KVALITA VE VZDĚLÁVÁNÍ

KVALITA VE VZDĚLÁVÁNÍ POSTŘEHY Z PRAXE

Jana Trdá - Hana Czyţ - Alena Danielová Alena Gebauerová - Tomáš Jirkal Jaroslav Procházka - Roman Šmiřák

Ostrava 2014

POŘADATELÉ:

Erudio Patria se zaměřuje na kvalitní a efektivní vzdělávání s jasnými výsledky

Rainfellows pořádá workshopy a školení založené na hře, interaktivitě a hlavně na praxi.

Společně s Patrioty MSK jsme založili spolek s názvem Kvalita ve vzdělávání a společně chceme konferencemi a podobnými akcemi pomáhat zvyšovat kvalitu vzdělávání.

GENERÁLNÍ PARTNEŘI

Manpower je úspěšná nadnárodní personální a pracovní agentura

Společnost LMC je lídrem na trhu práce a vzdělávání v České republice. Provozuje nejznámější český kariérní portál Jobs.cz a pracovní portál Prace.cz. Oba portály souhrnně využívá více než milion registrovaných uživatelů.

Tieto je severoevropský dodavatel IT služeb a řešení a je největším IT zaměstnavatelem v MS regionu

ORGANIZAČNÍ PARTNEŘI:

MOZKOVÉ CENTRUM, Z.Ú

Obsah: Předmluva ........................................................................................... 7 1.

Co je to kvalita ve vzdělávání a jak ji poznáme (Jana Trdá) .........................................................................................9

2.

Analýza aneb Co potřebujeme? (Hana Czyž) ..................................................................................... 20

3.

Výběr vzdělávací společnosti nebo lektora (Alena Danielová) .............................................................................41

4.

Jak přesvědčit vedení společnosti (Roman Šmiřák) ...............................................................................54

5.

Jak zadávat zakázku vzdělávací společnosti (Tomáš Jirkal)...................................................................................60

6.

Příprava sociálního klimatu aneb Jak informovat zaměstnance o vzdělávání (Alena Gebauerová)..........................................................................68

7.

Vzdělání je také motivace (Jaroslav Procházka) ........................................................................82

8.

Zjištění zpětné vazby po vzdělávací akci a na co se zaměřit (Alena Gebauerová) ....................................................................... 104

Závěr. A co dál? ...................................................................................... 113

Předmluva Vážení čtenáři, je mi ctí, že jste otevřeli naši knihu. Nejedná se o standardní publikaci, vznikla živelně, velmi rychle, psalo do ní mnoho skvělých lidí, kteří se mnohdy ani vzájemně neznají. Když jsme před rokem uvažovali, co by mohly Erudio Patria a Rainfellows společně zorganizovat, napadla mě konference. Měla jsem pro to dva hlavní důvody – jednak první, úspěšný ročník z roku 2013, který jsme realizovali s Univerzitou Jana Amose Komenského, People management forem a Národním institutem pro další vzdělávání. Druhou pohnutkou bylo nemnoho dobrých zkušeností z účasti na konferencích věnovaných andragogice či vzdělávání, které byly často nudné, příspěvky se opakovaly, nebyly konkrétní … Naštěstí jsou i přínosné konference a my se rozhodli uspořádat jednu z nich. Hledali jsme model, kdy se nebudou hosté těšit na přestávky (které jsou často nejzajímavějším networkingovým bodem konference ), ale budou se zaujetím poslouchat prezentátory na podiu. Kdy si budou psát poznámky, aby mohli aplikovat, co slyšeli. Konferenci, která pomocí workshopů sdruží účastníky, kteří si budou vyměňovat zkušenosti k danému tématu a hledat tu nejlepší praxi, aby si ji vyzkoušeli.

7

Postupně se k nám přidala velká spousta zajímavých a lidsky výborných lidí. Společně jsme budovali, vymýšleli a hledali ten nejlepší model. Ne všechno se nám podaří zapracovat tento rok, ale v dalším ročníku už určitě ano . Budeme rádi, pokud Vám přečtení této knížky přinese něco malého k zamyšlení a ideálně k aplikaci. Nemáme ambice na odbornou publikaci, na to bychom potřebovali více času než pár dní. Chceme jen předat informace, možná inspiraci ke kvalitnějšímu vzdělávání. Děkujeme, že jste si přišli poslechnout zajímavé řečníky, diskutovat s kolegy. Děkujeme za Vaši přízeň a těšíme se brzy na shledanou!

Jana Trdá

8

1. Co je to kvalita ve vzdělávání a jak ji poznáme Jana Trdá „Kvalita je dělat věci správně, i kdyţ se nikdo nedívá“ Henry Ford

O kvalitě ve vzdělávání se začíná hovořit čím dál tím více. Postupně se zvyšuje zájem o celoživotní, zvláště firemní vzdělávání, roste i počet poskytovatelů těchto služeb – lektorů, konzultantů, koučů a vzdělávacích společností. Začínají se projevovat výrazné rozdíly v přístupu ke klientovi i k samotným účastníkům na vzdělávací akci.

Co je to tedy kvalita? Kvalita čili jakost je údaj o vlastnosti, odpověď na otázku „jaký?“, což je latinsky qualis? Tolik definice. Jisté je, že kvalita je (na rozdíl od kvantity) hůře uchopitelná. Tématu kvality v různých oblastech a z různých úhlů se také věnuje Andragogický slovník (Průcha, Veteška 2014) a její měření právě navazuje na nastavení standardů se kterými potom danou situaci porovnáváme. S tím také úzce souvisí evaluace, měření kvality.

9

Jak tedy kvalitu určíme? Nejlépe tím, že si dopředu definujeme, co pro nás znamená kvalitní vzdělávání. Pokud nebudeme vědět, jak si jej představujeme, nebudeme si jistí, zda bylo kvalitní. Interní ohraničení kvality – zde se zaměřujeme na samotný průběh vzdělávací akce. Lektora, prostor, pocity, způsob vzdělávání (jeho metody a techniky), vzhled materiálů apod. Tomuto se většina personalistů i vzdělávacích společností věnuje, bohužel však prioritně a poměrově mnohem více (ne-li pouze tomuto) oproti externímu ohraničení. Externí ohraničení kvality – zde se nezabýváme tím, co je na vzdělávací akci, ale samotným výsledkem. A abychom jej mohli určit, je třeba vědět, co chceme. Jaký máme cíl? Z jakého důvodu uvažujeme o vzdělávání? Je to moderní? Máme peníze? Nebo řešíme konkrétní problém? Touto částí se již tolik nezabýváme a přesto je mnohem podstatnější pro to, k čemu má firemní vzdělávání sloužit (a nejen to ).

Kirkpatrickův model hodnocení vzdělávání Metodami a technikami měření kvality, respektive úrovně vzdělávání se zabýval již více než před padesáti lety Donald Kirkpatrick. Jeho čtyřúrovňový model se učí na všech vysokých školách zabývajících se andragogikou, popisuje jej alespoň stručně většina knih o vzdělávání dospělých, ale … používá se naprosto minimálně. 10

Kdo to je Donald L. Kirkpatrick? Jeden z hlavních světových odborníků v oblasti měření vzdělávání. Působil na univerzitě ve Wisconsinu, kde již v roce 1959 publikoval své myšlenky o měření vzdělávání v seriálu článků US Training and Development Journal, a později je také využil v knize Evaluating Training Programs. Pracoval také v oblasti firemního vzdělávání, postupně navázal kontakty s mnoha významnými výrobními společnostmi a postupně tak

prohluboval své

myšlenky. Začal pracovat také se svým synem a jeho ženou a společně rozšiřovali a zdokonalovali využívání jím nastaveného modelu. V roce 1975 vydal další knihu Evaluating Training Programs, kde definoval a propracovával detailněji jeho prvotní myšlenky z roku 1959, které se postupně šířily do podvědomí veřejnosti, a staly se nejvíce používaným modelem pro hodnocení ve vzdělávání a učebním procesu. Kirkpatrikův čtyřstupňový model je nyní považován za zaměstnanecký standard napříč odděleními lidských zdrojů a vzdělávacích společností. Čtyři stupně modelu vzdělávacího hodnocení byly později přeformulovány a aktualizovány v knize z roku 1993 nazvané Evaluating Training Programs: The Four Levels. Pojďte si jej tedy trochu přiblížit. Představíme Vám verzi, kterou jsme po postupných úpravách dle našich praktických zkušeností, průzkumů a konzultací s odborníky nakonec začali používat.

11

Původní Kirkpatrickův model pracuje s následujícími pojmy: REAKCE - co si účastníci myslí a cítí během vzdělávacího procesu VZDĚLÁVÁNÍ - výsledek vzestupu vědomostí nebo způsobilosti CHOVÁNÍ - rozsah změny chování a způsobilosti při zlepšení, realizaci a použití daných vědomostí VÝSLEDKY - výsledek v prostředí společnosti vyplývající z výkonu účastníka vzdělávání Při své práci jsme model přepracovali tak, aby lépe vyhovoval našim potřebám a hlavně potřebám personalistů a to jak při plánování, tak realizaci a samozřejmě vyhodnocování vzdělávacích akcí. Náš upravený model vypadá následovně:

12

Pokusíme se přiblížit jednotlivé úrovně. Co je jejich obsahem, případně, jak se může měřit jejich „kvalita“. V kapitole o zadávání objednávky vzdělávacím společnostem Vám kolega představí i průzkum, který jsme k tomuto modelu zpracovali. Úroveň EMOCE / MOTIVACE Emoce a motivace ke zlepšení jsou pro vzdělávání velmi důležité. V případě negativního naladění účastníků nemá lektor šanci dosáhnout posunu. Proto je třeba již před samotnou vzdělávací akcí s motivací pracovat (více o této části si přečtete v kapitole o přípravě sociálního klimatu, a v kapitole o motivaci, kde Vás kolegyně a kolega provedou různými možnostmi motivace). Ale také přímo na školení či semináři (hlavně na začátku) je třeba vždy s motivací pracovat a věnovat se emočnímu zpracování účastníků a použít metody a techniky tak, aby lektor navázal s účastníky vztah a naladil je na téma vzdělávání. Přes jejich důležitost nejsou emoce zpravidla cílem vzdělávání, pouze prostředkem jak cíle dosáhnout. Měří se obvykle dotazníkem, rozhovorem. Úroveň INFORMACE Informace jsou jistě důležité, zvláště v HARD školeních, ale také nebývají vždy podstatné. Informací máme zpravidla dostatek, jen s nimi neumíme pracovat. Navíc snadno dojde k přehlcení účastníků množstvím informací. 13

Při přípravě školení je třeba si uvědomit nezbytně nutné informace pro dané téma a ostatní vypustit. Informace také nebývají cílem vzdělávání, pouze prostředkem. Měří se zpravidla testem. Úroveň DOVEDNOSTI Do této úrovně zahrnujeme schopnost účastníků použít něco v bezpečném prostředí školení. Neznamená to však, že to správně dokážou použít a aplikovat i v praxi. Nicméně bez dobré dovednosti na školení je úspěšnost aplikace v praxi minimální. Pro osvojení dovednosti je třeba častého procvičení (obvykle minimálně 5x jedním účastníkem). Tato úroveň znamená, že účastník umí cíleně danou dovednost správně předvést v praxi, toto využití je však vědomé, ne automatické. Dovednost je často cílem vzdělávání. Měří se většinou dovednostní zkouškou nebo development centrem, případně pozorováním v praxi. Úroveň ZMĚNA STAVU V této úrovni se změní něco v praxi účastníků – začínají aplikovat dovednosti ze školení a projeví se žádaná změna. Ta bývá nejžádanějším cílem vzdělávání, ale málokdy dostatečně definovaným. Znamená to přesně pojmenovat problém a posun v řešení - u účastníků je to automatické, podvědomé využívání dovednosti, která vede ke změně (zpravidla odstranění, zmírnění problému či zlepšení situace).

14

Touto úrovní bychom měli začínat plánování vzdělávání – co chceme změnit? Proč vzděláváme konkrétní účastníky? Jakmile to víme, dokážeme na tento cíl navázat ty správné dovednosti, na ně potřebné informace a nakonec nastavit i emoce. Vzdělávání tedy plánujeme seshora, ale realizujeme zespod. Dosáhnutí této úrovně znamená výraznou součinnost s personálním oddělením a manažery účastníků. Měří se pozorováním v práci či konkrétními pracovními výsledky.

Naše praxe Kirkpatrickův model přenášíme hlavně do oblasti plánování a přípravy vzdělávacích akcí, přičemž vyhodnocení je pak přirozeným výstupem. Také je velmi důležitým pomocníkem při jednání se zadavatelem pro vyjasnění cílů vzdělávání a nezbytných opatření, která je třeba přijmout. Do vzdělávání nám vstupují tři proměnné, se kterými při plánování pracujeme. Je to počet účastníků, čas a přesně definované téma zaostřené na cíl vzdělávací akce. Je třeba si hned na začátku ujasnit, že třetí a čtvrté úrovně nedosáhneme např. při zadání: patnáct účastníků v jeden den na téma Komunikační dovednosti a asertivita. Počet účastníků na seminářích zaměřených na dovednosti je šest, v některých případech méně, jen ojediněle více (tam, kde je to pro vedení semináře potřebné, popřípadě to nesníží jeho kvalitu).

15

Nejčastější chyby Nedáme konkrétní zadání – chceme zlepšit komunikaci, týmovou práci nebo time management. Obecné zadání vede často k obecnému vzdělávání, které (z perspektivy Kirkpatrickova modelu) vede pouze k emočněinformačnímu vzdělávání, bez dovednosti, bez výrazného zlepšení v praxi. Dáme konkrétní zadání bez návaznosti na problém, ale na „hit“. Objeví se novinka ve vzdělávání? Chceme to taky. Objednáme tedy školení, seminář, workshop, koučink, či jinou metodu a nezanalyzujeme si, co konkrétního nám může přinést, jak ji chceme zapracovat. Netrváme na kvalitativních ukazatelích – necháme se dodavatelem umluvit, že takto by to nešlo, že dopad do praxe je neměřitelný, a že nejlepší měření kvality je tzv. happysheet, kde nám účastníci označí, jak skvělý byl lektor a případně coffee-break. Upřednostňujeme kvantitu před kvalitou – chceme splnit kvóty, prokázat vysokou proškolenost a „efektivitu“ a objednáme proto školení pro 18 osob, nejlépe na jeden den a s velkou spoustou témat (citace od klienta: „Máme peníze, ale nemáme čas, takže Vám pošlu do dvaceti lidí, máte na to šest hodin a proberte s nimi komunikaci, asertivitu, time management a bylo by fajn, kdybyste stihli něco ke stresu …“) Pokud zde máme kvalitativní ukazatel množství lidí, počet informací, které uslyší (a vzápětí zapomenou), tak dejme tomu …

16

Jak na to? Co tedy můžeme dělat, abychom dostali kvalitní vzdělávání? Abychom viděli posun – změnu stavu? V dalších kapitolách se dozvíte o analýze, která předchází plánování vzdělávání a jeho zadávání (ať již externí vzdělávací společnosti nebo internímu lektorovi). Najděte problém (je jedno, zda je negativní – něco se nedaří, nebo pozitivní – není identifikován konkrétní problém, ale chci se posunout v přesně dané oblasti) a jakmile jej naleznete, zadejte jeho řešení. Kvantifikujte a požadujte naplnění Vašich ukazatelů – snížení fluktuace, zvýšení obratu, zlepšení plnění úkolů – vše v přesných číslech. Tam, kde se to měří obtížněji (komunikace, spokojenost), požádejte o navržení kvalitativních nástrojů, které pomocí kvantifikace ukáží výsledek (development centrum, audit, pozorování, kompetenční model aj.) Navažte na vyřešení problému také finanční složku – plaťte za kvalitu! A hlavně, zajímejte se, jak si manažeři představují kvalitně fungující tým / zaměstnance, spojte to se strategií společnosti, zjistěte, jaký je momentální stav a směrem, kde jsou odchylky, směrujte vzdělávací aktivity. Držíme Vám palce!

