ŠKODA AUTO VYSOKÁ ŠKOLA, O.P.S.
Studijní program: N6208 Ekonomika a management Studijní obor: 6208T139 Globální podnikání a marketing
UVEDENÍ FABIE NOVÉ GENERACE NA TRH VELKÉ BRITÁNIE
Bc. Josef FRÁTRIK
Vedoucí práce: doc. Ing. Jana Přikrylová, Ph.D.
Tento list vyjměte a nahraďte zadáním diplomové práce
Prohlašuji,
že
jsem
diplomovou
práci
vypracoval
samostatně
s použitím uvedené literatury pod odborným vedením vedoucího práce. Prohlašuji, že citace použitých pramenů je úplná a v práci jsem neporušil autorská práva
(ve
smyslu
zákona
č.
121/2000
a o právech souvisejících s právem autorským).
V Mladé Boleslavi dne 2.7.2015
3
Sb.,
o
právu
autorském
Děkuji doc. Ing. Janě Přikrylové, Ph.D. za odborné vedení diplomové práce, poskytování rad.
4
Obsah Seznam použitých zkratek a symbolů ................................................................. 6 Úvod ....................................................................................................................... 7 1
Strategie uvedení nového produktu na trh ....................................................... 8 1.1
Standardizace a adaptace marketingové strategie ................................... 8
1.2
Segmentace, targeting a positioning ....................................................... 10
1.2.1
Segmentace ......................................................................................... 10
1.2.2
Targeting .............................................................................................. 12
1.2.3
Positioning ........................................................................................... 14
1.3
Mezinárodní marketingový mix ................................................................ 14 Produkt a značka ................................................................................. 14
1.3.1
2
3
1.3.1.1
Životní cyklus produktu ..................................................................... 22
1.3.1.2
Životní cyklus značky ........................................................................ 26
1.3.2
Distribuce ............................................................................................. 26
1.3.3
Cena .................................................................................................... 28
1.3.4
Marketingová komunikace ................................................................... 31
Modely Fabie na trhu Velké Británie .............................................................. 38 2.1
Analýza trhu Velké Británie ..................................................................... 39
2.2
Vozy kategorie A0 ................................................................................... 44
2.3
Fabie a její životní cykly .......................................................................... 48
Analýza míry adaptace marketingové strategie ............................................. 51 3.1
Analýza adaptace produktu ..................................................................... 52
3.2
Analýza adaptace ceny ........................................................................... 57
3.3
Analýza distribuce ................................................................................... 62
3.4
Analýza adaptace marketingové komunikace ......................................... 64
Závěr .................................................................................................................... 70 Seznam literatury ................................................................................................. 72 Seznam obrázků a tabulek ................................................................................... 76
5
Seznam použitých zkratek a symbolů CIF
Náklady a pojištění do přístavu určení (Cost, Insurance and Freight)
CO2
Oxid uhličitý
CRM
Řízení vztahů se zákazníky (Customer Relationship Management)
ČNB
Česká národní banka
ČR
Česká republika
DSG
Automatická převodovka (Direct Shift Gear)
EPRG
Etnocentrický, Polycentrický, Regiocentrický a Geocentrický
EU
Evropská unie
FS
Finanční servis (Financial Services)
HDP
Hrubý domácí produkt
PCP
Personal Contract Plan
PR
Public Relations
SUV
Sport utility vehicle
Škoda UK
Škoda United Kingdom
USD
United States Dollar
USP
Unique Selling Point
VED
Silniční daň (Vehicle excise duty)
WTO
World Trade Organization
6
Úvod
Automobilový průmysl ušel od dob Henryho Forda dlouhou cestu. Dnes si kupující mainstreamových značek vybírají ze široké škály karosérií, motorů, barev, jednotlivých stupňů výbavy a příplatkové výbavy ve formě paketů, ale i jednotlivých příplatkových položek (Pil a Holweg, 2004). Tato diplomová práce se zabývá uvedením Fabie nové generace na trh Velké Británie z pohledu míry adaptace marketingového mixu. Fabie nové generace je nabitá novými technologiemi, které byly vůbec poprvé použity v rámci Škoda Auto a.s. Fabie nové generace využívá individuálního přístupu k zákazníkovi. Nabízí mu velkou míru přizpůsobení se podle jeho představ a dodává mu pocit jedinečnosti. K tomuto dopomohl především Colour koncept umožňující až 125 různých barevných kombinací vozů Fabie. Dalším důležitým prvkem Fabie nové generace je kladení důrazu na bezpečnost pasažérů. Tímto přístupem se jí podařilo získat v testech NCAP maximální možné ohodnocení. Cílem diplomové práce je analýza míry adaptace marketingové strategie při uvedení Fabie nové generace na trh Velké Británie. Teoretická část diplomové práce popisuje nástroje využívané při uvádění nového produktu na trh. V praktické části je shrnuta míra adaptace jednotlivých složek
marketingového
mixu.
V této
části
jsem
zužitkoval
zkušenosti
z dlouhodobé praxe ve Škoda UK, kde jsem se podílel na přípravách pro uvedení Fabie nové generace na britský trh. Snahou diplomové práce je získání povědomí o tom, do jaké míry jsou adaptovány jednotlivé složky marketingového mixu. Přínosem práce jsou poznatky získané v rámci pracovní stáže, které poskytují pohled na proces uvedení a adaptace z pohledu importéra ve Velké Británii a rovněž přibližují marketingovou komunikaci mezi trhem UK a Škoda Auto a.s.
7
1 Strategie uvedení nového produktu na trh
Mezinárodní i domácí trhy rozdělujeme do tří základních skupin -
trh
spotřebních výrobků, trh průmyslových výrobků a trh veřejného sektoru. Na každý z těchto trhů je potřeba působit odlišnými marketingovými nástroji (Machková, 2009) o kterých pojednává tato kapitola 1.
1.1 V
Standardizace a adaptace marketingové strategie několika
posledních
dekádách
je
charakteristická
vzrůstající
internacionalizace v podnikání (World Trade Organization, 2004). Otázkou je, zda internacionalizace je signálem globalizace, nebo výrazem regionalizace (Ghemawat,
2003).
Vzhledem
k těmto
otevřeným
otázkám
je
zřejmé,
že mezinárodní společnosti musí hledat optimální rovnováhu mezi standardizací a adaptací jejích marketingu. Především pak jejich marketingových strategií v rámci každého trhu, na kterém působí, aby dosáhly požadovaného úspěchu (Schmid a Kotulla, 2010). Standardizace nebo adaptace firem v mezinárodním marketingu zahrnuje jejich produkt, cenu, distribuci a komunikační strategie. Firmy musí adaptovat své produkty na zahraniční trhy v okamžiku, kdy jsou vysoké relativní náklady, zahraniční konkurence má kvalitní faktory vstupů a dopravní čas do cizí země je dlouhý. Kromě toho musí firmy adaptovat své značky, reklamy a pracovní sílu v cizích zemích, když je na daném trhu vysoká intenzita zahraniční konkurence (Dow, 2006).
Situační analýza Analýza faktorů prostředí nadnárodní podobnosti v ekonomice, sociální, politické, právní a technologické prostředí
Analýza strategických elementů Produktová strategie jméno, pozice produktu, produktové charakteristiky a rysy, design a styl, kvalita, obal a značka výrobku; značení, servis a záruka a položky a modely v produktové řadě
8
Analýza výkonnostních proměnných Finanční výkonost zahraniční tržby a prodeje a jejich růst, zahraniční podíl na trhu, návratnost investic, prodejů a majetku, cash flow
Faktory trhu zahraniční velikost trhu, nadnárodní podobnosti v marketingové infrastruktuře a dostupnost reklamního média
Faktory zákazníka nadnárodní podobnost zákaznických charakteristik, chování, chutě, preference a použité vzory chování
Faktory konkurence nadnárodní podobnost v konkurenci a její struktuře, druhu a intenzitě zahraniční konkurence
Cenová strategie běžná cenová strategie, oceňovací metody, retailová cena, velkoobchodní cena, marže, sleva, prodejní a úvěrové podmínky
Nefinanční výkonnost dosažení cíle, spokojenost s výkonem, uspokojení zákazníků a jejich udržení, zákaznické postoupení, zisk nových zákazníků, zákaznický postoj k firmě, produktu, nákupní záměr zahraničích zákazníků
Distribuční strategie běžná distribuční strategie a distribuční kanály, fyzická distribuce, typ a role zprostředkovatele a prodejen, struktura, manažment a role pracovní síly Komunikační strategie běžná komunikační strategie, reklama, kreativní a exekuční styl, zprávy a témata, média alokace, podpora prodeje, public relations, osobní prodej, reklamní a komunikační rozpočet
Faktory výrobku druh výrobku, technologická vyspělost, fáze životního cyklu výrobku Faktory organizace země původu, druh vlastnictví, organizační struktura, velikost firmy, zahraniční prodeje, tržní podíl na zahraničním trhu Faktory managmentu EPRG orientace, mezinárodní závazek a zkušenost, formalizace a centralizace rozhodování, centralizace aktivit přidávajících hodnotu, generická strategie, režim vstupu na zahraniční trhy
Zdroj: Upraveno dle Theodosious a Leonidou, 2003, Str. 149-156; Birnik a Bowman, 2007, str. 308-311 a Schmid a Kotula, 2010, str. 491-507 Obr. 1: Hlavní situační faktory, prvky strategie a výkonnostní proměnné analyzovány na mezinárodní standardizaci a adaptaci
9
1.2
Segmentace, targeting a positioning
Jednou z prvních strategií firmy je definice trhu a výběr zákaznického segmentu, na který bude cílit (Smith, 1956). Tato rozhodnutí jsou uskutečňována po rozdělení trhu. Zákaznící jsou rozděleni na skupiny s podobnými potřebami, chováním nebo s podobnými motivačními charakteristikami, které představují tržní příležitosti. Firma si může zvolit, zda obslouží všechny možné zákazníky, nebo se zaměří na jeden, či několik segmentů na výchozím trhu. Běžným výstupem segmentační analýzy je segmentační mřížka, popisující kvalitativní a kvantitativní profil nejdůležitějších segmentů. Při použití mapování na výchozím trhu bude firma vyhodnocovat atraktivitu každého segmentu zvlášť a zároveň bude vyhodnocovat vlastní konkurenceschopnost. Následně učiní rozhodnutí, na který segment bude cílit a jaký positioning pro zvolené segmenty použije (Lambin, Chumpitaz a Schuiling, 2007). Segmentace neboli členění trhů a výběr cílového trhu jsou nejdůležitějšími marketingovými
nástroji.
Společně
s positioningem
patří
k nejvýznamějším
marketingovým strategickým rozhodnutím. Cílem segmentace a targetingu je identifikovat rozdílné cílové skupiny zákazníků a jejich potřeby (Machková, 2009).
1.2.1 Segmentace
„Segmentace trhu je rozčlenění trhu do homogenních skupin, které se vzájemně liší svými potřebami, charakteristikami a nákupním chováním.“ (Kotler a Armstrong, 2004) Segmentační proces zahrnuje výběr vhodných skupin zákazníků na základě jejich potřeb a výběr vhodné cílové skupiny, či skupin. Tento výběr je obvykle uskutečňován prostřednictvím nabízených produktů a rozhodnutí učiněných na základě segmentační strategie a jednotlivých segmentačních kritérií (Machková et al, 2010) Každá správná segmentace obsahuje segmentační kritéria, která jsou v teorii rozdělena do čtyř základních kategorií - geografické, demografické,
10
psychografické a behaviorální. Pomocí těchto kategorií se zákazníci rozdělí na menší skupiny podle jejich potřeb, chování a charakteristických vlastností. Pokud jsou tyto skupiny na základě segmentačních kritérií vytvořeny správně (uvnitř homogení a navenek heterogení), následně je pro ně možné specificky upravovat marketingový mix a případně také adaptovat produkty pro jednotlivé skupiny zákazníků na různých trzích. Tyto čtyři základní kategorie obsahující jednotlivé podskupiny jsou uvedeny v obrázku 2, kde Kotler (2004) vytyčil jednotlivá kritéria pro segmentaci spotřebních trhů. Geografická Světadíl, země Region Velikost měst a obcí (počet obyvatel) Hustota osídlení Podnebí Demografická Věkové skupiny Pohlaví Velikost rodiny Fáze života Průměrný roční příjem (v dolarech) Vzdělání Nábožentsví Etnická příslušnost Generační příslušnost Národnost
Severní Amerika, Západní Evropa, Střední Východ, Čína, Indie, Kanada, Mexiko Pacifik, severovýchod USA, jihozápad USA, jižní Atlantik, střední Atlantik Méně než 5 000, 5 000-20 000, 20 000-50 000, 50 000100 000, 100 000-250 000, 250 000-500 000, 500 0001 000 000, 1 000 000-4 000 000, 4 000 000 a více Města, předměstí a venkov Mírné, tropické, severské Méně než 6 let, 6-11, 12-19, 20-34, 35-49, 50-64, 65 a více Muži, ženy 1-2, 3-4, 5 členů a více Mladí a svobodní; mladí bezdětní manželé; mladí manželé s malými dětmi; střední věk – manželé s dětmi; střední věk – manželé bez dětí; střední věk – svobodní nebo rozvedení; ostatní Pod 10 000, 10 000-20 000, 20 000-30 000, 30 00050 000, 50 000-100 000, více než 100 000 Základní, středoškolské bez maturity, středoškolské s maturitou, vysokoškolské Katolické, protestantské, židovské, muslimské, hinduistické, a další Asijci, Hispánci, běloši, černoši „Baby Boomers“ – poválečná generace, generace X, generace Y Severoameričané, Jihoameričané, Britové, Francouzi, Němci, Italové, Japonci
Psychografická Společenské třídy
Nejslabší společenská třída, nižší střední třída, pracující střední třída, vyšší a střední třída, bohatí, nejbohatší
11
třída Životní styl Osobnost Behaviorální
Úspěšní, dříči, bojující Pasivní, ambiciózní, autoritářská, společenská
Pravidelné nákupy, nákupy při výjimečných příležitostech Hledaný užitek Kvalita služby, úspora, snadné používání, rychlost Neuživatelé, bývalí uživatelé, potenciální uživatelé, Uživatelský status uživatelé, kteří zakoupili výrobek poprvé, pravidelní uživatelé Frekvence užití Náhodný uživatel, průměrný uživatel, častý uživatel Loajalita – věrnost Žádná, průměrná, vysoká, absolutní Spotřebitel produkt vůbec nezná, zná ho částečně, je Připravenost informován, má zájem o nákup, přeje si produkt koupit, k nákupu je rozhodnut pro nákup Postoj k produktu Nadšený, pozitivní, indiferentní, negativní, nepřátelský Zdroj: Upraveno dle Kotlera a Armstronga, 2004 Nákupní příležitost
Obr. 2: Nejčastěji používaná segmentační kritéria
Čím více segmentů trh obsahuje, tím více je každému z nich rozumět. Během plánování strategie je ale rovněž nutné uvědomit si, že čím více je segmentů, případně podskupin, o to méně spotřebitelů bude v každém z nich obsaženo (Belch et al, 2008).
1.2.2 Targeting
„Targeting je proces vyhodnocování atraktivity jednotlivých segmentů a výběr jednoho či více cílových segmentů.“ (Kotler a Armstrong, 2004). Kumar (2008, str.41) dodává, že targeting „je proces rozhodování o tom, na který tržní segment by měla společnost aktivně působit.“ Firmy mohou využívat tři rozdílné strategie targetingu – nediferencovaný, diferencovaný a koncentrovaný targeting. Nediferencovaná strategie se snaží cílit na všechny zákazníky stejným marketingovým mixem. Nediferencovaný targeting je kromě homogenních přání a potřeb spotřebitelů také nutnost podniku přijít na trh s jedním produktem, značkou, či službou se snahou maximalizovat tržní podíl.
12
Tento typ targetingu vede k úsporám z rozsahu a k nižším marketingovým nákladům. Nevýhodou jsou především cenové války, jelikož se jedná o jedinou oblast, ve které si mohou firmy konkurovat. Diferencovaná strategie současně cílí na několik tržních segmentů, přičemž na každý z nich jiným marketingovým mixem.
