Kim Veltman Amerikaanse visioenen van versmelting Maastricht Januari Vertaald door Nino Niën. Inhoudsopgave. 1. Inleiding

Kim Veltman Amerikaanse visioenen van versmelting Maastricht Januari 2005 Vertaald door Nino Niën _____________________________________________________________________ Inhoudsopgave 1. Inleiding I. Telecommunicatie en Nieuwe Media 2. Internet 3. AT&T 4. Baby Bells II. Het leger 5. SAIC 6. Leveranciers 7. Overheid III. Energie 8. Elektriciteit 9. Olie IV. Financiën 10. Banken 11. Particuliere participatiemaatschappijen V. Nano-, Bio-, Info-, Cogno12. Ondernemingen 13. Nieuwe bedrijven VI. Implicaties 14. Telco Pseudo-crisis 15. Satellieten 16. Het recht 17. Conclusies Appendices 1. Concurrenten 2. Telco-statistieken 3. Eenvormigheid en verscheidenheid 4. POAS en PNAC 5. Bedrijven voor Vaccin-, Biotechnologie en Genetische Manipulatie _____________________________________________________________________

1

In kort bestek Volgens de media is er niets ongewoons aan de ontstaansgeschiedenis van internet. In de jaren 1950 waren de telefoonmaatschappijen, in het bijzonder AT&T, er nog op tegen. In de jaren 1960 begon internet, met steun van het Amerikaanse leger, als experiment om wetenschappers met elkaar in verbinding te brengen. Weldra was er een groter publiek voor dit idee. Toen AT&T in 1984 opgeheven werd, kwam internet in een stroomversnelling en werd het een groot succes. Alles ging goed tot 20002001, toen er zich twee belangrijke tegenslagen voordeden: 1) het dot.com-fiasco en 2) een crisis in de telecommunicatie- en vooral de telefoonbranche. Sommigen brengen deze tegenslagen goeddeels of zelfs uitsluitend in verband met de gebeurtenissen van 11 september 2001. In dit essay worden vraagtekens geplaatst bij het officiële verhaal over internet. De stelling is dat er van begin af aan steun is geweest van de telefoonmaatschappijen; de opheffing van AT&T heeft daar niet direct iets aan afgedaan. In het afgelopen decennium is er in zoverre een versmelting geweest, dat de telefonie- en internetbelangen van telefoonmaatschappijen met breedbandkabel en televisie verweven raakten. Dit hangt samen met de tendens naar versmelting op tal van andere terreinen: a) het leger; b) energievoorziening; c) financiën en d) techniek en menswetenschappen, ook wel nanowetenschap genoemd, biotechnologie, informatica en cognitieve wetenschap (NBIC). De stelling van dit boek is dat deze versmeltingstendensen met elkaar samenhangen. Wanneer we de gevolgen van deze tendens naar versmelting van een afstand bezien, ontdekken we dat er mondiaal gezien sinds 2000 geen noemenswaardige daling is geweest op de telecommarkten. Het is zelfs zo dat, hoewel enkele uitspattingen op de beurs van de zogenaamde zeepbel enige correctie behoefden, de overdreven sterke en aanhoudende beursdaling die in de VS volgde, wel eens meer te maken kon hebben met een manoeuvre om de aandacht af te leiden van de echte strijd: de macht over de infrastructuur. Als gevolg hiervan zijn satellietfirma’s, die hoofdzakelijk in overheidshanden waren, failliet gegaan en zijn ze nu grotendeels in handen van energiebedrijven en militaire leveranciers. Sommigen leggen deze tendens naar versmelting zeer positief uit als een wereld waarin alles met elkaar zal samenhangen en verweven wordt. 1 In dit boek wordt erop gewezen dat deze ontwikkelingen complex zijn en een aantal gevaren met zich meebrengen. In de VS breidt het leger zijn activiteiten naar de civiele sfeer uit. Energiebedrijven spelen een centrale rol op het terrein van de media. Sommige veranderingen zijn onrustbarend: particuliere investeringsmaatschappijen kopen hele delen op van de totale telecommunicatie-infrastructuur, van kabelnetwerken tot satellieten. Onderzoek naar vaccins, dat traditioneel gerelateerd is aan defensie en volksgezondheid, wordt in steeds grotere mate onderwerp van particuliere, commerciële belangen. Er is iets te zeggen voor de stelling dat snelle faillissementen op het terrein van de telecommunicatie en media gepland waren; dat dit ‘plan’ veel verder gaat dan nieuwe media en dat er andere sectoren bij betrokken zijn, zoals energievoorziening, financiën, biotechnologie, nanotechnologie en cognitieve wetenschap. Wellicht nog belangrijker zijn de ethische en juridische implicaties. In feite wijzen deze veranderingen op een vertrouwenscrisis, die de historische waarden van vrijheid en bescherming van privacy in gevaar brengt en onheilspellende gevaren inhoudt.

2

Voorwoord Deze studie begon als een artikel getiteld American Visions of the Internet uit 2000. Het doel ervan was simpel: aantonen dat de grote telefoonmaatschappijen, in het bijzonder AT&T (American Telephone & Telegraph), de Baby Bells, SAIC (Science Applications International Corporation), MCI (Microwave Communications Inc.)/Worldcom en Sprint een belangrijkere rol hadden gespeeld in de totstandkoming van internet dan algemeen werd aangenomen. Dit vormde de aanleiding voor deze studie (§ 2-6 en appendix 1). De gebeurtenissen van 11 september 2001 zetten tot meer studie en schrijven aan. Bij nader onderzoek bleek het haast onmogelijk te bepalen waar de feiten eindigden en speculatie begon. Medio 2002 werd daarom veel van deze informatie weggelaten en bleven er slechts enkele aantekeningen over (§ 1617). Het ging er in hoofdzaak om aan te tonen dat wat voornamelijk een probleem van fysiek terrorisme leek, eigenlijk een geestelijk probleem was voor zover het een vertrouwenscrisis betrof. Aanvankelijk zou het artikel gepubliceerd worden, maar het werd uiteindelijk toch te controversieel bevonden. Het werd daarom per e-mail en via een website verspreid. Meer dan een jaar lang gebeurde er niets. In de herfst van 2004 waren er zes nieuwe inzichten. Ten eerste: de tendens dat telecommunicatiebedrijven en informatiesystemen steeds meer verweven raken met militaire leveranciers en een regeringsvisie voor het militaire apparaat (§ 5-7). Ten tweede: de centrale rol die energiebedrijven, vooral de elektriciteits- en oliebedrijven, spelen bij de opkomst van nieuwe media en de daarbijbehorende versmelting (§ 8-9). Ten derde: de belangrijke rol die de financiële wereld – zijnde: banken, adviesbedrijven en particuliere participatiemaatschappijen – speelt in deze ontwikkelingen. Ten vierde: de versmelting op voornoemde terreinen die gerelateerd is aan versmelting in de nanowetenschap, de biotechnologie, de informatica en de cognitieve wetenschap (NBIC), vaak beschreven als een fenomeen op zich. Ten vijfde: een verklaring van een paradox: hoewel iedereen van mening was dat er sprake was van een dot.com-fiasco en een telecomzeepbel, lieten de statistieken van de International Telecommunications Union zien dat er zich op de wereldbeurzen geen daling had voorgedaan (§ 14). Ten zesde: de privatisering van belangrijke satellietsystemen die al na een paar maanden failliet gingen om vervolgens weer teruggekocht te worden alsof er niets gebeurd was (§ 15). Nader onderzoek wees uit dat: a) de versmelting op al deze terreinen onderling gerelateerd was; b) dat de particuliere bedrijven die de hand hadden in de telecomfiasco’s dezelfde waren als die die de hand hadden in de satellietdrama’s; c) dat de telecom- en satellietcrises onderling zeer nauw waren verbonden in tal van opzichten; d) dat er onder de evidente schuld- en faillissementsproblemen een veel diepere strijd gaande was, namelijk die van twee benaderingen van het leven: de ene gebaseerd op civiel recht, de andere gebaseerd op militaire waarden van een specifieke soort, die ervan uitging dat macht en geweld van het grootste belang waren en die stelde dat deze uiteindelijk buiten de kaders van het traditionele recht vielen. Binnen twee maanden was een artikeltje uitgegroeid tot het huidige boek. Het was een hele uitdaging het verhaal over het voetlicht te brengen. De traditie wilde dat een bedrijf een naam had en normaal gesproken was het eigendom van een individu of een duidelijk aanwijsbare groep. De bedrijven van vandaag zijn om twee redenen complexer: 1). Vaak zijn ze eigendom van zo’n zes personen die ieder een aandeel van tussen de 5 en 30% bezitten. Niet zelden is de naam van het bedrijf een

3

andere dan die van de hoofdaandeelhouder. 2) vaak is een groot bedrijf een houdstermaatschappij met talrijke, vaak tientallen, divisies, elk met net iets andere namen en gewoonlijk met meer dan net iets andere aspiraties. Met een publiek dat deskundig is op ieder terrein, zeker in de informatiemaatschappij, mocht aangenomen worden dat zulke details algemeen bekend waren. Met een breder publiek en een aantal terreinen kon daar niet van worden uitgegaan. Bovendien zouden lezers, nog voor het echte verhaal, afhaken als ieder onderwerp voorzien werd van een voorwoord van twee tot drie pagina’s met haarkloverij over een complex mediaconcern. Daarom hebben we ervoor gekozen met een beperkt aantal woorden een beeld te geven van de activiteiten van een bedrijf, waarbij we vaak teruggrepen op hetzelfde bedrijf als we de verschillende invalshoeken ervan behandelden. Dit had als voordeel dat er een duidelijker verhaallijn ontstond, ook al werd er soms in herhaling gevallen. Er was ook nog het probleem van de zeer complexe details van ons verhaal. Het dreigde een geschiedenis van internet, van multimedia, van satellieten en van de totale telecommunicatie te worden. Als we niet voldoende details zouden geven om onze stellingen aan te tonen, zou het een boek van vage speculaties worden. Een oplossing was het geven van exacte data als ware het een kroniek of een dagboek. Oplettende lezers zullen gelijk zien dat sommige belangrijke gebeurtenissen binnen enkele weken van elkaar of zelfs op dezelfde dag plaatsvonden. Vandaag de dag is er een manier van schrijven van zowel fictie als non-fictie die Shakespeare’s concept dat “de wereld een schouwtoneel is” vervangt door het concept dat ieder leven en ieder boek een thriller is; dat iedere bladzijde en ieder hoofdstuk weer nieuwe, spannende geheimen onthult totdat de geheime code uiteindelijk gekraakt wordt. Dit boek gaat niet over samenzweringen of over ‘whodunits’. Er wordt geen enkel individu, groep of bedrijf in beschuldigd. In die zin is het net als de waarschuwende tekst aan het eind van een film. Het verschil is dat de gebeurtenissen in dit boek echt zijn en vele duizenden personen – en in zekere zin wij allen – er direct mee te maken krijgen, niet alleen als het gaat om een Incident in de krant, maar in onze hele manier van leven. Het boek gaat zo bondig mogelijk in op gewone feiten. Er zijn honderden voetnoten voor hen die feiten willen nagaan, de bronnen ervan willen onderzoeken en bepaalde thema’s verder willen uitdiepen. Dit boek is een uitnodiging om de nieuwe media als meer te beschouwen dan alleen hard- en software en na te denken over het grotere kader dat zich ontvouwt nu verschillende media zoals (mobiele) telefoon, radio, televisie en internet een steeds ingrijpender rol in ons dagelijks leven gaan spelen. De verandering van onze maatschappij door de technologie roept impliciet belangrijke vragen op over diezelfde maatschappij. Dankwoord Mijn dank gaat uit naar een aantal personen dat zo vriendelijk was dit stuk te lezen en verbeteringen en verwijzingen voor te stellen, onder wie: Nik Baerten, John Beckers, Hans Koolmees, Dominic Pinto, Chris Zielinski, alias David Evans en speciaal naar Jonathan Robin. Ook anderen, die verkiezen anoniem te blijven, dank ik. Tot slot dank ik Dean Tummers die me de vrijheid gaf om dit stukje te schrijven, dat enigszins

