ŠKODA AUTO VYSOKÁ ŠKOLA, O.P.S.
Studijní program: B6208 Ekonomika a management Studijní obor: 6208R088 Podniková ekonomika a management provozu
TRENDY V OBLASTI ŠTÍHLÉ ADMINISTRATIVY
Eliška JANDOVÁ
Vedoucí práce: Ing. et Ing. Martin Folta, Ph.D., EUR ING
Tento list vyjměte a nahraďte zadáním bakalářské práce
Prohlašuji,
že
jsem
bakalářskou
práci
vypracovala
samostatně
s použitím uvedené literatury pod odborným vedením vedoucího práce.
Prohlašuji, že citace použitých pramenů je úplná a v práci jsem neporušila autorská práva (ve smyslu zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorském a o právech souvisejících s právem autorským).
V Mladé Boleslavi dne 10. prosince 2014
3
Děkuji panu Ing. et Ing. Martinu Foltovi, Ph.D., EUR. Ing. za odborné vedení bakalářské práce, poskytování rad a informačních podkladů. Dále bych chtěla poděkovat zaměstnancům z firmy ŠKODA AUTO a.s., kteří mi věnovali svůj čas a poskytli cenné informace při psaní této práce.
4
Obsah Seznam použitých zkratek a symbolů .................................................................... 7 Úvod ....................................................................................................................... 8 1
2
3
Štíhlý podnik .................................................................................................... 9 1.1
Kaizen ...................................................................................................... 9
1.2
Value Stream Mapping........................................................................... 10
1.3
9 druhů plýtvání ..................................................................................... 10
1.4
Ergonomie v kanceláři............................................................................ 13
1.5
Vizuální management ............................................................................ 15
1.6
Kanban................................................................................................... 16
1.7
Kanban v kanceláři................................................................................. 16
Metoda 5S ..................................................................................................... 18 2.1
Metoda 5S ve štíhlé administrativě ........................................................ 19
2.2
Struktura dokumentace .......................................................................... 20
2.3
Standardy............................................................................................... 21
2.4
Standardy v administrativě .................................................................... 21
Analýza současné situace ve společnosti ŠKODA AUTO a.s. v oblasti štíhlé administrativy ................................................................................................. 23
4
5
3.1
Analýza kancelářských prostor .............................................................. 23
3.2
Analýza dílenského prostředí ................................................................. 26
Návrh změn vedoucích ke zlepšení systému štíhlé administrativy ................ 28 4.1
Návrh změn v kancelářském prostředí ................................................... 28
4.2
Návrh změn v dílenském prostředí......................................................... 31
Zhodnocení a přínosy aplikace štíhlé administrativy ...................................... 33
Závěr .................................................................................................................... 34 Seznam literatury ................................................................................................. 36 5
Seznam obrázků .................................................................................................. 37 Seznam příloh ...................................................................................................... 38
6
Seznam použitých zkratek a symbolů 5S
Seiry, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke; roztřídit, vyčistit, zpřehlednit, standardizovat, udržovat
CI
Corporate Identity
Kaizen
Zdokonalení. V aplikaci na pracovišti znamená Kaizen neustálé zdokonalování, týkající se všech manažerů i řadových zaměstnanců
KVP
Kontinuierlicher Verbesserung Prozess; trvalé zlepšování procesu
Lean training Školení týkající se štíhlé výroby Standard
Nejlepší způsob, jak dělat danou práci; závazné předpisy pro pracovní procesy
TPS
Toyota Production System
VSDiA
Value Stream Design in indirect Areas
Workshop
Pracovní setkání, jehož cílem je odhalit a eliminovat plýtvání
7
Úvod V současné době při zvyšujícím se konkurenčním boji a obtížných hospodářských podmínkách se mnoho společností ptá jak ušetřit. Tuto otázku si klade i společnost ŠKODA AUTO a.s.. Inspiraci a odpověď na tuto otázku našla až v Japonsku, kde byl v minulém století vytvořen soubor metod, nástrojů a zásad nazvaných Toyota Production Systém (TPS). Tyto metody přebírají firmy z celého světa a řídí se jimi. Základem pro štíhlý podnik je vyrábět levněji, lépe a rychleji než konkurenti, touto myšlenkou se musí podnik řídit. Ve štíhlém podniku rozlišujeme přímou a nepřímou oblast. Přímá oblast se zabývá výrobou. Nepřímá oblast nazývaná štíhlá administrativa se dělí na kancelářskou oblast a dílny. Nosným tématem bakalářské práce je problematika ve štíhlé administrativě. Toto téma si autorka práce zvolila na základě půlroční praxe ve firmě ŠKODA AUTO a.s., kde se s touto problematikou setkala. Bakalářská práce je rozdělena do dvou částí – teoretické a praktické. Teoretická část této práce se zaměřuje na vysvětlení, co pojem štíhlá administrativa znamená a kde se využívá. Dalším tématem, kterým se práce zabývá je japonský koncept kaizen, což je proces neustálého zlepšování, který je v České Republice označován jako štíhlá výroba. Dále se práce zabývá Value Stream Mappingem, 9 druhy plýtvání, ergonomií v kanceláři, na kterou je při zavádění systému štíhlé administrativy
kladen
velký
důraz,
vizuálním
managementem,
kanbanem
a metodou 5S. Důležitost je v této práci kladena hlavně na metodu 5S, což je metoda o pěti základních krocích, pomocí kterých je dosahováno odstranění plýtvání na pracovišti. Praktická část se zaměřuje na analýzu současné situace ve společnosti ŠKODA AUTO a.s., kde se autorka práce blíže zabývá zavedením metody štíhlé administrativy na vybraném oddělení ve firmě ŠKODA AUTO a.s. v nepřímé oblasti, tedy kancelářského a dílenského prostředí. Závěr práce tvoří aplikovanou metodu 5S realizované na základě zjištěných nedostatků na oddělení.
8
1
Štíhlý podnik
Štíhlá administrativa, jenž je součástí TPS a štíhlého podniku, má za úkol zlepšování podnikových procesů, které umožňují dosahovat vysoké produktivity, požadované kvality a maximální výkon administrativních činností v daném procesním
čase.
Snaží
se
využívat
již prověřené
metody a
aplikovat
je v administrativě stejně efektivně, jako ve výrobě. Nejčastější metody, které se používají, jsou kaizen, mapování hodnotových toků, 9 druhů plýtvání, 5S, standardizace procesů, vizuální management apod.
1.1
Kaizen
Základním kamenem TPS je kaizen, což v překladu z japonštiny znamená změna k lepšímu. Slovník New Shorter Oxford English dictionary z roku 1993 definuje kaizen jako kontinuální zdokonalování pracovních postupů a efektivity. Podstatou kaizen je postoj a způsob myšlení všech vedoucích i řadových zaměstnanců – postoj, pro nějž je charakteristická sebereflexe, intenzivní touha zlepšovat se a dokonce i sebekritičnost. (Liker, 2004, str. 311) Kaizen by neměl být pro společnost pouhou definicí či systémem, ale filozofickým směrem, kterým se chce firma řídit. Když zdokonalování v rámci koncepce kaizen probíhá postupně a po malých krůčcích, celkový proces pak přináší kladné a kvalitní výsledky. Bez kaizenu se manažeři snaží o zásadní změny ve formě technologických průlomů, nejnovějších manažerských technik či výrobních postupů. Inovace je pak dramatická, mnohdy nepřesná a poutá na sebe moc pozornosti v podobě chyb. Kaizen oproti tomu jde po malých krůčcích a pokud se jeden z kroků nepodaří, jde se bez problému vrátit o krok zpět a začít znovu s novou myšlenkou. Cílem kaizenu je vést všechny zaměstnance k realizaci myšlenky "Zítra musí být lépe než dnes". Což znamená neustálé vymýšlení inovací, které pomůžou chodu podniku. Je to metoda, která chce zapojit zaměstnance do dění. Nebrat je pouze jako pracovní sílu, která má za povinnost plnit jen zadané úkoly, ale bere je jako součást podniku, kde mohou vzniknout velmi dobré nápady. Proto je důležité, aby společnost své zaměstnance podporovala. Díky této metodě se zaměstnanci cítí 9
být více součástí firmy a podávají lepší výkony v zaměstnání. Pro zaměstnance nejsou důležité pouze finanční či hmotné odměny, důležité jsou i nehmotné odměny například v podobě uznání či pochvaly. Tyto odměny pomáhají posílit důvěru zaměstnanců, kteří se pak necítí méněcenní a jsou ochotni přicházet s novými nápady i v budoucnu. V Německu se pro systém Kaizen vžil název KVP – Kontinuierlicher Vebesserung Prozess, který byl zaveden i v České republice ve společnosti ŠKODA AUTO a.s..
