ŠKODA AUTO VYSOKÁ ŠKOLA, O.P.S.
Studijní program: N6208 Ekonomika a management Studijní obor: 6208T139 Globální podnikání a marketing
ADAPTACE MEZINÁRODNÍ MARKETINGOVÉ STRATEGIE
Bc. Kristýna RUMLOVÁ
Vedoucí práce: doc. Ing. Jana Přikrylová, Ph.D.
Tento list vyjměte a nahraďte zadáním diplomové práce
Prohlašuji,
že
jsem
diplomovou
práci
vypracovala
samostatně
s použitím uvedené literatury pod odborným vedením vedoucího práce.
Prohlašuji, že citace použitých pramenů je úplná a v práci jsem neporušila autorská práva (ve smyslu zákona č. 121/2000 Sb.,o právu autorském a o právech souvisejících s právem autorským).
V Mladé Boleslavi dne 1. ledna 2015
3
Děkuji doc. Ing. Janě Přikrylové, Ph.D. za odborné vedení diplomové práce, poskytování rad a informačních podkladů.
4
Obsah Seznam použitých zkratek a symbolů ................................................................. 6 Úvod ....................................................................................................................... 7 1.1
Strategie vstupu na zahraniční trhy ........................................................... 9
1.2
Standardizace versus adaptace mezinárodních marketingových strategií ................................................................................................................ 12
2
3
4
1.3
Průmyslový trh ........................................................................................ 17
1.4
Mezinárodní mareketingové strategické plánování ................................. 21
Adaptace strategií mezinárodního marketingového mixu .............................. 24 2.1
Mezinárodní výrobková strategie ............................................................ 24
2.2
Mezinárodní cenová strategie ................................................................. 29
2.3
Mezinárodní distribuční strategie ............................................................ 32
2.4
Mezinárodní komunikační strategie ......................................................... 34
Mezinárodní marketingové strategie a adaptace marketingového plánu ....... 48 3.1
Mezinárodní marketingová strategie Marazzi Group ............................... 48
3.2
Lokální marketingový výzkum ................................................................. 56
3.3
Adaptace marketingového plánu ............................................................. 59
Diskuze marketingových strategií výrobce a obchodního zastopení .............. 85
Závěr .................................................................................................................... 89 Seznam literatury ................................................................................................. 92 Seznam obrázků a tabulek ................................................................................... 96 Seznam příloh ...................................................................................................... 97
5
Seznam použitých zkratek a symbolů B2B
Business-to-Business
B2C
Business-to-Consumer
CPI
Corruption Perception Index (Index vnímání korupce)
CRM
Customer Relationship Management
ČKAIT
Česká komora autorizovaných inženýrů a techniků činných ve výstavbě
ČR
Česká republika
EK
Evropská komise
EXW
Ex-works, Incoterms 2014
EU
Evropská Unie
LEED
Leadership in Energy and Environmental Design
MHK
Mohawk Industry Incl.
PLC
Product Life Cycle
PR
Public Relations
SPS
Svaz podnikatelů ve stavebnictví v ČR
SR
Slovenská republika
SWOT
Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats
6
Úvod V důsledku globalizace se pro většinu společností stává nezbytností expandovat na zahraniční trhy. Globalizace odráží trend prodeje a distribuce výrobků a značek do států po celém světě, což je výsledkem snižování obchodních a investičních bariér, existence velkých firem vyrábějících ve více státech, lokálními firmami odebírajícími suroviny od levnějších dodavatelů ze zahraničí či zvyšujícím se počtem cizích firem operujících na lokálním trhu (Dunning, 1993). Mezinárodní rozšíření nabízí nové a potencionálně ziskovější trhy, napomáhá zvyšování konkurenceschopnosti a usnadňuje přístup k nápadům na nové produkty, inovacím výroby a posledním technologiím. Internacionalizace však nemůže být úspěšná, pokud se na ni společnost předem dostatečně nepřipraví. Taková příprava zahrnuje nejen průzkum trhu a vyčlenění lidských, finančních a dalších zdrojů pro podporu mezinárodní aktivity, ale také určení vhodného stupně adaptace marketingových strategií. Adaptace marketingových strategií je předmětem této diplomové práce, jejímž cílem je analýza a porovnání přístupů k tvorbě marketingové strategie a plánu nadnárodní společnosti Marazzi Group a jejího obchodního zastoupení na českém a slovenském trhu. Společnost Marazzi Group má italský původ, ale od roku 2013 patří do americké skupiny Mohawk Industry Incl. Marazzi Group se skládá ze dvou značek, které vyrábějí italské obklady a dlažby: Marazzi a Ragno. Na českém a slovenském trhu obě značky reprezentují obchodní zástupci. Každá ze značek má na lokálním trhu odlišné postavení. Značka Marazzi je díky dlouhodobému lokálnímu působení velmi známá. Ragno je na trhu kratší dobu a výraznějšího rozsahu značka dosáhla až v posledních dvou letech. Záměrem této diplomové práce je navržení adaptace marketingového plánu pro lokální zastoupení na teoretickém základě v souladu s analýzou dostupné marketingové strategie Marazzi Group. Navržený marketingový plán včetně strategie by měl nejen napomoci Marazzi Group ke konstantnímu růstu na českém a slovenském trhu, ale zároveň by měl poskytnout určitý návod pro adaptaci mezinárodních marketingových strategií menším obchodním společnostem působícím na těchto dvou trzích. Pro společnost je klíčový průmyslový trh, proto se i tato diplomová práce bude zaměřovat právě na B2B trh.
7
Diplomová práce je rozdělena do čtyř hlavních kapitol. První kapitola obsahuje rozbor
teoretických
znalostí,
zahrnující
teoretické
základy
adaptace
a
standardizace mezinárodního marketingu, specifika průmyslových trhů, vymezení forem vstupu na zahraniční trhy a je zde také popsán postup mezinárodního marketingového plánování. Teoretickým základem se zabývá i druhá kapitola, ve které jsou definovány strategie marketingového mixu a možnosti jejich adaptace. Třetí kapitola se věnuje mezinárodní marketingové strategii Marazzi Group a její adaptaci. Jsou zde shrnuty výsledky provedeného primárního a sekundárního průzkumu. Podstatné informace přinesl především primární výzkum, během něhož byly v průběhu několika měsíců zkoumány prodejci a architekti v podobě rozhovorů. I sekundární výzkum má však pro možnosti adaptace marketingových strategií podstatný význam. Propojením teoretické základny z první a druhé kapitoly s mezinárodní strategií a výzkumy na začátku kapitoly třetí je v závěrečné části této kapitoly navržen marketingový plán s adaptovanými marketingovými strategiemi pro B2B trh. Čtvrtá kapitola se zabývá vyhodnocením marketingových přístupů centrály a obchodního zastoupení, jejich odlišnostem a možnostem pro zvýšení efektivity.
8
1
Mezinárodní marketingové strategie a plánování
Vstup podnikatelských jednotek na zahraniční trhy se především z růstových důvodů stává součástí každodenního managementu většiny společností. Firmy vytvářejí strategie pomocí aktivit, jako jsou analýzy, plánování, rozhodování, management a formulují mezinárodní poslání a cíle firmy. Management internacionalizace je založen především na marketingové strategii. Pro velkou většinu společností je právě odborný marketingový management klíčem nejen k mezinárodnímu úspěchu (Webster, 2002). Mezinárodní marketingové strategie mají stejné základní elementy jako strategie pro domácí trh, zahrnují však specifika, kterými se vyvážející společnost musí důkladně zabývat. Společnost si musí zvolit vhodnou formu vstupu na zahraniční trh, jejíž možnosti budou vymezeny na úvod první kapitoly. Pro úspěšnost a dosažení svých cílů se dále firma musí rozhodnout mezi standardizací a adaptací mezinárodních
marketingových
strategií,
právě
teoretickým
přístupům
a
možnostem adaptace marketingových strategií se dále bude zabývat tato kapitola. V souvislosti se zaměřením společnosti Marazzi Group, která působí na B2B trhu bude tato kapitola následně pojednávat o specifikách průmyslového trhu. Závěrem kapitoly bude uveden postup mezinárodního marketingového plánování.
1.1
Strategie vstupu na zahraniční trhy
Pokud se firma rozhodne pro internacionalizaci, musí si zvolit vhodnou formu vstupu na zahraniční trh/y. Pro přiblížení možných strategií vstupu na zahraniční trh bude uveden hierarchický model, který je detailně popsán na obr. 1. Při volbě formy vstupu na zahraniční trh se firma rozhoduje mezi účastí s přímou investicí, či bez přímé investice. Vstupy s přímými investicemi vyžadují značné zdroje, jsou nutné vysoké investice včetně interního managementu za účelem vytvoření nezávislé jednotky na konkrétním trhu. Naopak účast na zahraničním trhu bez přímé investice nevyžaduje založení samostatné jednotky a liší se v míře rizikovosti, výši zdrojů, návratnosti investic či kontroly (Pan, Tse, 2000).
9
Zdroj: Pan/Tse, 2000, str. 538 Obr. 1 Formy vstupů na zahraniční trh
Při výběru formy vstupu na zahraniční trh hraje roli mnoho faktorů. Podle Hollensena (2007) mohou být tyto faktory rozděleny na interní a externí. Mezi interní faktory patří velikost firmy, mezinárodní zkušenosti či druh a povaha produktu či služby. Za externí faktory jsou považovány sociálně-kulturní odlišnosti domácí a zahraniční země, rizikovost zahraniční země, velikost a růst tamního trhu, přímé a nepřímé dovozní bariéry, intenzita konkurence a množství relevantních prostředníků na cizím trhu. Pro průmyslové trhy je nejvíce využíváno vstupů na zahraniční trhy bez přímých investic, mezi požadavky B2B zákazníků navíc patří přímý kontakt s výrobcem, proto bude dále z hierarchického modelu upřesněn pouze export. Export je v hierarchickém modelu rozdělen na přímý a nepřímý. Do nepřímého vývozu jsou řazeny prostřednické vztahy, přímý vývoz, obchodní zastoupení a vývozní aliance patří do přímého export. Prostřednické vztahy představují prostředníky, kteří obchodují vlastním jménem, na vlastní účet a riziko. Prostředníci nakupují zboží pomocí kupních smluv a dále jej prodávají dalším
10
odběratelům či konečným spotřebitelům. Rozdíl mezi nákupní a prodejní cenou se nazývá cenová marže a je jejich odměnou. Tato forma vstupu na zahraniční trh je vhodná pro malé či výrobní podniky, pro které nemá vývoz velký význam a exportní oddělení by pro ně bylo příliš nákladné (Machková, Černohlávková a kol, 2010). Mezi výhody nepřímého exportu patří investiční nenáročnost a eliminace rizik. Ztráta bezprostředního kontaktu se zákazníkem, ztráta kontroly nad další distribucí a cenami jsou naopak jeho nevýhodami (Hollensen, 2007). Protipólem prostřednických vztahů v rámci exportu je přímý vývoz, který je náročnější
na
investice
a
čelí
vyššímu
riziku.
Vysoké
riziko
je
však
vykompenzováno možností vyššího zisku. Čistě přímé vývozy, které znamenají bezprostřední přítomnost výrobce na zahraničním trhu, se používají především u B2B produktů, výrobních zařízení a investičních celků. Přímý vývoz vývozci umožňuje kontrolu nad výrobkem, cenami, realizaci marketingových strategií a zpravidla má pozitivní vliv na mínění zákazníků (Kotler a kol., 2007). Než se podnik rozhodne pro přímý vývoz, může zpočátku zvolit formu vstupu na zahraniční trh účastí ve vývozní alianci. Jedná se o sdružení firem z příbuzného oboru, jejichž produkty jsou vzájemnými komplementy. Tyto firmy spolupracují s cílem společného vstupu na mezinárodní trh (Machková, Černohlávková a kol, 2010). Hlavními funkcemi sdružení je krom společného vývozu také rozložení přepravních nákladů, výzkumy trhu, výběr obchodních zástupců, cenotvorba pro vývoz či legislativní a administrativní unifikace. Vývozní aliance eliminují nevýhody přímého exportu, neboť náklady jsou rozděleny mezi členy sdružení a zároveň čelí nižším rizikům. Na druhou stranu může být spolupráce více firem komplikovaná, neboť každé vedení členů může sledovat jiný cíl a tím se rozcházet ve strategii (Hollensen, 2007). Poslední, a zároveň nejpoužívanější, formou vstupu na zahraniční trh ze skupiny export hierarchického modelu je obchodní zastoupení. Jedná se o přímý vstup na zahraniční trh bez přímých investic, obchodní zástupce zajišťuje obchodní operace na smluvním trhu jménem zastoupeného a na jeho účet a riziko (Machková, Černohlávková a kol., 2010). Vstup na zahraniční trh pomocí obchodního zastoupení je velmi populární a vysoce využívanou volbou mnoha výrobců. Obchodní zástupce, jednotlivec či společnost zabývající se obchodním zastoupením, nabízí výrobky exportéra velkoobchodům a maloobchodům na
11
smluvním trhu. Kupní smlouva je však uzavřena mezi vývozcem a zákazníkem. Vývozce zasílá zakoupené zboží přímo kupujícímu, stejně tak je napřímo řešeno financování, úvěr a marketingová podpora (Hollensen, 2007). Pro vstupy na mezinárodní trhy je nejvíce využíváno výhradní obchodní zastoupení, které pokrývá vybranou geografickou oblast a vývozce v konkrétní oblasti nemůže využívat služeb jiného obchodního zástupce. Odměnou obchodního zástupce je provize, která je většinou udána procentem z uskutečněných obchodů. Výše provize zpravidla závisí na výkonnosti obchodního zástupce, velikosti a důležitosti trhu. Jelikož obchodní zástupce reprezentuje na daném trhu vývozce, je nezbytná pečlivost jeho výběru. Musí se jednat o profesionála v oboru s výbornou reputací, v opačném případě by mohlo dojít k zápornému vlivu na obraty tamního trhu. Obchodní zástupce může být navíc vyslancem nekalé konkurenční firmy, který je díky zastupitelské smlouvě schopen blokovat trh, neboť nevyvíjí dostatečnou činnost a tudíž jsou výrobky vývozce na trhu neúspěšné. Zástupce sice nezískává provizi, ale zároveň vytváří konkurenční firmě prostor pro vyšší prodeje a získání většího tržního podílu (Machková, Černohlávková a kol., 2010). Výhodou obchodního zástupce je jeho znalost lokálního trhu, zákazníků a zvyklostí. Disponuje obchodními konexemi, kterých může využít ve prospěch vývozce. Na druhou stranu tato forma vstupu na zahraniční trh má nevýhody v tom, že si obchodní zástupce může vytvářet trh pro vstup na trh jiných výrobců. Feedbacky a reporty mohou být navíc limitovány, jelikož se obchodní zástupce může považovat, spíše než za agenta vývozce, za agenta kupujících. Pokud si obchodní zástupce vede dobře a vybuduje silný trh, může riskovat nahrazení za dceřinou firmu vývozce. Je proto nutné stanovit dlouhodobou strategii pro obě strany. V případě zvažování nové formy vstupu na trh je užitečná participace obchodního zástupce na konečném rozhodnutí, aby se předešlo jeho obavám z nahrazení dceřinou společností, které by mohly vést k jeho nižším výkonům (Hollensen, 2007).
1.2
Standardizace versus adaptace mezinárodních marketingových
strategií Jakmile společnost určí formu vstupu na mezinárodní trhy, rozhoduje se mezi standardizací svých marketingových strategií pro všechny trhy a jejich adaptací
12
jednotlivým trhům. Jedná se o dva extrémy pro aplikaci mezinárodní marketingové strategie, které marketéři v praxi vyvažují a hledají správnou rovnováhu (Vrontis, Thrassou, 2007). Rozhodnutí o volbě standardizace či adaptace marketingové strategie je pro mezinárodně působící firmu základním rozhodnutím pro tvorbu mezinárodního marketingového plánu. Standardizace marketingové strategie je definována využíváním stejného produktu s unikátním marketingovým mixem na všech mezinárodních trzích. Standardizace marketingové strategie snižuje náklady na výrobu, distribuci, marketing i management, což je doprovázeno možností nabídky kvalitnějších a spolehlivějších produktů za nižší ceny. Adaptace marketingové strategie na druhou stranu přizpůsobuje jednotlivé prvky marketingového mixu cílovým zahraničním trhům (Kotler a kol., 2007). Mezi výhody adaptace patří především možnost větší výnosnosti a podílu na trhu. Mezi nevýhody se řadí vyšší náklady a oslabování globální síly značky. „Marketingová koncepce tvrdí, že účinnější jsou marketingové programy šité na míru jedinečným potřebám jednotlivých cílových skupin zákazníků. Pokud tato poučka platí v rámci jedné země, tím spíše by měla platit na mezinárodních trzích. Spotřebitelé v různých zemích mají značně různorodé kulturní zázemí, potřeby, touhy a přání, kupní sílu, preference v oblasti produktů i vzorce nákupního chování“ (Kotler a kol., 2007, str. 283). Jelikož není možné tyto rozdíly sjednotit, je často využívána adaptace jednotlivých částí marketingového mixu jako je produkt, cena, distribuční cesty a komunikační politika za účelem přizpůsobení výrobku požadavkům zákazníků v jednotlivých zemích. Pro společnost působící na zahraničních trzích není prioritní otázkou, zda globální standardizaci provádět, či nikoliv, ale v jaké míře ji provádět. Větší standardizace udržuje nižší náklady a ceny a zvyšuje pozici globálních značek, avšak je nutné skutečně nabízet to, co spotřebitelé v cílových zemích vyžadují. Neexistují pouze dvě varianty – adaptace a standardizace marketingové strategie – ale mezi těmito extrémy existuje mnoho poloh. Z důvodů výrazných výhod čím dál více společností některých
volí části
standardizaci
marketingové
marketingového
mixu.
strategie
Rozhodnutí
s aspekty o
tom,
adaptací
které
části
marketingového mixu standardizovat a které adaptovat, je třeba učinit na základě podmínek zahraničního trhu. Jak uvádí Kotler (2000) vycházející ze studie, u 80 %
13
produktů určených pro zahraniční trhy firmy uskutečňují minimálně jednu adaptaci prvku marketingového mixu, průměrně se však jedná o čtyři adaptace marketingového mixu. Využívání adaptace a standardizace marketingových strategií v praxi zkoumali také Vrontis a Thrassou (2007) ve své studii, ve které podrobili výzkumu více než 500 mezinárodně působících společností. Dle očekávání bylo zjištěno, že firmy pro marketingový mix využívají jak strategii standardizace, tak adaptace. Výzkum však také přinesl zjištění, že se tyto dva extrémy vzájemně nevylučují. Ze závěrů výzkumu také vyplynula náklonnost firem ke standardizaci marketingového mixu a to především z důvodu globální jednotnosti a image, úspory z rozsahu, synergie a možnosti sdílení zkušeností. Společnosti, dle výzkumu, naopak nepřikládají velkou důležitost faktorům jako je blízkost zákazníkovi, jednodušší plánování a kontrola či snižování nákladů na skladování. Výzkum identifikoval devět faktorů, které nejvíce ovlivňují stupeň taktické integrace ve vztahu s mezinárodní adaptací a standardizací. Jedná se o následující faktory: a)
Typ prodávaného produktu (zboží či služby).
b)
Typ zákazníků, kterým je produkt prodáván.
c)
Průmyslový sektor, ve kterém společnost působí.
d)
Metoda vstupu na trh použita v různých zemích.
e)
Vztah příbuzných společností se zahraničními pobočkami.
f)
Celosvětový obrat společnosti.
g)
Celkový počet kontinentů, na kterých společnost působí.
h)
Počet delegovaných autorit vyslaných z centrály do poboček.
i)
Celosvětový počet zaměstnanců společnosti.
Nejdůležitějším
faktorem
pro
stupeň
standardizace
je
povaha
produktu.
Marketingové strategie průmyslových výrobků jsou standardizovány více než u produktů spotřebitelských. U B2B výrobků jsou adaptovány pouze implementační prvky strategie, jedná se především o kreativní část strategie. U spotřebitelských produktů je rozdíl mezi zbožím určeným k dlouhodobé a krátkodobé spotřebě. Marketingová strategie je spíše standardizována pro výrobky určené k dlouhodobé spotřebě, naopak u výrobků určených ke spotřebě krátkodobé jsou prvky marketingového mixu přizpůsobovány jednotlivým trhům. U standardizace produktu je podstatná aktuální fáze v životním cyklu produktu na jednotlivých
14
trzích. Standardizace by mohla být využita na trzích, kde je produkt ve stejné fázi životního cyklu, avšak pokud je produkt na jednom trhu ve fázi zavádění a na jiném ve fázi zralosti, vyžaduje odlišné marketingové strategie a je třeba zvolit adaptaci. Z výzkumu a identifikovaných faktorů vyplývá, že ačkoli je využíváno mezinárodní adaptace i globální standardizace marketingových strategií, rozhodnutí firmy není pouhým výběrem mezi absolutní standardizací či adaptací, nýbrž vhodným vyvážením obou extrémů. Stupeň standardizace/adaptace závisí především na firmě, produktu, průmyslu a charakteru exportního trhu. Přístupy vývozců k adaptaci a standardizaci marketingových strategií zkoumal také Solberg (2000, 2002). V jeho modelu, který je znázorněn na obr. 2, se stupeň adaptace a standardizace odvíjí od spolupráce centrály s lokálním zástupcem, znalostí daného trhu výrobcem a vlivem na marketingová rozhodnutí obou stran. Pozice mateřských firem jsou definovány jako lokální baroni, občanská válka, konfederace a federace.
Zdroj: Solberg, 2000, str. 85, přeloženo Obr. 2 Klasifikace řídících strategií v mezinárodním marketingu
Vývozce v pozici lokálních baronů přenechává většinu marketingových rozhodnutí svým lokálním zástupcům. Zpravidla se jedná o společnost s omezenou znalostí lokálního trhu, která má tendenci přizpůsobovat marketing jednotlivým trhům podle rozhodnutí obchodních zástupců. Exportér s touto strategií čelí riziku vysokých nákladů, neboť každý zástupce bude vyžadovat přizpůsobení všech elementů marketingového mixu svému trhu. Extrémní a nákladné adaptace, omezená
15
znalost trhu a nízká kontrola vedou k nižší výkonnosti společnosti. Výhodou jsou lepší pracovní podmínky mezi mateřskou firmou a zástupcem, protože zástupcova strategie není nijak omezována, ani výrazně kontrolována. I v pozici občanské války má vývozce omezenou znalost lokálního trhu, přesto jsou
marketingová
rozhodnutí
centralizována.
Neznalost
trhu
vede
ke
standardizaci marketingového mixu, lokální zástupci jsou odkázáni na rozhodnutí výrobce a následují jeho pokyny, což omezuje jejich kreativitu a nevyužívá jejich znalosti trhu. Ačkoli má společnost v této pozici vyšší kontrolu nad lokálním trhem a její výkonnost je vyšší než lokálních baronů, je nižší než u konfederace a federace. V pozici
konfederace
spolupracuje
vývozce
s obchodními
zástupci
jako
s rovnocennými partnery. Mateřská firma má hlubokou znalost trhu, která ji umožňuje dohlížet na aktivity lokálního zástupce, ten má však při tvoření a implementaci marketingového plánu rozhodující slovo. Touto spoluprací se docílí značné adaptace marketingové strategie, avšak ne tak vysoké, jako je tomu v pozici lokálního barona. Největší míře adaptace podléhá marketingová komunikace. Díky oboustranné kolaboraci jsou očekávány dobré vztahy mezi exportérem a obchodním zástupcem. Hluboká znalost trhu vede k vyšší výkonnosti společnosti, než které docílí lokální baroni. Strategie federace je charakterizována hlubokou znalostí lokálního trhu a centralizovaným rozhodováním o marketingové strategii. Společnost v této pozici se snaží hledat společné rysy trhů, nikoliv jejich odlišnosti, aby mohla vyvinout standardizovaný marketingový mix pro všechny trhy. Vývozce se snaží navrhnout takovou marketingovou strategii, která bude přijata všemi lokálními zástupci na různých trzích. Na rozdíl od konfederace má finální rozhodnutí o marketingové strategii vývozce. Lokální zástupci se aktivně podílí na počátečních fázích vývoje strategie a její implementace. Mateřská firma sleduje trend: „mysli globálně, jednej lokálně“. Firma v pozici federace standardizuje marketingový mix více než lokální baroni či konfederace, ale méně než vývozce v pozici občanské války; dosahuje nejvyšší výkonnosti ze všech uvedených alternativ a s obchodními zástupci má lepší pracovní vztahy než firmy v postavení občanské války, ale horší než konfederace.
16
1.3
Průmyslový trh
Business-to-Business (B2B) trh, jindy také nazýván jako trh průmyslový (Machková a kol., 2002) či mezipodnikový a organizační (Solomon a kol., 2006), obsahuje všechny organizace, které nakupují výrobky a služby za účelem jejich využití k výrobě dalších výrobků a služeb (Kotler, Keller 2007). Tyto výrobky a služby nemusí být nutně využity pouze k výrobě dalšího zboží, ale mohou je nakupovat i velkoobchodní a maloobchodní firmy, které je dále prodávají či pronajímají se ziskem (Kotler a kol., 2007). Podle Solomona a kol. (2006) na B2B trzích nakupují firmy za účelem jiným než je osobní spotřeba. Ačkoli Kotler, Keller (2007) na rozdíl od ostatních publikací nezahrnují do B2B trhu společnosti, které nakupují za účelem dalšího prodeje bez výroby jiných produktů, jsou pro tuto diplomovou práci právě tyto společnosti podstatné. Pro marketing na B2B trhu všeobecně platí stejné marketingové principy jako na trzích spotřebních - identifikace potřeb zákazníka a vytvoření účinného marketingového mixu jsou stěžejními marketingovými činnostmi, přesto zde existují rozdíly (Solomon a kol, 2006). Mezi základní charakteristiky B2B trhů patří menší množství zákazníků, kteří vyžadují individuální přístup a vysokou míru personalizace a činí hodnotově a objemově velké nákupy. Firmy na B2B trhu realizují většinu obratu s malým počtem odběratelů a platí zde Parretovo pravidlo: 80 % obratu tvoří 20 % odběratelů. Poptávka po výrobcích průmyslové firmy je závislá na poptávce konečných spotřebitelů, je tedy odvozená, a její cenová elasticita je nízká (např. snížení ceny stavebních materiálů nevyvolá prudký nárůst výstavby). Nákupčí jsou navíc profesionálové v oboru a řídí se nákupními zásadami, omezeními a požadavky svých společností. Marketéři na B2B trhu jsou proto nuceni poskytovat více technických údajů o výrobku a jeho výhody v porovnání s konkurencí. Pro výrobce působícího na B2B trhu je podstatnější mít dobře proškolené obchodníky než reklamu v médiích. Dalším specifikem průmyslových trhů je geografická koncentrace, což znamená, že většina zákazníků je z malé geografické oblasti (Machková a kol, 2002). Kotler a Keller (2007) mezi další důležitá specifika B2B trhu řadí vícenásobné prodejní návštěvy a několikavrstvé rozhodování - k uzavření mezipodnikového obchodu může dojít až po několikaměsíčních jednáních. B2B zákazníci navíc často preferují nákupy
17
přímé bez prostředníků a to i na zahraničních trzích, proto je pro obchodování na zahraničních B2B trzích zpravidla využíváno přímých forem vstupu na trh. Segmentace mezinárodních B2B trhů Na průmyslových trzích je pro úspěšnost marketingových strategií velmi důležitá segmentace těchto trhů. Segmentace představuje členění trhu na homogenní podmnožiny spotřebitelů, které je možné oslovit vybranými marketingovými nástroji.
