ŠKODA AUTO VYSOKÁ ŠKOLA, O.P.S.
Studijní program: B6208 Ekonomika a management Studijní obor: 6208R087 Podniková ekonomika a management obchodu
VYUŽITÍ IT SYSTÉMŮ V CONTROLLINGU ZAHRANIČNÍCH PROJEKTŮ
Jakub Vaněk
Vedoucí práce: Ing. Šárka Hyblerová, Ph.D
Tento list vyjměte a nahraďte zadáním bakalářské práce
Prohlašuji,
že
jsem
bakalářskou
práci
vypracoval
samostatně
s použitím uvedené literatury pod odborným vedením vedoucího práce. Prohlašuji, že citace použitých pramenů je úplná a v práci jsem neporušil autorská práva
(ve
smyslu
zákona
č.
121/2000
a o právech souvisejících s právem autorským).
V Mladé Boleslavi dne 19.4.2016
3
Sb.,
o
právu
autorském
Děkuji svému vedoucímu bakalářské práce paní Ing. Šárce Hyblerové, Ph.D. za odborné vedení bakalářské práce, poskytování rad a informačních podkladů. Také děkuji za vstřícný přístup ve firmě ŠKODA AUTO a.s. Dále bych rád poděkoval své rodině za podporu při mém studiu.
4
Obsah Seznam použitých zkratek a symbolů ................................................................. 7 Úvod ....................................................................................................................... 8 1. Teoretická část ................................................................................................ 9 1.1.
Definice Controllingu ................................................................................. 9
1.2.
Koncepce controllingu ............................................................................. 10
1.2.1.
Cíle controllingu ................................................................................... 10
1.2.2.
Funkce controllingu .............................................................................. 12
1.2.3.
Zásady Controllingu ............................................................................. 14
1.3.
Controller a Controlling............................................................................ 16
1.4.
Organizace controllingu........................................................................... 18
1.4.1. 1.5. 1.5.1. 1.6.
Normativní, strategický a operativní controlling .................................... 18 Účetnictví jako informační systém ........................................................... 19 Pojem účetnictví ................................................................................... 19 Informační systém ................................................................................... 21
2. Praktická část ................................................................................................ 22 2.1.
Popis činnosti Controllingu zahraničních projektů ve ŠA......................... 22
2.1.1.
Projekt Rusko....................................................................................... 23
2.1.2.
Projekt Čína ......................................................................................... 23
2.1.3.
Projekt Indie ......................................................................................... 23
2.2.
Důvody pro navržení změn ..................................................................... 24
2.3.
Reporting India Operations (RIO) ............................................................ 24
2.3.1.
Harmonogram fází vývoje systému RIO............................................... 25
2.3.2.
Schéma toku dat pro jednotlivé výkazy ................................................ 25
2.3.3.
Finanční řízení ..................................................................................... 27
2.3.4.
Business Modely a rozloženost vozů ................................................... 28
2.3.5.
Výkaz zisku a ztrát ............................................................................... 29
2.3.6.
Bilance ................................................................................................. 30
2.3.7.
Cash Flow ............................................................................................ 30
2.3.8.
Reporting ............................................................................................. 31
2.4. 2.4.1.
COCAFOPPL .......................................................................................... 31 Podstata systému ................................................................................ 31
5
2.4.2.
Současný stav...................................................................................... 32
2.4.3.
Cílový stav ........................................................................................... 33
2.4.4.
Business model.................................................................................... 34
2.4.5.
Ekonomická úspora ............................................................................. 35
Závěr .................................................................................................................... 36 Seznam literatury ................................................................................................. 38 Seznam obrázků a tabulek ................................................................................... 40
6
Seznam použitých zkratek a symbolů ČR
Česká republika
EU
Evropská unie
ERP
Enterprise Resource Planning
BI
Business Intelligence
SCM
Supply Chain Management
CRM
Customer Relationship Management
B2B
Business to Business
B2C
Business to Customer
ŠA
ŠKODA AUTO
VW
VOLKSWAGEN
VGR
VOLKSWAGEN Group Rus
SAIPL
Skoda Auto India Private Ltd.
VWIPL
Volkswagen India Private Ltd.
NSC
National Sales Company
PNL
Profit and Loss
RIO
Reporting India Operations
FBU
Fully-Build-Unit
CKD
Completaly-Knocked-Down
MKD
Medium-Knocked-Down
SKD
Semi-Knocked-Down
COCAFOPPL
Cost Calculation Foreign Plants Planning
7
Úvod Tématem této bakalářské práce je využití IT systémů v controllingu zahraničních projektů. Controlling vznikl v USA na počátku 20. století a postupně se dostával do evropských zemí. V České republice se controlling začal rozšiřovat s rozvojem tržního hospodářství po roce 1989, a to především ve velkých zahraničních firmách. Tento systém je již nedílnou součástí i pro české firmy a prolíná se celým procesem řízení, od plánování přes kontrolu až po realizaci rozhodnutí. První část bakalářské práce byla zaměřena na teoretická východiska a postoje různých autorů k dané problematice. Ve druhé kapitole této práce byly analyzovány jednotlivé projekty, kterými se zabývá oddělení zahraničních projektů. Dále byly detailněji zkoumány informační systémy pro toto oddělení. Mou působností jako praktikant, byly mé poznatky založeny na dosavadních zkušenostech získaných při práci v daném oddělení. Na závěr u každého systému bylo analyzováno a zhodnoceno řešení použitých opatření, ať už se jednalo pouze o zefektivnění pracovního postupu daným systémem, nebo o finanční úsporu po zavedení systému. Dle mého názoru a poznatků o fungování controllingu v podniku je evidentní, že controlling má nezastupitelné místo v efektivně řízené společnosti a tudíž je zcela nezbytný ke správnému chodu firmy.
8
1. Teoretická část 1.1.
Definice Controllingu
Controlling je odvozen od anglického slovesa to control, ve slovesném tvaru: vést, řídit, regulovat, kontrolovat, plánovat. To vše vyjadřuje jeho funkci. Management control je proces, ve kterém manažeři ovlivňují jiné členy organizace, aby zavedli organizační strategie (Eschenbach/Siller, 2012). „Ve slovníku německých a většiny slovanských jazyků chybí příslušné slovo odpovídající obsahu významu „controll“. Proto bylo slovo controlling také převzato do příslušných jazykových úzů. V románských jazycích se používá pro controlling často výraz „kontrola managementu“ spíše v kontextu informatiky a účetnictví. Dnes je controller převážně zkušební a kontrolní orgán, který má s moderním controllingem málo co do činění. Controlling není kontrola. Controller také kontroluje, ale kontrolor není controller“ (Eschenbach/Siller, 2012, str. 35). Obr. 1 Vztah controllingu ke kontrole
Zdroj: (Eschenbach/Siller, 2012, str. 35) Controlling
je velmi detailně a zodpovědně prováděná kontrola. Přesto není
možné chápat ho jako běžnou kontrolu, ale jako kategorii v podnikovém řízení zaměřenou na budoucí úspěšnost podniku. Controlling by měl podniku přinášet určitý užitek a výkony, měl by také působit efektivně. To znamená, že je třeba vyvážit poměr vynaloženého úsilí a skutečně
9
dosaženého výkonu. Controlling by také měl být účinný. Zde se jedná o poměr mezi plánovanými a skutečnými náklady. Tento poměr je také měřítkem hospodárnosti. Controlling jako myšlení označuje v managementu chování či jednání směřované k dosažení předem určených cílů a také k přezkoumání cílů již dosažených. Controlling lze dále chápat jako subsytém řízení a jako podporu pro řízení. Je to zároveň i proces označující pracovní činnosti na úrovni managementu a také proces s pracovníky v oborech a externími třetími stranami (Eschenbach/Siller, 2012). Rolf Eschenbach a Helmut Siller v knize „Profesionální controlling“ popisují controlling takto: „Ovládat jednu věc (problém ve smyslu námětu nebo projektu), držet ji pod kontrolou, být informován o věcném vyčísleném obsahu, o událostech a procesech, příp. jejich příčinách, faktorech vlivu („driver“, urychlovač, veličiny dopředného řízení) a vědět o (možných) dopadech a být (moci být) iniciativní, aby řízení mohlo dosáhnout dohodnutých cílů“ (Eschenbach/Siller, 2012, str. 39). V knize „Controlling – metoda prosperujícího podnikání“ definují, že „Controlling je systém pravidel, který napomáhá k dosažení podnikových cílů, zabraňuje překvapením a včas rozsvěcuje červenou, když se objevuje nebezpečí vyžadující v řízení příslušná opatření“ (Mann/Mayer, 1992, str. 15).
1.2.