17

Pouţité zdroje: KIRPATRICK, James D. a Wendy Kayser KIRKPATRICK. Kirkpatrick Then And Now: A Strong Foundation For the Future. Saint Louis: Kirkpatrick Publishing, 2009. 160 s. ISBN 978-1-44867-059-8. PRŮCHA, Jan a Jaroslav VETEŠKA. Andragogický slovník: překvapivá pravda o tom, co nás motivuje!. 2., aktualiz. a rozš. vyd. Praha: Grada, 2014, 320 s. ISBN 978-802-4747-484.

18

Jana Trdá

([email protected]) Jana

je

andragog

praktik.

Metodik

a zarputilec, pokud jde o kvalitu ve vzdělávání

a

jeho

smysl,

efektivitu

a účelnost. Pracovala jako lektor, HR manager a nyní se věnuje hlavně nastavování kvality ve vzdělávání. Ráda čte a když není co, tak píše :-) Její hlavní cilovou skupinou jsou lektoři, HR management

a

TOP

management

a hlavním cílem je řešení.

Osobní motto: "Nemusíme se měnit, přeţít není povinné." Edwards Deming

19

2. Analýza aneb Co potřebujeme? Hana Czyţ „Celý ţivot čekáme na výjimečného člověka místo toho, abychom obyčejné lidi kolem nás změnili na výjimečné.“ Hans Urs Von Balthasar

Definice na úvod Analýza potřeb se soustřeďuje na definování rozdílu mezi tím, co lidé znají a mohou dělat, a tím, co by měli znát a co by měli být schopni dělat. Tento rozdíl, resp. nedostatek, by mělo překlenout právě vzdělávání. Analýza potřeb je vlastně proces získávání a rozboru informací, které jsou nezbytné pro určení parametrů podnikového vzdělávání.

Co je potřeba vzdělávání? Potřeba v oblasti vzdělávání je představována jakoukoliv disproporcí mezi znalostmi, dovednostmi, přístupem, porozuměním problému na straně pracovníka a tím, co požaduje pracovní místo nebo co vyplývá z organizačních či jiných požadavků a změn. Tzn. potřeba je rozdíl mezi tím „co je“ a tím „co je žádoucí“.

20

Proč to dělat a co to přinese? Vzdělávání musí mít nějaký účel, abychom nedávali peníze do vzdělávání nadarmo. A tento účel, resp. cíl vzdělávání, můžeme definovat pouze tehdy, jestliže

systematicky

rozpoznáváme

a

analyzujeme

potřeby

jak

u organizace, tak u skupin a jednotlivců. Vzdělávání je investice do lidských zdrojů za účelem dosažení jejich lepšího výkonu a co nejlepšího využívání jejich přirozených schopností. To také vyžaduje jejich analýzu, tzn. zjištění, co už znají a co vlastně ke zlepšení výkonu potřebují. Až po tomto zjištění můžeme navrhnout takovou vzdělávací akci, v rámci které bude zaměstnanec školen pouze v oblastech, které potřebují zlepšení. Pak se nám bude zlepšení dobře testovat a můžeme změřit poměr vynaložených prostředků a výsledného přínosu dané vzdělávací aktivity.

21

Analýza potřeb je navíc první, výchozí fází tzv. systematického podnikového vzdělávání, které určitě doporučuji mít v organizaci zavedené. Je to neustále se opakující cyklus, vycházející ze zásad podnikové politiky vzdělávání a sledující cíle business strategie a strategie vzdělávání. Cyklus vzdělávání začíná identifikací, resp. analýzou, zjištěním potřeb vzdělávání, následuje fáze plánování vzdělávání, poté vlastní realizace vzdělávacího procesu a nakonec fáze vyhodnocení výsledků vzdělávání. Bez první fáze by cyklus nemohl správně proběhnout, což by znamenalo, že vzdělávání probíhá pouze nahodile a chaoticky. Můžeme jednoduše říct, že analýza potřeb je základním kamenem procesu vzdělávání a rozvoje. Výhodou opakujícího se cyklu je to, že zkušenosti z předchozích cyklů využíváme v cyklech dalších a vzdělávání tak soustavně zlepšujeme.

22

Pokud provedeme analýzu vzdělávacích potřeb, bude to pro nás mít rozhodně tyto přínosy: -

při dobře provedené analýze můžeme do značných podrobností odhadnout rozsah potřeb podniku, skupin i jednotlivců v oblasti vzdělávání, tzn. vytvoříme celkový plán vzdělávání, přičemž můžeme vymezit cílové skupiny, jichž se potřeba vzdělávání týká

-

můžeme navrhovat zcela konkrétně obsah, formy i metody vzdělávání

-

můžeme doporučit optimální realizaci vzdělávání a odhadnout efektivnost vynaloženého času a financí na vzdělávání

Oblasti, zdroje a metody analýzy potřeb Potřeby vzdělávání bychom měli analyzovat u všech tří skupin: 1.

organizace jako celku - potřeby organizace 2.

útvarů, týmů nebo pracovních funkcí - skupinové potřeby¨

3.

jednotlivých zaměstnanců - individuální potřeby → můžeme je analyzovat ze tří různých úhlů pohledu:

a) subjektu vzdělávání (individuální potřeby, vyplývají hlavně z kompetencí) b) poţadavky vyplývající z pracovní funkce (hodnocení výkonu, nesoulad mezi nároky práce a reálnými způsobilostmi) c) budoucnosti (očekávání plánovaného profesního a kariérového růstu)

23

-

všechny tři oblasti potřeb jsou vzájemně propojeny, protože analýza podnikových potřeb povede k rozpoznání potřeb v různých útvarech a analýza skupinových potřeb zase odhalí potřebu vzdělávání u jednotlivých zaměstnanců

-

tento proces může probíhat i obráceně - z potřeb jednotlivých zaměstnanců vyplynou skupinové či obecné potřeby, někdy i potřeby podniku

-

všechny potřeby pak dáváme do souladu, abychom mohli přejít k plánu vzdělávání

Jako zdroje informací využitelných pro analýzu potřeb vzdělávání většinou používáme tři skupiny údajů (umožňují nám vytvořit si přehled mezi „tím, co je“ a „tím, co je žádoucí“): 1.

celopodnikové údaje – rozpracovaná business strategie do podnikových cílů a způsobů jejich naplnění, podnikové plány, údaje o struktuře podniku, jeho výrobním programu, zdrojích (finanční, lidské zdroje a jejich potřeba), atd.

2.

údaje týkající se jednotlivých pracovních míst a činností – především popisy pracovních míst a jejich specifikace (požadavky na zaměstnance), atd.

3.

údaje o jednotlivých zaměstnancích – záznamy o hodnocení zaměstnance (hodnocení pracovního výkonu a kompetencí), záznamy o vzdělání a kvalifikaci, plnění kvalifikačních požadavků

24

→ jde nám především o definování norem pracovního výkonu, identifikování rozdílů mezi současným a požadovaným výkonem, překážek a řešení,… Z těchto zdrojů tedy vycházíme při analýze potřeb vzdělávání, přičemž pro samotnou analýzu vzdělávacích potřeb můžeme použít řadu metod, z nichž nejpoužívanější jsou tyto: -

analýza statistických nebo průběžně zjišťovaných údajů o organizaci, např. analýza strategických plánů, plánů lidských zdrojů, atd. → tyto plány nám ukazují směr, kterým chce organizace jít, tedy i hlavní priority vzdělávání, typy dovedností a schopností, které by mohly být v budoucnu zapotřebí a také počty lidí s těmito dovednostmi a schopnosti

-

jsou to však obecné ukazatele, které následně převádíme do konkrétnějších plánů a vzdělávacích programů

-

analýza pracovních míst a rolí – zde detailně zjišťujeme obsah práce a normy výkonu z hlediska kvalit a množství znalostí, dovedností a schopností potřebných k úspěšnému vykonávání práce. Informace získané z analýzy nám specifikují všechny problémy, s nimiž se zaměstnanec setkává, dále jakékoliv nedostatky ve výkonu, které vyplývají z mezer ve znalostech, dovednostech a které je potřeba zlepšit pomocí vzdělávání

25

-

analýza dotazníků či jiných forem průzkumu názorů, postojů a požadavků pracovníků týkajících se vzdělávání, tzn. šetření o vzdělávání

-

analýza informací získaných od vedoucích zaměstnanců, zaměřených na potřeba

kvalifikaci a vzdělávání jejich podřízených –

vzdělávání

se

opírá

o

požadavky

vedoucích

zaměstnanců, na základě konkrétní situace na jejich úseku -

monitorování výsledků porad a diskusí věnovaných pracovním problémům

-

analýza pracovních záznamů vedených vedoucími zaměstnanci

-

hodnocení pracovního výkonu zaměstnanců – hodnotitel s hodnoceným zjišťují rozdíl mezi požadovaným pracovním výkonem a skutečným současným výkonem (také určují, zda rozdíl lze či nelze řešit vzděláváním)

-

analýza práce, osobní dokumentace

-

požadavky a názory zaměstnanců, …

-

zjišťování vývojových tendencí u nejprogresivnějších firem v oboru

26

Oblasti a metody analýzy potřeb vzdělávání

Nejčastější chyby - čeho se vyvarovat Jak už jsem zmínila výše, analýza potřeb vzdělávání je výchozím pilířem pro celý vzdělávací cyklus a největší chybou by bylo analýzu potřeb vůbec nedělat. Pokud nezjistíme potřeby vzdělávání tak: -

budeme posílat zaměstnance na vzdělávací akce, které ani nepotřebují

-

budeme vynakládat finanční prostředky do vzdělávání neúčelně a necíleně

-

můžeme se dostat do stavu, kdy bychom vzděláváním zlepšovali pouze to, co funguje špatně → vzdělávání je však mnohem více, analyzuje a uspokojuje potřeby vzdělávání pro současný výkon, ale také rozvojové potřeby pro převzetí větší odpovědnosti a pravomocí v budoucnu 27

Další chybou může být to, že analýzu uděláme, ale nepracujeme už s jejími výsledky. Například sesbíráme údaje z hodnocení zaměstnanců, kde jsou uvedeny potřeby vzdělávání, ale nezpracujeme z nich: -

plán vzdělávacích aktivit a priority vzdělávání

-

cílové skupiny vzdělávání – počty a kategorie zaměstnanců

-

návrhy vzdělávacích programů a rozpočtů

-

nesdružíme různé potřeby vzdělávání do jasně formulovaných vzdělávacích cílů

Příklad z praxe (moţný postup, jak na to) Jak bylo patrno výše, metod pro analýzu vzdělávacích potřeb je mnoho a v knihách se dočteme ještě o mnoha dalších. Podle mého názoru je velmi vhodná metoda hodnocení zaměstnanců. Hodnocení zaměstnanců, resp. jejich pracovního výkonu a kompetencí, je úzce spjato se systematickým vzděláváním, protože z jeho výstupů je možno velmi dobře koncipovat potřeby vzdělávání a rozvoje zaměstnanců. Čím je hodnocení zaměstnanců a jejich pracovního výkonu podrobnější, čím detailněji jsou rozvedeny nedostatky pracovníka a jejich příčiny, tím lepší analýzu vzdělávacích potřeb hodnotitel s hodnoceným udělali. Můžeme použít všechny metody hodnocení zaměstnanců, přičemž konkrétně doporučuji použít pravidelný hodnotící rozhovor.

28

Co je to hodnotící rozhovor? Hodnotící rozhovor je pravidelné (např. 1x za rok) setkání vedoucího zaměstnance se svým podřízeným. Tento rozhovor má vysoce motivační rys, vytváří vstřícnou atmosféru, zaměstnanec má prostor vyslovit svému vedoucímu svůj názor na cokoliv, co ho „pálí“ a podílet se na vytváření svých pracovních cílů, plánu dalšího vzdělávání a rozvoje a na orientaci své další kariéry. Hodnotící rozhovor obohatí o informace hodnotitele i hodnoceného. Hodnocený se může vyjádřit ke své funkci, ke svým představám a upřesnit si plán k dosažení svých cílů se svým nadřízeným. Nadřízený může lépe pochopit důvody silných a slabých stránek svého podřízeného a ujasnit si jeho představy,

Hodnotící rozhovor je vhodným nástrojem především pro: -

hodnocení pracovního výkonu zaměstnance, plnění cílů

-

hodnocení kompetencí zaměstnance (přičemž nehodnotíme vlastnosti, ale pracovní chování v rámci jeho funkce a způsob, jakým přistupuje ke svým cílům)

29

Cíle hodnotícího rozhovoru Hodnotící rozhovor má však mnohem více cílů, které nám jsou v praxi velmi užitečné: -

zhodnotit výkon v minulosti vzhledem k dohodnutým cílům

-

zjistit, jak plní zaměstnanec cíle a jeho osobní přinos

-

zjistit kvalitu kompetencí

-

zjistit úroveň motivace

-

identifikovat potenciál zaměstnance a možnosti další kariéry, seberealizace

-

probrat, jak umožnit zlepšení výkonu

-

pomáhat činit rozhodnutí v oblasti odměňování

-

poskytovat zaměstnanci zpětnou vazbu, jak si v práci počíná

-

analyzovat a identifikovat potřeby vzdělávání a rozvoje → následně určit potřebné vzdělávací akce

-

poskytovat zaměstnanci příležitost projednat své ambice se svým nadřízeným

30

-

stanovit nové cíle na další období

-

motivovat zaměstnance, uznat jeho práci

Průběh hodnotícího rozhovoru Aby hodnotící rozhovor nebyl jen formalitou, pečlivě se na něj připravují předem jak hodnotitel, tak hodnocený. V průběhu rozhovoru se společně zaměřují na: -

minulost – hodnocení cílů hodnoceného, jeho pracovní výkon a výsledky

-

přítomnost – jaká je současná situace hodnoceného (má s něčím problém?, co mu jde dobře a co by mohl zlepšit?), zhodnocení jeho současných kompetencí

-

budoucnost – vymezení nových cílů, vyslechnutí nových nápadů i projektů zaměstnance, diskuse o možnostech jeho kariérového růstu, stanovení nových vzdělávacích potřeb, které potřebuje ke splnění cílů a pro zlepšení nebo rozvoj kompetencí

V průběhu rozhovoru klademe důraz na hodnoceného, tzn. jako hodnotitelé především nasloucháme, a méně mluvíme (chceme se přeci hlavně něco dozvědět ). A myslíme na to, že je to otevřená, upřímná a věcná diskuse, v průběhu které se vždy opíráme o fakta.

31

Fáze hodnotícího rozhovoru Hodnotící rozhovor můžeme rozdělit do čtyř fází. Časově dominuje jádro rozhovoru (zpětná vazba a formulace cílů), ale neznamená to, že dvě další fáze rozhovoru považujeme za okrajové, jeho vyvrcholením je v podstatě závěr hodnotícího rozhovoru.

32

Jádro hodnotícího rozhovoru – postup Vyhodnocení, jaké má zaměstnanec kompetence pro vykonávání své funkce a také, jak je uplatnil při dosahování cílů → co bylo podporující a co nedovolilo dosáhnout vyšší efektivity. Diskuse o dosažených výsledcích ve srovnání s cíli, vysvětlení proč cíle byly nebo nebyly dosaženy. Při stanovení cílů dospějeme ke vzájemné shodě. Cíl je vždy specifický, měřitelný, akceptovatelný, reálný, termínovaný.

Hodnotitel

spolu

s

hodnoceným

analyzují

a definují potřeby vzdělávání, které jsou nezbytné ke splnění cílů, tzn. k výkonu práce a také potřeby nutné ke zlepšení nebo k rozvoji kompetencí.

Diskuse o pracovním a kariérovém růstu, možnostech mobility.

Jak můžeme vidět, hodnotící rozhovory jsou opravdu jednou z významných metod pro analýzu vzdělávacích potřeb 33

Ukázka hodnoticího formuláře Dále se můžeme podívat na část hodnotícího formuláře, kde je názorně ukázáno hodnocení požadovaných klíčových kompetencí, vyhodnocení a stanovování cílů a především stanovení potřeb vzdělávání. Na základě výstupů z jednotlivých hodnotících rozhovorů pak můžeme interpretovat výsledky analýzy vzdělávacích potřeb pro jednotlivce, celý úsek či podnik a vytvořit konkrétní plán vzdělávání.

