Filozofická fakulta Univerzity Palackého v Olomouci katedra sociologie a andragogiky
Zdeňka Nevečeřalová
Školský management
PERSONÁLNÍ PRÁCE ŘEDITELKY MATEŘSKÉ ŠKOLY Personnel work of a headteacher at nursery school
Bakalářská práce
V e d o u c í p r á c e : Mgr. Bc. Jiří Dvořák
Olomouc 2012
1
Prohlašuji, že jsem závěrečnou bakalářskou práci vypracovala samostatně a uvedla v ní veškerou literaturu a ostatní zdroje, které jsem použila.
V Liberci: 20.3.2012 ………………………….. Vlastnoruční podpis
2
Poděkování Chtěla bych poděkovat panu Mgr. Bc. Jiřímu Dvořákovi za odborné vedení bakalářské práce, za cenné rady a připomínky.
3
Anotace Bakalářská práce „Personální práce ředitelky mateřské školy“ si klade za cíl analyzovat vybrané personální činnosti v podmínkách konkrétní mateřské školy s ohledem na platnou legislativu. Konkrétně se jedná o tyto činnosti: vzdělávání a rozvoj pracovníků, hodnocení a odměňování pracovníků. V teoretické části je personální práce či v moderním pojetí „řízení lidských zdrojů“ nebo „rozvoj lidských zdrojů“ popsána na základě odborné literatury a objasněna z pohledu zákona ve dvou rovinách: obecně a se zaměřením na školství. Praktická část práce se zabývá vlastním šetřením vybraných personálních činností na konkrétní mateřské škole pomocí analýzy vnitřních dokumentů školy a rozhovoru s ředitelkou. Na závěr jsou navržena opatření, která by mohla zlepšit současný stav. Klíčová slova: personální práce, personální činnosti, vzdělávání pracovníků, odměňování pracovníků, hodnocení pracovníků
Annotation
The aim of the Bachelor thesis, Personnel work of a head teacher at nursery school, is to analyse selected activities of personnel in the conditions of a nursery school with regard to current legislation. It concerns in particular the following: the education and development of employees, and the evaluation and reward of employees. In the theoretical part, the personnel work, under the more modern concept of proceedings of human resources, or the development of human resources, is described on the basis of specialised literature and clarifies from the viewpoint of the law these two areas : on a common level, and with a view to education. The practical part of the work deals with the investigation of the selection of personnel activities in a nursery school, with the help of analyses of internal documentation of the school, and interviews with the head teacher. In the conclusion there are proposed measures which could help improve the current situation.
Keywords:
personnel work,
personnel activities, education of employees, reward of employees,
evaluation of employees 4
Obsah Úvod
I Teoretická část 1 Personální práce 1.1 Vývoj řízení lidských zdrojů 1.2 Úkoly řízení lidských zdrojů 1.3 Význam personální práce pro organizaci 1.4 Personální činnosti 1.4.1 Vytváření a analýza pracovních míst 1.4.2 Personální plánování 1.4.3 Získávání, výběr pracovníků 1.4.4 Přijímání a uvádění nových pracovníků 1.4.5 Rozmisťování (zařazování) pracovníků a ukončování pracovního poměru 1.4.6 Pracovní vztahy 1.4.7 Péče o pracovníky 1.4.8 Personální informační systém 1.4.9 Motivování pracovníků 1.5 Vybrané personální činnosti 1.5.1 Vzdělávání a rozvoj pracovníků 1.5.2 Hodnocení a odměňování pracovníků 2 Personální práce ve školství 2.1 Personální řízení ve školství 2.2 Význam personální práce ve školství 2.3 Personální činnosti ve školství 2.4 Vybrané personální činnosti ve školství 2.4.1 Vzdělávání a rozvoj pracovníků 2.4.2 Hodnocení a odměňování pracovníků
II Praktická část 3 Charakteristika mateřské školy 3.1 Právní subjektivita mateřské školy 3.2 Charakteristika mateřské školy 3.3 Povinnosti a pravomoci statutárního zástupce – ředitelky 5
3.4 Organizační schéma 3.5 Personální zajištění mateřské školy 3.5.1 Pedagogická oblast 3.5.2 Provozní oblast 3.5.3 Ekonomická oblast 4 Analýza vybraných personálních činností na mateřské škole 4.1 Vzdělávání a rozvoj pracovníků 4.1.1 Vyhodnocení analýzy a návrhy doporučení 4.2 Hodnocení a odměňování pracovníků 4.2.1 Vyhodnocení analýzy a návrhy doporučení Závěr Seznam použitých zdrojů Seznam zkratek Seznam grafů Seznam tabulek Seznam obrázků Přílohy
6
„Člověk je největším bohatstvím, které organizace má“ (Koubek 2000, s. 9). Úvod Téma personální práce ředitelky mateřské školy jsem si vybrala, protože mi tato problematika přišla velmi zajímavá a k mé práci ředitelky mateřské školy její znalost potřebná. Při přípravě zpracování tématu jsem si uvědomila, jak je lidský potenciál a práce s lidskými zdroji důležitá a nezastupitelná v naší každodenní práci. Jak je náročné sestavit systém získávání kvalitních zaměstnanců, jejich další profesní růst pomocí dalšího vzdělávání pedagogických i nepedagogických pracovníků, jak je potřebné nastavení kvalitního schématu hodnocení a odměňování. Obsahem personální práce v mateřské škole jsou personální činnosti, které souvisí s vedením a řízením pedagogických i nepedagogických zaměstnanců školy. Zajišťování těchto činností je součástí pravomocí a odpovědností ředitelky mateřské školy, která zajišťuje prostřednictvím zaměstnanců školy naplňování hlavních cílů školy spočívající ve vzdělávání a výchově dětí k životu a práci ve společnosti. Bakalářská práce je rozdělena do čtyř kapitol – první dvě v teoretické části a 3. a 4. kapitola v části praktické. V teoretické části mé práce přiblížím důležitost řízení lidských zdrojů, význam personální práce pro organizaci a zaměřím se na vysvětlení jednotlivých personálních činností, kde v závěru této části se budu podrobněji zabývat vybranými personálními činnostmi vzdělávání a rozvoji pracovníků, hodnocení a odměňování pracovníků. V závěru této části aplikuji poznatky do problematiky školství, vysvětlím význam personálních činností ve školství a zaměřím se na vybrané personální činnosti s ohledem na platnou legislativu. Pro zpracování této části bakalářské práce využiji získávání informací z odborné literatury, časopisů a právních předpisů. V praktické části ve třetí kapitole představím konkrétní mateřskou školu XY, Liberec, kterou jsem si pro své šetření vybrala. Vysvětlím právní postavení této mateřské školy, a kdo personální činnosti na této mateřské škole vykonává. Zároveň pro mé šetření je důležité představit školu i z hlediska personálního obsazení školy. Ve čtvrté kapitole již budu provádět analýzu vybraných činností na základě rozboru interní dokumentace školy. Tyto poznatky budou doplněny o informace získané z rozhovoru s ředitelkou této mateřské školy. Doplňující otázky pro vedení rozhovoru s ředitelkou uvedu v úvodu jednotlivých kapitol u vybraných personálních činností. Na závěr šetření budou poznatky vyhodnoceny a navrženy návrhy či opatření pro zlepšení současného stavu MŠ. 7
I Teoretická část 1 Personální práce 1.1 Vývoj řízení lidských zdrojů „Řízení lidských zdrojů lze definovat jako strategický a logicky promyšlený přístup k řízení nejcennějšího statku organizace, tj. v ní pracujících lidí, kteří jako jednotlivci i jako kolektivy přispívají k dosažení cílů“ (Armstrong, 2002, s. 27). V literatuře i praxi se často v souvislosti s řízením lidí v organizaci setkáváme s mnoha termíny, jako jsou např. personální práce, personalistika, personální administrativa, personální řízení či řízení lidských zdrojů. Tyto termíny můžeme považovat za synonyma, ovšem z teoretického hlediska tomu tak není. V odborné literatuře se rozlišuje zejména mezi personálním řízením na straně jedné a řízením lidských zdrojů na straně druhé jako nejnovějším pojetím personální práce. Termín personální práce neboli personalistika se většinou používají jako nejobecnější označení pro tuto oblast řízení organizace, bez ohledu na to, o jakou koncepci či o jaký systém nebo o jakou vývojovou fázi tohoto řízení jde. U termínů personální administrativa (správa), personální řízení a řízení lidských zdrojů pak označujeme jednotlivé vývojové fáze či koncepce personální práce a její postavení v hierarchii řízení organizace.
Historicky nejstarším pojetím personální práce, které chápalo personální práci jako službu je personální administrativa, která zajišťuje v první řadě administrativní práce
a
administrativní
procedury,
které
se
zabývají
zaměstnáváním
lidí,
pořizováním, uchováváním a aktualizací dokumentů a informací týkajících se zaměstnanců a jejich činností a poskytováním těchto informací řídícím složkám organizace. Zde byla přisuzována personální práci výlučně pasivní, podpůrná role.
Jako koncepce personální práce se začalo personální řízení objevovat již před druhou světovou válkou. Toto řízení se uplatňovalo v podnicích s dynamickým a progresivním vedením, v podnicích orientovaných na expanzi, na ovládnutí pokud možno co největší části trhu, na eliminaci konkurence. Vedení těchto organizací si uvědomovalo,
že
existuje
téměř
nevyčerpatelný
zdroj
prosperity
a
konkurenceschopnosti a že tímto zdrojem je lidská pracovní síla, tedy člověk. Tím se začala prosazovat i aktivní role personální práce, tj. skutečné personální řízení. Personální práce se stala záležitostí specialistů, kteří již měli poměrně velkou autoritu a pravomoc k relativně autonomnímu rozhodování. Přesto personální práce 8
nevěnovala pozornost strategickým otázkám řízení lidských zdrojů a zůstala na úrovni operativního řízení.
Nejnovější koncepci personální práce představuje řízení lidských zdrojů, které se ve vyspělém zahraničí začalo formovat v průběhu 50. a 60. let. Řízení lidských zdrojů je základem pro řízení organizace, jeho nejdůležitější složkou a také nejdůležitější úlohou všech manažerů. Do popředí se dostává význam člověka, lidské pracovní síly jako nejdůležitějšího výrobního vstupu a motoru činnosti organizace. Personální práce již nezůstává záležitostí personalistů, ale je nedílnou součástí práce každého vedoucího pracovníka (Koubek, 2008, s. 14-15).
V současné době se personální práce soustřeďuje na rozvoj lidských zdrojů, což je podstatou a posláním personální práce.
K uvedenému lze také konstatovat, že změny, ke kterým došlo během posledního desetiletí v řízení lidí, nastaly proto, že došlo ke změnám v prostředí, ve kterém organizace působí. „Rozdíly mezi personálním řízením a řízením lidských zdrojů lze spatřovat spíše v oblasti toho, na co kladou důraz, a v oblasti přístupů než v jejich samotné podstatě“ (Armstrong, 2002, s. 40). 1.2 Úkoly řízení lidských zdrojů Podle Koubka je úkolem řízení lidských zdrojů v nejobecnějším pojetí sloužit tomu, aby byla organizace výkonná a aby se její výkon neustále zvyšoval. Dále uvádí, že zabezpečit tento úkol lze jen neustálým zlepšováním využití všech zdrojů, kterými organizace disponuje, tj. finančních, materiálních, informačních a lidských zdrojů. Řízení lidských zdrojů je bezprostředně zaměřeno na neustálé zlepšování využití a neustálý rozvoj pracovních schopností lidských zdrojů. Hlavní úkoly řízení lidských zdrojů se zaměřují především na: 1) Zařazování správného člověka na správné místo – snaha o to, aby tento člověk byl neustále připraven přizpůsobit se měnícím se požadavkům pracovního místa. Jde o to, aby se optimálně využívaly schopnosti pracovníka tím, že pro něj nalezneme správnou náplň práce a správné pracovní úkoly. 2) Optimální využívání pracovních sil v organizaci – optimální využívání fondu pracovní doby a optimální využívání pracovních schopností (kvalifikace) pracovníků. 3) Formování týmů, efektivní styl vedení lidí a zdravé mezilidské vztahy v organizaci
9
4) Personální a sociální rozvoj pracovníků organizace – rozvoj jejich kariéry, pracovních schopností, sociálních vlastností, vytváření příznivých pracovních a životních podmínek pro pracovníky a tím zlepšovat kvalitu pracovního života 5) Dodržování všech zákonů v oblasti práce, zaměstnávání lidí a lidských práv a vytváření dobré zaměstnavatelské pověsti organizace. První tři úkoly sledují především zájmy organizace, čtvrtý úkol respektuje oprávněné zájmy pracovníka, pátý úkol sleduje jak zájmy organizace, tak zájmy pracovníka a jeho právo na slušné zacházení. Vzhledem k plnění těchto hlavních úkolů se řízení lidských zdrojů zaměřuje na následující aktivity: 1) vzdělávání a rozvoj pracovníků, 2) organizační rozvoj, 3) vytváření pracovních úkolů, pracovních míst a organizačních struktur, 4) formování personálu organizace, 5) zabezpečování personálního výzkumu a funkčnosti personálního informačního systému, 6) plánování lidských zdrojů, 7) odměňování a zaměstnanecké výhody, 8) pracovní vztahy, především pak vztahy s odbory, 9) pomoc pracovníkům. Z uvedeného vyplývá, že v popředí je vše, co slouží pružnosti a efektivnosti organizace a formování efektivního personálu organizace. Důraz je kladen na zdravé vztahy v organizaci a na péči o pracovníky (Koubek, 2008, s. 16-20). 1.3 Význam personální práce pro organizaci „Personální práce (personalistika) tvoří tu část řízení organizace, která se zaměřuje na vše, co se týká člověka v souvislosti s pracovním procesem, tj. jeho získávání, formování, fungování, využívání, jeho organizování a propojování jeho činností, výsledků jeho práce, jeho pracovních schopností a pracovního chování, vztahu k vykonávané práci, organizaci, spolupracovníkům a dalším osobám, s nimiž se v souvislosti se svou prací stýká, a rovněž jeho osobního uspokojení z vykonávané práce, jeho personálního a sociálního rozvoje“ (Koubek, 2008, s. 13). Rozhodujícím nástrojem zvyšování výkonnosti, konkurenceschopnosti a zároveň i ekonomické úspěšnosti organizace je personální práce v podobě řízení lidských zdrojů. Personální práce má zprostředkovaný i bezprostřední vliv na hospodářské výsledky, například na velikost zisku organizace. 10
Souvisí to například s (uvedení jen některých příkladů):
redukováním zbytečných výdajů za přesčasovou práci,
úsilím o snižování absence,
zaváděním a monitorováním efektivních programů ochrany zdraví a bezpečnosti při práci,
zaváděním moderních a efektivních přístupů k řízení lidí,
přiměřeným vzděláváním rozvojem pracovníků,
uzavíráním pracovního poměru jen s těmi nejlepšími uchazeči o práci,
uplatňováním
konkurenceschopného a stimulujícího systému
odměňování a
poskytování zaměstnaneckých výhod,
podněcováním pracovníků k prezentaci svých nápadů a předkládání návrhů, jež by mohly ovlivnit výši nákladů v organizaci,
orientováním organizace na kvalitu pracovního života.
V neposlední řadě je též důležitý podíl personální práce na vytváření zdravých mezilidských a ostatních pracovních vztahů v organizaci, pozitivních vazeb pracovníků k organizaci, ztotožňování individuálních cílů s cíli organizace apod. (Koubek, 2008, s. 40-42). 1.4 Personální činnosti Personální činnosti jsou výkonnou částí personální práce. Jak již bylo sděleno v kap. 1.3, kde jsem vysvětlila význam personální práce, tak bych chtěla ještě jednou připomenout, že podstatou personálního řízení je řízení lidí způsobem, který vede ke zvýšení výkonnosti organizace. Nejdůležitější zásadou organizace personálních činností je, že by měly být v souladu s potřebami organizace. Toto je záležitostí všech manažerů a vedoucích týmů. K zajištění personální práce je třeba provádět řadu personálních činností, mezi které patří:
vytváření a analýza pracovních míst – pořizování popisu pracovních míst, specifikace pracovních míst a aktualizace těchto materiálů,
personální plánování – plánování potřeby pracovníků, jejich počtu, plánování personálního rozvoje pracovníků,
získávání, výběr a přijímání pracovníků – vnější i vnitřní výběr pracovníků, zveřejňování o volných místech, shromažďování materiálů o uchazečích, výběr, zařazování do pracovní činnosti, orientace nových pracovníků,
hodnocení a odměňování pracovníků – hodnocení pracovního výkonu, přiměřený, spravedlivý systém odměňování, 11
rozmisťování (zařazování) pracovníků a ukončování pracovního poměru – zařazení pracovníka na konkrétní pracovní místo, převáděním na jinou práci, povyšování, penzionování, propouštění,
vzdělávání a rozvoj pracovníků – identifikace potřeb vzdělávání, plánování vzdělávání, hodnocení výsledků vzdělávání,
pracovní vztahy – jednání mezi vedením organizace a odbory, zaměstnanecké a mezilidské vztahy, agenda stížností, disciplinární jednání, zvládání konfliktů a komunikace v organizaci,
péče o pracovníky – pracovní prostředí, bezpečnost a ochrana zdraví při práci, organizování kontroly, vedení dokumentace, pracovní doba a pracovní režim, kulturní aktivity, aj.,
personální informační systém – zjišťování, uchovávání, zpracování a analýza dat týkajících se pracovníků, práce, mezd a sociálních záležitostí, poskytování odpovídajících informací příslušným příjemcům, vedení, uchovávání a aktualizace všech potřebných osobních materiálů zaměstnanců, organizování a analýza zvláštních šetření mezi pracovníky apod.,
motivování pracovníků – k dosažení vyšší úrovně výkonu pracovníků za pomocí nástrojů jako jsou například stimuly, odměny, vedení lidí a samotná práce, kterou vykonávají (Koubek, 2008, s. 20-21).
Více se jednotlivým personálním činnostem budu věnovat v následujících kapitolách. 1.4.1 Vytváření a analýza pracovních míst Pokud chce být organizace úspěšná v plnění stanovených úkolů a cílů je nutné zabezpečit
provoz
přiměřeným
počtem
pracovníků
s požadovanými
pracovními
dovednostmi, schopnostmi a též je nutné se zaměřit na charakterové vlastnosti těchto pracovníků. Klíčovou personální činností je vytváření a analýza pracovního místa. Nejprve musí být analyzováno pracovní místo, teprve poté je možné vykonávat ostatní personální činnosti. Informace, které vyplývají z analýzy práce, jsou základem personálního informačního systému každé organizace. Tyto informace personalisté využívají téměř při všech personálních činnostech. „Pracovní místo představuje soubor úkolů a odpovědností, tvořících ve svém souhrnu pracovní povinnosti jednoho pracovníka. Počet pracovních míst v organizaci tedy určuje celkovou potřebu počtu pracovníků, charakter a obsah práce na pracovních místech pak určuje potřebu profesně-kvalifikačních a dalších znaků pracovníků, tedy požadavky na jejich strukturu“ (Koubek, 2000, s. 20). 12
Podle Armstronga tvoří pracovní místo soubor příbuzných úkolů, které vykonává určitá osoba a naplňuje tím účel pracovního místa (Armstrong, 2002, s. 261). Vytváření pracovního místa je proces, ve kterém se definují konkrétní pracovní úkony jedince a seskupují se do základních prvků organizační struktury, tj. do pracovních míst. Analýza pracovního místa poskytuje obraz práce na pracovním místě a tím vytváří představu o pracovníkovi, který by na tomto místě měl pracovat. Cílem této analýzy je popis pracovního místa (Koubek, 2008, s. 43). Analýza práce a pracovního místa a metody této analýzy se zaměřuje na dva problémové okruhy:
charakteristiku, týkající se pracovních úkolů a podmínek – výsledkem analýzy pracovního místa je popis pracovního místa. Zaměřuje se na vykonávání úkolů, které práce zahrnuje a na podmínky, ve kterých je vykonávána.
charakteristiku týkající se požadavků na pracovníka - výsledkem je specifikace pracovního místa. Zaměřuje se na kapacitu, potřebnou pro úspěšný výkon profese.
Charakteristiky týkající se pracovních úkolů a podmínek:
název práce, zaměstnání, pracovní funkce,
organizační začlenění (umístění),
klíčové úkoly, které charakterizují pracovní místo,
místo výkonu práce,
pracovní místo (funkce), kterému je dané pracovní místo podřízeno,
počet pracovních míst (funkcí) podřízených pracovnímu místu,
možnost výcviku při vykonávání práce,
pracovní podmínky, především platové (mzda, základní plat, tarify, apod.).
Charakteristiky týkající se požadavků na pracovníka:
charakter práce (duševní, fyzické),
vzdělání a kvalifikace,
požadovaná délka praxe.
„Popisy a specifikace pracovních míst determinují ve svém souhrnu kvalitativní stránku poptávky po pracovních silách v dané organizaci, zatímco počet pracovních míst determinuje kvantitativní stránku této poptávky. Na základě popisu a specifikace zařazujeme pracovní místa v organizaci do určitých stejnorodých skupin, které se nazývají zaměstnání“ (Koubek, 2000, s. 20).
13
Zdroje informací potřebných pro analýzu pracovních míst: Základem je získat důvěru pracovníků, určit účel analýzy, plán, časový rozvrh, kontrolovat, informovat, realizovat a zpracovat popisy a specifikace pracovních míst. Úspěšnost analýzy závisí na kvalitě informací o pracovních místech, proto je věnována mimořádná pozornost výběru z těchto zdrojů:
pracovník zařazený na pracovní místo (nejčastějším),
bezprostřední nadřízený,
specialista na analýzu pracovních míst,
nezávislý odborník na danou práci,
spolupracovníci nebo podřízení,
existující písemné materiály.
Metody zjišťování informací o práci a pracovním místě: Metod používaných při zjišťování informací o pracovních místech existuje poměrně mnoho a někdy se pro stejnou metodu používají různá označení. Mezi nejpoužívanější metody patří:
Pozorování – jednoduchá metoda, používá se samostatně nebo společně s jinými metodami. Osoba analyzující pracovní místo pozoruje pracovníka nebo pracovníky vykonávající práci a zaznamenává si informace popisující práci.
Pohovor – většinou probíhá s pracovníkem na daném pracovním místě na pracovišti a může být strukturovaný (předem připravený) nebo nestrukturovaný. Výhoda – porovnávání informací získaných od různých lidí vykonávajících stejnou práci, nevýhoda – časová náročnost. Čas lze uspořit hromadným pohovorem se skupinou pracovníků.
