kutatás Kertai-Kiss Ildikó Gondolatok a hard és soft tudások megjelenési formáiról az e-korszaki szervezetekben

kutatás Módszerek: módszerfüggetlen empirikus, konceptuális gyakorlatközpontú megközelítés, interjú A szervezeti struktúrákban szükségszerűen bekövetkező e-korszaki fogalmi váltással új platformra helyeződtek a segítő szakmák és a kapcsolódó tudományterületek, diszciplínák. Soha nem látott igény keletkezett a szervezeti fogalmak újragondo-

lására, a rendszeren belüli folyamatok megértésére és az erre való reflektív képességek fejlesztésére. A kettő kölcsönösen támogatja egymást. A cégek, non profit szervezetek és az ott dolgozó munkatársak

Kertai-Kiss Ildikó Gondolatok a hard és soft tudások megjelenési formáiról az e-korszaki szervezetekben

A fogalmi váltás lehetőségei a coaching és a szupervízió elméletében és gyakorlatában a digitális korszakban életében egzisztenciális kérdés lett a tisztánlátás tisztánlátása. Ez a szupervizor, illetve coach szemüvegén keresztül azt jelenti, hogy fokozottan előtérbe helyeződik a reflexiós kompetenciák kellő működése és működtetése az üzleti, illetve szervezeti folyamatokban, és ehhez profi „tudásfrissítést” adni.

Digitális világunk 2014/1.

42

A Burell-Morgan szervezetelméleti mátrixból

evolúciós hatása és a hozzájuk kapcsolt új

(1979) kiindulva, ill. az eddigi személyes ta-

tudomány területek taxonómiái elválasztha-

pasztalatok

tatlanok a szupervízió és coaching valós mű-

alapján,

az

interpretatív-

kvalitatív szervezetkutatás kérdései az egyik olyan irány, amely összefüggésbe hozható a

tanácsadó elméleti és gyakorlati tevékenységével, amikor szervezeti kontextusban gondolkodik. Az interpretatív szervezetelmélet szerint, „a szervezeti valóság társas konstrukció (socially constructed), a dolgok szer-

vezeti jelentése társas értelmezési folyamatokban alakul ki.” (Gelei, 2011) Így a tanácsadás különböző formáinak napi gyakorlata során fókuszba kerülnek az adott szervezetre jellemző, működő közös jelentéstartalmak, jelentésminták és azok a szervezeti szerep-

ködésétől.

Szervezeti kontextus és fogalmi megjelenések vonatkoztatási keretei lehetnek: 1. Miképp vannak/lehetnek jelen az ekorszaki szervezeti fogalmak (diszciplínák, pl.: vezetéstan, döntéstan, problémamegoldás, gazdaságpszichológia stb.) a coaching, ill. szupervízió, mint transzdiszciplináris tudományterületek működésében és hatásában, az általam ismert/használt paradigma alapján.

lők, akik alakítják, befolyásolják. A személy-

2. Hogyan, és milyen összefüggésekben je-

központú megközelítés mellett (alkalmazott

lent meg az eddig megtapasztalt segítő fo-

pszichológiai

tanácsadók

lyamatokban a konkrét szervezeti kontextus

egyéni, különböző szakmákhoz kapcsolható

és a hozzá kapcsolódó fogalmak (pl. bizalom,

tudásai is megjelennek a konkrét segítő/

lojalitás, hatalom, hierarchia, konfliktus, ered-

támogató folyamatokban. A coaching és a

mény, „good work”, delegálás, siker stb.).

szupervízió szakmai protokollja, keretei lehe-

3. Hogyan, milyen összefüggésekben jelen-

tővé teszik, hogy a szakemberek személyes

nek meg az érzelmi együtthatók és „puha

tudásaikra építkezve, egyéni ars poétikát ala-

faktorok”, ill. ezek a jellemzők miként támo-

kítsanak ki, és alkalmazzanak a gyakorlat-

gatják a „tudásfrissítést”, (az e-korszaki ta-

ban.

xonómia fogalmainak validálását) konkrét

Az e-korszaki fogalmak, eddigi tapasztalata-

szupervíziós folyamatokban. (pl. flexibilitás,

im alapján, kognitív és emocionális rendszer-

attitűd, a szervezeti magatartás megnyilvá-

ben ragadhatók meg szervezeti kontextus-

nulási formái, self-motivation, asszertív kom-

ban. Az érzelmi együtthatók és puha faktorok

munikáció, megerősítés, siker-kudarc stb.)

