ŠKODA AUTO VYSOKÁ ŠKOLA, O.P.S

ŠKODA AUTO VYSOKÁ ŠKOLA, O.P.S.

Studijní program: N6208 Ekonomika a management Studijní obor: 6208T139 Globální podnikání a marketing

ŘÍZENÍ VÝKONNOSTI A ROZVOJ PRACOVNÍKŮ VE VYBRANÉ ORGANIZACI

Bc. Martina TOŠOVSKÁ

Vedoucí práce: Ing. Jana Pechová, Ph.D.

Tento list vyjměte a nahraďte zadáním diplomové práce

Prohlašuji,

že

jsem

diplomovou

práci

vypracoval(a)

samostatně

s použitím uvedené literatury pod odborným vedením vedoucího práce. Prohlašuji, že citace použitých pramenů je úplná a v práci jsem neporušil(a) autorská práva (ve smyslu zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorském a o právech souvisejících s právem autorským).

V Mladé Boleslavi dne 9. 1. 2015

3

Děkuji Ing. Janě Pechové, Ph.D. za odborné vedení diplomové práce, poskytování rad a informačních podkladů.

4

Obsah Seznam použitých zkratek a symbolů ................................................................. 6 Úvod ....................................................................................................................... 7 1

2

3

Řízení pracovního výkonu ............................................................................... 9 1.1

Proces řízení pracovního výkonu ............................................................ 11

1.2

Význam hodnocení pracovníka a jeho cíle .............................................. 12

1.3

Metody hodnocení pracovníka ................................................................ 14

Rozvoj pracovníků ......................................................................................... 19 2.1

Učení ....................................................................................................... 20

2.2

Vzdělávání .............................................................................................. 21

2.3

Rozvoj ..................................................................................................... 22

2.4

Motivace .................................................................................................. 22

2.5

Metody vzdělávání .................................................................................. 23

Řízení pracovního výkonu a rozvoj ve společnosti Jiří Tošovský, s.r.o......... 30 3.1 Základní informace o společnosti Jiří Tošovský, s.r.o. ................................ 30 3.2 Proces řízení pracovního výkonů klíčových zaměstnanců společnosti ....... 33 3.3 Hodnocení pracovníků ve společnosti Jiří Tošovský, s.r.o. ......................... 35 3.4. Vzdělávání a rozvoj ve společnosti Jiří Tošovský, s.r.o. ............................ 38

4

Empirický výzkum ve společnosti Jiří Tošovský s.r.o. .................................... 41 4.1 Metodika výzkumu ...................................................................................... 41 4.2 Rozhovor s vedoucím dispečerem společnosti Ing. Ladislavem Krejčím .... 42

5. Vyhodnocení dotazníkového šetření ................................................................ 45 5.1 Vyhodnocení dotazníkového šetření řidičů ................................................. 45 5.2 Vyhodnocení dotazníkového šetření THP ................................................... 53 5 Návrhy a doporučení ......................................................................................... 66 Závěr .................................................................................................................... 68 Seznam literatury ................................................................................................. 69 Seznam obrázků a tabulek ................................................................................... 71 Seznam příloh ...................................................................................................... 73

5

Seznam použitých zkratek a symbolů ADR

Přeprava nebezpečného materiálu

AJ

Anglický jazyk

BOZP

Bezpečnost a ochrana zdraví při práci

ČO

Časové okno

ČR

Česká republika

HW

Hardware

NJ

Německý jazyk

NO

Nápravné opatření

NŠ

Nástupní školení

PHM

Pohonné hmoty

PZ

Profesní způsobilost

SPC

Škoda Parts Center

SW

Software

THP

Technicko hospodářský pracovník

VZV

Vysokozdvižný vozík

6

Úvod Řízení lidských zdrojů má v nynější době velký význam, neboť správné řízení lidských zdrojů, přístup k nim, jejich motivování a v neposlední řadě péče o ně přináší

podniku

prosperitu

a

úspěch.

Řízení

lidských

zdrojů

lze

tedy

charakterizovat personálním řízením člověka v pracovním procesu, jde o jeho výběr, získávání, přijímání, hodnocení, rozmisťování, odměňování a hlavně o jejich péči. Protože péče o své zaměstnance, jejich vzdělávání a rozvoj vede k úspěchu, prosperitě a konkurenceschopnosti podniku. Neméně důležitou roli v řízení lidských zdrojů hraje i řízení výkonnosti a rozvoj pracovníků, protože právě tyto zmíněné role vedou k efektivnímu řízení jednotlivců a týmu, se záměrem dosažení vysoké úrovně výkonnosti podniku. Základem řízení pracovního výkonu je provázání osobních, nebo týmových cílů s cíli organizace, které se zaměřují na budoucnost na rozdíl od hodnocení pracovního výkonu zaměstnance, jenž pojednává pouze o minulosti a spočívá v tom, co se provedlo chybně a není propojeno s potřebami organizace. Toto hodnocení pracovního výkonu je propojeno s rozvojem pracovníků, protože na základě zjištěných nedostatků a potřeb pro odvedení lepšího výkonu z hodnocení pracovníka dochází ke stanovení plánu vzdělávání. Výše popsané skutečnosti jsou předmětem této diplomové práce, jejímž cílem je teoreticky vymezit pojmy řízení; hodnocení pracovního výkonu a rozvoj zaměstnanců, zaměřit se na model a přínosy pracovního výkonu a popsat klíčové činnosti v procesu. Uvést a charakterizovat jednotlivé kroky implementace procesu řízení pracovního výkonu v podniku Jiří Tošovský, s.r.o. a jednotlivé kroky tohoto procesu vyhodnotit. Diplomová část je rozdělena na dvě části. Teoretická část se skládá ze dvou kapitol. První kapitola pojednává o řízení pracovního výkonu, v níž jsou diskutovány další podkapitoly jako proces řízení pracovního výkonu, význam hodnocení pracovního výkonu, jeho cíle a poslední podkapitola je věnována metodám hodnocení pracovního výkonu. Druhá kapitola teoretické části se zabývá rozvojem pracovníků, v níž jsou projednávány podkapitoly jako učení, vzdělávání, rozvoj, motivace a metody vzdělávání.

7

Praktická část je rozvržena do 4 celků. V první kapitole je představena dopravní společnost, která byla předmětem diplomové práce a v níž byl prováděn výzkum. Součástí této kapitoly je vymezení procesu řízení, hodnocení pracovníků a systému vzdělávání ve zmiňované společnosti. Druhá kapitola seznamuje s provedením empirického výzkumu a jsou zde definovány cíle dotazníkového šetření, součástí je i rozhovor s vedoucím dispečerem společnosti. V další kapitole jsou vyhodnoceny data z výzkumu, která obsahují slovní komentáře, grafické a tabulkové zpracování. Poslední kapitola se zabývá shrnutím dotazníkového šetření a na základě zjištěných nedostatků jsou navržena možná doporučení a řešení.

8

1

Řízení pracovního výkonu

Získat konkurenční výhodu je jednou z hlavních podmínek přežití podniku v náročném prostředí, jenž vyžaduje kvalitu všech procesů v organizaci. Předpokladem pro rozvoj podniku je pracovní výkon, který je chápán jako proces sjednocující všechny faktory ovlivňující výkonnost podniku. Pracovní výkon souvisí s plněním úkolů, které tvoří náplň práce pracovníka. Nejedná se pouze o množství a kvalitu práce, nýbrž i o ochotu, přístup k práci, docházku, vztahy s lidmi a jiné aktivity související s vykonáním práce. „Pracovní výkon je za dané situace výsledkem spojení a vzájemného poměru úsilí, schopností a vnímání role (vnímání úkolů)“ (Koubek, 2000, str. 170). Úsilí je energie, kterou pracovník vynaloží na splnění daného úkolu. Úsilí je kolísavá veličina, která se projevuje na základě stavu, ve kterém se pracovník nachází, ale i povahou vykonávaného úkolu. Schopnosti lze vystihnout jako osobní charakteristiku pracovníka, která slouží k úspěšnému vykonání dané práce. Vnímání role či úkolů lze charakterizovat jako míru pochopení úkolu. K tomu, aby byl pracovní výkon úspěšně proveden, je nutná přítomnost všech 3 složek pracovního výkonu. Protože pokud disponuje pracovník výbornými schopnostmi s vynaloženým velkým úsilím a neporozumí úkolu, pak pracovní výkon nebude dobře odveden (Koubek, 2000). „Řízení pracovního výkonu lze definovat jako systematický proces zlepšování pracovního výkonu organizace pomocí rozvíjení výkonu jedinců a týmů“ (Armstrong, 2007, s. 413). Jedná se tedy o propojení cílů jednotlivce nebo týmu, které jsou odvozeny od cílů konkrétní organizace, a tím dojde k dosažení toho, že budou dodržovány hlavní podnikové hodnoty. Řízení pracovního výkonu je proces, při kterém manažeři s lidmi, které řídí, vycházejí jako s partnery, počítá se zde se spoluprácí, nikoliv nátlakem a kontrolou.

Cílem

je

nahlížet

do

budoucnosti

a

motivovat

pracovníka

ke společnému plnění pracovních cílů, k řešení problémů, jejich realizaci a svému rozvoji. Proto je pracovník považován za aktivní prvek v procesu (Dvořáková a kol., 2012).

9

Hodnocení pracovního výkonu a řízení pracovního výkonu Mnohdy si lidé myslí, že hodnocení pracovního výkonu znamená to samé jako řízení pracovního výkonu. Tyto dva pojmy se ovšem významně odlišují. Hodnocení pracovního výkonu lze charakterizovat jako hodnocení pracovníků jejich manažery, které se obvykle koná každý rok, jsou to tzv. hodnotící rozhovory, při kterých je kladen důraz na minulost a na to, co se provedlo chybně. Na rozdíl od hodnocení je řízení pracovního výkonu přirozenější procesí, při kterém manažer vykonává roli kouče, od něhož je očekávána pomocná role a hledí se do budoucna. V následující tabulce Armstrong (2007) uvádí rozdíly mezi hodnocením pracovního výkonu a řízením pracovního výkonu. Tab. 1 Rozdíly hodnocení pracovního výkonu a řízení pracovního výkonu

Hodnocení pracovního výkonu

Řízení pracovního výkonu

Posuzování a hodnocení shora dolů

Společný proces založený na dialogu

Hodnotící setkání (rozhovor) jednou za rok

Soustavné zkoumání a posuzování pracovního výkonu s jedním nebo více formálními setkáními

Používání klasifikace, bodování

Klasifikace, bodování méně obvyklé

Monolitický systém

Flexibilní proces

Zaměřeno na kvantitativní cíle

Zaměření na hodnoty a chování ve stejné míře jako na cíle

Často propojeno s odměňováním

Přímá vazba na odměnu je méně pravděpodobná

Byrokratický systém – složité papírování

Dokumentace udržovaná na minimální úrovni

Je to záležitostí personálního útvaru

Je to záležitostí liniových manažerů

Zdroj: Armstrong, 2007, s. 417

10

1.1

Proces řízení pracovního výkonu

Řízení pracovního výkonu je považován za proces nikoliv za systém, protože pracovní výkon se považuje za flexibilní a evoluční. Což znamená, že tento proces má určitý rámec, který stanovuje jak spolu manažeři a lidé, které řídí, jednají jako partneři a snaží se o co nejlepší spolupráci. Proto jak Armstrong (2007) uvádí, lze řízení pracovního výkonu přirovnat k cyklu, který je znázorněn na obrázku 1.

Zdroj: Armstrong, 2007, s. 419 Obr. 1 Cyklus řízení pracovního výkonu

Tento cyklus se skládá ze tří částí: plánování – dohoda o pracovním výkonu a rozvoji, aktivity – řízení pracovního výkonu během roku, zkoumání a posuzování pracovního výkonu. Dohoda o pracovním výkonu Při formální dohodě o pracovním výkonu musí být vždy definován profil role, který objasňuje očekávání od pracovníka, jeho schopnosti, dovednosti a požadavky. Dohoda obsahuje plány osobního rozvoje a také cíle, kterých musí být dosaženo, protože stanovení těchto cílů je nezbytnou součástí pro zkoumání a posuzování pracovního výkonu. Řízení pracovního výkonu během roku Řízení pracovního výkonu se považuje za přirozený postup, který je uplatňován dobrými manažery. Je to nepřetržitý proces udávající směr, čímž se sleduje a měří výkon na základě, kterého se podnikají další kroky vedoucí ke splnění uložených cílů. Manažeři vycházejí z výsledků, podle kterých dále směřují svou práci.

11

Nejedná se o příkazy personálního oddělení, ale je to výkon, který se od manažerů očekává. Částí řízení pracovního výkonu je formální hodnocení, které se považuje za důležité a probíhá ročně. Zkoumání a posuzování pracovního výkonu Ačkoliv je řízení pracovního výkonu nepřetržitý proces, je nezbytné organizovat minimálně jedno či dvě formální setkání během roku, jehož záměrem je posuzování pracovního výkonu pracovníka. Jak uvádí (Armstrong, 2007, s. 423) „Tato setkání jsou nástrojem, jehož pomocí se dosahuje, aby se správně uplatňovalo pět primárních prvků řízení pracovního výkonu, tj. dohoda, měření, zpětná vazba, pozitivní povzbuzování a dialog.“ Zkoumání a posuzování pracovního výkonu by mělo umožňovat pozitivní pohled na zlepšení daného výkonu a řešení případných problémů. Pracovníci by se měli sami podílet na hodnocení svých výkonů, a tak přispět k zlepšování svých výsledků z jedné strany a ze strany druhé se od manažerů očekává koučování a podpory.

1.2

Význam hodnocení pracovníka a jeho cíle

Aby došlo k realizaci cílů je za potřebí, systematicky hodnotit úroveň pracovního výkonu všech pracovníků i manažerů. Toto hodnocení se řadí mezi základní aktivity personálního managementu. Jak uvádí Dvořáková a kol (2012) jedná se o zkvalitňování a rozvoj lidských zdrojů i rozvoj efektivnosti řízení podnikového systému. Hodnocení pracovníků se vyznačuje multifunkčním charakterem, protože na jeho základě se realizuje rozmisťování, povyšování a odměňování pracovníků. „Výsledkem objektivního hodnocení výkonu pracovníka je jak ocenění pozitivních vlastností pracovníka, tak i určení rezerv ve výkonu a schopnosti jeho dalšího rozvoje“ (Dvořáková a kol., 2012, s. 257). Hodnocení pracovníka napomáhá k jeho osobnímu rozvoji. Výsledky z hodnocení pracovníka jsou interní informace, které představují zpětnou vazbou pro vedení podniku. Hodnocení pracovníka je důležitou personální činností, která zjišťuje, jak pracovník vykonává svou práci. Výsledky zjišťování se dále sdělují pracovníkům a následně se hledají cesty, které mají vést ke zlepšení pracovníkova výkonu (Koubek, 2000).

12

Mezi základní požadavky, které mají být splněny tímto hodnocením, se řadí: Určit úroveň, kvalitu a potenciál pracovního výkonu pracovníka Tento požadavek má za úkol vyhodnotit, jak pracovník provádí a plní svůj výkon. Posuzují se zde návrhy na ponechání, převedení na těžší práci, popřípadě doporučení k odchodu. Silné a slabé stránky pracovníka Zaměřit se na prospěšné a problémové stránky pracovníka. Zaměřit se na doporučení k osobnímu rozvoji pracovníka a odstranění jeho nedostatků. Umožnit mu zvýšení kvality výkonu. Umožnit pracovníkovi zlepšit výkon Vymezit konkrétní požadavky, které je nutné zlepšit a stanovit další cíle, které se musí splnit do určitého období. Informace pro odměňování Na základě hodnocení pracovního výkonu mohou být stanoveny odměny pracovníkům. Identifikace potřeb pro zvyšování kvalifikace Hodnocení by mělo objasnit další potřebné vzdělání, rekvalifikace, kurzy, tréninky, kterých je potřeba pro zvyšování kvalifikace pracovníků. Zvýšit motivaci k výkonu a plnění podnikových cílů Hodnocení pracovního výkonu stanovuje další cíle, kterých je potřeba dosáhnout. Soustředění se na kooperaci a komunikaci se svými spolupracovníky. Motivace a pozitivní hodnocení přináší pracovníkům výhody. Informace o spokojenosti nebo nespokojenosti pracovníka Tyto informace slouží jako zpětná vazba, která má podobu interních informací. Napomáhají k zlepšení pracovních podmínek tak, že se o názor pracovníka zajímá nadřízený, což má pozitivní dopad na vztah k podniku (Dvořáková a kol., 2012). Úspěšné zavedení systému v podniku a následné dosažení efektivního využití výstupů, umožňuje dodržení následujících zásad, které zmiňuje Dvořáková a kol. (2012) ve své knize.