Segmentace
marketérům
umožňuje
určit
strukturu
a
dynamiku
zahraničního trhu a firma následně může zvolit vhodný positioning a marketingový mix (Machková a kol, 2002). Segmentace mezinárodních trhů obvykle začíná výběrem vhodných kritérií pro segmentaci, následuje rozhodnutí o segmentační strategii a nakonec se vybere cílový trh. Kritéria pro segmentaci mezinárodního trhu pro průmyslové zboží jsou detailně uvedeny v tab. 1, patří mezi ně geografické charakteristiky, odvětví nebo obor podnikání, provozní charakteristiky, nákupní přístupy, situační faktory a osobní charakteristiky (Kotler, 2000). Bonoma a Shapiro (v Kotler a kol., 2007) navrhli tuto klasifikaci
segmentačních
proměnných,
podle
které
jsou
nejdůležitější
demografické faktory, následují provozní proměnné, nákupní přístupy, hlediska situační a jako poslední charakteristiky osobní. Pro zvolení nejvíce užitečných a přitažlivých segmentů uvádí Jakubíková (2008) tyto faktory: měřitelnost, dostupnost,
vydatnost,
akceschopnost,
ziskovost,
konkurenceschopnost
a
potřebnost. Tab. 1 Hlavní segmentační kritéria pro obchodní trhy DEMOGRAFICKÁ 1.
Odvětví: na která odvětví by se měla naše firma zaměřit?
2.
Velikost odběratele: na jak velké firmy bychom se měli zaměřit?
3.
Umístění: na které geografické oblasti bychom se měli zaměřit?
PROVOZNÍ PROMĚNNÉ 1.
Technologie: na jakou zákaznickou technologii bychom se měli zaměřit?
2.
Status uživatel/neuživatel: měli bychom se zaměřit na silné, průměrné, slabé uživatele, nebo neuživatele?
3.
Schopnosti zákazníka: měli bychom se zaměřit na zákazníky, kteří vyžadují málo nebo hodně služeb?
NÁKUPNÍ PŘÍSTUPY 1.
Organizace nákupu: měli bychom se zaměřit na firmy s centralizovanou, nebo decentralizovanou organizací nákupu?
2.
Struktura vnitřního zaměření: měli bychom se zaměřit na firmy, v nichž dominuje technický úsek, finanční úsek atd.?
18
3.
Charakter stávajících obchodních vztahů: měli bychom se především zaměřit na firmy, se kterými máme
4.
Obecná pořizovací strategie: na které firmy bychom se měli zaměřit? Na ty, které preferují leasing, uzavírání
5.
Kritéria prodeje: měli bychom poskytovat služby firmám, které vyhledávají jakost, dobré služby nebo přijatelnou
dlouhodobě obchodní vztahy, nebo na firmy, které naše produkty nejvíce potřebují? smluvních vztahů na poskytování služeb, nebo na ty, které požadují účast na výběrovém řízení?
cenu? SITUAČNÍ HLEDISKA 1.
Naléhavost: měli bychom se zaměřit na firmy, které často vyžadují rychlé a neočekávané dodávky?
2.
Aplikační specifika: měli bychom se zaměřit na firmy, vyžadující pouze určité aplikace našich produktů, nebo na všechny firmy, které žádají naše produkty?
3.
Velikost objednávky: měli bychom se zaměřit především na malé, nebo na velké objednávky?
OSOBNÍ CHARAKTERISTIKY 1.
Vzájemná podobnost: měli bychom se zaměřit na firmy, jejichž zaměstnanci mají obdobné postoje jako my?
2.
Postoj k riziku: měli bychom se zaměřit na zákazníky, kteří se nebojí rizika, nebo na ty, kteří se rizikům vyhýbají?
3.
Věrnost: měli bychom se zaměřit na zákazníky, kteří se vyznačují vysokým stupněm věrnosti vůči svým dodavatelům?
Zdroj: Kotler, 2007, str. 270
Podle Kotlera a Kellera (2007) marketéři pro segmentaci využívají postupných procesů, při kterých provádí makro a mikrosegmentaci. Při makrosegmentaci firma nejdříve určí, kterou část finálních výrobků by měla obsluhovat, dále zjistí nejatraktivnější způsoby použití výrobku a nakonec identifikuje nejvhodnější velikost zákazníků. Ve druhé fázi se společnost zaměřuje na mikrosegmentaci, při které třídí B2B zákazníky do tří skupin: zákazníci orientovaní na cenu (transakční prodej), pro které je prioritou nízká cena; zákazníci orientovaní na řešení (konzultativní prodej), kteří ocení poskytování rad a výhod; zákazníci orientovaní na strategickou hodnotu (prodej spojený s podnikáním), pro které jsou důležité spoluinvestice dodavatele a jeho účast ve firmě odběratele. Pro segmentaci B2B zákazníků
je
také podstatné
rozlišit
zákazníky podle
stádia
nákupního
rozhodovacího procesu. Pokud se jedná o potenciální zákazníky, kteří nakupují poprvé, budou vyžadovat takového prodejce, který rozumí jejich podnikání, vše dobře vysvětlí a je důvěryhodný. Zákazníci začátečníci budou vyžadovat srozumitelné příručky, horké linky, vysokou úroveň instruktáže a dobře informované obchodní zástupce. Zkušení zákazníci budou vyžadovat rychlost při údržbě a opravách, produkty na zakázku a technickou podporu. Simkin (2008) na základě svého výzkumu kritizuje segmentaci firem působících na globálních B2B trzích. Při svém výzkumu zjistil, že ačkoli si společnosti myslí, že
19
dělají segmentaci trhu, tvoří spíše jen sektory pro jednotlivé produktové řady a sektory odběratelů podle jejich obchodních aktivit. Firmy tak nevyužívají všechny výhody, kterých by mohly docílit s detailní segmentací. Jako klíčový úspěch pro vytvoření efektivní segmentace Simkin (2008) uvádí její tvorbu za pomoci rozsáhlé skupiny spolupracovníků napříč firmou i zahraničními trhy. Důležití jsou především ti pracovníci, kteří jsou v přímém kontaktu se zákazníky a mají dobrou znalost potřeb zákazníků a jejich nákupního chování. Také Frazer (2006) doporučuje využít k segmentaci co nejvíce zdrojů, nejen interní pracovníky, ale i důvěryhodné a ověřené zdroje externí. Zdroje informací jsou prioritní determinantou úspěšné B2B segmentace také podle Laidermana (2005). Kompletní databáze odběratelů zahrnující obchodní informace včetně názvu firmy, obchodního zaměření, obratu i jednotlivých objednávek výrazně ovlivňuje úspěch segmentace. Jakmile vývozce určí segmenty, vybírá si ty skupiny odběratelů, kterým se chce věnovat s cílem učinit z nich zákazníky - pro tuto činnost se užívá označení targeting. Vybraná skupina (či skupiny) se pro firmu stává cílovým trhem. Efektivní cílový segment by měl být měřitelný, dostatečně velký a ziskový, přístupný a obsluhovatelný, rozlišitelný a zvladatelný (Kotler, Keller, 2007). Solomon a kol. (2006) následně doporučují vytvořit jednotlivé profily vybraných segmentů, které obsahují popis „typického“ zákazníka segmentu. Profil segmentů firmě pomůže pochopit skutečné potřeby segmentových zákazníků. Do strategie targetingu dále patří také volba cílové strategie, společnost se rozhoduje o počtu tržních segmentů, na které se chce zaměřit. Vývozce může zvolit jednotnou segmentační strategii, tzv. nediferencovaný marketing, jenž předpokládá homogenní potřeby a přání spotřebitelů. Dnes se tato strategie využívá především u neznačkových výrobků široké spotřeby. Diferencovaná segmentační strategie (diferencovaný marketing) nabízí různým segmentům různé modely a marketingový mix je adaptován pro každý segment. Společnost má v tomto případě za cíl odlišit se od konkurence širokou škálou produktů. Tato strategie je velmi nákladná, a pokud není segment dost veliký, může být neefektivní. Zaměří-li firma svůj marketing na jeden vybraný segment, ve kterém má konkurenční výhodu, zvolila strategii koncentrace na vybraný segment či mikrosegment, tzv. koncentrovaný marketing. Tento segment bývá velmi malý a pro velké firmy nezajímavý, je velmi specifický a pro jeho účinné oslovení vyžaduje
20
vhodný marketingový mix. Výrobce může také tvořit marketing šitý na míru, při kterém se koncentruje pouze na jednu firmu, které nabízí přesné produkty a služby, které zákazník vyžaduje. V tomto případě se jedná o strategii koncentrace na
jednoho
každého
člověka
nebo
jednu
firmu,
příkladem
může
být
architektonické či designerské studio (Jakubíková, 2008). Na základě předešlé segmentace a targetingu je možné stanovit positioning produktu. Positioning produktu je způsob, kterým je stanovena koncepce produktu/značky a image s cílem zaujmout zvolenou pozici na trhu v myslích zákazníků vůči konkurenčním produktům (Machková a kol, 2002). Jakubíková (2008) positioning produktu definuje jako způsob, kterým chce být firma vnímána v mysli spotřebitele, jak se vymezuje vůči konkurenci a dalším skupinám (např. dodavatelům, odběratelů, spolupracujícím firmám). Positioning produktu je v obou definicích považován za psychologickou záležitost, při které firma ovlivňuje povědomí tržních segmentů ve svůj prospěch. Marketér k tomuto procesu potřebuje identifikovat kritéria, na jejichž základě zákazník hodnotí konkurenční produkty a nalézt takové konkurenční výhody, pomocí kterých zákazníka přesvědčí o tom, že právě jeho produkt tato kritéria naplní. Positioning na zahraničních trzích vyžaduje respektování sociálně-kulturních odlišností zákazníků a mezinárodní image značky. Existují tři základní faktory, které ovlivňují stanovení mezinárodního positioningu: objektivní charakteristiky výrobku
(technické
parametry,
užitné
vlastnosti,
trvanlivost),
očekávání
spotřebitelů (v mezinárodním marketingu spojeno s vnímáním země původu zboží a se vztahem k zahraničním značkám) a postavení konkurence na zahraničním trhu (Machková a kol., 2002).
1.4
Mezinárodní mareketingové strategické plánování
Marketingové strategie jsou součástí mezinárodního marketingového plánování. „Marketingové plánování je systematické a racionální prosazování tržních a podnikových úkolů, odvozené od základních podnikových a marketingových cílů“ (Jakubíková, 2008, str. 62). Marketingový plán se skládá z následujících kroků: situační analýza SWOT, marketingové cíle, marketingové strategie, marketingový program, rozpočet a kontrolní mechanismy. Strategické marketingové plánování se zabývá výběrem strategie k dosažení cílů společnosti, zaobírá se problémy,
21
předesílá nutné změny, a rozlišuje alternativy, přičemž musí být všechna rozhodnutí podložena fakty. Strategické plány jsou většinou každoročně upřesňovány formou ročních operativních marketingových plánů, které obsahují postupy pro úspěšné naplnění strategie (Machková a kol., 2002). Podle Jakubíkové (2008) by měl být dobrý strategický marketingový plán snadno pochopitelný, přesný a detailní, přizpůsobitelný změnám, realistický, schopný identifikovat důležité tržní faktory a jasně přiřazovat úkoly. Každý marketingový plán by měl začínat stručným představením společnosti včetně definování její vize a poslání. Následuje situační analýza, která rozebírá současný stav podnikání firmy a jejím úkolem je identifikace, analýza a hodnocení všech faktorů, které mohou mít vliv na volbu cílů a strategií firmy. Situační analýza sbírá data, která je nutné analyzovat a interpretovat. K tomuto účelu může sloužit analýza SWOT (Jakubíková, 2008). Analýza SWOT identifikuje současný stav podniku a skládá se z analýzy vnitřního a vnějšího prostředí (mikro a makroprostředí). Analýza vnitřního prostředí identifikuje silné (strengths) a slabé (weaknesses) stránky společnosti, vnějšího prostředí analyzuje příležitosti (oportunities) a hrozby (threats) trhu (Horáková, 2003). Marketingové příležitosti představují oblast zákaznických potřeb, jichž může společnost využít ve svůj prospěch. Hrozby prostředí jsou naopak výzvou, která vzniká nepříznivým vývojem trendu ve vnějším prostředí a v případě nevyužití účelných marketingových opatření může vést k ohrožení prodeje a zisku. Pro společnost je důležité nejen rozeznat atraktivní příležitost, ale musí ji také umět využít, proto je potřeba určit silné a slabé stránky společnosti (Kotler, 2001). Analýza SWOT umožňuje stanovit hlavní konkurenční výhody a vyvarovat se možných chyb (Machková a kol., 2002). Na základě analýzy SWOT může společnost stanovit konkrétní mezinárodní marketingové cíle na jednotlivých zahraničních trzích (Machková a kol., 2002). Cíle musí být stanoveny na základě poznání potřeb zákazníků, přesně, jasně, konkrétně, vhodně a srozumitelně. Dále musí být měřitelné v časových etapách, realistické, akceptovatelné, vzájemně sladěné a hierarchicky uspořádané. Cíle se mohou vztahovat k objemům prodeje, tržeb či podílu na trhu, návratnosti investic, ziskovosti, zvýšení zákaznické základny nebo mohou být určeny konkrétněji, např. vstup na určitý trh, zavedení nového nebo inovovaného produktu na trh, rozšíření
22
forem prodeje či snížení marketingových nákladů (Jakubíková, 2008). Ke splnění mezinárodních marketingových cílů se formulují mezinárodní marketingové strategie. Marketingové cíle stanovují, kam se má firma dostat. Naproti tomu samotná strategie určuje, jak se tam má dostat (Kotler, 2001). Mezinárodní marketingová strategie zahrnuje především stanovení segmentace, positioningu a marketingového mixu. Tyto prvky budou detailně rozebrány ve druhé kapitole. Z marketingových strategií následně firmy vytvářejí mezinárodní marketingové programy, které jsou potřebné pro realizaci těchto strategií. Specifikují, co se bude dělat, kdo to bude dělat, kdo je za to zodpovědný a kolik to bude stát (Kotler a kol., 2007).
Na
marketingový
program
bezprostředně
navazuje
vytvoření
mezinárodního rozpočtu - již byly specifikovány konkrétní úkoly, kterým se přiřadí předpokládané výdaje (Machková a kol., 2002). Finální částí marketingového plánu je následná zpětná vazba a kontrola. Firma musí sledovat výsledky a monitorovat a vyhodnocovat změny ve vnitřním a vnějším prostředí. Nejedná se však jen o hodnocení plnění plánu, je nezbytné zahrnout především kontrolu marketingové strategie, jelikož právě marketingová strategie je rozhodující pro dosažení plánu (Horáková, 2003). Tato kapitola vymezila základní pojmy nezbytné pro následující kapitoly. Úvodem byly popsány možnosti vývozních společností a jejich přístupy ke standardizaci a adaptaci marketingu. Byla zde zdůrazněna specifika B2B trhu, která budou dále promítány v následující kapitole. Důležitým pojmem této práce je obchodní zastoupení, která má na lokálním trhu podstatnou roli, proto byl tento pojem vysvětlen včetně výhod a nevýhod, které pro vývozní společnost představuje. Jelikož jsou marketingové strategie, které jsou podstatou této práce, součástí marketingového plánu, byl na závěr kapitoly popsán postup pro jeho tvoření.
23
2
Adaptace strategií mezinárodního marketingového mixu
Pro působení společnosti na zahraničních trzích by firma měla prozkoumat možnosti adaptace některých prvků a identifikovat modifikace marketingových strategií marketingového mixu, které pro firmu budou znamenat větší přírůstky příjmů ve srovnání s přírůstky vynaložených nákladů. V subkapitole 1.2 se tato diplomová práce zabývala teoretickými možnostmi adaptace a standardizace všeobecně. Tato kapitola se detailně zaměří na nástroje marketingového mixu a teoretické možnosti jejich adaptace.
2.1
Mezinárodní výrobková strategie
Základním pilířem v přípravě marketingového mixu je produkt, který společnost nabízí. Bez produktu by nebyla čím uspokojovat potřeba trhu, nebylo by možné určovat cenu, distribuci ani komunikaci. Na produktu a síle značky také závisí ziskovost celé společnosti (Kerin, Peterson, 2010). „Pod pojem výrobek (produkt) zahrnujeme v marketingu vše, co tvoří nabídku na trhu a slouží k uspokojení potřeb a přání zákazníků. Výrobek je definován hmotnými prvky (např. technologie, fyzické vlastnosti), prvky funkčními (k čemu slouží) a také nehmotnými prvky (image)“ (Machková a spol. 2002, str. 137). Kerin a Peterson (2010) namísto označení produkt používají termín nabídka. Nabídka podle nich zahrnuje výhody či uspokojení, které firma nabízí cílovým trhů a skládá se z hmotného výrobku či služby včetně souvisejícího servisu, značky, záruk či garancí, balení a designu. Obdobný název – produktová nabídka – používají i Brennan, Canning, McDowell (2011). Ačkoli definice Kerina a Petersona (2010) je výstižnější, jelikož obsahuje servis, který je pro tvoření dlouhodobých vztahů se zákazníky na B2B trhu nepostradatelný, v této práci bude nadále užíváno označení produkt/výrobek, jelikož by pojem nabídka mohl být zavádějící. Produkt je zpravidla klasifikován podle trvanlivosti a hmatatelnosti a dále podle typu zákazníků na spotřební a průmyslové produkty. Spotřební produkty jsou kupovány konečným spotřebitelem pro osobní spotřebu. Pro tuto diplomovou práci jsou prioritní produkty průmyslové, které se od spotřebních liší z hlediska účelu. Průmyslové produkty jednotlivci či organizace kupují pro další zpracování nebo používání v podnikání (Kotler a kol, 2007). Koupí-li si spotřebitel řezačku pro domácí kutilství, jedná se o spotřební produkt. Pokud si tentýž spotřebitel koupí 24
stejnou řezačku pro své podnikání v oblasti obkládání, jedná se o produkt průmyslový. Průmyslové zboží je děleno do tří druhů: materiály a součásti, kapitálové položky a zásobování a služby, detailně je znázorňuje obr. 3.
Zdroj: Kotler a kol., 2007, str. 619 Obr. 3 Klasifikace průmyslového zboží
Produktová strategie vyžaduje vytváření produktových řad a produktových mixů. Produktová řada je skupina produktů, které spolu úzce souvisejí – mají stejnou funkci, stejné zákazníky, vyžadují podobnou komunikaci a spadají do stejné cenové relace. Existují také produkty, které nabízejí hned několik produktových řad, jedná se o produktový mix (Kotler a kol., 2007). „Produktový mix zahrnuje všechny výrobní řady a jednotlivé výrobky a služby, které výrobce nebo prodejce nabízí zákazníkům. Je rovněž nazýván výrobní sortiment“ (Machková a kol., 2002, str. 138). Například výrobce nábytku může mít ve svém produktovém mixu čtyři produktové řady: kuchyňský nábytek, ložnice, obývací pokoj, dětský nábytek. Jednotlivé řady a dílčí řady pak mohou obsahovat mnoho různých položek. Například mezi jídelními stoly nalezneme různé barvy, materiály i tvary. Produktový mix se skládá ze čtyř dimenzí: šířka, délka, hloubka a konzistentnost. Šířka sortimentu je dána počtem výrobkových řad. Délku produktového mixu určuje celkový počet položek v produktových řadách (Kotler a kol, 2007). Počet nabízených typů jednotlivých produktů v řadě je nazýváno hloubkou výrobkové 25
řady, kdežto konzistentnost produktového mixu udává těsnost vazeb mezi výrobkovými řadami – jejich konečné využití, výrobní nároky, distribuce či komunikace (Machková a kol., 2002). Marketingové rozhodování o výrobkových strategiích je dále ovlivňováno životním cyklem výrobku (PLC). Produkt prochází vývojem, jehož jednotlivé fáze jsou identifikovány různými stupni ziskovosti a konkurenceschopnosti, a podle toho také marketingovým programem (Hollensen, 2007). PLC má čtyři fáze: zavádění, růst, zralost a pokles. Zavádění se vyznačuje obdobím pomalého růstu prodeje po zavedení produktu na trh, spojeného s vysokými náklady. V období růstu je produkt trhem rychle přijat a firma dosahuje prudkého růstu zisku. V situaci, kdy je produkt přijat většinou potenciálních zákazníků, tempo růstu prodeje se zpomaluje a s ním se stabilizuje či klesá i zisk, je produkt ve fázi zralosti. Při nasycení trhu vykazuje prodeje značný pokles a zisk začíná mizet. (Kotler, 2001). PLC je určený marketingovým mixem, nejedná se o samostatnou proměnnou, které by firma měla podřídit svůj marketingový program. Pokud se u produktu snižují prodeje, marketingový management by neměl automaticky přijmout strategii pro fázi poklesu, ale měl by se snažit hledat řešení, jak prodeje oživit například zvýšením marketingové podpory a dovést tak produkt do etapy recyklusu, kde prodeje i zisky projdou obdobnými fázemi – zavádění, růst, zralost pokles, ovšem zpravidla v menší míře než během prvního cyklu (Hollensen, 2007). Recyklusu může být podle Hollensena (2007) dosaženo zdokonalením produktu (např. balení produktu), změnou vnímání produktu, oslovením nových zákazníků (pomocí nových distribučních sítí) či podporou nových možností využití produktu (uspokojení nových potřeb). Při rozšíření konceptu PLC na mezinárodní trhy je třeba cyklus sledovat pro jednotlivé země, jelikož na různých trzích může být ve stejném čase aktuální etapa odlišná (Hollensen, 2007). Tuto situaci vystihuje obr. 4, kde je produkt v čase t1 ve fázi poklesu na domácím trhu, ve fázi zralosti v zemi A a ve fázi zavádění v zemi B. Je proto nutné jednotlivým trhům přizpůsobit marketingový mix podle aktuálních fází PLC.
26
Zdroj: Hollensen, 1998, str. 431, přeloženo Obr. 4 PLC v různých státech
Pro vytvoření nabídky pro mezinárodní trhy je nezbytné prozkoumat, z jakých atributů se finální produkt skládá. Obr. 5 zahrnuje nejen podstatné fyzické vlastnosti, ale také dodatečné prvky jako je balení, branding a poprodejní služby, které pro kupujícího tvoří komplexní nabídku. Hollensen (2007) dělí produkt do tří úrovní. Nejnižší úrovní je základní produkt, který je jádrem celkového výrobku, je tvořen základními přínosy, které uspokojují základní potřebu zákazníka. Ze základních přínosů se na druhé úrovni vytvoří vlastní produkt, který se skládá z pěti charakteristik, které společně zajišťují základní přínosy produktu: úroveň kvality, funkce, design, název značky a balení. Ve třetí úrovni je prostřednictvím doplňkových služeb a přínosů, spojených se základním a vlastním produktem, vybudován produkt rozšířený. Na obr. 5 je znázorněn stupeň standardizace prvků produktu; základní produkt, tedy jádro produktu je standardizováno pro všechny trhy, adaptace je snadnější pro vlastní a rozšířený produkt. Machková, Král, Lhotáková (2010) však uvádějí, že v případě internacionalizace mohou být všechny elementy adaptovány, avšak jádro produktu obvykle není klíčovým faktorem k úspěchu, jelikož většina výrobců je schopná s dnešní technologií vyrábět v podstatě totožné produkty. Odlišení produktu firma docílí především vlastním a rozšířeným produktem. Každý kus obkladu či dlažby uspokojí základní potřebu obkladového materiálu, avšak některý
27
zákazník upřednostní italskou kvalitu, jiný zase příznivou cenu polské výroby. Pro marketéry je tedy klíčová správná identifikace úrovně, která pro daný produkt hraje
Zdroj: Hollensen, 2007, str. 422, přeloženo Obr. 5 Tři úrovně produktu
hlavní roli při rozhodování kupujícího a následně se zaměřuje na vytvoření konkurenčních výhod svého produktu v nejdůležitější úrovni pro kupujícího. Adaptace jádra produktu je navíc velmi náročná, technicky, finančně i časově. Z praktického hlediska je tedy jádro produktu vždy standardizováno a další dimenze se přizpůsobují lokálním trhům dle významnosti (Machková, Král, Lhotáková, 2010). Existují tři marketingové strategie adaptace produktu. Produkt může být na zahraničních trzích nabízen beze změn, s několika úpravami či naprosto nový (Kerin, Peterson, 2010). Marketingová strategie přímého rozšíření produktu uvádí produkt na zahraniční trh bez jakýchkoliv změn. Prodejní zástupci na zahraničních trzích hledají zákazníky pro produkt takový, jaký je. Přímé rozšíření produktu je pro vyvážející firmy lákavé, jelikož nemusí vynakládat velké úsilí ani finance na další vývoj výrobku či propagaci. Při přistoupení k takovéto strategii je
28
však nutné předem zjistit, zda zákazník na zahraničním trhu produkt opravdu vyžaduje a je ochoten jej přijmout. V opačném případě může být na zahraničním trhu produkt neúspěšný a z dlouhodobého hlediska se může tato strategie firmě prodražit. Strategie přímého rozšíření je obvykle úspěšná u produktů, jako jsou např. fotoaparáty, spotřební elektronika či obráběcí stroje (Kotler, 2001). Adaptace produktu znamená, že vyvážející společnost mění svůj produkt tak, aby odpovídal podmínkám, požadavkům a přáním zákazníků na zahraničním trhu (Kotler a kol., 2007). Existuje několik úrovní adaptace. Regionální verze výrobku je určena pro určitý region (např. západoevropský, asijský). Firma může ale také vyrábět speciální výrobek pro určitou zemi. Například Philips musel pro japonský trh zmenšit své kávovary, aby se vešly do menších japonských kuchyní. Adaptace produktu může být však ještě užší – městská verze produktu a různé produkty pro jednotlivé prodejce (Kotler, 2001). Hollensen (2007) uvádí, že výrobci zpravidla ponechávají jádro výrobku beze změn pro všechny trhy a dle potřeb přizpůsobují vlastní a rozšířený produkt. Třetí produktovou strategií je vývoj nových produktů. V tomto případě společnost vytváří cosi nového, výrobková inovace může mít dvě formy: přizpůsobení stávající výrobkové formy požadavkům v jiné zemi a vstřícná inovace, kdy společnost vyrobí zcela nový produkt, který dokonale odpovídá požadavkům zahraničního trhu (Kotler, 2001). Inovace produktu je obvykle využívána společnostmi z vyspělých států, které dodávají své výrobky do méně rozvinutých zemí (Hollensen, 2007). Například společnost Whirlpool vyvinula automatickou pračku určenou pro domácí použití v rozvojových zemích s ročním příjmem domácnosti $2 000. Pračky jsou vyráběny v jasných barvách, aby se hodily do interiéru, jelikož jsou většinou umístěny v obytných prostorech, nikoliv schované v prádelnách, které v rozvíjejících se zemích neexistují (Kerin, Peterson, 2010).