Koncepce controllingu
Koncepce má funkci myšlenkového rámce vypovídajícího o tvorbě controllingu jako subsystému řízení pro účely podnikové ekonomiky. Koncepce vychází ze tří metod. Normativní metoda stanovuje účel, rozsah a rámec controllingu. Induktivní metoda vychází ze cvičení v praxi, například z analýz historických údajů vývoje. Deduktivní metoda se snaží vyvinout obsah controllingu jako subsystém řízení na základě přístupů teorie plánování a kontroly. Praktický postup spočívá v kombinaci deduktivní a induktivní metody (Eschenbach/Siller, 2012).
1.2.1.Cíle controllingu Cíle controllingu jsou základem pro systém controllingu a jeho funkce. Zajištění životaschopnosti zahrnuje tyto cíle řízení:
zajištění schopnosti anticipace a adaptace,
10
zajištění schopnosti reakce,
zajištění schopnosti koordinace.
Controlling má zajistit příslušné kroky k přizpůsobení se. „Stará se o poskytnutí informací o již existujících změnách okolí (schopnost adaptace), respektive o zprostředkování důležitých údajů o možných budoucích změnách okolí (schopnost anticipace). Pochopení a popsání problému nepostačuje k zajištění schopnosti adaptace a anticipace; controlling se stává aktivním v celém procesu řízení: v tvůrčím procesu přípravy rozhodování, při realizaci rozhodnutí a při kontrole výsledku a realizaci rozhodnutí“ (Eschenbach, 2004, str. 94). Aby bylo docíleno schopnosti reakce, je nutné zavedení informačního a kontrolního systému, který vedoucím pracovníkům umožní zobrazit vztah mezi plánovaným a skutečným vývojem (Eschenbach, 2004). „Úlohou controllingu je zaručit koordinaci v systému řízení tím, že controlling vytvoří předpoklady v technice řízení ke sladění aktivit jednotlivých podsystémů řízení podniku. Zajištění jmenovaných schopností vyžaduje určité kulturní a strukturní předpoklady v podniku: Jednak musí být podniková kultura ve shodě se snahou po permanentní flexibilitě, přizpůsobení a necentrální koordinaci. Na druhou stranu nesmějí permanentní změny poškodit struktury vývoje a chod podniku. Controlling by proto měl při sledování svých přímých cílů vždy působit tvůrčím způsobem na kulturu a strukturu podniku“ (Eschenbach, 2004, str. 95). Controlling je projekt, ve kterém se snažíme dosáhnout určitého žádoucího stavu. Ten můžeme definovat takto: „Žádoucí stav v podniku je v podnikovém plánování, skutečný
stav
poznáme
z našeho
průběžného
výkaznictví.
Porovnání
plánovaného stavu se skutečností je proto srdcem systému controllingu. Plán jako výraz našeho žádoucího stavu, jako obraz toho, co chceme a skutečný měřitelný výsledek našeho jednání, jako zobrazení toho, co můžeme. Porovnání plánu a skutečnosti, vzájemné porovnání chtěného a možného za účelem se zlepšit a v chtěném zůstat na zemi“ (Mann/Mayer, 1992, str. 15). Aby bylo pomocí controllingu možné nepřímo podpořit dosažení cílů, poskytuje možnost zajištění koordinace, schopnosti reakce, anticipace a adaptace řízení. Tím, že controlling přejímá určité funkce, doplňuje tím z části funkci vedení. S tím také souvisí propojenost plánování cílů s manažerem a vzájemná kooperace na obou stranách (Eschenbach 2004).
11
1.2.2.Funkce controllingu „Funkce controllingu rozdělujeme na:
plánování,
rozhodování,
koordinování,
motivování,
informování,
kontrolování atd.
V tomto rámci provádí controlling výkony a služby pro řízení a doplňuje, respektive podporuje management při plnění jmenovaných úloh“ (Eschenbach 2004, str. 97). „Hlavním úkolem controllingu je tvorba a péče o systém plánování a kontroly, zajištění integrity plánování a kontroly a stanovení odchylek a poskytování informací
pro
řízení
se
zpětnou
a
dopřednou
vazbou“
(Eschenbach/Siller, 2012, str. 48). Oblasti činnosti controllingu popisují rozsah určitého druhu činností. Jedná se například o shromažďování informací, které budou následně využity ke zpracování a plnění dalších úkolů, jako třeba k informování vedení o výsledcích v podniku. Hloubka řízení popisuje rozsah vlivu controllingu na aktuální řídící subsystém, který může sahat od koncepce plánování až k jeho kontrole nebo koordinaci (Eschenbach/Siller, 2012). Controlling jako plánování, kontrola a regulace, je řídícím mechanismem a běžným navázáním plánování a kontroly. Aby ale bylo možné uskutečnit funkci plánování či kontroly, musí být nejprve splněna podmínka funkce poskytování informací (Eschenbach/Siller, 2012). „Pozitivně je zde nutno ocenit zdůraznění koncepční a praktické nedělitelnosti plánování a kontroly, a tím princip řídícího okruhu a již uvedený velký význam poskytování informací controllingem“ (Eschenbach/Siller, 2012, str. 48). „Systém plánování je souhrn plánů, které v podniku vznikají nebo mají být vytvořeny, stejně jako koncepčních, personálních, funkčních a institucionálních vztahů mezi nimi“ (Eschenbach/Siller, 2012, str. 74). V rámci funkce plánování se controlleři starají o to, aby plánovací pojmy, metody, oblasti, procesy a termínové plány, stejně jako rozvahy nákladů/výnosů
12
v normativní, strategické a také operativní oblasti byly shodné. Tím je myšleno, aby byly se všemi souvisejícími oblastmi v celkovém plánování shodné. Plánování je proces zpracování informací. Kvalita informací je závislá na tom, jak jsou informace dobré a kompletní. Základními kritérii kvality jsou například: stupeň proveditelnosti, úplnost, konzistence, soulad s jinými plány, konkrétně měřitelná proveditelnost v činnostech. Nejdůležitějšími plány, jak už bylo zmíněno, jsou: normativní plány, strategické plány, operativní plány a rozpočet. Plánování popisuje, co se má stát z pohledu řízení, naproti tomu prognózy popisují stavy, které mohou v budoucnu nastat a faktory jako míra inflace nebo HDP, které nejsou podnikem ovlivnitelné, ale lze je pouze předpokládat. Předpoklady slouží pro plánování pouze jako pomocný prostředek a obsah prognóz vstupuje do plánování jako premisa. Předpoklady a data v plánech má controlling kriticky zkoumat a plán hodnotit z hlediska věrohodnosti a dosažitelnosti. Určitá míra napětí znamená, že plánovaných hodnot lze dosáhnout, ovšem aby se tak stalo, musí být vynaloženo úsilí. Stanovené hodnoty musí být realistické a dosažitelné, ale zároveň náročné, aby byl zachován motiv pro plnění daných cílů. Plánované rezervy vymezují, že nemusí jít za každou cenu o překročení plánu, ale že se usiluje o dobrý výsledek daného plánovacího období (Eschenbach/Siller, 2012). Kontrolu by měli vykonávat odpovědní pracovníci, případně ji mohou provádět příslušní zaměstnanci sami (sebekontrola). Kontroly mohou být zaměřeny na výsledky či procesy, dále mohou být kontroly aktuální, souběžné nebo následné. Mohou se také členit na automatické a nárazové. S ohledem na zjištění stavu a zabránění manipulace s výsledky kontroly existuje možnost zahrnutí externí kontroly prostřednictvím vedení nebo controllingu. Kontrolu můžeme rozdělit do tří typů, a to na dopřednou vazbu, která prostřednictvím včasného podávání informací a kontroly premis působí proti rušivým veličinám na plán. Druhým typem je souběžná kontrola, která je prováděna za účelem řízení a regulace. Třetím typem je zpětná vazba. Jedná se o regulaci za účelem odstranění důsledků rušivých vlivů. Využívání prvních dvou typů kontrol v praxi znamená, že je controlling více vtažen do děje. Kontrola má několik hlavních cílů. Je to dodržování plánů a úrovně dosažení cíle, podávání zpráv managementu, plánování nápravných a preventivních opatření.
