Konfederace zaměstnavatelských a podnikatelských svazů České republiky METODIKA PREVENCE NÁSILÍ NA PRACOVIŠTI

Konfederace zaměstnavatelských a podnikatelských svazů České republiky

METODIKA PREVENCE NÁSILÍ NA PRACOVIŠTI PRAHA 2014

Konfederace zaměstnavatelských a podnikatelských svazů České republiky

METODIKA PREVENCE NÁSILÍ NA PRACOVIŠTI Zpracováno v rámci projektu „Sociální dialog v oblas kultury a sociálních služeb“ (CZ.1.04/1.1.01/B9.00015). Tento projekt je financován z prostředků ESF prostřednictvím Operačního programu Lidské zdroje a zaměstnanost a státního rozpočtu ČR.

PRAHA 2014

Obsah Předmluva

7

1.

Sociální dialog a jeho využi při řešení násilí na pracoviš

9

1.1.

ÚVOD

9

1.2.

MEZINÁRODNÍ SOCIÁLNÍ DIALOG

10

a) b)

Světoví sociální partneři Evropš sociální partneři

10 11

1.3.

ČESKÝ SOCIÁLNÍ DIALOG

13

a) b) c) d) e)

Historie odborového hnu na českém území Právní úprava sociálního dialogu Strany sociálního dialogu Sociální dialog – národní, odvětvová úroveň Sociální dialog – podniková úroveň/ kolek vní vyjednávání

13 14 15 17 17

1.4.

PROCES VYJEDNÁVÁNÍ KOLEKTIVNÍCH SMLUV

18

a) b)

Fáze vyjednávání Vyjednávací strategie

18 20

1.5.

SOCIÁLNÍ DIALOG NA PŘÍKLADU PREVENCE NÁSILÍ NA PRACOVIŠTI

21

a) b)

Formy, podoby a projevy Možnos řešení za pomoci sociálního dialogu

21 22

1.6.

SHRNUTÍ PRVNÍ ČÁSTI

23

2.

Právní minimum pro zaměstnance při zvládání násilných situací

25

2.1.

PRACOVNÍ PRÁVO, ZÁKLADNÍ PRACOVNĚ PRÁVNÍ USTANOVENÍ Z. Č. 262/2006 SB., ZÁKONÍK PRÁCE V PLATNÉM ZNĚNÍ

25

a) b) c) d)

Vznik pracovního poměru, jmenování vedoucích pracovníků, změny a skončení pracovního poměru Základní povinnos zaměstnance a zaměstnavatele v rámci pracovněprávních vztahů Pracovní doba a doba odpočinku § 78 a násl. ZP Náhrada škody

25 27 28 29

5

2.2.

POJEM DISKRIMINACE V PRACOVNĚ PRÁVNÍCH VZTAZÍCH

30

2.3.

KAMEROVÉ SYSTÉMY A OCHRANA OSOBNÍCH ÚDAJŮ

30

3.

Psychologické souvislos násilí na pracoviš

33

3.1.

CO JE NÁSILÍ NA PRACOVIŠTI?

34

a) b)

Důvody vzniku pracovního násilí Pracovní násilí uvnitř kolek vu

34 35

3.2.

DŮSLEDKY PROŽITÉHO NÁSILÍ NA PRACOVIŠTI A STRESU

37

4.

Management prevence násilí na pracoviš

41

4.1.

VLASTNOSTI ZDRAVÉHO PODNIKOVÉHO PROSTŘEDÍ PODLE DĚDINY A CEJTHAMRA

41

4.2.

JAKÉ MOŽNOSTI MÁ MANAGEMENT PŘI ŘEŠENÍ NÁSILÍ NA PRACOVIŠTI K DISPOZICI?

43

4.3.

PREVENCE

45

4.4.

MOTIVACE

48

5.

Zvládání konfliktních situací

51

5.1.

TYPOLOGIE NÁSILNÝCH SITUACÍ

51

a) b) c)

Co je násilí? Nejčastější formy násilí Fáze napadení

51 51 52

5.2.

VERBÁLNÍ SEBEOBRANA

53

5.3.

VIKTIMOLOGIE

57

6

Předmluva Vážení přátelé, dostává se Vám do ruky metodická příručka „Prevence násilí na pracoviš “, která vznikla v rámci projektu s názvem „Sociální dialog v oblas kultury a sociálních služeb“ spolufinancovaném ESF prostřednictvím OP LZZ a státním rozpočtem ČR. Tento odborný text je určen primárně účastníkům workshopů „Prevence a zvládání násilí na pracoviš “. Jednotlivá témata jsou obsahem čtyř jednodenních, na sebe navazujících workshopů. První dvě kapitoly jsou obsahem prvního dne, ostatní tři kapitoly reprezentují vždy jeden den na kapitolu. Jsme ale přesvědčeni, že tato publikace může být zdrojem důležitých informací i pro čtenáře, kteří se výše uvedených workshopů nezúčastní. Napě ve společnos , jehož nárůst můžeme každodenně pozorovat v našem okolí, se projevuje také zvýšeným výskytem násilí. Nevyhýbá se ani pracovnímu prostředí. Násilí na pracoviš proto vnímáme jako důležité téma pro sociální dialog. Řešení problémů násilí na pracoviš je důležitým úsekem v naší společné bipar tní cestě k vytváření a zajištění podmínek pro bezpečnou a důstojnou práci. Je důležité zdůraznit, že neřešíme pouze násilí mezi zaměstnanci a zaměstnavateli, ale stále častěji i problém násilí od tře strany, například klientů. Tato publikace si klade za cíl přispět k procesu budování kompetencí a dovednos , jak násilí na pracoviš předcházet a jak se takovému násilí bránit. Čtveřice zkušených autorů by toho měla být zárukou.

Mgr. Petr Hanuš hlavní metodik projektu „Sociální dialog v oblas kultury a sociálních služeb“

7

8

1.

1. Sociální dialog a jeho využi při řešení násilí na pracoviš Ing. Radka Soukupová

1.1. ÚVOD Sociální dialog je na západ od českých hranic již dlouhodobě považován za základní nástroj vyjednávání mezi zaměstnavateli a zástupci zaměstnanců, kteří jsou nejčastěji zastoupeni odborovou organizací. V České republice je ale tento pojem velmi často redukován na pouhé vyjednávání o mzdách, veřejnost si jej nejčastěji spojuje se stávkovými hrozbami a odborovými prohlášeními. Zkusme se ale podívat na situaci na konkrétním pracoviš „západním“ prizmatem a ukázat si, jak je možno sociálního dialogu využít např. pro zmírnění násilí na pracoviš . Nejprve je však třeba zorientovat se v terminologii: používány budou termíny • sociální partneři • sociální dialog • decent work • tripar ta Sociální partneři jsou zástupci zaměstnavatelů a zaměstnanců. Jejich společné partnerství, které se historicky vytvářelo v Evropě od konce 19. stole , představuje i v současnos důležitou kompara vní výhodu evropského sociálního modelu. Je společným úkolem zaměstnavatelů a zaměstnanců rozvíjet vzájemnou spolupráci v zájmu vytváření férových podmínek hospodářské soutěže na straně jedné a dodržování, popřípadě prosazování mezinárodně uznávaných standardů „důstojné práce – Decent Work“ na straně druhé. Není snadné tyto cíle naplnit, je důležité se však o jejich naplňování pokoušet cestou vyjednávání a dohod.

Poznámky

METODIKA PREVENCE NÁSILÍ NA PRACOVIŠTI

9

1. Sociální dialog (SD) představuje především dvoustranná jednání zástupců zaměstnanců a zaměstnavatelů (kolek vní vyjednávání) a třístranná jednání sociálních partnerů a zástupců státu (tzv. tripar ta). SD napomáhá k udržení sociálního smíru ve společnos , důležitého pro její fungování i rozvoj, napomáhá k řešení i prevenci pracovních konfliktů i hospodářských krizí, k humanizaci práce a dodržování základních lidských občanských a poli ckých práv a svobod. SD napomáhá významně k růstu životní úrovně občanů a lepšímu uspokojování jejich potřeb, brání sociálnímu vyloučení a chudobě ve společnos . Z uvedených důvodů považují zaměstnavatelé i zaměstnanci a jejich zástupci za užitečné podporovat další využívání a rozvoj sociální dialogu ve své praxi jak na podnikové, odvětvové a národní úrovni, tak na evropské i mezinárodní úrovni. V aktuálním sociálním dialogu hraje podstatnou roli pojem „Decent work“ (důstojná práce). Koncept důstojné práce byl zformulován v roce 1999 ve spolupráci zástupců vlád, zaměstnavatelů a zaměstnanců. Je založen na pochopení, že práce je zdrojem osobní důstojnos , rodinné stability, sociálního smíru a demokracie. Jde o takovou práci, která probíhá v podmínkách svobody, spravedlnos , jistoty a lidské důstojnos , při které jsou chráněna práva pracovníků a za niž dostávají odpovídající odměnu spolu se sociálním zabezpečením. Důstojná práce odráží priority sociální, ekonomické a poli cké agendy zemí a mezinárodního systému. V poměrně krátké době tento koncept získal mezinárodní podporu od mnoha vlád, zaměstnavatelů, zaměstnanců i občanské společnos . Z pohledu prevence násilí na pracoviš je důstojnou prací jen taková práce, která je prosta násilí.

Otázky: • Uveďte příklady práce, která neodpovídá definici Decent work. • Co je předmětem sociálního dialogu? • Kdo jsou sociální partneři?

1.2. MEZINÁRODNÍ SOCIÁLNÍ DIALOG Česká republika se může dlouhodobě inspirovat výsledky mezinárodního sociálního dialogu, který se netýká jen konfrontačních vyjednávání, ale je naopak stále víc a víc řízen win-win poje m, kdy jde o to, aby oba sociální partneři dosáhli svých cílů. a) Světoví sociální partneři Světoví sociální partneři reprezentují zaměstnavatele a zaměstnance na té nejvyšší úrovni. Světové odborové organizace: Mezinárodní odborová konfederace (MEOK) MEOK zastupuje na 176 miliónů členů sdružených ve 312 členských organizacích ze 156 zemí. Je největší celosvětovou odborovou konfederací, s regionálními strukturami ve všech světadílech, a úzce spolupracuje s mezinárodními odvětvovými odborovými federacemi (GUF) a Odborovým poradním výborem při OECD (TUAC) v rámci pla ormy Globálních odborů. Je hlavní silou světového odborového hnu usilující o odborově koordinovaný postup. Členem

Poznámky

10


1. MEOK je Českomoravská konfederace odborových svazů (ČMKOS), která reprezentuje většinu odborových svazů v České republice. Internacionála veřejných služeb, Mezinárodní federace odborových svazů veřejných služeb (Public Services Interna onal – PSI) PSI byla založena v roce 1907, v současné době reprezentuje odborové svazy veřejného sektoru z více než 150 zemí celého světa. Členem je na 650 odborových svazů s celkovým počtem 20 miliónů členů. Země jsou rozděleny do čtyř regionů, z nichž každý se skládá z několika volebních obvodů. ČR je součás regionu pro střední Evropu a západní Balkán. EPSU/ PSI pořádá kampaně, inicia vy, demonstrace za zájmy zaměstnanců veřejného sektoru, bojuje za práva pracujících, rovnost pohlaví, sociální a ekonomickou spravedlnost a kvalitní a dostupné veřejné služby. Deset odborových svazů (OS) ČR, které reprezentují veřejné služby, jsou členy EPSU i PSI, jedná se o Českomoravský OS civilních zaměstnanců armády, OS ECHO, OS hasičů, OS dřevo, lesy, voda, OS kulturních zařízení, OS pracovníků kultury a ochrany přírody, OS státních orgánů a organizací, OS UNIOS, OS zdravotnictví a sociální péče a OS Transgas (ten jediný není členem ČMKOS). Zastoupení zaměstnavatelů ve světových strukturách: Mezinárodní organizace práce (MOP) (Interna onal Labour Organiza on - ILO) je celosvětovou specializovanou tripar tní organizací, jejímž hlavním cílem je usilovat o podporu sociální spravedlnos a mezinárodně uznávaných lidských a pracovních práv. Byla založena 11. 4. 1919 v rámci Versailleského mírového procesu jako stálá úřadovna Společenství národů a v roce 1946 byla jako první ze specializovaných mezinárodních organizací přijata do systému OSN. V roce 1969 jí byla udělena Nobelova cena míru. Sídlem MOP je Ženeva, úředními jazyky jsou anglič na, francouzš na, španělš na, ruš na, arabš na a čínš na. V MOP je sdruženo celkem 179 zemí z celého světa. MOP formuluje mezinárodní pracovní standardy (minimální úroveň základních pracovních práv). Úmluvy MOP jsou dle výkladu Ústavního soudu čl. 10 Ústavy (nález č. 3/1995 Sb.) mezinárodními smlouvami o lidských právech a základních svobodách, jimiž je Česká republika vázána. Proto jsou bezprostředně závazné a mají přednost před zákonem, jsou-li ra fikovány ČR. Např. Úmluva MOP č. 87 o svobodě sdružování a ochraně práva odborově se organizovat (1948), Úmluva MOP č. 98 o právu se organizovat a kolek vně vyjednávat (1949).

b) Evropš sociální partneři Evropský sociální dialog se vede mezi evropskými sociálními partnery (zástupci zaměstnanců – tedy odbory a zaměstnavateli) na nadodvětvové i odvětvové úrovni a je považován za součást komunitárního práva, neboť je zakotven přímo v zakládajících smlouvách Evropské unie. Evropš sociální partneři jsou garanty za aplikaci principů Evropské unie týkajících se pracovníků, a to v oblas bezpečnos a ochrany zdraví při práci, rovných příležitos , práva na konzultace a práva na přístup k zaměstnání. Sociální dialog je prostředkem pro tvorbu dohod, směrnic, úmluv, také pro jejich implementaci na národní úrovni. Evropskými sociálními partnery na nadodvětvové evropské úrovni jsou: Za stranu odborů: Evropská odborová konfederace (EOK/ETUC) EOK/ETUC, jejíž sekretariát má sídlo v Bruselu, sdružuje 85 národních organizací z 36 evropských zemí (včetně Českomoravské konfederace odborových svazů) a 10 evropských odvětvových federací, zastupuje zájmy kolem 60 milionů členů. EOK/ETUC byla založena v roce 1973 na ustavujícím sjezdu v Bruselu. Jejími hlavními cíli je realizovat zastoupení na ochranu sociálních, ekonomických a kulturních zájmů pracujících na evropské úrovni všeobecně, i v evropských

Poznámky


11

1. ins tucích, a usilovat o ochranu a prohlubování demokracie v Evropě. Je autonomní odborovou organizací, která pracuje na základě vlastních stanov, usnesení svých sjezdů a rozhodnu Výkonného výboru. Evropská federace odborových svazů veřejných služeb (EPSU) EPSU je uznána oficiálním sociálním partnerem pro sociální dialog ve veřejných službách na evropské úrovni. EPSU je největší federace EOK/ETUC, reprezentuje 8 miliónů členů, zaměstnanců veřejných služeb z 265 odborových svazů Evropy, sektorů z místní, národní a evropské správy. EPSU je od roku 2009 součás evropské čás PSI (mezinárodní federace odborových svazů veřejných služeb). Zastoupení zaměstnavatelů v evropských strukturách: BusinessEurope – Konfederace evropských podnikatelů BusinessEurope (původně UNICE) se vytvořila v roce 1958. Členy BusinessEurope je dnes 39 federací z různých odvětví průmyslu a zaměstnavatelských organizací z 33 evropských zemí včetně Svazu průmyslu a dopravy ČR. Hlavním posláním a prioritami BusinessEurope, jehož sekretariát má rovněž sídlo v Bruselu, je realizovat reformy pro růst a pracovní místa, integrovat evropský trh, usilovat o efek vní správu EU, bojovat pro národnímu protekcionismu, využívat výhod rozšíření a reformovat evropské sociální systémy tak, aby byly udržitelné. Evropská asociace řemesel a malých a středních podniků (UEAPME) UEAPME je evropská střešní organizace malých a středních podniků, která má 79 členských organizací a reprezentuje více než 11 miliónů malých podniků zaměstnávajících na 50 miliónů lidí po celé Evropě, jejími členy jsou i česká Asociace malých a středních podniků (AMSP – ČR), Sdružení podnikatelů České republiky a Hospodářská komora ČR. Evropské centrum podniků veřejného sektoru (CEEP) CEEP bylo vytvořeno v roce 1961. Jeho hlavními úkoly jsou výzkum, zajišťování informací a prak cké akce. Jeho členy je několik set asociací, veřejných podniků a dalších organizací z více než 20 evropských států v mnoha klíčových hospodářských sektorech, např. v energe ce, dopravě, telekomunikacích, finančnictví, obraně a elektronickém průmyslu. Kromě své práce jako partner pro ins tuce Společenství pomáhá CEEP podnikům kontaktovat se s úředníky Společenství a stará se o to, aby jeho členové byli neustále informováni o činnostech evropských ins tucí. Sídlí v Bruselu, o členství usiluje Unie zaměstnavatelských svazů ČR. Evropský sociální dialog vyús nejčastěji v následující výstupy: • vyjednávání mezi sociálními partnery, jehož výsledkem jsou dohody, které se po předložení Komisi a Radě a po jejich schválení stávají právními akty Evropských společenství. Evropská komise monitoruje implementaci dohod a současně se podílí na konzultacích se sociálními partnery při přípravě zpráv o realizaci těchto dohod. Jsou to např. dohoda o rodičovské dovolené (1995), dohoda o práci na zkrácený úvazek (1997), dohoda o práci na dobu určitou (1999), dohody o práci na dálku z roku 2002, dohody o stresu při práci z roku 2004 i nově přijaté dohody o obtěžování a násilí na pracoviš z roku 2007 a některé odvětvové dohody. Pro zdravotnictví a sociální služby je důležitá například Rámcová dohoda o prevenci poranění ostrými předměty v nemocnicích a ostatních zdravotnických zařízeních, uzavřená mezi HOSPEEM a EPSU, která byla schválena a vydána jako Směrnice (Směrnice rady 2010/32/EU, ze dne 10. května 2010). • společná stanoviska, která definují principy a cíle sdílené oběma stranami. Stanoviska obsahují doporučení národním sociálním partnerům, veřejným úřadům na úrovni národní i Evropské unie. Nejsou právně závazná a zavazují jen své signatáře. Jejich cílem je ovlivňovat rozhodovací proces. Těchto společných stanovisek existuje již více než dvacet a většinou se týkají makroekonomické poli ky, vzdělávání, odborné přípravy, zaměstnanos a dalších klíčových otázek. • konzultace, které zákládají povinnost Evropské komise konzultovat se sociálními partnery vhodnost a nasměrování jakéhokoli svého záměru v oblas sociální poli ky.

Poznámky

12


1. • rámce akcí jsou formulovány obecněji a mají rovněž širší záběr. Rámce akcí obsahují společné priority, pro jejichž dosažení chtějí evropš a národní sociální partneři pracovat. Tyto priority slouží jako postupné cíle a sociální partneři podávají výroční zprávy o akcích, které realizovali pro splnění těchto cílů. Evropskými sociálními partnery byly schváleny: - Rámec akcí k celoživotnímu rozvoji kompetencí a kvalifikací (2002), - Rámec akcí k rovnos žen a mužů (2005).

Otázky: • Uveďte alespoň dva evropské sociální partnery. • Do jaké skupiny evropských sociálních partnerů patří zástupci kulturních organizací/sociálních služeb? • Co je výstupem evropského sociálního dialogu?

1.3. ČESKÝ SOCIÁLNÍ DIALOG a) Historie odborového hnu na českém území Za den zrodu odborového hnu je považován 7. duben 1870, kdy rakouský parlament schválil zákon o koaliční svobodě, umožňující, aby „společným zastavením práce na těch, kteří berou do práce, vynu la se vyšší mzda nebo vůbec nějaké lepší podmínky práce“. Zákon umožnil, aby se dosavadní dělnické spolky, provádějící převážně podpůrnou činnost, transformovaly do podoby odborových organizací, hájících zájmy svých členů a ostatních zaměstnanců. Ve větším měřítku se odbory na našem území (ostatně jako v celém bývalém Rakousko-Uhersku) začaly kons tuovat od počátku 90. let 19. stole na národnostním základě a v závislos na poli ckých stranách. Postupně vznikaly slučováním jednotlivých spolků odborové svazy i ústředny. V roce 1897 vzniklo největší, sociálně demokra cké Odborové sdružení českoslovanské (OSČ, od roku 1918 pak československé). Odborové sdružení českoslovanské vzniklo oficiálně 31. ledna 1897 na svém I. sjezdu, konaném v karlínském hos nci U Dvou hroznů v Palackého (dnes Křižíkově) ulici. Nová Československá republika umožnila, aby zasahovaly odbory do všech oblas sociální péče a ochrany dělnictva. Konec první republiky, který přivodila Mnichovská dohoda podepsaná v září 1938, pos hl i odborové hnu a ukončil období odborové plurality. Za války působily na území Protektorátu Čechy a Morava dvě nově vytvořené odborové organizace, větší Národní odborová ústředna zaměstnanecká (NOÚZ) a menší Ústředí veřejných zaměstnanců (ÚVZ), které postupně pohl ly všechny dosud existující odborové spolky, svazy i ústředny. Po válce se Národní odborová ústředna zaměstnanecká stala základem pro nové sjednocené odbory – Revoluční odborové hnu (ROH). Činnost vrcholných odborových orgánů i základních organizací se poté stávala stále formálnější tak, jak odbory ztrácely v důsledku centrálního řízení společnos svůj přirozený prostor pro kolek vní vyjednávání. Aparát ROH se stále více zaměřoval zejména na řízení vlastní členské základny, kulturní, zájmovou a společenskou činnost a ideologické působení. V období po sametové revoluci v roce 1989 prošly české odbory důležitou transformací v moderní odborovou centrálu. Mimořádný všeodborový – všesvazový sjezd konaný ve dnech 2.–3. března 1990 rozhodl o ukončení činnos ROH a jeho centrály Ústřední rady odborů. Na sjezdu byla přijata Zakládací lis na Československé konfederace odborových svazů (ČSKOS) jako jejich dobrovolného sdružení, ke které se přímo na sjezdu připojilo 41 odborových svazů, působících jak na federální, tak i na republikových úrovních. V rámci ČSKOS působila Českomoravská komora odborových svazů a Slovenská komora odborových zväzou. Po rozdělení státu v r. 1993 se Českomoravská komora odborových svazů stala největší odborovou centrálou v ČR. II. Sjezd v r. 1998 přijal změnu jejího názvu na Českomoravská konfederace odborových svazů. Odborové organizace se v současnos nicméně potýkají s úbytkem členů.