jelenléte a fogalmi rendszerben komplex. (pl.:

Az elmúlt évtizedekben, a szervezetfejlesztés

ihlet, intuíció, bizalom, elégedettség, boldog-

területeivel összefüggésben, sokféleképpen

ság, önbizalom, hit, identitás, tehetség stb.) A

fogalmazódott újra a fejlődés mibenléte és

digitális korszak üzleti/gazdasági/társadalmi

hogyanja. Az gazdasági/társadalmi evolúció

irányzatok),


a

43

többféle

hívott

letek mélyebb megismerése

vízióban/coachingban? Ho-

életre a tanácsadó iparban.

és a modern üzleti tudomá-

gyan lehet validálni az e-

A régi és új diszciplínák sa-

nyok fogalmainak tudásfris-

korszaki üzleti tudományok

ját szakmai területükön kí-

sítő lehetőségei a valós in-

fogalmainak jelentéstartal-

vül is működnek, átjárhatók,

tervenciókban.

mát a szervezeti hálózatok-

ill.

irányzatot

beépültek

a

A digitális korszakban, a ta-

ban és mindez hogyan je-

„pszichopiacon” (Edding, C.,

nácsadók oldaláról kérdés-

lenhet

1996) létrejövő különböző

ként fogalmazódhat meg:

döntéshozók tudástámoga-

ágazatokba.

az

Kinek kell ismerni az üzlete-

tásában?, stb.

egyes szegmensek körülha-

lés (értsd: üzleti/vállalati/

A

tárolása képlékeny, hanem a

szervezeti folyamatok) e-

(executive)

változó trendek, új tudo-

korszaki fogalmainak értel-

coaching gazdasági szerepe

mányágak fogalmi rendsze-

mezési tartományát? Meny-

a szervezetek valós műkö-

rei, keretei is. Ezért is kész-

nyire

e-korszaki

déseinek befolyásolásán ke-

tethet tovább gondolásra a

szervezetek

(kulcs)

resztül érvényesülni tud. A

cochingot és a szupervíziót

fogalmait involválni a szu-

vállalatok és non profit szer-

támogató tudományos terü-

pervízióba, ill. coachingba?

vezetek döntéshozói, veze-

Nemcsak

kell

az

„Az elmúlt évtizedekben, a szervezetfejlesztés területeivel összefüggésben, sokféleképpen fogalmazódott újra a fejlődés mibenléte és hogyanja.”

Elengedhetetlen-e a szupervizornak, coachnak

a

szupervízió

vezetők/

és

az

business

tői, munkatársai számára sokszor

elengedhetetlenek

e-

az új impulzusok, tudásfris-

korszaki para-

sítések, emocionális beavat-

digmában

kozások. „Soha nem fogjuk

gondolkodni?

igazán megérteni a fontos

Kell-e szuper-

gazdasági eseményeket, ha

vízió az e-korszaki

nem nézünk szembe azzal a

vezetőnek?

Ho-

gyan vannak jelen, mit jelentenek,


meg

ténnyel, hogy ezek oka a dolog

természetét

legtöbbször

tekintve lélekta-

miként

ni.” (George A. Akerlof – Ro-

működnek

bert J. Shiller, 2011) E mel-

és hatnak

lett a humán tudományok

az

(etika, filozófia, bölcsészet

e-

korszaki

stb.) és transzdiszciplináris

fogalmak

szemlélet szervezeteken be-

a szuper-

lüli megjelenése is jól érzé-

44

kelhető. A jelenkor üzleti gondolkodói többnyire nem „csak” közgazdászok és üzletemberek, hanem a humán tudományok

legkiválóbb

képviselői is. Meggyőződésem, hogy az „erősen differenciált és integrált”

(Csíkszentmihályi,

2007), más néven komplex

rendszerek nem működtethetők humán tudományok nélkül. „Legalább annyi gazdasági tudást szerezhetünk

coachingban pedig a prob-

hallgatólagos tudások meg-

saját filozófusainktól és köl-

lémamegoldásban, döntés-

ragadhatóvá tétele. A hipo-

tőinktől, a mítoszainkból és

támogatásban

tézis

vallásainkból, mint amennyit

meghatározó szerepet.

