ŠKODA AUTO VYSOKÁ ŠKOLA, O.P.S

ŠKODA AUTO VYSOKÁ ŠKOLA, O.P.S.

Studijní program: B6208 Ekonomika a management Studijní obor: 6208R087 Podniková ekonomika a management obchodu

Marketingový mix Sportcentra Skalka

Zbyněk Šír

Vedoucí práce: Mgr. Ing. Pavel Král, Ph.D.

Prohlašuji, ţe jsem bakalářskou práci vypracoval samostatně s pouţitím uvedené literatury pod odborným vedením vedoucího práce.

Prohlašuji, ţe citace pouţitých pramenů je úplná a v práci jsem neporušil autorská práva (ve smyslu zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorském a o právech souvisejících s právem autorským).

V Mladé Boleslavi, dne 1. 5. 2015

Zbyněk Šír 2

Děkuji Mgr. Ing. Pavlu Královi, Ph.D., za pozorné a inspirativní vedení bakalářské práce, poskytnutí přínosných rad a informačních podkladů. Děkuji Karlu Šírovi za poskytnutí interních informací a materiálů, za jejichţ pomoci jsem vypracoval tuto práci. 3

Obsah Seznam použitých zkratek ................................................................................... 6 Úvod....................................................................................................................... 7 1

Marketing ........................................................................................................ 8 1.1 Marketing sluţeb ...................................................................................... 8

2

Nástroje marketingového mixu ................................................................... 10 2.1 Produkt .................................................................................................. 11 2.2 Cena ...................................................................................................... 12 2.3 Distribuce ............................................................................................... 14 2.4 Komunikace ........................................................................................... 14 2.5 Lidé ........................................................................................................ 17 2.6 Procesy .................................................................................................. 18 2.7 Materiální prostředí ................................................................................ 19

3

Metodologie .................................................................................................. 20 3.1 Představení Sportcentra Skalka ............................................................ 22

4

Analýza marketingového mixu a výsledky šetření .................................... 22 4.1.1

Produkt ...................................................................................... 22

4.1.2

Cena ......................................................................................... 24

4.1.3

Distribuce .................................................................................. 27

4.1.4

Komunikace .............................................................................. 28

4.1.5

Lidé ........................................................................................... 29

4.1.6

Procesy ..................................................................................... 30

4.1.7

Materiální prostředí ................................................................... 31

4.2 Analýza prostředí podniku ..................................................................... 32 5

Návrhy na vylepšení marketingového mixu ............................................... 33 5.1.1

Produkt ...................................................................................... 33 4

5.1.2

Cena ......................................................................................... 34

5.1.3

Distribuce .................................................................................. 34

5.1.4

Komunikace .............................................................................. 35

5.1.5

Lidé ........................................................................................... 36

5.1.6

Procesy ..................................................................................... 36

5.1.7

Materiální prostředí ................................................................... 36

Závěr .................................................................................................................... 38 Seznam literatury................................................................................................ 40 Seznam obrázků a tabulek ................................................................................. 45 Seznam příloh ..................................................................................................... 46

5

Seznam použitých zkratek Např.

například

SWOT

strenght, weakness, oportunities, threats

Atd.

a tak dále

KRNAP

Krkonošský národní park

Tzv.

tak zvané/ý/á

Č.

číslo

Tab.

Tabulka

Obr.

obrázek

Kč

Korun českých

USD

Americký dolar

6

Úvod Tato bakalářská práce analyzuje nástroje marketingového mixu sluţeb Sportcentra Skalka pohybující se v oblasti stravovacích, ubytovacích a volnočasových sluţeb. Motivací při výběru tohoto tématu a vypracování práce je snaha o vylepšení stávajícího mixu a poskytnutí relevantních informací majiteli, na jejichţ základě se budou moci provést změny vedoucí ke zlepšení fungování celého podniku. Práce je rozdělena do dvou hlavních částí teoretické a praktické. V teoretické části nejprve stručně popíšu marketing a do něj spadající marketing sluţeb, který je hlavním tématem této práce. Dále podrobně popíšu jednotlivé nástroje rozšířeného marketingového mixu sluţeb tzv. 7P, který je sloţen z produktu, ceny, distribuce, propagace, lidí, procesů a materiálního prostředí. V praktické části budu vycházet ze znalostí nabytých v části teoretické. Nejprve uvedu metodologii sběru dat, představím Sportcentrum Skalka a plynule přejdu k nejdůleţitější části práce a to analýze jednotlivých nástrojů marketingového mixu sluţeb podniku. Na základě dat získaných z této analýzy sestavím SWOT matici obsahující silné a slabé stránky podniku které podnik je schopen ovlivnit a příleţitosti s hrozbami které nejsou podnikem ovlivnitelné. Poslední kapitola bude obsahovat doporučení a návrhy zaloţené na informacích získaných z analýzy marketingového mixu podniku. Tyto podměty a doporučení by měli v ideálním případě vést ke zvýšení konkurenceschopnosti, zkvalitnění nabízených sluţeb a v neposlední řade růstu trţeb. Zdroji pro vypracování teoretické části jsou odborné knihy zaměřené na marketing sluţeb a management hotelu, odborné internetové články a data poskytované českým statistickým úřadem. Praktická část je vypracována především na základě osobního rozhovoru s majitelem, zaměstnanci, dat získaných z interní databáze a v neposlední řadě na osobních zkušenostech získaných za léta strávené na různých pozicích v podniku.

7

1 Marketing Marketing jako samostatná disciplína nabrala na váţnosti především v posledních dekádách let, kdy se úspěch ať uţ malých či velkých firem odvíjí především od této ekonomické disciplíny. Stále se vyvíjející konkurenční prostředí a měnící se poţadavky koncových spotřebitelů nutí i takové giganty ve svých oborech jako jsou např. Apple, Hilton nebo Microsoft k neustálé inovaci marketingových kampaní. Na otázky typu kde, za kolik a v jaké podobě se produkt bude prodávat, odpovídá právě marketingové oddělení, na kterém mnohdy závisí celkový úspěch firmy. Definicí marketingu jsou spousty, např. dle Americké marketingové asociace zní: ,,Marketing je funkcí organizace a souborem procesů k vytváření, sdělování a poskytování hodnoty zákazníkům a k rozvíjení vztahů se zákazníky takovým způsobem, aby z nich měla prospěch firma a držitelé akcií.“ (KOTLER, P., KELLER, K. L., 2007) Další definice podle Philipa Kotlera zní: ,,Marketing je společenský a manažerský proces, jehož prostřednictvím uspokojují jednotlivci a skupiny své potřeby a přání v procesu výroby a směny produktů a hodnot.“ (KOTLER, P., 2007). Z těchto definic je patrné, ţe jde o uspokojení potřeb zákazníka. Je stále obtíţnější se odlišit fyzickými výrobky, a proto firmy usilují o odlišnosti v poskytovaných sluţbách. A právě tímto typem marketingu a to marketingem sluţeb se v práci budu blíţe zabývat, přesněji marketingem hotelových sluţeb.

1.1 Marketing služeb Kvalitní marketing v oblasti hotelnictví a rekreačních sluţeb, který je nosným pilířem této práce, je z důvodu stále se zvyšující konkurence a náročnosti zákazníků alfou a omegou úspěchu podniku. Marketing sluţeb musí vynakládat prostředky na komunikaci se zákazníkem, jejíţ cíl je zvýšení komfortu sluţeb, jak v zařízení tak mimo něj. Hlavní význam má marketing pro přilákání nových a udrţení těch stávajících zákazníků (PECHO, M., 2009) Podle jedněch z nejvýznamnějších a nejzpopularizovanějších osobností moderního marketingu současnosti Philipa Kotlera a Garyho Armstronga je sluţba: ... ,,jakákoliv činnost nebo výhoda, kterou jedna strana může nabídnout druhé straně, je v zásadě nehmotná a jejím výsledkem není vlastnictví. Produkce služby může, ale nemusí být spojena s hmotným produktem.“ (JANEČKOVÁ, L., VAŠTÍKOVÁ, M., 2000)

8

Jak vyplývá ze statistik českého statistického úřadu, sluţby v cestovním ruchu zaţily od listopadové revoluce v roce 1989 více neţ trojnásobný růst v podobě počtu ubytovacích zařízení, kdy nastalo zvýšení z hodnoty 2531 v roce 1990 na hodnotu 9970 v roce 2013 a to především díky růstu bohatství obyvatel, kdy delegují dříve běţně vykonávané činnosti jako je např. stravování a tímto vzniká volný čas který je vyuţíván k následné spotřebě dalších sluţeb, jakoţ to sportovních aktivit či jiných zábavních činností. (CZSO.CZ, 2014) Jelikoţ se v dnešní době jen výjimečně setkáme s modelem, kdy je pouze čisté zboţí nebo čistá sluţba, můţeme tuto kooperaci rozdělit do čtyř základních skupin. V oblasti hotelnictví, pohostinství a rekreačních sluţeb se nejčastěji vyskytuje hybridní rozdělení, kde není ţádná z hmotné či nehmotné části dominantní. Jako příklad můţe být restaurační zařízení, které lidé navštěvují nejen díky dobrému jídlu, ale také kvůli příjemné obsluze. Dále se vyskytují hmotné výrobky s doprovodnými sluţbami, které jsou k vidění především u technologických společností, kdy je zákazníkovi poskytnuta jak hmotná část např. v podobě prodeje počítače, tak sluţba v podobě následného servisu. Dominance sluţeb s doprovodnými sluţbami a zboţím je k vidění u přepravních společností. Klient si koupí primárně přepravu z místa A do místa B, ale v rámci koupě obdrţí také jídlo, pití a tiskoviny. Do poslední skupiny patří čisté sluţby, které jsou v nabídce u zdravotnických organizací. (KOTLER, P., 2007) Sluţby mají určité vlastnosti, které je diferencují od hmotných produktů. Jednou ze základních charakteristik je nehmotnost sluţeb, se kterou úzce souvisí i ostatní vlastnosti. Jelikoţ sluţba není hmatatelná, nelze jí vyzkoušet, ochutnat, cítit nebo vidět a proto se specifikace jako je kvalita a spolehlivost ověří při, nebo dokonce aţ po samotné koupi. Pro zákazníka je při současném konkurenčním prostředí velmi sloţité vybrat nejkvalitnějšího poskytovatele sluţeb a tím vzniká pocit nejistoty ze strany zákazníka, kterou se výrobce snaţí minimalizovat fiktivním zhmotněním dané sluţby, ať uţ v podobě příjemné obsluhy nebo vzhledných prodejních prostor. (JAKUBÍKOVÁ, D., 2012) Další vlastností sluţeb je neoddělitelnost. Na rozdíl od automobilu, který projde výrobou, je uloţen ve velkoskladech, putuje k dealerům a aţ poté je spotřebován koncovým zákazníkem, se naprostá většina sluţeb nejdříve prodá a poté je tvořena současně s konzumací, kdy producent a zákazník musí být sjednoceni v čase a místě. V případě koupě sluţby je poskytovatel její součástí, pokud tedy zákazník 9

provede rezervaci hotelového pokoje a z určitých důvodů nebude obyvatelný, sluţba nemůţe být vykonána, coţ platí i v opačném případě, kdy bude pokoj dostupný, ale zákazník se nedostaví. (JAKUBÍKOVÁ, D., 2012) Další vlastností je heterogenita sluţeb. I přesto ţe se sluţba na první pohled jeví stálá, její kvalita je ovlivněna tím kdo a kde jí provozuje.