2.2
Mezinárodní cenová strategie
Cena je podstatnou součástí marketingového mixu společnosti. Všechny ostatní nástroje vyžadují náklady, jen cena přináší firmě finance; na cenové politice závisí celkový výnos firmy. Cenová politika je důležitou strategickou a taktickou konkurenční zbraní, která je vysoce kontrolovatelná a levná při změnách a
29
implementaci. Je proto nezbytné, aby cenové strategie byly v souladu s ostatními prvky mezinárodního marketingového mixu. V mezinárodním měřítku je o cenách rozhodováno lokálně s ohledem na požadavky centrály (Hollensen, 2007). Rozhodování o ceně pro domácí trh je založeno na procesu přidělení celkových nákladů výroby, řízení a marketingu, navýšených o marži. Rozhodování o ceně pro mezinárodní trhy je však složitější, protože musí být zahrnuty další externí faktory jako vývoj směnného kurzu, inflace na jednotlivých trzích či využití různých platebních metod. Pro prodávajícího je chování spotřebitele, jeho zvyklosti, postoje, motivace, sociální postavení, kupní síla, a hlavně vnímání ceny a hodnoty zboží výchozím bodem při rozhodování o přizpůsobení ceny na jednotlivých zahraničních trzích (Machková a kol., 2002). Obr. 6 znázorňuje strukturu mezinárodní cenotvorby, ve které jsou faktory ovlivňující cenu rozděleny na vnitřní - faktory firemní a výrobkové; a vnější faktory prostředí a trhu (Hollense, 2007). Mezinárodní cenotvorba je na firemní úrovni ovlivňována podnikovou filozofií, organizací i politikou managementu. Z hlediska produktu se jedná především o faktory jedinečnosti a inovace produktu a existence jeho substitutů na zahraničním trhu. Produkt však cenotvorbu také ovlivní z hlediska míry přizpůsobení danému trhu, pokud je výrobek adaptován z velké časti, i jeho cena poroste. Dalším faktorem je prostředí, které je faktorem vnějším, tudíž firmou neovlivnitelným. Jedná se především o přizpůsobování cen podle celního řízení a cel, restrikcí a dalších dovozních omezení, ale také v souvislosti s kurzovými výkyvy. Posledním a zároveň nejdůležitějším faktorem mezinárodní cenotvorby je charakteristika zahraničního trhu, především kupní síla zákazníků a tlak konkurence. Pro odběratele na B2B trhu je cena prioritou, konkurenční ceny jsou proto i pro cenotvorbu výrobce podstatným faktorem. „Cena, kterou by firma měla stanovit pro určitou zemi, závisí na mnoha faktorech, včetně ekonomických podmínek, existující konkurence, zákonů a regulačních opatření, a vývoje systému velkoobchodu a maloobchodu“ (Kotler a kol., 2007). V každé zemi se také liší preference a vnímání zákazníků, v různých zemích navíc může společnost sledovat v jednom období různé marketingové cíle, které vyžadují odlišné cenové strategie. Například při zavádění nového produktu mít firma ve vyspělých zemích za cíl rychle dosáhnout velkého podílu na trhu, takže použije penetrační cenovou strategii, na méně rozvinutém trhu se pravděpodobně
30
zaměří na menší segment méně citlivý na cenu, aplikuje proto strategii sbírání smetany.
Zdroj: Hollensen, 2007, str. 476, přeloženo Obr. 6 Struktura mezinárodní cenotvorby
Podle Kotlera (2001) mají firmy pro stanovení ceny pro mezinárodní trhy tři možnosti. Zaprvé mohou stanovit jednotné ceny, kdy by byl výrobek ohodnocen stejnou částkou na všech trzích. Tato strategie by však v důsledku rozdílné eskalace dodatečných nákladů vedla k rozdílným mírám zisku v jednotlivých státech. Druhou strategií je stanovení tržních cen pro každou zemi. Výrobce by
31
za svůj produkt požadoval cenu, která by byla pro většinu lidí dostupná. Tento přístup ale nezohledňuje různé výše nákladů, které se musí v jednotlivých státech vynaložit. Mohlo by se také stát, že by zprostředkovatel produkt nakoupil v zemi, kde se prodává levně, a prodal by jej na trhu, kde se prodává za vyšší ceny. Třetí možnou strategií je stanovení nákladových cen pro každou zemi, cena by byla určena pomocí jednotné přirážky ke skutečným jednotkovým nákladům. V tomto případě by mohl nastat problém v zemích, kde by ceny byly příliš vysoké. Sousa a Frank (2009) vidí ale pouze dvě možnosti pro vytváření mezinárodních cen – na základě nákladů a na základě trhu. Při tvorbě vývozní ceny na základě nákladů je cena určena vzniklými náklady a marží. Tato metoda je široce využívána, protože určení výše nákladů je snadné a určuje, pod jakou částku cena nemůže klesnout ani v dlouhém období. Nevýhodou však je, že tato cenová politika nebere v úvahu potřeby různých trhů ani konkurenci, která se na jednotlivých trzích může lišit. Cena určovaná na základě trhu je naopak determinována požadavky jednotlivých zemí a tamní konkurencí. Mezinárodní cenotvorba je podle Sousa a Franka činěna stejně jako Kotlerova podle nákladů a trhu, rozchází se však v cenách jednotných. Ty jsou ale i podle Kotlera využívány minimálně, avšak pro komplexnost teorie je nutné je uvést. Cenotvorba je od počátku nového tisíciletí pro evropský trh velmi specifická. Jednotná měna euro vytvořila největší jednotnou ekonomiku na světě s největším podílem na globálním obchodu (Hollensen, 2007). Evropané nyní mohou nakupovat stejně snadno z jiného členského státu jako v domácím obchodě. Euro společně s rozsahem Internetu a online nakupováním přináší výhody pro zákazníky mezi které patří nížší ceny v důsledku transparentnosti cen či zvyšování kvality v důsledku tlaku konkurence.
2.3
Mezinárodní distribuční strategie
Dalším nástrojem marketingového mixu je distribuce. Její funkcí na zahraničních trzích je přiblížit nabídku poptávce a zajistit plynulý pohyb zboží od výrobce ke spotřebiteli. Budování distribučních sítí je velmi nákladnou a dlouhodobou činností. Distribuce je navíc považována za nejméně flexibilní nástroj marketingového mixu. Vyvážející firma musí nejen plánovat a tvořit distribuční cesty mezi zeměmi, ale navíc je nezbytné je přizpůsobovat distribučním procesům (existence, charakter a
32
postavení maloobchodu a velkoobchodu) uvnitř cílového trhu (Machková a kol., 2002). Obdobně popisuje fungování mezinárodní distribuce i Kotler (2001), který uvádí tři hlavní spojovací články mezi vývozcem a konečným uživatelem. Prvním z nich je vedení mezinárodního marketingu vývozce, tedy exportní oddělení či mezinárodní divize, která určuje distribuční cesty a další prvky marketingového mixu. Druhý článek zabezpečuje distribuční cesty mezi státy a zajišťuje přepravu zboží na hranice jednotlivých zemí. Posledním spojovacím článkem jsou distribuční cesty uvnitř států, které mají na starost pohyb zboží od místa vstupu do země ke konečnému uživateli. Počet členů distribuční sítě je definován jako šířka distribuční sítě, nebo-li pokrytí trhu. Firma má na výběr ze tří strategií: intenzivní, výhradní a selektivní distribuci. Při volbě intenzivní distribuce firma uvádí produkt pomocí co nejvíce prostředníků do co nejvyššího počtu prodejen. Tuto strategii obvykle volí výrobci zboží denní spotřeby a běžných surovin, zboží je snadno přístupné a tato forma distribuce umožňuje rychle získat a zvýšit podíl na trhu (Machková a kol., 2002). Naopak výhradní distribuce znamená, že výrobce záměrně omezuje počet prostředníků, kteří nabízejí jeho zboží. Při této strategii vývozce udělí omezenému počtu dealerů, většinou jednomu pro danou oblast, právo na distribuci produktů firmy. Výhradní distribuce je využívána hlavně pro luxusní zboží. Výrobce při této strategii získává výraznou podporu prodeje a má větší kontrolu nad cenami i dalšími prvky marketingového mixu (Hollensen, 2007). Mezistupněm intenzivní a výhradní distribuce je distribuce selektivní, kdy výrobce pro prodej svého produktu vybere omezený počet prostředníků pro každou oblast. Selektivní distribuce je používána u zboží, které je nakupováno jen občas, po důkladném srovnání alternativ a vyžaduje proto řadu služeb. Jedná se především o elektroniku, nábytek či domácí spotřebiče (Kotler a kol., 2007). Mezinárodní distribuci v posledních letech velmi ovlivňuje internet, který nabízí cenovou transparentnost a může vytvářet konflikty mezi prodejci či kanibalizaci produktů. Hollensen (2007) uvádí čtyři přístupy výrobců k internetové prezentaci a prodeji. Prodejci mohou na internetu prezentovat pouze informace o společnosti a produktu a stejnou strategii vyžadovat od svých prodejců. Jiné společnosti přenechávají internetové obchodování pouze svým prodejcům. Efektivitu této
33
strategie určuje struktura distribuce. Efektivní bude v případě, že výrobce vymezí oblasti, ve kterých jednotlivý prodejci mohou působit a jakékoliv poptávky z webových stránek výrobce jsou přeposílány relevantním prodejcům. Naopak v případě intenzivní distribuce, kdy prodejci nemají určená teritoria a navzájem si konkurují, jako je tomu na normálním, fyzickém trhu, internet nepřináší žádné výhody. Výrobce může také zvolit strategii, kdy se internetovým prodejům věnuje výhradně on sám. Poslední možnou strategií je ponechat možnost volby internetového obchodování všem - prodávat tedy může jak výrobce, tak všichni jeho prodejci. Výrobci, kteří následují třetí či čtvrtou strategii na internetu však zpravidla prodávají za retailové ceny a pouze vybrané produkty, aby nekonkurovali svým prodejcům, výhody internetového obchodování tak nejsou zcela využity. V mezinárodním měřítku je navíc obchod s průmyslovým zbožím pro výrobce velmi náročný, zejména z hlediska dopravy, proto jsou poslední dvě strategie na mezinárodních trzích využívány jen minimálně.
2.4
Mezinárodní komunikační strategie
Komunikace firmy je nejviditelnějším a nejvíce kulturně podmíněným prvkem marketingového mixu. Marketingová komunikace zahrnuje vizuální, psané, hovorové a smyslové interakce mezi firmou a cílovými zákazníky (Cooper, Lane, 1999). Cílem komunikační strategie je vytvoření žádoucí představy o společnosti, jejích produktech a značkách. Celkový komunikační mix se skládá z kombinace reklamy, osobního prodeje, podpory prodeje, public relations a nástrojů přímého marketingu, kterou společnost používá pro dosažení svých marketingových cílů (Kotler a kol., 2007). Komunikační strategie firmy působící na B2B trhu má svá specifika a důležitost jednotlivých komunikačních nástrojů se od B2C společností značně liší. Nejvýznamnějším nástrojem je osobní prodej, následuje podpora prodeje (především výstavy a veletrhy), přímý marketing a PR, přičemž reklama je až na posledním místě (Přikrylová, Jahodová, 2010). Také podle výzkumu Andersona (2005) marketéři na B2B trhu využívají především osobní prodej, přímý marketing a výstavy a veletrhy (podpora prodeje). TV a outdoorová reklama pro ně není prioritou, jak tomu bývá u B2C produktů. Na vzrůstu využívání a efektivnosti je email a digitální marketing. Jiná studie (Sidwell, 2002) však dosvědčuje významnost B2B magazínů, průmyslových internetových stránek a novin. B2B média čtenáři 34
považují za hodnotná a potřebná k jejich odbornosti, čtou je za účelem rozšiřování svých znalostí v oboru, získávání informací o nových možnostech a produktech. B2B média tak stimulují nápady čtenáře, které může na své pracovní pozici využít. Efektivní komunikační strategie by i na B2B trhu měla být komplexní a ačkoli jsou některé nástroje důležitějšími, neměla by být opomíjená ani reklama, i ta má své opodstatnění. Hollensen (2007) uvádí pět hlavních prvků, které mají zásadní vliv na mezinárodní komunikační proces. Prvním jsou odlišnosti v jazyce, které mohou způsobit nejen drobné nedostatky, ale někdy dokonce naprosté selhání kampaně. Různé stavy ekonomiky zemí mohou mít vliv na výběr komunikačního média. V rozvíjejících se zemích mohou, na rozdíl od vyspělých, mít rádia, ale televize nikoliv. Ve státech s vysokou mírou negramotnosti nebude psaná komunikace efektivní tolik, jako by mohla být komunikace vizuální či mluvená. Dalším důležitým prvkem jsou sociokulturní odlišnosti, které ovlivňují způsob, jakým jednotlivci přijmou a interpretují signály a symboly. Reklama a další prvky komunikačního mixu jsou ovlivňovány také zákony a omezeními dané země, které často regulují obsah, jazyk, sexismus či využití dětí v reklamách. Vývozce by na zahraničních trzích také měl svou propagaci přizpůsobit své aktuální konkurenceschopnosti, neboť v každé zemi může být v jiné pozici. Kotler a kol. (2007) definují pět strategií adaptace produktu a komunikace na zahraničním trhu. Obr. 7 znázorňuje schéma všech pěti strategií podle standardizace a adaptace produktu a komunikace pro různé země a kultury; tři produktové adaptace byly již uvedeny v podkapitole 2.1.
Zdroj: Kotler a kol., 2007, str. 287 Obr. 7 Pět mezinárodních produktových a propagačních strategií
35
Adaptace komunikace spočívá v nezměněném produktu s přizpůsobenými aktivitami komunikačního mixu jednotlivým kulturním odlišnostem různých trhů. Tato strategie vyžaduje nižší náklady, přizpůsobení komunikačních aktivit není tolik nákladné jako adaptace produktu. Další strategií je dvojí adaptace, při které společnost přizpůsobuje jak produkt, tak komunikaci pro každý trh (Kotler a kol., 2007). Dvojí adaptaci výrobce většinou aplikuje v případě, že neuspěl s adaptací produktu ani s adaptací komunikace. Tato strategie je velmi nákladná, ale někdy nezbytná (Hollensen, 2007). Tvorba a implementace komunikační strategie může být na zahraničním trhu přenechána do kompetence obchodnímu zástupci. Solberg (2003) ve svém výzkumu zjistil, že pokud společnost nechá adaptaci komunikační strategie v rukou lokálních obchodních zástupců, její úspěšnost je vyšší, než když o veškerém marketingu rozhoduje centrálně. V následujícím textu budou detailněji uvedeny komunikační nástroje včetně specifikací pro mezinárodní působení na B2B trzích. Osobní prodej Nejstarším nástrojem komunikačního mixu a zároveň nejdůležitějším nástrojem pro B2B trh je osobní prodej. Osobní prodej představuje přímý kontakt firmy se zákazníkem. Jedná se o komunikaci dvoustrannou, kdy strany vzájemně a přímo reagují na své chování. Cílem osobního prodeje je prodej výrobku nebo služby a vytvoření dlouhodobého vztahu. Mezi hlavní výhody osobního prodeje patří okamžitá zpětná vazba, individualizovaná komunikace a dlouhodobá věrnost odběratele (Karlíček, Král, 2011). Osobní prodej může být velmi účinným nástrojem, který reaguje na individuální potřeby zákazníka, prodejce však musí být profesionál, dobře zaškolen a chovat se empaticky. Omezená možnost kontroly předaných informací totiž může výrobci vytvořit problémy. Nespolehlivý prodejce může zákazníkovi např. podávat nesprávné informace, pomlouvat konkurenci či slibovat nemožné. Dalšími nevýhodami osobního prodeje jsou vysoké náklady a oslovení malého počtu zákazníků (Machková a kol., 2002), proto je tento nástroj marketingové komunikace využíván především při prodeji distribučním řetězcům, na B2B trzích a při prodeji výrobků určených k dlouhodobé spotřebě (Foret, 2008). Podle Kotlera a kol. (2007) je osobní prodej nejméně kontrolovatelnou součástí mezinárodního marketingu. Mezinárodní marketéři často využívají studií o vyjednávání s konkrétními kulturami i všeobecné kulturní výzkumy, aby porozuměli
36
chování zákazníků na jednotlivých trzích a přizpůsobili tak co nejlépe prodejní střetnutí s nimi. Úspěch mezinárodních jednání však není zajištěn úplným přizpůsobením se kultuře kupujícího. „Odborníci spíše tvrdí, že lidé nejednají s lidmi ze stejné kultury stejným způsobem jako s někým z jiné kultury. To, že víme, jak mezi sebou jednají Švedové, nám neposkytne vodítko k tomu, jak budou jednat s japonskými protějšky“ (Kotler a kol., 2007, str. 926). Hollensen (2007) tvrdí, že na mezinárodních trzích firmy většinou organizují prodejní síly obdobně jako na trhu domácím, musí se však podřizovat odlišnostem jednotlivých trhů a stejně tak Kotler a kol. (2007) proklamují, že multikulturní obchod je typickým prodejním procesem, ale vždy vyžaduje zvláštní snahu a úpravu nabídek i přístupů k jednání. Cíle a organizace osobního prodeje mohou být tedy standardizovány, ale jednání se musí přizpůsobit jednotlivým trhům, v případě střetnutí různých národností však nemusí být 100 % přizpůsoben kulturnímu chování zákazníkovi. Krom prodeje je důležitým cílem osobního prodeje budování dlouhodobých pozitivních vztahů se zákazníky, jemuž dnes dává mnoho firem přednost před okamžitým obchodem. Společnost klade důraz na vytváření, udržování a rozvoj silných vztahů se zákazníky (Králíček, Král, 2011). Tento přístup se nazývá vztahový marketing. Vztahový marketing je založen na osobním přístupu ke klientovi. Prodejce jej nekontaktuje jen pro získání objednávky, ale také mu pomáhá při řešení problémů, napomáhá zlepšit jeho podnikání a jeví o zákazníka zájem jako o člověka. V návaznosti na vztahový marketing také vznikají systémy Customer Relationship Management (CRM), které napomáhají řízení vztahů se zákazníky a na B2B trhu mají vysokou důležitost. CRM znamená tvorbu a udržování dlouhodobě prospěšných vztahů se zákazníky, zahrnuje všechny marketingové, prodejní i poprodejní aktivity firmy (Kozák, 2011). Jedná se o komunikaci se zákazníky, její koordinaci a řízení. Kotler a kol. (2007) CRM definují jako proces, který spravuje detailní informace o jednotlivých zákaznících a pečlivě koordinuje všechny „styčné body“ s cílem maximalizace věrnosti zákazníků. Zákaznický styčný bod představuje jakoukoliv příležitost, při které zákazník přijde do styku s výrobkem či značkou výrobce. Díky CRM mohou společnosti každému zákazníkovi přizpůsobovat tržní nabídky, služby, marketingové programy, sdělení i nástroje marketingového mixu. Kotler a kol. (2007) přímo nedefinují CRM jako
37
komunikaci, avšak bez komunikace by detailní informace o odběratelích nezískal ani by je nebylo možné efektivně využívat. Cílem CRM je nejen budovat dlouhodobě spokojené zákazníky, ale také získávat nové. Za tvůrce části základů CRM jsou považováni Don Peppers a Martha Rogersová, kteří rozdělili one-to-one marketing, k němuž CRM směřuje, do čtyř kroků (Solomon a kol., 2006). Prvním krokem je identifikace potenciálních a současných zákazníků, která obsahuje tvorbu, údržbu a využití rozsáhlých databází o zákaznících. Následuje diferenciace zákazníků podle jejich potřeb a podle jejich hodnoty pro společnost, díky které firma identifikuje klíčové zákazníky, kterým bude věnovat největší pozornost. Třetím krokem je udržování kontaktu s jednotlivými zákazníky tak, aby firma získala lepší znalosti o individuálních potřebách a mohla jim přizpůsobit nabídku. Posledním krokem je přizpůsobení výrobků, služeb, komunikace a marketingového mixu potřebám jednotlivých zákazníků. CRM umožňuje firmám rozpoznat jejich nejlepší zákazníky, mít přehled o jejich nákupech i potřebách a zvyšovat tak jejich spokojenost. Proces CRM nespadá pouze do sektoru marketingového oddělení, ale je potřeba, aby do něj byli zahrnuti všichni zaměstnanci. Ne všechny firmy však CRM chápou jako celopodnikovou strategii, což je jedním z důvodů, proč výhody CRM systémů nejsou zcela využívány. Dalším problémem implementace CRM systému je neschopnost technologicky jej ovládat. Existuje mnoho literatury na teoretické využívání CRM, ovšem o jeho praktické implementaci mnoho textů neexistuje (Kozák, 2011). Výzkum společnosti Gallup (Liyakasa, 2012) toto tvrzení potvrdil. Ukázal, že firmy orientované na B2B trh mají globálně optimální vztah pouze s jedním odběratelem ze sedmi. V dnešním ostrém konkurenčním boji je však pro firmu velmi důležité budovat silný a dlouhodobý vztah se zákazníkem. Snažit se konkurovat pouze pomocí produktu a ceny přináší nižší výkonnost než dobré vztahy s odběrateli. Přímý marketing Vhodnou alternativou k finančně náročnému osobnímu prodeji je přímý marketing. Je definován jako komunikační disciplína s přesným zacílením, výraznou adaptací sdělení podle individuálních potřeb zákazníka a umožňuje vyvolání okamžité reakce (Karlíček, Král, 2011). Přímý marketing přináší řadu výhod kupujícím i
38
prodávajícím, což zapříčiňuje velký nárůst jeho využití. Podle Hollensena (2007) patří mezi hlavní důvody rychlého růstu rozvoj mailingové technologie, který snížil náklady na zasílání dopisů; růst nákladů ostatních nástrojů reklamy a osobního prodeje; lepší možnosti získání kvalitních databází potenciálních klientů a rozvoj informační technologie. Kotler a kol. (2007) uvádí jako hlavní výhody přímého marketingu kupujícího pohodlnost, jednoduchost, soukromí a větší přístup k širšímu výběru zboží. Pro prodávajícího jsou to pak výhody interaktivní komunikace a okamžitá reakce. Jedná se o levnou a účinnou alternativní cestu na koncové trhy, která navíc působí jako účinný nástroj pro budování vztahů se zákazníky. Jako vysoce účinnou formou se ukázal integrovaný přímý marketing, který propojuje více prostředků a fází s cílem zvýšit míru reakce a zisky. Kotler (2001) uvádí příklad, kdy jeden direct mail může vyvolat 2 % reakci, zatímco 3 % reakci by firma mohla získat, pokud by připojila internetovou stránku a bezplatné telefonní číslo. Ještě efektivněji může přímý marketing působit, pokud je do kampaně zahrnuto více nástrojů marketingové komunikace. Např. placená reklama vyvolá povědomí o značce a vytvoří zájem, zájemcům firma rozešle přímé zásilky a po uplynutí několika dní firma využije telemarketingu, aby zjistila, zda dojde k objednávce. Někdo může objednat přímo, jiný zákazník si vyžádá osobní návštěvu prodejce. Takovouto kampaní může firma proměnit několikanásobně více reakcí (až 15 %) v opravdový prodej. Účinný přímý marketing se neobejde bez kvalitní databáze zákazníků. Manažeři vytvářejí podrobné databáze, které neobsahují pouze jména, adresy a telefonní čísla, ale také mnohem podrobnější informace. Např. pro B2B zákazníka jsou to údaje o výrobcích a službách, které zákazník koupil v minulosti, jejich množství a prodejní cena, klíčové kontaktní osoby a detailní informace o nich, konkurenční dodavatelé, aktivní smlouvy, silné a slabé stránky firmy při službách konkrétnímu zákazníkovi. Pomocí databází mohou firmy identifikovat vhodné potenciální zákazníky a přizpůsobit nabídku jejich potřebám (Kotler a kol., 2007). I pro tuto činnost slouží CRM systémy, zmíněné v předešlé subkapitole zabývající se přímým prodejem. Karlíček a Král (2011) dělí nástroje přímého marketingu do tří skupin: direct mail, telemarketing a on-line marketing. Direct mail zahrnuje zasílání dopisů, letáků,
39
vzorků; mohou být zasílány také např. audio/video nahrávky přímo potenciálním klientům na určitou adresu. S vývojem informační technologie se využívání tradičních nástrojů direct mailu snížilo a začalo se využívat levnějšího e-mailingu. Direct mail má podle Hollensena (2007) významnou roli v oslovování zahraničních klientů právě díky informačním technologiím. Pro B2B marketéry má velký význam katalogový prodej, který je v globálním měřítku hojně využíván. Internet společnostem umožňuje vkládat své katalogy na webové stránky. Díky tomu se dostanou k zákazníkům na celém světě, snižují tím navíc i náklady na tisk a rozesílku (Kotler a kol., 2007). Marketing po telefonu představuje získávání nových a kontaktování stávajících zákazníků, na B2B trhu se s každým telemarketingovým hovorem jedná o přímý prodej nebo jeho podporu (Přikrylová, Jahodová, 2010). Ve stejné publikaci je dále telemarketing rozdělen na aktivní a pasivní. Aktivního (outbound) telemarketingu se využívá pro sjednání schůzky, oslovení
potenciálního
zákazníka,
vymáhání
dluhů,
aktualizaci
databáze,
připomenutí či změnu, průzkum a monitoring či prodej po telefonu. Pasivní (inbound) telemarketing se používá pro převzetí objednávek, informace o produktu a firmě a poskytování služeb zákazníkům. Pro telemarketing na zahraničních trzích
jsou
podstatné
jazykové
dovednosti,
firmy
proto
často
využívají
telemarketingových agentur, které působí mezinárodně a vyhýbají se tak jazykové bariéře (Hollensen, 1998). Poslední skupinou přímého marketingu je on-line marketing, který obsahuje webové stránky a elektronické obchodování. Na B2B trhu jsou odběratelé často propojeni s dodavateli extranetem a využívají on-line zásobování. Podpora prodeje Podpora prodeje je neosobní formou komunikace, která zahrnuje soubor motivačních nástrojů zpravidla krátkodobého charakteru, podporující rychlejší nebo větší nákupy určitých produktů (Kotler, 2001). Mezi cíle podpory společnosti na B2B trhu patří motivace maloobchodů, aby do sortimentu zařadily nové produkty či zvýšily objemy stávajících, motivovat je k inzerci produktů, poskytnutí většího výstavního místa a přesvědčit je k předzásobám (Kotler a kol., 2007). Výrobci vynakládají na podporu prodeje na průmyslovém trhu výraznou část marketingového rozpočtu. Jak uvádí Kotler (2001), do podpory prodeje obchodním partnerům výrobci investují 46,9 %, zatímco na podporu spotřebitelům jen 27,9 %
40
a na reklamu 25,2 %. Mezi hlavní důvody tohoto faktu patří např. to, že podpora prodeje pomáhá přesvědčit malo/velkoobchodníka, aby značku prodával, aby skladoval větší množství zboží než obvykle, aby značku/výrobek propagoval a prosazoval při prodeji konečnému spotřebiteli. Hlavními nástroji podpory prodeje jsou nejen veletrhy a výstavy, ale také slevy z fakturované částky na určité období (popř. dobropis), které obchodníkům umožňují zvýšit marži, zaplatit reklamu nebo snížit konečnou cenu. Dále sem patří srážky, které představují sumu za to, že obchodních nějakým způsobem podpoří prodej produktu. Nástrojem podpory prodeje jsou také reklamní dárky, jež jsou určeny pro ty, kteří si koupí určité zboží v daném množství (Kotler a kol., 2007). Přikrylová a Jahodová (2010) řadí mezi hlavní nástroje podpory prodeje na B2B trhu katalogy, výstavy a veletrhy, dárkové předměty, vzorky a rabaty. Obě publikace se shodují na veletrzích a výstavách, rabatech a reklamních dárcích, rozcházejí se ve vzorcích a katalozích. Vzorky jsou na B2B trhu často rozhodujícím přesvědčovacím prvkem, tudíž nepostradatelné. Katalogy mohou být považovány buď za merchandising, tedy formu vzorku nebo spíše nástroj přímého marketingu. Ačkoli jsou nástroje podpory prodeje obchodních partnerů a obchodních sil jasně specifikované a není zde možná přílišná adaptace, v různých zemích se k různým prvkům podpory prodeje může přistupovat jinak a každá národnost může preferovat jiný nástroj. Aby výrobce zjistil, kterým nástrojem by oslovil své obchodní partnery a prodejce, může pro ně připravit krátký dotazník, na základě kterého se může rozhodnout, který nástroj podpory prodeje pro konkrétní trh využije (Kotler, 2001). Na některých trzích je podpora prodeje efektivnější než na jiných. V některých zemích navíc existují omezení, kterými je třeba se řídit. Public Relations Dalším nástrojem komunikačního mixu je Public Relations (PR). Definice PR jsou velmi roztříštěné, což je podle Karlíčka a Krále (2011) důsledkem nepochopení této disciplíny i mezi samotnými marketéry. Jednou z nejkomplexnějších definic je tato: „PR je řízenou obousměrnou komunikací určitého subjektu s vazbou na různé druhy veřejnosti s cílem poznat a ovlivňovat její postoje (veřejné mínění), získat její porozumění a vybudovat dobré jméno a pozitivní obraz daného subjektu v očích veřejnosti. Jedná se o velmi komplexní oblast, sdružující části několika samostatných oborů, jako jsou sociologie, psychologie, žurnalistika, rétorika
41
apod.“ (Přikrylová, Jahodová, 2010, str. 106). Podle Kotlera a kol. (2007) PR představuje budování dobrých vztahů s různými cílovými skupinami pomocí příznivé publicity, budování „image firmy“, obhajobu a odvrácení nepříznivých skutečností, pověstí. PR slouží firmě k ovlivňování mínění společnosti, jedná se o nepřetržitou nepřímou komunikaci společnosti k cílovým skupinám za účelem vytvoření pozitivního obrazu značky či výrobku. Cílovými skupinami PR jsou především skupiny zaměstnanců, zákazníků, distributorů, akcionářů, investorů, sdělovacích prostředků či státní správa (Foret, 2008). Podle zaměření na jednotlivé klíčové skupiny je možné v rámci PR rozeznávat řadu dílčích funkcí, mezi které patří media relations, publicita produktu, firemní
komunikace,
krizová
komunikace,
lobbování,
public
affairs
a
eventmarketing. PR je podstatně méně nákladným nástrojem marketingové komunikace
než
reklama
a
ačkoli
je
na
něj
vynakládána
malá
část
marketingového rozpočtu, hraje PR stále významnější roli. Především na B2B trhu je PR významnějším komunikačním nástrojem než reklama. Stále více společností vnímá dobré PR jako účinný nástroj budování značek. Podle Kotlera a kol. (2007) reklama značky nebuduje, ale PR ano. Proto doporučuje pro komunikaci nové značky či produktu nejdříve PR, které poskytne základ, a reklamu, která díky PR získá na důvěryhodnosti, až následně. PR má řadu společných prvků s reklamou (stejná média, neustálá práce s cílovými skupinami, tvorba image firmy), ale také se v mnoha věcech liší. Reklama je více zaměřena na prodej výrobků a služeb, PR se spíše orientuje na dlouhodobé ovlivňování názorů veřejnosti, na celou firmu a její pozici (Machková a kol., 2002). Proto Kotler (2001) navíc rozlišuje marketingové public relations, které se kromě komunikace se svými cílovými skupinami uvedených výše, zabývá takovou propagací, která pomáhá oddělení marketingu např. při zavádění nových produktů, přemístění produktu v etapě zralosti, ovlivňování konkrétních cílových skupin či obhajobě produktů, které se dostaly do konfliktu s veřejností. Mezi hlavní nástroje PR patří tiskové zprávy, proslovy managementu, speciální příležitosti (např. tiskové konference, premiéry, představení novinek, vzdělávací programy), písemné materiály (zprávy, brožury, články a firemní bulletiny a časopisy), audiovizuální materiály (filmy, multimediální prezentace, video), materiály posilující firemní identitu (loga, brožury, nápisy, vizitky, budovy,
42
uniformy), služby veřejnosti (zpravidla kampaně na získání peněz pro dobrou věc) a sponzorování (Kotler a kol, 2007). Důležitým prostředkem PR se v posledních letech stávají webové stránky, které může veřejnost navštívit pro získání informací. Internetové stránky přinášejí firmám možnost kontroly nad sdělením, díky čemuž se nemusí spoléhat pouze na novináře. Mohou být také vhodným prostředkem pro řešení krizových situací (Kotler a kol., 2007). Při plánování mezinárodního PR se musí stejně jako u reklamy určit cíl, vymyslet sdělení, stanovit relevantní média, zrealizovat plán a vyhodnotit výsledky (Kotler, 2001). PR a reklama musí být vzájemně provázány a oba nástroje by se měly doplňovat. Proto by cíl, sdělení i média měla korespondovat s reklamou. PR vyžaduje vysokou míru kreativity, pokud je nápad opravdu jedinečný, umožňuje PR oslovit širokou veřejnost s minimálními náklady (Kotler a kol., 2007). Vyhodnocování PR a jeho přínos je velmi obtížné, jelikož je PR doprovázeno dalšími
nástroji
marketingové
komunikace.
