KOORDINÁCIÓ, DÖNTÉSI MECHANIZMUSOK

ÁROP 1.A.2/B-2008-0014 VEZETŐI TANÁCSADÁS (ÁROP 1.a, 1.d, 1.i)

VESZPRÉM MEGYEI JOGÚ VÁROS POLGÁRMESTERI HIVATALA 8200 Veszprém, Óváros tér 9.

KOORDINÁCIÓ, DÖNTÉSI MECHANIZMUSOK Készítette:

Indikátorok, amelyek teljesítéséhez a dokumentum hozzájárul: a hivatal szervezetfejlesztési intézkedései által érintett főállású munkavállalóinak aránya szervezetfejlesztést segítő, multiplikálható tanulmányok száma

Budapest, 2010 – 06 – 30 A projekt az Európai Unió Támogatásával, az Európai Szociális Alap társfinanszírozásával valósul meg.

ÁROP 1.A.2/B-2008-0014

TARTALOMJEGYZÉK

1.

Alapfogalmak ________________________________________________ 3 1.1.

A tanácsadás _____________________________________________ 3

1.2.

A vezetési tanácsadás ______________________________________ 3

1.3.

Az ellenőrzés _____________________________________________ 3

1.4.

A tanácsadó ______________________________________________ 4

2.

Vezetési irányzatok rendszerezése _______________________________ 5 2.1.

Klasszikus irányzatok ______________________________________ 5

2.2.

Modern irányzatok _________________________________________ 9

3.

A vezetés __________________________________________________ 11 3.1.

Vezetési szintek__________________________________________ 11

3.2.

Vezetői stílusok __________________________________________ 11

3.3.

A vezetés folyamata ______________________________________ 12

3.4.

A vezetés funkciói ________________________________________ 13

3.5.

Vezetési koncepciók ______________________________________ 15

3.6.

Követelmények a vezetővel szemben _________________________ 16

4.

Döntési folyamatok feltérképezése, értékelése _____________________ 18 4.1. A döntés fogalma, folyamata, csoportosítása és összefüggései________ 18 4.2.

Kiindulási helyzet, a vizsgálat alapkérdései ____________________ 25

4.3.

Ténymegállapítások, értékelések ____________________________ 31

4.4. Döntési folyamatokhoz kapcsolódó SWOT elemzés, fejlesztési lehetőségek ___________________________________________________ 51 4.5. Rendeletalkotási folyamatokhoz kapcsolódó SWOT elemzés, fejlesztési lehetőségek ___________________________________________________ 61 4.5. Intézményi működéshez kapcsolódó SWOT elemzés, fejlesztési lehetőségek ___________________________________________________ 66 5.

Döntési helyzetek elemzése ___________________________________ 73

6.

Kommunikációs és együttműködési technikák _____________________ 81

Melléklet: -

Utasítás-tervezet

Veszprém

MJV

Polgármesteri

Hivatalának

Kommunikációs Rendjéről

2

ÁROP 1.A.2/B-2008-0014

1.

Alapfogalmak

1.1.

A tanácsadás „A

tanácsadás

az

a

cselekvés,

megnyilatkozás,

amikor

tanácsot,

útbaigazítást adunk valakinek … Szakmai vagy közérdekű kérdésekben való

tájékoztatás,

útbaigazítás,

valamint

hivatalos

foglalkozás,

elfoglaltság.” [Magyar Nyelv Értelmező Szótára] Tágabb értelemben a tanácsadás minden olyan tevékenységet jelent, amikor

szakmai

vagy

közérdekű

kérdésben

szakmai

tanácsot,

tájékoztatást ad, illetve betanítást végez valaki. Szűkebb értelemben csak hivatásszerűen végzett tanácsadási, szakértői tevékenységet értünk alatta.

1.2.

A vezetési tanácsadás A

vezetési

tanácsadást

egyrészt

olyan

szakmai

szolgáltatásnak

tekinthetjük, amelynek fő funkciója a gyakorlati tanácsok adása és a szakmai segélynyújtás. A tanácsadást a vezetési és irányítási munka egy olyan módszerének is tekinthetjük, amivel az adott szervezet, az abban dolgozó

vezetők

és

beosztottak

munkája

segíthető.

A

tanácsadó

legfontosabb feladata a probléma diagnosztizálása, feltárása. Munkájának alapfeltétele, hogy minden tekintetben (pénzügyi, irányítási, politikai, emocionális) független legyen megbízójától.

1.3.

Az ellenőrzés Az ellenőrzés a vezetés egyik irányító funkciója. Az ellenőrzés során előírásokat,

jogszabályokat,

belső

szabályozásokat,

követelményeket

hasonlítunk össze, illetve vetünk egybe a tényleges helyzettel azért, hogy megalapozott

következtetés

alapján

értékeljük

a

vizsgált

feladat

teljesítését. A tanácsadás és ellenőrzés közös eleme, hogy mindkét tevékenység

megvalósításának

lényeges

előfeltétele

az

alapos

3

ÁROP 1.A.2/B-2008-0014

helyzetfelmérés. Ebből adódóan gyakran elmosódik a határ tanácsadás és ellenőrzés között.

1.4.

A tanácsadó „A tanácsadó olyan személy, aki vagy alkalomszerűen, vagy hivatásánál fogva rendszeresen tanácsot ad, szakvéleményt mond.” [Magyar Nyelv Értelmező Szótára] A tanácsadó fogalma az elmúlt évek alatt sokat változott. Sokáig a könyvszakértésre vagy termelésszervezésre specializálódott szakemberek tevékenységével azonosították őket. Ahogy bővült a vezetési munka hatóköre, úgy vált egyre szélesebbé a menedzsment tanácsadók által lefedett szakterület.

4

ÁROP 1.A.2/B-2008-0014

2.

Vezetési irányzatok rendszerezése

A

vezetés,

mint

a

munkamegosztás

során

elkülönült

tevékenység

fejlődése, a változásokhoz kötődik. Az új igények, új lehetőségek, új technika, új értékrendek, új kultúra megjelenése és kifejlődése mindenkor igényelte a vezetés elméletének továbbfejlesztését, új módszereinek kidolgozását, alkalmazását. Az ipari fejlődés megindulásakor a munkamegosztás kiszélesedésével a termelő szervezetekben megjelent az igény a folyamatok irányítására, koordinálására, tervezésére, ellenőrzésére és személyes felügyeletére. Ekkor jelent meg a vezető és beosztott viszony a munkafolyamatban és a szervezetekben. A vezetés kérdéseivel tudományos szempontból a XX. század elejétől kezdtek el foglalkozni. A szervezés, vezetéstudomány jellemzői, hogy összetett tárgyukat más tudományok aspektusából, azok módszertani apparátusának

átvételével,

felhasználásával

igyekeznek

minél

sokoldalúbban leírni és elemezni.

2.1.

Klasszikus irányzatok A századfordulón megjelenő irányzat, melyhez három iskola tartozik: 1. a tudományos menedzsment, 2. az adminisztratív , illetve a 3. strukturalista felfogás.

Míg

a

tudományos

menedzsment

az

emberi

munkára,

addig

az

adminisztratív és a strukturális felfogás a szervezetre összpontosítva dolgozta ki megállapításait.

5

ÁROP 1.A.2/B-2008-0014

A tudományos menedzsment Célja úgy megtervezni és megszervezni a munkát, hogy az alkalmazottak maximális teljesítményét eredményezze, vagyis az egyes alkalmazottak munkájára irányították figyelmüket. Taylor

szerint

nem

végrehajtásának

a

módját

munkásra

kell

megkeresse,

bízni, azt

hogy

egy

tudományos

feladat

ismeretek

felhasználásával előre meg kell tervezni, és számára elő kell írni.

A feladat szerinti vezetés lényege a következő: 1. Tördeljük szét a teljes műveletet egyszerű, önálló részekre és feladatokra. 2. Alakítsuk ki a részmunkák elvégzésének legjobb módját. 3. Olyan embereket vegyünk fel, akik megfelelő képességekkel és készségekkel rendelkeznek ezen részfeladatok ellátásához. 4. Képezzük ki ezeket az embereket úgy, hogy a leendő feladataikat az előírt lehető legjobb módon végezzék el. 5. Tegyük

a

munkahelyi

vezetés

feladatává

azt,

ellenőrizze,

végrehajtják-e a kiadott feladatokat, alkalmazzák-e a részletesen meghatározott

eljárásokat,

megfelelő-e

a

munkatempójuk

az

előírásban szereplő követelményeknek. 6. Ahol lehetséges, a csoportos vagy egyéni darabbért használjuk ösztönzésre.

Az adminisztratív menedzsment A klasszikus irányzatnak ez az ága a szervezeti struktúrára irányította figyelmét,

melynek

fő

képviselője

Henri

Fayol.

Lényege,

hogy

a

munkásnak nem egy, hanem több funkcionális elöljárója lett. A rendszert a gyakorlatban ugyan nem tudta működtetni, de a funkcionális részlegek kialakításával olyan fejlődési folyamatot indított el, hogy eredményei a mai modern szervezetekben is tovább élnek.

6

ÁROP 1.A.2/B-2008-0014

Fayol elsősorban a vállalat felső vezetésének szervezésével foglalkozott. Tizennégy vezetési elvet dolgozott ki, melyek általános érvényességűek, alkalmazásukkal növelik a vezetés eredményességét.

Vezetési elvei: 1. munkamegosztás (szakosodás, hatékonyabb munkavégzés) 2. tekintély-felelősség (a vezetőknek joguk van utasítást adni) 3. fegyelem

(a

szervezet

tagjainak

tiszteletben

kell

tartania

a

szabályokat) 4. az egyszemélyi vezetés (egy cselekvésre vonatkozóan a beosztott csak egy vezetőtől kaphat utasítást) 5. az

irányítás

egysége

(az

alkalmazott

tevékenységét

egyetlen

vezetőnek kell koordinálnia) 6. a részérdekek alárendelése az általános érdeknek (az alkalmazottak érdekei nem kerülhetnek a szervezeti érdek fölé) 7. a

dolgozók

bérezése

(a

munkáért

járó

ellenszolgáltatásnak

korrektnek kell lennie) 8. a centralizáció (meg kell találni a szervezetnek a centralizáció helyes arányát, a vezetőnek el kell döntenie annak mértékét) 9. hierarchia (a vezetők láncolata a legfelső vezetőtől a legalsóig) 10.rend (a termelési feltételeknek mindig a megfelelő időben a megfelelő helyen kell lenniük) 11.méltányosság (a vezetőknek barátságos és korrekt magatartást kell tanúsítaniuk a beosztott iránt) 12.munkaerő-állomány stabilitása (a munkaerő stabilitását, alacsony fluktuációt feltételez) 13.kezdeményezés (a beosztottaknak meg kell adni a szabadságot, hogy terveiket megfogalmazhassák és megvalósíthassák) 14.dolgozók

egysége

(a

csapatszellem

támogatása

az

egység

gondolatát erősíti)

7

ÁROP 1.A.2/B-2008-0014

Strukturalista iskola Legnagyobb korrekten

képviselője a

megállapítva,

Max

bürokrácia hogy

a

Weber,

fogalmát.

szervezet

Ő

aki

először

is

a

racionális

fogalmazta

szervezetet

szabályok

és

meg

vizsgálta, irányelvek

mindenre kiterjedő körére épül. Kiemelten ismerteti a bürokratikus szervezet ismérveit.

Ezek jellemzői: 15.munkamegosztás (specializáció) 16.szabályozottság (a tevékenység alapjául szabályok szolgálnak) 17.hierarchia (a bürokrácia az alá- és fölérendeltség szigorúan rögzített rendszerét építi ki) 18.aktaszerűség (a testület tagjai írásban rögzített szabályok és előírások szerint akták útján érintkeznek) 19.szakmai hozzáértés (szakképzett hivatalnokoknak kell lenni a szervezet tagjainak, akik kinevezés útján kerülnek beosztásukba) 20.tárgyilagosság

(a

bürokratikus

apparátus

tagja

száműzi

tevékenységéből a személyes érzelmeket)

A neoklasszikus irányzat Az irányzat alapvetően a szociológusok kutatásaiból és a pszichológusok munkáiból merített. A szociológusok figyelmüket a csoporton belüli kapcsolatokra helyezték - legfőbb képviselője Mayo -, a pszichológusok az emberi

magatartáskutatással

foglalkoztak

-

fő

képviselői

Maslow,

McGregor és Herzberg.

Emberi viszonyok tana Az egyén szerepének fontosságára összpontosította a figyelmet, megállapítva, hogy az embereknek sajátos igényeik és motivációik vannak, s ezeket magukkal hozzák a munkahelyre is. Miközben tehát az egyén teljesíti feladatát és függ a felettestől, egyben érzékeli a társadalmi kapcsolatokat is. Ide tartozik a társakkal való együttlét igénye, a csoporttagság és a csoport általi elfogadottság is. Ezek befolyásolják a munkával való megelégedettség és a teljesítmény mértékét is.

8

ÁROP 1.A.2/B-2008-0014

A magatartástudományi iskola Feltételezései

az

egyéni

fejlődésre,

a

tehetség

kibontakozására

irányulnak. Ha a vezetők valóban hatékonyak akarnak lenni, akkor megfelelő bánásmódban kell részesíteni az embereket és korrekt béreket kell fizetni. A vezetőnek olyan szervezeti struktúrát és olyan munkaköröket kell kialakítania, amely lehetővé teszi az emberek számára a képességeik kibontakoztatását és a személyes fejlődést.

2.2.

Modern irányzatok Vezetéstudományi iskola A vezetési és szervezeti kérdések területén alapvetően a mennyiségi módszerek alkalmazásával foglalkozik. Egyesíti a stratégiai vonatkozású tervezést, a prognózist és az igazgatási jellegű szervezeti célokat. Az operációs menedzsment A

különböző

melyekkel

a

folyamatokat, szervezet

rendszereket

az

erőforrásokat

kíséri

figyelemmel,

késztermékké

vagy

szolgáltatásokká alakítja át. A menedzsment dönt, hogy hová telepítsék az üzemet,

mekkora

raktárkészlete

legyen,

hogyan

forgalmazzák

a

késztermékeket, stb.. Rendszerszemléleti megközelítés A rendszerszemlélet a szervezet funkciójának megértését szolgálja. A rendszer egymással összefüggésben, kölcsönhatásban lévő elemekből álló egészet képez. Négy alapvető része: 1. a rendszer inputokat vagy forrásokat kap a környezetből, 2. a

forrásokat

különböző

folyamatok

során

termékké

vagy

szolgáltatásokká alakítja (ez a folyamat a technológia),

9

ÁROP 1.A.2/B-2008-0014

3. az outputok, a termékeket és a szolgáltatásokat is beleértve, 4. visszacsatolás, újabb információ a környezettől az eredményekről. Nagy jelentősége abban mutatkozik, hogy a folyamatokat nem önmagában állónak tekinti, feltárja az alrendszerek egymástól való függőségét, ezért, ha egy vezető változtatást eszközöl, annak következményeire is tekintettel kell lennie. A kontingencia elmélet Újszerű vezetési felfogást dolgozott ki, mely azzal érvel, hogy a megfelelő vezetési akciók a helyzettől, illetve ennek néhány elemétől függenek. A korai felismerések szerint egy adott feladat vagy helyzet megoldása egyetlen legjobb úton érhető el. Ezzel szemben a kontingencia elmélet felismeri, hogy létezik több „egyetlen legjobb út” a vezetésben. A vezetőnek kell megtalálnia a megfelelőt a különböző lehetséges megoldások és cselekvések között.

10

ÁROP 1.A.2/B-2008-0014

3.

A vezetés

3.1.

Vezetési szintek

Operatív szint: a szervezet csúcsa. Ők tűzik ki a szervezet általános céljait és határozzák meg stratégiáját, politikáját. Középvezetői szint: ők valósítják meg a csúcsvezetők által kimunkált stratégiákat. Alsószintű vezetők: a végrehajtásban résztvevőket irányítják. Ezeket az integrált vezetői funkciókat a felső – operatív – vezetésen kívül az egyes szakterületek középső és alsó vezetői szintjén állók is átveszik. Hasonló feladatot végeznek bizonyos állásokban lévő személyek, mint például a projektkoordinátorok, munkacsoport-vezetők.

3.2.

Vezetői stílusok Egy

személy

vezetői

magatartásának

a

vezetői

funkciók

specifikus

megnyilvánulását nevezzük, amely megfigyelhető egy vezetői helyzetben. A magatartás adódhat személyi adottságokból, mint például ismeretek, képességek, hozzáállás, motiváció, de a szervezeti és szociális környezet ezt nagy mértékben befolyásolhatja is. A

egy

vezető

mindig

ugyanazt

a

viselkedésmintát

mutatja

a

„vezetettekkel” szemben, ebből következtethetünk az ő vezetési stílusára. A „döntési hatáskör” ismertetőjegy a „menedzserközpontú”-tól egészen a „munkatársbarát” skáláig mozoghat és a következő vezetői stílus skálán ábrázolható: tekintély-elvű Æ patriarchális Æ tanácsadó Æ kooperatív Æ participatív Æ demokratikus

11

ÁROP 1.A.2/B-2008-0014

A

vezetési

technikák

általában

azokat

a

módszereket,

eljárásokat,

technikákat és eszközöket foglalják magukban, amelyek megkönnyítik a vezetői funkciókat és ezáltal magát a vezetési folyamatot. Ismert

példa

a

személyi

jellemzés,

amelyet

a

vezető

rendszeres

időközönként készít el beosztottjáról a megadott jellemzési kritériumok alapján. Egy másik példa lehet erre a humán munkaerő tervezéséhez használt ún. gerendaterv.

A vezetés folyamata

A vezetés folyamata a célkitűzéstől a cél eléréséig kifejtett vezetői tevékenység. Célkitűzés Vezetői elképzelések a cél megvalósítására

CÉLKIEGÉSZÍTÉS, ELEMZÉS

3.3.

Személyi és tárgyi feltételek figyelembevétele

Feladat-kiadás, késztetés a munkára

Feladat végrehajtás Feltételek biztosítása

Ellenőrzés és értékelés

Eredmény

A vezető e tevékenységet vezetői funkciók gyakorlásán keresztül látja el.

12

ÁROP 1.A.2/B-2008-0014

3.4.

A vezetés funkciói

A vezetői tevékenység komplex, bonyolult feladat együttes, ami különböző funkciókra tagolható. A funkciók mutatják meg, hogy melyek azok a speciális szakismeretek, amelyek a vezetésnek - mint szakmának - az összetevői.

I. Tervezés Magába foglalja a szervezeti célokat. A tervekből derül ki, hogy milyen feladatok hárulnak a szervezetre, illetve annak vezetőire. II. Szervezés A mindenkori helyzethez illeszkedő tevékenységek, illetve ezek erőforrásainak logikus csoportosítása. Tulajdonképpen a szervezeti struktúra kialakítása. III. Ellenőrzés Az

ellenőrzés

feladata

annak

vizsgálata,

hogy

a

szabályozási

mechanizmusok jól működnek-e, az eredmények megfelelnek-e a célkitűzéseknek. Tájékoztatja a vezetőt a teljesítmények alakulásáról. IV. Értékelés Szorosan kapcsolódik az ellenőrzéshez. Az értékelésnek konkrétnak kell lennie: viszonyítson, minősítsen, fogalmazzon meg értékítéletet. V. Döntés Központi helyet foglal el a funkciók között. Magába foglalja a szervezeti célok elérését biztosító döntéseket. [A Mezei Gyula féle felosztás szerint]

13

ÁROP 1.A.2/B-2008-0014

Kommunikálás

KÖRNYEZET

Belső

Szervezés

Célmeghatározás Értékelés

Külső

Döntés

Belső

Külső

Tervezés

Ellenőrzés

KÖRNYEZET

A vezető munkája során egyidejűleg különféle feladatokat lát el, amiből következik, hogy szinte naponta gyakorolja valamennyi funkcióját. A funkciók jellege olyan, hogy egymást is tartalmazhatják. Minden vezetői funkció ellátásához szükség van megfelelő információn alapuló döntésre, vagyis a cselekvési változatok közötti választásra. Ha a vezető ezeket tudatosan alkalmazza, akkor célirányos tevékenységről beszélhetünk. A vezetési funkciók ekkor összehangoltan és pozitívan fejtik ki hatásukat. A vezetői funkciók szabályozó rendszer modelljében fentieken túl további tevékenységek azonosíthatóak, az alábbi ábrában foglaltak szerint:

14

ÁROP 1.A.2/B-2008-0014

3.5.

Vezetési koncepciók

Célmegegyezésen alapuló vezetés A megegyezéses eredménycélokkal történő vezetés a célkitűzés vezetői funkciót helyezi előtérbe. A vezetők, illetve a munkatársak külön-külön meghatározzák saját céljaikat. Ezután közösen egyeztetik azokat és megállapodnak azok kötelező érvényéről a munkatársakra vonatkozóan.

15

ÁROP 1.A.2/B-2008-0014

Különösen a teljesítményértékelés és –elbírálás, valamint az irreális célok revíziója szempontjából fontos ez az eredeti közös célmegegyezés. Kivételeken alapuló vezetés A döntéshozatal és az összehasonlítás vezetési funkciókat hangsúlyozza. A munkatársaknak

csak

a

munkafolyamatban

fellépő

kivételekről

kell

informálniuk a vezetőket. Feladataikra vonatkozóan nemcsak normál eseteket, illetve normál célokat fektetnek le, hanem megjelölik az elfogadható eltérés-tartományt is. Amennyiben ezt átlépik, a kivételes eset fennállása által jogosultakká válnak arra, hogy bevonják a folyamatba a vezetőt. Nehézséget okozhat, ha a feladatkörök kevésbé statikusak, inkább innovatívak, és ha informális kommunikációra van szükség. Delegáláson alapuló vezetés Ez az elv azt hangsúlyozza, hogy milyen mértékben mentesíthető a vezető a személyes befolyásolás – ráhatás – időrabló napi funkciója alól a szervezés funkció által. Ehhez szükséges a feladatok tendenciaszerű, folyamatos átvitele a hierarchia alsó szintjeire, illetve munkatársaira (többek között a munkaköri leírásokkal). Természetesen elengedhetetlen a feladatokhoz

tartozó

kompetenciák

–

pl.

döntési

hatáskörök

–

és

felelősségek átvitele is.

3.6.

