM MÉRÉSE Ahhoz, hogy a magas rangú vezetők figyelemmel kísérjék a KM megvalósításának folyamatát, valamint, hogy a munkavállalóknak biztosítsák a menedzsment elvárását a KM részvételükben, intézkedéseket állítottak fel három szinten: Szervezeti szint: a legjobb gyakorlatok száma (a meglévő tudás módosításából ered), ami jobb eredményekhez vezet Osztályszinten: azon alkalmazottak aránya, akik elérik a célokat a tanulási órákon (a különböző KM tevékenységeken résztvevő munkavállalókból gyűlt össze) Egyéni szinten: a tanulási órák száma, az elbeszélések száma, az írásbeli munkautasítások száma, a tanítási és magánoktatási órák száma, az OJT jelentések/alkalmazottak száma (a munka közbeni képzésen) 5.6 DÍJAK ÉS ELISMERÉSEK Számos jutalmi és elismerési programot hoztak létre, beleértve a "Learning Champion"-t, amelyben a munkavállalók pontokat halmozhatnak fel a KM tevékenységekben való részvételük alapján, például a képzésben oktatóként vagy hallgatóként, CoPs, AAR, OJT, könyv kitanulása, stb.. A pontok készpénzre cserélhetőek, továbbá, részét képzik a teljesítményüknek. Pénzbeli jutalmakat és elismeréseket is kaptak az alkalmazottak a javaslataikért, a tanult és rögzített tanulságaikért, az írásbeli munkautasításaikért és a legjobb fejlesztési projektjeikért. 5.7 A LEGFONTOSABB KM KEZDEMÉNYEZÉSEK A KM célkitűzésekkel és a várt eredményekkel összhangban, különböző KM kezdeményezéseket valósítottak meg megfelelő tudás-alapú eszközök használatával. Az alábbiakban két kulcsfontosságú kezdeményezést ismertetünk. PDCA + KM folyamat. A PDCA folyamat hatékonyságának növelése érdekében (Tervezés – Cselekvés – Ellenőrzés - Reakció), a PDCA folyamat különböző lépéseibe integrálták a KMet, kezdve a fejlesztési kezdeményezés meghatározásával, melyben a folyamat 56 | O l d a l


tulajdonosai egy sor kérdés feltevésével azonosították a tudásbeli hiányosságokat (4.4 ábra). A folyamat tulajdonosai ez után felállítottak egy KM tervet, hogy áthidalják a tudásbeli hiányosságokat és egyesítsék azokat a fejlesztési tervvel. A fejlesztésre irányuló erőfeszítésekből nyert új tudást a CoPs-en keresztül dokumentálták és osztották meg. A megosztott tudás alkalmazását figyelemmel kísérték és kiértékelte a magas rangú vezetők vagy a QMR15 (Minőségirányítási képviselő). Ha az eljárások praktikusnak bizonyultak és jobb eredményeket produkáltak, standardizált dokumentumokat készítettek, melyeket a KM web-ben tároltak további használatra vagy a következő PDCA ciklushoz. A PDCA + KM folyamat használata a betegellátási eredmények számos téren jelentős javulását eredményezte; például, a krónikus obstruktív tüdőbetegségben (COPD) szenvedő betegek arányának felvételi rátája, valamint, az ilyen betegek felülvizsgálati aránya a sürgősségi osztályon kétszeresen, illetve négyszeresen csökkent. A minőségirányítás képviselő (QMR) egy felsővezető, akit a kötelezettségeitől függetlenül a felső vezetés jelöl ki a minőségirányítási rendszer ellenőrzésére a szervezetben. A levont tanulságok megosztása: A hibákból és kudarcokból levont tanulságok megosztás teljes körű együttműködést kapott az alkalmazottaktól. Ahogy a TCPH kultúrában, a senior vezetők soha nem azt kérdezték "ki", hanem azt, hogy miért", amikor problémák felbukkantak. Az alkalmazottakat arra kérték, hogy írják le a levont tanulságokat az kiváltó ok és a megelőzési intézkedések elemzésével, az incidens jelentések mellett, mielőtt elküldik őket a Minőségpromóciós Központnak. A Központ azután meghatározta a megfelelő megosztási módszereket az események súlyától függően, pl: megosztás az összes egységnek, tájékoztatás a KM interneten, vagy megosztás a CoPs-ben, stb. A levont tanulságok megosztása drasztikus csökkenést eredményezett az ismételt hibák és a fogyasztói panaszok terén az elmúlt három évben. 5.8 A KM MEGVALÓSÍTÁSÁNAK KIHÍVÁSAI A KM megvalósításának korai szakaszában, a kihívások főleg a senior csapatban jelentkeztek, mivel a KM még mindig meglehetősen elvont és kontextus-specifikus volt. Így a más szervezetekben megfigyelt sikeres KM gyakorlatok néha nem működtek olyan 57 | O l d a l


jól a kórházban. A legtöbb KM kezdeményezés az első napokban olyan KM eszközök használatáról szólt, mint a CoPs és a történetmesélés. A senior csapatnak ezért a "Learning by Doing" megközelítést kellett alkalmaznia a KM megértését eltárolja, és korrekciókat tett kellő időben, ahogy a KM rendszerek fejlődtek. PDCA FOLYAMAT, KM FOLYAMAT: 1)

Megvalósítás

2)

Megvalósítási terv

3)

A megvalósítási megközelítés meghatározása

4)

Alapvető Ok Analízise

5)

Cél beállítása

6)

Ellenőrzés/értékelés

7)

Szabványosított dokumentum

A legtöbb vezető munkavállalónak, illetve az idősebb generációnak is korlátozott számban állt az IT (információs technológia) a rendelkezésére és nem volt meglepő, hogy csak 50%-uk használta a KM interneten. Így oktatótanfolyamokat hoztak létre arról, hogy hogyan kell használni az Internetet és a KM webet. Sok felhasználóbarát e-learning tanfolyamot is be kellett vezetni, hogy minden alkalmazottat megismertessenek és tovább képezzenek a számítógép-használattal kapcsolatban. Figyelembe véve, hogy a KM fókusza az adott szakaszban a tudásmegosztás ösztönzésén volt, a cél a mennyiségi és nem a minőségi tudás volt. Ezért a legtöbb rögzített tudás további átvizsgálást és jóváhagyást igényelt, hogy használható legyen. A KM Web tudástartalmát jobban kellett menedzselni, hogy könnyen visszakereshető legyen. Bár a folyamatfejlesztési tendenciák sok területen nyilvánvalóak voltak, az összes használt KM módszer a KM tevékenységekhez kapcsolódott és nem a KM-ből származó tudásbeli és termelékenységi javulás felhasználásán. A senior csapat most a KM módszerek felülvizsgálatának és beállításának folyamatában van, mivel a KM rendszer kiforrott. Az alkalmazottak 58 | O l d a l


visszajelzései alapján, a KM tevékenységeket időzítését be kell állítani, mint mivel annak a néhány ledolgozott esti és éjszakai műszak kényelmetlennek találta azt, hogy részt vegyen az általában napközben kivitelezett KM tevékenységekben. 6. EREDMÉNYEK Az egyik fontos mutató, amit a KM már teljes mértékben beágyazott a munkavállalói szellembe a magatartásbeli változás. Néhány munkavállaló viselkedésbeli változását, amelyet a senior vezetők megfigyeltek: az alkalmazottak tudás-orientáltabbak voltak, amikor a munkájukat végezték, vagy amikor lehetőséget kerestek a fejlődésre, például megkérdeztek tőlük, hogy mik a szükséges ismeretek ahhoz, hogy jól teljesítsenek a munkájukban vagy fejlődjenek, és hogyan keresik a szükséges tudást, stb. Az alkalmazottak lelkesebben voltak, mikor önként kellett részt venniük a KM tevékenységekben. Az alkalmazottak magabiztosabbak voltak abban, hogy amit csináltak. Az alkalmazottak szempontból, a KM a következő hatással volt rájuk: a KM a munkájuk részévé vált, a KM segített nekik abban, hogy teljes mértékben használják a tudásukat és minél több tudást és készséget szerezzenek, a KM segített nekik hatékonyabban dolgozni, a KM tevékenységeken keresztül több interakciót tartottak fenn más alkalmazottakkal, a KM fokozta az önbecsülésüket. Az összes KM tevékenység növekvő tendenciát mutatott 2008 óta, mint például a CoPs számába, a hivatalos tudásmegosztó események számában, az alkalmazottakra eső tanulási órák számában, és a bemutatott legjobb gyakorlatok számában. Ennél is fontosabb, hogy jelentősen csökkentek az ismételt hibák a hibákkal és kudarcokkal kapcsolatban levont tanulságok megosztása végett. Például, a kórház ugyanazon ügyekben ismétlődő kockázatai folyamatosan csökkentek 2008 óta, és elérték a nullát 2011-ben. Hasonlóképpen, az ugyanazon kérdéseket érintő fogyasztói panaszok háromszorosan csökkentek 2008 és 2010 között. 7. A LEVONT LEGFONTOSABB TANULSÁGOK A felsővezetői csapat erős elkötelezettsége és csapatmunkája jelentős mértékben hozzájárult a kórház számos eredményéhez. A felsővezetők megadták az irányt, 59 | O l d a l