1.2
Value Stream Mapping
Začít implementovat principy štíhlé administrativy znamená obvykle velkou změnu pro organizaci a její zaměstnance, proto nám k tomuto kroku pomáhají různé metody. V první řadě je důležité popsat samotný administrativní proces. Existuje mnoho metod používaných k popisu současného stavu. Nejčastěji se však pro potřeby štíhlé administrativy používá metoda Value Stream Mapping, v překladu to znamená mapování toku hodnot, která nám napomáhá k mapování výrobních procesů. Pro použití Value Stream Mappingu v administrativě existuje několik modifikací. Jednou z nich je například metoda VSDiA (Value Stream Design in indirect Areas), jejíž nejefektivnější použití je pomocí workshopu se zaměstnanci na daném místě. Díky těmto zaměstnancům metoda poukazuje na chyby, úzká místa na pracovišti, umožňuje identifikovat plýtvání v procesu a odhalit výchozí body pro zlepšení. Z analýzy nynějšího stavu jsou pak snadno viditelná místa, která je potřeba dále a hlouběji analyzovat. Výstupem této metody je procesní mapa
administrativních
procesů
s popisem
jejich
vzájemných
propojení.
Prostřednictvím této mapy se pak jednoznačně ukáží činnosti, které nepřidávají hodnotu a určíme oblasti, vhodné k dalším hlubším analýzám, které rozebíráme pomocí různých nástrojů.
1.3
9 druhů plýtvání
Plýtvání je vše, co neslouží k tvorbě hodnot a je součástí pracovního procesu. Rozeznáváme dva druhy plýtvání – zjevné a skryté. Mezi zjevné plýtvání patří například nepotřebné činnosti, které neslouží k tvorbě hodnot, hledání dokumentů, nepřipravená jednání či dvojitá práce. Toto plýtvání musí být odstraněno úplně. 10
Druhým typem plýtvání je skryté plýtvání. Toto plýtvání se nachází v podobě nutné činnosti v procesech, které neslouží k tvorbě hodnot, ale musí se vykonat. Mezi příklady tohoto plýtvání patří cesty, manipulace s materiálem, či transport. K eliminaci plýtvání nám pomáhá metoda devět druhů plýtvání, která rozpoznává, redukuje plýtvání a snižuje režijní náklady, což jsou náklady nutné k zajištění administrativních činností. 9 druhů plýtvání je definováno jak pro přímou oblast, tak i pro oblast nepřímou. Tato metoda považuje za plýtvání nadvýrobu, nadbytečné zásoby, čekání, zbytečný pohyb, špatnou ergonomii, neefektivní přenos informací, zbytečné procesy, nedostatečnou komunikaci a chyby. Tato plýtvání můžeme zjistit intenzivním sledováním procesu například výstavbou grafu cest/chůze zaměstnance, fotografií či natočení filmového záznamu. Plýtvání nadvýrobou vychází z výroby, kdy se vyrábí více, než je potřeba. Ve výrobě se tím pádem dostaneme do předstihu a vzniká nadprodukce. Ta má za následek ohromné plýtvání ve spotřebě surovin, plýtvání energií zaměstnanců, zaplňování skladovacích prostor, zvýšení administrativních a dopravních nákladů. V administrativě se nadvýroba skrývá v podobě zbytečných informací, mnoha verzí jednoho dokumentu, vytisknutých dokumentů, které nejsou potřeba či v duplicitních databázích. Dalším plýtváním jsou nadbytečné zásoby. Plýtvání v administrativě způsobují velké zásoby kancelářských potřeb a dokumentů, které nepřinášejí podniku žádnou přidanou hodnotu. Spíše zvyšují provozní náklady tím, že zabírají místo a vyžadují nasazení dalších zařízení, například skladů. Tyto zásoby pak vyžadují provoz a řízení skladů, což znamená i další lidské síly. (Imai, 2004, str. 80) Nadbytečné zásoby vznikají i při používání velkého množství zakladačů pro dokumenty, či vlastnění velkého množství nepoužívaných přístrojů. Třetí druh plýtvání představuje čekání. Toto plýtvání se objevuje například při čekání na kolegu, materiál, zařízení či informace. Mezi plýtvání čekáním v administrativě patří například čekání při pomalém počítačovém systému, čekání u
tiskárny na vytištěnou kopii, čekání na neopětovaný hovor, na report,
na schůzku či poradu, která nezačíná včas, čekání při hledání dokumentů nebo zpráv, čekání při nepřístupnosti informací na síti z důvodu výpadků. Či čekání
11
na kancelářské zásobování, které může být způsobeno nesignalizováním vyčerpání poslední zásoby, například papíru. Čtvrtým druhem plýtvání je plýtvání pohybem. To může být způsobeno například délkou chůze k multifunkčním zařízením, dlouhé cesty na jednání, zbytečné cesty z důvodu pozdního zrušení nebo přesunutí termínu schůzek nebo také rozděleným
oddělením
v několika
místech.
Toto
vše
je
považováno
za neproduktivní činnost, jelikož nepřidává produktu pro zákazníka žádnou hodnotu. Pokud jsou regály s dokumenty od pracoviště daleko, zaměstnanec se nachodí daleko více než by musel, a tím vzniká další plýtvání. Hledání na pracovišti je další plýtvání pohybem. Tomuto kroku se však dá zabránit metodou 5S popsanou níže. Nesmíme zapomínat, že zbytečný pohyb stojí čas a hlavně peníze. Pátým
druhem
plýtvání
je
špatná
ergonomie,
která
je
způsobena
neergonomickými podmínkami na pracovišti. Toto plýtvání rozeznáváme například při přenášení těžkých věcí, práci nad hlavou, při hlukové zátěži, používáním neergonomických židlí v kanceláři, špatně seřízeného monitoru na stole či špatnou výškou pracovního stolu. Špatné osvětlení, vzduch, či teplota též patří do plýtvání. Přeuspořádáním pracoviště však toto plýtvání snadno odstraníme. Nápomocny nám můžou být ergonomické sedačky, pomocné nástroje pro zvedání či ochranné pomůcky. Šestým druhem plýtvání je neefektivní přenos informací. Jakýkoliv transport informací by měl být co nejkratší, pokud není, objevuje se plýtvání. Plýtvání vzniká i v elektronické podobě, kdy zaměstnanci získávají nadbytečné informace v podobě rozsáhlých rozdělovníků v e-mailech či zbytečně velkými přílohami v nich. Nejrychlejší způsob sdělování informací může probíhat pomocí e-mailu, nebo videokonference, v případě potřeby mluvit se vzdálenými články organizace. Sedmým druhem plýtvání jsou zbytečné procesy. Toto plýtvání se objevuje na pracovištích, kde nefunguje kooperace a komunikace s ostatními odděleními. Plýtvání rozeznáváme například při hledání souborů, složek či dokumentů nebo také při mnoha krocích vedoucích ke schválení určitého procesu. Osmým druhem plýtvání je nedostatečná komunikace. Ta je způsobena nenastavením standardních informačních toků pro jednoznačné informace, 12
nebo nestanovením optimálních postupů pro šíření obecně potřebných informací. Nejasná komunikace se projevuje při nedostačující domluvě v týmu, špatné či zastaralé informace, ale také při nejasně stanoveným zadání. Posledním druhem plýtvání jsou chyby. Chyby nejčastěji vnikají z nepoučení se z předchozích chyb. (Metodika ŠKODA AUTO a.s., 2014) Jaké metody však použít k odstranění těchto plýtvání? Jsou to metody týkající se standardizace procesů, pořádku, neustálého zlepšování a mapování procesů.