Követelmények a vezetővel szemben

A vezetők nap mint nap szembesülnek változó vezetői helyzetekkel. Gyakran

nem

rendelkeznek

kielégítő

ismeretekkel

az

érzelmi

és

csoportdinamikai folyamatok szerepéről. Nem csoda tehát, ha egyfajta traumát okoz számukra, amikor megtapasztalják, hogy csupán racionális vezetési technikákkal nem oldhatók meg a problémák. Amennyiben vezetési feladataikat eredményesen kívánják megoldani, nem kerülhetik meg az emberi érzelmek kezelését sem. A különböző érdekelt felek, csoportok érdekei összefonódnak a vezetői tevékenység során. A vezető feladata ezeket az érdekeket felismerni,

16

ÁROP 1.A.2/B-2008-0014

tudnia

kell

őket

elemezni,

összeegyeztetni

és

adott

esetben

mint

egymással versengőket, elfogadni. Ezzel párhuzamosan a konfliktusokat is meg kell oldania, de legalábbis mederbe terelnie. A vezetői helyzetek megoldása a szakmaspecifikus követelményekkel szemben a szakmai tudáson túlmutató kvalitások birtoklását is, sőt, elsősorban azokat követeli meg. Az emberi cselekvés, különösen a csoportmunka nemcsak racionális meggondoláson alapul, hanem emocionális ösztönösségen is. A szociális és kulturális érzékenység tekintetében néhány vezető magatartása sok kívánnivalót hagy maga után. A szabályozó rendszerben lévő vezetői funkciókkal összefüggésben a kommunikációnak integráló kulcsszerepe van a menedzsmentben. Épp ezért a vezetőktől a jövőben egyre inkább elvárható az a képesség, hogy felismerjék, értelmezzék, korlátozzák és definiálják a saját és közvetlen munkatársaik információigényét.

17

ÁROP 1.A.2/B-2008-0014

4.

Döntési folyamatok feltérképezése, értékelése

4.1. A döntés fogalma, folyamata, csoportosítása és összefüggései

A

döntés

alternatívák

közötti

célirányos

választás,

előre

rögzített

kritériumok szerint, valamilyen stratégiával. /Kornai János/ A döntés folyamata A döntés egy folyamat része, mely az alábbi lépésekből tevődik össze. 1. A döntési helyzet felismerése 2. Helyzetfelmérés 3. Helyzetelemzés 4. Célkitűzés, döntési kritériumok meghatározása 5. Cselekvési változatok kimunkálása és értékei 6. Döntés Döntés után a folyamat visszacsatol az 1. ponthoz. Az 1-3. pontig beszélünk a döntési helyzet azonosításáról, 1-5. pontig a döntéselőkészítésről. A vezetői döntéshozatal részfolyamatai: 1. Akaratképzés folyamata: • Döntési helyzet felismerése •

A döntés előkészítése

•

A döntés variációk értékelése

•

A döntés

2. Akaratérvényesítés folyamata: •

az utasítás kiadása

•

utasítás megvalósítása

3.

Ellenőrzés

folyamata:

itt

történik

a

döntéshozatali

folyamat

visszacsatolása, a monitori tevékenység. •

A monitori tevékenység során a döntéshozó meghatározza azt, hogy a helyzetfelismerés, a döntés-előkészítés és a döntési variánsok

18

ÁROP 1.A.2/B-2008-0014

értékelése során milyen hibák fordulnak elő, melyeket a jövőben el kell kerülni. •

Ellenőrizni az akaratérvényesítés során hozott döntéseket is, mert a döntés minősége lehet jó, de a megvalósítás során olyan hibák keletkezhetnek, amelyek nem teszik lehetővé az eredeti döntés minőségi megvalósulását.

A vezetői döntések két szinten mozoghatnak: 1. A vezető saját cselekvésének céljára, módjára hoz döntést. 2. Mások cselekvéseinek céljára, módjára vonatkoznak. A döntéshozó helyzetismerete szerint a döntés lehet: •

Biztos: amikor ismert a helyzet, és az okozati összefüggések (Optimális)

•

Bizonytalan: a helyzet nem ismert, így sok körülmény lehet (Elégséges)

•

Kockázatos

döntés:

a

helyzet

nem

teljesen

ismert,

de

a

körülmények bekövetkeztének valószínűsége kiszámítható. (még kielégítő) Döntések osztályozása: 1. A feladat jellegéből adódóan lehet: •

programozott:

rutinszerűen

alkalmazott

ismétlődő

döntések.

Ismétlődő probléma során többször is alkalmazható. •

nem

programozott:

újszerű,

egyszeri

vagy

ritkán

előforduló

problémákban hozott döntés. 2. A döntéshozó hatásköre szerint: •

Kötelesség,

•

felelősség.

3. Időtartam szerint: •

hosszú,

•

rövid,

•

középtávú.

4. Jelentőségük szerint: •

Üzletpolitikai: alapvető döntés.

•

Stratégiai: célokkal összefüggő

19

ÁROP 1.A.2/B-2008-0014

•

taktikai: szakterületre vonatkozik

•

végrehajtási szint: emberre való döntésleosztás

5. Szükségesség szerint: •

szükséges,

•

nem szükséges döntés.

6. Egyszemélyes vagy testületi csoportos döntés. 7. Végleges vagy további döntéseket igénylő döntések. A vezetői döntéshozatal összetevői: 1. Racionális oldal: •

a döntés várható eredményére vonatkozó kritériumok rögzítése

•

a kritériumok rangsorolása

•

a szükséges tényanyagok összegyűjtése

•

alternatívák kidolgozása

•

az alternatívák értékelése a kritériumoknak megfelelően.

2. A személyes, érzelmi oldal: minden döntésben szerepet játszik. •

a vezető lecsap egy hangsúlyra, és nem tud tőle megszabadulni

•

vonzódik a botrányokhoz (felfújja az ügyeket)

•

mindent morális csatornába terel

•

vonzódik a romantikához, és nem figyel a tényekre.

3. Kiegészítő döntéshozatal: a vezető nem tud optimális döntést hozni, mert ismeretei korlátozottak, így csak megfelelő döntést tud hozni, amely a minimális követelményeknek megfelel. A döntéshozatal csapdái: •

Minden döntés élet-haláldöntés (fontos, nem fontos, időkorlát)

•

Krízis szituáció: döntési kényszerhelyzet alakul ki, a döntés csapdát is jelenthet. Pl.: tiszai jég.

•

Másokkal való konzultáció elmulasztása, mert nem akarják mások tanácsát megfogadni.

•

Hibák beismerése, majd korrigál, hogy nem lehet mindig jó döntést hozni (rossz döntés jóvá alakítása)

•

Félelem a döntéstől (aki fél halogatja, vagy nem hozza meg)

•

Korábbi tapasztalatok felhasználása (most más a helyzet). Akkor jó, ha új szituációban is felhasználható

20

ÁROP 1.A.2/B-2008-0014

•

A rendelkezésre álló adatok összegyűjtése, felülvizsgálata, vagyis az információbázis

felfrissítése

segít

az

optimális

döntés

meghozatalában. •

Ígéretek vannak, de nem tudjuk teljesíteni, mert se jogunk, se feladatkörünk nincs.

Vezetői típusok a. Laisser-fair vezetők: a „hagyj békén” elvet alkalmazzák, ritkán hoznak döntéseket, inkább hagyják, hogy a problémák maguktól oldódjanak meg. Jellemzője

az

alacsony

döntéshozatali

minőség,

valamint

az

alkalmazottak részéről a döntéssel való azonosulás csekély mértéke b. A főnök típus: az ilyen ember tudatában van képességeinek, és hatalmának,

ezért

ezek

felhasználásával

hozza

döntéseit.

Jellemző rá a jó szakmai színvonalon meghozott döntések és a beosztottak részéről alacsony fokú ellenállás, melynek oka lehet a döntéshozatalban való részvétel alacsony szintje. c. A

„jó

fiú”

meghozatalakor

vezetői mindig

típus:

a

kínosan

szimpátiavezető. ügyel

annak

Döntéseinek alkalmazotti

fogadtatására. Célja, hogy döntéseivel senkit ne sértsen, és legyen vele mindenki elégedett. Ebben az esetben az alkalmazottak elégedettsége nagyfokú, a döntés minősége a sokirányú kompromisszum miatt alacsony értékű. d. A Team vezető típus szívesen hoz csoportban döntéseket. A csoportban az első az egyenlők között elvet érvényesíti. Minden színvonalú döntést magas elfogadási hányad mellet hoz. A vezetők döntéshozatalában az egyes típuselemek valamilyen együttese jelenik meg. Döntés, felelősség, és hatáskör összefüggése A hatáskör intézkedési jogosultság. Kialakítása függ attól, hogy: •

kialakításának feltételei a szervezetben biztosítottak-e

•

az alsóbb szervek részvétele a döntéshozatali folyamatban adott-e

•

optimális feltételek legyenek kialakíthatók

21

ÁROP 1.A.2/B-2008-0014

A

felelősség

bizonyos

tevékenységek

elvégzésének,

intézkedések

meghozatalának kötelességét foglalja magában. Ha valaki felelősséget vállal

egy

hatáskörnek,

feladatért, és

a

számon-kérhetővé

felelőségi

körnek

válik.

A

összhangban

feladatkörnek, kell

lennie.

Az

alkalmazottaknak minden szervezetben rendelkezniük kell hatáskörrel, ezt nevezzük működési hatáskörnek, mely hatáskör utasítási jogot nem ad. A szervezetben a vezetői hatáskör vagy tekintély 3 forrásból táplálkozik: •

A ráruházott hatalom, amely a vezetői megbízással kezdődik, és a szervezet által biztosított

•

Az egyén személyes képességeiből származó hatalom

•

Az tudás, szakértelem által kivívott tekintély. Itt arról a bizalomról van szó, amit az iránt a vezető iránt érzünk, aki ismeri a problémákra a lehetséges válaszokat.

A vezetőknek fontos, hogy hatáskörét mindhárom forrásból erősítse. •

Ragaszkodjon jogkörének körülhatárolásához, és ne engedje annak megsértését.

•

A vezető fejlessze megfelelő vezetői tulajdonságait

•

Törekedjen

a

információból utasításra

tapasztalatokból, minél

való

többet

a

képzésből,

megszerezni.

jogosultság,

amely

A

és vezetői

kiegészül

a

vezetői hatáskör

javaslattételi,

véleményezési, egyetértési, és ellenőrzési jogkörrel. Csoportos döntéshozatal Napjainkban a vállalat és az emberek vezetésében az egyéni és a csoportos döntések meghozatalára egyaránt szükség van. Alsó szintű vezetés jellemző rá, az egyéni döntések dominálnak, de a beosztottak is bevonásra kerülnek a döntéshozatalban. Minél feljebb megyünk a vállalati hierarchiában, egyre nő a csoportos döntéshozatal szükségessége. A

döntéshozatalban

érdekelt

felek

részt

vesznek

a

csoportos

döntéshozatalban (eljárási formula, mód) mert csak részvételük nyomán előálló

kompromisszum

alapján

lehet

megalkotni

a

vállalat

reális

stratégiáját.

22

ÁROP 1.A.2/B-2008-0014

A csoportos teljesítmény gyakran jobb, mint az átlagos csoporttagé. A csoporttagokat fel lehet használni a problémák innovatív és kreatív megoldásainak kifejlesztésére. A csoportos döntéshozatal előnyei: •

A csoport ismeretanyaga nagyobb

•

A

csoport

az

alternatívák

szélesebb

skálájával,

sorozatával

rendelkezik •

A döntéshozatalban való részvétel növeli a tagok döntéselfogadását

•

A csoporttagok jobban (tudnak alkalmazkodni) megértik a döntést és a vizsgált alternatívákat.

A csoportos döntéshozatal hátrányai: •

Valaki uralhatja, vagy ellenőrizheti a csoportot

•

Gátolhatja a tagokat a feltűnés kerülése, a hasonlósára és a másokkal való azonosságra törekvésben

•

A verseny a tagok között olyan méretűvé válhat, hogy a győzelem fontosabb lesz, mint a gondolatok pozitív megoldást, és más megoldásnak nem szentelnek figyelmet.

Egyéb jellemzői: •

Az egyén kockázata kisebb, mint az egyéb döntéshozatalnál

•

A névtelen csoportdöntések eredménye sokkal kockázatosabb, mint az egyéni döntéseké

•

Az

emberek

kevésbé

érzik

magukat

felelősnek

a

csoportos

döntéshozatal eredményeiért. A csoportos döntéshozatalra különböző technikák szolgálnak: 1. Brainstorming típusú eljárások (ötletroham): A résztvevőktől meghatározott és táblára írt kérdésekre kötetlen formában válaszokat kérnek. A megbeszélés 15-60 perces időtartama alatt bárki bármilyen gondolatot tömören elmondhat. Az elhangzott gondolatok 6-20 fő között optimális.

23

ÁROP 1.A.2/B-2008-0014

A módszer előnye, hogy igen rövid idő alatt az adott témában viszonylag nagyszámú információt lehet nyerni. Az ötletek és megoldások értékelése igen egyszerű. A módszer hátránya, hogy a résztvevők nem adnak minden esetben véleményt,

ennek

oka,

hogy

nem

biztosított

a

személytelenség

követelménye. Típusai: •

635-ös módszer: 6 fős csoport, 3 gondolatot 5x továbbfejleszt. Itt fontos a gondolatok nagy száma, de a gondolatok egymást gerjesztik, az egyes gondolatokat megbeszélés alapján jellemezni kell. Előnye, hogy nem kell a csoportmunkát vezetni, mert a csoport a gondolatokat szisztematikusan továbbfejleszti.

•

Philips 66 módszer: több 6 fős munkacsoport 6 perces megbeszélést folytat Előnye,

az hogy

adott a

probléma

csoportok

közötti

megfogalmazására.

kommunikáció

fokozza

a

kreativitást, növeli az asszociációt. •

Delphi módszer: a munka résztvevői kérdőívet kapnak, amelyeket megválaszolnak, és visszaküldenek. A válaszok alapján újabb kérdőív készül, amit ismét visszaküldenek, a kapott válaszok újabb kérdőívet eredményeznek.

•

Nominál csoport módszer: A csoport tagjai összeülnek, az adott döntési probléma megoldása céljából. Lépései: o

a

csoport

valamennyi

tagja

leírja

véleményét,

ötleteit,

egymástól függetlenül, egymás jelenlétében. o

a csoport minden tagja elmondja tömören a lényegét, ötleteit. A csoport vezetője felírja a táblára.

o

a feljegyzett ötletek, vélemények megbeszélése tisztázása és értékelése.

o

a csoport tagjai rangsorolják, vagy összegzik az adott egyéni minősítéseket a csoportvélemény, illetve döntés kialakítása szempontjából.

2. Konzuális típusú eljárások (okokat kereső módszer) •

Funkcióelemzés

módszere:

a

funkció

értelmezése

(működés,

feladat, rendeltetés, tevékenység). Az adott cél elérését szolgáló

24

ÁROP 1.A.2/B-2008-0014

főfunkciókat megfelelő alapossággal fogalmazzák meg. Ezt követően feltárják a mellékfunkciókat és alapfunkciókat. Ezt az elemzési módszert használja az értékelemzés. •

Morfológiai módszer: ez az eljárás a célelérés összes lehetséges útját keresi. Lényege, hogy a problémát paraméterekre bontja, a paraméterek logikai összekapcsolódásából adódnak a megoldások. A paraméterek megfelelő kombinációjából ún. morfológiai sémák, táblázatok, mátrixok rajzolhatók.

•

Döntési táblázatok módszere: Az adott problémát leíró feladat kombinációk segítségével kereshetők meg a cselekvési, döntési lehetőségek.

A

táblázatban

egyszerűsítéssel

megfelelő

minimális

algoritmus

elemszámhoz

szerint jutunk.

A döntési táblázatok segítik az akció-reakció elvén felépülő logikus gondolkodást.

4.2.

Kiindulási helyzet, a vizsgálat alapkérdései

A Polgármesteri Hivatal vezetői körével együttműködve megfogalmaztuk azokat az alapvetően döntési folyamatokhoz kapcsolódó kérdéseket, amelyek

megválaszolásán

keresztül

a

hivatal

döntési

folyamatait

megismerhettük, az erős és gyenge pontokat megfogalmazhattuk, illetve fejlesztési javaslatainkkal összeállíthattuk e területre vonatkozóan is konkrét analízisünket. A

vizsgált

területek

kutatási

szegmensei

az

alábbi

kérdések

köré

csoportosítottan jelentek meg kérdőívünkön: Általános döntési kompetenciák: 1. Tapasztalt-e az elmúlt időszakban a hivatalon belül több munkatársra vonatkozó azonos feladatkijelölést, párhuzamos feladat-meghatározást? F igen F nem

Ha igen, hol találkozott ilyen problémával?

25

ÁROP 1.A.2/B-2008-0014

2. Pontosnak és részletesnek ítéli-e meg a szervezeten belüli (SZMSZ) és saját tevékenységére vonatkozó (munkaköri leírás) feladat-meghatározást? F igen F nem, mert ………………………………………………………………………………………………………………

3.

Az

Ön

munkaköri

leírásában

meghatározott

feladatok

könnyen

értelmezhetőek? F igen F nem, mert ………………………………………………………………………………………………………………

4. A hivatal döntési, ellenőrzési és ügyintézési folyamataiban segítséget nyújt az informatikai rendszer? F igen F nem, mert ………………………………………………………………………………………………………………

5. Megfelelőnek tartja a hivatal szervezeti felépítését? F igen F nem, mert ………………………………………………………………………………………………………………

6. Ön szerint megfelelő humánerőforrással rendelkezik a hivatal a megnövekedett ügyintézési feladatok ellátására? F igen F nem, mert ………………………………………………………………………………………………………………

7. Ön szerint milyen személy vagy szervezeti átcsoportosítás tenné hatékonyabbá a napi ügyintézési folyamatokat?

8. A hivatal folyamatai közül mely folyamat az, mely Ön szerint a leggyengébben szabályozott?

9. Más Polgármesteri hivatalokhoz viszonyítva Ön jobbnak tarja saját hivatala működési rendjét? F igen

26

ÁROP 1.A.2/B-2008-0014

F nem, mert ………………………………………………………………………………………………………………

10. Értékelje a hivatalra jellemző mutatószámok teljesülését oly módon, hogy 1-5-ig osztályozza őket (1 – leggyengébb, 5 – legjobb). Ügyintézési idő

F1 F2

F3 F4 F5

Jogorvoslatok száma

F1 F2

F3 F4 F5

Feladatok meghatározása

F1 F2

F3 F4 F5

Vezetői ellenőrzés

F1 F2

F3 F4 F5

Polgármesteri, jegyzői számonkérés

F1 F2

F3 F4 F5

Képzéseken való részvétel

F1 F2

F3 F4 F5

Munkanap kihasználtsága

F1 F2

F3 F4 F5

Dolgozók motiváltsága

F1 F2

F3 F4 F5

A hivatallal szembeni lojalitás

F1 F2

F3 F4 F5

A hivatal informatikai rendszere

F1 F2

F3 F4 F5

11. Megfelelőnek tartja az ügyfélszolgálati tevékenység minőségét? F igen F nem, mert ………………………………………………………………………………………………………………

12. Az ügyfelek sokat várakoznak a hivatalban? F igen F nem, mert ………………………………………………………………………………………………………………

13. Megfelelő színvonalú az ügyfelek elhelyezése a várakozás során? F igen F nem, mert ………………………………………………………………………………………………………………

14.

Véleménye

szerint

megfelelő-e

az

ügyfélfogadási

rend

(idő)

szabályozása? F igen F nem, mert ………………………………………………………………………………………………………………

15.

Megfelelőnek

tartja

a

hivatal

szervezeti

egységei

közötti

kommunikációt és kapcsolattartást? F igen

27

ÁROP 1.A.2/B-2008-0014

F nem, mert ………………………………………………………………………………………………………………

16. Az együttműködés keretei a verbális kommunikációra, vagy a belső (IT) hálózatos levelezésre terjed ki?

17. A hivatal mely szervezeti egységét tartja legalkalmatlanabbnak az elvárható kommunikáció biztosítására?

18. A hivatal mely szervezeti egységét tartja a legalkalmasabbnak a jó kommunikáció végzésére?

19.

Mely szervezeti egységgel lehet legkönnyebben együttműködni,

mellyel legkevésbé? Legkönnyebben: Legkevésbé:

20.

Az

Ön

szervezeti

egysége

mely

szervezeti

egységgel

van

leggyakrabban kapcsolatban? Milyen témakörökben? Kérjük, soroljon fel néhányat. Szervezeti egység

Témakör

21. Véleménye szerint milyen vezetési intézkedésekkel lehet javítani a szervezetek közötti együttműködés minőségét?

22. A politikai és hivatali vezetés alkalmaz-e monitoring és kontrolling tevékenységet a hivatal napi folyamatainak megítélésére? F igen, éspedig ………………………………………………………………………………………………………….

28

ÁROP 1.A.2/B-2008-0014

F nem, mert ………………………………………………………………………………………………………………

23. Ha nem használják az 1. pontban említett ellenőrzési lehetőségeket, akkor milyen más módszerrel vizsgálják az Ön szervezeti egységének működési hatékonyságát, leírt folyamatoknak való megfelelését? 24. A szervezeti egységén belül a napi tevékenységek megítélésének (hatékonyság,

KET-nek

való

megfelelés,

stb.)

milyen

paraméterei

lehetnek? Kérjük, tegyen javaslatot saját ellenőrizhetősége tekintetében.

25. Véleménye szerint az önkormányzat és intézményei között milyen ellenőrzési rendszer működik? Eredményesnek tartja?

26. A hivatal dokumentumai között megtalálható a FEUVE ellenőrzési rendszer. Kérjük, írja le, hogy ez mit jelent az Ön számára. Részesült valamikor oktatásban a FEUVE rendszerrel kapcsolatban? F igen F nem

27. Ügyfél-elégedettség vizsgálatot végeznek évek óta. Ön hogyan értékelné a hivatal közszolgáltatásának minőségét egy 1-5-ig terjedő skálán? …………………………..

28.

Mely

szervezeti

egység

folyamatait

tekinti

a

legnehezebben

érthetőnek? Miért?

