Középpontban az ember, - Lean kultúra kialakítása

Középpontban az ember, Lean kultúra kialakítása Lean Konferencia - 2012. április 12-13.

Tóth István, Portfolio Manager NOKIA Komárom Kft. 1

© Nokia 20112 Lean_konferencia_2012_NOKIA.pptx v. 0.1 2012-04-04

Toth Istvan [Edit via Insert > Header & Footer]

Nokia Internal Use Only

A Lean bevezetés folyamata 2012 2011 2010 2009 2008

2007 Elıkészítés, Benchmark

-LENO Szigetek -gyártás -LATO szigetek -logisztika -szervezet -gyártás -logisztika -változás -szervezet kezelés -változás kezelés -Kompetencia -Kompetencia fejlesztés fejlesztés

-LASSY szigetek -Köztes raktár megszőntetése -Lean logisztika -Portfolio management, stratégiai projectek kezelése -Termékcsapat munkamódszer az irodában

-Termék csapatok kialakítása a termelésben -Komarom Performance Culture (OE) -Daily Kaizen kialakítás és pilot

Daily Kaizen és javaslati rendszer teljes kiépítése

- szolgáltatás kanban

Folyamatos fejlesztés, Kaizen, ember Lean keretrendszer, standardok 2




A korábbi javaslati rendszer hibái • • • • •

Robosztus elbírálási folyamat hiánya Eszkalációs folyamat hiánya Visszajelzések hiánya az ötlet adóknak Alacsony megvalósulási ráta Felelısségek és érdekeltségek hiánya

Demotiváltság és ellenérzés az „ötletládával” kapcsolatban -> „panaszláda”

3




Környezeti feltételek: Termék csapatok kialakítása FIX CSAPATOK

VÁLTOZÓ MUNKAKÖRNYEZET

• Mindig együtt dolgoznak • Fix koordinátor

TERMÉK ALAPÚ KOMPETENCIA

TERMÉK ÉS FOLYAMAT ALAPÚ KOMPETENCIA

Csavarozás

AZ IRODA ÉS A GYÁRTÁS KÜLÖN MÜKÖDÉSI ELVEN DOLGOZIK IRODA Termékcsaládok

= /

GYÁRTÁS Gyártási technológiák

Csomagolás

TERMÉKCSALÁDOK és FELELİS CSOPORTVEZETİK


Tesztelés

Környezeti feltételek: KPC project Komárom Performance Culture : adatok mérése, rögzítése, statisztikai elemzése, trend alapján való beavatkozás. A felmerült problémák az OEE specialistán keresztül kapcsolódnak a napi kaizen tevékenységhez, az egyéni és csoportos ötletek megvalósításához. Overall Equipment Effectiveness – rendelkezésre állás,teljesítmény, minıség

© 2012 Nokia

Daily Kaizen – Lean Officer.ppt


Kaizen folyamat és javaslati rendszer felépítése

„Lean officer”-ek Motivációs rendszer

Csoportos ötletek (Kaizen)

Kulturális változás

Egyéni ötletek

Visszajelzések: Személyes visszajelzés - T- kártya visszajuttatása IT rendszer a felkövetéshez és KPI hoz -

-

Komarom Performance Culture End 2 End öteletek Mőszakos Kaizen percek Képzések Direkt kollégáknak (Lean alapok, Lean Komarom, Daily Kaizen folyamat) Képzések indirekt kollégáknak (Lean mgmt, Lean Komarom, Daily Kaizen folyamat)

6

© Nokia 2011


Kaizen folyamat és javaslati rendszer A javaslat fogalmának meghatározása: Minden olyan kezdeményezést, ami fejlesztı hatással van a gyárunk mindennapi üzleti eredményeire és értékeire, illetve ami pozitív hatással rendelkezik gyárunk jövıképének kialakítására. A javaslatokat az alábbi kategóriákba kell tartozni: Folyamatfejlesztés Anyagminıség Készletgazdálkodás Eszközfejlesztés Ergonómia Munkakörnyezet Képzés Humán erıforrás (HR, HRD) Egészségmegırzés Biztonság Munkavédelem Egyéb szolgáltatások körében

© 2012 Nokia



Középvezetık

Mőszakos őszakos mérnökség

Vezetıség

Humán erıforrás (HR;HRD)

© 2012 Nokia



Napi, tervezett kaizen Egyéni ötlet kaizen

Kaizen folyamat és javaslati rendszer feladatkörei Do / Értékelés

Plan / Ötlet

Egyéni javaslat: minden direkt és indirekt kolléga beadhat egyéni javaslatot. Csoportos javaslat: a termékcsaládokban és a termeléshez közvetlenül kapcsolódó társosztályokban dolgozó csoportok adhatnak be csoportos javaslatokat. Minden mőszakban az Instruktorhoz tartozó szigetek közül egy gyártószigeten, az elsı szünet után Kaizen esemény történik, aminek a lebonyolításáért az instruktor felel. A T-kártya elérhetıségéért a Kaizen koordinátorok felelnek.

