D i p l o m o v á p r á c e

Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta managementu Jindřichův Hradec

Diplomová práce

Veronika Bucifalová 2008

Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta managementu v Jindřichově Hradci Katedra managementu podnikatelské sféry

Strategická analýza společnosti ČEZ, a.s.

Vypracovala: Veronika Bucifalová Vedoucí bakalářské práce: prof. Ing. František Kovář, CSc.

Chomutov, prosinec 2008

Prohlášení

Prohlašuji, že diplomovou práci na téma »Strategická analýza společnosti ČEZ, a.s.« jsem vypracovala samostatně. Veškerou použitou literaturu a podkladové materiály uvádím v přiloženém seznamu literatury.


podpis studenta

Anotace Strategická analýza společnosti ČEZ, a.s.

Cílem této diplomové práce je zpracovat strategickou analýzu minulého vývoje a současné strategické pozice firmy ČEZ, a. s. a následně formulovat její závěr.


Poděkování

Za cenné rady, náměty a inspiraci bych chtěla poděkovat prof. Ing. Františku Kovářovi, CSc., z Vysoké školy ekonomické v Praze, Fakulty managementu v Jindřichově Hradci.

Obsah ÚVOD .............................................................................................................................................................. 3 1

TEORETICKO - METODOLOGICKÁ ČÁST ................................................................................... 5 1.1

STRATEGIE ....................................................................................................................................... 5

1.2

STRATEGICKÉ MYŠLENÍ .................................................................................................................... 5

1.3

STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ........................................................................................................................ 7

1.4

FORMULOVÁNÍ PODNIKOVÉ VIZE, MISE, CÍLE ................................................................................... 7

1.5

TYPOLOGIE STRATEGIÍ ..................................................................................................................... 9

1.6

KLASIFIKACE PROSTŘEDÍ ............................................................................................................... 10

1.7

STRATEGICKÁ ANALÝZA ................................................................................................................ 10

1.8

EXTERNÍ ANALÝZA ......................................................................................................................... 10

1.8.1

PEST analýza ....................................................................................................................... 11

1.8.2

Metoda “4C” ....................................................................................................................... 12

1.8.3

Analýza odvětví .................................................................................................................... 14

1.8.4

Model 5F - Porterův model pěti konkurenčních sil.............................................................. 16

1.9

INTERNÍ STRATEGICKÁ ANALÝZA ................................................................................................... 18

1.9.1 1.10 2

SWOT analýza...................................................................................................................... 24

NALEZENÍ MOŽNÝCH VARIANT ŘEŠENÍ STRATEGIE ......................................................................... 26

PRAKTICKÁ ČÁST............................................................................................................................. 28 2.1

ZÁKLADNÍ CHARAKTERISTIKA SPOLEČNOSTI ................................................................................. 28

2.2

EXTERNÍ ANALÝZA ......................................................................................................................... 30

2.2.1

PEST analýza ....................................................................................................................... 30

2.2.2

Metoda “4C” ....................................................................................................................... 39

2.2.3

Analýza odvětví .................................................................................................................... 42

2.2.4

Model 5F - Porterův model pěti konkurenčních sil.............................................................. 48

2.3

INTERNÍ STRATEGICKÁ ANALÝZA ................................................................................................... 58

2.3.1

Faktory interní analýzy ........................................................................................................ 58

2.3.2

SWOT analýza...................................................................................................................... 68

2.4

ZÁVĚRY JEDNOTLIVÝCH ANALÝZ .................................................................................................. 70

2.4.1

Závěr analýzy PEST ............................................................................................................. 70

2.4.2

Závěr metody “4C”.............................................................................................................. 71

2.4.3

Závěr odvětvové analýzy ...................................................................................................... 71

2.4.4

Závěr modelu 5F .................................................................................................................. 71

2.4.5

Závěr analýzy SWOT............................................................................................................ 72

ZÁVĚR .......................................................................................................................................................... 73 LITERATURA.............................................................................................................................................. 75

1

SEZNAM OBRÁZKŮ .................................................................................................................................. 79 SEZNAM TABULEK................................................................................................................................... 79 SEZNAM GRAFŮ ........................................................................................................................................ 80

2

Úvod V dnešní době, kdy jsou všechny podniky vystaveny velkému tlaku vnějších vlivů, jakými jsou neustálé zkvalitňování a zrychlování všech procesů, bývá velmi obtížné se v tomto prostředí dynamicky rozvíjet, či zde vůbec přežít. Pokud se podniky chtějí stát konkurenceschopnými, nemohou spoléhat na operativní a situační řešení vzniklých problémů, ale stanovovat si vlastní vize a cíle, které budou součástí jejich firemních strategií. Dlouhodobé firemní strategie jsou ty, které jim ukáží cesty, jakými dosáhnout vytyčených podnikových cílů a směr, kterým se budou ubírat pro dosažení svého rozvoje. Strategie usiluje o eliminaci nevýhod a o získání určité konkurenční výhody, neboli jistého předstihu před konkurencí . To umožňuje podnikům zajistit si jedinečnou pozici na trhu, kterou spolu s nimi nese i jejich zákazník. Vzhledem k tomu, že pomocí jednotlivých strategií se uskutečňuje strategické řízení podniku , které je realizováno vrcholovým managementem podniku, jehož cílem je využívat přednosti podniku, je v práci nastíněno i strategické myšlení a proces samotného strategického řízení. Strategická analýza představuje určité vodítko, kterým se podniky při formulování svých strategií řídí. Jde zde o pozorování a zkoumání vnitřního a vnějšího prostředí podniku, které se zabývá rozborem jednotlivých faktorů, které podnik ovlivňují a zároveň působí i na strategickou pozici daného podniku na konkrétním trhu. Podstatou je, aby byl podnik schopen včas reagovat na případné změny podmínek způsobené právě změnou všech těchto faktorů. Proto je nutné vždy zpracovat strategickou analýzu, která usnadní podniku čelit změnám a lépe se orientovat v prostředí, v kterém se pohybuje a předejít nepříznivým situacím. Cílem této diplomové práce je nejprve pomocí vybraných metod provést interní a externí strategickou analýzu společnosti ČEZ, a.s., a formulovat její pozici na konkrétním trhu. Společnost ČEZ, a.s. se zabývá zejména výrobou, nákupem, distribucí a prodejem elektrické energie konečným zákazníkům všech velikostních skupin. Jejím cílem je také vybudovat si pozici na trhu pro obchodování s plynem. Sekundární podnikatelskou činností společnosti je výroba a prodej tepla, zpracování vedlejších energetických produktů a také

3

poskytování inženýrských služeb a těžba uhlí. Kromě běžné literatury zde budou využity interní zdroje společnosti , účetní výkazy a výroční zprávy1. Teoreticko metodologická část bude vycházet z dostupných literárních zdrojů s jednotlivými metodami strategické analýzy. Pro interní analýzu budou prověřeny vnitřní zdroje a schopnosti podniku. K externí analýze, která zjišťuje stav vnějšího prostředí budou použity metody PEST , Porterův model pěti konkurenčních sil a analýza odvětví. Výsledky jednotlivých analýz poté umožňují sestavení souhrnné analýzy SWOT. V praktické části budou jednotlivé poznatky z teorie aplikovány přímo na společnost ČEZ, a.s. Obsahem závěru práce bude shrnutí jednotlivých poznatků zjištěných po aplikaci všech zmíněných metod a na jejich základě pak definování strategické pozice společnosti na trhu.

1

Koncepce podnikatelské činnosti společnosti ČEZ, a.s., 2008

4

1 Teoreticko - metodologická část 1.1 Strategie Strategie znamená dlouhodobý záměr činnosti k dosažení určitého cíle a je chápána jako připravenost podniku na budoucnost a má trvalý vliv na jeho výkonnost.. Kvalitní strategie je nepochybně podmínkou úspěšného rozvoje podniku. Její volba by proto měla být klíčovým prvkem při rozhodování firmy o jejím fungování. “Může být definována jako trajektorie nebo dráha směřující k předem stanoveným cílům, která je tvořena podnikatelskými, konkurenčními a funkcionálními oblastmi přístupu, jež se management snaží uplatnit při vymezování pozice podniku a při řízení celkové skladby jeho činnosti. Nicméně, strategie může mít různé významy pro různé lidi.”2 Strategie je široce založený vzorec určující, jaká je konkurenční schopnost firmy, jaké budou její cíle a jaká politika bude potřebná k dosažení těchto cílů. Postatou formulování konkurenční strategie je dát do souvislosti firmu a její okolí (Porter, 1980). Strategií je to, jak vedení vytváří (s pomocí koordinace a konfigurace svých mutlitržních aktivit) hodnotu pro svou organizaci (Collis a Montgomeryová z Harvardovy university, 1997). Strategie není jenom tvorba výhody, ale je to kreativní destrukce výhody konkurentů (D`Aveni, 1994).

1.2 Strategické myšlení Chápání pojmu strategické myšlení bývá nejasné a vede k určitému zmatku v oblasti strategického řízení. Jeden z názorů, který zastává H. Minzberg a Liedtka je, že je potřeba strategické myšlení definovat, aby mohlo být objektivně zahrnuto v kontextu strategického řízení. Dále uvádí, že se jedná o určitý způsob myšlení se specifickými a zřejmými charakteristikami.

2

MALLYA T., Základy strategické řízení a rozhodování, 2007

5

Některými autory je strategické myšlení považováno jen za přemýšlení o strategii a jeho význam podle nich není tak velký, jak se uvádí různé literární zdroje.

Obr. 1: Elementy strategického myšlení dle Liedtky

Zdroj: Mallya T.: Základy strategického řízení a

rozhodování

Systémový pohled – jedinci si musí objasnit své role a jejich dopad na další část systému a na celkový výsledek.

Zaměření na cíle – nutné je odolávat rozptýlení a soustředit se tak dlouho, dokud není dosaženo stanoveného cíle

Inteligentní oportunismus – klade důraz na otevřenost vůči novým zkušenostem, které využijí výhody alternativních strategií.

Myšlení v čase – důležité je spojení minulosti, současnosti a budoucnosti. Využití historických kontextů pro tvorbu budoucí strategie.

Hypoteticky založené myšlení – dle Liedtky je schopnost pracovat s hypotézami jádrem kompetence vedení organizace.3

3


6

1.3 Strategické řízení Strategické řízení můžeme dělit na dva druhy dle postavení a vztahu jednotlivých subjektů na pravé strategické řízení a nepravé strategické řízení. Pravé strategické řízení je založeno na antagonickém vztahu a vychází z dravého konkurenčního boje a jeho podstatou je získání komparativní výhody na úkor jiného řídícího subjektu, který je mým chováním likvidován. Tento přístup je uplatňován zejména ve vojenství. Naopak dnešní kultivované ekonomiky uplatňují spíše nepravé strategické řízení, které získává komparativní výhodu nad druhým subjektem tak, že funguje ekonomicky lépe. Jde o princip ekonomické soutěže. Vztah subjektů je zde neantagonický.4 Strategické řízení zahrnuje veškeré aktivity podniku, které by jej měly vést k dynamickému růstu a prosperitě a to právě díky správnému vytyčení strategie. Je realizováno prostřednictvím vrcholového managementu, který by měl být schopen na základě formulované vize a definovaných cílů najít a implementovat vhodnou strategii. „Strategické řízení je tedy proces tvorby a realizace rozvojových záměrů dlouhodobější povahy, které mají zásadní význam ve vývoji řízeného objektu a jejichž uskutečněním získává řídící subjekt komparativní efekt.”5 Prvek komparace, tedy záměr získat komparativní výhodu, je zde důležitým znakem.

1.4 Formulování podnikové vize, mise, cíle Vize vyjadřuje pozitivní obraz daného podniku v budoucnosti, který by měl být pozitivní, pro členy motivující a dobře srozumitelný. Udává dlouhodobý směr budoucího plánování, stanovování cílů. Je důležité, aby vize stimulovala lidi k účasti na podnikových aktivitách a nejen k pasivnímu sledování. Poslání (mise) vymezuje smysl existence podniku. Odpovídá na otázku, kdo jsme a co děláme? Všechna strategická rozhodnutí podniku vyplívají právě z poslání podniku. Zveřejněné a jasně definované poslání má pro potencionální zákazníky podstatný informační význam. Pro zaměstnance by mělo být určitou normou chování.

4

KOVÁŘ, F. ; ŠTRACH, P. Strategický management FM VŠE, 2005

5


7

Poslání podniku zahrnuje tyto komponenty:

Definice současného stavu společnosti

Stanovení klíčových kompetencí

Určení klíčových staekholderů

Stanovení základních cílů podniku

Stanovení podnikové kultury, filosofie, hodnot a etiky

Strategické cíle jsou podstatě očekávané výsledky, kterých chce podnik dosáhnout. To jak budou formulovány, se odvíjí od mise a vize podniku. Jednotlivé cíle mohou být formulovány v různé míře obecnosti s různou věcnou podobou. Cíle se většinou liší podle toho, jaké hodnoty daný podnik preferuje. Cílem většiny podniků je hlavně vytvářeni zisku.6 Konkrétní stanovené cíle by pak měli splňovat následující vlastnosti (tzv. metoda „SMART”):

Stimulating (stimulující)

Measurable (měřitelné)

Acceptable (přijatelné pro ty, kteří je budou plnit)

Realistic (reálné)

Timed (časově vymezené)

Při definici cílů musí být dodržena posloupnost dle obecnosti cílů. Tedy nejprve formulujeme cíle obecné, poté specifické čili dílčí a jako poslední jsou stanoveny priority v jednotlivých cílech.7 Podniková strategie určuje cesty, kterými dosáhneme naplnění poslání, vize a vytyčených strategických cílů. Charakteristiky úspěšné strategie:

Má podporu vrcholového managementu

Je přátelská pro uživatele

6


7


8

Je flexibilní

Vede k rozhodnutí o zdrojích

Je dynamická, inovační; není strnulá, zastaralá

Není pouhým rychlým řešením současného problému

Časem se návratnost zvyšuje8

1.5 Typologie strategií Strategie rozdělujeme dle vztahu svých vývojových záměrů ve srovnání s vývojovými záměry ostatních rozhodovacích subjektů na strategie ofenzivní, neutrální a defenzivní.

Ofenzivní strategie – podmínkou je, že vlastní rozvojové záměry jsou lepší než rozhodovací záměry ostatních rozhodovacích subjektů.

Neutrální strategie - jsou rozhodovací záměry obou rozhodovacích subjektů vytyčené na shodné úrovni.

Defenzivní strategie – podmínkou je, že vlastní rozhodovací záměry jsou horší, než rozhodovací záměry ostatních rozhodovacích subjektů.

Z hlediska časového průběhu akcí, které jsou v důsledku strategií realizovány, můžeme strategie rozdělit na perspektivní a retrospektivní. Toto dělení má také svůj význam. Jelikož ekonomické akce ekonomických subjektů mají povahu kontinuální a diskontinuální, pak zejména u kontinuálního vývoje je perspektivní strategie často ovlivněna retrospektivním vývojem.9 Dle úrovně řízení, pro kterou je strategie určena rozlišujeme tyto 4 druhy strategií:

Podnikatelská strategie (strategie na úrovni společenské)

Podniková (korporační) strategie (strategie celého podniku)

Obchodní (business) strategie (strategie na úrovni SBU)

Operativní (funkční) strategie10

8


9

KOVÁŘ, F. ; ŠTRACH, P., Strategický management FM VŠE, 2005

10


9

1.6 Klasifikace prostředí Při tvorbě a hodnocení strategie bychom měli také uvažovat o tom, jaké subjekty ve vnějším prostředí budou naší strategií ovlivňovány a které budou ovlivňovat nás. Jednotlivá prostředí, ve kterých se ekonomické subjekty pohybují, jsou tato:

Prostředí lokální

Prostředí národní

Prostředí integračního uskupení

Prostředí světové

Své rozvojové záměry může podnik konfrontovat se záměry jiných řídících subjektů v jakémkoliv exogenním prostředí. Největší nároky na konfrontaci se záměry jiných řídících subjektů se pochopitelně objevují na světové úrovni prostředí, strategie se zde stanovují nejkomplikovaněji.11

1.7 Strategická analýza Pro správné formulování strategie podniku je nutné nalézt souvislosti a vztahy mezi podnikem a jeho okolím. Pro rozbor jednotlivých faktorů, které ovlivňují strategické postavení podniku na trhu je nutné provést strategickou analýzu, která má dvě oblasti. K vytvoření souladu mezi podnikem a okolím se používá externí analýza. Ke zjištění silných a slabých stránek podniku, jeho předností, kterými se bude odlišovat od konkurence, se uplatní interní analýza. Po zjištění jednotlivých faktorů je nutné zvážit jejich vliv na volbu strategie podniku a pokud se stávající strategie jeví jako nevhodná, navrhnout strategii novou .

1.8 Externí analýza Tato analýza se zabývá rozborem faktorů týkajících se mikrookolí a makrookolí, které mají podstatný vliv při stanovení strategických cílů a strategie, jakou má podnik k těmto cílům dojít.

11

VEBER J. a kolektiv, Management II, 1998

10

Jedná se o faktory, které nemůže podnik přímo ovlivňovat, ale měl by být schopen na ně včas zareagovat. Mezi nejčastější vlivy externího okolí patří zejména faktory ekonomické, politické, technologické a sociální. Metodami, které se jimi zabývají jsou např. PEST analýza nebo metoda 4C, které budou podrobněji rozebrány v následujících podkapitolách.12

1.8.1 PEST analýza Jde o analýzu, která vychází z popisu vnějších vlivů na podnik. Počáteční písmena anglických názvů těchto vlivů pak tvoří název samotné analýzy.

P = Political (politicko-právní faktory)

E = Economical (ekonomické faktory)

S = Social (sociálně-kulturní faktory)

T = Technological (technologické faktory)

Analýza je založena na popisu skutečností podstatných pro vývoj externího okolí podniku v minulosti, přičemž zvažujeme, jak se dané faktory mění v čase. Vzhledem k tomu, že faktorů, které působí na vnější okolí bývá mnoho, je nutné zaměřit se zejména na ty, které jsou pro podnik významné a mají na jeho činnost velký vliv. Politicko-právní faktory – pro podnik mohou představovat významné příležitosti, ale i hrozby. Určitá politická rozhodnutí ovlivňují budoucnost podniků a to například: antimonopolními zákony, cenovou politikou, daňovou politikou či zákony na ochranu životního prostředí. Ekonomické faktory – jsou charakterizovány stavem státní ekonomiky a také významně ovlivněny vývojem makroekonomických veličin. Mezi základní ukazatele patří zejména míra ekonomického růstu, úroková míra, míra inflace, míra nezaměstnanosti a trendy vývoje HDP. Sociálně - kulturní faktory – jsou dány ekonomickými, kulturními, náboženskými, etnickými, vzdělávacími či demografickými životními podmínkami. K těmto faktorům patří demografický vývoj, stupeň vzdělanosti obyvatelstva, mobilita obyvatelstva, rozdělování důchodů nebo životní úroveň a životní styl.