ösztönözték és támogatták a KM-et ahogy csak tudták. A KM összehangolása a kórház stratégiáival szintén segített összehangolni az alkalmazottakat, hogy ugyanabba az irányba haladjanak a stratégiai céljaik felé. Ennél is fontosabb, hogy a felsővezetői csapat volt a KM példaképe a személyes részvételük során a KM tevékenységekben. Ezen kívül, motiválják és bátorítják a munkavállalók részvételét különböző jutalmak és elismerések segítségével. A tanulásra való lelkesedés, a testvériség, a csapatmunka és a hűség alapvető értékeinek szilárd alapja segített a TCPH-nek tudásmegosztó kultúrát teremteni minimális ellenállással. A beágyazódott alapvető értékek ellenére, a magas rangú vezetői is következetesen használták a kétirányú kommunikációt minden munkavállalójukkal a megfelelő csatornákon keresztül munkaerő felvétel céljából és azért, hogy a munkavállalóik folyamatosan lépést tartsanak a KM irányaival és a legújabb fejlesztésekkel. Alapvető fontosságú volt, hogy leegyszerűsítsék és testre szabják a KM szemléleteket és eszközöket, hogy illeszkedjen az olyan alkalmazottakhoz, akik változatos tanulási képességekkel és stílussal rendelkeznek. Ez folyamatos módosítási ciklusokkal járt. Az eszközök képzése és nyomon követése szintén biztosított volt. A működőképes szisztematikus menedzsment rendszerek, mint az ISO 9000, az ISO 1400, a HA, és a TQA biztosították, hogy a legfontosabb folyamatok modernizáltak, szabványosítottak, integráltak és mérhetőek. Így, a KM hatásának nyomon követése a folyamatjavulásra hatékonyabban kivitelezhető. Valójában a működőképes dinamikus PDCA ciklussal a KM hatása a termelékenység javítására jelentősen növelhető lenne. 8. KONKLÚZIÓ Ez az eset egy kis vidéki közösségi kórház példája, mely sikeresen felkarolta a KM-et, hogy jobban hasznosíthassa a tudásukat a teljesítményjavításban egyszerű és praktikus megközelítés alkalmazásával. A felhasznált megközelítések talán alkalmazhatóak minden állami szervezetben, függetlenül a méretétől és működésének összetettségétől. Bár a folyamat egyszerűnek tűnhet, kemény munka volt a felsővezetők és a KM csapat részéről a folyamat egyszerűsítése a tanulás és fejlesztés végtelen ciklusain keresztül. A KM 60 | O l d a l


beágyazása a PDCA folyamatba, amely egy fontos fejlődési mechanizmus minden menedzsment rendszerben, növeli mind a KM, mind a PDCA erejét a termelékenységi javulás terén. REFERENCIÁK 12 The author wishes to acknowledge the invaluable support of Dr. Kittichote Tangkittithaworn, Director of the Taphanhin Crown Prince Hospital.M). 13 See website of the Thailand Quality Award: http://www.tqa.or.th/ 14 FTPI has developed the KM assessment methodology in-house. See “Organizational Health Check by KM Assessment” by Boondee Bunyagidj and Napatsawan Thaiyanun, Thailand Productivity Institute, Thailand 2012. 15 Quality management representative (QMR) is a senior manager, irrespective of his or her responsibilities, appointed by the top management, to oversee the quality management system in the organization. The Thailand Quality Award (TQA) winner list on TQA website: www.tqz.or.th Bunyagid, B., Thaiyanun, N., et al. Organizational Health Checkup by KM Assessment. Bangkok: Thailand Productivity Institute; 2012. Bunyagidj, B., Prasopsuookchokechai. N., Pornchanoknart D., Karnluan P., et al. Knowledge Management: From Theory to Practices. Bangkok: Thailand Productivity Institute; 2004.

61 | O l d a l


V. FEJEZET – AGENCY FOR SCIENCE, TECHNOLOGY AND RESEARCH, SINGAPORE, TUDOMÁNYOS, TECHNOLÓGIAI ÉS KUTATÁSI KÉPVISELET, SZINGAPÚR 1. ÁTTEKINTÉS Az Agency for Science, Technology and Research (A*STAR) a vezető ügynökség a világszínvonalú tudományos kutatás és tehetségek ápolásában egy élénk tudásalapú és innováció-vezérelt Szingapúr érdekében a Kereskedelmi és Ipari Minisztérium alatt. Az A*STAR

tizennégy

orvosbiológiai

tudományt,

természettudományt

és

műszaki

kutatóintézetet, valamint hat konzorciumot és központot felügyel a Biopoliszban és a Fusionopolisban, valamint azok közvetlen szomszédságában. Az A*STAR támogatja Szingapúr kulcsfontosságú gazdasági klasztereit úgy, hogy szellemi, humán és ipari tőkét biztosít az iparági partnerei számára. Ugyancsak támogatja a város falain kívüli kutatásokat az egyetemeken, a kórházakban, a kutatóközpontokban, valamint más helyi és nemzetközi partnerekkel. Az A*STAR egy Research Hub of Excellence, amely vonzza az olyan világszínvonalú kutatókat, vállalatokat, egyetemeket és

bármilyen fajta

kutatóintézetet, amely intenzíven keresi az innovációt a tudományban és a technológiában. Ez sok tehetséges egyént vonzott a világ minden tájáról - tudományos vezetők, kutatók, poszt-doktori és PhD diákok több mint hatvan országból. 2010 júniusában, az A*STAR közösség teljes nagysága 4,085 főt tett ki, amely magába foglalt 223 főt az A*STAR központjában és 3,862 tudóst, kutatót, műszaki és nem-műszaki személyzetet, beleértve az iparfejlesztési és kereskedelmi személyzetet is. A fizikai tudományos kutatásra fókuszáló Fusionopoli és az orvosbiológiai tudományos kutatásokra összpontosító Biopolis az A*STAR két olyan fő összetevője, amelyek elkezdték vonzani a világszínvonalú kutatási közösségeket és az élvonalbeli kutatást központjaként kezdtek el virágozni. Számos nemzetközi vállalati laboratórium és neves kutatóközpont csatlakozott a közösséghez és lépett kutatási együttműködésre az A*STAR kutatóintézetekkel. A két kutató csomópontban lévő társfekvésű állami és magán laboratóriumok gazdag lehetőségeket kezdtek el felajánlani egy élénk környezet

62 | O l d a l


létrehozására, a tudomány határainak elnyomására és az ösztönző technológiai újításokra. 2. HÁTTÉR Az A*STAR 1991-ben alakult a szingapúri nemzeti stratégia egyik motorjaként, amely erősen elkötelezett az R&D innováció irányába a tudástőkéje növelése érdekében. Az R&D Bruttó Költségeinek megnövekedése a szingapúri GDP százalékában jól mutatja az ország intenzív erőfeszítéseit; meredeken megnőtt a 2000-es 1,9%-ról 3,0%-ra 2010-ben, és a kormány célja a 3,5% 2015-re a megemelt R&D kiadások segítségével a magánszektorban. Mivel az A*STAR a Kereskedelmi és Ipari Minisztérium alatt van, nemcsak a kutatás-orientált tevékenységeket, de a kutatási eredmények kereskedelmi forgalomba helyezését is hangsúlyozza. A létesítményeket egy 200 hektáros területen találhatók, az úgynevezett "One-North"-ban (egy szélességi fokkal északra), amelybe beletartoznak ipari parkok, tudományos parkok, kormányzati irodák, társasházak, szállodák, egyetemek, parkok, koncerttermek, stb., hogy ne csak élvonalbeli kutatási környezetet, de kényelmes életmódot is biztosítsanak a kutatók számára. Arra tervezték, hogy elősegítse az együttműködési lehetőségeket a különböző kutatási területek között, hogy innovációt generáljon, például az orvosi és a fizikai tudományok között. 3. TUDÁSSTRATÉGIA Ahogy a küldetésében és a jövőképében is kijelentette, az A*STAR a hangsúlyt egy virágzó és élénk Szingapúrra helyezi, mely egy tudásalapú gazdaságra épül világszínvonalú tudományos kutatások és tehetségek segítségével. Ez alapvető Szingapúr gazdaságának, hiszen az országnak szinte nincsenek is természetes erőforrásai és a tudástőkét a jövőbeni jóléte kulcsaként értelmezi. Más szóval, a célja, hogy Ázsia innovációs fővárosává váljon, ahol a tudományos innováció és a kereskedelmi forgalomba hozatal fenntartható módon valósuljon meg Szingapúrban és az ország a fókuszát az orvosbiológiai

tudományokra,

a

természettudományokra,

valamint

a

mérnöki

tudományokra helyezi, mint az innováció folytatásához szükséges stratégiai területekre. Ahhoz, hogy elérje ezt a célját, döntő fontosságú volt világszínvonalú kutatókat és 63 | O l d a l