13

Zásady systému hodnocení pracovníka: a) Hodnocení pracovníka provádí vždy jeho přímý nadřízený, b) hodnocení vychází z průběžného sledování výkonu, c) hodnocení se realizuje dle jednotlivých metodických zásad, d) volba metody hodnocení by měla odpovídat podmínkám podniku, e) hodnocení se provádí formou hodnotícího rozhovoru, f) hodnotitel projedná výsledky hodnocení se svým nadřízeným.

1.3

Metody hodnocení pracovníka

V současné době je poměrně hodně metod hodnocení pracovníků. Následující tabulka znázorňuje příklady metod. Tab. 2 Metody hodnocení pracovníka

Metody hodnocení pracovníka Orientované na odvedený pracovní výkon

Orientované na budoucnost

Řízení podle stanovených cílů

Sebehodnocení

Srovnání se standardním pracovním výkonem

Assessment center/development center

Testování a pozorování pracovního výkonu

360° zpětná vazba

Hodnotící dotazník Hodnotící stupnice Metoda BARS Metoda kritických případů Hodnotitelské zprávy Srovnání pracovníků Zdroj: Dvořáková a kol., 2012, s. 265

14

Z tabulky je patrné, že metody lze rozdělit do dvou skupin: a) metody orientované na odvedený pracovní výkon, b) metody orientované na budoucnost. Níže budou popsány vybrané metody hodnocení pracovníka. Hodnocení podle stanovených cílů Tato hodnotící metoda je nejčastěji používána pro hodnocení manažerů a specialistů. Nejprve je zapotřebí stanovit jasné cíle, kterých má pracovník dosáhnout. Poté se zpracuje plán, jak má být těchto cílů dosaženo. Aby pracovníci mohli zrealizovat plány, musejí pro to být vytvořeny adekvátní podmínky. Následuje měření a posuzování stanovených cílů a pokud je zapotřebí podnikají, se opatření k jejich zlepšení. Poté přichází čas na stanovení nových cílů. Aby tato metoda byla úspěšná, je nutné dodržovat následující podmínky: a) cíle musí být měřitelné a dosažitelné, b) cíle by měly být formulovány stručně, jasně a písemně, c) tyto cíle a plány slouží jako základna pro rozhovory mezi vedoucím a jeho podřízeným. Metoda kritických případů U této metody je nutné, aby hodnotitel vedl písemné záznamy o tom, co se událo při vykonávání práce s daným pracovníkem. Tyto záznamy obsahují informace o průběhu plnění pracovního výkonu, které vyobrazují uspokojivé i neuspokojivé pracovní výkony. Tyto informace dále slouží jako základna pro vyhodnocení výkonu, které určují, jak se dále bude vyvíjet práce, kterou bude pracovník vykonávat. Nevýhodou je, že tyto záznamy musí být zhotovovány pravidelně a je možné, že bude docházet k častějšímu konfliktu mezi nadřízeným a podřízeným. Tato metoda může vyvolávat nepříjemné pocity na straně pracovníka v případě, když si jeho nadřízený v jeho přítomnosti dělá poznámky. (Koubek, 2000) Srovnání pracovníků Hodnotitel srovnává pracovní výkon s ostatními kolegy ve skupině. Je to nenáročná a praktická metoda, která je založena na názoru přímého nadřízeného. Nevýhodou této metody může být zaujatost hodnotitele. Hodnotící stupnice Jednotlivé kroky práce (samostatnost, přesnost, spolupráce, přítomnost v práci) jsou hodnoceny zvlášť. Hodnotící stupnice používá 3 typy:

15

1) číselná – jednotlivá hlediska, která se posuzují, jsou obodována. Souhrnná hodnocení se počítají buď součtem bodů nebo váženým či aritmetickým průměrem, 2) grafická – jednotlivá hlediska jsou vyznačena na úsečce. Tato hlediska v souhrnném hodnocení tvoří křivku, z které jsou zřetelné silné a slabé stránky pracovního výkonu pracovníka, 3) slovní – každé hledisko je slovně ohodnoceno např.: výborný, velmi dobrý. Metoda BARS (Behaviorally Anchored Rating Scales) V překladu tato metoda znamená klasifikační stupnice pro hodnocení pracovního chování. Tato metoda má za úkol hodnotit chování, které se vyžaduje k úspěšnému vykonání práce. Nezaměřuje se na výsledek jako takový, ale na výkon, tedy na pracovní chování (přístup k práci, dodržování postupu). „Vychází se z toho, že žádoucí pracovní chování má za následek i efektivní vykonávání práce“ (Koubek, 2000, s. 182). Cílem této metody je posoudit pracovní výsledky a snížit hodnotiteli zkreslení. Každý úkol, který je vykonáván, je obodován stupnicí a každý tento stupeň je ještě obohacen o slovní charakteristiku, která napomáhá hodnotiteli. Nevýhodou této metody je časová náročnost, naopak tato metoda je užitečná tím, že zlepšuje spolehlivost personálního oddělení a zlepšuje komunikaci mezi zaměstnancem a hodnotitelem (Maiorca, 1997). Assessment centre Toto metoda se používá k hodnocení pracovních schopností a rozvojového potenciálu. Zabývá se například komunikativními dovednostmi, kreativitou, spoluprácí aj. Napomáhá k výběru zaměstnanců z vnějších i vnitřních zdrojů. Tato metoda je prováděna individuálně nebo kolektivně a uskutečňuje se na základě testování a řešení případových studií, během nichž jsou pracovníci sledováni hodnotiteli. Výhodou této metody je získání komplexního posouzení pracovníka a nevýhodou je to, že tyto informace o výkonu jsou získány v uměle vytvořených podmínkách a nemusí se ztotožňovat s výkonem v reálu (Dvořáková a kol., 2012).

16

360° zpětná vazba Touto metodou, která se orientuje na budoucnost bude popsaná podrobněji, protože se jedná poměrně o nový rys řízení pracovního výkonu. Třistašedesátistupňovou zpětnou vazbu definoval Ward (1995) jako „systematické shromažďování údajů o pracovním výkonu jedince nebo skupiny, získaných z řady zdrojů, hodnotících tento pracovní výkon, na něž navazuje poskytování zpětné vazby.“ (Ward, 1995 in Armstrong, 2007, s. 433) Třistašedesátistupňové hodnocení se vyznačuje klasifikací pracovního výkonu, jejím rysem je fakt, že hodnocení a zpětná vazba má více zdrojů. Jak znázorňuje obrázek 2, třistašedesátistupňovou zpětnou vazbu o pracovním výkonu je možné získat od svého nadřízeného, svých podřízených, od kolegů anebo od zákazníků.

Zdroj: Armstrong, 2007, s. 433 Obr. 2 Model 360° zpětné vazby

Tento vícezdrojový systém hodnocení má pestré využití a to zejména v procesu seberozvoje. Tato zpětná vazba je používána pro účely vzdělávání, rozvoj, hodnocení a zabezpečování pracovníků a také při rozhodování o odměnách. Údaje pro tuto zpětnou vazbu jsou zpravidla získávány z dotazníků. Tyto údaje jsou pozorovány z více úhlů chování jedince a obvykle se porovnávají se seznamem schopností, který je vytvořen organizací, nebo jej dodá dodavatel. Seznam se zaměřuje na schopnosti vést, řídit a přístup k práci. Dotazník může obsahovat

následující

body:

charakter

17

vedení,

komunikace,

organizační

dovednosti, rozhodování, aj. U právě zmíněných bodů, poskytovatelé zpětné vazby používají klasifikaci, která se zaměřuje na význam a výkon pracovního výkonu. Dle následujících kroků by se mělo postupovat při realizaci třistašedesátistupňové zpětné vazby: 1) definovat cíle – co se od této zpětné vazby očekává, 2) rozhodnutí o příjemci – komu budou zpětné vazby adresovány, 3) kdo bude zpětnou vazbu poskytovat, 4) oblast, které se bude zpětná vazba týkat, 5) metodologie – vlastní dotazník, nebo od dodavatele, 6) analýza dat a jejich prezentace – jaký program si pořídit, 7) první program realizace – ověření celého procesu, 8) výsledky ověřování – zvážit změny v procesu, školení, 9) realizovat plný program, 10) monitorovat a vyhodnocovat (Armstrong, 2007). Třistašedesátistupňová zpětná vazba má mnoho výhod, kterými jsou například, že se zaměstnanci dozví, jak je vnímá jejich okolí nebo si rozšiřují své vědomosti o schopnostech. Manažeři si uvědomí, že je důležitý i jejich osobní rozvoj a dozví se, jak působí na své zaměstnance. Zpětná vazba napomáhá ke zlepšení morálky na pracovních pozicích určující klíčové oblasti jedince a organizace jako celku, které je potřeba rozvíjet. Zpětná vazba odhalí silné stránky, které lze zúročit v prospěch organizace. Existují i určité nevýhody: zpětná vazba není poskytována upřímně a její poskytování zaměstnance stresuje (Armstrong, 2007). Tato

metoda

hodnocení je

úspěšná, když je

podporována

vrcholovým

managementem a když jsou lidé informováni, proškoleni a pochopí výhody. Nemalá část úspěchu plyne i z toho, když se body v dotazníku týkají skutečných záležitostí, které pracovník prožívá a v jednoduchosti vyplnění dotazníku.

18

2

Rozvoj pracovníků

Další kapitola, která úzce souvisí s řízením lidských zdrojů a neméně s přímým řízením pracovního výkonu je rozvoj a vzdělávání pracovníků. Rozvoj lidských zdrojů je v současnosti poměrně důležitým faktorem pro řízení lidských zdrojů, protože kvalitní personál stojí za úspěchem organizace. Tento fakt si většina organizací plně uvědomuje, proto na vzdělávání a rozvoj svých pracovníků nehledí jako na náklad, nýbrž jako na investici, která se kladně promítne v budoucnosti. Jde o neustálý proces získávání vědomostí a dovedností. Podnik, který zvyšuje vzdělání managementu a svých pracovníků, je více konkurenceschopný a má lepší postavení na trhu. Toto vzdělávání je přínosem pro podnik i z toho důvodu, že poskytuje kvalitnější služby. Rozvoj lidských zdrojů lze definovat: „ Strategický rozvoj lidských zdrojů znamená takové zavádění, vyřazování, modifikování, řízení a usměrňování procesů, které všechny jedince i týmy vybavuje dovednostmi, znalostmi a schopnostmi, které potřebují, aby byli schopni plnit současné i budoucí úkoly požadované organizací“ (Walton, 1999 in Armstrong, 2007, s. 443) Hlavním cílem rozvoje pracovníků je zvýšení jejich schopnosti, protože schopní pracovníci znamenají pro podnik konkurenční výhodu. Jedná se tedy o péči o zaměstnance. Složky rozvoje lidských zdrojů vyobrazuje obrázek 3.

Zdroj: Armstrong, 2007, s. 444 Obr. 3 Složky rozvoje lidských zdrojů

19

2.1

Učení

„Učení můžeme chápat jako proces, při němž získáváme nebo rozvíjíme: znalosti, porozumění, dovednosti, změny chování, sociální a emoční kompetence (např. sebedůvěru) a změny postojů“ (Barták 2007, s. 12). Jde tedy o proces, při kterém jedinec získává nové znalosti, dovednosti a zvyšuje schopnosti využívat je v praxi. Učení je chápáno jako osvojování něčeho nového. Učením se obohacuje naše osobnost (Plamínek, 2010). Probíhá organizovaně, nebo spontánně. Jde o takový proces, u kterého jsou zkušenosti transformovány a vytváří se z nich znalost. Jednou ze zásad, které charakterizují transformaci zkušeností jsou například:

myšlenky se neustále tvoří a jsou přeformulovány na základě

zkušeností, a tento proces stimuluje informace a dovednosti (Russ, 1998). Mezi často uváděný styl učení patří Kolbův cyklus, který je znázorněn na obrázku 4. Tento cyklus učení se skládá ze 4 kroků a je efektivní pokud učící absolvuje všechny tyto 4 etapy. Nejprve je objeven poznatek na základě konkrétní zkušenosti, který je později pozorován a reflektován. Toto pozorování vede k stanovení hypotéz, které chce učící vyzkoušet v praxi, a tak vzniká další zkušenost a koloběh cyklu se opakuje.

Zdroj: Hroník, 2007, s. 47 Obr. 4 Kolbův cyklus učení

20

2.2

Vzdělávání

„Vzdělávání je plánovitá činnost, která má jednotlivci nebo skupině vzdělávaných pomoci dosáhnout požadované způsobilosti, naučit se dělat věci správně a využívat osvojených znalostí a dovedností v praxi“ (Barták, 2007, s. 11). Vzdělávání je tedy jedna z metod, kterou organizace využívá za účelem podpory učení.

Jde

o

záměrné

a

organizované

učení,

jejímž

hlavním

cílem

je zdokonalování znalostí a dovedností. Cyklus vzdělávání viz obrázek 5, který je zmiňován v mnohých pramenech, se skládá ze 4 fází: identifikace mezery, potřeb, možností; design vzdělávací aktivity; realizace vzdělávací aktivity a zpětná vazba. První fáze cyklu vzdělávání, identifikace mezery, potřeb a možností, vyplývá z hodnocení pracovníka. V této fázi je nejdůležitější sjednotit zájmy organizace a jednotlivců. Identifikace mezer je spjata s druhou fází design vzdělávací aktivity, jejímž úkolem je ucelit potřeby do jasně formulovaných rozvojových cílů a sestavit program, který bude vymezen nejen aktivitami, ale i délkou trvání Následuje třetí fáze realizace vzdělávací aktivity, ve které probíhají nutné přípravy a samotná realizace naplánovaných aktivit Poslední fáze zpětná vazba se zabývá hodnocením a efektivitou pracovního výkonu. Posuzuje vhodnost a efektivitu vzdělávacích aktivit a dosažení stanovených cílů (Hroník, 2007).

Zdroj: Hroník, 2007, s. 134 Obr. 5 Cyklus vzdělávání

21

2.3

Rozvoj

„Rozvoj je komplexem aktivit zaměřených na zvyšování osobního potenciálu jedince. Měl by představovat trvalý proces probíhající po celý aktivní život člověka zahrnující průběžné vzdělávání, růst a změny“ (Barták, 2007, s. 11). Jedná se o růst a realizaci osobních schopností, pomocí vzdělávacích aktivit. Vztah těchto pojmů popisuje Plamínek (2010, s. 18) ve své knize takto: „Učením i vzděláváním se rozšiřuje potenciál člověka – vznikají nebo se rozvíjejí lidské zdroje“. Pojmy učení, vzdělávaní a rozvoj, které spolu úzce souvisí, jsou zachyceny na obrázku 6.

Zdroj: Hroník, 2007, s. 31 Obr. 6 Vztah mezi učením, rozvojem a vzděláním

2.4

Motivace

Pokud budou zaměstnanci motivováni, jejich učení, vzdělávání a rozvoj bude efektivnější. Armstrong (2009, s. 109) uvádí tuto definici: „Motiv je důvod něco dělat, dát se určitým směrem. Lidé jsou motivovaní, když očekávají, že jejich kroky, jejich činnost pravděpodobně povede k dosažení cíle – hodnotné odměny, uspokojující jejich konkrétní potřeby.“ Kromě toho Armstrong dodává: „Dobře motivovaní lidé jsou lidé s jasně definovanými cíli, kteří podnikají kroky, od nichž očekávají dosažení těchto cílů“. Motivace je tedy podnět, který vede k vykonání určité činnosti, jejímž účelem je dosažení požadovaného cíle.

