Paparan Publik KINERJA PT BANK MANDIRI (PERSERO) Tbk s/d Triwulan-III/2005 30 Nopember 2005
Melayani dengan hati, menuju yang terbaik
Agenda 11
22
Kondisi Makro Ekonomi
Sekilas Perseroan
33
Progress Report Strategi Perseroan 44
Kinerja Triwulan-III/2005
2
Agenda 11
22
Kondisi Makro Ekonomi
Sekilas Perseroan
33
Progress Report Strategi Perseroan 44
Kinerja Triwulan-II/2005
3
Perekonomian Tumbuh Secara Konsisten… Sekalipun Inflasi Menunjukkan Trend Meningkat
Pertumbuhan Pertumbuhan ekonomi ekonomi relatif relatif konsisten konsisten
Inflasi Inflasi menunjukkan menunjukkan trend trend meningkat meningkat
GDP Growth (%)
Index Harga Konsumen (%) 5.1
4
3.7
12.6
5.5
10.0
9.3
4.1
3.3
6.4
15.7
5.1 2.0 0.2 1999
1999
2000
2001
2002
2003
2004
1H 05
2000
2001
2002
2003
2004
Oct '05
Sumber: BPS
4
. . . dan Depresiasi Rupiah Tingkat Depresiasi Rupiah Lebih Tinggi Dibandingkan Mata Uang Regional
Mata Mata Uang Uang Regional Regional (Indexed (Indexed Januari Januari 2004 2004 == 100) 100) 120 115
IDR
Indonesia Rupiah
THB
Thai Baht
SGD
110
KRW
Pergerakan Pergerakan harga harga minyak minyak di di pasar pasar Nymex Nymex dan dan Lypex Lypex (USD/Barrel) (USD/Barrel)
Singapore Dollar Korea Won
105 100 95
8.420
90 85 80
10.350
Nymex
Lypex
56.95
53.02
1/1/04 4/1/04 7/1/04 10/1/04 1/1/05 4/1/05 7/1/05 10/1/05
75 1/2/2004
75 70 65 60 55 50 45 40 35 30 25 20
4/2/2004
7/2/2004
10/2/2004
1/2/2005
4/2/2005
7/2/2005
Sumber: Bloomberg
5
… Serta Trend Peningkatan Suku Bunga Spread Tingkat Bunga Mulai Melebar Kembali
Indeks Harga Saham Gabungan (IHSG)
11.0 SBI 1 bulan
Fed
Spread
1200
1,078.5
10.0
IHSG
1100
7.9
7.4
7.3
7.4
7.4
7.4
7.4
7.4
8.0
8.5
5.0 5.2 5.0 5.0 5.2 5.2 4.9 4.7 6.9 6.5 6.4 6.3 6.3 6.1 6.1 5.9 5.6 5.7 5.4
1
1
1
1.25
1.75
2
2.25
2.75
3
6.0 6.3
3.25
7.0
1000
900
3.75 4* 800
758.08
*
S e p -0 5
Ju l-0 5
M a y -0 5
M a r -0 5
Ja n -0 5
N o v -0 4
S e p -0 4
Ju l-0 4
M a y -0 4
M a r -0 4
Ja n -0 4
700
600 5/5/2004
8/5/2004
11/5/2004
2/5/2005
5/5/2005
8/5/2005
11/5/2005
Forecast Sumber: Bloomberg 6
Agenda 11
22
Kondisi Makro Ekonomi
Sekilas Perseroan
33
Progress Report Strategi Perseroan 44
Kinerja Triwulan-III/2005
7
Struktur Organisasi PT Bank Mandiri (Persero) Tbk Risk Policy Committee Nomination & Remuneration Committee Good Corporate Governance Committee
Board of Commissioner Audit Committee Board of Director President Director & CEO Internal Audit
Corporate Banking
Treasury & International
Corporate Secretary Change Management Office
Financial Inst. & Overseas Ntwk
Deputy President Director & CFO
Commercial
Small Business
Banking ***)
& Micro Banking
Jakarta Commercial Sales
Corporate Banking I
Consumer Banking
Small Business Sales
Corporate Banking II
Regional Commercial Sales
Micro Banking Sales
Credit Recovery I
Corporate Banking III
Product Management
Bank Syariah Mandiri *
Credit Recovery II
Mandiri Sekuritas
Treasury
BMEL
*
*
Chief Economist
Distribution Network
Consumer Cards Consumer Loans
Dirangkap oleh Wakil Direktur Utama sebagai CFO SEVP Koordinator
Risk ***) Management
Human Capital
Market Risk
Investor Relations
Regional Network
Learning Center
Portfolio & Operational Risk
Strategy &
Central Operations
Wealth Management
Credit Operations
Electronic
Procurement & Fixed Assets
Commercial Risk II
Assets Management
Consumer Risk
AXA Mandiri Fin Services *
Information Technology **)
Jakarta Network
Legal Compliance
Corporate Risk
Performance Accounting
I&T Planning & Securities I&T Business Solutions & Appl Services I&T Infrastructure & Operations I&T Information & Knowledge Management
Commercial Risk I
Board of Commissioner Board of Director MD & SEVP
Consumer Collection
Risk and Capital Committee
Finance & Strategy *)
Mass Banking
Banking
*) **) ***)
Compliance & Human Capital
Information Technology Committee
Koordinator CITO & SEVP Group Head Deputy Group Head
*
Subsidiaries
Personnel Policy Committee
8
Jajaran Manajemen Bank Mandiri Agus Martowardojo Direktur Utama
I Wayan Agus Mertayasa Wakil Direktur Utama & CFO
Nimrod Sitorus DirekturCompliance & Human Capital
JB Kendarto Direktur Treasury & International
Abdul Rachman Direktur, Corporate Banking
Sasmita Direktur Small Business & Micro Banking
Sentot A. gSentausa Koordinator Bidang Risk Management
Omar S. Anwar Direktur Consumer Banking
Zulkifli Zaini, Direktur Distribution Network
Andreas E. Susetyo CTO & SEVP Information Technology
Honggo Widjojo Koordinator Bidang Commercial Banking
9
Aspirasi Menjadi Dominant Multi-specialist Bank Model Di Semua Segmen
Dominant Multi-specialist Bank Model
Menjadi bank lokal yang dominan, menguasai pangsa pasar revenue 20%-30% di setiap segmen yang dimasuki dengan distinctive strategies di setiap unit dan synergy capture dari berbagai segmen yang berbeda Menjadi bank pilihan nasabah yang utama karena mampu menyediakan the most extensive products dan the most convenient access
Corporate