Dotazníková metoda – má velké množství variant podle toho, na jakou práci se analýza zaměřuje nebo podle toho, kdo je zdrojem informací. Dotazníky mají různý rozsah, vyplňuje je většinou pracovník zařazený na pracovním místě nebo jeho bezprostřední nadřízený, ale mohou i oba současně. Výhoda – umožňuje získat informace od mnoha pracovníků během krátké doby. Příprava dotazníků je náročná na čas, lze je však používat dlouhodobě a postupně je dle potřeby vylepšovat (Koubek, 2008, s. 75-78).
Deníková metoda – vyžaduje od držitele pracovního místa zaznamenávání všech svých činností. Tato metoda narušuje pracovní proces, vyžaduje spoustu práce a času pracovníka. Výsledky závisí na pečlivosti pracovníka, jeho formulačních schopnostech a vytvořených podmínkách pro tuto práci.
14
Konferenční metoda (také brainstorming, metoda delphi) – informace o práci se získávají od skupiny bezprostředních nadřízených těchto pracovních míst, kteří povahu dané práce dobře znají. Metoda může probíhat formou přímé nebo nepřímé diskuse. Jde spíše o doplňkovou metodu (Koubek, 2000, s. 135).
Volba metody je závislá zejména na důvodu, proč analýzu pracovního místa děláme, informačním zdroji, ze kterého čerpáme, časových možnostech a odborné zdatnosti člověka, který analýzu pracovního místa provádí. Výsledky získané analýzou pracovního místa jsou základem a nejlepším zdrojem informací pro vytvoření popisu pracovního místa. Bez analýzy pracovního místa nelze efektivně provádět personální plánování, získávání a výběr pracovníků, hodnocení, rozmisťování, odměňování, vzdělávání a rozvoj pracovníků, péči o pracovníky ani vytvářet zdravé pracovní vztahy v organizaci. Jak jsem již uvedla v úvodu této kapitoly – analýza pracovních míst má klíčové postavení mezi personálními činnostmi (Koubek, 2000, s. 120). 1.4.2 Personální plánování Personální plánování (plánování lidských zdrojů, plánování pracovníků) určuje potřebu lidí k dosažení cílů organizace, tzn., že usiluje o předpověď budoucích požadavků na organizaci. Chce zjistit, jaké lidské zdroje (z hlediska struktury a počtu) mohou tyto nároky zrealizovat. „Personální plánování představuje proces předvídání, stanovování cílů a navrhování opatření v oblasti pohybu lidí do organizace, z organizace a uvnitř organizace, v oblasti spojování pracovníků s pracovními úkoly v pravý čas a na správném místě, v oblasti formování a využívání pracovních schopností lidí, v oblasti formování pracovních týmů a v oblasti personálního a sociálního rozvoje těchto lidí“ (Koubek, 2000, s. 145). Plánování chápeme jako jeden z nejdůležitějších nástrojů dosahování cílů a zajištění prosperity a konkurenceschopnosti organizace. Výsledkem plánování je plán – dokument, který charakterizuje cíle a postupy k jejich dosažení. Z hlediska času rozlišujeme plány na krátkodobé, střednědobé a dlouhodobé. Krátkodobé plány – označujeme obvykle jako operativní, jejich časové vymezení bývá do šesti měsíců, nejdéle do jednoho roku. Střednědobé plány – jsou plány taktické, jejich čas se vymezuje od jednoho roku do roku a půl. Dlouhodobé plány – standardně jsou označovány jako strategické, zpravidla nepřekračují dobu tří let. 15
Z hlediska strategického plánování je nutná provázanost výše uvedených plánů (Kocianová, 2010, s. 70-72). Při personálním plánování usilujeme o to, aby organizace měla nejen v současnosti, ale hlavně v budoucnosti pracovní síly v potřebném množství, s žádoucími osobními charakteristikami,
s potřebnými
znalostmi,
dovednostmi
a
zkušenostmi,
optimálně
motivované a s žádoucím poměrem k práci, optimálně rozmístěné do pracovních míst i organizačních celků organizace, flexibilní a připravené na změny, ve správný čas a s přiměřenými náklady. Úkolem personálního plánování je zajišťovat plnění úkolů organizace pracovními silami. Současně je však nutné si uvědomit, že lidé jsou největším bohatstvím organizace a že její úspěšnost závisí především na tom, jak jsou uspokojovány sociální potřeby lidí a jaké tito lidé mají uspokojení ze své práce. Personální plánování se zaměřuje na tři oblasti:
plánování potřeby pracovníků – plánování poptávky po pracovních silách,
plánování pokrytí potřeby pracovníků – předvídání nabídky pracovních sil v organizaci i mimo ni, hledání cesty, jak potřebné pracovníky zabezpečit,
plánování personálního rozvoje jednotlivých pracovníků – zabezpečuje potřebné pracovní síly tím, že zvyšuje atraktivitu práce v organizaci, rozvíjí pracovní schopnosti pracovníků a tím snižuje intenzitu nežádoucích odchodů pracovníků (Koubek, 2000, s. 145-146).
Důležitou součástí personálního plánování je stanovování cílů, které závisí do značné míry na podmínkách dané organizace, mezi obecné patří:
získat a udržet si počet lidí potřebných pro organizaci s požadovanými dovednostmi, schopnostmi a zkušenostmi,
předcházet problémům, které souvisí s potenciálním přebytkem či nedostatkem lidí,
formovat dobře vycvičenou a flexibilní pracovní sílu a tím přispět k schopnosti organizace adaptovat se na nejisté a měnící se prostředí,
snižovat závislost organizace na získávání pracovníků z vnějších zdrojů, kdy nabídka kvalifikovaných pracovních sil je nedostačující, a to pomocí formulování strategie stabilizace a strategie rozvoje pracovníků,
zlepšit využití pracovníků zaváděním flexibilnějších systémů práce (Armstrong, 2002, s. 333). 1.4.3 Získávání, výběr pracovníků
16
„Získávání a navazující výběr pracovníků jsou klíčovými personálními činnostmi, které zajišťují kvalitu lidí vstupujících do organizace.“ (Kocianová 2010, s. 79) Jejím úkolem je zajistit, aby volná pracovní místa v organizaci přilákala dostatečné množství odpovídajících uchazečů o tato místa. Koubek ve své knize uvádí, že tato personální činnost je klíčovou fází formování pracovní síly organizace (staffingu) a ve velké míře rozhoduje o tom, jaké pracovníky bude mít organizace k dispozici. To znamená, že rozhoduje, zda bude realizace cílů organizace zajištěna potřebnými pracovníky a zároveň rozhoduje o úspěšnosti, prosperitě a konkurenceschopnosti organizace (Koubek, 2008, s. 126). Podmínky pro získání potřebných lidí souvisí s trhy práce, na které se organizace orientuje. Jsou jimi: vnitřní trh práce a vnější trh práce. Vnitřní trh práce: jsou to zaměstnanci dané organizace, kteří mohou být povýšeni, vzděláváni nebo lépe rozmístěni k uspokojení budoucích potřeb organizace. Vnější trh práce: vnější lokální, regionální, národní a mezinárodní trh práce, kde je možné získat různé pracovníky. Některé organizace dávají přednost při získávání lidí z vnějšku do zařazování pracovníků do nejnižších funkcí a při uspokojování budoucích potřeb spoléhá především na povyšování pracovníků z vnitřních zdrojů (Armstrong, 2002, s. 332). Volba metod získávání pracovníků: vychází z toho, že je nutné dát vhodným lidem na vědomí existenci volných pracovních míst v organizaci a motivovat je k tomu, aby se o tato místa ucházeli. metoda
výhody
nevýhody
uchazeči se nabízejí sami
eliminace nákladů na inzerci
doporučení současného pracovníka organizace
nízké náklady na získávání pracovníků, uchazeči bývají většinou vhodní odborně i osobnostními charakteristikami oslovení lidé jsou zpravidla vhodní z hlediska odborného i osobnostního profilu, operativní metoda, nízké náklady
nepřesná představa uchazečů o potřebách organizace, většina z nich je pro organizaci neupotřebitelných, neposkytuje dostatečnou možnost výběru Omezená možnost výběru, nebezpečí vytváření klik v organizacích
přímé oslovení vyhlédnutého jedince
vývěsky (v organizaci nebo mimo ni)
možnost zhoršení vztahů s organizacemi, odkud se snažíme odlákat pracovníky, oslovený pracovník si uvědomuje svou cenu a licituje o pracovních podmínkách i odměně dostatečné informace pro oslovení menšího počtu uchazeče, redukuje se tak potenciálních uchazečů, počet nevhodných uchazečů, většinou z nejbližšího okolí 17
letáky vkládané do poštovních schránek
inzerce ve sdělovacích prostředcích spolupráce organizace se vzdělávacími institucemi spolupráce s odbory a využívání jejich informačního systému spolupráce se sdruženími odborníků, stavovskými organizacemi, vědeckými společnostmi apod. a využívání jejich informačních systémů spolupráce s úřady práce
Využívání služeb komerčních zprostředkovatelen
nízké náklady, širší možnost výběru vhodných pracovníků téměř stejné jako u vývěsek, ovšem tato metoda je poněkud dražší
rychle se dostane k adresátovi, informaci se dozví hodně lidí škola doporučuje vhodného studenta či absolventa udržování dobrých vztahů mezi organizací a odbory, zajištění, že uchazeč bude mít požadovanou kvalifikaci a znalosti všichni vyhlédnutí jedinci jsou odborně způsobilí, levná metoda
velmi levná metoda, úřad práce samy zjišťují potřebné informace o uchazeči Mívají větší znalost trhu práce, vlastní databáze potenciálně vhodných jedinců
Používání počítačových sítí (internetu), elektronické získávání pracovníků
organizace vhodná spíše k získávání pracovníků pro méně kvalifikovanou práci, efektivnost je závislá na množství různých letáků, které jsou do schránek vkládány cena inzerce sezónnost nástupu absolventů do zaměstnání, nemožnost je obsazovat v průběhu celého roku omezené možnosti výběru
získávání je obtížné, protože tito lidé jsou většinou zaměstnáni a pro jejich získání musíme nabídnout výhodnější podmínky a zajímavější práci omezený výběr z uchazečů, většinou jde o osoby s nižší kvalifikací nebo jinak obtížně umístitelné Většinou velmi drahý způsob získávání pracovníků, zprostředkovateli chybí zpětná vazba od organizace – dopad na kvalitu jejich služeb Nedostatečné rozšíření užívání počítačových sítí všemi kategoriemi pracovníků
Nízká cena, operativnost i možnost uvést podrobnější informace o organizaci, požadavcích na pracovní místo i pracovníka Tabulka č. 1 – metody získávání pracovníků (upraveno podle Koubek, 2008, s. 135-142)
Vyhledávání a výběr pracovníků má určitý postup. Při vzniku nového místa v organizaci je nutné stanovit požadavky na tuto funkci, okruh, ze kterého budeme uchazeče získávat a způsob, jakým jej budeme vyhledávat. Poté následuje etapa získávání lidí a informací o nich. Vhodní uchazeči poté procházejí dalším výběrovým řízením. Nakonec dochází k rozhodnutí o vhodném zájemci o práci na základě stanovených požadavků. Zásady vyhledávání a vybírání pracovníků:
stanovení požadavků na místo (funkci), 18
využití různých zdrojů (inzerce, náborové agentury, přímý nábor prostřednictvím spolupracovníků, aj.),
oslovení zaměstnance z vlastní organizace,
hledání kolegy do týmu a pracovníka do organizace,
minulé události hodně napoví o chování člověka v budoucnu (informace můžeme získat z životopisu, pohovoru, aj.),
důležitost je kladena na předešlou přípravu struktury pohovoru,
osobní pohovor by měl mít charakter přátelského povídání,
mezi dobré diagnostické nástroje patří situační otázky,
nepřímými otázkami je možné zjistit citlivější skutečnosti,
pohovor je dialog - kandidát by měl dostat prostor k vlastním dotazům na organizaci a budoucí práci (Bělohlávek, 2003, s. 10-12). „Úkolem výběru pracovníků je posouzení předpokladů těchto uchazečů vzhledem
k organizaci a rozhodnutí o uchazeči, který se jeví jako nejvhodnější, jako nejlépe vyhovující stanoveným požadavkům na výkon a chování na daném místě. V tomto rozsahu je výběr strategickou
personální
činností,
protože
ovlivňuje
kvalitu
pracovníků
organizace“
(Kocianová, 2010, s. 94). 1.4.4 Přijímání a uvádění nových pracovníků Personální činnost – přijímání pracovníků – zahrnuje právní a administrativní náležitosti, které souvisejí s nástupem nového zaměstnance a také jeho uvedení na pracoviště (Kocianová, 2010, s. 128) Koubek ve své knize uvádí, že „přijímání pracovníků představuje řadu procedur, které následují poté, co vybraný uchazeč o zaměstnání je informován o tom, že byl vybrán a akceptuje nabídku zaměstnání v organizaci, a končí během dne nástupu pracovníka do zaměstnání“ (Koubek, 2008, s. 189). Přijímání pracovníků můžeme chápat dvojím způsobem:
užší pojetí – procedury, které souvisí s přípravou a počáteční fází pracovního poměru nového pracovníka,
širší pojetí – kromě uvedeného v bodě 1 zahrnuje i procedury, které souvisejí s přechodem pracovníka organizace na nové místo v rámci organizace. Nejdůležitější formální náležitostí přijetí pracovníka je vypracování a podepsání
pracovní smlouvy. Po vypracování návrhu smlouvy by měl mít pracovník možnost se s ním seznámit a vyjádřit se k němu, neboť smlouva není jednostrannou záležitostí. Po podpisu 19
pracovní smlouvy následuje zařazení pracovníka do personální evidence, zde nesmí chybět podepsaný souhlas pracovníka se zpracováním osobních údajů (Koubek, 2000, s. 253-254). Pracovní smlouva musí obsahovat:
druh práce, který má zaměstnanec pro zaměstnavatele vykonávat,
místo nebo místa výkonu práce, ve kterých má být práce vykonávána,
den nástupu do práce.
Pracovní smlouva musí být uzavřena písemně; totéž platí o změně pracovní smlouvy a o odstoupení od ní. Každá smluvní strana musí obdržet jedno vyhotovení pracovní smlouvy. Od pracovní smlouvy je možné odstoupit, jen dokud zaměstnanec nenastoupil do práce. Pracovní smlouva může obsahovat i další ujednání, např. zkušební dobu, která nesmí být delší než a) 3 měsíce po sobě jdoucí ode dne vzniku pracovního poměru, b) 6 měsíců po sobě jdoucích ode dne vzniku pracovního poměru u vedoucího zaměstnance. Pracovní poměr trvá po dobu neurčitou, nebyla-li výslovně sjednána doba jeho trvání. Doba trvání pracovního poměru na dobu určitou mezi týmiž smluvními stranami nesmí přesáhnout 3 roky a ode dne vzniku prvního pracovního poměru na dobu určitou může být opakována nejvýše dvakrát. Další důležitou formální povinností organizace je seznámit nového pracovníka s právy a povinnostmi, které vyplývají z pracovního poměru v organizaci a z povahy práce na daném pracovním místě – zaměstnavatel je povinen zaměstnance o nich písemně informovat, a to nejpozději do jednoho měsíce od vzniku pracovního poměru. Mezi další podstatný krok patří absolvování vstupní lékařské prohlídky. Dohody o pracích konaných mimo pracovní poměr: Dohoda o provedení práce - rozsah práce, na který se tato dohoda uzavírá, nesmí být větší než 300 hodin v kalendářním roce. V dohodě musí být uvedena doba, na kterou se uzavírá. Dohoda o pracovní činnosti – tuto dohodu o pracovní činnosti může zaměstnavatel s fyzickou osobou uzavřít, i když rozsah práce nebude přesahovat v témže kalendářním roce 300 hodin. Musí zde být uvedeny sjednané práce, sjednaný rozsah pracovní doby a doba, na kterou se dohoda uzavírá (novelizované znění zákona č. 262/2006 Sb., Zákoník práce, s účinností od 1. ledna 2012, § 34, 35, 37, 75, 76). Nezbytnou součástí přijímání pracovníka je uvedení pracovníka na pracoviště. Personalista by měl doprovodit nového pracovníka na jeho nové pracoviště a předat jej jeho bezprostřednímu nadřízenému. Ten by měl seznámit pracovníka s jeho právy a povinnostmi poskytnout mu podrobnější informace o příslušném pracovišti, pracovním místě a 20
zodpovědět mu jeho případné dotazy. Zároveň by měl být pracovník seznámen s všeobecnými i firemními předpisy, které se týkají bezpečnosti práce a ochrany zdraví při práci. Dále by měl pracovníka seznámit s jeho spolupracovníky. Pokud je nutné tohoto nového pracovníka zaškolit, je třeba mu přidělit jako instruktora či školitele někoho ze zkušených pracovníků, který ho zaškolí a kontroluje během adaptace. Zároveň by mu měli být poskytnuty informace o sociálně-hygienických podmínkách práce. Nakonec je nový pracovník uveden na místo výkonu své práce, kde mu je přiděleno a formálně předáno zařízení, které potřebuje k výkonu své práce a potřebný materiál. Zároveň mu jsou přiděleny první pracovní úkoly. Je velmi důležité pracovníka povzbudit a popřát mu úspěch v práci (Koubek, 2008, s. 191). Novému pracovníkovi dáváme najevo, že si jej vážíme, čímž ho pozitivně naladíme a pomůžeme mu překonat počáteční stres. Jde především o to, aby byl nový pracovník co nejrychleji zapracován, dobře se ve firmě orientoval, rychle pochopil a zvládl své pracovní úkoly, a co nejdříve podával přiměřený výkon požadovaný pracovním místem (Koubek, 2011, s. 119-120). Také důležité je rozložit nové informace v čase tak, aby zaměstnanec nebyl informacemi zahlcen. Je vhodné vytvořit tzv. orientační balíček (soubor písemných materiálů), obsahující obecné informace společné pro všechny pracovníky organizace, informace týkající se konkrétní organizační jednotky nebo oddělení a také informace v souvislosti s konkrétním pracovním místem. Zde uvádím vybrané položky, které by měl orientační balíček obsahovat: -
Organizační schéma organizace, plán organizace a jejího zařízení, klíčové pojmy specifické pro odvětví, organizaci či příslušné pracovní místo, kopie kolektivní smlouvy, materiál, který popisuje pracovní místo, seznam volných dnů (podnikových svátků), zaměstnanecké výhody pro zaměstnance, kopie formulářů pro hodnocení pracovního výkonu pracovníka a jiných formulářů pro pracovníky, přehled zdrojů informací, možnost vzdělávání v organizaci, informace o prevenci nehod, ukázka publikací organizace, informace o pojištění pracovníků, telefonní čísla a adresy klíčových pracovníků organizace, aj. (Koubek, 2008, s. 194)
Účelně sladěná ústní a písemná forma předávání informací usnadňuje proces seznamování pracovníka s organizací, šetří čas vedoucím pracovníkům a personalistům a snižuje pravděpodobnost, že zaměstnanci některé informace nebudou poskytnuty.
21
1.4.5 Rozmisťování (zařazování) pracovníků a ukončování pracovního poměru Rozmisťování pracovníků definujeme jako kvalitativní, kvantitativní, časové a prostorové spojování pracovníků s pracovními úkoly a s pracovními místy, jejichž cílem je optimalizovat vztah mezi člověkem, jeho prací a pracovním místem, a tím dosahovat zkvalitňování individuálního, týmového i celoorganizačního pracovního výkonu. Při rozmisťování pracovníků bereme v úvahu nejen profil pracovníka (vzdělání, povolání, délka praxe v oboru), ale i profil a povahu pracovního místa (popis a specifikace pracovního místa, žádoucí úroveň výkonu na daném pracovním místě). Nástrojem rozmisťování pracovníků na pracovní místa i východiskem pro přizpůsobování se pracovníků pracovním místům je zkoumání profilu pracovníků, především pak jejich hodnocení (Koubek, 2008, s. 235 – 236). „Rozmisťování pracovníků v organizaci je nepřetržitý proces slaďování počtu a struktury pracovních míst s počtem a strukturou pracovníků, hledání takových řešení, při nichž by pracovník podával optimální výkon a maximálně tak přispíval k dosahování cílů organizace“ (Koubek, 2008, s. 236). Rozmisťování pracovníků se uskutečňuje v rámci vnější nebo vnitřní mobility. Formy rozmisťování pracovníků v rámci mobility uvnitř organizace:
povyšování pracovníků,
převádění pracovníků na jinou práci (pracoviště),
přeřazování pracovníka na nižší funkci.
Formy rozmisťování pracovníků v rámci vnější mobility: Vnější mobilita pracovníků organizace má svou aktivní a pasivní stránku. Aktivní stránka:
je tvořena řetězcem procesů získávání, výběru, přijímání a orientace pracovníků (pracovníci přicházející do organizace),
jde o obsazování volného pracovního místa.
