ŠKODA AUTO VYSOKÁ ŠKOLA, O.P.S.
Studijní program: B6208 Ekonomika a management Studijní obor: 6208R088 Podniková ekonomika a management provozu
ŘÍZENÍ ZÁSOB V PODNIKU S VYSOKOU VARIABILITOU VÝROBY
Martin VARGA
Vedoucí práce: Ing. et Ing. Martin Folta, Ph.D.
Prohlašuji,
ţe
jsem
bakalářskou
práci
vypracoval
samostatně
s pouţitím uvedené literatury pod odborným vedením vedoucího práce. Prohlašuji, ţe citace pouţitých pramenů je úplná a v práci jsem neporušil autorská práva
(ve
smyslu
zákona
č.
121/2000
Sb.,
o
právu
autorském
a o právech souvisejících s právem autorským).
V Mladé Boleslavi dne 12.12.2014
podpis autora
3
Děkuji Ing. et Ing. Martinu Foltovi, Ph.D. za odborné vedení bakalářské práce. Děkuji doc. Ing. Miroslavu Ţiţkovi, Ph.D. poskytování rad a informačních podkladů. Děkuji Ing. Davidu Schmiedtovi za vedení během praxe a za veškerou následnou pomoc.
4
Obsah Seznam pouţitých zkratek a symbolů .................................................................... 6 Úvod ....................................................................................................................... 7 1
2
3
Představení společností................................................................................... 8 1.1
Jeyes s.r.o. ................................................................................................ 8
1.2
JC Interiors Czechia s.r.o. ......................................................................... 9
Rešerše metod a teorie zásob ....................................................................... 10 2.1
Zásoby .................................................................................................... 10
2.2
Řízení zásob ........................................................................................... 10
2.3
Strategie řízení zásob ............................................................................. 12
2.4
Druhy zásob ............................................................................................ 12
2.5
Ţivotní cyklus výrobku ............................................................................. 14
2.6
Paretovo pravidlo .................................................................................... 16
2.7
ABC metoda ............................................................................................ 17
Vlastní návrh řešení či aplikace ..................................................................... 18 3.1
Analýza skladových zásob pomocí metody ABC .................................... 18
3.2
Statistické metody objednávání ............................................................... 21
3.3
Plánovací systémy ERP .......................................................................... 23
3.4
Pomoc při plánování za pouţití programu Excel ..................................... 25
3.5
Kanban .................................................................................................... 25
Závěr .................................................................................................................... 27 Seznam obrázků a tabulek ................................................................................... 29 Seznam příloh ...................................................................................................... 30
5
Seznam pouţitých zkratek a symbolů ERP
Enterprise Resource Planning
FMCG
Fast Moving Consumer Goods
JC
Johnson Controls
JCI
Johnson Controls Interiors
6
Úvod Řízení zásob patří k jedněm z nejdůleţitějších procesů, které výrazně ovlivňují hospodaření a chod podniku. Procesy a systémy pro řízení zásob se neustále inovují a díky nástupu informačních technologií se pokrok výrazně urychlil především v pravidelném sledování stavu zásob. Výrazných pokroků ve 20. století dosáhly japonské automobilové společnosti a jejich principy bývají dodnes přebírané podniky ze všech průmyslů po celém světě. Úvod této práce je věnován teoretickému vymezení pojmu zásob, seznámení se s „ţivotem“ výrobku a nakonec metodě ABC. Po následné analýze skladových zásob budou představeny metody, které by mohly vést ke zlepšení a případnému zefektivnění procesů pří řízení zásob. Cílem této bakalářské práce je nahlédnout na moţnosti řízení skladových zásob pomocí nejenom plánovacích nástrojů, ale téţ i pouţitím prověřených procesů. Téţ bude i poukázáno na důleţitost sledování současného stavu zásob vzhledem ke stáří zásob. Důvod pro zvolení tohoto tématu byla osobní zkušenost s logistickými procesy. Původně jsem měl zkušenost pouze se zavedenými procesy a udrţováním určité skladové úrovně, ale při přechodu do nového zaměstnání, kde jsem musel začít zavádět logistické procesy od začátku projektu, jsem nahlédnul na skrytou tvář logistiky, která mě zaujala a uţ nepustila.
7
1
Představení společností
Aby čtenář této bakalářské práce pochopil, na základě jakých zkušeností byla práce vypracována, je zapotřebí si nejdříve představit společnosti které ovlivnily zkušenosti autora.
1.1
Jeyes s.r.o. Jedním z předmětu zájmu v této bakalářské práci je společnost Jeyes s.r.o. (dále jen Jeyes) a její skladové hospodářství. Britská společnost Jeyes Group Ltd., jeţ byla zaloţena v roce 1877 Johnem Jeyesem a pod níţ spadala i
firma
Jeyes
s.r.o.,
působí
v chemickém
odvětví
specializovaném na čistící a hygienické prostředky. Zdroj: Jeyes.com
Společnost disponovala zastoupením nejenom ve Velké
Obr. 1 Logo firmy Jeyes
Británii či České republice, ale téţ i v Německu nebo Mexiku. Společnost Jeyes s.r.o. vznikla 5. září 2005 se
sídlem v Praze a její provozovna se nacházela v průmyslovém areálu Královský Vrch u Kadaně, okres Chomutov. Firma zaměstnávala přes 30 administrativních pracovníku (mezi nimi i autora) a více jak 500 zaměstnanců na ostatních pozicích. Společnost Jeyes s.r.o. úzce spolupracovala s logistickým partnerem, firmou Andreas Schmid, jenţ zajišťoval jak vedení skladu a s ním souvisejícího skladové hospodářství, tak i transportní sluţby. Hlavním předmětem činnosti byla výroba hygienických prostředků a insekticidních výrobků a jejich prodej velkoodběratelům. Společnost se dle typu výroby dala klasifikovat jako dodavatel pro FMCG (fast moving consumer goods – v českém překladu rychloobrátkové zboţí) průmysl, který je charakteristický svojí kratší ţivotností výrobků, jejich nízkou cenou a ovlivňováním poţadavků dle roční sezóny. Společnost Jeyes poskytla většinu dat pouţitých v této bakalářské práci a v práci byla pouţita pouze data, která nepodléhají obchodnímu tajemství.