kutatóintézeteket vonzani Szingapúrba. Az A*STAR elérte ezt azáltal, hogy a Biopoliszon és a Fusionopolison keresztül a legkorszerűbb kutatási felszereléseket biztosította az orvosbiológia, a fizikai tudományok és a mérnöki tudományok számára. Az A*STAR több, mint 4,000 kutatót, több, mint 200 kutatóintézetből, vállalatból és egyetemről vonzott oda a világ minden tájáról. Nemcsak kutatási programokat végeznek intenzíven, de gyakran együttműködtek más intézményekkel a Biopoliszban és a Fusionopolisban. Ezek gyakorlatilag innovációs csomópontok a területeken, és az A*STAR a koordinátor szerepét is játssza a különböző szereplők összekötésével. A Biopolisz egy komplexum komforttal, melyet arra terveztek, hogy egy világszínvonalú orvosbiológiai kutatási környezetet biztosítson. A Biopolis 1. Fázisa 2001-ben fejeződött be, amelynek költsége 500 millió SGD volt. Az égi hidakkal összekötött hét épületből álló komplexum, 185.000 m2-nyi beépített területet kínál. Amikor a szingapúri kormány úgy döntött, hogy elindítja a Biopolist, az orvosi és az egészségügyi ellátás nem voltak virágzó iparágak Szingapúrban. Ez a nemzet stratégiai szándéka volt, hogy fellendítse a kutatási tevékenységeket az orvosbiológiai területeken és Biopoliszt a stratégia sarokköveként építették meg. A Biopolisz olyan közös adottságokkal rendelkezik, mint a tudományos szolgáltatások és az alapvető szolgáltatások. Ezek a szolgáltatások üvegkészítmények mosását kínálják, valamint táptalaj készítményeket a szövet-és a bakteriális kultúrában, melyek segítségével a kutatók időt takarítanak meg és a tudományos berendezéseket és kellékeket kezelik. Van egy állatlétesítménye is, berendezések tudományos konferenciák, szimpóziumok, szemináriumok és előadások számára annak érdekében, hogy a világszínvonalú kutatási környezetet biztosítson az orvosbiológiai kutatók részére. A 2. Fejezet 2006-ban fejeződött be. Ez 37.000 m2-nyi lakóterületet kínál több orvosbiológiai kutatóintézet és magánkutató szervezet elszállásolására. A 3. Fázis 2009-ben zárult le, így további 41.500 m2-nyi területet engedett át a klinikai és transzlációs kutatások támogatására. Jelenleg több, mint 2,000 kutató folytat több, mint 100 R&D projektet a Biopolisnál, különböző szervezetekből, mint a Novartis, a GlaxoSmithKline és a Johnson and Johnson, valamint a magánszektorból, a Waseda Egyetemről és sok ezekből több szervezet által vezérelt közös kutatási program. Mióta megnyitott, a Biopolis kutatási programjai több száz tudományos eredményt produkáltak, amelyek közül néhány 64 | O l d a l


kereskedelmi sikerré vált. Úton van azon, hogy az orvosbiológiai innováció epicentruma legyen. A Fusionopolis azért jött létre, hogy az információs és kommunikációs technológia, a média, a fizikai tudományok és a mérnöki tudományok R&D innovációs központja legyen. Az 1. fázis (119.000 m2) 2008-ban fejeződött be. A 2A fázis (104.000 m2) 2014-ben indul, míg a 2B fázis (50.000 m2), 2010-ben fejeződött be. Hasonlóan a Biopolishoz, a Fusionopolis is otthont ad különböző, korszerű, közös kutatási berendezéseknek, mint például az Anechoic Chamber, mely 8 m hosszú, 3 m széles és 3 m magas, felszívó anyaggal töltött az elektromágneses hullámok elnyelésére, vagy a Clean Rooms, melynek teljes alapterülete 5,200 m2 négy emeleten (a Clean Rooms 2014-ben fejeződik be a 2A fázisban), a R&D Foundry és a Visualisatiom Center, mely időt és pénzt takarít meg a kutatóknak. Több mint 1000 szakember a fizikai tudomány és a technika R&D területén különböző szervezetekből, mint például a Seiko Instruments, a Baidu és a HP igazgat több mint 100 projektet a Fusionopolisnál. Számos kutatási eredményt is elért, melyek közül néhány kereskedelmi sikerré vált. A Fusionopolis egy önálló fejlesztési komplexum, amely magában foglalja a szolgáltatással ellátott apartmanokat, a kiskereskedelmi üzleteket, étkezdéket, egy szupermarketet, egy fitness centert, egy színházat, égi kerteket és egy Mass Rapid Transit állomást. Egyedülálló önfenntartó környezete is az új technológiák ideális tesztelő-alapozó helyszínévé teszi, hogy felgyorsítsa azok adaptálását a társadalomba. Már, a Fusionopolis szupermarkete teszteli Ázsia első intelligens bevásárlókosarát, amely rádiófrekvenciás azonosítási technológiát (RFID) foglal magába, hogy azonosítani tudja a vásárlók tartózkodását és profiljait, és célzott hirdetéseket kínál az LCD képernyőn. A Nature Magazin úgy jellemezte ezt a környezetet, minf: "Részben laboratórium, részben üdülő, részben építészeti gyöngyszem, Fusionopolis Szingapúr legújabb mega-tudományos lehetősége. A Fusionopolis a Biopolis fizikai tudománybeli folytatása. Hat intézményt szállásol el. Az épületeket arra szánták, hogy ösztönözzék az interdiszciplináris kutatást nemcsak a saját intézményeik között, hanem a Biopolisznál is. "Nature 455. évfolyam, "Szingapúr felfelé tör" 2008. október 23.

65 | O l d a l


4. EGYÜTTMŰKÖDÉSI DINAMIKA A Biopolisz és Fusionopolis esetében, a köz-és a vállalati szervezetek közös elhelyezkedése soha nem látott lehetőségeket kínál a tudományos lehetőségek integrálására. Nemcsak elősegíti a szoros kapcsolatokat az interdiszciplináris kutatás ösztönzésével, de úgy is működik, mint egy katalizátor a nemzetközi kapcsolatok összekovácsolásában neves tudományos intézményekkel a kutatási és posztgraduális képzési partnerségek segítségével. Az együttműködésen alapuló kutatási programok felgyorsítására több játékossal, az A*STAR személyzete a koordinátor és segítő szerepét játssza, hogy ösztönözze az ilyen szervezetek közötti kutatási tevékenységeket. Amikor a szerző ellátogatott a Fusionopolisra, egy A*STAR menedzser azt mondta: "Ez gyakran a mi oldalunk, az A*STAR oldala, nem a lakóintézményeké, ahonnan először érkezik javaslat új kutatási témákra. Ha szükséges, mi is bemutatunk potenciális kutatási partnereket, mivel sokat tudunk minden itt tartózkodó kutatóintézet erejéről. Ha elég nagy előnye van az együttműködésnek, akkor igen, még a versenytársaikkal is együttműködnek. "Az interdiszciplináris kutatási programokat nem korlátozzák a Biopoliszon vagy a Fusionopolison belül; sok együttműködésen alapuló kutatási projekt létezik a két polisz között. Egymás mellé építették őket (mindössze 600 m-re), hogy elősegítsék a különböző tudások fúzióját. Az orvosbiológiai és fizikai tudományok közötti szoros együttműködés eredményeként a magáncégek is meríthetnek a kutatói közösség képességeiből és szakértelméből, hogy növeljék a forgalmukat. A legkorszerűbb létesítmények, az első osztályúan együttműködő partnerek proaktív és elkötelezett segítőkkel az elsődleges jellemzők, amik a világszínvonalú kutatókat és kutatóintézeteket vonzzák az egész világon. Ezek a tényezők szintén táplálják a gazdasági klasztereket a nagy befolyású tudomány révén a stratégiailag fókuszált területeken, mint például az orvosbiológiai tudományok, az elektronika és az info-kommunikáció, a mérnöki tudományok és a vegyészet, valamint az energia. Például az orvosbiológiai tudomány területén, a biológia az egyik leggyorsabban növekvő szegmens és az egyik legfontosabb gazdasági klaszterként célozták meg, mely magában foglal komplex gyártási folyamatokat, új technológiák és termékek kifejlesztésére olyan területeken, mint a sejtterápia, 66 | O l d a l


oltóanyagok és antitestek. A különböző gyógyszeripari cégekkel és kutatóintézetekkel való társulás az iparágban nemcsak felgyorsította az innovációt a biológia területén, hanem lehetővé is tette Szingapúr számára, hogy előnyben legyen a lehetőségek megteremtésében, mi több az értékláncban az országon belül. Az A*STAR támogatása fedezi az R&D tevékenységek támogatását és az R&D eredmények kereskedelmi forgalomba hozatalát. Az Exploit Technologies Pte Ltd. (ETPL) az egyik leányvállalata. Támogatja az A*STAR-t a gazdaság átalakításában az R&D eredmények kereskedelmi forgalomba hozatalán és marketingjén keresztül. Ugyancsak támogatja az A*STAR kutatási projektjeit a R&D eredmények Intellectual Property (IP) menedzsmentje,

inkubációja,

kereskedelmi

forgalomba

hozatala,

valamint

engedélyeztetése területén. Az IP Management három szakaszból áll: Technológiai felfedezések; IP iktatás; IP karbantartás. Kereskedelmi forgalomba helyezés (mellékes menedzsment), mely négy szakaszból áll: 1)

Induláskori menedzsment (például az elvárható pontosság és menedzsment

felfogadás) 2)

Alaptőke emelése (például üzleti terv kidolgozása és tárgyalás a befektetőkkel)

3)

Indulási formáció (például a megállapodás kidolgozása és tárgyalása)

4)

Utólagos mellékes menedzsment (például a portfoliókezelés)

5)

Az ETPL személyzete az AKM

6)

AI tanácsadókként és segítőkként szolgál arra, hogy átalakíts a Biopolisz-nál és a

Fusionopolis-nál létrehozott technológiákat olyan szolgáltatásokká, termékekké, vagy üzleti modellekké, melyek pénzügyi értéket generálnak.