22

Proces motivace Obrázek 7 ukazuje model procesu motivace. Uvedené schéma zachycuje fakt, že iniciátorem je vědomé či mimovolné zjištění neuspokojených potřeb. Tyto potřeby vyvolávají přání něco získat, nebo něčeho dosáhnout. Na základě potřeby jsou stanoveny cíle, od kterých se očekává, že uspokojí danou potřebu.

Zdroj: Armstrong, 2009, s. 110 Obr. 7 Proces motivace

Motivaci lze rozdělit na vnitřní a vnější. Vnitřní motivace znamená, že lidé jsou motivováni sami sebou. Patří sem například odpovědnost, využití a rozvoj schopností. Vnější motivace jsou externí podněty nadřízeného, které vedou zaměstnance k vykonání pracovního výkonu. Patří sem například finanční odměny, pochvala, povýšení. Tyto motivy mohou být i negativní. Jedná se o tresty a kritiku. S externími motivy se často setkává pojem stimul a stimulace, který vysvětluje Kociánová (2010, s. 27) následovně: „Stimulaci odlišuje od motivace působení na psychiku z vnějšku, jejím úkolem je změna motivace. Obecným cílem pracovní stimulace je ovlivňování pracovní ochoty lidí. Žádoucí účinek má taková stimulace, při níž jsou užívány stimuly (podněty, pobídky) v souladu s vnitřní motivací jedince.“

2.5

Metody vzdělávání

V současnosti existuje široká škála metod vzdělávání, kterou lze rozdělit na dvě základní skupiny: 1) metody používané ke vzdělávání na pracovišti tzv. „on the job“ a 2) metody používané ke vzdělávání mimo pracoviště tzv. „off the job“ (Koubek, 2000).

23

Metody používané ke vzdělávání na pracovišti: V praxi jsou využívány zejména tyto metody: Instruktáž při výkonu práce Tato metoda se řadí mezi nejčastěji používané, protože zkušený pracovník předvádí pracovní způsob přímo před novým pracovníkem, který se zaučuje. Je to nejjednodušší způsob, jak novému zaměstnanci názorně ukázat pracovní postup. Výhodou této metody je rychlé zaškolení. Nevýhodou je, že tato metoda se využívá většinou jen u jednodušších pracovních postupů (Koubek, 2000). Coaching Koučování je trvalý profesionální vztah, který podporuje lidi vytvářet mimořádné výsledky v jejich životech, kariérách či organizacích. Prostřednictvím procesu koučování, pracovníci prohlubují schopnost učení, a tím zlepšují svůj výkon. Koučink je o vytváření různých a lepších výsledků. Může být použit k řešení napětí mezi zaměstnanci, kteří nevidí problém stejným způsobem nebo mají konflikt z historie. V této situaci může být kouč užitečný v tom, že přinese podněty, které povedou ke smíření zaměstnanců (Brown, Rusnak, 2010). "Urban a kol. (2009) popisují coaching jako výchovně vzdělávací spolupráci mezi koučem a pracovníkem.“ Jedná se o systematické podněcování a směřování pracovníka k požadovanému výkonu práce a jeho vlastní iniciativě (Koubek, 2000). Armstrong (2007) klade důraz na rámec GROW, který koučové používají. G – (goal) cíl, který je nutno vyjádřit v měřitelných požadavcích, R – (reality) držet se skutečnosti, toho co se potřebuje pracovník naučit, O – (option) zkoumání nabízejících se řešení a možností, W – (wrapping up) shrnutí, pracovník je odhodlán k akci. Výhodou je pravidelná zpětná vazba od kouče a úzká spolupráce, která umožňuje stanovení cílů. Nevýhoda koučingu je, že se koná pod tlakem pracovních úkolů. Koučové nedávají rady, ale poskytují podporu a podnět k neustálému zlepšování. Koučové jsou odpovědni za to, aby povzbuzovali pracovníka k vyzkoušení nových věcí, přičemž koučovaný používá své silné stránky, aby dosáhl výsledků (Pelan, 2012).

24

Mentoring Je obdobou koučingu, ale Urban a kol. (2009, s. 425) píší ve své knize: „Předností této formy na rozdíl od koučingu je hlavně, že je založena na neformálním osobním vztahu rádce a svého svěřence. Rádce může být zvolen z lidí z podniku, ale může to být i externista“. Armstrong (2007) uvádí, že mentor je pracovníkovi přidělen na rozdíl od Urbana a kol. (2009) a Koubka (2000). „Mentoři poskytují lidem: • radu, jak vypracovat program svého sebevzdělávání nebo smlouvu o vzdělávání; • všeobecnou pomoc s programem vzdělávání; • vedení v tom, jak získat nezbytné znalosti a dovednosti potřebné pro vykonávání nové práce; • radu týkající se, jak zvládat všechny administrativní, odborné či mezilidské problémy, s nimiž se jedinec setkává, zvláště pak v raných fázích své kariéry; • informace týkající se, jak to chodí – o podnikové kultuře a jejích projevech v podobě základních hodnot a chování v organizaci; • koučování týkající se specifických dovedností; • pomoc v záležitostech projektů – nikoliv to, aby je pro ně vypracovávali, ale aby je správným způsobem orientovali, tj. pomáhat lidem, aby si sami pomohli; • jsou jakýmsi otcovským přítelem, s nímž mohou lidé mluvit o svých aspiracích a starostech a který je ochoten jim se sympatiemi naslouchat“ (Armstrong, 2007, s 469). Counselling Řadí se mezi nejnovější metody formování pracovních schopností zaměstnanců. Jedná se o vzájemnou konzultaci a ovlivňování. Podřízený pracovník navrhuje návrhy k řešení problémů, o kterých rozhoduje jeho nadřízený. Tato metoda je poměrně časově náročná. (Koubek, 2000) Asistování Vzdělávaný pracovník je přiřazen jako pomocník zkušenému pracovníkovi. Pomáhá mu plnit pracovní úkoly a zároveň se od něj učí pracovním postupům. Postupem času pracovník získá znalosti, které mu napomohou k osamostatnění. 25

Tato metoda se často využívá. Její nevýhodou může být naučení špatných návyků a nepřispívá k tvůrčí činnosti. (Urban a kol., 2009) Pověření úkolem Jak vypovídá samotný název této metody, jedná se o metodu, kdy pracovník je zároveň svým školitelem. Jeho cílem je splnit určitý úkol a jeho plnění je průběžně sledováno. Tato metoda navazuje na metodu asistování. Pracovník je pověřen potřebnými pravomocemi. Výhodou je, že plnění úkolu napomáhá k rozvoji samostatnosti, rozhodovacím schopnostem, tvořivosti. Nevýhodou může být špatné splnění pracovního úkolu, které povede k narušení důvěry nadřízeného (Koubek, 2000). Rotace práce Tento výcvik probíhá na základě „kolečka“ po různých odděleních, kde pracovník vykonává svoji práci. Získává tak přehled a zkušenosti o dění v podniku. Tato metoda se využívá u nově příchozích pracovníků, nebo u pracovníků, kteří by v budoucnosti měli vykonávat řídící funkce. Rozvíjí se flexibilita pracovníka a na druhou stranu pracovník nemusí být vždy na každém oddělení úspěšný (Urban a kol., 2009). Pracovní porady Účastníci porady získávají informace a seznamují se s fakty, které se týkají nejen jejich pracovišť, ale i celé organizace. Důležitým bodem porady je jí správně načasovat a dohlížet na to, aby se řešily konkrétní problémy, aby nedocházelo ke ztrátě času (Koubek, 2000).

Metody používané ke vzdělávání mimo pracoviště: Přednáška Je řazena mezi nejvíce pasivní metody vzdělávání, protože vyžaduje minimální aktivitu posluchačů. Tato aktivita je vyhrazena především na konci přednášky, kdy je čas pro otázky. Hlavním nedostatkem této metody je veliká pasivita posluchačů. Výhodou je rychlé rozšíření informací (Belcourt, 1998).

26

Diskuse Podle Armstronga (2007, s 478) záměrem diskuse je: „přimět posluchače, aby se aktivně zapojili do učení; poskytnout lidem možnost učit se ze zkušeností ostatních;

pomoci lidem,

aby pochopili jiné

názory;

rozvíjet

schopnosti

sebevyjadřování.“ Školitel musí lidem dávat nenápadné podněty, k tomu aby mluvili. Tato diskuse musí mít plán a stanovené konečné cíle. K aktivní účasti posluchačů lze dospět například: přímými otázkami, otázkami s otevřenými konci, které vedou k zamyšlení, prověřovat porozumění posluchačů, předcházet dominanci některých posluchačů, skupina posluchačů nesmí dominovat nad školitelem, diskuse musí být kontrolovaná a musí udržovat správný směr. Demonstrování (praktické, názorné vyučování) Vzdělávání, které probíhá názorně za pomoci využití audio-vizuální techniky, počítačů a simulačních strojů. Zaměstnanci si zkoušejí své dovednosti v bezpečném a bezrizikovém prostředí. Nevýhodou je odlišnost podmínek ve zkušebně a na skutečném pracovišti (Koubek, 2000). Případové studie Případové studie se řadí mezi rozšířené a významné vzdělávací metody, které se využívají pro vzdělávání manažerů a vedoucích pracovníků. Napomáhá rozvíjet analytické myšlení a řešení problémů. Nevýhodou je náročnost připravení případové studie. Důležitou roli zastává školitel, který má nelehký úkol a to připravit studii, která nebude nudná a nedůvěryhodná (Belcourt, 1998, Koubek, 2000). Jednou z variant případových studií může být i workshop v rámci, kterého pracovníci řeší praktické problémy v týmech a předkládají vlastní návrhy k řešení. Brainstorming je taktéž varianta případových studií, při které jsou všichni účastníci vyzváni k vyjádření svého názoru (písemně, ústně), na základě kterého je následně zahájena diskuze. Cílem této diskuse je najít optimální návrh řešení problému. Výhodou této metody je přínos nových nápadů (Koubek, 2000). Simulace Vzdělávání touto formou metody, se zaměřuje na úkoly, s kterými se můžou pracovníci setkat v praxi. Důraz je kladen na aktivní účast školených. Účastníci této simulace dostanou scénář a později se od nich očekává, aby učinili několik rozhodnutí. Simulace začíná nejprve s řešením jednoduchých úkolů a poté 27

se přechází na složitější situace. Tato metoda je vhodná pro formování schopností a rozhodování se. Stejně jako předešlé metody i tato je velmi náročná na přípravu (Armstrong, 2007). Hraní rolí Tato metoda se orientuje na rozvoj praktických schopností pracovníků. Jak je z názvu

patrné,

jedná

se

o

poznávání

charakterů,

střetů,

vyjednávání

a mezilidských vztahů. Pracovníci dostanou scénář, jak by měli danou situaci zahrát. Průběh tohoto scénáře je možné dotvářet během předvádění dané role. „Hraní rolí se používá proto, aby poskytlo manažerům, vedoucím týmů nebo obchodním zástupcům určitou obratnost pro zvládání takových situací, v nichž spolu jednají lidé tváří v tvář, například při výběrových pohovorech, hodnotících rozhovorech, konzultování, koučování, projednávání stížností, prodeji, vedení skupiny nebo vedení schůze“ (Armstrong, 2007, s. 479). Nejdůležitějším bodem této hry je vyhodnocení. Toto vyhodnocení by mělo trvat déle než samotné hraní. Diskutují se při něm fakta a projednává se chování jednotlivých účastníků. Během vyhodnocení účastníci získávají rady nebo kritiku (Belcourt, 1998). Assessment centre Assessment centre byl již diskutován v podkapitole 1.3 Školení hrou „outdoor training“ Tato metoda je kombinací hry a sportu, při kterých se manažeři rozvíjejí zábavnou formou svoje schopnosti. „Jako metoda má specifické postavení proto, že se odehrává v jiném prostředí a emoce se v něm projevují koncentrovanějším způsobem. Prostředí není jen příroda, ale vše co se vymyká pracovnímu prostředí či učebně“ (Hroník, 2007, s. 207). E-learning Vzdělávání, které se uskutečňuje pomocí elektronické technologie a napomáhá pracovnímu výkonu a rozvoji jedince. Je poskytováno pomocí webových stránek a intranetu. E-learing je možné zrealizovat i přes CD nebo DVD. Princip elearningu je situace, kdy skupina lidí pracuje společně v reálném čase přes internet. Příkladem můžou být videokonference, on-line diskuse, e-mailové a textové konference (Naidu, 2006).

28

Elektronické vzdělávání má několik výhod. Hlavní výhodou je využití této metody na pracovišti, tak i mimo něj. Tuto metoda lze využít pro opakující se vzdělávání například školení řidičů, školení o bezpečnosti práce a další. Mezi nevýhody elearningu lze zahrnout omezenou výměnu informací mezi účastníky kursu. Tato forma vzdělávání neumožňuje přeformulování výkladu, pokud výklad není pochopen a není přítomen vyučující online. Pro většinu podniků je překážka a zároveň nevýhoda e-learningu závislost na HW a SW vybavení (Armstrong, 2007, Hroník, 2007). Metody používané ke vzdělávání mimo pracoviště jsou vhodné k rozvoji pracovních schopností a dovedností vedoucích pracovníků podniku.

29

3 Řízení pracovního výkonu a rozvoj ve společnosti Jiří Tošovský, s.r.o. 3.1 Základní informace o společnosti Jiří Tošovský, s.r.o. Podnik Silniční a motorová doprava Jiří Tošovský byl založen v roce 1990. V roce 2014 byl tento podnik převeden do majetku nově vzniklé společnosti Jiří Tošovský, s.r.o. Společnost je provozována právnickou osobou a vznikla na základě zápisu do obchodního rejstříku. Organizace má jednoho společníka, který je zároveň i jednatelem

podniku.

Následující

tabulka

zobrazuje

základní

informace

o společnosti. Tab. 3 Základní informace o společnosti Jiří Tošovský, s.r.o.

Název

Jiří Tošovský, s.r.o.

Sídlo

Bělská 210, 294 25 Katusice

Statutární orgán

Jiří Tošovský – jednatel

Společníci

Jiří Tošovský

IČO

02043858

DIČ

CZ02043858

Předmět podnikání

Silniční motorová doprava

Webové stránky

www.autotos.cz

Zdroj: Interní materiály společnosti Jiří Tošovský, s.r.o.

V roce 1990 podnik vlastnil pouze jeden dopravní prostředek značky Liaz, s kterým jezdil sám majitel. O dva roky později nastoupili první 4 řidiči a firma se postupně začala rozrůstat. V roce 1996 již disponovala zhruba 35 kamiony a o zázemí podniku se starali 3 dispečeři a 3 účetní pracovnice. Veškeré prostory byly pronajaty. Společnost, se svým sídlem nedaleko Mladé Boleslavi, v současné době disponuje 90 nákladními vozy a veškeré prostory jsou již vlastní a moderně

30

vybaveny. Organizace nyní zaměstnává 102 zaměstnanců. Z tabulky číslo 4 je patrné, že počet zaměstnanců v posledních 3 letech klesá. Toto odůvodnil Ing. Ladislav Krejčí „profesionálních řidičů je v současné době nedostatek“. Z tohoto důvodu jsou přijímáni i řidiči bez praxe, kteří jsou podnikem přímo „vychováni“. Tito řidiči jsou zaučováni v jízdách ve dvou. Tab. 4 Vývoj zaměstnanců v letech 2009 – 2014 ve spol. Jiří Tošovský, s.r.o.

Rok

2009

2010

2011

2012

2013

2014

Počet zaměstnanců

119

116

118

114

110

102

Zdroj: Interní materiály společnosti Jiří Tošovský, s.r.o.

Tabulka číslo 5 vyobrazuje pracovní pozice s aktuálním počtem zaměstnaných pracovníků. Společnost zaměstnává 76 řidičů, kteří představují výkonnou složku a 14 technickohospodářských pracovníků. Zbylou část zaměstnanců tvoří mechanici a vrátní. Tab. 5 Pracovní pozice a počet zaměstnanců ve spol. Jiří Tošovský, s.r.o.

