Konflikty na pracovišti a prevence mobbingu

Univerzita Palackého v Olomouci

Filozofická fakulta

Katedra sociologie, andragogiky a kulturní antropologie

Konflikty na pracovišti a prevence mobbingu

2016

Jana Štěrbová

Čestné prohlášení Prohlašuji, že jsem tuto bakalářskou práci vypracovala samostatně s použitím literatury uvedené v seznamu literatury. V Olomouci, 24.3.2016

2

Obsah 1 Vymezení základních pojmů.................................................................................... 6 1.1

Konflikty ........................................................................................................... 6

1.1.1

Dělení konfliktů podle Eberharda G. Fehlaua ........................................... 6

1.1.2

Reakce na konflikt ..................................................................................... 7

1.2

Mobbing ............................................................................................................ 8

1.2.1

Bossing, staffing, chairing a bullying ........................................................ 9

1.2.2

Oběť ......................................................................................................... 10

1.2.3

Agresor (mobbující jedinec, mobber) ...................................................... 11

2 Průběh mobbingu ................................................................................................... 16 3 Strategie boje s mobbingem ze strany podniku ..................................................... 18 3.1

Firemní kultura jako součást strategie boje s mobbingem .............................. 18

3.2

Kolektivní smlouva jako součást strategie boje s mobbingem ....................... 19

3.3

Krizové centrum jako součást strategie boje s mobbingem ............................ 20

4 Výskyt konfliktů na pracovišti a vedoucí pracovník ............................................. 22 4.1

Předcházení konfliktům jako strategie boje s mobbingem ............................. 22

4.2

Řešení konfliktů z pohledu nadřízeného ......................................................... 23

4.2.1 4.3

Mediace jako nástroj řešení konfliktů ...................................................... 24

Signály indikující mobbing na pracovišti ....................................................... 26

5 Prevence mobbingu a vybrané personální činnosti ................................................ 28 5.1

Výběr a přijímání nových zaměstnanců .......................................................... 28

5.1.1

Mentoring ................................................................................................. 30

5.2

Motivace zaměstnanců .................................................................................... 31

5.3

Styl řízení ........................................................................................................ 33

5.4

Vzdělávání zaměstnanců ................................................................................. 34

5.4.1

Teamspiritové a teambuildingové aktivity............................................... 35

3

Úvod K výběru tématu mé bakalářské práce mě vedla zejména zkušenost s problematikou nevhodně řešených konfliktů na pracovišti z mého okolí. Konflikty a napjatá atmosféra na pracovišti se negativně podepisují i na vztahu se zákazníky, zejména ve službách, kde bývají mnozí zaměstnanci v přímém kontaktu se zákazníkem. Při nesprávném řešení konfliktů, jejich bagatelizování či opomíjení navíc může konflikt přerůst až v mobbing, který představuje pro organizaci poměrně zásadní problém. Výskyt a řešení mobbingu představuje pro organizaci zátěž v mnoha směrech. Přináší s sebou zvýšené finanční náklady, pokles výkonu či případné ztráty lidských zdrojů. Proto jsem se ve své bakalářské práci rozhodla zaměřit zejména na prevenci a řešení konfliktů, jakožto prevenci mobbingu. Přičemž celou problematiku pojímám z pohledu vedení podniku a vedoucího pracovníka. Vedoucím pracovníkem mám ve své bakalářské práci na mysli jakéhokoliv zaměstnance organizace, který je pověřen dlouhodobým vedením, kontrolou a hodnocením určité skupiny zaměstnanců, jež jsou s ním v podřízeném poměru. Ve své bakalářské práci používám kromě pojmu vedoucí pracovník také pojmy nadřízený a manažer, jimiž však pro účely této práce míním totéž, co užitím pojmu vedoucí pracovník. Dalším často se vyskytujícím pojmem v mé bakalářské práci je rovněž pojem organizace. Pojmem organizace mám na mysli jakoukoliv organizaci ať již ziskového či neziskového charakteru pohybující se na trhu a nabízející určitý produkt určité skupině zákazníků. Pojem organizace v této práci někdy nahrazuji pojmem podnik, význam však zůstává zachován. V různých pracích, se kterými jsem se na téma mobbingu na pracovišti setkala, bylo toto téma ve skrze zaměřeno na oběť mobbingu. Já se však domnívám, že značný podíl na tom, zda-li k mobbingu na pracovišti vůbec dojde, jak se bude vyvíjet a jaké bude mít důsledky nejen pro oběť, ale i pro celý podnik má vedoucí pracovník. Proto svou bakalářskou práci pojímám z pohledu vedoucího pracovníka, konkrétně se zaměřuji na možnosti prevence mobbingu na pracovišti, které může vedoucí pracovník využít. Cílem mé práce je nalézt a popsat andragogické metody, které může uplatnit vedoucí pracovník v běžných personálních činnostech a jež přispívají k vytvoření takového pracovního prostředí, které eliminuje možnost vzniku a vývoje mobbingu. 4

Abych tohoto cíle dosáhla, provádím syntézu vybrané literatury. Jako stěžejní literaturu pro svou bakalářskou práci jsem si vybrala dvě knihy zahraničních autorů, kteří jsou s problematikou mobbingu nejvíce spjati a z jejichž knih vycházejí i mnozí současní autoři, kteří se zabývají danou problematikou. Jedná se o knihy Mobbing – Jak ho rozpoznat a jak mu čelit od Hanse-Jürgena Kratze a Psychický teror na pracovišti od Brigitte Huberové. Dále používám některé tituly z oblasti psychologie práce a problematiky řešení konfliktů. Při popisu jednotlivých metod prevence se zaměřuji na literaturu zabývající se konkrétní popisovanou metodou. Výzkum zaměřený na problematiku mobbingu se neustále vyvíjí, proto jsem se rozhodla zaměřit na co nejaktuálnější literaturu. Ve své bakalářské práci tedy používám pouze tituly vydané až po roce 1990, přičemž nejvíce titulů použitých v mé bakalářské práci bylo vydáno již v současném století. Svou bakalářskou práci začínám definicí základních pojmů, potřebných pro pochopení dané problematiky. Jedná se o pojmy jako jsou konflikt, mobbing, oběť mobbingu a agresor. Ku příkladu znalost profilu jedince, který by mohl být náchylný k tomu, stát se obětí mobbingu nebo jedince, u něhož se mohou objevit tendence k použití mobbingu vůči svým kolegům, považuji za užitečný zdroj informací pro vedoucího pracovníka. Na základě těchto informací může vedoucí pracovník zvolit vhodné nástroje intervence, čímž přispívá k prevenci vzniku mobbingu. Pokračuji popisem procesu mobbingu. Ačkoliv se ve své bakalářské práci zaměřuji zejména na prevenci mobbingu, považuji za důležité mít na paměti všechny fáze mobbingu i při hledání vhodných metod prevence. Znalost celého procesu mobbingu nám pomůže pochopit závažnost celé problematiky. Třetí kapitolu věnuji opatřením znesnadňujícím výskyt mobbingu a usnadňujícím jeho řešení z hlediska celé organizace. Ve čtvrté kapitole se pak již budu věnovat předcházení konfliktům a možným způsobům řešení konfliktů, jakožto příčiny mobbingu. V poslední, páté, kapitole popisuji jednotlivé metody prevence mobbingu a zařazuji je do kontextu vybraných personálních činností, které vedoucí pracovník běžně vykonává.

5

1 Vymezení základních pojmů 1.1 Konflikty Konflikty nás provází celým našim životem. Je nemožné se jim vyhnout a ani to není žádoucí. Konflikty nás totiž mohou rozvíjet. Díky konfliktům je člověk nucen kriticky přemýšlet a být inovativní. Konflikty se pro nás tedy mohou stát také přínosem. Avšak ve své bakalářské práci se chci věnovat konfliktům, které jsou neuspokojivě či nedostatečně řešené nebo nejsou řešeny vůbec. Takovéto konflikty pro nás přínosné určitě nejsou. Zvláště bych se pak chtěla věnovat mobbingu, který může vzniknout jako následek neřešení konfliktů. I Fehlau (2003) ve své publikaci Konflikty v práci uvádí, že konflikty jsou přirozenou součástí našeho společenského života. Základním předpokladem pro vznik konfliktů jsou podle něj odlišné názory, postoje, očekávání, hodnotové představy nebo cíle. Podle Martina Cipra (in Bedrnová, Jarošová, Nový & kol., 2012, s. 365) „konflikt znamená střetnutí dvou nebo více navzájem se vylučujících či protichůdných sil.“ Petr Hlušička (in Bednář & kol., 2013, s. 187) popisuje konflikt jako „... proces, kdy se dvě či více stran domnívají, že ostatní jednají nebo budou jednat protichůdně.“ Hlušička zmiňuje, že se jedná o obtížnou situaci v životě člověka, jež zapříčiňuje výskyt stresové reakce. Vojtěch Bednář (2013) důsledně rozlišuje konflikt a problém. Podstata odlišnosti mezi konfliktem a problémem podle Bednáře spočívá v tom, že problém je čistě racionální a lze u něj nalézt řešení. Vyřešit tedy můžeme i konflikty, je-li jejich jádrem problém. Avšak jedná-li se o konflikt na mezilidské úrovni, nemůžeme jej vyřešit tak, aby to bylo uspokojivé pro všechny strany. Z výše uvedeného vyplývá, že konflikt představuje nějaký střet názorů či postojů. Je podstatné, zda-li se jedná o čistě racionální problém či o mezilidský spor, ve kterém jsou přítomny emoce. V souvislosti s mobbingem budeme hovořit o konfliktech, jejichž jádrem je spor na mezilidské úrovni. 1.1.1 Dělení konfliktů podle Eberharda G. Fehlaua Konflikty mohou mít mnoho podob. G. Fehlau (2003) dělí konflikty na intrapersonální, interpersonální, konflikty ve skupinách a mezi skupinami. Intrapersonální konflikty se odehrávají v nitru člověka. Jedná se ku příkladu o situace, kdy musí jedinec učinit nějaké rozhodnutí a neví, kterou možnost si vybrat

6

nebo má splnit několik úkolů a nedokáže se rozhodnout, který z nich je důležitější a tudíž má přednost. Intrapersonální konflikt může vyústit až v pochyby o sobě samým. K interpersonálním konfliktům dochází v případech, kdy si dvě či více osob nerozumí, neshodnout se a nedokážou spolu vyjít. Fehlau (2003) zdůrazňuje, že intrapersonální konflikt může přerůst v interpersonální. Jako příklad uvádí situaci, kdy člověk neshledává svou práci uspokojivou a zodpovědnost za tento stav připisuje svým kolegům. Při konfliktech ve skupinách dochází ke konfliktu mezi členy skupiny. V konfliktech mezi skupinami se střetává dvě a více skupin. Každý typ konfliktu si žádá odlišný přístup. Ve své bakalářské práci se budu zabývat zejména interpersonálním konfliktem, jeho předcházení, možnými metodami řešení i riziky v případě jeho neřešení či nedostatečného řešení. 1.1.2 Reakce na konflikt Každý jedinec reaguje na konflikt jinak. Existují však určité ustálené vzorce chování (reakce), ke kterým se lidé v případě konfliktu uchylují. Bude-li vedoucí pracovník mít tyto vzorce chování na zřeteli při práci s svými podřízenými, může mu to pomoci včas odhalit konflikt mezi podřízenými a prozradit mu užitečné informace o reakcích konkrétních pracovníků na konfliktní situace. Petr Hlušička (in Bednář & kol., 2013) rozlišuje tři typy reakce na konfliktní situace. Jako první typ popisuje agresi (konfrontační reakce), která se objevuje zvláště u dominantních jedinců toužících v prvé řadě po vítězství i za předpokladu poškození vztahu se svým oponentem. Tato reakce je příznačná i pro účastníky konfliktu, kteří se cítí ohroženi. Dalším typem reakce na konflikt je podle Hlušičky únik (vyhýbání se konfliktu). Tento způsob jednání jedinci volí ve snaze odvrátit hrozbu konfliktu či utlumit již existující konflikt. Takovéto chování se vyznačuje ustoupením ze svých názorů a postojů, jeho výsledkem je však pouze dočasné odsunutí konfliktu, který bude s největší pravděpodobností v budoucnu eskalovat. Posledním typem reakce je pasivita (popírání konfliktu). Jedincům, jež zaujmou ke konfliktu pasivní postoj a odmítají ho jakkoliv řešit či dokonce popírají jeho

existenci,

toto

jednání

z krátkodobého

hlediska

poskytuje

ulehčení.