67 | O l d a l


5. A LEVONT LEGFONTOSABB TANULSÁGOK A BIOPOLISZ és Fusionopolis együttműködő és innovatív kutatási projektjei eredményeként számos tudományos és kereskedelmi eredményt fejlesztettek ki. Nyilvánvalóan, az A*STAR is sikeresen felkeltette a világszínvonalú kutatók figyelmét a világ minden tájáról. Fontos, hogy az olvasók megértsék, hogy az A*STAR támogató szerepet játszik a kutatási projektekben. Kedvező környezetet teremtettek a tudáshullámok számára világszínvonalú kutatók bevonásával, élvonalbeli fizikai kutatási létesítmények biztosításával, valamint a segítő és koordinátori szereppel. Az A*STAR egy biokémiából, valamint fizikai és műszaki tudományokból álló tudás ökoszisztémát hozott létre, és nagymértékben támogatta Szingapúrt abban, hogy Ázsia innovációs fővárosa legyen. Ez az eset világosan mutatja, hogy a kormányzati intézmények potenciálisan képesek innovációs súlypontok létrehozására, ha arra a tudás ökoszisztémára összpontosítanak, amelyben új ismereteket, a dolgok új nézőpontjait és új módszereket tartanak fenn, melyek végül fellendítik az innovációt. REFERENCIÁK 16 The author wishes to acknowledge the generous assistance and cooperation from the A*STAR team. A*STAR Yearbook 2009/2010, Agency for Science, Technology and Research Exploit Technologies Pte Ltd. Overview, Exploit Technologies Pte Ltd. Research, Innovation and Enterprise – Singapore 10 years in 10 minutes, Agency for Science, Technology and Research. “Singapore surges upwards.” Nature Vol. 455, 23 October 2008. STEP 2015 –Science, Technology & Enterprise Plan 2015, Agency for Science, Technology and Research, May 2011

68 | O l d a l


VI. FEJEZET – MALAYSIAN AGRICULTURAL RESEARCH AND DEVELOPMENT INSTITUTE, MALÁJZIAI AGRIKULTURÁLIS KUTATÓI ÉS FEJLESZTÉSI INTÉZMÉNY, DR. IDA YASIN 1. ÁTTEKINTÉS Malaysian Agricultural Research and Development Institute (MARDI) 1969-ben alakult. Ez egy törvényes szerv a Földművelésügyi Minisztérium és az mezőgazdaságon alapuló malajziai iparágon belül, amely megbízást kapott arra, hogy kutatásokat végezzen a mezőgazdaság, az élelmiszer-és az agrár-alapú iparágak területén. Céljai között szerepel, hogy a mezőgazdasági technológiát és az élelmiszer feldolgozást a mezőgazdasági termelékenység növekedése felé vezesse. A MARDI székhelye Serdang, Selangor. Nyolc fő kutatási állomása van és 24 támogató állomása 7,065 ha területen. 3,077 fős személyzet van, közte 1,321 kutatóval és 1,756 nem kutatóval. A MARDI főárboca a kutatás és a fejlesztés (R&D), valamint szakmai szolgáltatást és a vállalkozó szellem fejlesztését biztosítja az élelmiszer-, a mezőgazdaság, és más, az iparhoz kapcsolódó területen. A műszaki szolgáltatásokba a tanácsadás, a konzultáció, a technikai tréningek, az elemző laboratóriumi szolgáltatások és minőségbiztosítás, a termékfejlesztés-és feldolgozás ugyanúgy beletartozik, mint a technológia magasabb árfekvésűvé válása. A tudás, a kompetenciák és a szolgáltatások létrehozása, innovációja, átadása és alkalmazása, hogy a nemzeti élelmiszer-, mezőgazdasági, és bio alapú iparágak a fokozott kereskedelmi forgalomba hozatal és versenyképesség irányába alakuljanak át. Kutatás lefolytatása a célból, hogy innovatív technológiák alakuljanak ki az élelmiszer-és mezőgazdasági iparágak fejlődése érdekében. Tanácsadás és műszaki szolgáltatások nyújtása, hogy elősegítse az élelmiszer-és mezőgazdasági iparágak fejlesztését. Vegyesvállalatok és engedélyeztetési rendelkezések felajánlása, hogy a kutatási eredmények kereskedelmi forgalomba kerüljenek. Az R&D Activities Technology Development fókusza a versenyképesség fokozására az élelmiszer-feldolgozó iparban. Technológiai fejlesztés a gyümölcs-, zöldség-, virág-, gabonaféle-, és más kapcsolódó termőiparban. Technológiai javulás

az

állattenyésztési

ágazattal

kapcsolatban.

Technológiai

fejlődés

a

biotechnológiában és a gépesítésben, valamint erőforrás-és környezetgazdálkodás. Társadalmi-gazdasági tanulmányok és technológiai menedzsment az élelmezési és 69 | O l d a l


mezőgazdasági iparágakban. Technológiák átadása és kereskedelmi forgalomba hozatal a mezőgazdasági termelékenység és az élelmiszer-minőség javítása céljából, valamint életképes mezőgazdasági vállalkozások megalapítása. 2. A LEGFONTOSABB KIHÍVÁSOK A MARDI különböző fejlesztési szakaszokon ment keresztül a több mint 40 évvel ezelőtti megalakulása óta. A legfontosabb kihívásokat jelenleg három szempont szerint oszthatjuk fel: megfelelni az érintett felek igényeinek, az emberi erőforrási kapacitás, és az erőforrások elosztása. A MARDI egy állami finanszírozású és R&D orientált intézet. A MARDI R&D portfóliói most elsősorban közjavakat kínálnak, amely az R&D szerződések révén piac által vezérelt. Az érintett felek versenyképes termékekkel és szolgáltatásokkal, magasabb szintű R&D-vel és hatékony szellemi vagyonkezeléssel szemben támasztanak igényt. A MARDI személyzetének nyugdíjba vonulása és a tudással dolgozók gyakori áthelyezése szerte a kormányzati osztályokon szintén kihívást teremt a tudás fenntartásában, az intézményi memória megőrzésében és az új személyzet kiképzésében. Van verseny a tehetségek között a mezőgazdasághoz, tudományhoz és gépészethez kapcsolódó különböző területeken is. A MARDI kutatóinak szakértelme a 6.1 Táblázatban szerepel. Egy tudásalapú gazdaságban, a kormányzati képviseletek egyre inkább szembesülnek a versennyel nemzeti és nemzetközi szinten a finanszírozás tekintetében. Nemzetközi szinten, a kormányzati képviseletek versenyben vannak a hasonló szolgáltatásokat nyújtó külföldi szervezetekkel. Mint ilyenek, a kutatási szervezetek azon versenyeznek, hogy a legnagyobb tehetséget és finanszírozást vonzzák magukhoz. A MARDI benne van az R&D üzletben; és nagy kihívásokkal szembesül, amikor R&D eredmények kereskedelmi forgalomba hozataláról van szó. 3. TUDÁSMENEDZSMENT FEJLESZTÉS A MARDI-BAN A MARDI beágyazta a KM kezdeményezéseket az üzleti folyamatokba a létrehozása óta. Azonban ezt közvetetten az osztályok vagy egyének menedzselték. A KM koncepcióját először a MARDI vezette be a kései 1990-es évek. Ezt követően, megkezdődtek a figyelemfelkeltő programok, amikor a MARDI meghívott előadókat azért, hogy 70 | O l d a l


beszéljenek a KM-ről, amiken vezető tisztségviselők is részt vettek 2005-ben. A MARDI hivatalnokokat is küldött, hogy részt vegyenek a képzési programokon és fokozatosan nekilátott a KM kezdeményezéseknek. A MARDI Stratégiai Terve 2006-2015 közöttre szól és a KM fejlesztése a szervezetben látható a MARDI fejlődésének összefüggésében. 1)

Kezdeti korszak (1969-1983)

Azért, hogy ösztökélje a mezőgazdasági technológiát a termelékenység növelése érdekében – a fő hangsúly a rizsen, pálmaolajon, ananászon, húson és a friss halon volt. A MARDI 422 fő személyzettel és 71 kutatóval kezdte meg működését. 2)

Fejlődési korszak (1984–1992)

Fejleszti a kutatási kapacitást és infrastruktúrát - tartalmazza a gyümölcsöket (banán, papaya, durián, csillaggyümölcs, kakaó) és az orchideát, hogy korszerűsítse a mezőgazdasági szektor-alapú technológiát, illetve, hogy segítse a kis-és közepes méretű vállalkozásokat az élelmiszer-feldolgozásban, nemzetközi hálózatépítő és mezőgazdasági projekteket kezdett el más országokkal. 3)

Átmeneti korszak (1993–2000)

1995-ben integrált információs rendszert fejlesztettek ki optikai szál hálózattal, hogy összekössék a központokat Serdangban és Selangorban nyolc fő kutatási állomással Malajziában. A hangsúly az R&D-n a kontrollált környezetben van - mezőgazdaság, a tápoldatozás, gépesítés és automatizálás. A gazdasági recesszió 1998-ban érintette a feldolgozóipart és a szolgáltató szektort, így a mezőgazdasági ágazat a legjobb alternatívája annak, hogy fellendítse a gazdaságot a technológiai transzfer és a kereskedelmi tevékenységek növelésével. 4)

Átalakulási korszak (2001–2010)

A hangsúly a tudáson és az innováción van, hogy versenyképes technológiát fejlesszen ki a mezőgazdasági biotechnológiában.