4

buiten de gebruikelijke grenzen van culturele studie is gevallen. Verder gaat mijn dank uit naar Nino Niën, de vertaler van dit essay. 1. Inleiding Sinds de opkomst van internet in de jaren 1960 hebben er veel verhalen de ronde over gedaan. Zo zou internet een Amerikaanse uitvinding zijn. Het verhaal dat topmensen van AT&T ooit fel gekant waren tegen internet2 leidde tot de algemene aanname dat telefoonmaatschappijen (telco’s) of telecommunicatiebedrijven (telecoms) niets te maken hadden met internet. De telco’s, zo leren wij, waren grote monopolisten, blind voor iedere vernieuwing en internet werd in het geniep begonnen door een aantal wetenschappers en academici. De lezing van de Federal Communications Commission (FCC) was minder zwart-wit3 : De telco’s deden de infrastructuur, terwijl zij die internet ontwikkelden de toepassingen4 deden. Als we de feiten nader bezien, ontstaat er een heel ander verhaal (§ 2). Internet is in Europa begonnen. In de VS, waar dit essay zich op richt, werd internet overwegend door de grote telco’s ontwikkeld. Hoewel het officiële verhaal luidt dat AT&T in 1984 ontbonden werd, bleef het een hoofdspeler op de markt (§ 3). Ook de Baby Bells, in het bijzonder Bell Atlantic onder zijn nieuwe mom van Verizon (§ 4), zijn belangrijk in deze. Zo ook BellCore onder zijn nieuwe mom van Telcordia (§ 5) en concurrenten als MCI/Worldcom (Appendix 1). In theorie ging het om vier groepen spelers. Met het faillissement van MCI/Worldcom bleef er in wezen nog maar een belangrijke speler op het thuisfront over: AT&T onder de verschillende vermommingen als zichzelf, de Baby Bells en zijn onderzoekslaboratoria (Lucent, Telcordia en SAIC). Er was een beduidend hechtere samenhang tussen de onderdelen van AT&T dan op het eerste gezicht leek. Het was een telecombedrijf met internetbelangen. Via zijn divisies zat het in business solutions, kabel- en breedbandvolume, mobiele communicatie en satellieten. Via zijn vele dochters raakte het nauw betrokken bij het onderwijs; (standaardsystemen als) Electronic Numbering om internet via de telefoon5 tot stand te brengen en Domain Name Systems. Ook was het betrokken bij de ontwikkeling van Next Generation Internet (NGI). De banden die AT&T had met carrier equipementbedrijven, computerbedrijven, content holders, bedrijven voor huiselijk amusement en satellietsystemen mondden uit in een veel bredere visie waar ook de totale informatie- en kenniscyclus deel van uitmaakte. Begrip van deze visie geeft inzicht in de factoren achter sommige faillissementen van hen die geen deel van het plan uitmaakten. Sinds 2000 hebben zich belangrijke veranderingen voorgedaan. Zo is het leger steeds meer betrokken bij civiele informatiesystemen (§ 5-7). Energiebedrijven, General Electric in het bijzonder, spelen weer een belangrijke rol (§ 8-9). Banken en particuliere participatiemaatschappijen kopen stelselmatig grote delen van de telecomstructuur op (§ 10-11). Zowel het dot.comfiasco als de telecomzeepbel in de periode 2000-2001 werden officieel breed uitgemeten. Intussen geven de statistieken van de International Telecommunications Union (ITU) een heel ander beeld te zien: aanhoudende groei in de sectoren van vaste telefonie, mobiele telefonie en internet. Volgens de ITU waren de grootste spelers nog steeds Nippon Telephone and Telegraph (NTT), American

5

Telephone and Telegraph (AT&T), evenals Deutsche Telekom, France Telecom en British Telecom. Op het politieke vlak is er door de initiatieven van de ITU om een wereldtop over de informatiemaatschappij (WSIS)6 te organiseren in 2003 en opnieuw in 2005 nu niet alleen aandacht voor internet als een monolinguïstisch Engels fenomeen maar ook als multilinguïstische, multiculturele uitdaging waar men in alle uithoeken van de aarde mee te maken heeft. Dit heeft er ondermeer toe geleid dat UNESCO een grotere rol kreeg toebedeeld om de mondiale toegang tot kennis en informatie hoog op de agenda te zetten. Hoewel ze van het grootste belang zijn en een apart onderzoek verdienen, vallen deze ontwikkelingen buiten het bestek van dit essay. Ons gaat het erom beter te begrijpen hoe zaken zich ontwikkelen en dan vooral door een Amerikaanse bril bekeken. Zo veranderde, volgens Forbes, de traditionele orde van grote telecoms ergens in 2003, toen de belangrijkste telefoonbedrijven ter wereld Verizon en SBC Communications werden. Volgens deze opvatting waren de Baby Bells nu bezig zichzelf te reorganiseren om zo ‘s werelds toonaangevende telco’s te worden. Deze veranderingen in telecommunicatie (§ I) hadden op veel meer dan alleen de telco’s hun weerslag. Het had te maken met het leger (§ II), de energiesector (§ III), de financiële sector (§ IV) en de sector van de biotechnologie, welke zelf in een versmeltingproces verwikkeld waren, wat op zijn beurt weer samenhing met andere. Deze ontwikkelingen geven ons meer inzicht in het zogenaamde dot.comfiasco, de telcocrisis en recente beroeringen in de satellietindustrie. Hieruit ontstaat een veel groter kader, waarin het juridische systeem wordt ondermijnd en het gevoel van vertrouwen als hoeksteen van de democratie wordt bedreigd (§ V). In dit enorme kader zijn telecommunicatie, nieuwe media, het leger, de energie-, beleggings-, farmaceutische en biotechnische sector, ontwikkelingen in de politiek en de geheime diensten onlosmakelijk met elkaar verbonden. De opkomst van nieuwe technologieën is dus zeer nauw verbonden met belangrijke gebeurtenissen van het afgelopen jaar: de oorlog in Afghanistan, 11 september 2001, de zogenaamde “strijd” tegen drugs en het terrorisme; het spookbeeld van nieuwe oliecrises; de oorlog in Irak en mogelijke andere “schurkenstaten”. Volgens deze visie, die heldere plannen bevat die wel tot 1975 teruggaan, is men bereid geweld te gebruiken om zijn doelen te bereiken. Internet, dat er zogenaamd voor iedereen overal ter wereld was, dreigt nu het instrument te worden van een kleine elite die banden heeft met de hoogste niveaus van de Amerikaanse regering. Terwijl ze zich voordoet als vertegenwoordiger van het volk, lijkt deze elite plannen te hebben waarbij recente economische crises in het niet vallen bij meer fundamentele crises op het juridisch vlak die ook een gevaar vormen voor het gevoel van vertrouwen en integriteit. Als staatslieden als Henry Kissinger volhouden dat dit samengaat met de uitdaging “een nieuwe wereldorde te creëren….Om de basisbeginselen van de wereldorde te herbouwen en zo de traditionele te vervangen, die in de rook van het World Trade Centre en het Pentagon7 opgingen”, zouden ze er beter bij stil staan hoeveel er in het verleden geleden is op de zoektocht naar een nieuwe wereldorde. De korte termijninhaligheid van deze elite dreigt de internationale naam van de VS op het wereldtoneel te schaden; is een bedreiging voor de toekomst van vrijheid en democratie en vormt zelfs een gevaar voor de toekomst van de beschaving.

6

1. Telecommunicatie en nieuwe media 2. Ontstaansgeschiedenis van internet Het ontstaan van internet8 wordt vaak in een adem genoemd met As we may think (1945), het beroemde essay van Vannevar Bush, waarin hij zijn Memex apparaat beschrijft dat microfiches gebruikte en “waarop iemand al zijn boeken, platen en communicatie kwijt kan en dat automatisch werkt zodat het met buitengewone snelheid en flexibiliteit kan worden geraadpleegd”. Meer dan tien jaar eerder had Paul Otlet (1934)9, die met Lafontaine had gewerkt aan de totstandkoming van een universele bibliografische organisatie van intellectueel werk10, een leesmachine voor ogen: Weldra zal televisie een probleem zijn dat in wezen is opgelost, wat het al is in wetenschappelijk opzicht: het beeld reproduceert zich op afstand en zonder draad. Men stelle zich een elektrische telescoop voor die ons in staat stelt thuis van tevoren bestelde pagina’s te lezen van de boeken die getoond worden in de “teleg”ruimte van grote bibliotheken. Dit wordt het getelefoneerde boek11. Dit was een stap verder naar “een machine om de wereld mee te verbeelden” (la machine a penser le monde, 1943)12 als onderdeel van een groter toekomstbeeld van een mundaneum waarmee men toegang had tot alle menselijke kennis. Het was een grote, tv-achtige halve bol waarmee kijkers van letterlijk alle kanten informatie tot zich konden nemen. Geen van deze machines werd exact ontwikkeld zoals Otlet of Bush het zich hadden voorgesteld. Dat laat onverlet dat Vannevar Bush’ student, Claude Shannon, de beginselen van de Booleaanse logica van bits en bytes, zoals die nu in computers gebruikt wordt, toe te passen. Bush’ essay inspireerde ook Douglas Engelbart, Ted Nelson en vele voorlopers van wat sindsdien hypertekst en hypermedia wordt genoemd. In 1968 werd internet (hoewel nog niet het world wide web, zoals we dat nu kennen) realiteit. Bijna altijd wordt ons wijsgemaakt dat internet uitsluitend in Amerika begon. Dit klopt niet helemaal. Onder de eerste wegbereiders was een Fransman, Louis Pouzin13, die het idee van datagrammen introduceerde en een Engelsman, Donald W. Davies14, die een van de uitvinders van de pakketverdeling (het versturen van informatie in ‘pakketjes’) was. Davies krijgt zelfs de eer om wat aanvankelijk datagrammen werd genoemd, in 197615 de naam packets te geven. Een andere grote wegbereider in Engeland was Peter T. Kirstein16, die naar Amerika ging aan het begin van het Arpanet in 1969, toen besloten was dat Davies om redenen van nationale veiligheid17 niet kon gaan. Bruce Sterling zei: “Het nationaal natuurkundig laboratorium in Engeland zette het eerste testnetwerk van deze beginselen (van packetswitching) op in 1968. Kort daarna besloot de Advanced Research Projects Agency van het Pentagon om een groter, ambitieuzer project te financieren in de VS”18. Zodoende was een Engels project19 in 1968 de inspiratie tot het ARPAnet in 1969 dat het begin inluidde van internet in de VS. Het is onjuist te stellen dat Amerika internet heeft uitgevonden en het is gewoonweg bedrieglijk om te stellen dat, omdat Amerika internet heeft uitgevonden, het het recht had het bestuur ervan te regelen via organisaties als het Internet Assigned Names Authority (IANA) en recentelijker het Internet Corporation for Assigned Names and Numbers (ICANN).

7

3. AT&T Lang voordat internet was ontstaan, riep AT&T in 1925 Bell Labs in het leven. In de jaren 1930 was Vannevar Bush een professor aan het Massachussets Institute of Technology (MIT) waar hij werkte aan een differential analyser machine die weer uitmondde in de Electronic Numerical Integrator and Computer (ENIAC)20. In 1945 ging Bush verder met zijn werk As we may Think, dat een van de eerstuitgegeven visies was over wat internet zou kunnen worden. Vannevar Bush’21 student aan het MIT in de jaren 1930 was Claude Shannon die een grote gelijkenis zag tussen de Booleaanse algebra, die hij had geleerd tijdens zijn studie, en een elektrische stroom. “De volgende voor de handliggende stap is het maken van schakelschema’s volgens de Booleaanse beginselen, zodat die stellingen en calculatieproblemen binair kunnen testen”22. Claude Shannon, Vannevar Bush en Norbert Wiener, de vader van de cybernetica, kenden elkaar goed.23 Shannon studeerde in 1940 aan het MIT af en ging in 1941 bij de Bell Telephone Laboratories werken, waar hij “belast werd met het ontwikkelen van efficiëntere methoden van informatieoverdracht en het verbeteren van de betrouwbaarheid van langeafstandstelefoon- en telegraaflijnen”24. Onder informatie werd een maximaal spectrum van middelen verstaan; zoals het verzenden van boodschappen met ieder gewenst communicatiemiddel – televisie, radio, telefoon, dataverwerkingsapparatuur zoals computers en servomechanismen, zelfs neutrale netwerken. Deze zoektocht naar multimedia avant la lettre, bracht Shannon en zijn collega Weaver ertoe informatietheorie (1948)25 te ontwikkelen, wat de basis is van het digitale elektronische communiceren van informatie. Wieners boek Cybernetics kwam in datzelfde jaar uit. Zodoende werd de basis voor internet bij AT&T’s Bell Labs voorbereid. Dezelfde Bell Labs zorgde voor een deel van de eerste transmissie en doorverbinding in 1962, zeven jaar voordat internet in de VS een aanvang nam. Toen het ministerie van Defensie (DoD, vert.) het Advanced Research Project Agency’s Network (ARPANET) de opdracht gaf onderzoek te doen naar netwerken, was het AT&T die 50 kbps-lijnen leverde. In 1969, het jaar toen internet begon, ontwikkelden AT&T’s Bell Labs de Unix, dat “het besturingssysteem achter het aanvankelijke internet was, en dat een belangrijk besturingssysteem in de midden- en eindfase van ARPANET was”. John Qaurterman heeft erop gewezen dat Ken Thompson en Dennis M. Ritchie “er aanvankelijk in slaagden (de) UNIX (software) te ontwikkelen – begonnen op een computer op een zolderkamertje – door vooral AT&T Bell Labs ervan te overtuigen dat ze echt bezig waren met een tekstverwerkingssysteem voor de verwerking van patenten”26. Dit mondde later uit in de RFC 681, “Network Unix”, (mei 1975)27, het besturingssysteem achter Usenet. Quarterman merkte op dat het AT&T zelf was dat vaak nog niet half leek te weten wat zijn mensen aan het doen waren. Gedurende een belangrijk aantal jaren werd een behoorlijk deel van USENET gratis ondersteund door AT&T”28. Volgens Quarterman had AT&T enkele schrandere zieners in dienst die maar door bleven werken terwijl het management blind was. Toch zijn er redenen om aan te nemen dat het management wel degelijk iets geweten heeft. Tussen 1969 en 1972 ontwikkelde Bell Labs de C-programmeertaal, die de