U
diferencovaného
targetingu
dochází
k adaptaci
produktu
a
marketingového mixu na konkrétní segment. Jedná se o nákladnou strategii, ve které se firma zaměřuje na více tržních segmentů a vytváří zvláštní přístup ke každému z nich. Aby byl diferencovaný targeting pro podnik efektivní je potřeba vytvořit dostatečně velký tržní segment. Jako příklad můžeme uvést portfolio koncernu Volkswagen čítajícího následující značky: Škoda, Porsche, Seat, Audi, Bentley, Bugatti a Lamborghini, díky kterým může cílit na různé segmenty v rámci automobilového trhu. Koncernu Volkswagen se podařilo pokrýt velké spektrum zákaznických skupin, a to díky rozdělení automobilového trhu, ke kterému došlo na základě vlastnictví více značek. Posledním typem strategie je koncentrovaný targeting. Při něm se firma zaměřuje na jeden segment a soustředí se na jeho obsluhu (Machková et al, 2010; Kotler a Armstrong, 2004; Kumar, 2008, str. 41). Pohledy různých autorů se liší. Zatímco Kotler a Machková používají pojmy diferencovaný,
nedifirencovaný
a
koncentrovaný
marketing
jako
součást
segmentační strategie, Kumar (2008) užívá pojem diferencovaný, nediferencovaný a koncentrovaný targeting. Z tohoto faktu je zřejmé, že strategický proces segmentace a targetingu je velice provázaný a tím pádem je velmi složité určit hranici, kdy se ještě stále jedná o segmentaci a kdy už segmentace přechází v targeting. Pro účely této diplomové práce jsem vycházel z teoretického pohledu Kumara (2008), jelikož mně osobně byl tento pohled bližší, čili jsem tyto termíny použil až v samotném targetingu.
13
1.2.3 Positioning
„Úkolem positioningu je odlišení výrobku od konkurence a vymezení produktu v myslích cílové skupiny spotřebitelů – jedná se o zaujetí žádoucí pozice na trhu; positioning musí být jasný a musí odlišovat produkt od ostatních produktů nabízených na trhu“ (Kotler a Armstrong, 2004). Positioning obsahuje přípravu jedinečné prodejní pozice (unique selling point - UPS) pro cílový segment. USP firmy by měla být tak jedinečná, aby se odlišovala od ostatních konkurentů a působila na cílové zákazníky v daném segmentu. Firma by měla u zákazníků vyvolat pocit nepostradatelnosti. Základem UPS je její snadná formulovanost, srozumitelnost a věcnost. UPS by neměla komunikovat vlastnosti výrobku, ale činit sdělení mající pro zákazníky přínos. (Kumar, 2008). Pokud mají být firmy při dnešním vysokokonkurečním boji úspěšné, musí věnovat dostatek úsilí a energie při realizaci se nad svým positioningem.
1.3
Mezinárodní marketingový mix Marketing nikdy v historii nebyl tak důležitý jako je dnes, jelikož firmy nikdy
nebyly tolik konkurenceschopné (Hall, 2009). Marketing jako takový zahrnuje několik nástrojů a každý z těchto nástrojů marketingového mixu musí vycházet z celkové marketingové strategie.
1.3.1 Produkt a značka
Produkt je klíčovým elementem marketingového mixu, hraje zásadní roli v celém marketingovém mixu (Machková et al, 2010) a rozhodnutí o produktu je bezesporu prvním krokem, který musí marketingový manažer učinit za účelem rozvoje marketingového mixu. (Lambin, Chumpitaz a Schuiling, 2007).
14
Přerozdělení, diverzifikace a inovace jsou jádrem strategického rozvoje. Díky neustále se měnícímu prostředí musí společnost průběžně přehodnocovat strukturu svých portfoliových aktivit. Mezi ně se například řadí rozhodnutí modifikovat stávající produkt (facelift), uvedení nové generace daného produktu na trh, případně příchod na trh s úplně novým produktem. Všechna zmíněná rozhodnutí jdou ruku v ruce s životním cyklem produktu a je potřeba, aby zahrnovala jak činnosti marketingového oddělení, tak i ostatních oddělení v rámci firmy. Jedná se o nejdůležitější rozhodnutí, která určují úspěch či neúspěch firmy a její schopnost prosadit se ve vysokokonkurenčním boji (Lambin, Chumpitaz a Schuiling, 2007). Rozhodnutí přijít na trh s novým produktem je komplexní a riskantní, ale je nezbytné pro další přežití a rozvoj firmy na trzích. Technologický vývoj, který přišel z Japonska, udal uvádění produktu na trh zcela nový rozměr. Japonské firmy dokázaly zavedením liniové produkce výrazně zkrátit dobu výroby produktu. Aby západní země udržely krok, bylo pro ně nevyhnutelné přizpůsobit se tomuto technologickému pokroku (Womack, Jones a Roos, 2007). Rychlost uvedení produktu na trh má nesporný vliv na korporátní zisk. Čím více jsou firmy schopné urychlit tento proces, tím vyšší ziskovosti dosahují. Firma samotná pak musí mít určitý stupeň sounáležitosti s trhem a technologiemi. Skutečná inovace produktu, servisu nebo konceptu je taková, která přináší nová řešení problémů zákazníků. Může poskytovat lepší řešení než ta, která jsou již nabízena, nebo nabízet novou či dodatečnou funkci stávajícího produktu (Lambin, Chumpitaz a Schuiling, 2007). Tato diplomová práce se nebude zabývat organizací a vývojem nového produktu po teoretické stránce, ale rovnou přechází do situace, kdy byl daný koncept schválen vrcholovým managementem. Po tomto finálním rozhodnutí přichází marketingové oddělení v kooperaci s ostatními firemními odděleními. Společně vyčíslí tržní příležitosti a vymyslí různorodé marketingové programy. Tento proces zahrnuje předpověď prodejů a cíle tržní penetrace pod různými marketingovými rozpočty.
15
Odhad prodejních objemů: Jednou ze základních analýz prováděných při uvedení produktu na trh je odhad jeho prodejů v prvních třech letech. Tento údaj poskytuje informace o potenciálních prodejích pro cílený segment, očekávaných objemech prodejů případně o podílu daného produktu na trhu. Existují tři metody odhadů prodejních objemů – subjektivní metoda, studie udržitelnosti a test trhu. Jedním z prvních odhadů potenciálních prodejů je subjektivní metoda, která závisí na marketingových informačních systémech firmy, interních informacích, historických datech, ale rovněž na zkušenostech a úsudku manažera. Studie udržitelnosti získává chybějící informace přímo od zákazníků, distributorů a maloobchodníků prostřednictvím přímých rozhovorů. Test trhu umožňuje pozorování chování zákazníka ve skutečném světě. Ohodnocení nákupního záměru je shromážděno a použito pro odhad celkových prodejů. Jednotlivé metody jsou běžně používány samostatně. Mohou ale být použity také v kombinaci, a to v situaci kdy nejistota a stupeň novosti produktu jsou pro firmu poměrně vysoké. Bez ohledu na to jakou metodu marketingové oddělení použije, musí určit cílové tržby a odhadnout, zda prodeje budou dostatečně velké, tak aby generovaly požadovaný zisk. (Lambin, Chumpitaz a Schuiling, 2007).
16
Vrstvy produktu:
Produkt nepředstavuje pouze řadu hmotných prvků. Zákazníci v něm vidí také užitek a vlastnosti, které jim napomáhají uspokojovat jejich potřeby.
Zdroj: (Kotler a Armstrong, 2004) Obr. 3: Tři vrstvy (dimenze) produktu
Odborníci na produktovou politiku u produktů či služeb rozlišují tři pomyslné dimenze, kterými jsou základní, střední a vnější vrstva produktu. Základní vrstvou je jádro výrobku určující základní funkci, pro kterou si zákazník danou službu nebo produkt kupuje. Z tohoto důvodu musí firma vždy, když připravuje novou koncepci produktu, v první řadě definovat základní užitek daného výrobku či služby. Dále se také musí zabývat otázkou podoby celkové zákaznické zkušenosti s nákupem produktu a jeho používáním. Po formulaci a definovaní základní vrstvy přichází na řadu střední vrstva produktu, tedy skutečný výrobek. Součástí druhé vrstvy je název značky, cena, doplňky, obal, úroveň kvality, design, styl, země původu, ale i velikost a barevné provedení produktu. Poslední, vnější vrstvu, tvoří rozšíření funkcí a služeb výrobku. Vzhledem k tomu, že zákazník v současné době vyžaduje komplexní řešení jeho problému, firmy nenabízejí pouze produkt sám
17
o sobě, ale poskytují k němu rovněž různé doplňkové služby. V první řadě se jedná o doručení a instalaci výrobku a dále další doplňkové služby jako je záruka či pozáruční opravy a financování (Kotler a Armstrong, 2004).
Image značky:
Image je jedna z hlavních oblastí, kterou se marketing zabývá, protože pomáhá vytvářet dlouhodobé hodnoty značky (Keller, 1993; Koubaa, 2008). Každá značka, firma či společnost si vytváří vlastní image, díky které je jednoznačně rozpoznatelná pro zákazníky. Spotřebitelé si s každou jednotlivou značkou asociují vlastnosti a přínosy produktu, dojmy a osobní zkušenosti, na základě kterých si vytváří celkový obraz o značce. Každá značka se proto snaží odlišit od konkurence, vytvořit pozitivní image o sobě samé a zákazníkům předat informaci o jedinečnosti jejích produktů či služeb. Při budování image je nutné uvědomit si, na jaké spektrum zákazníků chce značka cílit. Podle toho se vytvoří marketingová strategie, jejíž snahou je vystihnout konkrétní vlastnosti produktu. Vytváření image značky je vícerozměrný proces, jehož výsledkem by mělo být to, že zákazník dokáže značku identifikovat, zařadit ji do dané kategorie a mít k ní pozitivní asociace. K tomu je potřeba, aby značka zákazníkům poskytovala široké spektrum informací o kvalitě, stylu, trvanlivosti výrobků, ale i o sobě samé (Koubaa, 2008). Image může značka budovat skrze nástroje marketingového mixu, mezi které patří například reklama, public relations (PR), sponzoring a další. Marketingové oddělení by při vytváření image značky ovšem nemělo zapomínat ani na
osobní
zkušenost
zákazníka,
a
to
jak
s produktem
samotným,
tak i s doplňkovým servisem či s chováním a přístupem zaměstnanců. Ústní sdělení předávané v rámci rodiny, kolegů či kamarádů má velkou důležitost a společně s informacemi, které se ke spotřebitelům dostávají přes reklamu či jiné komunikační cesty, ve výsledku ovlivňuje zákazníkovo nákupní rozhodnutí (Keller, 1993; Keller, 2007; Koubaa, 2008).
18
Země původu:
Při nákupním rozhodování hraje pro spotřebitele velmi důležitou roli země původu produktu, případně značky. Země původu je charakterizována jako země, kterou si zákazník spojí s daným produktem či značkou bez ohledu na to, v jaké zemi byl produkt skutečně vyroben. Příkladem může být Škoda Citigo, která je zákazníky vnímána jako značka česká, přestože tento vůz byl vyroben na Slovensku (Přikrylová et al, 2014). Země původu a její image silně ovlivňují vnímání značky a jejích výrobků zákazníky. S tím souvisí také fakt, že pokud výroba vlastních produktů probíhá v zemi mající horší image než je země původu značky, je výsledkem negativní dopad pro hodnocení produktu spotřebiteli (Koubaa, 2008). Zákazníci mají tendenci lépe hodnotit a vnímat produkty domácích značek, než těch zahraničních (Kaynak a Cavusgil, 1983), rovněž značky nebo produkty pocházející z rozvojových zemí nejsou spotřebiteli vnímany tak pozitivně, jako značky a produkty ze zemí průmyslových (Han a Terpstra, 1988).
Vlastnosti značky:
Podle Americké marketingové asociace je značka „jméno, termín, označení, symbol, design nebo kombinace těchto pojmů sloužící k identifikaci výrobků a služeb jednoho či více prodejců a jejich odlišení v konkurenci trhu“. To znamená, že vytvořením loga, symbolu či jména je vytvářena značka. Podle manažerů z praxe je pojem značka mnohem širší. „Definují ji jako něco, co proniklo lidem do podvědomí, má své jméno, své důležité postavení v konkurenční sféře“ (Keller, 2007, str. 33). „Značka je tedy produktem, ale takovým, který dodává další dimenze, jež ji odlišují od ostatních produktů vytvořených k uspokojení téže potřeby.“ Keller popsal deset nejlepších vlastností, které sdílí nejsilnější světové značky. 1. Značka vyniká v poskytování výhod, které zákazníci opravdu chtějí, tj. proč zákazníci kupují určitý produkt. Důvodem není jen to, že je výrobek
19
souborem určitých vlastností, ale i to, že tyto vlastnosti společně s image (obrazem) značky, službou poskytovanou k produktu a mnoha dalšími hmotnými i nehmotnými faktory vytváří atraktivní celek. Celek je něco co si v mnoha případech zákazníci ani neuvědomují, nebo nevědí, že chtějí. 2. Značka zůstává relevantní. Silné značky mají svou hodnotu vázanou na skutečnou jakost výrobku, poskytované služby, případně na různé nehmotné faktory.
Tyto nehmotné faktory zahrnují - typ člověka
používajícího značku; určité situace, při kterých je značka použita; typ osobnosti, jež je značkou dokreslena; pocit, jaký se značka snaží u zákazníků vyvolat a typ vztahu, který se značka snaží budovat se svými zákazníky. 3. Strategie cen je založena na vnímání hodnoty zákazníky, protože správná kombinace kvality výrobků, designu, funkce, nákladů a jeho ceny je velmi obtížně dosažitelná. Mnoho manažerů si neuvědomuje, jakým způsobem cena ovlivňuje smýšlení zákazníků o výrobku a z tohoto důvodu je možné setkat se v praxi s tím, že produkty jsou často přeceněny, nebo je jejich cena naopak nízká. 4. Značka má správné umístění na trhu. Značky mající dobré postavení na trhu umí v myslích zákazníků vytvořit zvláštní výklenkový trh. Jsou si podobné, ale zároveň se samy od sebe odlišují pomocí spolehlivě identifikovatelných způsobů. Nejúspěšnější značky drží krok s konkurencí tak, že vytvoří prvky parity v oblastech, kde se konkurence snaží získat výhodu. Zároveň však vytváří rozdílové prvky k dosažení výhod oproti konkurenci v jiných oblastech. 5. Značka je konzistentní v čase. Udržení silné značky znamená nalezení rovnováhy mezi kontinuitou marketingových aktivit a druhem změny potřebné k tomu, aby si značka udržela svojí významnost. Image značky musí stále využívat prvky kontinuálního marketingu, aby nedocházelo k matení zákazníka například protichůdnými informacemi. 6. Smysluplné portfolio a hierarchie značky. Většina úspěšných firem seskupuje více značek najednou. Některé z nich jsou vytvořené přímo samotnou firmou, jiné jsou získávány prostřednictvím akvizic. Tyto značky
20
jsou vytvořeny a převzaty proto, aby daná firma získala větší podíl na trhu, doplnila portfolio o různé patenty a licence, a nebo proto, aby firma mohla získat zákazníky na těch segmentech trhu, na kterých dosud nepůsobila. Jednotlivé produktové řady jsou často prodávany pod rozdílnými značkami či jmény. V rámci dceřinného podniku drží každá tato značka rozdílné tržní podíly a segmenty v rámci trhu. Korporátní značka v tomto případě působí jako deštník.
7. Značka využívá a koordinuje celý soubor marketingových aktivit s cílem zajistit rovnost. Na nejzákladnější úrovni se značka skládá ze všech marketingových prvků, kterými mohou být ochranná známka, logo, symbol, slogan, obal, atd. Silné značky kombinují tyto prvky, aby dosáhly zvyšování nebo posílení povědomí zákazníků o značce nebo její image a zároveň aby pomáhaly ochraňovat značku. Některé aktivity jako například tradiční reklamy, se nejlépe vyznačují tzv.„PULL“ funkcemi. Tím je myšleno vytvoření poptávky u spotřebitelů pro daný výrobek. Společnosti zabývající se propagací produktů pracují nejlépe formou „PUSH“. Jsou nastaveny tak, aby pomohly tlačit produkt prostřednictvím distributorů. Když značka použije své zdroje správně a ujistí se, že u všech jejích aktivit je zachována její podstata, tak ji konkurence jen velmi těžko porazí.
8. Manažeři silných značek oceňují celistvost image, což znamená všechny vjemy, postoje, názory a chování zákazníků spojené s danou značkou, které mohou a nemusejí být firmou záměrně vytvořené. Výsledkem je schopnost manažerů učinit rozhodnutí týkající se značky s přesvědčením a důvěrou. Jestliže je zřejmé co zákazník chce či nechce o značce vědět a jaké základní asociace jsou spojeny s danou značkou, je snadnější rozhodnout se pro akci, která bude se značkou spojena.
