ŠKODA AUTO VYSOKÁ ŠKOLA, O.P.S.
Studijní program: B6208 Ekonomika a management Studijní obor: 6208R163 Podniková ekonomika a finanční management
Finance- prostředek motivace zaměstnanců, efektivní nakládání a rozdělování prostředků
Robert DITRT
Vedoucí práce: Mgr. Zdeňka Šeráková
Tento list vyjměte a nahraďte zadáním bakalářské práce
Prohlašuji,
že
jsem
bakalářskou
práci
vypracoval
samostatně
s použitím uvedené literatury pod odborným vedením vedoucího práce. Prohlašuji, že citace použitých pramenů je úplná a v práci jsem neporušil autorská práva
(ve
smyslu
zákona
č.
121/2000
Sb.,
o
právu
autorském
a o právech souvisejících s právem autorským).
V Mladé Boleslavi dne .........
Vlastnoruční podpis
3
Děkuji Mgr. Zdeňce Šerákové za odborné vedení bakalářské práce, poskytování rad a informačních podkladů, trpělivý přístup k mým názorům. Dále tímto děkuji zaměstnancům firmy Branaldi za poskytování informací, ochotu a spolupráci.
4
Obsah ŠKODA AUTO VYSOKÁ ŠKOLA, O.P.S. ..................................................................1 Seznam použitých zkratek a symbolů .......................................................................7 Úvod ............................................................................................................................8 1
Základní teoretická východiska pro pojetí termínu finance ................................9 1.1 Vysvětlení základních pojmů ............................................................................9 1.2 Motivace pracovního kolektivu interdisciplinárním pohledem .......................10 1.3 Intrinsické a extrinsické motivy v pracovní motivaci ......................................11 1.4 Teorie motivace pracovního jednání ..............................................................12 1.5 Vliv motivace na výkonnost pracovníků .........................................................14
2
Ovlivňování motivace zaměstnanců pomocí stimulace ....................................16 2.1 Hmotná odměna .............................................................................................16 2.2 Obsah práce....................................................................................................17 2.3 Neformální hodnocení v roli povzbuzování ....................................................17 2.4 Atmosféra na pracovišti ..................................................................................17 2.5 Pracovní podmínky .........................................................................................18 2.6 Identifikace s profesí a zaměstnavatelem ......................................................18 2.7 Externí stimuly.................................................................................................18
3
Efektivní nakládání a rozdělování finančních prostředků .................................20 3.1 Lidské zdroje jako základní kapitál firmy ........................................................20 3.2 Konkurence na trhu práce ..............................................................................21 3.4 Rozdíly ve mzdách a jejich kompenzační úloha ............................................22 3.5 Teorie lidského kapitálu ..................................................................................22 3.6 Teorie očekávaného užitku a prospektová teorie ..........................................22 3.7 Kolektivní vyjednávání o výši mezd................................................................24 3.8 Rozdělení prostředků mezi čtyři „P“ marketingového mixu ...........................24 5
4
Analýza finančních stimulů ve firmě Branaldi ...................................................26 4.1 Představení společnosti Branaldi a její růst ...................................................26 4.2 Struktura mezd zaměstnanců Branaldi, jednotlivé položky ...........................26 4.2.1
První část pohyblivé složky mzdy, výkonnostní prémie ......................27
4.2.2 Druhá část pohyblivé složky mzdy, plnění plánu ....................................30 4.2.3 Třetí část pohyblivé složky mzdy – flexibilita ..........................................30 4.2.4 Prémie za neonemocnění........................................................................31 4.2.5 Nekuřácký příplatek .....................................................................................31 4.3 Dopady na zaměstnance a jejich reakce na proměnlivost mezd ..................31 4.3.1 Odejmutí části odměny ............................................................................32 4.3.2 Dopady na pracovníky .............................................................................32 4.3.3 Hmotná odpovědnost...............................................................................33 4.4 Řízení toku financí na reklamu, mzdy a rozvoj ..............................................33 4.4.1 Regulování toku financí na reklamu ........................................................33 4.4.2 Regulování toku mzdových financí..........................................................34 4.4.3 Finance pro rozvoj společnosti ................................................................35 Závěr .........................................................................................................................36 Seznam literatury ......................................................................................................38 Seznam obrázků .......................................................................................................39
6
Seznam použitých zkratek a symbolů apod.
a podobně
ČR
Česká republika
EU
Evropská unie
např.
například
POP
point of purchase - místo nákupu
POS
point of sale - místo prodeje
str.
strana
THP
technickohospodářští pracovníci
tzn.
to znamená
úvn
úplné výrobní náklady
vyd.
vydání
%
procento
7
Úvod Tato bakalářská práce se zabývá tématem vynakládání finančních prostředků na mzdy zaměstnanců. Jejím cílem je představit finance jako jeden z motivačních prostředků pro zaměstnance i zaměstnavatele a to s ohledem na dopady v profesním a soukromém životě. V teoretické části se zaměřím na vysvětlení základních pojmů a jejich interpretaci, jak je vnímána zaměstnavateli a zaměstnanci. Dále se podíváme na problematiku finanční stimulace a souhrnu faktorů, které ovlivňují nakládání s finančními prostředky ve firmách. V praktické části vysvětlím zmapování procesu rozdělování mezd ve společnosti Branaldi a následné udržení stálých zaměstnanců, kteří jsou v budoucnosti schopni zajistit firmě prosperitu. Bakalářská práce je členěna do několika kapitol a podkapitol. První kapitola čtenáře seznámí s teoretickými poznatky z oblasti motivace a jejím vlivem na výkonnost pracovníků. V druhé kapitole je popsána stimulace a její formy, které působí na pracovištích. Další kapitola pojednává o vlivu rozdělování financí na výkonnost zaměstnanců a utváření jejich spokojenosti a pracovní pozicí. V poslední kapitole je čtenáři představena společnost Branaldi a popsány jednotlivé složky, které tvoří mzdu zaměstnanců. V závěru jsou shrnuta zjištění a následná doporučení ke zlepšení současné odměnové politiky.
8
1
Základní teoretická východiska pro pojetí termínu finance
1.1 Vysvětlení základních pojmů V první podkapitole je popsáno několik pojmů, které jsou pro tuto práci stěžejní. Finance představují souhrn finančních prostředků podniku, dlouhodobý finanční majetek, krátkodobý finanční majetek a peněžní prostředky. Z ekonomického hlediska jsou finance součástí aktiv organizace. Finance jako prostředek aneb komunikační způsob, kterým zaměstnavatel, popřípadě vedoucí pracovník, sděluje zaměstnanci, jakou měrou naplnil očekávání splnění zadaných úkolů a vyjadřuje spokojenost či nespokojenost dosaženým výsledkem. Aby bylo toto sdělení účinné, musí jím být ten, kterému bylo určeno, skutečně zasažen. Pro správné ovlivnění by měl být jasný záměr a také cíle, které mají daného jedince stimulovat k určité aktivitě (zvyšování pracovního výkonu), či tlumit jinou aktivitu (zabránit nevhodnému chování na pracovišti). Pro naše účely bakalářské práce jsou zmíněným komunikačním prostředkem peníze, respektive jejich výše, kterou zaměstnavatel reguluje za účelem uspokojení svých potřeb, jako např. růst společnosti, stabilita na trhu a maximalizace zisků. Motivaci lze definovat jako souhrn všech motivů, které organizují chování a prožívání s cílem dosáhnout něčeho pozitivního, nebo zamezit dosavadní neuspokojivé situaci. Tyto vnitřní podněty chování orientují člověka určitým směrem, a udržují vzbuzenou aktivitu. Působením motivů dochází k určitému jednání, motivované činnosti. Zaměstnanci jsou pracovníci organizace, kteří vykonávají pro zaměstnavatele pracovní činnost na základě pracovní smlouvy. Do této skupiny můžeme v našem případě přiřadit i obchodní partnery, kteří pomáhají firmě prodat jejich produkty a vztah není zaměstnanecký, ale dodavatelsko - odběratelský. V uvedených případech
finance
nejsou
odměnou
ve
formě
mzdy,
ale
částkou
za zprostředkování obchodní transakce - provizí z prodeje. Efektivita českým ekvivalentem účinnost znamená, na kolik se podařilo stanoveného cíle dosáhnout. Cílem je dosažení požadovaného efektu za použití minimálního výdaje použitých zdrojů – např. peněz, energie, času a materiálu. Pro snadné porovnání je potřeba tyto hodnoty převést na jednotky (nejlépe
9
peněžní) a vybrat variantu s nejnižšími náklady. Hodnocení efektivity záleží na postoji posuzovatele, zadání a požadovaných výstupech. Nakládání a rozdělování lze definovat jako přesun finančních prostředků od zaměstnavatele k zaměstnanci a jeho regulace. Jedná se o vlastní dělení budgetu do jednotlivých oddělení ve firmě a dále k jednotlivým zaměstnancům. Tato činnost úzce souvisí s efektivitou, vydat maximálně takové množství finančních prostředků, které je nezbytně nutné k zajištění ekonomického optima zaměstnavatele. Peníze vydané navíc by sice zlepšily komfort zaměstnanců, z pohledu zaměstnavatele by však byly pouhým plýtváním.