8
1.2
JC Interiors Czechia s.r.o. Autor v době psaní této bakalářské práce pracoval pro ţateckou pobočku firmy Johnson Controls Interiors Czechia s.r.o. (dále jen JCI) jenţ je dodavatelem do automobilového průmyslu. Ţatecká pobočka firmy JCI
Zdroj: Johnsoncontrols.com
byla otevřena v roce 2011 a dodává několik typů
Obr. 2 Logo firmy Johnson
automobilových komponent pro zákazníky jako jsou Škoda Auto a.s. (výroba palubových desek pro Škoda
Rapid), Daimler AG (výroba dveřních panelů) nebo BMW AG. Společnost Johnson Controls se v roce 2013 spojila s firmou Yanfeng Automotive a vytvořila tím tak joint venture, který se stal největším dodavatelem komponent pro automobilový průmysl na světě Data ohledně projektu W/S 205 pro Daimler AG, která poskytla firma JCI, podléhají obchodnímu tajemství.
9
2
Rešerše metod a teorie zásob
2.1
Zásoby
Zásoby jsou prostředkem, ve kterém mají společnosti uloţený kapitál ve formě nakupovaných materiálů (základní materiál který tvoří podstatu výrobku, pomocné látky, obaly, obalové materiály atd.), polotovarů nebo hotových výrobků. Vhodná úroveň zásob dokáţe společnostem poskytnout výhody ve formě flexibilnosti, zefektivňování výrobních dávek či zachycení neočekávaných výkyvů a poruch ve výrobě. Nevhodná úroveň zásob naopak představuje mnoho nevýhod. Ať uţ je to vázaný kapitál ve formě nakoupeného či nadvyrobeného zboţí, tak i zvýšené riziko moţnosti znehodnocení a nepouţitelnosti zboţí (riziko poškození při dlouhodobém skladování) nebo neprodejnosti. Nadměrné zásoby téţ produkují vícenáklady ve formě skladování a dokáţou zkomplikovat efektivní manipulování s materiálem z důvodu nedostatku místa na skladě. Výrobní podniky, chtějí-li být úspěšné, musí dokázat najít balanc mezi nedostatkem a přebytkem. V případě nedostatku materiálu můţe dojít k ohroţení zákazníka a vícenáklady spojené s nápravným krátkodobým řešením mohou dosáhnout astronomických výšin (dočasné navýšení výrobních kapacit v podobě lidské síly, prémiové dopravy a jiné). Jako příklad můţe být téţ uvedena pokuta za zastavení výrobní linky ve firmě Daimler AG, kdy se pokuta můţe vyšplhat aţ na 8 000 EUR za kaţdou minutu prostoje. V případě zastavení výroby zákazníka dochází ke ztrátám důvěry ze strany zákazníka, coţ můţe vést aţ k úplnému odstoupení od kontraktu a nemoţnosti získat v budoucnosti nové zakázky, ale téţ i k poškození dobrého jména společnosti.
2.2
Řízení zásob
Řízení zásob je soubor činností, které spočívají v předpovídání (prognózy) a zpracování (analýzy) poţadavků od zákazníka s jejich následným efektivním zaplánováním operativních činností. Cílem řízení zásob je udrţování zásob na přiměřené výši, která dokáţe zabezpečit bezproblémový chod výroby a zároveň poskytuje vyţadovanou úroveň sluţeb zákazníkovi.
10
Výše
uvedená
definice
řízení
zásob
je
všeobecně
uznávanou
definicí
z logistického pohledu, ovšem ostatní podniková oddělení mohou mít na věc jiný pohled. Vzhledem k různému nastavení priorit v oddělení můţe následně docházet ke konfliktům. Tab. 1 Konflikty mezi podnikovými odděleními NÁKUP Portfolio
jednoduché portfolio
Mnoţství velké dávky (dávky zásob)
Plynulost / Pohotovost
maximální spolehlivost
VÝROBA
SKLAD
PRODEJ
jednoduché portfolio
jednoduché portfolio
široké portfolio
malé zásoby, expedice ve větších dávkách
velké dávky
velké zásoby
plynulost expedice a doplňování zásob, ţádné pohotovosti
maximální plynulost
maximální pohotovost a flexibilita výroby
Jak je vidět v tabulce 1, zatímco oddělení nákupu, skladu a výroby si přeje mít jednoduché portfolio z důvodu jednoduššího obstarávání materiálu, skladování nebo plánování výroby, prodejní oddělení naopak preferuje široké portfolio, které můţe představit potencionálním zákazníkům a získat tím nové zakázky. Podobné konflikty lze i nalézt v poţadavcích na plynulost toku materiálu a jeho spolehlivost. Nákupní oddělení bude mít tendenci nakoupit velká kvanta materiálu, aby zajistilo dostatečné zásoby pro výrobní oddělení, které bude následně disponovat plynulostí výrobních procesů bez nutnosti řešit nedostatek materiálu a přeplánování výroby. V tento moment bude i oddělení prodeje spokojené z důvodu dostatečného zásobování hotovými
výrobky a
jejich
moţností nabídnutí
zákazníkovi v případě urgence. Zároveň i velké skladové zásoby umoţní flexibilní přeplánování výroby v případě potřeby nebo poţadavku zákazníka. Z výše uvedeného kvartetu jde proti tomuto proudu pouze sklad, který si přeje mít nízké skladové zásoby (lepší správa skladových informací). Jak lze z tohoto příkladu vidět, společnosti se musí opravdu snaţit najít rovnováhu aby se podařilo uspokojit poţadavky všech oddělení a především zákazníka.
