Krachten Bundelen. Plan van Aanpak Heroverwegingen College van B en W van Maastricht

Krachten Bundelen; Plan van Aanpak Heroverwegingen 2012-2018;

15 juli 2010

Krachten Bundelen Plan van Aanpak Heroverwegingen 2012-2018

College van B en W van Maastricht 15 juli 2010 1


15 juli 2010

Colofon Gemeente Maastricht Concernstaf E: [email protected] T : 043-3504227

2


15 juli 2010

Inhoudsopgave

0. Inleiding ............................................................................................................................................... 4 1. Inhoud................................................................................................................................................. 6 2. Beleidsvisie voor de heroverwegingen................................................................................................ 6 2.1

Maastricht, Zuid-Limburg en de Euregio kunnen niet zonder elkaar ..................................... 6

2.2.

Wat betekent deze visie voor onze zoektocht naar bezuinigingen ...................................... 11

3. De bezuinigingsopgave en de aanpak ............................................................................................... 14 3.1

De bezuinigingsopgave.......................................................................................................... 14

3.2

De aanpak van de bezuinigingsopgave tot nog toe .............................................................. 14

4. Zoekgebieden efficiencyverbetering ................................................................................................. 16 4.1

Efficiencyverbetering moet in elk geval € 11 mln. opleveren ............................................... 16

4.2

Aansturing organisatie en terugdringen van de indirecte kosten ......................................... 17

4.3

Minder beleidsontwikkeling .................................................................................................. 17

4.4

Deregulering en Herontwerpen van werkprocessen ............................................................ 17

4.5

Regionaliseren, Verzelfstandiging en andere innovaties ...................................................... 18

4.6

Verminderen Externe inhuur................................................................................................. 21

4.7

Verbonden partijen ............................................................................................................... 22

4.8

Strategisch personeelsmanagement ..................................................................................... 22

4.9

Overzicht efficiencyopbrengsten........................................................................................... 22

5. Zoekgebieden Takenreductie ............................................................................................................ 23 6. Zoekgebieden inkomstenverhoging .................................................................................................. 25 6.1

Inleiding ................................................................................................................................. 25

6.2

100% kostendekking.............................................................................................................. 26

6.3

Benchmark algemene belastingen ........................................................................................ 26

6.4

Overige inkomsten ................................................................................................................ 26

Bijlage 1: De afweegbare ruimte in de begroting ................................................................................. 30 3


15 juli 2010

0. Inleiding De gemeente Maastricht staat voor een ongekende bezuinigingsopgave door rijksbezuinigingen als gevolg van de kredietcrisis. De rijkskortingen worden geraamd op € 20 miljoen structureel. In het coalitieakkoord “Maastricht, een innovatieve en dynamische partner” hebben wij aangegeven dat wij geen tekorten willen creëren en/of kosten naar de toekomst zullen doorschuiven. Ons doel is een nieuwe meerjarig sluitende begroting die aangepast is aan de lagere inkomsten van het rijk. We hebben aangekondigd dat we binnen 100 dagen na het aantreden van dit college een plan van aanpak presenteren om dit te realiseren. Dit plan van aanpak ligt nu voor. De kabinetsformatie is nog niet afgerond en daarom weten we nog niet hoe groot de rijksbezuinigingen zullen uitvallen en hoe de fasering zal zijn. Wij verwachten dat de duidelijkheid daarover pas in de loop van 2011 komt. Gezien de verkiezingsprogramma’s van de landelijke partijen die allemaal uitgaan van zeer forse bezuinigen op het gemeentefonds in de periode 2012-2018, moeten wij blijven uitgaan van (tenminste) bovenstaand bezuinigingsscenario. Er is dus nog een grote mate van onzekerheid over de bezuinigingen. Deze situatie biedt wel de ruimte om onze aanpak en het bezuinigingsplan samen met alle betrokkenen vorm te geven. De presentatie van dit plan van aanpak markeert de start van een onderzoeken consultatieronde. Komende maanden zullen we de gemeenteraad, betrokken organisaties, bewoners, regiogemeenten en onze medewerkers nauw betrekken bij de uitwerking van dit plan, de uitvoering van de noodzakelijke onderzoeken en de op grond daarvan te nemen maatregelen. De uitkomsten van deze onderzoeken consultatieronde verwerken wij in het voorjaar van 2011 in het uiteindelijke bezuinigingsplan 2012-2018 dat dan aan de gemeenteraad ter besluitvorming wordt voorgelegd. Na vaststelling nemen wij het uiteindelijke bezuinigingsplan in de reguliere planning- en control cyclus vanaf 2012 op. Als u de voorstellen en zoekgebieden in dit plan doorleest dan zult u zien dat we een extra beroep moeten doen op iedereen om samen deze besparingen te realiseren. Bijvoorbeeld op onze medewerkers, op onze partners, op de regiogemeenten, maar ook op de inwoners. Dit is de reden dat wij ons plan de titel “Krachten bundelen” hebben meegegeven. Dit Plan van Aanpak gaat over de periode 2012 – 2018. Ook voor 2011 hebben wij al een bezuinigingsopgave van € 5,0 mln. structureel voorzien. Hiervoor hebben wij bezuinigingsvoorstellen aangeduid in de kaderbrief 2010. De visie in dit Plan van Aanpak (zie hoofdstuk 2) vormt ook het kader voor de bezuinigingen die wij al in 2011 zullen moeten doorvoeren. In september bieden wij de Programmabegroting 2011 aan de Raad ter besluitvorming aan. In dat document toetsen wij de (aangepaste) bezuinigingsvoorstellen voor 2011 aan deze visie. Dit plan van aanpak is als volgt opgebouwd: Hoofdstuk 2: Beleidsvisie voor de heroverwegingen Hoofdstuk 3: De bezuinigingsopgave en de aanpak Hoofdstuk 4: Zoekgebieden efficiencyverbetering Hoofdstuk 5: Zoekgebieden takenreductie Hoofdstuk 6: Zoekgebieden inkomstenverhoging Hoofdstuk 7: Overzicht van alle uit te werken bezuinigingsopgaven 4


15 juli 2010

In de komende onderzoeken consultatieronde willen we de specifieke onderzoeksvragen uit de onderzoeksgebieden voor taakreducties beantwoord zien (zie hoofdstuk 5). Daarnaast willen wij graag ook een antwoord op de volgende algemene vragen: - Kunt u onze beleidsvisie voor de bezuinigingen onderschrijven (zie hoofdstuk 2)? - Bent u het eens met onze aanpak (Hoofdstuk 3)? - Kunnen de onderzoeksgebieden voor de takenreductie rekenen op voldoende draagvlak? (zie hoofdstuk 5)? - Is er draagvlak voor de redeneerlijn dat een expliciete keuze van de gemeenteraad voor een hoge kwaliteit van voorzieningen en extra dienstverlening (Maastrichtse maat) eventueel gekoppeld wordt aan een verhoging van de gemeentelijke belastingen ? (zie hoofdstuk 6) - Welke potentiële besparingsmogelijkheden mist u in dit plan van aanpak? Graag gaan wij met u in gesprek en hopen wij met u onze krachten te bundelen in het belang van de ontwikkeling van Maastricht en haar inwoners. College van Burgemeester en wethouders van Maastricht Maastricht, 15 juli 2010

5


15 juli 2010

2. Beleidsvisie voor de heroverwegingen 2.1 Maastricht, Zuid-Limburg en de Euregio kunnen niet zonder elkaar Maastricht: dat wil zeggen leven in balans. Een stad waar het leven klopt: dynamiek en rust, grote ambities en tegelijk grote zorg voor de kwetsbaren in onze stad, drukte en ruimte, diversiteit en herkenbaarheid, stenen en groen, vrijheid en vertrouwdheid, vernieuwing en behoud. Een stad die niet los te denken is van Zuid-Limburg en de Euregio en die trots is op haar identiteit. Die diepgewortelde identiteit wil Maastricht behouden en zich tegelijk samen met de (Eu)regio verder ontwikkelen en versterken. Juist in economisch mindere tijden. Voor de bevolking van Maastricht en de regio is het verhogen van de kans op werk het allerbelangrijkste. Werken en zo actief deelnemen aan de economie verhoogt immers de kans dat onze inwoners zich sociaal kunnen ontwikkelen en ook qua kennis en cultureel kunnen groeien. Dat kan als mensen in een veilige omgeving en een gezond leefmilieu verkeren. Op de lange termijn is de belangrijkste opgave het vinden van een antwoord op de demografische krimp in de regio om ook in de komende decennia een stad en regio van betekenis te blijven. Maastricht heeft veel te bieden: een keur aan opleidingen voor alle leeftijden en elk niveau, instituten, een Life&Sciences zwaartepunt, we hebben theaters, kunstopleidingen, harmonieën, verenigingen, een sterke bouwsector, staalsector, goed bereikbare en moderne industrieterreinen, callcenters, dienstensector, detailhandel en horeca en niet te vergeten een unieke historische binnenstad. We hebben een strategische positie in verschillende technologische netwerken. We beschikken over een scala aan aantrekkelijke woonmilieus en goedverzorgde wijken en een goed ontwikkelde volkscultuur Maar we zien ook risico’s. Langdurige werkloosheid, een relatief minder gezonde bevolking en (on)veiligheid zijn zwakke punten van deze regio. Plaatselijk leiden die tot problemen van overlast en onveiligheid als gevolg van relatieve sociaal-conomische achterstanden. Vooral het niet hebben van werk speelt hierbij een rol. De diagnose is dat binnen perifere gebieden zoals Zuid-Limburg te weinig banen binnen een uur reistijd bereikbaar zijn; momenteel tot 5 keer minder dan voor inwoners van de Randstad. Dit beeld kantelt ogenblikkelijk als je de beperking van grenzen van steden en landen wegdenkt en de Euregio als perspectief kiest. Dan zijn er voor een Zuid-Limburger ongeveer evenveel banen beschikbaar binnen een uur reistijd als voor inwoners van de Randstad. Dan is het duidelijk: vandaag de dag en in de wereld die zich aandient, is Maastricht te klein om op eigen kracht verder te ontwikkelen. Een essentiële voorwaarde voor onze ontwikkeling en die van Zuid-Limburg en de Euregio is daarom, dat het ons lukt om de krachten te bundelen. Wat zijn nu de belangrijke kenmerken van Maastricht, die ons kunnen helpen om de ontwikkeling te stimuleren? Recent onderzoek geeft aan, dat een stevige kenniseconomie, de mogelijkheid om aantrekkelijk te wonen en de aanwezigheid van interessant cultureel leven de aantrekkelijkheid van de stad voor een groot deel bepalen. Maastricht en de regio hebben die sterke punten voor handen. Die kracht benutten we om mensen naar de regio te trekken en de bevolking op peil te houden. Dus: verder investeren in onze kwaliteiten als kennisstad, woonstad en cultuurstad in een sterke regio. Deze koers sluit perfect aan bij de Lissabon-agenda van de Europese Unie, die kiest voor de kenniseconomie als aanjager van economische groei en werkgelegenheid. Onderzoek, innovatie, ondernemerschap, kennis en vaardigheden staan daarin centraal, maar dat alles mag niet leiden tot sociaal-economische uitsluiting van delen van de bevolking en het mag evenmin ten koste gaan van 6