1.2 Motivace pracovního kolektivu interdisciplinárním pohledem Problematiku motivování zaměstnanců nelze posuzovat pouze jedním pohledem. Při hodnocení motivace a jejích dopadů na okolí je nutné počítat s dopady v oblasti psychologie, sociologie, práva a ekonomie. Pracovní prostředí firmy vytváří část psychologické složky motivace pracovníků. Jedná se o snahu zaměstnavatele optimalizovat pracovní prostředí a podmínky k vykonávání práce. Do této oblasti spadají zejména otázky funkčního a
estetického
řešení
pracoviště,
fyzické
podmínky
práce,
bezpečnost
na pracovišti, organizace práce, optimalizace pracovních prostředků a techniky. Při aplikaci poznatků z oblasti vnímání a prožívání je třeba vytvořit takové pracovní prostředí, které splňuje nároky na vhodné osvětlení, mikroklimatické podmínky, přijatelnou hlučnost a barevné řešení pracoviště (Pavlica 2008, s. 139). Všechna tato kritéria musí být dodržena nejen z hlediska motivačního, ale i z důvodu potřeby chránit zdraví pracovníků. Investice do pracovního prostředí firmy se zaměstnavatelům vrací zpět formou vyšších výkonů pracovníků a také eliminací dopadů na zdravotní stav zaměstnanců. Jedním z cílených požadavků firemního uvažování je vytváření pracovního prostředí, ve kterém se budou zaměstnanci cítit dobře, a díky fungujícímu kolektivu se budou na svá pracoviště těšit. Sociologický
dopad
motivace
na
zaměstnance
lze
spatřovat
v touze
zaměstnanců být členem funkčního teamu, být jedním z úspěšných. Jedná se o touhu pracovníka přiblížit se k ideálu, což pro daného jedince představuje významný cíl jeho snažení. Tento zdroj motivace může mít podobu touhy dosáhnout jisté společenské úrovně a prestiže, v osobní či pracovní oblasti života.
10
Tyto ideály vznikají zejména vlivem působení sociálních faktorů a utváření osobnosti člověka- rodiny, nadřízení, autority (Bedrnová, Nový a kol., 2007, s. 370). V pracovním prostředí jsou jednotlivé motivační faktory upraveny různými zákoníky a vyhláškami, a proto se stává motivace pracovního kolektivu i
problematikou
právní.
Regulace
vyplacené
mzdy
nezávisí
pouze
na svobodných rozhodnutích řídících orgánů firmy, ale také na kolektivních smlouvách, doplňcích pracovních smluv a mzdových výměrů, příplatků za práci v noci či přesčasové hodiny. Motivace a následná stimulace pracovníků je řízena zejména pro svůj ekonomický dopad. Ten je v podstatě spouštěčem motivačních pobídek a regulátorů. Nebýt ekonomických požadavků, motivací zaměstnanců by se jistě zabýval málokdo. Ekonomický dopad pociťují zaměstnanci v podobě vyšších příjmů a rozšiřujícími se možnostmi uspokojování svých potřeb, zaměstnavatelé potom
ve
formě
regulací
mzdových
nákladů
a
následným
dopadem
na hospodářský výsledek firmy.
1.3 Intrinsické a extrinsické motivy v pracovní motivaci Základem každé firmy je práce a kapitál. Pro zjednodušení lze odhlédnout od nápadů, patentů, know how či marketingových dovedností zakladatelů, které jsou jistě nepostradatelné ve smyslu jedinečnosti. Každá organizace však potřebuje práci a s ní (logicky) spojený kapitál. Práce je statkem nedostatečným a vzácným, byť se to na první pohled ze statistik nezaměstnanosti nemusí zdát úplně patrné. Lidské zdroje jsou tedy považovány za nejcennější a logicky i nejdražší zdroj. Na motivaci těchto pracovních zdrojů je však potřeba jistých pobídek. „Pracovní motivací rozumíme ten aspekt motivace lidského chování, který je spojen s výkonem pracovní činnosti, se zastáváním určité pracovní pozice, a výkonem jí odpovídající pracovní role, tj. plněním pracovních úkolů. Pracovní motivace vyjadřuje přístup člověka k práci, konkrétní podobu jeho pracovní ochoty.“ (Bedrnová, Nový a kol., 2007, s. 383) Psychologie
rozlišuje
dva
typy
pracovní motivace, motivaci intrinsickou a extrinsickou. Intrinsické motivy souvisejí přímo s prací samou a zahrnují tyto základní potřeby:
11
· Potřeba činnosti vůbec - požadavek zbavit se energie · Potřeba kontaktu s druhými lidmi - komunikace · Potřeba výkonu - radost z výsledku · Touha po moci - potřeby být co nejvýše v hierarchii pracovních pozic · Potřeba seberealizace - smysluplnost práce a rozvoj osobnostních předpokladů Extrinsické motivy s vlastní prací nesouvisejí, zahrnují tyto potřeby: · Potřeba peněz - nutnost pokrýt výdaje · Potřeba jistoty - peníze v budoucnu · Potřeba vlastní důležitosti - potvrzení společenské pozice · Potřeba sociálních kontaktů - vytváření vazeb a poznávání · Potřeba sounáležitosti- být součástí kolektivu, někdy i vznik vztahu na pracovišti
1.4 Teorie motivace pracovního jednání Pracovní jednání člověka a zejména jeho pracovní nasazení je většinou racionální. Na tomto jednání lze popsat některé teorie motivace, které toto jednání vysvětlují. Tyto teorie tvrdí, že lidé jsou poháněni touhou dosáhnout svého maximálního potenciálu, nesmí jim však být do cesty postaveny překážky (hlad, žízeň, existenční problémy). Jednou z nejznámějších motivačních teorií je hierarchie potřeb od amerického psychologa Abrahama Maslowa (*1908 - †1970). Tato pyramida potřeb vychází z pěti úrovní, pro uspokojení těch na vyšším stupni musí být vždy alespoň částečně uspokojeny potřeby ležící pod nimi.
12
Zdroj: filosofie-uspechu.cz Obr. 1 Maslowova pyramida potřeb
V praxi lze spatřit potvrzení teorie, například že lidé nejdříve uspokojují potřeby jídla a pití, až poté je začíná zajímat potřeba bezpečí ve formě bydlení, nakonec potřeby společenské. K dosažení seberealizace, vrcholu pyramidy, nesmí být vynechána žádná potřeba ležící pod ní. Fyziologické potřeby musí být uspokojovány vždy, jedná se o potřeby nutné k přežití, tzn. existenční. Další navazující potřeby jsou označovány jako nedostatkové. Na vrcholu pyramidy stojí seberealizace. Tuto nejvyšší potřebu představuje Maslow jako snahu naplnit vlastní schopnosti a záměry, být tím nejlepším. Seberealizovaní jedinci přijímají život jaký je, jsou spontánní a tvořiví, zajímají se o dobro společnosti. Tito lidé si váží života, zpravidla se řídí vnitřní etikou, posuzují okolí objektivně a bez předsudků. Ne všichni jedinci touží po seberealizaci, spokojí se s nižší úrovní pyramidy. Je nutné si uvědomit, že i jedinci, kteří dospějí do fáze uspokojování seberealizace, v případě pocítění neuspokojení nižších vrstev, vrací se zpět k řešení základních potřeb. V další, dvoufaktorové motivačně hygienické teorii, americký psycholog Frederick Herzberg vychází z předpokladu, že člověku jsou vlastní dvě skupiny potřeb. Potřeba vyhnout se bolesti koliduje s potřebou psychického růstu. Autor této teorie dále vychází z poznatku, že na pracovišti existují dva faktory.
