ŠKODA AUTO VYSOKÁ ŠKOLA, O.P.S

ŠKODA AUTO VYSOKÁ ŠKOLA, O.P.S.

DIPLOMOVÁ

2014

PRÁCE

Bc. Kateřina Salabová Motyčková

ŠKODA AUTO VYSOKÁ ŠKOLA, O.P.S.

Studijní program: N6208 Ekonomika a management Studijní obor: 6208T088 Podniková ekonomika a management provozu

ŘÍZENÍ RIZIK V DODAVATELSKÉM ŘETĚZCI VE SPOLEČNOSTI KVĚTINY M + M

Bc. Kateřina SALABOVÁ MOTYČKOVÁ

Vedoucí práce: Ing. Petr Novotný, Ph.D.

2

Prohlašuji,

že

jsem

diplomovou

práci

vypracovala

samostatně

s použitím uvedené literatury pod odborným vedením vedoucího práce. Prohlašuji, že citace použitých pramenů je úplná a v práci jsem neporušila autorská práva (ve smyslu zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorském a o právech souvisejících s právem autorským).

V Mladé Boleslavi dne 17. 5. 2014

3

Děkuji Ing. Petrovi Novotnému, Ph.D. za odborné vedení diplomové práce, poskytování rad a informačních podkladů.

4

Obsah Seznam použitých zkratek a symbolů ..................................................................... 7 Úvod ...................................................................................................................... 8 1. Riziko, definice a jeho druhy ...................................................................... 10 1.1 Zdroje rizika ................................................................................................. 11 1.2 Druhová klasifikace ..................................................................................... 12 1.2.1 Postoje rozhodovatele k riziku ................................................................. 12 1.2.2 Interní a externí rizika .............................................................................. 13 1.2.3 Rizika ekonomická, technická a sociální .................................................. 13 1.2.4 Typologie rizik v organizaci ...................................................................... 14 2. Analýza rizik, metody jejich snižování ....................................................... 17 2.1 Základní pojmy analýzy rizik ........................................................................ 17 2.2 Cíl a předmět analýzy rizika......................................................................... 18 2.3 Nástroje analýzy .......................................................................................... 19 2.3.1 Stromové diagramy.................................................................................. 19 2.3.2 Mapy nebezpečí a rizik ............................................................................ 20 2.3.3 Ishikawův diagram ................................................................................... 21 2.3.4 FMEA....................................................................................................... 22 2.3.5 SWOT ...................................................................................................... 23 2.4 Metody snižování rizik ................................................................................. 24 2.4.1 Ofenzivní přístup firmy ............................................................................. 25 2.4.2 Retence rizik ............................................................................................ 25 2.4.3 Redukce rizika ......................................................................................... 26 3. Management rizika a dodavatelské řetězce ............................................... 28 3.1. Dodavatelské řetězce a jejich řízení ............................................................ 28 3.1.1 Definice pojmu dodavatelské řetězce ...................................................... 29 3.2.1 Definice pojmu řízení dodavatelských řetězců ......................................... 29 3.2. Postupy managementu rizika ...................................................................... 30 3.3. Rizika dodavatelského řetězce a příčiny jejich vzniku ................................. 31 3.4. Obecné zákonitosti řízení rizik dodavatelských řetězců .............................. 32 3.5. Shrnutí ......................................................................................................... 34 4. Květiny M + M ............................................................................................... 35

5

4.1 Základní pojmy ............................................................................................ 35 4.2 Hlavní podnikatelská činnost a obchodní partneři ....................................... 36 5. Analýza současných rizik v dodavatelském řetězci ................................. 39 5.1 Identifikace rizik ........................................................................................... 40 5.2 Nejčastější rizika a jejich následky .............................................................. 42 5.3 SWOT analýza ............................................................................................ 47 5.4 Ishikawův diagram M + M ............................................................................ 48 6. Analýza FMEA .............................................................................................. 50 6.1 Nedostatečná flexibilita ................................................................................ 50 6.2 Neadekvátní kvalita ..................................................................................... 52 6.3 Cenové výkyvy ............................................................................................ 54 6.4 Přírodní vlivy a havárie ................................................................................ 56 6.5 Krach dodavatele......................................................................................... 58 6.6 Shrnutí ......................................................................................................... 60 7. Návrhy řešení ............................................................................................... 62 7.1 Rizika dodavatele ........................................................................................ 62 7.1.1 Rozšíření podnikatelských činností.......................................................... 63 7.1.2 Náklady na rozšíření podnikatelských činností ........................................ 64 7.2 Selhání lidského faktoru .............................................................................. 65 7.2.1 Zavedení opatření proti lidskému selhání ................................................ 66 7.3 Nejčastěji realizovaná rizika ........................................................................ 69 7.3.1 Návrhy řešení na základě analýzy FMEA ................................................ 69 7.4 Přínosy navrhovaných řešení ...................................................................... 72 Závěr ..................................................................................................................... 75 Seznam použité literatury ...................................................................................... 77 Seznam obrázků a tabulek .................................................................................... 79

6

Seznam použitých zkratek a symbolů ČR

Česká republika

EU

Evropská unie

FMEA

Failure Mode and Effects Analysis, analýza možného výskytu a vlivu vad

JA

Jižní Amerika

SWOT

Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats, analýza silných a slabých stránek, příležitostí a hrozeb

7

Úvod Řízení rizik v dodavatelských řetězcích se za posledních dvacet let stalo nedílnou součástí základních celopodnikových strategií, jejichž prostřednictvím dochází ke snižování nákladů, posilování konkurenční pozice a následně k efektivnějšímu uspokojování potřeb zákazníků. Dodavatelské řetězce zahrnují procesy od tvorby surovinové základny přes distribuční toky produktů a služeb do finálních destinací ke koncovým zákazníkům. Tyto procesy jsou neustále ovlivňovány externími a interními vlivy. Tyto vlivy jsou ve své podstatě rizika, jejichž působení přináší negativní dopady na organizaci i její okolí. Je tedy důležité, aby management sestavil principy řízení rizik tak, aby docházelo k optimalizaci činností napříč celým dodavatelským řetězcem. Cílem práce je identifikovat a analyzovat příčiny a následky rizik ve společnosti Květiny M + M se zaměřením na typologii rizik a metod jejich snižování. Důraz bude kladen na uspokojení potřeb finálních zákazníků tak, aby bylo dosaženo minimálních ztrát. Na základě současné situace budou navrženy možnosti v oblasti řízení rizik v dodavatelském řetězci, vedoucí ke zlepšení současného stavu řízení. V praxi je možné tyto poznatky využít k odvrácení a eliminaci hrozících nebezpečí. Diplomová práce je členěna do sedmi kapitol. V prvních třech je obsažena teoretická část. První kapitola se zabývá základním pojetím pojmů riziko, jeho definice a druhy. Jsou zde definovány jednotlivé typologie rizik z hlediska organizace a jejího řízení. Riziko je vnímáno jako všeobecný pojem, který představuje újmu, která může nastat při dané pravděpodobnosti. Druhá kapitola seznamuje se základními metodami analýzy rizika, jako jsou stromové diagramy, analýza SWOT či mapy nebezpečí a rizik. Závěr této kapitoly zahrnuje jednotlivé metody snižování rizika v organizaci, jako efektivní prostředek snižování nákladů. Kapitola třetí je zaměřena na management rizika a dodavatelské řetězce. Důraz je kladen na představení problematiky pojmů jako základní charakteristika postupů managementu rizika. Praktickou část tvoří další čtyři kapitoly. Nejprve bude představena společnost Květiny M + M. Následně budou popsány její hlavní podnikatelské činnosti a struktury

dodavatelských

i

odběratelských

8

vztahů.

V páté

kapitole

jsou

identifikována nejčastější rizika společnosti, která budou podrobena analýzám SWOT a Ishikawův diagram. Následující samostatná kapitola je věnována nejrozsáhlejší analýze FMEA. Analýza bude provedena pro jednotlivé prvky nejčastější rizik, jejich příčiny a následky i metody stávajících řešení. Na základě všech provedených analýz budou v závěrečné kapitole navrženy nové možnosti řešení jednotlivých rizikových situací. Možnosti budou navrženy zejména pro ta rizika, jejichž řešení nebudou pro společnost nákladově zatěžující, a bude možné je zavést do praxe. Hlavním přínosem této kapitoly, jakožto celé diplomové práce, je zefektivnění řízení rizik dodavatelského řetězce prostřednictvím eliminace hrozeb tak, aby jejich následky byly pro společnost co nejnižší.

9

1. Riziko, definice a jeho druhy Riziko je všeobecně vnímaný pojem, jehož význam je definován v jednotlivých oblastech zájmů poměrně odlišně. Na rozdíl od historického hlediska kdy bylo riziko chápáno jako druh určité odvahy či nebezpečí, dle dnešních závěrů je možné tento pojem definovat jako újmu, ztrátu financí, poškození, nezdar či nebezpečí

vzniku

škody

(Smejkal,

2010).

Obecně

je

definice

pojmu

kategorizována do tří skupin. Kategorie definic jsou členěny na: -

technické,

-

ekonomické,

-

sociální.

Z hlediska řízení rizik v dodavatelském řetězci je nutné zapracovat do systému pravděpodobnost vzniku odchylky očekávaného od skutečného stavu. Tvrzení ale neznamená, že riziko je omezeno pouze na pravděpodobnost jeho vzniku. To v sobě zahrnuje zmíněnou pravděpodobnost ale také kvantitativní rozsah události. V následující části textu jsou uvedeny některé druhy technických kvantitativních a nekvantitativních definic rizik (Tichý, 2009). Kvantitativní technické definice lze popsat jako (Tichý, 2009, str. 16): -

pravděpodobnost vzniku příslušné újmy,

-

kombinace pravděpodobnosti a škody,

-

pravděpodobnou hodnotu ztráty vzniklé nositeli, popř. příjemci rizika realizací, scénáře nebezpečí, vyjádřenou v peněžních nebo jiných jednotkách

-

odchylku od očekávaných ztrát.

-

možnost zisku nebo ztráty při investování, popř. podnikání.

Nekvantitativní definice rizika nenaznačují vyčíslitelnou újmu a jsou popsány jako (Tichý, 2009, str. 16): -

nejistota vztahující se k újmě,

-

nejistota vztahující se k souvislosti s možným výskytem událostí,

10

-

nebezpečí vzniku nějaké újmy,

-

zdroj nebezpečí (přírodní jevy, lidé nebo zvířata a činnosti).

1.1

Zdroje rizika

Před každým rozhodnutím v organizaci je důležité vzít do úvahy zdroje možných rizik. Vzhledem k jejich různorodosti je kladen důraz na včasnou identifikaci, analýzu a odezvu. Organizaci není znám čas ani míra působení rizika, proto je příprava pro včasné reagování nezbytná (Merna, Al-Thani, 2007). V tabulce 1Typické zdroje rizik týkající se obchodu, jsou uvedena rizika, která se mohou v průběhu projektu objevit v různých časech. Tab. 1 Typické zdroje rizik týkající se obchodu Název Politika

Životní prostředí

Plánování Trh Ekonomika Finance Příroda

Projekt

Technika Kompetentní orgány Lidský faktor Zločinnost Bezpečnost Právní zásady

Změna a nejistota z důvodu: Vládní politika, veřejné mínění, změna ideologie, dogma, legislativa, nepokoje (válka, terorismus, pouliční bouře) Kontaminovaná půda nebo odpovědnost za její znečištění, nepříjemnosti (např. hluk), povolení, veřejné mínění, vnitřní korporativní politika, zákon o ochraně životního prostředí nebo environmentální předpisy, praxe nebo požadavky týkající se „dopadu“ na prostředí Požadavky na povolení, politika a praxe, užití půdy, socioekonomické dopady, veřejné mínění Poptávka (výhled), konkurence, zastarávání, uspokojení zákazníka, móda Politika finanční správy, daně, nákladová inflace, úrokové míry, kurzy měn Bankrot, marže, pojištění, podíl na riziku Nepředvídatelné půdní podmínky, počasí, zemětřesení, požár nebo exploze, archeologický výzkum Definice, strategie nákupu zásob, požadavky na výkon, normy, schopnost vést, organizace (zralost, závazek, pravomoc a zkušenost), plánování a řízení kvality, program, pracovní zdroje, komunikace a kultura Přijatelnost návrhu, provozní účinnost, odpovědnost Změny kompetentních orgánů Omyl, nekompetence, ignorace, únava a vyčerpání, komunikační schopnost, kultura, práce ve tmě nebo v noci Nedostatek bezpečnosti, vandalismus, krádeže, podvody, korupce Předpisy (např. bezpečnost a zdraví při práci, nebezpečné látky), kolize, kolaps, záplavy, požár a exploze Ty, které jsou spojeny se změnami v legislativě jak na státní úrovni, tak ve směrnici EU

11

Zdroj: upraveno z (Merna, Al-Thani, 2007, str. 12) Pro eliminaci zdrojů rizika je zásadní správné nastavení cílů. V případě cílů, u kterých jsou nastaveny nízké náklady i časové požadavky, je riziko selhání vyšší a dělá projekt celkově nákladnější než u cílů s vyšší časovou i nákladovou volností. Za předpokladu vedení projektu na základě realizovaných nákladů, které jsou srovnávány s konkrétním cílem, je úspěch projektu, bez ohledu na druh nastavení, vymezen v podmínkách „ohrožení úspěchu“. Toto ohrožení představuje rovněž úroveň příležitosti, která je důležitá především z morálního hlediska. Čím vyšší morálku pracovní tým vykazuje, tím lépe jsou identifikovány příležitosti a rizika s nimi spojená (Merna, Al-Thani, 2007). Základním členěním rizik a jejich analýzou se budou zabývat nadcházející podkapitoly diplomové práce 1.2. Druhová klasifikace a 2. Analýza rizik a selhání, metody jejich snižování.

1.2

Druhová klasifikace

Jak již bylo v diplomové práci uvedeno, definice slova riziko není vždy zcela jednoznačná. Odborná literatura rovněž uvádí několik metodologických variant, jak lze druhově rozčlenit a klasifikovat jednotlivé skupiny rizik. Rizika lze logicky rozdělit na jednotlivé skupiny dle: -

postoje rozhodovatele k riziku,

-

rozdělení na interní a externí,

-

rozdělení na základě definice rizika,

-

typologie rizik v organizaci.

1.2.1

Postoje rozhodovatele k riziku

Při rozhodování a výběru z variant v podmínkách rizika a nejistoty je velice zásadní postoj k riziku. Postoj rozhodovalate se formuje na základě osobních vlastností, podnikového okolí, míře zainteresovanosti na projektu nebo na zkušenostech z předešlého rozhodování. Na základě těchto a dalších aspektů rozhodovací osoba může mít (Fotr, 2006): -

Averzi k riziku, v tomto případě vždy volí nejméně rizikovou variantu s vysokou pravděpodobností dosažení požadovaného výsledku. Obecně

12

lze tvrdit, že většina lidí zaujímá právě tento postoj, který vyplývá z potřeby minimalizovat možnost ztráty něčeho cenného. -

Sklon k riziku, vždy preferuje variantu s nejvyšším možným rizikem, jehož prostřednictvím Z opačného

lze

dosáhnout

hlediska

je

vysoká

nadstandardně míra

rizika

dobrých spojována

výsledků. s vyšší

pravděpodobností špatných výsledků. Averzi k riziku posiluje zejména vysoká zainteresovanost na krátkodobé výsledky v kombinaci s nízkou tolerancí k jednotlivým neúspěchům. -

Neutrální postoj k riziku, při tomto postoji není preferována ani jedna z uvedených možností, jsou tedy na stejné úrovni.

1.2.2

Interní a externí rizika

Následující členění rizik je rozdělení do skupin interních a externích. První zmíněné vznikají na základě událostí uvnitř organizace. Tato rizika mohou být organizací ovlivněna a řízena, jedná se například o následující faktory (Business risks, 2013): -

lidského pochybení,

-

psychické odolnosti a vytrvalosti,

-

technologické vyspělosti,

-

provozní zásady a opatření.

Přesným opakem jsou rizika externí, která ovlivňují organizace prostřednictvím vnějších událostí. Jsou velice obtížně kontrolována a ovlivňována, do této skupiny patří (Business risks, 2013): -

ekonomické faktory,

-

politické uspořádání sil,

-

přírodní vlivy.

1.2.3

Rizika ekonomická, technická a sociální

V kapitole 1. Riziko, definice a jeho druhy byly představeny tři hlavní přístupy k definici pojmu, a to definice ekonomické, technické a sociální. Na základě těchto definic jsou odvozeny stejnojmenné skupiny rizik.

13

Do skupiny ekonomických lze zařadit rizika (Smejkal, 2010): -

tržní selhání,

-

inflační očekávání,

-

kurzovní rozdíly,

-

úvěrová zatíženost,

-

obchodní pozice,

-

platební neschopnost.

Technická rizika se objevují během provozu v organizaci. Jejich eliminace je proto důležitá z hlediska bezproblémového průběhů všech technických procesů. Jako typické příklady jsou uvedena rizika: -

zastaralost výrobního zařízení,

-

nebezpečí na pracovišti a systém údržby a oprav,

-

živelné katastrofy,

-

kapacita výrobních strojů,

-

vývoj nových strojů, materiálů a produktů,

-

ekologie výroby.

