Kwaliteit van interprofessioneel teamwerk in een acute ziekenhuissetting: een interventiestudie op een intensieve zorgafdeling

Faculteit Geneeskunde en Gezondheidswetenschappen

Academiejaar 2011-2012

Kwaliteit van interprofessioneel teamwerk in een acute ziekenhuissetting: een interventiestudie op een intensieve zorgafdeling

Masterproef neergelegd tot het behalen van de graad van Master in Management en Beleid van de Gezondheidszorg door

Bo Van den Bulcke

Promotor: Prof. Dr. André Vyt Co-promotor: Prof. Dr. Dominique Benoit

Faculteit Geneeskunde en Gezondheidswetenschappen

Academiejaar 2011-2012

Kwaliteit van interprofessioneel teamwerk in een acute ziekenhuissetting: een interventiestudie op een intensieve zorgafdeling

Masterproef neergelegd tot het behalen van de graad van Master in Management en Beleid van de Gezondheidszorg door

Bo Van den Bulcke

Promotor: Prof. Dr. André Vyt Co-promotor: Prof. Dr. Dominique Benoit

Samenvatting In deze masterproef beschrijven we het interdisciplinair teamwerk in de acute gezondheidssector en bekijken we welke invloed interdisciplinair samenwerken op de kwaliteit van de zorg kan hebben. We gaan via een beschikbare set van PROSEzelfevaluatievragenlijsten, afgenomen bij 51 teamleden van de afdeling intensieve zorg in het Universitair Ziekenhuis Gent, na hoe de huidige interdisciplinaire samenwerking wordt gepercipieerd. Aan de hand van een pre-post design onderzoeken we via een 12- weken durende interventiefase hoe de installatie van systematische interdisciplinaire overlegmomenten, gericht op het bewaken van continu¨ıteit in psychosociale aspecten van zorgverlening, een introductie van specifieke patiëntgebonden elektronische informatie-opvolging en de installatie van casusbesprekingen een invloed heeft op de kwaliteit van interdisciplinair samenwerken zoals gepercipieerd door de medewerkers. De onderzoeksresultaten tonen een duidelijk interventie-effect voor de gehele groep wat betreft de vragenlijsten die de voorwaarden tot teamwerking en werkprocessen van teamwerking op de afdeling nagaan. Zorgverleners percipieerden een duidelijk verbetering wat betreft interdisciplinaire samenwerking. Voor de vragenlijst waarin gepeild wordt naar eigen interdisciplinaire competentie, ervaring en houding wat betreft interdisciplinaire samenwerking, is geen significant interventie-effect gevonden. Dit is in lijn met de verwachtingen. Dit is in lijn met de verwachtingen.

Abstract On the basis of publications we describe crucial aspects for interprofessional teamwork in the sector of acute health care, and the impact it has on the quality of care. We used a defined set of PROSE self-questionnaires collected from 51 team members of the intensive care unit at the University Hospital Ghent, and measured how the current interprofessional cooperation was perceived. Using a pre-post design, we verified how interprofessional teamwork was influenced by a 12-week intervention phase. We therefore organized systematic moments of interprofessional consultation, we monitored continuity in psycho-social aspects of care, we introduced specific patient-related electronic follow-up information and we organized case study meetings. The results of this research show a clear intervention effect for the whole group as to questionnaires examining the conditions for teamwork and processes of teamwork in the unit. The teamwork was perceived as significantly better. As to the questionnaire inquiring interprofessional competence, experience and attitude regarding interdisciplinary teamwork, there was no significant intervention effect. These results are consistent with the expectations. Aantal woorden masterproef: 19658 (exclusief bijlagen en bibliografie) iii

Inhoudsopgave Lijst van figuren

vii

Lijst van tabellen

ix

1 Inleiding 1.1 De motivatie voor dit onderzoek . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2 De structurering van dit document . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1 1 3

2 Interprofessionele teamwerking 2.1 De late focus op teamwerk als belangrijke factor in de gezondheidssector 2.2 Interprofessioneel teamwerk als belangrijke factor voor kwalitatieve zorg . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3 Verschillende samenwerkingsvormen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.4 Interdisciplinair zorgkader in een acute setting . . . . . . . . . . . . . 2.4.1 Holistische visie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.4.2 Shared care . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.5 Teamwerk in een acute setting . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.5.1 Definitie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.5.2 Teamperformantie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.5.3 Het teamproces . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.5.4 Barrières tot effectief teamwerk in een acute setting . . . . . . 2.5.5 Klassiek medisch dossierbeheer op een intensieve zorgafdeling . 2.5.6 Teamvergadering: een model volgens Vyt & De Maeseneer (2004) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.6 Management en organisatie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.7 Meten van interdisciplinaire kwaliteit . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5 5 7 8 9 9 10 12 12 13 15 20 28 30 31 32

3 Eigen onderzoek 35 3.1 Onderzoeksdoelen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35 3.2 Bevragingsgroep . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36 3.3 Procedure . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38 v

Inhoudsopgave

3.4 3.5 3.6

3.3.1 Pre- en Postbevraging . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3.2 Vragenlijsten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3.3 Interventiefase . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Onderzoeksvragen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Gegevensverwerking . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Resultaten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.6.1 Geselecteerde items volgens prioriteit inzake verbetering . . . 3.6.2 Analyse van de behaalde pre-realisatiescores . . . . . . . . . . 3.6.3 Analyse van het interventie-effect . . . . . . . . . . . . . . . . 3.6.4 Analyse van de verbeterprioriteiten volgens het management . 3.6.5 Nabespreking met de leidinggevenden en de verschillende teams

38 39 41 44 46 46 46 50 52 63 65

4 Conclusie

67

Literatuurlijst

73

Lijst van bijlagen

81

vi

Lijst van figuren 2.1 2.2

2.3 2.4 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6

Interdisciplinaire samenwerking volgens het bloemdiagram (Vyt, 2011) Shared decision matrix (Vyt, 2008, 2011). Een interdisciplinair gedeeld plan voor een persoon met diabetes, die last heeft van ulceratie aan de voet en ook depressieve symptomen vertoont. . . . . . . . . . ICU Framework naar Reader et al. 2009 . . . . . . . . . . . . . . . . De roos van Leary . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Gepercipieerde verschillen op de gemiddelde pre- en posttotaalscores van InterDis 1, 2, 3 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Verschillen tussen pre- en postscore tussen de verschillende teams . Gepercipieerde verschillen op de gemiddelde clustercores (van de totaal bevraagde groep) voor de drie vragenlijsten. . . . . . . . . . . . Gepercipieerde verschillen tussen de verschillende teams voor de clusterscores van InterDis 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Gepercipieerde verschillen tussen de verschillende teams voor de clusterscores van InterDis 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Gepercipieerde verschillen tussen de verschillende teams voor de clusterscores van InterDis 3 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

vii

10

11 17 27

. 54 . 55 . 58 . 60 . 61 . 62

Lijst van figuren

viii

Lijst van tabellen 2.1

Kenmerken van een goed teamproces in een acute setting binnen de gezondheidszorg (Risser et al., 2000) . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

3.1 3.2

Korte tussentijdse bevraging bij de verpleegkundigen. . . . . . . . . Verschillen tussen teams in gemiddelde prerealisatiescores van InterDis 1, 2, 3 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Gemiddelde ruwe scores, standaarddeviaties en p-waarden voor de totaalscores van de volledige groep . . . . . . . . . . . . . . . . . . Gemiddelde ruwe scores, de standdaardeviatie en de p-waarde van de totaalen clusterscores van de hele groep . . . . . . . . . . . . . . Significante verschillen per team voor de verschillende clusterscores met LL en UL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Verbeterprioriteiten aangegeven door het management, volgens grootste verbetering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.3 3.4 3.5 3.6

ix

. 42 . 51 . 53 . 57 . 59 . 64

Woord vooraf Graag wens ik alle mensen te bedanken die mij hebben gesteund tijdens het schrijven van mijn thesis. Vooreerst een woord van dank aan mijn promotor Prof. A. Vyt en co-promotor Prof. D. Benoit die mij de kans hebben gegeven om deze thesis te creëren. Zij waren steeds bereid om mijn thesis na te lezen, tips en feedback te geven. Van harte bedankt voor al uw tijd en energie; dankzij u werden de puntjes op de i gezet. Zonder de groep enthousiaste collega’s die meewerkten aan het onderzoek, zou dit eindwerk niet tot stand gekomen zijn. Aan al mijn teamleden en leidinggevenden, een welgemeende dankuwel. Dank ook aan mijn ouders en familie, die me op alle vlakken bleven steunen en ook tijdens deze masteropleiding dag en nacht klaar stonden voor mij. Papa die steeds met originele maaltijden en zijn kritisch oog zorgde voor heel veel energie en inspiratie. Mama die met haar professionele blik en de vele leuke “theemomenten” ook een bijzondere bijdrage leverde aan dit eindwerk. Mijn broer Arvid was mijn steun en toeverlaat voor het lay-outen van dit werk en zorgde voor de sportieve ontspanningsmomenten. Opa met zijn gezonde wijsheid en goede raad steunde mij dag na dag. Ook bij opa en oma kon ik altijd terecht met mijn klaagzang over dat grote eindwerk. Een ereapplaus voor mijn vriendinnen, Nele en Jos, die met hun grote enthousiasme en uren babbelplezier zorgden voor de nodige stressvrije momenten. Maarten, bedankt om mij de wondere wereld van de statistiek te leren uitdiepen. En tot slot aan al de vrienden/collega’s bij wie ik altijd terecht kon voor een opmonterend gesprek, een avondje uit de bol, een relaxatiemoment, ... : Hanne, Anne-Sofie, Babs, An, Simon, Ellen, Delphine, Daisy, Jacky, Flowi, Boone, een hele grote dankuwel.

x

Hoofdstuk 1 Inleiding 1.1

De motivatie voor dit onderzoek

Door de groeiende complexiteit van gezondheidsproblemen, mede gezien het vaak chronische karakter ervan, is de dwingende vraag naar een optimale zorgverlening een hedendaags thema. Het is vooral het laatste decennium dat teamwerk wordt gezien als een even belangrijke factor als individuele professionele expertise om een goede patiëntenzorg te kunnen verlenen (Reader et al., 2007; Reader et al., 2009; Reader, Rhona & Cuthbertson, 2011; Vagts & Mutz, 2011). Bij iedere zorgvraag moet telkens rekening gehouden worden met individuele behoeften en noden van de zorgvrager en zijn omgeving. Deze focus op patiënt en zijn omgeving vraagt een teamgerichte aanpak. Verscheidene specialisten brengen elk vanuit hun eigen vaardigheden en kennis een bijdrage aan het zorgplan. Op die manier zorgt een team bestaande uit verschillende disciplines samen voor een gedeeld zorgplan met aandacht voor de medische, sociale en psychologische aspecten (Vyt, 2008; 2011). Heel veel onderzoeksgegevens tonen aan dat er een significante relatie bestaat tussen effectieve communicatie, teamwerk en het verlenen van kwalitatieve, veilige patiëntenzorg (Bratt, Broome, Kelber, Lostoco, 2001; Kenaszchuk, Reeves, Nicholas, & Zwarenstein, 2010; Reeves et al., 2009; Rice et al., 2010; Simmons, 2002). Zo bevestigde een onderzoek van Jain en collega’s (2006) op een intensieve chirurgische afdeling een belangrijke relatie tussen ziekenhuisinfecties, incidenten op de afdeling en een interventiemethode met als belangrijkste focus teamwerk. Het onderzoek toonde een significante daling van het aantal ziekenhuisinfecties en incidenten na de interventiemethode (Jain, Miller, Belt, King, & Berwick, 2006). Ook in Nederland gebeurt momenteel onderzoek naar de effecten van teamtrainingen op incidenten in ziekenhuizen (Heres & Vermeulen, 2011). 1

Hoofdstuk 1. Inleiding We moeten er rekening mee houden dat teams steeds van elkaar verschillen in teamstructuur, werkprocessen en performantie. Daardoor blijft het moeilijk om sluitende richtlijnen voorop te stellen om te kunnen spreken van een effectief en efficiënt team. Het is belangrijk om een team en bijgevolg het teamwerk steeds te zien binnen de bepaalde context van dienstverlening (St. Pierre, Hofinger & Buerschaper 2008). Naast de belangrijke interprofessionele competenties zoals een gedeeld zorgplan, is het dus nuttig om de specifieke setting als interprofessioneel kader te gaan bekijken. Het is uiteraard logisch dat binnen een residentiële setting, zoals bijv. een rusthuis een aantal andere aspecten van interprofessioneel teamwerk vooropstaan dan binnen een acute setting zoals intensieve zorg (Men kan in een residentiële setting een zorgplan op lange termijn uitbouwen, in een acute setting ligt de focus op korte termijn) (McLoughlin & Geller, 2010). Desalniettemin is het mogelijk om algemene aspecten af te leiden die voor teams steeds van belang zijn. Deze worden verderop in de masterproef besproken. Topman (2000) beschrijft intensieve zorg als “de zorg voor patiënten met zeer gecompliceerde, zeer ernstige ziektes waarvoor de continue beschikbaarheid en aanwezigheid van gespecialiseerde verpleegkundigen en van in de intensieve zorg getrainde specialisten vereist is. Hierdoor kan continu een zeer hoog zorgniveau worden geboden met behulp van specifieke medische apparatuur. Deze behandelmogelijkheid wordt beschreven als zeer arbeidsintensief, multidisciplinair en topklinisch.” (Topman, 2000). Om aan deze definitie te voldoen stelt de Belgische overheid een aantal functienormen voorop waaraan een intensieve zorgafdeling moet voldoen. In het KB van 27 april 1998 werden deze normen vastgelegd. Bij deze normen waaraan de financiering gekoppeld is, moet er ook rekening gehouden worden met de kwaliteit van de zorg. In de activiteitsnormen wordt bepaald dat er een systematische registratie moet worden uitgevoerd van de medische (MKG) en verpleegkundige gegevens (MVG) volgens een model vastgesteld door de Federale Minister van Volksgezondheid. De registratie heeft tot doel het profiel te bepalen van de patiënten die er gedurende een aangepaste, zo kort mogelijke periode moeten worden behandeld en op die manier de financiering per bed te kunnen berekenen (Sermeus, 2006). Het verlenen van veilige patiëntenzorg in een acute setting is altijd één van de grootste uitdagingen van de gezondheidszorg geweest, aangezien het risico op fouten hoog ligt door de vaak onvoorziene omstandigheden. Teamwerk wordt als één van de kernfactoren aangeduid ter preventie van adverse events (Heres & Vermeulen, 2011; Jain et al., 2006; Reader et al., 2007). Het gebeurt dagelijks dat in zo’n setting de zorgverleners geconfronteerd worden met plotse, onverwachte levensbe2

Hoofdstuk 1. Inleiding dreigende problemen. Op dat moment heeft men geen tijd voor een diepe reflectie, maar moeten er onmiddellijk belangrijke beslissingen genomen worden. Dit is telkens een niet te onderschatten uitdaging, aangezien tijdsdruk, onzekerheid, stress, hoge risico’s, tekortkomingen op organisatorisch vlak interfereren met een omgeving waarin gestreefd wordt de juiste beslissingen te nemen (St. Pierre et al., 2008). De bekwaamheid om deze uitdaging aan te gaan, vergt meer dan medische en klinische expertise. Acute medische zorg is geen one-man show, maar een resultaat van vele disciplines die op verschillende niveau’s van de gezondheidsorganisatie samenwerken. Op die manier wordt er samen gekeken naar succesvolle strategieën om teamperformantie te verbeteren en ondanks onverwachte omstandigheden toch een veilige klinische omgeving te creëren waarin het welzijn van de patiënt vooropstaat (Klöcker et al., 2009; St. Pierre et al., 2008). Verschillende factoren zoals een duidelijke visie in de organisatie voorgedragen door een leiderfiguur, delen van mentale modellen, delen van workload, onderlinge vertrouwensband tussen teamleden zorgen samen voor een goede teamperformantie (Risser, Simon, Rice & Salisbury, 2000). Op de intensieve zorgafdeling van het UZ Gent hebben zorgverantwoordelijken een beleid uitgestippeld om het interdisciplinair werken in de komende jaren verder te optimaliseren. Aangezien ik als psychologe sinds kort op deze dienst werk en ik bij de ondersteuning van deze processen actief wordt ingeschakeld, was het een uitgelezen kans om hierrond een interventieonderzoek op te stellen. Dit vormt meteen ook een evidence-based practice, zodat het beleid op de afdeling verder bijgestuurd kan worden op basis van onderzoeksgegevens. In het onderzoek bekijken we niet alleen welke de sterke en minder sterke punten zijn binnen de bestaande teamwerking maar ook in welke mate een korte interventie hierop een invloed kan hebben, zonder dat dit gepaard gaat met extra opleiding of in-service training van medewerkers. We bekijken wat de ervaringen en houdingen zijn wat betreft interdisciplinaire werking in een acute setting, en hoe zij door een interventie eventueel be¨ınvloed kunnen worden.

1.2

De structurering van dit document

Na deze inleiding beschrijven we wat interdisciplinair samenwerken inhoudt en wat kwaliteit in de zorg impliceert in de acute setting. Over (interdisciplinair) teamwerk in de gezondheidszorg zijn de laatste jaren verschillende onderzoeken gerapporteerd, maar toepassingen in de acute gezondheidssector zijn nog beperkt. Nochtans wordt juist in de weinige onderzoeken die reeds gebeurd zijn, de nadruk gelegd op het belang van teamwerk in een setting waarin onverwachte gebeurtenissen centraal staan (Jensen, Erlandsen & Ording, 2011; Kenazshuk et al., 2010; Reader et al., 3

Hoofdstuk 1. Inleiding 2007; Reader et al. 2009; Reader et al., 2011; Richardson, West & Cuthbertson, 2010; St. Pierre et al., 2008). We bespreken vervolgens de barrières die in een acute sector een goede teamwerking kunnen ondermijnen en we lijsten de reeds bestaande instrumenten voor het meten van kwaliteit binnen de interdisciplinaire werkcontext op. Welke specifieke instrumenten zijn geschikt om de interdisciplinaire samenwerking in teams (binnen de acute sector) te ondersteunen en te optimaliseren, en welke aanpassingen zijn er eventueel nodig om deze bruikbaar te maken voor de ondersteuning van interdisciplinair teamwerk? In het daaropvolgende hoofdstuk wordt het interventieonderzoek, uitgevoerd bij vier subteams met in totaal 51 teamleden uit de afdeling intensieve zorg van het Universitair Ziekenhuis Gent, besproken. De toegepaste methode en de gevolgde procedure worden er in detail toegelicht. De resultaten tonen een duidelijk interventie-effect voor de gehele groep wat betreft de vragenlijsten Interdis 1 en 2. Deze vragenlijsten peilen naar de voorwaarden tot teamwerking en de werkprocessen wat betreft interdisciplinaire samenwerking op de afdeling. Voor vragenlijst Interdis 3, waarin gepeild wordt naar eigen interdisciplinaire competentie, ervaring en visie op interdisciplinaire samenwerking, vindt men geen significante interventie-effect. De verschillen tussen de teams worden verder besproken onder Paragraaf 3.6.

4

Hoofdstuk 2 Interprofessionele teamwerking 2.1

De late focus op teamwerk als belangrijke factor in de gezondheidssector

Onderzoek zowel vanuit het managementdomein als vanuit de geneeskunde toont aan dat effectieve teamwerking zorgt voor een optimale werkmethode in de gezondheidssector (Gemmel & Verleye, 2010; Molyneux, 2001; Mickan & Roger, 2005). Ondanks deze onderzoeksgegevens die het teamwerk aanduiden als een belangrijke basis in de gezondheidssector, werd er lange tijd geen aandacht aan besteed (Verleye & Gemmel, 2010; Richardson et al., 2010). Bij ons heeft men pas recent de echte focus op teamwerk gelegd. We kunnen het zien als een cultureel gegeven: onze westerse wereld is gericht op individualiteit. Van kindsbeen af wordt de focus gelegd op het verwerven van individuele prestaties. De huidige maatschappij weerspiegelt ook de doctrine dat het streven naar individueel geluk bereikt kan worden door steeds meer te presteren. Op die manier wordt onze perceptie van menselijke relaties ook be¨ınvloed. In de opleidingen wordt deze visie eveneens meegegeven: individuele technische expertise zorgt voor een goede uitkomst. Het verder ontwikkelen van techniek en wetenschap zorgen voor een steeds uitgebreider gamma aan specialisaties in de geneeskunde. Marcel Levi (2009) heeft in zijn betoog “De generalist in de moderne specialistische geneeskunde, uitstervend ras of onmisbaar?” vragen bij deze superspecialisering uit het oogpunt van de patiënt. Het gebeurt al te vaak dat verschillende specialisaties doorverwijzen naar elkaar, waarbij de patiënt het gevoel krijgt dat er niet één arts is die het geheel blijft overzien. Door de innovatie in medisch-technische geneeskunde kunnen we spreken van een vertechnisering in de gezondheidszorg. Het streven naar meer specialisatie gaat 5

Hoofdstuk 2. Interprofessionele teamwerking samen met high-tech apparatuur en nieuwe behandelmethoden maar kan ook leiden tot vertechnisering van de zorgverlener zelf (Levi, 2009). Er bestaat een risico voor de zorgverlener dat er een spanningsveld ontstaat tussen wat moet en datgene wat mogelijk is. Hier ontkiemt de basis voor demotivatie en vermoeidheid bij de zorgverlener op de werkvloer (Van Heule, Lievrouw & Verhaeghe, 2003). Samen met de digitalisering in de gezondheidzorg leidt deze vertechnisering tot minder intermenselijke communicatie. Op die manier ligt het accent niet op de patiënt, maar op de middelen die wij gebruiken voor de zorg van de patiënt. De zorgverlener wordt de leverancier van medisch-technische diensten en men gebruikt de techniek als handvat om de patiënt als cliënt te benaderen. Men moet zich dus realiseren dat dankzij de steeds verfijndere technische benadering, de interpersoonlijke verhouding tussen zorgverlener en patiënt op de achtergrond verschuift. Het is dus belangrijk dat de zorgverlener zich ervan bewust is dat de nieuwste technische ontwikkelingen slechts hulpmiddelen zijn om ons werk op een kwalitatief goede en menswaardige manier uit te voeren. Bovendien moet dit bewustzijn ook in stand gehouden worden (Molenaar-Geurtsen & Folmer, 2000). Een antwoord op deze vertechnisering is de recente trend om interdisciplinair onderzoek aan te moedigen zowel op Europees niveau als binnen onze eigen opleidingen aan de Universiteit Gent. Naast effectstudies van interdisciplinair samenwerken op kwaliteit in de gezondheidszorg wordt ook binnen de opleiding een interdisciplinair parcours uitgestippeld. Het Europees netwerk voor interprofessionele educatie (EIPEN, European Interprofessional Education Network) streeft naar een betere academische erkenning van Interprofessionele Educatie in Europa (IPE) (Curran, Sharpe & Forristal, 2007; Vyt, 2003; 2011). Bovenop de aspecten van een individualistische cultuur mogen we niet uit het oog verliezen dat ook in de gezondheidssector machtsrelaties een belangrijke rol spelen. De klassieke verhouding waarbij de arts orders geeft en de verpleegkundige die uitvoert zonder verdere informatie-uitwisseling tussen beiden, is pas de laatste tien jaar bijgestuurd (Richardson et al., 2010). Voordien was er sprake van een strenge hiërarchische structuur waarbij er een eerder militair model dan volwaardige interacties tussen de zorgverleners werd gehandhaafd. De cultuur van een land draagt bij tot deze perceptie van machtsrelaties. Een leider in de Verenigde Staten wordt anders gepercipieerd dan bijv. in Finland. De beladenheid die een leider van een land krijgt toegeschreven, trekt zich door binnen alle machtsrelaties in dat land. De Finnen hebben steevast een democratische gemeenschap zonder koningshuis als geschiedenis, en men ziet dat zij samenwerking percipiëren als één van de hoogste doelen. De Amerikaanse visie staat hier tegenover 6

Hoofdstuk 2. Interprofessionele teamwerking met statements als “Money is power”. Deze individualistische gedachte zorgt ook voor minder samenwerking in de verschillende structuren binnen organisaties. Verschillende culturen per land be¨ınvloeden dus ook de perceptie van een hiërarchische structuur (Kets-De Vries, 2004). De Appropricus en Conflicus studies, zoals verder beschreven, tonen aan dat het ethisch werkklimaat eigen aan een land, verband houdt met de manier van samenwerken. Er wordt een relatie aangetoond tussen ziekenhuizen waarbij een strenge hiërarchische structuur bestaat met weinig samenwerking tussen verschillende disciplines, en een mindere openheid om bepaalde discussies te voeren (Azoulay, Timsit, Sprung et al., 2009; Piers et al., 2011). Met deze verscheidene aspecten kunnen we begrijpen dat het decennia duurde vooral de focus van de individuele prestaties naar het concept teamwerk verschoof (St. Pierre et al., 2008).

