Kompletní dodávka modelu procesního řízení a nákladové optimalizace - Procesní analýza

Výstup projektu Valašské Meziříčí

Procesní audit – procesní analýza Valašské Meziříčí

Kompletní dodávka modelu procesního řízení a nákladové optimalizace Procesní analýza

Verze dokumentu:

1.0

Datum:

31.12.2010

Připravil:

Jaroslav Mikolášek – vedoucí projektového týmu Jitka Bártová – senior konzultant Jana Češpivová – senior konzultant

Kontaktní osoba:

Lenka Odehnalová, [email protected] Ředitelka konzultační divize, Scott&Hagget Czech

© Scott & Hagget Czech, s.r.o.

Stránka 1 z 142 VLM_procesní analýza_Fv06



OBSAH 1

ÚČEL A PŘEDMĚT DOKUMENTU .............................................................................................................. 3

2

MANAŽERSKÉ SHRNUTÍ ............................................................................................................................ 4

3

POJMY A ZKRATKY .................................................................................................................................... 5

4

REALIZACE AUDITU ................................................................................................................................... 6 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7 4.8 4.9 4.10 4.11 4.12 4.13 4.14 4.15 4.16 4.17 4.18 4.19 4.20 4.21 4.22 4.23 4.24 4.25 4.26 4.27 4.28 4.29 4.30 4.31 4.32

5

DOPORUČENÍ PROCESNÍ ANALÝZY .................................................................................................... 120 5.1 5.2

6

PŘEHLED DOPORUČENÍ ..................................................................................................................... 120 SEŘAZENÍ DOPORUČENÍ DO OBLASTÍ .................................................................................................. 136

IDENTIFIKACE OBLASTÍ K DETAILNÍMU ŠETŘENÍ ............................................................................. 139 6.1 6.2 6.3

7

PROCES 1.1 STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ MĚSTA ............................................................................................... 7 PROCES 1.2 ŘÍZENÍ VZTAHŮ SE ZÁJMOVÝMI SKUPINAMI ......................................................................... 14 PROCES 2.1 ŘÍZENÍ ORGANIZACE A INTERNÍ KOMUNIKACE ..................................................................... 20 PROCES 2.2 SYSTÉM MANAGEMENTU, KONTROLY A KVALITY ................................................................. 25 PROCES 2.3 INTERNÍ AUDIT ................................................................................................................. 29 PROCES 3.1 BĚŽNÁ BEZPEČNOST ........................................................................................................ 31 PROCES 3.2 KRIZOVÉ ŘÍZENÍ A MIMOŘÁDNÉ SITUACE ............................................................................ 33 PROCES 4.1 REGIONÁLNÍ ROZVOJ A ÚZEMNÍ PLÁNOVÁNÍ ........................................................................ 38 PROCES 4.2 ŘÍZENÍ MAJETKU MĚSTA A JEHO SPRÁVA ............................................................................ 40 PROCES 4.3 ŠKOLSTVÍ A KULTURA, SPORT A CESTOVNÍ RUCH ................................................................ 45 PROCES 4.4 SOCIÁLNÍ PROBLEMATIKA ................................................................................................. 48 PROCES 5.1 SPRÁVNÍ AKTIVITY ............................................................................................................ 51 PROCES 5.2 ŽIVNOSTENSKÉ AKTIVITY .................................................................................................. 53 PROCES 5.3 SOCIÁLNÍ VĚCI A ZDRAVOTNICTVÍ ...................................................................................... 56 PROCES 5.4 ŽIVOTNÍ PROSTŘEDÍ ......................................................................................................... 60 PROCES 5.5 DOPRAVA ........................................................................................................................ 64 PROCES 5.6 STAVEBNÍ PROBLEMATIKA................................................................................................. 66 PROCES 5.7 ŠKOLSTVÍ, KULTURA A PAMÁTKOVÁ PÉČE .......................................................................... 68 PROCES 5.8 ŘEŠENÍ PŘESTUPKŮ ......................................................................................................... 70 PROCES 6.1 KONCEPCE FINANČNÍHO PLÁNOVÁNÍ A ŘÍZENÍ ..................................................................... 73 PROCES 6.2 ZAJIŠTĚNÍ ÚČETNÍ AGENDY ............................................................................................... 80 PROCES 6.3 SPRÁVA POPLATKŮ .......................................................................................................... 83 PROCES 7.1 KONCEPCE ŘÍZENÍ NÁKUPU ............................................................................................... 86 PROCES 7.2 STRATEGICKÝ NÁKUP ....................................................................................................... 87 PROCES 7.3 OPERATIVNÍ NÁKUP .......................................................................................................... 89 PROCES 8.1 KONCEPCE ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ ................................................................................ 91 PROCES 8.2 PERSONÁLNÍ A MZDOVÁ AGENDA....................................................................................... 94 PROCES 8.3 ZAJIŠTĚNÍ ROZVOJE ZAMĚSTNANCŮ .................................................................................. 96 PROCES 9.1 KONCEPCE ŘÍZENÍ IT ...................................................................................................... 100 PROCES 9.2 A 9.3 POSKYTOVÁNÍ IT SLUŽEB, SPRÁVA A ZAJIŠTĚNÍ HW A SW VYBAVENÍ A LICENCÍ......... 102 PROCES 10.1 ZAJIŠTĚNÍ PRÁVNÍ PODPORY ......................................................................................... 115 PROCES 10.2 VEDENÍ ADMINISTRATIVY, VČETNĚ SPISOVNY A ARCHIVU................................................. 117

PŘEHLED OBLASTÍ K ŘEŠENÍ............................................................................................................... 139 MAPA OBLASTÍ K ŘEŠENÍ .................................................................................................................... 140 ZÁVĚR A DALŠÍ POSTUP ..................................................................................................................... 141

PŘÍLOHY ................................................................................................................................................... 142 7.1

PŘÍLOHA 1 – MAPA PROCESŮ ............................................................................................................ 142





1 Účel a předmět dokumentu

Předmětem tohoto dokumentu je výstup projektu Procesní audit Valašské Meziříčí. Jedná se o druhý ze tří výstupů projektu, který má tyto fáze: 1. Strategie 2. Procesy 3. Optimalizace

V této fázi, tedy procesní analýze, jsou zhodnoceny všechny procesy města. Dokument obsahuje následující kapitoly: •

Kapitola Realizace auditu, která popisuje jednotlivé procesy města, včetně jejich rizik ukazatelů výkonnosti a doporučení pro zlepšení

•

Kapitolu Doporučení, která sumarizuje doporučení za všechny procesy města a skupí tato doporučení do oblastí pro zlepšení

•

Kapitolu Identifikace oblastí k detailnímu šetření, která klasifikuje závažnost jednotlivých oblastí pro zlepšení a doporučuje další postup

Cílem procesní analýzy je identifikovat potenciál pro zefektivnění jednotlivých procesů a navrhnout vedení města oblasti pro Optimalizaci ve třetí fázi auditu.





2 Manažerské shrnutí Procesní analýza prokázala racionální způsob organizace a vedení města a městského úřadu. Vedení města vytvořilo svým zodpovědným přístupem prostředí, které slibuje při aplikaci nejlepších praxí efektivní chod úřadu i naplnění funkce samosprávy. Velmi pozitivně je hodnocen akcent vedení města na klíčové prvky, jakými jsou běžná a krizová bezpečnost, práce s okrajovými skupinami obyvatelstva, nebo rozvoj kultury a sportu. Vedení města klade důraz na sledování trendů a moderních způsobů řízení organizace. Městský úřad neustále vyvíjí snahu o zlepšování svého chodu a zefektivnění. Celkové prostředí a kultura úřadu jsou díky tomu nadstandardní, což se mimo jiné projevuje snahou o zavedení certifikátu kvality – ISO. Snahám o zavedení modelů kvality odpovídá akcent na rozvinuté kontrolní prostředí a přehledný systém dokumentace úřadu. I přes mnohé pozitivní prvky organizace však město trpí nedostatky v oblasti strategického a projektového řízení a investic. Strategický plán je na střednědobé hladině formální a ve svém konkrétním vyjádření – akčním plánu plně nereflektuje návaznost na dlouhodobé cíle města, ani reálné finanční možnosti města. Tato neuspořádanost je podtržena nedostatečným dodržováním zásad projektového řízení, které dovoluje realizaci nepřipravených investičních akcí, případně oportunistickou realizaci náhodných investic na úkor plánovaných a potřebných projektů. Další oblastí, kde byl identifikován prostor pro zlepšení je řízení investic města. Zde se objevují nedostatky v přípravné fázi, které umožňují realizaci investic bez znalosti jejich efektivity, jejich vlivu na rozpočet města v příštích letech, případně přínosů a dopadů. V minulosti tak byly realizovány investice, které dnes v neplánované výši zatěžují rozpočet města, nebo nejsou dostatečně využívány. Tyto nedostatky jsou nicméně významným způsobem mitigovány zodpovědnou rozpočtovou politikou města, díky jíž dnes město netrpí finančním nedostatkem ani předlužením. Tento výsledek je dán jednak zmiňovanou zodpovědnou politikou zastupitelstva a vedení města, tak i prací finančního odboru, který zdraví městských financí akcentuje. Hovoříme-li o oblasti financí, je nutno zmínit nedostatečný a problematický způsob manažerského hospodaření města. Současný systém nedovoluje vedení získání informací o tom kde vznikají náklady, jaké příjmy se na vynaložené náklady váží a jaká je vazba mezi jednotlivými skupinami příjmů a nákladů města, tedy základní předpoklad pro skutečné řízení financí. Identifikovaným systémovým nedostatkem řízení města je oblast pojetí založených organizací, tj. příspěvkových organizací a obchodních společností. Založené organizace působí jako neřízené solitéry, které v mnoha případech necítí svou sounáležitost k městskému úřadu ani jeho procesům. Jednotlivé organizace se funkčně překrývají, mají nejasně nastavená komunikační a reportovací pravidla a nevyužívají potenciálu sdílení pro zvýšení své efektivity. Oblastí, která naopak pozitivním způsobem vyčnívá je kvalita a funkčnost procesů státní správy. Jednotlivé procesy jsou pevně uchopeny, rozvrženy a realizovány. Občan tak má garantovánu kvalitní obsluhu a poskytované služby. Na městě však existují procesy, které jsou roztříštěné, nekoncepční a v důsledku neefektivní. Příkladem jsou procesy vztažené k majetku, který i přes svůj objem 3,5 miliardy korun nemá základní koncepci ani nástroje pro fungování, ani není jednotně a efektivně obsluhován formou údržby a investic. Obdobným nesystémovým způsobem je řízena problematika nákupu, jehož efektivita je v důsledku rozptýlenosti obtížně sledovatelná a řiditelná. I přes celkově navržených 69 doporučení ke zlepšení jednotlivých procesů a některých oblastí jako celku je hodnoceno nastavení chodu města pozitivně a je nutno vyzdvihnout profesionalitu jak účastníků jednotlivých procesů, tak jejich vedení. Pro detailní šetření, třetí fázi auditu, je doporučeno zvážit některou z těchto oblastí: strategické a projektové řízení, investice, finanční řízení, nákup, majetek, nebo založené organizace.





3 Pojmy a zkratky V následující tabulce jsou uvedeny zkratky a odborné termíny, které jsou užity v textu tohoto dokumentu. V tabulce nejsou uvedeny zaužívané pojmy, názvy firem a produktů a zkratky, jejichž vysvětlení je v textu dále uvedeno.

Zkratka

Stručný popis

ISO

Certifikace dle systému řízení kvality ISO

VIZE 2025 LZ

Dokument definující dlouhodobou strategii města z května 2008 Lidské zdroje, míněno i jako obecný název pro organizační jednotu řídící tuto oblast

KPSS

Komunitní plán sociálních služeb

Prince 2

Mezinárodně uznávaný systém projektového řízení

COSO

Systém kontroly zaměřený na finanční procesy

Facebook

Sociální síť provozovaná na internetu

ERP

IT systém pro řízení organizace

CRM

IT systém zaměřený na řízení vztahů ze zákazníky a dodavateli

ITIL

IT infrastructure library – systém pro procesní řízení IT

FTE CAF

Full time equivalent – přepočet pracovníků/ pracovních úvazků na plnou pracovní dobu Systém sebehodnocení pro oblast státní správy a samosprávy

Pozn.: názvy interních IT systémů nejsou předmětem tohoto přehledu





4 Realizace auditu V této kapitole se zabýváme všemi hlavními faktory jednotlivých procesů městského úřadu. Každý z procesů je popsán v této struktuře: 1 2 3 4 5 6

Současný stav procesu Cílový stav procesu Požadavky procesu na IT Ukazatele procesu Rizika procesu Doporučení

Jednotlivé analyzované procesy jsou: Řídící procesy 1.1 Strategické řízení města 1.2 Řízení vztahů se zájmovými skupinami 2.1 Řízení organizace a interní komunikace 2.2 Systém managementu, kontroly a kvality 2.3 Interní Audit Hlavní procesy 3.1 Běžná bezpečnost 3.2 Krizové řízení a mimořádné situace 4.1 Regionální rozvoj a územní plánování 4.2 Řízení majetku města a jeho správa 4.3 Školství a kultura, sport a cestovní ruch 4.4 Sociální problematika 5.1 Správní aktivity 5.2 Živnostenské aktivity 5.3 Sociální věci a zdravotnictví 5.4 Životní prostředí 5.5 Doprava 5.6 Stavební problematika 5.7 Školství, kultura a památková péče 5.8 Řešení přestupků Podpůrné procesy 6.1 Koncepce finančního plánování a řízení 6.2 Zajištění účetní agendy 6.3 Správa poplatků 6.4 Evidence majetku a agenda pojištění 7.1 Koncepce řízení nákupu 7.2 Strategický nákup 7.3 Operativní nákup 8.1 Koncepce řízení lidských zdrojů 8.2 Personální a mzdová agenda 8.3 Zajištění rozvoje zaměstnanců 9.1 Koncepce řízení IT 9.2 Poskytování IT služeb 9.3 Správa a zajištění HW a SW vybavení a licencí 10.1 Zajištění právní podpory 10.2 Vedení administrativy, včetně spisovny a archivu © Scott & Hagget Czech, s.r.o.




4.1 Proces 1.1 Strategické řízení města Cílem procesu je nastavit základní pravidla pro směřování města a způsoby jeho fungování. Proces zahrnuje způsob stanovení a vyhodnocování strategie města a jeho organizace, včetně strategických projektů a řízení rizik.

4.1.1

Současný stav procesu

Systém strategického řízení města se skládá z těchto podprocesů a aktivit: • • • • •

Dlouhodobá strategie města a regionální rozvoj Střednědobá a krátkodobá strategie Řízení projektů Strategické komise a výbory Řízení rizik

Dlouhodobá strategie a regionální rozvoj Město má již několik let zavedeno dlouhodobé plánování. Současná dlouhodobá strategie města je definována v dokumentu Vize 2025. Tento dokument, zpracovaný o.p.s. VIA (zřízeno městem Valašské Meziříčí) byl vydán v květnu 2008. VIZE 2025 se skládá tří základních bloků: Situační analýza – popisující současný stav města v jednotlivých blocích: • Charakteristika města • Obyvatelstvo • Ekonomické ukazatele • Občanská vybavenost • Cestovní ruch • Doprava • Bezpečnost • Životní prostředí SWOT analýza identifikující celkové souvislosti, dále pak SWOT prvky těchto definovaných oblastí: • Školství, kultura a sport • Životní prostředí a infrastruktura • Podnikatelé a zaměstnanost • Zdravotní a sociální služby Strategie a vize města, kde jsou pro jednotlivé oblasti identifikována opatření k dosažení žádoucího stavu jednotlivých oblastí. Závěrem jsou klasifikovány priority jednotlivých opatření. Proces aktualizace strategie byl nastaven na roční bázi, současný procesní audit je vnímán jako moment aktualizace strategického plánu. Gestorem strategického plánování je oddělení regionálního rozvoje a agentura VIA. Střednědobá a krátkodobá strategie Úlohu střednědobé strategie města plní projektový inkubátor, který člení projekty do následujících skupin: • •

K - koncepční projekty (řeší problémový okruh zahrnující více dílčích projektů), (nejsou-li již zařazeny do Akčního plánu) B - projekty, které budou navrženy do akčního plánu (mají již přesný záměr, harmonogram a představu o financování) © Scott & Hagget Czech, s.r.o.



• • •


I - interní projekty (projekty MěÚ), (nejsou-li již zařazeny do Akčního plánu) KPSS - projekty v rámci Komunitního plánování sociálních služeb (nejsou-li již zařazeny do Akčního plánu) O - ostatní projekty (není přesný záměr, harmonogram a financování)

Projekty zařazené ve skupině A jsou projekty zařazené do akčního plánu – tedy prioritních akcí určených k realizaci. Tyto projekty jsou procesovány projektovým řízením. Jednou za šest měsíců se uskutečňuje schůzka vedení města s projektovými manažery, na které probíhá vyhodnocování kategorií projektového inkubátoru a zařazení projektů do jednotlivých kategorií. Projektové řízení Město Valašské Meziříčí má zavedené projektové řízení, jehož principy jsou popsány ve směrnici „projektové řízení“. Projektové řízení pokrývá projekty zařazené v projektovém inkubátoru a akčním plánu, nepokrývá projekty „nestrategického charakteru“ realizované specializovanými odbory městského úřadu. V rámci projektového řízení města je zajišťována funkčnost inkubátoru projektů. Proces průběhu projektu je nastaven v těchto krocích: • • • • • •

Ideový záměr – stanovující základní parametry projektu, včetně propočtu nákladů a harmonogramu Investiční záměr – stanovuje konkrétnější obrysy projektu, mj. technické podmínky a majetkových vztahů Projektová dokumentace – představuje projektovou dokumentaci pro stavební povolení i k realizaci Zadání veřejné zakázky – v souladu se zákonem Realizace Zprávy – o průběhu, včetně vyhodnocení přínosů a dopadů

Proces teoreticky koresponduje s jednotlivými kategoriemi projektového inkubátoru, nenastavuje však konkrétní rozhodovací milníky pro převod mezi kategoriemi, ani požadavky na jednotlivé etapy projektu. V důsledku nepřesného stanovení požadavků a milníků dochází u mnoha projektů k „urychlování projektu“ a tedy pouze částečnému zpracování některých etap, následkem čehož nejsou mnohé projekty v moment převodu do kategorie A – akční plán dostatečně připraveny. Strategické výbory a komise Zastupitelstvo a rada města jmenovalo tyto výbory a komise: Výbory: • • • • • • • • • • •

Komise: Investiční výbor Finanční výbor Kontrolní výbor Sociálně zdravotní výbor Výbor školství Výbor pro životní prostředí Výbor pro územní rozvoj Výbor kultury Výbor sportu a volného času Dopravní výbor Výbor správy majetku

• • • • • • • • •

Komise pro prevenci kriminality Komise likvidační Komise bytová Komise pro udělování cen Povodňová komise města Valašského Meziříčí Komise pro otevírání obálek s žádostmi o prodej bytu třetím osobám Komise škodní Komise BESIP Komise pro městskou památkovou zónu

Na základě právě uskutečněných voleb se zastupitelstvo rozhodlo: • •

Sloučit finanční a investiční výbor Zrušit sociálně zdravotní výbor, výbor školství, výbor pro životní prostředí a výbor správy majetku. Tato revize bude na základě zkušeností lépe reflektovat potřeby města.





Řízení rizik Město řídí rizika na dvou úrovních: • •

Úroveň města, pro potřeby krizového řízení Úroveň úřadu, pro potřeby interního auditu, respektive úřadu

Řízení rizik pro potřeby krizového řízení V rámci řízení rizik pro potřeby krizového řízení je identifikováno 9 možných živelných pohrom, 18 antropogenních událostí a 5 jiných ohrožení. Ke každé události je přiřazeno: • • •

Pravděpodobnost události v rozsahu 2x ročně – 1x za sto let Časová predikce události v rozsahu jedné hodiny až jednoho roku Doba trvání události v rozsahu jedné hodiny až jednoho roku

Na základě těchto údajů je vypočítána suma ohrožení, míra rizika a určena kategorie mimořádné události. Výpočty jsou pravidelně aktualizovány a využívány pro krizové řízení města.

Řízení rizik pro potřeby interního auditu a úřadu Řízení rizik pro úřad a interní audit je prováděno vnitřním auditem s využitím metodologie předepsané ministerstvem financí, které jsou založeny na mezinárodním COSO standardu. Bylo definováno 6 oblastí rizik, v rámci kterých je specifikováno 182 možných rizik. Užívanými kategoriemi jsou: • • • • • •

Právní rizika Rizika lidského faktoru Informační a technologická rizika Majetková rizika Finanční a rozpočtová rizika Ostatní rizika

V první fázi řízení rizik byl ke každému jednotlivému riziku vnitřním auditem identifikován dopad (stupnice 1-5) a pravděpodobnost (stupnice 1-4), z nichž je kalkulována významnost rizika. Ke každému riziku byla přidělena zodpovědnost konkrétního odboru. Na základě provedené analýzy bylo ve druhé fázi vybráno 40 nejvýznamnějších rizik, která byla vyhodnocena pracovní skupinou tvořenou vedoucími zaměstnanci. Pro potřeby vnitřního auditu byla první fáze řízení rizik využita pro směrování auditu, druhá fáze pak napomohla k zaměření jednotlivých auditů

4.1.2

Cílový stav procesu

Cílový stav procesu strategického řízení města je pro jednotlivé oblasti a podprocesy na základě zkušeností a best practice následující: Dlouhodobá strategie města a regionální rozvoj Město má definovánu svou dlouhodobou strategii neboli koncepci města a to na obecné úrovni tak, aby nepodléhala častým změnám. Obecná formulace strategie definuje směr, kterým se město chce vydat; jako například vyvážení aktivit a zařízení města pro potřeby všech věkových a sociálních skupin, nebo zaměření města na určitou oblast (Karlovy Vary zaměřené na lázeňství atd.). Tato strategie je formulována a administrována úřadem města (oddělení regionálního rozvoje) na základě širokého konsenzu vedení města a nepodléhá výrazným změnám na základě změn ve vedení úřadu nebo města. © Scott & Hagget Czech, s.r.o.




Součástí strategie je vytyčení cílů a oblastí rozvoje města pro jednotlivé oblasti v horizontu 10-25 let. Součástí strategie nejsou jednotlivé projekty a záměry. Strategie je aktualizována ve střednědobém horizontu několika let.

Střednědobá a krátkodobá strategie Středně a krátkodobá strategie města vychází z dlouhodobého záměru města a aktuálních potřeb definovaných vedením města. Je zpracována pro horizont 2-5 let a její součástí jsou jednotlivé projekty a projektový zásobník. Město má vypracovaný systém aktualizace strategie a především pak nastavena pravidla pro projektový zásobník. V projektovém zásobníku jsou definovány kategorie projektů, umožňující postupné přibližování projektu jeho realizaci. Základní kategorie projektů by měla představovat ideový návrh, respektive oblast řešení, následující kategorie by měly postupně dávat konkrétnější rysy, jako například business case, včetně rozpočtu a dlouhodobého finančního výhledu projektu na hospodaření města, posouzení přínosů s náklady (s orientací nejen na finanční stránku projektu), nebo technické charakteristiky projektu. Projekty, které prošly procesem projektového zásobníku, mohou být v případě schválení zařazeny do akčního plánu města, který by měl vycházet z reálných (nejen finančních) možností města. Zahrnovat by měl nejen projekty jako takové, ale také veškeré investiční akce města. S ohledem na faktor neplánovatelných dotací může být poslední kategorií projektového zásobníku kategorie projektů čekajících na případnou dotaci, nebo uvolnění projektů v rozpočtu.

Řízení projektů Systém řízení projektů by měl navazovat na krátkodobou strategii a představovat způsob realizace akčního plánu. Způsob řízení projektů by měl definovat pozici projektových manažerů v organizaci, způsob sestavování týmů, včetně partnerství a komunikačních pravidel. Pro jednotlivé projekty by měly být definovány fáze projektu a milníky projektu. Systém kontroly by měl umožňovat vyhodnocení průběhu projektu a čerpání zdrojů. Jako vhodný rámec se jeví metodika PRINCE 2, jako mezinárodně uznávaný standard v oblasti projektového řízení. Metodika popisuje celý životní cyklus projektu a je zcela nezávislá na prostředí a typu odvětví. Její původ je právě z oblasti státní správy (UK).

Strategické komise a výbory Systém komisí a výborů má definované požadavky v zákoně č. 128/2000 Sb. který definuje roli komisí a výborů. Podle zákona: • •

Jsou výbory zřizovány jako iniciativní a kontrolní orgány zastupitelstva Jsou zřizovány komise jako iniciativní a poradní orgány rady

Zákon definuje požadavek na zřízení finančního a kontrolního výboru, ostatní výbory a komise jsou zřizovány dle požadavku a potřeb obce. Řízení rizik Řízení rizik města a městského úřadu je možno vnímat na čtyřech úrovních: • • • •

Rizika krizových situací města a jejich řízení Odborná a operativní rizika města a jejich řízení Rizika městského úřadu a jejich řízení Řízení rizik pro potřeby interního auditu © Scott & Hagget Czech, s.r.o.




Rizika krizových situací Městský úřad by měl identifikovat rizika krizových situací, které městu hrozí. Rizikové situace by měly být statisticky podchyceny a vyhodnocovány, včetně relevantních protikrizových opatření. Na základě mapování krizových rizik by měly vznikat krizové plány. Odborná a operativní rizika města Město jako takové je vystaveno v jednotlivých oblastech zájmu rizikům souvisejícím s běžným chodem (například dopravní problematika, sociální problematika….). Tato rizika by měla být vyhodnocována za celé město (nejlépe v rámci střednědobé strategie) a procesy města, včetně nastavených kontrolních mechanizmů by měly umožňovat řízení těchto rizik. Rizika městského úřadu Městský úřad by měl mít svým vedením zpracován přehled rizik úřadu a procesů nastavených pro výkon své funkce. Tato rizika by měla být kvantifikována a v rámci procesu kontrolního systému by měla být zohledněna pro definici kontrolních mechanizmů vnitřního kontrolního systému. Mapování rizik pro potřeby vnitřního auditu Vnitřní audit by měl sestavovat vlastní mapu rizik odděleně od systému řízení rizik městského úřadu. Mapa rizik by měla napomoci ve směřování interního auditu rozložení auditů do střednědobého horizontu 3-5 let. Principy vazby řízení rizik pro rizika města a úřadu ve vztahu k ostatním prvkům kontrolního systému dle rámce COSO zachycuje následující schéma:

4.1.3

Požadavky procesu na IT

Pro oblast strategie a strategického řízení není třeba zvláštního SW /IT vybavení. Nejlepší praxe ukazuje na zvýšenou efektivitu řízení projektů při využívání projektových SW řešení umožňujících jak hlídání jednotlivých milníků projektu, tak zachycujících finanční toky projektů, komunikaci a úkoly spojené s jednotlivými projekty. © Scott & Hagget Czech, s.r.o.




V rozsahu potřebném ve Valašském Meziříčí je možno rizikové analýzy a řízení rizik řešit pomocí excelových databází a tabulek.

4.1.4

Ukazatele výkonnosti procesu

Ukazatele výkonnosti procesu strategického řízení města navazují na jednotlivé prvky strategického řízení. Konkrétními ukazateli výkonnosti procesu strategického řízení města jsou: Název ukazatele

Popis ukazatele

Současná hodnota

Cílová hodnota

Existence dlouhodobé strategie města

Strategie by měla popisovat dlouhodobé cíle města dosažitelné v řádu 10 – 25 let. Principy dlouhodobého vývoje by měly představovat obecný konsenzus tak, aby nedocházelo k častým změnám ve směru vývoje.

90%

100%

Nastavení procesu aktualizace strategie

Pro zajištění aktuálnosti a reálnosti dlouhodobé strategie je nezbytné nastavit cykly a procesy aktualizace.

80%

100%

Existence střednědobé vize města

Nejen v návaznosti na volební cyklus je nezbytné nastavit střednědobou vizi města, vycházející z vazby mezi dlouhodobými cíli. Střednědobá vize obsahuje konkrétní prvky rozvoje, které jsou dále specifikovány na roční fáze.

60%

100%

Roční aktualizace a plány

Střednědobá strategie je ročně aktualizována a vyhodnocována.

40%

100%

Zásobník projektů

Součástí dlouhodobé strategie města je existence zásobníku projektů. Zásobník projektů má definovány pravidla jednotlivých kategorií projektů a postupů mezi nimi.

40%

100%

Akční plán

Součástí střednědobé strategie města je akční plán projektů. Akční plán je sestaven z projektů zásobníku; projekty musí projít nastaveným procesem postupů mezi kategoriemi zásobníku projektů.

40%

100%

Odborné komise

Město má nastaven systém odborných komisí poskytujících vedení města a zastupitelstvu odbornou oporu.

100%

100%

Mapa rizik krizových situací

Město má vypracovaný přehled rizik hrozících městu. Rizika jsou kategorizována, aktualizována a je vypracován systém prevence proti vysokým rizikům.

100%

100%

Mapa rizik úřadu

Městský úřad má vypracovaný přehled rizik úřadu. Rizika jsou kategorizována, aktualizována a je vypracován kontrolní systém daná rizika snižující.

20%

100%




4.1.5


Rizika procesu a jejich kvantifikace

V průběhu šetření byla identifikována následující rizika procesu: Popis rizika

Pravděpodobnost

Dopad

Závažnost

Akcent krátkodobých cílů

Pro prosazování dlouhodobé strategie existuje riziko prosazování krátkodobých cílů na úkor dlouhodobých. Tyto cíle pak mohou být nedosažitelné

4

4

16

Vnímání potřeby dlouhodobého plánování

V souladu s moderními trendy zakládajícími na krátkodobé obrátkovosti existuje riziko zpochybňování potřeby dlouhodobé strategie města

3

3

9

Přemrštěné cíle

Pro střednědobé a krátkodobé plánování existuje riziko nastavení přemrštěných cílů, které jsou buď příliš nákladné v daný moment a město zadluží na dlouhé roky, nebo jejichž provozní náklady omezí budoucí investice

4

4

16

Nekvalitní finanční plánování

Existuje riziko, že realizace investice bude pro město nákladnější než bylo plánováno, případně zatíží rozpočet provozními náklady více, než bylo očekáváno. Riziko je důsledkem nekvalitního plánování

4

4

16

Formálnost výborů a komisí

Existuje riziko, že jednotlivé výbory a komise budou sice formálně správně jmenovány, nebudou však přinášet očekávané přínosy městu

3

2

6

Formálnost systému rizik

Existuje riziko, že prováděné řízení rizik bude pouze formální, bez skutečné přidané hodnoty pro město

3

2

6

Riziko

4.1.6

Doporučení

Pro dosažení cílového stavu procesu strategického řízení doporučujeme: Název doporučení

Popis doporučení

Garant strategie města

Doporučujeme vytvořit na úrovni městského úřadu funkci garanta dlouhodobé strategie města. Tato pozice (například vedoucí regionálního rozvoje) by zastřešovala dlouhodobé zájmy města a směrovala rozvoj města v rámci této strategie.

Vedení města

Dělení dlouhodobé a krátkodobé strategie

Doporučujeme oddělit dlouhodobou strategii (koncepci města) od strategie konkrétní, krátkodobé. Dlouhodobá strategie by zaměřením neměla podléhat významným výkyvům a měla by představovat široký konsenzus, v rámci krátkodobé strategie budou definovány jednotlivé projekty navazující na momentální potřeby města.

Vedení města

Zodpovědnost





Název doporučení

Popis doporučení

Zodpovědnost

Pravidla projektového inkubátoru

Doporučujeme stanovit pevná pravidla pro rozdělení projektů projektového inkubátoru s tím, že každá kategorie bude mít definované požadavky. Pro přechod projektu mezi kategoriemi bude nezbytné dosáhnout parametrů projektu na požadované úrovni. Pravidla by měla znemožnit realizaci nevyzrálých projektů.

Vedení města

Finanční aspekt investic

Doporučujeme věnovat pozornost finančnímu aspektu projektů a investic v průběhu celého života projektu – od zařazení do projektového inkubátoru, až po realizaci a využívání projektu. Pravidla by měla určovat postupnou precizaci finančních nákladů spojených s investicí, nikoliv však pouze z pohledu současnosti, ale také z pohledu budoucího zatížení rozpočtu města. Pravidla by dále měla formalizovat způsob nahlížení na financování projektu.

Vedení města

Reálnost akčního plánu

Doporučujeme nastavit pravidla akčního plánu tak, aby obsahoval pouze projekty v kompetenci města a v rámci jeho finančních možností. Akční plán by měl představovat faktickou součást krátkodobé strategie města a zahrnovat všechny investice města.

Vedení města

Zavést řízení rizik

Doporučujeme zavést formalizovaný systém řízení rizik na úrovni města (například jako součást krátkodobé strategie) a na úrovni městského úřadu. Řízení rizik by mělo být následně využíváno pro nastavení kontrolního systému.

Tajemník

4.2 Proces 1.2 Řízení vztahů se zájmovými skupinami Cílem procesu je zajištění odpovídající komunikace a řízení vztahů se všemi zájmovými skupinami města a městského úřadu. Proces zahrnuje formální i neformální komunikaci s jednotlivými skupinami, včetně odpovídajícího marketingu.

4.2.1


V průběhu strategických workshopů byly identifikovány tyto hlavní zájmové skupiny města a městského úřadu: • • • • •

Republikové orgány a kraje Veřejnost Podnikatelé Zaměstnanci Založené organizace

Součástí procesu je také příprava podkladů pro jednání rady a zastupitelstva, včetně administrace výstupů. Republikové orgány a kraje Řízení vztahů s republikovými orgány a kraji je v gesci vedení města. Komunikace s jednotlivými orgány je zajišťována gesčně, dle odborných oblastí, kdy: • •

Starosta je zodpovědný za oblast financí, majetek, investice a obchodní společnosti 1. Místostarosta je zodpovědný za oblast školství, sociálních věcíi, životního prostředí a příspěvkové organizace (kromě kultury a sportu) © Scott & Hagget Czech, s.r.o.



•


2. Místostarosta je zodpovědný zaoblast kultury, sportu, mikro-regionu a dopravy

Vlastní strategie je stanovována zastupitelstvem a na operativní úrovni radou města. Ve věcech výkonu státní správy komunikuje s krajskými úřady tajemník. Exaktním vyjádřením vztahů města s republikovými a krajskými orgány může být uvažována výše nadstandardních příjmů – dotací (bez dotací na sociální politiku). V roce 2009 dosáhla výše získaných dotací města Valašské Meziříčí na jednoho občana 3.368 Kč, 95% mediánu srovnatelných obcí. Veřejnost Na základě strategie komunikace definované vedením města je operativní komunikace prováděna oddělením komunikace a tiskovým mluvčím. Pro komunikaci s veřejností jsou užívány tyto nástroje: • • • •

Tiskové zprávy, kdy jsou na vybrané mediální kontakty (televize, rádia, tisk) zasílány tiskové zprávy Zpravodaj, který na měsíční bázi v definované struktuře poskytuje obyvatelům města informace o dění ve městě a jeho aktivitách. Zpravodaj je distribuován do každé domácnosti města (12.000 výtisků) Internetové stránky, které poskytují jak novinky z dění ve městě, tak odborné informace poskytnuté jednotlivými odbory (návštěvnost cca 1.000 návštěvníků denně) Sociální síť Facebook obsahující hlavní informace o událostech ve městě, včetně tiskových zpráv, má v současné době více jak 2.500 fanoušků

Daná struktura byla zvolena z důvodu zacílení na všechny věkové struktury obyvatelstva, zpravodaj pokrývá starší obyvatele města, internetové stránky střední generaci a Facebook mladší obyvatele města. Město dále organizuje při různých příležitostech setkání představitelů města s občany (například za účelem řešení konkrétních problémů, jako je městská skládka) a dále pak neformální příležitosti, jako jsou jarmarky, silvestry a podobně. Za účelem efektivní komunikace zřídilo město v jednotlivých městských částech výbory. Komunikace s veřejností je zastřešena manuálem „Public relations“. Podnikatelé Komunikace s podnikateli je nastavena na neformální úrovni. Snahy města o vytvoření skupiny podnikatelů k připomínkování strategického plánu zkrachoval, pro nedostatek času a zájmu zástupců firem, kteří neprojevili zájem o širší užitek města. Zaměstnanci V souladu se zákonem je řízením vztahů se zaměstnanci městského úřadu pověřen tajemník. Tajemník vykonává tuto pozici s podporou personálního oddělení. Tajemník nastavuje základní komunikační pravidla, včetně organizační struktury úřadu. Významným prvkem řízení vztahů se zaměstnanci je kolektivní smlouva, uzavřená dne 12.2.2010. Smlouva definuje základní vztahy se zaměstnanci v oblastech: • • •

Hmotné zainteresovanosti (v souladu s nařízením vlády č. 564/2006) Péči o zaměstnance (stravování, zdraví, rekreace, tělesné a duševní zdraví) Sociální fond (rozpočet, pravidla použití)

Užívaným nástrojem řízení vztahů jsou porady jednotlivých odborů (dle specifik a potřeb každého odboru), a výjezdní zasedání vedoucích pracovníků, která se konají na pololetní bázi. Zřízené a založené organizace Město má založeny tyto společnosti: Příspěvkové organizace: •

Kulturní zařízení Valašské Meziříčí

• • •

Městská knihovna Valašské Meziříčí Centrum pro zdravotně postiženou mládež Základní a mateřské školy © Scott & Hagget Czech, s.r.o.



• • •


SVČ Domeček Plavecká škola Technické služby

Obchodní společnosti: • •

• • • • •

TK Deza Valašské Meziříčí s.r.o. CZT Valašské Meziříčí s.r.o. TV Beskyd s.r.o. TS Valašské Meziříčí s.r.o. Elektro projekta Rožnov a.s.

ST servis s.r.o. Městské lesy a zeleň s.r.o.

V oblasti správy nemovitostí dále město spolupracuje s externí firmou AVAL s.r.o. Ačkoliv je majetek založených organizací ve většině případů ve vlastnictví města, spravují si tyto organizace majetek samy. Společnosti a příspěvkové organizace nejsou řízeny jako celek, každá z organizací si zajišťuje vlastní chod, vlastními prostředky, bez vzájemné spolupráce. V minulosti se úřad města setkával s problematickou komunikací s pracovníky společností s odvoláním na podřízenost jednateli společnosti. Komunikace se založenými organizacemi města se mezi jednotlivými organizacemi výrazně liší jak z pohledu organizačního, tak z pohledu frekvence: • • •

Některé organizace pravidelně komunikují s nejvyšším vedením města a bez vazby na operativní management, jiné organizace jsou napojeny převážně na operativní management úřadu bez styku s vedením města. Některé organizace komunikují formálně na měsíční a častější bázi, jiné organizace mají komunikaci daleko méně častou, v průměru s půlroční frekvencí. Z finančního pohledu byl nastaven reporting finančnímu odboru, tento nicméně prozatím nevytvořil jednotný a přehledný systém reportingu a předávání informací.

Obsah reportingu organizací vedení města je velmi detailní a obsahuje řadu nemanažerských informací, které brání přehlednosti dokumentu. Příspěvkové organizace Struktura příspěvkových organizací města je nepřehledná, jednotlivé organizace se svými aktivitami navzájem prolínají a překrývají. Například oblast kultury je řešena p.o. Kulturní zařízení, dále pak o.p.s. VIA při zachování samostatné p.o. Knihovna. Školy jsou ve všech případech samostatnými jednotkami (p.o.), není tak využíváno úspor z rozsahu a specializace. Skladba aktivit ředitele školy tak představuje především aktivity údržbářského charakteru, bez možnosti věnovat potřebný čas kvalitě výuky. Příprava podkladů pro radu a zastupitelstvo Rada města se schází na týdenní bázi, zastupitelstvo města se schází na měsíční bázi. Pro zasedání jsou jednotlivými odbory připravovány podklady v souladu s příkazem tajemníka „k materiálům pro radu a zastupitelstvo města“. Materiál definuje základní čtyři obsahové skupiny předkládaných materiálů: • • • •

A.1 Popis navrhovaného opatření, popřípadě historie záměru A.2 Cíl, dopad A.3 Projednáno (popřípadě oponentní posudek) A.4 Finanční náklady a jejich krytí (ceny uváděny včetně DPH)

Specifikace jednotlivých bodů je obecná tak, aby bylo možno využít materiál ve všech oblastech aktivit města.

4.2.2


Systém řízení vztahů s jednotlivými zájmovými skupinami by měl reflektovat specifické podmínky a potřeby města. Řízení vztahů u jednotlivých zájmových skupin by: •

Pro republikové orgány a kraje mělo umožnit získání nadstandardních podmínek a přístupu města k informacím a klíčovým projektům důležitým pro další rozvoj města © Scott & Hagget Czech, s.r.o.



• • • •


Pro veřejnost mělo zprostředkovat informace o dění ve městě a vytvořit v obyvatelích pocit sounáležitosti a identifikace se s městem, dále by mělo podat obraz o aktivitách města Pro podnikatele mělo zajistit komunikaci zajišťující tvorbu podnikatelského prostředí s efekty na ekonomiku města a zaměstnanost Pro zaměstnance mělo vytvořit kvalitní pracovní podmínky umožňující kvalitní provádění práce a aktivit města Pro založené společnosti vytvořit prostředí pro efektivní chod společností, jejich zaměření a komunikaci s nimi, vše v návaznosti na strategické cíle a potřeby města

Řízení založených organizací by mělo být nastaveno tak, aby na jedné straně organizacím umožnilo plnění specifických úkolů, na druhé straně městu umožňovalo působit jako homogenní celek a to včetně efektivity. Podklady zastupitelstvu by měly být přehledné a obsahově hodnotné a homogenní. Všechny základní informace nezbytné pro kvalifikované rozhodnutí by měly být shrnuty a obsaženy na jedné stránce tak, aby umožnily posouzení.