hogy

a

viselkedésre

„A mi helyünk valahol közé-

coaching, az üzleti tudomá-

felállított, egzakt és merev

pen van. Nem adhatjuk meg

nyok

matematikai

magunkat a racionális, meg-

rendszerének

(Sedláček, T.: 2012)

magyarázó

homo

ból/kontextusában, azokkal

Az új tudások külső közvetí-

oeconomicusnak, és nem

az implicit tudásokkal fog-

tői,

adhatunk teljesen szabad

lalkozik, amellyel a pszicho-

utat

tényezőknek

lógia, mint önálló tudomány

sem.” – állapítja meg ko-

nem. A tacit tudás és hall-

emberek, akik az üzletelés-

runk egyik elismert közgaz-

gatólagos tanulás fogalma

ben/szervezetekben

dásza.

gazdasági

modellekből”.

beléptetői

„tudásfrissítők”,

azok

a

döntéstá-

mogatók, profi segítő szakjelen

a

lelki

játszhatnak

(Sedláček,

executive

eltérő

a

lényege,

szupervízió,

(e-korszak)

fogalmi

nézőpontjá-

jelentéstartalmakat

hordoz az e-korszak köz-

lévő, vagy újonnan megjele-

Mint

nő fogalmakat más értelme-

coach és szupervizor mé-

gazdaságtani

zési tartományokba helyez-

lyen egyetértek ezzel az ars

ban, mint a pszichológiá-

hetik. A szupervízióban pl.

poeticával és eddigi tapasz-

ban. Ebből a megkülönböz-

talataim is ezt az igényt tá-

tetésből fakadhat a szuper-

azzal, hogy eltérő, gyakran

diplomás

2012)

gondolati

meglepő nézőpontból láttat-

masztják alá.

nak

érzelmi

A coaching és a szupervízió

a

egyik lehetséges fókusza, a

problémákat,

viszonyulásokat,


diszciplínái-

vízió, ill. coaching tudományos továbbgondolása, illetve fejlődési lehetősége.

45

Lényeges különválasztani azt is, hogy a szer-

között, a vezetéstudomány fogalomrendsze-

vezeti kontextusban, a tudásmenedzsment

rében, az e-korszaki vezető leginkább két do-

oldaláról értelmezett implicit tudás azért

loggal

hallgatólagos, mert még nincs kifejtve. Ebből

(Devenport-Prusak, 2001) A beszélgetéssel

a megközelítésből a szupervízió tudományte-

stimulálja az intuíciót és az üzleti/szervezeti

rületei, az ilyen tudásokat tehetik explicitté

folyamatok „vezényléséhez” kellő döntése-

(kimondhatóvá) és ez a szakma napi gyakor-

ket. (A ’80-s években Drucker és Mintzberg

latában sokszor meg is történik. Az üzleti tu-

kezdték

dományok taxonómiájában használt tacit tu-

metafórát és ezzel új fogalmi keretet terem-

dás

jellegzetességei

Polányi

filozófiájából

építkeznek, amely szerint „a kétfajta tudás strukturálisan

külön-

böző dimenziókat jele-

szetük,

szupervízió egyik lehetséges fókusza,

termé-

megragadha-

tóságuk minősége és

a hallgatólagos

az abban rejlő komple-

tudások

xitás különbözteti meg őket.

Jelen

írás

ez

utóbbi fogalmi rendszert veszi alapul.

megragadhatóvá

Az érzelmi hatótényezők

használni

a

és

dönt.

„conducting”

tettek a vállalatvezetés

– Mihály N., 2005) Más belső

el

beszélget

„A coaching és a gyakorlatának

nít meg”. (Málovics É. szóval

foglakozik:

elválaszthatatla-

nok a felismerésektől,

leírására.)

A döntéstámogató tudások egy része implicit. Ezzel

összefüggésben,

a

nem önműködtethető folyamatokban

a

vezető

gyakran hoz inkrementális döntéseket. Meggyőződéseiből fakadó döntéseinek eredményességét pedig Nem

utólag előre

igazolja. eltervezett

döntési algoritmusokban gondolkozik, hanem mindig döntéseinek következményei

tétele.” szabja

meg

és

hatása

következő

döntését az üzletelésben.

amelyek egy része tacit tudás, vagy annak

Az általam ismert és alkalmazott paradigmá-

megtapasztalása. A támogató intervenciók-

ban, a vezető, üzleti problémákhoz tudásfris-

ban, ez a fókusz inkább a szupervízió tanulá-

sítő, executive vagy business coachot, sze-

si folyamatára jellemző.

mélyes elakadásaihoz hivatásos szupervizort

Az üzleti coaching folyamatok diszciplínái

kér fel a szakmai identitás, személyiség


46

problémagócainak

megkereséséhez.