1.4
Ergonomie v kanceláři
Ergonomie v kanceláři je optimální součinností člověka, pracovních pomůcek a věcí. Cílem ergonomie je uspořádání pracoviště a pracovních procesů tak, aby vyhovovali požadavkům zaměstnance na jeho zdraví, bezpečnost a pohodlné vykonávání práce. Napomáhá ke zvýšení spokojenosti zaměstnanců a zabraňuje jejich přetěžování. Dále vytváří pracovní pohodu pomocí příznivých a sociálních podmínek a zabraňuje zdravotním poškozením. Ergonomické pracoviště chrání zdraví, odstraňuje možnosti vzniku obtíží pohybového aparátu z nevhodně uspořádaného pracovního místa. Snižuje psychickou a fyzikou zátěž, a tím zajišťuje pohodlný a bezpečný výkon práce. Neergonomické uspořádání pracovních věcí může zapříčinit bolení zad, hlavy, očí, a může způsobovat například i otoky nohou. Takovýto zaměstnanec se pak nemůže plně soustředit na svůj výkon, je nesoustředěný a nepodává dobré výsledky. V kancelářském prostředí je kladen velký důraz na prostor pracoviště. Každý zaměstnanec musí mít k dispozici pracovní prostor v minimální rozloze 2 m2. Optimální vlhkost vzduchu při práci je 30 – 70 %, teplota v místnosti by se měla pro duševní práci pohybovat mezi 20 a 25°C a světlo by mělo mít okolo 100 luxů. Průmyslový standard pro výšku stolu je stanoven na 74 cm. Optimální dosahová vzdálenost na pracovním stole se rozděluje do tří sektorů – A, B a C. (viz obrázek č.1)
13
Zdroj: Interní materiály firmy ŠKODA AUTO a.s. Obr. 1 Dosahové vzdálenosti
Sektor A je nejvíce využívaná oblast, kde se konají časté pohyby. Je to oblast přímo před zaměstnancem, ve které bývá položena myš s klávesnicí. Sektor B je prostor vhodný pro pohyby obou předloktí bez nutnosti změny základní pracovní roviny rukou. Toto je nejvhodnější prostor například pro mobilní telefon. Sektor C je nevhodný prostor k vykonávání soustavné činnosti. Je to prostor vhodný pro uložení pomocných přípravků či nápoje. Monitor má být umístěn přímo před zaměstnancem a v úrovni očí. Horní hrana monitoru by měla být právě ve výšce očí. Minimální vzdálenost obrazovky od očí je 40 cm, optimální vzdálenost činí 60 cm. Monitor by měl svou konstrukcí umožňovat naklopení, regulaci výšky a otáčení kolem své osy. Klávesnice a myš by měly být ergonomické a umístěné blízko u sebe v optimální vzdálenosti pro zaměstnance. Sklon klávesnice je doporučen v rozmezí 5°-15°, také je vhodné mírné prohloubení povrchu klávesnice. Židle by měla podporovat vzpřímené držení zad, nohy musí dosahovat na zem a svírat s ní pravý úhel. Konstrukce sedadla má být dostatečně pevná s pětiramennou podnoží. Sedací plocha v rozměrech na šířku a hloubku 14
má odpovídat rozměrům 95% uživatelské populace. Výška sedací plochy musí být individuálně nastavitelná a mechanicky zajištěna. Lokty zaměstnance mají též svírat úhel devadesáti stupňů, předloktí by měla být vodorovně s podlahou. Dobré je pro držení loktů využívat loketní opěrky, které jsou vertikálně nastavitelné. Látka použitá na potahy židle by měla být prodyšná, snadno čistitelná a odolná proti oděru. Dobrá pomůcka na pracovišti pro zaměstnance menšího vzrůstu je opěrka pro nohy, která napomáhá vykompenzovat výšku od země. Opěrka může mít nastavitelný sklon a nové typy podložek mají i válečky, které navíc masírují chodidla.
Ergonomicky
uspořádané
pracoviště
vybavené
takto
vhodnými
ergonomickými prostředky přispívají k maximálnímu výkonu a kvalitě odvedené práce. A jak je to s prací, při které se využívá notebook? Práce s notebookem je vhodná pouze pro krátkodobé užívání. Monitor musí být externí a mít minimálně 19 palců. Jako výbava by měla sloužit externí myš, aby umožnila efektivnější práci s notebookem. Používání notebooku bez externího monitoru a klávesnice pro trvalou práci je nevhodné, protože neumožňuje ergonomické uspořádání pracoviště, a tím je v rozporu s platnou legislativou České Republiky – nařízení vlády č.178/2001 Sb.
1.5
Vizuální management
Vizuální management je metoda, pomocí níž se řídí procesy jednoduchými a názornými vizuálními pomůckami. Je to v podstatě přenášení informací vizuální cestou. Vizualizací lze nazývat návody, tabulky, obrázky a jednoduché grafy, které se na pracovišti nacházejí. Tato metoda zabezpečuje efektivní výměnu a sdílení důležitých informací, jelikož člověk 80% všech informací vnímá zrakem. Vizuální management se tak stává rychlou a jednoduchou podobou jak člověku něco sdělit. Cílem vizuálního managementu je motivovat, řídit, porovnávat, učit a informovat zaměstnance aby všichni poznali své cíle, úlohy, kompetence a vize. Každý je při vizuálním managementu schopný identifikovat abnormalitu v procesech na svém pracovišti. (http://e-api.cz/article/69650.vizualni-management/ [online]. 2010 [cit. 2014-12-03].)
Vizuální
management
též podporuje 15
týmovou
práci,
lepší
komunikaci a kvalitu práce. Jedním z druhů vizuálního managementu je i systém zvaný kanban a metoda 5S.
1.6
Kanban
Kanban v překladu z japonštiny znamená karta. Je to systém tvořený na principu tahu, což znamená systém, který je pružný a schopný reagovat na změny v poptávce. Výhoda tahového systému řízení je okamžité přizpůsobení se přání zákazníka, minimální náklady z pohledu zásoby materiálu, zlepšení kvality a snížení poruch zařízení díky důmyslnému využívání kapacit výroby. Nevýhodou jsou náklady na analýzu a uskutečnění změn řídicího systému podniku. Změnami řídicího systému se myslí decentralizace metody výroby a řídících metod. Základní myšlenka tohoto systému je založena na klasickém supermarketu. Zaměstnanec pomocí kanbanové karty signalizuje objednávku určitého materiálu. Obsluha na základě této karty, objedná zboží. Na kanbanové kartě je detailně popsáno o jaký druh zboží se jedná a kolik kusů je potřeba, karta bývá opatřena i čárovým kódem, pomocí něhož se celý proces zrychluje. Kanban je metoda, jak řídit materiál dle skutečné potřeby tak, aby nedocházelo ke vzniku vysokých zásob či přesnému opaku, k jejich nedostatku.