“Menjadi wholesale bank yang dominan (to be the dominant wholesale bank), yang mampu menyediakan produk pelayanan transaksi yang terintegrasi dan menyediakan produk kredit serta capital market yang lengkap untuk perusahaan-perusahaan besar yang beroperasi di Indonesoa (lokal)
Consumer
Commercial
“Menjadi commercial bank yang utama (to be primary commercial bank), yang mampu mengoptimalisasi dominasi di segmen korporasi untuk melayani nasabah SMEs up serta mata rantai value chain dari segment tersebut (pemasok, distributor, dan lain-lain)
“Menjadi bank pilihan utama (to be primary chosen bank) untuk affluent segment dan ‘transaction bank’ untuk mass affluent” “Menjadi bank penyedia layanan pembiayaan ternyaman dan sebagai mitra utama pilihan consumer finance players di Indonesia”
Micro
“Mengelola posisi bisnis saat ini dengan tetap mempertimbangkan kemungkinan pengembangan lebih lanjut”
10
Jaringan Kantor Cabang dan ATM Per 31 Oktober 2005 Didukung 867 jaringan cabang dan 2.558 ATM yang tersebar di 214 kota di seluruh wilayah Indonesia Medan 86 cabang Palembang 64 cabang
Jakarta 358 cabang Bandung 73 cabang
Menyediakan jasa pelayanan internet banking dengan 46 fitur pelayanan
Banjarmasin 45 cabang Surabaya 110 cabang
Makassar 64 cabang
Semarang 67 cabang
Menyediakan jasa pelayanan ATM banking melalui penyediaan jaringan 2.558 unit ATM dan 52 fitur pelayanan
Menyediakan jasa pelayanan phone banking dengan 38 fitur pelayanan
Menyediakan jasa pelayanan sms banking dengan 42 fitur pelayanan
Komposisi Pemegang Saham BMRI Per 31 Oktober 2005 Jumlah Investor
Jumlah Saham
% kepemilikan
1
14.000.000.000
69,19
Retail
9.016
408.280.500
2,02
Pegawai
13.699
141.430.366
0,70
Dana Pensiun
79
55.690.000
0,28
Asuransi
30
96.257.500
0,48
Perseroan Terbatas
149
241.590.732
1,19
Reksadana
21
50.171.500
0,25
22.995
14.993.420.598
74,10
Retail
70
5.108.000
0,03
Institusional
285
5.235.314.768
25,87
355
5.240.422.768
25,90
23.350
20.233.843.366
100
Domestik Pemerintah RI
Sub Jumlah Internasional
Sub Jumlah Jumlah Total
12
Rating Kredit Bank Mandiri S&P
Moody’s
Fitch
Stable
Positive
Positive
Sovereign Ratings Outlook
B3
Long Term Bank Deposits Long Term Foreign Currency Debt
B+
Short Term Foreign Currency Debt
B
Long Term Local Currency Debt
BB
Short Term Local Currency Debt
B
B2
BBB
B2
BB-
Positive
Positive
Bank Mandiri Ratings Long Term Foreign Currency Outlook
Stable
Long Term Bank Deposits
B3
Long Term Foreign Currency Debt
BB-
Short Term Foreign Currency Debt
B
B2
B
Subordinated Debt
B+
Bank Financial Strength Long Term Local Currency Outlook
BB-
E+ Stable
L ong Term Local Currency Debt
BB-
Short Term Local Currency Debt
B
BB-
13
Agenda 11
22
Kondisi Makro Ekonomi
Sekilas Perseroan
33
Progress Report Strategi Perseroan
44
Kinerja Triwulan-III/2005
14
7 Permasalahan Operasional Utama dan 5 Fokus Strategi Konsolidasi Bank Mandiri 1 NPL dan resiko kredit yang tinggi didominasi oleh portfolio kredit Corporate sebagai akibat dari kelemahan dalam sistem dan sumber daya manusia terkait dengan kredit
2 3
4
5 6 7
11
Governance, risk management dan sistem pengendalian operasional perusahaan masih belum berjalan dengan Image negatif karena adanya pemberitaan atas temuan pemeriksaan BPK dan indikasi korupsi, sehingga ada kekhawatiran nasabah dan pegawai bahwa kredit bermasalah dapat dikaitkan langsung dengan indikasi korupsi Profitability (laba, ROE, ROA, NIM) yang rendah, karena besarnya porsi obligasi rekap yang mempunyai yield rendah, tingginya NPL, tingginya Cost of Funds, dan rendahnya fee based income, di lain pihak Cost to Income Ratio cenderung meningkat Corporate values, performance culture dan accountability belum terbangun dengan baik dalam organisasi Consumer dan Commercial sales model, branch network dan electronic channel belum optimal Besarnya NPL kemungkinan akan menghambat pertumbuhan, sehingga dikhawatirkan target pertumbuhan earning asset tidak tercapai
Menyelesaikan permasalahan kredit bermasalah (NPL) dan melakukan konsolidasi bisnis Corporate Banking
22
Memperbaiki image perusahaan, meningkatkan penerapan Good Corporate Governance dan memperkuat kapabilitas
33
Melanjutkan pengembangan bisnis pada seluruh segmen yang telah ditetapkan
44
Meningkatkan efisiensi operasional
55
Meningkatkan profesionalisme sumber daya manusia melalui penerapan corporate values, performance culture, sales & risk culture
15
Fokus Transformasi Untuk Mencapai Aspirasi Strategis Jangka Panjang Strategic Aspiration: Dominant Multi-Specialist Bank
Membangun Membangun organisasi organisasi&& budaya budayaberbasis berbasis kinerja kinerja Merestrukturisasi organisasi Menata ulang PMS Mendorong penerapan standar etika yang tinggi Mengimplementasikan corporate culture yang baru Membangun program pengembangan leadership dan talent
“Budaya”
Menyediakan pelayanan spesifik untuk segmen yang diprioritaskan