Pasivní stránka:
tvoří ji několik způsobů ukončování pracovního poměru, tj. propouštění a penzionování pracovníků, případně rezignace či úmrtí pracovníků, tyto způsoby ukončení pracovního poměru jsou považovány za trvalé,
v některých případech jsou zde zařazeny i dočasné odchody – odchod na mateřskou dovolenou, do škol, do veřejných funkcí, aj. (Koubek, 2008, s. 238-242). Ukončení pracovního poměru je právní akt, jímž končí smluvní vztah mezi
zaměstnancem a zaměstnavatelem. 22
Ukončení pracovního poměru – Zákoník práce dělí možné způsoby ukončení pracovního poměru na dvě přirozené skupiny: a) rozvázáním (aktivním právním úkonem jednoho nebo obou účastníků pracovního poměru), b) skončením (bez aktivního přispění kteréhokoliv z účastníků pracovního poměru). Pracovní poměr může být rozvázán pouze:
dohodou,
výpovědí, okamžitým zrušením, zrušením ve zkušební době. Zánik pracovního poměru jeho skončením je možné z těchto důvodů:
uplynutím sjednané doby,
úmrtí zaměstnance,
u cizince nebo fyzické osoby bez státní příslušnosti je ukončen pracovní poměr dnem, kterým má skončit jejich pobyt na území České republiky nebo dnem, kterým nabyl právní moci rozsudek ukládající těmto osobám trest vyhoštění z území České republiky (Valenta, 2010, s. 164). 1.4.6 Pracovní vztahy Pracovní vztahy charakterizujeme jako vztahy mezi zaměstnavateli a zaměstnanci
nebo pracovníky na pracovišti vůbec (Armstrong, 2002, s. 221). Podle Koubka vznikají tyto vztahy při práci v organizacích a můžeme je členit do následujících skupin: a) vztahy mezi zaměstnancem a zaměstnavatelem (zaměstnanecké vztahy), b) vztahy mezi zaměstnancem a zaměstnaneckým sdružením (odbory, komory zaměstnanců, stavovské organizace), c) vztahy mezi odbory, případně jinými druhy sdružení zaměstnanců a zaměstnavatelem, popřípadě vedením organizace nebo sdruženími zaměstnavatelů (kolektivní pracovní vztahy), d) vztahy mezi nadřízeným a podřízeným (upraveny pracovní smlouvou, pracovním a organizačním řádem nebo jinými předpisy organizace), e) vztahy k zákazníkům a veřejnosti, f) vztahy mezi pracovními kolektivy v organizaci, 23
g) vztahy mezi spolupracovníky. Pracovní vztahy v organizaci mohou mít podobu formální (upravené různými pravidly) nebo neformální (převažuje u vztahů mezi spolupracovníky nebo pracovními kolektivy). Vyskytují se ve všech výše uvedených skupinách pracovních vztahů, liší se jen jejich poměrem. Pro personální práci v organizaci je význam pracovních vztahů důležitý, neboť jejich kvalita významně ovlivňuje nejen dosahování cílů organizace, ale i pracovních a životních cílů jednotlivých zaměstnanců. Tyto vztahy ovlivňují všechny další personální činnosti v organizaci a často výrazně determinují jejich efektivnost. Proto je nutné jim věnovat zvýšenou pozornost a udržovat zdravé pracovní vztahy. Tomu významně přispívá, pokud jsou v organizaci dána určitá pravidla, která musí být známa všem účastníkům pracovních vztahů. Tato pravidla jsou stanovována zákony a celostátně nebo mezinárodně platnými předpisy a úmluvami. U nás tato pravidla nalezneme např. v zákoníku práce. Negativním jevem pracovních vztahů jsou konflikty, které mohou vznikat z různých příčin. Proto je nutné tyto příčiny či zdroje (nedostatky v personální práci, nedorozumění, styl vedení lidí, způsob formování týmu, pracovní podmínky, aj.) identifikovat a najít možná řešení. Mezi nejefektivnější nástroje prevence konfliktů a vytváření zdravých pracovních vztahů patří fungující systém komunikace (podnikové noviny, rozhlas, oběžníky, počítačová síť, apod.). Jde o to, aby zaměstnanci byli dostatečně a včas informováni o všem, co se jich dotýká nebo je může zajímat. Naopak by ale zaměstnanci měli mít možnost vyjadřovat se k záležitostem organizace, mít možnost sdělovat své názory např. prostřednictvím svého nadřízeného, odborů, schůzí, porad, apod. Takto otevřená komunikace přispívá k zlepšování sociálních vztahů v organizaci a pocitu sounáležitosti s organizací (Koubek, 2008, s. 325339). 1.4.7 Péče o pracovníky „Péče o zaměstnance se poskytuje z takových důvodů, které bezprostředně nesouvisejí s jimi vykonávanou prací, i když mohou obecně souviset s jejich pracovištěm“ (Armstrong, 2002, s. 743). Péče o pracovníky se týká služeb, které spadají do dvou kategorií:
individuální služby (osobní) – tyto služby vyžadují osobní sociální práci, tato práce je zaměřena na pomoc jedincům – např. konzultace při osobních problémech, pomoc související s problémy zdraví nebo nemoci, rodinné problémy, úmrtí blízké osoby, aj. V organizaci je podstatným prvkem osobní sociální práce důvěrnost.
24
skupinové
služby – zabezpečování společenských a sportovních aktivit
a
stravovacích zařízení. Zařízení péče o děti se může poskytovat na individuální i na kolektivní bázi (Armstrong, 2002, s. 743-745). Péče o zaměstnance můžeme dle Koubka rozdělit do tří skupin:
povinná – je daná zákony, předpisy a kolektivními smlouvami,
smluvní – je daná kolektivními smlouvami uzavřenými na úrovni organizace,
dobrovolná – je výrazem personální politiky zaměstnavatele, jde o získání konkurenční výhody na trhu práce (Koubek, 2008, s. 343). „Péče o pracovníky reprezentuje celospolečenské zájmy a cíle (týkající se
občanských práv, zdraví a sociálního rozvoje člověka apod.), individuální zájmy a cíle člověka (uspokojování jeho potřeb) a zájmy a cíle organizace (týkající se zabezpečení potřebných pracovníků)“ (Kocianová, 2010, s. 186). Koubek uvádí ve své knize záležitosti, které v nejširším pojetí zahrnují péči o pracovníky:
Pracovní doba a pracovní režim – délka a rozvržení pracovní doby a přestávky v práci, přesčasová práce, směnová práce, zkrácená pracovní doba, pružná pracovní doba, aj.
Pracovní prostředí – je tvořeno souhrnem všech materiálních podmínek pracovní činnosti. Úroveň a skladba pracovního prostředí působí na pracovní pohodu, zdravotní stav zaměstnance, ale i na jeho výkon. Personální práce se proto soustředí na prostorové (pracovní poloha, zorné podmínky pro práci, výška pracovní plochy, pohybové prostory, přístup na pracoviště), fyzikální (pracovní ovzduší, osvětlení, barevná úprava pracoviště, hluk) a sociálně psychologické podmínky práce (zda člověk pracuje v kontaktu s dalšími pracovníky nebo zda pracuje izolovaně).
Bezpečnost práce a ochrana zdraví – zaměstnavatel je povinen vytvořit bezpečné pracovní podmínky a provádět taková opatření, která mají za cíl odstranit příčiny ohrožení života a zdraví pracovníka.
Personální rozvoj pracovníků – péče o kvalifikaci a její prohlubování, kariéra pracovníků.
Služby poskytované pracovníkům na pracovišti – stravování pracovníků, zdravotní služby, poskytování pracovních oděvů a ochranných pracovních pomůcek, poradenské služby zaměřené na pracovní záležitosti pracovníka, aj.
25
Ostatní služby poskytované pracovníkům a jejich rodinám – zaměstnanecké výhody (služby s využitím volného času, služby sledující zlepšování životních podmínek pracovníků, poradenské služby, aj.)
Péče o životní prostředí – soustředění organizace na pracovní prostředí na pracovišti, ale i na obytné a přírodní prostředí v zázemí organizace.
Péče o pracovníky má motivační účinek, může zvýšit oddanost a loajalitu pracovníků, může pomoci k vytváření harmonických vztahů na pracovišti, pomoci ke stabilizaci pracovníků, zvyšuje jejich spokojenost, což pozitivně ovlivňuje celkový pracovní výkon v organizaci, a tím i hodnocení pracovníků (Koubek, 2008, s. 343-360). 1.4.8 Personální informační systém „Personální informační systém představuje uspořádaný počítačový systém zjišťování, uchovávání, zpracovávání a poskytování informací o všem, co se týká personální práce v organizaci a co je pro ni potřebné. Jeho nedílnou součástí je soubor metod a postupů používaných k práci s informacemi, včetně pravidel týkajících se přístupu k těmto informacím“ (Koubek, 2008, s. 364-365). Vzhledem k tomu, že personální práce v současné době v podobě koncepce řízení lidských zdrojů má strategickou povahu, využívá daleko širší okruh informací, včetně informací ze zdrojů mimo organizaci. Proto se personální informační systém skládá z těchto subsystémů: Informace:
o pracovnících (osobní identifikační údaje, údaje o vzdělání a kvalifikaci, o vykonávané pracovní funkci a povaze pracovního poměru, o pracovní době a pracovním režimu, údaje potřebné pro účely sociálního zabezpečení a zdanění příjmu zaměstnance, aj.),
o pracovních místech (kategorie pracovního místa, organizační zařazení pracovního místa, místo vykonávané práce, požadavky na kvalifikaci pracovníka, aj.),
o personálních činnostech (použité metody vytváření a analýzy pracovních míst, použité postupy a metody plánování potřeby pracovníků a jejího pokrytí, charakteristiky, metody a efektivnost systému hodnocení pracovníků, systém odměňování pracovníků, metody použité k hodnocení práce, pracovní řád, kolektivní smlouvy, aj.),
o vnějších podmínkách (situace na trhu práce, stav a vývoj obyvatelstva, mzdová šetření, konkurenční nabídka pracovních příležitostí, legislativa týkající se oblasti práce, aj.). 26
Vzhledem k velkému obsahu dat a informací je nutné vést tuto agendu počítačovým systémem. Často bývá personální informační systém propojen počítačovou sítí s jednotlivými pracovišti organizace, kde do nich vkládají potřebné informace nebo naopak z něj čerpají informace potřebné pro řídící práci. Informace, data a dokumenty se do systému vkládají a aktualizují průběžně (Koubek, 2008, s. 363-370). „Existence personálního informačního systému organizace je nezbytnou podmínkou efektivního provádění všech personálních činností“ (Koubek, 2008, s. 372)
1.4.9 Motivování pracovníků Jedním z hlavních úkolů zaměstnavatele je ve své organizaci vytvořit takové klima, aby lidé, které řídí, byli spokojeni. Každý člověk potřebuje k tomu, co dělá, motivaci. Aby mohl šéf dobře řídit lidi jako individuality nebo jako kvalitní tým, musí umět dobře motivovat (Halík, 2008, s. 81). „Dobře motivovaní lidé jsou lidé s jasně definovanými cíli, kteří podnikají kroky, od nichž očekávají, že povedou k dosažení těchto cílů“ (Armstrong, 1999, s. 295). Motivování lidí řeší mnoho důležitých problémů:
Jak získat a udržet pracovní úsilí a zájem pracovníků o prospěch organizace?
Jak přesvědčit pracovníky, aby zůstali v organizaci i v těžších dobách?
Jak podnítit lidi k zlepšení v pracovním procesu?
Jak získat do organizace kvalifikované a schopné odborníky?
Jak podnítit pracovníky, aby byli ochotni nastoupit na mimořádnou směnu i mimo svou pracovní dobu?
Klíčovým pojmem motivační teorie je „motiv“ = důvod, pohnutka jednání. Dvě složky:
energizující – dodávají sílu a energii jednání lidí,
řídící – dávají směr jednání, zaměstnanci se rozhodují pro určitou věc a ne pro jinou, určují postup a způsob, jak této věci dosáhnout. Zaměstnavatelé se často domnívají, že veškerá motivace zaměstnanců spočívá ve
finančním ohodnocení. Ve 40. letech však Abraham Maslow ukázal, že je řada dalších motivů, které je nutno využívat a které nic nestojí. A. Maslow se pokusil utřídit lidské potřeby a odhalit principy jejich působení. Podle něj je základem lidské aktivity uspokojování potřeb. Určil pět skupin potřeb, které seřadil do hierarchického systému, který známe jako Maslowovu pyramidu (Maslowova hierarchie potřeb). 27
Fyziologické potřeby
Potřeby jistoty a bezpečí Potřeba sounáležitosti Potřeba uznání a ocenění Potřeba sebeaktualizace
Základní potřeby, jejich naplnění je nezbytného přežití (potřeba vody, potravy, vzduchu, vše, čeho je potřeba k udržení života) - ochrana zdraví, ochranné pomůcky, odstraňování rizika a škodlivých vlivů na pracovišti Zajištění a uchování existence i do budoucna - dobrá perspektiva firmy, která zajistí zaměstnání pracovníkům i do budoucnosti Potřeba začlenit se do nějaké skupiny. - vytváření dobrých vztahům pracovišti, které připoutá pracovníka k firmě Sebeocenění, respekt a uznání své osoby ze strany ostatních lidí. - peníze, pochvala Podle Maslowa „být více a více sám sebou, stát se vším, čím je člověk schopen se stát“ - dobře organizovaná práce, která zaměstnance těší a kde může ukázat své schopnosti
Tabulka č. 2 - Maslowova hierarchie potřeb (upraveno dle Bělohlávek, 2008, s. 40-41) Clayton Alderfer redukoval pět Maslowových úrovní potřeb na tři:
potřeby existenční (materiální a fyziologické potřeby),
potřeby vztahové (vztahy k lidem, se kterými se stýkáme),
potřeby růstové (tvořivá práce jedince na sobě a na svém okolí).
K úspěšnosti práce vedoucího přispívá znalost motivů různých lidí, neboť různé typy lidí dávají přednost různým motivům:
peníze – významný motiv pro většinu lidí,
osobní postavení – potřeba vést lidi, řídit chod věcí, rozhodovat,
pracovní výsledky, výkon – lidé, kteří mají rádi svou práci, jsou motorem organizace,
přátelství – nejdůležitější je dobrá atmosféra na pracovišti,
jistota – řídí se předpisy, spokojí se s málem, ale musejí to mít jisté,
odbornost – lidé, kteří upřednostňují svůj profesionální rozvoj,
samostatnost – lidé, kteří nemají rádi nad sebou nějakého nadřízeného, chtějí rozhodovat sami,
tvořivost – potřeba vytvářet něco nového.
Jestliže chceme své zaměstnance dobře motivovat, musíme pochopit, které motivy jsou pro ně dominantní (Bělohlávek, 2008, s. 39-43)
28
1.5 Vybrané personální činnosti V této kapitole se budu zabývat podrobněji vybranými personálními činnostmi – vzdělávání a rozvoj pracovníků a hodnocení a odměňování pracovníků, z teoretického hlediska. 1.5.1 Vzdělávání a rozvoj pracovníků „Schopní lidé jsou ti, kteří odvádějí od nich očekávaný, požadovaný výkon. Jsou tedy schopni využívat svých znalostí, vědomostí a dovedností k dosahování cílů a standardů předepsaných pracovnímu místu, které zastávají“ (Vodák, Kucharčíková, 2007, s. 54). Požadavky na dovednosti a znalosti lidí se v moderní společnosti stále mění a proto, aby člověk mohl fungovat jako pracovní síla a byl zaměstnatelný, musí tyto své dovednosti a znalosti stále rozšiřovat a prohlubovat. To se stává v moderní společnosti celoživotním procesem (Koubek, 2008, s. 252). K rozvoji potřebných schopností zaměstnanců je nutné vzdělávání, což představuje formu dotváření a rozvoje osobnosti, jde o proces získávání a osvojování vědomostí z různých oblastí lidského poznání. Pokud chce organizace splňovat náročné úkoly, které souvisí se zajišťováním potřebného počtu pracovníků s požadovanou úrovní schopností, musí vytvářet podmínky pro uskutečňování:
individuálního vzdělávání,
neformálně organizovaného vzdělávání,
systému vzdělávání v organizaci. Je nutné si uvědomit, že se vyplatí vzdělávat pracovníky a že investice do rozvoje lidí
přináší přímé výhody pro organizaci a přispívají k dosahování jeho cílů (Vodák, Kucharčíková, 2007, s. 60-61). Vzdělávání a rozvoj pracovníků by mělo být součástí politiky a strategie organizace. Příklady důvodů pro uskutečňování vzdělávání:
nové poznatky a vznik nových technologií,
změna techniky a technologie v organizaci,
proměnlivost lidských potřeb a zároveň proměnlivost trhu výrobků a služeb,
organizační změny,
orientace na kvalitu výrobků a služeb a na službu zákazníkovi, 29
proměnlivost podnikatelského prostředí,
rozvoj informačních technologií,
změna organizace práce, povahy práce i způsoby řízení, aj.
Vzdělávání pracovníků zahrnuje tyto aktivity:
prohlubování pracovních schopností (tzn. přizpůsobení pracovních schopností pracovníků měnícím se požadavkům pracovního místa),
rozšiřování pracovních schopností (tzn. zvyšovat použitelnost pracovníků ke zvládání znalostí a dovedností potřebných k vykonávání jiných pracovních míst),
rekvalifikační procesy v organizaci (pracovníci jsou přeškolováni na povolání, které organizace potřebuje),
přizpůsobování pracovních schopností (tzn., že organizace nové pracovníky organizace doškoluje),
formování pracovních schopností v rámci moderní personální práce (zahrnuje i formování osobnosti pracovníka, ovlivňuje jeho vlastnosti a chování, které hrají významnou roli v mezilidských vztazích.
Formování pracovních schopností – rozlišujeme tři oblasti: 1) oblast všeobecného vzdělávání – formují se zde základní a všeobecné dovednosti a znalosti, je zaměřena převážně na sociální rozvoj jedince, na jeho osobnost. Tato oblast je řízená a kontrolovaná státem, 2) oblast odborného vzdělávání – je orientována na základní přípravu na povolání, orientaci (adaptace nového pracovníka), doškolování (prohlubování kvalifikace), přeškolování (rekvalifikace), profesní rehabilitaci, 3) oblast rozvoje – zaměřuje se hlavně na rozšiřování kvalifikace, tzn. na další vzdělávání. Orientuje se na kariéru pracovníka, formuje spíše jeho pracovní potenciál než kvalifikaci. Formování osobnosti jedince tak lépe přispívá k plnění cílů organizace. Nejefektivnějším způsobem vzdělávání pracovníků v organizaci je dobře organizované systematické vzdělávání, které má několik předností:
přispívá ke zlepšení pracovního výkonu,
nepřetržitě dodává organizaci náležitě odborně připravené pracovníky,
průběžně formuje pracovní schopnosti pracovníků dle specifických potřeb organizace,
nepřetržitě zlepšuje kvalifikaci, dovednosti, znalosti a osobnost pracovníků,
náklady na vzdělání jednoho pracovníka bývají nižší než u jiných způsobů vzdělávání,
přispívá ke zlepšení mezilidských vztahů, 30
zlepšuje vztah pracovníků k organizaci a zvyšuje jejich motivaci,
zvyšuje kvalitu a tím tržní cenu pracovníka, aj.
V rámci systematického vzdělávání pracovníků mají zásadní postavení tři fáze, které rozhodují o tom, jaký průběh bude mít proces vzdělávacích aktivit a jaká bude jejich účinnost v dalších krocích vzdělávání pracovníků v organizaci. Jsou to: 1) identifikace potřeby vzdělávání, 2) plánování vzdělávání, 3) vyhodnocování výsledků vzdělávání a účinnosti vzdělávacího programu. Identifikace potřeby vzdělávání: Vzhledem k tomu, že kvalifikace a vzdělání je dost obtížně kvantifikovatelnou vlastností člověka, identifikace potřeb vzdělávání organizace představuje dost obtížný problém. Fáze identifikace potřeb organizace je tedy založena na odhadech. V praxi se postupuje tak, že se analyzují údaje nejen z běžného informačního systému organizace, ale i ze zvláštních šetření. Většinou se jedná o tři skupiny údajů:
údaje, které se týkají celé organizace, tedy o jeho struktuře, výrobním programu, trhu či zdrojích,
údaje, které se týkají jednotlivých pracovních míst a činností – jedná se tedy o popis pracovních míst a jejich specifikace,
údaje o jednotlivých pracovnících. To jsou údaje o jejich hodnocení, záznamy o vzdělání, kvalifikaci, absolvování vzdělávacích programů a kurzů, záznamy rozhovoru s pracovníky.
Na základě těchto údajů se pak analyzuje potřeba vzdělávání pracovníků. Důležitým podkladem pro identifikace potřeby vzdělávání je materiál pravidelného hodnocení pracovníků, hodnocení jejich pracovního výkonu. Plánování vzdělávání pracovníků: V této fázi je nejdůležitější pro vypracování plánu vzdělávání pracovníků odpovědět na tyto otázky: Jaké vzdělávání má být zajištěno? Pro jakou skupinu lidí? Kdy, kde a kým? Za jakou cenu? Jaké budou náklady? Jakou formou se budou hodnotit výsledky vzdělávání a jejich účinnost? Dalším důležitým krokem je volba metod vzdělávání, které lze zařadit do dvou velkých skupin: 31
1) Metody používané ke vzdělávání na pracovišti při výkonu práce, tedy na konkrétním místě při plnění pracovních povinností – vhodnější pro vzdělávání dělníků. METODA
VÝHODY
NEVÝHODY
Instruktáž při výkonu práce (nejčastěji používáno)
Rychlý zácvik, vytváří pozitivní vztah spolupráce mezi pracovníky
Coaching (dlouhodobější instruování)
Soustavné informování pracovníka o hodnocení své práce, vytváří prostor pro stanovení cílů pracovní kariéry pracovníka Jako u coachingu, možnost volby vzoru a neformální vztah
Vhodný zácvik pouze u jednodušších či dílčích pracovních postupů, krátkodobé působení Probíhá pod tlakem pracovních úkolů, může být rozkouskované, nesoustavné
Mentoring (obdoba coachingu) Counselling (nejnovější metoda formování pracovních schopností pracovníků) – vzájemná konzultace a ovlivňování Asistování (vzdělávaný pracovník je přidělen jako pomocník ke zkušenému pracovníkovi) Pověření úkolem (rozvinutí metody asistování)
Možnost pracovníka vyjádřit se ke všem problémům své práce i procesu vzdělávání, možnost podávání vlastních návrhů, mezi školitelem i školeným vzniká zpětná vazba Soustavnost působení, důraz na praktickou stránku vzdělávání
Rozhodování a řešení úkolu samostatně, možnost vyzkoušet si své schopnosti, pracovník je více motivován Rotace práce Rozšiřování zkušeností a (vzdělávaný pracovník schopností pracovníka, vytváří je na určité období se nové zájmy, poznává pověřen pracovními komplexnější pracovní postupy a úkoly v různých částech úkoly organizace. Metoda organizace) přispívá k flexibilitě organizace Pracovní porady Výměna zkušeností, prezentace názorů, zaujímání postojů k pracovním problémům. Zvyšuje se informovanost pracovníků a jejich pocit sounáležitosti.
