ŠKODA AUTO VYSOKÁ ŠKOLA, O.P.S.
DIPLOMOVÁ
2015
PRÁCE
Bc. Michaela Doležalová
ŠKODA AUTO VYSOKÁ ŠKOLA, O.P.S.
Studijní program: N6208 Ekonomika a management Studijní obor: 6208T139 Globální podnikání a marketing
PROCES VZDĚLÁVÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ VE SPOLEČNOSTI ŠKO-ENERGO
Bc. Michaela DOLEŽALOVÁ
Vedoucí práce: doc. PhDr. Karel Pavlica, Ph.D.
Tento list vyjměte a nahraďte zadáním diplomové práce
Prohlašuji,
že
jsem
diplomovou
práci
vypracovala
samostatně
s použitím uvedené literatury pod odborným vedením vedoucího práce. Prohlašuji, že citace použitých pramenů je úplná a v práci jsem neporušila autorská práva (ve smyslu zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorském a o právech souvisejících s právem autorským).
V Mladé Boleslavi dne 12.5.2015
3
Děkuji doc. PhDr. Karlu Pavlicovi, Ph.D. za odborné vedení diplomové práce, poskytování rad a informačních podkladů.
4
Obsah Seznam použitých zkratek a symbolů .................................................................... 6 Úvod ....................................................................................................................... 7 1
2
3
Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců v organizacích ........................................... 9 1.1
Proces vzdělávání a personální práce .................................................... 10
1.2
Koncepce podnikového vzdělávacího programu ..................................... 12
1.3
Identifikace vzdělávacích potřeb ............................................................. 14
1.4
Plánování vzdělávání .............................................................................. 15
1.5
Realizace vzdělávání .............................................................................. 16
1.6
Důvody vzdělávání zaměstnanců v organizacích .................................... 23
1.7
Význam dotací a grantů ve vzdělávání.................................................... 24
1.8
Vyhodnocování podnikového vzdělávání ................................................ 26
Podnikové vzdělávání ve společnosti ŠKO-ENERGO ................................... 32 2.1
Společnost ŠKO-ENERGO ..................................................................... 32
2.2
Koncepce vzdělávání ve společnosti ŠKO-ENERGO ............................. 34
2.3
Význam dotací a grantů pro vzdělávání ve společnosti ŠKO-ENERGO . 38
Empirický výzkum spokojenosti s dotovaným a nedotovaným vzděláváním .. 40 3.1
Metodologie výzkumu.............................................................................. 40
3.2
Vyhodnocení výsledků výzkumu ............................................................. 41
3.2.1
Formulář hodnocení vzdělávání ........................................................... 41
3.2.2
Doplňující dotazník .............................................................................. 57
3.3
Závěry výzkumu a doporučení ................................................................ 61
Závěr .................................................................................................................... 64 Seznam literatury ................................................................................................. 65 Seznam obrázků a tabulek ................................................................................... 68 Seznam příloh ...................................................................................................... 70
5
Seznam použitých zkratek a symbolů apod.
a podobně
atd.
a tak dále
BOZP
bezpečnost a ochrana zdraví při práci
CZ - NACE klasifikace ekonomických činností č.
číslo
ČR
Česká republika
D
dělnický
ESF
Evropský sociální fond
HPP
hlavní pracovní poměr
IT
informační technologie
kol.
kolektiv
max.
maximálně
MPSV
Ministerstvo práce a sociálních věcí
např.
například
obr.
obrázek
OP LZZ
Operační program Lidské zdroje a zaměstnanost
OSVČ
osoba samostatně výdělečně činná
PO
požární ochrana
RISCON
anglické spojení RISK CONTROL
resp.
respektive
SAP
Systems – Applications - Products in data procesing
Sb.
sbírky
str.
strana
tj.
to jest
TH
technicko - hospodářský
6
Úvod Jako téma pro svou diplomovou práci jsem si vybrala Vzdělávání zaměstnanců ve společnosti ŠKO-ENERGO. K výběru tohoto tématu mě vedlo profesní hledisko a vlastní pracovní zkušenosti nabyté na oddělení personalistiky ve jmenované společnosti. Cílem diplomové práce je analýza spokojenosti zaměstnanců se stávající koncepcí vzdělávání ve výše uvedené společnosti a následné návrhy na zlepšení vzdělávání. Diplomová práce je rozvržena do tří hlavních kapitol. První kapitola se zabývá vzděláváním a rozvojem zaměstnanců v organizacích. Poskytuje pohled na proces vzdělávání z personálního hlediska a důvody vzdělávání. Dále se tato kapitola věnuje procesu systematického vzdělávání. Do tohoto procesu je zařazena identifikace, plánování, realizace a v konečné fázi vyhodnocení výsledků z procesu vzdělávání. Existuje mnoho literatury a zdrojů obsahujících velké množství informací o formách a způsobu vzdělávání. Důvodem je skutečnost, že člověk prochází procesem vzdělávání celý život počínaje narozením přes povinnou školní docházku až po profesní vzdělávání a rozvoj u svého zaměstnavatele. Ze všech stran se objevují nové informace, technologie a poznatky, které zvyšují nároky na kvalifikovaný personál. Vzdělávání jako takové se považuje za celoživotní cyklus, který zvyšuje kvalitu zaměstnanců. V mnoha případech nákladný cyklus, jehož financování mohou firmy řešit např. pomocí poskytnutých dotací. „Člověk je největším bohatstvím, které organizace má. Pracovní síla v moderně zařízených a tím i úspěšných organizacích přestává být nákladovou položkou a stává se kapitálem, stává se aktivem“ (Koubek, 2000, str. 9). Dávno uplynula doba, kdy zaměstnanci znamenali pro podnik jen výrobní nástroj, pomocí něhož lze dosáhnout stanoveného cíle. V dnešní době je pokládán lidský kapitál za jeden z nejvýznamnějších zdrojů společnosti. Rozvíjením tohoto zdroje získá firma lepší prosperitu a zvýší svojí konkurenceschopnost na trhu. Druhá
kapitola přibližuje
proces
podnikového
vzdělávání
ve
společnosti
ŠKO-ENERGO. Součástí kapitoly je stručný popis společnosti, ohlédnutí za její historií a charakteristika systému vzdělávání, který je nastaven ve společnosti. Nedílnou součástí kapitoly je i význam dotací a grantů pro vzdělávání. 7
Poslední kapitola se věnuje empirickému výzkumu spokojenosti s dotovaným a nedotovaným vzděláváním. Pro průzkum byl zvolen výzkum pomocí dotazníků, které se ve společnosti ŠKO-ENERGO používají pro hodnocení každé vzdělávací akce, které se zaměstnanci zúčastní. Tuto kapitolu uzavírá rozbor získaných dotazníků a návrhy a doporučení ke zkoumané problematice. Dále následuje závěr, který obsahuje shrnutí celé diplomové práce.
8
1
Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců v organizacích
Požadavky na technickou náročnost výroby a rozšiřující se trhy s novou konkurencí požadují, aby podniky investovaly do inovací v technické vybavenosti, do zavádění nových výrobních postupů a v neposlední řadě do rozvoje lidského kapitálu. Vzdělávaný a kvalifikovaný personál v organizaci je v současné době velice důležitý aspekt pro firemní kulturu. „Základním cílem vzdělávání pracovníků je pomoci organizaci dosáhnout jejích cílů pomocí zhodnocení jejího rozhodujícího zdroje, tj. lidí, které zaměstnává. Vzdělávání znamená investovat do lidí za účelem dosažení jejich lepšího výkonu a co nejlepšího využívání jejich přirozených schopností“ (Armstrong, 2002, str. 491). Firmy se neobejdou bez efektivního vzdělávání, stálého nabývání progresívních informací a zejména bez jejich řádného aplikování v praxi. Schopnost reagovat na potřeby trhu má velký vliv na zvyšování konkurenceschopnosti. Pro udržení konkurenční výhody a prosperity musí společnost tento zdroj neustále rozvíjet. „Odborné
vzdělávání
a
výcvik
pracovníka
představuje
systematické
přizpůsobování chování učením, ke kterému dochází v důsledku vzdělávání, instruktáží, rozvoje a plánovaného získávání zkušeností“ (Armstrong, 2002, str. 491). Vzdělávání je složitý proces. Organizace se v tomto zdlouhavém procesu musí stále zdokonalovat, aby uspěla na rozvíjejícím trhu. Sehnat pracovníky, kteří odvádějí bezchybnou práci a skvělé výsledky, není lehké. To je důvod, proč firmy stále hledají a zkoušejí nové metody vzdělávání pro své stávající zaměstnance. Takové metody, které jsou přesně padnoucí na stanovené požadavky ve vzdělávání a hlavně metody, které by umožnily zaměstnancům vykonávat jejich práci s co nejlepšími výsledky. „Předpokladem však je, aby záležitostem pracovních sil, jejich formování, fungování a rozvoji byla věnována náležitá pozornost, a předpokladem také je, aby se záležitosti pracovních sil, záležitosti personální práce dostaly do centra pozornosti nejen personalistů, ale i všech vedoucích pracovníků organizace“ (Koubek, 2000, str. 9). Efektivní vzdělávání a rozvoj zaměstnanců v organizaci je podstatná propojená spolupráce managementu a personálního oddělení. Vzdělávání se tak stalo nutnou podmínkou pro přežití společnosti. Každá společnost by měla mít 9
nastavený svůj podnikový vzdělávací program. U jednotlivých společností se bude tento program lišit podle jejích potřeb a stanoveným cílů. Musí si určit tu nejefektivnější metodu
nebo formu
vzdělávání,
která
bude
vyhovovat
nastaveným předpokladům. Forem a metod vzdělávání je mnoho. Každá z nich má ale
stejný cíl
a tím
jsou
kvalifikovaní
zaměstnanci. Při hodnocení
uskutečněných vzdělávacích aktivit získává společnost zpětnou vazbu, kterou může využít pro následné zlepšení a zefektivnění procesu vzdělávání.
1.1
Proces vzdělávání a personální práce
Jak již bylo řečeno, proces vzdělávání má na starosti personální oddělení. Definic nebo popisů personálního útvaru (personálních prací) existuje mnoho. Každý autor může preferovat jinou specifikaci činností personálního oddělení, ale pokaždé je uvedena jedna společná věc a tou je péče o zaměstnance. Dle Dvořákové (2007) není pojem personální práce dosud jednoznačně vymezen nebo chápán. „V běžném životě se používá k označení výkonu personálních činností, které zajišťuje personalista, resp. personální útvar, i část práce vedoucích zaměstnanců, když plní svou řídící funkci a vykonávají operativní personální činnosti ve vztahu ke svým podřízeným“ (Dvořáková, 2007, str. 12). Armstrong (2006) uvádí úlohu personálního útvaru jako zprostředkujícího útvaru pro organizaci při dosahování stanovených cílů tím, že organizaci předkládá impulsy, zasahuje, radí a podporuje ji ve všem, co je spojeno s pracovníky. Koubek (2008) považuje personální práce za jádro a nejpodstatnější oblast celého řízení organizace. Hlavním úkolem personální práce uvedl optimální spojování pracovníka s jeho stanovenými úkoly a zajištění, aby byl schopen nejen plnit úkoly dané charakteristikou jeho pracovního místa, ale také aby byl připraven na nové výzvy v podobě náročnějších úkolů, které vychází ze změn podoby práce. Z výše uvedených definic vyplývá, že personalistika je poutem v organizaci. Nejen personální útvar, ale i nadřízení pracovníci řídí zaměstnance a to takovým způsobem, který má za cíl zvýšení výkonnosti jedince a tím i celé společnosti. Snaží se o nejlepší využívání zaměstnanců hledáním optimálního propojení zaměstnance s jeho pracovním úkolem. V personalistice přestalo jít jen o nábor nových zaměstnanců. Rozsah hlavních aktivit personálního řízení popsal Koubek (2003) v následujícím výčtu činností: 10
a) vytváření a analýza pracovních míst, b) personální plánování, c) získávání, výběr a následné přijímání pracovníků, d) hodnocení pracovníků, e) rozmísťování (zařazování) pracovníků a ukončení pracovního poměru, f) odměňování, g) vzdělávání a rozvoj pracovníků, h) pracovní vztahy, i) péče o pracovníky, j) personální informační systémy. Takto sestavený výčet činností má určitou logiku. Činnosti v něm jsou seřazeny podle průběhu výskytu. Ale hned u první odrážky by se každý personální útvar pozastavil. V realitě personální oddělení přímo samo pracovní místo nevytváří. Prvním krokem musí být impuls od vedoucích pracovníků, že je potřeba vytvořit nové místo. Personální útvar musí obdržet nejdříve potřebná specifika, aby mohl dané místo vytvořit. Následně přes nábor najít nejvhodnějšího uchazeče, který splňuje nároky na vzdělání a jiné kvalifikační požadavky. Ten samý postup bude realizován i u ostatních odrážek. Personální útvar musí nejdříve obdržet podnět od vedoucích zaměstnanců, aby mohl provést další krok. Z tohoto důvodu je spolupráce personalistiky s vedoucími zaměstnanci velice důležitá. Nejefektivnější řízení
zaměstnanců
personálních
činností
ve jako
společnosti systém,
požaduje který
uplatňování
směřuje
jednotlivých
k efektivnímu
výkonu
zaměstnanců. Za velmi podstatnou činnost personalistiky je považována zejména péče o kvalifikační růst zaměstnanců, protože kvalifikovaný personál zvyšuje prosperitu organizace nejen uvnitř, ale i navenek. Kvalifikovaní a výkonní zaměstnanci vytváří lepší image společnosti pro její okolí, které tvoří dodavatelé, odběratelé a široká veřejnost. Zvýšená image společnosti může zvýšit i její rating a tím posílit postavení na trhu. Dle Dvořákové (2007) je vzdělávání a rozvoj zaměstnanců orientován na formování pracovních schopností člověka a části jeho osobnosti, přes kterou si vytváří hodnoty pro dosažení cíle, kterým je zdokonalení pracovního výkonu jednotlivců, splnění nastavených individuálních cílů v rámci jejich kariéry 11
a zvyšování výkonnosti organizace jako celku. Základní vzdělávání zaměstnanců, jejich osobní rozvoj a celkový rozvoj organizace jsou provázané procesy sledující daný cíl, kterým je zlepšení produktivity organizace přes zvyšování kvality lidského kapitálu jako drahocenného aktiva. Když se uchopí vzdělávání zaměstnanců, ne vzdělávání člověka jako takového, pak je to rozvoj jeho dovedností, pomocí nichž se zvyšuje jeho výkon při práci. Jinak řečeno, vytváření pracovních dovedností jednotlivce se formuje celý život, kdežto vytváření pracovních dovedností zaměstnance se uzpůsobuje přímo v konkrétním podniku, kde je pracovník zaměstnán. Současná doba si žádá, aby se podniky staraly o vzdělávání a rozvoj svých pracovníků.
1.2
Koncepce podnikového vzdělávacího programu
Koubek (2000) uvádí, že systém vzdělávání realizovaný v organizaci se uskutečňuje jako orientace, doškolování, přeškolování a rozvoj lidských zdrojů. Rozdíl mezi doškolováním, přeškolování a rozvojem zaměstnance zachytil pomocí schématu (viz obr. 1).
Zdroj: Koubek, 2000, str. 321 Obr. 1: Rozdíly mezi doškolováním, přeškolováním a rozvojem pracovníků Dvořáková (2007) tyto oblasti vzdělávání popsala následovně: -
Orientaci jako krátkou a efektivní adaptaci zaměstnance na novém pracovním místě v nové organizaci.
-
Doškolování
neboli
prohlubování
kvalifikace
jako
přizpůsobování
kvalifikačních požadavků zaměstnance na dané pracovní místo.
12
-
Přeškolování (rekvalifikace) popsala jako získávání nových dovednostní a znalostí, které zaměstnanec může využít i na jiném pracovním místě.
Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců je personální činností úzce spolupracující s externími vzdělávacími agenturami, či odbornými školiteli. Rok od roku se na trhu zvětšuje nabídka agentur poskytujících školení a kurzy. Trh je přehlcen těmito firmami. Zaměstnavatel má obtížnou úlohu, když hledá správný kurz či školení pro své zaměstnance. Musí vybrat ten nejvhodnější pro své potřeby. Pokud chce společnost své zaměstnance vzdělávat a rozvíjet, musí učinit několik kroků. Dle Tureckiové (2009) je to cyklus firemního vzdělávání, který se skládá ze čtyř sekvencí, které na sebe následně navazují: -
identifikace a analýza vzdělávacích potřeb,
-
plánování vzdělávacích aktivit,
-
realizace vzdělávacích aktivit,
-
měření efektivity vzdělávání.
Identifikace potřeb, definice cílů vzdělávání
Vyhodnocování výsledků vzdělávání
Plánování vzdělávání
Realizace vzdělávacího procesu
Zdroj: Vodák, Kucharčíková, 2007, str. 68 Obr. 2: Cyklus vzdělávání zaměstnanců Vodák, Kucharčíková (2007) popisují cyklus vzdělávání podobně (viz obr. 2). Obě varianty, jak psaná, tak i grafická jsou stejné. Jediný rozdíl je v názvosloví prvního a posledního kroku. Tureckiová první krok nazvala „Identifikace a analýza vzdělávacích potřeb a poslední krok pojmenovala „Měření efektivity vzdělávání“. Vodák s Kucharčíkovou první krok nazvali „Identifikace potřeb, definice cílů 13
vzdělávání a v posledním kroku uvedli „Vyhodnocování výsledků vzdělávání“. Na první pohled se tyto body můžou zdát odlišné, ale význam je totožný.
1.3
Identifikace vzdělávacích potřeb
„Analýza potřeb vzdělávání v podstatě spočívá ve shromažďování informací o současném stavu znalostí, schopností a dovedností pracovníků, o výkonnosti jednotlivců, týmu a podniku, a v porovnávání zjištěných údajů s požadovanou úrovní“ (Vodák, Kucharčíková, 2007, str. 69). Barták (2007) uvádí cíl analýzy potřeb jako: -
zjištění rozdílu mezi současným a požadovaným stavem,
-
podání návrhů na efektivní obsah, metody a formy vzdělávání,
-
vymezení priority požadavků na vzdělání dle popisu prací a úkolů,
-
analýza SWOT
-
porovnání popisů pravomocí jednotlivce s nastavenými pravidly,
-
podporu rozvoje týmu i jednotlivce s optimalizací metod a forem k jejich dosažení.
Identifikace vzdělávacích potřeb patří v organizaci mezi klíčové činnosti v cyklu vzdělávání zaměstnanců. Fáze identifikace má velký vliv na další kroky procesu i na celkovou podobu vzdělávání v organizaci. Identifikace potřeb není lehká, jelikož vzdělávání a kvalifikace u zaměstnanců nejsou dobře měřitelné. Určit lze snadno stupeň dokončeného vzdělání, ale například vlastnosti a schopnosti zaměstnance již identifikovat nejde tak snadno. To je důvod, proč si organizace musí stanovit podobu analýzy těchto vzdělávacích potřeb. Ve většině případů půjde jen o odhad potřeb vzdělávání. Analýza vzdělávání nám určí mezery, které je třeba odstranit. Dle Stýbla, Urbana, Vysokajové (2011) lze techniky a metody identifikace potřeb rozdělit do tří částí: individuální, skupinové, podnikové. Individuální metody pochází z analýzy a popisu práce. Určují délku praxe, stanovené dovednosti, odpovědnosti, určují kvalifikační požadavky vycházející z potřeb organizace. Skupinové potřeby jsou potřeby stanovené pro celý tým s cílem ucelit kolektiv při pracovním
procesu.
Podniková
analýza
potřeb
je
stanovována
na
celopodnikové úrovni zahrnující vizi firmy a její strategii s cílem zajistit prosperitu podniku. 14
Každá fáze identifikace potřeb vzdělávání začíná vždy sběrem informací. Metod získávání informací je mnoho. Tyto metody nemají stejné podmínky. Liší se v délce průběhu sběru dat, v přesnosti získaných dat a v celkové nákladovosti. Bartoňková (2010) uvedla metodiky sběru informací v rozsáhlém výčtu. Pro představu je zde uvedeno jen několik metod sběru informací, kterými jsou: -
pozorování,
-
rozhovor,
-
dotazník,
-
brainstorming,
-
personální audit,
-
skupinové porady a diskuze.
Nashromážděná
data
se
následně
vyhodnocují.
Výsledek
vyhodnocení
nasbíraných dat stanovuje priority a první úkoly. Tyto priority a úkoly slouží jako podklady pro další etapu cyklu vzdělávání, kterou je plánování.
1.4
Plánování vzdělávání
Plánování úzce navazuje na předchozí identifikaci vzdělávacích potřeb. Pokud by podniky neměly charakterizované potřeby vzdělávání pomocí analýzy potřeb, nemusely by správně určit formu či metodu vzdělávání pro své zaměstnance a také by nemusely správně rozložit svůj rozpočet. Vodák, Kucharčíková (2007) uvádí, že výstupem první etapy vzdělávání je vypracovaný návrh vzdělávacího programu. Proces tvorby popsali ve třech fázích: 1. Přípravná fáze obsahuje vymezení potřeb, rozbor účastníků a vytyčení cílů vzdělávacího procesu. Vytyčené cíle poslouží jako milníky při dosahování výsledků. 2. Realizační fáze obsahuje zpracování kroků vzdělávacího projektu a vlastní provedení ve formě úkonů a vymezení sledu témat. V tomto kroku jsou určeny vhodné metody a formy vzdělávání. Při volbě metod a forem vzdělávání je důležité vzít v potaz jednotlivé účastníky, počet lidí ve skupině, potřeby spolupráce s lektorem, priority podniku a podmínky uvolňování zaměstnanců.
15
3. Fáze zdokonalování se nazývá ta část procesu, která tvoří vzdělávací plán. Hledají se možné kroky k vylepšení procesu vzdělávání, informují se účastníci, zajišťují se organizační věci, ale prvotním cílem je stanovení kritérií a výběr vhodných metod hodnocení. Koubek (2008) uvádí, že správně zpracovaný plán vzdělávání by měl odpovědět na tyto otázky: -
Jaké vzdělávání?
-
Komu?
-
Jak?
-
Kým?
-
Kdy?
-
Kde?
-
Za jakou cenu?
-
Jak se budou hodnotit výsledky a činnost?
1.5
Realizace vzdělávání
Cíle
Lektoři
Program
REALIZACE
Účastníci
Motivace
Metody
Zdroj: Vodák, Kucharčíková, 2007, str. 83 Obr. 3: Prvky procesu realizace vzdělávání
16
„Realizace programu nemůže být zpracována bez základních informací nebo vstupů“ (Prokopenko, Kubr a kol., 1996, str. 152). Jakmile je fáze plánování ukončena, může nastat třetí fáze a to realizace vzdělávání. Vodák, Kucharčíková (2007) říkají, že do této fáze vstupuje několik nezbytných prvků (viz obr. 3). Jedním z kroků jsou cíle vzdělávání, které jsou stanoveny na základě potřeb vzdělávání. Vodák, Kucharčíková (2007) člení cíle do dvou kategorií a to na cíle programové, které zahrnují cíle vzdělávacího programu jako celku a cíle kurzu, které obsahují cíle vzdělávacích aktivit jako jednotlivých akcí. Pro plánovaný efekt stanovených cílů je třeba, aby účastníci celého systému vzdělávání byli s těmito cíli řádně seznámeni ještě před konanou vzdělávací akcí. Následujícím krokem je program, který je přizpůsoben stanoveným cílům, vědomostem a dovednostem účastněných zaměstnanců. Program je vždy zpracován na každou vzdělávací akci zvlášť. Měl by obsahovat zejména časový plán, obsah, jméno lektora a datum vzdělávací akce. „Efektivní tréninkový program může vzniknout jen tehdy, je-li podrobně prodiskutován nejen s personálním útvarem, ale i s manažery podniku, a jestliže do něj tito manažeři vnesou i své požadavky a náměty“ (Urban, 2007). Motivace „V Česku jsou lidé mnohem pasivnější a mají ke vzdělání spíše konzumentský postoj. Čekají, co pro ně firma udělá, a často si toho ani neváží. Firmy se pak nemohou divit, že takové vzdělávání není příliš účinné“ (Barton in Myslivečková, 2014). Je velmi důležité, aby zaměstnanci byli přesvědčení o důležitosti daného školení a to ještě před začátkem vzdělávací akce. Motivace ke vzdělávání by měla vycházet přímo z jejich potřeb. Měli by si uvědomit, že zvyšování vzdělávání a rozvoj jejich osobnosti vedou k efektivnějšímu výkonu jejich náplně práce. Důležité je, aby vzdělávání uspokojilo jejich očekávání a potřeby. Pokud by se tak nestalo, znamená to, že byl program neefektivně zpracován. Schopnost efektivně motivovat své zaměstnance dává společnosti větší naději na překonávání vyskytujících se problémů s řízením lidí. Veteška, Vacínová a kol. (2011) vymezili motivaci k učení z hlediska prožívání jednotlivce:
17
-
Pozitivní motivace je vymezená jako uznání, pochvala, dobrá známka či úspěch. Jejím úkolem je zvýšit úsilí dalšího vzdělávání. Pozitivní motivace však může mít i negativní vliv na učení. Příčinou je, že nepřiměřená motivace oslabuje poznávací procesy.
-
Negativní motivace je vyvolaná negativním posudkem, neúspěchem, nezájmem apod. Negativní motivace má za následek ztrátu zájmu o vzdělávací aktivitu. Může mít ale i pozitivní účinek v podobě aktivace potřeby vzdělávání, či nabuzení zvědavosti.
Vodák, Kucharčíková (2007) říkají, že v současné době je vzdělávání rozhodující faktor
úspěšnosti
podniků.
Je
nutností
udržovat
dovednosti
a
znalosti
zaměstnanců na stanovené úrovni a mít vhodně nastaven systém motivace zaměstnanců ke vzdělávání. Při efektivním motivačním programu vzdělávání zaměstnanců je nutné správně zvolit stimulační faktory. Ty zejména musí: -
vycházet ze strategie firmy,
-
vycházet z podnikových cílů na vzdělávání,
-
dodržovat potřeby a možnosti zaměstnanců,
-
brát zřetel na specifika podniku a regionu,
-
reagovat na celospolečenský poměr v zemi.
„Vysoká motivace ke vzdělávání a rozvoji zajišťuje zaměstnancům vysokou míru transformace výstupů vzdělávacích aktivit do kvantity a kvality výkonnosti podniku“ (Vodák, Kucharčíková, 2007, str. 87). Na každého z nás platí jiné motivační faktory ve vzdělávání. Jsou to např. hrozba z neudržení místa, vidina vyššího platu, zvýšení sebevědomí, lepší postavení v týmu, profesní růst, seberealizace, zvýšení pracovní efektivity, využití získaných vědomostí při budoucích příležitostech. Zaměstnanci by se dalšímu vzdělávání neměli bránit. Měli by tuto možnost brát jako výhodu, kterou můžou v budoucnosti zúročit. V dnešní moderní době již nestačí zaměstnance jen doškolovat nebo zacvičovat, ale společnost musí vynaložit úsilí na rozvíjení obsahu jeho schopností a znalostí i nad rámec jeho pracovních povinností. Tyto kroky utvářejí pracovní flexibilitu zaměstnance na případné změny v jeho vykonávané práci. Jedním aspektem, proč je důležité i pro zaměstnance být vzděláván je, že dobře kvalifikovaný zaměstnanec je pro společnost plnohodnotnou posilou, které si bude společnost vážit a jen tak se jí nevzdá. Dalším důvodem je vyšší finanční 18
ohodnocení a vyšší vyjednávací schopnost zaměstnance. Tato vyjednávací schopnost spočívá v tom, že pro společnost by bylo nákladnější již kvalifikovaného zaměstnance propustit, jelikož nábor nového zaměstnance sebou nese nemalé náklady v podobě zácviku, vzdělávání a rozvoje jeho pracovních schopností. Účastníci a lektoři „Klíčovým prvkem podnikového vzdělávání, jemuž jsou vzdělávací aktivity určené, jsou sami účastníci“ (Vodák, Kucharčíková, 2007, str. 90). Ještě před samotným vzděláváním musí organizace odpovědět na dvě důležité otázky, které jsou: Jaké zaměstnance proškolit (účastníci) a koho vybrat za školitele (lektora). Raška (2011) říká, že zadavatel by se měl s lektorem jasně dohodnout, co je cílem školení. Dle něj je zkušeným lektorem ten, kdo „se nebude ptát jenom na to, co od školení očekáváte, ale především na to, jaký problém chcete řešit.“ Při výběru lektora má společnost dvě možnosti. Za prvé má možnost využít vlastního zaměstnance, který se na dané téma specializuje a za druhé může oslovit externí firmu, která se orientuje na lektorské činnosti v oblasti vzdělávání. Metody vzdělávání Jakmile má společnost určené jasné cíle, stanoven program, účastníky a lektory, může přejít k výběru vzdělávacích metod. Při určování nejefektivnější metody se přihlíží na různé faktory, kterými jsou např. úroveň současné kvalifikace, její požadovaná úroveň, počet, stáří a postavení účastníků vzdělávací akce. Velký význam mají i priority, druh podnikání a programové cíle. Vodák a Kucharčíková (2007) říkají, že důležitým nástrojem zajišťujícím proces vzdělávání jsou vzdělávací metody, které odráží individuální požadavky a potřeby organizace. Zároveň by měly vzít ohled na současné trendy ekonomického a technického vývoje. Měly by nejen podporovat tvořivost, flexibilitu a ochotu akceptovat změny a reagovat na ně, ale také využívat podpůrnou techniku. Šikýř (2012) rozlišuje dvě skupiny metod vzdělávání: -
na pracovišti: metody aplikující se zejména individuálně na obvyklém pracovišti a během výkonu práce,
-
mimo pracoviště: metody probíhající zejména ve skupinách mimo obvyklé pracoviště či mimo společnost.
19
Metody vzdělávání na pracovišti mají výhodu v individuálním přístupu ke vzdělávanému zaměstnanci a k jeho osobnosti. Šikýř (2012), Koubek (2008) uvádí tyto metody: -
Instruktáž při výkonu práce je metoda, kdy se zaměstnanec učí napodobováním a sledováním od školitele nebo jiného zkušeného zaměstnance, od kterého se naučí dovednosti a znalosti potřebné k výkonu pracovní činnosti.
-
Asistování je tradiční metodou, při které zaměstnanec pomáhá při výkonu pracovní činnosti zkušenějšímu zaměstnanci. Pomáhá mu plnit pracovní úkoly a tím si osvojuje určitý pracovní postup.
-
Pověření úkolem. Zaměstnanec je pověřen určitým úkolem a musí dokázat, že umí aplikovat své schopnosti a znalosti. Zaměstnanec je veden k samostatnosti a zodpovědnosti při výkonu práce.
-
Rotace práce je metoda, při které zaučující se zaměstnanec koluje mezi pracovními pozicemi, přičemž plní různé pracovní úkoly. Tímto způsobem si zaměstnanec rozšiřuje kvalifikaci a stává se flexibilnějším.
-
Koučink (coaching) představuje dlouhodobou metodu vzdělávání, kdy je zaměstnanec veden pod dohledem kouče, který podněcuje a směřuje zaměstnance k výkonu práce pomocí jeho vlastní iniciativy.
-
Mentoring je podobný koučinku. Mentor zde hraje roli jakéhosi rádce, kterého si vybral sám zaměstnanec. Mentor zaměstnance stimuluje, vede ho, prosazuje ho a předává mu vlastní zkušenosti.