4.2.3


Oblast řízení vztahů se zájmovými skupinami neklade jako taková specifické požadavky na IT. Praxe však ukazuje, že v určitých oblastech je doporučeno pro zvýšení efektivity využití těchto systémů: •

•

4.2.4

CRM (Client Relationship Management) – SW řešení pro řízení vztahů se zákazníky, jež umožňuje monitorovat veškeré aktivity v oblasti řízení vztahů se zájmovými skupinami včetně emailové komunikace, osobních jednání, plánování apod. Nezbytnou součástí je pak možnost přehledného zachycení potřeb a požadavků zájmových skupin tak ,aby bylo umožněno jejich pokrytí. Systém poskytuj přehledný reporting, jež usnadňuje kontrolu a řízení všech aktivit a umožňuje tak zvýšení efektivity procesů v dané oblasti. ERP (Enterprise Recourse Planning) systém - Informační systém, který integruje a automatizuje procesy, jež souvisejí s chodem celé organizace: typicky se jedná o správu majetku, účetnictví, controlling, fakturaci apod. V případě správy města dále pak např. o správu poplatků a další agendy. Výstupy z ERP systému jsou pak podkladem pro řízení vztahů se zájmovými skupinami, jež má vypovídající hodnotu. Současné ERP systémy umožňují produkovat rozsáhlé sady reportů automaticky. Čímž odpadá velké množství ruční práce a tím i potenciální chybovost a informační nekvalita. Oba systémy lze implementovat samostatně. V některých případech lze zvolit ERP systém, který jako jeden z modulů obsahuje právě CRM.


Ukazateli výkonnosti procesu řízení vztahů se zájmovými skupinami jsou: Název ukazatele

Popis ukazatele

% nadstandardních příjmů

Jako ukazatel řízení vztahů se zájmovými skupinami navrhujeme využití % nadstandardních příjmů. % nadstandardních příjmů zachycuje příjmy, které město získalo nad rámec běžných příjmů pro srovnatelná města, například formou dotací. Budou-li za nadstandardní příjmy považovány dotace bez dotací na sociální politiku, je možno využít Benchmarkingu.

3.368

5.000

% spokojených občanů

Předpokladem je dosažení ideální úrovně procenta spokojených občanů. Vychází se z premisy, že není možno dosáhnout 100% spokojenosti všech občanů.

70%

80%

%

Obdobně jako v případě občanů, i mezi podnikateli by mělo být

70%

80%

spokojených

Současná hodnota

Cílová hodnota




Název ukazatele


Současná hodnota

Popis ukazatele

Cílová hodnota

podnikatelů

zachyceno požadované úrovně spokojenosti

Počet pracovních míst

Počet pracovních míst by se měl postupně zvyšovat tak, aby snižoval nezaměstnanost a vytvářel prostor pro pozitivní migraci obyvatelstva. Ukazatel porovnává roční změnu počtu pracovních míst.

0%

5%

Podnikatelské klima

Podnikatelské klima je souhrn faktorů ovlivňujících podnikání ve městě. Pro účely měření je možné využít některý z existujících žebříčků – například Město pro byznys.

99.

90.

Spokojení zaměstnanci

Obdobně jako v případě občanů, i mezi zaměstnanci by mělo být zachyceno požadované úrovně spokojenosti.

75%

75%

Míra fluktuace

Míra fluktuace zachycuje podíl odcházejících pracovníků ve vztahu k celkovému počtu zaměstnanců. Vysoká míra fluktuace znamená ztrátu know-how a kontinuity, nízká míra fluktuace znamená nedostatek nových přístupů a aktivity stávajících zaměstnanců.

17%

15%

Počet zaměstnanců podpůrných procesů

Počet zaměstnanců vykonávajících podpůrné činnosti založených společností je možné optimalizovat vzájemnou spoluprácí města a organizací.

?

?

% relevantních informace

Materiály pro zastupitelstvo mohou obsahovat mnoho nerelevantních informací, ale také mnohé informace mohou chybět. Identifikací požadovaných informací a jejich srovnání s aktuálním obsahem materiálů je možné provést optimalizaci.

50 - 200%

100%

4.2.5


V průběhu šetření byla identifikována následující rizika procesu: Riziko

Popis rizika

Pravděpodobnost

Dopad

Závažnost

Riziko změny strategie republikových orgánů a krajů

Existuje riziko, kdy vlivem externích nebo interních faktorů (ekonomická krize, volby…) dojde ke změně strategie v oblastech, ve kterých byly zamýšleny aktivity města.

3

3

9

Nevhodně zvolená strategie

Existuje riziko, že základní strategie, kterou si město zvolilo bude nevhodně zacílená.

2

5

10

Nevhodné cílové skupiny

Existuje riziko, že cílové skupiny na které se město zaměřuje nebudou pro další rozvoj města klíčové.

1

3

3





Popis rizika

Pravděpodobnost

Dopad

Závažnost

Nedostatečný marketing

Existuje riziko, že město nedokáže „prodat“ kvalitně odvedenu práci.

3

3

9

Špatná analýza potřeb podnikatelů

Existuje riziko, že aktivity a předpokládané potřeby podnikatelů nebudou správně identifikovány.

3

3

9

Převládnutí politických vlivů

Existuje riziko, že politické zájmy budou v případě nastavení systémů zřízených organizací převažovat nad skutečnými potřebami města.

2

2

4

Nekvalitní výuka

Existuje riziko nekvalitní výuky na školách plynoucí z malého rozsahu škol. Ředitelé malých škol musí věnovat většinu svého času údržbářským pracím, na zvyšování kvality výuky jim nezbývá prostor.

3

4

12

Špatná definice potřeb informací

Existuje riziko, že zastupitelstvo neidentifikuje správně potřeby informací pro své rozhodování.

2

3

6

Riziko

4.2.6

Doporučení

Pro dosažení cílového stavu procesu doporučujeme: Název doporučení

Popis doporučení

Zodpovědnost

Revize řídící strategie založených organizací

Doporučujeme zvážit možnosti úprav ve struktuře dceřiných společností a příspěvkových organizací města. Město disponuje celkem 15 organizacemi, které se v mnoha případech oblastí aktivity překrývají a doplňují (kulturní zařízení x městská knihovna, ST servis x plavecká škola…). Efektivnější organizací zřízených organizací by bylo možno zjednodušit komunikační toky a uspořit manažerské pozice těchto organizací.

Vedení města

Centralizace škol

Doporučujeme zvážit možnou centralizaci škol pod jednu organizaci. Tento krok by umožnil při zachování počtu učitelských míst a školních budov a zvýšení kvality škol s využitím odborné specializace.

Vedení města

Komunikace se založenými organizacemi

Doporučujeme zvážit možnost revize systému komunikace, podle kterého je nastaven nejednotný systém řízení založených organizací. Zřízené organizace by z pohledu komunikace mohly být vnímány jako odbory městského úřadu. Finanční reporting by měl být věcný a relevantní.

Vedení města

Centralizace podpůrných služeb

Doporučujeme zvážit centralizaci všech podpůrných procesů zřízených organizací. Není například nutné mít v každé organizaci osobu zabývající se personální problematikou, když tato může být vykonávána centrálně městským úřadem, nebo jednou organizací.

Vedení města

Centralizace

Doporučujeme zvážit efektivitu systému, kdy se o majetek založených organizací starají samy organizace. Globální údržba ve větším rozsahu

Tajemník





Název doporučení správy majetku

Popis doporučení

Zodpovědnost

bývá obvykle výrazně efektivnější a profesionálnější. Město navíc disponuje výhodou geografické blízkosti všech majetků.

Využití potenciálu zřízených organizací

Některé zřízené organizace disponují významným potenciálem pro snížení své finanční náročnosti – například ST servis může využít kapacitu trafostanice pro další prodej elektřiny, případně využít vlastní zdroj levnějšího tepla). Doporučujeme revidovat všechny příležitosti snížení finanční náročnosti založených organizací.

Vedení města

Revize podkladů pro zastupitelstvo

Doporučujeme zvážit formát a obsah podkladů předávaných zastupitelstvu. Některé materiály obsahují velké množství informací, které však nejsou dostatečně agregovány, jiné materiály neobsahují dostatek informací k dané problematice. Při zachování základní struktury materiálu by možným řešením bylo definovat přílohy požadované pro jednotlivé typy materiálů (například příloha investice, příloha majetek…).

Vedení města

4.3 Proces 2.1 Řízení organizace a interní komunikace Cílem procesu je nastavení organizace úřadu, relevantních pravomocí a odpovědností a prvků interní komunikace. Proces zahrnuje analýzy potřeb v návaznosti na stanovené strategie, s respektem k zákonným pravidlům.

4.3.1


Řízení organizace se skládá z: • • •

Nastavení organizace a procesů úřadu Nastavení zodpovědností a pravomocí Nastavení komunikace

Nastavení organizace a procesů úřadu Město nemá v současnosti k dispozici přehled vlastních procesů, organizační struktura úřadu byla nastavována na základě historických zkušeností a doporučení vydaných ministerstvem pro místní rozvoj. Aktuální organizační struktura úřadu je k listopadu 2010 uvedena v následujícím schématu:









Tato organizační struktura vyplynula z historického vývoje, který vedle procesních potřeb reflektoval také personální potřeby a možnosti města, z čehož plyne mj. nekomplexní reflexe procesních návazností. Nejvýznamnějšími odchylkami od procesního uspořádání jsou: •

•

• • •

Stavební (investiční) aktivity a údržba, které probíhají souběžně v těchto odborech: o Majetku (pro budovy) o Školství (pro školní budovy) o Komunálních služeb (pro ostatní majetky města) Aktivity vztahů s veřejností, probíhajících na: o Regionálním rozvoji (jarmarky, silvestry) o Školství (společenské události jako například kladení věnců) o Vedení města organizuje ad-hoc akce při různých příležitostech o Komunikace s médii probíhá prostřednictvím tiskového mluvčího o Služba CzechPoint je pro budovu v Zašovské ulici zajištěna živnostenským odborem, pro budovu na náměstí Matrikou Nákup je zajišťován jednotlivými odbory samostatně v gesci své působnosti Problematiku dotací zastřešuje každý obor pro aktivity ve své gesci, bez centralizace v gesčním dotačním oddělení Problematika oblasti kultury je zajišťována několika organizačními jednotkami: o Kulturní zařízení p.o. o VIA o.p.s. o Knihovna p.o.

Ačkoliv by jako neprocesní organizaci bylo možno hodnotit i zahrnutí kvalitativních a kontrolních aktivit do gesce vnitřního auditu, s ohledem na velikost úřadu takto nečiníme a vyzdvihujeme snahu úřadu o efektivitu. Dále, v zájmu zvyšování efektivity chodu úřadu dochází v některých případech k „boření čínských zdí“, tedy pravidla oddělení neslučitelných funkcí mezi samosprávou a státní správou. Dochází tak k situacím, kdy sám sobě vydává určitý odbor stanovisko k zamýšlené akci. Žádný z existujících případů však nehodnotíme tak, že by díky neoddělení docházelo k významným principielním střetům.

Zodpovědnosti a pravomoci Zodpovědnosti a pravomoci města jsou nastaveny s ohledem na charakter organizace (město, jehož jediným rozhodujícím činitelem je zastupitelstvo) a na odborné gesce jednotlivých odborů. Konkrétní úrovně a oblasti zodpovědností jsou nastaveny ve směrnicích „podpisový řád“ a „zadávání veřejných zakázek“. Podle těchto směrnic: • • •

Všechny plánované výdaje musí být součástí rozpočtu a tedy schváleny zastupitelstvem města Každý vedoucí odboru může podepisovat jenom a pouze dokumenty spadající do gesce jeho odboru Pro neplánované výdaje platí následující limity: o Vedoucí odboru 500.000 Kč o Starosta 2.000.000 Kč o Rada 5.000.000 Kč

Nastavení komunikace Vnitřní komunikace města je zajištěna standardními nástroji, jako jsou emaily, porady, přímá komunikace. Schůze zastupitelstva se konají na šestitýdenní bázi, Rada se schází jednou za tři týdny, porada vedoucích se koná jednou měsíčně, porada vedení města jednou za týden. Porady jednotlivých odborů se konají dle potřeb toho kterého odboru, zpravidla jednou měsíčně. Město dále pro potřeby sdílení informací využívá významným způsobem intranet, internetové stránky města a sdílených disků. © Scott & Hagget Czech, s.r.o.




Úkoly jsou stejně jako veškeré materiály pro radu a zastupitelstvo hlídány pomocí SW UltraDoc.

4.3.2


Organizace by měla být nastavena tak, aby facilitovala průběh jednotlivých procesů s respektem k nezbytnému oddělení pravomocí. Specializace pracovníků na určitý úkon se ukazuje jako nejefektivnější způsob organizace práce. Ministerstvo s ohledem na předpokládané oddělení pravomocí vydalo následující doporučenou organizační strukturu pro pověřené obce s velikostí správního obvodu nad 30.000 obyvatel:

Podle této doporučené struktury by měly být důsledně odděleny funkce samosprávy a státní správy. Oddělení pravomocí však není v tuto chvíli zákonným požadavkem a tak s ohledem na požadavek na zefektivnění úřadu nemusí být striktně dodržováno. Počet pracovníků jednotlivých sekcí by měl odpovídat uznávanému benchmarku pro danou aktivitu; pro oblast státní správy je možno využít „Benchmarking“, pro ostatní oblasti zkušenosti obdobných měst, nebo organizací. Zodpovědnosti v organizaci jsou principielně nastaveny zákonem o obcích, definující úlohy složek města, pro nastavení cílového stavu tedy neexistuje výrazný prostor pro individualizaci. Jedinou oblastí s prostorem pro specifikaci jsou neplánované výdaje, které nejsou a nemohly být zahrnuty v rozpočtu města. Nastavení pravomocí v této oblasti musí respektovat požadavek na vazbu potřebnou flexibilitou a zodpovědností. Prvky komunikace by měly být vždy nastaveny tak, aby podporovaly dosažení cílů jak strategických, tak parciálních v rámci jednotlivých procesů.




4.3.3



Pro rozsah potřeby zpracování organizačních struktur a mapování procesů města Valašské Meziříčí není třeba specifických IT nástrojů; městu postačí standardní nástroje obsažené v kancelářských aplikacích MS. Za účelem řízení komunikace a sledování úkolů je využíván specializovaný SW pro dokumentaci a monitoring úkolů UltraDoc.

4.3.4


Ukazatele výkonnosti procesu organizace a komunikace města jsou: Název ukazatele

Současná hodnota

Popis ukazatele

Cílová hodnota

Přepočtení zaměstnanci

Jedním z klíčových prvků ukazujících efektivitu nastavené organizace a procesů jsou přepočtení zaměstnanci – FTE. Přepočtené zaměstnance lze srovnávat pouze a jenom s obdobnými organizacemi, s obdobným rozsahem jednotlivých služeb. V případě rozdílu FTE je třeba pochopit podstatu rozdílu a teprve následně vyvozovat závěry. Ukazatel je třeba rozložit na jednotlivé ukazatele.

160

160

% mzdových prostředků

Obdobně jako přepočtení zaměstnanci jsou porovnávány mzdové náklady městského úřadu (včetně odvodů a ostatních nákladů zaměstnavatele) v poměru k celkovým výdajům města.

10,9%

10,9%

% operativních nákladů

Obdobně jako přepočtení zaměstnanci jsou porovnávány celkové operativní náklady na výkon úřadu v poměru k celkovým výdajům města.

1,5%

1,5%

% splněných úkolů

Systémové sledování umožní v zadaném čase a kvalitě.

?

100%

Počet neautorizovaných transakcí

Monitoring dodržování pravomocí může být vyjádřen počtem transakcí, které byly realizovány i přes nedostatečné schvalovací pravomoci.

?

0

4.3.5

vyjádření

%

plnění

úkolů



Popis rizika

Pravděpodobnost

Dopad

Závažnost

Odpor zaměstnanců a vedoucích

Rizikem pro zefektivňování organizace úřadu je přirozená rezistence zaměstnanců i vedoucích pracovníků pro zefektivňování v oblasti jejich sféry.

4

3

12

Přehnaný tlak na efektivitu

Existuje riziko tlaku na další zefektivnění, založeného na nedostatečných informacích o aktuálním stavu a možnostech. Riziko může mít dopad na kvalitu prováděných procesů a nezbytné oddělování funkcí.

2

4

8





Riziko

Popis rizika

Pravděpodobnost

Dopad

Závažnost

Neplnění úkolů

V případě nedostatečného systému sledování zadaných úkolů existuje riziko jejich neplnění a tím snižování efektivity celkového chodu úřadu.

3

3

9

Neautorizované transakce

Při nedostatečně nastaveném systému rozhodovacích pravomocí a monitoringu jejich dodržování existuje riziko aktivní, případně pasivní realizace neautorizovaných transakcí.

2

4

8

4.3.6

Doporučení


Popis doporučení

Revize organizační struktury úřadu

Doporučujeme korigovat organizační strukturu úřadu tak, aby byla zajištěna procesní koheze jednotlivých aktivit, například údržbových a investičních prací, organizace událostí, nebo dotační problematika.

Vedení města

Kontrola dodržování rozhodovacích pravomocí

V rámci kontrolních mechanizmů doporučujeme zavést kontroly ověřující funkčnost dodržování schvalovacích pravomocí.

Tajemník

Zodpovědnost

4.4 Proces 2.2 Systém managementu, kontroly a kvality Cílem procesu je nastavení systémů řízení kvality a kontroly tak, aby poskytovali vedení řádné ujištění o chodu organizace. Proces zahrnuje nastavení požadované úrovně kvality průběhu procesů a její ověřování.

4.4.1


Proces systému kvality a kontroly je založen na třech základních prvcích: • • •

Řízení kvality Kontrolním systému Dokumentaci

Řízení kvality Je strategickým záměrem města, vybudovat systém řízení kvality spočívající na normách ISO. S ohledem na finanční náročnost a ekonomické podmínky současnosti, byla sice vlastní certifikace dočasně odložena, město však podniká faktické kroky k dosažení požadovaného standardu. S využitím (tohoto) procesního auditu dochází k identifikaci procesů města, jejich revizi a aktualizaci nastavení.





Odborem vnitřní audit (aktivita kvalita) jsou přijímány a vyhodnocovány stížnosti občanů, vedení města je předkládána pravidelná roční zpráva vyhodnocující stížnosti a žádosti o informace. Kontrolní systém Kontrolní systém nastavený na městském úřadu je nadstandardně rozvinutý a robustní. Systém je založen (v souladu se zákonem o finanční kontrole) na: • • •

Předběžných kontrolách, tedy kontrolách realizovaných před vznikem závazku, jako například revize smluv před jejich podpisem. Zaznamenali jsme opakovaná upozornění interního auditu na omezenou funkčnost tohoto prvku. V rámci předběžných kontrol byl schválen seznam příkazců. Průběžných kontrolách spočívajících v běžné každodenní kontrolní aktivitě vedoucích pracovníků, jako například podpisy dokumentace a kontrola úkolů Následných kontrolách, verifikujících zpětně kvalitu provedených kontrol a procesů.

Nastavený systém nebyl projektován na základě analýzy procesů, následkem čehož jsou v mnoha případech do kontrolního prostředí nastaveny kontrolní prvky s nízkou přidanou hodnotou, jako například kontrola pošty. Celý kontrolní systém nemá zavedeného gestora, který by zastřešoval kontrolní systém a jeho formu a potřeby. Jednotlivé kontroly nejsou formalizovány napříč úřadem – každý odbor provádí formalizaci dle vlastního uvážení. Jako nadstandardní prvek kontrolního prostředí zavedl MěÚ Valašské Meziříčí v roce 2005 systém sebehodnocení pro oblast státní správy a samosprávy – CAF. Pro realizaci modelu CAF byly vytvořeny 3 pracovní skupiny (celkem 21 členů), kdy každá ze skupin hodnotila svá kritéria. Na základě identifikovaných nedostatků byl vytvořen akční plán. Dokumentace MěÚ Valašské Meziříčí má zavedený přehledný a jednoznačný způsob vedení dokumentace, který zajišťuje dostupnost aktuálních verzí dokumentů. Systematika vnitřních předpisů dělí směrnice do následujících skupin: • • • • • • • • • •

I. II. III. IV. V. VI. VII. VIII. IX. X.

Metodický pokyn k vydávání vnitřních předpisů Organizační řád Spisový řád a informatika Finance, majetek, kontrola Personalistika Příkazy starosty Příkazy tajemníka Jednací řád rady, statuty, zásady a pravidla Jednací řád zastupitelstva, statuty, zásady a pravidla Ostatní

Každá směrnice má určeného správce zodpovědného za aktuálnost dokumentu. Jednotlivé aktualizace jsou vyznačovány v úvodu každého dokumentu. Směrnice jsou psány s akcentem na efektivitu, bez zbytečných detailů, se zaměřením na klíčové prvky; jsou tedy přiměřeného rozsahu i detailu.

4.4.2


Cílem procesu managementu kvality a kontroly je: Pro oblast řízení kvality zavést certifikaci garantující kvalitu užívaných procesů a dokumentace. Součástí celého kvalitativního managementu by měly být jak pravidla dokumentace a její aktualizace, tak pravidla nastavení procesů a kontrolních prvků. Nezbytnou součástí kvality by mělo být vyhodnocování stížností, včetně jejich důvodů a vyhodnocení. © Scott & Hagget Czech, s.r.o.




Kontrolní prostředí by mělo být nastaveno jak v souladu se zákonem, tak způsobem, který bude vedení města dávat přidanou hodnotu v podobě ověření funkčnosti celého systému. Kontrolní mechanizmy by v souladu se zákonem o finanční kontrole měly být rozděleny na předběžné, průběžné a následné, především by však měly navazovat na jednotlivé procesy, v rámci kterých by měly pokrývat nejrizikovější místa. Následné kontroly by měly ověřovat funkčnost předběžných a průběžných kontrol. Celý systém by měl být zastřešen pozicí garantující vyváženost kontrolního systému napříč úřadem stejně tak, jako sumarizaci výstupů kontrol pro potřeby vedení. Schéma kontrolního systému a jeho vazeb dle rámce COSO pro veřejnou správu zachycuje následující schéma:

Dokumentace by měla být přehledně a hierarchicky organizována s přehledem nad vývojem jednotlivých dokumentů a jejich verzí.

4.4.3


Pro proces systému managementu kvality není v rozsahu relevantním pro město Valašské Meziříčí nezbytné využívat specializovaných nástrojů. Řízení vnitřního kontrolního systému je možné realizovat s využitím standardních databázových nástrojů, jako například MS Access; využití pokročilejších (například intranetových) nástrojů je možné, nikoliv nezbytné. Pro systém dokumentace není vedle intranetu nezbytné užívat pro rozsah dokumentů města Valašského Meziříčí jiné aplikace.

4.4.4


Ukazateli výkonnosti procesu systém managementu kontroly a kvality jsou: Název ukazatele

Popis ukazatele

Současná hodnota

Cílová hodnota

Certifikace ISO

Klíčovým ukazatelem dosažení požadované úrovně řízení kvality je existence certifikátu ISO a jeho pravidelná obhajoba.

0

1

Kontrolní

Na pravidelné bázi by měla být koordinátorem kontrol vydávána

0

1




Název ukazatele zpráva


Současná hodnota

Popis ukazatele

Cílová hodnota

sumarizující výsledky provedených kontrol. Doporučená frekvence 1x za tři měsíce.

Nápravná opatření

Počet nápravných opatření může být sledovaným ukazatelem pro nápravu nedostatků identifikovaných jednotlivými kontrolami. Cílová hodnota nedefinována.

0

N/A

Počet chyb v dokumentaci

Indikátorem kvality dokumentace může být vnímáno to, kolik zjištění kontroly, případně vnitřního auditu bylo nalezeno v oblasti dokumentace.

N/A

0

4.4.5



Pravděpodobnost

Dopad

Závažnost

Nedostatek prostředků

Rizikem procesu implementace systému řízení kvality je nedostatek prostředků na vlastní certifikaci s následným poklesem současných aktivit kvality.

3

3

9

Nepochopení kontrolního prostředí

Existuje riziko, že všichni účastníci procesů kontrolního prostředí nepochopí řádně svou funkci a ačkoliv bude vše formálně prováděno v pořádku, nedojde k naplnění principu.

3

3

9

Rezistence současného systému

Existuje riziko současného formálního kontrolního prostředí vůči změně v aktivní systém.

4

3

12

Riziko

4.4.6

Doporučení


Popis doporučení

Zodpovědnost

Implementace ISO

Doporučujeme implementovat systém kvality ISO. Ačkoliv jsou současné aktivity úřadu nasměrovány na zavedení kvalitativního řízení úřadu, doporučujeme tuto snahu formalizovat získáním ISO, které představuje záruku kvality implementovaného systému i jeho dlouhodobost.

Vedení města

Zastřešení kontrolního prostředí

Doporučujeme zřídit funkci koordinátora kontrolního systému, který by garantoval jednotnost přístupu ke kontrolnímu prostředí napříč úřadem a působil jako hlavní facilitátor.

Tajemník

Provázání kontrol

Navrhujeme revidovat všechny současné kontroly tak, aby byla zajištěna jejich provázanost se systémem procesů města. Identifikací kritických míst

Tajemník





Název doporučení

Popis doporučení

Zodpovědnost

s procesy

dojde k efektivnímu využití mapy rizik.

Formalizace kontrol

Doporučujeme zavést systém formální podpory provedených kontrol. Z provedených kontrol by následně na čtvrtletní bázi koordinátor vypracovával přehled a vyhodnocení pro vedení města.

Tajemník

4.5 Proces 2.3 Interní Audit Cílem procesu je zajištění funkce nezávislého vnitřního konzultanta městského úřadu. Proces zahrnuje všechny aktivity auditu od strategického plánování, přes provádění auditů až k zajištění následných přezkumů.

4.5.1


Interní audit je upraven statutem vnitřního auditu, který útvaru garantuje nezávislé postavení. Vedle oficiálního nezávislého postavení je možno konstatovat reálnou podporu vedení města internímu auditu, i pozitivní vnímání důležitosti vnitřního auditu napříč úřadem, tedy faktory klíčové pro úspěch vnitřního auditu. Vedle vlastního městského úřadu je vnitřní audit zodpovědný také za audity (veřejnoprávní kontroly) založených organizací. Interní audit sestavuje pro potřeby plánování dokument řízení rizik (viz kapitola 4.1. – Proces 1.1 Strategické řízení města), který je využíván pro sestavování plánů auditu. Střednědobý plán auditu (v aktuální verzi pro roky 2008 – 2010) definuje audity, které by měly být provedeny v jednotlivých letech. Střednědobý plán neidentifikuje všechny potenciální audity na úřadě a založených společnostech, které by se následně rizikové analýzy rozdělily do rizikových skupin s relevantní periodou auditů. Roční plán auditu je sestavován na konci každého roku pro následující období. Linie provazby ročních a střednědobých plánů není zcela podchycena, roční plán pružně reaguje na aktuální potřeby města. Obsahem posledních ročních plánů auditu je: • •

V roce 2009 bylo v ročním plánu zahrnuto 14 auditů. Z těchto auditů bylo 5 auditů procesních, 4 audity založených organizací, případně příjemců, 1 následný audit a 4 ostatní aktivity. V roce 2010 bylo naplánováno 15 auditů. Z těchto auditů byly 3 audity procesního charakteru, 6 auditů založených organizací, 1 následný audit a 5 ostatních aktivit.

Statut auditu zachycuje funkci auditu i za účelem ověření nápravných opatření. Podle dostupných informací se vnitřní audit aktivně zapojuje do implementace, ale i prevence nápravných opatření, zvláště ve finanční oblasti.

4.5.2


Interní audit by měl působit v roli vnitřního nezávislého konzultanta – architekta procesů, důrazně odloučeného od kontrolních mechanizmů. Jeho nezávislé postavení, formální i faktické, by mu mělo umožnit posuzovat efektivitu úřadu a jeho procesů a být oporou vedení města. Veškeré aktivity vnitřního auditu by měly dodržovat pravidla auditní stopy v tomto hrubém sledu: •

Základem auditu by měla být mapa rizik pokrývající všechny procesy města, případně jednotky jakými jsou založené organizace. © Scott & Hagget Czech, s.r.o.



• • •


Na mapu rizik by měl navazovat střednědobý (strategický) plán auditu. Tento plán by se měl shodně s mapou rizik zakládat na procesech města, a jednotlivě jim přiřadit střednědobé frekvence. Roční plán by měl vycházet ze střednědobého plánu, s exaktně nastavenou linkou a volným prostorem (cca 20% času) na neplánované audity. Jednotlivé audity obsažené v plánu by měly mít tyto fáze – příprava, provedení auditu a následný audit. Audit tedy není dokončen, dokud není provedený následný audit ověřující provedení nápravných opatření.

Každý jednotlivý audit by měl mít vlastní složku zachycující průběh celého auditu i auditní stopu všech zjištění.

4.5.3


Pro rozsah auditních prací prováděných na městském úřadě Valašské Meziříčí není nezbytný specializovaný auditní SW zaměřený na auditní práce. K zajištění databáze auditních zjištění postačí standardní databáze MS Excel, případně MS Access. Pro kvalitní výběr dat může být užitečný samplovací SW řešení, například IDEA.

4.5.4


Ukazateli výkonnosti procesu interního auditu jsou: Název ukazatele

Současná hodnota

Popis ukazatele

Cílová hodnota

Mapa rizik auditu

Interní audit disponuje mapou rizik založenou na identifikovaných procesech městského úřadu a kvantifikující rizika těchto procesů.

50%

100%

Střednědobý plán auditu

Střednědobý plán interního auditu identifikuje všechny možné audity úřadu a na základě mapy rizik jim přiřazuje frekvence provádění auditů.

40%

100%

Složka auditu

Je definována a dodržována forma složky jednotlivých auditů obsahující kompletní auditní stopu.

?

100%

4.5.5



Pravděpodobnost

Dopad

Závažnost

Pozice auditu

I přes formálně správné postavení vnitřního auditu existuje riziko nedostatečné podpory vedení úřadu, čímž bude znemožněno vykonávání skutečné poradenské funkce.

3

3

9

Nepochopení funkce auditu vedením

Existuje riziko, že vedení úřadu nemá dostatečné manažerské zkušenosti pro plné pochopení role vnitřního auditu. Po auditu pak může být požadováno provádění jiných aktivit než je žádoucí a přínosné

3

3

9

Riziko





Popis rizika

Pravděpodobnost

Dopad

Závažnost

Nesystémový přístup auditu

Existuje riziko, že se interní audit zaměří na kontrolní a operativní problémy úřadu, následkem čehož omezí svou přidanou hodnotu pro vedení.

3

3

9

Kredibilita auditu

Existuje riziko, že audit nedoargumentuje a nepodpoří některé ze svých návrhů a doporučení. Takovéto jednání má dopad na kredibilitu auditu.

3

3

9

Riziko

4.5.6

Doporučení


Popis doporučení

Zodpovědnost

Doporučujeme vnitřnímu auditu zavést mapování rizik založené na procesech úřadu. Taktéž doporučujeme revidovat systém členění rizik na maximálně 3-4 zásadní rizika (s možnými dílčími riziky).

Interní audit


Doporučujeme vnitřnímu auditu vytvořit střednědobý plán auditu, který by identifikoval všechny možné audity a těmto na základě mapy rizik přiřadil různé frekvence auditování.

Interní audit

Následné audity

Doporučujeme vnitřnímu auditu zavést následný audit jako součást daného auditu, který tak bude považován za dokončený až v případě provedení následného auditu.

Interní audit

Mapa auditu

rizik

4.6 Proces 3.1 Běžná bezpečnost Cílem procesu je zajištění operativní bezpečnosti města. Proces zahrnuje prvky rutinní bezpečnosti a prevence prováděné městskou policií a hasiči.

4.6.1


Městská policie Městská policie se v souladu se zákonem o městské policii zabývá: • • • • • •

Ochranou a bezpečností osob a majetku Dodržováním pravidel občanského soužití Dodržováním závazných vyhlášek a nařízení obce Bezpečností a plynulostí provozu na pozemních komunikacích Prevencí kriminality Dodržováním čistoty na veřejných prostranstvích

V rámci naplňování svého poslání byl v posledních letech vybudován kamerový systém města. Městská policie klade velký důraz na prevenci a organizuje různé přednášky na školách, kurzy sebeobrany a podobně. Městští strážníci jsou přiřazeni jednotlivým lokalitám; celkem město disponuje 27 strážníky. © Scott & Hagget Czech, s.r.o.




V oblasti dopravy a postihování přestupků byl před 6ti měsíci pořízen radar, který však není využíván, neboť řešení dopravní problematiky není prioritou. S ohledem na prioritu prevence před postihem není akcentováno postihování přestupků pokutami, preferována je domluva. Za rok 2009 bylo identifikováno 4418 přestupků za něž bylo uloženo 1340 pokut. Dalším cílem městské policie je kultivace a profesionalizace městských strážníků v oblasti písemného a ústního projevu. Hasiči Hasiči ve Valašském Meziříčí jsou sdruženi do 6 dobrovolných jednotek, každá pro jednu městskou část (kromě Byniny). Styčným bodem je jednotka v Poličné, která je nejlépe vybavena (vlastní cisterna a další relevantní technika). Všechny jednotky jsou zařazeny jako JP05 s akční dobou 20 minut. Koordinace zásahů je zajišťována krajským střediskem, operativní koordinace je zajišťována požárním technikem městského úřadu. Vedle koordinace sborů dobrovolných hasičů je v gesci požárního technika také rozhlasový a varovný systém, koordinace v případě havárie a předkládání rozpočtu. Hasiči se podílejí na přípravě krizového plánu města Oblast hasičů je přes svůj rozsah (50 dobrovolných hasičů) relativně skryta, neboť se žádným způsobem občanům města neprezentuje. Z realizovaného průzkumu nevyplynulo negativní vnímání bezpečnostní situace občany města.

4.6.2


Cílovým stavem městské policie je zajištění běžné bezpečnosti ve městě s rozložením na prevenci, řešení i postih problematických situací. Obdobně i hasiči mají dbát na zajištění a řešení mezních situací jak operativního charakteru, tak v koordinaci při řešení globálních krizových situací.

4.6.3


Specifickým požadavkem procesu na IT bylo zavedení kamerového systému ve městě a jeho integrace s informačním systémem. Další požadavky na IT představuje databáze přestupků.

4.6.4


Ukazateli výkonnosti procesu běžná bezpečnosti jsou: Název ukazatele Spokojenost občanů s bezpečností

4.6.5

Současná hodnota

Popis ukazatele Relevantním ukazatelem pro hodnocení bezpečnosti ve městě je ukazatel spokojenosti občanů. V provedeném dotazníku vyjádřilo požadavek zvýšené bezpečnosti ve městě 11 ze 465 respondentů.

2,4%

Cílová hodnota

< 5%


V průběhu šetření byla identifikována následující rizika procesu:





Popis rizika

Pravděpodobnost

Dopad

Závažnost

Existuje riziko uspokojení se současnou pozitivní situací. Důsledkem může být podcenění prevence s následným nárůstem kriminality, která bude obtížně řešitelná.

1

4

4

Riziko

Riziko uspokojení

4.6.6

Doporučení


Popis doporučení

Neomezování zdrojů na bezpečnost

Doporučujeme pouze minimální omezování zdrojů na běžnou bezpečnost ve městě a to i přes současnou krizi. Následný nárůst výdajů v důsledku zvýšených bezpečnostních rizik by mohl být výraznější, než případný dnešní pokles vynaložených nákladů.

Vedení města

Prezentace hasičů

Přes svůj rozsah a četnost aktivit nejsou hasiči ve Valašském Meziříčí bohatě prezentováni. Doporučujeme proto založení internetových stránek hasičů obdobně jako tomu je u městské policie. Obdobným způsobem může fungovat také spoluúčast hasičů na organizaci akcí města, jako jsou dětské dny, plesy a podobně…

Vedení města

Zodpovědnost

4.7 Proces 3.2 Krizové řízení a mimořádné situace Cílem procesu je zajištění bezpečnosti města a jeho občanů v nestandardních a vysoce rizikových situacích. Proces zahrnuje nastavení havarijních plánů, prevence a krizové uspořádání.

4.7.1


U procesu krizového řízení je v souladu se zákonem kladen důraz na řešení tří hlavních oblastí: • • •

Nastavení systému v době klidu Havarijní a krizové plány krizová komunikace

Krizovým řízením se na úřadě aktivně zabývá jeden pracovník.





Nastavení systému v době klidu Klidová organizace krizového řízení je zachycena na následujícím schématu:

V klidovém období se vedení města zabývá preventivními opatřeními, zvláště v oblasti prevence povodní, které je řešeno ve spolupráci s povodím Moravy s.p. Školení a příprava na krizové situace je prováděna jak na úrovni vedení města, tak na úrovni operativy: • •

Bezpečností rada města je poradním orgánem starosty pro oblast řešení krizových situací. V klidovém období se schází 3x ročně s předem daným programem. Obdobně jako bezpečnostní rada, se 3x ročně reviduje připravenost dobrovolných hasičských sborů na krizové situace, policie a městská policie.

Havarijní a krizové plány a krizová komunikace Krizové plány jsou založeny na rizikové analýze popsané v kapitole 4.1 – Proces 1.1 Strategické řízení města. Krizová organizační struktura má následující podobu:





Krizový plán se skládá ze základní části a přílohové části. Základní část se dělí na: • • • •

Vymezení působnosti, odpovědnosti a úkolů Charakteristika organizace krizového řízení Výčet a hodnocení možných krizových rizik Další podklady potřebné pro používání krizového plánu

Přílohová část obsahuje: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13.

Komplexní hodnocení rizik města Val. Meziříčí Souhrnný přehled sil a prostředků využitelných pro řešení krizových situací Katalog krizových opatření Operační plány k řešení krizových situací (vč. plánu evakuace a plánu nouzového přežití obyvatelstva) Plán nezbytných dodávek Plán akceschopnosti Plán regulačních opatření Plán spojení, vyrozumění, varování a komunikace s obyvatelstvem Plán materiálně technického zabezpečení Plán zdravotnického zabezpečení Povodňový plán města Val. Meziříčí a Povodňový plán ORP Val. Meziříčí Seznam zajišťující expertní a speciální služby Havarijní plán správního obvodu ORP Val. Meziříčí © Scott & Hagget Czech, s.r.o.



14. 15. 16.


Plán ochrany obyvatelstva města Val. Meziříčí pod vodními díly Bystřička a Stanovnice Plány krizové připravenosti určených vzdělávacích zařízení Zlínského kraje Mapové a grafické přílohy ke krizovému plánu

Dokument byl naposledy aktualizován k lednu 2007. Oddělení krizového řízení si nastavilo plán hlavních úkolů řízení krizového řízení. Plán obsahuje celkem 7 následujících oblastí: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

4.7.2

Řídící činnost a financování Krizové řízení a havarijní plánování Hospodářské opatření pro krizové stavy a obnova území Obrana Ochrana utajovaných informací a zvláštní skutečnosti Ostatní úkoly Kontrolní činnost


Krizové řízení se řídí zákonem č. 240/2000 Sb.,O krizovém řízení. Podle tohoto zákona mají jednotlivé orgány obce tyto povinnosti: § 21 (1) Orgány obce zajišťují připravenost obce na řešení krizových situací. (2) Obecní úřad: • • • • • •

a) organizuje přípravu obce na krizové situace, b) rozpracovává úkoly krizového plánu kraje, pokud jde o obec určenou; v tomto případě starosta zřizuje bezpečnostní radu obce (§ 24) a jako svůj pracovní orgán k řešení krizových situací krizový štáb obce, c) poskytuje hasičskému záchrannému sboru kraje podklady a informace potřebné ke zpracování krizového plánu kraje, d) shromažďuje údaje o počtu a totožnosti osob, které v době krizového stavu přechodně změnily pobyt a nachází se na správním území obce, a předává tyto údaje krajskému úřadu a do ústřední evidence o přechodných změnách pobytu osob, e) podílí se na zajištění veřejného pořádku, f) plní další úkoly stanovené krajským úřadem při přípravě na krizové situace a jejich řešení.

(3) Obecní úřad seznamuje právnické a fyzické osoby s charakterem možného ohrožení, s připravenými krizovými opatřeními a se způsobem jejich provedení. (4) Starosta obce odpovídá za připravenost obce k řešení krizových situací, za údržbu a provoz informačních a komunikačních prostředků a pomůcek krizového řízení určených Ministerstvem vnitra ČR . § 22 (1) Při vyhlášení nouzového stavu nebo stavu nebezpečí jsou orgány obce povinny zajistit provedení krizových opatření v podmínkách obce. Je-li k tomuto účelu nutné vydat nařízení obce, nabývá nařízení obce účinnosti okamžikem jeho vyvěšení na úřední desce obecního úřadu. Nařízení obce se zveřejní též dalšími způsoby v místě obvyklými, zejména prostřednictvím hromadných informačních prostředků a místního rozhlasu. Stejný postup se použije při vyhlašování změn obsahu již vydaného nařízení obce. (2) Náklady vynaložené na provedení krizových opatření stanovených obcí uhrazuje obec z obecního rozpočtu. § 23 (1) V době krizového stavu starosta:




• • • • • •


a) zabezpečuje varování osob nacházejících se na území obce před hrozícím nebezpečím, b) nařizuje a organizuje evakuaci osob z ohroženého území obce, c) organizuje činnost obce v podmínkách nouzového přežití obyvatel obce, d) je oprávněn požádat právnické a fyzické osoby o poskytnutí dobrovolné pomoci, e) plní úkoly a opatření uvedené v krizovém plánu kraje, f) zajišťuje organizaci dalších nezbytných opatření.

(2) K řešení krizových situací může starosta zřídit krizový štáb obce jako svůj pracovní orgán. (3) Pokud starosta neplní v době krizového stavu úkoly stanovené tímto zákonem, může hejtman převést jejich výkon na předem stanovenou dobu na zmocněnce, kterého za tím účelem jmenuje. O této skutečnosti hejtman neprodleně informuje obec a ministra vnitra, který může rozhodnutí hejtmana zrušit. § 24 Bezpečnostní rady (1) Bezpečnostní rada kraje a bezpečnostní rada obce určené podle § 15 odst. 4 písm. a) jsou koordinačními orgány pro přípravu na krizové situace. (2) Předsedou bezpečnostní rady kraje je hejtman, který jmenuje členy bezpečnostní rady kraje; předsedou bezpečnostní rady obce určené podle § 15 odst. 4 písm. a) je starosta příslušné obce, který jmenuje členy bezpečnostní rady obce. Orgány obce jsou ve věci krizového řízení podřízeni hejtmanovi a orgánům kraje. Vrchními orgány krizového řízení jsou vláda a ministerstva. Obec při krizovém plánování a řízení spolupracuje zejména s hasičským sborem, policií.