/formulář „Hodnocení kompetencí zaměstnance“ viz s. 35/

Poznámka k formuláři: Manaţerské kompetence můţeme specifikovat i samostatně a podrobněji, především pokud existuje v organizaci např. Kodex manaţerského chování. Pak je určitě vhodné podle kompetencí zahrnutých v Kodexu hodnotit manaţery v rámci hodnotících rozhovorů. Rozpracovat detailněji můţeme např. tyto kompetence: povzbuzuje, rozvíjí, komunikuje, deleguje, organizuje a rozhoduje.

34

Slabé

Nutno zlepšit

Odpovídající

Výborné

HODNOCENÍ KOMPETENCÍ ZAMĚSTNANCE

ODBORNOST A ZNALOST PRÁCE vědomosti v oboru; zájem o růst kvalifikace, dokonalé porozumění a osvojení si všech aspektů, které jsou na práci kladeny ANALÝZA / ŘEŠENÍ PROBLÉMŮ proniká do podstaty problému a předkládá vhodné návrhy k řešení problému

Názor hodnotitele

MANAŢERSKÉ KOMPETENCE Koncepčnost; správnost rozhodování; operativní řešení; vedení a rozvíjení pracovníků; dobrá práce s informacemi TÝMOVÁ SPOLUPRÁCE pracuje efektivně a v souladu s ostatními členy týmu a nadřízenými; přispívá k vytváření kvalitního pracovního prostředí; se zájmem a nadšením se podílí na týmové práci a sdílí své znalosti PRACOVNÍ ANGAŢOVANOST pracovní vytrvalost; angažovanost do svěřených úkolů, pečlivost; sebe náročnost; odolnost vůči zátěži; spolehlivost; přesnost PŘÍSTUP K INOVACÍM A INICIATIVA vlastní kreativita; schopnost přijímat a realizovat inovace; vyhledávání nových příležitostí, samostatnost

Názor hodnotitele

Komentáře hodnotitel / zaměstnanec

Sebehodnocení zaměstnance

Názor hodnotitele Sebehodnocení zaměstnance

Sebehodnocení zaměstnance Názor hodnotitele Sebehodnocení zaměstnance

Názor hodnotitele Sebehodnocení zaměstnance Názor hodnotitele Sebehodnocení zaměstnance

35

HODNOCENÍ VÝKONNOSTI VYHODNOCENÍ CÍLŮ ZA UPLYNULÉ OBDOBÍ Pořadí

Cíle

Sebehodnocení zaměstnance

Hodnocení nadřízeného

1 2 3 4

STANOVENÍ CÍLŮ NA PŘÍŠTÍ OBDOBÍ Pořadí 1 2 3 4

36

Cíle

Kritéria hodnocení cíle

Termín

POTŘEBY PROFESNÍHO VZDĚLÁVÁNÍ

Cíle *)

Zaměstnanec potřebuje absolvovat školení: - pro splnění cíle a k naplnění vize a strategie firmy - pro zlepšení nebo rozvoj kompetencí

Potřeba vzdělávání pro splnění cíle

Termín

Plánovaný přínos vzdělávání pro osobu a firmu

*) doplňte číslo cíle, ke kterému se potřeba vzdělávání vztahuje

Kompetence

Potřeba vzdělávání pro zlepšení nebo rozvoj kompetencí

Termín

Plánovaný přínos vzdělávání pro osobu a firmu

37

ORIENTACE KARIÉRY Doporučujete orientovat zaměstnance k pracovní funkci s větší odpovědností?

Ano

Ne

Zdůvodnění, příp. k jaké pracovní funkci a za jak dlouho:

CELKOVÉ STANOVISKO ZAMĚSTNANCE

SOUHRNNÝ ZÁVĚR HODNOTITELE

38

Pouţité zdroje: ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky. 1. vyd. Praha: Grada, c2002, 856 s. ISBN 80-247-0469-2. BARTOŇKOVÁ, Hana. Firemní vzdělávání: manuál úspěšného lektora. Vyd. 1. Praha: Grada, 2010, 204 s. ISBN 978-80-247-2914-5. BELCOURT, Monica a Phillip C. WRIGHT. Vzdělávání pracovníků a řízení pracovního výkonu. Vyd. 1. Praha: Grada, 1998, 243 s. ISBN 80-716-9459-2. BĚLOHLÁVEK, František. Organizační chování. 1.vyd. Olomouc: Rubico, 1996, 343 s. ISBN 80-858-3909-1. HRONÍK, František. Hodnocení pracovníků. Vyd. 1. Praha: Grada, 2006, 126 s. ISBN 80-247-1458-2. HRONÍK, František. Rozvoj a vzdělávání pracovníků. Vyd. 1. Praha: Grada, 2007, 233 s. ISBN 978-80-247-1457-8. KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky. Vyd. 1. Praha: Management Press, 1995, 350 s. ISBN 80-859-4301-8. PALÁN, Zdeněk. Lidské zdroje. Výkladový slovník: základy moderní personalistiky. 1.vyd. Praha: Academia, 2002, 280 s. ISBN 80-200-0950-7.

39

Hana Czyţ ([email protected]) Hana vystudovala obory sociologie, andragogika

a

psychologie

na

Univerzitě Palackého v Olomouci. Pracuje jako specialista lidských zdrojů v mezinárodní společnosti, kde má na starost

oblast

vzdělávání

výběrových

zaměstnanců

a

řízení, řízení

personálních projektů. Vydala se rovněž cestou lektorování a koučování,

protože

vidí

jako

smysluplné napomoci lidem, aby dosahovali svých cílů či snů. Její velkou zálibou je cestování, dodnes čerpá z pracovních zkušeností nabytých v USA a ve Francii. Narodila se ve znamení Berana, je nadšenec astrologie, milovnice koček a divadla. Souhlasí s výrokem CH. Chaplina, že lidský život je divadelní představení, které se hraje bez předchozích zkoušek, a proto je třeba žít intenzivně každý okamžik našeho života.

Osobní motto: „Kde je vůle, tam je i cesta.“ G.B.Shaw

40

3. Výběr vzdělávací společnosti nebo lektora Alena Danielová „Špatnou kvalitu si lidé pamatují dlouho poté, co zapomněli na nízkou cenu.“ Charles Rolls, spoluzakladatel Rolls-Royce

Výběr a jeho kritéria Organizace, která dbá na kvalitu svého produktu nebo služby, usiluje o nalezení kvalitního dodavatele. Odpovědnost za volbu dodavatele nenese jen útvar nákupu, ale na rozhodnutí se podílíme i my, pracovníci z útvaru zadavatele a uživatele produktu / služby. My doporučujeme hodnotící kritéria, která jsou již při poptávkovém řízení vzdělávací společnosti nebo lektorovi známa. Výběrovými kritérii jsou: 1. Kvalita (společnost je držitelem certifikátu kvality, lektoři jsou certifikovanými lektory, společnost a vzdělávací programy jsou akreditovány, reference, pověst, image) 2. Metodika (specifické metody práce, inovativní přístup, služby před a po realizaci, zaměření, množství témat a vzdělávacích programů) 3. Podpora (lektorská základna, časová flexibilita, služby před a po realizaci vzdělávání, užívání různých vzdělávacích prostředků) 4. Cena (rozložení ceny, např. doplatek až po ověření očekávaných efektů vzdělávání)

41

Od lektora vyţadujeme následující kompetence: 1. je odborník ve svém oboru, má aktuální praxi v oboru, 2. má výborné lektorské dovednosti, uplatňuje interaktivní přístup, je kreativní a flexibilní, 3. je pro-zákaznicky orientován, připravuje program užitečný pro účastníky, 4. je osobností důvěryhodnou, zodpovědnou, neustále se rozvíjející / učící.

Proč to dělat, co to přinese Našim úkolem je podpořit dosahování cílů organizace (podniku, úřadu) zajišťováním kvalifikovaných zaměstnanců, tzn. těch, kteří umí uplatňovat v souladu s pravidly požadované znalosti, dovednosti a chování. Očekávané přínosy: 1. na straně zaměstnavatele -

naplněná potřeba vzdělávání

-

výsledky firmy / úřadu (zvýšení tržeb/zisku, spokojenost zákazníků, rychlejší vyřízení požadavků klienta, udržení či zvýšení podílu na trhu, zavedení inovace) instruovaný zaměstnanec

-

2. na straně zaměstnance rozvoj kvalifikace a kompetencí

42

snadnější a rychlejší výkon pracovních úkolů

3. na straně HR -

spokojenost interních zákazníků

-

důvěra v účinky vzdělávání, tzn. získání finančních prostředků na další vzdělávací aktivity

-

partnerství se vzdělávací společností / lektorem, kteří znají naše podmínky, rozumí našim potřebám a umí je řešit.

Postup, moţnosti výběru Na začátku před námi stojí rozhodnutí, zda využít externího nebo interního lektora.Interní lektor je vhodný pro školení jednotlivců i skupin zaměstnanců, obsahově se zaměřuje na firemní témata, na učení základních znalostí a dovedností zaměstnanců. Jeho časová flexibilita bývá omezená výkonem Externí lektor je vhodný pro školení jednotlivců i skupin zaměstnanců, včetně jejich profesních zaměření, obsahově se zaměřuje jak na obecná tak i velmi specializovaná témata, přichází s mimofiremním pohledem či inovativním návrhem. Parametr

Interní lektor

Externí lektor

Cílová skupina

Jednotlivci, skupiny zaměstnanců

Témata

Produktová školení, odborná, získání základních znalostí a dovedností

Jednotlivci, skupiny zaměstnanců, profesní skupiny Od obecných po specializační, průřezové znalosti

Nákladovost

Nižší

Vyšší

Časová flexibilita

Nižší

Vyšší

43

Pokud se rozhodneme vyuţít externích lektorských sluţeb: 1. Oslovíme poptávkovým řízením nejen stávající dodavatele, ale i nové na trhu vzdělávání. Mohou přijít s inovativním způsobem práce, s nezaujatým pohledem na naši organizaci. Jak má zadání vypadat, je uvedeno dále.

2. Pro vybrané vzdělávací společnosti, které splňují požadavky poptávkového řízení, uspořádáme osobní setkání. Osobní rozhovor naplánujeme s garantem vzdělávání a lektorem. Zaměříme se na: -

představení společností, jejich kultur (pokud to je jejich první setkání)

-

podrobné vysvětlení vzdělávací potřeby, očekávaného cíle, komentáře k cílové skupině,

-

představení programu, tzn. metod výuky, harmonogramu,

-

způsob ověření vstupních znalostí / dovedností / chování (např. dotazník, testy),

-

zda je lektor praktik nebo teoretik, kdy naposledy byl v praxi, v jakém oboru a jak dlouho v oboru pracoval, na jaké pozici,

44

-

způsob komunikace s účastníky,

-

způsob vyhodnocení úspěšnosti vzdělávání,

-

kvalitu studijních materiálů.

3. V případě, že obě strany v rámci osobního setkání nenarazily na překážku, proč spolupráci nenavázat, rozumí cíli a výstupům, jsou ve shodě v plánovaném průběhu přípravy, realizace a vyhodnocení vzdělávání, můžeme zahájit vyjednávání o podmínkách uskutečnění vzdělávací akce.

4. Ukázková hodina / pilotní kurz / assessment centrum Může se nám stát, že: -

jsme nerozhodní mezi dvěma vzdělávacími společnostmi nebo lektory,

-

máme velký počet potenciálních dodavatelů vzdělávání a nemáme čas na osobní setkání s každým z nich,

-

součástí našeho výběrového řízení je požadavek na prověření lektorských kvalit a přijetí lektora našimi zaměstnanci.

Proto uspořádáme buď assesment centrum, pilotní kurz nebo alespoň ukázkovou hodinu. Přínosné je to zejména u dlouhodobého, modulového vzdělávání, kdy potřebujeme ověřit, zda je v silách vzdělávací společnosti (lektora) zvládnout cíl vzdělávání.

45

Typ

Pozitiva

- středně rychlé - účast zástupce zadavatele i zástupce účastníků Ukázková hodina - zjištění sympatií - pochlubí se tím nejlepším, co mohou nabídnout

Pilotní kurz

Assesment centrum

Rizika - postupné srovnávání lektorů - povrchní ověřování kvalit - dobře nastavená hodnotící kritéria - žádáme o účast těch lektorů, kteří jsou nám nabídnuti k lektorování

- účast cílové skupiny (přispívá k hodnocení) - ověření lektorských dovedností - ověření vhodnosti metod výuky, jeho tempa - zjištění sympatií

- dlouhotrvající - dobře nastavená hodnotící kritéria - žádáme o účast těch lektorů, kteří jsou nám nabídnuti k lektorování

- středně rychlé - účast zástupce zadavatele i zástupce účastníků - ověření lektorských dovedností - ověření vhodnosti výuky, tempa

- náročná příprava hodnotitelů - dobře nastavená hodnotící kritéria - žádáme o účast těch lektorů, kteří jsou nám nabídnuti k lektorování - simulační riziko

Uvědomme si, že každá organizace je specifická, má svou jedinečnou organizační strukturu, způsoby práce, pracovní procesy a jejich řízení, kulturu, styl vedení. Proto i sebelepší lektor, pokud osobnostně neladí s organizací (např. komunikační styl, jazyk, někdy dress code), nedosáhne požadovaného výsledku vzdělávání.

46

Příklad z praxe aneb Ještě něco jsme nedomysleli Hledali jsme vzdělávací společnost, která by nám v organizaci zajistila dlouhodobou výuku španělského jazyka. Do té doby nebylo jazykové vzdělávání podporováno, neměli jsme tedy navázán žádný kontakt s dodavateli jazykového vzdělávání. Poradili jsme se s personalisty z jiných firem, jak nejlépe a rychle vybrat dodavatele a rozhodli jsme se pro následující koncept. Rozeslali jsme osmi firmám z regionu poptávku, ve které jsme sdělili naše požadavky na výuku, lektory, studijní materiály, předpokládaný počet studentů (jejich úrovně znalostí ověřené testem dostupným na internetu). Požádali jsme je o životopisy lektorů, certifikáty k výuce, odpovídající reference, cenovou nabídku a upozornili, že hodnotícím kritériem nebude jen cena, ale i kvalita výuky, kterou ověříme v rámci ukázkových hodin (á 30 min.) zdarma, jedné pro úroveň znalostí A2 a druhé pro B2. Realizovali jsme tedy ukázkové hodiny se čtyřmi uchazeči, kteří splnili podmínky v poptávkovém řízení. Ustanovili jsme tým účastníků - vybrali jsme tři kolegy s úrovní znalostí A2 a tři s úrovní znalostí B2. Tým hodnotitelů sestával z personalisty, manažera útvaru zadavatele, finančního ředitele a jednoho z účastníků výuky. Do připravených hodnotících tabulek jsme zaznamenávali výsledky, které jsme porovnávali s navrhovanou cenou. Vybrali jsme v poměru „kvalita / cena“ nejlepšího uchazeče. Po vyjednání podmínek realizace výuky (včetně ověření vstupních znalostí, fakturace, evidence docházky, testování pokroku…) jsme sepsali smlouvu

47

a začali organizovat kurzy. Jaké bylo naše překvapení, když jsme zjistili, že jeden z lektorů, který nás tak ohromil na ukázkové hodině, nebude vyučovat v našich kurzech. Budeme pro příště důslednější a vymíníme si v poptávce účast na ukázkových hodinách těch lektorů, kteří budou lektorovat naše zaměstnance.

Nejčastější chyby -

Využíváme úzkou výběrovou základnu, poptáváme pouze jednoho dodavatele.

-

Hodnotíme potenciální dodavatele jen podle ceny, ne podle více kritérií.

-

Nezajišťujeme transparentnost procesu rozhodování o výběru vzdělávací společnosti / lektora.

-

Nekomunikujeme - neusilujeme o osobní setkání, neumožňujeme lektorům kontakt s účastníky před vzděláváním.