12

BUCIFALOVÁ V., Bakalářská práce: Strategická analýza SD, a.s., 2007

11

Technologické faktory – jejich významnou část představují trendy ve výzkumu a vývoji, dále pak vládní výdaje na výzkum a vývoj, celkový stav technologií a jejich zastarávání. Podnik by měl být schopen se technologickým změnám přizpůsobit, aby nezaostával za ostatními firmami. Cílem PEST analýzy není vyjmenování všech faktorů v dané kategorii, ale nalezení těch pro podnik nejdůležitějších. Všechny tyto vlivy jsou měnné v čase, a proto je nutné, aby byly průběžně sledovány a vyhodnocovány.13

Ekonomické faktory

Politicko-právní faktory

• trendy vývoje HDP • míra inflace • míra nezaměstnanosti • ekonomické cykly • úrokové sazby • ….

• antimonopolní opatření • zákony na ochranu živ. prostředí • politika zdanění • sociální politika • stabilita vlády • ….

Sociálně – kulturní faktory

Technologické faktory • vládní výdaje na výzkum a vývoj • trendy ve vývoji s výzkumu • rychlost technologických změn • míra zastarávání technologií • vládní přístup k výzkumu a vývoji • ….

• demografický vývoj • mobilita obyvatelstva • rozdělování důchodů • míra vzdělanosti obyvatelstva • vývoj životního stylu • ….

Obr. 2: Vybrané faktory používané v PEST analýze Zdroj: F.Kovář, P.Štrach: Strategický management

1.8.2 Metoda “4C” Tato metoda se používá k analýze faktorů globalizace. Je vhodná pro podniky, kterým již domácí trh nestačí a snaží se vstoupit na další trhy. Název metody je odvozen z anglických názvů skupin faktorů, jimiž se zabývá.

Customers = zákazníci

Zde se zaměřujeme hlavně na požadavky zákazníků a marketingovou strategii.

13


12

Country = národní specifika

K podstatným specifikům patří obchodní politika, technické standardy a kulturní normy jednotlivých zemí.14

Cost = náklady

U nákladů zkoumáme především náklady na vývoj, výnosy z rozsahu a náklady na dopravu.

Competition = konkurence

Tato skupina faktorů zahrnuje zejména globální konkurenci a provázanost činností. Po zhodnocení všech zmíněných faktorů této metody může firma dojít ke třem možným závěrům.: 1) Globální strategie není potřebná ani efektivní – mezi regiony jsou významné rozdíly a překážky, které mají za následek, že lokální ekonomické subjekty nejsou podstatou oboru zvýhodnění a konkurence tedy se odehrává na lokální úrovni. 2) Multiregionální strategie – regiony jsou určitým způsobem heterogenní, ale ekonomické a konkurenční podmínky požadují velké objemy produkce a podnik se tak rozšiřuje na nové trhy. 3) Globální homogenní strategie – typické jsou stejnorodé regiony, globální konkurence a žádné překážky vstupu na mezinárodní trhy. Vyvolává nákladovou efektivnost a zlepšení konkurenční pozice.

14


13

Obr. 3: Faktory metody “4C”

Zdroj: F.Kovář, P.Štrach: Strategický management

1.8.3 Analýza odvětví Soustřeďuje se v rámci mikrookolí na vše podstatné z hlediska formování strategie firmy. Po objevení hybných sil a faktorů směřuje k formulaci závěrů o výhledech a celkové dlouhodobé atraktivitě odvětví. Zkoumá čtyři důležité oblasti:

základní charakteristika odvětví

struktura odvětví

hybné změnotvorné síly odvětví

klíčové faktory úspěchu

Struktura odvětví Pochopení struktury odvětví a jeho vývojových trendů je nutným výchozím krokem pro provádění dalších analýz. Pokud chceme prozkoumávat síly a mechanizmy, které dané odvětví formují a které pak určují jeho atraktivitu, musíme zjistit z jakých prvků se systém skládá, jaké jsou mezi prvky vazby a další vzájemné souvislosti vymezující tento systém. Podnik by měl neustále sledovat dynamiku svého odvětví a jeho budoucí předpokládaný vývoj, protože nalezne-li se podnik v nevhodnou dobu v nesprávném odvětví, nepomůže mu ani ta nejvýhodnější strategická pozice. 14

Obr. 4: Struktura odvětví


Atomizované konkurenční okolí – typická je zde nízká úroveň vstupních bariér a malá diferenciace produktu. Vstup mnoha podniků do odvětví pak může představovat spíše hrozbu, než příležitost a snižování cen může vést až k cenové válce. Konsolidované odvětví – v tomto případě je na trhu malý počet firem s velkým tržním podílem a vyskytují se zde významné vstupní bariéry do odvětví.15

Klíčové faktory úspěchu Klíčové faktory úspěchu vyjadřují vztah mezi zdroji a dovednostmi podniku na jedné straně a charakteristikami odvětví na straně druhé. Každý podnik má obvykle tři až čtyři klíčové faktory úspěchu, často ale dominuje pouze jeden z nich, na který je nutné se zaměřit. Klíčové faktory úspěchu se obvykle vztahují k oblastem:

Organizace a řízení (zkušený management, používání procesního projektového řízení)

Technologie (odbornost v technologii, schopnost inovace výrobního procesu)

Výroba (nákladová efektivnost, vysoká produktivita práce, dostupnost kvalitních zdrojů)

Marketing (identifikace potřeb zákazníků, šířka sortimentu, marketingová komunikace)

15

Distribuce (bohatá distribuční síť, pružnost dodávek, logistické know-how)


15

Analýza odvětví by měla napomoci pochopení situace odvětví v širším kontextu a tím učinit závěry o celkové atraktivitě odvětví.16

1.8.4 Model 5F - Porterův model pěti konkurenčních sil Snahou každého podniku je nepochybně získat a být schopný udržet si konkurenční výhodu před ostatními podniky. Porterův model pěti konkurenčních sil je účinný nástroj, často využívaný při zkoumání konkurenčního prostředí. Podstatou tohoto modelu je to, že nám umožňuje rozpoznat síly, které v tomto prostředí působí a dále identifikovat ty, které jsou pro budoucí vývoj podniku nejdůležitější. Model vychází z předpokladu, že strategická pozice firmy působící na určitém trhu je dána zejména působením pěti základních faktorů:

Riziko vstupu potenciálních konkurentů

Rivalita mezi stávajícími podniky

Smluvní síla kupujících

Smluvní síla dodavatelů

Hrozba substitučních výrobků

1) Riziko vstupu potenciálních konkurentů do odvětví Tuto hrozbu představují podniky, které si v daném odvětví momentálně nekonkurují, ale mohou se jimi stát, pokud se tak rozhodnou. Jestliže je navíc riziko vstupu nových konkurentů do odvětví vysoké, zvyšuje se i hrozba pro ziskovost podniků v daném odvětví. Vážnost hrozby vstupu nových konkurentů do odvětví určují především vstupní bariéry do odvětví a očekávané reakce stávajících konkurentů. Mezi nejobecnější překážky vstupu patří úspory z rozsahu a zkušenostní efekt, technologie a know-how, preference značky a zákazníkova loajalita, přístup k distribučním kanálům, státní zásahy a legislativa.

16


16

2) Rivalita mezi stávajícími podniky V prostředí, kde existuje vysoká konkurenční síla, dochází k cenové konkurenci a vzniká cenová válka, která může zesílit rivalitu mezi podniky. Cenová konkurence znamená pro podnik limitovanou ziskovost a snížení výnosů. Intenzita konkurenční rivality je ovlivněna množstvím faktorů, přičemž mezi nejčastější patří počet a velikost konkurentů na trhu, míra růstu trhu, fixní náklady, diferenciace produktů, vstupní bariéry v odvětví.

3) Smluvní síla kupujících Kupující mohou představovat pro podnik hrozby tím, že tlačí ceny dolů nebo požadují vysokou kvalitu nebo lepší servis. To pro podnik znamená zvýšení nákladů nebo pokles zisku. Vyjednávací síla kupujících je závislá na faktorech jakými jsou například počet zákazníků v odvětví, nakupované množství, počet dodavatelů v odvětví, náklady na přestup ke konkurenci, existence substitutů, cenová elasticita poptávky nebo důležitost vstupu.

4) Smluvní síla dodavatelů Dodavatelé mohou pro podnik působit jako hrozba, kdy zvýšením ceny donutí podnik platit navýšení ceny nebo přistoupit na nižší kvalitu výrobků. Obojí má za následek pokles zisku. Vyjednávací síla dodavatelů je závislá na faktorech, mezi které řadíme počet, velikost a významnost dodavatelů na trhu, důležitost zákazníka pro dodavatele, jedinečnost vstupů, informovanost zákazníka, možnost vertikální integrace, existence substitutů, cenová pružnost poptávky, snaha zákazníků minimalizovat své náklady a schopnost zákazníka ovlivňovat další obchodníky.

5) Hrozba ze strany substitučních výrobků Jestliže se substitut stane pro zákazníka díky své ceně, výkonu nebo obojímu přitažlivější, dojde pak k situaci, kdy kupující budou odvracet svou pozornost od původního výrobku. Podniky, jejichž výrobky mohou být substituty ohroženy musí této hrozbě věnovat

17

dostatečnou pozornost a nejlépe situaci předejít tak, že nedojde ke zvýšení cen a zaměří se na vývoj nových produktů.17 Konkurenční síla plynoucí z hrozby substitutů je ovlivněna těmito faktory:

Relativní výše cen substitutů

Diferenciace substitutů

Náklady zákazníků na přechod k substitutům

Obr. 5: Porterův model pěti konkurenčních sil


1.9 Interní strategická analýza Úspěšnost strategie podniku vyplývá ze samotných strategických možností podniku, které jsou dány jeho vnitřními a vnějšími zdroji, schopností dosahovat cílů a celkovou vyvážeností všech složek. Interní analýza by měla pomoci identifikovat to, v čem společnost vyniká a které jsou její silné stránky.18 Abychom mohli identifikovat přednosti a nedostatky organizace, je nutné provést analýzu všech jejich vnitřních faktorů.

17


18


18

Faktory, kterými se interní analýza zabývá jsou:

Faktory technického rozvoje

Marketingové a distribuční faktory

Výrobní faktory a řízení výroby

Faktory podnikových a pracovních zdrojů

Faktory finanční a rozpočtové

Faktory technického rozvoje Význam rozvoje technologií může mít pro různé firmy různou váhu důležitosti. Existují podniky, které do technologického rozvoje investují až 6 % svého obratu, na druhé straně jsou i takové, které stěží investují 1 % z obratu. Podniky samy stanovují prostřednictvím svých směrnic, jakou měrou se budou zabývat vývojem a výzkumem. Úloha vývoje a výzkumu zní: Vyrábět výrobky, které pomalu stárnou a které se dají obtížně napodobit. Tři přístupy technologického rozvoje: 1) Ofenzivní novátoři – firmy, které většinou právě vstoupily do oboru 2) Defenzivní následníci – velké firmy v oboru, mají zkušenosti jako výhodu 3) Defenzivní imitátoři – sektory s jednoduchou a pomalu se měnící technologií

Marketingové a distribuční faktory Marketing chápeme jako vedení podniku vědomě orientované na trh. Zákazník je v dnešní době ten, kdo rozhoduje o úspěchu a neúspěchu firmy. Úloha marketingu je ve strategickém řízení firmy nenahraditelná. Mezi marketingové faktory, které musí být zkoumány jsou zahrnuty:

Cena produktu

Podpora prodeje

Distribuce

Lidé a prodejní tým

19

Obr. 6: Marketingové strategie

Zdroj: Mallya T.: Základy strategického řízení a rozhodování

Výrobní faktory a řízení výroby Většinou řeší otázky typu:

Jak velké mají být továrny?

Jaké postupy se využijí pro výrobu?

Hospodárnost a účinnost výrobního zařízení, procesů, a řízení kvality.

Dostupnost surovin a polotovarů.

Obsahují výrobní prostředky nejnovější technologii?

Struktura dodavatelů, kapacity k uspokojení poptávky atd.

Faktory pracovních zdrojů Při analýze pracovních zdrojů zjišťujeme, zda má firma správné lidi s potřebnými znalostmi na správném místě. Také zda poskytuje přitažlivé pracovní podmínky a zda jsou pracovníci firmy průběžně informováni o rozvoji uvnitř organizace. Moderní organizace představují komplexní síť lidí, kteří spolu navzájem komunikují. Takoví pracovníci by měli být loajální k vedení organizace, dobře vyškoleni a stále připraveni se učit, vysoce motivováni a dobře informováni.19 Kromě lidských se v rámci organizace pro interní analýzu prověřují i fyzické zdroje (stroje, zařízení, zásoby, dopravní prostředky, pozemky, budovy apod.) a nehmotné zdroje (image společnosti, ochranná známka, know-how, licence, patenty). Důležité je si

19


20

uvědomit, že jednotlivé zdroje se navzájem doplňují a jsou provázány. Jejich vhodné využití pak vede k pozitivnímu synergickému efektu.

Analýza finančních zpráv a údajů Tato část analýzy zjišťuje, jaká je finanční pozice a kvalita finančního řízení podniku. Finanční pozice podniku se uvádí jako nejdůležitější ukazatel její konkurenční pozice a právě proto se analyzují celkové finanční zdroje a finanční výsledky činnosti podniku. Tyto ukazatele jsou důležité zejména pro steakholdery, věřitele a management společnosti. Ukazatele používané ve finanční analýze jsou :

Ukazatele likvidity – běžná likvidita, rychlá likvidita

Ukazatele ziskovosti a efektivnosti – rentabilita tržeb, kapitálová návratnost, návratnost investic

Ukazatele zadluženosti – ukazatel dlouhodobé zadluženosti, úrokové krytí

Ukazatele aktivity – obrat aktiv, obrat fixních aktiv, obrat zásob20

Interní analýza můžeme dále provést těmito kroky:

Nalezení a popis klíčových kompetencí podniku

Srovnávací analýzy

Bilance zdrojů a kompetencí vzhledem k organizaci

Identifikace klíčových silných a slabých stránek

1) Nalezení a popis klíčových kompetencí podniku Rozdíly ve výkonech jednotlivých organizací jsou často obtížně vysvětlitelné jen na základě rozdílů využívaných zdrojů. Mnohem lépe je vyjadřuje způsob jejich vyžívání a přerozdělování. Podnik musí dosahovat jisté výkonnosti ve všech relevantních oblastech, ale jen o některých můžeme hovořit jako o klíčových. Za klíčové považujeme ty činnosti, ve kterých podnik výrazně překračuje výkonnost konkurence, tedy takové, které při stejném objemu využitých zdrojů přinášejí vyšší hodnotu, tzn. jsou zdrojem konkurenční výhody. Ke

20


21

zjištění klíčových kompetencí můžeme použít například analýzu hodnotového řetězce. Z analýz pak lze určit silné a slabé stránky podniku, tedy jeho strategické možnosti.21 Analýza hodnotového řetězce: Analýza hodnototvorného řetězce slouží k vymezení strategických výhod a nevýhod všech činností, které vytváří finální produkt. Ukazuje celkovou hodnotu a skládá se z činností, jimiž je vytvářena hodnota a z marže. Mezi tyto činnosti patří určité fyzické a technologické činnosti, které firma vykonává. Porter tyto činnosti rozděluje do dvou základních typů: primární činnosti a podpůrné činnosti. Primární činnosti jsou ty, které ovlivňují hmotné vytváření produktu nebo služby, jeho transfer k zákazníkovi a také služby po prodeji.22

Primární činnosti mají tyto kategorie: Vstupní logistika – činnosti spojené s příjmem, uskladněním a vnitřní distribucí vstupů k výrobku nebo službě. Např. manipulace s materiálem, řízení zásob, doprava. Výroba/provoz

–

zde dochází ke přetváření předchozích vstupů do podoby finálního výrobku či služby. Např. montáž, balení, testování.

Výstupní logistika – patří sem sběr, skladování a distribuce výrobků k zákazníkům. Např. obsluha velkoskladů, doprava. Marketing a prodej – poskytuje prostředky k tomu, aby zákazníci věděli o existenci produktu a v podstatě je nutí si ho koupit. Jedná se o řízení prodeje, cenu, reklamu atd. Služby – jde o poskytování servisních služeb, které napomáhají zlepšovat nebo udržovat hodnotu produktu pro zákazníka. Např. instalace, školení, opravy. Každá z těchto aktivit je dále propojena se čtyřmi podpůrnými činnostmi.

21


22


22

Mezi podpůrné činnosti Porter zahrnuje: Infrastrukturu firmy – všeobecné řízení, plánování, finance, zabezpečení jakosti Řízení lidských zdrojů – nábor a udržení dobrých zaměstnanců, školení, motivace a evaluace zaměstnanců Technologický rozvoj – vývoj produktu, postupy a procesy, servis a také know-how Obstarávání/zajišťování - výběr a vztahy s dodavateli, sledování jejich výkonnosti23

Obr. 7: Systém hodnototvorného řetězce

Zdroj: Mallya T.: Základy strategického řízení a rozhodování

2) Srovnávací analýzy Tuto analýzu používáme proto, abychom byli schopni pochopit, co vedlo ke vzniku situace v níž se podnik nachází a proč musí dojít ke změně. Ke zhodnocení používáme dva způsoby hodnocení. Jednak analýzu historických dat vývoje společnosti a také analýza vývoje odvětví, v němž se firma pohybuje.

23


23

3) Bilance zdrojů a kompetencí vzhledem k organizaci Samotné zdroje a kompetence jednotlivých organizačních složek podniku nestačí k tomu, abychom mohli popsat jejich fungování jako celku. Některé zdroje a kompetence se mohou vzájemně doplňovat a pak přinášet synergický efekt. Může ale dojít i k opačnému efektu, kdy určitá kombinace zdrojů a kompetencí bude kontraproduktivní. K tomuto účelu jsou využívány maticová a portfoliová srovnání, která pomáhají na takové situace poukázat, ale nedokáží je vyřešit. Nejznámější matice portfolia jsou:

BCG matice portfolia – zkoumá pozici produktu na trhu podle míry růstu trhu a relativního tržního podílu.

Portfolio matice atraktivity – zkoumá umístění výrobků v závislosti na jejich konkurenční pozici a úrovni atraktivity na trhu.

Matice výrobek/trh - zkoumá umístění výrobků v závislosti na jejich konkurenční pozici a pozici v rámci životního cyklu výrobků.

4) Identifikace klíčových silných a slabých stránek podniku Po realizaci strategické analýzy vnitřního prostředí podniku musíme zjistit, které skutečnosti jsou z hlediska vývoje podniku nezbytné a které jsou

zanedbatelné. Za ty

podstatné pak považujeme ty, které podmiňují čí brání splnění podnikových cílů. Z nich vybíráme ty, které napomáhají splnění cílů nadstandardním způsobem a rozdělíme je dle jejich povahy na silné a slabé stránky.24

1.9.1 SWOT analýza Název analýzy SWOT je odvozen od počátečních písmen anglických názvů čtyř klíčových faktorů. S

= strenghts = silné stránky

W = weakness = slabé stránky O = opportunities = příležitosti T = threats

24

= hrozby


24

SWOT analýza je jednoduchým nástrojem, který se zabývá zjišťováním vzájemných vztahů výstupů externích a interních strategických analýz. Výsledkem interní analýzy je odhalení silných a slabých stránek podniku. Z externí analýzy pak vyplývají příležitosti a hrozby podniku. Toto porovnání je důležité proto, abychom mohli určit faktory, které nejvíce ovlivňují strategické postavení podniku a abychom byli schopni vyjádřit závěry strategické analýzy pro formulaci strategie podniku. Strategie by měla na tyto závěry citlivě reagovat a v nejvyšší možné míře využít silných stránek podniku a získání příležitostí. Silné stránky –

schopný management, nízké náklady, pevné postavení na trhu, výrobní schopnosti, finanční zdroje apod.