Nejpoužívanějšími
měřítky
při
posuzování účinnosti PR jsou počet dojmů, změna přístupů, postojů, stanovisek a příspěvek k prodeji a zisku. Jednodušším měřítkem efektivnosti PR je počet expozic v médiích, který však neposkytuje relevantní informace o skutečně oslovených lidech (Kolter, 2001). PR však není pouhou komunikací s médii a cílí na mnoho dalších skupin, proto počet článků a čtenost médií nelze považovat za komplexní údaj o výkonnosti PR a je také důkazem toho, že měřitelnost PR je velmi náročná. Při adaptaci mezinárodního PR musí firma přizpůsobit formy a způsoby oslovení a práce s veřejností konkrétnímu trhu a kultuře. V PR je však potřeba klást ještě větší důraz na kulturní odlišnosti, protože se střetává s větším množstvím cílových skupin (Machková a kol., 2002). Stejně jako pro reklamu má firma možnost si i pro PR najmout specialisty v oboru, PR agentury. Reklama Posledním nástrojem komunikačního mixu je reklama, která ačkoli není na B2B trhu tolik využívána, stále má v B2B komunikaci firmy důležitou roli. Reklama je definována jako jakákoli placená forma neosobní komunikace myšlenek, zboží nebo služeb rozpoznatelného sponzora prostřednictvím hromadných médií noviny, časopisy, televize, rádio (Kotler a kol., 2007). Nejdůležitějším cílem reklamy na průmyslovém trhu je zvýšit povědomí a znalost značky i výrobku, a tím
43
vytvořit pozitivní postoj odběratelů. Dalším cílem je, aby reklama usnadnila práci obchodníkům a snížila náklady na osobní prodej. Náklady na osobní prodej jsou vysoké, dobře cílená inzerce v odborných publikacích, která vytvoří povědomí o značce/výrobku,
může
obchodníkovi
zlepšit
výchozí
podmínky
obchodu
(Přikrylová, Jahodová, 2010). Při plánování reklamního programu management rozhoduje o sedmi základních bodech: cíle, cílové publikum, rozpočet, sdělení, sdělovací prostředek, načasování a zhodnocení efektů (Foret, 2008). Prvním krokem je stanovení cíle reklamy, který vychází z cílů firemních. Mezi hlavní cíle patří např. zvýšení prodejů stávajícím zákazníkům či získání zákazníků nových. Dále je potřeba určit cílové publikum, které vychází ze segmentace trhu. Následně firma rozhoduje o rozpočtu na reklamu a jeho rozložení mezi jednotlivé trhy a časová období. Toto rozhodnutí je i s využitím různých pravidel velmi složité, správná suma vynakládaná na reklamu je velmi relativní a kromě kvantitativní analýzy se manažeři musí spoléhat také na vlastní úsudek. Podle Kotlera a kol. (2007) výrobci průmyslového zboží vynakládají na reklamu příliš málo, spoléhají se na to, že objednávky jim přinesou jejich prodejci, zároveň podceňují význam image firmy a produktu, která by mohla rozšířit povědomí o značce a její známost. Úspěšnost prodejce však může být ovlivňována mírou známosti produktu či značky, proto by B2B marketéři reklamu neměli opomíjet. S připraveným rozpočtem je dále potřeba vytvořit reklamní sdělení. Sdělení určené B2B zákazníkům nemusí být kreativní či emocionální, ale musí obsahovat přesné a užitečné informace, mělo by předvést užitek a být originální, pro B2B reklamu mohou být použity např. reference, vyprávění, předvádění, zprávy či informace o kategorii produktu s důrazem na značku (Přikrylová, Jahodová, 2010). S ohledem na rozpočet a vymezení cílových skupin firma vybírá vhodná reklamní média. Výběr reklamních médií je na průmyslovém trhu užší než na spotřebitelském, masmédia jsou využívána především pro zvýšení známosti značky či jako nástroj positioningu výrobku (Brennan, Canning, McDowell, 2011). K oslovení B2B zákazníků jsou efektivnější odborná periodika a spotřebitelská média jako jsou deníky a jejich přílohy. Předposledním krokem plánování reklamy je způsob načasování, který určuje, zda se bude jednat o jednorázovou kampaň či
44
o dlouhodobý proces. Poslední, avšak velmi důležitou, částí plánování marketingové kampaně je její vyhodnocení. V rozhodnutí mezinárodního marketéra je důležité, zda může být reklamní kampaň pro domácí trh použita i na zahraničních trzích s co nejmenšími změnami jako je např. překlad, či nikoliv. V některých případech je možná i úplná standardizace reklamní kampaně pro několik zahraničních trhů. Ta musí mít ale krom reklamního sdělení, kreativní myšlenky, média a strategie také jedinečnou prodejní nabídku, která je jasně pochopitelná mezikulturnímu prostředí. Standardizace mezinárodní reklamní kampaně může vést k úsporám, avšak některé trhy vyžadují její přizpůsobení (Hollensen, 2007). Podle Kotlera a kol. (2007) není problém mít pro všechny trhy stejné reklamní sdělení, avšak standardizace realizace reklamy je manažery považována za velmi obtížnou. Mezinárodní firmy se spíše řídí zásadou „přemýšlet globálně, jednat lokálně“, tvoří globální reklamní strategie, které potom přizpůsobují potřebám a očekáváním spotřebitelů na lokálních trzích. Příkladem může být i rozložení činností mezi mateřskou firmu a lokálního zástupce, které vyplynulo z výzkumu Solberga (2003): např. výběrem médií a reklamních agentů se zabývá obchodní zástupce, rozpočty a celková strategie zůstává v režii vývozce. Podle Papavassiliou a Stathakopulus (1997) je vhodné standardizovat mezinárodní reklamní strategii v následujících případech: velká podobnost kulturního zázemí, ekonomických a legálních podmínek a profily zákazníků v různých zemích se značně neliší; strategie společnosti není příliš kulturně zaměřena a její rozhodování je centralizováno; jedná se spíše o B2B produkty ve stejné fázi životního cyklu; na zahraničních trzích není vysoká konkurence; cíle reklamy
jsou
spíše
zaměřeny
na
informace
a
zapamatování
než
na
přesvědčování; vysoká zkušenost vývozce či reklamní agentury s bariérami standardizace mezinárodní reklamy; nízká míra rozhodování regionálního zástupce; vysoká míra pokrytí národních médií na zahraničních trzích; mnoho podpůrných aktivit jako je jasná vize, přístup k potřebným informacím a absence bariér
jako
např.
velké
rozdíly
v neverbální
komunikaci.
Pro
kompletní
standardizaci mezinárodní reklamy je nutné komunikovat stejný produkt, jehož jméno je mezinárodně známo a tím silně odlišeno od konkurence. Jelikož při mezinárodním marketingovém plánování musí firmy řešit množství problémů, s ním spojené, často si najímají reklamní agentury pro rady a pomoc při
45
vykonávání jednotlivých prvků (Hollensen, 2007). Tyto agentury zaměstnávají specialisty na copywriting, překlady, plánování médií, fotografy, filmaře, designéry i kreativce, kteří mají mezinárodní zkušenosti v oboru. Volba agentury je pro společnosti levnější variantou, jen velké společnosti si mohou dovolit zaměstnávat veškerý potřebný personál. Firmy, které nechávají volbu agentury na lokálním zástupci, mají tendenci k adaptaci reklamy. Pokud o reklamní agentuře rozhoduje centrála, většinou volí jednu až dvě mezinárodní agentury s filiálkami na zahraničních trzích, které standardizovaný cíl přizpůsobují jednotlivým trhům (Solberg, 1998 v Solberg, 2003). Volba globální reklamní agentury může nalézt opodstatnění v případě, kdy obchodní zástupce není marketingově orientován a není schopen konkrétně zadat zpracování jednotlivých úkolů lokální agentuře. Mezinárodní agentura v takovém případě může čerpat ze znalostí a informací své matky a aplikovat na lokální trh. V posledních letech je však trendem odchod mezinárodních agentur z českého trhu, což je výsledkem preference flexibility lokálních nezávislých agentur, které dokáží lépe reagovat na změny v komunikaci (Krupka, 2014). Tato kapitola se zabývala specifickými vlastnostmi mezinárodního marketingu. Marketing pro zahraniční trhy může mít základ v marketingu lokálním, ale jednotlivé marketingové strategie a nástroje marketingového mixu je potřeba přizpůsobovat různým trhům podle celkových cílů společnosti. Byly zde uvedeny příklady adaptací a standardizací jednotlivých marketingových strategií a porovnání vhodnosti jejich využití. Rozhodnutí o standardizaci či přizpůsobení je podstatnou částí marketingového managementu a je dáno mnoha parametry, mezi které patří např. velikost firmy, počet zaměstnanců, druh nabízeného zboží nebo obor výrobce. Z uvedené teorie je možné dojít k závěru, že většina mezinárodních firem nabízí standardizované produkty s přizpůsobenou cenovou, distribuční a komunikační politikou zahraničnímu trhu. Druhá kapitola této diplomové práce definovala strategie marketingového mixu a jejich možnosti adaptace na zahraničním B2B trhu. Uvedené definice ukázaly, že ačkoli je adaptace produktu na zahraničních trzích méně častá, právě pro B2B trh má přizpůsobení produktu značnou důležitost a s touto adaptací souvisí také cena, která se liší podle stupně přizpůsobení produktu. I komunikační strategie může být adaptována jednotlivým trhům, pro B2B zákazníky však není důležitá
46
kreativita a emoce, nýbrž detailní informace o produktu, proto je z komunikačního mixu na rozdíl od B2C trhu nejdůležitější osobní prodej, nikoliv reklama. Protože B2B odběratelé preferují přímý nákup, distribuční řetězce zde nehrají významnou roli.
47
3 Mezinárodní marketingové strategie a adaptace marketingového plánu Třetí kapitola se zaměřuje na mezinárodní marketingovou strategii výrobce, která bude pomocí výsledků primárního a sekundárního výzkumu použita pro vytvoření adaptovaného marketingového plánu pro Českou a Slovenskou republiku. Mezinárodní marketingová strategie vymezuje možnosti adaptace jednotlivých strategií, kterými se musí lokální zástupci řídit při vytváření svých marketingových plánů. Největší možnost adaptace dává výrobce pro komunikační politiku, proto bude právě této části marketingového plánu věnována největší pozornost.
3.1
Mezinárodní marketingová strategie Marazzi Group
V úvodu této subkapitoly bude krátce představena společnost Marazzi Group, kterou
zkoumá
tato
diplomová
práce.
Bude
uvedena
její
mezinárodní
marketingová strategie pro rok 2015, která byla vypracována na základě informací od marketingového ředitele společnosti. Získané informace byly zpracovány na základě teoretické části, avšak nebyly žádným způsobem upravovány tak, aby byly správné podle teoretických definic. Komentáře, analýzy a adaptace budou obsahem navazující podkapitoly. Společnost Marazzi Group je součástí americké firmy Mohawk Industry Incl., která je kotovaná na burze v New Yorku. Z tohoto důvodu mohou být v této diplomové práci zveřejněny pouze veřejně dostupné výsledky celé skupiny, nikoliv jednotlivých společností skupiny a trhů, na kterých působí. Mohawk Industry Incl. je světově největší výrobce podlahových krytin. Přední pozice na celosvětovém trhu zastává v podlahových krytinách z těchto materiálů: keramika, koberce, laminát, dřevo a kámen. Obr. 8 znázorňuje veškeré společnosti, které do skupiny Mohawk Industry Incl. patří.
48
Zdroj: MHK Q2 2014 Investor Presentation a internetové stránky skupiny Mohawk Industry Incl., upraveno Obr. 8 Přehled společností Mohawk Industry Incl.
Společnost Mohawk Industry Incl. vlastní výrobní závody ve 13 zemích světa, zaměstnává přes 30 000 zaměstnanců a prodává ve více než 140 zemích. Celosvětový prodej společnosti v roce 2013 dosáhl 7,7 miliard dolarů. Mezi hlavní přednosti firmy patří vertikální integrovaná výroba, nadstandardní distribuční síť, silný management a významné interní vlastnictví. Kompletní přehled prodejů skupiny za rok 2013 znázorňuje obrázek 9. Segment, do kterého spadá Marazzi Group, tedy keramika, představuje 40 % celosvětových prodejů, jedná se tedy stejné zastoupení, jako mají koberce.
49
Zdroj: MHK Q2 2014 Investor Presentation Obr. 9: Mohawk Industry Incl.: Mix prodejů 2013
Italská společnost Marazzi Group se stala součástí Mohawk Industry Incl. počátkem roku 2013. Touto akvizicí byla výrazně posilněna pozice Mohawk a stala se celosvětovým lídrem ve výrobě obkladů a dlažeb. Marazzi Group má centrálu v Itálii, výrobní kapacity v Itálii, Španělsku, Francii, Rusku a USA, další pobočky v Japonsku a Číně a také silnou nezávislou distributorskou síť v Evropě, Rusku i USA. V 10 zemích (Itálie, Francie, Řecko, ČR, USA, Německo a Chorvatsko) má pak oficiální showroom. Ve většině ostatních zemí působí pomocí nezávislých distributorů a obchodních zástupců. Marazzi Group se skládá ze dvou společností: Marazzi a Ragno. Ragno bylo koupeno společností Marazzi v roce 1989. Obě značky představují italskou tradiční výrobu keramických obkladů a dlažeb se založením v první polovině 20. století. Jak bylo již zmíněno, není možné zmínit konkrétní čísla, je však možné uvést, že prodeje Ragno v průměru dosahují jedné třetiny prodejů Marazzi. Marazzi Group se však soustředí na růst prodejů Ragno, což se jí v posledních letech daří. Průměrný globální roční růst Marazzi jsou 4 %, Ragno roste dvouciferným číslem, až o 15 %. Mezinárodní marketingové strategie Marazzi Group jsou pro obě značky – Marazzi a Rago - řešeny centrálně z Itálie. V zemích, ve kterých jsou výrobní závody a pobočky dochází k adaptaci ve vyšší míře než v ostatních vývozních státech. Jedná se především o adaptace produktové strategie a v některých případech existují lokální katalogy s odlišnými výrobky. Lokální zástupci a distributoři z ostatních zemí pak mohou u vybraných strategií adaptovat některé položky
50
požadavkům trhu. Při každé adaptaci je však nezbytné, aby zůstalo zachováno jádro strategie a byly splňovány cíle společnosti. Vizí Marazzi Group je být světovým lídrem ve výrobě keramických obkladů a dlažeb. Společnost chce získat vedoucí tržní podíl na každém trhu, na kterém působí. Tohoto postavení chce společnost nabýt pomocí výrobků plných inovací, ve vysoké kvalitě a ekologickou produkcí. Přidanou hodnotou pro B2B zákazníky je pak profesionální zákaznický servis s rychlou reakcí. Marketingové cíle společnosti jsou ovlivněny vlastnictvím společnosti, které před dvěma roky přešlo pod americkou skupinu Mohawk Industry Incl. Díky nové mateřské firmě získala Marazzi Group značnou výhodu v podobě investic, které je však nutné pro budoucí rozvoj rychle obracet v zisk. Primárním marketingovým cílem je tedy zvyšování návratnosti investic. K tomu by společnosti měly napomoci další dva cíle. Prvním z nich je růst objemů prodeje na trzích střední a východní Evropy. Roční růst by měl dosáhnout 10 %. Druhým je pak vývoj nových produktů, které uspokojí potřeby všech trhů. V návaznosti na předešlý cíl však musí být brán zřetel především na produkty vhodné pro trhy střední a východní Evropy. Marazzi Group se globálně zaměřuje na B2B trhy, segmentové skupiny průmyslových trhů jsou pro obě značky velkoobchodní a maloobchodní společnosti zabývající se prodejem obkladů a dlažeb. Pro značku Marazzi jsou segmentové skupiny specifikovány jako distributoři a prodejci obsluhující vyšší segment konečných spotřebitelů, kteří se zaměřují na komerční projekty. Segmentovou skupinou pro Ragno jsou velkodistributoři a prodejci, kteří cílí na střední třídu konečných zákazníků a zabývají se převážně rezidenčními projekty. Positioning značek Ragno a Marazzi je mírně odlišný. V mezinárodním měřítku by měly být obě značky považovány za kvalitní italské produkty s výbornými technologickými vlastnostmi a designem. Značka Marazzi by měla však být v myslích zákazníků postavena ve středně-vyšší cenové relaci, Ragno pak ve střední. Na jednotlivých trzích se může positioning lišit. Mezinárodní produktové strategie Marazzi Group vyrábí více než 3 500 produktů obkladů a dlažeb značek Marazzi a Ragno. Výrobky značky Marazzi jsou určeny především pro větší komerční projekty, nabídka Ragno pro projekty rezidenční. Toto je společně s cenovou
51
strategií hlavní odlišení značek pro zamezení kanibalizace. Více než výrobek samotný však zabraňuje kanibalizaci a rozšiřuje pokrytí trhu distribuční a cenová strategie. Obě značky mají své výrobkové řady, kolekce, barvy, formáty i technické vlastnosti. Základním rozdělením produktů do výrobkových řad jsou obklady a dlažby. Dlažby jsou dále děleny na skupiny dlažeb s efektem dřeva, s efektem kamene, s efektem cementu a dalších, plus skupina venkovních dlažeb o tloušťce 2 cm. Tyto skupiny jsou pak tvořeny jednotlivými kolekcemi, které obsahují různé formáty, barvy či povrchy. Značka Marazzi má navíc výrobkovou řadu Marazzi Technical, která obsahuje produkty pro velké projekty. Šířka produktového mixu není rozsáhlá, naopak délka a hloubka je velmi intenzivní, stejně jako konzistentnost, neboť se částečně jedná o produkty které se doplňují – k obkladům jsou vždy doporučovány konkrétní dlažby, které se k sobě hodí jak esteticky, tak technickými vlastnostmi. Důležitou vlastností výrobků Marazzi Group je jejich ekologická produkce. Podnik bere ohled jak na životní prostředí, tak k lidem uvnitř i v okolí výrobních kapacit. Prioritou společnosti je minimalizace dopadu výroby na životní prostředí, čehož dosahuje racionálním využíváním přírodních zdrojů a energie a investicemi do pokrokových technologií. Řada výrobků tak může být využita v projektech, které vyžadují certifikace Leed, což společnosti přináší významnou konkurenční výhodu. Marazzi Group neprodává jen obklady a dlažby, ale nabízí komplexní produkty, které jsou konkurenceschopné především díky kvalitě, tradici, zemi původu, vyvinutým technologiím a technologické výrobě. Produkty jsou pro většinu vývozních států standardizované a jádro produktu ani vlastní produkt není možné přizpůsobovat jednotlivým trhům. Jelikož výrobce svým B2B zákazníkům nezajišťuje dodání, instalaci, ani opravy či údržby, položky rozšířeného produktu jsou elementy, které mohou být adaptovány distributorem, jelikož právě on tyto položky poskytuje konečnému spotřebiteli na lokálním trhu. Společnost však uplatňuje strategii vývoje nových produktů, při které se soustředí na vývoj takových výrobků, které napomohou splnění marketingových cílů. Pro rok 2015 je to 10 % růst na trzích východní Evropy, a proto byly vyvinuty nové
52
obkladové kolekce. Právě trh východní Evropy je jedním z mála trhů, který klasické obkladové kolekce vyžaduje. Vývoj nových produktů je pro Marazzi Group kontinuální činností, kterou vyvíjí speciální oddělení ve spolupráci s externími agenturami v závislosti na povaze produktu. Neustálý vývoj nových výrobků je zásadní pro úspěch společnosti, neboť se požadavky zákazníků neustále mění. Společnost neustále hledá nové možnosti, nové technologie a design pro vývoj nových úspěšných kolekcí, které udávají celosvětový trend v oboru. Stejně jako v posledních dvou letech představí společnost nové kolekce obkladů a dlažeb obou značek i v roce 2015 dvakrát. První fáze bude trhům představena na jaře lokálními zástupci, druhá pak na podzim na mezinárodním veletrhu Cersaie. Na jaře se zpravidla představují produkty v nižší cenové relaci, na podzim ve vyšší. Nové výrobky vstupují na všechny trhy ve stejném období. Fáze životního cyklu výrobků jsou hodnoceny celosvětově. Zástupci na zahraničních trzích jej sledují na svých územích a pro jednotlivé kolekce v různých fázích životního cyklu vykonávají odpovídající strategie. V případě, že se produkt dostane do fáze celosvětového poklesu, rozhodnutí o strategickém přístupu přebírá centrála a většinou kolekci vyřazuje z výroby. Činí tak prostor pro výrobu ziskovějších produktů. Mezinárodní cenová strategie Marazzi Group nabízí vysoce kvalitní produkty s italskou výrobou za konkurenční cenu. Díky posledním technologiím jsou značně redukovány náklady na řízení, což společnosti umožňuje vyrábět kvalitní produkty a dosáhnout přitom nižší ceny. Ceny jsou tvořeny kombinací metody orientované na náklady, na poptávku a na konkurenci. Ceny Marazzi jsou na všech trzích vyšší než ceny Ragno. Katalogové ceny jsou stanovovány pro jednotlivé geografické celky na základě potřeb trhu. Pro Evropu existují tři verze ceníku: pro Itálii, Francii a pro ostatní evropské země. Jednotlivě se liší minimálně, maximálně se jedná o 10 %. Obdobně je tomu pro ceny netto distributorům, které jsou uváděny s dodací doložkou EXW Incoterms 2010. Pro evropský trh tak společnost stanovila strategii jednotných cen, ve kterých nejsou zohledněny žádné náklady spojené s dovozem zboží. Ceny jsou uváděny v evropské měně EUR, do lokálních cen je pro zákazníky převáděna distributorem dle aktuálního kurzu k 1. dni nového roku.
