Kis-és középvállalatok nemzetközi aktivitása egy karszalagokat forgalmazó vállalaton keresztül

Miskolci Egyetem Gazdaságtudományi Kar Gazdaságelméleti Intézet

Kis-és középvállalatok nemzetközi aktivitása egy karszalagokat forgalmazó vállalaton keresztül

Somogyi Zsanett Gazdaságtudományi Kar Nappali tagozat 2011.

1

Tartalomjegyzék 1. Bevezetés ......................................................................................................... 1 1.1 Témaválasztás, kutatás módszere .............................................................. 1 1.2 A dolgozat felépítése.................................................................................. 1 1.3 KKV-k definíciója...................................................................................... 2 1.4 KKV-k jelentősége ..................................................................................... 3 2. Kis- és középvállalkozások nemzetköziesedése ........................................... 4 2.1 Elméleti áttekintés...................................................................................... 4 2.1.1 A nemzetköziesedés elméletei ............................................................ 4 2.1.1.1 Uppsala modell ......................................................................... 4 2.1.1.2 Hálózat modell .......................................................................... 6 2.1.1.3 „born global” modell ................................................................. 7 2.1.1.4 Egyéb elméletek ........................................................................ 8 2.1.2 Külpiacra lépési mód megválasztásának elméletei ............................ 9 2.1.2.1 Közgazdasági megközelítés ...................................................... 9 2.1.2.2 Lépcsőzetes megközelítés ......................................................... 10 2.1.2.3 Üzletstratégiai megközelítés ..................................................... 11 2.1.2.4 Alternatív megközelítés ............................................................ 13 2.2 A nemzetköziesedés motivációi ................................................................. 15 2.2.1 Külső és belső motivációs tényezők ................................................... 15 2.2.2 Stratégiai motivációk .......................................................................... 17 2.2.3 Magyar KKV-k motivációi ................................................................. 18 2.3 A nemzetközi piacra lépés alternatívái ...................................................... 19 2.3.1 A nemzetköziesedés lehetséges módjai .............................................. 19 2.3.1.1 Export ........................................................................................ 21 2.3.1.2 Licence ...................................................................................... 22 2.3.1.3 Franchise ................................................................................... 22 2.3.1.4 Vegyesvállalat ........................................................................... 23 2.3.1.5 Leányvállalat ............................................................................. 24

2

2.3.2 Elméletek a KKV-k alternatívák közötti választásáról ...................... 25 2.3.3 A nemzetközi piacra lépés akadályai ................................................. 26 3. Bázisvállalat bemutatása ............................................................................... 29 3.1 Történet, tevékenység ................................................................................ 29 3.2 Külpiaci aktivitás ....................................................................................... 31 3.2.1 Külpiaci kapcsolatok .......................................................................... 31 3.2.2 Külföldi piacok, partnerek feltérképezése .......................................... 35 3.2.3 Akadályok, kihívások ......................................................................... 36 3.3 Javaslataim a külpiaci aktivitás fokozására ............................................... 37 4. Hazai exportáló KKV-k és a Bázisvállalat exporttevékenységének elemzése ........................................................................................................... 41 4.1 KKV-k és az export ................................................................................... 41 4.1.1 Vállalati méret és exportorientáció ..................................................... 41 4.1.2 Az export iránya ................................................................................. 43 4.1.3 Exportorientáció és iparágak .............................................................. 46 4.1.4 A sikeres export tényezői ................................................................... 48 4.2 KKV-k és a külpiaci partnerek .................................................................. 50 4.2.1 Exporttermékek értékesítése ............................................................... 50 4.2.2 Kapcsolatfelvétel a külpiacokon......................................................... 51 4.2.3 Marketingtevékenység a külpiacokon ................................................ 52 5. Összefoglalás................................................................................................... 54 Zusammenfassung ......................................................................................... 57 6. Ábra- és táblázatjegyzék ............................................................................... 59 7. Irodalomjegyzék............................................................................................. 60 8. Melléklet.......................................................................................................... 63

3

1. Bevezetés 1.1 Témaválasztás, kutatás módszere

Szakdolgozatomban a kis- és középvállalkozások (továbbiakban: KKV) nemzetközi piacra lépésének lehetőségét, folyamatát, lépéseit mutatom be, elsősorban nem az objektív, számokban kifejezhető oldalról, sokkal inkább a szubjektív oldalról megközelítve, az általam kiválasztott vállalat tapasztalatain keresztül. Azért esett a választásom erre a témára, mert régóta foglalkoztat a KKV-k működése, napjaink üzleti szférájában való helytállása, gazdaságban betöltött szerepe. A KKV-k nemzetközi piacokon való megjelenésének lehetőségei, az ezzel kapcsolatos kihívások, akadályok és azok leküzdésének alternatívái különösen érdekelnek. Dolgozatomban ezekre a fő kérdésekre próbálok válaszokat keresni, egyrészt a rendelkezésre álló nemzetköziesedési elméletek, másrészt a vállalat bemutatásán, nemzetközi aktivitásának elemzésén keresztül. A dolgozatírás első fázisában a megfelelő szakirodalom segítségével feldolgozom a kapcsolódó elméleteket. A szakirodalom beszerzéséhez az egyetemi könyvtárat, gazdasági szaklapokat, folyóiratokat és az internetet használom fel. A vállalattal kapcsolatos információkat kvalitatív módszerrel fogom beszerezni. Ezen módszerek közül is az interjút és a kérdőíves válaszadást választom. Felmerül a kérdés, hogy minden területet érintőek legyenek a kérdéseim, vagy egy-egy területre térjenek ki nagyobb részletességgel. Én az előbbit választottam, mivel a nemzetköziesedés teljes folyamatáról szeretnék képet kapni. Adatforrásnak a vállalat vezetőjét tekintem, az ő tudására, tapasztalataira, véleményére alapozom a kérdések megválaszolását.

1.2 A dolgozat felépítése

Dolgozatom öt fejezetből áll. Az első fejezet a bevezetés, mely tartalmazza a téma részletesebb kifejtését, a témaválasztásom okát, a megválaszolandó kérdéseket, a kutatás módszerét és a dolgozatírás logikai menetét és felépítését. 4

A második fejezet a kapcsolódó elméletek feldolgozása. Ezt a fejezetet elméleti áttekintéssel kezdem, mely a KKV-k nemzetköziesedését fogja át. Helyet kapnak a nemzetköziesedés elméletei és a külpiacra lépési mód megválasztásának elméletei. Ezt követően a nemzetköziesedés motivációit gyűjtöm össze, külön pontban a hazai KKV-k vonatkozásában. Foglalkozom a nemzetközi piacra lépés alternatíváival, mint az export, licence, franchise, vegyesvállalat és a leányvállalat, valamint a KKV-k előtt álló lehetséges akadályokkal. A harmadik fejezetben a bázisvállalat bemutatására kerül sor. Kitérek a vállalat rövid történetére, tevékenységére. Bemutatom a vállalat nemzetközi aktivitását, exporttevékenységét, kapcsolatait a külföldi piacokon. Javaslatokat teszek a nemzetköziesedés magasabb fokára lépéshez. A negyedik fejezet egy elemzés, melyben a hazai exportáló vállalatok és a bázisvállalat exporttevékenységét hasonlítom össze. Az elemzés alapjául egy 2003as kérdőíves kutatás szolgál, melynek keretein belül 301 hazai vállalat exporttevékenységét

vizsgálták.

Én

is

ezt

a

módszert

választottam

az

információszerzésnél, így lehetőségem nyílik az összehasonlításra. Megvizsgálom milyen hasonlóságok és különbségek mutatkoznak az exportáló KKV-k és bázisvállalatom között az export irányát, az exportált termékek típusait, a külföldi partnerekkel kialakított kapcsolatukat tekintve. Végül az utolsó fejezetben összefoglalom a dolgozat írása közben levont következtetéseket.

1.3 KKV-k definíciója

Dolgozatom a KKV-kkal foglalkozik, ezért fontosnak tartom, hogy meghatározzam azok fogalmát. Általában három paraméter alapján kerül sor a vállalati méret meghatározására. Az Európai Bizottság által elfogadott ajánlás szerint 2005. január óta:1
Mikro-, kis- és középvállalkozások kategóriája olyan vállalkozásokból áll, amelyek 250-nél kevesebb személyt foglalkoztatnak, és amelyek éves 1

Európai Bizottság [2006]

5

forgalma

nem

haladja

meg

az

50

millió

eurót,

és/vagy

éves

mérlegfőösszegük nem haladja meg a 43 millió eurót.
Kisvállalkozások olyan vállalkozások, amelyek 50-nél kevesebb személyt foglalkoztatnak, és amelyeknek éves forgalma és/vagy éves mérlegfőösszege nem haladja meg a 10 millió eurót.
Mikrovállalkozások olyan vállalkozások, amelyek 10-nél kevesebb személyt foglalkoztatnak, és amelyeknek éves forgalma és/vagy éves mérlegfőösszege nem haladja meg a 2 millió eurót.

1.4 KKV-k jelentősége

Egészen a XX. század végéig nem nagyon foglalkoztak a KKV-k jelenlétével, gazdasági szerepével, napjaink gazdaságában azonban egyre jelentősebb szerephez jut ez a szféra. Fontos szerepet játszanak a gazdaság versenyképességében, fejlődésében.

A

mikro,

kis-

és

középvállalkozások

működési

helyzete,

versenyképessége kihat a gazdaság teljesítményére. Elsősorban a foglalkoztatásban és a hozzáadott érték növelésében betöltött szerepük miatt fontos szereplők, hazánkban a munkavállalók mintegy kétharmadát ez a szektor foglalkoztatja. A lakossági szükségletek kielégítésében is fontos szerepet töltenek be, de a KKV-k egy része nagyban hozzájárul a technológiai előrelépésekhez is. Ezek a vállalatok rendkívül rugalmasak, gyorsan alkalmazkodnak a változásokhoz, ez pedig nagyon fontos versenyelőnyt jelent. Viszonylag kis befektetéssel, gyorsan képesek új és innovatív termékeket piacra vinni, az új termékek és szolgáltatások megjelenése a piacon jórészt KKV-khoz köthető. Erőteljes növekedési potenciállal rendelkeznek, a piacon való folyamatos jelenlétük pedig fokozza a versenyt. A hazai KKV-k nemzetközi piacon való megjelenése, aktivitása is egyre inkább jellemző, ami részben a szűk hazai piacnak, részben a globalizáció kihívásainak köszönhető. A külpiaci aktivitási formák közül az export és az import dominál, ami érthető is, hiszen a nemzetközi piacra lépés ezen formái járnak a legkisebb elkötelezettséggel és kockázattal. 6

2. Kis- és középvállalatok nemzetköziesedése 2.1 Elméleti áttekintés 2.1.1

A nemzetköziesedés elméletei

A vállalatok nemzetközi piacra lépésével kapcsolatban tucatnyi elmélet jelent meg a szakirodalomban. Több tanulmány elolvasását követően én a leggyakrabban említetteket használom fel a dolgozatban. A szakirodalom szerint a nyolcvanas években kezdték felfedezni, hogy a kis- és közepes méretű vállalatok (továbbiakban: KKV) nemzetköziesedése eltérő az általában vett vállalati nemzetköziesedéstől. Így a vállalatok nemzetköziesedésének elméletei teljes egészében nem alkalmazhatók a KKV-ra. Már léteznek direkt a KKV-ra megalkotott elméletek, de a nagyvállalatokra megalkotott elméleteket is alkalmazzák bizonyos korlátozásokkal. 2.1.1.1 Uppsala modell Szinte minden kutató írásában megtaláltam a Johanson és Vahlne által kidolgozott Uppsala modellt. Ez a fejlődési szakaszok modellje. Ez egy olyan dinamikus modell, amely azt írja le, hogy milyen lépéseken keresztül tanul meg a vállalkozás külföldi piacokon érvényesülni, és ez a tanulási folyamat hogyan hat vissza a beruházási döntéseire. A modell szerint a vállalkozás több kisebb, egymásra épülő fokozatban lép a külpiacra.2 A fokozatosan növekvő nemzetközi szerepet két tényező jeleníti meg: a pszichikai távolság és a tulajdonosi-függőségi lánc. A függőségi lánc négy lépcsőfokát 1975ben Johanson és Wiedersheim-Paul nevezte meg:3 1. Nincs rendszeres exporttevékenység 2. Önálló képviselők (ügynökök) segítségével bonyolított exporttevékenység 3. Külföldi képviselet/leányvállalat létrehozása 4. Külföldi termelő/összeszerelő tevékenység

2 3

Szerb – Márkus [2008] (42. old) G. Oruezabala, Cs. Solyom, M. Banerjee, A. Beifert, C. Maupeiti [2007] (17. old)

7

A másik elem a pszichikai távolság, mely azt magyarázza, hogy a vállalatok felfogásbeli és gyakran fizikai távolsága is egyre nagyobb az új piacoktól. Minél kevesebbet tud tehát egy vállalat az új piacról, annál nagyobb a pszichikai távolság és a bizonytalanság is. A vállalatok igyekszenek olyan piacokra belépni, ahol kisebb a pszichikai távolság és a bizonytalanság is. A probléma megoldását a tapasztalatok szerzése, a gyakorlati tudás jelentheti, emiatt fontos a modell szerint a fokozatosság. Az Uppsala modell alapkoncepciója szerint négy alapelemre épül:4 1. A piaci elkötelezettség 2. A piac ismerete 3. Aktuális tevékenységek 4. Elkötelezettséget változtató (általában növelő) döntések Ezek az elemek hatással vannak egymásra és magyarázzák a nemzetköziesedés fokozatosságát is. 1. ábra: Uppsala modell Állandóság aspektusai

Változás aspektusai

Piaci ismeretek

Elkötelezett döntések

Piaci elkötelezettség

Aktuális cselekvések

Magyarázza 1. Nincs külföldi kapcsolat

Pszichikai távolság

2. Export 3. Kereskedelmi képviselet Új piac kiválasztása

4. Termelés

Forrás: Szerb - Márkus [2008] alapján saját szerkesztés 4

G. Oruezabala, Cs. Solyom, M. Banerjee, A. Beifert, C. Maupeiti [2007] (18. old)

8

Az Uppsala modellt számos kritika érte a szakirodalomban. Az első amiatt, hogy a modell szerint nemzetköziesedés csak akkor következhet be, ha a vállalatnak vannak ismeretei a külpiacról. A fokozatos nemzetköziesedés egy lassú folyamat, melynek üteme leginkább a vállalat alkalmazkodóképességétől függ. Azonban elképzelhető egy külföldi vállalat felvásárlása is, mellyel az ismereteket is megvásárolják, így a tanulási idő lerövidülhet. A másik kritika a modellt a pszichikai távolsággal kapcsolatban érte. A modell abból indul ki, hogy a vállalkozások olyan célország felé terjeszkednek, amely hasonló fejlettségű és ahol minél kisebb a pszichikai távolság. A kutatások azonban azt igazolták, hogy a vállalkozások néha hajlandóak távolabbi piacokra is belépni. Egy harmadik kritika szerint a nemzetköziesedés nem feltétlen a modell szakaszai alapján történnek, hiszen vannak vállalatok, melyek átugranak bizonyos szakaszokat. Ez a hiperhaladás elmélete. Ezen kívül vannak azok a vállalatok, melyeket