Poznámky


13

1. Mnozí zaměstnanci často nevědí, že pokud na pracoviš existuje odborová organizace, která vyjednává s vedením obsah kolek vní smlouvy, vztahují se ustanovení kolek vní smlouvy na všechny zaměstnance. Současnost sociálního dialogu v ČR Český sociální dialog je neodmyslitelnou součás Evropského sociálního dialogu a naopak. V České republice probíhá sociální dialog v několika úrovních. Rozlišuje se podniková, odvětvová, regionální, národní, nadnárodní, evropská i mezinárodní úroveň sociálního dialogu. Na všech těchto úrovních sociálního dialogu působí ak vně sociální partneři hájící zájmy českých zaměstnavatelů a zaměstnanců prostřednictvím svých struktur. Sociální dialog zahrnuje diskuse, konzultace, vyjednávání a společné akce realizované sociálními partnery, tj. zástupci zaměstnavatelů a zaměstnanců. Cílem sociálního dialogu je udržení sociálního smíru ve společnos či podniku. Sociální dialog prošel v období po roce 1989 složitým vývojem, který byl ovlivněn postojem jednotlivých vlád v konkrétních obdobích. Na počátku devadesátých let došlo k ustavení nových struktur sociálního dialogu. Ty však s utvářením konsensu metodou sociálního dialogu neměly prak cky žádné zkušenos , některé z nich, jako např. Rada hospodářské a sociální dohody (tzv. tripar ta), před rokem 1989 ani neexistovaly. Dřívější státem řízená ekonomika, v níž funkce zaměstnavatelů a jejich reprezentace vykonávaly státní orgány, zejména tzv. odvětvová ministerstva, ke své činnos při uplatňovaném mechanismu direk vního řízení ekonomiky z poli ckého centra sociální dialog nepotřebovala. Sociální dialog v České republice nemá takový respekt, jako je tomu ve vyspělejších „starých“ členských zemích Evropské unie. Není náhodou, že mezi hospodářsky nejvyspělejší země světa patří především ty evropské státy (zejména skandinávské), které přednos sociálního dialogu ve svém životě využívají nejvíce. Je proto dobře, že je možné na konkrétních příkladech (jako je prevence násilí na pracoviš ) výhody sociálního dialogu popsat.

b) Právní úprava sociálního dialogu Prameny práva v oblas sociálního dialogu jsou Ústava ČR, Lis na základních práv a svobod, ra fikované a vyhlášené mezinárodní úmluvy, jimiž je Česká republika vázána a které mají přednost před zákonem (viz čl. 10 Ústavy). Dokumenty upravují základní odborová a zaměstnanecká práva a ovlivňují možnos zaměstnavatelů a zaměstnanců jak v oblas pracovních vztahů obecně, tak v oblas kolek vního vyjednávání sociálních partnerů a širšího sociálního dialogu. Dalšími prameny jsou pak právní předpisy, které stanoví pro výkon těchto garantovaných práv podmínky. Důležité mezinárodní úmluvy/smlouvy jsou zejména Mezinárodní pakt o hospodářských, sociálních a kulturních právech, Mezinárodní pakt o občanských a poli ckých právech a Evropská sociální charta, v nichž jsou obsažena práva a svobody, které jsou výchozí pro postavení zaměstnanců i odborů v pracovním procesu. Neméně významnou roli hrají také instrumenty Mezinárodní organizace práce (ILO), zejména Úmluva MOP č. 87 o svobodě sdružování a ochraně práva odborově se organizovat a Úmluva MOP č. 98 o právu organizovat se a kolek vně vyjednávat, které jsou prameny práva kolek vních pracovních vztahů a kolek vního vyjednávání. Svoboda sdružování se na ochranu svých hospodářských a sociálních zájmů, právo na stávku, právo na spravedlivou odměnu za práci, na uspokojivé pracovní podmínky a další práva jsou garantovány Lis nou základních práv a svobod. Konkrétní podmínky zakládání odborových organizací a organizací zaměstnavatelů stanoví zákon č. 83/1990 Sb., o sdružování občanů, ve znění pozdějších předpisů. Právo kolek vně vyjednávat (včetně právní úpravy procesu uzavírání kolek vních smluv a stávky a výluky v případě sporu o uzavření kolek vní smlouvy) je upraveno v zákoně č. 2/1991 Sb., o kolek vním vyjednávání, v platném znění. Česká republika ra fikovala výše zmiňovanou úmluvu MOP č. 98 o kolek vním vyjednávání, avšak ra fikaci dalších souvisejících úmluv se za m nepodařilo odborům prosadit. Jde zejména o úmluvu MOP č. 154 o podpoře kolek vního vyjednávání a úmluvu MOP č. 151 upravující tuto problema ku v oblas veřejné služby. Nový zákoník

Poznámky

14


1. práce však odstranil překážky, které ra fikaci bránily, a sociální partneři proto s vládou na téma předložení těchto úmluv parlamentu k ra fikaci opět jednají. Právní úprava kolek vního vyjednávání, včetně dalších aspektů sociálního dialogu na úrovni podniku, jako jsou vztahy mezi zaměstnavatelem a odbory, oprávnění zaměstnanců a jejich zástupců, zabezpečení činnos odborových organizací apod., je obsažena v zákoně č. 262/2006 Sb., zákoník práce, ve znění pozdějších předpisů. Odvětvový sociální dialog je právně regulován v oblas kolek vního vyjednávání na vyšším stupni, a to zákoníkem práce, pokud jde o obsah kolek vních smluv vyššího stupně, a zákonem o kolek vním vyjednávání, pokud jde o proces vyjednávání a rozšiřování závaznos kolek vních smluv vyššího stupně. Další formy sociálního dialogu na odvětvové úrovni legisla vou upraveny nejsou. Sociální dialog na úrovni tripar ty vedený mezi sociálními partnery a vládou rovněž není právně regulován. Od samého vzniku tripar ty v roce 1990 je tato ins tuce a její fungování založeno na tzv. „gentleman agreement“, dobrovolných dohodách uzavřených mezi odbory, organizacemi zaměstnavatelů a vládou.

c) Strany sociálního dialogu Sociálního dialogu nebo kolek vního vyjednávání se účastní zástupci odborů, zaměstnavatelů, zřizovatelů či vlády podle dané úrovně vyjednávání. Za odbory: Českomoravská konfederace odborových svazů (ČMKOS) je největší odborovou centrálou v České republice. Je dobrovolným, otevřeným a nezávislým demokra ckým sdružením 29 odborových svazů. Jako jeden ze sociálních partnerů se ak vně účastní tripar tních jednání s vládou a zaměstnavateli v rámci Rady hospodářské a sociální dohody ČR (RHSD). ČMKOS je rovněž členem Evropské odborové konfederace (ETUC), Mezinárodní odborové konfederace (ITUC) a Odborového poradního výboru při OECD (TUAC). Účastní se práce v Mezinárodní organizaci práce (ILO). Do pravomoci ČMKOS spadá oblast pracovněprávních vztahů, odměňování, bezpečnos a ochrany zdraví, pracovního a životního prostředí, prosazování principů rovného zacházení, rozvoje veřejných služeb, atd. Podstatnou náplní činnos Českomoravské konfederace odborových svazů je její účast v legisla vním procesu při přípravě návrhů právních předpisů, která odborům v České republice přísluší obdobně jako organizacím zaměstnavatelů přímo ze zákona. Podílí se nejen na přípravě vládních návrhů zákonů a dalších právních předpisů, ale zastoupením v odborných pracovních týmech RHSD a radách vlády spoluvytváří i potřebné podmínky za účelem jejich prosazení. ČMKOS jedná s nejvyššími představiteli státu, s organizacemi zaměstnavatelů s celostátní působnos , má pravomoc uzavírat generální dohodu se sociálními partnery a vládou (bohužel, ta již nebyla řadu let pro nezájem na straně státu uzavřena), zastupovat své členy ve společných orgánech sociálních partnerů a vlády na nejvyšší úrovni (tripar ta), zastupovat členy konfederace v nadodvětvových mezinárodních organizacích. Pracovníky v oblas veřejných služeb reprezentují odvětvové odborové svazy (např. Odborový svaz pracovníků knihoven či Odborový svaz zdravotnictví a sociální péče), které jsou samostatnými dobrovolnými sdruženími zaměstnanců. Svazy jsou poli cky, ekonomicky a organizačně nezávislé na státních a obecních orgánech, podnikatelských subjektech, poli ckých stranách, hnu ch, občanských sdruženích a jiných organizacích. Jejich základní úlohou a posláním je ochrana, prosazování a obhajoba zejména pracovních, sociálních, mzdových a profesních práv jejich členů vůči zaměstnavatelům, prosazování a obhajování práv a potřeb členů v oblas bezpečnos a ochrany zdraví při práci.

Poznámky


15

1. Asociace samostatných odborů (ASO) Druhá největší odborová centrála v České republice vznikla v roce 1995. Členy Asociace samostatných odborů jsou např. Lékařský odborový klub - Svaz českých lékařů. Asociace samostatných odborů je samostatným, dobrovolným, otevřeným a nezávislým sdružením ustaveným za účelem koordinace postupů při zastupování zájmů svých členů. ASO zastupuje své členy ve společných orgánech sociálních partnerů a vlády na nejvyšší úrovni a má právo uzavírat s těmito partnery dohody, je členem RHSD. Za zaměstnavatele: Svaz průmyslu a dopravy České republiky (SP ČR) Svaz průmyslu a dopravy České republiky je dobrovolná organizace sdružující zaměstnavatele a podnikatele v ČR z oblas průmyslu a dopravy. Členem SP ČR je v současnos cca 1.550 subjektů, které mají téměř 600.000 zaměstnanců. Z toho je cca 111 členských firem (přímých členů) a 27 tzv. kolek vních členů, kteří sdružují firmy na základě odvětvových, profesních nebo regionálních zájmů. SP ČR je členem Mezinárodní organizace zaměstnavatelů (IOE), Konfederace evropských zaměstnavatelů (BusinessEurope) a dalších nadnárodních zaměstnavatelských struktur. Založen byl 5. května 1990 a svou činnos navazuje na Ústřední svaz česko-slovenských průmyslníků, který existoval v letech 1918–1938, 1945–1950 a 1968–69. Svaz jako zástupce zaměstnavatelů a podnikatelů zejména reprezentuje a prosazuje společné zájmy svých členů s cílem vytvářet vhodné podnikatelské a zaměstnavatelské prostředí, které při respektování e ckých zásad podnikání povede k dlouhodobě udržitelné prosperitě české společnos . Prosazuje, koordinuje a chrání zájmy členů v RHSD ČR jako partner pro jednání s odbory a vládou a podílí se na legisla vním procesu formou připomínkování návrhů právních předpisů. SP ČR se věnuje i dalším činnostem ve prospěch svých členů, jako je například organizace vzdělávací a poradenské činnos , seznamování členů s informacemi, které jsou důležité pro jejich činnost, seznamovaní široké veřejnos prostřednictvím médií s názory a stanovisky zaměstnavatelů a podnikatelů, spolupráce s ostatními zaměstnavatelskými, podnikatelskými a profesními svazy, Hospodářskou komorou ČR a dalšími subjekty, se kterými ho spojují společné zájmy, atp. Konfederace zaměstnavatelských a podnikatelských svazů České republiky (KZPS ČR) KZPS ČR je zájmové sdružení, jehož cílem je prosazování a koordinace podnikatelských, zaměstnavatelských a profesních zájmů svých členů, především ve vztazích k zákonodárným sborům, vládě, orgánům státní správy a odborům. Členství v KZPS ČR je dobrovolné, jejími členskými organizacemi jsou pouze zaměstnavatelské svazy a sdružení, nikoliv jednotlivé podniky, a to Asociace tex lního, oděvního a kožedělného průmyslu, Družstevní asociace ČR (prostřednictvím Svazu českých a moravských výrobních družstev), Sdružení podnikatelů a živnostníků ČR, Svaz podnikatelů ve stavebnictví v ČR, Unie zaměstnavatelských svazů ČR, Zaměstnavatelský svaz důlního a na ového průmyslu a Zemědělský svaz ČR. KZPS ČR formuluje společné podnikatelské a zaměstnavatelské zájmy svých členů a prosazuje je v součinnos s příslušnými státními orgány, ostatními zaměstnavatelskými organizacemi a odbory, zejména v různých formách konzultací s vládou. Dále podporuje prosazování specifických zájmů svých členů v oblas legisla vy a v dalších oblastech a spolupracuje se SP ČR, Hospodářskou komorou ČR, Agrární komorou ČR, Svazem obchodu a cestovního ruchu ČR a dalšími organizacemi. Sektor veřejných služeb zastupuje Unie zaměstnavatelských svazů ČR, která reprezentuje zejména zaměstnavatele ve veřejné správě (školství, zdravotnictví, sociální péče, kultura, bankovnictví, pojišťovnictví, životní prostředí, neziskový sektor, drobná doprava, apod.).

Poznámky

16


1. d) Sociální dialog - národní, odvětvová úroveň Rada hospodářské a sociální dohody ČR (RHSD ČR / tripar ta) Dne 3. 10. 1990 byla podepsána dohoda mezi vládou a sociálními partnery o zřízení Rady hospodářské a sociální dohody ČSFR a do konce téhož měsíce vznikly na základě podobných dohod i tripar tní orgány na úrovni jednotlivých republik. Od svého vzniku je jednání RHSD ČR a její fungování založeno pouze na dobrovolných dohodách uzavřených mezi odbory, organizacemi zaměstnavatelů a vládou (nemá žádný právní základ) a vychází pouze z dobré vůle a dohody sociálních partnerů a vlády. Podle síly jednotlivých stran v různých obdobích jejího vývoje lze posuzovat i výsledky činnos tripar ty. Činnost RHSD ČR je upravena Statutem, který vymezuje poslání RHSD a její úkoly. Statut dále vymezuje obsah bipartního sociálního dialogu v České republice na národní úrovni, který je zaměřen na hospodářskou poli ku, pracovněprávní vztahy, kolek vní vyjednávání a zaměstnanost, sociální otázky, mzdy, platy, nevýrobní sféru, bezpečnost práce, členství ČR v Evropské unii. Za zástupce zaměstnanců je jejím členem ČMKOS a ASO. Zaměstnavatele reprezentuje SP ČR a KZPS ČR. RHSD zřizuje 18 odborných pracovních týmů, např. Pracovní tým RHSD pro pracovně-právní vztahy, pro daně a pojištění, pro koncepci důchodové poli ky či Pracovní tým pro oblast kultury. Bipar ta Dvoustranná jednání mezi odbory a zástupci zaměstnavatelů představují sociální dialog v užším smyslu, který probíhá v České republice jak na národní úrovni, tak na úrovni „odvětvové“ a podnikové. Na národní úrovni dvoustranný sociální dialog své typické ins tucionalizované formy teprve hledá a rozvíjí. Jeho inspirací by přitom mohl (a měl) být příklad evropského sociálního dialogu, v němž evropš sociální partneři společně uzavírají rámcové dohody upravující důležité otázky související s úpravou pracovněprávních vztahů, apod. Za další formy sociálního dialogu je možno považovat kolek vní smlouvu vyššího stupně, sociální konference, kulaté stoly a odborné konference. Pro odvětvový a podnikový sociální dialog je nejtypičtější ins tucionalizovanou formou kolek vní vyjednávání o uzavření kolek vní smlouvy.

e) Sociální dialog – podniková úroveň/ kolek vní vyjednávání Kolek vní vyjednávání je jednání regulované právem. Cílem kolek vního vyjednávání je uzavření kolek vní smlouvy, nebo její změna, nebo zajištění plnění kolek vní smlouvy. Uzavření kolek vní smlouvy zajišťuje mezi zaměstnavatelem a zaměstnanci sociální smír a svědčí o dobré kvalitě a fungování vzájemných vztahů. Postup kolek vního vyjednávání upravuje zákon č. 2/1991 Sb., o kolek vním vyjednávání. Kolek vní smlouvu jako smluvní typ upravuje přímo zákoník práce č. 262/2006 Sb. Kolek vní smlouvu smí za zaměstnance uzavřít pouze odborová organizace, nebo odborové organizace, pokud jich u zaměstnavatele působí více. Její ustanovení však pla po všechny pracovníky dané organizace. Kolek vní vyjednávání je zahájeno tak, že jeden ze smluvních partnerů předloží druhé straně písemný návrh kolek vní smlouvy. Zákon o kolek vním vyjednávání ukládá druhé straně povinnost na návrh kolek vní smlouvy odpovědět písemně bez zbytečného odkladu, nejpozději do 7 pracovních dnů, pokud si smluvní strany nedohodnou jinou dobu. Lhůta pro reagování může být po dohodě stran prodloužena i zkrácena podle jejich potřeb a rozsahu projednávaných materiálů. Zaměstnavatel a odborová organizace jsou povinni vzájemně spolu jednat a poskytovat

Poznámky


17

1. si další požadovanou součinnost. Právní úprava nezapomíná ani na zaměstnance, kterých se kolek vní smlouva týká především. Výslovně je stanoveno právo zaměstnance na informace o průběhu kolek vního vyjednávání a právo na předkládání podnětů pro kolek vní vyjednávání. V případě, že je kolek vní vyjednávání úspěšně završeno podpisem kolek vní smlouvy, jsou následně její účastníci povinni s jejím obsahem seznámit zaměstnance, a to nejpozději do 15 dnů od jejího uzavření. Konkrétní způsob informování zaměstnanců si strany mohou dojednat přímo v kolek vní smlouvě. Povinnost seznámit zaměstnance s obsahem kolek vní smlouvy se vztahuje i na přijaté změny kolek vní smlouvy. Kolek vní smlouva musí být uzavřena písemně. Účinnost kolek vní smlouvy začíná prvním dnem období, na které byla kolek vní smlouva uzavřena. Zákon vyjadřuje zásadní rozdíl opro jiným smlouvám v oblas pracovněprávních vztahů, které se se zpětnou platnos nesjednávají. Kolek vní smlouvu je naopak možné sjednat i se zpětnou účinnos . Smluvní strany, mezi nimiž již byla kolek vní smlouva uzavřena, jsou povinny nejpozději ve lhůtě 60 dnů před skončením doby platnos dosavadní smlouvy zahájit jednání o uzavření nové kolek vní smlouvy. Smyslem tohoto ustanovení je zajis t kon nuitu kolek vního vyjednávání a nahrazení staré kolek vní smlouvy novou.

Otázky: • Co je to tripar ta? Jak se nazývá triparta na národní úrovni? • Kdy hovoříme o bipar tě? • Na které zaměstnance se vztahují ustanovení kolek vní smlouvy?

1.4. PROCES VYJEDNÁVÁNÍ KOLEKTIVNÍCH SMLUV a) Fáze vyjednávání Vyjednávání kolek vní smlouvy lze rozdělit do několika fází. Ve fázi přípravy je třeba provést rekapitulaci našich znalos , zkušenos , představu osobních charakteris k, možných reakcí a potřeb partnera, rozhodování o cílech (max. a min.), rozhodování o vhodném čase a místě vedení hovoru, o tom co budu potřebovat mít s sebou i na sobě. Před samotným jednáním je vhodné si položit následující otázky, například: - Co je předmětem jednání? Jakého výsledku chci dosáhnout? Co mohu obětovat? Kam až mohu couvnout? - Jaká byla odezva na první kontakt? Má partner zájem o jednání? - Mám připraveny všechny materiály a dokumenty? - Jaký je můj odhad doby jednání? Mám rezervu před dalším jednáním? - V případě prodloužení doby jednání, mohu si dovolit odvolat další schůzku? - Jsem v odpovídající kondici? Nebylo by lépe jednání odložit? - Jsem pro jednání vhodně oblečen a upraven? Jaký image chci vyvolat? - Jakou největší výhodu mohu partnerovi nabídnout? Ve fázi budování vyjednávacího týmu, což je jedna z nejdůležitějších čás procesu, neboť obsazení a schopnos vyjednávacího týmu mají strategický charakter, bychom měli vhodně sestavit vyjednávací tým. V běžném životě je mnoho lidí, kteří jsou vynikající filozofové a obsahy jejich spisů jsou velmi cenné. Tito lidé však třeba nedokážou svoji práci efek vně prodat, a když mluví, jsou málo srozumitelní. Těmto lidem je potřebné dát prostor při tvorbě KS a podpořit jejich tvořivý potenciál.

