ŠKODA AUTO VYSOKÁ ŠKOLA, O.P.S.
Studijní program: B6208 Ekonomika a management Studijní obor: 6208R163 Podniková ekonomika a finanční management
PROCES ŘÍZENÍ DODAVATELSKÝCH REKLAMACÍ
Andrea CHOCOVÁ
Vedoucí práce: Ing. Et Ing. Martin Folta, Ph. D.
Tento list vyjměte a nahraďte zadáním bakalářské práce
Prohlašuji,
že
jsem
bakalářskou
práci
vypracovala
samostatně
s použitím uvedené literatury pod odborným vedením vedoucího práce. Prohlašuji, že citace použitých pramenů je úplná a v práci jsem neporušila autorská práva (ve smyslu zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorském a o právech souvisejících s právem autorským).
V Mladé Boleslavi dne .........
Vlastnoruční podpis
3
Děkuji Ing. Et Ing. Martinu Foltovi, Ph. D. za odborné vedení bakalářské práce, poskytování rad a informačních podkladů. Dále chci poděkovat celému oddělení SQM, především panu Jurajovi Hulínovi za poskytování cenných rad a zkušeností, také za poskytnutí možnosti zapojit se do procesu. Poděkování patří i Ivetě Jiránkové za poskytování rad a zkušeností již během povinné praxe i v průběhu psaní bakalářské práce.
4
Obsah 1
Úvod ................................................................................................................ 7
2
Kvalita, partnerství s dodavateli, neshoda, reklamace ..................................... 8
3
2.1
Kvalita ....................................................................................................... 8
2.2
Partnerství s dodavateli ........................................................................... 11
2.3
Řízení neshod ......................................................................................... 15
2.4
Reklamace vs. stížnost ........................................................................... 21
2.5
Vybrané metody řešení problémů ........................................................... 24
2.6
Lhůty pro vyřízení reklamací ................................................................... 29
2.7
Vypořádání reklamací ............................................................................. 30
Představení společnosti Continental Automotive Czech Republic, s.r. o. –
závod Brandýs nad Labem (BDY1) ...................................................................... 31
4
5
3.1
Historie závodu Brandýs nad Labem....................................................... 32
3.2
Organizační struktura oddělení SQM ...................................................... 32
Analýza současného stavu ............................................................................ 34 4.1
Pojmy ...................................................................................................... 34
4.2
Odhalení neshody, založení QN a ADCOM ............................................ 35
4.3
Sběr vícenákladů .................................................................................... 36
4.4
Informování dodavatele o nálezu neshody, odeslání komponentů .......... 37
4.5
Určení zodpovědné osoby za neshodu, přefakturace nákladů ................ 38
4.6
Přeúčtování ............................................................................................. 39
Návrh na zlepšení procesu ............................................................................ 42 5.1
Návrh zlepšení procesu přeúčtování ....................................................... 43
5.2
Komunikace ............................................................................................ 49
5.3
Časová prodleva ..................................................................................... 50
5.4
Shrnutí navrženého postupu ................................................................... 50
6
Závěr.............................................................................................................. 51
7
Seznam literatury ........................................................................................... 52
Seznam obrázků a tabulek ................................................................................... 53 8
Seznam příloh ................................................................................................ 54
5
Seznam použitých zkratek a symbolů ČSN
Česká státní norma
EN
Evropská norma
ISO
International Organization for Standardization
EFQM
Evropská nadace pro řízení kvality
TQM
Total Quality Management
JIT
Just In Time
KM
Kilometr
ADCOM
Aditional Cost Management
NR
Non-conformity report
QN
Quality notification
SAP
Systeme, Anwendungen, Proudkte in der Datenverabeitung
CLD
Status zakázky s přefakturací
CLN
Status zakázky bez přefakturace
NCC
Non-conformity costs
SUP
Supplier
RASI
Responsible, Approve, Support, Information
SQM
Supplier Quality Management
FF1
Focus Factory 1
FF2
Focus Factory 2
SOS
Service of Supplier
BDY1
Závod Brandýs nad Labem 1
G8D
Global Eight Disciplines
CQTS
Continental Quality Tracking Systеm
FMEA
Failure Mode and Effect Analysis
6
1 Úvod V současné době většina organizací usiluje o to, aby všechny procesy byly v co největší míře automatizované, aby šetřily čas i náklady. Takové procesy musí být dobře implementované a zaměstnanci se v nich musí vyznat a dobře je pochopit. Jeden z cílů všech organizací je dosahovat co nejvyššího zisku. Pokud organizaci vzniknou náklady spojené s reklamacemi, které se mají přeúčtovat na viníka, měly by být takové náklady přeúčtovány v co možná nejvyšší míře, aby organizace neutrpěla ztrátu. Svou povinnou praxi jsem vykonala ve společnosti Continental Automotive Czech Republic, s. r. o., v Brandýse nad Labem v závodě BDY1 na finančním oddělení, kde jsem se zabývala vystavováním dodavatelských faktur, tzn. přeúčtováním veškerých nákladů spojených s reklamacemi na dodavatele. Tam jsem si všímala nedostatků, které měly podklady, na základě kterých se faktury vystavují. Od ukončení
povinné
praxe
pracuji
na
oddělení
SQM,
kde
se
podklady
k přefakturovaní nákladů na dodavatele připravují a následně posílají ke schválení, jehož výsledkem jsou faktury. Proto jsem si jako téma své bakalářské práce vybrala právě proces řízení dodavatelských reklamací a jejich přeúčtování. Během vykonání povinné praxe jsem se zamýšlela, jakým způsobem by se dal urychlit proces přeúčtování a jaká pravidla by měla platit pro každý vystavovaný požadavek. Bakalářská práce je složená celkem z pěti kapitol. Teoretická část je rozpsána v jedné kapitole, která je rozčleněna na sedm podkapitol, ve kterých jsou rozvedeny pojmy spojené s daným tématem, a to: kvalita, partnerství s dodavateli, řízení neshod, reklamace, 8D report, lhůty pro vypořádání reklamací a samotné vypořádání reklamací v automobilovém průmyslu. Zbývající kapitoly se věnují praktické části, kde ve třetí kapitole je představen závod BDY1, ve čtvrté je popsán proces řízení dodavatelských reklamací a jejich přeúčtování. V poslední kapitole je popsán návrh na zlepšení procesu. Cílem bakalářské práce je popsat současný stav procesu řízení dodavatelských reklamací a jejich přeúčtování na dodavatele ve společnosti Continental Automotive Czech Republic s.r.o., provést analýzu a zhodnotit pozitiva i nedostatky napříč celým procesem a navrhnout opatření vedoucí ke zlepšení tohoto procesu.
7
2 Kvalita, partnerství s dodavateli, neshoda, reklamace V této kapitole se autorka bude věnovat teorii, která je spojená s daným tématem. Nejprve se bude věnovat pojmu kvalita, popíše definici pojmu. Dále se autorka bude věnovat tématu partnerství s dodavateli, kde popíše, co pojem znamená, základní principy a význam partnerství. Dalším bodem teoretického východiska bude řízení neshod. Zde budou vymezeny pojmy a vysvětleny jednotlivé kroky řízení neshodných produktů. Další nedílnou součástí této kapitoly bude vysvětlení rozdílu mezi reklamací a stížností, vymezení druhů reklamací. S řešením neshod je spojena metodika G8D report, zde budou popsány jednotlivé kroky 8D reportu, následně budou zmíněny další důležité metody řešení problémů. Poslední dva body této kapitoly budou věnovány lhůtě pro vyřízení reklamace a účetnímu vyřízení reklamace.
2.1 Kvalita Dle literatury (Moderní řízení jakosti, Nenadál, J. a kol., str. 11) se slovo „kvalita“, jehož současným synonymem je i výraz „jakost“ používalo již ve starověku. Již v této době se lidé zajímali o to, jak jim slouží výrobky, které směňovali na trhu. Posuzovali tedy kvalitu těchto výrobků. Nejstarší definice pojmu je přisuzována Aristotelovi, v současné době se s jeho výkladem pojmu lze setkat v moderních filozofických slovnících. Pro využití v ekonomice ale není příliš vhodná. Vhodnou definici pojmu „kvalita“ pro praktické fungování podniků lze nalézt v normě ČSN EN ISO 9000:2006. Dle této definice je kvalita (jakost) „stupeň splnění požadavků souborem inherentních znaků.“ Požadavkem ve smyslu této normy je „potřeba nebo očekávání, které jsou stanoveny, obecně se předpokládají nebo jsou závazné.“ Velmi významnou podmnožinou jsou požadavky zákazníků, kterým jsou poskytovány výsledky práce a jejichž potřeby jsou uspokojovány. Nikdy se nesmí zapomenout na požadavky, které jsou jednoznačně definovány závaznými předpisy, jako jsou např. zákony, vyhlášky, normy apod. Norma ČSN EN ISO 9000:2006 všechny výstupy z procesů označuje pojmem „produkt“. Podle této normy mohou být u každého produktu identifikované určité inherentní znaky
8
jakosti. Pod pojmem inherentní znaky si lze představit nějaké typické znaky. Jako příklad inherentního znaku u automobilu lze uvést výkon motoru, obsah, rok výroby, výbavu apod. Tyto inherentní znaky je možné rozdělit na dvě skupiny znaků, a to: 1. Kvantitativní, tj. měřitelné: Rozměr Obsah Výkon apod. 2. Kvalitativní, tj. neměřitelné znaky, které ale ve velké míře ovlivňují spokojenost zákazníků, např.: Příjemné vystupování Vůně Chuť Schopnost uspokojovat potřeby zákazníků není realizována pouhou výrobou nebo poskytováním služeb. Tato schopnost vzniká napříč celým reprodukčním procesem. Tento fakt graficky demonstroval již Juran svou obecně známou spirálou jakosti, viz obr. č. 1.
9
Obr. 1 Spirála kvality dle Jurana
Zdroj: Dostupné z: http://slideplayer.cz/slide/3106448/ [online], citováno dne
16.10.2015
V současnosti se v celém světě rozvíjejí tzv. systémy jakosti, které jsou charakterizovány jako ty části celopodnikového managementu, jež garantují maximální spokojenost zákazníků tím nejefektivnějším způsobem. Uvnitř tohoto procesu lze nalézt uskutečňující se procesy managementu jakosti v různých fázích: od marketingového průzkumu trhu až po poskytování pogarančního servisu. Je důležité zmínit, že o výsledné jakosti se rozhoduje již v předvýrobních etapách, osud jakosti a tím i prosperity daného podniku mají ve svých rukách ne výrobní dělníci, jak se mnozí domnívají, zodpovědnost za osud podniku nemají v rukou ani techničtí kontroloři, ale především manažeři a technici. Aby bylo zabráněno finální nejakosti, je mimořádně důležité zaměřit management jakosti právě na ty fáze podnikových procesů, které samu výrobu nebo poskytnutí služby předcházejí, např. vývoj. V praxi bohužel dochází k tomu, že ve většině podniků lze nalézt největší nedostatky zabezpečování jakosti právě v předvýrobních etapách. Požadavky zákazníků by se měly plnit v maximálně možné míře. Pokud se tak nestane, bude se jednat o neshodu, kterou bude později nutné řešit. Proto v současné době v tržním prostředí je v zájmu každé firmy vyrábět či poskytovat takové produkty, které nevykazují žádnou neshodu, tzn., že jsou naprosto shodné. 10
Musí proto zajistit jejich kvalitu. V automobilovém průmyslu toto platí dvojnásob, neboť neshoda zde není přípustná. Aby firmy zajistily kvalitu svých výrobků, musí vše začít plánovat ještě v předvýrobní etapě, mj. při výběru dodavatelů.
2.2 Partnerství s dodavateli Mezi základní principy managementu jakosti patří princip vzájemně prospěšných vztahů s dodavateli. Pokud je tento princip efektivně aplikován, je zvyšována kvalita vztahů mezi obchodními partnery, což je i garancí schopnosti dodávek plnit požadavky odběratelů. V současném managementu jakosti nejde o pouhou jakost dodávek, ale o oboustranně prospěšné vztahy s dodavateli. (Management partnerství s dodavateli, Nenadál, J.). V současnosti by mělo být trendem všech podniků to, aby zúžily množství dodavatelů na co možná nejmenší počet. Pokud má podnik menší množství kvalitních dodavatelů, jistě na tom bude lépe než podniky, které mají desítky dodavatelů, avšak ne tak kvalitních. Při menším množství dodavatelů podniky totiž mohou s dodavateli lépe spolupracovat, vytvářet si tzv. partnerství. Takové partnerství spočívá v tom, že dodavatel úzce spolupracuje s odběratelem, ten nevnímá dodavatele jako nepřítele, ale jako partnera pro podnikání. To lépe umožňuje spolupracovat např. na možných nedostatcích tak, aby byly odstraněny. V oficiálním popisu EFQM Modelu Excelence lze nalézt také definici, že partnerství
s dodavateli
je
„pracovní
vztah
mezi
dvěma
nebo
více
zainteresovanými stranami, vytvářející přidanou hodnotu oběma partnerům. Dle této definice za partnerství považujeme tedy takový pracovní vztah mezi odběratelem a dodavatelem, který je budován na bázi vzájemné důvěry a přináší hodnotu nejen oběma obchodním partnerům, ale rovněž i konečným zákazníkům.“ Ti jistě ocení výslednou kvalitu produktů. Aby bylo partnerství s dodavateli co nejpevnější, musí být budováno a rozvíjeno na bázi určitých zásad – principů. Základní principy formuloval již v r. 1985 Kaoru Ishikawa v jedné ze svých publikací o TQM. I přesto, že od té doby uplynulo již mnoho let, principy se dodržují dodnes.