2.2

Interprofessioneel teamwerk als belangrijke factor voor kwalitatieve zorg

Kwaliteit van zorg is van belang op drie verschillende domeinen. Als eerste domein stellen we het perspectief van de patiënt voorop. In het belang van de patiënt worden interprofessionele communicatie en samenwerking beschouwd als een basis voor het verbeteren van de veiligheid van de patiënt en komen zij tegemoet aan de hoge eisen die de hedendaagse complexe zorg stelt. Kwaliteit van de zorg vanuit het oogpunt van de patiënt draait om het gehele behandelproces. De patiënt heeft het gevoel betrokken te zijn in beslissingen, kent de behandelende arts en de zorgdoelen die vooropgesteld zijn. Er is geen hoge kwaliteit, noch veilige zorg voor de patiënt als er geen sprake is van effectief teamwerk. Snelle beslissingen moeten in team genomen kunnen worden om levens te redden en te zorgen voor een betere uitkomst van het zorgproces van de patiënt (Marley, Collier & Goldstein, 2004; Rice et al., 2010; St. Pierre et al., 2008). Een ander onderzoek toonde een reductie van de duur en kosten van een verblijf in een ziekenhuis door middel van IDR (Interdisciplinary Rounds) (O’Mahony, Mazur, Charney, Wang & Fine, 2007). Betere communicatie zorgt voor goede opvolging van data van de patiënt, en een betere coördinatie van de zorg voor de patiënt (Jain et al., 2006). De meta-studie van Zwarenstein, Goldman & Reeves (2009) toont aan dat programma’s en interventies om de interprofessionaliteit in de gezondheidssector te bevorderen een positieve invloed hebben op kwaliteitsprocessen van de gezondheidszorg en de uitkomsten voor de patiënten. De auteurs geven aan dat verder onderzoek zeker moet gebeuren om te kunnen bepalen hoe deze factoren die processen be¨ınvloeden (Zwarenstein et al., 2009). 7

Hoofdstuk 2. Interprofessionele teamwerking Het tweede perspectief vertrekt vanuit de zorgverlener. Als we kwaliteit van zorg vooropstellen, bekijken we ook de professionele kwaliteiten binnen elke discipline. De individuele karakteristieken van elk teamlid zorgen voor een verscheidenheid aan technische vaardigheden, klinische ervaring en persoonlijkheid. Deze karakteristieken zorgen ervoor dat iedereen vanuit zijn discipline bijdraagt tot kwalitatieve zorg (St. Pierre et al. 2008). Effectief interdisciplinair teamwerk zorgt ervoor dat al deze expertise gebundeld wordt om met alle disciplines tot een gedeeld zorgplan te komen voor de patiënt. Bij zorgverleners wordt aangetoond dat effectief teamwerk een significant positieve relatie vertoont met jobtevredenheid en een negatieve relatie met turn-over en burnoutsymptomen (Bratt et al., 2001; Reader et al., 2009; Safran et al. 2006; Van Heule et al., 2003). Het betrekken van verpleegkundigen tijdens de overdracht en het stimuleren van expliciete communicatie, zorgt voor een goede teamwerking en gevoelens van tevredenheid bij de zorgverleners (Dodek & Raboud, 2003; Jennings & McClure, 2004; Le Blanc, Schaufeli, Salanova, Lorens & Nap, 2010). De Appropricus-studie toont een significante relatie tussen een goed werkklimaat, perceptie van de geleverde zorg aan de patiënt en jobleave. Hoe beter het werkklimaat waarbinnen werknemers moeten functioneren, hoe beter de perceptie van de zorg die verleend wordt op de dienst en hoe lager de jobleave (Piers et al., 2011). Tot slot kunnen we op maatschappelijk domein de kostenefficiëntie vooropstellen. Uit meerdere onderzoeken blijkt dat interprofessionele samenwerking de kosten van de zorg voor de patiënt drukt. Interdisciplinaire overdrachten zijn gerelateerd aan een daling in opnameduur, kosten van een verblijf van patiënten, en verminderde variabiliteit in zorgpaden van patiënten. (Martin et al., 2010, Rice et al., 2010).

2.3

Verschillende samenwerkingsvormen

Binnen de literatuur kunnen we drie samenwerkingsvormen onderscheiden, namelijk een multidisciplinaire, interdisciplinaire en transdisciplinaire samenwerking (Vyt, 2008). Bij elk van deze samenwerkingsvormen gaat het over een samenwerking tussen minimaal twee disciplines. Bij de multidisciplinaire vorm is er geen tot weinig sprake van gemeenschappelijke taken. Elke discipline houdt zich strikt aan zijn disciplinespecifieke taken, men werkt eerder onafhankelijk van elkaar aan een bepaald probleem (Körner, 2010). Bij een interdisciplinaire samenwerking is er een gedeeld zorgplan dat wordt bereikt door een intensieve samenwerking tussen de verschillende disciplines, in samenspraak met patiënt en familie. Interprofessionele samenwerking doet zich voor als individuen van een verschillende discipline binnen de gezondheidssector communiceren 8

Hoofdstuk 2. Interprofessionele teamwerking en beslissingen nemen rond de gezondheid van een patiënt, gebaseerd op gedeelde kennis en vaardigheden (Kenaszchuk et al. 2010). Transdisciplinair samenwerken neemt dezelfde benadering als interdisciplinair werken wat het mentaal gedeelde behandelplan betreft, maar hier kunnen de verschillende disciplines elkaars taken gedeeltelijk of tijdelijk overnemen. Er kan gesproken worden van een functie-uitwisseling (Cartmill, Soklaridis & Cassidy, 2011; Vyt, 2008). Ons onderzoek is gericht op de interdisciplinaire samenwerking tussen disciplines binnen een acute setting.

2.4

Interdisciplinair zorgkader in een acute setting

2.4.1

Holistische visie

Binnen de gezondheidszorg wordt vaak de holistische visie vooropgesteld om de individuele patiënt met eigen noden en behoeften in zijn context en leefomgeving te benaderen. Zoals in de inleiding vermeld, kampt men in de acute zorg met een complexe patiëntproblematiek. De patiënt komt vaak beademd toe op intensieve zorgen, dus is de hetero-anamnestische informatie van groot belang. Op die manier wordt de context van de patiënt reeds bij opname in kaart gebracht, zodat bij het opstellen van het zorgplan hier ook rekening mee gehouden kan worden. De verschillende disciplines zorgen samen voor het zorgplan van de patiënt. Elk teamlid draagt vanuit zijn persoonlijkheid en specifieke achtergrond een bepaalde visie en overtuiging mee (Klöcker et al., 2009). Het is evenwel de bedoeling om als team zorgverleners één zelfde visie en werkmethode voorop te stellen. Naast de eigen inbreng vanuit elk zijn discipline moet de cohesie tussen de zorgverleners bijdragen tot een gemeenschappelijke visie (St. Pierre et al., 2008). Het is de taak van de organisatie om de basis van deze holistische visie door te geven aan al haar medewerkers. Binnen de gezondheidszorg kan de interdisciplinaire samenwerking weergegeven worden in de vorm van een bloem (Vyt, 2011). Binnen dit zogenaamde “bloemblaadjesmodel” stelt elk blaadje van de bloem een bepaalde discipline voor (Figuur 2.1). De verschillende bloemblaadjes raken elkaar aan, wat weergeeft dat de verschillende disciplines een continu contact met elkaar hebben. De kern van de bloem staat voor de patiënt en zijn zorgplan. Alle disciplines werken samen rond een ge¨ındividualiseerd zorgplan, aangepast aan de patiënt zijn noden en behoeften (Vyt, 2008). Aan de hand van dit model hanteert men de holistische visie bij het interdisciplinair samenwerken. 9

Hoofdstuk 2. Interprofessionele teamwerking

Figuur 2.1: Interdisciplinaire samenwerking volgens het bloemdiagram (Vyt, 2011)

In dit model wordt duidelijk gesteld dat elke discipline een toegevoegde waarde heeft in het zorgplan van de patiënt. We mogen evenwel niet vergeten dat een visie ook gedragen moet worden door het management en de organisatie, evenals door de leider van elk team. Zoals verder in deze masterproef blijkt, wordt binnen een acute zorgafdeling de arts het best aangesteld als leider van het team (St. Pierre et al., 2008). Wettelijk gezien draagt hij de eindverantwoordelijkheid van de patiënt, waardoor elke genomen beslissing er ook één is waar hij als leider moet achter staan. Dit mag evenwel niet de mogelijkheid tot discussie binnen een team ontnemen (Vagts & Mutz, 2011). Een goed leiderschap speelt een cruciale rol om binnen deze noodzakelijk hiërarchische structuur een cohesie tussen de verschillende teamleden mogelijk te maken waardoor vertrouwen en openheid om bepaalde aspecten te bespreken, gecreëerd wordt. Op die manier kan interdisciplinariteit binnen een team bestaan (De Kest, 2004; Reader et al., 2009; Reader et al., 2011; Richardson et al., 2010; St. Pierre et al. 2008; Vyt, 2008).

2.4.2

Shared care

Als we spreken van een ge¨ındividualiseerd interdisciplinair zorgplan, is het belangrijk dat dit zorgplan gedragen wordt door elke discipline. Dit zorgplan, opgesteld aan de hand van klinische bevindingen door verscheidene disciplines geeft de verschillende werkafspraken weer die zowel gelden voor de patiënt, zijn omgeving als voor de professionele zorgverleners (Vyt, 2008). 10

Hoofdstuk 2. Interprofessionele teamwerking Bij het aangeven van de klinische bevindingen, moet er ruimte zijn voor discussie rond bepaalde analyses gemaakt door de zorgverleners. Elke discipline geeft aan wat volgens haar therapeutisch vooropgesteld moet worden, en hoe deze doelen kunnen passen binnen het algemeen zorgplan. We kunnen dus spreken van complementaire rollen binnen een team, waarbij er gestreefd wordt naar gemeenschappelijke doelen.

X

Behandeling van klinische depressie Wondzorg Stimulatie van sociale contacten, ondersteuning vanuit omgeving

X

X

X X

X X

X

Psycholoog

X

X

Sociaal Assistent

X

Wondzorgcoördinator

X

Ergotherapeut

Verpleegkundige

Organisatie en ondersteuning voor thuiszorg Optimaliseren van insuline regulatie Educatie lichaamshouding, bewegingsactivatie

Doel

Kinesitherapeut

Arts

Om een zorgplan gestructureerd op te stellen, kan gebruik worden gemaakt van de shared care decision matrix (Figuur 2.2). Dit handig instrument geeft een overzicht weer van de verschillende behandeldoelen die opgenomen worden door één of meerdere disciplines. Eén zorgverlener wordt ook verantwoordelijk gesteld voor de coördinatie van het schema (Vyt, 2008; 2011). In een acute sector wordt het moeilijk om dit op te stellen voor elke patiënt wegens verschillende aspecten, o.a. de hoge turnover van patiënten, kort traject van de patiënt op de afdeling, en wisselende disciplines die op verschillende plaatsen actief zijn.

X

X

X X X

X

Figuur 2.2: Shared decision matrix (Vyt, 2008, 2011). Een interdisciplinair gedeeld plan voor een persoon met diabetes, die last heeft van ulceratie aan de voet en ook depressieve symptomen vertoont.

11


2.5 2.5.1

Teamwerk in een acute setting Definitie

In een acute setting wordt volgens St. Pierre en collega’s (2008) een team gedefinieerd als: X Een groep mensen van minimaal twee disciplines die bestaat door de aanwezigheid van deze mensen, maar dit team verandert zodra er een teamlid de groep verlaat. Dit in tegenstelling tot organisaties of verenigingen die blijven bestaan ook al verandert er iets in de samenstelling van de leden. X Deze groep heeft een gemeenschappelijke taak. X Deze groep bestaat uit teamleden met verschillende rollen en functies, naargelang de discipline en de uit te voeren taak. Ook de kennis en expertise, nodig om deze taak te vervullen, is verdeeld onder de teamleden. X Deze taak wordt volbracht in het kader van een beslissingsproces, met inspraak van alle teamleden. De rol van de leider en de andere functies zijn door iedereen gekend en worden geaccepteerd. Elke discipline is op de hoogte van elkaars beroepsprofiel en werkmethodes. Door deze duidelijke roldefiniëring wordt de professionele identiteit van elk teamlid bewaakt. X Er zijn teams die werken volgens een gestructureerd en duidelijk afgelijnd protocol (reanimatie-teams). Daarnaast zijn er andere teams die werken volgens een flexibeler systeem. De structuur hangt af van de grootte van het team, de karakteristieken van de teamleden, de te volbrengen taak. X Deze groep past zich aan, discussieert en gaat in interactie om een bepaald doel te bereiken. X Deze groep deelt informatie en komt op die manier tot een coördinatie van de subdoelen. Er is sprake van onderlinge afhankelijkheid. X Deze groep deelt zowel expliciete als impliciete normen waardoor er een gedeeld mentaal model en onderling vertrouwen ontstaat. X Deze groep heeft een bepaalde levensduur, aangezien voor elke te volbrengen taak een specifieke teamcompositie nodig is. Na het afwerken van een taak, kan het zijn dat er een verandering in deze teamsamenstelling plaatsvindt (bijv. oncoloog die betrokken wordt bij een overleg tot een spoedoperatie, en nadien het team terug verlaat). 12


2.5.2

Teamperformantie

Volgens recent onderzoek wordt teamperformantie in een acute setting bepaald door een aantal factoren, nl. individuele kenmerken, taakkenmerken, teamkenmerken, kenmerken van de omgeving en de teamprocessen (Kydona, Malamis, Giansnetsova, Tsiora & Gritsi-Gerogianni; 2010; Reader et al.,2006; Reader et al., 2009; Richardson et al., 2010; St. Pierre et al., 2008).

Individuele kenmerken Elk teamlid heeft een bepaalde persoonlijkheid, bepaalde attitudes en motivatie. Hiernaast bezit elk teamlid ook een specifieke deskundigheid, technisch-klinische vaardigheden en een verantwoordelijkheid binnen zijn taak. Daarnaast is het belangrijk dat elk teamlid ook bepaalde teamvaardigheden bezit: effectieve communicatievaardigheden, een eigen mening durven uitspreken, zelfreflectie, aanpassingsvaardigheden aan onverwachte situaties, geven en kunnen aanvaarden van feedback (Burke, Salas, Wilson-Donnelly & Priest, 2004; St. Pierre et al., 2008). Deze teamvaardigheden zorgen ervoor dat er een vertrouwensrelatie kan ontstaan tussen de teamleden. De persoonlijke performantie binnen het team is dus een product van zowel individuele kenmerken, vaardigheden en het bezitten van teamvaardigheden (Healey, Undre & Vincent, 2006).

Teamkenmerken De grootte van het team, cohesie van de groep, inter- en intrateam medewerking, machtsverdeling in het team, communicatiepatronen tussen teamleden en de homoen heterogeniteit van de teamleden bepalen een team als eenheid. Teams in acute zorgsectoren moeten zich vaak heel snel kunnen organiseren. Zowel het uitvoeren van de taak als interacties tussen teamleden moeten parallel verlopen en zonder oponthoud: de patiënt heeft onmiddellijk gecoördineerde juiste hulp nodig. Ook de hiërarchie neemt binnen dit team een belangrijke plaats in: één persoon neemt de uiteindelijke beslissing. De beslissingen moeten snel genomen kunnen worden en daarom is een leidersfiguur noodzakelijk (Murray & Foster, 2000, St. Pierre et al., 2008). Duidelijkheid is hierin belangrijk. Zoals verder beschreven kan een strikte hiërarchie weliswaar ook een barrière zijn tot constructief samenwerken. Een team bestaat uit teamleden met verschillende mentale modellen. Een mentaal model wordt begrepen als een model van gedachten waarmee we de wereld rondom ons proberen begrijpen door datgene wat we reeds door ervaring kennen en weten (St. Pierre et al., 2008). Als teamlid is het belangrijk om eigen mentale modellen te kunnen overstijgen en door interactie met anderen tot een gedeeld mentaal model 13

Hoofdstuk 2. Interprofessionele teamwerking te komen en op die manier effectief samen te werken (Reader et al., 2007; Reader et al., 2009; Richardson et al. 2010).

Taakkenmerken Taken, doelen kunnen onderling verschillen in complexiteit, organisatie en structuur (St. Pierre et al. 2008). Bij een taak met weinig nood aan organisatie van de subtaken betekent dit dat elk teamlid zich kan focussen op zijn te vervullen subtaak zonder continu contact te houden met wat andere teamleden op dat moment presteren. Bijv. bij een huisbrand is het de bedoeling dat brandweermannen zich focussen op het naar buiten brengen van mensen in het huis. Het medische team heeft als focus het verzorgen van de mensen die naar buiten gebracht worden. Een taak met een grotere nood aan organisatie is bijv. een plotse reanimatie tijdens een routine-operatie, waarbij de verschillende teamleden continu de gestelde handelingen gedetailleerd communiceren. Deze taak vereist een hoge nood aan organisatie, aangezien deze plotse gebeurtenis ervoor zorgt dat de verschillende teamleden hun oorspronkelijke subtaak moeten bijsturen en het team de taken snel moet herorganiseren.

Omgevingskenmerken Belangrijke factoren zijn tijd en ruimte. In de acute gezondheidssector heeft men sowieso te maken met tijdsdruk. Ook de ruimte waarin men als team moet functioneren is een omgeving waarbij men in (letterlijk) dichte nabijheid van anderen moet presteren (St. Pierre et al., 2008). Op een intensieve zorgafdeling zorgen de noodzakelijk vele toestellen, infusen, kabels, isolatiekledij, ... voor een weinig comfortabele ruimte om te communiceren met elkaar. De familie van de vaak verdoofde patiënt geeft en ontvangt informatie in deze oncomfortabele ruimte. De acute stressreacties die gepaard gaan bij de confrontatie met een familielid op intensieve zorg, zorgen soms ook voor het niet goed begrijpen van deze informatie (St. Pierre et al., 2008; Reader et al., 2007). De ongunstige, drukke omgeving geldt ook voor de zorgverlener als een stressfactor. Een steeds voortdurende stressomgeving op het werk kan worden gezien als één van de risicofactoren op burn-out. Zorgverleners gaan soms gebruik maken van een onbewust verdedigingsmechanisme, nl. het depersonaliseren van de patiënt. Op die manier wordt de patiënt een element van de drukke, stressvolle omgeving en wordt deze niet zozeer meer als mens benaderd (Vanheule et al., 2003). 14


2.5.3

Het teamproces

Het teamproces beschrijft de manier waarop teamleden hun zorgdoelen opnemen, dit communiceren met elkaar en het zorgplan samen coördineren. Teamwerk in acute situaties zal enkel functioneren als teamwerk een onderdeel wordt van de dagelijkse praktijk op de werkvloer. Op die manier wordt het een gewoonte, en kan men bij onverwachte gebeurtenissen vertrouwd teruggrijpen naar deze gewoonte. Teamprocessen kunnen gezien worden als een managementtool om kwalitatieve zorg te bieden. Ze geven aan teamleden de controle om in een steeds veranderende omgeving toch een veilige zorg te bieden aan de patiënten (Simpson, 2007; St. Pierre et al., 2008). Teamprocessen worden be¨ınvloed door bepaalde factoren. Tabel 2.1 biedt een overzicht van deze factoren in een acute zorgsector (Risser et al., 2000). De combinatie van alle hierboven beschreven factoren, nl. individuele, team-, en omgevingskenmerken, zorgen binnen een goed teamproces voor een efficiënte teamprestatie (Burke et al., 2004; St. Pierre et al., 2008). In ons onderzoek worden verschillende van deze individuele en teamfactoren bevraagd aan de hand van de InterDis-vragenlijsten (Paragraaf 3.3.2). De recente onderzoeksgegevens van Reader en collega’s (2009) bevestigen deze teamfactoren. Deze auteurs stelden een “ICU-Team Performance Framework” (Figuur 2.3) voor waarbij de basis voor een effectieve teamprestatie steunt op vier belangrijke teamwerkprocessen, nl. teamcommunicatie, teamleiderschap, teamcoördinatie en teambeslissingsproces. Teamcommunicatie Een basisgegeven bij effectief teamwork in een acute setting, gezien het continu delen van informatie noodzakelijk is om complexe taken te volbrengen. Teamleden reflecteren, bespreken verschillende perspectieven en komen tot gedeelde doelen (St. Pierre, 2008; Reader et al. 2009). Teamleiderschap Een cruciale factor voor effectief teamwerk. Teamleiders zorgen ervoor dat gedeelde doelen ontwikkeld kunnen worden, bewaken het beslissingsproces en leiden een team naar een synergetisch resultaat. Leiderschap wordt ook gezien als een modererende factor die ervoor zorgt dat vertrouwen en respect in teams gecreëerd kunnen worden (Carlet et al., 2010; Murray & Foster, 2000; Vagts & Mutz, 2011). Teamco¨ ordinatie Een goede coördinatie binnen het team kan plaatsvinden als teamleden onderling hun rollen, objectieven en mentale modellen delen. Op die manier kunnen de verschillende expertises ge¨ıntegreerd worden om tot een snelle taakuitvoering te komen 15

Hoofdstuk 2. Interprofessionele teamwerking (Reader et al. 2009). Klein stelt een opdeling van teamcoördinatie voor, bestaande uit 5 sequentiële fases. Voorbereiding, planning, doel, uitvoering en teamevaluatie. Onderzoek van Miller en collega’s (2009) gebruikte dit model om een bepaalde structuur op te stellen wat teamcoördinatie op intensieve zorg betreft. Haar resultaten toonden aan dat teamcoördinatie niet op te delen valt in conditionele afhankelijkheden zoals Klein de fases voorop stelt. Verder onderzoek is gewenst om een duidelijk beeld te krijgen op welke manier de verschillende disciplines subtaken opnemen. Net zoals binnen een teamvergadering de fases zich niet sequentieel laten afgrenzen (zie Paragraaf 2.5.6), toont dit onderzoek aan dat teamcoördinatie meer is dan een opvolging van fases. Het is een samenspel van interacties tussen verschillende disciplines die ervoor zorgt dat het gedeelde mentale model tot uitvoering komt (Miller et al., 2009). Teambeslissingsproces Teamleden moeten het gevoel hebben en ervan overtuigd zijn dat ze actief deelnemen aan het beslissingsproces. Onderzoeksgegevens tonen aan dat op intensieve zorgafdelingen het beslissingsproces nog vaak wordt gezien als een autoritair proces (Danjoux Meth, Lawless & Hawryluck, 2009; Azoulay et al., 2009). Nochtans wordt aangetoond dat wanneer zorgverleners betrokken worden in het beslissingsproces (ook niet-professionele zorgverleners zoals familie van de patiënt), dit een positieve invloed heeft op het intra-team vertrouwen (Krairiksh & Anthony, 2001; Miller, 2001; Miller et al. 2009).

16

Figuur 2.3: ICU Framework naar Reader et al. 2009


17

Hoofdstuk 2. Interprofessionele teamwerking Tabel 2.1: Kenmerken van een goed teamproces in een acute setting binnen de gezondheidszorg (Risser et al., 2000)

Teamprocesfactor

Wat betekent dit?