„született

globálisoknak”

neveznek,

melyek

nem

követik

a

nemzetköziesedés szakaszait, hanem egyszerre kezdik meg hazai- és külpiaci aktivitásukat.5 2.1.1.2 Hálózat modell A hálózat modellt az Uppsala modell alapján dolgozták ki, azonban itt már figyelembe vették a vállalatok vállalati hálóban betöltött szerepét is. A nemzetköziesedés motivációit és jellemzőit a szerzők, Johansson, Mattson és Vahlne, a vállalat nemzetközi vállalati hálókban elfoglalt helyét figyelembe véve határozták meg. A hálózatban elfoglalt hely határozza meg a modell szerint, hogy a vállalkozás milyen mértékben képes mozgósítani a külső- és belső erőforrásait. A vállalkozás felhasználja a hálózati kapcsolatait a külföldi piacra lépés érdekében. Tehát a nemzetköziesedés is egyfajta hálózatosodás. A háló más szereplővel kialakított pénzügyi, technológiai, kereskedelmi és más kapcsolatok teszik lehetővé a fokozatos nemzetköziesedést.6

5 6

Szerb – Márkus [2008] (45. old) Sass [2010] (10. old)

9

Kutatások szerint azok a vállalkozások, melyek nemzetközi hálókban is jelen vannak, sikeresebbek, mint amelyek csupán helyiekben. Ha van a hálózatnak külföldi tagja is, akkor a vállalat könnyebben tud nemzetköziesedni jelentősebb fizikai befektetés nélkül is. A hálózatokban a kapcsolatok lehetnek formálisak és informálisak, de a KKV-ra inkább az informális kapcsolatok jellemzőek. A KKV-k esetén az együttműködést az alacsony tranzakciós költségek teszik lehetővé, melyet a bizalomból fakadó költségek kiiktatása eredményez.7 Ennek az elméletnek is van kritikája, miszerint a hálózat szereplőinek véleménye eltérhet egymástól a struktúrát illetően. Minél kiterjedtebb ez a hálózat, annál több szereplője lesz és annál kiélezettebbek lesznek a különbségek. Amennyiben a vállalkozás ezt az utat választja a nemzetköziesedés felé, úgy vállalnia kell az ebből adódó esetleges kockázatokat is. 2.1.1.3 „born global” modell

A kilencvenes években kerültek a kutatások középpontjába azok a vállalatok, melyeket „született globálisoknak” nevezünk, s melyek a nemzetköziesedés szakaszait átugorva, azonnal megjelennek a külpiacokon. Ezek újonnan alapított kis- és középvállalatok, amelyek tevékenysége termékeik és termelési módszereik sajátosságai miatt kezdettől fogva globális. E cégek egyszerre kezdik hazai és nemzetközi aktivitásukat és nem követik a hagyományos szakaszokat.8 Az elmélet szerint ezek a vállalatok nem szilárdítják meg helyüket a hazai piacokon, azonnal külföldi befektetést eszközölnek. Ezek a vállalatok általában azért sikeresek és képesek a gyors nemzetköziesedésre, mert innovatívak, tudás-intenzívek és leggyakrabban a high-tech ágazatokban tevékenykednek.9 Képesek másoktól tanulni, képzett munkaerőt átvenni, megfelelő piaci információkat egyszerűen beszerezni. Emellett nemzetközi hálók tagjai is, mely lehetővé teszi, hogy a többi

7

Gubik [2008] (56. old) Antalóczy – Éltető [2002] (163. old) 9 Sass [2010] (12. old) 8

10

tag kompetenciájára építsenek. Nem ritka azonban az sem, hogy a gyors nemztköziesedés mögött a szűk hazai piac áll. A „született globálisoknál” általában a K+F és a nemzetköziesedés egymást erősítő tényezők. A nemzetköziesedés pozitív hatással van az innovációra, bár a K+F kiadásokat megnöveli. A növekvő verseny, az új fogyasztói igények, a tapasztalatokból származó tudás, mind megmutatkozik a vállalat eredményeiben, ami pedig folyamatos innovációra sarkallja azt.

2.1.1.4 Egyéb elméletek

A szakaszos elméletekhez sorolhatjuk még a szisztematikus tervezés elméletét. Az elmélet szerint a KKV-k nemzetköziesedése egy jól átgondolt, alapos piackutatáson és információgyűjtésen alapuló, racionálisan megtervezett folyamat.10 A tervezés során felmérik a piaci lehetőségeket, kijelölnek célokat és kiválasztják a belépés módját is.

Az innovációs elméletben a nemzetköziesedést egy új termék bevezetéséhez hasonlítják, ez alapján állapítják meg a különböző szakaszokat. Itt minden egyes fokozat egy-egy újabb innovációt jelent. A vállalatok motivációi valamint a szakaszok sorrendje eltérő lehet. Leonidou és Katsikeas szerint a következő három szakasz jellemzi a vállalatok nemzetköziesedését: először a nemzetköziesedés előtti szakasz, amikor a vállalatot vagy csak a hazai piac érdekli, vagy még csak komolyan tervezi az exportálást, vagy már exportált, de valamiért abbahagyta. A kezdeti szakaszban a vállalat ad hoc módon exportál, és esetleg tervezi a külpiaci befektetést. Az előrehaladott szakaszban a vállalat rendszeresen exportál, jelentős külpiaci tapasztalattal rendelkezik és további külföldi megjelenést tervez.11 Ez a modell két ponton is hasonlít az Uppsala modellhez. Az egyik a szakaszosság, a másik pedig a pszichikai távolság hangsúlyozása.

10 11

Sass [2010] (9. old) Sass [2010] (9. old)

11

A magyar KKV-ra általában a szakaszos nemzetköziesedés jellemző. Kezdetben csak képviseleti irodákat, raktárakat tartanak fenn külföldön, mely azt is szolgálja, hogy kellő információkat szerezzen a célpiacról. A következő lépés általában a külföldi leányvállalat, ennek is első lépéseként a kereskedő-, majd a termelő leányvállalat létrehozása.

2.1.2

Külpiacra lépési mód megválasztásának elméletei

Dankó [2005] négy megközelítési módot különböztet meg a külpiacra való belépés és az ottani fejlődési mód megválasztását illetően.

2.1.2.1

Közgazdasági megközelítés

Az egyik közgazdasági megközelítésű elmélet Vernon nemzetközi termék életciklus elmélete. Ez az elmélet a kereskedelemnél használt életciklushoz kapcsolja a befektetések fázisait. A modell szerint a vállalatok a hazai piacról indulnak, a termelés az első szakaszban hazai piacra történik. Ezt nevezi a bevezetés szakaszának. A második szakaszban a növekedést exporttal lehet generálni. Ez már a növekedés szakasza, amikor gyakran a gyártást is kihelyezik a külpiacra. A következő az érettség szakasza, melyben a gyártást igyekszenek egy fejlődő országba helyezni, ahol a munkaerő olcsóbb.

Egy másik közgazdasági megközelítést Anderson és Gatignon dolgozott ki. Ennek a módszernek a célja, hogy a vállalat kiválaszthassa azt a külpiacra lépési módot, mely hosszú távú hatékonyságot biztosít. Az elmélet szerint a legfontosabb tényező az ellenőrzés a kockázat és a megtérülés szempontjából is. A külpiacra való belépés ellenőrzése növeli a megtérülés, de ugyanakkor a kockázat mértékét is. A szerzők négy tényezőt említenek, mely befolyásolja az ellenőrzés mértékét:12

12

Dankó [2005] (179. old)

12

1. Tranzakció: függő előnyök. Olyan beruházások, melyek egy vagy néhány használóra vagy használatra specializáltak, s melyek az életciklus bevezető vagy növekedési szakaszában vannak. 2. Külső bizonytalanság: a külső környezet bizonytalansága. 3. Belső bizonytalanság: függ a belépő nemzetközi tapasztalatától és a külpiactól való szocio-kulturális távolságtól. 4. Szabadon változó potenciál: képesség arra, hogy haszonhoz jussanak az ehhez kapcsolódó költségek viselése nélkül. Ezekkel a tényezőkkel pozitív kapcsolata van az ellenőrzésnek.

A következő közgazdasági megközelítés kidolgozói Jeannet és Hennessey. Az elméletük szerint minden belépési módhoz ki kell számolni a várt eladásokat, költségeket és a kívánt hasznot. Ezeket a vállalat teljes tervezési horizontján kell értékelni. Az elemzés eredménye lesz a vállalkozás nettó haszna. Végül érzékenységi elemzésnek kell alávetni olyan vállalatokkal, melyek figyelembe veszik a nemzetközi kockázati tényezőket.13

2.1.2.2

Lépcsőzetes megközelítés

Az Uppsala modellhez hasonló módszert dolgozott ki Brooke.14 Ezen megközelítés szerint is egyfajta evolúciós fejlődésként fogható fel a nemzetköziesedés. A vállalatok fokozatosan kötelezik el magukat a külpiacok felé, s egyre több nemzetközi tapasztalatot szereznek az idők során. Ebben a modellben azok a lehetőségek kaptak helyet, melyek a terjeszkedés minden fázisában a vállalatok rendelkezésére állnak. A külpiacra lépés módjának kiválasztásakor a hasznot veszik alapul. Előfordul, hogy egy korábbi mód sikertelennek bizonyul és további hasznot nem jelent. Az is előfordul, hogy egy mód korábbi sikerét követően válik túlhaladottá, mint például ha az exportot felváltja egy közvetlenebb piaci megjelenés.

13 14

Dankó [2005] (181. old) Brooke [1986]

13

2.1.2.3

Üzletstratégiai megközelítés

Az előző két megközelítési módtól eltérően az üzletstratégiai megközelítés a döntéshozatal pragmatikus természetére helyezi a hangsúlyt. Ez az elmélet azt feltételezi, hogy a külső bizonytalanság és a döntéshozatal politikai természete miatt a vállalatok gyakran elfogadnak egy „kielégítő” megközelítést a racionális helyett. Ez főleg nemzetközi piacokkal kapcsolatos döntések esetén igaz, melyeket külső és belső tényezők egyaránt befolyásolnak. A KKV-k esetén a racionális megközelítés alkalmazása

még

komplikáltabb,

hiszen

ezen

vállalatok

forrásai

jóval

korlátozottabbak. A piacszolgáló stratégia választását befolyásoló tényezők közül Root a következőket említi:15 (2. ábra)

Külső tényezők:
célország piaci tényezői (piacméret, verseny, növekedési kilátások)
célország környezeti tényezői (gazdasági, politikai helyzet, földrajzi, kulturális távolság)
célország termelési tényezői (anyagi inputok, munkaerő, termelési tényezők hozzáférhetősége, ára, infrastruktúra minősége)
hazai tényezők (melyek befolyásolják a külpiacra lépé módjának kiválasztását)

Belső tényezők:
vállalati

termelési

tényezők

(termékdifferenciáltság,

kapcsolódó

szolgáltatások, technológia, globális standardizálásra való képesség)
vállalati források kötelezettségi tényezők (menedzsment, tőke- és technológia, termelés és marketing)

15

Root [1987]

14

2. ábra: Tényezők a külpiacra lépési mód megválasztásánál Külső tényezők

célország piaci tényezői

célország környezeti tényezői

célország termelési tényezői

hazai tényezők

Külpiacra való belépés módjának eldöntése

Vállalati termelési tényezők

Vállalati források/ kötelezettségi tényezők

Belső tényezők Forrás: Root [1987] alapján saját szerkesztés

A belépési módok közötti választáskor elsőként a megvalósíthatóságot kell figyelembe venni. Így rögtön ki tudjuk szűrni azokat a módokat, melyek megvalósítása valamilyen okból nem lehetséges. Ha leszűkítettük a lehetőségeket a megvalósíthatóság

szempontjából,

akkor

a

fennmaradó

lehetőségek

nettó

profithozamát kell összevetni. Ezek után már fel tudunk állítani egy rangsort. Utolsó lépésként a piaci és politikai kockázati tényezőt kell bevonni az elemzésbe ahhoz, hogy végül a megfelelő alternatíva kerüljön kiválasztásra. A következő ábra a legnagyobb profitot eredményező külpiaci belépési mód lépcsőfokait mutatja. (3. ábra)

15

3. ábra: Ideális belépési mód kiválasztása

Összes belépési lehetőség

Külső tényezők Belső tényezők

Elvetett belépési módok

Összes megvalósítható belépési mód

Összehasonlító haszonelemzés Összehasonlító kockázatelemzés Non-profit célok összehasonlító elemzése Rangsorolás mindent egybevető összehasonlítással

Megfelelő mód

Célország

Forrás: Dankó [2005] alapján saját szerkesztés

2.1.2.4

Alternatív megközelítés

Az előzőekben tárgyalt három megközelítési mód fontos segítség lehet a vállalatoknak

a

külpiacra

lépési

mód

meghatározásában,

ennek

ellenére

tartalmaznak bizonyos pontatlanságokat. A lépcsőzetes megközelítés tartalmaz egy olyan feltételezést a belépéssel kapcsolatban, miszerint a vállalat minden fejlődési szakaszban ugyanazt, a 16

legmegvalósíthatóbb döntést hozza és nem a helyeset. Így lehetséges, hogy nem a legmegfelelőbb belépési módot választja. A másik két megközelítési mód hátránya, hogy nem veszi figyelembe a cég új piacra való belépési- és fejlődési céljait. Ugyan fontos szempont a hosszú távú hatékonyság, a megtérülés és a kockázat kérdése, de a külpiacra lépési mód megválasztásakor a döntést sokkal összetettebb célok figyelembevételével kell meghozni. Ezeket azonban ez a megközelítés nem veszi figyelembe. Ezen kívül gondot okoz, hogy a külső tényezők bizonytalansága miatt nem határozható meg pontosan a nettó hozam, ami főképp KKV-k esetén probléma, hiszen ezek a vállalatok nem rendelkeznek megfelelő külpiaci tapasztalattal, sem külföldi forrásokkal.

Az alternatív megközelítési mód az előzőekkel szemben figyelembe veszi a vállalatok összetettebb céljait is, valamint azt is, hogy ezek a célok gyakran ellentétesek lehetnek egymással. További előnye, hogy szem előtt tartja, hogy a vállalatok nem egyformán viszonyulnak a külpiaci belépéssel összefüggő költségekhez, kockázatokhoz, ezért a modell ezeket a változókat súlyozza. Fontos különbség ebben a modellben a rugalmasság is. A vállalat vezetése maga határozhatja meg a számításba vehető alternatívák számát, a vállalat külpiaci céljait és az előbb említett súlyokat is. Az elmélet szerint az a legmegfelelőbb mód, amely a legtöbb vállalati cél megvalósítását lehetővé teszi. Ennek a módnak a kiválasztása a következő lépések eredménye:16 1. Az elérni kívánt fő célok pontos meghatározása, figyelembe véve a rövid- és hosszú távú célokat, a profitot eredményező és a non-profit célokat, a stratégiai célokat. 2. Feltételezve, hogy a célok között fennáll az ellentét, második lépés a célok rangsorolása relatív fontosság szerint. Rangsorolásnál érdemes figyelembe venni a már említett befolyásoló belső- és külső tényezőket.

16

Youngs et-at [1989]

17

3. A rangsorolást követő harmadik lépés a célok eléréséhez szükséges alternatív stratégiák

vonzóságának

megállapítása.

A

vonzóságot

a

felmerülő

költségekkel is össze kell vetni. 4. Az utolsó lépés az újrakezdés, mivel a vállalat céljai és a külpiacra lépési alternatívák idővel változnak.