13
Kontrolní systém v podniku působí jako koordinace mezi plánem a skutečností. Je to souhrn plánovaných kontrol a koncepčních, funkčních a institucionálních vztahů. Kontrola je proces zpracování informací, jejichž kvalita závisí na tom, jak aktuální a kompletní jsou výsledky provedené kontroly (Eschenbach/Siller, 2012). „Kontrola je šestistupňový proces. Určení podmínek pro stanovení skutečné hodnoty. Porovnání cílového a skutečného množství a hodnot. Analýza odchylek podle jejich příčin. Prodiskutování odchylek s odpovědnými pracovníky Vytvoření souboru opatření. Propočet očekávání, jak i přes případně vzniklé odchylky dosáhnout cíle“ (Eschenbach/Siller, 2012, str. 77). K provádění kvalitní práce je pro controlling jednou z nejpotřebnějších činností získávání informací. Je důležité, aby měl controlling k dispozici kvalitní a přesné informace o účetnictví, nejlépe provázané přes informační systém podniku a také informace z externích zdrojů. Po získání těchto údajů je potřebné jejich zpracování za účelem sestavení plánu, koordinace a kontroly. Jedná se o systematické uspořádání ke zlepšení kvality rozhodování na všech řídících úrovních podnikání (Eschenbach/Siller, 2012). „Pozitivní na této koncepci je zdůraznění vysoké důležitosti pro praxi korektních a kvalitních vypovídajících informací jako vstupu pro účely rozhodování. Negativní na této koncepci je, že omezuje funkci controllingu na poskytování informací, což se v práci děje zřídka. Controlling může teoreticky a také prakticky znamenat více než jen poskytování informací“ (Eschenbach/Siller, 2012, str. 47). Kvalita správného rozhodnutí závisí mimo jiné na kvalitě a kvantitě předložených informací. Ty slouží jako základ pro řízení, plánování, kontrolu a komunikaci. Aby byly informace pro interní pracovníky užitečné, je potřeba je podávat ve srozumitelném formě a ve správnou dobu. Pro získávání informací je zapotřebí, aby měl controlling přístup k příslušným oblastem obchodní činnosti podniku. Množství informací musí být odpovídající kapacitě pro jejich zpracování. Aktuálnost
je
kritérium
důležitější
než
přesnost
informace
(Eschenbach/Siller, 2012).
1.2.3.Zásady Controllingu Controlleři by měli při dosahování přímých i nepřímých cílů postupovat tak, aby zachovávali určité zásady chování a předepsané standardy jako například:
14
zásady řádného vedení účetnictví,
zásady plánování,
zásady řádného hodnocení podniku,
zásady pro management změn,
zásady řízení,
zásady podnikové politiky,
mezinárodní standardy.
„Zásady mohou být definovány jako principy chování, měly by platit delší dobu a pro velký počet konkrétních rozhodování. Zásady by měly být stanoveny obecně, konkrétně a nezávisle při rozhodování. Jsou vzorem chování, které má funkci norem, podle nichž jsou posuzována jednaní“ (Eschenbach/Siller, 2012, str. 41). Aby bylo docíleno objektivity, měl by controlling vycházet z platných, ověřených a vyzkoušených znalostí, teorií či hypotéz. Controlling by měl sledovat komplexní stavy věcí, které bude následně analyzovat, a zároveň je podstatné zvážit vedlejší vlivy, které by mohly ovlivnit výsledný posudek. Včasné rozpoznání příležitostí a rizik a také silných a slabých stránek v organizaci je podstatným cílem controllingu. Je zapotřebí být iniciativní co nejdříve, aby bylo možné předložit řešení či jednotný názor. Hlavním cílem je „včas rozpoznat, co udělat, když je něco zapotřebí“. Včasná připravenost má přispět k tomu, aby se předešlo možným překvapením z okolí organizace. Vlivem časové tísně nebo jiných okolností je finální rozhodnutí často učiněno na základě nekvalitního dílčího rozhodnutí. Zásada rovnováhy mezi normativním, strategickým a operativním controllingem vyžaduje, aby aspekty normativního a strategického controllingu byly považovány za stejně důležité jako operativní agenda. Je také potřeba periodicky kontrolovat důsledky operativních rozhodnutí a v případě potřeby o nich diskutovat. Při konkurenčním tlaku, který má za následek nedostatek času řídících pracovníků na strategické úvahy, je dále vyžadováno, aby controlling plnil odlehčovací funkci při řízení, a tím poskytoval potřebný volný prostor. Normativní a strategické rozhodování v praxi většinou vyžaduje více přípravného času a širší záběr analýz, než je tomu při rutinním rozhodování. Veškeré
analýzy,
návrhy
a
rozhodnutí
vyplývající
z controllingu
nebo
ze spolupráce s dalšími odděleními a managementem, je potřeba archivovat 15
kompletně a přehledně nejlépe v elektronické i písemné podobě. Tyto podklady slouží k dokumentování potřeb controllingu a k tomu, aby byly k dispozici „důkazy“ pro argumentaci při zpětném řešení procesů. Dále se podklady využívají k objektivní kontrole práce a pracovních postupů controllingu a v neposlední řadě jsou vodítkem pro rozhodování controllingem zejména v normativní a strategické oblasti o následné nebo zpětné kontrole. Účelem této zásady však musí být přiměřené jednání. Nesmí se stát, aby došlo k vytváření byrokratických pravidel (Eschenbach/Siller, 2012).
1.3.
Controller a Controlling
Důležité pro podnik je rozhodnutí, zda využije vlastní controllingové pracoviště, anebo bude stačit, pokud funkce controllingu budou převzaty jinými, již existujícími místy a instancemi. Ve smyslu dělby práce se druhá varianta nabízí pro střední a malé podniky, ve kterých controlling působí na marginální úrovni. Naopak pro velké
podniky
bude
z důvodu
lepší
kooperace
s managementem
při rozhodování a plánování důležité zřízení specializovaného controllingového odddělení (Eschenbach 2004). „Nezávisle na své pozici v hierarchii a na svém rezortu sleduje každý manažer cíle, plánuje svou cestu k jejich dosažení, sleduje úlohy, které z toho vyplývají, a určuje čas od času stav dosažení cíle. To platí jak pro jednotlivého manažera, tak také pro podnik jako celek. Nositelem procesu controllingu musí být všichni vedoucí pracovníci v podniku, kteří jej podpoří svými konkrétními výkony. Tím přebírá také management funkce a zodpovědnost controllingu. Oproti tomu controller řídí controlling“ (Eschenbach 2004, str. 117). Povědomí o controllingu je důležitou řídící veličinou pro kulturu managementu. Toto povědomí musí být tak dostatečné, aby vedení podniku bylo schopno rozpoznat, že controlling jako nástroj řízení je pro podnik přínosný. Controlling v sobě v tomto smyslu zobrazuje plánování a řízení (Eschenbach 2004). Úspěšný controlling funguje pouze tehdy, pokud se orientuje na cíle. Plány, řízení a regulace jsou na sebe pevně navázány a mohou se uskutečnit pouze na základě předem stanovených cílů. Aby tedy controlling fungoval úspěšně, požaduje od podnikového managementu předem jednoznačně formulované, jasné a dosažitelné cíle.
16
Kontrola cílů probíhá průběžně a k jejich dosažení je zapotřebí stanovit individuální opravná opatření. Z tohoto důvodu je nezbytné, aby byl management předem připraven ke kontrole sjednaných cílů, buď externí kontrolou, nebo kontrolou vnitřní (Eschenbach 2004). Tab. 1 Tabulka dělby úloh a odpovědnosti
Manažer
Controller Koordinuje základy plánování a rozhodování; je manažerem procesu tvorby rozpočtu
Plánuje hodnoty rozpočtu, cíle podnikových výkonů a opatření k dosažení cílů a provádí rozhodnutí
Periodicky informuje o výši a příčinách odchylek od cíle
Stanoví nápravná řídící opatření při odchylkách od cíle
Periodicky informuje o změnách v podnikovém okolí
Vyvíjí činnost a reaguje, aby se cíle a opatření přizpůsobily měnícím se podmínkám okolí
Nabízí podnikohospodářské poradenství
„Kupuje“ podnikohospodářské poradenství
Tvoří podnikohospodářské metodiky a nástroje a koordinuje rozhodnutí
Vytváří předpoklady pro řízení podniku, orientované na cíl
Spolupodílí se na vývoji podniku (např. podporuje inovaci)
Řídí s orientací na cíle a využívá přitom plánování a kontrolu
Je navigátorem a poradcem manažera
Chápe controllera jako nutného partnera v procesu řízení
(Eschenbach 2004, str. 122) Přesná hraniční čára, která by vymezovala role controllera a manažera, neexistuje. V poslední době naopak dochází k postupnému prolínání těchto pozic tím, že se controlleři stávají manažery. Mohou tak do manažerské funkce vnést získané zkušenosti, týkající se mnoha podnikových oblastí. A naopak také manažeři přejímají některé úlohy controllerů (Eschenbach 2004). Controlling vzniká až určitou souhrou manažerů a controllerů. Proto je velice důležitá provázanost a spolupráce obou stran. Controlling musí nejen plnit své funkce, ale také doplňovat řízení. Na druhou stranu by měl i management přispívat k úlohám controllingu. Funkcemi managementu v controllingu se rozumí utváření povědomí o controllingu, poskytování informací ohledně plánování a kontroly a
17
vytváření organizace, která je v souladu s požadavky controllingu (Eschenbach 2004).