Teamformatie en positief teamklimaat

Ontwikkelen van een vertrouwensband binnen het team Onderling respect Aanmoedigen van leiderschap in ongewone situaties Aanstellen van een teamleider Toewijzen van verschillende rollen en verantwoordelijkheden Positieve aspecten proberen te kaderen binnen een conflict Vermijden van een machtsstrijd tussen teamleden Creëren van een omgeving waarin men zijn mening durft te uiten Aangeven en vragen van informatie Ontwikkelen en behouden van een gedeeld mentaal model Coördineren van geplande acties Gebruik maken van impliciete coördinatie en streven naar expliciete coördinatie Performantie van teamleden opvolgen Opwerpen van kritische bedenkingen Anticiperen op mogelijke evoluties “Mee-bewaken” van workload van andere teamleden Duidelijk naar team communiceren wanneer je prestatielimiet bereikt is Oplossingsgericht werken

Installeren van teamleiderschap

Constructief oplossen van conflicten

Communiceren en delen van mentale modellen

Coördinatie van de taakuitoefening

Wederzijdse controle tussen teamleden

Delen van workload en duidelijk grenzen aangeven

Gebruik maken van probleemoplossende strategieën Verbeteren van teamvaardigheden

Engagement vanuit teamleden naar formele en informele evaluatiemomenten (teamdebriefings, persoonlijke feedback)

18

Hoofdstuk 2. Interprofessionele teamwerking Onderzoek van Richardson en collega’s (2010) bouwden verder op dit theoretisch raamwerk van Reader en collega’s (2009) en voegden een aantal belangrijke aspecten toe. Ze benadrukten vier factoren: het creëren van stabiele teams en leiders, het ontwikkelen van vertrouwen en een veilige sfeer, bevorderen van professionele efficiëntie en de mogelijkheid tot zelfreflectie op regelmatige basis. Als eerste aspect wordt een goed leiderschap aangehaald. Teamleiders zorgen ervoor dat de ontwikkeling van gedeelde doelen tot stand komt (Reader et al., 2009, Reader et al., 2011). Het ontwikkelen van gedeelde mentale modellen binnen een team vraagt tijd. Het is dan ook van belang dat er een zekere stabiliteit bestaat binnen een team, waardoor het mogelijk is om teamwerk te verbeteren. Stabiliteit betekent ook het erkennen van elkaars sterke en minder sterke punten en leren omgaan met deze karakteristieken. Op een IZ afdeling bestaat er een grote wissel van verpleegkundigen binnen teams per dag. Er wordt gesteld dat artsen hierdoor mogelijks minder investeren in een goeie ontwikkeling van teamwerking (Piquette, Reeves & LeBlanc, 2009). Dit kan dus een vicieuze cirkel genereren. Om stabiliteit binnen een team te bevorderen wordt dus een goed leiderschap vooropgesteld. Voor een IZ-afdeling wordt een arts aangeraden die zowel de klinische expertise als goede leiderschapskwaliteiten bezit. Dit houdt in dat hij in staat moet zijn om positieve relaties op te bouwen tussen hemzelf en de verschillende teamleden, ongeacht wat de professionele discipline is (Richardson et al., 2010). De hiërarchische structuur blijft evenwel bestaan omwille van de wettelijke eindverantwoordelijkheid die bij de arts ligt. Als tweede aspect wordt het belang van het bevorderen van professionele efficiëntie benadrukt. Een geloof in professionele efficiëntie is nodig om betrokken te zijn in je job en samen te werken met anderen. Dit positief ervaren van goede samenwerking met anderen zorgt voor een groei in het eigen geloof van professionele efficiëntie (Richardson, 2010). Onderzoeksgegevens van 372 verpleegkundigen, tewerkgesteld in 29 verschillende Europese intensieve zorgafdelingen, tonen aan dat een geloof in eigen professionele efficiëntie een positieve invloed heeft op de betrokkenheid ten aanzien van hun werk (Le Blanc et al., 2010). Hieruit volgt een verbetering in de kwaliteit van samenwerking tussen artsen en verpleging. Als verpleegkundigen een positieve ervaring hebben op vlak van samenwerking, verhoogt dit hun eigen beeld van professionele efficiëntie. Op die manier leiden succeservaringen van samenwerken bij verpleging tot een actievere deelname aan interdisciplinaire beslissingen. Er bestaat dus een reciproke relatie tussen het beeld van professionele efficiëntie en samenwerking op intensieve zorg, deze relatie wordt gemedieerd door de betrokkenheid vanuit de ver19

Hoofdstuk 2. Interprofessionele teamwerking pleegkundigen naar het team (Le Blanc et al., 2010). Als derde aspect worden zowel het vertrouwen tussen teamleden en een omgeving die een veilige participatie in team toelaat beschreven. Belangrijke factoren die het installeren van vertrouwen in een team in de hand werken zijn o.a. een management dat luistert naar wat leeft onder de medewerkers en advies kan formuleren in samenspraak met verschillende teamleden. Een open sfeer binnen een team is een belangrijke basis voor interdisciplinair teamwerk. De mogelijkheid om open te spreken zonder gêne of angst voor wraak moet voorop staan, wil men een gedeeld mentaal model creëren. Binnen een hiërarchische structuur zoals op een intensieve zorgafdeling, kan het gebeuren dat een persoon lager in rang, bepaalde gebeurtenissen niet durft melden, uit angst dat men als incompetent wordt aanzien (Richardson et al., 2010). Tot slot benadrukken de auteurs teamreflectie, dit is de mate waarin teamleden samen kunnen reflecteren op de vooropgestelde doelen, de doorlopen processen en strategieën en deze ook kunnen aanpassen naargelang de gevraagde situatie (Richardson et al., 2010). Uit onderzoek blijkt dat de nood zeker bestaat bij verschillende teamleden op een intensieve zorg afdeling om debriefings te houden na moeilijke momenten, maar ook om het dagelijkse werk te evalueren en onderlinge feedback mogelijk te maken (Piquette et al. 2009; Richardson et al., 2010). Uit recent onderzoek blijkt echter dat er nog vaak weinig tot geen teamreflectie plaatsvindt op intensieve zorg (Miller, Iber & Vagts, 2008; Miller et al. 2009). Indien binnen een team de basisprincipes voor een goed teamproces niet in acht worden genomen, of de omgeving niet de juiste voorwaarden creëert, kan dit leiden tot een aantal barrières om een goede teamprestatie neer te zetten (St. Pierre et al., 2008).

2.5.4

Barri` eres tot effectief teamwerk in een acute setting

De dynamische omgeving waarin medische teams moeten presteren worden gekenmerkt door een grote complexiteit, hoge werkdruk, vaak moeilijke en al dan niet foutieve beslissingen die een invloed kunnen hebben op het zorgproces van de patiënt. Dit geldt vooral in de context van levensbedreigende situaties, wat zich vaak voordoet op een intensieve zorg afdeling, waarbij snelle beslissingen genomen moeten worden. Voor een goede samenwerking is de effectiviteit van interdisciplinaire teamwerking een kernelement (St. Pierre et al., 2008). Binnen een acute setting, zoals een intensieve zorg afdeling bestaan er een aantal mogelijke barrières die deze noodzakelijke effectieve interdisciplinaire samenwerking kunnen belemmeren. Hieronder beschreven onderzoeken geven een aantal mogelijke barrières weer. 20

Hoofdstuk 2. Interprofessionele teamwerking Het beschrijvend onderzoek van Dimitriadou en collega’s (2008) bestaat uit een zelfevaluatievragenlijst bij 336 verpleegkundigen uit verschillende ziekenhuizen in Griekenland. Hierbij geeft meer dan de helft van de respondenten aan dat artsen niet goed weten uit welke taken een verpleegactiviteit bestaat. Opnieuw meer dan de helft van de bevraagde groep (56%) vindt dat artsen de verpleegkundigen teveel onderschatten. Om te spreken van een effectieve interdisciplinaire samenwerking is een kennis en kwaliteit van perceptie van competenties van andere disciplines essentieel (Vyt, 2008; 2011). Het is dus belangrijk dat artsen een goed overzicht hebben van wat de competenties en taken van verpleegkundigen inhouden. Hierbij aansluitend toont onderzoek van Reader en collega’s (2007) aan dat artsen samenwerking vaak zien als overleg enkel tussen artsen. Andere disciplines zien teamwerk als een interprofessionele activiteit. Om effectieve en kwalitatieve zorg te bieden, is goede communicatie een sleutelbegrip. Een potentiële barrière tot effectieve communicatie is een verschillende visie op teamwerking door de verscheidene disciplines. Een belemmering tot goede effectieve communicatie wordt ook gelinkt aan het verschil in visies van de verschillende disciplines op zowel behandeling als teamwerk (Miller et al., 2009; Thomas, Sexton & Helmreich, 2003; Vyt, 2011). In het onderzoek van Miller en collega’s (2009) wordt bekeken of er een verschil bestaat tussen behandeldoelen besproken tijdens een interdisciplinaire vergadering tegenover een unidisciplinaire overdracht. Men gaat na of tijdens een overdracht tussen dezelfde disciplines, bijv. arts-arts, verpleegkundige-verpleegkundige dezelfde informatie wordt besproken in vergelijking met een overdracht waarbij verschillende disciplines aanwezig zijn. Het onderzoek toont aan dat artsen vooral focussen op het ziekteverloop van de patiënt, verpleging legt meer de nadruk op de data en behandelingsinformatie. De klinische rol van beide disciplines gaat bepalen waar de focus ligt bij het zorgtraject van de patiënt. Bijv. door verpleegkundigen kan een verhoging in hartslag bij een patiënt verklaard worden door het toedienen van een bepaalde medicatie. Daarnaast zal een arts eerder bemerken dat deze verhoging in hartslag kan wijzen op een beginnende infectie. Verpleegkundigen focussen zich meer op datagegevens en interventies, artsen daarentegen leggen de nadruk op diagnoses en therapeutische planning. In deze studie van Miller en collega’s (2009) komt duidelijk naar voren dat bij afzonderlijke overdrachten, artsen en verpleegkundigen vaker vanuit hun klinische rol spreken dan wanneer ze tijdens interdisciplinaire rondes discussiëren en overleggen. Interdisciplinaire communicatie tijdens overdrachten zorgt ervoor dat overleg en bijwerken van verschillende perspectieven mogelijk wordt. Vooropgestelde doelen zor21

Hoofdstuk 2. Interprofessionele teamwerking gen ervoor dat moeilijke, abstracte diagnoses en verwachtingen beter gelinkt kunnen worden aan data-gegevens en interventie-methoden bij de patiënt. Gedeelde doelen bij verschillende disciplines leiden op die manier tot lagere kosten voor het verblijf van de patiënt aangezien er effectief en snel gehandeld wordt in team (Miller et al., 2009). Men moet unidisciplinaire rondes dus beperken, en meer gebruik maken van interdisciplinaire overdrachten. Een ander onderzoek door O’Leary en collega’s (2010) op 4 verschillende afdelingen in een algemeen ziekenhuis in Chicago toont ook een duidelijke discrepantie aan tussen de visies van artsen en verpleegkundigen op de kwaliteit van communicatie en samenwerking binnen een team. Er werd aan de hand van een zelfrapportage nagegaan wat de visie van beide disciplines is op de huidige samenwerking en communicatie. In dit onderzoek geven verpleegkundigen aan dat de grootste barrière tot goede communicatie bestaat in de wijze waarop patiënten en/of familie actuele informatie moeten ontvangen. Vaak is het voor verpleegkundigen niet duidelijk op welke manier ze moeten nagaan welke arts, arts-assistent of specialist een onderzoek bij de patiënt heeft uitgevoerd en wat de resultaten en verdere behandelplannen zijn. Hierbij komt dan nog dat verpleegkundigen gezien worden als de link tussen arts en patiënt, en dat zij deze informatie correct moeten doorgeven aan de patiënt. Dit wekt frustraties op, aangezien de verpleegkundigen vinden dat er onvoldoende communicatie bestaat tussen artsen en verpleegkundigen en de informatie dus niet duidelijk doorgegeven wordt. In dit onderzoek geven artsen daarentegen aan dat voor hun de communicatie wel voldoende loopt (O’Leary et al., 2010). Hieruit volgt een belangrijke implicatie voor de zorg van de patiënt. Als verpleegkundigen de samenwerking als niet goed omschrijven, zijn ze ook minder geneigd om opmerkingen omtrent het behandelplan te delen met de artsen. Hierbij komt nog dat artsen het moeilijk hebben te ondervinden dat de samenwerking niet goed is volgens verpleegkundigen en hierdoor minder informatie zullen toevoegen in het behandelplan vanuit verpleegkundigen (O’Leary et al., 2010). In een niet-acute sector is er meer tijd en ruimte om een holistische visie van kwalitatieve zorg te benaderen. Na een kritisch incident van bijv. agressie bij bewoners in een residentieel centrum is er onmiddellijk tijd om samen in team te debriefen, en de ruimte om te reflecteren wat er mis is gegaan. Ook een wekelijkse interdisciplinaire vergadering is gemakkelijker te implementeren in een residentiële setting als in een acute setting. De verschillende disciplines kunnen tijd maken voor het bespreken van zorgdoelen en behandelplannen ondermeer omdat de patiënten turnover veel lager ligt dan bij een acute setting. Het snelle tempo van de werkomgeving wordt 22

Hoofdstuk 2. Interprofessionele teamwerking als een barrière gezien om interprofessionele interacties goed te laten verlopen (Rice et al. 2010). In de acute gezondheidssector staat het medische aspect bij levensbedreigende situaties voorop, waardoor de psycho-sociale aspecten in het behandelplan van patiënt en omgeving vaak op de achtergrond verdwijnen. Al te vaak gaat therapie of behandeling op intensieve zorg samen met een einde levenbeslissing, waarbij het nu net wel belangrijk is om de omgeving van de patiënt hierbij te betrekken en aandacht te hebben voor de psycho-sociale context van de patiënt. Onderzoek toont aan dat het niet tijdig betrekken van familie van de patiënt bij deze discussie en beslissingen zorgt voor een moeilijker rouwproces met meer schuldgevoelens en majeure depressies bij de naasten als gevolg (Lind, Hevrøy, Loren, Nortvedt, 2011). Een belangrijk discussiepunt doet zich vaak voor tussen artsen en verpleegkundigen op het moment dat orders moeten worden uitgevoerd door verpleegkundigen, als dit volgens hen niet strookt met de visie van de patiënt en zijn omgeving wat de toekomstige levenskwaliteit betreft (Piers et al., 2011). Ook discussies tussen artsen onderling ontstaan vaak op het moment van een eindeleven beslissing. Als de ene behandelend arts zich enkel focust op de te behandelen ziekte, waarbij hij/zij het globale beeld van de patiënt op de achtergrond plaatst, botst dit uiteraard met de intensivist die op dat moment verantwoordelijk is voor het verdere beleid van de op dat moment in een acute situatie verkerende patiënt met vaak ernstig orgaanfalen en een slechte prognose (Jensen et al., 2011). Jensen en collega’s gingen aan de hand van een vragenlijst na bij artsen en verpleegkundigen op intensieve zorg wat volgens hen de belangrijke aspecten zijn bij een eindeleven beslissing. Meer dan 80% vond samenwerking een belangrijke factor tot het akkoord kunnen gaan met een eindeleven beslissing. Degene die samenwerking minder aanwezen als belangrijke factor gaven als duidelijke reden hiervoor aan dat er te weinig interdisciplinaire samenkomsten zijn om de samenwerking vlot te laten verlopen. Een groot aantal verpleegkundigen geeft aan dat zij vaak of altijd betrokken zouden moeten worden in de eindeleven beslissing, maar slechts een klein aantal geeft aan dat ze in werkelijkheid vaak of altijd worden betrokken. Minder dan 50% van de artsen geeft aan dat ze vinden dat verpleegkundigen consequent bij een dergelijke beslissing moeten betrokken worden. Opnieuw vindt men ook in dit onderzoek een duidelijke discrepantie tussen de visies van verschillende professionaliteiten wat betreft de samenwerking rond belangrijke aspecten binnen een acute setting (Azoulay et al., 2009; Jensen et al., 2011; Piers et al., 2011). 23

Hoofdstuk 2. Interprofessionele teamwerking De Belimagestudie (Centrum voor ziekenhuis- en verplegingswetenschap Katholieke universiteit Leuven, 2001-2003) ging bij 9941 verpleegkundigen uit 22 Belgische ziekenhuizen na wat hun professioneel zelfbeeld is. De resultaten geven een positief zelfbeeld bij de verpleegkundigen. Men voelt zich in de eerste plaats bekwaam in therapeutisch diagnostische en verzorgende vaardigheden. Op de tweede en derde plaats komen het opnemen van verantwoordelijkheid voor de zorg van de patiënt en het aannemen van een empathische houding. Tegelijk geven verpleegkundigen aan dat ze de zorgtaak niet alleen kunnen realiseren. Een grote meerderheid van 84% vindt dat het goed functioneren van een team afhankelijk is van het leiderschap en een nog groter aantal (89%) heeft expliciet nood aan een teamleider met visie (Beullens et al., 2003). Bepaalde spanningsvelden binnen de werkcontext zorgen voor frustraties, ontevredenheid en moeheid. De studie beschrijft vier belangrijke spanningsvelden. Als eerste wordt de spanning tussen verpleegkundigen en het management aangehaald. Een 64% geeft aan dat de informatiedoorstroming tussen beide partijen niet vlot verloopt, en bijna de helft van de verpleegkundigen (49%) voelt zich niet gesteund door het beleid in het ziekenhuis. Als tweede spanningsveld wordt het gebrek aan ondersteunende diensten beschreven, nl. de diensten die het mogelijk maken dat verpleegkundigen voldoende tijd in hun patiënt kunnen investeren. Bijna 69% ervaart de werkcontext waarin men functioneert hierdoor als stresserend. Als derde punt wordt de autonomie van de verpleegkundigen aangehaald. Meer dan 37% vindt dat ze niet voldoende vrijheid krijgen om zelfstandig beslissingen te kunnen nemen. De relatie met andere disciplines wordt als laatste spanningsveld beschreven. Eén op vijf van de verpleegkundigen ervaart weinig respect van kinesisten, psychologen, ´ en op vier verpleegkundigen vindt dat artsen het nut van verpleeglogopedisten. E´ kundige handelingen weinig tot niet erkennen. De hierboven beschreven spanningsvelden worden ook in onze studie bevraagd aan de hand van drie vragenlijsten (Paragraaf 3.3.2), waarbij o.a. de perceptie van de medewerkers op het vlak van organisatie, management, teamwerking en erkenning door andere teamleden wordt nagegaan. Uit de Belimagestudie wordt geconcludeerd dat verpleegkundigen nood hebben aan meer verantwoordelijkheid en erkenning in het opnemen van de zorg voor de patiënt, evenals het bespreekbaar stellen van beleidsbeslissingen. Er is behoefte aan een meer ondersteunende zorgomgeving waarbij de zorg in een interdisciplinair team wordt gedragen. Deze grootschalige studie beperkt zich tot verpleegkundigen en gaat niet per afdeling of per verschillende discipline de eventuele onderlinge verschillen na. Deze Vlaamse studie benadrukt wel dat de nood aan een interdisciplinair team bestaat bij veel van de ondervraagde verpleegkundigen, en dat bijgevolg het niet 24

Hoofdstuk 2. Interprofessionele teamwerking aanwezig zijn van een ondersteunende omgeving zorgt voor gevoelens van frustratie op de werkvloer (Beullens et al., 2003). In de recente Appropricus studie (Piers et al., 2011) wordt de prevalentie van de perceptie van inadequate zorg nagegaan bij 1651 zorgverleners uit verschillende Europese intensieve zorg afdelingen (ICU’s). De perceptie van inadequate zorg wordt beschreven aan de hand van 7 verschillende statements, o.a. : “Zorg voor een patiënt waarbij één van de zorgverleners van de patiënt niet betrokken is bij het beslissingsproces.” De studie toont een duidelijk verband aan tussen lage scores op deze perceptie van inadequate zorg en gedeelde beslissingen van artsen en verpleegkundigen wat de symptoomcontrole betreft. Dit in tegenstelling tot beslissingen enkel door artsen genomen waarbij een relatie bestaat met hogere scores van de perceptie van inadequate zorg. Een andere factor gerelateerd aan lage scores van de perceptie van inadequate zorg is een goede samenwerking tussen artsen en verpleegkundigen. De variabiliteit van de perceptie van inadequate zorg in de verscheidene landen kan toegeschreven worden aan een verschil in attitudes van de gezondheidsmedewerkers en het ethisch werkklimaat. Er werd een lagere perceptie van inadequate zorg beschreven in deze landen waarbij een aanvaardbare workload, een hoge mate van interdisciplinair samenwerken, samen beslissingen nemen en teamreflectie een dagelijkse routine is. Zoals in de studie aangegeven, zouden interventies gericht op deze voorgaande factoren een lagere perceptie van inadequate zorg tot gevolg hebben (Piers et al., 2011). Binnen een sterk hiërarchisch gestructureerde IZ-afdeling is het vaak moeilijk om in een veilige sfeer open te kunnen communiceren. Teamleden laag op de hiërarchische ladder zouden minder open communiceren uit angst om als incompetent aanzien te worden (Carlet et al., 2010; Miller, Scheinkestel, & Limpus et al., 2009). Toch blijft op een acute zorgafdeling een hiërarchische structuur bestaan omwille van de eindverantwoordelijkheid die bij de arts ligt. Het is de taak van de leidinggevenden en dus ook van deze arts om vanuit de bestaande structuur toch een vertrouwenssfeer te creëren zodat open en eerlijk kan gediscussieerd worden binnen een team (Danjoux Meth et al., 2009; Mc Millan, 2007 in Gemmel & Verleye, 2010; Molyneux, 2001; Richardson et al., 2010; St. Pierre et al., 2008; Vagts & Mutz, 2011). De traditionele gedragingen van een arts en verpleegkundige worden gezien als de dominantie van de arts en de eerbiedwaardigheid vanuit de verpleging, ook wel benoemd als “the doctor-nurse” game. Deze traditionele benadering belemmert een goede teamwerking aangezien kritiek vanuit de verpleegkundige naar de arts niet mogelijk is. Volgens deze traditionele visie moeten ze eerbiedig zijn naar de arts, en 25

Hoofdstuk 2. Interprofessionele teamwerking dan is kritiek niet op zijn plaats (Varizani, Hays, Shapiro & Cowan, 2005). Zoals eerder aangehaald in de Appropicus en Conflicus studie bestaat deze traditionele visie in landen waar de algemene cultuur ook een hiërarchisch model hanteert en weinig inspraak mogelijk is tussen verschillende disciplines. Dit is uiteraard zeer nefast voor een goede teamcommunicatie en samenwerking, evenals voor de zorgverlener zelf (Azoulay et al. 2009, Piers et al., 2011). Om toch tot een manier van samenwerken te komen blijkt dat verpleging en andere gezondheidsmedewerkers verschillende strategieën hebben ontwikkeld om zich passief te verzetten of rond de hiërarchische structuur te werken. Op die manier wordt ondanks de hiërarchische structuur hun aandeel in het zorgplan toch opgenomen (Dechario-Marino, Jordan-Marsh, Traiger, Saulo, 2001; Fagin & Garelick, 2004). Een aantal voorbeelden uit de praktijk: verpleegkundigen gaan via een ander teamlid hun verzuchtingen rond aanpak in behandeling van een bepaalde patiënt door de arts vooropgesteld, kenbaar maken. Dit ander teamlid krijgt dan het mandaat om met deze informatie het behandelplan ter discussie te stellen en op die manier tot een gedeeld zorgplan te komen. Een citaat van een ergotherapeut op een hospitalisatieafdeling: “Open communicatie blijft vaak moeilijk omdat de meeste artsen zichzelf automatisch op een voetstuk zetten. Bij artsen die dat niet doen kan op gelijke voet over iets gesproken worden en zijn er geen ingewikkelde hulpmiddelen nodig”. Deze uitspraak toont aan dat teamleden op zoek gaan naar andere strategieën om toch in hun team inspraak te hebben. Dit kan ook op informele momenten plaatsvinden zoals tijdens een koffiepauze. In ons onderzoek wordt verder ook beschreven dat het niet enkel verpleegkundigen zijn die nood hebben aan een open sfeer om te kunnen communiceren en werkelijk te zeggen wat men denkt. Piquette en collega’s (2009) tonen aan dat binnen IZ-afdelingen weinig tijd en ruimte wordt gemaakt om samen te reflecteren op gemeenschappelijke doelen. Vaak wordt de patiënt als een in hoofdzaak medisch te behandelen probleem bekeken, en wordt er geen rekening gehouden met andere aspecten binnen het behandelplan. Deze tekortkoming moet zeker worden aangepakt, wil men teamwerk optimaliseren. Er moet vanuit het management de mogelijkheid gecreëerd worden om zorgverleners ook de ruimte en tijd te geven om de patiënt holistisch te benaderen en hierover samen te reflecteren (St. Pierre et al., 2008, Gemmel & Verleye, 2010). Teamreflectie wordt namelijk gezien als een kernfactor om effectief teamwerk te voorspellen (Piquette et al. 2009). Bij de hierboven beschreven literatuur wordt de focus gelegd op een sterk hiërarchische structuur als belemmering tot goed teamwerk (St. Pierre et al., 2008, Varizani et al., 2005). Uit andere onderzoeken komt naar voren dat zelfreflectie te weinig gebeurt op de werkvloer (Piquette et al., 2009, Miller et al., 2009). Graag herkader ik deze bevindingen vanuit een basisgedragsmodel uit de psychologie. 26

Hoofdstuk 2. Interprofessionele teamwerking De psycholoog Timothy Leary constateerde al aan het eind van de jaren vijftig dat mensen vaak op een voorspelbare manier op elkaar reageren. Gedrag lokt gedrag uit. Mensen die communiceren, delen onbewust of bewust iets mee over de relatie die bestaat tussen zichzelf en degene met wie ze communiceren. Leary observeerde een groot aantal interacties tussen mensen en kwam tot de conclusie dat het onderlinge gedrag van mensen in hoofdlijnen is op te delen in twee onafhankelijke dimensies. Om deze dimensies weer te geven, gebruikte hij de Roos van Leary (Figuur 2.4).