2.2 A nemzetköziesedés motivációi

2.2.1

Külső és belső motivációs tényezők

A KKV-k nemzetköziesedése rendkívül összetett folyamat, a nemzetközi tevékenység elindítását több tényező is motiválhatja. Ezek lehetnek külső illetve belső tényezők. Belső tényezők:17
tranzakciós költségek: a belső szervezetek helyettesítése a piaci cserével lehetővé teszi, hogy a tranzakciós költségek, és az ezt követő szerződéses és monitoring költségek nemzetközivé váljanak. Előnyös, ha a szervezeten belüli tevékenységek szervezetek közötti tevékenységeken keresztül érvényesülnek. Ily módon a tranzakciós költségekkel a piaci szervezetek

használatának

költségei

valószínűleg

nőnek

mind

vertikálisan, mind horizontálisan, mind konglomerátumi szinten.
gazdaságos sorozatnagyság és termékskála: ezek teszik lehetővé, hogy az output növekedésével csökkenjen az egy termékre jutó költségek szintje. A gazdaságos sorozatnagyság a nagybani vásárlás lehetőségével, könnyebb forráshoz jutással, ér el sikert. A gazdaságos termékskála pedig úgy, hogy a különböző termékeket kombinálja, így az átlag előállítási költségek előnyösen változhatnak. A diverzifikált gazdaságos termékskálájú vállalatoknál a gyártás inputjai megoszlanak, az egymást kiegészítő részek költségelőnnyel járnak. 17

G. Oruezabala, Cs. Solyom, M. Banerjee, A. Beifert, C. Maupeiti [2007] (28. old)

18


vállalati verseny és a piac beérése: Porter szerint a nemzetköziesedés egyik módja, ha a vállalat meg tud birkózni a piacon a növekvő versennyel, főképp akkor, amikor a piac, illetve a termékek megérnek.
termékek életciklusai: a cégeknek szükségük van egy termékportfolióra, és jó, ha minden termék más fázisban van. Ez biztosítja, hogy folyamatosan legyen bevétel. A vállalatoknak olyan elemekre van szükségük, amelyek hiányoztak eddigi portfoliójukból, főleg akkor, ha még nincs sztár termékük, vagy nincs lehetőségük, új termék kifejlesztésére.
költségmegtakarítás

Külső tényezők:18
nemzetközi

gazdasági

ciklusok:

gazdasági

visszaesés

esetén

versenyképesebbé válnak a piacok. Ilyenkor a vállalatok inkább a nemzetközi piacokra koncentrálnak. Fellendülés esetén pedig nagyobb profitot érnek el, emiatt szerepelnek jobban a külföldi piacokon.
munkaerő költségei: az új nemzetközi munkamegosztás terminusa magyarázza, hogyan mozdul el a fő ipari országok termelése a kevésbé fejlett országok felé. A vállalatok olcsó és jól kontrollálható munkaerőt keresnek nagy méretekben.
kényszerítő tényezők: mint például a csökkenő profit vagy a nehezedő munkaerőpiac.
műszaki tényezők: a technológiai fejlődés a korlátozott piacok bővítését is lehetővé teszi. Ez kétféleképp történhet, vagy odatelepülnek a cégek, vagy oda bővítik hazai tevékenységüket a termékek, szolgáltatások exportján keresztül.

18

G. Oruezabala, Cs. Solyom, M. Banerjee, A. Beifert, C. Maupeiti [2007] (29. old)

19

2.2.2

Stratégiai motivációk

A hagyományos motivációk mellett, mint például a piacra való betörés, létezik stratégiai motiváció is:19
A partnervállalat hírnevének és tapasztalatainak megszerzése: a vállalatok között lehet bizonyos aszimmetria, például technológia, innovációs képesség, elosztó csatornák, piaci belépés tekintetében. Tipikus példa a nagyvállalat-kisvállalat együttműködés, melyben a kicsi adja az innovációs és vállalkozási képességeket, a nagy pedig az erőforrásokat.
Méretgazdaságosság vagy tanulás: kutatás-fejlesztés összefogása a növekvő költségek miatt, vagy együttműködés a gyártás területén, a méretgazdaságosság elérése céljából.
Kockázatcsökkentés: a kockázat megosztása a vállalatok között akkor is előnyös, ha a vállalat önállóan is képes a tevékenység megvalósítására.
Élesedő verseny: kompetitív motivációkat foglal magában. Például ha két vállalat egyenként túl kicsi a versenyhez, közösen sikeresek lehetnek. Lehet defenzív motiváció is, az ellenséges környezetben való túlélésre.
„Vizet a tengerbe” diverzifikáció: a kisebb vállalatokkal kapcsolatban álló nagyobb vállalatok motivációja. Céljuk különböző iparágaktól kismértékű tapasztalatot szerezni, mivel még a nagyvállalatoknak is nehéz a kutatás minden területét kézben tartani.
Kényszer: gyakran azért jönnek létre az együttműködések, mert nincs más lehetőség. Például magas vámok, mennyiségi korlátozások, közvetlen külföldi befektetések tilalma esetén.

19

Porter - Fuller [1987] (102. old)

20

2.2.3

A magyar KKV-k motivációi

A magyar KKV-k terjeszkedésének motivációival foglalkozik több szerző is. Ők kérdőíves felmérések alapján állapították meg a KKV-k külföldi piacra lépésének motivációit.

Az Antalóczy – Éltető szerzőpáros 2001-ben végzett kérdőíves felmérést a magyar KKV-k körében. A vállalatok külpiacra lépésének motivációit kutatásukban a következőképpen csoportosították:20 1. piaccal kapcsolatos motivációk (piac mérete, növekedése) 2. munkaerőköltségek 3. egyéb költségekkel kapcsolatos motivációk (olcsóbb inputok, szállítási költségek, adók, vámok) 4. stratégiai célzat (márkanév, technológia) A felmérésük eredményeképp kiderült, hogy a magyar vállalatok külpiacra történő befektetéseinek motivációi közül magasan kiemelkedik a piac megszerzése és bővítése, ezt a tényezőt ugyanis a vállalatok 82%-a tartotta nagyon fontosnak. Kutatásuk szerint a második legfontosabb tényező a stratégiai célok, melyet a vállalatok 59%-a tartott nagyon fontosnak.21 A költségekkel kapcsolatos tényezők már jóval kevésbé bizonyultak fontosnak.

Incze Emma 2005-ben készült tanulmányában a Dunning féle csoportosítás alapján négy csoportot különít el:22 1. erőforrás-kereső: az alacsonyabb anyag- és munkaerőköltség, szállítási költség megfontolások, kedvező adózási feltételek miatt terjeszkednek. 2. piacszerző: a külföldi piac jelentősége, mérete és növekedése, valamint a kereskedelmi korlátok leküzdése motiválja. 3. hatékonyságkereső: motivációja a külföldi terjeszkedés által elérhető racionalizálás, specializáció, méret- és választékgazdaságosság. 20

Antalóczy – Éltető [2002] (164. old) Antalóczy – Éltető [2002] (164. old) 22 Incze [2005] (17. old) 21

21

4. stratégiai előnyöket kereső: olyan tényezők motiválják, mint a hosszú távú versenypozíció megvédése és/vagy megerősítése, a kritikus tömeg elérése, a növekedés. A kutatás alapján a vállalatok nagy része a piaci tényezőket nevezte meg legfontosabb tényezőnek a nemzetköziesedés motivációit illetően. A vállaltok 75%a jelölte meg a külföldi piacon való jelenlétet, mint a külföldi befektetések legfőbb mozgatóját. Második helyen 56,25%-kal a stratégiai jelentőségű növekedés és a hosszú távú versenypozíció megőrzése állt. Ha megfigyeljük, ezek az eredmények megegyeznek az előbbiekben tárgyalt szerzőpáros megállapításaival. A nemzetközi terjeszkedés motivációi közül az erőforrások megszerzése a vállalatok 31,25%-a számára volt fontos, a hatékonyságkeresést pedig mindössze 12,5% tartotta lényeges tényezőnek.23 Utóbbi két tényező láthatóan jóval kevésbé játszott szerepet a magyar KKV-k nemzetköziesedésének motivációiban, mint az előző kettő.

Ezen kutatási eredmények egybevágnak mind a Magyarországon végzett külföldi befektetői motivációk vizsgálatának eredményeivel, mind pedig a többi országban végzett hasonló kutatások eredményeivel. Így megállapítható, hogy a magyar KKVk külföldi befektetéseinek motivációi csak kis mértékben térnek el a többi országétól. Valamivel magasabbnak bizonyult hazánkban a stratégiai célok szerepe és alacsonyabbnak a költségtényezőké, de a különbség elenyésző.

2.3 A nemzetközi piacra lépés alternatívái

2.3.1 A nemzetköziesedés lehetséges módjai

A vállalatok nemzetközi piacra lépése általában több lépcsőben történik. (4. ábra) Az első lépcsőfok általában az export. Ez esetben a vállalat struktúrájában és stratégiájában nem következik be változás. A második fokon már a termékek előállítása külföldön történik, de stratégiai és filozófiai változás nem történik. A a külpiacon való megjelenés harmadik lépcsőfoka a tőkerészesedés szerzése egy 23

Incze [2005] (17. old)

22

vállalatban, mely már igen tőkeigényes, valamint jelentős erőfeszítést igényel a menedzsment részéről is. Ez az utolsó lépcsőfok előkészítésére is szolgál. A nemzetköziesedés legmagasabb foka a közvetlen befektetés, amikor a vállalat külföldi reáltőkéje jelentős részt képvisel az összes tőkéből. Ez már a vállalat struktúrájának és stratégiájának jelentős változását is jelenti.

4. ábra: A külföldi piacra lépés formái

Tőke és menedzsment teljesítmények a küldő országban

100%

Export Kooperációs formák licence franchise

Vegyesvállalat Közvetlen tőkebefektetések leányvállalat zöldmezős beruházás

Tőke és menedzsment teljesítmények a fogadó országban Forrás: Schumann [1999] alapján saját szerkesztés

23

100%

2.3.1.1 Export

Általában az export a nemzetközi piacra lépés első lépcsőfoka, valószínűleg azért, mert ez jár a legkevesebb kockázattal a vállalatok számára. Sok vállalat számára az a legegyszerűbb út a nemzetközi piacok felé, ha azokat a termékeket exportálja, melyekben komparatív előnye van. Az exportnak két fajtája van:24

Indirekt export: Amikor egy cég úgy értékesíti termékeit külföldön, hogy semmilyen különleges tevékenységet nem végez ennek érdekében. Az összes exporttal kapcsolatos tevékenységet mások végeznek, mint például a dokumentációt, a termékek fizikai mozgatását, értékesítési csatorna kiépítését. Az indirekt exportnak különböző fajtái vannak:
exportházakon keresztül
kereskedelmi cégek használata
piggybacking (a cég a termékeit egy másik cég értékesítési csatornáján keresztül értékesíti. A két cégnek általában kiegészítő termékei vannak) Az export még indirektebb, ha a külföldi vevő keresi fel a céget vásárlási szándékával.

Direkt export: Ennél a formánál a vállalat végzi az exporttal kapcsolatos feladatokat, többek közt szerződéseket dolgoz ki, piacot kutat, dokumentációt készít, szállít, árstratégiát alakít ki. A termékek ügynökségeken, elosztókon keresztül kerülnek eladásra külföldön. Ebben az esetben létezik egy a gyártóval kötött export megállapodás. Nagyobb a külföldi információáramlás és az ellenőrzés lehetősége, de ez a forma költségesebb az indirektnél. Legjelentősebb lépés a direkt export esetén a külföldi leányvállalat létrehozása.

24

Dankó [2005] (149. old)

24

2.3.1.2 Licence

Ebben a fázisban a termékek gyártása már külföldön zajlik. Ezen szerződések esetén a külföldi licence eladó felajánl egy licencet, technológiát, know-how-t, amiért cserébe pénzügyi ellenszolgáltatást kap. Arra ad lehetőséget, hogy gyártsanak és forgalmazzanak egy bizonyos terméket egy adott területen és időszakban, „szerzői jogokért” cserébe. A gyártás a licence vásárló gyártási és marketing felelősségével történik és a cég hírneve is tőle függ. A licence szerződés tartalmazhat:25
szabadalom
szerzői jogvédelem
védjegy
kereskedelmi titok, know-how Ezeket kiegészítik általában technikai garanciákkal, hirdetésekkel, design átadással. Az egyik legfontosabb licence tevékenység a márkanév átadás. A márkanév tulajdonosa arra ad jogot egy másik fél részére, hogy használja valamely termék vagy szolgáltatás terjesztésére.

2.3.1.3 Franchise

A licence egyik formája a franchise. A franchise vásárlója az eladó nevével tevékenykedik. Az eladó egy „csomagot” ad a vevőnek, mely tartalmazza a védjegyet, a know-how-t, közös reklámokat, hirdetéseket és segítséget a pénzügyi és vezetési kérdésekben. A franchise vásárlója használja az eladó nevét és technológiáját egyaránt, saját vállalkozásba kezd, de a piacon általában egy lánc elemeként jelenik meg, nem egyéni vállalkozásként. A franchise-nak több fajtája is létezik:26
gyártó-kiskereskedő (pl.: autó értékesítése)
gyártó-nagykereskedő (pl.: konzervdobozok)

25 26

Dankó [2005] (150. old) Dankó [2005] (152. old)

25


nagykereskedő-kiskereskedő (pl.: zöldség, hardver)
védjegyeladó-kiskereskedő (pl.: textilfeldolgozás)
kiskereskedő-kiskereskedő A franchise eladásának több oka is lehet, többek közt, hogy az eladó nem rendelkezik kellő tapasztalattal az adott termék terjesztésében, esetleg nincs gazdaságos termékskála. Az franchise eladója a márka jó hírnevének megőrzése érdekében erős kontroll alatt tartja a lánc minden tagját.

2.3.1.4 Vegyesvállalat

A vegyesvállalat a nemzetközi piacra lépés harmadik szakaszának jellemző formája. A vegyesvállalatnak két fajtája van Schumann csoportosítása szerint:27

1. Contractual Joint Venture: egy belföldi és egy külföldi vállalat kapcsolódik össze egy projekt erejéig, egy bizonyos időszakra. A két cég gazdaságilag és jogilag is független marad egymástól, menedzsmentjük egyenrangú.

2. Equity Joint Venture: egy külföldi vállalat egy frissen alapított vállalatban szerez tőkerészesedést, melyre jelentős befolyást gyakorolhat, így a belföldi vállalat önállósága nagymértékben visszaesik.

A vegyesvállalat létrehozása azért is előnyös, mert a nemzetköziesedő vállalat hasznos tapasztalatokkal gyarapodhat. Ezen kívül a szakirodalom felhívja a figyelmet a vegyesvállalatok pro-aktív megközelítésének előnyeire:28
megmutatják a zárt piacok felé vezető utat
a kis- és közepes cégek számára a legjobb esély pozíciójuk javítására a gyorsan változó technológia és nagy tőkeigény miatt
biztosítani lehet velük az elosztó hálózatot, a beszerzést, a technológiát

27 28

Schumann [1999] (20. old) Harrigan[1984]

26


a

potenciális

belépők

nem

tudnak

összefogni

a

veszélyesebb

ellenfelekkel
globális stratégia kialakítását teszi lehetővé, mivel a termékek élettartama rövidül, fokozódnak a költségelőnyök, több cég kapcsolódhat a versenybe

2.3.1.5 Leányvállalat

A nemzetköziesedés negyedik lépcsőfoka a külföldi leányvállalat létrehozása. Ezek teljesen birtokolt gyártó vállalatok. Olyan stratégiák esetén érdemes létrehozni, melyek erős kontrollt igényelnek gyártási vagy marketing okokból. Három fontos dolog tekintetében különbséget tesznek a leányvállalatok között:29
Piacorientált befektetés: importhelyettesítőként is ismert, ahol a vállalat vagy részben helyettesíti az exportot, vagy teljesen
Költségorientált

befektetés:

alacsony

munkaerőn,

vagy

más

inputköltségen alapszik. Vagy azért történik, hogy a harmadik ország piacára, vagy azért, hogy általában a világpiacra termeljen.
Erőforrás orientált befektetés: elsősorban energia és más alapanyagok kitermeléséhez kapcsolódik, ahol a multinacionális tevékenységek vertikálisan

integrálódnak

a

kitermeléstől,

akár

egészen

a

kiskereskedelemig. Leányvállalatoknál még érdemes abban különbséget tenni, hogy az új létesítmények megvásárlás vagy fúzió útján jöttek-e létre. A fúzió vagy felvásárlás többféleképp történhet, három irányban:30
vertikális integráción keresztül: felfelé vagy lefelé a gyártási-ellátási láncban
horizontális integráción keresztül: a termelési vagy elosztási rendszer azonos vagy hasonló fázisában működő cég megszerzésére irányul

29 30

Dankó [2005] (158. old) G. Oruezabala, Cs. Solyom, M. Banerjee, A. Beifert, C. Maupeiti [2007] (39. old)

27


konglomerátumon keresztül: az expanzió nem rokon termékre, viszont gyakran

hasonló

technikai

ismeretekre,

technológiákra

vagy

tapasztalatok megszerzésére irányul. A vállalati működés kockázatát igyekszenek csökkenteni azzal, hogy más termékek kereslete, életciklusa, vagy éppen más iparágak gazdasági és konjunktúra ciklusai eltérőek így kiegyenlítik egymást.

