Kopstaartbedrijven
drs. R.M. Braaksma
Zoetermeer, april 2009
ISBN:
978-90-371-1002-9
Bestelnummer: A200911 Prijs:
€ 30,-
Dit onderzoek maakt deel uit van het programmaonderzoek MKB en Ondernemerschap, dat wordt gefinancierd door het Ministerie van Economische Zaken.
Voor alle informatie over MKB en Ondernemerschap: www.ondernemerschap.nl
De verantwoordelijkheid voor de inhoud berust bij EIM bv. Het gebruik van cijfers en/of teksten als toelichting of ondersteuning in artikelen, scripties en boeken is toegestaan mits de bron duidelijk wordt vermeld. Vermenigvuldigen en/of openbaarmaking in welke vorm ook, alsmede opslag in een retrieval system, is uitsluitend toegestaan na schriftelijke toestemming van EIM bv. EIM bv aanvaardt geen aansprakelijkheid voor drukfouten en/of andere onvolkomenheden.
The responsibility for the contents of this report lies with EIM bv. Quoting numbers or text in papers, essays and books is permitted only when the source is clearly mentioned. No part of this publication may be copied and/or published in any form or by any means, or stored in a retrieval system, without the prior written permission of EIM bv. EIM bv does not accept responsibility for printing errors and/or other imperfections.
Inhoudsopgave
1
Inleiding
5
2
Kopstaartbedrijven
7
2.1
Zelf doen versus uitbesteden
7
2.2
Drie visies
2.3
Kopstaartbedrijven
11
2.4
Beheersen van complexiteit
12
2.5
Outsourcing en offshoring
13
2.6
Kopstaartbedrijven in Nederland
15
2.7
Kopstaartbedrijven: meer dan productie alleen
20
2.8
Verdwijnt de industrie uit Nederland?
22
2.9
Samenvatting
23
9
3
1
Inleiding
P ro du ct i ev e rp la a ts in g en k o ps ta a rt be d r i jv en Ondernemingsbeslissingen over zelf doen of aan andere bedrijven overlaten van diensten, bewerkingen en onderdelenproductie zijn zo oud als de industriële revolutie. Liberalisering van de wereldhandel en vermindering van de transportkosten hebben de afgelopen decennia echter gezorgd voor verplaatsing van productie op grote schaal naar locaties met kostenvoordelen: met name loonkosten, maar ook kosten van energie en grond, beschikbaarheid van gekwalificeerde arbeid en dergelijke. Inmiddels worden ook onderzoeklaboratoria, software, administratieve werkzaamheden en diensten zoals helpdesks en callcenters 'gedelokaliseerd' met digitale uitwisseling van data (ICT) als motor, maar verplaatsing van industriële productie blijft toch de hoofdmoot en de meest in het oog vallende verschijningsvorm. Als gevolg daarvan zijn zogeheten kopstaartbedrijven ontstaan die de marketing en verkoop voor hun rekening nemen, en doorgaans ook productontwikkeling en ontwerp, maar de productie overlaten aan goedkoper werkende buitenlandse specialisten/loonbedrijven, al dan niet als dochteronderneming.
I nho ud va n d it ra pp o rt Dit rapport gaat over kopstaartbedrijven. Wat zijn kopstaartbedrijven precies, in welke bedrijfsactiviteiten zijn ze (vooral) te vinden, hoe zit het met de uitbestedingstrend en wat levert die op?
B ro nn en Bronnen voor het rapport zijn beschikbare literatuur en peilingen bij een aantal brancheorganisaties. Ook zijn enkele outsourcende ondernemers geïnterviewd.
5
2
Kopstaartbedrijven
2.1
Zelf doen versus uitbesteden Een voor ondernemingen essentiële strategische keuze is die tussen enerzijds zelf uitvoeren van activiteiten die noodzakelijk zijn om de producten en diensten van het bedrijf voort te brengen en af te leveren, onder eigen controle en in eigen beheer, en anderzijds uitbesteden en op de externe markt inkopen. Het archetypische voorbeeld van 'alles in eigen beheer' is de sovjet-staalfabriek met productie van staal én alle mogelijke onderdelen en gebruiksvoorwerpen van staal. Het andere uiterste is te vinden in de Nederlandse kledingbranche. Daar zetten marketeers eigen merken in de markt, en outsourcen zowel het ontwerp als de productie daarvan. Europese ontwerpateliers en Aziatische fabrikanten krijgen hun opdrachten van deze spin in het web die op basis van zijn kennis van de consumentenvraag de regie over de hele keten op zich neemt. Maar ook in andere branches en bedrijfstakken zijn voorbeelden te vinden van dit business model: zie het volgende voorbeeld van Life Safety Products, een bijna 'virtuele' onderneming. Makelaar tussen idee en markt: Life Safety Products Jan Franken is marketingmanager bij een grote multinational als in 2002 de rechten op de LifeHammer te koop worden aangeboden: het welbekende gereedschap waarmee te water geraakte automobilisten zich uit hun auto kunnen redden door de ruit in te slaan (en zo nodig eerst de veiligheidsgordel door te snijden)1. Het is de start van zijn bedrijf Life Safety Products in Zoetermeer, een kopstaartbedrijf van origine waar precies twee mensen werken. Franken zoekt naar producten op het gebied van 'veiligheid' of ideeën daarvoor, en ontwikkelt ze zo nodig dóór om ze (beter) verkoopbaar te maken. Nieuwe producten zijn een waarschuwingsknipperlicht dat bij botsing wordt geactiveerd, en een brandblusdeken in een kunststof behuizing die met weinig trekkracht in één beweging wordt geopend en uitgespreid: de vinding van een HBO-docente die voor de commercialisering contact zocht met Franken. Kennis op het gebied van techniek en engineering huurt Franken in, de productie besteedt hij volledig uit in China. Het eindproduct gaat naar klanten zoals autoimporteurs en (groot)winkelbedrijven. Wat overblijft is de marketing. Kortom, Franken is een makelaar tussen idee en markt, maar wel een die 'de bal aan het rollen brengt' en de regie heeft over het proces. Franken begint zijn outsourcing dichtbij, aan een Nederlandse Sociale Werkplaats. Het inpakbedrijf zorgt voor de controle. Op een beurs in Duitsland legt hij contact met een Chinees bedrijf, het begin van outsourcing in China. Hoe zorg je daar dat je krijgt wat je bestelt? Wat Franken betreft, door dat heel precies op papier te zetten en contractueel vast te leggen, door eventueel productiemonsters te laten komen, door opdrachten te laten bevestigen en herbevestigen, en door controles ter plekke. Voor dat laatste kunnen specialisten worden ingehuurd, zoals het Zwitserse SGS 2.
1
Zie http://www.lifesafetyproducts.nl.
2
Zie http://www.sgs.com/.
7
T oe vo eg en en a fs tot en Tegenover diversificatie, hier gelijkgesteld aan het toevoegen van nieuwe activiteiten aan een onderneming, staat specialisatie of concentratie: reductie van het assortiment goederen en diensten, c.q. terugtrekken uit bestaande markten door een onderneming. Evenzo staat verticale integratie, ofwel toevoegen van ondernemingsactiviteiten tegenover uitbesteding daarvan aan een externe leverancier of dienstverlener.
A c ce nt v er sch ov en na a r 'f oc us' Vanaf eind jaren tachtig is in het denken over ondernemingsstrategie en het spreiden van risico's het accent sterk komen te liggen op focus: Prahalad en Hamel met concentratie op kerncompetenties1, Bhagat, Shleifer en Vishny met specialisatie2, Bowman en Singh met herstructurering3, Hoskinson en Hitt met 'downscoping'4, en Markides met 'refocusing'5. Belangrijk motief voor het herstructureren van ondernemingen is reductie van de complexiteit door activiteiten af te stoten die worden gedefinieerd als niet behorend tot de kern(competentie) 6. Beslissers zijn de kernactiviteiten7 van hun bedrijf minder ruim gaan definiëren, en laten hun beslissingen over zelf doen dan wel inkopen of uitbesteden vaker uitvallen ten gunste van dat laatste. Lagere transactiekosten door inzet van informatie- en communicatietechnologie, en deels lagere transportkosten als gevolg van voortgaande miniaturisering (elektronica) zorgen voor een extra impuls ten gunste van de uitbestedingstrend8.