Nebezpečí volby nevhodného mentora (měl by být zkušený odborník) Větší časová náročnost
Informace instrukce plynou z jednoho zdroje, napodobování vzdělavatele může vést k oslabení vlastního tvůrčího přístupu Možnost dopustit se chyby či nesplnit úkol, neúspěch může narušit jeho sebedůvěru Pracovník nemusí na každém pracovišti uspět, může vést ke snížení sebevědomí Problém časového umístění pracovní porady, konání po pracovní době - objevuje se snaha poradu zkrátit
Tabulka č. 3 - Metody používané ke vzdělávání na pracovišti při výkonu práce (upraveno dle Koubka, 2008) S výjimkou poslední metody se jedná o individuální metody vzdělávání. 2) Metody používané ke vzdělávání mimo pracoviště (v organizaci nebo mimo ni) – vhodnější pro vzdělávání vedoucích pracovníků (kurzy na školách nebo ve vzdělávacích institucích, ve zvláštních zařízeních, na vývojových zařízeních, 32
apod.). Jedná se o metody používané k hromadnému vzdělávání skupin zúčastněných. METODA
VÝHODY
NEVÝHODY
Přednáška (zprostředkování faktických informací nebo teoretických znalostí) Přednáška spojená s diskusí (seminář)
Rychlý přenos informací, nenáročné na podmínky
Jednostranný tok informací pasivně přijímaných účastníky vzdělávání
Objevují se nápady a řešení problémů, stimulace účastníků k aktivitě Možnost si vyzkoušet svou dovednost v bezpečném prostředí, zprostředkování znalostí i dovedností Pomáhá rozvíjet analytické myšlení i schopnost nalézt řešení problému
Musí být důkladně organizačně připravena a vhodně moderována
Možnost dělit se o nápady při řešení reálných problémů, posoudit problémy z různých aspektů. Vhodný nástroj výchovy k týmové práci. Přináší nové nápady a alternativní přístupy k řešení problémů, podporuje kreativní myšlení
Mimořádné požadavky na přípravu i na vzdělavatele
Formování schopnosti vyjednávat a rozhodovat se
Náročné na přípravu Nalezení vhodné formy usměrňování účastníků
Učit se samostatně myslet a reagovat, ovládat své emoce
Vyžaduje pečlivou organizační přípravu, mimořádná příprava vzdělavatele Náročná metoda na přípravu a technické vybavení
Demonstrování (praktické, názorné vyučování)
Případová studie (skutečné nebo smyšlené vylíčení organizačního problému) Workshop (skupinové cvičení) jde o komplexní případové studie
Brainstorming (Burza nápadů) generování co nejvíce nápadů na dané téma, varianta případové studie Simulace (zaměřená na praxi a aktivní účast vzdělávaných) Hraní rolí (manažerské hry)
Assessment centre (diagnosticko-výcvikový program) plnění úkolů a řešení problémů Outdoor training (učení se hrou nebo pohybovými aktivitami)
Komplexní osvojení znalostí a manažerských dovedností, učení se překonávat stres, jednání s lidmi, hospodařit s časem, aj. Učení se zábavnou formou manažerským dovednostem, umět je uplatňovat a aplikovat na běžnou manažerskou práci. Jde o ideální propojení hry a sportu s procesem zdokonalování pracovních schopností manažerů. 33
Rozdílné podmínky ve vzdělávacím zařízení, schematičnost či zjednodušení problémů Mimořádné požadavky na přípravu i na vzdělavatele
Mimořádné požadavky na přípravu i na vzdělavatele
Náročná na přípravu, nutné překonat předsudky a neochotu manažerů hrát si, v některých případech je program fyzicky náročný, není vhodný pro všechny (např. starší lidé)
Vzdělávání pomocí počítačů (e-learning)
Možnost kolektivního i individuálního vzdělávání Interaktivní metoda umožňující okamžitou zpětnou vazbu, tempo vzdělávání lze přizpůsobit individuálním potřebám, vzdělávání se zábavnou formou, časově efektivní
Náročná na vybavení, vysoké finanční náklady
Tabulka č. 4 - Metody používané ke vzdělávání mimo pracoviště (upraveno dle Koubka, 2008) Mezi metody vzdělávání mimo pracoviště můžeme zahrnout i samostatné vzdělávání na základě samostudia doporučené literatury (Koubek, 2008, s. 252-273). Vyhodnocování výsledků vzdělávání a účinnosti vzdělávacího programu: Z hlediska
efektivnosti
vzdělávání
je
důležité
vyhodnocování
výsledků
vzdělávání
pracovníků. Jednou z nejznámějších metod je Hamblinův přístup, který hodnotí na pěti úrovních: Úroveň 1 – reakce školených osob na zážitky ze vzdělávání – jejich názor na užitečnost vzdělávání, o tématech a lektorech. Pro hodnocení lze využít kromě pozorování i dotazníky, ovšem bez odborných odpovědí. Úroveň 2 – hodnocení získaných poznatků – jaké nové dovednosti a znalosti při vzdělávání účastníci získali nebo zda u nich došlo k nějakým změnám v postojích. Úroveň 3 – hodnocení pracovního chování – do jaké míry účastníci uplatňují získané poznatky při výkonu práce. V případě, že vzdělávání probíhalo při výkonu práce, bude jen nepatrný rozdíl mezi tím, čemu se pracovník naučil a jeho pracovním chováním. Úroveň 4 – hodnocení na úrovni organizační jednotky – výsledky na pracovišti by měly být ovlivněny novými znalostmi či dovednostmi. Zjišťujeme, co dobrého přinesla změna v pracovním chování organizace. Úroveň 5 – hodnocení konečné hodnoty – zjišťování, jaký prospěch má ze vzdělávání organizace jako celek z hlediska ziskovosti, růstu apod., tedy dle ekonomických ukazatelů. Při vyhodnocování můžeme začít na jakékoli úrovni, nejdůležitější jsou však ty poslední (Vodák, Kucharčíková, 2007, s. 122-123). Shrnutí na závěr dle Koubka: „vzdělávání zajišťuje, aby pracovníci firmy měli znalosti a dovednosti potřebné k uspokojivému vykonávání práce nejen v současnosti, ale i v budoucnosti, aktualizuje jejich technické a technologické znalosti v souladu s moderním rozvojem a zvyšuje jejich spokojenost a vazbu na firmu“ (Koubek, 2011, s. 138). 34
1.5.2 Hodnocení a odměňování pracovníků Smyslem hodnocení pracovníků je poskytovat organizaci představu o výkonech, jednání a pracovních schopnostech jednotlivců a zároveň je významnou složkou řízení pracovního výkonu. Základním účelem jejich hodnocení je získání informací o pracovním výkonu a pracovním chování pracovníků a poskytnutí zpětné vazby k jejich výkonu. Abychom dosáhli žádoucího motivačního účinku, je nutné, aby pracovník takovouto zpětnou vazbu dostával. Hodnocení pracovníků se uskutečňuje:
průběžně
– zaměřuje se na bezprostřední pracovní výkon,
dochází zde
k bezprostřední zpětné vazbě od nadřízeného,
příležitostně – vzniká okamžitou potřebou, např. při vypracování pracovního posudku,
systematicky – provádí se pravidelně, hodnocení je prováděno dle předem stanovených kritérií (Kocianová, 2010, s. 145-146).
Hodnocení pracovníků může byt prováděno formálně a neformálně. Neformální hodnocení Neformálně jsou hodnoceni svým nadřízeným všichni pracovníci, a to v rámci jejich každodenní spolupráce a komunikace. Toto hodnocení má příležitostnou povahu a může být spíše determinováno danou situací, momentální náladou hodnotitele, jeho pocity a dojmy, nežli skutečnými výsledky práce pracovníka. Formální hodnocení Toto hodnocení je komplexnějším zkoumáním pracovního výkonu, bývá většinou racionálnější a standardizovanější. Je prováděno v pravidelných intervalech a jeho charakteristickými rysy jsou plánovitost a systematičnost. Pořizují se z něj dokumenty, které se zakládají do osobních materiálů pracovníka a které slouží jako podklad pro další personální činnosti týkající se jednotlivce nebo skupin pracovníků. Za zvláštní případ formálního hodnocení je považováno tzv. příležitostné hodnocení, které vzniká okamžitou potřebou, např. při ukončování pracovního poměru. Vzhledem k tomu, že neformální hodnocení zpravidla nezaručuje stejný přístup k pracovníkům s použitím stejných kritérií hodnocení a uplatňuje se při něm faktor náhody, doporučuje se, aby personální rozhodnutí byla raději založena na formálním hodnocení (Koubek, 2011, s. 124-125). Mezi cíle systému hodnocení patří:
stanovit silné a slabé stránky a z toho vyvodit, na co je potřeba pracovníky proškolit, 35
umožnit zaměstnanci a manažerovi zhodnotit vlastní výkon a porovnat jej se současnými cíly a plánovaným výkonem,
určit kariérovou dráhu,
poskytnout podporu a rady ze strany hodnotitele,
stanovit prostředky, kterými mohou být měřeny cíle a úkoly (Martin, 2007, s. 77).
Při vypracování jednotného systému hodnocení zaměstnanců vymezujeme dva základní pojmy:
hodnocení výkonu – jak zaměstnanec přistupuje ke své práci, jaksi dokáže svou práci zkoordinovat, jaká je jeho produktivita,
hodnocení práce – přínos zaměstnance pro organizaci, důležitost jeho práce. To je ohodnoceno mzdou.
Každý vedoucí pracovník by měl umět objektivně ohodnotit svého zaměstnance, protože je velice důležité, aby věděli, jak jejich zaměstnanci pracují. Dobrý zaměstnanec je totiž to nejcennější, co organizace má. Pro zaměstnance musí z hodnocení jednoznačně vyplývat:
co se od nich očekává a jak se mohou zlepšit,
cíle organizace, vztah k jejich práci a jejím konkrétním úkolům,
jaké jsou kariérní vyhlídky zaměstnance u organizace (Halík, 2008, s. 86-88).
Proces hodnocení pracovníků: 1. Přípravné období:
stanovení a rozpoznání předmětů hodnocení, stanovení pravidel, zásad a postupu hodnocení, vytvoření hodnotících formulářů,
analýza pracovních míst, případně i revize specifikace pracovního místa a existujících popisů,
formulace kritérií výkonu a jeho hodnocení, volba metod hodnocení, určení norem pracovního výkonu,
informace pracovníků o připravovaném hodnocení a jeho účelu (hlavně kritéria hodnocení a normy pracovního výkonu).
2. Období získávání informací a podkladů:
zjišťování informací pozorováním pracovníků při práci - kdo je oprávněn tyto informace zjišťovat je klíčovou otázkou,
pořízení dokumentace o pracovním výkonu – písemný záznam, který je nástrojem zpětné vazby mezi hodnotitelem a hodnoceným. 36
3. Období vyhodnocování informací o pracovním výkonu:
vyhodnocování pracovních výsledků, pracovních schopností a dalších vlastností pracovníka, zde výstupy musí mít písemnou podobu,
rozhovor s hodnoceným pracovníkem o výsledcích hodnocení, o vyplývajícím rozhodnutí
z hodnocení,
o
možném
řešení
problémů,
případně
zlepšování
pracovního výkonu,
pozorování pracovního výkonu pracovníka, poskytování pomoci a zkoumání efektivnosti hodnocení.
Existuje mnoho metod hodnocení pracovníků, z nichž některé se zaměřují více na výsledky práce, jiné na pracovní chování, např.: Hodnocení podle stanovených cílů – využívá se především u vedoucích pracovníků, specialistů, aj., hodnocení je zaměřeno na výsledky. Cíle musí být měřitelné, podnětné, dosažitelné a pro jejich dosažení musí být vytvořeny přijatelné podmínky. Hodnocení na základě plnění norem – využití především u dělnických profesí, normy musí být splnitelné a objektivně stanovené, zároveň musí být vytvořeny přijatelné podmínky. Hodnocení pomocí stupnice – univerzální metoda, která se nejčastěji používá v malých a středních firmách. Tato analytická metoda umožňuje nejen souhrnné hodnocení výkonu, ale i jeho hodnocení podle jednotlivých kritérií, ze kterých můžeme rozpoznat, kde je výkon pracovníka lepší a kde horší. Hodnocení podle stupnice může být: slovní – slovní charakteristika pracovníků, je podobná jako slovní hodnocení např. ve škole – nedostatečný, uspokojivý, vynikající,…, číselné – umožňuje porovnávat hodnocené pracovníky dle celkového dosaženého počtu bodů za všechna kritéria, grafické – znázornění křivkou, ke každému kritériu přísluší úsečka, na které se vyznačí hodnota daného kritéria. Souhrnné hodnocení získáme spojením bodů na jednotlivých úsečkách (Koubek, 2011, s. 130-132, 259). Volný popis – univerzální metoda, kdy hodnotitel písemně popíše pracovní výkon pracovníka podle předem daného seznamu bodů hodnocení. Hodnocení na základě kritických případů – hodnotitel vede písemné poznámky o případech, které vznikly při výkonu práce pracovníkem. Tyto informace ilustrují jak uspokojivý, tak i neuspokojivý výkon. Checklist – je to vlastně dotazník, ve kterém jsou uvedeny určité informace týkající se pracovního chování pracovníka, a hodnotitel zjišťuje, zda je určitý typ chování ve výkonu pracovníka přítomen či nikoliv. Metoda BARS – klasifikační stupnice pro hodnocení pracovního chování. Tato metoda má hodnotit chování, které je požadováno k úspěšnému výkonu práce. 37
Metody založené na vytváření pořadí pracovníků podle jejich pracovního výkonu – zde dochází k porovnání výkonu dvou nebo více pracovníků najednou a nebo podle jednotlivých kritérií výkonu následujícími způsoby:
střídavé porovnávání,
párové porovnávání,
povinné rozdělení.
Assessment centre - má široké možnosti uplatnění v procesech výběru, vzdělávání a hodnocení zaměstnanců, tato metoda komplexněji posuzuje pracovní výkon pracovníka. Aby se dosáhlo určité objektivity v hodnocení, využívá se pohledu více subjektů tzv. 360° zpětná vazba. Spočívá v tom, že na hodnocení každého pracovníka se podílí více hodnotitelů z řad lidí, kteří s ním přijdou do styku v souvislosti s jeho prací. Pracovní výkon může hodnotit: pracovník sám (sebehodnocení), jeho bezprostřední nadřízený, o stupeň vyšší nadřízený, spolupracovníci, interní a externí zákazníci, podřízení, personalista, aj. Výsledky hodnocení musí být pracovníkovi sděleny a zároveň s ním projednány. Na základě výsledků hodnocení je nutné společně nalézt způsoby pro zlepšení výkonu či jejich nápravu. Tomu slouží hodnotící rozhovor, který s pracovníkem vede většinou jeho bezprostřední nadřízený. Zde je důležité, aby tento nadřízený byl na hodnotící rozhovor důkladně připraven (Koubek, 2000, s. 287-304). Účelem hodnotícího rozhovoru je:
zhodnotit současný výkon pracovníka,
specifikovat plán směřující ke zlepšení výkonu,
rozpoznat problémy a prozkoumat možné příležitosti týkající se práce,
rozpoznat faktory, které negativně ovlivňují pracovníkův výkon,
orientovat pozornost pracovníka na práci,
zlepšit komunikaci mezi podřízeným a nadřízeným,
umožnit pracovníkovi zaujmout stanovisko, vyslechnout jeho názor,
zabezpečit podklady pro odměňování,
rozpoznat potenciál pracovníka a možnosti jeho povýšení,
rozpoznat potřeby vzdělávání a rozvoje z hlediska pracovníka a jím vykonávané práce.
Nejefektivněji vedený rozhovor je ten, při němž jsou hodnotitel i hodnocený rovnocennými partnery, kteří hledají společné řešení problémů (Koubek, 2011, s. 133). S procesem hodnocení velmi úzce souvisí odměňování pracovníků. Jedním z nejdůležitějších faktorů vytváření harmonických vztahů v organizaci je oboustranně přijatelný a efektivní systém odměňování, který usnadňuje dosahování žádoucí produktivity a zároveň je spravedlivý k pracovníkům. Odměňování nezahrnuje pouze mzdu nebo plat, 38
případně jiné peněžní odměny, ale i různou formu nepeněžní odměny, jako je např. povýšení, pochvala, zaměstnanecké výhody, aj. (Koubek, 2011, s. 156). „Moderní řízení lidských zdrojů chápe odměňování pracovníků jako vyvážený a motivující soubor a) peněžních forem odměňování (mzda nebo plat, prémie, osobní ohodnocení, mimořádné odměny, podíly na hospodářských výsledcích, různé příplatky apod.)a b) nepeněžních forem odměňování“ (Koubek, 2000, s. 351). Podle Koubka se také setkáváme s dělením odměn na:
vnější odměny – hmatatelné odměny, kontroluje a rozhoduje o nich zaměstnavatel,
vnitřní odměny – nehmotné, souvisí se spokojeností pracovníka s vykonávanou prací, s pocity užitečnosti úspěšnosti, s radostí, kterou mu práce přináší.
Existuje silná souvislost mezi vnitřní i vnější odměnou, neboť udělení jakékoliv odměny zaměstnavatelem přináší radost a vnitřní uspokojení. Mezi hlavní úkoly odměňování patří:
přilákat potřebný počet a potřebnou kvalitu uchazečů o zaměstnání v organizaci,
stabilizovat žádoucí pracovníky, které organizace potřebuje,
odměňovat pracovníky podle jejich výsledků a náročnosti vykonávané práce,
v ziskových organizacích pomoci k dosažení konkurenceschopného postavení na trhu,
systém odměňování, jeho náklady a časová náročnost musejí být racionální,
být pracovníky akceptován,
zaujmout pozitivní roli v motivování pracovníků,
pracovníkům poskytnout jistotu příjmu,
být v souladu s veřejnými zájmy a právními normami,
sloužit jako stimul pro zlepšování kvalifikace a schopností pracovníků (Koubek, 2000, s. 351-352).
Vytváření systému odměňování pracovníků je způsob stanovování mezd a platů, případně i zaměstnaneckých výhod. Tento systém by měl být přiměřený, spravedlivý a motivující. Odměňování v organizaci:
úroveň mezd a platů (s ohledem na předpisy, zákony, v porovnání ostatními organizacemi a situací na trhu práce),
vnitřní struktura mezd a platů (povaha a struktura práce a pracovního místa, hierarchie platových tarifů a tříd – ústředním problémem je hodnocení práce), 39
placení jednotlivců (přiznávání platových tříd, spojení lidí s pracovními úkoly a místy – ústředním problémem je hodnocení pracovníků),
rozlišení, zda platit za odpracovaný čas či za výsledky,
zvláštnosti odměňování specialistů a manažerů (placení za kvalifikaci či schopnosti délku praxe, aj.),
zaměstnanecké výhody a příplatky (placená dovolená, pojištění placené zcela nebo z části organizací, rizikové příplatky, aj.),
řízení a kontrola mezd a platů (snaha o úspory mzdových nákladů, prověřování přiměřenosti, aj.),
výběr jednotlivých typů odměn a formování struktury systému odměňování.
Základní mzdové formy:
základní mzda a plat,
úkolová (provizní) mzda,
podílová mzda,
mzda za očekávané výsledky práce (smluvní, programová mzda),
mzda a plat za znalosti a schopnosti (dovednosti),
mzda a plat za přínos.
Dodatkové mzdové formy: odměny, prémie, osobní ohodnocení, odměňování zlepšovacích návrhů, podíly na výsledcích hospodaření, povinné a nepovinné příplatky, třináctý plat, příspěvek na dovolenou apod. (Koubek, 2011, s. 157-185) Další formy odměn:
pobídkové formy - jsou nabízeny jako dodatek k časové mzdě či platu nebo mohou existovat i samostatně a jsou úměrné pracovnímu výkonu,
zaměstnanecké výhody – poskytují se pouze z důvodu, že pracovníci jsou zaměstnanci dané organizace. Patří sem např.: penzijní systémy, finanční výpomoc, osobní potřeby (poradenství, nabídka rekreačních zařízení), firemní automobily a pohonné hmoty, dotované stravování, mobilní telefony, aj. (Kocianová, 2010, s. 163165).
40
2 Personální práce ve školství Zajišťování personální práce ve škole je součástí pravomoci a odpovědnosti ředitele školy, respektive každého vedoucího zaměstnance školy pověřeného řízením a vedením ostatních zaměstnanců školy“ (Šikýř, 5. 2010, s. 6). Ředitel je statutárním orgánem školské právnické osoby a rozhoduje ve věcech školské právnické osoby (Školský zákon § 131 odst. 1). Personální práce ve školství představuje systém, který je složený z jednotlivých personálních činností a jejich vzájemného propojení a které vedou k naplnění hlavního cíle personální práce ve škole, jako je zabezpečit dostatek schopných, kvalifikovaných a motivovaných zaměstnanců a za jejich pomoci dosáhnout očekávané úrovně vzdělávání ve škole (Šikýř, 7. 2010, s. 6). Úspěšné zvládnutí personální práce ve škole rozhoduje o úspěšnosti školy. 2.1 Personální řízení ve školství Důležitou součástí řízení školy je personalistika (personální práce), která souvisí s řízením a vedením zaměstnanců školy (tj. pedagogických i nepedagogických) a která směřuje k uspokojování potřeb zainteresovaných stran školy (zřizovatel, zaměstnanci, děti, rodiče, veřejnost, aj.). V řízení školy závisí úspěch ředitele na dobrém řízení a vedení zaměstnanců. Proto musí zvládat úlohu nejen jako učitel, ale hlavně jako manažer a personalista, čímž vede ostatní zaměstnance školy k naplnění hlavního cíle školy a dosažení očekávané kvality vzdělávání ve škole (Šikýř, 5. 2010, s. 6). 2.2 Význam personální práce ve školství Smyslem personální práce ve školství je zajištění prostřednictvím zaměstnanců školy naplňování hlavního cíle školy, který spočívá ve vzdělávání a výchově dětí, žáků a studentů školy k životu a práci ve společnosti. Tím směřuje personální práce k uspokojování potřeb zainteresovaných stran školy, zaměstnanců, dětí, žáků, studentů, zřizovatelů, rodičů, veřejnosti, aj. Za naplňování obsahu a smyslu personální práce ve školství je zodpovědný ředitel školy, případně vedoucí zaměstnanec, který byl ředitelem pověřen řízením a vedením ostatních zaměstnanců školy (Šikýř, 5. 2010, s. 6). 41
Že lidé jsou nejcennějším kapitálem školy, si uvědomuje každý úspěšný ředitel. Z praxe víme, že škola je tak dobrá, jak dobří jsou lidé, kteří v ní pracují. 2.3 Personální činnosti ve školství K dosahování očekávané úrovně vzdělávání ve školství slouží řediteli školy jednotlivé personální činnosti. Jedná se o vytváření a uskutečňování personální strategie a činnosti uvedené v bodě 1.4 (personální činnosti). Tyto personální činnosti zajišťuje ředitel v souladu s podmínkami školy, jako jsou: politické, ekonomické, sociální, právní, kulturní a jiné podmínky okolí školy. Mezi důležité podmínky patří právní, neboť ředitel školy musí tyto personální činnosti zajišťovat v souladu s pracovněprávními předpisy, hlavně v souladu se zákonem č. 262/2006 Sb., zákoník práce, které jsou účinné od 1. ledna 2012, který upravuje pracovněprávní vztahy. Ředitel (jako statutární orgán) školy vystupuje v pracovně právních vztazích jako zaměstnavatel, je oprávněn ukládat všem zaměstnancům pracovní úkoly, řídit, organizovat a kontrolovat jejich práci a stanovit k tomuto účelu závazné pokyny (Šikýř, 5. 2010, s. 6-7). Podle zákoníku práce § 302 jsou vedoucí zaměstnanci povinni: -
řídit a kontrolovat práci podřízených zaměstnanců a hodnotit jejich pracovní výkonnost a pracovní výsledky,
-
co nejlépe organizovat práci,
-
vytvářet příznivé pracovní podmínky a zajišťovat bezpečnost a ochranu zdraví při práci,
-
zabezpečovat odměňování zaměstnanců podle tohoto zákona,
-
vytvářet podmínky pro zvyšování odborné úrovně zaměstnanců,
-
zabezpečovat dodržování právních a vnitřních předpisů,
-
zabezpečovat přijetí opatření k ochraně majetku zaměstnavatele. 2.4 Vybrané personální činnosti ve školství V této části bakalářské práce přiblížím vybrané personální činnosti (vzdělávání a
rozvoj pracovníků, hodnocení a odměňování pracovníků) se zaměřením na školství dle platné legislativy.