53
Mezinárodní distribuční strategie Produkty skupiny Marazzi Group jsou distribuovány prostřednictvím velkoobchodů i maloobchodů v podobě prodejen obkladů a dlažeb a koupelnových studií. Marazzi Group se řídí heslem „kdo neprodává Marazzi, prodává Ragno“. Je zvolena strategie selektivní distribuce, při které je však vyvíjena snaha k docílení širokého pokrytí trhu. Distributoři jsou pečlivě vybíráni podle svého zaměření, lokality, rozsahu působení a potenciálu. Jako distributoři Marazzi jsou vybíráni takoví prodejci, kteří svojí činnost koncentrují na velké projekty. Pro Ragno jsou to potom distributoři, kteří se specializují na velkodistribuci a působí v segmentu rezidenčních projektů. Distributoři, kteří mají v nabídce Marazzi, zpravidla nemohou prodávat Ragno a naopak. Stejná strategie bude postupně aplikována i pro lokální zástupce, každému obchodnímu zástupci bude přidělena pouze jedna značka a druhou bude zastupovat jiný zástupce. Z hlediska internetu Marazzi Group nastolila strategii, při které výrobce prezentuje pouze produkty, prodejci mohou zveřejňovat i ceny. Všechny uváděné ceny ale musí být v hodnotě ceny ceníkové, což je pravidelně kontrolováno zodpovědným obchodním zástupcem. Mezinárodní komunikační strategie Hlavními
nástroji
mezinárodní
komunikační
strategie
Marazzi
Group
je
merchandising, veletrhy, reklama, PR a eventy, internet a sociální sítě. Společnost se z části věnuje komunikačním strategiím na některých větších trzích. Komunikace je však strategií, která může být nejvíce adaptována, proto je umožněno její plánování a implementace obchodním zástupcům a distributorům za podmínek dodržování firemních cílů. Nejdůležitějším komunikačním nástrojem je pro Marazzi Group merchandising, který je přizpůsobován povaze produktu. Zpravidla zahrnuje kusové vzorky obkladů a dlažeb, foldery a katalog série. U dlažeb jsou to pak většinou vzorky s rukojetí a kuly, pro obklady pak velké panely. Jednotlivé kolekce mohou mít speciální merchandising, který záleží na positioningu produktu. Druhou nejvýznamnější položkou v komunikaci skupiny jsou veletrhy, globálně se jedná o veletrh jeden, který je zároveň pro obor nejdůležitějším. Jedná se o Cersaie, které každoročně probíhá v září v italské Bologni. Marazzi Group zde
54
prezentuje novinky Ragno i Marazzi v oddělených stáncích. Tuto příležitost firma také využívá pro komunikaci s médií a organizuje zde tiskovou konferenci. Lokálně se může jednat o veletrhy B2B, kterých se účastní tamní distributoři a využívají značky, loga a fotografie poskytnuté Marazzi Group, aby jej na zahraničním trhu promovali. Dalším nástrojem komunikace je reklama. Centrála Marazzi Group řídí reklamu pro Itálii a některé další evropské státy (Německo, Francie), v ostatních zemích může být reklama řízena i tamními distributory. Reklama je mezinárodně soustředěna na média z oboru, zpravidla se jedná o časopisy o nábytku a designu. Reklama je zpravidla provázána s PR - umístění reklamy v tisku je doprovázeno článkem o vybraných produktech. Mezi další PR nástroje Marazzi Group patří umisťování PR článků o výrobcích na evropské webové portály pro architekty a designéry a organizace eventů. Eventy jsou cíleny na B2B zákazníky a jsou organizovány ve velkých hlavních městech s vysokou koncentrací architektů a designérů. Jedná se zpravidla o odpolední posezení s architekty, designéry a novináři z oboru, které je pořádáno společně s lokálními distributory. Obdobné eventy mohou na menších trzích organizovat i samotní distributoři. Ze strany Marazzi Group jim jsou poskytnuty značky, loga a fotografie, stejně jako je tomu u veletrhů. Posledním nástrojem marketingové komunikace je web a sociální média. Vlastní internetové stránky má jak Marazzi, tak Ragno. Obě stránky představují prezentaci společnosti, produktů, novinek a obchodů, kde lze produkty pořídit. Marazzi má navíc podstránku, na které dává doporučení k instalaci dlaždic a řešení pro architekty. Stránky Ragno jsou v italském, anglickém a španělském jazyce, Marazzi navíc ve francouzském a německém. Na stránkách nejsou údaje o cenách. Obě značky jsou aktivní na sociálních sítích, obě mají svůj kanál na Youtube a stránku na Facebook; Marazzi má pak také stránku na Pinterest. Pro Marazzi Group jakožto firmu působící na B2B trhu je důležitým interním nástrojem komunikace CRM. Systém, který společnost využívá je přístupný interním zaměstnancům společnosti. Systém slouží nejen pro uchovávání informací o klientech, ale také jako nástroj, který umožní rychlou komunikaci s nimi.
55
3.2
Lokální marketingový výzkum
Pro účely této diplomové práce byl proveden primární i sekundární průzkum českého a slovenského trhu. Sekundární marketingový výzkum byl proveden na základě již existujících sekundárních dat a jako nástroj pro sběr dat byl zvolen internet. Hlavním předmětem zkoumání sekundárního výzkumu bylo odvětví stavebnictví a jeho výsledky budou uvedeny v situační analýze marketingového plánu lokálního zástupce v subkapitole 3.3. Primární marketingový výzkum byl prováděn v průběhu pěti měsíců (březen srpen 2014) formou osobních pohovorů. Forma kvalitativního výzkumu byla preferována před kvantitativní z důvodu povahy produktu a cílení na B2B klienty. Kvalitativní výzkum byl zaměřen na architekty a prodejce obkladů a dlažeb, zpravidla distributory a koupelnová studia s cílem zjistit současné postavení obkladů a dlažeb na trhu, určit nejdůležitější aspekty při rozhodování o koupi a zjistit povědomí o výrobcích Marazzi Group. Celkem se výzkumu zúčastnilo 40 architektů a 44 prodejců koupelnových studií. Architekti byli vybíráni tak, aby zkoumaný vzorek obsahoval jak známé architekty a velká architektonická studia jako je studio Evy Jiřičné AI Design, Jestico & Whiles, Free Architects či Bořek Šípek, tak méně známá studia jako je Jika-CZ či PurPur. Stejně tak měli prodejci obkladů a dlažeb zastoupení z velkých koupelnových studií a distributorů i z menších podniků. Jelikož mohou být osobní rozhovory ovlivňovány zaujatým pozorovatelem, byly nahrávány na zvukový záznam, ze kterého byly následně vyvozeny následující závěry. Úvod pohovoru byl orientován na trh obkladů a dlažeb všeobecně. Převážná většina zúčastněných se shodla na tom, že poptávka po keramice roste i v soukromém segmentu a koberce či linolea jsou na ústupu. Všichni se také shodli, že v České i Slovenské republice jsou trendem velké formáty a minimalismus. Velké formáty však využívají spíše architekti: 90 % architektů rádo používá velké formáty jako je 3x1 m či 120x60 cm, 80 % z nich upřednostní 120x60 cm z důvodu vyrovnaného poměru kvality a ceny, neboť větší formáty jsou příliš drahé a technologie zatím nejsou natolik pokročilé, aby ceně odpovídala i kvalita. Prodejci sice s trendem velkých formátů souhlasí, ale pro své prodeje z 50 % upřednostňují menší formáty 60x60 cm a 30x60 cm. Důvodem je hlavně tlak na cenu ze strany konečného zákazníka, náročnost na přepravu a nedostatek 56
kvalifikované práce na pokládku formátů nad dva metry. Drobné nuance v názorech byly mezi architekty a prodejci vypozorovány i při preferencích designu. Architekti mají ze 75 % v oblibě minimalismus v podobě efektu cementu a kamene, 25 % z nich před minimalismem zvolí silné retro dekory, ve finálním rozhodování ale u všech závisí na typu projektu a požadavcích klienta. I prodejcům je blízký efekt cementu a kamene, na rozdíl od architektů však 69% z nich hojně nabízí efekt dřeva. Architekti z 90 % zastávají názor „buď dřevo pravé, nebo žádné“, 50 % z nich však přiznává, že v některých případech klient preferuje náhražku dřeva pro její technické specifikace a snadnou údržbu. Specifickou vlastností trhů střední a východní Evropy je používání klasických obkladů, ve většině západních zemí je dlažba jednoduše navázaná z podlahy i na stěnu. Tímto trendem se řídí také 80 % zúčastněných architektů, kteří pro své projekty využívají stejného konceptu a klasické obklady aplikují méně - u obchodních projektů z 90 %, u soukromých z 60 %. K výhradnímu využívání dlažeb jakožto obkladů je nakloněno pouze 40 % prodejců. Příčinou je vysoká poptávka po klasických obkladech kupujících a jejich tlak na nízkou cenu. Dlažba je proto používána jen tam, kde je nutná. Ze zmíněných 40 % využití dlažeb na stěny se z 30 % jedná o výrobky s nízkou cenou, u obkladů je to pak až 50 %. Pokud je řeč o důležitosti jednotlivých prvků při výběru obkladů a dlažeb, ze zkoumaného vzorku je možné vytvořit pořadí uvedené v tabulce 2. Tab. 2 Důležitost jednotlivých prvků při výběru obkladů a dlažeb Architekt
Prodejce
1. Design
1. Cena
2. Formát
2. Formát
3. Rektifikovaný/nerektifikovaný materiál
3. Design
4. Protiskluznost
4. Značka
5. Technologie
5. Rektifikovaný/nerektifikovaný materiál
6. Značka
6. Protiskluznost
7. Cena
7. Technologie
Zdroj: Vlastní zpracování na základě kvalitativního výzkumu
Pro prodejce je velmi důležitá nízká cena, neboť právě na cenu kladou koneční zákazníci velký důraz. I značka je pro prodejce důležitější než pro architekta,
57
protože známější značka je pro ně nástrojem obhájení vyšší ceny u klienta. Architekti naopak před cenou a značkou upřednostňují design a technické vlastnosti. Specifickým prvkem při výběru obkladů a dlažeb je také země původu, která je v mnoha případech velmi důležitá. Architekti z 95 % vyžadují italské výrobky, neboť pro jejich projekty zajišťují vyšší kvalitu, než je kvalita domácích či polských výrobců. U prodejců jsou preference ovlivněny cenou, země původu je pro ně důležitá z 50 %. Menší studia se naklání italským výrobkům, které jim přináší konkurenční výhodu v podobě kvality. Oproti tomu větší koupelnová studia nabízí ze 70 % levnější španělské, tuzemské a polské produkty, které jejich finální klient vyžaduje. Konkurenční výhodou je v tomto případě nízká cena. V další části byl pohovor veden k povědomí o konkrétních výrobcích obkladů a dlažeb. I v tomto případě je z výzkumu zřejmé zaměření prodejců na cenu, architektů na technické specifikace a design. Tabulka 3 shrnuje posloupný přehled nejznámějších výrobců mezi architekty a prodejci. Tab. 3 Známost jednotlivých výrobců Architekt
Prodejce
1. Marazzi
1. Rako
2. Casalgrande
2. Marazzi
3. Rako
3. Cersanit
4. Ragno
4. Ragno
5. Cersanit + Atlas Concorde
5. Atlas Concorde
Zdroj: Vlastní zpracování na základě kvalitativního výzkumu
Závěrečná část pohovoru se týkala povědomí o společnosti Marazzi Group a názoru na její produkty. Bylo prokázáno, že 100 % prodejců zná jak Marazzi, tak Ragno, neexistuje mezi nimi nikdo, kdo by skupinu Marazzi Group a její značky neznal. Mezi zúčastněnými architekty byl pouze jeden, který nikdy neslyšel o Marazzi, Ragno neznalo osm architektů. Ti, kteří oba brandy znají mezi nejoblíbenější kolekce uvedli Trawerkwood a Stonevision od Marazzi, Concept, Lifestyle, Woodpassion a Landscape od Ragno. Výrazně se zde nemění preference mezi architekty a prodejci, pouze kolekce s efektem dřeva – Trawerkwood a Woodpassion - jsou o 16 % více populární mezi prodejci. Zúčastnění, kteří znají celou skupinu Marazzi ji vnímají jako lídra v oboru, který
58
nabízí vysoce kvalitní produkty za odpovídající cenu. Jako hlavní odlišnost mezi značkami Marazzi a Ragno nebyly vyhodnoceny produkty, ale rozšířená známost značky Marazzi mezi konečnými zákazníky, kterou Ragno teprve získává. Prodejci vidí výhodu konkurenčních výrobců především v nízké ceně, která je pro ně prioritní, v případě společnosti Rako je dalším pozitivem široké povědomí o značce u běžné veřejnosti a český servis. U prodejců výrobků Marazzi Group byla dále zkoumána míra spolupráce s dalšími výrobci a poměr prodeje na velké projekty a konečným spotřebitelům. Zjištěno bylo, že větší koupelnová studia pracují průměrně s pěti výrobci, menší s dvanácti. Zajímavé zjištění představuje poměr prodejů na rezidenční projekty a na projekty přesahující 400 m2. 60 % prodejů Marazzi představují rezidenční projekty, 40 % projekty nad 400 m2. Přesný opak byl zjištěn u značky Ragno: 60 % jsou prodeje určené na velké projekty a 40 % konečným spotřebitelům. Tento fakt potvrzuje specifické postavení značek na lokálním trhu, které je odlišné od mezinárodní strategie.
3.3
Adaptace marketingového plánu
V této podkapitole bude navržen lokální marketingový plán pro značky Marazzi a Ragno pro český a slovenský trh. Plán je sestaven podle šablony marketingového plánu, která je přílohou 1 této diplomové práce. V jednotlivých položkách bude diskutována strategie výrobce, její klady a případné zápory a bude navržena míra adaptace jednotlivých strategií na základě primárního a sekundárního výzkumu. I. Celkové shrnutí Společnost Marazzi Group je největším italským dovozcem keramických obkladů a dlažeb na český i slovenský trh. V tuzemských prodejích je na třetím místě po lokálním výrobci Rako a polské společnosti Cersanit. Na českém i slovenském trhu působí společnost Marazzi Group formou vstupu na trh pomocí obchodního zástupce, stejnou formu vstupu firma dlouhodobě volí pro všechny trhy střední a východní Evropy. Vzhledem k velikosti lokálního trhu, který pro společnost Marazzi Group není natolik ziskově významný ani vzdálený od centrály, vstup na tento trh formou obchodního zastoupení je nejvhodnějším řešením, a to i přesto, že se jedná o průmyslové výrobky. Ačkoli je u B2B trhu dle teorie vhodný přímý export, vhodné nastavení spolupráce s obchodním zástupcem může mít pozitivní
59
výsledky. Pokud je obchodní zástupce přítomen na trhu, má profesionální znalosti o produktech a centrála si vyhradí kontrolu nad výrobkem, cenami a realizací marketingových strategií, může obchodní zástupce docílit lepších výsledků než samotný vývozce. Každou značku – Marazzi, Ragno - zastupuje jiný zástupce, který je identický pro český a slovenský strh. Strategie oddělení obchodních zástupců značek je pozitivním faktorem, neboť díky odlišným kontaktům a konkurenční rivalitě může být docíleno vyšších prodejů než by tomu bylo v případě, že by obě značky zastupoval jediný zástupce. Značka Marazzi je na lokálním trhu aktivně budována přes dvacet let stále stejným obchodním zástupcem. V Praze obchodní zástupce vybudoval showroom Marazzi, který je od roku 2010 přizpůsoben potřebám architektů, investorů a projektantů. Ačkoli je showroom přístupný pouze odborné veřejnosti, jeho otevření vyvolalo velký úspěch. Na rozdíl od distributorů, kteří disponují vzorky pouze vybraných kolekcí, jsou v showroomu prezentovány veškeré kolekce Marazzi. Tento krok usnadnil a urychlil práci na jednotlivých projektech, neboť zasílání vzorků z Itálie je časově náročnější, prezentace produktů je navíc přehlednější. Návštěva showroomu musí být předem domluvena. Během prohlídky je pak přítomen obchodní zástupce, který zaručuje kvalitní odbornou pomoc při výběru. Značka Marazzi je na trhu dobře známá a má také velmi dobrou distribuci. Těší se reputaci italského výrobce kvalitních a designových produktů. Značka Ragno byla na druhou stranu opomíjena a na trhu nebyla dostatečně budována. Situace se začala měnit až se změnou obchodního zástupce v roce 2011. Od té doby prodeje každoročně výrazně rostou (v ČR téměř trojciferným číslem) a povědomí a oblíbenost značky s nimi. V roce 2014 dosáhly prodeje jedné třetiny prodejů Marazzi, což odpovídá poměru zemí střední a východní Evropy. Pro příští rok je tedy vysoce pravděpodobné, že růst prodejů nebude tak razantní jako doposud, přesto by měl dosahovat o několik procent více než Marazzi. Jelikož důležité velkodistribuční sítě nabízejí Marazzi, značka Ragno se na trhu soustředí především na velké projekty. Značka Ragno je stejně jako Marazzi vnímána jako výrobce kvalitních a designových produktů a je také považována za levnější verzi výrobků Marazzi, které však nejsou dostupné všude, což je pro trh, který požaduje kvalitní výrobky za nízké ceny pozitivní pro růst
60
prodejů značky. Menší distribuční síť zákazníkům navíc poskytuje přidanou hodnotu exkluzivity. Marazzi Group je firmou, která se drží trendu „mysli globálně, jednej lokálně“ a pro přípravu mezinárodní marketingové strategie zvolila strategii federace. Firma navrhuje standardizovaný marketingový plán pro všechny trhy, jehož prvky jsou následně lokalizovány, prvně pro skupinu zemí a následně jednotlivými pobočkami a obchodními zástupci konkrétního státu. Tento popis by mohl vést k definici strategie konfederace, při které mateřská firma s lokálním zástupcem na marketingovém plánu spolupracují a rozhodující slovo má lokální zástupce, neboť má možnost lokalizovat prvky plánu. Jelikož však v tomto případě činí konečné rozhodnutí centrála a také stanovuje, které položky marketingových strategií je možné adaptovat, jedná se o federaci. Tato strategie umožňuje Marazzi Group rozhodnout o klíčových marketingových činnostech na globální úrovni a zároveň dává možnost lokálním zástupcům přizpůsobit některé prvky svému trhu. Tato koncepce Marazzi Group pomáhá eliminovat vysoké náklady, které by mohly vzniknout v případě pozice lokálních baronů, protože v pozici federace globálně určí, které prvky marketingového plánu lze adaptovat a které nikoliv. Tato strategie navíc dává možnost lokálním zástupcům podílet se na marketingových činnostech a nenutí je slepě následovat příkazy centrály, jako by tomu bylo v pozici občanské války, což má pozitivní vliv na celkovou spolupráci a pracovní atmosféru. II. Situační analýza A. Konkurenční faktory Pro Marazzi i Ragno byli identifikováni totožní konkurenti. Mezi nepřímou konkurenci patří výrobci podlahových krytin, jako jsou koberce, lamináty, parkety, linolea či přírodní materiály, jako je kámen, dřevo či mramor. Pro řadu obkladů je nepřímou konkurencí navíc skleněná mozaika. Přímými konkurenty jsou výrobci keramických obkladů a dlažeb. Konkurenční prostředí v odvětví keramických obkladů a dlažeb je hodně silné, tradiční italští výrobci musí odolávat nejen ostatním italským výrobcům různých velikostí, ale na českém a slovenském trhu bojují především s lokálními a polskými výrobci. Konkrétně jsou největšími konkurenty společnosti Rako,
61
Casalgrande, Cersanit a Atlas Concorde, a proto se jim bude věnovat následující text. Na českém i slovenském trhu je číslem jedna lokální výrobce Rako (Lasselberger s.r.o.), jehož historie sahá do roku 1882. V současnosti je největším výrobcem keramických obkladů a dlažeb v České republice. V oblasti keramických obkladů Rako pokrývá téměř všechny potřeby zákazníků, neboť segmentuje své značky: Rako Home zahrnuje sortiment keramických obkladů a dlažeb včetně doplňků pro kompletní řešení, především pro domácnosti, Rako Object reprezentuje keramické obklady a dlažby se zaměřením na vysoké technické požadavky pro architekty, projektanty a odborníky, komplexnost nabídky uzavírá značka Rako System, která nabízí speciální stavební chemie pro systémové aplikace. Rako svoji výrobu soustředí především na obkladové série a dlažbu o menších formátech, největším formátem je 60x60 cm, pro kolekce s efektem dřeva pak 30x120 cm. Na obou trzích má Rako velmi silné zastoupení, pokrytí trhu je absolutní, jeho autorizovaná prodejní síť nemá konkurenci. Autorizovaná prodejní síť je pro firmu klíčem k úspěchu, nejen proto, že je v prodejní síti
fyzicky zastoupena široká škála
kolekcí Rako, ale navíc jsou zde špičkově vyškolení prodejci, kteří podávají vynikající poradenský servis při výběru, pokládce i údržbě obkladů. Produkty Rako jsou navíc cenově velmi konkurenceschopné. Síla značky tkví také v obkladových sériích, které jsou pro daný trh podstatné. Posledním z důležitých aspektů, které činí Rako lídrem trhu, je jeho komunikace v médiích, neboť je v podstatě jediným konkurentem, který tohoto marketingového nástroje na lokálním trhu využívá. Z komunikace jsou také velkou výhodou webové stránky v češtině. Rozsáhlé povědomí o značce má mnoho pozitiv, avšak derivuje také negativa. Hlavní záporný faktor se projevuje u střední a vyšší třídy, pro kterou je Rako levným domácím výrobcem, jehož výrobky nejsou exkluzivní. Rako není oblíbenou značkou ani u architektů, avšak ve velkých projektech je velkým konkurentem, neboť investoři a stavbaři společnost dobře znají a oceňují nízkou cenu. Dalším konkurentem, který má geograficky i kulturně velmi blízko oběma trhům je polský výrobce Cersanit. Tato společnost nabízí širokou škálu produktů koupelnového vybavení: sanitární keramika, koupelnový nábytek, akrylátové vany, kabiny a vaničky, keramické obklady a dlažby.
