ŠKODA AUTO VYSOKÁ ŠKOLA, O.P.S.
BAKALÁŘSKÁ
2014
PRÁCE
Aneta Vaňková
ŠKODA AUTO VYSOKÁ ŠKOLA, O.P.S.
Studijní program: B6208 Ekonomika a management Studijní obor: 6208R087 Podniková ekonomika a management obchodu
Využití nových forem rozvoje a vzdělávání ve ŠKODA AUTO a. s.
Aneta Vaňková
Vedoucí práce:
Ing. Jana Pechová, Ph.D.
2
ŠKODA AUTO Vysoká škola Katedra manažerské psychologie a sociologie
ŠKODA AUTO a.s. Vysoká škola 2013/2014
ZADÁNÍ BAKALÁŘSKÉ PRÁCE Autorka práce:
Aneta Vaňková
Studijní program:
Ekonomika a management
Obor:
Podniková ekonomika a management obchodu
Název tématu:
Využití nových forem rozvoje a vzdělávání ve ŠKODA AUTO a. s.
Cíl:
- Zmapovat současnou situaci v oblasti metod a forem rozvoje a vzdělávání ve Škoda Auto - Navrhnout využití nových forem, včetně zdrojů Rozsah práce:
25 - 30 stran
Rámcový obsah: 1.
Úvod
2.
Rozvoj a vzdělávání dospělých
3.
Metody a formy rozvoje a vzdělávání
4.
Metody a formy využívané ve Škoda Auto/ analýza současné situace
5.
Návrh na využití jedné až dvou nových forem vzdělávání/ jejich aplikace u konkrétních témat a požadavků Škoda Auto (příklad: MAG)
6.
Závěr
Seznam odborné literatury:
1.
PLAMÍNEK, J. Vzdělávání dospělých/Průvodce pro lektory, účastníky a zadavatele. Praha: GRADA, 2010. 318 s. ISBN 978-80-247-3235-0.
2.
KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. Praha: Management Press, 2007. ISBN 80-7261-033-3.
3.
BELCOURT, M. -- WRIGHT, P. C. Vzdělávání pracovníků a řízení pracovního výkonu. Praha: GRADA, 1998. 248 s.
4.
HRONÍK, F. Rozvoj a vzdělávání pracovníků. Praha: Grada Publishing, 2007. 233 s. ISBN 978-80-247-1457-8.
5.
Interní materiály Škoda Auto a.s.
Datum zadání bakalářské práce:
březen 2013
Termín odevzdání bakalářské práce:
prosinec 2013
Ing. Jana Pechová, Ph.D. Vedoucí práce
doc. PhDr. Karel Pavlica, Ph.D. Vedoucí katedry
Mgr. Petr Šulc Prorektor ŠAVŠ
Aneta Vaňková Autorka práce
3
Prohlašuji,
že
jsem
bakalářskou
práci
vypracovala
samostatně
s použitím uvedené literatury pod odborným vedením vedoucího práce. Prohlašuji, že citace použitých pramenů je úplná a v práci jsem neporušila autorská práva (ve smyslu zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorském a o právech souvisejících s právem autorským).
V Mladé Boleslavi dne
4
Děkuji
Ing. Janě Pechové, Ph.D. za odborné vedení bakalářské práce a
poskytnutí užitečných rad. Mé díky rovněž patří dotazovaným pracovníkům z oddělení ŠKODA Akademie, kteří byli ochotni mi zodpovědět otázky do rozhovoru v rámci výzkumného šetření.
5
Obsah Seznam použitých zkratek a symbolů .................................................................... 7 Úvod……………………………………………………………………………………….. 8 1
Vzdělávání a rozvoj na pracovišti…………………………………………………. 9 1.1
Cíle vzdělávání a rozvoje na pracovišti .................................................... 10
1.2
Metody podnikového vzdělávání a rozvoje .............................................. 12
1.2.1 Metody vzdělávání a rozvoje na pracovišti........................................ 12 1.2.2 Metody vzdělávání a rozvoje mimo pracoviště .................................. 15 1.3 2
3
Struktura programu vzdělávání a rozvoje ................................................ 19
Vzdělávání a rozvoj ve Škoda Auto……………………………………………... 22 2.1
Útvar ŠKODA Akademie .......................................................................... 23
2.2
Vzdělávání a rozvoj ve Škoda Auto ......................................................... 23
2.3
Proces mentoringu ve Škoda Auto .......................................................... 30
2.4
Mentoring jako vzdělávací a rozvojová metoda ....................................... 31
2.5
Balintovské skupiny jako jedna z nových forem vzdělávání ..................... 33
Výzkumné šetření…………………………………………………………………..34 3.1
Interview s pracovníky ŠKODA Akademie ............................................... 34
3.2
Vlastní návrh využití mentoringu .............................................................. 39
3.3
Vlastní návrh využití Balintovské skupiny ................................................ 40
3.4
Výsledky interview ................................................................................... 42
Závěr……………………………………………………………………………………...43 Seznam literatury………………………………………………………………………..45 Seznam obrázků a tabulek……………………………………………………………..46
6
Seznam použitých zkratek a symbolů ŠA
Škoda Auto
ZA
Škoda Akademie
HRD
Human Resource Development
EOI
oddělení oblasti ekonomie - ICT služby (služby informačních a komunikačních technologií)
ACM
Assessment center management
AŠM
Akce šité na míru
TM
Time management
7
Úvod V této bakalářské práci se zabývám současnými trendy v rozvoji a vzdělávání dospělých na pracovišti i mimo pracoviště. Metody rozvoje a vzdělávání dospělých jsou v dnešní době využívány organizacemi po celém světě. Firmy si tím zajišťují konkurenceschopnost na trhu práce. Žádná organizace nemůže dosáhnout maximální produktivity bez neustálého vzdělávání svých zaměstnanců. Bakalářská práce obsahuje tři části, v první části bakalářské práce se budu zabývat obecným popisem vzdělávání a rozvoje dospělých, cíli, které mají pomoci k rozvoji osobnosti, ke zvládnutí určitých metod a technik a k nabývání nových vědomostí. Postupně představím metody podnikového vzdělávání a rozvoje. Tyto metody jsou dále rozděleny na metody vzdělávání a rozvoje na pracovišti a metody vzdělávání a rozvoje mimo pracoviště. Ve druhé části se budu věnovat vzdělávání a rozvoji ve Škoda Auto a.s. Charakterizuji útvar ŠKODA Akademie, jenž zaštiťuje všechny metody vzdělávání ve Škoda Auto. Poté se zaměřím na proces mentoringu ve ŠA, v podobě, v níž je v současné době využíván. Pro srovnání uvedu popis mentoringu v obecné formě. Následně představím novou metodu vzdělávání, která by se mohla v budoucnosti zavést i ve ŠA. Jedná se o metodu Balintovských skupin. Ve třetí části bakalářské práce realizuji interview s pracovníky ŠKODA Akademie, ohledně metody mentoringu ve ŠA. S cílem zjistit současnou situaci využívání mentoringu ve ŠA a na základě jeho výsledků navrhnout další využití mentoringu ve změněné podobě. Jelikož v současné době nejsou ve ŠA Balintovské skupiny vůbec využívány, budu se zabývat vlastním návrhem pro vytvoření zkušební skupiny, která přispěje k rozšíření této metody do celé firmy. Závěrem praktické části mé bakalářské práce je zhodnocení výsledků interview.
8
1
Vzdělávání a rozvoj na pracovišti
Vzdělávání je proces předávání odborných informací potřebných k rozvoji lidského potenciálu,
prohloubení
celkových
znalostí
vzdělávaného
a
k jeho
konkurenceschopnosti na poli pracovních pozic vůči ostatním uchazečům. Tento proces se provádí na základě strategického rozvoje lidských zdrojů, při čemž se však využívají organizační formy a ověřené adekvátní metody. V současné době jsou vzdělávací metody nedostačující, a proto čím dál více organizací podporuje průběžný rozvoj svých pracovníků. Tyto rozvojové aktivity mají zúčastněným pomoci nabýt obsáhlejších znalostí a dovedností, než jaké jsou vyžadovány jejich současnou pracovní pozicí. Mimo to se rozvoj pracovníků zaměřuje především na formování osobnosti, jakož i přizpůsobení kultury jedince kultuře organizace. Tím zlepšují flexibilitu jedince a jeho schopnost reagovat rychleji na příchozí změny. (Koubek, 2004) V dnešní době nároky na vzdělání a rozvoj zaměstnanců neustále rostou a tím roste i požadavek na zvyšování celkového potenciálu jedince, jakož i jeho produkčních schopností a konkurenceschopnosti. Vzděláváním na pracovišti se rozumí proces rozvoje celkových schopností zaměstnance, jeho potenciálu a znalostí, prováděných v instituci, kde tato osoba pracuje. Tímto rozvojem si firma zajišťuje svoji konkurenceschopnost a prestižnost na trhu. V podstatě je to marketingový tah, kde firma investuje do vzdělání svých zaměstnanců, kteří svými výsledky přispívají k dobrému hodnocení firmy a tím zvyšují její kvalitu. Aby podnik dosáhl svých stanovených cílů, musí neustále investovat do vzdělání a rozvoje svých pracovníků. Protože v dnešní složité době by se nezasvěcený člověk v nevědomosti mohl dopustit fatálních chyb, je jen ku prospěchu podniku, aby své zaměstnance neustále vzdělával. K tomu slouží vzdělávací instituce, různé kurzy a jazykové školy. Jednou ze základních priorit konkurenceschopnosti a úspěšnosti organizace na trhu je flexibilita a připravenost na změny. To zajišťují zaměstnanci organizace, kteří jsou schopni inovovat své metody a postupy práce, a kteří se nebojí změny, ba ji dokonce vítají a podporují ji. Proto firmy čím dál více volí kurzy zaměřené na
9
širší formování a prohlubování znalostí, dovedností, formování osobnosti i přizpůsobování jedince kultuře společnosti. Tímto úkolem by se mělo zabývat každé personální oddělení velkých firem. Nestačí se vzdělávat na dosavadní pracovní místo, které zastáváte, ale připravovat se na budoucnost, protože žijeme v 21. století a každým okamžikem se mění trendy, vznikají nové technologie a mění se i technika pracovních postupů. Také se na nadnárodní firmy (i na malé) vyvíjí tlak na snižování nákladů, lepšího využití technologií pro výrobu, globalizace a internacionalizace hospodářských aktivit, jakož i měnící se povaha práce i způsoby řízení. Vzdělání samozřejmě úzce souvisí s oborem a funkcí, kterou subjekt zastává, ale také na velikosti a zaměření organizace, ve které pracuje. (Koubek, 2004)
1.1
Cíle vzdělávání a rozvoje na pracovišti
V této podkapitole bych Vám ráda představila nejdůležitější cíle vzdělávání a rozvoje pracovníků, díky kterým stoupá konkurenceschopnost a následně pak také úspěšnost firem na mezinárodní úrovni. K dosažení těchto cílů mnoho podniků využívá vzdělávací centra pro rozvoj pracovníků, nebo si zakládá svá vlastní oddělení, která se rozvojem a vzděláváním v organizaci přímo zabývají. a) Nabývání vědomostí Rozumí se tím aktivně se vzdělávat a vstřebávat informace potřebné k současné i budoucí práci. Pracovník může být obohacován o vědomosti specifické k jeho oboru práce či přímo k určitým pracovním postupům. Tyto vědomosti mohou být využitelné pouze samotnou organizací, nejen kde zaměstnanec pracuje, ale i na jiných pozicích podobného zaměření. Dále to však mohou být vědomosti všeobecné, které by měl na základě vlastního uvážení umět zaměstnanec využít ve svůj prospěch i ve prospěch celé organizace. Vzdělávání může probíhat také pouze na jisté funkci (například manažeři výroby, vedoucí personálního oddělení) případně může zahrnovat několik oborů najednou.