11
Principů je celkem 15, a hovoří o následujícím: (NENADÁL, J., Management partnerství s dodavateli, str. 30-31) „Princip 1: Odpovědnost obou stran za aplikaci procesů managementu jakosti, podmínky porozumění a spolupráce při rozvoji systému managementu jakosti. Princip 2: Nezávislost obou stran – to by se ale nemělo zneužívat. Princip 3: Odpovědnost odběratele za předání jasných a postačujících informací o požadavcích, dodavatel musí přesně vědět, co dělat pro spokojenost odběratele. Princip 4: Uzavření rozumné dohody s ohledem na jakost, ceny, množství, termíny dodání a způsob plateb. Princip 5: Odpovědnost dodavatele za procesy zabezpečování jakosti, která uspokojuje odběratele a za dodání relevantních údajů o dodávkách. Pincip 6: Dohoda obou stran na metodách ověřování shody. Pincip 7:Ujednání postupů a metod, na jejichž základě budou obě strany řešit vzniklé problémy mezi sebou. Princip 8: Vyměňování informací obou stran mezi sebou s cílem zlepšovat jakost. Princip 9: Obě strany by měly řídit své aktivity, aby partnerství bylo rozvíjeno na kolegiální bázi. Princip 10: Obě strany by měly myslet na zájmy a požadavky konečných zákazníků. Princip 11: Vzájemná důvěra obou stran. Princip 12: Obě strany musí sdílet příklady nejlepší praxe, ale také všechna rizika a přínosy vyplývající z obchodního partnerství. Princip 13: Dostatek vůle a ochoty pracovat na různých projektech a aktivitách na obou stranách v zájmu dosahování nejvyšších přínosů, jež jsou v zájmu obou partnerů. Princip 14: Vkládání více než povinného minima stanoveného zvyky, legislativou, stereotypy apod., a to z obou stran. Princip 15: Obě strany musí mít pocit plného uspokojení svých ekonomických i jiných zájmů.“
12
Uvedené principy jsou důkazem toho, jak je problematika budování a rozvoje partnerství s dodavateli široká. Procesy a aktivity, jež k managementu partnerství s dodavateli dlouhodobě přispívají, nemohou být zabezpečovány pouze útvary nákupu, resp. zásobování. Na těchto procesech a aktivitách se musí podílet celá struktura a všechny úrovně managementu v dodavatelských, ale i odběratelských organizacích. Pokud budou respektovány výše uvedené principy, je na místě popsat význam rozvoje vzájemně prospěšných vztahů s dodavateli. Význam partnerských vztahů s dodavateli podporují především následující okolnosti: (Moderní management jakosti, NENADÁL, J. a kol., str. 130): 1. V celém světě je velmi zřetelný trend zejména velkých organizací k soustředění na výhradně strategické oblasti podnikání, jako je marketing, vývoj, management jakosti, prodej, příp. servis. Ostatní realizační procesy jsou vytlačovány do míst, která přinášejí nižší náklady, a tím i vyšší zisky. Tím jen narůstá spektrum možných dodavatelů, odběratelé na ně kladou vyšší nároky než na vlastní – interní – dodavatele. Tím stoupají i nároky na vzájemnou komunikaci a spolupráci. 2. Tento trend zároveň znamená, že trvale stoupá i podíl hodnoty dodávek na celkové hodnotě finálních produktů. Ten v automobilovém průmyslu činí už více než 73% prognózy a svědčí o dalším prohlubování této tendence. V oblasti nákladů roste podíl materiálových nákladů na celkových nákladech organizací. 3. Nedostatečná jakost dodávek se může výrazným způsobem podílet na vytváření negativního vnímání produktů odběratelů jejich zákazníky. Pokud si spotřebitelé koupí produkt, který je neshodný, začnou své špatné zkušenosti a negativní vnímání šířit do okolí, což může přivést odběratelskou organizaci do zásadních ekonomických problémů. 4. Velmi silný vliv na rozvoj vztahů může mít velmi známá logistická koncepce JIT. Mnozí považují JIT a management jakosti za velmi propojené oblasti. 5. Pokud dodavatelé a odběratelé navážou obchodní vztah, stanou se na sobě do určité míry závislí: odběratelé jsou závislí na včasnosti, jakosti i množství dodávek, na druhé straně dodavatelé nutně potřebují naprosto 13
komplexní informace o požadavcích odběratele a samozřejmě i dodržování termínů plateb. Tyto skutečnosti jsou naprostým minimem, v opravdu partnerských vztazích pak míru závislosti zvyšují i přístupy odběratelů k poskytování tzv. technické pomoci, aktivní účast na společných projektech zlepšování, posuzování stavu vyzrálosti systému managementu apod. 6. Mnoho organizací staví svou dobrou pověst na tom, že spolupracují jen s osvědčenými a excelentními dodavateli. Tuto skutečnost je možno spatřit především v automobilovém průmyslu. Výrobci automobilů v čase náběhu nových výrob zcela záměrně nakupují pouze u osvědčených dodavatelů. Snaží se tím eliminovat variabilitu jakosti dodávek na minimum. 7. U zahraničních dodavatelů je také evidentní snaha po „vtahování“ zákazníků – odběratelů již do procesu návrhu nových, resp. inovovaných produktů. Tato snaha musí být doprovázena velmi úzkou spoluprací, vzájemnou komunikací, důvěrou – tzn. atributy, na kterých je založeno partnerství s dodavateli. 8. Mnohé zahraniční i české organizace se vydaly na cestu od pouhých certifikovaných
systémů
managementu
k sofistikovaným
modelům
excelence. Prakticky všechny rozvíjené modely excelence stavějí na rozvoji partnerských vztahů s dodavateli. Všechny tyto uváděné argumenty pak mohou v praxi velmi efektivně pomoci k tomu, že odběratelé přestanou své dodavatele vnímat jako jedno z nejvíce rizikových míst, článek řetězu, který může selhat a kterému tím pádem nemůžeme nikdy a za žádných okolností důvěřovat. Partnerství s dodavateli je tedy prospěšné pro všechny strany. Pokud si firma udržuje partnerství s dodavateli, je větší možnost vyvíjet produkty k lepší jakosti a ve finále tedy k větší spokojenosti konečného zákazníka, neboť je to právě on, kdo si koupí kvalitní výrobek, se kterým bude spokojen.
14
2.3 Řízení neshod Řízení neshodných produktů je „významnou součástí funkčního systému zabezpečování jakosti v každé organizaci. V rámci zabezpečení jakosti ve výrobě či při poskytování služeb je třeba řešit nejčastěji problémy spojené s neshodnými produkty v různých etapách výrobního procesu či procesu poskytování služeb.“ (NENADÁL, J. a kol., Moderní management jakosti, str. 163) Procesy řízení neshod nikdy nezaniknou, protože každý podnik bude řešit neshodné produkty, některé v menším rozsahu, jiné podniky naopak velmi opakovaně. Bez efektivně fungujícího procesu řízení neshod nebude možné efektivní fungování a zajišťování jakosti ani v budoucnu. Právě při nálezu neshodných produktů se více dbá na jakost a je možné předejít dalším neshodám. Pro lepší pochopení problematiky řízení neshodných produktů je nutné definování základních pojmů (NENADÁL, J. a kol., Moderní management jakosti): Neshodou se rozumí jakákoliv odchylka od specifikovaného požadavku (např. od technických specifikací). Vadou se rozumí neshoda, kdy výrobek není plně schopen plnit funkci, pro kterou je určen. Vady se dále člení na odstranitelné a neodstranitelné. Neshodný výrobek je materiál, polotovar, díl, montážní sestava či hotový výrobek, které neodpovídají specifikaci. Může nastat i varianta, kdy výrobek nelze použít k původnímu účelu, ale k jinému ano, viz. obr. č. 2.
15
Obr. 2 Vazby mezi druhy neshodných produktů
Neshodný výrobek
Cizí
Vlastní
Použitelný
Nepoužitelný
Zdroj: Upraveno dle NENADÁL, J. a kol., MODERNÍ MANAGEMENT JAKOSTI, str. 164
Pokud je neshodný výrobek použitelný, je možné: přepracování, oprava, změna specifikací nebo jiné použití. Pokud je neshodný výrobek již nepoužitelný, je nezbytná fyzická likvidace. Vlastní neshodný výrobek vzniká uvnitř vlastního podniku ve výrobě nebo v povýrobních etapách. Cizí neshodný výrobek vzniká mimo vlastní podnik (u dodavatele, během přepravy od dodavatele, …), může být odhalen až v průběhu použití ve výrobním procesu. Použitelný neshodný výrobek je výrobek, který je neshodný, ale lze jej uvolnit zpět do výrobního procesu či pro expedici po odstranění neshod přepracováním či opravou nebo po dohodě s odběratelem o povolení výjimky nebo jej lze použít k jinému účelu.