9. Značce
je
dána
řádná
podpora,
která
zajišťuje
její
udržitelnost
v dlouhodobém horizontu. Hodnota značky musí být pečlivě vytvářena. Pevný základ pro hodnotu značky vyžaduje, aby zákazníci byli dostatečně
21
informováni, aby se značkou byly spojeny silné, příznivé a jedinečné asociace. Důležité je dosažení nezbytného stupně povědomí o značce.
10. Silné značky pravidelně procházejí hloubkovými audity a sledovacími studiemi. Audit značky je výkon určený k posouzení jejího stavu. Je prováděn externími pracovníky a zpravidla se skládá z detailních vnitřních popisů toho, jak přesně značka využívá marketing. Prostřednictvím různých cílových skupin a dalších spotřebitelských průzkumů se zjišťuje, jak přesně je vnímána reklama a celý marketing značky. Audity jsou obzvláště důležité, pokud jsou naplánovány v pravidelných intervalech. Pro vrcholové manažery je klíčové, aby neustále získávali aktuální informace o produktech a službách, které jsou nabízeny a o způsobu jakým jsou komunikovány na trhu. Rovněž je velice důležité vidět, jak jsou produkty, značka nebo práce managementu vnímány zákazníky. Zaměření se na vnímání a přesvědčení zákazníků často odhaluje pravý význam značky. Audity (nebo spotřebitelské průzkumy) odhalují místa, kde se může různit pohled firmy a zákazníků na značku. Ukazuje manažerům oblasti, na které je potřeba se zaměřit a vylepšit. V této souvislosti tak může docházet i ke změně marketingových cílů a úsilí značky (Keller, 2015).
1.3.1.1
Životní cyklus produktu
Zákaznická potřeba je startovacím bodem pro vývoj produktu, či služby, jak pro globální, tak domácí trhy. Koncept životního cyklu produktu poskytuje informace, které usnadňují učinit produktová rozhodnutí a formulovat produktové strategie. Cyklus životnosti produktu zahrnuje pět odlišných etap, které se vyznačují různými prodeji. Každá etapa je taktéž charakterizována na základě různých zisků, případně ztrát a na základě různých stupňů hospodářské soutěže a různých stupňů marketingových programů podle země působnosti (Hollensen, 2007).
22
Zdroj: Upraveno podle Management Mania, 2015 Obr. 4: Vývoj objemů prodejů a ziskovosti během cyklu životnosti produktu
Mezi tyto etapy patří vývojová, zaváděcí, růstová fáze, fáze zralosti a fáze úpadku. Vývojová fáze nastává ve chvíli, kdy firma začne uvažovat o vstupu do nového segmentu (kategorie) a vyhledá, případně vytvoří tento segment s vysokým potenciálním růstem. Vývojová fáze může rovněž nastat jako reakce na konkurenci, vedoucí ke snaze udržet stávající tržní podíl. Jestliže existuje dostatečný potenciál trhu, firma začíná s vývojem nového produktu. Pro toto období jsou typické vysoké investiční náklady a nulové prodeje. Z automobilového odvětví můžeme uvést příklad vytvoření nové kategorie pro vozy sport utility vehicle (SUV) kupé, která byla úspěšně uvedena firmou BMW, a to konkrétně vozy X6, X4. Nové modely vozů v této kategorii následně uvedly také značky Audi a Mercedes. Zaváděcí fáze, neboli uvedení produktu, či služby na trh trvá určitou dobu, někdy i několik let. Toto období je spojeno s vysokými náklady na propagaci a distribuci produktu. V této fázi firma dosahuje ztráty, nebo pouze malého zisku, protože objemy prodejů jsou nízké. Pokud výrobek či služba uspokojují potřeby zákazníka, přechází se do fáze růstové, ve které se prodeje začínají zvyšovat. První uživatelé stále nakupují a následovníci rovněž začínají nakupovat. Na trh vstupují noví hráči s vidinou velkých zisků. Přicházející konkurence způsobuje další vývoj produktu. Výrobku či službě jsou postupně dodávany nové vlastnosti a technologie a trh postupně roste. Ceny výrobků mírně klesají
23
nebo zůstávají na stejných úrovních. Náklady na propagaci jsou stabilní případně mírně rostoucí. Jedním z hlavních cílů propagační fáze je vysoká informovanost spotřebitelů, protože konkurenční prostředí je stále vyšší a informovanost zákazníků je velmi důležitým nástrojem v boji o pozici na trhu. Zisky v tomto období mají díky stoupajícím prodejům rovněž rostoucí charakter. V této fázi je snaha udržet co nejdéle prudký růst trhu. Přechází se od reklamy informující o výrobku k reklamě, která má za úkol utvrdit potenciálního zákazníka o kvalitě produktu a přesvědčit ho k jeho koupi. Firma se snaží vytvářet nové distribuční cesty, vstupuje do nových segmentů, zvyšuje kvalitu, přidává další modely a výbavové stupně, speciální edice a vlastnosti. V okamžiku kdy prodeje začínají klesat, produkt vstupuje do fáze zralosti. Jedná se obykle o nejdelší stádium životního cyklu produktu. V portfoliu značek se většina produktů nachází právě v této fázi a zde má managment marketingu velký prostor pro zásah. V této fázi již firma zná potřeby zákazníků, může je tedy naplno využít k vylepšení stávajícího produktu. Firma kromě snahy udržet si stálé zákazníky, což může učinit přidáním nových vlastností produktu, musí cílit i na nové zákazníky. Například inovace vzhledu přitáhne spotřebitele upřednostňující jiný styl. Poslední fází v cyklu životnosti produktu je fáze úpadku, ve které dochází k poklesu jeho prodejů. Délka tohoto procesu se může lišit a závisí především na vlastnostech produktu z hlediska jeho dlouhodobého využití. Do této fáze se produkt dostává pod vlivem různých okolností, kterými může být nezadržitelný technický pokrok nebo zvyšující se nároky na uspokojení potřeb uživatelů. Rovněž rostoucí tlak ze strany konkurence může zapříčinit, že se produkt dostává do úpadku. V tomto okamžiku firma stojí před zásadním rozhodnutím. Výrobek, jehož prodeje klesají, může nadále podporovat a doufat v opětovné zvyšování prodejů. To je však finančně nákladné a firma kvůli jednomu produktu riskuje poškození svého jména. Druhou možností je tedy odstranění takového produktu z portfolia (Kotler a Armstrong, 2004). Ve vývojové fázi životního cyklu produktu firma usiluje o to, aby byl produkt na trhu úspěšný. Cílem každé firmy je realizovat zisk, který pokryje výdaje, úsilí a riziko vynaložené ve vývojové fázi a při uvedení produktu na trh. Délka a průběh životního cyklu produktu se nedají dopředu stanovit. Přesto musí být managment připraven reagovat na jednotlivé podněty v celém jeho průběhu tak, aby dokázal
24
minimalizovat výkyvy způsobené negativní šoky (vývojem) během životního cyklu daného produktu (Kotler a Armstrong, 2004). Na negativní vývoj může managment reagovat pomocí nových kanálů nebo může na nové uživatele dosáhnout za použití některých z následujících nástrojů - příplatkové výbavy, vydáním speciální edice, přidáním výbavového stupně či motorizace. Tím zároveň dochází k podpoře prodejů produktu. Analýzou trhu a prodejů produktů managment získá informace o tom, co již zákazník preferuje. Tyto informace může poté využít k vytvoření limitované edice, ve které jsou tyto potřeby zakomponovány. V neposlední řadě může managment zvýšit povědomí o stávajícím produktu vylepšením obalu, případně jeho repozicí. Při uvedení nového produktu na trh se musí postupovat systematicky, přičemž tento postup může být rozdělen do několika etap. To znamená, že nejprve se nový produkt uvede na domácí trh, jelikož obvykle má domácí značka na trhu dominantní podíl. Dále si firma vytyčí nejvýznamnější trhy, které budou následovat trh domácí, a to na základě objemů prodejů na těchto trzích. Uplatnění tohoto postupu však znamená, že se produkt na každém trhu může nacházet v jiném stupni svého životního cyklu. V souvislosti s touto strategií se setkáváme s termínem mikroekonomický přístup životního cyklu produktu v jednotlivých zemích. Dnešní velmi tvrdý konkurenční boj a stupeň technologického pokroku mají za následek neustále se zkracující životní cyklus produktu. S tím rovněž souvisí neustále se zkracující doba, která je nutná pro vývoj samotného produktu. Netýká se pouze spotřebitelských produktů, ale jedná se rovněž o na technologii náročné výrobky, jakými jsou například automobily.
25
1.3.1.2
Životní cyklus značky
K životnímu cyklu značky jsou podle Carona (2009) rozdílné přístupy. Caron (2009) strategií na vzorku 1000 značek vypozoroval, že typický životní cyklus značky zahrnuje pět fází - uvedení, potvrzení, upevnění, rozvinutí značky a orbitální pozici. Ve fázi uvedení se značky soustředí na marketingové aktivity, pomocí kterých se snaží ukázat identitu značky. V následující fázi potvrzení se na trhu udrží pouze nejsilnější značky. Vytrácí se módní efekt a firmy, které vstoupily na trh později, nebo neměly dostatek finančních zdrojů, upadají a odcházejí z obchodních řetězců, přeživší značky naopak rozšiřují své distribuční sítě. Upevnění neboli konsolidace je fáze, ve které úspěšné značky upevní svoji pozici na trhu na národní či mezinárodní úrovni. Cílem firem v této fázi je udržet, případně zvýšit podíl na trhu. Ve fázi rozvinutí dochází ke změnám na trhu a přeživší firmy musí neustále obnovovat marketingový mix tak, aby se expandující značky přesunuly a dosáhly na nový druh zákazníka. Některým firmám se nepodaří najít způsob omlazení jejich nápadů, výsledkem čehož je pokles prodejů. Poslední fází je orbitální pozice. Firma je obohacena zkušenostmi a její pozice je upevněna i díky zákaznické základně, kterou si za dobu svého působení vybudovala. Značka dosáhla svého vrcholu. K udržení této pozice však musí firma neustále pokračovat ve svém stylu (Lambin, Chumpitaz a Schuiling, 2007).
1.3.2
Distribuce
Při sledování úspěchů průkopnických firem jako jsou Amazon, Easyjet atd. si nově zaváděné společnosti uvědomují strategickou důležitost distribuce a případné pozměnění distribučních strategií neboli rekonfiguraci distribučních kanálů. Při objevení nového kanálu si manažeři musí položit následující otázky: Do jaké míry tento kanál doplňuje nebo nahrazuje stávající distribuční kanály v odvětví? A do jaké míry tento nový kanál obohacuje, nebo naopak znehodnocuje naše stávající schopnosti a hodnotové sítě? (Kumar, 2008, str. 90)
26
Na případnou nutnost změny strategie migrace distribučních kanálů by tyto dvě otázky měly pomoci odpovědět.
komplementární
Externí dopad
Penetrovat (on-line strategie společnosti Dell) Ponechat stávající kanály Přidat nový kanál Podpořit současné schopnosti Nízký interní odpor Mírný konflikt kanálů Zaměnit (cestování on-line)
Nahrazovací
Opustit stávající kanály Přidat nový kanál Podpořit současné schopnosti Středně velký interní odpor Vysoký konflikt kanálů
Rozvinout (banking on-line) Ponechat stávající kanály Přidat nový kanál (?) Vytvořit si nové schopnosti Středně velký interní odpor Středně závažný konflikt kanálů Znovu objevit (hudba on-line) Opustit stávající kanály Přidat nový kanál Vytvořit si nové schopnosti Vysoký interní odpor Vysoký konflikt kanálů
Rozšířit stávající schopnosti Potřeba nových schopností Interní dopad Zdroj: Kumar, 2008 Obr. 5: Strategie migrace distribučních kanálů
Pokrytí trhu:
Pokrytí trhu může být definováno kritérii dle geografického rozložení země a počtu prodejních míst. Bez ohledu na rozhodnutí podle jakých kritérií bude pokrývat trh, si firma musí vytvořit distribuční síť (dealerů, distributorů a retailerů) tak, aby byly dosaženy cíle pokrytí trhu. Podle Hollensena (2007) existují tři rozdílné přístupy pro pokrytí trhu. Prvním z těchto přístupů je exkluzivní pokrytí, které zahrnuje pouze jeden mezičlánek na daném trhu. Dalším je tzv. selektivní pokrytí, které s sebou nese několik obchodních mezičlánků rozdělených dle oblastí tak, aby bylo dosaženo co největší penetrace v dané oblasti. Posledním a zároveň nejrozšířenejším
27
přístupem je intenzivní pokrytí trhu. U tohoto typu pokrytí je distribuce produktů zajišťována co možná největším počtem individuálních i jiných typů mezičlánků.
Stupeň integrace:
Distribuční cesty mohou být také ovlivňovány integrací, což je proces seskupující všechny členy kanálů do jednoho systému sjednoceného pod jedním vedením a jednou skupinou cílů. Jsou známy dva rozdílné typy integrací – vertikální a horizontální. Vertikální integrace kontroluje a zaštíťuje všechny členy distribučního kanálu v odlišných úrovních distribučních kanálů. Horizontální integrace zaštíťuje a kontroluje všechny členy distribučního kanálu na stejné úrovni distribučního kanálu. Integrace je dosažena buď akvizicí, nebo skrze úzké kooperační vazby (Hollensen, 2007).
1.3.3
Cena
Čím průlomovější je nový produkt přinášející inovativní řešení v uspokojení potřeb zákazníka, tím více je potřeba zaměřit se na cenu, s níž firma půjde na trh. Cena výrobku je podstatnou volbou, na které závisí obchodní i finanční úspěch podniku. Jakmile firma provede analýzu veškerých nákladů spojených s vývojem a marketingovými náklady bude znát poptávku, potažmo velikost daného segmentu, a tím i postavení produktu oproti konkurenci. Vybere si ze dvou existujících cenových strategií - vysoká počáteční cenová strategie zaměřená na maximalizaci zisku a strategie s nízkou cenou od prvopočátku, jejímž cílem je získat rychlou a silnou tržní penetraci.
28
Strategie maximalizace zisku:
Strategie maximalizace zisku je doporučena v případě, že existuje důvod k tomu, aby byl životní cyklus nového produktu krátký, nebo v situaci kde se očekává, že během krátké doby konkurence daný produkt okopíruje a kde by strategie s nízkou cenou nevedla k dostatečnému zisku za danou inovaci. Strategie maximalizace zisku je rovněž doporučena v případě, že je produkt příliš průkopnický a očekává se, že zralost trhu bude velice pozvolná a zároveň pokud kupující nemá možnost porovnávat jednotlivé prvky s jiným produktem a poptávka je tak elastická. Firma určí vysokou cenu, kterou následně začne snižovat ve chvíli, kdy dochází k nasycenosti trhu. Jedním ze způsobů jak segmentovat trh je uvedení nového produktu na trh s vysokou cenou. Pozdější snížení ceny umožní firmě dosáhnout na cenově více elastický segment. Dle ekonomické teorie se jedná o časovou diskriminaci. V situaci kdy je obtížné posoudit hodnotu poptávky je velmi težké předvídat jakým tempem bude poptávka růst. Snížení nákladů může být důsledkem nízké ceny. Aby bylo uvedení nového produktu úspěšné, je nezbytné investovat do jeho komunikační podpory. Jestliže firma nedisponuje dostatečným množstvím finančních prostředků potřebných pro úspěšné uvedení produktu, strategie vysokých cen je možnost jak tyto potřebné zdroje vytvořit. Nespornou výhodou této strategie je, že nechává prostor pro progresivní snížení ceny v závislosti na tom, jak se trh a konkurence vyvinou. Z pohledu firmy je vždy jednodušší ceny snižovat než je navyšovat. Důležitost této strategie spočívá v jejím finančním aspektu. Tím je skutečnost, že finanční prostředky vložené do vývoje, reklamy a propagace daného výrobku vedou k rychlejším ziskům, které mohou být následně využity na další aktivity (Lambin, Chumpitaz a Schuiling, 2007). Praxe a zkušenosti z marketingového oddělení mluví jasně. Postavit produkt cenově výše a následně vzniká prostor pro snížení jeho ceny. Velkou chybou je postavení produktu cenově níže a následně cenu zvyšovat, protože zákazníci na zvyšování cen reagují velice negativně.