Figuur 2.4: De roos van Leary

De eerste dimensie verwijst naar de hiërarchie: wie neemt de leiding. De uitersten van deze dimensie noemt Leary bovengedrag en ondergedrag. Iemand die bovengedrag vertoont, stelt zich hiërarchisch hoger op dan degene met wie hij communiceert; hij neemt de leiding. Iemand die ondergedrag vertoont, stelt zich daarentegen hiërarchisch lager op dan degene met wie hij communiceert en laat de leiding in de interactie duidelijk over aan de ander. De tweede dimensie verwijst naar het klimaat waarin mensen met elkaar communiceren. De uitersten van deze dimensie noemt Leary samengedrag en tegengedrag. Iemand die samengedrag vertoont, geeft aan dat hij met de ander wil samenwerken om iets te bereiken. Iemand die zich sterk ’tegen’ opstelt, zal een gezamenlijke oplossing eerder tegenwerken dan eraan meewerken. Het is Leary opgevallen dat zeer verschillende mensen steeds op dezelfde manier reageren op een bepaald type gedrag. Bovengedrag blijkt als eerste intu¨ıtieve reactie meestal ondergedrag op te roepen, terwijl ondergedrag juist bovengedrag oproept. Samengedrag lokt meestal samenge-drag uit en tegengedrag roept tegengedrag op (Van Dijk, 2007). Soms kan de interactie tussen personen echter verstarren en beginnen mensen steeds 27

Hoofdstuk 2. Interprofessionele teamwerking dezelfde posities tegenover elkaar in te nemen. Dit wordt sterk ge¨ınduceerd als de structuur van een organisatie strenge hiërarchie vooropstelt (Molyneux, 2001; Van Dijk, 2007). Op die manier worden mensen in posities geduwd. Het is echter het management van een organisatie dat zelfreflectie moet stimuleren, en dus moet afstappen van deze strenge hiërarchische lijnen (Carlet et al., 2010; Molyneux, 2001, St. Pierre et al., 2008; Verleye & Gemmel, 2009 in Gemmel & Verleye, 2010). Zo geeft de Roos van Leary aan dat gedrag van anderen niet zomaar ontstaat. Indien men een verandering wenst in gedrag van anderen, zal er dus ook stil gestaan moeten worden bij het eigen gedrag. Ieder mens heeft elk gedrag van de Roos van Leary in zich. Zo kan een verpleegkundige niet enkel vanuit onder-volgend gedrag een standpunt innemen, maar kan men ervoor kiezen om samen-meewerkend de arts uit te nodigen om na te denken over bepaalde zaken. Deze verschuiving tot zelfreflectie binnen een team moet worden ondersteund door de leidinggevenden van dit team (Gemmel & Verleye, 2010).

2.5.5

Klassiek medisch dossierbeheer op een intensieve zorgafdeling

De computer heeft wereldwijd revolutionaire veranderingen gebracht op de meest uiteenlopende aspecten van het menselijk bestaan. De hoeveelheid informatie die een computer kan opslaan, overschrijdt in massale hoeveelheid het menselijk geheugen. We mogen evenwel niet vergeten dat deze immense databases wel correct gehanteerd moeten kunnen worden door de mens in kwestie. Het is vaak slechts een fractie van de hoeveelheid informatie die op een specifiek moment gebruikt moet worden. Het personaliseren en continu updaten van bepaalde elektronische applicaties, zoals een elektronisch patiëntendossier moet op die manier leiden tot een maximale efficiëntie in het gebruik ervan. Dit geldt zeker voor diensten waarbij minimale tijdspannes het leven kunnen kosten van een patiënt (Lapinsky et al., 2001; St. Pierre et al., 2008). Het eerste gebruik van elektronische informatie op een intensieve zorgafdeling dateert van 1965. Er werd toen gewerkt met reusachtige computers die veel ruimte innamen, maar nog niet veel geheugencapaciteit hadden. Gaandeweg evolueerden de oercomputers tot handige instrumenten die zorgverleners ondersteunden in het controleren van verschillende data bij de patiënt (Clemmer, 2004). Op het moment dat het concept elektronisch dossier zijn intrede deed in de acute zorgsector, ging dit gepaard met een aantal problemen. Een van de grootste problemen was het invoeren van kwaliteitsvolle data in de databases. Ook het probleem van workload ontstaat, aangezien de tijd om gegevens in te voeren verhoogt naarmate de databases uitbreiden en zorgverleners meer gegevens handmatig moeten inbrengen. 28

Hoofdstuk 2. Interprofessionele teamwerking De technologische vooruitgang brengt ook op ethisch vlak een probleem mee, nl. vertrouwelijkheid van de patiënt. Het is een evenwicht zoeken tussen een systeem met hoge beveiliging en tegelijk een brede toegankelijkheid voor de verschillende zorgverleners. Een actueel probleem blijft ook de cultuurgebonden gebruiksvriendelijkheid. In een acute sector zijn het de zorgverleners (in een omgeving die heel veel van hun aandacht vraagt) die onder continue stress staan, die een snelle, betrouwbare en accurate set van geautomatiseerde datagegevens verlangen (Friedman, Halpern & Fackler, 2007). Onderzoeksgegevens toonden aan dat een informatiescherm dat langer dan twee seconden nodig had om op te laden, inacceptabel was voor de zorgverleners (Clemmer, 2004). Het komt er op aan om een snel en betrouwbaar systeem te creëren waarbij er ook longitudinale data kan worden opgeslagen (Ahmed et al., 2011). Doorheen de tijd ontworp men systemen waarmee het mogelijk werd om automatisch data van o.a. de radiologen, laboratorium en apotheek in het computersysteem te integreren. Ook andere disciplines zoals logopedisten, kinesitherapeuten, sociaal assistenten kunnen informatie toevoegen en opvragen vanuit één en hetzelfde dossier. Zorgverleners winnen tijd doordat gegevens in hun geheel te raadplegen zijn. Daartegenover staat dat van elk teamlid een engagement wordt gevraagd om correct en duidelijk de klinische bevindingen neer te schrijven (Clemmer, 2004; Hripcsak, Vawdrey, Fred & Bostwick, 2011; Rubin & McFerran, 2010). Vaak gebeurt het dat de werking van het computersysteem op een intensieve zorgafdeling niet integreerbaar is in het algemene ziekenhuis systeem van het ziekenhuis. Er wordt dan gebruik gemaakt van twee aparte systemen. Bij de onderzoeksmethode wordt een voorbeeld van een dergelijk systeem beschreven (Paragraaf 3.3.3). Naast mondeling doorgeven van informatie tussen de verschillende teamleden, is het op een acute zorgafdeling van belang om na bijv. een plotse ingreep bij een patiënt die informatie ook onmiddellijk te delen met de rest van het team, zonder dat hun aanwezigheid vereist is. Het elektronisch patiëntendossier is een belangrijke hulpbron bij het opstellen en opvolgen van het gemeenschappelijke zorgplan. Elk teamlid kan snel de juiste informatie opvragen of toevoegen. Het goed beheren van patiëntendossiers draagt bij tot een goede samenwerking en communicatie tussen teamleden. Zo zorgt een heldere, eenduidige informatie-overdracht voor een verhoogde kwaliteit van zorg (Hripcsak et al., 2011; Rubin & Mcferran, 2010). Ook in ons onderzoek focussen we op een interdisciplinair dossierbeheer als deel van interdisciplinaire samenwerking (Paragraaf 3.3.3). 29


2.5.6

Teamvergadering: een model volgens Vyt & De Maeseneer (2004)

Een goed verloop van een teamvergadering start met een goede voorbereiding. Hieronder plaatsen we volgende aspecten: uitnodigen van alle relevante betrokkenen, controleren of men over alle noodzakelijke gegevens beschikt om te overleggen, controleren of er voldoende tijd en ruimte is om bepaalde zaken te bespreken. Het model beschrijft vier fasen. De eerste fase is het schetsen van de te bespreken punten. Dit houdt in dat iemand een probleemsituatie aanbrengt, en daar ook een doel mee wil bereiken (bijv. een teamlid vindt dat er een gesprek gepland moet worden met de patiënt en familie om de therapiebeperking te bespreken). Samen met de andere teamleden kan dit aangebrachte probleem besproken worden. In deze fase wordt de concrete inhoud van het overleg vastgelegd. Het kan gaan over het vragen van praktisch advies aan andere teamleden of informatie met betrekking tot een bepaalde patiënt. Een teamoverleg kan ook bestaan uit het ventileren over moeilijke situaties, bijhorende emoties en de behoefte aan het ervaren van steun van andere teamleden. Er wordt bekeken in deze fase of het perspectief van de zorgverlener overeenkomt met het standpunt dat de patiënt en familie innemen. De tweede fase is de probleemanalyse. Ieder aanwezig teamlid heeft een goed beeld van wat het probleem inhoudt. Hierdoor kan er vanuit de verschillende disciplines gereageerd worden op het probleem en kunnen er andere vragen in verband met het probleem geformuleerd worden. Doordat iedereen vanuit zijn referentiekader vertrekt, wordt het probleem vanuit verschillende invalshoeken bekeken. Er moet een duidelijk onderscheid gemaakt worden tussen de perceptie van teamleden en de werkelijke feiten. Er moet voldoende tijd besteed worden aan de probleemanalyse om dit onderscheid ook te kunnen maken. Zorgverleners zijn erop getraind om oplossingsgericht te handelen. Hierdoor verliest men soms de onderliggende oorzaken uit het oog. Mogelijke vragen als: wie, wat, waarmee, waarom en hoe, dienen gesteld te worden, evenals het nagaan van menselijke factoren, omgevingsfactoren en middelen. Het is bijvoorbeeld mogelijk dat een familielid van een patiënt aangeeft dat hij de huidige informatie niet begrepen heeft, en zich afvraagt wat de verdere uitkomsten zijn van zijn familielid. Het is mogelijk dat dit in de hand wordt gewerkt door een tekort aan informatie. Maar het kan ook zijn dat de informatie niet doordringt omwille van de emotionele toestand waarin dit familielid zich bevindt. De redenen waarom een gesprek moet plaatsvinden met de familie van de patiënt kan dus verschillen. Vanuit de eigen deskundigheid kan elke discipline met deze factoren rekening houden 30

Hoofdstuk 2. Interprofessionele teamwerking en prioriteiten bepalen bij de zorgverleningstrategie. De volgende fase is het ontwikkelen van oplossingen en een zorgverleningstrategie. Bij deze fase is het belangrijk dat men een aantal suggesties bespreekt en toetst op het vlak van noodzakelijkheid, wenselijkheid en haalbaarheid. Hieruit ontstaat dan een zorgverleningstrategie. Bij interdisciplinair overleg komt het er op aan om de vooropgestelde doelen van iedere zorgverlener onderling op elkaar af te stemmen in tijd, opvolging en gedeelde verantwoordelijkheid. De prioriteiten van de patiënt en de zorgverlener stemmen niet altijd overeen. Toch is het noodzakelijk dat de aanpak met respect voor het patiëntenperspectief gebeurt. De laatste fase in het teamoverleg is het maken van afspraken en de opvolging. Er moeten concrete afspraken gemaakt worden betreffende de gekozen oplossingen, die duidelijk geformuleerd moeten worden. De gemaakte afspraken kunnen worden getoetst aan het resultaat, om ze tijdig te kunnen bijsturen. De afspraken worden ook het best schriftelijk vastgelegd. Na de vergadering wordt de patiënt ingelicht over de gekozen oplossingen en de afspraken daaromtrent (Vyt & De Maeseneer, 2004; Vyt, 2008). Deze opdeling wordt gezien als een handige leidraad doorheen de teamvergadering. Het is echter moeilijk om een duidelijke aflijning te maken tussen de verschillende fasen. Het is de bedoeling dat een team het evenwicht behoudt tussen de verschillende fasen en zich niet verliest in kleine details waardoor de hoofdlijnen niet besproken kunnen worden.

2.6

Management en organisatie

Zoals in de inleiding van dit hoofdstuk (Paragraaf 2.1) reeds werd benadrukt, kunnen we spreken van een verschuiving van bepaalde visies in de gezondheidszorg. Wil men deze verandering in visie implementeren in de eigen organisatie, dan is het belangrijk dat deze verschuiving ook gebeurt in het management van een organisatie. Niet zo lang geleden steunden de principes van de klassieke wetenschap en ook het traditionele managementdenken op een vrij mechanistisch wereldbeeld. Elk probleem werd verondersteld opgelost te kunnen worden aan de hand van een pasklaar antwoord. In onze huidige samenleving, waar complexe en onvoorspelbare problemen rijzen is deze traditionele visie niet langer mogelijk. Het moderne managementdenken moet zich kunnen aanpassen, minder gebonden zijn aan vaste, logge systemen om een antwoord te bieden op deze complexe problemen. Deze recente verschuiving wordt ook beschreven in de theorie van Complex Adaptive System (CAS). Die theorie stelt dat een aantal “agents” (waarbij deze term zowel 31

Hoofdstuk 2. Interprofessionele teamwerking naar individuen, groepen, teams als systemen kan verwijzen) zich gedraagt volgens de eigen regels voor interactie en in relatie tot andere agents. Deze gedragingen zijn niet altijd voorspelbaar. Door deze gedragingen kan de context voor andere agents bepaald worden door de acties van één agent (Henriksen, Selander, & Rosenqvist, 2003 in Verleye & Gemmel, 2010). Verleye en Gemmel (2009) toonden met hun onderzoek aan dat deze theorie relevant is voor de Vlaamse ziekenhuizen. De Vlaamse ziekenhuizen beschouwen zichzelf als humane sociale systemen en trachten rekening te houden met de creativiteit van elke agent. Innovatieve ideeën ontstaan vaak door informeel of formeel overleg tussen zorgverleners (Verleye & Gemmel, 2009). De mogelijkheid tot interdisciplinariteit binnen een team kan dus ook ondersteund worden door het management van een ziekenhuis. De organisatiestructuur van een ziekenhuis moet innovatie en verandering mogelijk maken. Een goed leiderschap ondersteunt de veranderingscapaciteit van een groep (St. Pierre et al.,2008, Morgeson, DeRue & Karam, 2010). Een verandering roept vaak weerstand op bij een groep, dit is niet noodzakelijk negatief. Een bekwaam leider zorgt ervoor dat ook die mensen met weerstand gemotiveerd geraken om aan de verandering deel te nemen. De leidinggevende van elk team moet ervoor zorgen dat elke persoon zich kan uiten en kan samenwerken op een manier dat hij of zij zich comfortabel voelt in zijn job. De aandacht van deze leidinggevende voor persoonlijke doelen van zijn teamleden, een vertrouwelijke sfeer en open communicatie nastreven, laten betrokkenheid van elk individu met zijn eigen idee toe (Mc Millan, 2007 in Gemmel & Verleye, 2010).

2.7

Meten van interdisciplinaire kwaliteit

Hieronder wordt een korte beschrijving gegeven van de beschikbare meetinstrumenten om interdisciplinaire kwaliteit te meten. Voor een uitgebreide oplijsting van de beschikbare instrumenten verwijs ik naar een eerder uitgebracht onderzoek: “Interdisciplinaire praktijk van erkende multidisciplinaire teams in Vlaamse revalidatiecentra voor kinderen als werkomgeving van de logopedist.”(De Coster & De Temmerman, 2011). We focussen hier op instrumenten die vooral nuttig zijn in de acute zorg. Collaboration and Satisfaction about Care Decisions (CSACD) De CSACD (Baggs, 1994) meet de samenwerking tussen artsen en verpleegkundigen wat betreft zorgbeslissingen op een intensieve zorgen afdeling. ICU Nurse-Physician Questionnaire (ICU-NPQ) De ICU Nurse-Physician Questionnaire (Shortell, Rousseau, Gillies, Devers & Simons, 1991) bevat drie kernfactoren: teamoriëntatie, persoonsveiligheid en taakveiligheid. Subfactoren meten o.a. leiderschap, communicatie, conflictmanagament en 32

Hoofdstuk 2. Interprofessionele teamwerking teamcohesie. De vragenlijst wil nagaan wat de attitudes tegenover teamwerking op intensieve zorg zijn en welke verschillen per discipline (arts-verpleegkundige) bestaan ten opzichte van teamwerking. Collaboration Practice Scale (CPS) De CPS (Weiss & Davis, 1985) is gebaseerd op de volgende definitie van samenwerking: “Interacties tussen arts en verpleegkundige zodat de kennis en vaardigheden van beide disciplines synergetisch worden gebruikt voor de patiëntenzorg.” De vragenlijst bevat twee aparte schalen, één voor artsen en één voor verpleegkundigen. Team Decision Making Questionnaire (TDMQ) De TDMQ (Batorowitcz & Shepherd, 2008 in De Coster & De Temmerman, 2011) is het eerste instrument dat zowel de effectiviteit, de kwaliteit en de voordelen van een besluitvormingsproces meet binnen een interdisciplinair team. Het meetinstrument bestaat uit vier subschalen, namelijk: besluitvorming, ondersteuning van het team, leerproces en ontwikkeling van een kwaliteitsvolle dienstverlening. Interprofessional Collaboration Scale (ICS) Kenaszchuk en collega’s ontwikkelden een meetinstrument om interprofessionele samenwerking te evalueren. De schaal kan gebruikt worden voor verschillende disciplines en beperkt zich niet enkel tot verpleegkundigen en artsen (Kenaszchuk et al., 2010 in De Coster & De Temmerman, 2011). Beoordelingscriteria InterDis Het opleidingsonderdeel InterDis wordt binnen een aantal opleidingen van de gezondheidszorg (Universiteit Gent en Artveldehogeschool) aangeboden. Tijdens deze cursus wordt er aan de hand van casusmateriaal een manier van interdisciplinair samenwerken aangeleerd. Een simulatie van een interdisciplinaire vergadering wordt geëvalueerd aan de hand van beoordelingscriteria. Het meetinstrument gaat na in welke mate bepaalde competenties en handelingsdimensies op het vlak van interdisciplinaire samenwerking, aanwezig zijn (De Coster & De Temmerman, 2011). PROSE bevraging Interdisciplinair samenwerken in zorg en welzijn PROSE is een organisatie die zowel aan kwaliteitsmanagement doet binnen de nonprofitsector (onderwijs, gezondheid, vorming en welzijn) als een middel aanreikt aan organisaties om zichzelf te evalueren en op die manier aan kwaliteitsverbetering te doen. Het PROSE-instrument is modulair opgebouwd, zodat het zowel gebruikt kan worden voor het analyseren van deelaspecten binnen de organisatie als voor de totaliteit van de organisatie. De PROSE-bevragingsset bestaat uit drie vragenlijsten (PROSE, 2007). Ze worden verder beschreven onder Paragraaf 3.3.2 en Bijlage 1.

33


34

Hoofdstuk 3 Eigen onderzoek We bespreken de onderzoeksdoelstellingen, de bevraagde groep, de gebruikte vragenlijsten, een beschrijving van de bevragingsmethode en een beschrijving van de verschillende onderdelen van de interventie.

3.1

Onderzoeksdoelen

Centraal binnen deze masterproef staat het concept teamwerk en de mogelijkheid tot optimalisatie daarvan. Bovenstaande literatuurstudie toont aan dat de rol van het interprofessioneel samenwerken de laatste jaren meer en meer op de voorgrond wordt geplaatst bij een goede teamwerking. Aan de hand van het huidig onderzoek willen we bestaand onderzoek uitbreiden op een aantal vlakken. Een eerste doel van dit onderzoek is een validering te doen van de voor de algemene sector van zorg en welzijn ontwikkelde vragenlijsten en de hierbij gebruikte indexen. Bovendien maakt dit onderzoek deel uit van een pilootstudie voor een bredere opzet van onderzoek en kunnen deze gegevens uiteindelijk gebruikt worden voor een verdere vergelijkende studie binnen de zorgsector (Bijlage 2).

Daarnaast willen we nagaan in welke mate een structurele interventie zoals hieronder beschreven, een welbepaalde verandering teweegbrengt in de manier waarop de teamleden interdisciplinair samenwerken op hun afdeling percipiëren en waarderen. We houding er bij de interpretatie van de resultaten rekening mee dat deze subteams niet identiek zijn samengesteld en dat bovendien de cultuur tussen de verschillende teams ook een belangrijke rol speelt (individuele en contextfactoren). 35

Hoofdstuk 3. Eigen onderzoek

3.2

Bevragingsgroep

Voor dit onderzoek werd de dienst waar ik werk gecontacteerd om mee te werken aan dit onderzoek: de chirurgische intensieve zorgafdeling (1IC) van het Universitair Ziekenhuis te Gent. De teamsamenstelling op intensieve zorg 1 IC bestaat uit 1 hoofdverpleegkundige, 4 adjunct-hoofdverpleegkundigen, 8 stafleden-artsen, 2 assistent-artsen, 80 verpleegkundigen, 1 sociale assistent, 1 psycholoog, 2 kinesitherapeuten, 1 ergotherapeut. Het managementbeleid wordt aangestuurd door het diensthoofd van kritieke diensten, 1 professor, 1 zorgmanager in samenspraak met de hoofd- en adjunct-hoofdverpleegkundigen. Er bestaan verschillende vormen van communicatie tussen de verschillende actoren. De hoofdverpleegkundige van intensieve zorg komt maandelijks samen met hoofdverpleegkundigen van andere kritieke diensten (Brandwondencentrum, PACU, spoedopname). Themavergaderingen worden driemaandelijks gehouden met de zorgmanager, adjunct- en hoofdverpleegkundigen. Er is maandelijks een overleg tussen adjunct- en hoofdverpleegkundigen van alle kritieke diensten. Per kritieke dienst is er op tweewekelijkse basis een overleg tussen hoofd- en adjunct-hoofdverpleegkundigen. De stafleden, adjunct- en hoofdverpleegkundigen komen 1 keer per maand samen. De stafleden van spoedopname en IZ houden wekelijks een bijeenkomst. Hiernaast bestaan er werkgroepen op intensieve zorg waarbij een adjunct-hoofdverpleegkundige, een verpleegkundige aan bed en een arts werken rond een bepaald actueel thema. Op de dienst intensieve zorg is er informatiedoorstroming op verschillende niveau’s. Tussen de verpleegkundigen onderling is er per shiftwissel een informatie-overdracht. Voor de artsen bestaat deze overdracht ’s morgens in samenspraak met de adjuncthoofdverpleegkundige en de ontslag/opnamecoördinator en de kinesitherapeuten. Op maandag en donderdag wordt de overdracht ook bijgewoond door de sociaal assistent en de psycholoog. In de voormiddag is er dagelijks een fotostaf, waarbij de patiënten nogmaals doorgenomen worden. Na de fotostaf is er opnieuw een overdracht met de artsen aan bed in aanwezigheid van de verpleegkundige. ’s Avonds bij de shiftwissel van arts is er tevens een overdracht tussen de artsen. De kinesitherapeuten beslissen individueel met de artsen welke patiënten behandeld moeten worden. De sociaal assistent en psycholoog komen maandag en donderdag op de afdeling langs en bespreken met arts en verpleegkundige de psycho-sociale context van de patiënt. Op reguliere basis worden patiëntenbesprekingen georganiseerd. De informatiedoorstroming gebeurt niet enkel mondeling, maar wordt ook neergeschreven. Naast het gewone elektronische patiëntendossier wordt op de dienst intensieve zorg gebruik gemaakt van een aangepast computersysteem, specifiek voor intensieve zorg. Zo worden de hoeveelheden van de medicatie via de geautomati36

Hoofdstuk 3. Eigen onderzoek seerde infuuspompen, de bloeddruk, ademhaling van de patiënt continu bijgewerkt in dit specifiek programma, IZIS genaamd. Dit computerprogramma staat voor “Intensieve Zorg Informatie Systeem” en is een elektronische versie van het normale papieren verpleegdossier op intensieve zorg. Het Finse softwaresysteem is eerder observationeel gericht en niet probleemgericht. Naast elk patiëntenbed bevindt zich een PC waarin verpleegkundigen hun observaties inbrengen en artsen hun orders inbrengen. De medische notities brengen de artsen niet in IZIS in, maar in het Ziekenhuis Informatiesysteem (ZIS, lokaal CWS/EPD genoemd). Elke patiënt heeft dus zowel een dossier in het EPD als in IZIS. Bij dit laatste dossier is er ook een bepaald tabblad voorzien, waarbij het mogelijk is om psycho-sociale informatie te bundelen , nl. emo/ondersteuning (Bijlage 4). Hieronder worden bijv. gesprekken met familie/patiënt, een afspraak bij de sociaal assistent, psycholoog genoteerd. Een verpleegkundige op intensieve zorg noteert enkel in IZIS, en maakt alleen gebruik van EPD om bepaalde gegevens na te kijken, zoals bijv. de voorgeschiedenis van de patiënt. De artsen maken zowel van EPD als IZIS gebruik. De psycholoog, sociale dienst, kinesitherapeut en andere disciplines gebruiken ook beide dossiers. Binnen deze studie werd het volledige zorgteam van de chirurgische intensieve zorgafdeling opgenomen. Intensieve zorg bestaat uit drie eenheden met elk 8 verpleegbedden. Deze drie eenheden van verpleegkundigen staan telkens onder leiding van een adjunct-hoofdverpleegkundige. Zij staan op hun beurt onder leiding van een hoofdverpleegkundige. Het team werd voor de bevraging opgedeeld in vier subteams. Er werd geopteerd om de drie eenheden als drie teams bestaande uit enkel verpleegkundigen te bevragen. Deze teams zijn dus unidisciplinair tijdens de bevraging, maar elke verpleegkundige maakt wel deel uit van het interdisciplinair team op de afdeling. De adjunct-hoofdverpleegkundigen, hoofdverpleegkundige vormen samen met de artsen, assistent-artsen, sociaal assistent, kinesitherapeut en psycholoog het vierde team. Aangezien we de totale anonimiteit willen garanderen, kon er niet per beroepsgroep een subteam aangemaakt worden. We hebben ervoor gekozen om deze beroepsgroepen samen als team 4 te beschouwen. In totaal namen 51 personen deel aan de pre- en postbevraging. De responsgraad van de bevraging is 51%. Ondanks de grote shiftwissel van personeel op deze afdeling heeft toch één op twee de bevraging ingevuld. We behaalden een oorspronkelijk responsgraad van 67% bij de premeting. Er zijn een aantal personen die wegens ziekte, zwangerschap, overplaatsing, tijdsgebrek enz. niet meer hebben deelgenomen aan de postbevraging. We hebben ervoor gekozen om de bevraagde groep als vier teams te bekijken. De 37

Hoofdstuk 3. Eigen onderzoek eerste drie teams bestaan enkel uit verpleegkundigen, gekoppeld aan de eenheid waar ze tewerkgesteld staan. De drie teams bestaan respectievelijk uit 10, 13 en 13 verpleegkundigen. Het vierde team werd onderverdeeld in 6 beroepsgroepen: artsen, arts-assistenten, sociaal assistent, psycholoog, kinesitherapeuten, adjuncthoofdverpleegkundigen en hoofdverpleegkundige. In dit overkoepelend team van 15 teamleden hebben we een mooie verdeling tussen artsen (7 leden), leidinggevende verpleegkundigen (4 leden) en de hierboven beschreven andere disciplines (4 leden). Meer dan 80% van het zorgteam bleek op basis van een mondelinge voorbevraging meer dan 3 jaar ervaring te hebben met teamwerking (de huidige teamwerking op intensieve zorg).