29. Az Ön szervezeti egységén belül a hivatal vezetése tud-e különbséget tenni a munkatársak teljesítménye, az ügyintézés hatékonysága között? F igen F nem, mert ………………………………………………………………………………………………………………

30. Megfelelőnek tartja Ön az egyéni teljesítménymérést?

29

ÁROP 1.A.2/B-2008-0014

F igen F nem, mert ………………………………………………………………………………………………………………

31. Az elmúlt években motiválta Önt az év elején meghatározott feladatok teljesítése és az év végi vezetői értékelés? F igen F nem, mert ………………………………………………………………………………………………………………

32.

A

hivatal

szervezeti

egységeinek

összehasonlítását

Ön

milyen

paraméterek használatával fogadná el? Kérjük, soroljon fel néhány lehetőséget.

Rendeletalkotási folyamatok 1. Részt vesz Ön az önkormányzat rendeletalkotási folyamatában? F igen F nem

Ha részt vesz, Ön szerint a folyamat jól szervezett? Szakmai tartalma teljes körűen kielégíti a rendeletalkotáskor megfogalmazott célokat és szempontokat? F igen F nem, mert ……………………………………………………………………………………………………………….

Intézmények irányítása 1. Az önkormányzat intézményeinek működési hatékonysága, a szakmai feladatok ellátása megfelelő? F igen F nem, mert ……………………………………………………………………………………………………………….

2. Véleménye szerint az intézmények vezetői szakmai munkájuk során támaszkodnak

a

polgármesteri

hivatal

vezetőinek,

munkatársainak

támogatására, véleményére? F igen F nem, mert ……………………………………………………………………………………………………………….

30

ÁROP 1.A.2/B-2008-0014

3. Az aktív kapcsolattartás jellemzi az önkormányzat és intézményének kommunikációját? F igen F nem, mert ……………………………………………………………………………………………………………….

4.3.

Ténymegállapítások, értékelések A kutatásban 43 fő vett részt, azonban előljáróban rögzítjük, hogy nem minden kérdésre kaptunk minden vezetőtől választ, így arányaiban vizsgáltuk a kapott eredményeket. Megállapításainkat az alábbiakban foglaljuk össze. A megkérdezettek 92%-a elégedett a polgármester, jegyző, aljegyző által működtetett hivatalirányítási rendszerrel. A rendszeres időközönként megtartott vezetői értekezletek, illetve az adott projektekhez rendelt projektvezetői megbeszélések a hivatal és ezen keresztül

a

teljes

önkormányzat

döntési

folyamataira

átlátható

és

dokumentált környezetet biztosítanak. Vizsgálatunk során a hivatalvezetés és munkatársi kör relációjában nem találtunk olyan, tényekkel körülírható, döntési

folyamatra

kérdésnek

a

visszavezethető

tisztázását,

mely

hibát, a

mely

vezetés

és

felvetné a

annak

a

munkatársak

kapcsolatrendszerén keresztül döntési bizonytalanságot világítana meg. Különösen pozitívnak tartjuk azt, hogy a vezetői és munkatársi kör a párhuzamos feladatmeghatározás tekintetében szintén 90% feletti értéket nevesít,

31

ÁROP 1.A.2/B-2008-0014

Felfedezhető párhuzamos feladatmeghatározás a szervezetben?

9,50%

90,50%

igen

mellyel

a

döntési

folyamatok

nem

egyeztetéseinek

információközlések

gyakoriságának pozitív hatásait emeli ki. A megkérdezettek csupán néhány százaléka jelzi, hogy nem látja, nem érzékeli, illetve nem vett részt az általa

fontosnak

tartott

szakmai

feladat

megoldásában,

annak

előkészítésében. Mivel a válaszadók jelentős száma támogatja és elfogadja a jelenlegi vezetési, döntési folyamatokat, szakértőink álláspontja szerint akik kifogással éltek a folyamattal kapcsolatosan, vélhetően akarattal nem vettek részt, nem hívták be őket abba a team-be, vagy abba a vezetői körbe. Meg kell említeni azt a pozitív tényt, hogy a hivatal munkaköri leírásai pontos döntési pontokat és feladat-meghatározásokat tartalmaznak. Ezt támasztják alá az alábbi kördiagramok.

Általánosságban elm ondható, hogy a m unkaköri leírások pontosak, részletesek? 5% 95%

igen

nem

32

ÁROP 1.A.2/B-2008-0014

Saját munkaköri leírása jól értelmezhető?

2%

98%

igen

nem

Ugyanakkor a munkanap-fényképezés során vizsgált munkaköri leírásokból megállapítottuk, hogy tartalmukat és formátumukat tekintve is különböző szerkezetűek, még egy irodán belül is és csak esetenként foglalják magukban

a

feladatokat,

minőségirányítási illetve

nem

rendszer

tartalmaznak

működtetésével hivatkozásokat

kapcsolódó

a

vonatkozó

eljárás(ok) betartására sem.

Tehát bár feladatkijelölés tekintetében teljes körűek és a megkérdezettek 98%-a szerint jól betöltik szerepüket, javasoljuk továbbra is rendszeres időközönként valamennyi munkaköri leírást felülvizsgálni, egységesíteni, továbbá

abban

kapcsolódóan

a

minőségirányítási

egy-egy

személyhez,

rendszer

működtetéséhez

munkakörhöz

köthető

kötelezettségeket is rögzíteni.

Itt

szeretnénk

feladatunkra,

a

kitérni

következő,

döntést

támogató

a

pályázatban

rendszerek

megfogalmazott

kialakításán

belül

új

módszerek és technikák bevezetésére. Tanácsadói oldalról határozott véleményünk, hogy a jegyző által irányított, polgármester által meghatározott döntési helyzetekhez a módszerek kialakultak, betöltik szerepüket. A módszerek között megtaláljuk a rendszeres időpontokban megszervezett vezetői értekezleteket a kiemelt beruházásoktól függetlenül – hiszen ott a projektmenedzsment rögzíti –, a kisebb projektek esetén is a rendszeres

33

ÁROP 1.A.2/B-2008-0014

értekezleteket, támogatja

a

team belső

megbeszéléseket. levelezésen

A

verbális

keresztül

történő

kommunikációt adatszolgáltatás,

emlékeztetők és tájékoztatók egymásnak történő kölcsönös megküldése. Visszatérve a SWOT analízisben meghatározott kérdésekhez, kiemelést érdemel, hogy az előző gondolathoz illeszkedően az elmúlt évek többszázmilliós beruházásainak hatása az informatikai rendszer működésében ezen a téren is érezhető. A megkérdezettek válasza, hogy a belső hálózati működés többnyire segíti és kiszolgálja a döntési és irányítási feladattal megbízott

munkatársak

projektmenedzsment,

és

vezetők

projektirányítás,

napi

tevékenységét.

adatbázis-képzés

A

teljes,

dokumentált háttere megtalálható a hivatalon belül az adott feladat irányítására megbízott munkatársnál, vezetőnél. Az elmúlt években a döntési folyamatok informatikai oldalról történő támogatása érdekében elindult egy előkészítő folyamat az Elektronikus Döntéstámogató

Rendszer

szoftver

megvásárlására,

bevezetésére,

azonban a fejlesztés elmaradt, a bevezetés kudarcba fulladt. Ez a rendszer – mint azt más önkormányzati példákon keresztül láthattuk – átláthatósága, egyszerűsége és teljes körűsége miatt tökéletesen alkalmas arra, hogy betöltse funkcióját: támogassa az önkormányzati / hivatali

döntési

folyamatokat,

előkészítse

a

határozat-

vagy

rendelethozatalt, gondoskodjon annak nyilvánosságra hozataláról, továbbá végrehajtását nyomon kövesse. A döntéstámogató rendszer előnyei: •

Kifejezetten az önkormányzatok és polgármesteri hivatalok részére fejlesztették ki

•

Egyszerűen telepíthető, könnyen kezelhető

•

On-line kezelőfelülettel rendelkezik, akár otthonról is hozzáférhető

•

A papír alapú dokumentálást helyettesíti

•

Egyszerű és gyors, egységes formátumú dokumentumkészítést biztosít

34

ÁROP 1.A.2/B-2008-0014

•

Több,

egymástól

elszeparált

szervezet

(pl.

önkormányzat

–

intézmény – hivatal) számára is hozzáférhető •

Beépített

villámtanfolyamok

segítik

a

szoftver

funkcióinak

elsajátítását •

Szerepkör-alapú,

többszintű,

részletes

jogosultsági

rendszerrel

rendelkezik •

Képviselő-testületi ülések támogatására is szolgál

•

Döntések feldolgozási és végrehajtási folyamatát átfogóan kezeli

•

Egyszerű

keresési,

szűrési

funkciók,

visszakereshető

anyagok

jellemzik •

A

Mikrovoks

EDtR

rendszer

adatai

átadhatók

a

Mikrovoks

Szavazatszámláló és Konferencia rendszernek. A szoftver funkciói: •

Döntéshozók – testületek, bizottságok, stb. – és azok taglistájának rögzítési lehetősége

•

Menetközben is bővíthető, feltöltött törzsadattárak jellemzik

•

Rendszergazdai

üzenetküldési

lehetőség

minden

bejelentkezett

felhasználó részére •

Döntések rögzítési, visszakeresési lehetősége, a döntésekről kivonat készíthető pdf formátumban

•

A

döntések

publikálásának

lehetősége

a

ww.hatarozatok.hu

weboldalra, valamint a saját honlapra •

Beszámolók,

jelentések

készítésének,

visszakeresésének

lehetősége, azokról pdf formátumú kivonat készítési lehetőség •

Ülések – testületi vagy bizottsági – előkészítésének, a napirendi pontok megtervezésének lehetősége

•

A napirendi pontokhoz javaslatok rögzíthetők határidők és felelősök megadásával

•

Párhuzamos

munkavégzési

lehetőség,

meggyorsítva

ezáltal

az

előkészítési folyamatot •

Az ülések előkészítése után

meghívó

készítési lehetőség pdf

formátumban, amely e-mailben vagy nyomtatva postai úton is kiküldhető az érintettek számára.

35

ÁROP 1.A.2/B-2008-0014

Mit sem ér az informatika megfelelően képzett és motivált munkaerő nélkül, erre ad határozott és pozitív választ a SWOT analízisnek az a kérdése, hogy miképpen értékelik a vezetők a humán erőforrást. Veszprém HR szempontból a magyar közigazgatás élen járó szervezete, hiszen nemcsak elkötelezett, hanem motivált munkatársi és vezetői körrel rendelkezik. A munkatársi és vezetői kör érti és elfogadja az elmúlt évek vezetői

döntési

problémákat

és

folyamataiból

származtatható

közös

lettek

erővel

úrrá

kellemetlenségeket,

azokon

a

szervezeti

változtatásokon, melyeket a politikai és szakmai vezetés közösen hozott meg a hivatal hatékonyságának javítása és a költségek csökkentése érdekében.

Mint

minden

előző

szakmai

kérdésben,

természetesen

megfogalmazhatunk fejlesztési javaslatokat, ezeket tanulmányunk végén foglaljuk össze. A következő vizsgált terület a humán erőforráshoz illeszkedő kérdés a személyi vagy átcsoportosítás lehetőségének vizsgálatához kapcsolódóan vetődött fel. Megállapítottuk, hogy ennél a pontnál már nem homogén a válaszadói kör véleménye, sokkal érzékenyebb és az adott szakmai területhez kötődőek a kritikák, illetve a fejlesztési javaslatok. Rögzítettük azt a tényt, hogy a megkérdezettek kevesebb, mint 50%-a az elmúlt évek költségcsökkentési céllal meghozott létszám-racionalizálási folyamatát jelenleg is kritizálja és úgy gondolja, hogy az ügyintézési kapacitások növelését belső átcsoportosítással és / vagy informatikai fejlesztéssel ma már nehezen lehet elérni. Szükségesnek vélik a megfelelő minőségű létszámmal való bővítést (pl. Ügyfélszolgálati csoport, Központi ügyfélszolgálat). Megfogalmazódtak azonban olyan igények is, hogy a magas dolgozói létszámmal működő irodák esetleges szétválasztásával hatékonyabbá lehetne

tenni

minőségének

a

szakmai

ellenőrzését

munka (pl.

szervezését

városfejlesztési

és és

a

munkavégzés

városüzemeltetési

területek). Ezeknél a szervezetre vonatkozó ésszerűsítő javaslatoknál megjelenik annak a szakmai igénynek a teljesítése, hogy a hatósági jellegű

hatásköröket

egy

szervezeti

egységen

belül

egy

vezetői

felügyeletet biztosítva kellene megoldani.

36

ÁROP 1.A.2/B-2008-0014

Már csak részlet-, de biztosan nem elhanyagolható kérdésnek kell tekintenünk azokat a rögzített és a napi gyakorlatra kiható jelzéseket is, mint például hogy a Városfejlesztési Irodának ismét legyen jogásza és egy földmérője, hiszen ezek a kérések, javaslatok mind a szolgáltatási folyamat minőségének javítása érdekében kerülnek megfogalmazásra és általunk rögzítésre. A HR terület utolsó fontos kutatási területe volt a döntési folyamathoz kapcsolódóan a vezetői állásfoglalások kérdésköre. Megállapítottuk, hogy bár nem jelentős létszámban, de mint jelzés, megjelenik a gyakoribb egyeztetések (vezetők és munkatársak között) igénye, valamint az esetleges szakmai viták esetén a határozott vezetői döntés és a döntés felvállalása,

továbbá

következetes

teljesítése.

Ez

a

probléma

ma

országosan jellemző a közigazgatásra, hiszen nemcsak a jogszabályi környezet bizonytalansága, hanem számos helyi politikai és szakmai érdek változtatja szinte naponta a vezető által meghozott döntést, ezáltal bizonytalanítva el a hivatal végrehajtó apparátusát. Elemeztük

és

vizsgáltuk

a

leggyengébben

szabályozott

folyamatok

kiterjedését, nagyságrendjét. Megállapítottuk, hogy a minőségirányítási rendszer

ISO

működése

9001

szabványa

gyakorlatilag

által

teljes

leírt,

mértékben

szabályozott lefedi

a

és

auditált

jelentősebb

folyamatokat, így a „szabályozási takaró” alól csak néhány „láb” lóg ki. Ilyenek a beruházások előkészítésének folyamata, a helyettesítések problematikája és az információáramlás folyamatának eljárásban történő rögzítése. A hivatal vezetésének döntése kell ahhoz, hogy ezeket a szabályozási

körön

kívüli

területeket

bevonja

a

minőségirányítási

rendszerbe, figyelembe véve azt a tényt, hogy a rendszer nehogy túlszabályozott legyen. Kutatásunk Benchmark adatbázisában egyik legfontosabb a hivatalra jellemző mutatószámok értékelése.

37

ÁROP 1.A.2/B-2008-0014

A vezetők a hivatalt jellemző mutatószámok alakulását oly módon értékelték, hogy 1-től 5-ig terjedő skálán (1 = leggyengébb, 5 = legjobb) osztályozták azokat. Az alábbi eredmények születtek:

Mutatószám • ügyintézési idő • jogorvoslatok száma • feladatok meghatározása • vezetői ellenőrzés • polgármesteri, jegyzői számonkérés • képzéseken való részvétel • munkanap kihasználtsága • dolgozók motiváltsága • hivatallal szembeni lojalitás • hivatal informatikai rendszere

A

2010.

évi

kutatásunk

1 0 1 0 0 0

2 0 1 0 1 3

3 7 7 5 9 7

4 22 19 21 14 13

5 6 2 11 11 8

0 0 0 0 0

6 2 9 1 1

16 1 16 14 11

14 22 11 2 22

1 13 2 9 3

megállapította,

hogy

az

ügyintézési

idők

tekintetében a legtöbb munkatárs az 1-től 5-ig terjedő skálán a 4-es osztályzatot

választotta,

>79%-os

átlag

értéket

mutat<

ezzel

is

visszaigazolva az elmúlt évek vezetői értékelését, mely a megyei jogú városok

tekintetében

kiemelkedő

színvonalra

osztályozza

a

hivatal

működését. A négyes osztályzatról az ötös osztályzatra való fellépéshez további erőfeszítéseket kell tenni az e-közigazgatás által nyújtott lehetőségek kiszélesítésével – bár ezen a területen jelentős bizonytalanság látszik a központi

közigazgatás

fejlesztési

irányait

tekintve

–

valamint

a

hatékonyabb belső adat- és információáramlás biztosításával. A jogorvoslatok számát tekintve szintén a 4-es osztályzat rögzíthető 2010ben, ami az elmúlt évek változásait tekintve igen jó eredmény >73%-os átlag értéket mutat<. A hivatal munkavégzési minősége, a szakértelem, valamint a megfelelő ügyintézési empátia eredményezi, hogy kevés jogorvoslat érkezik és

38

ÁROP 1.A.2/B-2008-0014

különösen

kevés

azoknak

a

száma,

amely

szembehelyezkedik

az

önkormányzat által megfogalmazott szakmai és jogi állásponttal. A következő két vizsgálandó szempont azonos értékkel szerepel: a vezetői feladatok meghatározása, valamint a vezetői ellenőrzés >83 és 80%-os átlag

értéket

mutat<.

Az

előzőekben

részletezett

döntési

folyamat

kérdéskör rámutat arra, hogy Veszprém hivatalvezetése jó feladatmeghatározással és hozzárendelt alapos vezetői ellenőrzéssel veszi körül a napi szolgáltatási folyamatokat. A polgármesteri és jegyzői számonkérés Gauss-görbéje a 3 egésztől 4-ig terjedően éri el maximumát, tehát itt a 3 osztályzatot adók gyengítik a 4-es érdemjegyet. Ez visszavezethető arra a tényre, mely az elmúlt évekre egyre jellemzőbb: hogy a politikai és szakmai vezetés egyre jobban, ezáltal egyre szigorúbban ellenőrzi a munkatársi kört és talán ennek köszönhető a gyengébb osztályzat. Visszaesést

tapasztaltunk

és

mértünk

a

képzéseken

való

részvétel

lehetőségét és a megvalósulás tényét tekintve is >65%-os átlag értéket mutat<. Látható, hogy a jelentős jogszabályi terhelés mellett nem jut arra elegendő idő, hogy a munkatársak az adott szakmai feladat ellátásához elengedhetetlenül

szükséges

képzéseket,

oktatásokat,

esetleg

konferenciákat megfelelő létszámmal látogathassák. Ez sajnos a napi terhelés alapján tendenciájában is csökkenő, így az elkövetkező években látványos javulásra nem lehet számítani. A következő szempontrendszer a munkanap kihasználtsága tekintetében az előző gondolatok folytatása, hiszen itt javuló tendenciát tapasztaltunk: 4-es és néhány 5-ös érdemjegyet kapott a munkaidő intenzitása >84%-os átlag értéket mutat<. Egyre többet és egyre több feladatot elvégezve kell helytállni. E kérdést teljes körűen körbejárták tanácsadóink, amikor elvégezték

a

munkanap-fényképezést

és

erről

elemző

tanulmányt

készítettek. Visszaesést mértünk a dolgozók motiváltsága mutatószámnál a tavalyi évek 4-es, 5-ös értékeit 3-as, 4-es közötti értékben minősítették a megkérdezett vezetők >63%-os átlag értéket mutat<.

39

ÁROP 1.A.2/B-2008-0014

Ennek értékelése visszavezethető a hazai közigazgatás kaotikus és nehezen megérthető állapotára, még akkor is, ha Veszprém mint egy rendíthetetlen

sziget,

pozicionálja

magát

a

közigazgatás

hullámzó

tengerén. Nehéz megnyugvást és pozitív irányt mutatni a vezetői körnek, ha a központi szabályozások erre nem biztosítanak lehetőséget. A motiváció témakörének megértését célzó teóriák és modellek szépen meghúzódhatnak az ember tudatának valamely hátsó rekeszében anélkül, hogy valaha is utat találnának a gyakorlati alkalmazás felé. Néha még az elméletileg

legképzettebb

vezetők

mindennapi

gyakorlatában

is

megmaradhat a régi, primitív, de könnyen alkalmazható „cukor és korbács” – módszer. A gyakorlati alkalmazás nehézségeit és kudarcait nagy valószínűséggel a motiváció fogalmának és működési folyamatának egysíkú, döntően az egyénre irányuló megoldásai okozzák. A hivatallal szembeni lojalitás tárgykörében a 75%-ban mérhető pozitív visszajelzés a vezetők elkötelezettségét igazolja vissza. 9 fő volt, aki maximális pontszámot adott erre a szegmensre és csupán 1 fő, aki a legalacsonyabb, 2-es osztályzatot. A

hivatal

folyamatos

informatikai

rendszerének,

információs

technológiájának felülvizsgálata, fejlesztése visszaigazolódni látszik a 3,73-as mutatószám (75%) alakulásában. A veszprémi polgármesteri hivatal

nagy

hangsúlyt

fektet

mind

a

hardver,

mind

a

szoftver

infrastruktúra, illetve az e-közigazgatás, informatikai ügyfélkapcsolati pontok fejlesztésében. Körültekintően jár el minden egyes esetben, beazonosítva azokat a döntési pontokat, amelyek elengedhetetlenül szükségesek új informatikai rendszer bevezetése érdekében. Ezek a döntési pontok az alábbiak:

40

ÁROP 1.A.2/B-2008-0014

Mely területeken szeretnénk bevezetni a rendszert? Priorizáljuk a célzott területeket! ƒ

Ügyvitel (iktatás)

ƒ

Jog

ƒ

Pénzügy

ƒ

Szociális terület

ƒ

Testületi munka (döntés előkészítése, előterjesztések, határozatok tára, stb.)

ƒ

Műszaki tevékenység

ƒ

Önkormányzati Ingatlanvagyon Kataszter

ƒ

Településmarketing (befektetők, vállalkozók)

ƒ

Főépítészi feladatok (szabályozási terv)

Határozzuk meg az elérendő informatikai támogatás mélységét! ƒ

Információszerzés (iktató lekérdezés, ügyfél adat lekérdezés, stb.)

ƒ

Interakció lehetősége (térbeli keresés, tematikus térképek lekérdezése, stb.)

ƒ

Egyszerűbb adatmódosítások generálásának lehetősége (új ügyfél, iktatás, stb.)

ƒ

Adatmódosítási és összetett lekérdezési lehetőség (határozathozatal, tematikus térkép létrehozása, stb.)

Vizsgáljuk meg az informatikai támogatás irányultsági igényét! ƒ

Belső – csak ügyintézői – hozzáférés

ƒ

Ügyfélszolgálati irodában történő ügyintézői hozzáférés

ƒ

Ügyfélszolgálati irodában ügyfélhozzáférés

ƒ

Külső ügyfél Interneten való hozzáférésének biztosítása Vizsgáljuk meg az adatintegráció elérendő mélységét!