Sociální, respektive sociálně-politická rizika ovlivňují organizaci z hlediska: -

legislativy,

-

stability země,

-

právního řádu,

-

péče o zaměstnance, školení a vzdělání,

-

etického kodexu,

-

organizační struktury (Fotr, 2006).

1.2.4

Typologie rizik v organizaci

Do skupiny rizik v organizaci lze na základě profilu podniku začlenit vysoké množství variant. Proto jsou v následující části textu uvedena pouze typická rizika, která jsou pro většinu organizací společná. 14

Patří mezi ně: -

Rizika projektu, tato rizika společně s nejistotou neodmyslitelně patří ke všem řízeným projektům. Důležitým bodem před počátkem budování obchodních vztahů je vymezení odpovědnosti za rizika. Ta mohou být určena smluvně nebo formou pojištění. „Nejzávažnější rizika, která ovlivňují projekty, jsou neschopnost držet se odhadnutých nákladů, dosáhnout požadovaného data dokončení a neschopnost dosáhnout požadovanou kvalitu a požadavky na provoz“ (Merna, Al-Thani, 2007, str. 14).

-

Globální rizika, jsou definována jako externí hrozby. Ty lze v určitém časovém horizontu předpovídat, jejich celkový vliv na výstup není bohužel možné odhadnout. Z tohoto důvodu jsou globální rizika často nazývána nekontrolovatelnými. Nejčastěji se jedná o rizika politická, právní, environmentální a obchodní.

-

Holistické riziko, na rozdíl od většiny mechanismů řízení rizik, je spojeno s majetkem nehmotným. „Jako jsou tržní podíly, dobré jméno, hodnota, technologie, duševní majetek, změny ve strategii nebo v metodách, představy akcionářů, bezpečnost společnosti a kvalita výrobku“ (Merna, AlThani, 2007, str. 14). V procesu řízení holistického rizika je proto nutná prvotní identifikace a následná kvantifikace všech ohrožených cílů organizace.

-

Nahodilé riziko, je nejčastěji spojováno s nespolehlivými dodavateli. Z tohoto důvodu organizace určují procento z hodnoty projektu na krytí nákladů vzniklých zmíněným způsobem. Z důvodu úspory nákladů je nutné porovnat rizikovost jednotlivých dodavatelů a přiřazovat procento na krytí pouze u problémových případů.

-

Riziko IT, úspěch organizace závisí na neustále rozvíjející se informační technologii. Konkurenční podniky usilují o prvotní místa na trhu a do své technické podpory investují obrovské množství peněz. Informační systémy také

často

selhávají.

„Softwarová

rizika,

která

jsou

pravidelně

identifikována, zahrnují velikost projektu, nejasné, nepochopitelné cíle, nedostatek oddanosti ze strany hlavního vedení, nereálný časový plán,

15

chybné funkce softwaru, neschopnost řídit konečná očekávání uživatele“ (Merna, Al-Thani, 2007, str. 14). -

Riziko spojené s poškozením pověsti, je riziko vzniklé jako následek předchozích rizikových událostí. Do skupiny prvotních rizik lze zařadit dodání materiálu s nedostatečnou jakostí, zničení budov a strojů či špatnou kontrolu. K poškození pověsti dochází po nesplnění dodacích podmínek, výrobě produktu s neodpovídající jakostí, nedodání zakázky.

16

2. Analýza rizik, metody jejich snižování Prvotní fází v procesu snižování rizik je obvykle jejich analýza. Analýza rizik je chápána jako proces definování hrozeb, pravděpodobnosti a jejich uskutečnění a dopadu na aktiva, tedy stanovení rizik a jejich závažností. Analýza rizik obvykle zahrnuje (Smejkal, 2010, str. 93, 94): 1) Identifikaci aktiv – vymezení posuzovaného subjektu a popis aktiv, které vlastní. 2) Stanovení hodnoty aktiv – určení hodnoty aktiv a jejich význam pro subjekt, ohodnocení možného dopadu jejich ztráty, změny či poškození na existenci či chování subjektu. 3) Identifikaci hrozeb a slabin – určení druhů událostí a akcí, které mohou ovlivnit negativně hodnotu aktiv, určení slabých míst subjektu, která mohou umožnit působení hrozeb. 4)

Stanovení

závažnosti

hrozeb

a

míry

zranitelnosti

–

určení

pravděpodobnosti výskytu hrozby a míry zranitelnosti subjektu vůči dané hrozbě.

2.1

Základní pojmy analýzy rizik

Z důvodu přesnějšího znázornění problematiky kapitoly 2. Analýza rizik a selhání, metody jejich snižování, bylo do práce zařazeno krátké vysvětlení problematiky pojmů aktivum, hrozba, zranitelnost a protiopatření. -

Aktivum je organizací vnímaná hodnota, která může být negativně ovlivněna působením hrozby. Aktiva jsou hmotná i nehmotná, v častých případech může být aktivum samotná organizace, která podléhá působení hrozby. Základní charakteristikou je označována hodnota aktiva, „která je založena na objektivním vyjádření obecně vnímané ceny nebo na subjektivním ocenění důležitosti aktiva pro danou organizaci, popřípadě kombinaci obou přístupů“ (Smejkal, 2010, str. 95).

-

Hrozbou je definovaná aktivita, která působí negativně, ovlivňuje bezpečnost a způsobuje škody. Dopad hrozby představuje škodu, kterou způsobí působení na konkrétní aktivum. Základní charakteristikou hrozby

17

je její úroveň. Úroveň hrozby se hodnotí podle následujících faktorů (Smejkal, 2010, str. 95):

-



nebezpečnost,



přístup,



motivace.

Zranitelnost udává, v jaké míře působí hrozba na aktivum nebo subjekt. Je označována jako slabina, nevýhoda či nedostatek, kterou hrozba využívá pro

podporu

svého

negativního

vlivu.

„Základní

charakteristikou

zranitelnosti je její úroveň. Úroveň zranitelnosti aktiva se hodnotí podle faktorů citlivosti a kritičnosti. -

Protiopatření je takové jednání, postup či řešení, které má působit proti síle hrozby a jejího dopadu a zároveň snižovat zranitelnost. Rovněž musí zasahovat v oblasti obnovení činnosti a eliminovat škody po působení hrozby“ (Smejkal, 2010, str. 95).

Cíl a předmět analýzy rizika

2.2

Cílem analýzy není zpracovat známé skutečnosti o nebezpečí, ale nastínit možný scénář hrozícího nebezpečí i jeho následků. Cílem je tedy zpracovat podklady pro ovládání rizik a rozhodování o riziku viz podkapitola 3.1 Prvky rozhodovacího procesu. Předmětem analýzy je projekt, který je označením pro souhrn současných nebo budoucích událostí s hmotnou i nehmotnou podobou, které probíhají v konkrétním čase a prostoru. Jsou dány podmínky pro průběh událostí, tak, aby vedly k určenému cíli. Projektem může být například hledání nových dodavatelů, optimalizace distribučních cest, nebo realizace výroby zakázky. Rozmanitost je typickou nevýhodnou vlastností projektu, a to z důvodu častého zobecňování analýz rizika. Pro správnou analýzu rizik musí být vždy definovány (Tichý, 2009): 

podmínky projektu,



doba projektu,



prostor projektu,



prostředí projektu, 18



2.3

cíl projektu.

Nástroje analýzy

Existuje velké množství teoretických i praktických nástrojů analýzy rizik, je však nutné používat vhodné nástroje vzhledem k odvětví, ve kterém je analýza realizována. Důraz byl kladen na zaměření na nástroje expertní analýzy, jako jsou stromové diagramy, mapy nebezpečí, Ishikawův diagram, FMEA a SWOT.

2.3.1

Stromové diagramy

Stromové diagramy se používají jako systematické nástroje popisující vývoj událostí.

Konstrukce stromového diagramu znázorňuje zjednodušený model

procesu usuzování, který je součástí složitějších stromových celků. Uspořádání stromového diagramu může být (Tichý, 2009, str. 169): -

Objektivní - vyplývá z jednoznačné fyzikální nebo jiné podstaty událostí.

-

Subjektivní - je výsledkem usuzování vycházejícího z teoretických a empirických poznatků

-

Smíšené - při konstrukci diagramu se uplatní objektivní skutečnosti i subjektivní usuzování.

Při aplikaci stromového diagramu se využívá lineární logika pro popis základní informace, která je posloupně zapracována do složitějších. Tento diagram se používá v různých fázích analýzy a často jsou sestavovány jako (Tichý, 2009): -

Stromy událostí – v analýze je sledován především vývoj definovaného procesu.

-

Stromy poruch – analýza se zaměřuje na odhad předpokládaných, hypotetických poruch a hledání příčin jejich vzniku.

-

Stromy příčin a následků – hledají se pravděpodobné příčiny a následky událostí, které mohou nastat, nebo již nastaly. Zobrazení rozhodovacího stromu je znázorněno na obrázku 1 Strom příčin a strom následků.

19

Strom příčin následků

Podle příčin

Strom

TOP

Podle následků

Zdroj: upraveno z (Tichý, 2009, str. 177) Obr. 1 Strom příčin a strom následků -

Rozhodovací stromy – analýza se zaměřuje na nalezení optimálního řešení rozhodovacího procesu.

Konstrukce diagramu se sestavuje na základě předem definovaných kroků (Stromový diagram, 2013), (Tichý, 2009) : 1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

2.3.2

1) určení cíle, jehož se má dosáhnout, 2) rozložení problému a jeho příčin, určení ústředních témat, 3) určení ústředních témat a témat nižších úrovní, 4) porovnání variant stromového grafu, 5) výběr „slepého“ diagramu bez číselných údajů, 6) doplnění číselných údajů, 7) ohodnocení diagramu, 8) kontrola, případně opakování předešlých kroků.

Mapy nebezpečí a rizik

V praxi se používá název mapy nebezpečí a rizik pro dva různé a navíc vzdálené pojmy (Tichý, 2009, str. 193, 194): 1.

1) Topologické znázornění míst v prostoru nebo čase, kde lze očekávat realizaci scénářů nebezpečí s příslušným rizikem. Jako typický příklad lze

20

uvést mapy oblastní se zvýšeným výskytem přírodních katastrof, jako jsou sněhové závěje, nebo přívalové deště. Topologické znázornění se rovněž používá při řešení politických a ekonomických rizik. Tyto mapy mají pro organizaci ekonomický i sociální význam, protože často upozorňují na rizika, která by byla za jiných okolností velice špatně identifikovatelná. Zároveň slouží rozhodovateli jako podklad pro rozhodování o plánování investic a projektů. Mapy jsou časově závislé a jejich rychlost změny závisí na míře rozvoje jejich poznání. 2.

2) Tabelární nebo grafické znázornění rizik organizace nebo projektu. Tyto mapy rizik slouží rozhodovateli jako přehled o úrovni rizik a nebezpečí daného projektu. Pro jednodušší vizualizaci se častěji využívá grafická podoba map, které obsahují ve sloupcích pravděpodobnou realizaci nebezpečí a v řádcích závažnost následků realizace.

2.3.3

Ishikawův diagram

Ishikawův diagram také známý jako diagram rybí kosti patří mezi hojně využívané expertní metody pro analýzu příčin a následků. Vychází z předpokladu, že každá příčina má svůj následek. Jeho užití je poměrně univerzální, základem diagramu je páteř s jednotlivými žebry představují možné příčiny nebezpečí a s hlavou reprezentující cíl projektu. Jednotlivá žebra mají kůstky, které jsou zdroji nebezpečí. Celé znázornění je zobrazeno na obrázku 2 Ishikawův diagram. Pro správnou funkci diagramu je důležité správné rozdělení mezi příčinou a zdrojem nebezpečí (Tichý, 2009). „Příčiny se většinou hledají v základních dimenzích, následující seznam uvádí 8 typických dimenzí používaných ve výrobě (8M) (Ishikawův diagram, 2013): -

Man power - People (Lidé) - příčiny způsobené lidmi.

-

Methods (Metody) - příčiny způsobené pravidly, směrnicemi, pravidly, legislativou či normami.

-

Machines (Stroje) - příčiny způsobené zařízením, jako jsou stroje, počítače, nářadí, nástroje.

-

Materials (Materiál) - příčiny způsobené vadou nebo vlastností materiálů.

21

-

Measurements (Měření) - příčiny způsobené nevhodným nebo špatně zvoleným měřením.

-

Mother nature - Environment (Prostředí) - příčiny způsobené vlivem prostředí - teplotou, vlhkostí, nebo také kulturou.

-

Management - příčiny způsobené nesprávným řízením.

-

Maintenance - příčiny způsobené nesprávnou údržbou.“

Výsledkem hodnocení není číselné vyjádření závěrů, ale soubor nápadů a taktik jak vyřešit daný problém.

Zdroj: (Ishikawův diagram, management mania.com, 2013) Obr. 2 Ishikawův diagram

2.3.4

FMEA

FMEA neboli Failure Mode and Effect Analysis je nejrozšířenější expertní metodou, která kombinuje verbální i numerický odhad rizik projektu. Použití analýzy FMEA patří mezi první systematické kroky při studii spolehlivosti systémů. V případě efektivního použití analýzy dochází ke správnému identifikování potenciálních druhů poruch a nebezpečí. Pro co nejvyšší úspěšnost je nezbytné srovnání s podobnou produktovou a procesní problematikou. FMEA se používá v různých životních fázích produktu, nejčastěji se využívá v oborech vývoje a výroby.

22

Jako výhody použití analýzy se uvádí (Rausand, 2004): -

jednotnost vyhodnocení potenciálních selhání,

-

včasnou identifikaci problémových částí,

-

efektivní vyhodnocení dopadů navrhovaných změn,

-

poskytování podkladů pro výběr projektu s vysokou pravděpodobností úspěchu. Analýza se zpracovává ve dvou fázích (Tichý, 2009, str. 183):

-

-

verbální se zaměřuje na identifikaci: 

možného vzniku poruch,



možných způsobů poruch,



možných následků poruch.

numerická fáze se zaměřuje na tříparametrický odhad rizik projektu s použitím indexu RPN. Index RPN je dán součinem tří hodnot parametrů, které volí experti v rozsahu stupnice sestavené analytikem. Parametry jsou dány:

2.3.5



Sv – závažností nebezpečí,



Lk – pravděpodobnou možností realizace nebezpečí.



Dt – zjistitelností poruchy.

SWOT

Cílem analýzy SWOT (Strenghts, Weknesses, Opportunities, Threats) je získat přehled jak efektivně využít příležitosti a potlačit působení hrozeb. Tato metoda je organizacemi velice často aplikována, a to z důvodu snadné realizace, dostupnosti podmětů a absence výpočtů. SWOT bude úspěšná v případě, že je zpracována experty, kteří podrobně znají celou problematiku a dokáží všechny čtyři části analýzy správně identifikovat. Je nutné definovat (Tichý, 2009, str. 189): -

silné stránky organizace,

23

otázky: Jaké máme přednosti?, Co umíme udělat dobře?, Jaké máme zdroje? -

slabé stránky organizace, otázky: Co děláme špatně?, Co bychom mohli zlepšit?, Čemu se máme vyhnout?

-

příležitosti, otázky: Kde jsou naše nejlepší příležitosti?, Jaký je vývoj v našem oboru?, Jaké jsou změny na trzích v náš prospěch?

-

hrozby, otázky: Před jakými překážkami stojíme?, Jak si počíná konkurence?, Jsme ohroženi změnami technologií?

2.4

Metody snižování rizik

S hrozbou rizika musíme počítat v každé organizaci, kde je řešen problém či situace s komplikovaně předpověditelným chováním.

V určitých případech je

možné se některým rizikům vyhnout, redukovat, nebo je přesunout či zadržet. Pro úspěšné řízení rizik v organizaci je důležité pro každé riziko zvolit vhodný nástroj tak, aby bylo co nejefektivněji dosaženo cíle v podobě částečné či úplné eliminace. Který nástroj bude v dané situaci nejlepší, určují charakteristiky rizika. V tabulce 2 Doporučené metody pro obecné řešení problému rizika ve firmě jsou roztříděna

rizika

do

čtyř

skupin

podle

tvrdosti

rizika

a

kombinace

pravděpodobnosti. „Tvrdostí rizika rozumíme dopad ztráty v případě výskytu situace – například řada lidí porušuje zákony, protože postih je pro ně relativně malý, tvrdost je nízká“ (Smejkal, 2010, str. 130). Tab. 2 Doporučené metody pro obecné řešení problému rizika ve firmě

Vysoká tvrdost Nízká tvrdost

Vysoká pravděpodobnost

Nízká pravděpodobnost

Vyhnutí se riziku, redukce

Pojištění

Retence a redukce

Retence

Zdroj: upraveno z (Smejkal, Rais, 2010, str. 130)

24

Vyplývá, že přiměřenými nástroji pro řešení rizik, která jsou charakterizována vysokou tvrdostí a vysokou pravděpodobností, je vyhnutí se těmto rizikům nebo jejich redukce. Z tabulky lze vyvodit závěry, že (Smejkal, 2010, str. 130): -

Rizika charakterizována vysokou pravděpodobností, ztráty a jejich nízkou tvrdostí se nejlépe řeší pomocí retence a redukce.