1.7
Kanban v kanceláři
Cílem kanbanu v kanceláři je zajištění optimálního zásobování na pracovišti a tím zamezení plýtvání a nadměrné distribuce kancelářského materiálu. Kanban nám umožňuje díky minimalizaci zásob kontrolu nad čerpáním kancelářských potřeb, například spotřebovaného papíru, čímž se přispívá ke snížení režijních nákladů. Ke kanbanu v kanceláři nám slouží jedno centrální místo pro uskladnění potřebného kancelářského materiálu. Na tomto místě se nachází veškerý kancelářský materiál, který je patřičně zdokumentován. Pro kontrolu a udržování optimální zásoby materiálu slouží kanbanové karty, které jsou umístěné u každého typu materiálu. Při potřebě doplnění skladu stačí z kanbanové karty opsat číslo objednávky a zaslat jej distributorovi. Odpadá nám tak složité hledání kancelářských potřeb na internetu a opisování jejich čísel. Tímto systémem se tudíž odstraňuje i plýtvání časem.
16
Postup využívání kanbanové karty v kancelářském prostředí je jednoduchý. Nejdříve zaměstnanec vyplní kanbanovou kartu, napíše do ní kolik a jaký kancelářský materiál potřebuje. Tuto kartu pak odevzdá na místo určené k odevzdávání karet. Pověřený zaměstnanec tuto kartu odebírá dle potřeby, například 2 krát za týden. Objednaný materiál z kanbanové karty je dále distribuován dotyčnému zaměstnanci a pověření zaměstnanci s právem rozvážet materiál musí zajistit doplnění skladu, aby bylo dosaženo stavu maximální zásoby připravené k dalšímu čerpání. Ve skladu ale nesmí dojít k překročení maximální zásoby.
17
2
Metoda 5S
Dalším z pomocných nástrojů k přijetí štíhlé výroby je metoda 5S. Touto metodou se odstraňují činnosti, které nepřidávají hodnotu zákazníkovi, ani se produktu zákazníka nijak nepřibližují. Cílem je vytvoření čistého, hygienického, příjemného a bezpečného pracovního prostředí. 5S pracoviště oživí a zásadně zlepší pracovní morálku a motivaci k práci. Tato metoda též důsledně a trvale odstraňuje veškeré plýtvání, bezpečnostní rizika a neergonomické způsoby práce za pomoci lepšího přístupu k pracovním pomůckám, zviditelnění problému a uvolnění prostoru na pracovišti. Pravidla lze efektivně aplikovat jak ve výrobě, tak i v kancelářích. 5S je označení pro pět základních kroků, kterými by se měla organizace usilující o zavedení štíhlého podniku řídit. Zkratka 5S je složenina z japonských slov: Seiri – roztřídit Seiton – vyčistit Seiso – uspořádat Seiketsu – standardizovat Shitsuke - udržovat Na pracovišti se nacházejí nepotřebné věci, které pak činí pracoviště nepřehledné a je nutno tyto věci odstranit. Je potřeba založit standard pro uložení veškerých věcí, aby pracoviště bylo neustále udržováno v čistotě a vše mělo své místo. Po metodě 5S musí být pracoviště přehledné a odchylky jsou od původního stavu ihned rozpoznatelné. Metoda 5S ulehčí práci, zjednoduší komunikaci, zaručí bezpečnost práce, ergonomické uspořádání a kvalitní proces. Prvním krokem metody 5S je fáze roztřídění, která zahrnuje rozdělení všech položek na pracovišti do dvou kategorií, a to na potřebné a nepotřebné. Pro dokonalý pořádek na pracovišti by se měl určit i strop pro počet potřebných položek. Každý předmět na pracovišti musí vzít zaměstnanec do ruky a říci, zdali ho na pracovišti potřebuje, či nikoliv. V této fázi se mohou využít i červené nálepky, označující položky, kterými si nejsme jisti, zdali jsou potřebné či nikoli. Pokud takovou věc zaměstnanec během 30 dnů ani jednou nepoužije, 18
ale je možné, že v budoucnu ji potřebovat bude, přestěhuje ji na příslušné místo, například do skladu či jiného prostoru, odkud pak bude při potřebě k dispozici. Dalším krokem je vyčištění pracoviště. Pracoviště je nutno vyčistit od všech zdrojů nečistot. Úklid musí být intenzivní, aby výstupem bylo čisté, hygienické a bezpečné pracovní prostředí. Tento krok je i druhem kontroly. Během čištění pracovních prostor může zaměstnanec narazit na poruchy. Jakmile je vše rozřazeno a na pracovišti zůstaly pouze důležité a funkční věci, je potřeba tyto věci také uspořádat tak, aby každá položka měla své místo a byla připravená k použití v případě potřeby. Seiton znamená věci klasifikovat podle jejich použití a seřadit tak, aby jejich nalezení vyžadovalo minimum času a úsilí. (Imai, 2005, str. 73) Důležité ve výrobním procesu je mít na místě co nejméně rozpracovaných položek. Tyto položky zabírají místo a jsou pro firmu tudíž nákladem. Dobrou pomůckou je i zvizualizování pracoviště například v podobě barevných růžků na podlaze, určujících přesné místo pro vozíky s materiálem. Čtvrtým krokem je seiketsu, což znamená vše standardizovat. Je snadné projít proces odstranění, ale bez udržování výchozí situace se vše vrátí do původního stavu. Management musí metodu 5S podporovat, účastnit se jí a zajistit systém a postupy, které zavedou kontinuitu seiri, seiton a seiso. Všechny zaměstnance je nutno o těchto krocích informovat a dohodnutý stav řádně zdokumentovat. Poslední krok má za úkol celý systém udržovat. Zaměstnanci se musí naučit daný systém dodržovat a udělat jej automatickým. Pro dosažení tohoto kroku je potřeba pravidelného prověřování. V případě odhalení odchylek je potřeba zavést vhodná opatření k obnově standardu. Metoda 5S se musí řádně dodržovat a v případě potřeby i aktualizovat. Nejlepším způsobem je opakovat tuto metodu minimálně jednou do roka.
2.1
Metoda 5S ve štíhlé administrativě
V nepřímé oblasti výroby tedy i v oblasti administrativy tento systém napomáhá zaměstnancům odstranit problémy s hledáním dokumentů, šanonů, zbytečné chůze apod.
19
Roztřídění Aplikace kroku seiry do administrativního prostředí je velice jednoduchá. Nejlepším příkladem je kancelářský stůl se zásuvkami. Věci v zásuvkách jsou často naskládány nepořádně. Můžeme zde najít mnoho věcí, jako například tužky, propisky, papíry, katalogy, vizitky, ale i bonbóny, ubrousky, mince či různé léky. Přesně tyto položky je potřeba roztřídit. V pracovním stole se třemi zásuvkami by měla být pouze jedna určená pro osobní využití a ostatní by měly sloužit k pracovním účelům. Je dobré si též určit maximální počet pro určitou položku. Například můžeme rozhodnout, že v zásuvce budou z kancelářských potřeb jen dvě tužky, guma a pravítko. Další položky překračující tento limit budou odstraněny. Tyto odstraněné položky by se měly ocitnout v tzv. recyklační bance, což je skladovací prostor pro kancelářské potřeby. Vyčištění Krok vyčištění v administrativním prostředí znamená velký úklid veškerých nečistot v kanceláři. Je potřeba utřít prach ze všech poliček, stolů a hlavně z pod šanonů, které jsou v kanceláři. Prach může být velmi nebezpečný nepřítel pro alergiky. Uspořádání V kanceláři se stanoví místa pro každou věc. V recyklační bance se tento krok projeví vizualizací minimální a maximální zásoby. Standardizování Fáze standardizování se ve štíhlé administrativě projeví například v podobě jednotných popisek šanonů dle dané CI, prezentace. Standardizaci nalezneme i v elektronické podobě - emailů. Každá emailová zpráva může obsahovat podpis dle stanovené CI. Udržování Fáze ve štíhlé administrativě probíhá stejným způsobem jako ve výrobě.