ƒ

Szigetek teljes felszámolása (minden egy központi adatbázisban)

ƒ

Részleges integráció (pl. adatvédelmi okokból a pénzügy külön elszigetelt marad)

41

ÁROP 1.A.2/B-2008-0014

Milyen mélységben van szükség szervezeti és / vagy ügymenet racionalizálásra? ƒ

Akar-e az önkormányzat a törvényes kereteken belül változtatni a jelenlegi ügyintézési szokásokon a hatékony informatikai támogatás bevezetése érdekében?

ƒ

Akarja-e az önkormányzat erkölcsileg és anyagilag ösztönözni a köztisztviselőket a bevezetésre kerülő rendszer használatára? Kik az üzemeltetést végzők?

ƒ

Belső alkalmazottak

ƒ

Outsourcing szerződéses partner(ek)

ƒ

Kombinált (belső rendszerek saját informatikussal, külső internet szolgáltatóval) Hogyan történjen a bevezetés?

ƒ

Lépcsőzetesen

ƒ

Robbanásszerűen / vízesésszerűen (kockázatos)

Mérjük fel a rendelkezésre álló számítógépek, perifériák és hálózatok alkotó elemeit, paramétereit! ƒ

Szerver

ƒ

Kliensek

ƒ

Perifériák

ƒ

Belső hálózat

ƒ

Internet kapcsolat

ƒ

Szoftver környezet

ƒ

Hálózati szoftver

ƒ

Adatbázis-kezelő rendszer

ƒ

Meglévő integrálandó rendszerek Milyenek a személyi adottságok?

ƒ

Ügyintézői szinten ECDL, eddigi szoftverhasználat, releváns tapasztalat

ƒ

Rendszergazda szinten szakértelem üzemeltetés, hálózat és térinformatikai területen

42

ÁROP 1.A.2/B-2008-0014

Mérjük fel az igényeket, az affinitás fokát! ƒ

Ügyintézők részéről

ƒ

Testület részéről

Az önkormányzat a fenti megfontolások és döntési pontok számbavétele alapján a lépcsőzetes bevezetést választva, viszonylag biztonságosan indíthatja el informatikai rendszer létrehozását, bevezetését. Az

ügyfélszolgálati

hogy

az

tevékenységek

ügyintézőktől

naprakész

vizsgálatánál

megállapíthatjuk,

jogszabályismeretet,

szakmai

kompetenciákat és az ügyfél-folyamatok minőségi teljesítéséhez szükséges különféle

készségeket,

képességeket

várnak

el.

Ezek

az

elvárások

Veszprém Megyei Jogú Város Polgármesteri Hivatalában igen magasra lettek „kalibrálva”, ami köszönhető egyrészről annak, hogy a hivatal hosszú évek óta igyekszik az ügyfél- és polgárbarát közigazgatási szolgáltatási metódust megvalósítani, folyamatait fejleszteni, másrészt pedig

mindehhez

igen

kiválóan

képzett

szakember

gárda

áll

a

rendelkezésére. Az ügyintézőknek ugyanakkor nagy kihívást is jelent napi munkájuk során az ezeknek az elvárásoknak való megfelelés, legjobb tudásuk szerint igyekeznek teljesíteni, saját képességeiket fejleszteni. Ehhez az esetek nagy

többségében

szerződésekkel,

az

önkormányzat

is

munkaidő-kedvezménnyel,

partner:

tanulmányi

saját

szervezésű

tanfolyamokkal és éves oktatási tervben rögzített tréningekkel igyekszik segítséget nyújtani dolgozóinak. A speciális területen működő kollégák helyettesítése esetenként nehezen megoldott,

legyen

szó

éves

rendes

szabadságról,

vagy

váratlan

táppénzről. A „kicentizett” létszám miatt is problémás esetenként a helyettesítések zökkenőmentes megoldása. Nagyobb szervezetekben az ügyfélszolgálat önmaga is egy nagy szervezet, ahol többen dolgoznak munkamegosztásban. Munkájuk hatékonyságát és az

ügyfél

felkészültségét

segíti,

ha

egy

általános,

minden

irodai

szolgáltatásra kiterjedő eligazító ponton kap az ügyfél tájékoztatást arról,

43

ÁROP 1.A.2/B-2008-0014

hogyan haladjon tovább. Itt történhet – pl. sorszámkiadó és hívásjelző rendszer

segítségével

bejelentkezés.

Fontos

„felkészültségének”

–

a

megfelelő

szerepe

az

ellenőrzése,

kiszolgáló

eligazító

ami

a

helyre

pontnak

történő

az

beadvány,

ügyfél

megfelelő

nyomtatványok vizsgálatából, kiadásából, kitöltésének segítéséből áll. Az eligazító, tájékoztató helynek a maximális segítségnyújtást kell szolgálnia és „üzennie”, hogy az ügyfél ne várjon hiába, s kiszolgálása a lehető leggördülékenyebb legyen a továbbiakban. Egyszerűbb dolgokat (pl. a beadvány átvétele, ha más feladat nincs, felvilágosítás, időfoglalás, fogadóórára

bejelentkezés,

nyomtatvány

átvétele,

internetes

szolgáltatással kapcsolatos útmutatás), már itt el lehet intézni. A

közhasznú,

közérdekű

információkhoz

való

hozzáférés

egyik

szolgáltatásaként az ügyfélszolgálati irodában hozzáférhetővé lehet tenni – a szervezet funkcióihoz illeszkedően – a jogszabály-, helyi határozat- és rendeletgyűjteményt, a települési, lakossági, szakterületi tájékoztatás kiadványait,

prospektusokat,

helyi

hirdetéseket.

Bár

az

ilyen

–

hagyományos – tájékoztatási eszközök jelentősége némileg csökken, de nem szűnik meg teljesen. A várakozás tartalommal töltheti meg, a felkészülést segítheti egy – viszonylag elkülönült – információs pont, sarok az eligazító kontrollja, szakmai felügyelete mellett. Más szervezetekkel együttműködve a közönséget szélesebb körben érdeklő információk (pl. tájékoztatás a szakterületről, településről, partnerekről, programokról) is elhelyezhetők itt. A várakozás az ügyfél-kiszolgálás kritikus mozzanata. A várakozási hellyel szemben támasztott követelmények betartása azért is nagyon fontos, mert ellenkező esetben az ügyfél „ellenféllé” válik, mire az ügyintézőhöz kerül. A következőkre kell figyelni: kényelmes és megfelelő számú ülőhely, bizonyos fokú intimitás (ha ketten-hárman vannak, tudjanak egymással kényelmesen beszélgetni, megfelelő fényviszonyok, kellemes hőmérséklet, csend, jó levegő, ne legyen huzat, a figyelem – nem zavaró, fakultatív – lekötése, ingergazdagság (díszek, képek, információk). A várakozóhely a vendégért van (nincs más, nem odavaló tevékenység, amelyhez képeset az ügyfél „zavaró tényezőnek” érezheti magát), a munkatársak nem

44

ÁROP 1.A.2/B-2008-0014

„uralják

a

terepet”,

kisgyermekesek

különös

iránt,

a

nem

figyelem

a

fogyatékosok,

együttműködő,

vagy

idősek

renitens

és

ügyfél

rendszabályozása, jól megközelíthető komfortzónák. Többek között a kényszerű várakozás kellemetlenségeit is hivatottak csökkenteni az egyébként hasznos tájékoztató és reklámfelületek. Minden közösségi hely, ahol sokan megfordulnak, igényli és egyben kínálja annak lehetőségét, hogy az emberek természetes információs szükségletei kielégítésének

szolgálatába

állítsuk

az

arra

alkalmas

felületeket,

elsősorban az alapfeladatok támogatása céljából. Az orvosi rendelőben pl. természetes

az

egészségügyi

tájékoztatás.

A

polgármesteri

hivatali

ügyfélszolgálatban a közérdekű információk maguktól értetődőek. A hely jellegéhez illő reklámokra is normális módon tekint a közönség. Az információknak,

reklámoknak

nem

csak

tájékoztatási,

de

nevelési,

esztétikai, kulturális rendeltetésük is lehet, pl. kiállítás formájában. A közönségnek is érdeke figyelmének hasznos igénybevétele, s az általában nem

örömteli

várakozás

feszültségének

oldása

is

fontos

célja

a

tájékoztatóknak, reklámoknak. A „falak üzenete” része a szervezet arculatának. Az ügyfelek leggyakoribb feladata a nyomtatvány-kitöltés, a tájékoztatók tanulmányozása. Lehetőséget kell biztosítani, hogy kényelmesen, asztal mellett ülve, esetleg írópult előtt állva lehessen ezt a munkát végezni. Megfelelő felületre (nyomtatványok, ismertetők kihajtogatása, átmásolás), szükség szerint íróeszköz biztosítására is szükség lehet. Igény van arra is, és

ezt

lehetővé

kell

tenni,

hogy

ketten

is

dolgozhassanak

egy

nyomtatványon. Speciális ügyfél munkahelyekre is szükség lehet a szolgáltatás és a célközönség jellegétől függően (pl. levéltári kutatóhely, képviselői munkahely). Várható, hogy a közeli jövőben az ügyfélkiszolgálás szerves részévé válik a helyi

számítógépes

és

internetes

hálózati

szolgáltatások

elérésének

lehetősége. Ezek az ún. ügysegéd-pontok kiegészítik az ügyfélkiszolgálást. Az

ügyfelek

nem

feltétlenül

ismerik

a

lehetőségeket.

Az

eligazító

munkatársak segíthetnek abban, hogy amit egyszerűbben el lehet így

45

ÁROP 1.A.2/B-2008-0014

intézni, azt az – arra alkalmas és vállalkozó – ügyfelek próbálják megtenni ezeken a helyeken. Az ügyfélforgalomtól függően néhány Internethálózatba kapcsolt, ingyen igénybe vehető, számítógépes munkahely, ügyfélterminál

egyre

gyakoribb

szolgáltatása,

kiegészítője

lesz

az

ügyfélszolgálati irodáknak. Alternatív megoldása ennek az igénynek a rendkívül olcsón megoldható beltéri, vezeték nélküli Internet (wi-fi, hotspot) szolgáltatás. Segítségével saját, hordozható (laptop) vagy kézi (PDA)

számítógépeken,

mobiltelefonokon

is

elérhetők

az

internetes

ügyintézési, tájékoztatási és egyéb e-közigazgatási, e-közszolgáltatási, hálózati szolgáltatások. A megoldás feltételezi az ügysegéd IT-mentor szükség szerint igénybe vehető támogatását. Az ügyfélkiszolgáló munkahelyeken az ügyfél és ügyintéző személyesen találkozik. Nagyon fontos, hogy ennek körülményei az „egyenrangú felek együttműködő kapcsolata” üzenetet hordozzák. Ebbe nem fér bele a nyitható-zárható kisablak, a barikádként magasodó pult, az ülő hivatalnok és előtte toporgó, görnyedő ügyfél, vagy az alacsonyabban ülő, s rá fentről tekintő hivatalnok, kényelem a szolgáltató és ridegtartás az igénybe vevői oldalon. Mindennek az ellenkezője az elvárás a hivatali szervezet közvetlen közönségszolgálati tevékenységével szemben. A legkevésbé illik a képbe az ügyfelek jelenlétében magán és/vagy tárasági életet élő személyzet, s az ehhez asszisztáló „bocsánat, hogy élek”, „küszöb alatt közlekedő”, ilyen magatartásra kényszerített ügyfél, s az egyenlő elbírálás elvének – nemritkán hivalkodó – megsértése (protekciós ügyfél). Vannak még hivatalok,

ahol

ezeket

a

súlyos

„vétkeket”

észre

sem

veszik,

természetesnek, vagy bocsánatosnak tartják. „Filozófiák” is akadnak rá: „mi itt dolgozunk”, a „hivatal tekintélye”, „a munkánk nagyon fontos”, „mi szakemberek vagyunk, az ügyfél laikus, csak nehezíti a munkánkat”, stb. E gondolkodás

megváltoztatása

megjavításának,

szerves

fejlesztésének,

része

a

ügyfélbaráttá

közönségszolgálat alakításának.

Az

ügyfélkiszolgáló munkahely térbeli, ergonómiai kialakítása ebben fontos szerepet játszhat. Azt kell elérni, hogy a közigazgatás „frontmunkásai” az ügyfél oldalára álljanak, azonosulni tudjanak igényeivel, érdekeivel, s minden eszközzel azon legyenek, hogy a szabályok keretein belül a leghatékonyabb

szolgáltatást

„csikarják

ki”

a

szervezetből,

a

46

ÁROP 1.A.2/B-2008-0014

„háttérmunkásokból” az ügyfél számára. Ebben kell érdekeltté tenni őket, s ehhez kell megfelelő térbeli, munkahelyi körülményeket teremteni. A közönség kiszolgálását a szolgáltatások jellegétől függően különböző módokon lehet gyorsítani, egyszerűsíteni. Ezeket az ÜSZI színtereket « gyorsítóknak » lehet tekinteni, mert az a céljuk, hogy akinek egyszerű, kevés időt igénylő – ún. bagatell – ügye van, az gyorsan végezzen.

A

kereskedelemben például a „gyorskassza” szolgálja ezt. Az egyszerűbb és bonyolultabb ügyek elkülönítése (pl. csak átadás-átvétel, ki- és befizetés, vásárlás,

nyomtatvány

kiadás,

kérdés-válasz)

a

legáltalánosabban

alkalmazott gyorsító megoldás. Az ügyintézés tevékenységfajták szerinti szakaszolása, egyes mozzanatok kiemelése (pl. okmányirodákban a fényképkészítés) és párhuzamos intézésének megoldása is gyorsítja az ügymenetet. Az ügyfélkapcsolatokban, egyes hatósági ügyekben (pl. építésigazgatás) gyakran van szükség zártkörű megbeszélésre, egyszerre több személlyel történő egyeztetésre, tárgyalásra. Egyes eljárások, szolgáltatások (pl. szabálysértési tárgyalás, vitarendezések, egyeztető eljárások, bizalmas tartalmú

kikérdezéssel

járó

ügyek)

kifejezetten

megkövetelik

a

tárgyalószobai környezetet. A tárgyalás komfortja befolyásolja annak eredményességét, a felek tárgyalási hatékonyságát. Az

ügyfelek

kiszolgálásában

háttérszolgáltatásokra

(pl.

szükség

másolás,

lehet kellékek

különféle, tárolása,

kéznél

lévő

irodaszerek,

kartotékok, térképtár, irattár, páncélszekrény, egyéb speciális eszközök), amelyeket akár egyszerre több ügyfélszolgálati munkatárs is használhat, ezért nem lehet a közvetlen kiszolgáló irodai munkahelyen. De nem is lehet messze attól. Nem kívánatos, hogy a munkatársnak el kelljen tűnnie az ügyfél szeme elől ilyen okból, amikor vele foglalkozik. Ez nagy csábítást is

jelenthet

arra,

hogy

a

munkatárs

indokolatlanul

megszakítsa

a

kiszolgálást, vagy ennek gyanúját ébressze az ügyfélben. Mindezeket a háttér-szolgáltatásokat,

eszközöket,

helyeket

módszeresen

meg

kell

tervezni abból a szempontból, hogy kinek, milyen gyakorisággal lehet rájuk szüksége az ügyféllel való foglalkozás közben. Mérlegelni kell, hogy

47

ÁROP 1.A.2/B-2008-0014

mikor, milyen igénybevétel esetén lehet szükség e munkákra önálló segítő személyzet beállítására, akinek szolgáltatásait az ügyintézés közben azonnal, folyamatosan igénybe lehet venni. Ez utóbbi esetben a kiszolgáló eszközök rugalmasabban telepíthetők az irodatérben, kapcsolódó kisebb helyiségekben. A hivatal, szolgálat és az ügyek jellegétől függően szükség lehet kiegészítő, kapcsolódó szolgáltatásokra, amelyek könnyítik, egyszerűsítik a szervezet

és/vagy

a

közönség,

az

ügyfél

helyzetét.

Igazolványkép

készítése, pénz be- és kifizetése, amíg még szükséges lehet, illetékbélyeg, partnerek szolgáltatásai (pl. tanácsadás, biztosításkötés autóügyekben az okmányirodákban, vagy azok mellett), jogi és egyéb tanácsadás, Internethasználat, vagy a fentebb említett olvasóhely ilyenek például. Racionális, gazdaságos, így a szolgáltatók és a közönség érdekében áll helyet biztosítani a járulékos, kiegészítő, társszervezeti szolgáltatásoknak, annak ellenére is, hogy azok nem tartoznak az adott szervezet profiljába. E törekvés keretében lehetőség nyílik társszervekkel való együttműködésre a közönség együttes kiszolgálásában. Az ún. komfortzónák szerepe az, hogy a szolgáltató munkatársak és a közönség – a legkülönbözőbb célközönségekre tekintettel – egyaránt kellemesebben érezze magát a szolgáltatási folyamatban, természetes módon felmerülő emberi szükségleteiket akadálymentesen ki tudják elégíteni. Fontos, hogy kielégítetlen vagy nem megfelelően megoldott természetes igények ne rontsák a szolgáltatási folyamat résztvevőnek közérzetét, ne zavarják annak sikerét, minőségét. Szolgáltatói és ügyfél oldali

igényekről

egyaránt

szó

van.

Egy

részüket

ugyanazok

a

komfortzónák, más részüket pedig egymástól elkülönült megoldások szolgálják. Néhány példa: nyilvános telefon, ruhatár, ivóvíz, italautomata, gyermekmegőrző, játszószoba, ill. sarok, pelenkázó, WC, dohányzóhely, virágsziget, egyéb közösségi terek. 1

1

 Szemelvények Gáspár Mátyás: A korszerű ügyfélszolgálati rendszerek szervezése és működése c. tanulmányból 

48

ÁROP 1.A.2/B-2008-0014

Fizikai, erőforrás oldalról az ügyfélfogadás körülményei Veszprém Megyei Jogú Város Polgármesteri Hivatalában adottak, ugyanakkor az ügyféltér mérete nem mindig tudja kielégíteni az esetenként a hivatalban megjelenő ügyfelek igényeit. Bizonyos ügyfélfogadási napok túlzsúfoltak, másokon pedig alig néhány ügyfél fordul meg az ügyfélváróban. Ez a kritika tehát csupán azokon a napokon fogalmazódik meg, amikor az ügyféltér fogadóképességénél egyidőben többen jelennek meg és várakoznak. A folyosó esetenként levegőtlen, a székek, asztalok elavultak, cserére érettek, a kor követelményeit és az ügyfelek igényeit nem minden esetben elégítik ki maradéktalanul. A „családbarát hivatal” megvalósításának jegyében megfogalmazódott az igény kismamák, kispapák oldaláról gyermekmegőrző – gyermekjátszósarok kialakítására. Az érintettek számára nagy mértékben segítené az ügyintézés

bonyolítását

és

könnyebbé

tenné

ezáltal

egy

ilyen

–

megbízható szakfelügyelettel működő – helyiség, sarok kialakítása. Itt kell említést tennünk arról a tényről, hogy a hivatal „B” épületébe a mozgáskorlátozott

ügyfelek

nem

tudnak

bejutni,

számukra

az

akadálymentesítés nem biztosított. A várakozási/ügyintézési idő tekintetében a metódus szakszerű és gyors, rugalmasan kielégíthetőek az igények, az ügyintézők minden esetben megtalálják a megoldást, választ tudnak adni a feltett kérdésekre. Az előre egyeztethető időpontok tekintetében a várakozási idő csaknem nulla, nagy időbeli csúszások nem képzelhetőek el. Az ügyfélfogadási rend tekintetében heti egy alkalommal a klasszikus 8.00-tól 16.00-ig munkaidőben dolgozó polgárok igényeihez igazodva szükséges lenne hosszított ügyfélfogadási időt bevezetni, 18.00 óráig. Jelen struktúrában a hivatal ügyfélfogadási rendje ezt nem teszi lehetővé. A következő vizsgálati terület, aminek feltérképezésével foglalkoztunk, a belső kommunikáció helyzete és fejlesztési lehetőségei voltak.

49

ÁROP 1.A.2/B-2008-0014

Vizsgálatunk során megállapítottuk, hogy a kommunikáció területén a megkérdezettek véleménye megoszlik, a fellelhető dokumentumok nem támasztják alá a teljes körű szabályozást. A szervezeti egységek közötti együttműködés egyrészt annak okán, hogy – nagy hivatal lévén – nem ismerik

egymást

a

munkatársak,

nehézkes,

nem

gördülékeny.

Az

információáramlás kétirányú, bár keretei nem szabályozottak. Egy ilyen létszámú hivatalnál mindig problémát jelent a belső kommunikáció szabályozása, ezért is vállalkoztunk rá, hogy ezeket a folyamatokat egy eljárásrendben

összegezzük

és

megalkotunk

olyan

alapelveket

és

kidolgozzuk az információáramlási csatornák működését, amelyek a hatékonyságot hivatottak javítani. A

verbális,

illetve

belső

hálózaton

működő

írásbeli

kommunikáció

megoszlása a szervezetben nagyságrendileg azonos. Az egyes szervezeti egységek közötti együttműködés minősége színes képet mutat.

50

ÁROP 1.A.2/B-2008-0014

4.4. Döntési folyamatokhoz kapcsolódó SWOT elemzés, fejlesztési lehetőségek SWOT 1.a)

GYENGESÉGEK -

-

Szervezeti struktúra: a szervezeti egységek eltérő létszáma, ellátandó feladatmennyiség „B” épület nincs akadálymentesítve Ügyféltér kialakítása Belső információáramlás

ERŐSSÉGEK -

-

Vezetői értekezletek szervezése Nincsenek párhuzamos munkavégzések a szervezetben A munkaköri leírások pontos feladat-meghatározásokat tartalmaznak Belső informatikai hálózat működése Jól képzett munkatársi és vezetői kör Szabályozott folyamatok Ügyintézési idők A hivatallal szembeni lojalitás

LEHETŐSÉGEK

VESZÉLYEK

-

-

-

Munkaköri leírások bővítése a minőségirányítási rendszerrel összefüggő konkrét feladatok leírásával Elektronikus Döntéstámogató Rendszer szoftver megvásárlása, bevezetése Új motivációs tényezők alkalmazása Szervezetátalakítás Határozott vezetői döntéshozatal és a döntés felvállalása, teljesítése E-közigazgatási folyamatok kiterjesztése Mozgássérültek bejutásának biztosítása a „B” épületbe Ügyféltér korszerűsítése Vezetői döntések megfelelőbb kommunikálása

-

A túlterhelt köztisztviselői kör minőségromlás nélkül nehezen tud új feladatokat ellátni A napi szakmai munkavégzés nem teszi lehetővé az oktatásokon, készségfejlesztő tréningeken való részvételt.

