KOROM ERIK* Teljesítményértékelés a szolgáltató szektorban mőködı magyar kis- és középvállalatok gyakorlatában Evaluation of Performance in Practice of Hungarian Small and Medium Enterprises in the Service Sector We meet performance evaluation in various levels of economical and social life. Starting from our birth, all of us are surrounded by a mass of quality, quantity, financial and non-financial measures. The determination and measurement of “quantity” we want to examine does not seem to be simple. To evaluate performance we have to determine what we mean by performance and how we measure it. The conception of performance shows difference not only from country to country and from language to language but in areas of certain science and from the viewpoint of certain stakeholders. When measuring the performance not only the origins of past activities are made numerical and the measurement is not only the process of making it numerical.
A kis- és középvállalkozások a világ minden részén meghatározó súlyt képviselnek a gazdaságban. Különösen jelentıs a szerepük a foglalkoztatásban és a bruttó hozzáadott érték elıállításban. [1-4] Az Európai Unió egyes országait tekintve azonban meglehetısen eltérı vállalati jellemzıket és nemzetgazdasági teljesítményeket találhatunk az ezredforduló után csatlakozók és az EU 15 között. Jelen cikkben a teljesítmény és annak értékelését tárgyaló szakirodalom áttekintése során megfogalmazódott megközelítésem elméletét és gyakorlatát, valamint az annak alapjául szolgáló módszerek filozófiáját mutatom be.
A teljesítmény körülhatárolása A „teljesítmény” megragadása során a képességek, a lehetıségek, a szervezeti, a tevékenység, a területi és az idı dimenzióiban a kiindulópont és a célpont közötti különbséget fejezzük ki. A teljesítmény idıbeli dimenziója a kiindulópont és a célpont idıbeli elhelyezkedését határozza meg. Mind a kiindulópont, mind a célpont elhelyezkedhet a múltban, a teljesítmény mérése ebben az esetben történhet meg a legkisebb bizonytalansággal. Amikor a kiindulópont a múltban, a célpont a jelenben van, akkor már felmérhetı (ha egyáltalán volt tervezett cél), hogy mennyiben van eltérés a tervezett és az elért teljesítmény között. Azonban még idıre van szükség ahhoz, hogy további teljesítménymutatók is rendelkezésre álljanak a teljesítmény pontosabb megítéléséhez. Ha a kiindulópont a jelenben van, a célpont pedig a jövıben, akkor a teljesítmény minél reálisabb meghatározására szükség van az úgynevezett teljesítményokozók vagy elıre jelzık minél pontosabb behatárolására. Abban az esetben, amikor mind a kiindulópont, mind a célpont még csak a jövıben helyezhetı el, az elvárt teljesítmény minél jobb megközelítése érdekében az érintettek széles körő tájékoztatására és a teljesítményokozók minél reálisabb behatárolására van szükség. *
BGF Pénzügyi és Számviteli Fıiskolai Kar, Számvitel Tanszék, fıiskolai adjunktus.
221
BUDAPESTI GAZDASÁGI FİISKOLA – MAGYAR TUDOMÁNY NAPJA, 2007 Az információk idı függvényében történı győjtése lehetıvé teszi mind a kvalitatív, mind a kvantitatív mércék esetében a tendenciák alakulásának vizsgálatát tovább fejlesztve ezzel az alkalmazott módszertan megbízhatóságát és érvényességét1. Szervezeti dimenzió alatt azokat az önálló vagy összetartozó érdekhordozókat értem, amelyek vizsgálata során egymástól elkülönülı részei, egységei, csomópontjai közötti megmérettetésrıl beszélünk. E metszetben gondolom meghatározni, hogy piacok, országcsoportok, országok, országrészek, régiók, megyék, kistérségek, városok, falvak, ágazatok, vállalatcsoportok, vállalatok, embercsoportok (szervezeti egységek) vagy egyének vonatkozásában akarjuk értelmezni a teljesítményt. A teljesítmény tevékenységi dimenziójával határozható meg, hogy mit és hogyan lehet mérni. Ha már a szervezeti dimenzióban meghatároztuk, hogy például egy szervezet teljesítményét akarjuk vizsgálni, akkor ebben a megközelítésben kell kialakítani a szervezet stratégiájára fókuszálva a teljesítmény mérésére alkalmazandó mértékrendszer logikai keretét. A kialakításra kerülı mértékrendszernek segítenie kell a szervezet stratégiájának konkrét és mérhetı célokban történı kifejezését. Elıször a „mit” kell meghatározni és az ok-okozati kapcsolatok feltárását követıen választ kell adni a „hogyanra” is. Az ok-okozati kapcsolatok feltérképezése során fel kell tárni azokat a teljesítményokozókat és okozatokat, amelyekhez mérhetı elıre jelzı és utólagos mutatókat rendelve meghatározhatjuk a kiindulópont és a célpont közötti eltérést.
A teljesítmény mérése A teljesítmény mérésére vonatkozó magyar nyelvő szakirodalom szóhasználata egyáltalán nem nevezhetı egységesnek. Ennek véleményem szerint több oka is van. Elıször, hogy a teljesítményértékelés témaköre messze túl mutat a számvitel területén, inkább a menedzsmenthez sorolódik. Másodszor: a témában megjelenı elsı magyar nyelvő publikációk idejében még meglehetısen kevés példát lehetett találni a teljesítményértékelés „angolszász” gyakorlatára Magyarországon. Harmadszor a külföldi szakirodalomban is találunk példát az egyes szakmai kifejezések téves át-, illetve elfordítására. A számvitelben kevésbé járatos szakemberek mérıszámnak nevezik már azokat az elsıdlegesen mért (győjtött) adatokat is, amelyek mint információk a számvitel rendszerébıl közvetlenül kinyerhetık például értékesítés nettó árbevétele. Indikátorként vagy arányszámként kerülnek definiálásra azok a származékos adatok, amelyek már összehasonlításra is alkalmasak. Ilyen arányszám például az egy alkalmazottra jutó értékesítés nettó árbevétele. Ezek az arányszámok lehetnek állapotjelzık (például egy konkrét vállalat egy alkalmazottra 1 A megbízhatóság a véletlen hibától való mentességet jelenti. A megbízhatóság az érvényesség szükséges, de nem elégséges feltétele.
222
KOROM E.: TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉS A SZOLGÁLTATÓ SZEKTORBAN... jutó értékesítésének nettó árbevétele 2006-ban) vagy folyamatjelzık (például egy konkrét vállalat egy alkalmazottra jutó értékesítés nettó árbevételének alakulása 2001. és 2006. között). Mutatószám vagy mérce alatt bármelyik elızı érthetı. A stratégiai tervezés folyamata során a kívánt „célpont” jövıbeni elérését célokként, a célokat mérıszámokként, illetve mutatókként kísérelik meghatározni. Az elmúlt évtizedek során a teljesítménymérés témakörében kialakult koncepció szerint a mutatókat két, egymást kiegészítı, egymással egyensúlyt tartó csoportba sorolják: pénzügyi és nem pénzügyi mutatószámok, illetve kvantitatív és kvalitatív mércék. Attól függıen, hogy hogyan határoljuk le a mérni kívánt teljesítményt, másképpen értékelhetjük a különbözı mutatószámokat, és eltérı következtetést vonhatunk le az egyes dimenziókban. A teljesítmény értékelése történhet az egyes dimenziókban a kiindulópont és a célpont közötti különbség megítélésével, vagy a célpont más célpontokhoz, vagy azok átlagához való viszonyításával vagy egy rögzített skálához mérten.
