ŠKODA AUTO a.s. Vysoká škola
Studijní program: Studijní obor:
B6208 Ekonomika a management 6208R087 Podniková ekonomika a management obchodu
OPTIMALIZACE
NÁB
NÁKLAD
Lenka KERDOVÁ
Vedoucí práce: doc. Ing. Romana Nývltová, Ph.D.
H O V Ý CH
Škoda Auto Vysoká škola Institut ú etnictví a finan ního ízení podniku
ŠKODA AUTO a.s. Vysoká škola 2009/2010
ZADÁNÍ BAKALÁ SKÉ PRÁCE Autorka práce:
Lenka Kerdová
Studijní program: Obor:
Ekonomika a management Podniková ekonomika a management obchodu
Název tématu:
Optimalizace náb hových náklad
Cíl: Popsat a zdokumentovat proces tvorby náb hových náklad a jejich složení v koncernu VW a zna ce Škoda Auto a.s. a zpracovat návrh optimalizace tvorby náb hových náklad pro nové projekty. Rozsah práce:
25 stran
Rámcový obsah: 1. Úvod a cíle práce 2. Proces tvorby náb hových náklad a jejich složení v koncernu VW a zna ce Škoda Auto a.s. 3.
ehled plánování a erpání náb hových náklad realizovaných projekt jako výchozí báze pro nové projekty 4. Návrh možností optimalizace procesu vzniku, plánování a erpání náb hových náklad ve Škoda Auto a.s. 5. Záv r a zhodnocení Seznam odborné literatury: Kislingerová, E. a kol. Manažerské finance. 2. vydání. Praha: C.H.Beck, 2007, 800 s. 1. ISBN 978-80-7179-903-0.
Král, B. a kol. Manažerské ú etnictví. 2. rozší ené vydání. Praha: Management Press, 2006, 622 s. ISBN 80-7261-141-0. Synek, M. a kol. Manažerská ekonomika. Praha: Grada, 2007, 245 s. ISBN 978-80-2473. 1992-4. 2.
Datum zadání bakalá ské práce:
únor 2009
Termín odevzdání bakalá ské práce:
prosinec 2009
doc. Ing. Romana Nývltová, Ph.D. vedoucí práce
doc. Ing. Romana Nývltová, Ph.D. vedoucí institutu
Mgr. Petr Šulc prorektor ŠAVŠ
Lenka Kerdová autorka práce
ANOTA NÍ ZÁZNAM
AUTOR
Lenka Kerdová
STUDIJNÍ OBOR
Podniková ekonomika a management obchodu
NÁZEV PRÁCE
Optimalizace náb hových náklad
VEDOUCÍ PRÁCE
doc. Ing. Romana Nývltová, Ph.D.
KATEDRA
Institut ú etnictví a finan ního ízení podniku
PO ET STRAN
41
PO ET OBRÁZK
14
PO ET TABULEK
3
PO ET P ÍLOH
0
STRU NÝ POPIS
V bakalá ské práci je v nována pozornost oblasti náb hových náklad ve spole nosti Škoda Auto a v koncernu VW.
ROK ODEVZDÁNÍ
2009
Cílem p edložené bakalá ské práce je navrhnout opat ení sm ující k optimalizaci náb hových náklad ve spole nosti Škoda Auto. Teoretická ást obsahuje vysv tlení pojmu náklady, je zde uvedeno len ní náklad . Její st žejní ástí je definice náb hových náklad . Druhá (analytická) ást bakalá ské práce je zam ena na analýzu náb hových náklad v koncernu a ve spole nosti Škoda Auto. Na základ provedené analýzy jsou navržena opat ení vedoucí k doporu ené optimalizaci náb hových náklad v projektu spole nosti Škoda Auto. KLÍ OVÁ SLOVA
Náklady, náb hové náklady, p edsérie, ov ovací série, nultá série
ANNOTATION
AUTHOR
Lenka Kerdová
FIELD
Business Economics and Trade Management
THESIS TITLE
Launching costs optimization
SUPERVISOR
doc. Ing. Romana Nývltová, Ph.D.
INSTITUTE
Institute of Accounting and Financial Management
NUMBER OF PAGES
41
NUMBER OF PICTURES
14
NUMBER OF TABLES
3
NUMBER OF APPENDICES
0
SUMMARY
YEAR
2009
This Bachelor thesis deals with launching costs in the Škoda Auto company and within the VW Group. The objective of this thesis is to propose measures that would result in optimization of launching costs in the Škoda Auto company. The theoretical part of this work describes the concept of costs and cost segmentation and, primarily, explains the definition of launching costs. The second (analytical) part focuses on the analysis of launching costs within the VW Group and in the Škoda Auto company. The given analysis is then used to propose measures that would result in recommended optimization of launching costs in a Škoda Auto project.
KEY WORDS
Costs, launching costs, pre-series, test series, zero series
ESTNÉ PROHLÁŠENÍ Prohlašuji, že jsem bakalá skou práci vypracovala samostatn s použitím uvedené literatury pod odborným vedením vedoucího práce.
Prohlašuji, že citace použitých pramen
je úplná a v práci jsem neporušila
autorská práva (ve smyslu zákona . 121/2000 Sb. o právu autorském a o právech souvisejících s právem autorským).
V Mladé Boleslavi, dne 11.12.2009
……..……………………... Lenka Kerdová
3
UTAJENÍ Tato bakalá ská práce obsahuje citlivé informace a nesmí být v plném rozsahu zve ejn na bez písemného souhlasu autorky a spole nosti Škoda Auto. Utajení podléhají kapitoly 3-6.
4
POD KOVÁNÍ kuji doc. Ing. Roman Nývltové, Ph.D. za odborné vedení bakalá ské práce, za ochotu a vst ícnost p i konzultacích a za poskytování cenných rad a d ležitých informa ních podklad .
5
Obsah Seznam použitých zkratek .............................................................................................................7 1. Úvod a cíl práce .........................................................................................................................8 2. Teoretická východiska .............................................................................................................10 2.1 Podnikové náklady ............................................................................................................. 10 2.2 Klasifikace náklad podniku................................................................................................ 13 3. Analýza tvorby náb hových náklad a jejich složení v koncernu VW a ve Škoda ....................16 3.1 Definice náb hových náklad ............................................................................................. 16 3.2 D lení náb hových náklad ................................................................................................ 18 3.2.1 D lení náb hových náklad dle projekt ..................................................................... 19 3.2.2 D lení náb hových náklad dle druh ......................................................................... 21 3.3 Plánování náb hových náklad v koncernu VW ..................................................................23 3.4 Plánování náb hových náklad ve Škoda ............................................................................ 28 3.5 Hlavní rozdíly mezi plánováním náb hových náklad v koncernu a ve Škoda ...................... 29 4. P ehled plánování a erpání náb hových náklad realizovaných projekt jako výchozí báze pro nové projekty ........................................................................................................................30 4.1 Finan ní analýza realizovaných projekt ve VW .................................................................. 30 4.2 Finan ní analýza realizovaných projekt ve Škoda .............................................................. 32 4.3 Srovnání realizovaných projekt zna ek vybraných vozových t íd .......................................33 4.4 Doporu ení pro plánování náb hových náklad nových projekt ve Škoda......................... 35 5. Návrh možností optimalizace procesu vzniku, plánování a erpání náb hových náklad ve Škoda ..........................................................................................................................................36 5.1 Návrhy na optimalizaci náb hových náklad ve Škoda ........................................................ 36 5.2 Stanovení výše náb hových náklad ................................................................................... 38 6. Záv r a zhodnocení..................................................................................................................39 Seznam použité literatury ...........................................................................................................41
6
Seznam použitých zkratek DPF
Filtr pevných ástic (Diesel particle filter)
EVA
Ekonomická p idaná hodnota (Economic Value Added)
GM
Produktmanagement
KE
Rozhodnutí o projektu (Konzeptentscheid)
NN
Náb hové náklady
OS
Nultá série
PEP
P íru ka k pracovnímu procesu vzniku výrobku, interní materiál spole nosti Škoda Auto
PF
Definování projektu (Projektfeasibility)
PSK
Výbor pro strategii výrobk ve spole nosti Škoda Auto a v koncernu VW
PVS
Ov ovací série
SOP
Zahájení sériové výroby (Start of Produktion)
VFF
Uvol ovací v z pro p edsérii (Vorserien - Freigabe - Fahrzeuge)
VSC VW
edsériová centra ve VW Volkswagen
Použité ozna ení odborných útvar v koncernu VW: B Odd lení nákupu E Odd lení vývoje P Odd lení výroby Q Odd lení kvality Použité ozna ení osobních voz : SK 24 SK 25 SK 35 SK 37 SK 461 VW 350 VW 359 VW 461 VW 465 AU 350 AU 461 SE 359
Fabia Fabia následník Octavia Octavia následník Superb Golf Golf Plus Passat Passat CC Audi A3 Audi A4 Altea 7
1. Úvod a cíl práce V tržní ekonomice je nezbytné pro management podniku ovládnout v cnou i ekonomickou stránku podnikatelského procesu. Na ekonomických výsledcích však záleží, zda se podnik bude v konkuren ním prost edí úsp šn ežívat na úrovni
prosté
reprodukce nebo
sp t
k nežádoucímu
rozvíjet, zániku.