13
Nedostatek prvních způsobí nespokojenost, ale jejich výskyt spokojenost nepřináší - faktor hygienický. Chybí-li druhý faktor, nezpůsobí nespokojenost, ale je-li přítomen, vede ke spokojenosti - faktor motivační. Mezi hygienické faktory patří např. mzda, firemní benefity, pracovní prostředí, vztahy v pracovním kolektivu. Motivačními úspěchy jsou uznání, odpovědnost, uspokojení z práce, osobní rozvoj a pokrok. Herzbergovo porovnání těchto dvou skupin vzhledem k časovým dopadům dospělo k závěru: Uspokojování hygienických faktorů přináší pouze krátkodobý efekt, uspokojování motivačních faktorů vytváří relativně dlouhodobou spokojenost. V případě, že zaměstnanec nedostane zaplaceno, je rozzlobený, nespokojený. Je-li dostatečně zaplacen, je spokojený, ale brzy po výplatním termínu jeho spokojenost vyprchá. Ocenění jeho práce pochvalou jej nadchne pro další výkon a je spokojený po delší dobu. Samotná absence této pochvaly jej však v nespokojenost neuvede. Z této teorie tedy vyplývá, že zaměstnanec pro svůj výkon nesmí být rozzloben, ale samotná mzda na cestě kupředu zpravidla nestačí. Poslední teorií, kterou stručně představím, je McGregorova teorie X a Y. Vychází ze dvou pohledů na pracovníky. Podle teorie X jsou lidé líní tvorové s nechutí k práci. Pro dosažení výsledků je nutné je do práce nutit, navíc dobrý výkon je třeba finančně ocenit. Tato teorie zastává názor, že lidé jsou nesamostatní, nerozhodní, vyžadují stálé vedení, dohled a kontrolu. Protikladem teorie X je teorie Y. Ta vychází z předpokladu, že se lidé snaží o nezávislost, touží po přeměně fyzické a duševní energie na práci, mají smysl pro odpovědnost a plnění povinností. U těchto teorií je nutno vzít v potaz, že každý jedinec je originální směsicí X a Y pracovníků, styl vedení je nutné upravovat dle požadavků a složení pracovního kolektivu. V praxi stále častěji dochází k integraci cílů zaměstnanců a zaměstnavatelů a předáváním odpovědnosti za vlastní práci konkrétním pracovníkům.
1.5 Vliv motivace na výkonnost pracovníků Následující podkapitola pojednává o vztahu pracovního výkonu a motivace. Motivace však není jediným faktorem, který ovlivňuje pracovní výkon. Ten je dále ovlivněn schopnostmi, vědomostmi a dovednostmi, které určují každému jedinci jeho kvalifikační potenciál. Dalšími faktory působícími na pracovní výkon jsou
14
vnější pracovní podmínky - technické vybavení, úroveň osvětlení a odhlučnění pracoviště, organizace práce. Více než výkon samotný je však z ekonomického pohledu zaměstnavatele důležitá výše dlouhodobého výkonu po dobu celého pracovního procesu. Zvýšením motivace lze sice dosáhnout krátkodobého vysokého výkonu, tato motivovanost však dlouhodobý výkon spíše snižuje. V pracovním procesu je však žádoucí dosažení optimálních výkonů, nejlépe použitím norem. Tyto normy však musí být dosažitelné, nelze označit jako normu výkon podávaný nejlepšími pracovníky. Jedinci s lepšími předpoklady pro přidělenou pracovní činnost po čase obvykle ztrácí motivaci, neboť k dosažení norem nemusí vynakládat tak vysoké úsilí. Ani pracovníci s horší kvalifikací nejsou motivováni dlouhodobě dostatečně, neboť pracovní nasazení vedoucí k dosažení norem je neúnosné. Cílem zaměstnavatele je tedy stanovení vhodné výše normy pracovního výkonu, výběr pracovníků přiměřené kvalifikace a průběžná stimulace jejich motivace (Bedrnová, Nový a kol., 2007, s. 391).
15
2
Ovlivňování motivace zaměstnanců pomocí stimulace
Následující kapitola se věnuje ovlivňování motivace zaměstnanců, s cílem zajistit pozitivní výsledky na pracovištích a zabránit fluktuaci zaměstnanců. Představuje typy jednotlivých stimulů a jejich rozdílné vlivy v závislosti na povaze jedince. Veřejnost někdy mylně zaměňuje motivaci se stimulací, zaměstnanci řeší vlastní demotivaci zaměstnavatelem, jedná se však o špatnou stimulaci. Lidské chování lze záměrně ovlivňovat. Pouze znalost osobnosti a motivačních profilů zaměstnanců umožňuje účinnou stimulaci. Základním faktorem této techniky je stimul, který může být použit ve významu vnějšího podnětu, pobídky, popudu a incentivy. Může jím být cokoli, co je zaměstnavatelem nabízeno a je zaměstnancem shledáno jako přínosné. Stimuly jsou rozděleny do těchto základních skupin podle podnikové a psychologické závažnosti: · Hmotná odměna · Obsah práce · Neformální hodnocení · Atmosféra pracovní skupiny · Pracovní podmínky · Identifikace s profesí a zaměstnavatelem · Externí stimuly
2.1 Hmotná odměna Hmotná odměna bývá právem považována za hlavní stimulační prostředek. Důvodem je její nepostradatelnost, protože je na ní zaměstnanec (i jeho rodina) existenčně závislá. Do této kategorie se zahrnuje mzda, prémie, využívání služebního automobilu i k soukromým účelům, poukázky na zboží, bezúročné půjčky, zaměstnanecké akcie a pojištění hrazené zaměstnavatelem. Manažer každého pracoviště by měl mít možnost určitou část této složky ovlivňovat, za účelem dostatečného řízení přidělených pracovníků (Pauknerová a kol., 2006, s. 225). Vlastní přidělování a odebírání hmotných odměn však musí být prováděno spravedlivě
nejen
ze
stimulačních
důvodů, 16
ale
také
pro
zachování
bezproblémových mezilidských vztahů na pracovištích (Bedrnová, Nový a kol., 2007, s. 401).
2.2 Obsah práce Obsahem práce lze nejlépe podpořit pracovní úsilí jedinců, orientovaných na vlastní pracovní činnost a její výsledek. Jedná se o směs apelů, které působí na pracovníky s různou intenzitou; apel na tvořivé myšlení, samostatnost, hrdosti na práci a vlastní schopnosti, vlastního rozvoje a moci, péče o druhé lidi, perspektivnosti práce. Nalezení a rozvoj účinného apelu u podřízených je klíčovou stimulační úlohou manažera.
2.3 Neformální hodnocení v roli povzbuzování Tento způsob stimulace, ve kterém jsou zvýrazněny pozitivní prvky, ovlivňuje nejen racionální obsahovou rovinu, ale také rovinu prožitkovou, emocionální. Největší účinnosti bývá dosaženo, je-li zaměstnanec povzbuzován v průběhu, nebo bezprostředně po činnosti, za kterou je chválen. V racionální rovině se jedná o zpětnou vazbu za dobře odvedenou práci, kterou manažer předává pracovníkovi. V prožitkové rovině pracovník pociťuje důležitost a přínos své práce pro zaměstnavatele, roste jeho sebedůvěra a ochota pracovat. Je však nutné poukázat i na nedostatky na pracovišti a vzbudit v pracovníkovi chuť je odstranit. Velikým uměním manažerovy komunikace je při upozorňování na chyby pracovníka
práci
neznechutit,
raději
nedostatky
odstraňovat
pozvolna
a systematicky. Neformální hodnocení může přejít až do hodnocení veřejného, zejména na poradách čí večírcích na konci roku. Touto stimulací dává organizace zaměstnancům jasně najevo jejich důležitost pro organizaci a uznání jejich práce.
2.4 Atmosféra na pracovišti Každá sociální skupina, tedy i pracovní, má svá pravidla a normy, které se neustále vyvíjejí podle složení skupiny, přílivu a odlivu nových členů. Vedoucí pracovník sice nemůže přímo nařídit, jak se má skupina chovat, ale může ji ovlivňovat vlastním působením. Úspěšnost ovlivňování je dána mírou autority, kterou manažer u skupiny získá svým chováním a respektem. V rámci pracovní skupiny většinou existuje jistá soutěživost, její míra však nesmí přerůst v soupeření. Soutěžení nelze ze života skupiny zcela vypudit. Lze jej však
17
přesměrovat ven a soutěžit s jinými skupinami v rámci společnosti, popřípadě s jinými firmami v rámci trhu (Plamínek, 2011, s. 104). Úlohou vedoucího pracovníka je udržet na pracovišti zdravou míru srovnávání, která vede slabší jedince k vyšším výkonům a celkovému stmelení skupiny.