S t ra te g is ch e v r i jh e id sgr a d en va n be d r ij v en Beperkingen bij de keuze uit voor bedrijven beschikbare strategische opties zijn: resources waaronder de bij het bedrijf aanwezige kennis en vaardigheden, (transactie)kosten van veranderingstrajecten en de 'padafhankelijkheid' van het bedrijf: de mogelijkheid om van zijn 'standaardkoers' af te wijken. Die beperkingen spelen een rol bij velerlei strategische beslissingen: fusie en overname, nieuwe markten betreden, nieuwe producten of diensten ontwikkelen en op de markt brengen, specialiseren, diversifiëren, etc.
8
1
Prahalad, C.K. en G. Hamel, art. 'The Core Competence of the Corporation', in: Harvard Business Review, vol. 68, nr. 3, mei-juni 1990, pagina 79-93.
2
Bhagat, S., A. Shleifer en R.W. Vishny, Hostile Takeovers in the 1980s: The Return to Corporate Specialization (Brookings Papers on Economic Activity; Special Issue Microeconomics), 1990.
3
Bowman, E.H. en H. Singh, art. 'Corporate Restructuring: Reconfiguring the Firm', in: Strategic Management Journal, Vol. 14, Special Issue: Corporate Restructuring, 1993, pagina 5-14.
4
Hoskinson, R.E. en M.A. Hitt, Downscoping. How to tame the diversified firm, Oxford University Press, New York, 1994.
5
Markides, C.C., Diversification, Refocusing, and Economic Performance, MIT Press, Cambridge MA, 1995.
6
Ferreira, M.A., Explaining voluntary corporate unbundling: An evolutionary model, 1999.
7
Kernactiviteiten zijn activiteiten met een zodanige strategische waarde dat het bedrijf riskeert zijn concurrentievoordeel te verspelen als het die uit handen geeft. Het gaat dan om technologie en marktkennis, en meer in het algemeen om creatieve, innovatieve en vertrouwelijke werkzaamheden.
8
Structureel hogere energieprijzen zorgen daarentegen voor eveneens hogere transportkosten, die op hun beurt ook 'make or buy'-beslissingen beïnvloeden.
Én, last-but-not-least: bedrijfsactiviteiten in eigen beheer houden, of ze uitbesteden aan specialisten of aan toeleveranciers en dienstverleners die het om andere redenen efficiënter of goedkoper kunnen.
2.2
Drie visies Er kunnen drie visies worden onderscheiden op hóe ondernemingen zich ontwikkelen tot een min of meer samenhangende en op elkaar afgestemde bundeling van activiteiten, in eigen beheer of uitbesteed aan derden. Zij worden hierna kort behandeld. Het zijn: − de transactiekostentheorie, − de resource based view (in combinatie met evolutionaire economie), − de customer value based theorie.
2 . 2 . 1 T ra n sa c ti ek os te n Met behulp van de transactiekostenbenadering kan worden verklaard wanneer activiteiten beter binnen een onderneming kunnen worden verricht, en wanneer ze beter uitbesteed kunnen worden aan derden. Het gaat om een afweging van de kosten van transacties bij uitvoering in eigen beheer en bij uitbesteding1. Zélf doen beperkt de transactiekosten voor zoeken van informatie en onderhandelen met zakenpartners, evenals de risico's in verband met onzekerheid en beperkte controle. Maar zelf doen schakelt als het ware ook de markt uit, en zorgt voor eigen problemen met informatiestromen, incentives, monitoring en beoordeling van de opbrengsten.
M en se l i jk e fa c to re n Menselijke factoren spelen ook een rol. Wanneer beslissers weinig zekerheid hebben en over beperkte informatie beschikken is hun beslissing maar beperkt rationeel, en dat verhoogt op zijn beurt de transactiekosten. Om die reden zullen zij in dat geval eerder kiezen voor uitvoering in eigen beheer. Een tweede menselijke factor die de transactiekosten verhoogt is opportunisme: vanuit eigenbelang kunnen individuen informatie achterhouden, verplichtingen niet nakomen, etc., wanneer de markt daar niet of onvoldoende voor corrigeert. Wat de meest efficiënte manier van organiseren is hangt af van een aantal kenmerken van activa die 'transactiegevoelig' zijn2. Voor een handelsbedrijf zijn locatiegebonden vaste activa zoals distributiecentra meestal efficiënter in eigen beheer dan ge-outsourced. In geval van relatiespecifieke activa zoals machines en transportmiddelen is overstappen naar een partij die er níet over beschikt lastig, en hetzelfde geldt voor kennis of human capital die via training of praktijk is verworven: die kan verloren gaan, bijvoorbeeld het door een agent opgebouwde klanten- of relatiebestand.
1
Coase, R.H., art. 'The nature of the firm', in: Economica, volume 4, nr. 16, 1937, pagina 386405. Williamson, O.E., hoofdstuk 'Transaction Cost Economics', in: The Economic Institutions of Capitalism: Firms, Markets, Relational Contracting, New York (Free Press), 1985.
2
Williamson, O.E., Comparative economic organization: the analysis of discrete structural alternatives, Center for Research in Management, University of California, Berkeley, 1991.
9
O n z ek e rh ei d, c om p le x ite i t en t ra n sa c t ie fr e qu en t ie Behalve de transactiegevoeligheid van activa beïnvloeden ook 'onzekerheid', complexiteit en transactiefrequentie de transactiekosten. Empirische toetsing wijst uit dat activiteiten waarvoor bijzondere kennis of specifieke activa nodig zijn eerder in eigen beheer worden gehouden, en hetzelfde geldt voor activiteiten met een grote onzekerheidsfactor. Nieuwheid, complexiteit en uniciteit van het product spelen ook een rol, evenals betrokkenheid van de klant en diens behoefte aan 'maatwerk'1. Waar de markt vraagt om hoogwaardige service wordt die bijvoorbeeld vaker rechtstreeks door (industriële) producenten zelf geboden dan uitbesteed aan een servicebedrijf2. Uitgaande van een continuum lopend van volledige eigen (hiërarchische) controle naar volledige marktcontrole (uitbesteding) zijn er legio tussenvormen of 'hybriden', zoals joint ventures en franchising.
C o nt ra c t of v er tr ou we n Een algemene conclusie inzake de verklarende kracht van de transactiekostenbenadering is, dat die afhangt van de grondslag van de relatie tussen partijen: berusten transactierelaties op contracten dan is de transactiekostenbenadering vruchtbaarder, berusten ze meer op vertrouwen dan is deze benadering minder vruchtbaar. In de transactiekostenbenadering is nauwelijks plaats voor zaken als relatiemanagement, vertrouwen, macht en afhankelijkheid in langetermijnrelaties. Investeren in een nieuwe relatie vraagt bijvoorbeeld om vertrouwen en een zekere mate van opportunisme3. Derhalve geeft die ook geen verklaring voor relaties die het gevolg zijn van lock-in, first-mover advantage en netwerkexternaliteiten. Ook gaat de transactiekostentheorie ervan uit dat relaties altijd efficiënt zijn, en houdt zij geen rekening met kennisontwikkeling en leereffecten4. Een recentere benadering breidt transactiekosten uit met beheers- of interactiekosten, zoals voor management, vergaderingen, telefonisch contact, schrijven van rapporten en memo's en dergelijke5. 2 . 2 . 2 R e so ur c e ba s ed v i ew R e so ur c es De resource based view accentueert de specifieke productiemiddelen (resources) waarover een onderneming beschikt om bepaalde producten en diensten te kunnen voortbrengen. In eerste instantie ging het hierbij vooral om aanwendingsmogelijkheden voor overcapaciteit van resources, als onderdeel van (opties voor)
10
1
Mols, N.P., art. 'Dual channels of distribution: a transaction cost analysis and propositions', in: The International Review of Retail, Distribution and Consumer Research, 2000, pagina 227-246. Mols verwijst hier naar G.L. Lilien, art. 'Advisor 2: modeling the marketing mix decision for industrial products', in: Management Science 25, nr. 2, 1979.