71 | O l d a l


A gyógynövények biológiai erőforrásainak kiaknázása gyógyszerészeti, gyógyászati tápláló és kozmetikai célokra. Létrehozza a Malaysia Agro Exposition Parkot Serdangban (129 ha) a nemzetközileg elismert malajziai mezőgazdasági, kertészeti és agrárturisztikai showra. 4. TUDÁSMENEDZSMENT RENDSZER A MARDI-BAN Az infrastruktúra kialakítása a MARDI-ban kiválósági központok, akkreditált és speciális laboratóriumok, berendezések és technológiai információs központok megalapítása irányában halad. A MARDI a manuális műveletekről az e-menedzsmenthez vándorolt a nagyobb hatékonyság, valamint az alkalmazott tudásmenedzsment miatt, hogy növelje az innovációs folyamatokat. Az R&D tevékenységekből szerzett információt, tudást, tudományos

eredményeket

és

mezőgazdasági

ismereteket

a

nyilvánossághoz

kiadványok, kiállítások, konferenciák és szemináriumok csatornáján keresztül juttatják el nemzeti és nemzetközi szinten. Azért, hogy biztosítva legyen, hogy a MARDI élenjár az élelmiszer-és

mezőgazdasági

technológia

evolúciójában

a

globális

platformon,

folyamatosan erősítik a kapcsolatot a nemzeti és nemzetközi kutatóintézetekkel, egyetemekkel és csoport-hálózatókkal. A tudásmenedzsment a MARDI-ban figyelembe vette a polgárok, vállalkozók, tudósok és a személyzet igényeit. A stratégia az, hogy menedzseljék mind ez explicit, mind a tacit tudást, amennyire csak lehetséges. Továbbá, a MARDI személyzeté arra ösztönzik, hogy írjanak különböző kiadványokba, mint például a Journal of Tropical Agriculture and Science (JTAFS), az Economic and Technology Management Review (ETMR), a Corps Technology Bulletin, a Food Technology Bulletin, a Poultry Technology Bulletin, technológia kézikönyvek, könyvek és monográfiák. Ezen kívül, a MARDI különböző rendszereket kínál, mint például: a MyFruits. A Myfruits.mardi.my egy one-stop-shop információkkal a trópusi gyümölcsökről. Több, mint 1000 tájékoztatót kínál a trópusi gyümölcstermelés,feldolgozás és forgalmazás minden aspektusában valamint az összes, a MARDI-ban őrzött biológiai genetikai erőforrás adataihoz való hozzáférést. A rendszer csíraplazma információt is tartalmaz a Plant Genetic Resource for Food and Agriculture (PGRFA) több 72 | O l d a l


mint 40.000 szerzeményéről, amely magában foglal a gyümölcsöket, rizst, zöldségeket és gyógynövényeket. A rendszer 2,500 mikrobiális genetikai forrás izolátumáról és mintegy 30.000 ízeltlábú példányról is tartalmaz információkat. A tacit tudás alapvetően személyes jellegű, és ezért nehéz kiválasztani. A tacit tudás átadása legjobban az emberek, mint a "tudáshordozók” áthelyezése révén valósítható meg. Továbbá, a szervezeten belüli tanulás akkor történik meg, amikor az egyének olyan környezetben találkoznak, amely arra ösztönzi őket, hogy megosszák egymással az ötleteiket és új felismeréseket dolgozzanak ki együtt, mely új ismeretek létrehozásához vezet. A MARDI-ban olyan különböző platformokat alkotnak meg a tacit tudás lecsapolásának ösztönzésére, mint például: Ötletbörze ülés: szabályzathoz és tervezéshez. Coaching és mentorálás: a humánerőforrás-fejlesztéshez. Innovatív és Kreatív Kör: a munkafolyamat javulásához. Fórum: az eszme-és perspektívacseréhez. Nyilvános előadás: a kutatási eredmények megosztásához. Strukturált interjú: a tudás felméréséhez

az

adott

területen.

Feladatelemzés:

a

munkafolyamat

teljesítményértékeléséhez. 5. EREDMÉNYEK A MARDI több, mint 40 éves kutatási törekvései sok új növényfajtát és klónt, állatfajtát és gazdálkodási gyakorlatot alakítottak ki. Az élelmiszer-feldolgozásban és a betakarítás utáni kezelésben használt élvonalbeli technológiákon is javítottak a kertművelési és állati eredetű termékek érdekében. Az IKT-technológiákat felhasználták a gazdálkodásban és olyan műveletekben, mint a "precíziós gazdálkodási" technológia a rizsbirtokokon és a hozambecslés a képalkotási technológiák segítségével. Új technikákat fejlesztettek ki a mezőgazdasági erőforrások, elsősorban a talaj, a víz és a genetikai erőforrások környezetvédelmi menedzsmentjében és optimális felhasználásában. Végül is, a MARDIban létrehozott tudást és technológiát alkalmaznia kellene a gazdáknak és a vállalkozóknak a termelékenység javításában. Azok aa gazdálkodók és vállalkozók, akik elfogadták a MARDI technológiáit, hozzájárultak a nemzeti élelmiszer-, mezőgazdaság-, valamint agrár-alapú iparágakhoz, így a mezőgazdasági ágazat a nemzetgazdaság 73 | O l d a l


lenyűgöző közreműködőjévé vált. Megalakulása óta, a MARDI több száz hazai "agrárpreneurt" vagy más néven mezőgazdasági vállalkozót segített a kutatásban, fejlesztésben és kereskedelmi forgalomba hozatalban (R&D&C). Az agrár-preneur-ök támogatásába tartozik: Technológia transzfer: például az élelmiszer-feldolgozási technológia és a vetés technológia. Műszaki tanácsadás: például a szabványos működési eljárások és a hulladékgazdálkodási menedzsment. Szakértelmi képzés: például az üzemvezetés és az ingatlanmenedzsment. A Malaysian Angkasawan űrrepülési program 2007-ben kiemelte a MARDI részvételét az élelmiszer-termelésben, amit speciálisan az első malajziai űrhajósnak és Dr. Sheikh Muszaphar Shukor ortopéd sebésznek készítettek el és csomagoltak be előre. Az összes terméket az élelmiszertesztelő laboratórium Oroszországban

hagyta

jóvá

és

minősítette

űrbeli

fogyasztásra

alkalmasnak.

Oroszországban kell fogyasztani az űrben. A küldetés kísérleteket végzett a Nemzetközi Űrállomás fedélzetén, a májrák és a leukémia-sejtek jellemzőivel és növekedésével kapcsolatban, valamint a különböző fehérjék és mikrobák űrbéli kristályosodásával kapcsolatban. Sheikh Muszaphar az állomás fedélzetén ünnepelte az Eid ul-Fitr ünnepet, és satayt, rendangot és malajziai sütiket adott a legénységnek 2007. október 13-án, hogy így jelölje meg a Ramadan végét. Lévén olyan szervezet, melynek alapvető üzleti tevékenysége kutatások lefolytatása a tudomány és a technológia területén, a MARDI szakértői alapot nyújt az érintett területeken és jelentősen hozzájárul a globális tudáshalmazhoz. A tudásfolyamatok ahhoz, hogy meghatározzanak, létrehozzanak, tároljanak, megosszanak és alkalmazzanak, az APO KM Framework-el összhangban különböző módon kerülnek végrehajtásra. A MARDI különböző tudományos és technológiai eseményekben vett részt nemzeti és nemzetközi szinten. A hazai színtéren a MARDI 2002-től 2009-ig a következőknek volt részese: Malaysia Technology Expo, Intellectual Property Award, BioMalaysia és National Innovation Award. A MARDI 217 érmet kapott (40 arany, 87 ezüst, 90 bronz és 10 különdíj). A nemzetközi színtéren a MARDI a következőkön vett részt: International Exhibition of Inventions (Geneva), British Invention Show (BIS London), Inventions & New Exposition (INPEX Pittsburg, U.S.A.), Seoul Invention & Innovation Fair (SIIF), World 74 | O l d a l


Exhibition of Innovation Research & New Technology (Eureka Brussels), és IdeasInventions-New Products (iENA NÜremberg). 2002-2009 között a MARDI 60 nemzetközi díjat gyűjtött (28 arany, 27 ezüst, 5 bronz és 9 különdíj). Ezen kívül a MARDI számos minőségi díjat és kutatási díjat nyert el. Kilenc ilyen díjat nyert meg, nevezetesen: Project Management Quality Award, Malaysia Toray Scientific Foundation Science & Technology Award, Public Sector Innovation Award, és Public-Private Sector Innovation Award. REFERENCIÁK: 17 The author acknowledges the generous assistance of MARDI Director General, Datuk Dr. Abd Shukor bin Abd. Rahman, and Wan Faridah Wan Jaafar.