2.5 Pracovní podmínky Pracovní podmínky a jejich úroveň se vždy odráží na výkonu na pracovišti a ovlivňují vztah zaměstnanců k organizaci. Úroveň těchto podmínek umožňuje zaměstnancům splnění pracovních cílů a norem, jedná se zejména o vhodné prostředí, čas a klid k práci a budování kvalitního pracovního týmu. Zlepšováním těchto podmínek dává zaměstnavatel jasný signál, že mu nejsou zaměstnanci lhostejní, zejména usnadní-li se jim tím každodenní pracovní proces. Někteří zaměstnanci zlepšování podmínek neregistrují, v opačném případě ale reagují na zhoršení pracovních podmínek všichni, roste nespokojenost a ochota k práci se snižuje.
2.6 Identifikace s profesí a zaměstnavatelem Identifikace s profesí je přijetím vykonávané profese jako součást charakteristiky vlastní osobnosti. Míra této identifikace závisí na správném zvolení profese a schopnosti adaptace. Každé zaměstnání se totiž jistou měrou odlišuje od jedincových představ. Identifikace s organizací vypovídá o míře ztotožnění se zaměstnavatelem. Zaměstnanec přejímá cíle organizace za své, je loajální a odpovědný. Správná volba profese a zaměstnavatele není snadná, většinou k ní dochází až při opakované volbě. Správně zvolená volba je však potřebná pro zaměstnancovo uspokojení a pocit smysluplnosti vykonávané práce.
2.7 Externí stimuly Ochotu pracovníků ovlivňuje také celková image organizace, její prestiž a prospěšnost. Pozitivní vnímání organizace veřejností zajistí dostatek zájemců o zaměstnání u této společnosti ve formě zájmu účastnit se úspěšného projektu, nedostatek může způsobit odliv zaměstnanců. Dalšími externími stimuly je působení makroekonomické situace, která s růstem povzbuzuje a s recesí pracovní nadšení tlumí, a politická situace.
18
Soubor těchto stimulů ovlivňuje zaměstnancovu výkonnost, ochotu pracovat, ale i radost z provedené práce a loajalitu ke svému zaměstnavateli. Následující kapitola se bude zabývat již pouze hmotnou odměnou, a vlivem její výše na spokojenost zaměstnanců.
19
3
Efektivní nakládání a rozdělování finančních prostředků
Kapitola si dala za cíl vysvětlit, proč je důležité s financemi nakládat citlivě a jakým způsobem je rozdělit, chce-li organizace setrvat ve zdravé kondici a zajistit svůj ekonomický růst. Finanční prostředky a jejich dostatečné množství jsou zpravidla hlavním prostředkem, kterým lze udržet kvalitní zaměstnance. Výše odměny je nejemotivnějším tématem mezi zaměstnanci, tímto způsobem je poměřována zaměstnancova cena na trhu práce. Nejde však jen o výši této sumy, ale o pocity nespravedlnosti, které zaměstnanec cítí vůči méně kvalifikovaným, avšak lépe placeným kolegům. Neochotu osobního oddělení a nadřízených jednat o výši platu chápou jako výraz své nedůležitosti pro organizaci (Branham, 2009, s. 138). Pro dosažení určité „míry spravedlnosti“ by měly být mzdy nejen rozdělovány dle jednotlivých přínosů zaměstnanců společnosti, ale také porovnávány mezi sebou a následně upravovány.
3.1 Lidské zdroje jako základní kapitál firmy Poslední dobou ekonomické průzkumy už pomalu opouští zažitý termín lidské zdroje, začínají používat aktuálnější a výstižnější termín „lidský kapitál“. Čím dál tím více je kvalitní pracovní síla a její dovednosti chápána jako základní a nezbytná složka úspěšné společnosti. U rozdělování financí dochází ke konfliktu zájmů zaměstnavatele. Přirozeně nechce financemi plýtvat, snaží se podle logiky dobrého hospodáře financemi šetřit. Následující dva odstavce popisují následky přehnaného limitování finančního toku vedoucího k zaměstnancům a snižování mezd. V krátkodobém časovém úseku jsou změny malé, dlouhodobé snížení mzdových budgetů však začne firmu oslabovat. Dříve nebo později zaměstnanci překonají vlastní pohodlnost a ostych a zahájí kontaktování konkurenčních nabídek na trhu práce a začnou původního zaměstnavatele opouštět (zpravidla ti šikovnější). Ve střednědobém horizontu tak dojde k odlivu kreativních mozků a tahounů, které zajišťují firmě konkurenceschopnost a jistou dávku jedinečnosti na trhu. Zbylé tupé stádo méně ambiciózních jedinců se spokojí s nižší mzdou,
20
ale pracovní kolektiv bude stále slabší a stále méně motivován k podávání kvalitních pracovních výkonů. V dlouhodobém
časovém
horizontu
a
neměnném
přístupu
může
dojít
až k naprosté nestabilitě společnosti a jejímu podlehnutí tlaku konkurenčních společností. Tento fakt jen utvrzuje pravdivost názorů, že firma nejsou stroje a tradice, ale především lidé a jejich schopnosti.
3.2 Konkurence na trhu práce Obecně platí, že výše mezd je převážně ovlivněna poptávkou a nabídkou. Pokud je na trhu práce dokonalá konkurence, firma přicházející na trh práce poptávat pracovní sílu je jednou z mnoha a její vyjednávací schopnosti ovlivnit cenu práce jsou nízké. Dopad této situace na zaměstnavatele je takový, že každý pracovník navíc je zaplacen stejnou mzdovou sazbou. Panuje-li na trhu práce nedokonalá konkurence, je poptávající firma zvýhodněna, neboť je jednou z mála organizací, které na tento trh práce přichází. Toto výsadní postavení ji zajišťuje schopnost ovlivňovat cenu práce. V případě že je jedinou firmou na trhu prácemonopsonem, může dojít dokonce ke mzdové diskriminaci, při které různým skupinám zaměstnanců platí různou mzdovou sazbu za stejnou práci (Hořejší, Soukupová, Macáková, Soukup, 2011, s. 382).
3.3 Výše odměn Z důvodu zachování ekonomické stability je organizace nucena dostatečnou mírou odměňovat zaměstnance za odvedenou práci. Výše těchto odměn je závislá na profesi, vzdělání, lokalitě, pohlaví zaměstnance a řadě dalších faktorů. Organizace je nucena neustále sledovat vývoj na trhu práce, konkurenční nabídky, díky globalizaci trhu práce i v přilehlých zemích. Podle teorie efektivnostních mezd často zaměstnavatelé platí svým zaměstnancům mzdy vyšší než rovnovážné tržní. Tímto vzniklé efektivnostní mzdy motivují k loajalitě k firmě a ke kvalitní práci. Svou nadstandardní výší potom brání zaměstnancům v odchodu za konkurencí. Skutečnost, že ani vysoká nezaměstnanost nedokáže účinně stlačit výši mezd, lze shledat mezi kvalitou dlouhodobých zaměstnanců, kteří o výši svých mezd vyjednávají, a nezaměstnanými, kteří nemají možnost mzdovou sazbu ovlivňovat.
21
3.4 Rozdíly ve mzdách a jejich kompenzační úloha S potřebou vyšší kvalifikace a vzdělání na odborné pracovní pozice ve většině případů narůstá i výše průměrné odměny. Existují však i výjimky, kdy je například pracovník pohřební služby zaplacen lépe než pomocný zdravotnický personál. Z hlediska prospěšnosti a odbornosti je sice péče o nemocné na vyšší příčce, neatraktivita práce zaměstnanců pohřebního ústavu a jakýsi přenos zaměstnání do jejich soukromého života musí být vyvážen finanční odměnou. Stejně je také kompenzována práce ve směnném provozu či na pracovišti se zvýšeným rizikem ohrožení zdraví a života.
3.5 Teorie lidského kapitálu S pomocí teorie lidského kapitálu lze vysvětlit rozdíly ve mzdách zaměstnanců podle jejich věku, vzdělání nebo rozdílů v profesích. Jedinci se během svého života vzdělávají a získávají zkušenosti, čímž zhodnocují svůj kapitál ve formě vyšší mzdy od zaměstnavatelů. Pro získání vyšší mzdy je však potřeba investovat do vzdělání. Nejedná se však pouze o školné, ale zejména o čas strávený studiem, a související ušlý zisk po dobu vzdělávání. Ve většině případů investuje do lidského kapitálu jedinec, ve snaze zajistit si výhodu mezi konkurenty na trhu práce. Tuto investici však může provádět i zaměstnavatel, který ve snaze chránit tuto investici zavazuje zaměstnance pod hrozbou sankce setrvávat po určitou dobu v zaměstnaneckém poměru. Předpokladem této teorie je úměra mezi hodnotou lidského kapitálu a následnou výší dosažených odměn.