4.7.3


Z pohledu vlastního plánu nemá oblast krizového řízení zvláštní požadavky na IT. Požadavky krizového řízení se týkají aplikací monitorující stav krizových oblastí, jako například průtoky vody v řece a podobně. V těchto případech jde o aplikace třetích stran, které má krizové řízení Valašského Meziříčí zpřístupněno.

4.7.4


Konkrétními ukazateli výkonnosti procesu bezpečnosti města jsou: Název ukazatele

Současná hodnota

Popis ukazatele

Cílová hodnota

Průběžná krizová školení

Ukazatelem pro monitoring připravenosti je počet realizovaných přípravně preventivních školení provedených v klidovém stavu.

9

9

Existence krizových plánů

Ukazatelem je existence perfektně aktualizovaného plánu, s pravidelnou roční aktualizací.

90%

100%

4.7.5



Pravděpodobnost

Dopad

Závažnost

Existuje riziko,že případní noví členové vedení města podcení důležitost přípravy na krizové situace a

1

5

5

Riziko

Podcenění





Riziko přínosů

4.7.6

Popis rizika

Pravděpodobnost

Dopad

Závažnost

nebudou jim věnovat dostatečnou pozornost. V důsledku nebude krizovému řízení věnována dostatečná pozornost ani finanční zdroje.

Doporučení


Popis doporučení

Neomezování krizového řízení

Doporučujeme dále neomezovat zdroje určené pro krizového řízení a prevenci proti krizovým situacím.

Zodpovědnost

Vedení města

4.8 Proces 4.1 Regionální rozvoj a územní plánování Cílem procesu je zajistit územní plánování města v návaznosti na jeho dlouhodobou strategii. Proces zahrnuje vlastní sestavení územního plánu města v návaznosti na dlouhodobé strategie a vize – regionální rozvoj.

4.8.1


Územní rozvoj obce představuje proces, ve kterém se provazuje samospráva obce a výkon státní správy. Požadavkem státní správy je forma, požadavkem samosprávy je obsah; z tohoto důvodu jsme proces zařadili pouze do procesů státní správy. V rámci samosprávy jsou prováděny tyto prvky územního rozvoje: • • • • • • • • •

Uplatňování veřejných zájmů, zásad architektonického, urbanistického a technického řešení na území města ve smyslu vyhlášky o technických požadavcích na stavbu a předpisů souvisejících. Posuzování projektové dokumentace připravovaných staveb nebo jiných opatření, začlenění do stávající zástavby. Vydávání stanoviska k investičním záměrům a projektové dokumentaci akcí města zajišťovaných těmito odbory, a to z hlediska architektonického, dispozičního a funkčního řešení. Vyhodnocování územních plánů z urbanistického hlediska (např. vzhledem k další možné výstavbě). Příprava podkladů pro vyhlášení architektonicko-stavebních záměrů města. Zajištění konzultování a projednávání urbanisticko-architektonických záměrů města. Příprava a vyhlašování urbanisticko-architektonických soutěží. Stanovení urbanistických, architektonických, případně technických zásad jako závazné regulativy pro další zpracování projektové dokumentace v zájmových lokalitách města. Účast při vyhodnocování konkrétních záměrů města.

V rámci státní správy jsou vykonávány tyto aktivity: • • •

Příprava a pořizování jednotlivých kategorií a jednotlivých stupňů územně plánovací dokumentace včetně jejich změn. Zajištění projednávání a schvalování územně plánovací dokumentace všech potřebných kategorií a stupňů. Zabezpečování zpracování změn schválených územně plánovacích dokumentací. © Scott & Hagget Czech, s.r.o.



• • • • • • •


Zajištění projednávání a schvalování změn schválených územně plánovacích dokumentací. Poskytování územně plánovací informace. Pořizování územně plánovacích podkladů a jejich aktualizace. Vedení evidence a ukládání územně plánovacích dokumentací. Vydávání stanovisek k projektové dokumentaci k územnímu a stavebnímu řízení. Vydávání vyjádření k investičním záměrům z hlediska schválené územně plánovací dokumentace. Zajišťování agendy na úseku kominických služeb.

Dané aktivity jsou prováděny celkem čtyřmi zaměstnanci úřadu: • • • •

Jeden zaměstnanec je zodpovědný za územní plán města Jeden zaměstnanec je zodpovědný za plán ostatních obcí Jeden zaměstnanec je zodpovědný za vyjadřování a plánovací informace Jeden zaměstnanec je zodpovědný za analytické podklady a URR

Forma územního plánu byla definována vedením Zlínského kraje. V současné době je zpracováván nový územní plán města, s tímto harmonogramem:

4.8.2


Územní plán by měl být nástrojem dlouhodobé vize města a měl by zhmotňovat tyto vize do geografického rozložení ve městě. Proces sestavování územního plánu by měl navázat na dlouhodobé cíle, následně by měl podstoupit širokou veřejnou diskusi.

4.8.3


Pro sestavování územního plánu jsou užívány specifické SW nástroje definované krajem.




4.8.4



Ukazateli výkonnosti procesu územního plánování města jsou: Název ukazatele

Popis ukazatele

Kvalitní územní plán

Město by mělo disponovat kvalitním územním plánem, který bude vycházet z dlouhodobé vize města a který bude na základě široké diskuse kvalitním podkladem pro rozvoj města. Územní plán by neměl příliš zohledňovat lokální a parciální zájmy na úkor těch strategických.

4.8.5

Současná hodnota

90% ?

Cílová hodnota

100%


V průběhu šetření byla identifikována následující rizika procesu: Pravděpodobnost

Dopad

Závažnost

Nesystematičnost

Existuje riziko, že pracovníci územního plánování nedokáží prosadit v územním plánu dlouhodobé zájmy města na úkor momentálních podnikatelských a lokálních aktivit.

3

5

15

Nedostatečná aktualizace

Existuje riziko, že se dokument stane mrtvým bez dostatečné reakce na příležitosti a vzniklé hrozby.

2

3

6

Riziko

4.8.6

Popis rizika

Doporučení

Pro dosažení cílového stavu procesu doporučujeme: Název doporučení N/A

Popis doporučení

Zodpovědnost

N/A

N/A

4.9 Proces 4.2 Řízení majetku města a jeho správa Cílem procesu je nastavení strategie řízení majetku a dále výkon komplexního řízení, správy a údržby majetku města. V rámci procesu je tvořena koncepce nakládání s majetkem, je prováděno řízení a provozování majetku, včetně zabezpečení plnění povinností vlastníka vůči dalším osobám, jsou realizovány investice do majetku, jeho opravy a údržba.

4.9.1


Řízení majetku města se skládá z těchto podprocesů: 1 2

Řízení majetku Administrace majetku © Scott & Hagget Czech, s.r.o.



3 4 5 6


Provozování majetku Správa majetku Investice majetku Ostatní správa

Agenda řízení majetku je v rámci MěÚ rozdělena mezi několik organizačních jednotek. Členění je provedeno částečně v závislosti na charakteru vykonávané činnosti a i v závislosti na charakteru využití daného majetku. Podrobnosti k tomuto členění jsou uvedeny v následujících odstavcích. Řízení majetku V oblasti řízení majetku je vytvářena vlastnická strategie zacházení s majetkem, tj. strategie nákupů, držení a prodejů majetku. Za tímto účelem se definují parametry a zájmy města. Majetek je kategorizován a evidován. Proces vykonává především odbor majetkové správy, další části majetku jsou řízený odbornými útvary jako je Odbor školství, kultury a sportu, který vykonává řízení majetku pro majetek využívaný jimi řízenými procesy jako jsou školy, kulturní objekty a podobně. V průběhu analýzy nebyla zjištěna aktivita tvorba ucelené koncepce řízení veškerého majetku města. Odbor majetkové správy má sestaven seznam nepotřebného, respektive zbytného majetku a vede si interní přehled o možnostech využití majetku, nicméně tako aktivita není zastřešena v rámci celé ho úřadu. Současnou strategií města je snaha o zbavování se nepotřebného majetku a to především majetku kategorie budov a částečně i bytového fondu, kde má město ve vlastnictví velké množství majetku, který není v současné době aktivně využíván a generuje náklady v oblasti údržby a správy. Snahy o jeho prodej jsou v poměrně málo úspěšné, vzhledem k tomu, že veřejnost ne vždy pozitivně vnímá tuto snahu o vyšší efektivitu v oblasti majetku. Například u otázky prodeje bývalých radnic/národních výborů u přidružených městských částí je toto velmi negativně vnímáno veřejností a je tedy složité dosáhnout souhlasu vedoucích orgánů města na realizaci prodeje. Přesto je i v rámci rozpočtu plánována položka příjmů z prodeje majetku, která představuje souhrn koncepčně plánovaných prodejů, pro rok 2010 to činí cca 44 mil. Kč. V oblasti řízení majetku kategorie pozemků je realizována především snaha o jejich maximální využití formou pronájmů. V oblasti bytového fondu již proběhla velká část prodejů a nyní vlastněný majetek je problematický z hlediska struktury nájemníků. U v současnosti vlastněného bytového fondu (cca 300 bytů), je vlastnictví města 130 bytů vázáno pravidly udržitelnosti z poskytnutých dotací a nemohou být do roku 2020 prodány, 166 bytů bude podstoupeno soukromé firmě. Administrace majetku V oblasti administrace majetku dochází k zabezpečování plnění povinností a práv města plynoucích z vlastnického vztahu k nemovitostem vůči všem ostatním institucím, právnickým či fyzickým osobám tak, jak ukládají zákony věcného práva, včetně majetkových převodů, evidence majetku, pronájmu a podnájmu majetků.. Evidence majetku Evidence majetku je zajišťována různými způsoby pro různý charakter vlastněného majetku. Kromě evidence účastní je majetek charakteru budov a pozemků je evidován v modulu MAJETEK, evidence dalších druhů majetku se provádí ve formě excelových přehledů. Významně zde chybí relevantní digitalizace a pasportizace a to zejména u bytového fondu ale u dalšího majetku města. Tento nedostatek vyplývá i ze zjištění inventarizačních komisí, kde je konstatováno, že některé položky majetku byly shledány jako nedohledané a to z důvodu jejich špatného/nedostatečného popisu, chybějících informací o umístění majetku, což vede k nemožnosti majetek nalézt, popřípadě identifikovat. Součást evidence majetku tvoří i evidence souvisejících smluv. V programu „majetek“ se evidují pouze nájemní smlouvy k majetku, tam se k nim generují i variabilní symboly pro platby. V excelové evidenci se vedou seznamy smluv a tyto excelové přehledy se pak následně předávají účetnímu jako podklad pro zúčtování agendy majetku. © Scott & Hagget Czech, s.r.o.




Nakládání s majetkem Nakládání s majetkem zajišťuje odbor majetkové správy a v rámci této agendy zpracovává především žádosti občanů týkající se majetku (prodej, pronájem, věcné břemeno), dále zastupují město ve stavebním řízení, vypracovávají smluvní podklady pro prodejní smlouvy a sestavují další smluvní dokumentaci. O většině záležitostí z této oblasti rozhoduje rada města a o některých i zastupitelstvo. Průměrně jde každý měsíc do rady okolo 50 bodů agendy a následně do zastupitelstva cca 35 bodů, které ještě podléhají schválení zastupitelstvem. Jako podklad pro rozhodnutí rady se dodávají různé dokumenty jako jsou katastrální mapy, letecké snímky, a v rámci odůvodnění se dávají také vyjádření „technické porady vedoucích odborů“. Poradu svolává odbor majetkové správy a připravuje i relevantní agendu na toto jednání. Této porady se účastní odbor komunálních služeb, životní prostředí, správní činnosti, právník a i dopravka, pokud se jedná o věcná břemena na komunikacích apod. V rámci porady se shromáždí veškerá vyjádření odborných útvarů a ta se pak poskytují jako podklady pro rozhodnutí rady/zastupitelstva. V rámci shromažďování podkladů pro rozhodnutí se také provádí u relevantních záležitostí místní šetření. V rámci něj se shromažduje fotografická dokumentace, vyjádření sousedů a také se zkoumají historická rozhodnutí města s danou záležitostí (například minulá rozhodnutí o zamítnutí prodeje, pronájmu apod.). Tato shromážděná agenda se na vždy přikládá jako písemný materiál. Po schválení radou města je připravována smluvní dokumentace ve spolupráci s právním odborem a po schválení a podpisu starostou je zajišťován podpis druhou stranou a podáván návrh na vklad do katastru. Další agendou je bytová agenda tvořící poměrně velkou část zajišťované agendy. Probíhá zde především komunikace s občany a zpracovávání jimi podanými žádostmi a komunikace se správcem bytového fondu (firma AVAL). Fixní platba za výkon správy je 50.000,- Kč za měsíc. V rámci procesu je dále realizován výběr nájemného a jsou stanovovány priority pro proces správy majetku. Provozování majetku V oblasti provozování a údržby majetku dochází k faktickému provozování relevantních majetků (provozování osvětlení, hřbitovů, útulků…) a běžné údržbě majetku a obvyklých oprav. Proces je zajišťován především odborem komunálních služeb a dochází zde ke kontinuálnímu zajištění dobrého stavu vlastněného majetku a k jejich drobným opravám. Dále je v rámci procesu stanovována míra zajištění a podmínky provozování majetku (stanovení provozních řádů majetku) a jsou prováděny veškeré činnosti potřebné k zajištění vlastního hospodaření s majetkem. včetně zajišťování úklidu města, kde je zajišťován a prováděn pravidelný i nepravidelný úklid města a další činnosti jako určení míst pro ukládání odpadu fyzickými osobami apod. Správa majetku Správa, údržba a opravy jsou vykonávány na všech druzích majetku města: vodovody, kanalizace, ČOV, místní komunikace, městské hřbitovy, veřejná zeleň a dětská hřiště, městská tržnice a městské WC, veřejné osvětlení, budovy, byty. Správu nemovitostí provádí odbor Majetku pro majetek typu budov a bytového fondu, správu ostatního majetku provádí odbor Komunálních služeb. Pro vlastní výkon správy jsou najímány externí firmy, nebo jsou jako v případě správy zeleně zřizovány dceřiné firmy. Odbor komunálních služeb hospodaří s cca 100 mil Kč rozpočtu na zajištění správy a údržby města. Odbor majetkové správy zajišťuje veškeré opravy a údržbu svěřených budov v rozsahu rozpočtu na opravy cca 2,7 mil Kč a cca 1,6 mio na služby. Cca 50% rozpočtu na opravy je plánováno předem na záležitosti, které jsou nejurgentnější. Zbylých 50% se ponechává na akutní záležitosti, které se vyskytnou v průběhu roku. Pokud rozpočet na opravy nepostačuje, pak je možno prostředky na služby převést na opravy (pouze v omezené míře).



Výstup projektu Valašské


Meziříčí

Úplně běžná údržba vlastních administrativních budov je zajišťována DPČ(1/2 úvazku). Zbytek údržby se řeší přes externí firmy, dodavatelé jsou vybíráni přes výběrová řízení. Rámcová smlouva je uzavřena jen pro elektro-údržbu, a to především vzhledem k objemům prací v tomto typu údržby. Pracovník odboru provádí také vyúčtování spotřeby energií apod. – agenda je vedena ručně. Provedení opravy hmotného majetku nepodléhá dalšímu schvalování, pokud je tato akce hrazena z rozpočtu odboru. Pokud by se jednalo o nákladnější akci mimo možnosti rozpočtu, je třeba žádat o vedení města o schválení a přidělení rozpočtu. Pokud by zamýšlená akce měla charakter investice, pak se realizace předá na investiční oddělení, kde je nutno schválit radou/zastupitelstvem realizaci. Správu bytů zajišťuje firma AVAL, která předkládá vyúčtování nákladů na údržbu (cca 200.000,- měsíčně). Firma AVAL v rámci plánu navrhuje provádění oprav a jejich prioritu v daném roce, pak firma zajišťuje provedení vlastních oprav. Odbor Majetku schvaluje realizace oprav a účastní se i výběrových řízení na dodavatele a provádí namátkové kontroly provedených oprav. Část prostředků vybraných za nájmy je v rámci procesu investována zpět do bytového fondu na opravách. Je zde sice realizován zisk, ale je velmi malý. Správu vozidel úřadu je také proverb odbor Majetku. Je zde 11 služebních vozů (vedoucí odborů). Jejich uživatelé si vedou knihu jízd, která se pak na konci měsíce předává na pracovníka autoprovozu. Ten zpracovává přehledy využití vozů, kontroluje údaje v knize jízd apod., vede centrální evidence v Excelu, zajišťuje technické prohlídky vozů. Do budoucna se pro zjednodušení agendy uvažuje se o zavedení GPS. Investice majetku V oblasti investic do majetku jsou na základě strategických rozhodnutí realizovány investice do majetku. Tyto investice představují zhodnocení majetku města. Stavební investice města jsou zajišťovány třemi odbory: školství, komunálních služeb a částečně i odborem správy majetku, který realizuje investice do majetku ve formě oprav. Postup schvalování investic je popsán v procesu 6.1 Koncepce finančního plánování a řízení v kapitole 4.20 a dále v rámci strategických procesů pokud je investice realizována jako součást strategického projektu. Členění rozpočtu na investiční výdaje pro prováděno ve struktuře dle jednotlivých zodpovědných odborů viz tabulka níže, která obsahuje souhrn upraveného rozpočtu investičních prostředků roku 2010. Žlutě jsou označeny odbory, kde dochází k realizaci stavebních investic do spravovaného majetku. Investice po organizačních jednotkách VIS

2010 290

OŠKS

2 700

OÚPSŘRR

2 318

OŽP OKS OMS OF

400 149 811 5 525 4 800

Nejvýznamnější položkou jsou investice realizované odborem Komunálních služeb, v jehož gesci investice do majetku zajišťuje oddělení technické (investiční). Objem prostředků investovaných tímto oddělením činí cca 100 mil. Kč ročně. V rámci procesu je zajišťována vlastní realizace stavebních investic včetně zajištění vypracování dokumentace, řízení realizačního projektu, výkon funkcí stavebního dozoru a podobně. Ostatní správa V oblasti ostatních komunálních služeb je realizována nepřímá údržba majetku, především pak odpadové hospodářství. © Scott & Hagget Czech, s.r.o.




Agenda je zajišťována odborem komunálních služeb, který je pověřen v rámci města zajišťováním správy v oblasti nakládání s odpady a provádí především: 1 2 3 4 5

4.9.2

průběžnou evidenci odpadů města a předkládá ji odboru životního prostředí í vypracování plánu odpadového hospodářství pro město jako původce odpadu kontrolu, zda právnické a fyzické osoby oprávněné k podnikání mají zajištěno využití nebo odstranění odpadů v souladu se zákonem o odpadech spolupráci s finančním odborem při stanovení výše poplatku za odvoz komunálního odpadu spolupráci s Technickými službami na úseku odpadového hospodářství,


Cílovým stavem v oblastí majetku je zajištění koncepce řízení majetku v návaznosti na stanovenou strategii města. Koncepce by měla zároveň sloužit jako podklad pro nové nastavení pravomocí a kompetencí v rámci organizace. Best practice modely ukazují, že efektivním způsobem řízení majetku je jeho centralizace. Vzhledem k současnému stavu je centralizace řízení majetku možná, avšak pro její efektivní nastavení by bylo třeba detailnějšího zkoumání oblasti majetku. Úzce související investice do majetku jsou v současné době také řízeny z několika organizačních jednotek a bez ucelené koncepce. Tato situace, která může způsobovat jistou nevyrovnanost v rozložení investic a tedy v úrovni zhodnocení jednotlivých druhů majetku by měla být také řešena v rámci nové koncepce centralizací rozhodování o investicích. Další oblastí k rozvoji je evidence majetku a výkon jeho správy, který je v současné době decentralizován. Evidence probíhá v různých systémech, některé typy údajů dokonce nejsou vedeny ani v účetní evidenci a doplňují se z ručně vedených záznamů. Je třeba zavést systém manažerské evidence, který umožní celkový přehled o majetku poskytne aktuální a úplné informace o majetku. Doporučeným postupem je i další rozvoj pasportizace a digitalizace. Celkově je třeba se v oblasti majetku soustředit na koncepční postup v oblasti řízení a investic, se zaměřením se na investice snižující provozní náklady a realizující další úspory, tak aby majetek a především jeho provoz nepředstavoval přílišnou zátěž pro rozpočet města.

4.9.3


Odbor majetkové správy využívá pro evidenci majetku SW modul Majetek, a to na evidenci dat o pozemcích a některých budovách (mimo bytového fondu) a na evidenci nájemních smluv. Ostatní agendy jako jsou evidence ostatních smluv, evidence spotřeb na opravy, nákup majetku a podobně jsou vedou v Excelových souborech.

4.9.4



Popis rizika

Pravděpodobnost

Dopad

Závažnost

Zatížení neefektivním majetkem

Město disponuje množstvím neefektivního majetku, který generuje náklady, případně i nedostatečné příjmy. Tím vzniká riziko snížení obejmu volných prostředků na realizaci efektivních investic.

3

4

12

Geografické oddělení úřadu

Rozložení úřadu do více budov způsobuje riziko, vzniku komunikačních bariér mezi částmi úřadu, ekonomickou neefektivitu některých procesů.

4

2

8





Riziko

Popis rizika

Pravděpodobnost

Dopad

Závažnost

Zatížení náklady na provoz majetku

Město v minulosti realizovalo investice, které s sebou dnes nesou vysoké provozní náklady. Tím vzniká riziko přílišného a zvyšujícího se zatížení města náklady na provoz majetku ve vztahu k realizovaným příjmům.

3

4

12

Chybějící koncepce majetku

Chybějící ucelená koncepce řízení majetku přináší riziko neefektivního investování do provozu, údržby, oprav a investic do majetku a dále také zhoršuje situaci ve snaze zbavování se neefektivního majetku.

4

4

16

4.9.5

Doporučení


Popis doporučení

Zodpovědnost

Koncepce řízení majetku

Je doporučeno vypracovat ucelenou koncepci nakládání s majetkem, která bude stanovovat základní principy nakládání s majetkem, a bude sloužit jako strategický dokument pro oblast majetku. V rámci stanovení koncepce je nutno nastavit princip centralizace rozhodování o majetku, převést odpovědnosti a pravomoci na jedno odpovědné pracoviště s cílem vyrovnat existující nerovnováhu a rozdíly v oblasti investic, řízení a správy majetku.

Vedení města, majetkový odbor

Pasportizace majetku

Je doporučeno zavést pasportizaci majetku v oblastech, kde není provedena, především v oblasti bytového fondu, s cílem zajistit komplexnější přehled a aktuální informace o majetku a umožnění efektivnější správy a investování do tohoto typu majetku.


Evidence majetku

Je doporučeno napravit stávající situaci v oblasti evidence majetku, zavedením systému evidence, který umožní celkový přehled o majetku a odstraní nynější rozdílné způsoby evidence různých druhů majetku.


4.10 Proces 4.3 Školství a kultura, sport a cestovní ruch Cílem procesu je vytváření koncepcí v oblastech školství, kultury, sportu a cestovního ruchu a jejich realizace v daných oblastech. Proces zahrnuje v oblasti školství vytváření koncepce rozvoje škol a školských zařízení ve městě, výkon zřizovatelských funkcí vůči školám a školským zařízením zřizovaných městem, v oblasti kultury a památek vytváření koncepce financování kultury, a podávání informací veřejnosti o aktivitách města a MěÚ, v oblasti sportu zabezpečení činností spojených se sportem a tělovýchovou, zvláště pak zajištění možnosti sportovního vyžití a zajištěné sportovního vybavení města, v oblasti cestovního ruchu zajištění a vytvoření podmínek pro rozvoj cestovního ruchu, propagaci města a rozvoj turistické atraktivity města.





4.10.1 Současný stav procesu V rámci procesu byly identifikovány další podprocesy: • • • •

Školství Kultura Sport Cestovní ruch

Školství Cílem procesu je vytváření koncepce v oblasti kultury a její realizace. V rámci procesu školství je výkonem samosprávních činností pověřen odbor školství, kultury a sportu, který zastupuje město jako zřizovatele školských zařízení pro všechny spravované územní obvody. Spravuje 18 zřizovaných organizací, škol a předškolských zařízení. Pro zřizovaná zařízení jsou poskytovány finanční prostředky na provoz, a to na základě interně zpracovávaných rozpočtů, které jsou pak součástí rozpočtu odboru. Mezi vykonávané činnosti odboru školství, úzce provázaně s procesem školství. patří i činnosti zajištění provozu školských zařízení včetně zabezpečení oprav a rekonstrukcí budov kde jsou školská zařízení provozována. Tyto činnosti jsou předmětem procesu 4.2 Řízení majetku města a jeho správa a jsou tedy popisovány v kapitole 4.9. Hlavními činnostmi procesu školství jsou: 1 2 3 4 5

Výkon zřizovatelských činností včetně předkládání návrhů na zřízení nebo zrušení škol Vytváření koncepce rozvoje a realizace akcí z koncepce vyplývajících Vytváření podmínek pro plnění povinné školní docházky Stanovení provozní doby školských zařízení po dobu prázdnin, a další činnosti

Dále je poskytována spolupráce ředitelům škol v otázkách organizačních a finančních problémů provozu jimy řízených škol a orgánům samosprávy ve školství (výbor školství, školské rady,..) při projednávání problematiky výchovného procesu a provozních problémů škol. Kultura V rámci procesu je zpracovává koncepce rozvoje a financování kultury, dále jsou zajišťovány grantové programy, je vedena relevantní dokumentace a evidence, jsou prováděny kontroly realizace grantových programů, je zajišťováno vlastní provozování zařízení v rámci rozpočtu města, je zajišťována spolupráce s kulturními zařízeními a spolky při organizaci kulturních akcí a je vedena agenda občanských záležitostí (agenda jubilantů včetně realizace a uzavírání dohod s dobrovolnými pracovnicemi, agenda a realizace obřadů vítání občánků do života, organizace a realizace obřadů zlatých svateb apod.). Výkonem činností v rámci tohoto procesu je pověřen odbor školství, kultury a sportu. Pracovníci odboru zajišťují výše uvedené agendy procesu Kultury a také činnosti spadající do oblasti státní správy, které jsou popsány v rámci procesu 5.7 Školství, kultura a památková péče. Tyto jsou popsány v kapitole 4.18. Ze samosprávných činností zajišťuje odbor ještě tyto činnosti: 1

2 3 4 5

Zřizovací činnost vůči: 1.1 Kulturnímu zařízení Valašské Meziříčí 1.2 Městské knihovně Koordinace a metodického řízení zřizovaných zařízení Registrace zájmových sdružení právnických osob Vedení kroniky města Sestavování rozpočtu na kulturu a jeho čerpání © Scott & Hagget Czech, s.r.o.



6


Zabezpečení všech druhů městského zpravodajství a další činnosti

Sport V rámci procesu je zpracovává koncepce rozvoje a financování sportu, dále jsou zajišťovány grantové programy, je vedena relevantní dokumentace a evidence, jsou prováděny kontroly realizace grantových programů, je zajišťováno vlastní provozování zařízení v rámci rozpočtu města. Výkonem činností v rámci tohoto procesu je pověřen odbor školství, kultury a sportu. Ze samosprávných činností zajišťuje odbor pro oblast sportu kromě výše uvedených agend ještě tyto činnosti jako například: 1 2 3 4

Sestavování podklady pro rozpočet kapitoly sportu Komplexní správa rozsáhlých souborů sportovních zařízení Spolupráce s orgány samosprávy ve sportu (komisemi a výbory) Zpracování návrhů obecně závazných vyhlášek v rámci své působnosti

Cestovní ruch Proces zahrnuje veškeré aktivity vedoucí k zajištění rozvoje cestovního ruchu, propagaci města a rozvoj turistické atraktivity města ve spravovaném území a to včetně stanovení koncepce a vlastního výkonu plánovaných aktivit. Proces v současné bodě probíhá pouze v omezené míře. Výkonem činností v rámci tohoto procesu je pověřen odbor školství, kultury a sportu. Jsou realizovány aktivity v rámci spolupráce obcí v mikroregionu Valašskomeziříčsko- Kelečsko. Některé z projektů plánovaných v oblasti rozvoje cestovního ruchu jsou zařazeny do Akčního plánu měst a na roky 2009/2010, a to: 5 6

Informační systém památek ve městě Valašské Meziříčí a mikroregionu ValašskomeziříčskoKelečsko Hipostezka a agroturistika na území mikroregionu Valašskomeziříčsko-Kelečsko

Oblast rozvoje cestovního ruchu byla v rámci zpracovávané SWOT analýzy vyhodnocena jako jedna ze středně důležitých příležitostí a zároveň byly konstatovány některé omezující faktory jako nedostatek ubytovacích kapacit ve městě, málo veřejně přístupných památek a především nedostatečné kapacity pro rozvoj cestovního ruchu. Vzhledem k současnému stavu procesu, kdy části procesu nelze hodnotit jako soustavně probíhající a především dostatečně organizačně a zdrojově zajištěné, je nutné se zaměřit na zavedení koncepčního a především systémového řešení.

4.10.2 Cílový stav procesu Pro proces je doporučeno zachování většiny dosavadního průběhu procesu vzhledem ke kvalitnímu naplňování svěřených samosprávných úkonů. V podprocesu Cestovní ruch by cílový stav měl zajistit soustavné a systematické naplňování vytvořené koncepce rozvoje cestovního ruchu, založené na využití existujících zdrojů v oblasti sportovišť, kulturních zařízení a památek, a zároveň definující a plánující investice do zajištění dalších potřebných zdrojů, které umožní její naplnění. V podprocesu školství by cílový stav měl poskytnout kvalitnější podmínky pro provoz zřizovaných školských zařízení. Existuje varianta stávající stavu, kdy s pomocí změny stávající koncepce zřizování školských zařízení, zaměřené na snížení počtu školských zařízení jejich sloučením je možné vytvořit lepší podmínky pro provoz školských zařízení a realizovat úspory z rozsahu. Tato změna koncepce by snížila počet řídících pracovníků ve školách a zároveň by sloučeným školám vznikl nárok na více provozních pracovníků, ponechávajíc větší prostor odbornému vedení škol na primární cíle v oblasti zajištění kvality výuky.





4.10.3 Požadavky procesu na IT Proces nemá specifické požadavky na SW podporu. Jsou využívány standardní nástroje na sestavování rozpočtů a zajištění evidenční činnosti.

4.10.4 Rizika procesu a jejich kvantifikace V průběhu šetření byla identifikována následující rizika procesu: Riziko Nevyužití potenciálu cestovního ruchu

Popis rizika Vzhledem k poměrně podprůměrným nákladům vynakládaným na oblast cestovního ruchu existuje riziko, že přínosy cestovního ruchu nebudou dále navyšovány.

Pravděpodobnost

Dopad

Závažnost

3

3

9

4.10.5 Doporučení Pro dosažení cílového stavu procesu doporučujeme: Název doporučení

Popis doporučení

Zodpovědnost

Rozvoj cestovního ruchu

Je doporučeno zvýšit zaměření na využití potenciálu stávajících kulturních a sportovních zařízení ve městě s cílem maximalizovat potenciál pro rozvoj oblasti cestovního ruchu, a to: v koordinaci s interními odbornými útvary a s organizacemi spravujícími sportoviště analyzovat možnosti dalšího dlouhodobého rozvoje této oblasti.Výsledky zařadit do projektového poolu.

Vedení města

Změna koncepce ve školství

Zvážit možnost změny koncepce zřizování školských zařízení, s cílem redukovat počet sloučením škol do větších celků a tím dosáhnout lepších podmínek pro provoz školských zařízení a dalších úspor.

Vedení města, odbor Školství, kultury a sportu

4.11 Proces 4.4 Sociální problematika Cílem procesu je stanovené koncepce řešení sociální problematiky v rámci spravovaných územních obvodů. Proces zahrnuje tvorbu komunitního plánu sociálních služeb a je vytvářena trvale udržitelná organizační struktura plánování sociálních služeb.

4.11.1 Současný stav procesu V rámci procesu je zajišťována péče o: • • •

občany se zdravotním postižením a seniory, občany, kteří potřebují zvláštní pomoc a o osoby ohrožené sociálním vyloučením sociálně-právní ochranu dětí.





Meziříčí

Úlohou města je také vyhledávání občanů se sociálními potřebami, zajištění sociálně právního poradenství a vykonávání sociální práce s rodinami a jednotlivci, kteří potřebují zvláštní pomoc. Komunitní plán sociálních služeb je sestaven jako základní koncepční nástroj pro plánování sociálních služeb s ohledem na místní specifika a potřeby občanů. Město započalo proces komunitního plánování sociálních služeb v roce2006, kdy město uspělo se svým projektem v rámci Společného regionálního operačního programu a mohlo tak využít prostředků ze strukturálních fondů Evropské unie. Na základě poskytnutých prostředků byl vytvořen první komunitní plán sociálních služeb. Město při plnění plánu spolupracuje s organizacemi poskytujícími sociální služby jako je Charita, Diakonie ČCE, Občanské sdružení Pod křídly, Centrum pro zdravotně postiženou mládež a další jako Červený kříž a organizace charakteru občanských sdružení a svazů. Odbor sociálních služeb, který je touto agendou pověřen se aktivně účastní sestavování plánu včetně supervize prováděných analýz potřeb občanů a vlastní implementace plánovaných aktivit. Dále je v této oblasti poskytována spolupráce krajským orgánům při tvorbě plánů rozvoje sociálních služeb kraje. Mezi poskytované sociální služby patří : • • • •

výchovná a poradenská péče, pečovatelská služba, ústavní sociální péče, mimořádné výhody zdravotně postiženým atd.

Město dále v rámci svých aktivit napomáhá lidem se zdravotním postižením a seniorům se zapojením do kulturního a společenského života a zároveň se zaměřuje na pomoc při řešení jejich případných bytových problémů. V rámci péče o občany potřebující zvláštní pomoc a o osoby ohrožené sociálním vyloučením město poskytuje odborné sociální poradenství a napomáhá těmto občanům při překonání aktuální problematické životní situace. Město v této oblasti poskytuje finanční prostředky na základě interních směrnic a postupů formou grantů, přímé podpory z rozpočtu města, podpory malého rozsahu a darů nepodnikajícím fyzickým osobám. Podmínky pro poskytování této finanční podpory jsou specifikovány v rámci směrnice IV.3 „Metodický pokyn, Pravidla pro poskytování veřejné podpory z propočtu Města Valašské Meziříčí“. Objem finanční podpory z rozpočtu města v sociálně zdravotní oblasti byl 5 897 000 Kč. Granty a dotace z rozpočtu Města Valašské Meziříčí v sociálně zdravotní oblasti v letech 2006 - 2009 7 000 000

5 897 000

Výdaje v Kč

6 000 000 5 000 000

3 427 000 3 660 000

4 000 000 3 000 000

2 320 000

2 000 000 1 000 000 0 2006

2007

Období

2008

2009





4.11.2 Cílový stav procesu Další postup dle sestavených plánů, jako je komunitní plán sociálních služeb a plány sociálních služeb v rámci kraje s cílem poskytnutí efektivní a adekvátní sociální podpory občanům. Zajištění implementace nastavených plánovaných aktivit a aktualizace plánů na základě kontinuální situační analýzy. Provádění vyhodnocování poskytnutých služeb a na ně vynaložených prostředků s cílem maximalizovat efekt poskytovaných služeb a umožnit jejich vhodnější nastavení do budoucna.

4.11.3 Požadavky procesu na IT Proces nemá zvláštní požadavky na IT prostředky a softwary. Jako podpůrný SW je využíván IS Cityware, jež podporuje rozhodovací procesy a správní činnost města.

4.11.4 Ukazatele výkonnosti procesu Ukazatele výkonnosti procesu Sociální problematika: Název ukazatele

Efektivita vynakládaných prostředků

Současná hodnota

Popis ukazatele Sledování realizace aktivit v oblasti sociální problematiky prováděných na základě poskytnutých dotací a podpor z rozpočtu města a vyhodnocování efektivity vynaložených prostředků prostřednictvím kontroly/dokladování dosažení konkrétních cílů a udržitelnosti garantovaných příjemcem dotace.

Cílová hodnota Dle konkrétních podmínek dotace

N/A

4.11.5 Rizika procesu a jejich kvantifikace V průběhu šetření byla identifikována následující rizika procesu: Popis rizika

Pravděpodobnost

Dopad

Závažnost

Formálnost

Existuje riziko, že komunitní plán sociálních služeb se stane příliš formálním a jeho implementace do praxe a vyhodnocování aktivit bude příliš formální a tedy nedojde k realizaci skutečného přínosu a zlepšení života sociálně slabších skupin obyvatel.

2

2

4

Nedostatek finančních prostředků na dotace

Existuje riziko že v dalších rozpočtových obdobích nebude možno dedikovat dostatečný objem prostředků na přidělované dotace (z rozpočtu města) na oblast sociální problematiky.

1

1

1

Riziko





4.11.6 Doporučení Pro dosažení cílového stavu procesu doporučujeme: Název doporučení Sledování a aktualizace plánů sociální podpory

Popis doporučení

Zodpovědnost

Doporučujeme zaměřit se na detailnější sledování plnění sociálních plánů s ohledem na efektivitu poskytovaných služeb, vyhodnocování zjištěných skutečností a kontinuální úpravu nastavených plánů tak, aby bylo eliminováno riziko formálnosti.

Sociální odbor

4.12 Proces 5.1 Správní aktivity Cílem procesu je zajištění všech správních úkonů v rámci relevantních spravovaných územních obvodů. Proces zahrnuje aktivity spojené s prováděním evidence obyvatel včetně vydávání občanských průkazů a cestovních dokladů, vedením matriky a zajištěním volební agendy.

4.12.1 Současný stav procesu V rámci procesu správních aktivit byly identifikovány další podprocesy: • • •

Evidence obyvatel Matrika Volební agenda

Evidence obyvatel V rámci správních aktivit zajišťuje město především: • •

•

Evidenci obyvatel, kde zpracovává a předává údaje vedené v informačním systému pro Krajský úřad a Ministerstvo vnitra ČR. V rámci evidence poskytuje údaje z informačního systému evidence obyvatel, vede přesnou evidenci o vydání údajů obyvatelům a osobám z ciziny. Agendu občanských průkazů, kde: o vydává občanské průkazy a potvrzení o občanském průkazu a vede jejich evidenci, o přijímá hlášení občanů o ztrátě, poškození, zničení nebo zneužití občanského průkazu a vede jejich evidenci. Agendu cestovních dokladů, kde vydává cestovní pasy, cestovní průkazy a jiné cestovní doklady na základě mezinárodních smluv.

Tato agenda je celkově zajišťována odborem Správních činností. Vyhodnocení dat poskytnutých z Benchmarkingu ukazuje na poměrně nadprůměrné počty zaměstnanců věnujících se činnostem evidence obyvatel, vysoké náklady na jeden úkon a poměrně podprůměrný počet prováděných úkonů na jednoho pracovníka. Výkon procesu je podpořen prostředky (HW, SW, kancelářské a další technické vybavení) od příslušných ministerstev. Jedná se především o speciální kabiny na pořizování fotografií a biometrických dat pro vystavování dokladů a další prostředky. Matrika Dalšími správními činnostmi souvisejícími s výkonem správních aktivit je zajištění Matriky. V rámci této oblasti probíhají činnosti zaměřené na vlastní zajištění matriční agendy a také na metodické vedení dalších čtyřech matričních úřadů, kde jsou proškolováni a přezkušování matrikáři ve spolupráci s krajským úřadem a dále jsou proškolováni pracovníci pověření agendou vidimace a legalizace osob. © Scott & Hagget Czech, s.r.o.




Dále kromě vlastního výkonu činnosti probíhají také kontroly matriční činnosti a to jednou za rok. V rámci vlastního výkonu je provozováno jedno ověřovací místo na ověřování matričních dokladů a také je poskytována služba ověřování v nemocnicích apod. Výše uvedené činnosti jsou zajišťovány oddělením Matriky v odboru Kanceláře ředitele a to pěti, respektive čtyřmi pracovníky (zrušení jedné pozice ke konci roku 2010) včetně vedoucího oddělení. Na základě dat z poskytnutého Benchmarkingu je výkon matričních činností nadprůměrně efektivní téměř ve všech sledovaných ukazatelích vzhledem k počtu pracovníků a počtu prováděných úkonů, což dále s ohledem na provedené rozhodnutí o zrušení jedné pozice ukazuje na uchování vysoké efektivity činností i do budoucích období. Volební agenda V rámci procesu Volební agendy je prováděno zabezpečení voleb dle zákonů o volbách včetně zabezpečení technicko-organizační přípravy sčítání lidu, domů a bytů a zajištění realizace zákona o sčítání osob, domů a bytů pro město. Pro zajištění volební agendy je v současné době využíváno pracovníka s pracovním poměrem na dobu určitou, který je zaměstnám po dobu předvolebního a volebního období. Další činnosti, které probíhají průběžně jsou zajišťovány stálými pracovníky odboru Správních činností. Jedná se zejména o aktivity zajišťující realizaci zákona o sčítání osob, domů a bytů pro město a o metodické řízení práce obecních úřadů.

4.12.2 Cílový stav procesu Zajištění naplnění činností správních agend ve stávající kvalitě a současné zlepšení v oblasti předávání interních informací a spolupráce mezi souvisejícími agendami matriky a evidence obyvatel s potenciální efektivnější podporou interních IT prostředků. Vzhledem k tomu, že i data z poskytnutého Benchmarkingu ukazují na jistý prostor v efektivitě činností v podprocesu evidence obyvatel je navrhováno zaměření na dosažení zlepšení efektivity těchto činností.

4.12.3 Požadavky procesu na IT Proces je zajištěn především prostředky poskytovanými na celostátní úrovni (SW a HW vybavení na vydávání dokladů totožnosti a cestovních dokladů, celostátní evidence apod.). Dále jsou zde zavedeny některé interní systémy potřebné pro výkon činností. V současné době, je většina pracovníků vybavena duplikovaně dvěma počítači, z nichž jeden není ve vlastnictví města, ale ministerstva a slouží k provozování celostátních systémů.