29
Penetrační strategie:
Pro penetrační strategii je typické, že ve snaze získat co největší podíl na trhu rovnou od samého začátku, je cena produktu uváděného produktu nízká. Tato strategie předpokládá přijetí intenzivní distribuční soustavy, použití masové reklamy pro rozvoj vnímavosti trhu a především pak dostatečné výrobní kapacity, které budou schopny pokrýt potenciální poptávku. Aby firma mohla využít penetrační strategii k uvedení produktu na trh, musí převládat následující podmínky. Poptávka je cenově elastická po celé křivce poptávky a neexistují žádné vyšší segmenty, kterým by se dávalo přednost. Pro celý trh je použita jediná strategie, kde má produkt dostatečně nízkou cenu, která uspokojí co možná nejširší spektrum zákazníků. Nový produkt je také brzy po uvedení na trh ohrožen silnou konkurencí, což je dostačující důvod pro přijetí nízkých cen. Penetrační strategie je v tomto případě použita pro odlákání konkurence od vstupu na trh, protože nízká cena je sama o sobě efektivní bariéra zabraňující konkurenci na trh vstoupit. Nižších nákladů na jednotku je rovněž možné dosáhnout prostřednictvím vzrůstajících prodejů. Jestliže je určitý sortiment trhu již uspokojen je penetrační strategie jedinou možnou politikou jak trh dále rozvíjet. Nový produkt pak musí být pro potenciální kupce snadno dosažitelný. Penetrační strategie je oproti strategii vysokých cen rizikovější. Pokud firma plánuje vytvořit nový profitující produkt, od kterého očekává, že se na trhu udrží dlouhou dobu, musí počítat s tím rizikem, že na trh vstoupí další konkurent. Ten má možnost využít nové výrobní techniky a postupy, které mu dávají nákladovou výhodu (Lambin, Chumpitaz a Schuiling, 2007).
30
1.3.4 Marketingová komunikace
Komunikace je čtvrtým rozhodnutím, které je potřeba učinit v rámci marketingového programu. Role komunikace se zákazníky, jako je poskytování informací, které kupující potřebuje proto, aby učinil nákupní rozhodnutí, je nezbytná. Komunikační mix nese informace o zájmu zákazníků, které jsou navrženy tak, aby přesvědčily zákazníky o koupi daného výrobku okamžitě, a nebo v budoucnu. Komunikace a ovlivňování zákazníků zahrnuje několik nástrojů. Reklama je obvykle nejviditelnější komponentou podpory, ale osobní prodej, výstavy, PR, podpora prodeje, přímý marketing, zahrnující i internet, jsou také součástí mezinárodního komunikačního mixu. Jedním z nejdůležitějších strategických rozhodnutí je, zda celosvětově standardizovat nebo adaptovat komunikační mix na prostředí každé země, případně do jaké míry.
Push a Pull strategie:
Při výběru komunikační strategie se rozhoduje mezi dvěma elementárními strategiemi – push a pull. Push strategie je více zaměřena na osobní prodej a podporu. Jejím cílem je podpora produktu při cestě ke konečnému spotřebiteli. To znamená
komunikaci
s
jednotlivými
složkami
distribučního
kanálu
prostřednictvím bonusů pro obchodníky, podporu osobního úsilí prodejců, společné reklamy a různé programy na podporu jednotlivých dealerů. Tato strategie vede k prodejním úspěchům daného produktu, či produktů na základě motivace zástupců obchodních mezičlánků. Je zde snaha motivovat ochodní mezičlánky k nadstandartní péči a velkým prodejním číslům v jednotlivých měsících. Nevýhodou této strategie může být fakt, že jednotlivé distribuční mezičlánky si na tento typ podpory ze strany výrobce (importéra) zvyknou a budou vyčkávat s již nasmlouvanými prodeji do té doby, dokud jim nebude přislíbena dodatečná podpora. Tyto prodeje poté rozpustí až v době, kdy bude schválený druh podpory ze strany výrobce. Pokud se distribuční síť naučí vyčkávat na tento okamžik, prodej samotných výrobků se pro výrobce stává velice neefektivní a nákladný.
31
Pull strategie naopak více spoléhá na stimulaci poptávky konečného zákazníka, který následně sám vyvine úsilí na nákup daného produktu. Jedním z důvodů pro uplatnění této strategie je nadbytek substitučních produktů na skladě. K nahromadění těchto produktů může docházet kvůli nedostatečnému zájmu zákazníků z důvodu zastralosti daného výrobku či nevhodnosti produktu na daném trhu. Pull stategie by měla obchodníka motivovat, aby potenciálním zákazníkům nabízel i tyto výrobky. Důležitým prvkem této strategie je informovanost obchodního mezičlánku ze strany výrobce o reklamní kampani, která je zaměřena na konečného zákazníka (inzerce v novinách, časopisech, rádiové spoty, televizní reklama a jiné). Díky těmto informacím je následně distribuční síť připravena na velký zájem ze strany spotřebitelů. V těchto případech je taktéž zajištěna veškerá nezbytná podpora ze strany výrobce prostřednictvím brožur, letáků a dalších nezbytných prodejních informací (Přikrylová a Jahodová, 2010)
Komunikační mix:
Komunikační mix je souhrn několika marketingových nástrojů – reklamy, direct marketingu, podpory prodeje, event marketingu a sponzoringu, PR, online komunikace a osobního prodeje. Marketingový manažer se musí rozhodnout jaké značky, produkty či vlastnosti zdůrazní a k tomu využívá zmíněné nástroje. Firma
následně
spustí
reklamní
kampaň
podle
cíleného
segmentu
tak, aby podporovala positioning značky (Karlíček a Král, 2011). „Řízené informování a přesvědčování cílových skupin, pomocí kterého naplňují firmy a další instituce své marketingového cíle, se nazývá marketingovou komunikací“ (Karlíček a Král, 2011, str. 9). Cílová skupina by ve výsledku měla mít asociace spojené s danou značkou, což je záměr marketingových manažerů. Mezi hlavní komunikační cíle patří - zvýšení prodejů, zvýšení povědomí o značce, ovlivnění postojů ke značce, zvýšení loajality ke značce, stimulace chování směřujícího k prodeji a budování trhu (Karlíček a Král, 2011).
32
Reklama:
Reklama je placená shana přesvědčit potenciální zákazníky skrze masová média. Hlavní znaky reklamy: je placená, je komunikována v masových médiích a její snahou je přesvědčit. Aby byla komunikace klasifikována jako reklama, musí splňovat uvedené podmínky. Reklama je placená organizací, nebo společností, která chce informace šířit. V případě neplacené komunikace se o reklamu nejedná, což je příklad publicity, která je součástí PR. Z tohoto důvodu rovněž nejsou reklamou veřejná prohlášení. Reklama je komunikována v masových mediích, to znamená, že je doručena skrze komunikační médium, které bylo vytvořeno tak, aby oslovilo co nejvíce diváků, případně posluchačů či například uživatelů mobilních telefonů. Reklama je nejvíce šířena prostřednictvím televize, rádia, novin, časopisů, ale také prostřednictvím bilboardů, počítačových her, internetu a chytrých telefonů. Reklamní spoty jsou vytvořeny tak, aby přesvědčily potenciální zákazníky například ke koupi určitého výrobku. Účelem reklamy je informování zákazníků a zároveň snaha o to, aby si zákazník oblíbil značku, kterou bude následně vyhledávat a zboží této značky kupovat, či využívat. Reklama odkazuje na konkrétní zprávu, kterou organizace vytvořila k přesvědčení zákazníka o kvalitě produktu či značky, případně o koupi výrobku (O’Guinn, Allen a Semenik, 2012).
Podpora prodeje:
Podpora prodeje se stává stále důležitějším instrumentem komunikačního mixu. Je zřejmé, že funkční rozdíly mezi mainstreamovými značkami se stávají stále méně důležité. Pro výrobce je stálé obtížnější odlišit se od konkurence prostřednictvím reklamy. Podpora prodeje je vnímana jako užitečný nástroj k získávání pozornosti cílové skupiny a jejímu přesvedčení o koupi produktu. Prostřednictvím reklamy je stále obtížnější a nákladnější zákazníky získat. Jednotlivé reklamy dosahují velkého komunikačního šumu a jsou ztěží vnímany většinou zákazníků. V dnešním uspěchaném světě lidé soustředí většinu pozornosti na krátkodobé cíle a na dlouhodobé nezbývá příliš času ani energie.
33
Především produktoví manažeři chtějí vidět okamžité výsledky. Z tohoto důvodu velmi často sklouzávají k použití nástroje podpory prodeje namísto dlouhodobých a tématických reklamních kampaní. Nutno dodat, že mnohokrát může být k tomuto kroku produktový manažer dohnán ze zoufalství, například pokud nejvyšší vedení ignoruje indikace trhu značící blížící se problémy. Mnohdy poté produktovým manažerům nezbývá jiná možnost pro dosažení celoročních cílů.
Podpora prodeje může být zaměřena na tři typy uživatelů – distributor, prodejce a konečný zákazník. Prodejci uskutečňují podporu prodeje pouze pro cílového zákazníka, kdežto výrobce, případně importér může cílit na všechny tři typy uživatelů najednou. Výsledkem toho jsou čtyři typy podpory prodeje:
1) Podpora prodeje pro zákazníka od výrobce (importéra) 2) Podpora prodeje pro zákazníka od prodejce 3) Podpora prodeje pro distributora od výrobce (importéra) 4) Podpora prodeje pro prodejce od výrobce (importéra) (Pelsmacker, Geuens a Bergh, 2007)
Sponzoring:
V rámci sponzoringu mají společnosti jedinečnou příležitost zviditelnit jak svoje produkty nebo služby tak sebe samu, a to prostřednictvím spolupráce s jednotlivci (například sportovci, veřejně známými osobnostmi) či různými organizacemi, firmami a instituty. Tato spolupráce je oboustranně výhodná, jelikož společnost za svoje zviditelnění poskytuje firmám či jednotlivcům finance, případně
jiné
prostředky.
Největší
prostor
pro
sponzorství
vzniká
na
propagovaných a medializovaných akcích, například Škoda Auto je hlavním sponzorem hokejového světového šampionátu. Sponzor na sebe upozorňuje pomocí svého loga objevujícího se jednak na různých propagačních materiálech,
34
kterými mohou být reklamní trička, dárkové předměty, prospekty a brožury, tak i na velkých reklamních plochách – billboardech, bannerech. Sponzorství má poměrně blízko k event marketingu – obojí komunikuje s cílovou skupinou v rámci akce či eventu, tedy v situacích kdy převládá uvolněná atmosféra. Existuje však mezi nimi zásadní rozdíl. Zatímco sponzor se nemusí starat o průběh, případně propagaci těchto akcí, event marketing zajišťuje veškerou organizaci, což sponzoringu dává jistou míru flexibility a volnosti. Sponzorství se také v mnohém podobá reklamní činnosti. Jeho snahou, stejně jako je tomu u reklamy, je zviditelňování se, podpora vlastních produktů či služeb, budování si silnějšího povědomí ve společnosti. Stejně jako reklama má sponzoring velký prostor pro cílení na velkou skupinu lidí (Karlíček a Král, 2011).
Direct marketing:
Přímý marketing je jednou z nejhlavnějších disciplín komunikačního mixu. Prostřednictvím něho je možné zacílit přímo na spotřebitele, přizpůsobit sdělení konktrétnímu zákazníkovi a v neposlední řadě má nespornou výhodu v tom, že reakce spotřebitele je okamžitá. Direct marketing využívá tři hlavní cesty, jimiž komunikuje. Jedná se o poštu či kurýrní služby a sdělení telefonická, či využívající internet. Hlavní rozdíl mezi reklamou a přímým marketingem je ve velikosti skupiny, se kterou daný nástroj komunikuje. Přímý marketing se zaměřuje na menší
skupiny,
či
rovnou
jednotlivce,
kteří
jsou
vyhodnoceni
jako
nejperspektivnější pro firmu. To vede ke snížení nákladů vynaložených na reklamu či propagaci produktu. Další přínos přímého marketingu oproti reklamě spočívá ve vyhodnotitelnosti kampaní, která je díky bezprostředním reakcím spotřebitelů jednodušší. Přímý marketing také umožňuje posílit loajalitu zákazníků k firmě, čímž se snižuje riziko toho, že zákazník přejde ke konkurenci.
35
Direct Mail:
Nejvýznamějším prvkem direct marketingu je direct mail. Direct mail je předávání informací resp. marketingových sdělení adresných zásilek. Nejčastější podoba direct mailu je dopis, může se ale jednat i o komplexnejší zásilku, která může obsahovat brožuru, případně nějaký prvek zpestření, jako je vzorek produktu či dárkový poukaz. Prvek zpestření má za úkol především zaujmout daného adresáta. Důležitou součástí direct mailu je odpovědní prvek. Tento prvek může být zajištěn prostřednictvím webových stránek dané společnosti, telefonní infolinkou, e-mailovou adresou, případně odpovědním formulářem. Nejdůležitější součástí direct mailu je dopis, jelikož se jedná o tzv. průvodce celou zásilkou. Důležitou dovedností marketérů je schopnost napsat dopis tak, aby zaujal příjemce natolik, aby na něj následně reagoval.
E-mailing:
Význam direct mailu, začal postupně klesat s nástupem internetu, jelikož organizace začaly více používat e-mailing. Jedná se o výrazně levnější nástroj marketingové komunikace, především pak v situacích, kdy má společnost vlastní databázi klientů a nemusí tak kontakty (mailing list) nakupovat od externích agentur. Oslovování zákazníků prostřednictvím e-mailu je velmi rychlé, flexibilní a v neposlední řadě umožňuje okamžitý proklik na webovou stránku společnosti. Na druhou stranu je e-mailing omezen přísnější legislativou. Platí pro něj režim opt-in, tedy povinnost prokázání společnosti, že zákazník souhlasil se zasláním marketingového sdělení (Karlíček a Král, 2011).
Osobní prodej:
Osobní prodej patří mezi nejstarší nástroje komunikačního mixu. Jeho nespornou výhodou je osobní kontakt se zákazníkem, díky kterému má prodejce možnost zjistit jeho okamžitou reakci. Zároveň slouží k vytvoření dlouhodobého,
36
důvěryhodného vztahu se zákazníkem. Komunikace a samozřejmě také nabídka se mohou přizpůsobit přímo na míru konkrétnímu zákazníkovi a na základě jeho zpětné vazby může firma stanovit komunikační strategii, kterou je možné dále individualizovat podle aktuálních potřeb zákazníka. Osobní prodej má však i svá úskalí. Mezi ta patří vysoké náklady a dlouhá doba potřebná k vytvoření osobního vztahu k zákazníkovi, malé množství oslovených zákazníků nebo fakt, že společnost nemá plně pod kontrolou obsah předávaného sdělení (Karlíček a Král, 2011).
Public Relations:
PR jsou velmi důležitou komunikační disciplínou, skrze niž společnosti či firmy informují a zároveň ovlivňují skupiny, které jsou pro ně klíčové. Narozdíl od reklamy však působí důvěryhodně a jedná s ohledem na zájmy druhé strany (Karlíček a Král, 2011). PR je komunikační nástroj, který se používá pro podporu goodwillu firmy jako celku a je osobností firmy a reputací jejího managmentu (Caywood, 2012). PR je aktivita, která byla v mnoha společnostech oddělena od marketingové komunikace. Stejně tak je tomu i ve Škoda United Kingdom (Škoda UK), kde má PR své vlastní oddělení. V době kdy jsem byl v UK na pracovní stáži, velmi se zde řešil problém nedostatečné komunikace mezi PR a Marketingovým oddělením. Hlavním cílem PR je být neustále v kontaktu s médií a vytvářet goodwill společnosti prostřednictvím celého pléna. Tento proces se stal velmi sofistikovaným a komplexním úkolem. Důležitost PR může být podtržena například tím, že PR oddělení ve většině firem spadá přímo pod výkonného ředitele obchodní společnosti, kterému jsou rovněž zasílány reporty na pravidelné bázi. Povaha cílů PR je poměrně specifická, stejně tak jako množství nástrojů, které mohou být využity i přesto, že některé metody jsou velice podobné těm, které jsou používány v reklamě a osobním prodeji. Začlenění komunikace na korporátní úrovni znamená vytvoření synergie mezi celkovými komunikačními nástroji, zvlástě pak v externí komunikaci (Caywood, 2012).
