SOFTWARE
MANAGEMENT
●
SPECIAL
KWALITEIT VAN ICTDIENSTVERBINDING
S A M E N V A T T I N G
In het kader van een nieuwe visie op kwaliteitsmanagement heeft KEMA Registered Quality de ontwikkeling van een nieuw instrumentarium in gang gezet. Het conceptueel kader daarvoor is gebaseerd op het Service Management Lemniscaat dat een raamwerk vormt voor te ontwikkelen instrumenten. De instrumenten zijn met name bedoeld om het managen van een zogeheten dienstverbinding te ondersteunen. Het managen van een dienstverbinding houdt met name in het besturen, bewaken en verbeteren van de interfaces en interacties tussen de verschillende partijen in een dienstverleningsketen. Het continu verbeteren van een dienstprestatie naar een klant speelt in het totale concept van het managen
van de dienstverbinding een belangrijkere rol dan een initieel geleverde prestatie aan een klant. Het meten of registreren van de daadwerkelijke ‘output’ van een dienstverleningsproces, op basis van een gestructureerde bepaling van de klanttevredenheid, is zeker zo belangrijk als het specificeren van te realiseren doelstellingen. De beschreven toepassing heeft interessante resultaten opgeleverd voor wat betreft de daadwerkelijke kwaliteit van een helpdeskproces en hoe op tekortkomingen kan worden ingespeeld. Met het instrument kan een dienstverbinding periodiek nader worden onderzocht, met name voor wat betreft de interfaces in de dienstverbindingsketen, en vervolgens worden verbeterd.
nr. 2002
We constateren dat de relatie tussen leverancier/maker en klant/opdrachtgever onder andere om dit soort redenen steeds intensiever wordt. We zien een geleidelijke overgang van een productrelatie (het leveren van een product) naar een servicerelatie (het verlenen van diensten). We zullen in deze bijdrage het begrip softwaremanagement oprekken en over de grenzen van softwareontwikkeling heen kijken. We zullen ons concentreren op de servicegerichte samenwerking tussen leverancier en klant. Die relatie richt zich niet uitsluitend op de dienstverlening rondom software maar op alle ICT-producten, waarvan software er één is. Dienstverlening is echter al lang niet meer een eenzijdig fenomeen dat uitsluitend wordt benaderd vanuit het perspectief van een leverancier. Het is daarom beter om te spreken van een dienstverbinding, dat wil zeggen een vrijwillige en wederzijdse afhankelijks- of samenwerkingsrelatie tussen klant en leverancier. Belangrijke principes van een dienstverbinding zijn balans en verbetering. Balans heeft betrekking op evenwicht in de dienstverbinding. Voor de leverancier c.q. dienst-
74,
In de vorige bijdragen heeft het accent voornamelijk gelegen op het management van ontwikkelactiviteiten. In de bijdrage van Heemstra is echter aangegeven dat organisaties veel meer tijd en inspanning en dus geld moeten besteden aan het ‘in de lucht houden’ van bestaande systemen dan aan de ontwikkeling ervan. Softwaremanagement houdt niet op bij de overdracht van het eindresultaat naar de klant. Organisaties en bedrijfsprocessen wijzigen in de tijd en met die veranderingen treden er ook veranderingen op in de eisen die gesteld worden aan de geautomatiseerde systemen die deze organisatie gebruiken en deze processen ondersteunen. Software is daarom nooit af, sterker nog: bij het ontwikkelen moet nadrukkelijk rekening worden gehouden met de verwachte wijzigingsgraad. Een en ander vertaalt zich in kwaliteitseisen als aanpasbaarheid, flexibiliteit, onderhoudbaarheid en dergelijke. Ook is aangegeven dat er altijd nog fouten in de opgeleverde software zitten. Pas bij gebruik treden deze fouten op onvoorspelbare momenten op. Fouten dienen opgespoord en hersteld te worden; soms dient dat acuut te gebeuren omdat verstoring van
jaargang
een proces rampzalige gevolgen voor de klant heeft.