A Lean officer felügyeletével a szabványosítás (eszkalációs folyamatot betartva) minden mőszakban megvalósul illetve bevezetésre (E2E) kerül a javaslat (szükség esetén projekt formájában). Ha a bevezetés megtörtént, a felelıs Lean officer visszajelez az egyéni javaslatadónak, csoportnak a T-kártya átadásával.

Mőszakos Kaizen koordinátorok min. 2 alkalommal összegyőjtik és értékelik a javaslatokat. Ha a javaslat nem megvalósítható, illetve nem számít javaslatnak, az elbíráló adminisztráció után visszajelez személyesen az egyéni javaslatadónak, csoportnak, és átadja az T-kártyát a javaslatadónak (k). Ha a javaslat megvalósítható mőszakban, adminisztráció után, az elbíráló személyesen egyeztet az egyéni javaslatadóval, csoporttal és kategórizálja a javaslatot. Az elbíráló elıkészíti az érintett és releváns társosztály(ok) bevonásával a próbát, majd kezdıdik próba. Az elbíráló visszajelez személyesen az egyéni javaslatadónak, csoportnak. Elvárás, hogy a javaslatadó(k) bevonásával történjen a próba. Ha a javaslat megvalósítható, de nem áll rendelkezésre erıforrás, az elbíráló a próbához szükséges adatok és információk összegyőjtése után továbbítja a javaslatot a Lean osztály számára elbírálás és pontozás nélkül. Ezután a Lean osztály max. 72 órán belül, a felelıs Lean officer kijelölésével és bevonásával elbírálja, értelmezi a javaslatot. Következı lépésben a Lean officer elıkészíti a próbát, (szükség esetén Kaizen-t vagy projektet indít) majd kezdıdik a próba. A felelıs Lean officer visszajelez személyesen az egyéni javaslatadónak, csoportnak és elvárás, hogy a próba a javaslatadó(k) bevonásával történjen .

Ha a próba sikeres és mőszakban bevezethetı, a következı lépés a szabványosítás és a megvalósítás. Az aktuális javaslatért felelıs Lean officer vagy Kaizen koordinátor pontozza a javaslatot, majd adminisztráció után visszajelez személyesen az egyéni javaslatadónak, csoportnak. Ha a próba nem sikeres, az aktuális javaslatért felelıs Lean officer vagy Kaizen koordinátor pontozza a javaslatot, majd adminisztráció után visszajelez az egyéni javaslatadónak, csoportnak a T-kártya átadásával.

Act / Megvalósítás

© 2012 Nokia

Check / Próba



Kaizen folyamat és javaslati rendszer eszközök

© 2012 Nokia



Pontozási rendszer

4

3

6

5

4

Közepes

Alacsony

Nehéz

Közepes

5

5

4

3

Közepes

2

6

5

4

Könnyő Könny

3

7

6

5

Közepes

Alacsony

Magas

AJAVASLAT HATÁSA

AJAVASLAT HATÁSA

/ Költség csökkentés, megtérülés, minıség javulás, hatékonyság /

/ Költség csökkentés, megtérülés, minıség javulás, hatékonyság /

1

2

Do/Elbírálás Check/Próba

Elutasításkategóriája

Elutasításkategóriája

MEGVALÓSÍTÁSNEHÉZSÉGE

Nehéz

4

Magas

© 2012 Nokia

CSOPORTOSJAVASLAT

Könnyő Könny

MEGVALÓSÍTÁSNEHÉZSÉGE

EGYÉNI JAVASLAT



2

3

Do/Elbírálás Check/Próba

Motivációs rendszer Kategória Egyéni és csoportos ötletek jutalmazása direkt és indirekt kollégák számára Megvalósult ötletek száma

Jutalom Egyéni bónusz

Legtöbb pontot kapott ötlet

Kudos (pénzjutalom)

Legnagyobb megtérülés

Achievement award (pénzjutalom)

Legjobb javaslat

Szervezett program (kirándulás, gyárlátogatás, vacsora, bowling)

Kategória Lean Officer-ek jutalmazása

12

Jutalom

Megvalósult javaslatok száma

Kudos (pénzjutalom) + teszt telefon

elbírálások száma


átfutási idő


Megtérülés

Achievement award (pénzjutalom)

Legjobb javaslat

Szervezett program (kirándulás, gyárlátogatás, vacsora, bowling)




Javaslatok száma kategóriánként ( 2012, egy termék család + egyéni )

13




Javaslatok PDCA státusz szerint ( 2012, egy termék család + egyéni )

14




Aktuális KPI-ok

2012. március

KPI leírása Megvalósult javaslatok száma Javaslatok átfutási ideje Javaslatok megvalósítási rátája Beadott javaslatok száma

15


Cél

Aktuális

100 10 10% 1000

38 6.02 16.17% 235



Köszönöm a figyelmet!

16




Középpontban az ember, - Lean kultúra kialakítása

Recommend Documents