2.2
Struktura dokumentace
Struktura dokumentace znamená systematickou strukturu ukládání informací dat a dokumentů. Při tvorbě struktury dokumentace vycházíme z principu metody 5S. Nejprve roztřídíme veškeré formy dat. Dokumentaci můžeme vést jak v papírové, 20
tak i elektronické verzi. Druhým krokem je vyřazení či vymazání dat a dokumentů, které již nejsou potřebné a nepodléhají archivaci. Jako třetí krok zvolíme formu ukládání dat. K ukládání dat lze použít sdílený disk v počítači, externí disk, CD či DVD nebo přenosný flash disk. Pro archivaci se nejčastěji využívá externí disk, který je se zálohami uložen u jednoho ze zaměstnanců. Dokumenty, které nejsou často využívané, je dobré si uložit na CD, pro často využívané dokumenty je nejlepší využívat flash disky, které má každý ze zaměstnanců k dispozici. Šetří se tím jak životní prostředí, tak i místo v kancelářích. Pokud je nutné dokument vytisknout, je potřeba ukládat ho do skříní tomu určených nebo do zakladačů označených jednotnými popiskami dle standardů na pracovišti stanovených. Dalším krokem je důležité se dohodnout, kde přesně budou data uložena.
2.3
Standardy
Standard je ten nejlepší, nejjednodušší a nejjistější způsob, jak něco udělat. Standardy jsou závazné předpisy pro pracovní procesy, které jsou odzkoušeny a fungují. Jsou pro všechny zaměstnance známé a závazné. Nejdříve je potřeba proces standardizovat a teprve pak se může zlepšovat. Standardizovaná pracovní činnost je také klíčovým podpůrným faktorem při zajišťování kvality. Cílem standardů je tvorba odzkoušených postupů a rozpoznávání plýtvání, jelikož odchylky od standardu musí být ihned rozeznatelné. Dalším cílem standardů je zajištění kvality v systému. Důležitá je též redukce nákladů na provozní prostředky, strukturu a investice. Postup při zavádění nového standardu je tento: Nejprve se musí standard vypracovat, dále se musí stanovit dokumentace a realizace standardu. Následuje kvalifikace zaměstnanců, kterých se standard týká. Nyní se již může dle standardu pracovat. Při odchylce od standardu se musí zjistit příčina a standard se musí aktualizovat. (Metodika ŠKODA AUTO a.s., 2014)
2.4
Standardy v administrativě
Dobrým příkladem standardů v administrativě jsou popisky zakladačů a předloha programů v aplikaci Microsoft Office. V rámci sjednocení podnikové kultury ve firmě ŠKODA AUTO a.s. jsou dle standardů CI užívány jednotné popisky na zakladače a jednotný vzhled pro práci v programech Microsoft Office, které 21
slouží
například
pro
tvoření
prezentací
či
Wordových
dokumentů.
Každý zaměstnanec má přístup k předloze popisků, kde je podrobně popsáno, jaký typ a velikost písma se má využívat, je zde naprogramované formátování pro nadpisy a vkládání obrázků, do dokumentů je i automaticky vkládáno logo firmy a firemní barvy.
22
3
Analýza současné situace ve společnosti ŠKODA AUTO a.s. v oblasti štíhlé administrativy
Pro praktické ověření metodiky štíhlé administrativy bylo vybráno jedno pracoviště ve firmě ŠKODA AUTO a.s., které systém štíhlé administrativy nevyužívá a s experimentem zavedení této metodiky souhlasilo. Tento systém byl zaveden jak v dílenském, tak i kancelářském prostředí tedy v nepřímé oblasti štíhlé výroby. Analýza pracoviště byla provedena metodou pozorování, kdy autorka práce sledovala dění na pracovišti a pokládala otázky zaměstnancům.
3.1
Analýza kancelářských prostor
V analyzované kanceláři je teplota 20°C, což je optimální teplota k vykonávání psychické práce. V kanceláři se každé ráno větrá 5 minut, takže vzduch je též optimální. V kanceláři se nachází sedm pracovních stolů s počítači a dvěma malými úložnými prostory pod nimi. U každého stolu je ergonomická židle s pětiramennou podnoží a polstrovanými sedáky a zádovými opěrkami. V prostoru kanceláře se dále nachází množství skříní a poliček, které jsou v nepřehledném a přeplněném stavu. Je zde hned na první pohled znát, že není zaveden žádný systém. Zaměstnanci mají na pracovišti nepořádek a stále něco hledají. Nemají přehled o tom, co se kde nachází a nalezení určité věci tak zabere zaměstnancům mnoho času. Pracovní stoly jsou zaplněny zbytečnými dokumenty, učebnicemi a pracovními pomůckami. Dále se na stolech nachází mnoho dalších nepotřebných věcí, které zaměstnanci v danou chvíli nepotřebují. Mezi příklady uveďme krabičky čajů, alkalické baterie, pracovní materiál a
nabíječky
na notebook. Na obrázku je zdokumentován stav pracovní desky jednoho ze zaměstnanců během pracovní doby (viz obrázek č. 2). Pracovní stůl je v nepřehledném stavu, nejsou dodržovány optimální vzdálenosti položení věcí. Stůl překypuje mnoha papíry, dokumenty, zbytečnými věcmi, které zaměstnanec v daný moment nepotřebuje. Klávesnice je položena na kraji stolu, což je ergonomicky nepřípustné. Zaměstnanec při psaní na klávesnici nemá ergonomickou polohu rukou. Předloktí by měla být položena na stole, aby zápěstí nebyla tolik namáhána. Použití ergonomické podložky pod myš po ergonomické stránce také 23
není správné, poloha myši na kraji stolu je též špatná, to je zapříčiněno zaplnění plochy místa pro myš nepotřebnými věcmi. Notebook položený na kraji stolu má nebezpečnou pozici, hrozí pád ze stolu, což by mohlo mít negativní důsledky na chod notebooku. Přístroj by dokonce mohl spadnout někomu na nohu, tudíž hrozí i nebezpečí úrazu. Scanner na stole, který není používán každý den, obsazuje zbytečně mnoho místa. Kancelářská děrovačka a sešívačka na stůl nepatří, tyto věci mají mít své místo a být přístupné pro celou kancelář. Na pracovní desce se nachází tolik věcí, že jen těžce umožňuje běžnou práci. Zaměstnanec musí vždy nejprve z místa odklidit pár věcí, aby mohl pracovat.
Obr. 2 Ukázka pracovního stolu během pracovní doby
Skříně ani police nejsou označeny popisy, tudíž není poznat, co se v nich má nacházet. (viz obrázek č. 3) Prostor skříní je neuspořádaný, nepřehledný a plný nepotřebných věcí. Na poličkách je mnoho šanonů s dokumenty a založenými papíry mezi nimi. Šanony nejsou jednotně označeny a písmo na některých z nich je napsané pouze fixou a tak vybledlé, že není poznat, co je na nich napsáno. Květina na poličce jako dekorace kanceláře je hezká, ale zabraňuje přístup k dokumentům za ní. Materiál v pravé části police je nepřehledně poskládán, zaměstnanec se ve změti kabelů nemůže vyznat, nepopsané krabičky s přístroji 24
jsou též v nepřehledném stavu. Tento materiál je dokonce nepoužitelný, jelikož se jedná o věci připravené k opravě. Krabice odložené na poličce vedle jsou neuspořádané, napůl otevřené, aby se do nich zaměstnanec mohl dostat. Kazí dojem a jsou neestetické. Na poličkách se dále nachází mnoho nepotřebného materiálu,
například
pěnová
podložka,
prázdné
krabice,
přístroje
na měření a mnoho dalšího. Pozornosti neuniknou ani děrovačky, které nemají své místo a jsou položené různě po kanceláři.