Slabé stránky – zastaralá technologie, slabý image na trhu, nedostatek schopných managerů, nejasná strategie apod. Příležitosti –

schopnost vstoupit na nové trhy, možnost diferenciace a integrace, umění přenést know-how na jiné produkty apod.

Hrozby –

silná konkurence, nestabilní trh, náklady na respektování nových legislativních opaření, malá možnost diferenciace apod.

Klíčové faktory verbálně charakterizujeme, případně i hodnotíme ve čtyřech kvadrantech tabulky SWOT.

Tabulka 1: SWOT analýza

Zdroj: Keřkovský M., Vykypěl O.: Strategické řízení. Teorie pro praxi

25

SO – Dochází zde k setkání silných stránek podniku a externích příležitostí. Tato pozice je pro podnik nejvýhodnější, jelikož může znamenat například lepší přístup k zákazníkům nebo lepší zabezpečení materiálových vstupů do podniku. WO – Je výsledkem neschopnosti podniku využít vnější příležitosti z důvodu interních nedostatků. Mělo by dojít k zaměření strategie na eliminaci slabých stránek a lepšímu využití příležitostí. WT – Ukazuje podnik v situaci, kdy převažují slabé stránky a současně vzniká ohrožení z vnějšího okolí. Strategie se bude soustředit hlavně na defenzivu a uzavírání kompromisů. ST – Situace kdy, vnější hrozba může poškodit nějakou přednost organizace. Důležitá je včasná identifikace hrozby a schopnost podniku přeměnit ji v příležitost. SWOT analýzu lze považovat za mechanismus pro systematický myšlenkový pochod. Napomáhá porozumět vnějšímu prostředí a schopností organizace a tím manažerům poskytuje logický rámec hodnocení současné i budoucí pozice podniku.25

1.10 Nalezení možných variant řešení strategie Po provedení komplexních analýz a z nich vzešlých výsledků můžeme přistoupit k formulaci strategie podniku. Je nezbytné, abychom si uvědomili, že v rámci podniku musíme stanovit dvě navzájem neoddělitelné strategie. Jako první bychom měli formulovat strategii na podnikové úrovni a poté na úrovni jednotlivých organizačních jednotek. Obě strategie se pak navzájem ovlivňují, a proto bychom se měli snažit sepsat jakousi strategickou základnu, která umožní zhodnocení možností a potřeb jak na podnikové úrovni, tak na úrovni organizačních jednotek. Jejich vzájemné souvislosti pak umožní získat požadovanou konkurenční výhodu.26 Cíle podniku jako celku bychom mohli obecně vyjádřit jako záměry či aspirace závisející na potřebách a požadavcích určitých zájmových skupin. Tyto záměry jsou obvykle popsány v těchto třech základních rovinách: 1) Poslání nebo mise podniku – podstatné z hlediska objasnění požadovaného optimálního stavu. Obvykle se odlišuje v závislosti na typu podnikání, ačkoli často

25


26


26

mají společného jmenovatele např. úroveň splnění potřeb, požadované postavení na trhu atd. 2) Rozsah prováděných činností – hraje důležitou roli zejména pro stanovení základního předmětu podnikání, počtu a hloubky prováděných činností a vzájemnou synergii a logiku mezi prováděnými činnostmi. 3) Globální dimenze – ve vztahu k 2. bodu je nezbytné tyto záměry a aspirace sledovat samostatně i v globálním měřítku, protože mohou přinášet dodatečné výhody např. úspory z rozsahu. Na úrovni jednotlivých organizačních jednotek podniku často vycházíme při tvorbě strategie z tzv. generických strategií, které obecně popisují základní možnosti, jak získat stabilní konkurenční výhody plynoucí z uspokojeného očekávání zákazníků nebo jiných zájmových skupin. Níže uvedené uspořádání výchozích skutečností podle uvedených otázek umožňuje systematičtější pohled na možnosti tvorby konkrétních strategických variant.27

Obr.8: Rozvojové strategie a jejich možné kombinace

27



27

2 Praktická část 2.1 Základní charakteristika společnosti Historie společnosti ČEZ, a.s. je česká elektrárenská společnost, která byla založena dne 6. května 1992 Fondem národního majetku České republiky. V podstatě patří mezi ty subjekty, které vznikly z majetkové postaty Českých energetických závodů a v první a druhé vlně kupónové privatizace došlo k prodeji 30 % akcií společnosti. Na jaře letošního roku prodal stát zatím největší balík akcií společnosti ČEZ za jeden den. Ze 7 % státních akcií plánovaných k prodeji tvořila tato část zhruba polovinu. Za prodej 3,7 milionu akcií utržila státní kasa 4,5 mld. korun a v současné době je tedy podíl státu v ČEZu 64, 28 %. Společnost ČEZ, a.s. je nyní mateřskou společností Skupiny ČEZ, v níž je zahrnuto na 80 podnikatelských subjektů většinou ze střední a jihovýchodní Evropy. V současné době se akcie mateřské společnosti ČEZ, a.s. obchodují na burze v Praze a ve Varšavě a jejím nejvýznamnějším akcionářem zůstává Česká republika.

Předmět podnikání Primární podnikatelskou činností skupiny ČEZ, a.s. je zejména výroba, nákup, distribuce a prodej elektřiny finálním zákazníkům všech velikostních skupin. Také se zabývá nákupem a obchodováním s plynem. Sekundární podnikatelská činnost je soustředěna do několika oblastí. První z nich jsou dodávky tepla z kombinované výroby elektřiny a tepla a také zpracování vedlejších produktů, které při výrobě elektřiny a tepla vznikají. Dále sem spadá těžba uhlí, které je spotřebováváno především pro vlastní potřebu. Další podnikatelskou činností společnosti je poskytování inženýrských služeb pro obnovu a výstavbu energetických výrobních zdrojů, které opět bývají využívány především pro vlastní projekty společnosti. Jak sama společnost uvádí, chce primární a sekundární aktivity vzájemně koordinovat tak, aby bylo dosaženo maximálních společných efektů.

28

Jako nástroj omezení rizik, kterými jsou nosné projekty a činnosti ohroženy, využívá společnost také terciární aktivity. Jedná se například o účinné a efektivní řízení, rozvíjení portfolia zdrojů, zhodnocení know-how a zkušeností a realizaci aktivit v oblasti majetkových účastí i mimo energetickou oblast.

Ochrana životního prostředí Povaha podnikání společnosti ČEZ s sebou nese rizika v podobě znečištění životního prostředí. Za poslední roky se tendence k ochraně a kultivace životního prostředí projevují u většiny podniků a ani ČEZ není v tomto případě výjimkou. V jeho programu snižování znečištění životního prostředí je hned několik oblastí, na které se zaměřuje. Již v 90. letech minulého století byl realizován program ekologizace uhelných zdrojů v severních Čechách, jehož záměrem bylo snížení škodlivin vypouštěných do ovzduší. Miliardové investice měly za výsledek snížení emisí SO2 o 92 %, pevných částic o 95 %, emisí oxidu dusíku o 50 % a oxidu uhelnatého o 77 %. Nainstalováno bylo 28 odsiřovacích jednotek a nevyhovující zdroje byly vyloučeny z provozu. Prioritou je také likvidace hlavního skleníkového plynu, kysličníku uhličitého(CO2). V současné době je aktuálním tématem úprava a výměna technologií řady uhelných elektráren Skupiny ČEZ, jejichž předností bude snížení emisí škodlivých látek z výroby elektrické energie. Druhou oblastí je likvidace jaderného odpadu. Princip zneškodnění radioaktivních odpadů je v současné době jejich izolace od životního prostředí. Bezpečnost úložiště prověřuje soustava kontrolních mechanizmů. Rozhodnutí Státního úřadu pro jadernou bezpečnost (SÚJB) o schválení Limitů a podmínek bezpečného provozu omezuje maximální aktivitu, kterou je možné do úložiště uložit. Např. u jaderné elektrárny Temelín je sledován vliv na životní prostředí chemickými laboratořemi ETE (elektrárna Temelín) a Laboratoří radiační kontroly okolí v Českých Budějovicích (LRKO). Chemické laboratoře ETE provádějí zejména: chemické rozbory podzemních vod a povrchové vody ve vybraných profilech na řece Vltavě, chemické a radiochemické analýzy odpadních vod vypouštěných z elektrárny. LRKO provádí všechna svá monitorování dle pokynů Státního ústavu radiační ochrany (SÚRO). Zkoumání probíhá na základě monitorovacího programu schváleného Státním úřadem pro jadernou bezpečnost (SÚJB) a jeho výsledky jsou předány orgánům státního dozoru a státní správy. LRKO monitoruje tyto složky: ovzduší - monitorování kvality (aerosoly, atmosférické spady, srážky), povrchové vody, podzemní vody, pitná voda,

29

sedimenty v místech odběru vzorků povrchových vod, půda, potraviny - mléko, maso, ryby a zemědělské a lesní plodiny. Dalším prvkem spadajícím do oblasti ochrany životního prostředí je ochrana ptactva před úrazem elektrickým proudem. Dle terénního mapování zahyne při úrazu elektrickým proudem v České republice několik desítek tisíc ptáků, což je obrovské číslo. První zmínky o tomto problému se objevovaly již v 70. letech minulého století, ale jakoby byly ignorovány na rozdíl od států západní Evropy, kde se tato problematika aktivně řešila již tehdy. V české republice se nyní používají konzoly typu „pařát“, které svou konstrukcí úrazy ptáků eliminují. Dále je ve fázi testování další typ bezpečnější konzoly Delta Variant, na jejímž vývoji se spolupodílí i ochránci přírody.

Poslání, vize a strategické záměry Společnost své poslání, vizi a strategické záměry definuje takto: Posláním akciové společnosti ČEZ je zajistit svým akcionářům dlouhodobý přiměřený zisk úspěšným podnikáním zejména na trhu s elektřinou v ČR i v zahraničí. Vizí akciové společnosti je stát se jedničkou na trhu s elektřinou ve střední a jihovýchodní Evropě. Společnost před třemi lety zahájila aktivity k naplnění svých strategických záměrů. Jejich cílem je zejména:

Udržet silnou pozici a dosáhnout provozní dokonalosti na českém trhu

Vybudovat silnou pozici na trzích střední a jihovýchodní Evropy prostřednictvím akvizic a výstavby nových zdrojů

Obnovení portfolia výrobních zdrojů

2.2 Externí analýza 2.2.1 PEST analýza 1) Politicko – právní faktory Při analýze těchto faktorů vždy zohledňujeme roli státu a jeho vliv na podmínky podnikání, které často významně zasahují do rozhodování a chování podniků.

30

Z politického hlediska je pro Českou republiku důležitým mezníkem listopad roku 1989, který ukončil existenci socialistického direktivního ekonomického systému při tzv. „Sametové revoluci”. Předchozí dekáda byla ovlivněna děním v 60. letech, kdy začal v naší zemi socialismus a většina podniků se stala proti své vůli socialistickým vlastnictvím státu. Došlo dokonce ke změně názvu státu na „Československá socialistická republika”, která se stala členem Rady vzájemné hospodářské pomoci (RVHP) založené na principu socialistické internacionalizace. Rozhodování v RVHP se řídilo aktuálními velmocenskými plány Moskvy a Československo, které před válkou patřilo k hospodářsky rozvinutým zemím, se tímto propadlo do hluboké ekonomické stagnace. Hospodářství bylo nuceno řídit se centrálními plány vlády a cenový systém, zcela odtržen od cen na světovém trhu, byl opět stanoven centrálními orgány státu. Pro toto období byla typická orientace spíše na těžký průmysl. V rámci již zmíněných dobových tendencí, došlo na našem území ke vzniku plně integrovaného energetického podniku, Českých energetických závodů, které zaměstnávaly téměř 57 000 pracovníků. Zaměřovaly se, stejně jako nyní ČEZ, především na výrobu, přenos a prodej elektrické energie, distribuci elektřiny a průmyslovou a inženýrskou činnost. Ale nesmíme zapomenout, že průmysl v této době byl spojený se znečištěním životního prostředí, které se projevovalo čím dál hrozivěji. Po uvolnění situace v listopadu 1989 a rozpuštění RVHP v Československu roku 1991 se otevřela cesta k obnovení politických a hospodářských vazeb, které byly za vlády KSČ zpřetrhány. S přechodem k tržnímu hospodářství muselo dojít také k zásadní změně v podobě privatizace státních podniků. Vláda schválila rozdělení subjektů do 1. a 2. vlny privatizace a již v říjnu roku 1991 byly dle schválených projektů realizovány první převody státního majetku na Fond národního majetku České republiky. Vzhledem k povaze podnikání společnosti ČEZ je nutné zmínit dopady a ochranu životního prostředí. Dle zákona č. 458/2000 SB., Energetický zákon je společnost ČEZ, a.s. povinna zveřejňovat tyto údaje: 1) Podíl zdrojů elektřiny použitých pro výrobu elektřiny 2) Dopad výroby elektřiny na životní prostředí 3) Informace o celkové směsi paliv dodavatele

31

Jak se ukazuje, uhelné elektrárny stále vyrábějí nadpoloviční většinu elektřiny v ČR. Proto stojí za zmínku i legislativní opatření vztahující se k těžbě hnědého uhlí. Vysoká spotřeba nekvalitního, vysokosirnatého uhlí za socialismu, kdy se nepoužívala odsiřovací a odpopílkovací zařízení a docházelo k zamoření ovzduší, zamoření lesů a devastaci přírody vedla k tomu, že se vláda ČSFR rozhodla o vydání Územních limitů těžby hnědého uhlí v lokalitě severočeské hnědouhelné pánve. V posledních letech se také spekuluje o jejich případném zrušení, ale k žádným výrazným krokům pro prolomení limitů nedošlo. Co se týče jaderné energie, životní prostředí je ovlivňováno zejména jaderným odpadem, který je při výrobě elektřiny vyprodukován. Dle tzv. atomového zákona, přijatého Parlamentem ČR v roce 1997, se o použité palivo musí postarat provozovatel jaderného zařízení, který toto palivo používá, tedy v tomto případě ČEZ. Za bezpečné uložení včetně použitého jaderného paliva ručí stát. Specielně pro tyto aktivity zřídil Správu úložišť radioaktivních odpadů (SÚRAO). Veškeré radioaktivní odpady v ČR navíc podléhají dozoru a regulaci Státního úřadu pro jadernou bezpečnost. Činnosti zajišťované SÚRAO jsou financovány z tzv. jaderného účtu, který je založen u České národní banky a spravuje ho Ministerstvo financí ČR. Důležitým subjektem na poli energetiky v ČR je také Energetický regulační úřad (ERÚ). Byl zřízen 1. ledna 2001, sídlí v Jihlavě a v Praze a mezi jeho hlavní úkoly patří:

Podpora hospodářské soutěže

Podpora využívání obnovitelných a druhotných zdrojů

Ochrana zájmů spotřebitelů v těch oblastech energetických odvětví, kde není možná konkurence

Úřad je rozdělen do pěti částí. V sekci regulace jsou připravovány ceny pro odvětví elektroenergetiky, plynárenství a teplárenství. Do této sekce spadá odbor elektroenergetiky, jehož základním úkolem je stanovování cen za přenos a distribuci elektřiny a souvisejících služeb. Dále stanovuje a upravuje pravidla , kterými se trh s elektřinou řídí a určuje podmínky pro přístup k sítím pro konečné zákazníky a výrobce. Také podporuje výrobu elektřiny z obnovitelných zdrojů a zpracovává statistiky v elektroenergetice.

32

Některé zákony vztahující se k energetice:

Zákon č. 458/2000 Sb., o podmínkách podnikání a výkonu státní správy v energetických odvětvích a o změně některých zákonů

Zákon č. 406/2000 Sb., o hospodaření energií

Zákon č. 180/2005 Sb., o podpoře výroby elektřiny z obnovitelných zdrojů a o změně některých zákonů

Zákon č. 100/2001 Sb., o posuzování vlivů na životní prostředí a o změně některých souvisejících zákonů

Zákon č. 86/2002 Sb., o ochraně ovzduší

Zákon č. 76/2002 Sb., o integrované prevenci a omezování znečištění

Zákon č. 696/2004 Sb., kterou se stanoví postup zjišťování , vykazování a ověřování množství emisí skleníkových plynů.

V souvislosti s politikou Evropské unie je nutné zohlednit i evropskou legislativu, která zasahuje do trhů jednotlivých členských států. Rozšířením EU z 15 na 25 členů v roce 2004 došlo k řadě změn v legislativě. Většina z nich se týkala přijetí směrnic zaměřených na postupnou liberalizaci trhů s energiemi. Základy evropské legislativy se opírají o tzv. Energetickou chartu (iniciována počátkem 90. let pro spolupráci evropských států) a Dohodu o Energetické chartě, která řeší mezivládní spolupráci v energetickém sektoru. ČR oficiálně tyto dokumenty přijala 8. června 1995. Zaměřují se na těchto pět oblastí:

Ochrana a podpora zahraničních energetických investic založená na rozšířeném národním zacházení nebo na zacházení s národem požívajícím nejvyšší výhody

Volný obchod s energetickými materiály, produkty a zařízeními vztahujícími se k energetice, založený na World trade organization

Svoboda tranzitu energií dopravovaných potrubím a sítěmi

Snižování vlivu energetického cyklu na životní prostředí zlepšováním energetické účinnosti

Mechanizmus pro řešení sporů mezi státy nebo mezi investorem a státem

Spolupráce se Sekretariátem Energetické charty je v ČR zajištěna prostřednictvím Ministerstva průmyslu a obchodu. Jeho experti se rovněž podílí na zastoupení státu na jednáních Konference charty a pracovních orgánů. 33

2) Ekonomické faktory Ekonomické faktory jsou jedním z prvků, které podstatně ovlivňují podnikání všech subjektů na

trhu.

Podniky

jsou

často

při

svém

rozhodování

ovlivněny

také

vývojem

makroekonomických trendů. Proto je nutné zejména ty, které činnost konkrétního podniku ovlivňují nejvíce, sledovat a podrobně analyzovat. Zde jsou zmíněny alespoň některé z makroekonomických ukazatelů, které se vztahují k oboru podnikání v energetice. a) Hrubý domácí produkt Tento ukazatel představuje souhrn přidaných hodnot, které vznikají zpracováním činností všech odvětví považovaných v systému národního účetnictví za produktivní. Jde v podstatě o základní národohospodářská ukazatel používaný pro měření výkonnosti celé ekonomiky. V roce 2005 došlo k vysokému tempu růstu HDP s výraznou změnou v tvorbě zdrojů HDP a jejich užití, doprovázenému převýšením vývozu nad dovozem zboží. V tabulce je uveden vývoj HDP za posledních sedm let.