Mengimplementasikan model cakupan bisnis yang baru wholesale banking Mendesain jaringan distribusi retail yang optimal Mendorong budaya pelayanan dan penjualan Membangun pelayanan untuk lower affluent retail Mengakuisisi etnik bank serta multifinance “Pertumbuhan Bisnis”
Memperkuat Memperkuat manajeman manajemanrisiko risiko dan danoperasional operasional
Menata Menataulang ulang program programaliansi aliansi
Secara khusus fokus pada pengembangan dan pengelolaan program aliansi Secara agresif meluncurkan 2-3 prgram aliansi yang memiliki peluang tinggi
“Aliansi Strategis”
Memperbaiki tingkat NPL (Bad Banks dan quick liquidation) Mendesain dan implementasi CRM based loan monitoring Meningkatkan efektivitas dari proses persetujuan kredit Mengoptimalkan proses end-to-end
“Pengendalian NPL”
16
Road Map Jangka Panjang Menjadi Dominant Bank Multispecialist Model ~12 bulan Horizon 1: Perbaikan dan penetapan pondasi dasar
“Back on Track” Membangun organisasi & budaya berbasis kinerja Menyediakan pelayanan spesifik untuk segmen yang diprioritaskan
Implementasi organisasi baru dan menata ulang Performance Management System (PMS) untuk mendorong budaya berbasis kinerja Mendorong penerapan standar etika yang tinggi Mengimplementasikan corporate culture yang baru
Mengimplementasikan Client Service Team (CST) model untuk segmen Large Corporate Menerapkan business model segmen commercial yang baru untuk segmen medium dan small commercial
Horizon 2: Konsolidasi dan menciptakan momentum
“Outperform the Market”
~12-24 bulan Horizon 3 : Penyempurnaan dan pertumbuhan
“Shaping the End Game”
Memiliki SDM berkualitas tinggi sebagai pilihan utama dengan program pengembangan SDM yang terbaik
Dominasi Corporate bank melalui CST model Menjadi pemain utama segmen commercial melalui penetrasi pasar yang intensif Melakukan akuisisi specialized bank dan multifinance company Posisi sebagai market-leading untuk affluent dan lower affluent banking Penyedia layanan terbaik dan senantiasa fokus pada pelayanan di segmen retail
Melaksanakan akuisisi dan integrasi dengan bank domestik besar
Mewujudkan 3 program aliansi yang memiliki Program aliansi berjalan menyeluruh dan menciptakan sinergi antar potensi tertinggi,menciptakan sinergi antar segmen segmen
Menata ulang program aliansi Memperkuat manajemen risiko dan operasional
~12-24 bulan
Memperbaiki tingkat NPL melalui pembentukan “Bad Banks” Meningkatkan perbaikan aktivitas operasional
Penurunan NPL < 5% net
Penyelesaian NPL dan pembentukan Bad Bank
17
Pencapaian Milestones Dalam Tiga Fokus Transformasi Pertumbuhan Bisnis Akuisisi 3 (tiga) nasabah prima
corporate banking:
Quick Wins
Peningkatan dana masyarakat
selama 3 bulan terakhir sebesar Rp3,7 triliun Peningkatan Operating Profit
sebesar Rp1,3 triliun
Penyelesaian konsolidasi bisnis
dan reorganisasi corporate banking
Foundation For Growth
Penguatan Budaya & Organisasi Implementasi reorganisasi
dengan fokus pada konsolidasi di corporate banking dan loan workout Rekrutmen profesional eksternal untuk posisi-posisi strategis Tindak lanjut Personnel Policy Committee (PPC) atas kasuskasus fraud Perumusan dan implementasi
Corporate Values yang disempurnakan
Perluasan coverage distribution
Penyelesaian kebijakan program
channels dan pengembangan fitur-fitur electronic payments yang menyamai kompetitor utama
exit policy yang akan diimplementasikan akhir 2005
Business gathering secara rutin
untuk meningkatkan relationship nasabah utama
Terbentuknya komite Good
Corporate Governance untuk memperkuat komitmen implementasi
Pengendalian NPL Penurunan kredit bermasalah
(NPL) sebesar Rp 604 miliar atau dari 25,9% gross menjadi 24,5% gross karena adanya: ¾ Pelunasan ¾ Pembayaran pokok ¾ Upgrade kolektibilitas
Implementasi penyempurnaan
kebijakan dan proses perkreditan Implementasi kerjasama
eksekusi dan lelang agunan dengan DJPLN Pematangan konsep
pembentukan Special Purpose Vehicle (SPV)
Inisiatif Aliansi Strategis akan dimulai di tahun 2006 18
NPL Menurun Sebesar Rp. 604 Miliar atau Menurun Dari 25,9% (Gross) Menjadi 24,6% (Gross) – Bank Only Antara lain karena pelunasan/pembayaran pokok/up grade kolektibilitas obligor : Domba Mas, Sulfindo Adiusaha, Mitra Jaya dan Budi Acid Jaya
3,347
Ringkasan NPL Juni - Sept ’05 (Rp. Miliar)
1,446 1,299
25,187 22061
NPL Juni
Pelunasan/ Penagihan Pokok/Up Grade
Downgrade
23360
Lain-lain (Kurs, Write Off Consumer)
24,585
NPL September
% NPL Gross
25,93%
24,57%
% NPL Nett
16,22%
14,27%
% Provision / NPL
42,70%
47,69% 19
Perbaikan Kolektibilitas Beberapa Nasabah Besar Mendorong Penurunan Non Performing Loan Perbaikan kolektibilitas selama periode Juni 2005 s/d September 2005 sebesar Rp2.237 miliar antara lain berasal beberapa debitur yang termasuk dalam 30 obligor terbesar , yaitu : Domba Mas
Debitur Domas Agrointi Prima pada bulan Oktober 2005 telah melunasi tunggakan sebesar Rp890 miliar Selanjutnya pada bulan Desember 2005 direncanakan akan dilunasi lagi sebesar Rp285 miliar dan sisanya akan dilunasi sampai dengan tahun 2007.