2.3.2

Elméletek a KKV-k alternatívák közötti választásáról

A nemzetköziesedéssel foglalkozó elméletek nagy többsége a nagyvállalatokkal foglalkozik, de találni a szakirodalomban néhány szerzőt, aki megkülönbözteti a KKV-k nemzetköziesedésének folyamatát a nagyvállalatokétól. Egy Európai Uniós program keretein belül létrehozott tananyag ezeket az elméleteket foglalja össze a következők szerint:31 Leonidu és Katsikeas szerint a lépcsőzetes megoldás a legmegfelelőbb KKV-k számára, de elméletüket számos kritika érte. Coviello és McAuley részéről, akik szerint a KKV-knak többféle út közül is lehet választaniuk, köztük a lépcsőzetesség támogatásával, a választott szinteken és mechanizmusokban

való

nem

lineáris

kapcsolatokon

keresztül,

vagy

a

nemzetközivé válási modellek direkt kihívásával. Szerintük az az igazán fontos, hogy a vállalat rendelkezik-e speciális tudással a célpiacról és hogy vannak-e olyan alkalmazottai, akiknek megfelelő tapasztalatuk van a külföldi munkáról és eladásról. Bell és Young a nemzetköziesedés ütemét és jellegét a terméktől, az iparágtól és egy sor külső környezeti változótól, valamint cég specifikus tényezőtől teszik függővé. Mivel az egyes vállalatok nem egyformán reagálnak, eltérő lehet a számukra legmegfelelőbb piacra lépési forma is. Így például, míg bizonyos vállalatok számára a vegyesvállalat létrehozása a legpraktikusabb, más vállalat esetén ez nem előnyös.

31

G. Oruezabala, Cs. Solyom, M. Banerjee, A. Beifert, C. Maupeiti [2007] (43. old)

28

P.A. Julien elmélete szerint a KKV-k nagy része olyan stratégiát követ, mely megfelel a piaci globalizációnak, vagyis a külföldről származó áruk és szolgáltatások megvásárlásának, a külföldön való beruházásnak, a különböző országok vállalatai közötti megegyezések elérésének. Kialakított egy tipológiát is, mely bemutatja, hogy a KKV-k a nemzetközi piacra lépéskor többféle alternatíva közül is választhatnak. A következő kategóriákat hozta létre:
A helyi (regionális, hazai) cégek, amelyek csak a hazai erőforrásokat használják a termelésre, és termékeiket, szolgáltatásaikat közeli piacokon adják el.
A ’glocal’ cégek, amelyek hazai piacokon árulnak, de igénybe vesznek külföldi forrást is.
Azok a kisvállalkozások, akik külföldi forrásokat vesznek igénybe és termékeik kevesebb, mint 20%-át exportálják.
Azok a cégek, akik ugyanolyan mértékben importálnak, ahogy exportálnak, olykor egyre nagyobb piacokon.
A réspiacokon működő importáló és exportáló kis cégek.
A nemzetközi hálózatokat hasznosító kisvállalkozások, akik közvetetten működnek

a

világpiacon,

más

nemzetközi

cégekkel

való

együttműködésen keresztül.

2.3.3

A nemzetközi piacra lépés akadályai

Amikor egy kisvállalat nemzetközi piacra kíván lépni, sok esetben akadályokkal találja szemben magát. Ezek lehetnek pszichológiai, operatív, szervezeti, termék és piaci korlátok.32
pszichológiai: a KKV-k az export költségeit, kockázatait és hasznát nem globálisan kezelik, hanem hazai piacra vetítve. Másik ilyen korlát a perspektíva értelmezése, ugyanis sok kisvállalat úgy érzi, az export túl kockázatos, nem neki való.

32

G. Oruezabala, Cs. Solyom, M. Banerjee, A. Beifert, C. Maupeiti [2007] (31. old)

29


operatív: ez főleg a papírmunkát jelenti. Adódhatnak gondok a nyelvvel, a fizetési határidőkkel és a dokumentációval.
szervezési: ezek leginkább a külpiaccal kapcsolatos ismerethiányból adódnak, illetve abból, hogy kevés forrás áll rendelkezésre az exporthoz.
termék vagy piaci: általában abból fakad, hogy a vállalat termékei, szolgáltatásai megfelelnek-e a külpiaci igényeknek. Másik kérdés, hogy milyen szinten sikerül az adott országot megvizsgálni, megfelelő piackutatást végezni, képviselőket találni.

Ezen korlátokon kívül vannak egyéb nehézségek is. Komoly akadályt jelent a nemzetköziesedés szempontjából, ha túl kicsi a vállalat mérete, mivel ez kapacitásproblémákat eredményez. Gondot okozhat az is, ha a vállalat nem rendelkezik megfelelő forrásokkal a piackutatáshoz. A piac nem megfelelő ismerete nagyban nehezíti a külpiacra lépést. Hátrányt okoz továbbá, ha nincs megfelelő forrása a vállalatnak, hogy lépést tartson a külföldi versenytársakkal, illetve, ha nem áll rendelkezésére megfelelő külföldi kapcsolatrendszer.

A 2003-as ENSR felmérés során a nemzetközileg aktív vállalatok a következő akadályozó tényezőket jelölték meg:33
Tőke és pénzhiány: a folyamat drága.
Nem megfelelő tervezés vagy tudás: a kezdeti szakaszban egyáltalán nincs stratégia, vagy nem sikerül megvalósítani azt.
A know-how hiánya nemzetközi témákban, illetve a vezetők nem rendelkeznek nemzetközi tapasztalatokkal.
Korlátozott időbeli, vezetési és pénzügyi kapacitás.
Törvények és szabályozók. A hazai KKV-k körében az Antalóczy-Éltető szerzőpáros végzett kérdőíves felmérést a nemzetközivé válást akadályozó tényezőket illetően. Ők az akadályozó tényezőket vállalat specifikus és ország specifikus csoportokra osztották. 33

Observatory of Eurpoean SMEs [2003]

30

Megállapították, hogy a kudarchoz vezető okok közt szerepeltek például az anyacég pénzügyi nehézségei, a leányvállalat helyének nem megfelelő megválasztása vagy a piaci lehetőségek túl optimista megítélése. Kérdőívükben négy csoportra osztották a kockázatokat:34
pénzügyi erőforrások hiánya
megfelelő munkaerő hiánya
információhiány
ország specifikus kockázatok A megkérdezett vállalatok nagy része, 63,6%-a az ország kockázatot, illetve a befektetési légkört jelölte meg gátló tényezőként. A második helyen a finanszírozás problémája állt, melyet a vállalatok 41%-a érzett a legnagyobb akadálynak. Mögötte a megfelelő munkaerő hiánya állt, ezt a tényezőt a vállalatok 36,3%-a tartotta a legfontosabb problémának a terjeszkedés szempontjából. Az információhiányt a megkérdezett vállalatok csak elenyésző problémaként jelölték meg.

34

Antalóczy – Éltető [2002] (168. old)

31

3. Bázisvállalat bemutatása

Ebben a fejezetben a bázisvállalat nemzetközi piacra lépésének útját mutatom be. A vizsgálatot kvalitatív elemzési módszerekkel készítettem, mivel a nemzetköziesedés útjának szubjektív, számokkal nem mérhető oldalát igyekszem bemutatni. A kvalitatív elemzési módszerek közül az interjút és a kérdőívet választottam, ezeknek is azt a változatát, mely inkább átfogó képet ad, minden részterületre kiterjed. A vizsgálatom célja az, hogy összevessem vállalatom külpiaci tevékenységét a korábban

szakértők

által

készített

felmérések

eredményeivel.

Az

összehasonlíthatóság kedvéért a korábbi tanulmányok logikája alapján végeztem a vizsgálatot, a kérdőívem is ezek alapján állítottam össze. Így lehetőségem van arra, hogy megvizsgáljam, a korábban kapott eredményeknek megfelelnek-e az általam kapott eredmények. Célom, hogy megvizsgáljam, találok-e hasonlóságot illetve különbséget bázisvállalatom nemzetközi aktivitása és a hazai KKV-król készült tanulmányok eredményei között. Kérdőívemben kitértem a nemzetközi piacon való megjelenés lépéseire, a megcélzott külföldi piacokra és partnerekre, az egyes piacokon kifejtett tevékenységekre, a további terjeszkedés lehetőségeire, valamint a sikeres külpiaci tevékenység tényezőire.

3.1 Történet, tevékenység

Bázisvállalatom kérésére a szakdolgozatban nem kerül név szerint említésre, így a továbbiakban Bázisvállalat néven szerepeltetem. A vállalatot 1991-ben családi vállalkozásként hozták létre. Az elmúlt húsz évben tevékenysége folyamatosan a piaci igényekhez alkalmazkodva bővült, szűkült, változott.

Alkalmazottainak

száma

a

tevékenységi

kör

és

az

árbevétel

növekedésével párhuzamosan bővült. Az egykori mikrovállalkozás mára a kisvállalkozások kategóriájába került, s jelenleg tíz alkalmazottat foglalkoztat. A vállalkozás kezdetben kizárólag hazai piacon tevékenykedett, ám az utóbbi öt évben fokozatosan megkezdte terjeszkedését a külpiacok felé. Jelenleg fő tevékenysége a

32

karszalagok, beléptető szalagok forgalmazása hazai és külföldi piacokon. Célpiacaik:
a szórakozóhelyek üzemeltetői,
szálláshelyek tulajdonosai,
fürdők üzemeltetői,
rendezvényszervező cégek,
kórházak,
szórakoztató- és sport centrumok. A karszalagok ma már a legelterjedtebb eszközök minden olyan rendezvényen és intézményben, ahol fontos a precíz számon tarthatóság és ellenőrizhetőség. A vendégek és a látogatók pontos, ellenőrizhető követésére és számontartására kínálják ezt a módszert, mely a legegyszerűbb és a legkifizetődőbb módja a vendégkör azonosításának. Így könnyen megakadályozhatóak a visszaélések és a nem ellenőrzött beléptetések. Költségkímélő megoldás, hiszen egyrészt olcsón hozzá lehet jutni, ezért könnyen beépíthető a jegyárakba, másrészt elkerülhetőek az illetéktelen belépések okozta bevételkiesések. Termékeik között kiváló kanadai papír- és műanyag alapú karszalagok szerepelnek, melyek mindegyike vízálló és nagy szakítószilárdságú, így igen tartósak, akár hetekig is kitartanak. Hamisításuk egyszerűen lehetetlen minden próbálkozásnál szembetűnő elváltozás keletkezik és a karszalag használhatatlan lesz. Minden szalagot egyedi igény szerint alakítanak ki, feliratoznak. Színe a vevő igénye szerint választható ki, bármilyen logó, felirat elkészíthető rájuk. Reklámként is kiválóan funkcionálnak, sőt pénzkereseti lehetőség is rejlik bennük, amennyiben bérbe adják reklámfelületüket. Bázisvállalatom folyamatosan bővíti termékpalettáját a vevői igényeknek megfelelően. Figyelemmel kísérik a legújabb termékek megjelenését és igyekszenek minél hamarabb beépíteni kínálatukba. A legolcsóbb szalagoktól a legjobb minőségűig találhatunk termékeket kínálatukban, melyek más és más igények kielégítésére alkalmasak.

33

Termékeik:
Tyvek karszalag: ezek papír alapú szalagok, mellyel a legolcsóbb megoldást kínálják. Öntapadó záró véggel rendelkezik, rövidebb időtartamra ajánlott.
Plasztik karszalag: a plasztik alapú karszalagok nagyobb biztonságot nyújtanak, biztonságos zárókupakkal vannak ellátva. Hosszabb távon is tartósak.
Vinyl karszalag: ez a legtartósabb és legkényelmesebb változat, mely a legnagyobb biztonságot is nyújtja. Pvc alapú, puha anyagból készül, mely több napos használatra ajánlott.

A termékek a vállalat honlapján, telefonon illetve faxon keresztül rendelhetőek meg. Raktárkészletükben folyamatosan rendelkezésre állnak a termékek, belföldön egy munkanapos határidővel szállítanak. Sikeres működésük alapja, hogy megfelelő időben ismerték fel a tevékenységben rejlő lehetőségeket és képesek voltak a gyors váltásra. A piac legkiválóbb termékeit forgalmazzák alacsony áron, ez egyértelműen versenyképességük alapját biztosítja. Folyamatosan gondoskodnak a készletekről, így rövid átfutási idővel szállítanak. Törzsvásárlóik

számára

egyedi

ajánlatokat,

kedvezményeket

biztosítanak.

Igyekszenek vásárlóik speciális igényeit is kielégíteni és velük tartós kapcsolatot kialakítani.

3.2 Külpiaci aktivitás 3.2.1

Külpiaci kapcsolatok

Bázisvállalatom

nemzetközi

aktivitását

öt

évvel

ezelőtt

kezdte.

Az

exporttevékenység megkezdésével a nemzetköziesedés első lépcsőfokára lépett. A második fejezetben tárgyalt elméletek közül többet is találunk, mely a fokozatos nemzetköziesedéssel foglalkozik, ezek közül véleményem szerint az Uppsalamodell koncepciója az, amibe leginkább illeszkedik bázisvállalatom. Ez a modell azt hangsúlyozza, hogy a vállalatok nemzetköziesedése fokozatosan megy végbe, az 34

egyes fejlődési szakaszok követik egymást. Ha figyelembe vesszük, hogy rövidtávú tervei között szerepel a külképviselet létrehozása, mely a nemzetköziesedés második lépcsőfokának tekinthető, igazolható a feltevés, miszerint ez az elmélet vonatkoztatható a vállalatra. Az, hogy elsőként a kelet-európai szlovák piacot, majd a következő évben Csehországot célozta meg, szintén a második fejezetben kifejtett Uppsala-modellben tárgyalt, kisebb pszichikai távolsággal magyarázható. A modell szerint a vállalatok igyekszenek olyan piacokra belépni, ahol kisebb a pszichikai távolság és a bizonytalanság is. Jelen esetben is ez volt a piacválasztás oka, bázisvállalatom vezetője ugyanis kiváló szlovák nyelvtudással és helyismerettel rendelkezik. A legalacsonyabb kockázattal tehát ezekre a piacokra tudott belépni vállalatával. A külpiacra lépés első évében a Szlovák piacra koncentrált a vállalat. Ebben az évben körülbelül az összes értékesítés 5%-át sikerült a Szlovák piacon realizálni. A Szlovák piacon elért sikeres értékesítést követően a következő évben már a cseh piac felé is megindította exporttevékenységét, s összes értékesítésének szintén 5%ával lépett erre a piacra. A Szlovák piacon pedig egy csaknem 20%-os növekedést ért el a külpiaci értékesítés terén. Ez a tendencia figyelhető meg egészen a mai napig, a Szlovák és a Cseh piacokon stabil 25-30% körüli az éves növekedés az export volumenében. 2009-ben kezdte meg terjeszkedését a nyugati piac, Ausztria felé. Az osztrák piacra már a kezdetekben is exportjának jóval jelentősebb részét, csaknem 15%-át irányította. Az elmúlt év adatait vizsgálva elmondható, hogy ez jó döntés volt, hiszen ezen a piacon egy év alatt körülbelül 50%-os növekedés következett be az értékesítés volumenét tekintve. Következtetésképp elmondható, hogy a külpiacra lépés kezdete óta az export volumene folyamatosan növekszik, 2010-re elérte az 50%-ot. A vállalat egyre több külföldi piacon jelenik meg termékeivel, s egyre nagyobb mennyiségben értékesíti azokat a megcélzott piacokon.