4.12.4 Ukazatele výkonnosti procesu Ukazatele výkonnosti procesu Správních činností: Název ukazatele

Popis ukazatele

Současná hodnota

Počty úkonů na pracovníka evidence obyvatel

Počet úkonů na pracovníka evidence obyvatel stanovena ve struktuře používané pro sledovaní dat v Benchmarkingu. Cílem je dosažení alespoň průměrné hodnoty dle Benchmarkingu.

3365 (za rok 2009)



Cílová hodnota

minimálně 4500




Pravděpodobnost

Dopad

Závažnost

Vzhledem ke stávajícími organizačnímu oddělení souvisejících agend evidence obyvatel a matriky může docházek k nízké úrovni sdílení potřebných provozních informací i informací o změnách způsobených změnami okolního prostředí.

3

1

3

Riziko Nízká míra komunikace mezi souvisejícími agendami

4.12.6 Doporučení Pro proces Správních aktivit nejsou vzhledem ke stávající stavu procesu a doposud přijatým organizačním opatřením formulována žádná okamžitá výrazná doporučení na změnu, s výjimkou níže uvedeného. Název doporučení

Zvážení realizace organizačního opatření

Popis doporučení

Zodpovědnost

Doporučujeme nastavit doporučovaný ukazatel výkonnosti pro oblast evidence obyvatel a zajistit jeho postupné dosažení s využitím vyhodnocení dat o počtu úkonů prováděných v agendě evidence obyvatel za poslední období (4-5 let) a vytvoření predikce pro další období. Na základě výsledků této analýzy revidovat stávající členění agend v rámci odboru Správních činností a navrhnout opatření pro dosažení cílového stavu v dalších obdobích, a to buď přesunem agend nebo redukcí počtu pracovníků. Realizace navrhovaného patření je podmíněna doporučeními plynoucími z výsledků výše popsané analýzy.

Odbor EO, OP, CD

4.13 Proces 5.2 Živnostenské aktivity Cílem procesu je zajištění a výkon činností obecního živnostenského úřadu a provádění související kontrolní činnosti. Proces zahrnuje činnosti registrační, zpracování ohlášených živností fyzických i právnických osob a kontrolu

4.13.1 Současný stav procesu V rámci procesu byly identifikovány dva podprocesy: • •

Živnostenská administrativa Živnostenská kontrola

Živnostenská administrativa Obecní živnostenský úřad vykonává činnosti v rozsahu stanoveném živnostenským zákonem, plní další úkoly stanovené zvláštními právními předpisy a dále jako centrální registrační místo. Základními úkoly jsou: •

Registrační činnost, kde vykonává činnosti centrálního registračního místa – přijímá a dále postupuje oznámení vůči dalším správním orgánům. Přijímá a zpracovává ohlášení živností řemeslných a vázaných a živnosti volné pro fyzické a právnické osoby včetně vyžádání výpisu z evidence Rejstříku © Scott & Hagget Czech, s.r.o.




Meziříčí

•

trestů v elektronické podobě a oznámení o pokračování v provozování živnosti. Vydává rozhodnutí o schválení odpovědného zástupce pro koncesovanou živnost. Z ostatních činností vyřizuje stížnosti, oznámení a podněty fyzických a právnických osob na úseku živnostenského podnikání.

Naplnění procesu živnostenských aktivit je prováděno v rámci Živnostenského odboru, kde je živnostenská administrativa zajišťována čtyřmi pracovníky. Níže uvedená tabulka poskytuje přehled o hlavních typech vykonávaných činností a zároveň základní statistický přehled vývoje živnostenských aktivit.

Počet vydaných dokumentů v období od 01.01.2010 do 30.06.2010 Počet podnikatelů, kterým vzniklo ve sledovaném roce nové živnostenské oprávnění Počet vydaných výpisů ze ŽR jako průkazů živnostenských oprávnění Počet výpisů a potvrzení ze živnostenského rejstříku Počet přerušení a pokračování v provozování živnosti Počet zrušení živnostenských oprávnění Počet změn údajů o provozovně Celkem všech úkonů dle statistiky IS RŽP

234 787 108 588 65 384 4049

Pracovníci živnostenského úřadu jsou zaměřeni na poskytování komplexní služby živnostníkům a tedy operace prováděné v rámci ohlášení jsou zpracovávána úředníkem do daných formulářů, tak aby se celý proces urychlil a co nejvíce byly eliminovány chyby a nepřesnosti. Veškerou agendu je možno zpracovávat ručně, v případě že by nastal výpadek systému. Další tabulka obsahuje přehled vývoje živnostenských aktivit za minulá období.

Přehled vývoje živnostenských aktivit v rámci města a činnosti živnostenského úřadu: Statistické údaje ke dni: 31.12.2006 31.10.2007 31.12.2008 31.12.2009 30.6.2010 Celkem platných živnostenských oprávnění 13 989 14 128 10 451 10 817 11 014 - pro živnosti koncesované 531 526 475 485 488 - pro živnosti vázané 1 242 1 236 855 879 904 2 955 3 027 3 473 3 589 3 640 - pro živnosti řemeslné - pro živnost volnou 9 261 9 339 5 648 5 864 5 982 Živnostenská oprávnění pro fyzické osoby 11 072 11 148 8 988 9 301 9 465 Živnostenská oprávnění pro právnické osoby 2 917 2 980 1 463 1 516 1 549 z toho živnostenská oprávnění pro zahraniční osoby 86 116 131 133 117 Podnikatelé celkem 7 432 7 425 7 560 7 751 7 851 - fyzické osoby 6 785 6 768 6 876 7 046 7 135 - právnické osoby 647 657 684 705 716 z toho zahraniční podnikatelé 76 72 113 115 113 Počet živnostenských oprávnění na 1 podnikatele 1,88 1,90 1,32 1,4 1,4 Správní poplatky 764 160 Kč 617 740 Kč 635 495 Kč 416 160 Kč 205 600 Kč Výpisy z obchodního rejstříku dle zákona č. 43 nevykonáváno nevykonáváno 365/2000 Sb., o informačních systémech 0 83 (do 30.9.2008) (od 23.8.2007) veřejné správy nevykonáváno nevykonáváno 49 (od 1.10.2008) 331 251 Czech POINT - počet žádostí 4 700 Kč (od 1.10.2008) Czech POINT - výše správních poplatků nevykonáváno nevykonáváno 34 280 Kč 25 060 Kč nevykonáváno nevykonáváno nevykonáváno 209 (od 1.2.2009) 133 Vidimace, legalizace - počet žádostí 5 250 Kč (od 1.2.2009) Vidimace, legalizace - výše správních poplatků nevykonáváno nevykonáváno nevykonáváno 4 560 Kč





Z výše uvedených přehledů vyplývá, že je zde pozvolný nárůst počtu podnikatelských subjektů, avšak počet živnostenských oprávnění se celkově snižuje, především vzhledem k úpravám v legislativě. Počet zpracovávaných úkonů je cca 2000 na jednoho zaměstnance. Dále je v rámci odboru zpracovávána agenda vybírání správních poplatků souvisejících s živnostenskou agendou. V této oblasti spolupracuje odbor Živnostenský s odborem finančním. Další spolupráce v rámci úřadu je prováděna v oblasti vydávání oprávnění pro provoz taxislužby. Živnostenská kontrola Kontrolní činnost - provádějí v rámci své působnosti živnostenské úřady, které sledují, zda a jak jsou plněny povinnosti stanovené živnostenským zákonem, ustanoveními zvláštních právních předpisů vztahujícími se na živnostenské podnikání, poskytování služeb státních příslušníků a právnických osob členských států EU a na podmínky provozování živnosti uložené v rozhodnutí o udělení koncese. Živnostenská administrativa je zajišťována čtyřmi pracovníky Živnostenského odboru. Faktické kontrola je prováděna vždy dvěma pracovníky, tak aby bylo možné se vyhnout situacím, kdy dojde k nařčení z podjatosti. Tyto kontroly jsou prováděny na základě plánu kontrol. Pracovníci jsou dále vysíláni na kontroly vyvolané stížností a podněty podané na konkrétní fyzické/právnické osoby. Dále jsou prováděny kontroly v terénu, kdy pracovníci kontroly prochází město a kontrolují, zda podnikatelé fungují na základě relevantních povolení (ŽL). Faktickými zjištěními je převážně nenahlášení provozovny, tedy relativně drobné přestupky. Z níže uvedeného přehledu statistických dat vyplývá, že počet provedených kontrol osciluje mezi 150 až 230 za posledních 6 let. Pokuty vyměřené v rámci výsledků kontrol se pohybují v řádech desítek tisíc korun.

Přehled kontrol provedených Živnostenským úřadem: Statistické údaje ke dni: Kontroly celkem Kontroly s ČOI Pokuty Sankční zrušení ŽO Počet došlých podnětů

31.12.2006 227 0 62 740 Kč 62 35

31.10.2007 185 12 47 000 Kč 21 22

31.12.2008 230 16 57 800 Kč 12 37

31.12.2009 153 11 10 000 Kč 10 46

30.6.2010 129 11 28 200 Kč 1 25

Vzhledem ke srovnávacím datům poskytnutým z Benchmarkingu za rok 2009, která ukazují na poměrně nízký počet kontrol na jednoho pracovníka a zároveň nízký poměr kontrol vzhledem k počtu aktivně podnikajících osob, je zde identifikována oblast pro zlepšení co se týče počtu kontrol a efektivity využití pracovníků odboru. Současný počet (na základě dat za rok 2009) kontrol ukazuje na cca 1,5 kontroly týdně provedené v týmu dvou pracovníků. Ideální cílovou hodnotou by bylo provedení průměrně minimálně 2 a maximálně 3 kontrol za týden v týmu dvou pracovníků, čím bylo zajištěno vykonání 104, respektive 156 kontrol za rok dvěma pracovníky. Vzhledem k počtu existujících podnikatelských subjektů a vzhledem k benchmarkingu by tato úroveň kontroly byla sice mírně pod průměrem, přesto dostačující.

4.13.2 Cílový stav procesu Nadále zajišťovat činnosti v souladu se zákonem a v rozsahu stanoveném živnostenským zákonem. Sledovat změny v legislativní oblasti a upravovat činnosti v návaznosti na změny. Zajišťovat maximálně efektivní kontrolu držitelů živnostenských oprávnění a poskytovat součinnost dalším kontrolním orgánům. Na základě skutečností uvedených v předchozí kapitole je možné omezit počet pracovníků živnostenské kontroly, za podmínek nastavení efektivnějšího způsobu využití časového fondu a to o jednoho pracovníka. Tímto opatřením by došlo i ke snížení interních nákladů na zajištění živnostenské agendy.





4.13.3 Požadavky procesu na IT Proces je podporován systémy na celostátní úrovni. Dále je poskytováno interní vybavení PC technikou a standardními SW prostředky pro vykazování a interní předávání informací v rámci MěÚ.

4.13.4 Ukazatele výkonnosti procesu Ukazatele výkonnosti procesu Živnostenských aktivit: Název ukazatele Počet provedených kontrol

Současná hodnota

Popis ukazatele

38 2009

Počet provedených kontrol na jednoho pracovníka za rok

(rok

Cílová hodnota

55

4.13.5 Rizika procesu a jejich kvantifikace V průběhu šetření byla identifikována následující rizika procesu: Riziko

Popis rizika

Pravděpodobnost

Dopad

Závažnost

Využití kapacity na jiné činnosti

Poskytování služby Czech pointu pro budovu Zašovská pracovníky Živnostenského odboru by mohlo v budoucnu zabrat příliš velký prostor z časového fondu. Je třeba řešit tuto záležitost systémově, tedy ve spolupráci s odborem, který je primárně odpovědný za poskytován této služby občanům (matrika) a v rámci Živnostenského odboru udržet tuto činnost jako doplňkovou a pouze podporující hlavní proces.

2

2

4

4.13.6 Doporučení Pro dosažení cílového stavu procesu doporučujeme: Název doporučení Zvýšení efektivity kontrolní činnosti

Popis doporučení

Zodpovědnost

Doporučujeme snížit počet zaměstnanců Živnostenské kontroly na 2. Nastavení efektivnějšího modelu výkonu kontrolní činnosti v rámci sníženého počtu pracovníků, s cílem snížit náklady na kontrolní činnost a zvýšit efektivitu využití fondu pracovní doby pracovníky.

Živnostenský odbor, vedoucí

4.14 Proces 5.3 Sociální věci a zdravotnictví Cílem procesu je poskytování péče o děti mladistvé a další občany v rozsahu poskytování dávek, poradenství a další podpory, včetně výkonu sociálně-právní ochrany dětí.





Proces zahrnuje dva podprocesy, a to péči o děti a mladistvé a sociální péči o občany. V rámci procesu město jako pověřená obec poskytuje dávky sociální péče, příspěvek na péči, dávky pomoci v hmotné nouzi a plní další úkoly sociální péče v rozsahu stanoveném příslušnými právními předpisy. Vyhledává sociálně potřebné občany, zajišťuje sociálně právní poradenství a vykonává sociální práci s rodinami a jednotlivci, kteří potřebují zvláštní pomoc, vykonává sociálně-právní ochranu dětí.

4.14.1 Současný stav procesu V rámci procesu byly identifikovány dva podprocesy: • •

Péče o děti a mladistvé Sociální péče o občany

Péče o děti a mladistvé V rámci sociálně právní ochrany dětí a mladistvých probíhají následující aktivity: • • • • •

Zajištění a dohled nad náhradní rodinnou péčí ve formě pěstounských rodin – 25 rodin Zajištění a dohled nad ostatními formami náhradní rodinné péče Zajištění kolizního opatrovnictví – soudní pojednávání, mimosoudní dohody o péči a styku s dětmi, výživné a podobně, návštěvy u dětí, které jsou v dohledu úřadu; k této agendě se vede spisová agenda předepsaná od ministerstva Zajištění činnosti kurátora pro mládež kde jsou řešeny výchovné problémy dětí a jejich prevence Zajištění služby pohotovosti (na mobilním telefonu) je prováděna po pracovní době pro případ, kdy se děje něco s dítětem, zde se spolupracuje s městskou nebo státní policií

Sociální péče o občany Dávky hmotné nouze Přidělování dávek hmotné nouze a s tím související agendy zde prováděné řeší sedm pracovníků včetně vedoucí. Mají na starosti 190 rodin – cca 600 lidí, dále bezdomovce a občany v momentální hmotné nouzi. Je zde přidělován především příspěvek na živobytí a další dávky. V rámci agendy se provádějí i sociální šetření. Sociální kurátor po dospělé řeší navrácení z výkonu trestu a vyplácení dávek těmto osobám. Sociální služby Přidělují se zde příspěvky na péči, kde je nyní cca 1200 klientů, zde je snaha provádět i kontroly oprávněnosti nároku na dávky. Dále je zde zajišťován výkon opatrovnictví a dohled nad výkonem opatrovnictvím, kde jsou cca 2x ročně se prováděny návštěvy na místě. Dále je zde také přidělován příspěvek na provoz motorového vozidla pro držitele ZTP a dalšími dávkami jsou dávky pro zdravotně postižené, mimořádné výhody a další dávky, zvláštní pomůcky, vodící psi, příspěvek na úpravu bytu a příspěvek na zakoupení a úpravu vozidla. V rámci agend je zajišťována a administrována konkrétní výplata dávek včetně vyúčtování vzhledem ke státnímu rozpočtu. Při vyplácení dávek je ručně vytvářen soubor s rozkladem konkrétních výplat dávek, ten je zasílán na účtárnu E-mailem, dále jsou ručně zpracovávána potvrzení od banky. Složenky na výplatu dávek jsou zajišťovány VAKUSem Vítkov, kam se zasílají E-mailem požadavky na tisk složenek a do účtárny požadavky na převod relevantních finančních prostředků. Další agendou jsou dotace, kde se jedná se především o dotace na dávky pro zdravotně postižené a hmotnou nouzi a dotace na péči a přenesenou péči. Agenda zvláštně zúčtovatelných předpisů včetně vydávaní předpisů lékařům a vydávání povolení pro vozy lékařské služby. Jako podpůrný proces je zde vedena oddělená agenda podatelny kde Ministerstvo práce a sociálních věcí poskytlo odpovídající HW a také poskytuje provozní materiál (obálky). Objemově se jedná o cca 500 zpracovaných zásilek za měsíc. Odbor dále vede vlastní archiv. © Scott & Hagget Czech, s.r.o.




Celkově je veden velký objem zpracovávaných dat a vykazovaných vzhledem je složitosti zpracovávání výplat z rozpočtových prostředků státního rozpočtu

Přehled některých statistických dat vyplacení dávek za rok 2009 poskytnutých odborem Sociálních věcí: Odborem sociálních věcí je ročně zpracováváno celkově zhruba 7 614 žádostí občanů o některou z dávek systému sociální pomoci. 5 775 z nich je kladně vyřízeno, dávka je přiznána a vyplacena. Následující tabulka uvádí přehled statistických údajů vztahujících se ke zpracovávaným agendám vyplácení dávek a příspěvků: Dávky pro občany v hmotné nouzi celkový počet občanů pobírajících dávky pomoci v hmotné nouzi

600 měsíčně

z celkového počtu občanů je počet rodin ve městě pobírajících dávky pomoci v hmotné nouzi z celkového počtu občanů je počet jednotlivců ve městě pobírajících dávky pomoci v hmotné nouzi

180 měsíčně 170 měsíčně 450 měsíčně, 5 400 ročně 350 měsíčně, 4 200 ročně

počet zpracovávaných žádostí o dávky hmotné nouze počet vyplacených dávek hmotné nouze Dávky pro zdravotně postižené občany počet žádostí občanů/rok činí

1 368

počet vyplacených dávek/rok činí

1 243

Příspěvek na péči Počty občanů, kterým je příspěvek vyplácen měsíčně:

1 216

Počet vyplacených dávek příspěvku na péči za rok:

14 590

Počet žádostí o příspěvek na péči za rok / přiznané žádosti:

333/272

Počty vyplacených dávek za rok pro zdravotně postižené včetně příspěvku na péči celkem:

15 833

ZTP průkazy Počet vydaných průkazek pro zdravotně postižené občany města je

185

Počet vydaných označení do vozidel k průkazkám ZTP a ZTP/P v letech je

154

Celkový objem vyplácených dávek

87 mil Kč

V od roku 2009 se meziročně snížil počet pracovníků odboru o 3 pracovníky. Současně je vzhledem k celospolečenské situaci a problémy vyvolanými ekonomickou krizí dochází k nárůstu počtu žádostí a dávky a tedy i k nárůstu agend s tím spojených, další výrazné nárůsty byly zaznamenány i v agendách jako je například účast na soudních projednáváních v procesu péče o děti a mladistvé cca 560 jednání za rok (meziroční nárůst o cca 200 kauz). Dále je zaznamenáno neustálé zpřísňování legislativních nároků na provádění kontroly oprávněnosti výplat dávek. Celkově je v rámci procesu možno konstatovat velké vytížení administrativou vyplývající z legislativy a nárůst objemu činností při současném snižování počtu pracovníků.





4.14.2 Cílový stav procesu Dostatečné a efektivní zajištění spravovaných agend v rámci odboru sociálních věcí. Vzhledem k nárůstu agend dalším faktorům popsaným v předchozí kapitole je navrhováno zajistit dostatečný počet pracovníků a to systémovým opatřením, kdy budou systematicky obsazována dočasně neobsazená místa pracovníky se smlouvami na dobu určitou například při odchodu pracovníků na mateřskou dovolenou, dále u tohoto odboru není doporučeno rušení pracovních míst při odchodech do důchodu a podobně.

4.14.3 Požadavky procesu na IT V rámci procesu je využíván IS Cityware a eSpis pro zpracování poštovních zásilek a na vedení evidence. Dále je zde vlastní databáze na soudní agendy, která byla dodána v rámci interního vývoje pro potřeby této agendy. Dalšími využívanými SW je Informační systém OK nouze/služby a Cityware na vytvářením podkladů pro výplatu dávek a standardních SW. Pracovníci dále zpracovávají statistické výkazy dle příslušných agend do statistických nástrojů stanovených legislativou.

4.14.4 Ukazatele výkonnosti procesu Ukazatele výkonnosti procesu Sociální věci a zdravotnictví: Název ukazatele

Objemové ukazatele

Současná hodnota

Popis ukazatele Základní objemové ukazatele pro oblast sociálních věcí ve všech zpracovávaných agendách, nastavené na konkrétní pracovní pozice. Pozn.: podrobné nastavení ukazatelů je nutné provést ve spolupráci s interním auditem na základě provedeného auditu pracnosti.

N/A

Cílová hodnota

N/A


Pravděpodobnost

Dopad

Závažnost

Vzhledem k pokračující ekonomické krizi lze očekávat zvyšování objemu prací na agendách v procesu Sociálních věcí a zdravotnictví s důsledkem snížení kvality prací, nedodržení legislativních požadavků a finančních ztrát díky nedostatku vykonávané kontroly oprávněnosti požadavků.

5

3

15

Riziko

Riziko zvyšování objemu prací






Popis doporučení

Zodpovědnost

Zajištění kontinuity fungování procesu Sociálních věcí a zdravotnictví

Doporučujeme vytvoření relevantního měření pracnosti a objemu zpracovávaných agend v rámci procesu Sociálních věcí a zdravotnictví (včetně nastavení maximálních hodnot) a využití tohoto modelu pro nastavení interního benchmarkingu pro stanovení relevantního počtu pracovníků dedikovaných na tento proces. K provedení tohoto opatření se doporučuje využít výsledků interního auditu pracnosti i výsledků kontrol provedených nadřízenými orgány. Cílem tohoto opatření je zajištění současného a především budoucího dostatečného zajištění realizace procesu.

Odbor sociálních věcí vedoucí

4.15 Proces 5.4 Životní prostředí Cílem procesu je zajištění a provádění činností v agendách vodohospodářství (včetně činnosti vodoprávního úřadu), zemědělství, lesnictví, myslivosti, rybolovu, ochrany ovzduší, odpadového hospodářství a ochrany přírody a krajiny. Proces zahrnuje níže uvedené podprocesy, jejichž stručný popis je obsažen vždy v následující kapitole. • • • • •

Vodohospodářství Zemědělství, lesnictví, myslivost, rybolov a veterinární péče Ochrana ovzduší Odpadové hospodářství Ochrana přírody

4.15.1 Současný stav procesu Vodohospodářství V rámci zajištění komplexního procesu vodohospodářství je prováděna agenda ochrany kvality povrchových a podzemních vod, vodoprávních řízení, vystavování povolení k nakládání s povrchovými vodami, povolení k nakládání s podzemními vodami a k vypouštění odpadních vod a především komplexní agenda vodoprávního úřadu. Řešenými oblastmi jsou také: • • • • • •

aktualizace povodňových plánů, která probíhá každoročně a v současné době představuje poměrně velkou agendu, na kterou je soustředěna značná pozornost, vzhledem k přírodním katastrofám, které v oblasti proběhly v minulosti pohotovost a aktivní účast na odstraňování následků havárií a vzniklých krizových situací řízení k odstraňování havárií v případech krizových situací a nehod vydávání stanovisek vodoprávního úřadu – cca 500 (vydává se ke každému stavebnímu povolení) vyjádření ke zjišťovacím řízením – cca 300 výkon související kontrolní činnosti

Z dat poskytnutých z Benchmarkingu vyplývá, že zatížení agendami správních rozhodnutí, vydávání závazných stanovisek, vyjádření apod. je v přepočtu na jednoho zaměstnance velmi nadprůměrná a tedy na související kontrolní činnost není věnováno ani průměrné množství času. © Scott & Hagget Czech, s.r.o.




Zemědělství, lesnictví, myslivost, rybolov a veterinární péče V rámci zajištění části podprocesu zaměřeného na zemědělství probíhají činnosti vydávání souhlasu ke změně určení využití půdního fondu (např. změny z louky nebo pastviny na ornou půdu), rozhodnutí o uložení změny kultury zemědělské půdy na pozemcích o výměře nad 1 ha, dále je zde zajišťována komplexní agenda ochrany zemědělského půdního fondu, registrace zemědělských podnikatelů (zde pobíhá spolupráce s živnostenským úřadem. Agenda je zajišťována pracovníkem odboru Životního prostředí. Na některé agendy jako je například ochrana zemědělského půdního fondu je vázána odborná způsobilost a normálně a rozsahem je tako agenda téměř na celý úvazek. V rámci zajištění části podprocesu zaměřeného na rybářství a veterinární péči je ustanovována, odvolávána a rušena rybářská stráž, jsou vydávány a vydává a odebírány rybářské lístky (cca 500 rybářských lístků). Toto je prováděno ve správním řízení. Nyní je v této agendě nově zavedena celostátní evidence a vše centrálně řízené což značně navýšilo administrativu. Tyto změny jsou důsledkem změn relevantní legislativy. Dále se zde v oblasti veterinární péče zajišťuje přijímání potvrzení výskytu nemocí přenosných ze zvířat a zveřejňování veterinárních oznámení. V této agendě se jedná spíše o koordinační práci. Další agendou je ochrany zvířat proti týrání kde jsou řešeny i správní delikty a jsou vedena přestupková řízení. Tato agenda je zajištěna jedním pracovníkem odboru životního prostředí, který zároveň řeší další nesouvisející agendu. V rámci zajištění části podprocesu zaměřeného na lesní hospodářství a myslivosti, je prováděno prohlašování pozemků za pozemky určené k plnění funkcí lesa, určování jakostních tříd, normovaných a minimálních stavů zvěře pro jednotlivé honitby, vydávání souhlasu s vypuštěním zvěře do honitby a s chovem zvěře v zajetí a rozhodování o konání chovatelských přehlídek trofejí. Tato agenda je zajištěna jedním pracovníkem odboru životního prostředí. Další činnosti, které pracovník v této agendě provádí: • • •

vydávání rozhodnutí a kontroly hospodaření v lese, převody půdních fondů, řešení kalamitních stavů a nastavování preventivních opatření zajišťování komplexní agendy myslivost, kde pobíhají jednání s mysliveckými svazy, kontrola zvěře plomby, povolování honiteb, přikrmování zvěře a kontrola plánů myslivosti vydávání loveckých lístků pro vlastní honitby

Objemově je především je v rámci procesu prováděna práce vyjadřování pro stavební úřad a vlastní kontrola hospodaření v lese a honitbách. Ochrana ovzduší V rámci zajištění procesu ochrany ovzduší je prováděna kontrola dodržování povinností provozovatelů malých stacionárních zdrojů znečišťování provozovaných právnickými osobami či OSVČ. Dále je kontrolována účinnost spalování, měření množství a rozsahu vypouštěných látek u malých spalovacích zdrojů provozovaných OSVČ či právnickými osobami, případně ukládá opatření k nápravě a sankce při porušení povolených emisních limitů a je vyhlašován signál upozornění a signál regulace k omezení emisí ze stacionárních zdrojů. Další činnosti přináležející k této agendě: • • • • • •

povolování malých zdrojů začišťování ovzduší, rozhodování o poplatcích za malé zdroje znečišťování a za střední zdroje znečišťování ovzduší včetně ověřování vedení provozní evidence, vydávání povolení pro činnosti při kterých vznikají emise těkavých organických látek, vyjadřování se EAM (podle zákona 100), k integrovaným povolením technicky a organizačně zajišťuje i měření ovzduší v rámci samosprávy může vypracovat místní program na zlepšení kvality ovzduší a snižování emisí znečišťujících látek





Tyto agendy patřící do podprocesu Ochrana ovzduší je zajišťována jedním pracovníkem odboru životního prostředí. Odpadové hospodářství V rámci zajištění procesu odpadového hospodářství je mj. prováděna kontrola, zda právnické osoby a fyzické osoby oprávněné k podnikání využívají systému zavedeného obcí pro nakládání s komunálním odpadem, je zde vedena a zpracovávána evidence odpadů a způsobů nakládání s nimi. Tato agenda je zajištěna jedním pracovníkem odboru životního prostředí. Další činnosti, které pracovník v této agendě provádí: • • • • • • • •

povolení nakládání s nebezpečným odpadem (i kontrola dodržování) prověřování stížnosti a podnětů například na neoprávněné skládky evidence hlášení o nakládání s odpady; od právnických osob jsou předávána do konce února každého roku a po zpracování předávána do centrální evidence ministerstva vydávání koordinovaných stanovisek i pro zjišťovací řízení a integrovaných povolení agenda poplatků vydávají povolení pro místa zpracování odpadů - například pro místa drcení stavebních sutí. zajišťování osvěty pro občany města. agendy třídění odpadů a pálení odpadů

Vzhledem k datům poskytnutým z Benchmarkingu je vytížení agendou vydávání správních rozhodnutí, vyjádření a závazných stanovisek více než 1,2 vydaného rozhodnutí/vyjádření na pracovní den. Vzhledem k dalším rozsáhlým agendám a k vykonávané kontrolní činnosti se toto vytížení jeví jako významné. Ochrana přírody V rámci zajištění procesu ochrany přírody a krajiny probíhá povolení ke kácení dřevin a vydávání závazných stanovisek k zásahům do registrovaných významných krajinných prvků, registrace významných krajinných prvků, zajištění odborného posuzování zdrojů znečištění jednotlivých složek životního prostředí včetně metodické, kontrolní a konzultační činnosti. Tato agenda je zajištěna jedním pracovníkem odboru životního prostředí. Další činnosti, které pracovník v této agendě provádí: • • • • • • • •

vyhlašování památných stromů, zajištění jejich ochranu vydávání souhlasů ke stavbám a jiným činnostem ve vztahu ke krajinnému rázu vydávání stanovisek ke změnám územního plánu a k územnímu řízení vydávání závazných stanovisek k odlesňování a zalesňování pozemků vedení výpisů z ústředního seznamu ochrany přírody ukládání pokut za přestupky a za protiprávní jednání poskytování finančních náhrad za vyhlášení přechodně chráněné plochy prověřování stížností, podnětů a oznámení občanů v oblasti ochrany přírody

4.15.2 Cílový stav procesu Zachování průběhu procesu s cílem trvalého dosahování plnění podmínek stanovených legislativou. Dále se doporučuje zaměřit se na zachování rozsahu potřebných odborností pro výkon agend. Současný stav vykazuje téměř ve všech oblastech nulovou zastupitelnost a vzhledem k rozsahu agend a ke snaze předávat agendy z krajské úrovně doporučujeme tento nárůst agend průběžně monitorovat a zajišťovat adekvátní systémová opatření. Do působnosti odboru zajišťujícího tento proces předána ze stavebního odboru agenda koordinovaných vyjádření, která nesouvisí s tímto procesem a působí jisté kapacitní problémy. Vzhledem k tomu, že souhrn legislativních změn a zde popsaných vlivů může vyvolat potřebu organizačních změn (navýšení počtu pracovníků), je nutno při řešení postupovat koordinovaně ve spolupráci s příslušným odborným vedoucím odboru a lidskými zdroji. © Scott & Hagget Czech, s.r.o.




Vzhledem k povinnostem pracovníků zajišťovat řešení krizových situací a likvidaci vzniklých škod, doporučujeme řešit náhrady za tyto mimořádné pracovní výkony.

4.15.3 Požadavky procesu na IT V rámci procesu je využíváno jak standardních interních prostředků, tak prostředků centrální celostátní evidence (vodohospodářské evidence apod.). Dále je zde zaveden speciální SW na vyjadřovací činnost. Problematika správních řízení z této oblasti je zpracovávána pomocí IS ESPI8.

4.15.4 Ukazatele výkonnosti procesu Ukazatele výkonnosti procesu Životní prostředí: Název ukazatele

Popis ukazatele

Současná hodnota

Počet vydaných stanovisek, správních rozhodnutí a vyjádření na pracovníka

Průměrný počet vydaných stanovisek, správních rozhodnutí a vyjádření v agendách procesu životního prostředí vztažené na počet pracovníků - sledování dle struktury stanovené v Benchmarkingu.

0,9

Cílová hodnota

1


Popis rizika

Pravděpodobnost

Dopad

Závažnost

Nedostatečná právní podpora

Chybí právník na úrovni úřadu s odborností v legislativě relevantní pro proces životní prostředí, respektive právním oddělením není poskytována potřebná kapacita vzhledem k vytížení ostatními odbory, z čehož vyplývá riziko opomenutí legislativních nároků, především v prostředí neustálých legislativních úprav a změn.

3

3

9

Ztráta odbornosti

V procesu životní prostředí není ve většině agend zajištěna zastupitelnost, a tedy při odchodu pracovníka hrozí riziko nepředání agendy a ztráty odbornosti v dané agendě a v důsledku toho k množnosti plnění legislativních požadavků.

3

4

12


Popis doporučení

Zodpovědnost





Název doporučení

Popis doporučení

Zodpovědnost

Udržení odbornosti v agendách životního prostředí

Doporučujeme zajistit udržení odbornosti v rámci týmu pracovníků zajišťujících proces životního prostředí prostřednictvím systémových/organizačních opatření zaměřených na alespoň částečné sdílení agend mezi stávajícími pracovníky (pouze v případech kdy to umožňuje odbornost), předání nesouvisejících agend na odbory, které řeší procesně související agendy, vypracování plánu pro zajištění předání agendy v případě odchodu pracovníka (ve spolupráci s oddělením lidských zdrojů).

Právní podpora

Doporučujeme zajistit relevantní právní podporu pro legislativu relevantní v agendách procesu životního prostředí a to buď prostřednictvím využití interních právníků, nebo externích právníků. Zajistit systémové řešení do budoucnosti formou organizačního opatření - vytvořením pracovního úvazku (částečného) pro právníka zaměřeného na danou legislativu. Podmínkou realizace tohoto opatření je podrobnější analýza rozsahu potřeb odboru životního prostředí.

Předání nesouvisejících agend

Doporučujeme předání zajištění agendy koordinovaných stanovisek na stavební úřad, především vzhledem k vysokému zatížení vlastní agendou v oblasti vodoprávních řízení.

Odbor životního prostředí – vedoucí, Oddělení Lidských zdrojů personalista

Odbor životního prostředí – vedoucí, Právní odbor

Tajemník

4.16 Proces 5.5 Doprava Cílem procesu je zajištění komplexní agendy dopravní a silniční problematiky. Proces zahrnuje zajištění funkcí silničního správního úřadu, dopravního úřadu, správy řidičských oprávnění, registrace a schvalování silničních vozidel a zvláštních vozidel, registrace a schvalování stanic měření emisí, agendu autoškol.

4.16.1 Současný stav procesu V rámci procesu jsou identifikovány dva podprocesy:

Doprava - silniční agenda Doprava - evidence (ŘP, SPZ atd.) Doprava - silniční agenda V oblasti dopravy město v přenesené působnosti řeší problematiky: Silničního správního úřadu ve věcech místních komunikací, veřejně přístupných účelových komunikací a silnic II. a III. třídy, zároveň rozhoduje o zařazování pozemních komunikací do jednotlivých kategorií a tříd a vydává rozhodnutí o zvláštním užívání pozemních komunikací pro přepravu zvlášť těžkých nebo rozměrných předmětů a užívání vozidel, jejichž rozměry nebo hmotnost přesahují míru stanovenou zvláštními předpisy Dopravního úřadu, který zajišťuje řešení problematiky činností státní správy v přenesené působnosti ve věcech provozování veřejné linkové osobní dopravy na území města (MHD) a taxislužby u obcí v působnosti silničního správního úřadu, dále pak uděluje licence k provozování linkové osobní dopravy





Doprava - evidence (ŘP, SPZ atd.) V oblasti evidence město v přenesené působnosti řeší problematiky: • • • •

Řidičských oprávnění, kdy uděluje, podmiňuje, omezuje, odnímá a vrací řidičská oprávnění a zrušuje podmínění nebo omezení řidičského oprávnění Registrací a schvalování silničních vozidel a zvláštních vozidel provádí, kde provádí registraci silničních vozidel a zvláštních vozidel, včetně přidělování registrační značky Registrací a schvalování stanic měření emisí, kde uděluje oprávnění k provozování stanice měření emisí Autoškolami, kde provádí zkoušky žadatelů o řidičské oprávnění a zajišťuje veškeré úkony s tím související

Tyto agendy jsou zajišťovány pracovníky Odboru správních činností, konkrétně oddělení dopravně správních agend. V rámci analýzy a na základě vyhodnocení dat poskytnutých z Benchmarkingu, které vykazuje pouze mírně podprůměrné hodnoty co se týče počtů zpracovávaných úkonů nebyly definovány pro proces žádné výrazné oblasti pro zlepšení. Z dlouhodobého pohledu je třeba sledovat ekonomickou efektivitu činností, která v současné době vykazuje mírně nadprůměrné, respektive v případě silničního správního úřadu velmi nadprůměrné hodnoty. U silničního správního úřadu je současná hodnota jednoho úkonu na hodnotě téměř 3 tisíce Kč, což je od 1.300 Kč nad hodnotou mediánu (dle dat Benchmarkingu za rok 2009) a u agendy registru vozidel pak provozní náklady na úkon činí 230 Kč což je 154% hodnoty mediánu (dle dat Benchmarkingu za rok 2009). Existuje zde tedy prostor pro zvyšování efektivity činností a to zejména zlepšením provozních návazností a členění agend, s potenciálem úspor v oblasti lidských zdrojů.

4.16.2 Cílový stav procesu Naplňování legislativních požadavků na spravované agendy se zaměřením na zajištění dostatečného zajištění zdroji v oblasti kancelářských a skladových prostor nutných pro zlepšení provozních návazností při vyřizování požadavků klientů, například řešení skladových prostor pro uskladnění SPZ a podobně.

4.16.3 Požadavky procesu na IT Proces využívá některé speciální SW nástroje jako jsou: IISSDE – registr vozidel a technické průkazy vozidel, Registr řidičů – Eliška, REP – bodový systém a dále standardní SW vybavení.

4.16.4 Ukazatele výkonnosti procesu Ukazatele výkonnosti procesu Doprava: Název ukazatele

Popis ukazatele

Současná hodnota

Cílová hodnota

Náklady na úkony v registru vozidel

Sledování průměrných nákladů na úkony prováděné v rámci činnosti registru vozidel ve struktuře dle současného Benchmarkingu s cílem dosažení snížení nákladů a přiblížení se hodnotám vykazovaného mediánu.

230

Snížení 25%

o

Náklady na úkony v silničním správním úřadu

Sledování průměrných nákladů na úkony prováděné v rámci činnosti silničního správního úřadu ve struktuře dle současného Benchmarkingu s cílem dosažení snížení nákladů a přiblížení se hodnotám vykazovaného mediánu

2.940

Snížení 25%

o






Pravděpodobnost

Dopad

Závažnost

Existuje riziko dalšího snižování ekonomické efektivity činností zajišťovaných v rámci procesu dopravy. Je třeba sledovat plnění výše navrhovaných ukazatelů a ukazatelů dle Benchmarkingu a včasně reagovat na negativní vývoj zavedením organizačních opatření ve formě sdílení agend a snížení počtu pracovníků.

2

2

4

Riziko

Snížení efektivity vykonávaných činností

4.16.6 Doporučení Pro dosažení cílového stavu procesu nejsou definována žádná zásadní doporučení s výjimkou níže uvedeného dlouhodobého opatření. Název doporučení

Zlepšování provozních návazností

Popis doporučení

Zodpovědnost

V oblasti procesu dopravy – evidence existuje potenciál pro zlepšení efektivity vykonávaných činností a snížení čekacích dob, které je možné realizovat prostřednictvím zajištění zlepšení provozních návazností při vyřizování požadavků klientů, řešením zkrácením vzdáleností mezi skladovými prostorami (sloužícími pro uskladnění SPZ a podobně) a místem styku s klientem procesu. Toto doporučení lze realizovat především pokud bude možné agendy umístit do jiných stavebních prostor a proto je není možné realizovat za současného stavu.

Tajemník

4.17 Proces 5.6 Stavební problematika Cílem procesu je komplexní zajištění agendy stavebního úřadu a speciálních stavebních úřadů. Proces zahrnuje výkon přenesených působností ve všech oblastech a zahrnuje výkon územního rozhodování a stavebního řádu a činnost speciálních stavebních úřadů.

4.17.1 Současný stav procesu Proces Stavební problematiky zahrnuje tři identifikované podprocesy: • •

Agendy stavebních úřadů Speciální stavební úřady

Agendy stavebních úřadů V oblasti stavební problematiky plní město roli stavebního úřadu, kde je pověřeným orgánem státní správy, provádějící výkon státní správy na úseku územního rozhodování a stavebního řádu podle zákona 5 a podle prováděcích a souvisejících předpisů. © Scott & Hagget Czech, s.r.o.




Agenda je zajišťována pracovníky odboru územního plánování, stavebního řádu a regionálního rozvoje. Náplň činností se řídí příslušnou legislativou (zákon 128 a zákon 183 - stavební zákon). Mezi hlavní vykonávané činnosti patří především: • • • •

vedení řízení dle stavebního zákona včetně místních šetření zpracovávání podkladů pro jednotlivá řízení vydávání rozhodnutí ve věci umisťování staveb, povolování staveb, povolování změn staveb, povolování terénních úprav, kolaudace staveb, povolování změn v užívání staveb apod. Vzhledem k tomu, že je působnost stavebního úřadu rozšířena o všechny spravované územní celky, je výkon procesu členěn mezi pracovníky i na základě příslušnosti daného řízení ke spravovanému územnímu celku.

Speciální stavební úřady V oblasti stavební problematiky plní město v přenesené působnosti roli v oblasti: speciální stavebního úřadu, vodohospodářských agend.

kde jsou vydávána vyjádření a

rozhodnutí

z oblasti dopravních

a

Agendy zpracovávané v rámci procesu jsou obdobné jako v rámci procesu standardního střevního úřadu, rozhodnutí se však vztahují na typy staveb dopravního a vodohospodářského charakteru a . Části procesu probíhají: • •

v odboru Správních činností - oblast dopravní v odboru Životního prostředí - oblast vodohospodářská

V rámci procesu jsou vydávána vyjádření ke stavbám z rámci vodoprávního úřadu (cca 300 rozhodnutí za rok) a rozhodnutí speciálního stavebního úřadu podle zákona o pozemních komunikacích. Přesto, že benchmarking vykazuje relativně vysokou nákladovost na vydaná rozhodnutí speciálního stavebního úřadu, data jsou zřejmě zkreslena tím, že o nákladů jsou započítány i náklady na jiné činnosti pracovníků.