Společnost mimo domácí trh
působí především ve východní Evropě (Rusko, Ukrajina) a na trzích EU, ke
62
vstupům na trh využívá formy přímého exportu, stejně tomu je i pro ČR a SR. Nabídka obkladových materiálů je obdobná jako u společnosti Rako, jedná se tedy především o obkladové série a menší formáty dlažeb. Cena výrobků Cersanit je velmi nízká. Společnost cílí spíše na domácnosti než na velké projekty. Distribuci má společnost především v menších městech. Mezi výhody Cersanit patří jednoznačně nízká cena a nízké náklady na přepravu, dále pak široká nabídka zahrnující kompletní koupelnové vybavení a lokalizovaná komunikace v podobě webových stránek či katalogů. Slabou stránkou společnosti je nižší kvalita výrobků. Zbývající konkurenti jsou stejně jako Marazzi Group tradičními italskými výrobci kvalitních obkladů a dlažeb. Obě společnosti, Atlas Concorde i Casalgrande, vznikly v 60. letech 20. století a řadí se k předním italským vývozcům. Oba výrobci nabízejí kvalitní produkty za vyšší ceny, disponují moderními technologiemi, investují do vývoje a při výrobě dbají na ochranu životního prostředí. Obě společnosti vyrábí i dlažby o větších formátech stejně jako Marazzi Group. Vyloženě obkladové kolekce, které si lokální trh žádá, nabízí pouze Atlas Concorde, z čehož vychází i odlišná segmentace. Atlas Concorde cílí spíše na domácnosti a rezidenční projekty, Casalgrande naopak na architekty a větší projekty. Casalgrande má na českém a slovenském trhu obchodního zástupce, Atlas Concorde interního zaměstnance působícího na zdejším trhu. Distribuce je selektivní a v mnoha případech jsou distributoři totožní s distributory Marazzi Group. Marketingové strategie zde nejsou z větší části adaptovány, webové stránky nejsou lokalizovány, informace na internetu v lokálním jazyce zájemci získají pouze u vybraných distributorů. Nevýhodou Casalgrande je především tuzemská poptávka po klasických obkladech, které nenabízí, pro Atlas Concorde jejich výroba představuje výhodu. Nevýhodou pro oba výrobce může být nízká míra adaptace marketingových strategií a nekontrolovatelnost distributorů při komunikaci. B. Ekonomické faktory Z ekonomických faktorů byly během sekundárního výzkumu vybrány pouze ty, které jsou relevantní odvětví stavebnictví a mohou z nich být vyvozovány závěry i pro sektor obkladů a dlažeb. Stavební zakázky na českém trhu v roce 2014 mírně rostou a jejich růst je předpokládán i pro rok 2015, na slovenském trhu se očekává
63
podobný výkon jako v roce 2013 a růst jen o 1,6 % v roce 2015 (CEEC, 2014). Důvodem horšího výkonu slovenského stavebnictví jsou především chybějící privátní investice a oddalování některých veřejných zakázek. České stavebnictví v roce 2014 zaznamenalo prvně od roku 2008 růst výkonu (Mitrenga, 2014). Podle výzkumu společnosti CEEC (2014) se předpokládá, že rok 2014 bude prvním rokem stabilizace českého stavebnictví a nebude nadále docházet k výrazným propadům. Ke konci letošního roku je očekáván mírný růst a to o 3,7 %, který bude pokračovat i v roce 2015 a měl by narůst o dalších 2,7 %. Existují však faktory, které omezují hospodářské výsledky stavebních společností. V ČR jsou jimi nízké realizační ceny zakázek, vysoká míra byrokracie ze strany státu, problémy s nekvalitní legislativou a tvrdý konkurenční boj o zakázky. Slovenské firmy si stěžují na obdobné problémy – tlak na cenu, byrokracie a tvrdý konkurenční boj. Důležitou roli v růstu stavebnictví mají veřejné zakázky, jejichž objem tvoří 30-40 % celkového výkonu českého i slovenského stavebnictví. Během prvních devíti měsíců roku 2014 česká státní správa investovala 88 miliard korun, což je meziroční nárůst o 22,7 % (CEEC, 2014). Vysoký nárůst byl zaznamenán i přes pokles počtu veřejných zakázek (meziroční pokles o 6,5 %). Rostla tedy i průměrná cena zakázky. Ačkoli jsou čísla pozitivní a růst je předpovídán i pro rok 2015, mezi ohlasy stavebních firem na veřejné zakázky jsou však i negativní faktory. Podle výzkumu mezi ně v ČR patří příliš dlouhá doba mezi vypsáním zakázky a jejím zadáním, tlak na nízkou cenu a neustálé soutěžení zúčastněných, neposledním faktorem je příliš časté kompletní rušení vypsaných zakázek (každá pátá veřejná zakázka je zrušena). Podle Studie developerských společností 2014, která byla zpracovaná analytickou společností CEEC Research v kooperaci s poradenskou firmou KPMG Česká republika, budou v roce 2015 růst ceny domů a bytů. Zvyšování cen je důsledkem zvyšujících se požadavků klientů a rostoucí kvalitou jednotlivých projektů. Růst cen bytů plánuje 52 % developerských společností, stejnou cenovou hladinu plánuje udržet 48 % developerů. Zvyšuje se také poptávka po rezidenčních nemovitostech, což je zapříčiněno rekordně nízkými úrokovými sazbami. Ačkoli je pro kupující cena stále rozhodujícím faktorem, čím dál více zohledňují i kvalitu nemovitosti. Developeři na tento fakt reagují především v připravovaných
64
projektech. Na druhou stranu na trhu existuje vysoká nabídka rezidenčních nemovitostí, proto není očekáván strmý růst cen. Z pohledu developerských firem bude růst cen zapříčiněn nutností pokrýt vyšší náklady spojené s vyšší kvalitou projektů. Z menší části pak bude odrazem stále se zpřísňujících stavebních norem a technických požadavků. Zjištěné údaje jsou pro společnost Marazzi Group pozitivním impulsem. U všech segmentových trhů, které společnost obhospodařuje, je předpokládán růst. Velmi pozitivním zjištěním je také růst cen developerských projektů, jenž by měl být zapříčiněno především růstem kvality rezidenčních projektů. To je vzhledem k cenám a kvalitě produktů Marazzi a Ragno impulsem pro hledání příležitostí právě na tomto trhu. C. Politické faktory Česká i Slovenská republika patří od rozdělení v roce 1993 mezi stabilní demokratické země bez závažných problémů či nepokojů. Obě země jsou členy mnoha mezinárodních organizací včetně WTO a OECD. Důležitým členstvím je pro zkoumanou firmu především členství Evropské unie, oba státy jsou navíc členy eurozóny. Pro odvětví stavebnictví je však důležité zmínit korupci v obou zemích. Česká republika za rok 2013 (poslední dostupné informace) získala v celosvětovém žebříčku CPI (Index vnímání korupce), který každoročně tvoří Transparency International (Transparency International, 2013), ohodnocení 48 bodů, Slovensko je hodnoceno ještě o bod hůře, obdrželo 47 bodů. Z 31 evropských zemí tak země obsadily až 25. a 26. místo. Ačkoli má vývozní země Itálie ještě o 4 body méně než Slovensko, je nutné brát korupci ve veřejných zakázkách na vstupním trhu v úvahu. Na druhou stranu obě země i EU odvětví stavebnictví významně podporují a existují strategie pro rozvoj jeho růstu. Jelikož se jedná o obor, který byl značně zasažen finanční a hospodářskou krizí, Evropská komise (EK) se s pomocí lokálních fór od roku 2012 kontinuálně snaží o podporu tohoto odvětví. Stavebnictví by podle EK mělo být posilováno v oblastech renovace budov a údržby infrastruktury, posílení poptávky a investic pro inteligentní a udržitelný rozvoj či zvýšení energetické účinnosti novostaveb i stávajících budov. Pro
65
zlepšení situace stavebního odvětví tak EK vyvinula Strategii pro udržitelnou konkurenceschopnost evropského stavebnictví, která byla zpracována do akčního plánu známého pod pojmem Stavebnictví 2020. Záměry akčního plánu jsou následující: podpora příznivých investičních podmínek; zlepšení základny lidského kapitálu; zlepšení účinnosti zdrojů, environmentálního profilu a podnikatelských příležitostí; posílení vnitřního trhu a posílení konkurenčního postavení stavebních podniků EU ve světě (Dokument EU 13186/12). Koordinaci činností a monitorování plnění Strategie vykonává Třístranné strategické fórum a Tématické skupiny TG1-TG5. Na vykonávání strategie se participují i vnitrostátní fóra České a Slovenské republiky. D. Právní a regulační faktory Vývozní operace probíhají mezi evropskými státy, jež jsou členy EU, platí zde tedy volný pohyb zboží, osob, služeb a kapitálu, neexistují zde žádné technické překážky obchodu. Je však nutné zhodnotit celkovou legislativní situaci ČR a SR a zdůraznit faktory, které jsou pro český a slovenský trh nejzásadnější. Pro volný pohyb na evropském trhu je základem označení CE, které potvrzuje shodu s předpisy EU. Označením je zajištěno, že produkt splňuje všechny příslušné základní požadavky (např. hygienické či ekologické) a byl přezkoušen nezávislým subjektem (pokud je směrnicí stanoveno). Pro obklady a dlažby je pak důležité prohlášení o vlastnostech podle normy EN 14411:2012, která je platná od 1.
července
2013.
Podle
této
normy
jsou
definovány,
klasifikovány,
charakterizovány a hodnoceny keramické obklady a dlažby. Pro EU jako celek, i pro jednotlivé členské státy jsou velmi důležité energetické úspory, které se vztahují i na stavební průmysl. Česká republika i Slovensko směrnici Evropského parlamentu a rady 2010/31/EU o nízké energetické náročnosti budov přijala. Všechny nové budovy a stávající budovy procházející rozsáhlejší rekonstrukcí od roku 2013 získávají energetický průkaz. Vzhledem k důležitosti životního prostředí na zkoumaných trzích je relevantní zmínit certifikaci LEED. Certifikace LEED je nezávislým ověřením, které dokládá, že navržení a výstavba domu či souboru domů dosáhlo vysokých požadavků v klíčových oblastech zdraví občanů a životního prostředí. Patří mezi ně udržitelná výstavba budovy, úspora vody, energetická efektivnost, výběr vhodných materiálů
66
a kvalita vnitřního prostředí. Popularita certifikace na českém i slovenském trhu roste, neboť majitelům budov poskytuje mnoho výhod. Patří mezi ně větší atraktivita pro nájemce, vyšší sazby nájemného, nákladová efektivita, snížení rizikovosti či legitimita. Požadavky na materiály, které podpoří získání certifikace LEED rostou, převážná většina produktů Marazzi Group taková je a jedná se tak o další pozitivní faktor, který může vést k růstu Marazzi a Ragno na zkoumaných trzích. Posledním důležitým bodem z oblasti práva je novela zákona č. 100/2001 Sb. o posuzování vlivů na životní prostředí v České republice, jejímž cílem je zajištění kompatibility české právní úpravy s EIA směrnicí. Novela by měla přinést významné změny v procesu posuzování vlivů záměrů na životní prostředí a odblokovat realizaci investičních projektů. Podle SPS bude mít však přijetí této novely, jejíž účinnost je plánována na 1. ledna 2015, alarmující dopady na stavebnictví. Změna zákona 100/2001 Sb. zasahuje zásadním způsobem do stavebního zákona a vylučuje možnost spojení řízení a posuzování vlivů se stavebním řízením. Procesy nejen že procházejí všemi fázemi povolacího postupu, ale mohou ovlivnit i již rozestavěné stavby. V každé fázi stavebního řízení dochází k opětovnému ověřování předchozích postupů, což enormně prodlužuje délku celého řízení. Vláda však slibuje, že bude tento stav dočasný a již se pracuje na nové právní úpravě, která by jednotlivé procesy uspíšila. Tento příklad české novelizace potvrzuje složitou legislativu, kterou negativně hodnotí společnosti z výzkumu CEEC, o kterém bylo psáno v ekonomických faktorech. Novela má být přijata počátkem roku 2015 a vzhledem k tomu, že ještě více komplikuje situaci, je tato novelizace považována za nežádoucí faktor, který může negativně ovlivnit celý stavební průmysl. E. Technologické faktory Technologické faktory pro výrobu keramických obkladů představují především takovou technologii, která zrychluje výrobu, snižuje náklady a přispívá k výrobě kvalitních ekologických výrobků. Marazzi Group patří mezi špičku a do provozu pravidelně uvádí technologické změny. Čeští a slovenští zákazníci uvítají takové pokroky, které jim při užívání materiálů přinesou výhodu; technologické novinky však nevyhledávají.
67
F. Socio-kulturní faktory Mezi socio-kulturní faktory lze zahrnout nákupní chování zákazníků. Ačkoli skupina Marazzi Group pracuje především s B2B zákazníky, je důležité se na tento faktor zaměřit hned ze dvou významných důvodů. Prvním z nich je ten, že ačkoli se o nákupu rozhodují firmy, vždy rozhoduje člověk, který je ovlivněn svým socio-kulturním zázemím. Druhým důvodem je, že nákupní chování firem je ovlivněno nákupním chováním konečných zákazníků, kterým tyto firmy prodávají. Je proto nezbytné rozhodující socio-kulturní faktory znát. Mezi hlavní faktory při nákupu patří v ČR i na Slovensku přijatelná cena, kvalita výrobku a jeho dostupnost. Ačkoli se v posledních letech požadavky na co nejnižší cenu redukují a na zdejším trhu začíná růst preference kvality před cenou, cena je nadále velmi důležitá. Nejde však vždy o cenu nízkou, ale o získanou slevu či akční nabídku. Mezi další důležité faktory řadí Češi a Slováci doporučení od známých či z internetu, výsledky nezávislých testů a ekologičnost výrobků (Kučera, 2014). Zajímavým socio-kulturním faktorem jsou pro obor Marazzi Group také informace o bydlení a přístupu k rekonstrukcím. Češi mají velmi často bydlení ve svém vlastnictví, podle výzkumu (ppm factum, 2014) v roce 2014 77 % Čechů ve věku 15-85 let bydlelo ve vlastním bytě či domě. V nájmu pak žije necelá čtvrtina obyvatel, v menších obcích s méně než 5 000 obyvatel bydlí v nájmu 18 % lidí, ve středních a velkých městech je to 10 % nájemníků více. Necelá polovina lidí bydlí v domech, druhá polovina Čechů bydlí v domech s více byty. Lidé žijí v domech především na vesnicích a menších městech, v městech s více než 20 000 obyvateli naopak žijí tři čtvrtiny obyvatel v panelácích, avšak ve městech s více než 100 000 obyvateli žije v panelácích jen polovina lidí, jelikož téměř třetina lidí zde žije v bytech ve starších cihlových zástavbách. Více než polovina lidí žije v bytech, které za posledních 20 let nebyly vůbec rekonstruovány, nebo prošly rekonstrukcí před více než 10 lety. Částečnou rekonstrukcí za posledních deset let prošlo 33 % domácností, nejčastěji se jednalo o výměnu oken, kompletní zateplení nebo modernizace kuchyně a koupelny. V příštích třech letech plánuje rekonstrukci 16 % domácností.
68
III. Analýza SWOT Ačkoli jsou pro obě značky Marazzi a Ragno vnější faktory obdobné, bylo nutné provést dvě analýzy vnitřních faktorů, neboť silné a slabé stránky značek se liší. Analýzu SWOT značky Marazzi znázorňuje tabulka 4, Ragno tabulka 5. Tab. 4 Analýza SWOT: značka Marazzi
Silné stránky
Příležitosti
•
Vysoké povědomí o značce
•
Růst stavebního průmyslu
•
Dlouholetá přítomnost značky na
•
Růst zájmu konečných
trhu
spotřebitelů o kvalitní výrobky
•
Rozšířená distribuční síť
•
Pokles preference nízké ceny
•
Kvalitní výrobky
•
Nárůst rekonstrukcí
•
Široká nabídka
•
Investice
•
Technologický pokrok
•
Šetrnost k životnímu prostředí
•
Lokální showroom
Slabé stránky
Hrozby
•
Vyšší cena
•
Levná čínská a polská produkce
•
Logistika
•
Trendy v interiérovém designu,
•
Nevýkonná komunikace na
které nepodporují keramické
lokálním trhu
obklady a dlažby •
Italští výrobci, kteří budou chtít na trh vstoupit, pokud se zvýší ochota zákazníků nakupovat za vyšší cenu
Zdroj: Vlastní zpracování
Aby byl rozbor SWOT analýzy efektivní, je nutné propojit vnitřní silné stránky s příležitostmi a proměnit vnitřní slabé stránky a vnější hrozby na příležitosti. Příležitosti mohou obě značky využít stejně, s růstem stavebního průmyslu by se měly snažit získávat více projektů pomocí důrazu na silné stránky. V případě poklesu preferencí nízké ceny a růstu zájmu o kvalitní výrobky budou značky
69
apelovat na vysokou kvalitu tradičně vyráběných italských materiálů. Vyšší cenu, jakožto slabou stránku Marazzi může značka využít jako příležitost v případě zvyšování požadavků na kvalitu a snižování preferencí nízkých cen. Ragno může nízké povědomí o značce využít ve svůj prospěch pro segmentovou skupinu, která ráda vybočuje z davu a nechce nakupovat značky, které jsou široce dostupné. Tab. 5 Analýza SWOT: značka Ragno
Silné stránky
Příležitosti
•
Kvalitní výrobky
•
Růst stavebního průmyslu
•
Široká nabídka
•
Růst zájmu konečných
•
Investice
•
Technologický pokrok
•
Pokles preference nízké ceny
•
Odpovídající cena
•
Velké projekty, které mohou
•
Šetrnost k životnímu prostředí
spotřebitelů o kvalitní výrobky
podpořit poptávku po konkrétních produktech •
Slabé stránky • •
Nárůst rekonstrukcí
Hrozby
Nízké povědomí o značce u
•
Levná čínská a polská produkce
konečných spotřebitelů
•
Italští výrobci, kteří budou chtít
Nemožnost předvedení
na trh vstoupit, pokud se zvýší
kompletní nabídky značky
ochota zákazníků nakupovat za
pomocí showroomu
vyšší cenu
•
Logistika
•
•
Nevýkonná komunikace na
které nepodporují keramické
lokálním trhu
obklady a dlažby
Trendy v interiérovém designu,
Zdroj: Vlastní zpracování
Vybudování showroomu by měl obchodní zástupce Ragno společně s centrálou zvážit, prodeje za poslední rok dosáhly velmi pozitivních výsledků a budování showroomu by napomohlo k dalšímu růstu. Hrozbu levných čínských a polských výrobců mohou značky proměnit v příležitost důrazem na kvalitní výrobky. Ty jsou sice vyšší investicí na začátku, ale v dlouhodobém měřítku se vyplatí, neboť levné materiály se rychleji zničí a je potřeba jejich častější výměna. Omezí-li využití
70
keramických obkladů a dlažeb trendy v interiérovém designu, mohla by se zvážit výroba obkladových materiálů pro venkovní využití, jako jsou např. fasády. Příchod nových italských výrobců na trh výrazně ohrozí společnost Marazzi Group jen v případě, že dostatečně nevyužije svého dlouhodobého působení na trhu. IV. Marketingová strategie A. Vize a poslání Vize a poslání Marazzi Group se na českém a slovenském trhu odvíjejí od vize a poslání celopodnikových. Jelikož je na zdejším trhu nemožné stát se absolutním lídrem trhu z důvodu síly lokálního výrobce, vizí společnosti je, stát se zde lídrem mezi dovozci v oboru. Marazzi Group chce na trhu získat druhý největší tržní podíl, čehož by měla dosáhnout aktivní činností na trhu, vynikajícím zákaznickým servisem, šířením dobrého jména společnosti, zvyšování povědomí o kvalitě a dalších výhodách výrobcích značek Marazzi a Ragno. B. Marketingové cíle Marketingové cíle Marazzi Group na českém a slovenském trhu musí napomáhat ke splnění cílů celosvětových. Hlavním cílem pro obě značky je zvyšování prodejů. Vzhledem k tomu, že jsou obě země z oblasti střední a východní Evropy, jsou na ně kladeny ještě větší nároky. Značka Marazzi má za cíl na českém trhu růst prodejů v roce 2015 o 10 %, na slovenském o 15 %. U značky Ragno bude ve srovnání s rokem 2014 růst prodejů výrazně nižší, neboť již dosáhla obvyklé třetiny prodejů Marazzi a trh je již z velké části obsazen. Na druhou stranu je předpokládán růst trhu a cen, což je velká příležitost pro obě značky a je nutné, aby jej využily. Prodeje Ragno by měly v roce 2015 růst o 15 % v ČR, na Slovensku o 20 %. Druhým cílem, který navazuje na růst prodejů, je růst tržního podílu. Marazzi Group chce v příštích pěti letech získat pozici největšího dovozce v oboru a přiblížit se tak tržnímu podílu lokálního výrobce Rako, který je absolutním lídrem. Aktuálně společnost již zastává pozici největšího dovozce obkladů a dlažeb z Itálie, v příštím roce by se však tržní podíl měl přiblížit polskému výrobci Cersanit. V roce 2016 by se pak měl tržní podíl rovnat. Ke splnění tohoto cíle by měla značkám pomoci vyšší poptávka po kvalitních výrobcích a menší důraz na nízkou cenu, které jsou pro rok 2015 předpokládány. Tuto příležitost musí obě
71
značky využít a získat zákazníky levnějších značek jako je právě Cersanit i Rako. K převzetí části zákazníků těchto konkurentů navíc napomohou nové produkty vyvíjené pro střední a východní Evropu, jimiž jsou především obkladové kolekce. Je nutné tyto kolekce na trh důmyslně zavést a zvýšit tím prodeje obkladů, které doposud nebyly výrazné. Tržní podíl celé skupiny by na obou trzích měl vzrůst o 3 %. C. Segmentace trhů Segmenty, na které jednotlivé značky na českém a slovenském trhu cílí, jsou od globální strategie odlišné. Tento fakt je dán tím, že značka Marazzi je na trhu budována mnohem déle a podařilo se jí obsadit především velké distribuční sítě zabývající se především rezidenčními projekty. Tento segment je globálně přisuzován Ragno. Značka Ragno se zde však musela přizpůsobit a soustředí se tedy především na komerční projekty a vhodné distributory, které nejsou v režii Marazzi. Je nutné zde segmentové skupiny navíc identifikovat důkladněji, segmentace centrály je pro lokální působení nedostatečná. K segmentaci lokálních B2B zákazníků bude využita klasifikace segmentačních proměnných od Bonoma a Shapiro z tabulky 1. Nejdůležitějším faktorem jsou pro Marazzi Group demografická kritéria, do kterých patří odvětví, velikost odběratele a umístění. Odvětví, na které si firma Marazzi Group soustředí je stavebnictví, patří sem skupiny velkoobchodů a maloobchodů nabízejících obkladové materiály. Odběratel by měl být větší, především velkodistributoři s důležitým postavením na trhu. Geograficky se pak soustředí na velká města, kde je velká koncentrace cílových konečných spotřebitelů. Z nákupních kritérií je pro segmentaci zákazníků Marazzi
Group
důležitá
organizace
nákupů.
Společnost
se
za
účelem
zjednodušení procesů zaměřuje na zákazníky s centralizovanou organizací nákupu. Pro společnost je efektivnější zaměřit se na takové firmy, se kterými je vybudován dobrý obchodní vztah. Marazzi Group by navíc měla obchodovat s firmami, které vyhledávají především jakost produktů. Z osobních charakteristik je nejdůležitějším faktorem věrnost, Marazzi Group chce spolupracovat s takovými partnery, jejichž prioritou je budování dlouhodobých vztahů a jejich rozšiřování. Takto provedená segmentace odpovídá segmentaci na úrovni Marazzi Group. Všechny charakteristiky jsou identické pro obě značky. Je však nutné provést
72
následnou segmentaci, která rozliší cílové segmentové skupiny pro Marazzi a Ragno. Nejdůležitějším a v podstatě jediným odlišením jsou skupiny distributorů. Značka Marazzi má na trhu silnou distribuční síť, která se zabývá především rezidenčními projekty. Pro efektivitu celé skupiny Marazzi Group je tedy vhodné, aby se značka Marazzi zabývala těmito cílovými skupinami a rozvíjela obchodní vztahy v těchto segmentech. Značka Ragno by naopak měla vyplňovat skupiny, které Marazzi neobhospodařuje. Jedná se především o další distributory a prodejce obkladů a dlažeb, kteří se specializují na komerční projekty, jako jsou např. obchodní centra. Společným kritériem pro obě značky je spolupracovat s distributory, pro které je důležitá jakost produktu. Značka Ragno se může částečně zaměřit na skupiny B2B zákazníků, které požadují přijatelnou cenu. Segmentaci
by
také
bylo
podle
teorie
možné
provést
jako
makro
a
mikrosegmentaci, z hlediska Marazzi Group je však tento postup příliš obecný a nepodává bližší informace o vhodných segmentových skupinách. Pokud by se například měly B2B zákazníci rozdělit do tří skupin podle mikrosegmentace, bylo by nutné propojit druhou a třetí skupinu – tedy zákazníky orientované na řešení i zákazníky orientované na strategickou hodnotu, neboť pro Marazzi Group jsou obě hodnoty významné. Pro společnost jsou důležité dlouhodobé obchodní vztahy, kterých by nebylo možné dosáhnout bez konzultativního prodeje a strategické hodnoty v podobě poskytování merchandisingu a podpory. B2B zákazníky je dále nutné rozřadit do segmentů dle stádia nákupního procesu. Pro značku Marazzi to budou z velké části zkušení zákazníci, kterým je nutné poskytovat rychlost při vyřizování zakázek či reklamací a technickou podporu. Značka Ragno obchodní partnery buduje a jejími zákazníky jsou na trhu všechny skupiny. Kromě zkušených zákazníků spolupracuje i s potenciálními zákazníky a zákazníky začátečníky. Podle skupiny jim obchodní reprezentant musí poskytovat i odlišné přístupy spolupráce. Potenciálním zákazníkům musí poskytnout vynikající služby, představit společnost a produkty, vysvětlit možnosti spolupráce a založit obchodní vztah na důvěře a profesionálním přístupu. Zákazníkům začátečníkům bude nutné poskytnout srozumitelné příručky o produktech, vysvětlit postupy objednávek a být neustále k dispozici v případě nejasností.
73
D. Positioning Potisioning na zkoumaných trzích je obdobný jako positioning globální s drobným odlišením. Obě značky mají být vnímány jako kvalitní italské produkty s výbornými technologickými vlastnostmi a designem, nadstandardním servisem a ekologickou výrobou. Značka Marazzi by však měla být v myslích zákazníků postavena ve vyšší cenové relaci, Ragno středně-vyšší. Rozdíl od mezinárodní strategie je postavení Ragno do středně-vyšší třídy, nikoliv do střední. E. Marketingový mix E.1 ADAPTACE PRODUKTOVÉ STRATEGIE Produkty Marazzi i Ragno jsou pro český a slovenský trh standardizovány a vycházejí z centrální nabídky Marazzi Group. Obchodní zástupci zde však nabízejí především takové kolekce, které jsou pro požadavky trhu vhodné. Nenabízí tedy celý katalog, ve kterém je přehled všech kolekcí, ale pro své trhy a jednotlivé distributory nabízí ty produkty, které odpovídají jejich požadavkům. Ačkoli jsou na trhu požadovány klasické obkladové kolekce, konkurence je zde velmi silná a Marazzi Group není na tomto poli dostatečně konkurenceschopná. Obkladové kolekce Marazzi a Ragno zde proto nepatří k prioritám. Nabídka Ragno a Marazzi zahrnuje především větší formáty obkladů jako je 30x90 cm, které však do malých českých a slovenských koupelen nejsou zcela ideální a zákazníci preferují menší formáty jako je 20x30 cm, které společnost Marazzi Group nevyrábí. Ceny italských obkladů jsou navíc příliš vysoké, což jejich prodejnost ještě více ztěžuje. Nové obkladové kolekce, které byly pro rok 2015 zavedeny s cílem zvýšení prodejů ve střední a východní Evropě, jsou cenově zajímavější a designově odpovídají požadavkům trhu. Z tohoto důvodu na ně bude v roce 2015 kladen velký důraz. Pro úspěšné zavedení těchto kolekcí je nutné využít poptávky po rostoucí kvalitě a rostoucích cenách rezidenčních projektů. S růstem těchto projektů také poroste možnost značky Ragno na získání rezidenčních projektů. Pro lokální trh jsou však mnohem důležitější kolekce dlažeb a to i přes to, že zákazníci nevyužívají dlažbu jako obklad, jako je tomu v západních zemích. Síla domácího výrobce a polského dovozce spočívá především v obkladech, dlažby jsou naopak silnou stránkou Marazzi Group a ostatních italských výrobců. Marazzi Group má značnou konkurenční výhodu ve výrobě velkých formátů, které jsou
74
také na trhu nejvíce zastoupeny. Nejkonkurenceschopnějším formátem je 120x60 cm, následně pak 75x75 cm a 15x90 cm. Ačkoli trend velkých formátů na zdejším trhu roste, stále je nejvíce poptáván materiál v rozměru 60x60 cm. Lze však předpokládat, že v příštích letech se poptávka po větších formátech rozšíří a Marazzi Group bude moci využít své konkurenční výhody ve větší míře i na zdejším trhu. Pro trh jsou nejzajímavější kolekce s efektem kamene, cementu a v posledních dvou letech roste důležitost kolekcí s efektem dřeva. Oblíbenost efektu dřeva stále roste, s ní však i konkurence, především mezi italskými výrobci. Během minulého roku také vzrostl zájem o dlažbu o tloušťce 2 cm, v jejíž výrobě i cenách je Marazzi Group velmi konkurenceschopná. V roce 2015 by se obě značky měly zaměřit krom nových obkladových kolekcí také na zvýšenou prezentaci dlažby o tloušťce 2 cm. Samozřejmostí je udržování zavedených kolekcí v rostoucí fázi a fázi zralosti. Za pomoci vhodných marketingových aktivit je pak nutná snaha o to, aby se výrobky z fáze zralosti nedostaly do fáze úpadku. Český a slovenský trh patří mezi následovatele, zpravidla nepřijme novinku ihned, ale s časovým odstupem. Životní cyklus výrobku je zde proto oproti západním zemím posunut, a jelikož se o vyřazování kolekcí z výroby rozhoduje na základě globálních výsledků, ve kterých zdejší trhy nemají rozhodující čísla, neměly by kolekce na českém a slovenském trhu docházet do fáze úpadku, neboť budou z výroby vyřazeny dříve. V průběhu roku 2015 dále budou dvakrát představeny nové kolekce, které je nutné zavést na trh. Ačkoli je pro velké distributory, kteří tvoří katalog jednou ročně a vzorkují i několik desítek prodejen, náročné neustále zavádět novinky, mohou být nové kolekce využity jako prostředek neustálé komunikace se stávajícími klienty a poskytování nových možností pro projekty, které nutně nevyžadují zařazení kolekce v katalogu. Pro značku Ragno pak můžou být neustále nové produkty klíčem pro získání nových B2B zákazníků.