-

Rizika, charakterizováná vysokou tvrdostí a nízkou pravděpodobností ztráty, jsou nejlépe řešena pomocí pojištění.

-

Rizik, která jsou charakterizována nízkou pravděpodobností a nízkou tvrdostí, jsou nejlépe řešena prostřednictvím retence.

Následující podkapitoly 2.4.1 až 2.4.3 diplomové práce se budou zabývat jednotlivými metodami snižování rizika.

2.4.1

Ofenzivní přístup firmy

Ofenzivní přístup je jeden z nejefektivnějších preventivních způsobů obrany proti rizikům v organizacích. Tato metoda se vyznačuje správným nastavením strategie organizace, zaměřením na její silné stránky a snahou o dosažení pružnosti. Organizace s ofenzivním přístupem je charakterizována: -

akceschopností,

-

řízením orientovaná na marketing,

-

jednoduchou organizační strukturou,

-

oborovou vymezeností,

-

přesvědčením, že nejdůležitějším aktivem v organizaci jsou lidé.

2.4.2

Retence rizik

Podstata retence rizik je v neomezeném počtu rizik, kterým organizace čelí. Je to pravděpodobně nejrozšířenější metoda, která může být vědomá i nevědomá. Vědomá je v případě, že organizace identifikovala riziko, ale nepoužije pro jeho eliminaci žádný nástroj. V případě, že riziko není identifikováno, ani žádným způsobem eliminováno, jedná se o retenci nevědomou. Organizace zadržuje dopady možné ztráty, aniž by si to uvědomovala. Retence rizika je z hlediska

25

rozhodovatele dobrovolná i nedobrovolná. Dobrovolná je v případě existence rizika s následným souhlasem převzetí ztráty, za předpokladu že neexistují žádné alternativní varianty řešení. Jsou-li rizika cíleně zadržena, nelze se jim vyhnout ani je redukovat, existuje v organizaci retence nedobrovolná.

2.4.3

Redukce rizika

Redukce rizika v organizaci znamená použití metod: -

Odstraňující příčiny vzniku rizika, cílem těchto metod je preventivní působení se zaměřením na eliminaci výskytu rizik. Do této skupiny patří zejména přesunutí rizika a vertikální integrace.

-

Snižující nepříznivé důsledky rizika, tyto metody se zaměřují na snížení nepříznivých důsledků rizik, kterým se organizace v praxi nemůže vyhnout. Mezi často používané nástroje patří diverzifikace a pojištění.

Podstatou diverzifikace je rozložení rizika do co nejvíce oblastí. Před rozhodnutím diverzifikovat musí organizace strategicky zanalyzovat obor a určit míru atraktivity a konkurence. Dále zkalkulovat náklady, které by neměly převyšovat budoucí zisky. A nakonec zhodnotit výhodnost a rozhodnout o uskutečnění diverzifikace. Oblasti, ve kterých může firma diverzifikovat je nespočet, zde jsou uvedeny nejvíce typické: -

volba právní formy podnikání,

-

rozšíření výrobního programu,

-

diverzifikace odběratelů a dodavatelů

-

diverzifikace do příbuzných a nepříbuzných oborů.

Pojištění je nejstarší metodou snižování rizika v organizaci. Principem této metody je přeměna rizika velké ztráty na jistotu malé ztráty. Pojišťovna přebírá dopady rizika nepříznivé situace a je zavázána k úplnému či částečnému krytí škody. Jedná se v podstatě o alternativní možnost vytváření rezerv pro budoucí potřebu. Tato skutečnost je společně s možností snížení objemu vázaného kapitálu určitou výhodou. Naopak jako mírná nevýhoda je označován pravidelný měsíční výdaj v podobě pravidelné úhrady pojištění. Největší nevýhodou je pak snaha pojišťoven o omezení výše pojistného plnění ve formě spoluúčasti a o vyloučení některých

26

pojistných událostí ze smlouvy. Jako například výluka škod vzniklých povodněmi, nebo v důsledku demonstrací (Smejkal, 2010).

27

3. Management rizika a dodavatelské řetězce Pro každou organizaci je důležité neustále posilovat svojí konkurenční pozici na trhu. Rizika mohou hrozit každému podniku bez ohledu na jeho velikost. Závislost na pravidelných dodávkách materiálu, správný odhad poptávky nebo živelné katastrofy spojují organizace a rozhodují o jejich budoucím úspěchu. Oblast řízení rizika v dodavatelských řetězcích analyzuje veškeré zdroje hrozících nebezpečí a rozhoduje o jejich eliminaci napříč celým dodavatelským řetězcem od nákupu základních surovin po uspokojení potřeb finálního zákazníka. Efektivní řízení představuje možnost jak maximálně snížit náklady, upevnit pozici na trhu, posílit dobré jméno a prohloubit dobré vztahy s dodavateli i zákazníky. V následující části diplomové práce bude řešena základní problematika v oblastech dodavatelských řetězců, jejich řízení a rizik, která je postihují.

3.1.

Dodavatelské řetězce a jejich řízení

Dodavatelský řetězec a jeho řízení je pro dosažení celkové efektivnosti organizace důležitým bodem rozhodování. Odborná literatura uvádí několik proudů ve výzkumu praktických i teoretických principů v této oblasti. Důležité je především integrace systému, která spojila informace z řízení dodavatelských řetězců s řízením

výroby.

Tato

integrace

umožnila

přiblížení

cílů

organizace

s individuálními cíli řetězců. A proto je možná existence spolupráce přes vnitřní okolí organizace napříč celým řetězcem. Je to výsledek liberalizace a globalizace mezinárodního obchodu, zdrojů výrobních faktorů a finálních produktů z oblastí celého světa. Tím roste nezávislost mezi výrobcem a velkoobchodem na úrovni mezinárodních dodavatelských řetězců (Pernica, 2011). Pro ekonomický růst a pokrok je tato změna v konkurenceschopnosti prodeje klíčová. Pro organizaci je úspěchem propojení funkcí v dodavatelských řetězcích, jehož prostřednictvím dochází ke zhodnocení přepravovaného zboží. V případě, že k tomuto propojení nedojde, celý dodavatelský řetězec ztratí část své efektivnosti a výkonnosti. Pojem řízení dodavatelských řetězců je používán v rozdílných kontextech, obecně se jedná o globalizaci produkce a výroby pramenící ve světových výrobních zdrojích. Tyto výrobní zdroje je nutné vnímat jako řízení potenciální ziskové cesty směřující ze zdrojů nebo výstupů. Principiálně je zaměřeno na tržní konkurenci ve smyslu vztahu mezi dodavatelskými řetězci a

28

doručováním zboží. Pro zákaznickou satisfakci je klíčové měřítko úspěchu dodavatelského řetězce a jeho efektivní řízení je nezbytně spojeno s permanentním pokrokem. Na druhé straně existuje určitá tržní nejistota, která je způsobena neustálým tlakem na flexibilní změny v řízení v podobě reakce na změny na trhu.

3.1.1

Definice pojmu dodavatelské řetězce

Rozvoj ve významové oblasti pojmu dodavatelských řetězců způsobil růst počtu definic a frází. V následující části textu jsou uvedeny nejzákladnější z nich. Dodavatelský řetězec je: 1) strukturovaný výrobní proces, v němž jsou suroviny transformovány do finálních výrobků, které jsou doručeny konečnému zákazníkovi. 2) řetězec začínající se základními surovinami a končící s prodejem finálních výrobků. 3) propojením zdrojů a procesů, které začínají se zpracováním surovin a pokračují prostřednictvím doručení finálního výrobku konečnému zákazníkovi. 4) souhrn entit přímo zahrnující dodání a distribuci toku produktů, služeb, financí a informací z jejich zdrojů do finální destinace. 5) skupina výrobců, dodavatelů, distributorů, maloobchodníků, přepravců a dalších členů poskytující logistické služby, která se zapojuje do doručení zboží zákazníkovi. Dodavatelský řetězec se skládá z externí a interní podpory organizace (Janvier, Mbang, 2012).

3.2.1

Definice pojmu řízení dodavatelských řetězců

Řízení dodavatelských řetězců usiluje o přezkoumání a zkontrolování činnosti jednotlivých článků systému. Důvodů pro zavedení tohoto konceptu v organizaci je mnoho, zejména úspora nákladů a lepší zákaznický servis patří mezi ty hlavní. Důležitým úkolem je posilovat organizační konkurenceschopnost v globálním tržním prostředí namísto tvrdých konkurenčních bojů, které mohou okamžitě změnit zákaznické potřeby. V následujícím textu je uvedeno několik základních definic pojmu řízení dodavatelských řetězců, které lze popsat jako: 1) Úkon optimalizace činností napříč dodavatelským řetězcem.

29

2) Údržbu, plánování a ostatní činnosti dodavatelského řetězce, které uspokojují potřeby zákazníků. 3) Ucelený útvar, který zahrnuje navržení a řízení všech činností zahrnující hledání zdrojů, nákup a logistické činnosti. Rovněž obsahuje soulad ve spolupráci obchodních partnerů napříč organizací. 4) Řízení obsahující organizaci činností k zajištění správných produktů a služeb, tak aby byly uspokojeny požadavky ve správném čase a kvalitě při nepřekročení daných nákladů. Efektivní řízení je proces dohlížející na souvislosti mezi zákazníky, dodavateli a kontrolou zásob, prognózováním poptávky a zpětné vazby od každého článku dodavatelského řetězce. 5) Skupinu metod používaných ke správné koordinaci dodavatelů, výrobců, maloobchodníků tak, aby byly komodity vyrobeny a dopraveny ve správném množství, na předem sjednané místo, v požadovaný čas a při daných nákladech. Základní význam této definice je, že rychlost a spolehlivost dodavatelského řetězce musí být kontrolována tak, aby bylo dosaženo uspokojení všech zákaznických požadavků (Janvier, Mbang, 2012).

3.2.

Postupy managementu rizika

Postupy managementu rizika jsou definovány šesti na sebe navazujícími kroky, kterými by se měli manažeři řídit, aby dosáhly co nejlepších výsledků. Mezi tyto kroky patří (Tichý, 2009): 1) Plánování managementu rizika projektu, v tomto kroku musí manažeři stanovit cíle analýzy a rozhodnout o šířce a hloubce postupů a o dalších podrobnostech, které se použijí k následnému zhodnocení míry hrozeb projektu. Rovněž se musí definovat postavení objektu a subjektu. 2) Identifikace nebezpečí, v tomto kroku je nutné definovat jednotlivé segmenty projektů, které jsou vystaveny nebezpečí. 3) Kvalifikace nebezpečí, třetím krokem je konstrukce odhadu závažnosti nebezpečí. Jednotlivá rizika se roztřídí do skupin na běžně ovladatelná a neobvyklá podle toho jak s nimi může organizace pracovat. Například neobvyklým rizikům se musí věnovat větší pozornost z důvodu jejich častého podceňování.

30

4) Kvantifikace rizik znamená sestavení odhadů pravděpodobností a sestrojení expertních analýz. 5) Rozhodování o riziku, v tomto bodě dochází k rozhodnutí s cílem optimalizovat náklady. Jedná se o náklady, které jsou spojeny se souborem hrozících rizik projektu, sestavování map nebezpečí a rizik viz podkapitola 2.3.2 Mapy nebezpečí a rizik, optimalizace portfolia rizik či pojištění viz podkapitola 2.4.3 Redukce rizika. 6) Sledování a hodnocení realizací scénářů nebezpečí, poslední krok zahrnuje souhrnné analýzy průběhu, příčin a následků rizik. Rovněž se analyzují události, kterým bylo zabráněno, a sestavují se podklady pro další rozhodovací kolo.

Rizika dodavatelského řetězce a příčiny jejich vzniku

3.3. Předtím

než

organizace

sestaví

efektivní

plán

jak

eliminovat

rizika

v dodavatelském řetězci, musí se definovat škála hrozících nebezpečí a příčiny jejich vzniku. V tabulce 3 Rizika dodavatelského řetězce jsou uvedena nejčastější rizika dodavatelského řetězce společně s jejich příčinami. Tab. 3 Rizika dodavatelského řetězce Druh rizika

Příčiny vzniku

Přerušení dodávek

pracovní pochybení, přírodní vlivy, politické nepokoje, bankrot dodavatele,

Zpoždění dodávek

nepružnost dodavatele, nedostatečné kapacity strojů, nedostatečná kvalita dodávek

Nedostatečně fungující IT

kolaps informačních technologií, špatná

systém

integrace systému

Ohrožení duševního vlastnictví vertikální integrace, globální outsoursing Nepřesné prognózy

chybný odhad časového rozvržení výroby, krátký životní cyklus produktu, malá zákaznická základna

Zásoby

nízký stav zásob, vysoký stav zásob vysoké a

31

náklady na jejich skladování, znehodnocování zásob Pohledávky

finanční problémy odběratelů

Zdroj: upraveno z (Chopra, S. Sodhi, 2004) Manažeři organizací se snaží zefektivňovat řízení rizik prostřednictvím tvorby různých druhů rezerv. Tyto rezervy mohou mít podobu zásob, výrobních kapacit či reakční schopnosti. Při řízení rizik je důležité udržovat rovnováhu mezi finanční újmou z rizikových událostí vyplývající a mezi náklady, které by bylo nutné vynaložit na prevenci proti působení negativních událostí. Jsou definovány tři faktory ovlivňující tuto rovnováhu. Prvním je rostoucí výše nákladů potřebná ke snížení rizik, například ke snížení vysoké pravděpodobnosti nedostatečné zásoby bude organizace potřebovat více financí, než u nízké pravděpodobnosti. Podle druhého faktoru řízení rizik chybného prognózování, pohledávek i dalších zmíněných zaručuje snížení nákladů potřebných na eliminaci budoucích následků rizik. Třetí faktor udává míru zvyšování zisků plynoucích z řízení rizik v návaznosti na míru jejich pokrytí. Jestliže je pravděpodobnost rizik nízká, měla by organizace snižovat náklady na řízení rizik a rezervy decentralizovat. V případě, že je pravděpodobnost vysoká, organizace musí zacílit své prostředky do snižování rizik a tvorbu rezerv (Chopra, S. Sodhi, 2004).

3.4.

Obecné zákonitosti řízení rizik dodavatelských řetězců

Na základě správného identifikování a pojmenování rizik v dodavatelském řetězci viz kapitola 3.3 Rizika dodavatelského řetězce a příčiny jejich vzniku, se musí organizace rozhodnout o volbě strategie a zvolit metody analýzy zaměřující se na nákladové dopady celého systému. Pro efektivní boj organizace s riziky je nutná konstrukce takového dodavatelského řetězce, který bude odolný vůči všem možným hrozbám. Není možné strategii řízení vnímat pouze jako samostatnou jednotku, ale jako spolupracující oddělení ovlivňující každý dodavatelský proces se schopností prognózovat a snižovat rizika. Manažeři musí začít řešit potenciální hrozby ihned v jejich zárodku. A připravit se na zmírnění, potlačení či úplnou eliminaci rizik.

32

Ke správnému řízení rizik v dodavatelském řetězci je nezbytné vypracovat (Kinder, 2009, str. 26): -

Strategický návrh dodavatelské sítě se skládá ze sady modelovacích nástrojů, které pomohou stanovit optimální počet, cílovou lokalitu a celkový objem materiálu zboží, jež má být přepraveno v rámci plnění zákaznické objednávky.

-

Plánování poptávky jsou nástroje prognózování pro on-line spolupráci, evidenci a vyhodnocení prodejních a provozních operací, to vše umožňuje přesněji odhadnout budoucí požadavky zákazníka a lépe se na ně připravit.

-

Plánování distribuce zahrnuje analýzu zásob a kalkulaci optimálního stavu zásob pro nadcházející časová období v zájmu zajištění příznivého vyvážení mezi úrovní dodávek a investicemi do zásob.

-

Plánování výroby je systém výrobního plánování zohledňující různá omezení pro prostředí výroby, montáže a prostředí s opakující se výrobou.

-

Přeprava a logistika obsahuje plánování přepravy, tras a obstarávání přepravy, řízení přepravy, pokrytí široké škály operací v tomto procesu.

-

Řízení událostí se zaměřuje na technologie k proaktivnímu řízení událostí v reálném

čase

umožňující

odhalit

podmíněné

změny

kdekoliv

v

dodavatelském řetězci a okamžitě je komunikovat za účelem nápravy. Úspěch většiny strategií řízení rizik se odvíjí od flexibility dodavatelského řetězce. Tato schopnost je organizací často ceněna daleko více než efektivita, protože ta je často posuzována pouze na základě pevné dodavatelské sítě. Rychlejší identifikace rizik minimalizuje hmotné i nehmotné ztráty. Při včasné detekci lze zamezit ztrátám vzniklým například objednáním nadbytečných zásob, ztrátou dokumentů objednávky či jiné nesoulady v dokumentaci. Pro organizaci s rozsáhlejším dodavatelským řetězcem je možné lépe modelovat dopady zvýšení dopravních nákladů či výpadku dodávaného materiálu. V posledních deseti letech se zvyšuje podíl outsourcovaných zdrojů společně s vyšším rizikem ztráty. Proto je pro správné řízení důležité utvořit určitý rámec rizik, který bude nedílnou součástí projektu již od počátku plánování až po jeho realizaci a hodnocení (Kinder, 2009).