51

ÁROP 1.A.2/B-2008-0014

FEJLESZTÉSI JAVASLATOK:

1. Munkaköri

leírások

bővítése

a

minőségirányítási

rendszerrel

összefüggő konkrét feladatok leírásával: Az ISO 9001 szabvány követelmények szerinti működés azt a részcélt is magában

foglalja,

hogy

a

rendszer

működtetéséért

ne

kizárólag

a

minőségirányítási vezetőt tegyük felelőssé, hiszen a kiképzett belső auditorok, a középvezetői kör, de ügyintézői, ügykezelői szintig lebontva valamennyi munkatárs felelős azért, hogy munkája során ismerje a szabvány által támasztott követelményeket és betartsa azokat a szabályokat, amelyeket a minőségirányítási rendszer vele szemben támaszt. Ezért tartjuk szükségesnek azt, hogy a munkaköri leírásokban a rájuk vonatkozó feladatok, a vonatkozó eljárások konkrétan megfogalmazásra kerüljenek. 2. Új motivációs tényezők alkalmazása. A munkatársi motiváció fokozásának (nem anyagi) lehetőségei:

-

A munkafeladatot az egyéni erősségekhez, képességekhez és gyenge pontok ismeretében igazítsuk

-

A munkatárs igényeit és céljait vegyük figyelembe

-

Építsünk ki támogató kommunikációs struktúrákat

-

Igazságosan jutalmazzunk

-

Biztosítsunk továbbképzési és –fejlődési lehetőségeket

-

Nyújtsunk alkalmat az együttdöntésre – felelősség-átvállalással

-

A munkahelyet motiválóan alakítsuk ki

-

Gondoskodjunk kellemes munkalégkörről, pl. ne térjünk ki a problémák elől, hanem beszéljük meg ezeket.

3. Szervezetátalakítás: Meg kell érnie a polgármesteri hivatal vezetésének arra, hogy az elhatározást tett is kövesse. Ehhez szakértői segítségnyújtás, „jó gyakorlat” áttekintése, megismerése

jó

példaként

szolgálhat,

természetesen

figyelembe

véve

52

ÁROP 1.A.2/B-2008-0014

valamennyi

olyan

szegmenst,

amely

a

szervezeti

racionalizálási

szempontoknál előtérbe kell, hogy kerüljön. 4. Határozott vezetői döntés és a döntés felvállalása, teljesítése: Szakmai viták esetén jellemző, hogy a vezető bár döntési helyzetben van, még sem meri felvállalni a véleményét. Ezért javasoljuk, hogy egyrészt rendszeres továbbképzésben részesüljenek a hivatal felső- és középvezetői kompetencia-fejlesztéshez kapcsolódó tréningek tekintetében, ugyanakkor például a gyakoribb egyeztetések, vitalehetőségek biztosítása segíthetné mindennapi vezetői munkájukat. 5. E-közigazgatási folyamatok kiterjesztése: Az

E-Közigazgatás

2010

Stratégia

figyelembe

vétele.

A

változás

szükségessége az alábbi három területen fogalmazódik meg elsősorban. a. Az IT fejlesztéseknek az állampolgárok és a vállalkozások köré kell épülniük, a kormányzati intézményeket középpontba állító hagyományos ügyintézési filozófiával ellentétben. Ez a szemlélet, jelentősen csökkentheti a papír alapú munka-végzést, a párhuzamosságok kiszűrésével növeli a hatékonyságot, elégedettebbé teszi a felhasználókat és nagyobb politikai eredményt ért el. A felhasználói érdekek középpontba helyezésével az alábbi területek fejlesztését irányozza elő •

IT standardizáció

•

adat és információmenedzsment

•

folyamatok egyszerűsítése

•

felhasználói igényekre épülő szolgáltató modell kialakítása

b. A közigazgatásnak a „shared services” egymással megosztott/ integrált szolgáltatási kultúra felé kell elmozdulnia –a front office, a back office és az információ, valamint infrastrukturális területeken. A hatékonyság érdekében szükséges a standardizáció, egyszerűsítés és funkcionális feladatok megosztása és integrációja. Az integrált szolgáltatás kialakítása, bevezetése a meghatározó funkcionális területek párhuzamosságának kiküszöbölésére, a pazarlás felszámolására, valamint a tevékenység

53

ÁROP 1.A.2/B-2008-0014

integrációja révén biztosítja a lehetőséget a további fejlesztések egységes keretek között történő megvalósításához. c. Szükséges a közigazgatási hozzáértés és tudás szélesítése, mélyítése, különösen az ügyfélorientált kultúra kiépítése, valamint IKT fejlesztések tervezéséhez és megvalósításához szükséges ismeretek és képességek terén. A stratégia, a sikeres megvalósítása érdekében öt komponensből álló

professzionális

keretrendszert

alakít

ki,

amely

a

stratégiai

irányítástól a megvalósításon keresztül az ellenőrzésig átfogja a stratégiai programtervet. A stratégiai koncepció alapján került összeállításra az Átfogó programokat meghatározó e-közigazgatási mátrix. A stratégiai kompetenciák és az átalakulás által érintett területek alapján az e-közigazgatási mátrix hét Átfogó programot azonosít be, melyekhez összesen 20 intézmény rendelt projekt tartozik: •

Interoperabilitási átfogó program, 1. Felhasználói igényekre épülő szolgáltató modell 2. Szolgáltatási folyamatok egyszerűsítése 3. Adatmenedzsment 4. Információmenedzsment 5. Technikai standardizáció

•

Ügyfélközpontú szolgáltatások átfogó program, 1. Okmányirodai szolgáltatások 2. Adó, járulék és vámszolgáltatások 3. Egészségügyi és szociális szolgáltatások 4. Oktatási szolgáltatások 5. Munkavállalással kapcsolatos szolgáltatások 6. Egyéb szolgáltatások

•

Online infrastruktúra átfogó program, 1. EKG fejlesztése 2. e- Fizetés kialakítása 3. Állampolgári azonosító eszköz kialakítása

54

ÁROP 1.A.2/B-2008-0014

•

Integrált ügyfélszolgálat átfogó program, 1.Integrált ügyfélszolgálati hálózat kiépítése

•

Integrált kormányzati funkciók átfogó program, 1. Költségvetés Gazdálkodási Rendszer, KGR 2. Kormányzati Személyügyi Szolgáltató és Közigazgatási Képzési Központ, KSZK

•

Elosztott e-közigazgatási szolgáltatások átfogó program, 1. Egységes dokumentumkezelõ rendszer 2. Területi alkalmazás-szolgáltató központok, ASP átfogó

program

(jelenleg

rendelkezésre

álló

formájában nem releváns) •

Tudásmenedzsment átfogó program. 1.Tudásmenedzsment

Az Átfogó programok önálló célokat tartalmaznak, amelyek elérését az Átfogó

programban

programok

meghatározott

különböző

Akciók

e-közigazgatási

támogatják.

képességeket

és

Az

Átfogó

különböző

átalakulási területeket érintenek, így az e-közigazgatásban szükséges kompetenciák kialakításához mind a hét Átfogó program végrehajtása szükséges. Az Interoperabilitási átfogó program célja az állampolgárok és vállalkozások kiépítése,

igényei

valamint

köré a

szerveződő

szolgáltató

állam

közigazgatási modell

szolgáltatások

megvalósítása,

a

hatékonyság növelése az ügyintézési folyamatok egyszerűsítésével és az interoperabilitás lehetőségeinek kihasználásával Az Ügyfélközpontú szolgáltatások átfogó program célja az ágazati szolgáltatások elektronizáltságának fejlesztése és proaktív szemlélet kialakítása az EU20 szolgáltatás terén, valamint a horizontális programok eredményeinek

55

ÁROP 1.A.2/B-2008-0014

beépítése az ágazati fejlesztésekbe, egységes, ügyfélre szabott folyamatok és

együttműködést

megalapozó

adat

és

technológiai

standardok

figyelembe vétele. Az Online infrastruktúra átfogó program célja, hogy a közigazgatás minden szerve elérje az EKG szolgáltatásait és a költségtakarékos, hatékony és ellenőrzött módon létesítsen internet kapcsolatot az ügyek elektronikus intézéséhez; a teljes körű (negyedik szintű) elektronikus ügyintézés infrastruktúrájának megteremtése érdekében létrejöjjön az efizetés

infrastruktúrája,

eszközrendszer; kialakításával

a

KR 2

nyújtsa

valamint magas

az

szintű

szolgáltatásait

állampolgári biztonsági

az

azonosító

kontrollrendszer

önkormányzatok

és

más

közigazgatási intézmények számára. Az Integrált ügyfélszolgálat átfogó program célja az állampolgárok jobb kiszolgálása az ország egész területén, az esélyegyenlőség biztosítása érdekében személyes ügyfélszolgálatok (a területi irodák mellett beleértve a

személyes

ügyfélszolgálati

rendszerbe

a

decentralizált,

minden

településen megjelenő front office-okat is, az e- Tanácsadói webes szolgáltatások használatát segítő rendszerrel), contact centerek és webes szolgáltatások segítségével, az ügyfelek élethelyzetében előállt probléma vagy

feladat

állampolgári

megoldásában bevonás

való

növelését

támogatás és

az

biztosítása, elektronikus

amely

az

ügyintézés

elterjesztését segíti elő. Az Integrált kormányzati funkciók átfogó program célja, hogy szem előtt tartva a transzparencia és hatékonyság elvét, megteremtse a belső kormányzati működés integrált alapjait a pénzügyi és személyügyi gazdálkodás terén. Az Elosztott e-közigazgatási szolgáltatások átfogó program célja, hogy a központi és az önkormányzati intézményeknél egységes és

2

 Központi Elektronikus Szolgáltató Rendszer 

56

ÁROP 1.A.2/B-2008-0014

hatékony

módon

kiépüljenek

az

intézmények

belső

elektronikus

működését támogató szolgáltatások. A

Tudásmenedzsment

átfogó

program

célja,

az

elektronikus

működéshez és az ügyfélközpontú szolgáltatások kialakításához szükséges alapvető képességek és kultúra kiépítése a központi kormányzatban és a regionális, kistérségi és helyi önkormányzati szinteken. A megfogalmazott programok sokrétűsége jól példázza a közigazgatás egészét

átölelő

fejlesztési

elképzeléseket,

amelyek

Ferencváros

önkormányzatának is segítségére lesznek céljai elérésében. A Hivatal feladata, hogy tudatosan készüljön a feltáruló lehetőségek kiaknázására, fogalmazza meg, hogy mit szeretne elérni,teremtse meg az összhangot a Hivatal elképzelése és a meghirdetett programok között, majd a szükséges lépések sorával valósítsa meg a célokat. Az elektronikus ügyintézésben rejlő lehetőségek ma még kiaknázatlanok, ám

a

jövőt

illetően

rendkívüli

jelentőségűek.

Gondoljunk

csak

ügyfélforgalom csökkenésével, az ügyintézés egyszerűsödésével

az járó

kölcsönös előnyre. Mindamellett az igazi áttörést a teljes és egyablakos elektronikus ügyintézés jelenti majd. Ennek megvalósítása korántsem olyan költséges és bonyolult, mint amennyire első látásra tűnik. Korábbiakban bemutattuk, hogy az Adóiroda által végrehajtott fejlesztéssel az EU szabvány szerinti 3. szintet érte el. Annak, hogy továbblépés történjen, vagyis a teljes elektronikus ügyintézés hatékony

módon

megvalósuljon,

előfeltétele

az

elektronikus

dokumentumkezelés és megfelelő IT infrastruktúra, valamint az e-fizetés szolgáltatás bevezetése az Önkormányzatnál. Az elektronikusan létező, digitálisan aláírt irat is csatlakozhat a papír alapú ügymenet rendjébe, egy megfelelő tárolási és felülhitelesítési eljárás kidolgozásával.

57

ÁROP 1.A.2/B-2008-0014

A rendszer workflow alkalmazással történő kiegészítése lehetővé teszi a Hivatalon belül az ügymenet nyomon követését, a rendszer kialakítása megteremti a képességet az egyes ügyek állásának közzétételére, vagyis az ügyfél on-line módon követheti, hogy ügye a feldolgozás mely stádiumában található. Az elektronikus ügyindítással kapcsolatosan alapvető cél, hogy a már elérhető ügytípusok esetén akciók indításával, marketinges támogatással a Hivatal ösztönözze az ügyek elektronikus úton történő indítását. Az igazi, megoldásra váró feladat a back- office tevékenység, vagyis a Hivatalon belüli folyamat újragondolása, elektronizálása. 6. „B” épület akadálymentesítése: Az épület átalakítása során a mindenki számára történő tervezés szempontjait szükséges érvényesíteni. Az épület megközelíthetősége, a járdák, rámpák, kialakításának biztosítania kell a kerekesszékkel történő megközelíthetőséget. 7. Ügyféltér korszerűsítése: Nemcsak akadálymentesítési, esélyegyenlőségi szempontból, de kifejezetten ügyfélelégedettség-növelés

okán

fontos

az

alábbi

területek

fejlesztése,

korszerűsítése: -

Megfelelő minőségű és használati értékű bútorok az ügyféltérben;

-

Az egyenlő esélyű hozzáférést segítendő az épületben és a környékén WI-FI Internet szolgáltatás biztosítása;

-

Az

ügyintézési

pultok

magasságának

kialakítása

teremtsen

lehetőséget a kerekesszékkel közlekedők számára az ügyintézőkkel való megfelelő kommunikáció kialakítására; -

A padló csúszásmentes burkolattal kerüljön befedésre;

-

Az ügyféltér színeinek megválasztásánál fontos a kontrasztos színezés,

amely

a

látássérültek,

idősek

tájékozódását

segíti,

csakúgy, mint a megfelelő világítás kialakítása; -

A férfi és női WC mellett pelenkázó helyiség biztosítása;

58

ÁROP 1.A.2/B-2008-0014

-

A kötelező mértéken felüli szakszerű tájékoztatás, irat-előkészítési segítségnyújtás,

amely

a

várakozási

feszültséget

hivatott

csökkenteni; -

Gyermekjátszó, -megőrző a kismamák, kispapák segítségére;

-

SMS ügyintézés (SMS-fal), amely szinte kivétel nélkül mindenki számára elérhető lehet a mobiltelefonok elterjedtsége révén; információt lehetne kérni és automatikusan kapni is az ügyintézés aktuális állapotáról,

ügyindítási, díjfizetési,

ügyfélfogadási idő-

egyeztetési lehetőséget lehetne biztosítani általa; -

Általános

közigazgatási

gázártámogatási, megválaszolásának

adóügyi,

szolgálat

funkciók

foglalkoztatás-politikai

lehetősége

Interneten

és

erősítése: kérdések a

helyi

ügyfélszolgálaton egyaránt. 8. Vezetői

döntések

megfelelőbb

kommunikálása

(belső

információáramlás javítása): A

munkatársi

vélemények,

ötletek

kezelésére,

megválaszolására,

felhasználására vonatkozóan egyrészről egyszerű metódust javaslunk kidolgozni: az érintett közvetlen munkahelyi főnökének adja tovább az információt, aki – attól függően, mekkora horderejű témáról van szó – vezető társával, aljegyzővel, jegyzővel egyeztesse, majd az egyeztetés eredményét csatolja vissza a beosztottja felé, a tevőleges intézkedések felelősének egyidejű kijelölésével és határidő szabásával. Ez utóbbit – a visszakereshetőség és számonkérhetőség érdekében – lehetőség szerint írásban tegye meg. Egy-egy projektben célravezető „Brainstorming” jellegű megbeszélések tartása, amelyről készüljön emlékeztető és az elhangzottak feldolgozására szintén kerüljön kijelölésre felelős személy. Ez célszerű azért is, hogy az ötletek ne csak ideák maradjanak, hanem kézzel fogható változásokat, fejlesztéseket eredményezzenek.

59

ÁROP 1.A.2/B-2008-0014

Ötletláda, vélemény doboz kihelyezése: vannak olyan ügyek, esetek, amikor fontos az anonimitás megőrzése annak, aki kritikai észrevétellel, javaslattal szeretne élni. A hierarchizált szervezetekre jellemző - így Veszprém Megyei Jogú Város Polgármesteri Hivatalára is -, hogy a beosztottak tartanak a főnöküktől, félnek a kritikai észrevételüket követő esetleges "retorzióktól". Sajnos ez még a leginkább közvetlen, nyitott szellemű szervezeteknél is probléma lehet.

Más

szemszögből

információforrásként

ezek

szolgálhatnak

a

kritikai egyes

észrevételek vezetői

is

fontos

döntésekhez.

Az

információ akkor ad valódi hatalmat egy vezetőnek, ha birtokolja azt, ezt csak akkor érheti el, ha rendelkezhet vele. Emiatt javasoljuk egy „véleményláda” elhelyezését a hivatal folyosóján, annak egy forgalmas részén. A véleményládán felirat közölje annak ürítési idejét, mint az a postaládákon szokás. A láda ürítését egy bizottság végezze, amelynek tartalmáról készüljön feljegyzés. A feljegyzés kerüljön ki egy olyan faliújságra, amelyet mindenki láthat. Ha javaslatot, kritikát találunk

benne,

ez

esetben

jelöljünk

meg

egy

határidőt,

amikor

nyilvánosan válaszolunk rá. Ezt tehetjük egy értekezleten, vagy akár írásban is. Fontos, hogy a javaslattevő személyét ne firtassuk. Ha a véleményládát / ötletládát el kívánjuk zárni az ügyfelektől, akkor olyan helyiséget válasszunk, ahová nem járnak be, de a dolgozók számára biztosítja a titkos, anonim javaslattételt. A módszer bevezetése lehetséges, hogy hosszú időt vesz igénybe, a bizalom megszerzése és növelése, s a technikával szembeni bizalom megszilárdulása türelmet igényel. Még ha az első időkben, hónaprólhónapra nincs is eredménye, akkor is javasoljuk kitartani mellette. A javaslatok száma és tartalma később a szervezet belső életére, kultúrájára nézve is számos következtetésnek ad lehetőséget. Ennek elektronikus bevezetése, a honlapon való elhelyezése is indokolt.

60

ÁROP 1.A.2/B-2008-0014

4.5. Rendeletalkotási folyamatokhoz kapcsolódó SWOT elemzés, fejlesztési lehetőségek A Magyar Köztársaság Alkotmányáról szóló többször módosított 1949. évi XX. Tv. 44/A.§.(1) bek. a.) pontja szerint a helyi képviselő-testület önkormányzati

ügyekben

önállóan

szabályoz

és

igazgat,

illetve

e

paragrafus (2) bek. szerint a helyi képviselő-testület a feladatkörében rendeletet alkothat, amely nem lehet ellentétes a magasabb szintű jogszabállyal. A jogalkotásról szóló 1987. évi XI. tv. 10.§-a szerint a Tanács, illetőleg jogutódja a helyi önkormányzatokról szóló többször módosított 1990. évi LXV. Tv. 103.§(4) bek. alapján a helyi önkormányzat képviselő-testülete rendeletet alkot a törvény felhatalmazása alapján: a.) a helyi, területi sajátosságoknak megfelelő részletes szabályok megállapítására, b.) magasabb szintű jogszabályban nem rendezett társadalmi viszonyok rendezésére. Ugyanezen törvény 16.§ (1) bekezdése alapján a képviselő-testület a törvény által nem szabályozott helyi társadalmi viszonyok rendezésére, továbbá

a

törvény

felhatalmazása

alapján

annak

végrehajtására

önkormányzati rendeletet alkot. Rendeletet kell alkotni: •

a Szervezeti és Működési Szabályzatról,

•

a

helyi

népszavazás

és

népi

kezdeményezés

feltételeinek,

eljárási rendjének a megállapításáról, •

a helyi adók megállapításáról,

•

minden olyan esetben, ahol a rendeletalkotás kötelezőségét jogszabály határozza meg.

61

ÁROP 1.A.2/B-2008-0014

A rendeletalkotási hatásvizsgálat folyamata Szabályozandó kérdés

Hatásvizsgálati

Döntés szükséges

Jogalkotás szükséges

Hatásvizsgálati

Egyéb döntés (határozat, tisztségviselő döntése)

Az érintett szervezeti egység Hatásvizsgálati pont

Az érintett szervezeti egység előkészítő munkája

Szakértő közreműködése

Részben érintett szervezeti egységek bevonása

Hatásvizsgálati eredmények felhasználása

Előterjesztés megszövegezése

Az előterjesztés készítői általi jóváhagyás szignózás Jegyzői kontroll (aláírás)

Javítás szükséges Tisztségviselő aláírása Bizottságok döntései

A képviselő-testület rendeletet alkot

A képviselő-testület nem alkot rendeletet

Utólagos Hatásvizsgálati kezdőpont

62

ÁROP 1.A.2/B-2008-0014

SWOT 1.d)

GYENGESÉGEK -

ERŐSSÉGEK

Belső információáramlás, a kommunikáció módszertana Rendeletalkotás nehézségei a határidők be nem tartása miatt.

-

A rendeletalkotási folyamat szabályozottsága Ellenőrzés, belső kontroll ISO 9001 szabvány szerinti működés

-

LEHETŐSÉGEK

VESZÉLYEK

-

-

-

A folyamat elektronikus fejlesztése, papírfelhasználás csökkentése Határidők betartása és betartatása Képzés, tréningek

A rendeletalkotás feletti törvényességi felügyeleti eljárások cselekvőképtelenné tehetik az önkormányzat működését és sérthetik az állampolgárok szerzett jogait.

FEJLESZTÉSI JAVASLATOK:

1.