Az

egyik segítő a változást, a másik az elmozdu-

működtetésével, a szupervizor nem keres mélyebb lelki tartalmú összefüggéseket. A hallgatólagos tudások megragadhatóságának

lehetőségei

mellett, a hivatásos tanácsadók

gyakorlatában és a legújabb kor szervezeti folyamataiban is tapasztalhatók un. „artisztikus” jellemzők. Lényeges azonban megkülönböztetni a művészet, mint

fogalom konnotációit, amikor a szervezetek működése, minőségbiztosítása, fejlesztése, ill. a tálást, nézőpontváltást támogatja. (ábra: Tu-

mogató, segítő szakmák összefüggéseiről

dástámogató intervenciók és kapcsolódások)

van szó. A kreativitás kultusza magával hoz-

A profi szupervizor intervencióival segíti elő

ta a minőség állandó hangsúlyozását a rend-

az (ön)reflektív munkát. Az intervenció, cél-

szerfolyamatokban. Majd a mind sokrétűbb

zott beavatkozás, a szupervíziós beszélgetés

igények és elvárások kiszélesedése termé-

speciális eleme, ill. a reflexivitást támogató

szetszerűleg az egyedire, a személyesre irá-

párbeszéd maga. Megkülönböztetett szere-

nyította a figyelmet. (Produktum, termék,

pét az adja, hogy kiválasztásakor, a hivatá-

szolgáltatás, egyedi kapacitásokkal rendel-

sos segítő tudatában van annak, mi a célja a

kező, kreatív munkatársak) Fontossá vált a

konkrét intervencióval és ennek megfelelően

különböző tevékenységek más irányú meg-

alkalmazza, ill. hogy minden mozzanat be-

közelítése. „Az alkotói attitűd felől közelítve

avatkozásnak tekinthető, amelynek hatása

bármely emberi tevékenységet lehet művészi

van. Ez akkor is érvényes, ha csak utólag tu-

igénnyel folytatni. Ebben az értelemben a

datosul, vagy válik igazolhatóvá. A beszélge-

művészet kifejezés tevékenységi szintet, nem

tésben megjelenő metodikai elem, eszköz

pedig típust jelöl.” (Hantos, K. 2009) A máso-

szintén inkrementális döntés eredménye. A

dik lényeges kérdés jelentéstani szempontból

profi szupervizor az esethez keres, választ és

az, hogy a kreativitás nem felcserélhető a

alkalmaz eszközt és nem fordítva. A folyamat

problémamegoldással. „Az alkotás esetében

kontextusa ugyancsak meghatározó szem-

additív produktum, érték képződik, a problé-

pont a kellő intervenció megjelenítésében. A

mák kezelésében pedig megoldás.” – állapít-

metodikai elem új impulzust ad a perspektí-

ja meg Hantos Károly a HBR magyar kiadá-

vaváltásnak, reflexióknak. Az intervenciók

sában.


47

A

harmadik

fontos

elem,

folyamatok

megkülönbözte-

amely keretrendszerét tekint-

tése a tipizálttól.

ve inkább a szupervíziós fo-

Egy cég jól, lazán és rosszul

lyamatra vonatkoztatható: „A

strukturálható

kreativitás nem a parttalan

illetve azok összefüggéseit a

szabálymentesség

közegé-

folyamatait,

menedzserek, vezetők átlátják

ben, hanem a kötöttségek kö-

és közvetíthetik az együttmű-

zött kifejtett szabad cselek-

ködők számára, biztosítva ez-

vésben

bontakozik

zel egyedi értékteremtésük

ki.”

szerződés,

tudatosítását, lehetőségeit a

(kapcsolati

soft keretek)

szervezeti élet szereplőiben.