10
b) Zvládnutí určitých technik Aby pracovník na určité pozici mohl zastávat své pracovní povinnosti, musí mít znalosti, být odpovědný a zvládat techniky potřebné ke své práci – potřebné k jeho oboru, všeobecné techniky zpracování stanovených plánů, výkazů zisků a ztrát a další. Tyto techniky získané v rámci výuky lze velmi snadno vyhodnocovat. Subjekt sám pozná, jestli uspěl a danou techniku ovládá, nebo ji nezvládl a nenaplnil tak své očekávání. c) Rozvoj mezilidských vztahů a odpovídajících způsobů chování Tento faktor hodně ovlivňuje postavení firmy i její konkurenceschopnost, ačkoli jsou jeho výsledky těžce měřitelné. Jedná se o schopnost komunikace, jak se svými podřízenými, tak i s širokou veřejností. Dále je to schopnost vést lidi, přimět je ke kvalitním výkonům, ale zároveň je umět motivovat. Správný manažer by měl své zaměstnance přimět k dobrým výsledkům, aniž by tím přispěl ke zhoršení pracovních vztahů na pracovišti. V dnešní době existuje mnoho specifických kurzů s tímto zaměřením. Mezi hlavní a nejsložitější dovednosti sem můžeme zahrnout řízení probíhajících změn a transformačních procesů, jakož i schopnost vést lidi. d) Rozvoj latentních schopností jedince Zde se jedná o výchovně vzdělávací skupiny zaměřené na rozvoj a vytříbení skrytých vloh a individuálních vlastností jedince. Do této skupiny vzdělání zahrnujeme například posilování sebevědomí, rozvoj strategického myšlení, představivosti, ale i tvůrčí schopnosti jedince. Tyto kurzy nejsou nezbytně důležité, ale většině absolventů zpříjemní práci a hlavně jim dodají sebevědomí, potřebné k prosazení se na trhu práce. e) Změna postojů, posilování angažovanosti Tyto kurzy jsou hlavně zaměřeny na posilování sounáležitosti mezi vedoucími pracovníky z různých míst a podřízenými v rámci velkých organizací. Jedná se převážně o kurzy orientované na „rozšiřování obzorů“, zlepšení mezirasové, mezipohlavní a mezivěkové komunikace a vlastní spolupráce. Také těmto pracovníkům přibližují jiné kulturní hodnoty. 11
Většina z již existujících a probíhajících kurzů se zaměřuje pouze na jeden bod z výše uvedených cílů, nebo na kombinaci dvou či tří cílů najednou. (Prokopenko, Kubr a kolektiv, 1996)
1.2
Metody podnikového vzdělávání a rozvoje
Při plánování vzdělávání a rozvoje pracovníků si musí podnik zvolit určité metody, které později bude svým pracovníkům nabízet. Existuje mnoho efektivních postupů vzdělávání, přičemž každý z nich má své výhody a nevýhody. Každá organizace se sama rozhodne, které metody využije k dosažení určených cílů. Dále je nutné, aby osoba zodpovědná za vzdělávání sestavila vzdělávací plán, vhodný pro všechny účastníky systému rozvoje pracovníků, z důvodu kontroly efektivity a zpětné vazby. (Armstrong, 2007) Podnikové vzdělávání zahrnuje dvě samostatné skupiny. Metody vzdělávání na pracovišti a mimo pracoviště. Obě tyto skupiny zahrnují i rozvoj pracovníků v jejich kariérním i v osobním životě. Pro rozvojové aktivity se hodí metody „off the job“ i „on the job“ stejnou měrou, protože rozvojem schopností může být jak manuální, tak i osobnostní vývoj jedince a jeho začlenění do organizace. Metody vzdělávání se liší náplní práce pro konkrétní skupiny účastníků. Neexistuje jednotné řešení firemního vzdělávání, protože záleží na několika důležitých faktorech: na velikosti organizace, rozpočtu a lokalitě (uvnitř/ vně podniku). Pro vzdělávání všech skupin pracovníků lze využít obou metod, ale musí se provést určité modifikace podle náplně práce školených. (Koubek, 2004)
1.2.1 Metody vzdělávání a rozvoje na pracovišti: Využívají se na konkrétním pracovním místě při vykonávání každodenních pracovních úkonů. Metoda „on the job“, je vhodná pro vzdělávání dělníků a manuálně zaměřených pracovníků, kteří kombinují teoretické znalosti s praktickým využitím. Ve většině případů dělá pracovníkům potíže nově nabyté znalosti uplatnit v praxi, a proto jim je přidělen zkušenější pracovník, který je provede vzdělávacím procesem.
12
a) Instruktáž při výkonu práce Patří mezi nejčastěji používané metody, protože se jedná o nejsnazší způsob zacvičení nového nebo méně zkušeného pracovníka přímým nadřízeným či pracovně zdatnějším zaměstnancem. Zkušený nebo nadřízený pracovník ukáže pracovní postup, v případě potřeby vícekrát za sebou, který si vzdělávaný pracovník osvojí pozorováním a napodobováním při plnění vlastních pracovních úkolů. (Koubek, 2004) b) Koučink Jedná se o zdlouhavější metodu instruktáže, u které je důležitá zpětná vazba formou opakovaných kontrol ze strany lektora či přímého nadřízeného. Vzdělávanému pracovníkovi je přidělen školitel, který školeného neustále podněcuje a směřuje k žádoucímu výkonu a vlastní iniciativě, přičemž bere na vědomí individualitu jedince. Tento typ vzdělávání rozvíjí oboustrannou spolupráci vzdělávaného s lektorem a zlepšuje komunikaci. Školený pracovník je průběžně informován o svých výsledcích v průběhu školení. (Clegg, Birch, 2008) c) Mentoring V podstatě se jedná o paralelu „koučinku“. Hlavním rozdílem je, že veškerá snaha a odpovědnost spočívá na vzdělávaném zaměstnanci. Školený si sám zvolí svého mentora neboli rádce, jenž je zvolen podvědomě jako osobní vzor vzdělávaného. Ten mu radí a provází ho vzdělávacím procesem, směřuje ho k vlastní iniciativě a uvědomělé volbě. Tento proces výuky je lépe hodnocen než koučink, ale vyplývá zde velké riziko špatné volby mentora, což může ohrozit kvalitní výsledek školení. d) Counselling Jinými slovy je vzájemné konzultování nejnovější forma výuky, při které by se měla překonat jednostrannost vztahu mezi vzdělávaným a vzdělavatelem, podřízeným a nadřízeným. Tento způsob vzdělávání závisí na dobré oboustranné komunikaci v oblasti práce s lidmi uvnitř i vně organizace. Školený pracovník by měl přicházet s novými nápady a návrhy řešení problémů, díky kterým by mezi ním a lektorem měla vznikat zpětná vazba, která poskytuje náměty ke zlepšení stylu vedení spolupráce. Couselling je velmi časově náročná metoda, proto není v praxi moc využívána. (Koubek, 2004) 13
e) Asistování Vzdělávaný pracovník je přidělen ke zkušenějšímu pracovníkovi, kterému pomáhá s plněním jeho úkolů a tím se od něj učí pracovním postupům, dovednostem a návykům. Postupně se na práci podílí s větším rozsahem, dokud nezíská potřebné znalosti a dovednosti ke zcela samostatnému vykonávání dané práce. Nevýhodou však je, že si školený může vštípit nevhodné pracovní schopnosti, protože veškeré informace pocházejí pouze z jednoho zdroje. f) Pověření úkolem Je to konečná fáze asistování, kdy je vzdělávaný pracovník pověřen svým vzdělavatelem splnit samostatně určitý úkol. K tomu má předem zajištěny potřebné kompetence a podmínky. Jeho práce je kontrolována zadavatelem konkrétního úkolu. Metoda by měla rozvíjet pracovní schopnosti řídících a tvůrčích pracovníků, nutí školeného rozhodovat se a řešit úkoly samostatně, přičemž je tak motivován ke zdokonalování svých schopností a dovedností. g) Rotace práce (cross training) Jedná se o metodu, při které je školený pracovník vždy na určitou dobu pověřen pracovními úkoly z různých úseků organizace. Tento způsob se užívá především u řídících pracovníků, kteří by měli mít schopnost vidět všechny druhy práce v organizaci ve vzájemné souvislosti, a díky tomu se u nich rozvíjí flexibilita práce. Rotace práce testuje zdatnost pracovního postupu na různých pozicích ve firmě, přičemž ne všechna místa každému vyhovují. Neúspěch na některém působišti může mít za následek podrytí sebevědomí školeného. h) Pracovní porady Účastníci porady se seznamují v pravidelných intervalech s problémy týkající se jejich pracoviště, ale i celé organizace. Při pracovních poradách narůstá informovanost pracovníků ohledně výměny zkušeností, prezentace vlastních názorů a zaujmutí určitého postoje k pracovním problémům. Stimulují pracovníky k projevům vlastní aktivity a iniciativy. Problémem však je zakomponování porady do průběhu pracovního dne tak, aby to co nejméně narušilo plynulost pracovní doby. (Koubek, 2004)
14
i) Samostudium Zaměstnanci se mohou sami vzdělávat pomocí knih nebo podnikové literatury, kterou jim poskytne organizace. Tato učební metoda je z velké části závislá na samotném pracovníkovi, na jeho iniciativě, protože vzdělávající se zaměstnanec musí projevit zájem o dané téma. Toto zaujetí by v něm měl podnítit i lektor, jež by měl zaměstnance motivovat k samostatnému studiu a zpestřit výuku tak, aby se stala atraktivní. Takto nabyté informace by si měl lektor ověřit např. dotazníkem, aby zjistil, jestli se pracovníci sami připravují a vzdělávají. (Armstrong, 2002)