V konkuren ním prost edí obstojí podniky pouze v tom p ípad , že budou schopny efektivn
ídit faktory ovliv ující výnosnost vloženého kapitálu. Budou se úsp šn
dále rozvíjet, eventueln p ežijí, pouze ty podniky, které se neustále p izp sobují novým tržním podmínkám, které v nují maximální pozornost tržní situaci, produktivit , inovacím, kvalit
svých výrobk
i služeb, rozvoji zam stnanc
a
v neposlední ad finan ním výsledk m podniku. Aktivity podniku musí p inášet výnosy, ze kterých pak podnik hradí náklady na svou innost. Rozdílem mezi výnosy a náklady je výsledek hospoda ení, tedy zisk nebo ztráta. Trvalým zdrojem zvyšování zisku je optimalizace náklad
– jejich
ízení je jednou z hlavních inností všech manažer . Hospoda ení podniku závisí na správném plánování všech jeho aktivit a flexibilním izp sobení se hospodá ské situaci. To se z eteln
projevilo v sou asné dob ,
kdy vrcholí hospodá ská krize. Jedním z nejpostižen jších a nejohrožen jších odv tví pr myslu se stal práv automobilový pr mysl, nebo lidé odkládají nákup nového vozu. Ten se totiž pro n
stává v dob
krize luxusním zbožím, jehož
spot ebu lze odložit na dobu, až krize odezní. V dob
hospodá ské
krize
je
pro
podniky
a
obzvlášt
pro
podniky
v automobilovém pr myslu velice d ležité dodržovat p ísná rozpo tová pravidla a kritéria hospodárnosti firmy. Z p íkladu spole nosti Škoda Auto (dále jen Škoda) je ejmé, že mezi d ležité ukazatele hodnocení výkonnosti a efektivnosti pat í: operativní výsledek - zisk z provozní innosti p ed zdan ním kapitálová rendita – ukazatel návratnosti (výnosnosti, rentability) vlastního kapitálu rovnající se podílu zisku a vlastního kapitálu a EVA (Economic Value Added, ekonomická p idaná hodnota) - ekonomický ukazatel m ící finan ní výkonnost podniku vyjád ený jako rozdíl mezi provozním hospodá ským výsledkem (ziskem) podniku po zdan ní a jeho náklady na kapitál.
8
Zvlášt tedy nasazení nových voz a jejich modelových pé í do sériové výroby je v dob hospodá ské krize posuzováno mnohem p ísn ji než kdy jindy a je kladen enormní nárok na dodržování rozpo tových pravidel. Tato pravidla se, práv v dobách krize a zost ené konkurence, musí flexibiln íjm
a výdaj
m nit z hlediska reálných
firmy. Ty podniky, jejichž management tuto situaci nezvládl,
bankrotují, pop ípad
vyžadují státní podpory jako nap íklad General Motors –
Opel. Cíl práce Proces plánování náklad ve Škoda není jen pasivním sb rem dat založeným na edchozích zkušenostech z realizace minulých projekt , ale aktivní hledání nových možností jak snižovat náklady ve všech oblastech innosti podniku. edložená bakalá ská práce si klade za cíl navrhnout opat ení sm ující k optimalizaci náb hových náklad ve Škoda. Aby bylo dosaženo tohoto cíle, je nutné nejd íve popsat a analyzovat specifika plánování, struktury, sledování a erpání náb hových náklad ve Škoda a to i ve vztahu ke koncernu VW. Pro spln ní tohoto cíle je nutno podrobn analyzovat již vynaložené náb hové náklady realizovaných projekt
jak ve Škoda, tak
v koncernu. Dále je nutno provést srovnání metodik tvorby náb hových náklad na základ stanovených postup ve Škoda a v koncernu. Z podrobné analýzy složení a funkce náb hových náklad
bude p edloženo
shrnutí rozdíl mezi VW a Škoda v etn doporu ení, jak optimalizovat náb hové náklady pro další nové projekty ve Škoda. Tato doporu ení pro tvorbu a sledování náb hových náklad , pak budou po dohod s vedením spole nosti, realizována ve Škoda v postupných etapách a tím tedy aplikována do praxe.
9
2. Teoretická východiska 2.1 Podnikové náklady Ekonomická teorie definuje náklady podniku jako pen žn
ocen nou spot ebu
výrobních faktor v etn výdaj , která je vyvolána tvorbou podnikových výnos . V dnešní dob
cenu výrobku neur ují jen vzniklé náklady, ale p edevším trh.
Z tržní ceny a plánované ziskové p irážky se odvodí p ípustné náklady, které jsou trhem akceptovatelné. Pokud jsou podnikové náklady vyšší, není innost podniku efektivní a náklady musí být podrobeny d kladné analýze a p izp sobeny cílovým náklad m. Cílem této analýzy je hledat opat ení vedoucí k jejich snížení a optimalizaci tak, aby dosáhly úrovn cílových náklad nebo aby byly kryty výdaje podniku po dobu nezbytn
nutnou pro p ekonání krize. Tato analýza se netýká
pouze výroby ale i náklad vzniklých u p edvýrobních etap (nap . vývoj, marketing, náb h produktu…) [2]. Náklady je nutné odlišit od pen žních výdaj , které p edstavují úbytek pen žních fond
podniku bez ohledu na ú el jejich použití. Náklady vždy musí souviset
s výnosy p íslušného období, musí být zajišt na v cná a asová shoda výnos a náklad s vykazovaným obdobím [2]. Zp sob zobrazení podnikatelského procesu je t eba diferencovat a zobrazovat podle toho, kdo je uživatelem výstupních informací a jaké rozhodovací úlohy eší. Základním projevem této diferenciace je obsahové odd lení informací finan ního a da ového ú etnictví (ekonomické pojetí náklad ) od ú etnictví manažerského (manažerské pojetí náklad ) [1]. Ekonomické pojetí náklad vychází z požadavku zajistit odpovídající informace nejen pro ízení reáln probíhajících proces , ale také pro pot eby rozhodování za elem výb ru optimálních budoucích alternativ. S výb rem alternativ souvisí pak obecné ekonomické chápání náklad
jako maxima hodnoty, které lze
vyprodukovat prost ednictvím zvolené alternativy. Tedy vyjád ení náklad nezahrnuje pouze ocen ný úbytek ekonomického zdroje, ale také ocen ný prosp ch, který podnik nerealizoval v d sledku toho, že tento zdroj nevyužil jiným alternativním zp sobem. V takovém p ípad hovo íme o oportunitních nákladech (náklady ztracené p íležitosti), nap . nájemné za budovu, kterou podnikatelský 10
subjekt vložil do podnikání, ale neprojímá ji – oportunitním nákladem je tedy výnos z nájemného, o který se tímto podnik p ipravuje. V manažerském pojetí náklad vychází
z charakteristiky
se oproti b žnému (ú etnímu) pojetí náklad
náklad
vynaložení ekonomických zdroj
jako
hodnotov
podniku, ú elov
vyjád eného,
ú elného
souvisejícího s ekonomickou
inností. Pro toto vymezení, které zd raz uje nikoliv jen pot ebu následn
zobrazit jejich
reálnou výši, ale zejména nutnost jejich racionálního hospodárného vynakládání, jsou podstatné hlavn následující rysy: Ú elnost – nákladem je (zjednodušen
eno) jen takové vynaložení, které
je racionální a p im ené výsledku innosti Ú elový charakter – smyslem vynaložení ekonomického zdroje je jeho zhodnocení. Smyslem vynaložení náklad
je tedy jejich zhodnocení.