Bedrijfskunde,
Inleiding
1
Dr.ir. J.J.M. Trienekens, Dr. J.J. Viehoff, G.J.M. Visser en Ir. F.A.P. van der Weiden*
*De auteurs zijn allen werkzaam bij KEMA Nederland N.V.1
39
SPECIAL
●
SOFTWARE
Bedrijfskunde,
jaargang
74,
2002
nr.
1
verlener bijvoorbeeld kan evenwicht betrekking hebben op de efficiency van de dienstverlening, terwijl voor de klant de effectiviteit van de dienstverlening primair is. Verbetering betreft het stapsgewijze ontwikkelen en vervolgens het evalueren en leren van de dienstverbinding. Met evalueren en leren wordt benadrukt dat het vermogen om bepaalde dienstprestaties te verbeteren even belangrijk is als de dienstprestatie zelf.
40
De kwaliteit van een dienstverbinding hangt onder meer af van de manier waarop afspraken worden gemaakt en worden nagekomen. Uitgangspunt voor een dienstverbinding zijn de behoeften van de klant en de mogelijkheden van de leverancier. Voor het doel (c.q. de dienstverbinding) dat wordt nagestreefd dienen doelindicatoren te worden gespecificeerd, bijvoorbeeld in een Service Level Agreement (SLA). Minstens zo belangrijk bij een dienstverbinding is echter de evaluatie van de bereikte dienstprestaties op basis van ‘output’-registratie. Het toenemende belang van het begrip dienstverbinding blijkt ook uit een onderzoek (Van der Weiden et al., 2000) recentelijk uitgevoerd door KEMA Registered Quality. Dit onderzoek maakt duidelijk dat men in de praktijk het ‘klassieke’ kwaliteitsdenken in termen van ‘geïsoleerde functies’ en ‘kwaliteitsborging’ definitief achter zich wil laten. De bestaande kwaliteitsopvattingen zijn niet meer toereikend en er zijn dringend veranderingen noodzakelijk. In het nieuwe kwaliteitsdenken is verbinding één van de centrale begrippen en staat het managen van en de kwaliteit van die verbindingen centraal. Voor met name de servicemanager heeft deze verschuiving in kwaliteitsdenken gevolgen. Kon een servicemanager in het verleden nog als constructeur van procedures worden gekenschetst, nu kan de servicemanager worden gezien als een ‘professioneel diensten-architect’ en in de nabije toekomst als ‘haptonoom’ en ‘cultural change agent’. Dit geeft aan dat het ontwikkelen en managen van verbindingen geen technisch recht-toe recht-aan administratief/procedureel proces is. Het ontwikkelen en managen van verbindingen valt onder een gedeelde verantwoordelijkheid van klant en leverancier en is een continu verbeter- en leerproces. Het denken in ‘vakjes’ (lees: geïsoleerde dienstprocessen) zal men ver achter zich moeten laten. Proces- en prestatieverbetering van klant-leverancierverbindingen lijken de sleutel te zijn voor een omslag naar het nieuwe kwaliteitsdenken. Dit artikel richt zich op het managen van dienstverbindingen in een specifiek domein, namelijk de ICT-industrie. In de navolgende paragrafen wordt een door KEMA geadopteerd conceptueel kader voor dienstenmanagement gepresenteerd. Het betreft het Service Management Lemniscaat dat werd ontwikkeld binnen het project Kwintes (Trienekens & Van der Zwan, 1997). KEMA richt zich op verdere uitwerking van het genoemde conceptuele kader.