Rok

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

HDP v mld. Kč

2 352,2

2 464,4

2 577,1

2 814,8

2 987,7

3 231,6

3 557,7

HDP (růst v %)

2,5

1,9

3,6

4,5

6,4

6,4

6,5

Tabulka 2: Vývoj HDP

Zdroj: www.businessinfo.cz

b) Energetická náročnost Energetická náročnost je vyjádřena podílem spotřeby primárních energetických zdrojů a hrubého domácího produktu ve stálých cenách roku 2000. Mezi primární energetické zdroje spadají domácí vytěžená paliva, vodní a větrná elektřina, jaderné teplo, saldo dovozu a vývozu a změnu stavu zásob paliv a energie. Jejich vyjádření se uvádí v energetických jednotkách GJ. Rok

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

Energetická náročnost v %, r/r

-1,4

-0,3

-1,3

2,9

-2,5

-6,1

-4,8

Tabulka 3: Vývoj Energetické náročnosti


34

c) Emise CO2 Celkové emise a propady CO2 představují výsledek inventarizace emisí a propadů oxidu uhličitého v ČR. Tyto inventury se připravují podle předepsané metodiky IPCC (Intergovernmental Panel on Climate Change), která vychází ze základních statistických údajů, zejména energetické bilance.

Rok

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

Emise CO2 v %, r/r

1,3

-3,1

2,6

0,8

-0,6

4,0

–

Tabulka 4: Vývoj Emisí CO2


d) Ceny průmyslových výrobců Vyjadřuje procentní změnu průměrné cenové hladiny za dvanáct měsíců roku proti průměrné cenové hladině stejných měsíců roku předešlého. Tyto průměry jsou spočítány z indexů cen s cenovým základem prosinec 2005 = 100. Index cen průmyslových výrobců vyjadřuje průměrný cenový vývoj všech výrobků vyrobených v průmyslu a prodaných na domácím trhu.

Rok

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

Ceny prům. Výroby v %, r/r

2,9

-0,5

-0,3

5,7

3,0

1,6

4,1

Tabulka 5: Vývoj cen průmyslových výrobců


e) Úroková sazba Úrokové sazby patří k důležitým faktorům, protože výrazně ovlivňují poptávku po úvěrech a tím i investice firem. Existují různé druhy úrokových sazeb. Zde je uveden vývoj tzv. Repo sazeb ČNB, které uvádějí výši úroku zapůjčených peněžních prostředků centrální bance komerčními bankami výměnnou za zapůjčení cenných papírů. Její označení je 2T repo sazba souvisí s tím, že základní doba této operace je stanovena na 2 týdny. Vlivem průběhu těchto operací pak roste nebo klesá motivace bank půjčovat volné prostředky i soukromému sektoru. 35

Rok

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

Úroková sazba (ČNB)

4,75

2,75

2,00

2,50

2,00

2,50

3,50

Tabulka 6: Vývoj 2T repo sazeb

Zdroj: www.mfcr.cz

f) Míra inflace Inflace je určitým projevem ekonomické nerovnováhy, který má za následek růst cenové hladiny. Mírou inflace rozumíme procentní přírůstek indexů spotřebitelských cen. Tato tabulka ukazuje průměry počítané z bazických indexů spotřebitelských cen s cenovým základem prosinec 2005 = 100. Mírná nekolísající inflace, která se pohybuje v jednotkách procent by neměla rozvoji ekonomiky nijak vadit. Následující tabulka ukazuje vývoj míry inflace od roku 2001.

Rok

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

Míra inflace

4,7

1,8

0,1

2,8

1,9

2,5

2,8

Tabulka 7: Vývoj míry inflace


g) Obecná míra nezaměstnanosti Ukazatel obecné míry nezaměstnanosti je počítán jako podíl počtu nezaměstnaných na celkové pracovní síle. V posledních letech se ukazuje, že má obecná míra nezaměstnanosti spíše klesající tendenci. V loňském roce byl zaznamenán její relativní poklesl oproti roku předchozímu a to na 5,3 %. V následující tabulce je znázorněn její vývoj v posledních letech.

Rok

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

Obecná míra nezaměstnanosti

8,1

7,3

7,8

8,3

7,9

7,1

5,3

Tabulka 8: Vývoj obecné míry nezaměstnanosti


36

3) Sociálně - kulturní faktory Analýza sociálních faktorů bývá užitečná z toho důvodu, že ovlivňují nejen poptávku po zboží a službách, ale i nabídku tzn. ochotu pracovat. Sociální změny, které proběhly v roce 1989 měly výrazný vliv na demografický a kulturní vývoj posledních let. Dopady těchto změn souvisely především s změnou životního stylu žen. Rozvoj svých individuálních schopností a zvyšování kvalifikace se stalo trendem společnosti a zakládání rodin muselo jít do ústraní. To mělo za následek snížení porodnosti, která je jedním ze základních demografických ukazatelů. Poslední tři roky ale ukazují, že tento trend trochu ztrácí na síle a porodnost opět vzrůstá. Druhým ukazatel, mortalita, se naopak začal díky zlepšení zdravotní péče a kultivaci životního prostředí vyvíjet mnohem příznivěji. To se projevilo v posledních letech na významném prodloužení střední délky života. Například u žen v období 1990 – 2004 vzrostla střední délka života z 67,6 na 72,6 let. To má ale za následek celkové stárnutí populace, které

samozřejmě ovlivňuje strukturu ekonomicky

aktivní populace, tedy stárnutí pracovní síly.

Demografický vývoj v ČR

Rok

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

10,224

10,200

10,202

10,206

10,234

10,236

10,236

muži

72.1

72.1

72

72.6

72.9

72.6

72.8

ženy

78.4

78.5

78.5

79.0

79.1

79,0

79.2

Počet obyvatel Naděje dožití (v letech)

Tabulka 9: Demografický vývoj obyvatelstva ČR

Zdroj: Český statistický úřad

Rok

1999

2001

2001

2002

2003

2004

2005

Živě narození (na 1000 ob.)

8.7

8.8

8.9

9.1

9.2

9.6

10.0

Potraty (na 1000 ob.)

5.1

4.6

4.4

4.3

4.1

4.0

3.9

Zemřelí (na 1000 ob.)

10.7

10.6

10.5

10.6

10.9

10.5

10.5

Přirozený přírůstek (na 1000 ob.)

-2.0

-1.8

-1.7

-1.5

-1.7

-0.9

-0.6

Celkový přírůstek

-1.1

-1.1

-2.5

-0.3

0.8

0.9

3.0

Tabulka 10: Demografický vývoj obyvatelstva ČR

Zdroj: Český statistický úřad

37

4) Technologické faktory Technologický vývoj v ČR byl a je závislí na ekonomické situaci státu. Jak již bylo zmíněno, pod vlivem SSSR nebyl umožněn přístup k lepším a výkonnějším technologiím, které se běžně používaly na západě. Až po uvolnění politické situace v roce 1989 se podniky mohly začít rozvíjet, ale vzhledem k neustálému celosvětovému rozvoji technologií se mezera nijak výrazně nezmenšila. Většina elektráren již byla vystavena a investice pro jejich rekonstrukce by byly obrovské, pokud by k jejich obnově mělo dojít v rozumném časovém horizontu. V dnešní době se úroveň technologií u nás přibližuje státům EU, také z toho důvodu, že je kladen důraz na dodržování technologických předpisů a norem v podnicích. Všechny původní české technické normy, pro něž neexistuje obdobná norma evropská se označují ČSN a tvoří zhruba 10 % celkového počtu technických norem vydaných v ČR za rok. Důvodem je přijetí evropských a mezinárodních technických norem za normy české. Jejich označení je různé např. ČSN EN, ČSN ISO, ČSN IEC atd.a tvoří zbylých 90 % vyprodukovaných norem za rok v ČR. Některé z nich jsou popsány níže, vzhledem k jejich vysokému počtu však ne všechny. Společnost ČEZ například získala mezinárodní certifikát systému řízená ochrany životního prostředí EMS (Enviromental Management System). Tím společnost splňuje požadavky normy ISO 14001 . Další normou, která ovlivňuje činnost společnosti je norma ISO 9001 : 2000 na obor oprava a montáž měřící techniky. Jejím certifikátem disponuje např. dceřiná společnost ČEZ Měření s.r.o., či ČEZData, kde je norma rozšířena o specifika informačních technologií. Většina dceřiných společností vlastní certifikáty vztahující se ke konkrétním činnostem v nich prováděných. Jedná se o certifikáty typu: certifikát č. 040-025 293 pro zásypy a obsypy liniových staveb inženýrských sítí, či certifikát č. 040-017 887 popel, hrubý popel pro stavbu konstrukčních vrstev vozovek a pro násypy a zásypy jako součást rekultivačních prací atd. Tyto certifikáty bývají vydávány technickým a zkušebním ústavem v Praze. Pro kontrolu technické náročnosti společnosti ČEZ vznikl v roce 2001 inspekční orgán č. 4026 pro technická zařízení, který je akreditován požadavky normy ČSN EN ISO/IEC 17020. K technologickému pokroku se vztahují i vládní výdaje na výzkum a vývoj. Jejich výše každým rokem narůstá. Zde je výše výdajů na VaV za poslední roky a výhled na léta 2009 a 2010 v porovnání s několika roky předchozími.

38

Pro rok 2000 ve výši 11.641.317tis. Kč Pro rok 2004 ve výši 14.663.876tis. Kč Pro rok 2008 ve výši 23.121.447tis. Kč Pro rok 2009 ve výši 24.835.902 tis. Kč Pro rok 2010 ve výši 26.822.775 tis. Kč

2.2.2 Metoda “4C” 1) Customers = zákazníci V současné době společnost ČEZ, a.s. působí na zahraničních trzích v řadě zemí střední a jihovýchodní Evropy. Jmenovitě se její aktivity odehrávají na Slovensku, v Německu, Rakousku, Polsku, Maďarsku, Bulharsku, Rumunsku, Rusku, Srbsku, Bosně a Hercegovině, Albánii, Kosovu a Chorvatsku. Většinou se jedná energetické a

tradingové aktivity,

obchodování na energetických burzách vybraných zemí, zakládání dceřiných společností či strategické aliance.

2) Country = národní specifika Jak lze sledovat ve výčtu oblastí, kam ČEZ expanduje, jedná spíše o trhy, kde může uplatnit své zkušenosti se řízením energetického koncernu. Je pro ně typický přechod na liberalizovaný trh s elektrickou energií se zvyšováním efektivity. Konkrétní aktivity v některých zemích jen pro příklad jsou vypsány níže. Polsko – zde se společnost zaměřuje na rozvoj obnovitelných zdrojů energie, protože zejména v severní části Polska jsou vhodné podmínky pro vybudování větrných elektráren a pro pěstování a spalování biomasy. Polský trh je liberalizován a velkoobchodní cena elektřiny se zde stále pohybuje pod úrovní cen ČR a Německa. ČEZ je zde mateřskou společností těchto firem: CEZ Polska sp.zo.o., CEZ Trade Polska sp.zo.o., CEZ Cieplo Polska sp.zo.o. Německo – původní záměry společnosti CEZ Deutschland GmbH působící v Německu byly zejména obchodování

s elektrickou

energií.

Vzhledem

k liberalizaci

trhu

a

zjednodušeným licenčním podmínkám se ale většina elektrické energie obchoduje přímo přes ČEZ, a.s.

39

Maďarsko – uzavřením smlouvy s Maďarskou rafinérskou společností MOL se vytvořila jakási strategická aliance, jejímž záměrem je operovat na trzích jihovýchodní Evropy. Důvodem dohody byla také snaha zabránit převzetí MOLu rakouskou firmou OMV, která je vlastníkem jedné pětiny akcií. Dceřinou společností v Maďarsku je firma CEZ Hungary Ltd. se sídlem v Budapešti, jejímž cílem je obchod s elektrickou energií. Bulharsko – trh pro koncové zákazníky se zde uvolnil až v polovině loňského roku a proto stále většina spotřebitelů zůstává v regulovaném trhu s regulovanými cenami. Dalším znakem, který stojí za zmínku je rychlý nárůst počtu projektů větrných elektráren. ČEZ má v Bulharsku již více než 40 % podíl na trhu s elektřinou. Dceřiné společnosti, které působí na bulharském území jsou: CEZ Bulgaria EAD, CEZ Elektro Bulgaria AD, TEC Vana EAD, CEZ Trade Bulgaria EAD a CEZ Laboratories Bulgaria EOOD. Rumunsko – energetický sektor prochází transformací a přibližuje se ostatním evropským státům, které jsou již plně liberalizovány. Jednotlivé činnosti jsou dle právních hledisek odděleny a částečně privatizovány. Otevírá se tu prostor pro zahraniční investory, kteří se obvykle formou společných podniků spojují s místním podnikem. Rumunsko se chce začlenit mezi ty státy, které podporují výrobu energie z obnovitelných zdrojů a proto se řídí tzv. zelenými certifikáty. ČEZ je zde matkou těchto společností: CEZ Romania S.R.L, CEZ Vanzare S.A., CEZ Servicii S.A.a CEZ Trade Romania S.R.L. Rusko – zde má ČEZ uzavřenou smlouvu s ruským energetickým uskupením RAO JES o založení společného podniku pro rekonstrukci a výstavbu uhelných a paroplynových bloků v lokalitě cca 200 km od Moskvy. ČEZ je zde 100% vlastníkem společnosti ZAO TransEnergo.

3) Cost = náklady Náklady v jednotlivých zemích jsou směřovány odlišně a jejich výše bývá také různá. Řádově se náklady plynoucí z expanze na zahraniční trhy pohybují v miliardách korun. V posledních letech ale také značná část zisku jde právě z akcí uskutečněných za hranicemi. Většina níže uvedených nákladů se vztahuje pouze k pořízení majetkových účastí v energetických podnicích v zahraničí a ne k jejich provozu. Akvizice dvou polských elektráren blízko hranic s ČR v roce 2006 byla investicí v celkové výši 10,8 mld. Kč. Ty budou propojeny 2 zdroji na Moravě – Dětmarovicemi a Vítkovicemi a společnost si od nich slibuje celkové snížení nákladů pro tyto čtyři elektrárny.

40

Vstup na bulharský trh v roce 2005 s sebou nesl investiční náklady ve výši téměř 9 mld. Kč. V Bulharsku a v Rumunsku jsou nejvýznamnější investiční náklady na distribuční sítě, měřící a distribuční zařízení a připojení nových zákazníků. Suma 7,2 mld. Kč bude vynaložena na úpravy elektrárny ve Varně, které bude nutno provést v souvislosti se vstupem Bulharska do EU a přísnějším limitům. Společnost ČEZ také plánuje výstavbu věrného parku u Černého moře v rumunské Dunrudžii za 27 mld. Kč, která by měla být největší přímořskou větrnou farmou v Evropě. Investiční náklady na nákup akcií maďarské společnosti MOL byly v hodnotě 11mld. Kč . Podle agentury Reuturs vyhrála společnost ČEZ tendr na majoritní podíl v albánské distribuční společnosti OSSH sh.a. s nabídkou zhruba 2,5 mld. Kč. Zatím plánovanou investicí je modernizace elektrárny Gacko a rozvoje přilehlého uhelného dolu v Bosně a Hercegovině, jejíž výše by se měla vyšplhat až na 39 miliard korun.

4) Competition = konkurence Pokud uvážíme jakým způsobem a na jaké trhy se ČEZ v zahraničí koncentruje, pak je v evropském měřítku jistě konkurence poměrně vysoká. Energetické podniky vyspělých států budou chtít jistě těžit z účasti na rozvojových projektech v zemích jihovýchodní Evropy, kde teprve dochází k liberalizaci trhu a vývoji energetiky. Konkurencí zde nejsou jen producenti elektrické energie, ale i producenti zemního plynu. Největším producentem elektrické energie v Evropě je francouzský energetický gigant EDF Energy, který operuje i na trhu Velké Británie, Německa a Itálie. Druhým největším koncernem v Evropě je španělská Ibergola. Vezmeme-li v úvahu našeho nejbližšího souseda – Německo, nalezneme jen zde čtyři giganty na energetickém poli. Mezi nejvýznamnější dodavatele plynu a elektřiny v Německu patří společnosti E.ON, RWE, Vattenfall a EnBW. Významné jsou i energetické společnosti Itálie – ENEL, ENI a Edison. ENEL se stal majoritním vlastníkem rumunské distribuční společnosti Electrica Muntenia Sud, která ovládá 30 % tamního trhu. Společnost Eni spolupracuje s přední francouzskou energetickou společností Total S.A. na projektech pro modernizaci a výstavbu jaderných elektráren na Středním východě.

41

2.2.3 Analýza odvětví 1) Elektřina Elektřina je poměrně mladým oborem. Její rozvoj nastal až po roce 1800, kdy byl objeven první použitelný zdroj stálého elektrického proudu – Voltův článek. Za významné období pak považujeme druhou polovinu 19. století, ve kterém došlo k vývoji technických aplikací elektřiny, k vynálezům různých elektrických spotřebičů jako např. žárovka, elektromotor, telefon a jejich následné zavádění do domácností. V první polovině 20. století docházelo k masivnímu rozšiřování elektřiny v podobě elektrifikace obcí a výstavby elektráren. V současné době je elektřina jistě nepostradatelnou součástí lidského života. Její uplatnění je velmi široké ať již ve výrobě, v komunikaci či v zábavě.

2) Spotřeba elektřiny Vývoj spotřeby a struktury elektrické energie je znázorněn následujícími grafy:

Dlouhodobá spotřeba elektřiny v ČR 80000 70000

GWh

60000 50000

Spotřeba brutto

40000

Spotřeba netto

30000 20000 10000

00

96

92

88

84

80

76

04 20

20

19

19

19

19

19

72

Graf 1:Dlouhodobá spotřeba elektřiny v ČR

19

64

60

68

19

19

19

52

48

44

40

36

32

28

24

56

19

19

19

19

19

19

19

19

19

19

19

20

0

Zdroj: www.čez.cz

42

Spotřeba elektřiny v ČR 80000 70000 60000 50000 Spotřeba brutto

40000

Spotřeba netto

30000 20000 10000 0 1994

1996

1998

2000

2002

2004

2006

Graf 2:Spotřeba elektřiny v ČR v posledních letech

Zdroj: www.čez.cz

Celosvětová struktura eleketřiny 14000 12000 TWh, netto

10000

Tepelné

8000

Vodní k

6000

Jaderné Ostatní

4000 2000

Graf 3: Celosvětová struktura elektřiny

20 04

20 02

20 00

19 98

19 96

19 94

19 92

19 90

19 88

19 86

19 84

19 82

19 80

0

Zdroj: www.čez.cz

Následující grafy ukazují strukturu světové výroby elektrické energie ve světě v porovnání roku 1980 (celková výroba byla 8026.911 TWh) a 2005 (celková výroba byla 17350.58 TWh).