3.6 Teorie očekávaného užitku a prospektová teorie Tyto dvě teorie pojednávají o lidském rozhodování, hrozí-li riziko zisku nebo ztráty. Podle teorie očekávané hodnoty si lze povšimnout, že celkový užitek z bohatství rychle roste, ale postupně se však růst zpomalí, klesat však nikdy nezačne. Průběh grafu ve 3. kvadrantu lze interpretovat jako neochotu lidí vystavovat se riziku ztráty.
22
Zdroj: someselfishmemes.blogspot.cz Obr. 2 Graf očekávaného užitku 2
Novější prospektová teorie psychologů Taverskyho a Kahnemana
však
představuje graf vysvětlující závislost změny bohatství a změny psychologické hodnoty.
Zdroj: someselfishmemes.blogspot.cz Obr. 3 Graf Prospektové teorie 3
23
Největší rozdíl je patrný v již zmiňovaném třetím kvadrantu, který je dán ochotou lidí riskovat ztrátu většího množství peněz, než přistoupit na nižší, ale jistou ztrátu. Původní teorie očekávaného užitku vycházela z předpokladu, že lidé ztrátu první tisícikoruny tolik neregistrují, avšak se ztrátou dalších prostředků pociťují narůstající averzi. Novější prospektová teorie je však postavena na zjištění, že lidé se nejvíce snaží vyhnout ztrátě první tisícikoruny, každá další ztráta je potom sice stále citelná, avšak s nižším účinkem. Ve vztahu ke mzdám lze prospektovou teorii pozorovat zejména při změně výše mzdy o určité množství financí. Tato teorie vysvětluje zklamání i velmi dobře ohodnocených vedoucích pracovníků i nad relativně nízkým snížením mzdy, ale také ochotu pracovníků zvýšit pracovní tempo při relativně nízkém nárůstu mzdy.
3.7 Kolektivní vyjednávání o výši mezd Sjednocujícím prostředníkem pro dělníky při vyjednávání se zaměstnavateli nejen o mzdové hladině jsou odbory. Z pozice kolektivního vyjednávání se stávají zaměstnanecké požadavky méně ignorovatelné. Hlavním důvodem vzniku odborů je však ochrana pracovních práv zaměstnanců. Chrání pracovníky před propouštěním nadbytečných pracovníků či v záležitosti ochraně zdraví. Přítomnost odborů není pro zaměstnavatele jen negativem ve formě horší pozice při vyjednávání se zaměstnanci, ale přitahuje také zájemce o práci v organizaci a
snižuje
fluktuaci
na
pracovištích.
Díky
tomu
zaměstnavatel
ušetří
na opakovaných školeních nových zaměstnanců, poplatcích personálním agenturám a administrativních procesech při nástupu nových pracovníků.
3.8 Rozdělení prostředků mezi čtyři „P“ marketingového mixu Budování a upevňování všech složek marketingového mixu je nákladné. Nejen vynaloženým úsilím, ale také potřebou financování. Nelze soustředit finance pouze jedním směrem, byla by zbytečná a neefektivní nákladná propagace bez kvalitního produktu, vhodného umístění na trhu a akceptovatelné ceny. „Nejlepší způsob jak pohřbít špatný produkt je dobrou reklamou“ (McKee, 2010, s. 187).
24
Postupnou evolucí marketingového mixu došlo k rozšíření marketingového mixu o další 3P. Process obnáší výrobní a distribuční postupy, jsou finančně nákladné, v budoucnu však zajistí firmě efektivity ve výrobě a odbyt. Partnership znamená spojenectví, díky globálnímu trhu bývá často efektivnější variantou působení na trhu než osamocený boj bez strategického partnera. Z hlediska nákladů představuje položky za právní ošetření smluv při tvorbě fúzí a korporací, výdaje na společné investice s partnery. People aneb lidský faktor je poslední dobou stále klíčovější při získávání konkurenční výhody. Technologický vývoj lze snadno zkopírovat, ale disponovat kvalitním personálem dokáže pouze firma, která umí efektivně nakládat s lidskými zdroji a vychovávat kvalitní odborníky tím, že jim zajistí např. proškolování, jazykové kurzy či rekvalifikace. Úkolem finančních manažerů je vybalancovat financování těchto „7 P“ marketingového mixu tak, aby výsledný efekt byl co nejefektivnější a zajistil stabilní budoucnost společnosti. Pro dosažení tohoto cíle firma používá finanční plánování, jehož efektivita je postavena na prognózování, nalezení optimálního finančního plánu a jeho aktualizaci (Brealey, Myers, 2000, s. 780-782). Toto vedení a rozdílný přístup k němu je jedním z důvodů rozdílné úspěšnosti mezi konkurenty. V praktické části bude popsán na případu konkrétní společnosti.
25
4
Analýza finančních stimulů ve firmě Branaldi
Praktická kapitola se věnuje konfrontaci teoretické části z předchozích kapitol s realitou z prostředí středně velké výrobní společnosti. Na příkladech několika oddělení bude demonstrováno, jak finanční ohodnocení pomáhá firmě dosáhnout svých hospodářských cílů. Po dobu své praxe jsem již vystřídal několik zaměstnání, z nichž jsem si k popisu vybral to poslední. Tím je pracovní prostředí společnosti Branaldi, její management a ostatní pracovníci a jejich vzájemné vztahy.
4.1 Představení společnosti Branaldi a její růst Společnost Branaldi, zabývající se výrobou reklamních stojanů a obalů, byla založena dvojicí podnikatelů v roce 1997 jako malá firma do deseti zaměstnanců. V té chvíli bylo poměrně snadné posoudit, kdo jak přikládá ruku k dílu a kdo spoléhá na ostatní a „veze se“. Postupem času však firma zvětšovala obrat a začala pořizovat nové stroje. Po dvou letech převážně rukodělné výroby se přestěhovala ze statku ve Vyšehořovicích do Brandýsa nad Labem. Zde v pronajatých prostorách začal přerod z manuální výroby na strojní. Širší strojový park donutil vedení společnosti vybudovat v roce 2008 novou halu na okraji Brandýsa nad Labem, kde je umístěna ofsetová tiskárna. Následně v roce 2010 byla zakoupena stará textilní továrna v Chrastavě u Liberce, jejíchž 11000 metrů čtverečních bylo dostačující pro výrobu vlnité lepenky a její další zpracování. Tímto však společnost rozložila své působení do tří provozoven, které však byly složitě výrobně a technologicky provázány. Následně se zvýšila obtížnost jednotlivého dohledu nad pracovníky. Vznikla nutnost nastavení nadřízenosti a podřízenosti, specifikace pracovních úkolů, procesů a povinností.
4.2 Struktura mezd zaměstnanců Branaldi, jednotlivé položky Každé oddělení má nyní vedoucího, který kontroluje práci svých podřízených. Pro zvýšení autority a pevnosti vedení je to on, kdo navrhuje pohyblivou část složky mzdy. Velikost odměny pochopitelně není neomezená, ale je poměrně rozumně strukturována. První a nejvyšší část pohyblivé složky mzdy tvoří prémie, 26
ovlivněné
kvalitou
práce
a
jejím
výkonem.
Druhá
část
je
odvozena
od procentuálního plnění hospodářského plánu výroby. Třetí část potom utváří hodnocení flexibility, jednotlivá zastupitelnost a ochota učit se novým věcem. Další možností pro zaměstnance je získat mimořádnou odměnu za neonemocnění a nekuřácký příplatek. Celá výše budgetu vyčleněného na pohyblivé složky mzdy je procentuelně odvislá od dosaženého obratu a obchodní marže. Problematika stanovení budgetu, není snadná, neboť firma se zabývá výrobou obalů, kde je marže poměrně nízká a výrobou reklamních stojanů, s vyšší přidanou hodnotou, tudíž i s vyšší marží. 4.2.1 První část pohyblivé složky mzdy, výkonnostní prémie Téměř každý pracovník společnosti je schopen ovlivnit efektivitu společnosti. K tomu, aby byl motivován ji ovlivňovat, příznivě slouží tato složka. Je tomu tak u pracovníků výroby, kde se sleduje produktivita práce a její kvalita, pracovníků obchodu, kde je možno sledovat objem a množství zakázek, ale i práce v terénu a hledání nových zákazníků. Stejně tak i pracovníci skladu jsou sledováni, kolik palet výrobků naloží za směnu na kamiony, případně kolik palet materiálu vyskladní pro potřeby výroby. S touto částí pohyblivé složky můžeme poměrně kvalitně motivovat zaměstnance za účelem získání pozornosti a zájmu o pracovní výsledky. Ve společnosti, pro kterou pracuji, mám na starosti úsek tvarového výseku.