Koubek (2008) k výše uvedeným metodám ještě uvádí: -
Counselling je metodou, kdy jde o oboustrannou konzultaci a ovlivňování, které boří jednosměrnost poměru mezi vzdělávajícím a vzdělavatelem.
-
Pracovní porady jsou také přiměřenou metodou formování pracovních způsobilostí zaměstnance. V rámci pracovních porad je zaměstnanec obeznámí s problémy, které se vyskytují nejen na jeho pracovišti, ale i v rámci celé organizace.
Metody vzdělávání mimo pracoviště mohou probíhat v i mimo společnost. Jsou metody využívané ke vzdělávání skupin zaměstnanců. Šikýř (2012), Koubek (2008) uvádí následující metody:
20
-
Přednáška je metoda vzdělávání, kde se zaměstnanci školí prostřednictvím teoretického výkladu lektora. Tato metoda je snadná a rychlá na přenos znalostí a dovedností, ale zároveň snižuje motivaci k aktivnímu získávání těchto znalostí a dovedností.
-
Seminář je metodou vzdělávání, kde
se zaměstnanci školí také
prostřednictvím výkladu lektora, ale na rozdíl od přednášky se zaměstnanci aktivně zapojují do diskuze s lektorem a ostatními účastníky. Zaměstnanci jsou motivováni k aktivní činnosti získávání si znalostí a dovedností. -
Demonstrování je metoda školení, kdy lektor názorně ukazuje určitý průběh pracovních činností buď jako modelovou situaci nebo v reálných podmínkách. Klade při vzdělávání důraz na skutečné využití nabytých znalostí.
-
Případová studie pomáhá zaměstnanci se naučit společně s ostatními účastníky diagnostikovat modelovou nebo reálnou situaci a hledat její nejefektivnější
řešení.
Tato
metoda
rozvíjí
skupinovou
spolupráci
a analytické a systémové myšlení. -
Outdoorové aktivity jsou formy vzdělávání v učebnách nebo ve volné přírodě, které se konají při sportovních aktivitách nebo formou her. Tato metoda je určená zejména manažerům, kteří si při ní osvojují manažerské dovednosti.
Koubek (2008) k výše vyjmenovaným metodám dále uvádí: -
Workshop je skupinové cvičení, kde se řeší skutečné problémy a to z komplexnějšího hlediska než u případových studií.
-
Brainstorming je druh případové studie, kde se rozvíjí kreativní myšlení. Jednotliví účastníci navrhují vhodná řešení probíraného problému. Tyto návrhy se poté společně vyhodnocují.
-
Simulace je metoda, která aktivně vtahuje účastníky do praktických problémů. Účastníci se řídí podrobným scénářem dané situace a musí během dané doby provést řadu rozhodnutí.
-
Hraní rolí neboli manažerské hry jsou vzdělávací aktivity zaměřené na rozvoj praktických schopností vzdělávaných zaměstnanců. U této metody je vyžadována velká aktivita jedince a samostatnost myšlení. Účastníci
21
pomocí hraní rolí poznávají charaktery mezilidských vztahů, jednání a konfliktů. -
Assessment centre (development centre) je metoda využívaná nejen k rozvoji manažerů ale také k jejich výběru. Účastníci plní úkoly, které se vytváří
dennodenně
na
pozicích
manažerů.
Assessment
centre
představuje souhrn vzdělávacích metod simulace, případové studie a hraní rolí. -
E-learning je metoda vzdělávání prostřednictvím počítačů.
Dle mého názoru není E-learning v dnešní době jen metodou vzdělávání mimo pracoviště, ale díky rozrůstajícímu využívání počítačové technologie i metodou vzdělávání na pracovišti. Tato metoda vzdělávání je velice specifická. Kopecký (2006, str. 7) uvádí definici E-learningu jako „multimediální podporu vzdělávacího procesu s použitím moderních informačních a komunikačních technologií, které je zpravidla realizováno prostřednictvím počítačových sítí.“ Hlavní přínos této metody vzdělávání spatřuje ve svobodném a neomezeném přístupu k výukovému materiálu jak v prostoru, tak i v čase. Obrázek č. 4 vystihuje aplikovatelnost a účinnost metod používaných ke vzdělávání zaměstnanců.
Pomocí přednášek, diskusí, výukových dílen, jednodušších počítačových programů
KONCEPCE VZDĚLÁVÁNÍ Předáváním pracovních zkušeností, vzděláváním na pracovišti či na rozvojovém pracovišti
Pomocí případových studií, simulací, hraní rolí, assessment center, outdoor trainingu, pokročilých počítačových programů
Zprostředkování znalostí
CHARAKTERISTIKY Zprostředkování dovedností
Teoretické vzdělávání
Praktické vzdělávání
Praktické i teoretické vzdělávání
Odtržené od skutečnosti
Zkušenosti z nahodile vzniklých situací
Skutečné zážitky bez rizik
Malá účinnost
Vyšší, ale problematická účinnost
Optimální účinnost
Zprostředkování znalostí i dovedností
Zdroj: Beyer in Koubek, 2008, str. 274 Obr. 4: Koncepce vzdělávání pracovníků a jejich charakteristiky
22
Další specifickou metodou vzdělávání je sebevzdělávání. Belcourt, Wright (1996) popisují metodu sebevzdělávání jako proces, u kterého jedinci či skupiny lidí hledají prameny, které by jim umožnily zařadit se do učícího se procesu, aby si tak zvýšili svůj rozvoj profesní i osobní. Dvořáková (2007) říká, že samostudium je zejména využíváno znalejšími zaměstnanci, protože mají více motivace k rozšiřování si vědomostí a zkušeností.
1.6
Důvody vzdělávání zaměstnanců v organizacích
Důvodů, proč vzdělávat své zaměstnance, je mnoho. „Cílem vzdělávání zaměstnanců je zabezpečit soulad mezi profesně kvalifikační strukturou zaměstnanců a potřebami firmy“ (Šigut, 2004, str. 26). Hlavním důvodem, proč společnosti zvyšují kvalifikaci svých zaměstnanců, je firemní kultura a splnění stanovených cílů společnosti. Na vymezení cílů
vzdělávání v organizaci
spolupracuje zejména personální oddělení a management podniku. „Vzdělávací cíle by měly být SMART, tedy specifické, měřitelné, aktivizující, realistické a termínované“ (Barták, 2007, str. 17). Prokopenko (1996) uvádí, že cíle vzdělávacích aktivit jako: -
nabývání vědomostí specifických i všeobecných,
-
zvládnutí určitých dovedností v rámci procesu vzdělávání,
-
rozvoj mezilidských vztahů a příslušných způsobů chování,
-
růst potenciálních schopností jedince,
-
změna postojů, posilování angažovanosti.
Výše uvedené cíle vzdělávání můžeme použít jako důvody, proč by firma měla vzdělávat své zaměstnance. Z toho plynoucí výhody efektivního vzdělávání uvádí Armstrong (2002) jako: -
minimalizování nákladů na vzdělávání,
-
zlepšení výkonu jednotlivce, týmu i celého podniku,
-
zlepšení víceoborové či širší kvalifikace zaměstnanců,
-
možnost přilákání kvalitních zaměstnanců zvenčí,
-
zvětšení oddanosti a angažovanosti zaměstnanců,
-
zlehčení řízení změny díky kvalifikovaným a chápajícím zaměstnancům,
-
pomoc při utváření pozitivní kultury v organizaci,
-
poskytování vyšší úrovně služeb zákazníkům.
23
Vyjmenované výhody ukazují, že se firmě vrátí vynaložené investice do vzdělávání zaměstnanců. V moderní době se stále objevují pokrokové poznatky, výrobní technologie a informační technika. V podnicích se vymění výrobní technika, která je dosud používána a tím se stanou stávající znalosti zaměstnanců zastaralé. Tento krok, kdy se modernizuje výroba, může být i v důsledku snižování nákladů. Dalším důvodem můžou být organizační změny, které musí zaměstnanci flexibilně zvládat bez jakýchkoliv problémů. Již bylo uvedeno i dobré jméno podniku, které vytváří kvalifikovaní zaměstnanci. Důvod vzdělávání může být i ve stále více se rozvíjející globalizaci, díky které se zvyšují nároky na specificky zaměřené kvalifikační požadavky zaměstnanců. Tyto nároky se promítají ve stanoveném rozpočtu na vzdělávání. Zvyšující se finanční nároky na vzdělávání může společnost řešit třeba pomocí využití finančních prostředků z Evropského sociálního fondu.
1.7
Význam dotací a grantů ve vzdělávání
Stalmachová (5/2014, str. 12) charakterizuje současný trh jako trh procházející finanční krizí, nestálostí a tlakem na snižování nákladů. Pří snaze snížit náklady společnosti velmi často redukují zejména rozpočty na vzdělávání a rozvoj zaměstnanců. Firmy ale potřebují své zaměstnance vzdělávat. Sehnalová (2014) říká, že „kromě vlastní investice do rozvoje lidí to jsou v posledních letech dotace z Evropských strukturálních fondů, které otevřely široké možnosti.“ Jak již bylo řečeno, jedna z variant financování vzdělávání je za pomocí Evropské unie, přesněji Evropského sociálního fondu. ESF je rozhodujícím finančním nástrojem při zavádění Evropské strategie zaměstnanosti. Jeho nejdůležitějším cílem je rozvoj zaměstnanosti a tím snížení nezaměstnanosti, dále podpora sociální adaptace lidí a rovných příležitostí s orientací na rozmach trhu práce a lidského kapitálu. V letech 2007-2013 byly realizovány programy v oblasti lidských zdrojů, které umožňovaly čerpání finančních prostředků z ESF. Byly to tyto programy: -
OP Lidské zdroje a zaměstnanost,
-
OP Vzdělávání pro konkurenceschopnost,
-
OP Praha – Adaptabilita (Evropský sociální fond ČR, 2008). 24
ESF České republiky (2008) uvádí pro představu několik podporovaných neinvestiční projektů: -
rekvalifikace nezaměstnaných,
-
programy pro zdravotně postižené,
-
vytváření nových a rozvoj stávajících vzdělávacích programů,
-
pomoc začínajícím OSVČ,
-
stáže studentů, vědeckých pracovníků a učitelů.
Ministerstvo práce a sociálních věcí je institucí odpovědnou za vedení podpory z ESF pro Českou republiku a je současně řídící institucí OP LZZ. MPSV v posledních letech podporovalo a stále podporuje podniky, které čelí nepříznivé situaci na trhu, pomocí projektů jako jsou „Školení je šance“ a „Vzdělávejte se pro růst!“. „Hlavním cílem podpory je přispět ke zvyšování adaptability zaměstnanců a konkurenceschopnosti podniků prostřednictvím zvyšování odborných znalostí, dovedností a kompetencí zaměstnanců a zaměstnavatelů“ (MPSV, 2009, str. 2). Dle MSPV budou finanční prostředky poskytovány nejenom na vzdělávací aktivity, ale také na náhradu mzdových nákladů zaměstnanců během jejich účasti na školení. Když je žadatel úspěšný, může dostat kapitálové prostředky mnohdy ve výši sta procent. Programy jsou uveřejněny jako „Výzvy k předkládání grantových projektů OP LZZ“. MPSV (2009) uvádí, že výzvy se zabývají tzv. grantovými projekty, kdy se finanční prostředky dávají ve formě dotačního řízení, a tzv. individuálními projekty, které jsou řešeny z roviny úřadu práce a MPSV. Jednotlivé projekty a výzvy jsou vyjádřeny tak, aby se podporovaly a doplňovaly. Poskytované dotace mají specifické cíle: -
rozvoj úrovně vzdělávání a kompetencí zaměstnanců,
-
rozvoj lidských zdrojů v úrovni řízení a rozvoje za pomoci inovativních přístupů,
-
motivace k rozvoji odborného vzdělávání v organizacích,
-
posílení schopnosti udržet si pracovní místo.
Finanční prostředky z dotací můžou být uhrazeny dvěma způsoby: -
standardním, kdy společnosti částečně spolufinancují vzdělávací aktivity,
-
předfinancováním, kdy společnosti vzdělávací aktivity nespolufinancují.
25
Zaměstnavatelé reagující na zveřejněné výzvy musí podat žádost s projektem na vzdělávání svých zaměstnanců, která se následně vyhodnocuje. Podání žádosti, následné vyhodnocování a vyplácení přidělených finančních prostředků podléhá velmi přísným předpisům, které jsou stanoveny ve výzvách. Zaměstnavatel, který nemá
zkušenosti
s podobnými
projekty,
může
být
zaskočen
složitou
administrativou na začátku, během i na konci projektu. Bábek (2014) říká, že když čeští podnikatelé potřebují zpracovat věci, ve kterých nejsou odborníci, najdou si tyto odborníky v poradenských firmách, kterých je na trhu velké množství. O negativním působení fondů z ESF říká Kalivoda (2013), že díky podpory z ESF vznikl velký boj o zakázky ve vzdělávání a za krátkou dobu bylo na trhu téměř patnáct tisíc vzdělávacích institucí, vyjma autoškol a jazykových škol. Spousta těchto subjektů vznikla jen za účelem čerpání finančních zdrojů od firem, kterým byly poskytnuty dotace, a fungují na principu nízkých cen. V těchto případech cena vzdělávání klesá na úkor kvality. Kalivoda tvrdí, že by hodně firem vzdělávání vyškrtlo ze svého rozpočtu, ale možnosti financování vzdělávacích aktivit z ESF hojně využijí bez ohledu na obsah a kvalitu školení. Mnohdy k této situaci přispívají i sami úředníci, na nichž je rozhodnutí o udělení financí. Často odsouhlasují projekty bez nezbytných kompetencí a ohlíží se pouze na cenu. Kalivoda ale také tvrdí, že manažeři si postupně začínají uvědomovat důležitost kvality vzdělávání a vybírají si vzdělávací instituce s odbornou kvalifikací. Vyhodnocování podléhá téměř každý krok počínaje podáním žádosti a konče vyhodnocením celého dotovaného projektu. Důležité je i hodnocení každé jednotlivé vzdělávací akce v projektu, které provádí účastníci školení.
1.8
Vyhodnocování podnikového vzdělávání
Poslední fází vzdělávacího procesu je vyhodnocování vzdělávání. „Měření efektivity vzdělávání nezačíná až po ukončení vzdělávací aktivity, ale vlastně hned na začátku vzdělávacího cyklu, tedy u analýzy konkrétních vzdělávací potřeby“ (Brázdová in Náhlovský, 2007). Je to důležitá zpětná vazba nejenom pro vedení společnosti. „Hodnocení zaměstnanců je nástroj řízení pracovního výkonu zaměstnanců. Umožňuje manažerům kontrolovat, usměrňovat a podněcovat zaměstnance v průběhu vykonávání sjednané práce, dosahování požadovaného
26
pracovního výkonu a realizace strategických cílů organizace“ (Šikýř, 2012, str. 121). Podle Tureckiové
(2009)
hodnocení
vzdělávání
není
jednorázovou
akcí
a nastavení cílů hodnocení by mělo být součástí už v kroku plánování vzdělávání. Hodnocení by mělo mít svůj účel. Typické důvody uvádí jako: -
ověření přínosu získaných vědomostí,
-
kontrolování průběhu vzdělávání,
-
zdokonalování a učení.
Belcourt, Wright (1996) tvrdí, že důvody k provedení hodnocení vystupují z prostředí dané organizace a uvádí následujíc argumenty: -
zjištění, zda byl splněn očekávaný cíl vzdělávací aktivity,
-
spoléhání vedoucích pracovníků na výsledky hodnocení při plánování dalších vzdělávacích akcí,
-
zpětná vazba a nabyté vědomosti ze školení jsou velkými motivačními nástroji,
-
zvyšuje důvěryhodnost,
-
pomáhá zjistit, jaká metoda vzdělávání je nejefektivnější a to i pomocí analýzy nákladů a přínosů vzdělávací aktivity.