16
Nepoužielný neshodný výrobek je neshodný výrobek, který nelze použít k původnímu ani žádnému jinému účelu a lze jej vypořádat pouze fyzickou likvidací (šrotací). Šrotace je „fyzická likvidace neshodného výrobku, který nemůže být opraven, ani použit k jiným účelům.“ (MONTGOMERY, D. C.: Introduction to Statistical Quality Control) Přepracování je „opatření provedené na neshodném produktu tak, aby byl ve shodě s požadavky.“ (MONTGOMERY, D. C., Introduction to Statistical Quality Control) Oprava je „opatření provedené na neshodném produktu, aby byl přijatelný pro zamýšlené použití.“ (MONTGOMERY, D. C., Introduction to Statistical Quality Control) Výjimka znamená „povolení použít nebo uvolnit produkt, který nevhyovuje specifikovaným požadavkům.“ (MONTGOMERY, D. C., Introduction to Statistical Quality Control)
Základní kroky procesu řízení neshodných produktů jsou následující: (NENADÁL, J. a kol., Moderní management jakosti, str. 165-168) 1. Zjištění neshodného produktu Neshodný produkt může být ve výrobě nalezen následujícími způsoby: během kontrolních operací prováděných pracovníky technické kontroly, během obsluhy stroje, v průběhu zkoušení operací, v průběhu výrobního procesu. V případě, že neshodu odhalí někdo jiný než pracovník technické kontroly, musí dotyčný pracovník zjištění neshody oznámit svému přímému nadřízenému a ten je povinen informovat pracovníky technické kontroly. 2. Označení neshodných produktů stanoveným identifikačním znakem a jejich separace Tento krok je nutné provést co nejdříve po zjištění neshodného produktu. Zjištěné neshodné produkty se označují určitou barvou, obvykle se jedná o
17
žlutou barvu, ale záleží na tom, jak označení produktů dle rozpracovanosti má daný podnik nastaven. Některé firmy používají zelenou barvu pro shodné produkty, oranžovou pro produkty, které jsou rozpracované (určené ke kontrole), a červenou barvu pro neshodné produkty – ty pak dále jsou určeny ke crosschecku (posouzení) technikem kvality. Když je produkt označen příslušnou barvou, označí se také záznamem do průvodní dokumentace. Ihned po označení musí být neshodné produkty separovány. Pro účinné zajištění separace je nezbytné mít na výrobních plochách místo s jasným označením, že na něm jsou uloženy neshodné produkty, aby nedošlo k jejich neúmyslnému použití ve výrobním procesu. (např. žlutými či červenými čarami ohraničená plocha na pracovišti, uzamykatelná klec, vozík s prázdnými obaly, kam se neshodné produkty odkládají apod…) Dále je třeba identifikovat výskyt neshody časově a místně (o který časový interval výroby či stroj jde). Pokud je to nutné, měla by se zajistit kontrola předchozího produktu či celé dodávky, ve které se neshodný produkt objevil. V automobilovém průmyslu se nepřipouští žádná neshoda, proto se většinou kontrolují veškeré skladové zásoby, nejen určité dodávky. Podezřelé produkty je rovněž nutné označit nebo alespoň separovat od ostatních produktů do provedení kontrolní operace. 3. Záznam o neshodě Tento
záznam
představuje
základní
informaci
pro
analýzu
příčin
neshodných produktů. Kromě popisu neshody je nutné zaznamenat i místo a čas výskytu neshodného produktu. Také je nutno popsat druh vady. 4. Přezkoumání (posouzení) neshody V rámci tohoto kroku je nutné definovat pravděpodobné příčiny neshodného produktu, zaznamenat je, rozhodnout o formě vypořádání zajištěných neshodných produktů, tj. o opatření vedoucím k vyřešení neshody, a stanovit zodpovědnost za realizaci zvoleného způsobu vypořádání. Doporučuje se, aby tento krok řízení neshodných produktů byl prováděn týmem odborníků, nejčastěji z útvaru konstrukce, technologie, výroby, kontroly jakosti, řízení jakosti, popř. ze zásobování nebo z odbytu. V podmínkách sériové a hromadné výroby může v případě neshody, jasné
18
z hlediska vypořádání, provádět přezkoumání neshody pracovník kontroly jakosti nebo obsluha stroje, pokud sama provádí kontrolní operaci. Pouze v případě nejistoty tito pracovníci přenechají rozhodnutí na komisi (produkt je zařazen do tzv. šedé zóny – musí být identifikován a skladován jako neshodný produkt, který čeká na rozhodnutí o vypořádání). Při stanovení konkrétního způsobu vypořádání neshodného produktu je nutné vzít v úvahu ztráty a vícenáklady jednotlivých variant vypořádání a zvolit variantu spojenou s minimálními negativními dopady. Každý způsob vypořádání představuje sekvenci kroků vedoucích k vyřešení neshody. V rámci jednotlivých způsobů vypořádání je nutno realizovat tyto základní činnosti: Opravu a přepracování (označení neshodného produktu např. modrou barvou, získání udělení výjimky od zákazníka, je-li nutné, vypracování technologického postupu opravy, zařazení opravy do plánu výrobního útvaru, kontrola jakosti opravy nebo přepracování včetně záznamu o kontrole. Změnu specifikace – v tomto případě je nutná iniciace změnového řízení. Fyzická likvidace spočívá v označení nepoužitelného neshodného produktu např. červenou barvou, popř. oddělené skladování, vlastní likvidace,
objednání
nových
materiálů
nebo
subdodávek,
zaplánování výroby náhradních kusů. 5. Vypořádání neshody Tento krok představuje realizaci předchozího rozhodnutí o konkrétní formě vypořádání neshodného produktu. Je ho třeba uskutečnit co nejdříve a nejrychleji. 6. Kalkulace nákladů a ztrát V tomto kroku je nutné vyčíslit a proúčtovat vícenáklady spojené s víceprací ve formě opravy nebo přepracování, ztráty spojené s prodejem za nižší cenu, ztráty tržeb spojené s nerealizovanými nepoužitelnými produkty, náklady na likvidaci atd. Tyto informace jsou důležitým zdrojem pro stanovení nákladů na
19
jakost, pro analýzu výskytu neshodných produktů a nepřímo pro definování opatření k nápravě a preventivních opatření. 7. Řešení neshod Součástí hodnocení neshody je i posuzování míry zavinění konkrétního pracovníka na vzniku neshodného produktu. V případě, že je stanoven konkrétní viník, stanovuje tzv. škodní komise výši úhrady, která bude pracovníkovi předepsána. Tento krok hodnocení neshody je třeba provádět velice opatrně. Cílem se musí stát vyhledání příčiny nedostatku, ne sankce vůči „viníkům“, a poukazování na nedostatky, ne jejich zastírání. Jde o to, aby se sankce omezily pouze na případy záměrného porušení povinností nebo nedbalosti pracovníka. Omezení trestů tak sníží zastírání nedostatků, vytvoří se tak základní podmínky pro otevřený přístup pracovníků k nedostatkům a usnadní se komunikace vedoucího pracovníka a pracovníka, u kterého se objevil nedostatek. Proces neustálého zdokonalování tak dostane reálný základ. 8. Rozbory neshod V pravidelných časových intervalech (např. 1x za měsíc) je třeba zpracovat rozbory neshod a jejich příčin s cílem přijmout opatření k nápravě nebo preventivní opatření. 9. Realizace opatření k nápravě a kontrola jejich účinnosti V tomto kroku jsou realizována opatření, která vedou k nápravě, také se kontroluje jejich účinnost.
20
2.4 Reklamace vs. stížnost „Reklamace byly, jsou a nesporně budou i nadále jedním z témat komunikace odběratelů a dodavatelů – protože ani v dobře fungujícím partnerství nelze vyloučit některé nestandardní situace spojené s neplněním požadavků na dodávky.“ (NENADÁL, J., Management partnerství s dodavateli) Pro dodavatele jistě není nikdy příjemné řešit jakoukoliv neshodu, ale právě dodavatelé by si měli uvědomit, že reklamace od zákazníka by neměla být traumatizující situace, ale právě tyto okamžiky mají svůj pozitivní potenciál. A to především proto, že z reklamací mohou dodavatelé vytěžit velmi cenné informace, např.: (NENADÁL, J. Management partnerství s dodavateli): O vnímání dodávaných produktů odběrateli O rezervách, které produkt může ještě mít Informace z analýz příčin reklamací – k dalšímu zlepšení S reklamacemi samozřejmě má dodavatel další výdaje navíc, ale mnohdy je hodnota informací vytěžená z efektivně řízeného reklamačního řízení daleko vyšší než samotná výše reklamace. Navíc když dodavatel aktivně a vstřícně přistupuje k reklamačnímu řízení, dává odběrateli na vědomí, že má zájem o další zlepšování a odběratel toto oceňuje. Jak již bylo popsáno výše, v současnosti tvoří stížnosti a reklamace standardní součást organizace, a proto se od organizací očekává, že budou vytvořeny postupy a mechanismy pro efektivní zpracování stížností a reklamací. Je třeba zdůraznit, že pojmy stížnost a reklamace by se neměly považovat za rovnocenné. Stížnost se považuje za kritiku nebo jakýsi podnět zákazníka, který vyplývá z jeho negativní zkušenosti s využitím výrobku. Stížnosti nelze řešit okamžitě, ale dodavatelem by měly být přijímány spíše jako podnět od zákazníka, aby dodavatel věděl, na co se má zaměřit a co vylepšit, tzn., že slouží jako jakási inspirace pro další zlepšování. „Reklamace můžeme považovat za projev nejvyšší nespokojenosti zákazníka, vyjádřený oficiální (obvykle písemnou) formou a vyžadující individuální a okamžité řešení pomocí náhradního plnění, opravy apod.“ (NENADÁL, J. a kol., Moderní systémy řízení jakosti, str. 173-174)
21
Nikdy neplatí to, že organizace, která má nejmenší počet reklamací, vyrábí shodné výrobky. Pro organizace může posloužit sebehodnotící tabulka – vztah k reklamacím, kterou doporučují Scriabina a Fomichov pro účely přezkoumání vztahu dodavatelských organizací k reklamacím a řešení reklamací odběratelů. Podle autorů je školení zaměstnanců, aby řešili stížnosti zákazníků jako příležitost, klíčem k získávání konkurenceschopnosti na trhu. Pokud se jedna z formulací váže na sloupec A, pak organizace přistupuje k reklamacím jako k problémům. (Christensen, E. H. a kol., The certified quality process analyst handbook USA) Tab. 1 Tabulka dvojího způsobu přistupování k reklamacím
Reklamace je
А Problém
B Příležitost
Přijetí reklamace je
Bolestivá a trapná situace
Šance k udržení zákazníků
Reklamujícího považujeme za Zaměstnanci
Toho, kdo chce především náhradní plnění Se brání reklamacím
Toho, kdo sděluje cenné informace Jsou otevřeni reklamacím
Zaměstnanci mají Zakrývat možnou ostudu snahu Reklamace jsou řešeny S využitím přístupů a technik nápravných opatření Po řízení reklamace Existuje snaha někoho potrestat Reklamace
Musí být za každou cenu redukovány
Uvědomit si potřeby nespokojených zákazníků S využitím přístupů a technik neustálého zlepšování Existuje snaha o další zlepšování zaměstnanců Neexistuje tlak vedení na jejich eliminaci všemi způsoby
Zdroj: Upraveno dle Christensen, E. H. a kol., The certified qulity process analyst handbook USA, str. 252
22
Reklamace se z hlediska automobilového průmyslu dle místa vzniku dají rozdělit následovně: 1. Interní reklamace Hovoří-li se o interní reklamaci, je tím myšleno vyjádření nespokojenosti interním zákazníkem. Tím je každý zaměstnanec organizace. Vstupem pro každou činnost každého zaměstnance jsou výstupy (výsledky) aktivit spolupracovníků. Výsledky své práce poté zase předává zaměstnanec dále. Dle své pozice a popisu pracovního postupu má každý zaměstnanec konkrétní požadavky na materiál na vstupu a nejsou-li požadavky splněny, jedná se o neshodu. Pro zaměstnance tedy platí to, že je zároveň zákazníkem i dodavatelem v jedné osobě. 2. Externí reklamace Za externí reklamaci se považuje vyjádření nespokojenosti externím zákazníkem, tedy subjektem mimo organizaci, který produkt přijímá. „Nejvýznamnější ve vztahu k výslednému plánovanému produktu je: Odběratel v roli distributora, který produkt dále prodává pro účely dalšího zpracování nebo pro potřeby konečného užití. Odběratel v roli uživatele, který produkt bezprostředně používá či bezplatně postupuje k užití dalším osobám.“ (VEBER, J. a kol., Řízení jakosti a ochrana spotřebitele, str. 20-21) Mezi externí reklamace lze řadit: a. Reklamace 0 km V případě reklamace 0 km se jedná o reklamaci provedenou zákazníkem, ale zatím ne tím konečným. Jedná se o reklamaci produktů, která souvisí s funkčními nedostatky, které byly zjištěny při montáži na vozidlo nebo bezprostředně po ní. Znamená to tedy, že neshoda byla odhalena ještě před tím, než automobil vyjel z výrobního závodu. Neshodný produkt se reklamuje dodavateli, ten může provést analýzy apod. Může se jednat o reklamaci směřovanou na subdodavatele.
23
b. Reklamace z pole V případě reklamace z pole se jedná o reklamaci provedenou konečným zákazníkem, majitelem či provozovatelem automobilu, na jejímž základě byla provedena výměna neshodného produktu servisem. Tento druh reklamace je nejvíce nákladný, neboť konečný produkt (automobil) již zakoupil konečný zákazník a zahrnují se sem logistické náklady, náklady na výměnu dílu, náklady na nový díl, náklady na dopravu dílu zpět výrobci, náklady na analýzy apod.
2.5 Vybrané metody řešení problémů 2.5.1 8D Report Jedním z prvních standardizovaných postupů zlepšování se stal dnes označovaný Global 8D report. Tento standardizovaný postup obsahující devět základních kroků (resp. disciplín D) vyvinula společnost Ford Motor company. 8D report je metodika, která se používá ke zlepšení kvality ve výrobě a k řešení různých problémů. 8D report obvykle zavádějí inženýři kvality nebo další profesionálové. Tato metoda slouží k identifikování, eliminaci opakování problémů a obecně je užitečná při zlepšování kvality výrobku a výroby. Global 8D je „velmi účinná standardizovaná metoda šetřící čas a investice v situaci, kdy se náhle objeví problém, jehož příčina je neznámá, kdy je třeba problém řešit co nejrychleji, nejúčinněji a přitom ochránit zákazníka od nežádoucích důsledků. Proces G8D se aplikuje na stávající systém v situaci, kdy vznikne problém, G8D hledá definici a pochopení problému a nalézá odpovědi na otázky, proč proces funguje mimo cílový stav a poskytuje mechanismus pro určení kořenových příčin a implementaci vhodného nápravného opatření.“(FOLTA, M., Disertační ráce, str. 25)
24
G8D označuje celkem 9 disciplín, ty jsou následující: D0: Příprava na proces G8D V přípravném kroku by se měla provést vhodná nouzová opatření, potřebná pro ochranu zákazníka před příznakem problému, a vyhodnotit potřebu aplikace procesu G8D. D1: Jmenování týmu V tomto kroku se ustanovuje tým s odpovídajícími znalostmi o výrobku nebo procesu, kde vznikl problém, a s dovednostmi v technických disciplínách potřebných pro řešení problému a implementaci nápravných opatření. Tým by měl být dostatečně velký, aby byly pokryty všechny potřebné znalosti a dovednosti. Na druhou stranu by měl být ale tak malý, aby pracoval efektivně (doporučené složení je o 4-10 členech). Je nutné zmínit, že složení týmu se podle stádia řešení problému může měnit. Jmenován by měl být garant (patron) týmu, který je obvykle vlastníkem procesu. Tento garant disponuje veškerými zdroji pro práci týmu a má pravomoc k provádění změn. Členům týmu by měly být přiděleny některé funkce důležité pro efektivní práci týmu, např. funkce vedoucího týmu, moderátora, zapisovatele, nebo organizátora programu schůzek týmu. D2: Popis problému V tomto kroku se identifikuje, co je špatně a problém se detailně specifikuje pomocí kvantifikovatelných parametrů. Minimálně by měly být shromážděny informace o tom, co je problémem, kde se problém vyskytuje, kdy se vyskytuje a jaký je jeho rozsah. Pro vhodný detailní popis problému napomáhají vhodné otázky, jež jsou dále rozpracovány v pracovních formulářích. D3: Zavedení dočasného ochranného opatření Tento krok závisí na charakteru řešeného problému. Účelem je stanovit, ověřit a zavést prozatímní ochranné opatření, které by zamezilo vlivu problému na zákazníka (vnějšího i vnitřního), dokud nebudou realizována nápravná opatření. Toto nápravné opatření může být odvozeno z nouzového opatření, které by mělo být realizováno v kroku D0, na rozdíl od opatření realizovaného v kroku D0, je toto
25
opatření daleko detailněji propracováno. Zavádí se především v případech, kdy je potřeba získat dostatek času na nalezení kořenových příčin problému. Pokud se zavádí prozatímní opatření, je potřeba před jeho zavedením provést ověření jeho účinnosti, po jeho zavedení provést validaci na základě porovnání dosahovaných výsledků před a po zavedení. Validace by měla být provedena před uvolněním výrobků k zákazníkovi.