MANAGEMENT
Kwaliteit van de dienstverbinding Centrale begrippen in een dienstverbinding zijn de dienstobjecten, respectievelijk de ICT-producten en de dienstenprocessen. Onder de dienstobjecten verstaan we zowel softwareproducten als hardwarecomponenten en onderdelen van de technische infrastructuur zoals netwerkverbindingen. Kwaliteit van ICT-producten dient in het ontwikkelproces te worden gespecificeerd en te worden meegegeven aan de diverse objecten. Vervolgens worden ICT-producten ingevoerd en geïntegreerd binnen een bedrijfsomgeving. Kwaliteit is daarmee echter niet een voldongen feit. Leverancier en klant gaan een verbintenis aan om ICT-producten optimaal te laten werken en presteren. Over de dienstverbinding dienen afspraken te worden gemaakt en de kwaliteit dient te worden bewaakt en te worden verbeterd. Zoals we in het navolgende zullen zien hebben afspraken over de dienstverbinding betrekking op zowel de kwaliteit van de dienstobjecten als op de kwaliteit van de dienstenprocessen. Servicemanagement: het managen van de dienstverbinding Servicemanagement is het proces dat zorg draagt voor het bewaken, evalueren en verbeteren van de afspraken om een optimaal niveau van dienstverlening te realiseren. Het doel van servicemanagement is het voorzien in de wensen en eisen van een klant, bijvoorbeeld over de performance, beschikbaarheid en continuïteit van ICT-diensten, tegen acceptabele kosten en inspanningen van een leverancier. Het ontwikkelen en managen van dienstverbindingen is in vergelijking met bijvoorbeeld softwareontwikkeling een tamelijk onontgonnen gebied. Hoewel er bijvoorbeeld vele methoden en technieken bestaan voor het analyseren en ontwerpen van software en informatiesystemen, ontbreken vaak goede hulpmiddelen en gereedschappen om dienstverbindingen op gestructureerde wijze vorm te geven en in te richten. Toch ontwikkelt servicemanagement zich snel. Dit is ook nodig gezien de vele inspanningen die jaar in jaar uit daaraan worden besteed. Geschat wordt dat grote bedrijven meer dan 50 procent van hun totale investeringsbudget besteden aan ICT-gerelateerde onderwerpen. Aangenomen wordt dat slechts 20 procent van die investeringen wordt besteed aan ontwikkelprojecten. De overige 80 procent bestaat uit kosten van ICTdienstverlening (Renkema, 1995). Servicemanagement heeft betrekking op een grote diversiteit aan diensten en dienstenprocessen, zoals het instandhouden van de prestaties van ICT-producten (bijvoorbeeld de performance en de beschikbaarheid), de ondersteuning van eindgebruikers door middel van bijvoorbeeld helpdesks en het verzorgen van opleidingen voor eindgebruikers. Ook kunnen diensten worden overeengekomen voor de technische controle van ICT-producten, bijvoorbeeld preventief onderhoud en
SOFTWARE
MANAGEMENT
●
SPECIAL
SLA-component
Omschrijving
Beschikbaarheid
De mate waarin een ICT-product in bedrijf is op het moment dat de organisatie het product nodig heeft. De mate waarin een ICT-product of een gegevensverzameling zonder fouten is. De mate waarin toegang tot en de kennisname van informatie in een ICT-product geregeld is in relatie tot een gedefinieerde groep gebruikers. De mate waarin een ICT-product ten gevolge van ‘abnormale omstandigheden’ niet beschikbaar is. Onder abnormale omstandigheden kunnen worden verstaan natuurrampen, brand, uitval van externe communicatiesystemen. De mate van tijdigheid (c.q. het tijdgedrag) van de verschillende ICT-product functies. De mate waarin wordt voorzien in training en opleiding van gebruikers om een IT-product optimaal te kunnen benutten. De mate waarin wordt voorzien in gebruikersondersteuning voor het effectief toepassen van een ICT-product, bijvoorbeeld “Helpdesk”-faciliteiten. De mate waarin rekening wordt gehouden met verwachte veranderingen in een ICTproduct, bijvoorbeeld door toename van het aantal gebruikers, en de tijd en inspanning die deze veranderingen kosten.