35

5. ábra: Bázisvállalat külpiaci értékesítési volumenének változása 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 2006

2007

Magyarország

2008

Szlovákia

2009

Csehország

2010 Ausztria

Forrás: Bázisvállalat adatai alapján saját szerkesztés

A vállalat tehát jelenleg a hazai piacon kívül további három európai piacon folytat exporttevékenységet. Az értékesítés volumene, ahogy azt már említettem, mind a három külföldi di piacon évről-évre évr évre növekszik. A vállalat adatai szerint Szlovákiában és Csehországban körülbelül 25%-kal, 25% kal, Ausztriában pedig 50% körül növekedett az értékesítések száma az elmúlt évben. Így az összes értékesítés körülbelül 10%-a 10% a szlovák, 10%-a a cseh és csaknem 30%-aa az osztrák piacokon realizálódik.

6. ábra: A vállalat értékesítésének megoszlása az egyes piacok között

30,0% 50,0% 10,0% 10,0%

Magyarország

Szlovákia

Csehország

Ausztria

Forrás: Bázisvállalat adatai alapján saját szerkesztés

36

Érdekes módon, bár rövidebb ideje van jelen az osztrák piacon, az értékesítés volumene mégis háromszorosa a másik két piacénak. Véleményem szerint ez azért van, mert Ausztriában nagyobb a kereslet ezen termékek iránt, jóval több megrendelés érkezik, mint a két kelet-európai piacról. Valószínűleg a nyugati piacokon már szélesebb körökben alkalmazzák ezeket a beléptető szalagokat, mint a kelet-európai országokban. Másik ok az lehet, hogy a bázisvállalat árai a nyugateurópai vállalatok árai alatt helyezkednek el, így mindenképp megéri a termékeket innen beszerezni, hisz minőségre ugyan olyanok, az áruk azonban kedvezőbb. A vállalat tervei szerint a közeljövőben a fejlettebb nyugat-európai piacok felé bővíti külpiaci kapcsolatait. Ez helyes elhatározásnak tűnik, hiszen a magas minőség-alacsony ár párossal a nyugat-európai piacokon jelentős sikerekre lehet számítani. Ezt mi sem bizonyítja jobban, mint hogy az osztrák piacon rövidebb idő alatt nagyobb exportsikereket ért el a vállalat, mint a korábban megcélzott keleteurópai piacokon. Rövidtávú terveik között szerepel az osztrák után a német piac irányába történő terjeszkedés. Európán túli piacok megcélzását egyelőre a magas költségek és az piaci ismeretek hiánya, vagyis a nagy pszichikai távolság miatt nem tervezi.

Amint már az előbb utaltam rá, bázisvállalatom a külpiacra lépés módjai közül az exportot választotta, mely a nemzetköziesedés első lépcsőfoka. Ez kétségtelenül az alacsony elkötelezettségnek és kockázatnak, a viszonylag alacsony költségeknek köszönhető. Az interjú során kiderült, hogy a vállalat a későbbiekben tervezi a nemzetköziesedés

magasabb

fokára

lépést.

Ezt

elsősorban

külképviselet

létrehozásával képzeli el a kelet-európai piacokon. A nyugati piacokon egyelőre nem tervez képviselet létrehozását, de a helyi KKV-kkal való együttműködés lehetőségét nem zárja ki. A külképviselet a nemzetközi piacra lépés második lépcsőfoka, tehát láthatjuk, hogy a második fejezetben tárgyalt Uppsala-modell és a lépcsőzetes megközelítési elméletek, miszerint a vállalatok a nemzetköziesedés során betartják a fokozatosság elvét, vállalatom esetén beigazolódott.

37

3.2.2

Külföldi partnerek, piacok feltérképezése

A külföldi partnerekkel a kapcsolatfelvétel minden esetben bázisvállalatom kezdeményezésére történik. A kapcsolatfelvétel többnyire direkt marketing eszközökkel történik, telefonon, illetve direkt mail-eken keresztül. A partnerek túlnyomó része a kis- és középvállalati szektor szereplője. Többségük elégedett a vállalat szolgáltatásaival és az újabb ajánlatkérésekkel már ők keresik fel a céget. Így tehát kialakult egy állandó vevőkör, akik folyamatos megrendelésekkel látják el a vállalatot. Találunk a külföldi partnerek között alkalmi vevőket is, de inkább a többszöri rendelés jellemző. Az azonban bizonyos, hogy a külföldi partnerkör folyamatosan bővül. A partnerek kiválasztását egy hosszadalmas piackutatás előzi meg, melyet a vállalaton belül, saját alkalmazottai végeznek. Ezzel megtakarítják azokat a költségeket, melyeket egy külső piackutatásra kellene költeniük, cserébe viszont jóval hosszadalmasabb a külpiaci igények, lehetséges vevők feltérképezése. Ezeket a tényeket figyelembe véve a vállalat arra a következtetésre jutott, hogy a költségmegtakarítás jóval nagyobb, mint az időráfordítás okozta költségek, ezért döntött úgy, hogy nem adja ki a piackutatási feladatokat más cégeknek. Másrészt az alkalmazottak között találunk fiatal közgazdászokat, akik a jelek szerint tökéletesen el tudják látni a piackutatással kapcsolatos feladatokat. A piackutatás lépései a következők:
felmérik a külföldi piacok telítettségét,
megvizsgálják az adott piac árszínvonalait,
elemzik a versenytársak kínálatát (termékpaletta, árak, minőség),
megkeresik a megfelelő értékesítési csatornákat,
felmérik a szállítás lehetőségeit, költségeit. Ha ezen tényezők vizsgálata megtörténik, eldönti a vállalat, hogy érdemes-e az adott piacra belépni. A kutatás eredményéből általában következtetni tudnak a jövőben várható sikerekre. Ha megszületett a döntés a piacra lépésről, akkor megkezdik a lehetséges partnerek felkutatását, majd a kapcsolatfelvételt.

38

3.2.3

Akadályok, kihívások

Nemzetközi piacra lépéskor a vállalatoknak bizonyos akadályozó tényezőkkel kell szembenézniük. Különösen igaz ez, ha KKV-król beszélünk. Nincs ez másképp bázisvállalatom esetében sem. A vállalat vizsgálatakor igyekeztem kideríteni mely tényezők és milyen mértékben akadályozzák a nemzetköziesedés magasabb szintjére lépést, vagyis a külföldön történő befektetést. A vállalat a forráshiányt jelölte meg legfontosabb akadályként. Ezt a tényezőt nagyon jelentős akadályként jelölték. Az általam kapott eredmény illik a hazai szakirodalomban megjelent Antalóczy-Éltető35 tanulmány eredményeibe, mely szerint a hazai KKV-k jelentős része a külföldi befektetések legfontosabb akadályának a forráshiányt tartja. Az információhiány tekintetében szintén egybevágnak az eredmények. A szerzőpáros felmérése szerint a hazai vállalatok nagy része egyáltalán nem tartotta fontos akadálynak az adott piaccal kapcsolatos információhiányt, nincs ez másképp bázisvállalatom esetében sem, hiszen jelentéktelennek ítélte ezt a tényezőt. A megkérdezett vállalatok több mint fele az országkockázatot tartotta a legfontosabb akadályozó tényezőnek. Az én eredményeim némiképp ellent mondanak a korábbi felmérésnek, hiszen bázisvállalatom ennek a tényezőnek csupán közepesen jelentős szerepet tulajdonított. A felmérések alapján a vállalatok egy része a megfelelő munkaerő hiányát is jelentős akadálynak tartotta. Ebben a kérdésben is különböző eredményre jutottam, bázisvállalatom ugyanis ezt a tényezőt jelentéktelenre értékelte. A korábbi kérdőíves felméréshez képest én több tényezőre kérdeztem rá. Bázisvállalatom az említett tényezőkön túl jelentős akadálynak tartja a nyelvismeret hiányát. Közepes jelentőséget tulajdonított az adott piacok eltérő törvényi, szabályozási rendszereinek. Megállapítható tehát, hogy bázisvállalatom néhány szempont alapján beilleszkedik, más szempontok alapján azonban eltér a hazai KKV-król alkotott képtől.

Vizsgálatomban igyekeztem kideríteni milyen kihívásokkal áll szemben vállalatom a külföldi piacokon. Legfontosabb kihívásnak a külföldi partner bizalmának 35

Antalóczy - Éltető [2002]

39

elnyerését tartják. Kezdetben általában bizalmatlanok a külföldi partnerek. Az ügylet lebonyolítása előtt nagyon nehéz a bizalom kialakítása, lévén, hogy ilyen kisméretű és ismeretlen vállalatról van szó. Nagy erőfeszítésébe kerül a vállalatnak mindez, igyekeznie kell a lehető legigényesebb, legteljesebb körű szolgáltatást nyújtani, a lehető legkedvezőbb áron. A már meglévő versenytársakkal, főképp nagyvállalatokkal

szemben

ugyanis

csak

a

kiváló

minőség-kedvező

ár

kombinációval tudnak versenyre kelni. Igaz, hogy alacsonyabb áron kínálni termékeit kezdetben igen költséges vállalkozás, de ezek a költségek mindenképpen kifizetődnek hosszútávon. Ezen kívül a nyugat-európai piacokon azt a sztereotípiát is le kell küzdeniük, miszerint a hazai vállalatok kevésbé versenyképesek a nemzetközi piacokon, mint a nyugat-európaiak.

3.3 Javaslataim a külpiaci aktivitás fokozására

Bázisvállalatom viszonylag rövid idő alatt jelentős eredményeket ért el a nemzetközi piacokon. Ez elsősorban annak köszönhető, hogy megfelelő időben kezdett bele egy olyan tevékenységbe, melyben jó lehetőségeket látott. Emellett sok energiát fektetett a külpiaci szereplők bizalmának elnyerésébe, ami előbb-utóbb megtérül. Az alacsonyabb áron történő értékesítés is plusz költségeket jelent, de ezek a költségek hosszútávon kifizetődnek. Ezek mind hozzájárultak az eredményes külpiaci jelenléthez. Véleményem szerint bizonyos fejlesztésekkel még tovább lehetne növelni a külpiaci sikereket:

1) Idegen nyelv: Jelenleg a vállalat adatai szerint az alkalmazottak 20%-a beszél idegen nyelvet. Ez tíz alkalmazott esetén azt jelenti, hogy mindössze kettő beszél valamilyen nyelvet. A külpiaci aktivitás szempontjából ez hátrányt jelent. A megoldás erre a problémára az lehetne, ha olyan alkalmazottakat venne fel a vállalat, akik rendelkeznek nyelvtudással, akár több nyelven is. Ha új alkalmazottak felvételét nem tervezik, akkor a meglévő alkalmazottak képzése lehetne a megoldás erre a problémára. Ha több idegen nyelvet beszélő alkalmazottja 40

lenne a vállalatnak, akkor a személyzet több tagja is foglalkozhatna egyszerre a külföldi piacokon történő értékesítéssel. Ez egyrészt meggyorsítaná az eddigi ügyintézést, másrészt lerövidítené az új kapcsolatok kialakításának időigényét, ez pedig hozzájárulna a sikeresebb külpiaci működéshez.

2) Tevékenységbővítés A vállalat jelenleg kizárólag a legyártott termékek forgalmazásával foglalkozik. Véleményem szerint hosszútávon mindenképp érdemes lenne a tevékenység horizontális, hátrafelé irányuló bővítése, vagyis a gyártás bevonása a tevékenységi körbe. A termékek legyártásához szükséges berendezések egyszeri beruházási költségek lennének. Ehhez jönnek még a működési költségek és az esetleges új munkaerő költségei. Ezeket a költségeket érdemes összevetni azzal a haszonnal, mely a gyártásból származna. Egyrészt eladhatná termékeit más forgalmazó vállalatoknak, ebből bevétele származna. Másrészt csökkenthetné a termék megrendelése és kiszállítása közötti átfutási időt. Ez két okból lenne hasznos, hiszen egyrészt nem kellene állandó készletekkel rendelkeznie, másrészt az egyedi igények szerint készített termékeket is jóval rövidebb átfutási idővel készíthetnék el. A rövidebb átfutási idő pedig egyértelműen előnyt jelentene a versenytársakkal szemben. Ezen kívül nagy előnyt jelentene a teljesen egyedi, speciális igények kielégítése, mely szintén abból adódik, hogy a vállalat maga gyártja, szabja személyre és feliratozza a szalagokat.

3) Termékpaletta bővítése Vállalatom beléptető karszalagok forgalmazásával foglalkozik. Ezen a termékcsoporton belül igyekszik lépést tartani a trendekkel, az új termékeket beépíteni a kínálatába. Az általa kínált termékek körét lehetne bővíteni a karszalagokon

kívül

egyéb

termékekkel,

melyek

valamilyen

módon

kapcsolódnak ehhez a termékcsoporthoz. Itt elsősorban azokra a termékekre gondolok, melyekkel azonos célcsoport érhető el, mint a karszalagokkal,

41

például beléptető kártyák, chipes belépők, passztartók, szilikon karpántok, nyakpántok.

4) Piackutatás, marketing tevékenység Mint már említettem, a vállalat jelenleg saját keretein belül végzi a piackutatást. Véleményem szerint ez a költségek szempontjából jó megoldás. A piackutatást azok az alkalmazottak végzik, akik beszélik az adott ország nyelvét. Itt is előjön az első javaslatom létjogosultsága, hiszen minél többen foglalkoznak a piac feltérképezésével, annál hatékonyabban, időtakarékosabban tudják véghezvinni. Ezzel kapcsolatban a másik javaslatom az lenne, hogy a piac felmérése több tényezőre terjedjen ki. Már leírtam az előző részben, hogy mely lépésekben végzik a piackutatást, de ezt még lehetne továbbiakkal bővíteni. Például a helyi fogyasztói igények, helyi szokások felmérésével, a helyi célcsoportok elemzésével. Mindezek hozzájárulnának ahhoz, hogy képesek legyenek még jobban megfelelni a külpiac elvárásainak, növeljék külpiaci részesedésüket, valamint profitjukat. A marketingtevékenységet is mindenképpen bővíteni kellene. Véleményem szerint érdemes lenne egy hozzáértő szakembert alkalmazni, esetleg a vállalaton belül találni egy erre alkalmas személyt, aki foglalkozna a vállalat, a termékek reklámjával. Jelenleg a vállalatnak nincs megfelelő reklámtevékenysége a külpiacokon. Egyelőre kizárólag honlapon keresztül hirdetik magukat, bár most már az internetes oldalakon való hirdetést is megkezdték, ezen kívül a kapcsolatfelvételkor termékmintákkal reklámozzák termékeiket. Ahhoz, hogy szélesebb köröket elérjenek, szükség lenne a további marketingtevékenységre. Gondolok itt a szórólapokra, médiumokban megjelent hirdetésekre, ezeket azonban meg kell előzze egy precíz piackutatás, s csak akkor érdemes ilyen költségekbe vernie magát a vállalatnak, ha elszánta magát a piacra lépésre. Érdemes lenne részt venni a nemzetközi kiállításokon, vásárokon, bemutatókon, ahol a potenciális partnerek szemügyre vehetik a termékek minőségét.