1.2.2 Metody vzdělávání a rozvoje mimo pracoviště: Můžeme se s nimi setkat v organizaci či firmě nebo mimo pracoviště. Metody „off the job“ jsou vhodné pro vzdělávání specialistů a vedoucích pracovníků. Mají podobný průběh jako školní systém vzdělávání. Využívají se zde kurzy ve specializovaných institucích, školách, vývojových pracovištích, výukových dílnách a trenažérových nebo počítačových učebnách. Uplatňují se k hromadnému rozvoji znalostí a sociálních vlastností jakož i rozvoj dovedností skupin účastníků. (Koubek, 2004) a) Přednáška Jedná se o formu výkladu, při které má největší smysl mluvené slovo. Protože posluchači (tedy zaměstnanci) jsou pouze příjemci informací, veškerá komunikace závisí na přednášejícím, který vede celou přednášku a seznamuje účastníky s novými tématy a informacemi. V praxi se jedná o jednosměrný tok informací od přednášejícího směrem k posluchači. Přednášku zahajuje přednášející, který by si měl nejprve získat pozornost posluchačů, následně by je měl seznámit s obsahem přednášky, její časovou náročností a způsobem, jakým bude přednáška probíhat. Je dobré účastníky předem upozornit na možnost psaní si vlastních poznámek, popřípadě jim přednášející může nabídnout vlastní materiály. Pro udržení pozornosti posluchačů poslouží přednášejícímu např. vizuální pomůcky, které mnohdy mají lepší ohlasy než
přednáška
samotná,
dále
promítaná
prezentace,
jež
také
slouží
přednášejícímu jako jistící lano, když ztratí nit výkladu. Stačí se jen podívat na heslovité poznámky v prezentaci a může plynule navázat na dané téma. 15
Přednáška by neměla být přesycena zbytečnými a nepotřebnými informacemi. Také by měla mít přijatelnou dobu trvání, pro lepší efektivitu by neměla trvat déle než 40 minut, jinak posluchači ztrácí koncentraci a přestávají vnímat podstatné informace. (Koubek, 2004) b) Přednáška spojená s diskusí (seminář) Seminář neboli skupinové cvičení či diskuse je důkladně zorganizovaná akce, při níž skupina lidí s pomocí moderátora aktivně řeší daná témata, nebo se pokoušejí naleznout výhodné řešení zadaného úkolu či problému, kterému čelí. Při diskusi se klade velký důraz na spolupráci a kolektivnost všech členů. Je hlavně zaměřena na stimulování účastníků k aktivitě. Je nemyslitelné a neefektivní, aby se jí někdo z přítomných nezúčastnil nebo narušil tak její průběh. Proto je zde moderátor, neboli vedoucí, který dohlíží na celý průběh a motivuje účastníky k práci, ale také drží diskusi v určených mezích. c) Demonstrování (praktické, názorné vyučování) Také jinými slovy názorné vyučování. Vnáší do výuky možnost vyzkoušet si svou dovednost
v prostředí,
kde
nehrozí
rizika
vzniku
škody,
jako
výsledek
procvičované práce. Klade velký důraz jak na předání informací, tak i na praktické využití těchto informací. Tyto poznatky jsou předávány za pomoci použití audiovizuální techniky, počítačů, různých trenažérů. Dále i názorné předvedení pracovních postupů a funkčních vlastností, jakož i obsluha jednotlivých zařízení ve specializovaných centrech. Např. ve výukových dílnách a vývojových pracovištích, nebo přímo v podniku, kde se tato zařízení vyrábějí. d) Případové studie Využívá podobné techniky výuky jako seminář, ale zde se více zaměřují na rozvoj analytického myšlení a řešení organizačních problémů. Nejvíce se využívají při vzdělávání tvůrčích pracovníků a manažerů. Probíhají formou reálných či smyšlených situací převážně s podnikovými problémy, kdy účastníci jednotlivě, nebo v malých skupinkách studují specifickou situaci, diagnostikují ji a snaží se najít nejefektivnější řešení pro určitý problém. I zde se využívá postavy moderátora, který by měl hodnotit navrhovaná řešení problémů od účastníků. 16
e) Workshop Varianta případových studií. Při workshopu moderátor předpokládá, že účastníci mají již nějaký teoretický základ, a proto se zde řeší pouze praktické problémy. Ty by měli účastníci řešit týmově pomocí vlastních zkušeností a základů teorie. Každý z účastníků může navrhovat jiné řešení či různé nápady, proto workshopy podporují komunikaci a spolupráci v týmu, naleznutí kompromisu a nejlepšího řešení. Takto nabyté zkušenosti jsou pro účastníky workshopu užitečné a využitelné v jejich další práci. f) Brainstorming Varianta případových studií. Skupina účastníků je seznámena s daným problémem. Následně se od každého účastníka požaduje návrh řešení daného úkolu. Tato řešení, buď ústně či písemnou formou, se dále projednávají v diskusi a úkolem účastníků je najít vyhovující řešení či optimální kombinace návrhů řešení. Jedná se o velmi účinnou metodu vzdělávání, která přináší alternativní způsoby řešení problémů a situací na základě kompromisu. Zaměřuje se na kreativní myšlení. g) Simulace Při simulaci se klade velký důraz na praxi a celkově na aktivní účast školených zaměstnanců. Ve většině případů dostanou účastníci podrobný scénář, který vychází z každodenní situace. Účastníci jsou postaveni před volbu řešení a rozhodnutí, která musejí na základě dané situace učinit. Začíná se s jednoduchými případy, které si vystačí s menší angažovaností a nižším počtem návrhů, ale postupně se účastníci propracovávají k těžším a složitějším situacím. Simulace má formovat a zdokonalovat schopnosti, vyjednávat a rozhodovat se ve všemožných případech, jak při řešení problémů mezi pracovníky, tak i s veřejností. (Koubek, 2004) h) Hraní rolí Jiným názvem také manažerské hry. Jednoduše by se toto dalo popsat slovy Jana Amose Komenského: „Škola hrou.“ Jedná se o metodu vzdělávání, při které se vyžaduje určitá hravost, smysl pro drama ze strany účastníků, ale především samostatnost a aktivita. Lektorem je zadán scénář, který bývá volnější, aby měli 17
účastníci více prostoru pro rozvinutí role, ale nesmějí uhnout od tématu řešení problému. Tím, jak na sebe berou zadané role, získávají jiný pohled na povahu mezilidských vztahů a učí se samostatně myslet, ovládat své emoce a pohotově reagovat. i) Assessment centre (development centre) V překladu diagnosticko-výcvikový program. Tato metoda se v podstatě zaměřuje na zvládání stresu, komunikaci s lidmi a výhodné rozvržení si časového plánu. Účastníci dostanou k vyřešení úkol nebo problém, který jim náhodně vygeneruje počítač. Lze však měnit jejich náročnost a frekvenci. Tím se dá regulovat hladina vyvolaného stresu. Po dokončení problému počítač vyhodnotí data a srovná je s optimálními odpověďmi. Účastník se učí vlastně tím, že si srovnává svá řešení s již vypracovanými výsledky. (Koubek, 2004) j) Outdoor training (adventure education) = učení se hrou Ve zkratce se jedná o spojení rekreačních a relaxačních aktivit. Ve většině případů se „outdoor training“ provádí venku v přírodě, tělocvičně nebo speciálních centrech. Jedná se o hru spojenou s fyzickou aktivitou, při které musejí účastníci řešit zadaný úkol skupinově. V průběhu řešení zadání vyplyne vedoucí skupiny, který se spontánně ujme vedení, nebo je jím pověřen. Musí vést tým k dokončení a vyřešení úkolu. Po splnění úlohy přijde společná diskuse, kde se hodnotí a rozebírá postup řešení daného cvičení. Účastnící musejí rozpoznat manažerské dovednosti, které byly potřebné k jeho řešení a také navrhují lepší postupy, které mohli během hry využít. Klade se zde důraz na zdokonalování pracovních postupů. k) Vzdělávání pomocí počítačů (e-learning) Tato metoda využívá výhradně technického vybavení - počítačů. Tento způsob výuky nabízí klientovi simulace pracovních postupů, učení se pomocí schémat a grafů, dále nabízejí i pestrou škálu testů a cvičení šitých na míru danému oboru. Stále se vyvíjejí další a další výukové programy, každý se zaměřením na jiný obor, takže pokryjí celou škálu pracovních pozic. Tato forma výuky je výhodná pro firmy s vlastní interní počítačovou sítí, protože je velmi náročná na technické vybavení. Lze využít ke vzdělávání jednotlivců, tak i skupin, atraktivní a zábavnou formou. 18
Okamžitě umožní zpětnou vazbu a účastník ji může využít kdykoliv se mu to hodí, popřípadě se může vzdělávat i po pracovní době z vlastní iniciativy v pohodlí domova, aniž by to na něj působilo odpudivým dojmem. (Koubek, 2004)
1.3 Struktura programu vzdělávání a rozvoje Kritéria pro vzdělávání na pracovišti se liší na úrovni vnitrostátního a mezinárodního pole působnosti, především v Evropské Unii. U mezinárodních firem je tlak konkurence větší nežli u malých vnitrostátních, a proto se každá z těchto firem snaží navýšit své šance v tomto konkurenčním boji pomocí vzdělávání a rozvoje svých zaměstnanců, kteří utvářejí jednotný a výkonný celek, jenž pohání firmu vpřed. Níže jsou uvedeny struktury programů vzdělávání a rozvoje pro mezinárodní firmy, díky nimž si nadnárodní organizace sestavují podrobný rozvrh školení a kurzů k maximálnímu účinku na zaměstnance a tím pádem k navýšení své konkurenceschopnosti. (Folwarczná, 2010) a) Orientační plán Je plán základních pracovních dovedností, které musí nově příchozí pracovník splnit, aby byl přijat na danou pracovní pozici. Tj. první zaškolení a seznámení se s pracovním místem a náplní práce pro její bezchybné plnění. b) Zákonná školení Jedná se o školení, která jsou předepsána zákonem, a proto je nelze vynechat ani jinak odbýt. Tyto kurzy jsou pořádány v zákonem stanovených časových rozmezích, nejčastěji jedenkrát ročně, a týkají se všech zaměstnanců. Zejména jde o kurzy první pomoci, školení řidičů, školení BOZP a další. c) Odborná školení Tato školení jsou zaměřena na určité pracovní postupy. Existuje jich nepřeberné množství podle funkcí, pracovních postupů až po zaměření firem. Dělí se podle pracovní
pozice,
kterou
subjekt
zastává
a
chce
si
tak
zlepšit
svoji
konkurenceschopnost. Např. správné vedení výběrového pohovoru pro pracovníky personálního oddělení.