-

48

Spěcháme

Vývoj podílu interního a externího vzdělávání v ČR ve srovnání s EU v %

externí interní ČR

EU

1999

ČR

EU

2005

ČR

EU

2010

Zdroj: http://www.dvmonitor.cz/system-indikatoru/iv-vystupy/iv-4-ucast-na-podnikovemvzdelavani/510-iv-4-4-podilove-zastoupeni-internich-a-externich-kurzu-podnikovehovzdelavani ze dne 22. 8. 2014

Náklady na kurzy dalšího vzdělávání zaměstnanců v přepočtu na účastníka v r. 2010 v EU 2500 2000 1500 1000 500 0

Zdroj: http://www.dvmonitor.cz/index.php?option=com_content&view=article&id=130&Itemid=357 ze dne 22 8. 2014

49

Externí vzdělávací společnost / lektora oslovujeme v poptávkovém řízení s touto strukturou (obdobnou strukturu má i zadání pro interního lektora): 1. Krátké představení společnosti (v případě, že oslovujeme vzdělavatele poprvé) 2. Vstupní informace o parametrech vzdělávací akce - cíl vzdělávání - velikost skupiny, skladba účastníků (pozice, věková struktura…) - předpokládaný termín konání akce, její délka (rozsah) - způsob vyhodnocení akce - způsob zakončení (test, certifikát) - způsob úhrady vzdělávání (po etapách, po ověřených a dosažených výsledcích) - jazyk pro zpracování nabídky, realizaci a vyhodnocení vzdělávání 3. Instrukce ke zpracování nabídky - jasný obsah - způsob ověření vstupní úrovně znalostí / dovedností / chování účastníků - návrh metod vzdělávání - návrh lektorského obsazení (počty lektorů, jejich životopisy) - doporučení zadavateli (např. doporučení ke skladbě účastníků, rozsahu) - návrh termínů konání - cenová nabídka 50

- relevantní reference k zakázce - krátké představení firmy (pokud jde o první kontakt se zadavatelem) - termín a způsob doručení nabídky 4. Informace o způsobu hodnocení a sdělení zpětné vazby - hodnotící kritéria (viz výše) - předpoklad realizace assessment centra na výběr vzdělávací společnosti nebo lektora, resp. ukázkové hodiny či pilotního kurzu - deadline pro zpětnou vazbu - kontaktní osoba pro dotazy Důvody neposkytování vzdělávání ve firmách v r. 2010 (v %)

Zdroj: http://www.dvmonitor.cz/system-indikatoru/iii-procesy/iii-5-bariery-ucasti-na-dalsimvzdelavani/iii-5-d2-duvody-neposkytovani ze dne 22. 8. 2014 (pozn. DV = další vzdělávání)

51

Pouţité zdroje: BARTOŇKOVÁ, Hana. Firemní vzdělávání: manuál úspěšného lektora. Vyd. 1. Praha: Grada, 2010, 204 s. ISBN 978-80-247-2914-5. BENES, Milan. Andragogika: manuál úspěšného lektora. 1. vyd. Praha: Eurolex Bohemia, 2003, 216 s. ISBN 80-864-3223-8. DV monitor: Jak si stojíme v oblasti dalšího vzdělávání?. [online]. Praha: Národní ústav pro vzdělávání, 2009 -, [cit. 2014-22-08]. Dostupné z: www.dvmonitor.cz MEDLÍKOVÁ, Olga. Lektorské dovednosti: manuál úspěšného lektora. 2., dopl. vyd. Praha: Grada, 2013, 172 s. ISBN 978-80-247-4336-3. SYNEK, Miloslav. Manaţerská ekonomika. 3. přeprac. a aktualiz. vyd. Praha: Grada, c2003, 466 s. ISBN 80-247-0515-X.

52

Alena Danielová ([email protected]) Alena je personalista profesí i duší. Pracovala na různých HR pozicích jak ve veřejné správě tak v komerční sféře. V současné době působí ve firmě Walmark, a.s. Oblíbenou HR oblastí je vzdělávání.

Aforismus k tématu: "Do svého vzdělání investujte uváţlivě, neboť s vaší smrtí bude investice nenávratně ztracena." Jan Sobotka

53

4. Jak přesvědčit vedení společnosti Roman Šmiřák “Podstatné není, co říkáš, podstatné je, co ten druhý slyší. A slyší to, čemu chce věřit.“ Zlaté pravidlo komunikace Úvod Tato kapitola je psána z pohledu konzultanta a manažera, který strávil více než deset let “prodejem” změn, myšlenek, akcí, ve svém důsledku investic vyššímu managementu, či vedení společností. Změna je i to, co očekáváme od kvalitního vzdělávání; investujeme do posunu našich lidí ve formě vzdělávání, ale zásadní je vnímat to jako investici s očekávanou návratností. V několika odstavcích níže se chci podělit o několik jednoduchých nástrojů, otázek, které je dobré si položit a vypracovat na ně odpovědi před tím, než chci ve firmě prosadit kvalitní vzdělávání. Proč je důleţité vědět, s kým budu jednat Pokud se bavíme o investicích a jejich schvalování, pak se dostávám do diskuze s tandemem CEO - CFO. Tato dvojice spolu velmi intenzivně komunikuje a má dominantní vztah, jak to poměrně názorně ukazuje dlouholetá studie IBM http://vipopenforum.cz/c-suite-study/. Vztahy a míra komunikace mezi ostatními členy vedení není tak intenzivní. To ukazuje na jeden nepřekvapivý fakt - firmy jsou řízeny skrz čísla. V tomto článku

54

neřešíme, zda je to dobře nebo špatně, ale jako HR ředitel, který chce prosadit kvalitní vzdělávání s tím musím počítat. Neboť, pokud se vrátím k mottu této kapitoly, není podstatné, jak já rozumím nutnosti investice do kvalitního vzdělávání, pro CEO a CFO, kteří stojí mimo tuto problematiku, je to náklad. A zeštíhlování neboli ořezávání nákladů je velmi sexy proces. A pokud nikdo nedokáže jasně říct, že o 20% menší rozpočet tento rok způsobí to a to, tak jaké riziko na sebe beru, pokud se jako CFO rozhodnu takto rozpočet snížit? Už teď cítím to uspokojení z úspor”. První praktický nástroj, jak zlepšit vyjednávání o rozpočtu, je pojmout jej jako jakýkoliv jiný prodej. Tedy položit si otázku: „Jak můžu u své cílové skupiny vyvolat potřebu?“ (Za předpokladu, že jsem již svou cílovou skupinu, tedy CEO a CFO poznal ...) Proč vyvolat potřebu Dnes již kultovní kniha a film Vlk z Wall Street o životě Jordana Belforta přináší jednu zásadní myšlenku: při “výběrovém řízení” lidí do týmu Belfort požádá, aby mu jeden po druhém prodali jeho propisku. Stejnou situaci modelujeme na našich workshopech a výsledek je pokaždé stejný: drtivá většina oslovených začne popisovat vlastnosti objektu (propisky). Např. “Je to nová propiska. Je velmi odolná. Je pohodlná do ruky.”. Někteří si dokonce začnou vymýšlet: “Inkoust je velmi speciální - nikdy nevyschne. Propiska je vykládaná diamanty.”. Přitom vůbec nezáleží, zda oslovíme skupinu

55

manažerů, prodejců nebo maminek na mateřské dovolené. Jen velmi malá skupina dokáže vyvolat potřebu. Např. ve zmíněné životopisné knize jeden z oslovených požádá Jordana o autogram na ubrousek. A protože Jordan u sebe nemá propisku, prodej může být uskutečněn. Došlo k vyvolání potřeby. Podobně tak jednání, kde se snaží HR ředitel prosadit kvalitní formu vzdělávání a investic do projektu kvalitního vzdělávání, tak vedou k mnohaslajdovým prezentacím, které se spíše soustředí na popis procesu, struktury a vlastností. Ale nejprve musí dojít k vyvolání potřeby, zodpovězení “Proč?” Teprve pak na to může navázat dodání kompletního produktu neboli struktury, procesu, zdrojů, atd. Tzn. dalším praktickým nástrojem je, aby HR oddělení bylo schopno zodpovědět otázku: proč by měl CEO / CFO neboli firma chtít kvalitní firemní vzdělávání? Proč vzdělávání, proč kvalitně a proč nyní? Dále je nutné rozdělení onoho “Proč?” na tři klíčové části: proč bych měl vzdělávání chtít, proč kvalitně a proč nyní, proč to nepočká na rozpočet pro příští rok. Zní to opět až hloupě samozřejmě, ale opakuji: je to jako když IT oddělení vysvětluje nutnost přechodu na novou verzi technologie PHP, což smrtelníkovi mimo IT nic neříká a spíše si představí nějakou zkrácenou verzi RVHP.

56

Proč firma potřebuje kvalitní vzdělávání a proč jej potřebuje teď? Zkuste neodpovědět připravenou frází nebo klišé, ale zkuste se zaměřit na to, kde je poptávka a potřeba. Požaduje to firemní strategie na příštích 5 let? (nové technologie, nové služby) Je vzdělávání důvod, proč do naší firmy lidé přichází a zůstávají v ní? Potřebuje to firma pro zvýšení výkonu a efektivity? Na jakých místech? Co se stane, pokud v požadovaném rozsahu nebudeme investovat? Riziko je náklad V praxi se často setkávám se syndromem chybějící urgence neboli “Proč nyní”. Jednání je vedeno velmi dobře, ale nakonec se vždy najde důležitější investice nebo je úspora v rozpočtu spojená se životem a smrtí firmy. V pozadí našeho přemýšlení nad investicemi je mylné přesvědčení, že pokud nebudeme investovat nyní, stav firmy zůstane stejný po dobu dalších několika let. Což je v praxi častý omyl - den za dnem se zvyšuje “dluh”, který nás v budoucnu staví do horší situace, než v jaké jsme nyní. A každý dluh má svůj úrok.

57

Proto je velmi důležité připravit argumenty “Proč nyní”. Co naši firmu bude stát do budoucna nezaplatit workshopy pro klíčové lidi ve firmě? A naopak: proč potřebujeme investovat teď, chceme-li jít příští rok na trh s novou verzí produktu? Pokud nemáte odpovědi na tyto otázky “Proč teď?”, tak ani teď nebudete mít rozpočet, který potřebujete. Shrnutí V této kapitole je shrnuto několik základních otázek, na které musí mít HR ředitel odpovědi, jinak nebude operovat s rozpočtem, který potřebuje na kvalitní vzdělávání. Tyto otázky jsou postaveny na základní logice, že jednání o rozpočtu, investicích ve firmě, vyžadují stejný přístup, jako jakýkoliv jiný prodej. Tzn. ten, kdo je schvalovatelem rozpočtu (CEO / CFO) musí mít potřebu investovat do vzdělání, do kvalitního vzdělání a neodkládat to. Tuto potřebu bude mít v návaznosti na strategii dalšího rozvoje firmy, v návaznosti na obchodní cíle, na cíle z hlediska úspor, atd. Také je potřeba vidět reálný dopad rizik (zhoršení stavu), pokud investice neschválí. To vše dohromady dává balík argumentů, proč investovat do kvalitního vzdělávání.

58

Roman Šmiřák ([email protected]) Roman je kouč, mentor, konzultant a spoluzakladatel RainFellows s.r.o. Přes třináct let je jeho vášní pomáhat týmům v jejich postupné zlepšení komunikace, spolupráce, uchopení

a nastartování

změny

k lepšímu. V

minulosti

strategických

byl

zapojen

projektů

do

změny

mezinárodních organizací velikosti stovek zaměstnanců. V současnosti pomáhá velkým korporacím i začínajícím podnikatelům s jejich procesem změny (proměny) - ať už je to vyšší efektivita, lepší komunikace, nové služby nebo prostě jen uspět na trhu s nápadem. Osobní motto: “Úspěch je vţdy určen schopností a motivací lidí učit se a změnit se.”

59

5. Jak zadávat zakázku vzdělávací společnosti Tomáš Jirkal „Všechny jednoduché věci byly na začátku sloţité.“ Thomas Fuller Zadat jasný cíl vzdělávání je základní kámen veškeré budoucí spolupráce se vzdělávací společností. Představte si, že jedete na dovolenou a do navigace si místo Itálie zadáte Chorvatsko. Skončíte sice u moře, bude tam pravděpodobně také teplo, máte velkou šanci, že si odpočinete, ale není to přesně to, co jste chtěli. Ze začátku budete určitě spílat špatné navigaci, protože na techniku se stěžuje velmi snadno, ale po vychladnutí emocí vás napadne, že chyba bude nejspíše někde jinde. A to samé platí, pokud nestanovíte přesný požadavek vzdělávací společnosti, kterou jste si tak pečlivě vybírali.

Průzkum Jana Trdá mezi lety 2010 – 2013 provedla průzkum, při kterém zjišťovala, jaká je realita, co se týká požadavků jak firem, tak lektorů na efektivitu vzdělávání. Celkem bylo zapojeno: • 146 zaměstnavatelů (středních a velkých společností, přičemž 12 je z Prahy, 2 z Jihomoravského kraje a 8 z Olomouckého kraje. Ostatní jsou severomoravské).

60

• 87 lektorů, z toho: • 52 interních (z interních lektorů je to pouze pro 3 práce na plný úvazek, ostatní mají lektorování jako doplnění jejich pracovní pozice). • 35 externích lektorů Bylo použito strukturované dotazování v rámci schůzek s HR manažery či v rámci kulatých stolů pro HR manažery a v případě lektorů v rámci lektorských kurzů pro lektory, kulatých stolů a konzultací. Zpočátku byly dotazy kladeny odlišným způsobem, proto byly některé firmy i lektoři z výsledků vyjmuti, jelikož srovnání by nebylo přesné. Veškeré dotazy byly vedeny dle upraveného Kirkpatrickova modelu hodnocení vzdělávání, který Vám byl představen v úvodní kapitole.

Firma chce

Firma dostává

Lektor chce

Lektor dělá

Změna stavu

49

3

9

2

Dovednost

70

29

18

8

Informace

21

65

16

42

Emoce

6

49

44

35

61

Přestože razantně stoupá důraz na efektivitu vzdělávání, výsledky průzkumu ukazují, že není dostatečný tlak na dodavatele vzdělávání, aby bylo dosaženo požadované změny stavu, a ze strany lektorů není vůle toto nabízet. Odůvodnění byla různá, ze strany personalistů chybí často dostatečné argumenty vzhledem k financím – odůvodnění nákladnějšího vzdělávání při přepočtu na kurz / osoby. Ze strany lektorů je to obava o ztrátu pozitivního emočního hodnocení či náročnější příprava a vedení vzdělávací akce. Často také neznalost metodiky k dosažení změny.

Časté chyby při zadávání a jejich důsledky K jakým chybám tedy nejčastěji dochází a co mohou způsobit? -

Není identifikován konkrétní problém, který klient chce pomocí vzdělávání vyřešit. Z toho plyne příliš obecné zadání vzdělávací společnosti, potažmo lektorovi, např. „Obchodní dovednosti“ – téma, které je tak obsáhlé, že by zabralo půl roku.

-

Společnost netrvá na prověření lektora, nepožaduje ani reference, ani ukázkovou hodinu. Tím riskuje, že jí daný lektor nebude vyhovovat, ať povahou (každý jsme jiný), nebo stylem výuky.

-

Zadavatel buď chce anebo je tlačen do způsobu vzdělat co nejvíce lidí za co nejmenší náklady. I nyní bývá běžné „nahnat“ 30 lidí do místnosti, předat jim co nejvíce informací a za dvě hodiny je poslat

62

domů. Tento systém je však velmi riskantní – takové školení, kdy hlavním kritériem je cena, je totiž bohužel ve většině případů vyhozená investice. Jednak se prakticky ani nedá hovořit o kvalitě, pro lektora je extrémně náročné udržet pozornost všech účastníků a také sami účastníci si z takovéto vzdělávací akce neodnášejí ani potřebné dovednosti, ani motivaci pro další vzdělávání. Tyto situace poté většinou končí ukončením spolupráce s danou vzdělávací společností, a to často hned po prvním školení. Pro zodpovědné osoby, které mají na starosti vzdělávání ve společnosti, tak začíná náročné martyrium vyhledávání vhodného dodavatele nanovo. Tím také dochází k negativnímu vnímání pocitu důležitosti vzdělávání přímo u účastníků školení. Je to logické, pokud děláme opakovaně něco, co nám nepřináší užitek, naše motivace, elán a ochota rapidně klesá.