75
E.2 ADAPTACE CENOVÉ STRATEGIE Ceny Marazzi Group jsou stejně jako produkty standardizované. Ceníky jsou uváděny v evropské měně EUR. Pro lokální distributory existují množstevní a věrnostní prodejní ceny, které jsou stanovovány s interním pravidlem firmy. Ceny pro konečné spotřebitele určují prodejci, kteří se však musí řídit ceníkem výrobce. Slovenští prodejci by tedy měli mít identické ceníkové ceny, které jsou uvedeny v ceníku značek. Konečné ceny u českých distributorů v CZK musí odpovídat ceníkové ceně v EUR převedené kurzem k 1. dni nového roku. Na ceny dohlíží obchodní zástupci, kteří tak zabraňují cenovým válkám mezi prodejci. Výrobky Ragno i Marazzi jsou kvalitními italskými produkty, pro něž není prioritou prodat, nýbrž budovat jméno. Na lokálním trhu je preferována internetová prezentace produktů bez uvádění cen, neboť se jedná o luxusnější produkty, kterým může prodej přes internet škodit, jelikož není možné využívat všech výhod internetového obchodu. Cílový konečný zákazník má upřednostnit kvalitu před cenou, nevyhledává proto výhodné cenové nabídky na internetu, ale preferuje vidět kvalitu produktu na vlastní oči. Internetový prodej proto pozbývá většího smyslu. Standardizace cen není velkou překážkou a je logickým krokem výrobce. Obchod probíhá mezi členy EU, není zde proto nutná vyšší míra adaptace cen. Standardizované ceny však nezohledňují některé faktory, které jsou s dovozem zboží spojené. Pro oba trhy se jedná především o dopravu, skladování či inflaci. Jelikož Česká republika nepřijala evropskou měnu EUR a jako platidlo stále používá českou korunu, české distributory navíc zatěžuje měnový kurz. Jeho stabilita je od konce roku 2013 ohrožena. Intervence ČNB, jež oslabila českou korunu, poškodila dovozce a poskytla výhodu tuzemským výrobcům. Hrozba další intervence je stále aktuální a distributoři jsou proto velmi obezřetní. Vzhledem k tomu, že tvoří ceny pro konečné zákazníky kurzem platným k 1. dni v roce a v průběhu roku nemohou ceny měnit, čelí hrozbě nižší marže, což může mít dopad na jejich celkové hospodářské výsledky. E.3 ADAPTACE DISTRIBUČNÍ STRATEGIE Jelikož byl při příchodu nového zástupce trh rezidenčních projektů výrazně obsazen
značkou
Marazzi,
neboť
76
spolupracuje
s nejvýznamnějšími
velkodistributory na trhu, nebylo možné sledovat mezinárodní strategii. Globální heslo „kdo neprodává Marazzi, prodává Ragno“ navíc na lokálním trhu platí jen z části: prodejci Marazzi nemohou mít v nabídce značku Ragno. Heslo však neplatí ve smyslu širokého pokrytí trhu. Výrobky Ragno i Marazzi jsou na trhu považovány za prestižní italské materiály, jejichž dostupnost musí být omezená. Značka Marazzi na trzích spolupracuje se dvěma největšími distributory, kteří pokrývají velkou část trhu. Ačkoli mají divize, které pracují i na velkých komerčních projektech, jejich hlavním zaměřením jsou projekty rezidenční. Tito dva distributoři prodávají produkty Marazzi výhradně, není zde možnost rozšiřování spolupráce s dalšími prodejci. Obchodní zástupce Marazzi se proto především snaží rozšiřovat sortiment zastoupený v nabídce těchto distributorů, nevyhledává nové partnery. Distribuční strategie značky Ragno se na trzích musela přizpůsobit zdejší situaci. Koncentruje se zde na prodejce, kteří se specializují na velké obchodní projekty, a spolupracuje s menšími distributory, kteří nemají v nabídce Marazzi. Počet takovýchto distributorů je však na malých trzích, jako je Česká republika a Slovensko, omezen, proto značka Ragno spolupracuje i s menšími koupelnovými studii, které se nezabývají velkodistribucí. E.4 ADAPTACE KOMUNIKAČNÍ STRATEGIE Centrála rozhodla o adaptaci komunikace podle Kotlerova modelu „Pět mezinárodních produktových a propagačních strategií“ a ponechává pro český a slovenský trh komunikační strategii na obchodní zástupce a distributory. Produkt při této strategii, jak již bylo uvedeno dříve, zůstává nezměněn, avšak jednotlivé trhy mohou podle specifik lokálních zákazníků upřednostnit propagaci jedné výrobkové řady před jinou. Ačkoli obchodní zástupci volí komunikační aktivity dle svého uvážení, vždy se podřizují poslání centrály a připraví takový komunikační plán, který bude efektivní a v souladu s filozofií společnosti tak, aby přinesl pozitivní výsledky a napomohl docílit marketingových cílů společnosti. Klíčovým nástrojem pro B2B komunikaci, i pro Marazzi Group na českém a slovenském trhu, je osobní prodej. Jedná se o osobní prodej distributorům a prodejcům, jejichž počet není vysoký a osobní prodej se tak stává velmi efektivním nástrojem, který zajišťuje okamžitou reakci na potřeby zákazníka a buduje se
77
zákazníky dlouhodobé vztahy postavené na osobním kontaktu. Osobní prodejce na trzích představují obchodní zástupci a jejich zaměstnanci, kteří jsou ověření dlouhodobým působením na trhu. Všichni jsou pečlivě vybíráni, mají profesionální znalosti v oboru a dobré jméno na trhu. Negativa osobního prodeje jsou tímto důkladným výběrem minimalizovány. Pro obchodní zástupce by však mělo být také prioritou důkladné školení prodejců jednotlivých B2B klientů, neboť právě oni jsou v kontaktu s konečným zákazníkem, který rozhoduje o koupi. Ačkoli obchodní zástupce nemá možnost tyto prodejce sám vybrat, měl by se podílet na jejich důkladném zaškolení tak, aby produkty byly prezentovány správně a byly generovány požadované výsledky. K důkladnému zaškolení doporučuji cestu k výrobci, kde se prodejci přímo seznámí s výrobou produktů a navštíví centrálu v Sassuolu. Toto komplexní školení nejen dokonale připraví prodejce pro komunikaci s konečnými zákazníky, ale také slouží vedení pro seznámení se s nimi a budování dobrých vztahů. Tato zahraniční cesta také zainteresuje prodejce k vyšším výkonům, bude mít všechny potřebné informace a nabude sebedůvěry, která bude mít pozitivní vliv na konečné zákazníky. Není v kapacitách obchodních zástupců konat takto důkladná školení pro všechny prodejce, kteří jsou v kontaktu s konečným zákazníkem, soustředí se proto kromě vedení společnosti distributora především na produktové manažery a vedoucí prodejen, kteří dále školí své podřízené. Doporučuji však organizovat 2x-4x ročně (v závislosti na možnostech a velikosti distributora/koupelnového studia) školení o produktech Marazzi a Ragno pro všechny prodejce a zajistit tak nejen povědomí o výrobcích, ale jejich dobrou znalost pro úspěšnost při prodeji konečnému zákazníkovi. Školení by navíc nemělo být pouze o produktech společnosti, ale pro prodejce bude mít ještě větší přidanou hodnotu, pokud mu školení přinese i zajímavé informace z oboru jako jsou např. analýzy, trendy či vývoj trhu. Významnou roli hraje pro tuzemské obchodní zástupce vztahový marketing. Udržování dlouhodobých obchodních vztahů je v B2B obchodě velmi důležité, obzvláště pak pokud je průmyslových zákazníků na trhu omezený počet, jako je tomu pro zákazníky Marazzi Group. Obchodní zástupci však nemají přístup do CRM centrály Marazzi Group, a ani nemají povinnost do tohoto systému přispívat, což hodnotím negativně především pro centrálu, která ztrátou obchodního zástupce přijde o důležité informace o svých zákaznících na trhu a bylo by pro ni
78
velmi náročné si ve velké konkurenci zákazníky udržet. Ani obchodní zástupci nedisponují svým systémem CRM. Důvodem je malý počet zákazníků i zaměstnanců, informace by tedy měly být šířeny snadněji a vztahový marketing by měl fungovat i bez organizačního systému. Ačkoli není B2B zákazníků mnoho a společnosti obchodních zástupců jsou malé, systém CRM by zvýšil jejich efektivitu. Povinnost zanášet veškeré informace o jednotlivých zákaznících do systému by usnadnilo práci a komunikaci s klienty. Nejedná se totiž jen o klienty, kterých není velké množství, ale také o jejich projekty, spřátelené architekty, developery a investory, kterých je řada a CRM systém by zvýšil přehlednost. Výhodou obchodních zástupců však je, že vztahový marketing vykonává celá společnost a není oborem pouze marketingu, jako je tomu v centrále. S osobním prodejem a vztahovým marketingem úzce souvisí přímý marketing, jenž je obchodními zástupci využíván pro neustálý kontakt s klienty, který vede k budování dlouhodobých vztahů. Marketing po telefonu zástupci vykonávají jak outbound, tak inbound. Z direct mailu využívají především e-mailingu a katalogů. E-mailing neslouží jen pro každodenní komunikaci s klienty, ale také např. pro komunikaci o nových produktech, zasílání podkladů k nim jako jsou produktové prezentace či dostupný merchandising. Za značku Ragno jsou zasílány dvouměsíční newslettery. Katalogy jsou pro značky Marazzi i Ragno jedním z hlavních pracovních nástrojů, jsou standardizované a informace v nich jsou v šesti jazycích včetně anglického; český a slovenský však chybí. Standardizované katalogy se distribuují v průběhu roku všem distributorům a prodejcům, aby jej měli neustále v dostatečném množství. K dispozici jsou v tištěné i elektronické podobě. Existuje katalog generální, kde je přehled všech kolekcí a dále je pro většinu kolekcí k dispozici katalog samostatný. Samostatné katalogy mají pro český a slovenský trh větší důležitost, neboť ne každý distributor či prodejce nabízí veškeré kolekce značek, zpravidla mají v nabídce pouze několik kolekcí. Má pro ně tedy větší smysl poskytovat svým zákazníkům katalogy kolekcí, které nabízejí, protože v případě, že by klientovi dali celý katalog, riskovali by, že by si vybral jinou kolekci, kterou v nabídce nemají. Někdy se navíc z důvodu exkluzivity dané kolekce pro jiného distributora může stát, že ji ani konečnému zákazníkovi nemohou prodat.
79
Posledním nástrojem přímého marketingu je on-line marketing. Elektronického obchodování obchodní zástupci nevyužívají, prezentaci na webových stránkách však
mají.
Značka
Marazzi
má
samostatné
české
webové
stránky
www.marazzicz.cz. Značka Ragno je prezentována na webu obchodního zástupce www.coolinterior.cz. Česká verze stránky Marazzi je však velmi zastaralá a není v souladu s novým designem stránek korporátních. Bylo by vhodné stránku aktualizovat po všech stránkách, a to i co se týče obsahu. Ačkoli není účelem této internetové
prezentace
být
prodejním
nástrojem,
může
být
nástrojem
interaktivním, podávajícím informace o produktech, novinkách a zajímavostech. Chybějícím prvkem stránek je sekce pro B2B zákazníky, opatřená heslem, kde by nalezli potřebné katalogy, dokumenty či fotografie, což by generovalo vyšší efektivitu spolupráce s nimi. Tuto sekci naopak zástupce Ragno na své stránky začátkem roku 2014 umístil a ohlasy jsou velmi pozitivní. Prezentace Ragno je na webu mnohem atraktivnější, návštěvník zde nalezne inspirativní fotografie, přehled téměř všech kolekcí, jejichž výběr je přizpůsoben lokálnímu trhu i novinky z oboru. Budování známosti značky je zde však omezeno, neboť je na stránkách více zastupovaných společností a není aplikován korporátní design. V roce 2015 by se mělo využít zakoupené domovské stránky www.ragno.cz k vytvoření lokální stránky značky Ragno včetně korporátního designu tak, aby bylo dlouhodobě podpořeno budování značky Ragno. Dalším komunikačním nástrojem je podpora prodeje, na tuzemském trhu je využíváno
pouze
vzorků,
na
které
je
však
vynakládána
největší
část
marketingového rozpočtu. Pro prodej obkladů a dlažeb je nezbytné mít u distributorů a prodejců vynikající prezentaci, která není bez vzorků možná. Obchodní zástupci se snaží získat v showroomech co největší a nejviditelnější místo pro své produkty. Každá kolekce, kterou prodejce nabízí, musí být na prodejně přítomna v co nejlepší možné podobě. Se všemi vzorky by navíc měla být prezentována značka, což napomáhá také jejímu budování a růstu její známosti. Distributoři Marazzi mají na merchandising budget do výše 3 % svých objemů prodeje, Ragno do výše 5 %. Ragno má rozpočet na merchandising vyšší, neboť je na trhu nová a je nutné značku řádně zavést pomocí vzorků. Ačkoli k budování dobrých vztahů a značky osobní prodej a přímý marketing velmi přispívají, je efektivní vytvářet integrované komunikační strategie, které zmíněné
80
nástroje komunikačního mixu podporují. Je proto vhodné do komunikační strategie zahrnout také Public Relations, které napomáhají udržovat dobré vztahy s distributory i jejich interními prodejci, architekty, developery, stavebními společnostmi i médii a také budovat značku na trhu. Nástrojů PR využívá především značka Ragno, a to i pro komunikaci s konečnými zákazníky, aby bylo dosaženo pull efektu, zákazníci poptávali značku u prodejců a ti byli nuceni ji nabízet a dále rozšiřovat zastoupený sortiment. Ragno se soustředí na media relations, produktové a korporátní PR. Media relations představují snahu o vytváření a budování dobrých vztahů s novináři, díky kterým je dále možno snadněji ovlivňovat budování značky, vytvářet pozitivní publicitu produktu i společnosti u ostatních cílových skupin PR. Známost značky může mít pozitivní vliv na výsledky osobního prodeje, neboť cílové skupiny lépe přijímají výrobky, které alespoň minimálně znají. Budování značky Ragno tímto způsobem je velmi důležité, neboť se touto činností příliš dovozců z oboru nezabývá, získává tím konkurenční výhodu. Z nástrojů PR jsou využívány tiskové zprávy, pomocí kterých se komunikují hlavně nové produkty či technologie; kreativní PR články, které zaujmou tématem a zdůrazňují značku, ne však příliš, aby jej mohly novináři lépe využít, a nakonec je to také sociální síť Facebook. Při plánování lokálního PR má výběr relevantních médií a určení sdělení dvě roviny. První je pro cílovou skupinu B2B zákazníků, druhá pro konečné spotřebitele. Cílem pro PR směřující ke konečným zákazníkům je rozšířit povědomí o značce a zároveň vyvolat zájem u B2B zákazníků. Cílem pro PR komunikaci s B2B klienty je zvýšení povědomí o značce a jejich výhodách oproti konkurenci. Pro efektivní PR je nutné vybírat taková média, která jsou afinitní cílové skupině. Pro B2B zákazníky se bude jednat o velmi úzký výběr oborových titulů jako je např. Architekt, Building World, Stavební noviny, Top stavebné, archiweb.cz či imaterialy.cz. Výběr médií pro konečné spotřebitele je mnohem širší, je ale nutné cílit na specifický segment konečných zákazníků, kterými jsou vzdělané ženy s vyššími než průměrnými příjmy ve věku 25 – 50 let. Na tuto cílovou skupinu je možné mířit pomocí oborových médií o bytovém designu a bydlení jako Dolce Vita, Bydlení, Design and home, Elle Decoration, Moderní byt, Trendy byvanie,
81
Svět koupelen, Marianne bydlení či Home; pomocí dámských lifestyle časopisů jako Harper´s Bazaar, Elle, Žena a život, Marianne či Marie Claire; ale také příloh deníků jako Hospodářské noviny či Mladé Fronty a jejich on-line verzí. Tímto způsobem budou navíc osloveni i B2B zákazníci z řad koupelnových studií, neboť i oni se snaží své produkty propagovat, a když vedle svých produktů uvidí snahu ze strany výrobce, bude na ně mít tato komunikace pozitivní vliv a napomůže úspěšnosti osobního prodeje. I sdělení je pro B2B zákazníky odlišné od sdělení pro spotřebitele konečné. Pro B2B zákazníky je nutné tvořit odborný obsah, který dává informace především o kvalitě výrobků, jejich výhodách a technických vlastnostech. V B2B médiích budou také komunikovány důležité realizované projekty, které B2B zákazníky zaujmou a vyvolají zájem o značku. Komunikace v B2B médiích se bude koncentrovat na kolekce dlažeb ve velkých formátech. Sdělení pro konečné zákazníky se bude naopak orientovat na kolekce obkladové, doplněné v menší míře o dlažby a bude vytvářet obraz „Dokonalou koupelnou může být pouze ta italská!“. Mohou zde být publikovány realizované projekty bytů a domů. Pro přílohy deníků a jejich on-line verze je nutné sdělení upravit podle povahy přílohy a sekce v on-line verzi, např. pro Ona Dnes bude použito sdělení pro konečné zákazníky, avšak pro odbornější tituly je vhodná komunikace realizovaných velkých projektů. Komunikační témata pro B2B zákazníky mohou být následující: -
Realizované projekty propojené s rozhovory s jejich architekty.
-
Nové trendy v oboru.
-
Tendence trhu a vývoj společnosti na lokálním trhu.
-
Jak docílit vyššího úspěchu při získávání certifikace LEED Gold.
-
Jednoduché aplikace: venkovní dlažba o tloušťce 2 cm.
-
Jednolitý design pro dlažby uvnitř i venku.
-
Představení nových kolekcí.
Témata pro konečné zákazníky naopak tato: -
Realizované projekty propojené s rozhovory s vlastníky bytů.
-
Projekty před a po rekonstrukci/realizaci.
-
Koupelny slavných.
-
Jak na dokonalou koupelnu.
82
-
Koupelna, která se neokouká.
-
Jak na malou koupelnu.
-
Kobercům odzvonilo, dlažba a podlahové topení je budoucností.
-
Proč zvolit místo dřeva jeho imitaci.
-
Zelený život: myslíte na něj i při budování či rekonstrukci domova?
-
Představení nových kolekcí.
Posledním nástrojem komunikačního mixu je reklama, do které však není na lokálním trhu investováno. Obchodní zástupci reklamní kampaně nevytvářejí ani pro B2B zákazníky, ani pro konečné spotřebitele. Pro konečné zákazníky mohou reklamu vytvářet distributoři. V. Marketingová implementace A. Organizace marketingu Firmy obchodních zástupců na lokálním trhu nejsou velkých rozměrů, veškeré marketingové aktivity proto činí lokální marketingový manažer značky ve spolupráci s obchodním zástupcem. Lokální marketingové aktivity jsou podřízené aktivitám centrály. B. Akční plán Realizační aktivity marketingového plánu budou zahájeny prvním dnem nového roku 2015 a bude za ně zodpovědný marketingový manažer jednotlivých značek. Akční plán je přílohou 2 této diplomové práce, je rozdělen na strategické, výrobkové, cenové, distribuční a komunikační aktivity. Z uvedeného grafu vyplývají jednotlivé aktivity, které musí být v daném časovém období zrealizovány. VI. Zhodnocení a kontrola Výsledky marketingového plánu budou hodnoceny na základě dosažených prodejů, průměrné prodejní ceny, výkonnosti přímého prodeje a jednotlivých distributorů, počtu nových klientů, projektů, expozic v médiích a návštěvnost webových stránek. Všechny faktory krom expozic v médiích budou měřeny měsíčně, expozice čtvrtletně. Při hodnocení expozic v médiích je nutné zohlednit časové rozlišení dopadu kampaně, neboť nebude mít okamžitý dopad na výsledky společnosti. Pro značku Ragno, která může získávat nové partnery, je nutné získávání informací o tom, na základě jakých aktivit nová spolupráce vznikla. Může být výsledkem např. osobního prodeje, italského veletrhu, poptávek od
83
konečných zákazníků či webovou prezentací. Tyto informace jsou důležité pro vyhodnocení komunikačních nástrojů a jejich efektivity. Začátkem roku proběhne výzkum spokojenosti s výrobky a službami značek Marazzi a Ragno u B2B zákazníků, který by měl přinést hodnotné informace pro případnou modifikaci marketingové strategie. V roce 2015 bude také prováděn výzkum známosti značky Ragno u konečných zákazníků, který zanalyzuje efektivnost komunikační strategie předešlých let. Kontroly v měsíčních intervalech přispějí k rychlému podchycení nedostatečné výkonnosti a flexibilnímu nastavení náprav. Pokud by skutečný výkon neodpovídal plánovanému, bylo by nutné zhodnotit efekt marketingových strategií na výkonnost a zjistit změny ve vnějším či vnitřním prostředí firmy. Následně by se zjištěným faktorům přizpůsobily strategie marketingového mixu. Tato kapitola se zabývala implementaci konkrétních marketingových strategií. Mezinárodní marketingová strategie byla na základě primárního výzkumu a situační analýzy aplikována v adaptovaném marketingovém plánu obchodního zastoupení pro Českou a Slovenskou republiku. Důraz byl kladen především na strategie marketingového mixu.
84
4 Diskuze marketingových strategií výrobce a obchodního zastopení Ze třetí kapitoly, která se věnovala mezinárodní marketingové strategii centrály a její adaptaci v marketingovém plánu lokálního zástupce, je zřejmý rozdíl přístupů k tvorbě marketingu mezi centrálou a lokálními zástupci. Centrála tvoří marketing na mezinárodní úrovni; cíl, segmentace, poslání i marketingový mix je tvořen na základě korporátních potřeb. Lokální zástupci se naopak snaží marketingové aktivity co nejvíce přizpůsobit situaci na trhu v míře, která je jim centrálou dovolena. Centrála se při marketingovém plánování soustředí především na první dvě položky marketingového mixu, výrobek a cenu, které jsou standardizované, lokální zástupci tyto strategie přejímají a upravují svému trhu jen minimálně. Naopak distribuční a komunikační politika je z velké části adaptována lokálním trhům. Zástupci se proto při svých marketingových aktivitách věnují právě těmto dvěma položkám. Kromě několika nástrojů je marketingové řízení identické pro značky Marazzi i Ragno. Na českém a slovenském trhu jsou si značky velkými konkurenty a je velmi složité zabránit jejich kanibalizaci. Vzájemná konkurence sice může nutit zástupce k větší snaze, ale nejsou tím zaručeny vyšší výkony celé společnosti Marazzi Group na trhu. Doporučila bych proto vzájemnou spolupráci obou značek a společné strategické plánování, a to především při získávání jednotlivých velkých projektů. Pokud si mezi sebou zástupci rozdělí projekty, které se prostřednictvím svých distributorů budou snažit získat, měli by možnost zvýšit počet realizovaných projektů, neboť by si v jednotlivých projektech vzájemně nekonkurovali, zbytečně by nepracovali na stejných projektech a bylo by lépe zajištěno, že neztratí další projekty realizované ve stejném období. S výše uvedenými projekty je dále spojená segmentace B2B trhu. Segmentace centrály je hodně obecná, nicméně udává směr, kterým se má držet segmentace lokální a umožňuje tak obchodním zástupcům odchylky na základě specifik trhu. Bez možnosti této odchylky by bylo pro značku Ragno velmi komplikované na českém a slovenském trhu působit. Ani v jedné segmentaci však nejsou zahrnuty architekti a developerské společnosti, jež jsou pro získávání projektů rozhodující. Centrála tyto segmentové skupiny nezahrnuje, neboť se domnívá, že by se těmto segmentům měli věnovat distributoři. Lokální obchodní zástupci se těmto 85
segmentovým skupinám věnují jen okrajově právě přes distributory, ve větší míře je však do svých aktivit nezahrnují z kapacitních důvodů. Zástupce značky Ragno tuto skupinu částečně oslovuje ve své komunikační strategii, jedná se o newslettery a PR. Bylo by však vhodné ji zahrnout především do aktivit osobního prodeje. Bylo by tak dosaženo efektu pull a navyšovala se tak i poptávka od distributorů a prodejců. Doporučuji proto zvážení rozšíření kapacit obchodního zástupce o nového reprezentanta. I pro účely PR by bylo zajímavé propojení s významnými architekty, kteří udávají trend na trhu či s univerzitami s oborem architektury, kde by se hledali talenty a byla by jim nabídnuta spolupráce s výrobcem a cesta do italské výrobny. Poměrně pozitivně hodnotím výrobkovou strategii. Nedostatek však vidím v tom, že fáze PLC je hodnocena v celosvětovém měřítku, protože se může stát, že je vyřazena kolekce, která je sice na velkých trzích v úpadku, ale na některých menších ještě nedosáhla zralosti. Vyřazení úspěšných kolekcí má negativní dopady na B2B zákazníky, narůstají jejich obavy o vyřazování dalších úspěšných kolekcí a může se to odvíjet v jejich nižší výkonnosti. Bylo by vhodné PLC sledovat alespoň podle uskupení několika zemí, jejichž socio-kulturní faktory jsou podobné nebo při vyřazování kolekce zjistit, ve kterých zemích je kolekce na vzrůstu či ve zralosti, a pokud by tomu tak bylo na více než třech trzích, odstranění kolekce z výroby odložit. Jako druhý nedostatek produktové politiky výrobce vidím postup při vývoji nových produktů pro konkrétní trhy. Pro rok 2015 byly vyvinuty nové kolekce určené pro trhy střední a východní Evropy, jejich vývoj však probíhal se španělskými agenturami, které ačkoli mají na těchto trzích zkušenosti, nejsou na trzích přítomni a neznají je dokonale, výsledné výrobky proto neodpovídají potřebám trhu v dostatečné míře. Při vývoji nových produktů pro konkrétní trhy je nutná jejich detailní analýza a průzkum tak, aby jim nové výrobky byly maximálně přizpůsobeny. Vývoj nových kolekcí by byl efektivnější v případě, že by byl prováděn ve spolupráci s tuzemskými agenturami. Tato spolupráce by napomohla k eliminaci chyb a vývoji výrobků, které by byly trhy dlouhodobě požadovány. Mimo jiné by také bylo docíleno úspor nákladů, neboť vývoj nových kolekcí je finančně velmi náročný a sazby agentur ze střední a východní Evropy jsou nižší než sazby španělské. Ještě vyšší efekt by měla spolupráce na nové kolekci se zdejším významným architektonickým studiem. Touto kooperací by se dosáhlo
86
nejen kolekce dokonale přizpůsobené požadavkům trhu, ale aktivita by se také propojila s komunikačním mixem, který by zvýšil zájem o značku mezi B2B klienty a zajistil publicitu u konečných zákazníků. Cenová a distribuční strategie je dle mého názoru bez výtek. Ačkoli teorie říká, že jednotné cenové strategie jsou v praxi využívány minimálně, vzhledem k tomu, že se jedná o obchod mezi členskými státy EU, je takto nastavená cena vhodnou strategií. Ideální volbou pro nabízené produkty je i selektivní distribuce. Značce Ragno bych však doporučila více se soustředit na strategické partnery, kteří pracují i na rezidenčních projektech. V situační analýze bylo zjištěno, že velká část populace plánuje na příští roky rekonstrukci svých bytů a domů, kvalita developerských projektů má navíc růst a s ní tedy i růst poptávky po kvalitnějších materiálech, které Ragno nabízí. Značka Marazzi nemůže veškerou poptávku pomocí svých dvou distributorů zastřešit, Ragno navíc disponuje novými obkladovými kolekcemi, které jsou pro tyto projekty vhodné. Komunikační strategie je z velké části nedostatečná. Centrála se při tvorbě marketingové strategie nezabývá komunikační strategií pro český ani slovenský trh, což je výhodou pro možnost adaptace komunikace lokálním potřebám, avšak obchodní zástupci ani distributoři nedostávají krom merchandisingu, značek, log a fotografií žádnou podporu ze strany výrobce. Je také zajímavé, že komunikačními aktivitami se na trhu zabývá především Ragno. Tento fakt je pravděpodobně dán tím, že Marazzi má na lokálním trhu vybudované jméno a Ragno na budování značky pracuje. Je ale nezbytné, aby se i značka Marazzi začala těmto aktivitám věnovat ve větší míře, aby byla vybudovaná značka udržitelná a nadále bylo možné konkurovat italským výrobcům. Pokud se zaměřím na jednotlivé nástroje komunikačního mixu, pro efektivní integrovaný komunikační plán chybí především prostředky a provázanost PR a reklamy s ostatními nástroji. Centrála předpokládá, že tyto nástroje využívají distributoři v komunikaci s konečnými zákazníky a architekty, a tedy i finanční prostředky na ně vynaloží oni. Ti však často dostávají bonusy a prostředky od konkurenčních výrobců. Na jejich propagaci tedy nemusí vynakládat své zdroje nebo jen minimální, a upřednostní proto komunikaci konkurenčních značek. Jednotliví distributoři si navíc navzájem konkurují a nechtějí tedy komunikovat produkty, které zákazníci naleznou i u konkurence. Je proto z jejich úhlu pohledu
87
logické, že se o tuto komunikaci postará obchodní zástupce. Řešením by mohly být bonusy na marketingovou komunikaci distributorům, kde však není zaručen výsledek a není možná důkladná kontrola jejich využití. Efektivnějším řešením by bylo poskytnutí určitého procenta (např. 1 %) z objemu prodejů přímo obchodnímu zástupci. Budget by byl podmíněn konzultací komunikačního plánu s centrálou, která by tak měla dohled nad aktivitami a mohla by posoudit stupeň integrace komunikace a míru pozitivního dopadu na výkonnost firmy na trhu. Tento rozpočet by se měl vztahovat také na lokalizaci kanálu Youtube, katalogů a promočních materiálů. Není nutné lokalizovat katalogy všeobecné, ale pouze katalogy kolekcí, které jsou pro trh důležité. Doporučila bych také tvorbu informačních letáků k nejdůležitějším kolekcím, které by zdůrazňovali jejich výhody a možnosti využití. Sloužili by B2B zákazníkům nejen pro rychlejší orientaci v nabídce, ale také jako připomenutí materiálu konečnému zákazníkovi. Velkou důležitost mají výrobky v tloušťce 2 cm, které jsou na trhu poměrně nové, a bylo by proto vhodné k nim vytvořit brožury s návodem k pokládce v lokálním jazyce. V návaznosti na lepší orientaci B2B zákazníků v nabídce bych také ráda zdůraznila e-learning, který je velmi efektivním nástrojem pro zvýšení znalostí prodejců o produktech. Měl by se vždy vztahovat k jedné kolekci a bezprostředně navazovat na prezentaci či školení. Tento systém by podpořil zájem prodejce, jeho znalost produktu, vyšší sebejistotu i výkonnost. Existují také další možnosti využití PR, nejen media relations. Bylo by např. možné navázat spolupráci s TV pořady o bydlení a rekonstrukcích jako je „Jak se staví sen“. Jedná se o velmi sledované pořady, které zasahují široké publikum a těší se velmi pozitivním ohlasům. Takováto spolupráce by nejen zvýšila známost značky u konečných zákazníků, ale také by mohla vyvolat požadovaný pull efekt. Pro vytváření dobrých vztahů s distributory a navazování spolupráce s developery a architekty by bylo vhodné vytvářet pro ně neformální eventy jako golfový turnaj, ochutnávky vín či italských potravin. Vytvoření každoroční tradice obdobné události by mohlo generovat dlouhodobé oboustranně prospěšné vztahy.