1.4.
Organizace controllingu
Jak už bylo zmíněno v předchozí kapitole „Controller“ a „Controlling“, pro podnik je důležité zvážení, zda bude zapotřebí zřízení samostatného controllingového oddělení (v tomto případě se jedná především o větší podniky) nebo (pro menší a stření podniky) bude stačit, aby byly činnosti týkající se controllingu převzaty ostatními pracovníky v rámci již působících oddělení. Vedle velikosti podniku je nutno zvážit i jiná kritéria, například aktuální stav vývoje controllingu v podniku. V současné době se stále více prosazuje zřízení vlastního controllingového oddělení také v menších podnicích. Při zavádění controllingu do podnikové struktury je potřeba nejprve zakomponovat pouze jednotlivé funkce controllingu, jako například podnikové plánování a tvorbu rozpočtu (Eschenbach 2004). Oddělení controllingu může v podniku působit buď jako liniová jednotka, nebo jako štábní jednotka. Závisí především na tom, zda je controlling považován za výkon řízení, nebo za podporu řízení. Mezi typické úlohy štábního útvaru patří příprava rozhodnutí,
opatření
a
vyhodnocení
informací
a
koordinace
plánů
(Eschenbach 2004).
1.4.1.Normativní, strategický a operativní controlling Normativní management popisuje, jak sám sebe podnik chápe a věnuje se vymezení jeho základních hodnot. Dále definuje zásady chování k zákazníkům, pracovníkům, dodavatelům a dalším. Strategický management řeší udržení existujících potenciálů a zavedení potenciálů nových. Úlohou operativního managementu je zajistit nejlepší možné využití existujících potenciálů za účelem dosažení likvidity a zisku (Eschenbach 2004). „Strategické plánování se pohybuje v mezích, které jsou dány normativními podnikovými cíly a zásadami chování. Cílem rozvoje strategie je konkretizovat vizi pomocí
jasných
strategických
cílů
(Eschenbach 2004, str. 213).
18
a
také
akčními
programy“
K překlenutí mezi strategickým a operativním controllingem se využívají následující
podnikově
ekonomické
nástroje.
Strategické
rozpočty
slouží
k vymezení a přípravě finančních zdrojů pro následnou realizaci určité strategie. Pomocí Target-Costing dochází ke kalkulaci výrobku orientovaného na trh. Dalším nástrojem může být kupříkladu Benchmarking, který identifikuje potenciál ke zvyšování výkonu a k plánování cílů (Eschenbach 2004). Pro vedení podniku hraje kvalita informací větší roli nežli jejich množství. Pro vedení a další vývoj podniku jsou neméně důležité také informace na vyšší úrovni. Je proto potřeba zajistit informační tok z úrovně normativních na úroveň strategických cílů a z úrovně strategických na úroveň operativních cílů a obráceně (Eschenbach/Siller, 2012).
1.5.
Účetnictví jako informační systém
„Účetnictví
představuje
část
informačního
systému,
který
zjišťuje,
měří,
zaznamenává, třídí a zpracovává data a předkládá finanční informace o ekonomické entitě. Ekonomickou entitou je jednotka, která existuje nezávisle, jako například podnik, škola, nemocnice, nadace, ale i státní instituce“ (Bokšová, 2013, str. 44).
1.5.1.Pojem účetnictví „Účetnictví představuje uzavřený systém evidence, který podává informace o fungování podnikatelského subjektu, zjišťuje výsledek hospodaření podnikání a sděluje
relevantní
údaje
uživatelům.
Účetnictví
zaznamenává
všechny
hospodářské transakce do účetního systému, následně jsou data zpracovávána do využitelných ekonomických informací. Ekonomické informace jsou předkládány ve formě účetních výstupů ‒ účetních výkazů ‒ tak, aby mohly být použity pro rozhodování. Výstupem z účetního systému jsou ekonomické informace, které jsou podkladem pro budoucí rozhodování jak výkonného managementu společnosti, tak pro ostatní subjekty, které stojí mimo podnik, ale jejich činnost s daným podnikem buď již nějakým způsobem souvisí, nebo mají zájem na tom, aby v budoucnu souvisela“ (Bokšová, 2013, str. 44). Role účetnictví je rozdělena do dvou subsystémů: Subsystém
regulovaného
účetnictví,
které
může
být
upravováno
legislativou, nebo na základě obecně platných zásad, které byly uznány 19
v praxi a byly všeobecně akceptovány. Do této oblasti patří finanční účetnictví, pomocí něhož jsou zaznamenávány hospodářské transakce. Pro subsystém neregulovaného účetnictví nejsou stanovena žádná pravidla a podnik má tedy v kompetenci vytvoření pravidel vlastních. Do této oblasti spadají nové trendy a manažerské účetnictví, ve kterém je zahrnut Controlling a také nákladové účetnictví. Manažerské účetnictví slouží k poskytování informací potřebných pro řízení uvnitř podniku. Zpracované informace slouží manažerům pro vnitropodnikové rozhodování o podnikatelských aktivitách, financování a investicích. Manažerské účetnictví provádí potřebné analýzy, ze kterých manažeři zjistí, jak se podniku dařilo v minulosti a co lze očekávat do budoucnosti. Finanční účetnictví zaznamenává hospodářské transakce uvnitř účetní jednotky i transakce mezi účetní jednotkou a jejím okolím. „Jedná se tedy o zachycení transakcí spojených například s procesem výroby či prodeje, o zachycení vazeb s odběrateli, dodavateli, zaměstnanci, bankou a jinými věřiteli, dále vztahy ke státnímu rozpočtu, institucím sociálního zabezpečení, zdravotním pojišťovnám a k dalším subjektům“ (Bokšová, 2013, str. 70). Výstupem finančního účetnictví jsou výkazy, které slouží jak pro interní účely, tak pro okolí podniku. Velké podniky posílají výkazy vlastníkům společnosti, zainteresovaným bankám, regulátorům a burzám cenných papírů. Tyto výkazy podávají informace o cílech podniku. Tab. 2 Rozdíly finančního a manažerského účetnictví
Finanční účetnictví
Manažerské účetnictví
Obsah informací
pro externí, interní potřeby, souhrnnější informace
pouze pro interní potřeby
Regulace
Regulované
neregulované
Měrná jednotka
Peněžní
peněžní + naturální
Metody a techniky při zjišťování informací
Jednodušší
složitější
Pravidelnost vykazování informací
1 rok (12 po sobě jdoucích měsíců)
den, týden, 14 dní, 1 měsíc
Spolehlivost informací
spolehlivé, pokud jsou dodrženy zásady a předpoklady
objektivnější pro řízení a rozhodování uvnitř podniku
20
(Bokšová, 2013, str. 70)
1.6.
Informační systém
Počátkem devadesátých let se některé funkcionality (návrh výrobku, konstrukce, řízení
dopravy,
zajišťování
kvality
a
jiné)
„oddělily“
do
samostatných
programovacích řešení. Naopak jiné funkcionality (plánování, řízení výroby a kalkulace) se spojily s finančními aplikacemi a vytvořily novou kategorii označovanou jako ERP (Enterprise Resource Planning). „Po spojení finančních a logistických úloh do řešení ERP pokračuje rozšiřování těchto aplikací dále směrem k podpoře činnosti spojených s obchodem a obecně se zákazníkem i s okolím podniku. To je důvodem, proč může být dnes ERP chápáno ve dvou základních rovinách:
V užším slova smyslu ERP zahrnuje integraci vnitropodnikových oblastí, jako je výroba, logistika, finance a lidské zdroje.
V širším slova smyslu pak rozšířené ERP zahrnuje další aplikace, jako jsou manažerské nadstavby typu BI (Business Intelligence) a aplikace podporující vazby podniku na jeho okolí, například řízení dodavatelských řetězců v podobě SCM (Supply Chain Management), a řízení vztahu se zákazníky formou aplikací označovaných jako CRM (Customer Relationship Management). Nedílnou součástí integrovaných celopodnikových řešení typu ERP se dále stávají komponenty pro realizaci elektronického obchodu – B2B (Business to Business), B2C (Business to Customer) a zásobování (e-procurement)“ (Basl, Blažíček, 2008, str. 59).
Zavedení informačních systémů do podniku můžeme rozdělit do tří způsobů:
Rozvoj
existujících
současných
zdrojů
softwarových a
vede
řešení,
který
k okamžitému
maximálně uspokojení
využije potřeb.
Z krátkodobého hlediska je to způsob levný a rychlý. Na druhou stranu tento rozvoj nemusí odpovídat všem budoucím požadavkům a může tak být méně kvalitní.
