ŠKODA AUTO a.s. Vysoká škola
DIPLOMOVÁ PRÁCE
2013
Bc. Klára Bulíčková, DiS
ŠKODA AUTO a.s. Vysoká škola
Studijní program: N6208 Ekonomika a management Studijní obor: 6208T139 Globální podnikání a marketing
ADAPTACE NA ŽIVOT A PRÁCI V ZAHRANIČÍ VE ŠKODA AUTO A.S. - INDIE
Bc. Klára Bulíčková, DiS
Vedoucí práce: doc. PhDr. Karel Pavlica, Ph.D.
2
Tento list vyjměte a nahraďte zadáním diplomové práce
3
Prohlašuji,
že
jsem
diplomovou
práci
vypracovala
samostatně
s použitím uvedené literatury pod odborným vedením vedoucího práce. Prohlašuji, že citace použitých pramenů je úplná a v práci jsem neporušila autorská práva (ve smyslu zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorském a o právech souvisejících s právem autorským).
V Mladé Boleslavi, dne .........
Vlastnoruční podpis
3
Děkuji doc. PhDr. Karlu Pavlicovi, Ph.D. za odborné vedení diplomové práce, poskytování rad a informačních podkladů, panu Ing. Pavlu Štrachovi, Ph.D. et Ph.D. za podněty a připomínky během diplomových seminářů. Dále pak Mgr. Lucii Ferklové z oddělení ZC/2 za poskytnutí podkladů a konzultací pro zpracování praktické části. V neposlední řadě kolegům, kolegyním z oddělení GME a mým nejbližším za podporu a trpělitovost.
4
Obsah Úvod…….. .............................................................................................................. 8 1
Kultura ........................................................................................................... 11 1.1
Definice pojmu kultura ............................................................................. 12
1.2
Základní prvky kultury ............................................................................. 12
1.3
Kulturní rozdíly a jejich dimenze .............................................................. 13
1.3.1 1.4 2
Kulturní šok ............................................................................................. 16
Expatriace ...................................................................................................... 21 2.1
Expatriace a expatriant............................................................................ 21
2.2
Typy expatriantů ...................................................................................... 23
2.3
Typy výjezdů ........................................................................................... 25
2.4
Výběr expatrianta .................................................................................... 28
2.5
Repatriace ............................................................................................... 29
2.6
Selhání expatrianta ................................................................................. 30
2.7
Adaptace na práci a život v zahraničí ...................................................... 31
2.7.1 3
4
Měření kulturních rozdílů .................................................................. 14
Adaptační proces .............................................................................. 35
Interkulturní trénink ........................................................................................ 37 3.1
Druhy interkulturních tréninků ................................................................. 37
3.2
Kulturní asimilátor.................................................................................... 40
Představení země s odlišnou kulturou - Indie ................................................ 44 4.1
Základní charakteristika indické společnosti ........................................... 44
4.1.1 4.2
Náboženství ............................................................................................ 44
4.2.1 4.3
Životní podmínky .............................................................................. 44 Další náboženství v Indii ................................................................... 45
Tradice a svátky ...................................................................................... 45
4.3.1
Svatební rituály ................................................................................. 45
4.3.2
Pohřební rituály................................................................................. 46
4.3.3
Indické svátky ................................................................................... 46
4.4
Muži a ženy v indické společnosti ........................................................... 47
4.5
Oblékání žen a mužů .............................................................................. 47
4.6
Postavení žen v indické společnosti ........................................................ 47
4.7
Zásady chování na veřejnosti .................................................................. 48
5
5
6
7
Expatriace ve Škoda Auto.............................................................................. 49 5.1
Vysílací politika a proces expatriace ve společnosti Škoda Auto ............ 51
5.2
Typy zahraničních výjezdů ve Škoda Auto .............................................. 52
5.3
Výběr expatrianta .................................................................................... 56
5.4
Trénink expatriantů.................................................................................. 57
5.5
Repatriace ............................................................................................... 59
Škoda Auto v Indii .......................................................................................... 61 6.1
Vývoj a struktura expatriantů v Indii......................................................... 62
6.2
Interkulturní trénink expatriantů připravujících se na cestu do Indie ........ 63
Empirický výzkum .......................................................................................... 66 7.1
Struktura respondentů ............................................................................. 66
7.2
Struktura dotazníku ................................................................................. 66
7.3
Omezení dotazníku ................................................................................. 69
7.4
Vyhodnocení dotazníků ........................................................................... 70
7.5
Shrnutí a doporučení ............................................................................... 77
7.5.1
Situace – návštěva ........................................................................... 79
7.5.2
Situace – pracovní prostředí ............................................................. 80
7.5.3
Situace – na ulici............................................................................... 81
7.5.4
Situace - dar ..................................................................................... 81
7.5.5
Situace - venkov ............................................................................... 82
Závěr……. ............................................................................................................ 84 Seznam literatury ................................................................................................. 87 Seznam obrázků .................................................................................................. 92 Seznam příloh ...................................................................................................... 93
6
Seznam použitých zkratek a symbolů a.s.
akciová společnost
apod.
a podobně
Čína
Čínská lidová republika
ČR
Česká republika
FSE
Foreing Service Employee
GA
Global Assigment
GE
Global Employees
GM
Global Mobility
HDP
Hrubý domácí produkt
Indie
Indická republika
IPD
International Proffesional Development
Itálie
Italská republika
Izrael
Stát Izrael
Kč
Koruna česká
kol.
kolektiv
Ltd.
Limited
LT
Long Term Assignment
např.
například
resp.
respektive
Rusko
Ruská federace
SAIPL
Skoda Auto India Private Ltd.
ST
Short Term Assignment
Škoda Auto
společnost Škoda Auto a.s.
tzv.
tak zvané
UK
United Kingdom
USA
Spojené státy americké
vs.
versus
7
Úvod Tato diplomová práce se zabývá procesem adaptace na práci a život v zahraničí, konkrétně v regionu Indie. Smyslem práce je analyzovat předvýjezdovou fázi, kdy se zaměstnanec (expatriant) na výjezd připravuje. Na základě analýzy budou navržena opatření na zefektivnění školicího procesu se specifickým zaměřením na možnost využití tzv. kulturního asimilátoru. Práce je standardně rozdělena na teoretickou a praktickou část. V teoretické části je cílem vyslovit, na základě analýzy teoretických materiálů, odborných publikací a článků, elementy, které mají vliv nebo souvisí s procesem adaptace. Tato část má čtyři kapitoly. V první z nich je definován pojem kultury, v druhé popsán proces expatriace, třetí kapitola charakterizuje interkulturní trénink a závěr teoretické části je věnován představení země s odlišnou kulturou (zaměřeno na Indii). V úvodu první kapitoly je definována kultura a popsány jednotlivé přístupy, hlediska podle, kterých lze kulturu chápat.
Následně jsou rozebrány základní
prvky kultury, mezi které patří jazyk, symboly, zvyky, hodnoty a normy. V souvislosti s kulturou je nutné zabývat se také kulturními rozdíly, na které navazuje popis Hofstedeho kulturních dimenzí včetně způsobu jejich měření. Zvláštní subkapitola je věnována kulturnímu šoku a jeho fázím, na jejichž základě jsou vytyčeny faktory, ovlivňující průběh šoku a následně celý proces adaptace. Druhá kapitola se zabývá procesem expatriace. Nejprve je v obecné rovině charakterizován pojem expatriace a expatriant. Blíže je kapitola věnována rozboru typů expatriantů a forem zahraničních výjezdů. Procesu konkrétně je věnována subkapitola výběr expatrianta, který může přímo ovlivnit, zda bude výjezd úspěšný. Případy, kdy vzniknou komplikace, případně se zaměstnanec vrátí z výjezdu dříve, jsou popsány následně jako selhání expatrianta. Posledním vysvětleným pojmem je repatriace neboli navrácení po uplynutí doby výjezdu. Závěr kapitoly je věnován adaptaci, konkrétně faktorům, které na ni mají vliv. Třetí kapitola se zabývá interkulturním školením, které má za cíl zaměstnance připravit na budoucí působení v nové zemi. Podrobněji jsou popsány jednotlivé druhy tréninků, které se liší převážně podle cíle a podle informací, které mají být zaměstnanci předány. Pro účel této práce byla vybrána metoda kulturního
8
asimilátoru, která je proto popsána detailněji. Nejprve je přiblížen vývoj, dále charakterizovány jeho jednotlivé části a následně v závěru uvedeny příklady pro bližší ilustraci uvedené metody. Cílem čtvrté kapitoly je představení země s odlišnou kulturou, konkrétně kultury indické.
Vedle krátkého popisu základních charakteristik země je kapitola
zaměřena především na popis indické společnosti v podobě životních podmínek, náboženství a tradic. Je zde zmíněno také postavení žen ve společnosti a zásady chování na veřejnosti. Vzhledem k tomu, že je tato společnost vzdálená od naší země nejen teritoriálně ale také kulturně, mají tyto informace přiblížit orientaci a následně adaptaci expatriantů v této zemi. V praktické části je cílem prozkoumat, na základě dotazníkového šetření, jak se expatrianti dokázali v nové kultuře adaptovat v závislosti na absolvovaném interkulturním tréninku. Praktická část obsahuje tři kapitoly. První z nich se věnuje expatriaci ve společnosti Škoda Auto včetně jejího vývoje. Popisuje vysílací politiku, jak dochází k výběru expatrianta a jaké formy pobytu jsou společností nabízeny. Dále jsou zde rozebrány druhy a typy tréninků, na které se mohou zaměstnanci před výjezdem přihlásit. Na tuto kapitolu úzce navazuje kapitola druhá, popisující proces expatriace konkrétně v indickém regionu. Třetí část je věnována empirickému výzkumu, kde je nejprve charakterizována struktura respondentů a vysvětlen obsah dotazníku. Vzhledem k tomu, že dotazník jakožto výzkumná metoda sebou přináší i jistá omezení, je jim věnována samostatná subkapitola. Následně jsou rozebrány výsledky dotazníku, na jejichž základě jsou navržena doporučení pro zefektivnění interkulturního školení nabízené společností Škoda Auto. Z výsledků, které empirické šetření přineslo, jsou v závěru praktické části sestaveny příklady kulturního asimilátoru se zaměřením na indickou kulturu. Téma práce bylo vybráno zvláště pro jeho aktuálnost z pohledu společnosti Škoda Auto. Vzhledem k její Růstové strategii, která má za cíl do roku 2018 minimálně zdvojnásobit výsledky odbytu na 1,5 milionu vozů, snaží se společnost o rozšiřování kapacit, budování závodů nejen v České republice ale hlavně na zahraničních trzích s dynamickým potenciálem.
9
Úspěšnost Růstové strategie, ale nezajistí pouze výstavba nového závodu či jeho rozšíření. Ústředním prvkem úspěchu je posílení internacionalizace. Obecně řečeno dosazení osvědčeného, zkušeného zaměstnance na strategickou pozici v zahraničí.
10
1
Kultura
Vzhledem k stále se zvyšující jazykové vzdělanosti, jsou lidé překvapeni, že pro dosažení společných výsledků nebo vzájemné spolupráce jazyková zručnost mnohdy nestačí. Zdánlivě univerzální výrazy mohou mít v různých kulturách odlišný význam stejně tak jako jsou odlišné hodnoty, ideje, symboly, rituály ale i pojetí času. Tato různorodost se promítá do vzájemné komunikace a spolupráce čím dál více než si myslíme či připouštíme. K problematice kultury se dá přistupovat z mnoha hledisek. Nejčastěji používaná hlediska v moderních společenských vědách jsou antropologické a sociologické. Antropologický přístup se snaží pochopit odlišné společnosti zevnitř, začleněním se po určitou dobu do vnitřku zkoumané společnosti. Tento přístup analyzuje chování bez použití statistik či jiných kvantitativních dat. Naopak sociologický přístup, jehož hlavním představitelem je holandský psycholog Geert Hofstede, staví své výzkumy na statistických analýzách, přehledech a grafech. Z historického hlediska lze kulturu vyčlenit do třech okruhů, národní, náboženský a okruh jednotlivých subjektů (Nový, 1996). Každý okruh má svoji vlastní kulturu, ale stejně jako sociální celky, nejsou ani jednotlivé kultury izolované. V rámci národního okruhu jsou jednotlivými členy nalézány společné zájmy – národní zájmy. Nelze ale ztotožňovat pojem kultura s pojmem národ. Kultura se rovná pouze jazykovým, etnickým a náboženským skupinám. Náboženský okruh zahrnuje jednotlivé historicky vzniklé kultury, jako je kultura křesťanská, muslimská a buddhistická. Tyto kultury jsou mnohem rozsáhlejší než národní kultury (tamtéž). Okruh jednotlivých subjektů zahrnuje rodinu, profesní skupiny, mládež a další (tamtéž). Hlavním společním bodem těchto jednotlivých kultur jsou jejich zvláštnosti, které jim umožňují, odlišovat se od jiných celků stejného typu např. rodina se odlišuje stylem výchovy.
11
1.1
Definice pojmu kultura
Původní latinské slovo kultura znamenalo obdělávání a vzdělávání země (Nový, 1996). Dnes existuje nepřeberné množství definic vysvětlující tento pojem. Už roku 1952 jich američtí kulturní antropologové napočítali přes sto padesát. V širším pojetí je kultura výtvorem člověka, tedy opakem přírody. Zahrnuje v sobě vše, co člověk vytvořil, ale nejen lidské výtvory (obrazy, architekturu, hudbu) ale i díla duchovní, myšlenky či vztahy. V tomto pojetí je kultura novou realitou, specifickým lidským prostředím, ve kterém musí jedinec reagovat a více či méně se mu přizpůsobovat. Harry Triandis (1989) definuje kulturu jako „část životního prostředí tvořenou lidmi“. Jiný americký antropolog definuje kulturu jako „sdílený systém reprezentací a významů“. Švédská spisovatelka Selma Lagerlöf napsala, že pod kulturou si představuje vše, co zbude, když zůstane zapomenuto vše, čemu jsme se doposud naučili (Usunier, 1998). Ian Brooks (2003) popisuje kulturu, jako něco, co vede k tomu, že jedna skupina lidí se chová, myslí, a dokonce vypadá jinak než druhá. Tyto odlišné skupiny mohou mít rozdílné názory, rozdílné hodnoty a rozdílnou interpretaci věcí okolo sebe. Je patrné, že nalézt jednotnou definici pro kulturu je nemožné, každý, kdo se touto problematikou zabývá, definuje tento pojem po svém. Přesto se objevují výrazy, které mají tyto definice společné. Obecně lze říci, že kultura se přenáší z generace na generaci, netýká se pouze jedince, ale všech členů společnosti, je to něco s čím se člověk nerodí, ale musí se během svého života naučit. Učení se správnému způsobu chování, umění rozlišovat, co je správné, žádoucí nebo co je špatné, nežádoucí s cíle stát se právoplatným členem společnosti – určité kultury. K tomu slouží základní prvky kultury. 1.2
Základní prvky kultury
Základní prvky kultury můžeme rozdělit na 2 skupiny, prvky hmotné povahy a prvky nehmotné povahy. Do první skupiny řadíme architektury budov, materiální statky apod. Druhá skupina je reprezentována prvky nemateriální povahy, jako jsou jazyk, symboly, hodnoty, zvyky, rituály, historky, normy a řada dalších. Jazyk má dvě protichůdné vlastnosti, může vést ke vzniku nedorozumění, na druhé straně může nedorozumění objasňovat.
12
Obecně můžeme jazyk vymezit jako
libovolný,
symbolický
systém,
který
dává
význam
myšlenkám,
citům,
zkušenostem, zážitkům, událostem, osobám a dalším fenoménům (Nový, SchrollMachl, 2005). Jazyk není pouze nástrojem k vyjádření myšlenek, nýbrž jazyk „myšlenky utváří“. Dalším prvkem kultury je symbol. Symbol je znak, který má komplexní, komunikativní obsah a je jednoduché ho pochopit. Jedná se o prvek nejjednodušší komunikace (Hradil, 2012). Naopak hodnoty představují nejhlubší úroveň kultury. Jde o obecné vědomí toho, co je žádoucí a co naopak žádoucí není. Měly by být sdíleny všemi jednotlivci společenství (tamtéž).
Zvyky či rituály jsou důležité
z pohledu integrace skupiny, jedná se o určitý typ obyčeje, který má na určitém místě a v určitém čase konkrétní význam. Potvrzují a upevňují platné, existující vztahy ve společnosti (tamtéž). Historky mají podobu anekdotických vyprávění, týkají se zpravidla konkrétních událostí a velmi často obsahují morální poučku, která však není přímo vyslovená (tamtéž). Normy jsou jasně napsaná pravidla chování, která říkají, jak se máme chovat (tamtéž). 1.3
Kulturní rozdíly a jejich dimenze
Při vzájemném střetávání jedinců z různých kultur dochází v reálném prostředí k malým či velkým sporům. Tyto případné problémy jsou vyvolané nevzdělaností v oblasti kulturních rozdílů. Některé kultury jako například česká a slovenská se mohou vzájemně přibližovat, ať už je to dáno historií nebo zeměpisnou polohou. Naopak v určitých případech je mezikulturní rozdíl tak veliký, že může vyvolat neporozumění, lhostejnost v nejhorším případě až konflikt. Kulturními rozdíly se zabývalo a stále zabývá mnoho vědců, průkopníkem v této oblasti je ale holandský profesor organizační antropologie a sociologie Geert Hofstede. Na konci osmdesátých let se jeho studie v oblasti vlivu kulturních rozdílů na postoje k práci, stala necitovanějším zdrojem v oblasti interkulturního managementu, kulturní antropologie a psychologie (Štrach, 2009). Tato studie byla publikována v roce 1980 a zahrnovala čtyřicet zemí, o tři roky později byla doplněna o dalších deset zemí a tři regiony. Výzkum probíhal v mezinárodním počítačovém koncernu – IBM v letech 1968 a 1972 (Štrach, 2009). IBM chtěl nejprve zůstat v anonymitě, proto ve výzkumné zprávě vystupoval pod
13
pseudonymem HERMES, později vzhledem k proslulosti a ojedinělosti této studie IBM souhlasila se zveřejněním svého jména. 1.3.1 Měření kulturních rozdílů Geert Hofstede se rozhodl zkoumat tzv. pracovně orientované hodnotové představy pomocí dotazníku. Ten obdrželo 116 000 zaměstnanců, byl přeložen do 20 jazyků a mohl být využit v 53 zemích světa (Nový, Schroll-Machl, 2005). Následně Hofstede podrobil odpovědi statistickým měření jako korelaci a faktorovým analytickým vyhodnocením, výsledkem studie bylo sestavení čtyř základních dimenzí kultury. Každá dimenze byla na základě odpovědí škálována na stupnici 0-100 bodů (tamtéž). Později byly tyto škály dopracovány i pro země, které původně ve studii nebyly, pro některé nebyla stupnice bodů dostačující, proto se můžeme setkat i s hodnotami vyššími než 100 bodů (Řecko index úniku před nejistotou 112 bodů). Díky těmto škálám bylo možné definovat kulturně příbuzné země. Dimenze kultury podle Hofstedeho jsou (tamtéž): Rozpětí moci v hierarchii. Body v této dimenzi ukazují, do jaké míry jsou v dané kultuře uznávány nerovné mocenské poměry. V zemích s vysokým rozpětím moci cítí jejich členové velký sklon k moci v institucích a organizacích jako neproblematický a očekávají ho. V této souvislosti se tak vytvářejí několikavrstvé a neprůchodné hierarchické struktury. Opakem je nízké rozpětí moci, kdy členové vidí sklon k moci za problematický a snaží se proti němu bojovat. Jejich struktury jsou tak plošší a více přístupné. V zemi s vysokým rozpětím (např. Venezuela, Mexiko) je nemyslitelné, že by si vedoucí sám koupil tisk nebo uvařil kávu. Je zde velký rozdíl v platech i benefitech, vedoucí například musí mít vždy lepší parkovací místo než ostatní. Vztah mezi nadřízeným a podřízeným je v těchto zemích zřídka kdy osobní, třídní rozdíly jsou společností akceptovány. Naopak v zemích s malým rozpětím (např. Skandinávie) jsou vztahy více na osobní bázi, podřízení participují na úkolech, společnost tíhne více k rovnostářství a demokracii. Individualismus/kolektivismus. Počet bodů získaných v této dimenzi ukazuje, v jaké míře se členové dané kultury vymezují jako součást sociální komunity a do jaké míry se cítí být s ní svázáni. Člen individualistické kultury sám sebe vnímá jako samostatného jedince, snaží se dosáhnout svých cílů nezávisle na blahu sociální skupiny. Příslušník kolektivistické kultury se naopak cítí být součástí
14
sociální skupiny, i své cíle si vymezuje tak, aby byly v souladu s touto skupinou. (Štrach, 2009) Zde můžeme pozorovat silnou závislost mezi životní úrovní a individualismem nebo kolektivismem. Čím vyšší je HDP na osobu tím více členové společnosti mají tendenci směřovat k individualismu. Stejně tak země se stabilním, fungujícím ekonomickým a právním prostředím jsou více individualistické než země diktaturské, v kterých se občané drží více při sobě. Pro země více individualistické (např. USA, Nizozemí) jsou úspěch a osobní cíle prvotní, ambicí a kariéry se dosahuje i na úkor ostatních, pracovní a osobní život je zde striktně oddělen. Naopak v kolektivistické zemi (např. Panama, Pakistán) je „my“ důležitější než „já“, stáří a zkušenosti mají větší váhu než výkon a úspěch. Maskulinita/feminita. Vyjadřuje, do jaké míry jsou v dané kultuře separovány mužské a ženské role a jak fixně jsou stanovené. V mužských společnostech jsou role zřetelně odděleny. Mužské role jsou vyznačovány snahou dosáhnout výsledku, uplatněním se, dominancí, asertivitou a sklonem k materiálním hodnotám. Ženy jsou naopak skromné, citlivé, se zájmem o kvalitu života (Štrach, 2009). V ženské společnosti (např. Skandinávie) nejsou role izolované, takřka všechny společenské role může vykonávat jak muž, tak žena, důraz je kladen na rodinu, vztahy, kvalitu života. Pracují, aby žili. Naopak v mužské společnosti (např. Japonsko) žijí, aby pracovali, prioritní je úspěch, bohatství, komunikuje se bez emocí, práce hlavním tématem i na večírku, přátelství a práce je přísně oddělena. Vyhýbání se nejistotě. Vyjadřuje, jak se členové kultury cítí ohroženi nejistou a mají obavy. Pro členy se silnou mírou vyhýbání, jsou pravidla k vedení soukromého i běžného života vysoce důležitá a na neurčité situace reagují agresivně nebo dezorientovaně. Naopak lidé s nízkou mírou vyhýbání reagují na neznámé poměry vcelku klidně. Země s nízkou mírou rizika (např. USA) bývají často s mladou historií, vítají inovace a riziko berou jako součást podnikání. Naopak v zemích s vyšší mírou rizika populace multikulturní ale spíše homogenní, nové myšlenky a koncepty jsou přijímány s rozpaky. Jiný výzkum provedený se studenty ve třiadvaceti zemích odhalil nový faktor, který se neshodoval s Hofstedeovými dimenzemi. Jde o časovou orientaci nebo také dlouhodobou orientaci (Štrach, 2009). Tato dimenze ukazuje, do jaké míry je v dané kultuře ceněné dlouhodobé myšlení, orientace na budoucnost. V kulturách se silnou dlouhodobou orientací (např. Čína) hrají důležitou roli tradice, hodnoty,
15
které se přenáší z generace na generaci. Důraz je kladen na vytrvalost a hospodárnost. V kulturách se slabou dlouhodobou orientací (např. Skandinávie) mají tradice spíše nostalgickou podobu, jednoduše řečeno to, co se stane dnes, nemusí mít pro zítřek vůbec žádný význam. Preferovány jsou rychlé, okamžité výsledky, utrácení financí. Lidé investují spíše do podílových fondů, kde není dlouhá doba vázání prostředků jako u nemovitostí. Hofstedeovy kulturní dimenze mohou lidem pomoci pochopit a porozumět kulturní odlišnosti mezi zeměmi. Vedle tohoto holandského sociologa se kulturními rozdíly zabývali například Fons Trompenaars, který definoval vlastních sedm dimenzí, podle třech oblastí, kde vznikají kulturní problémy: v postoji lidí k času, k přírodě a k ostatním lidem. Jacques Demorgon používal velké množství druhů dimenzí, které popisovali širokou škálu chování, lidských reakcí v cizí kultuře. Edward T. Hall rozlišoval dimenze času, prostoru a komunikace. 1.4
Kulturní šok
Díky stále se zvyšující míře globalizace a rostoucí otevřenosti pracovních trhů, roste počet lidí, kteří jsou vysíláni na dlouhodobé pracovní cesty, stáže, mise za hranice naší země. Jiní zase vidí přestěhování do zahraničí jako jednu z forem získání zkušenosti, prohlubování jazykových dovedností a podobně. Ať už je důvod přemístění jakýkoliv, každý člověk si projde ve větší či menší míře tím, co je v literatuře označováno jako kulturní šok. Kulturní šok poprvé definoval Kalervo Oberg v roce 1954 na své přednášce (Štrach, 2009). Pojem kulturní šok je souhrnné označení pro všechny negativně pociťované psychické jevy, které se objevují u lidí nejrůznějšího typu při přesunu do jiné kultury. Zahrnuje lehčí formy podráždění a zmatení při prožívání pocitů osamocení v jiné kultuře, které vedou k odcizení od dané cizí kultury. Jinými slovy jedná se o frustraci z cizí kultury, stav dezorientace a strachu vzhledem k neznámosti jiného kulturního prostředí. Kalervo Oberg popsal čtyři fáze kulturního šoku, fáze líbánek, nepřátelství, přizpůsobení a bikulturnost (tamtéž). Líbánky jsou fází první, cizí kultura na člověka působí pozitivně, je pln dojmů, nových zážitků, je nadšen, okouzlen. Tato etapa netrvá déle než dva měsíce, po celou dobu má expatriant nasazeny růžové brýle a sebemenší nedostatky přehlíží či si je vůbec nepřipouští.