8

basis vormt voor veel internetsoftware. In 1970 installeerde AT&T de eerste landelijke verbinding tussen de universiteiten van California in Los Angeles (UCLA) en Bolt, Beranek en Newman (BBN) in Boston. In 1976 ontwikkelde AT&T’s Bell Labs Unix-to-Unix CoPy (UUCP), die samen met UNIX een jaar later uitgebracht werd. Een recenter onderzoek naar de prestaties van AT&T herinnerde ons eraan dat: “Het in 1927 begon met commerciële diensten op het gebied van radiotelefonie over de Atlantische oceaan (samen met wat nu British Telecom heet). AT&T bestelde in 1962 de eerste commerciële communicatiesatelliet, Telstar I, en was betrokken bij het ontwikkelen van internet”.29 In de jaren 1960 “werkte Michael Lesk voor het SMART-project, schreef een groot deel van hun zoekcode en deed een groot aantal zoekexperimenten, terwijl hij ook nog een doctorstitel behaalde in de chemische natuurkunde”. Hij ging bij Bell Core werken en in de jaren 1970 “werkte hij in de groep die Unix ontwikkelde”. Hij schreef Unix-tools voor tekstverwerking (tbl, refer), compilators (lex), en netwerken (uucp). In de jaren 1980 werkte hij aan specifieke toepassingen voor informatiesystemen, veelal met geografie (voor een systeem voor aanwijzingen voor autobestuurders) en woordenboeken (voor een systeem om woorden in een bepaalde context ondubbelzinnig te maken)30. Hij werd daarna hoofdonderzoeker bij Bellcore31 om daarna de divisiedirecteur te worden van Information and Intelligent Systems bij de National Science Foundation (NSF).32 Ook dr. Bruce R. Schatz, een andere wetenschapper, bracht tien jaar van zijn werkzame leven door bij industrial research and development van Bellcore en Bell Labs, waar hij prototypes van door netwerken ondersteunde digitale bibliotheken bouwde, welke als basis dienden voor de huidige internetdiensten via het Telesophyproject33. Er is beweerd dat dit project, dat ging over het zoeken van multimediainformatie in alle netwerken, “de haalbaarheid van het World Wide Web van 10 jaar later aantoonde”34. In een e-mail van 1 februari 1985, 18 uur 52, beschrijft dr. Schatz zijn visie van het Telesophy-project als een mondiale informatiegemeenschap, een op grote schaal verbreid USENET”35. Destijds werd het Telesophy-project niet als prioriteit aangemerkt bij Bell Labs. Daarom schreef William Y. Arms, hoogleraar en destijds de vice-president, aan de Carnegie Mellon University een ondersteunende brief36. Professor Arms werd de directeur van Library Systems (1995-1997) en later de vice-president van de Corporation of National Research Initiatives (CNRI, Reston, Virginia). Ondertussen ging dr. Schatz verder met de ontwikkeling van de WCS [Worm Community System]37. Dr. Schatz werd daarna wetenschappelijk adviseur voor digitale bibliotheken en informatiesystemen bij de NCSA toen de mosaic browser er werd ontwikkeld. Ook werd hij hoofdonderzoeker van de NSF/DARPA/NASA Digital Libraries Initiative Project en ontwikkelde hij vervolgens het Interspace Project, dat meespeelt in visies over een toekomstige generatie van internet. (zie onderaan § 4). Recentelijker heeft de NASA ook een interplanetaire versie van internet onderzocht, dat mogelijk het idee van packetswitching zal vervangen. Toen in 1986 New England van het net was afgesloten, bleek dat alle zeven ARPA hoofdlijnen in een grote kabel van AT&T zaten. Volgens zijn eigen website van 1984 tot 1996 was AT&T een totaalaanbieder van communicatiediensten en producten,

9

netwerkbenodigdheden en computersystemen”38. Had dit zomaar kunnen gebeuren zonder medeweten en toestemming van het management? In 1991 fuseerde AT&T met National Cash Register (NCR): “voor 7,3 miljard dollar krijgt AT&T de mogelijkheid beter tegemoet te komen aan de wensen van klanten die over de hele wereld met netwerkcomputers werken”39. Het is frappant te zien dat toen InterNic werd opgericht door de National Science Foundation (NSF) in 1993, de diensten voor adressen- en gegevensbestanden aan AT&T werden gegund. In 1994 werd AT&T een van ’s werelds eerste bedrijven die experimenteerden met reclamestroken (banner ads) op internet. AT&T’s Worldnet – ook de naam van Schatz’s visie die hierboven beschreven staat – was een van de eerste Internet Service Providers (ISPs). In 1996 deelde het bedrijf zich vrijwillig op in drie bedrijven: 1. AT&T 2. Lucent 3. National Cash Register (NCR) Corp.

communicatiediensten communicatieproducten computerbenodigdheden

In theorie bestond er nu een duidelijk onderscheid tussen: 1) telefoniebelangen (AT&T); 2) aan software verwante producten (Lucent) en 3) computer/internetbelangen (NCR). In de praktijk bleef de situatie veel complexer om minstens drie redenen. Ten eerste had AT&T zelf drie aan internet gelieerde onderzoekslaboratoria: 1) Research Internet and Network Systems Research40; 2) Voice Enabled Services Research41; 3) Information and Software Systems Research42. In 2004 was er ook 4) Intellectual Property Management and Development43. Al deze vier kregen nu de naam research programs. Bovendien was er nog een aantal andere onderzoeksterreinen44. Ten tweede had Lucent, dat ontstaan was uit de oude Bell Labs, naast zijn werk aan gegevensnetwerken en totaalcircuits, niet minder dan acht productsoorten die verwant waren aan internet45. Ten derde, en wellicht het belangrijkste, werd AT&T’s Central Services Organisation (CSO), dat Bell Communications Research (BCR of Bellcore) werd, officieel verkocht aan Science Applications International Corporation (SAIC, zie § 5), maar bleef doelstellingen houden die erg dicht lagen bij AT&T, vooral op terreinen als ENUM. Na 1997 was AT&T officieel nog slechts een bedrijf van “communicatiediensten”. Niettemin bleef het zijn belangen uitbreiden buiten de smalle bandbreedte van telefonie. Zo kocht AT&T in 1998 het kabelbedrijf MediaOne. Volgens Clay Shirky werd deze actie ingegeven door de plannen van AT&T om de enige leverancier van supersnel internet voor een groot deel van het land te worden”46. In januari 1999 nam Lucent Technologies voor de som van 20 miljard dollar Ascend over en kreeg zo de producten en vakkennis van de IP-, ATMen xDSL-sectoren in handen. Daarnaast werd Lucent, nog voor Ericsson, in januari 1999 de mondiale marktleider als fabrikant van benodigdheden met baten van $ 26,845 miljard, wat een stijging van 17% in een jaar is47. In maart 1999 nam Lucent Kenan Systems over ($ 1,48 miljard), een marktleider op het gebied van facturatie en beheer van klantenzaken”.48 In de afgelopen vijf jaar is er enorm veel gedaan om behalve voor computers ook voor andere apparaten, waar mogelijk, netwerken aan te leggen; uiteindelijk voor zowel fysieke als biologische “objecten”. Het Home Audio Visual Information (HAVI)49 consortium, waar Philips ook deel van uitmaakt, was in deze een wegbereider.

10

Anderen zoals het Universal Plug and Play Forum50 wilde dit concept ook toepassen op slimme objecten en apparaatjes – wat vooral aantrekkelijk wordt in een IPv6structuur waarin de slagzin “overal IP” niet zou misstaan, als men bedenkt dat er enkele miljarden IP-nummers op een mm2 passen. Toevallig gebruikt de RFID (Radio Frequency Identification) momenteel hetzelfde aantal bits als de Ipv6 en, toevallig volgt het DoD (Department of Defense) de RFID nummering op de voet. Lagere kunstmatige inlichtingensystemen “brengen momenteel militaire systemen in kaart, optimaliseren het waterniveau in vaatwassers, besturen de bewegingen van robothuisdieren en zijn een hulp bij het voorspellen van natuurrampen”51. Op dit terrein hebben AT&T’s onderzoekslabs tientallen jaren gewerkt en ze gebruikten daarvoor de naam telemetrie52. Zo is Lucent’s Kenan Systems en Whisper Communications in 1999 een mondiale marketingovereenkomst voor nutsdiensten aangegaan om: tegemoet te komen aan de specifieke eisen van facturering, klantenservice, opdrachtenbeheer, bestuursondersteuning en gebruiksbemiddeling van grote leveranciers van communicatie- en nutsdiensten in de gehele wereld, zoals gas, elektriciteit, water, mobiele en vaste stem- en gegevensdiensten, breedband, internet en hoogwaardige diensten.53 Beschouwd op wereldniveau zijn er zes spelers(groepen) op het ICT-bord: 1) de telco’s die nu ook belangen hebben in de kabelindustrie (AT&T, Sprint, NTT, British Telecom, Deutsche Telekom, France Telecom, Cable and Wireless, etc.); 2) de computerbedrijven (IBM, Compaq/HP, Sun, Microsoft, Apple); 3) de carrierapparatuurbedrijven (Cisco, Lucent, Nortel, Alcatel, Ericsson); 4) de content holders (Reed/Elsevier, Thomson, Murdoch, Bertelsmann en AOL/time Warner en Vivendi/Universal); 5 de bedrijven voor huiselijk amusement (Sony, Philips, Samsung, etc.) en 6) de satellietbedrijven (bijvoorbeeld SES Global). Al deze spelers vertegenwoordigen verschillende aspecten van de digitale kennisproductie- of kenniscyclus. In theorie zijn deze spelersgroepen alle concurrenten van elkaar. In de praktijk heeft AT&T banden met elk onderdeel van deze kenniscyclus. Zo heeft AT&T met betrekking tot computerbedrijven banden met Microsoft54 en duurzame banden met IBM. Al in 1991 kondigden IBM en AT&T Paradyne aan samen mainframe netwerktechnologie te gaan ontwikkelen55. Op 8 december 1998 maakten AT&T en IBM een aantal overeenkomsten bekend waarin AT&T IBM’s Global Network business zou overnemen voor 5 miljard dollar in contanten en dat beide firma’s outsourcingovereenkomsten met elkaar aangingen. De overeenkomst dat AT&T IBM’s netwerk zou overnemen werd in de VS gesloten on 30 april 1999.56 In 1999 sloten AT&T en IBM ook een e-commerce-alliantie57. In 2000 maakten ze bekend dat ze zouden samenwerken op het gebied van draadloze oplossingen58. In september 2000 tekenden ze voor 450 miljoen dollar een web hostingovereenkomst59. In 2001 maakten IBM, AT&T en Lotus (eigendom van IBM) bekend dat ze een Application Service Provider (ASP) Enablement Suite60 op de markt gingen brengen. In 2002 brachten IBM en AT&T samen61 privacy tools op de markt. Bovendien was er nog een aantal andere connecties dat via IBM liep. In 2002 nam IBM PriceWaterhouse-Coopers over, zich daarbij zeker stellend van ondermeer compatibiliteit in onderwijsoplossingen.