Pracovní pozice

Počet zaměstnanců

Řidič – vnitrostátní

32

Řidič – mezinárodní

44

Dispečer

6

Fakturant/ka

4

Účetní/personalistka

2

It technik + bezpečnostní technik

2

Technici/mechanici

8

Vrátní

4

Celkem

102

Zdroj: Interní matriály společnosti Jiří Tošovský, s.r.o.

31

Dopravní prostředky, které společnost využívá, jsou výrobní značky Mercedes Benz tahač s plachtovým návěsem, dále Mercedes – Benz Atego. Každoročně je vozový park z části obměňován. Společnost se zabývá nákladní přepravou a nabízí komplexní služby v oblasti dopravy, spedice a logistiky, přesně podle přání zákazníka. Podnik své služby nabízí nejen v tuzemské, ale i zahraniční dopravě. Zboží je možné přepravit do kteréhokoliv evropského státu. Společnost se stala v roce 1992 členem sdružení automobilových dopravců ČESMAD BOHEMIA Praha, které patří k největším sdružením dopravců v České republice.

Toto sdružení poskytuje dopravním společnostem mnoho výhod,

například školení řidičů, dispečerů a managementu firmy, informuje dopravce o změnách v legislativě, nebo je možné zažádat o Evropské dotace. Firma úspěšně absolvovala přípravu k certifikaci kvality svých služeb a v roce 2002 poprvé obdržela certifikát kvality ISO 9001: 2008 DEKRA Stuttgart. Tento aktuální certifikát je k vidění v příloze 1. Od této doby firma kvalitu svých služeb pravidelně každoročně obhajuje při recertifikačních auditech. Organizační struktura společnosti Jiří Tošovský, s.r.o.

Majitel/jednatel

Vedoucí dopravy/vedoucí dispečer

Dispečing

Personální odělení/účtárna

Fakturace

Řidiči

Zdroj: Interní materiály společnosti Jiří Tošovský, s.r.o. Obr. 8 Organizační struktura společnosti Jiří Tošovský, s.r.o.

32

Technici

Z obrázku 8 je patrné, že v čele organizace je majitel, který je zároveň jediný jednatel společnosti Jiří Tošovský, s.r.o. Dále se organizace dělí na 4 oddělení: dispečink, personální oddělení s účtárnou, fakturace a technici. Všechna tato oddělení mají jednoho přímého nadřízeného.

3.2 Proces řízení pracovního výkonů klíčových zaměstnanců společnosti Na úplném začátku procesu pracovního výkonu je formální dohoda o pracovním výkonu. Součástí této dohody jsou stanovené požadavky a cíle, kterých má být dosaženo. Během roku jsou zaměstnanci sledováni přímými nadřízenými, kteří dohlížejí na odvedené výkony. V případě nedodržení cílů nebo vychýlení od stanovených požadavků, jsou zaměstnanci upozorněni. Následně probíhá dialog se zaměstnancem, který nesplnil požadovaný cíl a s přímým nadřízeným. Úkolem přímého nadřízeného a zaměstnance je společně najít problém a následně řešení, jak daný pracovní úkol vykonat lépe. Nyní bude popsán proces pracovních pozic dispečer a řidič, které vyznačují klíčové pozice ve společnosti. Výkonnou pozici zastávají řidiči, kteří jsou řízeni dispečery. Dispečer Proces pracovního výkonu dispečera spočívá v objednání přepravy a její následné vyřízení. Na samotném počátku pracovního výkonu je objednávka, která je pravidelná, nebo nepravidelná. Pravidelné objednávce předchází výběrové řízení na určité relace. V případě získání zakázky formou výběrového řízení jsou stanoveny pravidelné přepravy, které jsou smluvené na určitou dobu např. ve společnosti Škoda Auto, a. s. to bývá na 1 rok. Tyto objednávky jsou vždy písemné.

Nepravidelná

objednávka,

jak

už

plyne

z názvu,

probíhá

v nepravidelných intervalech a vždy je nejprve telefonická a poté písemná. Nepravidelná

objednávka

je

zajišťována

prostřednictvím

různých

portálů.

Společnost Jiří Tošovský, s.r.o. využívá např. Raal Trans, nebo Transporeon. Na těchto portálech je nabízen nebo je poptáván náklad, tak aby se kompletně vytížilo připravované vozidlo. Na základě přijaté objednávky dispečer přiřadí auto s řidičem, který bude náklad přepravovat, zároveň musí zákazníkovi ohlásit SPZ vozidla, aby mohla 33

proběhnout kontrola při nakládce nebo vykládce. Nahlášením SPZ se stává objednávka přijatou. Výběr řidiče, který bude smluvený náklad přepravovat je rozhodován na základě minimalizace proběhu prázdných (nezaplacených) km. Jak říká Ing. Martin Vlk: „vybíráme takového řidiče, který se nachází nejblíže místa nakládky.“ Poté dispečer zasílá řidiči informace o přepravě (i konkrétní trasu) prostřednictvím telefonu nebo PDA (sledovací zařízení, které monitoruje pohyb vozidla), řidič zpětně potvrzuje doručení informací. Následně je objednávka připravena k fakturaci. Proces fakturace nastává na základě odjeté přepravy řidiče a po odevzdání veškerých průvodních dokumentů k přepravě. Dle průběhu přepravy, dispečer musí přizpůsobovat v místě vykládky i nakládky časová okna tzn., že si rezervují v místě dodání čas, kdy přijede kamion, aby mohl být bez jakéhokoliv problému a zdržení vypraven. Na toto rezervování ČO se dispečeři museli zúčastnit školení, které bylo pořádáno společností Škoda Auto, a. s. Poté co je přeprava zrealizovaná, obdrží řidiči nové informace o dalším výkonu. U některých pravidelných přeprav musí dispečeři zákazníkovi vyhotovovat statistiky odjetých přeprav (čas příjezdu, čas odjezdu, informace o průběhu přepravy). Řidič Povinností řidiče je provést denní kontrolu vozidla a pří zjištění jakékoliv závady, kterou není schopen vyřešit sám, musí neprodleně kontaktovat dispečera a techniky, aby závada mohla být co nejrychleji odstraněna a nebyla narušena přeprava. Řidič potvrzuje obdržení objednávky dispečerovi a hlásí mu z každé nakládky a vykládky čas příjezdu a čas odjezdu. Řidič by měl dodržovat doporučenou trasu od dispečera, a pokud se na trase objeví nějaké překážky, nebo zdržení na trase, které by mohlo ovlivnit čas dojezdu k nakládce, nebo vykládce, je jeho povinností informovat dispečera. Řidič musí dodržovat denní pracovní výkon a jízdní dobu, dle dohody AETR. „AETR, Evropská dohoda o práci osádek vozidel v mezinárodní silniční dopravě je mezinárodní dohoda, která vznikla v Ženevě již roku 1970. Dohoda AETR přesně vymezuje základní pojmy, určuje podmínky, kdy se na profesionální

34

účastníky silničního provozu vztahuje, udává věkové i profesionální požadavky na řidiče, určuje dobu maximální dobu řízení, přestávky řidičů a také udává výjimky z těchto pravidel“ (Evropská dohoda). Pracovní výkon činí denně 9 hodin jízdy a 13 hodin pracovního výkonu. Maximálně řídí 4,5 hodiny v kuse, poté musí dělat 45 minutovou bezpečnostní přestávku. Každých 24 hodin musí následovat minimálně 11 hodinový denní odpočinek (Evropská dohoda).

3.3 Hodnocení pracovníků ve společnosti Jiří Tošovský, s.r.o. Hodnocení pracovníků je realizováno dle interní směrnice č 3: Lidské zdroje, v nichž se uvádí, že hodnocení pracovníků provádějí vedoucí pracovníci vždy v posledním měsíci kalendářního roku. Nepravidelná hodnocení jsou prováděna nadřízenými vždy po ukončení zapracování nového pracovníka nebo při změně pracovníka na funkčním místě po jeho zapracování. Podkladem pro hodnocení je popis práce funkčního místa, jenž obsahuje i soupis kvalifikačních požadavků. Nadřízený provádí hodnocení na základě výkonu činnosti podřízeného pracovníka za uplynulé období, případně na základě osobního pohovoru. Po absolvování hodnocení, nadřízený vypracuje „Záznam z hodnocení pracovníka“ (viz tabulka č. 6), jehož součástí je i návrh na úpravu osobního ohodnocení pracovníka. Hodnocený pracovník musí mít možnost se se svým výsledkem hodnocení seznámit, jestliže souhlasí, tak dokument podepíše.

Pokud nesouhlasí, tak

má právo uplatnit své námitky u svého nadřízeného (pokud dojde k neshodě, rozhoduje nadřízený pracovník hodnotitele). Následně

je

zpracované

hodnocení

předáno

personalistovi

k založení

do personální evidence. Pokud jsou zjištěny nedostatky, hodnotitel zpracuje návrh nápravných opatření, která jsou součástí zpracovaného dokumentu. Tato opatření, jenž obsahují konkrétní úkoly a termíny jsou diskutována hodnotitelem a hodnoceným pracovníkem. Hodnotitel kontroluje plnění nápravných opatření. Záznamy o splnění NO jsou uschovány v personální evidenci (Interní materiály společnosti Jiří Tošovský, s.r.o., Směrnice č. 3 Lidské zdroje).

35

Tab. 6 Formulář hodnocení pracovníka ve společnosti Jiří Tošovský, s.r.o.

HODNOCENÍ PRACOVNÍKA Jméno pracovníka : Hodnocení za období :

OJ :

Hodnocení pracovníka :

Vyjádření pracovníka /podpis

: Návrh nápravných opatření - případně nové úkoly

Prověření provedl : Datum Podpis

NO splněny - Datum

Prověření schválil : Datum Podpis

Zdroj: Interní matriály společnosti Jiří Tošovský, s.r.o.

Společnost Jiří Tošovský, s.r.o. hodnotí své zaměstnance pouze metodami, které se orientují na odvedený pracovní výkon. Nebylo zjištěno, že by společnost využívala některou z metod, která by se orientovala na budoucnost. Metody, kterými společnost hodnotí své zaměstnance, a které využívá, vyobrazuje tabulka č. 7.

36

Tab. 7 Metody hodnocení pracovníka ve společnosti Jiří Tošovský, s.r.o.

Metody hodnocení pracovníka ve společnosti Jiří Tošovský, s.r.o.

Orientované na odvedený pracovní výkon

Orientované na budoucnost

Řízení podle stanovených cílů

Srovnání se standardním pracovním výkonem

Testování a pozorování pracovního výkonu

Metoda kritických případů

Srovnání pracovníků

MBWA (Management by walking around) MBWA je další způsob, jak probíhá řízení a hodnocení zaměstnanců ve společnosti Jiří Tošovský, s.r.o. Je to styl řízení podniku, který probíhá na základě „chodit okolo“, náhodným, nestrukturovaným a nepravidelným způsobem, a to prostřednictvím pracoviště. Principem tohoto způsobu řízení zaměstnanců je jejich kontrolování probíhající práce. Jedná se o spolupráci s pracovníky, aby věděli, co dělají dobře anebo když potřebují pomoc, směr nebo opravu. Jde také o vytváření a prohlubování vztahů (Woodara-Chavez, 2010) MBWA ukazuje zaměstnancům, že vedení se přímo podílí na chodu společnosti, má zájem o výkon svých pracovníků, a přijme nezbytná opatření k nápravě případných problémů, které mohou nastat. MBWA přinese výsledky pouze tehdy, když má manažer „otevřené oči a uši“. Jedná se o neformální diskusi se spolupracovníky o problémech, při které jsou kladeny otázky a v neposlední řadě nesmí chybět pochvala za odvedenou práci (Mohan, Kumar, Subrahmanyam, 2013).

37

Toto řízení a hodnocení ve společnosti provádí sám majitel, který denně projde všechna pracoviště a zjišťuje veškeré informace o dění v podniku. V případě zjištění problémů, provádí jeho nápravu a radí zaměstnancům, co mají dělat. Hledá příčinu problému a v případě viny některého ze zaměstnanců přichází postih. Naopak při dobře odvedeném pracovním výkonu jsou zaměstnanci pochváleni nebo finančně odměněni.

3.4. Vzdělávání a rozvoj ve společnosti Jiří Tošovský, s.r.o. Všichni zaměstnanci společnosti Jiří Tošovský, s.r.o. jsou povinni se vzdělávat. Podnětem ke vzdělávání jsou zákonné předpisy (BOZP), popřípadě vyžádáním potřeby společností pro správné vykonání pracovního úkolu jako například vzdělání,

jenž

vyplývá

z rozvojové

koncepce

(změny

technologií,

nebo

technologické postupy). Formy vzdělávání pracovníků mohou být interní i externí. Externí školitelé jsou vybíráni na základě určitých kritérií, které jsou schvalovány managementem společnosti. Společnost plánuje, realizuje i podává výsledky ze školení. Plánování školení spočívá ve výběru školitele, zpracování plánu a v neposlední řadě zabezpečení termínů. Aby došlo k realizaci školení, účastnící musejí být informováni a musí být zabezpečena účast. Výstupem ze školení jsou podklady a promítnutí školení do personální agendy (Interní materiály společnosti Jiří Tošovský, s.r.o., Směrnice č. 3 Lidské zdroje). Každému zaměstnanci společnosti je jednou ročně sestavován plán rozvoje (viz tabulka č. 8). Plán rozvoje sestavuje přímý nadřízený pracovníka za jeho přítomnosti. Pracovník může podat návrhy na vzdělávací aktivity, které mohou být užitečné pro jeho pracovní výkon. Tyto návrhy jsou následně diskutovány a schvalovány s majitelem společnosti.

38

Tab. 8 Plán rozvoje pracovníka ve společnosti Jiří Tošovský, s.r.o.

Jméno pracovníka : Narozen : Bydliště : Dosažené vzdělání : Jazykové znalosti Požadavek na další vzdělání:

Časový horizont: Informace o studiu:

Vyhodnocení :

Zpracoval : Schválil :

Podpis: Podpis:

Datum : Datum:

Zdroj: Interní matriály společnosti Jiří Tošovský, s.r.o.

Společnost Jiří Tošovský, s.r.o. každoročně zajišťuje školení řidičů profesní způsobilosti, dle zákona jsou řidiči povinni zdokonalovat své odborné způsobilosti pro účely profesní způsobilosti. Zákon ukládá profesním řidičům povinnost od data vydání profesního průkazu do 5 let absolvovat 35 hodin školení. Tato školení jsou rozdělena do ročních kurzů, které trvají 7 hodin (Předpis č. 247/2000 Sb.)

39

Řidiči mají možnost se školit ve společnosti za její náklady, nebo si školení zajišťují sami na vlastní náklady. Toto školení je financováno ze zdrojů organizace nebo

ze

získaných

dotací.

Jak

vysvětluje

Kateřina

Vyskočilová,

která

má organizaci školení na starost: „školení společnost zajišťuje dobrovolně, není to povinnost“. Je také v zájmu společnosti, aby řidiči absolvovali školení a nehrozilo jim, aby jim skončila platnost profesního průkazu. V současné době je na trhu nedostatek profesionálních řidičů, proto i společnost Jiří Tošovský, s.r.o. přijímá řidiče bez praxe, které si sama kompletně zaškoluje a to například „jízdami ve dvou“, jedná se tedy o metodu asistování, kdy přepravu vykonává nový řidič s již zkušeným řidičem, který ho učí celý proces přepravy. Pro dispečery se bude zavádět od 1. ledna 2015 nový dispečerský program, který se jmenuje Doprava3K. Zároveň se ve společnosti zavádí nový účetní program Pohoda, který bude propojen s dispečerským programem. Tyto nové počítačové programy mají dispečerům, fakturantům a účetním usnadnit a zpřehlednit pracovní výkon. Aby nedošlo k problémům s ovládáním těchto programů, jsou všichni THP zaměstnanci školeni na jeho používání za pomoci přednášek a diskuzí externími organizacemi, které mají na starost i zavedení daných SW. V rámci dispečerského oddělení probíhají jednou denně krátké porady, na kterých se dispečeři vzájemně seznamují, co se událo v posledních 24 hodinách. Důvodem těchto porad je tzv. „služba hotline“. Často se stává, že jsou nějaké komplikace při nakládkách a vykládkách nebo komplikace na silnicích, proto musí být dispečeři dostupní i mimo pracovní dobu. Této dostupnosti se ve společnosti říká „hotline“, kterou daný dispečer má od 14:00 do 14:00 dalšího dne. Během této služby je dispečer zodpovědný za všechna rozhodnutí, která učiní. V rámci společnosti probíhají velké porady všech THP zaměstnanců jednou měsíčně anebo výjimečně, když je nějaký aktuální závažný problém, který je potřeba vyřešit. Jak konstatuje Ing. Martina Vlka: „porady jsou přínosné a řeší se pouze podstatné věci.“

40

4

Empirický výzkum ve společnosti Jiří Tošovský s.r.o.