V dlouhodobém horizontu však tato reakce nepřináší konstruktivní řešení konfliktu a vztahy mezi zúčastněnými se nadále zhoršují.

7

Žádná z těchto reakcí není ideální. Lidé se k nim uchylují buď pod vlivem emocí nebo ze strachu z konfliktu. U každé z těchto reakcí hrozí nebezpečí vzniku mobbingu. V prvním případě se může jedinec s agresivními reakcemi na konflikt uchýlit až k mobbingu, nebudou-li uspokojeny jeho potřeby a konflikt se nevyřeší podle jeho představ. Ve druhém případě může některý z kolegů v jedinci, jež bude příliš často ustupovat ze svých nároků a nedovede si prosadit svůj názor, nalézt vhodného „obětního beránka“ a uchýlit se k mobbingu. Ve třetím případě může nastat frustrace z neřešení konfliktu a zprvu banální problém může přerůst v osobní spor mezi dvěma jedinci. Pro vedoucího pracovníka je tedy důležité, aby byl s těmito možnými reakcemi na konflikt obeznámen a v případě jejich výskytu adekvátně zasáhl.

1.2 Mobbing Slovo mobbing pochází z anglického slovesa „to mob“, které můžeme přeložit jako „urážet“, „utlačovat“ nebo „napadat“ (Chromý, 2014). Vůbec poprvé jej zřejmě použil rakouský zoolog a laureát Nobelovy ceny za fyziologii a lékařství Konrad Lorenz. Mobbingem označil chování smečky zvířat proti vetřelci na jejich území. Zřejmě nejvíce spjatým jménem s konceptem mobbingu je jméno profesora a německého rodáka žijícího ve Švédsku Heinze Leymanna. Leymann si všiml podobnosti mezi chováním zvířat, které slovem mobbing označil Lorenz a nepřátelským chováním na pracovišti (Chromý, 2014). Jakub Chromý (2014, s. 47) ve své publikaci Násilí na pracovišti uvádí, že Leymann rozuměl pod pojmem mobbing „hostilní a neetickou komunikaci, která je systematicky zaměřena jednou nebo více osobami proti určitému jedinci.“ Ačkoliv mnoho autorů stále vychází z Leymannova pojetí mobbingu (Kratz, 2005; Chromý, 2014; Wagnerová, 2011)., v současné době už převládají více propracované definice. Při definování pojmu mobbing se často setkáváme nejen se slovy „systematický“, „cílený“ či „záměrný“, ale i s přesným časovým vymezením nejméně jednou týdně minimálně půl roku. Co toto vymezení znamená? Pokud se nevhodné chování vůči naší osobě ze strany kolegů vyskytuje minimálně jednou týdně v časovém intervalu trvající nejméně půl roku, můžeme jej označit za mobbing (Kratz, 2005). Mobbing bývá často mylně zaměňován se šikanou. Není se čemu divit zvláště proto, že nevhodné chování na pracovišti bylo v minulosti často českými

8

médii označováno za šikanu na pracovišti. Ačkoliv tyto dva pojmy jsou si velice blízké, můžeme přesto najít několik podstatných rozdílů, kvůli kterým je rozlišujeme. Prvním z nich je prostředí, v němž se vyskytují. Pro šikanu je typické prostředí armády

či

školy.

Ve

srovnání

s tím

se

mobbing

vyskytuje

v

hierarchicky komplikovanějším prostředí dnešních pracovišť. Mezi další rozdíly, na něž upozorňuje Lenka Svobodová (2008) ve své knize Nenechte se šikanovat kolegou patří mimo jiné fakt, že šikanu můžeme jednodušeji odhalit, protože je často doprovázená fyzickým násilím, které může na těle objeti zanechat stopy, jichž si všimne okolí oběti. Rozdíly mezi šikanou a mobbingem Svobodová (2008, s. 21) shrnuje takto: „Zatímco šikana způsobuje oběti zjevné a okamžité utrpení a jeho bezprostředním následkem často bývá zisk a prospěch (nejčastěji materiální povahy), mobbing je skrytý, dlouhodobý a rafinovaný.“ Při vymezování rozdílů mezi šikanou a mobbingem jsme se dostali blíže ke způsobům chování, jaké jsou při mobbingu využívány. Můžeme si všimnout, že stejně jako Leyman ve své definici mobbingu z druhé poloviny 20. století, hovoří i dnešní autoři v souvislosti s mobbingem zejména o nepřátelské komunikaci. Konkrétními komunikačními projevy mohou být například zesměšňování, pomlouvání za zády, intriky, označování vulgárními výrazy a další (Kratz, 2005). Agresor si klade za cíl psychicky ranit oběť, zesměšnit jí a znevážit v očích kolegů, nadřízených i podřízených, omezit její sociální vazby v kolektivu a díky tomu jí donutit opustit současné pracoviště (Svobodová, 2008). Agresorem v mobbingu však nemusí být pouze jednotlivec, může se jednat i o skupinu osob (Huberová, 1995). Definice mobbingu, se kterou budu v rámci své bakalářské práce operovat zní:

Mobbingem

se

rozumí

systematické

a

cílevědomé,

nepřátelské

komunikativní jednání vůči určité osobě, jež páchá jednotlivec nebo skupina osob minimálně jednou týdně, nejméně půl roku. Při její tvorbě jsem vycházela z definic průkopníka pojmu mobbing v psychologii, Heinze Leymanna, jednoho z největších odborníku na mobbing v současné době, Hanse Jürgena Kratze a členky Výzkumného ústavu bezpečnosti práce, Lenky Svobodové. 1.2.1 Bossing, staffing, chairing a bullying V souvislosti s mobbingem se často objevuje mnoho dalších pojmů. Mám na mysli zejména termíny bossing a staffing. Termínem bossing se označuje druh mobbingu, který je charakteristický projevy typickými pro mobbing směřovanými

9

vůči osobě v podřízeném stavu ze strany osoby jí nadřízené. Nadřízený v této situaci zneužívá svého postavení a využívá jej k zastrašování a ponižování oběti. Cílem agresora je zdůraznit své nadřazené postavení v hierarchii podniku nebo přimět oběť dobrovolně opustit své stávající pracovní místo, bez nároku na finanční kompenzaci. (Barancová, 2014) Staffing je také druh mobbingu. Vyznačuje se jednáním odpovídajícím mobbingu. Toto jednání je konkrétně namířeno na nadřízené pracovníky. Dopouštějí se jej podřízení pracovníci, jejichž cílem je naprosto zničit vedoucího pracovníka či pracovníky. Kratz (2005) dokonce připouští, že cílem agresora při staffingu může být i kompletní zničení personální a podnikové politiky. Chromý (2014) operuje také s pojmem chairing, který je příznačný zejména pro prostředí top managementu. Chairing označuje doslova „boj o židli“. Jedná se tedy o soupeření o vedoucí pozici na pracovišti. Svobodová (2008) ve své knize Nenechte se šikanovat kolegou zmiňuje ještě jeden pojem. A sice bullying. U něj není definice tak jednoznačná, jako u předchozích dvou pojmů a autoři se často neshodnou. Svobodová uvádí, že termín bullying používají zejména autoři z USA pro souhrnné označení mobbingu a bossingu. Na druhou stranu si všímá, že někteří autoři slova mobbing a bullying striktně odlišují, neboť podle jejich názoru souvisí bullying zejména s fyzickým násilím. V problematice psychického teroru na pracovišti existuje mnoho pojmů. Ve své bakalářské práci užívám pojem mobbing ve smyslu, jak jsem jej popsala v předešlé podkapitole. Považuji však za vhodné, aby vedoucí pracovník znal i ostatní pojmy a dovedl se v nich orientovat. 1.2.2 Oběť Přední německý psycholog zabývající se mobbingem Hans Jürgen Kratz (2005, s. 21) zdůrazňuje, že „neexituje žádný typický profil oběti – mobbing může postihnout každého!“ Kratz avšak zároveň přiznává, že mnohé oběti mobbingu mají shodné charakteristické znaky. Jedná se zejména o citlivé, psychicky labilní jedince, kteří nejsou tak výkonní, jako jejich kolegové. Ačkoliv by tedy měl mít vedoucí pracovník na zřeteli, že obětí mobbingu se může stát každý z jeho podřízených, je dobré, pokud bude vědět, jaké typy lidí bývají oběťmi mobbingu nejčastěji, aby jim v rámci prevence mobbingu mezi svými podřízenými věnoval zvláštní pozornost.

10

Náchylní k mobbingu jsou také lidé odlišní od svých kolegů, ať už fyzicky či psychicky. Svobodová (2007) podotýká, že není podstatné, zda-li se daný jedinec odlišuje v pozitivním nebo negativním smyslu. Může se jednat například o ženu, která pracuje v mužském kolektivu v oboru, který je především doménou mužů. Nebo naopak o muže, který je například jediným ošetřovatelem v kolektivu zdravotních sester (Huberová, 1995). Svým způsobem odlišní jsou také noví kolegové, které nemusí stávající kolektiv zkušených pracovníků bez problémů přijmout. Nový pracovník dokonce ani nemusí dostat šanci ukázat své schopnosti a okamžitě je vyčleněn z kolektivu. Někdy stačí, když oběť agresorovi připomíná nějakou osobu z minulosti, vůči které chová zášť. Agresor si v tom případě může vybíjet svou zlost na oběti, aniž by se na tom oběť nějak přičinila. (Svobodová, 2007) Ačkoliv Kratz (2005) uvádí, že jedním, z charakteristických znaků většiny obětí mobbingu je nízká výkonnost v zaměstnání, i úspěšný pracovník se může stát terčem mobbingu. V tomto případě si mohl agresor zvolit svou oběť, protože jí závidí její úspěch. Obětí se tedy může stát například nově povýšený či často oceňovaný pracovník. Agresor zde tedy může být z řad pracovníků, kteří se také ucházeli o ono pracovní místo. Aspektů, které ovlivňují, zda-li se člověk stane obětí mobbingu či nikoliv, je mnoho. Zároveň nelze s jistotou říci, že pokud člověk některý z těchto aspektů vykazuje, stane se obětí mobbingu. Má-li však vedoucí pracovník mezi svými podřízenými jedince, který je nositelem některého z těchto znaků, v rámci prevence mobbingu je vhodné věnovat zvýšenou pozornost jeho začlenění do kolektivu a rozvíjení mezilidských vztahů s ostatními kolegy. 1.2.3 Agresor (mobbující jedinec, mobber) Stejně jako nelze popsat typickou oběť mobbingu, neexistuje ani typický mobbující jedinec. Přesto se i u agresorů objevují některé shodné projevy chování, které mohou indikovat nebezpečí patologického jednání. Wagnerová (2011, s. 131) se domnívá, že „aktérem mobbingu může být člověk, který neumí odpovídajícím způsobem řešit konflikt.“ Svobodová zase zdůrazňuje typické vlastnosti mobbera. Podle ní (Svobodová, 2008, s. 12) „... je egoistický, egocentrický a má pocit vlastní důležitosti, výjimečnosti a nadřazenosti.“ Zároveň dodává, že mobber touží po pocitu mít kontrolu nad svou obětí a ovládat ji.