A folyamat elektronikus fejlesztése:

Az információs technológiai megoldások rendeletalkotási folyamatban történő alkalmazása

érdekében

célszerű

létrehozni

egy

olyan

adatbázist,

amely

elsődlegesen az önkormányzat rendeletalkotási és határozathozatali feladatainak követésére és támogatására alkalmas. Ennek az adatbázisnak a segítségével követhetik

a

képviselő-testületi

ülési

folyamatokat

[az

elsődlegesen

megfogalmazott előterjesztésektől, a szakmai és jogi értékelésen, a bizottsági tárgyalásokon és véleményalkotáson át, egészen a döntéshozatalig]. Egyes informatikai rendszerek „e-közgyűlés” (vagy hasonló elnevezésű) moduljai az

önkormányzat

képviselő-testületi

ülésének

és

bizottságainak

munkáját

hivatottak támogatni. Végigkísérik a munkaterv és előterjesztés készítés, a határozat- és rendeletalkotás, valamint a jogászi, bizottsági elnöki, jegyzői és polgármesteri

kontroll

folyamatát.

A

modul

lehetővé

teszi

a

nyilvános

dokumentumok, és a szavazások eredményeinek Web portálon keresztül történő publikálását a lakosság számára.

63

ÁROP 1.A.2/B-2008-0014

A munkafázisok átláthatóak és követhetőek, az előterjesztésektől kezdve, a szakmai és jogi fórumokon történő bírálatokon és módosításokon keresztül, egészen

a

döntéshozatalig.

Az

alkalmazás

a

feladatsor

végrehajtásához

szükséges információkat a beállított hierarchikus rendszernek megfelelően osztja el és áramoltatja a rendszerben. Megfelelő felhasználói jogosultság beállítása mellett mód van a folyamatok ellenőrzésére és a beavatkozásra is. Az alkalmazás logikai modellje rendkívül megkönnyíti a rendszer használatát. A felhasználók az ún. feladatkezelőn keresztül értesülnek a feladataikról. Ezeket a megfelelő módokon kezelik, végrehajtják, továbbítják. A munkafolyamatok végrehajtása kerülnek,

során

ahonnan

keletkezett szükség

adatok

esetén

a

háttérnyilvántartásban

bármikor

előhívhatóak.

A

tárolásra környezeti

kapcsolódást, a rendszeren kívüli információk importálását és exportálását, az adatcserét a különböző interfészek teszik lehetővé. A rendszer rugalmas lehetősége,

hogy

a

munkafolyamat-változás

esetén

utólag

is

könnyen

módosítható és testre szabható. Az ilyen típusú rendszerek, az önkormányzat belső ügyviteli folyamataiba beépülve támogatják a gyorsabb és hatékonyabb ügyintézést és kommunikációt az önkormányzat és a lakosság, valamint az önkormányzat és az üzleti szféra, a

társintézmények

köszönhetően

és

-

általában

a

hatóságok

kifogástalanul

között.

Moduláris

alkalmazkodnak

az

felépítésüknek önkormányzat

igényeihez. Tanácsadóink megvizsgálták az önkormányzat rendeletalkotási folyamatának dokumentumait, lépéseit. Figyelembe véve a helyi önkormányzatokról törvény által

szabályozott

dokumentumokat,

és

a

helyi

társadalmi

megállapíthatjuk,

hogy

viszonyok Veszprém

alapján Megyei

elkészített Jogú

Város

rendeletalkotási folyamata megfelelően szabályozott keretek között, valamennyi érdekelt fél részvételével, a Jegyzői Iroda irányításával és koordinálásával történik. A felülvizsgálati szakaszban megállapítottuk, hogy nem szükséges a jelenlegi gyakorlaton módosítani, változtatni, mivel a tervezési, az adatgyűjtési és az előkészületi bizottsági véleményezési szakasz korrektül, szabályokat betartottan

64

ÁROP 1.A.2/B-2008-0014

működik. Itt tudni és ismerni kell azt a tényt is, hogy a képviselő-testület működésében

kiegyensúlyozott,

alapvetően

szakmai

folyamatokra

épülő

döntéseket hoz meg. A jegyzői munka a hivatal tevékenységén keresztül minden lakossági, civil és vállalkozói érdeket beépítő jellegűen feldolgoz, biztosítva demokratikus vélemény-nyilvánítás lehetőségét. A társadalmi egyeztetés azoknál a rendeleteknél, ahol ez szükséges annak korrekt és rendezett bevezetéséhez, megvalósul. A rendeletalkotási folyamat törvényességi ellenőrzése és az előterjesztéssel kapcsolatos folyamatok áttekintése során megállapítottuk, elenyésző azoknak a dokumentumoknak a száma, ahol az elmúlt évtizedekben bármilyen minimális léptékű változtatásokat szükséges lett volna átvezetni. A

működési

folyamatokban

rögzített

tanácskozási

jogok

biztosítottak,

a

rendeletalkotás kezdeményezője a dokumentumot mélységében, tartalmában teljes körűen áttekinti, véleményezi. A rendeletalkotási folyamat lezárásaként felülvizsgáltuk, hogy a képviselő-testület által hozott rendeletek kihirdetését követően – mely szabályszerűen és törvényes keretek között folyik – milyen mértékű és mennyiségű a rendeletmódosítás igénye. Megállapítottuk, az elmúlt évtizedek pozitív folyamata az előkészítés és az adatgyűjtés, valamint a véleményezések, bizottsági állásfoglalások szigorú rendszerének működtetése, így elenyésző azoknak a rendeleteknek a száma, melyeket nem jogszabályi változások

gerjesztenek,

hanem

más,

esetleg

hiányos

vagy

hanyag

munkavégzésre vezethetők vissza. Ilyet a felülvizsgálati folyamatban nem találtunk. 2. A

Határidők betartása és betartatása: határidők

be

nem

tartásából

eredő

rendeletalkotási

problémákat

a

megkérdezettek akként foglalták össze, hogy az önkormányzati rendeletek előkészítésében érintett személyek az esetek jelentős részében késnek a jogalkotáshoz szükséges anyagok, elemzések, tanulmányok és szakvélemények leadásával. Mindez egyetlen dologra vezethető vissza: a megállapodás-kötési kultúra hiányára.

65

ÁROP 1.A.2/B-2008-0014

3.

Képzés, tréningek szervezése:

A jogi informatikai képzés tervezése, bevezetése segíti a munkatársak CD-jogtár és adatbázis-kezelési technikáját.

4.5. Intézményi működéshez kapcsolódó SWOT elemzés, fejlesztési lehetőségek A vizsgálat során tanácsadóink tevékenysége arra irányult, hogy a közintézmények tevékenységének racionalizálásán keresztül egy olyan működési modell javaslatot és arra vonatkozó megoldási alternatívákat mutassunk be, mely az őszi önkormányzati választásokat követően megoldási alternatívaként kezelhető. A fenntartó önkormányzat tulajdonosi elvárásainak megfelelően előzetesen elemeztük és vizsgáltuk az alábbiakat: -

Az intézmények hatékonyabb, gazdaságosabb és egységesebb működése érdekében megvalósítandó feladatok;

-

A

fenntartó

tulajdonosi

jog-

és

érdekkör

gyakorlásának

hatékonyabbá tétele és egyszerűsítése; -

Az egységes intézményirányítási rendszer kialakításának módozatai, előnyei, azonosítható hátrányai;

-

A

méretgazdaságosságból

és

az

ehhez

rendelt

összehangolt

működésből adódó előnyök, érdemi megtakarítások, mutatók; -

Az önkormányzat működési és fejlesztési támogatására irányuló igény csökkentésének lehetőségei;

-

Minőségközpontú vezetésirányítási rendszer kialakítása az ISO 9001 szabvány figyelembe vételével.

Az intézmények alapító dokumentumait megismerve megállapítottuk, hogy az önkormányzati gyakorlathoz illeszkedően nem alakult ki egységes irányítású szervezeti működés. Az „én váram, én házam” elv jellemzi az

66

ÁROP 1.A.2/B-2008-0014

intézményeket, azaz önálló, egymással keveset kommunikáló pozícióban dolgoznak a vezetők és a munkatársak. Az intézmények gazdálkodására vonatkozó alapinformációkat csak olyan mértékig és mélységig tekintettük át, amelyet az ÁROP programban a szakmai

feladatként

egy

mondatban

megfogalmaztak.

Leginkább

a

pénzügyi beszámolók tartalmi elemeire koncentráltunk.

A pénzügyi menedzsment információigénye: Szükséges információ

Mennyire jövedelmező az intézmény?

Pénzügyi menedzsment funkció

Befektetési döntések

Minden erőforrást hatékonyan alkalmaznak? Erőforrás kontroll Az intézmény meg tud állni a saját lábán?

Az intézmény túl sok kölcsönt vett fel?

Finanszírozási döntések

Ettől a szűkített vizsgálattól függetlenül meg kell azonban jegyezni, hogy bár önkormányzati intézményekről van szó, érdemes és célszerű rövid távú gazdálkodás-fejlesztés kérdései közé betenni a pénzügyi mutatók rendszerének kialakítását is. Nemcsak azért, mert majdnem minden intézménynek a városban vagy szűkebb körzetében már megtalálhatóak „konkurenciái”, azaz olyan szervezetek, melyek elszívhatják a partneri, ügyfél, szülői kört. Rövid távú pénzügyi – gazdálkodási fejlesztési tervek közé be kell illeszteni az -

intézményi működés likviditási mutatóit;

-

eladósodottsági mutatókat;

67

ÁROP 1.A.2/B-2008-0014

-

hatékonysági mutatókat.

A mutatók segítségével választ kaphatnánk arra, hogy egy költségvetési év során az adott intézmény hogyan és milyen hatékonysággal használja eszközeit. Likviditási mutató: forgóeszközök / kötelezettségek A kapott mutatószám kifejezi, hogy a likvid eszközök hányszorosát képezik a likvid forrásoknak, tehát megmutatja, hogy az intézmény mennyire tud eleget tenni az összes rövid lejáratú kötelezettségének. A mutatószámból a likviditás jövőbeli alakulására is lehet következtetni. Minél nagyobb a hányados

értéke,

annál

biztonságosabbnak

tekinthető

likviditás

az

elkövetkező években. Egy, vagy kisebb mutató érték esetén a szervezet pénzügyileg instabil, hiteltörlesztési képessége kétséges. Magyarországon a Világbank és a legtöbb kereskedelmi bank 1,3-1,5-ös értéket tart elfogadhatónak. Rövidlejáratú

kötelezettségek

aránya

az

árbevételhez:

rövidlejáratú

kötelezettségek / értékesítés nettó árbevétele + egyéb bevételek A mutató azt mutatja, hogy a rövidlejáratú - egy éven belül esedékes kötelezettségek hányszorosát teszik ki, az éves bevételeknek. Minél alacsonyabb a mutató értéke annál kedvezőbb a helyzet. Általában tíz és harminc százalék közötti érték számít elfogadhatónak. Az eladósodottsági mutatószámok megmutatják, hogy szervezet milyen arányban vesz igénybe működéséhez idegen forrásokat. Eladósodottsági mutató 1.: Kötelezettségek/Összes eszköz A mutató azt mutatja, hogy az intézmény eszközeinek hány százalékát finanszírozza

idegen

kedvezőtlenebb

a

tőke.

szervezet

Minél

magasabb

helyzete.

A

ez

mutató

az

arány,

értéke

70%

annál alatt

fogadható el. Optimálisnak a 40%-30% alatti arány mondható.

68

ÁROP 1.A.2/B-2008-0014

Eladósodottsági mutató 2.: Hosszú lejáratú kötelezettségek / Hosszú lejáratú kötelezettségek + Saját tőke A mutató a szervezet hosszú távú eladósodottságát mutatja. Hatékonyságon a korlátozottan rendelkezésre álló források – mint humán erőforrás, pénzeszköz – takarékos használatának fokát értjük. Tágabb értelemben

a

beszélhetünk.

munkavégzés Hatékonyak

és

a

akkor

folyamatok vagyunk,

ha

hatékonyságáról céljaink

is

elérése

folyamatában minimális forrásfelhasználás történik, avagy a rendelkezésre álló forrás mellett maximális eredményt vagyunk képesek elérni. Létszám hatékonyság: Átlagbér: bérköltség / dolgozói létszám A mérőszám egy dolgozó éves bruttó átlagkeresetét mutatja. Mindezen

mutatószámokkal

mérhető

előnyök

megteremthetőek

hatékonyabb, átláthatóbb irányítási formák bevezetésével.

SWOT 1.i)

GYENGESÉGEK -

Információáramlás, kapcsolattartás

LEHETŐSÉGEK -

-

Egységes – integrált – minőségirányítási rendszer bevezetése Információs adattartalom-fejlesztés az intézményi kommunikációban 1.

ERŐSSÉGEK -

Hatékony, sokrétű ellenőrzési rendszer működtetése

VESZÉLYEK -

Az intézményi felügyelet lazulása

Egységes – integrált – minőségirányítási rendszer:

Centralizációs elképzeléseket figyelembe véve, annak hatásait felerősítve javasoljuk a Polgármesteri Hivatal bevezetett minőségirányítási rendszerét

69

ÁROP 1.A.2/B-2008-0014

integrált irányítási rendszerré alakítani az önkormányzat kiválasztott (vagy akár valamennyi) intézményeire is kiterjedően, az alábbi jellemzők figyelembe vétele mellett: •

Egy minőségpolitika,

•

Egy Kézikönyv,

•

Egy általános Eljárásrend,

•

Önálló – a konkrét szervezet tevékenységére vonatkozó – munkautasítások,

•

Egységes arculattal rendelkező formanyomtatványok,

•

Egységes célrendszer, egymásra épülő minőségprogram.

A változást jól szemlélteti az alábbi ábra:

Egységes VIR

Intézmény (1)

Intézmény (2)

Intézmény (3)

Az egységes minőségirányítási rendszer, mint szervezetirányítási eszköz, az alábbi előnyöket garantálja az Önkormányzat és Intézményei számára: •

Takarékoskodás az erőforrásokkal (egy humán erőforrás a három helyett, kevesebb szabályozás, papírmentes működtetés, egységesített beszerzésből származó előnyök a működtetés és tanúsíttatás során, stb.).

•

Jobb

lakossági

kapcsolatok

(egységes

arculat,

egységes

információrendszer, stb.) •

Lakosságbarát panasz- és bejelentés-kezelés.

•

Egységes informatikai rendszerben történő dokumentációkezelés.

•

Nagyobb átláthatóság a tulajdonos / fenntartó számára.

70

ÁROP 1.A.2/B-2008-0014

2.

Információs adattartalom-fejlesztés az intézményi

kommunikációban: Az intézményi sztenderdek között megfogalmaztunk egy eljárást és kapcsolattartási adatlap-típusokat, amelyek különböző témakörök köré csoportosítottan az intézményi adatvagyon fenntartó önkormányzat felé történő rendszeres továbbítását szabályozná. Az intézmény által kezelt adatok körének jelentős részét az intézmény alaptevékenysége határozza meg, vannak azonban olyan adatok, amelyek az intézmény tevékenységi körétől függetlenül kezelendők. Az intézményi adatvagyon három nagy adatkörbe sorolható:

-

Alaptevékenységhez kapcsolódó (szakmai tevékenységre vonatkozó) adatok

-

Gazdálkodási adatok

-

Partnerkapcsolati (szülői, látogatói, stb.) vélemények, visszajelzések.

Az

alaptevékenységhez

kapcsolódó

adatok

körét

az

intézmény

alaptevékenysége határozza meg. Ennek megfelelően oktatási intézmény esetében személyes, illetve az oktatásra, képzésre vonatkozó adatokat, művelődési intézmény esetében a rendezvényekre vonatkozó adatokat jelenti. Az

alaptevékenységre

vonatkozó

adatvagyon

kiemelten

kezelendő.

Egyrészt kiemelkedő fontossága miatt, másrészt az érzékenység miatt. Lényeges elem az adatkezelésben a szolgáltatható adatok körének pontos meghatározása, különös tekintettel az „érzékeny adatokra”. Ezeknek az adatoknak

a

kezelése

nem

minden

esetben

megoldott

és

az

adatszolgáltatás lehetőségei is korlátozottak, viszont a település fejlődése érdekében meghozandó döntések során kiemelt fontossággal bírnak. A gazdálkodási adatok kezelése tekintetében a vonatkozó jogszabályokban pontosan meghatározott a nyilvántartandó, kezelendő adatok köre és a

71

ÁROP 1.A.2/B-2008-0014

nyilvántartás módja. A gazdálkodásra vonatkozó adatok vonatkozásában a döntéshozatal során felhasznált adatok köre is pontosan meghatározott. Az intézményi partnerkör véleményének gyűjtése, rendszeres elemzése és a működési folyamatba történő visszacsatolása plusz információs adatsort tartalmaz, amely segítséget nyújt a fejlesztési irányok kijelölésében. A rendelkezésre álló csatornák közül célszerű azokat kiválasztani, amelyek megjelennek,

illetve

a

fejlesztés

eredményeként

megjelenhetnek

a

polgármesteri hivatal és az intézmények kapcsolatrendszerében. Ezek az alábbiak: -

Hagyományos papír alapú levél

-

Telefon és telefax

-

Elektronikus levél és mellékletei

-

Web-es szolgáltatások.

Az eljárás mellékletében elhelyezett adatlapok jól strukturált módon ölelik fel az intézményi adatvagyon tartalmi elemeit, amelyek rendszeres átadásátvétele, feldolgozása kiemelt fontossággal bír az önkormányzat és az intézmények kapcsolatában. A szabályozás biztosítja, hogy az önkormányzat – intézmények

–

önkormányzat kapcsolatrendszere mindegyik irányból zökkenőmentesen szabályozott, nem túl bürokratizált, de egyszerűen átláthatóvá válik.

72

ÁROP 1.A.2/B-2008-0014

5.

Döntési helyzetek elemzése

Csoportos kompetencia-fejlesztési workshop keretében Veszprém Megyei Jogú

Város

hivatali

köztisztviselőivel

az

alábbi

döntési

szituációs

gyakorlatok végrehajtásán keresztül elemeztük a különböző helyzeteket. Döntési helyzet (1): Pénteken, a munkaidő lejárta előtt fél órával derül ki, hogy hétfő délelőtti határidővel le kell adni egy rendkívül fontos pályázatot, melyen a projekt finanszírozása is múlhat. A pályázat kész, de végső formába kell önteni, begépelni,

komplettírozni,

hogy

hétfő

reggel

a

polgármester

elé

kerülhessen aláírásra. A középvezetőnek meg kell oldania, hogy az irodai dolgozót rávegye, maradjon bent pénteken és jöjjön be szombaton, különben nem lesz kész az anyag. Egyébként ez természetesen nem lenne kötelessége. A

különböző

típusú

vezetők

a

következő

motivációs

eszközöket

alkalmazzák: 1. Csábítás

stratégiája.

Megvesztegetés

technikája.

Mottó:

„Mi

vagyunk az elsők és te is a legnagyobb leszel, ha velünk azonosulsz!”. 2. Vízió stratégiája. „Jutalmazás” stratégiája. Mottó: Velünk meglátod a fényt az alagút végén.” 3. Léprecsalás stratégiája. Először jutalmazás, majd büntetés kilátásba helyezése. Mottó: Tedd amit mondok, különben magadnak ártasz!” 4. Kényszerítés stratégiája. Fenyegetés és büntetés technikája. Mottó: Tedd azt, amit mondok, különben megbüntetlek. Ha azt teszed, amit mondok, bántatlan maradsz!” Megfigyelő: Hogyan reagálnak a szereplők egymás viselkedésére, mi ennek az oka? Megbeszélés

tárgya:

Milyen

lenne

a

megfelelő

motiváció?

A

kommunikációs partnerek hozzáállásának elemzése a kommunikációs eszközök tükrében.

73

ÁROP 1.A.2/B-2008-0014

Döntési helyzet (2): A

szervezetnél

radikális

létszámcsökkentés

zajlik.

Ennek

keretében

összevonják a Városépítési Irodát a Városfejlesztési és Városüzemeltetési Irodával, az egyik irodavezetőnek pedig felmondanak kettejük közül. A jegyző

a

gyakorlatiasabb,

rámenősebb

és

nagyobb

tapasztalattal

rendelkező 45 éves Városfejlesztési és Városüzemeltetési Irodavezetőt szeretné megtartani az új iroda élén, míg az aljegyző az éles eszű, folyton újító,

kreatív

és

az

emberekkel

jobb

kapcsolatban

lévő

50

éves

Városfejlesztési irodavezető mellett voksol. Kettőjük most zajló vitáján végső döntésre kell jutniuk. Szituáció: 1. Döntéshozás a két vezető között. 2. Az aljegyzőnek közölni kell a döntés eredményét az irodavezetőkkel. Megfigyelési és megbeszélési szempontok: 1. Milyen vezetési stílust képviseltek a vezetők és ez miben nyilvánult meg? 2. Milyen konfliktus megoldási módot választottak? 3. Hogyan viselkedtek – reagáltak – a részt vevők és miért úgy (a viselkedés lehetséges okai)? Döntési helyzet (3): Egy adott iroda átszervezésével, racionalizálásával az irodavezető megbíz egy

újonnan

kinevezett

munkatársat,

aki

nem

rendelkezik

„helyismerettel”, korábban nem állt munkakapcsolatban a polgármesteri hivatallal. Az irodavezető részéről – fontos momentum! – a pontos és részletes feladatmeghatározás a megbízás során elmaradt, elfogadta az új kolléga által eddig gyakorolt munkastílust, vizsgálati metódust. A kompetenciák tisztázása, a vizsgálandó területek pontos köre kijelölésre került.

74

ÁROP 1.A.2/B-2008-0014

A kolléga már az első napokban erős kritikát fogalmazott meg a szervezeten

belül,

meglehetősen

„hangosan”,

sokszor

az

informális

csatornákon keresztül, de az irodavezető bíztatta, hogy mondja el a kritikákat, ne rejtse az asztal alá a véleményét, találjon megoldást és felhatalmazást adott számára a tekintetben, hogy számon is kérje az általa definiált „fejlesztéseket”. A kolléga egyre több terület működéséhez fogalmazott meg éles kritikát, átszervezni

és

számon

kérni

kívánta

az

általa

kitalált

rendet.

