ŠKODA AUTO VYSOKÁ ŠKOLA, O.P.S

ŠKODA AUTO VYSOKÁ ŠKOLA, O.P.S.

Studijní program: B6208 Ekonomika a management Studijní obor: 6208R087 Podniková ekonomika a management obchodu

MOTIVAČNÍ FAKTORY A JEJICH VLIV NA ZAMĚSTNANCE

Oldřiška TOŠOVSKÁ

Vedoucí práce: Ing. Iva Prokopová

Tento list vyjměte a nahraďte zadáním bakalářské práce

Prohlašuji,

že

jsem

bakalářskou

práci

vypracovala

samostatně

s použitím uvedené literatury pod odborným vedením vedoucího práce. Prohlašuji, že citace použitých pramenů je úplná a v práci jsem neporušila autorská práva (ve smyslu zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorském a o právech souvisejících s právem autorským).

V Mladé Boleslavi dne 5. 12. 2014

3

Děkuji Ing. Ivě Prokopové za odborné vedení bakalářské práce, za její cenné rady a ochotu pomoci. Dále bych ráda poděkovala všem respondentům, díky nimž jsem práci mohla vypracovat. Také děkuji své rodině za podporu. 4

Obsah Seznam použitých zkratek a symbolů ................................................................. 6 Úvod ....................................................................................................................... 7 1

Teoretická část ................................................................................................ 9 1.1 1.1.1

Motiv a stimul ....................................................................................... 10

1.1.2

Zdroje motivace ................................................................................... 10

1.1.3

Typy motivace ...................................................................................... 12

1.1.4

Motivační typy lidí ................................................................................ 13

1.1.5

Demotivace .......................................................................................... 14

1.1.6

Burnout syndrom .................................................................................. 15

1.1.7

Pracovní motivace ............................................................................... 15

1.1.6

Nástroje pracovní motivace .................................................................. 16

1.2

Teorie motivace ....................................................................................... 18

1.2.1

Teorie instrumentality ........................................................................... 18

1.2.2

Teorie potřeb........................................................................................ 19

1.2.3

Teorie zaměřené na proces ................................................................. 19

1.3

2

Motivace .................................................................................................... 9

Možnosti odměňování ............................................................................. 20

1.3.1

Základní peněžní odměna.................................................................... 21

1.3.2

Dodatky k základní peněžní odměně ................................................... 21

1.3.3

Povinné dodatky k základní peněžní odměně ...................................... 21

1.3.4

Nepeněžní odměny .............................................................................. 22

Praktická část ................................................................................................ 23 2.1

Metodologie dotazového šetření ............................................................. 23

2.2

Vyhodnocení dat ..................................................................................... 24

Závěr .................................................................................................................... 40 Seznam literatury ................................................................................................. 42 Seznam obrázků a tabulek ................................................................................... 44 Seznam příloh ...................................................................................................... 45

5

Seznam použitých zkratek a symbolů Tj.

To je

Např.:

Například

Atp.

A tak podobně

%

Procento

THP

Technicko-hospodářský pracovník

6

Úvod Pro každého je velice důležité nejen zdraví, rodina a láska, ale také práce. Každý se snaží zaujmout pracovní pozici, v níž se realizuje a je v ní po všech stránkách spokojen, a to proto, že tvoří velkou část života jedince. Během všedního dne připadá minimálně jedna třetina dne pro vykonávání pracovní náplně. Aktivně je tedy tato doba strávená v místě, které je nejvhodnější pro splnění úkolu. Některé úkoly mohou být řešeny z kanceláře, tzv. od stolu jiné zase vyžadují řešení na místě vzniku. Odbytím konce pracovní doby však myšlenky na práci nekončí. Nadále v myšlenkách zůstávají, projekty na kterých v současné chvíli pracuje, ale i kariérní růst, vyšší zodpovědnost, nové pracovní výzvy, které jsou s pozicí spojeny. Spokojenost či nespokojenost na pracovišti ovlivňuje i klima na pracovišti. Dobré vztahy se spolupracovníky i nadřízenými jsou stejně důležité jako příjemné a vhodné prostředí pro vykonávanou práci. Nejen mnou jmenované, ale i další faktory ovlivňují pracovní výkon, a tím i život jako celek, proto je velice důležitá motivace zaměstnanců a správné použití motivačních faktorů. Cílem bakalářské práce je zjištění motivačních faktorů působících na jednotlivé pracovníky v rámci pracovní oblasti, zda jsou preference v motivačních faktorech v rámci skupiny pro všechny takřka stejné či budou zjištěny velké rozdíly mezi pracovníky v jedné oblasti. Dále také poukázání na provázanost či odlišnosti mezi skupinami a možné důvody proč by zaměstnanci místo opustili. Práce je strukturovaná do dvou částí a to teoretické, která vychází ze známých a uznávaných skutečností a praktické části, kde je hlavním bodem dotazové šetření, které je uskutečněno, analyzováno a následně vyhodnoceno. V teoretické části bakalářské práce se řeší téma Motivačních faktorů a jejich vliv na zaměstnance. První kapitola je zaměřena na vysvětlení pojmů motivace, její typy a zdroje. Dále se zabývá pracovní motivací a nástroji pracovní motivace. Motivace je velice důležitá, poukazuje na sny, touhy a hlavně v první řadě uspokojuje potřeby. Druhá kapitola je zaměřena na motivační teorie. Poslední teoretická část se zabývá odměňováním zaměstnanců, a to nejen finančním, ale také nefinančními odměnami. Každý člověk je jedinečný a i motivace spojená s pracovním chováním nelze použít globálně na všechny zaměstnance. Pro svou práci jsem po konzultaci 7

vybrala tři zcela odlišné skupiny pracovníků. Jedná se o akademické pracovníky, IT pracovníky a technicko-hospodářské pracovníky. Za akademické pracovníky jsou pokládáni např.: profesoři, docenti, odborní asistenti. IT pracovníci jsou často chápáni jako správci systému, jsou velice důležitou oporou pro ostatní oddělení a celkový chod podniku. Technicko-hospodářští pracovníci neboli tzv. duševní pracovníci, je značně rozsáhlá skupina pracovníků, v níž se nachází referenti, specialisti, asistenti, účetní, konstruktéři a mnohé další profese. V praktické části proběhne výzkum pomocí dotazového šetření. Dotazník obsahuje otázky týkající se motivačních faktorů a spokojenosti zaměstnanců s jejich pracovní pozicí. Dotazník bude rozeslán k vyplnění stejně početným skupinám zaměstnanců. Po získání dat od respondentů, je vyhotovena analýza získaných odpovědí. Dále proběhne mezi skupinové porovnání, které má za cíl, poukázat na rozdílné faktory motivace. V závěru práce je poukázáno na motivační faktory, které jsou danou skupinou preferovány, a je vhodné na ně brát při motivování zaměstnanců zřetel. Také je nastíněn důvod, který by vedl k odchodu ze zaměstnání a možnost jak této nepříjemné skutečnosti předejít.

8

1

Teoretická část

Teoretická část je rozdělena do tří kapitol a to na motivaci, teorie motivace a na možnosti odměňování zaměstnanců.

1.1

Motivace

První kapitola je věnována pojmu motivace. Obsahuje definice s motivací spojenou a velice důležité pojmy jako jsou motiv, stimul. Odkud pochází zdroje motivace či jaké jsou její typy. Důležitým pojmem je i opak motivace čili demotivace a burnout syndrom. Závěr této kapitoly patří motivaci spojené s pracovním jednáním a jejími nástroji. Slovo motivace má svůj původ v latinském „movere“, což znamená hýbati, pohybovati. Hned na začátku je třeba vyjasnit rozdíl v pojmu motivace a motivování. Motivace je výsledný proces utváření vnitřních pohnutek k chování, které mohou být způsobeny vnitřními zdroji (fyziologické potřeby) a vnějšími zdroji (podměty), s nimiž jsou spojeny motivační prostředky, ty vedou k cíli. Pokud jsou prostředky motivace nabídnuty, v tu chvíli se již jedná o motivování (Nakonečný, 2005). „Dobře motivovaní lidé jsou lidé s jasně definovanými cíli, kteří podnikají kroky, od nichž očekávají, že povedou k dosažení těchto cílů. Efektivně pracují, protože mají silně vyvinutý pocit povinnosti – jsou si vědomi toho, že jejich úsilí slouží jak uspokojení potřeb organizace, tak jejich vlastním zájmům“ (Amstrong, 1999, str.:295 – 296). „Pojem motivace vyjadřuje skutečnost, že v lidské psychice působí specifické, ne vždy zcela vědomé či uvědomované vnitřní hybné síly – pohnutky, motivy. Ty činnost člověka (tj. jeho chování, resp. poznávání, prožívání i jednání) určitým směrem orientují (zaměřují), v daném směru ho aktivizují a vzbuzenou aktivitu udržují. Navenek se pak působení těchto sil projevuje v podobě motivované činnosti, motivovaného jednání“ (Bedrnová, 2009, str. 262). Podle Amstronga (2007) jsou lidé motivováni, pokud předpokládají, že svými činy uspokojí své potřeby primární či sekundární potřeby. Definic motivace je hned několik a svým významem se nepatrně rozcházejí, ale vždy se jedná o určité jednání, které zavede jedince k určitému cíli. 9

Bedrnová (2007) poukazuje na důležitost působní motivace ve třech dimenzích. Jsou to dimenze směru, intenzity a v neposlední řadě dimenze stálosti. První zmiňovaná dimenze již svým názvem: dimenze směru naznačuje, že se jedná o poukázání směrů a orientace. Druhá neboli dimenze intenzity hovoří o síle motivovaného jedince. Poukazuje na množství energie, kterou vkládáme do činnosti konané z důvodu splnění cíle. Třetí dimenzí je dimenze stálosti, jaké překážky vnitřní i vnější je jednotlivá bytost schopna překonat.

1.1.1 Motiv a stimul Dalšími pojmy úzce spjatými s motivací jsou motiv a stimul.

Vnitřní pohnutky

neboli motivy dávají jednání člověka psychologický smysl. Dosažení cíle motivu nastává po pocitu nasycení (Plamínek, 2007). Neexistují však jen cílové motivy, ale i motivy instrumentální. Instrumentální motivy lze chápat jako zájem jedince o určitou oblast. Stimulaci chápeme jako vnější působení na psychiku člověka, díky níž dochází ke změnám jeho činnosti prostřednictvím změny psychických procesů. „Stimulem přitom může být jakýkoliv podmět, který vyvolává určité změny v motivaci člověka“ (Bedrnová, 2007, str. 265). Někdy se stimuly rozlišují na impulsy a incentivy.