19
d) Programy zaměřené na měkké dovednosti Zde se jedná převážně o kurzy zaměřené na komunikaci, práci s lidmi a dovednosti. Mohou se jich zúčastnit celé firmy, jednotlivá oddělení, ale i jednotlivci. Spadají sem kurzy pro zlepšení týmové práce, dále kurzy rozvíjející komunikační, prodejní, prezenční dovednosti a „time management“. e) Programy manažerského vzdělání a rozvoje Tento program je jednotný pro celou firmu a je specificky zaměřený na specifické úrovně managementu. Např. Manažerské dovednosti pro začínající manažery atd. Výhodou těchto kurzů je zajištění zlepšení vztahů a komunikace mezi členy vedení oddělení. Na kurzech se lépe poznají a tyto společně strávené chvíle v nich probouzejí větší důvěru jednoho k druhému. Dále také tyto kurzy zajistí i vyrovnání úrovně dovedností manažerů na stejných pracovních pozicích. Získají tak potřebné znalosti a nácvikem potřebných dovedností si vytvářejí lepší pracovní pozice. Nevýhodou těchto kurzů zůstává jejich finanční nákladnost a čas strávený mimo pracoviště. Přestože do nich manažeři hodně investují, času i peněz, nedá se efektivita kurzů přesně změřit. (Folwarczná, 2010) f) Odborné kvalifikace a studium při zaměstnání Doplnění středoškolského či vysokoškolského studia ještě převážně záleží čistě na dané osobě, ale se změnou zákona musejí někteří pracovníci podstoupit tento proces dokončování si základních titulů na pokyn zaměstnavatele, jinak ztrácejí potřebnou kvalifikaci pro vykonávání dané funkce. Toto rozhodnutí závisí také převážně na situaci na trhu práce a na přístupu konkrétní firmy. g) Jazykové kurzy V dnešní době se jedná o nejnavštěvovanější druhy kurzů. Zaměstnanci je navštěvují buď:
plošně - kurzy zajištěné a dotované firmou, ve které pracují;
výběrově - kurzy pro konkrétní zaměstnance, také bývají dotované firmou;
samostatně
-
zaměstnanec
sám
má
zájem
na
zlepšení
konkurenceschopnosti, kurzy si zajistí a platí sám, ale díky znalosti jazyka může dosáhnout povýšení, lepšího platového ohodnocení nebo přeložení do ciziny. (Hroník, 2007) 20
h) Kurzy práce s počítačem Jedná se o školení zaměřená na specifické požadavky pracovních míst. Jednotlivci či celé skupiny jsou rozděleni podle dosavadních dovedností na začátečníky, pokročilé a IT mistry. Podle těchto skupin se pak dále odvíjí náplň výuky. Je samozřejmé, že se skupina začátečníků nebude hned učit programovat, ale bude se učit ovládat základní programy, např. Microsoft Word, Exel, Power Point a další. (Folwarczná, 2010)
Tab. 1 Vztah motivace k učení a preferovaných způsobů učení DRUH MOTIVACE UČENÍ
OBSAH
PREFEROVANÝ ZPŮSOB UČENÍ
Motivace kognitivní
Dozvědět se něco nového.
Zaměření na nové a nové informace, zaměřenost na novinky.
Patřit, příslušet do nějaké skupiny a zvládat svou roli, tj. očekávání druhých.
Vyhovuje skupinově organizované vzdělání, týmová spolupráce s přijetím a potvrzováním účastníků.
Objevení, upřesnění toho, jak se vidím a přijmout se, uskutečnit své možnosti.
Propojování osobního a profesního rozvoje. Vzdělání zaměřeno na „obohacování se“. Preferované jsou kurzy „zážitkové“ a sebepoznávací.
Dosáhnout výkonu hodného obdivu, respektu, odlišit se, postoupit.
Zaměření na vše, co zvyšuje efektivitu, nejlépe nácvikové kurzy. Vhodné mohou být soutěže a soutěžní hry.
Vnímat přesah, transcendenci. Vědět proč, mít nadosobní motivaci.
Učení v souvislostech, potřebuje propojovat osobní a firemní vizi. Při učení je třeba vycházet z postojů a hodnot.
Motivace adaptační
Motivace sebepotvrzením a seberealizací
Motivace uplatnit se
Motivace existenciální
Zdroj: Hroník, 2004
21
2
Vzdělávání a rozvoj ve Škoda Auto
Nadnárodní koncern Škoda Auto klade velký důraz na vzdělání a rozvoj svých pracovníků. Bez neustálého rozvíjení schopností zaměstnanců by automobilka nebyla schopna konkurovat velkým celosvětovým koncernům, a proto vkládá nemalé
výdaje
a
snahu
zlepšit
rozhled
a
konkurenceschopnost
svých
zaměstnanců, čímž přispívá ke své vlastní konkurenceschopnosti. Jak na vzdělávání, tak i na rozvoj osobnosti jedince se zde klade velký důraz. Do jisté míry je to pouze strategický tah, pro udržení se na špici. Možnosti rozvoje pracovníků zajišťuje i přátelštější prostředí ve firmě ze strany vedení k zaměstnancům, a tím zaručují hladký průběh fungování celého koncernu. Pro zajištění vzdělávacího a rozvojového procesu bylo vytvořeno speciální oddělení, které zajišťuje proškolování zaměstnanců buď z vlastních firemních zdrojů (např. zaškolování nováčka služebně starším pracovníkem), nebo pomocí najatých organizací (např. jazykové školy). Vzdělávání a rozvoj pracovníků ve Škoda Auto zajišťuje oddělení Škoda Akademie (ZA) – „Rozvoj lidských zdrojů“, které se dále člení na šest odborných skupin: 1. Analýza potenciálu – Assessment Center, poradenství, výběr zaměstnanců do programů, Licence k vedení, Feedback 3600, Mentoring pro management… 2. Kompetenční management – rozvoj nadodborných kompetencí, rozvoj jednotlivců a týmů prostřednictvím akcí šitých na míru, metodická podpora celofiremních projektů, personální rozvoj v rámci profesních skupin … 3. Nová média/ odborná příprava – Normativní kurzy, semináře kvality, ekologie a metrologie, jazyková příprava, logistika vzdělávacích aktivit… 4. Management vzdělávání – finanční řízení ŠKODA Akademie, technická podpora výuky, strategie a marketing vzdělávání, péče o výukové prostory… 5. Technická příprava – kurzy zejména pro pracovníky, kteří seřizují a udržují pracovní
stroje
–
vedení
svářečské
školy,
školení
automatizace,
autoelektroniky, konstrukčního software, technické poradenství… 6. Odborné učiliště – odborné vzdělání orientované na inovativní technologie, rozvoj odborníků pro Škoda Auto v oborech strojírenství a elektrotechnice… (Interní materiály Škoda Auto, 2014)
22
2.1
Útvar ŠKODA Akademie – stručná charakteristika
ŠKODA Akademie (Rozvoj lidských zdrojů) O rozvoji lidských zdrojů mluvíme od 80. let minulého století. Nicméně koncept rozvoje lidských zdrojů, neboli „Human Resource Development“ (HRD), byl znám již dříve. Od 80. let začala většina velkých firem zřizovat samostatná oddělení, která se zabývají rozvojem lidských zdrojů. Tři hlavní skupiny HRD jsou: trénink a rozvoj, rozvoj organizace a profesní rozvoj. Zjednodušeně by se dalo říci, že HRD je snaha organizace pomocí aktivit a kurzů, poskytnout svým zaměstnancům dostatečné dovednosti tak, aby byli schopni vyhovět nynějším i budoucím pracovním požadavkům. HRD se snaží zvýšit konkurenceschopnost firmy, produktivitu a odbornost zaměstnanců. Velký důraz se ve Škoda Auto klade i na výuku jazyků, což úzce souvisí s rozšiřováním závodu, ale i s odbytovou orientací na zahraniční trhy. V poslední době hlavně na zámořský/ asijský trh. Na jazykovou přípravu se dává velký důraz převážně od roku 1991, kdy se Škoda Auto spojila s koncernem Volkswagen. Oddělení ZA odpovídá za plánování všech poradenských služeb určených pro zaměstnance, organizování a financování poradenských kurzů zaměřených na rozvoj pracovníků. Dále zajišťuje zpětnou vazbu od účastníků vzdělávacích aktivit, kterou následně zpracovává a vyhodnocuje pro další účely. Pod záštitou rozvoje lidských zdrojů spolupracuje ZA s koncernem VW, Auto Uni a Audi Akademie, a s mimo firemními institucemi a partnery. (Interní materiály Škoda Auto, 2014)
2.2
Vzdělávání a rozvoj ve Škoda Auto
Tato podkapitola se zabývá vzdělávacími akcemi, které jsou v současné době ve Škoda Auto využívány. Teambuilding Jedná se o jeden z nejvyužívanějších způsobů rozvoje skupin ve společnosti Škoda Auto v rozmezí 2-3 dnů. Celý program je koncipován jednotlivě pro každou skupinu, z důvodu rozdílnosti každé skupiny. Mezi základní předpoklady úspěchu je třeba dobře vytvořit skupiny dle věku, pohlaví a pracovní náplně.
23
Jedná se o „Akce šité na míru“, které spadají pod oddělení ZA/2 – Kompetenční management. Teambuilding je skupinová práce, kde hrají velkou roli vztahy mezi zúčastněnými, neboť ovlivňují efektivitu práce ve skupině. Akce šité na míru (AŠM) Akce šité na míru se zaměřují jednak na individuální požadavky zadavatele (Škoda Auto), ale i na zachování základních postupů AŠM. (Interní materiál Rozvoj vzdělávání, 2014)
Telekonference Jedná se o skupinový hovor, který není závislý na místě konání. Tuto službu obstarává útvar EOI, jenž jednotlivým konferencím přidělí určitý PIN, díky němuž se účastníci konference spojí na společném čísle 22222. Účastník má možnost se do telekonference zapojit pomocí libovolného telefonu. Projektová práce Cílovou skupinou jsou talenti (zaměstnanci s potenciálem pro vedení lidí) a kandidáti do Assessment center management (ACM). Cílem projektové práce by mělo být ověření potenciálu zaměstnance při realizaci projektu, podpora rozvoje firmy pomocí realizace projektu a posílení zodpovědnosti odborných útvarů při rozvoji talentů pro budoucí pozice. E-Learning Je proces vzdělávání využívající internetové sítě, který mohou využívat jednotlivci, studenti i zaměstnanci. E-Learning je nezávislý na čase i místě a proto si každý může zvolit osobní plán výuky podle svého volného času. Ve Škoda Auto se k elektronickému vzdělávání využívá systém Learning Management Systém eDoceo od firmy Trask Solutions. Pomocí intranetové sítě probíhá testování zaměstnanců v rámci tohoto systému.