15 juli 2010

het milieu. Dit is onze koers voor een duurzame ontwikkeling, met behoud van onze eigen identiteit, samen met en als onderdeel van de regio. Fysiek ligt Maastricht ingeklemd in het Maasdal. Dat levert een grote nabijheid op van ontmoetingsplekken en marktplaatsen en een boeiende en productieve levendigheid. Dat moet zo blijven. Niet alleen genieten de regiobewoners van de stedelijke voorzieningen, de stadsbewoners profiteren ook van de ruimte en openheid, landschappelijke en recreatieve kwaliteiten van de regio. Tegelijk is de stad mentaal aan het uitwaaieren naar het omliggende land en zijn de grenzen tussen Maastricht en overig Zuid-Limburg aan het vervagen. Dat proces zal de komende jaren nog veel verder gaan. Dat vraagt van ons, als het bestuur van Maastricht, maar ook van onze collega’s in de regio een nieuw zelfbewustzijn: medeverantwoordelijkheid nemen voor de regio is medeverantwoordelijkheid nemen voor en met elkaar. Niet alleen de gemeentebesturen, maar ook de Provincie heeft hierin een belangrijke rol. Het is een gemeenschappelijke opgave van alle overheden in Zuid-Limburg, BelgischLimburg, de Provincie Luik, de Duitse Taalgemeenschap Eupen en de Regio Aachen. Dat men dit zo ervaart blijkt uit de steun van al deze overheden voor de kandidaatstelling van Maastricht als culturele Europese hoofdstad in 2018. Kenniseconomie is banenmotor voor iedereen Voor kennisbedrijven is een goedopgeleide beroepsbevolking op alle niveaus cruciaal. In toenemende mate concurreren bedrijven met elkaar om de beste mensen. In die strijd moeten de bedrijven zelf in elk geval innovatief en duurzaam zijn. Technologische ontwikkelingen op het terrein van ICT en vervoer maken de wereld kleiner. Bedrijven worden meer mobiel en veranderen van karakter. Naast grote ‘staande’ bedrijven komt er steeds meer plaats voor een ondernemers- of een netwerkeconomie, waarin wisselende samenwerkingsverbanden op basis van kleinere en flexibele bedrijfsvormen in opkomst zijn. Innovatie en economische groei floreren bij een concentratie van ondernemers, financiers en onderzoekers, die graag in elkaars nabijheid zitten. In Maastricht met haar omgeving is die kritische massa aanwezig. Maastricht wil bijdragen door duurzaamheid en innovatie te stimuleren. Ook de regionale versnellingsagenda is hierop gericht. We willen meer innovatie bij bestaande bedrijven en nieuwe innovatieve bedrijven aantrekken, bijvoorbeeld op het gebied van life&science. De aanwezigheid van (internationale) studenten en kenniswerkers is voor duurzaamheid en innovatie steeds belangrijker. Een open, tolerant cultureel klimaat, waar kenniswerkers en innovatieve bedrijven goed gedijen is een absolute voorwaarde. Wij willen stimuleren dat het opleidingsniveau van de beroepsbevolking stijgt. De beroepsbevolking in Maastricht is momenteel gemiddeld genomen lager opgeleid dan nodig in de kenniseconomie. Het opleidingsniveau moet omhoog en de creatieve middenklasse en hoogopgeleide beroepsbevolking moet groeien. Dat doen we door het opleiden van alle bewoners te bevorderen, door de bereikbaarheid van werk in de regio en Euregio te vergroten en ook door een aantrekkelijke stad te zijn voor mensen die in onze regio willen werken. Voordat we daar verder op ingaan, vinden we het belangrijk om duidelijk te maken dat iedereen hiervan profiteert. Wij vinden het belangrijk dat er geen mensen buiten de boot vallen; dat groepen niet het gevoel krijgen dat ze er niet meer bijhoren en dat hun stad van ze afgenomen wordt. Want dat is niet zo. De kenniseconomie brengt ook veel banen op mbo en vmbo-niveau met zich mee. Ook innovatie en de trend naar maatschappelijk verantwoord ondernemen zal nieuwe bedrijvigheid voortbrengen. Het uitgangspunt van bedrijven om geen materialen meer ‘weg te gooien’ zal bijvoorbeeld de werkgelegenheid in onderhoud, reparatie en recycling vergroten. Om ook op lange termijn over voldoende en schone energie te kunnen beschikken, wordt duurzame energieopwekking meer en meer een lokale zaak. Ook dit levert werkgelegenheid op. 7


15 juli 2010

Daarnaast blijft Maastricht de toeristische trekpleister met een aantrekkelijk winkelhart. Die werkgelegenheid blijft en profiteert van verdere ontwikkeling van de kenniseconomie. Voor de Maastrichtenaar die maatschappelijke ondersteuning nodig heeft, blijven de voorzieningen op peil. Wij hanteren het principe dat ook voor mensen met een kwetsbare positie in de samenleving zelfredzaamheid voorop staat en de beste kansen geeft om actief te blijven deelnemen in die samenleving. Wij verwachten ook van deze mensen eigen verantwoordelijkheid om de voorzieningen die er zijn, ook daadwerkelijk te benutten. Voor de mensen die de samenleving helemaal niet aan kunnen, de uitvallers, hebben en houden we een goed sociaal voorzieningen niveau. En hoe meer mensen werk houden of werk vinden, hoe beter we dit voorzieningenniveau overeind kunnen houden voor die mensen die aangewezen zijn op de hulp van de lokale en provinciale overheid. Hierin past bijvoorbeeld de aanpak van ‘social return’, waarbij we met opdrachtnemers van grote gemeentelijke opdrachten afspraken maken over het inzetten van mensen met een grote afstand tot de arbeidsmarkt. Met onze aanpak zijn nu al 300 mensen die moeilijk aan de slag kwamen, aan het werk gekomen. Dat betekent dat deze mensen de ‘weg omhoog’ op gaan en niet meer, zoals eerder, een beroep doen op sociale uitkeringen. Op deze manier van werken willen we meer gaan inzetten. De A2-school, die nog dit jaar begint, is een mooi voorbeeld van deze aanpak bij het A2-project. Talent opleiden Opleiden, opleiden, opleiden is sleutelwoord in de kenniseconomie. Maastricht heeft een uitstekende infrastructuur om die opleiding te bieden. Wij huisvesten opleidingen op alle niveaus; je kan wel zeggen: onderwijsmogelijkheden van 0 jaar tot en met postdoctoraal. Datzelfde geldt voor de andere steden in Zuid-Limburg en de Euregio. Wij leveren verder onze bijdrage via ons Convenant met de Universiteit Maastricht, waarin we de verdere groei van de universiteit nastreven. Met de vestiging van het United World College wordt het palet aan nationale en internationaal onderwijs compleet, waarmee een belangrijke vestigingsfactor voor bedrijven is vervuld. De opleidingsinstituten hebben een grote aantrekkingskracht op studenten uit binnen- en buitenland. Maastricht telt momenteel 13.000 studenten uit 70 landen. Zij brengen vernieuwing in de stad en ze zorgen ook voor werkgelegenheid. Het directe economische effect van nieuwelingen in de stad is groot: Elke student levert de stad één baan op1; elk nieuw huishouden betekent meer dan één extra arbeidsplaats2. De werkelijke betekenis ligt natuurlijk meer op macroniveau. De aanwezigheid van buitenlandse studenten draagt enorm bij aan de internationale uitstraling van de stad en de aanwezigheid van studenten zorgt voor kleur en levendigheid in het straatbeeld. Dat is belangrijk voor alle inwoners van de stad omdat hierdoor Maastricht haar vitaliteit kan behouden. Grensbarrières slechten Zoals gezegd groeit de kans op werk in Zuid-Limburg enorm als we erin slagen banen in het aangrenzende buitenland, die binnen een uur te bereizen zijn ook praktisch bereikbaar te maken. Voordat het zover is, moet er nog wel heel wat gebeuren, want de barrières om over de grens aan het werk te gaan, zijn aanzienlijk en liggen op uiteenlopende terreinen als transportinfrastructuur, onderwijs, taal, administratieve regelgeving en fiscale aspecten en cultuurverschillen. Dat heb je niet van de ene op de andere dag opgelost, maar we moeten er wel de aanval op inzetten. Dankbare inspanningen zullen het in elk geval zijn, want in het buitenland liggen maar liefst één miljoen potentiële banen binnen acceptabele reistijd. Als maar één procent daarvan, dus 10.000 banen, 1