1.1.2 Zdroje motivace Zdroje motivace nejsou dány globálně pro celé obyvatelstvo, každý jedinec je jiný a uspokojuje jeho potřebu jiná skutečnost. Co jednoho člověka motivuje, může jiného odradit, proto nestačí porozumět motivaci a dokázat odpovědět na otázky typu, co to vlastně motivace je a jak vzniká, ale je třeba také znát osobnost jedince – poznat, po čem touží, a naopak, co odmítá. Zdrojů utvářejících lidské činnosti je hned několik, dle Bedrnové (2007) to jsou potřeby, návyky, zájmy, hodnoty a hodnotové orientace a také ideály. Potřeba je chápána jako nedostatek něčeho pro jedince zásadního či potřebného. Po zjištění nedostatku jsou činnosti vedeny k uspokojení tedy k odstranění vzniklého nedostatku.

10

Zdroj: Bedrnová, Nový a kolektiv, 2007, str. 366 Obr. 1: Schématické znázornění vztahu nedostatku, potřeb, motivace a činnosti (chování, resp. Jednání člověka).

Potřeby dělíme na biologické, fyziologické a viscerogenní, též je lze nazývat primární potřeby. Tyto potřeby jsou spojeny s funkcemi lidského těla. Jako příklad se uvádí, jídlo, pití, vzduch. Potřeby sociální, společenské, psychogenní neboli potřeby sekundární jsou spjaty přímo s bytostí. Primární jsou pro každého stejné, však sekundární se již mohou lišit dle osobnosti jedince, jedná se o potřebu lásky, uznání, vzdělání a mnohých dalších (Bedrnová, 2007). Zmíněné rozdělení potřeb je považováno za základní členění, ale další možností je rozdělení podle A. H. Maslowova. Maslowova hierarchie potřeb, byla sestavena v roce 1954 a skládá se z 5 hlavních kategorii, které jsou zobrazovány v pyramidě. Poukazuje na to, že při uspokojení jedné potřeby vyvolá potřebu další. V pyramidě jsou potřeby sestaveny od primitivních neboli základních, přes sekundární k vývojově nejvyšším, a to z hlediska jejich zážitkové naléhavosti. V základním patře již zmíněné pyramidy se nachází, potřeby fyziologické v dalším stupni se nalézají potřeby jistoty a bezpečí, dále sociální v předposledním patře jsou potřeby uznání a jako poslední je uvedena seberealizace. V prvním až čtvrtém patře se uplatňuje princip redukce daného deficitu, při splnění podmínek vzniku zaniká i potřeba sama, jako příklad lze uvést jednu ze základních lidských potřeb, a to jídlo. Ve chvíli, kdy se člověk nají, ihned zaniká hlad a potřeba nastane zase s vyvoláním pocitu hladu. U potřeby seberealizace je to však jinak než v předchozích patrech, je spojena s osobním růstem a člověk je tvor, který ze zásady není nikdy zcela spokojen a snaží se něco vylepšit, zlepšit a získat, proto však nemůže být nikdy zcela uspokojena (Amstrong, 1999).

11

Zdroj: http://www.filosofie-uspechu.cz/ Obr. 2: Maslowova hierarchie potřeb

Opakovaná, pravidelná činnost v určité situaci se nazývá návyk. Návyky vznikají v každé oblasti působení, a to vědomě, ale také jako vedlejší produkt jiných činností (Bedrnová, 2007). Dalším uvedeným zdrojem motivace jsou zájmy. Zájmy jsou činnosti, které vyvolávají u člověka pocit štěstí. Je to zvláštní druh motivu, který obohacuje osobnost. Každý jedinec má jiné zájmy, někdo se zajímá o historii a techniku či obchod, jiný se však nespokojí jen s dvěma oblastmi, ale zajímá se o mnohem více. Ať se jedná o poznávání, cestování, lingvistiku, hudbu, astrologii či něco úplně jiného (Bedrnová, 2007). Hodnoty jsou velice specifické pro každého jedince. Všeobecně uznávanými hodnoty jsou např.: zdraví, bezpečí, láska, rodina, přátelství, štěstí, vzdělání, úspěch, postavení a další. Je však na každém jak tzv. žebříček hodnot zaplní. Pro určité typy lidí je nejdůležitější rodina, zdraví a láska, jiní dávají přednost kariéře, bohatství a moci (Bedrnová, 2007).

1.1.3 Typy motivace Motivaci lze rozdělit na dva zcela rozlišné typy, a to dle toho, jak jsou lidé motivování. V první možnosti se motivují sami, jde o vnitřní motivaci. Lidé pracují z důvodu uznání, respektu, překonání překážek či získání nových skutečností, a to

12

ať si práci nalezli sami, čí jí byli pověřeni někým jiným. Druhou možností je motivace vnější, s níž je spojena jistá odměna. Je vhodné, aby odměna, přicházející s výsledkem práce byla jasně stanovena. Jedná se o výši platu, benefity, pochvalu i kritiku (Urban, 2013).

1.1.4 Motivační typy lidí Bělohlávek (2010) popsal typologii lidí, která není podložena žádným důmyslným systémem ani složitější teorií, vychází z pozorování a praktických zkušeností s motivováním na pracovišti. Bylo charakterizováno 15 typů problémových lidí, a to specialista, nepostradatelný, přátelský, plachý, arogantní, pohodový, intrikán, impulsivní, perfekcionista, lehkomyslný, nepružný (byrokrat), fantasta (snílek), neschopný a snaživý, schopný a náročný, hochštafler. S těmito typy se lze často setkat na různých pracovištích. Každý typ má své klady i zápory, je vhodné kombinovat složení pracovníků, aby se vzájemně doplňovali. Pokud je na oddělení schopný organizátor, ale zároveň má slabinu v analyzování je vhodné nechat ho organizovat a komunikovat s ostatními a analýzy nechat člověku, kterému tato činnost přináší příjemný pracovní pocit. Každý z výše zmíněných typů má typický projev, silné a slabé stránky, obvyklé problémy i vhodný způsob jejich motivace. Příklad je zaměřen na specialistu, a to i z důvodu tří skupin, které jsou porovnávány v praktické části. Jak akademičtí, IT i technicko-hospodářští pracovníci jsou specialisty ve svém oboru. „Specialisté jsou lidé s hlubokými profesními vědomostmi a bohatými zkušenostmi, které nacházíme zejména ve velmi odborně zaměřených útvarech, jako je vývoj, konstrukce, informatika nebo technologie, ale stejně dobře na ně můžeme narazit v marketingu, financích, v rozvoji koncepce atd. Méně často se s nimi setkáváme ve výrobě nebo v prodeji. Jsou velkým přínosem pro svou profesionalitu a věhlas, avšak jejich způsob myšlení je poněkud jednostranný, obtížně chápou pohledy laiků i jiných odborníků a komunikace s nimi nebývá snadná“ (Bělohlávek, 2010, str.:32). Specialista se projevuje svým oddáním oboru, často publikuje odborné články, účastní se konferencí. Během své práce využívá specifických slov a odborných terminologií. Nerad deleguje důležité úkoly, ty považuje za další kariérní výzvu. Díky jeho silným stránkám, mezi které řadíme škálu odborných znalostí, uznání 13

kolegů z oboru, schopnost čelit komplikovaným výzvám i schopnost poradit svým spolupracovníkům komunikaci,

s konkrétními

specialista

je

úkoly.

rozhořčen,

Ke slabým pokud

mu

stránkám posluchač

lze

zařadit

nerozumí,

neuvědomuje si, že každý nemá tak odborné znalosti k pochopení konzultovaného problému. Lpění pouze na svém odboru a podceňování jiných disciplín. Tyto problémy koření z velkého zaujetí pro svůj obor, který omezuje vnímání okolního světa. Také vedou z nejistoty neporozumění. Ve svém oboru je specialista opravdovým odborníkem, ale v ostatních případech tomu tak vždy není. Tento typ si díky svým přínosům zaslouží být respektován. Specialistu je vhodné motivovat i rozvíjet. Rozvíjet lze například při kurzech týmové práce, kde je nucen komunikovat nejen s odborníky, ale své poznatky vysvětlit i na úrovni, která je pochopitelná pro laika. Motivací je pro něho další vzdělání, a to jak v oboru, tak v přidružených oborech, které rozšiřují jeho znalosti a dovednosti.

1.1.5 Demotivace Demotivaci se klade stejná váha jako motivaci. Motivace pracovníka vede k lepším výkonům, ale pokud je demotivován ukáže se to na pracovním tempu, výsledcích, ale může i často chybět či pracovní post úplně opustit a tím vzniká podniku další problém. Ano některá místa jsou lehce nahraditelná, ale ne u každé profese tomu tak je a proto je lepší se o své zaměstnance starat a demotivaci předcházet. Demotivace nastává pocity nespravedlnosti a to jak ze stránky finanční, tak i slovně podaného ohodnocení. Pokud si zaměstnanec myslí, že je nespravedlivě hodnocen, často to má vliv na jeho pracovní nasazení. Sžije se s myšlenkou, že pokud ostatní pracují méně a mají stejný plat, tak proč on by měl pracovat více. Dalším iniciátorem jsou projevy nedůvěry. Kontrola je vždy na místě, větší kontrola je kladena na nové zaměstnance, ale pokud se kontrola stále zvyšuje, má zaměstnanec pocit, že není vše v pořádku a vede to k pocitu špatně odvedené práce. Demotivaci také způsobuje nesplnění předem slíbené odměny. Pokud byly předem jasně stanovené motivátory (finanční ohodnocení, pochvala, povýšení) a nejsou po dobře odvedené práci splněny. Pokud mu bude znovu nabídnuta jistá odměna za splněnou práci, již ho nebude motivovat ke splnění cíle, z důvodu předchozí špatné zkušenosti (Urban, 2013).

14

1.1.6 Burnout syndrom Freudenberger vystihl burnout jako: „Burnout je konečným stádiem procesu, při němž lidé, kteří se hluboce emocionálně něčím zabývají, ztrácejí své původní nadšení (svůj entuziasmus) a svou motivace (své vlastní hnací síly)“ (Křivohlavý, 2012, str.:65). Jerry Edelwich a Geraldine Richelsonová definovali jako: „Burnout je procesem, při němž dochází k vyčerpání fyzických a duševních zdrojů (energií), k vyplnění celého nitra, k „utahání se“ tím, že se člověk nadměrně intensivně snaží dosáhnout určitých subjektivně stanovených nerealistických očekávání nebo že se snaží uspokojit takováto nerealistická očekávání, která mu stanoví někdo jiný“ (Křivohlavý, 2012, str.:65). Definic burnout neboli syndromu vyhoření je hned několik, mají však společné prvky, jimiž jsou negativní emocionální příznaky, více se projevují příznaky na chování lidí nežli na fyzické stránce jedince. Je přikládán k určitému typu profese. Příznaky se projeví u jinak zcela zdravých osobností, nejde o osoby, které by trpěli psychickými problémy. Příznaky syndromu vyhoření se často rozdělují do dvou skupin. První skupinou jsou subjektivní příznaky, k nimž řadíme únavu, nesoustředěnost, podrážděnost, negativismus, stres, nevážení si sám sebe a i sebehodnocení je velice nízké. Objektivní příznaky se projevují i na okolí postižené osoby. Jedná se především o dlouhodobý rapidní pokles výkonnosti, který je pozorovaný jak kolegy, tak i zákazníky. Burnout syndrom je procesem dějovým. Nenastane najednou, ale vyvíjí se. Christin Maslachová definovala 4 fáze procesu vyhoření. První fází je nadšení, pracovník je idealistický a snaží se pracovat na více jak 100%. Druhou fází je přetížení a to jak emocionální, tak i fyzické. V třetí fázi je použita obrana před myšlenkou stavu vyhoření a to formou napadání ostatních a svalovaní viny. Ve čtvrté a již finální fázi, která se nazývá proti všem je již jedinec bez všech zdrojů energie.