3.3

Procedure

Doordat ik op deze afdeling werk, kon ik de bereidheid tot medewerking aan dit onderzoek mondeling aanvragen. De zorgmanager kritieke diensten werd ge¨ınformeerd over de werkwijze, met inzage in de concrete vragenlijsten, hierbij werd schriftelijk de toestemming verleend om intern dit onderzoek te voeren in het ziekenhuis, evenals een goedkeuring van het ethisch comité werd verkregen. De anonimiteit van de respondenten bij verwerking van gegevens en de onidentificeerbaarheid van resultaten van de subteams bij publicatie van gegevens werd gegarandeerd. Het onderzoeksopzet bestaat uit een pre-, postbevraging met tussenin de interventiefase.

3.3.1

Pre- en Postbevraging

We kozen ervoor om de bevraging te organiseren via het PROSE Online Diagnostics System (zie www.prose.be). Deze online methode heeft verschillende voordelen. De bevraging bestaat als standaardbevragingsset en kan dus ook gebruikt worden in andere sectoren van de zorgen welzijnssector (PROSE, 2007; Vyt, 2011). Het PODS laat zowel open als gesloten antwoorden toe. De respondenten beantwoorden elk item op een vijfpunten Likert-schaal en kunnen optioneel bemerkingen geven bij dit item. Er kunnen bovendien items geselecteerd worden die volgens de respondent prioritair moeten verbeteren, en men kan ook de sterke en zwakke punten aangeven in de organisatie. Dit systeem garandeert de anonimiteit van de respondenten, houdt bij welke respondent reeds wel/niet heeft geantwoord, en kan eventueel een herinneringsbericht sturen. De vragenlijsten werden dus tweemaal afgenomen bij dezelfde zorgverleners. De interventie die uitgevoerd is op de afdeling, na de eerste afname van de vragenlijsten wordt hieronder beschreven. Deze interventie werd aan alle zorgverleners duide38

Hoofdstuk 3. Eigen onderzoek lijk gecommuniceerd via verschillende kanalen zoals infoflash, e-mail en mondelinge overdracht, evenals het uithangen van een papieren versie van de interventiefase. Volgens de PROSE-methodiek hoort men na een online bevraging met de teamleden een consensusvergadering te houden om de resultaten van de bevraging vast te leggen en om gezamenlijk verbeterprioriteiten te formuleren. Dit gebeurde in overleg met een aantal artsen, adjunct-verpleegkundigen, de hoofdverpleegkundige en mezelf (Bijlage 3).

3.3.2

Vragenlijsten

In het PROSE-instrumentarium voor kwaliteitszorg (PROSE, 2007) is een set van drie vragenlijsten ontwikkeld. Deze vragenlijsten werden reeds gevalideerd met een projectgroep uit de sector van Zorg en Welzijn op inhoudsvaliditeit. De betrouwbaarheid van deze vragenlijsten bleek ook goed te zijn. De Cronbach’s a-waarden van de drie vragenlijsten bedragen 0.81, 0.83 en 0.79 (N=67). De Intraclass Correlation Coefficient (ICC) als test-hertestbetrouwbaarheid van de subschalen is ook voldoende (0.77, 0.73, 0.63). Op basis van de bevragingsset worden drie algemene realisatie-indexen berekend (score op 100), de totaalscores op InterDis 1, 2 en 3. Per vragenlijst worden drie specifieke indexen (gemiddelde scores van 4 tot 8 items binnen de gedefinieerde subsets van items) als clusterscores berekend. De clusterscores zijn respectievelijk organisatie, management, medewerkers (InterDis 1); dossier, overleg, resultaat (InterDis 2); competentie, ervaring, overtuiging (InterDis3) (Bijlage 1). De InterDis 1 vragenlijst is gericht op voorwaarden voor interdisciplinair samenwerken. Onder de eerste clusterscore Organisatie focussen de items zich op organisatorische aspecten van de werksituatie (acht items, bijv. “Er zijn regelmatig gelegenheden tot open en informeel overleg tussen medewerkers op de afdeling”). Een tweede clusterscore Management bekijkt de houding en werkwijze van het management en de leidinggevenden op het vlak van teamwerk op de afdeling (zes items, bijv. “Teamwerk wordt gestimuleerd en ondersteund door het management als een essentieel element in de afdeling”). Tot slot hebben we een clusterscore Medewerkers die nagaat hoe teamleden de houding van andere teamleden met betrekking tot samenwerken percipiëren (zes items, bijv. “De teamleden bij ons beschikken over de nodige vaardigheden om goed in team te werken”). De tweede vragenlijst (InterDis 2) is gericht op de specifieke aspecten die verband 39

Hoofdstuk 3. Eigen onderzoek houden met interdisciplinaire werkprocessen op de afdeling. Als eerste clusterscore onderscheiden we hierbij Dossier. Er wordt bekeken hoe er in het team samengewerkt wordt aan de hand van patiëntendossiers (vier items, bijv. “De wijze waarop patiëntendossiers worden samengesteld en beheerd, vergemakkelijkt de samenwerking tussen disciplines”). Een tweede clusterscore Overleg gaat specifiek de gestructureerde informatie-uitwisseling tussen de disciplines bekijken (acht items, bijv. “Afspraken in vergaderingen worden goed gecommuniceerd aan de relevante betrokken gezondheidswerkers”). De laatste clusterscore van deze vragenlijst noemen we het Resultaat. Deze score bekijkt de perceptie van de zorgverleners met betrekking tot de resultaatgerichtheid van de bestaande teamwerking (acht items, bijv. “Bij ons verhoogt de huidige teamwerking duidelijk de kans op het beste therapeutisch resultaat”). De derde vragenlijst (InterDis 3) wil vooral de perceptie van de zorgverleners nagaan van de eigen interdisciplinaire houding als teamlid. We maken opnieuw onderscheid in bepaalde clusterscores. Als eerste clusterscore onderscheiden we Competentie. Deze score richt zich op de eigen interdisciplinaire competentie als zorgverlener (zes items, bijv. “In een team werk ik op een stimulerende en constructieve manier met anderen samen”). Als tweede bekijken we de clusterscore Ervaring. Hoe percipieert een zorgverlener zijn ervaringen binnen het team op het vlak van interdisciplinair samenwerken met andere teamleden (acht items, bijv. “Ik kan goed bij de andere teamleden terecht voor het helpen bereiken van de behandeldoelen waarvoor ik insta”). Tot slot hebben we de clusterscore Overtuiging. Op welke manier heeft de zorgverlener een eigen visie op interdisciplinair samenwerken (zes items, bijv. “Interdisciplinaire zorgplanning vraagt volgens mij eigenlijk niet veel extra meer energie/tijd van gezondheidswerkers, als het maar goed georganiseerd wordt”). Bij dit onderzoek werden de vragenlijsten (InterDis 1, 2 en 3) nagekeken door een arts, verpleegkundige en hoofdverpleegkundige, allen tewerkgesteld op een dienst Intensieve zorg in het Universitair Ziekenhuis te Gent. Enkele items werden geherformuleerd om de vragenlijsten nog beter te laten aansluiten op de te bevragen doelgroep. Bepaalde woorden of zinsconstructies werden geherformuleerd om de herkenbaarheid op de intensieve zorgafdeling zo goed mogelijk te maken (bijv. “Er is een open en constructieve cultuur op de afdeling waarbij kritiek gemakkelijk geuit kan worden” in plaats van “Er is een open en constructieve vergadercultuur waarbij kritieke gemakkelijk geuit kan worden”). 40


3.3.3

Interventiefase

Installatie van systematische interdisciplinaire overlegmomenten Er wordt wekelijks een interdisciplinaire vergadering gehouden op dinsdagvoormiddag met alle disciplines betrokken bij de zorg op de afdeling: artsen, verpleegkundigen, psycholoog, sociaal assistent, kinesitherapeuten en ergotherapeuten. Wanneer de ergotherapeut minder dan 4 patiënten in begeleiding heeft, wordt de in- en uitgaande informatie doorgegeven via de kinesitherapeut. Tijdens dit overlegmoment wordt elke patiënt besproken vanuit de visie en ervaring van de verschillende disciplines. Op basis hiervan worden afspraken gemaakt conform het principe van shared care (Paragraaf 2.4.2) met gezamenlijke zorgdoelen en welke doelen en taken in het zorgen behandelplan door welke disciplines worden opgenomen. De vergadering wordt voorgezeten door een staflid-arts per eenheid en wordt zodanig voorbereid en gestructureerd dat de besprekingen van patiënten met acute en/of complexe zorgsituaties voorrang krijgen. Dit houdt in dat de adjunct-hoofdverpleegkundige per eenheid voor de aanvang van de vergadering weet welke patiënten eerst besproken moeten worden. Telkens wordt ook waar mogelijk, nodig of wenselijk het perspectief, de behoeften en de beleving van de betrokken patiënt expliciet in het zorgen behandelplan opgenomen. Na een tussentijdse korte bevraging om de proceskwaliteit te bewaken, rapporteerden verpleegkundigen dat ze graag ook de vergadering zouden bijwonen (zie Tabel 3.1). Deze verandering werd ge¨ımplementeerd na week 4. Zoals we kunnen zien in bovenstaande tabel, zijn de gemiddelde scores op de vragen duidelijk positief. De verpleegkundigen reageren allen positief op de ge¨ımplementeerde wijzigingen op de afdeling. Bij de aanvullende opmerkingen die gegeven werden bij de huidige methode om interdisciplinair informatie door te geven kwam vooral naar voor dat verpleegkundigen graag zouden deelnemen aan de vergadering. Het uur dat er wordt vergaderd, valt net tijdens de verzorging en voor verpleegkundigen is het dan moeilijk om zich vrij te maken. We hebben besloten dat per eenheid één verpleegkundige gedurende de bespreking van die eenheid zal aanwezig zijn. Twee teamleden geven aan dat het niet altijd mogelijk is om bepaalde zaken te bespreken met sommige leden van het team. Een teamlid geeft aan dat het terugkoppelen van de informatie van de interdisciplinaire vergadering niet altijd wordt doorgegeven aan de verpleegkundigen. Elke week wordt afgesproken welke eenheid eerst besproken wordt, zodat één verpleegkundige van elke eenheid een deel van de vergadering kan bijwonen. Verpleegkundigen vinden het tijdstip waarop de vergadering gehouden wordt, een moeilijk tijdstip omdat ze telkens een drukke vroegdienst met verzorging hebben. In de toekomst kan misschien bekeken worden om dit tijdstip in overleg met alle disci41

Hoofdstuk 3. Eigen onderzoek Tabel 3.1: Korte tussentijdse bevraging bij de verpleegkundigen.

plines te verplaatsen tot na de verzorging. Dit was bij aanvang van de interventie niet mogelijk omdat de verschillende disciplines aangaven dat het tijdstip best in de voormiddag zou zijn. Bijlage 5 toont een weergave van een dergelijk overlegmoment. Bewaken van continu¨ıteit in psychosociale aspecten van zorgverlening Eenmaal per week (op donderdagvoormiddag) gaan de sociaal assistent en de psycholoog langs op de afdeling om op die manier ook de informatieoverdracht van de interdisciplinaire vergadering mee op te volgen doorheen shiftwissels van verpleegkundigen en andere zorgverleners. Gezien de snelle doorgang (turnover ) van patiënten op deze afdeling bekijken deze medewerkers (arts, verpleegkundige, sociaal assistent en psycholoog) op dit moment samen ook de situatie van nieuw binnengekomen patiënten. Introductie van specifieke pati¨ entgebonden elektronische informatie-opvolging Binnen de bestaande elektronische gegevens in IZIS wordt een extra formulier ingevuld en geactualiseerd als interdisciplinaire anamnese en opvolging (zie Bijlage 6). Bij het aanmaken van dit nieuwe onderdeel van het tabblad in IZIS voor de interventiefase, moest rekening gehouden worden met een aantal belangrijke aspecten. X Het overzicht, waarmee bedoeld wordt dat alle disciplines gegevens snel kunnen terugvinden. 42

Hoofdstuk 3. Eigen onderzoek X Een voorspelbare presentatie van de gegevens door een aangepaste lay-out waarbij de gegevens steeds in een consistente volgorde gerangschikt staan, met duidelijke rubrieken en titels. X Een outputscherm dient een juiste hoeveelheid informatie te bevatten. Het is niet de bedoeling dat het problematisch wordt om kort een aantal gegevens toe te voegen. X Het schermcontrast moest ook duidelijk leesbaar blijven. De bepaalde vormen en kleuren kunnen duiden op een open veld of een vast invulvak met keuze uit een bepaald aantal opties. Voordat het nieuwe tabblad in IZIS in gebruik werd genomen, werden een aantal korte tests uitgevoerd door de psycholoog, verpleegkundige en een adjuncthoofdverpleegkundige ter evaluatie. Het is de bedoeling dat verpleegkundigen zo snel mogelijk na opname de gevraagde gegevens invullen of beantwoorden. Dit formulier wordt door de adjunct-hoofdverpleegkundige gebruikt tijdens de interdisciplinaire vergadering. Na elke interdisciplinaire vergadering wordt in dit specifiek elektronisch dossier een kort opvolgingsverslag geschreven onder de rubriek emotionele ondersteuning. Op deze manier kunnen alle disciplines gemakkelijk de informatie opvragen en aanvullen waar nodig. Installatie van casebesprekingen Bij het bereiken van 30 ligdagen van een patiënt wordt een grondige casebespreking op de afdeling gehouden tijdens de shiftwissel van verpleegkundigen, met de betrokken arts, (adjunct)hoofdverpleegkundige, sociaal assistent, kinesitherapeut en psycholoog. Hierbij wordt de (toestand en situatie van de) patiënt uitgebreid besproken op medisch en psychosociaal vlak, alsook de prognose en de verdere behandeling. Op basis van bemerkingen vanuit disciplines, discussie en consensus, wordt het behandelplan eventueel bijgestuurd. Het perspectief, de behoeften en de beleving van de betrokken patiënt en zijn direct betrokkenen worden expliciet hierbij opgenomen. Indien mogelijk wordt de patiënt of de direct betrokkene bij het overleg gevraagd. Als dit het geval is, overlegt het team eerst onderling over belangrijke punten die men met de patiënt of het naaste familielid willen bespreken. De termijn van 30 dagen is gekozen op basis van een cut off range van gemiddelde ligduur van patiënten in overleg met het hoofd kritieke diensten om een haalbare werklast te verzekeren. 43

Hoofdstuk 3. Eigen onderzoek We verwachten dat de installatie van de wekelijkse teamvergadering, het bewaken van continu¨ıteit in psycho-sociale aspecten van de zorgverlening van de patiënt en de casebesprekingen een verbetering zal aantonen op de clusterscores Organisatie en Management. Deze aspecten van de vragenlijst focussen zich op items zoals “Er zijn regelmatig gezamenlijke denken beslissingsmomenten, waarbij nieuwe doelen, strategieën en afspraken worden vooropgesteld binnen het team” en “Er is bij ons een duidelijke overlegstructuur voor vergaderingen met verschillende gezondheidswerkers (planning, verwachte deelnemers, verslag)”. We verwachten dat de verschillende onderdelen van de interventiefase ook een verbetering zullen aantonen in de perceptie van de zorgverleners voor de clusterscore Overleg. Doordat de interventiefase ook bestaat uit een aanpassing van het patiëntendossier verwachten we ook een verandering in de clusterscore Dossier. Het opvolgen van nieuwe en lopende dossiers gebeurt zowel op de afdeling tijdens overdrachten als tijdens de interdisciplinaire vergadering (aan de hand van het nieuwe tabblad). We verwachten daarentegen weinig verandering in competentie en ervaring in de derde vragenlijst omdat we geen specifieke bijscholing over interdisciplinair teamwerk hebben gegeven. Houding en werkervaring veranderen ook weinig op een aantal maanden.

3.4

Onderzoeksvragen

Uitgaande van de doelstellingen worden de volgende onderzoeksvragen opgesteld. 1. Zijn er significante verschillen in de pre-scores op de drie vragenlijsten InterDis 1, 2, 3 tussen de verschillende teams? Als eerste aspect willen we bekijken of er een verschil bestaat in pre-totaalscores van de drie vragenlijsten tussen de verschillende teams. Voorgaande literatuurstudie vestigde reeds de aandacht op de verschillende teamkenmerken en individuele kenmerken. Teams kunnen van elkaar verschillen wat betreft cohesie van de groep, machtsverdeling in het team, communicatiepatronen tussen teamleden en homoen heterogeniteit van de teamleden (St. Pierre et al., 2008). Deze kenmerken kunnen ervoor zorgen dat elk team een andere perceptie zal hebben op de huidige teamwerking. Op basis van de literatuurstudie kunnen we een verschil in pre-totaalscores tussen de verschillende teams verwachten. 2. (a) Zijn er voor de volledige groep significante verschillen pre- en post voor de gemiddelde totaalscore op de 3 vragenlijsten? Heeft de interventie een effect gehad? 44

Hoofdstuk 3. Eigen onderzoek Tijdens de interventiefase werden structurele wijzigingen aangebracht op de afdeling. Zoals hierboven beschreven (paragraaf 3.3.2) werden verscheidene aspecten in de organisatie wat betreft overleg tussen disciplines ge¨ınstalleerd. We vermoeden dan ook dat de interventie vooral een effect heeft gehad op de totaalscore van de vragenlijst InterDis 1, waarbij de voorwaarden tot interdisciplinaire samenwerking worden bevraagd en InterDis 2, waarbij de werkprocessen op de afdeling worden nagegaan. (b) Zijn er tussen de verschillende teams significante verschillen pre- en post voor de gemiddelde totaalscore op de 3 vragenlijsten? Is het interventieeffect teamafhankelijk? We kunnen verwachten dat de teams eenzelfde effect van de interventie percipiëren, wat betreft de structurele organisatorische aspecten (InterDis 1 en 2). Er werd immers geen onderscheid gemaakt tussen de verschillende teams wat betreft de implementatie van de interventiefase. 3. (a) Zijn er voor de volledige groep significante verschillen pre- en post voor de gemiddelde clusterscores van de 3 vragenlijsten? Wat is de impact van de interventie op de verschillende clusterscores? We kunnen verwachten dat de volledige groep op het vlak van organisatie en overleg een significant verschil percipieert, aangezien de structurele wijzigingen tijdens de interventiefase vooral op deze clusters gefocust worden. (b) Is de impact van de interventie op de verschillende clusterscores per vragenlijst teamafhankelijk? Aansluitend bij onderzoeksvraag 2b kunnen we verwachten dat het effect van de interventie voor de clusterscores van vragenlijst InterDis 1 en 2 gelijklopend zal zijn voor de verschillende teams. Aangezien de teams anders zijn samengesteld, en welbepaalde factoren meespelen in het beoordelen van teamwerking kunnen er wel een aantal verschillen bestaan wat betreft het interventie-effect op de verschillende clusterscores. Voor de clusterscores van de vragenlijst InterDis 3 kunnen we een teamafhankelijkheid verwachten, aangezien de houding en ervaring wat betreft teamwerk verschilt per team. 4. In welke mate heeft het management een juiste voorspelling gedaan met betrekking tot de door de interventie te verbeteren aspecten? Het effect van de interventie wordt nagegaan aan de hand van de pre-postbevraging 45

Hoofdstuk 3. Eigen onderzoek bij het gehele team. Het management kon op voorhand bepaalde verbeterprioriteiten vooropstellen om de efficiëntie van interdisciplinair samenwerken op de afdeling te verbeteren. We verwachten dat de leidinggevenden een goede predictie gedaan hebben inzake de verbeterprioriteiten. Het management van een afdeling heeft normaal gezien een goed overzicht over de huidige teamwerking en kan dus ook aanduiden welke aspecten vooropstaan ter verbetering.

3.5

Gegevensverwerking

Voor de prescores op de zelfevaluatielijsten wordt een beschrijvende statistiek gegeven. Om het effect van de interventie na te gaan, wordt gebruik gemaakt van een aantal statistische modellen via het programma Statistical Analysis Software versie 9 3 (SAS), zoals hieronder beschreven. Tot slot worden de door het management aangegeven prioriteiten opgelijst en geanalyseerd in combinatie met hun behaalde indexen.