42

5) Jelenleg kizárólag internetes illetve telefonos megrendelésekre van lehetőség vállalatom esetében. Véleményem szerint jó ötlet lenne mintaboltok létrehozása,

ahol

az

ügyfél

szemügyre

vehetné

a

termékeket.

Így

meggyőződhetne a tényleges minőségről, azt kapná a megrendelést követően, amire számított. Ilyen mintaboltok létrehozása szerintem nem csak a hazai, hanem a külföldi piacokon is érdemes lenne. Főleg abban az esetben, ha az előzőekben javasolt horizontális tevékenységbővítésre sor kerülne. Abban az esetben ugyanis teljesen egyedi darabokat gyárthatna a vállalat, melyekkel a vevő kizárólag az ő mintaboltjaiban találkozhat. Amennyiben ezekben a boltokban lehetőséget biztosítana a megrendelések lebonyolítására és a személyes átvételre, még a szállítási költségeket is megspórolhatnák a vevők, ez pedig valószínűleg a vásárlók nagy részét vonzaná.

43

4. Hazai exportáló KKV-k és a Bázisvállalat exporttevékenységének elemzése A KKV-k nemzetköziesedésével több hazai tanulmány is foglalkozik, melyek egyetértenek abban, hogy a legjellemzőbb piacra lépési forma a szektor vállalatai körében az export. Egyrészt ezért foglalkozom a külpiaci aktivitási formák közül ezzel részletesebben, másrészt pedig, mivel az általam választott bázisvállalat is a piacra lépés ezen formáját választotta. A rendelkezésre álló tanulmányok közül kettőt használok fel az exportáló vállalatok bemutatására, melyek kérdőíves felméréseken alapulnak (Incze [2005]; Deli – Bernschütz

[2005]).

Egy

kérdőíves

felmérés,

mely

a

hazai

vállalatok

exporttevékenységével foglalkozik, 301 vállalat részvételével 2004-ben készült. Ennek a felmérésnek az eredményeit használom fel. Dolgozatom megírásakor én is ezt a módszert választottam, így lehetőségem van arra, hogy összehasonlítsam ezen tanulmányok eredményeit az általam kapott eredményekkel.

4.1 KKV-k és az export

4.1.1

Vállalati méret és exportorientáció

A hazai kutatások rávilágítanak, hogy a hazai KKV-k nemzetközi piacra lépési stratégiaként elsősorban az exportot választják. Ez nem meglepő, hiszen ez az aktivitási forma jár a legkisebb elkötelezettséggel és kockázattal. Incze tanulmányban vizsgálja a vállalati méret és az exporttevékenység összefüggéseit, s megállapítja, hogy nincs szoros kapcsolat közöttük. A kutatás eredményeképp láthatjuk, hogy a hazai kisvállalatok közel fele, a közepes vállalatoknak pedig körülbelül 40%-a egyáltalán nem végez exporttevékenységet.36

36

Incze [2005] (21. old)

44

Az exporttevékenységet négy kategóriába sorolja:
nincs exporttevékenység (0%)
alacsony (0-25%) 25%)
közepes (26-50%) 50%)
jelentős (51-100%) 100%) A diagramon látható, hogy a közepes méretű méret vállalatok exporttevékenysége jellemzően en 25% alatti, tehát alacsony, de a jelent jelentőss exporttevékenységet folytató vállalatok között, melyek exporttevékenysége meghaladja az 50%-ot, 50% szép számban szerepelnek kisvállalatok. latok.

7.. ábra: Vállalati méret és exporttevékenység 50,00% 40,00% 30,00% 20,00% 10,00% 0,00% nincs kisvállalat

alacsony közepes

közepes

jelentős

nagyvállalat

Forrás: Incze [2005] alapján saját szerkesztés

Bázisvállalatom a kisvállalati kategóriába sorolható. Mivel az exporttevékenysége körülbelül 50%-ot ot tesz ki, a közepes exporttevékenységű exporttevékenység vállalatokhoz sorolhatjuk. Az általam kapott eredmények tehát alátámasztják, hogy nincs összefüggés a vállalati méret és az export volumene között, hisz esetünkben egy kisvállalat viszonylag jelentőss exporttevékenységet végez. A KKV-kk exporttevékenysége és a tulajdonosi struktúra között már szorosabb kapcsolatot mutatott ki a szerző. szerz . A többségben állami tulajdonú vállalatok körében

45

a legalacsonyabb, a többségben külföldi tulajdonú vállalatokéban pedig a legmagasabb az exportorientáció.37

4.1.2

Az export iránya

Mindkét általam felhasznált tanulmány foglalkozik az export irányával. Bár a különböző iparágakba tartozó vállalatok nem vélekednek egységesen, például a kitermelő ipar és energiaszolgáltatás kategóriába, illetve a kereskedelmi kategóriába tartozó cégek jelentéktelennek, vagy kevéssé jelentősnek ítélték a fejlett európai piacokat, az eredmények azt mutatják, hogy a KKV-k többsége ezt a térséget tartotta a legfontosabb célpiacnak.38 A megkérdezett vállalatok nagy része termékeinek legnagyobb hányadát ezeken a piacokon értékesíti. Az általam kapott eredmények alapján bázisvállalatom azon KKV-k csoportjába tartozik, melyek számára legfontosabb célpiacok a nyugat-európai fejlett piacok. Bázisvállalatom első lépésként az osztrák piacot célozta meg, az eredmények pedig azt mutatják, ez jó lépés volt. A következő megcélzandó piac a német, mely sajátosságait tekintve igen közel áll az osztrákhoz. Elsősorban azért fontos piacok ezek, mert magasabb fizetőképes kereslettel rendelkeznek, árszínvonalaik pedig a

hazai felett

helyezkednek el, ezért vállalatai számára vonzóak a hazai vállalatok ajánlatai.

A visegrádi országok és a volt KGST piacok fontossága már sokkal inkább megosztotta a vállalatokat. A kisebb méretű vállalatok jelentéktelennek, a közepes méretűek közepes jelentőségűnek tartották ezeket a piacokat. Érdekes, hogy a vizsgálatba bevont KKV-k nagy része nem tartotta jelentősnek a térség piacait export szempontjából, pedig éppen ezeknek a vállalatoknak – kis méretükből adódóan - lenne egyszerűbb és költséghatékonyabb ezeken a piacokon megjelenni. Incze tanulmányában lehetséges magyarázatként a fizetőképes kereslet – fejlett európai piacokhoz képest - alacsonyabb szintjét említi. Ezen a ponton eltér az általam kapott eredmény a korábbi kutatások eredményétől. Bázisvállalatom

37 38

Incze [2005] (22. old) Deli – Bernschütz [2005] (17. old)

46

ugyanis egyáltalán nem tartja jelentéktelennek a visegrádi országokat, hiszen exporttevékenységének 20%-a 20% a ezekre a piacokra irányul. Azért fontos piacok ezek, mert a kis pszichikai távolság miatt egyszerűbb egyszer bb és olcsóbb a megjelenés. Azt azonban elismeri lismeri a vállalat, hogy számára a nyugat-európai nyugat európai piacok fontosabbak, hiszen jóval több megrendelésük érkezik azokról a piacokról. A szerzőpáros szerz érvelése, miszerint azért kevésbé fontosak a keleti piacok, mert alacsonyabb a fizetőképes képes kereslet, az én vizs vizsgálatom gálatom szerint is megállja a helyét.

A KKV-kk az amerikai és délkelet-ázsiai délkelet ázsiai országokat a megkérdezett vállalatok jelentéktelennek ítélték az export szempontjából mind a jelent, mind a jövőt jöv illetően. en. Ezeket a dinamikus piacokat teljesen figyelmen kívül hagyják, hagyják, aminek az oka elsősorban sorban a jelentőss távolság és az ezzel járó magas költségek.39 Nincs ezzel másként bázisvállalatom sem. Sem rövidtávú, sem hosszú távú terveik között nem szerepel az Európán túli piacokon való megjelenés. Magyarázatul pedig a többi vizsgált hazai KKV-hoz hoz hasonlóan a magas költségeket és a nagy pszichikai távolságot adták.

8. ábra: Az export iránya 90,00% 80,00% 70,00% 60,00% 50,00% 40,00% 30,00% 20,00% 10,00% 0,00% nincs EU

alacsony

Visegrádi o.

KGST

közepes

jelentő jelentős

USA

Dk-Ázsia Ázsia

Forrás: Incze [2005] alapján saját szerkesztés

39

Incze [2005] (16. old)

47

Az export célpiacán kívül másik kérdés, hogy ezek közül a piacok közül hányat céloz meg a vállalat. A vizsgált vállalatok közül csupán néhány van, amely csak egy, esetleg két külföldi piacon értékesíti termékeit. Ezek általában külföldi vállalatok hazai leányvállalatai, ányvállalatai, melyek csak az anyavállalat felé értékesítenek. A vizsgált KKV-kk túlnyomó része több európai piacon értékesíti valamennyi export termékét.

Ezek

a

vállalatok

iparágat

tekintve

f képp főképp

a

vegyiparban,

élelmiszeriparban és a könnyűiparban könny tevékenykednek.40

9. ábra: A vállalati méret szerinti megoszlás exportdesztinációk száma szerint

70,0% 60,0% 50,0% 40,0% 30,0% 20,0% 10,0% 0,0% egy--két ország

több ország, csak Európa

kisvállalat

több ország, Európán kívül is

középvállalat

Forrás: Deli – Bernschütz [2005] adatai alapján saját szerkesztés

Bázisvállalatom a tanulmány eredményeitől eredményeit eltérően en nem csak egy külföldi országban van jelen, mint a vizsgált kisvállalatok túlnyomó része.

Azon

kisvállalatok közé tartozik, melyek kizárólag európai piacon értékesítik termékeiket, azok közül viszont többen is. A jövőbeli jöv beli tervei között pedig a további európai piacok irányába történőő terjeszkedés szerepel. szerepel. Jelenleg Ausztriában, Szlovákiában és Csehországban értékesíti termékeit.

40

Deli – Bernschütz [2005] (23. old)

48

4.1.3

Exportorientáció és iparágak

Incze tanulmányában foglalkozik az export iparágak szerinti megoszlásával. A felmérés eredményéből ől kiderül, hogy a legjelent legjelentősebb exporttevékenysége a gépipar vállalatainak van, közel 64%-uk 64% jelentőss exporttal rendelkezik. A vegyiparban és a könnyűiparban iparban tevékenyked tevékenykedő vállalatok exporthányada is jelentős, jelentő bár némileg elmarad az első helyen álló gépipar teljesítményét teljesítményétől. l. Az előbbi elő iparágban a vállalatok 37%-a, a, az utóbbiban 38%-a 38% rendelkezik jelentőss exporttal. Ez egyáltalán nem meglepő,, hiszen az említett iparágak mind globálisak. Ezeket az iparágakat kis lemaradással a feldolgozóipar követi, melynek vállalatai 36,6%-ban 36,6% végeznek exporttevékenységet.41 10.. ábra: Exportorientáció az egyes iparágakban

70,0% 60,0% 50,0% 40,0% 30,0% 20,0% 10,0% 0,0% gépipar

vegyipar könnyűipar feldolgozó ipar

Forrás: Incze [2005] alapján saját szerkesztés

A többi iparágban, mint az építőipar, épít ipar, kereskedelem, vagy a szolgáltatások, nem jelentőss a hazai vállalatok exporttevékenysége. Ezekben az iparágakban a vizsgált vállalatok nagy része - az építőiparban épít például a vállalatok 81%-a, a, kereskedelemben 65%-a, a, szolgáltató iparban 62%-a 62% - egyáltalán nem exportál, vagy ha igen, nem jelentőss ez a tevékenysége.42 41 42

Incze [2005] (25. old) Incze [2005] (16. old)

49

Termékcsoportokat tekintve a megkérdezett vállalatok exportjában a késztermékek vesznek részt a legnagyobb arányban, 35%-ban 35% ban ezeket a termékeket exportálják. Az általam vizsgált vállalat exportjában is kizárólag ezek a termékek vesznek részt. Az alkatrészek is viszonylag jelentős jelent részt képviselnek, 24%-ot. ot. A nyersanyagok, szolgáltatások és egyéb termékek viszont jóval alacsonyabb mértékben szerepelnek az exporttermékek között.43 Ez az eredmény arra enged következtetni, hogy a megkérdezett vállalatok saját termékeiket exportálják külföldi piacokra, pia ottani vállalatok beszállítóivá nem váltak. Az Uniós csatlakozás megváltoztatta ezt a tendenciát, hiszen sok vállalat, főleg f leg KKV, alkatrészek és nyersanyagok beszállításával tud bekapcsolódni a nemzetközi kereskedelem vérkeringésébe. A szolgáltatások ok exportja is alacsony részt képvisel, az összes exporttermékből exporttermékb mindössze 18% szolgáltatás. Ez valószínűleg valószín leg azért van, mert az információs technológia eddig hazánkban még kiaknázatlan, illetve hiányoznak a megfelelő nemzetközi kapcsolatok.44

11.. ábra: Export termékek szerinti megoszlása

10% 18%

35%

13% 24%

késztermék

alkatrész

nyersanyag

szolgáltatás

egyéb

Forrás: Deli – Bernschütz [2005] alapján saját szerkesztés

A kutatás eredményeképp megállapítható az is, hogy azok a vállalatok, melyek többségében

állami,

illetve

belföldi

tulajdonúak,

gyakrabban

exportálnak

késztermék mellett más termékeket is, míg a többségben külföldi tulajdonú 43 44

Deli – Bernschütz [2005] (13. old) Deli – Bernschütz [2005] (13. old)

50

vállalatok inkább kizárólag késztermékeket. A szerzők ebből arra következtettek, hogy a külföldi cégek nem arra használják a hazai vállalatokat, hogy az itt megszerzett olcsóbb, hozzáférhetőbb, szakértelemmel összeállított alkatrészeket kivigyék külföldre. A kutatásból az is kiderül, hogy a termékcsoportokon belül a kisvállalatok leginkább ruházati termékeket, a közepes vállalatok pedig inkább vegyipari, élelmiszeripari és fémipari termékeket exportálnak. Az általam vizsgált vállalat exporttermékei főképp papíripari termékek, így ebből a szempontból nem illeszkedik a korábbi vizsgálatok eredményeibe.