Obr. 3 Ukázka polic v analyzované kanceláři
Shrnutí silných a slabých stránek provedené analýzy v kancelářských prostorech: Silné stránky: -
optimální teplota na pracovišti
-
využití ergonomických židlí
Slabé stránky: -
žádný systém
-
nepořádek na pracovišti
-
nepřehledný stav skříní a stolů
-
zaplněné pracovní stoly
-
nejednotné označení dokumentů 25
3.2
Analýza dílenského prostředí
Jedná se o sklad oddělení, kde se nachází náhradní díly, které se na pracovišti používají. Ve skladu se nachází deset stojanů s náhradními díly, šest skříní plných historických dokumentů, které musí být na pracovišti k dispozici a tři stoly. První stojan ve skladu je určen náhradním a servisním dílům k dynamometru od firmy CP (viz obrázek č. 1 v příloze). Jako jediný stojan je zdokumentován listem součástek a jejich umístěním, nicméně orientace v dokumentu též není ideální. Dokument je chaoticky uspořádán a hledání v něm zabere chvíli času. V dokumentu je shrnuto jaké součástky se v jakém regálu nacházejí, nicméně materiál v regálech je naskládán do krabic, tudíž není poznat, zda skutečný stav souhlasí se stavem zaznamenaným v dokumentu. Dalších devět stojanů je již nezdokumentovaných
a
v nepřehledném
stavu.
Mnoho
náhradních
dílů
je v nepopsaných krabicích, které jsou zavřené, tudíž pokud se do určité krabice chce někdo podívat, musí nejprve krabici složitě zpod ostatních dostat a pak ji teprve může krabici otevřít a podívat se, co se v ní nachází. Tento krok zaměstnanci zabírá zbytečně moc času a tím se objevuje plýtvání. Ve skladu se též nachází mnoho nepotřebných prázdných krabic a přebytečného materiálu, který se již nedá použít a pouze zabírá místo v regálech nebo na zemi. Prázdné a plné krabice nejsou od sebe nelze rozeznat. Mnoho dalších věcí leží poskládaných na zemi, kde zabírají místo, neumožňují bezpečný průchod mezi nimi a tak zde hrozí nebezpečí úrazu. V regálech se nachází též mnoho kabelů chaoticky poskládaných na sobě, mezi nimi různé nepopsané přístroje a kufry plné dalších neznámých věcí. Některé věci v regálech leží zabalené a nepopsané, a tak zaměstnanec na první pohled neví, co zde leží. Materiál v regálech též není poskládán dle ergonomických standardů. Těžké věci neleží ve spodních regálech. Nejpoužívanější materiál by měl být v regálech uprostřed a horní regály by měly být co nejméně využívány kvůli bezpečnostním podmínkám (viz obrázek č. 2 v příloze). Shrnutí silných a slabých stránek provedené analýzy v dílenském prostředí: Silné stránky: -
zdokumentování prvního stojanu 26
Slabé stránky: -
žádný systém
-
celková nepřehlednost
-
materiál v nepřehledných krabicích
-
neergonomické uspořádání věcí
-
přebytečný materiál
Analýza kancelářského a dílenského prostoru ukázala, že analyzovaná pracoviště jsou značně neuspořádaná a je potřeba v nich zavést systém ke zlepšení orientace na pracovištích. Je zřejmé, že systém KVP není plošně aplikován na všech pracovištích a je potřeba tuto problematiku dále řešit.
27
4
Návrh
změn
vedoucích
ke
zlepšení
systému
štíhlé
administrativy Autorka práce se na základě analýzy v kancelářském a dílenském pracovišti, která je uvedena v předchozí kapitole, rozhodla aplikovat metodu 5S, vizualizaci, a tak zavést i standardy pro zavedení systému a pořádku na pracovišti.
4.1
Návrh změn v kancelářském prostředí
Po analýze kancelářského prostředí se autorka práce rozhodla aplikovat systém štíhlé administrativy 5S na celém pracovišti. Nejdříve autorka práce aplikovala systém 5S na pracovním stole. Prvním krokem metody 5S je odstranit ze stolu nepotřebné položky. Mezi nepotřebné položky patřily věci, které zaměstnanec na pracovní desce nevyužívá – staré dokumenty, pracovní materiál, nabíječka na notebook, baterie, CD a krabičky určené k uložení malých přístrojů. Tyto položky byly dále rozřazeny na nepotřebné, které byly ekologicky zlikvidovány, a ty, které se uložily na nové místo. Tímto krokem se ze stolu odstranily zbytečné a nepotřebné věci a udělalo se tak místo pro vykonávání běžných pracovních činností. Druhou fází je vyčištění. Stůl byl se řádně očištěn od veškerých nečistot, které se na pracovišti nastřádaly. Tento krok je nutný k udržení hygienického prostředí. Dále byly potřebné položky uspořádány. Stůl byl ergonomicky rozřazen. Díky roztřídění položek na pracovní desce vznikl prostor pro správnou dosahovou vzdálenost pro klávesnici a myš. Roztříděné a potřebné dokumenty, které musí být na pracovišti k dispozici, se jeden po druhém prošly a prozkoumaly, zda jsou či nejsou potřeba ve fyzické formě. Dokumenty v papírové formě byly srovnány do plastových odkladačů určených k uskladnění dokumentů a řádně označeny pomocí štítků s nápisy. Ostatní dokumenty byly uloženy na CD a externí disk. Tyto dokumenty jsou na pracovišti velice důležité, tudíž je lepší mít je uložené na dvou místech najednou. U CD totiž hrozí možnost poškrábání a tím znehodnocení informací na CD uložených, externí disk se může též poškodit v důsledku fyzického poškození či stáří disku. Další položkou k uspořádání byl scanner, který se přesunul na přístupnější místo, odkud ho mohou pracovníci lépe využívat. 28
Scanner je již starší záležitostí, nicméně na oddělení musí být k dispozici, jelikož zaměstnanci potřebují detailní pohledy z technických výkresů, které umí zobrazit pouze tento přístroj. Scanner v běžné tiskárně, který je každému oddělení k dispozici, je pro tuto práci nedostačující. Došlo ke standardizaci pozic v rámci pracovního stolu. Nyní máme jasně definováno umístění věcí na pracovním stole. Je potřeba, aby zaměstnanci tuto výchozí situaci brali jako základní a jakoukoliv odchylku od toho standardu je nutno odstranit. Nejtěžším a nejdůležitějším krokem v rámci celého procesu 5S je údržba. Jde o vysokou míru sebereflexe a sebekázně. Udržení metody 5S bývá pro pracovníky náročná, proto se na oddělení zavedl audit, který se koná jednou za čtrnáct dní, kdy se provede celá metoda 5S znovu. Člověk se musí naučit metodu využívat a nevracet se zpět k původnímu stavu před zavedení metody. Nově vypadající pracoviště, je uklizené, vyhovuje ergonomickým požadavkům a odchylka od standardu je ihned rozpoznatelná. (viz obrázek č. 4)
Obr. 4 Ukázka pracovního stolu po zavedení metod štíhlé administrativy