37
2 Modely Fabie na trhu Velké Británie
V roce 1993 se Škoda Auto a.s. sloučila s Volkswagen Group a hlavní import mladoboleslavských vozů na trhu Velké Británie přebrala divize Škoda při importérovi Volkswagen Group UK v Milton Keynes. Výsledkem této fúze bylo zajištění přísunu financí, které byly využity na výrobu a další vývoj automobilů. Nezbytné rovněž byly obrovské investice do reklam a marketingových strategií, které musely ujistit britské zákazníky o kvalitě automobilů Škoda (Krutská, 2009). Jasným důkazem o zlepšení pověsti značky Škoda United Kingdom (Škoda UK) jsou neustále rostoucí prodeje, které byly podpořeny velmi ambiciozním pětiletým Simply Grow plánem. Ten se dokázal naplnit téměř o rok dříve než bylo plánováno. Původně se počítalo se 78 300 prodanými vozy do roku 2015 a již v roce 2014 bylo dosaženo celkových prodejů 76 027 automobilů. Další podpoření teze o zlepšení pověsti značky podtrhl fakt, že v roce 2015 Škoda UK získala ocenění za nejlepší automobilovou značku z pohledu spokojenosti zákazníka (ŠKODA UK, 2015). V současné době působí na trhu UK celkem 134 dealerů. Model Fabie (1999-2007) byl poprvé uveden na trh ve Velké Británii v roce 2000. Tehdy se jednalo o průmolový model mladoboleslavského závodu, který nasměroval Škoda Auto k lepšímu postavení na tamním trhu. (Až od toho modelu mohli spotřebitelé začít brát Škodu opět vážně). Druhá generace Fabie (2007- leden 2015) dále pokračovala ve zvyšování tržního podílu v kategori A0 a v upevňování pozice značky. Fabie třetí generace byla uvedena na trh v lednu 2015, řada retailerů využila tuto příležitost a zároveň s uvedením nové Fabie uvedla i nové showroomy podtrhující korporátní identitu Škody Auto (ŠKODA UK, 2015).
38
2.1
Analýza trhu Velké Británie
Automobilový trh ve Velké Británii je druhým největším trhem v Evropě (po Německu a před Francií a Itálií) s celkovým počtem 2 476 435 prodaných vozů za rok 2014 s meziročním nárustem 9,3%, (průměr v Evropské unii dosahoval 5,7% (EUROPA, 2015). Z toho podíl značky Škoda činí 3,07% (76 027 vozů), to znamená nárůst prodejů o 15,1% oproti roku 2013, kdy celkové prodeje činily 66 029 vozů (ŠKODA, 2015). Na obrázku 6 jsou znázorněny celkové prodeje automobilů na trhu Velké Británie. Od roku 2008 je patrný hluboký pokles celkových prodejů, který byl zapříčiněn finanční a hypoteční krizí. Mezi roky 2008 a 2009 došlo k nejcitelnějšímu propadu prodejů automobilů, a to o více jak 400 000 vozů ročně. Krize však měla dopad na automobilový trh i po další tři roky, kdy se prodeje držely okolo hranice 2 miliónů prodaných vozů za rok, a to až do roku 2012. Od roku 2013 se celkové prodeje vozů opět začínají zvyšovat.
2 476 435
2 264 737
2 044 609
1 941 253
2 030 846
1 994 999
2 404 007
2 344 864
2 439 717
2 567 269
2 578 909
1 700 000
2 131 794
1 900 000
2 221 271
2 100 000
2 197 599
2 300 000
2 458 655
2 500 000
2 563 525
2 700 000
1 500 000 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
Zdroj: („UK new car registrations reach 10-year high in 2014" 2015)data Škoda UK, 2015 Obr. 6: Celkové prodeje automobilů ve Velké Británii v letech 1999-2014 Ve vývoji celkových prodejů automobilů Škoda zobrazeném na obrázku 7, je vidět rostoucí trend, a to zejména v letech 2010 – 2014, kterému výrazně pomohl pětiletý Simply Grow Plán. Tento plán je růstovou strategií Škody Auto, který si pro každý rok stanovil za cíl následující prodeje: pro rok 2010 - 41 600, rok
39
2011 - 45 300, rok 2012 - 52 000, rok 2013 - 54 000, rok 2014 - 72 000 a pro rok 2015 - 78 300 prodaných vozů. Z obrázku je patrné, že všechny cíle byly doposud
30 000 20 000
21 738
45 061
37 253
37 100
39 907
38 743
37 803
35 029
36 548
37 685
40 000
29 255
50 000
36 045
60 000
41 240
70 000
53 602
80 000
75 488
66 081
splněny (Dolejší, 2014; Interní materiály společnosti ŠKODA UK, 2012).
10 000 0 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
Zdroj: Interní materiály ŠKODA UK, 2014 Obr. 7: Vývoj prodejů automobilů Škoda v letech 1999-2014
Vývoj hrubého domácího produktu:
Od prvního uvedení vozu Fabie první generace v roce 1999, dosahoval hrubý domácí produkt (HDP) ročního tempa růstu 3,2%. Rostoucí trend HDP pokračoval až do roku 2007. V období 1999 až 2007 dosahovalo HDP průměrně 3% růstu. V roce 2008 došlo k poklesu HDP z důvodu celosvětové finanční a hypoteční krize. Tento pokles se dále prohluboval v roce 2009, kdy HDP dosahovalo meziročního poklesu 4,3%. Oživení přišlo v roce 2010. V období 2010 až 2014 bylo průměrně dosaženo růstu 1,7% (World Bank, 2015). V roce 2014 ekonomika Velké Británie dosáhla největšího nárůstu od roku 2007, viz obrázek 5.
40
5,0 3,8
4,0 3,0
3,2
4,3 2,8
2,7 2,5
2,0
3,0
2,6 1,9
2,5
1,7
2,6
2,6
1,6
1,0
0,7
0,0
-0,3
-1,0 -2,0 -3,0 -4,3
-4,0 -5,0
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015
Zdroj: World Bank, 2015 Obr. 8: Roční tempo růstu HDP v letech 2000 - 2014 s předpovědí pro rok 2015
Dle předpovědí Světové banky ekonomika Velké Británie dosáhne v roce 2015 opět růstu HDP, a to ve výši 2,6%. Obrázky 6 a 8 neprokazují korelaci mezi ročním tempem růstu HDP a celkovými prodeji na automobilovém trhu ve Velké Británii (World Bank, 2015).
Měnový kurz:
Škoda UK platí za vozy dovážené z Mladé Boleslavi v britských librách. Praxe je taková, že importér platí za auta měnou, ve které prodává na svém trhu. Veškeré účetnictví a uzávěrky Škody Auto a.s. jsou vedeny v českých korunách. Tím pádem je zřejmé, že devizové intervence České národní banky (ČNB) ze 7.listopadu 2013, měly pozitivní dopad na ziskovost Škoda Auto a.s., a také zvýšily konkurenceschopnost vozů Škoda na trhu UK. Další fakt podporující ziskovost je neustále sílící britská libra. Její posilování pokračovalo i po devizové intervenci ČNB, viz obrázek 6. Před samotnou intervencí dne 6. listopadu 2013
41
činil kurz GBP/CZK 30,69, hned následující den již devizový kurz dosahoval hodnoty 32,27 CZK (Česká národní banka, 2015).
Zdroj: Česká národní banka, 2015 Obr. 9: Vývoj devizového kurzu britské libry po devizové intervenci ČNB
Vliv vývoje devizového kurzu lze jednoduše posoudit porovnáním měnového kurzu ve třech obdobích – období před a po devizové intervenci ČNB a den uvedení Fabie nové generace na trh, viz tabulka 1. Tato tabulka uvádí hypotetický příklad toho, jak změna kurzu dokáže ovlivnit ziskovost automobilky z jednoho automobilu.
42
Tabulka 1: Porovnání vlivu měnového kurzu ve třech obdobích při stejné ceně Fabie Škoda Fabia Combi 1.4 TDI CR 110PS DPF SE L £
Cena
Škoda Fabia Hatchback 1.0 MPI 60PS S
18 385
£
Cena
10 600
Rozdíl ceny (v Kč)
Kurz k datu
GBP/CZK
564 144
119 227*
6.11.2013
30,69
325 261
68 741*
33,50
615 898
67 473**
29.1.2014
33,50
355 100
38 902**
37,17
683 370
29.1.2015
37,17
394 002
Kurz k datu
GBP/CZK
6.11.2013
30,69
29.1.2014 29.1.2015
Cena Kč
Cena Kč
Rozdíl ceny (v Kč)
Zdroj: Vlastní úprava dle České národní banky, 2015
Pro účely této diplomové práce byly vybrány ceny nové Fabie z měsíce ledna 2015. Prvním porovnávaným modelem je Fabia hatchback se zážehovým agregátem 1.0 MPI 60PS a výbavovým stupněm S. Jedná se o nejlevnější variantu na trhu UK. Druhým vybraným vozem je Fabia kombi se vznětovým agregátem 1.4 TDI CR 110PS DPF a automatickou převodovkou DSG s výbavovým stupněm SE L. Druhý uvedený vůz je naopak v současnosti nejdražší varianta vozu Fabie na britském trhu (Interní materiály ŠKODA UK, 2015). Změna měnového kurzu vede ke zvyšování rozdílů cen vozů mezi jednotlivými obdobími, tzn., že v listopadu 2013 by byla cena Fabie Combi SE L 564 144 Kč a v den uvedení tohoto vozu byla cena 683 370 Kč, cenový rozdíl v Kč by tudíž činil 119 227 Kč. Stejně tak je tomu i u modelu Fabia Hatchback S, kde by cenový rozdíl mezi listopadem 2013 a dnem uvedení na trh v lednu 2015 činil 68 741 Kč. Je tedy partné, že se změna kurzu projevila pozitivně na ziscích Škody Auto a.s.
43
2.2
Vozy kategorie A0
Velikost a důležitost této kategorie ukazuje již fakt, že v prvních deseti nejprodávanějších vozech ve Velké Británii jsou čtyři z kategorie A0. Jedná se o vůbec nejprodávanější vůz na britském trhu Ford Fiesta s celkovými prodeji 131 254 vozů a třetí nejprodávanější vůz Vauxhall Corsa s 81 738 automobily. Dalšími vozy v top 10 jsou Volkswagen Polo a Fiat 500, viz obrázek 10 (The Society of Motor Manufacturers and Traders, 2015) . Vůz Prodejů za rok Ford Fiesta 131 254 Ford Focus 85 140 Vauxhall Corsa 81 783 Volkswagen Golf 73 880 Vauxhall Astra 59 689 Nissan Qashqai 49 909 Volkswagen Polo 48 004 Audi A3 45 581 Fiat 500 44 005 Nissan Juke 39 263
Zdroj: The Society of Motor Manufacturers and Traders(„UK new car registrations reach 10-year high in 2014" 2015) Obr. 10: TOP 10 nejoblíbenějších vozů na Britském trhu za rok 2014
Na obrázku 11 je od roku 2008 patrný roustoucí trend v kategorii A0. Z celkových prodejů je zřejmé, že zákazníci přecházejí z jiných kategorií. V roce 2014 již kategorie A0 dosahovala prodejů převyšujících 800 tisíc vozů. Za povšimnutí, v rámci této kategorie, stojí podsegment AO – SUV, který od roku 2010 velice významě roste. V posledních pěti letech se poměrně stabilně jeví kategorie A0 – MVP, naopak podkategorie A0 – kombi má velmi malý význam.
44
Zdroj: Interní materiály Škoda UK, 2015 Obr. 11: Kategorie A0 a její podkategorie na trhu UK
45
2.2.1 Konkurence dle prodejů Hlavními konkurenty, kteří jsou součástí konkurenčního koše Škody Fabie hatchback jsou - Ford Fiesta, Peugeot 208, Hyundai i20, Kia Rio, Citroen C3, Fiat Punto, Vauxhall Corsa, Renault Clio a Toyota Yaris, viz obrázek 12. Nejprodávanějším vozem třídy A0-hatch, stejně tak jako celé A0 třídy, je Ford Fiesta s nárůstem prodejů oproti předchozímu roku o 7,6%. Na druhém místě ve třídě A0-hatch je Vauxhall Corsa s celkovým propadem prodejů o 3%. Na třetím místě je Volkswagen Polo s celkovým nárůstem prodejů o 12,7%. Nejvýraznějšího propadu prodejů dosáhl Peugeot 208, a to s celkovým poklesem prodejů o 6 192 vozů, což znamená propad o 16%. Vůz s druhým největším propadem prodejů oproti předchozímu roku byla Škoda Fabia, jejíž pokles dosahoval 24,8%. Tento pokles byl zapříčiněn fází životního cyklu, jelikož v roce 2014 se již Fabie nacházela v úpadku a zákazníci očekávali příchod Fabie nové generace (Interní materiály ŠKODA, 2015).
Pořadí
Model
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
FIESTA CORSA POLO 208 YARIS CLIO MINI A1 IBIZA JAZZ DS3 MICRA SANDERO I20 RIO FABIA SWIFT MAZDA2 C3 PUNTO
2013
121929 84275 42609 38616 31153 23157 22682 24088 18092 21646 18771 12306 8795 14682 11314 16197 9702 9330 7101 5171
2014
131254 81783 48004 32424 31160 29017 28117 24376 21401 20512 18236 15010 14806 14729 12231 12185 11013 9031 7913 4060
Rozdíl 2013 a 2014
9325 -2492 5395 -6192 7 5860 5435 288 3309 -1134 -535 2704 6011 47 917 -4012 1311 -299 812 -1111
Růst %
7.6% -3.0% 12.7% -16.0% 0.0% 25.3% 24.0% 1.2% 18.3% -5.2% -2.9% 22.0% 68.3% 0.3% 8.1% -24.8% 13.5% -3.2% 11.4% -21.5%
Zdroj: Interní materiály Škoda UK, 2015 Obr. 12: Celkové prodeje TOP 20 automobilů v kategorii A0-Hatch
46
Vzhledem k odchodu většiny konkurentů je pro Fabii kombi v kategorii A0kombi na evropském trhu jediným přímým konkurentem Renault Clio. Nicméně automobilka Renault se rozhodla neuvádět na trh Renault Clio kombi. Důvodem odchodu velké části konkurence z této kategorie je, že její význam a velikost stále klesá. Výsledkem toho je přechod většiny značek do kategorie A0-SUV. Na druhou stranu výsledky prodejů Fabie vypadají velice dobře, a to i z toho důvodu, že v její kategorii, A0-kombi, je malá konkurence, viz obrázek 13. Z tohoto obrázku je taktéž zřetelné, že jediným nepřímým konkurentem, který v této podkategorií prodal v roce 2014 více vozů než v roce 2013, je Dacia Logan (Interní materiály ŠKODA, 2015).
Model
2013
2014
Rozdíl 2013 a 2014
Růst %
FABIA LOGAN MINI IBIZA 207 CLIO
4775 521 2333 1682 2198 47
3955 2516 1393 1099 23 0
-820 1995 -940 -583 -2175 -47
-17.2% 382.9% -40.3% -34.7% -99.0% -100.0%
Zdroj: Interní materiály Škoda UK, 2015 Obr. 13: Celkové prodeje v kategorii A0-Kombi
Hlavními strategickými konkurenty pro Fabii jsou automobily korejské značky Hyundai i20 a Kia Rio. Hlavní síla těchto značek spočívá v širších standartních výbavách. Ford Fiesta je stálicí s vynikající reputací jak na britském trhu, tak v celé Evropě. Co se týče velikosti zavazadlového prostoru, tak je lídrem ve své kategorii Fabia.
47
2.3 Fabie a její životní cykly
Vůz Fabia je historicky druhým nejprodávanějším modelem Škoda (ŠKODA, 2014). Při uvádění Fabie třetí generace na trh, se proto může navázat na předchozí dvě úspěšné generace. Využije se vysokého potenciálu v kategorii A0, viz kapitola 2.2 a v neposlední řadě se může těžit z pozitivního vnímání značky zákazníky. Model Fabie (1999-2007) byl poprvé uveden na trh Velké Británie v roce 2000. Tehdy se jednalo o průmolový model, který nasměroval Škoda Auto k lepšímu postavení na tamním trhu. Obrázek 14 ukazuje vývoj prodejů vozů Fabie první generace. Po uvedení Fabie první generace na trh, v roce 2000, dosahovaly celkové prodeje vozů 11 265. V prvním roce od uvedení, tedy v roce 2001, se Fabie nacházela v růstové fázi s celkovými prodeji 15 554 automobilů a v roce 2002 dosáhla fáze zralosti, kdy se celkové meziroční prodeje zvýšily o 19 vozů. V roce 2003 se Fabie dostala do fáze úpadku, kde se udržela i v roce 2004. Je sice pravdou, že trh UK dosáhnul ve sledovaném období 1999 – 2014 nejvyššího počtu prodejů v roce 2002, viz obrázek 6, a následující rok začal trh ztrácet, nicméně propad trhu nebyl tak výrazný jako pokles prodejů v roce 2003 oproti roku 2002. V roce 2004, i přesto, že kategorie A0-hatch poklesla oproti předcházejícímu roku, viz obrázek 11, Fabie dokázala meziročně zvýšit prodeje o 277 vozů. V roce 2005 byla uvedena faceliftová verze Fabie, která prodloužila její životní cyklus. V letech 2005 – 2007 prodeje Fabie dosasahovaly v průměru 14 256 vozů za rok s neustále klesajím trendem.