Oddělení výroby V počátcích firmy byly výkony na těchto strojích sledovány spíše zřídka, postupem času však muselo být jasné, kdy bude která zakázka vyrobena, a stanoven jakýsi výrobní limit. Přirozeným tlakem ze strany majitele společnosti bylo přiblížit se výkonem maximální rychlosti stroje, která činí 4600 archů za hodinu. Toto číslo je však pouze teoretické a v praxi nedosažitelné, neboť nepočítá s výměnami výsekových příprav, nakládkou a vykládkou palet, průběžnou kontrolou produkce. Postupným sledováním výsledků výroby bylo propočteno, že výsekové oddělení na automatických strojích dosahuje průměru 1050 archů za hodinu. Toto zjištění bylo nepříjemné, nicméně očekávatelné, mezi jednotlivými osádkami strojů panovala velká rozdílnost v kvalitě práce, přístupu k ní a ani šikovnost strojmistrů nebyla srovnatelná. Následně jsem vytvořil plán výseku, který počítal s průměrnou 27
rychlostí strojů 1500 archů za hodinu a rozdílnou časovou rezervou pro výměny nástrojů, dle jejich složitosti. Tyto údaje byly nadále zpracovány a dle plnění denního plánu byla na konci měsíce zprůměrována hodnota plnění daného plánu výroby v procentech jako porovnání mezi jednotlivými pracovníky. Po měsíci zkušebního sběru dat jsem seznámil obsluhu strojů s plánem vyhodnocování jejich výkonů. Reakce strojmistrů byly emotivní, dozvěděl jsem se, že pracují na 100% a výkon již zlepšit nelze a nadále jsem obdržel spoustu podnětů, které brání rychlé a efektivní výrobě. Dalším tématem bylo, že někdo připraví složitější výsekovou operaci a jiný lehčí, a že systém není spravedlivý. Tuto výtku jsem potvrdil jako objektivní a souhlasil, že systém rozhodně nelze stanovit se stoprocentní spravedlností. Nicméně pracovníci nakonec uznali můj argument, že na konci měsíce se výskyt náročných příprav přibližně zprůměruje. Namítaná problematika byla dále diskutována, v něčem se nám bariéry podařilo odstranit, u jiných problémů ne. Závěrem však bylo sdělení ze strany vedení, že bude plán výroby vyžadovat jako základ pro udržení současných mezd, případný výkon navíc úspěšným strojmistrům přinese finanční efekt. Během dalších dvou měsíců byli někteří pracovníci propuštěni z důvodů odkrytí naprosté neschopnosti a špatné kvality odvedené práce. Oproti tomu si jiní vyloženě polepšili, nejlepším z nich se zvýšila celková mzda o 20%. Paradoxem bylo, že nejlepších výsledků dosáhl pracovník, který nejvíce protestoval proti zavedení a smysluplnosti tohoto systému. Bonusem při nastavení norem byla v neposlední řadě možnost lepšího plánování a odhadu, kdy budou zakázky dokončeny a následná možnost výdeje ihned po zpracování.
Podobnou problematikou jsme postupovali i v oddělení výroby výsekových nástrojů, které také spadá pod mou odpovědnost. Zde je sledováno množství výsekových nástrojů, jejich rozdělení a četnost na stupnici složitosti od jedné do tří a délka osazené nožoviny. U všech pracovníků na konci měsíce sledujeme, kolik zkonstruovali, vypálili, osadili a olepili výsekových nástrojů. Ani zde nelze dosáhnout stoprocentně spravedlivého hodnocení, na některého pracovníka připadne více složitých konstrukcí se speciální nožovinou a jemnou dokončovací
28
prací. Ale stejně jako u strojmistrů výseku lze usuzovat, že v průměru za kalendářní měsíc odchylky téměř nebudou. I zde se systém setkal s počáteční nedůvěrou, časem si však pracovníci zvykli a začali se předhánět ve výrobních výkonech. Díky tomu jsme se museli zaměřit více na kvalitu, neboť narůstala „zmetkovitost“ a pracovníci výseku museli rychle a nekvalitně vyrobené nástroje upravovat, což způsobovalo ztrátu výkonu v procesu následných operací. Bonusem pro sledování produktivity bylo i to, že na základě evidencí spotřebované nožoviny začal po dlouhé době souhlasit i účetní stav zásob se skutečným.
Obchodní oddělení Samostatnou problematikou je motivace obchodního oddělení. Každý jednotlivý obchodník byl motivován určitým procentem z obratu nebo jeho částí. Prodejní ceny sice na tomto úzkém a specifickém trhu může ovlivnit jen nepřímo, ale jistá možnost existuje. A právě proto bylo od této varianty upuštěno a přijala se verze procentuálního ohodnocení ze zisku na zakázce a také na splatnosti, respektive uskutečněné platby zákazníkem. Pouze tato cena motivuje prodejce k vyšším prodejním cenám a větším bojům s konkurencí o vítězství jednotlivých odběratelských tendrů. Kalkulační oddělení přirozeně stanoví cenu s požadovanou marží a cenu, která je výrobní (ÚVN), pod kterou není možné výrobky nabízet, ze strategických důvodů pro ovládnutí určitého segmentu trhu nebo jeho lokality lze výjimečně tuto cenovou hladinu prolomit. Vlivem celosvětové krize je práce obchodních zástupců stále těžší, neboť reklama a propagace patřící mezi „odložitelné“ výdaje za posledních pět let výrazně oslabila a právě zaměstnanci obchodních oddělení mají před sebou nelehký úkol vybojovat zákazníkovu loajalitu a zajistit tím firmě budoucnost (Simon, 2010, s. 25). Někdo by mohl namítnout, že manažer obchodu má již dost velký plat a nebude se hnát za každou příležitostí. Toto tvrzení je však pravdivé pouze z části, a potvrzuje jej teorie očekávaného užitku. Čím větší mzdu zaměstnanec pobírá a čím je tedy bohatší, tím méně se snaží získat další finance v podobě nové zakázky. V případě úbytku zakázek však poměrně významně zafunguje prospektová teorie, 29
podle které lze vysledovat, že i velmi bohatí lidé s nadprůměrnými příjmy vnímají negativně byť jen malý úbytek financí. Podobně jako obchodníci jsou na tom jednotliví produkční, kteří se starají o odbavování zakázek ve výrobě. Ti jsou motivováni počtem zakázek a jejich jednotlivých dílů a obratem obchodníka, jehož zakázky odbavují.
Nákupní oddělení Také oddělení nákupu musí být nejen finančně motivováno. Kvalitní nákupčí musí být v neustálém kontaktu s trhem komodit, které nakupuje, a porovnávat ceny jednotlivých dodavatelů. Jeho povinností je sledovat nové zdroje na trhu, zajistit dlouhodobou splatnost pro zlepšení cash flow firmy. Jedná se také o obchod, podobně jako u obchodního oddělení. Jen role jsou prohozeny, jinak zájem zůstává stejný. Umění dobře nakoupit nelze (snadno) naučit, jeho součástí je například schopnost snížit cenu nakupovaného zboží v případě vyššího odběru, nebo umění použít materiál, který má dodavatel skladem, logicky však za podstatně nižší cenu, než je běžná tržní. V tomto oddělení bylo velkým přínosem pro zaměstnance poskytnutí jazykového kurzu, následný bonus firmy byl v rozšíření poptávaného trhu o Polsko a Maďarsko, neboť bez pokročilé znalosti anglického jazyka byly poptávkové a vyjednávací schopnosti značně omezeny. 4.2.2 Druhá část pohyblivé složky mzdy, plnění plánu Tuto část pohyblivé složky mohou zaměstnanci ovlivňovat jen minimálně, nepřímo. Svým chováním však mohou přispět ke zvýšení kvality odvedené práce a tím eliminací reklamací, důsledností, chováním mimo pracovní prostředí a vytváření image dobré a zdravé společnosti. Je totiž v pořádku, aby i zaměstnanci pocítili odliv zákazníků v nižší mzdě, nebo naopak získali odměny za období s přetlakem zakázek a práci ve vzniklém stresu. Tato složka činí u zaměstnanců 0-10% dosažené výkonnostní složky. 4.2.3 Třetí část pohyblivé složky mzdy – flexibilita Tato
bonusová prémie je vítaným zpestřením mzdy pro zaměstnance.