11
2.3
Strategie řízení zásob
Způsob řízení zásob lze nastavit podle typu přijímání poţadavků:
Řízení zásob pomocí poptávky – zásoby jsou vytvářeny (vtahovány) do logistického řetězce na základě současné poptávky a jsou doplňovány aţ při poklesu skladového mnoţství pod určenou mez – tzv. pull princip
Řízení zásob pomocí plánu – zásoby jsou vytvářeny na základě budoucích poptávek - tzv. push princip
Řízení zásob pomocí adaptivní metody – jedná se o kombinaci pull a push principu kdy je kritériem flexibilita společnosti. Pokud společnost disponuje omezenými kapacitami, je vhodnější zvolit push princip zatímco pokud neexistují ţádná omezení, stává se výhodnějším pull princip
2.4
Druhy zásob
Běţná zásoba vyjadřuje dobu, po kterou pokrývá skladové mnoţství průměrnou spotřebu / poptávku. Předpokládá se, ţe v případě běţných zásob dochází k postupnému a více méně stabilnímu sniţování zásob, které je následně vykompenzováno novou dodávkou. Výše zásob je v tomto případě určena podle výše dodávek. Minimální výše dodávky Zmin se rovná nule (není poţadována dodávka), maximální výše dodávky Zmax záleţí na dohodě mezi dodavatelem a zákazníkem a je rovna standardní dodávce. Nejčastěji se při určování velikosti Zmax zohledňuje nákladnost a efektivnost na výrobu daného mnoţství, vhodná balící jednotka, vytíţení nákladního auta a jiné aspekty), Z těchto dvou hodnot jsme schopni následně vypočítat výši průměrné zásoby Zprům kdy se tato hodnota rovná poloviční výši maximální dodávky resp. aritmetickému průměru minima a maxima. Příklad: Budeme-li uvaţovat, ţe maximální výše dodávky je 2 000 ks, dokáţeme následně určit výši průměrné zásoby: (𝑍𝑚𝑎𝑥 + 𝑍min ) 2 (2000 + 0) = = 1000𝑘𝑠 2
𝑍𝑝𝑟 ů𝑚 = 𝑍𝑝𝑟 ů𝑚
12
Pokud známe předpokládanou roční spotřebu C v kalendářním roce T (počítáno v pracovních dnech, oblíbenou metodou výpočtu počtu dní je (365/7*5)-20 kdy se počet kalendářních dní vydělí počtem dní v týdnu a následně vynásobí počtem pracovních dní v týdnu, čímţ se eliminují víkendy, a nakonec se odečte 20 dní, ve kterých jsou započítané státní svátky), lze vypočítat i frekvenci dodávek za rok F a časový úsek mezi dodávkami Td: C = 100 000 ks 𝐹=
𝐶
=
𝑍𝑚𝑎𝑥
100000 = 50 𝑑𝑜𝑑á𝑣𝑒𝑘 𝑧𝑎 𝑟𝑜𝑘 2000
𝑇𝑑 =
𝑇 240 = = 5 𝑑𝑛í 𝐹 50
Při výpočtech vyšlo, ţe při dodávce 2 000 ks a roční spotřebě 100 000 ks bude muset dodavatel zasílat zboţí kaţdých 5 pracovních dní. Tento výsledek reflektuje i stabilní reálný proces kdy většina dodávek je dohodnutá na týdenní bázi a upravuje se pouze dodávané mnoţství vzhledem k výkyvům v odvolávkách. Pojistná zásoba je ochranný mechanismus dodavatele, který umoţňuje reagovat na nepředpokládané výkyvy v odvolávkách nebo při problémech s dodávkami materiálu od dodavatele.
Pojistná
zásoba
Zp
se
dá
vypočítat pomocí matematické statistiky a teorie pravděpodobnosti, kde se vyuţije koeficient
zajištěnosti
k
a
směrodatná
odchylka poptávky σ:
Zdroj: prezentace od p. Karkovského, člena
𝑍𝑝 = 𝑘 ∗ 𝜎
Komory logistických auditorů Obr. 3 Rozložení pravděpodobnosti
Realita výpočtu bývá ale v drtivé většina případů jiná a většina společností si určuje pojistnou zásobu dle svého poţadavku na bázi pokrytosti výrobních dnů. Pro lepší pochopení si uveďme příklad: u nakupovaného materiálu dostáváme kaţdý týden zásilku, která pokrývá spotřebu pouze na jeden týden. Aby firma měla záruku, ţe neohrozí dodávky k zákazníkovi, rozhodne se drţet skladem zásobu na 10 pracovních dní výroby, čímţ si vytvoří minimální pojistnou zásobu 5 pracovních 13
dní na nakupovaném materiálu před dalším týdenním závozem materiálu. Podobný princip bývá aplikován i na polotovary a hotové výrobky. V případě polotovarů firma bude uvaţovat o 5 dnech pojistné zásoby a u finálních výrobků např. pouze o 3 dnech pojistných zásob. U polotovarů a finálních výrobků se uvaţuje niţší úroveň zásob z důvodu větší hodnoty zboţí. U těchto dvou variant jsou totiţ i započítané další náklady jako je např. lidská práce.
2.5
Ţivotní cyklus výrobku
Všechny výrobky, které se jakákoliv společnost rozhodne vyrábět, mají svůj tzv. ţivotní cyklus který je jedním z faktoru, jenţ ovlivňuje skladová mnoţství. Cyklus popisuje vývoj výrobku od jeho návrhu aţ po jeho konec, respektive po fyzickou likvidaci přebytečného mnoţství materiálu či výrobku a vyřazení dokumentů z aktivní činnosti.
Zdroj: managementmania.com/cs/zivotni-cyklus-vyrobku-sluzby Obr. 4 Křivka životního cyklu výrobku
Ţivotní cyklus výrobku je ovlivněn průmyslovým odvětvím, pro který je výrobek určen, a zatímco v automobilovém průmyslu se výrobek doţívá i několika let a jeho vývoj je dlouhodobou záleţitostí, v FMCG průmyslu není neobvyklé, pokud se výrobek dočká ţivotnosti pouze několika měsíců a následně je nahrazen nebo i kompletně vyřazen ze sortimentu. Ţivotní cyklus výrobku téţ ovlivňuje hodnotu skladových zásob a rozděluje se do pěti fází:
14
1) Vývojová fáze – produkt je vyvíjen a zlepšován před jeho uvedením na trh. V případě automobilového průmyslu můţe trvat vývoj déle neţ rok a některé z výrobku se nedočkají ani uvedení na trh. V FMCG průmyslu je fáze vývoje kratší, mnohdy se totiţ nejedná o kompletně nový vývoj, ale pouze o upravení výrobku, často to můţete být i pouhé upravení balení. Odvolávky v této fázi bývají nahodilé, moţnost nastavit stabilní logistické procesy je téměř nemoţné. V této fázi se ukazuje i důleţitost smluvního nastavení mezi zákazníkem a dodavatelem. Pokud si zákazník přeje v rámci vývoje udělat změnu, tato změna se dotkne i jiţ existujících skladových zásob nakupovaných materiálů, polotovarů a finálních výrobků. Smlouva v tomto případě určuje, jak se bude s přebytkem zacházet. Nejlepší případ pro dodavatele je, ţe veškerá zodpovědnost padá na zákazníka a ten si určuje, jestli bude chtít veškeré zboţí starého generačního stavu zlikvidovat a začít pouţívat s okamţitou platností nový generační stav nebo jestli bude ţádat o postupnou spotřebu starého stavu a postupný náběh nového. Vyráběné mnoţství v této fázi se pohybuje ve stovkách kusů, toto mnoţství se ovšem navyšuje přibliţně 3 měsíce před začátkem sériové výroby a tím dochází i k otestování výrobních kapacit. V případě projektu W/S 205 pro automobilku Daimler AG se pohybovala průměrná týdenní výroba v mnoţství 100 aut. 2) Zaváděcí fáze – produkt je uveden na trh a začíná jeho masová produkce. Rychlost nárůstů výroby je v této fázi ovlivněna marketingem, který by měl v nejlepším případě propagovat výrobek jiţ několik týdnu před oficiálním začátkem sériové výroby. V této fázi jiţ existují i dlouhodobé odvolávky od zákazníka a tudíţ lze i nastavit standardizované logistické a plánovací procesy jako např. Kanban. V případě automobilového průmyslu se ukazuje trend, kdy zaváděcí fáze trvá 2 aţ 3 měsíce a kdy vzniká tlak na co nejrychlejší navýšení výroby a pokud moţno co největší vyuţití kapacit. V případě W/S 205 projektu se vyráběné mnoţství v této fázi pohybovalo okolo 800 aut týdně.