88
Závěr Internacionalizace je v dnešním globálním světě přirozeným vývojem většiny výrobních i nevýrobních společností. Důležitost mezinárodních marketingových strategií proto narůstá, ne všechny společnosti jej však umí aplikovat. Je častým jevem, že centrála vytváří globální marketingovou strategii a adaptace nástrojů marketingového mixu je v kompetenci zastoupení jednotlivých trhů. Zástupci však přílišný důraz na marketingové aktivity často nedávají. Existuje navíc množství teoretických postupů pro mezinárodní marketing nadnárodní společnosti, avšak teorie pro lokální zastoupení chybí. Lokální aktivity se tak mohou opírat pouze o teorie klasického marketingu v kombinaci s mezinárodním. Přílišný globální přístup společností navíc může lokální zástupce odrazovat a adaptacím marketingových aktivit nepřikládají vysokou důležitost, neboť jsou přesvědčeni o tom, že jejich vliv na přizpůsobení marketingových strategií je mizivý. Existují však nástroje marketingového mixu, jejichž adaptace závisí právě na lokálním zastoupení. Cílem této diplomové práce bylo porovnání přístupů k tvorbě marketingové strategie nadnárodní společnosti Marazzi Group a jejího lokálního zastoupení na českém a slovenském trhu. Zatímco se první část diplomové práce zabývala relevantními teoretickými tématy, druhá část aplikuje teorii do praktického užití pro zkoumanou mezinárodní společnost. Veškerá teorie byla využita jako základ aplikační části. První kapitola diplomové práce se věnovala teoretickým základům mezinárodního marketingu a vymezila specifika B2B trhu. Nadnárodní společnosti mají nejen různé možnosti vstupu na zahraniční trhy, ale také volí míru adaptace marketingové strategie či míru spolupráce s lokálním zastoupením na řídících marketingových rozhodnutích. Je nutné si uvědomit, že mezinárodní marketing není identický pro výrobce a jeho lokální zastoupení. Jejich kooperace a provázanost je však nezbytná. I
druhá
kapitola
byla
věnována
teorii.
Pojednává
o
adaptaci
strategií
mezinárodního marketingového mixu. Výrobek, cena, distribuce i komunikace mají pro zvolení vhodné míry adaptace různá specifika. Liší se především podle charakteristiky zahraničního trhu a nabízeného produktu či služby. Adaptace výrobku je finančně i provozně náročná, často je proto upřednostněna jeho
89
standardizace s možností adaptace některých prvků rozšířeného či vlastního produktu. Stanovení ceny v mezinárodním měřítku je relativně komplikovanou disciplínou. V rámci Evropské Unie jsou však standardně stanovovány jednotné ceny. Distribuční politika je zpravidla dána centrálou a povahou produktu. Avšak postavení produktu se na jednotlivých trzích může lišit, je proto vhodné distribuci adaptovat podle lokální pozice. Posledním nástrojem marketingového mixu je komunikace, jež je adaptována nejčastěji a v nejvyšší míře. Ve třetí kapitole byla pro pochopení odlišností přístupů k marketingovým aktivitám nadnárodní společnosti a lokálního zástupce, jenž je cílem diplomové práce, provedena
adaptace
marketingového
plánu.
Teorie
byla
pro
adaptaci
marketingového plánu relevantní základnou, jež byla doplněna o informace o mezinárodní marketingové strategii získané od centrály. Bylo zjištěno několik odlišností v přístupech k marketingovým postupům, které byly uvedeny v poslední kapitole. Zároveň zde byly doporučeny aktivity, jejichž zavedení by mohlo přispět ke splnění marketingových cílů. Prvotním rozdílem je volba formy vstupu na zahraniční trh, kterou lokální zástupce řešit nemusí. Stejně tak je tomu pro míru standardizace a adaptace marketingových strategií. I centrála však tato rozhodnutí již učinila, nejsou tedy hlavním předmětem ani mezinárodního marketingu centrály. Hlavním rozdílem marketingových přístupů je fakt, že se lokální zástupce musí řídit mezinárodní strategií. Nemůže si sám určovat cíle, segmenty, positioning či nástroje marketingového mixu. Vše v podstatě opisuje od výrobce, nicméně je mu umožněno, aby některé marketingové aktivity přizpůsoboval potřebám lokálního trhu. Centrála stanovuje marketingové strategie tak, aby korespondovaly s požadavky většiny trhů. Lokální zástupce se naopak soustředí pouze na trhy, na kterých působí. Pro adaptaci marketingových strategií je pro lokální marketing výchozí výzkum a situační analýza. Ve všech aktivitách lokálního marketingového plánu musí být mezinárodní strategie propojena právě s lokálními výzkumy, díky kterým se adaptuje tamním požadavkům. Další rozdíl byl identifikován v marketingovém mixu. Zatímco se centrála důkladně zabývá
výrobkem
a
cenou,
pro
lokálního
zástupce
jsou
tyto
položky
standardizované a od centrály je pouze přebírá. Lokální zástupce naopak detailně
90
řeší distribuci a komunikaci. Těmto nástrojům marketingového mixu se centrála věnuje pouze okrajově a jen na globální úrovni. Ačkoli se může zdát, že je lokální marketing příliš ovlivněn tím mezinárodním, nejviditelnější část marketingového plánu – komunikační politika – je z velké části v rukou lokálního zástupce. Tento nástroj umožňuje řidit komunikaci podle požadavků trhu, ovšem v souladu s korporátním cílem a vizí. V komunikační strategii bylo však také nalezeno nejvíce nedostatků, bylo zde proto uvedeno několik doporučení, která by společnosti mohla napomoci dosáhnout stanovených cílů. Marketingové zastoupení společnosti Marazzi Group hodnotí některá zjištění této diplomové práce jako velmi zajímavé a doporučení autorky za podnětné. Pro nejbližší období jsou nejrelevantnější doporučení z oblasti komunikační strategie pro lokální zastoupení. I kooperace značek Marazzi a Ragno a rozšíření segmentových skupin na lokální úrovni je důležitým poznatkem, který by měl být v blízké době aplikován. Marazzi Group si dále uvědomuje své globální zaměření, které se koncentruje na velké trhy a uznává, že by konkrétnější přístupy k trhům střední a východní Evropy mohly přinést vyšší efektivnost na těchto trzích. Ačkoli samostatně nemají tyto trhy velký význam, jako skupina zemí s podobným kulturním zázemím jsou silným trhem, kterému je třeba se v budoucnu věnovat.
91
Seznam literatury ANDERSON, E.: B2B Marketing: The land of B2B. Brand Strategy [8. 9. 2002], 2005, str. 60-61. BRENNAN, R., CANNING, L., MCDOWELL, R.: Business-to-Business Marketing. 2. vydání. Londýn: SAGE Publications, 2011. ISBN 978-1-84920-155-1. 387 s. BERNDT, R., ALTOBELLI, C. F., SANDER, M.: Mezinárodní marketing management. Globalizace a světové trhy, marketingové plánování a controlling, potenciál a lidské zdroje. 1. vydání. Brno: Computer Press, 2007. ISBN 978-80251-1641-8. 360 s. BLAŽKOVÁ, M.: Marketingové řízení a plánování pro malé a střední firmy. 1. vydání. Praha: Grada Publishing, 2007, ISBN 978-80-247-1535-3. 280 s. CEEC: Kvartální analýza českého stavebnictví Q3/2014. [online], 2014, [cit. 25. 9. 2014]. Dostupné z url:
CEEC: Kvartální analýza slovenského stavebnictví Q3/2014. [online], 2014, [cit. 2. 10. 2014]. Dostupné z url: CEEC: Studie developerských společností 2014. [online], 2014, [cit. 29. 10. 2014]. Dostupné z url: COOPER, J., LANE, P.: Marketingové plánování – praktická příručka manažera. 1. vydání. Praha: Grada Publishing, 1999. ISBN 80-7169-641-2. 230 s. DOKUMENT EU 13186/12: Sdělení Komise Evropskému parlamentu a Radě – Strategie pro udržitelnou konkurenceschopnost odvětví stavebnictví a jeho podniků. [online], 2012, [cit. 31. 7. 2012]. Dostupné z url: DUNNING, J. H.: The Globalization of Business: The Chalenge of the 1990´s. 1. vydání. Michigan: Routledge, 1993. ISBN 01-150-9610-3. 467 s. FORET, M.: Marketingová komunikace. 2. vydání. Brno: Computer Press, 2008. ISBN 80-251-1041-9. 371 s. FRAZER, N.: How to decide on B2B segmentation. Direct Response, 2006, str. A12. HORÁKOVÁ, H.: Strategický marketing. 2. vydání. Praha: Grada Publishing, 2003. ISBN 80-247-0447-1. 200 s.
92
JAKUBÍKOVÁ, D.: Strategický marketing, Strategie a trendy. 1. vydání. Praha: Grada Publishing, 2008. ISBN: 978-80-247-2690-8. 272 s. KOZÁK, V.: Budování vztahů se zákazníky: CRM v teorii a praxi. 1. vydání. Zlín: VeRBuM, 2011. ISBN: 978-80-87500-02-6. 190 s. LIYAKASA, K.: Fewerthan 1 in 7 B2B Customer Relationships Are Optimal. Customer Relationship Management, 16(7), 2012, str. 21-22. MACHKOVÁ, H., ČERNOHLÁVKOVÁ, E., SATO, A. A KOLEKTIV: Mezinárodní obchodní operace. 5. vydání. Praha: Grada Publishing, 2010. ISBN 978-80-2473237-4. 240 s. MACHKOVÁ, H., SATO A., ZAMYKALOVÁ, M.: Mezinárodní obchod a marketing. Praktická výkladová encyklopedie. 1. vydání. Praha: Grada Publishing, 2002. ISBN 80-247-0364-5. 266 s. MACHKOVÁ, H., KRÁL, P.: International Marketing. 1. vydání. Oeconomica, 2010. ISBN 978-80-245-1643-1. 192 s.
Praha:
MOHAWK INDUSTRY: Q2 2014 Investor Presentation. [online], 2014, [cit. 3. 8. 2014]. Dostupné z url: <www.mohawkind.com/CorporateIROverview.aspx> KARLÍČEK, M., KRÁL, P.: Marketingová komunikace: Jak komunikovat na našem trhu. 1. vydání. Praha: Grada Publishing, 2011. ISBN 978-80-247-3541-2. 224 s. KNIGHT, G.: Enterpreneurship and marketing strategy: the SME under globalization. Journal of International Marketing, 8(2), 2000, str. 12-32. KOTLER, P.: Marketing management. 10. vydání. Praha: Grada Publishing, 2001. ISBN 80-247-0016-6. 719 s. KOTLER, P., KELLER, K. L.: Marketing management. 12. vydání. Praha: Grada Publishing, 2007. ISBN 978-80-247-1359-5. 792 s. KOTLER, P., WONG, V., SAUNDERS, J., ARMSTRONG G.: Moderní marketing. 4. evropské vydání. Praha: Grada Publishing, 2007. ISBN 978-80-247-1545-2. 1048 s. KRUPKA, J.: Jak se mění agenturní mapa Česka a po kom se trhu stýská. www.mam.cz. [online], 2014, [cit. 25. 8. 2014]. Dostupné z url: KUČERA, P.: Jak Češi nakupují? Sleva ovlivní devět z deseti lidí. www.aktualne.cz. [online], 2014, [cit. 2. 5. 2014]. Dostupné z url: 93
KULAIDERMAN, J.: A structured approach to B2B segmentation. Journal of Database Marketing & Customer Strategy Management, 13(1), 2005, str. 64-75. MITRENGA, J.: České stavebnictví v polovině roku 2014 a faktory dynamiky stavebnictví pro další období. www.ckait.cz. [online], 2014, [cit. 4. 7. 2014]. Dostupné z url: PAN, Y., TSE, D. K.: The Hierarchical Model of Market Entry Modes. Journal of International Business Studies, 3(4), 2000, str. 535-554. PAPAVASILIOU, N., STATHAKOPOULOS, V.: Standardization versus adaptation of international advertising strategies: Towards a framework. European Journal of Marketing, 31(7), 1997, str. 504-527. PPM FACTUM RESEARCH: I bohatí lidé žijí v panelácích. [online], 2014, [cit. 27. 3. 2014]. Dostupné z url: PŘIKRYLOVÁ, J., JAHODOVÁ, H.: Moderní marketingová komunikace. 1. vydání. Praha: Grada Publishing, 2010. ISBN 978-80-247-3622-8. 320 s. RUZO, E., LOSADA, F., NAVARRO, A., DÍEZ, J.A.: Resources and international marketing strategy in export firms. Management Research Review, 34(5), 2011, str. 496-518. SIDWELL, G.: Marketing & PR: B2B and Internet working together. Birmingham Post [20. 5. 2002], 2002, str. 29. SIMKIN, L.: Achieving market segmentationfrom B2B sectorisation. The Journal of Business & Industrial Marketing, 23(7), 2008, str. 464-474. SOLBERG, C. A.: Educator insights: Standardization or adaptation of the international marketing mix: The role of the local subsidiary/representative. Journal of International Marketing, 8(1), 2000, str. 78-98. SOLBERG, C. A.: The perennial issue of adaptation and standardization of international marketing communication: Organizational contingencies and performance. Journal of International Marketing, 10(3), 2002, str. 1-21. SOLOMON, M. R., MARSHALL G. W., STUART, E. W.: Marketing očima světových marketing manažerů. 1. Vydání. Brno: Computer Press, 2006. ISBN 80251-1273-X. 512 s. SOUSA C. M. P., FRANK, B.: Price adaptation in export markets. European Journal of Marketing, 43 (3/4), 2009, str. 438-458.
94
SVAZ PODNIKATELŮ VE STAVEBNICTVÍ V ČR: Stanovisko SPS k novele zákona č. 100/2001 Sb., o posuzování vlivu záměrů na životní prostředí. [online], 2014, [cit. 12. 8. 2014]. Dostupné z url: TRANSPARENCY INTERNATIONAL: Corruption Perceptions Index 2013. [online], 2013, [cit. 29. 11. 2013]. Dostupné z url: VRONTIS, D., THRASSOU, A.: Adaptation vs. standardization in international marketing – the country of origin effect. Innovative Marketing, 3(4), 2007, str. 7-20. WEBSTER, F. E.: Marketing management in changing times. Marketing management, 11(1), 2002, str. 18-23. ZAMAZALOVÁ, M.: Marketing obchodní firmy. 1. vydání. Praha: Grada Publishing, 2009. ISBN 978-80-247-2049-4. 232 s.
95
Seznam obrázků a tabulek Seznam obrázků Obr. 1 Formy vstupů na zahraniční trh ................................................................. 10 Obr. 2 Klasifikace řídících strategií v mezinárodním marketingu .......................... 15 Obr. 3 Klasifikace průmyslového zboží ................................................................ 25 Obr. 4 PLC v různých státech............................................................................... 27 Obr. 5 Tři úrovně produktu ................................................................................... 28 Obr. 6 Struktura mezinárodní cenotvorby ............................................................. 31 Obr. 7 Pět mezinárodních produktových a propagačních strategií ....................... 35 Obr. 8 Přehled společností Mohawk Industry Incl. ............................................... 49
Seznam tabulek Tab. 1 Hlavní segmentační kritéria pro obchodní trhy .......................................... 18 Tab. 2 Důležitost jednotlivých prvků při výběru obkladů a dlažeb ........................ 57 Tab. 3 Známost jednotlivých výrobců ................................................................... 58 Tab. 4 Analýza SWOT: značka Marazzi ............................................................... 69 Tab. 5 Analýza SWOT: značka Ragno ................................................................. 70 .
96
Seznam příloh Příloha č. 1 Šablona marketingového plánu ......................................................... 98 Příloha č. 2 Akční plán ....................................................................................... 101
97
Příloha č. 1 Šablona marketingového plánu I. Celkové shrnutí
Shrnutí obsahuje základní údaje o firmě a přehled celého marketingového plánu.
II. Situační analýza A. Konkurenční faktory
Kdo jsou současní konkurenti firmy? Jaké jsou jejich silné a slabé stránky? Kdo budou s velkou pravděpodobností budoucí konkurenti? Jaká reakce může být očekávána od konkurence v případě změny marketingového mixu? Jak struktura odvětví ovlivňuje konkurenční síly v odvětví?
B. Ekonomické faktory
Jaká je obecná ekonomická situace trhu, na kterém firma působí? Jaká jsou očekávání zákazníků? Jaká je kupní síla na cílových trzích? Jaké je současné nákupní chování zákazníků na cílových trzích?
C. Politické faktory
Změnily poslední volby politické klima? Jaký typ kontroly průmyslových odvětví preferují nově zvolení politici? Co dělá firma pro udržení dobrých vztahů s nově zvolenými politiky? Jsou tyto aktivity efektivní?
D. Právní a regulační faktory
Jaké změny v zákonech či vládních nařízeních, které by mohly ovlivnit činnost firmy jsou navrženy? Jaký vliv bude mít Evropská unie a její nová nařízení na činnost firma a její možnosti?
E. Technologické faktory
Jaký vliv má měnící se technologie na cílové trhy? Jaké technologické změny budou mít vliv na činnost firmy a způsob výroby? Jaké technologcké změny budou mít vliv na marketingové aktivity firmy? Mohou nějaké technologické pokroky způsobit zastarání výrobků?
F. Socio-kulturní faktory
Jak se mění demografické faktory a hodnoty společnosti? Jaký efekt budou mít tyto změny na činnost firmy? Jaký je obecný postoj společnosti k průmyslovému odvětví, firmě a výrobku?
98
Jaké spotřebitelské nebo ekologické skupiny mohou zasahovat do činnosti odvětví či firmy? K jakým etickým otázkám by se měla firma vyjádřit? Analýza SWOT by měla zachycovat klíčové silné a slabé
III. SWOT analýza
stránky společnosti a ukazovat příležitosti a hrozby, kterým společnost čelí.
A.
Konkurenční výhody či hlavní schopnosti firmy, které ji
Silné stránky
poskytují výhodu při plnění přání zákazníků.
B.
Omezení, která brání firmě ve vytváření nebo uplatňování
Slabé stránky
marketingové strategie.
C.
Příznivé podmínky v prostředí, které by mohly přinést
Příležitosti
organizaci výhody, pokud na ně adekvátně zareaguje.
D.
Hrozby
Podmínky nebo bariéry, které mohou zabránit firmě v dosažení jejích cílů.
E.
Spojení
silných
stránek
s příležitostmi/Přeměna
Snaha spojit vnitřní silné stránky s vnějšími příležitostmi a přeměnit vnitřní slabé stránky a vnější hrozby na příležitosti.
slabých stránek a hrozeb IV. Marketingová strategie A. Poslání
Jaké je základní poslání společnosti? Za jakým účelem existuje?
B. Marketingové cíle
Jaké jsou měřitelné výstupy a časová období pro splnění těchto cílů? Jak tyto cíle využívají výhod silných stránek nebo příležitostí? Jak tyto cíle přeměňují slabé stránky nebo hrozby? Jak jsou tyto cíle v souladu s podnikovými cíli a posláním? Jasné stanovení a popis cílových trhů, na které bude firma soustředit své marketingové snahy.
C. Cílové trhy
Důvody pro vybrání těchto cílových trhů. Konkurenti obsluhující jednotlivé cílové trhy.
D. Positioning
Jaké pozice v mysli zákazníků chce společnost dosáhnout?
E. Marketingový mix
Podává detailní informace o každém faktoru
99
marketingového mixu: výrobku, ceně, distribuci a komunikaci. V. Marketingová implementace A. Organizace marketingu
Popis organizace firmy – dle funkcí, výrobků, regionů či typu zákazníků.
B. Akční plán
Stanovení jednotlivých kroků nutných k realizaci marketingového plánu – určení odpovědné osoby za jednotlivé kroky a časové horizonty pro jejich splnění.
VI. Zhodnocení a kontrola
Tato část do detailu rozepisuje, jak budou výsledky marketingového plánu měřeny a hodnoceny. Text o kontrole obsahuje typy kroků, které může firma podniknout, aby zmenšila rozdíly mezi plánovaným a skutečným výkonem.
Zdroj: Blažková, 2007, str. 241, upraveno
100
Příloha č. 2 Akční plán
101
ANOTAČNÍ ZÁZNAM AUTOR STUDIJNÍ OBOR
Bc. Kristýna Rumlová 6208T139 Globální podnikání a marketing Adaptace mezinárodní marketingové strategie
NÁZEV PRÁCE
VEDOUCÍ PRÁCE
doc. Ing. Jana Přikrylová, Ph.D.
KATEDRA
KMM - Katedra managementu a marketingu
POČET STRAN
101
POČET OBRÁZKŮ
8
POČET TABULEK
ROK ODEVZDÁNÍ
2015
5
POČET PŘÍLOH
2
STRUČNÝ POPIS
Diplomová práce pojednává o mezinárodních marketingových strategiích nadnárodní společnosti Marazzi Group a možnosti jejich míry adaptace na českém a slovenském trhu. Cílem práce je porovnání přístupu k tvorbě strategie a marketingového plánu nadnárodní společnosti a jejího obchodního zastoupení. Pro možnost porovnání byla provedena adaptace marketingového plánu pro český a slovenský trh. Adaptace byla vytvořena na základě kvalitní teoretické bázi v kombinaci s marketingovým výzkumem
a
adaptovaného
mezinárodní
strategií
marketingového
centrály. plánu
Při porovnání
s mezinárodními
strategiemi Marazzi Group bylo identifikováno několik odlišností. Zároveň byla poskytnuta doporučení pro vyšší efektivnost stávajících marketingových aktivit. KLÍČOVÁ SLOVA
Mezinárodní marketingové strategie, adaptace, standardizace, mezinárodní
marketingové
plánování,
průmyslový
mezinárodní komunikační strategie, Marazzi Group, Ragno. PRÁCE OBSAHUJE UTAJENÉ ČÁSTI:Ne
trh,
ANNOTATION AUTHOR
Bc. Kristýna Rumlová
FIELD
6208T139 Marketing Management in the Global Environment Adaptation of International Marketing Strategy
THESIS TITLE
SUPERVISOR
doc. Ing. Jana Přikrylová, Ph.D.
DEPARTMENT
KMM - Department of Management and Marketing
NUMBER OF PAGES
101
NUMBER OF PICTURES
8
NUMBER OF TABLES
5
NUMBER OF APPENDICES
SUMMARY
YEAR
2015
2
This thesis describes international marketing strategy of global company Marazzi Group and its possibilities of adaptation on Czech and Slovak market. The aim is to compare processes of creation marketing plan of the global company and its local representative. Adaptation of marketing plan for Czech and Slovak market was accomplished to compare the processes. High quality theoretic base in combination with marketing research and global strategy of headquarters were used to create the
adaptation.
There
were
identified
several
differences
comparing the adapted marketing plan with global strategy of Marazzi Group. In addition, some recommendations for higher efficiency of current marketing activities were provided. KEY WORDS
International marketing strategy, adaptation, standardization, international marketing planning, B2B market, international communication strategy, Marazzi Group, Ragno.
THESIS INCLUDES UNDISCLOSED PARTS:No