75 | O l d a l


„A” MELLÉKLET ALAPVETŐ KONCEPCIÓK A TUDÁSMENEDZSMENTBEN A kezdőknek leggyakrabban feltett kérdések a KM-ről a következők: Mi a tudás? Mi a tudásmenedzsment (KM)? Hogyan kezdjünk hozzá? MI A TUDÁS? Bár nincs a tudásnak egy szabvány definíciója, a vezető KM guruk meghatározásainak van egy közös jellemzője - a tudás növeli a kapacitást a hatékony fellépésre. Példák a legfontosabb KM vezető guruk definícióira: "Indokolt meggyőződés, ami növeli a szervezet kapacitását a hatékony fellépéshez" Ikujiro Nonaka „A tudást, mint cselekvőképességet határozom meg" - Karl Erik Sveiby „A tudás olyan információ, amely megváltoztat valamit vagy valakit - akár azáltal, hogy az intézkedés indokává válik, vagy azáltal, hogy az egyén (vagy intézményt), képessé teszi más vagy hatékonyabb fellépésre" - Peter F. Drucker "A tudás információ akcióban" - Carla O'Dell, C. Jackson Grayson és Nilly O'Dell Essaides A TUDÁS TÍPUSAI A tudás nagyjából két típusba sorolható: az explicit és tacit tudás. Az explicit tudás kifejezhető szavakkal és számokkal és könnyedén kommunikálható és megosztható. Különböző formákban jön, mint a dokumentumok, könyvek, kézikönyvek, eljárások, szabályok és előírások, képek, szabadalmak, adatbázis, stb. A tacit tudás ezzel szemben az alkalmazottak fejében található (például a képességek, a tapasztalat, a szakértelem és a gondolatok, stb.), az ügyfelek tapasztalatai, vagy a régi eladók emlékei, stb. A tacit tudást nehéz dokumentálni, kommunikálni és másokkal megosztani. Ezért annak érdekében, hogy megoszthassuk, vagy átadhassuk a tacit tudást, azt valamilyen olyan formában kell explicitté tenni, amit könnyen kommunikálhatunk mások felé, általában 76 | O l d a l


kodifikációs vagy szociális interakció révén, stb. Ezen a ponton szükség van arra, hogy megértsük a különbséget a "tudás" és az "információ" között. Amikor az ismeretek birtokosai szeretnék megosztani, vagy átadni a tacit tudásukat másoknak, akkor ezt úg teszik, hogy először a tacit tudásuk egy részét „explicitté” teszik (beszéden, könyvön, emailen, prezentáción keresztül, stb.), amely már könnyen közölhető másokkal. A explicit tudásuk mindaddig csak egy információ a címzetteknek, amíg ők viszont; úgy döntenek, hogy internalizálják azt, mint saját tacit tudásukat. Röviden, az explicit tudás pusztán információ, ha nem internalizálják a címzettek a tanulási folyamat során. Ezért, a kettő közti különbség a következő: a tudás belső az embernek, míg az információ külső. Bár az explicit tudás úgy vélik, hogy a teljes tudástömegből csak a jéghegy csúcsa, mind az explicit, mind a tacit tudás fontos és kiegészíti egymást. Valójában, a kétféle tudás átalakítása folyamatosan megtörténik és ezen az átalakítási folyamaton keresztül, a tacit és az explicit tudás nő minőségben és mennyiségben. Ahhoz, hogy jobban megértsük a kölcsönhatást a tacit és az explicit tudás között, alapvető fontosságú, hogy megértsük a tudás-átalakítás vagy a tudásátadás különböző módjait. TUDÁSÁTALAKÍTÓ FOLYAMAT Professzor Nonaka és Takeuchi egy "SECI modellt" fejlesztett ki arra, hogy elmagyarázza, hogyan jön létre és erősödik meg a tudás a tudás-átalakítás négy módján keresztül. Nonaka mátrix képe A szocializáció (tacitból tacitnak) a tacit tudás közvetlen átadása személytől személynek a társadalmi interakción és a tapasztalatok megosztásán keresztül, ezáltal új tacit tudást létrehozva (pl: intuíciók cseréje a víz-hűtő kannák megvitatása során). Az externalizáció (tacitból explicit) a tacit tudás explicitté alakításának folyamata (pl: egy cikket megírása, vagy egy bemutató tartása az egyén tapasztalatainak felhasználásával). A kombináció (explicitből explicit) egy olyan folyamat, amely összehozza az explicit tudás különböző halmazait új tudás létrehozása céljából (pl: formális oktatás az iskolákban különféle weboldalak információinak felhasználásával a szakmai anyag felvázolására). Az internalizáció (explicitből tacit) mások explicit tudásának elsajátítása az egyén tacit 77 | O l d a l


tudásává, ami valójában maga a tanulási folyamat, vagy a cselekvés általi tanulás (pl: gyakorolni a történetmesélési technikáját a KM könyv elolvasása után, megérteni, hogy miként lehet üzemeltetni a gépet a használati utasítás elolvasását követően). Szervezeti összefüggésben a KM a tudás-átalakítás vagy a tudástranszfer folyamatának menedzseléséről szól, amely a tacit és explicit tudás folyamatos megújulásához és megerősítéséhez vezet. Ez magában foglalja támogató szervezeti struktúrák és munkahelyi környezet kialakítását, együttműködésen alapuló csapatmunkát, az információs technológia (IT) telepítését a csapatmunka érdekében és a tudástranszfert. A KM felöleli a tacit és explicit tudásának optimalizálását, amelyeket most már kulcsfontosságú szervezeti tudásvagyonnak tekintenek. A hallgatólagos tudásra "emberi tudásvagyonként" utalnak, mert az emberek fejében lakik, legyen szó egyénekről, csoportokról, hálózatokról, közösségekről vagy szervezetekről. Az explicit tudás, amely különféle formákban kodifikálható, mint például dokumentumok, folyamatleírások, szabályzatok, szoftverek, oktatóprogramok, stb. Szintén lehet tudásvagyon, melyre "strukturális tudásvagyonként" hivatkoznak. MI AZ A KM? Ahhoz, hogy megválaszoljuk a fenti kérdést, jobb, ha megértjük azt a néhány közös elemet abban a sok KM definícióban, melyeket a KM guruk és szakemberek javasoltak a világ minden tájáról. A legfontosabb közös elemek csoportjába a következők tartoznak: a KM egy szervezeti stratégia, gyakorlat, és szemlélet, a KM egy integrált és szisztematikus szemlélet, a KM szorosan kapcsolódik azokhoz a tudásfolyamatokhoz, melyek magukban foglalják a tudás azonosítási, létrehozási, tárolási, megosztási és alkalmazási folyamatait, a KM a szervezeti teljesítményjavulás eszköze, a APO pedig a következőképp határozta meg a KM-et: "A KM a tudás létrehozásának, megosztásának és alkalmazásának integrált szemlélete a szervezeti termelékenység, jövedelmezőség és növekedés céljából." A meghatározás magában foglalja a már korábban említett összes kulcsfontosságú közös elemet. Két pontot kell kihangsúlyozni: A KM integrált felfogása egy holisztikus megközelítés, amely multidiszciplináris rendszereket ölel fel, hogy működésbe hozza azt. 78 | O l d a l


Például: elkötelezettség és irányok lefektetése a vezetők részéről, munkavállalók (a tudás tulajdonosainak) bevonása minden szinten a legfontosabb funkcionális egységek oldaláról, valamint támogatás az IT rendszer részéről a tudástranszfer és – hozzáférhetőség növelése érdekében, stb. A tudás létrehozása, megosztása és alkalmazása. Ezek a tudásfolyamat legfontosabb lépései, amely segítenek lehetővé tenni a tudás-átalakítás legalább egyik módját (SECI modell). A tudásfolyamatnak önmagában nincs összefüggése. Ezért be kell ágyazni a szervezet munkafolyamataiba és gyakorlataiba, ideális esetben minden szinten. A tudásfolyamatok és alkalmazásuk részleteivel teljes körűen foglalkozik a B. Melléklet az APO KM Framework-ön belül. Ha egy

szervezet

képes

végrehajtani

a

tudásfolyamatokat,

amelyek

valamennyi

kulcsfontosságú munkafolyamatba szisztematikusan és kollektíven beágyazódtak, a szervezet termelékenysége, jövedelmezősége és végül növekedése is drámaian javulni fog. Valójában ezek a KM eredményei, ahogy azt az APO KM definíciója világosan megállapítja. A KM TÖRTÉNELMI GENERÁCIÓI Az APO KM definíció csak egy, a sok KM által ajánlott számos definíció közül. Tudásmenedzsment: Segítők Útmutatója. Tokió: Asian Productivity Organization; 2009. Szakértők és gyakorlati szakemberek; tükrözi a KM evolúcióját, ami legalább öt generáción ment keresztül a felbukkanása óta. 1. generáció: ICT/Web-alapú rendszerek: Az 1. Generáció a korai 1990-es években jelent meg, ami főként az együttműködésen alapuló technológiákra fókuszált, hogy támogassa a többnyire explicit tudás átadását. Nem elegendő a hatékony KM-hez, mert nem foglalkozott a tacit tudással, ami szintén kulcsfontosságú eszköze a szervezetnek. 2. generáció: Együttműködő közösségek: A 2. generáció kollaboratív csapatmunkán alapult és együttműködő közösségi munkán és kutatáson. Ez a generáció az 1990-es évek közepén indult, és elkezdett néhány hasznos értéket nyújtani. Az 1. generáció volt a technológia-alapú, míg a 2. generáció sokkal inkább csapat-és emberközpontú volt. 79 | O l d a l