16
Druhou fází je nepřátelství, roztrpčení. Jde o období, kdy člověk začíná cítit dezorientaci, napětí, stres a stesk po domově. Díky této osobní krizi se objevují problémy v práci, v rodině, v běžném životě v krajním případě i zdravotními problémy psychického charakteru (nechutenství, nespavost). Mnoho z těchto lidí, nemá sílu tuto fázi překonat, což může propuknout až v nenávist cizího prostředí, cizí kultury apod. Tato fáze trvá zhruba 2-9 měsíců. Fáze přizpůsobení začíná uvědoměním si problému s adaptací a snahou tento stav změnit. V této fázi je velmi důležitá jazyková sebejistota, pokud již nemáme problém s komunikací, můžeme se soustředit na pochopení vzorců chování, orientovat se v denních problémech. Následně začneme přijímat nový styl života a cizí kultura se nám zdá přirozená a v určité míře zvládnutelná. Fáze přizpůsobování trvá obvykle dva roky a déle. Poslední fází kulturního šoku je bikulturnost. Jedná se o stav, kdy vyslaný jedinec i jeho rodina přijali život v cizí zemi, chápou místní lidi, jejich styl života, kulturu. Zcela pominuly problémy s frustrací, strachem a dezorientací. Tato fáze může trvat i několik let, doba trvání jednotlivých fází je odlišná u každého jedince.
Mastery (bikulturnost)
Degree of Adjustment (stupeň přizpůsobení)
Honeymoon (líbánky)
Adjustment (rekonvalescence)
Culture Shock (kulturní šok)
Time in Months (čas v měsících)
Obrázek 1: Fáze kulturního šoku (The U-Curve of Cross-Cultural Adjustment) Zdroj: Black a Mendenhall (1991) str. 227
17
Kulturním šokem se zabývali také Adrian Furnham a Stephan Bochner (1986), kteří definovali celkem šest faktorů, z čehož čtyři faktory „push“ vedou k odvrácení od cizí kultury a dva faktory „pull“, které vedou k přimknutí k vlastní kultuře. Mezi „push“ faktory byly zařazeny: Námaha: Vše, co je nové stojí více sil. Snaha pochopit novou kulturu je vyčerpávající a dlouhodobý proces. Námaha může být fyzického (při expatriaci například do Malajsie, bude nutné zvyknout si na jiné podnebí a klima) i psychického charakteru (pokud je zaměstnanec vyslán, aby dohlížet na výstavbu nového závodu, požadavky na něj kladené, budou podmíněné větším stresem). Tento faktor lze zmírnit tím, že zaměstnanec bude před cestou dobře informován, bude vědět, co ho čeká. Bezmocnost: Opakovaný nezdar vyvolává pochybnosti a může vést až k pocitu bezmoci. Pokud se zaměstnanec snaží pochopit danou kulturu, ale neustále se setkává s neporozuměním či konfliktem kultur, může se cítit demotivován. Stejně se bude cítit i v případě selhávání v pracovní oblasti. Proto je důležitý proces výběru expatrianta. I velmi schopný pracovník nemusí být vhodný k výkonu práce v zahraničí. Zmatení rolí: Člověk si není jistý, jak vypadá v očích místních lidí, neví, co se od něj očekává a co naopak má očekávat. Tento faktor souvisí s tím, jak bude manažer v jiné společnosti přijat a jak se dokáže zhostit své nové role. Každá země přistupuje různě k odlišným národnostem. Velmi často jsou místní obyvatele ovlivněni předsudky. Například zaměstnanec z Maďarska vyslaný do pobočky na Slovensku se může setkat s antipatiemi ze stran místních, dané vzájemnými sousedskými vztahy. Vnímání odlišností: Cizinec se průběžně seznamuje s místními hodnotami, normami, postoji, které pro něho mohou být nepříjemné až iritující. Například v Číně je běžné jíst vzájemně z jednoho talíře, což může být v první chvíly pro Evropana zařážející. Úkolem interkulturního tréninku by měla být příprava i na tyto běžné společenské situace. Mezi „pull“ faktory byly zařazeny: Stesk: Lidem v cizím prostředí se stýská hlavně po blízkých osobách, rodině přátelích. Cítí se osamocení. Každý člověk touží více či méně po zázemí, což ve 18
většině případů je zprostředkováno rodinou a přáteli. Zvláště po příjezdu do cizí země, člověk může cítit frustraci ze samoty. Také z tohoto důvodu je čím dál běžnější u mezinárodních společností možnost odcestovat do zahraničí i s celou rodinou. Případně je k platu poskytnut kompenzační příplatek, který má umožnit návštěvu rodiny nebo rodině návštěvu zaměstnance. Ztráta statusu: Cizinci často mají v hostinné zemi jiné sociální postavení, než na které jsou zvyklí z vlastní země. Cítí frustraci, zlost a zklamání. Manažer, který zastává v mateřské společnosti vysokou pozici, může cítit misi jako další kariérní postup. Naopak v hostitelské zemi ho mohou vidět jako nevítaného hosta, který jim bude měnit zaběhnuté postupy. V tomto případě, je vhodné, aby osoba, která bude vyslána, byla v hostitelské společnosti známá a respektovaná. Například zaměstnanec, který už v dané společnosti byl několikrát na kratších pracovních cestách a s místními zaměstnanci má vřelé vztahy. Jakou měrou na nás kulturní šok působí a jakou silou ho prožíváme, závisí na pěti faktorech popsaných Adrianem Furnhamem a Stephenem Bochnerem (1986): Kulturní rozdílnost: Čím je naše kultura blíže kultuře hostinné, tím méně expatriant podléhá kulturnímu šoku. Čech vyslaný na zahraniční misi na Slovensko či do Polska podlehne kulturnímu šoku méně, než pokud bude stejný zaměstnanec vyslán například do Japonska, protože postoje, normy, zvyky jsou si kulturně blíže. Rozdílnost úkolů: Čím jsou úkoly v cizí zemi blízké úkolům, které manažer vykonával doma, tím méně šok pociťuje. Pokud zaměstnanec vykonává obdobnou práci, dokáže se rychleji a snadněji začlenit do pracovního procesu. Tím je zmírněn jeden ze stresových faktorů, které v nové zemi na zaměstnance působí. Sociální podpora: Čím větší sociální podporu (od rodiny, přátel, kolegů) v cizí zemi cítí, tím lépe se dokáže s kulturním šokem vyrovnat. Nejde tedy pouze o to, že rodina s expatriantem také vycestuje, ale i jak se dokáže v nové zemi adaptovat. Čím lépe se rodina cítí, tím větší pozitivní vliv na zaměstnance může mít. Délka a časová určenost: Čím déle musí vyslaný zaměstnanec v jiné zemi pobýt, tím silnější šok prožívá. Ovšem s délkou pobytu se i stupňuje možnost šok překonat. Pozitivní dopad na má také jistota, přesně určená doba pobytu. Je
19
důležitá povaha expatrianta, pro každého je důležité něco jiného. Někdo preferuje kratší pobyt, někdo pobyt delší, jasně daný datum návratu nebo návrat otevřený. Podle toho jak je mu vyhověno, se odvíjí také míra stresu, která na něj působí. Dobrovolnost: Pokud je někdo k pobytu v cizí zemi více či méně donucen, tím také klesá pravděpodobnost klidného průběhu kulturního šoku. Pro expatrianta, který výjezd dostal nařízen, bude podstatně težší a delší kulturní šok překonat než pro zaměstnance, který o pobyt v zahraničí usiloval. Kulturní šok tedy postihuje všechny vyslané zaměstnance, ale jakou intenzitou na daného člověka působí, se odvíjí od toho, jakou měrou podléhá působení jednotlivých faktorů. Faktory týkající se síly kulturního šoku působí převážně před samotným výjezdem a v první fázi šoku. Již před odjezdem může být zaměstnanec frustrován tím, že hostitelská kultura je velmi odlišná od té domovské, že rodina s ním neodcestuje, případně jak se jednotlivým členům, podaří adaptovat, že pracovní pobyt bude delší, než očekával a v neposlední řadě, že k pobytu v zahraničí byl donucen. Ve druhé a třetí fázi působí spíše faktory push a pull, které ovlivňují, jak zaměstnanec spíše přilne nebo se odvrátí od cizí kultury. Například expatriant v průběhu pobytu zjišťuje, že ho nová pozice stojí více sil, že výsledky nepříchází, popřípadě že jsou mu nové postoje, zvyky nepříjemné. Samozřejmě tyto faktory mohou působit i pozitivně, snižovat míru stresu a tím zmírňovat kulturní šok. Lidé, kteří se dokázali sžít, pochopit a vyrovnat s kulturou v jiné zemi, by se měli připravit také na návrat domů. Tento opačný případ bývá často podceňován. Lidé v cizině se často na návrat do mateřské země těší, po návratu opět nasazují růžové brýle, přehlížejí nedostatky. Po čase ale nastává opět krize, nyní spojená s návratem do zaběhnutého stereotypu, s absencí zážitků apod. Tento proces zařazení vyslané osoby zpět do své vlastní kultury se nazývá repatriace a je spojen s reintegračním šokem. Pro reintegrační šok je typická změna hodnot a životních postojů, ztráta profesních nebo osobních kompetencí ale i částečné odcizení rodiny, pokud vyjíždějící absolvoval pobyt sám.
20
2 Expatriace Firmy vstupují na nové a nové trhy, budují zahraniční pobočky nebo zakládají dceřiné společnosti, protože cítí, že jejich působení v dalších zemích jim může přinést zisk a prosperitu několikanásobně vyšší než setrvání na domácím trhu. V souvislosti s tímto trendem podniky stále častěji vysílají své zaměstnance na zahraniční mise s cílem založení nové pobočky, řízení projektu, zaškolení místních zaměstnanců či získání nových obchodních kontaktů. Zaměstnance, který je takto vyslán do jiného státu se nazývá expatriant. Problému expatriace se věnuje tato kapitola, která vysvětluje základní pojmy, dále se zabývá typem expatriantů a expatriačních výjezdů pro úplnost je třeba zmínit i možnosti odměňování. V závěru kapitoly je popsán problém selhání expatriantů a možnosti interkulturních tréninků. 2.1
Expatriace a expatriant
Výraz expatriace a expatriant pochází z latiny, jde o složeninu z předpony „ex-“ znamenající „mimo“ a kořene „patria“ jenž je překládán jako „země“ (Štrach, 2009). Vyslaný zaměstnanec tedy po určitou dobu žije, plní určité úkoly, pracuje v zemi, která je méně či více vzdálená od rodné země. Expatriace je proces, kdy mateřský podnik posílá svého zaměstnance na zahraniční misi do cizí země. Štrach (2009) popisuje expatriaci jako proces, v němž jsou zaměstnanci na manažerské pozici vysláni z domovské země do země hostitelské, čímž dochází k zainteresování zaměstnanců mateřské země v rámci zahraniční pobočky. Realizace zahraničních výjezdů přináší podniku několik výhod. Pro mateřský podnik je expatriant zárukou, že zajistí spolupráci mezi pobočkou a ústředím, zabezpečí kontrolu a podpoří vnitropodnikovou komunikaci. Manažer, kterému je mise nabídnuta, je prověřený zaměstnanec, který může v první fázi obohatit zahraniční pobočku o znalosti a dovednosti více než zaměstnanec najatý v tamní zemi. Expatriací lze také kompenzovat případný nedostatečně velký trh práce v hostitelské zemi. Z tohoto procesu firma čerpá výhodu i po skončení zahraniční mise manažera, získává zpětnou vazbu, předává nabité zkušenosti a v neposlední řadě udržuje komunikaci s pobočkou. Expatriace nepřináší výhody jen pro podnik, ale z tohoto výjezdu těží i vyslaný zaměstnanec. Ten pozná cizí zemi, její kulturu, nabyté zkušenosti a dovednosti v oblasti kooperace s lidmi z jiného prostředí,
21
zdokonalení se v cizím jazyce pro něho mohou znamenat kariérní růst, konkurenční výhodu či úctu kolegů. Ze sociálního hlediska získává nové kontakty, přátele. Přináší-li proces určitá pozitiva, pak má i svá negativa. Největším vyčíslitelným a diskutovaným negativem jsou náklady. Jedná se o výdaje na přípravu cesty včetně tréninku expatriantů, cestu samotnou a v neposlední řadě plat. Platem a dalšími příplatky se podnik snaží kompenzovat zásah do běžného života, odloučení od rodiny, obtížnost práce apod. Blíže se tématu možnosti kompenzace budu věnovat v kapitole odměňování expatriantů. Další případnou nevýhodou je řízení vyslaných pracovníků v zahraniční pobočce, to znamená přesvědčit, motivovat je k efektivní práci v cizím prostředí. Jinou oblastí jsou mezilidské vztahy. Expatriant se v nové zemi může cítit „cizí“, tak ho ale mohou vidět i tamní zaměstnanci. Jeho nepřijetí může být způsobeno jednak tím, že v něm zahraniční pracovníci vidí konkurenci, závidí mu případné výhody nebo platové ohodnocení. Velmi podobná situace může vzniknout vyslanému zaměstnanci po návratu domů. Kolegové mohou cítit, že zaměstnanec po zahraniční misi stoupl v ceně, což se mohlo odrazit v jeho pozici nebo na platu. Každý expatriant prochází zdlouhavým výběrem, zda se na tuto práci, výjezd hodí. Firmy kladou na své manažery různé požadavky, lišící se podle pozice, kterou mají v hostitelské zemi zastávat. Manažer, kterého chce firma vyslat, by měl být inteligentní, racionálně uvažující člověk s určitou praxí. Správný manažer, v tomto případě ještě podstatněji, musí umět efektivně řídit svou práci, svůj tým, musí být schopen plánovat, motivovat, komunikovat napříč strukturami. Důležitý je také jeho přístup k novým myšlenkám, postupům, jeho orientace v lokálním i globálním obchodním prostředím a jak rychle se v nové sociokulturní zemi dokáže adaptovat. Obecně řečeno expatrianti by měli být lidé s odbornými dovednostmi, sebedůvěrou, samostatní, s fyzicky i duševně rezistentní, schopní se přizpůsobit a vést lidi (Dowling a kol., 2007). Vedle těchto vlastností by měl mít manažer také kvalitní rodinné zázemí, je velmi důležité, aby ho rodina podporovala a také aby se s novou situací dokázala vyrovnat. Problém nastává, pokud manažer všechny tyto kvality má, ale nechce cestovat, pracovat a žít v jiné zemi. Pokud i přesto na výjezd přistoupí, povede to k problémům na obou stranách, zaměstnanec se může cítit osamělý, frustrovaný,
22
nedokáže se vyrovnat s kulturním šokem, což může vyústit až v psychické a posléze i psychosomatické potíže. Vedle toho firma sama zjistí, že její výběr nebyl správný, výsledky práce, přínosy expatriace mohou být nedostatečné a jeho výjezd bude neefektivní až zbytečný. 2.2
Typy expatriantů
Firmy vysílají své manažery na zahraniční mise z různých důvodů a na různě dlouhou dobu. (Briscoe, Schuler, Claus, 2012) Briscoe charakterizuje několik základních typů expatriantů – tradiční, trvalý, dočasný, trainee a virtuální expatriant. Tradičního expatrianta popisuje jako staršího zaměstnance se zkušenostmi, který je pro misi vybrán na základně svých odborných, manažerských dovedností, znalostí a praxe. Většinou bývá vyslán na dobu od jednoho roku do pěti let. Tento expatriant má při zahraničních cestách výhodu v tom, že je zvyklý na komunikaci a interakci s cizí kulturou. Ví, že existují oblasti nebo situace, kterým je nutné věnovat pozornost, aby nedošlo k trapné situaci. Před cestou by mohl projít tréninkem zaměřeným na základní informace jako například geografickoenviromentální trénink či kulturně orientovaný trénink. Zvláštním případem tradičního expatrianta je tzv. international cadres, takový manažer střídá jeden výjezd za druhým, do své mateřské země se za prací vracejí jen zřídka. Pokud se rodné země nevrátí vůbec, pak se z něj stává trvalý expatriant. Jeho opakem je pak dočasný expatriant, kdy jeho doba vyslání nepřekračuje jeden rok. Dalším typem je mladý expatriant, manažer mladý, nezkušený, který je vysílán do zahraničí právě s cílem získat dovednosti a zkušenosti. Pobyt trvá přibližně od 6 měsíců do 5 let. Podobné charakteristiky má i tzv. expatriant trainee, ten je také vysílán za účelem tréninku, seznámení se s multikulturním prostředím. U tohoto expatrianta se očekává, že ty nejdůležitější kulturní dovednosti získá až na místě, proto je u něho důležitý jazykový trénink, tak aby dokázal komunikovat v cizí řeči a nevznikala tak případná nedorozumění. Vzhledem k tomu, že manažer bývá mladý a nezkušený je vhodné ho seznámit se základními informacemi o zemi a dané kultuře, běžně se používá trénink zaměřený na zprostředkování informací (přednášky, filmy, diskuze).
23
Zvláštní formou je virtuální expatriant, jeho úkolem je řízení a kontrola zahraniční pobočky ale bez nutnosti přemístění se do dané země. Pobočka je řízená pomocí moderních technologií, jako jsou telekonference nebo videokonference. Vzhledem k tomu, že expatriant nemusí být fyzicky přítomen v dané zemi, není nutné ho na některé situace připravovat (pracovní večeře), naopak je třeba věnovat pozornost obecným zvyklostem, postojům, tradicím. Pro tento typ je vhodné absolvovat trénink kulturní orientace, kde se účastníci seznamují se základními vzorci chování, postavení žen v kultuře a podobně. Množství společností, které volí tuto formu, neustále roste, hlavní výhodu je úspora nákladů spojených s každým expatriantem. Existují i jiné typy expatriantů, například Fukuda a Chu (1994), kteří se zabývali expatriací v Japonsku, rozdělili tyto manažery do čtyř skupin – začátečníci, kariéristé, pozůstalí a úspěšní. Zaměstnanci, kteří vyjíždí na relativně nízkou pozici a na méně než 6 let, jsou mladí, svobodní, výjezd považují za možnost kariérního postupu, byli označeni jako začátečníci. Tyto expatrianté by měli projít několika druhy tréninků, nejprve si osvojit základní informace o jiné kultuře, například geograficko-enviromentálním tréninkem či tréninkem kulturní orientace. Tyto zaměstnanci jak již název napovídá, jsou nováčci, a proto je také důležité připravit je pomocí kulturně orientovaného tréninku na to jak správně jednat s příslušníky hostitelské země, aby se vyvarovali faux pas. Začátečníci mají velmi podobné znaky s mladým expatriantem a expatriantem trainee (podle členění Briscoea). Shoduje i nejen průměrná doba strávená v zahraničí, nižší pozice ale i obvyklý věk expatrianta. Rozdíl je ale v přípravě na cestu, začátečníci procházejí různými interkulturními tréninky, zatímco trainee je vyslán s cílem získat multikulturní dovednosti až na místě. Kariéristé nevyjíždění také na dobu delší než 6 let ale na vyšší pozici než začátečníci (střední management). V minulosti již prokázali své dovednosti v oblasti řízení zahraničních úkolů, projektu. Výjezd berou jako součást své profesní kariéry, často se jedná o manžele s malými dětmi. U tohoto typu manažerů se klade silný důraz na jejich jazykovou vybavenost a komunikaci. Jsou pilní a sebevědomí, vysláni bývají na základě jejich dosavadních výsledků, proto by měli projít obtížnějším tréninkem než začátečníci. Užitečný pro ně může být
24
trénink orientovaný na interakci a komunikaci nebo kulturní asimilátor, při kterém se nezaměřují na základní odlišnosti kultury, ale snaží se odlišné chování pochopit a porozumět. Kariéristé mají podobnou charakteristiku jako tradiční expatriant, také nevyjíždějí na dobu delší 5-6 let a byli vybráni na základě dosavadní praxe, schopnostech a dovednostech v různých oblastech. Další kategorií jsou pozůstalí, jde o zaměstnance staršího věku, v zahraničí strávil více než šest let, obvykle na technické pozice. Bývají ženatí se staršími dětmi a již nepočítají s dalším kariérním postupem. Člověk, který strávil v zahraničí část svého života, již má představu o tom, co ho v nové zemi čeká, na jaké oblasti si dávat pozor. Podle toho by se měl také připravit.
V první fázi je důležitý
geograficko-enviromentální trénink, který pro něj bude zdrojem základních informací. Ty si následně utřídí, urovná a dá do souvislostí s předchozími zkušenostmi. Lidé si zapamatují rychleji informace, které si spojí s vlastní prožitkem. V další fázi může následovat trénink zaměřený na interakční zkušenosti. Pozůstalí stejně jako trvalý expatrianti stráví v zahraniční převážnou část svého života, do mateřské země se vracejí vyjímečně. Posledním typem jsou úspěšní, v cizí zemi strávili šest a více let, zastávali relativně vysokou pozici, jejich kariéra byla úspěšná, jsou ženatí s odrostlými dětmi. Bývají zvyklý žít v zahraničí a také je to většinou uspokojuje, svůj pobyt v cizí zemi cítí jako satisfakci za tvrdou práci. Na zahraniční misi by se měli připravovat podobně jako kariéristé, to znamená zaměřit se hlavně na komunikaci, interakci pomocí diskuzí nebo přímých setkání s představiteli jiné kultury. Tento typ je nejblíže international cadres, kdy expatriant střídá jeden výjezd za druhým, získává zkušenosti v různých oblastech a díky profesnímu růstu bývají považováni za úspěšné. 2.3
Typy výjezdů
Caligiuri a Colakoglu (2007) ve své knize popsali čtyři základní druhy výjezdů expatriantů. Výjezdem rozumíme samotný pobyt vyslaného zaměstnance v hostitelské zemi. Jde o výjezd technicky, provozní, vývojový a strategický. Caligiuri a Colakoglu také definovali rozdíly mezi jednotlivými typy:
25
Technický typ výjezdu má za cíl vyřešení odborného problému. Na expatrianty nejsou proto kladeny tak vysoké nároky v oblasti interkulturní komunikace, je podstatná jeho odborná způsobilost, zkušenosti (Štrach, 2009). Proto tedy i jejich interkulturní trénink není náročný. Není nutné, aby znali detailně kulturní odlišnosti dané země, po splnění úkolu se vracejí zpět do mateřské země. Tito expatrianti by mohli absolvovat pouze standardizovaný tréninkový program, který jim poskytne základní informace o zemi, do které budou vysláni. Velmi důležitá je pro ně ale jazyková vybavenost, vzhledem k jejich odbornosti, bude třeba, aby při plnění úkolů dovedli komplexně komunikovat v cizí řeči, tomu by mohl posloužit jazykový trénink. V praxi se jedná nejčastěji o IT specialisty a další odborníky v oblasti technologie výroby. Provozní typ výjezdu je zaměřen na aktivní působení vyslaného zaměstnance přímo v pobočce. Zaměstnanec zde plní roli manažera, od čeho se odvíjejí i na něj kladené požadavky (tamtéž). Význam odbornosti zůstává, výrazně ale roste potřeba interkulturních dovedností a znalostí. Manažer přichází každý den do interakce s tamními pracovníky a měl by se proto bez obtíží orientovat v interkulturním prostředí. Manažeři tohoto typu by měli projít tréninkem zaměřeným na interakci a komunikaci, případně atribučním tréninkem. Oba tyto typy poskytují potřebné informace, jak dané zemi porozumět a jak v ní komunikovat, vystupovat. Vývojový typ výjezdu má za cíl získání zkušeností, dovedností a následně rozvoj vyslaného zaměstnance do zahraničí. Tento pracovník zastává v hostitelské zemi pozici ve středním nebo nižším managementu (tamtéž). Často expatriant neprochází interkulturním tréninkem, neboť se očekává, že tyto dovednosti a kompetence
získá
na
místě.
Přínosem
pro
expatrianta
může
být
ale
standardizovaný trénink zaměřený na základní informace o hostitelské zemi, aby získal alespoň částečné podvědomí o jiném způsobu života. Strategický typ výjezdu je nejvyšší kategorií výjezdů. Cílem je dosadit správného zaměstnance na klíčovou pozici v zahraniční pobočce. Na tyto expatrianty jsou kladeny největší nároky v oblastech manažerských, komunikačních znalostí, dovedností a zkušeností (tamtéž). Tento manažer obsazuje strategickou pozici v mezinárodní firmě, předpokládá se, že jeho jazyková vybavenost, bude na vysoké úrovni a bude se tak moci zaměřit hlavně na rozvoj těchto dovedností.