11

Tyto pocity podle Svobodové (2008) mohou naopak pramenit z agresorova skrytého pocitu méněcennosti. Mobbující jedinec také častokrát trpí nespokojeností s vlastním životem a svými sociálními vazbami. Vždy je tedy důležité při zkoumání motivů mobbujícího jedince, zaměřit se na jeho vnímání vlastního života. Huberová (1995) předpokládá, že pachatelé mobbingu si nemusí uvědomovat dopad svého jednání. Zároveň však zdůrazňuje, že trvá-li mobbing již delší dobu, mobbující jedinec si musí být vědom toho, že v důsledku jeho chování oběť trpí. Záleží tedy na morální úrovni jedince, zda-li se rozhodne v mobbingu pokračovat či s touto aktivitou přestane. Odhalit strůjce mobbingu nemusí být pro vedoucího pracovníka jednoduché. Stejně jako v případě oběti mobbingu, bude-li mít vedoucí pracovník na paměti znaky, které se nejčastěji u mobberů objevují, může mu to pomoci odhalit potencionálního mobbera mezi svými podřízenými ještě než k mobbingu vůbec dojde či na jeho samotném počátku a zvolit vhodné způsoby jednání s ním. 1.2.3.1 Typologie mobberů podle Huberové Jak jsem již zmínila, je velice obtížné popsat typického pachatele mobbingu. Pro lepší pochopení je vhodné rozdělit si agresory do několika skupin podle jejich typického jednání. Rozhodla jsem se použít dělení Brigitte Huberové (1995), které je stále aktuální a používají jej i současní autoři (např. Wagnerová, 2011; Svobodová, 2008). Huberová tedy mobbující jedince dělí takto: Strůjci: Strůjci zastupují velice vynalézavé agresory, kteří neustále přicházejí s novými způsoby, jak ztrpčit oběti život a nedovolí ji odpočinout si. Od svého jednání očekávají buď vlastní výhody nebo se pomocí něj zbavují frustrace. Strůjci si můžou v kolektivu hledat spojence. Náhodní pachatelé: V tomto případě se jedná o jedince, kteří nedovedou adekvátně řešit konflikt. Mezi agresorem a obětí se v minulosti objevil spor, který nedokázali uspokojivě vyřešit a ze kterého se vyvinul trvalý boj. Agresor se nedokáže smířit s výsledkem konfliktu a neustále na oběť útočí. V době, kdy agresor získá převahu a oběť již není schopná se bránit, se podle Huberové (1995) může agresor rozhodnout, zda-li zanechá útoků nebo oběť zničí. V tomto případě záleží na již zmiňované morální úrovni mobbujícího jedince. Spoluúčastníci: Spoluúčastníci nejsou přímými původci mobbingu. Avšak značně se na něm podílejí. Huberová (1995) je rozděluje na dva typy. Ti první se nechali

12

strhnout a k mobbingu aktivně přispívají. Mohou například častovat oběť posměšnými poznámkami. Ti druzí problém mobbingu na svém pracovišti přehlížejí a tím přispívají k pokračujícímu psychickému teroru. Netečnost druhého typu spoluúčastníků často pramení z vlastního strachu z agresora. Rozdíly ve způsobu jednání agresora souvisí i s jeho pohlavím. Huberová (1995) si všímá, že ženy a muži jako původci mobbingu často volí odlišné strategie. Ve svém díle Psychický teror na pracovišti cituje psychologa práce dr. Martina Resche: „Zatímco ženy dávají přednost aktivním formám, muži se raději uchylují k metodám psaivním.“ Huberová (1995) tvrdí, že ženy nejčastěji terorizují jiné ženy. S ohledem na tento fakt agresorky volí i metody, které využívají. Často svou oběť zahrnují nikdy nekončící kritikou, zesměšňují její chování, styl oblékání, účes a podobně. Nezřídka se uchylují i k pomlouvání oběti za jejími zády. Ve srovnání s ženami mužští agresoři dávají své objeti najevo, že jí pohrdají, záměrně jí ignorují, neposlouchají a nepouštějí ke slovu. Mužští mobbeři také rádi zdůrazňují slabé stránky své oběti a přidělují ji podřadné a mnohdy nesmyslné úkoly. U mužských agresorů se mimo jiné může objevit i zastrašování pomocí fyzického násilí. Bude-li vedoucí pracovník znát možné projevy agresorova chování, je pravděpodobné, že pokud se s nimi setká na svém pracovišti, dovede je v čas rozpoznat a nebude k nim netečný. 1.2.3.2 Typologie mobberů podle jejich motivu Svobodová (2008) rozlišuje mobbijící jedince podle motivu vedoucímu k jejich jednání. Motivy, které vedou agresora k mobbingu představují pro vedoucího pracovníka důležitý zdroj informací. Na základě odhalení mobberových motivů se může vedoucí pracovník rozhodnout, jak bude při práci s mobberem postupovat dále, jakou intervenci zvolí a na co se zaměří. Motiv závisti a nenávisti Jeden z nejfrekventovanějších motivů k mobbingu. V tomto případě je terčem mobberova jednání energický a silný jedinec, kterému mobber závidí jeho kvality, jenž on sám nemá a proto svou oběť nenávidí. Strategií tohoto typu mobbujícího jedince je buď snaha přivlastnit si kvality své oběti nebo znevažování úspěchů oběti a poukazování na její slabé stránky či chyby.

13

Motiv ubližovat Motiv tohoto mobbera spočívá v jeho vlastní nízké sebeúctě. Své sebevědomí se snaží zvýšit ponižováním druhých. Radost mu přináší nejen samotné ponižování a zesměšňování, ale také situace, kdy může o ponižování hovořit před svou obětí. Motiv moci Pro tohoto mobbujícího jedince je důležitá touha po moci. Potřebuje vládnout, být nadřazen ostatním, kontrolovat je a rozkazovat jim. Touží po obdivu a uznání. Motiv konkurence U jedince s tímto motivem k mobbingu se objevuje strach z nově příchozích kolegů. Tento mobber nesnese pomyšlení na srovnání. Bojí se, že by se ukázalo, že není tak schopný a kompetentní a nový kolega by mohl ohrozit jeho vlastní pracovní místo. Proto se raději uchýlí k mobbingu a bude se pomocí něj snažit kolegu zničit a nejlépe vytlačit ze svého pracoviště. Motiv nespokojenosti Svobodová se domnívá, že tento motiv je příznačný pro všechny typy mobberů. Mobbeři veškeré své slabé stránky, nedokonalosti či neúspěchy s využitém psychického obranného mechanismu projekce promítají do svých obětí. Díky tomu se mobberovi daří utišovat pocity vlastní méněcennosti. Motiv stresu a napětí Mobbující jedinec se uchyluje k mobbingu z důvodu nezvládání stresu a zátěže, kterým je vystaven. Ze svých vlastních pocitů frustrace či depresí uniká pomoci napadání druhých. Motiv nudy V tomto případě je na vině špatné rozdělení práce či její monotónnost. Spouštěčem mobbingu se tak může stát znuděnost některých zaměstnanců. Motiv nestát se obětí U tohoto motivu mohl být sám mobber v minulosti obětí mobbingu. Aby se obětí znova nestal, rozhodne se zaútočit jako první. Zároveň skvěle zvládá roli oběti, neboť ze zkušenosti ví, že je to jediný způsob „přežití“. Svobodová však připouští, že se může jednat o nevědomé jednání. Agresor v tomto případě ve svém okolí často vzbuzuje soucit. Ostatním lidem na pracovišti je jim ho líto a nechávají sebou manipulovat. Mobberově oběti tedy nikdo nemusí věřit, co jí mobber provádí.

14

Motiv být litován Cílem tohoto mobbera je vyvolat v ostatních soucit, politování a těžit z této situace s tím spojený prospěch. Nejvíce se o to mobber snaží zejména v okamžicích, kdy má přebírat zodpovědnost. Zástupný motiv V tomto případě se obětí nestává osoba, vůči které chová mobber nenávist, neboť je pro něj nemožné použít proti ní mobbing (např. nadřízený, mobber by mohl ohrozit svou pracovní pozici), nýbrž si mobber volí za oběť jedince, který sice není zdrojem jeho zlosti, ale na kterém si může nashromážděnou nenávist vybít, protože je snadnou kořistí. Může nastat i situace, kdy se mobberovi podaří poškodit jedince, který byl původcem jeho zlosti, díky mobbingu mířenému na náhradní oběť (např. pokud je tento jedinec přímo odpovědný za výkon oběti či ji doporučil na toto pracovní místo). Znalost nejčastějších motivů k mobbingu může vědoucímu pracovníkovi pomoci zaměřit se v rámci prevence na klíčové oblasti, které jsou v problematice vzniku mobbingu naprosto zásadní. Z výše uvedeného vyplývá, že nejčastěji se jednici uchylují k mobbingu z důvodu závisti, strachu, pocitů méněcennosti či nudy. Při práci se svými podřízenými by vedoucí pracovník v rámci prevence mobbingu měl tyto fakta zohledňovat a práci s podřízenými jim přizpůsobit.

15

2 Průběh mobbingu Mobbing je proces a stejně jako každý proces má několik fází. Různí autoři se nepatrně liší v počtu fází mobbingu. Je třeba také zohlednit, že každý případ mobbingu je specifický a ne vždy dojde na všechny fáze. 1.fáze: Kratz (2005, s. 19) tvrdí, že „Každému mobbingu předchází konflikt, který nebyl správně urovnán.“. Fehlau (2008), Venglárová (2011), Svobodová (2008) i Leymann (in Barancová, 2014) mu dávají za pravdu. Pokud se na pracovišti objevují konflikty, jež nejsou náležitě vyřešeny, spor mezi účastníky konfliktu nadále trvá a může eskalovat až v mobbing. Na samém počátku může situace vypadat nevinně. Účastník konfliktu, který je nespokojen s jeho řešením se uchyluje ke slovnímu napadání svého oponenta pomocí jízlivých poznámek, vtípků na jeho adresu a dalších drobností. Pokud se však tato situace, na jejímž počátku mohl stát naprosto banální spor, neurovná, přejde mobbing do druhé fáze. Konflikty nejsou primárně negativním jevem, je ale důležité o nich otevřeně mluvit a vyřešit je ku spokojenosti obou stran. Pokud konflikty nejsou tabuizovány, dokáží pomoci odstranit ze vztahu dvou účastníků věci či projevy, které jsou jednomu nebo oběma nepříjemné a díky tomu uvolnit napětí (Kratz, 2005). 2. fáze: Nyní již dochází k záměrnému a cílenému psychickému teroru. V této fázi je časté urážení, křivé obviňování či promyšlené slovní napadání oběti. Útoky se objevují častěji a jsou intenzivnější. Původní konflikt ustupuje do pozadí. V této fázi se již znatelně zhoršuje psychický i fyzický stav oběti. Nezřídka má oběť strach docházet do zaměstnání, což se může projevovat nevolností či střevními potíži před odchodem do práce. V důsledku mobberovy aktivity sebevědomí oběti rapidně klesá. Oběť se cítí zbytečná a izolovaná. Chování oběti je nápadné i jejímu okolí, mění se totiž její chování. Stává se mrzutou, zakřiknutou bytostí, která se straní svého okolí. (Huberová, 1995; Kratz 2005) 3. fáze: V této fázi se již z pravidla o mobbingu dozví i vedení podniku (Kratz, 2005; Huberová, 1995; Venglárová, 2011). Pracovní výkon oběti totiž slábne, což je nápadné jejím nadřízeným. V důsledku chování oběti ve druhé fázi s ní již nikdo z jejích kolegů nechce spolupracovat. Oběť je vyloučena z kolektivu, což hluboce narušuje pracovní proces. Kratz (2005) upozorňuje, že snaha vyřešit původní spor v této situaci přichází příliš pozdě. Zejména mobber si již je svou nadřazeností nad obětí natolik jistý, že nemá nejmenší zájem vztahy s obětí urovnat. Častým