Vývoj nového systému na míru nabízí možnost přesného přizpůsobení potřebám podniku. Toto řešení je však celkově dražší a časově náročné.
21
Navíc může být spojené s rizikem nízké garance výsledného produktu a otázkou zajištění jeho dalšího vývoje.
Třetím
způsobem
je
nákup
již
hotového
softwarového
systému.
Z dlouhodobého hlediska není toto řešení finančně příliš náročné a dovoluje rychlejší zavedení s garantovanou funkčností a možností rozvoje. Vzniká zde ale závislost na dodavateli a potřeba integrace s existujícími aplikacemi v podniku (Basl, Blažíček, 2008). „ERP systémy představují softwarové nástroje používané k řízení podnikových dat. ERP systémy pomáhají podnikům v oblasti dodavatelského řetězce, příjmu materiálu, skladového hospodářství, přijímání objednávek od zákazníků, plánování výroby, expedice zboží, účetnictví, řízení lidských zdrojů a v dalších podnikových funkcích“ (Basl, Blažíček, 2008, str. 66). Z této definice vyplývá, že ERP jsou považovány za aplikace, které představují softwarové řešení k řízení podnikových dat. Pomáhají také plánovat celý proces od
přijetí
obchodního
případu
přes
plánování
potřebných
materiálových
požadavků, zajištění skladového hospodářství a řízení zásob, plánování výrobních kapacit, řízení realizace výrobní zakázky až po vychystání a expedici hotových výrobků. ERP ovlivňuje podnikové procesy, které v mnoha případech využívají automatizace a je také úzce spojen s reengineringem podnikových procesů (Basl, Blažíček, 2008).
2. Praktická část Na základě teoretické části byly na oddělení controllingu zahraničních projektů zjištěny procesní nedostatky, které jsou popsány v kapitole 2.2 a 2.3. pro systém RIO, pro systém COCAFOPPL v kapitole 2.4.2. V další části práce obsahuje návrh možného řešení těchto nedostatků a následně vyčísluji předpokládanou úsporu po zavedení.
2.1.
Popis činnosti Controllingu zahraničních projektů ve ŠA
Hlavním úkolem oddělení je vypracovávání plánů, respektive rozpočtů. Na tomto základě jsou sestavovány meziroční výkazy požadovaných/skutečných údajů a
22
příslušných analýz včetně účtování nákladů a výkonů. Kromě toho jsou sledovány všechny strategické produktové a projektové záměry z hlediska hospodárnosti. Celé oddělení je rozděleno do třech hlavních projektů: Rusko, Indie a Čína. V rámci projektu Rusko jsou zahrnuty i země Ukrajina a Kazachstán.
2.1.1.Projekt Rusko Tento výrobní projekt je společným počinem značek VW a ŠA. Výroba byla zahájena roku 2007 ve městě Kaluga. Další výrobním místem je závod VGR Nižní Novgorod. Do těchto závodů se dodávají převážně CKD1 vozy. Plně smontované vozy jsou předávány prodejní společnosti, která je dále distribuuje dealerům a ti koncovým zákazníkům. Díky lokálním dodavatelům je možné ušetřit náklady na dovoz dílů. Využití místních dodavatelů ovšem není výhodné pro nákup všech dílů. Lokalizace (činnost zaměřená na vyhodnocení efektivnosti) se provádí ve spolupráci s oddělením Controllingu v Rusku a s oddělením logistiky.
2.1.2.Projekt Čína Výroba vozů v Číně funguje na základě licenčních dohod. Probíhá zde prodej licencí na výrobu vozů Octavia, Fabia, Superb, Rapid a Yeti. Výhody licenční výroby spočívají především v nízkém podnikatelském riziku a nulové investici. Nevýhodou je ale omezená možnost vlivu na řízení hospodaření firmy. Licence se rozdělují na jednorázové a kusové. Jednorázová licence představuje předání projektové dokumentace, know-how nebo poskytnutí podpory při náběhu výroby. Kusová licence je odvozená od míry lokalizace výroby dílů v Číně a objemu výroby na příslušný rok.
2.1.3.Projekt Indie V projektu Indie jsou zahrnuty tři oddělené společnosti. První z nich je samostatná výrobní
a
prodejní
společnost
SAIPL2,
která
byla
založena
roku 2001
v Aurangabad. Probíhá zde výroba MKD pro vozy Škoda, VW a Audi. Další společností je VWIPL3 založená roku 2009 v Pune za účelem výroby CKD vozů
1
Typ rozloženosti vozu. Vysvětleno v tabulce 3.0 na straně 26. SKODA AUTO INDIA PRIVATE LIMITED 3 VOLKSWAGEN INDIA PRIVATE LIMITED 2
23
VW a Škoda. Třetí společnost spadající pod projekt Indie je NSC4. Sídlí v Mumbai a zajišťuje prodej VW a Audi vozů. Nabízí
se
zde
příležitost
v optimalizaci
variabilních
a
fixních
nákladů
za účelem docílení konkurenceschopné nákladové struktury. Problém kurzového rizika se řeší díky přechodu z USD/EUR v nákladové struktuře na INR. A v neposlední řadě dochází také ke srovnání současné business praktiky skupiny s úspěšnými konkurenty.
2.2.
Důvody pro navržení změn
Uvádím některé z příčin, na základě kterých by bylo vhodné pozměnit fungování zaběhnutých praktik: zefektivnění práce, časová úspora, zachování validity, odstranění chybovosti, převážně „chyby lidského faktoru“, větší automatizace díky naprogramovaným procesům, lepší přehlednost a možnost lépe dohledat potřebné informace.
2.3.
Reporting India Operations (RIO)
Jedná se o program, který pracuje na základě výpočtů zadávaných dat a následné analýze výsledků. Program RIO slouží primárně k reportování měsíčních dat, analýze odchylek, zpracování podkladů pro management a také pro sestavování Budgetu5 a Vorschau6. Tento program se skládá ze tří tabulkových editorů. Do prvního z nich se zadávají data pro výpočty „PNL“ – výkazu zisku a ztrát. Druhý editor zpracovává data pro výpočet obchodí bilance. Třetí soubor slouží pro práci s daty získanými předchozími výpočty. Ve všech třech souborech jsou obsaženy makro funkce pro uchování struktury a správnosti výpočtových vzorců. Systém byl vytvořen z důvodu zamezení chybovosti při tvorbě jednotlivých vzorců. Ty byly ručně zapisovány do jednotlivých excelových souborů, které byly vzájemně propojené. Tím pádem na sebe případné chybné výpočty navazovaly a 4
NATIONAL SALES COMPANY Vysvětleno v kapitole 2.3.3. 6 Vysvětleno v kapitole 2.3.3. 5
24
musely být zpětně dohledávány a upravovány. Nyní jsou data umístěna na jednom místě a potřebné vzorce pracují nezávisle na sobě. Změna vstupního údaje se automaticky projeví ve všech navazujících kalkulacích, ale zároveň je zajištěno větší zabezpečení dat před nechtěným smazáním nebo upravením. Pro urychlení práce je systém přizpůsoben tak, aby docházelo k minimálnímu toku dat. To je zajištěno především naprogramovanými makro funkcemi, které umožňují udržet určitou strukturu a zamezí vytváření případných úprav nebo dalších mezivýpočtů ze strany uživatele. Patří sem například uzamčení veškerých buněk, které jsou mimo zadávací pole. Systém podporuje udělení rolí „Běžný uživatel“ a „Administrátor“. Běžný uživatel pouze vkládá data do dvou zadávacích souborů. Administrátor se stará o tvorbu, celkovou údržbu a případnou úpravu/opravu systému. Další výhodou systému je přehlednější tvorba analýz a reportů. Díky větší možnosti kombinací jednotlivých operací je možné zobrazit potřebné informace přehledněji a hlavně rychleji.
2.3.1. Harmonogram fází vývoje systému RIO7 V tabulce níže je zobrazen časový harmonogram vývoje a nasazení jednotlivých částí systému s testovacími verzemi. Je zde zobrazeno i postupné zařazování dalších výkazů, které byly alokovány tak, aby byla zachována návaznost jednotlivých fází a rozšiřování celého systému jako celku.
Tab. 3 Fáze vývoje systému RIO
Zdroj: interní prezentace společnosti ŠKODA AUTO a.s.