Případová studie Ukažme si, jak může vypadat vzdělávání při dvou různých přístupech k zadání cíle. Situace A: Výrobní společnost Traktor oslovila vzdělávací společnost Kniha s požadavkem na školení projektového řízení, které jim dle slov jednatele ve firmě nefunguje. Společnost Kniha poslala nabídku jednodenního školení na téma „Projektové řízení“. Vedení firmy Traktor souhlasilo a na 8 hodin

63

poslalo svých 20 manažerů na školení. Lektor společnosti Kniha těchto 20 manažerů obecně proškolil na dané téma, vzhledem k počtu účastníků zvolil formu přednášky za pomocí powerpointové prezentace. Vzhledem k tomu, že se jednalo o obecné informace o projektovém řízení, které manažeři firmy Traktor již znali, nebyli se školením spokojeni, dva z nich odešli dříve a připravené hodnocení vzdělávací akce dopadlo velmi špatně. Společnost Traktor své problémy nevyřešila a se společností Kniha ukončila spolupráci. Situace B: Výrobní společnost Kombajn oslovila vzdělávací společnost Učebnice s požadavkem na školení projektového řízení, které jim dle slov jednatele ve firmě nefunguje. Společnost Učebnice si s jednatelem Kombajnu domluvila osobní schůzku, na které podrobně analyzovali problém a hledali příčinu jeho vzniku. Dospěli k názoru, že projektové řízení firmy Kombajn je nastaveno správně, co však nefunguje, je delegování práce mezi jednotlivými zaměstnanci společnosti. Společně se tedy dohodli na realizaci jednodenního školení na téma „Delegace, úkolování a oprávněný požadavek“, na které jednatel vyslal 5 manažerů, kterých se toto téma velmi týkalo. Vzhledem k menší skupině účastníků byl lektor společnosti Učebnice schopen se všemi účastníky dané dovednosti prakticky nacvičit za použití interaktivních technik a všichni manažeři ze školení odešli s praktickou dovedností, kterou ihned v praxi

64

aplikovali a fungování spolupráce ve firmě Kombajn se tak skutečně výrazně změnilo k lepšímu. Společnost Kombajn díky pozitivnímu hodnocení svých zaměstnanců se společností Učebnice nadále spolupracuje Co z těchto případových situací plyne? Závěr si nejspíš uděláme každý sám  Správný postup? Každý z nás má jiný přístup, proto se rozhodně nejedná o pravidla, která se musí dodržovat, jinak vše ztroskotá. Následující body jsou pouze inspirací pro správné zadávání zakázky pro vzdělávací společnosti. 

Zaměřit se na to, co opravdu chceme změnit. Jasně si určit problém (může být jak negativní, tak pozitivní) a měl by být dobře kvantifikován. V některých případech nejde o potřebu něco změnit a zlepšit, ale také správné fungování udržet.



Cíl, který si definujeme, dát vzdělávací společnosti jako podmínku a zadání. Už při tomto kroku se počet společností může značně profiltrovat, ne všechny jsou totiž schopny vyhovět stanovenému zadání.



Přemýšlet o poměru cena / kvalita. V dnešní době jsou peníze opravdu jedním ze základních faktorů, které každá firma řeší. Je však důležité se zamyslet a uvědomit si, že vzdělání je investice do budoucna a peníze, které na vzdělání vynaložíte, chcete získat zpět. A to ve formě erudovanějšího personálu, zvýšeného obratu,

65

lepšího interního chodu společnosti apod. Zde opravdu doslova platí české přísloví: „Dvakrát měř, jednou řež.“ 

Prověřit si vzdělávací společnost / lektora. Vlastní děti byste asi nesvěřili osobě, kterou neznáte. Tím pádem byste ani Vaše zaměstnance neměli posílat na vzdělávání do společnosti, o které moc nevíte. Seznámit se s vedením společnosti, jednotlivými lektory, vyžádat si reference nebo požádat o ukázkovou hodinu – to jsou některé z možností, jak docílíte toho, že si navzájem nebudete cizí.



Po ukončeném vzdělávání si můžete od společnosti vyžádat následné kroky, jak s účastníky nadále pracovat a pomáhat jim aplikovat získané dovednosti do praxe, abyste více podpořili změnu, které chcete dosáhnout.



Ověřit si, zda k Vámi požadované změně došlo. Metod k tomuto ověření je hodně, např. dotazník, konzultace, hodnocení zaměstnanců a například u obchodu jsou jasným ukazatelem čísla a jejich srovnání.



Trezorování. Tato metoda možná zní poněkud záhadně a asi i drasticky, ale může být skutečně účinnou pákou pro poskytování kvalitního vzdělávání. Zkuste nabídnout vzdělávací společnosti možnost, že jí zaplatíte např. třetinu smluvené ceny a zbylou část financí až poté, jestli se skutečně podaří požadovaný cíl vzdělávání splnit. Pokud si je společnost jistá svým umem, neměl by pro ni být

66

problém s tuto nabídkou souhlasit. Jestli se bude zdráhat, je to možný signál k zamyšlení. 

Komunikace. Mezi lidmi se jedná o stěžejní nástroj a mezi společnostmi to platí dvojnásob. Citát A. M. Lindbergha praví, že dobrá komunikace je stimulující jako černá káva a složitá, jako je po takové kávě usnout.

Tomáš Jirkal ([email protected]) Tomáš se narodil v Ostravě a hrdě se k ní hlásí. Od dětství ho fascinuje angličtina, do které se na základní škole tajně přihlásil a o několik let později, po ukončení

Univerzity

ve Zlíně,

plynule

Tomáše přešel

Bati

z pozice

studenta k lektorování. Když zrovna nemluví anglicky tak rád nemluví vůbec a tráví aktivně svůj volný čas venku při různých sportech. Osobní motto: „Ţivot není to, co chceme, ale to, co máme“

67

6. Příprava sociálního klimatu aneb Jak informovat zaměstnance o vzdělávání Velmi stručné pojednání různých přístupů k přípravě vzdělávání

Alena Gebauerová „Kaţdý, kdo se přestane učit, je starý, ať je mu 20 nebo 80. Kaţdý, kdo se stále učí, zůstává mladý. Je nejlepší v ţivotě zůstat mladý.“ Henry Ford

Proč se zabývat sociálním klimatem? Jak od počátku pracovat na požadovaném výsledku.

Podstatu nastavení sociálního klimatu ve smyslu vzdělávání spatřujeme v nastavení motivace a chuti se učit. „Motivace zaměstnanců k učení a zvyšování vlastního potenciálu je velmi významným prvkem vzdělávacího programu.“ píše Vodák v knize Efektivní vzdělávání zaměstnanců. Motivace je stav, o který se můžeme opřít jak při přípravě vzdělávání, tak v průběhu vzdělávání. Nakonečný ve své knize Lexikon psychologie nám definuje motivaci. „Termín motivace je odvozen z latinského slova „moveo“, hýbám, a vyjadřuje přenesené hybné síly chování, tj. jeho činitele“ Důležitost nastavení příznivého sociálního klimatu na vzdělávání je stejně důležité jako na pracovišti. Jen tak může vzniknout příznivá interakce jak mezi účastníky, tak mezi účastníky a lektorem. 68

A dovedeme si určitě živě představit, co se děje, když postrádáme chuť zaměstnanců zvyšovat vlastní potenciál. A co se bude dít, když nedosáhneme hybné síly chování, tedy motivace.

Co nám přinese naše rozhodnutí zabývat se přípravou sociálního klimatu a informovat zaměstnance? A proč se máme ve vzdělávání těmito aktivitami zabývat? Vzdělávání není zpravidla u zaměstnanců vytouženým benefitem a zároveň jsou na něj vynaloženy nemalé finanční prostředky. Pokud vydáváme prostředky za hmotný majetek, děláme vše proto, abychom získali kvalitu. Stejnou energii se zcela určitě vyplatí vložit i do aktivit, které předcházejí samotné vzdělávací aktivitě. Nechuť ke vzdělávání je podmíněna různými důvody, mohou to být 

psychologické



osobnostní



obavy vystoupit z komfortní zóny



obavy ze změny aj.

Už tyto informace nám zdůvodňují, proč bychom měli pracovat se všemi dostupnými nástroji pro nastavení sociálního klimatu a informování zaměstnanců. A zároveň si uvědomit jejich významnost – tedy že:

69



vzdělávání jsou určité a nemalé vynaložené prostředky lidské i finanční



určitým způsobem zasahují do provozu společnosti, firmy, úřadu



očekáváme určité výsledky, které povedou k pozitivní změně.

V této fázi přípravy je dobrou praxí snižovat nechuť zaměstnanců, účastníků kurzů, různými dostupnými a osvědčenými prostředky.

Jak to děláme? O tom, jak různá rozhodnutí nesou nutně různé výsledky. Motivovat zaměstnance ke vzdělávání by se mělo stát samozřejmou dovedností a kompetencí těch z nás, kteří vstupujeme do vzdělávání dospělých. Motivace má své opodstatnění u všech zúčastněných. 

Zaměstnavatel je motivován k tomu, aby zvyšoval kvalifikaci a kvalitu svých zaměstnanců.



Každá část vzdělávacího procesu si zaslouží pozornou přípravu a dobrá rozhodnutí.



A část motivační si pozornou přípravu a dobrá rozhodnutí určitě zaslouží.

S jakými rozhodnutími se můžeme setkat, když jsou (nejsou) zaměstnanci informování o nastávajícím školení. Jak nastavujeme sociální klima v „předškolící“ fázi?

70

1. Direktivní přístup Dozvíme se, jak lehce můžeme poškodit výsledek vzdělávání. Oč jde v tomto přístupu? Je nazýván direktivní nebo také příkazový. Tento způsob má ambice řídit prostřednictvím příkazů bez zjištění stavu a potřeb. Z povahy přístupu vyplývá, že cílem není věnovat pozornost motivaci či realizovat jakákoli vhodná rozhodnutí. Jak to probíhá? Například ve firmě, kde je nastaven vzdělávací plán, jsou vyčleněny finanční prostředky na vzdělávání. Přichází zajímavá nabídka. To by se mohlo hodit tomu a tomu a tomu. Zavolám jim tedy a pošlu. V organizaci je nutné čerpat prostředky na vzdělávání, vybere se školení, odešle pár lidí, kteří už dlouho nikde nebyli. Napadají vás ještě další příklady? Věřím, že každý z nás by do vzorce direktivního přístupu byl schopen dosadit ještě další situaci, kterou zná, o které slyšel, nebo kterou zažil. Příklad z praxe: Zaměstnanci úřadu byli vysláni na komunikační školení, jehož cílem je prohloubení

komunikačních

dovedností.

Na semináři

se pracuje

s uvědomováním a sebereflexí. Obsah semináře už ze své povahy vyžaduje 71

motivované a minimálně připravené účastníky. Jejich nadřízeným bylo vyhodnoceno, že tento typ školení zaměstnanci potřebují pro zlepšení efektivity své práce. Na školení byli vysláni bez předchozích zkušeností s tímto typem školení. Účastníci přišli zcela demotivování, nepřipraveni a s jasně deklarovanou nechutí jakkoliv reagovat. Lektor velkou část školení věnoval motivaci účastníků a nastavení sociálního klimatu tak, aby práce proběhla alespoň částečně k jejich prospěchu. (A ku prospěchu úřadu?) Nejčastější chyby: Co ještě dodat k tomuto přístupu? Snad jen konstatování, že celý přístup je chybný a škodlivý pro všechny zúčastněné.

1. Pozvánka Jak i tak minimalistický nástroj dovede posunout vzdělávání správným směrem, když je kvalitně využit. O co jde? Dokument, který obdrží účastníci školení je dobrým (a jednoduchým) nástrojem, kterým jsou informováni účastníci školení. Je zde využíván fakt, že vizuální vnímání je hodně preferovaným smyslem u běžné populace. Pozvánka je jednoduchým motivačním prvkem, ze kterého účastník získává potřebné údaje - kde se aktivita koná, jak dlouho bude trvat, jak o něj bude postaráno, obsah školení aj.

72

Jak to probíhá? Možnosti jsou: -

pozvánku vytvoří ten, který aktivitu bude pořádat

-

zadavatel ji nechá vytvořit vzdělávací společností efektivní způsob spolupráce při tvorbě, kdy vzdělávací společnost dodá obsah a zadavatel další podklady, potřebné pro dobrou informovanost účastníků

Příklad z praxe: Zaměstnanci IT společnosti dostali vypracovanou pozvánku na seminář – Tvorba myšlenkových map a jejich využití v praxi. Přicházejí připraveni, s konkrétními dotazy k obsahu. Motivace účastníků ke školení je na dobré úrovni což umožňuje rychlejší vstup do tématu. Dochází k příznivému nastavení sociálního klimatu, sladí se očekávání. Čas, který je věnován úvodní části, je standardní a efektivně využitý. Nejčastější chyby Personalista upravil pozvánku, která byla diametrálně odlišná od samotného obsahu semináře. I když bylo v tomto případě využito nástroje pro nastavení sociálního klimatu a informovanost účastníků, došlo v tomto případě k opačnému výsledku.

73

2. Pozvánka a schůzka před vzdělávací aktivitou Jak to probíhá? Zde už vstupujeme do vyššího levelu – a bez mučení přiznávám, že bych o něm ráda psala jako o standardním přístupu ke vzdělávání. Tady dostávají zaměstnanci pozvánku dvakrát. Poprvé pozvání na workshop - schůzku k zamyšlenému vzdělávání Tuto aktivitu připraví vzdělávací společnost, která bude následně seminář realizovat. Účastníci jsou seznámeni s tématem, jsou jim zodpovězeny dotazy. Schůzky se zúčastní samotní budoucí účastníci, personalista či manažer a představitel vzdělávací společnosti. Pak dostávají pozvánku podruhé a to už před samotnou aktivitou. Dovedou si představit, co bude obsahem, měli čas se mentálně připravit, naladit. Bylo by nezodpovědné tvrdit, že to je „všelék“ na sociální klima a předání informací. Stále nám sem vstupuje lidský faktor, který může výsledek významně ovlivnit. Nicméně se domnívám, že tento přístup je velmi zodpovědný a vypovídá o kompetenci organizace: 

ke společnosti či firmě,



k financím organizace,



k zaměstnancům,



k vzdělávací společnosti.

Zároveň velmi pozitivně ovlivní i požadovaný výsledek školení.

74

Příklad z praxe: Výrobní společnost analyzovala potřebu Projektového řízení pro skupinu svých zaměstnanců. Společně se vzdělávací společnosti vytvořili obsah informativního workshopu, kterého se zúčastnili všichni budoucí účastníci, personalista, manažer a všichni lektoři, kteří byli součásti tohoto projektu. Schůzka byla velmi dynamická, vyjasňovaly se pochybnosti, padaly dotazy. Obě strany se měly možnost poznat a už v této chvíli vznikal vysoký potenciál nastavení spolupráce. Nejčastější chyby Schůzka či worskhop pro účastníky semináře je připravena povrchně, nejsou sděleny jasné cíle, není dán prostor pro dotazy. V tomto případě schůzka může přinést obavy a prohloubit nechuť k aktivitě.

4. Pozvánka, schůzka před vzdělávací aktivitou, vzdělávání vyplynulo z hodnotícího rozhovoru O organizacích, které si uvědomují, jak se množství vynaložené energie mnohonásobně vrátí. Jak to probíhá? V čem bude jiný průběh vzdělávání, pokud vyplyne z hodnotícího rozhovoru jako potřeba či požadavek zaměstnance?

75

V čem bude jiný průběh vzdělávání, pokud vyplyne z hodnotícího rozhovoru a účastník budoucího školení se setká se vzdělavatelem před realizací? V čem bude jiný průběh vzdělávání, pokud vyplyne z hodnotícího rozhovoru a účastník budoucího školení se setká se vzdělavatelem před realizací a následně mu před samotnou aktivitou přijde pozvánka se všemi náležitostmi? Upřímné blahopřání všem, kteří mají možnost být součástí tohoto procesu a je zcela jedno, na jaké straně momentálně stojí – organizace, zaměstnanec, vzdělávací společnost. Zaměstnavatel, který tímto způsobem přistupuje ke vzdělání, zná hodnotu lidských i finančních zdrojů a uvědomuje si přínos kvalitně zvládnutého rozvoje pro svoji společnost, firmu, úřad. Příklad z praxe: IT firma realizuje tento proces nulté fáze, před školením. Jedná se o skupinu talentů, které si společnost vzdělává a rozvíjí jako svůj budoucí potenciál. Rozepsat se o přínosech v tomto „procesu před zahájením“ znamená vyjmenovat samá pozitiva. Školení talentů bývá dlouhodobější záležitost a bylo příjemné, že nastavení klimatu a informovanost účastníků proběhly v dostatečném rozsahu. Velmi to pomohlo zúčastněným a navíc přispělo k dosažení požadované změny.