D4: Definování a ověření kořenových příčin Účelem tohoto kroku je izolovat a ověřit kořenovou příčinu definovaného problému a identifikovat tzv. „místo úniku“ či „slabé místo“ v procesu. Jako zdroj informací o možných příčinách slouží diagram příčin a následků rovněž srovnávací analýza podmínek zjištěných na základě analýzy v kroku D2. Stanovení kořenové příčiny by tedy bylo provedeno testováním všech možných příčin a na základě shromážděných dat. Ověření kořenové příčiny by mělo probíhat ve dvou fázích, a to: a) Pasivní ověření na základě získaných údajů o průběhu procesu b) Aktivní ověření, kdy cílenou změnu identifikované příčiny se ověřuje její vliv na výskyt problému Metody, které se v tomto kroku používají, mohou být např. FMEA, Ishikawův diagram či 5WHY.
D5: Výběr a ověření trvalých nápravných opatření Účelem tohoto kroku je vybrat nejlepší trvalé nápravné opatření pro odstranění kořenové příčiny a nejlepší trvalé nápravné opatření pro místo úniku. U obou těchto opatření by měla být ověřena jejich účinnost a rovněž by mělo být ověřeno, zda jejich zavedení nebude mít jakýkoliv nežádoucí doprovodný efekt. Velice důležité je, aby trvalé opatření eliminovalo kořenovou příčinu problémů a nevytvářelo problémy další. Na rozhodnutí o nejlepším nápravném opatření je potřeba dostatek času, je nutné postupovat podle předem daných kritérií.
26
D6: Implementace a validace trvalých nápravných opatření Účelem tohoto kroku je naplánovat, zavést a validovat vybraná trvalá opatření. V případě, že byla realizována prozatímní ochranná opatření (viz bod D3), je toto obvykle potřeba před implementací trvalých nápravných opatření odstranit. Po zavedení trvalých nápravných opatření by měla být na základě monitorování dosahovaných výsledků provedena jejich validace.
D7: Prevence opětovného výskytu problému V tomto kroku se modifikují potřebné systémy, provozní podmínky a postupy tak, aby se zabránilo opětovnému výskytu daného nebo podobného problému. Současně by měla být dána doporučení pro další systematické zlepšování s možným využitím např. těchto nástrojů: revize procesu G8D, opakování proč, mapování procesu, vývojový diagram apod.
D8: Uznání týmových a individuálních příspěvků Účelem posledního kroku je shrnout zkušenosti týmu a zkompletovat zpracovanou dokumentaci ve zprávě G8D, ocenit práci týmu a jednotlivců a odměnit úspěšné řešení.
2.5.2 Ishikawův diagram Ishikawův diagram je „grafickým nástrojem, který slouží k analýze všech možných příčin určitého následku (problému s jakostí).“ (Folta, M. Disertační práce, 2010) Diagram nese jméno japonského odborníka Kaoru Ishikawy, který jej poprvé použil. Můžeme se setkat i s názvem „diagram rybí kosti“, a to díky svému typickému tvaru. Aplikace diagramu často přináší nápady, které vedou k novým řešením. Diagram se zabývá analýzou všech možných příčin daného jevu. Základním předpokladem aplikace je stanovení týmu, který se podílí na řešení problému.
27
Postup při aplikaci diagramu příčin a následků je následující: 1. Definice problému – je nutné jej definovat co nejsrozumitelněji. 2. Příprava brainstormingu – na velký arch papíru (či tabule) se zakreslí Ishikawům diagram včetně pěti hlavních příčin problému (materiál, lidé, prostředí, zařízení, metody). 3. Realizace brainstormingu – po svolání týmu moderátor řídí setkání a musí dodržet hlavní zásady brainstormingu, zde platí, že kvantita nápadů převládá nad kvalitou jednotlivých nápadů – platí, že i zdánlivě „hloupý“ nápad může ve výsledku významně přispět. 4. Vyhodnocení nápadů – tým vyhodnocuje nejpravděpodobnější příčiny daného problému. 5. Analýza nejdůležitějších příčin – v rámci této fáze se pomocí Paretovy analýzy vyhodnotí nejdůležitější příčiny, navrhne se opatření k odstranění příčiny problému. Je důležité sledovat vliv a účinnost přijatého opatření, porovnávat s předchozím stavem a implementovat např. nové opatření.
2.5.3 5WHY Metodu 5WHY původně vyvinul Sakichi Toyoda, později byla používána v Toyota Motor Corporation jako klíčový prvek při řešení problémů v rámci neustálého zlepšování kvality. Opakováním otázky „PROČ“ pětkrát po sobě při řešení určitého problému dostává tým jasnou představu o podstatě problému a jeho řešení. Žádná normovaná definice této metody neexistuje, je reprezentantem spíše koncepčního přístupu zlepšování kvality. Metodu 5WHY lze charakterizovat jako „strukturované kladení otázky „PROČ“ pětkrát za sebou za účelem nalezení vztahu příčiny a důsledku každého předem konkrétně definovaného problému“ (FOLTA, M., Disertační práce, 2010). Cílem je určit kořenovou příčinu vzniklé vady či problému. Metoda patří mezi nejsnadnější a v praxi rychle aplikovatelné nástroje s jednoduchou kompletací bez statistické analýzy.
28
2.5.4 FMEA Metoda FMEA, neboli analýza možností vzniku vad a jejich následků se „zabývá systematickým týmovým zkoumáním možných vad, které by se mohly projevit u produktu nebo při realizaci procesů“ (FOLTA, M., Disertační práce, 2010). Příčinami může být konstrukce produktu nebo faktory působící v procesu jeho výroby. Analyzovaný objekt je rozkládán na jednotlivé prvky (produkt na díly, proces na jednotlivé operace) a ke každému prvku jsou přiřazovány možné vady, míra následků pro zákazníka a pravděpodobné příčiny. K jednotlivým vadám způsobeným určitou příčinou je přiděleno tzv. rizikové číslo, které vypovídá o míře rizika možných vad. Aplikaci metody FMEA je možné pozorovat především v organizacích, které působí v automobilovém průmyslu. FMEA je totiž striktním požadavkem výrobců automobilů. Samozřejmě lze najít její uplatnění i v jiných oborech. Metoda se používá především při návrhu nových produktů, při návrhu použití jiných materiálů či postupů, při změnách v požadavcích zákazníků, při používání produktu v jiných podmínkách, nebo např. u dílů a procesů, u nichž se dají očekávat problémy.
2.6 Lhůty pro vyřízení reklamací Zákon o ochraně spotřebitele ve svém § 19 odst. 3 stanovuje: „Prodávající nebo jím pověřený pracovník rozhoduje o reklamaci ihned, ve složitých případech do tří pracovních dnů. Do této lhůty se nezapočítává doba přiměřená podle druhu výrobku či služby potřebná k odbornému posouzení vady. Reklamace včetně odstranění vady musí být vyřízena bez zbytečného odkladu, nejpozději do 30 dnů ode dne uplatnění reklamace, pokud se prodávající se spotřebitelem nedohodne na delší lhůtě. Po uplynutí této lhůty má spotřebitel stejná práva, jako by se jednalo o vadu, kterou nelze odstranit.“ Do 30 denní lhůty na vyřízení reklamace se započítává počáteční rozhodnutí o vadě, analýzy, vyhodnocení, odstranění vady. Rozhodnutí o reklamaci je součástí vyřízení reklamace a celý proces musí být vyřízen bez zbytečného odkladu, nejpozději ale do 30 dnů. Lhůta pro vyřízení reklamace začíná běžet dnem následujícím po uplatnění reklamace kupujícím. Pokud tato 30 denní lhůta nebude dodržena, spotřebiteli vznikají stejná práva, jako by se jednalo o vadu neodstranitelnou. To dle paragrafu 622 občanského zákoníku v praxi znamená, že spotřebitel může vyžadovat výměnu věci, nebo úplné odstoupení od smlouvy (vrácení finančního obnosu).
29
2.7 Vypořádání reklamací V rámci dodavatelsko-odběratelských vztahů v automobilovém průmyslu neplatí to, že do 30 dnů bude reklamace uzavřená a zákazník obdrží peněžní prostředky zpět. V některých případech se jedná o velmi zdlouhavý proces hledání kořenové příčiny, uzavření 8D reportu a uznání viníka. V případě dodavatelských reklamací závisí na tom, jakou smlouvu má dodavatel uzavřenou s odběratelem. K vypořádání (fakturaci) může dojít bezprostředně po odeslání dílů či až po úplném vyřešení neshod. Podniky také mohou mít jiný způsob, jak účetně vyrovnávají dodavatelské reklamace, např. mohou po vystavení účetního dokladu strhnout určitý peněžní obnos s určitou denní lhůtou po vystavení účetního dokladu. Naopak mohou vystavit fakturu jako takovou a čekat na její uhrazení.
30
3 Představení společnosti Continental Automotive Czech Republic, s.r. o. – závod Brandýs nad Labem (BDY1) Společnost Continental Automotive Czech Republic s. r. o. „patří do korporace Continental AG, která je jednou z pěti největších společností, dodávajících do automobilového průmyslu, na světě a první v Evropě. Společnost je možné rozčlenit na šest divizí, dle skupin produktů na Chassis & Safety, Powertrain, Interior, Passenger & Light Truck Tires, Commercial Vehicle Tires a ContiTech. Společnost zaměstnává 208 000 zaměstnanců v 53 zemích světa“.(Dostupné z :http://www.continentalautomotive.com/www/automotive_de_en/general/about_us/about_us_en.html [online] citováno dne 21.11.2015 5:36 hod.) Závod Brandýs nad Labem, konkrétně závod BDY1, zastupuje část Interior. Výrobní portfolio je reprezentováno produkty, jako jsou např. multimediální výrobky, autorádia, palubní přístroje, ovládací panely klimatizací. Vybrané portfolio výrobků demonstruje obr. č. 3. Obr. č. 3 Portfolio divize Interior
Zdroj:
Dostupné
z:
http://www.continental-
corporation.com/www/hr_cz_cz/themes/ov1_locations_cz/ov1_brandys_nad_labe m_cz/cwl_product_portfolio_cz.html [online], Citováno dne 25.9.2015
31
3.1 Historie závodu Brandýs nad Labem Historii závodu v Brandýse nad Labem lze popsat dle interního dokumetu (2010) následujícími důležitými mezníky. Jako první je uváděn rok 1990, kdy společnost navázala první kontakty v ČR. Výroba na území ČR byla zahájena r. 1992 ve výrobním závodě PAL Kbely. O dva roky později došlo k založení společnosti VDO v ČR. Od r. 1997 dochází k výstavbě nové výrobní haly v Brandýse nad Labem. Ihned o rok později v březnu došlo k zahájení výroby v nové budově. K rozšíření výroby o přístrojové desky došlo v období r. 1998 – 2000. Sloučení se Siemens VDO a rozhodnutí o rozšíření výroby o rádia nastalo v r. 2001 a výroba byla rozšířena o výroby rádia. R. 2002 byla ukončena výstavba nové haly a zahájila se výroba rádií. V červnu 2007 byla zahájena výstavba nového závodu BDY2 pro palivové systémy. K akvizici se společností Continental AG došlo v prosinci 2007. R. 2009 byl závod rozdělen na tři divize.
3.2 Organizační struktura oddělení SQM Oddělení SQM zodpovídá za kvalitu dodávaných dílů. Dle přílohy č. 1 lze vyčíst organizační strukturu oddělení SQM, která je následující: 1st line manager je manažer za celou oblast kvality, je přímým nadřízeným 2 nd line manažera. 2nd line manager je manažer za SQM oddělení, je přímým nadřízeným SQM Teamleadrů SQM Teamleader je nadřízeným SQM inženýrů, jsou celkem 3, a to za oblasti: mechanických komponentů (dále se dělí na funkční a dekorativní), elektra a za oblast třídění a uvolňování dílů SQM Engineer má zodpovědnost za definované díly a dodavatele v životním cyklu výrobku, podílí se na plánování a kontrole implementace nápravných opatření dodavatele, spolupracuje při auditech produktu vybraných nakupovaných dílů, spolupracuje na projektech v rámci oddělení, přebírá zodpovědnost za přefakturování nákladů spojených s reklamacemi.