K tomuto zhodnocení dojde jen p i vytvo ení takové složky majetku, která inesla v tší ekonomický prosp ch, než kolik inil p vodní vklad. D ležitou vlastností takto chápaného nákladu je jeho relativn t sný vztah k výkon m tvo ícím p edm t innosti podniku. Ze vztahu mezi vynaloženým nákladem a získaným ekonomickým prosp chem lze pak odvodit n která d ležitá kritéria racionálního pr konkrétních výkon , proces
hu uskute
ování
a aktivit, která jsou p edm tem zobrazení
v manažerském ú etnictví. Mezi nejd ležit jší z nich pat í m ení hospodárnosti, innosti a efektivnosti podnikatelské innosti [1]. V ekonomicky obtížných obdobích (nap . sou asná hospodá ská krize) se podniky nemohou v dob
boje o p ežití orientovat striktn
pouze výnosy, ale musí
zohlednit udržení konkurenceschopnosti, míry trvalého rozvoje a udržení zam stnanosti alespo pro kvalifikovaný personál. Zobrazení náklad
v ú etnictví a dalších informa ních nástrojích hodnotového
ízení je také ovlivn no zp sobem vyjád ení a ocen ní náklad . V této souvislosti se rozlišuje finan ní, hodnotové a ekonomické pojetí náklad znázorn no v tabulce . 1.
11
[1], které je
V manažerském ú etnictví se vychází zejména z hodnotového a ekonomického pojetí náklad . Základní charakteristiky finan ního, hodnotového a ekonomického pojetí náklad :
Tab. 1 Základní charakteristiky finan ního, hodnotového a ekonomického pojetí náklad
Pojetí náklad : Vztah k subsystému
finan ní
hodnotové
Finan ní ú etnictví
Nákladové ú etnictví
etnictví
ekonomické etnictví pro rozhodování
Vztah
Zobrazení transakce
Zobrazení transakce
Zobrazení transakce
k zobrazované
v parametrech, které
v parametrech, které
formou porovnání
realit
platily, když se
by platily v
s jinou v úvahu
uskute nila
sou asnosti
icházející alternativou
Vztah k vyjád ení
Zisk je m en na
Zisk je m en na
Zisk je m en na
zisku
principu zachování
principu tzv.
principu tzv.
ného zachování
finan ního kapitálu
ného zachování
v nominální výši.
kapitálu. Podle
kapitálu, p
Podle tohoto pojetí
tohoto pojetí podnik
jeho úrove se dále
podnik dosahuje
dosahuje zisku, až
snižuje o oportunitní
zisku, pokud jeho
když se poda í
náklady a zvyšuje
vlastní finan
reprodukovat vlastní
se o p ípadné
vyjád ený kapitál na
kapitál m ený (a
oportunitní výnosy.
konci období je
ocen ný) výrobní
vyšší než na
kapacitou nebo
za átku období
kapacitou podnikatelské innosti
Zdroj: Bohumil Král: Manažerské ú etnictví, str. 61
12
emž
2.2 Klasifikace náklad podniku Náklady jsou d ležitým syntetickým ukazatelem kvality innosti podniku. Úkolem managementu podniku je proto tyto náklady usm
ovat a ídit. P edpokladem
inného ízení náklad je jejich podrobn jší roz len ní do stejnorodých skupin. Existuje mnoho zp sob , jak toto len ní provést [1, 2]. Z hlediska vztahu k rozhodovacím úlohám managementu lze
len ní náklad
rozd lit do dvou skupin (viz obr. 1): 1. Druhové
len ní - zp sob
len ní, který má význam pro
ízení
podnikatelského procesu 2.
elové
len ní náklad
– je d ležité pro rozhodování o budoucích
variantách podnikání Druhové len ní Druhové len ní náklad je jejich soust
ování do stejnorodých skupin spojených
s inností jednotlivých výrobních faktor . Toto len ní odpovídá na otázku, co bylo spot ebováno. Základními nákladovými druhy jsou: Spot eba surovin a materiálu, paliv a energie, provozních látek Odpisy
budov,
stroj ,
výrobního
za ízení,
nástroj ,
nehmotného
investi ního majetku Mzdové a ostatní osobní náklady (mzdy, platy, provize, sociální a zdravotní pojišt ní) Finan ní náklady (pojistné, placené úroky, poplatky, aj.) Náklady na externí služby (opravy a udržování, nájemné, dopravné, cestovné) Druhové len ní je d ležité pro finan ní ú etnictví a pro finan ní a jiné analýzy [2].
13
Pro vstupující nákladové druhy jsou charakteristické vlastnosti: 1. Nákladové druhy p edstavují externí náklady. Jsou to náklady prvotní, které vznikají stykem podniku s jeho okolím (nap . spot eba materiálu) nebo s jeho zam stnanci (mzdové náklady). Jsou to náklady jednoduché, protože je nelze dále lenit. 2. Druhotné náklady vznikají spot ebou vnitropodnikových výkon
(nap .
výroba páry a elektrické energie pro vlastní spot ebu, výroba ná adí atd.), jsou to náklady interní, které mají komplexní charakter (dají se rozložit na vodní nákladové druhy). Tyto náklady se projevují až po zú tování náklad podle st edisek [2]. elové len ní náklad elové len ní náklad je založeno na jednom ze dvou základních hledisek: a) náklady
leníme podle místa vzniku a odpov dnosti, tj. podle
vnitropodnikových útvar b) náklady leníme podle výkon , tj. kalkula ní t íd ní náklad len ní náklad podle místa vzniku a odpov dnosti: toto len ní odpovídá na otázku, kde náklady vznikly a kdo je odpov dný za jejich vznik [2]. Je to t íd ní náklad podle vnitropodnikových útvar . Podle velikosti podniku a složitosti výroby se náklady lení v n kolika úrovních: i) na náklady výrobní innosti (hlavní, vedlejší, pomocné) a náklady nevýrobní innosti (odbyt, správa, zásobování) ii) technologické náklady (jednicové) a náklady na obsluhu a ízení (režijní – souvisejí s výrobou jako celkem) Kalkula ní len ní náklad : Kalkula ní len ní nám íká, na co byly náklady vynaloženy (na které výrobky nebo služby). Toto hledisko je pro podnik rozhodující; umož uje zjistit rentabilitu (zisk) jednotlivých výrobk (služeb) a ídit výrobkovou strukturu, nebo jednotlivé výrobky p ispívají r znou m rou k tvorb zisku podniku. Je podkladem pro další manažerské rozhodování (nap . zda ur itou innost zajistit vlastními silami nebo dodavatelsky). P esn vymezený výkon je kalkula ní jednicí [2]. 14
Podle zp sobu p azení náklad
na kalkula ní jednici rozeznáváme dv
hlavní
skupiny náklad : 1.