7
V době psaní Bakalářské práce byl program vyvíjen a harmonogram je tudíž pouze orientační. 25
Schéma toku dat pro jednotlivé výkazy Na schématu níže je zobrazen přehledný tok dat a hlavní výstupy systému RIO. Běžný uživatel ze společnosti SAIPL, ŠA nebo VWIPL zadává do systému potřebná data. Ten provede výpočty podle nadefinovaných postupů a exportovaná data následně slouží pro jednotlivé výkazy (například výsledovka, casf flow a další). Obr. 2 Tok dat v rámci systému RIO
Zdroj: interní prezentace společnosti ŠKODA AUTO a.s. Veškeré takto získané informace představují komplexní analýzu finanční kondice firmy pro danou oblast. Důkladná analýza uvedených výkazů je nástrojem řízení orientovaným na střednědobé a dlouhodobé cíle podniku. Zjištěné odchylky tvoří podklady pro rozhodování a plánování. Po kontrole jsou předávány zejména managementu společnosti. Důležitými požadavky na získané informace jsou: objektivnost, srozumitelnost, včasnost, úplnost, pravidelnost.
26
Tato kritéria je nutné splnit, aby mohl být výsledný podklad efektivně využit při správném rozhodování. Základními prvky finančního plánu jsou především rozvaha, ve které jsou zachycena rozhodnutí manažerů v minulosti, dále výkaz zisků a ztrát, který zachycuje úspěšnost firmy z hlediska podnikatelské činnosti a také výkaz cash-flow, ze kterého je patrné, jak se podniku daří udržovat rovnováhu v peněžních tocích.
2.3.2. Finanční řízení Velice důležitá je také analýza citlivosti, která reaguje na možné změny rozpočtových premis. Při této analýze se vyhodnocují očekávané změny premis a měří se odchylka od odsouhlaseného cíle. S tím také souvisí tvorba dalších specifických scénářů, podle kterých může změna jednoho parametru vyvolat další změny. Lze aplikovat optimistický a pesimistický scénář. Mezi vstupní premisy patří: rámcová „nachhaltig“ data (dlouhodobě platící), dlouhodobý plán odbytu, plán investic a kapacit, cyklický plán (znamená, kdy který model bude zařazen do výrobního procesu). Odchylkové analýzy v systému RIO pracují na bázi kombinací vybraného „Plánu“ a „Sparte“. Jednotlivé „Plány“ se dělí na: plánovací kolo (každoročně aktualizovaný plán na 5 let, reaguje na fáze životního cyklu společnosti a produktů, odsouhlasuje ho představenstvo a dozorčí rada; strategické okruhy jsou koordinovány v rámci koncernu), „Budget“
(rozpočet
stanovený na
dobu
1
roku,
zajišťuje
splnění
dlouhodobého finančního plánu, je sestaven s ohledem na využití daných kapacit, je rozpracován do měsíců; sestavuje se zde plán příjmů a výdajů; základem pro rozpočtované hodnoty bývají zpravidla hodnoty z prvního roku plánovacího kola), „Vorschau“ (aktuální plány pro zbytek roku, respektují rozpočtové cíle, vychází ze známé skutečnosti uplynulých měsíců, reagují na aktuální vývoj,
27
vychází z analýzy odchylek od rozpočtu, určují jejich příčiny a vliv na budoucí vývoj, obsahují přijatá opatření), „Sparte“ (představují jednotlivé modely vozů a jejich díly v rámci celého koncernu VW, jejich hodnota je tvořena přiřazením nákladů ke konkrétnímu produktu; zohledňuje se zde obrat za daný model, materiálové náklady, daně, marže obchodníka, alokovaný risk a další).
2.3.3.Business Modely a rozloženost vozů V metodice společnosti ŠKODA AUTO a.s. se rozlišuje několik typů rozloženosti vozů. Přehledný popis rozloženosti s náročností na výrobu a montáž a investiční náročností je uveden v tabulce níže. Tab. 4 Rozloženost vozů
Popis
Rozloženost
FBU
SKD
Fully-Build-
Semi-Knocked-Down
Unit
Částečně rozložený
Celý vůz
vůz
MKD
CKD
Medium-Knocked-
Completely-Knocked-
Down
Down
Středně rozložený
Kompletně rozložený
vůz
vůz
Kompletně vybavená
Nelakovaná a
karosérie, pohonný
nevybavená
agregát, zadní
karosérie, 1300 –
náprava, podvozkové
1700 dílů v různém
díly
stupni rozloženosti
-
Provozy v montážním
-
Jednoduchá montáž
závodě
Plnohodnotná montáž vozu
Karosářské díly, jednotlivé komponenty ve velkém stupni rozloženosti
Svařovna, lakovna, plnohodnotná montáž vozu
Investiční náročnost
-
Nízká
Střední
Vysoká
Zdroj: interní prezentace společnosti ŠKODA AUTO a.s. Následující schéma názorně zobrazuje využití rozloženosti dílů. Jsou zde zobrazeny jednotlivé fáze přeměny rozloženosti od MKD (středně rozloženého vozu) až po FBU (celého vozu). Ten je dodáván určitému dealerovi, který jej v dané lokalitě nabízí ke koupi.
28
Obr. 3 Fáze přeměny rozloženosti vozů
Zdroj: interní prezentace společnosti ŠKODA AUTO a.s. NSC (National Sales Company) je prodejní společnost, v tomto případě VW a Audi. NSC byla založena roku 2009 v Mumbai.
2.3.4.Výkaz zisku a ztrát Obr. 4 Položky ve výkazu zisku a ztráty
Zdroj: interní prezentace společnosti ŠKODA AUTO a.s. Výkaz zisku a ztrát zachycuje výsledky hospodaření podniku. Má obecné parametry, které jsou zobrazeny ve schématu níže. V systému RIO je zahrnuto vše potřebné pro sestavení tohoto výkazu. Z důvodu, že se jedná o zahraniční projekt, musí být zohledněna daná legislativa, kurzový přepočet a ostatní náklady. V projektu Indie se kalkuluje především s modely MKD, a proto největší ovlivnitelnou položku představují materiálové náklady na daný model vozu. 29
2.3.5.Bilance Obr. 5 Vzor Bilance
Zdroj: interní prezentace společnosti ŠKODA AUTO a.s. Mezi hlavní položky aktiv patří objemy vozů, materiál a komponenty. Tyto položky jsou dále rozděleny podle společností (Škoda Auto, Volkswagen, Audi). Dále se položky člení na CKD díly a zvlášť se rozlišuje členění motorů (také podle společností).
2.3.6.Cash Flow Obr. 6 Položky patřící do výkazu CashFlow
Zdroj: interní prezentace společnosti ŠKODA AUTO a.s. Výkaz Cash Flow zobrazuje přehled skutečných peněžních toků. V tomto případě se jedná především o Cash Flow z finanční činnosti a provozní činnosti. Tyto
30
peněžní toky ovlivňují velikost peněžních prostředků. Například přijaté úvěry a půjčky peněžní prostředky navyšují. Při sestavování výkazu se používají dvě metody. Pro stanovení Cash Flow přímou metodou se sledují inkasa od ŠA dealers, NSC cars a dalších. Naproti tomu stojí vyplácení společnostem Audi, VW, VWIPL Punu. Zahrnuta je také spotřební daň, daň z poskytnutých služeb a jiné. Do nepřímé metody vstupují položky jako odpisy, změna pracovního kapitálu a zisk po zdanění.
2.3.7.Reporting Reporting slouží managementu pro průběžné plánování a rozhodování. Dá se říci, že je to shrnutí nejdůležitějších informací z výše uvedených výkazů. Reporting se rozděluje na: -
Externí (výroční zpráva společnosti – finanční účetnictví)
-
Interní (podpora hodnotového řízení – manažerské účetnictví)
Pro operativní reporting slouží Vorschau (výhledy), které vycházejí z výkazů zisků a ztrát, bilance a cash flow. Tyto konsolidované reporty slouží pro představenstvo ŠKODA AUTO a.s., vedení společnosti a pro řízení regionu. Jsou zde také tvořeny odchylkové analýzy (k rozpočtu, k minulému roku a k minulé předpovědi). Pro možné zlepšení situace na trhu může být do projektu zařazen nový model nebo model, který se v dané lokalitě zatím nevyskytuje. Nebo může dojít k rozhodnutí o zastavení distribuce zařazeného modelu. Základem pro rozhodnutí je vytvoření vyhodnocení profitability projektu.
2.4.
COCAFOPPL
Systém COCAFOPPL je interně vytvořený kalkulační systém (aplikace), který slouží pro tvorbu a vyhodnocení materiálových kalkulací a pro plánování materiálových nákladů na vozy vyráběné v zahraničních závodech. Hlavním důvodem pro navržení cen je zefektivnění systémové podpory pro tvorbu a vyhodnocení nákladových kalkulací pro zahraniční závody.