33

3.5.

Shrnutí

Pojem riziko není snadné jednoznačně definovat. Z pohledu organizace se jedná o skutečnost, možnost či pravděpodobnost vzniku újmy. Tato újma může mít různé množství charakterů a zdrojů. Rizika lze setřídit do jednotlivých skupin s podobnou charakteristikou a přístupem. Organizace by neměla pracovat s konkrétními skupinami separovaně, ale jako s jejich možnou kombinací. Globální riziko je současně externí a sociálně politické, riziko spojené s poškozením pověsti může mít externí i interní původ a být zároveň riziko technologické. Takovýchto možností existuje nespočet, a proto je nezbytné pracovat s nimi jako s celkem a nesnažit se nalézt problém pouze v jednotlivých kategoriích. Analýza rizik v organizaci je většinou dlouhodobý proces, jehož prostřednictvím dochází

nejprve

k identifikaci

cíle

a

určení

časového

rámce,

rozdělení

zodpovědnosti a následně k volbě strategie. Nástrojů analýzy existuje celá řada, záleží rovněž na oboru, ve kterém organizace působí. Často se volí nástroje méně náročné na financování a čas jako SWOT analýza či stromové diagramy, organizace v technickém oboru bez finančního omezení často volí expertně náročnější nástroje Ishikawůw diagram či FMEA. Důležitý je rovněž přístup organizací k rizikům a metodám jejich snižování. Ty napomáhají riziku se vyhnout, přesunout, zadržet, nebo ho zredukovat na minimum. Řízení rizik dodavatelských řetězců je oblast zabývající se snižováním pravděpodobnosti vzniku škod a ztrát způsobených působením rizikových faktorů jako nedostatečné skladové zásoby, prognózování poptávky či přírodní katastrofy. Efektivní řízení vede k posílení vztahů s dodavateli i finálními zákazníky. Hlavním cílem organizace se poskytnout takový výrobek či službu ve správné kvalitě a množství za přijatelnou cenu a včas tak, aby byly maximalizovány užitky všech zainteresovaných stran. Nezáleží na tom, zda se jedná o nadnárodní společnost, nebo rodinný podnik s jedním zaměstnancem, všechny organizace se musí snažit rychle se přizpůsobit požadavkům trhu i jeho změnám.

34

4. Květiny M + M Společnost M + M se sídlem v Mladé Boleslavi je rodinným podnikem patřícím manželům Radce a Janovi Motyčkovým. Obchodní název sdružení se používá již od roku 1991, kdy manželé začali podnikat jako malo a velkoobchod v oblasti nákupu a prodeje elektro spotřebičů. V roce 2000 firma změnila hlavní předmět podnikání a byl otevřen obchod Květiny M + M zabývající se prodejem řezaných a hrnkových

květin,

dárkových

předmětů

a

rozvozem

květin.

Po

sedmi

prosperujících letech bylo rozhodnuto o rozšíření portfolia podnikových zájmů a byl otevřen Svatební salon, půjčovna šatů M + M. Hlavními činnostmi je půjčování svatebních a společenských šatů, prodej doplňků a zprostředkování služeb ostatních partnerů – květinářství, svatební oznámení, fotograf, kadeřnice, vizážistka. Partnerské firmy vzájemně kooperují své činnosti tak, aby bylo dosaženo maximálního tržního podílu, dobrého jména, a především uspokojení potřeb finálních zákazníků.

4.1

Základní pojmy

Pro obchody s květinami a doplňky jsou charakteristické následující pojmy: -

Řezané květiny, jsou květiny bez kořenového základu, jsou přepravovány v nádobách s vodou, případně „ na sucho“ bez vody obvykle balené po 5 – 20 kusech v balení.

Očekávaná životnost na skladě za příznivých

podmínek je 3 až 7 dnů. Řezané květiny jsou nejčastěji určeny ke zpracování

(vazba,

aranžování)

a

následnému

prodeji

finálnímu

zákazníkovi. Jedná se o rychloobrátkové zboží a nelze jej kupovat jako pojistnou zásobu ve velkém množství. -

Hrnkové rostliny, jsou květiny s kořenovým balem v květináči. Nejčastější rozdělení hrnkových rostlin je na pokojové rostliny a rostliny určené k pěstování ve venkovních prostorech. Životnost na prodejně či skladu se pohybuje od 14 dnů do 3 měsíců. Hrnkové rostliny představují zboží pro finálního zákazníka, obvykle není potřeba výrazná úprava jejich vzhledu či formy. Vzhledem k vyšší životnosti je možné nakupovat výhodnější balení a nabídnout tak zákazníkovi zajímavější cenu.

35

-

Floristické doplňky, je veškerý materiál potřebný ke zhotovení vazeb z řezaných nebo suchých květin a balení dárkových předmětů. Nejčastěji se jedná o stuhy, dráty, korálky, lepidla na živé či suché květy, tavicí pistole, papírové manžety apod. Spotřeba těchto doplňků je v obchodě relativně velká a je nutné neustále udržovat jejich zásobu pro nepřerušený chod všech činností.

-

Dárkové předměty, jsou zboží, které se nakupuje od velkoobchodních dodavatelů určené k prodeji finálnímu zákazníkovi. Jedná se o dárkovou a užitnou keramiku a porcelán, sezónní aranžmá, balicí papíry a přání, vonné oleje a ostatní dekorativní předměty. Dárkové předměty často podléhají vlivu módnosti, proto není vhodné držet jejich sklad příliš vysoký. Je ale nutné sortiment často obměňovat, aby mohl obchod zákazníkovi nabídnout vždy

něco

nového.

Odhadnout

zákaznickou

poptávku

patří

mezi

nejdůležitější činnosti podniku.

4.2

Hlavní podnikatelská činnost a obchodní partneři

Nejjednodušší podstatou hlavní podnikatelské činnosti je nákup a prodej zboží. Nejvíce profitabilní jsou pro obchod tematické zakázky na dekorace vhodné pro svatby, vánoce, velikonoce, Valentýn, MDŽ či vysvědčení. Jelikož se tržby odvíjejí podle sezónních vlivů, je velice důležité správně naplánovat všechny operace související s dodavatelskými i odběratelskými vztahy. M + M se soustřeďuje na vytvoření úzkých vztahů se svými partnery. Pro své klíčové činnosti upřednostňuje menší počet dodavatelů, tím je možné zamezit nadbytku administrativních prací plynoucích z evidence a plateb faktur. V následujícím textu jsou uvedeny hlavní dodavatelští partneři obchodu Květiny M + M. Struktury dodavatelských vztahů jsou znázorněny na obrázku 3 Schéma dodavatelských vztahů. Dodávky zboží jsou realizovány třemi způsoby: 1) Systémem cash and carry a výběrem z velkoobchodních skladů -

Fleurametz – řezané květiny,

-

Klia – dárkové předměty, řezané květiny, pokojové rostliny,

-

Canea – floristické doplňky, dárkové předměty.

2) Výběr z katalogu a doručení poštovní službou

36

-

Still – balicí papíry a přání,

-

Harasim – keramické a porcelánové dárkové předměty.

3) Výběr z aktuální nabídky z dodavatelského skladu (obvykle partneři navštěvují obchod v pravidelných intervalech, je možné vybrat si vše potřebné přímo z nákladních a užitkových automobilů) -

Florplant s.r.o. – řezané květiny, pokojové rostliny,

-

La Flora – řezané květiny, pokojové rostliny,

-

E.D.A. agentura – floristické doplňky,

-

NIXE – floristické doplňky,

-

Z-trade – dárkové předměty (svíčky, drobné keramické dekorace).

Květiny M + M

Dodavatel (1)

Dodavatel (3)

Dodavatel (2)

Poštovní služba tok informací

tok zboží

fyzický přesun k a od dodavatele

Obr. 3 Schéma dodavatelských vztahů Ačkoli se obchod Květiny M + M specializuje na prodej zboží finálnímu zákazníkovi, v posledních čtyřech letech jsou pro obchod klíčové příjmy vyplývající ze spolupráce s internetovými obchody rozvozu květin. Nevýhodou těchto kontraktů je obtížnost odhadu poptávky. Proto je velice důležitá flexibilita a schopnost zajistit požadovaný druh a množství květin v co nejkratší možné době. V případě potřeby je květinářství schopno zajistit dovážku květin až šest krát v týdnu a minimalizovat tak riziko nesplnění dodacích podmínek. Struktura vztahů s odběrateli je znázorněna na obrázku 4 Schéma odběratelských vztahů.

37

Klíčovými odběrateli jsou: 1) finální zákazníci, kteří přijdou do obchodu. 2) internetové obchody: -

Květiny Azalea,

-

Květiny online,

-

Flora online.

Květiny M + M Odběratel – internetový obchod (2)

Příjemce – finální zákazník

Odběratel – finální zákazník (1) tok informací

tok zboží

Obr. 4 Shéma odběratelských vztahů

38

5. Analýza současných rizik v dodavatelském řetězci V této kapitole jsou popsána nejčastější rizika dodavatelského řetězce, která budou následně zanalyzována prostřednictvím nástrojů map nebezpečí a rizik SWOT analýzy a Ishikawova diagramu. Nejrozsáhlejší analýze FMEA je věnována celá kapitola 6. Dodavatelský řetězec v tomto případě představuje cestu zboží od jejich výrobců a pěstitelů přes velkoobchodní jednotky do obchodu Květiny M + M, kde jsou produkty prodávány finálnímu zákazníkovi. Struktura dodavatelského řetězce je znázorněna na obrázku 5 Dodavatelský řetězec ve společnosti Květiny M + M.

pěstitelé (EU, JA) květinové burzy (NL) květiny

velkoobchody v ČR výrobce (EU, Čína)

dárkové zboží floristické doplňky

Květiny M + M

finální zákazník

tok zboží

distribuční mezičlánek (EU) výrobce (EU, Čína) Obr. 5 Dodavatelský řetězec ve společnosti Květiny M + M Pro zjednodušení analýzy byla zpracována problematika spojená pouze s nákupem a prodejem řezaných květin a pokojových rostlin. Hodnotové toky celého procesu jsou znázorněny na obrázku 6. Je patrné že, pouze malá část z dodavatelského řetězce přináší zákazníkovi hodnotu, za kterou je ochoten zaplatit. Proto je důležité ostatní složky řídit co nejefektivněji. V zásadě jsou důležitým mezníkem květinové burzy v Holandsku, jejich hlavním úkolem je zprostředkování obchodů mezi pěstiteli a velkoobchodní články (Fleura Metz) z celého světa. Když zákazník navštíví květinářství a bude požadovat květiny,

39

které nejsou na skladě, jeho objednávka bude zhotovena zhruba do dvaceti čtyř hodin, přitom květiny, které se na vazbu použití budou přibližně šest dní po řezu. Za předpokladu, že květiny nebudou z Jižní Ameriky, ale například z Francie, stáří květin bude okolo třech dnů.

Objednávka květin finálním zákazníkem

Předání objednávky Objednávka a nákup na burze 30min.

1 hodina

´

Pěstitelé v Jižní Americe

Květinová burza v Holandsku Přeprava na burzu, ocenění, uskladnění

Nákup zprostředkovateli

5 dnů

1 hodina

Balení, naložení kamionu 10 hodin

Přeprava

Přeprava do M+ M

10 hodin

1 hodina Zpracování, aranžování, vázání 3 hodiny

tok informací

Dodání zákazníkovi

tok zboží

Obr. 6 Mapování hodnotových toků v dodavatelském řetězci

5.1

Identifikace rizik

Analýza a následná identifikace současných rizik byla provedena na základě rozboru informací poskytnutých personálem a majiteli obchodu. Doplňující údaje byly získány od dodavatelů a odběratelů. Seznam nejdůležitějších z nich je uveden v podkapitole 4.2 Hlavní podnikatelská činnost a obchodní partneři.

40

Z dostupných informací byly v obchodě Květiny M + M definovány čtyři skupiny rizik: 1) externí, jsou taková rizika, která je možné jen obtížně řídit efektivně. Jejich výskyt je často nahodilý a není odhadován s vysokou pravděpodobností. Mezi tato rizika lze zařadit zejména: -

přírodní vlivy (přívalové deště sněhové závěje),

-

dopravní havárie,

-

ekonomická rizika,

-

politické nepokoje.

2) Interní, jsou rizika, která jsou způsobena zpravidla lidským pochybením. Těmto rizikům lze zamezit pravidelnou kontrolou a reportováním činností. Mezi nejčastější interní rizika patří: -

špatná manipulace s rychloobrátkovým zbožím,

-

opomenutí vyřízení objednávky,

-

nedodržení dodacích termínů,

-

slibování nesplnitelného.

3) Odběratelská, jsou rizika vyplývající z chování odběratele. Pro obchod jsou vztahy s odběrateli velice důležité, nicméně je nezbytné všechny strany předem informovat o základních principech a pravidlech společného obchodu tak, aby nedocházelo k následujícím komplikacím: -

náhlé změně podmínek obchodu,

-

nevyzvednutí objednávky,

-

pozdní platby,

-

dlouhé doby do vyzvednutí objednaného zboží.

4) Dodavatelská, jsou rizika, která se v obchodě vyskytují nejvíce. Je tedy nutné je v co největší míře eliminovat, protože hlavním společným cílem je spokojenost finálního zákazníka. Je proto důležité vybudovat si silnou dodavatelskou základnu, partnery, kteří budou nést odpovědnost za své selhání a budou schopni jej v co nevyšší míře minimalizovat.

41

Jako nejčastější dodavatelská rizika lze uvést: -

pozdní dodání,

-

nedostatečná flexibilita,

-

neadekvátní kvalita,

-

chybná dodávka (druh, množství),

-

vyprodání zásob dodavatele,

-

cenové výkyvy (MDŽ, Valentýn, Olympijské hry),

-

krach dodavatele.

5.2

Nejčastější rizika a jejich následky

V následujícím

textu

jsou

definovány

hlavní

třídy

rizik

vyplývající

z

aktuálního dodavatelského řetězce společnosti a popsány jejich konkrétní následky z praxe. Na obrázku 7 Nejčastější rizika je vyznačena stupnice rizik, která zároveň nejvíce ovlivňují průběh činností celého řetězce.

1) nedostatečná flexibilita

2) neadekvátní kvalita

3) cenové výkyvy

4) přírodní vlivy a dopravní nehody

5) krach dodavatele

Obr. 7 Stupnice nejčastějších rizik

42

1) nedostatečná flexibilita Požadavky finálních zákazníků se neustále mění. Přibývá případů, kdy odběratel změní objednaný druh či množství na poslední chvíli. Je důležité rychle reagovat, ačkoli je personál květinářství schopen zajistit dovážky až šestkrát týdně, není vždy možné zákazníkovy požadavky uspokojit. Vzhledem k prohlubující krizi na českém květinovém trhu dodavatelé často nakupují na květinových burzách pouze základní druhy květin. Pokud například Květiny M + M objednají v pondělí dvacet kusů růžových kal (druh řezané květiny, který se na běžný pultový prodej často nenakupuje), které budou potřebovat zákazníkovi dodat ve středu, musí je dodavatel – velkoobchod v pondělí večer nakoupit, aby se v úterý dostaly na pult květinářství. Největší aukce na květinových burzách se odehrávají v pondělí a středu večer. Velkoobchody vždy nakoupí zásobu květin, která musí vystačit do dalšího dne aukce. Proto když se zákazník v úterý rozhodne zvýšit svou objednávku na dvacet pět kusů, nebude jednoduché jeho požadavek uspokojit. V ten okamžik začíná obvolávání všech dodavatelů a informování se o ceně a možnostech dodání. Jako důsledek nedostatečné flexibility lze uvést nižší zisky, poškození dobrého jména v očích zákazníka, či ztrátu celé zakázky. 2) neadekvátní kvalita Jak již bylo zmíněno v předešlém odstavci, v ČR jsou obchody na květinových burzách realizovány stále méně často. Za ideálního stavu se květina pocházející z Evropy dostane k finálnímu zákazníkovi za jeden až dva dny a z Jižní Ameriky dva až tři dny po řezu. V tomto případě může mít zákazník květinu doma ve váze až čtrnáct dní. Bohužel tento ideál není obrazem skutečného stavu. Všichni dotazovaní dodavatelé se shodli na tom, že prodeje za posledních pět let rapidně klesly. Vzhledem ke snaze snižování nákladů, není možné realizovat tolik nákupů na burzách, tak jak tomu bylo dříve. V předešlém odstavci o nedostatečné flexibilitě byla zmíněna možnost zajištění dovážky květin až šest krát týdně. Dále ale není rozvedeno, zda je jedná o dovážky čerstvé. Řezané květiny jsou u dodavatele skladovány a ve své podstatě konzervovány při teplotách 4°C až 5°C, což znesnadňuje výběr personálu květinářství, protože není možné přesně rozpoznat, jak staré květiny opravdu jsou. Dodavatelé přiznávají, že na burzách nakupují obvykle dvakrát v týdnu, což naprosto nevyhovuje požadavkům finálních zákazníků. Ve skutečnosti obchody s květinami nemají žádnou záruku trvanlivosti.