43

1980

8.5%

0.4%

21.5%

69.6%

Tepelné

Vodní

Jaderné

Ostatní

Graf 4::Celosvětová struktura výroby elektřiny v roce 1980

Zdroj:www.cez.cz

2005

15.1%

2.1%

16.7% 66.0%

Tepelné

Vodní

Jaderné

Graf 5:Celosvětová struktura výroby elektřiny v roce 2005

Ostatní

Zdroj:www.cez.cz

3) Elektrárny První elektrárny vznikaly již koncem 19. století a jejich konstrukce byly poměrně jednoduché, generátor býval poháněn buď parním strojem nebo vodním kolem. Ty byly později nahrazeny turbínami. V současné době lze elektrárny rozdělit dle zdrojů., které k výrobě elektrické energie využívají. Zdroje pak z ekologického hlediska dělíme na obnovitelné a neobnovitelné.

44

Tepelné elektrárny získávají energii zpravidla spalováním fosilních paliv – uhlí. Vzniká teplo ohřívající páru, která pohání parní turbínu. V praxi jsou často tepelné elektrárny kombinovány s teplárnami, právě kvůli páře z parní turbíny. Ta je dále rozváděna pro účely vytápění, ohřevu vody atd. Z ekologického hlediska jsou tepelné elektrárny nejvíce problematické. Spalováním fosilních paliv je vyprodukováno vysoké množství škodlivých emisí a skleníkových plynů. Jaderná elektrárna má v podstatě místo parního kotle jaderný reaktor a energie je získávána přeměnou z vazebné energie jader těžkých prvků (uran 235 nebo plutonium 239). Výhodou jaderné elektrárny je relativně malý objem spotřebovaného paliva a velmi nepatrná, až nulová exhalace. Nevýhodou jsou pak vysoké náklady na její výstavbu,

produkce

jaderného odpadu a problematika jeho ukládání. Elektrárny čerpající z obnovitelných zdrojů jsou vodní, větrné, geotermální či sluneční. Vodní elektrárny přeměňují potenciální energii vody. Voda prochází vodní turbínou, která se roztočí a tím je poháněn elektrický generátor. Vodní elektrárny se mohou dále dělit na : jezové, derivační, přehradní, přečerpávací atd. Výhodou vodní elektrárny je možnost jejího nepřetržitého běhu, dle potřeby. Nevýhodou velkých vodních elektráren je potřeba vybudování přehrad, jejichž výstavba bývá předmětem kritiky ekologů. Větrné elektrárny přeměňují kinetickou energii vzduchu proudícího mezi oblastmi různého atmosférického tlaku. Konstrukce je tvořena vysokým tubusem a na vrcholu umístěnou hřídelí s vrtulí. Proud vzduchu otáčí lopatky vrtule a na hřídeli je napojen elektrický generátor, který vyrábí elektrickou energii. Mezi výhody lze zahrnout minimální vliv na životní prostředí. Nevýhodou je nestálost povětrnostních podmínek a v české republice nízký koeficient využitelnosti ( v průměru jen 11 %) a také hluk u starších typů elektráren. Geotermální elektrárny využívají energii ze zemského jádra. Ta je získávána hlubokými vrty do nitra Země. Většinou jsou konstruovány v seismických oblastech, protože k uvolňování horkých par dochází při sopečné aktivitě. Solární ~ sluneční elektrárny čerpají energii ze slunečního záření buďto pomocí fotoelektrických článků, nebo prostřednictvím ohřátého media v solárních kolektorech.

4) Trendy V současné době ještě nejpoužívanějším zdrojem pro výrobu elektřiny jsou uhelné elektrárny. Uhlí tvoří více než 44 % celkového objemu vyrobené elektřiny ve světě. Na 45

uhelné elektrárny jsou kladeny nároky zejména ohledně dopadů na životní prostředí. Při výrobě elektrické energie v uhelných elektrárnách musí být dodržovány legislativní předpisy a normy a vztahující se k ochraně životního prostředí. Velmi často je také diskutovanou otázkou výstavba jaderných elektráren. Jaderná energetika se od ostatních zdrojů liší tím, že produkuje jen zanedbatelné množství skleníkových plynů a současně ve světě patří k nejlevnějším energetickým zdrojům. Pro většinu států je perspektivním zdrojem zejména proto, že je dostatek surovin k výrobě paliva. Odhaduje se, že světové zásoby bez recyklace paliva vystačí na 85 let a při nasazení rychlých reaktorů a využití recyklace paliva až na 2,5 tisíce let. Celosvětově jaderné rektory vyrábějí zhruba 16 % světové elektřiny. Největší počet reaktorů je provozován v USA, ve Francii, Japonsku, Velké Británii a Rusku. Jen v zemích Evropské unie tvoří energie vyrobena v jaderných elektrárnách 33 % z celkové vyrobené elektřiny. Počet jaderných rektorů příslušného státu a podíl na světové produkci jaderné energie ukazuje následující tabulka:

Název státu Argentina Arménie Belgie Brazílie Bulharsko Česká republika Čína Finsko Francie Holandsko Indie Írán Itálie Japonsko Jihoafrická republika Jižní Korea Kanada Kazachstán Kuba Litva Maďarsko Mexiko Německo Pákistán Rumunsko Rusko

Reaktorů 2 1 7 2 2 6 10 4 59 1 15 0 0 56

Ve výstavbě 1 0 0 0 2 0 5 1 0 0 2 2 0 1

Produkce 13.2 2.08 46.6 11.9 6 26.3 16.1 22.07 382.12 3.4 12.27 0 0 325.9

Podíl 18.08 36.36 57.74 3.34 20 31.12 2.1 33.05 78.65 4.02 2.77 0 0 41

2

0

13.47

7.08

15 21 0 0 1 4 2 18 2 1 30

4 0 0 0 0 0 0 0 1 1 6

97.82 71.4 0 0 4.93 14.1 10 158.01 0.69 4.81 110.91

42.84 13.44 0 0 37.01 38.3 5.21 29.9 1.2 10.69 14.41

46

Severní Korea Slovenská republika Slovinsko Taiwan Ukrajina USA Velká Británie Španělsko Švédsko Švýcarsko

1 5 1 6 13 104 30 9 10 5

0 2 0 1 2 0 0 0 0 0

0 10.12 4.48 36.9 67.35 727.7 85.19 56.47 63.1 23.52

Tabulka 11: Jaderné elektrárny ve světě

0 37.02 37.18 25.32 43.77 19.8 20.87 30.99 42.8 36.03 Zdroj: www. euronuclear.org

Velký vliv na výrobu a spotřebu energie v Evropě je v rukou Evropské unie. Jejím cílem je zabezpečení dodávek energií pro všechny spotřebitele za dostupné ceny za podmínky respektování životního prostředí. EU také hodlá podporovat konkurenční prostředí na evropském energetickém trhu a politiku soustředěnou na řízení poptávky, tj. změna chování spotřebitele. Prioritou je boj proti globálnímu oteplování a s tím souvisí i rozvoj obnovitelných zdrojů energie. Jejich podíl na celkových dodávkách energie by se měl zdvojnásobit ze současných 6 na 12% a podíl na výrobě elektřiny by měl vzrůt ze 14 na 22 % a to do roku 2010. Otázkou zůstává, jakým směrem se bude výroba elektrické energie ubírat v budoucnu. Na jedné straně jdou do popředí obnovitelné zdroje, které jsou prosazovány ekology a na druhé straně tlaky energetických gigantů, jejichž preference mají spíše jaderné zdroje.

5) Struktura odvětví Výkonný ředitel společnosti ČEZ Martin Roman je toho názoru, že podíl ČEZu na dodávkách konečným zákazníkům v ČR je cca 45 %, trh je plně liberalizován a společnost nedrží na trhu s dodávkami elektrické energie monopol. Je fakt, že od roku 2006 si každý může svého dodavatele elektřiny sám zvolit. V podstatě jde ale o oligopolní odvětví. Spotřebitel má na výběr ze tří subjektů: V Čechách a na jižní Moravě zajišťuje dodávky energie společnost E.ON, v Praze Pražská energetika a ČEZ se stará o ostatní regiony. Pokud uvážíme rodinnou roční spotřebu v bytě 3+1 cca 2200 kWh, bude vyúčtování následující: u ČEZ 10 095 Kč, u E.ON 10 241,60 Kč a u PRE 10 501 Kč. Jak je vidět, ČEZ je mezi uvedenými společnostmi nejlevnější, ale rozdíl není pro spotřebitele nijak závratný, obzvláště v situaci, kdy je každoročně navyšována cena elektrické energie u společnosti ČEZ (o 8 % meziročně).

47

Navíc o naprosto nemonopolní postavení v případě ČEZ se nejedná také z toho důvodu, že kromě výroby elektřiny vlastní také distribuční sítě. Spotřebitelé v České republice jsou s cenovou politikou energií značně nespokojeni. Většina z nich je toho názoru, že dodavatelé elektrické energie mají hlavní cíl maximalizaci zisku na úkor vyšších tarifních sazeb pro finální spotřebitele elektrické energie.

2.2.4 Model 5F - Porterův model pěti konkurenčních sil 1) Riziko vstupu potenciálních konkurentů Jak již bylo zmíněno, oficiálně byl trh s energiemi liberalizován 1. ledna roku 2006 a všichni koneční spotřebitelé mají možnost si sjednat dodávku elektřiny od libovolného dodavatele. Liberalizovaný trh v ČR je charakteristický tím, že ceny pro konečné zákazníky jsou složeny ze dvou částí. Regulované ceny stanovované Energetickým regulačním úřadem (za distribuci elektřiny, služby, ceny elektřiny pro chráněné zákazníky a ceny elektřiny dodavatele) a neregulované ceny silové elektřiny, které nabízejí jednotliví dodavatelé. Jak tedy vyplívá ze způsobu a povahy stanovování cen elektrické energie, trh se uskutečňuje na základě regulovaného přístupu k přenosové a distribuční soustavě a možnosti výstavby nových elektráren a přímých vedení také podléhají regulím. ERÚ totiž rozhoduje o tom, zda bude udělena, změněna nebo zrušena licence. Stanovuje držení více licencí zároveň, uložení povinnosti dodávek nad rámec licence, ukládá povinnosti poskytnout v naléhavých případech energetická zařízení pro výkon povinnosti dodávek nad limit licence a regulaci cen podle zvláštních právních předpisů. Regulovaný přístup pro přenosovou a distribuční soustavu je platný v ČR od 1. ledna 2002. Pokud bychom uvážili subjekt, který by se chtěl prosadit jako výrobce elektrické energie, pak by bariéry vstupu do odvětví nebyly jen legislativní povahy. Problémem který je pro toto odvětví typický je velká kapitálová náročnost a podnikatelské riziko. Pokud by nový investor uvažoval například o výstavbě jaderné elektrárny bez distribučních sítí, jeden jaderný reaktor by jej vyšel minimálně na 100 mld. korun. Podnikatelským rizikem jsou míněny případné poruchy, závady či nehody v elektrárnách, které pokud by byly závažné, mohou způsobit velké finanční ztráty. Jiná situace pro vstup do odvětví je u firem, které mají zájem poskytovat distribuci elektřiny a doprovodné služby. V roce 2007 působili v ČR jeden provozovatel přenosové

48

soustavy (PPS) ČEPS a tři provozovatelé distribučních soustav (PDS) s více než 90 tisíci zákazníky (ČEZ Distribuce, a.s., E.ON Distribuce, a.s. a PREdistribuce, a.s.), kteří obsluhují většinovou část trhu a 277 menších, lokálních provozovatelů distribučních sítí. V souvislosti s třemi největšími distribučními společnostmi je vhodné zmínit slovo unbundling. Ve vztahu k regionálním distribučním společnostem v energetice znamená zajištění ekonomické průhlednosti provozování distribuce a rovnoprávný přístup na trh s elektřinou pro všechny obchodníky s elektřinou. Legislativa ČR využila možnost zakotvení unbundlingu do energetického zákona. Platí zde, že PDS s více než 90 tisíci odběrateli musí provést právní unbundling. Menší distributoři zakládají své podnikání na osobním přístupu k zákazníkovi a lepších cenách, které jsou schopni domluvit s každým zákazníkem individuálně. Tito distributoři pak získávají nejen malé spotřebitele, ale také podniky s vysokými energetickými nároky, díky kterým tak sníží své výrobní náklady. Příkladem menší distribuční společnosti je společnost Lumen Energy, jejímiž hlavními akcionáři jsou společnost Lumen International a investiční skupina Natland. Přestože tato společnost poskytuje dodávky elektřiny v ČR jen dva roky, má již okolo 2000 drobných zákazníků, z nichž všechny jsou podnikatelské subjekty a 150 zákazníků ze sektoru vysokého napětí. K jeho zákazníkům

patří např. síť maloobchodů

Baumax ČR, počítačová firma Acer Czech Republic či síť hotelů Orea Hotels. Hlavní část elektřiny společnost Lumen Energy nakupuje na PXE (Energetická burza Praha) a od dalších zdrojů v ČR a na Slovensku. Dalšími drobnými distributory elektřiny jsou např. společnosti ERDING a.s. a CENTROPOL ENERGY, a.s., BICORN s.r.o. nebo BOHEMIA ENERGY entity s.r.o. Potenciálními vstupujícími v oblasti výroby by tedy mohli být buď velké nadnárodní energetické společnosti, či bohaté státy, které by byly schopny takovéto investice financovat. Vzhledem k tomu, že se neprojevuje větší zájem dalších subjektů podílet se na produkci elektřiny u nás, lze říci, že ve výrobě stávající společnosti na trhu s elektrickou energií v České republice nejsou v současné době ohroženy vstupem potenciálních konkurentů do odvětví. U distribuce elektřiny lze očekávat posílení konkurenčního boje vlivem vstupu menších distribučních společností s nižšími cenami pro zákazníka na úkor menších marží společností.

49

2) Rivalita mezi stávajícími podniky V oblasti rivality je opět nutné zohlednit to, zda podniky elektřinu vyrábějí nebo distribuují. V současné době je dominantním výrobcem v ČR právě společnost ČEZ, a.s., jejíž podíl dosahuje téměř 75 % vyrobené elektřiny. Druhým největším výrobcem elektřiny je společnost Sokolovská uhelná, právní nástupce, a.s., jejíž podíl na trhu jsou 3 %. Mezi další významné výrobce s instalovaným výkonem alespoň 200 MW patří tyto společnosti: International Power Opatovice, a.s., ECK Generating, s.r.o, United Energy, a.s. a Energotrans, a.s., které bývají součástí nadnárodních energetických koncernů a elektřinu prodávají na trhu. Kromě těchto výrobců výkon splňují i velké průmyslové koncerny, jako např. Unipetrol RPA, s.r.o. Smlouvy mezi výrobci a odběrateli elektřiny mívají různé časové vymezení. Zpravidla jsou uzavírány na jeden rok a pro každého je důležitým faktorem cena, za kterou elektřinu nakoupí. Možná rivalita je tedy představována konkurenčním bojem o zákazníky a vyhrává ten, kdo má nejvýhodnější podmínky pro odběratele. Na trhu s elektrickou energií v ČR se pohybují tři větší společnosti, jejichž dceřiné společnosti, jak již bylo zmíněno, drží licenci na distribuci elektřiny i na obchod s elektřinou. Kromě společnosti ČEZ, a.s. se jedná o německou společnost E.ON Česká Republika a Pražskou energetiku. Vzhledem k relativně malému počtu dodavatelských společností volila většina zákazníků v roce 2007 právě mezi těmito třemi společnostmi. Jejich podíl u spotřeby konečných zákazníků je cca 95 %. Mezi menšími distributory je cca 20 nezávislých obchodníků, jejichž distribuce pokrývá několik procent, ale jsou důležitou součástí trhu, protože jejich podíl na trhu se postupně zvyšuje a ceny, které nabízejí zákazníkům mohou naprosto konkurovat velkým distributorům. Podle nezávislých výzkumů se jako nejvýhodnější pro domácnosti ukazuje firma Bicorn, s.r.o, její ceny jsou v porovnání s ostatními subjekty na trhu nižší. Po liberalizaci trhu s elektrickou energií by se rivalita mezi subjekty na trhu mohla objevit v boji o zákazníky formou cenové strategie. Vzhledem k rapidnímu růstu cen elektřiny v posledních letech je cena velmi diskutovaným a ožehavým tématem. Odběratelé mohou ušetřit stovky korun ročně tím, že změní svého dodavatele a ti se naopak budou snažit své zákazníky udržet a nové získat. Zajímavé bude sledovat energetické subjekty na trhu, zda budou reagovat na nižší ceny konkurence, nebo zda se budou držet stejných postupů jako

50

dosud. V roce 2007 se byl podíl na trhu maloodběratelů a domácností rozdělen takto (hodnoty jsou zaokrouhleny) : Podíl na trhu v ČR

6%

11%

21%

62%

ČEZ

E-ON

PRE

Graf 6:Podíl distributorů na trhu s elektřinou

ostatní

Zdroj: internet

Liberalizace umožňuje svobodný výběr dodavatele elektřiny a v roce 2007 tuto možnost využilo více než 46 tisíc odběratelů, celkem od počátku liberalizace v roce 2000 již přes 63 tisíc subjektů.

Smluvní síla kupujících Odběratelé elektrické energie si sice mohou svévolně vybrat, od koho budou elektřinu odebírat, ale pro většinu z nich je i ta nejlevnější varianta vždy příliš drahá. Komoditu, jakou je elektřina oželí většina zákazníků jen velmi těžko a zaplatí za ni i vyšší cenu, než která jim připadá přijatelná. Smluvní síla kupujících je velmi malá, ale odběratele přesto svou nespokojenost dávají najevo. Nejčastějšími projevy nespokojenosti s chováním ČEZ jsou stížnosti a soudní spory. Nespokojení spotřebitelé se obracejí na Státní energetickou inspekci, která řeší stížnosti z oblastí vyúčtování a fakturace, nekvalitní dodávky, neoprávněné odběry apod. V roce 2007 řešila inspekce celkem 197 takových stížností. Velký počet spotřebitelů se v souvislosti s vysokými cenami elektrické energie obrací na Úřad pro ochranu hospodářské soutěže a proto byla provedena šetření, která ale neprokázala, že by se jednalo o porušení zákona. Problematickým tématem jsou tzv. černí spotřebitelé, k nimž je ČEZ zcela nekompromisní. Pokud kontroloři při revizi elektroměrů dojdou k závěru, že odběratel 51

z jakéhokoli důvodu neplatí za dodávky elektřiny, okamžitě dojde k odpojení od dodávek elektrické energie. Důvodem ale může být chyba elektroměru, nebo to, že je rozbitý. První soudní spor tohoto charakteru skončil verdiktem, že dodávky elektřiny musí být obnoveny (2008). Důvodem dle soudce je to, že dodávka může být přerušena pouze na dobu po kterou nebyl “černý” elektroměr odstraněn. ČEZ se ovšem brání, že své postupy nezmění (elektřinu nezačne opět dodávat), dokud nebude škoda uhrazena. Tento verdikt je označován za průlomový v otázce nelegálního odběru elektřiny. Další soudní spor ČEZ se zákazníky, který stojí za zmínku také souvisí s nelegálním odběrem elektřiny. Desítky zákazníků společnosti ČEZ oslovili právníka s tím, že její pracovníci, kteří kontrolují elektroměry, na ně vyvíjeli psychologický nátlak a vydírali je. Někteří zákazníci praktiky energetické společnosti dokonce přirovnali k výslechovým metodám nacistů za války. O metody inspektorů se začalo zajímat i Ministerstvo průmyslu a obchodu ČR. Naopak ČEZ na hromadnou žalobu reaguje tím, že podá žalobu na nespokojené klienty, kteří prý smyšlenými tvrzeními poškozují dobré jméno firmy. Celá událost je teprve v počátku řešení, ale dokazuje že si zákazníci nechtějí nechat vše líbit. Nutno dodat, že lidí, kteří kradou elektřinu je ročně na deset tisíc a škoda, kterou tím způsobují se vyšplhá přes 130 milionů korun. Mezi největší odběratele elektřiny u společnosti ČEZ v roce 2007 patří např. : BIOCEL Paskov a.s., BorsodChem MCHZ, s.r.o., VÍTKOVICE, a.s., Severočeské doly a.s., Mittal Steel Ostrava, ČEZ, a. s., EVRAZ VÍTKOVICE STEEL, a.s., TŘINECKÉ ŽELEZÁRNY, a.s.