Dle Vodáka, Kucharčíkové (2007) některé podniky neustále hledají možnosti vyhodnocování svých vzdělávacích aktivit, i když naráží na zjištění, že to pro ně není jednoduché. Často se proti vyhodnocování staví i negativně. Před rozhodnutím o realizaci vyhodnocování musí zaměstnavatelé zvážit jak jeho pozitivní aspekty, tak negativní rizika. Důležité jsou hlavně tyto aspekty: -
„Hodnocení by nemělo zůstávat příliš zaměřené na nejnižší úroveň vyhodnocování, neboť pak by se ze zřetele mohly ztratit jiné účely vyhodnocení vzdělávání“ (Vodák, Kucharčíková, 2007, str. 111). Vodák, Kucharčíková (2007) také píší, že zaměstnanci, kteří prošli školením, mají nárok rozhodnout se o své spokojenosti z proběhlé akce. Jestliže se tak nestane, můžou se zaměstnanci začít stavět k procesu vzdělávání negativně. Raška (2011) ve svém článku o měření efektivity vzdělávání v organizaci píše, že do hodnocení efektivnosti školení může proškolený zaměstnanec zahrnout i své emoce, vcítění a běžný selský rozum.
27
-
Dále vcítění se personálního oddělení do role vzdělávaného zaměstnance a uvažovat o jeho názorech na vzdělávání (Vodák, Kucharčíková, 2007).
-
Měření odezvy zúčastněných má napomoci vyhodnocovat, jestli je vzdělávání podporováno i jeho okolím (Vodák, Kucharčíková, 2007).
-
Postoje účastníků by se měly odrážet na vzdělávací akci. Tento fakt ukáže, zda bylo hodnocení opravdu významné pro jeho práci, nebo jestli pouze pozastavilo na čas obtížnou práci (Vodák, Kucharčíková, 2007).
-
Vodák, Kucharčíková (2007) dále uvádí, že vyhodnocování by se mělo realizovat více zdroji sbírání dat. Tento aspekt je ale časově náročnější a jsou s ním spojené větší náklady.
Dvořáková (2007) popisuje následující možný postup při vyhodnocování vzdělávacího procesu: -
specifikace stanovených výsledků,
-
změna výsledků v požadované cíle,
-
informovanost účastníků od počátku vzdělávací aktivity o stanovených cílech,
-
vytvoření metod pro srovnání reálných výsledků a požadovanými cíli,
-
vyhodnocení nynějšího a výhledového přínosu,
-
využití výsledků pro následující vzdělávací akci.
„Buď můžeme zůstat pouze v rovině posuzování reakce účastníků a ptát se jich na jejich spokojenost se vzdělávací akcí, s obsahem, formou, lektorem, atd., nebo můžeme měřit zkouškami, testy či jinými nástroji, jaké znalosti a dovednosti účastníci získali“ (Brázdová in Náhlovský, 2007). Vývoji hodnocení se věnovalo mnoho teoretiků. Dle Bartošové (3/2012, str. 22) nejčastějším modelem, který je využíván pro získání zpětné vazby, je Kirkpatrickova metoda, která se skládá ze čtyř úrovní a to reakce, učení, chování a výsledku (viz obr. 5).
28
Zdroj: Dvořáková, www.nuv.cz Obr. 5: Kirkpatrickův model evaluace Belcourt, Wright (1996) tvrdí, že měření reakce nebo spokojenosti účastníka školení je nejhojnější hodnotící metodou, protože sběr dat a následné vyhodnocení není obtížené. U metody měření reakce se jedná většinou o dotazník,
ve
kterém
účastníci
školení
vyjadřují
svojí
spokojenost
s uskutečněným školením. Měření množství naučené látky je další velmi snadnou metodou hodnocení. Nejlepším ověřovacím způsobem, jak změřit učení, je test znalosti. Hodnocení chování se zaměřuje zejména na to, jakým způsobem jsou aplikovány nově naučené poznatky v konkrétních situacích pracovního procesu. Posledním a neobtížnějším krokem je hodnocení výsledků, tzn. měření vlivu školení na podnikové ukazatele. Hroník (2007) říká, že u vyhodnocování vzdělávacích aktivit převládají průzkumy spokojenosti,
které
se
měří
lépe
než
ovlivnění
výsledků
společnosti
prostřednictvím vzdělávání. Říká, že se jedná běžně o zhodnocení spokojenosti se školením pomocí dotazníků. Toto hodnocení je dobré realizovat s malým odstupem po uskutečněné akci a obvykle s touto strukturou: -
prospěšnost vzdělávací akce,
-
působení lektora,
-
živost vzdělávací akce,
-
hodnocení vzdělávacích materiálů a pomůcek,
-
prostředí vzdělávací akce,
-
organizace akce. 29
Knězů Mrvka (2006) uvádí nejčastější problémy s hodnocením spokojenosti: -
chybně nastaven dotazník,
-
návratnost dotazníků,
-
hodnocení jen spokojenosti s tématem nikoliv důležitosti tématu,
-
nekvalitní nakládání s výsledky,
-
odmítavý postoj managementu k chybným výsledkům.
Dalším typem hodnocení je hodnotící pohovor. Šikýř (2012, str. 119) definuje hodnotící
pohovor
jako
„podstatnou
a hodnocení
zaměstnanců“,
zaměstnanci
skutečný
který
pracovní
součástí
„umožňuje výkon
řízení
pracovního
manažerům
v uplynulém
výkonu
projednat
období
se
a dosáhnout
požadovaného pracovního výkonu v období budoucím“. Dle Pilařové (2008) je do způsobu řízení pohovoru promítáno hlavně: stanovisko účastníků pohovoru k hodnocení a kompetence účastníků. Jak uvádí Šikýř (2012), hodnotící pohovor se stane účinným nástrojem k realizaci stanovených cílů organizace využitím zaměstnanců, pokud se manažeři u pohovoru vyvarují subjektivním hodnocením, sklonu ke shovívavosti nebo přísnosti, hodnocení jen výrazných negativ či pozitiv a používání pouze průměrných úrovní hodnocení. Vodák, Kucharčíková (2007) správně poukazují na fakt, že pokud je vyžadováno efektivní vzdělávání a jeho výsledky, musí se odstranit nežádoucí faktory, kterými jsou např. nesouhlas vzdělávaných účastníků kvůli špatným zkušenostem s procesem
vzdělávání,
špatná
specifikace
vzdělávání
a
jeho
zacílení,
nekompetentnost vedení společnosti, či nedostatečná možnost využití nově nabytých
dovedností.
„Jestliže
podnik
neumí
správně
měřit
výkonnost
zaměstnanců v jejich práci před vzděláváním, nebude schopen určit dopady, které vzdělávání mělo na jejich výkonnost“ (Vodák, Kucharčíková, 2007, str. 113). Shrnutí kapitoly Vzdělávání je důležité především kvůli stálým změnám na trzích, rozvojem nových technologií a vytvořených nových pracovních příležitostí. Jedna z možností pro zvýšení konkurenceschopnosti a výkonnosti firmy je dobře zavedené podnikové vzdělávání, kde nejvýznamnější myšlenkou je rozvoj lidského potenciálů. Podnikové vzdělávání zajišťuje personální útvar ve spolupráci s vedoucími pracovníky a lektory. Podnikové vzdělávání je cyklus opakující se stále dokola. 30
Důležitým faktorem pro nastavení správného systému vzdělávání je propojení s firemní vzdělávací politikou, která v sobě zahrnuje organizační předpoklady a stanovené cíle. Vzdělávací aktivity financuje podnik, ať z vlastních zdrojů nebo pomocí obdržených grantů či dotací. Firemní vzdělávání nelze považovat jen za jednorázovou či krátkodobou záležitost. Aby bylo vzdělávání efektivní, musí znázorňovat dlouhodobý plán, který má čtyři fáze. Jedná se o identifikaci potřeb ve vzdělávání pracovníků, dále plánování vzdělávacích aktivit, realizaci vzdělávacích aktivit a v neposlední řadě vyhodnocování efektivity vzdělávání. Vyhodnocování zahrnuje nejenom výsledky vzdělávání, ale i výsledky efektivnosti použitých metod vzdělávání, kterými jsou vzdělávání na pracovišti a mimo pracoviště. Zdali byla vzdělávací aktivita efektivní, ukáže podrobná analýza přínosů a nákladů.
31
2
Podnikové vzdělávání ve společnosti ŠKO-ENERGO
Doposud jsem se zabývala problematikou vzdělávání a rozvoje zaměstnanců v organizacích. V následující kapitole představím společnost ŠKO-ENERGO včetně koncepce vzdělávání, která je v ní zavedena.
2.1
Společnost ŠKO-ENERGO
Provozní společnost ŠKO-ENERGO je obchodní firmou, jejímž hlavním cílem je zabezpečování
komplexní
péče
o
svého
největšího
odběratele
ŠKODA AUTO a. s. (dále jen společnost ŠKODA AUTO) při zabezpečení jeho energetických potřeb. Zároveň pečuje ve městě Mladá Boleslav o tepelnou pohodu obyvatel, podniků a institucí a zajišťuje tak dobré předpoklady pro jejich práci a soukromí. Veškerá zařízení firmy jsou ve vlastnictví finanční společnosti ŠKO-ENERGO FIN, s.r.o., která jej společnosti ŠKO-ENERGO pronajímá. Ve společnosti ŠKO-ENERGO pracovalo k datu 31.12.2013 celkem 315 pracovníků. V dělnických profesích bylo zaměstnáváno 229 zaměstnanců, v technickohospodářských 81 zaměstnanců a v managementu 5 zaměstnanců. Věkový průměr všech zaměstnanců činil 44,08 let a podíl žen na počtu zaměstnanců dosahoval 9,0 %. Společnost ŠKO-ENERGO zahájila svojí činnost dne 1.7.1995. Podnět k založení této společnosti vzešel v roce 1991, kdy se společnost ŠKODA AUTO rozhodla vyčlenit své energetické hospodářství a zabezpečit dodávky energií za podpory sdružení dvou význačných energetických společností RWE AG a OBAG AG. Hlavním cílem tohoto kroku bylo soustředit se pouze na automobilovou výrobu. Dalšími společníky se staly regionální energetická společnost Středočeská energetická a.s. a společnost VW Kraftwerk GmbH. Postupem času se poměry ve vlastnictví změnily. V roce 2002 společnost OBAG AG fúzovala se společností E.ON. Podíly Středočeské energetické a. s. byly převedeny do společnosti ČEZ, a. s. a v roce 2010 prodala své podíly společnost RWE Power AG společnostem ŠKODA AUTO a VW Kraftwerk GmbH. Vlastnické vztahy ke dni 31.12.2013 jsou znázorněny v obrázku č. 6.
32
Zdroj: Výroční zpráva ŠKO-ENERGO, s. r. o. 2013 Obr. 6: Vlastnické vztahy společnosti ŠKO-ENERGO v roce 2013 Úkolem
těchto
spoluvlastníků
je
zajištění
pravidelných
hospodárných
a ekologických energetických dodávek do závodu společnosti ŠKODA AUTO a poskytnutí zbývající části výroby také k využití městu Mladá Boleslav. Procesy ve společnosti Společnost
ŠKO-ENERGO
kompletně
zajišťuje
zásobování
společnosti
ŠKODA AUTO elektrickou energií, teplem, průmyslovou, pitnou i chladicí vodou, stlačeným vzduchem a zemním plynem. (Výroční zpráva 2013) Další činnosti jsou čištění a
odvádění odpadních
a
povrchových
vod
z areálu
společnosti
ŠKODA AUTO. Výčet činností společnosti ŠKO-ENERGO: a) dodávky tepla pro společnost ŠKODA AUTO, b) dodávky tepla pro město Mladá Boleslav, c) dodávka elektrické energie, d) dodávka stlačeného vzduchu, e) dodávka provozní vody, f) dodávka chladicí vody, g) čištění odpadní vody z lakovny karoserií, h) čištění zaolejované vody a emulze, i) dočištění vody z dešťové kanalizace nové části závodu ŠKODA AUTO, 33
j) distribuce, měření a fakturace.
2.2
Koncepce vzdělávání ve společnosti ŠKO-ENERGO
V rámci firemní strategie je pro dosažení cílů společnost ŠKO-ENERGO kladen důraz na řízení výkonnosti zaměstnanců, vzdělávání a rozvoj personálu a jeho kreativní motivovaný postoj k vlastní práci a to ve všech oblastech společnosti. Velký důraz je kladen i na rozvíjení struktury vzdělávání a efektivní využívání vynaložených kapitálových prostředků. Zaměstnancům jsou zprostředkovány vzdělávací kurzy v oblastech odborné přípravy, jazykové výuky, zdokonalování prezentačních a komunikačních dovedností a informační technologie. Ke stálému prohlubování a zvyšování kvalifikace zaměstnanců vede zejména obor podnikání společnosti ŠKO-ENERGO, kterým je energetika. Tento obor je spojen s neustálým zlepšováním technologie a inovacemi. Vzdělávání je nastaveno pro všechny skupiny zaměstnanců, přičemž potřeby na vzdělávání u TH zaměstnanců jsou určovány pravidelně při hodnotících pohovorech. Velmi důležitou oblastí vzdělávání jsou povinná školení s periodicitou danou ze zákona. Tato legislativně ošetřená školení jsou plánovaná na každou pozici zvlášť. Potřeby na vzdělávání jednotlivých zaměstnanců společnost ŠKO-ENERO rozpoznává a vyhodnocuje podle výsledků interních zjištění a dále je plánuje a realizuje. Plánování vzdělávání ve společnosti ŠKO-ENERGO Společnost ŠKO-ENERGO zaměřuje své plánovací aktivity ve vzdělávání zejména na tři oblasti. V první oblasti se nachází požadavky samotné společnosti, které jsou stanoveny dle identifikovaných požadovaných potřeb a cílů společnosti. Do druhé oblast jsou zahrnuty kvalifikační požadavky z popisů pracovních míst. Každá pracovní pozice má svůj popis pracovní činnosti, který obsahuje určité požadavky vzdělávání zaměstnance, které jsou pro danou pozici potřebné. Ve většině případů obsahují požadavky na dosaženou kvalifikaci, osobní způsobilosti, odborné znalosti či dovednosti, jazykové a znalosti informační technologie. Třetí oblast zahrnuje plán osobního rozvoje, který je stanoven na základně atestu a popisu pracovního místa. Dále se třetí oblast stanovuje dle potřeb jednotlivých provozů a požadavků dle legislativy. Na základě těchto potřeb jsou vypracovány dílčí plány vzdělávání zaměstnance, které schvaluje vedoucí daného provozu. 34
Dílčí plány vzdělávání jsou podkladem pro vytvoření celkového plánu vzdělávání na daný kalendářní rok. Spolu s celkovým plánem vzdělávání je vytvořen i finanční plán. Finanční plán musí korespondovat s celkovým plánem rozpočtu na vzdělávání, který odsouhlasí vedení společnosti. (viz Příloha 1) Ke zpracování plánů vzdělávání se využívá Katalog vzdělávání. Katalog vzdělávání je důležitý dokument společnosti ŠKO-ENERGO obsahující vzdělávací akce poskytované společností. Je přístupný všem zaměstnancům na intranetu společnosti. Požadavky na zajištění vzdělávacích aktivit zpracovává vedoucí zaměstnanec buď sobě, nebo svým podřízeným. Tento požadavek schvaluje vedení společnosti. Odsouhlasené požadavky se předají personálnímu oddělení, které zajistí realizaci vzdělávací akce a informuje příslušného zaměstnance o jeho přihlášení na akci a podá mu další konkrétnější informace. V případě interní vzdělávací aktivity zaměstnanec podepíše prezenční listinu, na které svým podpisem stvrzuje účast na vzdělávací akci a zároveň i porozumění danému tématu. Ověřování znalostí z interního školení probíhá většinou ústní či písemnou formou. V případě externího školení, kdy bývá vzdělávání ukončeno osvědčením, certifikátem nebo jiným dokladem o účasti zaměstnance na vzdělávací akci, je zaměstnanec povinen originál tohoto dokladu předložit nejpozději do 14 dnů po akci na oddělení personalistiky. Zaměstnanec má také povinnost ukončenou vzdělávací akci zhodnotit pomocí formuláře Hodnocení vzdělávání/výcviku (viz Příloha 2). Formulář Hodnocení vzdělávání/výcviku vyplní zaměstnanci nejpozději do 14 dnů od ukončení interní nebo externí vzdělávací aktivity. Kvalita jednotlivých vzdělávacích akcí je pomocí těchto odevzdaných formulářů sledována v průběhu roku. Při zjištění, že vzdělávací akce neprobíhá kvalitně a zaměstnanci jsou nespokojení, zvolí společnost ŠKO-ENERGO nápravná opatření. Na základě všech odevzdaných formulářů se na konci roku zpracovává roční hodnocení všech vzdělávacích akci. Výše uvedená koncepce vzdělávání ve společnosti ŠKO-ENERGO zahrnuje všechny čtyři etapy cyklu vzdělávání, které jsou vyjmenované a charakterizované v teoretické části této diplomové práce. Personální oddělení společnosti ŠKO-ENERGO dohlíží na všechny čtyři etapy cyklu vzdělávání ve spolupráci
35
s vedoucími pracovníky. Společnost ŠKO-ENERGO navíc využívá jako technickou podporu při evidenci vzdělávacích akcí povinných ze zákona a školení týkajících se BOZP a PO informační systém RISCON. RISCON nejen že ulehčí administrativu, ale také soustřeďuje důležité informace do jednoho místa, které je přístupné personalistice, vedoucím pracovníkům i technikům. Pro personální úsek i vedoucí zaměstnance je tento software značnou podporou, protože sleduje termíny individuálních školení a vede rovněž archiv absolvovaných povinných školení ve formě osvědčení, prezenčních listin, průkazů odbornosti, certifikátů apod. (viz Příloha 3) Společnost ŠKO-ENERGO má ve svém procesu vzdělávání obsaženy tyto oblasti: -
zákonná školení,
-
odborná školení,
-
jazykovou výuku a kurzy,
-
školení IT,
-
soft skills.