3.6 3.6.1

Resultaten Geselecteerde items volgens prioriteit inzake verbetering

Per team wordt hieronder het meest prioritaire item weergegeven, op basis van de gesommeerde schaalscore (SS) voor dat item en het gegeven dat het item door minstens twee respondenten moet gekozen zijn. Elke respondent kon immers maximaal vijf items selecteren om te verbeteren, en aan deze items een verbeterprioriteit toekennen door de scores 5, 4, 3, 2 en 1 te verdelen onder de geselecteerde items. InterDis 1: voorwaarden voor interdisciplinair samenwerken Team 1: Informatie wordt bij ons altijd op een heldere en eenduidige manier overgebracht (SS 12) Team 2: Op onze afdeling worden de teams op een goede manier gecoördineerd/geleid (SS 13) Team 3: (geen item door meerdere respondenten gekozen) Team 4: Er is regelmatig gestructureerd overleg tussen de diverse disciplines binnen het team over de hulpen zorgverlening aan de patiënten (SS 19) Uit de aangeduide verbeterprioriteiten van InterDis 1 blijkt dat er meer nood is aan gestructureerd overleg tussen de diverse disciplines en aan een duidelijke overdracht 46

Hoofdstuk 3. Eigen onderzoek van informatie. Team 2 vraagt een duidelijk beleid in de coördinatie van het team. Dit wordt bevestigd in de antwoorden op de open vraag: “Wat moet volgens u absoluut prioritair verbeterd worden in de organisatie i.v.m. dit thema?”. Vanuit de verschillende teams komt naar voren dat er betere communicatie moet zijn tussen artsen en verpleegkundigen, en dat er een duidelijke visie/beleid moet zijn vanwege de verantwoordelijken van de dienst. Om de kern weer te geven, citeer ik een antwoord van een verpleegkundige: “Het totaalpakket, zodat iedereen (artsen en andere zorgverleners) de juiste verwachtingen en/of doelen heeft. Nog beter zou zijn dat eigen inbreng gehoord kan/mag worden, “hoe meer zielen, hoe meer we kunnen weten” en dit komt de patiënt ten goede.” InterDis 2: Specifieke aspecten van interdisciplinaire zorgprocessen Team 1: Op basis van systematische evaluaties van het onderling functioneren en van de samenwerking worden regelmatig verbeteracties bepaald (SS 10) Team 2: Op regelmatige basis worden (alle nieuwe en lopende) dossiers van patiënten/cliënten aan het team voorgelegd ter bespreking of (minstens) ter informatie (SS 16) Team 3: (geen item door meerdere respondenten gekozen) Team 4: Er is regelmatig gestructureerd overleg tussen de diverse disciplines binnen het team over de hulpen zorgverlening aan de patiënten (SS 19) Uit de aangeduide verbeterprioriteiten van InterDis 2 blijkt dat de teams in globo vinden dat systematische evaluatie van het teamwerk op zich nog onvoldoende aanwezig is binnen de eigen werkcontext. Dus niet alleen inzake de hulpverlening maar ook inzake de teamwerking zou meer systematisch evaluatief overleg moeten gebeuren. InterDis 3: De eigen competentie, ervaring en visie op interdisciplinair samenwerken Team 1: Ik let erop om zorgen behandeldoelen op zodanige wijze te formuleren dat ze goed passen in een interdisciplinair zorgplan (SS 11) Team 2: Op onze afdeling respecteren teamleden van een andere discipline mijn werk (SS 13) Team 3: (geen item door meerdere respondenten gekozen) Team 4: Ik word altijd door iedereen in het team als een volwaardig teamlid beschouwd en aangesproken (SS 16) Uit de aangeduide verbeterprioriteiten van InterDis 3 blijkt dat bij een aantal teamleden het gevoel van gewaardeerd te worden als volwaardig teamlid met vakspecifieke kennis en competenties niet aanwezig is. Daarentegen zien we dat binnen de open 47

Hoofdstuk 3. Eigen onderzoek eindvragen van de PROSE-vragenlijst teamgerichtheid wel op positieve wijze aangehaald wordt. Teamleden zijn in hoge mate bereid om disciplinespecifieke informatie en kennis interprofessioneel uit te wisselen: “Nog meer overleg tussen de verschillende specialiteiten en het creëren van een atmosfeer waarin iedereen kan meedenken aan het beste plan voor de patiënt.” (Verbetersuggestie vanuit team 1) “Een gestructureerd overleg organiseren voor patiëntenbespreking. Duidelijke communicatie naar andere disciplines waardoor de samenwerking beter zal verlopen.”(Verbeterprioriteit vanuit team 4) “Installeren van een interdisciplinaire vergadering.” (Verbetersuggestie vanuit team 4) “De samenwerking tussen de verschillende disciplines proberen verbeteren.” (Excellent volgens team 4) “De wil om interdisciplinaire samenwerking te verbeteren, het geloof dat dit kan leiden tot betere resultaten en meer tevreden medewerkers.” (Excellent volgens team 4) “Het beklemtonen van het belang van interdisciplinaire samenwerking.” (Excellent volgens team 4) “Samenwerking onder teamleden. Begeleiding, ondersteuning en kennisoverdracht door adjunct-hoofdverpleegkundige.” (Excellent volgens eenheid 1) “Vast overlegmoment tussen verschillende disciplines.” (Verbeterprioriteit vanuit team 3) “Frequent langskomen van de psychologe en sociaal assistente bij ons op de afdeling.” (Excellent vanuit team 3) Kennis van de beroepsrollen en competenties van andere disciplines verhoogt de efficiëntie van het teamproces. Teamleden gaven bij de eindvragen van de PROSE vragenlijst onderstaande opmerkingen: “Teamwerking dient om zorg voor patiënt en familie te verbeteren. Begrip en respect voor andere disciplines is ook een punt dat aandacht verdient” (Verbetersuggestie volgens team 4) Zoals in de literatuurstudie beschreven blijkt dat een team, afzonderlijke disciplines en het management baat hebben bij regelmatige zelfevaluatie en feedback, dit ter 48

Hoofdstuk 3. Eigen onderzoek optimalisatie van het teamwerk. De nood aan (meer) reflectie, evaluatie en feedback komt ook naar voren bij de open eindvragen van de PROSE-vragenlijst: “Er moeten meer dienstvergaderingen komen: tot voor kort waren die er niet. Er moet meer sturing komen naar de mensen die hun job niet ten volle uitvoeren en zich niet als teamspeler gedragen (mijn patiënten en de rest kan ontploffen). Er moet meer gecommuniceerd worden welke taken er per shift en door wie uitgevoerd moeten worden.” (Verbeterprioriteit vanuit team 3) “Op regelmatige tijdstippen moeten er patiëntenbesprekingen gebeuren. Op regelmatige tijdstippen werkoverleg in te plannen. Deze suggesties zijn er om aan te houden en niet zoals eerder gezien eventjes uit te voeren en nadien is men het vergeten om ze verder toe te passen.” (Verbetersuggestie vanuit team 2) “Aansturing van bepaalde teams kan absoluut verbeterd worden.” (Verbeterprioriteit vanuit team 4) “Meer betrokkenheid van de adjunct-hoofdverpleegkundigen bij de ’holistische’ patiëntenzorg op iedere eenheid.” (Verbetersuggestie vanuit team 4) “Transparante beoordeling van de verantwoordelijken. Iedereen moet zijn werk goed doen. Ook de verantwoordelijken.” (Verbetersuggestie vanuit team 1) “Kritiek moet minder persoonlijk genomen worden: hoe moeilijk het ook lijkt, iedereen moet er vanuit gaan dat kritiek geen persoonlijke aanval is maar een poging tot verbetering.” (Verbeterprioriteit vanuit team 1) “Meer steun te verwachten tussen verschillende disciplines en open staan voor commentaar. Het gevoel hebben dat je je mening mag en kan zeggen, zonder een blaam te krijgen.” (Verbetersuggestie vanuit team 2) “Het moet mogelijk zijn om problemen, bedenkingen bespreekbaar te maken zonder dat iemand zich persoonlijk aangevallen voelt. Deze items die worden voorgedragen ter verbetering van de zorg van de patiënt mogen niet als persoonlijke kritiek worden opgevat.” (Verbeterprioriteit vanuit team 2) We kunnen besluiten dat er voor de volledige afdeling een duidelijke noodzaak is tot een gestructureerd eenduidig beleid en een betere communicatie (zowel mondeling als schriftelijke overdracht) tussen de verschillende disciplines: “Zorgen voor een goed aangevuld dossier dat voor iedereen van het team is ingevuld en beschikbaar is.” (Verbetersuggestie vanuit team 2) 49

Hoofdstuk 3. Eigen onderzoek “Duidelijker noteren van do’s en don’ts bij patiënten.” (Verbeterprioriteit vanuit team 3) “Eenduidig beleid vanuit het medische korps, nu vaak soloprojecten van de artsen inzake beleid.” (verbetersuggestie vanuit team 3) “Hoe meer stafleden, hoe meer verschillende visies op het te volgen beleid en hoe groter de kans op tegengestelde visies ivm behandeling van zwaar zieke, chronisch (terminale?) patiënten. Dus graag meer de neuzen in dezelfde richting krijgen. Meer rekening houden met de visie van andere disciplines ivm mogelijkheden (of ontbreken van verdere mogelijkheden van behandeling).” (Verbetersuggestie vanuit team 3) “Betere communicatie tussen artsen en verpleegkundigen, zodat we op hetzelfde niveau zitten wat betreft de zorgverlening naar de patiënt. En dit vooral tussen de artsen onderling. Niet elk apart een beleid opstellen. Gewoon zorgen dat iedereen er hetzelfde over denkt en dezelfde kant opgaat, zodat het voor iedereen haalbaar is. Maar niet vandaag zo en morgen (of vannacht) totaal het tegenovergestelde.” (Verbeterprioriteit vanuit team 2) “Uniformiteit/rechtlijnigheid in het beleid door de verschillende stafleden. Therapeutische hardnekkigheid van sommige stafleden, die door collega’s stafleden ter discussie gesteld wordt, aanpakken.” (verbeterprioriteit vanuit team 1) “Betere communicatie bij het beleid bij het wel of niet verder handelen bij chronisch zwaar zieke patiënten, waarbij de uitzichtloosheid duidelijk is.” (Verbeterprioriteit vanuit team 3) “Communicatie tussen artsen onderling alsook tussen artsen en verpleegkundigen. Er is geen open communicatie tussen artsen/verpleegkundigen. Er zijn ook communicatiestoringen tussen artsen onderling wat zorgt voor een onduidelijk beleid.” (Verbeterprioriteit vanuit team 1) “Uniformiteit tussen verschillende disciplines.” (Verbeterprioriteit vanuit team 4)

3.6.2

Analyse van de behaalde pre-realisatiescores

Onderzoeksvraag 1: Zijn er significante verschillen in de gemiddelde pre-totaalscores op de drie zelfevaluatievragenlijsten InterDis 1, 2, 3 tussen de verschillende teams? De set variabelen die we gebruiken voor onze analyses worden gecontroleerd op uitbijters. In Bijlage 7 worden de normaalverdelingen en de boxplots van de totaalscores weergegeven. We merken op dat enkel voor de posttotaalscore van de vragenlijst InterDis 3 twee uitbijters (respectievelijk 43 en 34) aanwezig zijn. In 50

Hoofdstuk 3. Eigen onderzoek de analyses wordt rekening gehouden met deze uitbijters en eventuele niet-normale verdeling van de variabelen. Er worden drie lineaire mixed modellen gefit op de data met respectievelijk de pretotaalscores (uitgemiddeld over de verschillende teams) van InterDis 1, 2 of 3 als uitkomstvariabele en team als verklarende (onafhankelijke) variabele. Random intercept per subject zorgt ervoor dat de posten premeting van eenzelfde subject niet onafhankelijk zijn van elkaar. Tabel 3.2 toont de verschillen tussen de teams in gemiddelde pre-realisatiescores van de zelfevaluatievragenlijsten InterDis 1, 2, 3 (mean), de lower en upper limit (UL,LL) en de p-waarden (p<0.001). Tabel 3.2: Verschillen tussen teams in gemiddelde prerealisatiescores van InterDis 1, 2, 3

Realisatiescores vallen tussen 20 en 100. Scores onder de 50 worden als onvoldoende beschouwd. Voor de vragenlijst InterDis 1 en 2 is er een significant verschil in prescore tussen de verschillende teams. Voor InterDis 3 zijn de pre-scores vergelijkbaar en bemerken we geen significant verschil (p=0.32). De teamleden van team 1 en team 4 geven aan dat de voorwaarden tot teamwerk (InterDis 1) voldoende aanwezig zijn. Volgens team 2 zijn deze voorwaarden onvoldoende aanwezig binnen het team (gemiddelde realisatiescore 49). Team 3 behaalt een gemiddelde realisatiescore van 54, dit wil zeggen dat bepaalde teamleden ook aangeven dat er onvoldoende voorwaarden tot teamwerking aanwezig zijn binnen het team (laagste realisatiescore 44). 51

Hoofdstuk 3. Eigen onderzoek Het valt op dat elk team een positieve houding aanneemt tot teamwerk, en dat bij elk team de beste totaalscores worden behaald op InterDis 3. Dit wil zeggen dat alle teams teamgericht zijn en zeker het nut van teamwerk inzien. Team 4 behaalt de hoogste scores voor InterDis 1, 2, 3 in vergelijking met de andere teams. Dit kan eventueel verklaard worden door de meerder beroepsgroepen binnen team 4. Als de kinesitherapeut aangeeft dat er weinig voorwaarden tot teamwerking zijn, zal dit genuanceerd worden wanneer drie artsen aangeven dat er wel voldoende voorwaarden zijn. De bovenstaande literatuurstudie bevestigt dat verpleegkundigen uit de teams eerder een andere visie op samenwerking hebben dan de artsen. De specifieke aspecten van interdisciplinaire werkprocessen (InterDis 2) worden door de teamleden van team 2 het laagst gescoord in vergelijking met de andere teams. Men scoort vooral laag op de items “De teamwerking op de afdeling wordt systematisch geëvalueerd. Taakafspraken in vergaderingen worden systematisch en efficiënt opgevolgd. Op basis van systematische evaluaties van het onderling functioneren en van de samenwerking worden regelmatig verbeteracties bepaald” (behaalde gemiddelde score voor deze items 1.6, 1.9, 1.9). Dit kan te wijten zijn aan het management of de teamverantwoordelijken die geen feedbackmomenten inplannen om op regelmatige basis de teamwerking te evalueren (Richardson et al., 2010; Vyt, 2008). In ditzelfde team 2 geeft een teamlid aan dat er te weinig positieve feedback wordt gegeven en dat er enkel overlegmomenten zijn wanneer er iets fout loopt (bijv. meer positieve feedback aan de verpleegkundigen en niet alleen op het matje worden geroepen als er iets is fout gelopen. Zelfs al heb je reeds 20 jaar werkervaring, leidinggevenden hebben het zeer moeilijk om iets positiefs te uiten.). De verschillen in de pretotaalscores op de InterDis 1 en 2 kunnen wijzen op een verschillende cultuur tussen de teams. Elk team heeft een bepaalde samenstelling en structuur. De leidinggevende van een team draagt mee de verantwoordelijkheid om een vertrouwelijke sfeer te creëren waarin open en constructief overleg mogelijk is (St. Pierre et al., 2008, Molyneux, 2001). De positieve houding tegenover teamwerking, gemeten via InterDis 3, kan eventueel verklaard worden door het feit dat dit onderwerp een actueel thema is op de werkvloer. Teamleden willen zich engageren en zichzelf positief opstellen ten opzichte van het verbeteren van teamwerking.

3.6.3

Analyse van het interventie-effect

Onderzoeksvraag 2a: Zijn er voor de volledige bevraagde groep significante verschillen pre- en post voor de gemiddelde totaalscore op de 3 vragenlijsten? Heeft de interventie een effect gehad? 52

Hoofdstuk 3. Eigen onderzoek Dezelfde drie modellen zoals hierboven beschreven werden opnieuw gefit op de data met respectievelijk de globale score (uitgemiddeld over de verschillende teams) van InterDis 1, 2 of 3 als uitkomstvariabele en de interventie (pre of post) als verklarende (onafhankelijke) variabele. Random intercept per subject zorgt ervoor dat de post en pre meting van eenzelfde subject niet onafhankelijk zijn van elkaar. Tabel 3.3 toont de gemiddelde ruwe scores, standaarddeviaties en p-waarden voor de totaalscores van de volledige groep. Tabel 3.3: Gemiddelde ruwe scores, standaarddeviaties en p-waarden voor de totaalscores van de volledige groep

Figuur 3.1 geeft de gepercipieerde verschillen weer op de gemiddelde pre- en posttotaalscores van Interdis 1, 2, 3. Op deze figuur kan men per vragenlijst de verschillen zien tussen de posten de prescore (interventie-effect) voor de totale groep, samen met het 95% betrouwbaarheidsinterval en de p-waarde voor de test. Het significantieniveau wordt bepaald op 5%. De stippellijn geeft “geen effect” weer. Op de figuur zien we dat zoals verwacht, de totaal bevraagde groep voor de vragenlijsten InterDis 1 en 2 een duidelijk interventie-effect percipieert. De hele groep heeft een duidelijke verbetering gemerkt voor de organisatorische aspecten van teamwerking zoals de manier waarop een gestructureerd overleg gebeurt en de ondersteuning voor teamwerk vanuit de leidinggevenden. Op de vragenlijst InterDis 3 heeft de interventie geen significant effect gehad, volgens de perceptie van de gehele groep. Op te merken valt ook dat voor InterDis 3, 0 in het 95% betrouwbaarheidsinterval ligt. Onderzoeksvraag 2b: Zijn er tussen de verschillende teams significante verschillen pre en post voor de gemiddelde totaalscore op de 3 vragenlijsten? Is het interventieeffect teamafhankelijk? Om te testen of het interventie-effect vergelijkbaar of verschillend is over de verschillende teams werd een interactie tussen de interventie en het team in het model 53


Figuur 3.1: Gepercipieerde verschillen op de gemiddelde pre- en posttotaalscores van InterDis 1, 2, 3

opgenomen. De verschillen tussen pre- en postscore over de verschillende teams worden weergegeven in Figuur 6. Het interventie-effect voor InterDis 1 en InterDis 2 is gelijklopend tussen de verschillende teams (respectievelijk is p = 0.66 en 0.69) maar is teamafhankelijk voor InterDis 3 (p = 0.0041). Ondanks de significante verschillende prescores tussen de teams op de vragenlijsten Interdis 1 en 2 tussen de verschillende teams (Paragraaf 3.6.2), is het interventieeffect tussen de teams vergelijkbaar en dus niet-significant voor de vragenlijsten InterDis 1 en 2. Zoals we verwachtten, hebben de verschillende beginposities van de verschillende teams niet geleid tot een verschil in effect van interventie op het vlak van specifieke aspecten van interdisciplinaire werkprocessen en de voorwaarden tot 54


Figuur 3.2: Verschillen tussen pre- en postscore tussen de verschillende teams

teamwerking. Het effect van de interventie verschilt wel tussen de teams voor de scores op de vragenlijst InterDis 3. Figuur 3.2 toont ook dat vooral in team 2 de teamleden na de interventie percipiëren dat hun eigen competentie inzake interdisciplinair samenwerken anders wordt bevonden. De teamleden scoren zichzelf lager op items zoals bijv. “ik let erop om zorgen behandeldoelen op zodanige wijze te formuleren dat ze goed passen in een interdisciplinair zorgplan” dan ze vóo´r de interventie op deze items scoorden. Dit kan eventueel verklaard worden doordat de voorwaarden tot teamwerking onvoldoende werden bevonden door team 2, waarbij verondersteld kan worden dat men niet goed weet wat interdisciplinaire samenwerking inhoudt. Na de 55

Hoofdstuk 3. Eigen onderzoek interventiefase heeft men een beter beeld van wat de eigen toegevoegde waarde kan zijn binnen interdisciplinaire samenwerking. Dit kan verklaren waarom men zichzelf lager scoort op deze items na de interventiefase. Onderzoeksvraag 3a: Zijn er voor de volledige groep significante verschillen pre- en post voor de gemiddelde clusterscores van de 3 vragenlijsten? Wat is de impact van de interventie op de verschillende clusterscores? Zoals reeds vermeld (Paragraaf 3.3.2) werden de drie vragenlijsten nogmaals onderverdeeld in drie clusters per vragenlijst. Dezelfde drie modellen die bij de vorige onderzoeksvragen beschreven werden, werden opnieuw gefit op de data met respectievelijk de globale clusterscores (uitgemiddeld over de totaal bevraagde groep) van InterDis 1, 2 of 3 als uitkomstvariabele en de interventie (pre of post) als verklarende (onafhankelijke) variabele. Random intercept per subject zorgt ervoor dat de posten premeting van eenzelfde subject niet onafhankelijk zijn van elkaar. Tabel 3.4 toont de gemiddelde ruwe scores, de standdaardeviatie en de p-waarde van de totaal-en clusterscores van de hele groep. Figuur 3.3 geeft de gepercipieerde verschillen weer op de gemiddelde clustercores (van de totaal bevraagde groep) voor de drie vragenlijsten. Zoals we kunnen zien in bovenstaande tabel en figuur, heeft de interventie volgens de perceptie van de bevraagde teamleden een effect gehad op de clusterscores Organisatie, Management, Overleg, Resultaat en Competenties. De voorwaarden tot teamwerking worden door alle teamleden na de interventie als voldoende beschouwd. Volgens de perceptie van de teamleden, wat betreft de organisatie van teamwerking en ondersteuning door de leidinggevenden is er een duidelijke verbetering merkbaar (respectievelijk p<0.001, p=0.0004). Dit is een te verwachten effect, aangezien vooral structurele wijzigingen werden aangebracht op de afdeling. Men percipieert ook een duidelijke verbetering in het overleg tussen disciplines onderling en het resultaat dat bereikt wordt door interdisciplinaire teamwerking (respectievelijk p<0.0001, p=0.0005). Op de clusterscore Dossier vinden we geen significant effect van de interventie. Zoals verder wordt besproken onder analyse van de verbeterprioriteiten (Paragraaf 3.6.4) zijn bepaalde itemscores onder Dossier wel significant verbeterd. Voor de clusterscore Competentie van InterDis 3 kunnen we spreken van een algemene dalende trend over de volledige groep op deze clusterscore (p=0.032). Zoals eerder beschreven voor team 2, kan gesteld worden dat na de interventie de bevraagde groep zelfkritischer is geworden ten aanzien van de eigen competenties inzake interdisciplinair teamwerk. Onderzoeksvraag 3b: Is de impact van de interventie op de verschillende clusterscores per vragenlijst teamafhankelijk? Is er een verschil tussen de teams wat betreft de pre56

Hoofdstuk 3. Eigen onderzoek Tabel 3.4: Gemiddelde ruwe scores, de standdaardeviatie en de p-waarde van de totaalen clusterscores van de hele groep

postclusterscores? Om te testen of het interventie-effect vergelijkbaar of verschillend is over de verschillende teams werd een interactie tussen de interventie en het team in het voorgaande model opgenomen. De verschillen tussen pre- en postscore van de clusterscores over de verschillende teams worden weergegeven in Tabel 3.5 en Figuur 3.4, 3.5 en3.6. Zoals we hierboven onder de onderzoeksvraag 2a reeds beschreven, is het effect van de interventie enkel teamafhankelijk bij de vragenlijst InterDis 3. We zien dus dat ook voor alle clusterscores van InterDis 1 en alle clusterscores van InterDis 2 het interventie-effect gelijklopend is tussen de verschillende teams, maar enkel teamafhankelijk is voor de clusterscores Competentie en Ervaring van de vragenlijst InterDis 3 (respectievelijk p=0.04 en p=0.05). 57


Figuur 3.3: Gepercipieerde verschillen op de gemiddelde clustercores (van de totaal bevraagde groep) voor de drie vragenlijsten.

Tabel 3.5 geeft een overzicht van de significante verschillen per team voor de verschillende clusterscores met LL, UL respectievelijk Lower Limit en Upper Limit. Zoals we zien op Figuur 3.4 bestaat er voor InterDis 1 bij elk team een duidelijk verschil tussen de pre- en de postscore op de clusterscore Organisatie. Teamleden percipiëren dus meer mogelijkheden tot open en informeel overleg. Ook de mogelijkheid tot gestructureerd overleg is volgens teamleden uit elk team significant verbeterd. Voor de clusterscore Management zien we op de figuur dat team 1 en 2 een verbetering percipiëren. Team 3 behaalt een waarde die net niet significant is (p= 0.07). De drie teams van verpleegkundigen geven aan dat tijdens de interventiefase de lei58

Hoofdstuk 3. Eigen onderzoek Tabel 3.5: Significante verschillen per team voor de verschillende clusterscores met LL en UL

dinggevenden interdisciplinaire samenwerking mee ondersteunen. Voor team 4 is er geen significante verbetering op de clusterscores Management. Artsen, hoofd- en adjuncthoofdverpleegkundigen, psycholoog, kinesitherapeuten, en sociaal assistent hebben geen duidelijke verbetering gepercipieerd in de ondersteuning vanuit de leidinggevenden ten aanzien van interdisciplinair samenwerken. Deze niet-significante waarde moet met de nodige voorzichtigheid ge¨ınterpreteerd worden, aangezien de verschillende beroepsgroepen als één team worden gescoord. De perceptie voor wat betreft de houding van andere teamleden ten aanzien van interdisciplinair teamwerk op de afdeling (clusterscore Medewerkers) is voor geen van de teams be¨ınvloed door de interventie. Aangezien structurele wijzigingen weinig invloed hebben op de teamcultuur en de houding van teamleden was dit een te verwachten effect. Op Figuur 3.5 zien we voor de vragenlijst InterDis 2 bij alle teams een duidelijk effect voor de clusterscore Overleg. Na de interventie percipiëren de teamleden een verbetering op het vlak van informatie-uitwisseling tussen verschillende disciplines. Voor de clusterscore Resultaat geeft enkel team 3 een duidelijk gepercipieerde verbe59


Figuur 3.4: Gepercipieerde verschillen tussen de verschillende teams voor de clusterscores van InterDis 1

tering aan. Door de aangepaste afspraken rond teamwerking op de afdeling is er voor deze teamleden ook een gepercipieerd effect op het vlak van de zorg voor de patiënt. De figuur toont wel een algemene positieve trend aan voor de overige teams met betrekking tot deze clusterscore. Aangezien de clusterscore Resultaat vooral focust op totaalaspecten van de teamwerking, zoals het effect op de gehele zorgverlening, heeft de interventiefase mogelijk onvoldoende impact gehad om bij de volledige groep een verandering te percipiëren voor het globale beeld op de zorgverlening op de afdeling. Op voorgaande figuur zien we dat de teams geen verandering percipiëren voor de clusterscore Dossier. De aangebrachte wijziging in IZIS is niet in die mate gepercipi60

Hoofdstuk 3. Eigen onderzoek eerd als structurele verandering die bijdraagt tot een betere teamwerking. Onder de volgende Paragraaf 3.6.4 worden een aantal specifieke itemscores van de clusterscore Dossier besproken.