3) Smluvní síla dodavatelů Společnost ČEZ je mateřskou společností firem, které obstarávají veškeré činnosti spojené s výrobou a distribucí elektřiny a patří v podstatě k jejím dodavatelům společně tvoří Skupinu ČEZ. Většina výrobků je nakupována od tzv. spřízněných osob jako běžná součást obchodní činnosti společnosti ČEZ. Ostatní dodavatelé jsou na jednotlivé činnosti najímáni a musí projít výběrovým řízením. Do Skupiny ČEZ a.s. patří tyto tzv. procesní společnosti :

ČEZ Distribuce, a.s.

Tato společnost provozuje licencované činnosti provozovatele distribuční sítě a také dispečink na distribučním území regionálních energetických společností Skupiny ČEZ. 52

ČEZ Distribuční služby, s.r.o.

Společnost převzala činnost po vyčlenění částí podniků ze čtyř regionálních energetik Skupiny ČEZ a zaměřuje se na komplexní zajištění služeb v oblasti provozování a odstraňování poruch, údržby a oprav distribuční soustavy.

ČEZ Energetické produkty, s.r.o.

Předmětem činnosti společnosti je zabezpečování spolehlivé a ekonomicky efektivní obsluhy zařízení předního palivového cyklu a zadního palivového cyklu klasických elektráren. Dále zajišťuje odsun a prodej energetických produktů těchto elektráren nebo jejich likvidaci.

ČEZ Energetické služby, s.r.o.

Společnost byla založeno roku 2007 a některé činnosti převzala po vyčlenění části podniku z Energetiky Vítkovice, a.s. Jejím hlavním úkolem je komplexní zajišťování služeb provozovaných v oblasti energetických hospodářství, veřejného osvětlení, dodávek plynů, pitné a odpadní vody a provozování čistírny odpadních vod. Také se stará o údržbu a opravy provozovaných zařízení.

ČEZ ICT Services, a.s.

Tato společnost vznikla v roce 2008 fúzí společností ČEZnet, a.s. a ČEZData, s.r.o. Svým klientům nabízí služby ve dvou vzájemně provázaných oblastech a to ve službách elektronických komunikací (hlasové a datové služby, služby technické ochrany, přenosu a fyzické infrastruktury) a informačních technologií (služby řízení zdrojů firmy, zákaznické systémy, provozní systémy pro distribuci elektrické energie, systémy pro měření a obchodování s elektrickou energií, kancelářské služby, připojení k internetu, provoz tiskových linek a další služby).

ČEZ Logistika, s.r.o.

Tato firma je součástí systému, který zajišťuje centralizovaný nákup Skupiny ČEZ, tedy dodávky nákup a dodávky elektromontážního materiálu k obnově a výstavbě distribuční sítě. Zahrnuje i výběr zhotovitelů a poskytovatelů dalších služeb pro tyto stavby.

53

ČEZ Prodej, s.r.o.

Stala se smluvním partnerem pro všechny zákazníky Skupiny ČEZ a sjednotila produktovou nabídku, přístup k zákazníkům a kvalitu služeb. Prostřednictvím obchodních zástupců zajišťuje kontakt se zákazníky a marketingové aktivity společnosti.

ČEZ Správa majetku

Do správy majetku jsou zařazeny činnosti souvisejícími s: -

Dopravními službami (operativní leasing dopravních prostředků, administrativa dopravy, provoz autopůjčoven, podpůrní služby)

-

Správa nemovitostí (pronájem bytového nebytového fondu, správa majetku neenergetického a netechnického atd.)

-

Podpůrné služby (podatelny, spisovny, závodní stravování, administrativní a zásilkové služby, rezervační systémy zasedacích místností)

ČEZ Teplárenská, a.s.

Vznikla rozdělením společnosti United Energy, a.s. v roce 2006. Předmětem její činnosti je distribuce tepla z elektráren v Tušimicích, Prunéřově a Ledvicích. Společnost dodává teplo zejména v ústeckém kraji a podíl na jednotlivých městech ukazuje následující graf: Rozdělení produkce tepla mezi města

5%

8%

9%

29%

11%

14% 24%

Bílina

Klášterec

Jirkov

Kadaň

Teplice

Graf 7:Rozdělení produkce tepla společnosti ČEZ Teplárenská

54

Chomutov

ostatní

Zdroj:www.cez.cz

ČEZ Měření, s.r.o.

Vznikla centralizací elektroměrové činnosti, která byla předtím zabezpečována regionálními distribučními společnostmi. Náplň práce společnosti je: montáže a provozování měřících a spínacích přístrojů, opravy a ověřování měřících přístrojů, služby v oblasti správy měřidel, sběr a pracování dat, řešení a prevence neoprávněných odběrů elektrické energie. Počet dceřiných společností ve Skupině ČEZ k 31. 12. 2007 byl celkem 57 . Společnost si o svých dodavatelích vede databázi, ve které jsou zaneseny všechny podstatné informace i nich. Jak sama společnost ČEZ tvrdí, jejím dodavatelem se stávají pouze podniky, které splňují předem stanovená kritéria. Ta jsou především ekonomická, technická a ekologická. Dodavatelé jsou průběžně hodnoceni a pokud nastane situace, že obchodní partner nesplňuje stanovená kritéria a nedojde k nápravě, je z databáze vyřazen. Vzhledem k rozptýlenosti jednotlivých částí společnosti ČEZ v republice je kladen důraz na získávání lokálních dodavatelů. Ti jsou zahrnování do zadávání veřejných zakázek. Dodavatelé materiálu např. elektromontážního, jsou vybíráni na základě výběrových řízení. Většinou má firma možnost vybírat z široké palety dodavatelů a smlouvy jsou uzavírány na dobu trvání min. jeden rok. Pro dodávky výrobních technologií musí firma vybírat ze specializovaných podniků, které její požadavky splňují. Tito dodavatelé zajišťují většinou technologickou obnovu elektráren a jejích zařízení, jako je např. kotelna, strojovna, odsiřovací zařízení atd. a další investiční projekty, jako jsou výstavby nových objektů. Výběr externích dodavatelů vždy probíhá formou výběrového řízení. Aktuální je výběr dodavatele pro dostavbu jaderné elektrárny Temelín. Pokud bude stavba schválena, provede ČEZ výběrové řízení, kterého se zúčastní kolem třiceti firem i ze zahraničí, které mají patřičné zkušenosti s jadernou energetikou.

4) Hrozba substitučních výrobků Hlavní komoditou, kterou společnost ČEZ vyrábí a se kterou obchoduje je elektrická energie. Ta má substituty zejména v oblasti paliv využívaných pro výtop bytů a rodinných domů. Za nejvýznamnější substitut je považován zemní plyn, který má určité výhody, pro

55

které jej zákazníci preferují. Dalšími substituty, které lidé využívají zejména v topné sezóně jsou dřevo, uhlí a koks. Výhody zemního plynu oproti ostatním komoditám:

Vyznačuje se vysokou výhřevností a mnohostranným využitím (topení, vaření, palivo pro motorová vozidla atd.)

Zemní plyn se řádí k nejekologičtějším zdrojům energie

Zásoby jsou odhadovány na 400 bilionů m3, při současné spotřebě by vystačili na 200 let

Plynovodní zařízení mají minimální vliv na životní prostředí a nenarušují ráz krajiny, jako např. těžba uhlí

Zákazníci nemusí plyn objednávat a skladovat jako tuhá paliva

Plynové spotřebiče umožňují regulaci na požadovanou teplotu a tím si sami mohou regulovat spotřebu. Tu si mohou také ověřit sami na svém plynoměru.

Při výběru nejvhodnějšího paliva je vhodné posouzení několika hledisek, zejména těchto čtyř: ekonomického, technického, enviromentálního a místního. Ekonomické hledisko – Roční náklady na vytápění jednotlivými palivy jsou uvedeny při spotřebě tepla 90 GJ. Roční náklady na vytápění 58834 48870 paliva

41350 36735 28335 22727 20717 15616

0

10000

20000

30000

40000

50000

Dřevo

Tepelné čerpadlo

Hnědé uhlí

Černé uhlí

Centrální zasobování plynem

Zemní plyn

Elekřina akumulace

Elekřina přímotop

Graf 8: Roční náklady při spotřebě tepla 90 GJ

60000

70000

Zdroj: www.tzb-info.cz

56

Místní hledisko - Na rozdíl od zemního plynu, jehož převážná část je do České republiky dovážena z Ruska, jsou zatím kapacity pro výrobu elektrické energie u nás dostačující. Elektrická energie vyrobená v ČR se zatím v menší míře i vyváží, ale podle odhadů odborníků je pouze otázkou času, než bude nutné dovážet také elektřinu. Dosavadní soběstačnost ve výrobě elektřiny vyplívá z uhelných nalezišť na našem území, jejichž obsah už byl, je nebo pravděpodobně bude vydolován právě na výrobu elektrické energie. Enviromentální hledisko – Všechna zmíněná paliva určitým způsobem zasahují do přírody – těžba, doprava a používání paliv zanechávají těžko odstranitelné stopy. Jejich dopady na životní prostředí se ale mohou výrazně lišit. Postavení, které zaujímá elektřina v porovnání se zemním plynem v oblasti ekologie a šetrnosti k životnímu prostředí není příliš chválihodné. Jak již bylo zmíněno, prozatím je převážná část elektrické energie v ČR vyrobena v uhelných elektrárnách. Ačkoli se za poslední roky daří emise a skleníkové plyny v ovzduší snižovat, v porovnání se zemním plynem lze označit uhlí za nešetrné k životnímu prostředí. Zemní plyn nemá mezi palivy konkurenci. Při jeho spalování vzniká v porovnání s ostatními pevnými palivy až o 50 %, v porovnání s kapalnými palivy až o 35 %méně oxidu uhelnatého, který je označován za příčinu vzniku skleníkového efektu. Skleníkový efekt nemá na lidské zdraví přímí dopad, jako je tomu u dalších nežádoucích látek, které se spalováním paliv uvolňují do ovzduší. Při spalování uhlí, na rozdíl od plynu, vznikají nespálené pevné částice, jako jsou prach a saze. Zemní plyn obsahuje jen velmi zanedbatelné množství sloučenin síry a proto téměř neobsahuje SO2 a jeho spalováním jsou vyprodukovány pouze termické oxidy dusíku, což způsobuje, že emise NOx jsou až o 70 % ve srovnání s tuhými palivy a až o 60 % ve srovnání s kapalnými palivy nižší, než u zemního plynu. Zemní plyn tedy bývá označován za nejšetrnější zdroj energie mezi fosilními palivy.

Palivo

Gramy CO2/MJ paliva

Hnědé uhlí

111

Černé uhlí

92

Těžký topný olej

78

Lehký topný olej

72

Zemní plyn

56

Tabulka 12: Gramy CO2 vzniklé spalováním paliv

Zdroj: www.ppas.cz

57

Samozřejmě, že nejšetrnější k životnímu prostředí jsou alternativní zdroje energie, jako je energie vody, geotermální energie, spalování biomasy, energie větru, energie slunečního záření apod. Jejich podíl na výrobě elektrické energie v ČR je ale zatím oproti fosilním palivům velmi nízký. Požadavky EU na zvýšení podílu alternativních zdrojů v Evropě by se měli projevit i u nás. V souladu energetickou politikou starého kontinentu, je snahou státu snížit dopady na životní prostředí. Proto by se mělo postupně ustupovat od výroby elektřiny v tepelných elektrárnách a zvyšovat podíly výroby elektrické energie z alternativních zdrojů. Plánem je, že by se měl podíl alternativních zdrojů v roce 2010 zvýšit na 8 %.

2.3 Interní strategická analýza 2.3.1 Faktory interní analýzy 1) Faktory technického rozvoje V odvětví výroby elektrické energie je nezbytné, aby podnik držel krok s vývojem nových technologií. V roce 2007 tvořily celkové náklady ve společnosti ČEZ na výzkum a vývoj 578,6 mil. korun. Výzkumné projekty jsou zadávány externím subjektům, které dokládají své výsledky dokumentací, technickými informacemi, výsledky měření apod. Jedním z takových výzkumných projektů byla studie za podpory Ministerstva průmyslu a obchodu ČR o zajištění dlouhodobé jaderné bezpečnosti provozu jaderných elektráren. V oblasti výzkumu spolupracuje ČEZ s Ústavem jaderného výzkumu Řez a.s., který přispívá také k rozvoji energetiky v EU. Vazba je zde nejen na projekty v rámci Evropy, ale také celosvětově prostřednictvím aktivní účasti na mezinárodních výzkumných projektech OECD Nuclear Energy Agency. Výzkumná činnost je financována z největší části účelovými podporami ze státního rozpočtu prostřednictvím dotací na projekty, také formou grantů a vlastními zdroji. Společnost ČEZ se účastní mnoha výzkumných projektů různých zadavatelů. Těmi bývají např. Státní úřad pro jadernou bezpečnost (výzkum a vývoj možnosti snižování rizik a následků těžkých havárií jaderných elektráren v ČR na základě pokročilých experimentálních a analytických metod), Ministerstvo průmyslu a obchodu (výzkum a vývoj nových materiálů pro úpravu radioaktivních a nebezpečných odpadů), Grantová agentura (extrakční metody izolace štěpných produktů z jadrných odpadů s použitím nových ekologických rozpouštědel) či Ministerstvo školství, mládeže a tělovýchovy (projekty OECD, zapojení do mezinárodního výzkumného programu Phebus FP a programu EDFA).

58

Marketingové a distribuční faktory Marketingové faktory mohou pozitivně i negativně ovlivňovat poptávku po konkrétním výrobku či službě. Společnost ČEZ využívá marketingových nástrojů velmi často a za nemalé náklady. Zároveň získává negativní popularitu prostřednictvím medií, která se zabývají kauzami, kde ČEZ figuruje jako subjekt, který není smírný se svými neplatícími zákazníky. Současná doba je charakteristická virtuální komunikací, kdy firma, která nemá internetové stránky, je v podstatě odsouzena k záhubě. Webové stránky společnosti ČEZ jsou pro běžného uživatele celkem přehledné a snadno se v nich orientuje. Je možné zde získat nejen spoustu informací o firmě, stáhnout si informační materiály a výroční zprávy společnosti, ale také získat informace o principu jaderných elektráren, obnovy přírody nebo o energetice ve světovém měřítku apod. Poměrně diskutovanou reklamní kampaní společnosti ČEZ byla ta z počátku roku 2008, v níž byla zakomponována i její konkurence, tedy společnosti E.ON a PRE a která stála 20 milionů korun. Ve srovnávacích reklamních spotech byly použity věty: NejsmE ONi, či NePREplácejte účty a celkově tím byla kampaň považována za neetickou nejen ze strany konkurentů, ale také některými členy Rady pro reklamu. Aktuální kampaň společnosti v listopadu roku 2008 upoutává na non-stop informační linku. „Zatímco konkurence zařezává, my pracujeme“ je věta, kterou je možno slyšet v rádiu, nebo si přečíst na různých webových stránkách na reklamním banneru společnosti ČEZ. Má zákazníky upozornit na to, že jedinou energetickou společností, která nabízí nepřetržitou bezplatnou zákaznickou linku, je právě společnost ČEZ. Výrazným marketingovým nástrojem je i sponzoring. 11.listopadu 2008 získala společnost již pátým rokem po sobě prvenství v soutěži Top firemní filantrop, kde svoji pozici obhájila v kategorii podle věnovaného objemu finančních prostředků. Největší část těchto rádcovských prostředků putuje nejvýznamnějšímu partnerovi, Nadaci ČEZ. Jejím prostřednictvím bylo v loňském roce rozděleno 167 356 800 Kč a to zejména mezi tyto tři projekty: Oranžová hřiště, Oranžové kolo a Podpora regionů. Od počátku jejího působení bylo celkem darováno 709,1mil korun. Na dárcovství se ČEZ nepodílí jen v ČR, ale i v ostatních zemích, kde působí. Další formou sponzoringu je partnerský reklamní program Skupiny ČEZ, v jehož rámci se podílí na projektech mnoha oblastí, např. v oblasti životního prostředí, rozvoje turistického ruchu, vzdělávání a kultury, sportu a zdravotnictví. 59

2) Výrobní faktory a řízení výroby Výrobní zdroje ve výrobě elektrické energie jsou rozmanité. Počet jednotlivých elektráren a jejich rozmístění v rámci ČR je uvedeno na následujícím obrázku:

Obr. 9: Rozmístění výrobních zdrojů skupiny ČEZ

Zdroj: Výroční zpráva skupiny ČEZ, 2007

Instalovaný výkon k 31. 12. 2007 byl v ČR 12 302 MW. Z toho činil podíl jaderných elektráren 3 760 MW, uhelných elektráren 6 604 MW, vodních elektráren 1 932 MW, paroplynových a plynových elektráren 4MW, větrných 2 MW a sluneční 0,01 MW. Při výrobě jaderné energie

v elektrárně Dukovany jsou instalovány čtyři tlakovodní

reaktory. Projektové označení těchto rektorů je VVER 440/ 213 a zkratka VVER vyjadřuje vodou chlazený. Každý reaktor má tepelný výkon 1375 MW a elektrický výkon 44 MW. V areálu elektrárny existují ještě další jaderná zařízení. Sklad použitého jaderného paliva, kde je palivo uloženo do kontejnerů CASTRO 440/84 a úložiště nízko a středně radioaktivních odpadů. Toto vybavení elektrárny není zcela nejmodernější, což odpovídá době, kdy byla elektrárna uvedena do provozu, tedy v rozmezí let 1985 – 1987.