2
Andersson, E. en A.T. Coughlan, Distribution of Industrial Products Introduced to Foreign Markets: Independent Versus Integrated Channels, Working Paper 85-033, Department of Marketing, The Wharton School, 1985.
3
Nooteboom, B., art. 'Institutions and forms of coordination in innovation systems', in: Organization Studies 21, nr 5, 2000, pagina 915-939.
4
Foss, N.J. en K. Foss, The Market Process and The Firm: Toward a Dynamic Property Rights Perspective, Danish research unit for industrial dynamics (working paper 98-14), 1998.
5
Hagel, J. en M. Singer, art. 'Unbundling the corporation', in: The McKinsey Quarterly, 2000 Number 3, pagina 148-161.
diversificatie: wat zijn de eerst in aanmerking komende alternatieven waarvoor de overcapaciteit het best ingezet kan worden, en waarom? Het spiegelbeeld zijn de minder in aanmerking komende alternatieven die tevens de grenzen van de onderneming markeren. Voldoende samenhang of coherentie van al bestaande' en 'nieuwe' activiteiten is daarbij het criterium: levert de combinatie van beide schaalvoordeel, 'synergie'-winst of aantrekkelijke 'economies of scope' op? Een antwoord NEE maakt duidelijk waar de grenzen van de onderneming liggen.
L ee rv e rm og en , pa da fha nk e l i jk h e i d en se l e ct i edr uk Coherentie en daarmee de grenzen van de onderneming worden bepaald door leervermogen, 'padafhankelijkheid' en de van de concurrentieverhoudingen uitgaande 'selectiedruk'1. Van deze drie factoren legt leervermogen geen principiële beperkingen op aan de grenzen van de onderneming, maar met de kanttekening dat voortbouwen op kennis van bestaande markten en technologie wél betere kansen op succes geeft. Padafhankelijkheid verwijst naar beperkingen die in het verleden gedane investeringen opleggen aan de strategische keuzes die ondernemers nu en in de (nabije) toekomst kunnen maken. De dynamiek van markt en technologie is eveneens een factor die de strategische opties voor beslissers beinvloedt: hoe meer dynamiek, hoe meer keuzemogelijkheden. De concurrentiële 'selectiedruk' tot slot, werkt via uitschakeling van minder efficiënte ondernemingen. Hoe sterker de concurrentie, hoe groter de druk, en hoe eerder zwakke ondernemingen het loodje leggen. 2 . 2 . 3 C u st om er va l ue ba se d th e or y Uitgangspunt voor de customer value based theorie is de meerwaarde die een onderneming met haar activiteiten en processen genereert voor haar klanten. Alle activiteiten die dat níet doen komen ervoor in aanmerking te worden uitbesteed of overgelaten aan andere ondernemingen2. Marktoriëntatie is het uitgangspunt voor de strategievorming, een klantwaarde-georiënteerde bedrijfscultuur de basis voor succes, in combinatie met continu peilen van wensen en behoeften van klanten. De onderneming concentreert zich in deze benadering op kernactiviteiten en processen waarmee meerwaarde gegenereerd kan worden voor de klant.
2.3
Kopstaartbedrijven Een kopstaartbedrijf is in de gebruikelijke opvatting een onderneming die de productieactiviteiten volledig heeft uitbesteed aan een industrieel loonbedrijf, vaak maar zeker niet noodzakelijkerwijs in een lagelonenland. De 'kop', bestaande uit productontwikkeling en ontwerp, blijft in eigen hand, evenals de uit verkoop en marketing bestaande 'staart'. Kopstaartbedrijven komen dus tot stand door de bankactiviteiten af te stoten. Er blijft dan een dienstverlener over die handel combineert met ontwerp, en met aansturing van en controle op de uitbestede productie. Maar omgekeerd kan een
1
Teece, D.J., R.P. Rumelt, G. Dosi en S.G. Winter, hoofdstuk 'Understanding corporate coherence: theory and evidence', in: N.J. Foss (ed.), Critical perspectives on business and management, Routledge, 1994. De 'selectiedruk' heeft de evolutionaire economie als bron.
2
Zie Slater, art. 'Developing a customer value-based theory of the firm', in: Journal of the Academy of Marketing Science, Volume 25, nr. 2, maart 1997, pagina 162-167.
11
(groot)handelsbedrijf ook 'achterwaarts integreren' door eveneens ontwerp/productontwikkeling in eigen beheer te nemen, en voor de productie een industrieel loonbedrijf in te schakelen. Kopstaartbedrijven kunnen worden gedefinieerd als bedrijven die ontwikkeling en ontwerp in eigen huis houden, evenals de uiteindelijke assemblage van de verschillende componenten en de activiteiten waar klantencontacten aan te pas komen. Alle andere activiteiten komen in principe in aanmerking voor uitbesteding, mits het bedrijf het volledige proces kan controleren, en dus de positie inneemt van 'ketenregisseur'. Zoals al eerder opgemerkt in paragraaf 2.1 kunnen daarnaast ook (delen van) de kop en de staart geheel of gedeeltelijk worden uitbesteed. In de modebranche zijn kopstaartbedrijven inmiddels zo ongeveer de standaard, en besteden ondernemingen bijvoorbeeld ook het ontwerpen van een nieuwe collectie al uit aan gespecialiseerde ateliers, en worden voor de distributie logistieke dienstverleners/transportbedrijven ingeschakeld.
2.4
Beheersen van complexiteit Wereldwijd inkopen, druk vanuit de markt om met nieuwe producten te komen, en de groei van de cirkel waarbinnen de producten worden afgezet zijn factoren die het zakendoen complexer maken. Zelfs van de grote multinationale bedrijven blijkt slechts een kleine groep die complexiteit aan te kunnen: volgens internationaal onderzoek bij grote bedrijven in Europa en de VS zo'n 7%1. Hetzelfde onderzoek in Nederland laat een vergelijkbare uitkomst zien: 8%. Het gaat hier uitdrukkelijk om (zeer) grote en internationaal opererende bedrijven. De 'complexity masters' die wél kans hebben gezien om hun organisatie zo in te richten dat zij de toegenomen complexiteit aankunnen, zijn met name te vinden in de chemische en farmaceutische industrie. Zij halen betere resultaten dan bedrijven met een lagere score op beheersing van complexiteit. Die score is afgeleid van scores op vijf onderdelen of 'pijlers' van bedrijfsbeleid: 1
Strategie en beleidsvorming Hoe 'gestructureerd' is het strategie- en besluitvormingsproces bij bedrijven, en in hoeverre werken zij hierbij effectief samen met hun ketenpartners?
2
Organisatie en processen Staan bij de inrichting van de organisatie processen centraal, of de organisatiestructuur? Processen centraal stellen indiceert een hoger niveau; processen óver de eigen organisatiegrenzen ontwerpen, met invloed van stakeholders, indiceert het hoogste niveau.
3
Besturing en beheersing Stuurt de onderneming behalve op financiële ook op andere targets, en onderzoekt men regelmatig effectiviteit en efficiëntie? Een hoger niveau gaat samen met een grotere rol voor extern toezicht en verantwoording.
4
'Mensen en cultuur' Hoe gaat de onderneming om met haar human capital? Hoe hoger het niveau, hoe meer aandacht voor opleidingen, competentie- en kennismanagement
5
Informatietechnologie Hoe geeft de onderneming vorm aan IT-beleid, -management en -beheer, en
1
12
Deloitte, Mastering complexity in global manufacturing, New York/Londen, 2003.
in welke mate worden bedrijfsprocessen door IT ondersteund? Waar IT een integraal onderdeel is van de ondernemingsstrategie indiceert dat een hoger niveau. Op netwerkniveau wordt IT ingezet voor informatie-uitwisseling met ketenpartners. Informatietechnologie neemt in dit rijtje een speciale plaats in, namelijk die van 'enabler' die (onderlinge afstemming van) de overige vier mogelijk maakt en faciliteert, maar die anderzijds ook áánjaagt. Introductie van een ERP-systeem vraagt bijvoorbeeld tevens om aanpassing van processen en hun besturing, en om opleiding van werknemers, met de daarvoor noodzakelijke investeringen. Uit het onderzoek bij Nederlandse (groot)bedrijven valt op dat zij relatief laag scoren op informatietechnologie1. Overigens vraagt informatietechnologie in dienst van de regiefunctie van de uitbestedende partij (logistieke informatie, voortgang van productieorders en voorraadstatus van materialen en dergelijke) stevige investeringen in de opbouw van een werkend systeem waarmee beide partijen informatie kunnen uitwisselen. De meeste Nederlandse uitbesteders beschikken over eigen informatiesystemen zoals ERP waarmee bedrijfsprocessen gevolgd kunnen worden, maar dat geldt vaak niet voor hun buitenlandse leveranciers. Of beide systemen sluiten niet op elkaar aan. En soms zijn er ook storingen op de lijn door uitval van elektriciteit of een overbelaste kabel.