Kvalita poskytovaných

sluţeb není vţdy předvídatelná a i přesto ţe jsou mnohdy určité normy nastaveny, bývá kvalita sluţeb kvůli přítomnosti lidského faktoru rozdílná. Jako příklad uvedu hotel, který si vybudovali dobré jméno na základě kvalitního zákaznického servisu, avšak i v jeho rámci můţe být jeden recepční milý a druhý nepříjemný. (JAKUBÍKOVÁ, D., 2012) Další vlastností úzce spojenou s nehmatatelností je zničitelnost sluţeb. Sluţby nemohou být uskladňovány, a proto pokud si zákazník zakoupí pokoj a nevyuţije jej, daná sluţba propadne bez ohledu na to, zda byla vyuţita či nikoli. (JAKUBÍKOVÁ, D., 2012) Poslední

charakteristikou

sluţeb

je

jejich

nemoţnost

vlastnictví.

U sluţeb

zákazníkovi na rozdíl od koupě zboţí nevzniká právo na vlastnictví, nýbrţ pouze nárok na vykonání sluţby, coţ je například právo na obývání pokoje po dobu jeho pronajmutí, proto je ze strany poskytovatelů sluţeb snaha o posílení značky v podobě zákaznických klubů, které pouţívají Britské aerolinky, nebo zvýhodněnými nabídkami vracejícím se zákazníků. (KOTLER, P., 2007)

2 Nástroje marketingového mixu Dle Payneho je pro stanovení marketingové strategie firmy nutný vhodný výběr jednotlivých nástrojů mixu. V případě firmy zabývající se pohostinstvím jsou např. zvaţovány faktory strategie cenotvorby, míry kvality poskytovaných sluţeb, odborné způsobilosti zaměstnanců, faktory ovlivňující způsob komunikace s klienty, nebo distribuci sluţeb. Trţní segmentace a umístění sluţby hrají zásadní roli při rozhodování, jaký marketingový mixu bude pouţit. Pro efektivní fungování celého marketingového mixu je z důvodu propojenosti jednotlivých komponentů nutné tyto jednotlivé části sladit. Správně nastavený marketingový mix poté vede k posílení trţní pozice, zajištění odpovídající kvality sluţeb, získání konkurenční výhody a zajištění prodeje nabízené sluţby. (PAYNE, A., 1996)

10

Jednou z definic marketingového mixu, kterou zastává ve své knize Moderní marketing Philipp Kotler zní: ,,Marketingový mix je soubor taktických marketingových nástrojů, které firma používá k úpravě nabídky podle cílových trhů.“ (KOTLER, P., 2007). Dle mého názoru je výstiţnější definice podle Koudelky a Vávry, jelikoţ indikuje cílení na přání zákazníka, které je ve sluţbách důleţité. Definice zní:,, Marketingový mix je soubor nástrojů, které se v marketingovém konceptu využívají k uspokojení potřeb, požadavků zákazníků.“ (KOUDELKA, J., VÁVRA, O., 2007) Zjednodušeně lze říci, ţe jde o soubor nástrojů, které podnik vyuţívá k efektivnímu dosaţení cílů. Existuje mnoho koncepcí marketingového mixu. Ve své základní podobě, která je respektována po celém světě, obsahuje čtyři nástroje známé pod pojmem 4P. Tento název je odvozen od počátečních písmen anglických názvů nástrojů tohoto marketingového mixu, produktu (produkt), ceny (price), komunikace (placement) a distribuce (promotion). Avšak pro potřeby mojí bakalářské práce pouţiji jejich rozšíření o další tři nástroje, které jsou vyuţívány převáţně pro potřeby hotelových sluţeb. Těmito doplňujícími nástroji, navrhnutými v roce 1981 B. H. Boomsem a M. J. Bitnerem jsou lidé (people), materiální prostředí (physical evidence) a procesy (processes). (VLIET, v. V., 2013)

2.1 Produkt Produkt je základním nástrojem marketingového mixu. Dle Kotlera je produkt: ,,Cokoli co je možné nabídnout trhu ke koupi, použití či spotřebě a co může uspokojit potřebu či přání.“ (KOTTLER, P., 2007) Pro účely mé práce je vhodnější definice produktu jako sluţby, která má určitá specifika a říká, ţe produkt je: ,,Soubor hmotných a nehmotných prvků obsahující funkční, sociální a psychologické užitky nebo výhody.“ (JANEČKOVÁ, L., VAŠTÍKOVÁ, M., 2000) Produkt se skládá z několika úrovní. Lze si ho představit jako cibuli, u které jednotlivé slupky znázorňují jak hmotné tak nehmotné prvky, uţitky a vlastnosti které obklopují její jádro v podobě základního produktu. (PAYNE, A., 1996) Úrovně produktu se dělí na jiţ zmíněný základní produkt, který je hlavním důvodem koupě sluţby, očekávaný produkt, který podporuje základní sluţbu např. v podobě kvality, rozšířený produkt, který obsahuje doplňkové sluţby a potencionální produkt, který mění základní vlastnosti produktu. Ve sluţbách a konkrétně hotelnictví je 11

základní produkt poskytnut v podobě pronajatého pokoje. Na toto tzv. jádro sluţby navazuje produkt očekávaný, který v sobě zahrnuje i jiţ zmíněný základní produkt a v tomto případě k poskytnutému pokoji zákazník očekává i jeho kvalitní vybavení či a servis. Největší diferenciace ve sluţbách však nastává v případě rozšířeného produktu, ten odlišuje podnik od konkurence, jedná se např. o sluţby sportovní nebo relaxační. Potencionální produkt představuje jak změny produktu, tak změny vlastností produktu které přináší spotřebiteli další uţitek. U vyuţití potencionálního produktu můţe dojít k navýšení nákladů a následnému zvýšení ceny, která můţe některé potencionální zákazníky od koupě odradit. Poslední tři zmíněné vrstvy jsou příleţitostí sluţbu diferenciovat. (HORNER, S., SWARBROOKE, S., 2003) Dle Adriana Payneho platí u sluţeb vztah, kdy 70 % celkových nákladů je vynaloţeno na základní produkt, ale vliv na zákazníky je pouze 30 %. U rozšířeného produktu platí opačný vztah. (PAYNE, A., 1996) Sluţba, stejně jako zboţí prochází určitým ţivotním cyklem, který je třeba pochopit. Tento cyklus se skládá z fáze vývojové, zaváděcí, růstové, zralosti a fáze úpadku.

Zdroj: managementmania.com Obr. č. 1: Ţivotní cyklus sluţby

2.2 Cena Zřejmě nejvýstiţnější je definice ceny podle P. Kotlera, která zní: ,,Cena je suma, kterou zákazníci zaplatí za produkt.“ (KOTLER, P., 2007) Cena přímo určuje výši příjmů podniku, při koupi sluţby však zákazníkovi nevznikají náklady spojené pouze s jejím vyuţitím, ale také přidruţené náklady, spojené s časem (čas strávený v průběhu sluţby by mohl být vyuţit jinak), nebo s psychickým úsilím (finanční 12

sluţby). Cenu je nutné zvolit tak aby generovala zisk, a zároveň byla přijatelná pro zákazníka. (JAKUBÍKOVÁ, D., 2009) Je mnoho přístupů k tvorbě ceny a to jak vědeckých tak nevědeckých. Cena by měla kooperovat s dalšími nástroji marketingového mixu. Výše ceny je jednou z hlavních otázek marketingu a celého podnikání. Cenotvorba hotelového zařízení by měla záviset na analýze nákladů, cenové hladiny konkurence, očekávání zákazníka, trhu a finančních plánů managementu. Cenová politika má vliv na celkové vnímání firmy zákazníkem. Zvolením příliš vysoké ceny se podnik vystavuje riziku nedostatku zákazníků ochotných tuto cenu zaplatit, coţ ve výsledku sniţuje zisky, ale jelikoţ je cena vnímána i jako ukazatel kvality v případě příliš nízké ceny můţe být očekávána nevalná kvalita sluţeb, která vede k odrazení při nákupu. Při stanovení ceny by měly být brány v potaz jak vnitřní (cíle organizace) tak vnější (ekonomické) faktory. Koncepcí tvorby cenové hladiny je mnoho, pro účely mé práce zaměřené na hotelové sluţby malého podniku jsem zvolil metody nákladové, poptávkové a konkurenční cenotvorby. (PAYNE, A., 1996) U prvního konceptu cenotvorby zaloţené na nákladech se v hotelovém prostředí vyuţívá např. Hubbartova formule, investiční metoda neboli „rule of thumb“ vyuţívána investory nebo součet fixních a variabilních nákladů. Poslední zmíněná metoda však ignoruje trh a americký filozof Drucker jí označil za jeden z pěti smrtelných hříchů podnikání. Podniky by podle něj měli nejprve zjistit, jakou jsou zákazníci ochotni zaplatit cenu. U cenotvorby zaloţené na poptávce je výše ceny odvozena, jak jiţ z názvu vyplývá od poptávky po dané sluţbě na trhu. Zde je určitou pomůckou elasticita poptávky, která poukazuje na změnu mnoţství poptávky při změně cenové hladiny. Tento model vychází ze dvou přístupů a to ekonomického a tzv. zákaznického, neboli modelu odvozeném od chování zákazníka. Ekonomický přístup je zaloţen na ovlivňování poptávky cenovou politikou podniku. Zákaznický přístup měří citlivost zákazníka na cenovou hladinu se snahou najít přijatelné cenové rozpětí, to se můţe zjistit např. dotazováním zákazníků. Na základě tohoto šetření je stanoven interval, jehoţ střed je vhodně zvolenou cenou. (STEED, E., GU, Z, 2005) U cenotvorby zaloţené na konkurenci jsou ceny podobných sluţeb odvozeny od cen konkurence, avšak nepřihlíţí ke skutečně vynaloţeným nákladům. Pro tento typ cenotvorby je důleţité znát náklady konkurence k lepšímu pochopení struktury jejich cen, coţ je mnohdy nemoţné. Kombinace poptávkového nabídkového a 13

konkurenčního faktoru vede ke správně zvolené ceně. (IPODNIKATEL.CZ, 2013)