4.1 Metodika výzkumu Na základě stanovených cílů diplomové práce, byl proveden v říjnu 2014 empirický výzkum ve společnosti Jiří Tošovský s.r.o. Výzkum byl zaměřen na výkon a rozvoj zaměstnanců ve zkoumané organizaci. Tento kvantitativní výzkum probíhal metodou průzkumu a sběru interních dat. Tento průzkum byl realizován dotazníkovým šetřením, jenž byl osobně předán pracovníkům THP a ti byli zároveň osloveni k předání dotazníků i řidičům. Na základě sběru dat, proběhla jejich analýza a vyhodnocení, které jsou popsány v páté kapitole této práce. Součástí zkoumání byl i kvalitativní výzkum, který proběhl formou interview s vedoucím dispečerem. V součtu bylo osloveno 90 zaměstnanců z toho 76 řidičů a zbylou část tvořili pracovníci THP. Očekávaná návratnost činí více než 50 %. Celkem byly předloženy dvě verze dotazníků, jedna verze pro pracovníky THP a druhá verze pro řidiče. Oba dotazníky obsahují 3 části: 1) identifikace respondenta, 2) otázky na výkon pracovníka, 3) otázky na vzdělávání pracovníka. Dotazník pro řidiče obsahoval celkem 16 otázek, z toho 5 otázek na identifikaci respondenta, 7 otázek orientovaných na pracovní výkon a 4 otázky zaměřeny na rozvoj. Dotazník obsahoval 12 uzavřených otázek, u kterých respondent vybral 1 nebo více možností (kde bylo uvedeno) nebo doplnil vybranou odpověď a 4 otevřené otázky, kde respondent mohl vyjádřit svůj názor. Dotazník pro THP obsahoval celkem 23 otázek, z toho 5 otázek na identifikaci respondenta, 7 otázek orientovaných na pracovní výkon a 11 otázek zaměřených na rozvoj. Dotazník obsahoval 17 uzavřených otázek, u kterých respondent vybral 1 nebo více možností (kde bylo uvedeno) nebo doplnil vybranou odpověď a 6 otevřených otázek, kde respondent mohl vyjádřit svůj názor. Dotazníky jsou uvedeny v příloze 2 a 3. Celkem bylo zpět obdrženo 14 THP dotazníků, což představuje 100% návratnost a 48 dotazníků od řidičů představující návratnost 63 %. Předpoklad návratnosti větší než 50 % se potvrdil u obou dotazníků.

41

Cílem výzkumu je zjistit zda se stanovené předpoklady potvrdí nebo vyvrátí. Předpoklady ze kterých jsem vycházela, jsou následující: výkon a rozvoj pracovníků je jednou z priorit společnosti; zaměstnanci považují hodnocení a rozvoj za důležité; dochází k motivaci zaměstnanců. Dalším cílem tohoto dotazníkového šetření je provést průzkum, jak řízení výkonu, jeho hodnocení a rozvoj vnímají samotní zaměstnanci společnosti, určit jejich spokojenost a v neposlední řadě zjistit návrhy na zlepšení.

4.2 Rozhovor s vedoucím dispečerem společnosti Ing. Ladislavem Krejčím Součástí mého výzkumu byl rozhovor s vedoucím dispečerem dopravy společnosti Ing. Ladislavem Krejčím. Cílem rozhovoru bylo zjistit informace související s výkonem a rozvojem pracovníků z pohledu vedení společnosti. Tento rozhovor byl zaměřen na řízení pracovního výkonu a rozvoj pracovníků a skládal se z následujících otázek a zjištěných odpovědí: ŘÍZENÍ PRACOVNÍHO VÝKONU: Otázka č. 1: Jak si vykládáte manažerskou činnost hodnocení pracovního výkonu a řízení pracovního výkonu? Odpověď: Manažerskou činnost si vysvětluji, jako stanovení cílů, které jsou následně plánovány, organizovány a kontrolovány, jde tedy o plnění pracovních úkolů kolektivu v návaznosti na požadavky zákazníků. Otázka č. 2: Jak provádíte hodnocení pracovního výkonu u svých podřízených? Odpověď: Velké hodnocení zaměstnanců ve společnosti probíhá jednou ročně. Toto hodnocení probíhá mezi zaměstnancem a přímým nadřízeným. V rámci hodnocení jsou diskutovány pracovní výkony a cíle, které byly stanoveny. Během roku jsou zaměstnanci hodnoceni kontrolním vyhodnocením splněných úkolů. Přímý nadřízený vše diskutuje i s majitelem společnosti, který vyhodnocuje závěry. Otázka č. 3: Jak kontrolujete nebo zjišťujete odvedený výkon pracovníků? Odpověď: Výkon pracovníka zjišťujeme průběžnou kontrolou během přepravy, kdy je porovnáváno zadání od zákazníka se skutečností.

42

Otázka č. 4: Provádíte kontrolu spotřeby paliva a dodržování konkrétní cesty? Pokud ano, jak? Odpověď: Trasa je řidičům určena a znají natrasované kilometry. Údaje průběžně zaznamenává do denního záznamu. Načerpaná PHM a ujeté kilometry slouží pro kontrolu výpočtu dosažené průměrné spotřeby. Otázka č. 5: Jaký výkon pracovníka je podle Vás nejhorší? Odpověď: Nejhorší výkon je takový, kdy bude zákazník nespokojený tím pádem i zaměstnavatel. Je to takový výkon, kdy se pracovník nezajímá o danou problematiku, je pasivní a nesoustředěný. Otázka č. 6: Jakým způsobem řešíte klesající výkonnost pracovníka? Odpověď: Klesající výkonnost pracovníka řešíme upozorněním, že něco není v pořádku. Po opakovaném napomínání jsou řidiči finančně postiženi. Otázka č. 7: Jaký výkon pracovníka je podle Vás nejlepší? Odpověď: Nejlepší výkon považuji takový, kdy je spokojený zákazník a nejsou žádné připomínky a reklamace. Otázka č. 8: Jak byli pracovníci s nejlepším výkonem seznámeni a odměněni? Odpověď: Pracovníci THP jsou odměňováni individuálně majitelem morálně a finančně. Nejlepší řidiči jsou nominováni na ocenění řidičů, kde mají možnost získat titul „IRU DIPLOMA OF HONOUR“. IRU = International Road Transport Union. Této nominace mohou využít všichni členové Česmadu. Česmad je sdružení automobilových dopravců. Tito řidiči obdrží i finanční odměnu od majitele. Otázka č. 9: Jaké metody hodnocení používáte? Odpověď: Zaměstnanci jsou hodnoceni na základě toho jak plní úkol, který jim byl přidělen. Hodnocení probíhá i porovnáváním s jinými zaměstnanci, kteří vykonávají stejný úkol a v neposlední řadě jsou zaměstnanci sledováni, jak odvádí svoji práci. ROZVOJ PRACOVNÍKŮ: Otázka č. 1: Považujete vzdělávání a rozvoj svých pracovníků za důležité? Pokud ano, proč?

43

Odpověď: Ano vzdělávání a rozvoj považuji za důležité, protože je potřeba uspokojovat

požadavky

zákazníka

a

neohrožovat

fungování

společnosti.

Je potřeba sledovat nové trendy, protože v současné době se neustále všechno mění a vyvíjí, a proto je důležité vzdělávat zaměstnance i modernizovat firemní vybavení. Otázka č. 2: Jak plánujete rozvojové aktivity a kdo je za ně zodpovědný? Odpověď: Ročně je sestavován plán vzdělávání, za který je zodpovědný nadřízený pracovník. Tento plán rovněž slouží pro sestavení rozpočtu. Otázka č. 3: Jak jsou tyto aktivity financovány? (Stanovení rozpočtu, schválení rozpočtu, tok financí) Odpověď: Tyto aktivity jsou financovány vlastními prostředky společnosti. Někdy se podaří získat dotace. Rozpočet je schvalován majitelem. Otázka č. 4: Kdo provádí školení? (externí, interní) Odpověď: Převážně jsou využívány externí organizace. Otázka č. 5: Jak jsou externí školitelé vybíráni? Odpověď: Externí organizace jsou vybírány na základě výběru z předložených návrhů, kde roli hraje hlavně kvalita služby, finance a reference. Otázka č. 6: Jaká školení, nebo vzdělávací aktivity jsou ve firmě Jiří Tošovský, s.r.o. nabízeny? Odpověď: Společnost nabízí školení řidičů, THP, školení technických pracovníků, BOZP, odborná. Otázka č. 7: Kdo se může zúčastnit školení, nebo vzdělávacích aktivit, kdo o tom rozhoduje? Odpověď: Rozhoduje o tom management společnosti a majitel. Účast na školení je dle potřeby pracovníka. Návrh na školení může diskutovat i sám zaměstnanec. Otázka č. 8: Návrhy na zlepšení? Odpověď: Více sledovat novinky ve svém oboru.

44

5. Vyhodnocení dotazníkového šetření 5.1 Vyhodnocení dotazníkového šetření řidičů Dotazníkem bylo osloveno celkem 76 řidičů a obdržela jsem 48 vyplněných dotazníků. Návratnost dotazníků dosáhla 63 %. Otázky 1 až 5 sloužily k identifikaci respondenta a měly zjistit, zda mají vliv na výkonnost a vzdělávání respondentů. Otázky 6 až 12 byly zaměřeny na pracovní výkon a otázky 13 až 16 se orientovaly na rozvoj pracovníků. Otázka č. 1: Jste řidič, který vykonává? U této otázky řidiči měli zvolit odpověď podle toho, zda přepravují v České republice (vnitrostátní doprava) nebo v mezinárodní dopravě. Na tento dotazník odpovědělo

celkem

65,9 % z celkového a 19 z vnitrostátní

29 počtu

dopravy,

řidičů

mezinárodní

zaměstnaných kteří

dopravy,

řidičů

představují

na

59,4

to

představuje

mezinárodní %

dopravě

z celkového

počtu

zaměstnaných řidičů na vnitrostátní dopravě.

Jste řidič, který vykonává…?

19

Vnitrostátní

29

Mezinárodní

Obr. 9 Struktura řidičů ve společnosti

45

Otázka č. 2: Věková kategorie Cílem této otázky bylo určit věkovou strukturu řidičů ve společnosti, jenž je k vidění v tabulce 9. Nejčastější odpovědí u mezinárodních řidičů se stala odpověď 51+ u vnitrostátních řidičů to byla odpověď 41 – 50. Za celek je považován celkový počet obdržených dotazníků z každých skupin řidičů. Tab. 9 Charakteristika řidičů podle věku

Mezinárodní

Věková

Vnitrostátní

kategorie

Absolutně

Relativně

Absolutně

Relativně

15 – 30

2

6,9 %

3

15,8 %

31 – 40

7

24,1 %

5

26,3 %

41 – 50

9

31,0 %

7

36,8 %

51+

11

37,9 %

4

21,1 %

Otázka č. 3: Pohlaví Cílem této otázky bylo potvrdit nebo vyvrátit, že tento druh zaměstnání je s vysokou pravděpodobností vykonáván pouze muži. Tato pravděpodobnost se potvrdila na 100 %. Z tohoto důvodu jsem dotazovala zaměstnankyni, která má na starost personalistiku. Položila jsem jí otázku, jestli někdy byla ve společnosti zaměstnaná žena na pozici řidič. Odpověděla mi, že ano. Jedinou ženou, kterou společnost zaměstnává, je momentálně na mateřské dovolené. Otázka č. 4: Dosažené vzdělání Záměrem této otázky bylo zjistit strukturu vzdělanosti řidičů ve společnosti. Jak je patrné z tabulky 10, nejpočetnější skupinu tvoří zaměstnanci se středním vzděláním. Je zajímavé, že celkem 6 řidičů má vyšší odborné vzdělání a dokonce 1 z dotazovaných řidičů je vysokoškolsky vzdělaný.

46

Tab. 10 Charakteristika řidičů podle vzdělání

Mezinárodní

Dosažené

Vnitrostátní

vzdělání

Absolutně

Relativně

Absolutně

Relativně

Střední

25

86,2 %

16

84,2 %

Vyšší odborné

4

13,8 %

2

10,5 %

Vysokoškolské

0

0%

1

5,3 %

Otázka č. 5: Jak dlouho pracujete ve společnosti Jiří Tošovský s.r.o.? Toto hledisko odhalilo, že společnost zaměstnává většinu řidičů přes 5 let. Tuto odpověď označilo celkem 19 řidičů, to představuje 40% z dotazovaných respondentů. Druhou nejčastější odpovědí bylo, že jsou řidiči zaměstnáni ve společnosti 10 a více let. Výsledky jsou zachyceny v následujícím grafu.

Jak dlouho pracujete ve společnosti Jiří Tošovský s.r.o. 12 25%

7 14% 10 21%

Méně než 1 rok 1 - 4 roky 5 - 9 let

19 40%

10 a více

Obr. 10 Délka pracovního poměru řidičů

47

Otázka č. 6: Probíhá ve společnosti Jiří Tošovský s.r.o. hodnocení pracovního výkonu? Na tuto otázku se shodli všichni respondenti a odpověděli ANO, z toho plyne, že i řidiči, kteří pracují ve společnosti méně než jeden rok, jsou nějakým způsobem hodnoceni, ačkoliv se ještě pravděpodobně nesetkali s ročním hodnocením. Řidiči se neshodli v tom, jak často hodnocení ve společnosti probíhá. Někteří respondenti odpověděli, že hodnocení probíhá neustále, jiní zas měsíčně nebo čtvrtletně. Tyto fakta jsou znázorněny v tabulce 11. Tab. 11 Četnost hodnocení podle řidičů

Počet zaměstnanců Hodnocení ve společnosti

Absolutně

Relativně

ANO - Ročně

6

12,5 %

ANO - Čtvrtletně

3

6,3 %

ANO - Měsíčně

22

45,8 %

ANO - Neustále

17

35,4 %

Otázka č. 7: Kdo hodnotí Váš pracovní výkon? U této otázky mohli respondenti využít z možnosti 3 odpovědí. Celkem 36 respondentů označilo odpověď přímý nadřízený, 8 dotazovaných označilo, že jejich výkon hodnotí management společnosti a 4 řidiči zvolili možnosti někdo jiný a uvedli, že jejich výkon je hodnocen majitelem. Otázka č. 8: Jak jste spokojen/a s procesem hodnocení ve společnosti Jiří Tošovský s.r.o. (1= nejlepší, 5= nejhorší) U této otázky měli respondenti označit odpověď podle toho, jak jsou spokojeni s hodnocením ve společnosti. V případě označení odpovědi 4 a 5 měli respondenti možnost vyjádřit svůj názor, s čím jsou nespokojeni. Ze získaných odpovědí lze shrnout, že jsou řidiči spokojeni. Odpovědi respondentů jsou zobrazeny v následujícím grafu.