Nejobsáhlejší oblast vzdělávání ve společnosti ŠKO-ENERGO představuje skupina zákonných školení s periodicitou opakování. Tato školení se řídí právními předpisy, požadavky z legislativy a zejména vychází z obecného ustanovení Zákoníku práce.
Tato oblast vzdělávání je stěžejním pilířem pro výkon práce
zaměstnanců společnosti ŠKO-ENERGO. Bez těchto platných školení nemůže zaměstnanec vykonávat svou profesi. Vzdělávání v oblasti jazykové výuky je zaměřeno zejména na TH zaměstnance. Společnost ŠKO-ENERGO nabízí svým zaměstnancům možnost se vzdělávat v anglickém a německém jazyce. Zaměstnanec může chodit na skupinovou výuku nebo individuálně. Určení zaměstnanci se mohou účastnit i intenzivních jazykových zahraničních kurzů. Školení IT jsou určena také především TH zaměstnancům. Školení IT má za úkol prohloubit stávající znalosti zaměstnanců převážně v oblastech MS Office, elektronizace faktur a dalších programů využívaných k práci ve společnosti ŠKO-ENERGO, jako jsou např. SAP a RISCON. V poslední době jsou IT školení častěji plánována i dělníkům a to z důvodu stále více rozvíjejících se technologií řízených přes počítačovou techniku.
36
V oblasti odborného vzdělávání jsou zaměstnancům nabízené účasti na odborných seminářích, konferencích, či přednáškách s cílem prohloubit stávající schopnosti z oblasti energetiky a odborných oblastí, které jsou potřebné k výkonu jeho práce. V soft skills neboli školení na rozvoj osobností jsou zaměstnancům nabízeny zejména kurzy z oblastí time managementu, kurzů emoční inteligence, vedení lidí, jak lépe pracovat se svou pamětí, asertivního chování a oblastí komunikace. Společnost ŠKO-ENERGO zavedla nový koncept rozvoje ve vzdělávání s názvem „Budoucí management“. Tento koncept rozvíjí potenciál klíčových zaměstnanců pro budoucí manažerské funkce. Program je orientován na získávání a zvyšování znalostí z odborné oblasti, z oblasti manažerských dovedností a jazykových znalostí. Vzdělávací akce v tomto konceptu zaměstnanci absolvují interně i externě přes různé kurzy a semináře a obzvláště pomocí individuálního coachingu. Koncept klade velký důraz na sebevzdělání určených zaměstnanců. Vytipovaní zaměstnanci musí splňovat tyto uvedené podmínky: a) vysokoškolské vzdělání b) alespoň 3 roky být zaměstnancem v HPP ve společnosti ŠKO-ENERGO c) max. věk 35 let d) zaměstnanec musí být doporučen nadřízeným zaměstnancem e) nadprůměrné schopnosti, vynikající pracovní výkon f) přinejmenším jeden cizí jazyk na jednací úrovni (rozvoj budoucího managementu ŠKO-ENERGO, s. r. o. 2012) Společnost ŠKO-ENERGO se rozhodla rozšířit již nabyté znalosti a dovednosti zaměstnanců a zapojila se do dvou dotačních programů „Školení je šance“ a „Vzdělávejte se pro růst ve Středočeském kraji“. Tímto krokem získala finanční prostředky na podporu vzdělávání zaměstnanců. První období, kdy společnost využívala finanční dotace na vzdělávání, začalo v roce 2011.
37
2.3
Význam dotací a grantů pro vzdělávání ve společnosti ŠKO-ENERGO
„ŠKO-ENERGO má při hledání dotačních zdrojů jistou nevýhodu - vzhledem k vlastnické struktuře firmy je považována za velkou firmu, jenomže většina dotačních titulů je vypisována pro státní správu nebo na podporu malého a středního podnikání. Takže je jen malá část dotací, které může ŠKO-ENERGO využít“ (Koišová, 2010, str. 5). Společnost využila již dva dotační programy na vzdělávání a to program „Školení je šance pro zaměstnance ŠKO-ENERGO“ a program „Vzdělávejte se pro růst ve Středočeském kraji“. Školení je šance pro zaměstnance ŠKO-ENERGO První finanční dotaci z Evropské unie v rámci Operačního programu Lidské zdroje a zaměstnanost společnost ŠKO-ENERGO získala na dotační program „Školení je šance pro zaměstnance ŠKO-ENENGO“. Tento dotační program se začal rýsovat již v roce 2009, ale probíhal až od února 2011 do ledna roku 2012. Dotační program byl navržen a odsouhlasen napříč všemi pěti oblastmi vzdělávání ve společnosti. V normativní oblasti bylo hlavním úkolem dotačního vzdělávání rozšíření a obnovení kvalifikace, rozšíření pracovního uplatnění pro nové zaměstnance a rozvoj v oblasti dopravy. Úkolem vzdělávání v oblasti počítačových dovedností bylo zautomatizovat a zrychlit rutinní úkoly v základních programech sady MS Office, osvojit si znalosti a dovednosti potřebné pro využívání pokročilých a nových funkcí programů a zefektivnit práci zaměstnanců při využívání počítačové techniky. Cílem v kategorii soft skills bylo zlepšit komunikační dovednosti, naučit zaměstnance lépe vystupovat, prezentovat, vyjednávat v obtížných situacích a volit správné obchodní techniky. Pro vedoucí pracovníky měla tato skupina přínos hlavně v posílení asertivního vyjednávání, v podpoře motivace a hodnocení podřízených zaměstnanců a naučila je základnímu právnímu minimu souvisejícímu s výkonem jejich profese. V odborném vzdělávání byl stanoven za cíl rozvoj dovedností souvisejících se zaváděním nových technologií z oblasti energetiky, udržitelný rozvoj a seznámení se se související
38
legislativou. Vzdělávání v cizích jazycích bylo zaměřeno na posílení znalostí z technického oboru daného jazyka. Vzdělávejte se pro růst ve Středočeském kraji Druhá finanční dotace na vzdělávání, kterou společnost ŠKO-ENERGO využila, se nazývala „Vzdělávejte se pro růst ve Středočeském kraji“. Finanční prostředky byly využity z Evropských sociálních fondů ČR, které realizoval Úřad práce ČR. Dotace byla čerpána od května 2013 do března 2014. Cílem tohoto projektu bylo podpořit zaměstnavatele, kteří přestáli hospodářskou krizi. Dotace „Vzdělávejte se pro růst!“ se vztahuje pouze na oblast CZ-NACE Výroba elektřiny. Dotační program byl zaměřen na zvyšování úrovně odborných znalostí, dovedností a kompetencí zaměstnanců. Ve společnosti ŠKO-ENERGO byla tato dotace zaměřena zejména na odborné kurzy ze zákona, jako jsou např. obsluha motorových vozíků, obsluha plynových zařízení či topiči horkovodních a parních kotlů, částečně na jazykovou výuku technického charakteru a na technické informační programy.
39
3
Empirický výzkum spokojenosti s dotovaným a nedotovaným vzděláváním
Tato kapitola popisuje proces analýzy spokojenosti pracovníků s koncepcí vzdělávání ve společnosti ŠKO-ENERGO. V rámci toho je popsána metodika výzkumu a výsledky empirického šetření. V závěru jsou formulována navržená doporučení.
3.1
Metodologie výzkumu
Pro výzkumnou část byla zvolena metoda dotazníkového šetření. Vodák, Kucharčíková (2007) prezentují výhody této metody zejména v přímé vazbě, rychlém získání odpovědí zpět a v organizační a cenové nenáročnosti. Společnost
ŠKO-ENERGO
využívá
vlastní
dotazník
Hodnocení
vzdělávání/výcviku (viz Příloha 2), který zaměstnanci vyplňují po skončení každé vzdělávací aktivity. Tento formulář hodnotící vzdělávání obsahuje identifikaci vzdělávací aktivity jako je: název školení, místo a datum konání, vzdělávací agenturu nebo lektora. Dále obsahuje hodnocení kurzu i lektora a doplňující otázky, kde zaměstnanec může uvést, které poznatky uplatní v praxi, jestli by akci doporučil kolegům/kolegyním a případné připomínky. Z hodnotícího dotazníku vychází následující šetření, které má za cíl zjistit spokojenost zaměstnanců se vzdělávacími aktivitami v průběhu let, kdy společnost ŠKO-ENERGO čerpala dotace na vzdělávací aktivity v porovnání s hodnotícími dotazníky v letech, kdy dotace na vzdělávání čerpány nebyly. Výsledkem bude zjištění, jestli jsou zaměstnanci spokojení se stávající koncepcí vzdělávání nebo zdali byli spokojenější v období čerpání dotací. Pro šetření bylo vybráno období od roku 2010 do roku 2013. Během těchto let společnost ŠKO-ENERGO využila dva dotační programy, které byly popsány v předešlé kapitole. Stávající dotazníkové šetření bylo rozšířeno o nový dotazník (viz Příloha 4) obsahující 4 otázky. Otázky se týkají koncepce vzdělávání a dotačních programů, které společnost ŠKO-ENERGO využívala. Dotazník byl sestaven s možnostmi výběru odpovědí a možností doplnění poznámek u tří otázek. U všech otázek dotazovaní zaškrtávali pouze jednu odpověď, která nejvíce odpovídala jejich zkušenosti.
40
Dotazník byl rozdán v tištěné formě mezi zaměstnance společnosti v měsíci říjnu 2014. Dotázáno bylo 227 zaměstnanců. Zpět se vrátilo 124 dotazníků, což činí 54,6 procenta návratnosti. Z dotazníkového šetření bylo vyjmuto středisko Hospodářské služby a management, jelikož bylo do firmy převzato v druhé polovině roku 2012 a tudíž nebylo zahrnuto do prvního dotačního programu. Středisko zahrnuje 74 lidí.
3.2
Vyhodnocení výsledků výzkumu
Cílem diplomové práce bylo analyzovat spokojenost zaměstnanců se stávající koncepcí vzdělávání ve výše uvedené společnosti a následné návrhy na zlepšení vzdělávání. Pro splnění stanoveného cíle diplomové práce byly využity metody kvantitativního výzkumu – dotazníková šetření. Hlavní částí dotazníkového šetření byly získané formuláře hodnocení vzdělávání, které zaměstnanci vyplňují vždy po konci vzdělávací akce, a které společnost archivuje. Před dotazníkovým šetřením bylo potřeba nastudovat interní dokumenty společnosti ŠKO-ENERGO, které poskytly potřebné informace k problematice vzdělávání v této společnosti. Následovalo vytvoření doplňujícího dotazníku, který obsahoval 4 otázky. Tyto otázky byly konzultovány s vedoucím diplomové práce. Následovalo samotné dotazníkové šetření, které probíhalo v měsíci říjnu 2014. Dotazníky byly rozdány v tištěné formě u TH zaměstnanců prostřednictvím autorky a u dělnických profesí byly dotazníky distribuovány prostřednictvím daných nadřízených pracovníků. Na odevzdání dotazníků byly stanoveny 2 týdny. Dotazníkové šetření bylo rozděleno do dvou výzkumných částí: -
hodnotící formulář vzdělávání z minulých let,
-
doplňující dotazník.
3.2.1 Formulář hodnocení vzdělávání První částí je vyhodnocení formuláře „Hodnocení vzdělávání/výcviku“. Hodnocení formulářů je rozděleno do jednotlivých oblastí vzdělávání, tj. vzdělávání ze zákona (např. školení jeřábníků a vazačů, školení odborné způsobilosti v elektrotechnice, školení svářečů), školení IT, odborné a soft skills. Do hodnocení nebylo zahrnuto vzdělávání v oblasti cizích jazyků, z důvodu archivace nedostatečného počtu formulářů. Z každého oboru vzdělávání bylo náhodně vybráno vždy 50 41
hodnotících formulářů ke každému roku. Formuláře byly vybírány z celkového počtu 100 - 150 ks za jednotlivý rok. Nyní následuje prezentování jednotlivých fází tohoto formuláře, jeho odpovědi a grafické znázornění u zákonných školení. Hodnocení zákonných školení Graf na obrázku č. 7 podává zpětnou vazbu o spokojenosti zaměstnanců se splněním cíle vzdělávacích aktivit. V roce 2010 bylo se splněním cíle velmi spokojeno 80 % zaměstnanců. V roce 2011 se spokojenost zvýšila na 95 %. Rok 2012 zaznamenal pokles spokojenosti na 85 % a rok 2013 se opět dostal na hodnotu 95 % spokojenosti. Z tohoto grafu vyplývá, že se splněním cíle kurzu byli zaměstnanci spokojenější v letech 2011 a 2013, tedy v letech čerpání dotace na vzdělávání.
Splnění cíle kurzu 95%
100%
95% 85%
80% 80% 60% 40% 20%
15%
20% 0% 0%
5%
0% 0%
0% 0%
5%
0% 0%
0% 2010
2011
velmi spokojen
spokojen
2012 nespokojen
2013 velmi nespokojen
Zdroj: Vlastní zpracování Obr. 7: Hodnocení splnění cíle kurzů zákonných školení
42
Organizace kurzu 95%
100% 80%
90%
80%
80% 60% 40% 20%
20%
20% 0% 0%
0% 0%
5%
10% 0% 0%
0% 0%
0% 2010 velmi spokojen
2011
2012
spokojen
nespokojen
2013 velmi nespokojen
Zdroj: Vlastní zpracování Obr. 8: Hodnocení organizace kurzů zákonných školeních
Úroveň prostředí 100%
95%
100% 80%
70% 60%
60% 40% 40% 25% 20% 0% 0%
5%
0% 0%
0% 0%
0% 0% 0%
0% 2010 velmi spokojen
2011
2012
spokojen
nespokojen
2013 velmi nespokojen
Zdroj: Vlastní zpracování Obr. 9: Hodnocení úrovně prostředí při zákonných školeních
43
Spokojenost zaměstnanců s organizací kurzů zákonných školení je uvedena na obrázku č. 8. V letech 2010 a 2011 byli zaměstnanci velmi spokojeni na 80 %. V následujícím roce se spokojenost zvýšila na 95 % a v roce 2013 klesla o 5 %. Spokojenost s úrovní prostředí při školení je vyhodnocena v grafu na obrázku č. 9. V grafu je uvedeno, že zaměstnanci v letech, kdy se dotace nečerpaly, byli velmi spokojení pouze z 60 % v roce 2010 a v roce 2012 jen ze 70 %. Naopak v letech 2011 a 2013, kdy se dotace čerpaly, byli zaměstnanci velmi spokojeni a to na 95 % a 100 %.