16

problémem, který se vyskytuje na straně nadřízeného, vedení podniku či personálního oddělení, jež se krizovou situací mezi zaměstnanci na pracovišti zabývá, bývá přílišné zaměření se na oběť. Ta je neustálým psychickým tlakem už natolik vyčerpaná, že není schopna adekvátního pracovního výkonu a před vedením se brání příliš horlivě až nedůvěřivě. Vedení pak mnohdy spatřuje problém právě v oběti. (Kratz, 2005; Huberová, 1995; Venglárová, 2011) 4. fáze: Tato fáze bývá obvykle nazývána vyloučení. Podle Wagnerové (2011) se v této fázi oběť stává pasivní a o jejím budoucím působení v podniku rozhodují jiní. Oběť mobbingu nyní již vykazuje chování, které ji během druhé fáze mobbující jedinec neoprávněně přičítal. Pro podnik se oběť stává zátěží, nevyhovujícím pracovníkem a vedení se dostává k otázce, jak s ní naloží. Záleží na konkrétní situaci, jak se zaměstnavatel rozhodne vzniklou situaci řešit. Oběti buď bude udělena výstraha nebo rovnou dostane výpověď, popřípadě jí bude nabídnuto odstupné. V případě, že oběť není ochotna přijmout odstupné, může jí být přidělena rutinní práce, je odstavena z centra dění v podniku, nejsou jí zadávány nové zajímavé úkoly. Ačkoliv oběť stále dostává plat, je citelně znát, že s ní již v podniku nikdo nepočítá. V důsledku tohoto psychického tlaku oběť obvykle po určité době přijme nabízené odstupné nebo sama podá výpověď. (Kratz, 2005; Venglárová, 2011, Huberová, 1995) Samozřejmě čím dříve nadřízený mobbing na svém pracovišti odhalí, tím lépe. Také jeho jednání se v každé fázi liší. V první fázi se zaměřuje na řešení konfliktu a na samotný vztah mezi dvěma pracovníky, který je konfliktem zasažen, aby zabránil přechodu do dalších fází. V předposlední kapitole uvedu možné metody a postupy, které nadřízený může při řešení konfliktů použít. Zatímco v první fázi ještě není vztah oběti a agresora vyhrocený, s každou další fází se šance na jejich další efektivní spolupráci zmenšuje. Pro efektivní řešení mobbingu a samotného vztahu mezi mobberem a obětí, je tedy pro vedoucího pracovníka důležité znát specifika jednotlivých fází procesu mobbingu, umět je rozpoznat a pracovat s nimi.

17

3 Strategie boje s mobbingem ze strany podniku V zájmu každé společnosti je mobbingu předcházet a je-li to nutné, bojovat s ním. Mobbingem totiž neutrpí „pouze“ atmosféra na pracovišti a vztahy mezi pracovníky ve firmě. Mobbing představuje pro podnik také ekonomické ztráty. Oběť mobbingu totiž v důsledku svého špatného psychického stavu, způsobeného chováním mobbera, nepodává plnohodnotný pracovní výkon. Z mobbingu plynou i další situace, které se stávají nadměrnou ekonomickou zátěží pro organizaci. Oběti mobbingu jsou dříve či později svým zdravotním stavem donuceny nastoupit na nemocenskou dovolenou. Mnohdy jsou oběti natolik mobbingem vyčerpány, že již nedovedou ve firmě setrvat a opouštějí ji. Zaměstnavateli tím vznikají náklady spojené s náborem a zaškolením nového pracovníka. Pokud oběť mobbingu shledá chování podniku vůči ní neadekvátním a rozhodne se svých práv domáhat soudně, vznikají pro zaměstnavatele náklady spojené se soudním procesem. Tomu všemu by šlo zabránit pomocí prevence, včasného odhalení a řešení mobbingu.

3.1 Firemní kultura jako součást strategie boje s mobbingem Huberová (1995) považuje za vůbec první krok, jenž musí podnik učinit v boji s mobbingem, nebát se o něm mluvit a otevřeně přiznat, že je mobbing problémem, kterému je třeba postavit se. Již tím, že zaměstnanci budou znát postoj podniku k mobbingu a budou vědět, že se mohou svěřit svým nadřízeným v případě neshod a neporozumění s ostatními pracovníky, se snižuje pravděpodobnost výskytu mobbingu v podniku. Kratz (2005) navrhuje postoj organizace k mobbingu popsat ve „firemních zásadách“, které by měly podle něj odrážet firemní hodnoty a normy chování, cíle a podnikovou filosofii. Tyto zásady firma podle Kratze často prezentuje i svému okolí jejich zveřejněním na webových stránkách podniku či vyvěšením ve společných prostorách v sídle firmy. Pro boj s mobbingem je ovšem důležité i to, zdali organizace hodnoty a postoje popsané ve „firemních zásadách“ manifestuje rovněž svým chováním. Těmito „firemními zásadami“ měl Kratz dle mého názoru na mysli firemní kulturu. Pfeifer (1993, s. 19) definuje firemní kulturu jako „souhrn představ , přístupů a hodnot ve firmě všeobecně sdílených a relativně dlouhodobě udržovaných.“ V Pfeiferově definici firemní kultury je jasně patrná podobnost s Kratzovým popisem „firemních zásad“. Rovněž Wagnerová (2011) zdůrazňuje důležitost firemní kultury v boji podniku s mobbingem.

18

Je-li si organizace vědoma nebezpečí, které mobbing představuje a nebojí se mu postavit, doporučuje Huberová (1995) začít informováním všech zaměstnanců o tom, co mobbing je, jakou hrozbu představuje a jaké stanovisko k němu vedení podniku zaujímá. Seznámení zaměstnanců s tak choulostivým tématem, jako je mobbing, je vhodné svěřit do rukou kompetentních odborníků. Po této úvodní informační schůzce Huberová navrhuje v boji s mobbingem pokračovat pomocí seminářů pro vedoucí pracovníky i řadové zaměstnance. Během těchto seminářů probíhá diskuze na téma příčiny a důsledky mobbingu, zaměstnanci si díky modelovým situacím osvojují způsoby jednání, které mohou v případě mobbingu použít. Firemní kultura je důležitou součástí každé organizace. Představuje také skvělý nástroj působení na zaměstnance organizace. Proto je také vhodnou metodou prevence začlenit do firemní kultury postoj organizace k mobbingu. Důležitým bodem vedoucím k úspěšnosti využití firemní kultury jako prevence mobbingu je manifestace postojů a hodnot deklarovaných v rámci firemní kultury.

3.2 Kolektivní smlouva jako součást strategie boje s mobbingem Jak Kratz (2005) tak Huberová (1995) se shodují na tom, že je dobré zahrnout téma mobbingu i do kolektivní smlouvy. Kratz (2005, s. 46) vysvětluje kolektivní smlouvu, jako smlouvu „... mezi zaměstnavatelem a podnikovou radou. Podle nich mají všichni pracovníci podniku zakázáno dopouštět se mobbingu a jsou povinni ho potírat. Obě strany touto písemnou dohodou dokládají, že jsou odhodlány zamezit zničujícím následkům šikany v podniku.“ Mezi hlavní body, jež by měly být k tématu mobbingu uvedeny v kolektivní smlouvě patří definice pojmu mobbing, výslovný zákaz mobbingu, zmínění práva každého zaměstnance na možnost stěžovat si podle podnikové ústavy a práva být informován o průběhu šetření svého předmětu stížnosti, informace o krizovém centru podniku zabývajícím se případy mobbingu a postup, jakým lze v případě mobbingu s krizovým centrem spolupracovat. Wagnerová (2011) považuje za důležitý i popis pracovně právních důsledků a postihů pro pachatele mobbingu, který může být rovněž součástí kolektivní smlouvy. Kolektivní smlouva představuje jak pro vedení podniku, tak pro jeho zaměstnance velice důležitý dokument. Zahrnutí mobbingu do kolektivní smlouvy považuji za velmi důležitý a zodpovědný krok ze strany vedení podniku. Organizace tím vysílá svým zaměstnancům jasný signál, že boj s mobbingem myslí vážně.

19

Zahrnutí problematiky mobbingu do kolektivní smlouvy včetně kontaktů, na koho se mohou případné oběti či svědci obrátit a postihů pro mobbera, značně usnadňuje zaměstnancům orientaci v této problematice.

3.3 Krizové centrum jako součást strategie boje s mobbingem Krizové centrum bývá zřizováno zejména ve velkých podnicích. Je jasné, že nemá význam zřizovat rozsáhlé krizové centrum v malé firmě se sedmi zaměstnanci. Huberová (1995) je zastánkyní názoru, dle kterého zvláště v malých a středních firmách stačí pověřit jednoho důvěryhodného a uznávaného pracovníka, kterému vedení podniku zajistí patřičná proškolení, jež bude ostatním zaměstnancům pár hodin týdně k dispozici pro konzultaci problémů vzniklých v případě výskytu mobbingu na pracovišti. V případě vytvoření krizového centra v podniku, je jeho vhodným vedoucím zkušený psycholog práce či jedinec s doplněným vzděláním psychologie práce (Kratz, 2005). Kratz dále při popisu profilu ideálního vedoucího krizového centra zdůrazňuje, že by se mělo jednat o člověka, který organizaci dobře zná, avšak nezastává v ní odpovědné postavení, neboť by se při své práci mohl dostat do střetu zájmů a problémů s loajalitou. Jako příklad vhodného jedince, jež by vedl krizové centrum uvádí vysloužilého člena správní rady či bývalého personalistu, který je v současné době v penzi. Součástí náplně práce krizového centra je i prevence mobbingových aktivit v organizaci. Mezi metody prevence neodmyslitelně patří semináře, jejichž cílem je zlepšit komunikaci mezi zaměstnanci nebo zdokonalit schopnost řešit konflikty na pracovišti mezi kolegy či z pohledu vedoucích pracovníků. (Kratz, 2005) Způsobů, jakými může organizace čelit nebezpečí mobbingu je nepřeberné množství. Prvním a snad nejdůležitějším krokem v bitvě organizace s mobbingem je nezdráhat se o mobbingu otevřeně mluvit. Díky tomu se mobbing dostane i do povědomí zaměstnanců organizace. Dalším vhodným krokem je proškolení zaměstnanců o tom, jak řešit konfliktní situace a co je to mobbing, jak se proti němu bránit a co hrozí jeho pachatelům a proškolení vedoucích pracovníků o řešení konfliktů a mobbingu na pracovišti. Ve větších podnicích s více zaměstnanci je dobrým počinem otevření krizového centra, v menších podnicích postačí pověření kompetentní osoby rolí důvěrníka, kterému se budou moci zaměstnanci svěřit s mezilidskými problémy na pracovišti.

20

Vytvoření krizového centra či pověření důvěryhodného a kompetentního pracovníka, představuje další vstřícný krok ze strany organizace vůči svým zaměstnancům. Zároveň je také sofistikovaným krokem z hlediska rozvoje a výnosu organizace. Pomáhá totiž odhalit konflikty a mobbing v organizaci včas, kdy ještě nestihnou napáchat tolik škody. Ačkoliv se tedy veškeré tyto kroky mohou jevit jako nadbytečné výdaje pro organizaci, v konečném důsledku se organizaci vyplatí.