3. generáció: KM által jóváhagyott folyamatok: Ez a generáció a késő 1990-es években alakult ki, és összekapcsolta a KM-et a tanulási folyamattal és a tanuló szervezettel. Ez foglalkozott a tudás beágyazásával és új tudásfolyamatok jóváhagyásával. 4. generáció: Stratégiai Vállalat KM: Ez a generáció 2001-ben kezdődött azzal a felismeréssel, hogy a tudás, ha stratégiai eszközként használják, rendkívül hatékony, és nagyon magas értéket hoz létre a szervezetek számára. 5. generáció: Belső-szervezeti KM: A legutóbbi KM fejlesztés a KM gyakorlatok kibővítése volt,

külsőleg

egyszerre

több

szervezeten

keresztül,

amely

hatékonyabb

csoportosulásokat, közösségeket, és végül dinamikusabb tudás által ösztönzött és tudásalapú gazdaságot és társadalmat képes létrehozni. A KM fejlesztés egy soha véget nem érő folyamat. A következő KM generáció van kialakulóban, előbb vagy utóbb. A korábbi szakaszokban ismertetett esettanulmányok képviselik a KM fejlesztés különböző generációit; sőt, egyes gyakorlatok a jövő KM generációjához vezethetnek. HOGYAN KEZDJÜNK HOZZÁ A KM-HEZ? A KM definíciójának és a KM evolúciójának a megértése egy jó kiindulópont a KM úton, de nem megfelelő ahhoz, hogy sikeres legyen a KM megvalósítása. Ebben a tekintetben, az APO KM kiadványok széles skáláját dolgozta ki, így irányítva és segítve a szervezeteket, mérettől vagy ágazattól függetlenül, hogy sikeresen elindulhassanak egy KM utazáson, praktikus KM eszközöket és technikákat választhassanak a KM végrehajtása érdekében, és tanuljanak a jó KM gyakorlatokkal rendelkező szervezetek esettanulmányaiból mind a köz-és mind a magánszektorban. Az APO ezen KM publikációi letölthetők a honlapjáról: Az APO KM Framework a KM egységes értelmezését biztosítja a tagországok között és a szervezeti sikerbeli értékét hangsúlyozza. A keretrendszert a KM számos ázsiai országban szerzett gyakorlati tapasztalatai alapján tervezték meg, köztük a legjobb eljárásokat Amerikából, Ausztráliából és Európából.

80 | O l d a l


Az APO KM Framework egyszerű és átfogó. Foglalkozik a KM megoldás minden lényeges elemével és hivatkozási alapként szolgál minden típusú szervezet számára; célja, hogy javítsa a teljesítményüket a tudásmenedzsmenten keresztül. A kiindulópont a szervezet jövőképének és küldetésének megértése, mely a szervezet stratégiai irányát nyújtja. Értelmezése segít azonosítani olyan alapvető kompetenciákat, melyek az üzleti célok eléréséhez szükségesek, betekintést nyújtva a szervezet KM programjai, menetrendje és cselekvési terve megtervezésébe. Három szint van a keretrendszerben: Felgyorsítók, Tudásfolyamat és Eredmények. A gyorsítók egyaránt tartalmazzák a KM illesztő programjait és segítőit. A vezetőség az a vezető, aki a KM kezdeményezést ösztönzi a szervezetben. A folyamatok, az emberek és a technológia lehetővé teszi, hogy a szervezet felgyorsítsa a KM kezdeményezését és megvalósítását. Öt széles körben elfogadott alapvető tudásfeldolgozó tevékenységet állapítottak meg: a tudás meghatározása, létrehozása, tárolása, megosztása és alkalmazása. Ezek az APO publikációk a KM-ről letölthetők a weboldaláról: •

Practical Guide for SMEs Owners/ Managers (2010)

•

Knowledge Management: Tools and Techniques Manual (2010)

•

Knowledge Management: Facilitators’ Guide (2009)

•

Knowledge Management: Case Studies for Small and Medium Enterprises (2009)

•

Knowledge Management in Asia: Experience and Lessons (2008)

REFERENCIÁK 18 Nonaka I. A dynamic theory of organizational knowledge creation. Organization Science 1994; 5:1:14-37. 19 Sveiby K.E., et al. The New Organizational Wealth: Managing & Measuring KnowledgeBased Assets. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers; 1997. 81 | O l d a l


20 Drucker P.F., et al. The New Realities. Boston: Butterworth-Heinemann; 1989. 21 O’Dell C., Grayson C.J., Essaides N.O., et al. If Only We Knew What We Know. New York: Free Press; 1998. 22 Knowledge Management: Facilitators’ Guide. Tokyo: Asian Productivity Organization; 2009. 23 Nonaka I., Takeuchi H., et al. The Knowledge Creating Company: How Japanese Companies Create The Dynamics Of Innovation. New York: Oxford University Press; 1995. 24 SECI is an acronym for the four modes of knowledge conversion: Socialization, Externalization, Combination, and Internalization. 25 Knowledge Management: Facilitators’ Guide. Tokyo: Asian Productivity Organization; 2009.

82 | O l d a l


„B” MELLÉKLET APO TUDÁSMENEDZSMENT KERET Ők képviselik a keret második rétegét, mivel egy integrált folyamatot alkotnak. A Tudásfolyamat azzal kezdődik, hogy meghatározzuk, mit’ kell tudnia a szervezetnek és mit tud’. "A tudásbeli hiányosságokat ezután tudásvagyonná alakítják a létrehozási, tárolási, megosztási és alkalmazási folyamaton keresztül. A harmadik réteg kiemeli a KM eredményeit. A Tudásfolyamat növeli a tanulást és az innovációt, melyek építik az egyéni, csapati és szervezeti képességeket és ez megnövekedett társadalmi kapacitást eredményez. Ezek a minőségi termékek és szolgáltatások, a termelékenység, a nyereségesség és a növekedés javulásához vezetnek, és ezzel hozzájárulnak a társadalmigazdasági fejlődéshez. Az APO KM Framework segíti a saját KM útjukra rálépő szervezeteket, azzal, hogy figyelembe veszi az összes kiemelt KM elemet, hogy így egy hatékony és sikeres KM megvalósítását érje el. A keretrendszer biztosítja, hogy a KM egyetlen fontos szempontja sem marad figyelmen kívül, emellett csökkenti a KM változatosságát és összetettségét, hogy teljesíthetőbb legyen a feladat. A KIFEJEZÉSEK MEGHATÁROZÁSA 1. JÖVŐKÉP ÉS KÜLDETÉS A jövőkép egy szervezet által kijelentett nyilatkozat, amely felvázolja a szervezet hosszútávon kívánatos állapotát. A küldetés nagyjából kifejezi a szervezet alapvető célját. A jövőkép és a küldetés, együtt segít megalkotni a szervezet stratégiai irányait. Segítenek meghatározni az üzleti célok eléréséhez szükséges alapvető kompetenciákat. Betekintést nyújtanak a szervezet KM programjainak, ütemtervének és cselekvési tervének megtervezésébe. 2. GYORSÍTÓK A gyorsítók segítenek ösztönözni és felgyorsítani vagy "sürgetni" a KM kezdeményezést a szervezetben. A keretben meghatározott négy gyorsítók a következők: 83 | O l d a l


1)

Vezetőség

2)

Technológia

3)

Emberek

4)

Eljárások

2.1. Vezetőség A vezetőség, amely a felső vezetésben székel, a KM kezdeményezés meghajtója a szervezetben. A vezetőség biztosítja a KM stratégiák és projektek összehangolását a szervezet jövőképével és küldetésével. A vezetők azonosítják a KM bajnokait, akik segítenek a KM projektek sikeres végrehajtásában. Megmutatják az elkötelezettséget és a támogatást azáltal, hogy erőforrásokat biztosítanak a KM projektek megvalósításához. A KM-et is intézményesíti a szervezetben az előírások és struktúrák fejlesztésén és végrehajtásán

keresztül,

hogy

egy

olyan

tudásalapú

munkahelyi

környezetet

teremtsenek, amely ösztönzi a megszerzést, a megosztást és a tudás alkalmazását. 2.2. Technológia A technológia felgyorsítja a tudásfolyamatot azáltal, hogy különféle hatékony eszközöket és technikákat nyújt, amelyek hozzájárulnak a tudás létrehozásához, tárolásához, megosztásához és alkalmazásához. Technológia részt vesz az explicit tudás kezelésében különböző eszközök révén, mint például a keresőprogramok, adathordozók, Intranet és Extranet. A tacit tudás esetében, a technológia lehetővé teszi az online és offline együttműködést, ami jobb kommunikációhoz és annak megosztásához vezet formális és informális szinten egyaránt. Az olyan eszközök, mint a csoportmunkát támogató programok és az együttműködésen alapuló munkaterületek lehetővé teszik a tudásalkotás folyamatában a részvételt, időn és távolságon át. A technológia platformot biztosít a szervezeti tudás megőrzéséhez.