42
2.4.1 Vzdělávání a rozvoj pracovníků „Systematické vzdělávání zaměstnanců je strategické, organizované a soustavné prohlubování a zvyšování kvalifikace zaměstnanců, které vytváří předpoklady pro dosažení požadovaného pracovního výkonu zaměstnanců stejně jako žádoucí připravenosti zaměstnanců
na
změny
podmínek,
požadavků
pracovních
míst
a
organizace
zaměstnavatele“ (Šikýř, 9. 2011, s. 9). Ředitel školy systematicky identifikuje potřebu vzdělávání, realizuje, plánuje a hodnotí výsledky vzdělávání a rozvoje zaměstnanců školy, neboť škola v současné době nemůže bez dalšího rozvoje lidských zdrojů kvalitně fungovat. Z tohoto důvodu je nutné, aby ředitelé škol měli problematiku dalšího vzdělávání pedagogických i nepedagogických zaměstnanců zpracovanou v plánu dalšího vzdělávání. Vzdělávání zaměstnanců je uskutečňováno v souladu:
s pracovněprávními předpisy (zákon č. 262/2006 Sb., zákoníku práce, ve znění pozdějších předpisů), kde se uvádí, že zaměstnavatel pečuje o odborný rozvoj zaměstnanců tak, že zabezpečuje:
a)
zaškolení a zaučení (§ 228)
b)
odbornou praxi absolventů škol (§ 229)
c)
prohlubování kvalifikace (§ 230)
d)
zvyšování kvalifikace (§ 231-235)
se zákonem č.563/2004 Sb., o pedagogických pracovnících a o změně některých zákonů – stanoví předpoklady pro výkon činnosti pedagogického pracovníka, předpoklady pro výkon funkce ředitele školy a školského zařízení a zakotvuje systém dalšího vzdělávání pedagogických pracovníků včetně obecných zásad jejich kariérního růstu. Další vzdělávání pedagogických pracovníků je upraveno v §24, kde se stanoví pedagogickým pracovníkům povinnost dalšího vzdělávání, ředitelům škol zpracování plánu dalšího vzdělávání. Zákon přiznává pedagogickým pracovníkům 12 dnů k samostudiu s náhradou platu, nebrání-li tomu vážné provozní důvody.
s vyhláškou č. 317/2005 Sb., o dalším vzdělávání pedagogických pracovníků, akreditační komisi a kariérním systému pedagogických pracovníků – stanoví jednotlivé druhy dalšího vzdělávání pedagogických pracovníků (studium ke splnění kvalifikačních předpokladů, dalších kvalifikačních předpokladů a k prohlubování odborné kvalifikace), složení a pravidla činnosti akreditační komise a dále podmínky pro realizaci kariérního systému pedagogických pracovníků.
Druhy dalšího vzdělávání pedagogických pracovníků jsou rozděleny na: 43
a) institucionální vzdělávání: 1.
uskutečňuje
se
na
vysokých
školách,
v zařízeních
dalšího
vzdělávání
pedagogických pracovníků a v jiných zařízeních na základě akreditace udělené ministerstvem, 2. zvýšením kvalifikace se rozumí její získání nebo rozšíření;
účast na dalším
vzdělávání, kterým si pracovník zvyšuje svoji kvalifikaci, je právem pedagogického pracovníka, 3. prohlubováním kvalifikace se rozumí její obnovování, upevňování a doplňování; účast na dalším vzdělávání, kterým si pracovník prohlubuje svoji kvalifikaci, je povinností pedagogického pracovníka. b) samostudium - na tuto formu vzdělávání se využívá především studijní volno (Kolektiv autorů, 2007). DVPP organizuje ředitel školy podle plánu dalšího vzdělávání, přičemž je nutné při jeho zpracování přihlížet ke studijním zájmům pedagogických pracovníků, potřebám a rozpočtu školy (§ 24 odst. 3 ZPP). Není pochyb o tom, že celoživotní vzdělávání v současnosti je velice důležité, tím spíše, že se jedná o pracovníky ve školství, kde je vzdělávání pro pedagogické pracovníky z důvodu jejich povolání naprostou nutností. V čele této vzdělávací instituce stojí ředitel, který by měl ve svém vzdělávání být ostatním vzorem. Vždyť kdo jiný než ředitel by měl neustále pracovat na svém osobním růstu a zároveň na vlastním vzdělávání a tím motivovat své zaměstnance? 2.4.2 Hodnocení a odměňování pracovníků „Hodnocení zaměstnanců je nástrojem řízení pracovního výkonu zaměstnanců. Umožňuje vedoucím zaměstnancům usměrňovat a stimulovat zaměstnance k dosažení požadovaného pracovního výkonu prostřednictvím zpětné vazby o skutečném pracovním výkonu“ (Šikýř, 7. 2011, s. 6). Hodnocení je důležité pro zlepšení výkonnosti, změnu pracovního zařazení, rozhodování o platech a odměňování, zvyšování kvalifikace, rekvalifikace, posuzování reálnosti jmenování pracovníka do vyšší funkce, ale také např. pro ukončení pracovního poměru. Pracovníci školy – pedagogičtí a nepedagogičtí (provozní)
44
Pedagogičtí pracovníci školy – jsou ve škole považováni za kvalifikované specialisty, v mateřské škole sem patří učitelky (výjimečně i učitelé), ředitelky MŠ, asistenti pedagoga, apod. Kritéria hodnocení pedagogických pracovníků vychází z § 44 školského zákona. Cíle předškolního vzdělávání: „Předškolní vzdělávání podporuje rozvoj osobnosti dítěte předškolního věku, podílí se na jeho zdravém citovém, rozumovém a tělesném rozvoji a na osvojení základních pravidel chování, základních životních hodnot a mezilidských vztahů. Předškolní vzdělávání vytváří základní předpoklady pro pokračování
ve
vzdělávání.
Předškolní
vzdělávání
napomáhá
vyrovnávat
nerovnoměrnosti vývoje dětí před vstupem do základního vzdělávání a poskytuje speciálně pedagogickou péči dětem se speciálními vzdělávacími potřebami“ (Zákon č. 561/2004 Sb. ze dne 24. září 2004 o předškolním, základním, středním, vyšším odborném a jiném vzdělávání, § 33 - školský zákon). Při hodnocení u pedagogických pracovníků se zaměřujeme na hodnocení: pracovní role, perspektivnosti pro organizaci, chování v průběhu pracovního procesu, osobních charakterových vlastností.
Nepedagogičtí pracovníci školy – podílí se na provozu školy – např. techničtí pracovníci, hospodářka školy, uklizečky, zaměstnanci školní jídelny, administrativní pracovníci, apod. Pro úspěšné hodnocení práce těchto pracovníků je důležitá správná volba kritérií odpovídající charakteru činností, které vykonávají, např. pracovní výkon a pracovní chování. Při hodnocení pracovníka vycházíme z popisu práce a z rozsahu funkčních
povinností. Hodnocení pracovníka je často spojováno s finančním ohodnocením – ve školství s odměnou a osobním příplatkem. Odměňování zaměstnanců je efektivním nástrojem pro získání a udržení pracovní síly. Jak již bylo uvedeno v kapitole 1.5.2, proces hodnocení úzce souvisí s odměňováním pracovníků, které může být poskytováno peněžitou i nepeněžitou formou (pochvala, uznání, příležitost ke vzdělávání, růst odpovědností pravomocí při vykonávání práce, aj.). Koubek ve své knize uvádí, že systém odměňování je způsob stanovování mezd a platů, případně zaměstnaneckých výhod pracovníků. Proto je nutné ve škole vytvořit přiměřený, spravedlivý a motivující systém odměňování, který by měl vyhovovat potřebám školy a možnostem i potřebám jejích pracovníků (Koubek, 2011, s. 158). Ve školách je systém peněžního odměňování pracovníků zpracován ve vnitřním platovém předpisu v souladu se Zákoníkem práce a s dalšími právními normami. Odměňování pracovníků ve školství se řídí zásadami odměňování vymezenými v zákoníku práce a vztahuje se obecně na všechny zaměstnance. Ve školách a školských 45
zařízeních, které jsou právnickými osobami zřízenými Ministerstvem školství, mládeže a tělovýchovy, krajem, obcí nebo dobrovolným svazkem obcí, jsou zaměstnavatelé (dle § 109 odst. 3 zákoníku práce, ve znění pozdějších předpisů) zařazeni do tzv. rozpočtové sféry z pracovněprávního pohledu podle zákona č. 561/2004 Sb., školského zákona. Hlavní zásadou, kterou bychom se měli při odměňování zaměstnanců řídit, je zásada rovnosti v odměňování, která vychází z práva Evropské unie. Dle této zásady, od které se nelze odchýlit, přísluší všem zaměstnancům u zaměstnavatele stejná mzda či plat za stejnou práci nebo za práci stejné hodnoty. Pro naplnění této zásady je nutné dodržovat kritéria pro poskytování mzdy či platu, s přihlédnutím ke složitosti, namáhavosti a odpovědnosti práce (Borovec, 4. 2011, s. 7). Základní principy financování škol a školských zařízení ze státního rozpočtu jsou uvedeny v ustanoveních § 160 - 163 školského zákona. U veřejných škol a školských zařízení, které jsou zapsány v rejstříku škol, jsou z prostředků státního rozpočtu financovány mzdové výdaje a ostatní náklady vyplývající z pracovněprávních vztahů, výdaje spojené s výukou dětí, žáků a studentů zdravotně postižených, výdaje na školní potřeby, učebnice a pomůcky, v případě, že jsou poskytovány bezplatně. Dále také jsou financovány z těchto prostředků výdaje na další vzdělávání pedagogických pracovníků a také výdaje na činnosti, které přímo souvisejí s rozvojem škol a kvalitou vzdělávání. Školy získávají formou normativů finanční prostředky z výše uvedeného rozpočtu na zajištění vzdělávání v celém rozsahu vyplývajícím z platných učebních dokumentů pro daný druh školy nebo obor vzdělání. Finanční prostředky se poskytují dle principu normativního přidělování, tzn. podle skutečného počtu dětí, žáků nebo studentů, nejvýše ovšem do povolené kapacity dětí zapsané ve školském rejstříku. Tyto prostředky přiděluje školám krajský úřad dle krajských normativů (výše výdajů připadající na jednotku výkonu). Krajský úřad stanovuje krajské normativy dle ustanovení vyhlášky č. 492/2005 Sb., o krajských normativech, ve znění pozdějších předpisů. Většinou bývá skutečná výše krajského normativu v jednotlivých krajích různá vzhledem ke skutečným podmínkám a potřebám kraje (Valenta, 2010, s. 84-86). Ve školství je kladen důraz na finanční odměnu za práci – plat. Ten stanovuje svým zaměstnancům ředitel, zřizovatel určuje plat řediteli školy. Zaměstnavatel má povinnost poskytovat zaměstnanci za vykonanou práci plat a tudíž vydat zaměstnanci písemný platový výměr, a to nejpozději v den nástupu do práce. Jde o informaci o platové třídě, o výši tarifu a o ostatních složkách platu Určení platu:
zařazení do platové třídy podle druhu práce sjednaného v pracovní smlouvě (do platové třídy, do které je zahrnuta nejnáročnější práce v nařízení vlády č. 222/2010 46
Sb., o katalogu prací ve veřejných službách a správě) a pokud splňují potřebné vzdělání (kvalifikační předpoklady),
určení platového stupně podle započitatelné praxe (doba praxe v oboru požadované práce),
-
platový tarif - zaměstnanci přísluší platový tarif podle stupnice platových tarifů (pedagogičtí pracovníci – příloha č. 5 k nařízení vlády č. 564/2006 Sb. pro platovou třídu, nepedagogičtí pracovníci - příloha č. 1 k nařízení vlády č. 564/2006 Sb. k 1. 6. 2009) a platový stupeň, do kterých je zařazen,
zvláštní způsob určení platového tarifu - ředitel školy určuje podle §6 NV 564/2006 Sb. platový stupeň bez ohledu na celkovou délku praxe,
dále do složek platu lze zařadit - příplatek za práci ve ztíženém pracovním prostředí, zvláštní příplatek, příplatek za vedení, příplatek za noční práci, aj. (nařízení vlády č. 564/2006 Sb. o platových poměrech zaměstnanců ve veřejných službách a správě).
Nenárokové složky platu Jestliže zaměstnavatel vydá v souladu s obecně závazným právním předpisem, v souladu s kolektivní smlouvou, případně v souladu s vnitřním platovým předpisem rozhodnutí o přiznání nenárokové složky platu a její výši, je povinen tuto složku platu zaměstnanci v určené výši poskytovat, tzn., že pokud je nenároková složka (například osobní příplatek) uvedena v platovém výměru, stává se nárokovou, např.:
osobní příplatek,
odměny - jednorázová nenároková složka platu.
Již jsem zmínila i odměňování pracovníků nepeněžitou formou – ve školství to znamená např. zaměstnanecké výhody (dovolená pedagogických pracovníků 40 dní ročně, možnost stravování ve škole, péče o pracovníky dle směrnice o FKSP, možnost dalšího vzdělávání, zvyšování kvalifikace). Někteří pracovníci preferují pochvalu, uznání, spokojenost se svou prací a s tím spojenou radostí, kterou mu práce přináší, pocit užitečnosti, ale také i například dosahování pracovních cílů.
47
II Praktická část 3 Charakteristika mateřské školy 3.1 Právní subjektivita mateřské školy Mateřská škola XY, Liberec, příspěvková organizace Zřizovatel: Statutární město Liberec, nám. Dr. Edvarda Beneše 1, 460 59 Liberec 1 V dubnu roku 1998 se stala mateřská škola XY, Liberec příspěvkovou organizací s právní subjektivitou. Činnost organizace je vymezena § 3 zákona č.76/1978 Sb., o školských zařízeních, ve znění pozdějších předpisů (dle Výroční zprávy MŠ XY, Liberec). 3.2 Charakteristika mateřské školy Mateřská škola se nachází uprostřed zástavby starších rodinných domů v okrajové části města Liberce a je obklopena rozsáhlou architektonicky a umělecky projektovanou zahradou. Vzhledem k rozsáhlým statickým nedostatkům na budově školy došlo v roce 2002 k celkové přestavbě a modernizaci školy. Provoz školy byl po rozsáhlých stavebních úpravách opět zahájen v únoru roku 2003. Interiér i exteriér školy nyní splňuje nejpřísnější kriteria stanovená EU, ale současně stále imituje rodinné prostředí. Kapacita čtyřtřídní mateřské školy rodinného typu je 77 dětí, kterým nabízí celodenní výchovu a vzdělávání celkem 6 pedagogů a 4 provozní zaměstnanci. Součástí školy je školní jídelna s vlastní kuchyní s možností výdeje jídel pro 100 strávníků. Celá budova školy je architektonicky bezbariérově přizpůsobena imobilním dětem a občanům. K rehabilitaci dětem s handicapem, rodičům i pracovníkům školy slouží speciální rehabilitační prostory přímo v interiéru školy. Školní vzdělávací program PV „Já, ty, my a svět kolem nás...“ Krédo vzdělávacího programu školy: „Žije-li dítě obklopeno přátelstvím a porozuměním, naučí se v životě rozdávat lásku...“ Předností mateřské školy je zejména podpora individualizované výchovy a vzdělávání, konzultace s rodiči, otevřené projekty, ekologické programy a spolupráce se zahraničními partnery (dle ŠVP PV mateřské školy XY, Liberec).
48
Vymezení hlavního účelu a předmětu činnosti školy (dle zřizovací listiny MŠ XY)
Poskytování vzdělání a výchovy dětí podle § 3 zákona číslo 561/2004 Sb. a je součástí výchovně vzdělávací soustavy.
Příspěvková organizace sdružuje: mateřskou školu a školní jídelnu Odpovídající předmět činnosti: (dle zřizovací listiny MŠ XY)
Poskytuje vzdělávání podle § 33 zákona č. 561/2004 Sb., o předškolním, základním, středním, vyšším odborném a jiném vzdělávání.
Zajišťuje provoz školní jídelny a stravování dětí a zaměstnanců školy v souladu s § 119 zákona číslo 561/2004 Sb., o předškolním, základním, středním, vyšším odborném a jiném vzdělávání.
Mateřská škola v rámci předškolní výchovy a vzdělávání:
podporuje rozvoj osobnosti dítěte předškolního věku,
podílí se na jeho zdravém citovém, rozumovém a tělesném rozvoji,
podílí se na osvojování základních pravidel chování dítětem,
podporuje získávání základních životních hodnot a mezilidských vztahů dítěte,
vytváří základní předpoklady pro pokračování ve vzdělávání,
napomáhá vyrovnávat nerovnosti vývoje dětí před jejich vstupem do základního vzdělávání,
poskytuje speciální pedagogickou péči dětem se speciálními vzdělávacími potřebami,
vytváří podmínky pro rozvoj nadaných dětí (dle ŠVP PV mateřské školy XY, Liberec). 3.3 Povinnosti a pravomoci statutárního zástupce – ředitelky Statutárním orgánem příspěvkové organizace je ředitel, který je jmenovaný a
odvolávaný zřizovatelem. Ředitel školy plní úkoly vedoucího organizace, především úkoly vyplývající z § 164 a § 165 zákona číslo 561/2004 Sb., o předškolním, základním, středním, vyšším odborném a jiném vzdělávání, je oprávněn jednat ve všech věcech jménem této organizace a podepisuje se tak, že k názvu organizace uvede svou funkci a připojí svůj podpis. Řídí organizaci podle organizačního řádu a v souladu s platnými pracovněprávními předpisy a pracovním řádem pro zaměstnance škol a školských zařízení. Ředitel zabezpečuje v plném rozsahu a odpovídá za úplnost, pravdivost a správnost vedení účetnictví a hospodaření organizace. Zároveň stanovuje vnitřní organizační strukturu organizace, organizační řád a vnitřní směrnice dle provozních potřeb a v souladu s obecně závaznými předpisy, platnými zákony ČR, nařízeními, vyhláškami a směrnicemi zřizovatele (dle zřizovací listiny MŠ XY). 49
Ředitelka této MŠ byla jmenována pro výkon činnosti ředitelky mateřské školy zřizovatelem na základě jím vyhlášeného konkursního řízení v roce 1989. Zde navázala na své předešlé zkušenosti z jiné mateřské školy, kde také vykonávala činnost ředitelky MŠ od roku 1985 – 87, poté nastoupila na mateřskou dovolenou. Na současné MŠ XY, Liberec pracuje dosud, ovšem v letošním roce k 31. 7. 2012 dle novelizace školského zákona (jmenování na vedoucí pracovní místo na období 6 let) její funkční období končí a na MŠ bude vyhlášeno zřizovatelem nové konkursní řízení. Ředitelka MŠ splňuje kvalifikační předpoklady pro výkon činnosti ředitelky MŠ – v roce 1981 ukončila studium na Střední pedagogické škole v Liberci, později si rozšířila své znalosti bakalářským studiem na UK Praha, Pedagogická fakulta, obor Management pro řídící pracovníky ve školství, které v roce 2009 úspěšně zakončila státní závěrečnou zkouškou (zjištěno na základě předložených dokumentů o dosaženém vzdělání). Všechny výše vyjmenované činnosti v oblasti personálního řízení (v kapitole 1) provádí v převážné míře ředitelka školy, dle jejích pokynů pomáhá zástupkyně ředitelky (bez statutárních pravomocí) a vedoucí provozní jednotky (školní jídelna). Administrativní pracovnice na mateřské škole není. Pro zpracování mezd a ekonomickou oblast má ředitelka uzavřenou smlouvu s externími firmami. 3.4 Organizační schéma
Organizační struktura MŠ Ředitelka školy
Zástupce ředitelky školy
Školnice
Externí pracovníci
Učitelky
Vedoucí provozní jednotky
Kuchařka
Pomocná kuchařka
Obrázek č. 1 - Organizační struktura MŠ XY, Liberec
50
3.5 Personální zajištění mateřské školy
2
pedagogičtí pracovníci provozní pracovníci
6
externí pracovníci
4
Graf č. 1 - Personální obsazení na zkoumané mateřské škole 3.5.1 Pedagogická oblast Pedagogický tým tvoří ředitelka školy, zástupkyně ředitelky (bez statutárních pravomocí) a 4 třídní učitelky. Průměrný věk pedagogických pracovnic je 44 let. Průměrná pedagogická praxe činí 25 let. Pedagogické pracovnice jsou zastoupeny ženami. Pořadové číslo PP
Pracovní zařazení, funkce
Úvazek
01.
ředitelka
1
02.
zástupkyně ředitelky
1
Střední pedagogická škola Liberec
25
učitelka
1
SPŠO Prostějov, Pedagogická fakulta Ústí nad Labem
34
03.
04.
učitelka
1
6
05.
učitelka
1
Gymnázium Gymnázium, Střední pedagogická škola Liberec – maturitní zkouška z pedagogiky a psychologie
06.
učitelka
1
Kvalifikace, aprobace
Střední pedagogická škola Liberec, UK Praha, Pedagogická fakulta, obor Management pro řídící pracovníky ve školství – bakalářské studium Funkční stud. II pro řídící pracovníky
Střední pedagogická škola Liberec
Tabulka č. 5 – pedagogičtí pracovníci MŠ XY, Liberec 3.5.2 Provozní oblast
51
Pedago gická praxe (roky) 30
25
30
Průměrný věk provozních pracovnic je 42,3 let. Tyto pracovnice jsou zastoupeny ženami – na půl úvazku zde pracuje vedoucí provozní jednotky, 1 hlavní kuchařka, 1 školnice a jedna pracovnice – na půl úvazku jako pomocná kuchařka a na půl úvazku jako uklizečka – má sepsány dvě pracovní smlouvy. Pořadové číslo NP
Úvazek
Kvalifikace
0,5
ano
2.
Pracovní zařazení – funkce Vedoucí provozní jednotky hlavní kuchařka
1,0
ano
3.
pomocná kuchařka
0,5
ano
4.