Integriteit Exclusiviteit Calamiteiten
Performance Opleiding Gebruikersondersteuning Veranderingsmanagement
Tekortkomingen van SLA’s – Afspraken over inspanningen in plaats van over resultaten. In de praktijk bevat een SLA vaak een beschrijving van de inspanningen die door een leverancier zul-
nr. 2002 74, jaargang
len worden verricht ingeval er problemen ontstaan. Een afspraak wordt bijvoorbeeld opgesteld in termen van: ‘bij uitval van de software zal een onderhoudspecialist van de leverancier binnen twee uur ter plekke zijn’. Een dergelijke afspraak is te beperkt. Naast een inspanningsverplichting dienen ook afspraken te worden gemaakt over bijvoorbeeld het (tijdig) herstellen van het probleem en over de tijdsspanne waarbinnen de software weer ‘terug in de lucht’ zal zijn. – Onduidelijke servicespecificaties. Afspraken over bijvoorbeeld de ‘beschikbaarheid’ worden beschreven aan de hand van metrieken zoals een ‘beschikbaarheidspercentage’. Vaak is echter niet duidelijk wat precies de betekenis van een dergelijke metriek is. Wat is bijvoorbeeld het verschil tussen een beschikbaarheidspercentage van 95 procent en 99 procent? Ook is vaak niet duidelijk gespecificeerd wat 95%beschikbaarheid precies betekent. Betekent dit dat de software een week per jaar mag uitvallen of wordt bedoeld per maand maximaal een halve dag ‘uit de lucht’? Tevens dienen dienstverleningsprocessen, zoals het proces ‘herstelwerkzaamheden’, te worden beschreven op basis waarvan een overeengekomen beschikbaarheidspercentage kan worden waargemaakt. – Onvolledige servicespecificaties. Niet voor alle diensten bestaan volledige en afdoende beschrijvingen. Dit geldt bijvoorbeeld voor diensten op het terrein van beveiliging en rampenpreventie. Voor dit laatste is het noodzakelijk dat eerst een goede typering of classificering van bedrijfsrisico’s en rampsituaties tot-
Bedrijfskunde,
onderhoud dat betrekking heeft op het herstel van storingen en gebreken die zich manifesteren tijdens het gebruik. Alweer enkele jaren geleden is op het terrein van Service Management een verzameling zogeheten best practices ontstaan die bekend staat onder de naam ITIL (CCTA, 1987). Eén van de centrale concepten daarbinnen is het SLA: een specificatie van afspraken tussen een leverancier en een klant over de diensten die worden geleverd om ICT-producten (of andere IT-objecten) zo goed mogelijk te laten functioneren en presteren. SLA’s zijn opgebouwd uit componenten. Tabel 1 geeft enkele voorbeelden. Zoals tabel 1 laat zien gaat het in SLA’s over meer dan alleen afspraken over de kwaliteit van ICT-producten. Ook dienstprocessen maken onderdeel uit van die afspraken. Daarvan dient de gewenste of vereiste kwaliteit te worden bepaald en bewaakt. Een SLA dient zich niet, in tegenstelling tot wat men vaak in de praktijk ziet, te beperken tot een financieel contract voor het leveren van bepaalde diensten. Een SLA dient te worden beschouwd als een instrument dat door de klant en de leverancier wordt gehanteerd om verwachtingen en beloften over de dienstverbinding op elkaar te kunnen afstemmen. In de praktijk komt echter regelmatig voor dat afspraken in SLA’s niet op de juiste manier (lees: eenduidig en volledig) worden gespecificeerd en dat daardoor de dienstverbinding niet kan worden ‘gemanaged’. De navolgende paragraaf geeft een aantal voorbeelden.
1
Tabel 1. SLA-componenten
41
SPECIAL
●
SOFTWARE
MANAGEMENT
Bedrijfskunde,
jaargang
74,
2002
nr.