A pénzügyi mutatók és amit mutatnak A pénzügyi mutatókat már régóta használják a szervezetek teljesítményének egyedüli kiértékelési kritériumaként. LEBAS [1995] szerint a cég hagyományos vezetıi számviteli modellje a termék elıállítási költségére összpontosít, és a teljesítményt jövedelemként definiálja, azaz az értékesítés nettó árbevétele és a ráfordítások különbözeteként. [5] BOURNE és NEELY [2003] a következıket fogalmazza meg: „A hagyományos számviteli teljesítménymutatókat eddig azt jellemezte, hogy a számított pénzügyi mutatók a múlt eseményeit tükrözve a vállalat általános egészségi helyzete és teljesítménye helyett inkább a részlegek egyedi teljesítményére koncentrálnak.” [6] Az 1980-as évek elején azonban több elméleti és gyakorlati szakember is felismerte, hogy a szervezetek, illetve a köztük folyó verseny színteréül szolgáló piacok fokozódó összetettsége miatt már nem elég, ha kizárólag a pénzügyi mutatókat használják a siker értékelésének egyedüli kritériumaként. JOHNSON és KAPLAN [7] rámutatott arra, hogy a pénzügyi teljesítménymutatók nem tükrözik a modern szervezet versenykörülményeiben és stratégiáiban bekövetkezı változásokat. Miközben továbbra is a nyereség a legfıbb cél, ez önmagában nem tekinthetı elégséges teljesítménymutatónak, mivel egy mutatónak az is tükröznie kellene, hogy a nyereség elérése érdekében egy szervezetnek mire kell törekednie. KAPLAN és NORTON [8] kimutatta, hogy a hagyományos mutatók nem nyújtanak információt arra nézve, hogy mit szeretnének a vevık, illetve hogyan teljesít a konkurencia. Az 1990-es évek a teljesítménymérés gyökeres átalakításával kezdıdtek. A „világot magával ragadó” átalakulásra fontos ösztönzıként hatott az a felismerés, hogy a vállalatoknál hagyományosan alkalmazott pénzügyi teljesítménymutatók, mint például a befektetés arányos eredmény (ROI) vagy a tıkearányos eredmény (ROCE) egyáltalán nem felelnek meg a követelményeknek. Míg az amerikai menedzsment különösen a 1960-as évek közepéig bámulatra méltóan
223
BUDAPESTI GAZDASÁGI FİISKOLA – MAGYAR TUDOMÁNY NAPJA, 2007 hatékony teljesítményt nyújtott, addig az 1970-es években az amerikai gazdaság teljesítménye elmaradt a nyugat-európai fejlett országokéhoz képest1. [9] Az elmúlt évtizedekben számos elmélet látott napvilágot, melyek mőködıképességét hatalmas empirikus kutatásokkal igyekeztek alátámasztani. Ebbe a körbe tartozik a tulajdonosi értékelmélet, melynek egyre nagyobb a térhódítása. Az Egyesült Államokban ma már elfogadott az a nézet, hogy a vállalatvezetı célja a tulajdonosi érték maximalizálása. Hazánkban is egyre többen ismerik, könyvek, cikkek, tanulmányok jelennek meg a tulajdonosi érték koncepcióval kapcsolatban, és egyre többen válnak a képviselıjévé2.
A részvényesi értékmaximalizálás Empirikus kutatások eredményei [10]3 erıteljesen alátámasztják, hogy az országok makrogazdasági teljesítménye, a termelékenység és a tulajdonosi értékmaximalizálás elvére épülı vállalatvezetés között szoros kapcsolat van. A versenytársak termelékenységének színvonalától elmaradó vállalatok csökkenı piaci részesedéssel, a nemzetek pedig az életszínvonal relatív csökkenésével szembesülnek. [10] A részvényesi értékmaximalizálás elmélete alapján a befektetés gazdasági értéke azon jövıbeli pénzjövedelmek tıkeköltséggel diszkontált jelenértéke, amelyet a befektetés hosszú távon, a teljes idıtartama alatt realizál, s amely a befektetıknek szabadon rendelkezésére áll. Ezek a pénzáramlások egyben az osztalékból és árfolyam-emelkedésbıl származó tulajdonosi hozam alapját is jelentik. [11] Az értékteremtés, mint legfıbb cél az értékteremtı tényezıkön keresztül valósul meg. RAPPAPORT szerint [11] nem lehet általánosan meghatározni egy minden vállalatra érvényes „tulajdonosi érték hálót”, de az alábbi hét tényezı a piac alapvetı hozam – növekedés – kockázat követelményeihez igazodva végsı soron meghatározza egy vállalat értékét. 1. Értékesítés nettó árbevételének növekedési üteme. 2. Mőködési eredményhányad: az üzemi (üzleti) tevékenység eredménye az értékesítés nettó árbevételéhez viszonyítva. 3. Társaságiadó-kulcs: a mőködési eredményhányadra kiszámolt fizetendı társasági adó, figyelmen kívül hagyva a kapott kamatokra jutó adótöbbletet és a fizetendı kamatok utáni adópajzsot.
1 „Németország termelékenysége 1970 és 1980 között több, mint négyszeresével, Franciaországé több, mint háromszorosával nıtt, mint az Egyesült Államoké. A tıkebefektetések értéke a GNP-hez viszonyítva Németországban több, mint 20%-kal volt nagyobb, míg Japánban majdnem a kétszerese volt az Egyesült Államokénak 1966 és 1976 között.” Hayes és Abernathy [1980] 2 Magyar nyelven megjelent írások például az irodalomjegyzékben említett mővek közül: [10], [11], [25], [26], [27], [28]. 3 A szerzık ismertetik a részvényesi értékmaximalizálás elvének gyakorlati alkalmazását, és arra is rámutatnak, hogy ezen elvek követése nem ellentétes a többi érintett hosszú távú érdekével. [10]
224
KOROM E.: TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉS A SZOLGÁLTATÓ SZEKTORBAN... 4. Forgótıke-lekötés növekedése: a vevıkövetelések, a készleteknek, a szállítói tartozások és a passzív idıbeli elhatárolások azon nettó pénzigényét jelenti, amely az értékesítés növekedésének fenntartásához szükséges. 5. Befektetett eszköz-lekötés növekménye: a beruházásoknak az értékcsökkenésen felüli része. 6. Tıkeköltség: a súlyozott átlagos tıkeköltség (WACC), amely tartalmazza a tulajdonosok és a hitelezık által elvárt megtérülést befektetésük arányában. 7. Értéknövekedés idıtartama: az az idıszak, amely alatt a vállalat képes a tıkeköltségénél magasabb hozamot fenntartani, vagyis értéket teremteni. A részvényesi értékteremtést a szabad cash flow1 elemzés oldaláról megközelítı irányzat követıi (például COPELAND, KOLLER és MURRIN [10]) a RAPPAPORT által azonosított hét makro értéktényezıbıl kiindulva dolgozták ki elemzési technikáikat, amelyek során a kulcs értéktényezıket tovább bontják elemi részekre. Az európai gyakorlatban is elfogadott az értékteremtés koncepciója2, de a társadalmi, kulturális és nem utolsó sorban a gazdasági sajátosságokból következıen nem annyira hangsúlyos a részvényesi értékszemlélet, mint az angolszász országokban. Ennek egy másik oka a számviteli információkon alapuló mutatók hagyománya. A gazdasági folyóiratok által közzétett mutatók egyértelmőek és könnyen kalkulálhatók a befektetık számára is. A hagyományosan alkalmazott pénzügyi mutatók továbbfejlesztésére a „teljesítménymérés forradalmának" nevezett idıszakban több teljesítménymérési rendszer is kidolgozásra került. E rendszerek célja, hogy a szervezetek olyan mutatószámrendszereket dolgozhassanak ki, amelyek célkitőzéseiket tükrözve megfelelı értékelést nyújt teljesítményükrıl. A számos módszer közül azokat ismertetem röviden, amelyek témám szempontjából meghatározóak.