školnice
1
ano
5.
uklízečka
0,5
ano
1.
Tabulka č. 6 – nepedagogičtí pracovníci MŠ XY, Liberec 3.5.3 Ekonomická oblast 1 externí mzdová účetní 1 externí ekonomka Ekonomickou oblast na této mateřské škole zajišťuje sama ředitelka, pro zpracování mzdového a finančního účetnictví má uzavřenou smlouvu s externí mzdovou účetní a externí ekonomkou.
52
4 Analýza vybraných personálních činností na mateřské škole Cílem mé práce je analyzovat vybrané personální činnosti (vzdělávání a rozvoj pracovníků, hodnocení a odměňování pracovníků) v podmínkách konkrétní mateřské školy XY, Liberec s ohledem na platnou legislativu. Šetření je provedeno na základě předložených dokumentů a rozborů vnitřních předpisů a směrnic, srovnání s teoretickými poznatky a platnou legislativou, zhodnocení jejich úrovně a navrhnout případná opatření. Pro upřesnění informací jsem vedla s ředitelkou rozhovor. 4.1 Vzdělávání a rozvoj pracovníků Analýzou personální činnosti – vzdělávání a rozvoj pracovníků zjistit na základě šetření:
zda je na MŠ vytvořen plán dalšího vzdělávání pracovníků,
jaké jsou využívány metody dalšího vzdělávání pedagogických i nepedagogických pracovníků,
jaká je informovanost pracovníků o možnosti dalšího vzdělávání,
jaká je účast pracovníků školy – pedagogických i nepedagogických na vzdělávacích akcích za poslední dva roky,
zda mají PP stejnou možnost účastnit se na různých formách a druzích dalšího vzdělávání - kolika vzdělávacích akcí se PP účastnili za poslední dva roky.
Rozhovor:
Jak jsou pracovníci informováni o možnosti dalšího vzdělávání?
Jak ředitelka podporuje potřebu vzdělávání?
Jakým způsobem jsou předávány informace z účasti na školeních ostatním pracovníkům?
Mají všechny PP stejnou možnost zúčastňovat se vzdělávání organizované mimo mateřskou školu?
Ředitelka mateřské školy má vypracován plán dalšího vzdělávání, který je rozdělen do dvou částí - plán pedagogických pracovníků a zvlášť plán pro nepedagogické pracovníky z roku 2008 s účinností dosud, kde jsou zpracovány identifikace a potřeby vzdělávání a rozvoje pracovníků. Tyto plány dle potřeby aktualizuje, doplňuje. Na základě tohoto plánu je organizován průběh a podmínky forem dalšího vzdělávání PP:
institucionální formy (studium, účast na školeních, účast na seminářích) poskytované vysokými školami, akreditovanými vzdělávacími institucemi, 53
další vzdělávání formou samostudia.
U NP rozhoduje ředitel o dalším vzdělávání na základě pracovního zařazení zaměstnance a aktuálních potřeb školy. Součástí těchto plánů jsou přílohy, kde u jednotlivých zaměstnanců jsou přehledně vypsány jednotlivé účasti na školeních či jiných formách vzdělávání, dále samostudium převážně u pedagogických pracovnic a vedoucí provozní jednotky. Na závěr kalendářního roku ředitelka provádí shrnutí těchto údajů do jednoho celku - další vzdělávání pedagogických a provozních pracovníků + přehled čerpání finančních prostředků (viz příloha č. 1), další rekapitulaci provádí i u samostudia pedagogických pracovníků (viz příloha č. 2). V plánu DVPP má ředitelka stanovené tyto priority: průběžné vzdělávání pedagogických pracovníků – vedení školy podporuje v současné době vzdělávání zaměřené na evaluaci, zdokonalení znalosti AJ (na MŠ je zájmový kroužek angličtiny), osvojování znalostí v oblasti používání nových metod práce při vzdělávacích činnostech s dětmi, tvorba ŠVP PV v souladu RVP PV, školení zaměřené na logopedii pro děti předškolního věku. Tato vzdělávání se uskutečňují pouze v akreditovaných vzdělávacích institucích, což je zárukou, že se PP dostane kvalitního vzdělávání. vzdělávání vedoucí ke zvýšení kvalifikace - ředitelka podporuje studium v akreditovaných vzdělávacích programech vysokých škol, v současné době započala studium pedagogiky pro předškolní věk učitelka 04, která nemá potřebné vzdělání pedagogického směru. Pro zjištění účasti pracovníků této školy na dalším vzdělávání jsem vypracovala graf, který je zpracován na základě údajů v příloze č. 1 - přehled vzdělávání mateřské školy XY, Liberec. Účast pedagogických a provozních zaměstnanců na dalším vzdělávání v roce 2010 (dle přílohy č. 1). Pedagogičtí pracovníci – 45 + (2 x 6 účast na společných školeních) = 57 Nepedagogičtí pracovníci – 17 + (2 x 4) = 25
54
Vzdělávání pracovníků rok 2010 25 pedagogičtí pracovníci 57
nepedagogičtí pracovníci
Graf č. 2 - poměr účasti na různých formách vzdělávání PP a NP v roce 2010 Účast pedagogických a provozních zaměstnanců na dalším vzdělávání v roce 2011(dle předložené dokumentace) Pedagogičtí pracovníci – 48 Nepedagogičtí pracovníci – 28
Vzdělávání pracovníků v roce 2011 28 pedagogičtí pracovníci 48
nepedagogičtí pracovníci
Graf č. 3 - poměr účasti na různých formách vzdělávání PP a NP v roce 2011 Z uvedeného vyplývá, že ředitelka klade velký důraz na vzdělávání všech pracovníků mateřské školy, jak pedagogické, tak i nepedagogické. Vzdělávání NP je financováno z prostředků zřizovatele, vzdělávání PP z prostředků státního rozpočtu z ostatních neinvestičních výdajů (ONIV). Vzhledem k tomu, že tyto finanční zdroje nepokryjí veškeré potřeby školy na vzdělávání, využívá ředitelka i výběr ze školení, seminářů, které jsou podporovány z různých grantů (evropské, krajské, aj.) a tudíž jsou mateřským školám nabízeny zdarma. Pro zjištění účasti PP na různých formách a druzích dalšího vzdělávání konané mimo pracoviště za poslední dva roky jsem použila graf. 55
Rok 2010 – dle údajů z přílohy č. 1 ředitelka 01
24
učitelka 02
4
učitelka 03
6
učitelka 04
4
učitelka 05
3
učitelka 06
4
Celkem:
45
Tabulka č. 7 – účast PP na různých formách a druzích dalšího vzdělávání rok 2010
rok 2010 3
ředitelka 01
4
4
učitelka 02 24
6
učitelka 03 učitelka 04
4
učitelka 05 učitelka 06
Graf č. 4 - účast PP na různých formách dalšího vzdělávání v roce 2010 Rok 2011 - (dle předložené dokumentace) ředitelka 01
17
učitelka 02
6
učitelka 03
5
učitelka 04
3
učitelka 05
4
učitelka 06
3
Celkem:
38
Tabulka č. 8 – účast PP na různých formách a druzích dalšího vzdělávání rok 2011
56
rok 2011 4
3
ředitelka 01 17
3
učitelka 02 učitelka 03
5
učitelka 04 6
učitelka 05 učitelka 06
Graf č. 5 - účast PP na různých formách dalšího vzdělávání v roce 2011 Dle grafického znázornění jsem zjistila, že ředitelka školy má nejvyšší účast na školeních, dle jejích slov a dle zjištění z předložené dokumentace to je proto, že počet seminářů se odvíjí u vedení školy od nutnosti proškolování v souvislosti se změnou zákonů a není přesně dán. Tyto formy vzdělávání jsou většinou polodenní. Ostatní PP se účastnily těchto školení dle svých zájmů a také plánu vzdělávání po domluvě s ředitelkou. Dvě školení byla včas zrušena z důvodu nemoci a náhradník nemohl být vyslán z provozních důvodů školy. I tato školení jsou většinou několika hodinová, ve 3 případech celodenní a ve dvou dvoudenní. PP přistupují ke svému dalšímu vzdělávání aktivně, projevují o něj zájem, ovšem ne všech se lze účastnit. Jak potvrdila ředitelka školy „problémem je nedostatek finančních prostředků a časového fondu“. O možnostech dalšího vzdělávání informuje ředitelka dle jejího sdělení takto:
nabídkové katalogy školících center (např. Národní institut pro další vzdělávání, Centrum vzdělanosti Libereckého kraje, aj.) zpřístupněny v kulturní místnosti školy,
aktuální nabídky, které jsou doručeny např. elektronickou poštou, jsou vyvěšeny na nástěnce pro zaměstnance MŠ, v případě priority pro určitého zaměstnance je informace předána ústně ředitelkou školy přímo zaměstnanci,
na poradách uskutečňovaných na MŠ. Vzhledem k organizačním i finančním záležitostem vysílá ředitelka školy na
vzdělávací školení většinou jednu pracovnici. Tito pracovníci ostatní zaměstnance školy, dle sdělení ředitelky, seznámí se získanými poznatky na následující poradě. V případě, že se školení účastní učitelka se zaměřením na např. vzdělávání dětí, nové metodické postupy, psychologii, pedagogiku, aj. uplatňuje své poznatky při vzdělávací činnosti s dětmi. Ostatní učitelky po domluvě s touto učitelkou a v rámci možností mohou provést u této učitelky hospitační činnost. Při pohospitačním pohovoru jsou sledované poznatky doplněny o teorii. 57
Uvedla jsem využívání různých metod vzdělávání na této MŠ, jako jsou: vzájemné hospitace, předávání poznatků a výměna zkušeností na poradách školy, účast na seminářích, školeních, přednáškách. Další metody vzdělávání pracovníků uskutečňované na této MŠ:
instruktáž při výkonu práce – využívají většinou při přijímání nového provozního pracovníka k rychlému zácviku
názorné předvedení – např. při používání nové technologie
asistování – při zapracování nové pomocné kuchařky, informace plynou od vedoucí kuchařky (jeden zdroj)
pověření úkolem – samostatné řešení úkolu např. pomocná kuchařka po zapracování připraví samostatně zeleninovou přílohu
samostudium doporučené literatury
vzájemné hospitace mezi učitelkami
závěry z hospitací – získané poznatky předávají ostatním
Mateřská škola se podílí ve spolupráci s Pedagogickou fakultou Liberec a Střední pedagogickou školou v Liberci na vzdělávání jejich studentů v rámci vykonávané praxe na MŠ. 4.1.1 Vyhodnocení analýzy a návrhy doporučení Ředitelka školy vytváří podmínky pro další vzdělávání a rozvoj pracovníků jak pedagogických tak i nepedagogických. U nepedagogických nejsou v plánu dalšího vzdělávání specifikovány jasné cíle, ředitelka řeší vzdělávání těchto pracovníků dle aktuální situace a na základě nabídky, která není tak pestrá jako pro pracovníky pedagogické. U pedagogických pracovníků ředitelka podporuje profesionalizaci pracovního týmu, sleduje udržení a další růst profesních kompetencí všech pedagogů včetně sebe a vytváří podmínky pro jejich další systematické vzdělávání. Každý z pedagogických pracovníků má stejnou možnost účastnit se na různých formách a druzích dalšího vzdělávání. Základním parametrem pro výběr určitého druhu nebo formy dalšího vzdělávání jsou skutečné potřeby školy. Peníze určené mateřské škole v rámci normativu na úhradu dalšího vzdělávání všem pedagogickým pracovníkům nestačí, proto ředitelka se snaží hledat tyto finanční zdroje i jinde – např. z evropských fondů (využívají nabídek dalšího vzdělávání hrazených z těchto fondů). 58
Při vzdělávání svých pracovníků využívá ředitelka různých metod ke vzdělávání včetně samostudia. Zde navrhuji využít i nové moderní metody jako je studium textů a jiných dokumentů z internetu, diskusní fóra a učení v rámci e-learningu. Poslední jmenované je sice finančně náročnější, ale jsou zde časové výhody a může se účastnit více pracovníků najednou. Ředitelka školy eviduje veškeré vzdělávací akce v organizaci, sleduje a vyhodnocuje účasti a komplexní náklady vynaložené na školení pro jednotlivé zaměstnance. Vzdělávání zaměstnanců v této mateřské škole je uskutečňováno v souladu s platnou legislativou:
zákon č. 563/2004 Sb. o pedagogických pracovnících a o změně některých zákonů
vyhláška č. 317/2005 Sb. o dalším vzdělávání pedagogických pracovníků, akreditační komisí a kariérním systémů pedagogických pracovníků
zákon č. 262/2006 Sb., zákoníku práce, ve znění pozdějších předpisů
Návrhy, doporučení:
navrhuji využít ke vzdělávání pracovníků nové moderní metody jako je studium textů a jiných dokumentů z internetu, diskusní fóra a učení v rámci e-learningu,
vedení školy doporučuji vypracovat dlouhodobý plán vzdělávání pedagogických a nepedagogických pracovníků v návaznosti na potřebu strategického rozvoje školy nebo který by byl součástí strategického plánu školy. 4.2 Hodnocení a odměňování pracovníků
Analýzou personální činnosti – hodnocení pracovníků zjistit na základě šetření:
jak často uskutečňuje ředitelka školy hodnocení pracovníků – četnost,
jaký je cíl hodnocení pracovníků na této mateřské škole,
zda je hodnocení prováděno formálně či neformálně,
zda má ředitelka vypracován jednotný systém hodnocení,
jaké metody hodnocení pracovníků ředitelka využívá,
kdo provádí hodnocení zaměstnanců
Rozhovor:
Jak máte nastavena kritéria pro hodnocení pedagogických a nepedagogických pracovníků?
K čemu slouží závěry z hodnocení pracovníků?
Je hodnocení pracovníků hodnoceno interně či externě?
Kritéria, cíle, termíny, metody a nástroje hodnocení pedagogických i nepedagogických pracovníků má ředitelka zpracované v písemné formě jako přílohu ve ŠVP PV.
Zde se
uvádí, že všichni pracovníci budou hodnoceni pravidelně 1 x ročně (květen) metodou BARS. 59
Přílohou tohoto plánu jsou dotazníky – zvlášť pro pedagogické a nepedagogické pracovníky, které zaměstnanci vyplní (provedou sebe-evaluaci) podle daných pravidel. Nepedagogičtí zaměstnanci (dotazníky jsou zpracovány na základě pracovního zařazení) hodnotí pracovní chování, které je požadováno k úspěšnému výkonu práce podle klasifikační stupnice s možností slovního doplnění. Každé kritérium hodnotí vedení školy s pracovníkem škálou 0-2 (podprůměr – nadprůměr), výsledný počet bodů vzniká na základě diskuse hodnoceného a hodnotitele. Pedagogičtí pracovníci také vyplňují část dle číselné stupnice (1-5), ale dotazník je doplněn i o otázky otevřené, kde tito zaměstnanci vyjadřují svůj názor, hodnotí svůj výkon, navrhují případná opatření. Tyto dotazníky předávají ředitelce v písemné formě ve stanoveném termínu, který je zaměstnancům oznámen na pedagogické a provozní radě. Na základě těchto vyplněných dotazníků si ředitelka předem připraví podklady po hodnotící pohovor, který s pracovníkem vede osobně. Účelem tohoto pohovoru je zhodnocení současného výkonu pracovníka, určit v případě zjištěných nedostatků opatření směřující ke zlepšení jeho výkonu. Výsledkem tohoto pohovoru je zápis provedený ředitelkou školy. Cílem hodnocení pracovníků je plánování dalšího rozvoje, zvyšování kvality pedagogické práce, poskytnutí zpětné vazby, stanovit podklady pro odměňování, zvýšení motivace k výkonu, zlepšení vzájemných vztahů, posílení sebedůvěry, získání informací o názorech pracovníka. V tomto dokumentu (ŠVP PV) má ředitelka dále nastavena kritéria hodnocení pro NP a PP. Tato kritéria se dále vyhodnocují s ohledem na kritéria stanovená pro odměňování pracovníků, neboť spolu úzce souvisí. Kritéria hodnocení NP:
plní všechny své úkoly dané pracovní náplní,
dodržuje organizační řád školy, pracovní dobu,
dětem je poskytována plnohodnotná a vyvážená strava, je dodržována zdravá technologie přípravy pokrmu a nápojů,
aktivně se podílí na nadstandardních aktivitách a akcích školy,
zaměstnanci školy jednají, chovají se a pracují profesionálním způsobem.
kvalita a efektivita práce
spolupráce a pracovní morálka
dodržování termínů při plnění úkolů
profesní rozvoj, odborné předpoklady, vědomosti z oboru
Kritéria hodnocení PP:
vedení výchovně-vzdělávacího procesu,
profesní růst (vzdělávání aplikace poznatků, využívání moderních metod),
plnění povinností, 60
vztah ke spolupracovníkům,
funkce ve škole.
Zvlášť má ředitelka vypracovaný pro hodnocení PP plán hospitační činnosti, kde jsou nastavena kriteria pro hodnocení práce učitelky v souvislosti s pedagogickými zásadami, stanovenými v ŠVP:
zásada úcty ke každému člověku,
zásada ohledu na věkové a individuální zvláštnosti,
zásada opory o kladné rysy dítěte,
zásada aktivity dětí,
zásada demokratického vztahu mezi učitelem a dítětem,
zásada všestranného rozvoje osobnosti učitele,
zásada názornosti,
zásada cílevědomosti,
zásada vědeckosti.
Tuto hospitační činnost provádí ředitelka u jednotlivých PP 2 x ročně podle plánovacího kalendáře uvedeného v ročním plánu školy, ale dle potřeby i častěji. I zde je na závěr hodnotícího pohovoru proveden písemný záznam (hospitační záznam - viz příloha č. 3) Shrnující závěry z prováděné hospitace jsou prezentovány na pedagogických poradách. Současně se stávají součástí analýzy školního roku a dalších materiálů požadovaných k vyhodnocování změn ve škole. Mezi využívané metody hodnocení pedagogických pracovníků na této MŠ patří pravidelné vzájemné hospitace učitelů, určení mentorů začínajícím novým učitelům, „stínování“ učitelů partnerských škol, náslechy studentů SPgŠ Liberec a VŠ pedagogické, kontrolní a hospitační činnost vedení školy. Hodnocení pracovníků je zde prováděno: a) formálně – popsáno výše, dle jasných pravidel, plánovitě a systematicky dle předem stanovených kritérií, b) neformálně – v rámci každodenní spolupráce a komunikace během konání pracovních povinností – bez písemného záznamu. Ředitelka MŠ má zpracován systém hodnocení pracovníků přehledně, s jasně nastavenými pravidly a kritérii po jednotlivé pracovníky dle jejich pracovního zařazení. V ročním plánu má vypracován plán kontrolní a hospitační činnosti ředitelky školy, kde je stanovena oblast hodnocení, nástroje, četnost, kdy a kdo hodnotí. Příklad: 61
Oblast hodnocení Řízení školy Profesní růst zaměstnanců- DVPP
Nástroje hodnocení autoevaluace ŘŠ SWOT pro pedagogy
Četnost hodnocení
Kdy měsíc
Hodnotí
1 x ročně
5
Ředitel
1 x ročně
11
Pedagogické pracovnice
Tabulka č. 9 - Systém hodnocení pracovníků mateřské školy XY, Liberec – část tabulky z interních dokumentů školy Dle předložených materiálů a na základě rozhovoru s ředitelkou MŠ jsem zjistila, že k hodnocení pracovníků došlo v posledních 5 ti letech pouze v rámci školy – interně, před 5 ti lety provedeno ČŠI hodnocení externě s kladným ohodnocením: „Pro hodnocení činnosti zaměstnanců ředitelka stanovila diferencovaná kritéria, kterých využívá k motivaci a k oceňování
kvality
jejich
práce.
Evaluace
předškolního
vzdělávání
je
prováděna
bezprostředně po hospitacích a při pedagogických radách. V oblasti hodnocení činnosti zaměstnanců má ředitelka vytvořen přehledný systém“ (ze zprávy ČŠI, 2007). Ředitelka školy provádí hodnocení u:
pedagogických pracovnic
školnice, uklizečky
vedoucí provozní jednotky
Vedoucí provozní jednotky (hospodářka školy) provádí hodnocení u:
hlavní a pomocné kuchařky.
Na základě šetření bylo zjištěno, že v této mateřské škole využívají tyto metody pro hodnocení pracovníků: pozorování, hodnotící rozhovory, diskuse, rozbory, dotazníky, analýza SWOT, hodnocení podle stanovených cílů hodnocení pomocí stupnice metoda BARS. Analýzou personální činnosti – odměňování pracovníků zjistit na základě šetření:
jak odměňuje ředitelka mateřské školy své pracovníky, zda využívá kromě peněžité formy odměňování pracovníků i nepeněžitou formu
jaké jsou finanční možnosti školy pro finanční ohodnocení zaměstnanců
zda má vypracován vnitřní platový předpis a zda je v souladu s platnou legislativou 62
zda se ředitelka řídí zásadami odměňování vymezenými v zákoníku práce
jak jsou nastavena kritéria pro poskytování platu
Rozhovor:
Jaké možnosti má Vaše škola pro nepeněžité odměňování svých pracovníků? Specifikujte, které svým pracovníkům poskytujete?
Jak řešíte zpracování směrnice – vnitřní platový předpis? Je jeho účinnost na jeden kalendářní rok či na dobu neurčitou a změny řešíte dodatky ke směrnici?
Na základě čeho stanovujete výši osobních příplatků a odměn?
Jak často stanovujete odměny pro jednotlivé zaměstnance?