1.1.7 Pracovní motivace Pracovní motivace poukazuje na důvod, proč lidé pracují. Téměř všichni lidé vnímají práci jako jediný způsob zisku peněz, bez kterých nejsou schopni udržet svůj životní standart. S každou činností jsou spjaty dva druhy činitelů, a to motivace, která dává chování cíl. Druhým činitelem je kognitivní proces, který nás nemotivuje a nevede k úspěšnému cíli, ale je také velice důležitý. Ukazuje způsob 15

neboli cestu, jakou se k cíli v závislosti na dané situaci dostat. Od motivace pracovního chování, za svou námahu a úsilí očekává člověk dvě důležité hodnoty, jimiž jsou odměna za pracovní výkon a také hodnoty, které si za odměnu, je člověk schopen opatřit, krom základních lidských potřeb spojených s životní úrovní, se kterou je jedinec spokojen. Jako další hodnotu, která motivuje část zaměstnanců je radost z práce samé, to však není hodnota, která uspokojuje každého. Spíše přináší potěšení lidem např.: lidem s tvůrčí náplní, jako jsou malíři či sochaři naopak u dělníků na lince lze předpokládat, že motivátorem je spíše odměna a její následné uplatnění (Nakonečný, 2005). Pracovní činnost je činností motivovanou, a to ať z hlediska vnitřních či vnějších faktorů. „Pracovní motivace vyjadřuje přístup člověka k práci, ke konkrétním okolnostem jeho pracovního uplatnění a ke konkrétním pracovním úkonům, tj. vyjadřuje konkrétní podobu jeho pracovní ochoty“ (Bedrnová, 2007, str.:383). V psychologii jsou rozlišovány dva typy pracovní motivace – motivace intrinsická a extrinsická. Intrinsická motivace souvisí se samotnou prací a z významných motivů

můžeme

jmenovat

potřebu

činnosti

jako

takové,

kontakt

se

spolupracovníky, potřeba výkonu, touha po moci a seberealizaci. U extrinsické motivace se poukazuje na potřebu peněz, jistoty, sociálních kontaktů či potřebu sounáležitosti (Bedrnová, 2007). Úzce spjata je pracovní motivace s motivováním pracovního výkonu. Síla motivu a výkonu dělí osoby do dvou skupin. Lidé jsou motivováni strachem z neúspěchu. Je to část zaměstnanců, kteří si raději volí lehké úkoly, s jejímž splněním nemají velké problémy, jsou však i připraveni v určitých případech podstoupit riziko při splnění těžšího úkolu. Druhá část je motivována úspěchem. Lehkým úkolům se raději vyhýbají, vzhledem k jejich primitivnosti jim nedávají žádný pocit uspokojení. Raději berou za své středně těžké výzvy, které hravě splní a vedou u nich k pocitu naplnění a úspěchu (Nakonečný, 2005).

1.1.6 Nástroje pracovní motivace Je velká škála motivačních nástrojů, které se vedoucím pracovníkům nabízí. Každá organizační struktura využívá jiné motivační faktory, ale vždy je důležité vybrat z nich ten, který je pro konkrétního zaměstnance vhodný. Nejčastěji používanými nástroji jsou:

16

Mzda je označována za největší motivační faktor. „Peníze ve formě mzdy / platu nebo nějakého jiného druhu jsou nejobvyklejší vnější odměnou. Peníze poskytují to, co většina lidí chce“ ( Amstrong, 2007, str.:231). Zaměstnanecké výhody v podobě snížených cen na kulturní a sportovní akce, příplatky na stravování či dovolenou. Pracovní smlouva je dvojího druhu a každá z nich má na pracovníky jiný pozitivní účinek. Pracovní smlouva na dobu neurčitou dává pocit jistoty zaměstnání, a tím je snížena celková dávka stresu při práci či jinak stižených podmínkách na psychickou stránku jedince. Kladný motivační nástroj u druhého typu pracovních smluv, a to smluv na dobu určitou je zvýšení úsilí a píle k zvládnutí všech situací, které vede ke změně typu smlouvy na již zmíněnou smlouvu na dobu neurčitou. Další nástrojem ke zvýšení pracovního nasazení je možnost vyššího postavení a možnost kariérního postupu. Sny a touhy jsou velmi silným motivátorem a při vidině postupu v kariérním žebříčku vyburcují k vyšším výkonům. Velice důležitým a občas zapomínaným prvkem je pochvala. Nezáleží na formě, kterou byla pochvala podána, ať se jedná o neformální pochvalu či vyzdvihnutí dobře odvedené práce před celým kolektivem zaměstnanců, vyvolá stejný pocit potěšení a uznání, které poté vede k dalším podobným pracovním úspěchům. Kritika je ne příliš oblíbená, ale velice dobře plní svůj účel i v oblasti motivace. Po poukázání vedoucím pracovníkem na pochybení, se snaží zaměstnanec o opravu a lepší výsledek nejen v danou chvíli, ale i u budoucích úkolů. K duševní pohodě přispívá nejen vhodné pracovní prostředí, ale i vztahy na pracovišti. Pokud je zaměstnanec frustrován a ve stresu velice často, promítne se to i na jeho výsledcích, je proto vhodné se postarat o přátelské prostředí, z kterého se zaměstnanci nesnaží při prvních problémech odejít (Bělohlávek, Košťan, Šuleř, 2006). Důležitá je i otázka, za jakým účelem je zaměstnanec motivován. I těchto důvodů je hned několik. Jako první je dosažení cílů organizace, kdy cíl je vždy předem známý, jedná se o kvalitu, splnění termínu či produktivitu. Získávání pracovníků znamená poukázání na výhodu oproti ostatním organizacím a dokázáním, že konkrétní zaměstnavatel je ta správná stabilní společnost, ve které bude budoucí zaměstnanec spokojenější než v jiné. Zvyšování kvalifikace je pro podnik výhodou, zaměstnavatel chce své zaměstnance motivovat k zvyšování kvalifikace, aby znali nejnovější metody a mohli tak, co nejlépe plnit cíle podniku do doby, kdy 17

je organizace schopna vysoce kvalifikované pracovníky využít, jinak dochází k demotivaci zaměstnanců. Pracovní a technologická kázeň je velice důležitá jak pro neproblematický chod organizace, tak i pro psychickou stránku jedince. Pokud jsou dodržovány všechny postupy jak technologické tak i bezpečnost práce, cítí se zaměstnanec více v bezpečí, pracuje v klidu a současně podnik funguje, jak má, a plní své cíle. Lidé jsou motivování i z důvodu oddanosti, pokud je zaměstnanec spokojený, neupřednostňuje své zájmy před zájmy podniku. Pokud nastane problém, řeší jej i přes jeho skončení pracovní doby nebo nevyužije možnosti úplaty od konkurence za prozrazení technologických metod. Dále je cílem motivovat zaměstnance k dobrému vztahu nejen na pracovišti, ale také se zákazníkem. Spokojený zákazník se vrátí pravděpodobněji. Zmíněný výčet je jen částí důvodů, proč mít motivované zaměstnance, každá firemní strategie se zaměřuje na ty, které jsou pro ni podstatné (Bělohlávek, Košťan, Šuleř, 2006).

1.2

Teorie motivace

V této kapitole je dán zřetel na teorie motivace. Teorií motivace je velké množství, ale svou podstatou si jsou podobné, vždy jde o motivování jedince k lepšímu výkonu za účelem zisku a to materiálního či nemateriálního. Kapitola obsahuje teorie instrumentalisty, teorie potřeb a teorie zaměřené na proces. Teorie motivace ukazují různé přístupy k motivaci. Motivační teorie se vyvíjely společně s managementem a využívaly poznatků oborů jako je psychologie. Nejvlivnějšími motivačními teoriemi jsou dle Armstronga tři druhy a jsou jimi teorie instrumentalisty, teorie zaměřené na obsah (teorie potřeb) a teorie zaměřené na proces, kam patří expektační teorie, teorie cíle a také spravedlnosti.

1.2.1 Teorie instrumentality Teorie instrumentalisty pochází z druhé poloviny 19. století. Její kořeny jsou spojovány s taylorismem. Instrumentalitu si lze vyložit jako přesvědčení, že pokud je jedna věc vykonána, povede k další jiné věci. Tato teorie poukazuje na motivační vazbu, která vychází z vědomí odměn a trestů, které po výkonu následují. Klade důraz na ekonomické výsledky i systém kontroly. Kontrola je

18

často ovlivněna vztahy na pracovišti, ale i přesto je tato teorie v dnešní době stále využívána (Amstrong, 2007).

1.2.2 Teorie potřeb Potřeba je základním prvkem těchto motivačních teorií. Uspokojení potřeby vede k dosažení cíle, pokud potřeba není uspokojena, vzniká stav nerovnováhy, což opětovně motivuje k uspokojení potřeby. Nejvlivnější a nejznámější motivace potřeb je od Maslowa. K dalším teoriím potřeb lze zařadit teorii vytvořenou v roce 1972, a to Alderferovu ERG teorii, která se zabývá třemi základními potřebami E existence, R - vztahu a G - růstu . McClelland identifikoval v roce 1975 tři potřeby, jež motivují manažery. Jsou to potřeby uplatnění, sounáležitosti a prosazení. Svůj význam získala teorie i z důvodu vazby s Maslowovou hierarchií potřeb (Amstrong, 1999).