43

Není tedy výjimkou, že květiny finálnímu zákazníkovi mohou vydržet pouze tři až čtyři dny, aniž by tuto skutečnost obchod ovlivnil. S neadekvátní kvalitou jsou spojeny především nižší marže na prodávaných květinách a z toho vyplývající nižší tržby, plýtvání a nespokojenost zákazníka. Na květinových burzách je možné nakoupit květiny v kvalitě A+ až C, přičemž C je vhodná pouze pro zemědělské zpracování. V těchto měřítkách může být trh květin v ČR s nadsázkou nazván „odpadištěm“ květin, vzhledem k neustálým cenovým tlakům

je

standardem

jakost

B,

která

absolutně

neodpovídá

světovým

standardům. Podobně na tom jsou trhy Slovenska, Polska, Bulharska či Maďarska. Z tohoto důvodu je například svatební servis dražší než ostatní poskytované služby, protože ve všech dobrých květinářství se objednávají květiny v minimální kvalitě A. 3) cenové výkyvy Po většinu roku jsou ceny řezaných květin i pokojových rostlin poměrně stabilní (růže se dá pořídit za 50Kč, gerbera za 35Kč) Působí však sezónní vlivy, jejichž prostřednictvím se mohou ceny zvýšit až o 100%. Ceny se tvoří na květinových burzách, je pochopitelné, že s rostoucí poptávkou roste také cena. Maloobchodník s květinami se stává příjemcem ceny, během roku jsou jeho marže neměnné, jedná se o rozpětí 60 až 100%. Jednoduše lze popsat stav, kdy květinářství nakoupí za 10Kč, prodá za 20Kč, v případě sezónních vlivů může nastat situace, kdy nakoupí za 20Kč a mělo by prodávat za 40Kč. V praxi dochází ke snižování marží, protože není mnoho finálních zákazníků, kteří by chtěli za růži zaplatit například 100Kč. Rovněž jsou větší ztráty z odpadu a samozřejmě roste nedůvěra zákazníků, kteří se domnívají, že za vyšší cenu odpovídají květinářství. Jako největší sezónní vlivy lze uvést: -

Valentýn, cca čtrnáct dní před tímto svátkem postupně rostou ceny růží a veškerých květin červené barvy.

-

Vánoce, růstem cen jsou zatíženy především pokojové rostliny Vánoční hvězdy a kaktusy, bramboříky a veškeré řezané květiny.

-

Mezinárodní den žen, ceny jsou vyšší u všech jarních květin a rostlin. Jako typický příklad lze uvést červené karafiáty a tulipány.

44

-

Vysvědčení, v tomto období dochází pouze k mírnému zdražení všech květin, řádově o 10 až 20%.

-

Olympijské hry, Soči 2014 zapříčinily růst cen červených růží o 30%. Rusové na burzách skupovali veškeré červené růže z JA, protože tvořili základ květin pro medailové olympioniky.

4) přírodní vlivy a dopravní nehody Květiny jsou nakupovány na burzách (obvykle holandských), ze kterých jsou poté přepravovány do velkoobchodních jednotek daného státu (ČR, Francie, Polsko) a následně rozváženy do maloobchodních jednotek – květinářství. Všechny tyto činnosti jsou spojeny s nákladní, kamionovou přepravou. Plynulost přepravy může být narušena přírodními vlivy, jako jsou: -

sněhové kalamity,

-

přívalové deště.

Nebo dopravními nehodami a z nich plynoucí kolaps dopravy. „V případě, že taková situace nastane a kamion s dodávkou květin musí svou jízdu přerušit, neexistuje žádný havarijní plán dopravy náhradní dodávky. Jestliže je přerušení dodávky zapříčiněno nepříznivými vlivy počasí, dodávky květin se nejen opozdí, ale velice často dochází k jejich znehodnocení z důvodu dlouhodobého vystavení extrémním teplotám. V případě kolapsu dopravy jsou dodávky nejčastěji pouze opožděny, nicméně v obou případech přichází velkoobchodní i maloobchodní jednotky každou hodinou o desetitisíce korun. Dlouhodobě mohou pravidelné výpadky v dodávkách květin zapříčinit ztrátu zákazníků, zvyšování nákladů a poškození dobrého jména“ (Motyčková, 2012, str. 28). 5) krach dodavatele Majitelé obchodu Květiny M + M se neustále snaží o prohloubení vztahů se svými dodavateli. Tím horší je dopad na dodavatelský řetězec v případě výpadku dodávek či úplného krachu dodavatele. M + M spoléhá na své klíčové partnery a je často velice složité nalézt za ně adekvátní náhradu. Do konce roku 2013 byla výhradním dodavatelem hrnkových rostlin společnost Landgard, působící v Praze. Společnost nabízela prvotřídní kvalitu, široký sortiment a především nízké ceny. A

45

právě pro pokojové rostliny „za rozumnou cenu“ se zákazníci do M + M stále vraceli. Na tři měsíce nastal naprostý výpadek dodávek pokojových rostlin, protože žádný z dodavatelů nedosahoval takových kvalit jako Landgard a zákazníci jiné rostliny nekupovali. Došlo tedy k vysokému úpadku v prodeji pokojových rostlin, ztrátě zákazníků a zisků. V březnu 2014 prostory převzala společnost Storge, česká firma působící již několik let v Brně. Nastavila zaváděcí nízké ceny a akční nabídky. Vlivem tohoto jednání následující měsíce došlo k pozvolnému růstu prodeje hrnkových rostlin v obchodě. Prognózy na delší časové období nebylo možné z poskytnutých informací zkonstruovat. Na základě popisu byla sestavena jednoduchá mapa nejčastějších rizik, která jsou znázorněna na obrázku 8, tento analytický nástroj umožnil rozpoznat nejvíce pravděpodobná rizika s nejvyšší ekonomickou závažností jejich realizace. Nejvíce zatěžující jsou pro obchod body 1, 2 a 3, proto je důležité zařadit jejich problematiku do návrhu řešení kapitoly 7.

5 3

Závažnost následků realizace

4 Pravděpodobnost realizace rizika



nedostatečná flexibilita, 1



neadekvátní kvalita, 2



cenové výkyvy, 3



přírodní vlivy, 4



krach dodavatele, 5 Obr. 8 Mapa nejčastějších rizik

46

2 1

5.3

SWOT analýza

Tato analýza je zkonstruována na základě nejčastějších rizik a jejich následků popsaných v podkapitole 5.2. Výsledky provedené analýzy jsou zaneseny do tabulky 4 SWOT, postupně byly rozpracovány body týkající se silných a slabých stránek podniku a jeho možných příležitostí a hrozeb. M + M má mnoho silných stránek, na trhu působí již čtrnáct let a její činnost má velké tradice. Podnik rovněž posiluje spolupráce se Svatebním salonem a široké portfolio služeb, které nabízí. Vlivem malého počtu dodavatelů může docházet k nemožnosti pružně reagovat na změny, s tím jsou spojeny hrozby v podobě nespokojenosti zákazníků, poklesu prodeje či flexibilnější konkurence. Z níže uvedeného je pro obchod M + M důležitý bod příležitosti, neboť jeho náplň by mohla být řešením některých příčin rizik, jedná se zejména o nedostatečnou flexibilitu, neadekvátní kvalitu a krach dodavatele. Jako hlavní příležitosti podniku byly identifikovány nové možnosti v oblastech nákupu květin bez velkoobchodního mezičlánku či přeměny na velkoobchodního dodavatele. Tyto příležitosti jsou pro podnik natolik zásadní, že je doporučeno věnovat se těmto bodům v návrhu řešení. Tab. 4 SWOT dlouholetá tradice, silné doavatelské vztahy, široké portfolio služeb, propojenost Květinářství a Svatebního salonu M + M

silné stránky

slabé stránky

příležitosti

nemožnost rychle reagovat na změny, absence havarijního plánu, úzké portfolio dodavatelů

nákup květin bez velkoobchodního mezičlánku, přeměna na velkoobchodního dodavatele, posílení postavení při poskytování svatebního servisu, oslovit další internetové květinářství

nespokojenost finálních zákazníků, pokles prodeje, flexibilnější konkurence

hrozby

47

Ishikawův diagram M + M

5.4

Na základě brainstormingu, kterého se zúčastnili majitelé i zaměstnanci společnosti Květiny M + M byl vytvořen diagram příčin a následků, který je zobrazen na obrázku 9 Ishikawův diagram M + M. Byly vymezeny základní příčiny, které byly následně rozpracovány na dílčí složky. Jednalo se o následujících šest hlavních příčin vzniku: 1. Lidé – personál je velice důležitá složka v celém dodavatelském řetězci, veškeré činnosti musí být jasně definovány, tak aby nedocházelo k lidskému pochybení například v otázkách manipulace s květinami či vyřizování objednávek. K zajištění všech základních operací a eliminaci rizikových událostí je nutné rovněž posílit vzájemnou spolupráci a komunikaci. lidé personál

komunikace

řízení

absence kontroly

spolupráce lidské pochybení konkurence odběratelé dodavatelé

vztahy s okolím

prostředí

chlad teplo

hierarchie odpovědnost

špatné skladování

plánování objednávkový systém

zpracování

rizika dodavatelského řetězce

manipulace množství

reporting

metody práce

zboží

Obr. 9 Ishikawův diagram M + M 2. Řízení – pro efektivní řízení rizik je nutné zavést kontrolu veškerých činností, s tím souvisí sestavení hierarchie společnosti a rozdělení odpovědnosti za jednotlivé operace.

48

3. Prostředí – řezané květiny i hrnkové rostliny jsou rychloobrátkové zboží, které vyžaduje takové skladování, při kterém bude dosaženo optimálních teplot, neboť při vystavení extrémně nízkým či vysokým teplotám může dojít k úplnému znehodnocení zboží. 4. Vztahy s okolím - důležitost vztahu s okolím byla v diplomové práci zdůrazňována již několikrát. Nejdůležitější je spolupráce s dodavateli, protože kontakt s nimi je nejčastější a proto patří mezi hlavní příčiny vzniku rizik dodavatelského řetězce. Obdobně tomu jsou i vztahy s odběrateli a vnímání konkurentů. Nejedná se ale o tak silné příčiny jako vztahy s dodavateli. 5. Metody

práce

–

aplikované

metody

souvisejí

s lidmi

i

řízením,

implementace základních pravidel v oblasti reportování, objednávkového systému a plánování je tedy nezbytná. 6. Zboží – je nutné klást větší důraz principiální zásady práce se zbožím, v tomto případě s květinami tak aby nedocházelo k plýtvání a růstu odpadu. Je nutné zaměřit se na samotné zpracování, manipulaci a regulaci množství. Po podrobné analýze celého grafu, jehož hlavním cílem bylo identifikovat hlavní příčiny rizik dodavatelského řetězce lze doporučit navrhnout řešení v otázkách řízení selhání lidských faktorů a využít tak poznatky z bodů lidé, řízení a metody práce. Rozpracovat hlavní problematiku ve vzájemné spolupráci, vymezování hlavních činností a odpovědností, rovněž také práci s květinami jakožto rychloobrátkovým zbožím.

49

6. Analýza FMEA Analýza

FMEA

je

vypracována

pro

pět

nejčastějších

rizikových

prvků

v dodavatelském řetězci, popsaných v podkapitole 5.2, ve společnosti Květiny M + M. Numerické části jednotlivých prvků vyhodnocují sloupce tabulky, ve kterých jsou zaneseny možné vady, příčiny a následky i stávající prevence a metody odhalování. Důležité jsou zejména sloupce závažnosti nebezpečí Sv, možnost realizace Lk a zjistitelnost nebezpečí Dt. Tyto sloupce jsou ohodnoceny v rozmezí od jedné do deseti, jejich součinem vznikne rizikové číslo každé možné vady prvku. Čím je rizikové číslo větší, tím více vady ovlivňují rizikové prvky. Maximální hodnota, kterou může rizikové číslo nabývat je 1000. Závažnost nebezpečí vyjadřuje, zda následky realizace rizik je pro projekt nepodstatná, nebo se jejím působením ohrozí financování celého projektu. Možnost realizace rizika během existence projektu udává pravděpodobnost, zda bude riziko realizováno. Riziko nemusí být očekáváno vůbec, nebo naopak s určitou jistotou. Zjistitelnost nebezpečí značí míru odhalení, zda existuje systém varování, nebo realizace rizika nastane bez něj (Tichý, 2009).

6.1

Nedostatečná flexibilita

Jako první znázorňuje tabulka 5 nedostatečnou flexibilitu v dodavatelském řetězci. Flexibilita vyjadřuje schopnost rychle reagovat na náhlé změny tak, aby byly potřeby zákazníka maximálně uspokojeny a zároveň nedošlo ke zbytečným ztrátám. Vady, které flexibilitu ovlivňují, jsou: -

Jednání odběratele, ten velice často mění podmínky celé zakázky na poslední chvíli. Tím nepřímo ovlivňuje flexibilitu jako celek, neboť nezbývá mnoho času na koordinaci změn.

-

Chyby dodavatele, jsou způsobeny interními příčinami, jako jsou příkazy vedení, nedostatečné kapacity, časová tíseň ale také nevůle či nechuť zajistit dodatečné požadavky a reagovat na změny.

-

Komunikační chyby, jsou vady, které můžou směřovat ze strany Květiny M + M, jejich dodavatelů i zákazníků. Příčinou je nedostatek informací a z toho vyplývající nemožnost či neschopnost kvalitní spolupráce.

50

Tab. 5 Nedostatečná flexibilita možná vada

prvek

možné následky

jednání odběratele

Sv

5

možné příčiny změna podmínek zakázky interní příčiny nedostatek informací

Lk

stávající prevence

8

žádná

stávající odhalování

Dt

rizikové číslo

10

400

chyba 5 8 žádná 7 280 nesplnění komunikace dodavatele zakázky zainteresokomunikační v daném vaných stran 7 6 4 žádná 168 chyba termínu nedostatek času ke 7 kapacita 3 žádná 5 105 zhotovení Sv - závažnost nebezpečí Lk - možnost realizace Dt - zjistitelnost nebezpečí, stupnice 1 - 10

nedostatečná flexibilita

-

nedostatek času ke zhotovení, Někdy jsou změny tak velké a náhlé, že vznikne nedostatek času pro zhotovení zakázky, příčinnou této vady je kapacita, protože personál obchodu má své určené omezení.

V tabulce 6 je uveden přehled všech vad v procentuálním vyjádření. Všechny tyto definované vady mohou mít za následek nesplnění zakázky v daném termínu, který je samozřejmě spojen s nižšími zisky a újmou na dobrém jménu společnosti. Prozatím neexistuje žádná metoda prevence předcházení či kontroly. Obchod se musí spoléhat na vzájemnou spolupráci a komunikaci, které jsou v mnohých případech nedostačující. Tab. 6 Přehled vad nedostatečné flexibility (%) Vady

%

jednání odběratele

40

chyba dodavatele

28

komunikační chyba

16,8

nedostatek času ke zhotovení

10,5

Graf vad nedostatečné flexibility na Obrázku 10 zachycuje poměr výskytu, který je nejčastější u odběratelů a dodavatelů. Chyby odběratele jsou velice nesnadno předvídatelné a možnosti prevence omezené. Chyby dodavatelů lze eliminovat

51

správným výběrem partnera a nastavením závazných pravidel již na začátku obchodních vztahů.

Graf vad nedostatečné flexibility % 50 jednání odběratele

40 30

chyba dodavatele

20

komunikační chyba

10

nedostatek času ke zhotovení

0 vady

Obr. 10 Graf vad nedostatečné flexibility

6.2

Neadekvátní kvalita

Jako druhá je zachycena pomocí FMEA analýzy neadekvátní kvalita. Na rychloobrátkové zboží jako jsou řezané květiny a pokojové rostliny jsou kladeny vysoké nároky na jejich kvalitu, neboť veškeré odchylky od očekáváného stavu zákazník není ochoten akceptovat. Jako možné vady byly identifikovány: -

Vady vzniklé při pěstování, znamenají různě závažné defekty od požadovaného standardu, takto lze označit příliš slabý stonek rostliny, malou a nepravidelnou hlavu květu nebo barva květu a listů. Příčinou těchto vad bývá nevhodné prostředí pro pěstování, které nezajišťuje dostatek světla, prostor a výživu.

-

Chyby dodavatele, jsou v tomto případě všeobecné označení pro skutečnost, kdy dodavatel – velkoobchodník realizuje málo nákupů na burze, protože nemá tolik odběratelských zakázek a musí prodávat zásoby starého zboží.

-

Lidské pochybení, může směřovat od personálu Květin M + M, ale také od jakéhokoli článku řetězce, kde dochází k neprofesionální manipulaci a skladování v nedostačujících prostorech. Květy rostlin ani květin nesmí přijít do přímého styku s vodou a dále nesmí být vystaveny extrémním teplotám.