Amikor pl. a szupervízió, a

Ez a fajta animátor, mentor,

humán faktorok megjelenése-

”tudásbróker”, kommunikátor

it vizsgálja az intervenciók-

szerep a menedzserek szak-

ban, az egyén szakmai kom-

mai személyiségében a támo-

petenciáinak fejlődését segíti

gató folyamat fő fókuszterü-

elő, a minőségbiztosítás elen-

leteit alapul véve, inkább a

gedhetetlen

eszközrendsze-

szupervizor szemszögéből, a

révé válik. (Az intervenció ön-

releváns jellemzők és érzelmi

definíciójában így szerepel.)

együtthatóik

Ahogy a vezetőket a vállala-

tudatosítását és a velük való

tokon belül, úgy a coachot és

együttes tudásfrissítő munkát

a szupervizort is jórészt hall-

jelentik. A felismerések hatá-

gatólagos tudásai (pl. intuí-

sa gyakran nélkülözhetetlen a

ció, arányérzék, tehetség) se-

szervezetben

gítik abban, hogy mint a fo-

társas kapcsolatok eredmé-

lyamatért felelős szakember

nyes működtetésében és a

megértse:

kor

munkahelyi érzelmi faktorok

szervezeteiben sokszor ép-

befolyásolásában, pl. „a kis

pen a keretek, a kemény és a

győzelmek

puha jelek, szabályozás ará-

biztosításához. A hétközna-

nyainak megtalálása okozza

pok

a

munkahelyi megéléseiben a

a

legújabb

problémát

pozitív,

elemzését/

megnyilvánuló

hajtóerejének”

vagy

negatív

(rendszerszemlélet), illetve a

menedzserek,

vezényelt,

felelőssége megnőtt. Ezzel pl.

önműködtethető


döntéshozók

48

a szupervíziónak éppen az egyik legkiterjedtebb intervenciós tere látszik megjelenni, többek között az e-korszaki vezetők támogatásában. Tapasztalataim szerint, az egyéni szupervíziós folyamatot követő hatásvizsgálat gyakran igazolja, hogy a szupervizált vállalati szerepei, szakmai identitása, társas kapcsolataiban jelen lévő érzelmi kompetenciái megerősödnek, fókuszt váltanak, új jelentéseket kapnak. A szervezetek mindennapjaiban, az előrehaladás támogatása érdekében, pl. a (top)menedzserek felelnek katalizátorok és ösztönzők kialakításáért. A „good work” („élménymunka”) fogalmából kiindulva, sokat tehetnek azért is, hogy munkatársaik önmagukhoz mérten a legjobb teljesít-

ményt nyújtsák. Erre akkor lesznek képesek, ha nemcsak megteremtődik, de fenn is marad a „kreatív ökológia” (Baracskai – Mérő, 2013) a szervezetekben. Ez jóval túlmutat a tárgyi feltételek biztosításán. Az e-korszaki üzleti tudományok területén, érzelmekkel kapcsolatos kifejezések és fogalmak

sora bukkant fel az utóbbi időkben. A HBR The Power of Small Wins (2011) című cikkében például a szerzők a „haladás” szóval társították az elégedettség, lelkesedés, sőt boldogság (!) lelkiállapotának érzelmi kifejezéseit. A szakirodalom „haladási huroknak” (HBRm, 2011) nevezi a munkahelyi lelkiállapot és teljesítmény közvetlen és kölcsönös egymásra hatását.


49

A profi menedzser nem-

motivátorokká, hogy ébren

portokat nem irányíthatják,

csak tudatában van saját

tartják a szenvedélyt, a lel-

legfeljebb csak befolyásol-

és a munkatársak érzelmi

kesedést, az álmokat, célo-

hatják. Ugyanakkor azzal

reakcióinak

kat, reményeket, vagy az

is szembe kell nézniük,

hanem bánni is tud velük,

innovatív

folyamatokhoz

hogy pl. a gyakori munka-

ha a helyzet úgy kívánja.

nélkülözhetetlen irracioná-

helyváltás ma nem kudar-

A boldogság fogalma szer-

lis elképzeléseket. Az e-

cot, sikertelenséget jelent,

vezeti

összefüggésekben

korszak szervezetei nem

hanem a jól működő egyé-

sem túlzó szóhasználat, ha

tudják nélkülözni ezeket az

ni karrierépítés jele. Sőt, a

sorra vesszük komponen-

együtthatókat.