2

TNO, Kennis als economische motor Marlet, De aantrekkelijke stad, 2010

8


15 juli 2010

daadwerkelijk ‘geschikt wordt gemaakt’ voor de inwoners van Zuid-Limburg, betekent dat een forse groei van de kansen op werk. Momenteel zijn in Zuid-Limburg ongeveer 16.000 mensen werkloos. Als de grensbarrières worden geslecht betekent dat een fikse stijging van de carrièrekansen en daarmee de aantrekkingskracht van Zuid-Limburg. Zo kan de regio de economische ontwikkeling sterk stimuleren en de demografische krimp het hoofd bieden. En ook hier geldt: wat goed is voor Zuid-Limburg is goed voor Maastricht. Aantrekkelijk cultureel landschap Het verkorten van de reistijd naar banen in de (Eu)regio en slechten van de grensbarrières en het aantrekken van innovatieve kennisintensieve bedrijvigheid is belangrijk om de eenmaal opgeleide beroepsbevolking ook voor de eigen economie te behouden. Daarnaast moet er een interessant cultureel klimaat en een aangename, gezonde, groene leefomgeving zijn. We Investeren in het sociale en culturele klimaat van de stad. Dat bindt niet alleen de creatieve middenklasse en hoger opgeleiden en het zorgt voor belangrijke spin off. Niet alleen in de vorm van werkgelegenheid, maar ook in de vorm van een ontspannen en tolerant leefklimaat in de stad. De verbindende kracht van verenigingen onderschatten wij hierin niet en wij steunen die vooral door zorg te dragen voor adequate accommodaties zowel op het gebied van sport als cultuur. Zo bouwt de gemeente bijvoorbeeld aan nieuwe kwaliteitssportparken, het nieuwe zwembad en maakt ze van de Timmerfabriek een cultuurfabriek. Ook is de afgelopen jaren flink geïnvesteerd in gemeenschapsaccommodaties. De gemeente geeft daarmee aan haar verantwoordelijkheid te nemen voor het ontwikkelen en beheren van maatschappelijk vastgoed. Daar staat tegenover dat we van de gebruikers ook verwachten dat zij nog meer dan nu al het geval is initiatieven ontplooien zodat het voor de gemeente mogelijk wordt om te besparen op de professionele ondersteuning van de gebruikers. Met veel energie pakken wij met de euregio de kandidatuur Maastricht Culturele Hoofdstad van Europa 2018 op. Dit gaat niet alleen om Kunst met een grote Hoofdletter. De inzet is juist om iedereen te engageren en in die beweging de vernieuwing in het culturele en sociale klimaat te laten ontstaan. Nu al zijn er duizenden amateurkunstenaars en professionals betrokken. Het zal ook het meerdaags toerisme versterken. En dat brengt ook weer werkgelegenheid buiten de kenniseconomie met zich mee. In de herijkte stedelijke woningbouwprogrammering hebben wij acht brandpunten voor stadsontwikkeling benoemd. Dat zijn: Belvédère, Randwyck, Centrum overig (aanloopstraten, Wonen boven Winkels, Palace), herstructureringen Noordoost en West, A2, Maaskruisend Verkeer, Gebiedsontwikkeling Valkenburg-Maastricht (inclusief Geusselt) en Beatrixhaven. Binnen deze programmering ontwikkelen wij kansrijke woonmilieus: centrumstedelijk, stedelijk en groenstedelijk. Zo investeren wij in een aangename omgeving, goede woningen en prettige woonbuurten. Door vernieuwende aanpakken, zoals in de pilot ‘Safe Neighborhood’ investeren wij ook in de veiligheid in de buurten en door middel van het buurtgerichte werken regisseren stadsdeelleiders de samenwerkingsprocessen tussen enerzijds de gemeente en anderzijds de buurtplatforms, de woningcorporaties, politie, welzijnsinstelling Trajekt, et cetera. Alle inspanningen zijn gericht op een verbetering van de leefbaarheid in de buurten. Onze rol tussen de andere spelers De tijd dat de gemeentelijke overheid boven haar bewoners stond en voor alles aan te spreken was, ligt al lang achter ons. Eigen verantwoordelijkheid nemen en verantwoordelijkheid dragen, zijn daarvoor in de plaats gekomen. Zowel bedrijven en instellingen en individuen beïnvloeden de samenleving, de leefomgeving en de economische en culturele ruimte. En in allerlei verbanden komt er samenwerking tot stand. Zonder of met de gemeente als partner. 9


15 juli 2010

Voorbeelden van samenwerking waar de gemeente bij betrokken is, zijn: het convenant met de Universiteit van Maastricht en de Provincie, de publiekprivate samenwerking voor de realisatie van de A2-tunnel en de gebiedsontwikkeling eromheen, de samenwerking op het klimaatbeleid in het platform COOL-Maastricht, platform Luchtkwaliteit, de convenanten met de woningcorporaties, de samenwerking met provincie Limburg, Valkenburg en Meerssen bij de gebiedsontwikkeling Maastricht Valkenburg, het convenant Life&Science, het stedelijk netwerk Zuid-Limburg. Eerder genoemd is al de samenwerking in de Euregio die Maastricht als Culturele Hoofdstad van Europa in 2018 naar voren schuift. De heroverwegingen die vrijwel alle partners moeten maken vanwege de economisch moeilijker tijden vergen grote bestuurskracht en brengen een groot urgentiebesef met zich mee om samenwerkingsmogelijkheden nu echt te benutten en te verzilveren. Dat is een steun in de rug om de krachten daadwerkelijk te bundelen. Zoals gezegd is de stad in toenemende mate een speler tussen vele andere. Maar wel een speler met een bijzondere rol als regisseur met een bijzondere aanspreekbaarheid en democratische legitimatie als openbaar bestuur. Dat vinden we niet alleen zelf, dat vinden ook onze lokale partners en inwoners. Zij verwachten van ons dat wij redenerend vanuit het algemeen belang zorgen voor verbindingen en sturing, voor bestuurlijk leiderschap. En ze spreken ons aan op ontwikkelingen die in hun ogen strijdig zijn met het algemeen belang. Onze stad doet steeds meer ervaring op met deze rol. Bovendien zullen wij de consequenties van deze rol samen met andere gemeenten bij het Rijk agenderen en daar pleiten voor passende randvoorwaarden.

10


15 juli 2010

2.2. Wat betekent deze visie voor onze zoektocht naar bezuinigingen? Onze visie leidt tot 4 uitgangspunten voor de bezuinigings - en takendiscussie: 1. Kies scherp voor investeringen in de toekomst. 2. Stimuleer eigen verantwoordelijkheid, maar met bescherming van mensen in een kwetsbare positie 3. Toets op kosteneffectiviteit 4. Doe (eu)regionaal wat (eu) regionaal kan Daarnaast hanteren we twee leidende principes teneinde de toekomstige bezuinigingsopgave niet nog groter te maken: -

Vul geen gaten op, die anderen laten vallen Wees terughoudend met nieuw beleid: alleen nieuw beleid als we het ervoor over hebben om iets te schrappen of de inkomsten te verhogen

De uitgangspunten/principes worden hieronder toegelicht.

1. Kies scherp voor investeringen in de toekomst Bestuursakkoord: “Samen met partners zetten wij een economische, culturele en sociale dynamiek in gang die Maastricht weerbaarder maakt en een vitale toekomst waarborgt. (…) Ondanks het huidig economisch getij blijft de Stadsvisie 2030 de leidraad: woonstad, kennisstad, cultuurstad. (…) Uiteraard zal in het kader van de omvangrijke bezuinigingen een discussie over aanscherping en actualisatie van de stadsvisie plaatsvinden .(blz1) De stad zet zwaar in om bewoners, bedrijven en instellingen aan zich te binden en naar zich toe te trekken. Alleen zo kan op lange termijn het niveau van welvaart en welzijn behouden blijven en worden versterkt (blz 4)”

-

Waarvan leeft Maastricht over 20 jaar? Het is van belang om ondanks de economische crisis te blijven investeren in de concurrentiepositie van de stad op de lange termijn en om de “groei van de koek” van de stad te stimuleren. Kansen op werk in de regio vergroten is daarbij het allerbelangrijkste. Dit heeft ook tot gevolg dat de basis voor gemeentelijke inkomsten op peil blijft. Wij willen dus in crisistijd niet de kip met de gouden eieren slachten.

-

In de Stadsvisie is de koers bepaald voor de kansen voor Maastricht. Per thema van de Stadsvisie zijn hier een aantal minimale doelstellingen aangegeven namelijk: - Kennisstad: werkgelegenheidsgroei in kennisintensieve productie, minimaal in Life & Science en eventueel ook in andere branches waar zich kansen aandienen (creative industry) - Cultuurstad: vergroten meerdaags toerisme, ontwikkelen culturele carrières (werkgelegenheid), versterken vestigingsfactor en vergroten cultuurparticipatie; - Woonstad: ontwikkelen kansrijke woonmilieus (centrumstedelijk, stedelijk, groenstedelijk) De ruimtelijke vertaling van de Stadsvisie in prioritaire ontwikkelingsgebieden is heeft plaatsgevonden in het raadsbesluit herijking stedelijk programmering woningbouw in de

-

11


15 juli 2010

vorm van het benoemen van de 8 brandpunten stadsontwikkeling3. Daarnaast is de Culturele Hoofdstad sleutelproject. Voor prioriteitsstelling bij bezuinigingen heeft dit als consequentie dat producten die direct gericht zijn op de realisatie van onze visie (en daarmee een sociaal economisch vitale stad en regio in de toekomst) en bovengenoemde doelen prioriteit hebben boven producten waar de relatie met de visie en de doelen indirecter is of zelfs totaal afwezig . De afspraak in het coalitieakkoord om de budgetten voor veiligheid te ontzien past bijvoorbeeld binnen dit uitgangspunt.

2. Stimuleer eigen verantwoordelijkheid, maar met bescherming van mensen in een kwetsbare positie Bestuursakkoord: “…innovatief en dynamisch allianties bouwen met burgers, instellingen, bedrijven, (blz. 1) Een overheid die er is voor iedereen, maar in het bijzonder voor hen die extra steun behoeven (blz. 3)”

-

-

-

-

Met eigen verantwoordelijkheid is hier bedoeld dat inwoners ook de verantwoordelijkheid nemen voor publieke opgaven, voor opgaven die boven de schaal van hun eigen huishouden liggen. Verantwoordelijkheid nemen is hier niet alleen meepraten maar ook meedoen, mee uitvoeren. Bij professionele organisaties komt dit tot uitdrukking in het steken van tijd of geld in activiteiten, bij vrijwilligers gaat het alleen om tijd. Dit uitgangspunt sluit aan bij onder andere Wmo – principes gericht op behoud van zelfredzaamheid en kunnen participeren vanuit de adagia “wat je zelf kunt, doe je zelf”en “wat je met je omgeving (familie, buren) kunt, doe je samen”. Conform onze Wmo/Wwb (Wet werk en bijstand)- principes willen wij de mensen in een kwetsbare positie toerusten om maatschappelijk te participeren. Daarom willen wij de hiervoor de door Rijk en gemeente toegekende budgetten voor de Wmo voorzieningen alsmede de budgetten voor het armoedebeleid ontzien bij de bezuinigingen (conform afspraak bestuursakkoord) Het uitgangspunt dat wij hier hanteren is het bevorderen van zelfredzaamheid, participatie en sociale stijging. Inzet van vrijwilligers en informele hulp hebben hierbij prioriteit boven professionele inzet. Maatwerk wordt voor zover noodzakelijk geleverd waarbij de norm sober en doelmatig blijft gehandhaafd Dezelfde redenering kunnen we ook toepassen op de kosten van voorzieningen. Voorzieningen worden in principe niet kosteloos/drempelloos aangeboden: diegene die van een voorziening profiteert en het kan betalen, betaalt mee.