2.4.1.Podstata systému Cílem projektu je vytvoření systémové podpory pro tvorbu a vyhodnocení kalkulací, které slouží pro plánování materiálových nákladů vozů vyráběných v 31
zahraničních závodech (v současnosti závod SAIPL Indie, VGR NiNo a Kaluga). Jedná se především o vozy ŠKODA. Proces výpočtu těchto nákladových kalkulací bude odlišný od stávajícího postupu. Proto bylo rozhodnuto o tvorbě specifického řešení.
2.4.2.Současný stav Sériové nákladové kalkulace jsou tvořeny aplikací PREDSTAV8. Ke kalkulacím pro zahraniční závody se využívá tatáž aplikace. Tyto kalkulace ovšem vycházejí z technologických kusovníků9 a využívají tak odlišný zdroj než sériové kalkulace (vozy vyráběné v MB, Kvasinách).
Díky jinému zdroji zahrnují kalkulace
pro zahraniční závody veškeré díly spadající do kalkulovaných představitelů (díly Škoda Auto, díly lokální, díly od jiných subjektů). Do navazujících aplikací však musí vstupovat pouze informace o dílech ze ŠKODA AUTO. V případě ruských projektů, kde se jedná o logistický koncept PULL, zcela chybí odlišení původu dílů, informace o jejich cenách, informace o dodavateli těchto dílů a informace o měně, ve které se díl nakupuje. Výstup z aplikace je tudíž bez dalších manuálních úprav nepoužitelný pro následné zpracování. U indických projektů tyto informace k dispozici jsou, ale je to dáno jiným stupněm rozloženosti vyráběných vozů (MKD v Indii vs. CKD v Rusku) a také jiným logistickým konceptem – PUSH. Zde může do budoucna dojít ke změně a tím pádem bude problém stejný jako u ruských projektů. Tvorba vhodných materiálových kalkulací je nyní prováděna ručně v Excelu, kde jsou k datům doplňovány sledované modely10. V dalším navazujícím zpracování (COMIX11) tyto ručně vytvořené materiálové kalkulace slouží jako podklad pro stanovení nákladů na jednotlivé sledované modely.
8
Systém PREDSTAV je aplikace pro editaci kalkulačních představitelů určených pro výpočty sériových kalkulací a pro kalkulace mimořádných výbav. (Interní zdroj) 9 Technologický kusovník je seznam všech technicky platných dílů pro zvolenou modelovou třídu v daný okamžik. 10 Sledovanými modely se rozumí nadefinované vozy sloužící pro účely plánování. 11
Comix je systém zastřešující potřeby plánování controllingu ve Škoda-Auto.
32
V současné době není žádným způsobem ošetřeno sledování a výpočet kalkulací mimořádných výbav12 pro představitele zahraničních závodů. Dále chybí aparát k jednorázovému ohodnocení požadované mimořádné výbavy. Nákladové kalkulace jsou vydávány vždy před začátkem daného měsíce a vztahují se k prvnímu pondělí v měsíci. Tyto kalkulace jsou barevně neutrální13, tj. nezbytným předpokladem je umělé stanovení ceny barevně neutrálního dílu. Popsané kalkulace neslouží pro vyhodnocení toho, co proběhlo, ale pro potřeby plánování.
2.4.3.Cílový stav V rámci projektu bude vytvořena webová aplikace COCAFOPPL. Aplikace bude využívána k definici kalkulačních představitelů, podle kterých budou vypočteny materiálové kalkulace na tyto představitele. Zdrojem bude logistický kusovník, lokální ceník14 daného závodu a sériový kalkulační ceník ŠKODA. Pomocí aplikace bude možné stanovit plánované materiálové náklady sériových zahraničních projektů, a to vždy pro následující měsíc. Kalkulační měnou bude euro (EUR). Primárním účelem aplikace bude vyčíslení materiálových nákladů. Výrobní mzdy a režie nebudou v těchto výpočtech obsaženy. Počítané kalkulace budou barevně neutrální a budou obsahovat informace o dodávajícím subjektu (Škoda Auto, VW, lokální dodavatel). Výsledné rozpady materiálu budou oceněny dvěma úrovněmi cen - jak lokálními cenami dílů, tak cenami Škoda Auto. Zároveň bude doplněna informace o měně, ve které se díl nakupuje a informace o dodavateli. Dále pak budou řešeny reporty, schvalování kalkulací, archivace dat a export do systému COMIX. V oblasti výpočtu kalkulací mimořádných výbav bude připravena možnost okamžitého spočítání hodnoty jedné mimořádné výbavy dle dříve schváleného stavu kalkulace představitelů. 12
Mimořádné výbavy: Skupina dílů tvořící určitý celek (např. kožené sedačky) na přání zákazníka (Marketing, odbyt, výroba,…). 13
Materiálové náklady některých dílů se liší dle jejich finální barvy či provedení. Pro potřeby plánování se veškeré barvy očišťují a počítá se s jejich průměrnou hodnotou těch dotčených dílů. 14
Lokální ceník je ceník dílů příslušného zahraničního závodu.
33
Fáze činností jsou navrhovány takto:15 odsouhlasení technické specifikace (Pflichtenheftu), vývoj rozhraní ceníků, vývoj úprav rozhraní TGN (logistický kusovník), vývoj rozhraní ceníku Škoda, vývoj rozhraní lokálních ceníků, vývoj aplikace a nasazení testu, ukončení uživatelských testů, ukončení zátěžových a integračních testů, nasazení do produktivního prostředí.
2.4.4.Business model Tab. 5 Tok dat v rámci systému COCAFOPPL
Zdroj: interní prezentace společnosti ŠKODA AUTO a.s. Na výše zobrazeném schématu můžeme vidět tok dat, které vstupují do systému COCAFOPPL a následně z něj vystupují. Jedná se o klíčová data pro tvorbu kalkulací jako například: představitelé daného modelu, ceníky dílů, PR popisy a další. 15
V době psaní Bakalářské práce byl program vyvíjen, a tudíž je harmonogram pouze orientační. 34
V systému COCAFOPPL se v daném období spustí výpočet pro všechny definované modelové třídy. Výstupem z tohoto systému jsou tabulkové soubory, ve kterých se následně kontrolují správnosti dat. Takto zkontrolované soubory se schválí a tím dojde k odeslání pokynu do systému COMIX.
2.4.5.Ekonomická úspora Za finanční přínosy aplikace lze považovat snížení chybovosti materiálových kalkulací. Porovnáním technologického a logistického kusovníku byla odhadnuta současná chyba16 cca 1,5 % při průměrném nákladu na vůz 4 792,9 €. Zjištěná současná chyba činí tedy cca 71,8935 €. S nasazením aplikace lze očekávat snížení této chyby na 0,5 %, tedy o 1 procentní bod. Zlepšení o 1 % odpovídá cca 47,929 €. Při ročním počtu aut 100.000 vozů se jedná celkem o částku 4 792 900 €17.
16 17
Použitím nesprávného kusovníku vznikají různé náklady, tím vzniká odhadovaná chyba. Všechny použité částky v € pro výpočty byly upraveny koeficientem. 35
Závěr Cílem této bakalářské práce bylo nalézt a popsat možné využití IT systémů v Controllingu zahraničních projektů ve firmě ŠKODA AUTO a.s., vymezit identifikované problémy, vyčíslit potenciální ekonomickou úsporu a navrhnout možný cílový stav pro efektivní fungování. Získané poznatky by měly přispět ke zkvalitnění činností na oddělení zahraničních projektů. Teoretická část bakalářské práce byla zaměřena na význam pojmu controlling, různá pojetí controllingu a jeho vztah ke kontrole. Cíle controllingu tvoří základ systému controllingu a aby byly tyto cíle dosaženy, je třeba zajistit schopnost adaptace, reakce a koordinace. Mezi hlavní úkoly controllingu patří plánování, rozhodování, koordinování, motivování, informování a kontrolování. Hlavními nástroji controllingu je manažerské účetnictví, rozpočtování, kalkulace nákladů a plánování. Manažerské účetnictví provádí potřebné analýzy, ze kterých manažeři zjistí, jak si podniku vedl v minulosti a co lze očekávat do budoucna. Poslední kapitola teoretické části byla věnována především zavedením informačních systémů do podniku a dále integrací informačních systémů do vnitropodnikových oblastí, jako je výroba, logistika, finance a lidské zdroje. Tyto systémy pomáhají podniku plánovat celý proces od přijetí obchodního případu přes řízení a realizaci výrobní zakázky až po vychystání a expedici hotových výrobků. V praktické části byly stručně analyzovány činnosti Controllingu zahraničních projektů ve ŠA a dále také jednotlivé projekty na tomto oddělení. Na základě teoretické části byly na oddělení Controllingu zahraničních projektů zjištěny procesní nedostatky. Následně bylo navrženo jejich možné řešení a také vyčíslena předpokládaná ekonomická úspora po zavedení. První ze systémů pracuje na základě výpočtů zadávaných dat a následné analýze výsledků. Primárně slouží k reportování
měsíčních
dat,
analýze
odchylek,
zpracování
podkladů
pro management a také pro sestavování Budgetu a Vorschau. Druhý systém je interně vytvořený kalkulační systém (aplikace), který slouží pro tvorbu a vyhodnocení materiálových kalkulací a pro plánování materiálových nákladů na vozy vyráběné v zahraničních závodech.