26
Expatriant by měl projít několika druhy tréninků, které budou zaměřeny na porozumění, komunikaci a interakci v nové zemi. Pro tento typ jsou nejefektivnější tréninky, kde své zážitky sdílí lidé, kteří tam pracovali nebo žili. Stejně tak účinný může být i kulturní asimilátor, kde se manažer musí rozhodnout, jak by se zachoval a zde je to správně. Jiný přístup rozlišuje expatrianty dle délky jejich zahraničního pobytu, to znamená na krátkodobý a dlouhodobý. Krátkodobý pobyt obvykle trvá tři až dvanáct měsíců, po této době se vyslaný zaměstnanec vrací zpět do své domovské země, často i na stejnou pozici (Štrach, 2009). Tento druh pobytu využívají mezinárodní společnosti z důvodu nižší finanční náročnosti oproti dlouhodobému pobytu. Vysílaný manažer, často neprochází ani interkulturním tréninkem, odjíždí bez doprovodu, ubytován bývá v hotelech nebo v ubytovacích prostorech pobočky. Průzkum provedený poradenskou společností Deloitte z roku 2005, ukázal, že mezinárodní společnosti čím dál více inklinují ve prospěch krátkodobých výjezdů, mezi hlavní důvody firem patří významná úspora nákladů, na druhé straně klesá i zájem expatriantů o dlouhodobé pobyty (tamtéž). Mezi hlavní důvody pak patří obava z teroristických útoků, dále duálnost kariér, kdy oba partneři chtějí rozvíjet svojí kariéru a té své se nechtějí vzdát ve prospěch toho druhého. V neposlední řadě je důvodem strach z repatriace, čili z návratu do běžného života po absolvování zahraniční mise. Mezinárodní společnosti se snaží nacházet různé formy kompromisů, jako je virtuální expatriant viz kapitola, nebo pobyty, které umožňují vyslaným pracovníkům vracet se k rodině v pravidelných intervalech. Dlouhodobé výjezdy bývají obvykle od jednoho do tří let případně delší. Tyto výjezdy jsou mnohdy organizovány nejen pro expatrianta ale i pro jeho rodinu či partnera, jejichž podpora je zvláště v prvních fázích výjezdu nesmírně důležitá (tamtéž). Mezinárodní společnosti musí zajistit komplexnější podporu, servis než u krátkodobého. Studie v amerických státech potvrdila korelaci mezi nabízenými benefity a ochotou vycestovat. Čím lépe bylo o zaměstnance postaráno, tím více rostla jejich povolnost k zahraniční misi. Podle členení, které popsali Caligiurim s Colakogluem můžeme do krátkodobého pobytu zařadit technický typ výjezdu, kdy je zaměstnanec vyslán, aby vyřešil odborný problém a poté se vrátil zpět do mateřské země. Naopak k dlouhodobým výjezdům bychom mohli přiřadit typ strategický, kdy společnost předpokládá, že
27
manažeři, kteří jsou dosazeni na klíčovou pozici v zahraniční, na této pozici setrvají déle než rok. Typ provozní a vývojový, může být typem krátkodobým i dlouhodobým. Záleží na rozhodnutí společnosti, na jak dlouho vyšle svého zaměstnance na manažerskou pozici, nebo jak dlouho bude chtít, aby zaměstnanec nabíral zkušenosti a dovednosti v zahraničí. 2.4
Výběr expatrianta
Jednou z možností jak eliminovat možné selhání, je pečlivý proces výběru expatrianta. Není pravidlem, že manažer, který je v mateřské firmě úspěšný, pružně se orientuje v oblatech, řízení, plánování, vedení apod., bude odvádět vynikající výsledky i zahraničí. Proto by se měly mezinárodní společnosti na výběr expatrianta pečlivě připravit. Při výběru vhodného kandidáta by měly klást vysoké požadavky hlavně na jeho kulturní empatii, flexibilitu, adaptabilitu, jazykovou vybavenost, manažerské dovednosti, vzdělání a vyzrálost expatrianta (Štrach, 2009). Mendenhall a Oddou (1988) popisují v principu ty samé vlastnosti, jen je rozčleňují do třech základních oblastí, které by měl expatriant mít – personální, mezilidské a smyslové dovednosti. Personální dovednosti by měly napomoci vyslanému pracovníkovi orientovat se v mentálních a emocionálních otázkách. Mezilidská zručnost je důležitá pro navázání nových kontaktů, komunikaci v cizím prostředí. Smyslové dovednosti umožňují pochopit, porozumět chování, zvykům, tradicím kulturně odlišné země. Proces výběru správného kandidáta na zahraniční misi je v každé mezinárodní společnosti individuální. Společnost si musí zvolit kritéria, požadavky a následně zvolit metodu výběru. Existují různé programy, kterými musí potenciální expatrianti projít. Často vznikají v akademickém prostředí a v praxi se na expatriantech testují. Jednotlivý kandidáti se dají hodnotit čtrnácti sestavenými dimenzemi (Štrach 2009). Dimenzemi jsou oblasti kulturní vnímavosti, obchodní znalosti, odvahy, motivační schopnosti, integrity, rozhledu, odevzdání, přijetí rizika, vyžadování zpětných vazeb, užití zpětných vazeb, kulturního dobrodružství, vyhledávání vzdělávání, otevřenosti kritice a flexibility (Štrach 2009). Další autoři stavějí do popředí schopnost kulturní komunikace nebo kulturní inteligence. Pobyt může být úspěšný pouze tehdy, pokud expatriant je skvěle jazykově vybaven, zná nebo nastudoval kulturu nové země. Každý podnik, který chce vyslat svého zaměstnance na zahraniční misi, by měl výběru expatrianta věnovat značnou 28
pozornost. Díky pečlivému výběru mohou v budoucnu snížit riziko selhání. Výběrová řízení jsou ale důležitá nejen z pohledu společnosti ale také pro potenciálního expatrianta. Ten si běhěm procesu výběru vytváří představy o budoucím pracovním místě a nové zemi. V jaké míře se jeho představy, domněnky a dojmy setkají s realitou ovlivnijí jeho proces adaptace. Expatriant, kterému zaměstnavatel (personální oddělení) věnoval pozornost, odpovídal na dotazy, zprostředkoval věrné informace nebo interkulturální trénink, proces adaptace bude mít mírnější a rychlejší průběh než u nezasvěceného expatrianta. Existují samozřejmě situace, kdy ani po přečtění knih nebo absolvování semináře nebude zaměstnanec připraven. Například informace o tropických teplotách a vysoké vlhkosti v Indii nezabrání šoku, který na expatrianta čeká po vystoupení z letadla. V těchto situacích je možné šok vyvolaný realitou alespoň zmírnit. 2.5
Repatriace
Repatriace je částí expatriačního procesu, v níž se vyslaný zaměstnanec vrací a znovu zapojuje do chodu společnosti, která ho na zahraniční misi vyslala. Obecně lze říci, že expatriant by se měl vrátit na pozici, na které působil před odjezdem, stejně tak se navrací do svého předchozího osobního života. Velmi často firmy tento proces podceňují. Shenkar a Luo (2004) zjistili, že až 25 procent repatriantů opustí mezinárodní společnost do jednoho roku od návratu ze zahraničí. Důvodů je hned několik. Expatriantům před odjezdem není obvykle poskytnuta žádná záruka repatriace (Štrach 2009). Pracovní pozice je většinou ihned po odjezdu zaměstnance obsazena, v době kdy se blíží jeho návrat, podnik mnohdy vytvoří pro něho nové místo, nebo ho obsadí na jakoukoliv pozici, aby „na oko“ dodržel slib, že se zaměstnanec bude mít kam vrátit.
Tyto pracovní místa často neodpovídají
pozicím, které expatrianti opouštěli. Repatrianti tak obvykle do poslední chvíle nevědí, jaká bude jejich pozice po návratu. Pokud repatriantovi po návratu přidělí nižší pozici, než na kterou by měl kompetence. Mohou se zcela vytratit cenné znalosti, zkušenosti, které si zaměstnanec přivezl ze zahraničí. Jeho jazykové dovednosti, orientace v cizí kultuře, manažerské dovednosti nepoužíváním klesají. Toto jsou nemalé ztráty nejen pro zaměstnance, ale i pro zaměstnavatele, protože investice, která byla do
29
zaměstnance vložená, se ztrácí. Během zahraniční cesty se také může obměnit vedení ve společnosti, to znamená, že zaměstnanec po návratu, poznává nového vedoucího. Ten nemá se zaměstnancem žádné zkušenosti, nezná jeho kvality, znalosti či dovednosti. Vedoucí ho bere jako každého jiného zaměstnance, což může vést opět k pocitům nedoceněnosti nebo demotivace. Dalším důvodem mohou být mezilidské vazby uvnitř společnosti. Expatriant se může cítit zklamán, pokud po návratu vidí své bývalé kolegy na vyšší hierarchické úrovni než je on sám. Stejně tak mohou původní spolupracovníci nahlížet na repatrianta „skrz prsty“. Jeho výjezd mohou brát jako dlouhodobou exotickou dovolenou, kdy se zaměstnanec jede rekreovat případně s celou rodinou a ještě za to dostane štědře zaplaceno (Štrach 2009). Takovýto přístup povede hlavně k tlaku, stresu až frustraci repatrianta, jeho proces znovu začlenění se prodlužuje a komplikuje. Mezinárodní společnosti nabízejí pro repatrianty různé programy, které jim mají pomoci s návratem ze zahraniční mise. Součástí těchto programů může být „Repatriation
Agreement“,
což
je
písemná
dohoda
mezi
společností
a
expatriantem. Kdy před odjezdem zaměstnance je předem dohodnutý proces repatriace a pozice na kterou po návratu nastoupí (Pichanič, 2004). Lze také použít tzv. „Mentor program“, kdy zkušení pracovníci dohlíží na expatrianta během jeho pobytu v hostitelské zemi ale i po dobu jeho repatriace (tamtéž). 2.6
Selhání expatrianta
Selhání expatriantů je hlavním problémem, který mezinárodní společnosti trápí. Selhání je situace, kdy se vyslaný zaměstnanec předčasně vrátí ze své cesty. Jiným případem je pokud nesplní zadané úkoly nebo nedosáhne stanovených výsledků. Black, Mendenhall a Oddou (1991) tvrdí, že až 16-40 procent amerických expatriantů se vrací před řádným ukončením zahraniční mise. Důvodů tohoto selhání může být hned několik.
30
Nejčastěji bývá uváděno nezvládnutí tlaku, stresu, frustrace plynoucí z kulturního šoku. Expatriant se nedokáže vyrovnat s novým prostředím, nepochopí místní zvyky, tradice, kulturu. Trpí steskem po rodině, cítí se osamocený.
Jiným
důvodem může být nedostatečná jazyková vybavenost, čím se expatriant ztrácí v sociokulturním prostředí, nedokáže vyjít nebo efektivně komunikovat s tamními lidmi. Předčasné ukončení pobytu vyslaného zaměstnance, je ideálním měřítkem selhání. Expatriant často dokáže přesně definovat své důvody, proč se rozhodl zemi opustit dříve. Což působí jako zpětná vazba pro mezinárodní společnosti. Ty mohou případné nedostatky odstranit, zmírnit nebo věnovat výběru expatrianta větší pozornost, aby snížili procento neúspěšně vyslaných zaměstnanců. Každý navrátivší se totiž stojí společnost nemalé peníze. Jak odhadují Mendenhall, Dunbar a Oddou (1987) přijde předčasný návrat zaměstnance na 55 000 – 150 000 dolarů. Což jsou pouze náklady explicitní, ke kterým bychom mohli přičíst ještě náklady vzniklé neefektivní prací manažera nebo ztracená příležitost zisku. 2.7
Adaptace na práci a život v zahraničí
V předchozích teoretických částech byly objasněny pojmy kultura, základní prvky kultury, kulturní šok, expatriace, výběr expatriantů, selhání expatriantů a další, které jsou stěžejní pro pochopení významu adaptace na práci a život v zahraničí. Adaptace je termín, který se původně používal v biologii, až následně byl převzat do sociologie a psychologie. Jedná se o schopnost jedince reagovat na měnící se podmínky, prostředí, ve kterém žije a pracuje. Na tuto schopnost lze nahlížit ze tří hledisek, které jsou vzájemně propojené (Sillamy, 2001): adaptace z biologického, psychologického a sociálního hlediska. Adaptace z biologického hlediska znamená přizpůsobování struktury a funkce organismu novému životnímu prostředí. Adaptace z psychologického hlediska se zabývá neustálým vyrovnáváním vnitřní rovnováhy v závislosti na měnícím se prostředím. Jedná se o schopnost snášet změny, reagovat na ně a současně najít stabilitu mezi vnějším a vnitřním prostředím. Adaptace ze sociálního hlediska probíhá především na společenské úrovni, mezi lidmi. Jedná se o přizpůsobování se sociálnímu prostředí a měnícímu se společenskému životu.
31
Adaptace na novou kulturu je možné tedy označit jako proces, kdy se vyslaný zaměstnanec snaží sžít se s novou společností, zapadnout do ní. Jak dlouho bude tento proces trvat, záleží hlavně na tom, jak se zaměstnanec dokáže přizpůsobit, jaké informace o dané kultuře má, jak zvládá komunikaci v cizím jazyce, jaké používá způsoby vyjadřování, a jak dokáže porozumět neverbální komunikaci. Velkou roli, zde hraje také vzdálenost, od domácí země. Čím vzdálenější je hostitelská země tím, může být kultura odlišnější a tím pádem i proces adaptace zdlouhavější a složitější. Situace, s kterými se zaměstnanec setkává, mohou být velmi odlišné a reakce neočekávané oproti těm, které má vžité z domovské země. Expatriant neboli vyslaný pracovník se musí naučit jak správně a vhodně reagovat, často tak musí potlačit kulturu, v níž vyrůstal, aby bez předsudků dokázal pochopit kulturu novou. Jan Selmer (1995) se zabýval faktory, které ovlivňují proces adaptace. Použil dostupné výzkumy, výsledky nejrůznějších dotazníků a pozorování. Na jejich základě sestavil schéma faktorů, které mají na adaptaci značný vliv.
V tomto
přehledu jsou faktory rozčleněny do třech kategorií: individuální, organizační a okolní prostředí. Mezi individuální faktory se řadí vlastnosti, které se týkají osobnosti manažera. Většinou jde o takové vlastnosti, s kterými se člověk rodí, jejich následné získání nebo naučení je náročný a zdlouhavý proces, někdy bez úspěšného konce. Jedná se například o schopnosti přizpůsobení, o pochopení druhých, empatii a otevřenosti. Případné selhání expatrianta z nedostatku těchto vlastností lze eliminovat během jeho výběru. Další kategorií jsou organizační faktory, které může podnik do určité míry ovlivnit. Jak bude proces adaptace probíhat, závisí na stupni motivace, na kompenzaci či benefitech, které jsou zaměstnanci slíbeny. Stejně tak délka pobytu, povaha pracovních úkolů nebo organizační struktura ovlivňují expatriantův proces přizpůsobení. U těchto faktorů je velmi důležitá vzájemná dohoda mezi zaměstnavatelem a zaměstnancem, protože případné nedodržení smluvených podmínek může vést k selhání expatrianta.
32
Poslední skupinou jsou prvky, které tvoří okolní prostředí. Do této skupiny můžeme zařadit městské umístění, adaptaci rodiny nebo kulturní odlišnost. To znamená, že pro vyslaného zaměstnance je stejně důležité fyzické prostředí stejně jako to, aby se jeho rodina cítila v nové zemi spokojeně.
Obrázek 2:
Schéma faktorů působících na adaptaci
Zdroj: Selmer, 1995 B. J. Punnettová (2004) také definovala faktory, které mohou mít vliv na adaptaci expatrianta, vzhledem k tomu, že Selmer čerpal i z jejích výzkumů, některé jeho faktory se s jejími vzájemně prolínají. Podle Punnettové hraje důležitou roli osobní komunikace, psychická připravenost, přítomnost mentora, úroveň adaptace rodiny a kulturní odlišnost. Úroveň osobní komunikace neboli způsobu jednání, vyjadřování se má vliv na to, jak je expatriant vnímám okolím. Pokud je dobře jazykově vybaven odpadají jazykové bariéry a expatriant se může soustředit i na další než jen obsahové stránky komunikace. Díky tomu se snáze a rychleji začne v nové kultuře orientovat, dokáže nacházet rozdíly mezi domovskou a hostitelskou kulturou a podle toho také postupovat.
33
Psychická připravenost je dalším faktorem, protože ne každý je připraven nebo schopen přijmout práci v jiné zemi. To zda je potenciální kandidát na výjezd způsobilý je možné zjistit během důkladného výběru expatriantů. Je ale velmi důležité odlišit běžný stres, který více či méně působí na každého expatrianta, od celkové frustrace z možného pobytu. Mezinárodní společnosti se snaží psychickou připravenost posílit organizováním různých druhů tréninků. Na nichž se expatriant seznamuje nejen se základními informacemi o dané zemi, ale také s informacemi, co očekávat a na co se připravit. Většinou se tak poprvé setkávají s pojmem kulturní šok a jeho fázemi. Být seznámen s možnými psychickými tlaky, stresy, které na něho budou v cizí zemi působit, tak mohou snížit pravděpodobnost jeho selhání. Přítomnost mentora je jedním ze způsobů jak usnadnit expatriantovi první chvíle v nové zemi. Mentor je člověk, který se v zemi dobře orientuje, zná místní kulturu, zvyky, tradice a tak dokáže pomoci s první orientací v neznámé zemi. Většinou také plní funkci prvního přítele a rádce, nejen v profesních ale i osobních potřebách. Expatriant tak má pocit, že není osamocený, má se na koho obrátit a požádat o radu. Může se jednat o užitečné rady, kde je nebližší obchod, nemocnice ale také rady, jak přežít kulturní šok, jak se vyrovnat s rozdílnou kulturou a podobně. Mentorem může být jiný expatriant, který v zemi již delší dobu pobývá, nebo nový spolupracovník z nadnárodní společnosti. Adaptace rodiny expatrianta je dalším faktorem, které musí brát mezinárodní společnosti v potaz. V případě, že expatriant není svobodný, je důležité, aby se i jeho rodina vyrovnala, adaptovala na novou situaci. Výzkum provedený na na skupině amerických expatriantů měl za cíl, najít závislosti mezi adaptací expatrianta a jeho rodinou (Punnett, 2004). Na jeho základě definovali klíčové faktory, které ovlivňují stupeň přizpůsobení partnera: Partnerův pohled na pobyt v cizí zemi Partnerova ochota absolvovat mezikulturní trénink Systém sociální podpory Životní standard v hostující zemi Angažování partnera v zahraničí misi v prvních fázích pobytu Stupeň odlišnosti kultury
34
Důkazem, že by podnik neměl tento faktor podceňovat je fakt, že až 77 procent expatriantů vycestovává s rodinou (Pichanič, 2004). Jedná se také o častý důvod selhání. Vyslaný zaměstnanec může splňovat všechny podmínky pro přijetí a působit jako nejlepší kandidát, i přesto může selhat, pokud se jeho partner nebo rodina cítí v nové zemi nespokojeni a jejich proces adaptace je neúspěšný. Dalším faktorem je kulturní odlišnost. Jedná se především o odlišné zvyky, normy, hodnoty. Čím více je hostitelská kultura odlišná od té, v které expatriant doposud žil, je i jeho proces adaptace složitější a zdlouhavější. Na druhou stranu čím více je kultura rozdílná (Indie, Čína), tím více cítí zaměstnanci potřebu po informacích, interkulturních kurzech, seminářích a podobně. Naopak při zahraniční cestě do země, jejíž kultura se na první pohled zdá velmi podobná domovské (Slovensko), může být expatriant nemile překvapen, tím, že i zde se může setkat s odlišnostmi a nedorozuměním. Stupeň odlišnosti se liší převážně v závislosti na geografické vzdálenosti od domovské země a dalších faktorech. Kultura, její základní prvky a měření kulturní rozdílů byly vysvětleny podrobněji v předchozích kapitolách. 2.7.1 Adaptační proces Adaptace, jak již bylo řečeno, je proces. Ten by se měl, stejně jako všechny procesy, řídit a směřovat ke stanovenému cíli. Adaptačním procesem chápeme širokou škálu aktivit ze strany zaměstnavatele i zaměstnance, například přijetí uchazeče, nástup uchazeče, podpis smlouvy, seznámení se s novým nadřízeným, kolegy a podobně (Mayerová, M., Růžička, J., 2000). Cíle adaptačního procesu lze rozdělit z pohledu společnosti a z pohledu expatrianta. Cíle expatrianta spočívají především (Bedrnová a kol., 2004): - zvládnutí na něj kladených požadavků, - získání nových dovedností, znalostí, - potenciál kariérního růstu, - začlenění se do nové pracovní i sociální skupiny. Cíle organizace jsou (tamtéž): - snížování nákladů a tím vylepšování hospodářského výsledku, - zvýšená produktivita práce, - zvýšení stability pracovníka.
35
Naopak Amstrong (2002) definoval cíle adaptačního procesu zaměřené především na stabilizaci zaměstnance v novém prostředí. překonání počáteční fáze (cizí, neobvyklé, neznámé prostředí), vytvoření příznivého vztahu a postoje zaměstnance k novému prostředí, dosahování pozitivního (žádocího) výkonu pracovníka v co nejkratším čase, snížení pravděpodobnosti selhání expatrianta. Armstrong na rozdíl od předchozích autorů neodděloval cíle vytyčené pro zaměstnance a organizaci. Zaměřil se pouze na aspekt zaměstnance. Neboť dojde-li k rychlé stabilizaci expatrianta (splnění cílů) v novém prostředí, dojde následně i k zefektivnění práce zaměstnance, zvýšení výkonu zaměstnance a tím i ke snižování nákladů. Součástí každého procesu je i jeho kontrola a následné vyhodnocování. Zaměstnanec, který je vyslán do zahraničí by měl být pravidelně kontaktován z mateřské společnosti, zda jsou dodržovány všechny stanovené podmínky a pracovní prostředí (Koubek, 2001). Dále by měla mateřská společnost udržovat spolupráci s přímým nadřízeným zaměstnance, jeho mentorem nebo garantem, aby společně dohlíželi a pomáhali řešit případné problémy nebo nedorozumění (tamtéž). Pro následné zhodnocení se používá převážně metoda řízeného rozhovoru (tamtéž), kterého se zúčastní všechny tři strany (zaměstnanec, nadřízený, mateřská společnost). Výsledkem pak není pouze hodnocení expatrianta ale také jeho zpětná vazba, jeho pohled na podnik, průběh řešení konfliktů, problémů a podobně.
36
3 Interkulturní trénink Problémy související s výjezdem do zahraničí a následnou adaptaci lze zmírnit, tím, že se na pobyt v cizí kultuře lidé připraví. Nejedná se jen o pročtení průvodců, ale o podrobnější školení s cílem pochopit a zvládnout záludnosti, které vyplývají z rozdílné kultury. Zde více než kde jinde platí heslo: „Štěstí přeje připraveným“. Aktivní příprava před výjezdem je nazývána jako interkulturní trénink. Jednou z forem tréninku, kterému se budu věnovat podrobněji, je kulturní asimilátor. V dnešní době, kdy o práci v zahraničí je stále větší zájem, absolvování kulturního tréninku může přinést značnou konkurenční výhodu. Důkazem je nadnárodní farmaceutická skupina Zentiva , která jako jedna z prvních proškolila v této oblasti své zaměstnance od vrcholového managementu až po obchodní zástupce. Manažerka public relations Zentivy Věra Kudynová pro tisk uvedla, že tréninkem získali mnoho důležitých informací, protože obchod nejsou jen pouhá čísla, nýbrž především vztahy. Školení Zentivě pomohlo připravit se na první setkání s tureckými manažery (hn.ihned.cz, 2012). Díky rostoucímu zájmu o interkulturní tréninky roste i počet firem zaměřující se na tyto služby. 3.1
Druhy interkulturních tréninků
Hlavním úkolem interkulturního tréninku je přiblížení stylu života, seznámení s hodnotami, postoji, vzory chování (Nový, 1996). Nejde ale jen o získání informací o nové zemi nýbrž o umění nabyté informace využít, o pochopení nové kultury s cílem vyvarování se trapnosti nebo nepochopení. Jinými slovy trénink by měl podpořit znalost cizí kultury, získání sebedůvěry ve spolupráci se zahraničními partnery, tím že jsou rozvíjeny sociální dovednosti a minimalizovány tak obavy, strach, psychická zátěž a sociální konflikty. Existuje celá řada tréninkových programů (Nový, 1996) lze je rozlišit do dvou základních skupin: Standardizované programy se nezabývají jen jednou zemí, ale rozvíjejí interkulturní dovednosti všeobecně. Zaměřují se na přípravu pro práci v cizích kulturách, seznamují s několika podstatnými kulturními oblastmi. V těchto typech tréninkových programů se účastníci kurzu seznamují s kulturou, především pomocí bezprostředních prožitků. Rozpoznávají oblasti, ve kterých se mohou kultury odlišovat a jaké mají tyto odlišnosti souvislosti. Mezi jejich hlavní cíle patří pochopení, jak kultura ovlivňuje chování a myšlení, dále jak správně reagovat na
37
situace, které jsou nové, cizí a v neposlední řadě jak využít kulturní odlišnosti ve vlastní prospěch. Standardizované programy mají podobný obsah ve všech zemích. Programy „šité na míru“: Jejich obsah je specifický, zabývá se například pouze určitou zemí, regionem, nebo je zaměřen na prohlubování jen určitých sociálních dovedností. Mohou se zaměřovat na kulturu konkrétní země, na způsob komunikace, nebo na vedení interkulturních týmů či zvládání konfliktů v jiném prostředí. Programy šité na míru člení Nový (1996) následovně: Geograficko-enviromentální trénink. Zaměřen na studii regionu, zemi, do které je jedinec vyslán. Jedná se o základní informace v oblasti klimatických podmínek, ovzduší, zdravotní rizika, nebezpečí, zvyklosti v oblékání, stravování a podobně. Kulturní orientace. Zaměřen na seznámení jedince s kulturními hodnotami, postoji, tradicemi, zvyky a normami. Součástí tohoto tréninku jsou také otázky v oblastech významu rodiny nebo postavení mužů a žen ve společnosti. Jazykový trénink. Zaměření na komunikaci v cizí řeči. Nejde pouze o to, zvládnout slovní zásobu a gramatickou část. Velmi důležitá je také morfologie a výslovnost. Je velmi obtížné a zdlouhavé obstát ve všech čtyřech oblastech zároveň. Atribuční trénink.