tudásalapú szervezetekben

seit: elmélyült cselekvés

Egy

(flow), pozitív érzelmek (pl.:

kell feltétlenül artisztikus

nek tartott szakember, aki

öröm,

tisztelet

mélységekig tisztában len-

tartósan kötődik ugyanah-

élet

ni az e-korszaki fogalmak

hoz a céghez. (Antalovits,

(magasabb, önmagán túl-

érzelmi együtthatóival, il-

M. 2010, HBR) A tehetség,

mutató célok). „A boldog-

letve a belőlük fakadó ha-

ság keresése során a leg-

tásokkal.

profi

vé teszi, hogy a tudásmun-

több ember ugyanúgy vi-

szupervizor és coach fel-

kások a szakmájukhoz, hi-

selkedik, mint a befektetési

adata, hogy az esetekből,

vatásukhoz legyenek lojáli-

döntéshozó: kialakít egy, a

vagy konkrét problémákból

sak és ne az intézmények-

maga számára optimális-

kiindulva, a szupervizált,

hez.

nak gondolt portfóliót.” Sa-

vagy

nyelvén,

szakemberei által alkalma-

ját vállalatán belül, minden

együtt tudják megfogal-

zott un. tapasztalati tanu-

értékteremtő létrehozhatja,

mazni, ill. megtapasztalni a

lás lehetőségei, a szerve-

illetve prioritásait követve

releváns felismeréseket.

működtetheti

önmaga

A digitális korszakban egy-

portfólióját”.

re inkább felértékelődnek a

stb.),

állapotával,

szeretet, tartalmas

„boldogság

menedzsernek

A

coachee

nem

(Mérő, 2010)

nem automatizálható fo-

A lelki tényezők, az érzel-

lyamatok a szervezetek-

mekben rejlő vivőerő, a

ben. A cégek vezetőinek

kapcsolódó dinamikai fak-

meg kell érteni, hogy a

torok attól válnak intrinsic,

rendszereken belül és kívül

belülről fakadó

szerveződő informális cso-


„gyanús”az a tehetséges-

mint implicit tudás, lehető-

A

tanácsadó

ipar

zeti felnőtt képzésbe fektetett pénz és energia sokszorosan

térülhet

meg

anyagi, szellemi és értékgyarapodás tekintetében a vállalatok

mindennapjai-

ban. („Learning in social”, „learning by doing”) A felnőttképzésben

az

egyik

leglényegesebb szempont,

50

hogy az együttműködő tudásmegosztóktól

sára.

tanul(hat)unk a legtöbbet. A coach és a

A legújabb kori szervezetekben, az úgyneve-

szupervizor falicilitálja, stimulálja a szakmai

zett „szaktudás” gyorsan elavul. A vállala-

személyiség

toknál tevékenykedő

kompetencia

fejlődését

az

egyéni tanulás folyamatában. Pl. ha a

szupervizor tágabb összefüggésekben érti a

„tudásmunkások” (knowledge worker) hard

„A legsikeresebb e-korszaki cégek rettegnek a szervezeti folyamatok hibátlanságától, mert az bebetonozza a középszerűséget, ellehetetleníti a fejlődést.” saját és szupervizáltjai tanulási stílusát, hatékonyan tudja támogatni az egyén személyes tudásának menedzselését is a szervezetben, vagy azon kívül. A szupervíziós és coaching folyamatokban számtalan téma és lehetőség nyílik erre: az egyén erősségeinek azonosításától kezdve, a szervezeti hibák újraértelmezéséig. Különösen ez utóbbi fogalmi váltása lehet döntő tényező. A legsikeresebb e-korszaki cégek rettegnek a szervezeti folyamatok hibátlanságától, mert az bebetonozza a középszerűséget, ellehetetleníti

Akár vezetőről, döntéshozóról, menedzserekről, akár a velük együttműködő értékteremtő munkatársakról, partnerekről van szó, útkeresésük,

soft

tudásai együttesen

já-

rulnak hozzá a

jól, illetve lazán strukturált problémák megoldásához. A lazán, vagy rosszul strukturálható szervezeti folyamatokhoz egyre inkább „soft technológiák” (Baracskai – Mérő 2013)

alkalmazására van szükség. Mindezek feltérképezése és mozgósítása külső támogatók, profi segítők nélkül olykor elképzelhetetlen. Az e-korszakban azok a képzett szakemberek határozhatják meg a cégek fejlődé-

si irányát, akik képesek lesznek létrehozni a saját, egyéni lehetőségeiket. Executive coachként megtanultam, hogy a

a fejlődést.