Mitra Jaya
Debitur Kalimantan Energi Lestari telah melunasi tunggakan bunga sehingga kolektibilitasnya meningkat dari 3 ke 2, total eksposure per September 2005 sebesar Rp275 miliar Selain itu terdapat pelunasan sejumlah Rp3,1 miliar untuk eksposure di Mitra Jaya Upaya monitoring terus dilakukan dimana debitur telah menyerahkan data kewajiban debitur yang tertunggak dan copy dokumen wesel ekspor yang diap dinegosiasikan
Sulfindo Adiusaha
Penurunan kolektibilitasdi Bank Mandiri karena kolektibilitasnya di Bank Danamon per April 2005 adalah 4 dan per akhir Mei 2005 menjadi 1. Per September 2005 kinerja keuangan membaik secara signifikan dan kolektibilitasnya di Bank Danamon adalah 1 (lancar), maka kolektibilitas di Bank Mandiri meningkat dari 3 ke 2 Total eksposure per September 2005 sebesar Rp869 miliar, selama periode Juli s/d September 2005 debitur telah membayar kewajibannya sebesar Rp.2.043 juta
Budi Acid Jaya
Penurunan kolektibilitas debitur Budi Acid Jaya karena BI Checking dimana BNP mengkategorikan kolektibilitasnya menjadi 3. Per September 2005, kolektibilitas di BNP meningkat menjadi 2 sehingga kolektibilitas di Bank Mandiri ikut meningkat menjadi 2 Total eksposure sebesar Rp203 miliar
Pacific Andes
Lativi
Terdapat pelunasan sebesar Rp4,6 miliar untuk debitur PT Sun Hope Investment Debitur Sun Hope Investement Ltd telah melunasi eksposure sebesar Rp21,8 miliar pada akhir Oktober 2005 Untuk debitur lainnya dalam group ini akan dilakukan pengurangan fasilitas secara signifikan Debitur telah melakukan pembayaran kewajiban sebesar Rp54 miliar pada awal bulan Oktober 2005 Potensial investor telah selesai melakukan Due Diligence, rencana pengambilalihan perusahaan dan pelunasan kredit masih memerlukan persetujuan lebih lanjut dari otoritas terkait
20
Perkembangan Signifikan Restrukturisasi Kredit Bermasalah Debitur BUMN (Termasuk 30 Debitur Besar)
Garuda
Merpati Nusantara
Menunggu persetujuan Pemerintah atas perpanjangan penjaminan pemerintah terhadap kredit Garuda, sesuai usulan pada Rapat KKSK 19 Oktober 2005. Apabila jaminan Pemerintah atas kredit tersebut efektif maka kolektibilitasnya dapat kembali Lancar
Kepada debitur diminta melakukan penjualan asset perusahaan (gedung)untuk menurunkan eksposur sesuai rapat KKSK pada 19 Oktober 2005, yang saat ini dalam proses valuasi. Proses restrukturisasi kredit debitur akan dilakukan atas dasar business plan yang disetujui pemerintah
PTPN II
Semen Kupang
Rencana divestasi penyertaan Bank Mandiri dan menjual sebagian atau seluruh fasilitas kredit kepada pihak ketiga telah disampaikan secara tertulis kepada Meneg BUMN
Kertas Kraft Aceh
Telah dilakukan penjualan asset non produktif diluar agunan untuk menurunkan hutang pokok sebesar Rp75 miliar Pelunasan sisa kredit dengan penjualan asset non produktif diluar agunan lainnya. Penjualan asset telah disetujui Meneg BUMN dan persetujuannya akan ditegaskan kembali dalam RUPS Januari 2006 Mendorong debitur untuk menjual agunan dalam proyek secara sukarela (Juni 2007) Apabila setelah penjualan asset non produktif dan agunan masih ada sisa kewajiban, akan diserahkan kepada DJPLN (Desember 2007)
Kementerian BUMN pada bulan Oktober 2005 telah mengusulkan kepada Menkeu untuk mengalokasikan dana Pemerintah 2005 sebesar Rp50 miliar untuk pengoperasian kembali pabrik Kekurangannya diharapkan akan dipenuhi dari alokasi dana Pemerintah 2006 Bank Mandiri akan melakukan langkah selanjutnya setelah rencana penambahan modal pemerintah dalam rangka pengoperasian kembali perusahaan terealisir
21
Terobosan Penyelesaian NPL Melalui Kerjasama Dengan DJPLN
KerjasamaLelang Lelang Kerjasama DenganDJPLN DJPLN Dengan (DirektoratJenderal Jenderal (Direktorat Piutangdan danLelang Lelang Piutang Negara) Negara)
Sebuah langkah terobosan untuk menurunkan non performing loan telah dilakukan oleh Bank Mandiri melalui kerjasama Pelaksanaan Lelang Objek Hak Tanggungan dengan Direktorat Jendral Piutang Dan Lelang Negara (DJPLN)
Kerjasama tersebut telah ditandantangani dalam Nota Kesepakatan Bersama antara Direktorat Jendral Piutang Dan Lelang Negara (DJPLN) dengan Direktur Utama Bank Mandiri pada tanggal 28 November 2005
Publikasi somasi kepada debitur telah diumumkan melalui media cetak pada tanggal 29 Nopember 2005
Manfaat Kerjasama Percepatan Proses Lelang