ímé (jednicové), které p ímo souvisejí s ur itým druhem výkonu
2. nep ímé (režijní), které souvisejí s více druhy výkon a zabezpe ují výrobu jako celek
Náklady
druhové
interní
elové
externí
podle místa vzniku
podle výkon (kalkula ní)
ímé
nep ímé
Obr. 1 Schéma d lení náklad
V manažerském pojetí náklad je d ležité len ní náklad podle jejich závislosti na zm nách objemu výroby: náklady fixní – jsou náklady, které se nem ní, které v ur itém intervalu využití kapacity z stávají stejné. Jsou vyvolány nutností zabezpe it chod podniku jako celku (nap . odpisy, pojišt ní, nájemné atd.). Fixní náklady tedy vznikají, i když podnik nic nevyrábí. náklady variabilní – náklady, které se v závislosti na objemu výkonu ní (nap . jednicové náklady) [2]. V této práci je pojednáváno o kategorii náb hových náklad . Tyto náklady lze za adit ve výše uvedené struktu e mezi náklady ú elové. Dle místa vzniku mohou být náb hové náklady za azeny jak do kategorie náklad i nevýrobní
výrobní ale tak
innosti. Pro automobilový pr mysl znamenají náb hové náklady
ležitou položku v ekonomickém výpo tu, nebo se pr 5-9 % z celkových výdaj na projekt. 15
rn
pohybují mezi
3. Analýza tvorby náb hových náklad a jejich složení v koncernu VW a ve Škoda 3.1 Definice náb hových náklad Ve Škoda jsou ú elové p ímé náklady na projekt (projektem rozumíme vývoj nového vozu, modelové pé e nebo derivátu – provedení RS, Scout, Laurin a Klement) len ny a sledovány následovn :
Celkové náklady na projekt
Vývojové náklady
Investice
Náb hové náklady
Obr. 2 Schéma d lení náklad
Z výše uvedeného znázorn ní, (viz obr. 2) vidíme, že celkové náklady na projekt ve Škoda se skládají z vývojových náklad (ty jsou interní a externí - tedy u dodavatel ), investic (produktové interní a u dodavatel , strukturní) a náb hových náklad V této práci je v nována pozornost kategorii náb hových náklad . Náb hové náklady jsou stanoveny p i zahájení projektu a erpány v dob p ípravy výrobku do sériové výroby. innosti vzniku výrobku jsou strukturovány a ízeny jednotlivými milníky, p i jejichž dosažení se v p íslušných rozhodovacích grémiích p edkládá p edstavenstvu firmy a rovn ž i koncernovému vedení spole nosti zpráva o aktuálním stavu projektu a o dosažení cíl daných milník projektu [3, 4]. Stav projektu k t mto milník m jsou ležité informace (mezistavy) ve fázi procesu vzniku výrobku a pomáhají Produktmanagementu p i ízení jednotlivých inností projektu. Nedílnou sou ástí
16
finan ní zprávy k danému milníku je aktuální výše všech náklad
nutná pro
realizaci projektu. Postupn dochází k up es ování technického zadání projektu a tím i ke zp es ování a projednávání nutných výdaj , k jejich optimalizaci a hledání možností jejich optimalizace. Tak jako ve v tšin podnik , tak i ve Škoda, je plán náklad sou ástí finan ního plánu (rozpo tu) každého projektu. Plán má dv základní ásti: výnosy a náklady. Obecn platí, že náb hové náklady jsou náklady vztahující se k projektu, které jsou ve své výši a druhu odvozeny od náklad sériové výroby vznikají p i nasazení nového produktu jsou
asov
omezené (p íprava p edsériové výroby tzn. 12 m síc
p ed
SOP, až 3 m síce po SOP) viz obr. 3 Životní cyklus výrobku nový náb h vozu sériová výroba
modelová pé e zodpov dnost GM 3 m síce SOP
EOP
vznik náb hových náklad Obr. 3 Náb hové náklady a zodpov dnosti za jejich erpání
jsou rozd leny do dvou paket : 1. náklady ur ené p ímo na zhotovení a zajišt ní p edsérie – jejich výše je p ímo závislá na po tu p edsériových voz . Ten je odvozen od po tu kombinací motor – p evodovka - exhala ní p edpis levé/pravé ízení - výbavový stupe . Je však t eba zd raznit, že se jedná pouze o zohledn ní 3 základních výbavových stup
, pi
zohledn ní všech možných kombinací mimo ádných výbav by se celkový po et variant enormn navýšil. 2. vícenáklady na personál, režijní náklady a riziko v rámci náb hu projektu 17
náklady na uvedení vozu na trh a zajišt ní marketingové komunikace nejsou sou ástí náb hových náklad náb hové náklady rozlišujeme na plánovatelné a neplánovatelné tzn. riziko Stavba a skladba targetu - cíle (dále jen „target“) náb hových náklad : Interními p edpisy a rozhodnutím p edstavenstva je požadováno, aby náb hové náklady tvo ily maximáln 7,5 % z celkových výdaj projektu [4], viz obr. 4. Náb hové náklady se d lí na: o Plánovatelné náb hové náklady ve výši 5 % z celkových výdaj na projekt jsou náklady na p edsérii tzn. na výrobu p edsériových voz (výroba je stanoví dle po tu objednaných p edsériových voz ), náb hového personálu a ov ení a zabezpe ení kvality. Tyto náklady plánují odborné útvary výroba a kvalita. o Neplánovatelné náb hové náklady - riziko ve výši 2,5 %, které je ur eno zejména pro nákup a je použito na krytí vícenáklad vzniklých v p edsériové fázi projektu.
5%
plánovatelné náb hové náklady edserie kvalita - zabezpe ení
2,5%
riziko (nákup)
7,5% Zdroj: vlastní zpracování na základ interních koncernových podklad Obr. 4 Skladba targetu náb hových náklad
3.2 D lení náb hových náklad Náb hové náklady ve Škoda leníme dle dvou zásadních hledisek: 1. dle projekt (velký projekt tzn. náb h nového vozu nebo malý projekt tzn. modelová pé e, deriváty) 2. dle druh (náklady na stavbu p edsériových voz a ostatní náklady)
18
3.2.1 D lení náb hových náklad dle projekt Ve Škoda odb ratelé, tedy jednotlivá odborná odd lení, plánují pro projekt náb hové náklady rozdíln
dle toho, zda se jedná o velký projekt (nový v z)
nebo malý projekt (nap . modelová pé e, deriváty). Od toho je odvislé plánování náb hových náklad . V obou p ípadech ovšem platí, že náb hové náklady jsou uvažovány a plánovány pouze do fáze náb hu projektu do sériové výroby resp. 3 m síce po náb hu do sériové výroby. asová lišta pr
hu p edsériové fáze projektu:
Pro lepší znázorn ní je zde (viz obr. 5) uvedena jednoduchá asová lišta stavby edsériových voz :
- 8 m síc VFF Obr. 5
- 6 m síc PVS
- 3 m síce OS
0 SOP
asová lišta stavby p edsériových voz
Náb hové náklady tedy zahrnují: 1. Náklady na VFF v z (první v z p edsérie, který nespl uje ješt statut PVS (tzn. ovzorkování díl , skupin). Je vyráb n z d vodu kontroly napln ní dokumentace a provázanosti informa ních a dokumenta ních systém ), slouží k uvoln ní stavby PVS voz . 2. Náklady na ov ovací sérii (PVS), jejímž úkolem je zabudovat jednotlivé sou ásti z operací d ležitých pro rozm rovou a tvarovou stálost, pokud jsou opracovány sériovými nástroji a vyzkoušet funkci jednotlivých provozních prost edk
a montážních za ízení s cílem potvrdit zp sobilost
provozních prost edk , zkušebních postup a za ízení z hlediska procesu. Problémy p i lícování a v rozm rovosti musí být v as identifikovány. íslušné výrobní prost edky musí být do nulté série upraveny tak, aby tyto problémy byly odstran ny. Díly použité pro stavbu voz
musí být
ovzorkovány známkou 3 [3]. 3. Náklady na nultou sérii (OS), která slouží k definitivnímu prov ení výrobního procesu a sériové výroby. Jejím úkolem je prov it vhodnost a rozm rovou stálost jednotlivých díl 19
vyráb ných výhradn
sériovými
nástroji a funkci provozních prost edk v podmínkách sériové výroby. Díly musí být ovzorkovány známkou 1. Vozy nulté série musí spl ovat požadavky pro uvedení do silni ního provozu, tyto vozy již dostávají technický pr kaz vozidla [3]. Náb hové náklady pro velký projekt Tyto náklady plánuje oblast výroby. U velkých projekt
byly náb hové náklady
íve skryt plánovány duplicitn – jednou je plánovala oblast výroby na vyrobení edsériových voz a jednou si je naplánoval odb ratel vozu (vývoj a kvalita) na základ
stanovení po tu p edsériových voz . To vedlo k neopodstatn nému
zat žování projektu. Na základ
analýzy procesu a jeho optimalizace byla
vytvo ena sm rnice pro plánování náb hových náklad a došlo k jasné specifikaci plánování náb hových náklad . Náklady na po ízení voz plánovány pouze v rozpo tu výroby na základ
p edsérie jsou nyní
p edem odsouhlasených po
voz , které musí být schváleny v PSK. Vyrobené vozy odeberou p íslušné útvary zdarma. Znázorn ní stávajícího procesu objednávání a ú tování náb hových náklad ve Škoda: nákup
výroba
objednání materiálu, díl
sériová cena
+
odb ratel
vícenáklady
odebrání vozu za sériovou cenu vývoj kvalita výroba
náb hové náklady výroby
náb hové náklady nákupu
(jednotlivé vozy jsou objednány dle požadavku odb ratele, každý v z má ur itý ú el) Obr. 6 Proces objednávání a ú tování náb hových náklad
Náb hové náklady (sériová cena dílu) jdou k tíži výroby, vícenáklady na díly hradí nákup (viz obr. 6). Vícenáklady jsou rozdílem ceny p edsériového dílu oproti sériové cen
dílu, který vzniká použitím nap . nesériové technologie, použitím
malosériového ná adí, vícepráce, mimo ádného zp sobu p epravy díl atd. 20
Náb hové náklady pro malý projekt V rámci plánu výrobního cyklu výrobku dochází každoro
k jeho modernizaci.
Zákaznicky relevantní inovace a další významné technické zm ny, jakož i zohledn ní nov projekt
platných zákonných p edpis , jsou soust
ovány do malých
tzv. modelové pé e. Ta se skládá z jednotlivých programových bod .