2.3 Distribuce ,,Distribuční řetězec představuje proces, ve kterém se produkt dostává ke koncovému zákazníkovi.“ (ŠTĚDRON, B., BAUDIŠ, P., Štědron, B. jr., 2009) Hlavním cílem distribuce je poskytnutí sluţby či výrobku spotřebiteli v poţadované kvalitě, mnoţství, v určený čas a na určeném místě. Na rozdíl od distribuce výrobků, kdy je továrna postavena na nejvýhodnějším místě a poté jsou výrobky fyzicky distribuovány do míst s vysokou poptávkou je místo výkonu sluţeb v případě hotelu pevně dané a produkt se k zákazníkovi dostává v nehmotné podobě. O tuto distribuci se starají distribučních cesty, přes které má zákazník moţnost danou sluţbu zakoupit. Tyto cesty se dělí se na přímé, kdy platí vztah hotel - zákazník a nepřímé, kdy se mezi linii hotel - zákazník dostává mezičlánek. (JANEČKOVÁ, L., VAŠTÍKOVÁ, M., 2000) Výhoda přímé distribuce je především v přímém kontaktu se zákazníkem, coţ napomáhá bliţšímu pochopení jeho potřeb a poţadavků, na které je okamţitá odezva. Mezi nevýhody patří časová náročnost při vyjednávání. V případě hotelu probíhá přímá distribuce nejčastěji prostřednictvím interního rezervačního systému, e-mailem, telefonicky, nebo osobně. Nepřímá distribuce je většinou realizována prostřednictvím prostředníků, jako jsou internetové rezervační portály, které patří díky rozmachu moderních technologií mezi nejvýznamnější zprostředkovatele, cestovních kanceláří nebo obchodních zástupců. Mezi výhody patří časová úleva managementu a pokrytí široké škály potencionálních zákazníků. Největší nevýhodou spojenou s nepřímou distribucí jsou náklady spojené se zprostředkovatelskou provizí a riziko nevhodného výběru zprostředkovatele, při kterém je podnik vystaven hrozbě ztráty dobré jméno i ztrátě zákazníků. Proto je pro správný výběr tohoto mezičlánku nutné provést analýzu, při které se vyhodnotí potřeby pro jeho zapojení. Kritéria při výběru zprostředkovatele jsou výše nákladů, důvěryhodnost, spolehlivost, kvalita a schopnost pokrýt trh. (JAKUBÍKOVÁ, D., 2009)

2.4 Komunikace ,,Komunikace představuje aktivity, které sdělují přednosti produktu a snaží se přesvědčit cílové zákazníky, aby jej koupily.“ (KOTLER, P., 2007) 14

Špičkový moderní marketingu dnes není zaloţena pouze na dobrém produktu, stanovení vhodné ceny a distribučních kanálech. Se stávajícími či potencionálními zákazníky je třeba také komunikovat. Cílem komunikace je tedy navázání osobních vazeb se zákazníkem a informovat jak potencionální tak stálé zákazníky o poskytované nabídce. Záleţí však, jakým způsobem je komunikace vedena a v neposlední

řadě

jaké

na

ní

budou

vynaloţeny

prostředky.

Základním

předpokladem pro úspěch marketingové komunikace je pravdivost a kvalita poskytnutých informací. Komunikační kampaň by měla vycházet z analýzy produktu, zákazníka, trţního postavení, konkurence a finančních moţností podniku, na jejichţ základě jsou vybrány vhodné nástroje komunikačního mixu. (KIRÁLOVÁ, A., 2002) Mezi tradiční nástroje tohoto mixu v oblasti sluţeb patří reklama, osobní prodej, podpora prodeje, public relations a přímý marketing, avšak pro potřeby cestovního ruchu nesmíme zapomenout na reference zákazníků, kteří provádí netradiční formu marketingové komunikace nazývané word- of- mouth. Kaţdý z výše uvedených nástrojů má různé specifikace a je velmi důleţitý výběr pro oslovení cílového segmentu zákazníků. Reklama je:...,,neosobní forma komunikace, kdy různé subjekty prostřednictvím různých médií oslovují své současné a potencionální zákazníky s cílem informovat je a přesvědčit o užitečnosti svých výrobků, služeb či myšlenek.“ (PŘIKRYLOVÁ, J., JAHODOVÁ, H., 2010) Tento nástroj je prezentován především médii, jako jsou tiskoviny, televize, rozhlas nebo pomocí billboardů, plakátů a letáků. Reklama má za úkol informovat masový počet spotřebitelů s cílem stimulace jejich nákupního chování. V marketingu sluţeb dochází pomocí reklamy ke snaze danou sluţbu určitým způsobem zhmotnit a spotřebiteli jí přiblíţit. Hotelová zařízení často vyuţívají reklamu v podobě katalogů a letáků. (JANEČKOVÁ, L., VAŠTÍKOVÁ, M., 2000) ,,Osobní prodej je osobní prezentace prováděná prodejci společnosti za účelem prodeje a budování vztahů se zákazníky.“ (KOTLER, P., 2007) Tento nástroj je jedním z nejúčinnějších ale také nejnákladnějším z celého komunikačního mixu, při kterém dochází k přímé interakci mezi prodejcem a zákazníkem. Tato forma je velmi flexibilní a obsah sdělení můţe být přizpůsoben konkrétnímu zákazníkovi. Osobní prodej je hotely vyuţíván hojně při prezentaci sluţeb cestovním kancelářím nebo firmám. Mezi výhody osobního prodeje se řadí 15

osobní kontakt a okamţitá odezva spotřebitele, posílení vztahu mezi poskytovatelem sluţby a zákazníkem nebo moţnost prodeje sluţeb či produktů přidruţených. (JANEČKOVÁ, L., VAŠTÍKOVÁ, M., 2000) Dalším nástrojem komunikačního mixu je podpora prodeje, kterou definoval Kotler:... ,,krátkodobé stimuly, které mají povzbudit nákup či prodej výrobku nebo služby.“ (KOTLER, P., 2007) Je to nástroj zaměřený jak na koncového spotřebitele, tak na články distribučních cest. Podpora prodeje je prováděna mnoha způsoby, jako např. kupony, soutěţemi, dárkovými předměty nebo bezplatnými ukázkami sluţeb. Tento nástroj má jak informační stránku, kdy se zákazník dozvídá specifikaci produktu, tak stimulační, která zákazníka nabádá ke koupi za zvýhodněných podmínek. Ve sluţbách jsou hojně vyuţívány například sezonní slevy, které mají za úkol sníţit výkyvy v poptávce nebo

zvýhodněné

ceny

balíčků

sluţeb.

V posledních

letech

jsou

díky

masivnímu rozvoji internetu vyuţívány slevové portály. (KIRÁĽOVÁ, A., 2002) Neméně důleţitým nástrojem komunikačního mixu je public relation coţ je:...,, budováni dobrých vztahů s různými cílovými skupinami pomocí příznivé publicity, budování dobrého image firmy a odvrácením či vyvrácením fám, informací a událostí, které staví společnost do nepříznivého světla“ (KOTTLER, P., 2007). Tento nástroj není aţ tak často vyuţíván k propagaci sluţeb, ale k budování dobrého jména firmy a můţeme ho rozdělit do dvou částí. Komunikace s vnitřním prostředím, do kterého patří zaměstnanci, u kterých se firma snaţí o vytvoření vzájemného kladného vztahu a o ztotoţnění se zaměstnanců s filozofií a cíli firmy a komunikace s vnějším prostředím, kde je cílem vybudovat kladné vztahy s dodavateli, zákazníky, organizacemi a širokou veřejností. (PŘIKRYLOVÁ, J., JAHODOVÁ H., 2010) Dalším komunikačním nástrojem je přímý marketing. Definice zní: ,,Je to spojení s jednotlivými, pečlivě vybranými cílovými spotřebiteli, které má vyvolat okamžitou odezvu a rozvíjet trvalé vztahy se zákazníky.“ (KOTLER, P., 2007) Tento typ komunikace je ve sluţbách realizován převáţně pomocí pošty, e-mailu a telefonu. Přímý prodej zaţil rozvoj především v posledních letech díky nástupu moderních technologií. Je zde moţnost přesného zacílení na konkrétní skupiny či jednotlivce, kteří by měli být pro daný podnik nejperspektivnější, tím pádem dochází ke značnému omezení plýtvání výdajů. Cílem přímého marketingu je, jak z definice vyplývá vyvolání okamţité reakce příjemců sdělení. Pro úspěšný přímý marketing 16

jsou předpokladem kvalitní databáze a detailní informace o daném segmentu. (BUSINESSINFO.CZ, 2011) Posledním jiţ zmíněným nástrojem komunikačního mixu je word-of-mouth. Tento typ neformální komunikace má široký rozsah a i přesto ţe je v bezplatný ve velké míře ovlivňuje rozhodování potencionálních zákazníků, zda danou sluţbu vyuţít. Z výzkumu, který provedl Nielson vyplývá, ţe pro 92 % zákazníků je důleţitější doporučení od přátel neţli reklama. (WHITLER, A., K., 2014)

2.5 Lidé Na tento nástroj marketingového mixu jsou ve sluţbách kladeny vysoké nároky, jelikoţ se zákazníci při koupi střetávají se zaměstnanci, kteří mnohdy dělají ve sluţbách první dojem a definují kvalitu podniku. Na základě jejich jednání můţe být podnik buď povznesen na vyšší úroveň, nebo potopen. Přítomnost tohoto prvku v marketingovém mixu je dána jednou z vlastností sluţeb a to neoddělitelností produkce od spotřebitele. Úspěch marketingu sluţeb je do značné míry ovlivněn vedením, motivováním a výběrem lidí. Lidský faktor se ve sluţbách vyskytuje v různých formách a nejsou to pouze zaměstnanci, kteří produkt ovlivňují, ale také zákazníci. Zaměstnanci podniku se rozdělují podle míry a způsobu zapojení v produkci do několika skupin. Kontaktní zaměstnanci, kteří přichází do styku se samotným spotřebitelem, tito zaměstnanci by měli mít dobré komunikační a vyjednávací schopnosti. Koncepční zaměstnanci jsou povětšinou management podniku, který nepřichází do styku se spotřebiteli, ale vytváří marketingové plány a strategie, které později produkt ovlivní. Do skupiny obsluhující personálu patří např. údrţbáři a pokojské, za jejichţ podpory je sluţba vytvářena. Jejich kontakt se spotřebitelem je minimální. Poslední skupinou jsou podpůrní zaměstnanci, kteří jsou jen zřídka přímo součástí marketingových činností. Tito zaměstnanci se objevují převáţně ve velkých podnicích na pozicích personálních nebo nákupních oddělení. (PAYNE, A., 1996) Na obrázku vidíme vztah zaměstnance k marketingovému mixu s mírou kontaktu se zákazníkem.

17

Zdroj: (PAYNE, A., Marketing sluţeb, 1996, 196 s.) Obr. č. 2: zaměstnanci a jejich zapojení do produkce Důraz na zaměstnance je kladen především ve sluţbách, které v sobě zahrnují častý kontakt se zákazníkem. Mezi sektory, kde hraje lidský faktor velmi důleţitou roli, patří hotelnictví či pohostinství. Zde je velmi důleţitý personální management, který úzce spolupracuje s marketingovým managementem. Jejich kooperace má za úkol ztotoţnit zaměstnance s potřebami zákazníka, sledovat je a hodnotit a v neposlední řadě zajistit spolupráci všech útvarů organizace aby docházelo k naplnění jejich cílů. Hlavním úkolem personálního managementu je řízení zaměstnanců, kam patří přijímání zaměstnanců, trénink a vzdělávání, vývoj kariéry, odměňování, motivace, monitoring a kontrola. Kvůli jiţ zmíněné neoddělitelnosti produkce a spotřeby jsou sluţby ovlivněny i chováním zákazníka, který její kvalitu můţe jak zlepšit, tak zhoršit Tyto skupiny vytváří referenční trh. Za jejich účasti vzniká image firmy.