52

Tab. 7 Neadekvátní kvalita možná vada

prvek

vady vzniklé při pěstování chyba dodavatele

neadekvátní kvalita

lidské pochybení

možné následky

nutnost snížit marži na prodávané zboží, hrozí riziko zrušení či nezískání zakázky

nízké hodnoty prodeje Sv - závažnost nebezpečí

-

Sv

možné příčiny

Lk

nevhodné prostředí 4 4 pro pěstování prodej 8 starých 8 zásob špatné 7 prostory pro 3 skladování dlouhé 7 5 skladování Lk - možnost realizace

stávající prevence

stávající odhalování

Dt

rizikové číslo

5

80

9

576

kontrola skladu

2

42

žádná

8

280

specifikace požadavků žádná

vizuální kontrola

Dt - zjistitelnost nebezpečí, stupnice 1 - 10

nízká hodnota prodeje, když jsou objemy prodejů v obchodě nízké, vznikají zásoby, které se dlouhým skladováním znehodnotí a ztrácí svou kvalitu.

Do tabulky 8 byly zaneseny přehledy vad neadekvátní kvality. Tyto vady mohou způsobovat následky v podobě nutnosti snížit marži na prodávané zboží nižší kvality. S tím souvisí riziko zrušení či nezískání zakázky. Na eliminaci vad chyby dodavatelů a nízké prodeje prozatím nebyly zavedeny žádné preventivní metody kontroly. Jako obrana proti vadám vzniklým při pěstování se používá specifikace požadavků. Při tvorbě objednávky jsou konkretizovány jakostní třídy a parametry, při jejich nedodržení není obchod M + M zavázán objednávku převzít. Prevence na lidské pochybení je pravidelná kontrola, kterou provádí pověřená osoba. Tab. 8 Přehled vad neadekvátní kvality (%) vady vady vzniklé při pěstování

% 8

chyba dodavatele

57,6

lidské pochybení

4,2

nízké hodnoty prodeje

28

53

Na obrázku 11 jsou znázorněny výskyty vad neadekvátní kvality. Nejvyšší zastoupení mají chyby dodavatele a nízké hodnoty prodeje. Chyby dodavatele již byly komentovány v předešlém grafu vad nedostatečné flexibility. Nízké hodnoty prodeje by bylo možné snížit důmyslnějším plánováním a tvorbou prognóz vývoje trhu. Prodeje jsou například vždy nižší o prázdninách, dovolených, ale také při špatném počasí.

Graf vad neadekvátní kvality % 60 vady vzniklé při pěstování chyba dodavatele

50 40 30

lidské pochybení

20

nízké hodnoty prodeje

10 0 vady

Obr. 11 Graf vad neadekvátní kvality

6.3

Cenové výkyvy

Třetí rizikový prvek cenové výkyvy a jejich charakteristika zachycuje tabulka 9. Rozhodování finálního zákazníka o koupi je závislé na vývoji cen. Pro Květiny M + M je nutné výkyvy sledovat a zároveň informovat své odběratele o možnosti zvýšení cen. Tento jev může nastat z několika důvodů: -

Vývoj cen na burze, ceny na květinové burze jsou během roku poměrně stabilní, s příchodem mezinárodních svátků či slavností, které byly popsány v podkapitole 5.2 Nejčastější rizika a jejich následky, dochází k jejich zásadním výkyvům.

-

Chyby dodavatele, v tomto případě představuje pochybení a neúspěch při nákupu na burze. Jednoduše lze tuto situaci popsat tak, že dodavatel nevyužil všech svých příležitostí a levnější sortiment koupila jeho konkurence.

-

Nestandardní zakázky, v obchodě přibývá zákazníků, kteří mají neobvyklé přání. Jsou to speciální požadavky, které se týkají svatebního servisu či výroby speciálních aranžmá. Předem objednané květiny s přesnými

54

specifiky jsou vždy dražší, než druhy nakupované z velkoobchodních skladů pro běžný prodej. Někteří zákazníci ale nejsou ochotni tuto skutečnost akceptovat. -

Sezónní dostupnost, ačkoli je možné v dnešní době objednat u dodavatele druh květiny i mimo její hlavní sezonu růstu, musí se vždy počítat s vyšší cenou. Tulipán, jarní květinu, je možné objednat i v prosinci, obchod potažmo zákazník musí počítat s cenou o 50 až 100% vyšší, než je v jeho hlavní sezoně.

Tab. 9 Cenové výkyvy prvek

možná vada

možné následky

vývoj cen na burze chyba dodavatele cenové výkyvy

nestandardní zakázky

zvýšení běžných cen květin, nespokoje nost zákazníka

sezónní dostupnost Sv - závažnost nebezpečí

Sv

možné příčiny

Lk

mezinárodní svátky, 4 4 tradiční slavnosti neúspěšné 4 nákupy na 5 burze vysoce specifiko5 5 vané objednávky nákupy mimo hlavní 4 4 sezonu růstu Lk - možnost realizace

stávající prevence

stávající odhalování

nákup na sklad žádná

žádná

sledování aktuálních cen

Dt

rizikové číslo

3

48

10

200

8

200

náhrada za do7 112 stupnější květiny Dt - zjistitelnost nebezpečí, stupnice 1 - 10

V tabulce 10 jsou zaznamenány přehledy vad cenových výkyvů, jež mohou zapříčinit zvýšení běžných cen květin a s tím související nespokojenost zákazníka. Pro chyby dodavatele a nestandardní zakázky nejsou do stávajícího systému zaimplementována žádná preventivní opatření. Jako prevence negativního vývoje cen na květinových burzách existuje systém nákupu na sklad, tuto metodu lze použít pouze v omezené míře, protože by mohlo dojít ke znehodnocení zboží. Prevence na lidské pochybení je pravidelná kontrola, kterou provádí pověřená osoba. Vlivy sezónní dostupnosti lze eliminovat náhradou za dostupnější druhy květin. V současné době je vývoj cen pravidelně sledován prostřednictvím aktualizovaných velkoobchodních ceníků.

55

Tab. 10 Přehled vad cenových výkyvů (%) vady

%

vývoj cen na burze

4,8

chyba dodavatele

20

nestandardní zakázky

20

sezónní dostupnost

11,2

Obrázek 12 představuje grafické zobrazení vad cenových výkyvů. Největší procentuální zastoupení mají chyby dodavatele a nestandardní zakázky. Nestandardní zakázky vyžadují pravidelnou komunikaci a nutnost informovat zákazníky o možných vyšších cenových výkyvech. Další možností je alternativní řešení v podobě běžnější, lacinější květiny.

Graf vad cenových výkyvů % 40 vývoj cen na burze

30

chyba dodavatele

20

nestandardní zakázky 10 sezónní dostupnost 0 vady

Obr. 12 Graf vad cenových výkyvů

6.4

Přírodní vlivy a havárie

Čtvrtým prvkem analýzy FMEA jsou přírodní vlivy a havárie, jejichž bližší specifikace jsou zaneseny do tabulky 11. Působení přírodních vlivů patří mezi ta rizika, která se nedají spolehlivě řídit. Pro M + M je velice důležité, aby jejich výskyt byl co nejmenší a nedocházelo k závažnému znehodnocení dodávek květin. Ty jsou obvykle přepravovány kamiony a nákladními automobily. Na spolehlivosti přepravců a celkové době doručení závisí plynulé zásobování i termíny zhotovení zakázek. Mezi vady přírodních vlivů a havárií patří:

56

Tab. 11 přírodní vlivy a havárie

možná vada

prvek

možné následky

Sv

možné příčiny

Lk

dopravní nehody, přesušení 5 4 uzavření dodávky silnic květin, technické znehodnochyba 4 problémy 4 cení dodavatele provozu dodávky snížení přívalové záplavy 5 4 zisků, deště nespokoje nepřipravesněhová kanost 5 nost 2 lamita zákazníků silničářů Sv - závažnost nebezpečí Lk - možnost realizace kolaps dopravy

přírodní vlivy a havárie

-

stávající prevence

stávající odhalování

žádná

žádná žádná žádná

dodavatel poskytuje potřebné informace

Dt

rizikové číslo

10

200

10

160

7

140

7

70

Dt - zjistitelnost nebezpečí, stupnice 1 - 10

Kolaps dopravy, příčiny kolapsů dopravy jsou nejčastěji různé dopravní nehody, uzavírky, či zácpy.

-

Chyba dodavatele, pochybení spočívá v technických problémech, kterým dodavatel mohl pravidelnou kontrolou předejít. Prvotřídní technický stav vozidel i chladicích zařízení, ve kterých jsou květiny přepravovány, není vždy dodavateli zajištěn.

-

Záplavy, jsou vyústěním přívalových dešťů.

-

Sněhová kalamita, její příčinou bývá nepřipravenost silničářů a ostatních údržbových složek.

Tabulka 12 zachycuje přehled vad přírodních vlivů a havárií. Jako možný následek těchto událostí lze uvést přesušení dodávky květin, znehodnocení dodávky, snížení zisků a také nespokojenost zákazníků. Prevence nebyla zavedena ani k jedné definované vadě. O možných komplikacích obvykle personál obchodu informuje sám dodavatel.

57

Tab. 12 Přehled vad přírodních vlivů a havárií (%) vady

%

kolaps dopravy

20

chyba dodavatele

16

záplavy

14

sněhová kalamita

7

Výskyt všech událostí není tak pravděpodobný jako u ostatních prvků. Z obrázku 13 je patrné, že procentní vyjádření nepředstavuje žádnou velkou hrozbu pro plynulý chod obchodu.

Graf vad přírodních vlivů a havárií % 40 kolaps dopravy

30

chyba dodavatele

20

záplavy 10 sněhová kalamita 0 vady

Obr. 13 Graf vad přírodních vlivů a havárií

6.5

Krach dodavatele

Pátý, poslední analyzovaný rizikový prvek a jeho charakteristika jsou znázorněny v tabulce 13. Krach dodavatele nepatří mezi často vyskytující se problémy, jeho dopad na plynulost celého dodavatelského řetězce má ale velký vliv. Jeho problematika byla popsána v podkapitole 5.2 Nejčastější rizika a jejich následky. S krachem dodavatele jsou spojeny následující vady: -

Konkurence,

tlaky

konkurenčního

boje

mohou

být

pro

slabší

velkoobchodní články likvidační. Při poklesu prodejů není postižený dodavatel schopen udržet šířku nabídky ani nízké ceny. 58

Tab. 13 krach dodavatele Prvek

možná vada

možné následky

konkurence chybné vedení

krach dodavatele

vývoj trhu dobrovolné opuštění trhu

možné příčiny

přesušení dodávek určitého sortiment, nižší zisky, ztráta zákazníků

Lk

širší nabídka, 7 nižší ceny interní 8 4 problémy nepříznivé ekonomické 7 6 a politické podmínky expanze na 8 zajímavější 3 trhy Lk - možnost realizace 8

Sv - závažnost nebezpečí

-

Sv

stávající prevence

stávající odhalování

žádná žádná žádná

žádná

dodavatel poskytuje potřebné informace

Dt

rizikové číslo

8

448

10

320

9

432

6

144

Dt - zjistitelnost nebezpečí, stupnice 1 - 10

Chybné vedení, může být hrozbou pro každý podnik. Příčinou jsou různé interní problémy. Je nutné odlišovat řídící osoby, které vědomě působili proti zájmům společnosti a osoby, které pochybili nevědomě. Jedná se o ekonomické činnosti, ve kterých se hospodaří s financemi a rozhoduje o nákladových složkách.

-

Vývoj trhu, v některých případech působí na dodavatelův podnik nepříznivé ekonomické či politické vlivy, které jej přinutí trh opustit. Často je pro dodavatele rozhodující daňové zatížení.

-

Dobrovolné opuštění trhu, tato vada úzce souvisí s vývojem trhu. Vedení či majitel se rozhodnou pro dobrovolné opuštění v případě existence trhu s potenciálem dosažení dlouhodobější prosperity a vyšších zisků, než trh dosavadní.

Přehled vad krachu dodavatele je znázorněn v tabulce 14. V M + M se používá strategie klíčových dodavatelů a budování dobrých vztahů. V případě krachu jednoho z partnerů dojde k přerušení dodávek určitého sortimentu a ztrátě zákazníků. S užší nabídkou nebude obchod schopen generovat stejně vysoké tržby, proto i celkový zisk bude nižší. Doposud nebyla zavedena žádná preventivní ochrana proti krachu dodavatele. Je obvyklé, že právě dodavatel informuje všechny své obchodní partnery o ukončení činnosti, tento akt je často spojen s totálním výprodejem skladových zásob a cenovými akcemi.

59

Tab. 14 Přehled vad krachu dodavatele (%) vady

%

konkurence

44,8

chybné vedení

32

vývoj trhu

43,2

dobrovolné opuštění trhu

14,4

Na obrázku 14 je zobrazen graf vad krachu dodavatele. Nejvyšších hodnot nabývá konkurence a vývoj trhu. Pro dodavatele není snadné čelit těmto tlakům, jako obranu lze doporučit monitorování a prognózování činností konkurenta a vývoje trhu.

Graf vad krachu dodavatele % 50 konkurence

40 30

chybné vedení

20

vývoj trhu

10

dobrovolné opuštění trhu

0 vady

Obr. 14 Graf vad krachu dodavatele

6.6

Shrnutí

Květiny M + M jsou rodinný podnik s dlouholetou tradicí. Majitelé společnosti kladou důraz na budování kvalitních dodavatelských i odběratelských vztahů. Za největší konkurenční výhodu podnik pokládá vzájemnou kooperaci svých obchodů – Květinářství a Svatebního salonu M + M. Na základě poskytnutých informací byly popsány hlavní rizikové oblasti, jejich možné příčiny i následky. Postupně byly provedeny analýzy SWOT, Ishikawův diagram a analýza FMEA.

60

SWOT analýza poskytla důležité informace v oblasti příležitostí obchodu, jejichž prostřednictvím lze zamezit nejčastějším třem realizovaným rizikům. Ze závěrů této analýzy je možné navrhnout řešení eliminace závislosti na dodavatelských službách. Ishikawův diagram odkryl nedostatky v otázkách selhání lidských faktorů, konstrukce návrhů řešení by byla vhodná pro příčiny rizik lidé, řízení a metody práce. Podle výsledků závěrečné analýzy FMEA lze doporučit navrhnout řešení zejména pro rizikové vady nedostatečné flexibility, neadekvátní kvality, a cenových výkyvů, neboť návrhy jejich řešení lze efektivně zavést do praxe.

61

7. Návrhy řešení Na základě výsledků analýzy rizik dodavatelského řetězce ve společnosti Květiny M + M, budou v této kapitole navrženy možnosti řešení. Návrhy budou vypracovány pro rizika dodavatele, selhání lidského faktoru, nedostatečnou flexibilitu, neadekvátní kvalitu a cenové výkyvy. V tabulce 15 je znázorněno aktuální ohodnocení řešených rizik ve společnosti M + M. Dle rizikového čísla jsou nejzávažnějšími riziky dodavatelé a nedostatečná flexibilita. Tab. 15 Aktuální ohodnocení rizikových prvků rizikový prvek

Sv

Lk

Dt

rizikové číslo

riziko dodavatele

8

7

6

336

selhání lidského faktoru

8

6

4

192

nedostatečná flexibilita

6

5

7

210

neadekvátní kvalita

5

5

6

150

cenové výkyvy

4

5

7

140

Sv - závažnost nebezpečí Lk - možnost realizace nebezpečí, stupnice 1 - 10

Dt - zjistitelnost

Řešení budou obsahovat samotný návrh zavedení, případnou kalkulaci nákladů a ohodnocení rizikovosti po zavedení jednotlivých opatření. Přínosy všech navrhovaných řešení budou shrnuty v závěru kapitoly společně s porovnáním ohodnocení rizik před a po zavedení navrhovaných řešení.

7.1

Rizika dodavatele

Ze SWOT analýzy obchodu Květiny M + M vyplynuly nové možnosti řešení dodavatelských

problémů

spojených

s rizikem

nedostatečné

flexibility,

neadekvátní kvality a krachu dodavatele. Byly identifikovány příležitosti podniku, které jsou založeny na rozšíření podnikových zájmů zejména v oblastech nákupu květin bez velkoobchodního mezičlánku a přeměny na velkoobchodního dodavatele řezaných květin a pokojových rostlin. V současné době M + M má potřebné kapacity pro zavedení rozsáhlejších aktivit. Vedení společnosti může rovněž čerpat ze zkušeností s velkoobchodní činností z minulosti a využít tak získané informace pro další rozvoj. Následující dvě řešení mají za cíl eliminovat

62

rizika spojená s dodavatelskými službami a zároveň získat nové zákazníky a posílit tak postavení obchodu na trhu. Jedná se o návrhy řešení, ve kterých jsou zpracovány nové možnosti v oblastech: a) nákupu květin bez mezičlánku b) rozšíření činností o služby velkoobchodu

7.1.1 a)

Nákup

Rozšíření podnikatelských činností květin

bez

velkoobchodního

mezičlánku

představuje

možnost

nezávislosti na dodavatelích a absolutní kontrolu nad kvalitou i požadovaným sortimentem. Dnešní informační technologie umožňují využít aplikace nákupu na květinové burze přes internet. Nejedná se o klasickou aukci, kde jsou ceny pohyblivé, květiny se nakupují za průměrné skladové ceny. I přesto je pořízení o 50 – 100% nižší, než v případě nákupu od běžného dodavatele. Není ani nutné květiny osobně vyzvedávat na burzách, protože existují svozy a sklady, kam se květiny doručují. V současnosti je již několik webshopů, které nabízejí tuto službu. Za zprostředkování, přepravu z Nizozemí a skladování si obvykle účtují 5 až 10% z nákupní ceny květin. Na obrázku 15 je znázorněn webshop společnosti Paauw & van Egmond. Zákazník může selektovat sortiment podle produktových skupin a dále například z aktuální nabídky podle délky stonku, velikosti květu, barvy a jakostního stupně.