3. Toets op kosteneffectiviteit Bestuursakkoord: “De goede dingen goed doen en waar mogelijk nog beter door een versterkte inzet van doelmatigheid, doelgerichtheid en doeltreffendheid (blz 1)”

3

Structuurvisie 1.0, Deze zijn: Belvédère, Randwyck, Centrum overig (aanloopstraten, Wonen boven Winkels, Palace), herstructureringen

Noord-Oost en West, A2, Maaskruisend Verkeer, Gebiedsontwikkeling Valkenburg-Maastricht (inclusief Geusselt) en Beatrixhaven

12


-

15 juli 2010

Het principe van de kosteneffectiviteit houdt in dat er prioriteit wordt gegeven aan een product naarmate de verhouding tussen resultaten/maatschappelijke effecten en de maatschappelijke kosten beter is Een van de vormen van verbetering kosteneffectiviteit is het meebuigen met autonome ontwikkelingen. Dit betekent dat het budget kan mee krimpen , in die mate waarin ook het aantal potentiële afnemers van een product krimpt4.

-

4. (Eu)Regionaal doen wat (eu)regionaal kan -

Dit houdt in dat we volop inzetten op (eu)regionale samenwerking

Naast de bovengenoemde 4 uitgangspunten hanteren wij aanvullend 2 principes bij deze heroverwegingsoperatie gebaseerd op ons Bestuursakkoord a. Vul geen gaten op, die anderen laten vallen Bestuursakkoord: “(…) als het Rijk bezuinigt op specifieke uitkeringen, dan gaat de gemeente niet compenseren tenzij een fatsoensnorm wordt overschreden of een ondergrens van een kwaliteitsnorm wordt doorbroken. (blz. 11)”

-

Hier gaat het om het veralgemeniseren van dit reeds omarmde principe bij reductie van specifieke uitkeringen door het Rijk. De essentie is dat de gemeente in principe geen financiële gaten dicht die alle derden laten vallen, niet alleen door het Rijk maar ook bijvoorbeeld door de provincie of stichtingen die subsidies reduceren. Wij houden ons daarbij aan de ondergrensnormen uit het bestuursakkoord.

b. Wees terughoudend met nieuw beleid: alleen nieuw beleid als we het ervoor over hebben om iets te schrappen of de inkomsten te verhogen -

4

Dit houdt in dat nieuw beleid dat extra geld kost alleen nog wordt ingevoerd als naar rato wordt bezuinigd of de OZB wordt verhoogd.

NB: Het omgekeerde geldt in principe niet. Vergroting van de doelgroep leidt niet automatisch tot meer budget.

13


15 juli 2010

3. De bezuinigingsopgave en de aanpak 3.1 De bezuinigingsopgave In onderstaande tabel is de bezuinigingsopgave voor de komende jaren samengevat zoals deze ook is opgenomen in de kaderbrief 2010. Voor nadere toelichting en de daarbij gedane aannames wordt kortheidshalve daarnaar verwezen. Tabel 1: Bezuinigingsopgave 2011-2018 2011 Autonome ontwikkelingen/genomen besluiten Tekort begroting 2010-2013 333 Lagere uitkering 500 gemeentefonds Rentelasten herijking stedelijke 1.000 programmering Regiobranding Zuid Limburg 120 Aankoop Geusseltstadion 305 Nog te nemen besluiten Afweegbare besluiten 2.777 kaderbrief 2010 Totaal bezuinigingsopgave

5.035

2012

2013

2014

2015

(bedragen x € 1.000) 2016 2017 2018

939

1.262

1.262

1.262

1.262

1.262

1.262

3.500

5.500

8.000

10.000

12.500

15.000

20.000

1.000

1.000

1.000

1.000

1.000

1.000

1.000

120 305

pm 305

pm 305

305

305

305

305

1.686

1.856

1.856

206

206

206

206

7.550

9.923

12.423

12.773

15.273

17.773

22.773

De totale bezuinigingsopgave voor 2012 en verder bedraagt derhalve afgerond € 7,5 mln. in 2012 oplopend naar € 22,7 mln. in 2018. De bezuinigingsopgave in 2011 bedraagt ruim € 5,0 mln.

3.2 De aanpak van de bezuinigingsopgave tot nog toe Eind 2009, direct na de aankondiging van de grootscheepse bezuinigingen op het gemeentefonds door het inmiddels demissionaire kabinet Balkenende hebben wij ambtelijke verkenningen gestart en maatregelen genomen. a. Wij hebben geanticipeerd op een noodzakelijke forse daling van de formatie van de gemeentelijke organisatie door: - per direct een selectieve vacaturestop in te stellen; - directieopdrachten uit te zetten om de organisatie- aansturing te verbeteren, verzelfstandiging en regionalisering van uitvoerende taken voor te bereiden en te komen tot een strategische personeelsplanning; - samen met bureau Berenschot een benchmark uit te voeren naar de kostenstructuur en de formatieomvang van de gemeentelijke organisatie i n relatie tot andere (vergelijkbare) gemeenten. b. Wij hebben de (kern)takendiscussie voorbereid: - er is een analyse gemaakt van de zogenaamde afweegbare ruimte binnen de begroting (rekening houdend met wettelijke taken, taken die door specifieke opbrengsten worden gedekt en Maastrichtse maat voor uitvoering van wettelijk taken); 14


15 juli 2010

- er is een “zero-based” begrotingsanalyse uitgevoerd. In deze analyse wordt voor alle producten die de gemeente levert en die onderdeel uitmaken van de afweegbare ruimte geanalyseerd wat de effecten zouden zijn indien er met het leveren van het product gestopt zou worden, in relatie tot het bedrag dat hiermee gespaard zou kunnen worden. Wij hebben op basis van de bovenstaande ambtelijke verkenningen de bezuinigingsvoorstellen voor 2011 geformuleerd (zie kaderbrief 2010) en dit Plan van Aanpak voor de bezuinigingen 2012-2018 opgesteld. Uit de analyse van de afweegbare ruimte in de begroting zijn de navolgende conclusies naar voren gekomen. 1. De totale programmabegroting kent een lastenniveau van ca. € 450 mln. Hiervan wordt slechts een deel, namelijk € 159,1 mln. (excl. kapitaallasten) aan producten gedekt uit de algemene middelen5. De rest wordt gedekt uit inkomsten die direct gekoppeld zijn aan de uitgaven, zoals specifieke uitkeringen, subsidies en leges. Bezuinigen op die taken, leidt ook tot vermindering van opbrengsten en levert dus geen bijdrage aan oplossing van de bezuinigingsopgave. 2. Van de € 159,1 mln. die gedekt worden uit algemene middelen heeft : - € 88,2 mln. betrekking op uitvoering van een wettelijke taak; - € 19,8 mln. betrekking op de zogenaamde Maastrichtse maat (extra - voorzieningenniveau bij een wettelijke taak boven wettelijk minimumniveau); - € 51,1 mln. betrekking op een autonome taak. Dit alles betekent dat slechts € 70,9 mln. (€ 51,1 mln. plus € 19,8 mln.) van de begroting direct beïnvloedbaar is door onze beleidskeuzes. Wij noemen dat de afweegbare ruimte. In genoemde bedragen zitten ook de met die taken gemoeide personeelskosten. In bijlage 1 is de afweegbare ruimte per begrotingsprogramma opgenomen. Hieruit blijkt dat een groot deel van de afweegbare ruimte zich bevindt in de begrotingsprogramma’s die betrekking hebben op vergroting van het welzijn en welbevinden van onze bewoners (bijv. de programma’s integrale veiligheid, welzijn, zorg en gezondheid en sport). Daarnaast zit een groot deel van de afweegbare ruimte in begrotingsprogramma’s die direct of indirect bijdragen aan de versterking van de economische structuur van Maastricht (bijv. de programma’s economie en werkgelegenheid en kunst en cultuur). Gezien onze visie op de heroverwegingen zijn de mogelijkheden om binnen de afweegbare ruimte van de begrotingsprogramma’s door takenreductie zeer omvangrijke bezuinigingsbedragen te realiseren op voorhand dan ook niet groot. Dit houdt in dat de bezuinigingsopgave met name gerealiseerd zal moeten worden door efficiencyverbetering en opbrengstenverhogingen.

5

Dat zijn gemeentelijke belastingen en de algemene uitkering gemeentefonds

15


15 juli 2010

4. Zoekgebieden efficiencyverbetering 4.1

Efficiencyverbetering moet in elk geval € 11 mln. opleveren

De belastingbetaler verwacht van de gemeente terecht een goede uitvoering van het beleid tegen zo laag mogelijke kosten. Om de uitvoeringskosten omlaag te brengen zijn in de afgelopen coalitieperiodes tal van efficiencyoperaties uitgevoerd. De 80/20 verhouding is daarbij bereikt; doorgaan op dezelfde weg betekent dat slechts met de allergrootste inspanning de laatste procenten efficiencyverbetering te verzilveren zijn. Maar dat gaan we wel doen. We willen in de komende periode alles uit de kast halen om dezelfde resultaten te bereiken met minder middelen. We streven naar een slimmere, sterkere en slankere gemeentelijke organisatie. Het oogmerk van efficiencymaatregelen is het leveren van dezelfde productie tegen minder kosten op zo’n manier dat de burger, instellingen en bedrijven geen vermindering van dienstverlening ervaren. Dit betekent om te beginnen snijden in de kosten van het bestuur en het ambtelijk apparaat. De efficiencymaatregelen leiden tot minder ambtenaren. Wij willen op het ambtelijk apparaat in de periode tot 2018 structureel € 7 mln. besparen. Dat is een vermindering van 100 fte, die wij door natuurlijk verloop denken te kunnen opvangen. In totaal moet de efficiencyverbetering in elk geval € 11 mln. structureel opleveren. Daar komt nog bij de bezuiniging uit innovaties die op dit moment nog niet te ramen zijn. Wij zoeken in onze organisatie continu naar mogelijkheden voor efficiencyverbetering. Zo is in de periode 2006-2010 bijvoorbeeld een efficiencybesparing van € 6,4 mln. structureel gerealiseerd. Om nu weer een grote besparing te doen, moeten we opnieuw een grootschalige operatie binnen (en buiten) de gemeentelijke organisatie doorvoeren en alle werkprocessen onder het vergrootglas leggen. Bovendien moeten we op een nieuwe manier kijken naar de wijze waarop we het werk doen. In onze visie geven we al aan dat wij grote stappen willen zetten op regionale samenwerking en innovatie. Dat is ook voor efficiencyverbetering de aangewezen weg. Uit het benchmarkonderzoek van bureau Berenschot (2009), waarin Maastricht qua kosten en formatie - aantallen voor de verschillende producten wordt vergeleken met vergelijkbare gemeenten, blijkt dat Maastricht op enkele onderdelen meer formatie heeft dan vergelijkbare gemeenten. Qua kostenstructuur wijkt onze gemeente op hoofdlijnen op een paar punten af van de benchmark. Dat komt vooral doordat Maastricht uitvoerende onderdelen nog in de eigen organisatie heeft, terwijl veel vergelijkbare gemeenten die op afstand hebben geplaatst. Wij hebben de benchmark gebruikt om een inschatting te maken van de besparingsmogelijkheden. Wij verwachten overigens niet alleen van onze eigen organisatie dat zij efficiënter en kleiner wordt. We verwachten dat ook van onze verbonden partijen, zoals regionale brandweer, GGD, Kredietbank Limburg, (opsomming niet uitputtend). Een aantal besluiten om efficiencyverbetering te bereiken hebben we al genomen: - We hanteren al sinds medio 2009 een (selectieve) vacaturestop - We hanteren een (selectieve) verplichtingenstop - We hebben de aansturing van de organisatie gewijzigd