Cílem je porozumění, pochopení jednání, chování občanů
hostitelské země. Pokud manažer pochopí, jak v dané zemi získávají a zpracovávají informace, pak se dokáže rychleji a snadněji adaptovat v osobním jednání (Holcman, 2012). Interakční zkušenosti. Hlavní výukovou pomůckou je v tomto případě předávání praktických informací a zkušeností od lidí, kteří v cizí zemi pracovali, pracují nebo zde žili, žijí (Pichanič, 2004). Jinou možností jak členit interkulturní trénink může být podle předem stanoveného cíle, kterého chceme tréninkem dosáhnout (Nový, 1996). To znamená trénink zaměřený pouze na předání informací, trénink zaměřený na rozdíly kultur, trénink, jehož hlavní náplní je komunikace nebo trénink pomocí kulturního asimilátoru.
38
Trénink zaměřený na zprostředkování informací. Touto formou jsou účastníci seznámeni s novou kulturou prostřednictvím přednášek, dokumentárních filmů, písemných podkladů a grafických znárodnění. Často bývají součástí tréninku také diskuze s lidmi, kteří mají s danou zemí zkušenost. Předávají se zkušenosti týkající se převážně běžného života, jako zvyklosti, otázky bydlení, možnosti trávení volného času. Obsahově je tento trénink velmi podobný tréninku geograficko-enviromentálnímu. Oba dva totiž poskytují pouze informace, fakta a nekladou důraz na pochopení kultury. Kulturně orientovaný trénink. Hlavním cílem této formy tréninku je ukázat, jak jednají typičtí představitelé cizí kultury. Mezi základní výukové nástroje patří rozbor případových studií, komentáře, diskuze. Další možností je hraní her, vyzkoušení si různých sociálních rolí. Tento trénink je velmi náročný na přípravu a důležitou roli hraje sám trenér. Jedná se stejný trénink, který byl v předchozím členění nazván kulturní orientace. Důležitou roli zde hraje důraz kladený na participaci účastníků. Trénink orientovaný na interakci a komunikaci. Podstatou tohoto tréninku je setkání se přímo, osobně s příslušníky cizí země. Simulací pracovních či sociálních situací se účastníci tréninku učí správné reakci a případně jsou jim vysvětleny chyby či nedorozumění. Nevýhodou této metody je náročnost přípravy a v praxi se můžeme setkat i s jinými situacemi, než které jsme tréninkem simulovali. Tento trénink je svou náplní podobný jazykovému a atribučnímu tréninku. Tréninky jsou zaměřeny na způsoby jednání, komunikaci. Kulturní asimilátor. Touto metodou se budu podrobně zabývat v následujícím textu. Je jednou z forem interkulturní tréninku, která má neobvyklou formu oproti ostatním je kulturní asimilátor. Kulturní asimilátor kombinuje informace, výklad a určitou diagnostiku interkulturní kompetence jeho účastníků (Nový a kol., 2003). Kulturní asimilátor je vzdělávací nástroj od psychologů z Illinois, který se skládá z několika reálných scénářů neboli kritických situací. Tyto kritické události popisují rozdíly
mezi
domovskou
a
hostitelskou
zemí.
Vysvětlují
tak
případná
nedorozumění z důvodů kulturních rozdílů mezi dvěma zeměmi. Kulturní asimilátor je jedním z prvních strukturovaných školicích materiálů, které patří do široké kategorie instruktážních programů.
39
3.2
Kulturní asimilátor
Tímto výcvikovým programem se poprvé začali zabývat na katedře psychologie na Univerzite v Illiois v roce 1960. Úřad pro námořní výzkum požádal universitu o vytvoření tréninkové metody, která měla za cíl učinit z každého námořníka vyslance Spojených států amerických. Tým byl složený z Freda Fiedlera, který se zabýval vedením lidí, Charlese Osgooda, zkoumajícího mezilidskou komunikaci, Larryho Stolurowa, jehož oborem bylo využití počítačů pro vzdělání a Harryho Triandise zabývající ho se vztahem kultury a sociálním chováním. Na počátku si tým vědců pozval dva studenty, každého z odlišné kultury. Na základě rozhovorů, sehrání různých epizod, či situací zkoumali odpovědi, reakce, nedorozumění, která vznikali s neznalostí opačné kultury. První výcvikový asimilátor byl vytvořen v roce 1971. První uplatnění a následné hodnocení asimilátoru provedli na Univerzitě v Illinois. Kulturní asimilátor spolu s další vzdělávací metodou-pozorování byli zaměřeny na thajskou kulturu. Třicet dva studentů bylo rozřazeno na dvě skupiny. Jedna prošla školícím programem, který obsahoval přednášky a filmy o cílové kultuře, vše probíhalo v laboratorních podmínkách. Druhá skupina byla proškolena za pomoci kulturního asimilátoru. Následně obě skupiny zpracovávali různé druhy úkolů a cvičení. Výsledky ukázaly, že studenti, kteří absolvovali kulturní asimilátor obdrželi v testech podstatně vyšší ohodnocení než ti, kteří jen pozorovali. Kulturní asimilátor tak přináší lepší výsledky v oblasti udržení a zobecnění informací, které byli během asimilátoru naučeny než výsledky plynoucí z přečtení kapitol v knihách nebo prezentacích. Poté, co Fiedler, Triandis a Mitchella vydali v časopisu Journal of Applied Psychology článek na téma kulturního asimilátoru, jeho důvěryhodnost a četnost používání začala sílit. O´Brien (1971) provedl plošnou studii zaměřenou na kulturní asimilátor pro Honduras. Studie se zúčastnilo 265 studentů, kteří se chystali strávit tři týdny v Hondurasu jako pracovníci v oblasti zdravotnictví. 119 studentů prošlo kulturním asimilátorem a zbývající část studentů obdržela jiný tréninkový program zaměřený na geografickou oblast. Studenti byli požádáni, aby psali průběžné zprávy. První před odjezdem do Hondurasu, během pobytu (denně) a po návratu zpět do Spojených států.
Výsledky studie vypovídali ve prospěch skupiny, která prošla kulturním 40
asimilátorem. Byli tak lépe připraveni na plnění úkolů a nebyli zaskočeni vzniklými situacemi. Další studie provedená přímo v terénu s americkými vojáky a civilními řeckými poradci prokázala stejné výsledky jako předchozí, to znamená, že lepší produktivitu, adaptaci a mezilidské vztahy vykázala skupina, která prošla řeckým kulturním asimilátorem než skupina, která nepodstoupila žádné školení. Triandis (1977) aplikoval kulturní asimilátor také v oblasti vzdělávání lidí v rámci jedné země. Výzkumní program byl nazván „Variace v černé a bílé“, ten byl zaměřen na sociální prostředí mezi černými a bílými občany. Celkem 128 bílých mužů bylo rozděleno do dvou skupin, ale pouze jedna absolvovala asimilátor. Výsledná zpráva popisovala, že muži, kteří školením prošli, začali na chování, nezaměstnanost, stereotyp černochů pohlížet méně kriticky. Během kurzu pochopili některé skryté aspekty jejich chování. Sociální vzdálenost bílých mužů od černých se výrazně snížila. Obecně řečeno kulturní asimilátor propojuje nabyté informace s pochopením, porozuměním dané kultury. Jeho hlavním cílem je odpovědět na otázky (Nový, 1996): které situace jsou odlišné doma a v cizině, proč se v zahraničí chovají jinak, než jsme zvyklý, co je důvodem, jaké chování, postoje a hodnocení mám očekávat, jaký užitek mohu získat. Kulturní asimilátor se skládá ze tří částí: povídky (případové studie), čtyřech alternativ a vysvětlení se zpětnou vazbou, proč dát dané variantě přednost. Na začátku je krátký příběh, popisující základní problém. Následuje otázka k zamyšlení, jak se nejlépe zachovat. K tomu mají pomoci 4 varianty řešení. Čtenář je požádán, aby vybral odpověď, o které si myslí, že je správná. Nejde jen o vybrání správné varianty způsobu chování ale také vysvětlení, interpretování proč dané chování v konkrétní situaci je nebo není vhodné. Během školení bývají přítomni představitelé daných kultur, kteří se snaží zdůvodňovat konkrétní situace. Jednou z prvních studií na Univerzitě v Illinois bylo hodnocení kulturního asimilátoru a další vzdělávací metody-pozorování týkající se thajské kultury. Třicet dva studentů bylo rozřazeno na dvě skupiny. Jedna prošla školícím programem,
41
který obsahoval přednášky a filmy o cílové kultuře, vše probíhalo v laboratorních podmínkách. Druhá skupina byla proškolena za pomoci kulturního asimilátoru. Následně obě skupiny zpracovávali různé druhy úkolů a cvičení. Výsledky ukázaly, že studenti, kteří absolvovali kulturní asimilátor obdrželi v testech podstatně vyšší ohodnocení než ti, kteří jen pozorovali. Kulturní asimilátor tak přináší lepší výsledky v oblasti udržení a zobecnění informací, které byli během asimilátoru naučeny než výsledky plynoucí z přečtení kapitol v knihách nebo prezentacích. Poté, co Fiedler, Triandis a Mitchella vydali v časopisu Journal of Applied Psychology článek na téma kulturního asimilátoru, jeho důvěryhodnost a četnost používání začala sílit. O´Brien (1971) provedl plošnou studii zaměřenou na kulturní asimilátor pro Honduras. Studie se zúčastnilo 265 studentů, kteří se chystali strávit tři týdny v Hondurasu jako pracovníci v oblasti zdravotnictví. 119 studentů prošli kulturním asimilátorem a zbývající část studentů obdržela jiný tréninkový program zaměřený na geografickou oblast. Studenti byli požádáni, aby psali průběžné zprávy. První před odjezdem do Hondurasu, během pobytu (denně) a po návratu zpět do Spojených států. Výsledky studie vypovídali ve prospěch skupiny, která prošla kulturním asimilátorem. Byli tak lépe připraveni na plnění úkolů a nebyli zaskočeni vzniklými situacemi. Další studie provedená přímo v terénu s americkými vojáky a civilními řeckými poradci prokázala stejné výsledky jako předchozí, to znamená, že lepší produktivitu, adaptaci a mezilidské vztahy vykázala skupina, která prošla řeckým kulturním asimilátorem než skupina, která nepodstoupila žádné školení. Triandis (1977) aplikoval kulturní asimilátor také v oblasti vzdělávání lidí v rámci jedné země. Výzkumní program byl nazván „Variace v černé a bílé“, ten byl zaměřen na sociální prostředí mezi černými a bílými občany. Celkem 128 bílých mužů bylo rozděleno do dvou skupin, ale pouze jedna absolvovala asimilátor. Výsledná zpráva popisovala, že muži, kteří školením prošli, začali na chování, nezaměstnanost, stereotyp černochů pohlížet méně kriticky. Během kurzu pochopili některé skryté aspekty jejich chování. Sociální vzdálenost bílých mužů od černých se výrazně snížila. Po prokázání úspěšnosti kulturního asimilátoru, začali se vědci zaměřovat od teoretické části k části praktické. Definovali 18 témat, které se soustřeďují kolem
42
třech základních okruhů – pocity, znalosti a kulturní rozdíly. Například v oblasti lidských pocitů je asimilátor zaměřen hlavně na pocit úzkosti, očekávání, citovou podporu v nové zemi a předsudky. Dalších osm témat se zaměřuje na oblasti kulturních rozdílů – práce, čas, prostor, jazyk, role, význam skupiny a jednotlivce, rituály, pověry, hodnoty a hierarchie. Kulturní asimilátor tak má připravit přistěhovalce na rozdíly mezi kulturami v pracovních postojích, normách, využití času, osobního prostoru, role mužů a žen ve společnosti, dále v dosažení individuální nebo skupinové harmonie, místních rituálech, pověrách, v postavení osobních a sociálních hodnotách. Asimilátor je nejnáročnější ze všech tréninkových metod, ale její účinky jsou rychlé a dlouhodobé. Simulace reálné situace přináší větší efekt než absolvování přednášek nebo nastudování písemných materiálů. Efekt kulturního asimilátoru se násobí s použitím i dalších způsobů interkulturního tréninku. Asimilátor lze použít také jako nástroj pro samostudium. Vzhledem k tomu, že různí lidé mají různou citlivost na kulturní rozdíly a přizpůsobení se, je pro ně tato metoda zvláště pohodlná a užitečná. Navíc lze studovat vlastním tempem. Pro bližší upřesnění a představu o této tréninkové metodě, byly do diplomové práce přidány ukázky kulturního asimilátoru. Vybrány byly situace, s kterými se expatriant může setkat během všedních dne. Příklady lze nalézt v příloze práce.
43
4 Představení země s odlišnou kulturou - Indie Vzhledem k zaměření praktické části diplomové práce, která se věnuje adaptaci expatriantů v Indii, zabývá se tato kapitola základními informacemi o teritoriu, charakteristikami indické společnosti, postavením mužů a žen a zásadami chování na veřejnosti. Indie je asijským státem se širokou škálou národností, jazyků, náboženství, tradic a zvyků. Díky tomu vyvolává neustále zvědavost a zájem lidí. Základní informace o teritoriu, které nejsou pro účely této práce stěžejní, lze nalést v příloze. 4.1
Základní charakteristika indické společnosti
V Indii je velká škála sociálního prostředí, proto se zde životní podmínky výrazně liší, najdete zde nejchudší čtvrti – slumy ale i luxusní rezidence. Tyto rozdíly jsou značné i v oblasti zdravotní péče, stravování, kvalitě služeb, oblékání atd. Přestože Indie zrušila v 50. letech kastovní systém, mezi lidmi se stále hojně používá. Příslušníci nejnižších kast jsou tradičně najímáni na špinavou práci, naopak bílá rasa je zde na vysokém stupni společenského postavení (Škoda Mobil, 2012). 4.1.1 Životní podmínky Během prvního kontaktu Evropana s touto zemí dochází ve většině případů k negativním pocitům až odporu. Zejména ve větších městech žijí Indové v silně znečištěném životním prostředí (odpadky, špína). Stejně tak hladina hluku, míra zalidnění, smog, hustota provozu, množství zeleně, je zde v úplně jiném měřítku než v evropských zemích (tamtéž). 4.2
Náboženství
Asi není třeba nijak zvlášť zdůrazňovat, že indická společnost, potažmo celá její kultura
je
s náboženstvím
velmi
úzce
spjata.
Náboženství
v Indii
je
neodmyslitelnou součástí její kultury a každodenního života (Mladá Fronta, 2012). Hlavním indickým, ovšem ne jediným, náboženstvím je hinduismus, dále se vyznává
například
Islám,
Sikhismus,
Zarathustrismus (tamtéž).
44
Buddhismus,
Džinismus
nebo
Hinduismus nelze přesně definovat, nemá svého zakladatele ani hlavního boha natož hierarchii. Indové tvrdí, že hinduistou se člověk nestává, ale rodí. Dalo by se tedy říci, že ve své podstatě hinduismus není náboženství, ale životní styl. Hindové věří v Brahman. Brahman není nic konkrétního, je to vše co existuje. Brahman má tři hlavní představitele, a to Brahmu, Višnua a Šivu (tamtéž). Co mají všichni hindové společné je víra v reinkarnaci, karmu a dharmu a také kastovní systém. Víra v reinkarnaci znamená, že hindové se po smrti vrací na svět v jiných podobách. Kvalita nynějšího života závisí na tom, jak žili v životech předchozích. Spravedlivě prožitý život znamená, narodit se v příštím životě do vyšší kasty a lepších podmínek, to platí i obráceně. Cílem hinduistů je dosáhnout sebepoznání, toho nemohou dosáhnout ženy, těm zbývá pouze doufat, že se v příštím životě narodí jako muži (tamtéž). 4.2.1 Další náboženství v Indii Islám je v Indii nejrozšířenější menšinové náboženství. Vyznává jej asi 12 procent populace (tamtéž). Sikhismus vznikl s cílem sloučit to nejlepší s hinduismu a islámu. Věří tedy jen v jednoho boha ale i v koloběh života (tamtéž). Buddhismus v Indii vyznává pouze sedm milionů obyvatel a je založené na čtyřech pravdách, jejich naplněním může člověk dosáhnout nirvány (tamtéž). Džinismus je založen na absolutní čistotě, díky níž může dojít k osvícení (tamtéž). Zarathustrismus je původem u Persie a znali ho již staří řekové. Toto náboženství je vlastně neustálý boj dobra a zla a obsahuje i rituály spojené se smrtí (tamtéž). 4.3
Tradice a svátky
Indická společnost je velmi tradiční. Své zvyklosti a obřady udržují po staletí a mnohým z nás se mohou zdát nepochopitelné a drastické. Asi nejvíce se oslavuje v období kolem úplňku, ten je tradičně považován na příznivý (tamtéž). 4.3.1 Svatební rituály V Indii se dodnes běžně předem dojednává manželství, zvláště pak na venkově. Rodiče uzavřou vzájemnou dohodu, odmítnutí smluveného sňatku některým ze snoubenců (převážně nevěstou) se nedoporučuje, rodina by byla zastuděna. Sjednávají se statky zvláště ve stejné kastě. Sňatek není jako u nás oslava lásky, ale spíše obchod (tamtéž). Zákonem je zakázané věno, přesto je běžnou praxí, že
45
nevěsta s větším věnem, má na provdání větší šance. Rozvody a další sňatky jsou v Indii legální, ovšem tradiční společnost je neuznává. Rozvedení, především ženy, ty jsou pak brány jako největší odpad společnosti (tamtéž). Od ženy se přeci očekává, že se stane dokonalou součástí mužovo rodiny a bude žít podle jejich představ. 4.3.2 Pohřební rituály Tyto rituály jsou velmi složité a většinou nákladné. Mrtví jsou spalováni na hranicích. Pozůstalí svým předkům vyznávají úctu obětováním vody a rýžových koláčků (tamtéž). Popel po kremaci a očištění duše je vsypán do některé posvátné řeky. Smutnou součástí těchto rituálů je upalování vdov. Vdovy se často dobrovolně nebo pod vlivem omamujících látek nechávají spálit společně se svým zemřelým manželem (tamtéž). Ani toto není v Indii oficiálně povoleno. 4.3.3 Indické svátky Indové mají různé
svátky
v různých
ročních
obdobích,
těch
nejběžnějí
oslavovaných je kolem třiceti. Svátky na jaře jsou například Mahávit Džajanti, který připomíná narození Mahávíry (tamtéž). Dále třeba Mahášivarátrí, což je noc meditací a modliteb k Pánu Šivovi. Hólí je jeden z nejnevázanějších hindských svátků, kdy lidé oslavují konec zimy. Indové slaví i Velikonoce (tamtéž). Jako příklad letních svátků můžeme uvést Den Nezávislosti, který připadá na 15. srpen a je dnem indické nezávislosti na Británii. Džanmashtami je den narození šrí Krišny (tamtéž). Svátky na podzim jsou například Dussehra, který se slaví v září a je to velice oblíbený festival, kdy oslavují vítězství nad démonem Mahišasurou s býčí hlavou. Velmi významným podzimním svátkem je Gándhí Džajantí, který se koná 2. října. Na slavnostech se připomínají narozeniny Mahátmy Gándhího (tamtéž). V Dillí se v tento den konají velká shromáždění s modlitbami. Dále můžeme uvést například Návarátrí – Gudžarat, což je devítidenní půst k poctě svaté Matky. Mezi indické zimní svátky patří i Vánoce, které se slaví ve státě Goa úplně stejně jako u nás (tamtéž). Dále například Šivaratri, což je den hinduistického půstu, který je zasvěcen Šivovi tančícímu. Dále Losar, což je oslava tibetského Nového roku (tamtéž).
46
4.4
Muži a ženy v indické společnosti
V Indii je počet mužů o něco vyšší než počet žen, v České republice je poměr přesně opačný. Muži se průměrně dožívají 67 let a ženy 72, což je o celých 8 let méně než v ČR (Hašpl, 2011). Problémem této země je poměrně nízká míra gramotnosti 59,5 procent, zvláště pak v odlehlých oblastech a malých vesnicích. Tomu je přímo úměrné vzdělání, které je závislé s finančními možnostmi obyvatelstva, většina škol je privátních (tamtéž). 4.5
Oblékání žen a mužů
Holé ženské čelo a paže, budí v indické společnosti pohoršení, proto ženy nosí pět metrů dlouhý a metr široký pruh látky z hedvábí, bavlny nebo nylonu, který se zavazuje speciální technikou, aby byli vidět jen okraje chodidel. Toto tradiční ženské oblečení je nazýváno – sárí. Svobodné dívky si volný konec sárí přehazují přes levé rameno, vdané ženy naopak přes hlavu a přes obličej. Doplňkem k sárí nosí ženy náramky, jsou běžné asi jako pro nás obuv (tamtéž). Do šperků se totiž ukládá rodinné jmění. Jedinou ženou, která chodí bez náramků a v bílém sárí je vdova. Muži nosí dhótí, což je mužská verze sárí. Jde o pruh látky omotávaný kolem beder, který je různě řasený a různými technikami zavinutý dle příležitosti. K dhótí se nosí paňdžábí, což je volná košile bez manžet (tamtéž). 4.6
Postavení žen v indické společnosti
V historii byli ženy, jakožto zachovatelky rodu a matky uctívány (Marková, 2011). K velkým změnám došlo platností zákona, který ženám zakázal uctívat bohy, provozovat obřady atd. naopak ženám přikazoval oddanost manželovi (tamtéž). I dnes je postavení žen z velké části ovlivněno náboženstvím a příslušností k určité kastě. Přestože, byl kastovní systém zrušen v roce 1955 a současně platí sekulární ústava, která mimo jiné zakazuje jakoukoliv diskriminaci, v praxi přetrvává i díky velkým rozdílům mezi městem a venkovem (tamtéž). Odlišné postavení mají městské ženy, vzdělané ženy, ženy z venkova nebo ženy z nízkých kast. Pro všechny ženy je ale společné být především oddaná manželka, starostlivá matka, která se stará o čistotu domu, přípravu jídel, o výchovu dětí a přivítání a obsluhu hostů (tamtéž). V posledních letech se podařilo posílit práva indických žen a otevřít jim cestu i do politického prostředí. Indický parlament schválil zákon, který
47
umožňuje ženám rozvod, stejná majetková práva jako mají muži a byla stanovena minimální hranice pro sňatek (tamtéž). Zákon pamatoval i na vysokou porodnost v Indii, ženám je doporučována antikoncepce nebo umožněna interrupce (tamtéž). 4.7
Zásady chování na veřejnosti
Po přečtení výše uvedených subkapitol, je zřejmé, že indická kultura se od české kultury velmi liší. Odlišnosti se objevují i v oblastech či situacích, které jsou na první pohled běžné, případné nedorozumění nebo konflikt má pak ale výraznější dopad. V následujícím textu budou uvedeny dosud nezmíněné odlišnosti, kterým by čeští expatrianti také měli věnovat pozornost. Pozdrav probíhá formou gestikulace a mimiky, Indové nepoužívají slova jako dobrý den nebo dobré ráno. Běžně užívaným pozdravem jsou semknuté ruce nebo pokývnutí hlavou a upřímný úsměv (Kocourková, 2003). Neverbální komunikace se zde používá velmi často a není lehké jí vždy správně porozumět. Pokývnutí hlavou znamená souhlas, ale pokud je pokývání několikanásobné a rychlejší jde o nesouhlas (tamtéž). Nepoužívá se ani obvyklé slovo „děkuji“ nebo „prosím“, bývá vyjádřeno jinými prostředky nebo vůbec ne. Za peníze se neděkuje nikdy.
Děkovat není běžné ani během návštěvy s pohoštěním. Jedná se o
samozřejmost. Jako výraz díků a pochvaly je vhodné odříhnutí. Indové se vyhýbají fyzickému kontaktu údajně z hygienických důvodů. Je naprosto nepřijatelné dotknout se někoho nohou, chodidla jsou považovány za nečistá a za takovýto čin je třeba se omluvit (tamtéž). V minulosti, byli osoby kvůli tomu vyloučeni z kasty. Za nečistou je považována také levá ruka, proto se na veřejnosti nepoužívá (tamtéž). Jí (nahrazuje příbor) i platí se pravou rukou. Pozornost je nutné věnovat i všudypřítomným posvátným krávám, kterým nesmí být za žádných okolností ublíženo (na většině území je porážka krav zakázána). Rozhodne-li se kráva zastavit uprostřed rušné silnice, doprava musí být zastavena. Indové mají krávy v úctě proto, že kravské mléko nasytí více lidí než kravské maso (Škoda Mobil, 2012).
48
5 Expatriace ve Škoda Auto Vzhledem k Růstové strategii společnosti, která má za cíl do roku 2018 minimálně dvojnásobil dosavadní odbyt na 1,5 miliónu vozů,
začala Škoda Auto
s rozšiřováním výroby v České republice a zvyšováním kapacit, budováním závodů v zahraničních zemích. Vedle závodů v České republice (Mladá Boleslav, Vrchlabí, Kvasiny), vyrábí, montuje či poskytuje licenci v dalších šesti lokalitách Indie, Rusko, Čína, Kazachstán, Ukrajina, Slovensko (Škoda Auto, 2012a).
(Mladá Boleslav, Vrchlabí, Kvasiny) (Solomonovo)
(Usť Kamenogorsk)
(Bratislava)
(Šanghaj) (Kaluga, Nižní Novgorod)
(Aurangabad, Pune)
Obrázek 3:
Celosvětová výroba vozů Škoda Auto
Zdroj: Škoda Auto 2012a Aby byla růstová strategie úspěšná, nelze se zaměřit pouze na budování a výstavbu závodů. Ústředním prvkem úspěchu je posílení internacionalizace podniku (Škoda Auto, 2012a). V souvislosti s předpokládaným spíše mírným růstem na evropských trzích, zahájila Škoda Auto intenzivní rozvoj potenciálu na dynamicky se rozvíjejících trzích Čína, Rusko a Indie. Tomu odpovídá i trend, který je vidět na grafech níže. Zatímco celkový počet zaměstnanců ve skupině Škoda Auto vzrostl meziročně o 7,5 %, u počtu zaměstnanců zaměstnaných v dceřiných společnostech je nárůst 16 % (Škoda Auto, 2012a).