Zdroj: (Paauw & van Egmond, webshop.paauwenvanegmond.nl, 2014) Obr. 15 Webshop

63

Tato metoda přináší nové možnosti v oblasti nákupu, nicméně je důležité tento nový systém důkladně otestovat a vyzkoušet služby různých zprostředkovatelů. Rovněž vedení podniku musí počítat s náklady vyplývajících z přepravy květin ze skladů do obchodu. Lze očekávat, že by tato metoda v budoucnu nahradil až 50% objemů nákupu řezaných květin a pokojových rostlin od běžných dodavatelů. b) Po zavedení systému nákupu na burzách bez dodavatelského mezičlánku je dalším

stupněm

zdokonalení

dodavatelského

řetězce,

stát

se

lokálním

velkoobchodním článkem. Zabezpečovat řezané květiny a pokojové rostliny pro obchody s květinami a floristy z Mladé Boleslavi a okolí. Pro realizaci tohoto návrhu bude nutné zpřístupnit skladovací prostory veřejnosti tak, aby si zákazníci (květinářství) mohli zboží vybírat přímo ze skladu. Rovněž by bylo zapotřebí nákupu nových chladících jednotek a nádob na skladování. Tento způsob by byl méně nákladný, než realizovat rozvoz do květinářství v širším okolí V případě využití těchto příležitostí by Květiny M + M měly silnější pozici při vyjednávání maloobchodních i nově velkoobchodních zakázek, zejména pak objednávek svatebního servisu a rozvozu květin. Pro zákazníky by byly zajištěny dodávky čerstvých květin každý den a zboží na skladě by umožnilo maximálně zvýšit flexibilitu celého řetězce. V případě krachu dodavatele, nebo výpadku některých dodávek by květinářství bylo schopno s většími kapacitami vyrovnat i případné ztráty.

7.1.2

Náklady na rozšíření podnikatelských činností

Tabulka 16 zobrazuje jednotlivé položky nákladů při realizaci navrhovaných řešení. V případě nákupu přes webshopy je hlavním nákladem doprava. Za předpokladu nákupu 4x týdně každý měsíc a to po celý rok by náklady na dopravu květin ze skladu z Horních Počernic, z firmy Paauw &van Egmond, do Mladé Boleslavi činily 43 400Kč. Částka byla vypočítána pro celkovou délku trasy 90km, spotřeba užitkového vozidla dosahuje v průměru 7l/100km. Vzhledem k růstu plánovaných objemů nákupu i prodeje květin je nezbytné rozšířit stávající skladovací prostory. V současné době je v provozu chladící jednotka o objemu 0,4m³ s roční spotřebou energie 678 kWh. Náklady na její roční provoz činní 5000Kč. V případě rozšíření skladovacího prostoru na 11m³ by byla nutná 64

jednorázová investice na přestavbu za 80 000Kč. S použitím nových technologií by roční náklady na prostor 27,5x větší než stávající, činily 3000Kč. Nákup nádob na skladování byl vyčíslen na 5000Kč. Poslední položkou nákladů jsou informační technologie v pořizovací ceně 10 000Kč. Pro plynulé řízení celého systému je nezbytný profesionální software pro zaznamenávání přírůstků a úbytků na skladu, evidenci nákupů a prodejů. Tab. 16 Náklady na rozšíření podnikatelských činností Nákladové položky Doprava (roční)

Kč 43 400

Náklady na rozšíření skladovacích prostor 

Chladící technika (jednorázová investice)



Energie (roční)



Nádoby na skladování

80 000 3000 5000

Informační technologie

10 000

Selhání lidského faktoru

7.2

Cílem návrhu řešení rizikových bodů z Ishikawova diagramu z podkapitoly 5.4 je zvýšit plynulost celého dodavatelského řetězce a to zamezením vzniku selhání lidského faktoru. Pro efektivní chod všech operací v květinářství je důležité, aby každý z řady personálu i vedení měl jasně definovanou úlohu práce, znal všechna svá práva a povinnosti a řídil se jimi tak, aby nedošlo k žádnému pochybení. Řezané květiny i pokojové rostliny jsou zboží, které je náchylné ke znehodnocení, zejména vlivem špatného skladování a manipulace. Vzhledem k tomu, že společnost Květiny M + M je rodinným podnikem, nebyly nikdy jasně definované povinnosti a odpovědnosti za jednotlivé provozní činnosti. Je proto velmi důležité zajistit prostředí pro snadnou spolupráci a cílenou komunikaci. V návrhu řešení budou zpracovány syntézy mezi následujícími body: -

lidé,

-

metody práce,

-

řízení.

65

7.2.1

Zavedení opatření proti lidskému selhání

Jako možné řešení lze zkonstruovat sadu příruček, které by sloužili pro implementaci základních pravidel práce. Pro efektivní řízení rizik je nezbytné zavedení pravidelné kontroly hlavních činností v obchodu, s tím souvisí sestavení hierarchie společnosti a rozdělení odpovědnosti za jednotlivé operace. Pro zajištění maximální efektivnosti byla vytvořena následující schémata: a) Schéma pracovní náplně dne, je znázorněno v tabulce 17. Schéma obsahuje činnosti související s kvalitou dodavatelského řetězce ve fázi před koupí květiny finálním zákazníkem. Jedná se zejména o činnosti spojené se sledováním kvality, zhotovováním zakázek a sestavováním objednávek. b) Check list denních činností, do tabulky 18 byly zaneseny všechny sledované činnosti, které se během dne musí zrealizovat. Zobrazený check list je pro dny pondělí, středa a pátek, kdy probíhá čištění míst a nádob pro skladování.

Tab. 17 Schéma pracovní náplně Schéma pracovní náplně dne floristka, prodavačka po – pá 8:00 – 17:00 Pracovní doba

Příhod do práce 7:45 Odchod z práce 17:15 - před otevřením obchodu vždy zkontrolovat kvalitu zboží, v případě nutnosti učinit administrativní a fyzický odpis květin v nedostačující kvalitě

Pracovní náplň dne

- zpracovat zakázky pro daný den - zkontrolovat zakázky pro následující 3 dny, objednat potřebné květiny u dodavatele

Další povinnosti

- každé po, st a pá čištění nádob na květiny a chladicího prostoru, zařezávání stonků, kontrola kvality

66

Tab. 18 Check list splněno Check list činností pro dny po, st, pá X Vyčištění všech nádob na skladování Vyčištění chladících skladových prostor Seříznutí stonků květin, kontrola kvality květu a listů Zhotovení zakázek Vytvoření objednávek květin pro další dny

c) Schéma rozdělení odpovědností, je znázorněno v tabulce 19. V obchodě M + M existují tři hlavní pozice, ke kterým jsou přiřazeny okruhy

odpovědností.

Toto

schéma

přispívá

zejména

zvýšení samostatnosti všech jednotek. Tab. 19 Schéma rozdělení odpovědnosti odpovědnost

pozice

dlouhodobé plánování nákupu květin, vedení obchodu

rozvoz květin, komunikace s dodavateli, fakturace péče o řezané květiny - přiměřený

floristka, prodavačka

odpad, prodej zboží, zhotovování zakázek, sestavování objednávek

pokladní, prodavačka

prodej zboží, přijímaní hotovosti, péče o pokojové rostliny - přiměřený odpad

67

ke

Metody práce úzce souvisí s prací personálu i s řízením, proto byly sestaveny manuály práce pro řešení problematiky skladování, objednávkového systému a plánování. Mezi tyto manuály byla zařazena: d) Pravidla správné manipulace a skladování, jsou znázorněny v tabulce 20. Dodržováním těchto principů dojde k zamezení plýtvání a zvýšení kvality prodávaných květin. Tab. 20 pravidla správné manipulace a skladování květin Pravidla správné manipulace a skladování 1) květy nesmí přijít do styku s vodou 2) teplota v hlavním chladícím prostoru musí být v rozmezí 4°C – 5°C 3) tropické květiny musí být skladovány při teplotách 15°C - 20°C - anturie, orchidea, heligonie, strelizie 4) first in first out - dříve nakoupené zásoby se prodávají jako první 5) květiny je nutné seřezávat a měnit jim vodu v pravidelných intervalech

e) Objednávkový list, do tabulky 21 jsou zaneseny informace potřebné k sestavení

kompletního

objednávkového

listu.

Musí

obsahovat

všechna

relevantní data, údaje o druhu a množství květin, dodavatele, případně i jiné speciální požadavky zákazníka. Tab. 21 Objednávkový list Objednávkový list datum zhotovení zakázky (datum a čas vyzvednutí květiny zákazníkem / donáška) druh květiny a množství

68

speciální požadavky dodavatel datum odeslání objednávky datum nejpozdějšího převzetí ke zpracování

Návrhy schémat pracovních činností byly vypracovány na základě spolupráce s vedením i personálem společnosti Květiny M + M. Tyto návrhy nejsou zatíženy žádnými finančními potřebami. Pro implementaci byla určena tříměsíční zkušební doba na postupné zavedení do praxe. Po této době je možné určit případné vady systému a přínosy zavedení.

Nejčastěji realizovaná rizika

7.3

Nejčastěji realizovaná rizika v dodavatelském řetězci ve společnosti květiny M + M byla podrobena analýze FMEA na jejichž výsledcích byly doporučeny návrhy řešení pro některé rizikové prvky. Návrh pro zavedení jednotlivých opatření bude vypracován pro ty prvky, u kterých je možná realizace zavedení do praxe. Jedná se o: a) nedostatečnou flexibilitu, b) neadekvátní kvalitu, c) cenové výkyvy.

7.3.1

Návrhy řešení na základě analýzy FMEA

a) Pro nedostatečnou flexibilitu byly zpracovány dva návrhy řešení, a to pro vady způsobené: -

Jednáním odběratele. Finální zákazníci i internetové obchody mnohokrát objednávají květiny na poslední chvíli a často pozměňují podmínky zakázky. To způsobuje personálu květinářství značné komplikace. Proto

69

byl navržen nový systém, ve kterém si odběratel zvolí nejpreferovanější druh a množství květin a zároveň další dvě alternativní možnosti. Zavedení tohoto systému má význam pro případy, kdy z časových nebo sezónních důvodů není možné požadavek splnit. Například když internetový obchod objedná v pondělí dopoledne bílé růže, s tím že je potřebuje doručit ještě ten den odpoledne, uvede i další dvě možné varianty v barvách růžové či žluté. Z časového hlediska nebude možné sehnat růže v požadované barvě, ale na skladě bude barva alternativní, která se ke zhotovení zakázky použije. Rovněž zákazník musí předem odsouhlasit cenové rozpětí, ve kterém se cena jednoho kusu může pohybovat. -

Komunikační chybou, kterou nejčastěji způsobují nedostatky informací mezi dodavatelem a květinářstvím. V dosavadním systému se objednávky realizovali především telefonicky a často docházelo k neshodám v barvách a počtech kusů. Pro minimalizaci rizik způsobených komunikační chybou je důležité zamezit těmto stavům. Je tedy nutné vždy vyplnit objednávkový list, který je znázorněn v tabulce 20 a poslat jej na email dodavatele. V případě, že není znám přesný název, (například růže avalanche) je nutné přiložit vzorek barvy, aby nedošlo k záměně. Po odeslání požadavku musí dodavatel vždy objednávku potvrdit a případně informovat o změnách. Ke komunikačním chybám může docházet i mezi květinářstvím a odběrateli. Neshody nejsou obvykle tak časté, nicméně je potřeba klást důraz

na

dobré

zpracování

všech

poskytnutých

informací,

aby

nedocházelo ke zbytečným ztrátám zákazníků. b) Neadekvátní kvalita bude řešena z dvou pohledů na její vady: -

Dodavatelské chyby, jsou nejčastěji způsobené prodejem starých zásob. Vzhledem k tomu, že jsou květiny u dodavatele udržovány za optimálních teplot, není jednoduché rozpoznat, zda jsou květiny přivezené ten den z burzy, nebo jsou skladovány již týden. Pouze někteří dodavatelé jsou natolik loajální, že na špatnou kvalitu upozorní. V dnešní době není stále běžné sepisování garancí o dodržení požadované kvality. Bohužel s krizí na květinovém trhu, která započala zhruba před pěti lety, je zavedení tohoto systému nezbytné. Nejedná se o žádnou administrativní zátěž, většinou postačí, když se strany dohodnout na záruční lhůtě na řezané květiny od

70

jednoho do dvou a na pokojové rostliny od dvou do čtyř dnů. Toto období postačí k odhalení některých vad, které při nákupu nebyly zjevné. Dodavatel je poté povinen zboží vyměnit za cenově adekvátní náhradu. -

Nízké hodnoty prodejů jsou závislé na svátcích v kalendáři, dovolených či ročním období. Návrh řešení je zpracován především pro stavy, kdy jsou květiny skladovány více jak tři dny, aniž by byly vystaveny v obchodě k prodeji. Proto jsou nově určeny dny pondělí a středa jako dny výhodných nabídek. Pro dobré jméno obchodu je lepší starší skladové zásoby vyprodat za nižší cenu, než přijít o zákazníky kvůli neadekvátní kvalitě. Stávalo se, že květiny byly odepsány do ztrát a obchod přicházel až o 2000Kč měsíčně. Je důležité zavést systém jako pravidlo, zákazníci uvidí, že květinářství nabízí kvalitu a méně trvanlivé květiny vyprodává za zlomek ceny. Veškeré dlouho skladované zásoby budou postupně vyprodány za 50% až 70% jejich běžné prodejní ceny.

c) Pro cenové výkyvy byl navržen jeden návrh, který řeší problematiku spojenou s: -

Vývojem cen na burze, podléhá 90% všech obchodů s květinami. Cena se tvoří na základě nabídky a poptávky prodávajících pěstitelů a kupujících velkoobchodů. V případě nejvyšších sezónních výkyvů musí maloobchody prodávat zboží až o 100% dráž, než je obvyklé. Této situaci se Květiny M + M snaží předejít nákupům na sklad ještě před skokovým růstem cen. Další možností, jak dopady cenových výkyvů zmírnit, je využití lokálních pěstitelů. Jejich ceny nepodléhají takovým tlakům, jako to je u květin z burzy. Řešením je jednak vyhledat a oslovit pěstitele přímo, nebo pro začátek využít zprostředkovatele. Například velkoobchod Tulipa Praha nabízí řadu květin s označením Tulipa – český produkt. Tyto produkty jsou vypěstovány v českých sklenících, jejich cena nezahrnuje vysoké přepravní náklady, ani burzovní marži. Navíc jsou podporováni čeští producenti i celá česká ekonomika (Tulipa Praha, květinový velkoobchod, tulipapraha.com, 2014). Využití lokálních dodavatelů není pouze řešením cenových výkyvů, zákazníci v dnešní době více upřednostňují český produkt nad zahraničním, proto by pro obchod mohlo být zajímavé využít tohoto trendu a posílit prostřednictvím českých květin svojí pozici na konkurenčním trhu.