Poznámky

18


1. V běžném životě je rovněž mnoho lidí, kteří nemají danou schopnost efek vně tvořit, jsou však vynikajícími rétory a dokážou skvěle komunikovat. Těmto lidem nakonec svěříme samotný proces vyjednávání. Potenciální členy týmu je možno rozdělit na tři skupiny. První je tvořena tzv. konfliktními tvůrci, do této skupiny patří tvořiví lidé se spoustou skvělých nápadů, kteří jsou však příliš konfliktní a impulsivní, nicméně jsou často hlavními tvůrci návrhu smlouvy. Druhou skupinu tvoří tzv. mlčenliví tvůrci, kteří „dolaďují“ návrh smlouvy a převádí jej do čitelné podoby. Tře skupinu pak tvoří vyjednávači – lidé nekonfliktní, znalí procesu, schopní přijímat kompromisy. Základním předpokladem úspěšného kolek vního vyjednávání v konstruk vním duchu je vzájemný respekt mezi vyjednávajícími stranami. Fáze prvního kontaktu a zahájení hovoru s pro stranou. Při prvním setkání s cizí osobou vzniká tzv. haló efekt. Jde v podstatě o souhrn poznatků o partnerovi, které nevnímáme racionálně, ale spíše podvědomě (emo vně). Ak vizují se naše zkušenos a rychle si vytváříme o partnerovi dojem, který v nás dlouhodobě přetrvává a silně ovlivňuje náš postoj k partnerovi. Totéž pla pochopitelně i obráceně. První setkání ovlivňuje na dlouhou dobu vzájemný postoj partnerů při vyjednávání. Příznivý první dojem je jedním z předpokladů úspěchu celého vyjednávání. Komunikace v prvních minutách probíhá především na vztahové úrovni. Nesmíme tedy podcenit prvky spojené s neverbální („řeč těla“) a paraverbální (tón, intonace) složkou komunikace. Velmi záleží na oblečení, úpravě zevnějšku, způsobu vstupu do místnos , gestech, držení těla, s sku ruky, kontaktu očí, mimice. Stejně tak pozdrav či představení mohou napomoci pozi vnímu naladění. Zapomenout bychom neměli ani na další detaily signalizující obecné lidské vlastnos (např. pořádek v kufříku, vizitka, tón hlasu) či další doprovodné prvky (auto, vybavení kanceláře) nebo vliv prostředí. I při opakovaných setkáních dochází k „prvnímu dojmu“, i v tomto případě je jím celkový průběh jednání významně ovlivněn. Úvodní fáze hovoru je velmi důležitá a ve značné míře určuje, jak se bude vyvíjet vztah partnerů na dlouhou dobu poté. Možná ovlivní i celý výsledek jednání. V této fázi většinou ještě nepřecházíme k hlavním bodům jednání, ale vytváříme atmosféru formou dotazů (např. „jak se Vám cestovalo?“). Fáze analýz situací a potřeb, v níž cílenými dotazy zjišťujeme situaci, potřeby, mo vy, přání a cíle partnera. Poté přichází fáze argumentace, kdy jde o prezentování naší „nabídky“ – kolek vní smlouvy, názoru, návrhu, služby. V této fázi není vhodné znevažovat argumenty druhé strany nebo zaujímat ukvapená stanoviska. Je žádoucí uznat náhled partnera na řešení problému, efek vně naslouchat a dát druhé straně znát, že nejen slyšíme, ale i posloucháme, co říká. Jak již víme, probíhá komunikace současně na dvou úrovních – obsahové (racionální) a vztahové (emocionální). Těžiště komunikace při argumentaci je v úrovni obsahové. Dostáváme se při ní k jádru věci. Argumentování tedy apeluje především na rozumové úvahy. Cílem argumentace je dobře zdůvodnit náš přístup a návrh, přesvědčit druhou stranu o oprávněnos našeho stanoviska. Pro zdárný průběh této fáze je třeba si pečlivě připravit argumenty a předvídat i možné argumenty druhé strany. Při argumentaci je vhodné apelovat na mo vy partnera střídáním fáze, kdy argumentujeme, prezentujeme parametr našeho návrhu, po ní předneseme výhodu pro partnera a nakonec se tzv. potvrzující otázkou dobereme ke kontrole porozumění a souhlasu partnera. Vhodné je také střídání silných a slabších argumentů. Počítejme s m, že „úderné“ argumenty zapůsobí na sebedůvěru a postavení druhé strany. Fáze námitek a konfliktů. V ní dochází k argumentaci směrem od partnera. V této fázi se projevují jeho pohnutky, obavy, zájem, mo vy. Snažíme se nechápat tuto fázi jako souboj. Cílem dialogu je konsensus: dosažení dohody a uzavření smlouvy, nikoli poražení partnera. Jednání proto musí mít strukturu stanovenou před jeho zahájením, tedy přesný program.

Poznámky


19

1. V této fázi se snažte o maximální vstřícnost a diskuzi veďte od nejméně důležitých problémů ke složitějším. Efek vně naslouchejte a komunikujte, vytyčte oblas vzájemné shody a zejména formulujte problémy tak, aby bylo možné najít řešení. Diskuzi je žádoucí posouvat od nega v k pozi vům, od minulos do přítomnos . Využívejte efek vně procesu vyjednávání, nikoli logiku. Snaha přesvědčit druhou stranu problém nevyřeší! Je potřebné dát druhé straně čas na to, aby se s problémem vyrovnala, aby ho absorbovala. Buďte neustále soustředěni na svůj úkol, mějte na pamě správnou volbu slov, vysvětlujte, diskutujte, přesvědčujte, ale neobhajujte se! Sociálního dialogu se zúčastní dva rovnocenní partneři, nejde o nějaké „doprošování se“. Buďte proto zdvořilí, avšak zdvořilost vyžadujte i na pro straně. Fáze vyjednávání. „Karty“ byly vyloženy oběma stranami. Partneři sledují výhody, které si od jednání slibují. Je otázkou, kdo výsledkem jednání získá jakou výhodu. Jen respektovaný partner může mít úspěch! Chcete–li mít respekt, musíte mít rozsáhlé znalos problema ky, schopnost komunikovat a přesvědčovat, mít také dobrý úsudek, schopnost předvídat důsledky, schopnost předkládat přesvědčivé návrhy, nesmírnou trpělivost a dobrou vůli a zejména zauje pro věc. Existuje velké množství konkrétních technik vyjednávání. Základním vodítkem při jejich používání je rozhodnu , jakou strategii vyjednavač zvolí, resp. s jakou strategií do jednání jde. Strategie vyjednávání představuje široký rámec nebo plán na dosažení tak ckých cílů. Takové plány jsou realizovány pomocí nejrůznějších tak k. Tak ka je prostředek, kterým se snažíme dosáhnout obecné strategie a plánu. V rámci vyjednávání nezapomínejte, že jedním ze základních pravidel jakéhokoliv rozhovoru je pozorné naslouchání partnerovi. Nestačí říct „já Vás poslouchám“ a přitom se věnovat úplně jiné činnos . To, že naslouchám, musím dát svému partnerovi jasně najevo. Snažte se proto naslouchat „viditelně“ a „slyšitelně“. Dělejte si poznámky, opakujte si podstatné, shrnujte a ověřujte si správnost svého pochopení. Budete-li opravdu pozorně naslouchat, nejenže m povzbudíte a „otevřete“ partnera, ale ztra te minimum sluchových vjemů a budete také lepšími pozorovateli. Můžete tak zachy t určité signály a odhadovat postoje pro strany (pravda a lež, přátelství a nepřátelství, zájem a nezájem, klid a nervozitu). Dobrý herec může zahrát vše, ale i školený vyjednavač ztrácí v konfliktu či stresu plnou kontrolu nad svými neverbálními a paraverbálními projevy. Jedním ze stupňů naslouchání je také tzv. zrcadlení, resp. přizpůsobení se partnerovi a jeho vystupování, tempu řeči, myšlenkovému procesu ap. Poslední fáze je závěr jednání či vyjednávání. Jde o náročnou fázi, ve které lze mnohé získat i ztra t. Je potřeba myslet na to, že je třeba ukončit jednání v pravý čas. V ideálním případě, když partneři dospěli k dohodě, ale také tehdy, když přicházejí verbální signály svědčící o blížícím se konci jednání, hrozí-li vyhrocení konfliktu a nelze-li mu zabránit či je-li neverbálně signalizován nezájem nebo naopak přije dohody. Jednání nemusí nutně skončit ani jednoznačnou dohodou ani jasným konfliktem. Je možný i kompromisní závěr typu „tentokrát jsme se nedohodli, třeba to vyjde někdy příště“, „nedohodli jsme se, ale do příš ho termínu si ujasní obě strany své požadavky“ či „předběžně jsme se dohodli na tom a tom a defini vní stanovisko si sdělíme do…“. Konec jednání je možno přiblížit např. suges vní otázkou (např. „nebylo-by lepší, kdybychom si teď dopřáli trochu času na pečlivé posouzení všech souvislos ?“) či m, že vyjdeme partnerovi vstříc v bodě, který se stále snaží prosadit a náš ústupek je pro nás nepodstatný. Je také možno dát neverbální signál nebo převést řeč na jiné např. společenské téma. Nadměrné protahování závěru svědčí o nejasnos , postranním úmyslu, který byl během jednání skryt a teď ús v pocit výčitek svědomí. Závěr jednání musí vyznít jako výhra nebo šance na ni.

b) Vyjednávací strategie Rozlišujeme dvě základní strategie: strategii win-win (výhra-výhra) a strategii win-lose (výhra-prohra). Strategie win-win je strategií koopera vní, konzulta vní, v níž je možné využít konstruk vní přístup obou partnerů. Je vhodná pro jednoduché obchodní záležitos či pokračující řešení. Vyjednavač musí být pružný, schopný vytvořit srdečnou, pozi vní, přátelskou atmosféru bez nátlakových prak k. Naopak strategie win-lose je strategií kompe vní, nepřátelskou, kdy jde o to získat maximum pro mne a minimum pro partnera. Je využívána ve složitých obchodních

Poznámky

20


1. záležitostech, pro jednorázová řešení. Vyjednavač musí být nesmlouvavý, schopný vyjednávat v nega vní či soupeřivé atmosféře s využi m nátlakových prak k. Existují i další možné strategie, jako např. strategie vizuální, při níž se žádný z partnerů nechce dohodnout. Nebo strategie principiální, v níž dochází ke stálému vracení se k jádru věci. Pro vyjednávání o kolek vní smlouvě se vždy snažte dávat přednost strategii win-win. Počítejte však s m, že existují různé nátlakové tak ky, jako je např. časový nátlak, manipulace s kompetencemi, početní převaha, uvádění nových informací, dovolávání se konkurence, předs rání nezájmu či hra na city.

Vyjednávání je nelehká disciplína, ale je možno se jí naučit. Kolek vní vyjednávání by nemělo opomíjet střetové situace na pracoviš , při nichž jsou pracovníci ve veřejných službách vystaveni násilí od tzv. tře ch stran.

Otázky: • Jaké znáte fáze vyjednávání? • Co je to strategie win-win?

1.5. SOCIÁLNÍ DIALOG NA PŘÍKLADU PREVENCE NÁSILÍ NA PRACOVIŠTI a) Formy, podoby a projevy V pracovním prostředí se objevuje řada nega vně vnímaných a nežádoucích jevů, které lze chápat jako poruchy zdravého pracovního prostředí, podmínek, vztahů i osobnos pracujících. Mezi nejčastěji zmiňované nega vní jevy se vztahem k profesi patří: - Workoholismus - Burn-out syndrom - Profesní únava - Různé formy diskriminace - Násilí na pracoviš Úrovně násilí vůči osobám na pracoviš : - nadřízený vůči podřízeným – bossing - podřízení vůči nadřízenému – staffing - podřízený vůči kolegovi na stejné úrovni - skupina podřízených vůči kolegovi na stejné úrovni - podřízení vůči kolegům na nižší úrovni, kteří jim nejsou podřízení - přímý uživatel služby (klient) vůči pracovníkovi – násilí od tře strany - nepřímý uživatel služby (např. dodavatel, média) vůči pracovníkovi – násilí od tře strany Podoba násilí na pracoviš • mezi podřízenými a nadřízeným

Poznámky


21

1. Mobbing, bossing, staffing Tyto tři pojmy jsou vždy součás pojednání o pracovním násilí a v současné době jsou předmětem mnoha výzkumů a z nich vyplývajících opatření pro konkrétní pracoviště. Víme, že pracovní násilí má narůstající výskyt, proto i tyto jeho specifické formy jsou častější než dříve. Stejně jako u násilí páchaného na pracovnících tře stranou, jsou i situace mobbingu, staffingu a bossingu často nehlášené, a m i málokdy adekvátně řešené. Někdy se můžeme setkat též se zastřešujícím označením psychoteror. Mobbing je pojem pro napadání, vydírání, týrání a další formy promyšlené šikany na pracoviš . Může probíhat mezi zaměstnanci na jakékoliv úrovni. Většinou se neodehrává jako jednorázový pracovní konflikt, který odezní, ale jako konflikt neřešený či nevhodně řešený a dlouhodobě opakovaný, který znepříjemňuje zaměstnanci život po dobu několika měsíců. Probíhá skrytě, ale vždy s jediným cílem – zlikvidovat oběť, vystrnadit ji z týmu. Bossingem rozumíme nátlak vedoucího pracovníka na podřízeného s cílem vynu t si jeho poslušnost či ho donu t, aby opus l své pracovní místo. Může se tak stát například, pokud do firmy nastoupí nový šéf, který se cí být ohrožen svým schopným podřízeným. Napro tomu staffing je tlak podřízených pracovníků na vedoucího, nejčastěji s cílem jeho zničení. Typickými projevy těchto násilných situací jsou: - zadržování pošty, informací zdola i shora - odposlouchávání soukromých hovorů a čtení soukromých e-mailů - „ztrácení“ důležitých dokumentů - nejasné instrukce, úkoly, proměnlivost instrukcí a úkolů snižující orientaci - donášení, pomlouvání, apod. • násilí od tře strany – Third party violence - přímý uživatel služby (klient) vůči pracovníkovi - nepřímý uživatel služby (dodavatel) vůči pracovníkovi V zásadě se však psychickým týráním na pracoviš rozumí každé zneužívající chování, projevující se konkrétně v jednání, slovech, činech, gestech nebo textech, které poškozují osobnost, její důstojnost a fyzickou nebo psychickou integritu jedince a které ohrožují jeho zaměstnanecké místo nebo znehodnocují pracovní klima. Nejčastější formy násilí - Fyzické násilí - Psychické násilí - Sexuální násilí - Kyberšikana

b) Možnos řešení za pomoci sociálního dialogu Žádná podoba násilí na pracoviš by neměla být tolerována. Jakýkoli jeho projev by měl být co nejdříve oznámen a řešen. Násilí na pracoviš není normální a není možné jej ignorovat! Jakékoli násilí na pracoviš vede ke zvýšenému stresu, nemocnos či až fluktuaci. Je proto v zájmu jak zaměstnanců, tak zaměstnavatele hledat udržitelné způsoby řešení. Společný zájem vybízí k použi win-win strategie, kdy jsou cíle společné a z řešení profituje jak vedení organizace, tak samotný zaměstnanec. Příklady možných řešení: - interní směrnice - standardy práce - e cký kodex

Poznámky

22


1. -

denní záznamy monitoring analýza rizik hlášení nadřízenému individuální poradenství porady týmu supervize psycholog soudní znalec stáže příklady dobré praxe benchmarking sdílení s jinými organizacemi vzdělávání podněty pro zlepšení legisla vního ukotvení bezpečnos práce na pracoviš

Oblas vzdělávání: - jak nezpůsobit konflikt - jak nevyprovokovat konflikt - jak předcházet konfliktům - jak se vyhýbat konfliktům - jak řešit konflikty - nové způsoby preven vních postupů a řešení násilných situací - jak reagovat na fyzické či verbální násilí - funkční ukázky fyzické a verbální sebeobrany - zvýšení sebevědomí - jak nebýt obě K řešení je nutné ovzduší důvěry a spolupráce. Z výsledků dialogu mezi zaměstnavatelem a zaměstnanci v rámci win–win řešení profitují obě strany. Sociální dialog je efek vní nástroj pro prevenci násilí na pracoviš .

Otázky: • Jakou nejčastější podobu má násilí ve veřejných službách? • Jak je možné využít sociálního dialogu pro předcházení a snižování míry násilí na pracoviš ?

1.6. SHRNUTÍ PRVNÍ ČÁSTI Sociální dialog v České republice za m nemá takový respekt, jako je tomu ve vyspělejších „starých“ členských zemích Evropské unie. Není náhodou, že mezi hospodářsky nejvyspělejší země světa patří především ty evropské státy (zejména skandinávské), které přednos sociálního dialogu ve svém životě využívají nejvíce. Rozvoj sociálního dialogu prokazatelně vede k rozvoji společnos a udržení sociálního smíru. Je proto také v našich rukou, jak se budeme o dosažení těchto hodnot pokoušet a jak pro to budeme sociální dialog využívat. Jedním z příkladů dobré praxe je společná snaha zaměstnanců a zaměstnavatelů ochránit pracovníky před násilím na pracovišti. Jde o konkrétní kroky ke zkvalitňování českých pracovních podmínek dle konceptu Decent work.

Poznámky


23

1. Veřejné služby jsou vždy poskytovány v prostředí, kde dochází k bezprostřednímu kontaktu s veřejnos , klienty, návštěvníky. Jakýkoli kontakt s tzv. tře stranou je vždy potenciálním zdrojem konfliktů, resp. násilí na pracoviš . Je proto třeba střetovým situacím předcházet a připravovat na jejich řešení celý kolek v. Sociální dialog je k tomu příhodným nástrojem. Zkušenos z jiných oblas veřejných služeb ukazují, že s jeho pomocí se daří násilí na pracoviš snižovat a efek vně mu předcházet. Zdroj: • Učební manuál vytvořený experty Českomoravské konfederace odborových svazů a Svazu průmyslu a dopravy České republiky v rámci projektu „Realizace systému rozvoje lidských zdrojů sociálních partnerů v oblas sociálního dialogu a pracovního práva z pohledu zvyšování adaptability pracovní síly a konkurenceschopnos podniků“ • Vzdělávací text projektu „Prevence násilí od tře strany v sociálních a zdravotních zařízeních v Praze“

Poznámky

Poznámky

24


2.

2. Právní minimum pro zaměstnance při zvládání násilných situací JUDr. Jaroslava Nováková

2.1. PRACOVNÍ PRÁVO, ZÁKLADNÍ PRACOVNĚ PRÁVNÍ USTANOVENÍ Z. Č. 262/2006 SB., ZÁKONÍK PRÁCE V PLATNÉM ZNĚNÍ a) Vznik pracovního poměru, jmenování vedoucích pracovníků, změny a skončení pracovního poměru Vznik pracovního poměru Pracovní poměr vzniká dvěma způsoby: A. NA ZÁKLADĚ PRACOVNÍ SMLOUVY Pracovní smlouva musí být písemná a musí obsahovat tři podstatné náležitos : 1. druh práce 2. místo výkonu práce 3. datum nástupu do zaměstnání Dále je zpravidla součás pracovní smlouvy: a) Ustanovení o trvání pracovního poměru U tohoto bodu je důležité zaměřit se na rozlišení trvání pracovního poměru na dobu určitou nebo neurčitou. Pokud

Poznámky


25

2. nebyla výslovně sjednána doba trvání pracovního poměru, má se za to, že se jedná o pracovní poměr na dobu neurčitou. Doba určitá mezi zaměstnancem a zaměstnavatelem nesmí přesáhnout 3 roky a ode dne vzniku pracovního poměru na dobu určitou může být opakována nejvýše dvakrát. b) Zkušební doba, která nesmí být delší než 3 měsíce 6 měsíců u vedoucího zaměstnance Zkušební doba se neprodlužuje o dobu celodenních překážek v práci, pro kterou zaměstnanec nekoná práci v průběhu zkušební doby, ale o dobu celodenní dovolené se však zkušební doba prodlužuje. c) Souhlas s vysíláním na pracovní cestu d) Souhlas s výkonem přesčasové práce nad 150 hodin (viz pracovní doba) e) Ustanovení o mzdě B. JMENOVÁNÍM Okruh osob, které jsou do své funkce jmenovány, je rozdílný u podnikatelské a státní sféry. Výčet jmenovaných osob ve státní sféře je velmi složitý. V podstatě je těžké odhalit, kdo přesně by měl být jmenován, jelikož organizačním útvarem, jehož vedoucí by tomuto aktu měli podléhat, může být ad absurdum i např. kotelna nebo vrátnice. Nutno podotknout, že pracovní poměr vzniklý jmenováním vykazuje mnoho odlišnos a nevýhod na straně zaměstnance opro pracovnímu poměru na základě pracovní smlouvy. Skončení pracovního poměru Pracovní poměr může být rozvázán jen těmito způsoby: A. DOHODOU – § 49 ZP – musí existovat písemná dohoda mezi zaměstnancem a zaměstnavatelem o rozvázání pracovního poměru k určitému dni. Důvod ukončení není třeba uvádět. B. VÝPOVĚDÍ – § 50 an. ZP – musí být písemná Výpovědní doba je pro zaměstnance i zaměstnavatele 2 měsíce, její běh začíná prvním dnem kalendářního měsíce následujícího po doručení výpovědi druhé smluvní straně a končí uplynu m posledního dne příslušného měsíce. výpověď ze strany zaměstnance – může být dána z jakéhokoliv důvodu nebo bez uvedení důvodu výpověď ze strany zaměstnavatele – může být dána jen z důvodu výslovně stanoveného a) organizační důvody (zrušení zaměstnavatele, přemístění zaměstnavatele, nadbytečnost zaměstnance) – 2 měsíce výpovědní doba + odstupné nejméně -

jednonásobek průměrného výdělku, trvá-li pracovní poměr méně než rok dvojnásobek průměrného výdělku, trvá-li pracovní poměr alespoň 1 rok a méně než 2 roky trojnásobek průměrného výdělku, trvá-li pracovní poměr alespoň 2 roky

b) zdravotní důvody – pokud zaměstnanec nesmí dle lékařského posudku poskytovatele pracovně lékařských služeb dále konat dosavadní práci pro pracovní úraz nebo onemocnění nemocí z povolání – 2 měsíce výpovědní doba + odstupné ve výši dvanác násobku průměrného výdělku c) zdravotní důvody – pozbyl-li zaměstnanec dle posudku poskytovatele pracovně lékařských služeb dlouhodobě zdravotní způsobilost (úraz, kardiovaskulární onemocnění, karcinom) – 2 měsíce výpovědní doba d) nesplňuje-li zaměstnanec předpoklady stanovené právními předpisy pro výkon sjednané práce nebo nesplňuje-li požadavky pro řádný výkon práce – 2 měsíce výpovědní doba e) z důvodu závažného porušení povinnos vyplývající z právních předpisů vztahujících se k zaměstnancem vykonávané práci nebo pro soustavné méně závažné porušení těchto povinnos (zaměstnanec musel být v době posledních 6 měsíců alespoň 3x na možnost výpovědi písemně upozorněn) - 2 měsíce výpovědní doba