21

4 Výskyt konfliktů na pracovišti a vedoucí pracovník Jak jsem již popsala výše, na počátku mobbingu stojí neurovnaný konflikt mezi zaměstnanci. Už v této fázi je zapojení nadřízeného klíčové. Nadřízený by neměl konflikty mezi svými podřízenými ignorovat, ostatně oni sami očekávají, že ke konfliktu zaujme nějaké stanovisko. Otázkou zůstává, jak by měl nadřízený přistupovat ke konfliktům mezi podřízenými? Bednář (2013) zdůrazňuje, že ačkoliv to podřízení často očekávají, úkolem nadřízeného není přiklánět se na jednu či druhou stranu. V takovémto případě by se sám stal účastníkem konfliktu. Bednář dodává, že ve většině případů se nadřízený snaží o utlumení konfliktu. Toto řešení se jeví jako správné, v některých případech je však vhodnější nechat konfliktu zcela volný průběh a pouze jej monitorovat nebo ho jen mírně koordinovat. Záleží tedy na konkrétní situaci. Ačkoliv by nadřízený neměl konflikty svých podřízených nikdy ignorovat, někdy je lepší s ohledem na budoucí vývoj konfliktu nesnažit se hned konflikt odstranit, ale spíše s ním pracovat. Ke zvolení správného přístupu pomůže nadřízenému identifikace skutečné příčiny konfliktu. V České společnosti má slovo konflikt často velmi pejorativní význam. Avšak je potřeba si uvědomit, že konflikty mají i řadu pozitivních funkcí. Jen je nutné s nimi správně pracovat. Zároveň by však měl mít vedoucí pracovník vždy na zřeteli, že konflikty mohou pro zaměstnance představovat i značně stresovou situaci.

4.1 Předcházení konfliktům jako strategie boje s mobbingem Jak jsem popsala výše, pro optimální řešení konfliktů a zároveň i pro jejich předcházení, je důležité zjistit, co je způsobuje a pracovat na oslabení těchto příčin. Jedním z klíčových způsobů redukce konfliktního potenciálu v organizacích je vytvoření transparentního prostředí komunikace. V nejasném a nepřehledném komunikačním prostředí totiž velice jednoduše dochází k nedorozuměním, jež mohou snadno přerůst v konflikt. Míra transparentnosti komunikace v praxi samozřejmě záleží na sociálním prostředí a firemní kultuře konkrétní organizace. Bednář (2013) však zastává názor, že čím je komunikační prostředí transparentnější, tím méně konfliktů vzniká. Rovněž již samotný vznik a neřešení konfliktu přispívají k omezení transparentnosti komunikace. Při konfliktu totiž často ustupuje racionální jednání do pozadí a jedinec jedná pod vlivem svých emocí. Tím se stávají jeho reakce méně přehledné pro okolí a konflikt se díky tomu může stupňovat nebo mohou vznikat konflikty další. (Bedrnová, Jarošová, Nový & kol., 2012) 22

Dalším nástrojem pro minimalizaci nežádoucích konfliktů na pracovišti je adekvátní způsob poskytování zpětné vazby. Vhodným krokem nadřízeného, který se snaží udržet nežádoucí konflikty z dosahu svého pracoviště je zajištění semináře pro své podřízené na téma poskytování a přijímání konstruktivní zpětné vazby. Pokud je vedoucí pracovník dostatečně kompetentní může se vedení takového semináře zhostit sám, případně jej může svěřit jinému kvalifikovanému pracovníkovi podniku

či

pozvat do firmy externího odborníka. (Bednář, 2013) Třetím nástrojem, který je důležitý pro vytvoření nekonfliktních vztahů na pracovišti je budování důvěry nejen mezi jednotlivými spolupracovníky, ale i mezi týmy či vedoucím pracovníkem a jeho podřízenými. (Bednář, 2013) Cílem zodpovědného vedoucího pracovníka by tedy mělo být vytvoření transparentního komunikačního prostředí, zajištění svým podřízeným dostatečného vzdělání v problematice poskytování konstruktivní zpětné vazby a dodržování jejich zásad a budování důvěry mezi členy pracovní skupiny.

4.2 Řešení konfliktů z pohledu nadřízeného Řešení konfliktních situací je velice náročné na komunikační dovednosti. Nejen přímý účastník konfliktu, ale i nadřízený, který se snaží o vyřešení konfliktu musí disponovat dovednostmi jako (Bedrnová, Jarošová, Nový & kol., 2012, s. 373) „...aktivní naslouchání, přesvědčování a jednoznačné vyjadřování vlastního názoru.“ Jak jsem popisovala již v první kapitole, Bednář (2013) důsledně rozlišuje mezi konflikty a problémy, přičemž ale připouští, že problém bývá často příčinou konfliktu. Bednář tedy radí nahlížet na konflikt jako na problém a hledat jeho racionální podstatu, díky které jej lze vyřešit. Touto racionální podstatou můžou být zdánlivě banální věci, jako nejasné a překrývající se rozdělení pravomocí, které působí mezi kolegy neshody či nedorozumění. Jako další situace na pracovišti, jež mají často za následek vznik nežádoucích konfliktů, bývají uváděny změny v pracovním kolektivu nebo nedostatek zdrojů, o které se musí soupeřit s ostatními. Také stresové situace vznikající v důsledku nepřiměřeného časového presu, vytváří živnou půdu pro nežádoucí konflikty. Podobné potíže způsobuje i chybějící formální a neformální autorita. (Bednář, 2013) Prvním krokem k úspěšnému řešení konfliktu je důkladné seznámení se s ním, se současnou situací, v jaké se konflikt nachází a s možnými příčinami jeho vzniku. Jakmile získá nadřízený maximum možných informací o konfliktu, může

23

přejít k výběru stylu řízení konfliktu. Jak již bylo uvedeno, úkolem nadřízeného není přiklánět se na jednu či druhou stranu. Bedrnová, Jarošová & Nový a kol. (2012, s. 374) se shodují na tom, že „Manažer si musí zachovat určitou nestrannost (případně „straní všem“), nadhled, musí se držet objektivních fakt (která si ověřuje), konkretizovat problém (žádat příklady), navrhovat možná řešení (více alternativ), formulovat návrhy pozitivně (výhody pro navrhovatele i odpůrce), věnovat pozornost emocím, které ovládají konfliktní situaci, ověřovat míru shody a kontrolovat realizaci případné dohody do budoucna.“ Zvláště rozbouřené emoce mezi účastníky konfliktu mnohdy způsobují značné komplikace při řešení konfliktů. Plamínek (2011) rozděluje dvě části konfliktu. První část nazývá shodně s Bednářem (2013) problém. Stejně jako Bednář ji popisuje jako racionální jádro konfliktu, které lze vyřešit. Druhou částí konfliktu Plamínek pojmenovává spor. Spor představuje obal tvořený emocemi, který zahaluje problém a znesnadňuje jeho řešení. K úkolům nadřízeného pracovníka patří mimo jiné stabilizovat situaci a poskytnout účastníkům pohled na konflikt z racionální perspektivy. K uklidnění emocí mnohdy stačí, když vedoucí pracovník dá najevo rozhněvaným účastníkům konfliktu, že si je jejich emocí vědom a akceptuje je. Bednář tvrdí, že většina jedinců upřednostňuje podílet se na konstruktivním řešení problémů, které stojí v pozadí konfliktu, před samotným nic neřešícím konfliktem. Tím nejlepším, co může vedoucí pracovník v případě konfliktu udělat je nejprve se dostatečně seznámit s příčinami jeho vzniku a názory všech stran zainteresovaných v konfliktu. Důležité je mít na paměti, že vedoucímu pracovníkovi nepřísluší přiklánět se k názoru jedné či druhé strany zainteresované v konfliktu. Úkolem vedoucího pracovníka je přinášet nové úhly pohledu na vzniklou situaci a přicházet s různými možnostmi řešení. Vedoucí pracovník také uklidňuje emoce vzniklé v důsledku konfliktu a pracuje s nimi v průběhu řešení konfliktu. Role vedoucího pracovníka při řešení konfliktů by se dala přirovnat k roli moderátora. S touto jeho rolí do značné míry souvisí využití mediace při řešení konfliktů, které popíšu v následující podkapitole. 4.2.1 Mediace jako nástroj řešení konfliktů Nakonečný (2005) doporučuje ke zvládání konfliktů na pracovišti využít možnosti, jež nabízí mediace. V andragogickém slovníku (Průcha, Veteška, 2014, s. 178) se označuje termínem mediace „alternativní způsob řešení konfliktů, při němž

24

kvalifikovaná neutrální osoba – mediátor – pomáhá účastníkům sporu ve vzájemném porozumění.“ Smyslem mediace je pomoci zúčastněným dosáhnout spokojenosti. Pokud nadřízený příjme roli mediátora, pomáhá účastníkům konfliktu ovlivněných rozbouřenými emocemi, ve vzájemné komunikaci. Role mediátora je však poměrně náročná a vyžaduje určité kompetence, kterými nadřízený nemusí disponovat. Řešením může být svěření role mediátora do rukou externího odborníka. Předpoklady stát se úspěšnými mediátory mají například sociální psychologové (Veteška, 2015). V případě organizací s velkým počtem zaměstnanců může být pro podnik výhodné najmout si svého vlastního stálého mediátora. Cílem mediátora není direktivně prosazovat své řešení situace, nýbrž pomoci účastníkům konfliktu nalézt své vlastní řešení. Mediace může být úspěšná pouze v případě, že všichni zúčastnění mají zájem na uzavření dohody vedoucí k vyřešení konfliktu a na samotném vyřešení konfliktu. Pro mediaci je typických několik principů, které je potřeba pro zajištění jejího správného průběhu dodržovat. Jedním z nejzákladnějších principů mediace je princip dobrovolnosti. V praxi to vypadá tak, že mediátor účastníky mediace nenutí přijmout žádné řešení sporu, se kterým by nesouhlasili a sami si ho nevytvořili. Rovněž i přístup k hledání řešení konfliktu formou mediace závisí na dobrovolném rozhodnutí všech účastníků konfliktu. Mediátor by se měl také zdržet jakýchkoliv hodnocení. Jeho úkolem není zjistit, kdo nese větší vinu za vznik sporu, není zde proto, aby účastníky soudil. Nepřísluší mu ani hodnotit jednotlivé návrhy řešení, může pouze účastníky upozorňovat na výhody a stinné stránky jednotlivých řešení. Dalším důležitým principem je princip změny. Pokud účastníci souhlasí s mediací jako nástrojem hledání řešení jejich sporu, zavazují se tím i k otevřenosti vůči změnám. Jedná se zejména o změny přístupu vnímání celé situace, ale i o ochotu slevit s některých svých požadavků. Dalším z principů je princip tvorby. Po počáteční fázi, během které se dojde o odosobnění sporu a k nalezení skutečného jádra problému, přichází na řadu kreativní fáze, v rámci níž účastníci tvoří řešení problému, které povede ku spokojenosti všech. (Plamínek, 2013; Veteška, 2015) Emoce bývají na pracovišti často vnímány negativně a při řešení konfliktů znesnadňují nalezení uspokojivého východiska pro obě strany. V předchozí podkapitole jsem zmiňovala, že je důležité, aby dal nadřízený účastníkům sporu najevo, že jejich silným emocím rozumí a akceptuje je. Mediace v práci s emocemi zachází ještě dále. V rámci mediace nám emoce mohou posloužit jako zdroj 25

informací, z nichž se mediátor dozví, jaký vztah panuje mezi účastníky konfliktu a v čem spočívá původ sporu a jaké jsou zájmy jednotlivých účastníků. Na základě těchto informací může mediátor efektivně směrovat diskuzi mezi účastníky k vyjasnění konfliktu. (Plamínek, 2013) Podle Šiškové (2012) mediace končí dohodou, která vychází z potřeb a možností účastníků. Předpoklad, že dohoda bude dodržována, je zakořeněný v cíli mediace. Jak jsem psala výše, cílem mediace je spokojenost účastníků. Mediátor tedy při pomoci účastníkům vytvořit dohodu počítá s tím, že bude dodržována, protože vychází ze zájmů účastníků a vede k udržení jejich spokojenosti. Důležitým prvkem je také fakt, že dohoda je společným dílem účastníků. Plamínek (2013) předpokládá, že člověk se snaží zachovat věci, které sám vytvořil. Díky tomu má i dohoda vytvořená během mediace šanci na dlouhý život. V důslednějším pojetí mediace je za její ukončení považováno samotné vyřešení konfliktu. Role mediátora v sobě skrývá prvky z role moderátora, který řídí diskuzi, inovátor, který přináší návrhy nových způsobů řešení a psychologa, který dovede obratně pracovat s lidskými emocemi. Pro vedoucího pracovníka může být poměrně náročná. Pokud se ji vedoucí pracovník rozhodne využívat, doporučuji nejprve absolvovat adekvátní školení na téma mediace jako způsob zvládání konfliktů. Pokud si vedoucí pracovník není jistý, že by byl schopen roli mediátora zvládnout, vhodnou alternativou je využití služeb externího odborníka.