32
SQM administrátorky ve schématu organizační struktury nejsou uvedeny. Administrátorky jsou v podstatě podřízenými SQM inženýrů. Zodpovídají za přejímku neshodných produktů z výroby a jejich následné odesílání. Zodpovídají také za to, že budou vystaveny požadavky na fakturaci na zakázky, které požadují vyfakturovat SQM inženýři.
33
4 Analýza současného stavu Tato kapitola bude věnována analýze současného stavu procesu řízení dodavatelských
reklamací
a
jejich
přeúčtování.
Současný
stav
autorka
analyzovala pomocí rozhovorů s osobami, které jsou každodenně součástí procesu, studiem interních materiálů, pozorováním procesu, částečným zapojením se do procesu. Celý současný proces je znázorněn v příloze č. 6. V této kapitole nejprve budou definovány pojmy, které jsou s daným tématem spojeny, následně se autorka bude věnovat jednotlivým částem procesu.
4.1 Pojmy Před tím, než bude provedena analýza, budou vysvětleny pojmy, které se v následujících kapitolách budou vyskytovat: ADCOM je označení pro NCC incident neshody (zakázky). Toto číslo je jedinečné a najdeme zde navedené všechny potřebné údaje a náklady spojené s danou neshodou. Neshoda je jakákoliv odchylka od plánovaného procesu, předpisů, norem apod. NR report označuje tzv. non-conformity report – reklamační hlášení, pod tímto číslem dodavatelé dokážou rozpoznat, kdy byla přijata reklamace. Na jednom NR reportu může být jeden i více ADCOM. QN notifikace je oznámení o neshodě způsobené dodavatelem v QM modulu SAP. Vícenáklad znamená označení pro všechny primární i sekundární náklady vzniklé v důsledku výskytu a řešení neshody kvalitativní a výrobní povahy v procesu (neshody). Vlastník zakázky je osoba, která má na starosti řešení neshody Viník neboli původce vzniku neshody, která vyvolala vícenáklad.
34
4.2 Odhalení neshody, založení QN a ADCOM Prvním krokem v řízení dodavatelských reklamací je prvotní odhalení jakékoliv neshody (incidentu). Toto odhalení neshody může nastat několika způsoby. Neshoda může vzniknout: ve výrobě, v průběhu třídění, u zákazníka (tzv. 0 km), nebo u konečného spotřebitele (tzv. „field returns“ – „pole“). Následujícím krokem je určení původu nákladů. V případě dodavatelských reklamací bude původ nákladů u dodavatele. Po určení původu nákladů je na řadě vytvoření QN reportu, analýzy, vystavení měrového protokolu (rozporu se specifikací). QN může mít následující podobu: 12xxxxxxxx (sériová výroba) či 10xxxxxxx (předsériová výroba) – jedná se o výkazy z výroby, QN zakládají zaměstnanci z výroby 13xxxxxxx – QN z 0 km, toto číslo hlášení se automaticky generuje z aplikace CQTS v SAP 11xxxxxxxx – QN z třídění, QN zakládá pracovník SOS V případě vyřazení neshodného produktu se zakládá hlášení (QN). Takovému hlášení se musí vytvořit ADCOM, na který se budou navádět veškeré náklady spojené s danou neshodou. ADCOM může mít podobu buď 41000xxxx , tento typ se používá většinou pro případ 0 km nebo případ „field returns“, nebo podobu 4000xxxxx – případy reklamací z výroby, třídění apod. Na ADCOM se musí navést údaje o reklamovaném komponentu (tzv. A2C číslo materiálu), automaticky z kmenových dat se doplní to, o jaký materiál se jedná. V QN lze najít popis vady, kterou neshodný produkt vykazuje, odkaz na fotografie – v některých případech ale fotografie k dispozici nejsou, v neposlední řadě nesmí chybět informace o dodavateli neshodného komponentu (název a označení). Úkolem SQM administrátorky každé ráno je zkontrolovat došlá hlášení (reklamace) z jednotek FF1 a FF2, informaci obdrží e-mailem. Jako potenciální bod ke zlepšení autorka vnímá okamžik, kdy SQM administrátorka odesílá emailem informaci SQM inženýrům dle přiřazení dodavatele jednotlivá hlášení pomocí zkopírované tabulky z excelu. Do takové tabulky se nemohou zapisovat např. případné poznámky. 35
V okamžiku, kdy má SQM administrátorka veškerá hlášení, musí dojít do výroby, aby si fyzicky převzala reklamované komponenty. Jako velmi pozitivní bod lze zhodnotit okamžik, kdy SQM administrátorky fyzicky přebírají komponenty a následně převádí tyto díly v SAP z výroby na sklad SQM – v tomto jsou velmi dobře proškolené a výskyt chyb je miminální.Jsou dvě možnosti, kam se díly mohou v SAP převést. První možností je tzv. sklad K152 -
jedná se o blokační
sklad, kam se ukládají díly, které budou odeslány ihned dodavateli. Druhou možností je převedení dílů v SAP na sklad 2900 se ukládají díly, které nebudou odeslány ihned. Je důležité zmínit, že v případě převádění dílů v SAP musí být díly poté uloženy taktéž do příslušného skladu. Kdyby se tak nestalo, díly by se následně hledaly jen velmi obtížně
4.3 Sběr vícenákladů Během toho, co se zakládá QN, ADCOM, info o zakázce, také mj. probíhá sběr nákladů a dokumentace, analyzují se příčiny, zavádějí se nápravná opatření. V případě vzniku jakékoliv neshody je nutné evidovat opravdu každý vícenáklad, který je s danou neshodou spojen. „Každý pracovník, který se setkal s neshodou, která vyvolá vícenáklad, je povinen zajistit sběr vzniklých vícenákladů.“ (Interní předpis Continental Automotive Czech Republic s. r. o., závod Brandýs nad Labem) Pro sběr vícenákladů slouží kontrolingová aplikace v systému SAP, nicméně následně v případě přeúčtování vícenákladů jako jsou analýzy, prostoje či náklady na opravu, se tyto náklady a jejich výše musí vypisovat ručně do NR. Tento fakt lze zhodnotit jako negativní, protože ve výsledku se jedná o duplicitní práci. Vícenáklady mohou být odhaleny buď v interním procesu, nebo externím firmou. Zainteresované osoby zodpovídají za to, že na ADCOM budou navedeny veškeré odpovídající náklady, které byly danou neshodou vyvolány. Na zakázce mohou být navedeny náklady např. za třídění externí firmou, faktury od zákazníků ve spojitosti s 0 km reklamací či náklady za přepravu, zkoušky, analýzy apod. prováděné externí firmou.
36
4.3.1 Členění vícenákladů Vícenáklady lze členit z různých hledisek, např. z hlediska druhu nákladů – posouzení okamžiku vzniku vícenákladů v rámci procesu. Mohou vzniknout náklady na neshody (NCC) před odesláním, kam se řadí náklady na šrotaci, náklady na opravu, ostatní náklady (náklady na testování). Dalším druhem jsou náklady na neshody po doručení koncovému spotřebiteli. V tomto případě se jedná o náklady, které vznikají jako důsledek neshody v procesech, předpisech, normách, smlouvách apod., které byly odhaleny až po doručení výrobku k zákazníkovi. Jedná se zejména o tzv. Field Returns, neboli reklamace z pole – náklady v souvislosti s reklamací již konečného zákazníka – vrácení neshodných produktů identifikovaných po první registraci po prodeji vozidla během sjednané záruční lhůty (testování, materiál, pokuty a penále, doprava…..), nebo případ 0 km: náklady v souvislosti s reklamací zákazníka (automobil ještě nezakoupil konečný spotřebitel) – náklady na šrotaci, na opravu, na kontroly apod.
4.4 Informování dodavatele o nálezu neshody, odeslání komponentů U dílů, které budou ihned po příjmu reklamovaných komponentů odeslány dodavateli, se zakládá tzv. 6-tková zakázka, která je uvedena v příloze č. 2. Jedná se o formulář, na jehož základě je možné vyvézt materiál ze závodu. Tento okamžik autorka vnímá jako velmi pozitivní, neboť SQM administrátorky mají dobrý přehled o dílech, které se odesílají ihned a které musí uložit na sklad do doby, než se neshody vyřeší s daným dodavatelem. U dílů, které se neodesílají automaticky ihned po převzetí, musí administrátorky počkat na zpětnou vazbu od SQM inženýrů, jaké díly se budou moci odeslat a jaké naopak ne. Reklamované komponenty nejsou přijímány pouze z výroby, ale také od „SOS“ – jedná se o díly, které byly vyřazeny na základě třídění. Jako velmi pozitivní lze zhodnotit okamžik, kdy je odesílána informace dodavateli o výskytu neshodných dílů pomocí NR reportu – jedná se o upozornění o nálezu neshodných komponentů. Součástí NR reportu je i upozornění o dodání 8D reportu. Pod tímto reklamačním hlášení dodavatelé dokážou detekovat, o jakou reklamaci se jedná. Dodavatel také musí upřesnit informaci týkající se dodacích podmínek – musí specifikovat, zda díly, které jsou určeny k odeslání, si vyzvedne
37
vlastní dopravou, např. při svozu obalů, nebo zda se díly odvezou prostřednictvím mimořádné dopravy či spedičních společností. Autorka se domnívá, že okamžik řešení neshodných komponentů pomocí 8D reportu patří mezi silné stránky procesu řízení dodavatelských reklamací. SQM inženýři řeší vše ihned a formulář jako takový mají velmi dobře propracovaný, aby obsahoval co nejvíce informací. V případě vyřešení neshodných komponentů dochází k odesílání materiálu. K tomu dochází na základě již zmiňovaných tzv. 6-tkových zakázek (formulář, na jehož základě lze vyvézt materiál ze závodu. Požadavek na schválení odeslání dílů na základě 6-tkových zakázek SQM administrátorky posílají prostřednictvím eSignu (elektronický podpis). Schvalovatelé tohoto eSignu se odvíjejí od výsledné částky za materiál, který je určen k odeslání. Na formuláři 6-tkových zakázek najdeme informace: týkající se dodavatele příjemce materiálu, fakturační adresu, kontaktní osobu, dále kontaktní osobu v Continentalu (zodpovědný SQM), jakým způsobem se materiál bude odvážet, informaci o obalovém materiálu, čísla NR reportů a jednotlivé položky, u kterých jsou uvedeny informace: o jaký reklamovaný komponent se jedná – tedy číslo materiálu a popis, číslo ADCOM (zakázky), na kterou jsou navedeny náklady spojené s reklamací, číslo QN hlášení, nesmí chybět počet kusů, kterého se reklamace týká, měrná jednotka, cena za 100 kusů (příp. kg apod.), nesmí také chybět cena celkem za danou položku, a jako poslední je na 6-tkové zakázka uvedena suma za veškerý reklamovaný materiál, tedy suma za celou 6-tkovou zakázku. U neshodných komponentů, u kterých se vyskytuje vada, která se nedá opravit, dochází ke šrotaci. Toto musí vykomunikovat SQM inženýr s daným dodavatelem, poté SQM administrátorky vystaví eSign s požadavkem na schválení šrotačního protokolu.
4.5 Určení zodpovědné osoby za neshodu, přefakturace nákladů Od vystavení NR reportu SQM inženýři řeší s dodavateli 8D report, čeká se na nalezení kořenové příčiny, aby bylo možno určit viníka. Čeká se na to, zda se bude jednat o uznanou reklamaci, aby se mohly veškeré náklady spojené s reklamovanými komponenty přeúčtovat na dodavatele. Je nutné zmínit, že u některých dodavatelů dochází k fakturaci reklamovaných
38
komponentů ihned po odeslání, to závisí na jednotlivých dohodách mezi viníkem a SQM inženýrem. Pokud dodavatel reklamaci uzná, dochází k uzavření NR a QN, tím je reklamace vyřízená a může dojít k přefakturaci, pokud k ní nedošlo již po odeslání dílů. Pokud se jedná o neuznanou reklamaci, je nutné stanovit další postup. V této fázi procesu řízení dodavatelských reklamací autorka jako hlavní nedostatek vnímá to, že některé reklamace jsou uzavírány s velkým časovým odstupem, nikoliv do 30 dní od nalezení neshody. Pokud se reklamace nevyřeší do 30 dní od prvotního nalezení neshody, je potřeba zdokumentovat výjimku a definovat datum vyřešení, který schvaluje nadřízený SQM inženýra, výstupem je blokační report. Jako velmi pozitivní lze zhodnotit ten fakt, že se každý týden kontroluje stav této výjimky – SQM inženýři mají každý týden schůzku, kde se probírají mj. tyto výjimky a příp. se stanovuje nové datum vyřešení – každý týden dochází k aktualizaci.