A

konfliktushelyzet akkor kezdett elmélyülni, amikor az iroda csoportvezetői (a különböző területekért felelősök) kezdték rossz néven venni egy olyan „szakértő” kontrollját, aki nem ismeri a munkájukat, nincs tisztában annak szakmai hátterével. Az irodavezető sem vette észre még ekkor sem, hogy egyre több embert fordít maga ellen az irodán belül, sokan sértésként élték

meg

az

intézkedéseket

és

sokakat

bántott

azok

sarkos

kifejezésmódja. A csoportvezetők szóban és írásban egyaránt jelentették aggályaikat, sérelmeiket az irodavezető felé, aki azonban azt a megoldást választotta, hogy nem avatkozott bele az eseményekbe, nem működött közre a megoldáshoz

szükséges

kompromisszumok

megtalálásában,

viszont

csalódott a tanácsadóban és ezt aztán hangoztatta is. Mindez a folyamat hosszú hónapokon keresztül „borzolta a kedélyeket” az irodán belül. Eredményeként az irodavezető elveszítette presztízsét és a kinevezett kolléga felmondását helyezte kilátásba, mondván, hogy nem teljesítette a hozzá fűzött reményeket. Elemezzük a fenti esetet az alábbi szempontok szerint: 1. Melyek a konfliktus kirobbanásának előzményei, hol, mit hibáztak és kik? 2. Milyen kommunikációs eszközöket választott az irodavezető és az új kolléga egymással és a munkatársakkal? Hogyan lehetett volna másképp? 3. Hogyan értékelné az irodavezető szociális kompetenciáját? 4. Hogyan értékelné az új kolléga szociális kompetenciáját? 5. Hogyan motiválta az irodavezető a munkatársakat a változás bevezetésére?

75

ÁROP 1.A.2/B-2008-0014

6. Ön hogyan tette volna őket érdekeltté a változásban? 7. Milyen konfliktuskezelési módokat alkalmaznak a részt vevők? 8. Dolgozzon ki akciótervet, hogyan tudná megoldani a jelenlegi helyzetet a különböző szereplők szemszögéből! 9. Hogyan működött volna a kezdetektől az irodavezető helyében? Az új kolléga helyében? A fenti döntési helyzetekre a különböző szituációkon keresztül elméleti és gyakorlati megoldásokat egyaránt megfogalmaztunk. A közös munka egyrészt a kommunikációt és együttműködést is fejleszteni hivatott, másrészt pedig eredményeként a résztvevők tudásbázisra tehettek szert a témában, ismeretanyaguk egyértelműen bővülhetett. A vezetői döntés előkészítő dokumentumai és információi az alábbi ábrákon szemléltetett lépéseken keresztül vesznek részt a folyamatban:

76

ÁROP 1.A.2/B-2008-0014

Információgyűjtés és –rendszerezés folyamatlépései:

DOKUMENTUM  Információs anyagok 

FOLYAMAT 

FELELŐS  Illetékes ügyintéző

A témakör dokumentumainak azonosítása

Irodavezető

Az illetékesség(ek)  meghatározása

n Jegyzőkönyv 

Új illetékességi kör  kijelölés

Azonosítható az  illetékesség?

Irodavezető

i Információs anyagok 

A dokumentum kiter‐ jedésének, jellegének, mennyi‐ ségének meghatározása

Információs anyagok 

Az összegyűjtött információ  előzetes feldolgozása

Irodavezető

Illetékes ügyintéző

n Elektronikus levél 

Elegendő az  információ?

Új illetékességi kör,  új inform. igények  megfogalmazása

Irodavezető

i Feljegyzés 

Az információ rendszerezése,  feldolgozása

Illetékes ügyintéző

Jegyzőkönyv 

Döntéshozók számára történő  információ‐átadás

Illetékes ügyintéző

n Elektronikus levél 

Kiegészítő inform.  bekérése

Elegendő az  információ?

Irodavezető

i

Folyamat lezárása

1

 

77

ÁROP 1.A.2/B-2008-0014

Döntéselőkészítési és döntési folyamat lépései:

DOKUMENTUM 

FOLYAMAT 

Információs anyag 

Az összegyűjtött információk  feldolgozása

Elektronikus levél 

Vannak új igények,  szempontok? 

FELELŐS  1

n

Új illetékességi  kör, új inform.  Igények  megfogalmazása

Illetékes döntéshozó(k)

Irodavezető

i Döntéselőkészítő   dokumentum 

Döntéselőkészítő dokumentum  összeállítása

Irodavezető

Döntéselőkészítő  dokumentum 

Döntéselőkészítő dokumentum  feldolgozása

Illetékes döntéshozó(k)

Elektronikus levél 

Elegendő az  információ?

n

i Döntési folyamat megkezdése

Feljegyzés 

Utasítás, szabályozás 

Döntési folyamat lépéseinek,  felelőseinek,  dokumentációjának,  kiterjedésének meghatározása

Döntés, dokumentálás

Új illetékességi  kör, új inform.  igények  megfogalmazása Illetékes döntéshozó(k)

Illetékes döntéshozó(k)

Illetékes döntéshozó(k)

Folyamat lezárása

78

ÁROP 1.A.2/B-2008-0014

Vezetői ellenőrzés, belső audit folyamatlépései:

DOKUMENTUM 

FOLYAMAT 

Ütemterv 

Vezetői ellenőrzés és belső  audit ütemtervének elkészítése

Ütemterv 

Jóváhagyás

Ütemterv 

Feladat megkezdése

FELELŐS  Illetékes irodavezető

Jegyző

Projektvezető,  minőségügyi vezető 

Megbízólevél 

Végrehajtó személyek  kijelölése

Jegyző

Jegyzőkönyv 

Dokumentációk  átadás/átvétele, feldolgozása

Illetékes felülvizsgálók

Kérdésjegyzék(ek) 

Vezetői ellenőrzés és belső  audit kérdésjegyzék  előkészítése

Illetékes felülvizsgálók

Kérdésjegyzék(ek) 

Kérdésjegyzékek jóváhagyása

Jegyző

Jegyzőkönyv 

Próbaellenőrzés és belső audit  elvégzése

Illetékes irodavezető

Folyamat lezárása

79

ÁROP 1.A.2/B-2008-0014

Visszacsatolások, follow-up audit folyamatlépései:

DOKUMENTUM  Jegyzőkönyvek, jelentések 

Diagnosztika 

Utasítás 

Folyamatok, szabályzatok,  dokumentumok 

FOLYAMAT  Vezetői ellenőrzések és belső  audit jegyzőkönyvek  feldolgozása

Illetékes irodavezető

Súlyponti problémák  azonosítása

Irodavezető, Jegyző

A feladat szervezethez,  személyhez való rendelése

Irodavezető, Jegyző

Felülvizsgálat elindítása

Irodavezető, Jegyző

Kell folyamatot  módosítani? 

Minőségirányítási  rendszerdokumentáció 

FELELŐS 

Utasítás a  folyamat  módosítására

Minőségirányítási  dokumentáció karbantartása,  eljárások felülvizsgálata

Illetékes felülvizsgálók

A működés leellenőrzése

Illetékes felülvizsgálók

Jegyzőkönyv 

Tapasztalatok összefoglalása

Illetékes felülvizsgálók

Jegyzőkönyv 

Follow‐up audit dokumentum  elkészítése

Illetékes felülvizsgálók

Kérdésjegyzék(ek) 

Folyamat lezárása

80

ÁROP 1.A.2/B-2008-0014

6.

Kommunikációs és együttműködési technikák

A hatékony munkavégzés záloga a hivatal belső szervezeti egységei közötti

kommunikáció,

kommunikációjának

ezen

belül

a

rendszeressége,

munkatársak szervezett

egymás

közötti

formában

való

megjelenése. A polgármesteri hivatalon belüli kommunikációt három részre bonthatjuk: ƒ

egyrészt a tisztségviselők és a hivatal közötti,

ƒ

másrészt a hivatal szervezeti egységei egymás közötti,

ƒ

továbbá

a

szervezeti

egységeken

belüli

kommunikációra. Ahhoz, hogy a hivatal dolgozói elhivatottak legyenek, be kell fogadniuk a hivatal kultúráját, meg kell érteniük az elvárások miértjét és a célok eléréséhez a legjobb teljesítményt kell nyújtaniuk. Ehhez a munkavállalók számára minden információt biztosítani kell, méghozzá a legjobb helyen, a legjobbkor. A belső kommunikációs stratégia az az akcióterv, aminek alapján a dolgozók felé el lehet juttatni a hivatal identitását, és aminek segítségével meg lehet tudakolni, hogy a dolgozók mit gondolnak a hivatalról, illetve megértették-e szerepüket a szervezeten belül. Optimális esetben a hivatalnak minden olyan információt biztosítania kell a munkavállalói felé, amelyek segítik őket, hogy jobb munkát tudjanak végezni.

Ehhez

magukat

a

dolgozókat

meg

kell

kérdezni

információfogyasztási szokásaikról a munkahelyen belül, és ennek alapján felállítani

a

kétirányú

csatornákat,

ahol

vezetők

és

dolgozók

érintkezhetnek. A következő oldalakon részletesen bemutatásra kerülő munkafüzet az áttekinthetőség alapelveit

szem előtt

tartva

elméleti síkon hivatott

információt nyújtani a különböző kommunikációs stratégiák, csatornák, a vertikális

és

horizontális

kommunikációs

elemek

alkalmazásához

kapcsolódóan.

81

ÁROP 1.A.2/B-2008-0014

I. rész A kommunikációról általában

___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ „Az élet kilencvenkilenc százalékban kommunikáció, a fennmaradó egy százalékkal pedig nem érdemes foglalkozni.”

___________________________________ ___________________________________ ___________________________________

(Brian McNair)

___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ A kommunikáció – a legáltalánosabb megfogalmazás szerint – az információk áramlását jelenti.

___________________________________

Elsődleges célja, hogy a kommunikációs folyamat résztvevői saját szándékaiknak megfelelően befolyásolják egymást.

___________________________________

___________________________________ ___________________________________

82

ÁROP 1.A.2/B-2008-0014 ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ A kommunikáció sikeressége azon múlik, hogy a résztvevők mennyire „értik meg a másikat”, tehát fontos, hogy minél kisebb jelentéstorzuláson menjen keresztül az átadni kívánt információ.

___________________________________ ___________________________________ ___________________________________

A jelentéstorzulást „zaj”-nak hívjuk.

___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________

___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ A kommunikáció-nak négy alapfunkciója van mind személyközi, mind társadalmi vonatkozásban: • • • •

Információs funkció Érzelmi funkció Motivációs funkció Ellenőrzési funkció

___________________________________ ___________________________________ ___________________________________

83

ÁROP 1.A.2/B-2008-0014 ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ Információs funkció:

___________________________________

a kommunikációs folyamat résztvevői között tájékoztatás történik, mely során tényeket, ezek magyarázatát közöljük. A közléshez fűződő érzések, illetve az érzések magyarázata is ide tartozik.

___________________________________ ___________________________________

___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ Érzelmi funkció:

___________________________________

a közlő személyiség belső feszültségeinek feloldására kerül sor az érzelmek kifejezésével. Elégedettség, öröm, bosszúság, aggodalom, bánat, lelkesedés stb. egyaránt ide tartozik, ugyanis a ki nem fejezett, visszafojtott pozitív érzelmek éppúgy feszültséget okoznak, mint a negatívak.

___________________________________ ___________________________________

___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ Motivációs funkció:

___________________________________

a kommunikációs folyamatokban a közlő fél a legtöbbször a fogadót rá akarja bírni valamire: cselekvésre, magatartásváltoztatásra, közös vélemény kialakítására, valamilyen körülmény, esemény, jelenség elkerülésére stb. E funkció leginkább a meggyőzés, a bátorítás révén jut kifejezésre.

___________________________________ ___________________________________

84

ÁROP 1.A.2/B-2008-0014 ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ Ellenőrzési funkció:

___________________________________

újabb kommunikációs kapcsolatfelvétel segítségével tudjuk meg, hogy az eredeti elérte-e célját? Ehhez azonban kommunikációs céljainknak nagymértékben tudatosnak kell lenniük. A funkció segítségével tárjuk fel kommunikációs partnereink indítékait.

___________________________________ ___________________________________

II. Rész A szervezeti kommunikáció

___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ A szervezeti kommunikáció a szervezet és környezete közötti bizalom kialakítását és fenntartását szolgáló tevékenység.

___________________________________

A legfőbb cél a hosszú távú hitelesség: ez úgy érhető el, ha a szervezeti kommunikáció egységes, következetes és őszinte.

___________________________________

___________________________________

Ez csak integrált kommunikációval valósítható meg (mind tartalmi, mind szervezeti értelemben)

85

ÁROP 1.A.2/B-2008-0014 ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ A szervezeti kommunikáció legfontosabb célcsoportjai: • • • •

dolgozók, média, ügyfelek, az állampolgárok különböző közösségei, szervezetei („a civil társadalom”), • tulajdonosok, befektetők.

___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________

___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ A szervezeti kommunikáció legfontosabb szakterületei • • • •

belső kommunikáció, médiakapcsolatok, marketingkommunikáció, társadalmi szerepvállalás adományozás), • pénzügyi kommunikáció, • kríziskommunikáció,.

___________________________________ ___________________________________ ___________________________________

(szponzorálás,

___________________________________

___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ A szervezeti belső kommunikáció elemei:

___________________________________

• Szervezeti kultúra • Belső információáramlás • Formális és informális kommunikáció

___________________________________ interperszonális

___________________________________

86

ÁROP 1.A.2/B-2008-0014 ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ A szervezeti belső kommunikációban kiemelt szerepük van a felsővezetőknek: építik és formálják a szervezeti kultúrát, ideális esetben példát mutatnak viselkedésükkel, megjelenésükkel, értékrendjükkel, továbbá kommunikálják a szervezet egészét érintő döntéseket a dolgozók felé.

___________________________________ ___________________________________ ___________________________________

___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ Belső információáramlás A dolgozók megfelelő színvonalú tájékoztatása alapvető fontosságú, hiszen csak akkor vesznek részt szívvel-lélekkel a munkában, akkor tudják kifelé is meggyőződéssel képviselni a szervezetet, ha megértik az egyes döntések értelmét és célját.

___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________

___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ A szervezet dolgozóinak mindig tisztában kell lenniük a szervezeti stratégia legfőbb elemeivel (ez különösen igaz a szervezet életében bekövetkező jelentős változások idején), hiszen a biztonságérzet hiánya rontja a dolgozók teljesítményét.

___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________

Természetesen arra is ügyelni kell, hogy a dolgozók ne váljanak túlinformálttá, hiszen ha a munkavégzésükhöz szükséges információmennyiség többszöröse zúdul rájuk, összezavarodhatnak.

87

ÁROP 1.A.2/B-2008-0014 ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ A vezetők és a dolgozók közötti kommunikációnak kétirányúnak kell lennie. A dolgozói vélemények, észrevételek közvetítésére lehetőséget kell teremteni. A dolgozók számára biztosított megszólalási lehetőség egyrészt növeli a dolgozói elégedettséget, erősíti a csapatszellemet, másrészt azt sem szabad elfelejteni, hogy a dolgozói kritikák, észrevételek többsége a vállalat ténylegesen létező működési problémáira hívja fel a figyelmet.

___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________

___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ A dolgozók tájékoztatásának eszközei • szóbeli tájékoztatás (megbeszélések, értekezletek, gyűlések, dolgozói fórumok stb.) • írásbeli tájékoztatás (feljegyzés, beszámoló, belső közlemény, vállalati újság stb.) • elektronikus tájékoztatás (e-mail, intranet stb.)

___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________

___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ Szóbeli tájékoztatás A szóbeli tájékoztatás pozitívuma, hogy a személyes kontaktusnak köszönhetően lehetőség van az információk részletes és sokoldalú átadására, továbbá lehetőség nyílik a visszacsatolásra is.

___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________

A nyílt, szóbeli tájékoztatás a bizalom megteremtésének legjobb eszköze.

88

ÁROP 1.A.2/B-2008-0014 ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ Írásbeli tájékoztatás Az írásbeli tájékoztatás lehet személyre szóló (feljegyzés, beszámoló, figyelmeztetés stb.), szólhat egy csoportnak vagy akár az egész szervezetnek (belső közlemény). Egy szervezeti újság csak akkor lesz hiteles, ha őszintén („maszatolás nélkül”) foglalkozik a dolgozókat érintő/érdeklő témákkal. Az írásbeli tájékoztatás előnye, hogy az információk rögzített formában megmaradnak, hátránya a viszonylagos személytelenség és a nehézkes visszacsatolás.

___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________

___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ Elektronikus tájékoztatás

___________________________________

Az e-mail ötvözi az írásos és a szóbeli tájékoztatás előnyeit: egyszerre akár több személynek is lehet levelet küldeni, rögzíthetőek az információk, ugyanakkor lehetőség van az azonnali visszacsatolásra is. A nagyobb szervezeteknek belső honlapjuk (intranetjük) is van.

___________________________________ ___________________________________

___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ A dolgozói véleménynyilvánítás eszközei • egyrészt azok a belső kommunikációs eszközök, amelyek kétirányú kommunikációt tesznek lehetővé (értekezlet, dolgozói fórum, belső levelezőrendszer stb.) • másrészt lehetőséget kell biztosítani az anonim véleménynyilvánításra is (dolgozói kérdőívek körbeküldésével, ötletládák felállításával)

___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________

89

ÁROP 1.A.2/B-2008-0014 ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ Nagyon fontos, hogy egy-egy kérdőív kiküldésével és begyűjtésével még nem ér véget a folyamat (a kérdőívek feldolgozása után az eredményt nyilvánosságra kell hozni, intézkedési tervet kell kidolgozni stb.).

___________________________________ ___________________________________ ___________________________________

___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ Formális és informális interperszonális kommunikáció Felmérések bizonyítják, hogy az alkalmazottak a számukra leghasznosabb információkat az informális interperszonális kapcsolataik révén – hétköznapi nyelven a folyosói pletykákból – szerzik. Ezzel a vezetőknek is tisztában kell lenniük. A felmérés azt is kimutatta, hogy a leggyakoribb és legmegbízhatóbb információforrásnak közvetlen felettesüket tekintik a dolgozók. A vezetőknek ügyelniük kell arra, hogy ezt a bizalmat soha ne játsszák el.

___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________

___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ Az arculat kialakítása Az arculat tartalmi és formai elemekből áll. Az arculat tartalmi oldalát egyrészt az határozza meg, hogy milyen a márka (a szervezet, a termék/szolgáltatás) „személyisége”, másrészt az, hogy miként viszonyul a környezetéhez. Az arculat formai elemeit (a vizuális identitás elemeinek pontos leírását, a formai kialakítás szabályait stb.) az arculati kézikönyv tartalmazza. Megkülönböztetünk arculati elemeket és arculati hordozókat.

___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________

90

ÁROP 1.A.2/B-2008-0014 ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ Arculati elemek

___________________________________

Az arculat vizuális elemei: • logó • betűtípus • tipográfia • színek (fő és komplementer színek) • kabalafigura Az arculat auditív elemei: • szlogen • szignál

___________________________________ ___________________________________ ___________________________________

___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ Arculati hordozók • Az arculati elemek hordozói lehetnek önálló funkcióval rendelkező eszközök: nyomtatványok, levélpapírok, borítékok, névjegyek, dossziék, bélyegzőlenyomatok, kiadványok, gépjárművek, ruházat . • Vannak olyan eszközök is, amelyek csak arculati célokat szolgálnak (egyéb funkció nélkül): molinó, zászló, paraván, matrica, kitűző.

___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________

___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ Természetesen bármi arculati hordozóvá válhat, csak a kreativitás szabhat határt: ajándéktárgyak (pl. kártyanaptár, törülköző, toll, strandlabda, sapka), mobiltelefon csengőhangja stb.

___________________________________ ___________________________________ ___________________________________

91

ÁROP 1.A.2/B-2008-0014 ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ A szervezet értékrendjét a mindennapi életben, a spontán kommunikációs aktusokban is közvetíteni kell. Ügyelni kell arra, hogy mindig olyan szavakat használjanak munkatársak, amelyek megfelelnek a szervezet „személyiségének”.

___________________________________ ___________________________________ ___________________________________

Hasznos segédeszköz lehet egy olyan szószedet, amely tartalmazza a kerülendő, illetve a javasolt kifejezéseket.

III. rész Kommunikáció a közigazgatásban

___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ Sajátosságai • Szabályozottság és térbeli-időbeli behatároltság • Az állampolgár (ügyfél) tudatos magatartással értelmezi a tájékozódáshoz való jogát • A közigazgatás szolgáltatási minőségét éppen a tisztviselő kommunikációs készsége, találékonysága, helyzetfelismerése adja.

___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________

92

ÁROP 1.A.2/B-2008-0014 ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ Rend(szer) a lelke mindennek A közigazgatási rendszer kommunikációja a külsőségekkel, az első benyomással kezdődik. Rendhagyó kiinduló kommunikációs viszony keletkezik akkor, amikor az ügyfél a „hivatalhoz” fordul.

___________________________________ ___________________________________ ___________________________________

___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ Összefoglalva: nyilvánvaló, hogy a közigazgatásban a szakmai feladatok alaposan behatárolják a lehetséges kommunikációt, mind azon által a kedvező külső jegyek, a rendszer láthatóvá tett szervezettsége és a tisztviselő személyiségének minősége együttesen pozitív kommunikációs alapot teremtenek a mindennapi munkavégzéshez.

___________________________________ ___________________________________ ___________________________________

___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ Tájékoztatási kötelezettség A kommunikáció a közigazgatásban dolgozók számára egyszerre jelent keretek közé igazított szakmai tevékenységet és a megvalósítás lehetőségét tekintve korlátlan egyéni szabadságot. Kommunikációs szempontból igencsak jó befektetés a szakszerű, gyors és tárgyszerű tájékoztatás.

___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________

93

ÁROP 1.A.2/B-2008-0014 ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ Vannak persze mind szakmai, mind emberi vonatkozásban bonyolult helyzetek, amikor vagy az ügy természete, vagy az ügyfél – esetleg a tisztviselő – természete okoz kommunikációs konfliktust.

___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________

___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ Kapcsolatkultúra

___________________________________

Közhelynek tűnik fel, mégis kikerülhetetlen a megállapítás: a közigazgatásban, miként minden más életközegben, az első üzenet mi magunk vagyunk, a bennünket körül ölelő életkörnyezettel. A közigazgatásban ügyfelekkel dolgozók a kapcsolatkultúra gyakorlati kifejeződésében sajátos élethelyzetben vannak. Tudatos döntéssel vállalták ugyanis a köz szolgálatát, vagyis a közpénzekből fenntartott intézmény által nyújtott szakmai és igazgatási szolgáltatás végzését.

___________________________________ ___________________________________ ___________________________________

___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ Helyi közösség – azonnali visszacsatolás Minél kisebb közösségben végzi munkáját az ember, annál meghatározóbbak az interperszonális kommunikációs kapcsolatok. Az azonnali visszacsatolással kapott vélemények olyan információval vértezik fel a tisztviselőt, amelyek révén alakíthatja, vagy átalakíthatja saját munka gyakorlatát és szakterületének felettes szervezeteit is tájékoztathatja egyegy intézkedés, rendelet, jogszabály érvényesüléséről.