4.17.2 Cílový stav procesu V rámci procesů nebyly shledány žádné výrazné nedostatky, nebo procesní pochybení, proto je doporučené zachování procesu v současné podobně se zaměřením na udržování velmi vysoké efektivity činností především v oblasti standardního stavebního úřadu.

4.17.3 Požadavky procesu na IT Stavební úřad, Pasporty komunikací a další související SW vybavení a standardní SW vybavení. Evidence správní činnosti je součástí IS CitiWare.

4.17.4 Ukazatele výkonnosti procesu Ukazatele výkonnosti procesu Stavební problematika: Název ukazatele

Popis ukazatele

Současná hodnota

Provozní výdaje na rozhodnutí stavebního

Sledování celkových provozních výdajů v přepočtu na jeden úkon (vydané rozhodnutí, správní úkon i úkon, který není správním úkonem). Cílem je udržení a zvyšování efektivity vynaložených

1426,- Kč

Cílová hodnota 1400,- Kč





Název ukazatele úřadu

Současná hodnota

Popis ukazatele

Cílová hodnota

nákladů na zajištění procesu.


Popis rizika

Pravděpodobnost

Dopad

Závažnost

Ztráta efektivity

Vzhledem k současné nadprůměrně vysoké úrovni efektivity vynaložených prostředků na činnost stavebního úřadu (v poměru k ostatním sledovaných subjektům v benchmarkingu) existuje riziko ztráty této efektivity při změně vnějšího prostředí.

1

2

2


Zachování efektivity nákladů stavebního úřadu

Popis doporučení

Zodpovědnost

Doporučujeme nastavení a soustavné sledování navrhovaného KPI (struktura KPI dle benchmarkingu) v rámci činností stavebního úřadu, s cílem zachování efektivity, popřípadě postupného zvyšování efektivity vynaložených nákladů. Na základě dlouhodobého sledování ukazatele vytvořit interní benchmarking a použít jako nástroj pro zavedení případných organizačních změn, pokud by nastavené KPI vykazovaly výrazné odchylky od současných hodnot.

Odbor územního plánování, stavebního řádu a regionálního rozvoje

4.18 Proces 5.7 Školství, kultura a památková péče Cílem procesu je zajištění výkonu státní zprávy v oblasti školství a památkové péče. Proces zahrnuje zpracování a přípravu podkladů, zejména zpracování návrhu rozpisů rozpočtů finančních prostředků za školská zařízení a zajištění správního rozhodování a dalších agend péče o kulturní památky, národní kulturní památky a archeologické nálezy.

4.18.1 Současný stav procesu Proces zahrnuje dva identifikované podprocesy: • •

Rozbory ve školství Kultura a památková péče





Rozbory ve školství V oblasti školství je město zodpovědné za zpracování a přípravu podkladů na základě zákona, zejména zpracování návrhu rozpisů rozpočtů finančních prostředků státního rozpočtu v souladu se zásadami stanovenými ministerstvem a krajskými normativy a předává je krajskému úřadu. Mezi hlavní činnosti zajišťované v rámci procesu patří: • • • • • • •

provádění metodické činnosti pro jednotlivá školská zařízení příprava podkladů pro zúčtování prostředků státního rozpočtu poskytovaných krajským úřadem a předávání výsledků krajskému úřadu zpracování ekonomických rozborů hospodaření škol a školských zařízení zřizovaných městem vyhodnocování ekonomických ukazatelů provozu školských zařízení zpracování výkazů mzdových prostředků za školská zařízení zajišťování platové agendy ředitelů školských zařízení zpracování dat z evidencí za školská zařízení a jejich předávání krajskému úřadu a ministerstvu

Proces je zajišťován pracovníky odboru školství, kultury a sportu. Efektivita procesu v oblasti nákladů vynaložených na jeho zajištění je vyhovující. Kultura a památková péče V oblasti kultury je v rámci procesu vykonávána státní správa v oblasti kultury na úseku památkové péče a zajišťováno prosazování kulturního rozvoje a ochrany kulturního dědictví. V oblasti památkové péče je pak zajišťován výkon státní správy, je prováděno správní rozhodování a zajištění dalších specializovaných agend péče o kulturní památky, národní kulturní památky a archeologické nálezy. Mezi zajišťované agendy patří: • • • • • • • • •

Vydávání správních rozhodnutí (cca 130 na pracovníka) Zajištění zřizovatelské funkce a plnění úkolů v oblasti ochrany sbírek Poskytování odborné a metodické pomoci kronikářům obcí Poskytování odborné pomoci v oblasti kultury občanským sdružením, spolkům Příprava podnětů na prohlášení věcí za kulturní Poskytování finančních příspěvků vlastníkům kulturních památek Spolupráce na zpracování krajské koncepce podpory státní památkové péče a na zpracování střednědobých a prováděcích plánů a programů obnovy kulturních památek Zpracování žádostí o přidělení grantu příslušným institucím Zpracování statistických údaje pro krajský úřad a příslušná ministerstva

Proces je zajišťován pracovníky odboru školství, kultury a sportu. Efektivita procesu v oblasti nákladů vynaložených na jeho zajištění je nadprůměrně dobrá.

4.18.2 Cílový stav procesu Vzhledem v velmi dobrým dosahovaným výsledkům v oblasti efektivity zajištění procesu doporučujeme zachovat proces ve stávajícím stavu a rozsahu i co do organizačního zajištění.

4.18.3 Požadavky procesu na IT Standardní SW výbava.

4.18.4 Ukazatele výkonnosti procesu Ukazatele výkonnosti procesu Školství, kultura a památková péče:





Název ukazatele N/A

Současná hodnota

Popis ukazatele N/A

N/A

Cílová hodnota N/A


Popis rizika

Pravděpodobnost

Dopad

Závažnost

Zanedbání památkové péče

V rámci procesu existuje riziko nedostatečného výkonu péče které by vedlo ke znehodnocení spravovaných památek.

2

3

6

Památková péče

V procesu existuje riziko příliš puristického přístupu k výkonu památkové péče, které může vést ke faktickému znehodnocení vkládaných investic.

2

4

8

4.18.6 Doporučení Pro dosažení cílového stavu procesu doporučujeme: Název doporučení N/A

Popis doporučení

Zodpovědnost

N/A

N/A

4.19 Proces 5.8 Řešení přestupků Cílem procesu je komplexní zajištění a realizace veškeré agendy spojené kompetenci města (například dopravní přestupky, veřejný pořádek…).

řešením přestupků, které je

Proces zahrnuje projednání přestupků proti pořádku ve státní správě ve věcech které jsou městu svěřeny, přestupků proti veřejnému pořádku, přestupků proti majetku a přestupků proti občanskému soužití.

4.19.1 Současný stav procesu Město je v rámci přenesené a i samosprávné působnosti zodpovědné za projednání přestupků proti: • •

pořádku ve státní správě ve věcech, které jsou jim svěřeny (zbraně, střelivo, ochrana státních hranic, sčítání osob, voleb, občanských průkazů a cestovních dokladů), pořádku v územní samosprávě, přestupky proti veřejnému pořádku, přestupky proti majetku, jakož i přestupky proti občanskému soužití, pokud nebyly spáchány porušením zvláštních právních předpisů o provozu na pozemních komunikacích.

Agendy spadající do procesu řešení přestupků jsou převážně v gesci Právního oddělení. Agendu vykonává v současné době 7 pracovníků: © Scott & Hagget Czech, s.r.o.



• •


5 pracovníků - přestupky dopravní 3 pracovníci - přestupková řízení

Další části procesu jsou realizovány dalšími odbornými útvary jako například odborem Územního plánování, stavebního řádu a regionálního rozvoje, kde jsou vedena přestupková řízení spadající svým charakterem do gesce procesu Stavebních problematik. Do náplně činností patří především vedení základní spisové agendy všech projednávaných přestupků, a to v rozsahu zajištění veškerých procesních úkonů o přestupků jako jsou předvolání, sestavení protokolů, ukládání opatření, ukládání pokut, zajištění předvedení, sledování nabytí právní moci rozhodnutí atd. Dalšími činnostmi spadajícími do této oblasti jsou: • • • • • •

projednávání přestupků dle zákona č. 200/1990 Sb. ukládání a vybírání blokových pokut v přestupkovém řízení. vedení evidence pokut a podávání hlášení pro finanční odbor zpracovávání zpráv o pověsti zpracovávání dalších vyjádření o občanech na žádost soudu a dalších oprávněných osob došetřování přestupků v terénu

V rámci procesu je zajištěn i reporting provedených úkonů a další evidenční úkony jako například: • • •

sestavování ročních výkazů uložených blokových pokut sestavení pololetního výkazu finančního vypořádání dle uzavřených veřejno- právních smluv vedení evidenci přestupkové recidivy

Výkon tohoto procesu v oblasti přestupků se vztahuje i na další spravované územní celky. Interní členění agend je mezi pracovníky právního odboru provedeno nejen na základě výše uvedeného členění na dopravní přestupky a přestupková řízení, ale také podle příslušnosti daného přestupkového řízení nebo jiné činnosti k jednotlivým územním celkům. Tím je zachována flexibilita pracovníků co se týče rozsahu odborných znalostí a dále je tímto způsobem zajištěna jejich vzájemná zastupitelnost. Efektivita procesu z pohledu nákladů na činnosti, počtu vyřízených podnětů v přepočtu na počet pracovníků a dalších ukazatelů sledovaných v benchmarkingu je nadprůměrná. V rámci analýzy nebyla zjištěna žádná zásadní problematická místa z pohledu procesního ani organizačního.

4.19.2 Cílový stav procesu Zachování současného zaměření procesu na plnění legislativních požadavků, v daném organizačním členění, při současném zaměření na zachování alespoň současné efektivity výkonu tohoto procesu v oblasti nákladů vynaložených na projednávání přestupkové agendy.

4.19.3 Požadavky procesu na IT Pro správu přestupků je používán systém VITA, kam jsou údaje o přestupcích vkládány ručně. Výstupy z IS VITA jsou pak dále zpracovávány standardním postupem.

4.19.4 Ukazatele výkonnosti procesu Ukazatele výkonnosti procesu Řešení přestupků: Název ukazatele

Popis ukazatele

Současná hodnota

Efektivita vyřizování podnětů v přest.

Nastavení sledování průměrných nákladů na vyřízení 1 podnětu v přestupkovém řízení v poměru k částce uložených pokut na 1 rozhodnutí. Cílem je alespoň zachovat současný poměr. Na základě dlouhodobého sledování ukazatele vytvořit interní

29%

Cílová hodnota

33%




Název ukazatele Řízení


Současná hodnota

Popis ukazatele

Cílová hodnota

benchmarking a použít jako nástroj pro zavedení případných organizačních změn a dalších opatření vedoucích k úspoře nákladů.

Počet vyřízených podnětů na pracovníka

Počet vyřízených podnětů na jednoho pracovníka v přestupkovém řízení. Cílem je alespoň udržet současnou hodnotu a také stanovit interní benchmark.

282

Minimálně 282

Počet vyřízených podnětů na pracovníka – dopravní přestupky

Počet vyřízených podnětů na jednoho pracovníka v dopravních přestupcích. Cílem je alespoň udržet současnou hodnotu a také stanovit interní benchmark.

177

Minimálně 177


Pravděpodobnost

Dopad

Závažnost

Vzhledem k poměrně vysokým současným nákladům na agendu přestupků je možný vznik rizika neefektivity v budoucnu.

2

2

4

Riziko

Riziko neefektivity


Popis doporučení

Zachování efektivity nákladů v přestupkovém řízení

Doporučujeme nastavení sledování navrhovaných KPI soustavně v rámci celého přestupkového řízení, s cílem minimalizovat riziko neefektivity vynaložených nákladů. Na základě dlouhodobého sledování ukazatele vytvořit interní benchmarking a použít jako nástroj pro zavedení případných organizačních změn, pokud by nastavené KPI vykazovaly výrazné odchylky od současných hodnot.

Zodpovědnost

Právní tajemník



odbor,



4.20 Proces 6.1 Koncepce finančního plánování a řízení Cílem procesu je nastavení rozpočtu města a poskytnutí nástrojů vedení města k jeho řízení. Proces zahrnuje vlastní sestavování rozpočtu a jeho monitoring, dále také kontrolingové funkce k řízení vlastního výkonu.

4.20.1 Současný stav procesu Proces finančního plánování a řízení spočívá ve: • • • • • •

Stanovení dlouhodobé finanční koncepce Nastavení ročního rozpočtu města Finančním řízení a reportingu Investicích města Zajišťování dotací Správě pohledávek

Stanovení dlouhodobé koncepce města V roce 2008 byl městem zpracován dlouhodobý výhled na léta 2009 – 2013. Tento dokument: • • •

nejprve analyzoval hospodaření uplynulých období dále provedl detailní analýzu roku 2008 nakonec vypracoval dlouhodobý výhled financování města.

Hospodaření uplynulých období (roky 2004-2007) jsou v dokumentu analyzovány na globální úrovni příjmů a výdajů, jednotlivé skupiny a vazby mezi čísly však na sebe nenavazují a nejsou dopočitatelné. Například číslo „Výdaje všechny“ nekoresponduje s ostatními uváděnými výdaji. Vedoucí finančního odboru na dotaz ke specifikaci konstatoval, že obdobné problémy se řešily napříč celou studií, a že byla nespokojenost s firmou provádějící danou studii – tato spolupráce byla ukončena. Analýza roku 2008 je řešena obdobným způsobem, avšak s akcentem na detail a hlubší analýzu příjmů. Zpracovaný výhled analyzuje předpokládaný vývoj příjmů a výdajů v následujících letech, kromě investic a krytí investičními dotacemi. Důvodem je nestálost investičních plánů a nedostatečná garance získání investičních dotací. Plán předpokládá postupný pokles dluhové služby z 6,01% v roce 2008 na 1,19% v roce 2013. Z dluhu ve výši 43,8 mil Kč předpokládá splacení 31,6 mil. Kč, bez potřeby nových úvěrů. Provozní přebytek (rozdíl mezi běžnými příjmy a běžnými výdaji) je předpokládán ve výši kolem 85 mil. Kč ročně, saldo rozpočtu (rozdíl celkových příjmů a výdajů) je zvažováno na úrovni pohybující se kolem 90-100 milionů korun ročně. Město tak podle výhledu může bez cizích zdrojů investovat kolem 90 milionů korun ročně. Dokument není na pravidelné bázi aktualizován. Nastavení ročního rozpočtu města Proces rozpočtování města vychází s potřeby přípravy, aktualizace a vyhodnocení rozpočtu. Pro rozpočtový rok 2011 byly nastaveny tyto kroky rozpočtování: • • • • • •

23.9.2010 - příkazci operací dodají finančnímu odboru výdaje schválené usnesením zastupitelstva z let 2009 a 2010 14.10.2010 - příkazci operací dodají finančnímu odboru mandatorní výdaje roku 2011 19.10.2010 - vedoucí příjmových odborů (FO, OMS a OKS) sestaví předpokládaný vývoj příjmů v roce 2011 25.10.2010 - příkazci operací dodají finančnímu odboru návrh rozpočtu po ORJ 2.11.2010 - připraví vedoucí finančního odboru verze rozpočtu 8.11.2010 - projedná vedení města návrh rozpočtu s příkazci operací. V rozpočtu jsou případné investice zahrnuty v oddělené kapitole, ze které jsou jednotlivé investice do rozpočtu zařazovány © Scott & Hagget Czech, s.r.o.



• • • • •


23.11.2010 - první projednání rozpočtu v radě města 22.12.2010 - druhé projednání rozpočtu v radě města Leden 2011 - projednání rozpočtu v jednotlivých výborech zastupitelstva Leden 2011 - projednání rozpočtu ve finančním výboru Leden 2011 - schválení rozpočtu zastupitelstvem

Následně, v průběhu roku dochází k aktualizacím rozpočtu. Pravomoc rady pro úpravy rozpočtu je nastavena ve výši 0,1% , tj. přibližně 500.000 Kč. Změny v rozpočtu nad tuto úroveň musí být schváleny zastupitelstvem. Vzhledem k vysokému počtu změn v rozpočtu v minulých letech (2009 – 270 změn) byla vedoucím odborů dána pravomoc přesunů v rozpočtu. Za rok 2010 je očekáváno kolem 130 změn v rozpočtu. Z rozpočtu je možné vysledovat výrazné rozdíly vývoje rozpočtu od rozpočtového dlouhodobého výhledu města. Taktéž je problematicky stopovatelná vazba rozpočtu na akční plán města. Příjmy a výdaje rozpočtu v přepočtu na jednoho obyvatele dosahují 13.639 Kč, ve srovnání s mediánem obdobných obcí 12.723 Kč (107,2%). Finanční řízení a reporting Vlastní finanční řízení organizace spočívající v přesném vyjádření příjmů a výdajů na jednotlivé aktivity, případně procesy, s jejich následným řízením není ve Valašském Meziříčí aktuální. Město nemá zavedeno střediskové hospodaření, které by umožnilo reálné řízení financí města. Město tak nedokáže přiřadit jednotlivé výdaje k získaným příjmům a vyhodnotit tak efektivitu jednotlivých procesů. Jako příklad uvádíme příjmy, respektive výdaje související se státní správou, kdy město nedisponuje informací, zda a jak, pokrývá státní příspěvek náklady na aktivitu. Důsledkem neexistujícího střediskového hospodaření je věcně nesprávné přidělování příjmů města do nesouvisejících oblastí, jako například poplatků za odpady do gesce finančního odboru. Město nemá zavedený kontroling, který by měl přímou gesci za jednotlivé složky rozpočtu a jejich řízení a usměrňování – tato gesce je částečně ponechána jednotlivým odborům, s rozpočtovou rolí vedení a zastupitelstva města. Role finančního odboru je pouze administrativní. Finanční reporting pro vedení města není na úřadě nastaven. Finančním odborem jsou vedení města předkládány pouze reporty vyžádané pro konkrétní situaci a na konkrétní podmínky. Investice města Město investuje přibližně 150 milionů korun ročně, podíl kapitálových výdajů je podle Benchmarkingu ve srovnání s obdobnými obcemi nadprůměrný (126,6%). Řízení investic není centralizováno a probíhá v rámci jednotlivých rozpočtových kapitol. Každý vedoucí odboru, který připravuje investici tak předkládá vedení městu podklady individuálního charakteru, u kterých není zajištěna náležitost všech prvků a finančních charakteristik. Jako příklad obsahu posuzované investice uvádíme charakteristiky MŠ Krhová, který představuje projekt průměrné finanční náročnosti. Podklad pro rozhodování o realizaci investice byl v případě tohoto projektu následující:

KONCEPT PROJEKTU 1. Název projektu:

2. Předkladatel projektu:

MŠ Krhová – stavební úpravy původního bytu na Město Valašské Meziříčí speciální třídu Odbor školství, kultury a sportu





3. Stručný popis výchozí situace: MŠ Krhová je jediná mateřská škola v místní části Krhová. Školka byla vystavěna v roce 1978. V MŠ jsou jedna běžná třídy, jedna třída pro děti s logopedickými vadami a jedna třída pro děti s očními vadami. V roce 2005 byl v budově MŠ uvolněn bývalý školnický byt, prostory jsou dosud prázdné. OŠKS zadalo vypracování projektu na dobudování prostor pro speciální třídy (logopedické a orthoptické). 4. Cíle projektu: Integrace zdravotně indisponovaných dětí Rozšíření činnosti a služeb MŠ Využití uvolněných prostor 5. Cílová skupina projektu: Obyvatelé města 6. Klíčové aktivity vedoucí k dosažení výstupů projektu: Schválení realizace projektu (2008-2009) Výběr zpracovatele žádosti o dotaci z fondu EU, podání žádosti o dotaci Zpracování zadaní pro VŘ na dodavatele, výběrové řízení na dodavatele Realizace rekonstrukcí, kolaudace Předání zrekonstruovaného objektu správci (MŠ Krhová), prezentace výsledků projektu 7. Výstupy a dopady projektu: Zvýšení kvality života v obci Zhodnocený majetek města 8. Ukazatele hodnocení dopadů projektu: Počet integrovaných dětí, Zrekonstruovaná plocha (v m2) 9. Míra současné rozpracovanosti projektu: (4 – velmi vysoká, 3 – vysoká, 2 – střední, 1 – nízká)3 projektová dokumentace je hotová, vydáno stavební povolení 10. Finanční náročnost: (míra celkových nákladů na realizaci projektu (4 – velmi vysoká, 3 – vysoká, 2 – střední, 1 – nízká) 1 – nízké náklady VŔ – cca 20 tis. Kč realizace – cca 2 mil. Kč 11. Náklady na udržitelnost: (4 – velmi vysoké, 3 – vysoké, 2 – střední, 1 – nízké)2 – střední (v rámci rozpočtu školy) 12. Hodnocení projektu: Soulad záměry

se

strategickými

Formální správnost

Rozhodnutí





ano

ano

Zařazení projektu do inkubátoru

ano

ne

Vrácení žádosti předkladateli k dopracování

ne

ano, ne

Zamítnutí projektu

Hodnotitel:

Datum:

Investiční záměr: 1. Návrh stavebně technického řešení: Vnitřní úpravy, posuny příček, zřízení sociálního zařízení, Podrobné řešení - v realizační projektové dokumentaci Dokumentace součastného stavu u rekonstrukcí: úplná Technické podmínky: nedojde k narušení technické infrastruktury Majetkové vztahy: pozemky které budou dotčeny stavbou, jsou v majetku Města Valašské Meziříčí -

budovy jsou v majetku Města Valašské Meziříčí

Finanční požadavky na budoucí provoz: zvýšené provozní náklady na rozšířenou provozovanou část objektu (částečně kompenzováno zvýšením počtu přijatých dětí – školkovné)

Předložený materiál nespecifikuje skladbu ceny, variantní řešení, dopad na dlouhodobé hospodaření města, externí vazby projektu, porovnání finančních a nefinančních benefitů a další standardní prvky business casu. Zajišťování dotací V rámci projektového řízení města je projektový manažer zodpovědný za identifikaci dotačních příležitostí. Seznam příležitostí rozesílá na týdenní bázi vedoucím jednotlivých odborů, kteří identifikují příležitosti ve své gesci. Vlastní zpracování dotací je v gesci odborných útvarů, není vytvořena specializovaná jednotka se zodpovědností za přípravu dotačních projektů. Tuto roli plní v některých případech agentura VIA. Správy pohledávek Proces vymáhání pohledávek je zastřešen finančním odborem, oddělením poplatků. Vymáhání poplatků Před vlastním vymáháním je obvykle občan upozorňován na vzniklou pohledávku a částka pohledávky se zvyšuje o 200 Kč (v případě poplatků za odpad) Právním oddělením, případně jiným oddělením podle gesce je oddělení poplatků předán (SW cestou, natažením do systému „Poplatky“) seznam existujících pohledávek. Oddělení poplatků následně využívá tyto tři právní cesty vymáhání poplatků: • •

Daňová exekuce Soudní exekutor © Scott & Hagget Czech, s.r.o.



•


Soud

Úspěšnost vymáhání se pohybuje podle typu pohledávky, kolem 30%. Celkově zůstává například u odpadů nezaplaceno cca 1000 pohledávek z původních 28.000 nároků. Vymáhání pokut Pokuty jsou vymáhány: • •

ze správního řízení nezaplacené pokuty městské policie.

Pokuty ze právního řízení jsou vymáhány tak, že ze specializovaného SW Vita (pokuty policie ČR) jsou nezaplacené pokuty přetahovány do SW Poplatky. Měsíčně je vymáháno cca 70-80 pokut. Pro vymáhání se využívá služeb soudního exekutora, obdobně jako při vymáhání poplatků. Pokuty nezaplacené městské polici jsou nejprve zaúčtovány účetním oddělením a zároveň do SW Poplatky. Měsíčně se jedná o cca 40 pokut v objemu kolem 35.000 Kč. Úspěšnost vymáhání pokud se v tuto chvíli pohybuje kolem 30%. Vymáhání sumarizace: městu se ročně nepodaří z celkových příjmů ve výši kolem 15.000.000 Kč vymoci poplatky a pokuty v celkové výši kolem jednoho milionu Kč. Z Benchmarkingu (srovnání s obdobnými obcemi 3. řádu) vyplývá, že město má průměrný objem pohledávek po splatnosti na jednoho obyvatele – 715 Kč.

4.20.2 Cílový stav procesu Stanovení dlouhodobé finanční koncepce Finanční koncepce města by měla vedení města umožnit dlouhodobý výhled vývoje financí města a zároveň předpokládaného vývoje investic. Měla by být nastavena vazba mezi strategií města reprezentovanou akčním plánem a koncepcí finančních toků. Součástí koncepce by mělo být nastavení systému finančního řízení jako takového, včetně organizace, pravomocí a nástrojů. Dlouhodobá finanční koncepce by měla být pravidelně aktualizována a vyhodnocována. Nastavení ročního rozpočtu města Rozpočtování města by mělo respektovat nejen zákonné požadavky, ale také požadavky manažerského přístupu k efektivitě rozpočtovaných financí. Finanční řízení a reporting Každá organizace by měla mít zavedenou kontrolingovou funkci, která by byla odborných gestorem kvality a efektivity finančních prostředků na příjmové i výdajové stránce. Tato funkce by měla mít k dispozici jak nástroje umožňující danou aktivitu, tak především vypracovaný systém umožňující finanční řízení. Tímto systémem je rozuměno střediskové hospodaření, umožňující vedení přehledu o příjmech a výdajích na organizační jednotku, případně proces. Investice města Systém řízení investic by měl navazovat na strategické řízení města v podobě střednědobého plánu a ročního rozpočtu. Jednotlivé investice by měly být komplexně posuzovány a vyhodnocovány, nejenom na základě finančních, ale i nefinančních parametrů. Každá investice města by měla prezentovat svou návratnost z finančního, případně nefinančního pohledu. U všech investic by měly být pečlivě zvažovány dopady investice na budoucí hospodaření města.





Zajišťování dotací Dotace jako komplikovaný a odborně náročný proces by měly být soustředěny z odborného (dotačního) pohledu na specializované pracovníky, kteří budou garantovat kvalitu zpracování žádostí a efektivitu zpracování těchto žádostí. Správy pohledávek Pohledávky by měly být obhospodařovány s profesionální péčí za účelem dosažení maximálního výnosu.

4.20.3 Požadavky procesu na IT V současné době není v rámci MěÚ Valašské Meziříčí implementován systém, který by uceleně pokrýval problematiku finanční koncepce, rozpočtování, kontrolingu a investic. Činnost nezbytná pro vykazování potřebných reportů je vykonávána ručně prostřednictvím sady nástrojů MS Office. Vazby na okolní systémy neexistují. Důsledkem výše uvedeného konstatování je neefektivnost procesu a dále vysoká míra rizika vzniku chyb a následné informační nekvality. Správa pohledávek je zajištěna pomocí SW Poplatky.

4.20.4 Ukazatele výkonnosti procesu Konkrétními ukazateli výkonnosti procesu Koncepce finančního plánování a řízení jsou: Název ukazatele

Současná hodnota

Popis ukazatele

Cílová hodnota

Existence koncepce financí

Existuje koncepce finančního řízení, která zachycuje střednědobý finanční plán navazující na strategii města, dále pak obsahuje formu řízení a organizace problematiky financí.

70%

100%

Rozpočet města navázaný na skutečné hospodaření

Existence rozpočtu města vycházející z „hospodaření“ jednotlivých organizačních jednotek, jejichž efektivita je řízena.

70%

100%

Vyhodnocování investic

Při vyhodnocování investic je zohledněna: kvalita přípravy investice, finanční náklady, finanční i nefinanční přínosy investice, dopad investice na rozpočet města v příštích letech.

20%

100%

Efektivita vymáhání

Efektivita vymáhání je poměr skutečného přínosu pohledávek vůči původní hodnotě.

30%

70%

Náklady vymáhání

Náklady vymáhání představují náklady úřadu na vymožení 1,- Kč

0,059

0,03


Pravděpodobnost

Dopad

Závažnost

Existuje riziko nedostatečných nástrojů k realizaci

2

4

8

Riziko Nedostatečná




Riziko


Popis rizika

Pravděpodobnost

Dopad

Závažnost

SW podpora

střediskového hospodaření.

Slabý finanční kontrolor

Existuje riziko, že vedení města nebude mít zájem o vybudování pozice silného finančního kontrolora, který by usměrňoval hospodaření města a jeho investic. Tato pozice může být v rozporu se zájmy politického vedení města.

4

5

20

Pěstování kultury neplacení

Existuje riziko, že v případech kdy je příliš mnoho poplatníků neschopno splácení, stane se neplacení standardní forma, která bude přenesena i na ostatní (řádné) poplatníky.

3

3

9

Nedůsledný postup proti neplatičům

Existuje riziko, že s ohledem na politické faktory nebude vytvářen dostatečný tlak proti neplatičům s dopadem na platební morálku poplatníků a tím i financí města.

3

3

9

Strategie vymáhání

Existuje riziko, že s ohledem na spokojenost občanů nebude město ochotno vymáhat své pohledávky důrazným způsobem.

3

3

9


Popis doporučení

Zodpovědnost

Střediskové hospodaření

Doporučujeme městu zavést střediskové hospodaření, které by umožnilo sledování efektivity jednotlivých organizačních jednotek a procesů.

Finanční odbor

Zavedení pozice finančního kontrolora

Doporučujeme zavedení pozice finančního kontrolora, který by pro město zajišťoval řízení financí, jak z pohledu příjmů, tak z pohledu výdajů. Zodpovědností kontrolora by měla být také gesce za efektivitu vynakládaných prostředků a akcent na zvyšování příjmů.

Tajemník

Revize procesu vyhodnocení investic

Doporučujeme zvážit revizi současného systému hodnocení investic. Nový systém by měl vyhodnocovat investice jak z ekonomického pohledu, tak z pohledu nefinančních přínosů porovnaných s náklady. Příkladem uvádíme dotace jednoho lístku v kině, nebo cenu sociálních služeb na jednoho klienta.

Vedení města

Centralizace dotací

Doporučujeme zvážit možnost zastřešení dotační problematiky do specializovaného oddělení dotací. Specializace v komplikované dotační problematice by měla přinést zvýšenou efektivitu procesu vypracování dotací.

Tajemník

Analýza

Doporučujeme městu provedení analýzy neplatičů, která by ukázala

Finanční odbor





Název doporučení neplatičů

Změna gesce za vymáhání

Popis doporučení

Zodpovědnost

nejenom objemy neplacení v jednotlivých oblastech, ale také důvody neplacení a možná řešení problému. Doporučujeme zvážit převedení agendy vymáhání do gesce právního odboru. Vlastní vymáhání představuje právní problematiku a odborná garance právního oddělení může zvýšit celkovou efektivitu.

Tajemník

4.21 Proces 6.2 Zajištění účetní agendy Cílem procesu je zajištění vedení účetnictví Proces zahrnuje zpracování účetních dokladů, sestavení daňové agendy a pokladen.

4.21.1 Současný stav procesu Součástí procesu je: • • • •

zpracování přijatých a vydaných faktur zajištění uzávěrek a auditu účetnictví vedení daňové agendy vedení pokladen

Zpracování faktur Proces zpracování přijatých faktur má následující kroky: • • • • • • • • • • • •

přijetí faktury na podatelnu; podatelna fakturu zaeviduje do systému pracovník účtárny jednou denně vyzvedává fakturu z podatelny (elektronické faktury, které chodí přímo do účtárny účetní sama tiskne a předává na podatelnu). Faktury jsou předány proti podpisu pracovník účtárny reviduje faktury po formální stránce, případné chybné faktury jsou identifikovány a předány zodpovědnému odboru Faktury jsou pracovníkem účtárny vloženy do systému Gordic, kde jsou jim přiřazeny čísla KDF Faktury jsou rozděleny na jednotlivé odbory a pro každý odbor připraven protokol o předání Po převzetí faktur připraví každý odbor standardizovanou košilku, kterou vyplní (bez automatizace se systémem Gordic). Košilka obsahuje základní údaje faktury, dále pak členění na organizační jednotky, položky a vymezení DPH Košilku podepíše / schválí vedoucí odboru (příkazce operace) V účtárně je zadán příznak do KDF o vrácení faktury Druhý pracovník účtárny fakturu za účtuje a vrátí první kolegyni Faktura je zařazena do zásobníku faktur k proplacení Hlavní účetní před splatností provede kontrolu efektivity dle zákona č. 320/2001 Sb a předá k proplacení Faktura je proplacena

Ročně je tímto způsobem zpracováno kolem 3.000 faktur, tj cca 10 faktur denně. Platební příkazy (smluvní platby bez samostatných faktur) jsou zpracovávány obdobným způsobem. Ročně je zpracováno cca 1800 příkazů, tj. cca 6 denně. Pro vydané faktury není v současné době (s ohledem na nízký počet vydaných faktur) nastaven standardizovaný formulář. Jejich zpracování je v případě potřeby vyžádáno emailem. Výjimku tvoří odbory





školství a majetku, které si zpracovávají vystavené faktury sami. Ve všech případech jsou však faktury zaúčtovány účtárnou a odesílány zodpovědným odborem. Ročně je vydáno cca 600 faktur. Proces účtování přijatých a vydaných faktur představuje zpracování 5400 účetních dokladů ročně a je zajišťován 3,5 přepočtenými pracovníky (3 účetní, 0,5 „ekonomů“ odborů). Při předpokládaných nákladech na jednoho pracovníka ve výši 420.000 Kč ročně vyjde zpracování jednoho dokladu na 273 Kč. Dále jsou účtárnou, specializovanou částí, účtovány příjmy – místní poplatky, příjmy z bytových a nebytových prostor, hroby a podobně. Uzávěrky, audity účetnictví a daňová agenda Řešení problematiky uzávěrek je v gesci vedoucího účtárny. Uzávěrky jsou sestavovány na měsíční a roční bázi. Audit účetnictví města zajišťuje od roku 1999 ing. Pavel Halamíček. Daňová agenda je zastřešena vedoucím účtárny. Město spolupracuje s daňovým poradcem Ing. Jiřím Turoněm. Pokladny Město disponuje dvěma pokladnami – v každé z budov jednou. Na pokladnách jsou vybírány různé druhy poplatků, jak místního, tak správního charakteru. Každá z pokladen má svou vlastní účetní. Pokladny zpracují kolem 35.000 pokladních dokladů ročně (8,5 transakcí na pokladnu za hodinu), jednotlivé transakce se zadávají do různých systémů. Například poplatky za psy se vkládají celkem do tří různých systémů: Pokladna, Poplatky, Účto; tyto systémy nejsou vzájemně propojeny a vkládání je tak třeba provádět násobně.

4.21.2 Cílový stav procesu Zpracování všech druhů účetních dokladů musí být zajištěno ekonomicky, se zachováním oddělení nezbytných pravomocí garantujících kvalitu zpracování i procesu.

4.21.3 Požadavky procesu na IT Zpracování účetnictví je zajištěno pomocí SW Gordic Win, který má následující moduly: • • • • • • • • •

WIN UCR – účetnictví a rozpočet WIN KDF – kniha došlých faktur WIN KOF – kniha odeslaných faktur WIN POK – pokladna WIN KXF – banka WIN EMA – evidence majetku WIN SKL – skladová evidence WIN VYK – výkaznictví Jednotlivé moduly nejsou zcela propojeny – například párování faktur s platbami není automatizováno, dále není umožněno elektronické provázání mezi objednávkami, příjemkami a fakturami, stejně tak jako není možná provázanost s ostatními aplikacemi; mimo jiné je užíván ruční přenos dat.

4.21.4 Ukazatele výkonnosti procesu Konkrétními ukazateli výkonnosti procesu Zajištění účetní agendy jsou:





Název ukazatele

Popis ukazatele

Současná hodnota

Cílová hodnota

Počet dokladů na pracovníka ekonomiky za den

Ukazatelem efektivity je počet zpracovaných dokladů na jednoho přepočteného pracovníka – včetně všech součástí procesu (schvalování, vyplňování košilek apod.) za den. Nejefektivněji fungující organizace (lze pouze u velkých organizací) dosahují cca 200 účetních dokladů na pracovníka, u organizace velikosti úřadu Valašské Meziříčí lze očekávat dosažení desítek dokladů na pracovníka.

18

50

Počet transakcí pokladny na pracovníka za den

V současné době jsou pokladní pracovníci vytíženi převážně pokladní aktivitou. Sdílením funkcí je možno dosáhnout zvýšení efektivity počtu transakcí na přepočteného pracovníka za den.

70

200

Počet chyb zpracování

Počet (procento) chyb identifikovaných kontrolními mechanizmy je ukazatel revidující kvalitu procesu.

?

?

4.21.5 Rizika procesu a jejich kvantifikace V průběhu šetření byla identifikována následující rizika procesu Zajištění účetní agendy: Riziko

Popis rizika

Pravděpodobnost

Dopad

Závažnost

Rigidita procesů

Existuje riziko, že stávající účastníci nepodpoří zefektivňování procesu a budou v zájmu zachování vlastní pozice zdůvodňovat neefektivní kroky.

4

3

12

Rutinní audity

Existuje riziko, že v případě dlouhé časové vazby na jednoho auditora, tento auditor bude své audity provádět rutinně a přehlédne některé nedostatky. Zavedená nejlepší praxe doporučuje měnit auditora každé 3-4 roky.

4

3

12

Nedostatečný systém

Existuje riziko, že připravovaný SW systém nedovolí zvýšit efektivitu požadovaným způsobem.

3

3

9


Popis doporučení

Dělení vedoucích účetních funkcí

V současné době jsou odděleny funkce vedoucího účtárny a hlavního účetního. Toto oddělení fakticky představuje umělé vytvoření pozice „hlavního účetního“ a zároveň nepřiměřeně směřuje výkonnou funkci vedoucího účtárny k vedení finančního odboru.

Zodpovědnost

Finanční odbor





Název doporučení

Popis doporučení

Revize procesu přijatých faktur

Proces přijatých faktur je s ohledem na technické možnosti nastaven relativně efektivně. Obsahuje však některé prvky, které ho mohou dále zefektivnit. Příkladem je zahrnutí odborových ekonomů do procesu, který může být plně v gesci účtárny. Dalším příkladem je provádění kontroly efektivity (s odvoláním na zákon č. 320/2001 Sb.,O finanční kontrole) hlavní účetní, který však nedodává procesu přidanou hodnotu, neboť efektivita musí být kontrolována před vznikem závazku, nikoliv při placení.

Finanční odbor

Revize procesu platebních příkazů

Proces platebních příkazů je nastaven stejně jako proces přijatých faktur a to ačkoliv jde v principu o jednodušší problematiku, která může být prováděna pouze na finančním odboru. Doporučujeme proto celý proces výrazně zjednodušit.

Finanční odbor

Transformace odborových ekonomů

Odboroví ekonomové jsou úřadem často vnímáni jako ekonomičtí pracovníci a to i přesto, že pro finanční odbor vykonávají aktivity z přibližně 20%. Občas vznikají komunikační potíže planoucí z úkolování a způsobu práce těchto pracovníků. Doporučujeme vynechat tyto pracovníky z procesu FO (viz výše) a dedikovat tyto pracovníky pouze daným odborům. Tím dojde k předcházení zmíněným potížím v komunikaci mezi odbory.

Finanční odbor

Změna auditora

Doporučujeme nastavení 3-4 letého cyklu pro změnu auditora. Při dlouhodobém vztahu s jedním auditorem vzniká rutinní způsob práce, která s sebou nese riziko opomenutí případných chyb. Současný auditor spolupracuje s městem od roku 1999.

Finanční odbor

Zodpovědnost

4.22 Proces 6.3 Správa poplatků Cílem procesu je zajištění výběru poplatků v samosprávě města. Proces zahrnuje správu poplatků dle zákona č. 565/1990 Sb., O místních poplatcích

4.22.1 Současný stav procesu Hlavními místními poplatky vybíranými městem jsou: • • •

Odpady Poplatek ze psů Poplatek za provozování výherních hracích automatů

Ostatními poplatky jsou: poplatek za jiná výherní zařízení, poplatek za užívání veřejných prostranství, poplatek z ubytovací kapacity a poplatek za rekreační pobyt. Podle Benchmarkingu je objem poplatků na jednoho obyvatele ve výši 491,731 Kč, stejně jako procento výběru poplatků na úrovni 91,988% mezi srovnatelnými obcemi průměrný. Poplatek za odpady V obci je cca 28.000 poplatníků za odpady. Částka vybíraná na poplatníka je v současné době ve výši 490 Kč ročně.





Poplatky jsou zpracovávány v SW řešení Poplatky, který je manuálně aktualizován vůči registru obyvatel. SW řešení generuje data a ta předává k tisku, který zajišťuje SEFT (externí firma), který následně rozesílá poplatníkům. Poplatníci mají tři možnosti platby: na účet (využívá cca 50% poplatníků), složenkou (využívá cca 40% poplatníků) a v hotovosti na pokladně (využívá cca 10% poplatníků). V současné době není možnost placení poplatků pomocí SIPO. Splatnost poplatku je nastavena na 30/6 každého roku, obyčejně nezaplatí v čas cca 3.000 poplatníků. Město má pro účely výběru poplatků zřízen účet u Komerční banky, data z banky jsou přetahovány manuálně, probíhá však jejich automatické párování. Pro případné nezaplacení ponechává město lhůtu dva měsíce, poté (od září) začíná postupné vymáhání ve třech krocích: • • •

Platební výměry – od září do prosince probíhá tisk a distribuce platebních výměrů. Rozhodnutí o platebním výměru se tiskne automaticky, je natahováno do e-spisu a odesíláno. Na základě platebního výměru zaplatí obvykle 1500 poplatníků Zaslání výzvy – v případě nezaplacení na základě platebního výměru je dlužná částka zvýšena o 200 Kč a dlužníkům je zaslána výzva. Na výzvu reaguje cca 150 poplatníků, zbylých cca 1350 poplatníků na základě výzvy nezaplatí Vymáhání – pro které jsou využívány 3 základní kanály: o Možnost daňové exekuce o Soudní exekuce – nařízení exekuce soudem o Soud

Z vymáhaných poplatků dochází k vymožení kolem 450 poplatků, zbylých cca 900 poplatků zůstává každoročně nezaplaceno. S ohledem na fakt, že významná část těchto neplatičů jsou nezletilí, zvažuje město další možnosti. Poplatek ze psů Uplatňovaná pásma poplatků jsou ve výši 200 – 300 – 500 – 1360 Kč za psa. Ve městě je 2.000 poplatníků. Průběh výběru i vymáhání je obdobný jako u poplatků za odpady, s výjimkou úspěšnosti vymáhání; z přibližně 750.000 Kč příjmu poplatku zůstává nevymoženo cca 18.000 Kč. Poplatek za provozování hracích automatů Ve městě se nachází 14 provozovatelů výherních automatů. Vedle poplatku za automat vy výši 5000 Kč/rok je vybírán také poplatek z výtěžku. Do konce března podávají provozovatelé přiznání, ze kterého je počítán výtěžek; za tímto účelem disponuje oddělení poplatků SW řešením na zpracování výtěžků. Od 1.10.2010 je vybírán poplatek za jiná výherní technická zařízení (videoterminály). Poplatek za povolení přístroje se pohybuje na úrovni 30.000 Kč/rok.