4.6 Přeúčtování Jako kritický bod procesu autorka vnímá přeúčtování nákladů na dodavatele, a to z důvodů, které budou popsány v následujícím textu. Přeúčtování se může provést dvěma způsoby: a) Ihned po odeslání materiálu zpět dodavateli, existuje-li dohoda o okamžité fakturaci. Tento okamžik autorka hodnotí jako velmi pozitivní, neboť SQM administrátorky mají dobrou znalost, u jakých dodavatelů dochází k přefakturaci ihned po odeslání. b) Po uzavření ADCOM pro navádění dalších nákladů. Za přeúčtování ADCOM je většinou zodpovědný vlastník zakázky, V případě oddělení SQM je to daný SQM inženýr. Ten dá pokyn administrátorkám k vystavení požadavku na fakturaci. Pokyn k vystavení požadavku na fakturaci podává v podstatě v případě, kdy je reklamace uznána dodavatelem nebo existuje dohoda o přeúčtování. Administrátorky jsou informovány prostřednictvím e-mailu. Je důležité zmínit, že neexistuje žádná oficiální metoda či návod, podle kterého by mělo přeúčtování probíhat, administrátorky neví s jistotou, jaké údaje je nutné uvádět pro přeúčtování, což autorka vnímá jako hlavní nedostatek procesu. SQM 39
administrátorky provádějí vystavování požadavků pouze na základě přejatých informací od bývalých SQM administrátorek. Požadavky na fakturaci se mohou vystavit dvěma způsoby: 1) Individuálně – s každým odesláním materiálu dodavateli se vystaví také požadavek na fakturaci těchto dílů. V případě šrotace se vystaví šrotační protokol. 2) Souhrnně – seznam incidentů za různá časová období – např. kvartálně (děje se ale jen u některých dodavatelů). Přehled, na jaké dodavatele se může vystavovat požadavek na fakturaci bezprostředně po odeslání materiálu, lze nalézt v tabulce s informacemi o všech dodavatelích, která je uložena na sdíleném disku. V momentě, kdy administrátorky obdrží ADCOM / QN seznam, si musí nejprve dohledat čísla NR reportů a následně je vytisknout prostřednictvím transakce QM11 ze SAP, roztřídit dle dodavatele. Do těchto NR se musí ručně dopisovat vícenáklady, které byly na ADCOM navedeny. Může se jednat o náklady z výroby – za analýzy, třídění, zastavení linky apod. Tyto informace získají z tabulky, která je uložená na sdíleném disku. Tento krok lze hodnotit jako duplicitní práci – nejprve zaměstnanci výroby musí do tabulky náklady zapsat, evidují se ale také do kontrolingové aplikace v SAP. Poté je znovu musí vypisovat administrátorky ručně do NR. Následuje vyhledání v příslušné tabulce s přehledem dodavatelů, zda daný dodavatel platí další poplatky za vzniklý incident (tzv. sourcing agreement fee) či nikoliv. Poté je nutné dohledat 6-tkové zakázky. Pokud neexistuje 6-tková zakázka k příslušným ADCOM, volí administrátorky jako podklad formulář F0116,který je uveden v příloze č. 9. Ten autorka vnímá jako nevhodně zvolený podklad, protože je na něm zbytečně mnoho údajů, které neslouží jako informace pro přeúčtování. Každý ADCOM v okamžiku, kdy se se zakázkou pracuje, musí být ve statusu REL. Pokud v takovém statusu nejsou, pracovník, který se zakázkou chce pracovat, se musí obrátit na kompetentní osobu, která může měnit status zakázek.
40
V momentě, kdy jsou zjištěny všechny potřebné údaje týkající se daných incidentů, musí si administrátorky naskenovat podklady a vložit je do eSignu. Dle výše nákladů k přefakturaci musí vystavit eSign dle schvalovací matice. Na úplném konci je účtárna, která vystavuje účetní doklad. Číslo dokladu nakonec zapíše do eSignu a schválí ho. Z důvodu správného zohlednění daňových a jiných finančních aspektů musí být přeúčtování realizováno výhradně finančním oddělením. Pokud dojde k vystavení účetního dokladu, uzavře se ADCOM do statusu CLD, což je zkratka pro status zakázky, která je již přeúčtovaná. Pokud se jedná o neuznanou reklamaci, tzn., že neexistuje dohoda o přeúčtování, uzavře se ADCOM do statusu CLN, což je zkratka pro status zakázky, která nebude z nějakého důvodu přeúčtována. Důvodem může být např. nízká částka či chybějící dohoda o přeúčtování – reklamace je neuznaná. V případě, že by požadavek na přefakturaci byl nižší než 500 CZK, vyfakturován nebude, protože se jedná o nízkou částku. Jako slabou stránku autorka vnímá to, že zakázky, na které se požadavek na fakturaci nevystavuje, nejsou nikde evidovány a nezasílá se ani seznam SQM inženýrům, aby byl přehled o zakázkách, které nebudou přefakturovány, tím pádem jsou zakázky stále otevřené. V případě
dodavatelských
problémů
vyšších
než
2.500
EUR
musí
být
odsouhlaseno přeúčtování dodavatelem zodpovědným za danou neshodu. Vlastník zakázky také projednává způsob a výši přeúčtování nákladů. Přeúčtování může ale probíhat již postupně před uzavřením zakázky, musí ale dojít k domluvě mezi vlastníkem zakázky a dodavatelem.
41
5 Návrh na zlepšení procesu Na základě analýzy současného stavu lze vyhodnotit jako hlavní nedostatek chybějící pracovní postup či metodu pro vystavování požadavků na přeúčtování dodavatelských reklamací. Jako další návrh na zlepšení procesu lze doporučit možnost změny vystavování požadavků na fakturaci prostřednictvím formuláře F0116, na kterém, jak je možné vyčíst z přílohy č. 9, se pro přeúčtování nachází zbytečně mnoho informací. Dle autorky by pro vystavení požadavku na přeúčtování dodavatelských reklamací mohl vzniknout nový formulář, na základě kterého by se vystavovaly požadavky na přeúčtování za různě dlouhá časová období – souhrnné přeúčtování. Naopak jako velmi pozitivní zhodnotila tu část, kdy SQM inženýři komunikují s dodavateli, řeší s nimi 8D report, který je dopodrobna zpracován. V případě řešení 8D reportu s dodavateli autorka vnímá jako slabší místo to, že v některých případech dochází k větší časové prodlevě v případě uzavření 8D reportu, následně tedy i k pozdějšímu přefakturování nákladů. V této kapitole bude nejprve popsán návrh procesu přeúčtování dodavatelských reklamací, jaké podklady jsou potřeba pro vystavení účetního dokladu, jaké způsoby by bylo možno využít pro přeúčtování reklamací, jaká pravidla pro přeúčtování jsou ta nejdůležitější, bude navrhnuta RASI tabulka pro jednotlivá oddělení, schvalovací matice pro různé výše částek pro přeúčtování. Tyto podklady by do budoucna mohly pomoci SQM administrátorkám v případě přeúčtování a bylo by přehlednější, jaká pravidla se mají dodržovat a na závěr zhodnotí jednotlivé možné způsoby přeúčtování reklamací. V případě aplikace celého návrhu nového způsobu přeúčtování by dokonce mohlo dojít k výraznému snížení nákladů na tisk.
42
5.1 Návrh zlepšení procesu přeúčtování 5.1.1 Popis procesu Tak jak je uvedeno v příloze č. 3, autorka navrhuje, aby celý proces přeúčtování vypadal následovně. Proces přeúčtování by začínal v okamžiku obdržení seznamu od SQM inženýrů se souhrnem, jaké zakázky se mají přeúčtovat. Seznam by mohl být v podobě souhrnu čísel zakázek (ADCOM), hlášení (QN) či reportu (NR). V tomto okamžiku si administrátorky musí na základě čísel hlášení dohledat v SAP v transakci QM02 čísla NR a tato NR si vytisknout. Dle názoru autorky by veškeré vícenáklady z výroby mohly být zaznamenávány rovnou
prostřednictvím
SAP
do
příslušného
NR
reportu.
V případě
zaznamenávání vícenákladů rovnou do NR reportu by došlo k časové úspoře, protože by administrátorky již nemusely vícenáklady vyhledávat v tabulkách. V případě vyhledávání poplatků za vzniklý incident dle dodavatele lze doporučit spíše komunikaci s SQM inženýrem, neboť v případě jednotlivých zakázek týkajících se stejného dodavatele nemusí automaticky platit, že mu bude účtován poplatek za vzniklou neshodu, tzv. Sourcing Agreement Fee.
5.1.2 Způsoby vystavení požadavků Autorka do budoucna navrhuje vystavení požadavků na přeúčtování nákladů následujícími způsoby: 1) Využití 6-tkové zakázky v následujících případech: a) V případě, že dochází k přefakturaci ihned po odeslání materiálu a přeúčtován bude pouze přímý materiál bez dalších vícenákladů či ostatního materiálu, autorka doporučuje jako podklad využít samotnou 6-tkovou zakázku bez nutnosti přiložení NR reportů b) V případě, že k odesílání materiálu dochází ihned a v případě přeúčtování přímého materiálu a ostatního materiálu, popř. vícenákladů, lze doporučit využití 6-tkové zakázky s nutností přiložení NR reportů, ve kterých budou vypsány vícenáklady. V případě, že u zakázek budou vícenáklady či ostatní materiál, lze doporučit sečtení jednotlivých částek v měně CZK a měně, ve které se budou náklady fakturovat dodavateli. Tento součet za jednotlivé měny by dle autorky bylo vhodné napsat na 6-tkovou zakázku do řádku
43
„Ostatní náklady“, aby na první pohled bylo zřejmé, jaká výše ostatních nákladů kromě přímého materiálu se souhrnu ADCOM v 6-tkové zakázce týká. Tak lze uspořit čas, který by uživatelé věnovali prolistování a sečtení ostatních nákladů v jednotlivých měnách. Na základě vystavení požadavků na fakturaci prostřednictvím 6-tkové zakázky dodavatel obdrží jen fakturu (jeden řádek = QN a položka). 2) Nahrazení formuláře F0116 souborem vytvořeným v excelu Místo formuláře F0116, který obsahuje mnoho zbytečných informací, lze doporučit excel tabulku uvedenou v příloze č. 4, která by sloužila nově pro přeúčtování nákladů a nahradila by formulář F0116 pro případy přefakturace. Tato tabulka by dle názoru autorky pokryla daleko více možností pro přeúčtování. Pokud by se požadavky pro přeúčtování vystavovaly jen na základě této tabulky, došlo by k významnému snížení nákladů za tisk a za papír. K tisku veškerých podkladů totiž dochází duplicitně, a to proto, že při vystavení požadavků na fakturaci přes eSign si administrátorky musí vytisknout veškeré podklady a v konečné fázi, kdy dochází k vystavení účetního dokladu, si musí stejné podklady vytisknout také na finančním oddělení. V konečném důsledku by došlo i k úspoře místa, protože by se netisklo takové množství podkladů. Excel soubor s touto tabulkou autorka navrhuje rozdělit do několika listů, v prvním listu by administrátorky nebo jiní uživatelé našli návodku, jak excel používat, v dalším listě formulář jako takový, uvedený v příloze č. 4, kam by se doplnily údaje: ADCOM, QN, A2C číslo materiálu, počet kusů, další náklady jako ostatní materiál, vícenáklady za třídění, analýzy, externí faktury, Sourcing Agreement Fee. Tím by se zabránilo tomu, že by nebyl uveden údaj, který je nutný pro přeúčtování – aby se mohly náklady přeúčtovat, je důležité znát, ke kterému ADCOM se náklady vážou. To v případě vystavování požadavků F0116 neplatilo – v některých případech totiž nebyla čísla ADCOM vůbec uvedena. V listu Kurz by se zadal kurz pro jednotlivé měny na daný měsíc. Zde autorka doporučuje vždy na začátku měsíce vložit nový kurz, po zbytek měsíce by se tedy nikdo nemusel starat o to, zda je kurz přepsaný či nikoliv. Do listu ADCOM by se z transakce ZSV_CO_PA v SAP vyhledaly veškeré údaje k daným zakázkám a přes výstup do excelu by se zkopírovaly do zmiňovaného
44
listu. Tento krok vnímá autorka jako velmi pozitivní, neboť na základě tohoto kroku lze definovat, kdy daný ADCOM vznikl, tzn., kdy byla odhalena neshoda, na základě čehož se odvozuje nákupní cena za materiál. Kopii obrazovky s výstupem z výše zmiňované transakce lze nalézt v příloze č. 5. Z důvodu utajení informace o dodavateli je jeho název zabarven. Autorka tento krok doporučuje především z toho důvodu, že z přehledu o zakázce je ihned viditelné, zda zakázka byla již fakturována či nikoliv – ověří se tak duplicita vystavených eSignů – což do budoucna ušetří mnoho času, neboť do současné doby se tento přehled již vyfakturovaných zakázek nikdy neprováděl. Tato navrhovaná změna by dle názoru autorky ušetřila mnoho času, neboť v doporučované tabulce se nachází vzorce, stačilo by vypsat údaje do jednoho listu a na základě vyplněných či stažených dat ze systému SAP, by se doplnily údaje uvedené v dalších listech. Např. údaje o dodavateli by se automaticky doplnily na základě stažených dat ze SAP. Do listu Nákupní cena by se do tabulky, která je uvedena na obrázku č. 4, doplnilo číslo příslušného materiálu a v SAP v transakci ME1M by se dohledala nákupní cena na 100 kusů. Na základě tohoto by se ve formuláři doplnila cena k příslušnému materiálu. Protože ve formuláři jsou vzorce, doplnila by se cena k uvedenému množství materiálu automaticky. Obr. č. 4 Kopie listu NÁK. CENA
Zdroj: Vlastní zpracování
Výchozí excel tabulka by byla uložena na sdíleném disku, kam mají přístup všichni zaměstnanci SQM. V případě přeúčtování pomocí excel tabulky by autorka doporučila ukládat do složek dodavatelů tabulku v PDF formátu v podobě Dodavatel_ADCOM_ADCOM. Lze také doporučit, aby se soubor v excelu
45
s výsledným výstupem zakázek určených pro přefakturaci ukládal na sdílený disk do složky, do které by měla přístup i účtárna a potřebné údaje k přeúčtování by mohla čerpat z tohoto souboru.