2.6 Procesy ,,Proces je souhrnem činností transformující souhrn vstupů do souhrnu výstupů.“ (ŘEPA, V., 2007) Procesy sluţeb jsou specifické v jejich neoddělitelnosti a zničitelnosti a jsou do jisté míry ovlivněny tím, zda je jejich předmětem spotřebitel, či jím vlastněná věc. Procesy zahrnují postupy a mechanismy, na základě kterých je sluţba poskytována spotřebiteli. V předchozí kapitole jsem poukázal na důleţitost lidského faktoru v 18

sektoru sluţeb, ale ani profesionální chování ze strany zaměstnanců nepovede k vysoké efektivitě podniku v případě nevhodně nastavených procesů. Jako příklad efektivního procesu můţe být hotelový rezervační systém, který vracejícímu zákazníkovi přiřadí oblíbený pokoj. (JANEČKOVÁ, L., VAŠTÍKOVÁ, M., 2000) Při provádění sluţby vznikají kritická místa buď z důvodu selhání zaměstnance, nebo selhání zařízení. K identifikování kritických míst je vytvářen diagram procesů, kde je důraz kladen na místa interakce zákazníka a zaměstnance popřípadě zaměstnance a zaměstnance. Diagram zobrazuje všechny procesy, které jsou nutné provést k finální podobě sluţby. Pokud jeden článek v procesu selţe, je to povaţováno za neúspěch celého procesu, vedoucí k nespokojenosti zákazníka. (PAYNE, A., 1996)

2.7 Materiální prostředí Jelikoţ jsou sluţby nehmotného charakteru, je to právě materiálové prostředí, které mnohdy spotřebitele stimuluje k vyuţití dané sluţby. Na jeho základě očekává určitou kvalitu ještě před samotnou koupí a hodnotí kvalitu při její konzumaci. Materiální prostředí ovlivňující zákazníka se dělí na externí, které zahrnuje např. parkovací místa, design budovy nebo přilehlé okolí a interní, kam patří rozvrţení prostoru, zařízení interiéru, osvětlení, barvy nebo značení. V hotelových sluţbách toto prostředí obsahuje dvě sloţky, periferní, která je zhmotněna např. v podobě uvítacího dárku, příslušenství koupelny, nebo cestovních příruček a základní, která na rozdíl od periferní sloţky nemůţe být zákazníkem vlastněna, avšak zákazníka ovlivňuje ve stejné míře. Do této sloţky patří např. celkové rozloţení hotelu. Jelikoţ první dojem zákazníka na vzhled a vybavení prostor kde je sluţba provozována rozhoduje o úspěchu dané sluţby na trhu, vhodně zvolené materiální prostředí můţe podniku poskytnout nemalou konkurenční výhodu. (BALAJI. B., 2015) Na obrázku je zobrazeno, jak materiální prostředí ovlivňuje nejen spotřebitele ale také zaměstnance.

19

Zdroj: JANEČKOVÁ, L., VAŠTÍKOVÁ, M., Marketing služeb, 2000, 146 s.) Obr. č. 3: Vliv materiálního prostředí na zákazníky a zaměstnance

3 Metodologie Základní metodou vyuţívanou v této práci je případová studie, která odpovídá na otázky proč, co a jak. Účelem případové studie je zanesení teoretických poznatků do praktického případu. V tomto případě je pozorovaný objekt Sportcentrum Skalka. Pro vytvoření případové studie je třeba zajistit sběr informací, při kterém se vyuţívá mnoho technik. Pro účely této práce jsem pouţil techniku osobního pohovoru, pozorování, čerpání z interních zdrojů a čerpání z veřejných zdrojů. U kaţdého nástroje marketingového mixu jsem pouţil rozdílnou metodu sběru dat, avšak většinou se jedná o mix několika metod. Zdroje se ve svém základu dělí na primární a sekundární. Já vyuţil převáţně sekundárních dat. U prvního nástroje produktu jsem informace čerpal především ze sekundárních zdrojů a to webových stránek podniku, jelikoţ ale nejsou všechny nabízené produkty v tomto zdroji uvedené, pouţil jsem jako doplněk metodu osobního pohovoru, pomocí kterého jsem získal primární informace. Obsazenost pokojů v jednotlivých 20

letech jsem získal z ubytovací knihy hostů, která je vedena měsíčně. Měsíce jsem následně sčítal a uvedl časovou osu obsazenosti za roky 2009-2015. U ceny jsem vyuţil metodu sběru externích dat. Jako zdroj pro získání informací o cenové hladině konkurence mi poslouţili webové stránky jednotlivých zkoumaných podniků bedriska.cz , hotel-eden.cz, hotelzaly.cz, skalkabenecko.cz, hotelgabriela.cz a hotelkubat.cz.

Na základě těchto informací jsem vytvořil tabulku ceny nejvíce

vytíţených pokojů v období zimní a letní sezóny. Bylo nutné provést sjednocení cen, jelikoţ některé hotely pouţívají cenu za pokoj a jiné za lůţko bez ohledu na velikost pokoje. Jakých distribučních cest podnik vyuţívá, jsem zjistil metodou rozhovoru s majitelem podniku, který mi poskytl seznam jak současných, tak historických distribučních cest. U nepřímých distribučních kanálů jsem zjistil druh a výši zprostředkovatelských provizí

z internetových

stránek

portálů,

tschechischehotel.de,

hotely.cz,

epoptavka.cz, aaapoptavka.cz které tyto sluţby poskytují. Kterými komunikačními nástroji podnik disponuje a v jaké formě jsou vyuţívány, jsem zjistil také metodou osobního pohovoru s majitelem. Z portálů zlateslevy.cz, slevomat.cz, které byly v minulosti vyuţívány pro podporu prodeje, jsem zjistil podmínky, za jakých je moţné na jejich stránkách určitou sluţbu inzerovat. Postřehy týkající se on-line marketingové komunikace jsem čerpal z internetových stránek podniku a stránek sociální sítě Facebook. Jaké typy zaměstnanců v podniku pracují, a jejich úlohu v procesu poskytování sluţeb jsem zjistil pří osobním pohovoru s majitelem. Jelikoţ hlavními sluţbami podniku jsou ubytovací a stravovací sluţby, sestavil jsem diagram těchto procesů za pomocí informací získaných od zaměstnanců a zaměstnavatele. Nejprve jsem pomocí stručného písemného dotazníku, coţ je kvantitativní metoda sběru dat oslovil zaměstnance s cílem zjistit délky trvání dílčích procesů. Pomocí této metody jsem také zjistil kritická místa procesů. To vše bylo doplněno informacemi od vedoucího, který mi sdělil strukturu ideálních procesů s uvedenými dobami trvání. V případě materiálního prostředí jsem vyuţil metodu pozorování v podobě osobní prohlídky celého areálu. Všechny venkovní i vnitřní prostory jsem postupně prošel a zaznamenal jejich rozvrţení a vybavení. 21

3.1 Představení Sportcentra Skalka Sportcentrum Skalka je, jak jiţ z názvu vyplývá sportovně relaxační areál, který byl postaven v roce 2005. Objekt je situován na jiţním úbočí kopce Ţalého v Krkonošském národním parku v malé obci Benecko čítající přibliţně 1000 obyvatel v nadmořské výšce 800 m. n. m.. Tento třípatrový objekt byl vystaven nynějším majitelem Karlem Šírem. V nejvyšším patře jsou k dispozici ubytovací sluţby, v přízemí je situována restaurace se salonkem, který byl přistaven v roce 2010. K prostorám restaurace patří dvě přilehlé terasy, které jsou hojně vyuţívány v letním období. V podzemí jsou umístěné sportovní aktivity, pivní a vinný sklípek a bazén. Tímto však není sportovní vyţití areálu vyčerpáno. Venkovní přilehlé prostory nabízejí další sportovní plochy, jako jsou volejbalové, golfové či fotbalové hřiště.

4 Analýza marketingového mixu a výsledky šetření V této kapitole zanalyzuji jednotlivé nástroje marketingového mixu.

4.1.1 Produkt Sportcentrum Skalka, jako ostatně většina těchto zařízení není zaměřena pouze na jeden typ sluţby. Z důvodu stále silnější konkurence je třeba poskytovat co moţná nejkomplexnější škálu sluţeb, aby došlo k uspokojení širokého spektra zákazníků. Právě proto je zde nabízen mix sluţeb ubytovacích, pohostinských, sportovněrelaxačních a doplňkových. 4.1.1.1 Základní produkt Hlavními sluţbami, které v současnosti podnik nabízí, jsou sluţby ubytovací a stravovací. V rámci ubytovacích sluţeb je nabízeno 15 pokojů, které jsou situovány v nejvyšším patře o celkové kapacitě 40 lůţek. Jelikoţ jde o zařízení zaměřené na rodiny s dětmi, je značná část lůţek rozdělena do čtyř čtyřlůţkových pokojů a pěti třílůţkových pokojů. Zbylé kapacity jsou rozděleny do čtyř dvoulůţkových a jednoho jednolůţkového pokoje. Všechny pokoje jsou moderně vybavené, aby vyhovovali nárokům i náročnějších zákazníků, sociálním zařízením s WC a sprchovým koutem, pohodlnými křesly, televizí se satelitem a

vysokorychlostním bezdrátovým

připojením k internetu. Na přání zákazníka můţe být poskytnuta dětská postýlka. U 22

ţádného pokoje nechybí balkón s výhledem s do širého kraje nebo na úbočí hor. K odpočinku jsou v halách umístěny sedací soupravy a jelikoţ je hotel vyuţíván především rodinami s dětmi jsou zde pro maminky umístěny přebalovací pulty. Recepce hotelu je v hlavní sezóně otevřena od 11:00 do 22:00, sedm dní v týdnu, mimo hlavní sezónu je otvírací doba omezena na dny pátek aţ neděle od 11:00 do 22:00. V případě potřeby je však po předchozí telefonické domluvě moţnost otvírací dobu prodlouţit. Stravovací sluţby jsou zde v podobě restauračního zařízení o kapacitě 50 míst v hlavní části a 20 míst v přilehlém salonku je vyuţíváno v ranních hodinách od 8:00 do 9:30 pouze hotelovými hosty, kterým je podávána kontinentální snídaně bufetového typu. Od 11:00 je restaurace otevřena pro širokou veřejnost. V odpoledních hodinách má zákazník moţnost volby z menu skládající se z výběru hotových jídel, které jsou převáţně z české kuchyně a dvou polévek, pokud si i přesto zákazník nevybere, je k dispozici stálý jídelní lístek. Restaurace je stejně jako všechny prostory hotelu nekuřácká. Z restaurace je moţné sejít do vinného a pivního sklípku s kapacitou 20 osob. Mezi vybavení sklípku patří krb, samoobsluţné točení piva a veliký stůl se ţidlemi. Tento prostor je vyuţíván k soukromým akcím. Zde funguje jak samoobsluţný systém, tzn., ţe zákazník se můţe sám obslouţit alkoholickými a nealkoholickými nápoji, tak systém obsluţný který poskytuje hotelový personál. 4.1.1.2 Očekávaný produkt Prostory hotelu prochází pravidelně rekonstrukcí, vybavení je tedy nové zařízeno v moderním stylu. Pokojové koupelny jsou vybaveny čistými ručníky, šampony a mýdly. Úklid pokojů, který zahrnuje vynesení koše, výměnu loţního prádla a doplnění toaletních potřeb probíhá kaţdý druhý den. V tomto směru hotel splňuje očekávání zákazníků. 4.1.1.3 Rozšířený produkt Mezi hlavní sluţby tohoto typu patří sportovní a relaxační sluţby, které se nacházejí v přízemí a venkovních přilehlých prostorách. Mezi největší lákadla patří krytý bazén s rozměry 7x4 metrů, který je vyuţíván především k relaxaci neţli ke sportovním výkonům. Vnitřní přízemní prostor je rozdělen do dvou hlavních částí, ve kterých je moţno provozovat aerobic, badminton, nohejbal, stolní tenis, ergo- cycling nebo box. 23

Tyto prostory jsou vybaveny pánskými a dámskými šatnami se sprchami. V letním období jsou hojně vyuţívány venkovní volejbalová a nohejbalová hřiště, na kterých jsou kaţdoročně pořádány turnajové zápasy, fotbalové hřiště o rozměrech 30x40 metrů nebo golfové hřiště s třemi jamkami. Všechny vnitřní aktivity jsou k dispozici pouze hotelovým hostům. Mezi další doplňkové sluţby patří moţnost vyuţití směnárny, úschovna kol a lyţí, základní cykloservis, poskytnutí parkovacích míst, drobný prodej sportovního vybavení, masáţe, organizace firemních akcí, svateb a večírků. 4.1.1.4 životní cyklus produktu Sportcentrum Skalka bylo uvedeno do provozu v roce 2005, a jelikoţ se od toho roku zvyšuje obsazenost pokojů, produkt se nachází ve fázi růstu. Data obsazenosti hotelových pokojů byla poskytnuta v období 2009 -2015.