84 | O l d a l


2.3. Emberek Az emberek fontos szerepet játszanak a legfontosabb tudásfolyamatban, nevezetesen a megalkotásban, a megosztásban és az alkalmazásban. Egy szervezetben, a személyzet a tudás felhasználója csakúgy, mint létrehozója és fontos tudásvagyont formál, mivel a tacit tudás tárolójaként viselkedik; még az explicit tudás is dokumentálva van. Része az emberi tőkének, valamint szellemi tudást hoz létre és birtokol. Például, egy cég tárgyi eszközei korlátozott értékűek, kivéve, ha vannak emberek, akik tudják, mit kell csinálni velük. Ez az emberek által hozzáadott érték – kontextus, tapasztalat és értelmezés -, amely átalakítja az adatokat és az információkat tudássá. A KM projektek sikere nagyban függ a munkavállalók hajlandóságától a tudás megosztására. Kell, hogy meglegyen a kölcsönös bizalom légköre és haszna, azért, hogy ösztönözze a tudásmegosztást az alkalmazottak között. 2.4. Eljárások A folyamatok olyan események áramlatára utalnak, amelyek leírják, hogy hogyan működnek a dolgok a szervezetben. Ezek társadalmi és technológiai lépések sorozata, amely növeli a hozzájárulást a tudáshoz a szervezetben. A szisztematikus és hatékonyan megtervezett

folyamatok

nyereségességének,

közreműködhetnek

minőségének

és

a

szervezet

növekedésének

a

termelékenységének, javításában.

Érdemes

rendszeresen ellenőrizni az ismert feltételezéseket tervezési folyamatokban, és egyesíteni a legjobb gyakorlatokból tanultakat az újratervezésükben a jobb teljesítmény érdekében. 3. TUDÁSFOLYAMATOK A tudásfolyamatok a tudásfejlesztő-és átalakító folyamatokra utalnak. A keretben meghatározott tudásfolyamatoknak öt lépése van: 1)

Meghatározás

2)

Létrehozás 85 | O l d a l


3)

Tárolás

4)

Megosztás

5)

Alkalmazás

3.1. Meghatározás Ez a tudásfolyamat kezdeti döntő szakasza, ahol meghatározzuk azokat a kritikus ismereteket, melyek a szervezet alapvető kompetenciáinak felépítéséhez szükségesek. Meghatározzuk a tudásbeli hiányosságokat és a szervezet különböző területein igényelt tudástípusokat. 3.2. Létrehozás A létrehozás a hiányzó ismeretekkel foglalkozik a tudás átalakítása és az új tudás generálása során. Nagyon sok módja van az új ismeretek létrehozásának. Egyéni és csapat szinten a képzés, a gyakorlat általi tanulás, a közös problémamegoldás vagy a brainstorming tevékenységek révén. Osztály vagy szervezeti szinten, az új tudást termékek, szolgáltatások, belső folyamatok és eljárások végett alkotják meg. Gyakran előfordul, hogy az új megoldásokat, nagy ötleteket nem rögzítik, tanulás vagy újrafelhasználás céljából. Ezért, ezek továbbra is kizárólag egyéni tudásként maradnak meg és a szervezet által elvesztettként. 3.3. Tárolás A tudástárolás során összegyűjtik és megőrzik a szervezeti tudást. Ezt a megőrzött tudást úgy rendszerezik, hogy a felhasználók gyorsan és egyszerűen visszakereshessék. Nem könnyű dokumentálni az egyéni tapasztalatot és szakértelmet (tacit tudás), ezért fontos ismerni és felfogadni azokat, akik rendelkeznek a szakértelemmel. 3.4. Megosztás A megosztás akkor történik, ha a tudáscsere rendszeres és tartós a szervezet tagjai között. A cél az, hogy elősegítse a folyamatos tanulást az üzleti célok elérése érdekében. 86 | O l d a l


A kölcsönös bizalom és haszon segít ápolni egy megosztáson alapuló kultúrát. A technológia felhasználható a megosztás hangsúlyozására. A coaching és a mentorálás a megosztás egyéb eszközei. 3.5. Alkalmazás Az alkalmazás a tudás használata és újrafelhasználása a szervezetben. A tudást cselekvéssé fordítja le. Sok tudás kihasználatlan marad. A tudás értéket ad hozzá, de csak akkor, ha a termékek és szolgáltatások fejlesztésére használják. 4. TANULÁS ÉS INNOVÁCIÓ A tudásfolyamat lehetővé teszi a tanulást és az innovációt minden szinten és területen a szervezetben. A tanulás az új felismerések felfedezése, a megerősítése annak, amit már ismertünk és annak az igénynek a kielégítése, hogy elfelejtsük. Az új felismerések és a felejtés képes innovációhoz vezetni, ami felölelhet új termékeket, szolgáltatásokat, folyamatokat, piacokat, technológiákat és üzleti modelleket. A tudásfolyamatból eredő tanulás és innováció a segít az egyéni és szervezeti lehetőségek felépítésében, ami másfelől társadalmi kapacitáshoz vezet. 5. KÖVETKEZMÉNYEK A KM kezdeményezések várt következményeit egyénileg, csapatbab és szervezeti képesség terén is hangsúlyozzák, és növelte a társadalmi kapacitást. Együtt, ezek eredmények ösztönzőleg fognak hatni az általános termelékenységre, javítani fogják a termékek és szolgáltatások minőségét, és hozzájárul a nyereségességhez és a növekedéshez. 5.1. Egyéni kapacitás A tudásfolyamatból eredő tanulás és innováció növeli az egyének ismereteit és készségeit, mely így nagyobb teljesítményt eredményez. A pozitív hozzáállás, az erős morál és etikai értékek adják az alapjait az egyéni képességfejlesztésnek. Az egyéni

87 | O l d a l


képességek

együttesen

hozzájárulnak

a

csapat

képességeihez,

a

szervezeti

lehetőségekhez és a társadalmi kapacitáshoz. 5.2. A csapat kapacitása A tudás megosztás egy csapatban növeli a csapat lehetőségeit. A csapat képességei csak annyira jó, mint az egyének, akik a csapatot alkotják. Amikor az egyének a csapatban folyamatosan tanulnak, és a tudást megosztják egymással, a csapat képességét növelik. 5.3. Szervezeti kapacitás A szervezet képesség a belső folyamatok és rendszerek, az alapvető kompetenciák és az innovatív

stratégiák

javítására

fókuszál,

hogy

fenntartható

növekedésre

és

versenyelőnyre tegyen szert. Ehhez a szervezeteknek szükségük van arra, hogy felerősítsék az egyéni és csoportos képességeket, és együttműködjenek az olyan külső érdekelt felekkel, mint a szállítók, az ügyfelek és a partnerek. 5.4. Szociális kapacitás A társadalmi kapacitás az olyan egyének, szervezetek és intézmények kollektív tudására utal, amelyek hasznosíthatóak az inkluzív növekedés érdekében. Ahogy a világ a tudásalapú gazdaság felé halad, a társadalomnak fel kell készülnie az átalakulásra. A kormánynak és a magánszektornak együtt kell működnie a figyelemfelkeltésben, és hangsúlyoznia kel a tudás és a technológia fontosságát. A hálózatépítés és az együttműködés ösztönözhetik az egyének és szervezetek kreatív potenciálját, hogy megragadják a hatalmas lehetőségeket a társadalomban a növekedésre és a fejlődésre. 5.5. Termelékenység A termelékenység az erőforrások hatékony és tényleges felhasználására fókuszál, hogy nagyobb teljesítmény termeljen. A magasabb termelékenység az egyének és csapatok, a technológia, a jobb munkafolyamatok és rendszerek, a fokozott együttműködés, és a jobb döntéshozatal révén érhető el. Az eredmények közé tartozik a csökkentett pazarlás, a jobb termékek és szolgáltatások, valamint a nagyobb nyereség. 88 | O l d a l


5.6. Jövedelmezőség A nagyobb termelékenység jövedelmezőséghez vezet. A nyereségesség vagyont jelent az egyénnek, a szervezetnek és a társadalom egésze számára. A tudás segít az értékteremtésben, ami megnövekedett jövedelmezőséghez vezet. 5.7. Minőség A minőség jobb termékeket és szolgáltatásokat jelent, ami magasabb vevői elégedettséghez vezet. A minőség javítása a tudás, a tanulás és az innováció alkalmazásának eredménye. 5.8. Növekedés A magasabb termelékenység, a nagyobb jövedelmezőség, és a jobb minőségű termékek és szolgáltatások hozama magasabb bruttó hazai termék lehet. Ezek és a megnövelt társadalmi kapacitást inkluzív növekedést és jobb életminőséget hozhat mindenki számára. Minden termelékenységi mozgalomnak a világon ez a végső célja. A tudás növeli a termelékenységet, a nyereségességet, és a növekedést. A tudás használata képes fokozni a termelékenységet, a minőséget, a nyereségességet és a növekedést.

89 | O l d a l

KÖZSZOLGÁLAT- MENEDZSMENT. Szöveggyűjtemény I. rész

Recommend Documents