saját

és

problémamegoldásaik

mentén járulnak hozzá cégük, szervezetük fejlődéséhez/fejlesztéséhez. Az a munkatárs hoz jó döntéseket, aki (fel)ismeri szakmai

személyiségének jellemzőit és az attól elválaszthatatlan érzelmi hátteret, ill. nyitott az e -korszaki szervezeti fogalmak újragondolá-


„tudásfrissítő” coachot üzleti problémára hívják, jogosítványa pedig a szervezeti folya-

matok problémagócainak feltérképezésére szól. (A BMF KGK, Üzleti tanácsadás diplomás szakirányú képzésen, a digitális korszak üzleti gondolkodóinak fogalmi rendszereiből kiindulva, egyetemi tanáraink használ-

ták a „tudásfrissítő” megkülönböztető jelzőt az ebben az iskolában végzett coachok szemléletformálásában.) A probléma terüle-

51

tek megtalálása után, célja a tudáshiány-

ós szemlélet, amelynek fókuszában a reflexi-

elhárítás, melyben az üzleti gondolkodók/

vitás áll. Ezek alapján, szükségesnek látszik

guruk fogalomrendszereit adaptálja konkrét

a

szervezeti kontextusban. A paradigmaváltás,

transzdiszciplina integratív megközelítésére

maga a változás. A coaching-folyamat során

is. Ugyanakkor a szupervízió hatásmechaniz-

használt egyik intervenciós lehetőség, a kog-

musa akkor működhet kifogástalanul, ha a

nitív térképen megjelenő fogalmak értelme-

segítő ismeri az e-korszaki fogalmak szerve-

zési tartományaiból keletkező új tudások

zeti értelmezéseit is és ezt képes megjelení-

működtetéséhez, a coachee döntéstámoga-

teni a konkrét folyamatban.

tására van szükség. A döntések belső meg-

Tapasztalataim szerint, a szupervízió, vagy

győződésből fakadnak.

szupervíziós intervenció, sokkal inkább tá-

A coaching és a szupervízió határterületeit

mogat olyan folyamatot, amely során a prob-

vizsgálva, egyik meghatározó elem lehet a

lémamegoldás érzelmi „megdolgozásával”, a

coaching folyamatban megjelenő szupervízi-

profi segítő hallgatólagos tudásokat stimulál.


coaching

és

a

szupervízió,

mint

52

Sőt kulcsszerepe van abban is, hogy

ensért működő szervezetek fejleszté-

a szupervizált/coachee mit kezd az új

se. A szervezet ma nem mindig intéz-

tudások

ményt

megértése

utáni

jelent,

inkább

tudás-

„elmozdulással”, fogalmi váltással, ill.

hierarchikus hálózatokat. Ebből kiin-

hogy miként befolyásolja mindez ké-

dulva a lojalitás, hűség, szakmai

sőbbi döntéseit (radikális változás).

identitás, illetve az innovatív, kreatív

Az eddigieket röviden összefoglalva:

folyamatokat támogató „szervezeti

a szupervízió és a coaching támoga-

ökológia” fogalmi összefüggései és

tó rendszerében a profi segítő és be-

annak megértése, kulcselem a for

szélgető partnere explicit és implicit

profit vállalatok és társadalmi és non

tudásokra „néz rá”, majd az ebből fa-

profit szervezetekben.

kadó gondolkodási, tanulási mecha-

A szupervizor, coach ma olyan szak-

nizmusok jellemzőit reflektív módon,

embereknek, vállalati szereplőknek is

közösen térképezik fel. A személyes,

adhat friss tudást, rálátást, megújult

szakmai tudások, kompetenciák fel-

perspektívát, akik szakmai személyi-

térképezése, tudatosítása, karbantar-

ségük elmélyültebb megismerésével

tása és frissítése során felépült új tu-

szeretnének eligazodni saját hard és

dások, a szervezetekben dolgozók

soft tudásaik és azok alkalmazási le-

valódi e-korszaki tőkéje.