11

Op het gebied van carrierapparatuur hebben zowel AT&T als IBM nauwe banden met Cisco. Op het gebied van content holders waren AT&T en AOL klaar om samen een IPO te houden62. AOL is banden aangegaan met Legend Computers uit China. Op het gebied van home entertainment zijn er connecties tussen IBM en Toshiba en Sony om Playstation 3 te fabriceren63. In deze constellatie zijn vorm en inhoud een. IBM was in theorie een concurrent van EDS en SAP maar werkt er ook mee samen64. Doordat er dwarsverbanden bestaan tussen AT&T, IBM, Cisco, AOL en Sony, zijn vijf spelersgroepen met elkaar verbonden. Vandaar dat zelfs de overname van MGM door Sony dit selecte groepje niet van de wijs bracht. Hieruit 65 blijkt duidelijk dat a) AT&T’s belangen in computernetwerken al ver vóór het ontstaan van internet bestonden; b) AT&T’s belangen speelden een beduidende rol in de ontwikkeling van internet en c) de gedwongen opdeling in 1984 noch de vrijwillige opdeling in communicatiediensten (AT&T), communicatieproducten (Lucent) en computers (NCR) in 1996 heeft dit wezenlijk veranderd. Om kort te gaan: AT&T66 was en blijft in belangrijke mate actief op het terrein van internetontwikkeling.67 Reorganisatie In 1999 maakte Deutsche Telekom bekend dat het zich reorganiseerde in vier divisies. In oktober 2000 maakte AT&T bekend dat het zich (eveneens) aan het reorganiseren was in vier firma’s, namelijk AT&T consumenten, AT&T zakelijk, AT&T Wireless and AT&T breedband. Het frappante hieraan is, dat deze opdeling in de afgelopen tien jaar nauwkeurig is voorbereid. AT&T consumenten Op 22 juli 2004 maakte AT&T bekend dat het niet langer uit was op de huiselijke klanten68. Dit was enigszins misleidend. In december 2004 zei een consumentenafdeling van AT&T genaamd At Home and on the Go dat het zich “op Voice over IP (telefoon via internet, vert.), belaanbiedingen, internet en meer”69 richtte. Intussen hadden vier van de grootste mediafusies in de afgelopen tien jaar direct te maken met deze jacht op consumenten en op breedband (zie hierna) namelijk a) TCI/Liberty; b) Time-Warner-AOL; c) Twentieth Century Fox en Newscorp en d) Metro-GoldwynMayer (MGM). TCI/Liberty Telecommunications Inc. (TCI) begon in de jaren 1950. Liberty Media werd in de jaren 1990 opgericht als de programmeringarm van TCI. In 1988 kochten zowel TCI/Liberty als Comcast een deel van Storer Communications van Kohlberg Kravis Roberts (KKR). In 1999 kocht AT&T John Malone’s Telecommunications Inc. (TCI/Liberty) voor 48 miljard dollar70. Dit verschafte AT&T met Liberty Media en “een aanzienlijk aandeel in het door Murdoch beheerste News Corporation een aandeel van 25% van Time Warner Cable en van 39% van de kabelinternet Service Provider (ISP) @Home”71. Het effende ook de weg voor een nieuwe divisie genaamd AT&T Consumer Services.

12

In 2001 ontstond uit AT&T Liberty Media. Eveneens in 2001 nam Liberty een belang van 1,4 miljard dollar in United Global Com/United PanEurope Communications cable group en in 2004 kreeg het er de zeggenschap over. Intussen kocht het in 2001 “negen Duitse regionale kabelnetwerkbedrijven van Deutsche Telekom voor $ 5 miljard, evenals Deutsche Banks Tele Columbus en SMARTcom AG kabeldochters voor $ 1 miljard”. In 2003 kocht het de resterende 57% van QVC van Qualcomm. In 2004 had het zijn belangen in News Corp vergroot tot 17% en deed het gerucht de ronde dat Liberty News Corp trachtte over te nemen.72 Time en Warner Brothers Om enig inzicht te krijgen in de relaties die bestonden tussen AT&T en Comcast en wat sommigen hebben omschreven als ‘s werelds grootste mediabedrijf, dienen we in het kort enkele historische feiten in ogenschouw te nemen. In 1923 richtten Henry Luce en Britton Haddon Time op. Eveneens in 1923 richtten de gebroeders Warner hun studio op: Onderzoek door AT&T naar communicatietechnologie werd weerspiegeld in de samenwerking tussen Western Electric en Warner Bros’ dochter Vitaphone aangaande geluidsapparatuur en speakers voor speelfilms. Die werden gebruikt in de baanbrekende films Don Juan uit 1926 en Jazz Singer uit 1927, terwijl AT&T’s Electrical Research Products Inc. (ERPI) werd opgericht in 1927 voor de verspreiding van en het onderhoud aan geluidsapparatuur van Western Electric. Aan het eind van het daarop volgend jaar gebruikten meer dan 1.000 bioscopen deze apparatuur en waren de meeste Hollywood studio’s afhankelijk van Western Electric als leverancier in de overgang naar geluidsfilms. Dit was de impuls voor RCA een belang te nemen in FBO in 1927 en de oprichting samen met Joseph Kennedy van de Radio Keith Orpheum (RKO) filmproductie, distributie en vertoninggroep. Op zijn beurt financierde AT&T studio’s en bioscoopketens bij de aankoop van apparatuur via leningen van ERPI of door een belang te nemen in de filmbedrijven.73 Het komt er simpelweg op neer dat AT&T en Warner serieus hebben samengewerkt sinds de jaren 1920. In 1957 ging Warner Brohers op in Warner-Seven Arts. In 1969 werd deze gekocht door Kinney National; in 1971 werd het Warner Communications en in 1990 fuseerde het met Time in Time-Warner. America OnLine (AOL) In 1969 werd Compuserve opgericht, het eerste jaar van internet in de VS. In 1978 werd the Source opgericht met als doel: “het verzenden van vluchtreserveringen, restaurantbeoordelingen, bankinformatie” naar de mensen thuis74. In 1989 kocht CompuServe the Source. In 1982 wilde de Control Video Corporation (CVC) the new Game Line beginnen. In 1984 leende BellSouth aan CVC $ 5 miljoen om een abonneeservice genaamd Masterline uit te proberen. In 1985 werd CVC Quantum Computer Services. Intussen gebruikte Apple General Electric Information Services voor zijn AppleLink. Het wilde zijn eigen huissysteem. Steve Case, die met Quantum werkte, startte deze nieuwe AppleLink in 1988. In 1989 verliet Quantum Apple en werd de naam AppleLink veranderd in America Online through Quantum. In 1991

13

was er een DOS-versie van AOL en werd Quantum Amerca Online Inc. Op 11 maart 1996 maakte AOL bekend een alliantie te zijn aangegaan met Netscape en de volgende dag dat Microsoft Windows de officiële browser van AOL werd. In 1998 kocht AOL ICQ messenger en Netscape.75 Time-Warner-AOL In februari 1999 maakte AT&T bekend een overeenkomst te zijn aangegaan met Time Warner om een joint venture op te zetten om kabelabonnees (12,6 miljoen in 20 staten) te voorzien van telefoondiensten. AT&T had een belang van 75,5% in de nieuwe firma76. In 2000, toen AOL fuseerde met Time-Warner: “had het conglomeraat in januari een marktwaarde van 300 miljard US dollar, maar deze waarde was twee jaar later naar 105 miljard US dollar gezakt”. Intussen had AT&T een belang van 27% in TimeWarnerEntertainment (TWE). In augustus 2002 was AOL bereid AT&T’s belang van $ 9 miljard te kopen:77 De overeenkomst bepaalt dat AT&T Breedband voor zijn belang van 27,64 procent in TWE zal ontvangen $ 2,1 miljard in contanten, 1,5 miljard in gewone aandelen, tegen de sluitingswaarde, van AOL Time Warner Inc., en een kapitaalsbelang van 21 procent (met minder dan vijf procent stemrecht bij de verkiezing van het bestuur) in een nieuwe kabelmaatschappij die ongeveer 10,8 miljoen abonnees zal gaan bedienen.78 In september 2003 kwam de onvrede over AOL’s rol tot uiting in het besluit van de raad van bestuur om ‘AOL’ uit de bedrijfstitel AOL Time Warner te halen79. Dit loste echter niet de problemen op. In november 2004 maakte Time-Warner bekend dat het $ 500 miljoen opzij had gezet voor “gerechtelijke vervolging vanwege boekhoudpraktijken bij zijn America Online-divisie”.80 Twentieth Century Fox en Newscorp Twentieth Century Fox was ook een oorspronkelijke Hollywood studio. William Fox richtte in 1913 Fox Studio’s op. In 1935 fuseerde deze met Twentieth Century Studios en werd Twentieth Century Fox. In 1998 deed Rupert Murdochs News Corp een belang van 18% in Fox81 van de hand. Zoals al aangegeven kreeg AT&T door zijn overname van John Malone’s TCI een aanzienlijk belang in de door Murdoch beheerste News Corporation, een van de “drie grootste internationale mediagroepen, die actief is in de meeste sectoren en op de meeste continenten”82. In juli 2003 tekende News Corp. “een overeenkomst voor zeven jaar ter waarde van $ 150 miljoen met de telecomcarrier (AT&T) om stem- en internationale gegevensdiensten aan te gaan bieden”.83 Intussen verkocht Newscorp in 2001 zijn belang van 49,5% in Fox Family Worldwide aan Disney voor $ 5,3 miljard. In 2003 kocht het een controlerend belang van 34% in Hughes Electronics (satellite broadcaster DirectTV) voor $6,6 miljard84. Vandaar dat de pogingen van Comcast om Disney over te nemen en van Liberty om Newscorp over te nemen wel eens in een groter kader zouden kunnen passen, met als doel DirectTV terug te krijgen, dat aanvankelijk van Hughes was, een dochter van General Motors – nog zo’n grote speler achter de schermen.

14

MGM (Metro-Goldwyn-Mayer) De geschiedenis van een der grootste filmstudio’s begon totaal onafhankelijk van AT&T en Comcast. Metro-Goldwyn-Mayer (MGM) begon als een fusie tussen drie firma’s in 1924. In het midden van de jaren 1930 waren ze een belangrijke Hollywood studio geworden (hoewel gevestigd in Culver City) en tegen het eind van de jaren 1930 deden ze animatie. De studio’s werden verkocht aan Kirk Kerkorian in 1969; aan Ted Turner in 1986, aan Giancarlo Parretti in 1990 en wederom aan Kerkorian als onderdeel van een groep in 1996. “In 1997 kocht MGM Metromedia International’s studio properties (Orion Pictures, Goldwyn Entertainment en de Motion Picture Corporation of America)”85. In 2004 werd MGM aan Sony verkocht. Zoals we hierna zullen zien speelden AT&T Broadcast, Comcast een aanzienlijke rol in deze onderneming. Intussen leidde in 1997 C. Michael Armstrong, CEO van General Motors (GM) Hughes Electronics, “een belangrijke nieuwe productintroductie—DirectTV, een satelliettv-dienst die kristalheldere programma’s de huiskamer in straalt”86. Later zal blijken dat de privatisering van satellieten nog een ander belangrijk aspect met zich meebracht in de strijd om communicatiekanalen (& 10). Hoewel deze ontwikkelingen op zich belangrijk waren, vormden ze maar een kwart van de gehele visie zoals die bij AT&T bestond. AT&T Business Een aantal aspecten van de zakelijke afdeling van AT&T is hiervoor al behandeld bij de banden met IBM. Maar er zijn nog andere aspecten. In 1996 formeerden J.P. Morgan, Computer Sciences Corporation (CSC), Andersen Consulting, AT&T Solutions en Bell Atlantic Network Integration de Pinnacle Alliance om delen van J.P. Morgans mondiale technologie-infrastructuur87 te besturen. In 1998 kocht AT&T IBM’s wereldnetwerk voor $ 5 miljard. Daarna ging het een joint venture van $ 10 miljard aan met British Telecom voor zogenoemd one-stop shopping for businesses (bedrijven doen hun zaken zoveel mogelijk bij één dienstverlener, vert.). Op 23 januari 2002 maakte AT&T Enterprise Business de volgende zaken bekend a) een Managed Services portefeuille en een Strategische Benadering voor de Bediening van Businessklanten over de hele wereld; b) Nieuwe zeer toegankelijke en veilige diensten binnen zijn business continuitieitsportefeuille; c) Meer capaciteit voor zijn Hosting Service portefeuille; en d) de start van zijn twee eerste Mondiale Virtuele Particuliere Netwerkdiensten88. Hun Enterprise zakelijke afdeling richtte zich op de overheid, grossiers, detaillisten, Value Added Retail Sellers (VARS) en makelaars. Het had daarnaast nog een aparte site voor het Midden- en Kleinbedrijf.89 AT&T Wireless Een derde divisie richtte zich op draadloze communicatie. AT&T stelde draadloze dienstverlening te hebben uitgevonden in zijn Bell Labs in 1947 en de eerste draadloze systemen te hebben gebouwd in Chicago en Washington in 1984. In 1994 nam het McCaw Cellular Communications over voor $ 11,5 miljard90. Op 3 mei 1999 nam AT&T Vanguard Wireless over voor $ 1,7 miljard Inclusief ca. $ 600 miljoen aan schulden91. Op 30 november 2000 maakten AT&T en NTT DoCoMo bekend een