4.3 Signály indikující mobbing na pracovišti V případě, že již k mobbingu dojde, je potřeba, aby se k tomuto problému nadřízený postavil čelem a nesnažil se jej přehlížet. Nadřízený by měl věnovat pozornost některým jevům na pracovišti, které můžeme považovat za varovné signály mobbingu. Podezřelý by měl být vedoucímu pracovníkovi takový stav na pracovišti, kdy zaměstnancům znatelně klesá výkonnost. Může tomu tak být z důvodu vkládání energie do něčeho jiného, než je práce, například do obrany před mobbingem. V pracovní atmosféře zasažené mobbingem je každý člen týmu velice obezřetný, dává pozor, co dělají jeho kolegové a hledá v jejich chování chyby. Dosud přívětivé vztahy na pracovišti nahrazuje formálnost či dokonce hrubost. Dříve poklidné debatování nad různými alternativami řešení problémů se mění v emotivní scény. Zároveň se v hojné míře pěstuje vzájemné pomlouvání za zády. Jednotliví zaměstnanci mají strach sami činit rozhodnutí z obavy z reakce kolegů. Množí se stížnosti u nadřízeného na špatné

26

mezilidské vztahy na pracovišti a narůstá fluktuace zaměstnanců. Jeden z pracovníků je ustavičně vyčleňován z kolektivu. Nikdo s ním nechce spolupracovat ani mu pomoci. Důležité pracovní informace se k němu nedostávají včas. Jeho pracovní výkon značně poklesl v porovnání s minulými výsledky, často chybuje a nadřízenému nedovede vysvětlit proč. Nadřízeného také může upozornit častá nemocenská dovolená konkrétního pracovníka (pravděpodobně oběti mobbingu). (Kratz, 2005) Všímavost vedoucího pracovníka hraje v mobbingu velkou roli. Oběti po určité době psychického teroru docházejí síly a není již schopna sama vyhledat pomoc. Navíc v případě, že se oběť přece jen pomoc u nadřízeného rozhodne vyhledat a setká se s nepochopením či bagatelizováním svého problému v důsledku špatného vyhodnocení situace nadřízeným, může kvůli tomu rezignovat na veškerou další snahu o řešení své situace. Aby byl vedoucí pracovník schopen správně vyhodnotit situaci na svém pracovišti a nalézt vhodné řešení, je nezbytné, aby byl obeznámen s možnými ukazateli indikujícími mobbing na pracovišti.

27

5 Prevence mobbingu a vybrané personální činnosti V předchozí kapitole jsem zmínila některé možné metody prevence mobbingu a metody řešení konfliktů. Také jsme uvedla signály, které mohou indikovat mobbing na pracovišti a jímž by měl vedoucí pracovník věnovat pozornost. Nyní se zaměřím na běžné personální činnosti, které vedoucí pracovníci mohou vykonávat. V této kapitole ukážu, jaké formy prevence, řešení konfliktů či samotného mobbingu mohou vedoucí pracovníci v rámci jednotlivých personálních činností uplatnit.

5.1 Výběr a přijímání nových zaměstnanců Jednou z nejzákladnějších personálních činností je výběr zaměstnanců. Kocianová (2010, str. 94) definuje cíl výběru zaměstnanců takto: „... úkolem výběru pracovníků je posouzení předpokladů těchto uchazečů (získaných na základě vyhledávání pomocí různých metod) vzhledem k nárokům obsazovaného pracovního místa a k jejich perspektivnímu využití v organizaci a rozhodnutí o uchazeči, který se jeví jako nejvhodnější, jako nejlépe vyhovující stanoveným požadavkům na výkon a chování na daném místě.“ V rámci procesů výběru a přijímání nových zaměstnanců můžeme uplatnit několik metod prevence mobbingu. V jedné z předchozích kapitol jsem uvedla, že je vhodné vyjádřit postoj podniku k mobbingu i prostřednictvím firemní kultury. Pokud v organizaci máme již vybudovanou firemní kulturu, jejíž součástí je mimo jiné i nulová tolerance k výskytu mobbingu na pracovišti, je vhodné s firemní kulturou pracovat i během procesu výběru nových zaměstnanců. Existuje nepřeberné množství metod výběru nových zaměstnanců. Některé z nich se výrazným způsobem zaměřují na chování uchazeče, jeho hodnoty a postoje. Poznání hodnot, postojů a chování uchazeče v určitých situacích, umožňuje personalistům a vedoucím pracovníkům porovnat, zda-li jsou uchazečovy postoje, hodnoty a chování v souladu s firemní kulturou organizace. Pokud uchazeč vyznává obdobné hodnoty jako organizace, snáze se dokáže adaptovat na firemní kulturu podniku, v němž se uchází o zaměstnání. (Brooks, 2003) Mezi metody výběru zaměstnanců, které se zaměřují na uchazečovo chování a hodnoty, které vyznává, patří testy osobnosti, behaviorální výběrový rozhovor či assessment centrum. Testy osobnosti nám umožňují předložit stejnou baterii otázek a nabízených odpovědí všem uchazečům a tudíž jejich odpovědi můžeme porovnat. 28

Jejich velkým nedostatkem je však nátlak na uchazeče, aby si vybral jednu z nabízených odpovědí, stejně jako možnost, že uchazeč nebude odpovídat podle skutečnosti, nýbrž se bude při volbě odpovědí snažit stylizovat, čímž znehodnotí výsledek testu. Pokud se tedy personalista rozhodne pro využití osobnostních testů, je vhodné je kombinovat s jinými metodami. (Kocianová, 2010) Behaviorální výběrový rozhovor se zaměřuje na minulé chování uchazeče. Během behaviorálního výběrového rozhovoru je uchazeč požádán, aby popsal a vysvětlil své jednání v určitých situacích (např. Řešení konfliktu na pracovišti, vedení týmu, prosazení svého názoru, urovnávání sporů na pracovišti, atd.), se kterými se vzhledem ke svým dosavadním pracovním zkušenostem setkal. Tato metoda předpokládá, že uchazečovo budoucí jednání bude obdobné jako jeho jednání minulé. (Kocianová, 2010) Mnohem komplexnější metodou je v současné době se hojně těšící oblibě assessment centrum, které kombinuje hned několik metod výběru zaměstnanců. Assessment centra trvají nejčastěji jeden den, avšak výjimkou nejsou ani vícedenní assessment centra. Nedílnou součástí každého assessment centra je skupina hodnotitelů a moderátor. Moderátor má na starosti celkový průběh assessment centra, mimo jiné přechody mezi jednotlivými úkoly a jejich zadávání či koordinaci hodnotitelů. Každého účastníka pozoruje minimálně jeden hodnotitel, jehož úkolem je zaznamenávat do archu pozorované kompetence a chování uchazeče. Metody, které jsou během assessment centra využívány jsou různé. Patří mezi ně simulace situací, s cílem navodit reálné pracovní podmínky a prostředí, s nímž se uchazeči mohou na dané pozici setkat. Nezřídka se využívají i případové studie, sebehodnocení a hodnocení ostatních uchazečů. Při vhodné volbě metod nám assessment centrum umožňuje zjistit, jak uchazeč reaguje ve stresových a konfliktních situacích a co je pro něj důležité, což nám může napovědět nejen, jestli je uchazeč vhodným kandidátem na danou pozici, nýbrž i to, jak se jeho chování a hodnoty slučují s firemní kulturou. Při assessment centru však důkladněji nepoznají jen členové organizace uchazeče, nýbrž i uchazeči organizaci. V rámci zachování dobré pověsti organizace a slušného chování k uchazečům se doporučuje poskytnout účastníkům assessment centra konstruktivní zpětnou vazbu, aby si i v případě, že nebudou na danou pozici vybráni, odnesli z assessment centra užitečnou zkušenost, díky které si budou moci nadále rozvíjet a pracovat na svých slabých stránkách. (Kocianová, 2010)

29

Využití assessment centra jako způsobu výběrového řízení vnímám jako velmi vhodnou volbu zejména při výběru pracovníku na pracovní pozice vyžadující značnou spolupráci s ostatními kolegy nebo přímý kontakt se zákazníkem. Z hlediska problematiky mobbingu představuje assessment centrum skvělý nástroj sloužící k hlubšímu poznání uchazeče a tím i odhalení případných rizik souvisejících s jeho chováním. 5.1.1 Mentoring S procesem výběru nových zaměstnanců souvisí ještě jedna nástraha ohledně mobbingu. Nový zaměstnanec je po svém nástupu na nové pracoviště značně ohrožen mobbingem (Kratz, 2005). Ostatní zaměstnanci ho mohou vnímat jako hrozbu. Této situaci však může nadřízený předejít jednoduchými úkony. Abychom novému pracovníkovi usnadnili začlenění do kolektivu a nerozpoutali nežádoucí konkurenční boj mezi svými podřízenými, měli bychom již na začátku konkrétně stanovit pracovní pole působnosti nového zaměstnance, naše požadavky vůči němu, jeho cíle a pravomoci. Vedoucí pracovník je rovněž odpovědný za informování všech členů svého týmu o tom, kdo je čí přímý nadřízený a kdo se komu zodpovídá. Ne jinak je tomu i u nového pracovníka. Kratz (2005) také doporučuje najít pro nového pracovníka mentora, který se dobrovolně zhostí úkolu pomoci novému kolegovi začlenit se do týmu, poskytuje mu rady a potřebné informace. Brumlovská a Málková (2010, s. 11) vymezují mentoring jako „... blízký, individuální, mezigenerační vztah staršího, zkušenějšího mentora, který má zájem předat své zkušenosti a vědomosti mladšímu, méně zkušenému chráněnci (mentee).“ V případě mentoringu ve firmách se slovem starší má na mysli fakt, že mentor pro danou organizaci pracuje déle než mentee. Tuto definici jsem si vybrala proto, že dle mého názoru není podstatou mentoringu „jen“ předání zkušeností, ale i vytvoření zcela jedinečného vztahu mezi mentorem a mentee. Myslím, že tento vztah může setrvat po celou dobu práce mentora a mentee pro jednu organizaci a naplňuje se stále větší důvěrou. I díky tomuto aspektu mentoringu jej považuji za účinný nástroj prevence mobbingu. Stejně jako na pozici manažera ani na pozici mentora se vždy nehodí ten nejzkušenější a nejvýkonnější pracovník. Pro pozici mentora je vhodný pracovník, který má bohaté zkušenosti a zároveň je schopen tyto zkušenosti efektivně předávat. Neméně důležitá je i chuť mentora dělit se o své zkušenosti a poznatky. Tu někdy

30

brzdí strach z vlastní nahraditelnosti. Někteří pracovníci se mohou zdráhat předávat své zkušenosti novým posilám týmu, protože se bojí, že by se noví členové časem i díky jejich zkušenostem stali lepšími než oni a v zaměstnání je nahradili. Na nadřízeném spočívá úkol, aby tyto mentorovy obavy vyvrátil a ujistil jej, že si jeho práce váží, oceňuje ji a nabídl mu roli mentora právě proto, že má nejvíce zkušeností a navíc je ještě dokáže předávat ostatním, čímž se stává pro svého zaměstnavatele ještě cennějším. Je vhodné, když nadřízený vyzdvihne, že i mentor se během mentoringu učí a rozvíjí. Mentoring tedy představuje přínos pro všechny strany, pro menteeho, mentora i organizaci. (Petrášová, Prausová & Štěpánek, 2014) Pro nového zaměstnance je z počátku těžké orientovat se v již vytvořeném pracovním kolektivu a může se omylem dopustit porušení některých nepsaných norem, které si skupina sama vytvořila. Pokud jeho nadřízený něco takového zpozoruje, měl by citlivě zasáhnout a nového pracovníka na problém upozornit. Vhodné je také požádat jeho mentora, aby nového kolegu zasvětil do pravidel skupiny.