3) Použití formuláře F0116 Autorka doporučuje formulář nadále používat jen pro vystavování požadavků na dobropis. Toto rozdělení pro vytváření podkladů pro přeúčtování a vystavení dobropisu by sloužilo jako zabránění selhání lidského faktoru. Na první pohled je totiž jasné, že se formuláře od sebe liší. Autorka doporučuje upravení tohoto formuláře, nemusí obsahovat zbytečné údaje, jako např. zda se materiál bude pojišťovat, dodací podmínky apod. Každý vystavený požadavek na dobropis se musí vztahovat k jedné faktuře, nejde vystavit jeden dobropis např. k pěti fakturám, aby byl dodržen tok dokladů. Výše uvedené způsoby vystavení požadavku na přeúčtování nákladů a vystavení dobropisu lze zhlédnout na obrázku č. 5. Obr. 5 Způsoby vystavení požadavku na přeúčtování nákladů a vystavení dobropisu
6-ková zakázka
Excel tabulka
pouze přímý materiál bez dalších poplatků (lze bez podkladů)
větší objem zakázek
požadavek k fakturaci ihned po odeslání (nutnost podkladů)
různá časová období
F116
dobropis
staré záležitosti
poplatky (Sourcing Agreement Fee)
externí faktury
Zdroj: Vlastní zpracování
46
5.1.3 Evidence zakázek bez přefakturace Vzhledem k tomu, že se v současné době nikam neevidují zakázky, které nebudou přefakturovány z důvodu nízké částky, lze doporučit založení jednoduché tabulky v excelu, kde budou údaje o zakázce (QN, ADCOM, NR). Tato tabulka by byla opět uložena na sdíleném disku, aby k informacím měl přístup každý pracovník SQM oddělení. Dle názoru autorky by se v tabulce měla nacházet data o vlastníkovi zakázky, který rozhodne o tom, že zakázka nebude přeúčtována. Dále by zde měla být informace o částce, o kterou se jedná. Lze doporučit, aby se každý měsíc vytvořil přehled zakázek, které zatím nebyly přeúčtovány z důvodu nízké částky a status těchto zakázek je protazím ve statusu REL. Pokud by na daného dodavatele úhrn zakázek přesahoval částku 500 CZK, na konci měsíce by mohlo dojít k souhrnnému přeúčtování. Autorka se domnívá, že v případě součtu veškerých nepřefakturovaných zakázek z důvodu nízké částky by výsledná částka mohla být vysoká.
5.1.4 Podoba textu v e-Signu Vzhledem k tomu, že v současné době neexistuje jednotná podoba textu v eSignu, SQM inženýři musí procházet a kontrolovat veškeré podklady, které jsou určeny k přefakturaci a také ověřovat, že podklady jsou kompletní a o jak vysokou částku se jedná, lze doporučit jako způsob vystavení požadavku na fakturaci využití souboru v excelu. Na základě údajů o zakázce by se text uvedený v příloze č. 10 automaticky doplnil do listu „Podklad pro eSign“. Ten by administrátorka jen zkopírovala a vložila do eSignu. Text by byl jednotný pro všechny vystavené požadavky na fakturaci i pro případ dobropisů, a obsahoval by údaje, jako jsou: údaje o dodavateli (číslo a název), zodpovědný SQM, ADCOM, QN, přehled výše jednotlivých nákladů za přímý materiál, za ostatní materiál, za analýzy, za třídění, za externí náklady či poplatky za vzniklou neshodu. Proto autorka doporučuje spíše přeúčtování přes Excel, neboť tento způsob vystavení požadavku by ušetřil mnoho času.
47
5.1.5 RASI tabulka rolí organizačních jednotek v procesu přeúčtování Aby bylo jasné, jaké oddělení je v případě přeúčtování odpovědné za danou činnost, dle názoru autorky lze doporučit využívání RASI tabulky uvedené v příloze č. 6. Za seznam reklamovaného materiálu určeného k fakturaci v současnosti je odpovědný SQM inženýr, který by o tom informoval SQM administrátorky. Ty by byly zodpovědné za vytvoření podkladů k fakturaci a jejich výstupem této činnosti by byly kompletní podklady připravené pro schválení. V případě nejasností či potřeby ujasnění některých informací by jim podporu poskytovali SQM inženýři. Dále by administrátorky vytvořily eSign s požadavkem na fakturaci. Dle hodnoty reklamace by do eSignu musely jako schvalovatele uvést určité kompetentní osoby z daného oddělení. Dle výše by se potom jednalo o schvalovatele v podobě osob SQM inženýra, který by eSign schvaloval vždy, dále by dle výše eSign schvaloval FF kontrolor, FF manažer, vedoucí kontrolor závodu a manažer závodu. Poslední zodpovědnou osobou by byl zaměstnanec, který pracuje v účtárně a vystaví účetní doklad. Když schválí eSign s komentářem v podobě čísla účetního dokladu, tím informuje všechny zainteresované osoby.
5.1.6 Schvalovací matice Vystavené eSigny s požadavky na fakturaci budou muset být schváleny dle schvalovací matice uvedené v tabulce č. 2. Tab. 2 Schvalovací matice eSignů dle výše Hodnota reklamovaného materiálu x < 1 000 EUR 1 000 EUR < x < 5 000 EUR 5 000 EUR < x < 40 000 EUR 40 000 EUR < x < 80 000 EUR > 80 000 EUR
Schvalování 2nd line Manager 1st line Manager FF Controller Plant Controller Plant Manager
Zdroj: Vlastní zpracování
48
5.1.7 Zhodnocení výhod a nevýhod navrženého postupu přeúčtování Jak lze vyčíst z přílohy č. 7, jako výhody používání 6-tkové zakázky autorka vnímá viditelnost toku dokladů souvisejících s danou 6-tkovou zakázkou. Naopak jako nevýhodu vnímá to, že pokryje málo možností, a pokud jednotlivé zakázky nepřesahují částku 500 CZK, tak se tyto ADCOM na základě 6-tkové zakázky nevyfakturují. Naopak zavedení Excel tabulky by přineslo mnoho výhod, např.: nahrazení nepřehledného formuláře F0116, tato tabulka by pokryla daleko více případů, je zde možnost ověření, zda již nebyla zakázka fakturována. Jako další přínos vystavování požadavků prostřednictvím excel tabulky lze vnímat to, že na základě výstupů ze SAP je ihned viditelné, jaké náklady jsou na dané zakázce navedeny. V případě, že na zakázce jsou navedeny další externí náklady, mohl by se vystavit ihned požadavek na fakturaci těchto nákladů. V případě 6-tkové zakázky tento fakt viditelný není nikdy. Další výhodou je také to, že by se požadavky na fakturaci mohly vystavovat na větší objem zakázek, a to i z různého časového období. Vystavování požadavků na základě 6-tkové zakázky se totiž týká pouze jediného data, někdy dokonce v jeden den je vystaveno více 6-tkových zakázek na jednoho dodavatele.
Naopak
jako
jedinou
nevýhodu
vystavování
požadavku
na
přefakturaci nákladů autorka vnímá to, že byl nebyl viditelný tok dokladů. To je ale kompenzováno přehledem o zakázce.
5.2 Komunikace Jako návrh na zlepšení procesu vnímá autorka způsob komunikace mezi SQM administrátorkami a SQM inženýry v případě ohlášení reklamací z výroby. Administrátorky oznamují inženýrům reklamace (čísla hlášení) prostřednictvím zkopírované obrazovky, kterou vloží do e-mailové komunikace. Autorka se domnívá, že by mohlo dojít ke zlepšení komunikace a procesu jako takového tím, že by se uložila tabulka na sdílený disk, do které by se evidovala čísla hlášení, kdo je zodpovědný za dané hlášení (jaký SQM inženýr). Do této tabulky by postupně mohli inženýři doplňovat vyjádření týkající se dané reklamace – zda se díly mohou odeslat, zda se budou šrotovat apod.
49
5.3 Časová prodleva Jako negativum na základě analýzy současného stavu lze zhodnotit časovou prodlevu, která někdy nastává v řešení 8D reportů a následném vyúčtování, ke kterému dochází až po několika měsících od založení zakázky (nalezení neshody). Lze doporučit, aby se na pravidelných schůzkách SQM inženýrů projednávalo uzavření jednotlivých 8D reportů a následné přeúčtování nákladů. K tomu je ale potřeba velká časová kapacita.
5.4 Shrnutí navrženého postupu Na základě analýzy současného stavu autorka doporučila zcela nový způsob přeúčtování dodavatelských reklamací přes excel tabulku, která by nahradila formulář F0116 pro přeúčtování nákladů na dodavatele, doporučila, jak zaznamenávat ADCOM, které nebudou přeúčtované z důvodu nízké částky tak, aby nedocházelo k tomu, že tyto zakázky nebudou nikdy přeúčtovány a k tomu, že by zakázky byly evidovány jako otevřené. Tak by organizace naprosto zbytečně přicházela o možnost úhrady nákladů za vzniklé neshody. Bylo doporučeno sjednocení textu v eSignu tak, aby již nedocházelo k tomu, že všichni, kteří eSign budou schvalovat, by museli procházet přílohu eSignu stránku po stránce a sčítat náklady. V případě sjednocení textu by bylo na první pohled zřejmé, o jak vysokou částku by se jednalo. Autorka navrhla RASI tabulku pro jednotlivá oddělení, která by mohla sloužit jako informační podklad pro toho, kdo je za jaký krok procesu zodpovědný, kdo má poskytovat podporu apod. Taktéž navrhla vývojový diagram, jak přesně by proces přeúčtování mohl vypadat. Dále jsou zmíněny výhody a nevýhody navrženého postupu přeúčtování. Jako další nedostatky procesu byla zmíněna témata komunikace a časová prodleva v případě uzavírání 8D reportu a následném vyúčtování.
50
6 Závěr Cílem práce bylo popsat současný stav procesu řízení dodavatelských reklamací a jejich přeúčtování na dodavatele ve společnosti Continental Automotive Czech Republic, s. r. o., provést analýzu a zhodnotit pozitiva i nedostatky napříč celým procesem a navrhnout opatření vedoucí ke zlepšení tohoto procesu. Analýza byla provedena pomocí rozhovorů se zainteresovanými osobami, které jsou denně součástí procesu, studiem interních materiálů či zapojením se do procesu. Po provedené analýze byl vyhodnocen jako hlavní nedostatek chybějící pracovní postup či návod, jakým způsobem mají být vzniklé neshody přeúčtovány na dodavatele. Dalším nedostatkem se ukázal fakt, že formulář F0116, který je doposud využíván, obsahuje zbytečně mnoho informací, které se pro případ přeúčtování ani nevyužijí. Proto bylo navrženo, aby se tento formulář nadále používal pouze pro případ vystavování požadavku na dobropis. Po analýze způsobu přeúčtování na základě 6-tkových zakázek byl navržen nový způsob přeúčtování přes excel tabulku, která pokryje daleko větší okruh možností, kdy by se pro přeúčtování mohla použít. Po provedené analýze jako další nedostatky byly zhodnoceny komunikace mezi SQM inženýry a administrátorkami a časová prodleva mezi uzavíráním 8D reportu a přeúčtováním nákladů na dodavatele. Tyto nedostatky jsou ale podstatně daleko menšího rozsahu než nedostatky týkající se přímo procesu přeúčtování dodavatelských reklamací. Pokud by se pro přeúčtování začala využívat navrhovaná excel tabulka, jistě by to přineslo mnoho pozitiv. Především to, že by se dal přeúčtovat v podstatě každý ADCOM - tak by mohly být přeúčtovány veškeré náklady, což by znamenalo lepší výsledek hospodaření, ušetřil by se čas, protože by již mohlo docházet k souhrnnému vyúčtování a nemusely by se tisknout další podklady. Navrhnutý způsob přeúčtování by také do jisté míry zamezil vzniku chyb, neboť veškeré údaje, které jsou potřeba pro přeúčtování, jsou v jednotlivých sloupcích tabulky uvedeny.