Obsazenost pokojů v % 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015

26.12 2.1 93 93 86 100 100 100 100

I. 87 89 86 91 93 95 95

II. 91 89 95 93 95 98 100

III. 61 70 61 68 82 89 86

IV. 4 11 21 29 30 30 39

V. 14 21 29 39 32 36

VI. 50 18 43 45 75 39

VII. VIII. 27 57 30 61 52 66 59 50 63 52 50 75

IX. 13 38 32 61 50 55

X. 14 27 27 29 38 38

XI. 2 9 16 13 27 20

Tab. č. 1: Obsazenost pokojů v letech 2009-2015 Zdroj: interní materiály podniku

4.1.2 Cena V tomto případě je cena stanovena vţdy s roční platností na základě mixu poptávkové a konkurenční cenové hladiny. Koncepce nákladové cenové hladiny není v tomto podniku brána v potaz. Minimální moţná cena, za kterou lze pronajmout lůţko je 450 Kč za předpokladu, ţe zde dotyčný stráví 3 a více noci. Pokud zde stráví pouze jednu noc, vzniká příplatek 150 Kč/noc, za dvě strávené noci je příplatek 80 Kč/noc. Během roku jsou vymezená období, u kterých je z důvodu extrémní poptávky nastaven minimální počet strávených dní jako např. období vánočních prázdnin a velikonoc. 24

Jsou poskytovány slevy pro děti a to ve čtyřech skupinách do 2 let, 2-6 let, 6-10 let, 10-15 let), dále jsou poskytovány slevy skupinám o dvaceti a více lidech, které jsou dohodnuty individuálně po domluvě. Všechny ceny včetně příplatků a slev jsou uvedeny na internetových stránkách hotelu a i přesto ţe jsou tyto stránky dvojjazyčné, ceny jsou pouze v Českých korunách. Ceny se za desetiletou dobu fungování hotelu měnily pouze dvakrát a to v letech 2009 a 2013. V obou případech byl nárůst cen o 40 Kč. Ceny byly navyšovány z důvodu vylepšení vybavenosti v podobě výstavby bazénu, golfového nebo fotbalového hřiště. 2005 – 2009 17. 01. 2015 - 07. 03. 2015 07. 03. 2015 - 27. 03. 2015 28. 03. 2015 - 20. 06. 2015 20. 06. 2015 - 31. 08. 2015 31. 08. 2015 - 19. 12. 2015 19. 12. 2015 - 03. 01. 2016 03. 01. 2016 -16. 01. 2016 16. 01. 2016 - 05. 03. 2016

2009-2013

510,- Kč / dospělá osoba 410,- Kč / dospělá osoba 370,- Kč / dospělá osoba 410,- Kč / dospělá osoba 370,- Kč / dospělá osoba 610,- Kč / dospělá osoba 410,- Kč / dospělá osoba 510,- Kč / dospělá osoba

550,- Kč / dospělá osoba 450,- Kč / dospělá osoba 410,- Kč / dospělá osoba 450,- Kč / dospělá osoba 410,- Kč / dospělá osoba 650,- Kč / dospělá osoba 450,- Kč / dospělá osoba 550,- Kč / dospělá osoba

2013-2015 590,- Kč / dospělá osoba 490,- Kč / dospělá osoba 450,- Kč / dospělá osoba 490,- Kč / dospělá osoba 450,- Kč / dospělá osoba 690,- Kč / dospělá osoba 490,- Kč / dospělá osoba 590,- Kč / dospělá osoba

Tab. č. 2: Změny cen ubytovacích sluţeb v letech 2009 – 2015 Zdroj: interní materiály podniku Pokud by se k tvorbě ceny přistupovalo na základě koncepce konkurenčních cen, bylo by relativní srovnání v dané lokalitě moţné pouze s jedním zařízením, hotelem Ţalý , které se vybaveností Sportcentru Skalka podobá nejvíce. Proto jsem rozšířil okruh na přilehlé obce Vítkovice a Špindlerův mlýn, kde je nabídka podstatně širší. V tabulce můţeme vidět ceny jednotlivých podniků za nejobsazovanější pokoj a to třílůţkový s délkou pobytu delší neţ tři dny v období Vánočních svátků, kdy je poptávka nejvyšší a v období letních prázdnin.

25

Ceník Hotel Skalka (Benecko) Hotel Kubát (Benecko) Hotel Ţalý (Benecko) Hotel Bedřiška (Špindlerův mlýn) Hotel Eden (Špindlerův mlýn) Hotel Gabriela (Vítkovice v Krkonoších)

26. - 3. 1 2070 Kč/pokoj 1950 Kč/pokoj 2680 Kč/pokoj 5550 Kč/pokoj 2850 Kč/pokoj 3400 Kč/pokoj

1.7-31.7 1470 Kč/pokoj 1140 Kč/pokoj 1650 Kč/pokoj 2400 Kč/pokoj 1470 Kč/pokoj 1650 Kč/pokoj

Tab. č. 3: Konkurenční ceny ubytovacích sluţeb Zdroj: webové stránky zkoumaných objektů Je vidět, ţe z hotelů vyskytujících se v obci Benecko má Sportcentrum výrazněji niţší cenu v období Vánoc oproti hotelu Ţalý, i přes skutečnost, ţe je lépe vybaveno. Hotel Bedřiška, který se svojí koncepcí ze všech sledovaných objektů podniku nejvíce podobá je výrazně draţší, coţ je zapříčiněno atraktivitou lokality. Očekávaná cena při cenotvorbě zaloţené na nákladové koncepci u jednolůţkového pokoje pro dospělou osobu v zimním období by byla sloţena z poplatku na lůţko placené obci (4 Kč), vzdušného (16 Kč), lůţkovin (10 Kč), pracovní síly (35 Kč), suplementů (3 Kč), vodného (5 Kč), elektřiny a plynu (10 Kč) a amortizace vybavení (5 Kč). Cena minimálních nákladů by poté byla 88 Kč za lůţko na den. Přiráţka v místě obvyklém je 350 %, proto by byla výsledná cena za lůţko na den 308 Kč. Dle metody rule of thumb, která je zaloţena na systému zvýšení ceny pokoje o 1 USD při investici 1000 USD do výstavby hotelového pokoje by byla cena stanovena na základě celkové investované částky do hotelu a počtu pronajímaných pokojů. Ve výpočtu pouţiji směnný kurz 1 USD / 25 Kč. Postup výpočtu: celková cena zařízení (440000 USD) se vydělí počtem pokojů (15). Z toho plyne, ţe pro výstavbu jednoho pokoje je třeba 29300 USD. Vydělením tohoto čísla tisícem zjistíme cenu pronájmu pokoje na jednu noc (29,3 USD). Pokud toto číslo vynásobíme počtem pokojů a vydělíme počtem lůţek, získáme výslednou cenu pronájmu lůţka na jednu noc. V tomto případě by cena byla 275 Kč.

26

4.1.3 Distribuce Sportcentrum Skalka vyuţívá jak přímé kanály, kdy se zákazník spojí přímo s hotelem, tak nepřímé distribuční kanály, kdy je nejprve kontaktován zprostředkující agent a aţ poté hotel. Přímé kanály jsou vyuţívány prostřednictvím hotelových internetových stránek, kde si zákazníci mohou sluţbu po vyplnění jednoduchého formuláře zarezervovat. Pro zefektivnění obsazování jednotlivých pokojů je tento formulář nejprve analyzován majitelem, který rezervaci buď schválí, nebo obratem zadavatele poţadavku kontaktuje s jiným návrhem a vysvětlením tohoto jednání. Dalšími moţnostmi jsou telefonické, nebo e-mailové rezervace a v neposlední řadě osobní rezervace přímo v prostorách hotelu, která je však vzhledem k lokalitě nejméně vyuţívaným typem. Jedinými nepřímými distribučními cestami, které podnik vyuţívá, jsou internetové rezervační portály. Sportcentrum za dobu provozu vyuţívalo několik portálů, které se dělí do třech skupin dle způsobu účtování zprostředkovatelského poplatku. Portály účtující poplatek bez ohledu na počet prodaných lůţek, zde se jedná o fixní měsíční nebo roční poplatek, jehoţ výše je ovlivněna pozicí hotelu v systému, další zprostředkovatelé si účtují provizi z prodaných lůţek a třetím typem je systém, ve kterém je cena lůţka poskytnuta hotelem navýšena o sumu, kterou poté zůstane zprostředkovateli. Majitel po předchozích zkušenostech vyuţívá pouze ty portály, u kterých je provize vyplácena z prodaného lůţka. Nejvytíţenějšími distribuční metodou je přímá distribuce. 96 % rezervací je uskutečněno přes interní rezervační portál hotelu, 2 % rezervací probíhá přímo na recepci hotelu. Nejvytíţenější nepřímou distribuční cestou, která je vyuţívána tuzemskými zákazníky je rezervační portál Hotely.cz přes které je však uskutečněno pouze jedno procento rezervací. Zde funguje provizní systém kdy je z ceny hotelu strţeno 15% + daň. Zbylé procento je rozdělen mezi portály tschechienhotel.de (0,5%), kde je provize tvořena přiráţkou k ceně dané hotelem, epoptavka.cz (0,3%), aaapoptavka.cz (0,2%).