A Balanced Scorecard (BSC) Kétségtelenül a legismertebb teljesítménymérési rendszer a KAPLAN és NORTON szerzıpáros által kifejlesztett Balanced Scorecard3 [8], [13], [14]. KAPLAN és NORTON kutatásai szerint a menedzserek tudatában vannak, hogy a mérés milyen hatással van a teljesítmény alakulására, ennek ellenére ritkán tekintik a mérési rendszert stratégiájuk szerves részeként. Például miután egy vezetı új stratégiát és új termelési eljárást vezet be a teljesítmény növelése céljából, a teljesítmény mérésére ugyanazokat a rövid távú pénzügyi mutatókat
1 A szabad cash flow a vállalat tényleges mőködési cash flow-ja, ami egyenlı a vállalat által megtermelt és a tıkét biztosítók összesége (hitelezık és tulajdonosok) számára rendelkezésre álló teljes adózás utáni pénzáramlással. Copeland-Koller-Murrin [1999] 2 A módszer hazai adaptálására több kísérlet is történt már, de gyakorlati alkalmazhatóságát a magyar vállalatok adatainak felhasználásával még nem sikerült igazolni. Lásd például: [12] 3 Magyarul megjelent 2000-ben Balanced ScoreCard kiegyensúlyozott stratégiai mutatószám-rendszer címen a KJK-KERSZÖV Jogi és Üzleti Kiadó Kft. kiadásában.
225
BUDAPESTI GAZDASÁGI FİISKOLA – MAGYAR TUDOMÁNY NAPJA, 2007 (mint ROI, értékesítés növekedése vagy a mőködési eredmény) használja, amelyeket az elızı évtizedekben. [13] A módszer megjelenését követıen az innovatív felsıvezetık nemcsak a vállalati teljesítmény kizárólagos rövid távú pénzügyi mutatószámrendszereként használta a Balanced Scorecardot, hanem a stratégia megvalósítására is. A módszer meglehetısen gyorsan stratégiai menedzsmentrendszerré fejlıdött. A Balanced Scorecard nélkül számos szervezet képtelen lett volna elérni küldetését, amikor a vezetést kísérelték megváltoztatni és új stratégiát vagy folyamatokat vezettek be. [14] A Balanced Scorecard a múlt teljesítményét tükrözı pénzügyi mutatókat olyan nem pénzügyi kulcs teljesítménymutatókkal egészíti ki, amelyek a jövı teljesítményét leginkább befolyásoló tényezıkrıl nyújtanak információt. A Balanced Scorecard céljait és mutatóit a vállalat küldetésébıl és stratégiájából kell levezetni. A célok és a mutatók a szervezeti teljesítményt négy nézıpontjából ragadják meg. • Pénzügyi: Ez a nézıpont válaszol arra a kérdésre, hogy „Hogyan mutatkozzunk pénzügyileg sikeresnek részvényeseink elıtt?” Ez a nézıpont tipikusan a jövedelmezıség alakulására koncentrál. Alkalmazható mutatók például a ROI, a ROCE vagy éppen az EVA. • Vevık: Ez a nézıpont válaszol arra a kérdésre, hogy „Hogyan mutatkozzunk vevıink elıtt, hogy küldetésünket teljesítsük?” Ez a nézıpont számos alapvetı és általános mértéket tartalmaz, amelyek egy sikeres vállalat megjelenésére utalnak, mint például a vevık megelégedettsége és a megcélzott szegmensben birtokolt piaci részesedés. • Mőködési folyamatok: Erre a nézıpontra következı kérdés adja meg a válaszolt: „Annak érdekében, hogy eleget tegyünk részvényeseinknek és a vevıinknek elvárásainak milyen üzleti folyamatokban kell jeleskednünk?” Ez a nézıpont azokra a mőködési folyamatokra fókuszál, amelyeknek különösen fontosnak kell lenniük a vevıi megelégedettség és a szervezet pénzügyi nézıpontjának megvalósításában. • Tanulás és fejlıdés: Ennél a nézıpontnál a kérdés az, hogy „Ahhoz, hogy teljesítsük küldetésünket, hogyan legyünk képesek a változás és fejlıdés fenntartására?” Ez a nézıpont meghatározza az infrastruktúrát, amelyet a szervezetnek ki kell építenie a hosszú távú növekedés és fejlıdés biztosítása érdekében. [14] A Balanced Scorecard nem egy statikus mértéklista, inkább egy logikai keret komplex programok összehangolásához és végrehajtásához a szervezet stratégiájára fókuszálva. Ez a mutatószámrendszer a szervezet küldetését és stratégiáját ülteti át konkrét célokra és mutatókra a fenti négy különbözı területen. A Balanced Scorecardnak hatalmas népszerősége ellenére egyre több bírálója akad az elmúlt években. NORREKLIT szerint [15] a BSC fı problémája a nézıpontok mutatóinak abba az ok-okozati láncolatba történı összekapcsolása, amely egyébként az egyes nézıpontokat meghatározza. Bár KAPLAN és NORTON [14] is hangsúlyozza, hogy a nem pénzügyi stratégiai célok nem egy önkényes mutatógyőjtemény, hanem a pénzügyi és a nem pénzügyi mutatók kiegyensúlyozott rendszere.
226
KOROM E.: TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉS A SZOLGÁLTATÓ SZEKTORBAN...