Zaměstnavatelovým přínosem je potom eliminace propadů výroby při období dovolených, nebo když udeří chřipková epidemie. Není totiž v silách žádného
30
zaměstnavatele mít za každého zaměstnance v rukávu připraveného zástupce. Avšak dodací termíny nelze posouvat, konkurenční prostředí na trhu služeb toto neumožňuje. 4.2.4 Prémie za neonemocnění Tato bonusová částka je vyplácena každých šest měsíců za období zpětně. Pro získání této odměny stačí jediné, za uplynulý půlrok nevykázat pracovní neschopnost. O spravedlnosti této prémie lze úspěšně pochybovat, neboť svůj zdravotní stav nejsme schopni stoprocentně řídit. Je však nutno tuto částku chápat jako „něco navíc“, nikoli jako automatický příplatek, kterým budou nemocní diskriminováni. V praxi to potom často dopadá tak, že nemocný pracovník si buď vezme ke konci týdne dovolenou, nebo chodí nemocný do práce a šíří dál svou nemoc mezi své kolegy.
4.2.5 Nekuřácký příplatek Tato forma odměny je spíše symbolická a je vyplácena nekuřákům. Tím staví kuřáky do lehké diskriminace, je chápána jako negativní postoj společnosti ke kouření a jako snaha tento zlozvyk vytěsnit. Částka je opravdu nízká, ale je spravedlivé postihnout osoby, které svou práci přerušují opouštěním pracoviště a tím narušují plynulost pracovního procesu. Tato prémie je mezi kuřáky často komunikována, pravidelně padají návrhy na příplatky za nežvýkání, nepití kávy a jiná doporučení.
4.3 Dopady na zaměstnance a jejich reakce na proměnlivost mezd Člověk je vytvořen nezaměnitelnou kombinací kladných a záporných vlastností. Není tedy divu, že každý se k osobní odpovědnosti nestaví stejně, tudíž rozdíly mezi pracovníky jsou nemalé. Tento fakt lze sledovat i na ochotě učit se novým věcem, zájem o výsledek své práce a zájem o svou image před vedením společnosti. Vezměme však v potaz chování běžného, tedy průměrného pracovníka
výroby.
Obdrží
základní
mzdu,
která
je
však
hluboko
pod celorepublikovým průměrem. Tato mzda je pro většinu zaměstnanců nepřijatelná, proto se snaží zapojit a svou činností přidat k ní co možná nejvyšší částku. Vzhledem k faktu, že všechny měřitelné výsledky jsou sledovány, nastává zde možnost být nejslabším jedincem, tudíž i kandidátem na vyloučení z pracovního poměru. 31
Druhým protipólem nejslabších výkonů jsou odměny a benefity pro nejlepší. Pracovníci obchodu i jednotliví vedoucí oddělení mají k dispozici služební vůz, jeho využití může být i pro soukromé účely. Poměření aktivity prodejců může být vodítkem k tomu, jaký vůz bude zakoupen při obměně, případně kdo jej získá. Nejlepší prodejce tedy může mít nový vůz klidně i každý rok. Ti méně úspěšní jezdí s ojetinou, kterou dříve využívali jejich úspěšnější kolegové. Tento fakt je poměrně motivační, neboť závist a rivalita mezi spolupracovníky někdy dokáže víc, než vlastní odměna. Nový vůz služebně mladšího kolegy již dokázal vyvolat zvýšené pracovní tempo u nejednoho pracovníka. Nicméně ani manuálním pracovníkům není odepřeno získat mimoplatový benefit, například jazykové kurzy angličtiny jsou běžně dosažitelné i strojmistrům, termín výuky se však nesmí krýt s jejich přímou prací na stroji, jež by ohrozila plynulost výrobního procesu. 4.3.1 Odejmutí části odměny Stejně jako za kvalitně odvedenou práci může zaměstnanec získat odměnu, za pochybení a neúspěchy může být a přirozeně také je pohyblivá část mzdy krácena. Je to nezbytné z důvodu vnímání zaměstnanců špatně odvedené práce. Vyrobený objem produkce (kvantita) nesmí jít na úkor bezchybného zpracování (kvalita). Není totiž cílem firmy vyrobit co nejvíce, ale také zamezit reklamacím a následným finančním postihům ze strany zákazníka. Důvody mohou být rozličné, špatná kvalita práce, nedodržení termínů, porušování bezpečnosti práce, porušování pracovního řádu obecně apod. 4.3.2 Dopady na pracovníky Správné odejmutí by mělo přijít v případě, že si dotyčný zaměstnanec je vědom svého provinění a byl seznámen s technologickým postupem, který nedodržel, nesplnil reálně splnitelný termín, či něco vědomě poškodil. Nelze trestat zaměstnance za neúmyslné a nepředpokládatelné škody. První prohřešek je zpravidla řešen domluvou, další už finančním postihem. Tento postih však nemůže být kompenzací škody, spíše výchovným faktorem. Neměl by být pro pracovníka likvidačním ve smyslu absolutního poškození jeho soukromého rozpočtu.
32
4.3.3 Hmotná odpovědnost Jiný případ rozlišujeme při hmotné odpovědnosti, z té se nelze vyvinit a je popsána dle zákoníku práce. Tato odpovědnost vzniká, jestliže zaměstnavatel prokáže, že se zaměstnancem byla uzavřena dohoda o hmotné zodpovědnosti a na svěřeném majetku vznikl schodek. Zaměstnanec se může z odpovědnosti vyvinit, dokáže-li, že ke škodě došlo bez jeho zavinění, není však povinností zaměstnavatele škodu dokazovat, je k ní přihlíženo jako k odpovědnosti za výsledek.
4.4 Řízení toku financí na reklamu, mzdy a rozvoj Nyní již víme, jak jsou zaměstnanci motivováni, jak mohou ovlivnit výši své mzdy sami a jakého jednání se vyvarují, nechtějí-li, aby jejich mzda byla krácena. V následujících odstavcích se dozvíme, jak společnost Branaldi reguluje finanční toky, s cílem zajistit dlouhodobou stabilitu společnosti při udržení kvalitních zaměstnanců. Finanční možnosti společnosti jsou omezené, a počítáme-li s udržitelností navyšování budgetů, musíme je logicky někde vydělat a uspořit. Tomuto se však tato práce nevěnuje, pojednává pouze o regulaci finančních toků ve vztahu k nákladům. 4.4.1 Regulování toku financí na reklamu V segmentu trhu, na kterém Branaldi působí, reklama téměř neexistuje, spíše se jedná o propagaci výrobních možností a kreativních technických řešení při zacílení na zákazníka. Nejběžnější a nejúčinnější propagací společnosti firmy je veletrh. Pro odbyt do Německa a ostatních západních zemí Evropy se jako nejúčinnější jeví německý FachPack.1 V Polsku je důležité pro lokální trh a následnou spolupráci s pobaltskými zeměmi presentovat společnost na Taropacku2 v Poznani. Každý druhý rok se koná Budatranspack3, tento maďarský veletrh je důležitý pro navazování a utužování kontaktů pro Maďarsko, Rumunsko a oblast Balkánu.
Presentace na FachPacku je důležitá zejména pro segment obalů Soutěž s konkurencí v oblasti výroby stojanů 3 Akvizice nových zákazníků, nenasycený trh 1
2
33
Pro trhy na Ukrajině a v Rusku je již vhodnější pokrýt akviziční činností potenciální zákazníky. Uvedené veletrhy však nelze brát na lehkou váhu, účast konkurence je vysoká, zde je třeba přicházet se stále novými praktickými řešeními a inovacemi. Samozřejmostí propagace společnosti je skutečnost, že všechny služební vozy využívají veškerou možnou plochu k propagaci značky, zejména potom v nákladní sekci vozového parku. V minulosti proběhlo několik akcí marketingového oddělení o sponzoring rozličných sportovních i jiných akcí. Výsledné efekt byl však minimální, zákazníky se značkou firmy neseznámil, maximálně vstoupil do podvědomí místních obyvatel o společnosti a možnosti získání pracovního místa. Z těchto výsledků vyplývá, že pro společnost působící na trhu s POP a POS materiály je podstatné neopomenout již zmíněné veletrhy, neboť účast na nich lze vidět jako víceméně povinnou. Zbytek financí je efektivnější využít na podporu mezd a rozvoje společnosti. 4.4.2 Regulování toku mzdových financí Jak tedy firma finance vyčleněné na mzdy použije a jak je správně rozdělí? Každý vedoucí svého oddělení má právo manipulovat s budgetem a žádat o jeho případné navýšení. Peníze potom může použít například pro zvýšení základní mzdy u nově příchozích zaměstnanců. Při pečlivém výběru nových kandidátů sice firma vydá víc peněz na mzdy, tyto se ale vrátí zpět v podobě kvalitnějších pracovníků, potažmo kvalitnější a produktivnější výroby. Samotný výdej financí nic nezmění, ruku v ruce s náborem nových zaměstnanců musí logicky přijít i důslednější školení pod dozorem odborného školitele. Problémem však zůstává, jak tento jev prokázat a potvrdit. Investice do zaměstnanců je znát při prvním výplatním termínu, její návratnost je však dlouhodobá. Projeví se zpravidla až po měsících. A to nejen v úseku výroby, ale i v obchodním oddělení či oddělení nákupu. Z tohoto důvodu společnost porovnává výkazy za jednotlivá období a sleduje závislost změn výkonů společnosti na mzdových výdajích.