1.2.3 Teorie zaměřené na proces Teorie zaměřené na proces poskytují manažerům užitečnější uplatnění možností k motivování lidí než již zmíněné teorie. Kladou důraz nejen na potřeby, ale i na psychologické procesy. Mezi teorie zaměřené na proces se řadí expektační teorie neboli teorie očekávání. Tento pojem byl prvně použit v roce 1964 – V. H. Vroomem v jeho teorii valance – instrumentalite – expektance. „Kognitivní teorie mají nesporně významné uplatnění při výkladu pracovního jednání, resp. výkladu motivů (pohnutek), které k němu vedou. Jejich společné východisko představuje poznatek, že lidé o skutečnostech, s nimiž se setkávají, uvažují, hodnotí je, učí se z nich, vytvářejí si současné určité představy o budoucím možném i tom, co by se mělo stát, mají určitá očekávání“ (Bedrnová, 2007, str.:387 – 388). Expektace a valence hrají v této teorii hlavní roli. Vyjadřují se pomocí rovnice, kdy M = f (V. E). „M“ značí úroveň, motivace, „V“ valence neboli očekávané uspokojení spojené s pracovním jednáním a „E“ exspektance je subjektivním očekáváním, že jednání povede k vytyčenému cíli (Bedrnová, 2007). Představitelem teorie spravedlnosti (rovnováhy) je J. S. Adams. Základním prvkem koncepce je spravedlnost, spravedlnosti je pro spoustu lidí velice důležitá. Někteří lidé věří tomu, že život je spravedlivý a naše jednání bude oceněno. Lidé srovnávají a porovnávají své výsledky v prvotním případě, tak mohou jednat nevědomě, ale pokud si povšimnou nižších výkonů některého zaměstnance, který 19

má stejnou pracovní náplň, zaměří se na to. Získáním stejné odměny s méně aktivním zaměstnancem vyvolá pocit nespravedlnosti. Pokud tato situace bude trvalá, povede k demotivaci aktivních pracovníků. Nadřízený by si měl, na takovéto situace dávat pozor a případě by se neměl vyhýbat konfliktu, ale naopak ho řešit. Spravedlnost můžeme vyjádřit vzorcem: vlastní výstup / vlastní vstup = výstup jiné osoby / vstup jiné osoby. Mezi vstupy zařazujeme čas, vzdělání, zkušenosti, dovednosti, věk, osobní kvality, praxe, vynaložené úsilí. K výstupům řadíme výdělek, příplatky, bezpečnost práce, vhodné pracovní prostředí, povýšené, uznání či možnost osobního rozvoje. Ano je velice těžké určit, zda je odměňování spravedlivé, proto je vždy známá filozofie podniku, dle které se řídíme (Bělohlávek, Košťan, Šuleř, 2006). Jako další můžeme jmenovat teorii cíle, která byla formulována Lathamem a Lockem a teorie reaktance.

1.3

Možnosti odměňování

V kapitole zaměřené na odměňování zaměstnanců je nejprve definován pojem odměňování. Poté je odměňovaní rozděleno do dvou forem, na peněžní odměny – základní, povinné a dodatky a na nepeněžní odměny. „Odměňování pracovníků patří tradičně k nejdůležitějším i nejsložitějším nástrojům jejich řízení. Jeho úkolem je získat a udržet kvalitní zaměstnance, přispívat k růstu jejich

výkonu

či

konkurenceschopnost

produktivity, podniku,

současně

mimo

jiné

však

zajistit

zabezpečovat,

aby

nákladovou podniková

produktivita práce rostla rychleji než mzdy. K dalším požadavkům na odměňování patří zpravidla i „vnitřní spravedlnost“, tj. diferenciace mezd odpovídající náročnosti a odpovědnosti pracovních míst i osobním výsledkům jednotlivých pracovníků“ (Urban, 2013, str.:123). Je velice důležité, aby lidé byli odměňování za hodnoty, které doopravdy podniku přinesou. V systému odměňování jsou různé nástroje. Odměna může být peněžní, ale i nepeněžní odměny jsou lákavé, patří k nim formální uznání, zaměstnanecké výhody či povýšení (Urban, 2013).

20

1.3.1 Základní peněžní odměna Mzda nebo plat je základní peněžní odměnou, je tvořena sazbou za předem domluvenou práci či pracovní pozici. Je důležitá i k ohledu na životní a penzijní pojištění, které je s platem spojeno. Tarify jsou založeny na určitých strukturách, ale dle inflace a vývoji trhu se mění (Amstrong, 1999). Mzda se rozděluje na časovou a úkolovou. Časová mzda, udává základní mzdu, obdrženou za určitý odpracovaný čas.

Měřítko

je nejčastěji v hodinách, ale vyskytuje se i

v odpracovaných dnech, týdnech či měsíci. Vzhledem k odměně za dobu pobytu v práci je důležitá správná tvorba systému tříd se spravedlivým rozdělením odměny. Úkolová mzda je mnohem jednodušším a nejčastěji používaným typem pobídkové formy. Mzda je dána za kus či dílo, zaměstnanec obdrží mzdu za kus vynásobenou počtem vyhotovení. I pokud je jeho denní norma obvykle 50 kusů, ale během dne stihne vyrobit 55, je mu vyplacena mzda za 55 kusů. Je však potřeba brát zřetel na kvalitu výrobků (Koubek, 2006).

1.3.2 Dodatky k základní peněžní odměně Základní peněžní odměna nemusí tvořit celkovou část peněžních příjmů, často jsou poskytovány zaměstnancům další odměny v podobě bonusů, které tvoří odměny za úspěšné výkony. Prémie jsou spjaty s předem stanovenými cíly organizace, vedou k motivaci zaměstnanců, přesněji jejich výkonu. Často se jedná o prémii z měsíčního či ročního zisku firmy. Společnost ŠKODA AUTO a.s. je vnímána jako velice prestižní zaměstnavatel a své zaměstnance za pečlivou práci odměňuje. Po kolektivním vyjednávání s odbory společnosti v dubnu roku 2014 byl domluven bonus 16 000 korun. Je to podíl na hospodářském výsledku společnosti za rok 2013.

Provize je nejčastější u obchodních zástupců, jedná se o

procentuální část hodnoty z prodeje. Může se jednat také o realitní kanceláře, které si určí provizi za prodej předem domluvené nemovitosti to v procentuální výši z celkové ceny, většinou se jedná o 4 – 6 %. V některých firmách se získává peněžní odměna v závislosti na délce zaměstnání (ŠKODA AUTO a.s.).

1.3.3 Povinné dodatky k základní peněžní odměně Základními zákonnými příplatky ke mzdě jsou mzda za práci přesčas, která však nesmí přesáhnout 8 hodin týdně či 150 hodin v kalendářním roce, příplatek tvoří dle zákona minimálně 25% průměrného výdělku. Příplatek za práci ve svátek je 21

tvořen 100% průměrného výdělku. Příplatek za práci v noci tvoří 10% průměrného výdělku. Příplatek za práci ve ztíženém pracovním prostředí je počítán z částky, kterou stanoví zákon v § 111 odst. 2 jako základní sazbu minimální mzdy a je to vždy minimálně 10% z této částky. Příplatek za práci v sobotu a neděli tvoří 10% z průměrné částky, je však možné domluvit se na jiné možnosti příplatku (ÚZ 985, Zákoník práce, 2014).

1.3.4 Nepeněžní odměny Nepeněžní benefity jsou u zaměstnanců velice oblíbené. Každý podnik nabízí zaměstnancům jiné benefity. Mezi nejčastěji u nás používané benefity jsou zařazeny příspěvky na stravování, a to ve formě stravenek či snížené ceně v předem

stanovené

provozovně.

Příspěvky

jsou

určeny

na

zvyšování

kvalifikace díky různým kurzům. Finanční příspěvek lze dostat i na dovolenou, a to domácí či zahraniční v některých případech přispívá zaměstnavatel i na tábory pro děti zaměstnanců. Příspěvky na kulturu a sport. Některé benefity jsou úzce spjaty s pracovním postavením. Jedná se třeba o služební auto, i to vede k motivaci pro podřízené, pokud se vypracují, budou i oni moct využívat dalších výhod (Koubek, 2006).

22

2

Praktická část

Praktická část je zaměřena na analýzu dotazového šetření na téma motivační faktory a jejich vliv na zaměstnance.

2.1

Metodologie dotazového šetření

V první kapitole praktické části je nastíněn postup dotazového šetření od vytvoření dotazníků až po analýzu získaných dat. Sociologický výzkum neboli dotazové šetření je stěžejním bodem praktické části. Metoda sběru dat pomocí dotazníku je zvolena po výběru cílové skupiny respondentů jako nejvhodnější možnost z důvodu specifických pracovních pozic a náročnosti osobního rozhovoru. Při vytváření dotazníku jsou voleny otázky, které povedou k odpovědi na předem stanovenou otázku, ale zároveň jsou podloženy teorií. V úvodu dotazníku je respondent seznámen s účelem dotazového šetření, je poučen pro správné vyplnění dotazníku, dále je poukázáno na čas, který zabere vyplnění a ubezpečeno o anonymitě. Výzkum je složen z devíti otázek. První otázka je osobního charakteru a slouží k zatřídění respondenta do určité skupiny. Otázky 2 – 9 jsou výzkumné, uzavřené, v některých případech je možnost doplnění vlastního odpovědi. V rámci pracovní pozice technicko-hospodářský pracovník je dotazové šetření rozdáno osobně. K dotazníku je přiložena obálka, aby se zachovala anonymita. U zbývajících

skupin

je

zvolena

jako

nejvhodnější

alternativa

elektronická

komunikace pomocí emailu. Dokument je odeslán v dokumentu Word office k rychlému a snadnému vyplnění, poslouží naformátování a vyplnění proběhne pomocí zaškrtávacího tlačítka. Jak v emailu, tak při osobním předání je požádáno o vyplnění do 1 týdne. Výzkumný vzorek čítá 15 osob z každé oblasti, tedy celkem 45. Po uplynutí týdne jsou získaná data analyzována pomocí grafů, tabulek. Každá otázka je okomentována s poukázáním na předpoklad odpovědi.

23

2.2

Vyhodnocení dat

Druhá část se zaobírá již konkrétními výsledky dotazového šetření, kterým předchází zmínka o návratnosti dotazového šetření.

Výsledky jsou slovně

komentovány a doplněny grafickým znázorněním či kontingenční tabulkou. Dotazové šetření trvalo jeden týden. Což je dostačující doba na vyhrazení pár minut k vyplnění a zároveň dotazník zůstává v podvědomí respondenta. Při delší době se předpokládá nižší úspěšnost návratnosti z důvodů již nevěnované pozornosti. Dotazník byl rozdán 45 respondentům, zpět se vrátilo 39, čili 6 respondentů z neznámého důvodu nevyplnilo. Návratnost 87% je velmi dobrá. Pro každou zastoupenou skupinu v dotazníku je náhodně vybráno 15 respondentů. U akademických pracovníků návratnost poukazuje na 73 %, čili 11 z 15 vybraných pracovníků odpovědělo. U IT 13 respondentů dotazové šetření vyplnilo - 87 %. Plná návratnost je pouze u technicko-hospodářských pracovníků, což mohlo pozitivně ovlivnit osobní předání dotazníku. Všechny vrácené dotazníky jsou řádně vyplněny a je možno je použít. V níže uvedené tabulce (tab. 1) je přehledně rozepsán věk a pohlaví respondentů, dle pracovní oblasti. Graf znázorňuje celkovou návratnost v rámci skupin pracovníků z celkového počtu správně vyplněných dotazníků, kterých je 39. Přesněji se jednalo o 15 dotazníků od technickohospodářských, 13 od IT a 11 od akademických pracovníků. Mezi respondenty mají větší podíl muži, a velký podíl na tom tvoří pracovní oblast IT, kde všech 13 dotazníků pochází od mužů. Z hlediska věkové kategorie tvoří nejpočetnější skupinu pracovníci ve věku 31 – 40 let a to 15 z 39 dotazovaných, druhou nejpočetnější skupinou je nejmladší dotazovaná část respondentů, která je tvořena zaměstnanci ve věku 18 – 30 let, u níž bylo získáno 13 správně vyplněných dotazníků. Pouze 4 respondenti jsou ve věku

50

a

více

let.