48

Jak jste spokojen/a s procesem hodnocení ve společnosti? 7 15%

14 29% 1 2 3

27 56%

Obr. 11 Spokojenost řidičů s hodnocením

Otázka č. 9: Co se Vám na hodnocení Vašeho pracovního výkonu líbí? Tato otázka byla otevřená a respondenti se vyjadřovali následovně: objektivnost (opakovalo se u 7 respondentů); spravedlnost (opakovalo se u 12 respondentů); finanční

ohodnocení

(opakovalo

se

u

9

řidičů);

přímost

(opakovalo

se u 4 dotazovaných); 11 řidičů odpovědělo, že se jim líbí vše a 10 napsalo, že neví. Otázka č. 10: Co chcete eventuelně na hodnocení Vašeho pracovního výkonu pozměnit? Všichni respondenti (48) se shodli a na svém hodnocení pracovního výkonu by nechtěli nic pozměnit, což se ztotožňuje s otázkou č. 8, kde se neobjevilo horší hodnocení pracovního výkonu než 3. Otázka č. 11: Jaké si myslíte, že odvádíte výkony: Dotazovaní měli možnost ohodnotit svůj pracovní výkon na škále: nejlepší; nadprůměrný; průměrný; podprůměrný; nejhorší. Obě skupiny na chvále nešetřily, protože nejčastější odpovědí byla, že si řidiči myslí, že odvádí nejlepší výkon. Pouze jeden respondent uvedl, že odvádí podprůměrný pracovní výkon. Zjištěná data jsou uvedeny v tabulce 12.

49

Tab. 12 Hodnocení řidičů jejich odvedeného výkonu

Jaké si myslíte,

Mezinárodní

Vnitrostátní

že odvádíte Absolutně

Relativně

Absolutně

Relativně

Nejlepší

12

41,4 %

9

47,4 %

Nadprůměrný

9

31,1 %

7

36,8 %

Průměrný

7

24,1 %

3

15,8 %

Podprůměrný

1

3,4 %

0

0%

Nejhorší

0

0%

0

0%

výkony?

Otázka č. 12: Co byste chtěl/a ve své práci změnit, abyste odvedl/a lepší pracovní výkon? U této otázky měli respondenti možnost vyjádřit svůj názor na to, co by chtěli změnit na své práci, aby mohli odvést lepší výkon. Ačkoliv většina respondentů u předchozí otázky odpověděla, že odvádí nejlepší výkon, tak se objevilo několik návrhů na změnu: 18 řidičů uvedlo, že jim vadí časté čekání na nakládku/vykládku všeobecně a 4 další řidiči si stěžovali na časté čekání na nakládku ve společnosti Škoda Auto, a.s.; 3 řidiči uvedli, že by chtěli jezdit pouze na dálku (což znamená pouze mimo ČR); 2 řidiči se zmínili, že by chtěli umět cizí jazyk, aby se domluvili v zahraničí, když je problém s vykládkou nebo porozumění s policisty. Celkem 10 řidičů uvedlo, že by chtěli být mladší, aby mohli být výkonnější; 3 řidiči uvedli, že by chtěli změnit zdraví a 4 řidiči se nevyjádřili. Otázka č. 13: Jak hodnotíte nástupní školení na Vaší pracovní pozici Respondenti na otázku jak hodnotí nástupní školení mohli vybírat ze 4 odpovědí: dostatečně, spíše dostatečně, spíše nedostatečně, nedostatečně a v případě označení 2 posledních možností měli uvést důvod proč. Avšak to nebyla potřeba, protože všem respondentům stačily první dvě odpovědi. Nejčastější odpověď byla, že nástupní školení hodnotí dostatečně a tu označilo celkem 18 řidičů z mezinárodní přepravy a 12 z vnitrostátní.

50

Druhou možnost, kterou řidiči využívali byla, že nástupní školení bylo spíše dostatečné a tuto odpověď označilo 11 mezinárodních a 5 vnitrostátních řidičů. Tato fakta jsou zachycena na následujících grafech.

Jak hodnotíte nástupní školení? 11 38% 18 62%

Dostatečně Spíše dostatečně

Obr. 12 Spokojenost mezinárodních řidičů s nástupním školením

Jak hodnotíte nástupní školení? 5 29% Dostatečně 12 71%

Spíše dostatečně

Obr. 13 Spokojenost vnitrostátních řidičů s nástupním školením

Vzhledem k tomu, že převažovaly pouze kladné odpovědi, není důvod pro návrh opatření. Je patrné, že nástupní školení ve společnosti probíhá a je dostačující.

51

Otázka č. 14: Jaké školení se Vás týká? Na otázku jaké školení se Vás týká, mohli řidiči vybírat ze 4 možností: VZV, ADR žádné, jiné. Respondenti mohli zaškrtnout více odpovědí. Tato otázka byla zvolena, protože každý řidič není povinen se školit na VZV a ADR. Pouze 4 respondenti se musí účastnit školení VZV a 2 dotazovaní na ADR. Zbylí řidiči označili možnost jiná a uváděli profesní způsobilost, zdravotní prohlídku, BOZP. U všech řidičů vnitrostátní přepravy (17) se objevila odpověď, že se musí účastnit školení SPC. Otázka č. 15: Jaká školení jste absolvoval/a v roce 2014? Tato otázka byla otevřená a dotazovaní se měli možnost vyjádřit o tom, jaká školení absolvovali v roce 2014. Odpovědi jsou zaznamenány v tabulce 13. Tab. 13 Absolvovaná školení řidičů v roce 2014

Počet řidičů celkem

Jaká školení jste absolvoval/a v roce 2014??

Absolutně

Relativně

Nástupní školení

7

14,6 %

Školení PZ

20

41,7 %

ADR

1

2,1 %

VZV

3

6,3 %

Zdravotní

5

8,3 %

SPC

17

35,4 %

52

Zjištěná data ukázala, že nástupního školení se zúčastnili všichni řidiči, kteří jsou ve společnosti zaměstnáni méně než 1 rok. Školení PZ se zúčastnilo zatím pouze 20 řidičů, to je způsobeno tím, že společnost pořádá školení PZ na konci kalendářního roku a kapacita školení je omezena, proto je pořádáno ve více termínech. Otázka č. 16: Kdo stanovuje Váš plán vzdělávání? Respondenti měli možnost vybírat z 5 odpovědí: sám/a; přímý nadřízený; management společnosti; můj plán není stanoven anebo mohli označit odpověď někdo jiný a uvést kdo. Nejvíce respondentů (24) odpovědělo, že jejich plán vzdělávání sestavuje přímý nadřízený a 17 řidičů zvolilo management společnosti. Celkem 6 respondentů si sestavuje plán vzdělávání samo a 6 dotazovaných uvedlo, že jejich plán vzdělávání není stanoven. To že si řidiči sestavují plán vzdělávání sami znamená, že volí tu možnost a organizují si školení PZ sami. U řidičů, kteří označili možnost, že jejich plán není stanoven, může být způsobeno tím, že jsou ve společnosti noví a jejich plán nebyl ještě stanoven, nebo nejsou informováni a jejich plán byl sestaven bez jejich přítomnosti.

5.2 Vyhodnocení dotazníkového šetření THP Dotazníkem bylo osloveno celkem 14 THP pracovníků a bylo obdrženo 14 vyplněných

dotazníků.

Návratnost

dotazníků

dosáhla 100

%.

Otázky

1 až 5 sloužily k identifikaci respondenta a měli zjistit, zda mají vliv na výkonnost a vzdělávání respondentů. Otázky 6 až 12 byly zaměřeny na pracovní výkon a otázky 13 až 23 se orientovaly na rozvoj pracovníků. Otázka č. 1: Věková kategorie Cílem této otázky bylo určit věkovou strukturu zaměstnanců THP ve společnosti. Respondenti měli na výběr ze 4 odpovědí. Nejčastější odpovědí byla číslo 4 a to věková kategorie 51+. Strukturu zaměstnanců podle věku vyobrazuje následující tabulka.

53

Tab. 14 Struktura věkové kategorie ve společnosti Jiří Tošovský, s.r.o.

Počet zaměstnanců Věková kategorie

Absolutně

Relativně

15 – 30

1

7,1 %

31 – 40

4

28,6 %

41 – 50

4

28,6 %

51 +

5

35,7 %

Otázka č. 2: Pohlaví Cílem této otázky bylo vypozorovat tzv. gender, což znamená rozdíl mezi mužem a ženou. Tyto rozdíly, kterými se gender zabývá nám nejsou předurčeny geneticky, ale vznikají a jsou podmíněny kultuře (Reeves, Baden, 2000). Záměrem této otázky bylo zjistit, jestli se liší názory mužů a žen na pracovní výkon a rozvoj. Dalším hlediskem je vypozorovat vztah mezi pracovními pozicemi a pohlavím. Dotazník vyplnilo celkem 7 mužů a 7 žen, což představuje 50 % u obou skupin. Otázka č. 3: Dosažené vzdělání Záměrem této otázky bylo zjistit strukturu vzdělanosti ve společnosti. Jak je patrné z tabulky 15, nejpočetnější skupinu z THP pracovníků tvoří zaměstnanci se středním vzděláním. Tab. 15 Úroveň vzdělání zaměstnanců ve společnosti Jiří Tošovský, s.r.o.

Počet zaměstnanců Dosažené vzdělání

Absolutně

Relativně

Střední

10

71,4 %

Vyšší odborné

1

7,1 %

Vysokoškolské

3

21,5 %

54

Otázka č. 4: Jak dlouho pracujete ve společnosti Jiří Tošovský s.r.o.? Z tohoto hlediska vyplývá, že nejpočetnější skupinou jsou zaměstnanci, kteří jsou ve společnosti zaměstnáni 10 a více let. Tuto možnost označilo 11 respondentů. Ostatní možnosti označil vždy 1 respondent. Výsledky charakterizuje tabulka 16. Tab. 16 Charakteristika respondentů dle vzdělání

Počet zaměstnanců Délka pracovního poměru

Absolutně

Relativně

Méně než 1 rok

1

7,1 %

1 – 4 roky

1

7,1 %

5 – 9 let

1

7,1 %

10 a více

11

78,7%

Otázka č. 5: Na jaké pozici pracujete? Nejpočetnější

skupinou

zaměstnanců

THP

jsou

dispečeři,

kteří

jsou

z 83 % v zastoupení mužského pohlaví. Ženské pohlaví převažuje u pracovních pozic: fakturant, účetní, personalistka. Přehled pracovních pozic a zastoupení podle pohlaví je zaznamenán v tabulce 17. Tab. 17 Charakteristika respondentů podle pracovní pozice

Počet zaměstnanců

Pracovní pozice Absolutně

Relativně

Počet můžu

Počet žen

Dispečer

6

42,9 %

5

1

Fakturant

3

21,5 %

0

3

Účetní

2

14,3 %

0

2

Personalistka

1

7,1%

0

1

IT technik

1

7,1 %

1

0

Bezp. technik

1

7,1%

1

0

55

Otázka č. 6: Probíhá ve společnosti Jiří Tošovský s.r.o. hodnocení pracovního výkonu? Na této otázce se shodli všichni respondenti a odpověděli ANO, ale už se neshodli v tom, jak často hodnocení ve společnosti probíhá. Necelá polovina respondentů odpověděla, že hodnocení probíhá měsíčně a více jak polovina respondentů odpověděla,

že

hodnocení

probíhá

ročně.

Tyto

fakta

jsou

znázorněny

v tabulce 18. Tab. 18 Charakteristika respondentů dle vzdělání

Počet zaměstnanců Hodnocení ve společnosti

Absolutně

Relativně

ANO – Ročně

5

64,3 %

ANO – Měsíčně

9

35,7 %

Otázka č. 7: Kdo hodnotí Váš pracovní výkon? Na tuto otázku respondenti odpověděli následovně: 9 respondentů se přiklonilo k odpovědi, že jejich pracovní výkon hodnotí přímý nadřízený. Čtyři respondenti uvedli, že jejich výkon je hodnocen managementem společnosti. Dva respondenti zvolili poslední možnost, která zněla: „někdo jiný, prosím uveďte kdo:“. Oba dva respondenti se shodli na odpovědi a uvedli, že jejich výkon hodnotí majitel. Otázka č. 8:Jak jste spokojen/a s procesem hodnocení ve společnosti Jiří Tošovský s.r.o. (1= nejlepší, 5= nejhorší). V případě zaškrtnutí odpovědi 4 a 5 uveďte důvod, proč nejste spokojeni. Tabulka 19 zobrazuje spokojenost respondentů s hodnocením ve společnosti. Jeden respondent označil odpověď 3. Toto bych odůvodnila tím, že je ve společnosti zaměstnán krátce a ještě neproběhlo velké roční hodnocení. To potvrzuje i otázka č. 4, kdy respondent uvedl, že je ve společnosti zaměstnán méně než 1 rok.

56

Tab. 19 Spokojenost respondentů s hodnocením

Počet zaměstnanců Hodnocení ve společnosti

Absolutně

Relativně

1

9

64,3 %

2

4

28,6 %

3

1

7,1 %

4

0

0%

5

0

0%

Otázka č. 9: Co se Vám na hodnocení Vašeho pracovního výkonu líbí? Tato otázka byla otevřená a respondenti se vyjadřovali následovně: Objektivnost (opakovalo se u 4 respondentů); stručné a jasné vyjádření, které je srozumitelné pro všechny (1); upřímnost (1); spravedlnost (opakovalo se u 2 respondentů); serióznost, řeší se podstata věci (1); hmotné ocenění (opakovalo se u 2 respondentů); konkrétnost (1); přímost hodnocení (1); férové jednání (1). Dotazovaní řidiči a dotazovaní THP se shodli na těchto odpovědích: objektivnost, spravedlnost, přímost a ocenění. Otázka č. 10: Co chcete eventuelně na hodnocení Vašeho pracovního výkonu pozměnit? Všichni respondenti (14) se shodli a na svém hodnocení pracovního výkonu by nechtěli nic pozměnit, což se ztotožňuje s otázkou č. 8, kde se neobjevilo horší hodnocení pracovního výkonu než 3. Stejně pozitivně odpovídali i dotazovaní řidiči. Otázka č. 11: Jaké si myslíte, že odvádíte výkony: Respondenti měli možnost ohodnotit svůj pracovní výkon na škále: nejlepší; nadprůměrný; průměrný; podprůměrný; nejhorší. Nejpočetnější odpovědí byla, že si respondenti myslí, že odvádí nadprůměrný výkon. Zjištěná data jsou uvedena v tabulce 20.

57

Tab. 20 Přehled odvedených výkonů

Počet zaměstnanců

Jaké si myslíte, že odvádíte pracovní výkony

Absolutně

Relativně

Nejlepší

5

35,7 %

Nadprůměrné

7

50,0 %

Průměrné

2

14,3 %

Podprůměrné

0

0%

Nejhorší

0

0%

Otázka č. 12: Co byste chtěl/a ve své práci změnit, abyste odvedl/a lepší pracovní výkon? Na tuto otevřenou otázku 11 respondentů odpovědělo, že by nechtělo změnit nic. Jeden respondent uvedl, že by chtěl změnit svůj věk. Další respondent uvedl flexibilitu. A poslední respondent uvedl, že by nechtěl změnit nic, protože dochází k průběžnému vyhodnocování a pozměňování. Otázka č. 13: Jak hodnotíte nástupní školení na Vaší pracovní pozici Respondenti při odpovídání na tuto otázku využili pouze dvě odpovědi. Nejčastější odpověď na otázku jak hodnotí nástupní školení byla, že dostatečně. Tuto odpověď využilo 12 z dotazovaných respondentů. Druhou odpovědí, kterou respondenti volili byla taková, že nástupní školení hodnotí spíše dostatečně. Odpovědi spíše nedostatečně a nedostatečně nebyly vůbec využity. Otázka č. 14: Jaká školení jste abolvoval/a v roce 2013/2014? U otevřené otázky, jaká školení respondenti absolvovali v roce 2014, se promítly následující odpovědi, které jsou obsahem tabulky 21. Nejčastější odpovědí byla školení BOZP a školení počítačových programů.

58

Tab. 21 Absolvovaná školení THP

Jaká školení jste

Počet zaměstnanců

abolvoval/a v roce 2014/2015?

Absolutně

Relativně

Nástupní školení

1

7,1 %

BOZP

14

100 %

SW

14

100 %

Daňová a účetní

2

14,3 %

ISO

6

42,9 %

Nástupní školení absolvoval respondent, který ve společnosti pracuje méně než 1 rok. BOZP absolvovali všichni dotazovaní respondenti. Všichni respondenti rovněž uvedli, že absolvovali nějaké programové školení. Účetní a fakturantky zmínily, že se zúčastnily školení, které bylo zaměřeno na daně a účetnictví. Vedoucí dispečer uvedl, že absolvoval školení ISO, které souvisí s certifikátem kvality společnosti.