16


15 juli 2010

De komende jaren gaan we serieuze efficiencyverbetering realiseren langs de volgende lijnen: - vereenvoudigen aansturing organisatie en terugdringen van de indirecte kosten - deregulering en herontwerp van werkprocessen - minder nieuw beleid ontwikkelen - verzelfstandiging en regionalisering van uitvoerende taken en overige innovaties - vermindering externe inhuur - taakstelling bij verbonden partijen In de volgende paragrafen lichten we deze lijnen toe.

4.2

Aansturing organisatie en terugdringen van de indirecte kosten

Vanaf 2010 is in de ambtelijke organisatie de domeinstructuur opgeheven. Er is een scherpere scheiding geïntroduceerd tussen beleid en uitvoering, waarbij de uitvoerende taken worden ondergebracht bij (intern) verzelfstandigde uitvoeringsbedrijven. De beleidsfunctie wordt geconcentreerd in 1 sector. Daarnaast wordt de verbinding tussen beleid en uitvoering versterkt door verdere professionalisering en verzakelijking van de opdrachtgever- en opdrachtnemerrelaties en projectmatig werken. De implementatie wordt in 2011 doorgevoerd. Deze operatie levert een besparing op van directie, sectormanagement, adviseurs en ondersteunende functies van indicatief structureel € 1 mln. (deze besparing is een onderdeel van de te realiseren kostenreductie van structureel € 7 mln. op vermindering van personeel). Daarnaast wordt de invoering van het programmatisch werken voorbereid. Hiermee is reeds een start gemaakt voor de programma’s Woon-, Cultuur- en Kennisstad en Duurzaamheid. Programmatisch werken heeft tot doel om, buiten de lijnsturing, krachtig te sturen op het realiseren van complexe, meervoudige doelen die we samen met (veel) partners met tegengestelde belangen willen bereiken. Het moet zorgen voor integraliteit, samenhang en slagkracht en daarmee ook voor effectievere ( en daarmee dus ook efficiëntere) inzet van middelen. Behalve deze maatregelen in de aansturing van de organisatie, gaan we de indirecte kosten verder omlaag brengen. We hebben het dan over de kosten van de besluitvormende organen (raad en college) en de overige ondersteunende sectoren zoals shared services (facilitair bedrijf, belastingen), maar ook de concernstaf en griffie. Wij willen als college gaan bezuinigen op onze bestuurskosten inclusief representatiekosten en wij willen een eenvoudigere P&C cyclus. De shared services hebben een opdracht gekregen om de mogelijkheden voor externe verzelfstandiging en regionalisering te onderzoeken. (zie paragraaf 5). Van de Raad hebben wij begrepen dat zij een efficiëntere vergaderstructuur nastreeft en wij verwachten dat dit ook tot een besparing kan leiden.

4.3

Minder beleidsontwikkeling

De komende jaren gaat het er vooral om het bestaande beleid uit te voeren. Het aantal beleidsmedewerkers kan afnemen en door de concentratie van de beleidsmedewerkers in één sector zijn ze bovendien meer generiek in te zetten op verschillende beleidsterreinen. Naar verwachting leidt dit niet alleen tot minder beleidsmedewerkers maar ook tot minder externe inhuur. Dit laatste effect wordt meegenomen in paragraaf 4.6: externe inhuur.

4.4

Deregulering en Herontwerpen van werkprocessen

We gaan alle werkprocessen tegen het licht houden. Niet alleen de primaire, maar ook de ondersteunende en besluitvormende processen. In eerste instantie ligt de focus op 17


15 juli 2010

procesherontwerp van de ondersteunende, besluitvormende en wettelijke taken. Het herontwerpen van processen voor de primaire, autonome taken ligt meer voor de hand na afronding van de takendiscussie. Bij het herontwerpen van de werkprocessen kijken we eerst of het product nog wel nodig is, vervolgens of het met minder regels kan en dan of het eenvoudiger en efficiënter tot stand kan komen. De eerste stap is het zoeken naar mogelijkheden voor administratieve lastenverlichting voor inwoners en bedrijven. Al sinds 2008 neemt de gemeente Maastricht deel aan landelijke pilots hiervoor. In 2009 heeft het onderzoekbureau Sira 60 producten van de gemeente doorgelicht op dereguleringsmogelijkheden. Daar zijn concrete verbeteringen voor inwoners en bedrijven uit tevoorschijn gekomen. Om een aantal voorbeelden te noemen: - Digitale dienstverlening wordt uitgebreid: eerste Mid-Office producten zijn gelanceerd, - Sector VTH gericht op integrale klantbediening - Diverse vergunningen hebben een verlengde vergunningsduur; bv. parkeervergunningen, - Terrassenbeleid en terrassenvergunning zijn vernieuwd en vereenvoudigd, - Reclamebelasting is ingevoerd ter vervanging van de baatbelasting, - Klachtencommissies zijn samengevoegd, procedures zijn vereenvoudigd, - Exploitatievergunning voor de natte Horeca is niet ingevoerd. - Digitalisering subsidiestraat ; één loket (deze pilot loopt) - Vereenvoudiging van aanvraag Hulp bij het Huishouden (WMO) - Kortere doorlooptijden van aanvragen individuele voorzieningen (WMO) - Afschaffing maandelijks inleveren periodieke verklaringen (de zogenaamde rofjes) bij de Sociale Dienst. - Gegevens van de Kamer van Koophandel hoeven niet meer aangeleverd te worden door inwoners en bedrijven - Digitaal bedrijvenloket De afgelopen jaren hebben we belangrijke projecten van de I-visie tot uitvoering gebracht. Daardoor hebben we nu een digitale omgeving met bijvoorbeeld de Midoffice en Basisregistraties, die ons in staat stelt om efficiënter te werken. Door standaardisering en uniformering zijn gegevens sneller en betrouwbaarder te verzamelen, processen zijn sneller te doorlopen en de uiteindelijk producten zijn sneller en beter af te wikkelen. Zo kunnen we betere dienstverlening realiseren tegen lagere kosten. De hiermee te realiseren kostenreductie is een onderdeel van de besparing van structureel € 7 mln. op vermindering van personeel). De basis is dus gelegd. Wij zetten er vol op in om de efficiencyverbetering nu ook daadwerkelijk te verzilveren.

4.5

Regionaliseren, Verzelfstandiging en andere innovaties

Om echt een stap vooruit te zetten in efficiencyverbetering moeten we innoveren. We verwachten innovatie van bedrijven en instellingen en dus ook van onszelf. Hoewel er op bestuurlijk en ambtelijk niveau al gesprekken gaande zijn over regionale samenwerking in de uitvoering, weten wij uit ervaring dat dergelijke innovaties niet in een handomdraai geregeld zijn. Daarom gaan wij ervan uit dat innovaties pas op de langere termijn tot efficiencyverbetering leiden en pas na 2014 besparingen kunnen opleveren. Hoe groot die zullen zijn, is nu moeilijk te voorspellen, maar wij gaan ervan uit dat een besparing van structureel € 3 mln. in 2018 mogelijk moet zijn op het regionaliseren van (een aantal van) onze uitvoeringstaken. Daarnaast zullen andere innovaties nog een besparing opleveren, die op dit moment nog niet te ramen is. 18