5.2 Motivace zaměstnanců Další personální činností, na kterou se zaměřím je motivace zaměstnanců. I způsob, jakým motivuje vedoucí pracovník své podřízené se odráží na výskytu konfliktů a samotného mobbingu na pracovišti. Jaký vliv může mít motivace na konflikty na pracovišti ukážu na příkladu teorie spravedlnosti J.S. Adamse. Teorie spravedlnosti se řadí k teoriím motivace zaměřeným na proces (průběh) motivace. Nejprve však objasním samotný pojem motivace. Podle Armstronga (1999, s. 295) je motivace „odvozena z cílově orientovaného chování nebo je jím definována. Týká se síly a směru tohoto chování.“ Ústředními pojmy v oblasti motivace jsou motivy a potřeby. Bělohlávek (1996) ve své knize Organizační chování vysvětluje rozdíl mezi těmito pojmy. Podle něj jsou motivy spojeny hlavně s naším minulým jednání. Kdežto pokud hovoříme o jednání zamýšleném, které hodláme uskutečnit v budoucnosti, máme na mysli potřeby. Protože naše budoucí jednání je reakcí na naše potřeby. Motivy mají zároveň konkrétnější charakter nežli potřeby. Adamsova teorie spravedlnosti je založená na předpokladu, že pocit spravedlnosti při odměňování přímo ovlivňuje výkon jedince. Hlavními atributy této teorie jsou vstupy a výstupy. Mezi vstupy se řadí čas, vzdělání, zkušenosti, dovednosti, praxe, vynaložené úsilí, osobní kvality, kladný vztah k organizaci,

31

tvořivost či image osoby. K výstupům patří výdělek, příplatky, důležité pověření, bezpečnost práce, povýšení, dobré pracovní prostředí, možnosti osobního rozvoje, uznání, dobrý vedoucí či účast na rozhodování. (Bělohlávek, 1996) Teorie spravedlnosti předpokládá, že se jedinec srovnává se svým okolím a touží po spravedlnosti. Případné zjištění nespravedlnosti může vést k negativnímu ovlivnění pracovního výkonu. Jestliže pracovník zjistí, že je jeho poměr mezi vstupy a výstupy nižší než u kolegy, s nímž se srovnává, dochází k negativní nespravedlnosti. Ta podněcuje jedince k různým způsobům chování, které mají v konečném důsledku negativní dopad na organizaci. Nejenom, že jedinec v zájmu nastolení rovnováhy vzniklé v důsledku negativní nespravedlnosti může omezit své vstupy, aby je přiblížil svým výstupům. Nezřídka se může nespravedlivě ohodnocený pracovník rozhodnout zasadit se o snížení výstupů pracovníka, s nímž se porovnával a u něhož došel k závěru, že jeho výstupy jsou na rozdíl od jeho vlastních vyšší, ačkoliv jejich vstupy jsou srovnatelné. Nespravedlivě ohodnocený pracovník tedy může v touze po spravedlnosti bagatelizovat či sabotovat práci kolegy, se kterým se srovnával, aby snížil jeho výstupy a tím je vyrovnal jak s jeho vstupy, tak se vstupy svými. V důsledku tohoto chování mezi nimi může dojít ke konfliktu, u kterého hrozí, že v případě opožděného nebo nesprávného řešení přeroste v mobbing. Tento příklad jasně ukazuje, že nevhodně nastavený motivační systém, může zapříčinit špatné vztahy na pracovišti a konflikty mezi kolegy, jež mohou vyústit až v mobbing. (Bělohlávek, 1996) Kromě spravedlivě nastaveného motivačního systému může vedoucí pracovník pomocí různých metod motivace přispět i k vytváření pozitivního klimatu na pracovišti, díky kterému se snižuje pravděpodobnost výskytu mobbingu na pracovišti. Nakonečný (2005) mezi nemateriálními metodami motivace uvádí mimo jiné pěstování pocitu „my“. Podstatou této metody je skutečnost, že člověk se otevřeně hlásí ke skupině, jejíž členem je rád, kde se cítí dobře a na kterou je hrdý. Bude-li vedoucí pracovník nejen pomocí vhodných technik motivování rozvíjet pocit sounáležitosti s pracovním kolektivem, je pravděpodobné, že se to projeví nejen vyšší výkonností týmu, ale i vypěstováním neformálních a bližších vztahů mezi kolegy. Vhodnou formou odměňování podporující sounáležitost pracovního týmu je například po úspěšném splnění měsíčního plánu uspořádání společného výletu či jiné aktivity, na které se kolegové s vedoucím pracovníkem společně dohodnou.

32

Je tedy patrné, že i motivace značně ovlivňuje výskyt konfliktů a mobbingu na pracovišti. Vedoucí pracovník si může vybrat, jakou formu motivace zvolí, avšak vytvoření spravedlivého motivačního systému by samozřejmě mělo být naprostým standardem a cílem každého vedoucího pracovníka.

5.3 Styl řízení Na tom, zda-li se v organizaci vyskytuje mobbing či nikoliv se jistou měrou podílí i styl řízení. Kratz (2005) varuje zejména před autoritativním stylem řízení. Milan Nakonečný (2005) v knize Sociální psychologie organizace popisuje, že nadřízený při autoritativním stylu řízení provádí veškerá důležitá rozhodnutí sám a od svých podřízených vyžaduje „jen“ 100% splnění úkolu, které bedlivě kontroluje. Splnění zadaného úkolu je často vynuceno pomocí pozitivních a negativních sankcí. Kratz (2005) dodává, že se nadřízený od svých podřízených distancuje, protože se považuje za lepšího a důležitějšího než jsou oni. Tento typ nadřízeného nezajímají individuální potřeby jeho podřízených, jejich jedinečnost a vztahy mezi nimi. Jde mu pouze o dosažení výsledků, splnění zadaného úkolu. Protože nadřízený své podřízené vnímá jako své naprosto oddané poddané, je možné, že jeho chování přeroste v bossing. Pracovní atmosféra v týmu nadřízeného zastávajícího autoritativní styl řízení je mnohdy charakteristická vysokou nedůvěřivostí, absencí otevřeného řešení konfliktů, nedostačující komunikací mezi členy a neschopností podávat konstruktivní kritiku. Tyto faktory přispívají nejen ke vzniku bossingu, ale i vzniku mobbingu mezi kolegy. Kratz (2005) dodává, že se zvýšená náchylnost k výskytu mobbingu objevuje i u velmi pasivního nadřízeného. Za vhodný považuje Kratz (2005) kooperativní styl řízení. V rámci tohoto stylu řízení shledává nadřízený svým úkolem zabezpečit optimální plnění pracovních úkolů a zároveň usilovat o co nejvyšší spokojenost svých podřízených. Důležitým rozdílem nadřízeného zastávajícího kooperativní styl řízení ve srovnání s nadřízeným v autoritativním stylu řízení je pohled na podřízené. Jak jsem již zmínila autoritativně založený nadřízený podřízené vnímá jako své poddané. Kooperativně založený nadřízený však podřízené vnímá jako své partnery. Jeho podřízení mají možnost podílet se na rozhodování. Kooperativně založený nadřízený si je vědom kvalit svých podřízených a proto naslouchá jejich nápadům a připomínkám. Také Pauknerová kladně hodnotí vedoucí pracovníky, jenž umožňují svým podřízeným participovat na podnikovém dění. Ve své publikaci Psychologie pro ekonomy a manažery

33

(Pauknerová, 2012, s. 213) tvrdí, že „participace představuje významný, pozitivně motivační, stabilizační i vývojový faktor veškerého podnikového dění.“ Pro nadřízeného v kooperativním stylu řízení je charakteristická vysoká úroveň komunikačních schopností. Nadřízený je schopen sdělovat svým podřízeným konstruktivní kritiku věcně a bez osobního zaujetí. Nakonečný (2005) dodává, že cílem vedoucího pracovníka v kooperativním stylu řízení je motivace pracovníka a podpora rozvoje jeho schopností a samostatnosti. Kooperativní styl řízení představuje zlatou střední cestu mezi autoritativním stylem a stylem liberálním. Kooperativní styl řízení je úzce spojen s důrazem na kvalitní komunikaci na pracovišti, díky čemuž se minimalizuje výskyt komunikačních šumů vedoucích ke vzniku nedorozumění mezi zaměstnanci organizace. Nedílnou součástí kooperativního stylu řízení je participace podřízených na rozhodování. Právě možnost svobodně se vyjádřit a podílet se na rozhodování, pomáhá vytvářet příjemnou pracovní atmosféru a usnadňuje řešení případných konfliktů už jen tím, že nepodporuje vznik skrytých konfliktů. Navíc vedoucí pracovník uplatňující kooperativní styl řízení je zaměřen nejen na dosahování pracovník výsledků, ale i na spokojenost svých podřízených a proto věnuje pozornost jejich chování a vztahům na pracovišti, díky čemuž se zvyšuje jeho šance na odhalení neshod a konfliktů hned na samém počátku.