15
Roční objem - W/S 205 Daimler 427103
450000
409786
400000
391740
410595
388520 347698
350000 269962
300000 250000 200000
152447
150000 100000 50000
0
0
0 2013
2014
2015
2016
2017
2018
2019
2020
2021
Zdroj: Daimler AG Obr. 5 Předpokládané roční objemy pro projekt W/S 205
3) Růstová fáze – vyráběné mnoţství v této fázi se rapidně navyšuje. První chyby ve výpočtech kapacit se začínají projevovat na chodu společnosti ať uţ z pohledu výrobních kapacit, tak i z pohledu skladovacích kapacit. V případě W/S 205 projektu se jednalo o 5 000 aut týdně. 4) Fáze zralosti – vyráběné mnoţství se nachází na úplném vrcholu výrobních kapacit. Výrobní a logistické procesy jsou jiţ plně zautomatizované a u výrobku se začíná uvaţovat o vývoji nové generace. V případě W/S 205 projektu se počítalo s výrobou 8 000 aut týdně. 5) Fáze úpadku – zájem zákazníků o zboţí upadá a s tím souvisí i postupné sniţování výroby. Mnoţství výroby v tomto případě je i ovlivněno cenovou politiku prodejce ke koncovému zákazníkovi.
2.6
Paretovo pravidlo
Základní tezi Paretova pravidla vyslovil italský ekonom, politolog a sociolog Vilfred Pareto kdyţ popsal, ţe malé mnoţství obyvatelstva (20 %) vlastní značnou část bohatství (80 %).
16
Z této teze se vyvinul princip „20-80“, jenţ se promítá i do skladového hospodářství v podobě několika myšlenek: a) 20 % výrobků vytváří 80 % příjmů b) 20 % příjmů pochází od 80 % zákazníků c) 20 % materiálu tvoří 80 % spotřeby d) 80 % celkového výrobního času je věnováno 20 % výrobků e) 80 % objemu nákupu se uskutečňuje u 20 % dodavatelů Pomocí Paretova pravidla se dá kategorizovat skladová zásoba do různých celků podle jejich důleţitosti nebo výnosnosti a tento princip je nazýván ABC metodou.
2.7
ABC metoda
ABC metoda umoţňuje klasifikovat skladové poloţky do kategorií dle jejich hodnoty zboţí, spotřeby nebo prodeje a díky tomu lze určit, jakým způsobem mají být řízené. Nejčastěji se doporučuje pouţívat procentuální rozdělení do kategorií A:B:C v hodnotách 80%:15%:5%. Kategorie A jsou poloţky s nejvyšší důleţitostí, poloţky mají vysoké mnoţství spotřeby a vytváří největší objem zásob. Cílem by mělo být sníţení skladových zásob na co nejniţší moţnou hladinu za pomoci častějších dodávek materiálu. V potaz musí být téţ brána efektivnost dodávek materiálu a vytíţenosti nákladního auta. Tato kategorie vyţaduje největší pozornost materiálových plánovačů, kteří musí hlídat, jestli nedochází k zásadním krátkodobým výkyvům v odvolávkách nebo k jiným chybám které by mohly ohrozit výroby. Kategorie B jsou poloţky se střední důleţitostí, poloţky mají nízký objem zásob a jejich kontrolování nemusí být tak četné jako u kategorie A. Kategorie C jsou poloţky s nejniţší důleţitostí. U těchto poloţek se vytváří zásoby na delší časovou osu z důvodu nízké hodnoty zboţí a tím odpadá nutnost neustále kontroly skladové zásoby. U kategorie C je nutné zmínit, ţe i přes svoji nízkou důleţitost, dokáţe nedostatek materiálu této kategorie téţ zastavit produkci. Jeho „nedůleţitost“ spočívá v potřebě nízké kontroly.
17
3
Vlastní návrh řešení či aplikace
Tato kapitola se bude zabývat analýzou skladových zásob a aplikováním metody ABC. Následně budou zmíněny i další nástroje, jako je Kanban nebo program Excel, které mohou usnadnit řízení zásob.