Poznámky

26


2. f) poruší-li zaměstnanec zvlášť hrubým způsobem v době prvních 14 kalendářních dnů trvání dočasné pracovní neschopnos stanovený režim dočasně práce neschopného – 2 měsíce výpovědní doba C. OKAMŽITÝM ZRUŠENÍM PRACOVNÍHO POMĚRU – § 55 a následující ZP ze strany zaměstnavatele a) byl-li zaměstnanec pravomocně odsouzen pro úmyslný trestný čin k nepodmíněnému trestu odně svobody na dobu delší než 1 rok nebo byl-li pravomocně odsouzen pro úmyslný trestný čin spáchaný při plnění pracovních úkolů k nepodmíněnému trestu odně svobody na dobu nejméně 6 měsíců b) porušil-li zaměstnanec povinnost vyplývající z právních předpisů vztahujících se k jím vykonávané práci zvlášť hrubým způsobem ze strany zaměstnance a) zaměstnanec nemůže podle posudku poskytovatele pracovně lékařských služeb dále konat práci bez vážného ohrožení zdraví a zaměstnavatel mu neumožnil v době 15 dnů ode dne předložení tohoto posudku výkon jiné pro něho vhodné práce b) zaměstnavatel mu nevypla l mzdu nebo plat nebo jakoukoliv jejich část do 15 dnů po uplynu období splatnos . V těchto případech náleží zaměstnanci rovněž odstupné jako při výpovědi z organizačních důvodů D. ZRUŠENÍM PRACOVNÍHO POMĚRU VE ZKUŠEBNÍ DOBĚ – § 66 ZP Zaměstnanec i zaměstnavatel mohou zrušit pracovní poměr z jakéhokoliv důvodu nebo bez udání důvodu. Zaměstnavatel nesmí pracovní poměr ukončit v době prvních 14 kalendářních dnů trvání dočasné pracovní neschopnos zaměstnance. E. SKONČENÍ PRACOVNÍHO POMĚRU NA DOBU URČITOU – § 65 ZP Ukončení nastává k datu uvedenému v pracovní smlouvě. Pokud by zaměstnanec pokračoval ve své práci s vědomím zaměstnavatele dále, změní se jeho pracovní poměr na dobu neurčitou.

b) Základní povinnos zaměstnance a zaměstnavatele v rámci pracovněprávních vztahů Od vzniku pracovního poměru je zaměstnavatel povinen přidělovat zaměstnanci práci podle pracovní smlouvy, pla t mu za vykonanou práci mzdu nebo plat, vytvářet podmínky pro plnění jeho pracovních úkolů. Zaměstnanec je povinen podle pokynů zaměstnavatele konat osobně práce podle pracovní smlouvy v rozvržené týdenní pracovní době a dodržovat povinnos , které mu vyplývají z pracovního poměru. Povinnos zaměstnance: a) odmítnout výkon práce, o níž má důvodně za to, že bezprostředně a závažným způsobem ohrožuje jeho život nebo zdraví; takové odmítnu nelze posuzovat jako nesplnění povinnos zaměstnance b) účastnit se školení zajišťovaných zaměstnavatelem zaměřených na bezpečnost a ochranu zdraví při práci včetně ověření svých znalos c) podrobit se preven vním prohlídkám, vyšetřením nebo očkováním d) dodržovat při práci stanovené právní postupy, používat stanovené pracovní prostředky, dopravní prostředky, osobní ochranné pracovní prostředky e) nepožívat alkoholické nápoje a nezneužívat jiné návykové látky na pracoviš ch a v pracovní době i mimo tato pracoviště, nekouřit na pracoviš ch a v jiných prostorách, kde jsou účinkům kouření vystaveni také nekuřáci f) bezodkladně oznamovat svému nadřízenému vedoucímu zaměstnanci svůj pracovní úraz g) podrobit se na pokyn oprávněného vedoucího zaměstnance písemně určeného zaměstnavatelem zjištění, zda není pod vlivem alkoholu nebo jiných návykových látek

Poznámky


27

2. Práva a povinnos zaměstnavatele: a) nepřipus t, aby zaměstnanec vykonával zakázané práce a práce, jejichž náročnost by neodpovídala jeho schopnostem a zdravotní způsobilos b) informovat zaměstnance o tom, do jaké kategorie byla jím vykonávaná práce zařazena c) sdělit zaměstnancům, který poskytovatel pracovně lékařských služeb jim poskytuje tyto služby a jakým druhům očkování a preven vním prohlídkám souvisejícím s výkonem práce jsou povinni se podrobit d) umožnit zaměstnanci nahlížet do evidence, která je o něm vedena v souvislos se zajišťováním bezpečnos a ochrany zdraví při práci e) zajis t zaměstnancům školení o právních a ostatních předpisech k zajištění bezpečnos a ochrany zdraví při práci f) poskytnout zaměstnanci osobní ochranné pracovní prostředky, mycí, čis cí a dezinfekční prostředky g) vést předepsanou evidenci v souvislos s pracovními úrazy a nemocemi z povolání

c) Pracovní doba a doba odpočinku § 78 a násl. ZP Pracovní dobou je doba, v níž je zaměstnanec povinen vykonávat pro zaměstnavatele práci, a doba, v níž je zaměstnanec na pracoviš připraven k výkonu práce podle pokynů zaměstnavatele. Stanovená týdenní pracovní doba činí: a) v jednosměnném pracovním režimu 40 hodin týdně b) ve dvousměnném pracovním režimu 38,75 hodin týdně c) v třísměnném a nepřetržitém pracovním režimu 37,5 hodin týdně Pracovní dobu rozvrhuje zaměstnavatel a určí začátek a konec směn. Délka směny nesmí přesáhnout 12 hodin. Zaměstnavatel je povinen vypracovat písemný rozvrh týdenní pracovní doby a seznámit s ním nebo s jeho změnou zaměstnance nejpozději 2 týdny před začátkem období, na nějž je pracovní doba rozvržena. Přestávky v práci přestávka na jídlo a oddech Zaměstnavatel je povinen ji poskytnout zaměstnanci nejdéle po 6 hodinách nepřetržité práce, přičemž tato přestávka musí činit nejméně 30 minut. Pokud je přestávka rozdělena, musí alespoň jedna její část činit nejméně 15 minut a neposkytuje se na začátku a konci pracovní doby. nepřetržitý odpočinek mezi dvěma směnami Zaměstnavatel je povinen rozvrhnout pracovní dobu tak, aby zaměstnanec měl mezi koncem jedné směny a začátkem následující nepřetržitý odpočinek alespoň 11 hodin. nepřetržitý odpočinek v týdnu Nepřetržitý odpočinek v týdnu by měl činit alespoň 35 hodin. Práce přesčas Prací přesčas je práce konaná zaměstnancem na příkaz zaměstnavatele nebo s jeho souhlasem nad rámec stanovené týdenní pracovní doby. Nařízená práce přesčas může činit maximálně 150 hodin za rok. Celkový rozsah práce nesmí činit v průměru více než 8 hodin týdně v období, které může činit nejvýše 26 týdnů po sobě jdoucích (v kolek vní smlouvě lze vymezit toto období na 52 týdnů). Pracovní pohotovost Pracovní pohotovos je doba, v níž je zaměstnanec připraven k případnému výkonu práce nad rámec jeho rozvrhu pracovních směn, přičemž může být konána jen na jiném místě dohodnutém se zaměstnancem, odlišném od pracovišť zaměstnavatele.

Poznámky

28


2. d) Náhrada škody Škoda způsobená zaměstnancem a) Obecná odpovědnost § 250 ZP – zaměstnanec způsobí zaměstnavateli škodu zaviněným porušením povinnos při plnění pracovních úkolů. Výše požadované náhrady škody způsobené z nedbalos nesmí přesahovat 4,5 násobek průměrného měsíčního výdělku zaměstnance. Pokud byla škoda způsobená úmyslně nebo v opilos , lze vymáhat náhradu v plné výši b) Odpovědnost za schodek na svěřených hodnotách, které je zaměstnanec povinen vyúčtovat § 252 a násl. ZP – podmínkou je písemné sepsání dohody o odpovědnos , která je buď individuální nebo společná. Za svěřené hodnoty lze považovat hotovost, ceniny, zboží, zásoby materiálu, přičemž zaměstnanci musí být vytvořeny vhodné podmínky pro nakládání se svěřenými hodnotami. Pokud je při inventuře zjištěn schodek /manko/ na svěřených hodnotách, hradí zaměstnanec náhradu škody v plné výši. Při společné odpovědnos hradí řadový zaměstnanec jednonásobek průměrného měsíčního výdělku a zbytek uhradí vedoucí nebo jeho zástupce c) Odpovědnost za ztrátu svěřených věcí § 255 a násl. ZP – jedná se o nástroje, ochranné pracovní prostředky, které byly zaměstnanci svěřeny na písemné potvrzení. Zaměstnanec je povinen nahradit ztrátu těchto věcí v plné výši Škoda způsobená zaměstnavatelem a) Obecná odpovědnost § 265 ZP – zaměstnanci vznikne škoda při plnění pracovních úkolů. V tomto případě hradí zaměstnavatel škodu v plném rozsahu b) Odpovědnost zaměstnavatele za škodu při pracovních úrazech nebo nemocech z povolání § 365 a násl. ZP – zaměstnavatel odpovídá za škodu vzniklou pracovním úrazem, pokud k ní došlo při plnění pracovních úkolů; za škodu vzniklou nemocí z povolání, jestliže zaměstnanec pracoval u zaměstnavatele za podmínek, za nichž vzniká nemoc z povolání. Zaměstnanec může uplatnit níže vypsané druhy náhrad. Druhy náhrad - ztráta na výdělku - bolestné a z žení společenského uplatnění - účelně vynaložené náklady spojené s léčením - věcná škoda - náhrada přiměřených nákladů spojených s pohřbem - náhrada nákladů na výživné pozůstalých - jednorázové odškodnění pozůstalých c) Odpovědnost na odložených věcech § 267 ZP – zaměstnavatel odpovídá za škodu na věcech, které se obvykle nosí do práce a které si zaměstnanec odložil při plnění pracovních úkolů na místě k tomu určeném nebo obvyklém (hradí se škoda v plném rozsahu). Za věci, které se obvykle do práce nenosí a které zaměstnavatel nepřevzal do zvláštní úschovy, odpovídá zaměstnavatel do částky 10.000,- Kč. Právo na náhradu škody musí být uplatněno bez zbytečného odkladu, nejpozději však do 15 dnů ode dne, kdy se o škodě dozvěděl.

Kontrolní otázky: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Vyjmenujte způsoby vzniku pracovního poměru. Vyjmenujte podstatné náležitos pracovní smlouvy. Jaká je délka zkušební doby? Vyjmenujte způsoby skončení pracovního poměru. Vyjmenujte základní práva a povinnos zaměstnance a zaměstnavatele v pracovněprávních vztazích. Vyjmenujte přestávky v práci. Kolik činí maximální výše požadované náhrady škody, kterou způsobil zaměstnanec z nedbalos při obecné odpovědnos za škodu? 8. Vyjmenujte druhy náhrad, které poskytuje zaměstnavatel zaměstnanci při odpovědnos za škodu při pracovních úrazech nebo nemocech z povolání.

Poznámky


29

2. 2.2. POJEM DISKRIMINACE V PRACOVNĚ PRÁVNÍCH VZTAZÍCH Zaměstnavatelé jsou povinni zajišťovat rovné zacházení se všemi zaměstnanci, pokud jde o jejich pracovní podmínky včetně odměňování za práci a jiná peněžitá plnění, odbornou přípravu a příležitost dosáhnout funkčního nebo jiného postupu v zaměstnání. V pracovně právních vztazích je zakázána přímá i nepřímá diskriminace z důvodu pohlaví, sexuální orientace, rasového nebo etnického původu, národnos , státního občanství, sociálního původu, jazyka, zdravotního stavu, věku, náboženství či víry, majetku, manželského a rodinného stavu nebo povinnos k rodině, poli ckého nebo jiného smýšlení, členství a činnos v poli ckých stranách, v odborových organizacích; diskriminace z důvodu těhotenství nebo mateřství se považuje za diskriminaci z důvodu pohlaví. Přímou diskriminací se rozumí jednání nebo opomenu , kdy je na základě rozlišování podle vymezených diskriminačních důvodů se zaměstnancem zacházeno nevýhodněji či výhodněji než s jiným zaměstnancem. Nepřímou diskriminací se rozumí jednání nebo opomenu , kdy zdánlivě neutrální rozhodnu nebo postup zaměstnavatele znevýhodňuje či zvýhodňuje zaměstnance vůči jinému zaměstnanci na základě rozlišování podle vymezených diskriminačních důvodů (osoba se zdravotním pos žením nedosáhne funkčního postupu). Obtěžováním se rozumí jednání, které je zaměstnancem, jehož se to týká, oprávněně vnímáno jako nevítané, nevhodné nebo urážlivé a jeho záměr nebo důsledek vede ke snížení důstojnos fyzické osoby nebo k vytváření nepřátelského, ponižujícího prostředí na pracoviš . Sexuálním obtěžováním se rozumí jednání sexuální povahy, které je dotčeným zaměstnancem oprávněně vnímáno jako nevítané, nevhodné nebo urážlivé a jeho záměr nebo důsledek vede ke snížení důstojnos fyzické osoby nebo k vytváření nepřátelského, ponižujícího prostředí na pracoviš nebo které může být oprávněně vnímáno jako podmínka pro rozhodnu , které ovlivní výkon práv a povinnos vyplývajících z pracovně právních vztahů.

Kontrolní otázky: 1. Jaké jednání je možno považovat za diskriminační? 2. Co je to přímá a nepřímá diskriminace?

2.3. KAMEROVÉ SYSTÉMY A OCHRANA OSOBNÍCH ÚDAJŮ V nejrůznějších oblastech lidské činnos se dnes běžně používají kamerové systémy. Zaměstnavatelé instalují kamery vesměs pro účely „ochrany majetku a osob“. Záznamy z kamer umožňují iden fikovat osoby, které se v době snímání obrazu nacházejí v zorném poli kamery. Záznamy jsou uchovávány na záznamovém zařízení s možnos pozdějšího vyhledání konkrétního záznamu podle data a času. Kamerové systémy podléhají z. č. 101/2000 Sb., o ochraně osobních údajů, v platném znění, a to v případě, že je systém sestavený z kamer, přenosových linek a záznamového zařízení (počítač, videorekordér). Pokud záznamy z kamer nejsou uchovávány (např. on-line sledování bez možnos nahrávání záznamu), pak takový systém nepodléhá zákonu o ochraně osobních údajů.

Poznámky

30


2. Pokud jedním z účelů použi záznamů je jejich využi k iden fikaci osob, pak je vždy nutno brát v úvahu právo na jejich soukromí. Před vlastním zahájením provozu kamerového systému je nutno systém ohlásit Úřadu pro ochranu osobních údajů. Provozování kamerového systému je tedy považováno za zpracování osobních údajů a je nutno tyto systémy provozovat v souladu s výše citovaným zákonem. Zaměstnavatel, který rozhodl o instalaci kamerového systému a stanovil účel jeho použi , je vždy správcem osobních údajů a přejímá veškerou právní odpovědnost za zpracování záznamů z kamer. Postavení správce osobních údajů v systému se zaměstnavatel nemůže vzdát či zbavit, a to ani v případě, že veškeré činnos převede na jiný subjekt (např. na bezpečnostní agenturu). Přenesení provozních povinnos na tře stranu je možné na základě zvláštní smlouvy, ovšem poté tato tře strana je v postavení zpracovatele a správcem nadále zůstává zaměstnavatel. Při instalování kamerového systému uvnitř budov je nutno pozornost věnovat také umístění kamer a prostoru, který je kamerami monitorován. Je zakázáno, aby kamery byly umístěny nebo snímaly prostory, kde osoby očekávají respektování soukromí (např. šatny) apod. Zorný úhel kamery by dokonce neměl snímat vstupní dveře na toaletu. Zákon ukládá správci systému přijmout a dodržovat účinná opatření, která zabrání neoprávněnému či nahodilému přístupu k záznamům z kamer, k jejich neoprávněnému zveřejnění či jakémukoliv nedovolenému zpracování. Každý provozovatel kamerového systému musí vyhotovit a vést požadovanou dokumentaci, která obsahuje zejména: a) výsledky analýzy rizik, která předchází rozhodnu o instalaci kamerového systému b) iden fikaci správce a případných zpracovatelů c) účel kamerového systému d) zdůvodnění použitého typu kamer (pevné, pohyblivé), počet, jejich umístění, provozní režim, popis záběrů e) seznam osob, které mají oprávnění přístupu k záznamovému zařízení a obrazovým záznamům. Žádoucí je pověřit touto činnos úzký okruh jedinců, řádně proškolených včetně dodržování zásad povinné mlčenlivos f) způsob vedení záznamů, které umožní určit a ověřit, kdy, kdo a z jakého důvodu přistupoval k záznamům

Kontrolní otázky: 1. 2. 3. 4.

Jaký zákon je třeba respektovat při instalaci kamerových systémů? Který orgán je třeba informovat před zahájením provozu kamerového systému? Kde nesmí být kamery nainstalovány? Jaký je obsah dokumentace, kterou vede provozovatel kamerových systémů?

Zdroj: • Prevence násilí a zvládání krizové situace na pracoviš – prak cká studijní příručka – ČMKOS 2012 • z. č. 262/2006 Sb. Zákoník práce v platném znění • z.č. 101/2000 Sb. o ochraně osobních údajů v platném znění

Poznámky


31

2. Poznámky

Poznámky

32


3.

3. Psychologické souvislos násilí na pracoviš Mgr. Kateřina Hofmannová Přestože je jakákoli forma diskriminace ve všech civilizovaných zemích zakázána, setkáváme se s ní čím dál častěji na všech úrovních lidské komunikace, tedy v soukromí i zaměstnání. Pracovníci pomáhajících profesí a služeb patří v této otázce k nejohroženějším. Tuto skutečnost potvrzuje i výzkum uskutečněný Prof. Zapou, který se při svých výzkumech zabývá především zjišťováním rizikových odvětví. Z jeho závěrů vyplývá, že nejrizikovější odvětví je resort zdravotnictví a sociálních věcí. U tohoto odvětví stanovil až sedminásobné riziko oproti ostatním odvětvím. Druhý nejohroženější je podle tohoto výzkumu obor školství a tělesné výchovy, kde je riziko 3,5 násobné oproti ostatním odvětvím. Třetí nejrizikovější je oblast státní správy, kde je riziko výskytu pracovního násilí až trojnásobné. Škála nega vních pracovních jevů je bohužel opravdu pestrá a v dnešní době se stále rozšiřuje, a to i ve vyspělých zemích. Formy násilí na pracoviš se vyskytují v různých podobách téměř všude. Nega vní fenomény, zejména šikana, vyhrožování, agresivní psychický i fyzický teror a různé asociální jevy se ve všech lidských společenstvích objevovaly od nepamě . Jejich vznik je podmíněn různos lidské povahy i temperamentu. Některé osobnos spolu prostě výrazně neladí, a tak u nich dochází ke konfliktům, které se projevují mnoha různými podobami. Cíl je ovšem jediný a vždy stejný. Ukázat, který z těchto jedinců je silnější a dokáže si podmanit osobnost slabší. Silnější osobnost de facto parazituje na okolí. K neustálým neshodám, které nás vytrhují z každodenní jednotvárnos , dochází prak cky v každém pracovním kolek vu neustále. Nikde, kde spolu lidé pracují delší dobu ve skupinách, nepanuje pouze idylická atmosféra. V různých vlnách dochází k bouřím, které je potřeba neustále urovnávat. Samozřejmě ne vždy se jedná o pracovní násilí. Jako kri cké a vážné vnímáme mezilidské vtahy až ve chvíli, kdy tyto konflikty začnou nega vně působit na pracovní i osobní život zúčastněných a provoz organizace, jež je zaměstnává. Proto je důležité vymezit hranice „normálnos “ pracovních vztahů a to nejen uvnitř kolek vu, ale také vně společnos , tedy s dodavateli, klienty, doprovázejícími osobami, zákazníky a uživateli služeb. Přejeme si komunikaci umět. Chceme ji pochopit, rozumět, ovládat tak, abychom se cí li příjemně doma i v zaměstnání. Ne vždy se to ovšem daří. Bohužel čím dál častěji jsme účastníky nebo svědky konfliktních situací. Každý z nás denně komunikuje se svým okolím, ať již doma, v práci, na ulici, přímo, telefonicky či elektronicky. Komunikace s okolím je naší přirozenou dovednos i potřebou. Umění komunikace se učíme celý život, je to proces, který nikdy nekončí. Pro někoho je tato dovednost přirozenou vlastnos , kterou umí využít ve svůj prospěch, jiný ji musí v průběhu života vypilovat. Ale je to dovednost a lze se ji naučit.