51
7 Seznam literatury NENADÁL, J. Management partnerství s dodavateli. Praha: Management Press, 2006. 315 s. ISBN 80-7261-152-6. NENADÁL, J.
a kol., Moderní systémy řízení jakosti. 2. vydání. Praha:
management Press, 2005. 282 s. ISBN 80-7261-071-6 NENADÁL, J. Měření v systémech managementu jakosti. Praha: Management Press, 2004. 2. vydání. 335 s. ISBN 80-7261-110-0 NENADÁL, J. -- PETŘÍKOVÁ, R. -- NOSKIEVIČOVÁ, D. Moderní management jakosti./Principy, postupy, metody. Praha: Management Press, 2008. 377 s. ISBN 978-80-7261-186-7. FREHR, H U. Total Quality Management/(Zlepšení kvality podnikání). UNIS Brno, 1994. 259 s. MONTGOMERY, D. C., Introduction to Statistical Quality Control. USA: John Wiley & Sons, 2009. 734 s. ISBN 978-0-470-16992-6 CHRISTENSEN, E. H. a kol., The certified quality process analyst handbook USA. USA: Quality press, 2007. 401 s. ISBN 978-0-87389-709-9 VEBER, J. a kol., Řízení jakosti a ochrana spotřebitele. Praha: Grada Publishing, 2007. 204 s. ISBN 978-80-247-1782-1 VYTLAČIL, M. a kol., Podnik světové třídy. Liberec: Institut průmyslového inženýrství, 1997, 276 s. ISBN 80-902235-1-6 FOLTA, M. Rozvoj metodiky zlepšování jakosti a její praktické uplatnění. [Dizertační práce]. Ostrava: Vysoká škola báňská - Technická univerzita Ostrava, Fakulta metalurgie a materiálového inženýrství, 2010. Zákon o ochraně spotřebitele č. 634/1992 Sb., paragraf 19 odst. 3 Dostupné z: http://www.sbirkazakonu.info/zakon-o-ochrane-spotrebitele/s-vyjimkou-pripadukdy-je-k-provedeni-opravy.html [online], citováno dne 2.9.2015 Interní materiály společnosti Continental Automotive Czech Republic s. r. o.
52
Seznam obrázků a tabulek Seznam obrázků Obr. 1 Spirála kvality dle Jurana…………………………… ................................... 10 Obr. 2 Vazby mezi druhy neshodných produktů …………………………………..16 Obr. 3 Portfolio výrobků divize Interior ……………………………………………….30 Obr. 4 Kopie obrazovky listu NÁK. CENA ……………………………………………44 Obr. 5
Způsoby vystavení požadavku na přeúčtování nákladů a vystavení
dobropisu ……………………………………………………………………………….45
Seznam tabulek Tab. 1 Tabulka dvojího způsobu přistupování k reklamacím ................................22 Tab. 2 Schvalovací matice eSignů dle výše......................................................... 47
53
8 Seznam příloh Příloha č. 1 Organizační struktura oddělení SQM..................................................54 Příloha č. 2 Ukázka 6-tkové zakázky…..................................................................55 Příloha č. 3 Navržený vývojový diagram procesu přeúčtování ............................ 56 Příloha č. 4 Návrh excel tabulky pro vystavení požadavku na přeúčtování ……57 Příloha č. 5 Kopie obrazovky z excel tabulky listu ADCOM ………………………..58 Příloha č. 6 Vývojový diagram procesu řízení dodavatelských reklamací ………..59 Příloha č. 7 RASI tabulka rolí jednotlivých organizačních jednotek pro proces přeúčtování dodavatelských reklamací ……...……………………………………….60 Příloha č. 8 Přehled výhod a nevýhod jednotlivých způsobů přeúčtování ……….61 Příloha č .9 Formulář F0116 ………...………………………………………………...62 Příloha č. 10 Podoba textu v eSignu …………………………………………………63
54
Příloha č. 1 Organizační struktura oddělní SQM
Zdroj: Interní materiály Continental Automotive Czech Republic s. r. o. (2015)
55
Příloha č. 2 Ukázka 6-tkové zakázky
Zdroj: Interní materiály Continental Automotive Czech Republic s.r. o.
56
Příloha č. 3 Navržený vývojový diagram procesu přeúčtování
Zdroj: Vlastní zpracování
57
Příloha č. 4 Návrh Excel tabulky pro vystavení požadavku na přeúčtování
Zdroj: Vlastní zpracování
58
Příloha č. 5 Kopie obrazovky z excel tabulce v listu ADCOM
Zdroj: Výstup ze systému SAP
59
Příloha č. 6 Vývojový diagram procesu řízení dodavatelských reklamcí QN report Příjem reklamovaného komponentu
2)
Analyse sheet
3)
Měrový protokol / Rozpor se specifikacií
1
>30 dní
5)
Zdokumentování vyjímky a definování datumu vyřešení schválený nadřízeným K1
Pravidelná týdenní kontrola stavu vyjímky K2
F00261 s číslem třídící akce
NR report
Vystavení reklamačního hlášení NR 2
Report Blocking stock
Ana Report Max /Analyse sheet
4)
Informování dodavatele o incidentu 3
F0080b.xls
Příprava dílu k odeslání
F0156.xls 4
Odeslání dílu neprodleně dodavateli 5
Distribuce a vyhodnocení 8D reportu od dodavatele
2
Uložený 8D report
6, 7
ne
Uznaná reklamace ?
ano
Uzavření Reportu
QN / NR 71
ano ano
3
EOS
NTF ? ne
1
ne
Konec
Stanovení dalšího postupu 7-2-0
4
60
Příloha č. 7 RASI tabulka rolí jednotlivých organizačních jednotek pro proces přeúčtování dodavatelských reklamací
Role/Organizační jednotky R: Odpovědnost, A: Schválení, S: Podpora, I: Informace
tsnnnut
puutsV
éntnlP ynnsmuntd
VésnninpP noutsnn
énntPennnnus
énntPlnntsnééus
eePennnnus
eePlnntsnééus
putsV
aitosnn
reePinnsnuus
No.
PreeP ymsnsutsntsQu rsVVnstP
Oddělení
I
Materiál k reklamaci
Označení reklamovaného materiálu k fakturaci
Seznam reklamovaného materiálu k fakturaci
Lotus
R
Seznam reklamovaného materiálu k fakturaci
Vytvoření podkladu k fakturaci
Kompletní podklady připravené pro schválení
Excel SAP
3 A
R
Vytvoření eSignu a schválení dle honoty reklamace
Schválený eSign
eSign
4 I
I
Vystavení účetního dokladu a zaúčtování
Zaúčtovaný reklamovaný materiál v SAP a účetní doklad
SAP
1 R
2 S
R
A*
A*
A*
A*
Kompletní podklady připravené pro schválení
I
I
I
I
Schválený eSign
* Schvalovatel je závislý na hodnotě reklamovaného materiálu
Zdroj: Vlastní zpracování
61
Příloha č. 8 Přehled výhod a nevýhod jednotlivých způsobů přeúčtování Podklad
Výhoda
6-ková zakázka
Viditelný tok dokladů
Excel tabulka
nahrazení nepřehledného formuláře není zobrazen F0116 tok dokladů pokrytí daleko více případů možnost ověření, zda již bylo fakturováno ověření, jaké náklady na ADCOM jsou navedeny ověření ceny za materiál možnost spojení několika ADCOM např. nízká částka možnost fakturace velkého objemu zakázek - bude tak jedna faktura místo desítek dalších
Zdroj: Vlastní zpracování
62
Nevýhoda malé pokrytí možností pokud je částka nižší než 500 CZK, mnoho ADCOM se nevyfakturuje
Příloha č. 9 Formulář F0116 číslo vystaveného dokladu / no. of document issued
Žádost o vystavení / Request for issue of faktury / invoice* *) vyberte požadovaný druh dokladu / select the required document
dobropisu / credit note* proforma faktury / proforma invoice*
Adresa odběratele nebo č. v S APu vč. kontaktní osoby a č. tel. v případě letecké dopravy / Customer's address or S AP no. incl. contact person and phone no. in case of air transport
Adresa příjemce, pokud se liší od fakturační adresy / Address of the recipient if different from the invoicing address
DIČ odběratele/Customer's VAT no. Č. v SAPu / SAP no.:
Č. v SAPu / SAP
Č . obje dnávky / O rde r no.:
no.: obchodní případy vž dy / For spe cial trade case s always: Pro z vláštní Na z akáz ku č. ne bo na stře disko č. / To orde r no. or cost ce nte r no:
Zboží je převedeno na sklad expedice v SAPu / Goods is transferred to the expedition warehouse in SAP:
ano/yes
Dodací podmínky / Incoterms: EXW – dopravu a clo platí příjemce (musí být s ním odsouhlaseno)/ transport and custom fees paid by recipient (must be agreed with him) DAP - dopravu hradí Continental/ transport paid by Continental DDP - dopravu a clo hradí Continental/ transport and custom fees paid by Continental Pol. / A2C číslo + název zboží, služba / A2C no. Item + name of goods, service
sklad/warehouse
pojistit ANO / NE
ne/no Pravide lná doprava / Re gular transport
Způsob ode slání / W ay of dispatch:
Počet / Amount
% DPH / % VAT
C e na z a MJ / Unit price
le te cká doprava / air transport
Jiná doprava / O the r transport
Cena celkem / Total price
Měna / Curr.
PRO MATERIÁL ZALOŽENÝ V S YS TÉMU S AP MUS Í BÝT VYPLNĚNO JEHO A2C... + NÁZEV A JEHO S TANDARDNÍ CENA Z KMENOVÝCH DAT MATERIÁLU. U OS TATNÍCH MATERIÁLŮ MUS Í BÝT UVEDEN ALES POŇ JEJICH NÁZEV A S KUTEČNÁ CENA
1. 2. 3. 4. 5. 6. Důvod odeslání-Povinný text na faktuře/ Reason of export-Obligatory text at the invoice: Jiný text, který má být na faktuře / Further text at the invoice: Poznámky k fakturaci/ notice to invoicing : Materiál BUDE / NEBUDE přefakturován nebo dobropisován - Povinný údaj k proforma faktuře ŽADATEL ODPOVÍDÁ ZA SPRÁVNOST UVEDENÝCH ÚDAJŮ V TÉTO ŽÁDOSTI Schválil / Approved by ( podle/according to CAM1002022 )
Jméno:
Jméno:
Jméno:
Podpis:
Podpis:
Podpis:
Zdroj: Interní materiál Continental Automotive Czech Republic s. r. o.
63
Příloha č. 10 Navrhovaná podoba textu v eSignu
Zdroj: Výstup z eSignu
64
ANOTAČNÍ ZÁZNAM AUTOR
Andrea Chocová
STUDIJNÍ OBOR
6208R163 Podniková ekonomika a finanční management Proces řízení dodavatelských reklamací
NÁZEV PRÁCE VEDOUCÍ PRÁCE
Ing. Et Ing. Martin Folta, Ph. D.
KATEDRA
KLRK - Katedra logistiky a řízení kvality
POČET STRAN
66
POČET OBRÁZKŮ
5
POČET TABULEK
2
POČET PŘÍLOH
10
STRUČNÝ POPIS
Tématem bakalářské práce je Proces řízení dodavatelských reklamací. Cílem této práce je popsat současný stav procesu řízení dodavatelských reklamací a jejich přeúčtování na dodavatele ve společnosti Continental Automotive Czech Republic s.r. o., provést analýzu a zhodnotit pozitiva i nedostatky napříč celým procesem a navrhnout opatření vedoucí ke zlepšení tohoto procesu. Analýza současného stavu byla provedena na základě rozhovorů s lidmi zapojenými každodenně do procesu, studiem interních materiálu a samotným zapojením se do procesu. Jako hlavní nedostatek procesu byl označen proces přeúčtování reklamací na dodavatele, navrhnut byl nový způsob přeúčtování.
KLÍČOVÁ SLOVA
Reklamace, dodavatel, fakturace
PRÁCE OBSAHUJE UTAJENÉ ČÁSTI: Ano
ROK ODEVZDÁNÍ
2015
ANNOTATION AUTHOR
Andrea Chocová
FIELD
6208R163 Business Management and Finance Process of managing supplier´s complaints
THESIS TITLE
SUPERVISOR
Ing. Et Ing. Martin Folta, Ph. D.
DEPARTMENT
KLRK - Department of Logistics and Quality Management
NUMBER OF PAGES
66
NUMBER OF PICTURES
5
NUMBER OF TABLES
2
NUMBER OF APPENDICES
10
SUMMARY
YEAR
2015
The theme of the thesis is the process of managing supplier´s complaints. The aim of the thesis is to describe the current state of the process of managing supplier´s complaints and its invoicing to suppliers at Continental Automotive Czech Republic s. r. o., to analyze and evaluate the strengths and weaknesses throughout the process and propose measures to improve the process. Analysis of the current status was based on interviews with people involved in the proces every day, studying the internal materials and involvement into the process. As a major negative aspect was marked the process of invoicing supplier´s complaints. In this thesis was proposed a new way of invoicing.
KEY WORDS Complaint, supplier, invoicing
THESIS INCLUDES UNDISCLOSED PARTS: Yes