Nejméně

početnou

skupinu

tvoří

tři

ženy

z technickohospodářské oblasti a jeden muž z oblasti akademických pracovníků.

24

Tab. 1 Složení respondentů Pracovní oblast

Akademický pracovník

IT pracovník

Technickohospodářský

Ženy

Muži

Celkem

18 -30

1

18 -30

0

1

31 – 40

4

31 - 40

1

5

41 – 50

1

41 - 50

3

4

50 a více

0

50 a více

1

1

18 -30

0

18 -30

7

7

31 – 40

0

31 - 40

5

5

41 – 50

0

41 - 50

1

1

50 a více

0

50 a více

0

0

18 -30

2

18 -30

3

5

31 – 40

0

31 - 40

5

5

41 – 50

0

41 - 50

2

2

50 a více

3

50 a více

0

3

Celkem v %

11

28,21

13

33,33

15

38,46

Zdroj: Zpracováno podle dotazového šetření

Rozložení vyplněných dotazníků, dle skupin v % 33

29


IT pracovník

39

Technologicko-hospodářský

Zdroj: Zpracováno podle dotazového šetření Obr. 3: Rozložení respondentův %

Druhá otázka se respondenta táže na dobu vykonání své pozici. Má smyl informativní, ale současně bude dále porovnána i s jinými otázkami. V kontingenční tabulce jsou vidět konkrétní odpracovaná léta v oboru, nejvíce zkušeností v oboru, dle let mají akademičtí pracovníci a to 5 respondentů, naopak u IT pracovníků je ze vzorku zaměstnanců pouze 1 s 10 a více lety praxe v oboru. V grafickém

znázornění

jsou

hromadně 25

porovnáni

pracovníci

s odlišným

pracovním zaměřením, bez ohledu na věk či pohlaví. Největší část respondentů tvoří zaměstnanci pracující na oddělení 5 -10 let. Naopak nacházíme pouze jednu zaměstnankyni, která je v oboru méně než jeden rok. Tab. 2 Kontingenční tabulka s přehledem odpracovaných let zaměstnanců Méně než rok 18 -30 0 Akademick 31 - 40 0 ý 41 50 0 pracovník 50 a více 0 Pracovní oblast

IT pracovník

Technickohospodářs ký

Ženy

1-5 let

5-10 let

10 a více

1 1 0 0

0 3 0 0

0 0 1 0

Méně než rok 18 -30 0 31 - 40 0 41 - 50 0 50 a více 0 Muži

1-5 let

5-10 let

10 a více

0 1 0 0

0 0 0 0

0 0 3 1

18 -30

0

0

0

0

18 -30

0

4

3

0

31 - 40

0

0

0

0

31 - 40

0

1

4

0

41 - 50

0

0

0

0

41 - 50

0

0

0

1

50 a více

0

0

0

0

50 a více

0

0

0

0

18 -30

1

1

0

0

18 -30

0

2

1

0

31 - 40

0

0

0

0

31 - 40

0

1

4

0

41 - 50

0

0

0

0

41 - 50

0

0

1

1

50 a více

0

0

0

3

50 a více

0

0

0

0

Zdroj: Vlastní zpracování podle dotazového šetření

Odpracovaná léta zaměstnanců v % 17,95 15,38 12,82

12,82 10,26

7,69

10,26 7,69

2,56

méně než 1 rok

2,56

1 – 5 let


5 – 10 let IT pracovník

10 a více Technologicko-hospodářský

Zdroj: Vlastní zpracování podle dotazového šetření Obr. 4 Odpracovaná léta zaměstnanců v konkrétní pracovní oblasti v %

Třetí otázka se ptá na důvod výběru pracovní pozice. Je navrhnuto pět možností a šestá otevřená odpověď, kde je možno doplnit pokud si respondent nevybere. Možnost doplnění je zvolena pouze jedním z dotazovaných, konkrétně se jedná o 26

technickohospodářského pracovníka ve věkovém rozlišení 31 – 40 let. Vzhledem k jedinečnosti odpovědi je vhodné ji zmínit. Odpověď zaměstnance je: „ možnost podílet se a vést od začátku nový projekt“. Zmíněná možnost je velice dobrý důvod ke změně pozice v oboru, pokud se naskytne možnost podílet se na novém projektu a současně má zaměstnanec dostatečné množství předpokladů k úspěšnému dokončení úkolu je přijetí pracovní pozice určitě namístě. Při této odpovědi se poukázaly rozlišnosti mezi skupinami. V každém z oborů značně převládá jiný důvod. U akademických pracovníků zaznívají tři možnosti odpovědí, z nichž uplatnění kvalifikace zvolil jen jeden respondent. Nejčastější zvolenou odpovědí je šíření znalostí a dovedností a také seberealizace. U IT pracovníků převládá uplatnění kvalifikace, dále se ukazuje i u dvou respondentů odpověď: nebyla jiná možnost. Vzhledem k tomu, že se jedná o muže, kteří jsou v oboru zaměstnaní 5 – 10 let lze usuzovat, že i přes prvotní nemožnost jiného uplatnění jsou vzhledem k odpracované době na místě celkem spokojeni. Již je zmíněna jedna konkrétní odpověď u technickohospodářských pracovníků, ale převažuje, zde odpověď, která akademických ani IT pracovníků nepadla ani jednou a to dobré platební podmínky. V následující kontingenční tabulce jsou vidět všechny odpovědi a graf znázorňuje rozdíly ve skupinách.

Preference výběru zaměstnání v % 23,8 15,38 10,26

0 0 Dobré platební podmínky

12,82 5,13

5,13 2,56

2,56

Uplatnění kalifikace

12,82

2,56 2,56

Šíření znalostí Seberealizace a dovedností


IT pracovník

Zdroj: Vlastní zpracování podle dotazového šetření Obr. 6 Preference výběru zaměstnání v %

27

0

2,56

Nebyla jiná možnost

0 0

2,56

Jiné důvody (prosím uveďte)


Tab. 3 Důvod výběru pracovní pozice

Pracovní oblast


IT pracovník

Ženy

IT pracovník


Šíření Seberealiza znalostí a ce dovedností

Nebyla jiná možnost


18 -30

0

0

0

1

0

0

31 – 40

0

1

1

2

0

0

41 – 50

0

0

0

1

0

0

50 a více

0

0

0

0

0

0

18 -30

0

0

0

0

0

0

31 – 40

0

0

0

0

0

0

41 – 50

0

0

0

0

0

0

50 a více

0

0

0

0

0

0

18 -30

2

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

50 a více Muži

0

1

1

0

1

0

Technicko- 31 – 40 hospodářský 41 – 50


Dobré Uplatnění platební kvalifikace podmínky

18 -30

0

0

0

0

0

0

31 - 40

0

0

1

0

0

0

41 - 50

0

0

2

1

0

0

50 a více

0

0

1

0

0

0

18 -30

0

6

1

0

0

0

31 - 40

0

3

0

0

2

0

41 - 50

0

0

0

1

0

0

50 a více

0

0

0

0

0

0

18 -30

2

1

0

0

0

0

31 - 40

2

1

1

0

0

1

41 - 50

0

1

0

1

0

0

50 a více

0

0

0

0

0

0


Jaký máte vztah ke své profesi, je otázka číslo 4. Předmětem této otázky je zjištění, zda lidé pracují s radostí či vykonávání pracovních úkolů berou pouze jako povinnost. V práci lidé tráví velkou část svého času a i během volna práce zůstává v podvědomí jedince, proto je spokojenost na pracovišti velice důležitá. U respondentů všech skupin je pozitivní vztah a naplňující práce nejčastěji volenou variantou. Druhou nejčastěji volenou variantou je, že práce je pouze zdrojem příjmu. I v této otázce byl prostor pro respondenty, kteří si nevybrali z alternativ. 28

Tuto možnost využili hned dva pracovníci. Jejich odpovědi zněly: „má práce mě baví, ale do budoucna bych ráda vyzkoušela i jinou profesi“. Vzhledem k věku respondenta a odpracované době je odpověď velice vhodná a poukazuje na dosavadní spokojenost se současnou pozicí. Druhou odpovědí je: „ baví mě a je i dobrým zdrojem příjmu“. Tato zmíněná kombinace je vysněnou pro většinu pracovníků, aby díky práci, která je baví, získali i dostatek finančních prostředků na své primární i sekundární potřeby. Pozitivním zjištěním je, že pouze 1 z 39 oslovených má negativná vztah k práci a vykonávání ji bere pouze jako povinnost. Ostatní odpovědi a přesný počet zvolených odpovědí ukazuje kontingenční tabulka, graf porovnává skupiny respondentů dle pracovního zaměření.

Vztah k profesi v % 25,64

25,64

17,95 12,82 7,69 5,13 2,56

Velice pozitivní, má práce mě naplňuje

2,56

Je to zdroj příjmu


Negativní, práce je pro mne pouze povinností

IT pracovník

Zdroj: Vlastní zpracování podle dotazového šetření Obr. 6 Vztah zaměstnanců k profesi v %

29



Tab. 4 Vztah pracovníků k profesi

Pracovní oblast

Ženy

18 -30 Akademický pracovník

IT pracovník


Velice Negativní, pozitivní, práce je Je to zdroj má práce pro mne příjmu mě pouze naplňuje povinností 1 0 0