1
Figuur 1. Service Management Lemniscaat
42
standkomt voordat afspraken kunnen worden gemaakt over diensten en dienstverleningsprocessen. – Beperkte mogelijkheden voor het bepalen van de kosten van services. De afspraken over de kosten mogen zich niet beperken tot een fixed price voor een bepaald ‘integraal’ dienstenpakket voor bijvoorbeeld een periode van een jaar. Een dienstenpakket moet kunnen worden gedifferentieerd en de afzonderlijke diensten moeten worden gerelateerd aan de specifieke behoeften van een klant. Op basis daarvan moet het mogelijk zijn dat afspraken over individuele diensten totstandkomen op basis van prijsprestatieafwegingen. – Niet tijdig ontwikkelen van SLA’s. Afspraken over diensten kunnen over het algemeen niet reeds tijdens de softwareontwikkeling of de selectie van ICT-producten worden gemaakt. Het is bijvoorbeeld vrijwel niet mogelijk de noodzakelijke helpdeskondersteuning dan reeds te bepalen. Ook is het vaak uiterst moeilijk om vroegtijdig in het ontwikkeltraject vast te stellen welk beschikbaarheidspercentage noodzakelijk zal zijn, of welke opleidingen nodig zijn en wat bijbehorende acceptabele inleertijden zijn. Het tijdig identificeren van noodzakelijke en wenselijke afspraken over diensten is echter belangrijk. Als dit al niet kan plaatsvinden tijdens ontwikkeling, dan dient het in elk geval te gebeuren voordat het product wordt geïmplementeerd of geïntegreerd in de bedrijfsvoering van een organisatie. Gelet op het voorgaande bevatten SLA’s in de praktijk over het algemeen vele tekortkomingen. De afgelopen jaren zijn echter binnen de Nederlandse - door EZ gesubsidieerde onderzoekprojecten Concrete-Kit en Kwintes - stappen vooruitgezet. In het navolgende worden enkele belangrijke resultaten
daarvan beschreven.
Concepten voor het specificeren van SLA’s Binnen het project Kwintes zijn de volgende SLA-concepten ontwikkeld: – de ‘spilfunctie’ van een SLA binnen servicemanagement; – het ‘pit-schil’-concept van een SLA; – kwaliteitskenmerken van zowel de ‘pit’ als de ‘schil’. SLA als ‘spil’ van servicemanagement Over het algemeen wordt het plannen en leveren van diensten gekenmerkt door een kloof tussen dat wat een leverancier belooft en aanbiedt en dat wat een klant verwacht en ervaart. Die kloof dient te worden overbrugd. Een SLA vervult een zogeheten ‘spilfunctie’ bij het overbruggen van die kloof (figuur 1): de Service Management Lemniscaat (Trienekens & Van der Zwan, 1997; Ruijs et al., 2000). De ‘spilfunctie’ houdt enerzijds in dat een SLA moet worden afgeleid uit de servicebehoeften van een klant en anderzijds moet resulteren in het inrichten van dienstverleningsprocessen. De dienstverbinding dient te worden gecontroleerd of ze daadwerkelijk erin slaagt de overeengekomen afspraken in een SLA af te dekken. De Service Management Lemniscaat benadrukt het controleren of evalueren en verbeteren van de dienstverbinding. Serviceafspraken komen namelijk in de praktijk niet in een ‘grote stap’ tot stand maar dienen stap voor stap tijdens gebruik te worden ontwikkeld en continu te worden geëvalueerd en verbeterd. Doel is dat blijvend wordt voorzien in gewenste en geëiste servicebehoeften van een klant. Gesteld kan worden dat SLA’s in het ‘klassieke kwaliteitsdenken’ van ‘rechts naar links’ werden ontwikkeld, op basis van de voorkeuren en de mogelijkheden van leveranciers. Maar ook ‘lineair’ schrijven, van ‘links naar rechts’ vanuit de klant-
MANAGEMENT
schil
Service Level Agreement Figuur 2. Een SLA als resultaat van een samenwerking