4.22.2 Cílový stav procesu Dlouhodobá zkušenost ukazuje, že efektivní systémy pracují s preventivními metodami, které vychovávají k placení, spíše než akcentování vlastního vymáhání. Systém výběru poplatků by měl být nastaven tak, aby zajišťoval nejefektivnější možný výběr (poměr příjmů a nákladů). Z pohledu nákladů se osvědčuje využívání nízkonákladových platebních metod jako jsou platby na účet, oproti nákladnějším hotovostním transakcím. S ohledem na sociální roli města bývá dobré nastavení pravidel, která nebudou přispívat k sociálnímu napětí.





4.22.3 Požadavky procesu na IT SW řešení problematiky poplatků je založeno na systému Registr Poplatků, který však není provázán s účetním systémem. Přenosy dat jsou uskutečňovány pouze ručně. Důsledkem je vznik vysokého rizika vzniku chyb a následné informační nekvality

4.22.4 Ukazatele výkonnosti procesu Ukazatele výkonnosti procesu Správa poplatků jsou: Název ukazatele % poplatků vymáhání

Současná hodnota

Popis ukazatele

k

% odpuštěných poplatků

Cílová hodnota

Ukazatel vyvíjí tlak zodpovědné osoby, které musí hledat cesty ke zvyšování zodpovědnosti poplatníků a tím předcházení nutnosti vymáhání.

5,3%

2%

Vybrané poplatky u určitých sociálních skupin nemusí být nezbytně vymáhány (jsou nevymožitelné), avšak mohou být na základě stanovených pravidel odpuštěny.

0%

1%


Pravděpodobnost

Dopad

Závažnost

Existuje riziko, že úřad nastaví poplatky, jejichž přínos pro město bude nižší než spojené náklady a agenda. I z morálního pohledu.

3

3

9

Riziko

Neefektivní poplatky


Revize poplatkové strategie

Popis doporučení

Zodpovědnost

Doporučujeme zvážit revizi poplatkové politiky města. V současné době je ve městě kolem 1.000 neplatičů poplatků. V mnoha případech se jedná o občany, kteří se snaží o zapojení do společnosti a požadavek na placení poplatků je nejen sráží zpět, ale městu přidělává neefektivní agendu vymáhání s nízkou účinností. Legitimní placení poplatků za tyto občany městem může být řešením.

Vedení města





4.23 Proces 7.1 Koncepce řízení nákupu Cílem procesu je zpracování a revize koncepce nákupu a řízení smluvních vztahů s dodavateli. Proces zahrnuje nastavení procesů a odpovědností v rámci nákupu, zajištění odpovídající IT podpory, definování dílčích koncepcí nákupu, řízení smluvní vztahů s dodavateli, včetně řízení smluvních podmínek, rozsahu a finančních podmínek uzavíraných smluv ve spolupráci s právním oddělením.

4.23.1 Současný stav procesu Zpracování a revize koncepce nákupu V rámci procesu je stanovována koncepce a nastavení postupů v nákupu, odpovědností v rámci nákupu, zajištění odpovídající IT podpory, případné definování dílčích koncepcí nákupu, forma oslovení trhu, cenová politika a další dílčí postupy. Proces je v rámci města stanovován v rámci stanovení odpovědností jednotlivých odborných útvarů, které je zakotveno v Organizačním řádu. Zde je provedeno především základní členění odpovědností a povinností. Ucelená koncepce nákupu není stanovena. Další postupy a podmínky procesu nakupování jsou stanoveny ve směrnici upravující zadávání veřejných zakázek. Zde jsou podrobně řešeny především aktivity a atributy postupů vlastního provádění zadávání veřejných zakázek. Řízení smluvních vztahů s dodavateli V rámci procesu je řešeno řízení smluvní vztahů s dodavateli, včetně řízení smluvních podmínek, rozsahu a finančních podmínek uzavíraných smluv ve spolupráci s právním oddělením. Tento proces je zajišťován příslušnými odbornými útvary a právním oddělením. Probíhá především při řešení konkrétních smluvních vztahů v souladu s platnou legislativou.

4.23.2 Cílový stav procesu Vytvoření řídící dokumentace pro oblast nákupu, která stanoví základní principy nakupování, jednoznačně definuje odpovědnosti v rámci procesu a stanoví závazné postupy a pravidla pro realizaci procesu nákupu.

4.23.3 Požadavky procesu na IT Pro oblast nákupu není v současné době implementován žádný specializovaný SW. Podpora procesu probíhá pomocí standardních SW aplikací.

4.23.4 Ukazatele výkonnosti procesu Ukazatele výkonnosti procesu Koncepce řízení nákupu: Název ukazatele N/A

Popis ukazatele N/A

Současná hodnota N/A







Pravděpodobnost

Dopad

Závažnost

Vzhledem k nedostatku řídící dokumentace procesu nákupu může dojít k riziku nestejného postupu při nakupování, a nevyužití synergických efektů při oslovování dodavatelů a vyjednávání o smluvních a cenových podmínkách.

4

3

12

Riziko

Neřízené postupy nakupování


Řídící dokumentace nákupu

Popis doporučení

Zodpovědnost

Doporučujeme zajistit sestavení řídící dokumentace pro procesy nákupu, popřípadě strategický dokument Koncepce nákupu s cílem jednoznačně definovat odpovědnosti, postupy a pravidla a tím zajistit sladění postupů v rámci MěÚ a kvalitnější využití synergií maximalizací realizace úspor a objemových slev při nakupování komodit z oblasti energií a podobně.

Vedení města, právní oddělení

4.24 Proces 7.2 Strategický nákup Cílem procesu je analýza dodavatelů a systému nákupu a vlastní příprava a realizace výběrových řízení Proces zahrnuje zavedení a provozování systému monitoringu dodavatelů, marketingové průzkumy, dlouhodobé hodnocení efektivity systému nákupu, sledování legislativních změn a jejich zapracování do praxe, statistiky a přehledy a dále řízení veškerých aktivit v souvislosti s výběrovým řízení tak, aby byly splněny podmínky transparentnosti a legislativní požadavky.

4.24.1 Současný stav procesu Analýza dodavatelů a systému nákupu Cílem procesu je zavedení a provozování systému monitoringu dodavatelů, marketingové průzkumy, dlouhodobé hodnocení efektivity systému nákupu, sledování legislativních změn a jejich zapracování do praxe, statistiky a přehledy. Proces je v současné době vykonáván pouze v omezené míře. Probíhá v oblasti sledování legislativních změn a jejich zavádění do procesu zajištění smluvních vztahů s dodavateli a postupů při výběru dodavatelů. Části procesu zaměřené na provozování systému monitoringu dodavatelů, marketingové průzkumy, dlouhodobé hodnocení efektivity systému nákupu nejsou koncepčně zajištěny a pobíhají nahodile v rámci celkového vyhodnocování efektivity fungování úřadu. Příprava a realizace výběrových řízení Cílem procesu je řídit aktivity v souvislosti s výběrovým řízení tak, aby byly splněny podmínky transparentnosti a legislativní požadavky. Proces končí podpisem smlouvy s dodavatelem, který zvítězil ve výběrovém řízení. © Scott & Hagget Czech, s.r.o.




Proces je komplexně ošetřen v interní směrnici, kde jsou stanoveny podmínky a postupy pro zadávání veřejných zakázek. Vlastní zajištění procesu je prováděno jednak odbornými útvary (příjemci zadávané zakázky) a oddělením právním, které zajišťuje podporu a vlastní administraci procesu v případě zakázek malého rozsahu a také komplexnější zajištění výběrového řízení v případě nadlimitních/podlimitních zakázek. Jednotlivé odborné útvary připravují podklady pro zadávání zakázek, kterou jsou dále kontrolovány a procesovány právním oddělení i s využitím SW na elektronické aukce. V roce 2009 město uskutečnilo celkem 156 výběrových řízení. V roce 2010 bylo zadáno již 7 nadlimitních řízení. Výběr je prováděn v souladu s platnou legislativou a je dobře zajištěn v rámci interní řídící dokumentace.

4.24.2 Cílový stav procesu Zachování procesu realizace výběrových řízení v zaměření na plnění legislativních nároků. Pro proces analýzy dodavatelů a systému nákupu je nutno definovat celkovou koncepci, která bude řešit odpovědnosti za výkon procesu, podmínky pro jeho realizaci a minimální požadavky na jeho dodržování. Cílový stav by měl především poskytnout pevný rámec pro kontinuální zvyšování efektivity nákupu díky prováděným aktivitám monitoringu a průzkumů a maximalizovat úspory z rozsahu díky prováděnému dlouhodobému hodnocení efektivity systému a efektivity vynakládaných prostředků.

4.24.3 Požadavky procesu na IT SW pro zadávání elektronických aukcí, další standardní vybavení IT technikou a SW, včetně SW na evidenci smluv.

4.24.4 Ukazatele výkonnosti procesu Ukazatele výkonnosti procesu Strategický nákup: Název ukazatele

Popis ukazatele

Současná hodnota

Cílová hodnota

Námitky proti výběrovým řízením

Počet podaných námitek proti rozhodnutí o výběru uchazeče ve výběrovém řízení versus počet oprávněných námitek. Zavedením ukazatele lze dosáhnout udržení současného dobrého stavu v oblasti transparentnosti procesu.

0%

0%

Cena ve VŘ

Poměr mezi vysoutěženou a očekávanou částkou ve výběrovém řízení.

N/A

90%


Popis rizika

Pravděpodobnost

Dopad

Závažnost

Nedostatečná informovanost při výběru dodavatele

Díky neexistenci komplexního systémového přístupu k procesu Analýzy dodavatelů a systému nákupu vzniká riziko nedostatečné informovanosti interních pracovníků o podmínkách na trhu a o dalších

4

3

12





Riziko

Popis rizika

Pravděpodobnost

Dopad

Závažnost

interních skutečnostech, které mohou mít vliv na výběr dodavatele a proces vyjednávání o cenách a tím minimalizovat dosažení úspor vynakládaných finančních prostředků.

4.24.6 Doporučení Pro dosažení cílového stavu procesu doporučujeme: Název doporučení Koncepce procesu analýzy dodavatelů a systému nákupu

Popis doporučení

Zodpovědnost

Doporučujeme doplnit chybějící koncepci pro proces analýzy dodavatelů a systému nákupu. Ideálně v rámci stanovení navrhované celkové koncepce řízení nákupu. V rámci koncepce je nutno stanovit alespoň minimální postupy pro sledování dodavatelů, provádění kontinuálních průzkumů trhu a analýz a dále stanovit související odpovědnosti za tuto oblast.

Tajemník

4.25 Proces 7.3 Operativní nákup Cílem procesu je realizace nákupu, kontrola dodržování smluvních podmínek a řešení reklamací, vedení centrálního skladového hospodářství a provádění skladové inventury. Proces zahrnuje vlastní realizaci nákupu po uzavření výběrového řízení nebo operativní nákupy v rámci rámcových smluv apod., zajištění kvality dodávaného zboží a služeb, a dodržování smluvních podmínek, zajištění reklamace zboží a služeb a zajištění skladování a vedení skladové evidence materiálů, zboží včetně provádění skladové inventury.

4.25.1 Současný stav procesu Realizace nákupu Cílem procesu je vlastní realizace nákupu po uzavření výběrového řízení nebo operativní nákupy v rámci rámcových smluv apod. Proces je v rámci MěÚ vykonáván v rámci různých odborných útvarů. Jsou definovány odpovědnosti k nákupu u některých specifických druhů nakupovaného vybavení. Kancelářské vybavení, materiál pro zajištění drobných oprav majetku a drobný majetek je nakupován odborem správy majetku, telefony a SW je nakupován odborem IT, kancelářské potřeby jsou pořizovány oddělením organizačním a zaměstnaneckým, podobně ochranné pomůcky při práci a zdravotnický materiál pro vybavení pracovišť, materiál a zboží pro potřeby komunálních služeb je nakupováno odborem komunálních služeb. Další odborné útvary se účastní procesu v rámci zadávání veřejných zakázek dle své odbornosti. Požadavky na drobné nákupy jsou relevantním zodpovědným odborům a oddělením předávány formou Emailových požadavků. Tyto organizační jednotky pak zajišťují kompletní procesování daného požadavku až po přijetí dodávky a předání příjemci.





Plánování spotřeby na nákupy se děje na základě realizovaných spotřeb minulých období odhadem budoucích potřeb. Tyto plány se poté stávají součástí celkového finančního plánu/rozpočtu a příslušné útvary jsou zodpovědné za řízení přidělených prostředků. Kontrola dodržování smluvních podmínek a řešení reklamací Cílem procesu je zajistit kvalitu dodávaného zboží a služeb (u průběžných dodávek), dodržování podmínek smluv a jednání s dodavateli za účelem reklamace zboží a služeb, registrace reklamací. Proces probíhá opět v kompetenci daných organizačních jednotek odpovědných za nákup specifických komodit, popřípadě v kompetenci odborného útvaru, který je příjemcem dodávky realizované na základě výběrového řízení. Tato kompetence vyplývá z povinnosti dodržovat zásady efektivního vynakládání rozpočtových prostředků a je zakotvena v řídící dokumentaci ve formě členění kompetencí k nákupu. Vedení skladového hospodářství Cílem procesu je zajištění skladování a vedení skladové evidence materiálů, zboží, kontrola kvality, podmínek dodání a příjem zboží na sklad a zdokumentování příjmu, výdej zboží internímu zákazníkovi a zdokumentování výdeje. Proces probíhá pouze v části nákupů drobného majetku a zboží. Je vykonáván odpovědnými organizačními jednotkami viz proces realizace nákupu a probíhá pouze ve velmi omezené míře a to ve formě sledování přijatých dodávek a předání příjemci dodávky do spotřeby. V rámci procesu je především zpracovávána průvodní dokumentace ve formě dodacích listů. Vedení skladové evidence se týká pouze velmi omezené části MěÚ a to především oblasti skladů v procesu Dopravy a v procesu Řízení majetku města a jeho správy kde jsou vedeny příruční sklady materiálu u komunálních služeb. Provádění skladové inventury Cílem procesu provedení inventury skladu, vedení záznamů o provedených inventurách a vyhodnocení výsledků inventur. Provádění skladových inventur se týká pouze velmi omezené části MěÚ a to především oblasti skladů v procesu Dopravy, a v procesu Řízení majetku města a jeho správy kde jsou vedeny příruční sklady materiálu u komunálních služeb.

4.25.2 Cílový stav procesu Nastavení jednoznačného členění kompetencí v oblasti nákupů drobného majetku, materiálu a zboží ve formě doplnění řídící dokumentace viz proces Koncepce řízení nákupu. V rámci nově vypracované řídící dokumentace zakotvit odpovědnosti a procesní postupy pro realizaci nákupu, tak aby došlo k doplnění dosud nepopsaných částí procesu. Zajištění administrace a schvalovacích procedur při realizaci nákupů ideálně ve formě elektronického workflow, aby byla umožněna kontrola a doložení realizovaných nákupů.

4.25.3 Požadavky procesu na IT SW pro evidenci skladových zásob, další standardní SW vybavení.





4.25.4 Ukazatele výkonnosti procesu Ukazatele výkonnosti procesu Operativní nákup: Název ukazatele N/A

Současná hodnota

Popis ukazatele N/A

N/A



Rozdělování prostředků na nákupy

Popis rizika

Pravděpodobnost

Dopad

Závažnost

2

2

4

Vzhledem k centralizovanému přidělování rozpočtových prostředků na drobné nákupy, především v oblasti kancelářského vybavení, kancelářských potřeb a telefonů existuje riziko pominutí relevantních potřeb některých odborů.


Popis doporučení

Zodpovědnost

Doplnění dokumentace procesu Operativní nákup

Doporučujeme doplnění řídící dokumentace pro realizaci operativních nákupů v rámci MěÚ. Řídící dokumentace musí definovat odpovědnosti, pravomoci a schvalovací postupy konzistentním a jednoznačných způsobem a stanovit relevantní procesní postupy. Tímto opatřením bude zajištěno pokrytí dosud nepopsaných a nejednoznačně stanovených částí procesu nákupu.

Tajemník

IT podpora nákupu

Doporučujeme zvážit možnost zavedení elektronického způsobu administrace a schvalování objednávek na nákupy, která by umožnila transparentní přehled o prováděných nákupech a provedených schváleních požadavků na nákupy.

Tajemník

4.26 Proces 8.1 Koncepce řízení lidských zdrojů Cílem procesu je tvorba a realizace koncepce řízení lidských zdrojů a vytvoření podmínek řízení lidských zdrojů a stanovení politiky odměňování zaměstnanců. Proces zahrnuje nastavení koncepce řízení lidských zdrojů v návaznosti na strategické cíle organizace a v souladu s platnou legislativou, zajištění kariérního růstu a rozvoje zaměstnanců a požadovaných kompetencí v rámci městského úřadu. Dále proces zahrnuje nastavení mzdového plánu a ročního plánu čerpání mzdových prostředků, který je vstupem do finančního plánu organizace. V rámci procesu je sledováno plnění plánu čerpání mzdových prostředků, analýza vývoje mezd a vyhodnocování mzdové politiky. © Scott & Hagget Czech, s.r.o.




4.26.1 Současný stav procesu V rámci procesu probíhají dva podprocesy: • •

Tvorba a realizace koncepce řízení lidských zdrojů Tvorba a realizace mzdové politiky

Tvorba a realizace koncepce řízení lidských zdrojů V procesu tvorby koncepce řízení lidských zdrojů probíhají činnosti stanovující základní rámec řízení oblasti s cílem naplnění zákonných požadavků. Je tedy sestavována odpovídající řídící dokumentace ve formě organizačního a pracovního řádu, kde jsou základní systémy řízení lidských zdrojů města stanoveny. V organizačním řádu stanoveny kompetence, pravomoci a odpovědnosti jak pro jednotlivé úrovně řízení, tak i pro konkrétní organizační jednotky. Podrobný přehled souhrnu odpovědností a pravomocí pro jednotlivé organizační/pracovní pozice je vytvořen v rámci Popisů pracovní činnosti pro každou jednotlivou organizační pozici. Pracovní řád dále upravuje v souladu s relevantními právními předpisy pracovně-právní vztahy mezi zaměstnanci města a zaměstnavatelem. Další oblastí řešenou v rámci řízení lidských zdrojů je realizace vyjednávání o kolektivní smlouvě s odborovou organizací. Zde jsou upraveny další zaměstnanecké výhody jako příspěvky na stravování, sport, kulturu a podobně. Proces probíhá každoročně a Kolektivní smlouva je uzavírána na další roční období. Jako nástroj na zjišťování potřeb a motivací zaměstnanců je využíváno dotazníkové šetření – měření spokojenosti a motivace zaměstnanců, které slouží jako koncepční podklad a zpětná vazba pro další zlepšování aplikované strategie/koncepce řízení LZ. Proces tvorby a realizace koncepce řízení lidských zdrojů je zajišťován pracovníky oddělení Organizačního a zaměstnaneckého v působnosti odboru Kanceláře starosty a nejvyšším managementem města. Tvorba a realizace mzdové politiky Proces stanovení mzdové politiky je ukotven v řídící dokumentaci ve formě pracovního řádu a vnitřních platových předpisů a dále ve vypracované systemizaci pracovních míst. Probíhá zde zápočet uznatelné praxe, zařazení zaměstnanců do platové třídy a platového stupně a pro jednotlivé zaměstnance je stanoven platový výměr. V rámci vypracování systemizace pracovních míst se stanovuje také základní souhrn požadavků na jednotlivé organizační pozice v oblasti minimálního dosaženého vzdělání, odbornosti, praxe a podobně. Dále jsou zde zpracovávány návrhy na odměňování uvolněných a neuvolněných členů zastupitelstva a dalších funkcionářů (předsedové komisí apod.). V rámci procesu probíhá také vlastní plánování rozpočtu na mzdové prostředky, který se stává součástí celkového finančního plánu/rozpočtu města. Objem mzdových prostředků je stanovený v rámci rozpočtu pro příslušný kalendářní rok. Tajemník poté stanoví rozpis platových prostředků na jednotlivé odbory a to ve dvou půlročních cyklech. V rámci plánování je stanovována i rezerva skládající se finančních prostředků potřebných na zajištění probíhajících organizačních a personálních opatření, na proplacení dovolených, na fond odměn pro vedoucí, pro tajemníky výborů a komisí a na mimořádné odměny. Výše odměn podřízených zaměstnanců je stanovována v rámci rozpisu přímo vedoucími odborů. Tento systém byl pro rok 2010 pozastaven z důvodu nedostatku prostředků při krácení rozpočtu mezd.

4.26.2 Cílový stav procesu Zachování dosavadních postupů pro naplnění legislativních požadavků v procesu tvorby koncepce řízení lidských zdrojů, při současném zaměření na rozvoj řídící části procesu, tj. na stanovení vlastní koncepce jako uceleného strategického dokumentu, který definuje celkový rámec pro celou oblasti řízení lidských zdrojů. Při tvorbě koncepce je nutno provázat její záměry se stanovenou strategií města. © Scott & Hagget Czech, s.r.o.




Vzhledem k tomu, že dosavadní snižování počtu pracovníků probíhalo spíše plošně a tedy bez detailního zohlednění individuální vytíženosti jednotlivých odborů/oddělení, je nutno v rámci koncepce stanovit i postupy pro systémové řešení této oblasti. Dále je možno se zaměřit na napravení drobných nedostatků v organizační struktuře, jako je spojení IA a vnitřní kontroly do jednoho oddělení, nebo odstranění výjimek z principů sestavování organizační struktury a sladění sdružení Samosprávných procesů a Procesů státní správy a jejich organizační oddělení od podpůrných procesů, pokud možno až na základě nově stanovené koncepce, která bude definovat kromě jiného i tyto základní principy pro řízení organizace.

4.26.3 Požadavky procesu na IT Agenda vyžaduje speciální moduly lidských zdrojů: Mzdy a personalistika, Personalistika, Evidence docházky, další interní systémy a standardní IT vybavení.

4.26.4 Ukazatele výkonnosti procesu Ukazatele výkonnosti procesu tvorby koncepce řízení lidských zdrojů: Název ukazatele Stanovení koncepce řízení lidských zdrojů

Popis ukazatele

Stanovení koncepce řízení lidských dodržování stanovených zásad.

zdrojů,

její

aplikace

Současná hodnota

Cílová hodnota

0%

100%


Pravděpodobnost

Dopad

Závažnost

Přetížení pracovníků na některých odborech

Dosavadní snižování počtu pracovníků probíhalo spíše plošně a tedy bez detailního zohlednění individuální vytíženosti jednotlivých odborů/oddělení. Důsledkem může být vznik rizika přetíženosti pracovníků některých odborů a z toho plynoucí nedodržení zákonných lhůt a dalších legislativních požadavků a také větší chybovost pracovníků.

3

3

9

Nízká úroveň flexibility LZ

V důsledku nemožnosti pružnější cirkulace pracovníků (viz zákon o úřednících) existuje riziko, že úřad nemůže pružně reagovat na interní potřeby a efektivně řídit stávající lidské zdroje.

4

2

8

Riziko

4.26.6 Doporučení Pro dosažení cílového stavu procesu doporučujeme: Název doporučení Koncepce

Popis doporučení

Zodpovědnost

Rozšíření stávající řídící dokumentace o strategický dokument Koncepce

Tajemník,





Název doporučení řízení LZ

Popis doporučení

Zodpovědnost

řízení lidských zdrojů, který bude definovat bude stanovovat především strategické záměry v této oblasti.

Oddělení Organizační a zaměstnanecké – vedoucí

4.27 Proces 8.2 Personální a mzdová agenda Cílem procesu je zajištění realizace personální agendy, mzdové agendy a agendy BOZP a PO. Proces zahrnuje výkon všech činností v rámci níže uvedených podprocesů: • • •

Personální agenda Mzdová agenda Zajištění BOZP a PO

4.27.1 Současný stav procesu Personální agenda V rámci procesu probíhá evidence personálních údajů (údržba kmenových dat zaměstnanců) a dále administrace personálních změn, jako je například změna pozice nebo organizačního zařazení, změna osobních údajů, přiřazených odpovědností, pracovního poměru zaměstnance, tarifního zařazení apod. O personálních změnách informuje sám zaměstnanec, pokud se týkají změny osobních údajů, nebo jsou změny projednány a schváleny nadřízeným zaměstnance (např. změna pracovní pozice). Dále v rámci procesu probíhá nábor pracovníků, zahájení a ukončení pracovního poměru a veškerá s tím spojená agenda. V rámci procesu je také vedena příruční spisovna osobních spisů. Pro nábor nových pracovníků je volena forma konkurzu, kdy pracovníci oddělení Organizačního a zaměstnaneckého spolupracují s příslušným vedoucím odborného útvaru při stanovení podmínek a požadavků na danou pracovní pozici. Vzhledem k současném situaci na trhu práce jsou výběrová řízení velmi rozsáhlá, hlásí až desítky uchazečů na jedno volné místo. Jmenování do manažerských pozic je prováděno na základě rozhodnutí Rady města, a vždy ji předchází formulace požadavků na danou pozici. Zároveň se členové rady města na základě jmenování tajemníkem účastní vlastního výběru formou členství ve výběrové komisi. Mzdová agenda V rámci procesu probíhá zajištění správného a včasného výpočtu mzdových složek a odvodů. Výpočet mezd probíhá na základě dat vedených v modulu Mzdy a Personalistika, údajích v modulu Evidence docházky, schválených vedoucími zaměstnanci daného pracovníka a údajích o nenárokových složkách platu a případných srážkách, či příspěvcích od zaměstnavatele. Po odsouhlasení vypočtených mezd je ručně zajištěno předání dat ke zúčtování a následně jsou realizovány platby mezd a odvodů na sociální a zdravotní pojištění. Agenda je zajišťována jedním pracovníkem oddělení Organizačního a zaměstnaneckého. Pozn.: Tato agenda je vedena i pro zaměstnance Městské policie a zastupitele.





Zajištění BOZP a PO Cílem procesu je zajištění agendy PO a BOZP, tj. vedení vlastní evidence a dále organizace povinných školení a přezkoušení zaměstnanců a implementace požadavků vyplývajících z právních předpisů do řídící dokumentace města. V rámci procesu jsou identifikována rizika bezpečnosti a probíhá přijetí odpovídajících opatření. Je sledování dodržování zásad bezpečnosti práce a PO na pracovištích, naplnění zákonných požadavků i požadavků dále ustanovených v rámci platné Kolektivní smlouvy na vybavení pracovišť zdravotnickým materiálem sloužící k poskytnutí první pomoci a protipožární technikou a dalšími nástroji. V případě vzniku pracovních úrazů probíhá jejich šetření a případné odškodňování. Agenda je zajišťována pracovníkem oddělení Organizačního a zaměstnaneckého. Nákup a distribuce ochranných prostředků je zajišťován sekretariátem tajemníka, kde je také vedena související administrativa o nárocích na přidělení a evidence o jejich přidělování.

4.27.2 Cílový stav procesu Zachování procesu s cílem naplnění zákonných požadavků a dosažení zajištění podpůrných funkcí v rámci organizace. Proces by měl i nadále probíhat v rámci jedné organizační jednotky jako dosud, z důvodu zachování částečného překryvu agend a výsledné dobré zastupitelnosti pracovníků.

4.27.3 Požadavky procesu na IT V současné době je pro podporu této oblasti využíván SW Flux – Mzdy Flux a Personalistika Flux - jež obsahuje informace o: • • • • • •

Platech Personalistice Výstupy pro OSSZ Výstupy pro MPSV Výstupy pro FÚ Výstupy pro zdravotní pojišťovny

Docházka zaměstnanců je pak řešena pomocí SW Phobos. Systémy podporují Personalistiku a mzdy nikoliv sytém Lidských zdrojů jako celek (vazby na rozvoj zaměstnanců apod).

4.27.4 Ukazatele výkonnosti procesu Ukazatele výkonnosti procesu Personální a mzdová agenda: Název ukazatele

Popis ukazatele

Současná hodnota

Dodržování zásad BOZP a PO

Na základě prováděných kontrol vyhodnocovat počty případy nedodržení zásad BOZP a PO.

N/A

Cílová hodnota

0

4.27.5 Rizika procesu a jejich kvantifikace V průběhu šetření byla identifikována následující rizika procesu:





Popis rizika

Pravděpodobnost

Dopad

Závažnost

Existuje riziko chybovosti mzdových dat, respektive poškození dat při ručním přenosu mezi systémy.

1

2

2

Riziko Ruční zpracování

4.27.6 Doporučení Pro dosažení cílového stavu procesu doporučujeme: Název doporučení N/A

Popis doporučení

Zodpovědnost

N/A

N/A

4.28 Proces 8.3 Zajištění rozvoje zaměstnanců Cílem procesu je vytvoření a aplikace koncepce vzdělávání zaměstnanců, provádění jejich hodnocení a zajištění kariérového rozvoje zaměstnanců. Proces zahrnuje vlastní vytvoření a aplikaci koncepce vzdělávání, pomocí které má být zajištěn rozvoj klíčových kompetencí a znalostí u všech zaměstnaneckých pozic v rámci organizace, dále systematické hodnocení výkonnosti zaměstnanců a zajištění trvalého rozvoje jejich kompetencí a kariérového růstu.

4.28.1 Současný stav procesu Vytvoření a aplikace koncepce vzdělávání V rámci procesu je vytvářena a aplikována koncepce vzdělávání, pomocí které je zajištěn rozvoj klíčových kompetencí a znalostí u všech zaměstnaneckých pozic. Koncepce vzdělávání není stanovena jako samostatný strategický dokument (například v rámci Koncepce řízení lidských zdrojů). Základní zásady koncepce vzdělávání jsou stanoveny v pracovním řádu, kde jsou definovány povinné i nadstavbové části vzdělávání zaměstnanců a to zejména s cílem naplnění zákonných požadavků na vzdělávání úředníků. V rámci procesu je prováděno zaškolení zaměstnance po jeho přijetí na dané pracovní místo. Toto úvodní proškolení zajišťuje, respektive za něj zodpovídá odborný vedoucí. Jako podklad slouží výsledky vstupního znalostního testu prováděného pracovníky oddělení Organizačního a zaměstnaneckého. Dále je pro každou organizační pozici, respektive pro zaměstnance na dané pozici zpracováván individuální plán vzdělávání kde je primárně sledováno naplnění zákonných požadavků na vzdělávání úředníků, které definuje především zákon 312/2002 a další související legislativa. Plán je stanovován na tříleté období a je průběžně aktualizován. O průběhu vzdělávání je prováděn záznam ve formě zprávy ze školení. Níže je uveden příklad části plánu vzdělávání evidující stav absolvování vzdělávací aktivity a další parametry:





Příklad části plánu vzdělávání:

Další nároky na vzdělávání zaměstnanců úřadu jsou závislé na aktuální potřebě (např. při změnách legislativy apod.) a na plnění kvalifikačních požadavků u dané pozice. Další formou vzdělávání je plošné školení pracovníků v oblasti BOZP a školení řidičů. Individuálně je také umožněna účast pracovníků na školících modulech hrazených z fondů EU. Speciální požadavky na pracovníky zajišťující správní činnosti je u těchto pracovníku ověřována zkouškou a prokazuje se osvědčením. Vzdělávací aktivity a jejich rozsah je omezen možnostmi přiděleného rozpočtu. Vzhledem k poměrně vysokým finančním nárokům na zkoušky odborné způsobilosti a povinná školení je zbývající volně využitelná část rozpočtu poměrně malá. Dále vzhledem k současné ekonomické situaci je rozpočet na vzdělávání v posledních obdobích relativně nízký, pro rok 2010 činil cca 900 tis Kč, tj. necelých 6 tis Kč na jedno pracovní místo na rok, z nichž cca 50% je dedikováno na povinná školení.

Snižující se úroveň výdajů na vzdělávání za poslední období ilustruje následující přehled: Náklady na vzdělávání, včetně ZOZ v celých Kč: Rok

Částka (Kč)

2005

1 081 000

2006

1 070 263

2007

775 319

2008

839 000

Tabulka uvádí počet účastí zaměstnanců na vzdělávacích akcích: Rok

Počet

2005

533

2006

625

2007

472

2008

630





Na základě absolvovaného vzdělávání dochází k aktualizaci plánu vzdělávání a k průběžnému doplňování osobních spisů o získané osvědčení a certifikáty. Celý tento podproces je zpracováván zaměstnanci oddělení Organizačního a zaměstnaneckého. Hodnocení zaměstnanců V rámci procesu je prováděno systematické hodnocení výkonnosti zaměstnanců, které je zakotveno v Pracovník řádu MěÚ. Hodnocení by mělo sloužit jako zpětná vazba zaměstnanci k jeho podávaným pracovním výkonům a také jako podklad pro aplikaci motivačních nástrojů dle nastavené koncepce odměňování. Hodnocení pracovníků je prováděno jednou ročně. Navazuje na provedené sebehodnocení a jeho výstupem je i stanovení cílů pro další hodnotící období. Dále je v prováděno hodnocení vedoucího podřízenými (tzv. metoda 360o). Toto hodnocení je prováděno formou dotazníků a slouží jako zpětná vazba pouze pro potřeby vedoucích pracovníků města, výsledky tedy nejsou archivovány a využívány pracovníky oddělení Organizačního a zaměstnaneckého. Kariérní rozvoj V rámci procesu zajištění kariérního rozvoje zaměstnanců jsou dlouhodobě posuzovány potřeby MěÚ a možnosti jejich naplnění v oblasti zajištění kvalifikovaných lidských zdrojů v rámci stávajících pracovníků. Je zde individuálně posuzováno u všech zaměstnanců jaký kariérový růst je u nich předkládán a doporučován pro ideální naplnění výše zmíněných potřeb. Při přijetí zaměstnance je individuálně posuzován souhrn jeho kompetencí kterými jsou: • • • • • •

dosažený stupeň vzdělání, znalost práce na PC, schopnost komunikace s klienty, znalost prostředí a problematiky, znalost právních předpisů, postoje k zaměstnavateli a klientům atd.

Zaměstnancům je poskytována podpora pro individuální studium na vysokých školách jako prostředek pro rozšíření kompetencí a doplnění vzdělání. V těchto případech jsou mezi zaměstnancem a MěÚ uzavírány smluvní dohody o závazcích zaměstnance vůči zaměstnavateli. V rámci procesu nebyla zaznamenána systematická proaktivní identifikace klíčových pozic v rámci organizace a tvorba individuálních kariérových plánů pro tyto klíčové zaměstnance.

4.28.2 Cílový stav procesu Zachování cílů procesu zaměřených na naplnění legislativních požadavků kladených na proces. Doplnění některých atributů procesu především v oblasti strategicky zaměřených činností: • • • •

Vytvoření ucelené koncepce vzdělávání, ideálně jako součásti navrhované koncepce řízení lidských zdrojů jako celku. Sestavení koncepce identifikace klíčových pracovníků a zaměření se na jejich individuální rozvoj a naplnění jejich potřeb formou podpory ve studiu, rozšířené nabídky vzdělávání apod. Zavedení plánů osobního rozvoje, respektive jejich plnění jako součást hodnocení zaměstnanců. Koncepční zlepšení podpory nových zaměstnanců při zapracování v novém pracovním místě, poskytnutí mentoringu. Zavedení interních mentorů, jejich proškolení.





4.28.3 Požadavky procesu na IT Efektivní průběh procesu lze podpořit výstupy ze SW, jež pokrývá oblast LZ (případně PAM). Agenda vyžaduje speciální moduly lidských zdrojů: Mzdy a personalistika, Personalistika, Evidence docházky, další interní systémy a standardní IT vybavení.

4.28.4 Ukazatele výkonnosti procesu Ukazatele výkonnosti procesu Zajištění rozvoje zaměstnanců: Název ukazatele

Popis ukazatele

Současná hodnota

Cílová hodnota

Plnění plánů vzdělávání

Nastavení plnění plánů vzdělávání jako osobního KPI pro zaměstnance. V návaznosti na plnění tohoto KPI přidělovat motivační nástroj/složky platu.

N/A

Individuální

Kvalita poskytovaných vzdělávacích aktivit

Míra spokojenosti interního zákazníka s poskytovanými vzdělávacími akcemi hodnocena na základě poskytnuté zpětné vazby zaměstnancem.

?

?


Pravděpodobnost

Dopad

Závažnost

Zaměření vzdělávacích akcí

Díky rozsáhlým legislativním nárokům na úředníky v oblasti vzdělávání a omezenému rozpočtu na vzdělávání existuje riziko menšího zaměření na rozvoj soft-skills u pracovníků.

4

2

8

Formálnost hodnocení zaměstnanců

Existuje riziko přílišné formálnosti vykonávaného hodnocení zaměstnanců, a to především vzhledem k absenci zařazení plánů rozvoje a sledování jejich plnění do procesu hodnocení. A také absenci využití hodnocení jako silného motivačního nástroje v rámci koncepce odměňování zaměstnanců.

4

2

8

Koncepce kariérového rozvoje

Existuje riziko, že při absenci koncepce kariérového rozvoje je investováno do pracovníků bez provázanosti s širšími potřebami organizace.

3

2

9

Riziko






Popis doporučení

Zodpovědnost

Koncepce vzdělávání

Doporučujeme vytvořit koncepci vzdělávání v návaznosti na navrhovanou Koncepci řízení Lidských zdrojů a jako součást tohoto dokumentu. Koncepce by měla zahrnovat i oblasti vzdělávání mimo plnění standardních požadavků daných legislativou, a to v oblastech soft-skills, ovládání PC techniky a speciálních programů a znalostí cizích jazyků.


Program klíčových zaměstnanců

Doporučujeme v rámci nové Koncepce řízení LZ zavést program identifikace a rozvoje klíčových zaměstnanců MěÚ. V rámci programu by mělo docházet k jejich systematické podpoře v oblasti kariérového rozvoje tak, aby bylo dosaženo zajištění jejich retence a rozvoje s cílem naplnění potřeb organizace na lidské zdroje.


Plány osobního rozvoje

Doporučujeme promítnout sestavené plány rozvoje do hodnocení zaměstnanců, a tím zajistit zlepšení motivace zaměstnanců k jejich plnění a informovanosti vedoucích pracovníků o pokroku podřízených v dané oblasti. Zároveň je navrhováno použití plnění plánu jako jednoho z nástrojů na motivaci zaměstnanců, a to provázáním s motivačními složkami platu.


Podpora nových zaměstnanců

V rámci zajištění efektivního zapracování nových pracovníků doporučujeme zavést interní program mentoringu. Provést zaškolení relevantních pracovníků v této oblasti a jako součást zapracování nového zaměstnance pak využívat interních mentorů jako pomoc vedoucím pracovníkům, kteří jsou v současné době zodpovědní za zapracování nového zaměstnance.


4.29 Proces 9.1 Koncepce řízení IT Cílem procesu je vytvoření dlouhodobé koncepce rozvoje a využívání IT v rámci podniku.

4.29.1 Současný stav procesu Zpracování koncepce řízení IT a její následné naplnění a vyhodnocení podléhá legislativním požadavkům, které přesně definují její strukturu. Jedná se o Zákon č. 365/2000 Sb., o informačních systémech veřejné správy, paragraf 5a - Dlouhodobé řízení informačních systémů veřejné správy, v němž je stanoveno: (1) Orgány veřejné správy vytvářejí a vydávají informační koncepci, uplatňují ji v praxi a vyhodnocují její dodržování. V informační koncepci orgány veřejné správy stanoví své dlouhodobé cíle v oblasti řízení kvality a bezpečnosti spravovaných informačních systémů veřejné správy a vymezí obecné principy pořizování, vytváření a provozování informačních systémů veřejné správy. Obsah a strukturu informační koncepce, jakož i postupy orgánů veřejné správy při jejím vytváření, vydávání a při vyhodnocování jejího dodržování a požadavky na řízení bezpečnosti a kvality informačních systémů veřejné správy stanoví prováděcí právní předpis: •

Vyhláška 529/2006 Sb., o požadavcích na strukturu a obsah informační koncepce ISVS § 8





První koncepce byla vytvořena v roce 2004, následně proběhla úspěšná atestace systému ISVS. Tato koncepce byla vytvořena pro pětileté období. Koncepce byla vyhodnocena a v roce 2009 byl vytvořen základ pro koncepci na další období. Rozpočet města VLM neumožnil její dokončení a následnou atestaci v daném období. Dokument byl dokončen až v roce 2010 a atestace probíhá v současné době – tedy v třetím čtvrtletí roku 2010. V případě úspěšné atestace a odsouhlasení Informační koncepce, se bude oddělení VIS snažit prosadit její plnění předkládáním odpovídajících rozpočtů na provoz a plánované investice. IK podléhá ze zákona schválení pouze tajemníkem úřadu. Struktura dokumentu je dána platnými předpisy a zahrnuje následující oblasti: • • • • • • • •

Informační systémy ve správě orgánu veřejné správy – současný stav, v dělení na informační systémy veřejné správy a provozní systémy Záměry na pořízení nebo vytvoření nových ISVS Řízení kvality ISVS, v dělení na dlouhodobé cíle v oblasti řízení kvality, požadavky na kvalitu a plán řízení kvality Řízení bezpečnosti ISVS, v dělení na dlouhodobé cíle, požadavky a plán na řízení bezpečnosti Zásady a postupy pro správu ISVS, v dělení na zásady a postupy při pořizování a vytváření ISVS a provozování, včetně plánu dalšího rozvoje Způsob financování ISVS Naplňování Informační koncepce, v dělení postupů při provádění změn IK a postupy při vyhodnocování a dodržování IK Odpovědnost za realizaci IK a splnění zákonných povinností

4.29.2 Cílový stav procesu Cílový stav procesu je přesně vymezen legislativními předpisy, které jsou uvedené v kapitole Současný stav procesu. Ideálním cílovým stavem je pak vysoká míra zainteresovanosti a podpory ze strany vedení města jak v oblasti tvorby koncepce samotné, tak v oblasti jejího naplnění. S tím souvisí osvěta na téma úloha informačních technologií v rámci úřadu jako nezbytného podpůrného procesu, včetně vykreslení veškerých rizik a jejich dopadů v případě narušení procesů IT.