Pokud jsou nastavena kritéria hodnocení pro odměňování zaměstnanců, jsou tito s nimi prokazatelně seznámeni? Pro odměňování svých pracovníků (pedagogické i nepedagogické) využívá ředitelka
mateřské školy XY, Liberec obě formy odměňování – peněžitou i nepeněžitou. Peněžitá forma Ředitelka MŠ čerpá finanční prostředky pro odměňování zaměstnanců z prostředků státního rozpočtu, které jsou na mateřskou školu přidělovány dle principu normativního přidělování krajským úřadem Liberec formou rozpočtu přímých neinvestičních výdajů pro konkrétní kalendářní rok. Rozpočet je stanoven na základě závazného ukazatele počtu zaměstnanců a rozčleněn takto: mzdové prostředky pro pedagogické a nepedagogické pracovníky, odvody (pojistné), FKSP, ostatní neinvestiční výdaje. Dále může ředitelka školy použít fond odměn pro odměňování pracovníků
- po
kontrole účetní uzávěrky za poslední dva roky bylo zjištěno, že fond odměn nebyl naplňován. Na mateřské škole je zpracován vnitřní platový předpis, který upravuje platová a ostatní práva v pracovněprávních vztazích pro zaměstnance Mateřské školy XY, Liberec. Tento předpis je vydán k 1.1.2012 s účinností do 31.12.2012 a
je k dispozici pro všechny
zaměstnance u ředitelky školy. Tento předpis MŠ XY, Liberec obsahuje, podle čeho postupuje ředitelka při stanovování platu. Vzhledem k tomu, že na mateřské škole není odborová organizace, není uzavřena kolektivní smlouva. 1) Určení platu – plat určuje zaměstnanci ředitelka školy, ředitelce školy jej určuje zřizovatel. Pro tento účel je zaměstnanci vystaven platový výměr (viz příloha č. 4). Každému novému zaměstnanci bylo předáno od ředitelky potvrzení o dosažené platové třídě, o dosaženém platovém stupni a platovém tarifu ve formě platového výměru a zápočtové tabulky. Všechny pedagogické pracovnice měly k 1.1.2012 vystaven nový platový předpis z důvodu změny zařazení podle přílohy č. 5 k NV č. 564/2006 Sb. U ostatních zaměstnanců zůstaly platové výměry stejné – beze změny. 63
2) Zařazení zaměstnance do platové třídy - ředitelka školy zařazuje zaměstnance do platové třídy podle:
kvalifikačních předpokladů vzdělání pro výkon prací v jednotlivých platových třídách:
2. platová třída: základní vzdělání nebo základy vzdělání 3. platová třída: střední vzdělání 4. platová třída: střední vzdělání s výučním listem nebo střední vzdělání 5. platová třída: střední vzdělání s výučním listem 6. platová třída: střední vzdělání s maturitní zkouškou nebo střední vzdělání s výučním listem 7. platová třída: střední vzdělání s maturitní zkouškou 8. platová třída: střední vzdělání s maturitní zkouškou 9. platová třída: vyšší odborné vzdělání nebo střední vzdělání s maturitní zkouškou 10. platová třída: vysokoškolské vzdělání v bakalářském studijním programu nebo vyšší odborné vzdělání
a podle druhového vymezení prací v pracovní smlouvě a v pracovní náplni podle na něm požadovaných nejnáročnějších pracích. Při zařazování postupuje podle nařízení vlády č. 564/2006 Sb. o platových poměrech zaměstnanců ve veřejných službách (viz příloha č. 5)
Pořadové číslo PP
Pracovní zařazení, funkce
Platová třída
01.
ředitelka
10
02.
zástupkyně ředitelky
9
03.
učitelka
9
04.
učitelka
8
05.
učitelka
9
06.
učitelka
9
1
Vedoucí provozní jednotky
8
2
hlavní kuchařka
4
3
pomocná kuchařka
3
4
školnice
3
5
uklízečka
3
Pořadové číslo NP
Tabulka č. 10 - zařazení pracovníků mateřské školy XY, Liberec do platových tříd
64
3) Zařazení zaměstnance do platového stupně - ředitelka školy zařazuje zaměstnance do platového stupně podle: doby dosažené praxe, doby péče o dítě, doby výkonu vojenské základní (náhradní) služby, doby výkonu civilní služby. Odpočty roků z doby, kterou ředitelka školy započetla zaměstnanci, při nesplnění kvalifikačních předpokladů provádí ředitelka podle přílohy č. 6. 4) Platový tarif - zaměstnanci stanovuje ředitelka školy platový tarif podle stupnice platových tarifů:
provozní zaměstnanci podle přílohy č. 1 k nařízení vlády č. 564/2006 Sb. k 1. 6. 2009 (viz příloha č. 7)
pedagogičtí pracovníci podle přílohy č. 5 k nařízení vlády č. 564/2006 Sb. (viz příloha č. 8)
Zvláštní způsob určení platového tarifu některým zaměstnancům Ředitelka školy určuje platový stupeň bez ohledu na celkovou délku praxe provozním zaměstnancům zařazeným do první až osmé platové třídy takto:
školnice
3. platová třída, 10. platový stupeň
uklizečka
3. platová třída, 5. platový stupeň
hlavní kuchařka
4. platová třída, 10. platový stupeň
pomocná kuchařka
3. platová třída, 5. platový stupeň
vedoucí provozní jednotky
8. platová třída, 4. platový stupeň
5) Příplatek za vedení - příplatek za vedení se řídí § 124 zákona č. 262/2006 Sb., zákoníku práce. Příplatek za vedení ředitelce školy určil zřizovatel. Ředitelka stanovila příplatek za vedení vedoucí provozní jednotky mateřské školy ve výši 5 % tarifního stupně přiznané platové třídy. 6) Osobní příplatek – ředitelka MŠ stanovuje osobní příplatek zaměstnancům, kteří dlouhodobě dosahují velmi dobrých výsledků nebo plní větší rozsah pracovních úkolů než ostatní zaměstnanci podle zpracovaných kritérií. Osobní příplatek je přiznán nejdříve po třech měsících od vniku pracovního poměru. Kritéria osobních příplatků má ředitelka stanovené zvlášť pro pedagogické a zvlášť pro nepedagogické pracovníky. Kritéria pro přiznávání osobních příplatků pedagogických pracovníků:
kvalita výchovně vzdělávací práce, odborné znalosti učitelky, individuální přístup, tvořivost,
kvalita a využití pedagogických a speciálně pedagogických diagnostik,
naplněnost třídy, zařazení integrovaného dítěte do třídy,
ztížené podmínky výkonu práce (např. práce s ředitelkou na třídě, která má snížený úvazek přímé výchovně vzdělávací práce),
kvalita vedení třídní dokumentace, 65
sebevzdělávání učitelek – využití pro MŠ,
spolupráce s rodiči, veřejností,
reprezentace školy na veřejnosti (vytváření dobrého jména školy),
publikační činnost, spolupráce při tvorbě profilu školy, vytváření image školy,
vykonávání funkce zdravotníka MŠ (péče o lékárničky), zabezpečování BOZP, PO.
Kritéria pro přiznávání osobních příplatků nepedagogických pracovníků:
dosahování velmi dobrých pracovních výsledků, kvalita práce,
kvalitní plnění většího rozsahu pracovních úkolů,
ztížené podmínky provozu,
vstřícný, laskavý přístup a vztah k dětem, spolupráce s učitelkami při svlékání, oblékání, hygieně a stravování dětí,
propagace dobrého jména školy,
kvalita odváděné práce na svěřeném úseku – hodnotí se zejména dlouhodobé výsledky práce, která se promítá do prezentace školy na veřejnosti a vytváření kvalitního image školy, apod.,
kvalitní plnění úkolů, podíl na zajišťování velkých akcí školy, kvalitní plnění většího rozsahu pracovních úkolů, které nelze zhodnotit jinou formou, např. osobní podíl pracovníka na doplňkové činnosti ve prospěch školy a v dalších aktivitách, které přímo souvisejí s hlavním posláním školy, zajišťování programů nad běžný rámec svěřených povinností zajišťování správy doplňkových prostor nad běžný rámec svěřených povinností (např. program školních svačin, …) zajišťování správy doplňkových prostor nad rámec povinnosti, apod.
Všichni zaměstnanci byli s těmito kritérii seznámeni na pedagogické a provozní radě. Stanovení výše osobních příplatků ředitelka s jednotlivými zaměstnanci projednala a zdůvodnila důvod přiznání. Toto je sepsáno písemnou formou – Udělení osobního příplatku pro…a podepsáno oběma stranami – zaměstnavatelem i zaměstnancem. V případě, že se změní skutečnosti, na základě kterých je osobní příplatek vyplácen, ředitelka školy změní osobní příplatek a vydává pracovníkovi nový platový výměr. 7) Odměna - ředitelka MŠ má stanoveny zásady pro vyplácení odměn. V loňském roce dle vyjádření ředitelky školy byly odměny vyplaceny 2x, a to v červnu a listopadu. Ve výjimečných případech i mimo tento termín: např. uklizečka za zástup za nemoc, učitelka za zastupování ředitelky v době nemoci, apod. Při udělení odměn jednotlivým zaměstnancům s nimi provede hodnotící pohovor, v závěru seznámí s výší stanovené odměny. Toto je sepsáno písemnou formou – Udělení odměny pro…a podepsáno oběma stranami – zaměstnavatelem i zaměstnancem. 66
Kritéria pro přiznávání odměn pedagogických pracovníků MŠ XY, Liberec:
úspěšné splnění mimořádného pracovního úkolu,
sponzoring – získání sponzorského daru či pomoc,
výroba pomůcek pro MŠ,
zastupování za ředitelku MŠ,
práce s dětmi z jiných MŠ po dobu prázdninových zástupů za tyto školky, čerpající dovolené,
zastupování za nepřítomnost učitelky,
mimořádná akce školy – Školy v přírodě, maškarní karneval, Den dětí, výlety, exkurze,
zajištění kulturní akce,
realizace (podíl na realizaci) významného úkolu, který souvisí se vzdělávací profilací školy,
výzdoba MŠ.
Kritéria pro přiznávání odměn nepedagogických pracovníků MŠ XY, Liberec:
úspěšné splnění mimořádného pracovního úkolu,
zastupování za nepřítomné,
aktivní účast na akcích MŠ,
mimořádné akce v provozu MŠ (malování, úklid po malování, inventarizace apod.),
sponzoring – získání sponzorského daru či pomoci škole,
další akce nad rámec pracovních povinností.
Výše odměny je dle vyjádření ředitelky závislá na finančních možnostech daných rozpočtem mateřské školy a na základě písemného návrhu ředitelky MŠ. Dále je ve vnitřním platovém předpisu MŠ XY, Liberec rozpracována otázka termínu a způsobu splatnosti platu (všem zaměstnancům jsou přidělené finanční prostředky zasílány na jejich bankovní účet). Nepeněžitá forma Pro tuto formu odměňování nemá ředitelka zpracován žádný předpis, proto jsem pro zjištění skutečností využila rozhovor. Ředitelka se snaží upřednostňovat i jiné motivy a hodnoty práce, než jsou finance. Dle vyjádření ředitelky školy MŠ XY, Liberec je kladen velký důraz na dobré mezilidské vztahy, možnost dalšího vzdělávání, možnost vykonávat zajímavou práci, která není stereotypem, práce v pěkném novém prostředí, delší dovolená pro pedagogické pracovníky, možnost zdravého stravování na pracovišti. 67
Jak uvedla, je těžké posoudit, co je pro kterou pracovnici odměnou. Pro někoho může být dobrou odměnou i motivací zároveň, že není stále kontrolován ze strany ředitelky nebo rodičů, že nemusí mít obavy o své místo, že je do ní vložena důvěra nebo, že se může svobodně rozhodovat. Dle svých dlouholetých zkušeností ví, že pro většinu zaměstnanců je velmi důležitá pochvala nebo slovní ocenění práce. 4.2.1 Vyhodnocení analýzy a návrhy doporučení Hodnocení pracovníků mateřské školy vychází ze strategie školy a je prováděno formálně i neformálně. Uskutečňuje se systematicky, ale zároveň dle potřeby i průběžně či příležitostně. Systém hodnocení má ředitelka školy zpracován přehledně s jasně nastavenými cíly, s uvedením použitých metod, frekvencí provádění a stanovenými kritérii pro hodnocení PP a NP pracovníků. Na základě zjištěných skutečností o zpracovaných či stanovených kritériích pro hodnocení pracovníků ředitelkou školy doporučuji přeformulovat některá kritéria (např. kvalita a efektivita práce) tak, aby bylo možné je vyhodnocovat, aby byla dobře objektivně měřitelná. Vzhledem k tomu, že hodnocení pracovníků provádí pouze ředitelka a vedoucí provozní jednotky, doporučuji pro objektivnost hodnocení využít vícezdrojové hodnocení systém 360° zpětné vazby od více hodnotitelů (nadřízený, sebehodnocení pracovníka, spolupracovník, podřízený, externí hodnotitel). Na základě hodnocení pracovníků stanovuje ředitelka školy podklady pro odměňování. Ředitelka školy má jasně vymezená pravidla pro poskytování platu svým pracovníkům upravené ve vnitřním platovém předpisu. Tento předpis má nově zpracován pro letošní kalendářní rok, neboť došlo ke změnám v odměňování pracovníků – ruší se rozdělení na pedagogy s odbornou kvalifikací a VŠ a ostatní. Od 1.1.2012 mají všichni pedagogové jednu tabulku a to přílohu č. 5 (nařízení vlády č. 448/2011 Sb.). Ředitelka rozhodla při stanovování platu, že bude pedagogické zaměstnance odměňovat podle platových tarifů stanovených podle stupnice platových tarifů uvedených v příloze č. 8. Všechny pedagogické pracovnice obdržely na základě nové legislativy včas platové výměry (k 30.12.2012). Oba tyto dokumenty (vnitřní platový předpis i platové výměry) jsou v souladu s platnou legislativou: Zákon 262/2006 Sb., zákoník práce v aktuálním znění, Nařízení vlády ČR 564/2006 Sb., o platových poměrech zaměstnanců ve veřejných službách a správě, v aktuálním znění k 1.1.2012, 68
Nařízení vlády ČR 222/2010 Sb., kterým se stanoví katalog prací, ve znění pozdějších předpisů, Zákon č.563/2004 Sb., o pedagogických pracovnících a o změně některých zákonů, Nařízení vlády č. 75/2005 Sb., o stanovení rozsahu přímé vyučovací, přímé výchovné, přímé speciálně pedagogické a přímé pedagogicko-psychologické činnosti pedagogických pracovníků, Vyhláška č. 317/2005 o dalším vzdělávání pedagogických pracovníků, akreditační komisi a kariérním systému pedagogických pracovníků. Vzhledem k tomu, že pedagogické pracovnice jsou zařazeny do platového stupně podle doby dosažené praxe, doporučuji v platovém výměru uvést stanovení doby pro další platový postup zaměstnance. Ředitelka MŠ se při odměňování všech zaměstnanců řídí zásadou rovnosti v odměňování – kdy zaměstnancům přísluší u zaměstnavatele stejný plat za stejnou práci či za práci stejné hodnoty. Pro naplnění této zásady má jasně stanovená kritéria pro poskytování platu vypracovaná ve vnitřním platovém předpisu. S těmito kritérii jsou všichni zaměstnanci prokazatelně seznámeni formou:
ústní seznámení a projednání na pedagogické a provozní radě,
podpisem vydané směrnice – vnitřní platový předpis MŠ XY, Liberec pro rok 2012.
Finanční prostředky pro odměňování zaměstnanců čerpá ředitelka školy z prostředků státního rozpočtu, udělování odměn a přiznání osobních příplatků je závislá dle schváleného mzdového rozpočtu pro konkrétní kalendářní rok. V průběhu posledních tří let byly odměny stanovovány pro jednotlivé zaměstnance dvakrát ročně, ve výjimečných případech i častěji. O vyplácení nenárokových složek platu si ředitelka vede přehlednou evidenci. Ředitelka MŠ si uvědomuje, že nestačí jen finanční odměňování pracovníků, i když je to pro většinu zaměstnanců v první fázi nástupu do zaměstnání na prvním místě, ale klade velký důraz i na jiné formy nepeněžního odměňování. Návrhy, doporučení: -
doporučuji pro objektivnost hodnocení pracovníků využít vícezdrojové hodnocení systém 360° zpětné vazby od více hodnotitelů
-
doporučuji přeformulovat některá kritéria pro hodnocení pracovníků školy tak, aby bylo možné je vyhodnocovat a aby byla dobře objektivně měřitelná.
-
doporučuji v platovém výměru uvést stanovení doby pro další platový postup zaměstnance, např. Splníte-li podmínky tohoto nařízení, dojde u Vás k další platové úpravě k 03.2016.
69
-
vzhledem k tomu, že ředitel školy sleduje úsporná opatření a zároveň má poměrně široké pravomoci při určování platu zaměstnance, kdy kromě nenárokových složek platu může využít široké pravomoci při zvláštním způsobu určení platového tarifu (nařízení vlády č.448/2011 Sb.) současně i pro pedagogické pracovníky, navrhuji způsob možného zpracování v příloze č. 9 – ovšem pokud takový postup ředitel zvolí, nesmí být stanovená pravidla diskriminační!
70
Závěr Ve své práci jsem se zaměřila na předškolní vzdělávání, ve kterém pracuji a které je mi blízké, ale myslím si, že poznatky a shrnutí informací z této práce by bylo možné aplikovat na jakoukoli organizaci s přihlédnutím ke specifickým odlišnostem daného provozu. Svou práci jsem rozdělila do dvou částí – teoretické a praktické. V úvodu teoretické části jsem přiblížila pojem řízení lidských zdrojů v organizaci a vysvětlila nutnost správného výběru a rozvoje těchto lidských zdrojů. S ohledem na téma mé závěrečné bakalářské práce jsem se více zaměřila na jednotlivé personální činnosti, které jsou v organizacích vykonávány. V závěru této části jsem se podrobněji věnovala vybraným činnostem (vzdělávání a rozvoji pracovníků, hodnocení a odměňování pracovníků) ve dvou rovinách: obecně a se zaměřením na školství na základě informací získaných studiem odborné literatury, časopisů a právních předpisů. V praktické části jsem nejprve představila mateřskou školu, kde bylo šetření dle zadaného cíle uvedeného v anotaci prováděno. S ohledem na přání ředitelky byla tato MŠ pojmenována jako Mateřská škola XY, Liberec. V této fázi mé práce jsem použila metody: analýza dokumentů, předpisů a vnitřních směrnic školy, které jsem doplnila o informace získané přímo od ředitelky MŠ. U jednotlivých vybraných personálních činností se v úvodu zamýšlím, co chci na základě šetření zjistit, a doplňuji o otázky pro rozhovor s ředitelkou. V závěru je provedeno shrnutí (vyhodnocení) a navržena případná doporučení či návrhy. S tématem, které jsem uchopila jako průřezové celým personálním spektrem předškolního vzdělávání, které je mi blízké, protože v něm pracuji po dobu 31 let, se mi velmi dobře pracovalo. K dispozici mi bylo mnoho publikací od zkušených autorů a setkala jsem se při rozhovoru s velmi vstřícnou ředitelkou, která se se mnou nad otázkami personální práce ředitelky mateřské školy se zaujetím zamýšlela. Prostřednictvím této bakalářské práce jsem zažila i momenty, kdy jsem si uvědomila, jak mohu svou vlastní práci ředitelky mateřské školy obohatit o prvky, které jsem získala studiem literatury, která se zabývá personalistikou a již nyní mám kladné výstupy z těchto nově zavedených systémů a schémat. Byla bych ráda, kdyby mé nově nabyté znalosti mohly pomoci i kolegyním ředitelkám, které svou personální politiku nemají tak dobře propracovanou. Zanedlouho mě čeká obhájení pozice ředitelky mateřské školy v konkurzu. Myslím si, že právě otázky personalistiky, které mám nyní čerstvě zpracované, by mi mohly výrazně pomoci při přípravě a návrhu nové koncepce rozvoje mateřské školy a zaujmout komisi
71
konkurzního řízení, protože práce s lidskými zdroji se poslední dobou věnuje hodně času a jak uvádím ve své práci, je člověk největším bohatstvím, které organizace má.
72
Seznam použitých zdrojů
Literatura: ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů. Přel. J. Koubek. Praha : Grada Publishing, a. s., 2002. 856 s. ISBN 80-247-0469-2. ARMSTRONG, M. Personální management. Praha : Grada Publishing, spol. s r. o., 1999. 968 s. ISBN 80-7169-614-5. BĚLOHLÁVEK, F. Desatero manažera. Praha : Computer Press, 2003. 90 s. ISBN 80-7226873-2. BĚLOHLÁVEK, F. Jak vést a motivovat lidi. Brno : Computer Press, a. s., 2008. 113 s. ISBN 978-80-251-2235-8. HALÍK, J. Vedení a řízení lidských zdrojů. Praha : Grada Publishing, a. s., 2008. 128 s. ISBN 978-80-247-2475-1. KOCIANOVÁ, R. Personální činnosti a metody personální práce. Praha : Grada Publishing, a. s., 2010. 224 s. ISBN 978-80-247-2497-3. KOUBEK, J. Personální práce v malých a středních firmách. 4. aktualizované a doplněné vyd. Praha : Grada Publishing, a. s., 2011. 288 s. ISBN 978-80-247-3823-9. KOUBEK, J. ABC praktické personalistiky. Praha : Linde, 2000. 400 s. ISBN 80-86131-25-4. KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. Základy moderní personalistiky. 4. rozšířené a doplněné vyd. Praha : Management Press, s. r. o., 2008. 399 s. ISBN 978-80-7261-168-3. KOLEKTIV AUTORŮ. Zákon o pedagogických pracovnících a související předpisy s výkladem. 2. aktualizované vydání. Třinec : RESK, spol. s. r. o., 2007. 129 s. MARTIN, D., Personalistika od A do Z. Brno : Computer Press, a. s., 2007. 419 s. ISBN 97880-251-1496-4. VALENTA, J. Právní rámec řízení škol a školských zařízení. Karviná - Mizerov : Paris, 2010. 340 s. ISBN 978-80-87173-16-9. VODÁK, J., KUCHARČÍKOVÁ, A. Efektivní vzdělávání zaměstnanců. Praha : Grada Publishing, a. s., 2007. 212 s. ISBN 978-80-247-1904-7.