Jiné důvody (prosím uveďte) 0

31 - 40

4

0

0

0

41 - 50

0

1

0

0

50 a více

0

0

0

0

18 -30

0

0

0

0

31 - 40

0

0

0

0

41 - 50

0

0

0

0

50 a více

0

0

0

0

18 -30

1

0

0

1

31 - 40

0

0

0

0

41 - 50

0

0

0

0

50 a více

3

0

0

0

18 -30

0

0

0

0

31 - 40

1

0

0

0

41 - 50

3

0

0

0

50 a více

1

0

0

0

18 -30

4

3

0

0

31 - 40

2

2

1

0

41 - 50

1

0

0

0

50 a více

0

0

0

0

18 -30

2

1

0

0

31 - 40

3

2

0

0

41 - 50

1

0

0

1

50 a více

0

0

0

0

Muži


IT pracovník



Pátá otázka si brala za cíl, zjištění spokojenosti zaměstnanců s platebními podmínkami. Mzda či plat je s prací přímo spojena a bez hmotné odměny by málo kdo pracoval. V dnešní době již nejsou běžné směnné obchody, proto jsou finanční prostředky, které si v práci vyděláme moc důležité. Za výdělek jsme schopni uspokojovat potřeby. Potřeby jsou největší hnací silou člověka. Pokud 30

není zaměstnanec spokojen s platovým ohodnocením, značí to, že ne všechny potřeby dokáže uspokojit. Ve výzkumu jsou značně nespokojeni IT pracovníci, kde pouze 1 je s ohodnocením spokojen a naopak 2 spokojeni nejsou vůbec, 6 zaměstnanců je spíše nespokojeno a 5 zaměstnanců je spíše spokojeno. U této skupiny by bylo do budoucna vhodné zvolit jako nástroj motivace finanční ohodnocení např.: formou bonusu. Odpověď spíše ano, je volena nejvíce všemi kategoriemi, u technicko-hospodářských pracovníků to je současně i nejhorší zvolená možnost, je tedy vidět, že zaměstnanci jsou se svou mzdou spokojeni. Akademičtí pracovníci, jsou také se svým mzdovým tarifem převážně spokojeni jen jeden respondent, zaškrtl v dotazníku možnost spíše nespokojen. U této otázky bohužel nejde úplně porovnávat, přeci jen oblast působení nám neprozradí postavení pracovníka. Otázka o spokojenosti s platebními podmínkami bude následně porovnána ve spojitosti s otázkou č. 7, která se ptá na význam hmotné či nehmotné motivace. Předpokladem je, že zaměstnanci, kteří nejsou s platem spokojeni, upřednostňují motivaci hmotnou a naopak spokojení pracovníci raději uslyší pochvalu či možnost kariérního růstu před finančním bonusem. Odpověď na položenou otázku bude zodpovězena po znázornění všech otázek. Pod textem je opět vložena jak kontingenční tabulka, tak i graf porovnávající skupiny. Stejně tak jako v předchozích případech. Spokojenost s pracovními podmínkami v % 25,64 20,51 15,38 12,82

12,82

5,13 2,56

2,56

2,56 0

Ano

Spíše ano


Spíše ne IT pracovník

0

Vůbec ne, proč? Technologicko-hospodářský

Zdroj: Vlastní zpracování podle dotazového šetření Obr. 8 Spokojenost s platebními podmínkami v rámci skupin v %

31

0

Tab. 5 Spokojenost s platebními podmínkami Pracovní oblast


IT pracovník


Ženy

Ano

Spíše ano

Spíše ne

18 -30

0

0

1

Vůbec ne, proč? 0

31 - 40

1

3

0

0

41 - 50

0

1

0

0

50 a více

0

0

0

0

18 -30

0

0

0

0

31 - 40

0

0

0

0

41 - 50

0

0

0

0

50 a více

0

0

0

0

18 -30

0

2

0

0

31 - 40

0

0

0

0

41 - 50

0

0

0

0

50 a více

1

2

0

0

18 -30

0

0

0

0

31 - 40

0

1

0

0

41 - 50

1

2

0

0

50 a více

0

1

0

0

18 -30

1

2

4

0

31 - 40

0

1

3

1

41 - 50

0

1

0

0

50 a více

0

0

0

0

18 -30

2

1

0

0

31 - 40

2

3

0

0

41 - 50

0

2

0

0

50 a více

0

0

0

0

Muži


IT pracovník



Další otázka, která v dotaznících zazněla, zjišťuje význam motivace pro zaměstnance. V teorii je uvedeno, že motivace je velice důležitá nejen v práci, ale ve všech sférách života jedince. Vnitřní pohnutky poukazují na to, čeho se chce dosáhnout a vnější pohnutky neboli stimuly k tomu dopomáhají. Otázka má za cíl podložit teorii i praktickým zjištěním. Na otázku spojenou s významem motivace jen jeden respondent odpovídá odlišně od ostatních a to: „nemá pro mne žádný význam“. Ostatních 38 dotazovaných zvolilo možnost: „motivace je pro mne 32

důležitá“. Což bylo díky teorii předpokládáno. Vzhledem k téměř jednomyslné odpovědi není k této otázce uvedena tabulka, ale pouze graf, i v grafu je patrné z jaké oblasti je pracovník, pro kterého motivace smysl nemá.

Význam motivace v % 35,9

33,33 28,21

0 Je pro mne důležitá

0

2,56

Nemá pro mne žádný význam


IT pracovník

0

0

0

Jiné důvody (prosím uveďte) Technologicko-hospodářský

Zdroj: Vlastní zpracování podle dotazového šetření Obr. 9 Význam motivace pracovníků v %

Jak je řečeno v teorii a současně zjištěno v předchozí otázce je motivace důležitá pro 98% respondentů. Motivaci lze rozdělit na hmotnou a nehmotnou. Oba pojmy jsou vysvětleny v teoretické části. Preference motivace záleží na charakteru osobnosti, ale dá se předpokládat i spojitost s platovým ohodnocením. Pokud má zaměstnanec nedostačující základní plat, nejspíše preferuje hmotné motivační prostředky. To se i potvrzuje u skupiny pracovníků z oblasti IT, v otázce č. 4 je zjištěno, že 8 z 13 pracovníků je spíše nespokojeno až nespokojeno se svou mzdou a současně v oblasti IT je až na jednoho respondenta upřednostňována hmotná motivace nad motivací nehmotnou. U ostatních skupin jsou, jak je možno vidět v grafu i tabulce poměry mezi typy motivace rozloženy celkem rovnoměrně. Na každém oddělení je vhodné, aby byli pracovníci různých typů, pokud by bylo oddělení složeno jen z pracovníků dychtících po nehmotné motivaci například kariérním růstu, mohl by na pracovišti vzniknout nepříjemné klima. Zajímavé je i porovnání mužů a žen v jednotlivých kategoriích. V tomto srovnání je bohužel 33

nutné vynechat kategorii IT pracovníků, kde všechny dotazníky pochází od mužů. Mezi akademickými pracovníky volí nehmotnou motivaci 4 muži a 3 ženy. Větší rozdíl však nastává u technickohospodářských pracovníků, kde hmotnou motivaci preferuje pouze 1 žena a naopak 5 mužů. Tab. 6 Typy motivace

Pracovní oblast


IT pracovník


Ženy

Hmotná motivace (např.: peníze)

Nehmotná motivace (např.: pochvala)

18 -30 31 – 40 41 – 50 50 a více 18 -30 31 - 40 41 - 50 50 a více 18 -30 31 - 40 41 - 50 50 a více

0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1

1 2 1 0 0 0 0 0 2 0 0 2

Muži

Hmotná motivace (např.: peníze)


18 -30 31 - 40 41 - 50 50 a více 18 -30 31 - 40 41 - 50 50 a více 18 -30 31 - 40 41 - 50 50 a více

0 1 1 0 7 5 0 0 1 2 2 0

0 0 2 1 0 0 1 0 2 3 0 0


Typy motivace v %

30,77 23,08 17,95

15,38 10,26

2,56

Hmotná motivace (např.: peníze) Akademický pracovník


IT pracovník

Zdroj: Vlastní zpracování podle dotazového šetření Obr. 10 Významnost typu motivace v % 34


Otázku číslo 8 tvoří 12 motivačních faktorů. U každého z nich je možnost výběru ze 4 variant: velice důležité, důležité, méně důležité a nedůležité. Výsledek otázky poukáže jaký je správný motivační nástroj pro danou skupinu respondentů. Vzhledem k přehlednosti je otázka vyhodnocena v rámci skupiny.

Odpověď

nedůležité je použita jen třemi respondenty, tuto možnost zmiňují vždy pracovníci IT oddělení a jednalo se tak u motivace prostřednictvím pracovní výzvy a získání vyšší zodpovědnosti. Vzhledem k velkému možnosti je zde vypsáno, jen nejvíce důležitý faktor u každé skupiny, ostatní je znázorněno pomocí grafu, který je vytvořen zvlášť pro každou sekci pracovníků. U skupiny IT jsou za velice důležité nejčastěji označeno devíti respondenty dobré platební podmínky. Jen jedenkrát je v možnosti velice důležité označena vyšší odpovědnost. Vzorek respondentů patřící k akademickým pracovníkům označilo nejčastěji za velice důležité pracovní výzvu, ve stejném sloupku se jako nejméně označovaný faktor ukázal, kladný vztah na pracovišti, za velice důležitý jej považují pouze 2 akademici. U THP pracovníků je za velice důležité považována 9 z 15 respondentů důvěra. Jen dvěma technicko-hospodářskými pracovníky z vybraného vzorku je označena za velice důležité vyšší zodpovědnost.

Motivační faktory - akademičtí pracovníci 8 7 6 5

6

66

7 66

5 4

4 3

555 4

4

4

33

3

2

2 22 2 2 1 1 11 1

Velice důležité

Důležité

Méně důležité

Dobré platební podmínky Jistota pracovního místa Kladný vztah s nadřízeným Osobní růst Profesní výzva Vyšší odpovědnost

Nedůležité

Důvěra Kladné vztahy na pracovišti Možnost povýšení Pracovní prostředí Uznání za dobře odvedenou práci Vztah k práci

Zdroj: Vlastní zpracování podle dotazového šetření Obr. 11 Motivační faktory u akademických pracovníků 35

Motivační faktory - IT pracovníci 9 7 44

5555 222 2 1

8 66

7 7 5

3

9

8

4

7 4 2 22 1 1

Velice důležité

Důležité

3

6

33 1

2

Méně důležité


1

2

Nedůležité


Zdroj: Vlastní zpracování podle dotazového šetření Obr. 10 Motivační faktory u IT pracovníků

Motivační faktory - THP pracovníci 13 10

9 5 5

8 6

6 3

8

7 5 3

Velice důležité

6

5

99 7 6

10 8

9

5

2

5 1

Důležité

22

3 1

2

Méně důležité


Nedůležité


Zdroj: Vlastní zpracování podle dotazového šetření Obr. 12 Motivační faktory u THP pracovníků 36

V poslední otázce dostávají respondenti možnost výběru jedné a více odpovědí. Až na výjimky je této možnosti využíváno. Celkově 39 respondentů označilo 89 důvodů, které by vedly ke změně profese. Nejčastěji jsou vybírány dvě až tři odpovědi, které spolu souvisejí. Pracovníci, kteří preferují poklidné pracovní prostředí, předkládají jako možnost k ukončení pracovních povinností spojených s danou pozicí neshody s nadřízeným a současně i neshody se spolupracovníky. Klid na pracovišti preferují především respondenti zapadající do kategorií 40 a více let. Těmito pracovníky je pouze v jednom případě jako důvod změny pracovní pozice zvolen výjezd za prací do zahraničí. Tento fakt je pochopitelný k jejich věku a zázemí, které již mají vybudované. U mladších kategorií je naopak druhou nejčastější záminkou pro změnu místa výjezd do zahraničí. U odpovědí práce v zahraničí a vyšší pracovní ohodnocení je opět znatelná shoda a často respondent volí obě možnosti, v některých případech je k nim skloubena nemožnost pracovního růstu. Je vidět, že zaměstnanci mají chuť se učit novým věcem a svou kariéru i osobní život posunout o kus dál. Nejčastější možností je však finančně výhodnější nabídka, která upoutá 27 ze všech respondentů. Druhou v pořadí je práce v zahraničí, tu označilo 18 dotazovaných. Neshody s vedoucím pracovníkem odrazuje 17 osob. Patnáct pracovníků potřebuje ke své motivaci vidinu pracovního růstu. Nejen neshody s vedoucím, ale i neshody se spolupracovníky jsou velice nepříjemné a 11 z dotazovaných by bylo z tohoto důvodu schopno odejít. Jen jeden z respondentů využívá možnosti doplnění preferované varianty a tou je: „zajímavější pracovní náplň“. Vše je nastíněno i v tabulce a rozdíly ve skupinách v grafickém znázornění. Z porovnání žen ve skupinách THP a akademických pracovníků vyplívá, že u akademiků je kladen větší důraz na pracovní růst, ten spolu s nabídkou práce v zahraničí je vybírán nejčastěji u žen zastávajících pozici technickohospodářského pracovníka je označováno za důvod k odchodu klima na pracovišti, které je narušeno vztahy mezi kolegy či vztahem s nadřízeným pracovníkem. U mužů k velké rozdílnosti nedochází, ve všech kategoriích je pro pracovníky finančně výhodnější nabídka na prvním místě.