___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________

94

ÁROP 1.A.2/B-2008-0014 ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ Szájhagyomány és média kapcsolatok

___________________________________

Különösen a helyi közösségekben dolgozók ismernek számtalan példát, de az országos intézmények munkatársai is megtapasztalhatták már a saját bőrükön, hogy milyen következményei vannak az „úgy hallottam” kezdetű, többnyire bizonytalan forrásokból táplálkozó állampolgári értesüléseknek. Különleges szerepe van a primér információs forrásnak, azaz a tisztviselőnek a lokális média munkatársainak tájékoztatásában.

___________________________________ ___________________________________ ___________________________________

___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ Honlap és az információ szabadsága Nagy segítség az állampolgárok számára a tájékozódásban egy-egy internetes oldal, honlap. Az elektronikus információ szabadságáról szóló 2005. évi XCV. törvény elsődleges célja az átlátható állam megteremtéséhez szükséges jogi feltételek kialakítása. A korszerű közigazgatási kommunikáció egyik jeles példája hazánkban a LEADER+ program sikeres megvalósulása.

___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________

___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ Mindenről. mindig, mindenkinek, mindent – szakszerűen

___________________________________

Mindenről tájékoztatni kell az ügyfelet, ami a tárgybeli ügyhöz tartozik. Mindig, ami nem feltétlenül a fogadó órák kifüggesztett rendjéhez való igazodásra utal. Mindenkinek – e kötet több fejezete szól arról, hogy kommunikációs szempontok alapján sem válogatók meg az ügyfelek. Mindent, azaz maradéktalanul, egyértelműen kell kifejezni a tárgyhoz tartozó információt.

___________________________________ ___________________________________ ___________________________________

95

ÁROP 1.A.2/B-2008-0014 ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ Hírzárlat – rövidzárlat

___________________________________

A hírzárlat nevezhető kommunikációs rövidzárlatnak. Közszférában már csak azért sem alkalmazható hírzárlat, mert az intézmény, a hivatal, a szervezet az állampolgáré. Ha hiteles a tájékoztatás, akkor a szervezet iránti bizalom erősödik. A kommunikáció révén hangsúlyok jelölhetők meg – hírzárlat elrendelésével csak saját szakszerűtlenségünk határait jelölhetjük ki.

___________________________________ ___________________________________ ___________________________________

___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ Saját média A közigazgatásban a saját tulajdonú média napjainkban jószerivel a hivatalos ágazati-szakmai közlönyök kiadását és a honlapok, portálok üzemeltetését jelenti. Önkormányzatok esetében nem ritka a saját lap, rádió, vagy televízió fenntartása.

___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________

___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ Szóvivő Az intézmények, ahol a közigazgatás belső szervezeti tagoltsága ezt lehetővé teszi, szóvivő útján teszik közzé fontosabb állásfoglalásaikat. Médiaismerete és szerkesztőségi kapcsolatrendszere révén a szóvivő ajánlást tesz a közigazgatási szervezet vezetőinek arra, hogy milyen időpontban (rádiós, televíziós hírperiódusokhoz, lapzártákhoz igazítva) és milyen műfajban tegyék közzé az adott információt.

___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________

96

ÁROP 1.A.2/B-2008-0014

IV. rész Speciális kommunikáció (Kommunikációs akadálymenetesítés)

___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ Az önkormányzatoknak (pontosabban a köztisztviselőknek) tisztában kell lenniük azzal, hogy a szolgáltatásokhoz – pl. a honlapokhoz – való hozzáférés akadályozásával diszkriminációt követnek el. Az Egyenlő Bánásmód Tanácsadó Testület az akadálymentesítési kötelezettségről szóló, 10.007/3/2006. TT. sz. állásfoglalása azonban egyértelműen leszögezte: az akadálymentesítési kötelezettség elmulasztása közvetlen hátrányos megkülönböztetésnek minősül.

___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________

___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ Kérdések: • Hogyan kell értelmezni, mi az egyenlő bánásmód fogyatékossággal élő ügyfelek esetében? • Milyen feladatokat takar a helyi önkormányzatok esetében a fizikai és a kommunikációs akadálymentesítés? • Az elektronikus ügyintézés értelmezhető-e a látássérült ügyfelek esetében?

___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________

97

ÁROP 1.A.2/B-2008-0014 ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ • Vakbarátok-e az elérhető önkormányzati honlapok? • Hogyan és mire kell felkészíteni a helyi önkormányzatok munkatársait a látás- és hallássérült ügyfelekkel való kommunikációra?

___________________________________ ___________________________________ ___________________________________

___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ Egy a Magyar Közigazgatási Intézet által elvégzett kutatás (2007-ben 94 önkormányzatra vonatkozóan) megállapítja, hogy:

„Az épített környezetre vonatkozó követelményeknek általában megfelelnek a Hivatalok, ugyanakkor összességében elmondható, hogy össz-kormányzati szinten még mindig nem kielégítő az eredmény (például ... a vakok számára is elérhető tartalmak kialakítása... 94-ből 72)”

___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________

V. rész Belső kommunikáció javítása

98

ÁROP 1.A.2/B-2008-0014 ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ Elméleti ismeretek területei • • • •

A személyes hatás Meggyőzés Tárgyalás Egyenrangú tárgyalási készség

___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________

___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ A személyes hatás Tudatosuljanak azok a tényezők, amelyek az ügyfélkapcsolat kezdetén a rokonszenv vagy ellenszenv kérdéséről döntenek és ezáltal az ügykezelés sikerét is befolyásolják.

___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________

Meggyőzés Ismerjük meg a meggyőzőképesség összetevőit, vagyis azokat a tényezőket, amelyektől meggyőzőerejük függ. Ily módon lehetővé válik számukra saját erényeik és tartalékaik felismerése.

___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ Tárgyalás Ismerjék fel a tárgyalási helyzetben rejlő lehetőségeket és veszélyeket, vezessék a beszélgetést célratörően és tudatosan. Egyenrangú tárgyalási készség Ismerjék meg a partneri magatartás fontosságát, az egyenrangú magatartás jellemzőit annak érdekében, hogy alkalmazni tudják kiegyensúlyozatlan helyzetekben.

___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________

99

ÁROP 1.A.2/B-2008-0014 ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ Gyakorlati területek • Retorikai alapgyakorlat • Arisztotelészi érvelési struktúra • Álláspont megvédése

___________________________________ ___________________________________ ___________________________________

___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ Retorikai alapgyakorlat Ismerjék a hatásos prezentáció tartalmi és formai eszköztárát, hogy eredményesebben lépjenek fel döntéshozók és véleményformálók előtt. Arisztotelészi érvelési struktúra Mélyítsék retorikai ismereteiket és érezzenek rá a világosan strukturált és logikusan felépített prezentáció meggyőző erejére, valamint fejlesszék az ilyen irányú képességüket.

___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________

___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ Álláspont megvédése Ismerjék fel, hogyan lehet álláspontjukat a felvetődő problémákkal szemben pozitívan, határozottan, tartalmilag és formailag konstruktív módon megvédeni.

___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________

100

ÁROP 1.A.2/B-2008-0014 ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ Készségfejlesztési gyakorlatok • •

Arisztotelészi érvelési struktúra Vita

___________________________________ ___________________________________ ___________________________________

___________________________________ ___________________________________ Arisztotelészi érvelési struktúra Arisztotelész az olyan mondanivalót tartja sikeresnek, amelyet mindjárt az elhangzásakor megértünk, anélkül, hogy korábban ismertük volna, vagy amit később értünk meg, mert új ismeret születik meg általa. (Ok-okozat-következmény)

___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________

Példa: Arisztotelész, Lüsziasz beszédét idézve (Rétorika)

„Szóltam, meghallgattatok, értitek, ítéljetek.”

___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ Vita A munkahelyi nézeteltérésekre hajlamosak vagyunk úgy gondolni, mint életünk legrosszabb, legnegatívabb eseményeire. Gondolná, hogy a vita összetartó lehet, és nem feltétlenül jár az állás elvesztésével?

___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________

101

ÁROP 1.A.2/B-2008-0014 ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ Termékeny és meddő viták sora kövezi mindennapjainkat. A beszélgetéseinkben számtalan alkalommal különbözik nézetünk. Vannak, akik könnyen képesek kompromisszumokra, és vannak teljesen meggyőzhetetlen, merev emberek is. A vita, energiáinkat felőrli, és hátrányos, ha a nyertes-vesztes játszmát játsszuk. A hatékony, energia vesztés nélküli vitának van néhány viszonylag könnyen követhető szabálya.

___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________

___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ A termékeny vita szabályai 1. először a korábbi tapasztalatok alapján a jelenleg rendelkezésre álló információk felhasználásával fogalmazd meg a következtetéseidet, 2. ezután tedd lehetővé, hogy a következtetéseidet munkatársaid kritika alá vonhassák, és az ő különböző vagy akár ellentétes szemléletük és adataik alapján megkérdőjelezzék, 3. engedd meg magadnak, hogy átélhesd a bizonytalanság, zavar és belső elvi konfliktus állapotát,

___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________

___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ 4. aktívan keress több információt, új tapasztalatokat és perspektívákat a probléma megoldására, 5. végül fogalmazd meg új, immár átgondoltabb következtetéseidet, amelyek már figyelembe veszik a többiek szempontjait és gondolkodásmódját is.

___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________

A termékeny vita legfontosabb szabálya, hogy a résztvevők mindig a problémát, és ne egymást támadják. A vitában gondolatok, szempontok és alternatívák csatázzanak ne pedig egyéni stílusok, személyek és rögzült pozíciók hadakozzanak.

102

ÁROP 1.A.2/B-2008-0014

___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ A belső kommunikáció 10 parancsolata 1. Mindig ragaszkodj az igazsághoz és a teljes körű információhoz! 2. Üzeneted legyen egyszerű és lényegre törő! 3. Ne igyekezz túl erőszakosan eladni az árut, és kerüld a túlzásokat! 4. Ne felejtsd el, hogy közönséged fele nő! 5. Keresd a drámait, ne tedd a kommunikációt szükségtelenül unalmassá vagy közhelyszerűvé!

___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________

___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ 6. Csomagold az üzenetet megfelelően, ne díszítsd túlságosan fel és ne légy túl extravagáns! 7. Mindig fordíts időt a közvélemény meghallgatására! 8. Ne felejtsd el, hogy a folyamatosság létfontosságú! 9. Próbálj pozitív és építő lenni a kommunikáció minden vonatkozásában! 10.Törekedj arra, hogy cselekedj, és ne csak reagálj!

___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________

A munkafüzet a hierarchikus hivatali felépítés, a fölé- és alárendeltségi viszonyok figyelembe vétele mellett a kommunikációs és együttműködési technikák elemeit vizsgálja és építi be Veszprém specifikumaiba.

103

ÁROP 1.A.2/B-2008-0014

… utasítás Veszprém Megyei Jogú Város Polgármesteri Hivatalának Kommunikációs Rendjéről Hatályba lépett: 2010…

Változat: 01.

A helyi önkormányzatokról szóló módosított 1990. évi LXV. törvény 35. § (2) bekezdésében és a 36. § (2) bekezdésében meghatározott jogkörünkben eljárva, figyelemmel a 2009-2010. évi ÁROP szervezetfejlesztési projekt során feltárt és megoldandó feladatokra, Veszprém Megyei Jogú Város Polgármesteri Hivatalának (a továbbiakban: Hivatal) kommunikációs rendjéről és az információáramlás szabályairól a következő együttes utasítást (a továbbiakban: Utasítás) adjuk ki:

I. Általános rendelkezések 1. Az Utasítás hatálya

Az Utasítás hatálya kiterjed Veszprém Megyei Jogú Város Polgármesteri Hivatala köztisztviselőire, ügykezelőire és munkavállalóira (a továbbiakban együtt: dolgozók), Veszprém Megyei Jogú Város Önkormányzata polgármesterére és az alpolgármesterekre (a továbbiakban együtt: tisztségviselők).

2. Az Utasítás célja

Az Utasítás célja a Hivatalon belüli (belső) kommunikáció szabályozása és az információáramlás rendjének meghatározása.

104

ÁROP 1.A.2/B-2008-0014

II. A Hivatalon belüli (belső) kommunikáció

A Hivatalon belüli kommunikációs folyamatok magukban foglalják egyrészt az egymás alá- és fölérendelt szervezeti egységek közötti vertikális információáramlást, másrészt az azonos tevékenységi és hatásköri szinten lévő, vagy egymásnak közvetlenül nem alárendelt szervezeti egységek közötti horizontális információáramlást.

1. A vertikális kommunikáció hivatali rendje

A dolgozók jogosultak feladataik gyors és hatékony ellátásához szükséges információkról és döntésekről való tájékoztatásra ésszerű határidőn belül, továbbá az elvégzett munkájukról történő visszajelzésre a teljesítményértékelésre vonatkozó szabályok szerint.

1.1 Általános kommunikáció

1.1.1 A polgármester és a jegyző évente legalább egy alkalommal a Hivatal dolgozói részére munkaértekezletet tart, amelyen értékeli a Hivatal munkáját és ismerteti a Hivatal előtt álló kiemelt feladatokat.

1.1.2 A jegyző a Hivatal egészét, a dolgozók nagyobb csoportját vagy több szervezeti egységet érintő kérdésekben, több szervezeti egység összehangolt együttműködését igénylő döntések előkészítése és/vagy eredményes végrehajtása érdekében - szükség szerinti gyakorisággal – operatív feladat-meghatározó értekezletet tart a tárgykör szerint érintett irodavezetők – szükség szerint csoportok, ügyintézők, referensek – részére. 105

ÁROP 1.A.2/B-2008-0014

1.1.3 Az irodavezetők félévente legalább egyszer munkaértekezletet tartanak az iroda dolgozói részére, melyen értékelik az addig végzett munkát, és meghatározzák a fejlesztendő területeket.

1.1.4 A csoportvezetők az irodavezetők által tartott munkaértekezlethez igazodóan tartanak megbeszélést a csoport dolgozói részére, melyen értékelik az addig végzett munkát, meghatározzák a fejlesztendő területeket.

1.2 A vezetők felé irányuló kommunikáció

1.2.1 A dolgozók - erre irányuló kérés hiányában is - a szolgálati út betartásával eljuttathatják a tárgykör szerint döntési jogkörrel rendelkező vezetőhöz az általuk fontosnak tartott -

információkat,

-

adatokat,

-

tényeket,

-

véleményeket,

valamint tájékoztathatják a vezetőket: -

a dolgozókat érintő munkakörülményekről,

-

az általuk végzett feladat ellátása során felmerült problémákról,

-

a munkavégzéssel összefüggő bármely aktuális vagy vitás kérdésről, stb. (a továbbiakban együtt: észrevételek).

1.2.2 A dolgozó észrevételeit közvetlen felettese részére szóban teszi meg, illetve a dolgozó által indokoltnak ítélt esetben, vagy a vezető kérésére – a szóban történt tájékoztatást követően - írásban.

106

ÁROP 1.A.2/B-2008-0014

Írásba kell foglalni az észrevételt, amennyiben az -

a megkeresett vezető felettese vagy

-

más szervezeti egység feladat- és hatáskörébe, illetve

-

nem a Polgármesteri Hivatal feladat- és hatáskörébe, vagy illetékességébe tartozik.

1.2.3 A szóban tett észrevétellel összefüggésben a vezető lehetőleg azonnal érdemi választ köteles adni. 1.2.4 Az írásban benyújtott észrevételt iktatni kell. A beiktatott ügyirat az észrevételt tevő dolgozó írásban történt tájékoztatását követően tehető irattárba. 1.2.5 Amennyiben a közvetlen felettes az észrevételtől számított, szóbeli észrevétel esetén 8 napon, írásbeli észrevétel esetén 15 napon belül nem ad a dolgozónak érdemi választ, a dolgozó - ismételt kérésére történő válaszadás hiányában - jogosult a megkeresett vezető feletteséhez fordulni. Ezen lépése miatt a dolgozót semmilyen hátrány nem érheti.

2. A horizontális kommunikáció hivatali rendje

2.1 Általános szabályok

2.1.1 A Hivatalon belüli megkereséseket csak abban az esetben lehet iktatott irat formájában átadni és megválaszolni, ha az külön, önálló eljárást igényel a válaszadás előtt. Az egymás közötti koordinációt úgy kell elvégezni, hogy a Hivatalból kimenő irat már az egységesen kialakított álláspontot, véleményt tartalmazza. 2.1.2 Az ügyintézés jogszabályban rögzített határidejét a szervezeti egységek egymás közötti levelezése nem hosszabbíthatja meg. 2.1.3 Valamennyi ügyirat csak a megkereső személy részére adott válasz, a kért vagy szükséges intézkedés megtétele, és ezekről való tájékoztatás megtörténte esetén helyezhető irattárba.

107

ÁROP 1.A.2/B-2008-0014

2.2 Több szervezeti egységet érintő feladatellátás különös szabályai

2.2.1 Önkormányzati feladat ellátása, Hivatalhoz érkező beadvány intézése A feladat ellátásáért az a szervezeti egység felel, amelynek vezetőjére a jegyző az ügyet szignálta. A felelős szervezeti egység társirodák felé irányuló megkeresésének a megkeresett szervezeti egység vezetője hatáskörébe tartozó ügyben köteles eleget tenni, adatot szolgáltatni, és feladatkörében a szükséges intézkedéseket megtenni. A megkeresés, valamint a válasz – melyeket írásba kell foglalni - iktatott formában csak a megkereső szervezeti egységnél képezik az alapügyirat részét. A megkeresett szervezeti egység a megkeresést, továbbá a válasz másolati példányát megőrzi, és egy gyűjtőszámon nyilvántartja. Amennyiben a megkeresés további önálló intézkedés alapjául szolgál, a megkeresést gyűjtőszámi nyilvántartás helyett kezdő iratként külön is iktatni kell. 2.2.2 A tisztségviselői döntések végrehajtásával összefüggő együttműködés A tisztségviselői döntések végrehajtásával kapcsolatos munkavégzés összehangolását a jegyző vagy a tisztségviselők által esetenként kijelölt személy végzi. A jegyző - döntése alapján - maga vagy az általa kijelölt személy útján koordinálja a munkavégzést. Ha a tisztségviselők esetenként hozott döntéssel kifejezetten a jegyzőt bízzák meg a koordináló tevékenységgel, akkor a jegyző erre vonatkozó jogosultságát és kötelezettségét – az aljegyző kivételével - másra nem ruházhatja át. A koordináló személy a feladatellátással összefüggő valamennyi megkeresést és intézkedést köteles dokumentálni. A feladatellátásba bevont többi szervezeti egység vezetője hatáskörébe tartozó ügyben köteles a megkeresésnek eleget tenni, a szükséges adatokat írásban haladéktalanul szolgáltatni, és a szükséges intézkedéseket megtenni. Az írásos dokumentumok a koordináló személyre iktatott alapügyirat részét képezik.

108

ÁROP 1.A.2/B-2008-0014

A megkeresett szervezeti egység vezetője a megkeresést, továbbá a válasz másolati példányát megőrzi, és egy gyűjtőszámon nyilvántartja. Amennyiben a megkeresés további önálló intézkedés alapjául szolgál a megkeresést gyűjtőszámi nyilvántartás helyett kezdő iratként köteles beiktatni. A tisztségviselők felé már az egységesen kialakított álláspontot, egyeztetett véleményt, illetve az együttműködés eredményét kell továbbítani, melyhez különvéleményt bármely szervezeti egység vezetője csatolhat.

2.3 Ügyintézők közötti információcsere

2.3.1 Az ügyintézés során felmerült kérdések más szakirodával, szakügyintézővel történő egyeztetését az ügyintéző közvetlenül is kezdeményezheti. 2.3.2 A szóban történt egyeztetést követően a kérdező ügyintéző köteles az előadói ívre röviden feljegyezni az egyeztetés időpontját, tárgyát, a szakügyintéző nevét, a kapott szakvéleményt. 2.3.3 Írásban történő állásfoglalás, információkérés a szervezeti egység vezetője nevében történik, melyre a megkeresett szervezeti egység vezetője írásban válaszol. A megkeresés az iktatott alapügyirat része. 2.3.4 A megkeresett szervezeti egység vezetője – amennyiben a megkeresés további önálló intézkedés alapjául szolgál – a megkeresést kezdő iratként külön is köteles beiktatni.

2.4 Szervezeti egységek közötti vitás kérdések rendezése

2.4.1 A szervezeti egységek közötti vitás kérdéseket, konfliktusokat vezetői szinten kell rendezni.

109

ÁROP 1.A.2/B-2008-0014

2.4.2 Azonos tevékenységi és hatásköri szinten elhelyezkedő, egymásnak közvetlenül nem alárendelt szervezeti egységek esetén a konfliktusokat azonos vezetői szinten kell rendezni. Amennyiben ez nem vezet eredményre, azonos irodán levő csoportok közötti konfliktus esetén az irodavezető dönt, más irodákhoz tartozó csoport esetén az irodavezetők egyezségével kell rendezni a konfliktust. 2.4.3 Minden más esetben, illetve sikertelen egyeztetés esetén a jegyző dönt, aki indokolt esetben az érintett alpolgármestert bevonhatja az egyeztetési eljárásba. 2.4.4 A konfliktusrendező megbeszéléseket minden esetben dokumentálni kell és a konfliktusrendezésről szükség szerint tájékoztatni kell a tisztségviselőket.

III. Záró rendelkezés 1. Értelmező rendelkezések:

1.1 személyes adat: a személyes adatok védelméről és a közérdekű adatok nyilvánosságáról szóló 1992. évi LXIII. törvény rendelkezései szerint személyes adatnak minősülő adat.

1.2 közérdekű adat: a személyes adatok védelméről és a közérdekű adatok nyilvánosságáról szóló 1992. évi LXIII. törvény rendelkezései szerint közérdekű adatnak minősülő adat.

1.3 közérdekből nyilvános adat: a közérdekű adat fogalma alá nem tartozó minden olyan adat, amelynek nyilvánosságra hozatalát vagy hozzáférhetővé tételét törvény közérdekből elrendeli.

110

ÁROP 1.A.2/B-2008-0014

2. Jelen Utasítás 2010…. napján lép hatályba.

Veszprém, 2010. … jegyző

polgármester

111