A tableau de bord A tableau de bord (TdB) vagy „dashboard”1 technikáját a pilóták és az autóvezetık alkalmazták elıször útvonalaik megszervezése során. A módszer a XIX. század fordulóján kezdett elterjedni Franciaországban. A rendszert a feldolgozóiparban fejlesztették tovább a termelési folyamatok fejlesztése során azzal a céllal, hogy minél jobban megértsék az okok és azok eredményeinek kapcsolatát. [16] A tableau de bord elsı lépése, hogy a menedzserek kapnak egy rövid áttekintést a kulcs paraméterekrıl azzal a céllal, hogy segítsék ıket a döntéshozásban. A menedzsereknek két fontos szempontot figyelembe kell venniük. Elıször, hogy a tableau de bord nem egy egyszerő dokumentáció, amely egyformán alkalmazható az egész vállalatra. Mivel minden egyes üzleti egységnek és minden egyes menedzsernek sajátos felelıssége és céljai vannak, ezért minden egyes üzleti egységnek kell lennie egy tableau de bordjának. Ezeket a táblarendszereket kell összevonni a vállalat egészére, majd a vállalati szintő összesítésekbıl levezetve kell támogatni a helyi döntéseket. Másodszor, hogy a vállalaton belül alkalmazott tableau de bord nem korlátozódhat csak pénzügyi mutatókra. A TdB esetében az elérni kívánt célokat a vállalati misszióból és vízióból vezetik le. A célok mérhetıségéhez kulcs sikertényezık meghatározására van szükség, amelyek számszerősítéséhez kulcs-teljesítmény jelzıket használnak. A TdB talán legnagyobb hátránya, hogy a szerkezete nincs megfelelıen meghatározva. Emiatt hiányoznak az elıre definiált teljesítményterületek, a rendszer teljesítményjelzıinek alkalmazása kockázatokat rejt magában, mivel a pénzügyi és a nem pénzügyi mutatók nincsenek összhangban a teljesítményokozókkal és az eredménymutatókkal, a stratégiával és a mőködéssel valamint az eredményesség és a hatékonyság kapcsolatával. [16] Arról ritkán esik szó, hogy ezt a mutatószámrendszert a BSC-nél régebben fejlesztették ki, mint teljesítménymenedzsment rendszer elterjedtsége mégis szinte csak a francia nyelvterületre korlátozódik. [17] Annak ellenére, hogy vannak nyilvánvaló hasonlóságok a TdB és a BSC között, a franciák idegenkedése a BSC-tıl mégis „hatalmas”2. Nézıpontjuk szerint a tableau de bord gyakorlata 50 évnél hosszabb idıre nyúlik vissza, mint a Balanced ScoreCardé.
Teljesítménypiramis rendszer (PPS) A teljesítménypiramis rendszer (PPS) egyike az elsı „új” PMS-eknek. LYNCH és CROSS [18] dolgozta ki a teljesítménymérés forradalma alatt. A PPS olyan különbözı teljesítményváltozók összefüggı rendszere, amelyeket különbözı 1
A „tableau de bord” szó szerinti angol fordítása. A BSC-vel szembeni ellenállást a fordítási visszásságok csak tovább fokozzák. Például Kaplan és Norton The Balanced Scorecard [1996] mővének címét a „Tableau de Bord Prospectif” kifejezéssel fordították, ami „könnyen vezethet félreértéshez a kétfajta megközelítés tekintetében.” Bourguignon et al. [2004] 2
227
BUDAPESTI GAZDASÁGI FİISKOLA – MAGYAR TUDOMÁNY NAPJA, 2007 szervezeti szinteken felügyelnek. A stratégiai célkitőzések lefelé áramlanak a szervezeten belül, miközben jelen van egy felfelé áramló információs folyam. LYNCH és CROSS a piramis alakú „leképezést" arra használják, hogy egy üzleti szervezet egyes szintjeihez tartozó célkitőzéseket és intézkedéseket megérthessék és meghatározhassák. A PPS négy szintje a vállalati jövıképet, az üzleti egységek elszámoltathatóságát, az üzleti mőködési rendszerekhez tartozó versenydimenziókat, valamint a speciális mőveleti kritériumokat testesíti meg. LYNCH és CROSS [18] szerint a teljesítménypiramis segítségével leírható az, ahogyan a célkitőzéseket közlik lefelé az operatív szinttel, illetve a mutatókat visszaadják a felsıbb szinteknek. A PPS használatát a visszajelzések kapcsán is meghatározzák. Ilyen összefüggésben a PPS kifejezetten a szervezet teljesítményének felügyeletére használható. A modell egyaránt alkalmas a teljesítmény ellenırzésére vállalati, kis üzleti egység, üzleti mőködési folyamat, illetve részleg és munkaközpont szintjén. A PPS eredeti változatában ugyan még nem tervezték, hogy egyedi szinteken is foglalkozzon a teljesítményméréssel, késıbbi adaptációk azonban már alkalmasnak nyilvánítják arra, hogy egyének és munkacsoportok teljesítményét mérje. A vevıkön és részvényeseken kívül más érdekelt felek nem játszanak kiemelt szerepet a PPS-ben. A felhasználónak kell gondoskodnia arról, hogy a piramis különbözı szintjeihez tartozó mutatók más fontos érdekelt felekhez, például a beszerzési teljesítmény esetében a beszállítókhoz is kapcsolódjanak. [18]
Termelékenység-mérési és -fejlesztési rendszer (ProMES) A termelékenység-mérési és -fejlesztési rendszert (ProMES) eredetileg PRITCHARD [19] dolgozta ki. A ProMES egy részvételen alapuló fejlesztési rendszer teljesítmény-menedzsment rendszerekhez, amely gyakorlati módszerként lett kialakítva a szervezeti termelékenység mérésére. A ProMES lényegében egy formális, lépcsızetes folyamat, amely beazonosítja a szervezeti célkitőzéseket, mérési rendszert dolgoz ki annak kiértékelésére, hogy az adott egység mennyire képes a célkitőzéseknek megfelelni, továbbá visszajelzési rendszert nyújt, amely információt szolgáltat az egység személyzete és vezetıi számára arról, hogy az adott egység mennyire jól teljesít. A ProMES rendszere a motivációs erı elmélete köré épül. PRITCHARD és társai [19] szerint a ProMES a munkahelyi magatartás elméletén alapszik. Az elmélet szerint a motiváció egy erıforrás-elosztási folyamat, melyben az erıforrás egy személy ideje és energiája, melyet a lehetséges intézkedések, illetve feladatok között kell elosztani. A motivációs erı definíció szerint az a mérték, ameddig egy személy elhiszi, hogy a különbözı tevékenységeknek (feladatoknak) szentelt idıként és energiaként (ráfordítás) megtestesülı személyes erıforrások mennyiségében az idı során bekövetkezı változások változást hoznak a jelzett szükségletek kielégítésében is. Jóllehet a ProMES nem annyira népszerő, mint a BSC, 2002-ig körülbelül 120 ProMES projektet hajtottak végre változatos típusú szervezetekben kilenc különbözı országban. A ProMES egyik legérdekesebb jellemzıje az alulról épít-