59

Otázka č. 15: O jaká školení/vzdělávání byste měl/a zájem a nejsou ve společnosti nabízena? Cílem této otevřené otázky bylo zjistit, o která školení, nebo o jaké vzdělávací kurzy by zaměstnanci měli zájem a nejsou ve společnosti nabízeny. Jak je patrné z tabulky 22, většina respondentů se shodla, že by měla zájem o jazykové kurzy, které by byli ochotni si z části hradit sami. Mimo jazykových kurzů by respondenti uvítali školení komunikačních dovedností; školení obchodní dovedností; školení obchodní komunikace a také školení o aetru. Tab. 22 Zájem respondentů o školení

Počet zaměstnanců O jaká školení byste měl/a zájem?

Absolutně

Relativně

Jazykové kurzy

10

71,4 %

4

28,6 %

6

42,9 %

2

14,3 %

4

28,6 %

Školení komunikačních dovedností Školení obchodních dovedností Školení obchodní komunikace Školení AETR

60

Otázka č. 16: Obdržel/a jste vždy zpětnou vazbu z absolvovaných školení? Účelem

otázky

bylo

zjistit,

zda

zaměstnanci

získávají

zpětnou

vazbu

z absolvovaných školení. Odpověď „Ano vždy“ označili celkem 4 respondenti, nejčastější odpověď byla odpověď 2 „někdy“. Tuto možnost zvolilo celkem 7 respondentů. Celkem 3 respondenti zvolili možnost, že nikdy neobdrželi zpětnou vazbu z absolvovaných školení. Tyto, data znázorňuje následující obrázek.

Obdržení zpětné vazby 3 21%

4 29%

Ano vždy Někdy Nikdy

7 50%

Obr. 14 Obdržení zpětné vazby

Protože nejčastější odpovědí bylo „někdy“ a „nikdy“, je dobré tyto výsledky posuzovat jako návrh na zlepšení a do budoucna poskytovat nějakou zpětnou vazbu. Například pomocí dotazníku, protože zpětná vazba je metoda hodnocení, která se využívá například při vzdělávání, nebo hodnocení pracovníka a může pomoci při sestavování dalších rozvojových plánu do budoucna, které mohou sloužit při rozhodování u hodnocení pracovníka.

61

Otázka č. 17: Které vzdělávací kurzy považujete ve vztahu k Vaší práci za nejpotřebnější? Pracovní výkony THP pracovníků neobnáší pouze práci na počítačích, ale občas je nutné vyřizovat objednávky v cizím jazyce. Proto otázka 17. nabízela výběr z několika možností. Respondenti si mohli vybrat mezi kurzy IT (ovládání PC programů), kurzy cizích jazyků nebo mohli zvolit odpověď jiná a rozepsat svůj názor. Pokud si zaměstnanci myslí, že nepotřebují žádné vzdělávací kurzy, měli možnost vybrat odpověď žádný. Respondenti mohli označit více odpovědí. Následující graf vyobrazuje zjištěné odpovědi. U odpovědi „jiné“ byly zmíněny tyto odpovědi: 2 respondenti považují za potřebné kurzy vztahující se k dopravě, 2 respondenti uvedli školení AETR a jeden respondent zmínil kurz asertivního chování.

Které vždělávací kurzy považujete ve vztahu k Vaší práci za nejpotřebnějí? 0 0% 5 28%

7 39% Kurzy cizích jazyků Kurzy IT Jiné 6 33%

Žádné

Obr. 15 Které vzdělávací kurzy považujete ve vztahu k Vaší práci za nejpotřebnější?

Otázka č. 18: Myslíte si, že vzdělávací aktivity jsou propojeny s pracovním hodnocením? Respondenti byli dotazování, zda si myslí, že jsou vzdělávací aktivity propojeny s pracovním hodnocením. Dotazovaní si mohli vybrat ze dvou odpovědí buď „ano“, nebo „ne“. Početnější odpovědí bylo ano, kterou zvolilo celkem 12 respondentů.

62

Zbylí 2 zaměstnanci se domnívají, že ne. Na základě výsledků, kdy 85,7 % bylo kladných odpovědí, lze usoudit, že ve společnosti probíhá sestavování plánu osobního rozvoje, v němž jsou stanoveny určité cíle, které se vyhodnocují. Záporné odpovědi je možné přisoudit zaměstnancům, kteří jsou ve společnosti zaměstnáni krátce a ještě jim plán rozvoje nebyl stanoven. Otázka č. 19: Jsou pro Vás pracovní porady přínosné? Tato otázka byla dotazována na základě toho, že se v literatuře často na pracovní porady přihlíží jako na metodu vzdělávání, proto mě zajímalo, jestli i zaměstnanci považují pracovní porady za přínosné. Respondenti si mohli vybrat ze 4 odpovědí: ano, spíše ano, spíše ne, ne. U záporných odpovědí byli požádáni o odůvodnění. Někteří zaměstnanci komentovali i kladné odpovědi, ačkoliv to po nich nebylo požadováno. Celkem 8 respondentů zvolilo odpověď ano, 4 respondenti odpověď spíše ano. Vyjádření respondentů bylo následující: porady jsou přínosné; řeší se podstatné věci; jsou k věci; řeší se pouze důležité věci. Dva respondenti uvedli odpověď ne a odůvodnili to tím, že se jich pracovní porady většinou netýkají. Tato zjištěná data jsou zanesena na obrázku 13.

Jsou pro Vás pracovní porady přínosné? 0 0%

2 14%

8 57%

4 29%

Ano Spíše ano Spíše ne Ne

Obr. 16 Jsou pro Vás pracovní porady přínosné?

63

Otázka č. 20: Uveďte návrhy, které by vedly ke zlepšení systému vzdělávání? Na tuto otázku se odpovědi odlišovaly a byly následující: 7 respondentů uvedlo, že by zavedli kurzy cizích jazyků, konkrétně anglického a německého, 1 respondent dokonce nabídl, že by si ho z části hradil. Tři respondenti zmínili, že by bylo vhodné zavedení „informační tabule“, kde by byl vyvěšen seznam školení a kurzů, kterých se mohou zaměstnanci účastnit. Tři respondenti otázku nevyplnili a 1 odpověděl, že neví. Otázka č. 21: Co vás motivuje k Vašemu rozvoji? Tato otázka se skládala ze 3 odpovědí: lepší finanční ohodnocení; osobní rozvoj nebo jiný důvod a respondenti museli doplnit odpověď o svůj názor. Všichni z dotazovaných využili možnosti z výběru více odpovědí a to většinou kombinací prvních dvou odpovědí. Dva respondenti využili i kombinaci lepší finanční ohodnocení + jiný důvod, kde oba uvedli udržení si pracovní pozice. Tyto data jsou vyobrazena na následujícím obrázku.

Co Vás motivuje k Vašemu rozvoji?

2

14 12

Lepší finanční ohodnocení Osobní rozvoj Jiný důvod

Obr. 17 Co Vás motivuje k Vašemu rozvoji?

64

Otázka č. 22: Jak jste informován/a o možnosti vzdělávání ve společnosti? Na tuto otázku většina zaměstnanců využila možnosti označit více odpovědí. Celkem 12 respondentů označilo, že tyto informace získávají od svého přímého nadřízeného, 6 respondentů označilo odpověď od kolegů a 4 z pracovních porad. Otázka č. 23: Kdo stanovuje Váš plán vzdělávání? Respondenti měli možnost vybírat z 5 odpovědí: sám/a; přímý nadřízený; management společnosti; můj plán není stanoven anebo mohli označit odpověď někdo jiný a uvést kdo. Nejvíce respondentů (9) odpovědělo, že jim plán vzdělávání sestavuje přímý nadřízený. Celkem 4 respondenti si sestavují plán vzdělávání sami a 1 dotazovaný uvedl, že jejich plán vzdělávání není stanoven. Zde se nabízí odůvodnění, že je to způsobeno tím, že se jedná o zaměstnance, který je ve společnosti zaměstnán méně než 1 rok, proto mu tento plán vzdělávání ještě nebyl stanoven.

65

5 Návrhy a doporučení V této kapitole budou uvedeny mé návrhy a doporučení, na které by se společnost mohla zaměřit a vylepšit doposud i tak kvalitně nabízené služby. Návrhy jsou koncipovány na základě rozhovoru a dotazníkového šetření. Ačkoliv společnost je držitelem certifikátu ISO, jenž je dokladem o tom, že poskytuje kvalitní služby, byly zjištěny určité nedostatky. V rámci řízení a hodnocení pracovního výkonu nebyly zjištěny žádné nedostatky. Společnost hodnotí své zaměstnance průběžně během roku a velké hodnocení probíhá vždy ke konci kalendářního roku. Všichni zaměstnanci jsou spokojeni s hodnocením a neuvedli žádné náměty, které by na svém hodnocení chtěli změnit. Proto není potřeba uvádět návrhy. Naopak u otázky, která zjišťovala, co by zaměstnanci, chtěli změnit ve své práci, aby mohli odvádět lepší pracovní výkon, se nabízí určité návrhy a doporučení pro společnost. Jedním z návrhu je, že by společnost mohla poskytovat pro THP zaměstnance flexibilní pracovní dobu. Nejčastěji si řidiči stěžovali na dlouhé čekaní na nakládce v SPC, proto by bylo vhodné tento fakt projednat se společností Škoda Auto, a. s., popřípadě lépe upravit ČO, protože tyto prostoje nejsou efektivní jak pro zaměstnavatele, tak pro zaměstnance. Dalším návrhem je poskytovat vždy zpětnou vazbu z absolvovaných školení například pomocí dotazníků, protože zpětná vazba je metoda hodnocení, která se využívá například při vzdělávání, nebo hodnocení pracovníka a může pomoci při sestavování dalších rozvojových plánu do budoucna. Tyto data mohou sloužit při rozhodování u hodnocení pracovníka. Další návrhy se týkají rozvoje a vzdělávání zaměstnanců společnosti. Na základě analýzy bylo zjištěno, že řidiči absolvují pouze ta školení, která jsou pro ně povinná ze zákona jako školení PZ, VZV, ADR anebo školení SPC, které organizuje Škoda Auto, a. s. Dle mého názoru není nutností, aby řidiči absolvovali jiné vzdělávací aktivity jako např.: cizí jazyk, protože ho nepotřebují k výkonu práce. Naopak u THP pracovníků postrádám vzdělávání v cizím jazyce, protože společnost Jiří Tošovský, s.r.o. poskytuje i mezinárodní přepravu a znalost cizího jazyka, by mohla ulehčit a zkvalitnit poskytované služby. Sami zaměstnanci THP uvedli, že by uvítali cizojazyčné vzdělávání a to zejména jazyků AJ a NJ. Zajímavý je fakt, že zaměstnanci nabízejí, že by se z části podíleli na finančních nákladech

66

za cizojazyčné kurzy. Vzhledem ke struktuře vzdělání THP zaměstnanců se nabízí návrh na poskytování podpory při studiu. Poslední návrh, který bych doporučila je vytvořit místo, které zaměstnanci mohou sdílet, kde by byla umístěna veškerá nabídka vzdělávacích aktivit. Během analýzy bylo zjištěno, že na trhu práce je nedostatek profesionálních řidičů, proto se nabízí možnost vychování nových řidičů z povolání přímo společností. Například tím, že by společnost spolufinancovala, nebo zcela hradila náklady na získání řidičského oprávnění a profesní způsobilosti. Z pohledu investice a využití plné kapacity vozového parku, se to zdá jako efektivní řešení.

67

Závěr Cílem této diplomové práce bylo provedení analýzy řízení pracovního výkonu a rozvoje zaměstnanců ve společnosti Jiří Tošovský, s.r.o. a navrhnout opatření a doporučení,

která

v budoucnu

povedou

ke

zlepšení

řízení,

hodnocení

a vzdělávání. V první části této práce byly na základě prostudování odborné literatury vymezeny pojmy, jako například řízení pracovního výkonu, hodnocení a rozvoj. Též zde byly představeny metody hodnocení a metody vzdělávání zaměstnanců. V druhé části práce byla charakterizována společnost Jiří Tošovský, s.r.o. a představen proces řízení, hodnocení a rozvoj. Dále byla provedena analýza pomocí rozhovoru s vedoucím dispečerem a dotazníkového šetření řidičů a THP. Výsledky těchto analýz představovaly východiska pro mé návrhy a doporučení. Na základě těchto výsledků byly zjištěny určité nedostatky. V této analýze nebyly zjištěny žádné nedostatky u hodnocení zaměstnanců, pouze bylo doporučeno upravovat ČO, aby řidiči nemuseli dlouho čekat na nakládce a vykládce. Bylo navrženo zaměstnancům poskytovat zpětnou vazbu ze všech absolvovaných školení, protože to může pomoci při hodnocení pracovníka i sestavovaní jeho plánu vzdělávání. V oblasti rozvoje bylo zjištěno, že společnost nenabízí cizojazyčné kurzy, ačkoliv podniká v mezinárodním prostředí, proto považuji za důležité, aby tyto kurzy byly nabízeny a zároveň zavést sdílený prostor, kde budou veškeré kurzy nabízeny. Ze struktury vzdělání zaměstnanců THP by bylo dobré přispívat na studium. Protože je na trhu práce nedostatek profesionálních řidičů a společnost jich zaměstnává pouze 76, ačkoliv kapacita je 90 vozů, navrhovala bych společnosti finančně přispívat na získání řidičského oprávnění skupiny C + E s omezením délky trvaní pracovního poměru ve smlouvě. Cíl práce považuji za splněný, hodnocení a vzdělávání, které společnost využívá, hodnotím pozitivně. Společnost poskytuje po celé Evropě velmi kvalitní služby, proto doufám, že se podniku bude i nadále dařit. Věřím, že společnost Jiří Tošovský, s.r.o. zaujme doporučení, která byla v diplomové práci navržena a že se jim v praxi bude věnovat, protože vzdělaní zaměstnanci vedou k úspěchu a konkurenceschopnosti společnosti na trhu.

68

Seznam literatury ARMSTRONG, M. Odměňování pracovníků. 2. vydání. Praha: Grada, 2009, 448 s. ISBN 978-80-247-2890-2. ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů. 10. vydání. Praha: Grada, 2007, 789 s. ISBN 978-80-247-1407-3. BARTÁK, J. Vzdělávání ve firmě. 1. vydání. Praha: Alfa Publishing, 2007, 162 s. ISBN 978-80-86851-68-6. BELCOURT, M., WRIGHT, P. Vzdělávání pracovníků a řízení pracovního výkonu. 1. vydání. Praha: Grada, 1998, 248 s. ISBN 80-7169-459-2. BROWN, M., RUSNAK, CH. The power of Coaching. Proquest.com [online]. 2010, 3

s.

[cit.

2014-05-14].

Dostupné

z:

http://search.proquest.com/docview/856127114?accountid=149301. DVOŘÁKOVÁ, Z. a kol. Řízení lidských zdrojů. 1. vydání. C.H.Beck, 2012, 559 s. ISBN 978-80-7400-347-9. Evropská dohoda o práci osádek vozidel v mezinárodní silniční dopravě, Doprava.vpraxi.cz

[online].

[cit.

2014-10-20].

Dostupné

z:

http://www.doprava.vpraxi.cz/aetr.html HRONÍK, F. Rozvoj a vzdělávání pracovníků. 1. vydání. Grada, 2007, 240 s. ISBN 978-80-247-1457-8 INTERNÍ SMĚRNICE A MATERIÁLY SPOLEČNOSTI JIŘÍ TOŠOVSKÝ, s.r.o., 2014 KOCIÁNOVÁ, R. Personální činnosti a personální práce. 1. vydání. Praha: Grada, 2010, 215 s. ISBN 978-80-2472-497-3. KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. 2. vydání. Praha: Management Press, 2000, 350 s. ISBN 80-85943-51-4. MAIORCA, J. How to construct behaviorally anchored rating scales (bars) for employee evalutaions. Proquest.com [online]. 1997, 4 s. [cit. 2014-06-20]. Dostupné z: http://search.proquest.com/docview/195598603?accountid=14930

69

MOHAN, D. R., KUMAR, S., S., SUBRAHMANYAM, G. Management by Walking Around: An Effective Tool for Day-to-Day Operations of Hospital. Proquest.com [online].