15

strategische alliantie te zijn aangegaan om de volgende generatie mobiele multimediadiensten te ontwikkelen. NTT DoCoMo investeerde bijna $ 10 miljard in een belang van 16 % in AT&T Wireless92. In 2002 nam AT&T Wireless TeleCorp PCS over. In 2002 ging AT&T Wireless een strategische alliantie aan met Microsoft. In 2003 ging AT&T Wireless een strategische alliantie aan met IBM. In 2004 introduceerde AT&T Wireless (AWE) de eerste Universal Mobile Telephony Service (UMTS) dienst in de VS. Southern Bell Corporation (SBC) hielp bij de ontwikkeling van en was voor 60% eigenaar van de Cingular Wireless Network. LCC International nam Cingular over, werd LCC/Cingular en wilde toen AT&T Wireless kopen. Op 1 november 2004 gaven federale toezichthouders LCC’s93 Cingular toestemming AT&T Wireless services te kopen voor $ 41 miljard94. Het kwam goed uit dat Colin Powel’s zoon, Michael Powel, het hoofd van de Federal Communications Commission (FCC) was (in Nederland de OPTA, vert.). Intussen maakte AT&T op 19 mei 2004 bekend dat het “zijn eerste stap terug in de wireless-markt had gezet via een overeenkomst met Sprint dat AT&T in staat stelde wireless-diensten van het AT&T-merk aan zijn ruim 30 miljoen zakelijke en kleinverbruikerklanten te verkopen”.95 AT&T Breedband AT&T’s vierde divisie richtte zich op breedband in de vorm van kabel. In dit verband was AT&T’s rol in mediaconcerns zoals Time-Warner belangrijk, maar zijn activiteiten stoelden op drie grote overeenkomsten met respectievelijk Teleport, Media One en Comcast. Teleport Op 12 januari 1998 kocht AT&T Teleport Communications Group Inc. (TCG) voor $ 11 miljard96. De overeenkomst bepaalde dat TCG’s drie kabeleigenaren, Telecommunications Inc. (TCI), Comcast en Cox Communications een belang van 10% hielden in AT&T. Binnen twee jaar had AT&T ook TCI en Comcast gekocht. Robert Annunziata, TCG’s bestuursvoorzitter en CEO werd leidinggevend vicepresident van AT&T en leidde de locale dienstenafdeling van het bedrijf. De TSGovereenkomst gaf AT&T “de toegang tot netwerken die meer dan 66 markten omvatten en in meer dan 13.000 gebouwen komen”.97 Media One Charles Lillis was president en CEO van de US West Media Group. In 1998 scheidde MediaOne zich af van US West en werd de vierde kabelmaatschappij van de VS. Lillis werd CEO van Media One, waar 16.000 mensen werkten, was actief in tien landen en genereerde meer dan $ 7 miljard dollar aan jaarlijkse omzet met binnenlandse en internationale kabel- en telecommunicatie diensten, evenals internationale draadloze en interactieve multimediadiensten98. Eind 1999, begin 2000 zou AT&T $ 44 miljard hebben betaald voor de Media-One Group99. Door deze transactie werd AT&T: Eigenaar van een deel, zoniet alle, kabels die 60 procent van de Amerikaanse huiskamers bereikten. Doordat het eigenaar is van Liberty Media, is AT&T

16

een eigenaar van MacNeil-Lehrer Productions, de coproducent van dit programma. Uit deze transactie vloeide voort dat Microsoft aankondigde dat het $ 5 miljard zou investeren in AT&T, een stap die de softwarefabrikant een sterke positie verschafte in de markt van besturingssystemen die in kabelkastjes gebruikt worden.100 AT&T was nu een zeer aanzienlijke speler in de kabelwereld. Binnen twee jaar leek het over boord te hebben gezet wat het had verworven. Comcast American Cable Systems begon in 1963 en kreeg de naam Comcast in 1969. In 1986 werd het tweemaal zo groot door een belang van 26% in Westinghouse’s Group W Cable operaties. In 1988 kocht het 50% van Storer Communications van KKR, waardoor het de vijfde kabelexploitant in de VS werd. In 1997 nam Comcast een belang van 40% in E! Entertainment samen met Disney. Zoals al is vermeld investeerde Microsoft $ 1 miljard in Comcast. In 1999 verkocht Comcast Comcast cellulair aan SBC Communications. Eveneens maakte het bekend dat een fusie van $ 60 miljard met MediaOne niet doorging en het in de plaats een schikking van $ 1,5 miljard ontving plus 2 miljoen klanten van AT&T. In 2000 ruilde Comcast kabelsystemen met Adelphia en AT&T. In 2001 kocht Comcast AT&T’s breedbandpoot (d.w.z. de kabeltv) voor $ 44,5 miljard101. De man die CEO van AT&T was (1997-2002) werd bestuursvoorzitter van AT&T Comcast102 en werd CEO van Comcast in 2002. Voor sommigen kwam de overeenkomst tussen AT&T en Comcast niet als een verrassing: “De twee firma’s zijn geen vreemden voor elkaar. Zeer recent, op 2 juli, sloten ze een overeenkomst die bepaalde dat Comcast een tv-kabelsysteem van AT&T in Baltimore aankocht voor $ 518 miljoen in contanten. Het systeem had 115.000 abonnees. Begin dit jaar verkocht Comcast zijn belang in de kabelinternetprovider Excite@Home aan AT&T in ruil voor aandelen AT&T”103. Het leek erop alsof AT&T zijn kroonjuwelen aan Comcast verkocht had. Ook al was dit zo, dan nog kregen AT&T-aandeelhouders een meerderheid in hun economische en stembelangen in de gecombineerde firma. Op 17 februari 2004 deed Comcast een bod op Disney voor $ 54 miljard om zo ’s werelds grootste mediaconcern104 te worden. Disney wees het bod af. Op 21 augustus “maakte Comcast een overeenkomst bekend om tv- en internetinhoud te verwerven als onderdeel van een vergunningovereenkomst die een nieuwe reeks programma’s voor de abonnees van Comcast breedband mogelijk zal maken. Het nieuwe pakket zal de naam Disney Connection krijgen”105. Op 13 september 2004, toen de aandacht gericht was op de overname van MGM door Sony, maakte Comcast afspraken met Sony om hun video’s in de VS te distribueren106. Comcast speelde een aanzienlijke rol in deze in de herfst van 2004 aangekondigde opkoping van $ 5 miljard van de MetroGoldwyn-Mayer studio’s. Comcast investeerde $ 300 miljoen in het door Sony Corp geleide bod. “De transactie verschaft de kabelexploitant het recht om een belang van 20 procent in MGM te kopen. Plus het stelt Comcast in staat de inhoud van MGM met zijn nieuwe video-on-demand, ofwel VOD, te distribueren”.107 Op 18 oktober 2004 introduceerden Comcast en Walt Disney Co. “een breedbandportal Comcast Kids Channel op maandag, onderdeel van de kabelaar’s

17

bredere poging om kleuters te bedienen, met een 24 op 7 kinderkabelnetwerk”108. In november 2004 omschreef Comcast Cable (voorheen AT&T Breedband, Media One en Time Warner Cable) zichzelf als een verschaffer van publieke toegang door contract en hamerde het erop dat “publieke toegang een verlengstuk is van het vijfde amendement van de Amerikaanse grondwet”.109 Comcast bezat nog steeds een belang van 21% in Time-Warner welk het kon verkleinen tot 17% om zodoende een overeenkomst te sluiten met Time Warner aangaande Adelphia. In november 2004 hadden Comcast en Time Warner plannen om Adelphia Communications te kopen, de vijfde kabeltv-firma van het land, maar deze firma had te maken met schuldeisers die nog $ 3 biljoen110 tegoed hadden. Het hoofd van Adelphia’s managementteam, William T. Schleyer, die eerder AT&T’s kabeldivisie111 leidde, zou voor een opkoping zijn door particuliere participatiemaatschappijen zoals Thomas H. Lee Partners; Providence Equity Partners en Kohlberg Kravis Roberts (KKR). Op 8 november 2004 maakte Comcast, als grootste kabeltv-exploitant, bekend dat het met Microsoft een samenwerkingsverband overeengekomen was.112 Uit vorenstaande blijkt wel dat AT&T een zeer belangrijke speler blijft. In een artikel over de top-25 van digitale bedrijven in 1999 zette Business Week, zich daarbij baserend op informatie van Morgan Stanley Capital International, AT&T op de derde plaats (achter Microsoft en IBM), met een marktwaarde van $ 186,14 miljard113. In 1999 plaatste de International Telecommunications Union (ITU) AT&T op plaats 2 (na NTT) van de top-20 van publieke telecomexploitanten; op plaats 1 van de top-20 van internationale telecomexploitanten en op 9 van de top-20 van mobiele telecomexploitanten met netto-omzet van respectievelijk $ 147,8 miljard; $ 3,489 miljard en $ 7,627 miljard. Toch staat AT&T volgens de Forbeslijst van de top-2000 van wereldbedrijven in 2004 op nummer 439 (hoewel het op 85 stond als het om omzet ging) in de wereld, terwijl Verizon, SBC Communications en Bell South nu de top-telecombedrijven zouden zijn met respectievelijk de 11de, 12de en 74ste positie op de wereldranglijst114. Wellicht als troost ontving AT&T in de periode 2001-2003 voor $ 4,6 miljard aan belastingkortingen en Verizon voor $ 4,3 miljard115. Tezelfdertijd zou Lucent in 2004 voor $ 816 miljoen aan belastingteruggave gaan ontvangen.116 Als we van een afstand deze ontwikkelingen in ogenschouw nemen, zijn er verschillende interpretaties mogelijk. Een negatieve uitleg zou zijn dat de vroegere monopolist in telefonie zijn markten in duizend lapjes grond opgedeeld zag en wanhopig probeerde te overleven door allianties aan te gaan met de grote spelers. Een positievere interpretatie zou zijn dat AT&T belangrijke belangen had in alle grote mediaconcerns in de VS. Het bezit ze wellicht niet voor 100%, maar dat doet geen enkele mondiale speler vandaag de dag. De vroegere telefoniefirma heeft zijn activiteiten zelfs uitgebreid naar kabel, tv en internet, of, zoals een waarnemer het zei, Moeder Bell wordt Moeder Bel, Moeder kabel en Moeder Internet117. Aan de buitenkant was AT&T een monopolist op de telecommarkt tot 1984 en kreeg daarna te maken met toenemende concurrentie van MCI, Worldcom, Sprint en andere bedrijven.