behoeften, kent beperkingen. De Service Management Lemniscaat benadrukt dan ook de feedbackloop die nodig is voor stapsgewijze en continue verbetering van de dienstverbinding. Het pit-schil concept van een SLA Een SLA komt tot stand en vervult een rol binnen de samenwerking van diverse partijen (figuur 2). Het object van dienstverlening en het bijbehorende dienstverleningsproces worden als afzonderlijke, maar vaak onlosmakelijke delen van een dienstverbinding beschouwd (Trienekens et al., 1997; Ruijs et al., 2000). Het object van dienstverlening wordt beschouwd als de zogeheten pit en het dienstverleningsproces als de schil. Voorbeelden van een ‘pit’ zijn respectievelijk software, een netwerkapplicatie of een component van een ICT-infrastructuur. Een schil bestaat uit een of meer processen die worden uitgevoerd door een dienstverlener om de afgesproken kwaliteit te bewerkstelligen, te bewaken en te waarborgen. Voorbeelden van dienstverleningsprocessen zijn helpdeskprocessen, correctieve onderhoudswerkzaamheden, opleidingstrajecten enzovoort. Een dienstverbinding is in belangrijke mate gebaseerd op afspraken over ‘pit’ en ‘schil’ en hun onderlinge samenhang. Kwaliteit van de dienstverbinding: een combinatie van object- en proceskwaliteit Net zoals voor ICT-producten afspraken dienen te worden gemaakt over kwaliteit, zo dient dat ook te gebeuren voor dienstverleningsprocessen. Voorbeelden van kwaliteitseisen die voor dienstenprocessen gelden zijn respectievelijk de beschikbaarheid, performance, gebruikersgerichtheid en flexibiliteit van een dienst. Nemen we als voorbeeld een dienstverlening rondom notebooks dan zijn de objecten van de dienst respectievelijk: de basishardware (notebook), additionele hardware (bijvoorbeeld extra geheugenkaarten of een cd-romdrive), de basissoftware (zoals Word en Excel), additionele software (bijvoor-
De combinatie van afspraken over de kwaliteit van een object en afspraken over de kwaliteit van een dienstverleningsproces bepaalt de uiteindelijke kwaliteit van de dienstverbinding (Ruijs et al., 2000). Servicemanagement richt zich op het plannen, bewaken en verbeteren van de dienstverbinding op basis van goed gespecificeerde SLA’s. Zoals in het voorgaande reeds werd gesteld is een feedbackloop in de dienstverbinding vereist. Evaluatie is nodig om te kunnen vaststellen of klanten in voldoende mate tevreden zijn en op welke manier de dienstverbinding kan worden verbeterd. In de volgende paragraaf worden de globale contouren van een evaluatie-methode beschreven waarmee klanten, de zogeheten ‘eindgebruikers’, direct worden benaderd. Voor een gedetailleerde beschrijving en praktische toepassing van het meetinstrument verwijzen we naar Ruijs et al. (2000).
Ken uw klant: toepassing van een meetinstrument Klantgerichtheid Klantgerichtheid wordt steeds meer een onderscheidende factor tussen dienstverlenende organisaties. Het gaat hierbij om de tevredenheid van klanten over de verleende diensten. Klantgerichtheid als middel om de klanttevredenheid te verhogen, verbetert de kwaliteit en daarmee het succes van de dienstverbinding. Maar hoe klantgericht werkt een ICT-dienstverlener eigenlijk en hoe meet je dat? Een dienstverlenende organisatie denkt al snel dat men wel voldoende klantgericht werkt, men is immers de gehele dag voor de klant bezig! De inhoud van een SLA wordt meestal tussen managers van de klantorganisatie en de dienstverlener vastgesteld. Niet zelden zijn eindgebruikers daar nauwelijks van op de hoogte. Maar de
1
IT-pit
nr.