60

Co se týče uhelných elektráren, je plánem ČEZu zapojit se do výstavby demonstračních nízkoemisních jednotek v rámci EU. Tyto jednotky by měli být alokovány v severních Čechách,

kde

se

plánuje

výstavba

nových

modernách

hnědouhelných

bloků

a

v jihomoravském Hodoníně. Do obou lokalit by měla být aplikována technologie CCS (Carbon Capture and Storage). Spolu s rostoucím podílem obnovitelných energetických zdrojů, je potřeba i u těchto elektráren obnovovat zastaralé technologie a držet se nových trendů. Nejvíce elektrické energie z obnovitelných zdrojů je ČR vyrobeno vodními elektrárnami a z celkového počtu malých vodních elektráren (MVE) cca 1300, je více než polovina stále ještě vybavena zastaralými technologiemi z let 1920-1950. Jejich účinnost je ve srovnání s moderními technologiemi až o 15 % nižší a většina z nich ani nesplňuje ekologickou bezpečnost na říčním toku. Proto jsou vypracovány studie, které by současný stav měli změnit a zajistit efektivní výrobu energie z vodních zdrojů, realizace však bude záviset na výši zajištěných investic. Relativně mladou technikou výroby energie na našem území je využívání větrných elektráren. První vlna rozmachu výstavby větrných elektráren v ČR se uskutečnila v letech 1991- 1995, kdy bylo postaveno 24 VTE. Poměrně rychle ale došlo k utlumení jejich výstavby, protože některé z nich se ukázaly být poruchové a dnes je část z nich kvalifikována i jako nefunkční. Až po roce 2002 se opět začalo stavět a poslední větrná elektrárna složená ze tří nejvyšších tubusů v ČR o výšce 105m byla zapojena do sítě v červenci roku 2006 v lokalitě Pavlov. Průměr třílistého rotoru je 90m a regulace pro natáčení listů se řídí patentovaným režimem OptiTip. Počet otáček se pohybuje v rozmezí 8,8 – 14,9 ot/min a celková hmotnost větrné elektrárny je 335,3 tun. Investiční plán pro větrné elektrárny počítá do roku 2020 s rozpočtem 20 mld. korun. Veškeré inovace technologií v tomto odvětví jsou vyvíjeny s ohledem k životnímu prostředí, které je prioritou nejen EU.

3) Faktory podnikových a pracovních zdrojů Podnikové zdroje společnosti a jejich struktura za poslední dva roky jsou znázorněny následujícím grafem. Celková aktiva z roku 2006 (368,7 mld. Kč) meziročně vzrostla o 0,6 % na 370,9 mld. Kč v roce 2007.

61

aktiva společnosti

2007

244.8

2006

245.7

0

50

100

7 25.4

35.9

7.4 16.7 32.2

150

200

250

300

dlouhodobý hmotný majetek netto

jaderné palivo netto

nedokončené hmotné investice

ostatní stálá aktiva

57.8

66.7

350

400

oběžná aktiva

Graf 9: Aktiva skupiny ČEZ 2006, 2007

Zdroj: Výroční zpráva ČEZ 2007

Dlouhodobý majetek společnosti spravuje dceřiná společnost ČEZ Správa majetku, která má na starosti správu nemovitostí, dopravních služeb a podpůrných služeb. Vozový park společnosti je velmi rozmanitý nejen co se týče značek vozů, ale i druhů vozidel dle účelu, ke kterému jsou určeny. Jmenovitě společnost disponuje vozy značek Škoda, Ford, Peugeot, Land Rover, Audi, Renault, Mitsubishi, Opel, Avia, Tatra, Praga, Citroen, Mercedes, LIAZ aj. Podle typu vozu lze jmenovat osobní vozy, multivany, nákladní vozy, traktory, autojeřáby, sněžná vozidla a skútry, hasičské vozy, pojízdné dílny, přívěsy apod. Skupina ČEZ patří v České republice k největším zaměstnavatelům. Její personální politika je prováděna na základě dlouhodobých záměrů s cílem dosáhnout vysoké kvalifikovanosti zaměstnanců a jejich motivace. Součástí toho jsou motivační programy, které jsou směrovány v oblasti odměňování zaměstnanců, prostřednictvím peněžních i nepeněžních výhod a také vzdělávací programy pro zaměstnance. a) Počet zaměstnanců Společnost v posledních letech počet zaměstnanců dost snižovala v rámci úspory nákladů. První vlna snižování počtu zaměstnanců se objevila v roce 2004, kdy odešlo na 300 zaměstnanců a v následném roce to bylo 200 zaměstnanců. Do roku 20008 byl plánovaný pokles o dalších 10% pracovníků. Celkový počet zaměstnanců společnosti ČEZ v roce 2007 byl 21 885, z toho 8 347 pracuje v zahraničních akvizicích.

62

b) Program vzdělávání Program vzdělávání poskytuje společnost nejen pro své stávající zaměstnance, ale i pro ty potencionální – absolventy vysokých škol. Těm nabízí možnost profesního růstu v několik oblastech, jako např. Divize správa, finance, personalistika, investice. Program pro absolventy se nazývá ČEZ Potencials a v průběhu celého roku umožňuje aktivní zapojení do práce na klíčových projektech. V rámci vzdělávání zaměstnanců společnosti se jedná zejména o jazykové kurzy, převážně pak o anglický jazyk. Ostatní školení jsou prováděna většinou pro doplnění informací a zvýšení kvalifikace zaměstnanců, která zvyšuje efektivitu práce dané pracovní pozice. Pro manažery jsou realizovány programy pro zvyšování jejich schopností a profesních znalostí. Jak již bylo zmíněno výše, dalším školením, kterého se účastnila většina zaměstnanců pracujících s počítači, bylo seznámení s informačním systémem SAP. Na tomto školení se podílela i VŠE v Praze. c) Firemní kultura Posilování firemní kultury souvisí se snahou společnosti dosahovat vytyčených cílů. Proto je definováno sedm principů, hodnot, které by měli zaměstnanci sdílet. Mezi ně patří bezpečné tvoření hodnot, zodpovědnost za výsledky, práce jako jeden tým, fér jednání, hledání nových řešení, růst za hranice a osobní rozvoj. S personální politikou společnost souvisí i politika sociální vůči jejím zaměstnancům. V ní je stanovena pracovní doba na 37,5h týdně a o týden prodloužená dovolená nad zákonný nárok. Zaměstnanci mohou dále čerpat výhody v prostřednictvím příspěvků na

závodní

stravování, penzijní připojištění či životní pojištění. V rámci skupiny ČEZ existují i odborové svazy pracovníků. Celkový počet odborových organizací v rámci skupiny ČEZ je 78 s 3700 zaměstnanci, z toho 29 působí v ČEZ, a.s. s celkovým počtem 2500 zaměstnanců. Celkově je mezi odbory rozděleno 3 mil. korun ročně, což vystačí na pokrytí cestovného, seminářů a školení a na úhradu odborných posudků. Některé z nich se zapojily do jednání při transformaci společnosti a sní souvisejícím přesunem pracovníků na jiné pracovní pozice. Snahou těchto odborů je zachování sociálních a mzdových podmínek, které vyplívají z kolektivních smluv REAS, který byl převeden na lokální distribuční společnosti.

63

4) Faktory finanční a rozpočtové Finanční zdroje se obecně rozdělují na cizí a vlastní a vliv finančních zdrojů se projevuje na finanční pozici a stabilitě podniku. Finanční pozice společnosti ČEZ lze označit za stabilní a silnou, jak ukazují její ekonomické výsledky z posledních dvou let, tedy roku 2006 a 2007. Zde je struktura pasiv z těchto let v mil. Kč. PASIVA

2006

2007

Základní kapitál

59 221

59 221

Vlastní akcie

-1943

-55972

Nerozdělené zisky a kapitálové fondy

137 659

168 103

Menšinové podíly

12 716

12 874

Vlastní kapitál celkem

207 653

184 226

Dlouhodobé dluhy bez části splatné během jednoho roku

41 956

51 984

Rezerva na vyřazení jaderného zařízení z provozu a uložení použitého jaderného paliva

36 683

39 191

Ostatní dlouhodobé závazky

15 543

16 369

Dlouhodobé závazky celkem

94 182

107 544

Odložený daňový závazek

20 017

17 153

121

18 048

6 365

3 226

22 905

25 738

Vlastní kapitál

Dlouhodobé závazky

Krátkodobé závazky Krátkodobé úvěry Část dlouhodobých dluhů splatná během jednoho roku Obchodní a jiné závazky

64

Závazky z daně z příjmů

6 222

5 969

Ostatní pasiva

11 190

9 038

Krátkodobé závazky celkem

46 803

62 019

PASIVA CELKEM

368 655

370 942

Tabulka 13:, Nekonsolidovaná rozvaha ČEZ , a.s.

Zdroj: Výroční zpráva ČEZ,a.s. rok 2007

Krátce shrnuté výsledky hospodaření k 31. 12. 2007 ukazuje následující tabulka. Zvýšení výnosů v roce 2007 bylo způsobeno převážně zvýšením tržeb z prodeje elektrické energie. Dle Energetického úřadu v roce 2007 vzrostly ceny za elektrickou energii v průměru o 7,9 % a v roce 2008 vzrostla cena v průměru o 8,3 % a na rok 2009 je očekáván růst až o 15 % pro konečné odběratele. Náklady vzrostly také a to bylo způsobeno růstem provozních nákladů, nákladů na opravy a údržbu a na materiál. V roce 2008 je očekáván čistý zisk ve výši 46 800 mil.korun. V mil. Kč

Celkové výnosy Celkové náklady Zisk před zdaněním a ostatními náklady výnosy Ostatní náklady výnosy Zisk před zdaněním Zisk po zdanění Tabulka 14:, Zkrácený výkaz zisků a ztrát ČEZ , a.s.

2006

2007

149 134 -109 070 40 064 2 356 37 708 28 756

174 563 -121 360 53 203 2 052 51 151 42 764

Zdroj: Výroční zpráva ČEZ,a.s. rok 2007

Finanční stabilitu společnosti by mohla ovlivnit finanční krize, která se v průběhu roku 2008 přelila z USA i na starý kontinent a podstatě zahltila všechny země světa. Vzhledem k současné situaci světových trzích, které jsou v recesi, jsou názory odborníků vůči stabilitě ČEZ poměrně optimistické. Generální ředitel ČEZ sám předpokládá, že finanční krizí bude společnost ovlivněna jen okrajově. Je to způsobeno tím, že spotřeba navzdory situaci spíče roste, nežli klesá. Navíc nízká zadluženost společnosti jí umožňuje pokračovat v zahraničních investicích. Na burze se ke konci roku 2008 cena akcií ČEZ pohybuje kolem 800 Kč, přičemž na počátku roku 2008 byla sen přes 1300 Kč. Finanční krize se projevila na poklesu ceny akcií

65

společnosti ČEZ výrazně, oproti ostatním firmám, jejichž ceny akcií byly na počátku roku obdobné, se ale ČEZ drží poměrně silně. Výplata dividendy v roce 2007 činila 40 Kč, což je dvojnásobek oproti roku 2006. Vývoj ceny akcií od počátku roku do listopadu 2008 ukazuje následující graf. Cena akcií ČEZ 1600 1400 1200 cena

1000 800 600 400 200 0 rok 2008

Graf 10: Vývoj ceny akcií ČEZ od v roce 2008

Zdroj: www.akcie.cz

Silnou pozici i přes finanční krizi dokazuje následující schéma, kde je uvedeno s jakým ziskem hospodaří společnost po 3. čtvrtině roku 2008.

Zdroj: www.idnes.cz28

Obr.10:,Čistý zisk ČEZ za 1. tři čtvrtletí roku 2008

28

http://ekonomika.idnes.cz/cez-zvysil-zisk-o-40-procent-na-41-5-miliardy-korun-f5v-

/ekoakcie.asp?c=A081113_134507_ekoakcie_pin

66

5) Nehmotné zdroje Z povahy podnikání vyplívá, že je nutné splňovat různé mezinárodní normy. Aby společnost prokázala, že všechny předepsané normy splňuje, získává různé certifikáty, patenty a licence.V souvislosti s dodržováním bezpečnostní politiky vlastní firma certifikát EMS (Enviromental Management System). Obě jaderné elektrárny na území ČR (Temelín, Dukovany) jsou držiteli certifikátu ochrany životního prostředí, který vystavila společnost Det Norske Veritas. Platnost certifikátů je průběžně kontrolována auditorskými firmami, jednou z nich je např. mezinárodní certifikační společnost DNV Certification B.V., která sídlí v Nizozemí. Certifikovány jsou i vedlejší produkty, které při výrobě elektřiny vznikají. V roce 2007 vzniklo celkem 9 898 tisíc tun těchto produktů a přes 99% z nich bylo certifikováno a využito pro rekultivaci a tvorbu krajiny či prodáno dalším podnikům. Příkladem je tzv. Stabilizát pro tvarové úpravy krajiny na odkališti. Důležité jsou tzv. zelené certifikáty, které jsou obchodovatelné a jejich princip spočívá ve stanovení cílového podílu obnovitelných zdrojů na výrobě elektřiny, kterou odběratelé spotřebují. Licence, které společnost ČEZ vlastní souvisejí s jejími hlavními činnostmi, tedy s výrobou a obchodováním s elektrickou energií. Tyto licence jsou vydávány Energetickým regulačním úřadem. Výrobce elektřiny je fyzická nebo právnická osoba, která má licenci na výrobu elektřiny. Také obchodník s elektřinou, musí dle energetického zákona vlastnit licenci, která mu tuto aktivitu umožní. V roce 2007 společnost zaplatila za poplatky spojené s registrací ochranných známek ČEZ, a.s. přes 232 tisíc korun. Konkrétně se jednalo o poplatky patentovým zástupcům, Úřadu průmyslového vlastnictví za přihlášení, prodloužení a licenční poplatky ochranných známek v ČR, poplatky za mezinárodní registraci ochranných známek Mezinárodnímu úřadu v Ženevě dle Madridské dohody a individuální zápisy do jednotlivých států. ČEZ využívá v oblasti informačních technologií specializované softwary. Začátkem roku 2007 došlo k zavedení integrovaného informačního systému SAP ČR, spol. s.r.o., jehož obchodní název je mySAP Business Suite. Postupně je zaváděn ve všech dceřiných společnostech ČEZ, aby došlo ke sjednocení některých částí v rámci IS a zároveň aby se k zaměstnancům dostávali aktuální informace. Školením prošlo během celého roku na šest tisíc zaměstnanců skupiny ČEZ.

67

Jednotlivé specializované útvary používají software, který je pro danou činnost vhodný. Jedná se o SW vybavení pro měření, analýzu dat apod.

2.3.2 SWOT analýza 1) Silné stránky

Silná a stabilní kapitálová struktura společnosti a její finanční stabilita

Poměrně silná stávající pozice na trhu s elektřinou

Tradice a dlouholetá zkušenost v oboru, know- how

Znalost podmínek trhu v ČR a na trzích jihovýchodní Evropy a s tím související znalost požadavků zákazníků

Poměrně vysoká nezbytnost produktu

Majoritním vlastníkem je stát – možnost výpomoci od státu

Obchodování na burze a na finančních trzích

Vzájemná spolupráce s dceřinými společnostmi v rámci Skupiny ČEZ

2) Slabé stránky

Kapitálová náročnost odvětví

Malé zkušenosti s konkurencí na domácím trhu

Negativní pověst mezi zákazníky z důvodu neustálého zvyšování cen elektřiny a medializaci tématu vymáhání dluhů od neplatičů

Zájmy státu v rozhodovacích procesech

Zvyšování cen elektřiny, z toho plynoucí rapidní zvyšování zisků a výplat dividend v posledních letech může být vzhledem k majoritnímu podílu státu vnímáno jako prostředek snižování schodku státního rozpočtu.

Nedostavěná jaderná elektrárna Temelín

Zastaralé technické vybavení elektráren, zejména těch vodních

Nízký podíl výroby elektřiny z obnovitelných zdrojů

68

Příležitosti

Expanze na zahraniční trhy, zejména v oblastech, kde se trh s elektřinou teprve rozbíhá.

Dostavba jaderné elektrárny Temelín do roku 2020 – dvojnásobné zvýšení jejího výkonu , čímž by se zvýšil objem vyrobené elektrické energie.

Prolomení ekologických limitů pro těžbu hnědého uhlí a s tím i související zvýšení produkce elektřiny v tepelných elektrárnách.

3) Hrozby

Vstup nových firem na trh s distribucí elektřiny

Ekologické a tendence, ekologická daň

Nízká informovanost veřejnosti o principu fungování jaderných elektráren a s tím spojený obecný nesouhlas s jejich existencí

Odvětví, které je spojeno s negativním vnímáním veřejnosti

Případné havárie na výrobních a

distribučních zařízeních nebo při nakládání

s jaderným odpadem

Substituční výrobky, zejména zemní plyn

Nepříznivé klimatické podmínky, které mohou narušit distribuční sítě a tím ochromit dodávky elektřiny.

Výroba elektřiny z neobnovitelných zdrojů je limitována objemem těchto zdrojů, které jsou k dispozici. Zásoby hnědého uhlí v ČR jsou odhadovány zhruba na 100 let.

69

2.4 Závěry jednotlivých analýz 2.4.1 Závěr analýzy PEST Ačkoli plánované hospodářství podnikům příliš neprospívalo, energetické odvětví bylo vždy považováno za jednu z prioritních oblastí i v době vlády komunistické strany. Mnohem větší možnosti se naskytly až po revoluci a přechodu na tržní hospodářství, dále pak také po otevření hranic a vstupu České republiky do Evropské Unie v roce 2004. Všechna odvětví se začala postupně vyvíjet a u těžkého průmyslu došlo ke zkvalitnění postupů produkce, zejména s ohledem na životní prostředí, které si před revolucí vytrpělo své. Ve vztahu ke společnosti ČEZ byla důležitým politickým krokem privatizace v roce 1991, při níž byla část společnosti převedena na Fond národního majetku, který v roce 1992 založil společnost ČEZ, a.s. Vzhledem k předmětu podnikání byla v ČR nutná realizace nové legislativy. Většina zákonů vztahujících se k odvětví, ať energetických či na ochranu životního prostředí vešla v platnost až po roce 1999. Jedním z podstatných zákonů byl ten, který liberalizoval trh s elektřinou. Dalším opatřením bylo zřízení ERÚ roku 2001, který dohlíží na hospodářskou soutěž a ochranu spotřebitele v energetice. Důležitý dozor vykonává také EU, která vydává rozhodnutí, jež musí členské státy respektovat. Ta se v energetice týkají např. využití obnovitelných zdrojů. Z hlediska politických změn po listopadu 1989 se dá říci, že došlo k mnoha změnám, které by měly zejména zefektivnit a zkvalitnit produkci elektřiny s ohledem na životnímu prostředí a také umožnit koncovým zákazníkům výběr svého dodavatele elektřiny. V ekonomice se přechod na tržní hospodářství projevil růstem HDP, růstem inflace a poklesem nezaměstnanosti. Celkové zlepšení životní úrovně obyvatelstva mělo za následek i demografické změny, které se projevily prodloužením střední délky života a stárnutí populace. Důvodem je, že se ženy začaly více angažovat v kariéře a zakládání rodin bylo odsunuto na později a také zvýšení úrovně poskytování zdravotní péče Ze shrnutí je patrné, že se situace v České republice zlepšuje. Z bývalého východního bloku patří k těm ekonomicky silnějším státům, ve srovnání se zeměmi západní Evropy však ještě zaostává. 70

2.4.2 Závěr metody “4C” Společnost ČEZ expanduje na zahraniční trhy, kde se naskytují příležitosti, jak zúročit své zkušenosti s trhem, který byl plně liberalizován. Většina států, se kterými obchoduje, nebo kde má akvizice se nachází v jihovýchodní Evropě, ale jejich kulturní specifika, politický a ekonomický vývoj jsou poněkud odlišné. S tím souvisí také jiné výchozí podmínky, ve kterých se energetické aktivity v jednotlivých státech realizují, protože zaostalejší státy jako např. Albánie budou mít jistě jiné nároky a specifikace trhu, než třeba Bulharsko. Proto je dle mého názoru vhodné zvolit multiregionální strategii, která bude řešit danou problematiku s ohledem na stát, ve kterém jsou konkrétní aktivity realizovány.