Poznámky


33

3. 3.1. CO JE NÁSILÍ NA PRACOVIŠTI? Nevítané chování, které je namířeno pro zaměstnancům, ohrožuje jejich zdraví, bezpečnost nebo jejich duševní pohodu, označujeme „Násilím na pracoviš “. Toto chování vůči jiné osobě může projevit jednak interní zaměstnanec - kolega, nadřízený či podřízený a jednak osoba, která k organizaci nepatří. Ve druhém případě hovoříme o násilí vnějším. Děje se od zákazníků, dodavatelů, klientů nebo osob, které klienty doprovází. Světová zdravotnická organizace definovala pracovní násilí jako: „Záměrné zneuži moci, včetně vyhrožování fyzickým násilím, pro jiné osobě nebo skupině osob, které může mít za následek újmu na fyzickém, mentálním, rozumovém, morálním nebo sociálním vývoji. Psychické násilí zahrnuje verbální ponižování, bullying, mobbing, obtěžování a různou formu výhrůžek.“ Násilí na pracoviš – agrese má nejrůznější formu: • hrubé chování – ukazuje nedostatek respektu k druhé osobě • fyzická agrese – záměrem je druhou osobu poranit, často před „publikem“ • napadení – záměrem je získat a prokázat převahu nad druhou osobou

a) Důvody vzniku pracovního násilí Důvodů k agresi ve společnos , a to nejen v pracovním prostředí, je stále více. Společnost zvyšující se agresivitou reaguje na společenské změny. Stále větší část populace žije v nejistotě, s obavou, zda se dokáže postarat o své blízké, o svou rodinu. Velká část této agrese pak přechází na pracoviště. Je prokázáno, že se rapidně zvyšuje výskyt pracovního násilí nejen u pomáhajících profesí jako je sociální péče, zdravotnictví, ale významně narostla agrese také ve školství, zdravotnictví, obchodu a bankovní sféře. Ukazuje se, že se jedná zejména o profese, kde nelze přímo ovlivnit rychlost práce, klien nemají dostatek vstupních informací a pracovníci musí dělat okamžitá rozhodnu , která mohou mít dalekosáhlé důsledky. Jako nejrizikovější lze uvést tyto faktory: • celospolečenský problém – stále více osob bere konfliktní a agresivní chování jako přiměřenou reakci i v případech, kdy adekvátní reakcí není (při běžném kontaktu či výměně názorů s jinou osobou či osobami). • snižování veřejné podpory – lidé žijící v sociální nejistotě opět obrací svůj hněv vůči ins tucím včetně jejich zaměstnanců. • stále více osob je ozbrojeno – stále více osob se běžně pohybuje se zbraní – nožem, střelnou zbraní apod. • zostřující se konkurenceschopnost – je prokázáno, že agresivní chování se zvyšuje v organizacích, kde je plánována restrukturalizace apod. • tlak na výkonnost, produk vitu, efek vitu – byla prokázána také přímá úměra mezi nárůstem agrese v týmech, kde dochází k přetěžování zaměstnanců, špatnému delegování úkolů nebo opačně podceňování zaměstnanců. • rozdíly v kvalifikaci, vzdělání a propojení s praxí – v důsledku špatné situace na pracovním trhu berou středoškoláci práci osobám s výučním listem, středoškolákům zase vysokoškolsky vzdělaní lidé atd. Taková situace může vést k dlouhodobé frustraci a nespokojenos zaměstnanců, kteří pak zvyšují agresivitu vůči svému okolí. • lokalita – v lokalitách s vysokou nezaměstnanos narůstá sociální nejistota, problém se tedy ještě zhoršuje. Mnoho lidí také odchází za prací do lokalit, kde vlastně vůbec žít nechtějí. Jdou za sociálními jistotami na úkor vlastní spokojenos . • dostupnost a výskyt návykových látek – včetně uživatelů drog, alkoholu, rostoucí přítomnost gangů, trauma zovaných osob apod. To vše významně přispívá k výskytu agrese. • nedostatečný počet personálu ve vypjatých obdobích – mnoho lidí reaguje velmi agresivně v okamžiku, kdy mají pocit, že jim není věnována dostatečná péče či pozornost. Svoji agresivitou si pak vynucují pozornost; „projev respektu“. • práce na odloučeném pracoviš – zaměstnanci, kteří dlouhodobě působí na odloučeném pracoviš mohou pozbýt zdravých komunikačních návyků, chybí jim podpora a sdílení kolegů. Zároveň taková pracoviště zvyšují u agresivních klientů pocit, že se mohou chovat agresivně „nikdo je nevidí“.

Poznámky

34


3. • špatná úroveň BOZP a chybějící trénink personálu – mnoho organizací stále podceňuje možnos preven vních opatření, která dokáží výskyt pracovního násilí a agrese na pracoviš významně omezit.

b) Pracovní násilí uvnitř kolek vu Pracovní násilí uvnitř kolek vu lze obecně rozdělit do dvou skupin: - psychické násilí - fyzické násilí Psychické násilí - zahrnuje nejrůznější formy výhrůžek, verbální ponižování, včetně sexuálního obtěžování, nadávky, manipulaci, šikanu, mobbing, bossing, staffing, disseing, slovní obtěžování. Šikana – hovorový výraz pro pronásledování, záměrné, zbytečné obtěžování, nespravedlivé obviňování, trestání a týrání. Chování, kdy je jedinec degradován nebo jinak ponižován a chování jiného člověka k němu prokazuje nedostatek úcty a důstojnos “. Jedná se o systema cké obtěžování výše uvedeného charakteru a to na pracoviš . Z hlediska výkladu pojmu šikanování není důležité, zda k němu dochází verbálními útoky, fyzickým násilím nebo hrozbou násilí. Rozhodující je, že se tak děje úmyslně. Často je řízen jednou osobou, která k naplnění této činnos využívá jinou osobu či skupinu lidí. Při řešení je nutné vždy správně odhalit tuto „šedou eminenci“. Sexuální obtěžování – jde o poznámky o postavě či vzhledu, ero cké žerty, sexuální nabídky apod. Druhou skupinou je mimoslovní sexuální obtěžování. Do této skupiny patří vyzývavé pohledy či hvízdání. Manipulace – narušuje svobodu rozhodování, pocit nezávislos a jedinečnos . Vědomě manipulaci považujeme za útok na osobní iden tu. Navozuje pocit osobní prohry, zneuži , silný tlak. Výhrůžky – „slib“ daný mluvenou či písemnou formou o použi fyzické síly, nátlaku nebo společenského postavení a moci vyúsťující ve strach jedince či skupiny z fyzické, sexuální nebo psychické újmy nebo jiných nega vních následků jednání jiného jedince. Vyhrožováno může být přímo, ale také nepřímo, tedy anonymem, a to jak skupině, tak jednotlivci. Problém vyhrožování se často objevuje v militárním prostředí. Mobbing – z anglického srocovat se, systema cky hromadně si dobírat někdy i vulgárně napadat jinou osobu. Jedná se o systema cké sofis kované chování, kdy dochází k sociální izolaci obě . Bossing – šikana vyvíjená ze strany nadřízených vůči podřízeným osobám. Jejím cílem je zbavit se jich. Staffing – systema cká šikana zaměřená zdola nahoru. Jedná se o neférové útoky vůči osobě, která zastává vedoucí funkci. Často s cílem tuto osobu odstranit. Dissen – diskriminovat, diskreditovat. Toto chování lze pozorovat zejména u mladých lidí. Jedná se o pomluvy, opovrhování, označení za „jiného“. Následně je pak osoba vyloučena z kolek vu. Defaming a shaming – nově se v oblas šikany začínají objevovat také pojmy defaming a shaming. Jedná se o otevřený, zjevně neférový útok na pověst jednotlivce, skupiny nebo organizace.

Cvičení: Zažili jste na vlastní kůži nebo jako nepřímý účastník (pozorovatel) psychické násilí? Jakou formu? Jak jste se bránili?

Poznámky


35

3. Fyzické násilí - zahrnuje bi , kopání, fackování, bodání, střílení, strkání, kousání, š pání, omezení a škoda vzniká na fyzické úrovni a podobně Fyzické sexuální násilí – od nejrůznějších dotyků až po znásilnění. Vzhledem k dopadům fyzického násilí je tento druh násilí mnohem snadněji prokazatelný a ze stejných důvodů také pos žitelný. Vždy ovšem musíme mít na pamě , že ne každý konflikt či neshodu s druhou osobou můžeme označit jako násilí. Vymezujeme tak chování, které je pro jedince urážlivé, projevuje se zlomyslnými až krutými invencemi, které mají za úkol ponížit nebo zesměšnit danou osobu, a to jak před ní samotnou, tak před okolím. Ztráta úcty a vážnos může pro oběť znamenat snížení kvality osobního nebo pracovního života a v konečném důsledku dokonce ohrozit její zdraví. Náklonnost k násilnému jednání bývá závislá na úrovni vzdělání jednotlivce. Společně s vyšším vzděláním stoupá i sub lita a rafinovanost těchto činů. Fyzický nátlak u většiny případů používají osoby prudké až výbušné, které upřednostňují sílu. Jimi páchané násilí je většinou pro okolí jasně patrné a snadno prokazatelné. Tato forma násilí byla jako problém uznána a tedy i řešena mnohem dříve nežli forma skrytá, o které se v posledních letech hovoří jako o psychickém násilí. Tento druh násilí je také mnohem lépe pos hnutelný. V ČR bývá řešena podle občanského a trestního zákona.

Cvičení: Zažili jste na vlastní kůži nebo jako nepřímý účastník (pozorovatel) fyzické násilí? Jakou formu? Jak jste se bránili?

Násilí v pracovním prostředí nevzniká pouze na úrovni zaměstnanců a zaměstnavatelů. Čím dál častěji slyšíme o případech, kdy byli zaměstnanci napadeni, ať již fyzicky nebo psychicky, agresivními kolegy z oboru nebo dodavateli, zákazníky či klienty. Tento fenomén je znám především z oblas služeb. Agresivní a nespokojení klien se často ms personálu nejrůznějším způsobem. Nejenže personál fyzicky napadají, ale také ho vydírají, někdy dokonce na základě smyšlených s žnos , očerňují před přímým nadřízeným či zaměstnavatelem, nepohrdnou pomluvou podniku, snahou odlákat potencionální klientelu. Zaměstnanci jsou pak frustrováni vidinou sankcí ze strany nadřízeného či zaměstnavatele, strachem z krachu zaměstnavatele a následné výpovědi a nezaměstnanos . Strach mohou pos žení cí t také z reakce ostatních kolegů na případný pokles tržeb a jeho důsledky. Proto je tento druh násilí velmi často používán a bohužel také velmi dobře funguje.

Příklad z praxe: Klient si přivolal ošetřující personál. Chce být polohován. Když se personál přiblíží, začne být agresivní fyzicky i verbálně. Personálu odmítá s polohováním pomoci, nechce se pohnout. Odstrkuje ošetřující pracovnici a označuje ji vulgarizmy. Jaká řešení vás napadají? • Upozornit klienta, že pokud chce být ošetřen, bude se muset chovat jinak. • Zeptáte se, co se děje. „Vidím, že jste nespokojený, co se stalo? Mohu Vám pomoci?“ • „Vidím, že teď nemáte náladu, dejte mi vědět, až se budete cí t lépe a já Vám pak ráda pomohu.“ • Odvedete pozornost klienta nějakou činnos (úkolem). „Podržte si peřinu, 3x se zhluboka nadýchněte…“ • Co ještě?

Poznámky

36


3. Oběť Neexistuje žádný typický vzorec profilu obě násilí na pracoviš . Tento problém může kdykoli zasáhnout každého z nás. Obě pracovního násilí je potenciálně každá osoba, v našem případě zaměstnanec, který se stává objektem nebo cílem násilného činu a jednání. Násilník Pokud se zaměříme na jedince, který má sklony k násilnému chování, dá se říci, že tyto sklony může opět mít každý z nás. Vždyť k výše uvedeným situacím dochází především v důsledku různých stresů, které vznikají z přepracovanos a celkového pracovního pře žení nadřízenými nebo naopak z důvodu podceňování a následné snahy dokázat: „Já na to mám“. Kdo z nás přesně zná své hranice?

Cvičení: Který typ člověka se nejčastěji stane obě a který agresorem? • Manipula vní člověk – agrese nepřímo, špatně se rozpoznává, poskytuje „podporu“, používá emoční vydírání, nenápadně porušuje práva druhých • Pasivní člověk – snaží se vyhnout konfliktu, snaží se vyhovět, nic nerozhodne • Agresivní člověk – hlučný, násilný, nebere ohledy na druhé, vždy chce vyhrát, vždy má pravdu • Aser vní člověk – uznává své nedostatky a přednos , respektuje své i cizí potřeby, nese odpovědnost za své jednání, bere ohledy.

Málokdo je tak silná osobnost, aby se s prožitým násilím, a to nejen v pracovním prostředí, dokázal snadno a rychle vyrovnat. Prožijeme-li tuto zkušenost, má to dopad na celou osobnost. Oběť násilí se velmi často dostává do stresu. V jeho důsledku pak není schopna normálně fungovat. Konflikt může mít mnoho podob. Od jednoduchého nedorozumění až po násilné chování. Často bývá označován jako vyjednávání, do kterého vstupují emoce (především strach a vztek). V takové situaci se obě strany cí ohroženy. Často ani žádné reálné ohrožení nehrozí. Lidé se ohroženi pouze cí . Někdy se důvody spuštění konfliktu zdají triviální, ale i tak mohou mít dopad na naše hluboké osobní potřeby: bezpečí, sounáležitost, blízkost, sebeúcta apod. Nejčastější důvody vedoucí ke konfliktům: Nedorozumění – vzniká především z nedostatku informací Lhaní – zamlčování skutečnos nebo její upravení pro vlastní potřeby Nedbalost – neplnění závazků, chybovost Záměr jednání – jaký je náš záměr, jednáme s dobrým úmyslem? Střet přesvědčení – různost názorů v otázkách, které subjek vně vnímáme jako priority Narušení osobního prostoru – jedná se o překročení hranic dané osoby ať na fyzické či psychické úrovni Strach, nejistota – ze strachu si často neřekneme o to, co potřebujeme, nevyjasníme si názory, postoje, postupy. Bojíme se důsledků. Vnitřní konflikt – váháme, jak se rozhodnout. Náš vnitřní požadavek může být v rozporu s požadavky okolí.

3.2. DŮSLEDKY PROŽITÉHO NÁSILÍ NA PRACOVIŠTI A STRESU Tělesné projevy − pocit neustálého napě − projevy organizmu (bušení srdce, zažívací po že, bolest hlavy, zrychlená tepová frekvence, dýchací po že apod.)

Poznámky


37

3. Chování − zvýšená ostražitost; nutnost „mít oči na stopkách“ − opakované znepokojující vzpomínky na útok / představy agrese − vědomé vyhýbání se vzpomínkám na incident a pocitům, které s ním jsou spojeny − zhoršená kvalita práce − nerozhodnost − častá absence − narušený biorytmus − vyhýbavé chování − nedůvěra Psychické projevy − ob žná koncentrace mysli, zhoršená paměť − ztráta ohledů − potlačení emocí − prudké změny nálad − narušená schopnost hodno t situace − pocit únavy − špatné sebehodnocení − pocity bezmoci Jak z toho ven? Požádejte o pomoc někoho, komu věříte. Nezůstávejte v tom sami. Zaměřte se na stravu. Dbejte na pobyt venku. Tvořte, cokoli, kdykoli, buďte krea vní a ak vní. Učte se novým věcem i těm, co přímo nesouvisí s vaší profesí. Pracujte na odbourání strachu z neúspěchu. Dejte si prostor a čas, např. pracujte na zkrácený úvazek. Dělejte si „malé“ rados . Chvalte sebe i ostatní Usmívejte se. Pokud se stav nelepší, nebojte se a vyhledejte odbornou pomoc. Přestaňte se obviňovat a „hrabat“ v tom, co bylo. Žijte dnes a pro budoucnost. Poučte se z toho, co se stalo, a jděte dál. Aser vita jako lék 1. Máte právo sami posuzovat vlastní chování a city a být za ně zodpovědní. 2. Máte právo nenabízet nikomu omluvy a výmluvy, které ospravedlňují vaše chování. 3. Máte právo posoudit, zda a nakolik jste zodpovědní za řešení problémů jiných lidí. 4. Máte právo změnit názor. 5. Máto právo říci, že nevíte. 6. Máte právo být nezávislí na dobré vůli ostatních. 7. Máte právo dělat chyby a být za ně zodpovědní. 8. Máte právo dělat nelogická rozhodnu . 9. Máte právo říci, že něčemu nerozumíte. 10. Máte právo říci – „Je mi to jedno“. Pravidla aser vity nejsou sama o sobě samospasitelná, v praxi nám však mají umožnit získat zdravé sebevědomí a přestat se zbytečně trápit. Zajišťují osvojení si nových komunikačních návyků a vedou nás k odolnos vůči manipula vnímu chování, otevřenému přijímání změn, přijímání chvály, veřejnému ocenění a umění oceňovat ostatní,

Poznámky

38


3. reagovat přiměřeně na kri ku, umění jak sami kri zovat, je-li to třeba, prosazovat přiměřeně vlastní požadavky a říkat NE bez pocitu viny. Pamatujte, že agresivní i pasivní chování jsou druhy obrany! K obraně se uchylujeme tehdy, když cí me strach. Strach vyjadřuje obavu z ohrožení. Pokud máme přehnanou úctu, vyjadřujeme ji ustoupením, pasivitou, podlehneme. Agresivní chování vyjadřuje zlost a dominanci. Je dobré znát sebe sama a vědět, kdy těchto obranných mechanizmů využíváme a co je u nás spouš .

Cvičení: Která z následujících situací vás nejčastěji uvádí do rozpaků či nepříjemných pocitů? • Máte jednat s neznámými lidmi. • Máte koordinovat činnost skupiny lidí. • Máte veřejně hovořit. • Když někdo veřejně hovoří o vaši práci. • Když máte někoho hodno t. • Když vám jsou zadány nereálné termíny či úkoly. • Máte-li řešit konfliktní situaci. • Máte-li řešit konfliktní situaci mezi druhými lidmi. • Když máte vyslechnout vlastní kri ku. • Když máte někoho kri zovat. • Když máte někoho ocenit. • Když máte někoho požádat o pomoc. • Jiné

Definujte si, které situace u Vás nejčastěji spus agresi Definujte si, které situace u Vás nejčastěji spus pasivní chování Jaká osoba tuto reakci nejčastěji vyvolá? Pokud jste si upřímně odpověděli na otázky výše, zjis li jste, jaký model chování je vám nejblíže, co je pro vás spouštěčem agrese i pasivity. Dokážete si také uvědomit, jak z toho ven? Jaká preven vní opatření můžete sami pro sebe zavést? Dobré vztahy, a to nejen v zaměstnání, postavíte jedině na toleranci k sobě i druhým. To znamená, že se vzdáte požadavků na to, jací by druzí měli být, a berete je takové, jací jsou. V důsledku této filozofie přestanete tvořit očekávání, přestanete být zklamáni, že vaše očekávání nejsou naplněna, budete realis č a připus te, že nikdo není neomylný. To vám umožní radovat se z vlastní jedinečnos i ocenit jedinečnost druhých. Bude se vám pak s nimi lépe komunikovat. Lépe jim sdělíte nega vní i kladné pocity, snadno jim předáte úkol, sdělíte názor a okolí vám bude lépe naslouchat. Stejně důležité ovšem je připus t, že i nega vní reakce je přirozená. Pokud někdo reaguje stále přehnaně pozi vně, pak buď nezažil žádnou nega vní zkušenost (což je v dospělém věku dost nepravděpodobné) nebo reaguje nevhodně pozi vně i v situacích, které vyžadují jinou reakci. Chybí mu tedy empa e a schopnost vcí t se do druhých. Proto si s klidným svědomím dopřejte i nega vní emoce. Patří k našemu životu, pomáhají nám bránit se stresu, uvolňovat napě a vypořádat se se situacemi, které nám nejsou příjemné. Uvědomte si, že i vaše nega vní reakce jsou v pořádku. Máte právo vybrat si, jak se budete cí t a jak budete na danou situaci reagovat. Maslowova pyramida lidských potřeb Podle Maslowa mají lidé 5 základních potřeb. Všeobecně pla , že pokud nejsou tyto potřeby naplněny postupně směrem odzdola vzhůru, není jejich skutečné naplnění možné. První čtyři kategorie Maslow označuje jako nedostat-

Poznámky


39

3. kové potřeby a pátou kategorii jako potřeby existence - růstovou potřebu. Níže položené potřeby jsou „významnější“ a jejich alespoň částečné uspokojení je podmínkou pro vznik méně naléhavých a vývojově vyšších potřeb. Dnešní výzkumy ale ukazují, že v krajních situacích může uspokojování vyšších potřeb napomoci naplnění potřeb základních.

Naučte se novým návykům: 1. Učte se kontrolovat vlastní emoce a pracujte s nimi. 2. Respektujte a tolerujte práva ostatních osob. 3. Snažte se mít reálné představy o sobě i okolí. 4. Stanovte si cíle. Co chci? Co je mojí prioritou? Co je cílem této komunikace? 5. Zjistěte si cíle druhých. 6. Naslouchejte okolí. 7. Ptejte se. 8. Mějte respekt k názoru okolí. 9. Uvědomte si, že ne vždy musíte mít pravdu. 10. Naučte se přiznat omyl a hledat nápravu. 11. Přijímejte změny a to i vlastních rozhodnu . 12. Učte se hledat dohodu, případně kompromis. 13. Vyhýbejte se boji. 14. Vyjadřujte se stručně a upřímně. 15. Buďte sami sebou. Receptů, jak se bránit násilí na pracoviš , je mnoho. Žádný z nich však bohužel nezaručuje stoprocentní úspěšnost. Řešení i jeho efekt jsou přímo závislé na dané situaci, zainteresovaných jedincích, prostředí, ve kterém k násilí dochází a mnoha dalších faktorech. Opatření lze rozdělit na preven vní, následná okamžitá a následná dlouhodobá viz. kapitola management prevence násilí na pracoviš . Za nejdůležitější však lze považovat prevenci. Preven vní opatření se zaměřují na odstranění rizikových faktorů, které k výskytu násilí vedou, k včasnému záchytu všech forem pracovního násilí a k zajištění bezprostřední pomoci obětem násilí.

Poznámky

40


4.