Každý programový bod p edstavuje jedno opat ení modelové pé e. Milníky programových bod
modelové pé e jsou obdobné jako u vývoje nového vozu,
celková délka etap je však vzhledem k rozsahu projektu podstatn kratší, n které innosti mohou být zcela vynechány. U t chto malých projekt , modelových pé í, si náb hové náklady na p edsériové vozy v plné výši plánují a hradí jednotliví odb ratelé voz . 3.2.2 D lení náb hových náklad dle druh Náb hové náklady dle druh m žeme rozd lit do dvou velkých skupin: A. náklady spojené se stavbou p edsériových voz (materiálové náklady vozu) B. ostatní náklady (nap . náklady na personál, riziko) Ad A) náklady na stavbu p edsériových voz
iní asi 60 % náb hových náklad
oblasti výroby. D lí se do t í velkých skupin dle toho, v jaké fázi se projekt nachází. Od toho se i odvíjí cena p edsériového vozu. 1. VFF vozy - vozy pro uvoln ní stavby p edsérie, p edstavují zahájení procesu p ípravy výroby, zahajují celý proces stavby p edsériových voz . Dle termínového plánu to je 8 m síc
p ed SOP. Tyto vozy jsou velice
drahé, jejich cena n kolikanásobn p esahuje cenu PVS vozu. Na tyto vozy nemusí být všechny díly stoprocentn funk ní (dle požadavku odb ratel ). 2. Dále p ichází stavba PVS voz
- stavba t chto voz
za íná zhruba
6 m síc p ed plánovaným zahájením sériové výroby. Jejich cena je cca 2,5 násobkem výrobní ceny sériových voz . 3. OS vozy se staví v poslední fázi p edsérie, zhruba 3 m síce p ed SOP. Na tyto vozy musí být použity sériové funk ní díly, ovzorkované a schválené odd lením kvality. Cena t chto voz výrobní ceny sériového vozu.
21
se pohybuje v rozmezí 1,5 násobku
Ad B) Ostatní náb hové náklady, zejména náklady na personál, iní p ibližn 40 % náb hových náklad výroby. Tyto náklady je možné optimalizovat správným na asováním p edsériových aktivit jednotlivých výrobních závod
a jejich výše
není úm rná náb hovým náklad m na vozy. Proto je tato práce zam ena edevším na náb hové náklady spojené se stavbou p edsériových voz . Nyní je nutné objasnit, co se pod pojmem náb hové náklady vlastn
skrývá a
která odd lení plánují náb hové náklady. Oblast výroby v etn logistiky plánuje náb hové náklady na zajišt ní t chto proces : Náklady na stavbu voz VFF, PVS a OS v etn náklad na utajení voz Skladování díl , manipulace, zajišt ní a ízení logistiky Vícenáklady na náhradní díly p i výrob
p edsériového vozu a první díly
z ná adí pro ú ely rozm rovosti, m ení, ov ovací systémy ve firm Vícenáklady na zajišt ní dodávek od dodavatel , mimo ádné p epravní náklady Náklady na ztrátu materiálu nap . šrotovací náklady na domácí p edsériové díly v p ípad zastaralého nebo zm
ného dílu, nepot ebné zásoby
Pomocné ná adí ve spojitosti se zajišt ním odchylek a zm n Vícenáklady spojené
s personálem (minimální
obsazení podmín né
náb hem), školení a zapracování personálu Ov ení sesazení díl (VFF) Dodate né náklady pro pot eby pilotní haly, ná
ovny a šablonárny
Vícenáklady na transport voz mezi závody a na zkoušky Vícenáklady pro zajišt ní koncernových díl (motory, p evodovky…) Oblast nákupu: Vícenáklady pro zajišt ní p edsériových díl od dodavatel (rozdíl ceny dílu oproti sériové cen dílu) Náklady
na
malosériové
ná adí
u
schválených
odchylek
oproti
plánovanému termínu (ve schválených p ípadech) Náhrada za zajišt né kapacity u dodavatele na základ posunutí termínu náb hu
22
Náklady
na
ztrátu
materiálu
u
dodavatele
(šrotování,
neodebrání
objednaného materiálu z d vodu zm n), vícepráce na základ schválených technických zm n Náklady dodavatel na nesériové technologie, na zm ny v konstrukci díl Náklady na p ehrávání dat ídících jednotek Náklady na po ízení speciálních palet (nárazníky, p ístrojová deska, výpln dve í) Oblast kvality Náklady na provoz p edsériových (VFF, PVS, OS) voz , na jízdní zkoušky Vícenáklady na vzorkování nakupovaných a domácích díl Ov ení jízdního výkonu a spot eby, emisního a jízdního chování vozu Náklady na ov ování kvality Výdaje na korozní zkoušky, test klimatických zkoušek Výdaje na podporu náb hu Výdaje na funk ní zkoušky a analýzu voz (pouze deriváty) Vývoj neplánuje náb hové náklady, protože ty jsou zohledn ny ve vývojových nákladech. 3.3 Plánování náb hových náklad v koncernu VW Metodické postupy pro definování náb hových náklad zna ek VW a AUDI jsou zcela odlišné. AUDI: Vyhodnocení náb hových náklad
v AUDI obnáší „plánovatelné náb hové
náklady“ s horní hranicí 5 % tzv. Top Down (viz obr. 7) a dodate nou výdajovou rezervou 2,5 % (rizikem). Tato rezerva je uvol ována Produktmanagementem projektu. „Plánovatelné náb hové náklady“ jsou náklady, které jsou pro výrobu p edsérií a pro rozb h výroby principiáln plánovatelné, resp. p edvídatelné (princip stanovení náklad v oblasti výroby a kvality). „Neplánovatelné náb hové náklady“ p edstavují výdajové riziko (rezervu) pro nep edvídatelné události b hem náb hové fáze (zejména v oblasti nákupu a vývoje), nap . zm ny vyvolané zm nou designu nebo výsledky zkoušek. 23
VW: Naproti tomu ve VW se plánuje podle principu Bottom-Up (viz obr. 7), ve kterém jsou zahrnuty i „neplánovatelné náb hové náklady“ pro nákup (cca. 50 % z objemu náklad
na p edsériové vozy). Tento systém je založen na „sb ru“
požadavk na náb hové náklady od jednotlivých útvar nebo výrobních míst [4].
Zdroj: vlastní zpracování na základ interních koncernových podklad Obr. 7 Postup definování náb hových náklad ve VW a u Audi
Target VW je rovn ž stanoven na 7,5 %. Na základ tvorby náb hových náklad
koncernového srovnání
mezi VW a Audi byl i pro VW stanoven následující
princip: Následující targetové hodnoty platí pro projekty VW: Target v % z prvotních výdaj projektu:
7,5 %
Plánovatelné náb hové náklady (P a Q):
5,0 %
Riziko (p ednostn pro B* a E):
2,5 % * . vícenáklad cena za díl
V níže uvedeném znázorn ní je provedeno srovnání náb hových náklad
pro
vozy AUDI B7 a Passat CC. D vodem pro výb r práv t chto dvou voz byl skoro identický koncept. a existující skute né hodnoty pro AUDI B7. Tvorba náb hových náklad obrázku 7), ale v zásad
ve VW a v Audi je tedy rozdílná (jak vidíme na by m l být dodržen stejný target pro náb hové
24
náklady, který je dán celokoncernov a to 7,5 % z objemu celkových investic na daný projekt. Zda tomu tak opravdu je, nám ukáže následující analýza.
Náb hové náklady podle vzniku údaje v mil.€
Passat CC
Audi B7 vývoj
53,4
13,3
nákup kvalita
11,8
výroba voz
9,6
8,6
výroba ost.
40,1 10,2
4,7 10,2
6,9
35,2
2,0
2,0
4,9
4,9
28,3 12,7 10,5 11,6
20,9
19,4
11,6
16,7 16,7
išt ní
"Bottom up"
10,3%
nákup, VFF, karoserie
ist ní
plán. NN
delta
7,9%
plán. NN, skut.
nákup, vývoj
skut.