73
Časopisy: BOROVEC, D. Pracovní právo. Řízení školy: měsíčník, duben 2011, č. 4, s. 7. ISSN 12148679. ŠIKÝŘ, M. Personalistika v řízení školy. Řízení školy: měsíčník, květen 2010, č. 5, s. 6-7. ISSN 1214-8679. ŠIKÝŘ, M. Personalistika v řízení školy. Řízení školy: měsíčník, červenec 2010, č. 7, s. 6-7. ISSN 1214-8679. ŠIKÝŘ, M. Personalistika v řízení školy. Řízení školy: měsíčník, září 2011, č. 9, s. 9-11. ISSN 1214-8679. ŠIKÝŘ, M. Personalistika v řízení školy. Řízení školy: měsíčník, červenec 2011, č. 7, s. 6-7. ISSN 1214-8679. Interní dokumenty MŠ XY, Liberec: Zřizovací listina, Výroční zpráva školy, Školní vzdělávací program pro předškolní vzdělávání, dokumenty o dosaženém vzdělání, Vnitřní platový předpis, platové výměry, účetní uzávěrky za poslední dva roky, plán DVPP a plán vzdělávání nepedagogických pracovníků, roční plán školy, inspekční zpráva ČŠI. Zákony: Zákon č. 561/2004 Sb. o předškolním, základním, středním, vyšším odborném a jiném vzdělávání (školský zákon) ve znění zákona č. 472/2011 Sb., s účinností dnem 1. 1. 2012 Zákon č. 262/2006 Sb., zákoník práce, s účinností dnem 1. ledna 2012 Zákon č. 563/2004 Sb., o pedagogických pracovnících a o změně některých zákonů, ve znění pozdějších předpisů Vyhláška č. 317/2005 Sb., o dalším vzdělávání pedagogických pracovníků, akreditační komisi a kariérním systému pedagogických pracovníků, ve znění pozdějších předpisů Zákon č. 564/1990 Sb., o státní správě a samosprávě ve školství Zákon č.76/1978 Sb., o školských zařízeních, ve znění pozdějších předpisů Vyhláška č. 492/2005 Sb., o krajských normativech, ve znění pozdějších předpisů. Nařízení vlády č. 222/2010 Sb., o katalogu prací ve veřejných službách a správě 74
Nařízení vlády č. 564/2006 Sb. o platových poměrech zaměstnanců ve veřejných službách a správě – novela: nařízení vlády č. 448/2011 Sb. Nařízení vlády č. 75/2005 Sb., o stanovení rozsahu přímé vyučovací, přímé výchovné, přímé speciálně pedagogické a přímé pedagogicko-psychologické činnosti pedagogických pracovníků
Zkratky: ZPP – zákon o pedagogických pracovnících č. – číslo Sb. – Sbírka s. – strana např. - například DVPP – další vzdělávání pedagogických pracovníků Vyd. – vydání MŠ – mateřská škola ŠVP PV – Školní vzdělávací program pro předškolní vzdělávání RVP PV – Rámcový vzdělávací program pro předškolní vzdělávání MŠMT - Ministerstvo školství, mládeže a tělovýchovy FKSP - fond kulturních a sociálních potřeb PP – pedagogický pracovník NP – nepedagogický pracovník AJ – anglický jazyk ČŠI – Česká školní inspekce Seznam grafů: Graf č. 1 - Personální obsazení na zkoumané mateřské škole Graf č. 2 - poměr účasti na různých formách vzdělávání PP a NP v roce 2010 Graf č. 3 - poměr účasti na různých formách vzdělávání PP a NP v roce 2011 Graf č. 4 - účast PP na různých formách dalšího vzdělávání v roce 2010 Graf č. 5 - účast PP na různých formách dalšího vzdělávání v roce 2011
Seznam tabulek: Tabulka č. 1 – metody získávání pracovníků Tabulka č. 2 - Maslowova hierarchie potřeb Tabulka č. 3 - Metody používané ke vzdělávání na pracovišti při výkonu práce Tabulka č. 4 - Metody používané ke vzdělávání mimo pracoviště 75
Tabulka č. 5 – pedagogičtí pracovníci MŠ XY, Liberec Tabulka č. 6 – nepedagogičtí pracovníci MŠ XY, Liberec Tabulka č. 7 – účast PP na různých formách a druzích dalšího vzdělávání rok 2010 Tabulka č. 8 – účast PP na různých formách a druzích dalšího vzdělávání rok 2011 Tabulka č. 9 - Systém hodnocení pracovníků mateřské školy XY, Liberec – část tabulky z interních dokumentů školy Tabulka č. 10 - zařazení pracovníků mateřské školy XY, Liberec do platových tříd Obrázky: Obrázek č. 1 - Organizační struktura MŠ XY, Liberec Přílohy: Příloha č. 1
další vzdělávání pedagogických a provozních pracovníků + přehled čerpání finančních prostředků
Příloha č. 2
samostudium pedagogických pracovnic
Příloha č. 3
hospitační záznam MŠ
Příloha č. 4
platový výměr
Příloha č. 5
zařazování pracovníků do platových tříd
Příloha č. 6
odpočty roků z doby, kterou ředitel školy započetl zaměstnanci
Příloha č. 7
stupnice platových tarifů podle platových tříd a platových stupňů pro zaměstnance uvedené v § 5 odst. 1
Příloha č. 8
stupnice platových tarifů podle platových tříd a platových stupňů pro zaměstnance uvedené v § 5 odst. 5 (v Kč měsíčně)
Příloha č. 9
zvláštní způsob určení platového tarifu pedagogickým zaměstnancům
76
Příloha č. 1 Další vzdělávání pedagogických a provozních pracovníků přehled čerpání finančních prostředků 2010
1
č./ NÁZEV VZDĚLÁVACÍ AKCE faktur xxx Školení k ovládání programu VIS - stravné
ÚHRA Jméno DA pracovníka 1
2
7x o alergii a astmatu
01
3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
7x o alergii a astmatu Správní rozhodnutí v praxi MŠ Multikultura - problematika romského dítěte Multikultura - komunikace Dopravní prostředky v pohybových hrách s hudbou Multikultura - rizikoví rodiče - rizikové děti Jak v dětech probouzet lásku a úctu k přírodě Novely právních předpisů- dopady ve školství Multikultura - kolové tance Pozitivní působení na děti v mateřské škole Konference hromadného stravování
14
Obsluha tlakových nádob
15
Obsluha plynového zařízení
16
17 18 19
Problematika odvolacího řízení Bezpečnostní zásady při práci se zahradní sekačkou Mountfield Primární prevence úrazů dětí a mladistvých Vývojové zvláštnosti dětí ve věku od 3- 7 let Multikultura – Anyana – děti a svět
2 01 01 01 02 01 03 01 01 04 2 1 01 2 4 2 4 01 4
20
Multikultura – Barevný den
21 22 23 24 25 26
Metoda dobrého startu – prevence poruch učení BOZP pro vedoucí zaměstnance Požární ochrana pro vedoucí zaměstnance Hygienické minimum pro pracovníky školních jídelen Prevence - vyšetření zraku Komplexní a systematická environmentální výchova v MŠ Přijímání a respektování pravidel v kolektivu s ohledem na vývojové odlišnosti dětí v předškolním věku – komunikace s rodiči
27
77
05 02 01 01 06 03 03 01 01 1 03 03 01 03 05 04
02 06 Všichni zaměstnan ci MŠ Všichni zaměstnan ci MŠ 02
28
Školení požární ochrany na pracovišti
29
Školení BOZP
30
36 37
Krajská konference k ekologické výchově Liberecká Mrkvička Informační den vzdělávacích programů EU Multikultura- ČR v multikulturních souvislostech Rozvíjení grafomotoriky prostřednictvím rytmických cvičení Novela zákona o pedagogických pracovnících Multikultura- Práce s dětmi ohroženými sociálním vyloučením v nízkoprahovém zařízení Podpora pedagogů při realizaci ŠVP v MŠ Konference hromadného stravování
38 39 40 41 42
Kritické myšlení v MŠ Multikultura- Výtvarný workschop Primární prevence úrazů u dětí a mladistvých Multikultura – Výchova k toleranci Celiakie – může to být i váš problém
43 44 45
Komunikace s dítětem předškolního věku Nová školská legislativa Odměňování pedagogických pracovníků a pracovněprávní problematika ve školství Dehydratace aneb zdravé tekutiny z ovoce a zeleniny 1 2 Práce ve výškách nad 1,5 m výšky - žebříky 4 Diskusní klub ředitelek MŠ 01 Čerpáno
31 32 33 34 35
46 47 48
01 01 04 01 01 06 2 1 01 05 01 04 01 1 2 06 01 01
Ředitelka školy
V Liberci dne 31.12.2010 01 – ředitelka 02 – 06 – učitelky 1 – vedoucí provozní jednotky 2 – vedoucí kuchařka 4 - školnice 78
Příloha č. 2 Samostudium Na základě § 24 odst. 4 písm. b) zákona č. 563/2004 Sb., o pedagogických pracovnících přísluší pedagogickým pracovníkům volno v rozsahu 12 pracovních dnů ve školním roce, nebrání-li tomu vážné provozní důvody (§ 24 odst. 7 zákona). Samostudium rok 2010 Karásková, V. - Pohybová čítanka Pekarová, L. - Jak žít a nezbláznit se Kopřiva, P., Nováčková, J. Nevolová, D. Kopřivová, T. - Respektovat a být respektován Kol. autorů – Informatorium školy mateřské Kol. autorů – Informatorium školy mateřské Kol. Autorů – Učitelské noviny VÚP – Metodika RVP E. Opravilová – Jaro, Léto, Podzim, Zima v Mateřské škole Kopřiva, P., Nováčková, J. Nevolová, D., Kopřivová, T. - Respektovat a být respektován Pekarová, L. - Jak žít a nezbláznit se S. Francis – Malý rodičovský rádce V., Kazdová: „Hrajeme si spolu aneb společná výchova řeči dětí a rodičů.“ M. F. Kohlová: „Výtvarné činnosti pro malé děti.“ Pedagogická evaluace v každodenní praxi pedagoga předškolního vzdělávání: G. M. Přikrylovy VÚP Praha: „Praktický průvodce TVP.“ VÚP Praha: RVP Kamínky J. Gray: „Muži jsou z Marsu, ženy z Venuše a děti z nebe.“ Anglický jazyk: New Elementary
Počet dnů Pracovník 5
učitelka 02
5
učitelka 03
5
učitelka 04
Karásková V. - Pohybová čítanka Kol. autorů – Informatorium školy mateřské 5 Pekarová, L. - Jak žít a nezbláznit se Kutálková D. - Logopedická prevence Bednářová J., Šmardová V. - Diagnostika dítěte předškolního věku Kopřiva, P., Nováčková, J. Nevolová, D. Kopřivová, T. - Respektovat a být respektován 5 Kol. autorů – Informatorium školy mateřské Pekarová, L. - Jak žít a nezbláznit se Pavelčák, I. - Sebeobrana učitele Susan Fountain - Místo na slunci Charles A. Smith – Třída plná pohody 5 Havlínová M. - Zdravá mateřská škola Slavíková V. - Dívej se, tvoř a povídej Kopřiva, P., Nováčková, J. Nevolová, D. Kopřivová, T. - Respektovat a být respektován Kol. autorů – Informatorium školy mateřské Pekarová, L. - Jak žít a nezbláznit se
79
učitelka 05
ředitelka 01
učitelka 06
Příloha č. 3
HOSPITAČNÍ ZÁZNAM (MŠ) Učitelka: Hospitující: Třída: modrá
Datum: Čas: Počet dětí:
Zaměření hospitace: Téma: Specifické vzdělávací cíle (jak si je formuluje učitelka): Sledované činnosti:
Kritéria hodnocení:
Hodnocení 1 - 4: (4 je nejlepší)
Vhodnost a přiměřenost stanovených cílů Vhodnost a přiměřenost činností Obsah činností odpovídá tématu Vhodnost metod a forem vých. vzděl. procesu Vyváženost spontánních a řízených aktivit Podnětnost prostředí Motivace (využití emocí dětí) Návaznost na předchozí dovednosti a poznatky Využívání speciálních pomůcek Dostatečná nabídka hraček a pomůcek Kvalita prostředí (čistota ovzduší, teplota, osvětlení, upravenost třídy) Atmosféra třídy (klid, pohoda, radostné prostředí) Naplňování cílů Respektování individuálních a specifických potřeb dětí Dostatečná pozornost všem Podpora samostatnosti Komplexní působení Přirozené učení Podpora spontánnosti dětí Úroveň vystupování pedagoga Flexibilní organizace dne Tvořivá improvizace učitelky Využívání kladného hodnocení dětí Vedení k sebehodnocení dětí
80
Pozitiva:
Negativa:
Závěry a doporučení:
Vyjádření učitelky:
Podpis učitelky: Podpis hospitujícího: Datum rozboru:
81
Příloha číslo 4 PLATOVÝ VÝMĚR Zaměstnavatel:
Mateřská škola XY, Liberec, příspěvková organizace
IČO:
xxxxxxxx
Sídlo:
Liberec
Zaměstnanec: Datum nar.: Zařazení:
učitelka mateřské školy
Na základě Zákona č. 365/2011 Sb., zákoníku práce a v souladu s ustanoveními Nařízení vlády č. 564/2006 Sb., o platových poměrech zaměstnanců ve veřejných službách a správě Vám určuji s účinností od 1.1.2012 následující platové zařazení podle přílohy č. 5 k NV č. 564/2006 Sb.: -
platová třída
9
-
platový stupeň
4
Stanovenému platovému zařazení odpovídá platový tarif
Kč
Určený pracovní úvazek podle platné pracovní smlouvy
100 %
Tomuto pracovnímu úvazku odpovídá platový tarif
Kč
Dále Vám od do
21 280,-
21 280,-
stanovuji následující pravidelně poskytované měsíční složky platu:
-
osobní příplatek
Kč
500,-
-
zvláštní příplatek
Kč
0,-
-
specializační příplatek
Kč
0,-
-
příplatek za vedení
Kč
0,-
Celková výše pravidelně měsíčně stanovených složek platu činí:
Kč
21 780,-
Podle § 141 zákoníku práce je plat splatný po vykonání práce, a to nejpozději v kalendářním měsíci následujícím po měsíci, ve kterém vznikl zaměstnanci nárok na plat, nebo na některou jeho složku. Výplatním termínem platu je 12. kalendářní den v měsíci. Připadne-li výplatní termín na dny svátku nebo pracovního klidu, je výplatním dnem následující pracovní den Plat bude vyplácen převodem na číslo účtu zaměstnance. Zdůvodnění V souvislosti s novelou 448/2011 Sb. NV 564/2006 Sb. V Liberci dne 30.12.2011
Převzala dne 30.12.2011
………………………………………..
…………………………………….
Ředitelka školy
podpis zaměstnance
82
Příloha číslo 5 Zařazování pracovníků do platových tříd A Pedagogičtí pracovníci Profese
Platová třída
Vzdělání
Učitel mateřské školy
8
střední vzdělání s maturitní zkouškou
Učitel mateřské školy
9
vyšší odborné vzdělání nebo střední vzdělání s maturitní zkouškou
2.16.1
Učitel mateřské školy
10
platová třída: vysokoškolské vzdělání v bakalářském studijním programu nebo vyšší odborné vzdělání
2.16.1
Pracov ní náplň dle katalog u činností 2.16.1
Vykonává činnost
Výchovně vzdělávací činnost směřující k získávání vědomostí, dovedností a návyků dětí v mateřských školách podle vzdělávacího programu. Učitelky, kterým není zaměstnavatelem uložena tvorba vzdělávacího programu. Tvorba vzdělávacího programu třídy mateřské školy. Aplikace výchovných metod včetně individuální práce s dětmi se speciálními vzdělávacími potřebami. Tvorba vzdělávacího programu mateřské školy a tvorba speciálních vzdělávacích programů a individuálních vzdělávacích programů v rámci mateřské školy.
B Nepedagogičtí pracovníci Profese
Platová třída
Vzdělání
Domovník – školník
3
střední vzdělání
Pracov ní náplň dle katalog u činností 1.6.1
Pomocná kuchařka
3
Střední vzdělání
2.5.2.
Provozář –
8
střední vzdělání
2.5.6 83
Vykonává činnost
Běžné domovnické práce, obsluha vytápění a jednodušší údržba celých objektů a jejich zařízení. Otevírání a zavírání objektů, obsluha hlavních energetických uzávěrů, výměna žárovek a pojistek, dozor nad správným používáním společných zařízení objektů. Dohotovování jídel, příprava na talíř a výdej, výroba polévek a příloh k hlavním pokrmům Organizace provozu stravovacího
ekonomického nebo obchodního směru s maturitní zkouškou
vedoucí školní jídelny
Kuchař
4
střední vzdělání s výučním listem v oboru nebo střední vzdělání v oboru, nebo alespoň 5 let použitelné praxe
2.5.2
84
zařízení včetně zajišťování technického vybavení a údržby, ekonomické agendy, stanovování technologických postupů a zajišťování jejich dodržování včetně kontroly dodržování hygienických předpisů. Komplexní zajišťování provozu souboru objektů včetně jejich hospodárného využití po provozně ekonomické stránce, zajišťování provozu a údržby, organizace prováděných prací, zabezpečování potřebného materiálu a technického dozoru na prováděné práce, zajišťování podkladů pro zpracování návrhu finančního rozpočtu a spolupráce při projednávání smluv s dodavatelskými a projektovými organizacemi, přebírání dodávek a provedených prácí, zajišťování dodržování programu odpadového hospodářství. Zajišťování styku s bankou. Výroba a výdej běžných druhů teplých jídel a moučníků. Výroba složitých jídel studené kuchyně.
Příloha číslo 6 Odpočty roků z doby, kterou ředitel školy započetl zaměstnanci Třída
Dosažené vzdělání
6. – 8.
střední vzdělání s výučním listem
1
střední vzdělání
2
základní vzdělání
4
střední vzdělání s maturitní zkouškou
2
střední vzdělání s výučním listem
3
střední vzdělání
4
základní vzdělání nebo základy vzdělání
6
vyšší odborné vzdělání
1
střední vzdělání s maturitní zkouškou
3
střední vzdělání s výučním listem
4
střední vzdělání
5
základní vzdělání nebo základy vzdělání
7
9.
10.
Odpočet roků
85
Příloha číslo 7 Příloha č. 1 k nařízení vlády č. 564/2006 Sb. k 1. 6. 2009 Stupnice platových tarifů podle platových tříd a platových stupňů pro zaměstnance uvedené v §5 odst. 1 Platový Počet let Platová třída stupeň započitatelné praxe 1 2 3 4 5 6 1 do 1 roku 6 550 7 110 7 710 8 350 9 060 9 830 2 do 2 let 6 790 7 370 8 000 8 670 9 400 10 200 3 do 4 let 7 050 7 650 8 300 9 000 9 770 10 580 4 do 6 let 7 320 7 940 8 620 9 340 10 140 10 990 5 do 9 let 7 600 8 240 8 950 9 690 10 520 11 400 6 do 12 let 7 890 8 550 9 290 10 070 10 920 11 840 7 do 15 let 8 190 8 890 9 640 10 450 11 340 12 280 8 do 19 let 8 500 9 230 10 000 10 840 11 770 12 750 9 do 23 let 8 820 9 580 10 390 11 260 12 220 13 230 10 do 27 let 9 150 9 940 10 780 11 680 12 680 13 730 11 do 32 let 9 510 10 320 11 190 12 120 13 160 14 250 12 nad 32 let 9 870 10 720 11 620 12 580 13 660 14 780 Platový stupeň
Počet let započitateln é praxe
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
do 1 roku do 2 let do 4 let do 6 let do 9 let do 12 let do 15 let do 19 let do 23 let do 27 let do 32 let nad 32 let
Platová třída
7 10 660 11 060 11 480 11 920 12 370 12 840 13 330 13 830 14 360 14 910 15 480 16 070
8 11 570 12 000 12 460 12 930 13 420 13 930 14 450 15 000 15 570 16 160 16 770 17 400
Platový Počet let stupeň započitatelné praxe 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
do 1 roku do 2 let do 4 let do 6 let do 9 let do 12 let do 15 let do 19 let do 23 let do 27 let do 32 let nad 32 let
9 12 550 13 030 13 520 14 040 14 570 15 120 15 690 16 280 16 900 17 540 18 200 18 890
10 13 620 14 130 14 670 15 230 15 810 16 410 17 030 17 670 18 350 19 040 19 760 20 510
11 14 780 15 340 15 920 16 520 17 140 17 800 18 470 19 160 19 890 20 640 21 420 22 230
Platová třída
12 16 020 16 630 17 260 17 910 18 580 19 290 20 010 20 770 21 550 22 370 23 220 24 100
13 17 370 18 030 18 720 19 420 20 160 20 920 21 710 22 530 23 380 24 260 25 170 26 120
86
14 18 850 19 570 20 300 21 070 21 860 22 690 23 550 24 440 25 360 26 310 27 310 28 340
15 20 470 21 240 22 050 22 800 23 740 24 640 25 570 26 530 27 540 28 570 29 650 30 770
16 22 200 23 030 23 900 24 800 25 740 26 710 27 710 28 760 29 840 30 970 32 140 33 350
Příloha číslo 8 Stupnice platových tarifů podle platových tříd a platových stupňů pro zaměstnance uvedené v § 5 odst. 5 (v Kč měsíčně) Platov ý stupe ň
Počet let započit atelné praxe
1
Platová třída 1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
do 6 let
8 000
8 300
8 800
9 550
10 350
11 200
12 150
15 000
20 000
20 150
20 350
20 600
20 950
21 600
23 450
2
do 12 let
8 250
8 750
9 500
10 300
11 150
12 100
13 100
15 600
20 250
20 480
20 700
21 200
21 650
22 830
25 250
27 350
3
do 19 let
8 700
9 450
10 200
11 050
12 000
13 000
14 150
16 250
20 680
20 950
21 280
22 100
23 080
24 600
27 150
29 450
4
do 27 let
9 350
10 150
11 000
11 950
12 950
14 050
15 200
17 000
21 280
21 730
22 130
23 280
24 930
26 930
29 250
31 700
5
nad 27 let
10 100
11 000
11 850
12 850
13 950
15 100
16 400
17 800
22 050
22 600
23 250
25 150
27 100
29 750
31 500
34 100
87
16
25 400
Příloha číslo 9 Zvláštní způsob určení platového tarifu pedagogickým zaměstnancům Ředitelka školy určuje podle §6 NV 564/2006 Sb. platový stupeň bez ohledu na celkovou délku praxe pedagogickým zaměstnancům takto: Kvalifikovaná učitelka MŠ, nastupující na MŠ do 0,5 roku
8. pl. třída 1. stupeň
Kvalifikovaná učitelka MŠ, pracující v MŠ 0,5 – do 3 let
9. pl. třída 1. stupeň
Kvalifikovaná učitelka MŠ, pracující v MŠ 3 – do 6 let
9. pl. třída 3. stupeň
Kvalifikovaná učitelka MŠ, pracující v MŠ 6 a více let
9. pl. třída 5. stupeň
Nekvalifikovaná učitelka MŠ, pracující v MŠ do 3 let
8. pl. třída 1. stupeň
Nekvalifikovaná učitelka MŠ, pracující v MŠ 3 – 6 let
8. pl. třída 3. stupeň
Nekvalifikovaná učitelka MŠ, pracující v MŠ 6 a více let
8. pl. třída 5. stupeň
Asistent pedagoga
4. pl. třída, 1. pl. stupeň
V případě, že kvalifikovaná učitelka bude vykonávat práci odpovídající podle katalogu prací zařazení do 8. platové třídy, bude zařazena podle rozpisu pro nekvalifikované učitelky. V případě, že nekvalifikovaná učitelka bude vykonávat práci odpovídající podle katalogu prací zařazení do 9. platové třídy, bude zařazena podle rozpisu pro kvalifikované učitelky po dobu výkonu této práce a odpovídající délce umožněné zvláštními předpisy o výjimečném zařazení.
88