1. táblázat: Vállalati méret szerinti export (%) Termék

Középvállalat

Kisvállalat

élelmiszer

18,3%

12,5%

textil, bőr, ruházat

11,7%

30,0%

fa, papír, nyomda

13,3%

15,0%

vegyipar

18,3%

10,0%

nem fém ásványi termékek

6,7%

5,0%

fémfeldolgozás

16,7%

10,0%

gépipar

11,7%

15,0%

egyéb feldolgozóipar

3,3%

2,5%

Forrás: Deli – Bernschütz [2005] alapján saját szerkesztés

4.1.4

A sikeres export tényezői

A tanulmány rákérdez, hogy melyek azok a tényezők, amelyek segítenek abban, hogy exporttevékenységük sikeres legyen. A kérdőívben megjelölt hat tényezőt kellett értékelniük egy 1-5-ig terjedő skálán. A vizsgálatba vont KKV-k nagy része, a kis- és közepes méretű vállalatok egyaránt, mind a hat tényezőt közepesen fontos és nagyon fontos tényezőnek tartotta. Ezek alapján a megkérdezett KKV-k exportsikereihez döntő mértékben járul hozzá a gyors és rugalmas szállítás, a jobb minőség és a külpiaci kapcsolatok megléte. Az alacsony ár meghatározása, a 51

szolgáltatások jobb minősége minősége és a külföldi piaci igények megfelelő megfelel felmérése és ismerete inkább közepesen döntő dönt megítélést kapott.45 Mindezekből Mindezekb az a következtetés vonható le, hogy a hazai vállalatok úgy gondolják nem elég a külföldi kapcsolatok megléte, vagy egy jó minőségű min termékkel megjelenni a külpiacokon, hanem összességében kell megfelelő megfelel kínálattal piacra lépni, amihez hozzá tar tartozik az árszint, a logisztika és a piacok ismerete is.46 Tehát nem elég csupán egy vagy két tényező tekintetében erősnek er snek lenni, hanem mindegyikre kiemelt figyelmet kell fordítani, hiszen siker csak úgy érhető érhet el, ha minden tényezőő esetén megfelelő megfelel teljesítményt ményt nyújt a vállalat. Alapvetően Alapvet en a hazai vállalatok elégedettek saját teljesítményükkel, minden sikertényezőben sikertényez ben versenyképesnek tartják magukat.

1 ábra: Exportsikerek tényezői 12. 5 4 3 2 1 0

Bázisvállalat

kisvállalat

középvállalat

Forrás: Deli – Bernschütz [2005] és Bázisvállalat adatai alapján saját szerkesztés

Kérdőívemben ívemben ugyan ezeket a tényezőket tényez ket jelöltem meg értékelésre. Az eredeti kutatáshoz hasonló eredményeket kaptam vizsgálatom során. Mind a hat tényezőt tényez fontosnak tartotta bázisvállalatom. Az egyes tényezőket tényez ket illetően illet azonban valamelyest eltérő eredményre jutottam. Bázisvállalatom a legfontosabb exportsiker tényezőnek nek az alacsonyabb árat tartja, míg a hazai KKV KKV-kk ezt a tényezőt tényez csupán közepesen jelentőss tényező tényezőnek nek ítélték. Másik különbség, hogy míg a hazai KKV-k KKV 45 46

Deli – Bernschütz [2005] (36. old) Deli – Bernschütz [2005] (37. old)

52

nagy része döntő fontosságúnak ítélte a gyors és rugalmas szállítást a sikeres exportban, addig bázisvállalatom ezt csak közepesen fontosnak ítélte. A minőség kérdésében hasonló eredményre jutottam, ez esetemben is döntő jelentőséget kapott. A másik három tényező tekintetében egyezik az általam vizsgált vállalat és a hazai KKV-k véleménye, vagyis közepesen fontos tényezőnek tartják a sikeres exportban a jobb szolgáltatások nyújtását és a külpiac igényeinek pontosabb ismeretét, illetve döntő jelentőségűnek ítélik a kapcsolatok meglétét.

4.2 KKV-k és a külpiaci partnerek

4.2.1

Exporttermékek értékesítése

A kutatás eredménye egyértelműen azt mutatja, hogy a hazai vállalatok túlnyomó része saját maga tart közvetlen kapcsolatot a külföldi partnerekkel. Az általam készített interjúból az derül ki, hogy bázisvállalatom ebből a szempontból beleillik a hazai KKV-król alkotott képbe. Exporttevékenységét közvetítők nélkül, saját alkalmazottain keresztül látja el. Nagyon kevés vállalat nyilatkozta, hogy magyar, vagy külföldi képviselőn keresztül értékesíti termékeit külföldön. Ennek több oka is lehet:47
a külpiacra szánt termékeket igyekszenek jó minőségben, megfelelő feltételek mellett eljuttatni a külföldi vásárlóhoz. Ennek érdekében direkt disztribúción keresztül juttatják el a termékeket addig az értékesítési pontig, amelytől kezdve már biztonságosnak ítélik az elosztást
egyes iparágak igénylik a direkt disztribúciót, mely során a termelő bemutatja a terméke működését, jellemzőit, installálja a berendezést, és igyekszik meggyőzni a vásárlót
a külföldi disztribúciós láncokba való bekapcsolódás igen költséges és nehézkes, és a magyar vállalatok többségének csak lassan sikerül bármilyen szinten is megjelenni azokban az elosztási láncokban, amelyek már hosszú időn keresztül eredményesen működtek a külpiacokon 47

Deli – Bernschütz [2005] (32. old)

53

A vállalatok nagy része, csakúgy, mint az általam vizsgált kisvállalat, termékeit független külföldi cégekhez juttatja el. Ezek jellemzően többségében hazai tulajdonban álló cégek. Elhanyagolható azon vállalatok aránya, melyek termékei külföldi anyavállalathoz kerülnek, ezek többnyire a többségi külföldi tulajdonú cégek. Saját külföldi érdekeltségen keresztül szintén nagyon kevés vállalat exportálja termékeit.

4.2.2

Kapcsolatfelvétel a külpiacokon

A hazai, közepes méretű vállalatok a külpiacon való kapcsolatfelvétel leggyakoribb módjának azt tartották, mikor a külföldi partner keresi fel őket. Legtöbbször általános ajánlatkéréssel fordulnak a hazai vállalathoz, de előfordul, hogy speciális igényekkel keresik fel őket. Ez a mód inkább a nagyobb piaci részesedéssel rendelkező vállalatok esetében jellemző, akik már hírnevet szereztek a piacon.48 Megfigyelhető az is, hogy általános megkereséssel jellemzően az élelmiszeripari és a kereskedelemmel foglalkozó vállalatok, míg specifikusabb igényekkel a vegyipari és gépipari vállalatok jelentkeznek. A vállalatok körülbelül fele tartotta jellemzőnek, hogy ő maga álljon elő általános ajánlattal, melyet a külföldi partner specifikálhat. Ezen belül is a kisebb méretű vállalatok tartoznak azok közé, akiknél ez nem jellemző gyakorlat. Ennek oka lehet, hogy kis méretüknél és korlátozott lehetőségeiknél fogva nem képesek az egyes piacok vállalatainak specifikus igényeit kielégíteni.49 Emiatt egységes termékeket gyártanak és minden fogyasztó számára azt értékesítik. Azon vállalatok, akik gyakorinak vélték ezt a kapcsolat felvételi formát, jellemzően közepes- és nagyméretű vállalatok. Ezek a vállalatok méretükből adódóan sokkal inkább megtehetik, hogy termékeiket fogyasztónként változtatják. Vizsgálatom során kiderült, hogy vállalatom ebből a szempontból eltér a válaszadó kisvállalatok többségétől, hiszen esetemben olyan kisméretű vállalatról van szó, mely minden esetben saját, általános ajánlattal keresi meg a potenciális külföldi

48 49

Deli – Bernschütz [2005] (29. old) Deli – Bernschütz [2005] (28. old)

54

partnereket, akik később specifikálják azt. Az általuk értékesített termékek jellegéből adódik, hogy fogyasztónként eltérő igényekhez alakítják őket. A kapcsolatfelvételkor standard termékek kerülnek bemutatásra, melyeket a vevő ízlése szerint specializálnak, amennyiben megrendelésre kerül sor.

2. táblázat: Kapcsolatfelvétel jellemző formái (%) Külföldi vevő általános érdeklődése

kisvállalat

Külföldi vevő Saját általános konkrét ajánlat, melyet a érdeklődése vevő specifikál

gyakori

58,7%

70,2%

44,7%

62,6%

ritka nem fordul elő gyakori

33,1%

23,4%

34,0%

35,5%

8,2%

6,4%

21,3%

27,1%

51,9%

64,2%

29,7%

37,1%

25,9% 21,5% 29,6% középvállalat ritka nem fordul 22,2% 14,3% 40,7% elő Forrás: Deli – Bernschütz [2005] adatai alapján saját szerkesztés

4.2.3

Saját specifikált ajánlat

29,6% 33,3%

Marketingtevékenység a külpiacokon

A felmérés eredményéből kiderül, hogy a hazai vállalatok legnagyobb részének, 70%-ának egyáltalán nincs külföldi marketingtevékenysége.50 Ezzel kapcsolatban a vállalati teljesítmény és a külön marketing tevékenység között mutatható ki szoros kapcsolat, hiszen minél jobban teljesít egy vállalat, annál jobban odafigyel az exportált termékek megfelelő marketingjére. A vállalati teljesítmény összefügg a mérettel, így arra következtethetünk, hogy a KKV-k azok a vállalatok, melyek nem fordítanak különösebb figyelmet a külföldi marketing tevékenységre. Ezek a vállalatok, általában költségmegtakarítás miatt, nem működtetnek a hazai marketing tevékenységet végző szervezetüktől elkülönült szervezetet, mely a külpiaci marketinggel foglalkozik. Ily módon a külföldi piacokat, az ott élő fogyasztókat, felhasználókat, valamint a többi piaci szereplőt kevésbé képesek megismerni, mint azon nagyvállalatok, melyek erre nagy 50

Deli – Bernschütz [2005] (33. old)

55

hangsúlyt fektetnek. Mindezek pedig hozzájárulnak ahhoz, hogy kevésbé képesek megfelelni a külpiac elvárásainak, kevésbé képesek külpiaci részesedésük, valamint profitjuk növelésére, mint nagyobb méretű társaik. Bázisvállalatom elemzésénél felvetettem ezeket a problémákat és javaslatként megemlítettem a külpiaci marketing tevékenység kiszélesítését.

A marketing tevékenységhez hozzá tartozik az árképzés stratégiája is. A kutatás kiterjed annak vizsgálatára is, hogy miként határozzák meg külpiaci áraikat az egyes hazai vállalatok. E téren is különbség mutatkozik a megkérdezett KKV-k és a nagyvállalatok között, ami nem meglepő, hiszen a nagyvállalatok méretükből adódóan megengedhetik maguknak, hogy a magasabb árszínvonalú országokban is azonos árakat használjanak. KKV-k esetében megfigyelhető, hogy a nyugatra szánt exporttermékek árát magasabb, a keletre irányuló exporttermékek árát alacsonyabb szinten határozták meg. Bázisvállalatom vizsgálatánál foglalkoztam az árképzés kérdésével, pontosabban azzal, hogy a külpiacokon standard vagy differenciált árakat alkalmaznak. Az eredmények azt mutatják, hogy hasonlóan a többi vizsgált hazai KKV-hoz, a kelet-európai piacokon alacsonyabb, a nyugat-európai piacokon magasabb árszinteket határoz meg. Ennek az az oka, hogy úgy gondolja, a fejlettebb nyugat európai országokban nagyobb a fizetőképes kereslet, vagyis a fogyasztók képesek és hajlandóak a magasabb árakat megfizetni, míg a fejletlenebb keleti térség fogyasztói nem. Így tehát differenciált, vagyis piacfüggő ármeghatározást részesít előnyben.

3. táblázat: Vállalati méret és exportárak (%) azonos árak kisvállalat

közepes vállalat

nyugati árak keleti árak magasabbak magasabbak

igen

31,8%

18,2%

4,5%

nem

68,2%

81,8%

95,5%

igen

39,0%

31,7%

0,0%

nem 61,0% 68,3% 100,0% Forrás: Deli – Bernschütz [2005] adatai alapján saját szerkesztés

56

5. Összefoglalás Szakdolgozatomban a KKV-k nemzetközi aktivitását, nemzetköziesedésének lehetőségeit, útját vizsgáltam, melyet egy bázisvállalat példáján keresztül mutatok be. Bázisvállalatom egy karszalagokat, beléptető szalagokat hazai és külföldi piacokon forgalmazó kisvállalat. A kezdetben kizárólag hazai piacon tevékenykedő vállalat mára három európai - szlovák, cseh és osztrák - piacon értékesíti termékeit. Külpiaci aktivitását öt évvel ezelőtt kezdte, s külföldi értékesítésének volumenét ez idő alatt 5%-ról csaknem 50%-ra növelte. Az általam vizsgált bázisvállalat tehát, hasonlóan a hazai KKV-k túlnyomó részéhez, a nemzetközi piacra lépési formák közül az exportot választotta. Ennek legfőbb oka, hogy ez az a forma, mely a legkisebb elkötelezettséggel, kockázattal és költségekkel jár. Szakdolgozatomban ezért az exporttal, mint a nemzetközi piacra lépés leggyakoribb formájával foglalkozom részletesebben.

A KKV nemzetköziesedési elméletek közül találunk többet is, mely lépcsőzetes megközelítést alkalmaz, de véleményem szerint bázisvállalatom leginkább az Uppsala modell koncepciójába illeszthető. Ennek egyik oka, hogy ez a modell azt hangsúlyozza, hogy a vállalatok nemzetköziesedése fokozatosan, az egyes fejlődési szakaszok betartásával megy végbe. Ez a feltevés igazolható, ha figyelembe vesszük, hogy az exporttevékenység megkezdésével a vállalat a nemzetköziesedés első lépcsőfokára lépett, rövidtávú tervei között pedig szerepel a külképviselet létrehozása, mely a nemzetköziesedés második lépcsőfokának tekinthető. Másik ok, amiért ebbe az elméleti koncepcióba illesztettem a vállalatot, a piacválasztás. A modell szerint a vállalatok igyekszenek olyan piacokra belépni, melyről megfelelő ismeretekkel rendelkeznek, vagyis kicsi a pszichikai és fizikai távolság is. Ezeken a piacokon kisebb kockázattal és alacsonyabb költségekkel tudnak megjelenni. Bázisvállalatom

a

szlovák,

a

cseh

és

az

osztrák

piacokon

folytat

exporttevékenységet, melyekről kellő ismeretekkel és tapasztalattal rendelkezik, tehát a kis pszichikai és fizikai távolság elmélete is ráilleszthető.