Voor de vragenlijst InterDis 3 verwachten we geen verandering in de percepties van de medewerkers. Structurele wijzigingen met betrekking tot de werking op de afdeling hebben weinig tot geen invloed op de houding van medewerkers tegenover interdisciplinair werken. We zien in Figuur 3.6 toch een aantal verschillende significanties voor verscheidene clusterscores per team. 61



We merken bij team 2 een significant effect (p=0.001) op voor de eigen competenties ten aanzien van interdisciplinair handelen. Bij het bekijken van de specifieke itemscores zijn het vooral de volgende items waarop de teamleden zich minder goed percipiëren dan vóo´r de interventie: “Ik let erop om zorgen behandeldoelen op zodanige wijze te formuleren dat ze goed passen in een interdisciplinair zorgplan”, “Ik formuleer mijn eigen ideeën op een duidelijke manier naar collega’s, en vraag ook aan hen indien nodig verduidelijking over hun eigen ideeën” (respectievelijk p=0.005 en p=0.003). Zoals beschreven onder onderzoeksvraag 2b kan een mogelijke verklaring voor deze significantie zijn dat team 2 na de interventiefase zelfkritischer is geworden ten 62

Hoofdstuk 3. Eigen onderzoek aanzien van hun eigen competenties wat betreft interdisciplinaire samenwerking. Bij team 3 zien we dat de interventie een effect heeft gehad op de clusterscore Ervaring. Bij verschillende teamleden uit team 3 is na de interventiefase een verandering in perceptie ontstaan van hun eigen ervaring op het vlak van interdisciplinaire samenwerking. Uit de analyse van de specifieke itemscores, blijkt dat de teamleden vooral op een verbetering wijzen voor volgend item: “Op onze afdeling respecteren teamleden van een andere discipline mijn werk” (p=0.005). Bij team 1 zien we voor de clusterscore Overtuiging een waarde die bijna significant is (p=0.061). Bij de analyse van de specifieke clusterscores zien we vooral een gepercipieerde verbetering op volgende items: “Gezondheidswerkers die in team werken letten meer op psychosociale aspecten bij zorg aan patiënten (bijv. beleving, stressen omgevingsfactoren, financiële aspecten, ...)”, “Het rapporteren en overleggen in een interdisciplinair team helpt om het werk van anderen binnen dit team beter te begrijpen en te waarderen” (respectievelijk p=0.07 en p=0.04).

3.6.4

Analyse van de verbeterprioriteiten volgens het management

Zoals beschreven onder pre-postbevraging (Paragraaf 3.3.1), werd het management gevraagd om per InterDis-vragenlijst vijf items te selecteren om te verbeteren. Aan deze items werd een verbeterprioriteit toegekend door de scores 5, 4, 3, 2 en 1 te verdelen onder de geselecteerde items. Tabel 3.6 toont de verbeterprioriteiten per vragenlijst, gerangschikt volgens grootste verbetering. Bijlage 3 geeft een overzicht van deze specifieke items. Zoals in de tabel wordt aangetoond, werden van de 10 items met de laagste prescore 9 significante verschillen geanalyseerd. Binnen deze 10 items zijn net de 5 prioriteiten van de vragenlijst InterDis 1 die door het management vooropgesteld werden, ook volgens de volledig bevraagde groep duidelijk verbeterd. Zo zijn o.a. de items “Er zijn regelmatig gezamenlijke denken beslissingsmomenten, waarbij nieuwe doelen, strategieën en afspraken worden vooropgesteld binnen het team” en “Er is regelmatig gestructureerd overleg tussen de diverse disciplines binnen het team over de hulpen zorgverlening aan de patiënten”, duidelijk beter volgens de medewerkers. Dit is een te verwachten effect, aangezien de interventie zich vooral heeft gefocust op deze aspecten van de teamwerking op de afdeling. Zoals eerder vermeld was er noch voor de hele groep noch voor de teams afzonderlijk geen significant verschil voor de clusterscore Dossier. Op itemniveau zien we dat het management een item uit deze cluster als tweede prioriteit heeft aangeduid bij de vragenlijst InterDis 2. We zien in de tabel dat net voor dit item “Alle (nieuwe en 63

Hoofdstuk 3. Eigen onderzoek Tabel 3.6: Verbeterprioriteiten aangegeven door het management, volgens grootste verbetering

lopende) dossiers worden op regelmatige basis aan het team voorgelegd ter bespreking of (minstens) ter informatie” toch een significante verbetering wordt gepercipieerd door de hele groep medewerkers. Het aangepaste tabblad in IZIS (Bijlage 6) kan helpen om tijdens de vergadering kort alle patiëntendossiers te overlopen. Dit werd ook beaamd door de zorgverleners.

De bevraagde groep percipieerde ook een verbetering van het specifieke item: “Gezondheidswerkers die in team werken letten meer op psychosociale aspecten bij zorg aan patiënten (bijv. beleving, stressen omgevingsfactoren, financiële aspecten, ...)”. Dit item behoort tot de clusterscore Overtuiging in de vragenlijst InterDis 3. Zoals reeds een aantal keer vermeld, verwachtten we voor deze vragenlijst geen duidelijk effect van de interventie. De houding van medewerkers is moeilijk te be¨ınvloeden door middel van structurele wijzigingen in de samenwerking. Toch zien we dat sommige itemscores op deze vragenlijst na de interventiefase volgens de perceptie van de medewerkers significant verbeterd zijn. Bepaalde opvattingen zijn door deze korte interventiefase enigszins gewijzigd. 64


3.6.5

Nabespreking met de leidinggevenden en de verschillende teams

De resultaten werden meegedeeld aan de volledige afdeling en ze werden geaccepteerd. Teamleden en leidinggevenden bevestigden dat de interventie een duidelijke verbetering betekent voor de teamwerking op de afdeling. Er werd opgemerkt dat interdisciplinaire informatie beter wordt doorgegeven dan vóór de interventiefase. De wekelijkse interdisciplinaire vergaderingen worden als positief ervaren door de teamleden en leidinggevenden. Er wordt ook een duidelijkere visie doorgegeven vanuit de leidinggevenden naar de verpleegkundigen. De patiënt wordt meer bekeken vanuit verschillende disciplines. Een aantal verpleegkundigen geven aan dat het aangepast tabblad in IZIS een beter overzicht geeft van de patiënt en zijn omgeving dan het vorig tabblad. Er is een duidelijke consensus over het in stand houden van de interdisciplinaire vergadering en de casebesprekingen. Het aangepaste dossier wordt behouden en eventueel later uitgebreid naar het algemeen elektronisch patiëntendossier.

65


66

Hoofdstuk 4 Conclusie Zoals reeds beschreven in de inleiding, is interdisciplinaire samenwerking een actueel thema in de gezondheidszorg. Een efficiënte teamwerking is afhankelijk van meerdere factoren. De communicatie tussen de verschillende teamleden is hierbij een bepalende factor. Bij dit onderzoek controleerden we onze vragenlijsten op toepasbaarheid en relevantie voor de bevraagde afdeling. Een aantal personen, tewerkgesteld op een intensieve zorgafdeling binnen het ziekenhuis, ging na of ons meetinstrument meet wat het behoort te meten. Op die manier werd de geldigheid van de vragenlijsten extra bewaakt. Uit dit onderzoek kunnen we besluiten dat deze set van vragenlijsten een nuttig instrument is om de teamwerking op een afdeling te beoordelen. Het extra kwalitatief beschrijven van de data gaf ons de mogelijkheid om het gezichtspunt van verschillende individuen vast te leggen. De beschrijvende data zijn een rijke informatiebron met betrekking tot de sterke en minder sterke punten van de dagelijkse teamwerking op de afdeling. Bij deze kwalitatieve beschrijving van de verbetersuggesties en verbeterprioriteiten vanuit de teams komt vaak naar voren dat een open en constructieve sfeer moet heersen als voorwaarde om te kunnen samenwerken en perspectieven te delen. Dit is in lijn met verschillende onderzoeken, beschreven in de literatuurstudie (Miller et al., 2009; Richardson et al., 2010; Risser et al., 2000; St. Pierre et al., 2008). De bestaande hiërarchie op de afdeling wordt door sommige teamleden als een barrière gezien voor constructief overleg (bemerkingen zoals: verantwoordelijken moeten ook hun taak opnemen, artsen moeten een duidelijk beleid stellen en de rest van het team moet die visie ook delen, ...). Onderzoeksresultaten sluiten aan bij de opmerking van deze teamleden: leidinggevenden moeten een duidelijke visie uitdragen naar het hele team (Miller et al., 2009; Reader et al., 2011; St. Pierre et al., 2008). 67

Hoofdstuk 4. Conclusie De individuele en contextfactoren spelen een belangrijke rol bij het beoordelen van de kwaliteit van teamwerking. De leidinggevende per team heeft ook zijn bepaalde visie op het vlak van teamwerking. De meest significante verschillen in pre-realisatiescores tussen de teams waren te vinden in de voorwaarden tot teamwerking en de werkprocessen binnen teamwerking. We kunnen onthouden dat elk team een unieke teamsamenstelling en een bepaalde werkwijze heeft. We bekeken ook het eventuele effect van een structurele interventie op de perceptie van de teamleden op vlak van interdisciplinair samenwerken op hun afdeling. Voorgaand onderzoek toonde reeds aan dat interdisciplinaire overlegmomenten de samenwerking tussen verscheidene disciplines bevordert (Miller et al., 2009). Onze resultaten sluiten hierbij aan en tonen een duidelijk effect op meerdere aspecten van de teamwerking. De dienst intensieve zorg 1IC werd geselecteerd voor dit onderzoek omdat ik zelf op deze dienst actief ben. De zorgverantwoordelijken van de afdeling waren bereid om aan dit onderzoek mee te werken, omdat op die manier ook het management feedback krijgt rond de huidige interdisciplinaire samenwerking op de afdeling. Dit onderzoek past binnen een beleid dat het management vooropstelt voor de optimalisatie van interdisciplinair werken. De interventiefase (12 weken) bestond uit een aantal structurele maatregelen op de afdeling zoals het installeren van een wekelijks interdisciplinair overlegmoment. Ondanks de korte termijn blijkt uit de resultaten dat volgens alle teamleden de interventie een duidelijk effect heeft gehad op organisatorische aspecten van de interdisciplinaire teamwerking. O.a. de wijze waarop gestructureerd informatie kan worden uitgewisseld en de ondersteuning vanuit het management naar interdisciplinair teamwerk, is volgens de bevraagde groep duidelijk verbeterd. Zoals aangegeven in de literatuur gelden mogelijkheden tot formeel en informeel overleg als belangrijke voorwaarden voor interdisciplinaire samenwerking. Op die manier kan een team ook open communiceren rond ethische vraagstukken (Piers et al., 2011; Richardson et al., 2010; St. Pierre et al., 2008). Enkele teamleden wezen erop dat ze zich niet erkend voelden als waardig teamlid. Een duidelijke visie over teamwerking binnen een team zorgt voor een sfeer waarbinnen de teamleden open kunnen spreken en hun verzuchtingen kunnen delen. De interventiefase kan worden gezien als een startpunt om een cultuurverandering te ondersteunen. Een team waarbinnen regelmatig overlegmomenten plaatsvinden zal gemakkelijk tot een teamsfeer komen waar medewerkers eerlijk en open kunnen communiceren (Richardson et al., 2008; Risser et al., 2000; St. Pierre et al., 2008). De structurele wijzigingen die tijdens de interventiefase op de afdeling werden aan68

Hoofdstuk 4. Conclusie gebracht, hebben weinig tot geen impact gehad op de manier waarop medewerkers zichzelf en andere teamleden beoordelen met betrekking tot hun houding tegenover interdisciplinair teamwerk. Een houding of bepaalde overtuiging van zorgverleners is dan ook moeilijk te veranderen door structurele wijzigingen. Zoals in de Belimagestudie wordt besproken is er vooral nood aan een duidelijke visie en ondersteuning vanuit de leidinggevenden, wil men de houding van zorgverleners veranderen (Beullens et al., 2003; Gemmel & Verleye, 2010). Vervolgonderzoek zou kunnen focussen op bepaalde interventies waarbij meer zelfreflectie gestimuleerd wordt, ook bij het managementteam. In welke mate zijn leiderscapaciteiten gelinkt aan de mate van interdisciplinaire samenwerking in een team? Deze studie kan het management en de verschillende teamleden van teams in de acute gezondheidssector bepaalde inzichten geven op het vlak van interdisciplinair samenwerken. De leidinggevenden hebben aan de hand van de resultaten van dit onderzoek ook gekozen om de veranderde aspecten op de afdeling blijvend te implementeren. Een extra opleiding voor de volledige afdeling op het vlak van interdisciplinair werk waarbij de focus op cliëntgerichte zorg, teamgericht samenwerken, communicatie en dossierbeheer zal liggen, kan worden gepland.

Limitaties en suggesties voor verder onderzoek Ons onderzoek kent enkele beperkingen. Het is belangrijk om met deze beperkingen rekening te houden bij de interpretatie en eventuele extrapolatie van de resultaten. Het was niet het doel van het onderzoek om een besluit te kunnen trekken voor de gehele acute sector binnen de gezondheidszorg. Dit onderzoek ging in de eerste plaats de bruikbaarheid na van de PROSE-zelfevaluatievragenlijsten binnen een relatief kleine groep zorgverleners op een intensieve zorgafdeling. Deze validatie kadert in een breder onderzoek (BijlagePDFBriefonderzoek). Ons onderzoek gebeurde slechts op één site. Het is mogelijk dat in andere ziekenhuizen, op andere afdelingen verschillen bestaan in de beoordeling van de teamleden. Aangezien nog meerdere groepen getest zullen worden, zal eventuele generalisatie voor de resultaten mogelijk worden. Hoewel het gebruik van het PROSE Online Diagnostics System meestal zeer hoge responsgraden oplevert (gemiddeld 90%), is de responsgraad in ons onderzoek beperkt gebleven tot 51%. We kunnen hiervoor een aantal redenen aangeven. Bij een tussentijdse bevraging van de teamleden werd duidelijk dat dit thema zeer actueel was op de afdeling. Toch stond niet iedereen ervoor open om zijn mening neer te schrijven. Ondanks de motiverende factor dat het met PROSE-systeem ook 69

Hoofdstuk 4. Conclusie mogelijk is om van thuis uit de vragenlijst in te vullen, waren sommige teamleden van mening dat dit binnen de werkcontext moest gebeuren. De zeer drukke planning en hoge workload van de teamleden kan eventueel verklaren waarom de responsgraad niet zo hoog ligt. Simultaan met dit onderzoek werden er ook een aantal verplichte tijdsintensieve opleidingen op de afdeling gestart, wat mogelijk ook kan verklaren waarom sommigen zich onthielden van dit onderzoek. Dankzij het onlinesysteem kon een herinnering gestuurd worden naar de medewerkers van wie de vragenlijsten nog openstonden. Dit zorgde dan toch nog voor een aannemelijk hoge responsgraad. De discipline van de respondenten werd wel ge¨ıdentificeerd, doch werd niet als variabele in het onderzoek gebruikt. Hiervoor waren twee oorzaken. Enerzijds wilden we de anonimiteit van de gegevens benadrukken, anderzijds waren er te weinig nietverpleegkundigen om ook analyses tussen beroepsgroepen te doen. Dit geldt vooral voor team 4 waarbinnen verschillende beroepsgroepen aanwezig waren. Indien vervolgonderzoek zich richt tot grotere groepen, zou dit ook de verschillen in visie wat betreft teamwerking tussen de verschillende disciplines kunnen nagaan. Bij de verwerking van de gegevens waren we ons bewust van het feit dat de onderzoeksresultaten gebaseerd zijn op de perceptie van de teamleden en niet op objectieve metingen. De tendens om bij zelfevaluatie sociaal wenselijk te antwoorden, werd gedeeltelijk opgevangen door de gegarandeerde anonimiteit van de respondenten. Bovendien werd dit voor een deel opgevangen door de consistentie in resultaten tussen teams na te gaan en de perceptie van de totaal bevraagde groep te vergelijken met de verbeterprioriteiten die het management heeft vooropgesteld. Om een verandering teweeg te brengen in de teamwerking moeten de teamleden en het management de kans krijgen om zelf informatie te geven over de huidige teamwerking. Op die manier kunnen de pijnpunten op de afdeling worden aangepakt, en kan nog efficiëntere samenwerking worden bekeken. Vervolgonderzoek zou ook kunnen focussen op teamperformantie op het vlak van outcomes voor de patiënt en familie. Het is belangrijk om een totaal beeld te krijgen van de invloed van kwaliteitsindicatoren zoals patiëntveiligheid en teamwerking op de kwaliteit van de zorg voor de patiënt. Hierbij zou geopteerd kunnen worden om casusmateriaal te linken aan teamwerking, waarbij de teamwerking kan worden bekeken als indicator voor de kwaliteitsoutcome van de patiënt. Tot slot willen we nog benadrukken dat we geen objectieve meting hebben gedaan van een verandering in het interdisciplinair samenwerken op de afdeling. De perceptie van de medewerkers toont ons wel aan dat dit onderzoek een aanleiding geeft tot een positieve cultuurverandering, waarbij de verantwoordelijkheid voor de zorg 70

Hoofdstuk 4. Conclusie van de patiënt meer vanuit het team wordt bekeken dan vanuit één bepaalde discipline. Aangezien de verschillende teams beslist hebben om de gewijzigde structurele aspecten voor de teamwerking te behouden, verwachten we dat dit positief effect blijvend zal zijn.

71

Hoofdstuk 4. Conclusie

72

Literatuurlijst Ahmed, A., Chandra, S., Herasevich, V., Gajic, O. & Pickering, W. P. (2011). The effect of two different electronic health record user interfaces on intensive care provider taskload, errors of cognition, and performance. Critical Care Medicine, 39, 1626-1634. Azoulay, E., Timsit, J. F., Sprung, C. L., Soares, M., Rusinová, K., Lafabrie, A., Abizanda, R., Svantesson, M., Rubulotta, F., Ricou, B., et al.(2009). Prevalence and factors of intensive care unit conflicts: the Conflicus study. American Journal of Respiratory Critical Care Medicine,180, 853-860. Baggs, J. G. (1994). Development of an Instrument to measure collaboration and satisfaction about care decisions. Journal of Advanced Nursing, 2, 176-182. Beullens, J., Darras, E., Dierckx De Casterlé, B., Dubois, Y., Leonard, S., Siebens, et al. (2001-2003).Het verpleegkundig beroep in crisis? Een onderzoek naar het professionele zelfbeeld van verpleegkundigen in algemene Belgische ziekenhuizen en het belang hiervan voor de toekomst van het beroep: Project in opdracht van het ministerie van Sociale Zaken, Volksgezondheid & Leefmilieu. Opgehaald 16 november, 2011, van http://www.czv.kuleuven.be/project/6/Belimage rapport.pdf Bratt, M., Broome, M., Kelber, S.& Lostoco, L. (2009). Influence of stress and nursing leadership on job satisfaction of pediatric intensive care nurses. American Journal of Critical Care, 9, 307-317. Burke, C.S., Salas, E., Wilson-Donnelly, K. & Priest, H. (2004). How to turn a team of experts into an expert medical team: guidance from the aviation and military communities. Quality and Safety in Health Care, 13, 96-104. Carlet, J., Garrouste-Orgeas, M., Dumay, M. F., Diaw, F., Guidet, B., Timsit, J. F. & Misset, B. (2010). Managing intensive care units: make love, not war! Journal of Critical Care, 25, 359-369. Cartmill, C. Soklaridis, S. & Cassidy, J. D. (2011). Transdisciplinary Teamwork: 73

The Experience of Clinicians at a Functional Restoration Program. Journal of Occupational Rehabilitation, 21, 1-8. Clemmer, T. P. (2004). Computers in the ICU: Where we started and where we are now. Journal of Critical Care, 19(4), 201-207. Curran, V. R., Sharpe, D. & Forristal, J. (2007). Attitudes of health sciences faculty members towards interprofessional teamwork and education. Medical Education, 41, 892-896. Danjoux Meth, N., Lawless, B. & Hawryluck, L.(2009). Conflicts in the ICU: perspectives of administrators and clinicians. Intensive Care Medicine, 35, 2068-2077. Dechario-Marino, A., Jordan-Marsh, M., Traiger, G. & Saulo, M. (2001). Nurse physician collaboration: action research and the lessons learned. Journal of Nursing Administration, 31, 223-232. De Coster, E. & De Temmerman, D. (2011). Interdisciplinaire praktijk van erkende multidisciplinaire teams in Vlaamse revalidatiecentra voor kinderen als werkomgeving van de logopedist. Masterproef bij het behalen van de graad van Master in het management en beleid van de gezondheidszorg, Universiteit Gent, FGGW (promotor: Prof. A.Vyt). Dimitriadou, A., Lavdaniti, M., Theofanidis, D., Psychogiou, M., Minasidou, Eu., Konstadinidou-Straukou, A. & Sapountzi-Krepia, D.(2008). Interprofessional collaboration and collaboration among nursing staff members in Northern Greece. International Journal of Caring Sciences, 1(3), 140-146. Dodek, P. M. & Raboud, J.(2003) Explicit approach to rounds in an ICU improves communication and satisfaction of providers. Intensive Care Medicine,29(9),15841588. Fagin, L. & Garlick, A. (2004). The doctor-nurse relationship. Advances in Psychiatric Treatment, 10, 277-286. Friedman, L. N., Halpern, N. A. & Fackler, J. C. (2007). Implementing an elektronical medical record. Critical Care Clinics, 23, 347-381. Gemmel, P. & Verleye, K. (2010). Service management voor zorgorganisaties. Brugge: Die Keure. Healey, A. N., Undre, S. & Vincent, C. A. (2006). Defining the technical skills of teamwork in surgery. Quality and Safety in Health Care,15, 231-234. Heres, M. & Vermeulen, H. (2011). Simulatieteamtraining acute gezondheidszorg en verloskunde: leer- en werkboek. Antwerpen: Garant. 74

Hripcsak, G., Vawdrey, D. K., Fred, M. R. & Bostwick, S. B. (2011). Use of electronic clinical documentation: Time spent and team interactions. Journal of the American Medical Association, 295, 2335-2336. Jain, M., Miller, L., Belt, D., King, D. & Berwick, D. M. (2006). Decline in ICU adverse events, nosocomial infections and cost through a quality improvement initiative focusing on teamwork and culture change. Quality and Safety in Health Care, 15, 235-253. Jennings, B. M. & McClure, M. L. (2004). Strategies to advance health care quality. Nursing Outlook, 52, 17-22. Jensen H. I., Ammentorp J. & Ording H. (2011). Withholding or withdrawing therapy in Danish regional ICUs: frequency, patient characteristics and decision process. Acta Anaesthesiologica Scandinavica, 55(3), 344-351. Kenaszchuk, C., Reeves, S., Nicholas, D. & Zwarenstein, M. (2010). Validity and reliability of a multiple-group measurement scale for interprofessional collaboration. BioMed Central Health Services Research, 10, 83.