4. Management prevence násilí na pracoviš Mgr. Kateřina Hofmannová Bezpochyby můžeme říci, že komunikace ať už vně či uvnitř organizace, je odrazem její firemní kultury. Výskyt nega vních jevů v pracovním prostředí organizace nám o jejím fungování a firemní kultuře hodně napoví. Jak bychom mohli firemní kulturu definovat? Především jako souhrn sdílených hodnot, které se ve firmě neustále utváří. Firemní kultura je ovlivněna oborem podnikání, interními předpisy a zejména lidmi, kteří ve společnos pracují. Nedá se naučit, ale dá se s ní velmi efek vně pracovat. Pokud o ni bude dobrý manažer pečovat, může se stát nástrojem, který mu jeho práci velmi usnadní a posune celou organizaci směrem k prosperitě. Firemní kultura sestává ze tří hlavních čás – atmosféry (klima) na pracoviš , přístupu ke klientům a přístupu k obchodním partnerům. Jak je vidět, nejrizikovější jsou ta pracoviště, kde každodenní práce vyžaduje kontakt s lidmi. Patřičná pozornost by měla být věnována těm organizacím, kde je evidována vysoká míra absence zaměstnanců z důvodu nemoci, vysoká míra fluktuace zaměstnanců vůbec, a těm organizacím, kde byl již v minulos zaznamenán výskyt případů pracovního násilí. Faktorů, které ovlivňují firemní kulturu, je mnoho. Největší dopady na klima organizace však mají: - vliv prostředí – vliv sociokulturních faktorů, zejména pak vliv národní kultury, vliv podnikatelského prostředí, konkurenčního prostředí, požadavků a síly zákazníků - vliv profesionální kultury – znaky profese, kastování, hierarchie - vliv zakladatele - dominantního vůdce, vlastníků, manažerů - vliv velikos – a délky existence organizace - vliv využívání technologií – vybavenost pracovišť, standardy oboru

4.1. VLASTNOSTI ZDRAVÉHO PODNIKOVÉHO PROSTŘEDÍ PODLE DĚDINY A CEJTHAMRA - Integrace osobních a organizačních (firemních) cílů. - Organizační struktura odpovídající požadavkům socio-technickému systému. - Demokra cky fungující organizace se skutečnými možnostmi podílet se na rozhodování.

Poznámky


41

4. -

Spravedlivé zacházení s rovnými podmínkami pro všechny pracovníky. Vzájemná důvěra, uznání a podpora na všech stupních organizace. Otevřená diskuze o problémech, snaha o odstranění možných konfrontací. Manažerské chování a řídící styl odpovídající konkrétním pracovním situacím. Příležitost pro osobní rozvoj a kariérní příležitost. Iden fikace s firmou, loajalita, pocit, že jsem platným a ceněným členem organizace. Rovný systém v odměňování, založený na pozi vní mo vaci.

Dlouhodobé neshody v týmu, frustrace, problema cká komunikace s dodavateli, klienty, pracovními partnery atd. mohou být jedním ze základních aspektů neúspěchů organizace. Pro efek vní fungování organizace je důležité, aby její zaměstnanci byli spokojení. Pracovali zde rádi a cí li se být součás týmu, který organizaci vytváří. Proto by pro každého schopného manažera měla být prioritou osobní spokojenost jeho podřízených. Měl by být schopen tuto spokojenost na pracovní úrovni zajis t díky shodě několika faktorů: - předpoklady zaměstnance - požadavky organizace - regulace vnějších faktorů (požadavky klientů, reálnost úkolů apod.) - zajištění dostatečné podpory a zdrojů. Pokud tyto faktory neladí, může v týmu dojít k rezignaci, demo vaci, destabilizaci a to se pak velmi rychle projeví i navenek. Např. u služeb a pomáhajících profesí klien velmi rychle tuto atmosféru v týmu vycí a dokáží ji využít jako slabinu celé organizace. Nepříznivé pracovní prostředí, vytvářené třeba jen jediným jeho členem, stupňuje zátěž celého týmu. Postupně může být zdrojem společenské demoralizace, pracovního i zdravotního ohrožení člověka. Násilí a obtěžování může mít velmi vážné následky jak pro poškozené jednotlivce, tak pro jejich organizaci. Následky fyzického násilí pro jednotlivce jsme se zabývali v předchozí kapitole. Nega vní účinky na organizaci se mohou projevit mnoha způsoby od zvýšeného absentérství ke klesající mo vaci a snížené produk vitě. V důsledku dlouhodobé frustrace může v organizaci dojít k: - snížení kvality poskytovaných služeb - snížení produk vity práce - zvyšování fluktuace zaměstnanců (odchod odborníků) - po žím s náborem (špatná pověst) - zvyšování nákladů při zaučování nových zaměstnanců - zvyšování nemocnos – zastupovaní, přesčasy - zvyšování úrazů a povinné náhrady škody - snížení efek vity práce. V dnešní době je velmi náročné tyto ztráty zejména v oblas pomáhajících profesí a služeb vyrovnat. Dobrý management je stěžejním aspektem existence a chodu každé organizace. Řídícími subjekty jsou jedinci v rolích vedoucích pracovníků, manažerů na různých úrovních hierarchie dané organizace, kteří se v odpovídající míře podílejí na realizaci řídících procesů v dané firmě. Lidský činitel je také mezi objekty řízení v podobě podřízených pracovníků v rámci dané pracovní skupiny (oddělení, odboru, apod.). Vlastní přístup vedoucího pracovníka k jeho podřízeným je ustanoven prvořadě ve stylu řízení. Z hlediska stylů řídicí práce se nejčastěji vychází z rozlišování autokra ckých, demokra ckých a liberálních přístupů.

Poznámky

42


4. 4.2. JAKÉ MOŽNOSTI MÁ MANAGEMENT PŘI ŘEŠENÍ NÁSILÍ NA PRACOVIŠTI K DISPOZICI? • Styly řízení • Lidský faktor v řízení a skladba týmu • Pracovní prostředí Autorita vní

Liberální

Demokra cký

Styly řízení Dobrý manažer dokáže podporovat svůj tým a ví, jaké prostředky k tomu může využít. Dokáže spojit tři role, které by měl kompetentní manažer mít. Jedná se o role leadra, manažera a kouče. Manažer v roli leadra udává směr, kterým se organizace vydá. Mo vuje a inspiruje lidi k vysokým výkonům. Jako manažer pak rozděluje úkoly uvnitř týmu, deleguje práci, řídí zdroje, podporuje jednotlivé členy týmu při plnění pracovních úkolů, hodno jejich individuální i týmový výkon, dokáže řešit konflikty a řídí implementaci změn. V roli kouče podporuje především rozvoj týmu, dbá na rozvoj individuálních i týmových kompetencí a vede tým k vyšší efek vitě i výkonnos . Jako kompetence vnímáme souhrn vědomos , dovednos , schopnos , postojů a hodnot důležitých pro osobní rozvoj zaměstnance a jeho uplatnění. Rozlišujeme mnoho stylů řízení. Nejčastěji však můžeme styly řízení dělit na: Liberální manažer minimálně zasahuje do týmové činnos . V týmu působí především jako prostředník. Liberální styl vedení týmu je vhodný jako krátkodobá strategie při jasně vytyčeném a zadaném cíli. Každý člen týmu musí mít jasně dané kompetence a vyjasněné úkoly. Pracovníci musí mít velkou mo vační a autoregulační složku. Liberální styl vedení bývá využíván především při plnění krea vních činnos , kde sám o sobě působí jako silný mo vační faktor. Riziko liberálního stylu vedení týmu spatřujeme především v roztříštěnos zodpovědnos , která u tohoto stylu vedení často panuje. Liberální manažer musí dbát na to, aby bylo vždy jasné, kdo za daný úkol odpovídá a dbát na to, aby tým toto rozhodnu respektoval. Demokra cký manažer zapojuje co nejvíce členů do řídících činnos . Rád a často deleguje pravomoci a odpovědnost za dílčí úkoly na členy týmu. Přijímá a dokáže využít nápady podřízených. Informačně je velmi otevřený a to všemi směry. Dokáže jasně zadat úkol a sdělit, co, proč a jak má kdo dělat. Dokáže dávat čitelnou zpětnou vazbu. Demokracký styl vedení je označován také jako par cipační. Demokra cký styl vedení není vhodný pro rychlé řešení problému, zejména řeší-li ho jediná osoba. Autorita vní manažer soustředí veškeré vazby i vztahy především na sebe. Často provádí přísnou kontrolu činnos . Ne vždy však předá zpětnou vazbu týmu. Cíleně minimalizuje samostatnost, inicia vu a krea vitu pracovníků. Rád o věcech rozhoduje sám, rozdá úkoly včetně termínů plnění a čeká jejich přesné dodržení. Využívá formální hierarchii organizace. Vyžaduje striktní plnění povinnos pracovníků. Autoritářský manažerský přístup je velmi rizikový, protože

Poznámky


43

4. potlačuje součinnost týmu, zaměstnanci jsou odkázáni jen sami na sebe, nemají se s kým poradit, chybí jim pocit sounáležitos s organizací a vzniká všeobecná nespokojenost. Pod autoritářským vedením snadno dochází k dezinformacím a vyniknou slabiny organizace. Dochází pak k napě v komunikaci a samozřejmě se zvyšuje také riziko výskytu násilí na pracoviš . Nejvýhodnější pro organizaci i její zaměstnance je využi kompromisu všech tří stylů s důrazem na demokra cký styl vedení. Je tak zajištěna vzájemná konformita. Pracovníci těchto organizací par cipují na rozhodnu ch, včetně důležitých rozhodnu o cílech společnos , více a lépe vzájemně spolupracují, protože mají dostatečný přístup ke všem zásadním informacím, jsou ak vnější a mo vovanější. Zároveň respektují autoritu svých nadřízených a jejich samostatná rozhodnu . Přesně vědí, jak budou odměněni v případě úspěchu i opačně, jaký trest obdrží při nesplnění nebo neuposlechnu pokynů manažera. Autorita vní způsob vedení týmu vede k přetěžování zaměstnanců a vzniku zbytečného tlaku, který může opět nastolit klima pracovních sporů, následně také pracovního násilí. Stejně tak příliš liberální styl chování a vystupování společnos vede k nevy ženos personálu. I tato varianta může přivést společnost do prostředí pracovního násilí. Nevy žení zaměstnanci „bojují o své místo na slunci“ všemi prostředky a to se odráží i na komunikaci s klienty a partnery organizace. K všestranné spokojenos a požadované efek vitě vede pouze cesta rovnováhy, které management nejsnadněji docílí propojením všech stylů vedení. Důležité je umět vys hnout situaci a zvolit správný styl ve správnou chvíli. Organizace pak získá dobrou pověst a bude si moci vybrat kvalitní zaměstnance, kteří budou vytvářet zdravé pracovní prostředí. Dalším možným dělením je heroický přístup lídra, který je přesvědčen, že všechno ví. O všem rozhoduje výhradně sám a nepřipouš diskusi. Jeho opakem je post heroický přístup lídra, který uplatňuje systém koučování (rozvíjí jednotlivé členy týmu), deleguje úkoly, zodpovědnos i rozhodování. Proměnlivost prostředí a podmínek podporuje fakt, že není vhodné se upínat pouze na jeden určitý styl řízení. Hovoříme o tzv. situačním řízení, kdy se lídr přizpůsobuje aktuálním požadavkům dané situace, možnostem týmu i schopnostem jednotlivých členů týmu. V jeho stylu vedení je vidět jasný cíl a rozvoj.

Lidský faktor Komunikace na pracoviš je závislá nejen na firemní kultuře, ale v nemalé míře je ovlivňována také lidskými faktory, tedy sociální skupinou, která se na pracoviš „sejde“. Na utváření pracovních návyků má vliv výchova jedince, jeho odborná připravenost pro výkon povolání, sociální vyspělost, dosavadní praxe i osobní a charakterové vlastnos . To vše tvoří pracovní morálku týmu, kterou má manažer pod svou taktovkou. Správné nastavení efek vní komunikace vyžaduje velkou dávku trpělivos , sebeovládání a často také sebezapření. Dobrý manažer vychází ze znalos osobních vlastnos svých podřízených (charakter, temperament, dovednos , zájmy, schopnos ). Schopný manažer ví, že pokud chce zamezit konfliktům potažmo násilí na pracoviš , musí vytvořit dobře fungující tým. Musí odhadnout, čeho je jeho tým schopen, na jakou práci se jednotliví zaměstnanci hodí, co od nich může očekávat a také ví, jak s nimi pracovat a jak je mo vovat k nejlepšímu plnění povinnos . K sestavení dobrého týmu může využít např. popis rolí Dr. Mereditha Belbina. Jeho teorie říká, že každý v týmu zastáváme více než jednu roli. Jedna je však vždy dominantní. Dr. Belbin rozdělil týmové role následovně: - Inovátor – přichází s novými nápady a podněty ke změnám - Vyhledávač zdrojů – zjišťuje, s jakými zdroji lze pracovat - Realizátor – realizuje samotnou činnost - Analy k – vyhodnocuje dílčí cíle a směřování k zadanému cíli - Týmový pracovník – stmeluje kolek v - Dotahovač – dokončuje činnos a dbá na jejich splnění - Expert – má odborné znalos - Koordinátor – řídí jednotlivé činnos a sleduje jejich provázanost - Usměrňovač – eliminuje rizika

Poznámky

44


4. Co by měl splňovat ideální manažer? Jaké lidské i profesní kvality od něho očekáváme? • soustavná citlivost na aktuální dění v organizaci i na trhu • znalost základních faktů oboru a souvislos • odpovídající odborné znalos – není nutná nejvyšší odbornost, ale je nutná orientace v oboru. Expertní činnost vykonávají exper . • dovednos analy cké, řešení problémů, schopnost rozhodnout se • sociální dovednos a schopnos – empa e, respekt k sobě i okolí • emoční pružnost • krea vita • pro ak vita, inicia va • vyvážené zvyky a dovednos dále se rozvíjet – takový šéf rozvíjí i svůj tým • duševní čilost, bystrost • znalost sama sebe Dosažení maximálního, úplného naplnění všech jmenovaných vlastnos je spíše teore cký stav a velké přání mnoha klasických zaměstnanců. V praxi jde především o směs zvýraznění jen některých jmenovaných vlastnos . Ty v propojení s ostatními mohou vytvořit op málně fungující osobnost manažera. Analýzou potřeb jednotlivých pozic zaměstnanců lze stanovit jejich priority a nejdůležitější emoční kompetence pro danou pozici. Lze pak zajis t efek vní trénink zaměřený právě na rozvoj prioritních kompetencí s cílem zvýšit bezpečí, adaptabilitu a konkurenceschopnost zaměstnanců a zároveň zvýšit efek vnost jejich práce. Proto se obecně doporučuje, aby každý zaměstnanec měl možnost zúčastnit se alespoň 2 dny v roce nějakého školení se zaměřením na so skills. Tato školení se mohou stát součás prevence pracovních konfliktů a násilí v pracovním prostředí dané organizace. Pracoviště, kde převládá atmosféra nedůvěry, intrik, napě a nespolupráce nebo, která nedbají na dobré vztahy mezi zaměstnanci, klienty, dodavateli, spolupracujícími osobami apod., sama napomáhají zvyšování absence, fluktuace zaměstnanců, zhoršuje se pracovní výkon i kvalita odvedené práce. Opro tomu na pracoviš ch, kde fungují zdravé mezilidské vztahy, kde se lidé dobře cí , důvěřují si, ochotně spolupracují a pomáhají si, snadno zdolají a odstraní překážky. Přirozeně se tak zlepšuje nejen pracovní prostředí zaměstnanců, ale i vztahy s dodavateli, klienty či odběrateli služeb, a m se zvyšuje jejich konkurenceschopnost.

4.3. Prevence Pracovní prostředí Jednou z významných příčin násilí na pracoviš je nepřipravenost personálu násilí předvídat, zabezpečit účinná preven vní opatření (zejména organizační) a v případě potřeby se také umět efek vně bránit. Pokud chce organizace svým zaměstnancům poskytnout bezpečné pracovní prostředí bez rizik zbytečných konfliktů či násilí a chce, aby tým pracoval efek vně, musí svým zaměstnancům zajis t bezpečné pracovní prostředí. Pokud se zaměstnanci na svém pracoviš bezpečně necí , dochází u nich ke stresu a zvyšuje se riziko výskytu násilí.

Příklad z praxe: Později odpoledne se v městské knihovně obvykle schází více lidí, kteří chtějí využít jejích služeb. Jedná se o malou knihovnu na okraji krajského města. Bohužel v čítárně není zajištěn dostatečný počet míst k sezení. Jeden stolek a k němu náležící židle navíc obsadili neupravení lidé bez domova. Jeden ze čtenářů si odešel pro novou knihu. U židle nechal své věci. Do místnos vstoupil nový čtenář. Hledá místo k sezení. Nevšiml si, že místo je obsazeno, vzal si židli a přenesl ji na místo, kde bude mít více soukromí. Do místnos se vrá l čtenář, který místo původně obsadil. Došlo

Poznámky


45

4. k výměně názorů. Později se oba aktéři konfliktu pouš do občanů bez domova, kteří zde podle jejich názoru pouze zabírají místa k sezení. Přivolají i personál knihovny. Ten však nemá pravomoc občany bez domova z knihovny vykázat. Jaké řešení situace vás napadá? - Přivolání policie - Přivolání vedoucí knihovny - Zajištění dalšího místa k sezení - Co ještě? Podmínky bezpečného a podporujícího pracovního prostředí lze shrnout takto: - Dostatečné materiální a finanční ohodnocení (mzda, bonusy apod.) - Uspokojující pracovní prostředí (vybavenost, světlo, teplo, větratelnost, bezpečí) - Jasně dané požadavky k určité pozici - Vzájemný respekt všech pracovníků - Vnímání potřeb zaměstnanců zaměstnavateli, ale i zaměstnavatelů zaměstnanci - Průběžné zpětné vazby mezi pracovníky - Omezování konkurenčních bojů mezi zaměstnanci - Otevřená komunikace ve všech klíčových směrech - Vyjasnění kompetencí a odpovědnos Je třeba mít na pamě , že bezpečné a podporující prostředí není pouze výsledkem uvědomělého vedení týmu, ale je produktem všech členů týmu. Každý pracovník má na celkové atmosféře a prostředí svůj nezanedbatelný podíl!

Prevence násilí na pracoviš ch Každá organizace, ať už státní či soukromého sektoru, chce mít dobou pověst. Výskyt pracovního násilí dokáže tuto pověst velmi narušit a znovu získání dobrého jména a pověs bezpečného pracoviště trvá dlouhou dobu. Z hlediska řízení se musíme snažit předcházet a eliminovat možné adepty, které by vedly k případnému vzniku např. šikany, diskriminace, obtěžování, apod. K eliminaci možných rizik slouží řízená prevence. Prevence výskytu pracovního násilí v pomáhajících profesích a knihovnách z pohledu managementu: • Nastavit odpovídající kritéria při personálním výběru. Zdůraznit schopnost zvládat zátěž a krizovou komunikaci, přístup k riziku, komunikační dovednos , předchozí zkušenos , prokazatelný trénink apod. • Vytvořit objek vní systém hodnocení a odměňování pracovníků • Věnovat dostatek času a prostředků rozvojovým ak vitám zaměstnanců viz zlepšování sociálních dovednos , teambuidlingové ak vity, zjišťování potřeb apod. • Vhodná organizovanost pracovní doby • Jasné delegování úkolů jednotlivým zaměstnancům včetně poměru zodpovědnos za splněné úkoly • Jasné, stručné a přímé předávání informací • Dostatek času pro konzultace, sdílení informací, možnos řešení problémů apod. • Zohlednění po ží zaměstnanců, i když se přímo netýkají pracovní činnos • řešit problémy hned, jak se objeví • Průběžně monitorovat situaci a atmosféru na pracoviš • Uzpůsobovat pracovní prostředí, aby splňovalo potřebná kritéria a přispívalo k pohodě pracovníků • Dodržování zásad BOZP. Prevence pracovního násilí nemusí být pro všechny organizace lehkým úkolem. Řadě z nich trvá dlouhou dobu než se k tomuto kroku rozhodne. Často je k tomuto rozhodnu přivede až skutečně vyhrocená situace, která se na pracoviš odehraje. Přitom je rela vně snadné provést několik prvních kroků směrem k účinné prevenci. Stále více organizací zavádí preven vní opatření, aby se vypořádaly s psychosociálními důsledky pracovního násilí. Zaměstnavatelé i zaměstnanci by si měli být vědomi rizikových faktorů spojených s násilím a obtěžováním na pracoviš a organizace musí mít vhodná preven vní opatření zahrnující postupy, plány nouzových opatření a opatření po incidentu atd. pro omezování těchto rizik.