27

4.1.4 Komunikace 4.1.4.1 Reklama Tento nástroj není vyuţíván v těch nejznámějších formách, jako je televize či rozhlas z důvodu cenové náročnosti. Reklama je zde vytvářena v podobě billboardů, které však vzhledem k jejich poloze fungují více jako ukazatelé vzdálenosti k hotelu neţli jako stimulanty vedoucí k nákupu sluţby. Dále podnik poskytuje dvojjazyčné letáky a vizitky se základními informacemi o hotelu a jim nabízených sluţeb 4.1.4.2 Osobní prodej a přímý marketing Tyto nástroje komunikačního mixu nejsou podnikem vyuţívány v ţádné formě. 4.1.4.3 Podpora prodeje Tento nástroj byl v minulosti vyuţíván v podobě slevových poukázek nabízených slevovým portálem slevomat.cz. Sluţeb portálů podnik vyuţil v roce 2013, kdy byl nabízen balíček sluţeb platný v období 1. 6. 2011 – 1. 9. 2011 s cenovým zvýhodněním 19%. Nabídku vyuţilo 48 zákazníků a i přesto, ţe hlavní cíl přilákat více zákazníků byl v základu splněn, nepříjemná zkušenost se zákazníky, kteří sluţbu vyuţívali vedla k tomu, ţe se od této varianty podpory prodeje upustilo. V tuto chvíli podnik poskytuje zvýhodněné ceny pro skupiny o 20 a více lidech, kterým je také poskytnut nadstandardní servis. 4.1.4.4 Public relations Hotel je v tomto směru velice aktivní a k vytváření pozitivního vztahu s veřejností vyuţívá sportovní a kulturní akce, které jsou kaţdoročně pořádané. Řadí se sem volejbalové a nohejbalové turnaje, kterých se účastní 15 aţ 20 týmů, nově zavedený fotbalový turnaj, nebo ţivé koncerty pod širým nebem. 4.1.4.5 Online marketing – webové stránky, facebook Převáţná

komunikace

a

ovlivnění

nákupního

chování

zákazníka

probíhá

prostřednictvím webových stránek, které jsou v českém a německém jazyce. Webové stránky obsahují informace o poloze, nabízených sluţbách, pokojích a restauraci. Mezi zajímavost, která podniku poskytuje konkurenční výhodu, patří moţnost 3D prohlídky pokojů. 28

4.1.4.6 Word of mouth Tento nástroj je jedním z nejsilnějších v celém komunikačním mixu Sportcentra. Cílem podniku je poskytnout zákazníkovi sluţbu v takové kvalitě, aby po skončení pobytu pozitivní dojmy sdělil svému okolí. Z rozhovorů, které majitel s hosty mnohdy vede, vyplývá, ţe jim byl hotel doporučen na základě referencí od známých kteří byli se sluţbami spokojeni, tito lidé tvoří 10 % klientely. Na tomto nástroji je zaloţena filozofie celého podniku.

4.1.5 Lidé Podle vyjádření majitele jsou pro podnik zaměstnanci alfou a omegou celého podnikání. Sportcentrum Skalka patří svojí kapacitou mezi malé podniky a od toho je odvozen i počet zaměstnanců, který je závislý nejen na vytíţenosti pokojů, ale především

vytíţenosti

restaurace.

V hlavní

sezoně

v hotelu

pracuje

10

zaměstnanců, v sezoně vedlejší 3 zaměstnanci. Celoročně jsou na hlavní pracovní poměr zaměstnáni 3 zaměstnanci. V tomto podniku se vyskytují tři druhy zaměstnanců. Koncepční, kontaktní a obsluhující. Všechny manaţerské úkony prováděné v rámci podniku od chodu recepce, marketingové propagace, náboru zaměstnanců aţ po hospodaření s prostředky provádí majitel a provozní v jedné osobě. Je to jediný koncepční zaměstnanec podniku, a i přesto ţe v tomto oboru nemá vzdělání, dosahuje podle dostupných dat velmi dobrých výsledků. V podniku se pohybují 4 kontaktní zaměstnanci v čele s majitelem podniku, který vede veškerou komunikaci se zákazníky, dodavateli a zprostředkovateli. Dále sem patří obsluha restaurace. Zde je největší fluktuace pracovníků, jelikoţ jsou na tyto pracovníky kladeny největší fyzické a psychické nároky. Základními kvalifikačními poţadavky

pro

tuto

pozici

jsou

znalost

českého

a

německého

jazyka,

komunikativnost, příjemné vystupování a schopnost pracovat pod tlakem. Tým obsluhujících zaměstnanců se skládá z jednoho šéfkuchaře, jednoho kuchaře a dvou pomocných kuchyňských síly a pokojských. Šéfkuchař, na němţ závisí úspěch celé restaurace je po dobu působení restaurace stálý, coţ svědčí o jeho kvalitě. Na pozici kuchaře se v průběhu let vystřídalo celkem 7 zaměstnanců. Pomocný kuchyňský personál je vybírán díky spolupráci s učilišti z řad studentů. Na úklidový personál jsou kladeny nejmenší poţadavky, co se komunikace týče, 29

jelikoţ jen zřídka přichází do přímého kontaktu se zákazníky. Mezi benefity nabízené zaměstnancům patří bezplatné ubytování, zvýhodněná cena stravování, moţnost vyuţití sluţeb centra, firemní team-buildingové akce a příjemná rodinná atmosféra na které je zaloţena koncepce hotelu. Všichni zaměstnanci, kteří přichází do styku se zákazníky, mají předepsaný pracovní úbor, který se v případě slečen skládá ze sukně nebo kalhot a košile a v případě muţů z kalhot a košile. Zaměstnanci jsou přijímáni na základě osobního pohovoru a praktických zkoušek, které jsou prováděny majitelem. Po úspěšném splnění těchto dvou částí jsou kandidáti přijati do pracovního poměru a procházejí vstupním školením, na kterém získají znalosti o veškerých poskytovaných standardech, ze kterých jsou postupem času přezkušovány. Od všech zaměstnanců se očekává maximální nápomoc zákazníkům s ochotou splnit jakékoli jejich přání.

4.1.6 Procesy Pro kvalitní a kompletní provedení sluţby je důleţité dodrţovat určité procesy. V procesech, které probíhají v poskytování sluţeb, vznikají kritická místa. V tomto hotelu tyto kritické body vznikají především při interakci zaměstnanců a zákazníků. Pro lepší pochopení procesů a identifikaci kritický bodů jsem sestavil diagram procesů stravovacích a ubytovacích sluţeb. Etapa procesu – ubytování

Převzetí objednávky

Příprava pokoje

Ubytování zákazníka

Příprava snídaně

Převzetí platby

Plánovaný čas

5 min, osobní rezervační portál do 300 min.

45 min.

15 min.

60 min.

3 min.

120 min.

30 min.

120 min.

5 min.

ne

Ano

ne

Ano

ne

Účastníci procesu

zákazník, provozní

pokojská


servírka


Viditelné prvky

vzhled personálu, ochota personálu

Kritický čas Existuje v tomto bodě kritické místo?

Neviditelné procesy

10 min. Osobní přes rezervační portál 720 min

rezervační formulář

vzhled personálu, ochota personálu

úklid, zásobování

30

nezbytné formality

způsob platby

zásobování, příprava jídla

kalkulace, akceptace platebního prostředku

Získání místa u stolu

Převzetí objednávky

Příprava jídla

Donáška jídla k zákazníkovi

Převzetí platby

Plánovaný čas

1 min.

5min.

15 min.

1 min.

4 min.

Kritický čas

10 min

10 min.

20 min.

3 min.

7 min.

ano

Ano

ano

ano

ne

Účastníci procesu

servírka, zákazník


kuchař



Viditelné prvky

rozloţení a vzhled restaurace

vzhled personálu

příprava příborů, vzhled jídla, způsob obsluhy

způsob platby

Neviditelné procesy

příprava prostoru

Etapa procesu restaurace

Existuje v tomto bodě kritické místo?

zásobování, proces přípravy

kalkulace a příprava účtu

Tab. č. 4: Etapy ubytovacích a stravovacích procesů Zdroj: Vlastní zpracování

4.1.7 Materiální prostředí 4.1.7.1 Vzhled Budovy – externí prostředí Jelikoţ je budova z velké části obloţena dřevem, velmi dobře zapadá do rázu krajiny. Sportcentrum bylo přistaveno k jiţ stávajícímu obchodu s potravinami, z toho důvodu je ţlutá fasáda rozdělena na dvě části. Sportcentrum jí má nově vystavenou, zatímco u starší budovy nedoznala ţádných změn a zaslouţila by renovaci. Podél vnějšího prostoru hotelu je veden masivním dřevěný plot s květinami, uvnitř kterého se nachází dřevěné lavičky s výhledem na hory, dětské hřiště s pískovištěm a altánek s grilem. Vchod do hotelu, před kterým se nachází parkoviště, je označen velkým nápisem Sportcentrum Skalka. Dominantou vnějšího prostoru je krytá letní terasa, ze které je moţné vystoupat do nejvyššího patra hotelu, kde se nachází lehátka s výhledem do kraje. Travní prostory jsou v letním období upravovány dvakrát týdně. 4.1.7.2 Vnitřní prostory - rozvržení Ihned po vstupu do budovy se po pravé straně nachází recepce, která však nemá stálou obsluhu, veškeré potřebné informace jsou poskytnuty ve vedlejší kanceláři. Po levé straně je schodiště vedoucí do druhého patra, kde se nacházejí ubytovací kapacity. V prvním patře se dále nachází restaurace, před jejímţ vstupem jsou 31

umístěny toalety pro pány, dámy a hendikepované. Prostory restaurace, ze které jde vidět na krytý bazén, jsou rozděleny do dvou částí, které mohou být odděleny závěsem. První část poskytuje 50 míst k sezení a je vybavena barem, druhá část, ze které je moţno sestoupat do vinného sklípku má kapacitu 20- ti míst. Za barem se nachází kuchyň, se skladem a odpočinkovou místnost pro zaměstnance se sociálním zařízením. V nejvyšším patře se nachází 14 pokojů plus jeden podkrovní apartmán. V přízemí jsou situovány dvě hlavní místnosti, z nichţ je jedna určena pro děti a druhá pro dospělé. Jsou zde také pánské a dámské šatny. 4.1.7.3 Interiér Celý interiér s výjimkou přízemí je koncipován do teplých barev. Stropní prostory prvního a druhého jsou obloţeny dřevem, stěny druhého patra jsou z části obaleny kobercem, coţ vytváří útulnou atmosféru. Na stěnách chodeb je nachází obrazy a malby Krkonošských kopců. Pokoje jsou také obloţeny dřevem, nábytek je koncipován do světlých přírodních barev. Koupelny jsou vybaveny šampony, mýdly a ručníky se znakem podniku. Prostory restaurace jsou z veliké části prosklené, aby byl zajištěn výhled do kraje. Nachází se zde také televize, na které jsou promítány fotografie jídel a vybavení podniku, projektor a zvuková technika. Pro nejmladší zákazníky je zde umístěn dětský koutek s plyšáky. 4.1.7.4 Osvětlení Osvětlení je ve většině prostor zajištěno bodovými světly s úspornými ţárovkami. Některé místnosti a společné prostory jsou vybaveny spínači pohybu nebo časovými spínači pro úsporu energie. 4.1.7.5 Teplota Všechny prostory hotelu jsou centrálně vytápěné. Pokoje jsou vybaveny regulátory teploty. I přestoţe pokoje nejsou vybaveny klimatizací, vzhledem k poloze hotelu postačují k regulaci teploty v letním období ventilační otvory v oknech.