5.4 Vzdělávání zaměstnanců Jak jsem zmínila již v kapitole Strategie boje s mobbingem ze strany podniku, vzdělávání zaměstnanců je jedním z nejúčinnějších nástrojů prevence proti mobbingu. Samotné povědomí o problematice mobbingu mezi zaměstnanci organizace je účinným prostředkem prevence mobbingu na pracovišti. K vytvoření tohoto povědomí slouží semináře s externími odborníky nebo vyškoleným podnikovým

psychologem

či

pracovníkem

krizového

centra

zaměřené

na

problematiku mobbingu, u nichž je vhodné, aby se jich zúčastnili všichni zaměstnanci organizace. Předmětem těchto seminářů by mělo být nejen seznámení zaměstnanců s problematikou mobbingu, ale i zmínění způsobů, kterými se lze v případě mobbingu bránit, včetně konkrétních dostupných prostředků pomoci v případě mobbingu v podniku. (Kratz, 2005) V rámci prevence mobbingu lze však do vzdělávání zaměstnanců zařadit i semináře a workshopy s jinou tématikou. V celé své bakalářské práci se zaměřuji na

34

konflikty, jakožto na hlavní původce mobbingu. Dalším tématem vzdělávací akce pro zaměstnance může být tedy i efektivní řešení konfliktů. Základem efektivního řešení konfliktů a budování zdravých pracovních vztahů je mimo jiné i kvalitní komunikace. Vhodnými semináři pro zaměstnance jsou tedy i ty zaměřené na zlepšení komunikačních dovedností či asertivní jednání. V rámci vzdělávání vedoucích pracovníků je také dobrým krokem věnovat pozornost i problematice mobbingu. Jako velice efektivní se jeví semináře pro vedoucí pracovníky zaměřené na přístup k oběti mobbingu a na rozpoznání mobbingu, kde se nadřízení seznamují se signály indikujícími mobbing na pracovišti. Jak jsem uvedla výše, oběti mobbingu se často setkávají s nepochopením u svých nadřízených. Díky vhodným seminářům se však vedoucí pracovníci mohou naučit, jak rozpoznat mobbing a oběť mobbingu stejně tak, jako jak se k oběti mobbingu chovat. Tyto semináře buď můžou poskytovat externí odborníci nebo řádně vyškolený podnikový psycholog či pracovník krizového centra. (Huberová, 1995) Stejně vhodným tématem na vzdělávací akci pro vedoucí pracovníky je i řešení konfliktů mezi podřízenými. Tato vzdělávací akce se také může věnovat nějaké konkrétní metodě řešení konfliktů, například již zmiňované mediaci. 5.4.1 Teamspiritové a teambuildingové aktivity Do personální činnosti vzdělávání zaměstnanců můžeme zařadit i teambuildingové a teamspiritové aktivity. Teamspiritové aktivity jsou skvělé pro vybudování či povzbuzení týmového ducha. Během společných aktivit podporujících stmelení kolektivu se mezi sebou členové týmu lépe poznají a dozví se o svých kolezích informace nad rámec pracovních povinností. Specializací teamspiritových aktivit je právě vybudování nebo oživení neformálních vztahů mezi kolegy na pracovišti a posílení pocitu sounáležitosti. Dochází k tomu pomocí společných zážitků. Primárním cílem teamspiritových aktivit na rozdíl od teambuildingu tedy není rozvoj týmu v určitých kompetencích, nýbrž společný zážitek, který bude kolegy stmelovat. Může také docházet k mylným představám o programu teamspiritových aktivit ze strany zaměstnanců. Někteří pracovníci, si pod pojmem budování týmového ducha mohou představit firemní večírek. Firemní večírek samozřejmě může být součástí firemního zájezdu zaměřeného na teamspirit. Avšak je potřeba všem vysvětlit, že kvalitní firemní teamspiritová akce obsahuje i jiné aktivity. (Zahrádková, 2005)

35

Někteří manažeři a většina laické veřejnosti nerozlišují mezi teambuildingem a teamspiritem. Může to být i z toho důvodu, že součástí teambuildingových aktivit bývají často i aktivity teamspiritové. Při teamspiritových aktivitách se však na rozdíl od tembuildingu většinou nepracuje se skupinovým rozborem aktivit. Nejen pro teambuildingové, ale i pro teamspiritové aktivity se s oblibou využívá outdoor trénink. Termínem outdoor trénink se označují zážitkové vzdělávací aktivity uskutečňované z velké části v přírodě (Svatoš & Lebeda, 2005). Teamspiritové aktivity vnímám jako jeden z vhodných způsobů prevence mobbingu v organizacích, protože se domnívám, že díky vybudování neformálních vztahů mezi kolegy a prožití společných zážitků dojde ke stmelení pracovníků a vytvoření harmonické atmosféry na pracovišti znesnadňující vznik mobbingu. Teambuildingové aktivity jsou zacílené přímo na rozvoj pracovních týmů v různých dovednostech. Součástí teambuildingu je takzvaná cílená zpětná vazba, díky které mají účastníci teambuildingu možnost zhodnotit danou aktivitu. Cílená zpětná vazba přichází po každé aktivitě a poskytuje účastníkům prostor pro reflexi společné práce během řešení zadaného úkolu, což účastníkům umožňuje nalézt chyby, kterých se mohli jako tým během řešení úkolu dopustit, pojmenovat je a dát je do souvislosti s ostatními prvky, nalézt řešení těchto úskalí a vyzkoušet je v praxi ať už během dalšího úkolu v průběhu teambuildingu nebo na samotném pracovišti. Díky vyzkoušení nalezených řešení v praxi se účastníci obohacují o novou zkušenost, čímž rozšiřují svou zónu učení. Tento proces můžeme znát pod názvem cyklus zkušenostního učení. Ačkoliv je cílené zpětné vazbě přítomen i lektor, její průběh a obsah je v režii účastníků. (Svatoš & Lebeda, 2005) I teambuilding lze považovat za určitou prevenci mobbingu v organizacích. Jak jsem už zmínila v předchozích částech své bakalářské práce, příčinou konfliktů často bývá nedorozumění v komunikaci nebo nejasné rozdělení kompetencí. Pomocí teambuildingových aktivit můžeme zkvalitnit komunikaci mezi členy týmu, čímž přispíváme k eliminaci komunikačních nedorozumění mezi pracovníky, která mohou vést ke vzniku konfliktů. Důraz podniku na vzdělanost zaměstnanců v problematice mobbingu, komunikačních dovedností či řešení konfliktů se v konečném důsledku zásadně promítá do výskytu a přístupu k mobbingu. Z dlouhodobého hlediska jednoznačně doporučuji do těchto nástrojů prevence investovat. Prevence mobbingu se organizaci

36

vyplatí nejen z finančního hlediska, ale zároveň vedení i zaměstnancům podniku ušetří mnoho nepříjemných starostí s jeho řešením.

37

Závěr Cílem mé bakalářské práce je nalézt a popsat andragogické metody, které může uplatnit vedoucí pracovník v běžných personálních činnostech a jež přispívají k vytvoření takového pracovního prostředí, které eliminuje možnost vzniku a vývoje mobbingu. Tohoto cíle jsem dosáhla pomocí syntézy vybrané literatury. Kromě dvou hlavních titulů, o které jsem se opírala nejvíce a které jsem zmínila již v úvodu, jsem často sáhla i po literatuře z oblasti psychologie práce a personálního managementu, kde jsem čerpala cenné informace z oblasti řešení konfliktů na pracovišti a prevence mobbingu. Rozhodla jsem se opírat zejména o české autory, neboť se domnívám, že v oblasti řešení konfliktů na pracovišti bylo v posledních šesti letech vydáno českými autory mnoho zajímavých titulů a je patrné, že se toto téma mezi českými autory začíná těšit velké oblibě. Na základě syntézy použité literatury se mi podařilo nejprve popsat způsoby řešení konfliktů z pohledu nadřízeného a poté v rámci vybraných personálních činností nalézt a popsat možné andragogické způsoby prevence mobbingu. Nalezené způsoby prevence mobbingu jsem se rozhodla popsat v souvislosti některých běžných personálních činností proto, abych zdůraznila nutnost zařadit je do každodenní andragogické intervence probíhající v pracovním prostředí v rámci řízení lidských zdrojů ze strany vedoucího pracovníka vůči jeho podřízeným. Za klíčové body prevence mobbingu ve vztahu k personálním činnostem považuji proces výběru a adaptace nových zaměstnanců, motivaci, styl řízení a vzdělávání zaměstnanců. V dané problematice vidím prostor pro další výzkum. Sama jsem se nejprve chtěla zabývat hledáním a popisem možných řešení mobbingu a bossingu v organizacích. Po hlubším prostudování literatury jsem se však rozhodla své téma zúžit a zaměřit se pouze na nalezení a popsání některých metod prevence mobbingu a s tím

související

problematiku

konfliktů

na

pracovišti.

38

Anotace Ve své bakalářské práci se zbývám problematikou konfliktů na pracovišti, jejich řešením z pohledu vedoucího pracovníka a možnými metodami prevence mobbingu. Jednotlivé popsané metody prevence mobbingu zařazuji do kontextu příslušných personálních činností v rámci nichž je možné je uplatnit. Klíčová slova: mobbing, konflikty, prevence, vedoucí pracovník

Annotation In my bachelor thesis I am dealing with the issue of conflicts at the workplace, their solution from the perspective of manager and possible methods of prevention of mobbing. I am describing various methods of prevention of mobbing into the context of relevant HR activities within which it is possible to use it. Key words: mobbing, conflicts, prevention, manager

39

Seznam literatury ARMSTRONG, M. (1999). Personální management. Praha: Grada. BARANCOVÁ, H. (2014). Šikana a mobing na pracovisku: právne problémy. Praha: Leges. BEDNÁŘ, V. & kol. (2013). Sociální vztahy v organizaci a jejich management. Praha: Grada. BEDRNOVÁ, E., NOVÝ, I. & JAROŠOVÁ, E. (2012). Manažerská psychologie a sociologie. Praha: Management Press. BĚLOHLÁVEK, F. (1996). Organizační chování: jak se každý den chovají spolupracovníci, nadřízení, podřízení, obchodní partneři či zákazníci. Olomouc: Rubico. BROOKS, I. (2003). Firemní kultura: jedinci, skupiny, organizace a jejich chování. Brno: Computer Press. BRUMOVSKÁ, T., MÁLKOVÁ G. (2010). Mentoring: výchova k profesionálnímu dobrovolnictví. Praha: Portál. FEHLAU, G.E. (2003). Konflikty v práci - Jak se vypořádat s konfliktními situacemi a lidmi. Praha : Grada Publishing. HUBEROVÁ, B. (1995). Psychický teror na pracovišti. Mobbing. Martin: Neografia. CHROMÝ, J. (2014). Násilí na pracovišti: charakteristika, rizikové faktory, specifické formy a právní souvislosti. Praha: Wolters Kluwer. KOCIANOVÁ, R. (2010). Personální činnosti a metody personální práce. Praha: Grada. KRATZ, H. J. (2005). Mobbing. Jak ho rozpoznat a jak mu čelit. Praha: Management Press. NAKONEČNÝ, M. (2005). Sociální psychologie organizace. Praha: Grada. PAUKNEROVÁ, D. (2012). Psychologie pro ekonomy a manažery. Praha: Grada. PETRÁŠOVÁ, M. A., PRAUSOVÁ, I. & ŠTĚPÁNEK, Z. (2014). Mentorink: forma podpory nové generace. Praha: Portál. PFEIFER, L. (1993). Firemní kultura: Konkurenční síla sdílených cílů, hodnot a priorit. Praha: Grada. PLAMÍNEK, J. (2011). Vedení lidí, týmů a firem: praktický atlas managementu. Praha: Grada.

40

PLAMÍNEK, J. (2013). Mediace: nejúčinnější lék na konflikty. Praha: Grada. PRŮCHA, J. & VETEŠKA, J. (2014). Andragogický slovník. Praha: Grada. SVATOŠ, V. & LEBEDA, P. (2005). Outdoor trénink pro manažery a firemní týmy. Praha: Grada. SVOBODOVÁ, L. (2007). Mobbing - nebezpečný fenomén naší doby. Praha: Výzkumný ústav bezpečnosti práce. SVOBODOVÁ, L. (2008). Nenechte se šikanovat kolegou. Mobbing – skrytá hrozba. Praha: Grada Publishing. ŠIŠKOVÁ, T. (2012). Facilitativní mediace: řešení konfliktu prostřednictvím mediátora. Praha: Portál. VETEŠKA, J. (2015). Mediace a probace v kontextu sociální andragogiky. Praha: Wolters Kluwer. WAGNEROVÁ, I. (2011). Psychologie práce a organizace: nové poznatky. Praha: Grada. ZAHRÁDKOVÁ, E. (2005). Teambuilding - cesta k efektivní spolupráci. Praha: Portál.

41