24
Koučování Hlavním cílem je rozvoj vlastních schopností, který vede k dosažení špičkového výkonu
orientace na praxi
šité na míru
individuální
skupinový
Obsahově se zabývají přípravou na novou pozici prosazením změny, nebo interkulturálními rozdíly v zemích nového nasazení. Vždy se dělí na koučovaného a kouče. Koučovaný (jedinec, nebo skupina) si vybírá téma a snaží se problémy vzniklé prací řešit sám. Kouč pokládá správně cílené otázky pro lepší uvědomění si činnosti pro koučovaného, objektivně zdůrazňuje souvislosti mezi příčinou a následkem, čímž nabízí koučovanému možné způsoby a řešení. Zároveň s tím dává koučovanému zpětnou vazbu, která mu nastíní správnost jednání a celkovou efektivitu. a) Individuální koučování manažerů Zaměřuje se především na rozvoj osobnosti daného jedince a jeho zvýšení pracovní výkonnosti. Styl výuky a rozvoj osobnosti jsou prostřednictvím individuálních sezení přizpůsobeny vzdělávanému. Mezi hlavní pracovní témata patří např.: Time management a práce s informacemi, seberozvoj atd. Time management a práce s informacemi (TM) Jedná se o interaktivní seminář, který umožňuje bohatou výměnu praktických zkušeností. Cílem semináře je umět se naučit aplikovat zásady a konkrétní poznatky TM, uvést je do praxe, upotřebit techniku práce s informacemi a umět si sestavit žebříček priorit. Seminář se koná po dobu dvou dnů a doporučený počet účastníků na jednoho kouče je 12 lidí.
25
b) Skupinové koučování Je opakované setkání skupiny s koučem, při kterém se snaží společně dosáhnout vytyčených cílů. Kouč usiluje prostřednictvím cílených otázek o to, aby členové skupiny lépe pochopili vlastní podíl na řešení problémů, díky kterým najdou společné řešení konkrétního projektu. Jedním z hlavních programů je např. „Skupinové koučování talentů týmových koordinátorů“, jehož hlavním cílem je rozvinout a prohloubit osobní a sociální kompetence v rámci role s vidinou vyšší pozice ve Škoda Auto, posílit dovednosti spolupráce s kolegy a práce s lidmi. Program je určen pro současné i nové týmové koordinátory, kteří splňují očekávání a naplňují požadavky dalšího rozvoje znalostí pro vyšší pozice ve Škoda Auto. Délka programu se pohybuje v rozmezí 6 - 7 dnů po dobu tří měsíců s doporučeným počtem účastníků 10. lidí. Semináře Semináře slouží k získání nebo prohloubení znalostí pomocí prezentací a cvičení. Jsou přizpůsobeny speciálnímu obsahu výuky podle cílové skupiny.
Zdroj: Intranet společnosti Škoda Auto (2013)
Obr. 1 Přehled cílových skupin 26
Ke každé cílové skupině jsou přiřazeny doporučené, povinné a povinné vzdělávací aktivity dle vykonávané pracovní činnosti. Do skupiny povinných kurzů většinou patří: Protikorupční školení, Bezpečnostní ochrana a Pravidla IT. Mezi doporučené kurzy managementu patří např. Nadodborná příprava, která nabízí: Náborový rozhovor/ Interview se zaměstnancem, Vedení rozhovoru se zaměstnancem, Work Life Balance, Řízení emocí, Vedení porad, Řízení změny/ Leader
ve
změně,
Manažerské
rozhodování,
Budování
týmu,
Energy
Management, Manažer koučem, Moderace ŠKODA sobě a Aréna příležitostí.
Zdroj: Intranet společnosti Škoda Auto, 2014
Obr. 2 Aréna příležitostí – 2. pol. 2014 Povinným programem pro manažerský dorost je Program StArt. Umožňuje účastníkům přichystat se na vedoucí roli v oblastech komunikace, sebereflexe, spolupráce, vedení a řízení spolupracovníků. Po úspěšném složení zkoušky získávají Licenci k vedení. K doporučeným kurzům Kandidátů do Assessment center management (ACM) se zahrnuje např. kurz Sebereflexe. Snahou kurzu je podpořit, během 3 dnů konání, rozlišení
potenciálu
vzhledem
k požadavkům
vzájemnou reflexi a sebereflexi.
27
profesní
kariéry.
Umožňuje
Na pracovní pozici Expert je nabízen doporučený kurz např. Bezpečný přenos dat, jehož cílem je zajistit informovanost uživatelů výpočetní techniky ohledně bezpečného uchovávání a přenášení elektronických dat. Pro Koordinátory je doporučován např. kurz Selfmanagement v délce trvání 3. dnů, který je určen pro koordinátory a nositele potenciálu. Zajišťuje sebepoznání a uvědomění si vlastních možností a omezení. Mezi doporučené kurzy na pozici Mistra náleží např. „Rizika drogové závislosti“. Rozsah semináře je půl dne a jeho cílem je poskytování nejnovějších informací ohledně prevence drog a jejich užívání na pracovišti. Dále i seznámení se s možnými opatřeními v souladu s ochranou zdraví jedince a majetku firmy. Techničtí pracovníci (TZH) mají k dispozici doporučené specifické kurzy dle vykonávané profese např.: Autoelektronika, Přehledové technické semináře, Kurzy kvality, Průmyslové roboty, apod. Mezi povinné kurzy pro Trainees se řadí mimo jiné Komunikace a techniky prezentace. Kurz určený pouze pro trainees má za cíl uvědomění si komunikačního modelu, rozvoj metod a technik přesvědčivého vystupování a získání zpětné vazby pro posílení sebejistoty. Kurz trvá 3 dny. Týmoví koordinátoři mají v nabídce povinných seminářů např. Základní část programu TeamLeader. V délce trvání 3. dnů se týmoví koordinátoři seznámí s osobními a sociálními kompetencemi, zlepší si komunikační dovednosti v prezentaci a naučí se porozumět konkrétním sociálním a kulturním odlišnostem. K povinným kurzům dle vykonávané práce pro dělnické profese se řadí: Normativní kurzy, Svařování, Bezpečnostní kurzy E-CAR a Metrologie - metody a zkoušky. (Interní materiál – Katalog vzdělávacích akcí, 2014)
28
Samostudium Jedná se o samostatně řízený proces učení, při kterém má učící se subjekt vlastní zodpovědnost za své učení. Člověk se učí nová témata a prohlubuje si své znalosti z oblastí, o kterých už něco ví na základě cílů stanovených jeho nadřízeným. Jako zdroj informací využívá odbornou literaturu a internet, popřípadě intranet. Odborná diskuse Odborná diskuse spočívá v účasti na kongresech, zasedáních, veletrzích nebo konferencích. Díky čemuž má jedinečný přístup se dozvědět aktuální odborné poznatky, a tak si aktualizuje a prohlubuje svoje odborné znalosti a naváže nové kontakty. Mezi odborné diskuse řadíme Kolokvia, která se snaží vytvářet trvalé podmínky pro rozšiřování a podporu rozvoje technických dovedností, rozvoje projektu ve spolupráci s vysokými školami, snaha motivovat přednášející a posluchače představením odborníků Škoda Auto. Workshop Jde o pracovní setkání, kde se účastníci zabývají určitou vybranou tématikou. Společně rozvíjejí strategie, řeší různé problémy nebo se učí jeden od druhého. Workshop je veden moderátorem, který dohlíží na průběh a aktivuje účastníky za účelem dosažení společného výsledku. Workshop podporuje kreativitu účastníků, při níž mohou vzniknout kvalitativně hodnotné výsledky. Program Je to do sebe uzavřená kvalifikovaná řada, která sestává z více mnohonásobných modulů uvnitř určitého časového prostoru. Programy se používají tak, aby se učícím subjektům zprostředkovalo vysoké know-how a komplexní témata. Kombinují se při tom různé učební metody, jako jsou diskuse, cvičení, reflexe, zpětná vazba a případy z praxe. Účastníci mají možnost se dál osobně rozvíjet nebo se připravit na nový úkol, nebo novou funkci. (Interní materiál Škoda Auto, 2011)
29
Zdroj: Intranet společnosti Škoda Auto, 2014
Obr. 3 Nabídka programů a tréninků pro 2. pol. 2014
2.3
Proces mentoringu ve Škoda Auto
Mentoring ve Škoda Auto je proces personálního rozvoje skládající se z neformálního vztahu zkušeného manažera (Mentora) a začínajícího manažera (Mentee) a jejich vzájemného ovlivňování v průběhu konání pravidelných setkání. Tato metoda je ve ŠA využívána od roku 2005 a pomáhá začínajícím manažerům připravit se na budoucí pozici v koncernu. Tímto procesem za dobu fungování ve ŠA prošlo již 50 mentee. Mentor je jmenován členy představenstva, aby Menteemu v průběhu jednoho roku (cca. 8-12 setkání) předal své zkušenosti. Ve Škoda Auto je k dispozici katalog mentorů, z kterého si Mentee vybere tři kandidáty a přiřadí jim pořadí podle osobní preference, díky němuž oddělení ZA/1 osloví daného Mentora. Každý Mentee vyplní osobní katalogový list, na jehož základě oslovený Mentor přijme, nebo spolupráci odmítne. Když Mentor přijme Menteeho, podepíší dohodu o partnerství, kde vyplní přibližné místo schůzek a jejich četnost.