76

Nejčastější chyby Hodnotící rozhovor je silným manažerským nástrojem. Je však důležité dodržet parametry, které z něj tento silný nástroj dělají. Chyba je, pokud jsou hodnotící rozhovory pouze formální aktivitou a nejsou připraveny a realizovány tak, aby přinesly užitek. Je pak logické, že takové budou i výstupy, v tomto případě vzdělávání, nastaveny formálně a nepřineou požadovanou změnu. Další chybou může být, což bylo i v popsaném případě, že tato pozornost byla věnována pouze vybrané skupině talentů.

5. pozvánka, schůzka před vzdělávací aktivitou, vzdělávání vyplynulo z hodnotícího rozhovoru, vzdělávání navazuje na strategii společnosti O organizacích, které vzdělávání berou jako součást svého rozvoje a zaměstnance jako důležitý lidský zdroj. Jak to probíhá? V posledním, nejvyšším stupni, nastavení sociálního klimatu, se dostáváme do vysoce kompetentní firmy, společnosti, úřadu, která záleží na rozvoji jak lidského potenciálu, tak společnosti. 

Zaměstnanci jsou seznámení se strategií společnosti.



Zaměstnanci jsou v souladu se strategií společnosti.



Vzděláváním jsou požadovány změny, které přispívají k rozvoji společnosti.

77



Firemní kultura je na dobré úrovni.



Loajalita zaměstnanců je podporovaná přístupem vedoucího managementu.



Jedná se o učící se společnost, otevřenou změnám.



Jedná se o společnost, která hledá kvalitu ve vzdělávání.



Vzdělávání v tomto subjektu je samozřejmostí a vyplývá z hodnotících rozhovorů.



Před aktivitou proběhne „demo“ představení semináře, pozvánka přichází v předstihu s veškerými potřebnými informacemi.

Příklad z praxe? Malá strojírenská firma, která si ve strategii stanovila, že chce prorazit jako dodavatel velké nadnárodní společnosti, kde je podmínkou ISO a procesní řízení. Na workshopu to probrali se zaměstnanci, vybrali projektový tým na zavedení. Ten prošel proškolením na procesní řízení a začali pracovat na ISO. Na základě toho změnili i kompetenční model, přidali další vzdělávání, výuku angličtiny a němčiny. Nejčastější chyby Každá společnost, jejímž cílem je udržitelnost na trhu, si nastavuje svoji strategii a vize do budoucna. Jaká chyba by mohla vstoupit do „předškolící fáze“ v tomto „nejvyšším“ stupni nastavování sociálního klimatu?

78



zaměstnanci nejsou dostatečně seznámení se strategií organizace



jsou seznámení, ale jejich cíle jsou rozdílné a nesdílí strategii organizace



společnost má vytvořenou strategii, ale ta není v souladu s firemní kulturou



vzdělávání je nasměrováno zcela jiným směrem, než je nastavena firemní kultura

Protože se vyplatí v závěru každé komunikace provést rekapitulaci, tak na následující straně nabízím jednu rekapitulaci tabulkovou:

79

Předškolící aktivita Direktivní příkaz

Výhody  

 Pozvánka

 

Pozvánka, schůzka před aktivitou



Pozvánka, schůzka před aktivitou, vzdělávání navazující na hodnotící rozhovory



Pozvánka, schůzka před aktivitou, vzdělávání navazující na hodnotící rozhovory a strategii společnosti



 

  

Nevýhody 

Rychlé jednoduché řešení Minimální časová náročnost Rychlé jednoduché řešení Minimální časová náročnost Základní krok k motivaci a informovanosti účastníků Nastavování sociálního klimatu Cílená, zaměřená na motivaci Kompetentní přístup ke vzdělání Zaměstnanec přebírá zodpovědnost za svůj rozvoj Potenciál k dosažení změny Budování firemní kultury a loajality Vysoká motivovanost ke změně a k rozvoji Sounáležitost s organizací

 

Rizikový přístup v kontextu motivace Z pohledu času negativně ovlivní školící aktivitu Motivace je zcela v rukou účastníků a lektora



Omezená vypovídací schopnost o aktivitě

 

Příprava je povrchní Není dán prostor pro dotazy a snížení obav účastníků Schůzka je pouze formální, sdělení nekonkrétní



 

  

Hodnotící rozhovory jsou pouze formální záležitost Nezohledňují se požadavky zaměstnanců

Zaměstnanci jsou informovování nedostatečně Vize a strategie jsou prezentovány nedostatečně Názory zaměstnanců nejsou brány diskutovány

Pouţité zdroje: VODÁK, Jozef. Efektivní vzdělávání zaměstnanců. 1. vyd. Praha: Grada, 2007, 205 s. ISBN 978-80-247-1904-7. NAKONEČNÝ, Milan. Lexikon psychologie. 2.vyd. Praha: Vodnář, 2013, 658 s. ISBN 978-7439-056-2.

Alena Gebauerová ([email protected]) Alena je lektorka a koučka. Svým lektorským přístupem se zaměřuje na vyvolání

uvědomování

a

změn

u účastníků. Trvale se rozvíjí v rámci psychologie, koučování a komunikace. Vzdělávání

vnímá

jako

důležitou

součást své lektorské práce. Nově se zaměřuje na koučovací přístupy

v rámci

Integrativního

koučinku. Má ráda změnu a smysluplný rozvoj „svých“ účastníků. Absolvovala NLP v rozsahu Praktik a Master, Gestalt psychologie v osobním a pracovním kontextu. Osobní motto: „Netlač řeku, teče sama.“ 81

7. Vzdělání je také motivace Jaroslav Procházka „Nikdy jsem nedopustil, aby škola stála v cestě mému vzdělání.“ Mark Twain

Vcházíme do prostorného vstupu, zdravíme usměvavou recepční, bereme si denní tisk, kávu a ovoce, přes oběd si smlsneme na zdravém jídle zdarma, odpoledne využijeme masáž šíje a stále máme také možnost využít odpočinkové místnosti pro krátký osvěžující spánek. Ze široké nabídky vzdělávání si vybereme workshop na řešení problémů a odpoledne ještě také čeká tělocvična v areálu. K dispozici banka, asistent, školka a abych nezapomněl, samozřejmě někde mezi tím vším i samotná práce. Tak nějak vypadají v očích většiny z nás dnešní technologické společnosti především ve Spojených státech. Na hony vzdáleno obrázku v běžné české firmě, kde jsou hlavním motivačním benefitem stravenky, plat, případně dovolená navíc a hlídá se každá minuta pracovní doby. Jsou oba dva pohledy extrémy? Je pravda někde uprostřed nebo je Čech tak odlišný od rozmlsaného Američana a stačí mu ke spokojenosti a vnitřní motivaci lístek na jídlo? A jak do toho všeho vůbec zapadá vzdělávání? Proto, abychom mohli na tyto otázky odpovědět, pustíme ke slovu nejdříve teorii motivace a řízení.

Za všechno můţe teorie motivace a řízení Motivace je velmi zajímavým tématem, jelikož panuje současné povědomí, že můžeme někoho motivovat. Naše vzdělávací a HR systémy jsou takto nastaveny, takto přistupujeme k našim dětem, kolegům, podřízeným. Výzkumy ale ukázaly, že druhé motivovat nemůžeme. Druhé můžeme jen inspirovat a umést jim cestu, jelikož motivace je něco vnitřního. Proto rozlišujeme dva aspekty motivace (Herzberg): 

hygienické faktory – motivaci přímo nevytváří, lidé tyto faktory ve firmách vnímají jako něco samozřejmého, na co mají nárok, jedná se typicky o mzdu, benefity, pracovní prostředí, pomůcky apod. Samy o sobě tedy nevedou k motivaci, ale jejich nepřítomnost vede k nespokojenosti.



motivátory vyvolávají vysokou míru motivace, jejich nepřítomnost však nevyvolává velkou nespokojenost, proto se je v praxi moc nesnažíme řešit. Řadíme mezi ně uznání, povýšení, možnost osobního růstu, učení se novým věcem či pocit odpovědnosti za plnění firemních cílů.

Chybějící motivátory bývají ty neviditelné důvody, kvůli kterým odchází schopní pracovníci jinam. Z pohledu manažerů je potom velmi těžké si uvědomit, kde je vlastně problém, proč daný pracovník odešel. Je pak snadné říct, že tak učinil kvůli výši platu. Plat však není při rozhodování o odchodu tak významným faktorem, jak se dozvíme později.

83

Motivaci zaměstnanců ale také ovlivňuje způsob, jak řídíme naši firmu a jak přistupuje k zaměstnancům. Jsem vedením viděn jen jako součástka v soukolí nebo ke mě přistupují s respektem a oceňují moji práci? Stejně jako motivace je i tradiční management založený na lichých domněnkách a spíše setrvačnosti, že to tak děláme pořád. Výzkumy jsou totiž nekompromisní. Vědci se již od 60. let minulého století zabývají otázkou lidské přirozenosti a motivace. Tradiční management, prosazovaný především Henry Fordem, je postaven na následujících premisách: 1. Lidé jsou líní a potřebují přímou kontrolu a externí motivaci k práci. 2. Lidé nevědí, jak dělat svoji práci, musí být instruováni. Tyto domněnky vychází z počátku Fordovy pásové výroby (19. a 20. století), kdy byli zemědělci nabráni do továren a nevěděli, co vlastně dělají. Byli vytrženi z přirozeného prostředí a dřeli až 16 hodin denně. V tomto kontextu zmíněné premisy samozřejmě platily. Dnešní situace je ale ve většině firem jiná. „Moderní management“, založený na psychologických a sociologických výzkumech známých od 60. let minulého století, je postaven na premisách pro člověka přirozených: 1. Lidé jsou přirozeně dobří, kontext formuje naše chování. 2. Lidé ví nejlépe, jak dělat svoji práci. 3. Lidé jsou vnitřně motivováni k práci, pokud dělají to, v čem jsou dobří a vidí v tom smysl.

Proč se tím má vůbec personalista zabývat? Co to přinese? Tyto předpoklady zásadním způsobem formují náš postoj k zaměstnancům a k prostředí (kontextu), které všichni vytváříme, počínaje vedením, firemními procesy, pravidly, hodnotícími a motivačními systémy a konče našimi domněnkami o (ne)práci našich kolegů. Takže například naše nastavená pravidla odměňování či těsné firemní procesy mohou díky neznalosti teorie jít přímo proti cíli, kterého chceme jako firma dosáhnout. Proto těsné procesy, přímý dohled a množství kontrol mohou z našich zaměstnanců udělat tupé stádo. Naopak jasný cíl a rozhodování delegované co nejníže vytváří specifickou kulturu, lepší výsledky a spokojené zaměstnance. V dnešní době je stále motivace pracovníků různých oborů řešena převážně finanční stránkou (plat, odměny za výkon, vyšší výkon znamená vyšší odměny) a benefity typu telefon, notebook a auto. Tím ignorujeme přirozenost člověka. Klasickou ukázkou je například experiment profesora Glucksberga s problémem svíčky1 zaměřený na sílu motivačních stimulů účastníků.

Problém svíčky, tzv. Candle problem představil psycholog Karl Dunker v roce 1945. Experiment [BL06] ukazuje funkční fixaci účastníků při řešení problému. Účastníci experimentu dostali krabičku s připínáčky, zápalky a svíčku a měli svíčku připevnit na zeď tak, aby vosk nekapal na stůl. Až po určité době (asi 5-10 minut) napadlo účastníky vysypat připínáčky z krabičky, tu připevnit na zeď a svíčku dát na ni. Do té doby vymýšleli účastníci bizardní řešení jak svíčku upevnit na zeď, zatímco připínáčky byly stále uloženy v krabičce na stole 1

85

Dvě skupiny pracovníků v experimentu: 1. Skupina (etalon) – měřen jen čas, žádný motivační faktor, čas sloužil jako norma řešení tohoto problému. 2. Skupina motivována penězi – nejrychlejších 25% obdrží zajímavý finanční obnos. Druhá skupina reprezentuje tradiční motivační model většiny firem jak jej známe. Předpokládáme, že finančně motivovaná skupina dosáhne lepších časů. Jaký byl tedy výsledek experimentu? Druhá, finančně motivovaná skupina byla průměrně o 3,5 minuty pomalejší než první skupina. Takže jsme našim tradičním nástrojem dosáhli přesného opaku, o který jsme usilovali. Výzkumy zaměřené na vyšší management a bonusy dokonce ukázaly, že při vysokých odměnách manažer ztrácí ze zřetele dobro a cíl firmy a zaměřuje veškeré své kroky a rozhodování pouze na získání bonusu! Taková je naše přirozenost a síla prostředí ovlivňující naše chování. Současný model motivace a odměňování tedy vychází spíše ze zvyku a setrvačnosti než z poznání, že tento způsob motivace funguje. Z výzkumů je tedy zřejmé, že:

 externí (finanční) motivace funguje pro jednoduché manuální, rutinní úkoly, které mají jasná pravidla a jediné, jasné řešení (výrobní úkoly 20. století).

 v případě duševní práce, generování budoucí koncepce, práce, kde jsou nejasné výstupy a cíle (tedy většina úkolů 21. století), tento přístup nefunguje, ba naopak. Vyšší odměny vedou k nižší produktivitě! Pro tvorbu systému řízení a motivace je tedy důležité zvolit vhodné faktory pro náš kontext a zaměřit se na oba dva aspekty motivace: odstraňovat faktory nespokojenosti (tzv. hygienické faktory) a zároveň podporovat motivační faktory

Motivační faktory

Faktory nespokojenosti (hygienické faktory)

Úspěch

Firemní postupy

Uznání

Kontrola

Samotná práce

Vztah s nadřízeným a kolegy

Odpovědnost

Pracovní podmínky

Zlepšování se

Plat

Růst osobní

Status a pozice

Povýšení

Bezpečnost

87

Vnitřní motivace vychází z našeho nitra, vnější motivace (inspirace) přichází z vnějšku a je moţné ji tedy ovlivnit pomocí okolí, našich kolegů, nadřízených a jejich chování.

Toto rozdělení by bylo docela srozumitelné, co je však v praxi dělá složitějším je to, že u jednoho zaměstnance může být stravenka nebo notebook hygienickým faktorem u jiného zase motivátorem. To je dáno různým typem výchovy, věkem a zkušeností, ale také typem práce. Starší dělník ve výrobní firmě může brát bezpečný provoz bez jedů, levný oběd v kantýně, stravenky a dobrý plat jako motivační faktor, i když se jedná o faktory hygienické. Naopak mladý zaměstnanec v reklamní či technologické firmě bude tyto věci vidět jako samozřejmost (hygienický

faktor) a bude hledat opravdové motivátory: zajímavé projekty s možností cestování do zahraničí, nové technologie, jméno firmy či sociální přesah projektů. Závěrem tedy shrňme, že je nutné respektovat také kontext, věk a jedinečnost každého pracovníka. Existuje ale přeci jen doporučení bez rozdílu profese, které vytváří motivační prostředí. Toto doporučení říká, že pracovníkům musí být umožněno následující: 

samostatnost – schopnost a možnost sám si určovat cíl a rozhodovat o realizaci (pracovník mikro řízený manažerem, bez možnosti rozhodnout byť jedinou věc, je typickým příkladem nenaplnění této podmínky)



mistrovství v oboru – možnost zlepšovat se a rozvíjet svoje dovednosti v určitém oboru, učit se nové věci



smysl – touha dělat to, co chci dělat a vidět smysluplný výsledek své práce přesahující význam jednotlivce

Postup: A lze to tedy dělat jinak? Výše jsme si ukázali, že klasické nástroje motivace managementu a HR v dnešních společnostech (benefity a mzda) mnohdy generují pravý opak, než je očekáván. Jak tedy můžeme upravit naše motivační systémy, abychom dosáhli žádoucích účinků? Pokud jsou u člověka naplněny základní fyziologické potřeby, jako je potrava, střecha nad hlavou, bezpečí

89

osobní a rodiny či jistota práce, což je v dnešních podmínkách téměř vždy, pak motivaci podporují zcela jiné faktory: 

vidět příspěvek své práce k výsledku (který má pro nás smysl)



možnost učit se nové věci a zlepšovat se ve stávajících



vzdělávání a rozvoj, postup v kariéře



možnost sám se rozhodovat, což v příliš těsných procesech či při mikro-managementu nejde



účast na zajímavých projektech



podnětné, ale dosažitelné, reálné cíle



umožněnícestování či práce s kolegy v zahraničí



práce s moderní technologií a nejlepšími lidmi v oboru



hodnotná zpětná vazba kolegů, nadřízených, podřízených či zákazníka



uznání od vedení i od společnosti



sdílení s kolegy a zákazníky



možnost něco tvořit

Vzdělávání je tedy jednou z důležitých větví motivace. Ale co to je vzdělávání? Většina z nás si asi představí jedno- či dvoudenní teoretické školení s několika cvičeními, kde se zapojíme, trochu si oddechneme, vyslechneme něco nového, ale praktický dopad na praxi školeného je stejně mizivý.