2013,

4

s.

[cit.

2014-10-20].

Dostupné

z:

http://search.proquest.com/docview/1321937534?accountid=149301 NAIDU, S. E-learning A Guidebook of Principles, Procedures and Practices, 2006, 100 s. ISBN 81-88770-04-3 PELAN, V. The Differecne between Mentoring and Coaching, Talentmgt.com [online].

2012

[cit.

2014-05-14].

Dostupné

z:

http://people.cpp.com/rs/cpp/images/Mentoring_and_Coaching.pdf PLAMÍNEK, J. Vzdělávání dospělých.1. vydání. Praha: Grada, 2010, 320 s. ISBN 978-80-247-3235-0. Předpis č. 247/2000 Sb. Zákon o získávání a zdokonalování odborné způsobilosti k řízení motorových vozidel a o změnách některých zákonů, Zakonyprolidi.cz [online]. [cit. 2014-10-20]. Dostupné z: http://www.zakonyprolidi.cz/cs/2000247#cast5 REEVES, H., BADEN, S., Gender ad Development: Concepts and Definitions, Institute od Development Studies, 2000, 40 s. ISBN 185864-381-3 RUSS, V. Behind and beyond Kolb´s learning cycle. Proquest.com [online]. 1997, 16

s.

[cit.

2014-05-14].

Dostupné

z:

http://search.proquest.com/docview/195710411?accountid=149301 STÝBLO, J., URBAN, J., VYSOKAJOVÁ, M. Personalistika 2009 - 2010. Praha: ASPI, 2009, 912 s. ISBN 978-80-7357-429-1. WOODARD-CHAVEZ, K., Managing by Walking Around will Improve Retention at Your Facility. Proquest.com [online]. 2010, 18 s. [cit. 2014-10-20]. Dostupné z: http://search.proquest.com/docview/756210489?accountid=149301

70

Seznam obrázků a tabulek Seznam obrázků Obr. 1 Cyklus řízení pracovního výkonu ............................................................... 11 Obr. 2 Model 360° zpětné vazby .......................................................................... 17 Obr. 3 Složky rozvoje lidských zdrojů ................................................................... 19 Obr. 4 Kolbův cyklus učení ................................................................................... 20 Obr. 5 Cyklus vzdělávání ..................................................................................... 21 Obr. 6 Vztah mezi učením, rozvojem a vzděláním ............................................... 22 Obr. 7 Proces motivace ........................................................................................ 23 Obr. 8 Organizační struktura společnosti Jiří Tošovský, s.r.o............................... 32 Obr. 9 Struktura řidičů ve společnosti ................................................................... 45 Obr. 10 Délka pracovního poměru řidičů .............................................................. 47 Obr. 11 Spokojenost řidičů s hodnocením ............................................................ 49 Obr. 12 Spokojenost mezinárodních řidičů s nástupním školením ....................... 51 Obr. 13 Spokojenost vnitrostátních řidičů s nástupním školením ......................... 51 Obr. 14 Obdržení zpětné vazby ............................................................................ 61 Obr. 15 Které vzdělávací kurzy považujete ve vztahu k Vaší práci za nejpotřebnější? ..................................................................................................... 62 Obr. 16 Jsou pro Vás pracovní porady přínosné? ................................................ 63 Obr. 17 Co Vás motivuje k Vašemu rozvoji? ........................................................ 64

Seznam tabulek Tab. 1 Rozdíly hodnocení pracovního výkonu a řízení pracovního výkonu .......... 10 Tab. 2 Metody hodnocení pracovníka .................................................................. 14 Tab. 3 Základní informace o společnosti Jiří Tošovský, s.r.o. .............................. 30 Tab. 4 Vývoj zaměstnanců v letech 2009 – 2014 ve spol. Jiří Tošovský, s.r.o. .... 31

71

Tab. 5 Pracovní pozice a počet zaměstnanců ve spol. Jiří Tošovský, s.r.o. ......... 31 Tab. 6 Formulář hodnocení pracovníka ve společnosti Jiří Tošovský, s.r.o. ........ 36 Tab. 7 Metody hodnocení pracovníka ve společnosti Jiří Tošovský, s.r.o. ........... 37 Tab. 8 Plán rozvoje pracovníka ve společnosti Jiří Tošovský, s.r.o. ..................... 39 Tab. 9 Charakteristika řidičů podle věku .............................................................. 46 Tab. 10 Charakteristika řidičů podle vzdělání ....................................................... 47 Tab. 11 Četnost hodnocení podle řidičů ............................................................... 48 Tab. 12 Hodnocení řidičů jejich odvedeného výkonu ........................................... 50 Tab. 13 Absolvovaná školení řidičů v roce 2014 .................................................. 52 Tab. 14 Struktura věkové kategorie ve společnosti Jiří Tošovský, s.r.o. .............. 54 Tab. 15 Úroveň vzdělání zaměstnanců ve společnosti Jiří Tošovský, s.r.o. ......... 54 Tab. 16 Charakteristika respondentů dle vzdělání ............................................... 55 Tab. 17 Charakteristika respondentů podle pracovní pozice ................................ 55 Tab. 18 Charakteristika respondentů dle vzdělání ............................................... 56 Tab. 19 Spokojenost respondentů s hodnocením ................................................ 57 Tab. 20 Přehled odvedených výkonů ................................................................... 58 Tab. 21 Absolvovaná školení THP ....................................................................... 59 Tab. 22 Zájem respondentů o školení .................................................................. 60

72

Seznam příloh

Příloha č. 1 ISO Certifikát ..................................................................................... 74 Příloha č. 2 Dotazník pro řidiče ............................................................................ 75 Příloha č. 3 Dotazník pro THP .............................................................................. 78

73

Příloha č. 1 ISO Certifikát

74

Příloha č. 2 Dotazník pro řidiče Dobrý den, ráda bych Vás poprosila o vyplnění mého dotazníku, jehož cílem je zjisti informace ohledně hodnocení pracovního výkonu a vzdělávání ve společnosti Jiří Tošovský, s.r.o. Na základě těchto informací budou předloženy návrhy na zlepšení. Tyto informace použiji pouze v mé diplomové práci a veškeré informace jsou anonymní. Dotazník obsahuje 16 otázek a jejich vyplnění Vám zabere přibližně 5 minut. Předem Vám děkuji za ochotu vyplnění mého dotazníku. Bc. Martina Tošovská 1) □ □ □ □

Věková kategorie 15 – 30 31 – 40 41 – 50 51 +

2) Pohlaví □ Muž □ Žena 3) □ □ □

Dosažené vzdělání Střední Vyšší odborné Vysokoškolské

4) □ □ □ □

Jak dlouho pracujete ve společnosti Jiří Tošovský s.r.o.? Méně než 1 rok 1 – 4 roky 5 – 9 let 10 a více

5) Jste řidič, který vykonává: □ Vnitrostátní přeprav □ Mezinárodní přepravu 6) Probíhá ve společnosti Jiří Tošovský s.r.o. hodnocení pracovního výkonu? □ ANO, jak často:______________ □ NE

75

7) □ □ □

Kdo hodnotí Váš pracovní výkon? Přímý nadřízený Management společnosti Někdo jiný, prosím uveďte kdo:________________________________

8) Jak jste spokojen/a s procesem hodnocení ve společnosti Jiří Tošovský s.r.o. (1= nejlepší, 5 nejhorší) □ 1 □ 2 □ 3 □ 4__________________________________________________________ □ 5__________________________________________________________ 9) Co se Vám na hodnocení Vašeho pracovního výkonu líbí? _______________________________________________________________ 10) Co chcete eventuelně na hodnocení Vašeho pracovního výkonu pozměnit? _______________________________________________________________ 11) Jaké si myslíte, že odvádíte výkony: □ Nejlepší □ Nadprůměrné □ Průměrné □ Podprůměrné □ Nejhorší 12) Co byste chtěl/a ve své práci změnit, abyste odvedl/a lepší pracovní výkon? _______________________________________________________________ 13) Jak hodnotíte nástupní školení na Vaší pracovní pozici □ Dostatečné □ Spíše dostatečné □ Spíše nedostatečné (prosím uveďte důvod) □ Nedostatečné (prosím uveďte důvod) 14) Jaké školení se Vás týká? (možné zaškrtnout více možností) □ VZV (vysoko zdvižný vozík) □ ADR (přeprava nebezpečného materiálu) □ Jiné (uveďte prosím jaká)_____________________________________ □ Žádné 15) Jaká školení jste absolvoval/a v roce 2014? __________________________________________________________

76

16) Kdo stanovuje Váš plán vzdělávání? □ Sám/sama □ Přímý nadřízený □ Management společnosti □ Někdo jiný (prosím uveďte kdo) ______________________________ □ Můj plán vzdělávání není stanoven

77

Příloha č. 3 Dotazník pro THP Dobrý den, ráda bych Vás poprosila o vyplnění mého dotazníku, jehož cílem je zjisti informace ohledně hodnocení pracovního výkonu a vzdělávání ve společnosti Jiří Tošovský, s.r.o. Na základě těchto informací budou předloženy návrhy na zlepšení. Tyto informace použiji pouze v mé diplomové práci a veškeré informace jsou anonymní. Dotazník obsahuje 22 otázek a jejich vyplnění Vám zabere přibližně 5 minut. Předem Vám děkuji za ochotu vyplnění mého dotazníku. Bc. Martina Tošovská 1) □ □ □ □

Věková kategorie 15 – 30 31 – 40 41 – 50 51 +

2) Pohlaví □ Muž □ Žena 3) □ □ □

Dosažené vzdělání Střední Vyšší odborné Vysokoškolské

4) □ □ □ □

Jak dlouho pracujete ve společnosti Jiří Tošovský s.r.o.? Méně než 1 rok 1 – 4 roky 5 – 9 let 10 a více

5) □ □ □ □ □ □

Na jaké pozici pracujete? Dispečer Fakturant Účetní Personalistka IT Technik Bezpečnostní technik

78

6) Probíhá ve společnosti Jiří Tošovský s.r.o. hodnocení pracovního výkonu? □ ANO, jak často:______________ □ NE 7) □ □ □

Kdo hodnotí Váš pracovní výkon? Přímý nadřízený Management společnosti Někdo jiný, prosím uveďte kdo:__________________________________

8) Jak jste spokojen/a s procesem hodnocení ve společnosti Jiří Tošovský s.r.o. (1= nejlepší, 5 nejhorší). V případě zaškrtnutí odpovědi 4 a 5 uveďte důvod, proč nejste spokojeni. □ 1 □ 2 □ 3 □ 4_________________________________________________________ □ 5_________________________________________________________ 9) Co se Vám na hodnocení Vašeho pracovního výkonu líbí? _______________________________________________________________ 10) Co chcete eventuelně na hodnocení Vašeho pracovního výkonu pozměnit? _______________________________________________________________ 11) Jaké si myslíte, že odvádíte výkony: □ Nejlepší □ Nadprůměrné □ Průměrné □ Podprůměrné □ Nejhorší 12) Co byste chtěl/a ve své práci změnit, abyste odvedl/a lepší pracovní výkon? _______________________________________________________________ 13) Jak hodnotíte nástupní školení na Vaší pracovní pozici □ Dostatečné □ Spíše dostatečné □ Spíše nedostatečné (prosím uveďte důvod) □ Nedostatečné (prosím uveďte důvod) 14) Jaká školení jste absolvoval/a v roce 2014? ____________________________________________________________

79

15) O jaká školení/vzdělávání byste měl/a zájem a nejsou ve společnosti nabízena? ____________________________________________________________ 16) Obdržel/a jste vždy zpětnou vazbu z absolvovaných školení? □ Ano vždy □ Někdy □ Nikdy 17) Které vzdělávací kurzy považujete ve vztahu k Vaší práci za nejpotřebnější? (Možné zaškrtnout více odpovědí) □ Kurzy cizích jazyků □ Kurzy IT (ovládání počítačových programů) □ Jiné (prosím uveďte jaké) _____________________________________ □ Žádné 18) Myslíte si, že vzdělávací aktivity jsou propojeny s pracovním hodnocením? □ Ano □ Ne 19) Jsou pro vás pracovní porady přínosné? □ Ano □ Spíše ano □ Spíše ne (uveďte prosím důvod)_________________________________ □ Ne (uveďte prosím důvod) _____________________________________ 20) Uveďte návrhy, které by vedly ke zlepšení systému vzdělávání? ______________________________________________________________ 21) Co vás motivuje k Vašemu rozvoji? □ Lepší finanční ohodnocení □ Osobní rozvoj □ Jiný důvod (jaký)____________________________________________ 22) Jak jste informován/a o možnosti vzdělávání ve společnosti? (možné zaškrtnout více odpovědí) □ Od nadřízeného □ Od kolegů □ Z pracovních porad □ Z informačních tabulí □ Jiný způsob (jaký)__________________________________________

80

23) Kdo stanovuje Váš plán vzdělávání? □ Sám/sama □ Přímý nadřízený □ Management společnosti □ Někdo jiný (prosím uveďte kdo) □ Můj plán vzdělávání není stanoven

81

ANOTAČNÍ ZÁZNAM AUTOR

Bc. Martina Tošovská

STUDIJNÍ OBOR

6208T139 Globální podnikání a marketing

NÁZEV PRÁCE

Řízení výkonnosti a rozvoj pracovníků ve vybrané organizaci

VEDOUCÍ PRÁCE

Ing. Jana Pechová, Ph.D.

KATEDRA

KMPS - Katedra manažerské psychologie a sociologie

POČET STRAN

81

POČET OBRÁZKŮ

17

POČET TABULEK

22

POČET PŘÍLOH

3

STRUČNÝ POPIS

Diplomová práce je zaměřena na řízení výkonnosti a rozvoj

ROK ODEVZDÁNÍ

2015

procovníků ve společnosti Jiří Tošovský, s.r.o. Teoretická část je definována pojmy jako řízení pracovního výkonu, proces řízení, metody hodnocení zaměstnanců, rozvoj pracovníků a metody vzdělávání. V praktické části je prováděna analýza řízení a rozvoje pracovníků ve společnosti a součástí analýzy je i interview s vedoucím dispečerem. Cílem výzkumu je zjistit, jak jsou zaměstnanci společnosti řízeni, jaké metody hodnocení jsou využívány a v neposlední řadě zda je kladen důraz na jejich rozvoj. V závěru jsou vyhodnoceny návrhy a doporučení, které jsou prováděny na základě těchto analýz. KLÍČOVÁ SLOVA

Proces řízení pracovního výkonu, metody hodnocení, rozvoj, vzdělávání, metody vzdělávání

PRÁCE OBSAHUJE UTAJENÉ ČÁSTI: Ne

ANNOTATION AUTHOR

Bc. Martina Tošovská

FIELD

6208T139 Marketing Management in the Global Environment

THESIS TITLE

Managament of performance and development of employees at the choosen organisation

SUPERVISOR

Ing. Jana Pechová, Ph.D.

DEPARTMENT

KMPS - Department of Managerial Psychology and Sociology

NUMBER OF PAGES

81

NUMBER OF PICTURES

17

NUMBER OF TABLES

22

NUMBER OF APPENDICES

3

SUMMARY

YEAR

2015

The thesis is focused on performance management and development of employees at Jiří Tošovský s.r.o. The theoretical part is defined by concepts such as performance management, process

of

managing

employees,

methods

of

employees

evaluation, staff development and education methods. The practical part includes the analysis of performance management and staff development within the company. The analysis also includes an interview with the head dispatcher. The aim of the research is to determine how employees are managed, which evaluation methods are used and ultimately whether the emphasis is on development. The conclusion summarizes the evaluation of the proposal and recommendations, which are based on the analyses. KEY WORDS

Process of managing employees performance, Methods of evaluation, Development, Education, Education methods,

THESIS INCLUDES UNDISCLOSED PARTS: No