37

Tab. 7 Důvody ke změně pracovní pozice

Pracovní oblast


IT pracovník


Práce Neshody Neshody Nemožnost v s se pracovního zahra nadřízen spolupra růstu ničí ým covníky


Ženy

Finančně výhodnější nabídka

18 -30

0

1

1

1

0

0

31 - 40

2

4

3

0

0

0

41 - 50

0

0

0

1

1

0

50 a více

0

0

0

0

0

0

18 -30

0

0

0

0

0

0

31 - 40

0

0

0

0

0

0

41 - 50

0

0

0

0

0

0

50 a více

0

0

0

0

0

0

18 -30

2

2

0

0

0

1

31 - 40

0

0

0

0

0

0

41 - 50

0

0

0

0

0

0

50 a více

1

0

0

3

3

0

18 -30

0

0

0

0

0

0

31 - 40

1

1

1

0

0

0

41 - 50

3

0

2

2

1

0

50 a více

0

0

0

1

1

0

18 -30

6

5

2

2

1

0

31 - 40

5

1

4

2

0

0

41 - 50

0

0

0

1

0

0

50 a více

0

0

0

0

0

0

18 -30

2

2

0

0

0

0

31 - 40

3

1

2

3

1

0

41 - 50

2

1

0

2

2

0

50 a více

0

0

0

0

0

0

Muži Akademický pracovník

IT pracovník



38

Důvody ke změně pozice v % 12,36 11,24 8,99 7,87 6,74

6,74 6,74 6,74

6,74

6,74 5,62 4,49

4,49

2,25 1,12 Finančně výhodnější nabídka

Práce v zahraničí


Nemožnost pracovního růstu

Neshody s nadřízeným

IT pracovník

Zdroj: Vlastní zpracování podle dotazového šetření Obr. 13 Důvody, které mohou vést ke změně pozice v %

39

Neshody se spolupracovníky

1,12 Jiné (prosím uveďte)


Závěr První část práce je věnována teorii, vysvětluje pojmy spojené s motivací, motivačními faktory, pracovní motivací, demotivací a dalšími velice důležitými pojmy, které pomohou i laické veřejnosti pochopit důležitost motivačních faktorů a jejich vliv na zaměstnance Druhá část se opírá o dotazové šetření. Dotazník je určen třem skupinám pracovníků a to akademickým, IT a technicko-hospodářských pracovníků a má za úkol zjistit rozdílnosti motivace mezi skupinami. Dotazové šetření se skládá z devíti otázek spojených s již výše zmíněnou motivací zaměstnanců. Během výzkumu bylo zjištěno, že IT pracovníci považují v drtivé většině za nejvhodnější hmotnou motivaci. Dobré finanční podmínky jsou pro ně prioritou, naopak pracovní prostředí či vyšší odpovědnost nejsou pro většinu zkoumaného vzorků důležité.

Jako vhodný motivační prostředkem pro IT pracovníky

shledávám finanční odměnu například ve formě bonusů. U akademických pracovníků z motivujících faktorů převládá profesní výzva, vztah k práci, osobní růst a pracovní prostředí. Jedná se tedy o nehmotnou motivaci. Nehmotná motivace je pro pracovníky důležitá i z důvodu, že s platebními podmínkami jsou spokojeni. Jako hlavní motivační faktor bych u skupiny akademických pracovníků volila např.: školení k získávání znalostí v oboru a tím naplnila touhu po osobním růstu. Poslední zkoumanou skupinou jsou technicko-hospodářští pracovníci i ti jsou převážně spokojeni se svým platovým ohodnocením i z tohoto důvodu si své pracovní místo nejčastěji zvolili. K nejčastěji preferovanému motivačnímu faktoru patří důvěra, která koresponduje s kladným vztahem s nadřízeným, uznání za dobře odvedenou práci, ale i možnost povýšení a pracovní výzva. K udržení spokojenosti těchto pracovníků, jsou dobré vztahy na pracovišti a důvěra vložená do současných, ale i nových úkolů. Důležitým poznatkem je i zjištění o důvodech, které by vyvolali v pracovníkovi chuť změnit pozici. Finančně výhodnější nabídku volili zaměstnanci nejvíce, ale již bylo zmíněno, že pracovníci akademických a THP profesí jsou s platem spokojeni. Největší hrozbu tedy tvoří IT pracovníci.

40

Druhou nejčastější možností je práce v zahraničí, k té se kladně vyjádřila drtivá většina zaměstnanců do 40 let. Proto bych doporučila, ve všech třech skupinách, pokud se v oddělení možnost vycestování do zahraničí nabízí, napomoci zaměstnancům s vhodnou kvalifikací vycestovat. Třetím negativním faktorem, který by mohl zapříčinit ukončení pracovního poměru, jsou vztahy na pracovišti. Vztahy na pracovišti, jsou z výběrového vzorku důležité ve větší míře pro starší pracovníky. Ale vhodné pracovní klima napomáhá k větší pohodě a soustředěnosti na pracovišti. Proto i ve spojitosti s tímto faktorem kladu důraz na všechny kategorie. Dalším srovnáním je posouzení motivačních prostředků u mužů a žen, vždy je vhodné posoudit zaměstnance konkrétně a neutvářet motivaci hromadně. Dotazové šetření nastiňuje, že starší ženy spíše volí nehmotnou motivaci a klid na pracovišti. Naopak mladší ženy u obou kategorií raději dychtí po zkušenostech ať už v zahraničí a využívají možností, které napomůžou kariérnímu růstu. Muži se shodují mnohem více, jejich závislost na motivačních faktorech je takřka stejná. To však nasvědčovala i otázka týkající se upřednostnění motivace hmotné či nehmotné. Z těchto skutečností je vhodné doporučit motivátory pro muže ve stylu odměny se vztahem na mzdu a u žen příznivé pracovní podmínky a zajímavé úkoly k realizaci. Důvodem využívání motivačních prostředků je udržení kvalitních a kvalifikovaných zaměstnanců. Trh práce sice nabízí velké množství pracovních sil, ale v případě, že je zaměstnanec zaškolen, kvalifikován a dobře plní svou práci, je škoda nejen přijít o investici do nového zaměstnance, ale především o zaměstnance samotného.

41

Seznam literatury Bedrnová, E., Nový, I. a kol. Psychologie a sociologie řízení. 3. Vydání. Praha: Management Press, 2007. ISBN 978-80-7261-169-0. Amstrong, M.: Personální management. 1. Vydání. Praha: Grada Publishing, spol. s.r.o., 1999. ISBN 80–7169-614-5 Koubek, J.: Řízení lidských zdrojů. 3. Vydání. Praha: Management Press, 2006. ISBN 80-7261-033-3 Nakonečný, M.: Sociální psychologie organizace. 1. Vydání. Praha: Grada Publishing, a.s., 2005. ISBN 80-247-0577-X Amstrong, M.: Řízení lidských zdrojů. 10. Vydání. Praha: Grada Publishing, a.s., 2007. ISBN 978-80-247-1407-3 Urban, J.: Řízení lidí v organizaci. 2. Rozšířené vydání. Praha: Wolters Kluwer ČR, a.s., 2013. ISBN 978-80-7357-925-8 Plamínek, K.: Jak zařídit, aby pro vás lidé rádi pracovali. 1. Vydání. Praha: Grada Publishing, a.s., 2007. ISBN 978-80-247-1991-7 Bělohlávek, F.: 15 typů lidí jak s nimi jednat, jak je vést a motivovat. 1. Vydání. Praha: Grada Publishing, a.s., 2010. ISBN 978-80-247-3001-1 Bělohlávek, F., Košťán, P., Šuleř, O., Management, 1. Vydání. Brno: Computer Press, a.s., 2006. ISBN 80-251-0396-X Křivohlavý, J.: Hořet, ale nevyhořet. 2. Přepracované vydání. Kostelní Vydří: Karmelitánské nakladatelství, s. r. o., 2012. ISBN 978-80-7195-573-3 ÚZ, Zákoník práce 2014, Ostrava: nakladatelství Sagit, a.s., 2014, ISBN 978-807488-010-0 Škodovácký odborář: týdeník odborové organizace [online] 2014 [cit. 21-11-2014 ]. Dostupné z: http://www.odborykovomb.cz/FRONTEND/PDF/skodovackyodborar/2014/1114.pdf. Blog.Idnes – provize realitních makléřů [online] 2014 [cit. 20-11-2014 ]. Dostupné z: http://vitjansa.blog.idnes.cz/c/342797/Jak-velka-je-provize-u-realitni kancelare.html ProByznys.info – demotivace [online] 2014 [cit. 21-11-2014 ]. Dostupné z: http://probyznysinfo.ihned.cz/lide-a-personalni-rizeni-manazerske-dovednosti/c160373100-pohled-z-druhe-strany-nez-motivacni-jak-branit-demotivacizamestnancu

42

Filozofie úspěch – Maslowova hierarchie potřeb [online] 2014 [cit. 28-11-2014 ]. Dostupné z: http://www.filosofie-uspechu.cz/jak-motivovatzamestnance/maslowova_pyramida/

43

Seznam obrázků a tabulek Seznam obrázků Obr. 1: Schématické znázornění vztahu nedostatku, potřeb, motivace a činnosti (chování, resp. Jednání člověka). ......................................................................... 11 Obr. 2: Maslowova hierarchie potřeb .................................................................... 12 Obr. 3: Rozložení respondentův %....................................................................... 25 Obr. 4 Odpracovaná léta zaměstnanců v konkrétní pracovní oblasti v % ............ 26 Obr. 6 Preference výběru zaměstnání v % ........................................................... 27 Obr. 6 Vztah zaměstnanců k profesi v % ............................................................. 29 Obr. 8 Spokojenost s platebními podmínkami v rámci skupin v % ....................... 31 Obr. 9 Význam motivace pracovníků v % ............................................................. 33 Obr. 10 Významnost typu motivace v % ............................................................... 34 Obr. 11 Motivační faktory u akademických pracovníků ........................................ 35 Obr. 10 Motivační faktory u IT pracovníků ............................................................ 36 Obr. 12 Motivační faktory u THP pracovníků ........................................................ 36 Obr. 13 Důvody, které mohou vést ke změně pozice v % .................................... 39