Kolik z nás považuje za stejně důležitou složku vzdělávání také následující formy? 

workshopy a hry, kde si člověk v bezpečném prostředí může osvojit novou dovednost, technologii či zvyk



párová práce a stínování (zkušeného) kolegy



inovativní / kreativní dny pro „své“ projekty



kvalitní zpětná vazba



networking s kolegy a sdílení mezi týmy a členy týmu (interní prezentace, konference, workshopy)



mentoring, případně koučink



knihy a články ve světových periodikách



e-leraningové kurzy a videa



odborné konference

Každá z těchto forem vzdělávání má jistý praktický přínos a také jiný náklad. Proces učení popsaný Princeton University ukazuje, kolik nám která z těchto forem učení dává do praxe. Není asi překvapením, že nejvíc, až 70% efektivnost učení, má práce na reálných úkolech, oproti jen 10% efektivitě školení.

91

Samozřejmostí by mělo být napojení všech těchto aktivit na konkrétní cíle organizace. Potřebujeme zvýšit prodeje nebo zlepšit kvalitu produktů? Pak vyberu z těchto škatulek vhodnou kombinaci a měřím její přínos k danému cíli. Vzorec pro výpočet motivace by tedy mohl vypadat následovně: peněţní odměna (základní plat + osobní odměna + podíl na vlastnictví + zaměstnanecké výhody) + nepeněţní odměna (uznání + příležitost k rozvoji + příležitost ke kariéře + kvalita pracovního prostředí)

= celková odměna Důležité je pamatovat na obě složky rovnice, peněžní i nepeněžní, kde jsou důležitými parametry vzdělávání a růst. A právě tato rovnice bude pro každého pracovníka jiná, jelikož bude odrážet rozdílné motivy k práci. Například na úrovni manažera bude pravděpodobně motivační možnost podílu na vlastnictví (odměna ve formě výhodného nákupu akcií při dosažení určitých cílů). Na této pozici bude také přínos lépe měřitelný, např. růst zisku či nárůst prodeje.

Řadový pracovník pak ocení spíše možnost zajímavé práce, nových technologií, možnost odborného růstu, prestižních školení a certifikací, cestování k zákazníkovi do zajímavých krajin, účast na odborných konferencích. Samozřejmě motivaci pomocí odměny ve formě akcií firmy je dobré nabídnout i pracovníkům na nižších pozicích, můžeme být překvapeni vstřícnou reakcí a vyšší snahou, jak o tom svědčí například systém odměňování ve společnosti Google. Z rovnice však plyne ještě jeden zcela podstatný fakt v oblasti nepeněžních odměn, jímž je uznání. Uznání může existovat v různé formě, společenské uznání za práci v určité firmě, na určitém postu, uznání od kolegů či pravidelná zpětná vazba od nadřízených. V případě společenského uznání je zajímavé sledovat prestiž povolání z pohledu veřejného mínění (Sociologický ústav Akademie věd ČR, rok 2006): 1. lékař, 89,5 bodů 2. vědec, 80,7 bodů 3. učitel na VŠ, 78,5 bodů 4. učitel na ZŠ, 71,3 bodů 5. programátor, 66,3 bodů V tomto průzkumu respondenti hodnotili 26 vybraných profesí na škále od 1. do 99 podle jejich prestiže. Prvních pět míst se od roku 2004, kdy byl

93

proveden předchozí průzkum, nezměnilo. Na posledním místě se stejně jako v roce 2004 umístila profese uklízečky a poslance se ziskem necelých 30, resp. 40 bodů.

Inspirace od nejlepších – Apple Univerzity Často omílaným příkladem oblasti firemní kultury, benefitů či prostředí kanceláří bývají špičkové technologické firmy jako je Apple, Google či Facebook. Málokdy se ale mluví o jejich vzdělávání. O to více inspirující může být následující vhled do Apple University, který byl nedávno publikován v NY Times. Účast v Apple Univerzity není pro zaměstnance firmy Apple povinná a přesto se jí všichni účastní. V čem je rozdíl oproti povinným úvodním dnům a školením ve firmách? Prvním rozdílem je již samotné zaměření těchto školení. Je totiž striktně praktické, svázané s konkrétní pozicí a zaměřené na denní potřeby zaměstnanců. Jsou pro ně připravena tato témata: 

podniková kultura firmy a její historie



komunikace mezi sebou a sdílením s kolegy i mimo firmu



kultura jednoduchosti (konkurenční výhoda Apple produktů)



ukázkové případy byznys rozhodování (včetně těch na nejvyšších místech), která musí lidé ve svých pozicích denně dělat



technologické trendy a směřováním trhů (pro usměrnění nápadů a kreativity zaměstnanců)

Druhým rozdílem jsou školitelé. Jedná se o nejlepší interní lidi, kteří mají tyto kurzy na starost a školí je jen oni, aby byla zaručena jejich kvalita. Interní školitel zná firmu, kontext, kulturu a má taky své jméno a něco ve firmě za sebou. Firma rozměrů Apple si to samozřejmě může dovolit, střední česká firma má v tomto situaci ztíženou, ale prostor pro inspiraci je zde stále. Další kurzy, kterých se mohou zaměstnanci účastnit se týkají specifických témat důležitých pro danou pozici či situaci, např.: 

učí lídry z firem získaných akvizicí, jak co nejrychleji zapadnout do Apple kultury a jak v této mašině co nejrychleji využít jejich talentů a nápadů,



jak sdílet nápady s kolegy, komu a v jaké formě je prezentovat



designérské kurzy pro technologické pracovníky



jak dělat produkty intuitivní

Jedním z velmi navštěvovaných a uznávaných kurzů je kurz „The best thing“ (Nejlepší věc). Ten lidem zdůrazňuje, že k tomu, aby mohli odvést nejlepší práci, je vhodné se obklopovat nejlepšími kolegy, produkty, nástroji a materiály. To je v jasné kontradikci s šetřením a základními nástroji, které máme k dispozici v tradičních firmách (ano náklady, vím). Pokud ale chci být nejlepší, pak musím mít to nejlepší. Pokud nechci být nejlepší a chci soutěžit s ostatními podobnými konkurenty cenou, pak je šetření v naprostém pořádku, protože je poplatné cíli.

95

Apple Univerzity ukazuje, že firma myslí v širším kontextu a vše spojuje s cílem vytvářet nejlepší produkty, které mění svět. Proto i nabídka dalších kurzů je opravdu různorodá. Napadlo vás někdy, že třeba takový kurz kreslení může pomoc odstranit člověku zábrany se sdílením svých nápadů či komunikací se zákazníkem? Tento pohled nám rozšiřuje úhel pohledu, vykopává nás z komfortní zóny a zažitých sterilních vzorů myšlení a přináší produkty a služby, které se liší od konkurence, mají hodnotu a nějaké trvání. A aby Apple univerzity nezněla v našich končinách tak nerealisticky, jen zmíním, že podobně fungují i úspěšné české firmy. Namátkou mohu uvést třeba Linet a Jablotron a jejich schopnost inovace, některé reklamní agentury (vzpomeňte na kecky u vody nebo Zadara), či internetová knihkupectví a samozřejmě úspěšné české start-upy.

Typické chyby Specifičnost motivace každého z nás, různé oblasti pracovních činností, věk, výchova a lidská přirozenost způsobují, že škatulkové měření a motivační nástroje, tolik oblíbené dnešními personalisty, jsou vlastně velmi málo účinné. Zaměřují se mnohdy jen na hygienické faktory, ale interní motivaci nepodporují, resp. úspěšně zabíjí. Měří a podporují stejným metrem motivaci člověka, který u nás dělá jen proto, aby zaplatil hypotéku a v případě vyšší nabídky odejde okamžitě jinam, s člověkem, který má rád svou práci, kolegy i projekty, kterých se účastní. Dále také moc nerozlišují manuální a kreativní práci a nastavují téměř totožné systémy.

Bavíme-li se o vzdělání, je právě ono zajímavou ukázkou demotivace, respektive plýtvání, pokud beru všechny stejně. 

Když náš zaměstnanec klidně odejde jinam, kde mu nabídnou o pár korun víc, je jeho vzdělání rozumně vloženou investicí?



Co třeba peněžní odměny a kreativita? Víme, že peníze mohou být dobrý stimul u manuálních pozic, ale vypínají kreativní centrum, když máme něco vymyslet?



A také už víme, že výzkumy ukázaly, že vysoké peněžní benefity u manažerů nejen vypínají centrum kreativity, ale také směřují všechny jejich kroky k vyplacení bonusu, ne k naplnění cílů!

Kolik z nás má také svůj krásně nalinkovaný program vzdělávání, který je ale zcela ve vzduchu. Není napojen na žádný cíl firmy, nepomáhá mu jej dosahovat. Workshop břišních tanců nebo kurz keramiky může být motivující pro zaměstnance, pomáhá ale víc prodávat? Pomáhá s lepší komunikací směrem k zákazníkovi? Typické chyby v motivaci a vzdělávání jsou tedy následující: 1. Měříme a vzděláváme všechny stejně, respektive podobně, i když mají zcela jiné motivy k práci. 2. Vysoce výkonný člověk, který je aktivní a snaží se, je brán a odměňován naprosto stejně jako netečný lenoch - prostě (ne)dostanou prémie, v nejlepším případě v nějakém poměru podle úrovně jejich snahy.

97

3. Motivace jen penězi, vzdělávání, zajímavé projekty, služební cesty či konference nejsou součástí motivačního programu, dějí se tak nějak bokem a zcela nesynchronně. 4. Školení, workshopy, hry, mentoring jsou součástí vzdělávání, ale nejsou napojeny na cíle firmy, nemají tedy velký praktický dopad, jen pobaví. 5. Firemní prostředí není připraveno na změny, naopak proti nim bojuje – člověk je demotivován, že nemůže nic z nově nabytých poznatků uplatnit v praxi. 6. Detailní procesy bránící chybě vs. nabádání lidí k větší aktivitě, k inovacím. Jak se mají lidi nebát experimentovat a udělat chybu, když jsou za každý úkrok mimo proces trestáni?

Příběhy z praxe Příběh první o slepé snaze inovovat Dlouhé roky vedu školení a praktické workshopy v IT oblasti, které učí pracovníky efektivnější způsob vývoje a provozu softwaru. Říkat jim „moderní“ uţ asi po více neţ 20 letech existence není nutné. Účastníci workshopů zastávali různé pozice - od manaţerů a vývojářů aţ po obchodníky. Hlavní identifikovaná potřeba byla téměř vţdy odstraňovat existující problémy a nedorozumění v komunikaci. Přesně to metoda splňovala a lidé většinou díky hrám a praktickým simulacím pochopili

podstatu a vybudovali si po několika kolech opakování základ nového návyku. Jaké ale bylo mé překvapení, kdyţ jsem zjistil, ţe v praxi jim kontrakty se zákazníky, systém měření a odměňování firmy, myšlení a způsob fungování manaţerů a dokonce i kultura firmy neumoţňují nic z toho pouţít. Abych byl přesnější, výše vyjmenované bylo přímo protichůdné učenému postupu. Jak se asi cítili tito zaměstnanci, poslaní na školení, po návratu za své stoly, kdyţ nic z toho nemohli pouţít a navíc věděli, ţe by jim to vyřešilo hlavní vnímané problémy? Ano, většina schopných a aktivních si to uvědomila a v dané firmě uţ nepracují. Příběh druhý o demotivaci a domněnkách Spolumajitel a zároveň manaţer v jedné střední technologické firmě nechápal zaměstnance a jejich podráţděné reakce na jeho rozhodování. Podívejme se na názory a činy daného manaţera: 1. Obchodní zástupci uzavírali nereálné kontrakty (bez spolupráce s technickými odborníky této firmy) a byli odměňováni jen za sjednání obchodu, ne za jeho úspěšnost a trestáni byli „neschopní“ technici, kteří se snaţili ze všech sil v nereálném projektu dodat zákazníkovi alespoň něco a tak pracovali opětovně přesčas. 2. Tento manaţer razil heslo, ţe motivace rovná se ochota zaměstnanců pracovat přesčas (samozřejmě neplacený). Jeho domněnka nemohla být více vzdálená od pravdy. 99

Jaká je asi motivace zaměstnanců na projektu, který je předem odsouzen k nezdaru díky nereálnému kontraktu a plánu navíc se zmíněným pohledem manaţera na motivaci zaměstnanců? Příběh třetí o úspěšném království v nepřejícím světě Větší firma v oblasti sluţeb zřizovala tzv. Service Desk – kontaktní místo, kam mohou zákazníci psát a volat a domoci se vyřízení svého poţadavku, reklamace, vyřešení problému, navrhnutí změny u existujících sluţeb. V podstatě se jedná o Call centrum, ale s širšími kompetencemi a znalostmi. Při jeho budování bylo vedením rozhodnuto, ţe tým bude vytvořen z aktivních, o snahu se snaţících zaměstnanců. Úkol vybudovat Service Desk jim byl dán „za trest“, aby se uţ tolik nesnaţili a ztichli. Tito zaměstnanci ale měli firmu rádi a viděli Service Desk jako příleţitost, jak konečně něco zlepšit. Tento „trest“ je tedy namotivoval a jelikoţ měli v podstatě volnou ruku, všichni byli aktivní a lidsky si sedli, vybudovali skvěle fungující oddělení, kam zaměstnanci chodili rádi a zákazníci díky němu začali pět na firmu chválu. Motivace něco zlepšit pomohla vybudovat v kostnaté, tradiční firmě zcela odlišný stát ve státě

Otázky, které bychom si měli klást Závěrem nabízím shrnutí této kapitoly ve formě otázek, které si můžeme klást, abychom zjistili, jestli naše vzdělávání a motivační systémy odpovídají lidské přirozenosti a pokrývají relevantní oblasti v našem podnikání:



Známe motivaci svých zaměstnanců? 

Proč u nás pracují?



Je jejich motivací hypotéka nebo plat? Má to kousek domů? Není prostě v okolí jiná práce?



Nebo jsou to naopak skvělí kolegové a manažeři / vedení, technologie, projekty, zákazníci?

 

Je to jméno firmy a její pracovní prostředí?

Co vše si představujeme pod pojmem vzdělávání? Dáváme mu dostatečnou šíři? Podporujeme jen teoretická školení? 

A co takhle workshopy, stínování, párová práce?



Co pravidelné vzdělávací okno v pracovní době, kde pracovníci rozvíjí svoje odbornosti a dovednosti?



Co takové konference a oborová setkávání, kde člověk často sdílením dostane návod k řešení svých problémů?

 

Co obědy a náhodná či nenáhodná setkání u kávy přes den?

Mají lidé možnost uplatnit nově získané znalosti v praxi? 

Nevyžadujeme po nich v praxi něco jiného, než na jaká školení je posíláme? Nevytváříme tím naopak ještě větší demotivaci?

 

Učíme jen teorie nebo jim pomáháme budovat i nový návyk?

Je vzdělávání napojeno na realitu a požadované změny ve společnosti? 

Napojujeme školení, workshopy a další vzdělávací aktivity na cíle společnosti?