48
18 000 15 554
16 000
15 573 14 011
14 288
14 456
14 237
14 075
2003
2004
2005
2006
2007
14 000 12 000
11 265
10 000 8 000 6 000 4 000 2 000 0 2000
2001
2002
Zdroj: Interní materiály Škoda UK, 2015 Obr. 14: Celkové prodeje Fabie první generace na trhu UK
Druhá generace Fabie (2007- leden 2015), která byla na trh uvedena v roce 2008, chtěla navázat na celkové prodeje z roku 2002, následně zvyšovat tržní podíl v kategori A0-hatch a upevňovat pozici značky. Nicméně se jí to nepodařilo a prodeje Fabie druhé generace v roce jejího uvedení dosáhly celkového počtu 13 124. Jedním z důvodů proč tento cíl nebyl naplněn, byla již probíhající finanční a hypoteční krize. Z pohledu životního cyklu produktu se do roku 2009 jednalo o růstovou fázi, následně došlo k nasycení trhu a poté produkt přešel do fáze zániku. Nicméně je důležité brát v potaz zmíněnou krizi, která se výrazně promítla do celkových i dílčích prodejů automobilů. Facelift uvedený v roce 2010 ke zvýšení prodejů nepomohl. To se podařilo až s uvedením verze Monte Carlo v roce 2011 (Cars Aol, 2011), která původně měla být pouze limitovanou edicí, přešla však do stálé palety výbavových stupňů. Rok 2014 přinesl run out Fabie druhé generace, který taktéž ovlivnil prodeje na konci roku, jelikož očekávání směřující k Fabii nové generace byla ze strany zákazníku značná.
49
18 000
16 197
16 000 14 091 14 000
13 124 12 185
12 063 12 000
10 960
10 578
2010
2011
10 000 8 000 6 000 4 000 2 000 0 2008
2009
2012
2013
2014
Zdroj: Interní materiály Škoda UK, 2015 Obr. 15: Celkové prodeje Fabie první generace na trhu UK
50
3 Analýza míry adaptace marketingové strategie
Diskuze a jednání mezi centrálou a importérem o míře adaptace marketingového mixu probíhají téměř neustále. Projednává se ucelený produktový plán zahrnující uvedení nových vozů, výbavových stupňů, motorizací a jednotlivých příplatkových výbav, ale i možnosti distribuce do dealerské sítě, komunikace s cílovými zákazníky, podpory prodeje a finanční podpory. Do jaké míry se bude, či nebude produkt adaptovat je nejdůležitějším rozhodnutím v rámci Škody UK, které probíhá při tzv. Product Launch Meetingu. Toto setkání se koná jednou za 14 dní a zúčastňují se ho zástupci všech oddělení Škoda UK. Meetingu předsedá jeden z produktových manažerů v závislosti na tom, o jaký produkt se konkrétně jedná. Za následný reporting je zodpovědné marketingové oddělení. Ve Škoda UK jsou zástupci následujících oddělení - Marketing, Public Relations, Operations, Fleet, Customer Quality, Planning a jeden zástupce z Volkswagen Finacial Services (dále pouze Volkswagen FS). Jako výsledek nedokonalé interní komunikace však může nastat situaci, že se zástupce některého z výše zmíněných oddělení nedostaví na jednání. Mnohdy se k němu dostanou informace z proběhlého meetingu až na následujícím setkání. Výsledkem toho je prodloužení celého procesu přípravy uvedení produktu na trh. Pro určení míry adaptace tato diplomová práce vychází z českého trhu, čili popisuje rozdíly v komunikaci, ceně a produktu.
Změna názvu třetího výbavového stupně pro trh UK:
Na trhu UK jsou názvy jednotlivých výbavových stupňů adaptovány, viz obrázek 16. Před samotným uvedením Fabie třetí generace přišla z Mladé Boleslavi informace, že se bude měnit stávající název pro třetí výbavový stupeň z Elegance na Style. Tato změna názvu byla projednávána na Marketing Uptake Meetingu a rozhodlo se, že název Style by pro britský trh nebyl vhodný. V dalším kroku byl proto vyhotoven seznam všech přípustných názvů a pomocí průzkumu byl zjišťován nejvíce odpovídající název pro trh Velké Británie. Produkt Marketing
51
Manager následně rozhodl, že používaným názvem bude SE L. Tento název sám o sobě vychází z logického rámce, který sděluje, že se jedná o výbavový stupeň nad stupněm SE. S tímto rozhodnutím byla spojená nutnost zaregistrovat si ochrannou známku pro tento název na trhu UK. Po telefonické konferenci s centrálou, se přistoupilo na požadavky UK trhu, tzn., že se pro třetí výbavový stupeň nebude používat název Style, který se uchytil v naprosté většině ostatních trhů, ale název SE L. Následně se na meetingu přistoupilo k implementaci tohoto názvu pro celou modelovou řadu Škoda UK s účinností od uvedení Fabie nové generace. S touto změnou souvisí úprava veškerých komunikačních materiálů na webových stránkách Skoda.co.uk, veškerých ceníků, brožur atd. (Interní materiály ŠKODA UK, 2014).
ŠKODA UK
ŠKODA ČR
S
Active
SE
Ambition
SE L
Style
Zdroj: Interní materiály Škoda UK, 2015 Obr. 16: Názvy výbavových stupňů na trhu UK a České republiky
3.1
Analýza adaptace produktu
Hlavní snahou produktového manažera ve Škoda UK je, aby celá modelová řada uspokojovala zákazníkovy představy z pohledu ceny a výbavy vozu. Produktový manažer nese hlavní zodpovědnost za správu a údržbu cen ve všech interních systémech Škoda UK, jako jsou LPC, Spider a Car Konfigurátor. Vytváří a poskytuje analýzy trhu a případných příležitostí celému marketingovému oddělení. Zahrnuje analýzy konkurence z pohledu ceny, vybavení a taktické podpory prodeje tak, aby všechna oddělení ve Škoda UK měla nejnovější
52
informace. Dále komunikuje veškeré relevantní informace zákazníkům a do obchodní sítě. Při kalkulaci příplatkové výbavy se získá tzv. CIF sheet, z Mladé Boleslavi. Tento dokument obsahuje ceny veškerých příplatkových výbav. Důležitou součástí tohoto dokumentu je i basic table, která obsahuje seznam veškerých dostupných příplatkových výbav, národních standardů a standartních výbav které jsou dostupné pro trh UK. K těmto cenám se následně připočítá marže obchodníka, marže importéra a DPH (Interní materiály ŠKODA UK, 2014). Fabie
nové
generace
disponuje
zcela
novými
technologiemi
a bezpečnostními prvky. Základní výbava nyní obsahuje - 6 airbagů a systém Electronic Stability Control (ESC) s multikolizní brzdou. Výbavový stupeň SE a SE L navíc disponuje Front Assistentem a Speedlimiterem, což patří mezi prvky, které se u ŠKODY objevují vůbec poprvé. Mezi technologie, které byly zařazeny do příplatkové výbavy Fabie nové generace, patří prvky konektivity, konkrétně funkce MirrorLink a SmartGate. Prostřednictvím MirrorLinku lze propojit obrazovku rádia s chytrým telefonem. Funkce SmartGate slouží k zobrazení, uchování a zpracování dat ze systému automobilu pomocí chytrého telefonu (Interní materiály ŠKODA, 2015). Všechny motorizace vozů Fabie nové generace uvedené na britském trhu rovněž splňují normu Evropské unie EU6 kontrolující množství emisí CO2, což znamená, že jsou ohleduplné k životnímu prostředí (EUROPA, 2014). Pro účely následující analýzy, viz tabulky 2, 3 a 4 byly použity všechny výbavové stupně Fabie nové generace, které jsou na trhu UK dostupné od jejího uvedení a ty byly porovnány s trhem České republiky (ČR). Trh České republiky byl v této diplomové práci určený jako tzv. benchmark, viz kapitola 3. Výbavovými stupni zahrnutými do analýzy jsou S (Active), SE (Ambition) a SE L (Style). Jednotlivé ceny prvků standartních výbav Fabie S, SE a SE L byly vzaty z oficiálního ceníku Škoda Auto ČR, naopak, rozdílové prvky standartních výbav Active, Ambition a Style byly vzaty z britského ceníku Fabie vydaného v lednu 2015 (ŠKODA UK, 2015 a ŠKODA, 2015). Z tabulky 2 je patrné, že produktová adaptace prvního výbavového stupně Fabie čítá v provedení pro UK trh 7 odlišností oproti trhu českému. Na první pohled je zřejmé, že britský zákazník má vyšší očekávání, co se standartní výbavy týče. Fabie na trhu UK navíc, oproti trhu
53
českému, disponuje patnáctipalcovými ocelovými koly, elektrickým ovládáním předních oken, centrálním ovládáním s funkcí Safe a dálkovým ovladačem, rádiem SWING s bluetooth, elektrickým ovládáním a vyhříváním zpětných zrcátek a klikami dveří v barvě vozu. Celková hodnota zmíněné standartní výbavy je 43 300,-. Na českém trhu je nabízen paket Active PLUS, obsahující klimatizaci v ceně 20 000,- a vnější kliky dveří a vnější zpětná zrcátka v barvě karoserie. Paket je nicméně prodáván za cenu 5 000 Kč, jedná se tedy o zákaznickou výhodu, která je na českém trhu nabízena. Vozy s výbavovým stupněm Active na českém trhu mají navíc, oproti trhu UK, pouze zadní opěrku hlavy, kterou je na britském trhu možné pořídit v přepočtu za 1 859 Kč.
Tabulka 2: Porovnání prvního výbavového stupně na českém a UK trhu Trh Výbavový stupeň
Výbava
UK
Czech
S
Active
15" Dentro ocelová kola Elektrické ovládání a vyhřívaná vnější zpětná zrcátka, kliky dveří v barvě vozu Elektrické ovládání předních oken Centrální zamykání s SAFE a dálkové ovládání DAB radio Infotainment SWING 5" s Bluetooth
Rozdíl (CZK)
Centrální zamykání bez SAFE a dálkové ovládání Zadní opěrka hlavy
Cena výbavy (CZK)
14" Ocelová kola* Vnější zpětná zrcátka se směrovkami a kliky v černé barvě
43 300
1 859 41 442 / 36 142* / 16 142#
*Pro 1,2/81 kW; 1,2/81 kW AP a 1,4 TDI standartně 15" kola (5 300 CZK) #paket Active PLUS (manuální klimatizace (20 000 CZK) a vnější kliky dveří a vnější zpětná zrcátka v barvě karoserie)
Zdroj: Vlastní zpracování podle ŠKODA UK, 2015
Při porovnání výbavového stupně SE, který je dostupný na trhu v UK a stupně Ambition dostupného na trhu českém, viz tabulka 3, je zřejmé, že SE má oproti Ambitionu rozšířenou standartní výbavu. Výbavový stupeň SE na rozdíl
54
od Ambitionu obsahuje 15-ti palcová kola z lehké slitiny MATO, se šrouby se zabezpečením proti krádeži, DAB rádio, malý sportovní kožený paket, manuální klimatizaci, výškově nastavitelné sedadlo spolujezdce, alarm s hlídáním vnitřního prostoru a Safe systémem, Škoda Surround se šesti reproduktory, signalizaci vzdálenosti při parkování vzadu, palubní počítač a infotainment Bolero se 6,5“ palcovým displejem s bluetooth a Apple konektivitou. Cena standartní výbavy oproti českému trhu je v celkové hodnotě 69 000,-. Ve verzi Kombi je ve standartní výbavě navíc dostupný střešní nosič v ceně 5 500 Kč. Verze Ambition disponuje předními mlhovými světlomety. Tabulka 3: Porovnání druhého výbavového stupně na českém a UK trhu Trh
UK
Czech
Výbavový stupeň
SE
Ambition
Výbava
Kola z lehké slitiny "MATO" 6J x 15" - 4 ks se Šrouby se zabezpečením proti krádeži (neuzamykatelné) DAB rádio Střešní nosič (černý)* Malý sportovní kožený paket# Manuální klimatizace Výškově nastavitelné sedadlo řidiče a spolujezdce Alarm s hlídáním vnitřního prostoru a Safe systémem Škoda Surround se 6 reproduktory Signalizace vzdálenosti při parkování – vzadu MAXI-DOT Infotainment Bolero 6,5", Bluetooth, Apple konektivita a Škoda Surround -
Cena výbavy (CZK)
74 500
Kola ocelová "DENTRO" 6J x 15" - 4 ks Výškově nastavitelné sedadlo řidiče 4 reproduktory Palubní počítač MFA Rádio Blues, Apple konektivita Přední mlhové světlomety Zadní opěrka hlavy na prostřední sedadlo vzadu 8 177
Rozdíl (CZK) 68 822 / 72 323* #s MuFu (rádio i telefon), krytka "Piano černá" Kožené madlo ruční brzdy a kožená hlavice + manžeta řadicí páky. *pouze kombi
Zdroj: Vlastní zpracování podle ŠKODA UK, 2015; ŠKODA, 2015
55
V tabulce 3 jsou uvedeny rozdíly mezi výbavovými stupni SE L a Style. SE L má ve standartní výbavě oproti výbavovému stupni Style následující prvky – 16ti palcová kola z lehké slitiny Rock, projektorové halogenové světlomety a LED denní svítilny s pozičním světlem, malý kožený paket s multifunkčním volantem pro rádio a telefon, tempomat, KESSY GO, alarm s hlídáním vnitřního prostoru a Safe systémem, DAB rádio, infotainment Bolero s 6,5" palcovým displejem, bluetooth, Apple konektivitu a Škoda Surround. Cena standartní výbavy SE L je oproti českému trhu 44 600 Kč. Verze kombi navíc obsahuje střešní nosiš v ceně 5 500,- a jeho celková cena je tak 50 100 Kč.
Tabulka 4: Porovnání třetího výbavového stupně na českém a UK trhu Trh
UK
Czech
Výbavový stupeň
SE L
Style Kola z lehké slitiny "MATO" 6J x 15" - 4 ks -
Výbava
Cena výbavy (CZK) Rozdíl (CZK) *pouze kombi
16" z lehké slitiny Rock Střešní nosič (černý)* Projektorové halogenové světlomety a LED denní svítilny s pozičním světlem Malý kožený paket s multifunkčním volantem pro rádio a telefon a dekor Piano černá Malý kožený paket Tempomat KESSY GO Alarm s hlídáním vnitřního prostoru a Safe systémem DAB rádio Infotainment Bolero 6,5", Bluetooth, Apple konektivita, Škoda Surround Elektrická okna vzadu Zadní opěrka hlavy na prostřední sedadlo vzadu 44600 / 50100*
7806 38794 / 42294*
Zdroj: Vlastní zpracování podle ŠKODA UK, 2015; ŠKODA, 2015
56
Kromě adaptací zmíněných v tabulkách 2, 3 a 4 se vozy určené pro britský trh adaptující především z hlediska pravostranného řízení. Rovněž dochází k adaptaci světel. Pro každý produkt z modelové řady probíhají hlavní úpravy ve specifikaci produktu při tzv. týdnu 45 dle kalendáře a v týdnu 22, kdy probíhá změna modelového roku. V tomto období je velký prostor pro inovativní změny v rámci celé škály produktů (Interní materiály ŠKODA, 2015). Co se týče vybavenosti jednotlivých výbavových stupňů na britském trhu, oproti trhu českému, dá se říci, že míra této adaptace je poměrně vysoká. Na českém trhu je více rozšířena nabídka paketů.