Pelaksanaan lelang yang sebelumnya dihimbau harus melalui penyerahan kredit terlebih dahulu ke DJPLN/ PUPN maka dengan kerjasama ini Bank Mandiri dapat melakukan lelang Hak Tanggungan langsung melalui koordinasi dengan DJPLN sehingga prosesnya akan menjadi lebih cepat
Optimalisasi Eksekusi Hak Tanggungan
Koordinasi & Kesinambungan Proses
Objek agunan yang dilelang adalah agunan atas kredit yang telah diikat Hak Tanggungan yang berdasarkan penilaian tidak kooperatif
Pelaksanaan lelang dilakukan di Kantor Kantor Wilayah Kerja Bank Mandiri bekerjasama dengan Kantor Kantor Wilayah DJPLN
Memberikan efek jera kepada debitur-debitur lainnya, bahwa Bank Mandiri serius untuk mengeksekusi Hak Tanggungan
Kerjasama yang berkesinambungan dimana untuk tahap I dilakukan atas 140 debitur yang mencakup 380 sertifikat tanah/bangunan
22
Pelaksanaan Eksekusi Lelang Agunan Debitur Bermasalah Pada sambutannya Menkeu Jusuf Anwar menyatakan bahwa langkah yang dilakukan oleh Bank Mandiri merupakan suatu terobosan yang dapat diikuti oleh bank BUMN lainnya dalam mempercepat penyelesaian kredit bermasalah di bank BUMN dan tentunya akan memberikan sinyal positif kepada pasar dan investor bahwa bank BUMN sangat serius dalam menyelesaikan kredit bermasalanya Menteri Keuangan mendorong agar kerjasama Bank Mandiri - DJPLN diikuti dengan bank-bank BUMN lain. Tujuannya, membuat efek jera pada debitur nakal untuk menyelesaikan kewajibannya …..(Indopos, 29 Nopember 2005)
Meneg BUMN menyatakan penyelesaian kredit bermasalah melalui DJPLN akan memberi efek jera bagi para debitur nakal……. .” (Koran tempo,, 29 November 2005) Gubernur Bank Indonesia Burhanuddin Abdullah menyatakan bahwa masalah NPL merupakan suatu masalah yang perlu disikapi dan menjadi concern bersama, terutama oleh Bank Indonesia ….(detikcom, 29 Nopember 2005)
23
Pembentukan SPV Dengan Skema Joint Venture Untuk Penagihan Yang Lebih Optimal Dan Meminimalisir Risiko Opsi SPV sepenuhnya dimiliki Bank dengan Tenaga Internal
SPV Sepenuhnya dimiliki Bank dengan Tenaga Outsource
Deskripsi
Rekrut tim spesialis work-out dari luar untuk bekerja di unit Credit Restructuring yang terpisah
SPV tetap 100% dimiliki oleh Bank Mandiri Asset Manager direkrut dari tim spesialis work-out
Pertimbangan • NPL tidak dapat secara cepat diturunkan karena masih berada di buku bank • Tidak dapat mengambil langkah penyelesaian tertentu karena resiko reputasi • Sulit menarik talent dari luar karena berbagai batasan yang ada
• Resiko bagi Bank terbatas pada kepemilikan di SPV • Namun NPL secara konsolidasi tidak dapat secara cepat diturunkan karena masih 100% dimiliki • Upside sepenuhnya menjadi milik Bank
Opsi yang Dipilih SPV dengan JV atau dengan Investor Pihak ke-3
SPV dimiliki bersama oleh investor atau bahkan sama sekali tidak dimiliki oleh Bank originator
• NPL dapat secara cepat diturunkan karena tidak lagi perlu dikonsolidasikan dalam buku Bank • Mendapatkan pengalaman serta expertise dari pihak ke-3 sebagai investor • Berbagi kebutuhan funding dan resiko dari penyelesaian asset SPV dengan pihak ke-3 24
Target Pembentukan SPV Sebelum Akhir 2006 Tahap Tahap 11 Persiapan Persiapan • Identifikasi permasalahan pengalihan NPL ke SPV
Tahap Tahap 22 Evaluasi Evaluasi Investor Investor • Menentukan kriteria pemilihan investor
Tahap Tahap 33 Eksekusi Eksekusi
Sebelum Sebelum Akhir Akhir 2006 2006
• Set-up legal entity SPV
• Finalisasi metode transfer NPL • Valuasi NPL yang akan di• Pelaksanaan tranfer asset dari dispose oleh pihak independen Bank Mandiri ke SPV • Review struktur NPL untuk menentukan portfolio & sekuen • Evaluasi penawaran dari pihak • Menentukan penawaran yang yang optimal dalam divestasi investor paling optimal
Financial, Accounting & Tax
• Penentuan struktur institusi, dan kepemilikan SPV • Identifikasi aspek legal pembentukan SPV • Mendapatkan persetujuan prinsip dari stakeholder external • Penentuan bentuk hukum SPV
• Finalisasi & filing dokumen hukum untuk pembentukan SPV • Menyiapkan legal dokumen untuk penjualan NPL
Legal
• Persetujuan final dari stakeholder 25
Review Kebijakan Kredit Secara Komprehensif Siap Mendorong Pertumbuhan Bisnis Yang Sehat Penyempurnaan kebijakan kredit Bank Mandiri dalam lingkup memperkuat manajemen risiko telah dilakukan pada 3 (tiga) area, yaitu : Kebijakan, Proses dan Komite
1
2
3
Kebijakan Kebijakan
Pedoman Pelaksanaan Kredit (PPK) dan Kebijakan Perkreditan Bank Mandiri (KPBM) telah disempurnakan sehingga dapat menjadi acuan yang komprehensif dan up to date di dalam operasional perkreditan Bank Mandiri.