49
Vývoj počtu zaměstnanců ve Škoda Auto
30 000 29 000
29 141 28 000 26 565
27 000 26 000
26 742
7,5 %
25 000
24 714
24 000 23 000
22 000 2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
Vývoj počtu zaměstnanců v dceřinných společnostech ŠA 1 900 1 629
1 700 1 388
1 500
15,5 %
1 300
1 406
1 100 900 700
728
500
2005
Obrázek 4:
2006
2007
2008
2009
2010
2011
Vývoj počtu zaměstnanců ve skupině Škoda Auto
Zdroj: Škoda Auto, 2012a
Vzhledem k zahraničním závodům, internacionalizaci a členství v koncernu VW Group je proces expatriace nedílnou součástí politiky Škoda Auto. Procesem expatriace a expatrianty samotnými se zabývá oddělení ZMN (Péče o mezinárodní personál). V organizační struktuře společnosti spadá ZMN pod oddělení Řízení lidských zdrojů (Z), které je strategickým partnerem v dosahování podnikových cílů. Mezi jeho hlavní úkoly patří získávání, rozvíjení, motivování a udržení zaměstnanců (Škoda Auto, 2012b). Samotné oddělení ZMN je kontaktním a komunikačním centrem pro mezinárodní zaměstnance Škoda Auto (tamtéž). Člení
50
se na oddělení starající se o zahraniční zaměstnance ve Škoda Auto (ZMN/1) a české zaměstnance Škoda Auto v zahraničí (ZMN/2). Pro účely této práce je stěžejní činnost a náplň práce oddělení ZMN/2. Z
ZP
Řízení lidských zdrojů
Plánování lidských zdrojů
ZM
ZMM
Mezinárodní personál
Péče o management
ZB
ZMI
Operativní HR péče
Nábor a HR marketing
ZC
ZMN Péče o mezinárodní personál
Rozvoj lidských zdrojů
ZMN/1 Péče o zahraniční zaměstnance
ZMN/2
ZG
Péče o české zaměstnance v zahraničí
Ochrana zdraví
ZO Bezpečnost a ochrana značky
Obrázek 5:
Organizační struktura oddělení Z
Zdroj: Škoda Auto, 2012b 5.1
Vysílací politika a proces expatriace ve společnosti Škoda Auto
Vzhledem k neustále se rozšiřujícím aktivitám společnosti Škoda Auto v zahraničí zvyšuje se i význam a počet expatriantů. Zahraniční výjezd představuje jeden z pilířů úspěšného rozvoje managementu v rámci koncernu a způsob jak si efektivně uvnitř předávat know-how. Při vysílání zaměstnanců na zahraniční mise musí Škoda Auto vycházet z politiky expatriace uplatňované v koncernu – Global Mobility (GM). Ta stanovuje pravidla, předpisy a vnitřní směrnice, které upravují a definují výjezdy všech koncernových zaměstnanců – Global Employees (GE). Samotný zahraniční výjezd se nazývá Global Assignment (GA), jeho hlavním přínosem je odborný i sociální rozvoj vyslaného zaměstnance, který bude následně přínosem i pro společnost samotnou (Škoda Auto, 2012c). Následující graf demonstruje pozitivní trend vysílací politiky Škody Auto. Meziroční nárůst uzavřených GA mezi lety 2006 a 2007 činil devět expatriantů. Zatímco již v prvním pololetí roku 2012 bylo uzavřeno o 30 GA více než v roce předešlém.
51
250 188
200 158
150 100 55
64
98
79
108
50 0 2006
Obrázek 6:
2007
2008
2009
2010
2011
07/2012
Počet uzavřených Global Assignment v letech 2006-07/2012
Zdroj: Zpracováno na základě interních materiálů oddělení ZMN/2
5.2
Typy zahraničních výjezdů ve Škoda Auto
Společnost Škoda Auto definuje v souladu s koncernovou politikou tři druhy zahraničních výjezdů. Hlavním rozdílem mezi jednotlivými druhy je stanovená délka pobytu. Jedná se tak o Short Term Assignment, Long Term Assignment nebo IPD (International Professional Development). Následující graf ukazuje počet expatriantů a formu pobytu v jednotlivých zemích. Země s největším počtem expatriantů je Rusko, kam bylo vysláno 67 zaměstnanců, následované Čínou se 36 expatrianty a Indií s 25 expatrianty. Zvláštním případem je Německo, kam Škoda Auto vyslala 45 svých zaměstnanců, z nichž je 21 ve formě IPD, což je několikanásobně více než v ostatních zemích.
52
Obrázek 7:
Počet expatriantů Škoda Auto dle jednotlivých zemí k 07/2012
Zdroj: Zpracováno na základě interních materiálů oddělení ZMN/2 Short Term Assignment je pobyt krátkodobý, zpravidla se jedná o pobyt v rozmezí čtyřech až patnácti měsíců. Tento typ je využívám v případě spolupráce na mezinárodních projektech nebo jako způsob transferu vědomostí (Škoda Auto, 2012e). Příkladem je například otevření lisovny v ruském závodě, kdy byli zaměstnanci z mladoboleslavské lisovny vyslání do Ruska, aby pomohli a zaučili místní zaměstnance pracovat s novou technikou. Délce pobytu odpovídá také způsob přípravy a školení. Příprava trvá jeden až dva měsíce v závislosti na lokalitě, kam bude zaměstnanec vyslán. Školení probíhá formou jednodenního interkulturního semináře, který seznamuje zaměstnance s danou kulturou, pracovními podmínkami (tamtéž). Tento typ vyslání nepodporuje doprovod rodiny, nepředpokládá se, že by se s budoucím expatriantem stěhovala i rodina. Existuje však vyjímka, kdy může zaměstnance rodina doprovázet a to v případě, že jde o vyslání na dobu delší dvanáct měsíců a obě společnosti se na doprovodu dohodly. Náklady na short term pobyt může hradit kompletně hostitelská země nebo se dle daných podmínek rozdělí mezi obě společnosti (tamtéž). Náklady spojené s přestěhováním, balením, transportem a proclením hradí společnost pouze v případě, že se jedná o zámořský pobyt. S pobytem v zahraničí se mění také organizační místo ve struktuře společnosti, existují dvě možnosti. V té první je FSE vyjmut z aktivního stavu zaměstnanců po dobu jeho zahraničního pobytu, ale
53
jeho pracovní poměr se společností trvá i nadále ve formě neplaceného volna. Expatriant pracuje na nové pozici na základě uzavřené smlouvy s hostitelskou společností. Druhou možností je výjezd FSE do zahraničí na základě změny stávající pracovní smlouvy, tudíž zůstává aktivním zaměstnancem domovské společnosti. Tento typ koresponduje s krátkodobým typem pobytu popsaným v teoretické části (viz kapitolu 2.3). Doba pobytu v zahraničí je v rozmezí třech až dvanácti měsíců. Zaměstnanci se poté vracejí zpět na svoji původní pozici. Krátkodobý pobyt se používá hlavně pro svoji nižší náročnost jak v oblasti příprav tak financí. Z hlediska typů expatriantů (viz kapitolu 2.2) vyjíždějí nejčastěji typy technické a provozní, které společnost vysílá na dobu potřebnou k předání zkušeností, vědostí či pomoc při zahajování provozu (výše příklad lisovny). Shoda je i v oblasti způsobu školení, kdy zaměstnance na krátkodobém pobytu není nutné podrobně interkulturně školit, protože jejich pobyt bude trvat jen několik měsíců a následně se vrátí do domovské organizace. Long Term Assignment je pobyt dlouhodobý, který standartně trvá tři až pět let minimálně však šestnáct měsíců. Jeho hlavním cílem je obsazení strategické (velmi často manažerské) pozice (Škoda Auto, 2012f). Společnost se tak snaží obsadit, co nejvhodnějšího kandidáta na důležitou pozici z vlastních zdrojů. Na dlouhodobý pobyt se zaměstnanci připravují dva až tři měsíce. Stejně jako u krátkodobého pobytu absolvují expatrianti jednodenní interkulturní školení, kterého se může zúčastnit i manželka, pokud se chystá ho doprovázet. U tohoto typu výjezdu se předpokládá, že zaměstnanec odcestuje i s rodinou. Proto je rodině nabídnuta podpora ve formě docházky dětí do školy případně od tří let dítětě do školky. Společnost také plně hradí náklady spojené se stěhováním, balením a transferem. Dlouhodobému pobytu předchází tzv. Pre-Assignment Trip, který byl dříve nazýván Look & See. Jedná se o 5 – 8 denní pobyt budoucího expatrianta včetně manželky v hostitelské zemi (tamtéž). Cílem je seznámit se s okolím, prohlédnout si ubytování, školy, školky, navštívit nemocnici, zorientovat se v novém městě a podobně. Náklady na Long Term hradí kompletně hostitelská společnost. Stejně jako u krátkodobého pobytu se mění organizační místo ve struktuře společnosti. Na rozdíl od krátkodobého pobytu, zde není možné změnit stávající smlouvu. Používá se tedy jen jedno řešení. Expatriant je vyňat z aktivního
54
stavu zaměstnanců po celou dobu, kterou tráví v zahraničí. Jeho pracovní poměr trvá formou neplaceného volna (tamtéž). V organizační struktuře domovské společnosti se již neobjevuje, jeho osoba se stává součástí organizační struktury hostitelské společnosti. FSE s ní uzavře lokální kontrakt, který se řídí podmínkami vysílací smlouvy (tamtéž). Long Term vykazuje prvky dlouhodobého typu pobytu popsaného v teoretické části (viz kapitolu 2.3). Délka se pohybuje od jednoho roku do pěti let. Přípravě na výjezd je věnováno několik měsíců, což je spojeno s vyšší finanční náročností. Na dlouhodobé pobyty vyjíždí nějčastěji vývojový a strategický typ (viz kapitolu 2.2). Společnost tak obsazuje klíčovou pracovní pozici v zahraniční pobočce z vlastních zdrojů a zároveň pomáhá rozvíjet zaměstnancův potenciál (absolvováním zahraniční mise). IPD je zvláštní formou zahraničního výjezdu. Obecně vykazuje prvky tzv. expatriant trainee, který byl opsán v kapitole 2.2. Zaměstnanec je vyslán na zahraniční misi s cílem získat v zahraničí zkušenosti a dovednosti. IPD program je součástí programu mezinárodního profesního rozvoje (Škoda Auto, 2012d). Ten je zaměřen především na zaměstnance, u kterých je shledáván vysoký potenciál profesního růstu a možnost dalšího rozvoje (tamtéž). Výjezdní doba se pohybuje od šesti do patnácti měsíců. Hlavním úkolem je spolupráce domovské a hostitelské společnosti na úkolech a projektech. Jedná se tedy nejen o získání, prohloubení dovedností, profesního rozvoje ale také o posilování vazeb, vztahů uvnitř koncernu. V zásadě jde říci, že se jedná o výjezd, který je podmínkami velmi podobný Short Term výjezdu, rozdíl je pouze v nositeli nákladů. Jedná se o to, že v IPD programu jsou zainteresované tři strany, obě společnosti i zaměstnanec. Zatímco u krátkodobého výjezdu nesla veškeré náklady hostitelská či obě společnosti, u IPD je zúčastněnou osobou (tudíž i nositelem nákladů) také samotný zaměstnanec (tamtéž). Ten se do programu přihlásí s tím, že IPD program je příležitostí, jak investovat do vlastní profesní budoucnosti. Příprava a školení budoucího expatrianta je závislé na lokalitě a pracovních podmínkách hostitelské země (pracovní povolení, vízum). Zaměstnanec zůstává po celou dobu výjezdu v organizační struktuře mateřské společnosti. Konstrakt je uzavřen ve formě změny stávající pracovní smlouvy. Na jejím základě je zaměstnanci přiznán tržní příplatek pro IPD program (tamtéž).
55
Následující graf ukazuje strukturu expatriantů v jednotlivých letech, je zde patrné, že
rostoucí
celkový
počet
expatriantů
je
způsoben
zejména
nárůstem
dlouhodobých pobytů – Long term. Škoda Auto využívá těchto výjezdů především pro obsazení klíčových manažerských pozic v nově vybudovaných zahraničních pobočkách. Dále je zde vidět řádově konstantní trend vyslaných zaměstnanců ve formě IPD programu. Jak již bylo řečeno největší podíl IPD výjezdů je realizovaných v Německu (21 z celkového počtu 32).
150
143
108
100 Long Term
78
Short Term
IPD 50 32 20
24
23
21
13 14
36
35
30
32
26
5
4
3
4
2007
2008
2009
2010
14
13
2011
07/2012
0 2006
Obrázek 8:
Struktura expatriantů společnosti Škoda Auto k 07/2012
Zdroj: Zpracováno na základě interních materiálů oddělení ZMN/2
Zaměstnanci, kteří vyjíždějí do zahraničních poboček a stráví zde méně než 4 měsíce, nespadají do kategorie expatriantů, tudíž nejsou označováni jako Global Employees a jejich výjezd se označuje jako služební cesta nikoliv jako Global Assignment (Škoda Auto, 2012c). 5.3
Výběr expatrianta
Volba správného expatrianta je proces, kterému by měla společnost věnovat dostatečnou pozornost. Je totiž jednou z možností, jak lze eliminovat jeho případná selhání. Výběr kandidáta probíhá několika způsoby, buď o konkrétní osobu projeví zájem partnerská oblast v zahraničí, na základě osobních zkušeností a vzájemné spolupráce (Škoda Auto, 2012c). Druhou možností je nominování nadřízeným za dosavadní působení a pracovní výsledky. V obouch
56
případech
začíná
proces
výběru
rozhovorem
potenciálního
kandidáta
s nadřízeným. V případě zájmu obou stran, nadřízený odešle doporučení a formální požadavek na příslušné personální oddělení. Na základě těchto materiálů, připraví personalista podklady informačního charakteru a pozve kandidáta na pohovor (Škoda Auto, 2012c). V rámci něhož jsou zájemci vysvětlena vysílací politika a podmínky jeho vyslání. Po tomto rozhovoru se očekává, že zaměstnanec vyjádří své stanovisko, zda GA přijímá nebo odmítá. V případě přijetí se začne připravovat podpis smlouvy a následně dochází k přípravě a realizaci nutných opatření, například zdravotní prohlídky, vízum, očkování a podobně. Každý budoucí expatriant pak musí zvážit všechny aspekty, které mu může zahraniční pobyt přinést a to jak v pracovním tak v osobním životě, aby tento pobyt přinesl maximální užitek nejen jemu samotnému, ale i mateřské společnosti. 5.4
Trénink expatriantů
Součástí přípravy na odjezd je již zmíněné interkulturní školení, jehož obsah a rozsah závisí na typu výjezdu a lokalitě. Jedná-li se o hostitelskou zemi, která je kulturně odlišná od mateřské, nabízí společnosti možnost Pre-Assignment Tripu (Škoda Auto, 2012h). O kurzy a školení se stará oddělení ZC-Rozvoj lidských zdrojů, které na základě žádosti z útvaru ZMN, naplánuje a zrealizuje kurz podle konkrétních požadavků. ZC nabízí semináře nejen pro zaměstnance, kteří se připravují na výjezd do zahraničí, tak aby je co nejlépe připravila na nové prostředí a ulehčila jim adaptaci, ale i pro zaměstnance, kteří již byli vysláni, jako způsob či příležitost k dalšímu osobnímu rozvoji během zahraničního pobytu (Škoda Auto, 2012h). Nabídka kurzů přípravujících na výjezd je následující: Jazyková příprava, Interkultruní seminář, programy šité na míru a kurzy, které jsou nabízeny standardně všem zaměstnancům (Škoda Auto, 2012i). Kurzy jsou zahájeny po konzultaci s účastníkem, jeho nadřízeným, zprostředkovatelem a oddělením ZC.
57
Obrázek 9:
Jazyková příprava
Interkulturní seminář
Šité na míru
Standardní nabídka
Nabídka rozvojových opatření před výjezdem
Zdroj: Škoda Auto, 2012i
Jazyková příprava má za cíl rychle zdokonalit budoucího expatrianta v cizím jazyce – nejčastěji angličtině, němčině, ruštině dle potřeby i jiném. Rozsah kurzu je koncipován až na 500 hodin během 6-9 měsíců a pořádán pro všechny jazykové úrovně, od začátečníků až po jednací C1. Na začátku stejně jako na konci je nutné absolvovat test, jehož výsledek určí dosavadní nebo dosaženou úroveň (tamtéž). V teoretické části (viz kapitolu 3.1) je tento kurz popsán jako jazykový trénink. Akce šité na míru mají za cíl zlepšit nebo odstranit případné mezery například ve vedení, fungování, řízení týmů. Jsou ušité na míru přesným požadavkům jednotlivých odborných útvarů. O tento kurz může zažádat pouze vedoucí útvaru a sám si také zvolí, kdo se kurzu zúčastní. Seminář je organizován oddělením ZC spolu s vybranými externími dodavateli Škoda Auto (tamtéž). Jako příklad lze uvést například Koučink. Tyto kurzy korespondují s programem popsaným v teoretické části (viz kapitolu 3.1) jako program šitý na míru. Ty se dále mohou členit (Nový, 1996) podle zaměření například na geografické, atribuční, zprostředkování informací, interkulturní nebo komunikační. Standardní nabídka obsahuje široké spektrum školení a seminářů, na které se mohou přihlásit všichni zaměstnanci nejen ti, kteří se chystají na zahraniční misi. Možnosti vzdělávacích akcí jsou přístupné po příhlášení na Intranetu, nabídka je nejprve rozdělena podle místa – Mladá Boleslav, Vrchlabí, Kvasiny a poté podle
58
odborných sekcí – analýza potenciálu, nadodborová, IT, jazyková, technická příprava a tak dále (tamtéž). Interkulturní trénink má za cíl rozvinout interkulturní kompetence zaměstnance. Připravit ho na působení v nové pracovní pozici, zlepšit jeho informovanost a podvědomí o konkrétní zemi. Interkulturní trénink je jednodenní a program je přesně stanoven (tamtéž). Nejprve jsou posluchači seznámeni s kulturou obecně (definice, kulturní dimenze), dalším bodem programu je téma pracovního prostředí (vliv na pracovní vztahy, odlišné pracovní prostředí, obchodní jednání, pracovní versus rodinný život) následně je srovnána domácí a nová kultura (konfikty, mentalita, vztahy, hodnoty, tabu). Program dále pokračuje sociálními zvyklostmi (nevhodná témata ke konverzaci, oficiality, zdvořilostní projevy). Po seznámení se s kulturou v teoretické rovině následuje diskuze s hostem, může jím být osoba, která v zemi strávila jistou dobu nebo přímo příslušník dané kultury. Ten poskytuje praktické rady, sdílí své zkušenosti nejen z pracovního prostředí a odpovídá na individuální dotazy. Vzhledem k vysílací koncernové politice jsou tyto kurzy nabízeny nejen budoucím expatriantům ale také jejich rodinným příslušníkům (tamtéž). V teoretické části (viz kapitolu 3.1) byl popsán kulturně orientovaný trénink, který vykazuje velmi podobné vlastnosti a strukturu jako tento kurz. Expatriant má možnost se vzdělávát a dále rozvíjet i během výjezdu. Každý rok se může zúčastnit dvou aktivit, doporučeno je absolvovat jednu akci v rámci šesti měsíců (Škoda Auto, 2012j). Zaměstnanec může volit ze standardních kurzů Škody Auto (popsaných v předchozí subkapitole), externích kurzů pořádaných prostřednictvím útvaru ZC (například interkulturní trénink zprostředkovaný Multikulturním centrem Praha) nebo z nabídky hostitelské společnosti. 5.5
Repatriace
Pro repatriaci se ve Škoda Auto používá častěji termín reintegrace. Jedná se v podstatě
o
znovuzapojení
vyslaného
zaměstnance
zpět
do
mateřské
společnosti. Jejím cílem je zajistit zaměstnanci nejen klidný návrat, ale také pokračování v kariérním růstu a profesním rozvoji v rámci mateřské společnosti ale i koncernu. Aby byla reintegrace úspěšná, musí se na ní podílet obě zúčastněné strany. Pro expatrianta je velmi přínosné, aby po celou dobu své mise udržoval pravidelný kontakt s personálním oddělením mateřské společnosti. Tím
59
by mělo být zajištěno i to, že všechny potřebné náležitosti, které jsou s návratem spojené, se začnou řešit v dostatečném předstihu. Naopak vysílající společnost se zavazuje zajistit vyslaným zaměstnancům po návratu, takovou pozici, která je minimálně na stejné úrovni, jako ta kterou vykonávali před odjezdem (Škoda Auto, 2012g). Pokud ale zaměstnanec využil v zahraničí všechny příležitosti svého profesního růstu a úspěšně splnil dané úkoly a výzvy může po návratu očekávat, že se tyto skutečnosti odrazí v pracovních příležitostech, které mu budou po návratu nabídnuty.
60
6 Škoda Auto v Indii V prosinci roku 1999 založila Škoda Auto v Indii dceřinou společnost pod názvem Skoda Auto India Private Ltd. (SAIPL) se sídlem v Aurangabadu. O dva roky později začala společnost s výrobou, montáží, nákupem a prodejem vozů včetně náhradních dílů a příslušenství. Kapacita závodu je čtyřicet tisíc vozů ročně. Prvním vozem představeným na autosalonu v Novém Dillí byla Škoda Octavia v únoru roku 2002. Následoval model Superb (2004), Laura (2005), Fabia (2008), Yeti (2010). V říjnu 2011 byl uveden na trh poslední model – Škoda Rapid (Výroční zpráva). Tento vůz byl navržen tak, aby spojil typické, jedinečné rysy této značky a specifické potřeby tamního trhu. Důkaz, že se podařilo navrhnout kvalitní model pro indický region, potvrdil krátce po představení renovovaný časopis Top Gear India, který vyhodnotil Rapida jako Rodinné auto roku (Škoda Auto, 2012a). Vzhledem k efektivnímu využívání kapacit v Aurangabadu, vyrábí se zde vozy nejen pod značkou Škoda (Octavia, Yeti, Superb) ale také koncernové modely VW (Jetta, Passat) a Audi (A6, A4, Q5). Na oplátku využívá Škoda Auto kapacit v indickém závodě Volswagen India Private Limited v Pune, kde vybábí modely Škoda Fabia a Rapid (tamtéž). Společnost Škoda Auto vstoupila na indický trh s vidinou rychle se rozvijejího trhu a vysokým potenciálem pro automobilový průmysl. Fakt, že se podařilo využít této příležitosti, dokládají data uvedená ve Výročních zprávách Škody Auto. V roce 2011 vzrostl v Indii HDP meziročně o 7 procent, vedle soukromé spotřeby se jako hlavní hnací síla hospodářského rozvoje projevila ochota investovat do průmyslu (tamtéž). I přes zvýšené úroky a vysokou cenu ropy vykázala Indie mohutný nárůst prodeje automobilu, s 2 287 460 vozy zvýšení o 5,6 procenta. Značka Škoda tak dosáhla na indickém trhu rekordních hodnot. Prodala zde 30 005 vozů, což představuje meziroční nárůst 49,9 procenta. Obrat dceřiné společnosti v Indii, která je ve stoprocentním vlastnictví Škody Auto, tak činil v posledním roce 15,4 miliard Kč, tomu odpovídá meziroční nárůst o 23,4 procent. Vykázaný zisk před zdaněním se zvýšil oproti loňskému roku o 62,9 procenta. Zvýše uvedených dat, stejně jako z prognózy růstu HDP v Indii kolem 8,5 procenta v následujícím roce (tamtéž), je patrné, že expatriace to této země, je důležitou součástí Růstové strategie, jak dosáhnout zdvojnásobení prodeje. Stejně tak jsou
61
tyto výsledky potvrzením, že Škoda Auto správně využívá příležitosti a potenciálu, který indický trh nabízí. Vývoj a struktura expatriantů v Indii
6.1
První Global Assignment do Indie byl uzavřen v roce 2002, jednalo se o pobyt dlouhodobý. V následujícím grafu, je vidět vývoj počtu expatriantů v Indii od roku 2006 do července 2012. Do roku 2009 rostl počet uzavřených GA řádově o jednotky, v roce 2010 je zřejmý 100 procentní nárůst, tento trend je důsledkem omezení služebních cest. Zatímco do roku 2010 bylo časté vysílat zaměstnance do Indie pod statusem služební cesty, které nejsou do přehledu uzavřených GA zařazeny, od roku 2010 vysílá Škoda Auto své zaměstnance přednostněji na Global Assigment. Služební cesty byly využívány především v počáteční fázy přípavy a záběhu nového závodu. Nárůst uzavřených GA naopak koresponduje se zvyšujícím se počtem nabíhaných modelů. 30 25
25
22
18
20 15 9
10 5
5
6
5
2006
2007
2008
0
2009
2010
2011
07/2012
Obrázek 10: Počet expatriantů v Indii k 07/2012 Zdroj: Zpracováno na základě interních materiálů oddělení ZMN/2 Přechozí graf ukazoval vývoj uzavřených Global Assigment, z kterého nelze odvodit druh uzavřeného pobytu. Konkrétní rozpad je vidět v grafu níže. Z něhož vyplývá, že do koku 2011 nebyl v Indii uzavřený jediný pobyt Short Term a ani v následujících obdobích není příliš využíván. Naopak v počtu uzavřených Long Term pobytů se Indie řadí mezi první tři země s největší účastí.