3.2
Analýza adaptace ceny
Při rozhodování o ceně se jedná o interakci mezi centrálou a produktovým manažerem, který je zodpovědný za daný automobil, v tomto případě Fabii. V první fázi manažer obdrží cenové kalkulace (indexy) od centrály, které obsahují všechny relevantní údaje a očišťující hodnoty k nim přiřazené tak, abychom byli schopni porovnat Fabií s konkurencí, viz kapitola 2.2. Těmito relevantními údaji jsou - vybavenost daného výbavového stupně, zdvihový objem a výkon motoru, emisní norma EURO a doba záruky. Škoda Fabia je tzv. benchmark s hodnotou nula. Pokud má daný vůz ve výsledku všech těchto kritérií na základě očisťujících hodnot lepší pozici než Fabie, ve výsledném indexu se zobrazí se zápornou hodnotou. Pokud by Fabie měla lepší přidanou hodnotu pro zákazníka, byla by tato hodnota kladná. Pro komplexnejší pohled na danou kategorii se používá vážený průměr, jehož váhou je modelový mix, tj. předpokládaný roční prodej Fabie dané motorizace. Následně si manažer projde všechny zaslané materiály a upraví je podle potřeb britského trhu (tj. změna ceny, přidání a odebrání výbavy, nahrazení výbavy) a následně je zašle zpět do centrály. Málokdy se importérovi podaří změnit cenu, jelikož v době kdy se vyjednává o této možnosti, je již cena schválena celým představenstem, čili je pozdě jakkoliv s cenou hýbat. Z tohoto důvodu zůstává prostor pouze pro manipulaci s výbavami. Důležitou součástí je vytyčení koridoru, ve kterém se bude Fabia nacházet. Pro každou modelovou řadu
57
je tento koridor odlišný, ale nejčastěji se setkáváme s koridorem v rozmezí plus, minus 2 body. Stejně tak tomu je i u vozu Fabia. Tento koridor se taktéž určuje proti vozům Volkswagen. Určitý koridor by se měl držet i proti vozům Seat, ale můžeme říci, že tento vztah je velice rozvolněný, především pak na trhu UK. Tento časově velmi náročný proces se i s vyjednáváním opakuje dvakrát až třikrát. Po společném koncenzu s českým regionem a cenovým oddělením se s finálními cenami jde na Produkt Launch Meeting, kde se ceny a specifikace představují ostatním oddělením. Může nastat situace, kdy konkurence oznámí ceny automobilu, se kterým nově přichází na trh a po porovnání s naším vozem, tj. Fabii, nevychází naše pozice příliš konkurenceschopně. V tomto případě se začne intenzivněji jednat o ceně s centrálou, což může znamenat i případné posunutí oznamení cen automobilu pro daný trh. Tento scénář s odkladem pro oznámení cen nastal v kalendářním týdnu 40 v roce 2014 v Paříži, kde se měly uvést ceny pro trh UK (Interní materiály ŠKODA UK, 2014). Produktový manažer je zodpovědný za určování cen modelů a jejich výbav. Ceny by měly být určeny podle třech základních elementů. Těmito elementy jsou náklady, konkurenční cena a marže. Manažer musí brát v potaz náklady na automobil, případně příplatkovou výbavu a cenu nákladů a pojištění do přístavu určení (Cost, Insurance and Freight – CIF). Konkurenční cena musí být neustále kontrolována prostřednictvím průzkumu trhu a indexace a každý model má předem určenou marži importéra, která je odsouhlasena mezi finančním kontrolorem a Škoda Auto (Interní materiály ŠKODA, 2012). V případě Fabie došlo během Product Lauch Meetingu k intezivní debatě o cenovém rozdílu mezi karosářskou verzí hatchback a kombi, jelikož rozdíl oproti předchozí generaci Fabie byl mnohem zřetelnější. Tabulka 2 znázorňuje, jak velký je příplatek za karosářskou verzi na trhu UK v porovnání s českým a německým trhem. Pro následující porovnání byl použit devizový kurz ze dne 29.1.2015. V tabulce 5 je vidět, že trh UK použil dvě cenová rozpětí – první z nich je pro výbavový stupeň S, kde cenový rozdíl mezi hatchbackem a kombi činí 37 170,-, zbývající dva výbavové stupně jsou v karosářské verzi kombi dražší o 42 560,-.
Na českém
a německém
trhu
byl
rozdíl
mezi
oběma
verzemi
několikanásobně nižší. Na českém trhu si za prodlouženou verzi Škoda Fabia zákazníci připlatí 10 000,-, na německém trhu se jedná o příplatek 16 680 Kč.
58
Pro tabulky 8 a 9 byly použity kurzy z ČNB ze dne 29.1.2015, kdy měnový pár EUR/CZK byl 27,8 a a měnový pár GBP/CZK byl 37,17 (Česká národní banka, 2015). Tabulka 5: Cenový rozdíl mezi karoserií hatchback a kombi na trzích UK, ČR a Německa UK trh Český trh Německý trh Motor / Výbavový stupeň S SE Zážehový 1.0 MPI 75PS 37 170 42 560 1.2 TSI 90PS 42 560 1.2 TSI 110PS 42 560 1.2 TSI 110PS DSG 37 170 42 560 Vznětový 1.4 TDI 90PS 37 170 42 560 1.4 TDI 90PS DSG 37 170 42 560 1.4 TDI 110PS Ceny v tabulce jsou uvedeny v CZK
SE L
Active
Ambition
Style
Active
Ambition
Style
42 560 42 560 42 560 42 560
10 000 10 000 -
10 000 10 000 10 000 10 000
10 000 10 000 10 000 10 000
16 680 16 680 -
16 680 16 680 16 680 16 680
16 680 16 680 16 680 16 680
42 560 42 560 42 560
10 000 -
10 000 10 000 10 000
10 000 10 000 10 000
16 680 -
16 680 16 680 16 680
16 680 16 680 16 680
Zdroj: Vlastní zpracování podle ŠKODA UK, 2015; ŠKODA, 2015 Tabulka číslo 9 znázorňuje všechny dostupné motorizace pro jednotlivé výbavové stupně. Porovnává ceny motorizací při výbavových stupních mezi českým a britským trhem. U všech výbavových stupňů odlišuje verzi Hatch a Kombi.
59
Tabulka 6: Porovnání cen na českém a britském trhu Trh UK vs Czech S (Active)
SE (Ambition) Hatch
Motor / Výbavový stupeň Zážehový 1.0 MPI 60PS 159 102 1.0 MPI 75PS 173 068 207 389 1.2 TSI 90PS 214 806 1.2 TSI 110PS 224 967 1.2 TSI 110PS DSG 226 137 Vznětový 1.4 TDI 90PS 200 825 235 146 1.4 TDI 90PS DSG 236 316 1.4 TDI 110PS Ceny v tabulce jsou uvedeny v CZK
SE-L (Style)
S (Active)
SE (Ambition) Kombi
SE-L (Style)
215 984 223 401 233 561 234 731
200 238 -
239 949 247 366 257 526 254 696
248 543 255 960 266 121 267 291
243 741 244 911 246 043
227 995 -
267 706 247 875 -
276 300 277 470 -
Zdroj: Vlastní zpracování podle ŠKODA UK, 2015; ŠKODA, 2015 Důležitým strategickým partnerem ve Škoda UK je Volkswagen FS, tedy obdoba Škofinu v České republice. V důsledku tohoto partnerství je závazek pro Škoda UK takový, že dosáhne finanční penetrace 40% a více. To znamená, že z celkových prodejů bude tento podíl obsahovat finanční produkty (Interní materiály ŠKODA, 2014). V konečném důsledku má tak spolupráce pozitivní dopad na obě zúčastněné strany. Škoda UK bude plnit snadněji prodejní plány, jelikož osloví další potenciální zákazníky, kteří si bez těchto finančních produktů nemohou vůz dovolit. Na straně druhé Volksvagen FS zvýší svojí ziskovost. Cena, za kterou importér ve Velké Británii nakupuje z Mladé Boleslavi dle mezinárodních obchodních podmínek pro přepravu zboží, odpovídá skupině C tzn., že hlavní přepravné je placeno prodávajícím. Následně se k ceně CIF, což je cena, za kterou importér nakupuje vozy od výrobce, přičítají následující položky, viz obrázek 18.
60
Zdroj: Interní materiály Škoda UK, 2015 Obr. 17: Skladba ceny na trhu UK
Míra adaptace ceny jako součást marketingového mixu je poměrně vysoká, a je vidět již při samotném porovnání ceny karosářské verze kombi výbavového stupně S a stupňů SE a SE L, za které zákazník na britském trhu zaplatí v přepočtu o 27 170 CZK a 32 560 CZK více. Ve stejném duchu je i cenový rozdíl mezi jednotlivými motorizacemi v rámci podobných výbavových stupňů. Nutno dodat, že cena vychází ze strategie celého koncernu a v případě UK je velmi omezený manévrovací prostor. Naprostou většinu cen vytváří cenové oddělení v rámci Škoda Auto a.s (Interní materiály ŠKODA, 2015).
61
3.3
Analýza distribuce Distribuce vozů z mladoboleslavského závodu je na evropské poměry
specifická tím, že obsahuje i námořní přepravu. Tím pádem je dodací lhůta do Velké Británie ve většině případů prodloužena. Za normálních okolností trvá přeprava 2 až 3 týdny. Auta s pravostranným řízením nabíhají na montážní lince ve Škoda Auto a.s. později. Například u Fabie nové generace se jednalo o 9 týdnů. Stejně tak se na montážní linku levostranného i pravostranného řízení dostala dříve karosářská verze hatchback a teprve následně kombi. Výroba těchto dvou karosářských verzí byla v rozestupu šestnácti týdnů pro levostrané řízení a deseti týdnů pro pravostrané řízení. Při uvedení nové Fabie se již vědělo, že karosářská verze kombi nebude dostupná u všech dealerů, jelikož dle výrobního harmonogramu nebude možné doručení vozů z Mladé Boleslavi ke všem obchodníkům (Interní materiály ŠKODA, 2014). Při uvedení nového produktu se obvykle alokují do každého showroomu na trhu UK dva vozy. Co se týče Fabie nové generace jednalo se o jeden vůz výbavového stupně SE a SE L a jeden vůz s Colour conceptem pro každého dealera. Vzhledem k tomu, že se na trhu UK se v roce 2015, před samotným uvedením
Fabie,
nacházelo
134
retailerů,
došlo
k
alokaci
268
vozů.
Předpokládané rozdělení vozů jednotlivých výbav bylo 75% vozů SE a 25% SE L (ŠKODA UK, 2014). Na konci celého měsíce se očekávalo, že celkový počet prodaných vozů bude 370. Toto číslo již zahrnovalo vozy, se kterými se počítalo pro potřeby Škody UK, konkrétně pro účely UK Press Launche, který probíhal v 50. týdnu v roce 2014, Product Launch Trainingu pro Sales a Aftersales v týdnu 2 v roce 2015 a pro další eventy a aktivity v rámci Škoda UK. Dodací podmínky mezi Mladou Boleslaví (dále jako výrobce) a Škoda UK (dále jako importér) se řídí podle platných podmínek INCOTERMS 2010. Konkrétně se jedná o dodací paritu CIF, což znamená, že náklady na pojištění a přepravné jdou za výrobcem z Mladé Boleslavi do přístavu určení. Od tohoto bodu přebírá veškerou odpovědnost importér. V současné době využívá importér tři přístavy ve Velké Británii, ze kterých jsou následně distribuovány vozy Škoda dále do obchodních sítí po celých ostrovech. Jedná se o přístavy Grimsby, Sheerness a Port of Tyne (Interní materiály ŠKODA UK, 2014).
62
Na obrázku 19 je vidět celý proces od objednání zákazníkem až po samotné předání. Nejdříve dealer zadá objednávku do Retailer CarConfiguratoru, který je součástí systému SLI. Odešle objednávku, která projde celým systémem a pokud nastane chyba ve specifikaci, oddělení Planningu tuto chybu identifikuje a odstraní, případně ji přepošle na marketingové oddělení produktu. To bude identifikovat, z jakého systému chyba pochází a následně jí opraví. Poté přichází objednávka do centrály, která je zadána do systému. V tuto chvíli je stále možné objednávku upravovat podle potřeb zákazníka. Po uplynutí určité doby je objednávka zadána do systému na výrobní lince a zde již není možnost pro její úpravu. Fabia nové generace je vyrobena v Mladé Boleslavi a poté naložena na vlak mířící do přístavu v Emdenu. Po vyložení v přístavu je naloděna a odjíždí do jednoho ze tří zmíněných přístavů - Grimsby, Sheerness a Port of Tyne. V těchto přístavech je vůz vyloďen a alokován do showroomu, kde si ho vyzvedává konečný zákazník.
Zdroj: Interní materiály Škoda UK, 2015 Obr. 18: Logistika
63
3.4 Analýza adaptace marketingové komunikace
Zákazníci Fabie nové generace si při nákupním rozhodování potrpí především na praktičnost vozů. Uvědomují si, že koupí prostorný a bezpečný vůz za dobrou cenu (Interní materiály ŠKODA, 2015).
Reklama:
První kvartál roku je nejlepší období pro uvedení nového modelu na trh, rovněž je to nejlepší období pro odvysílání televizní reklamy, zároveň je však nejdražší. Důvodem, proč se jedná o nejlepší období je fakt, že trh Velké Británie je velice atypický a jeho dvěma nejsilnějšími měsíci v roce jsou březen a září. V těchto měsících se v několika posledních letech vždy podařilo překonat měsíc předcházející. Ale proč vlastně zákazníci nakupují právě v těchto měsících? Tato, sezónnost prodejů na Britském trhu, je spojena s tím, že právě v těchto měsících je bezplatná výměna poznávací značky a zároveň každý chce mít nejnovější registrační značku. Reklamy probíhaly v televizích v období od 24.ledna do 28.února 2014, ale i v kinech, a to v období 30.ledna až 5.března 2014. Muselo však dojít k jejich adaptaci pro britský trh, a to z důvodu obavy, že by reklama nebyla kladně vnímána britskými zákazníky (Interní materiály ŠKODA UK, 2015).
64
Reklamní spot UK
Reklamní spot ČR
Zdroj: Kanál YouTube, 2014 Obr.19: Porovnání reklamy na trzích ČR a UK V nejfrekventovanějších
ulicích
v celé
Velké
Británii byly zároveň
rozmístěny velkoformátové billboardy oznamující příchod Fabie nové generace.
Zdroj: Interní materiály Škoda UK, 2015 Obr. 19: Velkoformátový billboard oznamující příchod Fabie nové generace
65
Webové stránky: Na modelových webových stránkách byla Fabia nové generace uvedena 3.listopadu 2014. Byla zde poskytnuta veškerá produktová data a zákazníci mohli využít funkcí vizualizéru, pomocí kterého si mohli navolit Fabii podle svých představ (Interní materiály ŠKODA UK, 2015).
Tisk: Součástí každé marketingové kampaně je využití prostoru v novinách a časopisech. Uvedení Fabie nové generace se dostalo na stránky nejčtěnějších automobilových periodik, kterými jsou Top Gear, WhatCar?, Auto Car a Auto Express a zároveň do nejvýznamnějších novin - Telegraphu, Timesu, Guardianu, Mailu, Expressu a Metra (Interní materiály ŠKODA UK, 2015).
Zdroj: Interní materiály Škoda UK, 2015 Obr. 201: Příklad Print kampaně
Event:
V obchodních domech 6-ti různých měst Velké Británie konkrétně Manchesteru, Londýna, New Castlu, Birminghamu, Essexu a Kentu probíhaly eventy, které měly za úkol informovat zákazníky o skutečnosti, že na trh byla uvedena Fabia nové generace. Eventů proběhlo celkem 6. Prostředí eventu reflektovalo
prostředí
Pařížského
autosalonu,
kde
došlo
k oficiálnímu
celosvětovému uvedení Fabie nové generace na trh. Doprovodný program eventu
66
zahrnoval interaktivní kvízy, týkající se Fabie nové generace a zároveň bylo v průběhu akce možné vyhrát voucher v hodnotě 500 liber. Akci v celém jejím průběhu navštívilo na 5 520 návštěvníků (Interní materiály ŠKODA UK, 2015).
Zdroj: Interní materiály Škoda UK, 2015 Obr. 212: Fotografie z probíhajícího eventu v obchodním domě Direct mail: Snahou řízení vztahů se zákazníky (customer relationship management – CRM) bylo zaujmout současné majitele Fabie předchozí generace, kteří zakoupili automobil prostřednictvím financování Volkswagen FS před 18 a více měsíci, dále potenciální zákazníky, kteří se zaregistrovali na webových stránkách s úmyslem získat podrobnější informace o nově přicházející Fabii a rovněž bývalé majitele Citiga a Fabie druhé generace. Všem potenciálním zákazníkům byl odeslán direct mail obsahující 500 liber deposit contribution, které bylo možno uplatnit při nákupu Fabie nové generace přes financování Volkswagen FS. Součástí byl také balíček s příslušenstvím v hodnotě 175 liber. Celkový počet zaslaných direct mailů dosáhl 35 tisíc (Interní materiály ŠKODA UK, 2015).
67
Zdroj: Interní materiály Škoda UK, 2015 Obr. 223: Ukázka direct mailu pro současné a minulé zákazníky
Podpora prodeje:
V posledních letech je podpora prodeje ve Škoda UK postavena na partnerství s Volkswagen FS. V kategorii A0 jsou z důvodu velké konkurence nabízeny
(prodávany)
především
produkty
s
velkou
podporou
prodeje.
Prostřednictvím FS je možné získat také financování Fabie nové generace. Veškeré vozy financované přes Volkswagen FS nabízí 0% RPSN v tzv. Personal Contract Planu (PCP), Deposit Contribution 500 liber, který je použit na akontaci vozu.