Penyempurnaan dilakukan dengan memperhatikan secara cermat seluruh regulasi yang berlaku dan penerapan prinsip kehati-hatian (prudential banking) secara substansial
Proses pemutusan kredit tidak lagi dilakukan hanya melalui sirkulasi nota/dokukem tetapi melalui mekanisme Rapat Komite Pemutusan Kredit (Credit Approval Comitte) sehingga proses pengambilan keputusan dapat lebih cepat serta memungkinkan proses argumentasi dan analisis yang lebih mendalam secara langsung
Mekanisme tersebut tetap menjamin terjaganya proses four-eyes principle dan indepedensi dari unit risk management
Penyempurnaan struktur Risk & Capital Committee (RCC) menjadi 4 komite, yaitu Asset & Liability Committee, Credit Policy Committee, Credit Approval Committee dan Capital & Investment Approval Committee sehingga pengelolaan manajemen risiko Bank Mandiri menjadi lebih komprehensif dan terintegrasi
Proses Proses
Komite Komite
26
Paradigma Budaya Baru & Pengembangan Organisasi Dalam Proses Implementasi Corporate Values
Telah disusun corporate values yang baru (Trust, Integrity, Professionalism, Customer Focus dan Excellence) sebagai landasan pengembangan perusahaan ke depan
Reorganisasi
Reorganisasi dengan fokus pada konsolidasi di corporate banking dan peningkatan fungsi loan workout telah diselesaikan dan diimplementasikan
Memperkuat SDM
Untuk mengisi posisi-posisi senior manajemen dalam organisasi telah dilaksanakan promosi internal maupun rekrutmen eksternal atas profesional yang memiliki reputasi dan pengalaman yang baik dari pasar. Rekrutmen tersebut antara lain untuk jabatan Group Head Credit Recovery II dan Group Head Corporate Banking III.
Upaya Peningkatan Disiplin
GCG
Tindaklanjut atas pegawai-pegawai yang terindikasi terlibat dalam fraud telah dilaksanakan secara berkelanjutan melalui Personnel Policy Committee dan Tim Pertimbangan Kepegawaian (sampai dengan September 2005, telah diputuskan 177 sanksi yang diantaranya mencakup pemutusan hubungan kerja dengan pegawai yang bersangkutan) Terbentuknya Komite Good Corporate Governance pada level Komisaris untuk memperkuat komitmen implementasi
27
Pengembangan Bisnis Tetap Menjadi Fokus Strategis Manajemen
Akuisisi Nasabah Prima Memperkuat Relationship
Konsolidasi bisnis dan reorganisasi di corporate banking telah selesai dilaksanakan. Saat ini ekspansi bisnis telah mulai dilaksanakan dengan salah satu quick win adalah keberhasilan mengakuisisi 3 (tiga) nasabah prima dari bank Telah dilaksanakan 11 kali business gathering antara Direksi dengan nasabah-nasabah utama di kota-kota besar untuk meningkatkan relationship dan memperkuat komitmen Bank Mandiri
Penghimpunan Dana
Selama periode akhir Juni 2005 hingga akhir September 2005, dana masyarakat berhasil ditingkatkan sebesar Rp3,7 triliun
Perluasan Coverage Distribution Channels
Pengembangan distribution channels terus dilaksanakan secara selektif, ditandai dengan dibukanya cabang 40 unit dan ATM 92 unit selama triwulan-III/2005, sehingga jumlah cabang per akhir September 2005 mencapai 829 unit dan ATM 2.562 unit. Selain itu telah diimplementasikan penambahan dan pengembangan fitur electronic channels, sehingga per September 2005 Call Center Bank Mandiri telah memiliki 38 fitur, ATM 52 fitur, Internet Banking 46 fitur dan Mobile 42 fitur. Jaringan Electronic Data Capture (EDC) juga mengalami penambahan sebanyak 3.193 unit, sehingga sampai dengan akhir September 2005 jumlahnya mencapai 9.255 unit. Perluasan dan pengembangan ini meningkatkan coverage dan fungsionalitas distribution channels Bank Mandiri menjadi lebih kompetitif
Peningkatan Operating Profit
Dengan peningkatan NII sebesar Rp2 triliun dan fee based income sebesar Rp700 miliar serta Cost Efficiency Ratio dipertahankan di bawah 50%, maka Operating Profit Bank Mandiri pada akhir September mengalami peningkatan sebesar Rp1,3 triliun 28
Agenda 11
22
Kondisi Makro Ekonomi
Sekilas Perseroan
33
Progress Report Strategi Perseroan 44
Kinerja Triwulan-III/2005
29
Ringkasan Neraca dan Rasio Keuangan Q3 2004
Q2 2005
Q3 2005
YoY Change (%)
Kredit Diberikan
87,034
104,032
106,683
22.6
Obligasi Pemerintah
93,954
92,536
92,267
(1.8)
Total Assets
235,542
256,784
250,341
6.3
Dana Pihak Ketiga
168,145
183,184
186,448
10.9
Total Ekuitas
23,855
22,787
23,563
(1.2)
RoA - sebelum tax (p.a.)
3.2%
0.3%
1.6%
RoE - setelah tax (p.a.)
24.2%
1.6%
10.5%
Cost to Income(1)
48.8%
55.2%
48.2%
NIM (p.a.)