228
KOROM E.: TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉS A SZOLGÁLTATÓ SZEKTORBAN... kezı megközelítés. Az emberek különösen be vannak vonva a rendszer kialakításába, ami fokozza a rendszer elfogadottságát. [19]
A teljesítményprizma A teljesítményprizma1 kidolgozói az érintett megközelítésre építve nyújtanak alapos útmutatót ahhoz, mit, miért és hogyan érdemes mérni ahhoz, hogy menedzselni és fejleszteni is lehessen a szervezet mőködését. A háromdimenziós modellt úgy alakították ki, hogy kellıen rugalmas legyen a felhasználók igényeihez. A prizma alját az érintettek hozzájárulása, a tetejét az érintettek elégedettsége képezi. A prizma oldalait a stratégiák, a folyamatok és a képességek határolják. A teljesítményprizma öt különbözı, egymással logikailag összefüggı nézıpontban ragadja meg a teljesítményt. E nézıpontok alapvetı kérdései: • Érintettek elégedettsége: Kik a mőködés által érintettek, és milyen igényeik és elvárásaik vannak? • Stratégiák: Milyen stratégiákat kell kialakítani ahhoz, hogy a kulcsérintettek és a saját elvárásainkat is kielégítsük? • Folyamatok: Milyen kritikus folyamatokra van szükség, ha végre akarjuk hajtani a stratégiákat? • Képességek: Milyen képességekre van szükségünk, hogy a folyamatokat mőködtetni és javítani tudjuk? • Érintettek hozzájárulása: Milyen hozzájárulást várunk el az érintettektıl? A teljesítményprizma alapja az érintetteknek nyújtott érték. A hosszú távú sikerhez elengedhetetlen, hogy a szervezet világos képpel rendelkezzen legfontosabb érintettjeinek elvárásaival és igényeivel. A modell alapvetı feltételezése, hogy nemcsak a tulajdonosok és az ügyfelek számítanak fontos érintetteknek. A szervezetek kulcsfontosságú érintettjei az alábbi öt csoport valamilyen kombinációjából kerülnek ki: • befektetık: elsısorban a tulajdonosok, de mások is, akik tıkéjüket a szervezet rendelkezésre bocsátják, • vevık és közvetítık, • alkalmazottak és szakszervezetek, • szállítók és stratégiai partnerek, • szabályozó hatóságok, érdekképviseletek és helyi közösségek. A teljesítményprizma a korábbi modellekkel szemben „érzékelteti a teljesítménymérés és a teljesítménymenedzsment igazi komplexitását”2. A késıbbi teljesítménymenedzsment modellek nagy többsége e filozófia alapján született meg, bár mindegyiknél találhatók változtatások, az alapötletet, a kiinduló szemléletmódot ez a modell biztosította. [20]
1 A módszert a Cranfield School of Management és az Andersen Consulting munkatársai dolgozták ki. 2 „A prizma megtöri a fényt, és ezzel megmutatja egy látszólag egyszerő dologban – a fehér fényben – rejlı összetettséget.” [20]
229
BUDAPESTI GAZDASÁGI FİISKOLA – MAGYAR TUDOMÁNY NAPJA, 2007 Az eddig tárgyalt modellek mindegyike megoldási lehetıséget ígér a teljesítmények megragadására és mérésére, de a vállalatok mérlegeiben nem szerepelı immateriális javak teljesítmény-hozzájárulásának alakulására egyik sem nyújt közvetlen módszert. A szolgáltatást nyújtó szervezetek teljesítményének megítélésében és jövıbeni fejlıdésében viszont meglehetısen nagy szerep jut a „tudás” menedzselésének.
Intangible Assets Monitor Az immateriális vagyon mérésének és menedzselésének KARL-ERIK SVEIBY által kifejlesztett eszköze. Az Intangible Assets Monitor1 egy menedzsment információs rendszer, amelynek segítségével egy vállalat számára felismerhetıvé és értékteremtıvé tehetık immateriális javai. A módszer lényege, hogy a vállalatok mérlegében kimutatott eszközök könyv szerinti értékét mérı indikátoroknak megfelelıen kerülnek vizsgálatra a mérlegben kimutatásra nem kerülı immateriális javak. Ez a négy kategória a növekedés, megújulás, hatékonyság és stabilitás. Az immateriális javakat SVEIBY három kategóriába osztja. • Külsı szerkezet: a márkaneveket, a védjegyeket és az arculatot, valamint az ügyfelekkel és a beszállítókkal fenntartott kapcsolatot tartalmazza. Ennek a vagyontípusnak a mérése során az egyik legfontosabb az ügyfelek osztályozása jövedelmezıségük és az általuk nyújtott immateriális javak (mint például tanulás és referencia) alapján. De ide tartozik az alkalmazottak által az ügyfélkapcsolatok fenntartásával, építésével és fejlesztésével eltöltött idı mérése is. • Belsı szerkezet: a módszer koncepciójának átfogó vagyontípusa. Ebbe tartozik a vállalat számítógépes és adminisztrációs szervezete és mindezek támogató személyzete (mint például a menedzsmentben, az igazgatásban, a könyvelésen vagy a recepción dolgozók). Ebben a kategóriában mérhetı az új módszerekre, rendszerekre és információs technológiák bevezetésére irányuló befektetések. Itt kerül megmérettetésre a támogató személyzet aránya az összes alkalmazotthoz képest, vagy a támogató személyzet cserélıdésének aránya. • Egyéni képességek: az alkalmazottak kompetenciája nem csupán egy a három kategória közül, hanem a külsı és a belsı szerkezetek forrása is. Ebben a vagyontípusban a szakértık munkáját szakterületüknek megfelelıen a tevékenység típusa és a felelısség foka alapján mérik. Meghatározó mutatók például a szakmában eltöltött évek száma, az iskolázottság foka, az egy szakértıre esı hozzáadott érték vagy az átlagos életkor. A mérések elvégzése elıtt meg kell határozni a mérések célját (kiket érdekelnek majd az eredmények) és tárgyát, vagyis azt, hogy mire vonatkozzon a mérés. El kell dönteni azt is, hogy az immateriális vagyont egy adott idıpontra vonatkozóan kell mérni, vagy inkább a változások és a folyamat jellegő változók 1
http://www.sveiby.com/ProductsServices/SKATools/tabid/63/Default.aspx
230
KOROM E.: TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉS A SZOLGÁLTATÓ SZEKTORBAN... megragadása a fontos. Ahhoz, hogy a mérés kivitelezhetı legyen az alkalmazottakat be kell sorolni az immateriális eszközök három kategóriájának valamelyikébe. [21]