15 juli 2010

Nu al is de gemeentelijke organisatie georganiseerd als een beleidskern met een aantal uitvoeringsbedrijven, waarvan een deel (intern) verzelfstandigd is. Wij denken dat we veel kosten kunnen besparen door een aantal van onze uitvoeringstaken in regionaal werkende uitvoeringsbedrijven onder te brengen. Bij het regionaliseren van de uitvoeringsbedrijven is de gedachtegang dat de beleidvorming lokaal blijft, maar dat de uitvoering regionaal wordt vormgegeven. Wij denken dat we de indirecte kosten om de producten te realiseren flink omlaag kunnen brengen door de uitvoering op Zuid-Limburgse schaal in te richten. Het gaat dan om het delen van vaste kosten en indirecte kosten zoals ICT en facilitaire zaken. Nemen we als voorbeeld de sociale zekerheid dan zou het er als volgt uitzien: de gemeentelijke eigen vrije beleidsruimte bij het verstrekken van uitkeringen wordt lokaal in onze eigen gemeente ingevuld (desgewenst in regionale afstemming). Dat beleid wordt vervolgens uitgevoerd door een regionaal werkende Sociale Dienst. Oftewel: De eigen Maastrichtse Sociale Dienst is opgegaan in de ‘Sociale Dienst Zuid-Limburg’. Het eigen Maastrichtse sociale zekerheidsbeleid blijft het eigen Maastrichtse sociale zekerheidsbeleid. De stap naar Regionale Uitvoeringsbedrijven kan Maastricht niet alleen zetten. Waar je wilt samenwerken heb je immers partners nodig, die dat ook willen. Ook in de afgelopen jaren zijn op allerlei terreinen stappen en stapjes gezet om tot regionale samenwerking te komen. Met wisselend succes en met slechts een enkel voorbeeld van een geslaagd regionaal uitvoeringsbedrijf. De ervaring leert dat er heel wat mitsen en maren te overwinnen zijn, voordat het glas geheven kan worden op succes. Om er maar eens een paar te noemen: Het vraagstuk van de aansturing door de diverse gemeenten moet worden opgelost, evenals het waarborgen van de democratische controlerende functie. En samenwerken kan een gevoel van ‘verlies’ teweegbrengen, dat zijn plaats en betekenis moet krijgen. Verder zijn er aanloopkosten en aanloopverliezen te dragen en is vooraf niet heel concreet aan te geven hoe groot de financiële voordelen zullen zijn. Tegelijk is de motivatie om de weg naar samenwerking in te slaan vandaag de dag groter dan ooit. Je zou kunnen zeggen: nu of nooit. Immers, geldgebrek bij alle overheden maakt het urgentiebesef pijnlijk, haast fysiek voelbaar. De eerste stap zal dan ook zijn het ambtelijk, bestuurlijk en politiek verkennen van de kansen om een of meerdere regionale uitvoeringsbedrijven tot stand te brengen met het uitgangspunt: Lokaal beleid en Regionaal georganiseerde uitvoering. De Provincie kan een belangrijke ondersteunende rol spelen om de aanloopdrempels te slechten. Wij moeten deze verkenning niet onderschatten. Het gaat hier om een wezenlijke verandering in het denken over de uitvoering. Namelijk niet meer het uitgangspunt: lokaal is de standaard en regionaal als het kan. Maar andersom: in de uitvoering staan Regionale Uitvoeringsbedrijven centraal, bij voorkeur op Zuid-Limburgse schaal, tenzij dat niet kan. Dan doen we de uitvoering lokaal. In deze visie komen de Regionale Uitvoeringsbedrijven op zodanige afstand te staan dat zij kunnen focussen op efficiency. Zij optimaliseren de uitvoeringsprocessen. In het management ligt de primaire focus op kostenreductie met behoud van kwaliteit en klanttevredenheid. Kwaliteitsverbetering is secundair De ICT-ondersteuning wordt geharmoniseerd en geüniformeerd, zodat de beheerskosten omlaag kunnen; in personele zin kan het aantal medewerkers in overheadfuncties omlaag; doordat de dienstverlening vanuit minder locaties plaatsvindt, kunnen huisvestingsgerelateerde kosten omlaag. Tegelijkertijd voldoen zij aan de eisen die aan moderne dienstverlening worden gesteld. De politiek en de gemeentebesturen sturen op afstand.

19


15 juli 2010

Als het gaat om uitvoering van gemeentelijk beleid, kun je aan een breed scala van producten en diensten denken. De Regionale Brandweer Zuid-Limburg bestaat al. Zonder concreet richting te willen geven kun je daarnaast bijvoorbeeld denken aan de Publieke Dienstverlening Zuid-Limburg, de Sociale Dienst Zuid-Limburg, Het Zorgloket Zuid-Limburg, de Omgevingsdienst Zuid-Limburg, Sociale werkvoorziening Zuid-Limburg, Belastingkantoor Zuid-Limburg en Shared Services Interne Dienstverlening Zuid-Limburg. Ook voor de Culturele Instellingen liggen er verdergaande samenwerkingsmogelijkheden in de (Eu)regio. Wellicht minder voor de hand, maar niet onmogelijk, ligt een subsidiekantoor of een ontwikkelingsbedrijf Zuid-Limburg. Samenwerken kan je niet alleen. En samenwerken vraagt bereidheid om aan te passen en te offeren. Maastricht is bereid om dat te doen, door - Taken ten behoeve van andere gemeenten en overheden uit te voeren; - Maar ook los te laten en taken door andere gemeenten en overheden te laten uitvoeren; - En ook om samen met andere overheden uitvoeringsorganisaties op te richten, ook als de hoofdvestiging niet in Maastricht komt. Dan willen we wel een evenredige spreiding. Daarnaast hanteren we nog een aantal uitgangspunten: - We willen wel de uitvoering van het beleid regionaal organiseren, we willen ook de beleidsontwikkeling afstemmen, maar we willen niet de beleidsontwikkeling afstaan. - We willen wel met anderen samen voorinvesteren in regionale samenwerking, maar niet uiteindelijk alleen de rekening betalen. - We willen wel de dienstverlening goedkoper maken, maar niet inboeten op de kwaliteit van de dienstverlening. - We accepteren dat een proces van regionalisering gepaard gaat met aanloopverliezen, zowel financieel als in de kwaliteit. Maar ons hoofddoel moet steeds het richtsnoer zijn: goed niveau van dienstverlening tegen structureel lagere kosten. De wil is dus aanwezig. We kunnen nu niet aangeven hoe Regionale Uitvoering er in detail gaat uitzien en hoe het tot stand zal komen. Dat is onderdeel van een gezamenlijk proces van de overheden in Zuid-Limburg. Wij realiseren ons heel goed dat het een proces is, waarin vertrouwen moet groeien. Wij stellen ons daarin uitnodigend op. Wij willen nog in 2010 daarover een conferentie organiseren om in onze regio deze weg gezamenlijk in te slaan. Vervolgens zullen de samenwerkende partijen het transformatieproces naar de Regionale uitvoeringsbedrijven gaan vormgeven. Overige innovaties Naast de Regionale Uitvoeringsbedrijven zijn er nog meer gebieden waar wij systeeminnovaties gaan onderzoeken. We aan de slag met de volgende onderwerpen: - Samenvoeging peuterspeelzalen en kinderopvang - Ketenoptimalisering jeugdgezondheidszorg 0-19 jarigen - Oprichten van bedrijven, waaronder Stadsbedrijf met verregaande samenwerking met MTB - Innovatie en herijking Welzijn & Zorg - Afvalinzameling: wijziging inzameling - Innovatie Wmo-loket: indicatiestelling en organisatie - Centre Céramique: digitalisering bibliotheken in relatie tot het thema mediawijsheid - Natuurhistorisch museum: op een andere manier tonen van de collectie - Diversiteitsbeleid: modernisering gericht op samenwerking - Social Return: verdere uitbouw naar kansrijke beroepsgroepen

20


4.6

15 juli 2010

Verminderen Externe inhuur

Externe inhuur kun je niet los zien van de inrichting van de ambtelijke organisatie, de taken, de (investerings)projecten van de gemeente en het ziekteverzuim van de medewerkers. Dat geeft meteen aan met welke redenen het management extern personeel of adviseurs inhuurt. De eerste reden is het opvangen van pieken in de werkzaamheden. Om de kosten zo laag mogelijk te houden, heeft het management het aantal vaste medewerkers afgemeten naar een gemiddelde hoeveelheid werk. Pieken in het werk vangen ze op door tijdelijk personeel in te huren. De gedachte hierachter is dat we met zo’n ‘flexibele schil’ langdurige verplichtingen voor slechts tijdelijk werk weten te vermijden. Daar waar in de praktijk blijkt dat er wel permanent werk is, wordt inhuur omgezet in vaste formatie. Dit is namelijk goedkoper. Een tweede reden voor inhuur is zijn heel specifieke werkzaamheden, waar de gemeente in principe geen volledige dagtaak voor heeft. Dat zijn vaak werkzaamheden voortkomend uit de grote investeringsprojecten en het zijn vaak kosten die ten laste komen van die projecten. Deze inhuur is dan dus rendabel en drukt niet op de gemeentelijke exploitatiebegroting. Waar ziekteverzuim leidt tot acute problemen in de taakuitvoering worden ook mensen ingehuurd. Bijvoorbeeld bij het inzamelen van huisvuil. Tenslotte vallen ook de kosten van gesubsidieerde arbeid (WSW, WIW en ID) onder de noemer externe inhuur. De kosten voor externe inhuur in 2008 en 2009 staan in onderstaande tabel. Tabel 2: overzicht externe inhuur uit Jaarrekening 2009 Ondersteunend Proces

Extern advies/inhuur externe deskundigheid

(bedragen x € 1.000) Totaal

Primaire Proces

2008

2009

2008

2009

2008

2009

2.648

3.049

5.405

6.119

8.052

9.168

Interim-management

0

0

0

179

0

179

Uitbesteding

0

0

0

0

0

0

6.169

5.840

7.131

7.055

89

68

355

380

12.205

15.538

16.781

Flexibele arbeid (excl. Gesubsidieerd arbeid) Gesubsidieerd arbeid (WSW,WIW en ID) Totaal

962

1.215

266

312

3.876

4.575

11.663

Van deze € 16 mln. blijkt € 6 mln. aan externe inhuur in projecten te zitten, met een aparte –vaak incidentele- projectfinanciering.. Daarnaast wordt ca. € 5 mln. ingehuurd ter vervanging van zieke medewerkers. Het overige deel bedraagt ongeveer € 4 mln. en noemen we ‘’niet rendabel ‘’. Deze lasten worden veelal bekostigd uit de reguliere begroting. We willen 25 % besparen op dit niet rendabele deel van de externe inhuur. Dat moet een besparing opleveren van structureel € 1 mln. Dat kan door de flexibele schil van externe inhuur zoveel mogelijk om te zetten in goedkopere formatie en door minder externe adviezen te vragen, die worden gebruikt ter verificatie van eigen ambtelijke adviezen.

21


4.7

15 juli 2010

Verbonden partijen

Wij maken onze organisatie slimmer, sterker en slanker en we verwachten dat in deze zware bezuinigingstijden ook van de verbonden partijen. Twee grote partijen, namelijk de GGD en de Brandweer hebben zichzelf al een taakstelling opgelegd van 10 tot 20% van de gemeentelijke bijdragen. We gaan dat ook vragen van de andere partners en verbonden partijen zoals, MTB, Kredietbank, Trajekt. In alle gevallen doen wij dat in afstemming met allen opdrachtgevende gemeenten. Overigens betekent dit niet dat deze instellingen op voorhand niet bij de takenreductie betrokken mogen worden.

4.8

Strategisch personeelsmanagement

Onze organisatie moet slimmer, sterker en slanker worden. Bij het efficiënter maken van onze organisatie denken we al gauw aan minder personeel. Dat levert immers directe kostenbesparing op. Maar als we slimmer en sterker willen worden, dan moeten we er ook voor zorgen dat we blijvend over goed gekwalificeerd personeel kunnen beschikken. Als gevolg van het natuurlijk verloop is er de komende jaren een grote uitstroom van ouder personeel te verwachten. Daarom verwachten we dat de krimp in personeel zonder gedwongen ontslagen kan verlopen. Tegelijk zal er op de arbeidsmarkt een steeds sterkere concurrentie ontstaan om goede medewerkers. We moeten ervoor zorgen dat we op lange termijn niet alleen de financiële continuïteit verzekeren, maar ook de inhoudelijke kwaliteit waarborgen. Daarom voeren we strategische personeelsmanagement in. De investeringen die dit vooraf vraagt, moeten uit de bruto efficiencyopbrengsten worden bekostigd. Nog in 2010 stellen we een plan van aanpak op voor strategisch personeelsmanagement.