57

A bázisvállalat tevékenységének, nemzetközi aktivitásának vizsgálatát interjú és kérdőív elkészítésével végeztem. Ennek eredményeit vetettem össze egy korábbi, szakirodalomban

megjelent

tanulmány

eredményeivel,

mely

a

KKV-k

exporttevékenységével foglalkozik. Célom az volt, hogy megvizsgáljam, milyen hasonlóságokat és milyen különbségeket találok a bázisvállalat és a hazai KKV-k külpiaci aktivitása, exporttevékenysége között. A vizsgálat eredményeképp megállapítottam,

hogy

bázisvállalatom

exporttevékenységét

illetően

több

szempontból is beillik a tanulmány segítségével a hazai KKV-król alkotott képbe, de vannak szempontok, melyek alapján eltér azoktól. Az exportorientáció és a vállalati méret vizsgálatakor megállapítható, hogy nincs összefüggés e két tényező között. Az általam vizsgált vállalat is ezt a megállapítást támasztja alá, hiszen kisméretű vállalatról van szó, mely viszonylag jelentős exporttevékenységet folytat. Az export irányának vizsgálatakor megállapítottam, hogy a kutatásban résztvevő KKV-khoz hasonlóan bázisvállalatom is a fejlett, nyugat-európai piacokat tartja legfőbb célpiacainak. Ami azonban a Visegrádi országokat illeti, vállalatom azon kevesek közé tartozik, akik fontosnak tartják ezen piacokat export szempontjából. A sikeres export tényezőit tekintve is hasonló eredményre jutottam a korábbi vizsgálatok eredményeivel. Bázisvállalatom, csakúgy, mint a megkérdezett KKV-k többsége, legfontosabb sikertényezőknek a jobb minőséget és szolgáltatást, az alacsonyabb árat, a megfelelő kapcsolatok és információk meglétét, valamint a gyors és rugalmas szállítást tartja. A korábbi kutatás eredményeképp egyértelműen kiderül, hogy a külföldi partnerekkel a vállalatok túlnyomó része saját maga tartja a kapcsolatot. Vállalatom is ezek közé a vállalatok közé tartozik. A külföldi partnerekkel történő kapcsolatfelvétel a megkérdezett vállalatok nagy részének válasza alapján a partner kezdeményezésére történik. Bázisvállalatom ebből a szempontból azon kevesek közé tartozik, aki saját maga keresi fel ajánlatával a potenciális partnereket. A kapott eredmények tükrében következtetésképp megállapítom tehát, hogy bázisvállalatom

exporttevékenységét,

külpiaci

aktivitását

szemponttól eltekintve illik a hazai KKV-król kialakított képbe. 58

tekintve,

néhány

A dolgozatot öt fejezetre bontottam. Az első fejezet a bevezetés. Itt került sor a téma részletesebb kifejtésére és a témaválasztás indoklására. Továbbá kifejtettem a vizsgálatom módszerét, célját, valamint bemutattam a dolgozat felépítését. Ha már KKV-król írtam a dolgozatot, fontosnak tartottam tisztázni azok fogalmát, ezt szintén az első részbe illesztettem. Végül a fejezet lezárásaként a KKV-k gazdaságban betöltött szerepét mutattam be röviden. A dolgozat második részében arra a kérdésre kerestem a választ, hogy milyen lehetőségeik vannak a KKV-knak a nemzetközi piacokon való megjelenés esetén. Ezt a kérdéskört a szakirodalom feldolgozásával igyekeztem megválaszolni. Összefoglaltam a nemzetköziesedéssel kapcsolatos elméleteket, a piacra lépés lehetőségeket és azok megválasztásának módjait, a külpiacra lépés motivációit, illetve akadályait. A harmadik fejezet foglalkozik a Bázisvállalat bemutatásával. Egy rövid bekezdésben leírtam milyen módszerrel vizsgáltam a vállalatot. Röviden bemutatom ebben a fejezetben a vállalat tevékenységét, külpiaci aktivitását. A fejezet végén megfogalmaztam javaslataimat, melyek véleményem szerint segíthetnek a vállalat külpiaci aktivitásának fokozásában. A negyedik fejezetben a hazai KKV-k exporttevékenységét vizsgáló kérdőíves tanulmány alapján elemeztem bázisvállalat tevékenységét. Kérdőívem igyekeztem úgy összeállítani, hogy könnyen összehasonlíthatóak legyenek az eredményeim a korábbi felmérések eredményeivel. Vizsgáltam a vállalati méret és az export nagyságának összefüggéseit, az export szempontjából fontos célországokat, a sikeres export tényezőit, valamint a KKV-k és a külpiaci partnerek kapcsolatát. Az utolsó fejezet az összefoglalás. Ebben a részben igyekeztem a vizsgálattal kapcsolatos

legfontosabb

következtetéseimet

eredményeit leírni.

59

összeszedni,

a

vizsgálatom

Zusammenfassung Hoffentlich ist es mir gelungen, mit der Hilfe meiner Studienarbeit einen Einblick in die internationale Aktivitäten der kleinen und mittleren Unternehmen zu gewinnen. Ich habe dieses Thema durch einen Basisunternehmen vorgezeigt. Das Unternehmen setzt Kontrollbände auf den heimischen, und drei andere europäischen Märkte um. Die internationale Aktivität der Unternehmen wurde vor fünf Jahren begonnen, und in diesem Zeitraum wurde die Grösse des Exports von 5%

auf

50%

gewachsen.

Der

Export

ist

die

beliebteste

Form

der

Internationalisierung, weil diese Form ist mit dem mindesten Risiko und mit den niedrigsten Kosten verbunden.

Mein Diplomarbeit steht aus fünf Teilen. Der erste Teil meiner Arbeit ist die Einleitung. In diesem Teil habe ich über das Thema meiner Arbeit, und über den Grund der Themawahl geschrieben. Auch der Begriff und die wirtschaftliche Bedeutung der kleinen und Mittleren Unternehmen wurden hier ausgeführt. Im zweiten Teil meiner Diplomarbeit habe ich die Fachliteratur verarbeitet. Ich habe die Theorien der Internationalisierung gesammelt. Ich habe die mögliche Formen der internationale Markteintritt, wie zum Beispiel Export, Licence, Franchise oder das Tochterunternehmen geprüft. Die Unternehmen, die auf einen aussländichen Markt eintreten, müssen damit rechnen, einige Schwierigkeiten herauskommen zu können, deshalb habe ich mich mit diesen Aufforderungen auch beschäftigt. Im dritten Teil habe ich das Basisunternehmen vorgestellt. Zuerst habe ich über das Geschichte und die Tätigkeit des Unternehmens berichtet. Die Aktivität an den Auslandsmärkte, das Wachstum des Exportvolumens, und meine Vorschläge wurden auch erwähnt. In den nächsten Teil wurden die heimischen exportierenden Unternehmen und die Exporttätigkeit

des

Basisunternehmens

zerlegt.

Die

Gesichtspunkte

der

Zergliederung waren zum Beispiel die Unternehmensgrösse, die Richtung des

60

Exports, die Zielmärkte, die Faktoren des erfolgreichen Exports und die ausländichen Beziehungen. Der letzte Teil meiner Diplomarbeit ist die Zusammenfassung. Hier werden die Ergebnisse der Arbeit und meine Schlussfolgerungen abgeleitet. Am Ende der Arbeit sind noch einige Ergänzungenzu finden, wie Abbildungs- und Tabelleverzeichnis, Literaturverzeichnis und Anlage.

61

6. Ábra- és táblázatjegyzék

Ábrajegyzék:

1. ábra: Uppsala modell .......................................................................................... 5 2. ábra: Tényezők a külpiacra lépési mód megválasztásánál ................................. 12 3. ábra: Ideális belépési mód megválasztása .......................................................... 13 4. ábra: A külföldi piacra lépés formái ................................................................... 20 5. ábra: Bázisvállalat külpiaci értékesítési volumenének változása ....................... 33 6. ábra: A vállalat értékesítésének megoszlása az egyes piacok között ................. 33 7. ábra: Vállalati méret és exporttevékenység ........................................................ 42 8. ábra: Az export iránya ........................................................................................ 44 9. ábra: A vállalati méret szerinti megoszlás exportdesztinációk száma szerint .... 45 10. ábra: Exportorientáció az egyes iparágakban ................................................... 46 11. ábra: Export termékek szerinti megoszlása ...................................................... 47 12. ábra: Exportsikerek tényezői ............................................................................ 49

Táblázatjegyzék:

1. táblázat: Vállalati méret szerinti export .............................................................. 48 2. táblázat: Kapcsolatfelvétel jellemző formái ....................................................... 52 3. táblázat: Vállalati méret és exportárak ............................................................... 53

62

7. Irodalomjegyzék

1. Antalóczy, K. – Éltető, A. [2002]: Magyar vállalatok nemzetköziesedése – indítékok, hatások és problémák (Közgazdasági Szemle, XLIX. évf., 2002. február)

2. Brooke, M. Z. [1986]: International Management: A Review of Strategies and Operations, Hutchinson, London, UK (Hivatkozta: Dankó [2005])

3. Dankó, L. [2005]: Nemzetközi Üzlet (Miskolci Egyetem Marketing Intézet, Miskolc)

4. Deli, Zs. – Bernschütz, M. [2005]: A magyar vállalatok exporttevékenysége (Budapesti Corvinus Egyetem, Versenyképesség kutatások műhelytanulmánysorozat 18. sz. kötet) http://edok.lib.uni-corvinus.hu/162/1/22_mht__DeliZs_Bernsch%C3%BCtz.pdf

5. Európai Bizottság [2006]: Az új KKV-meghatározás (Vállalkozás- és Iparpolitikai Kiadvány) http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/files/sme_definition/sme_user_guide_ hu.pdf

6. G. Oruezabala, Cs. Solyom, M. Banerjee, A. Beifert, C. Maupeiti [2007]: ImportExport ügyletek (BGF tananyag) http://www.bgf.hu/szervezetiegysegek_bgf/rektoratus/FELNOTTKEPZKOZP/P ALYAZATIIRODA/dokumentumok/ERASMUS_Virtual_campus/EVC_WP2/E VC_WP2_M15/Teaching_Materials/15_TM_HU_Import%20and%20export%20 deal_S%C3%B3lyom_traditional.pdf

63

7. Gubik, A. [2008]: A kis- és középvállalatok együttműködésének elvi kérdései és gyakorlati tapasztalatai Borsod-Abaúj-Zemplén Megyében (ME-GTK PhD értekezés, Miskolc) http://kvt99.lib.unimiskolc.hu:8080/servlet/eleMEK.server.fs.DocReader?id=305&file=Gubik_dissz ertacio.pdf

8. Harrigan, K. R. [1984]: Joint Ventures and Global Strategies, Columbia Journal of World Business (Hivatkozta: Dankó [2005])

9. Incze, E. [2005]: A vállalatok nemzetközi terjeszkedésének jellemzői (Budapesti Corvinus Egyetem, Versenyképesség kutatások műhelytanulmány-sorozat 18. sz. kötet) http://edok.lib.uni-corvinus.hu/157/1/18_mht_Incze_Emma.pdf

10. Magai, Á. [2007]: Kelet-közép-európai vállalatok nemzetköziesedése aktív közvetlen

tőkebefektetéseken

keresztül

(Debreceni

Egyetem,

Közgazdaságtudományi Kar, Doktori Iskola, Kutatási Fórum) http://www.econ.unideb.hu/ktk/oktatas_es_kutatas/doktori_iskola/download/200 7jan/20070108_Magai_Agnes_Kozvetlen_tokebefektetesek.pdf

11. Observatory of Eurpoean SMEs [2003] - Internationalisation of SMEs (European Commission) http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/files/analysis/doc/smes_observatory_2 003_report4_en.pdf

12. Porter, M. E. – Fuller, M. B. [1987]: Coalitions and Global Strategy, Discussion Papers in International Investment and Business Studies (Hivatkozta: Dankó [2005])

64

13. Root, F. R. [1987]: Entry Strategies for International Markets, Lexington Books, D.C. Heath and Co. Lexington, Mass. USA (Hivatkozta: Dankó [2005])

14. Sass, M. [2010]: Kis- és közepes méretű vállalatok nemzetköziesedése az orvosiműszer-gyártás

ágazatban:

Magyarország

példája

(MTA-KTI

Műhelytanulmány) http://econ.core.hu/file/download/mtdp/MTDP1032.pdf

15. Schumann, R. [1999]: Direktinvestitionen und ihre Bedeutung für die Internationalisierung und die Integration von Volkswirtschaften, Frankfurt am Main u.a., Univ., Diss. (Hivatkozta: Magai [2007])

16. Szerb, L. – Márkus G. [2008]: Nemzetköziesedési tendenciák a kis- és középes méretű vállalatok körében Magyarországon a 2000-es évek közepén (Vállalkozás és Innováció, 2008. II. negyedév, 2. évfolyam, 2. szám) http://vallalkozasesinnovacio.hu/application/editorial/17/02Szerb-Markus.pdf

17. Young, S. et-al [1989]: International Market Enrty and Development Harvester Wheatsheaf, Prentice Hall, Engelwood, Cliffs (Hivatkozta: Dankó [2005])

18. Bázisvállalat belső adatai, információi

65

8. Melléklet 1. számú melléklet: Saját szerkesztésű kérdőív

Társasági forma: KFT Cég alapításának éve: 1991 Foglalkoztatottak száma: 10 A foglalkoztatottak milyen arányban beszélnek idegen nyelvet: 20%

Cég tevékenysége: (x-szel jelölje az Ön cégére jellemzőt) gyártás értékesítés

X

gyártás és értékesítés kizárólag hazai piacon hazai és külföldi piacon

X

Ha csak értékesít, akkor honnan szerzi be a termékeit: állandó gyártó partnertől

X

mindig attól a gyártótól, aki a legkedvezőbb ajánlatot adja

Nemzetköziesedés lépései: kezdetben csak hazai piacon gyártott/értékesített

X

a cég alapításától kezdve gyárt/értékesít külpiacon is

Nemzetköziesedés foka: értékesítés külpiacon (export)

X

külföldön képviselet alapítása (ügynökség) külföldi cégben tulajdonhányad szerzése külföldön leányvállalat alapítása 66

…….%

Tervez-e a jövőben a nemzetköziesedés magasabb szintjére lépni? nem igen

X

ha igen:

külképviselet alapítása

X

fúzió, felvásárlás leányvállalat alapítása

Milyen nehézségekkel kell szembenézni a nemzetköziesedés magasabb szintjére lépéskor? (értékelje az egyes tényezőket 1-5-ig terjedő skálán, ahol 1=nem jellemző, 5=nagyon jellemző) forráshiány (a külföldi befektetés költséges)

5

megfelelő munkaerő hiánya

1

információhiány az adott piacról

1

nyelvi nehézségek

4

megfelelő tapasztalatok hiánya

2

adott ország törvényei, szabályai

3

kulturális különbségek

2

adott ország üzleti környezete

3

vállalat termékeinek megfelelősége

1

Külpiaci kapcsolatok: (az összes értékesítésből nagyjából hány %-ot tesznek ki az egyes piacok) Ország

Értékesítés ide (%)

Értékesítés ide évente (nő, csökken, stagnál)

Magyarország

50%

nő

Ausztria

30%

nő

Szlovákia

10%

nő

Csehország

10%

nő

67

Külföldi partnerek: állandó partnerkör folyamatosan változó partnerkör folyamatosan bővülő partnerkör (állandó és új partnerek)

X

Külföldi partnerek jellemzően: magánszemélyek, egyéni vállalkozók kisebb méretű vállalatok

X

nagyvállalatok

Külföldi megrendelések száma: (éves szinten) csökken stagnál nő

X

növekedés mértéke:

10% alatt 10-30% között 30-50% között

X

50-70% között 70% fölött Hogyan történik a külföldi partnerek felkutatása, a kapcsolatfelvétel? Direkt marketing (e-mail, telefon)

Végez-e az Ön cége piackutatást? nem igen, saját cégen belül

X

igen, erre specializálódott cégeken keresztül

68

Ha végez piackutatást, milyen lépésekben? termék iránti kereslet felmérése piac telítettségének felmérése

X

törvényi szabályozások megismerése versenytársak felmérése

X

helyi sajátosságok megismerése értékesítési csatornák felkutatása

X

fogyasztói szokások felmérése árkörülmények, árszínvonalak vizsgálata

X

szállítás költségeinek felmérése

X

célcsoport elemzése

Reklámozzák-e a céget külföldön és ha igen, mely eszközökkel? internetes reklám

X

honlap

X

szórólap hirdetés médiumokban (tv, rádió, újság) termékminta

X

brosúra bemutatókon, vásárokon való részvétel

Árak kialakítása az egyes külpiacokon: minden piacon azonos árak használata differenciált árak használata (piacfüggő)

69

X

A sikeres export tényezői: alacsonyabb ár

5

jobb szolgáltatás

3

jobb minőség

4

gyorsabb, rugalmasabb szállítás

3

kapcsolatok megléte

4

igények pontosabb ismerete

3

70