29
Ve skříních a poličkách byla též aplikována metoda 5S. V prvním kroku byly věci roztříděny do dvou položek – nepotřebných a potřebných. Mezi rozřazovanými věcmi bylo mnoho dokumentů. Tyto dokumenty byly protříděny a uloženy na svá místa. Dokumenty, které na pracoviště patří, ale zaměstnanci je často nevyužívají, byly přesunuty do skladu, kde jsou pro tyto dokumenty vyhrazeny skříně. Nepotřebné dokumenty byly skartovány. Důležité dokumenty, které musí mít zaměstnanci na pracovišti k dispozici, byly dány do pořadačů, které byly označeny viditelnými štítky. Šanony byly na pracovišti označeny štítky dle používané CI. Nepoužitelný materiál, který se nacházel v pravé části skříní, byl dán do červené krabice, kterou se označují chybné součástky či nebezpečný odpad a následně byl tento materiál předán k opravě. V další fázi byly skříně a police vyčištěny pro udržení čistoty na pracovišti. Fáze standardizace byla provedena formou vizualizace, kdy každý dokument musí být zařazen do řádně popsaného šanonu. Údržba toho standardu se provádí též auditem, který se koná jednou za čtrnáct dní. Tento audit je ale trochu rozdílný. Během auditu skříní se již neprovádí celá metoda 5S, pouze se procházejí nově přidané dokumenty a určí se, zdali jsou na pracovišti opravdu nutné. Takto se zabrání kupení starých a neaktuálních dokumentů. Výsledkem je čisté pracoviště, ve kterém se zaměstnanec rychle vyzná a kde odchylka od standardu je ihned rozpoznatelná. (viz obr. 5)
Obr. 5 Ukázka polic po zavedení metod štíhlé administrativy 30
4.2
Návrh změn v dílenském prostředí
Po analýze dílenského prostředí se autorka práce rozhodla aplikovat systém štíhlé administrativy 5S a vizualizace též i v tomto prostředí. Prvním krokem dle metody 5S je fáze roztřídění. Ve skladu autorka práce pečlivě prošla položku po položce, které roztřídila na potřebné a nepotřebné. Nepotřebné díly byly uloženy do rohu místnosti, kde se vytvořilo místo pro tyto nepotřebné položky, které budou ekologicky zlikvidovány. Následující obrázek ukazuje, kolik nepotřebných položek se ve skladu nacházelo. (viz příloha č. 3) Z obrázku je ihned poznat, kolik zbytečného materiálu se ve skladu nachází. Tento materiál zde zabíral zbytečné místo a tím zmenšoval kapacitu uložiště pro nové věci. Mezi nepotřebnými položkami se nachází mnoho prázdných krabic, polystyrénových držáků, tlumících podložek, nefunkčních přístrojů, starých zaschlých barev, trubek a mnohého dalšího. Některé prázdné krabice, které nejsou na obrázku vidět, si chtěl vedoucí oddělení ponechat. Jelikož složené prázdné krabice zabírají spoustu místa, byly rozloženy a dány do jednoho z regálů, který se stal místem pro krabice pozdějšího použití. Druhým krokem metody 5S je fáze vyčištění. Po roztřídění položek na skladě zbylo mnoho volného místa, které dříve bylo zaplněno nepotřebnými věcmi, na které se prášilo. V další fázi bylo tedy nutno sklad uklidit od nečistot. Dalším krokem metody 5S je fáze uspořádání. K tomuto kroku autorka práce využila recyklované plastové krabice s viditelným obsahem, do kterých se materiál přehledně uspořádal. Krabice jsou ve třech rozměrech: 450 x 300 x 200, 200 x 140 x 130 a 140 x 95 x 75. Krabice obsahují přídržné desky, díky nimž se přepravky mohou na sebe stohovat nebo dát blízko vedle sebe čímž se uspoří místo, dále obsahují také užitečné přihrádky, do kterých je možno vložit viditelně popis obsahu krabice. Tyto krabice bylo nutno pořídit z externí firmy Grent s.r.o., která s firmou ŠKODA AUTO úzce spolupracuje. Fáze standardizace byla provedena formou zavedení systému a vytvoření přehledného dokumentu, který obsahuje veškeré informace o zásobách na skladu. Po vizuální stránce bude sklad popsán zelenými tabulkami znázorňujícími materiál. Tabulky budou zavěšeny na každý regál ve výšce očí. Zaměstnanec, 31
který přijde do skladu tak ihned pozná, co se v regálech nachází. Na první stůl bude instalován layout celé místnosti, kde je podrobně popsáno, kde se jaký materiál nachází. Poslední fáze údržby byla provedena formou informování zaměstnanců o zavedení nového standardu na pracovišti. Tento standard je pro všechny zaměstnance závazný a musí ho striktně dodržovat.
Obr. 6 Jeden z analyzovaných regálů po zavedení metod štíhlé administrativy
32
5
Zhodnocení a přínosy aplikace štíhlé administrativy
Zaměstnanci zprvu s aplikací metody štíhlé administrativy nesouhlasili, metoda se jim zdála nepotřebná a zbytečná. Argumentovali tím, že se na pracovišti vyznají a nechtějí nic měnit. S touto problematikou se setkává při aplikaci nového systému v podstatě každá firma. Zaměstnanci jsou nedůvěřiví a se stávajícím stavem jsou spokojeni. Nechtějí nic měnit, jelikož to pro ně znamená učit se něco nového, narušit stereotyp oddělení a to jim nevyhovuje. Nicméně po aplikaci prvních kroků na oddělení firmy ŠKODA AUTO a.s. zaměstnanci zjistili, že metoda nese své výsledky v podobě čistých a přehledných pracovišť, na kterém se jim lépe pracuje. Aplikace metod štíhlé administrativy v kancelářském prostředí přinesla pracovišti zcela nový vzhled. Pracovní desky jsou uklizené, poličky přehledně srovnané a sjednoceně označené, takže zaměstnanci již nemají problém cokoliv najít. Zlepšila se organizace na pracovišti, každá věc má své místo a je přehledně uspořádána. Zaměstnanci mají nyní k dispozici mnohem více volné pracovní plochy k vykonávání práce. Zavedením metod štíhlé administrativy uspořilo oddělení režijní náklady, čas, zvýšilo produktivitu zaměstnanců a tak i kvalitu odváděné práce. Zaměstnanci mají nyní na pracovišti pořádek, který umožňuje klid a soustředěnost na práci. Aplikace metod štíhlé administrativy v dílenském prostředí přinesla pracovišti též zcela nový vzhled. Vše je prakticky a ergonomicky uspořádáno. Těžké věci se nacházejí v nižších polích regálů, nejpoužívanější věci jsou uprostřed, odkud jsou rychle k dostání. Vizualizace skladových prostor pomocí zelených tabulek v úrovni očí na každém regálu a layoutu skladu zaměstnancům uspoří čas a stres z hledání.
Zavedením
metod
štíhlé
administrativy
v dílenském
prostředí
zaměstnancům pomohlo ke zkrácení času hledání, k lepší orientaci na pracovišti a ke všeobecnému zlepšení pracovních podmínek a jejího prostředí.