2.5
Outsourcing en offshoring Van uitbesteding of outsourcing is sprake wanneer een organisatie een externe dienstverlener of toeleverancier contracteert om taken uit te voeren die tot dat moment in eigen beheer werden uitgevoerd. Bij voorkeur wordt een partij gekozen voor wie de taken in kwestie juist tot de kernactiviteiten horen. Er ontstaat dan een nieuwe zakelijke relatie tussen beide. Veel voorkomende voorbeelden zijn vervaardigen van halffabrikaten, ICT-beheer, salarisadministratie, onderhoud aan gebouwen of machinepark en logistiek. Bij verplaatsing van bedrijfsactiviteiten naar elders kan de initiatiefnemer die uitbesteden aan een ander bedrijf (outsourcing), of elders een eigen bedrijfsvestiging openen (offshoring, overigens vooral een aanduiding voor verplaatsing over grotere afstand, met name transcontinentaal). Uitbesteden van werk over grotere afstand wordt aangeduid als offshore outsourcing. Offshoring in de vorm van een eigen buitenlandse vestiging is een aanmerkelijk grotere investering dan outsourcing, met een doorgaans lange terugverdientijd. Voor kleinere bedrijven is het daarom niet de meest voor de hand liggende optie. Wat er precies wordt uitbesteed verschilt sterk per bedrijfstak. Voor de Nederlandse metaal- en elektrotechnische industrie is uitbesteden in het buitenland in overwegende mate uitbesteden van productie. Motieven zijn lage lonen, maar ook het betreden van nieuwe en perspectiefrijke afzetmarkten, en het kunnen beschikken over goed opgeleid personeel. Uitbesteden van R&D komt in de prak-
1
Deloitte, Complexiteit de baas met het business maturity model. Een benchmarkonderzoek in de Nederlandse industrie, Rotterdam, 2005.
13
tijk beperkt voor, en de meeste bedrijven zeggen ook geen plannen te hebben in die richting1.
K os t en be spa r in g Het belangrijkste motief voor outsourcing is kostenbesparing: door activiteiten die niet behoren tot de strategische 'kern' van het bedrijf over te laten aan specialisten op het desbetreffende terrein voor wie het wél kernactiviteit is, en bij uitbesteding in het buitenland te kunnen profiteren van lagere loonkosten, aanwezigheid van vakmensen en andere locatievoordelen.
G e r ea li s ee r de b es pa r ing is d oo r ga a ns m i nd e r d a n vo or a f ve r wa ch t Bedrijven schatten de kostenbesparingen die zij kunnen realiseren met offshoring of offshore outsourcing vaak te optimistisch in. Dit blijkt uit onderzoek van McKinsey2. Oorzaken van het verschil zijn kosten voor vervoer, en transactiekosten voor communicatie (persoonlijk toezicht en dergelijke) en externe adviseurs zoals juristen en accountants. Ook kost het opzetten van een goede uitbestedingsrelatie veel tijd en aandacht3, en blijkt de arbeidsproductiviteit in den vreemde nog wel eens tegen te vallen, terwijl de arbeidskosten soms snel toenemen met het stijgen van de welvaart, en met de werkgelegenheid van vakmensen4. Volgens Nederlands onderzoek heeft van de bedrijven die activiteiten hebben verplaatst naar het buitenland 20% de gewenste besparingen niet gerealiseerd. Als reactie heeft 12% vervolgens die activiteiten weer teruggehaald5. De in paragraaf 2.4 behandelde beheersing van complexiteit keert hier terug in de vorm van een aanbeveling om met belangrijke buitenlandse toeleveranciers een partnershiprelatie aan te gaan, en hen al in een vroegtijdig stadium te betrekken bij nieuwe plannen, mede om zo te kunnen profiteren van de bij hen aanwezige expertise6. Om dat profijt te kunnen incasseren moet de uitbestedende partij flink investeren in de uitbestedingsrelatie, zoals genoemd in de vorige alinea.
14
1
ING, (themastudie) Productieverplaatsing. Gevolgen globalisering voor de metalektro-industrie, Amsterdam, 2006. Volgens deze studie is uitbesteding in het buitenland in meer dan 90% van de gevallen uitbesteding van productieactiviteiten.
2
McKinsey heeft hier onderzoek naar gedaan in de VS en Duitsland. In beide gevallen bleek een flinke discrepantie tussen raming en realisatie. In het Duitse geval ging het om 54 grote fabrikanten van elektronica, auto-onderdelen en machines: de meeste halen een besparing van hoogstens 10%, waar zij gemiddeld waren uitgegaan van 40%. Zie Het Financieele Dagblad, art. 'Outsourcing verlaagt kosten minder dan gedacht', 17 februari 2005.
3
ING, 2006.
4
In Slowakije heeft de vestiging van een aantal autofabrieken bijvoorbeeld gezorgd voor schaarste aan geschoolde operators. In Hongarije stegen de lonen in één jaar tijd met zo'n 20%.
5
Berenschot/Ministerie van Economische Zaken, Aard, omvang en effecten van verplaatsen bedrijfsactiviteiten naar het buitenland, Utrecht, 2004.
6
ING, 2006.
B er e ik en va n 'k r it i sc he ma ssa ' ve rs ne l t out so ur c in g do o r h e t M KB In een aantal gevallen blijken de naar het buitenland overgebrachte activiteiten weer teruggehaald wegens tegenvallend rendement1. Hierbij moet echter worden aangetekend dat een toenemend aantal bedrijven inmiddels een eveneens toenemende hoeveelheid ervaring heeft opgedaan met verplaatsing en uitbesteding van activiteiten. Met name voor kleinere bedrijven geldt dat 'wegbereiders' een belangrijke rol spelen: concullega's die duidelijk kunnen maken welke hordes er genomen moeten worden en hoe je dat kan of moet doen. Wanneer er eenmaal een kritische massa van dergelijke wegbereiders aanwezig is komt het proces in een stroomversnelling doordat de drempel voor deze stap dan via bruikbare tips en adviezen én psychologisch aanzienlijk verlaagd wordt.
N a a r w e lk e la n d en en re g i o' s w o rd t p ro duc t ie v e rp laa ts t? Midden- en Oost-Europese landen waren, althans tot voor enkele jaren, de favoriete bestemmingen voor het verplaatsen van activiteiten (genoemd bij meer dan de helft van de ondervraagde bedrijven), gevolgd door lidstaten van de EU in West- en Zuid-Europa (ruim 40%). Dat laatste geeft aan dat ook wijzigende arbeidsverdeling en specialisatie tussen hogelonenlanden nog een behoorlijke rol speelt. De derde bestemming is Azië, met China en India als de landen die de meeste opdrachten en investeringen binnenhalen.
2.6
Kopstaartbedrijven in Nederland Een korte verkenning bij een aantal branches levert een tamelijk divers beeld op. Er worden nog steeds productieactiviteiten verplaatst naar het buitenland, maar dat resulteert maar in beperkte mate in het ontstaan van echte kopstaartbedrijven die alle productie afstoten naar buitenlandse loonbedrijven. Dat geldt echter niet wanneer (de kwaliteit van) het ontwerp de onderscheidende factor bij uitstek is van het product in kwestie. Het schoolvoorbeeld is de modebranche (kleding), die hierna behandeld wordt. Waar wordt gemeld dat een toenemend aantal (groot)handelsfirma's nadenkt over eigen productontwikkeling (achterwaartse integratie) en uitbestede productie onder hun regie2 heeft dit voornamelijk betrekking op die categorie producten. Behalve over mode gaat het dan bijvoorbeeld over meubels, en over souvenirs en cadeauartikelen.