Leverancier
2002
diensten
beeld een projectplanningsapplicatie). Voor wat betreft de beschikbaarheid van deze objecten kunnen afspraken worden gemaakt over bijvoorbeeld het maximale aantal incidenten dat zich, eventueel per onderdeel, per maand mag voordoen voordat een notebook of een onderdeel daarvan wordt vervangen. Het dienstenproces betreft het ondersteunen van eindgebruikers ingeval zich problemen voordoen. Een helpdesk dient bijvoorbeeld te zijn ingericht op het zo snel mogelijk oplossen van incidenten. Daarvoor dient te worden gestreefd naar een hoog beschikbaarheidspercentage van de helpdeskmedewerkers. Afspraken in het kader van SLA’s dienen bijvoorbeeld te worden gemaakt over de openstellingstijden van de helpdesk, de maximaal toelaatbare wachttijden en oplostijden, eventueel per type incident. Ook kunnen hier worden genoemd de beschikbaarheid van onderhoudsspecialisten, de snelheid waarmee zij ter plekke dienen te zijn ingeval zich problemen voordoen en de communicatievaardigheden waarover zij dienen te beschikken tijdens het contact met de opdrachtgever of de gebruikers.
74,
Klant
SPECIAL
jaargang
IT-dienst
●
Bedrijfskunde,
SOFTWARE
43
SPECIAL
●
SOFTWARE
Bedrijfskunde,
jaargang
74,
2002
nr.
1
tevredenheid over de dienstverlening ontstaat grotendeels tijdens de uitvoering van de dienst en met name tijdens de interactie tussen dienstverlener en eindgebruiker. Het hanteren van ‘droge’ voorwaarden en percentages uit een SLA werkt dan vaak niet - als die op zo’n moment al bekend zijn. Neem bijvoorbeeld een situatie waarin in een SLA is bepaald dat de hersteltijd voor een defecte printer acht uur mag zijn, maar dat een eindgebruiker dringend belangrijke offertes de deur uit wil doen. De dienstverlener ‘scoort’ dan niet als hij zich strikt aan de SLAafspraken houdt. Er moet geprint kunnen worden en wel zo snel mogelijk. De mate waarin een dienstverlener een eindgebruiker met zijn problemen, zoals hij die op dat moment ervaart, op maat kan bedienen, bepaalt de waardering door de klant en dus de kwaliteit van de dienst. Het gaat dan niet alleen om de gedefinieerde SLA-condities maar met name ook om de lastbeleving van de eindgebruiker. Op basis van gestructureerde en aanvullende waarnemingen of registraties kan zo de kwaliteit van een dienstverbinding worden geëvalueerd. Onder het motto ‘Ken uw Klant’ is een meetinstrumentarium ontwikkeld om van klanten te weten te komen hoe zij over de dienstverlening denken en hoe tevreden zij hierover zijn. Hiermee kan een tweetal belangrijke aspecten van die kwaliteit, de klantbehoeften en de klanttevredenheid, worden bepaald. Het meten van kwaliteit van interacties tussen leverancier en eindgebruikers tegen deze achtergrond is een vereiste om te kunnen beoordelen of een SLA en/of de communicatie daarover ook ten aanzien van tevredenheid van eindgebruikers aan de eisen voldoet.