4.29.3 Požadavky procesu na IT Pro vytvoření koncepce IT není potřeba specifický, specializovaných SW nebo HW nástrojů.

4.29.4 Ukazatele výkonnosti procesu Konkrétními ukazateli výkonnosti procesu Koncepce řízení IT jsou: Název ukazatele Existence koncepce

Současná hodnota

Popis ukazatele Vypracovaná a schválená koncepce řízení IT s jasně nastavenými a definovanými cíly.

100%

Cílová hodnota 100%

4.29.5 Rizika procesu a jejich kvantifikace V průběhu šetření byla identifikována následující rizika procesu:





Popis rizika

Pravděpodobnost

Dopad

Závažnost

Neuznání koncepce

Koncepce je vytvořena a schválena v souladu s platnými předpisy, nicméně její naplnění není podporováno vedením města a tedy koncepci nelze naplnit.

2

4

8

Koncepce zpracována pouze v rámci IT.

Koncepce je zpracována pouze jedním člověkem vedoucím IT bez komunikace s vlastníky ostatních procesů města. Rizikem je možné opomenutí některých požadavků napříč celým úřadem.

3

3

9

Nízká zainteresovanost vedení města na tvorbě a následném naplnění koncepce.

Nízká podpora ze strany vedení města má za následek zkreslené chápání postavení a důležitosti odboru IT v rámci celého úřadu, což přináší těžkosti do práce samotného IT oddělení a také do práce ostatních úředníků, neboť IT je podpůrným procesem a v případě výpadku může dojít k ohrožení některého z dalších procesů.

3

4

12

Riziko


Popis doporučení

Zodpovědnost

Vyšší míra kooperace při vzniku koncepce

Vyšší zainteresovanost ostatních majitelů procesů a vedení města, včetně zastupitelstva do tvorby Koncepce IT. Informační technologie jsou podpůrným procesem v rámci úřadu, při jakémkoli výpadku, či nízké podpoře jakéhokoliv procesu z pohledu IT je ohrožen chod tohoto procesu.

Tajemník, vedoucí odboru IT

Osvěta na téma úloha IT v rámci úřadu

Vypracovat určitou formu marketingového plánu pro kontinuální osvětu v rámci celého úřadu na téma role IT v rámci úřadu a to včetně činností jednotlivých zaměstnanců odboru IT.

Tajemník

4.30 Proces 9.2 a 9.3 Poskytování IT služeb, správa a zajištění HW a SW vybavení a licencí Cílem procesu je obnova standardního poskytování služby v oblasti IT v případě jejího narušení, dále pak zajištění řešení změnových požadavků, správa přístupových práv a zajištění dostatečné konfigurace, kapacity a dostupnosti IT služeb, správa a zajištění HW a SW vybělí a licencí. V rámci procesní mapy jsou v této oblasti identifikovány dva procesy: 9.2 Poskytování IT služeb a 9.3 Správa a zajištění HW a SW vybavení a licencí. Pro potřeby této zprávy jsou oba procesy zkoumány a jejich analýzy tvoří náplň této kapitoly.





4.30.1 Současný stav procesu 4.30.1.1 Role a odpovědnosti Správu informačních technologií města Valašského Meziříčí zajišťuje Odbor vnitřního informačního systému. Hlavní odpovědností odboru je zajišťování nepřetržité provozuschopnosti systému v rámci celého městského úřadu v souladu s legislativními podmínkami, jež zahrnují: • • • • • •

strukturu a obsah www stránek způsob a nastavení ochrany osobních údajů, s čímž úzce souvisí vypracování vnitřních předpisů a norem včetně jejich pravidelné kontroly a písemného vyhodnocování pravidelnou atestaci informačního systému včetně vypracování vnitřních norem a předpisů upravující provoz informačního systému a pravidelné kontroly a vyhodnocování provozu (zákon 365/2000) vypracování informační strategie, její naplňování a vyhodnocení dodržování zákona o veřejných zakázkách a vnitřní směrnice při nákupu vybavení a služeb dodržování autorského zákona – SW audit

S touto činností souvisí celá řada aktivit jako např.: • • • • •

Odpovědnost za veškeré technické vybavení a infrastrukturní prvky (PC, tiskárny,servery apod.), včetně jeho případné obnovy, kterou plánuje odbor samostatně Odpovědnost za nákup, respektive za sestavení příslušných požadavků, či technické specifikace na nákup HW a SW vybavení a jeho realizace dle dané legislativy (Zákon o veřejných zakázkách) Rozsáhlejší administrativní činnost jako např. : Realizace objednávek Likvidace faktur po malých částkách ve výši řádově 7 mil Kč/rok (dva šanony faktur/rok),

Rozúčtování nákladů na telekomunikační služby - odbor provádí kontrolu vyúčtování mobilních telefonů z pohledu překročení povoleného limitu zaměstnancem. Tato agenda je pro odbor zatěžující. Počet mobilních telefonů je 70, správa vyúčtování je prováděna ručně pomocí MS Excel technickými pracovníky. Je nezbytná úzká specializace informatiků v následujících oblastech: • • • • • •

správa operačních systému na serverech a správa databáze ORACLE správa serverů pro připojení do internetu a správa www stránek správa geografického informačního systému podpora SW aplikací podpora technického vybavení výpočetní techniky podpora telekomunikační techniky

Odbor zaměstnává 5 zaměstnanců, včetně vedoucího odboru, kde z tohoto počtu jsou dva správci HW, jedna osoba odpovědná za správu WWW stránek a aplikace GIS (Geografický informační systém), dva správci aplikací, přičemž jeden je současně vedoucí odboru. Odbor nezaměstnává žádnou administrativní sílu (oblast likvidace faktur, kontrola hovorného vedená v MS Excel). Zaměstnanci s vysokou technickou odborností jsou vytěžováni administrativní činností čehož důsledkem je fakt, že jejich činnosti jsou značně roztříštěné. 4.30.1.2 Technické vybavení Odbor Informačního systému spravuje v současné době poměrně rozsáhlé technické a aplikační vybavení: • • • • • •

4 servery pro vnitřní síť, operační systém MS Windows Server 3 servery pro připojení do internetu , operační systém Linux 1 server pro intranet, operační systém LINUX 1 server pro e-Podatelnu asi 200 kusů PC asi 130 kusů tiskáren © Scott & Hagget Czech, s.r.o.



• • • • • • • • • • •


18 kusů kopírovacích strojů rozsáhlá počítačová síť LAN 14 aktivních prvků strukturovaná kabeláž ve čtyřech budovách , řádově asi 600 přípojných míst optické propojení sítí mezi budovami optickým kabelem bezdrátová WiFi síť dvě externí sítě – MV ČR a MD ČR telekomunikační technika dvě telefonní ústředny pevné telefonní linky mobilní telefonní linky

Technické vybavení je soustředěno do dvou dislokovaných pracovišť vzdálených od sebe 2 km. Mezi přednosti celého systému patří zejména: • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •

Moderní architektura SW aplikací server-klient Přátelské uživatelské rozhraní SW aplikací – prostředí Windows a Internet Explorer Vysoký stupeň integrace systému CityWare Vysoké zabezpečení dat – samostatný databázový server (2005), zřízení lokální domény (2008) Vysoká průchodnost systému – samostatný aplikační a databázový server (2006) Efektivní správa systému – redundantní doménové servery (2007), automatická aktualizace Windows na PC Firewall – ochrana před napadením z internetu (2007) MailServer – vysoký výkon, spolehlivá ochrana před SPAM (2007) ProxyServer – efektivní sdílení připojení do Internetu (2007) Použití moderních komunikačních technologií jako např: Strukturovaná kabeláž počítačové sítě – spolehlivost a vysoká průchodnost (Soudní, Zašovská, Náměstí, Křížkovského) Propojení všech budov optickým kabelem WiFi bezdrátová zóna na radnici (vysoké zabezpečení) Virtuální lokální okruhy počítačové sítě proti napadení sítě úřadu nepovolanými osobami a procesy VLAN 1 pro návštěvníky radnice s možností využití bezdrátového připojení WiFi VLAN 2 pro zkušebnu uchazečů o řidičský průkaz VLAN 3 pro systém sociální agendy OK Nouze Vysokorychlostní připojení všech zaměstnanců do internetu (4 Mbps, agregace 1:4, 1.779,- Kč/měsíc ) VPN, virtuální privátní síť pro přístup do sítě úřadu z internetu VPN pro radní , přístup k digitálním mapám VPN pro pracoviště archivu Stavebního oddělení

Průběžná obnova a inovace: • • • • • • • • • •

Osobní počítače – životní cyklus max. 5 let Zásadní konsolidace kopírovacích strojů proběhla v roce 2009 Aplikační software – původní z roku 1994 nahrazen systémem CityWare v roce 2002 (Brno, 1993) GIS – ortofotomapa, rastrové mapy správního území – uvedení do produkčního prostředí v roce 2005 Bezdrátová WiFi zóna – uvedení do produkčního prostředí v roce 2005 Virtuální lokální počítačové sítě, VLAN – uvedení do produkčního prostředí v roce 2006 Servery – 2005, 2006, 2007 (doménové řadiče, aplikační server, databázový server) Servery pro internet – uvedení do produkčního prostředí v roce 2007 (MailServer, ProxyServer, FireWall ) www portál s unikátními e-službami – 2007 ( sledování stavu podání, e-info, rezervační systém) Virtuální privátní sítě , VPN – 2008





4.30.1.3 Aplikační vybavení – současný stav Město VLM disponuje velmi rozsáhlým informačním systémem, kde každý odbor má svůj informační systém. Tento fakt vyplývá z legislativních podmínek, které musí být dodrženy. Detailní popis aplikací v návaznosti na danou legislativu je soustředěn do dokumentu Informační koncepce MUVM. Hlavní nedostatky v této oblasti: • • • • • •

Zastaralý systém zpracování ekonomických informací (GORDIC, před 1994) Nevyhovující systém evidence a správy nemovitého majetku Absence manažerského informačního systému Absence SW podpory v oblasti Správy dokumentů Roztříštěnost aplikací V rámci všech aplikací je nezbytný vysoký podíl ruční práce, jednotlivé systémy spolu nejsou propojeny

Důsledkem výše uvedeného je velmi nízká efektivita práce a především pak vysoký potenciál pro vznik chyb a následné informační nekvality. Požadované aktivity vedoucí k dosažení zlepšení stávajícího stavu: • • • • •

zmapování informačních potřeb (zjištění reálné poptávky po informacích) řízení politického managementu, vedení úřadu a úředníků zavedení jednotného systému správy zdrojů ve smyslu řízení majetku, financí, lidských zdrojů a informací (ERP) zpracování komunikační mapy popisující obsah komunikace, účel a směr komunikace mezi městem a jednotlivými partnery analyzování informačních a komunikačních technologií v městských organizacích za účelem zkvalitnění jejich řízení definování cílového stavu a požadavků, které musí splňovat jednotlivé prvky systému realizace 4.30.1.4 Projektové řízení

V rámci odboru IT není zavedena metodika projektového řízení, které by umožňovalo efektivně realizovat změny většího rozsahu do prostředí města VLM. Existuje směrnice, která popisuje projektové řízení. Doporučením je směrnici zrevidovat a doplnit o oblasti dle platných metodik (např. PRINCE2) 4.30.1.5 Poskytování IT služeb – uživatelská podpora Uživatelskou podporu zajišťuje v současné době zaměstnanec v roli Správce aplikací. Uživatel kontaktuje Správce aplikací - standardně prostřednictvím telefonu nebo osobně v případě jakékoliv záležitosti, která narušuje chod jeho práce (procesu). Z informací získaných od vedoucího odboru VIS vyplývá, že uživatelé kontaktují Správce i v případě, že se nejedná o systémovou záležitost, ale jde například o neznalost užívání aplikace, či legislativní změny. Požadavky jsou následně zpracovávány nahodile a dle aktuální potřeby. Kategorizace a prioritizace existuje pouze na úrovni vedoucího oddělení VIS a na úrovni správců jednotlivých aplikačních subsystémů. V současné době není používána žádná podpůrná technologie pro uživatelskou podporu, jež by zajistila jedno kontaktní místo mezi uživateli a podporou ze strany VIS a umožnila tak efektivní spravování uživatelských požadavků všech kategorií a rovněž přehled o činnosti zaměstnanců VIS. Součástí programu Metropolitní síť, který byl realizován v roce v letech 2001 a 2005-2007, byla realizace technologie Help Desku dodávaná společností DAT s.r.o. Uherské Hradiště jako součást dodávky www stránek. Tato aktivita nebyla doposud dokončena. Důvodem je zcela nevyhovující funkcionalita dané aplikace pro potřeby města. Do návrhu rozpočtu pro rok 2011 je zařazen požadavek na finanční prostředky na pořízení nové aplikace Help Desk. V případě jejich schválení dojde k realizaci příslušného výběrového řízení. © Scott & Hagget Czech, s.r.o.




Závěr: Požadavky ze strany uživatelů nejsou spravovány efektivně, odbor VIS je kontaktován nahodile, nesystematicky. Tlak ze strany uživatelů na Správce je nepřiměřený – jsou vyžadována okamžitá řešení a podpora i v případech kdy se jedná o neznalost uživatele v oblasti používání dané aplikace. Není možné rozdělit požadavky na incidenty, problémy, či změny včetně přiřazení priorit a následně přistupovat k jejich řešení dle všeobecně platných pravidel. Není definována reakční doba – tedy doba pro řešení daných událostí ani způsob poskytování uživatelské podpory. Důsledkem neexistence jediného kontaktního místa mezi uživatelem a oddělením VIS (Help Desk) je absolutní nepřehlednost nejen oblasti v požadavků uživatelů , ale také nemožnost získání uceleného přehledu o činnosti oddělení VIS jako takového, z čehož následně vyplývá zkreslený pohled na celé oddělení a činnost, kterou toto vykonává. Doporučení: Dokončit realizaci Helpdesku, jako podpůrného nástroje pro správu uživatelských požadavků, včetně základního proškolení odboru VIS na téma rámce ITIL, tak aby uživatelská podpora byla realizována efektivně. 4.30.1.6 Poskytování IT služeb – Řízení změnových požadavků Změnové požadavky na jednotlivé aplikace jsou vzhledem k legislativní náročnosti prostředí úřadu velmi častou záležitostí. V silách pracovníků oddělení VIS není možno neustále monitorovat legislativní změny, které vážou na jednotlivé oblasti řízené úřadem. Z tohoto důvodu je v rámci aplikací je stanovena role tzv. Metodika – tedy osoby, která má hlubokou znalost dané problematiky a současně není zaměstnancem oddělení VIS , ale příslušného oddělení. Tato osoba je odpovědná za sledování legislativních změn a následné zadání programové úpravy dané aplikace tak, aby legislativní požadavky byly naplněny. Úprava (změnový požadavek) je zadán na oddělení VIS, které tuto změnu následně zrealizuje vlastními silami popřípadě prostřednictvím dodavatele dané aplikace. Požadavky na změny v oblasti jednotlivých aplikací, či infrastruktury jsou sbírány nahodile a vyhodnocovány dle aktuální potřeby. Neexistuje jednotný přístup – popsaný proces řízení Změn – a je velmi pravděpodobné, že tento - podobně jako ostatní procesy v rámci IT je spravován neefektivně. Doporučení: V souvislosti se zavedení Helpdesku, definovat a implementovat proces Řízení změn. 4.30.1.7 Poskytování IT služeb – Správa přístupových práv Přístupová práva jsou přiřazována na základě písemné žádosti přímého nadřízeného žadatele. Pravidla jsou stanovena vnitřním organizačním předpisem – Směrnice III.2 o provozování IS, používání počítačových programů a ostatních prostředků ICT a pro správu a údržbu www stránek města a informací v intranetu. 4.30.1.8 Poskytování IT služeb – Konfigurace, kapacita,dostupnost IT Zlepšení kvality dostupnosti je součástí Informační koncepce, kde v kapitole Řízení kvality ISVS jsou zmíněny dlouhodobé cíle v této oblasti (mimo jiné), včetně návrhu na řešení. Plány obnovy technických prostředků ICT jsou stanoveny na minimálně rok dopředu pro sestavení návrhu rozpočtu na další rok. Plán obnovy kopírovacích strojů je pak sestaven na období 2007 – 2018, obnova systémových prostředků je plánována s výhledem 5let v IK. V rámci procesu existuje databáze konfiguračních jednotek. Tato je zajišťována prostřednictvím databázového editovacího SW PC Info pro evidenci SW a HW konfigurace jednotlivých pracovišť, pomocí kterého lze rovněž generovat sestavy pro sestavení plánu obnovy. PC Info je standardní SW prostředek existující na trhu od několika dodavatelů a provádějící automaticky pokud možno plánovaně a periodicky a nezávisle na uživateli audit všech pracovních stanic zapojených počítačové síti úřadu. Výsledkem prohlídky stanice je získání protokolu o HW konfiguraci pracovní stanice nainstalovaného software. Výsledky auditu jsou používány pro plánování obnovy technických prostředků © Scott & Hagget Czech, s.r.o.


a v a a



auditu používaných a zakoupených licencí daného software. Systém dále obsahuje číselník všech nabývacích titulů k zakoupenému SW. Řízení kapacity a dostupnosti Vytížení systémové kapacity informačního systemuje průběžně protokolováno a vyhodnocováno, kapacita technických i systémových prostředků postupně realizována dle informační strategie v letech 2004 - 2009 je dostatečná a dostupnost systému jako celku je zabezpečována dlouhodobě na úrovní blížící se 100 %. Požadavky na zvýšení dostupnosti se v současné době nevyskytují. Systém běží v nepřetržitém provozu, nutné systémové servisní zásahy se provádějí za provozu nebo v mimopracovní dobu úřadu. Občasné výpadky systému jako celku způsobovány pouze téměř výhradně přerušením dodávky elektrické energie. Výpadky dílčích subsytémů výhradně způsobovány závadami v aplikačním programovém vybavení ze strany dodavatelů těchto subsystémů. V období „provozních špiček“ (úřední dny) může docházet k přetížení aplikací, které pracují nad databází ORACLE aplikacemi s výskytem závady 1x za týden s výpadkem po dobu do 30 minut. Nicméně problém byl odstraněn ve spoluprácí s externím dodavatelem databáze ORACLE provedením změn v nastavení konfiguračních parametrů databáze na základě analýzy provozních protokolů. Problematika rozvoje a potažmo dostupnosti systému musí být řešena dlouhodobě a s předstihem, jedná se o proces náročný na investice a proto musí být řešen prostřednictvím IS a IK. 4.30.1.9 Poskytování IT služeb – Bezpečnost, zálohování a kontinuita Problematika bezpečnosti a zálohování je pokryta Směrnice III.2 o provozování IS, používání počítačových programů a ostatních prostředků ICT a pro správu a údržbu www stránek města a informací v intranetu. Řízení kontinuity je zmíněno v kapitole 5.9. s názvem Postup pří řešení havarijního stavu. 4.30.1.10 Správa a zajištění HW a SW vybavení a licencí Problematika je pokryta Směrnice III.2 o provozování IS, používání počítačových programů a ostatních prostředků ICT a pro správu a údržbu www stránek města a informací v intranetu a podléhá platné legislativě 4.30.1.11 Vývoj vlastního SW V současné době není v rámci úřadu vyvíjen žádný SW vlastními silami.

4.30.2 Cílový stav procesu Pro návrh cílového stavu je použit jako podklad celosvětově uznávaný rámec ITIL. ITIL – IT Infrastructure Library, je celosvětově uznávaný standard používaný pro řízení v oblasti IT. Jedná se o rámec nezávislý na technologiích ani na velikosti či předmětu podnikání dané organizace. Lze jej přizpůsobit individuálním podmínkám daného subjektu, ať se jedná o státní či soukromý sektor. Je založen na procesním způsobu řízení. Rámec byl původně publikován ve velké Británii v rozsahu 31 knih jako soubor nejlepších zkušeností z řízení IT právě v oblasti státní správy. Postupně byl konsolidován do 5ti klíčových knih které zcela pokrývají danou problematiku. V současné době existuje již verze ITIL v03, která se zabývá procesy v oblasti IT z pohledu životního cyklu poskytovaných služeb. Implementace procesů dle rámce ITIL je zcela v souladu s normou ISO 20000, jež se speciálně vztahuje k managementu služeb IT a zaměřuje na zlepšování kvality, zvyšování efektivity a snížení nákladů u IT procesů. Pro potřeby tohoto dokumentu bude dále popsán cílový stav v klíčových procesech nezbytných pro efektivní zajištění poskytování IT služeb v rámci úřadu města Valašské Meziříčí: • •

Poskytování uživatelské podpory Řízení změnových požadavků a jejich následná realizace do produkčního prostředí





4.30.2.1 Poskytování uživatelské podpory Jako základ pro efektivní poskytování uživatelské podpory doporučujeme zavést proces řízení incidentů, problémů, změnových požadavků a jejich následné uvedení do produkčního („živého“) prostředí. Jako podpůrný nástroj pro tyto procesy doporučujeme implementovat technologii na bázi Service Desk (Help Desk) jako jediného kontaktního místa mezi uživatelem a poskytovatelem IT služeb (oddělení VIS). Service Desk Service Desk (Help Desk) je klíčovou funkcí, která zajišťuje každodenní kontaktní místo mezi oddělením VIS a uživatelem. Je to místo pro kontrolu incidentů, sběr požadavků, zajišťuje první linii podpory v případě vzniku události, jež naruší chod ostatních procesů úřadu. Implementací technologie SD (popřípadě HD) dojde k eliminaci neustálého kontaktování uživatelů přímo pracovníky oddělení VIS. Uživatel kontaktuje přímo HD prostřednictvím emailu, či webové aplikace (v případě nemožnosti přístupu k emailu či webovému rozhraní kontaktuje HD telefonicky), jeho požadavek je registrován a uživateli je poskytnuta následně informace v daném čase jak bude v jeho záležitosti dále postupováno. Konkrétní postupy jsou pak součástí vybrané technologie. Součástí technologií SD (HD) je monitoring činnosti oddělení VIS, čehož důsledkem je transparentnost činností tohoto oddělení. Implementace této technologie je předpokladem pro efektivní fungování procesů v rámci IT. Přínosy funkce Service Desk: • • • • • • •

Transparentnost činností pracovníků oddělení VIS Monitoring opakujících se incidentů s následnou možností zjištění kořenové příčiny Vyšší spokojenost uživatele s poskytováním služeb oddělení VIS Efektivní vzájemná komunikace Zlepšení vnímání oddělení VIS v rámci úřadu Informovanost uživatele o jeho událostech Historie a záznam všech řešení – vznik tzv. Znalostní databáze – eliminace závislosti na konkrétním zaměstnanci oddělení VIS

Řízení incidentů: Incident je událost, která jakýmkoliv způsobem naruší chod ostatních procesů – například od nemožnosti spustit určitou aplikaci nebo její část, přes výpadek v oblasti infrastruktury až po nemožnost spuštění počítače samotného. Incident je rovněž nefunkčnost např. tiskárny či faxu. Cílem nastavení procesu Řízení incidentů je pak co nejrychlejší znovuuvedení služby do provozu. Proces Řízení Incidentů se nezabývá podstatou vzniku samotné události, nýbrž co nejrychlejší nápravou. Podmínkou pro efektivní nastavení celého procesu je mimo jiné stanovení priorit incidentů. Zařazení Incidentu do kategorií dle priorit se odvíjí od kombinace dvou základních kriterií: dopad a naléhavost. Dopadem je zde míněn dopad na strategické procesy v rámci úřadu města Valašské Meziříčí. V případě, že dopad je vysoký, tj. některý ze strategických procesů je vážně ohrožen, je nezbytné k Incident zařadit do kategorie tzv. Urgentních incidentů a stanovit odpovídající prioritu. Dalšími kriterii pro stanovení kriterií může být pracnost a složitost. Nastavené priority jsou součástí Katalogu služeb, jež je popsán v další části kapitoly. Nezbytnou součástí je rovněž stanovení eskalačních pravidel. V rámci ITIL terminologie jsou rozlišeny dva způsoby eskalace: • •

Eskalace dle stupně obtížnosti – tj. eskalaci použijeme v případě, že na vyřešení incidentu je nezbytná vyšší úroveň znalostí, popřípadě na dodavatele Eskalace hierarchická - tj. směrem k vyšším organizačním složkám, je použita v případě, že incident není vyřešen v daném čase i přesto, že k tomu jsou vytvořeny všechny předpoklady, popřípadě © Scott & Hagget Czech, s.r.o.




v případě neúměrného zatěžování HD uživatelem (např. v případě opakovaných dotazů, které se týkají znalostí aplikace a jež by uživatel měl znát. Doporučený průběh procesu je naznačen v následujícím schématu:

Přínosy zavedení procesu Řízení Incidentů lze shrnout následně: Zajištění souladu mezi poskytovanými službami oddělením VIS směrem k uživatelům a dojednanými podmínkami: • • • • • •

Transparentnost činnosti oddělení VIS Možnost efektivní správy zdrojů (pracovníků oddělení VIS) Eliminace zapomenutých incidentů Umožnění řízení kvality dodávaných služeb Měřitelnost a monitoring Motivace zaměstnanců prostřednictvím KPI

Řízení problémů: V případě, že incident se vyskytuje opakovaně a tento výskyt vážně narušuje chod jiného procesu doporučujeme začít řešit kořenovou příčinu vzniku těchto incidentů. Řešení spočívá v analýze problému, nalezení příčiny a její odstranění. Důvodem rozdělení událostí na incidenty a problémy jsou náklady vynaložené na jejich odstranění. Zatímco incidenty jsou rychlá náprava, kterou lze doporučit na základě dříve proběhlých incidentů a jejich zaznamenaného řešení v databázi, nalezení kořenové příčiny je významně delší záležitost vyžadující specialisty pro danou oblast a z toho vyplývající vyšší náklady. V případě Řízení problémů rovněž je nezbytnou součástí nastavení priorit a to především z pohledu dopadů na koncového uživatele, či klíčové procesy úřadu. Proces řešení problému je rozdělen na dvě části: © Scott & Hagget Czech, s.r.o.



• •


Řešení problému – tj. jeho záznam do HD, zjištění kořenové příčiny Řešení příčiny – tj. nalezení způsobu řešení podstaty problému a záznam tohoto řešení do znalostní databáze.

V rámci procesu Řízení Problémů je doporučené zavést tzv. Proaktivní přístup – tj. identifikovat a vyřešit problém dříve než bude aktuální, tj. než se incident bude opakovat. Tento přístup vyžaduje větší časovou kapacitu, neboť jeho součástí jsou aktivity jako např.: • • •

Analýza trendů – identifikace možného výskytu budoucích potíží Zacílení na prevenci – tj. analýza závažných problémů a následně prováděná opatření vedoucí k prevenci výskytu jak např. školení uživatelů Revize závažných problémů

Doporučený průběh procesu je naznačen v následujícím schématu:

Přínosy zavedení procesu Řízení Incidentů lze shrnout následně: • • •

Snížení počtu incidentů Nalezení trvalého řešení – problémy jež jsou vyřešeny, vyřešeny zůstávají Vyšší úroveň znalostí – poučení z vyřešených problémů

Řízení změn a jejich uvedení do produkčního prostředí Řízení změn Požadavek na změnu může být důsledkem legislativní úpravy, změny požadavků ze strany vedení úřadu nebo také důsledek řešení problému. Jedná se o proces změny v dané aplikaci např. z jednoho stavu do jiného. Předpokladem pro efektivní řízení změnových požadavků jsou následující kroky: © Scott & Hagget Czech, s.r.o.



• • • •


Stanovení rozsahu změny, která bude podléhat tomuto řízení (např. oprava tiskárny, či výměna toneru nebude podléhat změnovému řízení, stejně jako implementace rozsáhlého ERP systému, jež bude vedena jako samostatný projekt). Stanovení způsobu předání požadavku na změnu (formulář, prostřednictvím Help deskové aplikace) Stanovení Komise pro schvalování změn, která bude složená z osob, jež mají pravomoc pro dané rozhodnutí Definování procesu až na úroveň jednotlivých aktivit

Doporučením je schvalovat změny ve větším počtu (v případě že to povaha změn povoluje). Cílem je vyšší efektivita při realizaci změn do produkčního prostředí, vyšší efektivita práce schvalovací komise (sejde se pouze jednota určité období a schválí více změn na jednou). Důsledkem jsou nižší náklady na proces. Urgentní změna: • • • • •

Změna, která vyžaduje maximální rychlost implementace z důvody vysoké priority. Při řešení této změny doporučujeme: Minimalizovat testování (s rizikem, že po uvedení změny do produkčního prostředí vznikne větší počet incidentů) Zajištění maximální podpory ze strany IT při uvedení změny do produkčního prostředí (zvýšené riziko vzniku incidentů) Zvýšená komunikace mezi uživatelem a oddělením VIS (prostřednictvím Help Desku) Rychlejší schvalovací procesy než v případě standardních změn

Doporučený průběh procesu je naznačen v následujícím schématu:

Přínosy zavedení procesu Řízení změn lze charakterizovat následně: •

Transparentnost při řešení změn a následné vylepšení komunikace s uživatelem © Scott & Hagget Czech, s.r.o.




Meziříčí

• • •

Efektivnější hodnocení rizik a nákladů Minimalizace nepříznivých dopadů změn na IT Zvýšení produktivity uživatelů i zaměstnanců oddělení VIS

Realizace Změny do produkčního prostředí Produkční prostředí je prostředí ve kterém pracuje uživatel. Jinými slovy se jedná o „živé“ nebo také „ostré“ prostředí. Proces, který zajišťuje realizaci změny do tohoto prostředí umožňuje: • • •

Kontrolovatelné instalace pouze korektních, autorizovaných a testovaných verzí SW a jejich změn Komunikaci a řízení očekávání koncového uživatele v průběhu tohoto procesu Uložení příslušné dokumentace vázané na danou změnu do předem stanovených úložišť a to jak v elektronické tak fyzické podobě.

Součástí tohoto procesu je vytvoření následujících dokumentů, které vzhledem k povaze a velikosti úřadu města mohou být standardizovány a použity v případě každé realizace za předpokladu minoritních úprav, které vyplynou z povahy příslušné změny: • • • • •

Stanovení rolí a odpovědností v rámci realizace Vzor pro tzv. realizační plán, včetně záložního plánu a plánu testování (testování před samotou realizací a rovněž testování po realizaci) a sestavení akceptačních kriterií Požadavky na technické zajištění realizace (vzor dokumentu) Seznam dokumentace, jež se pro danou realizaci vztahuje, včetně uživatelské dokumentace Komunikační plán

Existují tři základní druhy Realizace: • • •

Standardní – veškeré komponenty realizace jsou vyvinuty, otestovány, distribuovány a implementovány dohromady. Částečný – týká se pouze aktuálních změn – např. změna v ERP systému – realizace proběhne pouze v určitém modulu, popř. modulech kterých se změna týká (za předpokladu, že ostatní komponenty jsou změny nedotčeny) Balík změn – tato realizace nastává v okamžiku, kdy jedna změna vyvolá změnu v jiném systému. Tyto realizace pak musí proběhnout současně.

Rozsah přípravy samotné realizace se odvíjí od výše uvedeného typu realizace. Např. v případě částečné realizace není nezbytná např. dlouhodobá odstávka systému, následné testování není náročné na čas. V případě balíku realizovaných změn je nutné propracovat zejména komunikační plán, testovací plán, záložní plán apod., neboť dopad změn bude vyšší.

Doporučený sled aktivit je naznačen v následujícím schématu: Vývojové prostředí Stanovení rolí a odpovědno stí

Plán realizac e

Testovací prostředí Vývoj, design, zajiště ní SW

Zajištění dokumenta ce

Testy: uživatelské, technologic ké

Produkční prostředí

Akceptac e

Realizac e

Komunikac e, školení

Distribuc e, instalace

Přínosy zavedení procesu lze charakterizovat následně: •

Zvýšení kvality poskytovaných služeb (oddělením VIS směrem k uživatelům) © Scott & Hagget Czech, s.r.o.



• • •


Zajištění kvality v oblasti HW a SW Stabilní testovací a produkční prostředí Minimalizace chyb a incidentů

Katalog poskytovaných služeb a pravidla jejich poskytování Jednou ze základních podmínek pro efektivní fungování procesů v oblasti IT a jejich řízení je vznik tzv. katalogu poskytovaných služeb a nastavení pravidel pro jejich poskytování. Katalog služeb je seznam poskytovaných služeb, včetně jejich základních charakteristik a informací o jejich uživateli. Tento katalog služeb doporučujeme doplnit následujícími informacemi: • • • • • • •

Majitel procesu, který danou službu využívá (např. v případě ERP systému odpovědný pracovník z Finančního oddělení) Priorita dané služby Požadavky na dostupnost (např. 5x8, tj. 5 pracovních dní x 8 pracovních hodin, rozmezí 7 – 15hod) Požadavky na výkonnost (odezva systému) Požadavky na podporu (opět např. 5x8) Požadavek na funkcionalitu ( ve smyslu funkcionality aplikace jako celku) Požadavek na reakční dobu v případě výpadku dané služby

Katalog služeb včetně výše uvedených informací je podkladem pro vyjednávání mezi zástupci uživatelů (vedení města, tajemník) a vedením oddělení VIS o výsledné podobě a způsobu dodávaných služeb. Doporučeno je katalog doplnit o vyjednané podmínky a přiložit k interní Směrnici. Každá změna pak podléhá schvalování na úrovni vedení úřadu. Po uplynutí předem stanoveného období (např. 6 měsíců) doporučujeme zhodnotit efektivitu dojednaných pravidel, případně je přehodnotit a stanovit pravidla nová. Přínosy zavedení katalogu služeb a pravidel jejich poskytování jsou následující: • • • • •

Možnost kontroly kvality dodávaných služeb dle nastavených parametrů Nastavení parametrů dle očekávání uživatele a možností oddělení VIS Srozumitelnost vzájemných vztahů Jasná definice parametrů a odpovědností v rámci dodávaných služeb Zajištění kvality v oblasti HW a SW

4.30.3 Požadavky procesu na IT Jednoznačným požadavkem na zabezpečení výše uvedených procesů je implementace technologie Service Desk (Help Desk)

4.30.4 Ukazatele výkonnosti procesu Konkrétními ukazateli výkonnosti procesu jsou: Název ukazatele

Současná hodnota

Popis ukazatele

Cílová hodnota

Řízení incidentů

Definice a popis procesu včetně nastavených ukazatelů.

0%

100%

Řízení problému

Definice a popis procesu včetně nastavených ukazatelů.

0%

100%




Název ukazatele


Současná hodnota

Popis ukazatele

Cílová hodnota

Změnové požadavky

Řízení změnových požadavků a jejich uvedení do produkčního prostředí Definice a popis procesu včetně nastavených ukazatelů.

0%

100%

Katalog služeb

Vytvořený Katalog služeb a existence vyjednávání pravidel pro jejich používání, včetně monitoringu a vyhodnocování.

0%

100%


Pravděpodobnost

Dopad

Závažnost

Neproběhne implementace HD

V případě neschválení finančních prostředků na implementaci technologie HD, toto neproběhne.

3

4

12

Nízká podpora vedení města při zavádění nových procesů do oblasti IT

V případě, že zavádění nových procesů v rámci IT nebude podpořeno vedením úřadu a nebude vedeno jako projekt je pravděpodobnost na úspěšné zavedení velmi nízká.

3

4

12

Nedojde k zavedení procesů v rámci IT.

Finanční prostředky pro implementaci HD budou uvolněni ale již nedojde k nastavení příslušných procesů. Efekt zavedení HD bude velmi nízký.

3

4

12

Riziko


Popis doporučení

Zodpovědnost

Projekt implementace procesů do oblasti IT

Doporučujeme implementaci a zavádění procesů v rámci IT vést projektovým způsobem, kde první částí bude detailní srovnávací analýza současného stavu a procesů dle rámce ITIL. Výsledkem bude identifikace oblasti ITIL procesů, kterou je nezbytně nutné zavést pro efektivní fungování oddělení VIS.

Tajemník, vedení úřadu

Implementace technologie HD

Doporučujeme projekt implementace technologie HD vést v souladu s výše uvedeným doporučením.

Tajemník, vedení úřadu.

Organizační struktura, nastavení rolí a odpovědností v rámci

V souladu se změnou procesů v dané oblasti doporučujeme provést změnu v oblasti organizace v oddělení VIS. Rovněž stanovení rolí a odpovědností doporučujeme revidovat. Současný stav, kdy informatici, jako kvalifikovaná síla, vykonávají činnosti administrativní je nevyhovující.

Tajemník





Název doporučení

Popis doporučení

Zodpovědnost

oddělení VIS

Implementace informačního systému

Doporučujeme nahrazení stávajícího informačního systému, novým komplexním systémem pro všechny oblasti řízení zdrojů organizace s úplnou integrací všech jeho subsystémů, pro zajištění automatizované výměny informací mezi nimi. Před provedením nahrazení systému doporučujeme provést detailní studii potřeb úřadu a možností řešení.

Vedení města

4.31 Proces 10.1 Zajištění právní podpory Cílem procesu je zajištění veškerých funkcí právní podpory při plnění agend MěÚ, zajištění compliance města a zastupování města v právních otázkách a při vedení soudních sporů. Proces zahrnuje následující podprocesy: • • •

Zajištění compliance Města Zajištění podpory v rámci uzavírání smluvních vztahů Zastupování města

4.31.1 Současný stav procesu Zajištění compliance Města V rámci procesu je zajišťována komplexní compliance města v souladu s právními normami ČR a EU včetně zajištění aktuálnosti používaných právních norem a vnitřních předpisů a procesů. Řešené agendy jsou především: • • • • • • • • •

poskytování pomoci při výkladech zákona dalším odborům právní posouzení pro ostatní odbory vypracování právních stanovisek pro odborné útvary kontrola materiálů do rady a zastupitelstva po právní stránce účast na jednáních zastupitelstva poskytování metodické pomoci i odborná pomoci zřizovaným organizacím kontrola předpisů, kontrola rozhodnutí (na vyžádání) rady občanům; jednoduché porady a rady, umožnění nahlédnutí a nastudování úplných znění zákonů sestavování návrhů obecně závazných vyhlášek po obsahové i formální stránce

V rámci procesu je na vyžádání ostatních odborů poskytována jakákoli pomoc či posouzení právních náležitostí. Největší vytížení v této oblasti je ze strany OKS a školské správy. Z některých odborů je vyžadována spolupráce v minimálních rozsahu, vzhledem k tomu, že v mezi zaměstnanci těchto odborů jsou pracovníci s právnických vzděláním (například Majetková správa). Zřizované organizace mají právo si najmout vlastní právní pomoc, přesto se také obracejí na interní právní odbor. Zajištění podpory v rámci uzavírání smluvních vztahů V rámci procesu je především řešeno zajištění operativní právní podpory v oblasti smluvních vztahů města se třetími stranami.





Tato agenda je poměrně rozsáhlá, všechny návrhy smluv jsou kontrolovány Právním oddělením, některé typy smluv jsou zde i přímo vypracovávány, a to především kupní smlouvy. Jsou zpracovávány i další typy smluvní dokumentace jako smlouvy o dílo, věcná břemena, darovací smlouvy, převody majetků, dohody atd. Dále je poskytována součinnost při zadávání veřejných zakázek, přípravě podkladů a smluvní dokumentace. Pro standardní, respektive opakovaně a často používané typy smluvní dokumentace jsou využívány jisté typové smluvní dokumenty (například nájemní smlouvy a podobně). Jedná se o cca 960 smluv a vytížení interního právníka touto agendou je cca 80% času. Dále zde probíhá také evidence a archivace uzavírané smluvní dokumentace. V oblasti zpracování smluvní dokumentace existuje nedostatek v nejednoznačném stanovení procesní rozhraní v oblasti úrovně zpracovaných podkladů předávaných právnímu oddělení. Některé odbory (jako například majetková zpráva) předávají kvalitní a úplné podklady, další odborné útvary předávají dokumentaci neúplnou a to především z hlediska stanovení podmínek pro uzavření smluvního vztahu. Zastupování města Cílem procesu je zajištění odborného vedení soudních sporů města s třetími stranami a třetích stran proti městu a zastupování města v právních záležitostech. V rámci agendy je řešeno především následující: • • • • • •

podané stížnosti a podezření na podjatost agenda opatrovnictví předávaná ČTÚ – cca 50 případů opatrovnictví exekuce pohledávky ze samosprávy a žaloby příprava podkladů pro vymáhání pohledávek řešení agendy vymáhání pohledávek od neplatičů nájemného (služby externího právníka)

Agenda je zajišťována vedoucím právního oddělení a z části dalším interním právníkem. Externí právní pomoc se využívá spíše výjimečně a to pro případy dlouhých soudních sporů.

4.31.2 Cílový stav procesu Zachování průběhu procesu s cílem zajištění vyhovění legislativním požadavkům v rámci celého města. Zlepšení procesních rozhraní při předávání podkladů pro vypracování smluvní dokumentace ve formě doplnění interní řídící dokumentace o tuto oblast.