Kets- De Vries, M. F. R. (2004). Putting leaders on the couch. A conversation with Manfred F. R. Kets de Vries. Interview by Diane L. Coutu. Harvard Business Review, 82 (1), 64-71. Opgehaald 16 november, 2011, van http://www.ncbi.nlm.nih.gov/pubmed/147231 Klöcker, K., Schindler, N., Schindler, A.W. et al. (2009). Information transfer during ICU ward rounds - analysis under cognitive psychological aspects. Intensive Care Medicine, 35, 111. Körner, M. (2010). Interprofessional teamwork in medical rehabilitation: a comparison of multidisciplinary and interdisciplinary team approach. Clinical Rehabilitation, 24, 745-755. Krairiksh, M. & Anthony, M. (2001). Benefits and outcomes of staff nurses’ participation in decision-making. Journal of Nursing Administration, 31, 16-23. Kydona, C. K., Malamis, G., Giansnetsova, T., Tsiora, V. & Gritsi-Gerogianni, N. (2010). The level of teamwork as an index of quality in ICU performance. Hippokratia, 14(2), 94-97. Lapinsky, S. E., Weshler, J., Mehta, S., Varkul, M., Hallett, D. & Stewart, T. E. (2001). Handheld computers in critical care. Critical Care, 5, 227-231. Le Blanc, P. M., Schaufeli, W. B., Salanova, M., Lorens, S. & Nap, R. E. (2010). Efficacy beliefs predict collaborative practice among intensive care unit nurses. Journal 75

of Advanced Nursing, 66, 583-594. Levi, M. (2009). De generalist in de moderne specialistische geneeskunde uitstervend ras of onmisbaar? [Elektronische versie]. Nederlands Tijdschrift voor Geneeskunde, 4, 153: B47. Lind, R., Lorem, G. F., Hevrøy, O. & Nortvedt, P. (2011). Family members’ experiences of ”wait and see” as a communication strategy in end-of-life decisions. Intensive Care Medicine, 37, 1143-1150. Marley, K. A., Collier, D. A. & Goldstein, S. M. (2004). The role of clinical and process quality in achieving patient satisfaction in hospitals. Decision Sciences, 35(3), 349-369. McLoughlin, K. A. & Geller, J. L. (2010). Interdisciplinary treatment planning in inpatient settings: from myth to model. Psychiatric Quarterly, 81(3), 263-277. Mickan, S. M. & Rodger, S. A. (2005). Effective health care teams: A model of six characteristics developed from shared perceptions. Journal of Interprofessional Care, 19, 358-370. Miller, P.A. (2001). Nurse physician collaboration in an intensive care unit. American Journal of Critical Care, 10, 341-350. Miller, F., Iber, T. & Vagts, D. A. (2008). Determing human resources for intensive care units. Intensive Care Medicine, 34, S75. Miller, A., Scheinkestel, C., Limpus, A., Joseph, M., Karnik, A. & Venkatesh, B. (2009). Uni- and interdisciplinary effects on round and handover content in intensive care units. Human factors: The Journal of the Human Factors and Ergonomics, 51(3), 339-353. Molenaar-Geurtsen, G. H. & Folmer, H. (2010). Op de grens van leven en dood: over euthanasie en ander levensbeëindigd handelen. Houten: Den Hertog. Molyneux, J. (2001). Interprofessional teamworking: What makes teams work well? Journal of Interprofessional Care, 15, 29-35. Morgeson, F., DeRue, D. & Karam, E. (2010). Leadership in teams: A functional approach to understanding leadership structures and processes. Journal of Management, 36, 5-39. Murray, W. B. & Foster, P. A. (2000). Crisis resource management among strangers: principles of organizing a multidisciplinary group for crisis resource management. Journal of Clinical Anesthesia,12, 633-638. 76

O’Mahony, S., Mazur, E., Charney, P., Wang, Y. & Fine, J. (2007). Use of multidisciplinary rounds to simultaneously improve quality outcomes, enhance resident education, and shorten length of stay. Journal of General Internal Medicine, 22(8), 1073-1079. O’Leary, K. J., Ritter, C. D., Wheeler, H., Szekendi, M. K., Brinton, T. S. & Williams, M. V. (2010). Teamwork on inpatient medical units: assessing attitudes and barriers. Quality and Safety of Health Care, 19, 117-121. Piers, R., Azoulay, E., Ricou, B., Dekeyser Ganz, F., Decruyenaere, J., Max, A., et al. (2011). Perceptions of appropriateness of care among European and Israeli intensive care unit nurses and physicians. Journal of American Medical Association 2011 : in press. Piquette, D., Reeves, S. & LeBlanc, V. R. (2009). Interprofessional intensive care unit team interactions and medical crisis: a qualitative study. Journal of Interprofessional Care, 23, 273-285. PROSE (2007). Vragenlijsten kernprocessen in de sector zorg en welzijn. Ongepubliceerd materiaal, Merelbeke, PROSE Netwerk. Reader, T. W., Flin, R., Lauche, K. et al. (2006). Nontechnical skills in the intensive care unit. British Journal of Anaesthesia, 96, 551-559. Reader, T. W., Flin, R., Mearns, K., et al. (2007). Interdisciplinary communication in the intensive care unit. British Journal of Anaesthesia, 98, 347-352. Reader , T.W., Flin, R., Mearns, K., et al. (2009). Developing a team performance framework for the intensive care unit. Critical Care Medicine, 37, 1787-1793. Reader, T. W., Rhona, F. & Cuthbertson, B. H. (2011). Team leadership in the intensive care unit: The perspective of specialists. Journal of Critical Medical Care, 39, 1683-1691. Rice, K., Zwarenstein, M., Conn, L. S., Kenaszchuk, C., Russell, A. & Reeves, S. (2010). An intervention to improve interprofessional collaboration and communication: A qualitative study. Journal of Interprofessional Care, 24 (4), 350-361. Richardson, J., West, M. A. & Cuthbertson, B. H. (2010). Team working in intensive care: current evidence and future endeavors. Current Opinion in Critical Care, 16, 643-648. Risser, D. T., Simon, R., Rice, M. M. & Salisbury, M. L.(2000). A structured teamwork system to reduce clinical errors. In: P.L. Spath (ed), Error reduction in healthcare. A system approach to improving patient safety (pp. 235-278). Chicago: AHA Press. 77

Sermeus, W. (2006). De registratie van minimale gegevens. In De Belgische ziekenhuisfinanciering ontcijferd (tweede, herwerkte uitgave Eds., pp. 244). Leuven/Voorburg: Acco. Shortell, S., Rousseau, D., Gillies, R., Devers, K. & Simons, T. (1991). Organizational assessment in intensive care units (ICUs): construct development, reliability and validity of the ICU nurse physician questionnaire. Medicine Care, 27, 709-723. Simmons, J. C. (2002). Focusing on quality and change in intensive care units. The Quality Letter for Healthcare Leaders,14, 2-11. Simpson, A. (2007). The impact of team processes on psychiatric case management. Journal of Advanced Nursing, 60 (4), 409-418. St. Pierre, M., Hofinger, G. & Buerschaper, C. (2008). Crisis management in acute care settings. Human factors and team psychology in a high stakes environment. Berlin Heidelberg: Springer. Thomas, E.J., Sexton, J. B. & Helmreich, R. L. (2003). Discrepant attitudes about teamwork among critical care nurses and physicians. Critical Care Medicine, 31, 956-959. Topman, H. J. (2000). Introductie tot de intensive care. In v. d. Brink, G. Lindsen, F. & Uffink, T. (Eds.), Leerboek intensive care verpleegkunde deel 1 (pp. 23-49): Elsevier Gezondheidszorg. Vagts, D. A. & Mutz, C. W. (2011). Leading an intensive care unit - we need more than medical knowledge! Critical Care Medicine, 39 (7), 1835-1836. Van Dijk, B. (2007). Be¨ınvloed anderen, begin bij jezelf: over gedrag en de Roos van Leary Zaltbommel: Thema Uitgeverij. Van Heule, S., Lievrouw, A. & Verhaeghe,P. (2003). Burnout and intersubjectivity: a psychoanalytical study from a Lacanian perspective. Human Relations, 56, 321338. Varizani, S., Hays, R. N., Shapiro, M. F. & Cowan, M. (2005). Effect of a multidisciplinary intervention on communication and collaboration among physicians and nurses. American Journal of Critical Care,14,71-77. Vyt, A. (2003). InterDis: een elektronische leeromgeving voor interdisciplinair werken in de gezondheidszorg. ICT en Onderwijsvernieuwing, 4, 49-59. 78

Vyt, A. & De Maeseneer, J. (2004). Interdisciplinair samenwerken bij diabetesproblematiek. In M. De Pover, Ph. Roosen & A. Vyt (eds.), Multidisciplinaire aanpak van diabetes mellitus(pp. 195-215). Antwerpen: Garant-uitgevers. Vyt, A. (2008). Interprofessional and transdisciplinary teamwork in health care. Diabetes Metababolism Research and Reviews, 24, 106-109. Vyt, A. (2011). Interdisciplinair samenwerken in gezondheid en welzijn. Antwerpen: Garant. Weiss, S. J. & Davis, H. P. (1985) Validity and reliability of the collaborative practice scales. Nursing Research, 34, 299-304. Zwarenstein, M., Goldman, J. & Reeves, S. (2009). Interprofessional collaboration: effects of practice-based interventions on professional practice and healthcare outcomes. Cochrane Database Systematic Review, 3.

79

Lijst van bijlagen

81

Bijlage 1a: InterDis 1: overzicht items per cluster die als bijkomende zinvolle analyse-eenheden werden betrokken Cluster Organisatie De afdeling beschikt per gezondheidswerker over specifieke functieprofielen met duidelijke vermelding van taken en verantwoordelijkheden (ID1-item 1) Er zijn regelmatig gelegenheden tot open en informeel overleg tussen medewerkers op de afdeling. (ID1-item 6) We werken als team in een werksituatie die ons goed toelaat om effectief in team te werken. (ID1item 10) Informatie wordt bij ons altijd op een heldere en eenduidige manier overgebracht. (ID1-item 15) Er is regelmatig gestructureerd overleg tussen de diverse disciplines binnen het team over de hulpen zorgverlening aan de patiënten. (ID1-item 17) Er wordt regelmatig vergaderd om de werksituatie te bespreken. (ID1- item 18) Er zijn regelmatig gezamenlijke denken beslissingsmomenten, waarbij nieuwe doelen, strategieën en afspraken worden vooropgesteld binnen het team. (ID1-item 19) Er wordt regelmatig gereflecteerd op de kwaliteit van de hulpen zorgverlening vanuit de verschillende invalshoeken van de medewerkers. (ID1-item 20) Cluster Management Op onze afdeling worden de teams op een goede manier gecoördineerd/geleid. (ID1-item 2 Teamwerk wordt gestimuleerd/ondersteund door het management als een essentieel element in de afdeling. (ID1-item 4) Medewerkers hebben inspraak in de samenstelling en werkwijze van werkgroepen waarin ze worden betrokken. (ID1-item 5) Er is een open en constructieve cultuur op de afdeling waarbij kritiek gemakkelijk geuit kan worden. (ID1-item 7) Bij ons is de teamsamenstelling altijd efficiënt in functie van de problematiek en de noden van de patiënt. (ID1-item 12) Er is bij ons een duidelijke overlegstructuur voor vergaderingen met verschillende gezondheidswerkers (planning, verwachte deelnemers, verslag). (ID1- item 16) Cluster Medewerkers Elk teamlid actualiseert voortdurend de eigen professionele kennis/kunde om deze in het team in te brengen. (ID1-item 3) Alle leden van het team zijn bij ons in grote mate zelf gericht op werken in team. (ID1-item 8) De teamleden bij ons beschikken over de nodige vaardigheden om goed in team te werken. (ID1item 9) Teamleden doen bij ons effectief een beroep op elkaar om de behandeldoelen te helpen bereiken. (ID1-item 11) eden bij ons zijn bereid om disciplinespecifieke informatie en kennis ook interprofessioneel met elkaar te delen. (ID1-item 13) Teamleden gebruiken haast nooit onduidelijk vakjargon voor gezondheidswerkers van andere disciplines, of verduidelijken dit waar nodig. (ID1-item 14)

I

Bijlage 1b: InterDis 2: overzicht items per cluster die als bijkomende zinvolle analyse-eenheden werden betrokken Cluster Dossier De wijze waarop patiëntendossiers worden samengesteld en beheerd, vergemakkelijkt de informatie-uitwisseling tussen disciplines. (ID2-item 1) De wijze waarop patiëntendossiers worden samengesteld en beheerd, vergemakkelijkt de samenwerking tussen disciplines. (ID2-item 2) Alle (nieuwe en lopende) dossiers worden op regelmatige basis aan het team voorgelegd ter bespreking of (minstens) ter informatie. (ID2-item 3) De wijze waarop patiëntendossiers interdisciplinair worden samengesteld en beheerd, vergemakkelijkt de effectiviteit van de hulpen zorgverlening. (ID2-item 4) Cluster Overleg Hulp- en zorgverleners wisselen systematisch ervaringen uit om hun eigen handelen te verbeteren. (ID2-item 5) De teamleden doen regelmatig een beroep op de specifieke deskundigheid en ervaring van de andere gezondheidswerkers in het team. (ID2-item 6) De teamwerking op de afdeling wordt systematisch geëvalueerd. (ID2-item 7) De patiëntbesprekingen leiden tot verdieping (bijv. nieuwe hypothesen) en afspraken (die ook genoteerd worden. (ID2-item 8) Taakafspraken in vergaderingen worden systematisch en efficiënt opgevolgd. (ID2-item 9) Afspraken in vergaderingen worden goed gecommuniceerd aan de relevante betrokken gezondheidswerkers. (ID2-item 10) Na de interdisciplinaire teambesprekingen en overlegmomenten heb ik het gevoel dat alles wat moet besproken zijn, ook besproken is. (ID2-item 11) De multidisciplinaire vergaderingen (team- of werkoverleg) waar ik aan deelneem ervaar ik als goed voorbereid (o.a. met duidelijke agenda en werkdocumenten) en worden goed geleid. (ID2item 12) Cluster Resultaat Op basis van systematische evaluaties van het onderling functioneren en van de samenwerking worden regelmatig verbeteracties bepaald. (ID2-item 13) Bij ons draagt de huidige teamwerking duidelijk bij tot een efficiënte besluitvorming. (ID2-item 14) Bij ons draagt de huidige teamwerking duidelijk bij tot de holistische visie op patiëntenzorg. (ID2item 15) Bij ons draagt de huidige teamwerking duidelijk bij tot het uitwerken van innovatieve ideeën. (ID2-item 16) Bij ons verhoogt de huidige teamwerking duidelijk de kans op het beste therapeutisch resultaat. (ID2-item 17) De huidige teamwerking verhoogt bij ons duidelijk de kans op een efficiëntere zorgverlening. (ID2-item 18) Teamwerk helpt op de afdeling duidelijk bij het bereiken van een kwaliteitsvolle hulpen zorgverlening. (ID2-item 19) De huidige teamwerking helpt bij ons duidelijk om effectieve oplossingen voor problemen te vinden. (ID2-item 20)

II

Bijlage 1c: InterDis 3: overzicht items per cluster die als bijkomende zinvolle analyse-eenheden werden betrokken Cluster Competenties Ik let erop om zorgen behandeldoelen op zodanige wijze te formuleren dat ze goed passen in een interdisciplinair zorgplan. (ID3-item 1) Ik formuleer mijn eigen ideeën op een duidelijke manier naar collega’s, en vraag ook aan hen indien nodig verduidelijking over hun eigen ideeën. (ID3-item 2) In een team werk ik op een stimulerende en constructieve manier met anderen samen. (ID3-item 3) In mijn communicatie naar collega’s en andere gezondheidswerkers ben ik doelgericht, door vooral informatie te geven die gegrond en relevant is. (ID3-item 4) Waar nodig contacteer ik spontaan een gezondheidswerker van een andere discipline binnen het team. (ID3-item 5) Ik gebruik beroepsmatige vaktermen en begrippen op gepaste wijze en zodanig dat andere gezondheidswerkers en betrokkenen dit kunnen begrijpen. (ID3-item 6) Cluster Ervaring Ik kan goed bij de andere teamleden terecht voor het helpen bereiken van de behandeldoelen waarvoor ik insta. (ID3-item 7) Door het werken in team krijg ik beter inzicht in de behandeldoelen van de andere teamleden.(ID3-item 8) Door het werken in team krijg ik ook beter inzicht in het gebruik van nieuwe materialen, technologie en werkwijzen(ID3-item 9) Ik word altijd door iedereen in het team als een volwaardig teamlid beschouwd en aangesproken. (ID3-item 10) Op onze afdeling respecteren teamleden van een andere discipline mijn werk (ID3-item 11) Andere teamleden (van een andere discipline) helpen daadwerkelijk bij het bereiken van mijn therapeutische doelstellingen. (ID3-item 12) Ik heb vertrouwen in de professionele bekwaamheid van mijn teamgenoten (ID3-item 13) Leden van het team van een andere discipline kennen goed mijn functieprofiel (competenties, bevoegdheden en werkwijzen) (ID3-item 14) Cluster Overtuiging Interdisciplinaire zorg leidt volgens mij gemakkelijker tot een aanpak waarbij patiënten betere zorg krijgen, met aandacht voor alle relevante aspecten van de persoon. (ID3-item 15) Interdisciplinaire zorgplanning vraagt volgens mij eigenlijk niet veel extra meer energie/tijd van gezondheidswerkers, als het maar goed georganiseerd wordt. (ID3-item 16) Interdisciplinaire zorgplanning in samenwerking met andere gezondheidswerkers helpt volgens mij om fouten te vermijden in de hulpen zorgverlening. (ID3-item 17) Een interdisciplinaire werkomgeving en werkwijze op de afdeling helpt om de motivatie van gezondheidswerkers hoog te houden. (ID3-item 18) Gezondheidswerkers die in team werken letten meer op psychosociale aspecten bij zorg aan patiënten (bijv. beleving, stressen omgevingsfactoren, financiële aspecten…). (ID3-item 19) Het rapporteren en overleggen in een interdisciplinair team helpt om het werk van anderen binnen dit team beter te begrijpen en te waarderen. (ID3-item 20)

III

Bijlage 2: Informatie over het breder onderzoek

I

Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software http://www.foxitsoftware.com For evaluation only.

Onderzoek naar interdisciplinaire praktijk in gespecialiseerde ziekenhuisafdelingen Voorafgaandelijke informatie aan directie van potentieel participerende instellingen en/of afdelingen Dit onderzoek maakt deel uit van een breed project in de verschillende sectoren van zorg en welzijn (jeugdzorg, geestelijke gezondheidszorg, residentiële en gespecialiseerde zorg) en loopt in 2011-2013 onder leiding van prof. A. Vyt, in samenwerking met verschillende andere professoren (voor de sector gespecialiseerde ziekenhuisafdelingen: prof. D. Benoit). Behalve een deeltijds projectmedewerker worden ook studenten projectmatig ingeschakeld in het kader van hun masterproef. Er is een getrapte vorm van samenwerking: de participerende instellingen kunnen op elk van deze trappen beslissen om al dan niet verder deel te nemen. Vooraf krijgt de directie alle noodzakelijke informatie over het verloop van het project en worden ook essentiële gegevens verzameld over de instelling of afdeling inzake teamsamenstelling en teamwerking, om het onderzoek maximaal te laten aansluiten op de concrete situatie, zodat ook de participerende instellingen/afdelingen er vruchten van kunnen plukken. Er wordt alvorens de afnamen van start gaan ook inzage gegeven in de gevalideerde vragenlijsten die worden gebruikt, gericht op het inventariseren van interdisciplinaire competenties en werkwijzen in het team. Een deel van de participerende instellingen of afdelingen kunnen vervolgens deelnemen aan een interventie- of ondersteuningsfase, bestaande uit het installeren of wijzigen van een werkwijze of instrument en/of het verkrijgen van training/opleiding in interdisciplinair samenwerken, waarbij expliciete aandacht gaat naar cliëntgerichte zorg, teamgericht samenwerken, communicatie en dossierbeheer. Bij het onderzoek krijgen de medewerkers de gelegenheid om een beperkte set van vragenlijsten te beantwoorden op een beveiligde website, op een zodanige manier dat de vertrouwelijkheid en anonimiteit wordt gegarandeerd. Hierbij wordt gebruik gemaakt van het PROSE Online Diagnostics System, dat uitvoerig is getest op betrouwbaarheid. Het online beantwoorden van de vragenlijsten vraagt een tijdinvestering van 15 tot 25 minuten per medewerker, van op eender welke pc (ook thuis). Bij de instellingen die deelnemen aan de ondersteuningsfase wordt achteraf een vervolgmeting gedaan met deze vragenlijsten. De resultaten van de vragenlijsten worden enkel op groepsniveau aan de instelling of afdeling meegedeeld. Het diensthoofd of de directie beslist over de verdere communicatie of het gebruik hiervan. Bij rapportage over het onderzoek worden namen van instellingen enkel opgenomen indien de onidentificeerbaarheid van resultaten niet wordt geschonden of mits toestemming van de directie. Studenten of projectmedewerkers kunnen u via deze brief contacteren met de vraag tot verdere medewerking aan dit onderzoek. Zij kunnen ook telefonisch vrijblijvend enkele vragen stellen over de instelling of afdeling. Er wordt vervolgens een afspraak vastgelegd met de directie, de verantwoordelijke contactpersoon (bijv. kwaliteitscoördinator) of de teamverantwoordelijke(n) om de vragenlijsten voor te leggen en te bespreken. Pas als u volledig geïnformeerd bent, wordt u uitgenodigd om een samenwerking te ondertekenen. Het is in dit geval wenselijk om te kunnen beschikken over naam en e-mail adres van de deelnemende medewerkers, ofwel worden de online toegangscodes via gesloten enveloppe bezorgd. Deze zaken worden besproken in een voorafgaandelijk overleg, en afgestemd op de mogelijkheden. U kan vragen over dit onderzoek steeds schriftelijk via e-mail richten aan Prof. Andre Vyt, Docent Gedrag & Gezondheid, Arteveldehogeschool & Universiteit Gent, [email protected] of [email protected]

Het onderzoek wordt gefinancierd via middelen van maatschappelijke dienstverlening. Het protocol is ter goedkeuring bij het Ethisch Comité van het UZGent. Het project wordt ingediend ter strategische ondersteuning bij de Stichting Integratie Gehandicapten (SIG), de Federatie van Diensten voor Geestelijke Gezondheidszorg (FDGG), het Vlaams Agentschap voor Personen met een Handicap (VAPH) en het Vlaams Instituut voor Gezondheidspromotie en Ziektepreventie (VIGZ). Op nationaal niveau is erkenning gevraagd bij het RIZIV en de Federale Dienst voor Volksgezondheid, Veiligheid en Leefmilieu, en de European Association of Service Providers for People with Disabilities (EASDP).Het project wordt erkend door het European Network for Interprofessional Practice & Education (EIPEN).

Bijlage 3. Vooropgestelde verbeterprioriteiten door het management InterDis 1 1. Er zijn regelmatig gezamenlijke denken beslissingsmomenten, waarbij nieuwe doelen, strategieën en afspraken worden vooropgesteld binnen het team (Organisatie-item 19). 2. Er is een open en constructieve cultuur op de afdeling waarbij kritiek gemakkelijk geuit kan worden (Management-item 7). 3. Alle leden van het team zijn bij ons in grote mate zelf gericht op werken in team (Medewerkers-item 8) 4. Informatie wordt bij ons altijd op een heldere en eenduidige manier overgebracht (Organisatie-item 15). 5. Er is regelmatig gestructureerd overleg tussen de diverse disciplines binnen het team over de hulpen zorgverlening aan de patiënten (Organisatie-item 17). InterDis 2 1. Na de interdisciplinaire teambesprekingen en overlegmomenten heb ik het gevoel dat alles wat moet besproken zijn, ook besproken is (Overleg-item 11). 2. Alle (nieuwe en lopende) dossiers worden op regelmatige basis aan het team voorgelegd ter bespreking of (minstens) ter informatie (Dossier-item 4). 3. De wijze waarop patiëntendossiers interdisciplinair worden samengesteld en beheerd, vergemakkelijkt de effectiviteit van de hulpen zorgverlening (Dossier-item 3). 4. De patiëntbesprekingen leiden tot verdieping (bijv. nieuwe hypothesen) en afspraken (die ook genoteerd worden (Overleg-item 8). 5. Teamwerk helpt op de afdeling duidelijk bij het bereiken van een kwaliteitsvolle hulpen zorgverlening (Resultaat-item 20) InterDis 3 1. Gezondheidswerkers die in team werken letten meer op psychosociale aspecten bij zorg aan patiënten (bijv. beleving, stressen omgevingsfactoren, financiële aspecten…) (Overtuigingitem 19). 2. Interdisciplinaire zorg leidt volgens mij gemakkelijker tot een aanpak waarbij patiënten betere zorg krijgen, met aandacht voor alle relevante aspecten van de persoon (Overtuiging-item 15). 3. Ik heb vertrouwen in de professionele bekwaamheid van mijn teamgenoten (Ervaring-item 13). 4. Door het werken in team krijg ik beter inzicht in de behandeldoelen van de andere teamleden (Ervaring-item 8). 5. In een team werk ik op een stimulerende en constructieve manier met anderen samen (Competentie-item 6).

Bijlage 4: EMO/ondersteunings bestaand tabblad

Bijlage 5a: Voorbeeld van een teamvergadering, weergegeven voor 7 patiënten

Aanwezigen: artsen (A,G) kinesitherapeut (I), adjunct-hoofdverpleegkundigen (B-C), verpleegkundigen (E), psychologen (F), sociaal-assistent (H), assistent-artsen (D). De arts modereert het overleg(A,G) Patiënt Tijdstip Informatie-uitwisseling Patiënt 10.16 Patiënt mag naar de kamer. 1 Gemoed veel beter dan bij het begin van de opname. Op afdeling door collegapsycholoog verder op te volgen. Patiënt 10.19 Weinig kans op goede 2 neurologische prognose. Zoon heeft psychiatrische problematiek. Vrouw heeft afspraak sociale dienst, geen vraag naar psychologische ondersteuning Patiënt 10.25 Afwachten tot na operatie 3 voor contactname met patiënt. Goed sociaal netwerk bij patiënt. Echtgenote heeft sterke draagkracht. Patiënt 10.27 Vraag tot soc/psych 4 begeleiding. Abusus. Vg; motorongeluk. Pt vraagt veel aandacht. Kinesitherapeut geeft mee dat patiënt niet goed meewerkt. Patiënt 10.31 Vraag tot stoptherapie vanuit 5 familie. Patiënt heeft slechte prognose. Patiënt 10.35 6 Patiënt 10.56 7

Gaat beter. Goede sociale steun. Vrouw wordt wekelijks gezien door psychologe. Veel onverwachte complicaties, dit zal een lange opname worden.

I

AFEH

Op te volgen afspraken Psycholoog geeft overdracht informatie aan collega via dossier.

AFEHB

Afspraak wordt genoteerd door Adjunct-hoofdverpleegkundige.

AFBH

Psychologe consulteert wekelijks bij echtgenote.

ABEF-I

Afspraken worden genoteerd door Adjunct-hoofdverpleegkundige. Er wordt een dagschema opgemaakt in samenspraak met de patiënt.

ABF

Gesprek arts-familie gepland om therapiebeperking te bespreken. Psychologische bijstand wordt aangeboden. Verder beleid wordt aangehouden.

AFB GEFC

Afspraak sociaal assistent en psycholoog worden vastgelegd.

II

Bijlage 6: EMO/ondersteunings aangepast tabblad

Bijlage 7: Normaalverdelingen en boxplots voor de totaalscores van InterDis 1, 2, 3

I

II

III

Kwaliteit van interprofessioneel teamwerk in een acute ziekenhuissetting: een interventiestudie op een intensieve zorgafdeling

Recommend Documents