4.0%
3.6%
3.8%
LDR
51.8%
56.8%
57.2%
Gross NPL / Total Loans
7.2%
24.6%
23.4%
Provisions / NPLs
132.0%
42.8%
47.7%
Tier 1 CAR(2)
19.3%
17.8%
18.0%
Total CAR(2)
26.6%
23.7%
23.7%
Total CAR incl. Market Risk
23.8%
23.3%
23.0%
70
5
30
(57.1)
1,193
1,132
1,163
(2.5)
Rp. Miliar / %
EPS (Rp) Book Value/Share (Rp) (1) (2)
Biaya umum dan tenaka kerja/ (pendapatan bunga bersih + pendapatan operasional lainnya) tidak termasuk pendapatan kenaikan nilai & penjualan S/B dan Obligasi Pemerintah Bank only
30
Ringkasan Laba s/d 30 September 2005 s/d 30 September 2004
s/d 30 September 2005
Rp (Billions)
Rp (Billions)
% of Av.Assets*
YoY Change
% of Av.Assets
(%)
Pendapatan bunga
14,426
7.9
14,775
7.8
2.4
Biaya bunga
(7,236)
(4.0)
(8,092)
(4.3)
11.8
Pendapatan bunga bersih
7,190
3.9
6,683
3.5
(7.1)
Pendapatan operasional lainnhya
1,756
1.0
1,891
1.0
7.7
Laba kenaikan nilai & penjualan SB & Obligasi Pemerintah
1,597
0.9
340
0.2
(78.7)
Biaya PPAP dan aktiva lain2- bersih
(171)
(0.1)
(2,254)
(1.2)
1,218.1
Biaya personalia
(1,679)
(0.9)
(1,946)
(1.0)
15.9
Biaya administrasi & umum
(1,954)
(1.1)
(2,239)
(1.2)
14.6
Biaya operasional lainnya**
(462)
(0.3)
(462)
(0.2)
0.0
Laba operasional
6,277
3.4
1,987
1.1
(68.3)
33
0.0
(18)
0.0
(154.5)
Laba sebelum pajak
6,310
3.5
1,969
1.0
(68.8)
Laba bersih
4,481
2.5
1,227
0.7
(72.6)
Pendapatan non operasional
* % rata-rata aktiva dalam setahun ** terutama terdiri dari premi penjaminan
31
% Total pendapatan bunga
104.0
106.7
60.2 99.6
87.0
38.2% 40.7%41.4%
51.4
56.6
54.6 82.3
94.4
50.2 76.7
60.7
55.4 75.9 72.6 131.4
92.3 Q3 '05 92.5 Q2 '05
102.3
94.0
93.1
Q1 '04
Q2 '04
Q3 '04
Q4 '04
93.2 Q1 '05
107.3 Q4 '03
Q1 '00
Q2 '00
Q3 '00
Q4 '00
Q1 '01
Q2 '01
Q3 '01
Q4 '01
Q1 '02
Q2 '02
Q3 '02
Q4 '02
Q1 '03
Q2 '03
Q3 '03
122.9
22.1%
50.6 47.1 66.8 137.0 152.7
40
54.0 38.6 68.7 65.4 148.8 57.0 155.5 50.4 153.9 48.3 153.8 48.3 153.5 42.5 153.8 49.2 170.3 44.5 173.9
29.9%
46.2%
100
Aktiva lainnya Kredit Obligasi Pemerintah
36.1 39.0 44.6 57.3 60.5 40.3 30.4 46.6
43.0 176.9
18.1%
0
33.4
42.3 182.9 41.2 172.6
34.1%
60
47.4%
44.6 164.0
19.3% 19.0% 19.0% 19.8%
20
18.3
25.7
140
42.3%
80
45.6%
50.5%50.6% 48.0%
120
67.8% 68.2%
60.6%
160
23.2
240
63.6%
180
74.1%
74.7% 75.4%
220
74.9%
200
Total Aktiva (Rp tn)
Pertumbuhan Aktiva sebesar 2,5% Q-o-Q - Konsolidasi Pendapatan bunga Obligasi Pemerintah Pendapatan Bunga Kredit
280
260
32
Segmen Kredit Komersial & Konsumer Mendorong Pertumbuhan Kredit Perkembangan kredit - Konsolidasi
Perkembangan Segmen Kredit - Bank Only 58.2% 57.2%
40.2 42.7 40.6 41.8
56.8% 47.9% 53.7%
Loans (Rp tn) LDR (%)
42.5% 36.1% 35.4%
Commercial
27.5% 26.5% 26.3%28.3% 25.3%
22.2 22.9 22.6
* 106.7 104.0 99.6 94.4 87.0 82.3 76.7 75.9 72.6 66.8 68.7 65.4 58.7 50.4 48.3 48.3 42.5 49.2 44.5 43.0 42.3 41.2 44.6
Consumer
10.8 11.3 8.5 9.5
Q3 '05
Q2 '05
Q1 '05
Q4 '04
Q3 '04
Q2 '04
Q1 '04
Q4 '03
22.6% 2.6%
25.6
Q3 '03
Q2 '03
Q1 '03
Q4 '02
Q3 '05
Q1 '05
Q3 '04
Q1 '04
Q3 '03
Q1 '03
Q3 '02
Q1 '02
Q3 '01
Q1 '01
Q3 '00
Q1 '00
YoY Growth (%)
41.5 42.3 42.9 44.0 45.1 38.2 38.9 39.5 42.4 43.7 40.4 37.7 33.3 31.4 30.1 33.0
5.1 6.5 4.2 3.7 3.1 1.5 1.4 1.6
By Segment (Bank only)
QoQ Growth (%)
Corporate
Loans (Rp tn)
Y-O-Y Growth (%)
% of Portfolio
Corporate
45.15
8.7%
45.1%
Commercial
43.68
31.3%
43.7%
Consumer
11.25
72.0%
11.2%
100.08
25.3%
100%
Total
Posisi 30 September 2005 ; Non - Konsolidasi *) Termasuk pembelian kredit dari BPPN sebesar Rp. 5 triliun
33
Portofolio Kredit Terdiversifikasi Dengan Baik Kredit per sektor ekonomi per 30 September 2005 - Bank only
Mfg-Oth