7,0%
5,7%
Zdroj: vlastní zpracování dle interních materiál VW Obr. 8 Analýza náb hových náklad pro Passat CC a Audi B7
Analýza (viz obr. 8) byla provedena na základ
„plánovatelných náb hových
náklad “. Abychom získali plánovatelné náb hové náklady u vozu Passat CC, bylo nutné následující pozice odpo íst, tedy provést tzv. „o išt ní náklad “: 8,6 mil. € podíl nákupu z vynásobení sazby náklad na v z s po tem voz 1,0 mil. € podíl nákupu z vynásobení sazby náklad na v z s po tem karoserií * 1,0 mil. € podíl výroby na stavb VFF voz (objednavatel Q a E )*
25
1,2 mil. € podíl výroby z vynásobení sazby náklad na v z s po tem karoserií * 1,5 mil. € podíl výroby na VSC (p edsériová centra) vývoji * * Tyto náklady jsou u Audi obsaženy ve vývojových nákladech Po tomto o išt ní jsme dostali celkovou sumu 40,1 mil. €. Tím samým zp sobem bylo provedeno i o ist ní náb hových náklad u Audi B7 a byla dosažena hodnota 28,3 mil. €. Zjišt ný výsledek vykazuje rozdíl 11,8 mil. €. Jedná se již jen o rozdíl náb hových náklad
u výroby a kvality. Dále byla tedy soust ed na pozornost
pouze na náb hové náklady výroby a kvality. P i této analýze (viz obr. 9) byly identifikovány rovn ž objemy náklad , které u jednoho z porovnávaných projekt nejsou vykazovány jako náb hové náklady nebo které se odlišují svojí výší.
evedení náb hových náklad 45 40 35
v mil. €
40,1 10,2
30
v Audi v zákl. projektu
2,4
25
2,1
v Audi v zákl. projektu
4,3
20 15
1,1
29,6
3,1
10,2
0,5
5,7
v Audi v zákl. projektu
5
0,2
7
11,6
0,8
29,9
10
0,8
28,3
v Audi v zákl. projektu
16,7
16,7
0 pl. NN Passat CC
zvl. výr. nákl.
tarifefekt dom. díly
ext. doprava
pers. n.
doprava
celkem
Emden
kvalita
zk. vozy
VW
delta voz
DPF
pl.NN B7
Audi
Zdroj: vlastní zpracování dle interních materiál VW Obr. 9 Analýza náb hových náklad pro Passat CC a Audi B7, „o išt ní náklad “
Vysv tlení k p evodu: Náb hové náklady výroby pro v z Passat CC (10,5 mil. € p edsériové vozy, 19,4 mil. € ostatní, celkem 29,9 mil. €) 2,4 mil. € mimo ádné výrobní náklady výroby pro p edsériové vozy, které jsou ur eny na opat ení zajiš ující kvalitu (v Audi jsou tyto náklady obsaženy v investicích základního projektu) 2,1 mil. € vliv rozdílných mzdových tarif ve VW Emden a Audi Ingolstadt (46 €/h ve VW Emden oproti 41 €/h v AUDI Ingolstadt) 26
4,3 mil. € náklady na výrobu domácích díl
(panelové díly), tyto náklady
nejsou v Audi obsaženy v náb hových nákladech 3,1 mil. € externí poskytovatel služeb * 0,5 mil. € nep ímé personální náklady* 0,8 mil. € dodate né p epravní náklady * Z této
analýzy
vyplynuly
v oblasti
výroby
fakticky
vyrovnané
hodnoty
plánovatelných náb hových náklad mezi VW a Audi. Nyní bude vysv tleno p evedení resp. o išt ní náb hových náklad kvality pro v z Passat CC (10,2 mil. €) 5,7 mil. € místo výroby Emden: praktické ov ení, funk ní zkoušky, testy KTL/vosku a vícepráce pracovník kvality * 0,8 mil. € telefonní pr zkum * 0,2 mil. € za azení t ídy pojišt ní, vozy pro provozní zkušební program * 7,0 mil. € rozdíl v po tu p edsériových voz
(64 voz
Passat CC oproti
111 voz m B7). Rozdíl spo ívá zejména ve 4 nových kombinacích agregát u B7 oproti jednomu novému agregátu u Passat CC. Provozní náklady na jeden v z ve výši cca. 0,70 €/km jsou identické. 1,1 mil. € nasazení DPF v Audi (dodate né rozhodnutí, které m lo za sledek dodate ný požadavek na p edsériové vozy) *Tyto náklady nejsou v AUDI zahrnuty do náb hových náklad (základní rozpo et zna kové logistiky, kvality resp. realizace p es základní rozpo et). Jak vyplynulo z uvedené analýzy, spo ívá v oblasti kvality hlavní rozdíl v po tu provozovaných voz . V Audi jsou n které náklady zahrnuty do investic základního projektu, jak vyplynulo z provedené analýzy. Naproti tomu ve VW jsou tyto náklady sou ástí náb hových náklad . Proto bylo nutné o išt ní náklad Hodnoty obou projekt
na stejnou úrove .
Passat CC a AUDI B7 se po o išt ní a p evedení
vyrovnají.
27
Oba projekty jsou ve struktu e náb hových náklad
rozdílné, ale také
transparentní. Protože úrove náb hové innosti v AUDI je zásadn vyšší než ve VW, jsou ve VW n které tituly vykazovány jako náb hové náklady, zatímco v AUDI jsou tyto obsaženy v základním budgetu [4]. Z provedeného srovnání je patrný záv r, že náb hové náklady ve VW a AUDI se pohybují v rámci controllingem definovaného targetu 7,5 %, mají však rozdílnou strukturu (v závislosti na míst výroby). Tzn., že p vodní target 5 % z po áte ních výdaj je ovliv ován r znými premisami. Po p íslušném p evedení jsou náb hové náklady ve VW a AUDI tém
identické.
3.4 Plánování náb hových náklad ve Škoda i plánování náb hových náklad
ve Škoda vychází každý odborný útvar
z technické specifikace daného projektu (technický popis výrobku). Toto plánování lze rozd lit do t í velkých krok : 1. krok První odhad náb hových náklad vzniká ve fázi p ípravy milníku projektové studie (PF - Projektfeasibility) tzn. 40 m síc p ed plánovaným SOP projektu. Dále se tento odhad up es uje k dalšímu milníku, kterým je rozhodnutí o projektu (KE – Konzeptentscheid), tzn. 34 m síc náklad
na základ
p ed SOP. V této dob
zkušeností z minulých projekt
je stanoven target
a s ohledem práv
na
technickou specifikaci daného projektu. Target náb hových náklad je stanoven odd lením controllingu na úrovni 5 % výdaj . Tento target je schválen na úrovni edstavenstva (v rámci PSK) a zapracován do plánovacího kola. 2. krok Podle po tu variant „motor – p evodovka – exhala ní p edpis –
ízení“ je
stanovena odbornými útvary (kvalita, technický vývoj) p edb žná pot eba po tu edsériových voz . Tato pot eba je diskutována v rámci projek ních tým , jsou hledány možné synergie a další potenciály na úsporu t chto voz . Celý proces je koordinován útvarem ízení projektu (Produktmanagement) a pr jsou p edstavovány ke schválení ve Škoda PSK. K této sum
žné výsledky je ovšem nutno
ipo ítat rovn ž pot ebu všech ostatních náb hových náklad útvarech viz 3.2.2. 28
v jednotlivých
Paraleln
dochází v oblasti controlingu k definování materiálových náklad
paletu a na základ
toho je stanovena i výše vícenáklad
p es
na výrobu jednoho
edsériového vozu. Celkové požadavky jsou projednávány v rámci projek ních tým . Je vypracováno a odsouhlaseno ekonomické vyhodnocení projektu se zapracovanými náb hovými náklady. Po jejich odsouhlasení jsou náb hové náklady pro projekt naplánovány v rámci rozpo tu jednotlivých odborných útvar i celé firmy. 3. krok V pr
hu projektu dochází k aktualizaci a dalšímu up es ování náb hových
náklad
jak v projektu (PSK p edloha,
(každoro
tvrtletn ), tak v plánovacím kole
). Nutno dodat, že v oblasti vývoje jsou náb hové náklady obsaženy
ve vývojových nákladech a nejsou tedy sledovány separátn .
3.5 Hlavní rozdíly mezi plánováním náb hových náklad v koncernu a ve Škoda Krom
náb hových náklad
na výrobu a zajišt ní stavby p edsériových voz
(náb hové náklady výroby, logistiky, nákupu a kvality) jsou v koncernu plánovány i náb hové náklady pro vývoj, což je rozdíl oproti Škoda, kde tyto náklady jsou sou ástí vývojových náklad .
29
4. P ehled plánování a erpání náb hových náklad realizovaných projekt jako výchozí báze pro nové projekty 4.1 Finan ní analýza realizovaných projekt ve VW Pro analýzu realizovaných projekt
v koncernu byly vybrány ty i vozy A-t ídy a
dva vozy B-t ídy. Srovnání náb hových náklad vybraných projekt VW/Audi/Seat vykazuje podle o ekávání velké výkyvy v absolutní výši náb hových náklad na projekt. Projekty Audi vykazují v pr výdaj , zatímco projekty VW pr
ru náb hové náklady 7,4 % z celkových
rn 12 %.