3.1
Analýza skladových zásob pomocí metody ABC
Pro analýzu skladových zásob si autor vybral data ze skladového systému Quentia který pouţívala firma Andreas Schmid, jenţ vedla materiálovou evidenci na skladě pro firmu Jeyes. K analýze byla vybrána data z 23 srpna 2010 a výběr byl zúţen pouze na nakupované materiály. Tab. 2 Analýza skladových zásob firmy Jeyes z roku 2010
Druh zboží Popis zboží
100,00%
Kategorie A
18
1,80% 0,05% 0,06% 0,07% 0,11% 0,18% 2,34% 0,23% 0,30% 0,42% 0,93% 1,66% 1,72% 1,80% 2,11% 16,73% 2,37% 3,07% 3,99% 5,65% 6,87% 10,90% 79,13% 12,91% 19,67% 23,12%
Kategorie B
položky s nulovým využitím 1 526 078,93 insekticidy v hliníkové fólii 39 454,50 insekticidní pasty 50 531,22 Štítky 55 683,04 gumy, lepidla a jiné materiály 92 099,05 keramické knoty 153 593,37 hliníkové fólie 190 378,35 papír napuštěn insekticidem 257 752,96 spotřební materiál (palety, balící fólie) 354 054,20 kapsle s insekticidy 785 437,49 materiály z filcu, plsti apod. 1 407 459,71 pluginy a osvěžovače 1 456 914,06 insekticidní kapaliny 1 525 163,09 A-PET fólie 1 783 985,36 kapsle s kapalinou 2 004 622,71 kartónové karty 2 600 624,30 plastová víčka 3 372 109,58 kartónové balení 4 778 651,46 kartónové karty s lakováním 5 815 634,90 nádobky ze skla 9 224 604,61 nádobky z plastu 10 921 356,17 Chemikálie 16 640 553,60 materiály podléhající změně 19 561 050,88 Celkový součet 84 597 793,54
Procentuální podíl
Kategorie C
42 95 3 8 12 20 6 26 40 31 25 15 27 5 32 10 4 7 11 2 1 21 30
Hodnota zboží
Ke klasifikaci druhu zboţí se pouţívá číselné označení, díky kterému je jednoduché vyfiltrovat podobné materiály v případě nutnosti najít rychlou alternativu. Nejdůleţitějšími skupinami pro řízení starých skladových zásob jsou skupiny 30 a 42. Ostatní skupiny jsou materiály, které jsou pravidelně vyuţívané ve výrobním procesu. Skupina 30 je charakterizována jako skupina, ve které se nacházejí díly, které prochází změnovým řízením a u kterých se očekává ukončení jejich platnosti. U těchto poloţek je nutná zvýšená pozornost pří řízení zásob, aby finální skladová zásoba po odsouhlasení ukončení výroby byla co nejniţší. Do této skupiny jsou překlasifikovány všechny druhy zboţí, které nespadají do skupiny 42, takţe obsahem této skupiny mohou být chemikálie, obalové materiály, fólie a jiné. V průběhu změnového řízení můţe dojít i k tomu, ţe poloţka bude nakonec zachována (místo nahrazení nebo ukončení) a bude opět klasifikována jako normální druh materiál (ani jedna ze skupin 30 a 42). V moment ukončení výroby je poloţka překlasifikována ze skupiny 30 na skupinu 42, ve které se nacházejí poloţky s nulovým uplatněním pro výrobu a u kterých se očekává jejich fyzická likvidace. Podmínky likvidace jsou ustanoveny mezi třemi stranami: první stranou je dodavatel materiálu, který můţe podle smlouvy drţet skladová mnoţství a u něhoţ se mohou nacházet přebytky. Dodavatel bude vyţadovat od svého odběratele, aby odebral veškeré přebytečné zásoby a zlikvidoval je na vlastní náklady. Dle dohody můţe dodavatel zásoby zlikvidovat a pouze přefakturovat náklady s tím spojené svému odběrateli a tím se ušetří na dopravních nákladech.
Druhou stranou je tedy odběratel materiálu a výrobce
v jedné osobě, který drţí u sebe materiál nutný pro výrobu. Poslední, třetí stranou, je zákazník, pro něhoţ jsou vyráběny výrobky. Zákazník má dvě moţnosti, jak nechá proběhnout změnové řízení: u první moţnosti nařídí okamţitou změnu s tím, ţe můţe čelit nákladům spojené s likvidaci přebytečných zásob jako u výrobce, tak u jeho dodavatele materiálu. Druhou moţností je změna s náběhem, kdy se se spotřebují maximální mnoţství materiálů a pro fyzickou likvidaci zůstávají zbytky malé hodnoty. Rozhodnutí o způsobu změny můţe být zaloţeno na marketingových průzkumech při snaze o zvýšení prodejnosti nebo důvodem mohou být i legislativní změny.
19
Poloţky ze skupiny 42 generují pouze ztrátu a zásadně ovlivňují skladové hospodářství. Z analýzy skladu totiţ vyplynulo, ţe poloţky ze skupiny 42 zabírají fyzicky na skladě 326 paletových pozic a vezme-li se v potaz skladovací cena za 1 paletovou pozici (7 EUR za pozici za den, zdroj: Andreas Schmid), tak tyto palety generují kaţdý den náklady ve výši 2 282 EUR (cca 60 000 Kč) tudíţ jejich brzká likvidace je doporučená. Skupina 42 jiţ nebyla započítána do kategorizace zboţí dle metody ABC, poněvadţ toto zboţí jiţ není spotřebovávané ani nakupované. Ostatním skupinám byly následně přirazeny kategorie podle jejich podílu na hodnotě skladu. V kategorii A se nacházejí hlavní poloţky výroby, které jsou specifické v chemickém průmyslu: chemikálie (parfémy, alkohol, barviva apod.), nádobky, do kterých se plní kapaliny a jiné směsi, a obalové materiály. U těchto poloţek dochází k zásobování kaţdý týden a na skladech se vyplácí drţet co nejmenší mnoţství vzhledem ke spotřebovávanému objemu a hodnotě poloţek. Těmto poloţkám by se dle Paretova pravidla mělo věnovat 80 % veškerého administrativního úsilí vzhledem k jejich důleţitosti. V kategorii B se nacházejí poloţky, které často bývají sdílené mezi produkty (fólie, víčka) a jejich zásoba se zpravidla doplňuje do určité výše. V kategorii C se nachází spotřební materiály jako jsou obalové fólie, palety nebo štítky. Tyto poloţky bývají nakupované ve velkém mnoţství kvůli jejich nízké hodnotě. Při nastavování minimálních skladových zásob pro tyto poloţky je vhodné zvolit si nejdříve vhodnou statistickou metodu objednávání a to na základě průměrné týdenní spotřeby, hodnoty zboţí a moţnosti jeho pravidelného závozu.
20
3.2
Statistické metody objednávání
Efektivnímu řízení zásob vypomáhá systematické objednávání materiálu podle statistických metod. Hlavními faktory při objednávání jsou okamţik objednání (proměnný okamţik „B“ nebo pevný okamţik „s“) a objednací mnoţství (proměnné mnoţství „S“ nebo pevné mnoţství „Q“¨). Všechny moţnosti objednávání si následně představíme o trochu detailněji. Tab. 3 Přehled statistických metod objednávání
pevné objednací množství
proměnné objednací množství
objednávání v proměnných okamžicích
systém BQ
systém BS
objednávání v pevných okamžicích
systém sQ
systém sS
Systém BQ se vyuţívá v případech, kdy se objednává stále stejné mnoţství ale v proměnném okamţiku závisejícím na rychlosti spotřebovávání materiálu. Tento systém je výhodný pro poloţky, které mají pravidelný odběr ve velkém mnoţství (tzv. high-runnery). Pro tento typ objednávání se hodí poloţky z kategorie A.
Zdroj: prezentace p. Karkovského Obr. 6 Systém BQ
21
Systém BS se naopak vyuţívá pro poloţky s malým odběrem (tzv. low-runnery) kdy jejich poţadavek je sporadický a objednává se mnoţství do určité úrovně (téţ označované jako maximální hodnota zásob - ve svém smyslu opak pojistné zásoby kdy se neurčuje minimum zásob na skladě, ale naopak jejich maximální povolená úroveň). Pro tento typ objednávání se hodí poloţky z kategorie B.