33
Závěr Záměrem všech podniků je spokojenost zákazníků a vysoký zisk firmy. Dalšími důležitými cíli podniků je konkurenceschopnost vůči jiným firmám, zajištění produktivity, likvidity firmy a spokojenosti zaměstnanců. Každá firma volí jinou cestu, jak těchto cílů dosáhnout. Jedním z možných řešení je aplikace principů štíhlého podniku, které jsou stále častěji využívány. ŠKODA AUTO a.s. principy štíhlé výroby využívá v rámci svých činností již mnoho let a štíhlost aplikuje na všechny své úrovně podniku. S pojmem štíhlá výroba se můžou setkat všichni zaměstnanci od výrobních dělníků až po zaměstnance z kancelářského prostředí v podobě workshopu nebo školení lean training na oddělení výrobního systému. Pojem štíhlá výroba se firma snaží zaměstnancům vštípit již od začátku jejich působení ve firmě. Každý nový zaměstnanec musí projít školením, které se štíhlou výrobou zabývá ať už při školení standardů, ergonomie nebo 5S. Nicméně firma má stále rezervy v zavedení KVP, jelikož jsou někteří zaměstnanci nedůslední, metody KVP nedodržují a tím dochází k plýtvání. Důslednou aplikací metod štíhlé výroby na všech pracovištích by došlo nejen ke zlepšení pracovních podmínek zaměstnanců, ale i úsporám v chodu celé firmy. Štíhlost spočívá v zavedení standardů a norem, které musí být zaměstnanci dodržovány. Z podniku jsou odstraněny nedostatky v podobě zbytečných pohybů, nadbytečných zásob, materiálu, informací, či jiných podob plýtvání. Aplikací štíhlé výroby
podnik
zabezpečuje
vhodné
ergonomické
podmínky,
bezpečnost
na pracovišti a tím zaměstnancům usnadňuje práci. Cílem této bakalářské práce bylo zaměření se na teoretické i praktické poznání trendů v štíhlé administrativě. Jak je možné uspořit firmě náklady v podobě skrytého plýtvání, neefektivního způsobu práce a zvýšit tak produktivitu a maximální výkon administrativních činností. Na základě analýzy současného stavu na vybraném oddělení ve firmě ŠKODA AUTO a.s., která se podrobněji věnovala hlavně štíhlou výrobou, standardům a zásahem do každodenních činností v podobě aplikace metod štíhlé administrativy zaměřené na organizaci pracoviště, se podařilo identifikovat a odstranit ztráty, ke kterým na pracovišti docházelo.
34
V tomto případě se jednalo hlavně o bezpečnostní podmínky, časové a materiálové ztráty. Výsledkem jsou čistá, zvizualizovaná, standardizovaná a ergonomická pracoviště s minimálními režijními náklady.
35
Seznam literatury BROWN, L.: The New Shorter Oxford English Dictionary on Historical Principles. Michigan: Claredon Press, 1993. ISBN 978-0-19-861134-9. DEBNÁR, P. Spektrum; Principy štíhlého podniku. vyd. Praha: Svaz průmyslu a dopravy ČR, 2010. ISSN 1213-7227. HŘEBÍČEK, V.: Lean město v USA [online]. 2013 [cit. 2014. 10. 04]. Dostupné z URL:< http://stihla-administrativa.blogspot.cz/>. CHARRON, R., HARRINGTON, H., J., VOEHL, F., WIGGIN, H.: The Lean Management Systems Handbook. vyd. Boca Raton: CRC Press , 2014. ISBN 9781-4665-6435-0. IMAI, M.: Gemba Kaizen : Řízení a zlepšování kvality na pracovišti. vyd. Brno: Computer Press a. s., 2008. ISBN 80-251-0850-3. Interní materiály oddělení VSI1 ve firmě ŠKODA AUTO a. s. (Metodika ŠKODA AUTO a. s., 2014). Interní školení oddělení VSI1 ve firmě ŠKODA AUTO a. s.. Kanban [online]. [cit. 1. 12. 2014]. Dostupné z URL:<www.svetproduktivity.cz>. KOŠTURIAK, J., FROLÍK, Z.: Štíhlý a inovativní podnik. Brno: Alfa Publishing s.r.o., 2006, ISBN 80-86851-38-9. Leancompany [online]. 2006 [cit. 2014. 9. 08]. LEAN newsletter. Dostupné z URL:< http://www.leancompany.cz/leannewsletter/3_06.html>. LIKER, J.K.: Tak to dělá TOYOTA: 14 zásad řízení největšího světového výrobce. vyd. Praha: Management Press, 2007. ISBN 978-80-7261-173-7. ROI Management Consulting AG: Štíhlé struktury a procesy v nepřímých podnikových oblastech [online]. 2012 [cit. 2014. 11. 14]. Dostupné z URL:< http://www.roi-international.cz/kompetence/stihla-administrativa-517>. STÖHR, T.: ŠTÍHLÁ ADMINISTRATIVA [online]. 2013 [cit. 2014. 10. 05]. Dostupné z URL:< http://www.escare.cz/blog/item/12-stihla-administrativa>. Tahové systémy řízení. [online]. [cit. 1. 11. 2014]. Dostupný z URL: <eapi.cz/page/68341.tahove-systemy-rizeni/>. Training achieves benefits of 5S. [online]. [cit. 2014. 10. 07]. Dostupné z URL:
. 36
Seznam obrázků Seznam obrázků Obr. 1 Dosahové vzdálenosti ............................................................................... 14 Obr. 2 Ukázka pracovního stolu během pracovní doby ........................................ 24 Obr. 3 Ukázka polic v analyzované kanceláři ....................................................... 25 Obr. 4 Ukázka pracovního stolu po zavedení metod štíhlé administrativy ........... 29 Obr. 5 Ukázka polic po zavedení metod štíhlé administrativy .............................. 30 Obr. 6 Jeden z analyzovaných regálů po zavedení metod štíhlé administrativy .. 32
37
Seznam příloh Příloha č. 1 Regál firmy CP .................................................................................. 39 Příloha č. 2 Jeden z analyzovaných regálů .......................................................... 40 Příloha č. 3 Ukázka odstraněných položek ze skladu .......................................... 41
38
Příloha č. 1 Regál firmy CP
39
Příloha č. 2 Jeden z analyzovaných regálů
40
Příloha č. 3 Ukázka odstraněných položek ze skladu
41
ANOTAČNÍ ZÁZNAM AUTOR
Eliška Jandová
STUDIJNÍ OBOR
6208R088 Podniková ekonomika a management provozu Trendy v oblasti štíhlé administrativy
NÁZEV PRÁCE VEDOUCÍ PRÁCE
Ing. et Ing. Martin Folta, Ph.D., EUR ING
KATEDRA
KLRK - Katedra logistiky a řízení kvality.
POČET STRAN
41
POČET OBRÁZKŮ
6
POČET TABULEK
0
POČET PŘÍLOH
3
STRUČNÝ POPIS
Tato bakalářská práce je zaměřena na problematiku v nepřímé
ROK ODEVZDÁNÍ
2014
oblasti štíhlé výroby, kterou je štíhlá administrativa. Cílem předložené práce je zanalyzovat a navrhnout opatření, která povedou ke zlepšení současného stavu na oddělení firmy ŠKODA AUTO a.s. v oblasti štíhlé administrativy. V teoretické části jsou vysvětleny
metody
a
pojmy
související
se
štíhlou
administrativou. Praktická část je zaměřena na zlepšení situace v nepřímé oblasti výroby. V závěru práce bylo na základě analyzování
navrhnuto
řešení
v podobě
nově
zavedeného
systému organizace pracoviště.
KLÍČOVÁ SLOVA
Štíhlá administrativa, ergonomie v kanceláři, 5S, 9 druhů plýtvání
PRÁCE OBSAHUJE UTAJENÉ ČÁSTI: Ne
42
ANNOTATION AUTHOR
Eliška Jandová
FIELD
6208R088 Business Management and Production Trends in lean administration
THESIS TITLE
SUPERVISOR
Ing. et Ing. Martin Folta, Ph.D., EUR ING
DEPARTMENT
KLRK - Department of Logistics and Quality Management
NUMBER OF PAGES
41
NUMBER OF PICTURES
6
NUMBER OF TABLES
0
NUMBER OF APPENDICES
3
SUMMARY
YEAR
2014
This bachelor work is focused on issue of indirect area, which is lean administration. The goal of this work is analyzing and suggesting measures, which will help to improve the current state the department of ŠKODA AUTO a.s. in lean administration. Theoretical part explains methods and concepts related to lean administration. The practical part is focused on improving the situation in the area of indirect production. In the conclusion of this thesis was suggested the solution based on analysis in the form of newly introduces systém of workplace organization.
KEY WORDS
Lean administration, ergonomic in the office, 5S, 9 kinds of waste
THESIS INCLUDES UNDISCLOSED PARTS: No
43