18

Hierin zit duidelijk een kern van waarheid, zoals blijkt als je kijkt naar eenvoudige statistieken met betrekking tot telefoon, kabel en mobiele telefoonexploitanten (fig. 1a-c) Telefoonfirma’s 1. Verizon 2. SBC 3. Bellsouth 4. Qwest 5. Sprint 6. Century Tel 7. Comcast 8. Cox 9. Adelphia

Miljoenen klanten 28,2 24,3 12,7 8,8 7,8 3 1,3 0,9 0,9

Kabelfirma’s 1. Comcast 2. Time Warner 3. Cox 4. Charter 5. Adelphia 6. Cablevision

Miljoenen klanten 21,5 10,5 6,6 6,5 5,2 3,0

Wireless-firma’s 1. Cingular-AT&T 2. Verizon 3. Sprint 4. T-Mobile USA 5. Nextel 6. Alltell

Miljoenen klanten 46 40 22 15,4 15,3 12

(Chart) Fig. 1a) Grootste telefoonmaatschappijen118 ; b) kabelmaatschappijen119 en c) wirelessfirma’s120 in de VS in 2004;121 d) Een andere kijk op tv, internet en telefoon in de VS in 2004.122

19

Natuurlijk zagen sommigen in deze zelfde statistieken dat Comcast nu de centrale firma was en dat AT&T in feite iets uit het verleden was (fig. 1d). Het officiële verhaal is dat AT&T in een poging om verloren terrein terug te winnen, robuuste stappen in de kabel- en mobiele sector zette in de periode 1999-2001. Nadat het deze enorme sprong had gemaakt, verkocht het zijn bezit in deze twee vitale sectoren tussen 2002 en 2004. Als dit klopt, was het beeld van AT&T als een monolithische mastodont, die niet in staat is tot aanpassing aan nieuwe ontwikkelingen, terecht. Hoe je het ook wendt of keert: er werd een verbijsterend aantal transacties gesloten tussen concurrerende partners. Maar als we van een afstand de zaken op lange termijn bekijken, ontstaat er een ander beeld. Er is slechts een handjevol giganten: AT&T, General Electric, Westinghouse, General Motors, IBM en recentelijker Microsoft. Twee zaken zijn daarbij opmerkelijk. De eerste is dat het aantal nauwe banden dat binnen deze kring van zeer grote spelers bestaat, ongewijzigd groot blijft. De tweede is – en dat is nog fascinerender – hoe deze firma’s bezit “verliezen” om het daarna weer terug te krijgen. Zo heeft General Electric – waar nog op ingegaan wordt (§ 7) – geholpen NBC op te richten, raakte dit in 1932 kwijt en kreeg het weer terug in 1985. In 2004 bezat het niet alleen NBC maar ook Vivendi-Universal. Het speelt ook mee in SES Global, een belangrijk satellietconsortium. In de laatste decennia mag het tijdsgewricht dan versneld zijn, de benadering blijft in essentie dezelfde: verdeel en heers door steeds weer nieuwe firmanamen te gebruiken die verantwoording aan dezelfde hoofdkwartieren afleggen. Zoals al eerder is opgemerkt, is de top-3 van de top-25 van digitaal economische firma’s volgens Morgan Stanley’s ranglijst respectievelijk: Microsoft, IBM en AT&T. We zagen dat AT&T verschillende samenwerkingsverbanden aanging met Microsoft en IBM. Zou AT&T echt gewoon zijn kroonjuwelen aan Comcast en Verizon overdoen als ze regelrechte concurrenten waren? Is het toeval dat het hoofd van AT&T het hoofd van Comcast werd op het moment suprème, toen deze overdracht plaatshad? Bestond er een entente tussen AT&T en zijn niet zo kleine baby Bells? Welke interpretatie je ook verkiest, AT&T blijft een der grootste telecoms in de wereld, met belangen in telefonie, kabel, mobiel, internet, internettelefonie in de vorm van Voice over Internet Protocol (VOIP) en zelfs satellieten, iets wat ze begonnen zijn met de Telstar in 1962. Uit al deze feiten ontstaat een gecompliceerd beeld. AT&T, dat zogenaamd uiteenviel in 1984; viel uiteen in 3 firma’s in 1996 en verdeelde zijn hoofdbelangen over 4 firma’s in 2000. Zij die dit afschilderden als een bedrijf in een ouderwetse structuur dat steeds maar aan oude gewoontes blijft hangen en niet kan inspelen op de uitdagingen van de multimedia en de digitale wereld, hebben een aantal zaken over het hoofd gezien. AT&T heeft grote belangen in vrijwel alle grote projecten, zowel binnen als buiten de VS. Bijna ieder bedrijf dat met AT&T te maken heeft gehad, ging failliet, werd opgepeuzeld of zag zijn macht krimpen (Appendix 1). We zullen zien dat deze nieuwe banden tussen telefonie, kabeltv en internet slechts een dimensie vormen van versmelting, waar bijna alle andere sectoren mee te maken krijgen. Een idee van hoe gecompliceerd de nieuwe omgeving is, geeft Rick Astleford, Principal Vice President, Bechtel Corporation en General Manager, Europe, Africa, Midden-Oosten, Zuidwest Azië, Bechtel Telecommunications. Hij werkte voor Walt

20

Disney (1989-1997); daarna als directeur en General Manager van Vista United Telecommunications, de gezamenlijke telefoonmaatschappij van Disney en plaatselijke telefoonmaatschappij (1997-1999), kwam terug bij Bechtel in 2000 als programmadirecteur van AT&T’s Wireless Services (AWS) third generation project (3G). In de voorbije twee jaar is hij de programmadirecteur voor al het AWS-werk geweest. Dit is thans Bechtel’s Telecoms grootste project. Astleford werd verkozen tot Principal Vice President in september 2001.123 Simpel gezegd: AT&T’s wireless activiteiten worden nu uitbesteed aan Bechtel. Later komen we op dit thema terug, maar eerst moeten we nog de rol van de Baby Bells en SAIC onderzoeken. 4. Baby Bells Nadat AT&T “uiteen was gevallen”, werden er zeven Regional Bell Operating Companies (RBOCS) ofwel Baby Bells gevormd. Na de invoering van de wet op de Telecommunicatie van 1996 waren de regionale Bell-maatschappijen gehouden hun locale markten open te stellen voor concurrentie124. Op 22 mei 1997, maakte Nynex bekend dat het een overeenkomst had bereikt met AT&T, waardoor de grootste lange afstandsfirma locale telefoondiensten kon aanbieden op de thuismarkt van Nynex125. Om kort te gaan: wat het terrein van de Baby Bells was geworden, was opnieuw het terrein van AT&T aan het worden. Zoals al is opgemerkt door Clay Shirky, en als boven al aangegeven, zette een vergelijkbare motivatie AT&T ertoe aan Media One te kopen. Intussen werden de oorspronkelijk zeven Baby Bells in de loop van de voorbije twintig jaar nog maar vier in getal (fig.2). Southwestern Bell nam Ameritech en Pacific Telesis126 over. US West127 verkocht zijn wireless activiteiten aan Air Touch Communications. In januari 1999 kreeg Vodafone de zeggenschap over Air Touch voor $ 62 miljard.128 1984 1. Ameritech129 2. Bell Atlantic130 3. Bell South131 4. Nynex132 5. Pacific Telesis 6. Southwestern Bell133 7. US West

2000 =6 Bell Atlantic Bell South =2 =6 SBC134 SBC Qwest135

01.2002

06.2002

Verizon Bell South

Verizon Bell South

Qwest136

SBC =2?

Fig. 2. Regional Bell Operating Companies of Baby Bells (RBOCs) vanaf het begin. In september 1999 kondigden Bell Atlantic en Vodafone plannen aan om hun Amerikaanse mobiele telefonie te laten fuseren om zo een firma op aandelen te creëren die tussen de $ 70 en $ 80 miljard (ca. € 52,5 tot 60 miljard) waard zou zijn en die voor 55% eigendom van Bell en voor 45% van Vodafone zou worden”137. Airtouch ging vervolgens samen met delen van Primeco, General Telephone en Electronics Corporation (GTE), evenals Bell Atlantic om zo, in samenwerking met Vodafone, een Code Division Multiple Access (CDMA) netwerk te vormen onder de naam Verizon Wireless Company “’s lands grootste wireless stem- en gegevensnetwerk met ca. 30 miljoen klanten”138. Een andere Baby Bell, Bell Atlantic Corp., nam Nynex over (1997), fuseerde met GTE Corp. en werd Verizon (2000), dat

21

nu een enorme macht vertegenwoordigt met ca. 248.000 werknemers139. Verizons algemeen raadsman, William Barr, was procureur-generaal onder president George Bush sr.140. In mei 2004 maakte Verizon bekend plannen te hebben om video via glasvezel141 te verkopen. In november 2004 kondigde SBC plannen voor internet-tv aan.142 Het faillissement van KPN/Qwest in 2002 en boekhoudproblemen à la Enron143 bij Qwest (voorheen US West) waren frappant. Toen de oude AT&T opging in de zeven Baby Bells, had US West (thans Qwest) het grootste gebied van elk van de RBOC’s. Op 9 maart 1998 maakte Qwest bekend te fuseren met LCI International, waardoor het de vierde lange afstandsfirma in de VS werd.144 Qwest ging samen met (onze) KPN en werd KPN/Qwest, met het grootste glasvezelnetwerk in Europa. Het in Denver gevestigde Qwest had een belangrijke rivaal in het gebied: Level 3 Communications, een snelgroeiend bedrijf,145 dat sterke banden met Enron146 had en ook de zegen van Warren Buffet147. Later komen we op Level 3 uitgebreid terug (§ 9) en tonen we aan dat het een hoofdrol speelde in de pogingen van Amerika om de Europese infrastructuur te bemachtigen (fig.7). In 1997 verscheen Global Crossing ten tonele en leek een concurrent. Het had al snel een der beste glasvezelnetwerken: “Bijna 160.000 km verbinden 200 steden over de hele wereld”148. Op 29 september 1999, fuseerde Global Crossing officieel met de Frontier Corporation149. In januari 2002 “vroeg Global Crossing faillissement volgens art. 11 aan….In grootte was het het vierde faillissement in de Amerikaanse geschiedenis, waarin het bedrijf activa t.w.v. $ 22,4 miljard en passiva t.w.v. $ 12,4 miljard opgaf”150. Later komen we hier nog uitgebreid op terug (§10). Voor het moment is van belang dat zowel Level 3 als Verizon heeft geboden op Global Crossing151. (Richard Perle, een defensieadviseur van de National Security Agency (NSA) en lid van de Autonomy-raad152 speelde een zeer lucratieve rol door Global Crossing te verkopen. Na kritiek nam hij ontslag als veiligheidsadviseur)153. Op 18 augustus 2002 namen Hutchinson Telecommunications en Singapore Technologies Telemedia 61% van Global Crossing voor een koopje over154. In maart 2003 herrees Global Crossing uit zijn as155. In 2004 waren zowel Global Crossing als Qwest actief op het gebied van internettelefonie. MCI/Worldcom was een serieuze concurrent van AT&T (Appendix 1). Op 4 april 2002 kreeg het een contract van $ 450 miljoen voor het Defense Research and Engineering Network (DREN)156. Worldcom deed ook een gooi naar een contract van $ 3,5 miljard om ’s lands luchtverkeersleidingcommunicatie te verbeteren, maar dit werd op 16 juli 2002 toegewezen aan de Harris Corporation (te Melbourne, Florida, welke banden had met Jeb Bush)157, die de leiding had over een team van merktelefoonmaatschappijen, waaronder de “Baby Bells” Verizon, SBC en BellSouth Corp (die ook weer banden met gouverneur Jeb Bush had)158, evenals de defensieleverancier, Raytheon Technical Services Company159. Op 21 juli vroeg Worldcom faillissement aan160. Op 26 juli 2002 kondigde Verizon Wireless Inc.161, de grootste mobiele telefoonmaatschappij in de VS dat het “de rekeningen van klanten van het failliete Worldcom Inc. wilde overnemen”.162 In 1984, het jaar dat AT&T werd opgedeeld, begon Arun Sarin zijn telecommunicatiecarrière bij de Pacific Telesis Group, waar hij voornamelijk belast