Zdroj: prezentace p. Karkovského Obr. 7 Systém BS
Systém sQ je vyuţíván v případech, kdy poloţka má pevně stanovené objednávané mnoţství a je dodávána v předem stanovených intervalech při dosaţení předem stanovené minimální výše skladové zásoby. Pro tento typ objednávání se hodí poloţky z kategorie C.
Zdroj: prezentace p. Karkovského Obr. 8 Systém sQ
22
Posledním systémem je sS kdy v předem stanovených intervalech se při dosaţení minimální stanovené hranice doobjedná mnoţství do stanovené maximální výše (z minima do maxima)
Zdroj: prezentace p. Karkovského Obr. 9 Systém sS
3.3
Plánovací systémy ERP
Vzhledem k mnoţství poloţek, které mají společnosti v evidenci a s nimiţ musí pracovat, je téměř nemoţné kontrolovat systematicky všechny poloţky jednu po druhé. I z tohoto důvodu existují ERP (Enterprise resource planning) systémy které pomáhají se správou poloţek. Obsahuje-li ERP systém informace ohledně sloţení výrobků, systémových nastavení pro jednotlivé poloţky a procesy a také moţnost propojení se zákaznickými a dodavatelskými systémy, dokáţe takto připravený
ERP
systém
automaticky
propočítávat
materiálové
potřeby,
zpracovávat objednávky, plánovat výroby nebo reportovat kapacitní vytíţení strojů. Tab. 4 Počet položek v evidenci
Jeyes
JCI
nakupované položky
5556
3301
Polotovary
1335
2395
finální výrobky
1026
1856
Zdroj: data z plánovacích systémů společností Jeyes a JCI
23
Pouţívání ERP systému má ovšem i své nevýhody. Jako první stojí za zmínku pořizovací cena a následně ceny za licence pro uţivatele. V případě Johnson Controls, kdy po celém světě existuje více neţ 600 poboček které zaměstnávají přes 160 000 zaměstnanců, šplhají náklady na licence pro uţivatele do astronomických výšin. K dalším z nevýhod patří nutné zaškolování nových zaměstnanců. Vzhledem k nárokům, které se dnes kladou na plánovací systémy, musí se zaměstnanci. Uţivatelé ERP systému taktéţ zapomínají, ţe ERP je především podpůrný nástroj a nemohou nechat veškerou zodpovědnost na systému. Mezi nejznámější plánovací systémy patří SAP od stejnojmenné firmy nebo Dynamics od firmy Microsoft. Za dobu své praxe autor ovšem poznal, ţe jedním z největších problémů můţe být nepřehlednost systému. Uţitečnost takového systému rapidně klesá, jestliţe není uţivatel se v něm schopen rychle orientovat a mít jednoduchý přístup k nejpouţívanějším funkcím. Jako příklad zde můţe být uveden systém MfG/PRO jenţ obsahuje nepřeberné mnoţství funkcí, ale kvůli jeho pro laika nepřehlednému uţivatelskému rozhraní, komplikuje se jeho vyuţití.
Zdroj: společnost JCI Obr. 10 Ukázka systému MfG/PRO
24
3.4
Pomoc při plánování za pouţití programu Excel
V případě
nepřehlednosti
plánovacího
systému,
coţ
bylo
zmíněno
v
předchozí kapitole, lze vyuţít k pomoci i program Microsoft Office Excel. Většina firem vyuţívá Excel jako doplňkový program ke svým plánovacím systémům a pouţívá ho i jako program pro reportování. V tabulce 2 je názorný příklad, jak jedna z funkcí jako je podmíněné formátování, dokáţe usnadnit nalezení duplicitních hodnot. Zatímco v levé části tabulky není ţádná výpomoc a vyhledání duplicitních hodnot by trvalo několik desítek vteřin nebo minut, v pravé části tabulky je tato informace viditelná okamţitě. Tab. 5 Porovnání použití Excelu k nalezení duplicitních hodnot
41 63 2 1 87 72 30 88 78
3.5
50 61 90 78 14 3 46 79 8
17 53 8 96 28 92 12 95 39
60 57 54 31 61 94 69 18 35
41 63 2 1 87 72 30 88 78
50 61 90 78 14 3 46 79 8
17 53 8 96 28 92 12 95 39
60 57 54 31 61 94 69 18 35
Kanban
Jedním z nejznámějších systémů na řízení zásob je systém zvaný Kanban. Tento systém byl poprvé implementován v roce 1953 a funguje na bázi karet, které signalizují mnoţství skladových zásob. S postupem času a rozšiřováním počítačů se tento systém převedl z fyzického modelu do elektronického (proto název eKanban), coţ přineslo další moţnosti jako je např. přímé propojení s plánovacím systémem nebo online reportování stavu.
25
BR205 GB KANBAN SYSTEM Daily volume Stock
Part nr.
Part description
0
40 60 1120
31 218 1654
FG 2392211-7P05 GB TOP LHD PP GRAY 2392211-8S92 GB TOP LHD PP BEIGE 2392211-9J38 GB TOP LHD PP BLACK
0 50 270
48 27 249
2392205-7P05 GB TOP RHD PP GRAY 2392205-8S92 GB TOP RHD PP BEIGE 2392205-9J38 GB TOP RHD PP BLACK
0
10 100 290
0 432 654
2437480-7P05 GB TOP PC-ABS GRAY 2437480-8S92 GB TOP PC-ABS BEIGE 2437480-9J38 GB TOP PC-ABS BLACK
0
1
Daily coverage 3 4
2
5
6
7
0 0 0
60
120
180
0
0
0
0
100
200
300
400
290
580
1120
0
0
0
0 0
0 0
Zdroj: Autorem připravený plánovací soubor pro společnost JCI Obr. 11 Ukázka Kanbanu
Jedna z největších předností elektronického Kanbanu je jeho flexibilita na základě odvolávek od zákazníka. Systém můţe být okamţitě zaktualizován podle přijatých odvolávek a momentálních skladových zásob. Tím dostanou materiáloví a výrobní plánovači informaci ohledně potřeb pro nákup materiálu nebo naplánování výroby a mohou tím tak ovlivnit efektivnost zacházení se zásobami. Jedno je však důleţité zapamatovat si: kvalita výstupních dat pro analýzu záleţí na kvalitě vstupních dat. V případě, ţe informace od zákazníka jsou chybné nebo skladová evidence je chybně vedená, můţe dojít k naprosto opačnému efektu a to jest nesprávné
nakoupení
potřebného
materiál
v nepotřebném zboţí.