Public Relations: Jednou z nejdůležitějších aktivit PR oddelění před uvedením Fabie nové generace na trh Velké Británie je UK Press Launch. Jedná se o event pořádaný pro zástupce britských médií, na kterém je Fabie nové generace blíže představena po produktové stránce, zároveň je zde poskytnuta možnost zkušební jízdy. Tato akce probíhala v 50. týdnu roku 2014 (Interní materiály ŠKODA UK, 2014). Většina reklamních materiálů, které byly na trh Velké Británie doručeny prostřednictvím Škoda portálu během 36. týdne roku 2014, pocházely z centrály
68
v Mladé Boleslavi. Nicméně tato reklamní sdělení musela být adaptována pro potřeby britského trhu. Tyto adaptace zajišťuje marketingové oddelění Škoda UK, prostřednictvím marketingových agentur. Marketingové oddělení Škoda UK rovněž zajišťuje, zprostředkovává a vymýšlí vlastní nápad celé marketingové kampaně.
69
Závěr Cílem práce byla analýza míry adaptace Fabie nové generace při uvedení na trh Velké Británie. Ve všech částech marketingového mixu dochází k jejich adaptaci. Nejpatrnější je a produktu.
Výzkumy
pak adaptace marketingové
podporují
pozitivní
dopad
komunikace,
adaptace
ceny
i standardizace
marketingového mixu na činnost firmy. Nicméně spíše převažuje pozitivní dopad adaptace než standardizace marketingového mixu (Brei et al, 2011). Pozitivní dopad adaptace Fabie na trh UK v tuto chvíli není možné zhodnotit, jelikož analýzy hodnotící uvedení Fabie nové generace a její prodeje ještě nejsou pro rok 2015 kompletní. Analýza byla postavena na skutečnostech a procesech uvádění Fabie nové generace na trh Velké Británie. Z výše provedených rozborů je zřejmé, že míra adaptace Fabie pro trh UK je poměrně velká. Dle Dowa (2006) je nezbytné adaptovat marketingový mix v situaci, kdy jsou vysoké relativní náklady. To znamená, že zahraniční konkurence má kvalitní faktory vstupů a dopravní čas do cizí země je dlouhý. Kromě toho musí firmy adaptovat své značky, reklamy a pracovní sílu v cizích zemích, pokud je na daném trhu vysoká intenzita zahraniční
konkurence.
V případě uvedení Fabie nové generace (ale ostatně i jiných vozů automobilky Škoda) na trh Velké Británie, je nutné počítat s prodloužením dodací lhůty, kvůli námořní přepravě, která je nezbytnou součástí dopravy. Při uvádění Fabie na UK trh bylo dále nezbytné adaptovat jak název, tak i prvky výbavových stupňů automobilu, a to z důvodů odlišných potřeb a přání britských zákazníků. S tím souvisí také přizpůsobení reklamy a reklamních materiálů trhu Velké Británie, jelikož propracovaná reklama patří k základům úspěšného uvedení produktu na trh. Ve Velké Británii je velmi zkušený tým marketingové komunikace a tým produktového marketingu. Proces a průběh uvádění Fabie nové generace byl zvládnut bez větších potíží. Nicméně doporučení pro zlepšení procesu se týkají interní komunikace, jejíž zdokonalení by vedlo ke zkrácení vyjednávání při uvádění nových produktů na trh. Míra adaptace Fabie nové generace je značná, s tím samozřejmě souvisí i vyšší finanční náročnost pro Škodu Auto a.s, týkající se
70
především marketingové komunikace. S ohledem na velikost trhu a odlišnost potřeb britských zákazníků však není žádoucí míru adaptace snižovat.
71
Seznam literatury BELCH G, BELCH GE, BELCH MA, KERR G, POWELL I, 2008. Advertising and Promotion: An Integrated Marketing Communications Perspective. McGraw-Hill Australia. ISBN 978-0073404868. BREI VA, D'AVILA L, CAMARGO, LF, ENGELS J, 2011. The influence of adaptation and standardization of the marketing mix on performance: a metaanalysis. Brazilian Administration Review 8 (3): 266-87. CARS AOL, 2011. Škoda Launches Fabia Monte Carlo [online] [cit. 20. 6. 2015]. Dostupné z URL http://cars.aol.co.uk/2011/01/14/skoda-launches-fabia-montecarlo, 2011 CAYWOOD CL, 2012. Strategic Public Relations and Integrated Marketing Communications. 2. vydání. McGraw-Hill USA. ISBN 978-0-07-176746-0. ČESKÁ NÁRODNÍ BANKA, 2015. Kurzy devizového trhu [online] [cit. 28. 6. 2015]. Dostupné z URL https://www.cnb.cz/cs/financni_trhy/devizovy_trh/kurzy_devizoveho_trhu/grafy_for m.jsp?c=GBP DOLEJŠÍ M, 2014. Analýza procesů při uvádění produktů Škoda auto na trh Velké Británie. Mladá Boleslav, 2014. Bakalářská práce. ŠKODA AUTO Vysoká škola o.p.s. DOW D, 2006. “Adaptation and Performance in Foreign Markets: Evidence of Systematic under-Adaptation.” Journal of International Business Studies 37 (2): 212–26. EUROPA, 2014. Reduction of pollutant emissions from light vehicles [online] [cit. 28. 5. 2015]. Dostupné z URL http://europa.eu/legislation_summaries/environment/air_pollution/l28186_en.htm EUROPEAN AUTOMOBILE MANUFACTURERS ASSOCIATION, 2015. New pasanger car registrations european union [online] [cit. 1.4.2015] Dostupné z URL http://www.acea.be/uploads/press_releases_files/PRPC_1412_FINAL_corrected.p df GHEMAWAT P, 2003. “Semiglobalization and International Business Strategy.” Journal of International Business Studies 34 (2): 138–52. GOVERNMENT, 2015. “Vehicle Tax Rate Tables - GOV.UK.” [online] [cit. 16. 6. 2015]. Dostupné z URL https://www.gov.uk/vehicle-tax-rate-tables.
72
HALL R, 2009. Brilliant Marketing: What the Best Marketers Know, Do and Say. Harlow, England. 1. vydání. New York: Prentice Hall. ISBN 978-0-273-72123-9. HAN CM, TERPSTRA V. 1988. “Country-of-Origin Effects for Uni-National and BiNational Products.” Journal of International Business Studies 19 (2): 235–55. HOLLENSEN S, 2008. Global Marketing. 6. vydání. Londýn: Prentice Hall., ISBN 978-0-273-77316-0. Interní materiály společnosti Škoda Auto, a. s. Interní materiály společnosti Škoda UK KARLÍČEK P, KRÁL M, 2011. Marketingová komunikace. Grada Publishing a.s., ISBN 978-80-247-3541-2. KAYNAK E, CAVUSGIL T, 1983. Consumer attitudes towards products of foreign origin: Do they vary across product classes? International Journal of Advertising, 2:147-57. KELLER KL, 1993. Conceptualizing, measuring, and managing customer-based brand equity Journal of Marketing; 57 (1). KELLER KL, 2000. “The Brand Report Card.” Harvard Business Review. [online] [cit. 28. 4. 2015]. Dostupné z URL https://hbr.org/2000/01/the-brand-report-card. KELLER KL, 2007. Strategické řízení značky. Grada Publishing a.s. ISBN 978-80247-1481-3. KOTLER P, ARMSTRONG G, 2004. Marketing - Gary Armstrong, Philip Kotler. Grada Publishing a.s. ISBN 80-247-0513-3. KOUBAA Y, 2008. “Country of Origin, Brand Image Perception, and Brand Image Structure.” Asia Pacific Journal of Marketing and Logistics 20 (2): 139–55. KRUTSKÁ I, 2009. Prodej vozů značky Škoda na trhu Velké Británie. Milton Keynes, 2009. Bakalářská práce. ŠKODA AUTO a.s. Vysoká škola KUMAR N, 2008. Marketing jako strategie vedoucí k úspěchu. Grada Publishing a.s. ISBN 978-80-247-2439-3. LAMBIN JJ, 2007. Market - Driven management. Strategic and operational marketing. 2. vyd. Palgrave Macmillan, 477 p. ISBN 978-1-4039-9852-1. MACHKOVÁ H, 2009. Mezinárodní marketing. 3.aktualizované a přepracované vydání. Grada Publishing. a.s. ISBN 978-80-247-2986-2. MACHKOVÁ H, KRÁL P, LHOTÁKOVÁ M, 2010. International Marketing: Theory, Practices and New Trends. Vysoká škola ekonomická v Praze. Oeconomica. ISBN 978-80-245-1643-1. 73
MANAGEMENT MANIA, 2015. Životní cyklus výrobku služby [online] [cit. 15. 6. 2015]. Dostupné z URL https://managementmania.com/cs/zivotni-cyklus-vyrobkusluzby O’GUINN T, ALLEN C, SEMENIK RJ, 2012. Advertising and Integrated Brand Promotion. 6. vydání. South-Western, ISBN 978-0-538-47332-3. PELSMACKER P, GEUENS M, BERGH J, 2007. Marketing Communications: A European Perspective. Pearson Education. 3.vydání ISBN 978-0-273-70693-9. PIL F, HOLWEG M, 2004. “Linking Product Variety to Order-Fulfillment Strategies.” Interfaces 34 (5): 394–403. PŘIKRYLOVÁ J, JAHODOVÁ H, ŠTRACH P, 2014. Význam země původu zboží v marketingové komunikaci. [CD-ROM]. In Marketingová komunikace a společnost: Sborník 2. mezinárodní vědecké konference. p. 188--195. ISBN 97880-7408-097-5. PŘIKRYLOVÁ J, JAHODOVÁ H, 2010. Moderní marketingová komunikace. Praha: Grada Publishing a.s. ISBN 978-80-247-3622-8. SCHMID S, KOTULLA T, 2010. 50 years of research on international standardization and adaptation - From a systematic literature analysis to a theoretical framework. International Business Review 20, 491-507. SIRGY MJ, 1998. Extending the research in relation to materialism and life satisafaction.Advances in Consumer Research 36 ŠKODA AUTO, 2014. Annual report 2014 [online] [cit. 14. 6. 2015]. Dostupné z URL http://www.skodaauto.com/SiteCollectionDocuments/company/investors/annual-reports/cs/skodaannual-report-2014.pdf ŠKODA, 2015. ŠKODA UK is the number one automotive brand for customer satisfaction. [online] [cit. 20. 4. 2015]. Dostupné z URL http://www.skoda.co.uk/news/number-one-automotive-brand-for-customersatisfaction/ ŠKODA UK, 2015. Retailers ready for a Fabialous launch weekend [online] [cit. 12. 6. 2015]. Dostupné z URL http://www.skoda.co.uk/news/fabialous-launchweekend/ THE SOCIETY OF MOTOR MANUFACTURERS AND TRADERS, 2015 [online] [cit. 15.3.2015] “UK New Car Registrations Reach 10-Year High in 2014.” Dostupné z URL http://www.smmt.co.uk/2015/01/uk-new-car-registrationsdecember-2014/.
74
WOMACK JP, JONES DT, ROOS D, 2007. The Machine That Changed the World: The Story of Lean Production-- Toyota’s Secret Weapon in the Global Car Wars That Is Now Revolutionizing World Industry. Free Press. ISBN 9780743299794. WORLD BANK, 2015. United Kingdom [online] [cit. 10. 6. 2015]. Dostupné z URL http://data.worldbank.org/country/united-kingdom WORLD TRADE ORGANIZATION, 2004. “World Trade Organization.” [online] [cit. 3. 3. 2015]. Dostupné z URL https://www.wto.org/english/res_e/statis_e/its2004_e/its2004_e.pdf
75
Seznam obrázků a tabulek Seznam obrázků Obr. 1: Hlavní situační faktory, prvky strategie a výkonnostní proměnné analyzovány na mezinárodní standardizaci a adaptaci .......................................... 9 Obr. 2: Nejčastěji používaná segmentační kritéria ............................................... 12 Obr. 3: Tři vrstvy (dimenze) produktu ................................................................... 17 Obr. 4: Vývoj objemů prodejů a ziskovosti během cyklu životnosti produktu ........ 23 Obr. 5: Strategie migrace distribučních kanálů ..................................................... 27 Obr. 6: Celkové prodeje automobilů ve Velké Británii v letech 1999-2014 ........... 39 Obr. 7: Vývoj prodejů automobilů Škoda v letech 1999-2014 ............................... 40 Obr. 8: Roční tempo růstu HDP v letech 2000 - 2014 s předpovědí pro rok 2015 41 Obr. 9: Vývoj devizového kurzu britské libry po devizové intervenci ČNB ............ 42 Obr. 10: TOP 10 nejoblíbenějších vozů na Britském trhu za rok 2014 ................. 44 Obr. 11 Kategorie A0 a její podkategorie na trhu UK ........................................... 45 Obr. 12: Celkové prodeje TOP 20 automobilů v kategorii A0-Hatch..................... 46 Obr. 13: Celkové prodeje v kategorii A0-Kombi.................................................... 47 Obr. 14: Celkové prodeje Fabie první generace na trhu UK ................................. 49 Obr. 15: Celkové prodeje Fabie první generace na trhu UK ................................. 50 Obr. 16: Názvy výbavových stupňů na trhu UK a České republiky....................... 52 Obr. 17: Skladba ceny na trhu UK ........................................................................ 61 Obr. 18: Logistika ................................................................................................. 63 Obr. 19: Porovnání reklamy na trzích ČR a UK . Chyba! Záložka není definována. Obr. 20: Velkoformátový billboard oznamující příchod Fabie nové generace ...... 65 Obr. 21: Příklad Print kampaně ............................................................................ 66 Obr. 22 Fotografie z probíhajícího eventu v obchodním domě ............................. 67 Obr. 23: Ukázka direct mailu pro současné a minulé zákazníky .......................... 68
76
Seznam tabulek
Tabulka 1 Porovnání prvního výbavového stupně na českém a UK trhu ............. 54 Tabulka 2 Porovnání druhého výbavového stupně na českém a UK trhu ............ 55 Tabulka 3 Porovnání druhého výbavového stupně na českém a UK trhu ............ 56 Tabulka 4 Cenový rozdíl mezi karoserií hatchback a combi na trhzích UK, ČR a Německo .............................................................................................................. 59 Tabulka 5 Porovnání cen na českém a britském trhu ........................................... 60
77
ANOTAČNÍ ZÁZNAM AUTOR
Bc. Josef Fratrik
STUDIJNÍ OBOR
6208T139 Globální podnikání a marketing UVEDENÍ FABIE NOVÉ GENERACE NA TRH VELKÉ BRITÁNIE
NÁZEV PRÁCE VEDOUCÍ PRÁCE
doc. Ing. Jana Přikrylová, Ph.D.
KATEDRA
KMM - Katedra managementu a marketingu
POČET STRAN
76
POČET OBRÁZKŮ
23
POČET TABULEK
5
POČET PŘÍLOH
0
STRUČNÝ POPIS
Cílem této práce je analýza míry adaptace Fabie nové generace při uvedení na trh Velké Británie. V teoretické části práce pojednává o uvedení nového produktu, dále se věnuje nástrojům marketingového mixu a životnímu cyklu produktu a značky. V praktické části se diplomová práce zabývá analýzou vozů kategorie A0 na trhu Velké Británie a analýzou míry adaptace Fabie nové generace při uvedení na trh. Závěr práce je věnován shrnutí a obsahuje návrhy doporučení.
KLÍČOVÁ SLOVA
Velká Británie, adaptace, marketingový mix, životní cyklus
PRÁCE OBSAHUJE UTAJENÉ ČÁSTI: Ne
ROK ODEVZDÁNÍ
2015
ANNOTATION AUTHOR
Bc. Josef Fratrik
FIELD
6208T138 Corporate Finance Management in the Global Environment
THESIS TITLE
LAUNCHING OF THE NEW GENERATION FABIA ON THE MARKET OF UNITED KINGDOM
SUPERVISOR
doc. Ing. Jana Přikrylová, Ph.D.
DEPARTMENT
KMM - Department of Management and Marketing
NUMBER OF PAGES
76
NUMBER OF PICTURES
23
NUMBER OF TABLES
5
NUMBER OF APPENDICES
0
YEAR
2015
SUMMARY
The aim of this study is to analyze the degree of adaptation of new-generation Fabia when placed on the UK market. The theoretical part deals with the introduction of a new product, the tools of the marketing mix and product and brand life cycle. The practical part of the thesis analyzes the A0 category cars on the UK market and evaluates the analysis of the adaptation rate of the new Fabia when launched. The final part of the thesis contains a summary and recommendations.
KEY WORDS
United Kingdom, adaptation, marketing mix, life cycle
THESIS INCLUDES UNDISCLOSED PARTS: No