Skandia Navigator Az EDVINSSON és MALONE nevéhez főzıdı módszer SVEIBY gondolataira épül. A Skandia Business Navigatora azonban a Balanced Scorecard elveit is felhasználva további területeket von vizsgálat alá. A Skandia modellje egy házhoz hasonlítható, amelynek a teteje ábrázolja a pénzügyi fókuszt, amely az éves beszámolóra támaszkodva a vállalat múltbeli teljesítményét tükrözi. A „ház” egyik fala az ügyfélfókusz, a másik a folyamatfókusza. Ez a két fókusz mutatja a vállalat teljesítményét a jelenben. A „ház” alapját a megújulás és fejlıdés fókusza szimbolizálja, amely a vállalat jövıbeli teljesítményét vetíti elıre. A „házban” a modell középpontjában az emberi (ezalatt elsısorban az alkalmazottakat értve) fókusz helyezkedik el. A Skandia Business Navigátora összesen körülbelül harminc kulcsmutatót vizsgál az öt fókuszban. • A Pénzügyi fókusz: azonosítja a vállalat teljes értékteremtésének erıfeszítéseit pénzügyi formában. Ebben a fókuszban használatos mutató például a mérlegfıösszeg, az egy alkalmazottra jutó eszközök értéke, az ügyfelekre fordított órák száma és az összes munkaórák aránya, az új ügyfelektıl származó árbevétel és az összes árbevétel aránya. • Az Ügyfél fókusz: azt a Skandia szerzıi is kiemelik, hogy az ügyfelek visszatérése és a vállalat közötti kapcsolat jelentıs értéket képvisel. Ezért ebben a fókuszban fontos szerep jut a sikeres ügyfélkapcsolatok fenntartásának, melynek figyelemmel kísérésére történhet például az ügyfélkörhullámzásának vagy az ügyfelek értékesítés utáni támogatottságának nyomon követésével. A vállalat ügyfél értékének mérésére szolgáló mutatók például a piaci részesedés mértéke, az ügyfelek száma, az egy ügyfélre átlagosan jutó árbevétel vagy az értékesítés során az egy ügyféllel töltött átlagos idı. • Folyamat fókusza: foglalja magában az információ technológia rendszerét, a hálózatokat és munkafolyamatokat, mint a támogatás eszközeit az értékteremtésben. Ezen tényezık menedzselése alapvetı fontosságú a vállalat számára. Következésképpen a szerzık olyan mutatószámrendszer alkalmazását javasolják, amelyek meghatározzák és mérik az egyes eljárások hozzájárulását a vállalat értékteremtéséhez és termelékenységéhez és a tényleges teljesítményt kapcsolják össze az elıre meghatározott célokkal. A folyamat fókuszban alkalmazható mutató például a forgótıkére vagy az alkalmazottakra jutó igazgatási kiadások, az IT területén dolgozók aránya az összes alkalmazotthoz képest vagy a hibátlan alkalmazások. • A megújulás és fejlıdés fókusza - visszagondolva a „ház” hasonlatra - a pénzügyi fókusszal szembeállítva helyezkedik el. Míg a pénzügyi fókusz a vállalat múltbeli teljesítményét csak késıbb tükrözi vissza, addig megújulás és fejlıdés fókuszban elıre a jövıre vonatkozóan kell meghatározni azokat a
231
BUDAPESTI GAZDASÁGI FİISKOLA – MAGYAR TUDOMÁNY NAPJA, 2007 cselekményeket, amelyek képesek üzletet hozni és növekedési lehetıségeket teremteni. Ebben a fókuszban javasolt mutatók például a jártasságok fejlesztésének költsége egy alkalmazottra vetítve, az egy ügyfélre jutó innovációs költségek, a kutatás- fejlesztés és az igazgatási költségek aránya a 40 éven aluli alkalmazottak aránya vagy a vállalat szabadalmainak száma. • A humán fókusz a legfontosabb területe a szellemi tıkének és így a Skandia Navigatornak. A humán fókusz áll a modell középpontjában, mivel ez a terület szorosan hat az összes többi területre. A szerzık fontosnak tartják a dolgozók - vállalat szempontjából jellemzı – csoportokra osztását és a mutatószámrendszer csoportonkénti kialakítását. A humán fókusz mérésére javasolt mutatók között szerepel például a hatalommal való felruházás indexe, az alkalmazottak cserélıdése, a nıi menedzserek száma, a szakirányú egyetemi végzettséggel rendelkezı menedzserek aránya. A Skandia, mint a szellemi tıke mérésére szolgáló legismertebb módszertan nem csupán pénzügyi elırejelzésekre épül, hanem a termékek, a technológia, a vevık, és az alkalmazotti képességek megítélését is tartalmazza. [21-22]
A szolgáltató szektor gazdasági szerepe Magyarországon PERCZEL GYÖRGY szerint [23] „a tapasztalat azt mutatja, hogy a szükségletek anyagi javakkal való kielégítése után a kereslet a szolgáltatások iránt megnövekszik. A szolgáltatások részarány-növekedése tehát egyrészt a növekedés, a gazdagodás velejárója.” A KSH adatai1 alapján 2004. évben 708 307 vállalkozás mőködött2 hazánkban. Ebbıl 376 463 az egyéni vállalkozó. A vállalkozások több, mint háromnegyede (76,66%) a szolgáltató szektorban, ezen belül a legtöbb (189 259, minden negyedik) az ingatlanügyletek, gazdasági szolgáltatás gazdasági ágban tevékenykedett 2004. évben. A társas vállalkozások adatait tekintve 2004. évben a társasági adóbevallásukat hiánytalanul kitöltı 300 031 vállalat 73,90%-a tartozott a szolgáltató szektorba3. A szektor sajátosságaiból következıen különös figyelmet érdemel a szereplık területi megoszlása. A 2004. évi adatok alapján a vállalatok 40,78%-a Budapesten, további 11,81%-a Pest megyében mőködik, miközben a népesség mindössze 16,81%-a él a fıvárosban és 11,33%-a Pest megyében. Legkevesebb a cégek száma Nógrád megyében (1944). Erre a megyére jut a népesség 2,14%-a, míg a vállalatok mindössze 0,88%-a, ezzel együtt itt a legkevesebb az ezer lakosra jutó
1
http://portal.ksh.hu/pls/ksh/docs/hun/xstadat/tabl2_01_02_12.html Egy adott évben mőködı vállalkozásnak tekintünk egy vállalkozást, ha az év folyamán volt árbevétele, vagy foglalkoztatottja. A mőködı egyéni vállalkozások esetében a definíció csak a vállalkozói igazolvánnyal rendelkezı egyéni vállalkozásokat tartalmazza. 3 Szolgáltató szektor alatt a TEÁOR alapján az 50 – 93 ágazatba (a Pénzügyi közvetítés kivételével) tartozó kettıs könyvvitelt vezetı vállalaltokat értem. 2
232
KOROM E.: TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉS A SZOLGÁLTATÓ SZEKTORBAN... vállalatok száma (9). A mutató értéke Budapesten 53, Pest megyében 23. (A megyék és a fıváros adataiból számítható mutatók számtani közép értéke 17.)