36
Podle mého názoru bylo po zavedení těchto systémů dosaženo zefektivnění práce, odstranění chybovosti lidského faktoru a zlepšení přehlednosti a dohledatelnosti potřebných informací. Za finanční přínosy lze považovat snížení chybovosti materiálových kalkulací a lze očekávat snížení odhadované chyby na 0,5 %, tedy zlepšení o 1 procentní bod.
37
Seznam literatury BASL J., BLAŽÍČEK R. Podnikové informační systémy – Podnik v informační společnosti. 2. vyd. PRAHA: Grada Publishing, a.s., 2008. ISBN 978-80-247-22795 BOKŠOVÁ, J. Účetní výkazy pod lupou I. Základy účetního výkaznictví. 1. vyd. Praha: LINDE, 2013. 512 s. 1. ISBN 978-80-720-1-921-2 Controlling: aktuální informace ze světa controllingu a systémů podporujících manažerské rozhodování: Čtvrtletník Point Consulting: Praha 2002, ISSN 18016251 ESCHENBACH R. a kol. Controlling. 2. vyd. PRAHA: ASPI Publishing, 2004. ISBN 80-7357-035-1 ESCHENBACH, R., SILLER, H. Profesionální controlling - koncepce a nástroje. 2. vyd. PRAHA: Wolters Kluwer, 2012. ISBN 978-80-7357-918-0 Finanční management & controlling v praxi: Měsíčník Wolters Kluwer ČR: Praha: 2010, roč. 1., č. 6. ISSN 1804-2996 FREIBERG F. Finanční controlling – Koncepce finanční stability firmy. 1. vyd. PRAHA: MANAGEMENT PRESS, Ringier ČR, 1996. ISBN 80-85943-03-4 GÁLA, L., POUR, J., ŠEDIVÁ Z. Podniková informatika. 2. vyd. PRAHA: GRADA, 2009. ISBN 978-80-247-2615-1 HRDÝ M., KRECHOVSKÁ M. Podnikové finance v teorii a praxi. Praha: Wolters Kluwer Česká republika, 2013. 267 s. ISBN 978-80-7478-011-0. HRDÝ, M., KRECHOVSKÁ, M. Podnikové finance v teorii a praxi. 1. vyd., PRAHA: Wolters Kluwer Česká republika, 2013. ISBN 978-80-7478-011-0 JÍLEK J. Finance v globální ekonomice I – Peníze a platební styk. 8. vyd., PRAHA: Grada Publishing, 2013. ISBN 978-80-247-3893-2 KALOUDA, F. Finanční řízení podniku. 2. vyd., PLZEŇ: Aleš Čeněk, s.r.o., 2011. ISBN 978-80-7380-315-5 KISLINGEROVÁ, E. aj. Manažerské finance. 3. vyd. Praha: C.H.Beck, 2010. 824 s. ISBN 978-80-7400-194-9. LAZAR J. Manažerské účetnictví a controlling. 1. vyd. Praha: Grada, 2012. 271 s. ISBN 978-80-247-4133-8 MANN R., MAYER E. Controlling – metoda úspěšného podnikání. 1. vyd. PRAHA: Průmysl a obchod, Profit, 1992. ISBN 80-85 603-20-9 38
MIKOVCOVÁ H. Controlling v praxi. Plzeň: Vydavatelství a nakladatelství Aleš Čeněk, 2007. 183 s. ISBN 978-80-7380-049-9 MRKVIČKA J., STROUHAL J. Manažerské finance. 3. vyd. Praha: Institut certifikace účetních, 2014. 332 s. ISBN 978-80-86716-92-3. PETŘÍK T. Ekonomické a finanční řízení firmy. Manažerské účetnictví v praxi. 2. rozšířené a aktualizované vyd. Praha: Grada Publishing, 2009. 264 s. ISBN 97880-247-3024-0. SAMEŠOVÁ, L. Lokalizace výrobního materiálu v zahraničí a úloha controllingu Škoda Auto. Bakalářská práce. MB: 2011. 49 s. SEDLÁČEK, J. Finanční analýza podniku. 2. vyd., BRNO: Computer Press, 2011. ISBN 978-80-251-3386-6 SCHOLLEOVÁ, H. Investiční controlling. Jak hodnotit investiční záměry a řídit podnikové investice. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2009. 285 s. ISBN 978-80247-2952-7 STRUHAL, J., ŽIDLICKÁ, R., CARDOVÁ, Z. Účetnictví velká kniha příkladů. 1. vyd. BRNO: BizBooks, 2014. ISBN 978-80-265-0154-1 ŠOLJAKOVÁ L. Strategicky zaměřené manažerské účetnictví. Praha: Management Press, 2009. 206 s. ISBN 978-80-7261-199-7 VOLLMUTH, J. Controlling - nový nástroj řízení. 2. vyd. PRAHA: PROFESS CONSULTING, 1990. ISBN 80-85235-54-4
39
Seznam obrázků a tabulek Obr. 1
Vztah controllingu ke kontrole ................................................................ 9
Tab. 1
Tabulka dělby úloh a odpovědnosti ...................................................... 17
Tab. 2
Rozdíly finančního a manažerského účetnictví .................................... 20
Tab. 3
Fáze vývoje systému RIO .................................................................... 25
Obr. 2
Tok dat v rámci systému RIO ............................................................... 26
Tab. 4
Rozloženost vozů ................................................................................. 28
Obr. 3
Fáze přeměny rozloženosti vozů ......................................................... 29
Obr. 4
Položky ve výkazu zisku a ztráty .......................................................... 29
Obr. 5
Vzor Bilance ......................................................................................... 30
Obr. 6
Položky patřící do výkazu CashFlow ................................................... 30
Tab. 5
Tok dat v rámci systému COCAFOPPL ............................................... 34
40
ANOTAČNÍ ZÁZNAM AUTOR
Jakub Vaněk
STUDIJNÍ OBOR
6208R087 Podniková ekonomika a management obchodu Využití IT systémů v Controllingu zahraničních projektů
NÁZEV PRÁCE VEDOUCÍ PRÁCE
Ing. Šárka Hyblerová, Ph.D
KATEDRA
KFU – Katedra financí a účetnictví
POČET STRAN
40
POČET OBRÁZKŮ
6
POČET TABULEK
5
POČET PŘÍLOH
0
STRUČNÝ POPIS
Tato práce je zaměřena na využití IT systémů v Controllingu zahraničních projektů. Cílem této bakalářské práce bylo nalézt a popsat co nejlepší využití IT systémů v Controllingu zahraničních projektů ve firmě ŠKODA AUTO a.s. Vymezit identifikované problémy a vyčíslit potenciální ekonomické úspory. Použité informace v praktické části byly zjištěny během působení na povinné praxi a to z interních zdrojů. IT systémy jsou navrženy tak, aby jejich využití bylo efektivní a mohlo přispět ke zkvalitnění činnosti na oddělení zahraničních projektů.
KLÍČOVÁ SLOVA
Controlling, finance, plánování, rozhodování, kontrola, zahraniční projekty, IT systémy, reporting.
PRÁCE OBSAHUJE UTAJENÉ ČÁSTI: Ano
ROK ODEVZDÁNÍ
2016
ANNOTATION AUTHOR
Jakub Vaněk
FIELD
6208R087 Business Management and Sales Utilisation of IT systems in Controlling of foreign projects
THESIS TITLE
SUPERVISOR
Ing. Šárka Hyblerová, Ph.D
DEPARTMENT
KFU - Department of Finance and Accounting
NUMBER OF PAGES
40
NUMBER OF PICTURES
6
NUMBER OF TABLES
5
NUMBER OF APPENDICES
0
YEAR
2016
SUMMARY
This Thesis is focused on utilisation of IT systems in Controlling of foreign projects. The purpose of this thesis was firstly, to find and to describe the best utilisation of IT systems in Controlling of foreign projects in ŠKODA AUTO a.s. secondly, define identified problems and calculate potential savings.The information used in the practical part of this thesis was identified from the internal sources during my internship. The IT systems are designed to make their utilisation effective and to contribute to the improvement in operations in the department of foreign projects.
KEY WORDS
Controlling, finance, planning, decisions, to control, foreign projects, IT systems, report.
THESIS INCLUDES UNDISCLOSED PARTS: Yes