hetőségei/területei között, hozzájá-

A digitális korszak magával hozta a

rulva ezzel a cégek hosszú távú,

„széles-sekély” tudás megjelenését,

fenntartható működéséhez. A külön-

ezért a hivatásos segítőknek időszerű

böző tapasztalati és kognitív tanulási

elgondolkozni azon, hogy mit kezdje-

folyamatokból eredő új tudások felis-

nek a „mély-komplex” taxonómiákkal

merése/tudatosítása teret adhat az

(complexity thinking as a hot topic),

innovatív/laterális

pl. a tanácsadó- és tudás-iparban. Az

így a szupervízióban, ill. coachinban

itt szereplő gondolatok, konkrét hely-

résztvevők másképp tudnak tekinteni

zetek tapasztalatai, igazolhatják az e

saját tudásaikra, szervezeti kultúrá-

-korszaki

megjelenését,

jukra és megújulást serkentő impul-

létjogosultságát, elsősorban abból a

zusokat képesek adni a vállalaton be-

megközelítésből, hogy a coaching és

lül működő tudástranszferhez.

a szupervízió kiemelt területei a kli-

A személyes tudások gyarapodása, a

fogalmak


gondolkodásnak,

53

tudásfrissítés, az egyéni útkeresés minden szervezet életében kulcskérdések. Így van ez a for profit és a non profit cégeknél, ill. a társadalmi szervezetek esetében egyaránt, ha értékteremtő tevékenységüket hosszú távon

is meg akarják őrizni. Ma soha nem látott ütemben kell az újításra, megújulásra való hajlamot, készenlétet ébren tartani, ahhoz, hogy a szervezetek lépést tudjanak tartani a komplex gazdasági és társadalmi folyama-

tokkal úgy, hogy közben a globális értékeket is szem előtt tartják. (ld.: HBR, Creating Shared Value, Michael Porter, Harvard University) Az e-korszaki vezető ébersége és „szimata” sokszor indít el a cégeken belül olyan változásokat, amelyek megvalósításához döntéstámogató, profi segítőre van szük-

Jegyzetek Baracskai Z.-Velencei J.:Követő nélkül nincs vezető, Eszes Könyvek, Budapest 2004 Csíkszentmihályi, M. (2008): A fejlődés útjai, Nyitott Könyvműhely, Budapest Thomas, H. Davenport-Laurence, :Tudásmenedzsment (Working knowledge), Kossuth Kiadó, Budapest, 2001. Drucker, P.: Drucker minden napra, Manager Könyvkiadó, Budapest 2008 Edding, C.: Szupervízió-tanácsadásszervezetfejlesztés In: Supervisio Hungarica Füzetek I. 1996. Hantos Károly: A kreativitás kreatúrái, in: HBRm, 2009/2 13. Kramer S. J., Amabile Teresa M.: A kis győzelmek hajtóereje, HBRm 2011. június (Eredeti cikk: The Power of Small Wins, Harvard Business Review, May 2011.) Málovics É. – Mihály N.: A tudásfogalom ellentmon-

dásai a közgazdaságtan és a pszichológia határán,

in: Tudásmenedzsment és tudásalapú gazdaságfejlesztés, SZTE Gazdaságtudományi Kar Közleményei, 2005/2., (szerk.: Buzás N.), JATEP Press, Szeged

ség. Ezért is lehet ma megkülönböztetett je-

Mérő, L.: Az érzelmek rejtett logikája, Tericum Kiadó, Budapest, 2010

lentősége a különböző segítő szakmáknak

Sedláček, T.: A jó és rossz közgazdaságtana, HVG Kiadó, Budapest 2012.

Az e-korszaki paradigma természetes jelenléte mellett, a tanácsadó ipar egymástól sokszor nagyon is különböző irányzatainak egyidejű alkalmazási területei a jövőben szüksé-

Shiller, R. J. – Akerlof, G.A.: Animal spirits, avagy A

lelki tényezők szerepe a gazdaságban és a globális kapitalizmusban, Ford.: Felcsuti Péter, Budapest, Corvina, 2011. Valóságkonstrukciók, Szerk.: Glózer Rita, Gelei András, Gondolat Kiadó, PTE BTK, 2011

gessé tehetik a paradigmatudatos elméletépítést és szervezetkutatást is.


54

kutatás Kertai-Kiss Ildikó Gondolatok a hard és soft tudások megjelenési formáiról az e-korszaki szervezetekben

Recommend Documents