A szolgáltató szektorban mőködı kis- és középvállalatok teljesítménye Tovább szőkítve a vizsgálandó területet és bıvítve az idıszakot a továbbiakban a szolgáltató szektorba tartozó vállalatok 2001 és 2005 közötti teljesítményét vizsgálom. A vizsgált idıszakban 103 3411 kettıs könyvvitelt vezetı vállalat összesített adatai alapján megállapítható, hogy miközben a 2004. évi összes vállalat mindössze 34,54%-át alkották az összes vállalatnál alkalmazásban állók 79,77%-át foglalkoztatták.2 Ezen vállalatok könyveiben szerepelt az összes kettıs könyvvitelt vezetı bevallást benyújtó vállalat mérleg fıösszegének 92,30%-a, saját tıkéjének 110,25%-a, értékesítés nettó árbevételének 83,08%-a, (az export értékesítés nettó árbevételének 90,26%!), az adózás elıtti eredményének viszont 111,14%-a és bruttó hozzáadott értékének 82,30%-a. A szolgáltató szektorban 68 021 vállalat mőködött 2005. évben. Ennek 43,18%-a a kereskedelem, javítás gazdasági ágban, további 36,78%-a az ingatlanügyletek, gazdasági szolgáltatásban. A vizsgálat alávont vállalat 99,66%-a KKV3 (67 792), 98,34%-a (66 895) kisvállalkozás ezen belül 92,13% a mikrovállalatok aránya. A kis- és középvállalatok értékesítésének nettó árbevétele 23,87%-kal emelkedett 2001. évrıl 2005. évre, miközben a nagyvállalatoké 63,60%-kal. A mikrovállalatok bevallott adataiból mindössze 4,63%-os növekedés számítható. Ha figyelembe vesszük az árszínvonal alakulását, akkor ez már reálértéken csökkenést jelent. A bruttó hozzáadott érték 36,93%-os növekedést mutat a KKV-k körében a vizsgált idıszakban. Ezen belül a mikrovállalatok – az árbevétel mindössze 4,63%-os emelkedése mellett – 20,8%-kal tudták növelni a bruttó hozzáadott értékét 2001. évrıl 2005. évre. A bruttó hozzáadott érték egy fontos mutató, mivel a termékadók és támogatások egyenlegével együtt a bruttó hozzáadott érték4 adja a bruttó hazai terméket (GDP-t). A nagyvállalatok bruttó hozzáadott
1
Ez az a vállalati kör, amely 2000. és 2004. között minden évben értékelhetı társasági adóbevallást nyújtott be. 2 Külön vizsgálat tárgya lehet az a 195 868 vállalat, amely ugyan az értékesítés nettó árbevételének mindössze 16,92%-át realizálta, de a foglalkoztatottak 20,23%-ának (430 528 fı) adott munkát! 3 A 2004. évi XXXIV. törvény a kis- és középvállalkozásokról, fejlıdésük támogatásáról besorolása alapján. 4 Bruttó hozzáadott érték = Kibocsátás – Termelı felhasználás; Kibocsátás = Értékesítés nettó árbevétele + Aktivált saját teljesítmények értéke - Eladott áruk beszerzési értéke – Alvállalkozói teljesítmények; Termelı felhasználás = Anyagköltség + Igénybevett szolgáltatások értéke + Egyéb szolgáltatások értéke - Földbérleti díj
233
BUDAPESTI GAZDASÁGI FİISKOLA – MAGYAR TUDOMÁNY NAPJA, 2007 értékének növekedése 51,00%-os a 63,60%-os árbevétel növekedése mellett. (További vizsgálat tárgya lehetne, hogy mi okozza ezt a különbséget.) A KKV-k átlagos statisztikai állományi létszáma 6,83%-kal bıvült 2001. évrıl 2005. évre, miközben a nagyvállalatoké közel 1%-kal (1489 fıvel) csökkent. A 68 021 vizsgálat vállalat által foglalkoztatott 756 571 foglalkoztatott 73,33%-át alkalmazták a kis- és középvállalatok 2005. évben. A 67 792 KKV 42%-a nem írt be alkalmazottat a 2005. évi társasági adóbevallásába, ez az arány még csak 37,29% volt a 2001. évi adatok alapján. Az adózás elıtti eredmény bevallott összegébıl mindössze 41,93% volt a részesedése a kis- és középvállalatoknak a vizsgált körben a 2005. évi adatok alapján. Az adózás elıtti eredmény a KKV-k esetében 13,69%-os növekedést mutat a nagyvállalatok 62,62%-os emelkedése mellett 2001. évrıl 2005. évre. A KKV-k mindössze 33,42%-a vallott pozitív adózás elıtti eredményt a vizsgált idıszak minden egyes évében. A társasági adófizetés bevallott összegébıl a kis- és középvállalatokra 63,75% jutott 2005. évben. Azonban míg a nagyvállalatok adataiból 52,86%-os adófizetési kötelezettség növekedés mutatható ki 2001. évrıl 2005. évre, addig a KKV-k esetében 4,93%-os a csökkenés. A kis- és középvállalatok 25,52%-a (17 298 vállalat) a vizsgált idıszak egyik évében sem vallott fizetendı társasági adót. 2001. évben a nulla társasági adót bevallók aránya 49,78%, míg 2005. évben 53,63%. Hogyan értékelhetı a kis- és középvállalatok teljesítménye a nemzetgazdaság szintjén a fenti adatok ismeretében 2001. év és 2005. év között? A leggyakrabban alkalmazott termelékenységi mutatók közül az egy fıre jutó bruttó hozzáadott érték mutatót vizsgáltam. A rendelkezésemre álló adatok alapján megállapítható, hogy a szolgáltató szektorban mőködı kis- és középvállalatok körben nem mutatható ki lényeges növekedés az egy fıre jutó bruttó termelési érték alakulásában 2001. év és 2005. év között. Az 1. ábrából kitőnik, hogy nincs szignifikáns eltérés a termelékenységi mutató egyes években számítható értékei között. Az 1. ábrából általam kiolvasott megállapítás megerısítése céljából végzett szórásanalízis1 is alátámasztotta, hogy az egy fıre jutó bruttó termelési érték egyes években számított értékei között vállalatkategóriánként vizsgálva KKV esetében nem mutatható ki lényeges különbség. Vállalatkategóriánként vizsgálva az is megállapítható, hogy a középvállalatok termelékenységi mutatójának átlagos értéke több, mint kétszerese a mikrovállalatokénak. A középvállalatok adataiból számítható érték 4 717 E Ft/fı volt 2001. évben és 5 775 E Ft/fı volt a 2005. évi adatok alapján, míg a mikrovállalatok esetében 2 064 E Ft/fı és 2 380 E Ft/fı értékek számíthatók. (Lásd 1. ábra.) A mutató alkotóelemeit megvizsgálva a mutatkozó csekély növekedés a teljesítmény minimális javulását jelzi. A mikrovállalatok adatait tekintve a nevezıben szereplı átlagos statisztikai állományi létszám átlagos értéke 5,72 fırıl 6,33 fıre emelkedett 2001. évrıl 2005. évre. A számláló átlagos értéke 11 112,52 ezer forintról 14 874,40 ezer forintra emelkedett a vizsgált idıszakban. 1 Az SPSS 14.0 for Windows programcsomag Analyze menüjének Compare Means / OneWay-Anova parancsát használva.
234
KOROM E.: TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉS A SZOLGÁLTATÓ SZEKTORBAN...
1. ábra Az egy fıre jutó bruttó hozzáadott érték alakulása vállalati kategóriák szerint A jövedelmezıség1 alakulását vizsgálva még hektikusabb kép tárul elénk. A 2002. és 2004. évi adatok kedvezıbb alakulását követıen a 2005. évre számítható mutatók átlaga mind a három vállalati kategóriában csökkent. Az 1. táblázatban található adatokból is jól látszik – és ezt a szórásanalízis eredményei is alátámasztják –, hogy nem mutatható ki lényeges javulás a vizsgált idıszakban a jövedelmezıségi mutatók tekintetében. 1. táblázat A kis- és középvállalatok átlagos jövedelmezıségi mutatóinak alakulása Év
Mikrov.
Kisv.
Középv.
Együtt
2001
12,76%
9,80%
10,89%
12,50%
2002
12,82%
10,68%
11,14%
12,63%
2003
12,68%
9,97%
11,06%
12,44%
2004
12,94%
11,11%
15,14%
12,82%
2005
12,21%
9,61%
11,55%
11,99%
1 A jövedelmezıséget az adózás elıtti eredmény / értékesítés nettó árbevétele százalékban kifejezett mutatóval vizsgáltam, a veszteséges vállalatok és a legmagasabb értékek 1%nak elhagyásával csonkolt adatbázissal.