30
Tato spolupráce je oboustranně výhodná jak pro Menteeho, tak i pro Mentora. Mentor v roli poradce a konzultanta se ujistí ve svých vlastních manažerských dovednostech, dostane se mu zpětné vazby od Menteeho, ale i odraz jeho vlastního manažerského stylu. Pro vedení firmy to má kladný vysoký efekt bez vynaložení vysokých finančních nákladů. Zároveň tato metoda podporuje strategii růstu a internacionalizaci, jakož i vytváření firemní kultury. Přibližně v polovině mentoringu proběhne analýza průběhu/ feedback, která ukáže dosavadní pokrok a metody jeho dosažení. Když se ukončí ročník mentoringu, neznamená to konec spolupráce Mentora a Menteeho, jejich vztah pokračuje dále na neformální úrovni. Po absolvování mentoringu obdrží mentee záznam do systému SAP. Ač je tato metoda založena na důvěře mezi Mentorem a Menteem, je zde zapotřebí náhled třetí osoby (pracovníka oddělení ZA/1), která objektivně zhodnotí průběh mentoringu a vhodnou formou ho prezentuje zadavateli. (Interní materiál Škoda Auto, 2014)
2.4 Mentoring jako vzdělávací a rozvojová metoda Mentoring nelze přesně definovat. Je to metoda vzdělávání na pracovišti, podporující rozvoj potenciálu lidí, jejich osobnost, sebeuvědomění a sebedůvěru. Jedná se o důvěrný vztah mezi mentorem a učněm. Pro lidi je mentoring přirozený proces předávání informací a životních zkušeností. Velmi často je tato metoda využívána ve firmách a státní správě. Mentor je profesionální osoba ve svém oboru s nasbíranými zkušenostmi, které umí předávat dál. Jeho úkolem je motivovat učně, aby rozvíjel své schopnosti a naučil se řídit si vlastní styl učení a tím mohl maximalizovat svůj potenciál. Učeň si vybírá svého mentora, který se pro něj stává vzorem a zdrojem stability. Po čas jejich spolupráce začíná učeň přebírat styl a pracovní návyky svého mentora. Mentoring se modelově skládá z deseti fází: 1. Před začátkem vlastní fáze mentoringu by si měli mentor a učeň ujasnit četnost a místo jejich schůzek a nastolit jisté hranice jejich vztahu. Dále pak i délku 31
jejich
spolupráce,
způsob
kontaktu
a
formu
zacházení
s důvěrnými
informacemi. 2. Příprava mentora – mentor zkompletuje své zkušenosti, které se doposud naučil, aby je předal učňovi. 3. Ladění – jedná se o schůzky mentora s učněm, při nichž se vytvoří důvěrný a bezpečný prostor, ve kterém se učeň otevře. 4. Nabídka témat – mentor poskytne učňovi nabídku témat, která jsou pro něj užitečná a na jeho pozici potřebná. Vybraná témata spolu řeší do detailu a hledají jejich nejlepší řešení. 5. Nastavení cíle – učeň si musí ujasnit využití spolupráce s mentorem. Domluví se spolu na cíli, kterého by chtěli dosáhnout a na celkové náplni jejich spolupráce. Učeň si po doporučení mentora vybere téma z nabídky a určí následné kroky k naplnění jejich cíle. 6. Vaření – mentor vybízí učně k hledání postupu při řešení možností, jak dosáhnout cíle k dalšímu využití jeho celkového potenciálu. Mentor dohlíží, aby si učeň správně uvědomil veškerá rizika spojená s daným řešením konkrétního problému. 7. Akce – mentor směřuje učně k vybrání akce, kterou následně použije k dosažení cíle. Učeň by si měl rozmyslet, co potřebuje od mentora, aby dokázal vytěžit maximum z jejich spolupráce. 8. Vyhodnocení – rekapitulace cesty k cíli. Učeň by si měl uvědomit posun, jehož nabyl během spolupráce s mentorem a během řešení problémů. Mentor nabízí učňovi zpětnou vazbu, ve které zhodnotí jeho iniciativu. 9. Co příště? – mentor nabádá učně k realizaci nové strategie dalšího pracovního posunu. Připraví si téma dalšího setkání a následující kroky k hledání cesty k novému cíli. 10. Jiskra na cestu – učeň je oceněn za svoji práci, dosavadní postoj a změny, kterých dosáhl během spolupráce. Zakončení procesu mentoringu. (Petrášová, Prausová, Štěpánek, 2014)
32
2.5 Balintovské skupiny jako jedna z nových forem vzdělávání Jedná se o skupinovou formu supervize - forma pomoci při řešení individuálních problémů v mezilidských vztazích. Tuto metodu vynalezl maďarský psychiatr Michael Balint, který se snažil využít psychoterapeutické poznatky ve vztahu lékař – pacient. Struktura Balintovské skupiny je vždy předem daná, optimální velikost skupiny je 5 – 10 účastníků a standardní doba trvání 1,5 hod. Pro každou skupinu je vybrán odborník (facilitátor), který dbá na správný průběh setkání. Účastníci skupiny si na setkání přinášejí vlastní případ, kterému se chtějí věnovat. Na začátku setkání účastníci stručně představí své problémy (případy), které by chtěli řešit, a na základě hlasování je zvoleno jedno téma, které bude řešit celá skupina. (Kotkolík, 2014) Po výběru určitého problému začíná vlastní práce, která se dělí na 5 fází: 1. Expozice případu – klient (ten, který případ přinesl) seznámí skupinu s problémem. Snaží se téma co nejlépe vysvětlit ostatním nejen fakty, ale i na základě osobních pocitů, které mohou skupině pomoci problém pochopit. Klient má na tuto fázi 5 minut. 2. Otázky – v této fázi pokládá skupina klientovi otázky, aby si ujasnili podrobnosti a získali přesnější náhled na situaci. Protagonista na otázky odpovídá. Tato fáze trvá 15 minut. 3. Fantazie – v této etapě účastníci sdělují vše, co je k případu napadlo. Klient se nezapojuje do diskuse, ale zapisuje si hypotézy. Cílem je vymyslet co nejvíce řešení, která by se neměla hodnotit. Průběh diskuse a zaručení dodržení mezí má na starosti facilitátor. Na tuto fázi je stanoveno 15 minut. 4. Náměty na řešení – účastníci v této 15 - ti minutové fázi sdělují, jak by daný problém řešili na místě protagonisty. Klient opět pouze naslouchá a dělá si poznámky. Je důležité podporovat účastníky ke konkrétnímu sdělení, ale nenabádat je k hodnocení, obviňování a udělování rad. 5. Vyjádření protagonisty – v této závěrečné 5 – ti minutové fázi klient sdělí, co ho zaujalo, jaké poznatky získal a co možná využije. To co mu přišlo neužitečné, komentovat nebude. (Rollová, 2001)
33
3
Výzkumné šetření
Tato kapitola je zaměřena na interview s pracovníky oddělení ŠKODA Akademie, s cílem zjistit současný stav mentoringu ve Škoda Auto, a jeho vyhodnocení. Poté budou uvedeny návrhy využití mentoringu (ve změněné podobě) a balintovských skupin pro zaměstnance ŠA.
3.1
Interview s pracovníky ŠKODA Akademie
K rozhovoru byli vybrání 3 pracovníci z oddělení ŠKODA Akademie, kteří mají v oblasti mentoringu dlouholetou praxi. Otázky byly sestaveny za účelem zjištění současné situace využívání mentoringu ve ŠA, a také osobního názoru pracovníků oddělení ŠKODA Akademie. Otázky zodpověděli tito pracovníci. JN – PhDr. Jaroslav Novotný IH – PhDr. Iva Hromádková LK – PaedDr. Lubomír Kouřil (V následujícím rozhovoru jsou jména dotazovaných uvedena ve zkratkách.)
1. V čem konkrétně může mentoring pomoct? JN: Tato metoda je velmi přínosná pro rozvoj osobností a kompetencí pro začínajícího manažera, protože mu zkušený manažer předává své znalosti a zkušenosti a specificky ho zasvěcuje do chodu v koncernu a mentee má jedinečnou možnost pohybovat se v autentickém prostředí firmy a díky mentorovi navázat nové kontakty s lidmi na vysokých postech, ke kterým by se stěží dostal. LK: Mentoring může pomoct vzájemnému učení se mentora i menteeho a k rychlejší adaptaci nového zaměstnance na novém pracovišti. Zvyšuje motivaci menteeho a odstraňuje určité zábrany, např. strach z neznámého. IH: Podle mého je mentoring vynikající nástroj personálního rozvoje. Umožní menteemu rozšířit si horizont vědění, uvědomit si celofiremní kontext a inspiruje ho k manažerské práci a lepšímu zvládání manažerské role.
34
2. Musí se mentor s menteem vídat osobně? JN: Osobní kontakt je nutný, protože to je jeden z předpokladů mentoringu. Je zapotřebí trénovat sociální dovednosti a kompetence, spolupráci s ostatními lidmi, komunikaci. Mentee má možnost diskutovat své poznatky a problémy s mentorem, získává od něj zpětnou vazbu. LK: Preferuji osobní setkání. Záleží vždy na dohodě obou, ale nebráním se využití i nových technologií. IH: Teoreticky by nemuseli, ale osobní setkání je pro ně velká přidaná hodnota. Velkou roli hraje i prostředí, ve kterém se schází. Měli by mít soukromí, aby se mohli nerušeně věnovat sami sobě. 3. Jaké nástroje mentor pro svou práci využívá? JN: Mentor používá jako nástroje rozhovor a zpětnou vazbu. Nástroje volí podle toho, co chce menteemu předat, jaké má sociální znalosti a zkušenosti, znalosti, dovednosti. Cílem je být menteemu poradcem, nikoli rádcem. LK: Zkušenosti, nadhled, otázky, protože preferuji koučovací přístup před přístupem expertním. IH: Poradenství, konzultace, koučink, ale také učení se v reálných situacích. Např. mentor pozve menteeho na svou poradu. 4. Není mentoring časově náročný? JN: Mentoring časově náročný není, protože čas se odvíjí podle toho, jak se dohodnou. Mentoring je časově zvládnutelný, protože záleží na dané dvojici, jak často se budou scházet. LK: Je časově náročný. Je to investice do budoucna. Nedá se to brát jako náklad, ale investici a to do rozvoje mentora i menteeho. IH: Není časově náročný. U mentoringu je velkou výhodou možnost flexibilně si plánovat schůzky, tak aby to vyhovovalo oběma. Je to nejméně časově náročná metoda ze všech nástrojů personálního rozvoje.