26
a
vázání
dalšího
kapitálu
Závěr Jak lze vidět z vyhotovené analýzy, řízení zásob ve firmě Jeyes nebylo dokonalé (ale ve skutečnosti neexistuje nic dokonalého). Firma na skladě udrţovala zastaralé poloţky, které vytvářely zbytečné vícenáklady. Dále bylo poukázáno na fakt, ţe firma Jeyes drţela ve svých zásobách obrovské mnoţství poloţek, které procházely změnovým řízením, a u kterých se navyšovala náročnost na jejich řízení. Po klasifikaci zboţí pomocí metody ABC byly doporučeny nástroje, které by mohly zlepšit řízení zásob v případě, ţe budou správně aplikovány. Jejich aplikace pomáhá ušetřit nejenom na vázaném kapitálu nebo nákladech na skladování, ale téţ mohou pomoci ušetřit práci zaměstnancům firmy, u kterých se následně projeví volná kapacita, kterou mohou pouţít k analyzování stavu zásob, zefektivnění vedení skladového hospodářství a prevencí moţných problémů. Moţnost řešení problémů jejich prevencí je mnohonásobně efektivnější z pohledu nákladů neţ jejich řešení stylem „hašení poţárů“. Bylo ovšem téţ poukázáno, ţe je extrémně důleţité, aby data, ze kterých vycházejí analýzy a na základě kterých se nastavuji metody, bylo co nejpřesnější a jejich udrţování co nejkvalitnější. Vynakládání zdrojů na zpřesnění skladových dat se následně navrací v podobě úspor v nákupu, zvýšení flexibilnosti výroby a minimalizování rizika nedodání zákazníkovi.
27
Seznam literatury DOYLE, D. Strategické řízení nákladů. 1. vyd. Praha: ASPI, a.s., 2006. ISBN 807357-189-7. GROS, I. Logistika. 1. vyd. Praha: VŠCHT, 1996. ISBN 80-7080-262-6. Jeyes Group Ltd: Our story [online]. 2009. [cit. 30. 11. 2014]. Dostupný z URL:< http://www.jeyes.com/en-gb/about-us/our-story/> KARKOVSKÝ, P. Efektivní řízení zásob. Praha, 2009. KOLEKTIV AUTORŮ Projektové řízení pro začátečníky. 1. vyd. Praha: Computer Press, a.s., 2011. ISBN 978-80-251-2835-0. PERNICA, P. Logistický management. 1. vyd. Praha: Radix, 1998. ISBN 8086031-13-6. SIXTA, J. Jak napsat a obhájit bakalářskou práci. 1. vyd. Mladá Boleslav: Škoda Auto Vysoká Škola, 2004. ISBN 80-239-4117-8. SIXTA, J., ŢIŢKA, M. Logistika používané metody. 1. vyd. Brno: Computer Press, a.s., 2009. ISBN 978-80-251-2563-2. UČEŇ, P. Zvyšování výkonnosti firmy na bázi potenciálu zlepšení. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2008. ISBN 978-80-247-2472-0.
28
Seznam obrázků a tabulek Seznam obrázků Obr. 1 Logo firmy Jeyes ......................................................................................... 8 Obr. 2 Logo firmy Johnson ..................................................................................... 9 Obr. 3 Rozloţení pravděpodobnosti ..................................................................... 13 Obr. 4 Křivka ţivotního cyklu výrobku .................................................................. 14 Obr. 5 Předpokládané roční objemy pro projekt W/S 205 .................................... 16 Obr. 6 Systém BQ ................................................................................................ 21 Obr. 7 Systém BS................................................................................................. 22 Obr. 8 Systém sQ ................................................................................................. 22 Obr. 9 Systém sS ................................................................................................. 23 Obr. 10 Ukázka systému MfG/PRO ...................................................................... 24 Obr. 11 Ukázka Kanbanu ..................................................................................... 26
Seznam tabulek Tab. 1 Konflikty mezi podnikovými odděleními ..................................................... 11 Tab. 2 Analýza skladových zásob firmy Jeyes z roku 2010 ................................. 18 Tab. 3 Přehled statistických metod objednávání .................................................. 21 Tab. 4 Počet poloţek v evidenci ........................................................................... 23 Tab. 5 Porovnání pouţití Excelu k nalezení duplicitních hodnot........................... 25
29
Seznam příloh Příloha č. 1 Výsledky analýzy ............................................................................... 31 Příloha č. 2 Kanban .............................................................................................. 32
30
Příloha č. 1 Výsledky analýzy Druh zboží
Hodnota Procentuální zboží podíl
Popis zboží
1,80% 0,05% 0,06% 0,07% 0,11% 0,18% 0,23% 0,30% 0,42%
31 25 15 27 5 32 10
kapsle s insekticidy materiály z filcu, plsti apod. pluginy a osvěžovače insekticidní kapaliny A-PET fólie kapsle s kapalinou kartónové karty
785 437,49 1 407 459,71 1 456 914,06 1 525 163,09 1 783 985,36 2 004 622,71 2 600 624,30
0,93% 1,66% 1,72% 1,80% 2,11% 2,37% 3,07%
4 7 11 2 1 21
plastová víčka kartónové balení kartónové karty s lakováním nádobky ze skla nádobky z plastu chemikálie
3 372 109,58 4 778 651,46 5 815 634,90 9 224 604,61 10 921 356,17 16 640 553,60
3,99% 5,65% 6,87% 10,90% 12,91% 19,67%
30 materiály podléhající změně 19 561 050,88 Celkový součet 84 597 793,54
23,12% 100,00%
42
95
3
8
12
20
6
26
40
31
25
27
5
32
10 4 7 11 2 1 21 30 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%1% 2% 2% 2% 2% 2%
23%
3% 6% 7%
20% 11% 13%
31
4%
15
2%
2,34%
16,73%
79,13%
Kategorie A
1 526 078,93 39 454,50 50 531,22 55 683,04 92 099,05 153 593,37 190 378,35 257 752,96 354 054,20
Kategorie B
položky s nulovým využitím insekticidy v hliníkové fólii insekticidní pasty štítky gumy, lepidla a jiné materiály keramické knoty hliníkové fólie papír napuštěn insekticidem spotřební materiál (palety, balící fólie)
Kategorie C
42 95 3 8 12 20 6 26 40
Příloha č. 2 Kanban
BR205 GB KANBAN SYSTEM Daily volume Stock
Part nr.