235
BUDAPESTI GAZDASÁGI FİISKOLA – MAGYAR TUDOMÁNY NAPJA, 2007 A mikrovállalatok adataiból számított jövedelmezıségi mutatók átlagai kedvezıbb képet mutatnak, mint a másik két vállalatcsoporté. Vajon a tartósan veszteséges vállalatoktól megtisztított piacon tovább mőködık adataiból nagyobb jövedelmezıségi mutató átlagokat lehetne számítani? A fizetendı társasági adó és az adózás elıtti eredmény arányának alakulását mutatja a 2. ábra. Az ábrából is jól kiolvasható a mutató folyamatos csökkenése. Vállalatkategóriánként nem jelentıs a csökkenés, de a KKV összesített adataival végzett számítások jelentıs csökkenést jeleznek.
2. ábra A fizetendı társasági adó arányának alakulása vállalati kategóriák szerint Ha figyelembe vesszük továbbá a minimálbér 2001 és 2005 közötti emelkedésére1, valamint a jelen tanulmányban nem részletezett adózás elıtti eredmény átlagos értékeinek „szerény” (a szórásanalízis alapján sem jelentıs) növekedésére megállapíthatjuk, hogy a kisvállalatok ráfordításaik arányait 2002 és 2005 között is igyekeztek „optimalizálni”. A szolgáltató szektorba tartozó vizsgált vállalatok adatainak elemzése alapján megállapítható, hogy „szinten” maradáshoz, illetve a piaci részesedés csökkenési ütemének mérsékléséhez „szaladniuk kell ahhoz is, hogy helyben maradjanak”. Ennek eléréséhez növelni kell a forgalmat, ami viszont – a tevékenység sajátosságából következıen – megköveteli a létszám bıvítését.
1 2001. január 1-jétıl 40 000 Ft, 2002. január 1-jétıl 50 000 Ft, 2004. január 1-jétıl 53 000 Ft, 2005. január 1-jétıl 57 000 Ft volt a minimálbér bruttó összege.
236
KOROM E.: TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉS A SZOLGÁLTATÓ SZEKTORBAN... Gyakorlati tapasztalataim és korábbi kutatások eredményei alapján is, miszerint kisvállalatok „számviteli értékelési eljárás-kombináció kialakításának hazai gyakorlatában szignifikáns módon megjelenik a vállalkozás közgazdasági értékének befolyásolására irányuló törekvés” [24] meglehetısen nehéz megítélni a kis- és középvállalatok „valódi” teljesítményét a Központi Statisztikai Hivatalban összegyőjtött adatok alapján. Ezzel a tanulmánnyal nem is ez volt a cél. Inkább az, hogy felhívjam a figyelmet azokra a tendenciákra, amelyek egyértelmően kijelölik a teljesítmény további tevékenységi, szervezeti és területi dimenzióiban folytatandó kutatások irányait.
Felhasznált irodalom [1] KOROM E.: The Weight of the Corporate Sector in the Hungarian Economy, Transactions of the universities of Kosice, 3/2005 [2] KOROM E.: The direct effects of Hungary’s accession to the European Union on foreign enterprises, EU Working Papers, 3/2005 [3] KOROM E.: Kiskereskedelmi társaságok a mutatószámok tükrében, SzámAdó XIV. évfolyam/10. szám 2005. október [4] KOROM E.: A magyar kis- és középvállalkozások az Európai Unióban, A prioritások és a konvergencia kölcsönhatása a magyar gazdaságban, BGF konferencia, Budapest 2005. [5] LEBAS, M. J.: Performance measurement and management, International Journal of Production Economics, 1995. 41 [6] BOURNE, M., NEELY, A. D.: Implementing Performance Measurement Systems: a literature review, International Journal of Business Performance Management, 2003. 5(1) [7] JOHNSON, H. T., KAPLAN, R. S.: Relevance Lost; The Rise and Fall of Management Accounting, Harvard Business School, Boston Massachusetts, 1987. [8] KAPLAN, R. S., NORTON, D. P.: The Balanced Scorecard – Measures that drive Performance, Harvard Business Review, January-February 1992. [9] HAYES, R. H., ABERNATHY, W. J.: Managing Our Way to Economic Decline, Harvard Business Review, July-August 1980. [10] COPELAND, T., KOLLER, T., MURRIN. J.: Vállalatértékelés, Értékmérés és értékmaximalizáló vállalatvezetés, Panem, 1999. [11] RAPPAPORT, A.: A tulajdonosi érték, Alinea Kiadó, 2002. [12] BECKER P., TURNER A., VARSÁNYI J., VIRÁG M.: Értékalapú stratégiák, Akadémia 2005. [13] KAPLAN, R. S., NORTON, D. P.: Putting the Balanced Scorecard to Work, Harvard Business Review Septemher-October 1993. [14] KAPLAN, R. S., NORTON, D. P.: Using the Balanced Scorecard as a strategic management system, Harvard Business Review January-February 1996. [15] NORREKLIT, H.: The balance on the balanced scorecard - a critical analysis of some of its assumptions. Management Accounting Research 11, 2000.
237
BUDAPESTI GAZDASÁGI FİISKOLA – MAGYAR TUDOMÁNY NAPJA, 2007 [16] EPSTEIN, M. J., MANZONI, J. F.: Implementing Corporate Strategy: From Tableau de Bord to Balanced Scorecards. European Management Journal 16, 1998. [17] BESSIRE, D., BAKER, C. R.: The French Tableau de Bord and the American Balanced Scorecard: a critical analysis. Critical Perspectives on Accounting in press. 2001. [18] LYNCH, R. L., CROSS, K. F.: Measure Up! Yardsticks for continuos improvement, Blackwell Publishers, Cambridge, 1991. [19] PRITCHARD, R. D. [1990]: Measuring and improving organizational productivity: a practical guide, Praeger, New York. [20] NEELY, A., ADAMS, C., KENNERLEY, M.: Teljesítményprizma, Alinea Kiadó, 2004. [21] SVEIBY, K. E.: Szervezetek új gazdasága: a menedzselt tudás, KJKKERSZÖV Jogi és Üzleti Kiadó Kft., 2001. [22] EDVINSSON L., MALONE T.: Intellectual Capital: realising your company’s time value by finding its hidden brainpower, Harper Collins, New York, 1997. [23] PERCZEL, GY.: Magyarország társadalmi-gazdasági földrajza, ELTE Eötvös Kiadó, 2003. [24] BOSNYÁK, J.: Számviteli értékelési eljárások hatása a vállalkozások vagyoni, jövedelmi és pénzügyi helyzetére, PhD-értekezés, 2003. [25] BLACK, A., WRIGHT, P., BACHMAN, J. E., DAVIES, J.: Shareholder value: Az értékközpontú vállalatirányítás. Budapest, KJK Kerszöv, 1999. [26] RESZEGI L.: Értékmaximáló vállalati stratégia, in.: Jubileumi tudományos. ülésszak, Budapesti Közgazdaságtudományi Egyetem, 2. kötet, 1998. pp. 918-932. [27] IMRE T.: A részvénytulajdonosi értékképzés módszere mint a stratégiai menedzsment fontos eszköze. Vezetéstudomány, 1996, 27. évf. 7-8. sz. p. 59. [28] DORGAI I.: A részvényesi értékmaximalizálás és a vállalati teljesítménymérés kapcsolata. Mőhelytanulmányok, Budapesti Közgazdaságtudományi és Államigazgatási Egyetem, Vállalatgazdaságtan tanszék. 13. sz. mőhelytanulmány, HU ISSN 1786-3031, 2001. szeptember.
238