4.2 Analýza prostředí podniku Celková analýza hotelového prostředí se skládá z vnitřního prostředí, kde jsou zobrazeny silné a slabé stránky, které určují, z čeho je nabídka sluţeb sestavena a vnějšího prostředí které identifikuje příleţitosti a hrozby, ty předvídají úspěšnost 32

sluţeb. Vnitřní prostředí podniku můţe být ovlivněno, kdeţto vnější prostředí svými kroky management ovlivnit nemůţe. Z výše provedené analýzy marketingového mixu jsem sestavil tzv. SWOT matici. Silné stránky Široká nabídka sluţeb Lokalita a viditelnost Dobré jméno podniku Vnitřní prostředí Rozloţení okolního prostředí Dobré vztahy se zákazníky Moderní vzhled a vybavení Příznivá cenová politika Kvalita sluţeb Příležitosti Růst poptávky ze zahraničí Vnější prostředí Evropské dotace Výstavba lanové dráhy v obci Stavba přehrady

Slabé stránky Absence celoročního provozu Nedostatečná informovanost hostů o okolních turistických atrakcí Nedostatečná jazyková vybavenost kontaktních zaměstnanců Nedostatečná marketingová propagace Nestálý chod recepce Hrozby Restrikce ze strany KRNAP Ekonomická krize Příliv konkurence

Tab. č. 5: SWOT matice Zdroj: Vlastní zpracování

5 Návrhy na vylepšení marketingového mixu Z informací získaných analýzou marketingového mixu navrhnu určitá doporučení, která by měla vést k efektivnějšímu chodu hotelu a zvýšení poptávky po jeho sluţbách a to především v období mimo hlavní sezóny.

5.1.1 Produkt Základní sloţka marketingového mixu je na vysoké úrovni a poskytované sluţby jsou v dané oblasti nadstandardní. Rozsáhlé přízemní prostory by mohly být více vyuţity, např. vybudováním posilovny, pro hotelové host. Výše takové investice by se pohybovala v rozmezí 300-500 tisíc korun v závislosti na kvalitě vybavení. Doba výstavby by trvala 7 dní. Od tohoto opatření bych očekával zvýšení poptávky ze strany sportovních klubů v podzimních měsících kdy probíhá zimní sportovní příprava. Vzhledem k stále se zvyšujícím nárokům klienta by bylo vhodné vybudovat jiţ zmíněný wellness. Za doby psaní této 33

práce se však jeho výstavba začala realizovat. Tyto změny vyţadují značné náklady, které však zvýší poptávku. Hotel je součástí projektu cyklisté vítáni, proto by bylo vhodné zakoupit alespoň 2 jízdní kola o celkové hodnotě 30 tisíc korun, která by se pronajímala jak hotelovým hostům, tak příchozím. Při ceně v místě obvyklé 200 Kč/den zapůjčení jednoho kola by se počáteční investice vrátila v rozmezí 2-3 let. U vchodu hotelu by mohly být rozmístěny broţurky s informacemi o nejbliţším okolí, které jsou poskytovány zdarma v místním informačním centru. Golfové hřiště je vzhledem k jeho nákladům na provoz jen málo vyuţívané, proto by mohla být poskytována sluţba externího instruktora golfu, jelikoţ je tento sport technicky náročný a pouze malá část populace ví, jak ho správně provozovat. V zimě by podnik mohl zprostředkovávat sluţby snowboardových a lyţařských instruktorů. Tyto sluţby jsou v regionu velmi ţádané.

5.1.2 Cena Cena je s přihlédnutím ke konkurenci a poptávce stanovena především v zimním období příliš konzervativně. Při téměř stoprocentní poptávce v těchto měsících by mělo dojít k navýšení ceny. Jelikoţ je cena mnohdy vnímána jako indikátor kvality, doporučuji navýšení i v ostatních termínech minimálně na hranici nejbliţší konkurence. Při navýšení ceny v měsících leden, únor a březen o 10% by při současné obsazenosti trţby stouply o 160 tisíc.

5.1.3 Distribuce Hotelu téměř chybí zahraniční distribuční kanály, a to i přes to, ţe zahraniční klientela tvoří třicet procent poptávky. Za zváţení by stálo vyuţívat rezervační portály jako booking.com nebo hotels.com, v případě, ţe by to bylo finančně příliš nákladné je moţnost vyuţít menší zahraniční cestovní agentury. Největší potenciál shledávám na trzích Německa, Holandska a Ruska. Příliv zákazníků z těchto regionů by měl zaplnit sníţenou poptávku mimo sezónní období. Tuzemské distribuční kanály by mohly být vyuţívány v podobě lokálních agentur ve velkých městech po celé české republice. V období mimo hlavní sezóny by měla být nabídka sluţeb distribuována různým zájmovým skupinám. 34

5.1.4 Komunikace V marketingové komunikaci má podnik zřejmě největší mezery, proto bych doporučil určité návrhy pro jednotlivé nástroje komunikačního mixu. 5.1.4.1 Reklama Reklama v podobě billboardů, je umístěna v přílišné blízkosti hotelu kde postrádá smysl. Doporučil bych je umístit do nejbliţších měst Vrchlabí a Jilemnice kde mnohdy zákazníci bloudí. Vizitky jsou pouze v českém jazyce, zvolil bych i další jazykové variace, jako německou a anglickou nebo holandskou. 5.1.4.2 Podpora prodeje Jako podpora prodeje by mohly být vyuţívány věrnostní programy pro vracející se zákazníky, na základě kterého by jim byla poskytnuta sleva na ubytování dle výše útraty při předchozím nákupu. Při útratě mezi 15 – 20 tisíci korun by byla poskytnuta sleva 10 % na následující nákup, při útratě nad 20 tisíc by sleva činila 15%. Cílem této podpory prodeje by bylo vyvolat u rodin či ostatních skupiny opakované vyuţití sluţeb a to především v méně vytíţených období. Zákazníkům, kteří mají narozeniny v době strávené na hotelu, by mohl být poskytnut menší dárek či přiměřená sleva na určité sluţby. 5.1.4.3 Public relations Vzhledem ke svým moţnostem jsou současné PR aktivity v podobě pořádání sportovních a kulturních akcí dostatečné. 5.1.4.4 Online marketing Zde je největším nedostatkem absence propagace centra na sociálních sítích, která v dnešní době patří k velmi efektivním. Na facebookových stránkách jsou sice vytvořeny podnikové stránky, ale jejich obsah je zastaralý a neúplný. Navrhuji doplnění relevantních informací a pravidelnou aktualizaci stránek. 5.1.4.5 Osobní prodej S přihlédnutím k velikosti hotelu zde není tato metoda vhodná a zbytečně by navyšovala náklady. Jediná přijatelná moţnost je účast na tuzemských veletrzích.

35

5.1.4.6 Přímý marketing Přímý marketing není v podstatě vyuţíván i přesto, ţe zákazníci při rezervaci poskytují svůj e-mail a telefonní číslo. Doporučil bych sestavit databázi zákazníků na jejíţ základě bych formou e-mailové komunikace rozesílal cenové nabídky a dotazníky s hodnocením sluţeb hotelu. Dále by mohly být rozesílány blahopřejné zprávy v období Vánoc a Nového roku. Vzhledem k vybavení je hotel vhodný pro prezentace malých a středních firem, proto by bylo vhodné některé z nich s nabídkou sluţeb oslovit.

5.1.5 Lidé Přestoţe jsou stíţnosti na personál zcela výjimečné, i zde je prostor pro zlepšení. Největší slabinou zaměstnanců je jazyková vybavenost, proto bych doporučil kurzy cizích jazyků u konkrétních zaměstnanců, jejichţ jazyková vybavenost nedosahuje poţadované úrovně. Tyt kurzy by byly z poloviny hrazené zaměstnavatelem. Náklady na roční kurz by pro jednu osobu činily 5000 Kč. Kuchyňský personál je nestálý a kvalita jídel je tím poznamenaná. Doporučil bych školení, kde by se určily standardy přípravy jídel. Trendy v oblasti stravování, se mění, proto by byly vhodné kurzy moderní kuchyně pro šéfkuchaře. Náklady na tuto realizaci by byly 6000 Kč ročně. Dále bych doporučil pořádání meetingů, kde by byly projednány stíţnosti a připomínky k chodu podniku jak ze strany vedoucího, tak ze strany personálu.

5.1.6 Procesy K největšímu počtu kritických situací dochází při interakci obsluhy restaurace a zákazníka. Zde bych doporučil pořádání interních školení s cílem nacvičit krizové situace, které v celém procesu můţou nastat.

5.1.7 Materiální prostředí V tomto ohledu je podnik velmi silný. Jako největší nedostatek se jeví nízká kapacita parkovacích míst. V tomto případě bych doporučil zarezervování dodatečných pěti parkovacích míst pro hotelové hosty na přilehlém centrálním hlídaném parkovišti. Při současných cenách by náklady na toto opatření byly 5000 Kč ročně. 36

37

Závěr Cílem této bakalářské práce bylo provést analýzu marketingového mixu Sportcentra Skalka a na její základě zjistit silné a slabé stránky podniku v kontextu s příleţitostmi a hrozbami kterým je podnik vystaven. V teoretické části jsem popsal všechny nástroje rozšířeného marketingového mixu ,,7P“ produkt, cenu, distribuci, komunikaci, lidi, materiální prostředí a procesy. Praktická část se opírá o poznatky z nabité z části teoretické a zabývá se konkrétním marketingovým mixem Sportcentra Skalka, na základě kterého byla sestavena SWOT matice. Sportcentrum je primárně zaměřeno na poskytování ubytovacích a stravovacích sluţeb kde se klade důraz především na kvalitu a zákaznický servis. Mimo základní poskytované sluţby je zde i široká škála sluţeb doplňkových převáţně relaxačního zaměření. Zde jsem navrhl drobné změny v navýšení doplňkových sluţeb uskutečňovaných mimo areál a doporučil bych lepší vyuţití přízemních rozsáhlých prostor. Cenová analýza ukázala, ţe cena sluţeb stanovena na základě kombinace poptávkové a konkurenční koncepce je mírně podhodnocena vůči konkurentům. Jsou poskytovány mnoţstevní slevy a slevy pro děti. Vzhledem k téměř stoprocentní obsazenosti v zimní sezóně navrhuji zvýšení cen v tomto období. Hotel vyuţívá v 98 procentech přímé distribuční cesty, proto jsem navrhl zaměřit se na nepřímé distribuční kanály vedoucí na zahraniční trhy. Velký důraz je kladen na zaměstnance, avšak jejich jazyková vybavenost je s přihlédnutím k početné zahraniční klientele nedostatečná. Navrhuji jazykové kurzy pro obsluţný personál a výukové kurzy pro personál kuchyňský. Okolí budovy působí upraveným dojmem, pouze fasáda přilehlých potravin by měla být sjednocena s hlavní budovou. Interiér je útulný, stylizován do teplých barev. Kapacita parkovacích míst by mohla být navýšena domluvou s obcí. Největším nedostatkem podniku je marketingová komunikace, kdy jsou zcela vypuštěny nástroje komunikačního mixu osobní prodej a přímý marketing. Doporučil bych se zaměřit právě na přímý marketing, který můţe poskytnout rychlou zpětnou vazbu a stimuluje nákupní chování zákazníka. Mezi kritická místa podniku patří komunikace mezi obsluhou restaurace a zákazníky. 38

Z analýzy marketingového mixu vyplynulo, ţe mezi přednosti podniku patří kvalita a šíře sluţeb, ochota zaměstnanců, a prostředí podniku. Naopak jazyková vybavenost personálu a komunikační mix jsou nedostatečné a mělo by se na těchto nedostatcích v budoucnu zapracovat. Výše zmíněné návrhy by představovaly náklad v hodnotě 346 - 546 tisíc Kč, přičemţ největší náklad představuje výstavba posilovny. Růst trţeb je v tomto případě velmi nepředvídatelný, avšak očekával bych roční nárůst v rozmezí 150 - 200 tisíc Kč. V případě výstavby wellness studia by náklady vzrostly o dodatečných 1,5 mil. Kč. Věřím, ţe provedená analýza a poskytnutá doporučení budou přínosem pro management a celý podnik, který se i za mého přispění bude nadále rozvíjet.