34
4.4.3 Finance pro rozvoj společnosti Rozvoj společnosti
je
klíčovým a
neopomenutelným faktorem
k udržení
konkurenceschopnosti na trhu s POS produkty a obaly. Jak již bylo popsáno na začátku kapitoly, společnost jde cestou expanzivní politiky a investuje do budování poboček v zahraničí, rozšiřování výrobních prostor a kapacit, pořizování nových technologií. Finance na tento rozvoj však využívá převážnou měrou cizí zdroje ve formě přijatých úvěrů a leasingových smluv. Technické vybavení společnosti je natolik nákladné, že pořízení ze zisku z předešlých období je nereálné, tyto technologie, musí zaplatit samy sebe v příštích obdobích. Jejich pořizování na úkor mezd by vedlo pouze k odlivu schopných zaměstnanců ke konkurenci a ztrátě vedoucího postavení na trhu.
35
Závěr Peníze jsou nejsilnějším motivačním prostředkem, který zaměstnance přesvědčí k pracovní činnosti. Úkolem vedení společnosti je sestavit tým odborníků, pověřený efektivním řízením a kontrolou zaměstnanců. Pro dosažení vyvážených výsledků je však nutné, aby byl složen z odborníků na finanční řízení, oddělení lidských zdrojů a firemního psychologa. Náplní práce tohoto týmu je komunikace s jednotlivými vedoucími úseků a oddělení, sledování spokojenosti na pracovišti, dotazování pracovníků na chyby v prostředí a dešifrování skutečných důvodů, proč zaměstnanci opouštějí svého zaměstnavatele. Tato činnost nesmí být limitována pouze na prostředí firmy, ale také na situaci na trhu práce, úspěšnost a případnou expanzi konkurence, legislativní změny a možnost využívání zaměstnání u zahraničních zaměstnavatelů. Jako vhodné doporučení uvádím, s každým zaměstnancem vypracovat hodnocení výkonu za roční období zpětně. Toto hodnocení by mělo zahrnovat zejména: · Vyhodnocení úspěšnosti dosažení cílů z minulého období · Zhodnocení vedoucího silných stránek zaměstnance · Zhodnocení vedoucího slabých stránek zaměstnance · Zaměstnancovy požadavky na vzdělání a rozvoj · Profesní ambice a ochotu cestovat · Stanovení cílů pro příští rok · Zpětnou vazbu ohledně úspěchů a promarněných příležitostí Takto získané poznatky navrhuji předkládat vedení společnosti, které provede vyhodnocení a sestaví finanční plán. V něm se odrazí zjištění stavu adekvátního ohodnocování na jednotlivých odděleních a může dojít k přerozdělení finančních budgetů mezi jednotlivá oddělení. Další výhodu této analytické činnosti vidím v možnosti objevení nevyužitých talentů na nižších pozicích a jejich kariérním postupu napříč společností. Cílem bakalářské práce bylo představit finance jako jeden z motivačních prostředků pro zaměstnance i zaměstnavatele, a to s ohledem na dopady
36
v profesním a soukromém životě. Toho cíle bylo dosaženo. Zpracování závěrečné práce mi pomohlo utřídit si své znalosti z praxe a porovnat je s příslušnými teoriemi. Tyto konfrontace pro mne byly přínosné pro vysvětlení rozdílného chování zaměstnanců a pomohly mi uvědomit si potřebu analyzovat svá rozhodnutí při řízení pracovního kolektivu. Tuto práci bych doporučil zájemcům z řad prezenčních studentů pro porovnání motivačních teorií s praxí v pracovním procesu.
37
Seznam literatury BEDRNOVÁ E, NOVÝ I. a kol. Psychologie a sociologie řízení. 3. vyd. Praha: Management Press, 2007. ISBN 978-80-7261-169-0 BRANHAM L. 7 skrytých důvodů, proč zaměstnanci odcházejí z firem. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2009. ISBN 978-80-247-2903-9 BRAYLEY R. A., MYERS S. C. Teorie a praxe firemních financí. 1. vyd. Praha: Computer Press, 2000. ISBN 80-7226-189-4 HOŘEJŠÍ, B., SOUKUPOVÁ, J., MACÁKOVÁ, L. a SOUKUP, J. Mikroekonomie. 5. vyd. Praha: Management Press, 2011. ISBN 978-80-7261-218-5. http://www.filosofie-uspechu.cz/jak-motivovat-zamestnance/maslowova_pyramida http://someselfishmemes.blogspot.cz/2012/09/prospektova-teorie-teorieocekavaneho.html McKEE S. Co dělat, když firma přestane růst. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2010. ISBN 978-80-247-3316-6 PAUKNEROVÁ D. a kol. Psychologie pro ekonomy a manažery. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2006. ISBN 80-247-1706-9 PLAMÍNEK, J. Vedení lidí, týmů a firem. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2002. ISBN 80-247-0403-X SIMON, H. Jak na krizi. 1. vyd. Praha: Management Press, 2009. ISBN 978-807261-204-8
38
Seznam obrázků Obr. 1 Maslowova pyramida potřeb .........................................................................13 Obr. 2 Graf očekávaného užitku 2 ...........................................................................23 Obr. 3 Graf Prospektové teorie 3 .............................................................................23
39
ANOTAČNÍ ZÁZNAM AUTOR
Robert Ditrt
STUDIJNÍ OBOR
6208R163 Podniková ekonomika a finanční management
NÁZEV PRÁCE
Finance- prostředek motivace zaměstnanců, efektivní nakládání a rozdělování prostředků
VEDOUCÍ PRÁCE
Mgr. Zdeňka Šeráková
KATEDRA
KMPS - Katedra manažerské psychologie a sociologie
POČET STRAN
41
POČET OBRÁZKŮ
3
POČET TABULEK
0
POČET PŘÍLOH
0
STRUČNÝ POPIS
Cílem práce je představit finance jako jeden z motivačních prostředků pro zaměstnance i zaměstnavatele a to s ohledem na dopady v profesním a soukromém životě.
ROK ODEVZDÁNÍ
2014
Práce je rozčleněna na teoretickou a praktickou část. Teoretická část se zaměřuje na vysvětlení základních pojmů a jejich interpretraci, jak je vnímána zaměstnavateli a zaměstnanci. Dále se věnuje problematice finanční stimulace a souhrnu faktorů, které ovlivňují nakládání s finančími prostředky ve firmách. Praktická část vychází z praxe společnosti Branaldi, nejprve je zmapován proces rozdělování mezd ve společnosti Branaldi a následné udržení stálých zaměstnanců, kteří jsou v budoucnosti schopni zajistit firmě prosperitu.
KLÍČOVÁ SLOVA
Finance, motivace, stimulace, odměny, hodnocení, pracovní podmínky a atmosféra, lidské zdroje, konkurence, mzdy, vyjednávání
PRÁCE OBSAHUJE UTAJENÉ ČÁSTI: Neobsahuje
ANNOTATION AUTHOR
Robert Ditrt
FIELD
6208R163 Business Management and Finance
THESIS TITLE
Finance – motivation tool for employees, effective treatment and dividing of means
SUPERVISOR
Mgr. Zdeňka Šeráková
DEPARTMENT
KMPS - Department of Managerial Psychology and Sociology
NUMBER OF PAGES
41
NUMBER OF PICTURES
3
NUMBER OF TABLES
0
NUMBER OF APPENDICES
0
SUMMARY
YEAR
2014
Aim of this bachelor thesis is to introduce finance as kind of motivations tool for employees and employers with respect to impact in profession and personal life. This bachelor thesis is composed from theoretic and practical part. Theoretic part targets on explaination basic terms and their interpretation, how it is perceived by employees and employers. It also deals with problems of finance stimulation and summary of factors, which influence treatment with finance in companies. Practical part is based on Branaldi company practice, firstly is surveyed process of salaries dividing in Branaldi and subsequently handing of permanent empolyees, which could bring prosperity to company in the future.
KEY WORDS
Finance, motivation, stimulation, rewards, evaluation, working conditions and atmosphere, human resources, competition, salaries, negotiation
THESIS INCLUDES UNDISCLOSED PARTS: No