101

Pouţité zdroje: ARIELY, Dan. Jak drahá je intuice: proč nás selský rozum často vede ke ztrátovým rozhodnutím. Vyd. 1. Praha: Práh, 2011, 255 s. ISBN 978-80-7252-327-6. ARIELY, Dan. Jak drahé je zdarma: proč chytří lidé přijímají špatná rozhodnutí : iracionální faktory v ekonomice i v ţivotě. Vyd. 1. Praha: Práh, 2009, 215 s. ISBN 978-80-7252-239-2. CSÍKSZENTMIHÁLYI, Mihály. O štěstí a smyslu ţivota: můţeme ovládat své proţitky a ovlivňovat jejich kvalitu? Praha: Lidové noviny, 1996, 399 s. ISBN 80-710-6139-5. GLUCKSBERG, Sam. The influence of strength of drive on functional fixedness and perceptual recognition. Journal of Experimental Psychology. 1962, vol. 63, issue 1, s. 36-41. CHEN, Brian X. Inside Apple’s Internal Training Program: Simplifying the Bull: How Picasso Helps to Teach Apple’s Style. The New York Times [online]. CLXIV., Aug 10, 2014 [cit. 2014-08-10]. Dostupné z: http://www.nytimes.com/2014/08/11/technology/-inside-applesinternal-training-program-.html?_r=0 PINK, Daniel H. Pohon: překvapivá pravda o tom, co nás motivuje. Olomouc: ANAG, 2011, 187 s. ISBN 978-80-7263-671-6.

Jaroslav Procházka ([email protected]) Jaroslav je IT mentor a lektor softskills kterého

a

kreativních baví

workshopů,

podporovat

lidi

v hledání toho, kde jim to nejvíc sedí a firmy v inovacích, doručování skutečné hodnoty a změně kultury. Pro začínající podnikatele a ty, co chtějí zlepšit už existující podnikání, vede podnikatelský inkubátor ve Viva Ostrava a stejné aktivity organizuje i pro studenty vysokých škol. Poznal a pracoval v několika malých a středních českých firmách, institucích i velkých mezinárodních korporacích. O své zkušenosti se rád dělí také v několika knihách, e-knihách či jako garant HRkavarna.cz.

103

8. Zjištění zpětné vazby po vzdělávací akci a na co se zaměřit Aneb jak se konec stává začátkem…

Alena Gebauerová „Učit se znamená změnit způsob vlastního myšlení.“ Michael Merzenich

Co je cílem zpětné vazby? Jak získá organizace informace, které potřebuje k vyhodnocení přínosu vzdělávání a nastavení dalších aktivit? Josef Vodák píše ve své publikaci „Efektivní vzdělávání zaměstnanců“: „Při zjišťování a hodnocení účinků vzdělávání je vhodné aplikovat konkrétní přístupy, modely a metody.“ Jak definovat způsoby zjišťování zpětné vazby po školení? Jak apelovat na všechny zúčastněné, aby se při vyhodnocování užitku vzdělávání zaměřili na širší kontext výsledků? Mnohdy se stává, že zadavatele zajímá pouze spokojenost účastníka na semináři. Taktéž někdy vzdělavatelé staví úspěšnost svých aktivit na kladné odezvě účastníků. A určitě se shodneme, že vzdělávání dospělých je něco, co si určitě zaslouží hlubší analýzu.

Zajímáme se o přínos, analyzujeme rizika a nastavujeme cíle do dalšího období. Tento proces vyhodnocování zpravidla začíná, nebo měl by začít, již při analýze potřeb. Už na začátku plánování je důležité se zamyslet nad tím, jak daný projekt vyhodnotíme. Jaké informace budou pro nás při vyhodnocování zásadní?

Co nám přinese zjištění zpětné vazby po vzdělávací akci a na co se zaměřit Aneb jak v každém okamžiku vědět, co organizaci vzdělávání přineslo (přináší). Vyhodnotit vzdělávání pomocí zpětné vazby by mělo být silným nástrojem pro zjišťování efektivity vzdělávání a zamýšleného cíle, kterého chce organizace dosáhnout. Pokud se zaměříme na kvalitu ve vzdělávání (viz 1. kapitola), struktura se nám nabízí. Když známe cíl, víme, jaká je pro nás důležitá požadovaná změna, můžeme si stanovit jednotlivé kroky a vytvořit postup, který nám poskytne potřebné informace. Zvolený postup by nám měl přinést poţadované informace pro vyhodnocení. Připomeňme si různé možnosti hodnocení, které mohou proběhnout na všech úrovních modelu Donalda Kirkpatricka.

105

1. úroveň – vyhodnocení reakce účastníka na školení Co všechno zjistíme, když budeme vyhodnocovat reakce účastníka? Zcela určitě to, jak byl účastník spokojen s průběhem aktivity. Ti, kteří na vzdělávání participují, vědí, že emoce jsou důležitou součásti pro realizaci školení, pro zapamatování si informací (vytvoření příznivé paměťové stopy). V žádném případě by neměly být opomíjeny jako nepodstatné. Nicméně to však není stav, který bychom měli vnímat jako stěžejní nebo jej dokonce stavět jako cíl vzdělávací aktivity. („Ať jsou účastníci spokojeni …“) Pokud se tedy zaměříme pouze na tuto část (hodnocení spokojenosti), zjistíme: 

zda se účastníkům líbilo



zda občerstvení či místnost byla v pořádku



zda byl lektor schopen nastavit příznivé prostředí pro vzdělávání

Je nezpochybnitelné, že informace o reakci účastníka jsou pro celkovou analýzu přínosů důležité, ne však zásadní. Budeme souhlasit i s tím, že účastníci si zaslouží mít dobře zabezpečené zázemí jak místem, tak lektorem. Získané informace nám mohou velmi pomoci při přípravě dalších školení a také při formulaci našich požadavků na vzdělávací společnost či lektora.

Co můţe sníţit vypovídající hodnotu těchto informací? Subjektivní pohled účastníka. V případě, že se hodnocení semináře požaduje vzápětí po ukončení vzdělávání, je pravděpodobné, že informace budou v dotaznících ovlivněny ještě doznívajícími zážitky. Informace mohou mít pro nás nízkou vypovídající schopnost i v tom případě, že byl kladen příliš velký důraz na emoce ze strany lektora. Stejně tak sdělení, které může proběhnout při přípravě (analýze potřeb) u zadavatele. „Pokud budou účastníci spokojeni, můžeme se domluvit na další zakázce.“ Pokud se ten, který aktivitu připravuje, nechá sdělením ovlivnit, může zaměření na emoce a pozitivní reakce účastníků, ovlivnit kvalitu vzdělávání a tím dosažených výsledků. Jak realizujeme? Získání reakce na školení dělejme s odstupem. Využít můžeme možnosti strukturovaného dotazníku či rozhovoru. Co získáme? Informace o vhodnosti zvoleného prostředí, jak dalece ovlivnilo prostředí průběh aktivity. Součinnost lektora se skupinou účastníků – interakce a její vliv na průběh aktivity.

107

2. úroveň zhodnocení vzdělávání – vyhodnocení získaných informací Vyhodnocení získaných informací je z pohledu zpětné vazby hodnotitelné poměrně přesně. V této části máme opět jako zadavatelé možnost výrazně ovlivnit přínosy 2. úrovně. Jak tedy postupovat, když si chceme ověřit, že naši zaměstnanci opravdu absolvovali školení stěžejně zaměřené na 3. a 4. úroveň (viz 1. kapitola). Budeme ověřovat, zda předávané informace souvisejí s požadovanou 3. a 4. úrovní a že opravdu budou jen v takovém množství, které její dosažení skutečně podpoří. Zajistěme si jako zadavatelé, že vzdělávání nebude akademické předávání informací. Má to svůj důvod, proč informace jsou v modelu Donalda Kirkpatricka na 2. úrovni (a ne na 3. nebo 4. úrovni). Není mým záměrem zpochybňovat důležitost samotného získávání informací. Nicméně odvození informace od získané dovednosti je efektivnější. Moderní a kvalitní vzdělávání pracuje s možnostmi a kapacitou paměti. A propojení těchto poznatků by nám mělo pomáhat k tomu, co máme od vzdělávání dospělých očekávat. Co je reálné v souvislosti s naším cílem a co ne.

Takže shrnutí – pro vzdělávání je důležitá taková dávka informací, která napomůže k získání (nebo trénování) dovedností. Může nám pomoci uvědomit si, že vzdělávání dospělých, ve smyslu firemního vzdělávání, si nemá v žádném případě klást ambice nahradit akademické vzdělávání. Jak realizujeme? 

vyhodnotíme množství informací, které mají být předány a ověříme si jejich relevantnost (jak souvisí s požadovaným výsledkem?)



v případě, že to dovolí povaha předávaných informací, můžeme si ověřit testem, zadáním zpracování např. případové studie, rozhovorem apod. a to v dostatečném časovém odstupu.

Co získáme? Informaci o přiměřenosti předávaných informací vzhledem k získání požadované změny. 3. úroveň – vyhodnocení získaných dovedností Kdo všechno souvisí s kvalitním výsledkem vyhodnocení 3. úrovně? Ano, kdo? Protože v této části posouzení získaných dovedností bude pro nás důležitá součinnost dalších zúčastněných. Ale také sebehodnocení samotných účastníků.

109

Jak realizujeme? Některé ze získaných dovedností jsou zřetelné téměř okamžité – prezentační dovednosti, komunikace na pracovišti, obchodní dovednosti. V této fázi je důležité vyhodnotit, které dovednosti měli účastníci získat a umožnit jim jejich aplikaci v pracovním procesu. Vše, co pomůže účastníkům implementovat dovednosti do praxe, je v této části fixování dovedností důležité. Podpora účastníků k využívání nabytých dovedností by měla být součástí vzdělávacího projektu. Může to být např.: 

podpora spolupracovníků



podpora nadřízeného



rozhovor s personalistou



koučovací rozhovor



mentoring



konzultace



revize „dovednosti“ v součinnosti se vzdělávací společností, která trénink připravila

Zvolit můžeme podle individuality či požadavku zaměstnance a také obsahu tématu. Vypovídající bude i sebehodnocení samotných absolventů školení – definováním své jistoty v dané dovedností, která byla předmětem školení.

To v této fázi vyhodnocení úspěšnosti kurzů může být hodnocení spolupracovníků, nadřízených, pokud je to možné, i externích zákazníků. Každé prohloubení dovedností je dalším krokem k umocnění požadovaného stavu. Co zjistíme? Jak se požadovaný cíl vzdělávání podařilo implementovat do praxe a co dalšího můžeme pro upevnění získaných návyků udělat.

4. úroveň – změna stavu V této fázi zjišťujeme pomoci zpětné vazby, jak dalece bylo dosaženo 4. úrovně. Zde je namístě si uvědomit, na čem všem změna stavu záleží. Získání konkrétních dovedností můžeme sledovat např. v zavedení projektového řízení, v efektivním vedení porad, zlepšení komunikace s interním i externím zákazníkem. Mnohdy jsou cílem hlubší změny, změny postojů či myšlení. Čím hlubší struktury měly být vzděláváním osloveny, tím složitější bude získat relevantní zpětnou vazbu. Zde pozorujeme změny v sociálním klimatu, ve firemní komunikaci, loajalitě, chuti ke změně apod. Vhodně sestavený dotazník či rozhovor nám pomohou zjistit úspěšnost změny a také to, jak dalece je trvalá.

111

Podobně jako při vyhodnocování získaných dovedností využijeme: 

rozhovor s personalistou



koučovací rozhovor



mentoring



konzultace

Do této palety pak můžeme přidat získání celkového hodnocení v rámci dotazníkového šetření, využití nezávislé osoby a posouzení stavu, mystery shopping aj. Využijeme schopností zkušeného vzdělavatele a společně nastavíme možnosti získávání poznatků, které nám pomohou změnu stavu ozřejmit. Norbert Wiener, který je považován za zakladatele kybernetiky, přirovnával zpětnovazební smyčku ke slepecké holi, která dává slepci zpětnou informaci o jeho pohybu a ovlivňuje tak jeho pohyb následující. Věřme tedy již vyzkoumanému a ověřenému - informace, kterou získáme v podobě změny stavu, by měla ovlivnit další vzdělávání našich zaměstnanců.

Pouţitý zdroj: VODÁK, Jozef a Alžbeta KUCHARČÍKOVÁ. Efektivní vzdělávání zaměstnanců: překvapivá pravda o tom, co nás motivuje!. 2., aktualiz. vyd. Praha: Grada, 2011, 237 s. ISBN 978-80-7263-671-6.

Závěr. A co dál? To, že si čtete tuto část knihy, znamená, že jste již prošli všechny předchozí kapitoly (nebo listujete odzadu ). Předpokládám tedy, že již víte co dál. Každá kapitola přinesla svým osobitým způsobem (podle autora, kteří jsou všichni také osobití ) rady, jak si ve společnosti zajistit alespoň trochu kvalitnější vzdělávání. Pokud jste byli na naší konferenci a poslouchali řečníky, kolegy u diskusních míst, zapojovali se na workshopech, máte asi představu, co můžete posunout. Nebo (a to by byla skvělá varianta) zjistíte, že Vaše společnost funguje nadstandardně a Vy jen vyšperkováváte to, co je nastaveno. Dovolím si na závěr shrnout pár rad: 

Nebojte se kvality Kvalita znamená, že dostanete to, co chcete. Vy jste Ti, kteří ji určují.



Ptejte se a zjišťujte, kde je problém Takto nebudete „plýtvat“ vzděláváním nadarmo, ale zacílíte jej, kam je potřeba.



Trvejte na tom, ať dostanete, co jste si objednali Vy jste zákazníci (ať již interní či externí) a Vy určujete, co chcete.

113



Kvantita neznamená kvalitu Každý ústupek směrem nahoru v počtu účastníků a počtu témat znamená také ústupek směrem od kvality.



Spolupráce je cestou ke změně Pokud necháte vše jen na vzdělávací společnosti, výrazně snižujete dopad vzdělávání do praxe. Spolupracujte a vyžadujte to po dodavateli.



Měřte kvalitu Abyste si ověřili, zda dostáváte to co chcete. Abyste to dokázali i ostatním – měřte kvalitu. Kvantifikujte nalezený problém. Pokud to nejde,

porovnávejte

v měkkých

dovednostech

skutečnost

s kompetenčním modelem či optimálním stavem, který si pro situaci stanovíte. Používejte škály, objektivizujte množstvím subjektivních pozorování. 

Nenechte se zmást kvalitní reklamou Určitě jste již mnohokrát zjistili, že peníze vynaložené na reklamu nejsou vždy v přímé úměře kvalitě, kterou dostanete  U vzdělávání si ji můžete ověřit mnoha způsoby, některé jsou přesnější, některé méně přesné. Vyžadujte minimálně ukázkové hodiny, konkrétní cíle a výstupy vzdělávání. Zavažte si dodavatele i finanční kaucí (trezorováním), pokud se jedná o klíčová témata.



Sdílejte Setkávejte se s personalisty, metodiky, kouči, konzultanty i lektory. S každým, kdo může přispět troškou do velkého kola vzdělávání. Porovnávejte, sdělujte dobré i špatné zkušenosti. Účastněte se workshopů, kulatých stolů, konferencí. Čtěte časopisy a servery se zaměřením na vzdělávání. Publikujte, diskutujte. Společně se nám podaří velký průlom v kvalitě vzdělávání.

Již nyní začínáme s přípravou dalšího ročníku konference, plánujeme kulaté stoly s tématikou kterou jsme zde rozdiskutovali. Chceme publikovat a chceme slyšet Váš názor, Vaše zkušenosti i nápady. Za celý tým, který se podílel na konferenci, Vám přejeme hodně profesního a kvalitního štěstí a těšíme se někdy příště!

Děkujeme. Jana Trdá

115

KVALITA VE VZDĚLÁVÁNÍ POSTŘEHY Z PRAXE Kolektiv autorů: Jana Trdá, Hana Czyž, Alena Danielová, Alena Gebauerová, Tomáš Jirkal, Jaroslav Procházka, Roman Šmiřák 1. vydání v elektronické podobě Pro potřeby II. ročníku odborné konference pořádané 24. – 25. září 2014 vydalo nakladatelství Erudio Patria , Místecká 1120/103, 703 00 Ostrava Vítkovice roku 2014 jako svou 3. publikaci Publikace neprošla redakční ani jazykovou úpravou. ISBN 978–80–905240–2-6