39

Seznam literatury BALAJI. B.: Physical Evidence: Elements, Types and Role of Physical Evidence in Service Marketing. [Online], 2015 [cit. 23. 4. 2015]. Dostupné z: http://www.yourarticlelibrary.com/company/service-management/ physical-evidence-elements-types-and-role-of-physical-evidence-in-servicemarketing/40540

BUSINESSINFO.CZ: Direct marketing. [online], 2011, [cit. 17. 4. 2015]. Dostupné z: http://www.businessinfo.cz/cs/clanky/direct-marketing-2853.html CZSO.CZ: Cestovní ruch (1989 - 2013). [online], 2014, [cit. 13. 4. 2015]. Dostupné z: https://www.czso.cz/csu/czso/ceska-republika-v-cislech-od-roku-1989wau52m1y38#10 HORNER, S., SWARBROOKE, S.: Cestovní ruch, ubytování a stravování, využití volného času. Praha: Grada Publishing, a.s, 2003. 155 s. ISBN 978-80-247-0202-5

IPODNIKATEL.CZ: Cenové strategie – jak stanovit cenu produktu. [online], 2013, [cit. 17. 4. 2015]. Dostupné z: http://www.ipodnikatel.cz/Strategie-podnikani/cenovestrategie-jak-stanovit-cenu-produktu.html JAKUBÍKOVÁ, D.: Marketing v cestovním ruchu. Praha: Grada Publishing, a.s, 2012. 72 s. ISBN 978-80-247-4209-0 JAKUBÍKOVÁ, 2009 D.: Marketing v cestovním ruchu. Praha: Grada Publishing, 2009. 211 s. ISBN 978-80-247-3247-3

JAKUBÍKOVÁ, 2009 D.: Marketing v cestovním ruchu. Praha: Grada Publishing, 2009. 221 s. ISBN 978-80-247-3247-3

40

JANEČKOVÁ, L., VAŠTÍKOVÁ, M.: Marketing služeb. Praha: Grada Publishing, a.s, 2000. 12 s. ISBN 80-7169-995-0


JANEČKOVÁ, L., VAŠTÍKOVÁ, M.: Marketing služeb. Praha: Grada Publishing, a.s, 2000. 127 s. ISBN 80-7169-995-0 JANEČKOVÁ, L., VAŠTÍKOVÁ, M.: Marketing služeb. Praha: Grada Publishing, a.s, 2000. 132 s. ISBN 80-7169-995-0 JANEČKOVÁ, L., VAŠTÍKOVÁ, M.: Marketing služeb. Praha: Grada Publishing, a.s, 2000. 133 s. ISBN 80-7169-995-0



KIRÁĽOVÁ, A.: Marketing hotelových služeb. Praha: Ekopress, 2002. s. 66. ISBN 80-86119-44-0 KIRÁĽOVÁ, A.: Marketing hotelových služeb. Praha: Ekopress, 2002. 107 s. ISBN 80-86119-44-0 KOTLER, P.: Moderní marketing. 4. evropské vydání. Praha: Grada Publishing, a.s, 2007. 40 s. ISBN 978-80-247-1545-2 KOTLER, P.: Moderní marketing. 4. evropské vydání. Praha: Grada Publishing, a.s, 2007. 70 s. ISBN 978-80-247-1545-2 41

KOTLER, P.: Moderní marketing. 4. evropské vydání. Praha: Grada Publishing, a.s, 2007. 71 s. ISBN 978-80-247-1545-2 KOTLER, P.: Moderní marketing. 4. evropské vydání. Praha: Grada Publishing, a.s, 2007. 711 s. ISBN 978-80-247-1545-2 KOTLER, P.: Moderní marketing. 4. evropské vydání. Praha: Grada Publishing, a.s., 2007. 717 s. ISBN 978-80-247-1545-2 KOTLER, P.: Moderní marketing. 4. evropské vydání. Praha: Grada Publishing, a.s, 2007. 809 s. ISBN 978-80-247-1545-2

KOTLER, P.: KELLER, K. L.: Marketing management. 12. vydání. Praha: Grada Publishing, a.s, 2007. 43 s. ISBN 978-80-247-1359-5

KOUDELKA, J.; VÁVRA, O.: Marketing. 1. vydání. Praha: VŠEM, 2007. 22 s. ISBN 978-80-8673019-6 PAYNE, A.: Marketing služeb. 1. vydání Praha: Grada Publishing, spol. s. r. o., 1996. 129 s. ISBN 80-7169-276-X

PAYNE, A.: Marketing služeb. 1. vydání Praha: Grada Publishing, spol. s. r. o., 1996. 131 s. ISBN 80-7169-276-X



42



PECHO, M.: Hotelový marketing a dnešní doba. [online], 2009, [cit. 23. 4. 2015]. Dostupné

z:http://www.mip-s.cz/hotelovy-marketing/hotelovy-marketing-a-dnesni-

doba/?utm_source=copy&utm_medium=paste&utm_campaign=copypaste &utm_content=http%3A%2F%2Fwww.mip-s.cz%2Fhotelovy-marketing%2Fhotelovymarketing-a-dnesni-doba%2F

PŘIKRYLOVÁ J., JAHODOVÁ H.: Moderní marketingová komunikace. Praha: Grada Publishing, a.s, 2010. 66 s. ISBN 978-80-247-3622-8

PŘIKRYLOVÁ J., JAHODOVÁ H.: Moderní marketingová komunikace. Praha: Grada Publishing, a.s, 2010. 108 s. ISBN 978-80-247-3622-8

ŘEPA, V.: Podnikové procesy: Procesní řízení a modelování. 2. aktualizované a rozšířené vydání. Praha: Grada Publishing, a.s., 2007. 15 s. ISBN 978-80-247-22528

STEED, E., GU, Z.: An examination of hotel room pricing methods: Practised and proposed.

[online],

2005,

[cit.

20.

4.

2015].

Dostupné

z:

http://search.proquest.com/pqcentral/docview/214492494/C931BDA5D1844CCDPQ/ 6?accountid=149301

ŠTĚDRON, B., BAUDIŠ, P., Štědron, B. Jr.: Marketing a nová ekonomika. 1. vydání Praha: C. H. Beck, 2009. 57 s. ISBN 978-80-7400-146-8

43

VLIET, v. V.: Service Marketing mix – 7 P’s. [online], 2013, [cit. 16. 4. 2015]. Dostupné z: http://www.toolshero.com/service-marketing-mix-7ps/

WHITLER, A. K.: Why Word Of Mouth Marketing Is The Most Important Social Media. [Online],

2014

[cit.

10.

4.

2015].

Dostupné

z:

www:

http://www.forbes.com/sites/kimberlywhitler/2014/07/17/why-word-of-mouthmarketing-is-the-most-important-social-media/

44

http://

Seznam obrázků a tabulek Seznam obrázků Obr. č. 1: Ţivotní cyklus sluţby.................................................................................13 Obr. č. 2: Zaměstnanci a jejich zapojení do produkce..............................................19 Obr. č. 3: Vliv materiálního prostředí na zákazníky a zaměstnance..........................21

Seznam tabulek Tab. č. 1: Obsazenost pokojů v letech 2009-2015....................................................25 Tab. č. 2: Změny cen ubytovacích sluţeb v letech 2005 – 2015...............................26 Tab. č. 3: Konkurenční ceny ubytovacích sluţeb.......................................................27 Tab. č. 4: Etapy ubytovacích a restauračních procesů..............................................32 Tab. č. 5: SWOT matice.............................................................................................34

45

Seznam příloh Příloha č. 1: Ceník ubytovacích sluţeb – Sportcentrum Skalka.................................48 Příloha č. 2: Srovnání vybavenosti Sportcentra Skalka a konkurence......................49 Příloha č. 3: Ceník sluţeb portálu epoptavka.cz........................................................49 Příloha č. 4: Ceník sluţeb portálu aaapoptavka.cz....................................................50

46

Příloha č. 1: Ceník ubytovacích sluţeb - Hotel Skalka Zdroj: http://www.skalkabenecko.cz/cs/cenik-ubytovani-hotel-Skalka-Benecko.aspx

47

Příloha č. 2: Srovnání vybavenosti Sportcentra Skalka a konkurence Zdroj: vlastní pracování

Příloha č. 3: Ceník sluţeb portálu epoptávka.cz Zdroj: http://www.epoptavka.cz/registrace

48

Příloha č. 4: Ceník sluţeb portálu aaapoptávka.cz Zdroj: http://www.aaapoptavka.cz/cenik.html

49

Anotační záznam AUTOR

Zbyněk Šír

STUDIJNÍ OBOR

6208R087 Podniková ekonomika a management obchodu

NÁZEV PRÁCE

Marketingový mix Sportcentra Skalka

VEDOUCÍ PRÁCE

Mgr. Ing. Pavel Král, Ph.D.

INSTITUT

Katedra

ROK ODEVZDÁNÍ

ekonomie

2015

POČET STRAN

52

POČET OBRÁZKŮ

3

POČET GRAFŮ

5

POČET PŘÍLOH

4

STRUČNÝ POPIS

Téma bakalářské práce analýza marketingového mixu Sportcentra Skalka jsem si vybral z důvodu osobních vazeb ke zkoumanému objektu a zájmu o zvýšení kvality sluţeb. Metodami které jsem vyuţil pro sběr dat byly osobní pohovor, pozorování, čerpání z interních zdrojů, čerpání z veřejných zdrojů a databází. Z provedené analýzy marketingového mixu jsem získal informace které mi slouţili k sestavení SWOT matice. Na závěr jsem ke kaţdému nástroji marketingového mixu navrhl doporučení, pomocí kterých by měl být naplno vyuţit potenciál podniku.

KLÍČOVÁ SLOVA

Marketingový mix, 7P, analýza, marketing sluţeb

50

Annotation AUTHOR

Zbynek Sir

FIELD

6208R087 Business Management and Sales

THESIS TITLE

Sportcentrum Skalka Marketing mix

SUPERVISOR

Mgr. Ing. Pavel Král, Ph.D.

INSTITUTE

Economics

NUMBER OF PAGES

52

NUMBER OF PICTURES

3

NUMBER OF GRAPHS

5

NUMBER OF APPENDICES

4

SUMMARY

YEAR

2015

I chose the topic marketing mix of Sportcenter Skalka because of personal ties to the examined object . Methods used for the data acquisition were personal interview, observation, drawing from internal sources, drawing from public sources and databases. Thank to marketing mix analysis, I got the information that helped me to build the SWOT matrix. Then I porposed to every tool of marketing mix recommendations in order to fully exploit the potential of the company.

KEY WORDS

Marketing mix, 7P, analysis, service marketing

51

ŠKODA AUTO VYSOKÁ ŠKOLA, O.P.S

Recommend Documents