22

was met acquisities op de cellulaire markt. Dit mondde uit in AirTouch Communications, waar hij CEO werd, voordat AirTouch fuseerde met Vodafone in 1999.163 In april 2000 werd dhr. Sarin CEO van Infospace, “een mondiaal toonaangevende leverancier van infrastructurele diensten voor mobiele apparatuur, handelaren en websites”164 die banden had met Verizon en Verisign165. In 2000 zette Arun Sarin ook zijn visie uiteen over hoe internet en telco’s samen konden gaan in de toekomst. Het wekt geen verbazing dat zijn firma Infospace een belangrijke rol zou krijgen in die visie. Niet onbelangrijk is dat de verbindingsbedrijven AT&T en de voormalige Baby Bells (Verizon) waren. In januari 2001 verliet Sarin166 Infospace. In februari 2001 kondigden de participatiemaatschappij Accel Partners, gevestigd in Menlo Park, Californië, en leveraged buyout-gigant Kohlberg Kravis Roberts (KKR), gevestigd in New York, “een nieuwe joint venture aan onder de naam Accel-KKR Internet. Het doel is firma’s op te zetten met geïntegreerde online en offline-benodigdheden, vooral in de sterk groeiende business-to-businessmarkt”. Arun Sarin werd CEO van de nieuwe joint venture.167 Accel-KKR was een van de weinige firma’s die blij zouden zijn met de enorme faillissementsperikelen bij de telecoms. Van de buitenkant leek het erop dat de verarmde telco’s een koopje waren voor ondernemende investeerders, bankiers en leveraged buyout-firma’s168. Zo nam KKR in het voorjaar van 2004 heel stilletjes PanAmSat voor $ 4,1 miljard over169. Later zullen we zien (§ 15) dat dit in een veel groter kader paste, waarin voormalige satellietsystemen van de staat overgenomen worden door de particuliere sector. Eigenaardig was dat een der hoofdrolspelers in dit stuk iemand was die was begonnen met een Baby Bell. Het was net alsof de uiteengevallen groep weer samenkwam. Je dwong de concurrentie failliet te gaan, het liefst met gedwongen verkoop, om ze vervolgens voor een koopje over te nemen170. Net nadat je behoorlijk wat geld bij elkaar had gebracht met het argument dat ze de melkkoeien van de toekomst waren, verspreidde je het nieuws dat de telco’s er zo beroerd voor stonden en klaagden dat ze zonder subsidie niet zouden overleven. Dat klagen bleek effectief. In 1996 leidde het tot de wet op de Telecommunicatie waardoor AT&T weer de voormalige markten op kon. Sommigen geloofden dat de wet op de internetvrijheid en breedbandinstallatie (2001)171 deze problemen wel zou oplossen. Anderen vreesden dat dit weer een stap was van de grote telco’s op weg naar het terugwinnen van de positie die ze ooit hadden. Sommigen verwachtten zelfs dat het dat proces zou versnellen. Tussen 1984 (toen AT&T werd opgedeeld) en 2000 werden de zeven Baby Bells omgevormd tot vier172. In 2004 verzochten Qwest Wireless en de Cellco Partnership de FCC om 62 vergunningen over te dragen aan Verizon.173 Je kon het zien aankomen: de situatie van de telco was zo hopeloos dat de enige uitweg om de Baby Bells en AT&T te redden, was door ze het uiterst moderne en nieuwe recht van monopolie te geven174. In ieder geval waren de Regional Bell Operating Companies (RBOCS) in november 2004 bezig een permanent beheer van hun breedbandlijnen aan te vragen175. In november 2004 werd ook aangekondigd dat “binnen enkele maanden van nu Verizon Communications Inc. zijn klanten zal vragen Verizon te zien als een tv-merk, naast Comcast, NBC, DirecTV en Fox”176. Samengevat: ook de Baby Bells bleken nu te versmelten, net als AT&T.

23

In februari 2005 deden zich twee ingrijpende ontwikkelingen voor in dit verband: SBC wilde AT&T kopen, terwijl Verizon MCI wilde kopen. In april 2005 hadden 14 van de 21 staten hun goedkeuring gegeven. Sommige, zoals Californië, bleven echter sceptisch. Critici merkten op dat als de fusies een succes waren: “SBC en Verizon bijna 80 procent van de zakelijke kabelmarkt, meer dan 63 procent van de ILEClijnen en meer dan de helft van alle mobiele abonnees in het land zouden hebben”177. Intussen bundelden Time Warner en Comcast hun krachten om Adelphia over te nemen178. Om het grotere kader te doorgronden dat aan deze ontwikkelingen ten grondslag ligt, moeten we ook andere sectoren onder de loep nemen.

24

II. Het leger Over de hele wereld speelt het leger een belangrijke rol in de ontwikkeling van nieuwe media en, zoals te verwachten valt, blijven veel details over zijn activiteiten op dit terrein geheim. Het gaat hier ook niet om de details van die activiteiten in de VS en daarbuiten. Het gaat ons erom aandacht te schenken aan drie belangrijke ontwikkelingen in de loop van de voorbije jaren. Ten eerste is er de opkomst van de Science Applications International Corporation (SAIC), die nauwe banden heeft met het leger en die de centrale onderzoekslabs van AT&T heeft overgenomen (§ 5). Ten tweede is er een belangrijke tendens gaande waarbij de drie grote leveranciers voor het leger, Lockheed, Northrop en Boeing zich steeds meer bezighouden met informatiesystemen, vooral in de overheidssfeer (§ 6). Ten derde is er een tendens geweest binnen de overheid in de richting van versmelting van al zijn militaire informatiesystemen (§ 7). Als gevolg hiervan zijn het leger – en in het bijzonder de leveranciers die voor het leger werken – steeds meer betrokken geraakt bij veiligheids- en informatiesystemen voor het publieke domein en voor de burgermaatschappij. Tegelijkertijd hebben zogenaamde civiele firma’s steeds nauwere banden met het leger gekregen. Zo is General Electric, dat een centrale rol heeft gespeeld in de opkomst van de filmstudio’s, radio, tv en kabelnetwerken (§ 8), ook de zesde defensieleverancier van het land. Later zullen we de stelling aangaan dat deze militaire belangen een rol spelen in andere vormen van versmelting. Het is nu echter nuttig om kort de historie van een firma te beschrijven die nauwe banden met AT&T heeft. 5. Science Applications International Corporation (SAIC) Naast AT&T en de Baby Bells is er nog een speler in de ontwikkelingen tussen telefonie en internet, die minder bekend maar niet minder belangrijk is. In hetzelfde jaar dat internet in de VS begon (1969) richtte een voormalig lid van de Los Alamos Laboratories de Science Applications International Corporation (SAIC) op. Binnen een jaar gebruikten ze computers om twee groeibranches van de computerbusiness in kaart te brengen: 1) large-scale systems analysis en modeling; 2) de ontwikkeling van geïntegreerde software, inclusief de levering van dataprocessingdiensten en training gebaseerd op de meest recente computertechnologie179. In de daaropvolgende tien jaar hielden ze zich steeds meer bezig met diverse militaire toepassingen waarvan de rode draad was: de gebruikmaking van computers en de ontwikkeling van geavanceerde specialistische software.180 In 1987 was SAIC een marktleider in Computer Aided Logistic Support (CALS)181. In 1997 was SAIC “een topintegrator van systemen in de wereld, een leidende onderzoeks- en ontwikkelingsfirma in de VS en een grote bouwer van informatieinfrastructuur voor defensie in de VS. SAIC was ook een grote leverancier van oplossingen voor informatietechnologie, dataveiligheid, e-commerce, internet- en intranetdiensten, evenals een der grootste en meest succesvolle overheidsleveranciers. Diensten op het gebied van nationale veiligheid bleef een kernactiviteit van SAIC182.

25

Om te begrijpen hoe deze ontwikkelingen cruciaal zijn geworden in ons verhaal, is het nodig dat we een klein uitstapje maken. Officiële benaming van internet gebeurde onder auspiciën van Network Solutions bij de oprichting ervan in 1991. In 1993: Kreeg Network Solutions na een concurrentieslag een Samenwerkingsovereenkomst voor 5 jaar met de National Science Foundation om dit werk voort te zetten….Network Solutions had de leiding over zowel de front-end registratiediensten (nu bekend als registrardiensten) en de back-end adressering-, oplossingen- en distributiediensten (registry-diensten) voor .com, .net en .org domeinnamen, bepaald in een overeenkomst met de Defense Data Network-Network Information Centre (DDN_NIC).183 In 1994 werd de officiële instantie voor internetnamen de Internet Assigned Names Authority (IANA)184. In 1996 kocht de Science Applications International Corporation (SAIC) Network Solutions. Al gauw leidde dit tot complexe ontwikkelingen, waar Network Solutions, SAIC en Verity bij betrokken waren. In 1997 kocht dezelfde Science Applications International Corporation (SAIC) Bell Core van AT&T en gaf het snel daarna de nieuwe naam Telcordia Technologies185. SAIC had nu 30.000 professionals in dienst en had officieel een omzet van $ 4 miljard. Op het terrein van Operations Support Systems en Business Support Systems (OSS/BSS) ging SAIC samenwerken met webMethods om een RapidAppsTM integratieplatform in het leven te roepen voor bedrijven met urgente time-tomarketbehoeften en/of beperkte middelen186. In april 2001 behoorden SAIC en webMethods tot de partners samen met Verisign, Microsoft, Baltimore Technologies, HP, IBM, IONA, PureEdge en Reuters die een Public Key Infrastructure (PKI) Standaard van de tweede generatie aankondigden, beter bekend als eXtensible Markup Language (XML) key management specifications (XKMS)187. SAIC, dat met RSA en Verisign werkte, hield zich dus in hoge mate met veiligheid bezig. Gedurende het belastingjaar 2000 startte SAIC nieuwe projecten en breidde het zijn activiteiten uit naar informatietechnologie (IT), e-commerce en netwerken van de volgende generatie. Fusies gaven SAIC beduidend meer armslag188, hoewel deze initiatieven gering waren in vergelijking met zijn militaire contracten. In 2002 kreeg het – of onderhandelde het over – grote contracten op drie commerciële groeiterreinen: application hosting, mobiele technologie en volksgezondheid. Al in februari 1999 kondigden Bellcore (nu SAIC’s Telcordia) samen met Toshiba Corporation een project aan waarin: “nieuwe technologieën ontwikkeld worden die nodig zijn voor de integratie van mobiele met internetcommunicatie”.189 Eveneens in 1999 tekende Bellcore, intussen als SAIC’s Telcordia Technologies, een overeenkomst met Sprint om de kernsoftware te ontwikkelen voor een visionaire nieuwe richting in de netwerkmarkt waardoor telefoongesprekken en gegevensdiensten geïntegreerd kunnen worden op Sprint’s Integrated On-Demand Network”190. In 2002 leverde Telcordia Technologies mobiliteitsoplossingen en kreeg contracten om OSS-software-onderdelen te leveren en slimme netwerkplatforms”.191 Telcordia Technologies, eigendom van SAIC, werd een serieuze speler. Het was de houder van belangrijke patenten voor breedband datacommunicatie-technologie zoals Asynchronous Digital Subscriber Line (ADSL), Asynchronous Integrated Network

26

(AIN), Asynchronous Transfer Mode (ATM), Integrated Subscriber Digital Network (ISDN), Frame Relay, Switched Multimegabit Data Service (SMDS), Synchronous Optical Network (SONET) en Video-On-Demand (VOD). Het vond uit, ontwikkelde, paste toe of onderhield software waarvan 80% van het telecommunicatienetwerk in de VS afhankelijk192 was en haar visie was om DE grote wereldspecialist te worden op het gebied van het information-based e-commerce economic model van de Next Generation, als totaalpakket.193 AT&T in zijn verschillende vermommingen en zijn partners breidden hun activiteiten ver buiten telefonie en internet uit. Er waren vier andere terreinen, te weten: a) telefoonnummeropslag, b) domeinnaamsystemen, c) onderwijs en d) Next Generation internet. In 2004 was SAIC zeer actief op het terrein van de nationale veiligheid194 en had ze een Automatic Exercise en Assessment System (AEAS)195 ontwikkeld. SAIC werkte samen met Juniper Networks aan nieuwe militaire netwerken196. In juli 2004 zei Bell Labs (Lucent Technologies) bezig te zijn met de ontwikkeling van “lange afstands-, supersnelle en krachtige communicatiesystemen” die het Amerikaanse ministerie van Defensie nodig had.197 In november 2004 bestonden er plannen bij SAIC om Tellcordia te verkopen voor $ 1,3 miljard (wat neerkwam op een winst van $ 600 miljoen) aan de buyout-firma Warburg Pincus and Providence Equity198. Ook deze ontwikkeling is voor meerderlei uitleg vatbaar. Sommigen zijn van mening dat de toenemende aanwezigheid van firma’s met winstoogmerk op terreinen die van oudsher gelieerd zijn aan de publieke telecomsector, onvermijdelijk betekent dat ze vaker van eigenaar veranderen als het puur om de meest lucratieve firma’s van het moment gaat. Anderen plaatsen eerder vraagtekens bij de toevalligheid dat deze transacties slechts door een handjevol particuliere participatiemaatschappijen zoals Carlyle, Providence, Gores, Cinven en Apex worden gesloten (§ 9). En weer anderen vragen zich af of de veranderingen zelf niet een façade zijn om een reeks veel nauwere banden tussen een select clubje partners te verhullen. Vier onderling gelieerde voorbeelden zullen deze suggestie mede kracht bij zetten: Electronic Numbering (ENUM); Domain Name Services (DNS) en Education and Next Generation Internet (NGI). Telephone Number Mapping or Electronic NUMbering (ENUM) In 2000 legden Telcordia en Verisign zich vast op Telephone Number Mapping of Electronic NUMbering (ENUM)199. Toevallig zag Lucent, dat zichzelf nog steeds beschouwde als een AT&T-lab, ook de oplossing voor internettelefonieproblemen in ENUM. Soms leek het erop alsof AT&T en SAIC/Telcordia twee loten van dezelfde boom waren. Er waren andere spelers betrokken bij het Telephone Number Mapping (enum) initiatief, zoals de Internet Engineering Task Force (IETF) en de International Telecommunications Union (ITU)200: ENUM is de naam die overgenomen is door de telefoonnummerwerkgroep van de Internet Engineering Task Force (IETF) om een mechanisme te omschrijven waarbij gebruik wordt gemaakt van het Domain Name System (DNS) om E.164-nummers in kaart te brengen voor Uniform Resource Locators (URLs). E.164 is een International Telecommunications Union (ITU)-standaard die het format van telefoonnummers van over de hele wereld beschrijft.