35
5. Jsou u mentoringu nějaká omezení? JN: Omezení spočívá v tom, aby mentor i mentee byli každý z jiné oblasti, to znamená, že např. jeden je z oddělení vývoje a druhý z výroby. LK: Hlavním
omezením
může
být
nastavení
systému
mentoringu,
zda
koresponduje s vžitou firemní kulturou. Jinak nejčastějším omezením jsou představy účastníků, které se odehrávají v jejich hlavě. IH: Omezení jsou dána těma dvěma osobami. Mentor může předat jen to, co zná. Dále záleží na vztahu. Když si navzájem nesednou, nevytvoří správný vztah. A také je důležitá zodpovědnost obou zúčastněných. 6. Komu se mentoring nedoporučuje? JN: Mentoring se nedoporučuje adeptovi na menteeho, který není schopen řádně komunikovat. Může se jednat o introvertního člověka, který není schopen se otevřít ke spolupráci, nutno však podotknout, že je to omezení osobnostní, ne profesní. LK: Tomu, kdo o něj nemá zájem, kdo mu nevěří. Ale i u těchto lidí bych doporučil alespoň jedno setkání, než bychom se dohodli na tom, že mentoring nedává smysl. IH: Není vyhraněná skupina, komu se nedoporučuje, ale asi není pro lidi, co nejsou schopni vlastního seberozvoje. Mentee musí mít vlastní motivaci, nelze to nařídit. Musí na sobě chtít pracovat. 7. Jak dlouho trvá, než se člověk stane mentorem? JN: To je velmi individuální, doba je ovlivněna profesní a sociální zkušeností. Mentor by měl být člověk starší 50 let, mít zkušenosti s vedením a řízením lidí a měl by mít uspořádaný svůj osobní život. LK: To se těžko vyjadřuje v časových jednotkách. Jedná se o proces zrání jak osobnostní, tak profesní. Záleží i na tom, zda se jedná o mentoring expertní či koučovací. IH: Hranice se nedá říct časově. Mentor by měl mít za sebou delší pracovní dobu než mentee, ale měl by být i seniornějšího věku a mít zkušenosti s personální prací.
36
8. Jaké postoje jsou důležité pro mentora i menteeho? JN: Důležitá je sebereflexe a ochota přijímat kritiku. LK: Postoj je základní charakteristika u obou zúčastněných. Kladný postoj u mentora je dán vnitřní potřebou sdílet a předávat. Kladný postoj u menteeho je dán jeho vztahem k vlastnímu rozvoji a osobě mentora. Tento kladný postoj se promítá do celého procesu mentoringu. IH: Důležitý je vzájemný respekt a důvěra. Chtít druhého podporovat, umět sdílet zkušenosti.
9. Jaká mohou v průběhu nastat rizika a jak se na ně připravit? JN: Největším rizikem je, že jim dojdou témata. V tom případě se do toho vloží ZA a navrhne další téma, nebo jim doporučí, aby si dali delší pauzu, že se nemusí sejít každý měsíc. Další riziko je v oblasti komunikace, kdy spolu mentor a mentee neumí mluvit, otevřít a rozebrat problém. LK: Důkladná příprava je prevencí možných rizik a to jak ze strany mentora tak i menteeho. Pokud je celý proces oběma stranami akceptován, dobře řízen a veden, jsou možná rizika minimální. IH: Prvním rizikem je, že si dvojice nesedne. Nebude mezi nimi důvěra. Druhým rizikem je, že dojde k pracovní zátěži ze strany jednoho z nich, která nedovolí mentoring dokončit např. extrémní projekt nebo výjezd do zahraničí. Dále když mentee, který má mít aktivní roli, neplánuje, odsouvá povinnosti. Předcházet se dá jedině, když odborný garant na tyto rizika upozorní hned na začátku, aby si na ně mentor i mentee dali pozor a mentoring mohl být úspěšně dokončený.
37
10. Jak se dá uhlídat kvalita celého programu? JN: Kvalita procesu se uhlídá úvodním, pololetním a závěrečným rozhovorem. Pořadatel je k dispozici, mentor i mentee na něj mají kontakt. LK: Správně nastaveným procesem a průběžnou reflexí obou zúčastněných, včetně závěrečného sezení a vyhodnocení jak procesu, tak i změny u mentora i menteeho. IH: Na začátku musí od odborného garanta získat typy a inspirace, pak v poločase mentoringu se dělá strukturovaný rozhovor zvlášť s mentorem i menteem, který je zaměřen na četnost, probíraná témata, přínosy a jak si to představují v druhém poločase. Na konci se dělá závěrečný rozhovor, zhodnocení celého mentoringu.
11. Jaký je proces a jak je řízen? JN: Mentee si vybere svého mentora z katalogu mentorů, který je mu nabídnut oddělením ZA. Posléze si vytvoří plán schůzek, na kterých mentor předává menteemu své zkušenosti, moudrost a vnitrofiremní znalosti. Tento proces umožňuje menteemu převzít pracovní úlohy, které přesahují rámec jeho pracovních schopností. LK: Proces je seznámení mentora s celým procesem mentoringu, výběr vhodných
témat,
seznámením
obou
vzájemně
(navození
vztahu),
vydefinování základních pravidel, témat a cílů, realizace jednotlivých setkání s průběžnou reflexí, závěrečné vyhodnocení. Tento proces je neustále reflektován oběma stranami a přizpůsobováním momentální situace (potřeby menteeho, nová témata, nové cíle, časové možnosti, způsoby komunikace). IH: Odborná oblast celý mentoring rozjíždí od nominace až po spárování mentora s menteem. Dále jednotlivá setkání, rozhovor v poločase a závěrečný rozhovor.
38
3.2
Vlastní návrh využití mentoringu
Jedním z největších přínosů mentoringu je jeho všestranné a flexibilní využití. Mentoring se dá využít prakticky na všech pracovních pozicích, protože všichni nově příchozí zaměstnanci potřebují zaškolit, seznámit se s kolegy, firmou, jejím fungováním, pracovní náplní, apod. Ve všech těchto oblastech se dá forma mentoringu využít s malými obměnami, které zaručí jeho maximální výsledek. Ve ŠA je mentoring v dnešní době jen pro velmi úzkou skupinu lidí, ale potenciál mentoringu je mnohem větší a jeho využití ve ŠA by mělo být rozsáhlejší. Nelze však zavést mentoring v podobě, v jaké je ve ŠA využíván dnes, jelikož jeho metody jsou specificky zaměřené pouze na vyšší pozice managementu. Vhodnou alternativou by bylo převzít určité prvky z mentoringu, např. „patronát“, a využít je pro všechny pracovní pozice ve ŠA. Z každého oddělení (týmu) by se zaškolil 1-2 nejzkušenější pracovník, který by své zkušenosti předal nově příchozím, lidem přecházejícím z jiné pracovní pozice, zaměstnancům po mateřské dovolené, nebo po dlouhodobé nemoci. Mentor se stává pro svého učně „patronem“, který mu pomáhá zapojit se do firemní kultury, sjednotit se s firmou, usměrňuje ho v chování atd. Na tomto procesu by se mohlo podílet oddělení ŠKODA Akademie, které by zaškolovalo vybrané pracovníky pro roli mentora. Po formální stránce by bylo nejlepší tuto formu mentoringu nejprve vyzkoušet na malém vzorku účastníků a potom prezentovat proces mentoringu včetně zkušeností z pokusné skupiny.
39
3.3
Vlastní návrh využití Balintovské skupiny
Tato metoda skupinové supervize není v současné době ve Škoda Auto využívaná. Balintovské skupiny mají spoustu výhod, které by se daly využít při řešení obtížných situací a úkolů mezi odděleními. Skupiny se skládají z menšího počtu lidí, ale i tak splňují přísloví „víc hlav víc ví“. Při průběhu těchto sezení se účastníci naučí překonat vlastní předsudky, ale i předsudky ostatních, porozumí vztahům ve skupině i mimo ni a celková interakce se promítne na jejich budoucím chování. Během komunikace s ostatními členy skupiny si člověk uvědomí změnu vlastních reakcí a emocí a ujasní si vlastní nevědomé konflikty, které si uvědomí pomocí zpětné vazby od ostatních účastníků. Uvědomění si a akceptování vlastních slabin vede k uvolnění napětí vůči sobě i ke skupině. Skupiny lidí účastnících se tohoto semináře by měli možnost přispět k řešení problému, který je skupině představen jedním z účastníků. Ve výsledku by měla být pomoc každému z účastněných poskytnuta jak se ztotožněním se s jeho případem, tak i s objektivním odstupem při řešení daného problému. Ve ŠA se příliš využívají formy seminářů, tréninků, případně koučování jednotlivců. Tato forma (balintovských skupin) je propojením mezi praxí jednotlivých účastníků, skupin účastníků, jejich problémů a dobře řízeným procesem, který zjišťuje moderátor. I když se může průběh balintovských skupin zdát nenáročný, role moderátora je velmi složitá na udržení celého průběhu. Moderátor musí účastníky udržet v daných mezích, aby nedošlo k narušení vývoje daného případu, nebo k úplnému odchýlení od tématu. Pokud by k tomuto jevu došlo, skupina by ztratila na efektivnosti a od řešení případu by mohla přejít k volné konverzaci, která by byla naprosto neúčinná. Vedoucí skupiny by měl zvládat projevit i dostatek citlivosti, aby do průběhu semináře zasahoval co nejméně. Moderátor by měl přicházet pouze s podstatnými informacemi a mohl tak zobecnit určité prodiskutované hledisko. Klient (ten, který případ přinesl) se aktivně diskuse nezúčastňuje, dělá si pouze poznámky. Přínosem by mohlo být nahrávání průběhu semináře na videozáznam, který by byl k dispozici pouze klientovi k osobním účelům. Videozáznam je možné ale pořídit pouze za předpokladu souhlasu ostatních účastníků. Díky tomu by si 40
mohl celý průběh sezení Balintovské skupiny v klidu doma zopakovat bez zbytečného stresu a rozčilení.
Výhodou je pustit si záznam po určité časové
prodlevě, aby mohl klient objektivně zhodnotit příspěvky členů skupiny. To znamená, promyslet si všechna možná východiska s klidnou hlavou a bez stresu z časového omezení. Tuto metodu bych doporučila nejprve vyzkoušet na menší skupině dobrovolníků z různých oddělení a podle její úspěšnosti zavést metodu v širším měřítku. Metodu Balintovských skupin ve Škoda Auto by mohlo zaštiťovat oddělení ŠKODA Akademie, které by vytvořilo realizační tým, složený z moderátora a účastníků z různých oddělení napříč firmou.