2 . 6 . 1 K l e d in g en mo d e K o ps ta a r tb e dr i j ve n de 's ta n da a rd ' Het klassieke voorbeeld van een bedrijfstak waar kopstaartbedrijven in groten getale voorkomen is de bedrijfstak kleding en mode. Hier zijn deze bedrijven zelfs de voornaamste verschijningsvorm: er wordt in Nederland ontworpen, reclame gemaakt, gedistribueerd en verkocht, ook op grote schaal naar het buitenland, maar er wordt nauwelijks nog geproduceerd. In de eertijdse centra van de kledingproductie in Twente en Brabant is de productie nagenoeg verdwenen. Zelfs de 'monster-ateliers' die in de jaren negentig nog wel in Nederland bestonden zijn inmiddels naar het buitenland overgebracht.
1
Berenschot, Aard, omvang en effecten van verplaatsen bedrijfsactiviteiten naar het buitenland, Utrecht, 2004.
2
Syntens, Antennewijzer 2003. Vragen en signalen over innovatie in het MKB, Nieuwegein, 2003.
15
Groot hoef je als kopstaartbedrijf niet te zijn, bewijzen de voorbeelden van bedrijven met 20 of minder personeelsleden.
H e rk om st : zo we l in dus tr i e a ls ( gr oo t )ha n d e l Een deel van de huidige kopstaartbedrijven in de kledingindustrie is van origine producent, en heeft het maakwerk verplaatst naar lagelonenlanden. Maar een groter deel is afkomstig uit de handel: groothandel en merkhouders, en zelfs detailhandelsketens, die de regie over de feitelijke productie hebben overgenomen. Het zijn er alles bij elkaar vele honderden. Daarvan horen de meeste tot het MKB. Wanneer werknemers van eigen buitenlandse productievestigingen ook worden meegerekend ligt het aandeel grootbedrijf overigens wat hoger. Een verschil tussen kopstaartbedrijven vanuit de industrie en vanuit de handel is, dat van origine industriële bedrijven vaker aan offshoring hebben gedaan door in het buitenland eigen bedrijven te vestigen.
K o ps ta a r t va nu i t de g roo tha nd e l Groothandelsbedrijven in kleding/mode kunnen het aanzienlijke voorraadrisico dat zij lopen als gevolg van het grillige en onvoorspelbare verloop van de vraag naar hun producten reduceren door zelf de regie over de productie te nemen. Zij moeten daartoe investeren in ontwerpen en marketing, maar verwerven er een positie mee als ketenregisseur. Zo kunnen zij informatie over en kennis van consumentenwensen uit de detailhandel vertalen in ontwerpen en collecties die onder eigen regie worden geproduceerd1. Met deze kennis kunnen vervolgens ook eigen merken in de markt worden gezet. Houders van bestaande merken verwerven omgekeerd weer meer grip op hun distributie via eigen winkels of officiële dealers, met Mexx en Esprit als voorbeelden. Enkele jaren geleden leverde een peiling van trends op het gebied van technologie en innovatie aanwijzingen dat handelsfirma's toenemend denken over eigen productontwikkeling. Dit signaal lijkt zich met name te manifesteren binnen de groothandel, een ontwikkeling die past binnen de trend van een toenemend aantal kopstaartbedrijven. Het bezorgt de groothandel extra toegevoegde waarde richting klanten, een intensiever contact met de eindgebruikers en een groter onderscheidend vermogen in de markt. Dit signaal komt uit diverse branches en vrijwel alle regio's2. The Cookie Company is een Nederlandse groothandel die eigen producten ontwerpt en laat maken in China: zie hierna.
16
1
De mogelijkheid om point-of-sale-informatie direct af te tappen bij de bron (=de detailhandel) als input voor het kopstaartbedrijf is hiervoor een kritische factor. Dit vereist overigens een informatietechnologische integratie van de systemen van beide partijen die de nodige inspanningen en investeringen vraagt, en ook het vertrouwen van de retailer die zijn verkopen immers in detail doorgeeft aan zijn leverancier. Zie ook Monique Roso, Modevormgeving in Nederland: de ontbrekende bruggen tussen creatie en commercie, Premsela. Stichting voor Nederlandse vormgeving, Amsterdam, 2005 (http://www.premsela.org/_images/2007/00448.pdf).
2
Syntens, Antennewijzer 2003. Vragen en signalen over innovatie in het MKB, Nieuwegein, 2003.
K o ps ta a r t va nu i t de g r oo tha nd e l : T h e C oo k i e C o m pa ny The Cookie Company is een snel gegroeid bedrijf in kinderkleding, gevestigd in 's-Hertogenbosch en anno 2009 met 60 personeelsleden. De producten gaan inmiddels naar het grootste deel van de Europese Unie, en ook al naar Rusland en Turkije1. The Cookie Company gaat in 1996 van start als oprichtster Sabine Hulsman begint met de verkoop van kindersokjes. De kernactiviteit is: groothandel in kinderkleding. Die wordt in Nederland ontworpen, gemaakt in China, en geleverd aan grootwinkelbedrijven en speciaalzaken in binnen- en buitenland. Er wordt ook wel eens wat 'nevenassortiment' op het programma gezet, bijvoorbeeld sieraden of kinder-tuinmeubels. De product developer kijkt of dat voor The Cookie Company interessant is, en daarna gaat het naar inkoop die er een productiebedrijf voor zoekt. Hoe zorg je dat je uit China krijgt wat je besteld hebt? Als het de eerste keer is bekijkt de afdeling inkoop ter plaatse wat voor vlees men in de kuip heeft: waarborgen voor kwaliteit en continuïteit, maar ook: zet hij geen kinderen aan het werk? Vervolgens worden monsters opgevraagd en getest, en valt de beslissing over een leveringscontract. De eerste zendingen worden bekeken: zit er in wat ze zéggen dat er inzit? Bestaat er eenmaal een vaste relatie, dan worden de checks wat losser. Maar ook dan gaat inkoop nog steeds af en toe even langs. Problemen zijn er nauwelijks, maar producten buiten de 'kern' (kinderkleding) vragen extra inspanning: het gaat dan om minder vertrouwde materialen en producten, en andere fabrikanten in China. The Cookie Company kan gebruik maken van de 'witte en zwarte lijsten' van zakenrelaties zoals Disney. Van Disney heeft The Cookie Company licenties voor het gebruik van Mickey Mouse, Donald Duck, enzovoort op kinderkleding (evenals van een aantal andere merkhouders). Een Chinese fabrikant met een positieve Disney-audit heeft voor het bedrijf een eersteklas referentie, en wie er op de zwarte lijst staat komt er ook bij The Cookie Company niet in. Kortom, een kopstaartbedrijf vanuit 'de groothandel' dat zelf zorgt voor ontwerp, de opdrachten uitzet bij geselecteerde fabrikanten in China, en de producten levert aan (groot)winkelbedrijven in Nederland en verre omgeving.
K o ps ta a r t va nu i t o nt wer p Maar ook ontwerpers kunnen zich met eigen merken ontwikkelen tot modehuizen die de productie onder hun regie elders uitbesteden. Sommige ontwerpers bieden hun opdrachtgevers de service van het voor hun rekening nemen van de buitenlandse uitbesteding en het toezicht op het nakomen van de overeengekomen leveringsvoorwaarden2.
1
Zie http://www.cookiecompany.nu/.
2
Syntens, Antennewijzer 2003.
17
2 . 6 . 2 S po rt me rk en Voor de grote sportmerken zoals Adidas en Nike geldt wat voor de modebranche ook geldt: het zijn vrijwel uitsluitend kopstaartbedrijven, met de belangrijkste productiefaciliteiten in Aziatische lagelonenlanden. 2 . 6 . 3 M eu b e le n K o ps ta a r t n e em t st erk t o e Binnen de meubelindustrie heeft specialisatie plaats op eindproducten of halffabrikaten. Steeds meer eindproducenten ontwikkelen zich tot kopstaartbedrijven door de productie uit te besteden, en zich zelf te specialiseren in ontwerp en verkoop van meubelen. Uitbesteding heeft voor een belangrijk deel binnen Nederland plaats, maar outsourcing naar het buitenland neemt sterk toe1. Dit met de kanttekening dat de transformatie van de meubelindustrie weliswaar verder is gevorderd dan in de meeste branches, maar veel minder ver dan in de modebranche. Uitbesteding vindt nog voor een belangrijk deel plaats in Nederland, maar ook in toenemende mate in het buitenland, met name Oost-Europa (Roemenië, Polen, Tsjechië) en het verre Oosten (China en Indonesië)2.