Studijní materiály 95%
100% 80%
95%
90%
70%
60% 40%
30%
20% 0% 0%
5%
10% 0% 0%
5%
0% 0%
0% 0%
0% 2010 velmi spokojen
2011
2012
spokojen
nespokojen
2013 velmi nespokojen
Zdroj: Vlastní zpracování Obr. 10: Hodnocení studijních materiálů pro zákonná školení Z obrázku č. 10 je patrná zvyšující se spokojenost zaměstnanců s poskytnutými studijními materiály pro školení povinná ze zákona. V roce 2010, kdy se dotace nevyužívaly, byli zaměstnanci velmi spokojeni pouze na 70 %. V letech s dotačním vzděláváním byli zaměstnanci velmi spokojeni na 95 %. Graf na obrázku č. 11 ukazuje spokojenost zaměstnanců s lektorem dané vzdělávací agentury. Z grafu je zřetelné, že všechny čtyři roky jsou se spokojeností zaměstnanců téměř vyrovnané. Pouze v roce 2010 se vyskytl případ, kdy 10 % zaměstnancům lektor nevyhovoval a byli s ním nespokojeni. 44
V části formuláře, ve které zaměstnanci mohli napsat připomínky, poznatky či doporučení, uváděli ve většině případů důležitost a nezbytnost zákonných školení pro výkon jejich profesí a pro snížení rizik při výkonu jejich práce. Ve formulářích bylo i jedno doporučení v roce 2010, které se týkalo studijních podkladů. Zaměstnanec uvedl, že by bylo dobré, aby lektoři ke každému školení museli obstarat pro školící se zaměstnance příslušné školicí materiály.
Lektoři 100%
95%
90%
95%
90%
80% 60% 40% 20%
10% 0%
0%
5%
10% 0% 0%
5%
0% 0%
0% 0%
0% 2010 velmi spokojen
2011
2012
spokojen
nespokojen
2013 velmi nespokojen
Zdroj: Vlastní zpracování Obr. 11: Hodnocení lektorů zákonných školení Shrnutí zákonných školení Formuláře
u
zákonných
školení
ukázaly,
že
v dotačních
obdobích
byli
zaměstnanci spokojenější se splněním cílem kurzu, úrovní prostředí konaného kurzu, s poskytnutými studijními materiály a lektory než v letech bez dotací. Jen s organizací kurzu byli spokojenější více v roce 2012, kdy společnost dotace nevyužívala. Jak již bylo zmíněno, tato školení jsou zásadním článkem pro výkon práce zaměstnanců a zaměstnanci to ve formulářích i zmínili.
45
Hodnocení IT školení Nyní následuje prezentování jednotlivých fází hodnotícího formuláře, jeho odpovědi a grafické znázornění u školení IT. V roce 2010 bylo získáno pouze 6 hodnotících formulářů, jelikož školení IT nebylo časté. Od roku 2011 se vzdělávání v oblasti IT rozšířilo díky dotačnímu programu „Školení je šance pro zaměstnance ŠKO-ENERGO“. Spokojenost se splněním cíle ve vzdělávání v oblasti IT je zobrazena v následujícím obrázku č. 12. V roce 2010 bylo velmi spokojeno pouze 67 % zaměstnanců, spokojeno 17 % a nespokojeno 16 %. Tato školení nebyla rázu MS Office, ale odborného zaměření jako je třeba SAP, tvorba inteligentních formulářů v 602XML Designer a ŘS MircoScada. Některá školení byla těžko aplikovatelná v podmínkách společnosti ŠKO-ENERGO, proto byla negativně hodnocena. V roce 2011 se počet velmi spokojených zaměstnanců zvýšil na 85 %, protože se rozšířila nabídka na školení probíhajících i na pracovišti. V roce 2012 spokojenost poklesla na 60 %. A v době čerpání druhé dotace na školení vzrostla na 75 %.
Splnění cíle kurzu 100% 80%
85% 75% 67%
60%
60% 40% 40% 20%
25% 17%16% 0%
15% 0% 0%
0% 0%
0% 0%
0% 2010 velmi spokojen
2011
2012
spokojen
nespokojen
Zdroj: Vlastní zpracování Obr. 12: Hodnocení splnění cíle kurzů IT školení
46
2013 velmi nespokojen
Graf na obrázku č. 13 zkoumá spokojenost zaměstnanců s organizací kurzů školení v oblasti IT. V roce 2010 bylo s organizací kurzu velmi spokojeno 67 % zaměstnanců a spokojeno 33 %. V následujícím roce zaměstnanci uvedli, že jsou velmi spokojeni na 90 % a spokojeni na 10 %. Rok 2012 zaznamenal pokles velké spokojenosti na 80 %. V posledním sledovaném roce velká spokojenost opět vzrostla na 85 %, spokojenost byla 10 % a 5 % zaměstnancům bylo nespokojeno s organizací kurzu IT školení.
Organizace kurzu 100%
90%
85%
80% 80%
67%
60% 40%
33% 20%
20%
10% 0% 0%
0% 0%
0% 0%
10% 5%
0%
0% 2010
2011
velmi spokojen
spokojen
2012 nespokojen
2013 velmi nespokojen
Zdroj: Vlastní zpracování Obr. 13: Hodnocení organizace kurzů IT školení Úroveň prostředí při kurzech v oblasti IT je znázorněna na obrázku č. 14. V letech 2010 a 2012 byli zaměstnanci velmi spokojeni s úrovní prostředí na 50 % a 70 %. V letech čerpání dotací 2011 a 2013 byli zaměstnanci velmi spokojeni na 90 % a 85 %. Důvodem zvýšení spokojenosti v roce 2011 oproti roku 2010 bylo i získání nového vybavení IT techniky pro účely vzdělávání zaměstnanců společnosti.
47
Úroveň prostředí 100%
90%
85%
80%
60%
70%
50%50%
40%
20%
15%
10% 0% 0%
5%
0% 0%
15% 0%
0% 0%
0% 2010
2011
velmi spokojen
2012
spokojen
nespokojen
2013 velmi nespokojen
Zdroj: Vlastní zpracování Obr. 14: Hodnocení úrovně prostředí při IT školení
Studijní materiály 100% 80% 60% 40% 20%
70%
70%
65%
50% 33%
35%
30%
25%
17% 0%
0% 0%
5%
0% 0%
0%
0% 2010 velmi spokojen
2011
2012
spokojen
nespokojen
2013 velmi nespokojen
Zdroj: Vlastní zpracování Obr. 15: Hodnocení studijních materiálů pro IT školení
48
Spokojenost se studijními materiály poskytnutými k IT školení se ve sledovaném období pohybovala od 50 % do 70 %, viz obrázek č. 15. V prvním sledovaném roce byli zaměstnanci dokonce i ze 17 % nespokojeni se školicím materiálem a v roce 2013 z 5 %.
Lektoři 100% 80%
80%
80%
80% 60%
50%50%
40% 20%
20%
20%
20% 0% 0%
0% 0%
0% 0%
0% 0%
0% 2010 velmi spokojen
2011 spokojen
2012 nespokojen
2013 velmi nespokojen
Zdroj: Vlastní zpracování Obr. 16: Hodnocení lektorů IT školení U školení IT ukázaly hodnotící formuláře skutečnost, že velmi spokojeni byli zaměstnanci s lektorem v roce 2010 pouze na 50 %, v ostatních letech byli zaměstnanci velmi spokojeni na 80 %, jak ukazuje graf na obrázku č. 16. Zaměstnanci v části formuláře, ve kterém mohli sdělit více svých poznatků, připomínek a doporučení, napsali hlavně kladné ohlasy na dané konané školení. Velká většina zaměstnanců uváděla důležitost IT školení pro jejich práci. Pracovníci rozvíjeli v IT školení zejména své znalosti v MS Office. Nabyté znalosti uplatní při tvorbě provozních tabulek, prezentací, grafů a dokumentů. Jelikož je doba, kdy i výroba je více technologicky a počítačově náročná, kurzy v oblasti IT by doporučili všem svým kolegům pro lepší elektronickou komunikaci a pro kvalitnější práci s IT technikou a tím efektivnější výkon své práce.
49
Shrnutí IT školení Zpětná vazba u IT školení ukázala, že v období, kdy společnost ŠKO-ENERGO využívala dotační tituly, byli zaměstnanci spokojenější se splněním cíle kurzu, organizací kurzu, úrovní prostředí i se studijními materiály. Spokojenost s lektory byla nejnižší v prvním zkoumaném roce, v ostatních letech byla spokojenost s lektory shodná. Hodnocení odborných školení Odborná školení si ve většině případů vybírají sami zaměstnanci, proto je zde spokojenost se splněním cíle vysoká, jak ukazuje graf na obrázku č. 17. Ve sledovaném období se spokojenost pohybuje od 85 % do 90 % a v roce 2013 se objevila i 5% nespokojenost s očekávanou náplní odborného školení.
Splnění cíle kurzu 100%
90%
85%
90%
85%
80% 60% 40% 20%
15% 0% 0%
15%
10% 0% 0%
5% 5%
0% 0%
0%
0% 2010 velmi spokojen
2011
2012
spokojen
nespokojen
2013 velmi nespokojen
Zdroj: Vlastní zpracování Obr. 17: Hodnocení splnění cíle kurzů odborných školení V roce 2010 byli zaměstnanci velmi spokojeni s organizací kurzů odborných školení z 50 %, poté se spokojenost začala zvyšovat. V roce 2011, kdy velká spousta zaměstnavatelů čerpala dotaci na vzdělávání, se kvalita organizace kurzů odborných
školení
zvýšila.
Zaměstnanci
50
společnosti
ŠKO-ENERGO
byli
s organizací kurzu velmi spokojeni na 80 %. Z obrázku č. 18 je patrné, že se nabízené služby vzdělávacích agentur zkvalitňovaly v oblasti organizace kurzu.
Organizace kurzu 100% 80%
60%
80%
75%
80% 50%50%
40%
25%
20%
20%
20% 0% 0%
0% 0%
0% 0%
0% 0%
0% 2010 velmi spokojen
2011
2012
spokojen
2013
nespokojen
velmi nespokojen
Zdroj: Vlastní zpracování Obr. 18: Hodnocení organizace kurzů odborných školení
Úroveň prostředí 100% 80%
75%
80%
75%
70%
60% 40% 20%
25%
25%
25%
20% 0% 0%
0% 0%
5%
0%
0% 0%
0% 2010 velmi spokojen
2011
2012
spokojen
nespokojen
2013 velmi nespokojen
Zdroj: Vlastní zpracování Obr. 19: Hodnocení úrovně prostředí při odborných školeních 51
Odborná školení jsou ve většině případů organizovaná mimo pracoviště a to ve školicích místnostech vzdělávacích agentur. Od této skutečnosti se odvíjí výsledky na obrázku č. 19. Zaměstnanci byli s jejich úrovní prostředí velmi spokojeni v rozmezí od 70 % do 80 %. V roce 2012 se vyskytla i 5% nespokojenost.
Studijní materiály 100% 80%
75%
75%
70%
65%
60% 40%
35% 25%
30%
25%
20% 0% 0%
0% 0%
0% 0%
0% 0%
0% 2010 velmi spokojen
2011 spokojen
2012 nespokojen
2013 velmi nespokojen
Zdroj: Vlastní zpracování Obr. 20: Hodnocení studijních materiálů pro odborná školení Graf na obrázku č. 20 znázorňuje, jak spokojení byli zaměstnanci s poskytnutými studijními materiály pro odborná školení. Z grafu je vidět, že se spokojenost pohybuje v rozmezí 65 % - 75 %. Nejvyšší spokojenost 75 % byla v roce 2012 a 2013, kdy se na vzdělávání čerpaly dotace. Hodnocení lektorů se u odborných vzdělávacích akcí od roku 2010 do roku 2013 zvýšilo ze 75 % na 90 %. Z obrázku č. 21 vyplývá zvyšující se kvalita lektorů na trhu vzdělávání. Nejvyšší spokojenost opět byla v době 2011 a 2013. Zaměstnanci v hodnotících formulářích uváděli, že odborná školení potřebují absolvovat kvůli stále se měnícím normám, měnící se legislativou a technikou. Vědomosti získané z odborných školení využijí zaměstnanci k vyšší efektivnosti při jejich práci. Absolvovaná školení by doporučili kolegům ze stejného oddělení.
52
Lektoři 100% 80%
90%
85%
80%
75%
60% 40%
25%
20%
15%
20% 0% 0%
10%
0% 0%
0% 0%
0% 0%
0% 2010
2011
velmi spokojen
spokojen
2012 nespokojen
2013 velmi nespokojen
Zdroj: Vlastní zpracování Obr. 21: Hodnocení lektorů odborných školení Shrnutí odborných školení U odborných vzdělávacích akcí byla spokojenost zaměstnanců se splněním cíle kurzů, organizací kurzů, studijními materiály a lektorem vyšší v dotačních letech oproti letům nedotačním. Výjimkou byla úroveň prostředí, se kterou byli zaměstnanci spokojenější v prvním zkoumaném roce, který byl mimo dotační období. Odborné vzdělávací akce byly ve většině případů školené mimo prostory společnosti ŠKO-ENERGO. Zaměstnanci si je vybírali sami dle své profesní odbornosti a kvalifikace ze široké nabídky na trhu vzdělávání. Hodnocení školení soft skills Rozvoj měkkých dovedností nebyl v roce 2010 běžně využíván. Velký nárůst školení těchto dovedností začal v roce 2011, kdy se využívala první dotace. Jak je vidět v grafu na obrázku č. 22, bylo v roce 2011 velmi spokojeno se splněním cíle 95 % zaměstnanců. V dalších letech spokojenost začala klesat až na 75 % v roce 2013. Tuto skutečnost mohl zapříčinit fakt, že dotace v roce 2013 nebyla čerpaná na rozvoj měkkých dovednosti.
53
Splnění cíle kurzu 95%
100%
80%
75%
80% 60% 40%
25%
20% 20%
5%
0% 0% 0% 0%
0% 0%
0% 0%
0% 0%
0% 2010
2011
velmi spokojen
2012
spokojen
2013
nespokojen
velmi nespokojen
Zdroj: Vlastní zpracování Obr. 22: Hodnocení splnění cíle kurzů školení soft skills
Organizace kurzu 100%
90% 80%
80%
80% 60% 40% 20% 20%
20%
10% 0% 0% 0% 0%
0% 0%
0% 0%
0% 0%
0% 2010 velmi spokojen
2011 spokojen
2012 nespokojen
2013 velmi nespokojen
Zdroj: Vlastní zpracování Obr. 23: Hodnocení organizace kurzů školení soft skills
54
Obrázek č. 23 ukazuje spokojenost zaměstnanců s organizací vzdělávacích aktivit v oblasti soft skills. V roce 2010 při první čerpané dotaci byli zaměstnanci velmi spokojeni s organizací kurzu na 90 %. V dalším roce byla spokojenost o 10 % nižší. V roce 2013 byla spokojenost na stejné hodnotě jako v roce 2012.