Poznámky

46


4. Základní preven vní opatření: 1. Zvyšování informovanos o psychosociálních nebezpečích – Poskytujte informace o tom, jak rozeznat obtěžování, rizikové faktory násilí, jaké jsou jejich účinky, jak získat další informace atd. 2. Podporujte přiměřený styl řízení a organizační kulturu – Podporujte týmovou práci a par cipační styl řízení, zlepšujte komunikaci mezi managementem a zaměstnanci. 3. Poskytujte jasnou definici a popis úkolů v rámci organizace včetně kritérií a pravidel pro povýšení, odměny, kariérní řády atd. 4. Nastolte přiměřenou kulturu na pracoviš , která zahrnuje angažovanost vrcholového managementu, pokud jde o tělesnou i duševní pohodu zaměstnanců, kladení důrazu na bezpečné pracovní podmínky, porady mezi managementem a zaměstnanci pokud jde o rozhodnu týkající se pracovišť atd. 5. Provádějte hodnocení rizik pro psychosociální nebezpečí – Pro iden fikaci nebezpečných situací a událos by se mělo využívat hodnocení rizik: to znamená provádění pečlivé analýzy všech faktorů, které mohou vést k násilí nebo obtěžování, aby se zhodno lo, zda jsou vaše preven vní opatření efek vní a dostatečná. Hodnocení rizik zahrnuje tři hlavní kroky, z nichž by měl být každý zaznamenán a proveden s ak vní účas zaměstnanců: - Iden fikujte nebezpečí – tento proces může zahrnovat metody, jako jsou např. audity pracoviště, supervize, analýza hlášení úrazů a incidentů, používání „dobré praxe“ (např. kontrolní seznamy) z jiných organizací atd. - Vyhodnoťte rizika – zvažte: frekvenci, příčiny a následky incidentů násilí a obtěžování; kdo je poškozen; všechny informace dostupné z předchozích incidentů (vykazují nějakou pravidelnost, pokud jde o načasování, místo, pachatele atd.?); adekvátnost stávajících kontrolních opatření atd. - Podnikněte opatření pro eliminaci nebo potlačení těchto nebezpečí – prioritou musí být eliminovat nebezpečí v zárodku. Není-li to možné, mělo by se doložit proč a měla by být podniknuta opatření na potlačení těchto nebezpečí (nebo i vystavení zaměstnanců těmto nebezpečím). 6. Zabránění násilí: některé možné změny fyzického prostředí – po provedení hodnocení rizik na vašem podniku by měly být provedeny změny v zabezpečení pracovního prostředí s cílem zabránit násilí. Zahrnují např. vstupní zámky, obrazovky, odpovídající osvětlení a recepce; instalace kamerových systémů dozoru, zabezpečovací systémy, kódované dveře; odstraňování objektů, které by mohly být použity jako zbraně; venkovní (citlivé na pohyb) osvětlení, časovaná vnitřní světla; zajištění lepšího uspořádání rozsazení, pravidelné informace zákazníkům/klientům o zpožděních atd. 7. Zabránění násilí: některé možné změny v organizaci práce nebo vytváření pracovních míst – Hodnocení rizik vašeho podniku by mělo určit, které prvky organizace práce a strukturování pracovních míst by mohly být změněny, aby se předešlo násilí. Tyto prvky mohou zahrnovat: řízení a zkracování front, otvírací hodiny přizpůsobené zákazníkům; vnímání a informování veřejnos , kontrolování dokladů návštěvníků; doprovodný personál tam, kde je to zapotřebí, vyhýbání se práci osamělé nebo pozdní (a není-li to možné, udržování kontaktu s osamělými pracovníky); pravidelné odstraňování hotovos a cennos , užívání bezhotovostních alterna v; atd. Možná je rozumné zapojit externí služby jako je např. policie (pro odborné rady nebo pro zajištění vhodné spolupráce při incidentu). 8. Zabránění obtěžování: některé možné změny v organizaci práce nebo strukturování pracovních míst – aby se zabránilo případům obtěžování, podporujte podnikovou kulturu, která jednoznačně odsuzuje obtěžování a uznává ho jako potenciální problém; pokuste se vyhnout náhlým organizačním změnám a nestálos pracovních míst; zlepšujte komunikaci mezi zaměstnanci a managementem a mezi spolupracovníky; ujistěte se, že zásady rozvoje lidských zdrojů jsou jasně vysvětleny a správně aplikovány na všechny; provádějte hodnocení rizik pro stres související s prací, což může významně přispět k násilí i obtěžování; (viz také krok 2 uvedený výše). 9. Bezpečnostní poli ka organizace v boji s násilím na pracoviš • Měly by existovat jednoduché, ale účinné postupy popisující činnos organizace ve snaze zabránit násilí a obtěžování včetně doporučení, jak reagovat na incidenty, jestliže nastanou. • Bezpečnostní poli ka organizace a její metody by měly být připraveny po poradách se zaměstnanci a měly by mít jednoznačnou podporu vrcholového managementu organizace. • Je-li to zapotřebí, měly by se vyhledat rady externích specialistů např. ze státních úřadů pro bezpečnost a ochranu zdraví. • Postupy musí být v souladu s firemní kulturou. Měly by se pravidelně revidovat, a to zejména tehdy, jestliže se incident násilí nebo obtěžování přece jen vyskytne: management a zaměstnanci by měli zvážit, jak by se mohla tato bezpečnostní poli ka a metody změnit, aby se zamezilo opětovnému výskytu incidentu.

Poznámky


47

4. 10. Kompetentní management – organizace by měla na vedoucí pozice vybírat kompetentní osoby. • Kompetence – schopnost člověka úspěšně jednat, rozvíjet svůj potenciál na základě integrovaného souboru vlastních zdrojů v souvislos s úkoly, činnos , životními situacemi (odpovědnost). • Klíčová kompetence – souhrn vědomos , dovednos , schopnos , postojů a hodnot důležitých pro osobní rozvoj a uplatnění člena společnos .

4.4. Mo vace Schopný manažer, který chce ve své organizaci zabezpečit dobrou pracovní kulturu a bezpečné pracovní prostředí, pracuje především s mo vací. Podotýkám, že jde skutečně o mo vaci, nikoli manipulaci. Správně mo vovaní zaměstnanci dokáží pro svou organizaci pracovat efek vně, pracují s minimální chybovos , umí dělat rozhodnu nebo odvahu říci si o případná rozhodnu zodpovědné osobě, mají dobré výsledky a cí se spokojeně. Pamatujte, že ne každého zaměstnance mo vuje výše platu. Praxe ukázala, že výše platu většinu zaměstnanců mo vuje pouze krátkodobě. Pro někoho je správnou mo vací značka automobilu, další zaměstnanec ocení týden dovolené navíc nebo možnost kvalitního vzdělávacího systému. Mo vace je vždy individuální záležitost a odráží priority a postoje člověka. Základní kořeny úspěšného vedení lidí nejsou v odměňování, ale v mo vaci jednotlivých členů týmu. Zkušený manažer dokáže tyto mo vace odhadnout. Klíčovými mo vačními faktory pro zaměstnance jsou zájem nadřízeného a kvalitní zpětná vazba. Zaměstnanci takový zájem vnímají jako podporu, naladění, nadšení a získávají důvěru ve svého manažera i celou organizaci. Tím je podpořen nejen úspěch a možnost růstu organizace, ale především kvalita pracovních vztahů. Je dána jednoznačná odpovědnost. Bohužel čas, který manažeři věnují členům svých týmů, se neustále zkracuje. Mnoho manažerů se příliš věnuje svým vlastním úkolům. Připravuje reporty pro nadřízené, zpracovává tabulky, grafy a powerpointové prezentace pro své nadřízené. Při komunikaci s týmem jim pak chybí lidský faktor, standardní komunikace mizí a je nahrazena telefonem, sms, internetem a e-mailem. Přímý kontakt s týmem je minimální. Jak potom manažer, který není v kontaktu s týmem, může v čas řešit komunikační problém uvnitř týmu nebo problém mezi dodavatelem či odběratelem služeb a svým podřízeným? Díky „nekomunikaci“ o blížícím se problému často vůbec neví a dovídá se o něm příliš pozdě. Většinou až ve chvíli, kdy problém vyús v otevřený konflikt a nedá se přehlédnout. Přitom existuje jednoduché, efek vní a nízkonákladové řešení – přímá komunikace.

Cvičení: Které prvky mo vace využívá vaše organizace? Co Vás mo vuje k lepším výkonům?

Možná řešení: Vnější mo vace: − společenská pres ž - kladné ohodnocení − pochvala konkrétní osoby − usnadnění činnos − tlak okolí – buď • efek vní • spolehlivý • pracuj na zisku • pracuj více • proak vní • ochotný • co ještě…

Poznámky

48


4. Vnitřní mo vace − dobrý pocit − finance − sociální zázemí − seberealizace − naplnění − společenská pres ž − pocit sounáležitos − smysluplnost činnos Definujte si, které situace u Vás nejčastěji spus agresi: Důsledky demo vace (dlouhodobé frustrace) − uzavření se před světem − nedůvěra − strach z návratu do zaměstnání − šikana − vyhoření, rezignace − jiné …

Pamatujte! Mo vovat natvrdo nejde!! Pokud nejde mo vace ze samotného člověka, je výsledek krátkodobý, neefek vní a bude všechny zúčastněné stát mnoho sil. Závěrem lze konstatovat, že každá agrese a násilí je projevem slabos , neschopnos řešit situaci a neschopnos jednat s člověkem s úctou a respektem. Proto je třeba věnovat pozornost nejen konfliktu a obě , ale také člověku, který konflikt vyvolal. Ukázal m to ž svoji slabost, ukázal, že potřebuje pomoci. Obě jsou zde vlastně dvě. Těmto nega vním jevům pracovního prostředí je proto nadále nutné věnovat dostatečnou pozornost a uvědomovat si, že se tento problém může týkat každého.

Doporučená literatura Hájek, Karel: Práce s emocemi pro pomáhající profese: Tělesně zakotvené prožívání. Portál 2006 Novák, Tomáš; Pokorná, Alžběta: Aser vita jako lék v profesních a mezilidských vztazích, C.H. Beck 2003 Dryden, Windy: Deset kroků k pozi vnímu životu, Talpress 1996

Poznámky


49

4. Poznámky

Poznámky

50


5.

5. Zvládání konfliktních situací Mgr. Jaroslav Pekara

5.1. TYPOLOGIE NÁSILNÝCH SITUACÍ a) Co je násilí? Co je agrese? Agrese je akutní krátkodobá reakce, která se projevuje ve frustračních situacích, v nichž je ohroženo uspokojení nějaké důležité potřeby. Podle definice Světové zdravotnické organizace můžeme agresi chápat jako: „Úmyslné použi či hrozbu použi fyzické síly nebo moci pro sobě, jiné osobě, pro skupině či komunitě, a to síly (moci), která má, nebo s vysokou pravděpodobnos bude mít, za následek poranění, smrt, psychickou újmu, poruchu vývoje či osobnos “. Agrese je krátkodobou reakcí, napro tomu za agresivitu se považuje více či méně trvalá tendence k útočným reakcím. Při agresivitě jde o sklon, který je částečně vrozený i získaný a určuje míru jedince, reagujícího na nepříjemné podněty či ohrožení. Z uvedeného vyplývá, že se pojem používá pouze pro interakce mezi lidmi a je často ovlivněn zkušenostmi psychiatrických oddělení, kde je zpravidla násilí ve vztahu zdravotník-pacient nejvíce. Agrese (křik na dítě, které u ká přes přechod na červenou) je reakce – člověk reaguje útokem, útěkem, chce přežít – ubránit se, utéct. Násilí (bodnu lékařky nožem, protože se chovala neprofesionálně) je komplexní chování, které se již vymyká společenským normám a útočník není schopen ovládání. Každá agrese tak nemusí mít nutně podobu násilí a násilné chování je typem vystupňované agresivní reakce, kterou není možné ovlivnit sebeovládáním. Vzhledem k existenci násilí při kontaktu s klienty patrně nejlépe vyhovuje definice respektující vztah pracovníka a druhou stranu – pacienta, klienta: Násilí je záměrné chování či činnost vznikající na podkladě vystupňované nega vní emoce (stres, strach, agrese), která je často zesílena různým precipitorem (alkohol, dlouhé čekání, neprofesionalita pracovníka), s důsledky různého stupně verbálního či fyzického násilí.

b) Nejčastější formy násilí • Fyzické násilí Fyzické napadení může mít nejrůznější podobu. Může se jednat o poranění nebo zranění většího rozsahu, těžké ublížení na zdraví či dokonce smrt. Pro fyzické násilí je charakteris cké především strkání, třesení, fackování, svazování, kopání, š pání, kousání, rány pěs , údery, škrcení či úchopy nebo obje . Mezi fyzické násilí lze zahrnout i různé

Poznámky


51

5. „tresty“ působící bolest. Nezřídka jsou při fyzickém napadení užívány zbraně nebo jiné předměty jako zbraně. Jedná se nejčastěji o poranění nožem nebo jinými ostrými předměty, sklem, drátem, pálení cigaretou. Fyzické násilí zahrnuje i promyšlené vystavování obě chladu nebo extrémnímu teplu, vědomé vytváření nebezpečných situací způsobujících fyzické ohrožení. • Psychické násilí Bývá též označováno jako emocionální újma, citové nebo duševní vydírání. Nejčastěji se jedná o ponižování a zesměšňování, zavrhování, vystavování pohledu násilí, izolování jedince, vystavování jedince neustálé kri ce, nadávání, okřikování, lhaní, nepřiměřené kontroly, nucení k rozhodování ve věcech, kterým daná osoba plně nerozumí. Psychické násilí zahrnuje i verbální agresi, kterému je vystaven pracovník ve zdravotnictví a sociální péči nejčastěji. Agresor používá nadávky, výsměch, hrozbu, zastrašování, urážky. Někteří agresoři způsobují psychické týrání přes různé předměty. Rozbíjejí oblíbené a památeční věci, odpírají různé činnos , ubližují zvířatům týraného jedince. • Kyberšikana Kyberšikanou rozumíme uplatnění násilí s využi m elektronických médií či sociálních sí , nejčastěji jde o obtěžování, zesměšňování či ponižování osob prostřednictvím diskusních skupin, facebooku, zasláním obtěžujících e-mailů či sms, neustálému telefonování. • Sexuální násilí Sexuálním násilím se rozumí jakýkoliv sexuální kontakt, nucení k sexuálnímu kontaktu nebo jeho vyžadování mezi dospělými, dospělým a dítětem nebo dospívajícím kdekoliv a kdykoliv bez předchozího souhlasu dotyčné osoby. Zahrnuje obnažování, úmyslné fyzické ubližování a to i před, během či po styku. Dále obscénní mluvení a kontakty, které vedou k in mnímu dotýkání, nucení k pros tuci, svlékání, pozorování při oblékání, hlazení, lechtání, znásilnění – orální, vaginální, anální a další způsoby narušující fyzické soukromí. Nejčastější podobou, s níž se mohou pracovníci ve veřejných službách setkat, je tzv. harrasment - vytrvalé a nevyžádané sexuální návrhy, kdy jsou důsledky odmítnu potenciálně pro oběť nevýhodné či nepříjemné.

Kontrolní otázky 1) Jaký je rozdíl mezi násilím a agresivitou? 2) Co je agrese? 3) Jaké znáte druhy násilí?

c) Fáze napadení Pro úspěšné řešení konfliktů je nezbytné znát fáze napadení. Napadení je realizováno útokem, který může mít různé formy agrese či agresivity, které se odlišují svými určitými zvláštnostmi. K napadení zpravidla nedochází náhle a nečekaně. Konfliktní, respek ve náročná situace se může vyhro t a právě při vyhrocení konfliktu nezřídka dochází k napadení. Novák a Capponi, ale i Spurný popisují vývoj konfliktní situace následovně v pě fázích: • Fáze spouštěcí (dochází k odklonu od normálního neagresivního chování, agrese souvisí s nezvyklými nebo vyhrocenými nega vními podněty, jejichž většinu lze odhadnout předem podle určitých verbálních a neverbálních projevů, např. agresivní a nepřátelský postoj, manifestace nespokojenos , frustrace, změna tónu hlasu, velikost zornic, zvětšování signálů). • Fáze eskalační (v této fázi jsou reakce budoucího agresora nepřiměřené, zvyšují se, je snížena možnost vrá t se do původního stavu před konfliktem, ani oběť v této fázi mnohdy nereaguje zcela promyšleně). • Fáze krizová (agresor je fyzicky, citově i psychicky excitován, přestává se ovládat, stačí nepatrný podnět k tomu, aby protějšek napadl). • Fáze uklidnění (uklidnění a vztek agresora se mírní, člověk je zaskočen m, co se stalo, zvýšená hladina adrenalinu agresora přetrvává až 90 minut po útoku, poté následuje postupná redukce této tenze).

Poznámky

52


5. • Fáze postkrizové deprese (je patrné rozrušení, pocit úzkos a viny, zoufalství, někdy je typickým projevem zdůvodňování nezdůvodnitelného, jindy se objevují prosby o odpuštění, lítost). Ne vždy a všude proběhne vše dle daného schématu. Op mální je nedovolit přechod spouštěcí fáze do eskalační a následně v krizovou. Profesionální pracovník musí neustále mít na mysli, že rozhněvaný člověk neuvažuje racionálně. Snaha uklidnit, takto rozhněvaného jedince, klidnými argumenty může mít v případě krizové fáze opačný efekt. Nejčastější projevy násilného chování • náznak dyskomfortu (nepohodlí, neklidu, vzrušení, sklíčenos ): pocení, neklidné pohyby, změna barvy obličeje, třes • rozptýlení, rozrušení nebo zmatení: nedostatek očního kontaktu, změny v dýchání, zamračení, roztržité hledání • s žnos , nadávání: úšklebky, výsměch, ukazování prstem, ges kulace, argumentování • opakování slov/činnos : zveličování, přehánění činnos , vychvalování, třes, ruce v pěst • neočekávané změny v úrovni energie: náhlé pohyby, zvýšení hlasu, křik, trhavé pohyby nebo strnu a mlčenlivost • neočekávané změny chování • vyhrožování násilím v jakékoli formě (verbálně, házení pěs , kopání, psaní, kreslení) • klení, emocionálně hrubá mluva • snížené poslouchání, pozornos – nedostatečná odpověď na žádos , neadekvátní odpovědi, porušené rozhodování • izolování se, nedostatek očního kontaktu, znesvěcení (zhanobení), zneužívání, poškození, nedodržení osobního prostoru, neomalenost, zlost

5.2. VERBÁLNÍ SEBEOBRANA Verbální sebeobrana není nějaký nový účinný nástroj, který jako kouzelný prsten dokáže vyřešit všechny spory, hádky a konflikty. Podstatou slovní sebeobrany je využívání především aser vních technik komunikace k ochraně vlastního „já“ (sebevědomí), které je určitým způsobem ohroženo. Slovní sebeobrana umožňuje reagovat na jakoukoliv nepříjemnou otázku, jízlivou poznámku či neustálé urážení, provokace nebo nadávky. Smyslem verbální sebeobrany je konflikty řešit, neeskalovat, minimalizovat a chránit vlastní zájmy a postoje. Slovní sebeobrana má chránit, ne pomáhat. Základním pravidlem je respektování lidské důstojnos útočníka. Slovní sebeobranu proto nevyužíváme ke snižování lidské důstojnos útočníka, my pouze oplácíme útok, čímž utvrzujeme fakt, že neomalenost na straně druhé a že s námi bude každý jednat s respektem. Obecné předpoklady Křičící, vulgární a drzý člověk shazuje především sám sebe. Ještě než však začneme, je důležité projít pár pravidel hry, která jsou nutná pro úspěšné absolvování komunikačního juda dodržovat. Je důležité si uvědomit, že verbální sebeobrana, jak název správně naznačuje, slouží výhradně k sebeobraně. Techniky mají především chránit a nikoliv být používány jako nástroj k vyvolávání sporů a hádek. Pokud na vás někdo křičí, řve, je vulgární a drzý, shazuje především sám sebe. Z toho budeme vycházet. Jsme na straně obě, na straně, které je ubližováno, nicméně tato strana je připravena k souboji a nenechá si rozhodně nic líbit. Drzost vždy nevítězí a vaším cílem není druhé ničit, ale ochránit sami sebe a konflikt držet v man nelech, kde bude vítězit slušnost a noblesní vystupování. Není potřeba být ve své odpovědi za každou cenu sprostý a drzý, protože si m jen naděláte nepřátele a v očích ostatních budete shazovat opět jen sami sebe. Jazyk nemá kos , ale může zlomit vaz. Při verbální sebeobraně musíte také vycházet ze správného odhadu situace. Jedna věta vám může velmi znepříjemnit klima vašeho pracovního prostředí anebo vás připraví také o vaše zaměstnání. Slova a techniky je vhodné volit vždy od jemnějších až po vyloženě sebeobranné. Každá situace je vysoce individuální a vždy bude na vás, jakou techniku zvolíte. Ideální je vždy otevřít karty a případnou neprůhlednost situace. Jak? Prostě se zeptáte, jak to dotyčný myslel. Nesnažte se být hned přehnaně osobní. Za okolnostmi se mnohdy skrývá více, než si sami myslíme. V případě sebeobrany můžeme reagovat trojím způsobem, což můžeme demonstrovat na daném příkladu. I v takové situaci je

Poznámky


53

5. potřeba zachovat klidnou hlavu a dotyčné osoby se zeptat, jak svůj pozdrav myslela. Druhou strategií můžeme hlášku ignorovat, útok Vás neurazil, jde mimo Vás. Zde však hrozí riziko následného opakování útoků a tam již patří techniky souboje, které jsou dále probrány.