Mfg-F&B
Agri 9.9% Mfg-F&B
Agri
Mfg-Chem
Constr
Trading-Oth
Mfg-Chem
10.2%
9.6%
Mfg-Oth
Constr
11.1%
Mfg-Text
9.0%
Bus Serv Trading-Oth 8.9%
Mfg-P&P
Retail
Oth<4% 12.9%
Mfg-Wood
Trans 3.9%
Trans
Retail Mfg-Wood 4.1%
Oth<4% (1)
Bus Serv 5.1%
4.3%
Mfg-Text 6.1%
Mfg-P&P 4.9%
Non Kosolidasi
34
Penjualan Obligasi Pemerintah Sebesar Rp 666 miliar
Bond Portfolio Movement (Fair Value), 1999 - Q3 ‘05
200
Bond Sales
30
24.5
25
15.8
92.3
92.5
15
IDR bn
2003
2004
Q1 ‘05
Q2 ‘05
Q3 ‘05
Bonds Sold
24,505
32,334
85
1,622
666
Realized Profit
1,868
1,365
18
244
2
Unrealized Profit
(52)
66
(7)
12
(12)
10
1.0
4.0
40
93.2
80
20
93.1
123.0
148.8
120
153.5
176.9
Rupiah (Trillions)
35
Recap Bonds 32.3
177.4
160
Portfolio Sales as of September 2005 (Rp bn)
0.1
1.6
0.7
0
5
* Mark to Market impacts Profit # Mark to Market impacts Equity
0 1999
2000
2001
2002
2003
2004 Q1 '05 Q2 '05 Q3 '05
35
Perkembangan Funding Mix Analisa Dana pihak ketiga - Bank Only
Retail Deposits (%)
Low-Cost Deposits (%)
200
11.6
30.9
28.0
27.5
30.8
28.3
42.3
44.6
52.0
49.5
47.8
44.2
Q2 '04
Q3 '04
Q4 '04
Q1 '05
Q2 '05
Q3 '05
Q3 '03
30.7
33.4
Q2 '03
Rp Time Deposits
FX Time Deposits
As a % of Total Deposits
79.8
72.3
65.0
66.5
63.4
11.9 11.9 12.3
Q1 '04
12.1 11.5 9.1 10.7
40.5
30.1
31.9
Q1 '03
FX Demand Deposits
68.5% 68.3% 68.7% 66.5% 65.7% 62.6% 54.1%53.9% 53.4% 51.5% 50.9% 46.7%
30.8
27.9
28.9
Q2 '02
24.8
24.4
Q1 '02
Q4 '02
27.7 22.3
Q4 '01
29.6
31.2 22.1
Q3 '01
24.8
29.2 19.8
Q2 '01
Q3 '02
29.7 19.7
Q1 '01
25.1
29.6 17.6
Q4 '00
Rp Demand Deposits
26.1
31.1 18.0
Q3 '00
27.2
23.4 16.6
Q1 '00
Rp Savings Deposits
11.1
Q4 '03
32.1%
13.3 16.3
40.6
31.4%
11.6
28.8
32.1%
10.2
33.8%
68.4
70.3
80.5
85.9
96.7
105.1
100.7
37.0%
Q2 '00
0
44.5%
46.4%
44.6% 32.9%
26.8% 22.6%
14.315.3
20
56.2%
51.7%
19.5 16.6
40
104.1
94.0
53.7%
48.7% 80 47.8%
16.5 13.8 12.5
61.5% 57.3%
100
60
106.1
25.9 21.3 91.5
100.9
90.3
92.9
120
19.9 17.3 19.1
87.8
140
21.5
107.7
160
23.4 21.5 17.8 20.6 20.6 19.4 18.6 18.0 17.3 106.9
23.6
97.2
Deposits by Type (Rp tn)
180
36
Kebijakan Pembentukan PPAP Sesuai Dengan Ketentuan BI …………. 190.4%
Perkembangan NPL - konsolidasi
146.7% 129.5% 139.1% 128.8% 94.1% 85.4% 80.5% 47.7% 51.1%
82.3%
42.8%
Net NPL Ratio Prov/NPL incl. Coll.
Q3 '05
Q1 '05
Q3 '04
Q1 '04
Q3 '03
Q1 '03
Q3 '02
Q1 '02
Q3 '01
Q1 '01
Q3 '00
Q1 '00
Gross NPL Ratio Prov/NPL
37
Core Earning Turun 23,0% Dibanding Tahun Sebelumnya RoE - setelah pajak (Annualized)
26.2%
IDR bn
23.6% 21.5%
8,000
22.8%
Gain on Sale/Value of Securities FX Gain
2,072
6,000
775 819
402
1,408
4,000
260
2,021
5,000
1,454
114
799 645
967
1,000
829
(410) 2000
0 2002
2003
2004
9 Mo. '04
690
1,168
1,549
1,744
2001
668
97 519
308
Q1 PAT
2001
1,329
1,017
1,300
290 472
2000
6.8%
1,528
602
3,677
4,522
5,492
4,787
3,514
4,145
2,000
8.1%
314 250
3,000
3,357
Pre-Provision Operating Profit
1,651
Core Earnings
7,000
2002
2003
Q2 PAT
Q3 PAT
2004
2005
Q4 PAT
9 Mo. '05
38
Tingkat Kecukupan Modal Relatif Stabil Di Kisaran 23.7% CAR
31.4%
BI Min Req
31.3%
29.3% 29.3% 29.8% 28.5% 28.6% 26.4%
26.1%
30.7%
29.8%
27.9%
26.6%
27.5% 26.6% 26.6% 25.3%
27.7%
23.7%
26.1% 115.9
114.1
26.5
27.2
27.5
27.5
27.8
Q2
Q3
Q4
Q1
Q2
Q3
Q4
Q1
Q2
Q3
'00
'00
'00
'01
'01
'01
'01
'02
'02
'02
'02
'03
'03
'03
'03
'04
'04
'04
'04
'05
'05
'05
20.7
RWA (Rp tn)
Total Capital (Rp tn)
30.4
28.1
108.9
25.5
96.2
91.9
25.0
94.2
89.5
24.4
Q1
79.5
Q4
77.8
17.0
Q3
72.5
18.4
Q2
64.3
16.8
Q1
56.1
17.8
Q4
61.0
15.4
Q3
58.1
15.1
Q2
51.6
14.6
Q1
51.3
15.5
Q4
59.2
13.3
Q3
42.6
42.3 13.3
Q2
44.0 9.7
102.3
117.5
23.7%
23.4%
39
TERIMA KASIH 40