41
3.4
Výsledky interview
Jak je z interview zřejmé, pracovníci ŠKODA Akademie – Iva Hromádková, Lubomír Kouřil a Jaroslav Novotný hodnotí mentoring velmi kladně. Účastníci interview se shodli, že mentoring může pomoci menteemu i mentorovi k rozvoji osobnosti. Tento vztah hodnotí jako přínosnější pro menteeho, jenž získá nové kompetence, zkušenosti, naváže nové kontakty, atd. Vzhledem k moderním technologiím by se vztah mentoringu mohl usnadnit, ale je přínosnější, když se mentor s menteem vídají osobně, protože je lepší možnost diskuse, vzájemné interakce a zpětné vazby. Na otázku, jaké nástroje mentor pro svou práci využívá, se názory lišily. Každý z dotazovaných uvedl příklady nástrojů, které by v roli mentora sám použil. Shodli se pouze na metodě koučinku. Z hlediska časové náročnosti se názory individuálně rozcházejí, záleží na dohodě mentora s menteem, jak intenzivně se budou scházet. Podle PhDr. Ivy Hromádkové je mentoring nejméně časově náročná metoda personálního rozvoje. Omezení u mentoringu se vyskytují v závislosti na osobnostních a pracovních faktorech účastníků. Mentor může předávat jen to, co zná a mentee musí aktivně chtít svůj profesní a individuální rozvoj. Metoda mentoringu se nedoporučuje lidem, co o ni nemají zájem, neumí komunikovat, nebo nejsou schopni vlastního seberozvoje. Dále jsou to ti, co v účinnost mentoringu nevěří. Doba než se člověk stane mentorem je ryze individuální, závisí na pracovních i osobnostních zkušenostech mentora a na jeho zkušenostech s vedením lidí. Mentor i mentee by měli mít k mentoringu kladný postoj, důvěřovat si, podporovat se, respektovat se, přijímat kritiku a rozvíjet se. Největší riziko je, pokud si osobnostně nerozumí a nemají si co říct, nebo jsou pracovně vytíženi. Dalším rizikem je, když jim dojdou témata, nebo nastane situace, kdy nejsou schopni proces mentoringu dokončit. K tomu, aby se zachovala kvalita programu je potřeba provádět rozhovory a reflexe. Proces mentoringu začíná výběrem mentora a menteeho, dále pokračuje jejich vzájemnou spoluprací, interakcí, pololetním a závěrečným rozhovorem.
42
Závěr V této bakalářské práci jsem se zabývala vzděláváním a rozvojem dospělých na pracovišti. Práci jsem rozdělila na tři části, v kterých jsem postupně představila vzdělávání a rozvoj na pracovišti, vzdělávání a rozvoj ve Škoda Auto a.s. a výzkumné šetření. V první části jsem vypsala metody rozvoje a vzdělávání dospělých se stručným popisem metod, jenž jsou v současné době využívány. K doplnění jsem uvedla cíle vzdělávání a rozvoje pracovníků, díky kterým stoupá konkurenceschopnost a úspěšnost firem. Metody rozvoje a vzdělávání jsou rozdělené do dvou částí. Metody vzdělávání na pracovišti a metody vzdělávání mimo pracoviště. V druhé části jsem se zaměřila na rozvoj a vzdělávání ve Škoda Auto, kde jsem uvedla konkrétní metody, které jsou v koncernu využívány. Stručně jsem popsala oddělení ŠKODA Akademie, které se vzděláváním zabývá. Dále se zde věnuji procesu mentoringu ve ŠA, jenž je ve firmě využíván v současné době. Jedná se o proces personálního rozvoje, který využívá neformálního vztahu mezi mentorem a menteem. Pro srovnání zde uvádím také obecnou podobu mentoringu, která je přirozeným procesem předávání informací a životních zkušeností. Na závěr druhé části uvádím novou formu vzdělávání, a to Balintovské skupiny. Tato metoda ve Škoda Auto není doposud využívána, ale pro svůj potenciál by mohla být zařazena mezi metody podnikového vzdělávání ve ŠA. Ve třetí části, která se zabývá výzkumným šetřením, jsem vedla rozhovor na téma mentoring ve ŠA se zaměstnanci ZA, kteří mají s mentoringem dlouholetou praxi. Otázky k interview jsem sestavila za účelem zmapování rozsahu a formy využívání této metody v koncernu. Následně jsem navrhla využití upravené formy mentoringu pro širší okruh zaměstnanců, jeho použitelnost pro nově příchozí zaměstnance, zaměstnance přestupující z jiného útvaru, vracející se po mateřské dovolené, nebo dlouhodobé nemoci. Pak jsem se zabývala návrhem využití Balintovských skupin ve ŠA, jako novou metodou vzdělávání. Svoji bakalářskou práci jsem zakončila výsledky interview, kde jsem souhrnně shrnula odpovědi pracovníků z oddělení ŠKODA Akademie.
43
Z interview vyplývá, že je mentoring vhodná metoda pro rozvoj osobnosti, nabývání zkušeností a navázání nových kontaktů díky individuálnímu přístupu mentora k menteemu. Jedná se o nejméně časově náročnou metodu personálního rozvoje díky flexibilitě plánování schůzek mezi mentorem a menteem. Největším omezením je nastavení současného systému mentoringu ve Škoda Auto, protože je určen pouze pro zaměstnance na manažerské pozici. Tato metoda není vhodná pro lidi, kteří nemají zájem o seberozvoj, neumí komunikovat, nebo v mentoring nevěří. Hlavním předpokladem úspěšné spolupráce mezi mentorem a menteem je vzájemný respekt, důvěra a snaha toho druhého podporovat a sdílet s ním zkušenosti. Na základě zpracování interview s pracovníky oddělení ŠKODA Akademie je zřejmé, že metoda mentoringu má velký potenciál, a proto by bylo pro koncern výhodou, využít obdobu této metody pro všechny pracovní pozice.
44
Seznam literatury ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů. Praha 7: Grada Publishing, 2002. ISBN 80-247-0469-2. ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů: Nejnovější trendy a postupy. 1. vyd. Praha 7: Grada Publishing, 2007. ISBN 978-80-247-1407-3. FOLWARCZNÁ, Ivana. Rozvoj a vzdělávání manažerů. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2010. ISBN 978-80-247-3067-7. HRONÍK, František. Rozvoj a vzdělávání pracovníků. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007. ISBN 978-80-247-1457-8. KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů: Základy moderní personalistiky. 3. vyd. Praha 3: Management Press, 2004. ISBN 80-7261-033-3. PETRÁŠOVÁ, Marta Anna, PRAUSOVÁ, Ilona a ŠTĚPÁNEK, Zdeněk. Mentoring: forma podpory nové generace. 1. vyd. Praha: Portál, 2014. ISBN 978-80-2620625-5. KUBR, Milan, Joseph PROKOPENKO. Vzdělávání a rozvoj manažerů. Praha: Grada, 1996. ISBN 8071692506. CLEGG, Brian a Paul BRICH. Intenzivní kurz vedení lidí. Brno: Computer Press, a.s., 2008. ISBN 80-251-0356-0. ŠKODA AUTO. Interní materiály, Rozvoj vzdělávání: Analýza vzdělávacích potřeb ŠKODA AUTO. Interní materiály, Katalog vzdělávacích akcí: ZA/2. 2014 Intranet firmy ŠKODA AUTO a.s. ROLLOVÁ, Jarmila. Supervize [online]. Praha, 2001 [cit. 2014-11-22]. Dostupné z: http://www.pvsps.cz/data/document/20100505/ppf-zp-rollova.pdf?id=265 KOTKOLÍK, Josef. Osobní rozvoj lektora [online]. [cit. 2014-11-22]. Dostupné z: http://osobnostnirozvojldv.cz/moduly/m2/10-1-dohoda-o-supervizi.html
45
Seznam obrázků a tabulek
Seznam obrázků Obr. 1
Přehled cílových skupin
26
Obr. 2
Aréna příležitostí – 2. pol. 2014
27
Obr. 3
Nabídka programů a tréninků pro 2. pol. 2014
30
Seznam tabulek Tab. 1
Vztah motivace k učení a preferovaných způsobů učení
46
21
ANOTAČNÍ ZÁZNAM AUTOR
Aneta Vaňková
STUDIJNÍ OBOR
6208R087 Podniková ekonomika a management obchodu
NÁZEV PRÁCE
Využití nových forem rozvoje a vzdělávání ve ŠKODA AUTO a. s.
VEDOUCÍ PRÁCE
Ing. Jana Pechová, Ph.D.
KATEDRA
KMM - Katedra managementu a marketingu
POČET STRAN
46
POČET OBRÁZKŮ
3
POČET TABULEK
1
POČET PŘÍLOH
0
STRUČNÝ POPIS
Tato bakalářská práce se zabývá využitím nových forem rozvoje a vzdělávání ve Škoda Auto a.s.
ROK ODEVZDÁNÍ
2014
V první části jsou uvedeny cíle vzdělávání, dále jeho metody a struktura programu vzdělávání. V druhé části je charakterizován proces vzdělávání a rozvoje ve Škoda Auto, prezentováno oddělení ŠKODA Akademie. Dále je zde představen proces mentoringu. Ve třetí části je zpracováno interview s pracovníky ZA, kteří odpovídají na otázky s cílem zjistit současný stav mentoringu ve Škoda Auto. V závěru práce je vyhodnocení interview a jsou zde navrženy nové formy vzdělávání Mentoringu a Balintovských skupin pro Škoda Auto.
KLÍČOVÁ SLOVA
ŠKODA Akademie, Mentoring, Balintovské skupiny, Vzdělávání dospělých, Škoda Auto
PRÁCE OBSAHUJE UTAJENÉ ČÁSTI: Zvolte
položku.
ANNOTATION AUTHOR
Aneta Vaňková
FIELD
6208R087 Business Management and Sales
THESIS TITLE
Utilisation of new forms of developement and education in Skoda auto a. s.
SUPERVISOR
Ing. Jana Pechová, Ph.D.
DEPARTMENT
KMM - Department of Management and Marketing
NUMBER OF PAGES
46
NUMBER OF PICTURES
3
NUMBER OF TABLES
1
NUMBER OF APPENDICES
0
SUMMARY
YEAR
2014
This bachelor thesis deals with application of new forms of developement and education in Škoda Auto a.s. In the first part are stated the aims and methods of education, next the structure of education programme. In the second part is described the process of education and developement in Škoda Auto and is presented the ŠKODA Akademie department. Next is presented the mentoring process. In the third part is made an interview with ZA workers, who are responding the questions with goal to discover the current mentoring status. In closing of the thesis is the interview evaluated and are suggested new education forms of Mentoring and Balint society for Škoda Auto.
KEY WORDS
ŠKODA Akademie, Mentoring, Balint society, Škoda Auto
THESIS INCLUDES UNDISCLOSED PARTS: Zvolte
položku.