Výdaje dle projekt v koncernu a procentuelní podíl náb hových náklad Náb hové náklady
Investice
Vývojové náklady
2 450 8,9%
údaje v mil.€
1 936
1 973
14,2%
7,5 % 828
356 699
1 180 7,3%
777 13,3% 404
1305
555
1403
8,3%
1126
205 690
148 469 361
275 VW350
86
46
AU350
SE359
219
103 VW359
VW461
148 AU461
Zdroj: vlastní zpracování dle interních materiál VW a Škoda Obr. 10 Výdaje dle projekt v koncernu a procentuelní podíl náb hových náklad
Z analýzy znázorn né na obr. 10 vyplývá, že pr
rný podíl náb hových náklad
na celkových výdajích pro vybrané projekty v koncernu je 9,9 %. Tento záv r však nelze zevšeobecnit, protože jak je uvedeno v kapitole „3.3 Plánování náb hových náklad
v koncernu VW“, je nutné zjistit a porovnat všechny možné odlišnosti 30
výroby p edsériových voz
jak ve VW, tak v Audi, p ípadn
Seatu. Jak již
vyplynulo z provedené analýzy, je z ejmé, že hodnoty údaj jednotlivých závod jsou na první pohled velmi rozdílné, ale pro kone né srovnání je t eba se detailn zabývat jednotlivými položkami vstupujícími do celkové sumy náb hových náklad . Proto byla provedena ješt detailní analýza dvou vybraných projekt VW a Audi, a to vozu Passat B6 a Audi A4 (viz obr. 11). Detailní srovnání t chto dvou projekt potvrzuje hypotézu založenou na procentní mí e, že lepší výsledky u náb hových náklad
jsou u Audi, jen z ásti. Náb hové náklady vozu Passat B6 ve výši
219 mil. € leží 71 mil. € nad stavem Audi A4 (148 mil. €). Na první pohled se to zdá jako velký rozdíl, ale z provedené analýzy vyplývá, že z t chto 71 mil. € se 25 mil. € vztahuje na obsahové rozdíly a dalších 30 mil. € na rozdíly výrobních míst a tarifní (platové) rozdíly.
Vysv tlení odchylek mezi VW a Audi na p íkladu VW B6/Audi A4 219
v mil. €
17 8
10
20 13
= 8,9% z celk. výdaj
148
3
celk. odchylka 25 mil.€ z toho: výroba/logistika 17 mil.€
tší pot eba edseriových voz (54 PVS/OS) ve VW než v Audi
edseriové karoserie 8 mil.€
= 7,5 % z celk. výdaj
71 mil.€ VW Passat B6
obsahové rozdíly
obsahové rozdíly
výr. místo Emden
tarifní rozdíly
po ty voz
ostatní
Audi A4
Zdroj: vlastní zpracování dle interních materiál VW Obr. 11 Vysv tlení odchylek mezi VW a Audi na p íkladu VW B6 a Audi A4
Pouze menší po et p edsériových voz
(13 mil. €) vykazuje bezprost ední
potenciál pro detailní srovnání VW/Audi. Dále je tento rozdíl zap
in n rozdílným
zp sobem zaú tování vývojových aktivit ve stavb prototyp . Srovnání obou projekt porovnává plánované (Passat B6) se skute náb hovými náklady (Audi A4). 31
vzniklými
4.2 Finan ní analýza realizovaných projekt ve Škoda Pro analýzu náb hových náklad ve firm Škoda byly krom voz A t ídy (SK35 a SK37) a B t ídy (SK46) vybrány i dva vozy A0 t ídy (SK24 a SK25).
Zdroj: vlastní zpracování dle interních materiál Škoda Obr. 12 Výdaje dle projekt ve Škoda a procentuelní podíl náb hových náklad
V uvedeném grafu (obr. 12) je znázorn no rozd lení celkových výdaj
dle
jednotlivých položek (náb hové náklady, investice a vývojové náklady). Z analýzy vyplývá, že pr
rný podíl náb hových náklad na celkových výdajích na projekt
ve Škoda je 6,2 %. Projekt SK37 se nachází v rané fázi a zde uvedené náklady jsou pouze odhadem odborných útvar na základ p edchozích zkušeností, nikoliv realizovanou sumou tak, jako tomu je u ostatních zde uvedených projekt .
32
4.3 Srovnání realizovaných projekt zna ek vybraných vozových t íd Následující graf (obr. 13) znázor uje porovnání náb hových náklad
mezi
vybranými projekty t ídy A a B v rámci koncernu. Procentuální hodnota vyjad uje podíl náb hových náklad na celkových výdajích:
Zdroj: vlastní zpracování dle interních materiál VW a Škoda Obr. 13 Porovnání náb hových náklad mezi vybranými projekty
Z p ehledu vyplývá, že v koncernovém porovnání jsou náb hové náklady u Škoda nejnižší. Tento rozdíl není dán jen odlišnou hodinovou sazbou, místem výroby, strukturou náb hových náklad , ale p edevším tím, že optimalizací a synergiemi zkoušek lze po et p edsériových voz ú eln snižovat. Obecn
lze potvrdit, že pro vozy vyšší t ídy jsou plánovány v tší náb hové
náklady.
33
Porovnání sazeb pro p edsériové vozy (náb h nového projektu) v koncernu a ve Škoda: Tab. 2 Sazby p edseriových voz v koncernu a ve Škoda dle jednotlivých vozových t íd
VW v tis. €
A0
A
B
VFF
111
123
135
PVS
56
61
68
OS
28
31
31
A0
A
B
VFF
30
35
40
PVS
25
27
30
OS
16
17
18
Škoda
Zdroj: interní materiály VW a Škoda
Porovnání celkového po tu p edsériových voz vybraných projekt v rámci koncernu: Tab. 3 Po ty p edseriových voz v koncernu a ve Škoda
Zna ka
Projekt
VFF
PVS
OS
celkem
VW360
Golf
11
164
271
446
VW370
Golf následník
21
295
379
695
VW464
Passat CC
45
131
141
317
VW416
Tiguan
7
171
189
367
Audi AU350
A3
69
36
105
Audi AU370
A3 následník
24
164
121
309
Audi AU416
Q5
19
224
182
425
Audi AU481
A4 Limousine
3
71
36
110
Seat SE350
Leon
23
79
128
230
Seat SE359
Altea
29
99
147
275
Seat SE370
Leon následník
57
174
212
443
Seat SE411
B Limousine
18
63
73
154
Škoda SK351
Octavia
72
199
271
Škoda SK371
Octavia následník
3
102
160
265
Škoda SK461
Superb
1
43
176
220
Škoda SK316
Yeti
2
61
145
208
Zdroj: interní materiály VW a Škoda
34
Z t chto porovnání vyplývá záv r, že ve VW a v Audi jsou náb hové náklady porovnatelné a p ibližují se v pr
ru targetu definovanému vedením firmy.
Naproti tomu ve Škoda je dosahováno v pr
ru nižších hodnot náb hových
náklad , a to pod 6 %. To je dáno p evážn tím, že po et p edsériových voz je ve Škoda nižší než v koncernu a zárove i cena p edsériového vozu je ve Škoda výrazn
nižší než ve VW, jak je vid t v tab. . 2. P edevším markantní rozdíl je
v pot eb na zaplánování a odzkoušení VFF voz , kde u Škoda jsou tyto velmi drahé vozy omezeny na nezbytné minimum. Toto je dáno nap íklad i tím, že kvalita VW uvol uje koncernové díly pro všechny uživatele a ti pak ušet í náklady na uvol ování a vzorkování díl . Dalším vlivem je fakt, že v koncernu jsou v náb hových nákladech obsaženy i náb hové náklady vývoje, kdežto ve Škoda jsou tyto náklady sou ástí vývojových náklad .