Úroveň prostředí 100%
90% 80%
80%
80% 60% 40% 20% 20%
20%
10% 0% 0% 0% 0%
0% 0%
0% 0%
0% 0%
0% 2010 velmi spokojen
2011
2012
spokojen
nespokojen
2013 velmi nespokojen
Zdroj: Vlastní zpracování Obr. 24: Hodnocení úrovně prostředí při školení soft skills Z grafu na obrázku č. 24 je patrné, že spokojenost zaměstnanců s úrovní prostředí se během sledovaného období téměř neměnilo. Od roku 2011 se školení soft skills začalo konat v interní školicí místnost, která byla spolufinancována z první čerpané dotace. Od tohoto roku byli zaměstnanci spokojeni se školícími prostorami v roce 2011 na 90 % a v letech 2012 a 2013 na 80 %. Spokojenost s poskytnutými studijními materiály prezentuje graf na obrázku č. 25. Nejvyšší spokojenost byla v roce 2011, tvořila 90 %. Následný rok se spokojenost snížila na 65 %. V posledním sledovaném roce lehce vzrostla na 70 %. V témže roce se vyskytla i 10% nespokojenost s poskytnutými studijními materiály. Důvodem nespokojenosti byly chybějící studijní materiály ke kurzu. Obrázek č. 26 demonstruje hodnocení spokojenosti zaměstnanců s praktikami a jednáním lektorů během školení soft skills. V roce 2011 byla spokojenost na hodnotě 90 %. V roce 2012 byla spokojenost 75 % a v posledním roce 70 %. 55
Studijní materiály 100%
90%
80%
70%
65% 60% 35%
40%
20% 20%
10% 0% 0% 0% 0%
10%
0% 0%
0% 0%
0%
0% 2010 velmi spokojen
2011
2012
spokojen
nespokojen
2013 velmi nespokojen
Zdroj: Vlastní zpracování Obr. 25: Hodnocení studijních materiálů pro školení soft skills
Lektoři 100%
90% 75%
80%
70%
60%
40% 25% 20%
30%
10% 0% 0% 0% 0%
0% 0%
0% 0%
0% 0%
0% 2010 velmi spokojen
2011
2012
spokojen
nespokojen
Zdroj: Vlastní zpracování Obr. 26: Hodnocení lektorů školení soft skills
56
2013 velmi nespokojen
Zaměstnanci v dotaznících uvedli, že veškeré informace, které se na kurzech soft skills dozvěděli, rozšířily jejich dovednosti v komunikaci v krizových situacích, naučily je ovládat stresové situace a problémy v zaměstnání, zdokonalily jejich projevy při pracovních jednáních a zlepšily komunikaci s lidmi. Všichni účastníci školení by stejné kurzy doporučili svým kolegům, zejména vedoucím pracovníkům. Shrnutí soft skills Před rokem 2010 nebyly kurzy soft skills běžně využívány, proto byl získán z tohoto roku pouze jeden hodnotící formulář. Nárůst vzdělávání soft skills začal v době první dotace v roce 2011, kdy bylo cílem zlepšit dovednosti v komunikaci, vyjednávání, prezentování a vystupování. Získaná zpětná vazba ukázala, že zaměstnanci byli spokojenější v prvním dotačním období, což je v roce 2011. V roce 2012 začala spokojenost klesat. V roce 2013 byla spokojenost nižší, jelikož vzdělávání
v oblasti
soft
skills
nebyla
zahrnuta
do
dotačního
titulu
a zaměstnancům byla nabízena zejména externí školení.
3.2.2 Doplňující dotazník Druhou částí je vyhodnocení odpovědí z doplňujícího dotazníku, který byl sestaven pro účely doplnění výzkumu z hlediska znalosti vzdělávacího systému ve společnosti a povědomosti o využívaných dotačních programech „Školení je šance pro zaměstnance ŠKO-ENERGO“ a „Vzdělávejte se pro růst ve Středočeském kraji“. První otázka doplňujícího dotazníku zjišťuje, jestli jsou zaměstnanci společnosti ŠKO-ENERGO seznámení s koncepcí vzdělávání ve společnosti. Z grafu na obrázku č. 27 názorně vyplývá, že z navrácených dotazníků je 86 respondentů seznámeno s koncepcí vzdělávání, což činí 69,4 % a 38 respondentů, což činí 30,60 %, seznámeno s koncepcí vzdělávání není.
57
Seznámení zaměstnanců s koncepcí vzdělávání
30,60%
69,40%
Ano
Ne
Zdroj: Vlastní zpracování Obr. 27: Jste seznámen/a s koncepcí vzdělávání ve společnosti?
Současný systém vzdělávání 9,70% 21,80% 16,10%
52,40% určitě ano
spíše ano
spíše ne
určitě ne
Zdroj: Vlastní zpracování Obr. 28: Vyhovuje Vám současný systém vzdělávání? Druhá otázka zkoumala, zda zaměstnancům ŠKO-ENERGO vyhovuje současný systém vzdělávání. Dotazovaní měli na výběr ze čtyř odpovědí: „určitě ano“, „spíše ano“, „spíše ne“ a „určitě ne“. Z výše uvedeného grafu na obrázku č. 28 je zřejmé, že 74,20 % respondentů je spokojeno se současným systémem vzdělávání.
58
Respondenti, kteří odpověděli „spíše ne“ nebo „určitě ne“, mohli odůvodnit, proč jim systém vzdělávání nevyhovuje. Dotazovaní v této fázi dotazníku uvedli, že jim schází podklady ke vzdělávací aktivitě, dále že mají nedostatek informací o probíhající akci a k tomu navazující stanovená pravidla průběhu akce. Také jim nevyhovují stanovené termíny školení kvůli plánovaným poradám a směnnosti zaměstnanců. Posledním důvodem byl dle respondentů nedostatek informací o systému vzdělávání.
Nabídka vzdělávacích aktivit 8,10% 25,00%
14,50%
52,40% určitě ano
spíše ano
spíše ne
určitě ne
Zdroj: Vlastní zpracování Obr. 29: Považujete nabídku vzdělávacích aktivit za dostačující? Třetí otázka zkoumala problém, zda zaměstnanci považují nabídku vzdělávacích aktivit za dostačující. Graf na obrázku č. 29 vypovídá, jak jsou dotazovaní zaměstnanci spokojení s nabídkou vzdělávacích aktivit, které jim společnost nabízí. Ve většině případů je velká spokojenost s nabídkou vzdělávacích aktivit – 77,40 % dotazovaných odpovědělo určitě ano či spíše ano. Dotazovaní zaměstnanci, kteří odpověděli „spíše ne“ nebo „určitě ne“ – 22,60 %, měli možnost své odpovědi zdůvodnit. Respondenti, pro něž nabídka vzdělávacích aktivit nebyla dostačující, uváděli jako hlavní důvod jejich reakce nedostatečnou informovanost o nabídce vzdělávání, kterou mohou využít přes svého vedoucího zaměstnance, který jim vybrané vzdělávací aktivity může naplánovat v plánu vzdělávání. Dalším uvedeným důvodem je zdání nedostatečné nabídky vzdělávacích kurzů a seminářů. 59
Seznámení s dotačními programy
38,70%
61,30%
Ano
Ne
Zdroj: Vlastní zpracování Obr. 30: Zaznamenali jste ve společnosti využití dotačních programů na vzdělávání? Poslední otázka doplňujícího dotazníku zjišťovala, zda zaměstnanci zaznamenali využití dotačních programů na vzdělávání "Školení je šance" a "Vzdělávejte se pro růst". Z grafu na obrázku č. 30 je patrné, že až 61,30 % respondentů nezaznamenalo využití dotačních programů ve vzdělávání, což je námět k zamyšlení, jak tuto skutečnosti napravit. V této otázce měli dotazovaní možnost sdělit, co jim dotační projekty přinesly. Ve většině případů se zaměstnanci zmiňovali o navýšení nabídky vzdělávacích aktivit o nová témata a také o zvýšení vzdělávacích akcí v areálu společnosti. Dále jim dotační programy poskytly vyšší odbornou kvalifikaci a rozvoj měkkých a manažerských dovedností. V neposlední řadě se zaměstnanci zmínili i o dosažení vyšších profesních vědomostí, které jim zlepšily pracovní činnosti.
60
3.3
Závěry výzkumu a doporučení
Při běžném chodu společnosti by se mohlo zdát, že v oblasti nabídky vzdělávacích akcí a v oblasti hodnocení vzdělávání je systém správně nastaven, ve skutečnosti by se mohl tento systém rozšířit a modernizovat. Z analýzy dotazníkového šetření vyplynulo, že vyšší spokojenost se vzdělávacími akcemi byla ve většině případů v období, kdy společnost čerpala dotace na vzdělávání. Největší výkyv byl zaznamenán pouze v oblasti soft skills v dotačním období 2013, kdy spokojenost byla nižší než v nedotačním období 2012. Důvodem bylo zacílení dotace na jiné oblasti vzdělávání. U doplňujícího dotazníku bylo velmi znepokojující zjištění, že pouze 38,70 % respondentů zaznamenalo ve společnosti využití dotačních programů na vzdělávání. Dále bylo zjištěno, že by zaměstnanci uvítali rozšíření nabídky vzdělávacích aktivit. Výše uvedené poznatky a nedostatky se autorka pokusí vyřešit přes doporučení a návrhy zlepšující proces hodnocení vzdělávání v rámci společnosti. Doporučení Prvním doporučeným návrhem pro společnost ŠKO-ENERGO lze pokládat plán na zlepšení nabídky vzdělávacích aktivit pomocí mentorů. Mentorem by měl být specialista za jednotlivou oblast vzdělávání, který by navrhoval do katalogu vzdělávání vhodné vzdělávací aktivity pro každý kalendářní rok. Tímto by se nabídka vzdělávání navýšila o nové vzdělávací kurzy. Druhý návrh v rámci doporučení pro společnost ŠKO-ENERGO je zavést celistvý systém pro hodnocení vzdělávacích aktivit (viz obr. 7). Nyní zaměstnanci po skončení vzdělávací aktivity vyplní pouze dotazník Hodnocení vzdělávání/výcviku (viz Příloha 2), se kterým personální oddělení nadále pracuje. V rámci identifikace vzdělávacích kurzů byly vymezeny oblasti ve vzdělávání z hlediska zásadních významných otázek pro hodnocení. Zejména pomocí otázek co hodnotit, z jakého důvodu hodnotit, jakým způsobem hodnotit, za jaké období hodnotit a kým bude hodnocení prováděno (Vodák, Kucharčíková, 2007). Součástí tohoto plánu by bylo hodnocení spokojenosti zaměstnanců se vzdělávacími aktivitami přes nastavená kritéria pro hodnocení, kde se kurz koná, lektora, splnění cíle kurzu, použité výukové pomůcky a organizaci kurzu. Evidence 61
docházky by se zjišťovala přímo po skončení vzdělávací akce u jednorázových kurzů nebo průběžně u dlouhodobých kurzů. Evidence docházky je důležitá pro personální oddělení, které následnou kontrolou zjišťuje efektivitu a vytíženost kurzů. Získané znalosti účastněných zaměstnanců lze hodnotiti pomocí testů, ústního zkoušení, vyřešení modelových situací či reálných ukázek v praxi. Získané poznatky budou využívány personálním oddělením pro vyhodnocení vzdělávacích aktivit a následné plánování dalších vzdělávacích aktivit.
KURZY
IT
JAZYKOVÉ
ZE ZÁKONA, ODBORNÉ
SOFT SKILLS
CO?
JAK?
KDY?
KDO?
PROČ?
spokojenost
formulář hodnocení vzdělávání
po skončení kurzu
zaměstnanec
proces zdokonalování kurzů
docházka
evidence docházky
po skončení kurzu
oddělení EZ
plnění plánu vzdělávání
znalosti
test
po skončení kurzu
lektor
ověřování získaných znalostí
spokojenost
formulář hodnocení vzdělávání
pololetně
zaměstnanec
proces zdokonalování kurzů
docházka
evidence docházky
měsíčně
oddělení EZ
plnění plánu vzdělávání
znalosti
test, ústní zkoušení
pololetně
lektor
ověřování získaných znalostí
spokojenost
formulář hodnocení vzdělávání
po skončení kurzu
zaměstnanec
proces zdokonalování kurzů
docházka
evidence docházky
po skončení kurzu
oddělení EZ
plnění plánu vzdělávání
znalosti
test, reálná ukázka, ústní zkouška
po skončení kurzu
lektor
ověřování získaných znalostí
spokojenost
hodnoticí dotazník
po skončení kurzu
zaměstnanec
proces zdokonalování kurzů
docházka
docházkový list
po skončení kurzu
oddělení EZ
plnění plánu vzdělávání
znalosti
test, řešení modelové situace
po skončení kurzu
lektor
ověřování získaných znalostí
Zdroj: Vlastní zpracování Obr. 7: Systém pro hodnocení vzdělávacích aktivit Za nejdůležitější z doporučovaných návrhů v oblasti vzdělávání je považována nabídka využití podpory z fondů EU, které připravují nové dotační období OP Zaměstnanost 2014-2020. Dotační program OP Zaměstnanost 2014-2020 bude zahrnovat i oblast vzdělávání. Na konci května 2015 by mělo proběhnout zasedání Monitorovacího výboru pro OP Zaměstnanost, kde by se měl projednat časový plán výzev pro předkládání vzdělávacích projektů. Společnost ŠKO-ENERGO má 62
dostatek času na vytvoření vzdělávacího projektu pro následující rok 2016 a může tak do připravovaného projektu zařadit všechny oblasti vzdělávání. Společnost
ŠKO-ENERGO
by
měla
své
zaměstnance
lépe
seznámit
s využívaným dotačním projektem. Jak vyplynulo z dotazníkového šetření, pouze 38,70 % zaměstnanci zaznamenalo využití dotačních programů na vzdělávání. Z tohoto
důvodu
s probíhajícím společnosti,
autorka
dotačním pravidelné
doporučuje
interní
programem porady
a
využít
přímé
k seznámení časopis
nadřízené,
zaměstnanců
ENERGO, kteří
by
intranet podřízené
zaměstnance více informovali o možnostech, které dotační program společnosti i zaměstnancům přináší. Poslední návrh na zlepšení je doporučován využít v návaznosti na předešlý navrhovaný dotační projekt ve vzdělávání.
63
Závěr Rozvoj lidských zdrojů je v současné době považován za nepochybnou součást strategie všech firem na trhu. Společnosti již vědí, že je nezbytné pro jejich konkurenceschopnost a prosperitu zvyšovat kvalifikaci svých zaměstnanců. Jedna z možností pro zvýšení konkurenceschopnosti a výkonnosti firmy je dobře zavedené podnikové vzdělávání, kde nejvýznamnější myšlenkou je rozvoj lidského potenciálu. Moderně smýšlející společnost si uvědomuje nutnost investic do oblasti vzdělávání, které financuje buď z vlastních zdrojů, nebo pomocí schválených dotačních projektů. Cílem diplomové práce byla analýza spokojenosti zaměstnanců se stávající koncepcí vzdělávání ve společnosti ŠKO-ENERGO. Diplomová práce byla rozdělena na teoretickou a praktickou část. Teoretická část obsahovala problematiku vzdělávání a rozvoje zaměstnanců. Cíl byl splněn prostřednictvím praktické části diplomové práce. Zejména pomocí dotazníkového šetření. Hlavní částí výzkumu tvořily dotazníky na hodnocení vzdělávání ze zkoumaného období od roku 2010 do roku 2013. Stávající dotazníkové šetření bylo rozšířeno o nový dotazník. Dotazníkové šetření bylo vyhodnoceno a následně byla autorkou navržena doporučení, která by mohla vylepšit stávající systém vzdělávání ve společnosti ŠKO-ENERGO. Konkrétně se jednalo o: -
Jmenování mentorů za jednotlivé oblasti vzdělávání
-
Vytvoření celistvého plánu pro hodnocení vzdělávání
-
Využití
podpory
z fondů
EU,
zejména
dotačního
programu
OP Zaměstnanost 2014 - 2020 -
Zvýšení povědomí o využívaných dotačních projektech
Autorkou navržená doporučení, která by mohla být přínosná pro společnost ŠKO-ENERGO v oblasti vzdělávání, byla předána personálnímu oddělení společnosti.