4.9

Overzicht efficiencyopbrengsten

Tabel 3: overzicht efficiencyopbrengsten (bedragen in € mln.) Overzicht inschatting opbrengsten efficiency, innovatie en verzelfstandiging (Bedragen zijn structureel met ingang van het laatste jaar per periode: 2014 en 2018) Exclusief besparingen als gevolg van de innovatiemogelijkheden, de vermindering van de externe inhuur en de externe verzelfstandiging/ regionalisering. Deze moeten nog worden onderzocht. 2011-2014 2015-2018

- Taakstelling verkleining ambtelijk apparaat: - aansturing organisatie en verlaging indirecte kosten

€

fte

€

fte

3,5

50

7,0

100

-

pm

3,0

pm

- minder beleidsontwikkeling - deregulering en herontwerpen werkprocessen

Taakstelling regionalisering uitvoerende onderdelen Taakstelling minder inhuur externen

1,0

Overige innovaties

pm

Taakstelling aan verbonden partijen

pm

Totaal

4,5+PM

1,0 pm

pm

pm

pm 50 + pm

11,0+PM

100 + p

22


15 juli 2010

5. Zoekgebieden Takenreductie Wij kunnen reductie van taken alleen zoeken in het gedeelte van de begroting dat vrij afweegbaar is. Zoals in hoofdstuk 3 is aangegeven, komt dat overeen met een begroot bedrag van € 70,9 mln. De beleidsvisie voor de heroverwegingen geeft de belangrijkste principes voor onze keuzes (zie par. 2.1). We hebben zeer vele concrete mogelijkheden tot vermindering van taken aan de hand van onze principes beoordeeld. Daaruit zijn onderstaande zoekgebieden voor takenreductie naar voren gekomen. Dit houdt in dat wij willen onderzoeken in welke mate hier takenreductie mogelijk is. We zullen daarbij met name inzoomen op de(neven) effecten van de takenreductie. De uitkomsten van deze onderzoeken zullen wij verwerken in het uiteindelijke bezuinigingsplan 2012-2018 dat aan de gemeenteraad ter besluitvorming wordt voorgelegd. Takenreductie betekent niet dat we helemaal niets meer doen binnen deze taak om een bepaald doel te bereiken. Takenreductie betekent wel dat we evt. activiteiten afbouwen of zuiniger aanpakken, waarvan we denken dat ze enerzijds passen bij onze bezuinigingsprincipes en anderzijds niet doorslaggevend zijn voor het bereiken van onze doelen. De hier gepresenteerde volgorde van de zoekgebieden voor takenreducties is ontleend aan de volgorde van de hoofdstukken van de programmabegroting. Het is dus geen volgorde van belangrijk of minder belangrijk. Programma 1: Bestuur en Dienstverlening Conform de wens van de raad onderzoeken wij de mogelijkheid om raadsvergaderingen niet meer schriftelijk te notuleren, maar via beeld- en geluidsregistratie op het internet toegankelijk te maken. Dit is wettelijk mogelijk. Hiermee komen we tegemoet aan een motie van de Raad met deze strekking. Nog een mogelijkheid voor een grotere kosteneffectiviteit van de serviceverlening aan de gemeenteraad is het beperken van het aantal onderzoeken van de Rekenkamer. Uiteraard is het aan de gemeenteraad om hierover een besluit te nemen. Daarnaast onderzoeken wij de mogelijkheden voor versobering in de openingstijden van het gemeenteloket , de versobering van het jaarlijkse burgerjaarverslag en de mogelijkheid om het aantal audits te verminderen. Wij onderzoeken deze onderdelen in dit programma Programma 3: Economie en werkgelegenheid We willen alle uitgaven op het terrein van citymarketing door de gemeente onder de loep nemen. Het gaat in elk geval om de subsidie aan de VVV Maastricht en het eigen gemeentelijk budget voor het aanjagen van imagobepalende voorbeeldprojecten. Ook wordt hierbij de bijdrage aan de Stichting Regiobranding Zuid - Limburg betrokken, waaraan de gemeente zich tot en met 2012 contractueel heeft verplicht. Ook hier is onze insteek met name het onderzoek naar de kosteneffectiviteit van de inspanningen. Programma 6: Welzijn Wij onderzoeken of het nog kosteneffectief is om na afloop van het internationaal convenant over de Stedenband Rama met lokale, nationale en internationale partners vanaf 2015 door te gaan. Dit geldt ook voor de overige Millenniumdoelen vanaf 2015 ( Festival Welkom in Maastricht en LBSNN). 23


15 juli 2010

Programma 8: Programma Kunst en Cultuur Wij vinden het vanuit het oogpunt van het stimuleren van de eigen verantwoordelijkheid te verdedigen om onderzoek te doen naar de beperking of zelfs beëindiging van onze financiële bijdrage aan het muziekonderwijs voor inwoners vanaf 18 jaar. Programma 9: Onderwijs Wij onderzoeken in het leerlingenvervoer of wij de nu geldende afstandsgrens van 1 kilometer voor kinderen in het speciaal (basis)onderwijs gaan verhogen. Dit is wettelijk toegestaan tot maximaal 6 kilometer. Hiermee willen wij de eigen verantwoordelijkheid van ouders, verzorgers en scholen vergroten. Wij vinden het niet nodig om leerlingen te vervoeren, die hun eigen vervoer aan kunnen. Immers dat stimuleert de zelfredzaamheid van deze kinderen niet. Voor degenen die dat niet kunnen, blijven wij het vervoer verzorgen. Wij tornen ook niet aan de bijzondere medische gevallen die in de verordening zijn opgenomen waarop de kilometergrens niet van toepassing is. We gaan hiermee naar een normale, sobere maat. Programma 13: Openbare ruimte en buurtgericht werken Wij hebben en houden een grote rol bij het beheer van de openbare ruimte In dit verband starten wij vanaf 2011 pilots met groenonderhoud met participatie van inwoners. Uiteraard worden de deelnemende inwoners beloond doordat een deel van de opbrengsten weer terugvloeit in hun straat of buurt. Bijvoorbeeld voor een buurtfeest, extra onderhoud of subsidie schoolactiviteit. Mochten deze pilots succesvol blijken, dan wordt deze manier van werken vanaf 2015 breder toegepast. Op specifieke onderdelen van het integrale beheer openbare ruimte onderzoeken we of een daling van het beheersniveau nog mogelijk en verantwoord is. We doen dat in de eerste plaats vanuit de redenering van verbetering van de kosteneffectiviteit en anderzijds vanuit de redenering dat beheer openbare ruimte niet direct bijdraagt aan economische structuurversterking van de stad. Programma 14: Natuur, milieu, water en afval Maastricht heeft en houdt een sterk en succesvol natuur- en milieubeleid dat past in een duurzame ontwikkeling van de stad. Daarnaast is het hebben van een groene omgeving een aantoonbare vestigingsfactor Met de vereniging Natuurmonumenten is een convenant en samenwerkingsovereenkomst gesloten voor het project St. Pietersberg (restauratie fort St. Pieter, omgevingsplan inclusief natuurtransferium en realisatie van een bezoekerscentrum). Hiervoor is het jaarlijks investeringsbudget groen gereserveerd. Wij gaan onderzoeken of wij na afloop van onze convenantverplichtingen aan Natuurmonumenten (uiterlijk in 2018) het jaarlijks investeringsbudget groen kunnen schrappen in de eerste plaats vanuit het oogpunt van kosteneffectiviteitDaarnaast onderzoeken wij of wij de gemeentelijke rol in de professionele ondersteuning van natuur- en milieueducatie door het Centrum voor natuur- en milieu-educatie kunnen terugdringen. In dit onderzoek betrekken wij ook de huidige gebouwen van het CNME. Dit onderzoek richt zich op het vergroten van de eigen verantwoordelijkheid van de afnemers van de producten van het CNME.

24


15 juli 2010

6. Zoekgebieden inkomstenverhoging 6.1

Inleiding

Naast de inkomsten van het Rijk (algemene uitkering en specifieke uitkeringen) heeft de gemeente eigen inkomstenbronnen. Dat zijn: - Leges op producten, - Riool- en afvalstoffenheffingen - Algemene belastingen: Onroerend Zaak Belasting (OZB), Hondenbelasting, Reclamebelasting, Toeristenbelasting Precariobelasting - Overige inkomsten: dividenden degeneratiekosten inkomsten uit parkeren opbrengsten uit grondexploitatie6 subsidies7 De inkomsten uit het Rijk lopen sterk terug en we zullen de verwachte inkomsten uit grondexploitatie als gevolg van de demografische ontwikkeling omlaag moeten bijstellen. Om toch de inkomsten op zodanig peil te houden dat we onze ambities kunnen financieren , moeten we onze tot noch toe geldende uitgangspunten bij deze gemeentelijke inkomsten nuanceren. Voor de producten waarvoor wij leges heffen, hanteren we 100 % kostendekkende tarieven. Dit is van toepassing op producten van één op één dienstverlening en op de afvalstoffenheffing en de rioolheffing. Dit uitgangspunt wijzigen wij niet; wij willen het wel nog strikter toe gaan passen. Een tweede uitgangspunt is, dat wij de tarieven van de algemene belastingen alleen indexeren voor de inflatie. Hiervan kan tot nog toe alleen afgeweken worden als er nieuwe voorzieningen aan de stad worden toegevoegd of als er sprake is van een kwaliteitsverbetering van bestaande voorzieningen. De huidige forse bezuinigingen stellen ons voor de vraag hoe wij de voorzieningen betaalbaar kunnen houden. Daarom willen wij deze gedragslijn aanscherpen als het om voorzieningen gaat die de kwaliteit van leven beïnvloeden. We bedoelen dan vooral de voorzieningen voor de meest kwetsbare inwoners, die zonder deze voorzieningen onder een bestaansminimum of in een isolement terecht komen. Wij zijn van mening dat we liever de OZB meer dan inflatoir laten stijgen dan dat we deze voorzieningen zouden afbouwen. Verrekening via een stijging van de OZB betekent ook dat de ‘sterkste schouders de zwaarste lasten’ dragen. De lokale lastendruk in Maastricht ligt in de middenmoot van de 100.000+ gemeenten. Wij willen dat zo houden. Tegelijkertijd moeten wij voor een meerjarig sluitende begroting, waarin we financiële problemen niet doorschuiven naar de toekomst een verhoging van de inkomsten realiseren, die 6

dragen niet bij in de exploitatie

7

vaak afkomstig vanuit Europa of provincie; ze zijn niet structureel en worden verstrekt als bijdragen in projecten

25


15 juli 2010

oploopt tot € 5 mln. In 2018. We gaan er vooralsnog van uit dat ook andere gemeenten de lastendruk moeten laten stijgen om de financiële problemen het hoofd te bieden en dat we met deze aanpak in de middenmoot blijven. Hieronder volgt een korte toelichting op de uitgangspunten met betrekking tot de inkomstenverhoging.