62
30
24
25
21 18
20
Long Term
15 10
6
5
5
Short Term
9 5
1
1
2011
07/2012
0
2006
2007
2008
2009
2010
Obrázek 11: Počet expatriantů dle jejich struktury v Indii k 07/2012 Zdroj: Zpracováno na základě nterních materiálů oddělení ZMN/2
6.2
Interkulturní trénink expatriantů připravujících se na cestu do Indie
Tento
kurz
na
základě
požadavku
z ZMN/2
organizuje
oddělení
ZC/2
prostřednictvím externí firmy zabývající se interkulturní problematikou.
Kurz
probíhá jeden den a je určen pro malou skupinu lidí (šest až osm osob). V případě, že budoucí expatriant odjíždí do zahraničí s rodinou, je běžnou praxí, že se kurzu zúčastní i manžel, manželka. V takto malých skupinách je tak dostatek prostoru pro diskuzi a zodpovězení konkrétních otázek. Každý z příchozích obdrží složku, kde je popsána náplň tréninku, teoretické i praktické informace a vytištěná prezentace, která je promítána během kurzu. Rozvrh celého dne je rozdělen do několika bloků. První čtyři se zabývají Hofstedeho kulturními dimenzemi (rozpětí moci, individualismus vs. kolektivismus a maskulinita vs. feminita, vyhýbání se nejistotě, orientace v čase), kdy lektorka vysvětluje u každého bodu jeho vliv do osobního i pracovního prostředí. Pátý blok se zaměřuje na kulturní šok, život v indické společnosti a obchodní (ekonomickou) situaci. Poslední blok je věnován shrnutí, diskuzi a dotazům na vše, co nebylo řečeno. V úvodu se představí nejprve lektoři. Zpravidla to bývají česká lektorka, která vystudovala etnologii a specializuje se na země Jihovýchodní Asie. Ta má na starosti převážně teoretickou stránku kurzu. Současně s ní vede kurz příslušnice indické kultury, která studovala nebo žije určitou dobu v České republice. Ta naopak doplňuje teoretickou bázi o praktické informace, zkušenosti a vysvětluje
63
rozdíly kultur. Po nich jsou vyzváni k přestavení se účastníci kurzu. Na základě zjištěných informací o účastnících (představení, budoucí pracovní pozice, očekávání od cesty do Indie) se kurz uzpůsobuje podle jejich potřeb. Prvním tématem je kultura, kulturní dimenze a podmíněné vzorce chování. Všichni zúčastnění jsou na začátku zapojeni prostřednictvím krátkých úkolů, které mají za cíl uvědomit si, že Asie je nejlidnatějším a nejrozmanitějším kontinentem a zapřemýšlet, co všechno je možné označit za kulturu. Poté, co je lektorkou blíže definována kultura obecně, indická lektorka přechází k prvnímu setkání s indickou kulturou pomocí krátkých videoklipů. První ukazuje stručně milníky indické historie (narození Ghándího, získání Nezávislosti). Druhý navozuje atmosféru indické kultury, jedná se také o krátký spot, ukazující základní prvky a symboly tamní kultury. Lektorka pak plynule přechází k základním informacím o Indii. Po předání základních informací o Indii, následují zmiňované bloky vysvětlující Hofstedeho kulturní dimenze. Česká lektorka vždy vysvětlí jednu z kulturních dimenzí. Uvede příklady vystihující vysokou a nízkou míru dané dimenze doplněné o grafické znázornění srovnávající Českou republiku a Indii s ostatními zeměmi, indická lektorka následně popíše rozdíl mezi českým a indickým chápáním daného pojmu. V pátém bloku je vysvětlen další pojem, se kterým je nutné posluchače seznámit - kulturní šok. Z praxe je zřejmé, že šok postihne každého expatrianta, rozdíl je pouze v intenzitě působení. Školitelka seznámí účastníky s fázemi šoku a poskytne tipy a rady, jak lze kulturní šok zmírnit. Součástí této části školení je téma život v Indii, kde indická lektorka seznamuje posluchače s tématy, které mohou být zdrojem případných nedorozumění. Jedná se například o citlivá témata ke konverzaci (posvátnost manželství, náboženství, kasy, politika apod.), pověry, oblečení, pozdrav. Součástí složky, kterou každý obdržel na začátku, je také kapitola věnovaná makroekonomickým ukazatelům. Lektorky se této části příliš nevěnují, protože u těchto tvrdých dat není nutné bližší vysvětlení nebo praktické rady. Každý si je může v případu zájmu sám prostudovat. V závěru celého kurzu dostávají lektorky od posluchačů zpětnou vazbu, na základě správných či špatných odpovědí v krátkém interkulturním kvízu. Ten je zaměřen na situace, které byly během dne vysvětleny a popsány. Kvíz obsahuje několik otázek s možnostmi odpovědí, z nich posluchači volí tu nejsprávnější.
64
Současně nejde pouze o to vybrat odpověď, ale také dokázat zdůvodnit, proč jsou ostatní nesprávné. Vedle krátkých otázek se v kvízu objevuje i několik kulturních asimilátorů – krátkých příběhů, na jejichž základě posluchači opět vybírají z možností, jak se správně zachovat v určité situaci. Zbylý časový prostor je věnován diskuzi a zodpovězení konkrétních dotazů, na které posluchači nedostali během tréninku odpověď.
65
7 Empirický výzkum Tato kapitola se zabývá dotazníkovým šetřením, jehož výsledkem jsou návrhy a doporučení ke zlepšení fáze přípravy, konkrétně přípravného kulturního školení, vysílajících zaměstnanců do Indie. Šetření bylo provedeno na začátku října 2012 mezi zaměstnanci Škoda Auto, kteří jsou aktuálně vysláni nebo již zahraniční výjezd v Indii absolvovali. Před samotnou vyhodnocovací částí je důležité věnovat pozornost také struktuře respondentů a bližšímu rozboru dotazníku, ve kterém dotazovaní vyjadřovali svůj postoj a názor. Cílem průzkumu bylo zjistit, jak se sami zaměstnanci cítí, ze strany společnosti připraveni na práci a život v odlišné kultuře. 7.1
Struktura respondentů
Jak již bylo řečeno v kapitole 6.1, zabývající se strukturou expatriantů v Indii, v současné době (data k červenci 2012) má v Indii Škoda Auto vysláno 25 svých zaměstnanců. Vzhledem k tomu, že IPD program není v této země realizován, dělí se celkový počet expatriantů mezi pobyt formou Long termu (24 zaměstnanců) a Short termu (1 zaměstnanec). Zaměstnanci nespadající do Global Assignment, tedy ti, kteří stáví v hostitelské zemi dobu kratší než 4 měsíce, čímž je jejich výjezd kvalifikován, jako služební cesta nebyli do šetření zařazeni. Kontakt na respondenty byl získán od kolegů z oddělení Produktmanagementu. Díky tomu, že kolegové předem informovali potencionálního respondenta o náplni a cíli této práce, nebo díky možnosti uvést jejich jména v průvodním e-mailu, nestal se tak dotazník jedním z těch, které končí bez povšimnutí. Všichni dotazovaní ochotně spolupracovali a dodrželi smluvené termíny. V souvislosti s tímto způsobem oslovení respondentů bylo možné adresovat dotazník, jak zaměstnancům, kteří jsou právě vysláni tak zaměstnancům, kteří se z pracovního pobytu již vrátili. Dotazník byl rozeslán elektronickou poštou na deset expatriantů. 7.2
Struktura dotazníku
Cílem průzkumu, prováděným pomocí dotazníkového šetření, bylo zjistit, jak jsou zaměstnanci spokojeni s přípravou na cestu do nového prostředí. Proces přípravy má několik fází, pro účely této diplomové práce byl dotazník zaměřen na spokojenost s interkulturním tréninkem a obecně poskytnutými informacemi.
66
Dotazník obsahoval 13 otázek, které byly rozčleněny do 3 částí: obecná, předvýjezdová, v průběhu výjezdu. V prvním oddílu byly otázky uzavřené, odpovědi byly vybírány z nabídnuté škály. V druhé oblasti byly otázky polootevřené, respondenti nejprve vybrali odpověď ze seznamu s možností doplnění vlastní připomínky, postřehu. V třetím oddílu byly otázky otevřené. Dotazovaným byl poskytnut prostor pro vyjádření názorů vlastními slovy. První část – otázky č. 1, 2, 3, 4 Druhá část – otázky č. 5, 6, 7, 8, 9 Třetí část – otázky č. 10, 11, 12, 13 Obecná část dotazníku obsahovala čtyři otázky. Měla za cíl zjistit základní informace o expatriantovi, demografická data týkající se jeho pohlavím, v jakém věkovém rozmezí se vyskytuje, na jaký typ pobytu byl vyslán a zda ho do zahraničí doprovázela rodina či nikoliv. Předodjezdová část dotazníku se věnovala fázi, kdy expatrianti absolvují různá předvýjezdová školení. Výsledkem těchto otázek je zjištění spokojenosti expatriantů s těmito způsoby školení. otázka č. 5 Prošel(a) jste nějakým přípravným školením? Účelem této otázky bylo zjistit, zda se zaměstnanec před výjezdem zúčastnil nějakého druhu školení. Pokud expatriant odpověděl kladně, byl vyzván, aby svou odpověď upřesnil a uvedl druh či druhy školení, které absolvoval. Odpovědi by měly korespondovat s typy tréninků (Nový, 1996) uvedenými v kapitole 3.1. otázka č. 6 Prošel(a) Váš partner(ka) přípravným školení s Vámi? Tuto otázku vyplňovali pouze zaměstnanci, kteří v obecné části uvedli, že je do zahraničí doprovázela rodina. Cílem bylo zjistit, zda zaměstnanci využili možnost zúčastnit se kulturního školení i s partnerem. Pokud ano, byli vyzváni k doplnění o jaký typ se jednalo.
67
otázka č. 7 Vyjádřete spokojenost s přípravou před expatriací? Tato otázka byla zaměřena na zjištění, zda se zaměstnanci cítili dostatečně informováni, přípraveni na expatriaci. Zdali byly poskytnuté informace před odjezdem dostačující. Reakce respondentů by měla poskytnout zpětnou vazbu k procesu expatriace ve Škoda Auto, které byla popsána v kapitole 5.1. otázka č. 8 Vyjádřete spokojenost s interkulturní přípravou před expatriací? Tato otázka měla poskytnout odpověď, zda zaměstnanci shledávají interkulturní školení za efektivní či nikoliv. Pokud vyjádřili nespokojenost, byli vyzváni k bližšímu popisu, co postrádali. I zde měly odpovědi ukázat, zda je interkulturní školení (charakterizované v kapitole 5.4) dostačující. otázka č. 9 Jakou další předodjezdovou přípravu byste uvítal(a)? Tato otázka poskytovala možnost zaměstnancům vyjádřit vlastní názor na přípravu během předvýjezdové fáze. Cílem bylo zjistit připomínky, návrhy na zlepšení, které by následně usnadnili adaptaci v jiné zemi. Názory respondentů mohou pomoci k zařazení i dalších typů školení (viz kapitolu 3.1) během přípravy. Poslední část dotazníku se soustředila na průběh výjezdu, zda interkulturní školení pomohlo expatriantům s adaptací, zda se cítili připraveni na novou kulturu, na co naopak připraveni nebyli. otázka č. 10 Vyjádřete, jak dalece jste se sblížil(a) s odlišným kulturním prostředím? Cílem této otázky bylo zjištění, zda se na základě předvýjezdových informací, školení (viz kapitolu 6.1) a následného skutečného života, podařilo expatriantovi sblížit, pochopit novou kulturu. otázka č. 11 Co Vás překvapilo v nové zemi? Vypište kladnou i zápornou situaci: Účelem této otázky bylo rozkrýt informace, které expatrianti před odjezdem neměli a současně by je uvítali. Díky nimž by se mohli vyhnout nečekaným situacím a proces adaptace tak urychlit. Odpovědi lze využít při tvorbě kulturního asimilátoru, popsaném v kapitole 3.2.
68
otázka č. 12 Na jaký problém, konflikt, nedorozumění jste nebyl(a) připraven(a)? Tato otázka má v zásadě stejný účel, jako otázka předchozí. Cílem je ale bližší upřesnění a získání konkrétních informací, které by měly posloužit pro zefektivnění interkulturního tréninku. Jeho průběh je konkrétněji popsán v kapitole 6.2). otázka č. 13 S jakými hlavními kulturními odlišnostmi jste si během expatriace prošel (a)? Tato otázka je zaměřena na kulturní odlišnost. Cílem bylo zjistit, co expatrianti na indické kultuře shledali zásadně odlišné od kultury české. Odpovědi lze využít do interkulturního školení, například formou kulturního asimilátoru (charakterizován v kapitole 3.2. Podle nich mohou školitelé věnovat uvedených problémům více času a informací. 7.3
Omezení dotazníku
Dotazník je jedna z nejčastěji používaných průzkumných metod, v případě, že chce autor získat data od poměrně vyského počtu respondentů v krátké době. Při jeho použití je ale nutné počítat s jistými omezeními, které mohou zapříčinit zkreslení či dezinformaci zjištěných informací. Případné omezení dotazníku použitého v této práci lze shledat ve třech ohledech: anonymita, subjektivnost a výběr z možností. Anonymita je obecně bezejmennost, záruka utajení jména respondenta. V případě, že je dotazník rozesílán prostřednictvím elektronické pošty, je pro respondenta nejjednodušší otevřít dokument v počítači, rovno do něho zapsat odpovědi a odeslat ho elektronickou poštou zpět. Díky tomu, je ke každému dotazníku umožněno přiřadit konkrétní jméno. V souvislosti s tím, že zmíněný dotazník neobsahoval žádné osobní ani citlivé otázky, je méně pravděpodobné, že by došlo ke zkreslení informací z obavy zveřejnění jména respondenta. Subjektivnost je případ, kdy respondent neodpovídal na položené otázky objektivně, nezaujatě. V případě, kdy kontakty na respondenty byly pro účely této diplomové práce získány prostřednictvím třetí osoby (kolegové), je nutné brát v úvahu možnost, že dotazovaní odpovídali na položené otázky společensky přijatelné. Tím, je myšleno, že odpovídali tak, aby byli jejich odpovědi společensky
69
žádoucí (lepší, horší) než je jejich skutečný osobní názor (Kohoutek, 2012). Vzhledem k rozmanitosti odpovědí, které zastávali jak názor kladný tak záporný, lze shledat toto omezení za zanedbatelné. Výběr z možností je považován za jeden z omezujících předpokladů, vzhledem k tomu, že autor nabízí respondentovi výběr z již předepsaných odpovědí. Může tak nastat situace, že dotazovaný nebude souhlasit ani s jednou z odpovědí, přesto si ale některou z nich zvolí. Odpověď tak plně nekoresponduje s názorem respondenta, jeho odpověď je do určité míry vynucená (Kohoutek, 2012). V této práci bylo toto omezení částečně eliminováno položením otázek s možností odpovědi ano, ne a doplněním uzavřených otázek otevřenými. Jak již bylo řečeno, dotazník je hojně využívanou metodou průzkumu, aby zjištěná data měla skutečně vypovídající hodnotu, je nutné se nad přípanými omezeními zamyslet a pokusit se je odstranit již při tvorbě dotazníku. 7.4
Vyhodnocení dotazníků
Během empirického výzkumu bylo za pomoci dotazníku osloveno 15 zaměstnanců vyslaných společností Škoda Auto do Indie (Aurangabad, Pune). Z celkového počtu bylo navráceno 10 dotazníků, což představuje 66 %. Výsledky šetření byly rozčleněny podle klíče uvedeného v subkapitole Struktura dotazníku. To znamená na část obecnou, předvýjezdovou a výjezdovou. Stěžejní část dotazníku představují odpovědi ve třetí – průběhové – části. Ta měla za cíl na základě odpovědí, definovat situace, na které nebyli zaměstnanci připraveni a díky nimž se setkali s nedorozuměním či nepochopením. Popis situací tak sloužil pro sestavení návrhu kulturního asimilátoru indické společnosti. Otázka č. 1 Pohlaví Respondenti byli všichni (100 %) muži. Otázka č. 2 Věková kategorie Expatrianti, kteří byli vysláni do Indie, byli všichni starší 25 let. Devět z nich (90 %) se zařadilo do věkové kategorie 25-35 let, jeden (10 %) do kategorie 36-45 let. Otázka č. 3 Typ výjezdu Respondenti byli všichni (100 %) na dlouhodobém pobytu Long Term.
70
Otázka č. 4 Rodina Na otázku, zda rodina expatrinta doprovázela během pobytu. Odpovědělo 5 dotazovaných (50 %) ano a 5 (50 %) odjelo bez blízkých. Tato otázka byla uzavřená, nelze tedy posoudit, jestli respondent rodinu nemá nebo této možnosti nevyužil. V souvislosti s faktem, že navrátivší dotazníky vyplňovali muži, je dále v textu za rodinu považována manželka, partnerka, děti (nikoliv manžel, partner).
5
Odjel s rodinou
5
Odjel sám
Obrázek 12: Četnost odjezdu rodiny s expatriantem Zdroj: Data z dotazníkového šetření
Otázka č. 5 Typ přípravného školení Tato otázka byla polozavřeného typu, dotazovaní nejprve zvolili, zda prošli přípravným školením - 8 respondentů (80%), nebo neprošli - 2 respondenti (20 %). Následně v případě, že zvolili souhlasnou odpověď, byli vyzváni k uvedení typu, které absolvovali. Všech 8 respondentů uvedlo, jako typ absolvovaného školení Interkulturní trénink Indie pořádaný společností Škoda Auto prostřednictvím externí agentury.
71
2
Absolvoval Neabsolvoval
8
Obrázek 13: Četnost absolvování přípravného interkulturního školení Zdroj: Data z dotazníkového šetření
Otázka č. 6 Školení rodiny Tuto otázku vyplňovali pouze respondenti, kteří v otázce 4 odpověděli, že byli doprovázeni rodinou. Cílem bylo zjistit, zda i manželka byla školena případně jak. Z celkového
počtu
respondentů,
kteří
odjeli
s rodinou
(5
respondentů),
absolvovala ve všech případech (100 %) přípravné školení také manželka. Stejně tak se ve všech (100 %) případech jednalo o typ (Interkulturní trénink Indie), který absolvoval expatriant. Interkulturní trénink je svojí náplní i strukturou koncipován právě s předpokladem, že se manželé zúčastní společně. Tento předpoklad byl na základě výzkumu potvrzen. Jen jeden z respondentů uvedl, že vedle výše zmíněného tréninku absolvovali s manželkou také možnost výjezdu Look and See. Otázka č. 7 Spokojenost s přípravou Odpovědi na otázku měly posloužit jako zpětná vazba, jak se expatrianti cítí připraveni, dostatečně informováni ohledně jejich výjezdu. Otázka měla obecný charakter, to znamená, zohledňovala celý proces přípravy expatriace. Na základě obrázku uvedeného níže je zřejmé, že 1 respondent (10 %) byl velmi spokojen, 5 respondentů (50 %) uvedlo, že bylo spíše spokojeno, 3 respondenti (30 %) byli spíše nespokojeni a 1 (10 %) se cítil velmi nespokojen. Díky tomu, že otázka byla položena jako polouzavřená, s možností v případě nespokojenosti uvést příčiny, proč se tak respondent cítil, lze důvody následně nastínit. Důvody měly společný základ, respondenti se necítili dostatečně vybaveni praktickými informacemi.
72
Například informace týkající se dokumentů, které museli po příjezdu vyplnit pro indické úřady, dále informace o ubytování nebo cestováním taxi službou. 1
1
Velmi spokojen
Spíše spokojen
3
Spíše nespokojen Velmi nespokojen 5
Obrázek 14: Spokojenost s přípravou před expatriací Zdroj: Data z dotazníkového šetření
Otázka č. 8 Spokojenost s interkulturní přípravou Předchozí otázka měla sloužit jako zpětná vazba na proces přípravy komplexně. Tato otázka se zaměřila na jednu z částí tohoto procesu, konkrétně na interkulturní přípravu. Data byla zpracována na základě odpovědí respondentů, kteří se školení zúčastnili (8 respondentů). Z následujícího obrázku je vidět, že velmi spokojen s přípravou nebyl nikdo. Odpověď spíše spokojeno uvedlo 5 respondentů (62 %), spíše nespokojeni byli s přípravou 2 respondenti (25 %) a 1 respondent byl velmi nespokojen (13 %). I v této otázce byl poskytnut prostor pro vyjádření důvodů nespokojenosti. Stejně jako důvody v předchozí otázce mají i zde společný charakter. Respondenti by chtěli získat méně teorie a více praxe. Interkulturní trénink má připravit zaměstnance na odlišnou indickou kulturu, ale vzhledem k tomu, že školení je jednodenní nezbývá tak čas na praktické informace, které považují budoucí expatrianti za důležitější. S tím souvisí i nespokojenost s organizací školení, které je pořádáno externí agenturou. Zaměstnanci by uvítali setkání s někým, kdo pobyt již absolvoval a dokáže zodpovídat dotazy na skutečný život, jak to funguje v prodejně, u lékaře, v taxíku.
73
1
Spíše spokojen
Spíše nespokojen
2
Velmi nespokojen 5
Obrázek 15: Spokojenost s interkulturní přípravou Zdroj: Data z dotazníkového šetření
Otázka č. 9 Navržení předodjezdové přípravy Tato otázka poskytovala prostor pro vlastní iniciaci expatriantů v oblasti přípravy. V zásadě odpovědi odrážejí příčiny nespokojenosti, jak s procesem přípravy tak přípravným školením. Respondenti navrhovali přípravu zaměřit více na informace o realitě, místo informací například kolik svátků Indové slaví, kolika jazyky mluví a podobně. Přivítali by také věnovat část školení na vysvětlení a komentáře týkající se vyplňování potřebných dokumentů, formulářů, které jsou v „právnické“ angličtině. Jeden z dotazovaných by přivítal základní kurz indického jazyka (podle místa vyslání), který by usnadnil komunikaci například v obchodě. Zvláštní požadavek vznesl expatriant – vedoucí, jehož tým byl složen pouze s Indů. Postrádal školení, které by bylo zaměřené na jednání, spolupráci, řešení problémů s indickými podřízenými. Otázka č. 10 Sblížení s indickou kulturou V této otázce se respondenti shodovali. Po překonání kulturního šoku, prvotního zmatku a stresu, se situace den ode dne zlepšovala. Po několika měsících již nepociťovali problémy s adaptací a začínali kulturu tolerovat, respektovat, chápat, cítit se v ní dobře. Současně s tím, uvádějí, že některé indické návyky jsou špatné a sžít se s nimi nedokážou a ani nechtějí (nepořádek, kastovní systém, ženy vs.
74
muži). Jeden z expatriantů uvedl, že nejblíže a nejdříve se dokázaly s kulturou sžít jeho malé děti. Otázka č. 11 Kladné a záporné situace v nové kultuře Tato otázka a otázky následující byly položeny s cílem zjistit informace o situacích, které mohly expatrianta během výjezdu zaskočit, jinými slovy situace, na které nebyly připraveni. Odpovědi by mohly posloužit pro zefektivnění interkulturního školení. Jedná se o oblasti, kterým by měla být v průběhu kurzu věnována pozornost. Díky tomu by byl expatriant alespoň okrajově obeznámen, že tato situace může nastat. I když je zřejmé, že na realitu se nikdy nedá dostatečně připravit, jakákoliv včasná informace je výhodou. Vyhodnocení zbývajících otázek je proto provedenou formou výčtu situací, problémů, s kterými se expatrianti setkali. Mezi kladné zážitky, které zaměstnanci v dotazníku vyzdvihli, patřilo vše, co se týkalo kultury a mentality. Respondenti byli překvapeni památkami, historickými budovami, které nebyly jen pěknou fotkou v průvodci, ale byly krásné i ve skutečnosti. Pochvalovali si také povahu Indů, kteří jsou ochotní, velmi přátelští, za každou cenu se snaží podat pomocnou ruku. Neustálé sbližování je velmi časté, stejně jako pozvání do rodiny nebo na výlet. Jeden z dotazovaných uvedl také, že byl překvapen z pozitivního přístupu Indů v otázkách rasy. Jako bílá minorita, se necítil nijak utlačován ani znevýhodňován. I záporné situace byli úzce spjaty s odlišností kultury, expatriantům ve všech případech nejvíce vadil zápach, nepořádek, špína a hygienické podmínky. Jinými zápornými zážitky uváděnými v dotazníku byly velké sociální rozdíly a postavení žen v indické společnosti, které je oproti evropským zemím zcela odlišné a málo, kdo z vyslaných zaměstnanců je ochoten ho respektovat natož přijmout. Otázka č. 12 Problém, konflikt, nedorozumění V pracovní sféře se velmi často vyskytoval problém slova „NE“. Jak již bylo řečeno, Indové nedokážou říci – neumím, nepůjdu, nezařídím, nevím, neznám. Současně s tím se brání přiznání či přijetí jakékoliv odpovědnosti za pracovní úkol. Vykonají pouze jasně specificky zadaný úkol, bez jakékoliv iniciativy, bez snahy udělat jedinou věc na víc. Problém je řešen, až když nastane, předvídání či eliminování rizik v začátku není běžné.