Seznam tabulek Tab. 1 Složení respondentů ................................................................................. 25 Tab. 2 Kontingenční tabulka s přehledem odpracovaných let zaměstnanců ........ 26 Tab. 3 Důvod výběru pracovní pozice .................................................................. 28 Tab. 4 Vztah pracovníků k profesi ........................................................................ 30 Tab. 5 Spokojenost s platebními podmínkami ...................................................... 32 Tab. 6 Typy motivace ........................................................................................... 34 Tab. 7 Důvody ke změně pracovní pozice ........................................................... 38 44

Seznam příloh Příloha č. 1 Dotazník ............................................................................................ 46 Příloha č. 2 Vzor vyplněného dotazníku ............................................................... 50

45

Příloha č. 1 Dotazník

Dobrý den, Vážený respondente, jmenuji se Oldřiška Tošovská a jsem studentkou bakalářského studia Vysoké školy ŠKODA AUTO, o.p.s. Ráda bych Vás touto formou požádala o vyplnění krátkého dotazníku k mé bakalářské práci na téma Motivační faktory a jejich vliv na zaměstnance. Cílem je zjištění vlivu motivačních faktorů u zcela odlišných skupin. Odpovědi jsou zcela anonymní. Dotazník se skládá z devíti otázek. U každé otázky je popsáno, zda je možnost výběru jedné či více odpovědí. U části otázek je možnost doplnění odpovědi, pokud Vám nevyhovuje odpověď, prosím neváhejte a doplňte Vámi preferovanou variantu.

Předem Vám děkuji za pomoc, ochotu a strávený čas při vyplnění dotazového šetření. Oldřiška Tošovská

46

1. Označte prosím kategorii, která odpovídá Vaší pracovní pozici, pohlaví i věku.

Pohlaví

Pohlaví

Pohlaví

Pohlaví

Pohlaví

Pohlaví

Pohlaví

Pohlaví

-

-

-

-

-

-

-

-

Věk

Věk

věk

Věk

Věk

věk

věk

věk

31-40

41-50

50 a více

Žena

Muž

Pracovní oblast 18 – 30

31-40

41-50

50 a více

18 – 30


IT pracovník

Technickohospodářský pracovník

2.

Jak dlouho působíte na současné pozici? Vyberte prosím jen jednu odpověď. Méně než rok 1 – 5 let 5 – 10 let 10 a více

3.

Z jakého důvodu jste si současné zaměstnání vybral (a)? Vyberte prosím jen jednu odpověď. Dobré platební podmínky Uplatnění kvalifikace Šíření znalostí a dovedností Seberealizace Nebyla jiná možnost Jiné důvody (prosím uveďte) ………………………………………………………………………………………..

47

4.

Jaký máte vztah ke své profesi? Vyberte prosím jen jednu odpověď. Velice pozitivní, má práce mě naplňuje Je to zdroj příjmu Negativní, práce je pro mne pouze povinností Jiné důvody (prosím uveďte) ………………………………………………………………………………………..

5.

Jste spokojen (a) s platebními podmínkami? Vyberte prosím jen jednu odpověď.

Ano Spíše ano Spíše ne Vůbec ne, proč? ………………………………………………………………………………………..

6.

Jaký význam má na Vás motivace? Vyberte prosím jen jednu odpověď. Je pro mne důležitá Nemá pro mne žádný význam Jiné důvody (prosím uveďte) ………………………………………………………………………………………..

7.

Jaký typ motivace má pro Vás při vykonávání vaší pozice větší význam? Vyberte prosím jen jednu odpověď. Hmotná motivace (např.: peníze) Nehmotná motivace (např.: pochvala)

48

8.

Ohodnoťte motivační faktory, dle důležitosti. Velice

Důležité

důležité

Méně důležité

Nedůležité

Dobré platební podmínky Důvěra Jistota pracovního místa Kladné vztahy na pracovišti Kladný vztah s nadřízeným Možnost povýšení Osobní růst Pracovní prostředí Profesní výzva Uznání

za

dobře

odvedenou práci Vyšší odpovědnost Vztah k práci

9.

Jaké okolnosti by Vás přiměly opustit současnou pracovní pozici? Můžete vybrat jednu či více možností. Finančně výhodnější nabídka Práce v zahraničí Nemožnost pracovního růstu Neshody s nadřízeným Neshody se spolupracovníky Jiné (prosím uveďte) ……………………………………………………………………………………

Moc děkuji za ochotu a Váš čas. Oldřiška Tošovská

49

Příloha č. 2 Vzor vyplněného dotazníku Dobrý den, Vážený respondente, jmenuji se Oldřiška Tošovská a jsem studentkou bakalářského studia Vysoké školy ŠKODA AUTO, o.p.s. Ráda bych Vás touto formou požádala o vyplnění krátkého dotazníku k mé bakalářské práci na téma Motivační faktory a jejich vliv na zaměstnance. Cílem je zjištění vlivu motivačních faktorů u zcela odlišných skupin. Odpovědi jsou zcela anonymní. Dotazník se skládá z devíti otázek. U každé otázky je popsáno, zda je možnost výběru jedné či více odpovědí. U části otázek je možnost doplnění odpovědi, pokud Vám nevyhovuje odpověď, prosím neváhejte a doplňte Vámi preferovanou variantu.

Předem Vám děkuji za pomoc, ochotu a strávený čas při vyplnění dotazového šetření. Oldřiška Tošovská

50

1. Označte prosím kategorii, která odpovídá Vaší pracovní pozici, pohlaví i věku.

Pohlaví

Pohlaví

Pohlaví

Pohlaví

Pohlaví

Pohlaví

Pohlaví

Pohlaví

-

-

-

-

-

-

-

-

Věk

Věk

věk

Věk

Věk

věk

věk

věk

31-40

41-50

50 a více

Žena

Muž

Pracovní oblast 18 – 30

31-40

41-50

50 a více

18 – 30


IT pracovník

Technickohospodářský pracovník

2.

Jak dlouho působíte na současné pozici? Vyberte prosím jen jednu odpověď. Méně než rok 1 – 5 let 5 – 10 let 10 a více

3.

Z jakého důvodu jste si současné zaměstnání vybral (a)? Vyberte prosím jen jednu odpověď. Dobré platební podmínky Uplatnění kvalifikace Šíření znalostí a dovedností Seberealizace Nebyla jiná možnost Jiné důvody (prosím uveďte) ……………………………………………………………………………………….. 51

4.

Jaký máte vztah ke své profesi? Vyberte prosím jen jednu odpověď. Velice pozitivní, má práce mě naplňuje Je to zdroj příjmu Negativní, práce je pro mne pouze povinností Jiné důvody (prosím uveďte) ………………………………………………………………………………………..

5.

Jste spokojen (a) s platebními podmínkami? Vyberte prosím jen jednu odpověď.

Ano Spíše ano Spíše ne Vůbec ne, proč? ………………………………………………………………………………………..

6.

Jaký význam má na Vás motivace? Vyberte prosím jen jednu odpověď. Je pro mne důležitá Nemá pro mne žádný význam Jiné důvody (prosím uveďte) ………………………………………………………………………………………..

7.

Jaký typ motivace má pro Vás při vykonávání vaší pozice větší význam? Vyberte prosím jen jednu odpověď. Hmotná motivace (např.: peníze) Nehmotná motivace (např.: pochvala)

52

8.

Ohodnoťte motivační faktory, dle důležitosti. Velice

Důležité

důležité

Méně důležité

Nedůležité

Dobré platební podmínky Důvěra Jistota pracovního místa Kladné vztahy na pracovišti Kladný vztah s nadřízeným Možnost povýšení Osobní růst Pracovní prostředí Profesní výzva Uznání

za

dobře

odvedenou práci Vyšší odpovědnost Vztah k práci

9.

Jaké okolnosti by Vás přiměly opustit současnou pracovní pozici? Můžete vybrat jednu či více možností. Finančně výhodnější nabídka Práce v zahraničí Nemožnost pracovního růstu Neshody s nadřízeným Neshody se spolupracovníky Jiné (prosím uveďte) ……………………………………………………………………………………

Moc děkuji za ochotu a Váš čas. Oldřiška Tošovská 53

ANOTAČNÍ ZÁZNAM AUTOR

Oldřiška Tošovská

STUDIJNÍ OBOR

6208R087 Podniková ekonomika a management obchodu Motivační faktory a jejich vliv na zaměstnance

NÁZEV PRÁCE VEDOUCÍ PRÁCE

Ing. Iva Prokopová

KATEDRA

KMM Katedra managementu a marketingu

POČET STRAN

53

POČET OBRÁZKŮ

13

POČET TABULEK

7

POČET PŘÍLOH

2

ROK ODEVZDÁNÍ

2014

STRUČNÝ POPIS Bakalářská práce je zaměřena na analýzu motivačních faktorů u třech zcela odlišných skupin pracovníků. Jedná se o akademické, IT a technicko-hospodářské pracovníky. Cílem bakalářské práce je zjištění, zda jsou pracovníci na různých pozicích motivováni stejnými motivačními faktory či se poukáže na specifické prvky v oblasti skupin. Na základě dotazového šetření je vyhodnocena analýza motivačních faktorů. U každé skupiny je v závěru, dle dotazového šetření navrhnuta vhodná motivace pro danou skupinu.

KLÍČOVÁ SLOVA

Motivace, motivační faktory, pracovní motivace, demotivace, burnout syndrom, odměňování

PRÁCE OBSAHUJE UTAJENÉ ČÁSTI: Ne

ANNOTATION AUTHOR

Oldřiška Tošovská

FIELD

6208R087 Business Management and Sales Factors of Motivation and their influence on employees

THESIS TITLE

SUPERVISOR

Ing. Iva Prokopová

DEPARTMENT

KMM - Department of Management and Marketing

NUMBER OF PAGES

53

NUMBER OF PICTURES

13

NUMBER OF TABLES

7

NUMBER OF APPENDICES

2

YEAR

2014

SUMMARY Bachelor thesis analysis motivation factors among three different groups of employees (academic, IT and Technical-economy employees). The main goal of the thesis is via survey find out which motivation factors affect employees in different working areas and if those are same for all groups or which special elements are affecting them. The survey evaluation leads to final suggested motivation factors for each specific group of employees. KEY WORDS

Motivation, motivation factors, work motivation, demotivation, burnout syndrome, remuneration

THESIS INCLUDES UNDISCLOSED PARTS: No

ŠKODA AUTO VYSOKÁ ŠKOLA, O.P.S

Recommend Documents