64
Seznam literatury ARMSTRONG, M.: Řízení lidských zdrojů. 1. vydání. Praha: Grada Publishing, 2002. ISBN 80-247-0469-2. 856 s. ARMSTRONG, M.: A handbook of human resource management practice. 10th edition. London: Kogan Page Limited, 2006 ISBN 978-80-247-1407-3. BÁBEK, R.: I malá firma má velké šance. Zpravodaj RDP [online]. 2014, roč. 2014, č. 1 [cit. 2014-05-13]. Dostupné z: http://www.dotacniregistr.cz/files/uploads/Zpravodaje/Zpravodaj%20RDP%20č.1.p df BARTÁK,
J.:
Vzdělávání
ve
firmě.
1.
vyd.
Praha:
Alfa
Publishing,
2007. ISBN 978 80-86851-68-6. 162 s. BARTOŠOVÁ: Tipy na měření efektivity vzdělávání. HR Forum. 2012, roč. 2012, č. 3, s. 22. ISSN 1212-690X. BELCOURT, M., WRIGHT, P.: Managing Performance through Training and Development. Nelson Education Limited. 1996. ISBN 80-7169-459-2. 377 s. DVOŘÁKOVÁ, M.: Evaluace jako nástroj zjišťování kvality v dalším vzdělávání. In: Národní ústav pro vzdělávání [online]. 2011-2013 [cit. 2014-07-15]. Dostupné z: http://www.nuv.cz/vzdelavani-v-cr/evaluace-jako-nastroj-zjistovani-kvality-v-dalsimvzdelavani DVOŘÁKOVÁ, Z. a kol.: Management lidských zdrojů. 1. vydání. Praha: C. H. Beck. 2007. ISBN 978-80-7179-893-4. 485 s. DVOŘÁKOVÁ, Z. a kol.: Slovník pojmů k řízení lidských zdrojů. 1. vydání. Praha: C. H. Beck. 2004. ISBN 80-7179-468-6. 157 s. KALIVODA, D.: Jak se na trhu podepsaly evropské fondy. In: HR Forum [online]. 2013 [cit. 2014-07-15]. Dostupné z: http://hrforum.peoplemanagementforum.cz/cs/i/jak-se-na-trhu-podepsalyevropske-fondy/ KNĚZŮ MRVKA, M.: Hodnocení nespokojenosti. HRM profi pro personalisty a management [online]. 2006, [cit. 2014-06-13]. Dostupné z: http://www.hrmprofi.cz/33/hodnoceni-nespokojenostiuniqueidmRRWSbk196EZy9EEhbhYd_yMnY24Qtdwpv1I7Nbn58FPpA5B5rrwHw/ ?query=hodnocen%ED+vzd%ECl%E1v%E1n%ED&serp=1 KOIŠOVÁ, H.: ŠKO-ENERGO má nové školicí středisko. Bulletin ŠKO-ENERGO [online]. 2010, roč. 2010, č. 4 [cit. 2014-12-16]. Dostupné z: http://skoenergo/Bulletin/Ško-Energo%20-%20bulletin%20č.%204-10.pdf 65
KOPECKÝ, K.: E-learning (nejen) pro pedagogy. 1. vydání. Olomouc: Hanex, 2006. ISBN 80-85783-50-9. 121 s. KOUBEK, J.: ABC praktické ISBN 80-86131-25-4. 400 s.
personalistiky.
Praha:
LINDE,
2000.
KOUBEK, J.: Řízení lidských zdrojů: Základy moderní personalistiky. 4. vydání. Praha: Management Press, 2008. ISBN 978-80-7261-168-3. 399 s. KOUBEK, J.: Personální práce v malých podnicích. 2. vydání. Praha: Grada Publishing, 2003. ISBN 80-247-0602-4. 248 s. MYSLIVEČKOVÁ, O.: Samouci 21. století. HR Forum. 2014, roč. 2014, č. 5, s. 8-9. ISSN 1212-690X. NÁHLOVSKÝ, P.: Jak měřit efektivitu firemního vzdělávání?. In: Moderní řízení [online]. 2007 [cit. 2014-06-15]. Dostupné z: http://modernirizeni.ihned.cz/c121581780-jak-merit-efektivitu-firemniho-vzdelavani PROKOPENKO, J., KUBR, M. a kol.: Vzdělávání a rozvoj manažerů. 1. vydání. Praha: Grada Publishing, 1996. ISBN 80-7169-250-6. 632 s. RAŠKA, T.: Jak měřit neměřitelné aneb efektivita firemních školení, Zpravodaj pro mzdové účetní a personalisty. 2011. Číslo 12/2011. ISSN 1212-1517 str.7 SEHNALOVÁ, I.: Vzdělání. Nejlepší investice?. Zpravodaj RDP [online]. 2014, roč. 2014, č. 2 [cit. 2014-05-13]. Dostupné z: http://www.dotacniregistr.cz/files/uploads/Zpravodaje/ZPRAVODAJ_RDP_2.pdf STALMACHOVÁ, M.: Rozvoj nás baví. HR Forum. 2014, roč. 2014, č. 5, s. 12-13. ISSN 1212-690X. STÝBLO, J., URBAN, J., VYSOKAJOVÁ, M.: Personalistika 2009-2010. Praha: Wolters Kluwer ČR, a.s., 2009. ISBN 978-80-7357-429-1. 912 s. STÝBLO, J., URBAN, J., VYSOKAJOVÁ, M.: Personalistika. 4. Vydání. Praha: Wolters Kluwer ČR, a.s., 2011. ISBN 978-80-7357-627-1. 1008 s. ŠIGUT, Z.: Firemní kultura a lidské zdroje. Praha: ASPI Publishing, 2004. ISBN 80-7357-046-7. 88 s. ŠIKÝŘ, M.: Personalistika pro manažery a personalisty. Praha: Grada Publishing, 2012. ISBN 978-80-247-4151-2. 208 s. VODÁK, J., KUCHARČÍKOVÁ, A.: Efektivní vzdělávání zaměstnanců. Praha: Grada Publishing, 2007. ISBN 978-80-247-1904-7. 212 s.
66
URBAN, J.: Jak zvýšit efektivitu vzdělávání. Práce a mzda [online]. 2008, č. 1 [cit. 2014-06-14]. Dostupné z: http://www.mzdovapraxe.cz/archiv/dokument/docd3167v4159-jak-zvysit-efektivituvzdelavani/?search_query=%24issue%3D3I59&order_by=&order_dir=&type=&sea rch_results_page=2 Projekty „Školení je šance“ a „Vzdělávejte se!“. MPSV. Ministerstvo práce a sociálních věcí [online]. 2009, 25.3.2009 [cit. 2014-05-13]. Dostupné z: http://www.mpsv.cz/cs/6565 Výroční zpráva 2013. Mladá Boleslav: ŠKO-ENERGO, s. r. o., 2014. 68 s. Rozvoj budoucího managementu v elektronické podobě.
ŠKO-ENERGO,
s.r.o.
2012.
Dostupné
Evropský sociální fond v ČR. In: Evropský sociální fond ČR [online]. 2008 [cit. 2014-07-19]. Dostupné z: http://www.esfcr.cz/evropsky-socialni-fond-v-cr
67
Seznam obrázků a tabulek Seznam obrázků Obr. 1
Rozdíly mezi doškolováním, přeškolováním a rozvojem pracovníků
Obr. 2
Cyklus vzdělávání zaměstnanců
Obr. 3
Prvky procesu realizace vzdělávání
Obr. 4
Koncepce vzdělávání pracovníků a jejich charakteristiky
Obr. 5
Kirkpatrickův model evaluace
Obr. 6
Vlastnické vztahy společnosti ŠKO-ENERGO v roce 2013
Obr. 7
Systém pro hodnocení vzdělávacích aktivit
Obr. 8
Hodnocení splnění cíle kurzů zákonných školení
Obr. 9
Hodnocení organizace kurzů zákonných školení
Obr. 10
Hodnocení úrovně prostředí při zákonných školeních
Obr. 11
Hodnocení studijních materiálů pro zákonná školení
Obr. 12
Hodnocení lektorů zákonných školení
Obr. 13
Hodnocení splnění cíle kurzů IT školení
Obr. 14
Hodnocení organizace kurzů IT školení
Obr. 15
Hodnocení úrovně prostředí při IT školení
Obr. 16
Hodnocení studijních materiálů pro IT školení
Obr. 17
Hodnocení lektorů IT školení
Obr. 18
Hodnocení splnění cíle kurzů odborných školení
Obr. 19
Hodnocení organizace kurzů odborných školení
Obr. 20
Hodnocení úrovně prostředí při odborných školeních
Obr. 21
Hodnocení studijních materiálů pro odborná školení
Obr. 22
Hodnocení lektorů odborných školení
Obr. 23
Hodnocení splnění cíle kurzů školení soft skills
Obr. 24
Hodnocení organizace kurzů školení soft skills
Obr. 25
Hodnocení úrovně prostředí při školení soft skills
Obr. 26
Hodnocení studijních materiálů pro školení soft skills
Obr. 27
Hodnocení lektorů školení soft skills
Obr. 28
Jste seznámen/a s koncepcí vzdělávání ve společnosti?
Obr. 29
Vyhovuje Vám současný systém vzdělávání?
Obr. 30
Považujete nabídku vzdělávacích aktivit za dostačující?
68
Obr. 31
Zaznamenali jste ve společnosti využití dotačních programů na vzdělávání?
69
Seznam příloh Příloha č. 1 Proces vzdělávání plánu vzdělávání Příloha č. 2 Hodnocení vzdělávání/výcviku Příloha č. 3 Proces realizace vzdělávací aktivity Příloha č. 4 Dotazník
70
Příloha č. 1 Proces zpracování plánu vzdělávání
Zdroj: Organizační směrnice vzdělávání a výcvik 71
Příloha č. 2 Hodnocení vzdělávání/výcviku č. 931A/003
DOKUMENT PROCESU
Hodnocení vzdělávání/výcviku Děkujeme Vám za vyplnění tohoto formuláře.
Účastník vzdělávání/výcviku
……………………………………………
Téma vzdělávání/výcviku
……………………………………………
(název kurzu, semináře …)
Datum vzdělávání/výcviku
……………………………………………
Vzdělávací agentura/interní lektor
……………………………………………
(název/jméno)
Oblasti hodnocení
++
+
-
--
Chci ještě dodat …
Splnění cíle kurzu Organizace kurzu Úroveň prostředí Studijní materiály/podklady Hodnocení lektorů/a
++
+
-
--
Chci ještě dodat …
Celkové hodnocení
1.
Které poznatky se pokusím uplatnit v praxi:
2. Doporučil/nedoporučil byste toto školení a vzdělávací instituci svým spolupracovníkům: 3.
Uvítáme jakékoli připomínky, poznámky nebo podněty ke vzdělávání. Pište je, prosím, zde:
Datum ………………… Poznámka:
Podpis ………………
++ = velmi spokojen + = spokojen
- = nespokojen -- = velmi nespokojen
Zdroj: Organizační směrnice vzdělávání a výcvik
72
Příloha č. 3 Proces realizace vzdělávací aktivity
Zdroj: Organizační směrnice vzdělávání a výcvik
73
Zdroj: Organizační směrnice vzdělávání a výcvik
74
Příloha č. 4 Dotazník Vážené kolegyně, vážení kolegové, v rámci vypracování mé diplomové práce se na Vás obracím s prosbou o spolupráci na výzkumu, který je jednou ze součástí mé diplomové práce na téma Proces vzdělávání zaměstnanců ve společnosti ŠKO-ENERGO. Cílem je analýza spokojenosti zaměstnanců se stávající koncepcí vzdělávání ve výše uvedené společnosti a následně nabídnout návrhy na zlepšení vzdělávání. Dotazník je anonymní a je stanoven pouze k výzkumným účelům. Všem z Vás, kteří budou věnovat pár minut svého času na vyplnění tohoto dotazníku, velmi děkuji! Bc. Michaela Doležalová 1) Jste seznámen/a s koncepcí vzdělávání ve společnosti? ano ne 2) Vyhovuje Vám současný systém vzdělávání? určitě ano spíše ano spíše ne určitě ne Pokud jste odpověděli „spíše ne“ nebo „určitě ne“, v čem Vám nevyhovuje: _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ 3) Považujete nabídku vzdělávacích aktivit za dostačující? určitě ano spíše ano spíše ne určitě ne Pokud jste odpověděli „spíše ne“ nebo „určitě ne“, co byste změnili: _________________________________________________________________ _________________________________________________________________
4) Zaznamenali jste ve společnosti využití dotačních programů na vzdělávání „Vzdělání je šance“ a „Vzdělávejte se pro růst“? ano ne Pokud jste odpověděli ano, co Vám tyto projekty přinesly: _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ Děkuji Vám za Váš čas! 75
ANOTAČNÍ ZÁZNAM AUTOR
Bc. Michaela Doležalová
STUDIJNÍ OBOR
6208T139 Globální podnikání a marketing Proces vzdělávání zaměstnanců ve společnosti ŠKO-ENERGO
NÁZEV PRÁCE VEDOUCÍ PRÁCE
doc. PhDr. Karel Pavlica, Ph.D.
KATEDRA
KMPS - Katedra manažerské psychologie a sociologie
POČET STRAN
77
POČET OBRÁZKŮ
31
POČET TABULEK
0
POČET PŘÍLOH
4
STRUČNÝ POPIS
Diplomová práce je zaměřena na problematiku vzdělávání a rozvoje zaměstnanců v organizacích. Cílem diplomové práce je analýza spokojenosti zaměstnanců se stávající koncepcí vzdělávání ve společnosti ŠKO-ENERGO. Diplomová práce je rozvržena do tří hlavních kapitol.
ROK ODEVZDÁNÍ
2015
První kapitola se zabývá vzdělávání a rozvojem pracovníků v organizacích. Tato kapitola zahrnuje proces identifikace, plánování, realizace a vyhodnocení vzdělávání. Druhá kapitola přibližuje proces podnikového zdělávání ve společnosti ŠKO-ENERGO. Součástí kapitoly je i význam dotací ve vzdělávání. Poslední kapitola zahrnuje empirický výzkum, vyhodnocení výzkumu, návrhy a doporučení ke zkoumané problematice.
KLÍČOVÁ SLOVA
Personální útvar, péče o zaměstnance, vzdělávání a rozvoj zaměstnanců, metody vzdělávání, plán vzdělávání, proces vzdělávání, hodnocení vzdělávání, dotace
PRÁCE OBSAHUJE UTAJENÉ ČÁSTI: Ne
76
ANNOTATION AUTHOR
Bc. Michaela Doležalová
FIELD
6208T139 Marketing Management in the Global Environment The process of employees education training in ŠKO-ENERGO
THESIS TITLE
SUPERVISOR
doc. PhDr. Karel Pavlica, Ph.D.
DEPARTMENT
KMPS - Department of Managerial Psychology and Sociology
NUMBER OF PAGES
77
NUMBER OF PICTURES
31
NUMBER OF TABLES
0
NUMBER OF APPENDICES
4
SUMMARY
YEAR
2015
The thesis is focused on employee´s training and development in organizations. The aim of the thesis is analysis of employee´s satisfaction with the existing concepts of education in ŠKO-ENERGO. The thesis is divided in three main chapters. The first chapter with employee´s training and development in organizations. This chapter covers process of identification, planning, implementation and evaluation of education. The second chapter explains the process of employee´s training and development in ŠKO-ENERGO. The chapter covers the meaning of grants in educational process as well. The last chapter includes empirical research, evaluation of research, proposals and recommendations regarding to the examined issues.
KEY WORDS
HR Department, employee´s care, employee´s training and development, training´s methods, educaation plan, education system, evaluation of education, grant
THESIS INCLUDES UNDISCLOSED PARTS: No
77