Part description
0
40 60 1120
123 290 944
FG 2392211-7P05 GB TOP LHD PP GRAY 2392211-8S92 GB TOP LHD PP BEIGE 2392211-9J38 GB TOP LHD PP BLACK
0 50 270
48 69 765
2392205-7P05 GB TOP RHD PP GRAY 2392205-8S92 GB TOP RHD PP BEIGE 2392205-9J38 GB TOP RHD PP BLACK
0
10 100 290
0 120 390
2437480-7P05 GB TOP PC-ABS GRAY 2437480-8S92 GB TOP PC-ABS BEIGE 2437480-9J38 GB TOP PC-ABS BLACK
0
0 10 10 0 0 0 10 10 40 0 0 0 0 0 10
0 1 0 0 0 0 5 48 175 0 0 0 0 0 24
2392207-7P05 2392207-8S92 2392207-9J38 2849243-7P05 2849243-8S92 2849243-9J38 2392209-7P05 2392209-8S92 2392209-9J38 2849244-7P05 2849244-8S92 2849244-9J38 2392213-7P05 2392213-8S92 2392213-9J38
GB FRONT LHD PP GRAY GB FRONT LHD PP BEIGE GB FRONT LHD PP BLACK GB FRONT LHD PP (J) GRAY GB FRONT LHD PP (J) BEIGE GB FRONT LHD PP (J) BLACK GB FRONT LHD PP BEDU GRAY GB FRONT LHD PP BEDU BEIGE GB FRONT LHD PP BEDU BLACK GB FRONT LHD PP (J) BEDU GRAY GB FRONT LHD PP (J) BEDU BEIGE GB FRONT LHD PP (J) BEDU BLACK GB FRONT TAXI GRAY GB FRONT TAXI BEIGE GB FRONT TAXI BLACK
0
0 0 0 0 10 70 0 0 10 10 0 50
24 48 0 0 48 26 0 56 1 0 0 24
2392203-7P05 2392203-8S92 2392203-9J38 2849242-7P05 2849242-8S92 2849242-9J38 2392210-7P05 2392210-8S92 2392210-9J38 2849245-7P05 2849245-8S92 2849245-9J38
GB FRONT RHD PP GRAY GB FRONT RHD PP BEIGE GB FRONT RHD PP BLACK GB FRONT RHD PP (J) GRAY GB FRONT RHD PP (J) BEIGE GB FRONT RHD PP (J) BLACK GB FRONT RHD PP BEDU GRAY GB FRONT RHD PP BEDU BEIGE GB FRONT RHD PP BEDU BLACK GB FRONT RHD PP (J) BEDU GRAY GB FRONT RHD PP (J) BEDU BEIGE GB FRONT RHD PP (J) BEDU BLACK
0
0 0 10 0 0 0 0 10 20
0 0 24 0 0 0 0 0 0
2392202-7P05 2392202-8S92 2392202-9J38 2392206-7P05 2392206-8S92 2392206-9J38 2614902-7P05 2614902-8S92 2614902-9J38
GB FRONT PC-ABS GRAY GB FRONT PC-ABS BEIGE GB FRONT PC-ABS BLACK GB FRONT PC-ABS BEDU GRAY GB FRONT PC-ABS BEDU BEIGE GB FRONT PC-ABS BEDU BLACK GB FRONT PC-ABS BEDU FOOT GRAY GB FRONT PC-ABS BEDU FOOT BEIGE GB FRONT PC-ABS BEDU FOOT BLACK
0
0 0
1
Daily coverage 3 4
2
5
6
7
40
80
120
60
120
180
240
0
0
0
0
0
0
0
0
0 0
0 0
50
270
540
100
290
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
10
20
30
40
40
80
120
160
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
10
20
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
10
20
30
40
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
10
20
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0 0
0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0
0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0
32
ANOTAČNÍ ZÁZNAM AUTOR
Martin Varga
STUDIJNÍ OBOR
6208R088 Podniková ekonomika a management provozu Řízení zásob v podniku s vysokou variabilitou výroby
NÁZEV PRÁCE VEDOUCÍ PRÁCE
Ing. et Ing. Martin Folta, Ph.D.
KATEDRA
KE - Katedra ekonomie
POČET STRAN
32
POČET OBRÁZKŮ
11
POČET TABULEK
5
POČET PŘÍLOH
2
STRUČNÝ POPIS
Tato bakalářská práce je zaměřená na řízení zásob. V práci byly představeny druhy zásob a jejich moţné řízení. Jsou zmíněny i konfliktní cíle mezi různými odděleními v podniku. Je téţ představeno Paretovo pravidlo a s ním spojená klasifikace zboţí na skladě pomocí metody ABC.
ROK ODEVZDÁNÍ
2014
Skladové zásoby firmy byly podrobeny metodě ABC. Po analýze byla navrhnuta opatření, která by mohla pomoci zefektivnit řízení zásob pomocí metod statistického objednávání nebo jiných podpůrných systémů. Z analýzy vyplynulo, ţe řízení zásob ve firmě nebylo dokonalé a ţe vhodná aplikace odlišných metod napomůţe ke zlepšení situace a prevenci pro budoucí případy.
KLÍČOVÁ SLOVA
Řízení zásob, Ţivotní cyklus výrobku, Paretovo pravidlo, Metoda ABC
PRÁCE OBSAHUJE UTAJENÉ ČÁSTI: Ano
ANNOTATION AUTHOR
Martin Varga
FIELD
6208R088 Business Management and Production Stock management in a company with highly variable production
THESIS TITLE
SUPERVISOR
Ing. et Ing. Martin Folta, Ph.D.
DEPARTMENT
KE - Department of Economics
NUMBER OF PAGES
32
NUMBER OF PICTURES
11
NUMBER OF TABLES
5
NUMBER OF APPENDICES
2
SUMMARY
YEAR
2014
This bachelor thesis is focused on a stock management. In the thesis were introduced different types of stock and their possible management. Conflict targets between different departments in a company are mentioned. Pareto principle is introduced and with it a possible classification of a warehouse stock by using ABC method. The warehouse stock was analyzed using ABC method. After the analysis were shown methods, which could help to increase effectiveness of the stock management by using statistical methods of material ordering or by any other support systems. The results of the analysis are showing that the stock management in a company was not perfect and that suitable application of different methods will help to improve a situation and provide prevention for future cases.
KEY WORDS
Stock management, Life cycle of a product, Pareto principle, ABC method
THESIS INCLUDES UNDISCLOSED PARTS: Yes