4.31.3 Požadavky procesu na IT Je využíván SW na evidenci smluv a další standardní vybavení SW prostředky.

4.31.4 Ukazatele výkonnosti procesu Ukazatele výkonnosti procesu Zajištění právní podpory: Název ukazatele

Popis ukazatele

Současná hodnota

Doba vyřízení požadavku na sestavení smluvní dokumentace

Průměrná doba vyřízení požadavku na sestavení smluvní dokumentace měřená ode dne následujícího pro dni předání požadavku. Ukazatel by měl sloužit jako obdoba OLA, které by právní odbor garantoval ostatním odborných útvarům.

N/A

Cílová hodnota

2 dny






Popis rizika

Zajištění ostatních nesouvisejících agend právním oddělením

V zhledem k absenci organizační jednotky přímo odpovědné za nákup, je na právní oddělení delegována funkce zajištění provádění výběrových řízení a zajištěné veškeré související agendy. Tento stav představuje riziko, že vlastní procesně příslušná agenda by mohla být vyřizována se zpožděním.

Pravděpodobnost

2

Dopad

3

Závažnost

5


Popis doporučení

Předávání podkladů pro vypracování smluvní dokumentace

Pro zlepšení, respektive vyjasnění procesního rozhraní pro předávání podkladů sloužících pro vypracování smluvní dokumentace doporučujeme vypracování interní řídící dokumentace týkající se smluvní agendy obecně. Tato dokumentace by řešila komplexně proces a především praktické postupy v této oblasti.

Právní oddělení

Zavedení Contract Managementu

Doporučujeme zavést elektronizovaný systém kontrakt managementu – elektronizace smluv databázovým způsobem tak, aby k jednotlivým prvkům smluv měli přístup relevantní pracovníci.

Právní oddělení

Zodpovědnost

4.32 Proces 10.2 Vedení administrativy, včetně spisovny a archivu Cílem procesu je zajištění vedení spisovny a archivu, provoz podatelny, zajištění oběhu dokumentů a zajištění administrativních činností. Proces zahrnuje komplexní zajištění chodu podatelny včetně celkového oběhu dokumentů, zajištění chodu spisovny a archivu v souladu s platnou legislativou včetně zapůjčování archivované dokumentace a zabezpečení podpůrných administrativní prácí pro vedoucí pracovníky MěÚ.

4.32.1 Současný stav procesu Spisovny a archivy Proces je zaměřen na činnosti vedoucí k zajištění odpovídající spisové a archivační agendy s cílem naplnění legislativních požadavků v této oblasti a umožnění rychlého a efektivního vyhledávání dokumentů a spisů díky zavedení úplné a přesné evidence. Proces je zajištěn na základě vypracované řídící dokumentace, která specifikuje povinnosti zaměstnanců MěÚ v této oblasti. V rámci procesu probíhá prvotní označování doručených dokumentů v listinné a jejich základní evidence (prostřednictvím e-Spisu), popřípadě kontrola a evidence dokumentů podaných v elektronické formě. Dále je © Scott & Hagget Czech, s.r.o.




dokumentům přidělována značka a je provedeno jejich kompletní zaevidování, je přidělován i skartační znak na základě vypracovaného spisového a skartačního plánu. Dokumenty týkající se téže věci jsou spojovány ve spis, vedeny v příručních registraturách, předávány do spisovny a na základě vypršení skartačních lhůt skartovány. Proces vedení spisů a spisoven/příručních registratur probíhá v rámci všech odborných útvarů, za zajištění procesu předávání dokumentů do centrální spisovny, provedení archivace a umožnění nahlédnutí do dokumentů odpovídá pracovník oddělení Organizačního a zaměstnaneckého. Předávání spisů do spisovny se děje na základě protokolů a provedené kontroly úplnosti. Vyřazování spisů se děje vždy za celý úřad, jednou za dva roky a je vykonáváno na základě stanoveného Spisového a skartačního plánu ve skartačním řízení. Podatelna a oběh dokumentů Pro realizaci procesu jsou vykonávány aktivity vedoucí ke komplexnímu zajištění chodu podatelny a tím k zajištění celkového oběhu dokumentů v rámci MěÚ. V rámci úřadu je zřízena organizační funkce centrální podatelny, a to v oddělení Organizačním a zaměstnaneckém, v podřízenosti kanceláři starosty. Částečně je pak proces zajišťován v oblasti funkcí podatelny pro styk se třetími stranami i některými interními odbory, jako například odborem sociálních věcí, kde je realizována vlastní funkce podatelny pro vyřizování agendy vyplácení příspěvků občanům. Toto členění je zvoleno z důvodu geografického oddělení úřadu na dvě části a také z důvodu rozsahu agendy zpracovávané tímto odborem. Interní oběh dokumentů je pak komplexně zajišťován organizační funkcí podatelny jak je uvedeno výše. Mezi hlavní činnosti vykonávané v rámci procesu zajištění podatelny patří: • • • • • •

donáška listovních zásilek a ostatních tiskovin z pošty na MěÚ vedení evidence došlé pošty a její předání příslušným útvarům vedení evidenci odeslaných doporučených zásilek zajištění provozu frankotypu ofrankování všech zásilek doručení zásilek na poštovní úřad zpracovávání korespondence

Dále je v procesu zajišťován oběh dokumentů, kde jsou dokumenty předávány k vyřízení relevantním odborných pracovištím, jsou jim přidělovány lhůty k vyřízení, popřípadě jsou postupovány jiným odborných pracovištím. O pohybech dokumentu je veden elektronický záznam v programu e-Spis a také je prováděno jeho fyzické předání, pokud se nejedná o dokument v elektronické formě, ty jsou pak předávány pouze prostřednictvím e-Spisu. V rámci systému je zajištěn přehled o pohybech a dokumentů a osobách zodpovědných za jejich vyřizování. V rámci procesu jsou také nastavena pravidla pro zacházení s utajovanými dokumenty. Administrativní činnosti Pro realizaci procesu zajištění administrativních činností podporujících činnost vedoucích pracovníků jsou vykonávány činnosti především v oblasti zpracování a tvorby dokumentů, organizace pracovních schůzek, administrace služebních cest, pořizování záznamů z jednání apod. Tato agenda zajišťována pracovníky oddělení Organizačního a zaměstnaneckého, v podřízenosti kanceláři starosty a dalšími pracovníky organizačně začleněnými do dalších odborných útvarů. Hlavními vykonávanými činnostmi jsou: • • • • • • •

Vedení administrativní agendy vedoucích pracovníků Reprografické práce Zpracování korespondence dle podkladů Sjednávání schůzek Příjem a předávání vzkazů a zpráv Sestavování programu jednání dle pokynů nadřízeného pracovníka Kompletace, rozmnožení a rozeslání písemných materiálů a podkladů pro jednání © Scott & Hagget Czech, s.r.o.



• • • • • •


Pořizování zápisů z jednání Zajištění agendy schvalování nadřízeným pracovníkem a distribuce schválených dokumentů Vedení spisové služby pro nadřízeného pracovníka Příprava podkladů pro zahraniční pracovní cesty. Vedení evidence čerpání finančních prostředků na občerstvení včetně jejich kontroly Provádění ústních nebo písemných překladů z cizích jazyků

Částečně centralizované zajištění administrativní podpory pro výkon činností vedoucích pracovníků je velmi efektivní.

4.32.2 Cílový stav procesu Zachování všech částí procesu s důrazem na dodržování legislativních nároků. Dále doporučujeme pokračovat v nastoupeném trendu poskytování podpory IT prostředky pro maximalizaci úspor ručně prováděných činností, a to především v oblasti zpracovávání dokumentů a spisů.

4.32.3 Požadavky procesu na IT Proces je z pohledu informačních technologií podpořen SW e-Spis – elektronická spisová služba,jež pokrývá oblast evidence písemností dle platné legislativy. další standardní vybavení IT prostředky.

4.32.4 Ukazatele výkonnosti procesu Ukazatele výkonnosti procesu Vedení administrativy, včetně spisovny a archivu: Název ukazatele N/A

Současná hodnota

Popis ukazatele N/A

N/A


4.32.5 Rizika procesu a jejich kvantifikace V průběhu šetření byla identifikována následující rizika procesu: Riziko Nedodržení legislativy při nakládání se spisy

Popis rizika

Nedodržení legislativních požadavků na nakládání se spisy.

Pravděpodobnost

1

Dopad

3

Závažnost

3

4.32.6 Doporučení Pro dosažení cílového stavu procesu doporučujeme: Název doporučení Elektronizace spisovny

Popis doporučení

Zodpovědnost

Doporučujeme zvážit elektronizaci celého systému oběhu dokumentů a spisovny. V tomto systému by se dokumenty obdržené úřadem skenovaly a distribuovaly po úřadě elektronickou cestou.

VIS, OOZ





Meziříčí

5 Doporučení procesní analýzy 5.1 Přehled doporučení V této kapitole uvádíme přehled všech doporučení vzešlých z procesní analýzy, včetně navrženého rámcového harmonogramu realizace. Následně jsou jednotlivá doporučení seskupena do tematických skupin tvořících oblasti. Název doporučení

Popis doporučení

Zodpovědnost


Doporučujeme vytvořit na úrovni městského úřadu funkci garanta dlouhodobé strategie města. Tato pozice (například vedoucí regionálního rozvoje) by zastřešovala dlouhodobé zájmy města a směrovala rozvoj města v rámci této strategie.

Vedení města

Dělení dlouhodobé a střednědobé strategie

Doporučujeme oddělit dlouhodobou strategii (koncepci města) od strategie konkrétní, krátkodobé. Dlouhodobá strategie by zaměřením neměla podléhat významným výkyvům a měla by představovat široký konsenzus, v rámci krátkodobé strategie budou definovány jednotlivé projekty navazující na momentální potřeby města.

3

4

Číslo

1

2

Harmonogr.

Oblast

1

2011

Strategické procesní řízení

a

Vedení města

2

2011


a


Doporučujeme stanovit pevná pravidla pro rozdělení projektů projektového inkubátoru s tím, že každá kategorie bude mít definované požadavky. Pro přechod projektu mezi kategoriemi bude nezbytné dosáhnout parametrů projektu na požadované úrovni. Pravidla by měla znemožnit realizaci nevyzrálých projektů

Vedení města

2

2011


a


Doporučujeme věnovat pozornost finančnímu aspektu projektů a investic v průběhu celého života projektu – od zařazení do projektového inkubátoru, až po realizaci a

Vedení města

2

2011


a



Priorita



Meziříčí

Číslo

Název doporučení

Popis doporučení

Zodpovědnost

Priorita

Harmonogr.

Oblast

využívání projektu. Pravidla by měla určovat postupnou precizaci finančních nákladů spojených s investicí, nikoliv však pouze z pohledu současnosti, ale také z pohledu budoucího zatížení rozpočtu města. Pravidla by dále měla formalizovat způsob nahlížení na financování projektu.

5

6

7

8


Doporučujeme nastavit pravidla akčního plánu tak, aby obsahoval pouze projekty v kompetenci města a v rámci jeho finančních možností. Akční plán by měl představovat faktickou součást krátkodobé strategie města a zahrnovat všechny investice města.

Vedení města

1

2011



Doporučujeme zavést formalizovaný systém řízení rizik na úrovni města (například jako součást krátkodobé strategie) a na úrovni městského úřadu. Řízení rizik by mělo být následně využíváno pro nastavení kontrolního systému.

Tajemník

3

2011

Řízení rizik


Doporučujeme zvážit možnosti úprav ve struktuře dceřiných společností a příspěvkových organizací města. Město disponuje celkem 15 organizacemi, které se v mnoha případech oblastí aktivity překrývají a doplňují (kulturní zařízení x městská knihovna, ST servis x plavecká škola…). Efektivnější organizací zřízených organizací by bylo možno zjednodušit komunikační toky a uspořit manažerské pozice těchto organizací.

Vedení města

1

2012

Řízení založených organizací

Centralizace škol

Doporučujeme zvážit možnou centralizaci škol pod jednu organizaci. Tento krok by umožnil při zachování počtu učitelských míst a školních budov zvýšení kvality škol s využitím odborné specializace.

Vedení města

2

2012




a



Meziříčí

Číslo

Název doporučení

Popis doporučení

Zodpovědnost

9


Doporučujeme zvážit možnost revize systému komunikace, podle kterého je nastaven nejednotný systém řízení založených organizací. Zřízené organizace by z pohledu komunikace mohly být vnímány jako odbory městského úřadu.

Vedení města

10


Doporučujeme zvážit centralizaci všech podpůrných procesů zřízených organizací. Není například nutné mít v každé organizaci osobu zabývající se personální problematikou, když tato může být vykonávána centrálně městským úřadem, nebo jednou organizací.

11

Centralizace správy majetku zal. organizací

12

13

Harmonogr.

Oblast

2

2012


Vedení města

2

2012


Doporučujeme zvážit efektivitu systému, kdy se o majetek založených organizací starají samy organizace. Globální údržba ve větším rozsahu bývá obvykle výrazně efektivnější a profesionálnější. Město navíc disponuje výhodou geografické blízkosti všech majetků.

Tajemník

2

2011

Údržba a investice do majetku


Některé zřízené organizace disponují významným potenciálem pro snížení své finanční náročnosti – například ST servis může využít kapacitu trafostanice pro další prodej elektřiny, případně využít vlastní zdroj levnějšího tepla). Doporučujeme revidovat všechny příležitosti snížení finanční náročnosti založených organizací.

Vedení města

2

2011



Doporučujeme zvážit formát a obsah podkladů předávaných zastupitelstvu. Některé materiály obsahují velké množství informací, které však nejsou dostatečně agregovány, jiné materiály neobsahují dostatek informací k dané problematice. Při zachování základní struktury

Vedení města

2

2011

Organizace úřadu



Priorita



Meziříčí

Číslo

Název doporučení

Popis doporučení

Zodpovědnost

Priorita

Harmonogr.

Oblast

materiálu by možným řešením bylo definovat přílohy požadované pro jednotlivé typy materiálů (například příloha investice, příloha majetek…).

14


Doporučujeme korigovat organizační strukturu úřadu tak, aby byla zajištěna procesní koheze jednotlivých aktivit, například údržbových a investičních prací, organizace událostí, nebo dotační problematika.

Vedení města

2

2011

Organizace úřadu

15


V rámci kontrolních mechanizmů doporučujeme zavést kontroly ověřující funkčnost dodržování schvalovacích pravomocí.

Tajemník

2

2011

Kontrolní systém

16

Implementace ISO

Doporučujeme implementovat systém kvality ISO. Ačkoliv jsou současné aktivity úřadu nasměrovány na zavedení kvalitativního řízení úřadu, doporučujeme tuto snahu formalizovat získáním ISO, které představuje záruku kvality implementovaného systému i jeho dlouhodobost.

Vedení města

3

2011

Jakost

17


Doporučujeme zřídit funkci koordinátora kontrolního systému, který by garantoval jednotnost přístupu ke kontrolnímu prostředí napříč úřadem a působil jako hlavní facilitátor.

Tajemník

2

2011

Kontrolní systém

18

Provázání kontrol s procesy

Navrhujeme revidovat všechny současné kontroly tak, aby byla zajištěna jejich provázanost se systémem procesů města. Identifikací kritických míst dojede k efektivnímu využití mapy rizik.

Tajemník

2

2011

Kontrolní systém





Meziříčí

Název doporučení

Popis doporučení

Zodpovědnost

Formalizace kontrol

Doporučujeme zavést systém formální podpory provedených kontrol. Z provedených kontrol by následně na čtvrtletní bázi koordinátor vypracovával přehled a vyhodnocení pro vedení města.

Tajemník

20

Mapa rizik auditu

Doporučujeme vnitřnímu auditu zavést mapování rizik založené na procesech úřadu. Taktéž doporučujeme revidovat systém členění rizik na maximálně 3-4 zásadní rizika (s možnými dílčími riziky).

20


21

22

Číslo

19

23

Harmonogr.

Oblast

2

2011

Kontrolní systém

Interní audit

2

2011

Interní audit

Doporučujeme vnitřnímu auditu vytvořit střednědobý plán auditu který by identifikoval všechny možné audity a těmto na základě mapy rizik přiřadil různé frekvence auditování.

Interní audit

2

2011

Interní audit

Následné audity

Doporučujeme vnitřnímu auditu zavést následný audit jako součást daného auditu, který tak bude považován za dokončený až v případě provedení následného auditu.

Interní audit

2

2011

Interní audit


Doporučujeme pouze minimální omezování zdrojů na běžnou bezpečnost ve městě a to i přes současnou krizi. Následný nárůst výdajů v důsledku zvýšených bezpečnostních rizik by mohl být výraznější, než případný dnešní pokles vynaložených nákladů.

Vedení města

2

2011

Bezpečnost

Prezentace hasičů

Přes svůj rozsah a četnost aktivit nejsou hasiči ve Valašském Meziříčí bohatě prezentováni. Doporučujeme proto založení internetových stránek hasičů obdobně jako tomu je u městské policie. Obdobným způsobem může fungovat také spoluúčast hasičů na organizaci akcí města, jako jsou dětské dny, plesy a podobně…

Vedení města

3

2011

Bezpečnost



Priorita



Meziříčí

Číslo

Název doporučení

Popis doporučení

Zodpovědnost

24


Doporučujeme dále neomezovat zdroje určené pro krizového řízení a prevenci proti krizovým situacím.

Vedení města


Doporučujeme vypracovat ucelenou koncepci nakládání s majetkem, která bude stanovovat základní principy nakládání s majetkem, a bude sloužit jako strategický dokument pro oblast majetku. V rámci stanovení koncepce je nutno nastavit princip centralizace rozhodování o majetku, převést odpovědnosti a pravomoci na jedno odpovědné pracoviště s cílem vyrovnat existující nerovnováhu a rozdíly v oblasti investic, řízení a správy majetku.

25

26

27

28

Harmonogr.

Oblast

2

2011

Bezpečnost


1

2011

Řízení majetku


Doporučujeme zavést pasportizaci majetku v oblastech, kde není provedena, především v oblasti bytového fondu, s cílem zajistit komplexnější přehled a aktuální informace o majetku a umožnění efektivnější správy a investování do tohoto typu majetku.


2

2011

Řízení majetku

Evidence majetku

Doporučujeme napravit stávající situaci v oblasti evidence majetku, zavedením systému evidence, který umožní celkový přehled o majetku a odstraní nynější rozdílné způsoby evidence různých druhů majetku.


1

2011

Účetnictví


Doporučujeme zvýšit zaměření na využití potenciálu stávajících kulturních a sportovních zařízení ve městě s cílem maximalizovat potenciál pro rozvoj oblasti cestovního ruchu, a to: v koordinaci s interními odbornými útvary a s organizacemi spravujícími sportoviště analyzovat možnosti dalšího dlouhodobého rozvoje této

Vedení města

3

2011

Státní správa samospráva



Priorita

a



Meziříčí

Číslo

Název doporučení

Popis doporučení

Zodpovědnost

Priorita

Harmonogr.

Oblast

Vedení města, odbor Školství, kultury a sportu

2

2012


oblasti.Výsledky zařadit do projektového poolu.

29


Doporučujeme zvážit možnost změny koncepce zřizování školských zařízení, s cílem redukovat počet sloučením škol do větších celků a tím dosáhnout lepších podmínek pro provoz školských zařízení a dalších úspor. Viz založené organizace.

30

Sledování a aktualizace plánů sociální podpory

Doporučujeme zaměřit se na detailnější sledování plnění sociálních plánů s ohledem na efektivitu poskytovaných služeb, vyhodnocování zjištěných skutečností a kontinuální úpravu nastavených plánů tak, aby bylo eliminováno riziko formálnosti.

Sociální odbor

2

2011


a

31


Doporučujeme nastavit doporučovaný ukazatel výkonnosti pro oblast evidence obyvatel a zajistit jeho postupné dosažení s využitím vyhodnocení dat o počtu úkonů prováděných v agendě evidence obyvatel za poslední období (4-5 let) a vytvoření predikce pro další období. Na základě výsledků této analýzy revidovat stávající členění agend v rámci odboru Správních činností a navrhnout opatření pro dosažení cílového stavu v dalších obdobích, a to buď přesunem agend nebo redukcí počtu pracovníků. Realizace navrhovaného patření je podmíněna doporučeními plynoucími z výsledků výše popsané analýzy.

OOZ

2

2011


a

32

Zvýšení efektivity kontrolní činnosti

Doporučujeme snížit počet zaměstnanců Živnostenské kontroly na 3. Nastavení efektivnějšího modelu výkonu kontrolní činnosti v rámci sníženého počtu pracovníků, s cílem snížit náklady na kontrolní činnost a zvýšit efektivitu

Živnostenský odbor, vedoucí

2

2011


a





Meziříčí

Číslo

Název doporučení

Popis doporučení

Zodpovědnost

Priorita

Harmonogr.

Oblast

Odbor sociálních věcí vedoucí

3

2011


a

3

2011


a

2

2011

Právní problematika

využití fondu pracovní doby pracovníky.

33

34

35

Zajištění kontinuity fungování procesu Sociálních věcí a zdravotnictví

Doporučujeme vytvoření relevantního měření pracnosti a objemu zpracovávaných agend v rámci procesu Sociálních věcí a zdravotnictví (včetně nastavení maximálních hodnot) a využití tohoto modelu pro nastavení interního benchmarkingu pro stanovení relevantního počtu pracovníků dedikovaných na tento proces. K provedení tohoto opatření se doporučuje využít výsledků interního auditu pracnosti i výsledků kontrol provedených nadřízenými orgány. Cílem tohoto opatření je zajištění současného a především budoucího dostatečného zajištění realizace procesu.


Doporučujeme zajistit udržení odbornosti v rámci týmu pracovníků zajišťujících proces životního prostředí prostřednictvím systémových/organizačních opatření zaměřených na alespoň částečné sdílení agend mezi stávajícími pracovníky (pouze v případech kdy to umožňuje odbornost), předání nesouvisejících agend na odbory, které řeší procesně související agendy, vypracování plánu pro zajištění předání agendy v případě odchodu pracovníka (ve spolupráci s oddělením lidských zdrojů).

Právní podpora

Doporučujeme zajistit relevantní právní podporu pro legislativu relevantní v agendách procesu životního prostředí a to buď prostřednictvím využití interních právníků, nebo externích právníků. Zajistit systémové řešení do budoucnosti formou organizačního opatření vytvořením pracovního úvazku (částečného) pro právníka zaměřeného na danou legislativu. Podmínkou realizace

Odbor životního prostředí – vedoucí, Oddělení Lidských zdrojů - personalista

Odbor životního prostředí – vedoucí, Právní odbor





Meziříčí

Číslo

Název doporučení

Popis doporučení

Zodpovědnost

Priorita

Harmonogr.

Oblast

tohoto opatření je podrobnější analýza rozsahu potřeb odboru životního prostředí. Předání nesouvisejících agend

Doporučujeme předání zajištění agendy koordinovaných stanovisek na stavební úřad, především vzhledem k vysokému zatížení vlastní agendou v oblasti vodoprávních řízení.

Tajemník

2

2011


a


V oblasti procesu dopravy – evidence existuje potenciál pro zlepšení efektivity vykonávaných činností a snížení čekacích dob, které je možné realizovat prostřednictvím zajištění zlepšení provozních návazností při vyřizování požadavků klientů, řešením zkrácením vzdáleností mezi skladovými prostorami (sloužícími pro uskladnění SPZ a podobně) a místem styku s klientem procesu. Toto doporučení lze realizovat především pokud bude možné agendy umístit do jiných stavebních prostor a proto je není možné realizovat za současného stavu.

Tajemník

2

2011


a

38


Doporučujeme nastavení a soustavné sledování navrhovaného KPI (struktura KPI dle benchmarkingu) v rámci činností stavebního úřadu, s cílem zachování efektivity, popřípadě postupného zvyšování efektivity vynaložených nákladů. Na základě dlouhodobého sledování ukazatele vytvořit interní benchmarking a použít jako nástroj pro zavedení případných organizačních změn, pokud by nastavené KPI vykazovaly výrazné odchylky od současných hodnot.

Odbor územního plánování, stavebního řádu a regionálního rozvoje

3

2011


a

39

Zachování efektivity nákladů

Doporučujeme nastavení sledování navrhovaných KPI soustavně v rámci celého přestupkového řízení, s cílem

Právní

3

2011

Státní

a

36

37



odbor,

správa



Meziříčí

Číslo

Název doporučení

Popis doporučení

Zodpovědnost

v přestupkovém řízení

minimalizovat riziko neefektivity vynaložených nákladů. Na základě dlouhodobého sledování ukazatele vytvořit interní benchmarking a použít jako nástroj pro zavedení případných organizačních změn, pokud by nastavené KPI vykazovaly výrazné odchylky od současných hodnot.

tajemník

Priorita

Harmonogr.

Oblast samospráva

40


Doporučujeme městu zavést střediskové hospodaření, které by umožnilo sledování efektivity jednotlivých organizačních jednotek a procesů.

Finanční odbor

1

2012

Finanční řízení

41


Doporučujeme zavedení pozice finančního kontrolora, který by pro město zajišťoval řízení financí, jak z pohledu příjmů, tak z pohledu výdajů. Zodpovědností kontrolora by měla být také gesce za efektivitu vynakládaných prostředků a akcent na zvyšování příjmů.

Tajemník

1

2011



Doporučujeme zvážit revizi současného systému hodnocení investic. Nový systém by měl vyhodnocovat investice jak z ekonomického pohledu, tak z pohledu nefinančních přínosů porovnaných s náklady. Příkladem uvádíme dotace jednoho lístku v kině, nebo cenu sociálních služeb na jednoho klienta.

Vedení města

1

2011

Investice

43


Doporučujeme zvážit možnost zastřešení dotační problematiky do specializovaného oddělení dotací. Specializace v komplikované dotační problematice by měla přinést zvýšenou efektivitu procesu vypracování dotací.

Tajemník

2

2011

Dotace

44

Analýza neplatičů

Doporučujeme městu provedení analýzy neplatičů, která by ukázala nejenom objemy neplacení v jednotlivých oblastech, ale také důvody neplacení a možná řešení

Finanční odbor

2

2011

Pohledávky

42





Meziříčí

Číslo

Název doporučení

Popis doporučení

Zodpovědnost

Priorita

Harmonogr.

Oblast

problému.


Doporučujeme zvážit převedení agendy vymáhání do gesce právního odboru. Vlastní vymáhání představuje právní problematiku a odborná garance právního oddělení může zvýšit celkovou efektivitu.

Tajemník

2

2011

Pohledávky


V současné době jsou odděleny funkce vedoucího účtárny a hlavního účetního. Toto oddělení fakticky představuje umělé vytvoření pozice „hlavního účetního“ a zároveň nepřiměřeně směřuje výkonnou funkci vedoucího účtárny k vedení finančního odboru.

Finanční odbor

2

2011

Účetnictví


Proces přijatých faktur je s ohledem na technické možnosti nastaven relativně efektivně. Obsahuje však některé prvky, které ho mohou dále zefektivnit. Příkladem je zahrnutí odborových ekonomů do procesu, který může být plně v gesci účtárny. Dalším příkladem je provádění kontroly efektivity (s odvoláním na zákon 320/2001 o finanční kontrole) hlavní účetní, který však nedodává procesu přidanou hodnotu, neboť efektivita musí být kontrolována před vznikem závazku, nikoliv při placení.

Finanční odbor

2

2011

Účetnictví

48


Proces platebních příkazů je nastaven stejně jako proces přijatých faktur a to ačkoliv jde v principu o jednodušší problematiku, která může být prováděna pouze na finančním odboru. Doporučujeme proto celý proces výrazně zjednodušit.

Finanční odbor

2

2011

Účetnictví

49

Transformace odborových

Odboroví ekonomové jsou úřadem často vnímáni jako ekonomičtí pracovníci a to i přesto, že pro finanční odbor

Tajemník

2

2011

Účetnictví

45

46

47





Meziříčí

Číslo

50

51

52

Název doporučení

Popis doporučení

Zodpovědnost

ekonomů

vykonávají aktivity z přibližně 20%. Občas vznikají komunikační potíže planoucí z úkolování a způsobu práce těchto pracovníků. Doporučujeme vynechat tyto pracovníky z procesu FO (viz výše) a dedikovat tyto pracovníky pouze daným odborům. Tím dojde k předcházení zmíněným potížím v komunikaci s těmito pracovníky.

Finanční odbor

Priorita

Harmonogr.

Oblast

Změna auditora

Doporučujeme nastavení 3-4 letého cyklu pro změnu auditora. Při dlouhodobém vztahu s jedním auditorem vzniká rutinní způsob práce, která s sebou nese riziko opomenutí případných chyb. Současný auditor spolupracuje s městem od roku 1999.

Finanční odbor

2

2012

Účetnictví


Doporučujeme zvážit revizi poplatkové politiky města. V současné době je ve městě kolem 1.000 neplatičů poplatků. V mnoha případech se jedná o občany, kteří se snaží o zapojení do společnosti a požadavek na placení poplatků je nejen sráží zpět, ale městu přidělává neefektivní agendu vymáhání s nízkou účinností. Legitimní placení poplatků za tyto občany městem může být řešením.

Vedení města

2

2012

Pohledávky


Doporučujeme zajistit sestavení řídící dokumentace pro procesy nákupu, popřípadě strategický dokument Koncepce nákupu s cílem jednoznačně definovat odpovědnosti, postupy a pravidla a tím zajistit sladění postupů v rámci MěÚ a kvalitnější využití synergií maximalizací realizace úspor a objemových slev při nakupování komodit z oblasti energií a podobně. Součástí koncepce by měla být centralizace provádění nákupu.

Vedení města, právní oddělení

1

2011

Nákup





Meziříčí

Harmonogr.

Oblast

2

2011

Nákup

Tajemník

2

2011

Nákup

IT podpora nákupu

Doporučujeme zvážit možnost zavedení elektronického způsobu administrace a schvalování objednávek na nákupy, která by umožnila transparentní přehled o prováděných nákupech a provedených schváleních požadavků na nákupy.

Tajemník

2

2011

Nákup

56

Koncepce řízení LZ

Rozšíření stávající řídící dokumentace o strategický dokument Koncepce řízení lidských zdrojů, který bude definovat bude stanovovat především strategické záměry v této oblasti

Tajemník, Oddělení Organizační a zaměstnanecké – vedoucí

2

2011

Lidské zdroje

57


Doporučujeme vytvořit koncepci vzdělávání v návaznosti na celkovou navrhovanou Koncepci řízení Lidských zdrojů,

Tajemník, Oddělení

2

2011

Lidské zdroje

Číslo

53

54

55

Název doporučení

Popis doporučení

Zodpovědnost

Koncepce procesu analýzy dodavatelů a systému nákupu

Doporučujeme doplnit chybějící koncepci pro proces analýzy dodavatelů a systému nákupu. Ideálně v rámci stanovení navrhované celkové koncepce řízení nákupu. V rámci koncepce je nutno stanovit alespoň minimální postupy pro sledování dodavatelů, provádění kontinuálních průzkumů trhu a analýz a dále stanovit související odpovědnosti za tuto oblast.

Tajemník


Doporučujeme doplnění řídící dokumentace pro realizaci operativních nákupů v rámci MěÚ. Řídící dokumentace musí definovat odpovědnosti, pravomoci a schvalovací postupy konzistentním a jednoznačných způsobem a stanovit relevantní procesní postupy. Tímto opatřením bude zajištěno pokrytí dosud nepopsaných a nejednoznačně stanovených částí procesu nákupu.



Priorita



Meziříčí

Číslo

Název doporučení

Popis doporučení

Zodpovědnost

jako součást tohoto dokumentu. Koncepce by měla zahrnovat i oblasti vzdělávání mimo plnění standardních požadavků daných legislativou, a to v oblastech soft-skills, ovládání PC techniky a speciálních programů a znalostí cizích jazyků.

Organizační a zaměstnanecké – vedoucí

Priorita

Harmonogr.

Oblast


Doporučujeme v rámci nové Koncepce řízení LZ zavést program identifikace a rozvoje klíčových zaměstnanců MěÚ. V rámci programu by mělo docházet k jejich systematické podpoře v oblasti kariérového rozvoje tak, aby bylo dosaženo zajištění jejich retence a rozvoje s cílem naplnění potřeb organizace na lidské zdroje.


3

2011

Lidské zdroje


Doporučujeme promítnout sestavené plány rozvoje do hodnocení zaměstnanců, a tím zajistit zlepšení motivace zaměstnanců k jejich plnění a informovanosti vedoucích pracovníků o pokroku podřízených v dané oblasti. Zároveň je navrhováno použití plnění plánu jako jednoho z nástrojů na motivaci zaměstnanců, a to provázáním s motivačními složkami platu.


3

2011

Lidské zdroje

60


V rámci zajištění efektivního zapracování nových pracovníků doporučujeme zavést interní program mentoringu. Provést zaškolení relevantních pracovníků v této oblasti a jako součást zapracování nového zaměstnance pak využívat interních mentorů jako pomoc vedoucím pracovníkům, kteří jsou v současné době zodpovědní za zapracování nového zaměstnance.


3

2011

Lidské zdroje

61

Vyšší míra kooperace při

Vyšší zainteresovanost ostatních majitelů procesů a vedení města, včetně zastupitelstva do tvorby Koncepce IT.

Tajemník, vedoucí odboru

2

2011

Lidské zdroje

58

59





Meziříčí

Číslo

Název doporučení

Popis doporučení

Zodpovědnost

vzniku koncepce

Informační technologie jsou podpůrným procesem v rámci úřadu, při jakémkoli výpadku, či nízké podpoře jakéhokoliv procesu z pohledu IT j e ohrožen chod tohoto procesu.

IT

Priorita

Harmonogr.

Oblast

62


Vypracovat určitou formu marketingového plánu pro kontinuální osvětu v rámci celého úřadu na téma role IT v rámci úřadu a to včetně činností jednotlivých zaměstnanců odboru IT.

Tajemník

2

2011

IT

63


Doporučujeme implementaci a zavádění procesů v rámci IT vést projektovým způsobem, kde první částí bude detailní srovnávací analýza současného stavu a procesů dle rámce ITIL. Výsledkem bude identifikace oblasti ITIL procesů, kterou je nezbytně nutné zavést pro efektivní fungování oddělení VIS.

Tajemník, vedení úřadu

2

2011

IT

64


Doporučujeme projekt implementace technologie HD vést v souladu s výše uvedeným doporučením.

Tajemník, vedení úřadu.

2

2011

IT

65

Organizační struktura, nastavení rolí a odpovědností v rámci oddělení VIS

V souladu se změnou procesů v dané oblasti doporučujeme provést změnu v oblasti organizace v oddělení VIS. Rovněž stanovení rolí a odpovědností doporučujeme revidovat. Současný stav, kdy informatici, jako kvalifikovaná síla, vykonávají činnosti administrativní je nevyhovující.

Tajemník

2

2011

IT

66

Implementace informačního systému

Doporučujeme nahrazení stávajícího informačního systému, novým komplexním systémem pro všechny oblasti řízení zdrojů organizace s úplnou integrací všech jeho subsystémů, pro zajištění automatizované výměny informací mezi nimi. Před provedením nahrazení systému

Vedení města

2

2012

IT





Meziříčí

Číslo

Název doporučení

Popis doporučení

Zodpovědnost

Priorita

Harmonogr.

Oblast

doporučujeme provést detailní studii potřeb úřadu a možností řešení.

67

Předávání podkladů pro vypracování smluvní dokumentace

Pro zlepšení, respektive vyjasnění procesního rozhraní pro předávání podkladů sloužících pro vypracování smluvní dokumentace doporučujeme vypracování interní řídící dokumentace týkající se smluvní agendy obecně. Tato dokumentace by řešila komplexně proces a především praktické postupy v této oblasti.

Právní oddělení

2

2011


68

Zavedení kontrakt managementu

Doporučujeme zavést elektronizovaný systém kontrakt managementu – elektronizace smluv databázovým způsobem tak, aby k jednotlivým prvkům smluv měli přístup relevantní pracovníci.

Právní oddělení

2

2012


Centralizace

Doporučujeme maximálně efektivním způsobem centralizovat údržbu majetku a investice do něj. V současné době jsou obě činnosti prováděny třemi různými odbory, navíc každá založená organizace spravuje „svůj“ majetek města.

Vedení města

1

2011


69





5.2 Seřazení doporučení do oblastí Výše zmíněná doporučení jsou seřazena do jednotlivých oblastí následovně: číslo oblasti

1

Oblast

Bezpečnost

2

Dotace

3


4

5

6

7

8

9

Interní audit

Investice

IT

Jakost

č. zjištění

Zjištění

22


23

Prezentace hasičů

24


43


40


41


20

Mapa rizik auditu

20


21

Následné audity

42


62


63


64


65

Organizační struktura, nastavení rolí a odpovědností v rámci oddělení VIS

66

Implementace ERP systému

16

Implementace ISO

15


17


18

Provázání kontrol s procesy

19

Formalizace kontrol

56

Koncepce řízení LZ

57


Kontrolní systém

Lidské zdroje




číslo oblasti

10

11

12

13

14

15

16


Oblast

Nákup

č. zjištění

Zjištění

58


59


60


61

Vyšší míra kooperace při vzniku koncepce

52


53

Koncepce procesu analýzy dodavatelů a systému nákupu

54


55

IT podpora nákupu

13


14


44

Analýza neplatičů

45


51


35

Právní podpora

67

Předávání podkladů pro vypracování smluvní dok.

25


26


6


7


8

Centralizace škol

9


10


12


29


Organizace úřadu

Pohledávky


Řízení majetku

Řízení rizik





číslo oblasti

17

18

19

20


Oblast

č. zjištění

Zjištění

28


30

Sledování a aktualizace plánů sociální podpory

31


32

Zvýšení efektivity kontrolní činnosti

33

Zajištění kontinuity fungování procesu SV a zdrav.

34


36

Předání nesouvisejících agend

37


38


39

Zachování efektivity nákladů v přestupkovém řízení

1


2

Dělení dlouhodobé a střednědobé strategie

3


4


5


27

Evidence majetku

46


47


48


49

Transformace odborových ekonomů

50

Změna auditora

11

Centralizace správy majetku zal. organizací

69

Centralizace údržby a investic majetku

Státní správa a samospráva

Strategické a procesní řízení

Účetnictví






6 Identifikace oblastí k detailnímu šetření 6.1 Přehled oblastí k řešení U definovaných oblastí byl proveden odhad dopadu dané problematiky na město a náročnosti řešení. Hodnocení náročnosti a dopadu řešení zachycuje následující tabulka: číslo

Oblast

Náročnost řešení (1-10)

Dopad (1-10)

1

Bezpečnost

2

5

2

Dotace

4

5

3


9

9

4

Interní audit

3

3

5

Investice

6

10

6

IT

8

5

7

Jakost

3

2

8

Kontrolní systém

6

4

9

Lidské zdroje

7

3

10

Nákup

7

8

11

Organizace úřadu

8

6

12

Pohledávky

6

5

13


5

6

14

Řízení majetku

7

9

15

Řízení rizik

4

3

16


8

9

17

Strategické a projektové řízení

8

10

18

Státní správa a samospráva

6

6

19

Účetnictví

8

7

20

Údržba a investice majetku

6

8




Procesní audit – procesní analýza

Meziříčí

Valašské Meziříčí

6.2 Mapa oblastí k řešení

6 - IT

18 - Strategické a procesní řízení

Vysoká

3 - Finanční řízení

Střední

Náročnost řešení

9 - Lidské zdroje

11 - Organizace úřadu 14 - Řízení majetku 10 - Nákup 19 - Účetnictví 16 - Řízení založených 8 - Kontrolní systém organizací 17 - Státní správa a samospráva 5 - Investice 20 - Údržba a investice majetku 12 - Pohledávky 13 - Právní problematika

15 - Řízení rizik 4 - Interní audit

Malá

7 - Jakost

2 - Dotace

1 - Bezpečnost

Malý

Střední

Dopad na organizaci © Scott & Hagget Czech, s.r.o.


Zásadní



6.3 Závěr a další postup Výše zmíněných 20 oblastí navrhujeme systematicky řešit ve dvou paralelních postupech: • •

třetí fází tohoto auditu pro vybrané dvě oblasti akčním plánem města pro ostatní oblasti

Třetí fáze auditu Na základě uzavřené smlouvy by se třetí fáze auditu měla věnovat problematice dvou oblastí: řízení financí města a snižování nákladů, včetně revize dodavatelských smluv (nákup). Na základě dohody bude přesná specifikace zaměření třetí fáze auditu dohodnuta s vedením města na základě této procesní analýzy. Po provedeném šetření předkládáme městu návrh zvážení výběru dvou detailních oblastí pro další šetření z těchto šesti oblastí: •

strategické a procesní řízení – tedy oblast u které není zajištěna hranice mezi dlouhodobým a střednědobým plánem, kde dlouhodobý plán je garantován osobou s respektovaným postavením, a střednědobý plán je návazným na volební cykly a skládá se z reálného zásobníku projektů a akčního plánu města. Kvalitní procesní řízení návazně umožní realizaci tohoto plánu.

•

řízení majetku – tedy oblast, ve které není nastavena koncepce zacházení a směřování (objem majetku kolem 3,5 mld. Kč), ani nejsou nastaveny základní nástroje řízení tohoto majetku (pasportizace).

•

finanční řízení – představující oblast bez základní struktury umožňující skutečné řízení finančních toků, tedy střediskového hospodaření a pozice kontrolora.

•

investice – oblast ve které chybějí primární prvky vyhodnocování přínosů investic a důvodů k jejich realizaci a to jak v návaznosti na strategii města, tak s ohledem na rácio dané investice.

•

nákup – zcela decentralizovaná a v konečném důsledku nekontrolovatelná oblast, přes kterou protéká významná část prostředků města.

•

řízení založených organizací – oblasti, která je de facto součástí města a úřadu, fakticky se však chová separátně s vlastními představami existence, které nemusí být v zájmu města.

Akční plán města Pro oblasti, které nebudou řešeny ve třetí fázi auditu doporučujeme: 1 2 3 4 5 6

Identifikovat ta doporučení, která by měla být realizována Jmenovat gestora za každou oblast k řešení Vytvořit podmínky pro řešení Nastavit harmonogram řešení Řešit dané oblasti Ověřit správnost a přínosy řešení





7 Přílohy 7.1 Příloha 1 – Mapa procesů



Kompletní dodávka modelu procesního řízení a nákladové optimalizace - Procesní analýza

Recommend Documents