71

7.4

Přínosy navrhovaných řešení

Schéma navrhovaných řešení je znázorněno v tabulce 22. Vždy byl uveden název rizikového problému, jeho návrh řešení a celkové přínosy. Mezi nejdůležitější přínosy, které zvýší spolehlivost dodavatelského řetězce lze zařadit růst flexibility, vyšší nezávislost, vyšší efektivitu práce, eliminaci komunikačních chyb a snížení nákladů. Tab. 22 schéma přínosů navrhovaných řešení Riziko

Návrh řešení nákup květin bez mezičlánku

Rizika dodavatele velkoobchodní služby

Celkové přínosy -

vyšší nezávislost

-

růst flexibility

-

nižší ceny pořízení

-

růst prodejů

-

širší nabídka sortimentu

-

eliminace komunikačních chyb

sada příruček

-

vyšší efektivita práce

– pracovní schémata

-

zlepšení kvality květin

Selhání lidského faktoru

prostřednictvím správné manipulace a skladování Nedostatečná flexibilita:

Vady odběratele

Komunikační chyba

zavedení systému výběru

-

růst flexibility

z více variant

-

nižší náklady

-

méně záměn v objednávkách

optimalizace objednávkového systému

-

zvýšení plynulosti procesu objednávek

Neadekvátní kvalita: Chyba dodavatele

garance kvality

72

-

zvýšení jakosti

Nízké hodnoty prodejů

dny výhodných nabídek

-

delší trvanlivost

-

výprodej skladových zásob

-

nižší odpisy odpadu

-

oslovení zákazníků s nižšími finančními prostředky

Cenové výkyvy

využití lokálních pěstitelů

-

podpora českých pěstitelů

-

nižší nákupní cena

-

uspokojení poptávky po českých produktech

Po zavedení navrhovaných řešení byly rovněž znovu ohodnoceny nejvýznamnější rizikové prvky ve společnosti Květiny M + M. Výsledky jsou znázorněny v tabulce 23. U rizika dodavatele se snížila především závažnost a možnost realizace, zjistitelnost ale zůstala stejná. Rozdíl je u selhání lidského faktoru, u kterého klesla možnost a zjistitelnost a naopak závažnost zůstala na stejných hodnotách, neboť dopady tohoto selhání se nemění. Podobně tomu je i u nedostatečné flexibility a cenových výkyvů. U neadekvátní kvality se snížili závažnost, možnost i zjistitelnost realizace nebezpečí. Tab. 23 Ohodnocení rizikových prvků po zavedení navrhovaných řešení rizikový prvek

Sv

Lk

Dt

rizikové číslo po

rizikové číslo před

rozdíl

riziko dodavatele

4

3

6

72

336

264

selhání lidského faktoru

8

3

3

72

192

120

nedostatečná flexibilita

6

3

5

90

210

120

neadekvátní kvalita

4

4

5

80

150

70

cenové výkyvy

4

4

6

96

140

44

Sv - závažnost nebezpečí Lk - možnost realizace Dt - zjistitelnost nebezpečí, stupnice 1 - 10

73

%

Pokles ohodnocení rizikovosti prvků

40 35 30 25 20 15 10 5 0

aktuální ohodnocení ohodnocení pozavedení navrhovaných řešení

rizikové prvky

Obr. 16. Graf poklesu ohodnocení rizikovosti prvků Celkové srovnání před a po zavedení řešení, ve kterém jsou jasně viditelné procentní poklesy rizikovosti, jsou zaneseny do grafu na obrázku 16. Lze konstatovat, že zavedení všech navrhovaných řešení bude pro M + M značně efektivní, neboť u všech sledovaných prvků se rizikovost snížila a její hodnota se u žádného z nich nepřesáhla 10%. Nejvýraznější pokles je u prvku riziko dodavatele, u kterého rizikové číslo pokleslo o 264 bodů.

74

Závěr Cílem diplomové práce bylo identifikovat a následně zanalyzovat příčiny a následky rizik ve společnosti Květiny M + M. Důraz byl kladen na navržení takových řešení, která nebudou pro obchod velkým nákladovým zatížením a budou moci být snadno zavedena do praxe. Práce byla zaměřena na identifikaci nejčastěji realizovaných rizik. Na základě jejich analýzy byly navrženy nové možnosti vedoucí ke zlepšení současného stavu řízení dodavatelského řetězce. Veškeré informace pro vypracování analytické části práce byly získány od majitelů obchodu, jejich zaměstnanců a dodavatelských partnerů. Podstatou výsledků provedených analýz Ishikawův diagram, SWOT a FMEA bylo zpracovat návrhy řešení v oblastech rizika dodavatele, selhání lidského faktoru, nedostatečné flexibility, neadekvátní kvality a cenových výkyvů. Po zavedení navrhovaných řešení došlo ke snížení rizikovosti u všech sledovaných prvků a jejich hodnoty nepřesáhly 10%. Analýza rizik v organizaci je dlouhodobý proces. Pro získání konkurenční výhody a zvolení nejlepší strategie řízení je důležitá efektivní identifikace rizik. Ta je závislá především na zpracování relevantních informací. V praxi je možné použít širokou škálu analytických nástrojů. V případě malých podniků jsou obvykle aplikovány nástroje méně náročné na financování a čas. V práci byly řešeny zejména analýzy SWOT, stromové diagramy, ale také expertně náročnější nástroje Ishikawa diagram a analýza FMEA. Rovněž byly popsány některé přístupy k riziku, jejichž prostřednictvím se lze riziku vyhnout, přesunout jej či zredukovat. Následně byly do diplomové práce zapracovány základní pojmy týkající se problematiky dodavatelských řetězců a řízení rizika. Spojení těchto dvou disciplín představuje možnost, jak snižovat pravděpodobnost vzniku škod způsobených rizikovými faktory které ovlivňují cestu produktu od výrobce, přes všechny mezičlánky až do místa své spotřeby. Efektivním řízením dosáhne podnik posílení vztahů s dodavateli i finálními zákazníky. Na základě poskytnutých informací byly identifikovány základní druhy rizik. Nejčastěji realizovaná rizika v M + M jsou nedostatečná flexibilita, neadekvátní kvalita, cenové výkyvy, přírodní vlivy a havárie a krach dodavatele. V kapitolách pět a šest byly postupně zpracovány analýzy SWOT, Ishikawův diagram a analýza FMEA.

75

Podstatou SWOT analýzy bylo vyhodnotit příležitosti a hrozby, silné a slabé stránky podniku a následně identifikovat příčiny rizik a navrhnout možná řešení. Analýza odkryla nutnost řešit dodavatelská rizika. Ze závěrů bodu příležitosti bylo možné navrhnout řešení eliminace závislosti na dodavatelských službách. Diagram Ishikawa byl sestrojen z příčin rizik v oblastech lidé, řízení, prostředí, vztahy s okolím, metody práce a zboží. Diagram odkryl možnosti řešení rizika v dodavatelském řetězci zejména v oblasti selhání lidských zdrojů. Nejpodrobněji byla rozpracována analýza FMEA, ve které byla zpracována problematika nejčastěji realizovaných rizik ve společnosti M + M. Ze závěrů bylo doporučeno zpracovat návrhy pro rizikové vady nedostatečné flexibility, neadekvátní kvality, a cenových výkyvů. V závěrečné kapitole diplomové práce byly představeny nové možnosti návrhů řešící otázky efektivního řízení dodavatelských rizik, selhání lidských zdrojů a nejčastěji

realizovaných

rizik

podniku.

Jako

možné

řešení

eliminace

dodavatelských rizik byly představeny dva návrhy, jejichž prostřednictvím by podnik mohl pozměnit své hlavní podnikatelské zájmy. Konkrétně se jednalo o nákup květin bez mezičlánku a rozšíření činností o služby velkoobchodu. Další návrh se zabývá problematikou selhání lidských zdrojů. Byla načrtnuta sada příruček, které mají sloužit pro implementaci základních pravidel práce. Soubor obsahuje například check list, schéma odpovědností, pravidla správné manipulace a skladování či objednávkový list. Návrh řešení pro nejčastěji realizovaná rizika byl zpracován pro nedostatečnou flexibilitu, neadekvátní kvalitu a cenové výkyvy. Obsahuje několik praktických variant, které bude moci M + M snadno zavést do praxe. Jako hlavní přínosy implementace návrhů byly uvedeny růst flexibility, vyšší nezávislost, vyšší efektivita práce, eliminace komunikačních chyb a snížení nákladů. Zavedením nových řešení do praxe se rizikovost sledovaných prvků v M + M snížila o desítky procent.

76

Seznam použité literatury 1) Knihy a monografické publikace: FOTR, Jiří, ŠVERCOVÁ, Lenka, a kol. Manažerské rozhodování: postupy, metody a nástroje. Vyd. 1. Praha: Ekopress, 2006, 409 s. ISBN 80-869-2915-9. MERNA, Tony, AL-THANI, FAISA F. Risk management: řízení rizika ve firmě. Vyd. 1. Brno: Computer Press, 2007,194 s. ISBN 978-80-251-1547-3. MOTYČKOVÁ, Kateřina. Logistika distribučních sítí v nevýrobním sektoru. Mladá Boleslav, 2012. Bakalářská práce. Vysoká škola Škoda auto. PERNICA, Petr. Logistika pro 21. století: (supply chain management). Vyd. 1. Praha: Radix, 2005, s. 1096-1698. ISBN 80-860-3159-4. RAUSAND, Marvin, HØYLAND, Arnljot. System reliability theory: models, statistical methods, and applications. 2nd ed. Hoboken: Wiley-Interscience, 2004, 636 s. Wiley series in probability and statistics. ISBN 978-0-471-47133-2. SMEJKAL, Vladimír. Řízení rizik ve firmách a jiných organizacích. 3., rozš. a aktualiz. vyd. Praha: Grada, 2010, 354 s. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-30516. TICHÝ, Milík. Ovládání rizika: analýza a management. Vyd. 1. Praha: C.H. Beck, 2006, 396 s. Beckova edice ekonomie. ISBN 80-717-9415-5. 2) Elektronické zdroje: Business Risks: Types of Business Risks. Growing a business [online]. 2013 [cit. 2013-11-20]. Dostupné z: http://business.gov.in/growing_business/types_business.php#top CHOPRA, Sunil, S.SODHI, Manmohan. Managing Risk to Avoid Supply: Chain Breakdown. MITSloan: Management review [online]. 2004, č. 4 [cit. 2013-11-20]. Dostupné z: http://sloanreview.mit.edu/article/managing-risk-to-avoid-supplychainbreakdown/ Ishikawův diagram. Managementmania.com [online]. 2013 [cit. 2013-11-20]. Dostupné z: https://managementmania.com/cs/ishikawuv-diagram JANVIER, James, MBANG, Assey. A New Introduction to Supply Chains and Supply Chain Management: Definitions and Theories Perspective. In: International

77

Business Research [online]. 2012 [cit. 2013-11-20]. Dostupné z: http://search.proquest.com/business/docview/920383757/141DA3923F6309755FB /1?accountid=149301 KINDER, Andrew. Řízení rizik dodavatelského řetězce minimalizuje ztráty. Časopis IT systém [online]. 2009, roč. 2009, č. 9 [cit. 2013-11-17]. Dostupné z: http://www.systemonline.cz/it-pro-logistiku/rizeni-rizik-dodavatelskeho-retezceminimalizuje-ztraty.htm Stromový diagram. Svetproduktivity.cz[online]. č. 2013 [cit. 2013-11-20]. Dostupné z: http://www.svetproduktivity.cz/slovnik/Stromovy-diagram.htm Tulipa Praha, květinový velkoobchod. Tulipapraha.com: Tulipa - český produkt [online]. 2014 [cit. 2014-04-13]. Dostupné z: http://www.tulipapraha.com/tulipacesky-produkt Webshop. Paauw & van Egmond.nl [online]. 2014 [cit. 2014-04-01]. Dostupné z: http://webshop.paauwenvanegmond.nl/webshop2/Voorraad.aspx#voorcod=S300& vrdgrp=S300__&celcod=1071

78

Seznam obrázků Obr. 1 Strom příčin a strom následků .................................................................... 16 Obr. 2 Ishikawův diagram ...................................................................................... 18 Obr. 3 Schéma dodavatelských vztahů ................................................................. 36 Obr. 4 Schéma odběratelských vztahů .................................................................. 37 Obr. 5 Dodavatelský řetězec ve společnosti Květiny M + M .................................. 39 Obr. 6 Mapování hodnotových toků v dodavatelském řetězci ............................... 40 Obr. 7 Stupnice nejčastějších rizik ........................................................................ 42 Obr. 8 Mapa nejčastějších rizik ............................................................................. 46 Obr. 9 Ishikawův diagram M + M ........................................................................... 48 Obr. 10 Graf vad nedostatečné flexibility ............................................................... 52 Obr. 11 Graf vad neadekvátní kvality .................................................................... 54 Obr. 12 Graf vad cenových výkyvů ........................................................................ 56 Obr. 13 Graf vad přírodních vlivů .......................................................................... 58 Obr. 14 Graf vad krachu dodavatele ..................................................................... 60 Obr. 15 Webshop .................................................................................................. 63 Obr. 16. Graf poklesu ohodnocení rizikovosti prvků .............................................. 74

Seznam tabulek Tab. 1Typické zdroje rizik týkající se obchodu ........................................................ 7 Tab. 2 Doporučené metody pro obecné řešení problému rizika ve firmě .............. 20 Tab. 3 Rizika dodavatelského řetězce ................................................................... 27 Tab. 4 SWOT ........................................................................................................ 46 Tab. 5 Nedostatečná flexibilita .............................................................................. 50 Tab. 6 Přehled vad nedostatečné flexibility (%)..................................................... 50 Tab. 7 Neadekvátní kvalita .................................................................................... 52

79

Tab. 8 Přehled vad neadekvátní kvality (%) .......................................................... 52 Tab. 9 Cenové výkyvy ........................................................................................... 54 Tab. 10 Přehled vad cenových výkyvů (%)............................................................ 55 Tab. 11 Přírodní vlivy ............................................................................................ 56 Tab. 12 Přehled vad přírodních vlivů (%) .............................................................. 57 Tab. 13 Krach dodavatele ..................................................................................... 58 Tab. 14 Přehled vad krachu dodavatele (%) ......................................................... 59 Tab. 15 Aktuální ohodnocení rizikových prvků ...................................................... 62 Tab. 16 Náklady na rozšíření podnikatelských činností ........................................ 65 Tab. 17 Schéma pracovní náplně .......................................................................... 66 Tab. 18 Check list.................................................................................................. 67 Tab. 19 Schéma rozdělení odpovědností .............................................................. 67 Tab. 20 Pravidla správné manipulace a skladování květin .................................... 68 Tab. 21 Objednávkový list ..................................................................................... 68 Tab. 22 Schéma přínosů navrhovaných řešení ..................................................... 72 Tab. 23 Ohodnocení rizikových prvků po zavedení navrhovaných řešení ............. 73

80

ANOTAČNÍ ZÁZNAM AUTOR

Bc. Kateřina Salabová Motyčková

STUDIJNÍ OBOR

6208T088 Podniková ekonomika a management provozu Řízení rizik v dodavatelském řetězci ve společnosti Květiny M + M

NÁZEV PRÁCE VEDOUCÍ PRÁCE

Ing. Petr Novotný, Ph.D.

KATEDRA

IPT – Institut ekonomiky provozu a technických věd

POČET STRAN

80

POČET OBRÁZKŮ

16

POČET TABULEK

23

POČET PŘÍLOH

0

STRUČNÝ POPIS

ROK ODEVZDÁNÍ

2014

Cílem diplomové práce bylo identifikovat a následně analyzovat rizika dodavatelského řetězce ve společnosti Květiny M + M se zaměřením na eliminaci možných hrozeb. Důraz byl kladen na uspokojení potřeb finálního zákazníka za předpokladu plnění základních podnikatelských záměrů. V teoretické části byly nejprve popsány základní pojmy riziko a jeho druhy a poté byly definovány jednotlivé nástroje analýzy rizik. V závěru teoretické části autor vymezil pojmy řízení rizik a dodavatelské řetězce a seznámil čtenáře s problematikou v daném oboru. V úvodu praktické části byla představena společnost M + M, její hlavní podnikatelské zájmy a strategie. Na základě nejčastěji realizovaných rizik byly postupně provedeny analýzy Ishikawa diagram, SWOT a FMEA. Výsledky poukázaly na nedostatky v oblastech dodavatelé, selhání lidských zdrojů, nedostatečná flexibilita, neadekvátní kvalita a cenové výkyvy. Závěrečná kapitola diplomové práce obsahuje několik návrhů možných řešení vedoucí k efektivnějšímu řízení celého dodavatelského řetězce.

KLÍČOVÁ SLOVA riziko, řízení dodavatelského řetězce, FMEA, SWOT, identifikace a analýza rizik

PRÁCE OBSAHUJE UTAJENÉ ČÁSTI: NE

ANNOTATION AUTHOR

Bc. Kateřina Salabová Motyčková

FIELD

6208T088 Production Management and Global Business Supply chain risk management in the company Flowers M + M

THESIS TITLE

SUPERVISOR

Ing. Petr Novotný, Ph.D.

DEPARTMENT

Institute of Production and Operations

NUMBER OF PAGES

80

NUMBER OF PICTURES

16

NUMBER OF TABLES

23

NUMBER OF APPENDICES

0

SUMMARY

YEAR

2014

The aim of this thesis was to identify and subsequently analyse risks of supply chain in the company M + M Flower Shop, with focusing on elimination of possible threats. Emphasis was placed on customer´s satisfaction, provided elemental business targets are fulfilled. In the theoretical part there were described basic risks and their types. Subsequently, single tools of risk analyses were specified. At the end of the theoretical part, the author defined terms of risk management and supply chain and presented branch issues. At the beginning of the practical part, M +M Flower Shop company, its business interest and strategies were introduced. On the basis of most frequently realized risks, Ishikawa diagram, SWOT and FMEA analyses were carried out. Their results pointed out imperfections in supply chain, HR failure, insufficient flexibility, inadequate quality and price deviations. Final chapter of the thesis contains several possible proposals leading to more effective management of supply chain.

KEY WORDS risk, supply chain management, FMEA, SWOT, identification and analysis of risk

THESIS INCLUDES UNDISCLOSED PARTS: NO