M ot i ev en vo o r o ut sou r ci n g De Nederlandse meubelindustrie staat onder druk, met name in het lagere en middensegment van de markt, en heeft te maken met een groeiende inkoopmacht van de detailhandel. Outsourcing levert kostenbesparingen op, maar voor meubelproductie is ook vakmanschap nodig dat in Nederland schaarser voorhanden is dan in de landen waarheen productie verplaatst wordt3. 2 . 6 . 4 M eta l ek t r o en k un st sto fp r od uc t ie B et r ek k e l i jk w e in i g 'e cht e ' k op sta a rt b ed r i jv en In de metaal-, elektrotechnische en kunststofverwerkende industrie wordt op grote schaal ge-outsourced 4, zowel naar Oost-Europa als naar Azië. Het aantal kopstaartbedrijven dat de volledige productie buiten boord zet is echter beperkt: doorgaans gaat het om selectieve outsourcing van een deel van de productie. Bedrijven zien niet alleen ontwerp, maar doorgaans ook eigen productie van 'strategische' onderdelen, specialties en nicheproducten als onderdeel van hun kernactiviteit. Daar ontlenen zij hun concurrentiepositie aan, en die willen ze ook beschermen tegen kopiëren, zoals door industriële loonbedrijven/toeleveranciers elders die hogerop willen in de keten. Dat is voor de meeste bedrijven niet te verenigen met een positie als kopstaartbedrijf. Wél outsourcen zij op grote schaal de serieproductie van onderdelen en eindproducten die buiten de scope van die 'strategische' onderdelen vallen. Zie het volgende voorbeeld van Scherpenzeel.
18
1
Rabobank, Cijfers en Trends, Meubelindustrie, 2006.
2
Zie D. Grijpstra, P.M. de Klaver, W. Verhoeven en K. Bangma, Toekomstverkenning arbeidsmarkt woningbranche. Research voor Beleid, Leiden, 2006.
3
Berenschot/Ministerie van Econonmische Zaken, 2004.
4
Zie Ministerie van EZ/FME, Verplaatsing productiefaciliteiten naar Centraal- en Oost-Europa. Een versnellend proces, Zoetermeer, 2003, en ING, (themastudie) Productieverplaatsing. Gevolgen globalisering voor de metalektro-industrie, Amsterdam, 2006.
P a rt i ë l e out so ur c in g: S c he r pe n ze e l B V Scherpenzeel is een familiebedrijf met 100 werknemers uit Andijk, tussen Enkhuizen en Medemblik, in 1960 begonnen als machinebankwerkerij, en anno 2009 gespecialiseerd in het maken van rollen, assen, walsen en 'kernen' voor papiertransport in de grotere maten plotters, scanners en copiers: metalen assen, met rubber ringen voor de grip op het papier 1. Het gaat om machines en apparatuur voor de grafische industrie waar hoge eisen aan worden gesteld, met de fabrikanten van die apparatuur als afnemers. Ze gaan in het afgelopen decennium productie verplaatsen naar Azië, en Scherpenzeel verstuurt al gauw een flink deel van zijn productie naar hun nieuwe fabrieken daar. Vervanging door plaatselijke toeleveranciers dreigt. Alleen blijken die niet te voldoen aan de kwaliteitseisen. Scherpenzeel stelt een eigen productievestiging voor in Maleisië. Daar hebben ze al een eigen verkoopkantoor. Grootafnemer HP ziet het helemaal zitten, en steunt de operatie. Dochteronderneming Core-TeQ in Maleisië gaat in 2005 van start en is gelijk voor een flinke periode volbezet. 'Andijk' legt zich vanaf dat moment toe op speciale producten en op de Europese markt; Core-TeQ bedient de Aziatische markt. Kost de verplaatste productie Nederlandse werkgelegenheid? Het hangt ervan af hoe je het bekijkt. De Andijkse export naar het Oosten is weggevallen. Maar de arbeidsverdeling met Maleisië versterkt ook de basis in Nederland. Bovendien zouden HP, Océ en Heidelberg voor hun Aziatische vestigingen vanwege de kosten en de logistiek sowieso plaatselijke suppliers hebben gezocht. In dat geval was 'Andijk' droog komen te staan zonder compensatie. Scherpenzeel stelt zich binnen de toeleverketen een positie tot doel als onderdelenfabrikant van wereldniveau. Die keten bestaat behalve uit de merkhouders/OEM's uit system suppliers die voor hen complete systemen ontwerpen en bouwen, main suppliers van modules voor bepaalde functies van een apparaat, part suppliers zoals Scherpenzeel, en tot slot jobbers die voornamelijk productiecapaciteit leveren, en maken wat ze van hun opdrachtgevers op tekening krijgen.
O uts ou rc i ng va n b u lk p ro du ct i e Bulkproductie van niet-strategische onderdelen en producten wordt wél elders ondergebracht, als onderdeel van het opschalen van de productie na de ontwikkelingsfase en het op kleinere schaal testen van product en productiemethode. Het hogere echelon toeleveranciers dat componenten maakt en vaak ook ontwikkelt voor grote OEM'ers2 haalt voor een deel zelfs weer productie terug uit OostEuropa. De snel stijgende loonkosten zijn daarvan mede de achtergrond, maar nog belangrijker is dat de productie en ontwikkeling van de componenten die zij leveren vraagt om intensieve communicatie met hun afnemer, en om flexibiliteit waarvoor leveringen van vér een risicofactor zijn.
K o rt sa me ng eva t Transformatie naar kopstaartbedrijf is voor de meeste bedrijven in de metaal-, elektrotechnische en kunststofverwerkende industrie kennelijk geen optie. Van achterwaartse integratie door handelsbedrijven die productie van (een deel van) de goederen in hun assortiment onder eigen regie brengen zijn evenmin 1
Zie http://www.scherpenzeelbv.nl/; http://www.core-teq.com/.
2
OEM = Original Equipment Manufacturer, of ontwikkelaar/fabrikant van een eindproduct.
19
voorbeelden bekend. Maar ze zijn er wél, kopstaartbedrijven in de metalektro. Een EZ-rapport over omvang en effecten van de verplaatsing van productie naar het buitenland noemt het voorbeeld van een metaalproductenfabrikant die al medio jaren negentig een deel van de productie overbracht naar Oost-Europa. Een aantal jaren later volgde de rest, met nu ook Azië als bestemming. Vanuit Nederland werd alleen nog management, verkoop, marketing en distributie gedaan. Dit bedrijf gaat nog wat verder dan kopstaartbedrijven volgens de in paragraaf 2.1 gehanteerde definitie, en besteedt ook ontwerp, assemblage en distributie uit1. Verder zijn er met name ook kopstaartbedrijven in producten waarvoor de kwaliteit van het ontwerp strategisch/commercieel veel zwaarder weegt dan de technische eigenschappen en uitvoering, en die dus zonder angst voor het prijsgeven van een 'kernactiviteit' ge-outsourced kunnen worden. Voorbeelden zijn de dakkapellen van Ubbink en de vrijetijdsmeubelen van Hartman Outdoor Products, een doorstart van voorheen de fabrikant (in Nederland) van volkunststof tuinmeubelen.
2.7
Kopstaartbedrijven: meer dan productie alleen Het kopstaartbedrijf zoals hier eerder omschreven outsourcet (industriële) productie. Maar er zijn ook dienstverleners die activiteiten outsourcen in lagelonenlanden. Het voor de hand liggende voorbeeld is dat van ICT-bedrijven die inmiddels op grote schaal programmeurs in India, Rusland en elders inschakelen voor een deel van hun werkzaamheden. Het volgende portret is van Salokh BV, een pas gestarte pionier op ander gebied: dat van boekhouding en accountancy.