75
V běžném životě byli expatrianti zaskočeni například fyzickým kontaktem mezi muži na veřejnosti. Muži se zde drží za ruce, jako výraz blízkého přátelství. Pokud se Evropan vydá na cestu po Indii mimo hlavní velká města, musí počítat s významnými pohledy okolí. Ovšem nejčastěji uváděným problémem bylo indické pojetí času. Indové fungují na jiném časovém rámci než Evropané. Zpoždění i několika hodin není nic neobvyklého. Vnímání času, s kterým se setkal respondent, 5 minut znamená 30 minut, 10 minut znamená dnes, odpoledne znamená tento měsíc a zítra znamená nikdy. Otázka č. 13 Kulturní odlišnosti V této otázce uváděli respondenti různé případy, kdy byli zaskočeni ať už pozitivně nebo negativně. Jednalo se o kulturní odlišnosti z pohledu situací, které lidé vykonávají běžně a v zásadě nad nimi nijak nepřemýšlí. Až poté, co vidí situaci v jiné kultuře, si uvědomí, že i tak běžná věc může vypadat jinak. V následujícím textu jsou uvedeny vybrané příklady. Stání ve frontě vypadá v Indii jako velká tlačenice. Situace v dopravě, kdo víc troubí a méně se bojí, na silnici vyhrává. Všude, vždy a o všechno se smlouvá. Všechny slavnosti probíhají velkolepě a často, což úzce souvisí se silnou vazbou Indů na náboženství. Rozhovory o rodině jsou stejně běžné jako u nás rozhovory o práci nebo v Anglii o počasí. Ačkoliv je kastovní systém již několik let oficiálně zrušený, je stále velmi silně zakořeněný. Při jídle se nepoužívá příbor, jí se pouze pravou rukou. Nedotýkat se nikoho nohou ani mimoděk, mohlo by to být vzato jako urážka.
76
7.5
Shrnutí a doporučení
Tato kapitola se zaměřila na empirický výzkum mezi expatrianty vyslanými do Indie. Cílem bylo zjistit, jak jsou nebo jak se cítí expatrianti připraveni na cestu do nového, odlišného prostředí. Výzkum byl prováděn pomocí dotazníkového šetření. Prostřednictvím elektronické pošty bylo navráceno 10 dotazníků, kde respondenti odpovídali na uzavřené, otevřené a polouzavřené otázky vztahující se k procesu přípravy na expatriaci respektive interkulturní trénink. Z výsledků dotazníku je patrné, že Škoda Auto se snaží připravovat své zaměstnance na výjezd do Indie prostřednictvím Interkulturního tréninku, kterého se zúčastnilo 80 % respondentů. Úplnou nebo částečnou spokojenost s tímto kurzem ale vyslovilo pouze 62 % účastníků, zbylá část byla spíše nespokojena nebo nespokojena. Důvody negativní odezvy na školení byla v téměř všech případech nedostatečná informovanost v oblasti praktického, skutečného života. Vzhledem k tomu, že Škoda Auto realizuje školení prostřednictvím externí agentury, je z velké části zaměřené na indickou kulturu, definování a popis kulturního šoku a podobně. Z pohledu expatrianta není stěžejní informací dozvědět se o teoretických oblastech jako je bezpočet indických svátků, jazyků, náboženství, ale o praktických oblastech - realitě.
Kulturní trénink pro
zaměstnance Škoda Auto by měl poskytovat informace nejen o pozitivech, které se dočte čtenář v průvodcích ale také informace, které se sice neposlouchají snáze, v krajním případě mohou posluchače i vyděsit. Právě tyto uvedená upozornění mohou následně zjednodušit, usnadnit adaptaci v nové zemi. Jedno z konkrétních doporučení se týká přípravy obecně. Respondenti by uvítali více informací o dokumentech a formulářích, které je nutné vyplnit až na místě. Jak již bylo řečeno při vyhodnocení otázky č. 9, tyto dokumenty jsou psané složitým anglickým jazykem. Jednou z možností, je zajištění formuláře, dokumentů personálním oddělením předem, kdy by zaměstnanec ještě před odjezdem viděl jeho strukturu, náplň. Současně s tím, by mohl být poskytnut vzor s komentáři, jak formulář správně vyplnit. Druhé doporučení se týká samotného interkulturního tréninku. Respondenti vyjádřili názor, že by jim nebylo proti vůli, kdyby školení probíhalo déle než jeden den. Díky tomu, by vznikl prostor pro zodpovězení jednotlivých, konkrétních
77
otázek, na které se během jednodenního školení dostává jen zlomek času. Samotné školení je na začátku jasně rozvrženo na celý den, ale vzhledem k tomu, že prostor pro dotazy je až na konci školení, je běžnou praxí, že časový rámec jednotlivých kapitol se nedodrží. Díky tomu je pak čas kompenzován právě z prostoru na dotazy. Ale právě nedostatek praktických informací (také ve formě otázek a dotazů) jsou hlavním důvodem nespokojenosti se školením. Třetí doporučení se zabývá možností pozvat na kurz zaměstnance, který již výjezd absolvoval a právě on bude zdrojem pro praktické informace. Po konzultaci s personálním oddělením, které tyto kurzy plánuje, o realizaci tohoto doporučení, bylo upřesněno, že některého ze zaměstnanců, kteří se již navrátili, žádá o účast na každém školení. Problémem je ale vytíženost těchto zaměstnanců – manažerů, kteří účast odmítnou s vysvětlením, že není v jejich časových možnostech se kurzu zúčastnit.
Je pouze na rozhodnutí personálního oddělení, zda najde
motivační prostředek, který by přilákal manažery k účasti, i dvouhodinová diskuze s bývalým expatriantem může kurz značně zefektivnit. Dalším doporučením, jak interkulturní trénink zefektivnit, je vedle současných tréninkových metod, častější použití metody kulturního asimilátoru. Který představuje propojení nabytých informací s jejich aplikací. Posluchači se dozvědí informace o indické kultuře a o jejích odlišnostech, ale důležitější je, zda tyto informace dokážou využít a uplatnit. Na konci tréninkového dne sice bývá použit krátký kvíz, který vykazuje prvky kulturního asimilátoru, ale jde pouze o nastínění situace jednou větou a jednoslovné odpovědi. Kulturní asimilátor, jak bylo popsáno v kapitole 3.2, je rozsahu A4, skládající se z případové studie, odpovědí a zdůvodnění proč je odpověď správná či nikoliv. Tato metoda by měla být více využívání hlavně z důvodu, že dokáže aktivně zapojit posluchače, ten ihned dostává zpětnou vazbu, zda alespoň okrajově pochopil hlavní odlišnosti kultur, dokáže zjištěné informace využít ve svůj prospěch. Na základě odpovědí z dotazníku (převážně otázky č. 11, 12, 13) byl vytvořen návrh kulturního asimilátoru pro školení cest do Indie, právě proto, že se zaměřuje na praktické situace, vycházející ze zkušeností zaměstnanců vyslaných v minulosti. Hlavním zdrojem pro zpracování kulturního asimilátoru, byly odpovědi z třetí oblasti (průběhu výjezdu) dotazníku. Měla totiž za cíl identifikovat situace, případy, které
78
expatrianty zaskočili, na které nebyli připraveni, a díky tomu vznikala případná nedorozumění. 7.5.1 Situace – návštěva Václav je zaměstnanec, kterého vyslala česká společnost na krátkou pracovní cestu do indické pobočky. Krátce po příjezdu je Václav pozván místním kolegou Ráhulem na večeři do jeho domu, aby ochutnal místní kuchyni. Václav s radostí přijímá. Večer se nechá taxi službou dovést na adresu Ráhulova domu. Nejprve je vřele přivítán všemi členy rodiny a pozván k jídelnímu stolu. Václav si myslí, že může usednout ke stolu až poté, co se usadí nejstarší člen rodiny. Večeře je vynikající a tak Václav nešetří slovy chvály a několikrát si i sám přidá. Po večeři ale cítí, že vlídná atmosféra poněkud ochladla. Co myslíte, že se stalo: A) Václav si měl sednout jako první, je hostem, má tak přednostní právo. B) Nestalo se nic, Indové jen bývají po jídle unaveni a bez chuti konverzovat. C) V Indii není běžné přidávat si jídlo sám, proto se místní cítili dotčeně. D)
Indové u jídla nemluví a tak je neustálé pochvaly jídla rušily.
Odpovědi: A) Nesprávná odpověď. Václav byl správně informován, i jako host usedá až po nestarším a nejváženějším členovi rodiny. B) Nesprávná odpověď. Indická kultura se podle Hostedeho dimenzí řadí mezi kolektivistické země, kde lidé fungují ve skupinách, se zájmem o druhé konverzace je pro ně tedy běžná a samozřejmá v kteroukoliv dobu. C) Správná odpověď. V Indii je důležité vzít si na talíř pouze tolik jídla, kolik člověk sní. Není běžné nechávat zbytky. Méně je preferováno před více, protože Indové Vás rádi během večeře několikrát vyzvou k přidání. Problém v tomto příběhu je, že Václav nečekal na vyzvání, ale přidával si sám. D) Nesprávná odpověď. Důvod nesprávnosti je v zásadě stejný jako u druhé odpovědi.
79
7.5.2 Situace – pracovní prostředí Ondřej pracuje jako vedoucí oddělení nákupu v indické pobočce. V České republice měl pověst šéfa, který rád řeší věci přímo, otevřeně a na základě toho motivuje svůj tým k maximálnímu výkonu. Na současné pracovní pozici vede tým 20 indických zaměstnanců. Po několika měsících, ale roste Ondřejovo rozčarování z neefektivnosti indického týmu, zejména v oblasti rychlosti práce a odpovědnosti. Jak má motivovat své podřízené k lepším výkonům a upevnit své místo vedoucího? A) Svolat schůzi a rázně vyčinit některým členům z týmu před všemi zúčastněnými. Tak, aby ukázal, kdo je zde šéf a ostatní to brali, jako výstrahu. B) Vybrat si pouze jednoho podřízeného, kterému sdělí své obavy a rozčarování. S tím, že ten pak vše sdělí ostatním zaměstnancům v týmu. C) Promluvit individuálně s co největším počtem indických zaměstnanců, každému se pokusit vysvětlit své pocity a motivovat je k lepšímu výsledku. D) Vysvětlit své rozčarování indickému kolegovi na stejné úrovni, který zná místní poměry, zvyky a hodnoty. Na jejichž základě dokáže tuto situaci lépe vyřešit. Odpovědi: A) Nesprávná odpověď. V Indii podobně jako u nás není vhodné kárat kohokoliv veřejně. Dopouští se tak porušení „principu zachování tváře“. Indičtí zaměstnanci tak cítí, že byli poníženi a ztratili respekt člověka, mluvit mezi čtyřma očima. B) Nesprávná odpověď. Vybrat si pouze jednoho člena týmu, může být bráno jako nespravedlivé v tom smyslu, že nadřízený je rozčarovaný a nespokojený pouze s ním, nikoliv s celým týmem. C) Správná odpověď. Tento způsob řešení situace bývá nejúčinnější. Důležité je promluvit s každým členem týmu individuálně, vysvětlit mu své pocity a na základě jeho reakce zvolit nejlepší způsob, jak ho motivovat. D) Nesprávná odpověď. I přesto, že je tato odpověď nesprávná, lze jí uplatnit například v situaci, kdy je vedoucí v Indii jen chvíli, neorientuje se v tamní kultuře, nebo pokud řešení C) v prvním kroku selhalo.
80
7.5.3 Situace – na ulici Mladý manažer Bohumil je vyslán na služební cestu do indického města Pune. Vedle pracovních povinností se těší, že nahlédne do tamní kultury. Po příjezdu se zmíní, že by rád ochutnal místní kuchyni, ihned mu nabídnou nejen večeři v tamní restauraci ale také prohlídku města. Bohumil si na večeři pochutnal a těšil se na další zážitky. Během procházky mu indičtí kolegové ukazovali zajímavosti a památku. Když stáli u jedné z nich, prošli kolem nich dva muži držící se za ruce. Bohumil byl v rozpacích. Proč se muži drželi za ruce? A) V Indii je běžné, že se lidé hlásí k homosexualitě veřejně. B) Držící se muži vyjadřují blízké přátelství, úzký vztah. C) Jeden z mužů byl nevidomí a potřeboval pomoci. D) Dva muži držící se za ruce představují v Indii pouze otce a syna. Odpověď: A) Nesprávná odpověď. Indie není řazena mezi země, kde je homosexualita všeobecně přijímání a respektována. B) Správná odpověď. V Indii je fyzický kontakt mezi muži symbolem přátelství, úcty a vzájemné blízkosti. Nejedná se ale o vztah sexuální, naopak. Otázky sexuality i mezi mužem a ženou nejsou brány jako vhodná témata k formální komunikaci anebo k řešení na veřejnosti. C) Nesprávná odpověď. Tuto odpověď je možné vyloučit pouze na základě toho, že v úvodním textu nebyla žádná zraková postižení zmíněna. D) Nesprávná odpověď. V Indii se za ruce mohou držet nejen syn a otec ale i dva muži bez jakéhokoliv příbuzenského vztahu. 7.5.4 Situace - dar Jana je mladá, ambiciózní manažerka, která byla vyslána mateřskou společností do indické pobočky. Pobyt Jany je plánován na několik měsíců, z toho důvodu sjednala společnost v tamní pobočce mentora - Karana. Ten má Janě usnadnit první orientaci nejen v práci ale obecně v novém prostředí. Tak se také stalo. Před návratem domů Jana cítí, že by se měla Karanovi nějak odvděčit. Jako projev poděkování mu koupí dárek. Karan ho ale odmítá. Jak se má Jana zachovat?
81
A) Omluvit se Karanovi, že ho nechtěla urazit. B) Dát dar komukoliv, kdo ho přijme. C) Trvat na tom, aby ho Karan přijal. D) Nechat ho před odjezdem Karanovi na pracovním stole. Odpověď: A) Nesprávná odpověď. Omluvit se Jana může, ale pokud nechápe proč, nemělo by to význam. B) Nesprávná odpověď. Tím by se Jana dopustila velkého faux paus a Inda by velmi urazila. Dar měl být pro něj a nabídnout ho někomu jinému je nemístné. C) Správná odpověď. Indická společnost známá svým přesvědčováním a smlouváním, proto i v tomto případě, chce být Karan přesvědčován a ujišťován, že dar je pro něj za jeho pomoc, ochotu. Dar je projev přátelství. Zjednodušeně indové „rádi dělají drahoty“. D) Nesprávná odpověď. Ani tato varianta není žádoucí. Karan by dar nebral jako projev díků a úcty. Dar by tak pozbyl svoji funkci. 7.5.5 Situace - venkov Dana a Pavla studovaly jeden semestr na indické univerzitě v rámci výměnného pobytu. Po skončení studijních povinností se rozhodly, že by rády viděly nějaké památky a zajímavosti, na které nebyl dosud čas. Rozhodly se cestovat místními dopravními prostředky, díky čemuž se dostaly i na venkov. Čím více se vzdalovaly od města Aurangabadu, tím více se jim zdálo, že se k nim okolí chová divně. Na jedné mezizastávce se rozhodly, že si čekání na spoj zkrátí obědem. V malé venkovské restauraci se ale hnedle staly centrem pozornosti všech hostů. Nechápaly, proč je takový rozdíl mezi městem a venkovem. Co se stalo? A) Nebylo zde žádné nepřátelství, pouze překvapení a zvědavost. B) V Indii jsou velmi podezřívaví k cizincům. C) Ženám není dovoleno opouštět dům bez mužské přítomnosti. D) Dana a Pavla byly oblečeny v evropském stylu, kraťasy, tílko.
82
Odpověď: A) Správná odpověď. Nejen v Indii ale i v dalších zemích, jsou lidé překvapeni a dlouze si prohlíží nové a neobvyklé věci i lidi. Stejně tak působily Dana a Pavla jako samotné bělošky na indickém venkově. B) Nesprávná odpověď. Indie je multikulturní stát s koloniální historií. Na cizince, jiné národnosti, etnika, náboženství obvykle nereagují nepřátelsky. C) Nesprávná odpověď. Přestože jsou zákony a nepsané chování díky náboženství velmi přísné. Není zde uplatňováno žádné pravidlo, že by ženy nesměly chodit na veřejnosti bez muže. D) Nesprávná odpověď. Strohé oblečení by jistě vzbudilo pozornost možná též veřejné pohoršení, ale o tom, jak dívky byly oblečeny nebyla v úvodním textu zmínka.
83
Závěr Tato diplomová práce analyzuje proces adaptace na život a práci v zahraničí ve společnosti Škoda Auto a.s. se zaměřením na Indii. Jak již bylo uvedeno, jedná se o aktuální téma vzhledem ke strategii této společnosti, ve které se snaží v průběhu šesti let zdvojnásobit počet prodaných vozů. Jedním ze základních elementů, jak tohoto
cíle
dosáhnout
je
aktivní
politika
internacionalizace.
Důležitým
předpokladem úspěchu je nejen budování nových budov, rozšiřování kapacit ale také spolehliví a zodpovědní zaměstnanci dosazení na vhodná místa. Zahraniční misí dochází současně nejen k zefektivnění první fáze záběhu, zajištění spolupráce, zabezpečení kontroly, podpoření vnitropodnikové komunikace a předávání zkušeností, vědomostí, dovedností ale také k rozvoji zaměstnancova potenciálů a rozšiřování jeho znalostí. Aby adaptace v nové zemi proběhla bez problémů, je nutné tento proces nepodceňovat a věnovat dostatečnou pozornost přípravě. Ta může pomoci, aby adaptace proběhla rychle, bezkonfliktně a díky tomu i celá expatriace byla úspěšná. Cílem práce je analýza předodjezdové fáze, kdy se zaměstnanec připravuje na zahraniční výjezd. Podrobněji je rozebrán proces školení, které by mělo zaměstnance připravit na budoucí cestu. Konkrétněji je tato diplomová práce zaměřena na metodu kulturního asimilátoru. Jedná se o metodu, velmi účinnou ale v České republice zatím nepříliš užívanou. Práce je rozčleněna na teoretickou a praktickou část. V teoretické části jsou na základě teoretických materiálů a odborných publikací vysvětleny skutečnosti, které s procesem adaptace souvisí. Ve čtyřech kapitolách je nejprve objasněna kultura, její prvky, kulturní dimenze a kulturní šok, dále proces expatriace, formy, druhy a náplně tréninků, připravující budoucího expatrianta na zahraniční misi. Poslední část je věnována představení země s odlišnou kulturou, která je zaměřena na témata týkající se indické společnosti. Praktická část obsahuje tři kapitoly, jenž se zabývají expatriací ve společnosti Škoda Auto obecně, následně je blíže konkretizována expatriace v indickém regionu a stěžejní kapitolou praktické části je empirický výzkum. Výzkum provedený formou dotazníkového šetření měl za cíl, zjistit, jak se cítili expatrianti připraveni ze strany Škoda Auto na zahraniční misi.
84
Přesněji řečeno, jak se dokázali adaptovat v nové kultuře a jak velkou měrou se na úspěšné adaptaci podílel absolvovaný interkulturní trénink. Dotazník se skládal ze tří částí. V první z nich byla zjišťována základní data o expatriantovi. Ve druhé, předsjezdové části expatrianti hodnotili fázi přípravy na výjezd, a to jak z hlediska všeobecného (poskytnuté informace) tak z konkrétního, zaměřeného na ohodnocení interkulturního tréninku. Poslední část, výjezdová, poskytovala prostor pro vyjádření zkušeností o problémech, konfliktech, se kterými se expatriant setkal a nebyl na ně připraven. Díky tomu, byl vystaven často zbytečnému nedorozumění nebo trapné situaci. Vzhledem k dotazníkovému šetření bylo nutné počítat s jistými omezeními, které tento způsob výzkumu může přinášet. Dotazník byl rozeslán elektronickou poštou v editovatelné podobě, respondenti tak využili možnost vpisovat odpovědi přímo do dokumentu. Následně ho odeslali zpět. Díky tomu bylo možné k odpovědím přiřadit konkrétní jméno. V této souvislosti lze zmínit také subjektivnost. Pokud si respondent uvědomil, že své odpovědi odešle prostřednictvím elektronické pošty zpět, tudíž jeho názory nejsou zcela anonymní, mohl své odpovědi zkreslit, aby byly společensky žádoucí. Posledním omezením mohlo být použití využití Likertovy hodnotící škály v předvýjezdové části. Dotazovaný si tak musí vybrat z předpřipravených možností, i v případě, že plně nesouhlasí ani s jednou z odpovědí. Výsledky dotazníku ukázaly, že spokojenost s přípravou i interkulturním tréninkem není uspokojivá. Pouze 62 % vyjádřilo spokojenost nebo částečnou spokojenost. V oblasti přípravy byl kritizován hlavně nedostatek praktických informací týkající se dokumentů, formulářů, které jsou požadovány indickou stranou po příjezdu. V podstatě ze stejného důvodu – nedostatku praktických informací byli expatrianti nespokojeni i s interkulturním tréninkem. Na tomto základě se tak v návrhu na zefektivnění školicích kurzů doporučuje méně teoretických témat výměnou za zodpovězení otázek praktického charakteru. S tím úzce souvisí návrh na prodloužení kurzu z jednodenního na dvoudenní, kde by tak vznikl prostor na dotazy individuálního charakteru. V neposlední řadě je doporučeno využívání školicích metod v kombinaci s častějším použitím kulturního asimilátoru. Díky němu se expatrianti aktivně zapojují do průběhu kurzu a ověřující si na běžných situacích, zda se dokážou ve způsobu chování indické společnosti zorientovat.
85
Na základě odpovědí, které respondenti uváděli ve výjezdové části, byly zpracovány příklady kulturního asimilátoru pro Indii. Vyhodnoceny byly situace, které expatrianty zaskočily, nevěděli, jak se v nich zachovat nebo byly zdrojem nedorozumění. Vybrána byla situace z interkulturních vztahů, kdy byl expatriant pozván do místní rodiny, situace z pracovního prostředí nebo situace z běžného života, ve které se expatriant střetnul s odlišnou kulturou. Na bázi odpovědí lze zkonstruovat další návrhy kulturních asimilátorů. Každý expatriant byl zaskočen něčím jiným, setkal se s jiným problémem nebo nedoruzeměním. Tyto a další výzkumy identifikovaní příkladů kulturního asimilátoru lze použít jako doplněk interkulturního tréninku. Během tréninku, kdy si vysílaný zaměstnanec osvojuje nějaké kulturní souvislosti, otázkou ale zůstává, jak dalece je schopen tyto interkulturní dovednosti uplatnit v praxi ve svůj prospěch. Hlavním přínosem, který tento dotazník přinesl, je vedle konkrétních informací, ale v zásadě to, že je stále nutné zjišťovat od svých vyslaných zaměstnanců zpětnou vazbu. Pokud by každý expatriant vyplnil krátký dotazník týkající se situací, nedorozumění, se kterými se setkal a současně na ně nebyl připraven. Bylo by možné interkulturní trénink čím dál více zaměřovat na praktické informace neboli informace z běžného života a tím ho také zefektivňovat. Neboť nedostatek těchto instrukcí byl v dotazníku nejvíce kritizován. Po získání dostatečného množství informací praktického charakteru, bylo možné pořádat interkulturní kurz pouze za pomoci externí společnosti. Která by na začátku pouze uvedla indickou kulturu (teoretickou část) a konkrétní situace, oblasti (praktická část) by byla v plné režii oddělení společnosti Škoda Auto. Věřím, že cíl práce, tak jak byl v úvodu vymezen, tvorba a následné navržení kulturního asimilátoru, bylo po konzultacích během diplomového semináře a současně konzultacích s vedoucím práce dosaženo.
86
Seznam literatury ARMSTRONG, M., Odměňování pracovníků, Grada Publishing, Praha, 2009, ISBN 978-80-247-2890-2. ARMSTRONG, M., Řízení lidských zdrojů, 2. české vydání, Praha: Grada Publishing, 2002, ISBN 80-247-0469-2. BEDRNOVÁ, E., NOVÝ, I. a kol., Psychologie a sociologie řízení. 2. rozšířené vydání, Praha: Management press, 2004, ISBN 80-7261-064-3. BLACK, J. S., MENDENHALL, M. E., ODDOU, G. R., Toward a comprehensive modelof international adjustment: An integration of multiple theoretical perspectives, Academy of Management Review, 1991. BROOKS, I., Firemní kultura jedince, skupiny a organizace a jejich chován, Brno: Computer Press, 2003, ISBN 80-7226-763-9. BRISCOE, D. R., SCHULER, R. S., CLAUS, L., International Human Resource, Management: Policies and Practices for Multinational Enterprises, 3rd ed, Routledge, New York 2009, ISBN 0-203-86696-7. CALIGIURI, P. M., COLAKOGLU, S., A strategic contingency approach to expatriate assignment management, Human Resource Management Journal, 2007, Vol. 17, No 4. CAVUSGIL, S. T., KNIGHT, G., RIESENBERGER, J. R., International Business: Strategy, Management, and the New Realities. Pearson Prentice Hall, New Jersey, 2008, ISBN 0-13-173860-7. CEJTHAMR V., DĚDINA J., Management a organizační chování, Praha: Grada, 2010, ISBN 978-80-247-3348-7. DOWLING, P., FESTING, M., ENGLE, A., Of Bears, Bumble-Bees, and Spiders: the role of expatriates in controlling foreign subsidiaries, Jornal of World Business, 2007. EBSTER, C., a, Culture assimilator - Austria [online], [citováno 20.04.2012], Dostupné z
. EBSTER, C., b, Culture assimilator - Russia [online], [citováno 20.04.2012], Dostupné z . EBSTER, C., c, Culture assimilator - USA [online], [citováno 20.04.2012], Dostupné z .