44
Het managen van een dienstverbinding is het managen van interacties en interfaces Een dienst is geen product. Een product kan zonder aanwezigheid van de klant worden vervaardigd en kan al dan niet uit voorraad worden geleverd. De waardering door de klant vindt plaats lang nadat het product is vervaardigd en komt redelijk objectief tot stand. Een dienst wordt altijd in het bijzijn van de klant geleverd. De waardering over de dienst wordt in de interactie tussen dienstverlener en afnemer gevormd en is daardoor veel subjectiever. Allerlei menselijke eigenschappen en voorkeuren gaan een rol spelen waardoor niet zozeer de dienst inhoudelijk wordt beoordeeld maar veel meer de manier waarop de dienst wordt geleverd. Vakkennis blijft hierbij natuurlijk van belang maar verschuift meer naar de achtergrond en wordt door de eindgebruiker als vanzelfsprekend verondersteld. Een ander belangrijk fenomeen is dat een dienst vaak via een keten van subprocessen totstandkomt. Een storingsmelding bij een helpdesk wordt eerst door de helpdeskmedewerker behandeld, daarna worden ‘tweedelijns technici’ ingeschakeld, worden specialisten geraadpleegd, er worden vervolgacties ingepland enzovoort. De klant heeft vaak geen zicht op de afzonderlijke subprocessen, maar ervaart de performance van de totale keten. Elk subproces in de keten maar vooral ook de interfaces tussen de subprocessen hebben direct invloed op de
MANAGEMENT
kwaliteit van de dienst als totale keten. Door de interfaces tussen subprocessen ook te zien als klant-leverancierinteracties wordt de efficiency en daarmee de kwaliteit aanmerkelijk verbeterd. De klantgerichte vaardigheden van de mensen die direct contact hebben met eindgebruikers zijn dus van groot belang bij de interacties tussen medewerkers van de dienstverlenende organisatie. Met een door ons ontwikkeld instrument kan de klantenbehoefte en klantenwaardering van een bepaalde dienst worden gemeten. Hiertoe wordt van de betreffende dienst een zogenoemd dienstenprocesschema opgesteld bestaande uit contactmomenten (interacties) tussen klant en dienstverlener zoals die zich tijdens de levering van de dienst (kunnen) voordoen. Deze interacties worden geformuleerd in termen zoals de klant deze beleeft. De interacties zijn in feite processtappen in de dienst. De overgangen (interfaces) tussen deelprocessen zijn van grote invloed op het totale proces. Het dienstprocesschema vormt de basis voor een vragenlijst waarmee een vooraf bepaalde groep klanten wordt geïnterviewd. Tijdens de interviews worden door klanten per interactie scores bepaald van enerzijds het belang dat de klant hieraan hecht en anderzijds de waardering voor de uitvoering hiervan door een dienstverlener. Op basis van een systematische analyse kan vervolgens bepaald worden of en op welke punten bepaalde interacties of processtappen goed of zwak worden ervaren en waar eventueel extra inspanningen nodig zijn. De scores worden gegeven op een schaal van 1 tot 7; een score 1 bij het belang van een processtap betekent dat de klant deze volstrekt onbelangrijk vindt en bij de waardering dat hij de uitvoering door de dienstverlener volstrekt onvoldoende vindt. Score 7 betekent het tegenovergestelde; uitermate belangrijk en zeer tevreden over de uitvoering.
Noot 1. Dit artikel is een aangepaste versie van een artikel dat eerder is verschenen in J. van Boun (red.) 2001 IT Beheer Jaarboek, Ten Hagen en Stam, Den Haag 2001.
Literatuur CCTA, Information Technology Infrastructure Library, HMSO Publications Centre, London 1987. Renkema, Th.J., ‘Managing the information infrastructure for business value’. In: B. Farbey & V. Serafeimidis (eds.), Proceeding of the information systems evaluation workshop, p. 22-37, 3rd European Conference on Information Systems, Athens 1995. Ruijs, L., W. de Jong, F. Niessink & J. Trienekens, Op weg naar volwassen IT service management, Academic Service, 2000. Trienekens, J. & M. van der Zwan, ‘De service management lemniscaat, Automatiserings Gids, p. 23-24, 1997. Trienekens, J., M. van der Zwan, F. Niessink, W. de Jong & H. van Vliet, Een methode voor het specificeren van service level agreements, Academic Service, 1997. Weiden, F. van der, J. Viehoff, R. Kusters & J. Trienekens, Waar bent u morgen in kwaliteitsland, KEMA (KRQ)-rapport, november 2000.