6.2

100% kostendekking

100% kostendekking is uitgangspunt voor die producten die één op één geleverd worden aan inwoners. Denk hierbij aan vergunningen (zoals bouwvergunningen), documenten die te verkrijgen zijn aan de balie van het Gemeenteloket (paspoorten en rijbewijzen) en zaken als huwelijk, inburgering etc. Op basis van de begroting 2009 kunnen nog enkele tarieven worden verhoogd aangezien deze nog niet 100% kostendekkend zijn. Het betreft onder andere de leges voor gedragsverklaring, huwelijken, de eigen verklaringen en de vergunningen openbare ruimte. Op basis van de l begroting 2010 onderzoeken wij of deze kostenverhogingen doorgevoerd kunnen worden. Voor paspoorten, naturalisaties, ID-kaarten en rijbewijzen brengen wij al de maximaal door het Rijk vastgestelde tarieven in rekening. Riool- en afvalstoffenheffingen Deze heffingen zijn inmiddels 100% kostendekkend. Wij zoeken ook voor deze producten de mogelijkheden om efficiency te verhogen en de kosten te verlagen. Als dat lukt, leidt dat tot tariefsverlaging. Wij vinden het verdedigbaar in deze bezuinigingstijd dat de opbrengst van de OZB hiervoor mag stijgen. Op deze wijze blijven de lokale lasten op hetzelfde niveau. Het heeft als gevolg dat de ‘sterkste schouders’ bijdragen aan de bezuinigingen.

6.3

Benchmark algemene belastingen

De algemene belastingen zijn de belastingen die behoren tot de algemene middelen en zijn dus niet geoormerkt voor specifieke producten. De algemene belastingen zijn: onroerend zaakbelasting (OZB), toeristenbelasting, hondenbelasting en reclamebelasting. De OZB tarieven zijn in Maastricht lager dan het gemiddelde. Dit geldt zowel voor de tarieven voor de woningen als voor de niet-woningen. Het tarief voor de toeristenbelasting is in Maastricht al hoog. Alleen Amsterdam is met een tarief van 5 % van een overnachting, duurder dan Maastricht. Omdat het Maastrichtse tarief al hoog is, willen we het niet meer dan inflatoir laten stijgen. De hondenbelasting is in Maastricht aan de lage kant, zeker voor de eerste en tweede hond. Als het tarief hiervoor zou worden opgetrokken naar het gemiddelde dan levert dit bijna € 0,3 mln. extra op. We willen deze mogelijkheid onderzoeken. De tarieven van de reclamebelasting zijn in de benchmark weinig vergelijkbaar omdat alle gemeenten verschillende soorten staffels hebben. We kijken wel nog naar de opbrengsten die door de andere gemeenten wordt gegenereerd.

6.4

Overige inkomsten

Dividenden en overige inkomsten Wij ramen dividenden en overige inkomsten altijd behoedzaam, aangezien deze sterk kunnen fluctueren. Wegvallende dividenden zijn steeds met de boekwinsten gecompenseerd (Nutsbedrijven, Essent, Stadsbus).

26


15 juli 2010

Door de verkoop van Essent ontvangen wij van enkele opvolgers van Essent over 2009 de volgende dividenden: - Attero (essent milieu) € 20.000 - PBE (Borssele) € 21.500 - Enexis (netwerk) € 154.500 In de begroting 2010 hebben we rekening gehouden met slechts € 50.000. Daarom vinden wij een verhoging van de raming van dividend met € 100.000 realistisch. Met de nutsbedrijven, zoals o.a. Essent en Wml onderhandelen wij over een nieuwe overeenkomst inzake het leggen en het houden van kabels en leidingen in de grond. Dit zijn de zogenoemde degeneratiekosten. Daarmee komt onze oude privaatrechtelijke overeenkomst met Nutsbedrijven Maastricht te vervallen. Dit houdt in dat de nutsbedrijven per aansluiting een standaardvergoeding aan ons gaan betalen, ook voor het oude Nutsbedrijvengebied. Een eerste inschatting is dat het gaat om een totaalbedrag van € 100.000. Voor het verleggen van kabels en leidingen geldt dat de kosten 50/50 zullen worden verdeeld, ongeacht wie de veroorzaker is. De onderhandelingen zijn nog niet afgerond en daarom is deze extra inkomst nog ongewis. Parkeertarieven De opbrengsten van het parkeren zijn hoger dan de kosten en worden in beginsel in het mobiliteitsfonds gestopt. Daarnaast wordt vanuit de parkeeropbrengsten € 2 mln. bijgedragen aan de gemeentelijke begroting. Wij onderzoeken mogelijkheden om de parkeertarieven verder te differentiëren en te verhogen, maar dit zal niet eerder gebeuren dan nadat de Park en Rail voorziening in de Beatrixhaven beschikbaar is. Die timing is belangrijk, omdat die voorziening inwoners en bezoekers een reëel alternatief biedt bij het parkeren. Ook zullen wij bij dit onderzoek nadrukkelijk de vergelijking maken met andere steden in de (eu)regio. De tarieven voor het bewonersparkeren moeten kostendekkend worden. Daarbij is het uitgangspunt dat de kosten van het controleren in de B-zone ten opzichte van de A-zone moet verminderen.

27


15 juli 2010

7. Overzicht uit te werken bezuinigingsopgave Samenvattend overzicht met indicatieve raming van de bezuinigingsmogelijkheden in het Plan van Aanpak. Tabel 4: Overzicht uit te werken bezuinigingsopgaven

Totaal bezuinigingsopgave (afgerond, de exacte getallen staan in de Kaderbrief 2010)

(bedragen in € mln.)

2011

2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018

5,0

7,5

10,0

12,5

13,0

15,0

18,0

22,7

Efficiencyverbeteringen: (zie hoofdstuk 4) Taakstelling verkleinen ambtelijk apparaat gemeente (oplopend naar 100 fte) (zie hoofdstuk 4)

€ 4,5 mln. in 2014

1,0

1,8

2,6

3,5

Taakstelling schaalvoordelen regionalisering uitvoerende onderdelen (zie hoofdstuk 4.5) Taakstelling minder inhuur externen (zie hoofdstuk 4.6) Overig (incidentele dekking, Kaderbrief 2010)

1,0

Onderzoeksgebieden takenvermindering Plan van Aanpak (zie hoofdstuk 5) (indicatieve raming) Opbrengstenverhoging: (zie hoofdstuk 6) (zoals opgenomen in Kaderbrief 2010)

1,0

4,4

5,3

6,2

7,0

1,0

2,0

3,0

3,0

1,0

1,0

1,0

1,0

1,0

Taakvermindering: (zie hoofdstuk 5) Voorstellen voor taakvermindering in 2011 op basis van Kaderbrief 2010 (De Raad heeft een amendement aangenomen bij de Kaderbrief 2010. Dat amendement heeft een meerjarig effect. De Raad neemt hierover een besluit bij de begroting 2011)

1,0

€ 11 mln. in 2018

€ 3,6 mln. in 2014

€ 3,6 mln. in 2018

2,5

2,1

2,1

2,1

2,1

2,1

2,1

2,1

0

1,5

1,5

1,5

1,5

1,5

1,5

1,5

0,5

1,0

1,5

2,0

2,5

3,0

4,0

5,0

5,0

7,4

8,7

10,1

12,5

14,9

17,8

19,6

- Overige Innovaties (zie par. 4.5) - Efficiencyverbetering bij verbonden partijen (zie par. 4.7) Totaal bezuinigingen indicatief op basis van dit Plan van Aanpak

28


15 juli 2010

Algemene conclusie op basis van vorenstaande tabel (en de daarbij gehanteerde aannames): de nu genoemde zoekgebieden bieden nog niet helemaal voldoende bezuinigingspotentieel. Met de nu nog niet te ramen besparingen door innovaties verwachten we de de bezuinigingsopgave wel geheel te kunnen realiseren in 2018.

29


15 juli 2010

Bijlage 1: De afweegbare ruimte in de begroting Tabel 5: afweegbare ruimte in de begroting

Meerjarenbegroting 2011-2014 Programma’s

(bedragen x € 1.000) Algemene middelen wettelijke en autonome taken

Wettelijke taken Maastricht- Autonome zonder se Maat taken maastrichtse maat

Afweegbare ruimte

TOTAAL 1 Bestuur en dienstverlening

14.421

1.991

3.732

8.698

12.430

TOTAAL 2 Veiligheid

10.156

6.135

682

3.339

4.021

4.190

0

0

4.190

4.190

TOTAAL 4 Sociale zekerheid

19.455

16.246

2.051

1.158

3.209

TOTAAL 5 Zorg en gezondheid

37.665

34.972

2.473

220

2.693

TOTAAL 6 Welzijn

10.902

3.800

6.609

493

7.102

4.794

270

0

4.524

4.524

21.121

882

0

20.239

20.239

TOTAAL 9 Onderwijs

6.547

5.130

349

1.068

1.417

TOTAAL 10 Stadsontwikkeling

2.836

921

1.454

461

1.915

652

0

0

652

652

3.229

87

0

3.142

3.142

19.393

15.188

1.720

2.485

4.205

3.673

2.555

716

402

1.118

159.034

88.178

19.785

51.071

70.856

TOTAAL 3 Economie en werkgelegenheid

TOTAAL 7 Sport en recreatie TOTAAL 8 Kunst en cultuur

TOTAAL 11 Volkshuisvesting TOTAAL 12 Verkeer en mobiliteit TOTAAL 13 Beheer openbare ruimte TOTAAL 14 Natuur, milieu en afvalbeleid ALGEMEEN TOTAAL

30

Krachten Bundelen. Plan van Aanpak Heroverwegingen College van B en W van Maastricht

Recommend Documents