2.4.3 Závěr odvětvové analýzy Z jednotlivých grafů, které se objevily v odvětvové analýze je vidět, že celosvětová produkce elektřiny se za posledních třicet let více než zdvojnásobila. Více jsou využívány jaderné a obnovitelné zdroje, i tak uhelné elektrárny stále pokrývají přes 40 % výroby. Struktura odvětví, i po liberalizaci trhu, odpovídá oligopolnímu charakteru. Největšími hráči na poli energetiky jsou kromě společnosti ČEZ ještě E.ON a PRE a pro konečného odběratele nejsou cenové rozdíly u těchto společností nijak výrazné.

2.4.4 Závěr modelu 5F Na tomto modelu se ukázalo, že je nutné posuzovat konkurenci v energetickém odvětví ze dvou hledisek. Prvním z nich je výroba elektřiny a druhým z nich pak její distribuce. Zatímco na poli výrobců elektrické energie zatím ohrožení ze vstupu konkurence do odvětví není aktuální, protože kapitálová náročnost odvětví je obrovská a za nové potenciální investory lze v budoucnu uvažovat jen gigantické energetické koncerny, u distribuce je tomu jinak. ČEZ, E.ON a PRE jsou zatím největšími vlastníky distribučních sítí v ČR, ale novým trendem je právě vstup menších distributorů, kteří nabízejí koncovým odběratelům levnější elektřinu. Takových společností přibylo v ČR v posledních letech zhruba 6 a nové se postupně na trh dostávají. Tyto firmy nakupují elektřinu na Pražské burze a působí většinou v určitých lokalitách, kde zákazníky lákají na nižší ceny na úkor své nižší marže. Jejich zákazníky jsou zatím převážně firmy, i když většina z nich se chce soustředit i na domácnosti. 71

Rivalita mezi stávajícími podniky se projevuje cenovými a marketingovými strategiemi, které mají zákazníky nalákat. V oblasti výroby zatím ČEZ drží prvenství se 75 % podílem a rivalita se příliš neprojevuje. U distribuce ČEZ za poslední 2 roky mírně ztrácí svůj podíl na trhu ve prospěch svých dvou velkých konkurentů a již zmíněných menších společností. Smluvní síla kupujících, alespoň domácností je i po liberalizaci trhu velmi slabá. Lidé jsou s cenami elektrické energie velmi nespokojeni, ale nemohou je nijak ovlivnit. Smluvní síla dodavatelů také není velká, většinu služeb zajišťují dceřiné společnosti a externí dodavatelé musí projít výběrovým řízením, kde jsou podmínky přesně stanoveny se strany zadavatele. Ze substitučních výrobků, je největším konkurentem elektřiny zemní plyn. Plusové body získává hlavně za zanedbatelné emise vzniklé při spalování a z toho plynoucí nízké vlivy na životní prostředí. Jeho cena u výtopu je oproti elektřině nižší.

2.4.5 Závěr analýzy SWOT Tato analýza ukázala mnoho silných, ale i slabých stránek společnosti. Za nejdůležitější silné stránky lze považovat silnou pozici na trhu, zkušenosti, tradici a vzájemnou spolupráci s dceřinými společnostmi. Slabé stánky, které stojí za povšimnutí jsou ceny elektřiny a reakce jejích odběratelů na ně a také technické zastarávání elektráren. Velkou příležitostí jsou zahraniční trhy, kam firma směřuje své kroky a rozšíření výroby elektřiny. Hrozby, které by společnost mohly ovlivnit jsou nově příchozí na trh distribuce elektřiny, substituční výrobky a také vnímání a postoje veřejnosti k elektroenergetickému průmyslu.

72

Závěr Cílem této diplomové práce bylo pomocí stanovených metod provést interní a externí strategickou analýzu společnosti ČEZ a na jejím základě formulovat její současnou strategickou pozici na trhu s elektrickou energií. Výsledky analýzy se vztahují zejména pro oblast České republiky a částečně také na působení společnosti v evropském měřítku. Prověření interních zdrojů podniku ukázalo velmi silnou kapitálovou strukturu podniku. To vyplývá již z několikaletého působení na trhu a také je to následek toho, že ČEZ byl dříve monopolním výrobcem a dodavatelem elektřiny v ČR. Jeho podíl na trhu se ale v posledních letech snižuje díky vlivu konkurenčních firem. Společnost velmi dobře prosperuje a svou komparativní výhodu má ve strategickém propojení celé skupiny ČEZ, jejíž podniky spolu navzájem spolupracují. Kladné body společnost získává za personální politiku, nejen kvůli počtu zaměstnanců, které zaměstnává, ale zejména pro vzdělávací programy a možnost kariérního růstu, který svým zaměstnancům nabízí. V posledních letech se trh s elektrickou energií mění a to z několika důvodů. Příčinami jsou legislativní změny, které jednak kladou nároky na výrobce a distributory elektrické energie a které umožnily liberalizaci tohoto trhu a z toho plynoucí svobodnou volbu distributora elektřiny koncovým uživatelem. To je pro trh velká změna a v souvislosti s markantním růstem cen elektřiny lze očekávat, že zákazníci budou častěji ochotni ke změně svého dodavatele za účelem snížení svých nákladů. Proto se domnívám, že si společnost ČEZ začne uvědomovat zvyšující se ohrožení ze strany konkurenčních dodavatelů a měla by svým zákazníkům věnovat větší pozornost. Nutné pro ni bude zejména vyřešení soudního sporu s černými odběrateli tak, aby její pověst nebyla ještě více pošlapána. Ať již oprávněně, či nikoli. Důležité jsou výsledky vzešlé z analýzy SWOT, která souhrnně poukazuje na to, z čeho by měla společnost těžit a naopak, na které alarmující faktory se zaměřit a snažit se je eliminovat. Vzhledem ke své kapitálové vybavenosti se společnost správně chopila možnosti expandovat na zahraniční trhy, kde může své zkušenosti aplikovat a postupně zvyšovat svůj zisk. Tyto aktivity, pokud budou nadále rozšiřovány, mohou nahrazovat případnou ztrátu, která by mohla být způsobena odlivem zákazníků v ČR.

73

Podle mého názoru si je společnost ČEZ všech hrozeb, které jsou zmíněny, vědoma. Na některé z nich reagovat nemůže, na některé již reaguje, ale některé z nich jsou dosti opomíjeny. Jako jeden ze subjektů působících na českém trhu a navíc s většinovým podílem státu, by měl více informovat o zdrojích energie a jejich dopadech na životní prostředí a pokusit se změnit obecný názor na toto odvětví. Nestačí jen zveřejňovat tyto informace na internetových stránkách pro zájemce, ale mělo by dojít ke zvýšení medializace tohoto tématu. Například rozdíl principu fungování jaderných elektráren a jejich negativních následků na životní prostředí oproti elektrárnám uhelným je veřejností vnímán jako zanedbatelný. Což není pravda. Změnou veřejného mínění na jaderné elektrárny, by se pak mohly jednodušeji prosazovat plány na jejich výstavbu.

74

Literatura 1. Bucifalová V., Bakalářská práce Strategická analýza Severočeských dolů, a.s., 2007. 2. Dedouchová, M.,: Strategie podniku; 1. vydání, Praha, C. H. Beck, 2001. ISBN 807179-603-4. 3. Keřkovský, M., Vykypěl, O.: Strategické řízení. Teorie pro praxi; 1. vydání, Praha, C. H. Beck, 2002. ISBN 80-7179-578-X. 4. Košťan, P., Šuleř, O.: Firemní strategie. Plánování a realizace; 1. vydání, Praha, Computer Press, 2002. ISBN 80-7226-657-8. 5. Kovář, F., Štrach, P.: Strategický management; 1. vydání, VŠE Praha, Oecnomica, 2003. ISBN 80-245-0504-5. 6. Mallya T.: Základy strategického řízení a rozhodování; 1. vydání, Praha, Grada, 2007. ISBN 978-80-1911-5. 7. Sedláčková, H.: Strategická analýza; 1. vydání, Praha, C. H. Beck, 2006. ISBN 807179-367-1. 8. Veber, J., a kol.,: Management II; VŠE Praha, 1998. ISBN 80-7079-406-2. 9. Měšec, Stát získal za prodej 4,5 miliardy za prodej akcií ČEZ (19. května 2008). Staženo 14. října 2008 z http://www.mesec.cz/aktuality/stat-ziskal-za-prodej-akciicez-45-miliardy-korun/ 10. Bussinessinfo, Analýzy a statistiky, Makroekonomické údaje (24. června 2008). Staženo 15. října 2008 z http://www.businessinfo.cz/cz/clanek/analyzystatistiky/hlavni-makroekonomicke-ukazatele-cr/1000431/49089/ 11. Měšec, Kurzy měny, úrokové sazby (2006). Staženo 16. října 2008 z http://www.mesec.cz/texty/kurz-meny/ 12. Euroskop, Československo a západ (2008). Staženo 16. října 2008 z http://www.euroskop.cz/8429/sekce/ceskoslovensko-a-zapad/ 13. Ministerstvo průmyslu a obchodu ČR, Energetická legislativa (2005).Staženo 16. října 2008 z http://www.mpo.cz/cz/energetika-a-suroviny/energeticka-legislativa/

75

14. ČSÚ, Základní údaje o České republice (2008). Staženo 17. října 2008 z http://www.czso.cz/csu/redakce.nsf/i/zakladni_udaje_o_ceske_republice 15. International Energy Agency, Statistics (2007, 2008). Staženo 17. října 2008 z http://www.iea.org/ 16. European nuclear society, Nuclear power plants in Europe (listopad 2008). Staženo 17. října 2008 z http://www.euronuclear.org/info/encyclopedia/n/nuclear-power-planteurope.htm 17. Actum, Priority EU v energetice (2008). Staženo 18. října 2008 z http://www.energetika-eu.cz/ 18. Wikipedia otevřená encyklopedie, Elektřina (16. listopad 2008). Staženo 19. října 2008 z http://cs.wikipedia.org/wiki/Elekt%C5%99ina 19. Wikipedia otevřená encyklopedie, Elektrárna (6. listopad. 2008). Staženo 20. října 2008 z http://cs.wikipedia.org/wiki/Elektr%C3%A1rna 20. EDF Energy, Our history (2008). Staženo 22. října 2008 z http://www.edfenergy.com/about-us/about-edf-energy/our-history.shtml 21. Bussinessinfo , Itálie: Energetická informace červenec 2008 (16. červenec 2008). Staženo 22. října 2008 z http://www.businessinfo.cz/cz/clanek/italie/italie-energetickainformace-cervenec-08/1000683/49544/ 22. ERÚ, Informace o energetickém regulačním úředu (2008). Staženo 24. října 2007 z http://www.eru.cz/dias-read_article.php?articleId=52 23. Výzkum a vývoj v ČR, Výdaje státního rozpočtu na výzkum a vývoj v roce 2008 ( 23. května 2007). Staženo 24. října 2008 z http://www.vyzkum.cz/FrontClanek.aspx?idsekce=30023 24. Faturová M., ČEZ zaútočil v reklamě na konkurenci za 20 milionů (13. ledna 2008). Staženo 26. října 2008 z http://ekonomika.idnes.cz/cez-v-reklame-zautocil-nakonkurenci-za-20-milionu-fbf-/ekonomika.asp?c=A080114_122444_ekonomika_maf 25. Kubíčková V., Nový hráč na trhu s elektřinou (4. února 2008). Staženo 29. října 2008 z http://www.cbw.cz/cz/novy-hrac-na-trhu-s-elektrinou/226.html

76

26. Ekonomické zpravodajství Naše peníze, ČEZ ztrácí svůj podíl na trhu distribuce elektřiny (17. ledna 2008). Staženo 30. října 2008 z http://www.nasepenize.cz/clanek1606-cez-ztraci-svuj-podil-na-trhu-distribuce-elektriny 27. ČTK, ČEZ žádá od stěžovatelů miliony za poškozenou pověst (27. května 2008). Staženo 31. října 2008 z http://zpravy.idnes.cz/cez-zada-od-stezovatelu-miliony-zaposkozenou-povest-pfo-/domaci.asp?c=A080527_111919_domaci_jw 28. E.ON, Tiskové zprávy (5. prosince 2007). Staženo 2. listopadu 2008 z http://www.eon.cz/cs/media/pr/60.shtml 29. All for power, Budoucnost vidí pražská energetika v úsporách a širším podnikání v oblasti elektřiny (19. června 2008). Staženo 3. listopadu 2008 z http://www.allforpower.cz/clanek/147-budoucnost-vidi-prazska-energetika-vusporach-a-sirsim-podnikani-v-oblasti-vyroby-elektriny/ 30. Wirnitzer J., ČEZ zažalovat stěžovatele, jejich právník to považuje za chybu (26. května 2008). Staženo 5. listopadu 2008 z http://zpravy.idnes.cz/cez-zazalovalstezovatele-jejich-pravnik-to-povazuje-za-chybu-p7k/domaci.asp?c=A080526_134619_domaci_jw 31. ERÚ, Seznam největších odběratelů elektřiny v ČR v roce 2007. Staženo 5. listopadu 2008 z http://www.eru.cz/user_data/files/statistika_elektro/rocni_zprava/2007/energie/24.htm 32. Boušová K., Za elektřinu můžete ušetřit až tisíce, stačí jen změnit dodavatele (18. března 2008). Staženo 7. listopadu 2008 z http://fincentrum.idnes.cz/za-elektrinumuzete-usetrit-az-tisice-staci-zmenit-dodavatele-p70/fi_blind.asp?c=A080317_090406_fi_blind_hla 33. Jihomoravská plynárenská, Srovnání cen paliv a energií (květen 2008).Staženo 8. listopadu 2008 z http://www.rwe-jmp.cz/cs/o-zemnim-plynu/srovnani-cen-paliv-aenergii/ 34. Wirnitzer J., Policie obvinila desítky členů „komand” ČEZ z vydírání dlužníků (10. listopadu 2008). Staženo 10. listopadu 2008 z http://zpravy.idnes.cz/policie-obviniladesitky-clenu-komand-cez-z-vydirani-dluzniku-pbz/krimi.asp?c=A081110_114551_krimi_jw 35. ČEZ, Výroční zpráva skupiny ČEZ (2006, 2007). 77

36. ČEZ, O společnosti (2008). Staženo 10. listopadu 2008 z http://www.cez.cz/cs/ospolecnosti.html 37. ČEZ, Elektrárny a životní prostředí (2008). Staženo 11. listopadu 2008 z http://www.cez.cz/cs/energie-a-zivotni-prostredi.html 38. ČEZ, Kariéra (2008). Staženo 12. listopadu 2008 z http://www.cez.cz/cs/kariera.html 39. Pražská plynárenská, Zemní plyn a životní prostředí (2008). Staženo 13. listopadu 2008 z http://www.ppas.cz/zemni-plyn/zivotni-prostredi.html 40. RWE, Zemní plyn a životní prostředí. Staženo 15. listopadu 2008 z http://www.rwe.cz/cs/zemni_plyn/zivotni_prostredi/zp_zivprostr.html 41. Tzbinfo, Porovnání nákladů na vytápění podle druhu paliva (1. ledna 2008). Staženo 17. listopadu 2008 z http://www.tzb-info.cz/t.py?t=16&i=269 42. Pirnerová H., ČEZ zvýšil zisk o 40 % na 41,5 miliardy korun (13. listopad 2008). Staženo 24. listopadu 2008 z http://ekonomika.idnes.cz/cez-zvysil-zisk-o-40-procentna-41-5-miliardy-korun-f5v-/ekoakcie.asp?c=A081113_134507_ekoakcie_pin 43. Akcie Online, Kurzovní lístek (2.prosince 2008). Staženo 2.prosince 2008 z http://www.akcie.cz/kt.php?START=30&ID_TEMA=&RAZENI=&ID_CENINA=11 392

78

Seznam obrázků Obrázek 1: Elementy strategického myšlení dle Liedtky Obrázek 2: Vybrané faktory používané v PEST analýze Obrázek 3: Faktory metody “4C” Obrázek 4: Struktura odvětví Obrázek 5: Porterův model pěti konkurenčních sil Obrázek 6: Marketingové strategie Obrázek 7: Systém hodnototvorného řetězce Obrázek 8: Rozvojové strategie a jejich možné kombinace Obrázek 9: Rozmístění výrobních zdrojů skupiny ČEZ Obrázek 10:,Čistý zisk ČEZ za 1. tři čtvrtletí roku 2008

Seznam tabulek Tabulka 1: SWOT analýza Tabulka 2: Vývoj HDP Tabulka 3: Vývoj Energetické náročnosti Tabulka 4: Vývoj Emisí CO2 Tabulka 5: Vývoj cen průmyslových výrobců Tabulka 6: Vývoj 2T repo sazeb Tabulka 7: Vývoj míry inflace Tabulka 8: Vývoj obecné míry nezaměstnanosti Tabulka 9: Demografický vývoj obyvatelstva ČR Tabulka 10: Demografický vývoj obyvatelstva ČR Tabulka 11: Jaderné elektrárny ve světě Tabulka 12: Gramy CO2 vzniklé spalováním paliv 79

Tabulka 13:, Nekonsolidovaná rozvaha ČEZ , a.s. Tabulka 14:, Zkrácený výkaz zisků a ztrát ČEZ , a.s.

Seznam grafů Graf 1:Dlouhodobá spotřeba elektřiny v ČR Graf 2:Spotřeba elektřiny v ČR v posledních letech Graf 3: Celosvětová struktura elektřiny Graf 4::Celosvětová struktura výroby elektřiny v roce 1980 Graf 5:Celosvětová struktura výroby elektřiny v roce 2005 Graf 6:Podíl distributorů na trhu s elektřinou Graf 7:Rozdělení produkce tepla společnosti ČEZ Teplárenská Graf 8: Roční náklady při spotřebě tepla 90 GJ Graf 9: Aktiva skupiny ČEZ 2006, 2007 Graf 10: Vývoj ceny akcií ČEZ od v roce 2008

80

D i p l o m o v á p r á c e

Recommend Documents