1
20
Ministerie van EZ, Visie op verplaatsing. Aard, omvang en effecten van verplaatsing van bedrijfsactiviteiten naar het buitenland, Den Haag, 2005, 14 (kader 2.3).
S a lo kh N ed e r la n d: k op sta a r tb e dr i j f in d e za ke l ij k e d i ens tv e r le n in g Diverse Nederlandse grootbedrijven hebben een deel van hun administratie ge-outsourced naar lagelonenlanden. Het bij Schiphol gevestigde Salokh biedt MKB-bedrijven die mogelijkheid in India, als kopstaartbedrijf in de zakelijke dienstverlening. Hun motto is 'SHARE': Supervision Here, Activities Remote Elsewhere. Dat laatste betreft outsourcing in India van de administratieve gegevensverwerking van Nederlandse MKB-bedrijven: data-entry, maar ook het vervolgtraject tot en met balans en verlies & winstrekening. De Nederlandse accountant van de klant neemt het voor- en natraject voor zijn rekening. Daarnaast heeft Salokh voor zijn klanten ook Indiase DTP'ers en webdesigners in de aanbieding. Salokh met een eigen vestiging in Hyderabad (India) is opgericht door 3 partners in Nederland en 1 partner in India, heeft een kleine staf in Nederland en beschikt over 25 medewerkers in Hyderabad: geschoolde boekhouders en accountants die zorgen voor verwerking en financiële rapportages overeenkomstig de Nederlandse eisen. Partner Jan Schakenraad heeft op dit gebied zijn sporen al verdiend bij een Amerikaanse multinational als hij besluit om voor zichzelf te beginnen als consultant. Privécontacten in verband met hulpprojecten brengen hem naar India. Tegelijkertijd informeert een klant naar mogelijkheden om werk te outsourcen in India. Dat brengt hem op het idee om samen met enkele partners er zelf een bedrijf op te zetten, in Hyderabad. De tarieven in India liggen een stuk lager, en dat is natuurlijk een belangrijk pluspunt. Maar met het oog op de toekomst is er nóg een: het tekort aan boekhoudkundige en accountancy-professionals in Nederland, dat de komende jaren nog verder gaat toenemen. Oók een reden om ze in India te zoeken: goed opgeleide professionals zijn daar genoeg. ICT-techniek maakt outsourcing van deze activiteiten mogelijk: de administratieve bedrijfsgegevens worden hier gescand en middels een FTP server aan India ter beschikking gesteld, het gereed product wordt door India op de server gezet, en in de tussentijd worden er vragen en antwoorden uitgewisseld. Er wordt gewerkt op Nederlandse internet-boekhoudsoftware. Hoe zorg je dat je krijgt wat je klant wil, gegeven de afstand en het cultuurverschil? Tot nu toe gaat dat zonder grote problemen, ondanks het binnenhalen van een grote klant, waardoor de capaciteit in Hyderabad in korte tijd flink moest worden uitgebreid. Ten opzichte van binnenlandse outsourcing moeten er natuurlijk wel wat hobbels genomen worden. Een Indiër zegt bijvoorbeeld niet graag NEE, en wie de cultuur niet goed kent mist makkelijk de nuances van zijn verschillende soorten JA. Ook is de eerste reflex om op instructies te wachten in plaats van zelf initiatief te nemen. Taal is weer nauwelijks een probleem. De werknemers in Hyderabad beheersen het Engels, en ze hebben een trefwoordenlijstje met Nederlandse boekhoudkundige termen onder handbereik. Zorgen voor optimale communicatie is wél een belangrijk aandachtspunt. Jan Schakenraad en zijn partners overwegen met het oog hierop Indiërs naar Nederland te halen om bij grote opdrachten de activiteiten rond administraties, DTP en webdesign bij hun collega's in India aan te sturen.
21
2.8
Verdwijnt de industrie uit Nederland?
2 . 8 . 1 P ro du ct ont w ik k e l ing en p ro du ct i e on lo sma k e l i jk v er bo nd en ? V r a a g tek en s b i j h e t k ops ta a rtm o de l Verschillende auteurs plaatsen vraagtekens bij het model van de ketenregisseurs c.q. kopstaartbedrijven die zich ontfermen over het grootste deel van de toegevoegde waarde die wordt gegenereerd met productontwikkeling, productie en verkoop van industrieel vervaardigde goederen. Zij wijzen erop dat het productierijp maken van nieuwe producten vraagt om aanpassing van en afstemming op de beschikbare productietechnologie (machines en gereedschappen, feed-back van operators en technici). Daarvoor zou aan direct contact van R&D en ontwerpers met de productie op den duur niet te ontkomen zijn. In dat geval verdwijnt dus na de productie ook de productontwikkeling1.
V r a a g tek en b i j d e v ra a g t ek e ns Kanttekening bij de genoemde push-factor: in industriële branches die geavanceerde en complexe producten vervaardigen besteden weliswaar veel bedrijven productie uit, maar gebeurt dat pas wanneer een product (in eigen beheer) is uitontwikkeld, de kinderziektes achter de rug en grotere series commercieel haalbaar zijn, en uitbesteding voldoende kostenvoordelen oplevert, na aftrek van transactiekosten voor procesbewaking en van andere meerkosten, zoals logistieke. Kortom, pas na het bereiken van een bepaalde fase in de productlevenscyclus kiest men voor outsourcing of offshoring2. Dan nog houdt men de productie van speciale, vitale onderdelen en eindproducten vaak in eigen beheer omdat men die rekent tot de eigen kernactiviteiten, en ook ter voorkoming van kopiëren, c.q. 'onvrijwillige overdracht' van intellectueel eigendom. 2 . 8 . 2 B e la n gst e l l in g vo or d e k op e n de s ta a r t i n la ge l on en la nd en D e m e est e t oe ge vo e gd e wa a rd e k om t va n d e k o p e n de s ta a r t Een pull-factor is de wetenschap bij Polen en Tsjechen, Chinezen en Indiërs dat ze met alleen de 'romp' van het kop-romp-staartmodel niet meer dan een kwart binnenhalen van de toegevoegde waarde die in de totale waardeketen van hun exportproducten wordt gerealiseerd, bovendien met inzet van erg veel (goedkope) arbeid. Op grond daarvan ligt het voor de hand dat ze zullen proberen met investeringen in R&D, eigen merken en dergelijke een groter deel van de koek naar zich toe te trekken.
… Dus is 'u p gra d in g' h et s tr ev en De Tsjechische regering heeft al expliciet aangegeven te gaan voor hoogwaardige producten en productie in plaats van een goedkope locatie te bieden voor 'jobbers' (industriële loonbedrijven). China ontwikkelt inmiddels eigen auto's, vliegtuigen en computers, en heeft bijvoorbeeld Rover en IBM overgenomen, als internationaal aansprekende merken. Op basis van de maakindustrie krijgt China ook steeds meer ontwikkelfabrieken en onderzoek: het wil ook de kop en de
22
1
Zie bijvoorbeeld Theo Bouwman, Europa moet meer maakindustrie en diensten behouden, http://www.maakzaken.nl (16 december 2006).
2
Zie ook ING, 2006.
staart van de waardeketen1. In India zijn inmiddels ICT-centra van wereldformaat te vinden en er studeren niet veel minder softwareschrijvers, ingenieurs en andere technici af dan in de hele Europese Unie.