Proč nás hned nic nenapadne? Sedíte na sesterně a kolegyně říká: „Zase dvě hodiny přestávka na kafe?“ Nedaří se Vám vyřešit určitý problém, a kolega, který přijde na pomoc, jej ihned vyřeší. Při odchodu si neodpus : „Příště si to zapni tady,“ a klepe si na hlavu. Jste obě v pu: „Jaký je rozdíl mezi tebou a vodou? Voda je na rozdíl od tebe nepostradatelná!“ Čelíte narážce: „Ty idiote!“, „Vy jste ale tele!“, „Ty máš zase svetr z bazaru?“ Spousta lidí obdivuje jedince, kteří dokážou reagovat na jakoukoliv hříčku, a i ze sebehorší poznámky, která byla zamířena na jejich důstojnost, reagují jako nahrávkou na smeč. Občas si říkáme, proč také nás hned nenapadne originální výrok nebo věta, jak utopit trapné poznámky kolegů, které v nás vyvolávají nepříjemné pocity a díky nimž klesá naše sebevědomí a lidská důstojnost. I to lidé se však museli určité poznámky na jedovaté jazyky naučit a svoji výřečnost trénovat. Problém tedy není v tom, že nám nikdo do vínku nepřidal superschopnost rychlého reagování na nepatřičné poznámky. Téměř po každé situaci, kdy jsme terčem posměchu, pomluvy, nařízeného rozkazu, který jsme přijali jen s chým souhlasem nebo jen neradi nebo musíme čelit emocím řvoucího šéfa, později přicházíme na to, jak jsme měli reagovat. Zde se dostáváme k jádru celého problému těchto komunikačních zbraní a m je moment překvapení. Situace nás zaskočí, jsme překvapeni a rychlá reakce se hledá jen těžko, protože mozek je zabrán situací urážky nebo ponížení. Pokud však budete trénovat a s určitými poznámkami již dopředu počítat, máte vyhráno. Mnoho technik slovní sebeobrany funguje právě na principu této rychlé odpovědi, kterou útočník nečeká. A najednou bude z míry vyveden on sám. Pohotová odpověď tak nemusí být ani v pná, pokud však použijete humor, budete mít vždy body k dobru. Braňte se! Hlavním cílem verbální sebeobrany je ochrana naší suverenity. Suverenita je vlastnost, která nám pomáhá se rozhodovat, co chci dělat a co ne. Ztra me-li suverenitu, necháváme se sebou manipulovat a ovládat se ostatními, často pro svým zájmům. Jsme nesvobodní. Jde o nás jako o člověka. Suverenitu si musíme zachovávat i v podřízené pozici. Bez ohledu na postavení máte právo, aby s vámi bylo jednáno s respektem. A cestou ke spokojenému životu v moři nadávek a urážení je pohotová odpověď. I zlo působí v malých dávkách jako lék Od začátku upozorňujeme, že podmínkou aser vity je slušnost, nicméně ne vždy se musíme zdvořilos podřídit. Občas nastanou situace, kdy si i my musíme trochu ušpinit ruce, abychom něco vyřešili. Občas bude potřeba druhé ostře kri zovat, nebo je dokonce lehce zesměšnit. Musíte počítat s m, že spousta pro vníků do vás půjde tvrdě, že s vámi bude jednat bez nějakých servítek. Zde je potřeba naznačit, že i růže má trny a dávka určité zlomyslnos nám může pomoci. Musíme však být zlí „dávkovaně“. Zvláště obezřetně postupujte v případech, kdy víte, kde má pro vník své černé místo – slabiny. V takových situacích můžeme druhé straně opravdu velmi ublížit a následky nás mohou pak ještě dlouho mrzet. Pro naši zlobu by mělo pla t totéž pravidlo, jako pro většinu jedů: V malých dávkách může působit jako lék. Slovní sebeobrana má mít dvojí účinek: • je opodstatněná, což pla i o tvrdos útoku (na hrubý pytel hrubá záplata), • je este cky únosná, nejedná se o žádné neobratné oplácení. Nejčastější nástrahy Během verbální sebeobrany mohou nastat situace, kdy budete sami překvapeni reakcí druhých – velké vyhrocení situace, humor si někdo vyloží osobně, útočníka se nedaří přels t. Míněné rady mají samozřejmě své riziko, nicméně co si počít, když něco nejde tak, jak bychom si představovali?

Poznámky

54


5. • přestřelení (dávejte si pozor, jak jsou vaše repliky přijímány; při přestřelení vyslovte smířlivou poznámku; omluvte se „Já jsem to tak nemyslel…“, „Můžete mi to odpus t?“; u některých jedinců však nepomůže nic a musíte se s m smířit) • vaše reakce je stereotypní (obměňujte výroky) • nedorozumění (nepřikládejte každému výroku velkou váhu, pokud si nejste jis /byli jste uraženi, bude lépe pátrat po vysvětlení výroku; stačí se zeptat) • útočník nepřestává útočit (nespoléhejte na příliš oslnivé pointy, promyslete, jak prosadit svůj záměr a zda je to nezbytně nutné; odejděte) • nemravný humor (zůstaňte vážní a pokuste se zjis t, co za m vězí; nepodporujte poznámky; upozorněte na nevhodné žertování) • přenesený útok (může nastat v situaci, kdy se ubráníte, ale vaše slova dopadnou na čest organizace a přítomné vedení nemusí humornou poznámku pochopit, v takových chvílích je dobré uvést věci na pravou míru; vyvarujte se poznámek, které útočí na slabos ) Musíte počítat s m, že na vytvoření odpovědi budete mít málo času. Účinnost vaší obrany spočívá v tom, jak rychle dokážete reagovat. Nepropadejte panice ani stresu, také perfekcionismus není na místě. Vhodnou pomůcku mohou tvořit předem vytvořené věty. Je lépe pokusit se o nějaký odpor, než mlčet, čímž dosáhnete dvojího účinku – okamžitá reakce překvapí pro vníka a vy získáte čas. Při verbální sebeobraně nebuďte osobní a hrajte férově. Mnohdy nám mohou pomoci osvědčené hlášky nebo citáty, nemusíme urputně za každou cenu něco sami vymýšlet. Počítejte však s m, že hlášky je potřeba obměňovat. Pokud se dostanete do situace, kdy všechno selže, pokuste se odejít nebo použijte humor, který jako knoflík povolí každou těsnou košili. Navíc má ozbrojující účinek a posiluje naši sebejistotu a navíc působí velmi přátelsky. A pamatujte, že není mnoho lidí, kteří by se systema cky vzdělávali ve slovní sebeobraně. Pokud se však proto tuto možnost vy sami rozhodnete, bude to opro ostatním vaše velká výhoda. JEDNODUCHÉ TECHNIKY Jakmile něco řeknete, bezmoc z vás spadne a přestáváte být obě . Tím, že něco řeknete, i kdyby to byla kravina na druhou, činíte první kroky k prosazení. Když zůstanete mlčet, vydáváte se na milost a nemilost, když mluvíte, tak situaci ovlivňujete. Spousta lidí si klade otázku, co tedy v určitých chvílích říci. Rozhodnu je na Vás, nemusíte vůbec navazovat na to, co říká útočník. Není důležitý obsah věty nebo slov, důležité je, že něco řeknete. Často můžete slyšet věty typu: „Máš brýle jako dna od flašek!“ „Jsi líná jako veš!“ „Co čumíte?“ „Jste totálně neschopná!“ …na které můžete odpovědět: „Zítra si koupím nové auto.“ „Nerozumím, cože?“ „Jak to máte, s kým?“ „Počasí opravdu moc nevyšlo.“ Pomocné (instantní) věty Jedná se o věty, které jsou předem připravené. Můžete je použít kdekoliv a mít je nachystané pro ošemetné situace. Takové věty můžete odposlouchat od okolí, nebo si je sami vymyslet. Stejný účel mohou splnit také citáty nebo hlášky. Jediným pravidlem je, aby hláška seděla na danou situaci. Vaše instantní věty by také neměly být příliš specifické, aby se hodily pro co nejvíce situací. Radek vyčítá Mirkovi: „Ty vypadáš jako debil.“ A Mirek s klidem odpoví: „Vedle tebe budu však pořád jako playboy.“ V této souvislos lze však užít i jiné, např.: „Víš, když ty jsi můj vzor.“; „No hlavně, že ty vypadáš jako Armani.“ „Víš, já bych reagoval, ale to je pro mou hranatou hlavu moc kulaté.“

Poznámky


55

5. Zkuste citáty nebo oblíbené fráze či říkanky, jejich výhoda spočívá v tom, že vy jen opakujete výrok slavné osobnos . A m, že mluvíte o slavném básníkovi či sportovci, zůstáváte jednoznačně suverénní. A vytvořte si jich klidně celou zásobu. „Pojď se mnou k mému psychiatrovi, myslí si, že se mýlím.“ (seriál) „Vás si musím nakreslit, protože až o Vás budu vyprávět, nikdo mi to neuvěří.“ (seriál) „Ach Percy. Z Tvých slov chápu, co potřebuješ jako dárek na Vánoce. Berle pro svůj pokulhávající humor. (seriál) „Pozor na jazyk, nebo Ti vypláchnu pusu mýdlem, a nevím, jestli by nějaké zabralo.“ „Ženská bez břicha jako hrnec bez ucha.“ „Padesátka není věk. Riskuje, kdo by to řek.“ Nemusíte však vymýšlet sáhodlouhé věty, naprosto postačí užít spojení: „To máš dobrý“, „Já s m problém nemám“ nebo „Když Ti to pomůže“. Výroky nejsou nikterak magické, nicméně pro vníkův útok jistě otupí. Pomocí jednoduchých výroků dáváte najevo, že jejich poznámky jsou trapné a nemáte chuť v takové komunikaci pokračovat. Technika Raději A než B Při této technice již využíváme více svoji krea vitu a mírně přecházíme do pro útoku. Když Vás někdo urazí, tak odpovíte, že budete raději „to co označil“ útočník, než něco jiného, co si sami vymyslíte. A v tomto případě se nemusíte bát vůbec přehánět. „Ty jsi teda pěkně tlustá! Raději budu pěkně tlustá, než ošklivě hubená!“ „Vy jste vysoká jako žirafa.“ „Raději budu vysoká jako žirafa, než hloupá jako slepice.“ „Vy vypadáte jako strašák do zelí.“ „Raději budu vypadat jako strašák do zelí, než mít v hlavě piliny.“ Technika Absurdní divadlo Občas se nás někdo snaží vyprovokovat poznámkou, která není příliš chytrá, vyprovokuje nás a my ji nemůžeme jen tak přejít. V takových chvílích se hodí právě tato technika. Princip je jednoduchý a vychází z teorie absurdního divadla, kdy pro vníka překvapíme absurdní reakcí. Eugéne Ionesco, zakladatel absurdního divadla, používal princip takových dialogů ve svých divadelních hrách. Jde o to, že se říkají věci, které vůbec nesouvisí s m, co bylo řečeno před chvílí. S kamarádem občas tuto techniku velmi rádi hrajeme a vy ji můžete využít také při obraně své suverenity. Když jsem získal vysokoškolský tul, spousta kolegyň nemohla překousnout, že mám vyšší vzdělání než ony. Vždy, když k tomu byla příležitost a udělal jsem drobnou chybičku nebo překlep, hned se odkazovaly na mé vzdělání. Jednou pro vždy jsem to vyřešil, když jsem řekl, že jedinou věc, kterou vám lidí neodpus , bude úspěch a největší poklonou bude jejich závist. Podobně i dále jsem si vždy nachystal v pnou hříčku, která jejich útok odrazila m, že s ním má věta ani trochu nesouvisela, např.: „To víte, když jedou dva na motorce, tak druhý je vzadu.“ Nebo jindy „Kafe mám nejraději po ránu“ (a klidně jsem to i 2x opakoval). Když se pak kolegyně ptaly, co to s m má co dělat, tak jsem odpovídal: „No tak se přece trochu zamyslete.“ A v jiných případech jsem řekl: „Vlastně vůbec nic.“ Převedl jsem situaci do jiné roviny a bylo vyhráno. Podobně můžete využívat přísloví („Chodí štěs dokola, sem tam padne na vola.“), které budete mít připravené jako instantní věty, s m rozdílem, že u této techniky jde o to, že to nesmí sedět. Můžete používat zkomoleniny („Kdo jinému jámu kopá, je kopáč.“, „Alkohol je metla lidstva a zametat se musí.“). Tím, že hláška nesedí, dostáváte situaci úplně jinam, avšak pryč od urážek a pěkně pro vníkovi zamotáte hlavu. Technika Absurdní argumenty Tato technika je již náročnější, protože musíte svou odpověď vyvodit ze situace. Více to ž ohromíte m, když zvládnete zapojit do hry zcela nové aspekty. V autobuse je malá holčička v kočárku, která hodně křičí a maminka ji nemůže u šit. V autobuse je horko a lidé se nevraživě na maminku dívají. Po chvíli starší pán utrousí poznámku, že by matka měla své dítě umět zklidnit. Maminka se na pána podívá a odpovídá mu: „Pracuji jako náměstek pro rozdělování důchodů a kdo si bude od této chvíle stěžovat, tak nedostane důchod.“

Poznámky

56


5. Jiné absurdní argumenty: Mobil z roku jedna dva? = Dobrý ročník! Moc tlustý? = No prostě kus chlapa! Vždyť máte barevné vlasy! = Ale délka je akorát! Nejste schopen pracovat sám? = Když kolegyně na mě visí! A klidně můžete bez zábran přehánět: „Hulím tolik, že mými plícemi by se daly asfaltovat silnice!“ „Už jsem prošustroval tolik proudu, že kvůli mně museli postavit novou jadernou elektrárnu.“ „Jé, vy nosíte paruku?“ = „Jen větrám beranici“ nebo „Máma uklízí v kadeřnictví, tak vždycky něco přinese.“

UPOZORNĚNÍ: Když zjis te, že Vám některá z technik nevyhovuje, tak to nechte být. Sami vyčkejte, která technika vám sedne nejlépe, a tu pak můžete pilovat. Z hlediska fyzické sebeobrany doporučujeme následující odkazy: h ps://www.youtube.com/watch?v=SvRRb3kbKjQ h ps://www.youtube.com/results?search_query=t%C4%9Blo+jako+zbra%C5%88+

5.3. VIKTIMOLOGIE Vik mologie je pojem odvozený od řeckého vic ma (oběť) a logos (věda). Jako samostatná disciplína se vyvíjí od 50. let 20. stole , od kdy také probíhá systema cký výzkum. Významným mo vem pro studium obě byly událos druhé světové války, jejichž následkem byly hrozivé počty obě – v řádech desítek milionů. Vik mologie se věnuje obětem nezávisle na věku, pohlaví, sociálním statutu, vzdělání, ale také nezávisle na povaze či závažnos činu vedeného pro lidským právům. Její role je důležitá v sociálně-právním dialogu, kde iniciuje a kontroluje průběh změn s cílem zlepšit péči a podporu obě . Zapojuje se do vyšetřování, může přispět k odhalení a dopadení pachatele. Hlavními oblastmi zájmu vik mologie jsou především: - Oběť jako člověk (se svými psychickými jevy, vlastnostmi, vývojem, ale také sociálními vazbami) - Proces vik mizace (proces, kterým jedinec získává status obě ) - Vztah obě k pachateli a naopak - Pomoc, podpora, péče o oběť (včetně rehabilitace, odškodnění) - Snižování dopadu i četnos vik mizace ve společnos (v zahraničí se mluví o tzv. obětech bílých límečků) - Role obě při vyšetřování trestných činů

Typologie obě Existuje několik typologií, které se snaží nalézt společné charakteris ky různým skupinám obě . Žádná neposkytuje a ani nemůže poskytnout komplexní pohled na obě , ani nebyla všeobecně přijata. Proto uvedeme pouze jednu typologii, která patří mezi nejčastěji citované. Jejím autorem je Holyst, který pracuje s tématem viny a neviny. Dělí obě následujícím způsobem: 1. Obě , které zavinily svou vik mizaci a. Individuálně (oběť provokatér) b. Příslušnos k rizikové, obecně nega vně hodnocené skupině (pros tutky)

Poznámky


57

5. 2. Obě , které nezavinily svou vik mizaci a. Individuálně (občan, který vystoupí na obranu napadené osoby a sám je při tom zraněn) b. Příslušnos k rizikové, obecně pozi vně hodnocené skupině (např. policista, záchranář) Otázka viny a ak vního působení při trestném činu jsou nejčastějšími kritérii při vytváření typologií.

V literatuře jsou uváděny ještě další typy obě : - Skrytá oběť - Predes novaná oběť (s vysokou pravděpodobnos vik mizace, například vlivem sociálně-psychologických charakteris k) - Předs rající oběť (simuluje, inscenuje trestný čin) - Hypertrofující oběť (přehání míru poškození a ublížení) - Dobrovolná oběť (např. při sadomasochis ckých hrátkách) - Oběť recidivista

Co nás může ochránit? Poznání, že můžeme ak vně ovlivnit, zda se staneme obě násilného činu (verbální či fyzické povahy) či nikoliv, může být pro většinu těch, kteří se ve své profesi setkávají s lidmi, inspira vní a mo vující k tomu, aby se vědomě a systema cky věnovali osvojování takových dovednos , které k jejich ochraně před násilnými činy přispějí. Vedle dovednos je obecným doporučením pracovat na rozvoji vlastní osobnos – na charakterových vlastnostech i korekci některých temperamentových dispozic. Ukazuje se, že jedinec, který si je vědom vlastní hodnoty, schopnos , reflektuje emoce své i pozorovatelné emoce druhých, dokáže sám sebe efek vně korigovat a mo vovat k určitému typu jednání, je vysoce chráněný před násilnými činy a také, pokud se dostane například do verbálních konfliktů, je schopen je zastavit, či dokonce vědomě převést na konstruk vnější úroveň řešení. Obecně se takové osobnostní výbavě říká emoční inteligence, jejíž význam zřejmě přesahuje význam známějšího pojmu IQ. Stručně je možné projek vní faktory shrnout takto: 1. Psychologické faktory a. Dispoziční, málo ovlivnitelné – každý jedinec se rodí s určitou osobnostní výbavou, která do jisté míry ovlivňuje jeho reak vitu v různých situacích. Lze je částečně korigovat či rozvíjet. Patří sem například osobnostní nezdolnost, která je často uváděna jako důležitý faktor přeži v extrémních podmínkách (například koncentrační tábory). b. Vývojové, ovlivnitelné – sem řadíme faktory, k nimž se jedinec může dobrat systema ckou prací na sobě, sebereflexí, osvojováním a tréninkem psychosociálních dovednos , vzděláváním atd. Mohou mít mnohem větší význam než dispoziční faktory. 2. Sociální faktory a. Rodina (jako snad u všech sociálně patologických a zátěžových psychologických jevů je fungující, láskyplná rodina m nejlepších ochranným faktorem. Na straně obě pomáhá zvládnout zátěž a na straně pachatele je ideální prevencí toho, aby byl násilný čin pro právům druhého vůbec spáchán). b. Společnost (to, v jaké společenské skupině se jedinec pohybuje, kde vyrůstá, jakého se mu dostává vzdělání… to vše jsou společensky významné faktory. Jestliže je členem nějakého uskupení, kroužku, společenství, reakce na konflikt a násilný čin bude zdravější, s lepší prognózou). K výše zmíněným faktorům se přidává neméně důležitý faktor zkušenos s krizovými situacemi a jejich řešením. Souhrou všech faktorů se utváří individuální osobnostní styl, jakým bude jedinec jednat, jak bude reagovat apod. Například opakovaná zkušenost s konfliktními situacemi s verbálními útoky může u jedince disponovaného dobrou osobnostní nezdolnos , vyrůstajícího ve zdravé rodině a systema cky se vzdělávajícího vést k mistrovskému umění slovní sebeobrany a také k takovým dovednostem, které zabrání tomu, aby konflikt vůbec vznikl.

Poznámky

58


5. Vyrovnávání se s trauma ckým zážitkem Pro potřeby pochopení jevů, které doprovázejí období po trauma cké událos , násilném činu nebo konfliktu, poslouží známá teorie Elisabeth Kübler-Rossové. Autorka jednotlivé fáze iden fikovala během několika set rozhovorů s umírajícími a jejich příbuznými. I když se týkají tématu smr , bývají fáze nazývány též fáze smutku. V obecné rovině mohou být použity pro vyrovnávání se s jakoukoliv emočně silnou zátěží. Fáze smutku, vyrovnávání se: 1. Fáze popírání – šok, snaha popřít, že se situace stala mně „To nemůže být pravda, to se mi snad zdá…“ 2. Fáze agrese / hněvu – oběť svůj hněv obrací buď pro sobě („Mám na sebe takový vztek, za všechno si můžu sama, kdybych…“) nebo pro okolí („Kdyby se uměl chovat…“, „Ve společnos je tolik zla a tohle je toho důsledkem…“ apod.) 3. Fáze smlouvání – není pro zvládání násilné situace typická, ale může se objevit, například v podobě přemítání o trestu pro pachatele („Budu se cí t zase dobře, jen když uvidím, že za to pyká.“, „Kéž by se jí stalo něco takového, že by musela prožívat to, co teď prožívám já.“) 4. Fáze deprese, truchlení – nejdelší, ale klíčová fáze vyrovnávání se. Typické je opakované přehrávání scénářů kolem událos , která se může dostat i do snů. Oběť si uvědomuje, že se jí událost skutečně stala a že na ni má dopady. Také začíná vnímat, že bude záležet jen na ní, jak se s událos vyrovná. Mohou se objevit stavy úzkos a jiných psychických poruch jako například akutní reakce na stres, příznaky pos rauma cké stresové poruchy… Někdy je nutná v této fázi psychofarmakologická léčba. Není vhodné trpícího rozveselovat, chlácholit… Fáze musí proběhnout celá. Lze ho však podporovat v běžných ak vitách, v každodenním režimu, v postupném zařazování volnočasových ak vit apod. 5. Smíření – oběť zaujme k událos stanovisko, které jí pomůže začlenit událost do jejího životního příběhu. Může se objevit přije formou „Všechno zlé je k něčemu dobré.“, „Jsem ráda, že se to stalo, aspoň se poučím.“ „Příště budu moudřejší.“ Oběť se vrací do normálního života, avšak ve většině případů dochází k aspoň drobným změnám v její osobnos nebo v životním stylu. Zdroj: • ČÍRTKOVÁ, Ludmila. Policejní psychologie. 3. vyd. Praha: Portál, 2000. 254 s. ISBN 80-7178-475-3. • HAŠKOVCOVÁ, Helena. Manuálek o násilí. 1. vyd. Brno: Národní centrum ošetřovatelství a nelékařských zdravotnických oborů v Brně, 2004. 83 s. ISBN 80-7013-397-X. • NÖLLKE, M. Schlagfer gkeit Trainer, Rudolf Haufe Verlag, München, Germany, 2009. • NOVÁK, Tomáš; CAPPONI, Věra. Sám pro agresi. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 1996. 128 s. ISBN 80-7169-2530. • SCHLANGER, Jiří. Násilí na pracoviš ve zdravotnictví (Rámcový návod na řešení). Praha, Odborový svaz zdravotnictví a sociální péče ČR, 2004. 48 s. • SPURNÝ, Joža. Psychologie násilí. 1. vyd. Praha: EUROUNION, 1996. 134 s. ISBN 80-85858-30-4. • ŠPATENKOVÁ, Naděžda a kol. Krizová intervence pro praxi. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2004. 197 s. ISBN 80247-0586-9

Poznámky


59

Poznámky

Poznámky

METODIKA PREVENCE NÁSILÍ NA PRACOVIŠTI 2014 Kolek v autorů: Ing. Radka Soukupová, JUDr. Jaroslava Nováková, Mgr. Kateřina Hofmannová, Mgr. Jaroslav Pekara Tiska a sazba: RUDI, a. s. Náklad: 1300 ks Počet stran: 62

Konfederace zaměstnavatelských a podnikatelských svazů České republiky METODIKA PREVENCE NÁSILÍ NA PRACOVIŠTI

Recommend Documents