4.4 Doporu ení pro plánování náb hových náklad nových projekt ve Škoda Na základ provedené analýzy stavu plánování náb hových náklad jednotlivých zna ek doporu uji pro Škoda i po konzultaci s vedoucími pracovníky ídícími plánování a erpání náb hových náklad následující postup: Plánovat náb hové náklady dle principu Top Down zavedeného u Audi, protože tento princip vytvá í vedle definovaného targetu i riziko pro neplánované náb hové náklady. Nem nit
princip
zahrnutí
náb hových
náklad
vývoje
v celkových
vývojových nákladech. Tím je i nadále vytvá en pozitivní tlak na technický vývoj Škoda celý proces i p i zm nách projektu pr
žn
dále
optimalizovat. Zavést rozd lení sledování náb hových náklad na ást náb hové náklady pro p edsériové vozy a pro náb hový personál. I p es zásadní, nap . termínové zm ny projektu, se hodnota plánovaných prost edk
pro
náb hový personál nem ní, i když je nap . zm na SOP musí zásadn ovlivnit. 35
5. Návrh možností optimalizace procesu vzniku, plánování a erpání náb hových náklad ve Škoda 5.1 Návrhy na optimalizaci náb hových náklad ve Škoda Z analýzy, ve které jsem zjiš ovala, z eho všeho se náb hové náklady skládají, dále z informací o pr
hu stavby voz a ze záv
analýz koncernových zna ek
vyplynuly níže uvedené návrhy na optimalizaci náb hových náklad : Optimalizace
skladových
zásob
materiálu
pot ebného
na
výrobu
edsériových voz Vzhledem k tomu, že p i stavb p edsériových voz m že a asto i dochází k d ležitým technickým zm nám, nedoporu uje se objednávat materiál na výrobu voz na celou produkci p edsérie ale dle jednotlivých etap nebo po týdnech. Zabrání se tak astému sešrotování již nepot ebného materiálu a díl , které byly p ekonány výše uvedenou technickou zm nou a tudíž se staly nepoužitelnými. Z níže uvedeného znázorn ní je z ejmé, že cena dílu pro p edsériový v z ekra uje cenu sériového dílu (n kdy až mnohonásobn ), proto je tak velký tlak na optimalizaci skladových zásob. Zobrazení skladby ceny p edsériového dílu:
cena dílu pro edserii
=
cena seriového dílu
+
vícenáklady - díl z prototypového ná adí - neseriová technologie - neseriové postupy - balení a doprava (malé po ty kus )
Obr. 14 Skladba ceny p edsériového dílu
Nap . u motor pro p edsérii mohou být vícenáklady až o 100 – 150 % vyšší než je sériová cena. Podrobné len ní vícenáklad viz kapitola 3.2.2. Launch-vozy Tyto vozy jsou definovány oblastmi marketingu a komunikace. Jedná se o tiskové vozy pro noviná e, fotovozy, vozy na výstavy a autosalony, vozy
36
pro dealerské konference a Produkttraining (detailní p edstavení nového produktu prodejc m, školení prodejc , porovnání produktu s konkurencí). Správným na asováním marketingových a komunika ních akcí lze pro tyto ely použít první sériové vozy, jejichž cena je nižší než cena voz edsériových. VFF vozy Vozy pro uvoln ní stavby p edsérie, p edstavují zahájení procesu p ípravy výroby a zahajují celý proces stavby p edsériových voz . Dle termínového plánu to je 8 m síc p ed SOP. Tyto vozy jsou velmi drahé – jejich cena kolikanásobn
p esahuje cenu PVS vozu. Na tyto vozy nemusí být
všechny díly stoprocentn
funk ní (dle požadavku odb ratel ), proto je
nutno plánovat minimální po et t chto voz . Po ty p edsériových voz Tyto vozy jsou st žejní pro výši náb hových náklad . Proto doporu uji sledné sledování a pr
žnou kontrolu po tu p edsériových voz .
Zkušenosti z posledního velkého projektu lze uplatnit i pro další projekty, je nutno stanovit maximální limity po tu voz pro PVS (35 až 60 voz ) a OS (90 až 120 voz ). Ze zkušenosti v praxi vyplývá, že je možno u v tšiny projekt synergické efekty p i využití a zkoušení p edsériových voz
najít
technického
vývoje a kvality nap . tím, že se vozy ur ené na aplikace technického vývoje dále pak ov ují ve zkouškách spole
s kvalitou.
Plánování rozestupu náb hu jednotlivých derivát do výroby U nového projektu navrhuji naplánovat SOP dalších derivát a tím i výrobu prototyp , VFF, PVS a OS voz s ohledem na termíny základního projektu. Tzn., že by požadované prototypy a p edsériové vozy derivát
nebyly
vyráb ny z prototyp nebo p edsériových voz základního projektu. Místo toho by byly jako zdrojové vozy derivát základního projektu. Tím se razantn
použity již sériové vozy ze
sníží cena p edsériového vozu
derivátu. Musí být ovšem proveden ekonomický výpo et, nebo úspora na stran
výdaj
nemusí být vždy úsporou projektu a to v tom p ípad , že
dojde k výrazné ztrát objem prodej , ztrát podílu na trhu apod. Obecn 37
však platí, že postupný, asov posunutý náb h derivát a výbav p ináší pozitivní oživení nabídky. Zavedení sledování a objednávání p edsériových voz
p es jednotný
systém edsériový proces objednávání voz není realizován v žádném systému. Analýzy se dávají dohromady pomocí dotazování p es Outlook. Navrhuji omezit dnešní systém komunikace p es Outlook nap . využitím myšlenky intranetového konfigurátoru vozu. ínosy: zvýšení transparentnosti p edsériových voz zlepšení spolehlivosti plánování p edsériových voz lepší koordinace procesu objednávání voz srovnatelnost voz ve všech fázích 5.2 Stanovení výše náb hových náklad Na základ analýzy náb hových náklad v koncernu a ve Škoda, provedené v této práci, se ukázalo jako optimální stanovit procentuelní podíl (z celkové sumy výdaj pro projekt) náb hových náklad
na základ doporu ení koncernu a zkušeností
z minulých projekt : 1. procentuelní podíl náb hových náklad z celkových výdaj projektu takto: Target v % z prvních výdaj projektu:
7,5 %
Plánované náb hové náklady
5,0 %
Riziko
2,5 %
2. Status náb hových náklad
projektu minimáln
ke každému milníku
projektu prov it a p edstavit v PSK. Tento target by se m l dodržovat u každého projektu, a jak vyplývá z analýz provedených v této práci, není tento cíl nereálný. V p ípad , že by m l být ekro en, je nutné detailn
analyzovat jednotlivé návrhy na optimalizaci
náb hových náklad (viz kapitola 5.1) s cílem dodržet stanovenou procentuelní cílovou hodnotu nebo pop ípad dosáhnout minimální odchylky.
38
6. Záv r a zhodnocení Cílem této bakalá ské práce bylo provést analýzu procesu tvorby, plánování a erpání náb hových náklad
ve spole nosti Škoda Auto a v koncernu VW.
Výsledkem této analýzy je p edložený návrh na možnosti optimalizace náb hových náklad ve Škoda. Náb hové náklady jsou nedílnou sou ástí výdaj na projekt. Z celkových výdaj tvo í pr
rn
5 – 9% a proto musí být ve finan ním plánování d sledn
sledovány a je nezbytné jim v novat pat
nou pozornost v hodnotových
výsledcích hospoda ení firmy. Úkolem managementu je nejen sledovat a ídit plánování a erpání náb hových náklad , ale zejména hledat možnosti jejich optimalizace s cílem dosažení stanoveného targetu pro daný projekt. K jeho dosažení je nezbytné detailn zmapovat, sledovat a ídit celý proces p edsériové fáze projektu. Na konkrétních p ípadech koncernu jsem zam ila pozornost na náb hové náklady vzniklé v souvislosti se stavbou p edsériových voz , nebo ty se dají nejvíce ovlivnit. V úvodu práce jsem popsala, co to vlastn
náklady a náb hové náklady jsou,
z eho se skládají. Na p íkladu VW a Audi jsem dokázala, že nelze paušáln srovnávat pouze statické hodnoty. Je to z toho d vodu, že a pro celý koncern platí stejný target, a to 7,5 % pro náb hové náklady, tak každá zna ka koncernu má trochu odlišný zp sob sledování a plánování náb hových náklad . Dále jsem porovnala výše náb hových náklad v rámci koncernu VW a ve Škoda, ipravila jsem pro vybrané projekty p ehled požadovaných p edsériových voz etn finan ního porovnání sazeb za stavbu t chto voz . Problém ízení a plánování náb hových náklad spo ívá v tom, že nelze pouze „sbírat“ požadavky odborných útvar , ale je t eba je aktivn
koordinovat, hledat
možné synergie a navrhovat další potenciály na úsporu. Možnosti optimalizace náb hových náklad jsem navrhla v kap. 5 této práce a spo ívají v: optimalizaci
skladových
zásob
edsériových voz
39
materiálu
pot ebného
na
výrobu
správném na asování marketingových a komunika ních aktivit (Launch vozy se statusem sériové výroby) minimalizování požadavk odborných útvar na VFF vozy stanovení maximálního po tu p edsériových voz pro daný projekt plánování rozestupu náb hu jednotlivých derivát do výroby zavedení sledování a objednávání p edsériových voz
p es jednotný
systém Tato opat ení jsem konzultovala s vedoucími projektu. Cílem je uvést tato doporu ení do praxe a to nejlépe na zvoleném novém projektu, nap . SK37.
40
Seznam použité literatury
Monografická publikace [1]
KRÁL, B. a kol. Manažerské ú etnictví. 2. rozší ené vydání Praha: Management Press 2006, ISBN 80-7261-141-0
[2]
SYNEK, M. a kol. Manažerská ekonomika. 4. aktualizované a rozší ené vydání Praha: Grada Publishing, a.s. 2007, ISBN 978-80-247-1992-4
Firemní literatura [3]
Procesní p íru ka PEP – interní materiál spole nosti Škoda Auto, vydáno dne 1.8.2004
[4]
Interní materiály Škoda a koncernu VW
41