. . . M a a r da t is w é l e en l a n g e en mo e i l i jk e w e g Echter, ook bij de zojuist genoemde pull-factor kunnen kanttekeningen worden geplaatst. Een heel belangrijke is, dat upgrading via opschuiven in de waardeketen blijkens de ervaringen van Nederlandse bedrijven die deze stap gezet hebben een 'hell of a job' is: een organisatie die volledig is ingesteld op prijsconcurrentie en optimaal efficiënt produceren met een minimum aan overhead, moet worden omgebouwd naar een organisatie die ruimte biedt voor creativiteit en experimenteren, en waar expertise op het gebied van productontwikkeling en ontwerp, marketing en distributie moet worden binnengehaald. In een land als Nederland hebben bedrijven die deze stap willen zetten dan nog de nodige voorbeelden en kunnen zij een beroep doen op collega-ondernemers die al met dit bijltje hakken, en desgewenst op externe professionals die hier in alle soorten en maten te vinden zijn. Bedrijven in lagelonenlanden met soortgelijke plannen moeten het wiel zelf uitvinden, en zich vervolgens 'invechten' op markten waar de concurrentie al sterke posities inneemt. 2 . 8 . 3 C o nc lu s i e Dat in de huidige lagelonenlanden pogingen gedaan (zullen) worden om te upgraden naar hoogwaardiger producties met meer toegevoegde waarde is buiten kijf. De hordes die zij daarbij moeten nemen zijn echter zodanig hoog dat het nog geruime tijd kan duren vóór de huidige kopstaartbedrijven daar serieus last van krijgen, mede door het feit dat zulke upgrading ook vaak om een 'cultuuromslag' vraagt. Naarmate het accent in de kerncompetenties van (kopstaart)bedrijven sterker ligt op kennis van de consumentenmarkt en het vertalen daarvan in ontwerpen, en minder op technische kennis van product en productiemethodiek, is het bovendien lastiger voor bedrijven uit de huidige lagelonenlanden om de kop en de staart van hun opdrachtgevers over te nemen. Kopstaartbedrijven in modeproducten zoals kleding en schoeisel hoeven daarom voorlopig niet te vrezen voor serieuze concurrentie uit de huidige productielanden.
2.9
Samenvatting Kopstaartbedrijven zijn bedrijven die de feitelijke vervaardiging van door hen ontworpen en op de markt gebrachte producten volledig onderbrengen bij industriële loonbedrijven (outsourcing), of eigen dochterondernemingen elders (offshoring). Zelf nemen zij enerzijds ontwerp/productontwikkeling (de 'kop'), anderzijds verkoop en marketing (de 'staart') voor hun rekening. Tevens sturen zij de elders ondergebrachte productie aan (toezicht op kwaliteit en logistiek). Kopstaartbedrijven zijn in Nederland voornamelijk te vinden bij serie- en massaproductie waarvan niet de techniek maar (de kwaliteit van) het ontwerp de doorslag geeft om het verschil te maken met de concurrentie. De modebranche (kle-
1
Zie Syntens, Antennewijzer 2003.
23
ding) en sportmerken zijn daarom het schoolvoorbeeld: kopstaartbedrijven zijn er zelfs een volstrekt gangbaar ondernemingsmodel. Waar de technische content van producten een hoofdrol speelt, zoals in grote delen van de metaal-, de elektrotechnische en de kunststofverwerkende industrie, komen echte kopstaartbedrijven veel minder voor. Er wordt weliswaar op grote schaal productie uitbesteed, maar dat gebeurt niet bij vitale, als 'strategisch' beschouwde onderdelen en producten: die blijft men doorgaans zelf doen.
24
De resultaten van het Programma MKB en Ondernemerschap worden in twee reeksen gepubliceerd, te weten: Research Reports en Publieksrapportages. De meest recente rapporten staan (downloadable) op: www.ondernemerschap.nl.
Recente Publieksrapportages A200910
1-4-2009
A200909
27-3-2009
Ondernemerschap in de wijk
A200908
half juni 2009
A200907
24-3-2009
Monitor Inkomens Ondernemers
A200906
19-3-2009
Bedrijvendynamiek en werkgelegenheid
A200905
17-3-2009
Afhankelijkheid in de metaalsector
A200904
12-3-2009
Beter inzicht in multicultureel ondernemerschap
A200903
5-2-2009
Van werknemer tot ondernemer Review: Internationalisering van het Nederlandse MKB
Ten years entrepreneurship policy: a global overview
A200902
13-1-2009
Toekomst concurrentiepositie MKB
A200901
13-1-2009
MKB in regionaal perspectief
A200815
19-12-2008
Succes met samenwerking
A200814
16-12-2008
Tijdelijke samenwerkingsverbanden in het Neder-
A200813
8-12-2008
Sociaal ondernemerschap
A200812
8-12-2008
Ondernemen in de Sectoren
A200811
28-10-2008
A200810
23-9-2008
A200809
8-9-2008
Internationale benchmark ondernemerschap
A200808
3-9-2008
Nalevingskosten van wetgeving voor startende
landse MKB
Ondernemerschap in de zorg In- en uitstroom in de detailhandel
bedrijven A200807
september 2008
A200806
18-9-2008
A200805
8-7-2008
A200804
14-7-2008
Kleinschalig Ondernemen 2008
A200803
26-6-2008
Ondernemerschap in de regio
A200802
27-3-2008
Herstructurering van winkelgebieden
A200801
25-2-2008
Bedrijvendynamiek en werkgelegenheid
A200714
21-12-2007
Technologiebedrijven in het MKB
A200713
19-12-2007
MKB in regionaal perspectief
A200712
15-11-2007
Voor het gewin of voor het gezin?
Stimulering van ondernemerschap in middelgrote gemeenten HRM-beleid in het MKB Global Entrepreneurship Monitor 2007 the Netherlands
A200711
7-11-2007
A200710
25-10-2007
A200709
13-9-2007
Van onbemind tot onmisbaar Ondernemen in de Sectoren Ondernemerschap in het primair en voortgezet onderwijs
A200708
21-6-2007
Kleinschalig Ondernemen 2007
A200707
21-6-2007
Global Entrepreneurship Monitor 2006 Nederland
A200706
13-6-2007
Een eigen bedrijf: loon naar werken?
A200705
10-5-2007
Internationale benchmark ondernemerschap
A200704
5-4-2007
Dat loont!
A200703
5-3-2007
Bedrijvendynamiek en werkgelegenheid
A200702
1-3-2007
Flexibele arbeid in het MKB
25
A200701
8-1-2007
Entrepreneurship in the Netherlands; High growth enterprises; Running fast but still keeping control
A200613
8-1-2007
A200612
januari 2007
Geef richting, geen regels!
A200611
22-9-2006
Ondernemen in de Sectoren
A200610
18-9-2006
Met ervaring aan de start
A200609
20-7-2006
Global Entrepreneurship Monitor 2005 Nederland
A200608
18-9-2006
Pensioen voor ondernemers
A200607
24-7-2006
MKB regionaal bekeken
A200606
19-7-2006
MKB in regionaal perspectief 2006
A200605
29-6-2006
De externe adviseur bij bedrijfsoverdrachten in
Bedrijfsgroei in Nederland
het MKB A200604
19-6-2006
Kleinschalig Ondernemen 2006
A200603
17-5-2006
Internationale Benchmark 2005
A200602
12-4-2006
Bedrijfsopleidingen geen weggegooid geld
A200601
20-3-2006
Een blik op MKB en Ondernemerschap in 2015
A200516
14-2-2006
Small Business Governance
A200515
16-1-2006
Bedrijvendynamiek en werkgelegenheid;
A200514
9-1-2006
A200513
14-12-2005
A200512
31-1-2006
Periode 1987-2005 Kritisch kopen in het MKB Financiering van bedrijfsinvesteringen problematisch, of niet? Entrepreneurship in the Netherlands, Business transfer A200511
8-11-2005
A200510
3-11-2005
Internationale Benchmark Ondernemerschap 2004 Transsectorale innovatie door diffusie van technologie
A200509
6-10-2005
Creatieve bedrijvigheid in Nederland
A200508
20-9-2005
Ondernemen in de Sectoren
A200507
1-9-2005
Meer MKB-bedrijven in openbare aanbestedingen?
A200506
19-7-2005
A200505
6-10-2005
Het Nederlandse MKB en de uitbreiding van de EU Entrepreneurship in the Netherlands; SMEs and International co-operation
A200504
27-6-2005
Kleinschalig Ondernemen 2005
A200503
15-6-2005
Aandacht voor ondernemerschap in het HAVO- en
A200502
17-5-2005
A200501
26-4-2005
Spin-offs van grote bedrijven in Nederland
A200417
11-4-2005
Voorbeeldig ondernemen bij bedrijfsoverdracht in
VWO-onderwijs Nieuw ondernemerschap in herstel: Global Entrepreneurship Monitor 2004
het MKB
26
A200416
12-4-2005
MKB-locaties
A200415
29-3-2005
Bedrijvendynamiek en werkgelegenheid
A200414
24-3-2005
Internationalisering in het Nederlandse MKB