87
EBSTER, C., d, Culture assimilator - China [online], [citováno 20.04.2012], Dostupné z . FUKUDA, K. J., CHU, P., Wrestling with expatriate family problems: Japanese experiences in East Asia, International Studies of Management and Organizations, 1994. FURNHAM, A., BOCHNER, S., Culture Shock: Psychological reactions to unfamiliar enviroments, London: Methuen, 1986. HAŠPL, M., hindustán.cz – O Indii a všem indickém [online], [citováno 18.10.2011], Dostupné . HELMS, M. M., CROWDER, M., A Comparative Research on International Executive Compensation, Cross Cultural Management, 1994. HOFSTEDE, G., Cultures and organization: Software of mind, Mc Graw-Hill, New York, 1997, ISBN 978-0-07-166418-9. HOLCMAN, M., Návrh na zkvalitnění mezikulturního managementu, [Diplomová práce], [citováno 18.03.2012], Dostupné z . HRADIL, Z., Podniková kultura a identita [online], [citováno 19.03.2012], Dostupné z . KOCOURKOVÁ, J., Jiný kraj, jiný mrav, Jak se chovat v cizině, Praha: Olympia, 2003, ISBN 80-7033-774-5. KOHOUTEK, R., Dotazník jako průzkumná metoda, Psychologie v teorii a praxi, [online], [citováno 17. 10. 2012], Dostupné z: . KOUBEK, J., Řízení lidských zdrojů – Základy moderní personalistiky, 3. vydání, Praha: Management Press, 2001, ISBN 80-7261-033-3. MARKOVÁ, R. Univerzita Palackého v Olomouci, seminář z regionální geografie v Asii - Postavení žen v Asii, [online], [citováno 18.10.2011], Dostupné z . MAYEROVÁ, M., RŮŽIČKA, J., Moderní personální management, 1. vydání, Praha: H H, 2000, ISBN 80-86022-65-X. Mladá fronta – portál o cestování ve světě - orbion.cz [online], [citováno 09.04.2012], Dostupné z .
88
MENDENHALL, M. E., ODDOU, G. R., The overseas assignment: A practical look, Business Horizons, 31 (5), 1988. MENDENHALL, M. E., DUNBAR, E., ODDOU, G. R., Expatriate selection, training and carem paging: A review and critique, Human Resource Management, 1987. NOVÝ, I., Interkulturální management. Lidé, kultura a management, Praha: Grada Publishing, 1996, ISBN 80-7169-260-3. NOVÝ, I. a KOLEKTIV, Interkulturní komunikace v řízení a podnicích, Praha: Management Press, 2003, ISBN 80-7261-089-9. NOVÝ, I., SCHROLL-MACHL, S., Spolupráce přes hranice kultur 1. vydání, Praha: Management Press, 2005, ISBN 80-7261-121-6. Oficiální portál pro podnikání a export [online], 14. 3. 2011 [cit.12.04.2012], BusinessInfo.cz, Dostupné z:< http://www.businessinfo.cz/cz/clanek/indie/etiketaobchodniho-jednani-v-indii/1000422/59886/>. PICHANIČ, M., Mezinárodní management a globalizace, Praha: C. H. Beck, 2004, ISBN 80-7179-886-X. PUNNETT, B. J., International perspectives on organizational behavior and human resource management, New York: M.E. Sharp, Inc., 2004, ISBN 978-0-7656-21436. ŘIHÁČEK, A., Interkulturní trénink – další služba Czech Trade [online], 2007, [citováno 20.03.2012], Dostupné z . SELMER, J., Expatriate management: new ideas for international business, Westport: Greenwood Publishing Group, 1995, ISBN 0-89930-949-6. SHENKAR, O., LUO, Y., International Business, Sage Publications, 2004, ISBN 9781412949064. SCHNEIDER, S.C., BARSOUX, J. L., Managing across Cultures 2. vydání, Edingurgh: Prentice Hall, 2003, ISBN 978-0-273-64663-1. SILLAMY, N., Psychologický slovník. 1. české vydání, Olomouc: Univerzita Palackého v Olomouci, 2001, ISBN 80-244-0249-1. Škoda Auto, 2012, Intranetové stránky Škoda Auto, Příručka pro cesty do Indie [online], [citováno 18.10.2012]. Dostupné z <\skoda.vwg\data\.Apps\Global\B2E\Personal\Pece_o_zamestnance\Vyjezdy_do_ zahranici\Info_Indie.pdf>.
89
Škoda Auto, 2012a, Výroční zpráva 2011, [online], [citováno 18.7.2012], Dostupné z . Škoda Auto, 2012b, Intranetové stránky Škoda Auto - Organizační struktura oddělení Z, [online], [citováno 18.07.2012], Dostupné z < https://eportal.skoda.vwg/wps/myportal/>. Škoda Auto, 2012c, Intranetové stránky oddělení ZB – Základní informace o zahraničních pobytech, [online], [citováno 18.07.2012], Dostupné z . Škoda Auto, 2012d, Intranetové stránky oddělení ZB – Výjezdy do zahraničí – IPD, [online], [citováno 18.07.2012], Dostupné z < https://eportal.skoda.vwg/wps/myportal/>. Škoda Auto, 2012e, Intranetové stránky oddělení ZB – Výjezdy do zahraničí – Short Term vyslání, [online], [citováno 18.07.2012], Dostupné z < https://eportal.skoda.vwg/wps/myportal/>. Škoda Auto, 2012f, Intranetové stránky oddělení ZB – Výjezdy do zahraničí – Long Term vyslání, [online], [citováno 18.07.2012], Dostupné z < https://eportal.skoda.vwg/wps/myportal/>. Škoda Auto, 2012g, Intranetové stránky oddělení ZB – Reintegrace, [online], [citováno 18.07.2012], Dostupné z < https://eportal.skoda.vwg/wps/myportal/>. Škoda Auto, 2012h, Intranetové oddělení ZB – Péče o lidské zdroje – PR v zahraničí, [online], [citováno 18.07.2012], Dostupné z . Škoda Auto, 2012i, Intranetové oddělení ZB – Péče o lidské zdroje – PR v zahraničí – Před výjezdem, [online], [citováno 18.07.2012], Dostupné z . Škoda Auto, 2012j, Intranetové oddělení ZB – Péče o lidské zdroje – PR v zahraničí – Při výjezdu, [online], [citováno 18.07.2012], Dostupné z . Škoda Mobil, 2012: Relax, Indie: Hlavně se ničemu kolem sebe nedivte, Červenec 2011, extra příloha, s. 12-15. ŠTRACH, P., Mezinárodní management, Praha: Grada Publishing, 2009, ISBN 978-80-247-2987-9. TRIANDIS, H., Intercultural Education and Training, In: Funke, P. (Hg.), Understanding the U.S. – Across Culture Prospective, Tübingen, 1989.
90
USUNIER, J.-C., International and Cross-Cultural Management Research, London: Sage Publications, Ltd., 1998
91
Seznam obrázků Obrázek 1:
Fáze kulturního šoku (The U-Curve of Cross-Cultural Adjustment)17
Obrázek 2:
Schéma faktorů působících na adaptaci........................................ 33
Obrázek 3:
Celosvětová výroba vozů Škoda Auto ........................................... 49
Obrázek 4:
Vývoj počtu zaměstnanců ve skupině Škoda Auto ........................ 50
Obrázek 5:
Organizační struktura oddělení Z .................................................. 51
Obrázek 6:
Počet uzavřených Global Assignment v letech 2006-07/2012....... 52
Obrázek 7:
Počet expatriantů Škoda Auto dle jednotlivých zemí k 07/2012 .... 53
Obrázek 8:
Struktura expatriantů společnosti Škoda Auto k 07/2012 .............. 56
Obrázek 9:
Nabídka rozvojových opatření před výjezdem ............................... 58
Obrázek 10: Počet expatriantů v Indii k 07/2012 ............................................... 62 Obrázek 11: Počet expatriantů dle jejich struktury v Indii k 07/2012 .................. 63 Obrázek 12: Četnost odjezdu rodiny s expatriantem ......................................... 71 Obrázek 13: Četnost absolvování přípravného interkulturního školení .............. 72 Obrázek 14: Spokojenost s přípravou před expatriací ....................................... 73 Obrázek 15: Spokojenost s interkulturní přípravou ............................................ 74
92
Seznam příloh Příloha 1: Základní informace o Indii ................................................................... 94 Příloha 2: Příklad kulturního asimilátoru - Situace v restauraci - Rakousko ......... 95 Příloha 3: Příklad kulturního asimilátoru - Situace na oslavě - Rusko .................. 96 Příloha 4: Příklad kulturního asimilátoru - Situace s potřesením ruky - USA ....... 97 Příloha 5: Příklad kulturního asimilátoru - Situace při kontaktu očí - Čína ........... 98 Příloha 6: DOTAZNÍK ........................................................................................ 100
93
Příloha 1:
Základní informace o Indii
Základní informace o teritoriu Oficiální název je Indická republika, Bhárat Ganrádža (zkráceně Bharat) v hindštině (Hašpl, 2011). V roce 1947 se stala nezávislou na Velké Británii, kdy zákonodárnou
moc
vykonává
parlament
(tamtéž).
Předsedou
vlády
je
v současnosti Manmohan Singh a prezidentkou Pratibha Pátilová. Měna používána v této zemi je označována INR (indická rupie), bez větších problému lze použít také americké dolary nebo euro (businessinfo.cz). Rozloha a obyvatelstvo S rozlohou 3 287 590 km2 (9,5 procent vodní plocha) obsazuje Indie 7. místo ve světě. V počtu obyvatel je druhou nejlidnatější zemí světa s 1,166 miliardy obyvatel (1/6 lidstva). Má tak zhruba 115x více obyvatel než Česká republika. Roční populační přírůstek je průměrně 20 milionů, pokud by tento trend pokračoval i nadále, v roce 2050 by Indie přeskočila Čínu a stala by se tak nejlidnatější zemí světa. Indická vláda z obavy před přelidněním zahájila informační kampaň za menší rodiny, nazvanou „One is Fun“ (Škoda Mobil, 2012). Vzhledem k rozloze a počtu obyvatel je zde vysoká hustota obyvatelstva, zhruba 3x vyšší než u nás (Hašpl, 2011). V průměru 10 procent obyvatelstva žije ve městech nad 1 milion obyvatel (42 měst). Hlavním městem je Nové Dillí (Delhi), kde žije přes 12 milionů lidí, je tak 4. nejlidnatější město na světě. Největším městem je Mumbai s 16 miliony obyvatel, které obsazuje 2. místo nejlidnatějších měst (businessinfo.cz). Jazyky a počasí V Indii se mluví přes 1 600 různými jazyky a dialekty, z nichž 16 je úředně uznáváno. Jednotlivé jazyky mohou mít různé podoby a míra odlišnosti, bývá často značná, proto se jako jednotný dorozumívací jazyk používá angličtina resp. její indická mutace tzv. Hinglish (Hašpl, 2011). Indie patří mezi velmi klimaticky náročné destinace. Díky velké rozloze je zde velký rozdíl mezi počasím na severu a jihu. Obecně lze říci, že v Indii se střídají 3 roční období – horké, deštivé a chladné. Horké období začíná koncem února a trvá zhruba do května, teploty se pohybují okolo 45 stupňů Celsia. Koncem května přichází období deštivé – období
94
monzunů, je charakteristické krátkými silnými bouřkami a přívalovými dešti. Až během října monzuny polevují a nastává nejpříjemnější období v Indii, kdy není ani zima ani vedro (Škoda Mobil, 2012). Příloha 2:
Příklad kulturního asimilátoru - Situace v restauraci - Rakousko
Jin je čínský student, který přijel do Vídně na výměnný pobyt. Krátce po příjezdu je pozván rakouským spolužákem Markem a jeho přáteli na večeři do rakouské restaurace. V restauraci si všichni objednávají večeři, a tak Marko, doporučí Jinovi vyhlášený vídeňský řízek a hranolky. Poté, co číšník přinese objednaná jídla, všichni se pustí do jídla. Jenže Jin začne jíst rukama a průběžně ochutnává i z ostatních talířů. Rakušané jsou zaskočení, avšak nikdo nic neřekne. Po chvíli má Jin pocit, že se na něho všichni dívají a snaží se zadržet smích. Jin se tak začíná cítit nepříjemně (Ebster, 2012a – volný překlad). Co myslíte, že se stalo: A) Pro Rakušany není běžné jíst rukama ani ochutnávat jídlo jiných lidí bez ptaní. Rakušané objednávají jídlo pro sebe a je jim nepříjemné dělit se o něj s cizími lidmi. B) Nic se nestalo. Jin jen nepochopil vtip, protože v Rakousku je normální sdílet jídlo s ostatními u stolu, nebo jíst z jednoho talíře. C) Rakušané dělali vtipy o Jinovi, protože věděli, že jeho angličtina a němčina nejsou příliš dobré, a tak věděli, že jim nerozumí. D) Rakušané se smáli, protože nejsou zvyklí, že lidé jedí rukama. Odpovědi: A) Správná odpověď. Rakousko je v zhruba v polovině Hostedeho dimenze individualismu a kolektivismu. Tudíž, při objednání jídla jednají individuálně, a neobjednávají jídla pro všechny u stolu. Stejně tak není běžné jíst z jiného talíře. To je možné například u blízkých přátel, kterých se nejprve zeptají, zda jim to nevadí. B) Nesprávná odpověď. V příběhu se neobjevuje zmínka, že by někdo pronesl vtip. C) Nesprávná odpověď. V příběhu se neobjevuje zmínka, že by někdo pronesl vtip.
95
D) Nesprávná odpověď. V Rakousku je také běžné jíst hranoly rukama. To není důvod k nepříjemné reakci. Tento asimilátor, zaměřený na případnou situaci v restauraci, má za cíl připravit asijského (čínského) expatrianta na kulturní odlišnost, zvyklost v této oblasti stolování v jiné zemi. Asimilátor týkající se stolování bývá velmi často používán, protože pracovní večeře, seznámení se s novými přáteli u jídla bývá při zahraniční misi velmi běžné. Tento typ lze použít i obráceně při cestě do asijské země, zcela přesně vystihuje základní rozdíly kultur. Příloha 3:
Příklad kulturního asimilátoru - Situace na oslavě - Rusko
Jessica je německá studenta, která odjela do Ruska na universitu. Vždy chtěla studovat ruský jazyka, poznávat místní tradice, zvyky, zejména kvůli tomu, že Rusové jsou velmi pohostinní a přátelští. V Rusku si našla mnoho nových přátel již během prvního roku. Když se blížily její narozeniny, rozhodla se uspořádat velkou oslavu a pozvat všechny nové přátele do svého bytu. Celý den strávila přípravami, vařila, uklízela a vymýšlela různé zábavné hry pro hosty. Byla velmi nervózní, ale nakonec na 19 hodinu bylo vše připraveno. Ovšem hosté začali chodit i z několika hodinovým zpožděním bez omluvy. Jessica nevěděla jak se zachovat (Ebster, 2012b – volný překlad). Jak měla Jessica pochopit situaci? A) Hosté přišli pozdě, protože nemají Jessicu rádi a tudíž se jim na párty nechtělo. B) Bohužel zmeškali autobus. C) Hosté si mysleli, že oslava začíná až v 21 hodin. D) V Rusku mají lidé jiný pojem o čase, proto chodí většinou všude pozdě. Odpovědi: A) Nesprávná odpověď. Je nepravděpodobné, že v případě, kdyby neměli Jessicu rádi, by vůbec pozvání na oslavu přijali. B) Nesprávná odpověď. O autobusu není v textu žádná zmínka. C) Nesprávná odpověď. I když mohlo vzniknout nedorozumění ohledně času, není tato skutečnost uvedená v textu.
96
D) Správná odpověď. Ačkoliv by si Jessica mohla myslet, že její hosté měli problémy s dopravou nebo z jiných důvodů, skutečný problém spočívá v nepochopení kulturních rozdílů. Rusové mají odlišné vnímání času oproti Německu, kde přesnost je velmi důležitá. V Rusku, je naprosto běžné, že hosté na podobné akce přicházejí se zpožděním, bez upozornění nebo omluvy. I tak to není považováno za neslušné. Přátelé samozřejmě nechtěli Jessicu urazit nebo jí vyjádřit neúctu. Tento typ kulturního asimilátoru je zaměřen na kulturní rozdíly ve vnímání času. Některé kultury jsou striktně dochvilní, jiní považují dochvilnost za projev neúcty. Z počátku se může zdá, že pojetí času nehraje příliš důležitou roli, problém ale nastane v době, kdy je sjednána schůzka, na níž ve smluvený čas nikdo nepřijde, nebo naopak příchod o několik minut před jednáním se bere jako nepřijatelný. Pochopením pojetí času v nové zemi může zmírnit případné nedorozumění.
Příloha 4:
Příklad kulturního asimilátoru - Situace s potřesením ruky - USA
Bob je mladý, ambiciózní manažer zastupující obchodní divize ocelářské společnosti. Tato společnost vyzvala dva manažery ze Singapuru na obchodní prezentaci do své pobočky v Los Angeles. Na úvod prezentace, si chce Bob potřást rukou se všemi účastníky. Problém nastane, když přijdou na řadu singapurští kolegové. Starší pouze pokyne hlavou, Bob hlavou nepokyne a přesune se k mladšímu kolegovi, kterého se snaží za ruku chytit. Ten je v rozpacích a cítí se velmi nepříjemně, neví jak se má zachovat tak ruku stiskne jen lehce zato dlouho (Ebster, 2012c – volný překlad). Jak byste interpretovali tuto situaci? A) Takovýto
způsob potřesení poukazuje na nervozitu mladého kolegy
z následné prezentace. B) Potřesení rukou je obyčejný pozdrav v USA. Nicméně ve východních kulturách platí jiný a striktní protokol. C) Lehký stisk ukazuje, že Singapurec není v podnikání agresivní tak jak Američané. D) Takový způsob potřesení ukazuje, že mladý kolega nemá rád Američany.
97
Odpovědi: A) Nesprávná odpověď. V textu není žádná zmínka o tom, že by mladý kolega měl být z prezentace nervózní. B) Správná odpověď. Potřesení rukou je ve Spojených státech běžný pozdrav. Stisky rukou jsou pevné, jasné a výstižné. Naopak v asijských státech platí pro pozdrav přísný protokol, ten je založen na etnickém původu a stáří člověka. C) Nesprávná odpověď. Neexistuje žádný důkaz o tom, že Singapurci jsou v podnikání slabší než Američané. D) Nesprávná odpověď. V textu není zmínka o nevraživosti mladého kolegy k Američanům. Tento asimilátor ukazuje hned dvě kulturní odlišnosti. Kolegové ze Singapuru nejsou zvyklí na stisk ruky, naopak Američané očekávají pevný stisk. Pozdrav spojený s neverbální komunikací se v jednotlivých zemích výrazně liší. Některé kultury jsou zvyklé na stisk ruky, jiné na pokynutí hlavy, hluboký úklon a podobně. Kulturní asimilátor týkající se oblasti pozdravů je nejen velmi běžný ale také užitečný. Pozdrav je totiž součástí prvního dojmu, který si obyvatelské země udělají.
Příloha 5:
Příklad kulturního asimilátoru - Situace při kontaktu očí - Čína
Robert je americký turista, který si jel do Číny splnit sen, vidět Velkou čínskou zeď. Když přistál v Číně, byl nadšený a připravený na svá dobrodružství. Objednal si turistického průvodce jménem Yung, který ho měl čekat na letišti. Pan Yung měl být Robertův průvodce celou dobu zájezdu. Po prvních několika dnech začal být Robert frustrovaný. Kdykoliv mluvil s panem Yungem, nebylo možné udržovat s ním oční kontakt. Zdálo se, že pan Yung se záměrně snažil vyhnout očnímu kontaktu. Během zájezdu si Robert začal uvědomovat, že stále více lidí se mu nedívá do očí (Ebster, 2012d – volný překlad). Co bylo důvodem, že se čínští lidé kontaktu vyhýbali? A) Nebyl oblečený podle čínských tradic. B) Robert měl nepříjemný zápach z úst, který Číňané netolerují. C) Číňané se obecně vyhýbají očnímu kontaktu. D) Lidem se nelíbil jeho americký způsob chování.
98
Odpovědi: A) Nesprávná odpověď. V Číně neplatí zvláštní pravidla oblékání. Západní styl oblečení je naprosto vhodný. B) Nesprávná odpověď. Oční kontakt nevyžaduje nutně fyzickou blízkost. C) Správná odpověď. Číňané se nedívají přímo do očí. Vyhýbání se pohledu do očí neznamená v této zemi nedostatek pozornosti nebo respektu. Naopak je pro ně pohled do očí vnímán jako gesto vzdoru. D) Nesprávná odpověď. I přes nelibost k Američanům neměl by to být důvod nedívat se lidem přímo do očí. V evropských kulturách je zcela běžné udržovat při konverzaci oční kontakt. Proto může opačná situace vyvolávat rozpaky. K osobě, která při komunikaci očima uhýbá, cítíme nedůvěru, stud nebo rozpaky. V čínské kultuře naopak hledět přímo do očí, značí, že si druhé osoby neváží nebo ji nerespektují. Simulace kulturního asimilátoru zaměřená na oční kontakt poskytuje i informace, které mají expatrianta připravit na neznámé situace tak, aby nebyl zaskočen.
99
Příloha 6:
DOTAZNÍK
Dobrý den, dovoluji si Vás oslovit tímto dotazníkem, který je součástí mé diplomové práce na téma „Adaptace na život a práci v zahraničí - Indie“. Tento dotazník je anonymní, jeho vyhodnocení slouží jako podklad pro vypracování praktické části mé diplomové práci. Ta se zaměřuje především na přípravu expatriantů před výjezdem – kvalita, struktura přípravných školení a kurzů. Za vyplnění Vám předem děkuji a v případě zájmu Vám mohu výsledky dotazníku zaslat. Bulíčková Klára Obecné 1. Jsem: a. Muž b. Žena 2. Do jaké věkové kategorie patříte? a. Méně než 25 let b. 25 – 35 c. 36 – 45 d. 46 – 55 e. 56 a více 3. Jaký typ výjezdu jste absolvoval(a)/absolvujete? a. Long Term b. Short Term c. IPD 4. Odjela s Vámi do zahraničí i rodina? a. ANO b. NE _____________________________________________________________ Fáze před výjezdem do zahraničí (expatriací) 5. Prošel(a) jste nějakým typem přípravného školení? a) ANO b) NE c) pokud ano jakými……………………………………… 6. Tuto otázku vyplňte v případě, že Vás do zahraničí doprovázela rodina. Prošel(a) Váš partner(ka) přípravným školení s Vámi? a) ANO b) NE c) pokud ano jakým…………………………………………. 7. Vyjádřete spokojenost s přípravou na expatriaci (poskytnuté informace) a) Velmi spokojen(a) b) Spíše spokojen(a) c) Spíše nespokojen(a) d) Nespokojen(a) Pokud nejste spokojen(a), napište co postrádáte:
100
8. Vyjádřete spokojenost s interkulturní přípravou před expatriací a) Velmi spokojen(a) b) Spíše spokojen(a) c) Spíše nespokojen(a) d) Nespokojen(a) Pokud nejste spokojen(a), napište co postrádáte: 9. Jakou další předodjezdovou přípravu byste uvítal(a)? Pokud nejste spokojen(a), napište co postrádáte. _____________________________________________________________ Průběh výjezdu 10. Vyjádřete, jak dalece jste se sblížil(a) s odlišným kulturním prostředím? 11. Co Vás překvapilo v nové zemi? Vypište kladnou i zápornou situaci: 12. Na jaký problém, konflikt, nedorozumění jste nebyl(a) připraven(a)? 13. S jakými hlavními kulturními odlišnostmi jste si během expatriace prošel(a)?
101
ANOTAČNÍ ZÁZNAM AUTOR
Bc. Klára Bulíčková, DiS
STUDIJNÍ OBOR
6208T139 Globální podnikání a marketing Adaptace na práci a život v zahraničí - Indie
NÁZEV PRÁCE VEDOUCÍ PRÁCE
doc. PhDr. Karel Pavlica, Ph.D.
KATEDRA
KMPS - Katedra manažerské psychologie a sociologie
POČET STRAN
86
POČET OBRÁZKŮ
15
POČET TABULEK
0
POČET PŘÍLOH
6
STRUČNÝ POPIS
Tato diplomová práce se zabývá oblastí adaptace na práci a život v zahraničí se zaměřením na Indii. Cílem práce je identifikování klíčových rozdílů v chování, jednání a následné navržení školících technik, které mají pomoci pro snadnější pochopení a orientaci při cestě do této země.
ROK ODEVZDÁNÍ
2013
Teoretická část se soustředí na vysvětlení pojmů kultura, kulturní dimenze, kulturní šok, expatriace, kulturní trénink a dalšími aspekty, které se k procesu adaptace vztahují. Závěr této části je věnován přiblížení indické kultury. Praktická část je v úvodu zaměřena na proces expatriace ve společnosti Škoda Auto, přípravu vysílaných zaměstnanců a na vlastní empirický výzkum mezi expatrianty. Závěr je věnován návrhům a doporučením na zlepšení stávajících školících metod.
KLÍČOVÁ SLOVA
Kultura, kulturní rozdíly, kulturní šok, expatriace, repatriace, interkulturní trénink, kulturní asimilátor, Indie
PRÁCE OBSAHUJE UTAJENÉ ČÁSTI: Ne
102
ANNOTATION AUTHOR
Bc. Klára Bulíčková, DiS
FIELD
6208T139 Marketing Management in the Global Environment Adaptation to living and working abroad - India
THESIS TITLE
SUPERVISOR
doc. PhDr. Karel Pavlica, Ph.D.
DEPARTMENT
KMPS - Department of Managerial Psychology and Sociology
NUMBER OF PAGES
86
NUMBER OF PICTURES
15
NUMBER OF TABLES
0
NUMBER OF APPENDICES
6
SUMMARY
YEAR
2013
This thesis deals with adaptation to living and working abroad especially in India. Aim of this diploma is to identify fundamental differencies in behaviour and suggest kind of intercultural training which can help with better adaptation in this country. Theoretical part explains some notions such as culture, culture differencies, culture shock, expatriation, intercultural training and other aspects which connected with adaptation. Conclusion of this part is paid to indian culture. Practical part descripes expatriation in Škoda Auto company, preparation this employee and own empirical research among expats. Finally, there are suggestion and recommendation for the improvement of the current methods of culture training.
KEY WORDS
culture, culture differencies, culture shock, expatriation, repatriation, intercultural training, cultural assimilator, India
THESIS INCLUDES UNDISCLOSED PARTS: No
103