27

De verspreiding van communicatie-apparaatjes die ons ter beschikking staan heeft voor een probleem gezorgd: een veelvoud aan apparaatjes gaat verschillende netwerken binnen (PSTN en IP) via verschillende adresconventies (telefoonnummer, SIP-adres, e-mailadres, etc.) en met verschillende inputmogelijkheden (telefoon, computer, PDA). Dit probleem riep om een methode waardoor makkelijker toegang werd verkregen tot het steeds grotere aantal (nieuwe) apparaatjes, ongeacht aan welk medium ze verbonden waren of welk apparaat gebruikt werd om tot informatie te komen. ENUM biedt een oplossing voor dit groeiende probleem: een methode die de beide werelden van PSTN en IP overbrugt. Er zijn veel service-applicaties die ondersteund zullen worden door de ENUMstandaard. Een in het oog springend idee is de opzet van een eencontactnummer voor individuen. Hierdoor zou bijvoorbeeld de businesscard van de toekomst slechts een nummer bevatten, in de plaats van een hele reeks nummers voor telefoon, postkantoor, fax, mobiele telefoon en e-mail. Verschillende diensten zullen dan internet gebruiken om dat ene nummer te vertalen naar de adressen die bij bepaalde diensten horen. Er zijn deskundigen die ENUM zelfs meer potentieel toedichten. In een recent artikel in Communications Week International werd ENUM als volgt omschreven: ENUM lijkt voorbestemd om uiteindelijk als belangrijkste nieuw internetplatform uit de bus te komen sinds het World Wide Web – wellicht zal het op de lange termijn dat laatste in belang nog overtreffen. Hoe belangrijk het zal zijn, werd laatst wel duidelijk toen ENUM voor het eerst op weg leek een internetstandaard te worden.201 Op het eerste gezicht beloofde het een fantastische ontwikkeling te worden. De ENUM-standaard zou het kader vormen voor een mondiaal nummersysteem waardoor personen uiteindelijk slechts een nummer nodig zouden hebben om toegang tot al hun communicatiemiddelen te hebben, zoals: mobiele telefoon, fax, vaste telefoon en email. Maar wie leidde de dans eigenlijk? Het heette dat: De Internet Architecture Board (IAB) en de ITU-T studiegroep 2 gesprekken voeren over samenwerking op het gebied van operatie-, administratie- en delegeringszaken die te maken hebben met de opzet van diensten die gebaseerd zijn op het ENUM-protocol. Hiervoor is nodig dat er veel overleg plaatsvindt met beheerders die van het internationale E.164 nummerplan afkomstig zijn, zoals beheerders van nationale en geïntegreerde nummers.202 In de praktijk was het de IETF die de dans leidde. Maar de situatie zat ingewikkelder in elkaar. In Noord-Amerika kwam het ENUM-initiatief voort uit een overeenkomst tussen Telcordia203 en Verisign. Als het plan van Telcordia en Verisign zou slagen, zou de traditionele benamingstaken van organisaties als de International Telecommunications Union (ITU) en de International Standards Organisation (ISO) wel eens uitsluitend onder de Amerikaanse rechtsorde kunnen vallen. Sommigen zagen de conclusies van de ITU-vergadering in Marrakech in september 2002 als een nieuwe basis voor een verdere Europese rol204. Intussen werd het ENUM-forum gedomineerd door Telcordia, AT&T, Illuminet (nu eigendom van Verisign)205 en

28

Neustar (die een alliantie met Telcordia206 heeft) en daarnaast participeerden Worldcom en de International Internet Telephone Organisation (IITO).207

Domein Namen Systemen (DNS) Formeel en officieel valt de kwestie van domeinnamen sinds 1994 onder de competentie van de Internet Assigned Names Authority (IANA). Toen de IANA in 1998 omgevormd werd, waren er onder de spelers op het terrein: de Policy Oversight Committee en de Council of Registrars (POC/CORE)208, die de ontwikkeling van een mondiaal ‘whois’-zoekmethode op naam opperden. Het leidde tot veel discussie. President Clinton stelde Ira Magaziner aan om de Amerikaanse belangen te behartigen, maar zijn benadering viel niet goed in Europa en zeker niet in Genève209. De bezwaren golden de privacy210, maar het is interessant te zien dat het idee van een universeel Whois of Uwho nu deel uitmaakt van Verisings officiële plan. Er waren ook nog andere spelers. Toen dr. Robert Kahn, een van de starters van internet, in 1998 werd gevraagd over de mogelijkheden van een bestandennetwerk, merkte hij op dat: Een mogelijkheid om hiervoor te zorgen, is om de bestaande Handle Systemtechnologie te gebruiken, die werd ondersteund door DARPA en al enkele jaren operatief is op internet. Dit zou zonder wezenlijke veranderingen aan het bestaande DNS-systeem ingepast kunnen worden. Een belangrijk kenmerk van dit systeem is dat het beschikt over de noodzakelijke coördinatiemechanismen voor een enkel bestandensysteem en dat het makkelijk meerdere registrars kan ondersteunen voor een bepaald TLD [Top Level Domein].211 Dr. Kahn, die president en CEO van de Corporation for National Research Initiatives was, speelde ook een hoofdrol bij de ontwikkeling van Digital Object Identifiers (DOI’s): CNRI heeft zowel registry- als bestandsdiensten geleverd voor een alternatief identifier systeem (bekend onder de naam Digital Object Identifiers of DOI’s) op internet in samenwerking met uitgevers in de VS en Europa. De technologie is ontwikkeld met steun van DARPA en wordt thans gebruikt door andere groeperingen zoals het ministerie van Defensie en de Library of Congress en in verschillende digitale bibliotheekonderzoeksprojecten. De registry is een logische eenheid die in meerdere locaties wordt toegepast en open interfaces ondersteunt. Naar alle waarschijnlijkheid zullen er meerdere bestandsbeheerders worden aangesteld bij de uitgevers in het komende jaar, maar het eigenlijke identifier systeem kan ook door anderen gebruikt worden. 212

Kortom: het ging niet alleen om telefonie en computers. In juli 2001 paste het Koreaans bedrijf Enpia de Digital Object Identifier (DOI) toe op commerciële ebusinessoplossingen. Toevallig was de CEO van Enpia ook de vice-voorzitter van het Digital Content Forum, vice-voorzitter van de Korean E-Book Industry Association en vice-voorzitter van de Digital Music Standard Group213. De DOI ging, via Content Directions, ook overeenkomsten aan met Microsoft’s Corbis214. Intussen zei de CEO van Content Direction.com215 dat:

29

Daar de DOI wordt uitgebreid van uitgeverijen naar andere takken en (mettertijd) het belangrijkste mechanisme wordt waarmee mensen toegang hebben tot gestructureerde informatie op internet, geloof ik dat ieder bedrijf in iedere tak voor zijn doelstellingen DOI wil hebben. Dit houdt een enorme kans in voor verkopers van CMS [Content Management Systems] en DAM [Digital Asset Management].216 Dit zal vooral gelden voor een MPEG 21-omgeving met zijn multi-media, meta-data DRM mogelijkheden217. In 2004 leek het erop alsof Radio Frequency Identification (RFID) deel ging uitmaken van deze visie. Sommigen zagen DOI als vervanger voor eerdere visies van Universal Resource Name (URN)218. Het wekt geen verbazing dat DOI ook zijn weg vond naar de wereld van de bibliotheek. Zoals zal blijken, verklaart dit waarom het Dublin Core Metadata Initiative van het Ohio Library Computer Center (OCLC) deel uitmaakte van een veel groter kader. Het voert buiten het bestek van dit essay om de hele discussie van namen en naamgeving hier te voeren en zal daarom elders219 besproken worden. Toch is het in de huidige context van belang kort in te gaan op het onderwijsrijk. Onderwijs Een kant van de discussie over naamgeving is dat het .gov-domein naar de overheid zou moeten gaan, het .org-domein naar ISOC en dat het .edu-domein zou moeten vallen onder de auspiciën van Educom, dat gelieerd is aan Educause. Een voormalig hoofd van Educom, Mike Roberts, is ook hoofd van ICANN geweest. Het kan moeilijk toeval genoemd worden dat Educom in diezelfde periode samen met de IEEE werkte aan een Nationaal Leer Infrastructuur Initiatief220 (NLII) om zo een Instructie Management Systeem (IMS) voor “een open architectuur voor leren via internet221 mogelijk te maken”. Dit hield in dat er een Leer Object Model (LOM) gebruikt moest worden en wel door het Global Learning Consortium222. Toevallig gebruikte het Amerikaanse leger ook een Leer Object Model (LOM).223 In januari 2001 publiceerde de American Society for Training and Development (ASTD) in haar Learning Circuits een stukje over Standards Movement Gains Support: “Met de afspraak tussen een commissie onder de supervisie van de IEEE [Learning Object Metadata Working Group] en de Dublin Core Metadata Initiative (DCMI) wordt de belofte uitgesproken dat ze hun inspanningen om nieuwe metadatabeschrijvingen op te stellen, (beter) zullen coördineren”. De aandrang om te standaardiseren kan ook rekenen op belangrijke steun van de leveranciers van leer-managementtechnologie. Drie makers van LMS(Leer Management Systeem) technologie, waaronder marktleider Saba224, zeiden dat ze zich in verschillende fases bevonden van incorperatie van het Sharable Courseware Object Reference Model (SCORM) in hun eigen systemen. SCORM is methodisch ontwikkeld door het Advanced Distributed Learning (ADL) initiatief van de federale overheid waardoor leerstof zo ontworpen en omschreven kan worden, dat het met verschillende LMSsystemen225 kan werken.

30

Dezelfde Learning Circuits van januari 2001 bevatte een stukje dat er ogenschijnlijk los van stond: “PricewaterhouseCoopers…en zijn team hebben rivalen verslagen in de slag om het contract van $ 453 miljoen, en onder die rivalen waren het team van Click2learn.com en SAIC, evenals Arthur Andersen, EDS en IBM”.226 Een van de genoemde rivalen, SAIC, had het Sharable Courseware Object Reference Model (SCORM) ontwikkeld, welk in bovenstaand stukje genoemd is. SAIC was het bedrijf dat Network Solutions had gekocht, eigenaar was het daaruit ontstane Versign, Bell Labs en via Telcordia de leiding over het Electronic NUMbering (ENUM) initiatief in Noord-Amerika had. SAIC verloor het contract in januari 2001. Maar daarna raakte het Amerikaanse leger meer betrokken bij SAIC’s SCORM227, evenals het trainingsbedrijf THINQ228, dat nauw samenwerkte met het ministerie van Defensie bij zijn Advanced Distributed Learning (ADL) programma. De omvang van het spel wordt pas duidelijk als men nagaat dat dezelfde SAIC ook betrokken was bij zaken waarbij ze werkte met IBM, SAP – dat door voormalige IBM-werknemers was opgestart – en waarbij instanties als de Object Management Group (OMG), Open Applications Group (OAG), Workflow Management Coalition (WfMC), E-business eXtenisible Markup Language (ebXML), Universal Description en Discovery and Integration of Business for the Web (UDDI)229 betrokken waren. Vijf jaar geleden was Blackboard een betrekkelijk onbekende methode voor de levering van elektronische leermaterialen. Op 29 november 2000 kondigde Blackboard Inc. aan dat het de voormalige Campus Wide Acces Solutions van AT&T overnam, alsmede CEI SpecialTeams, een divisie van iCollege230. In 2001 “verdrievoudigde het bedrijf het aantal installaties van 1.800 naar 5.500”. In 2002 “boekte het bedrijf een omzet van $ 80 miljoen”. In 2001 ging Blackboard ook een partnerschap aan met Bantu Inc., een “toonaangevende leverancier van veilige, zakelijke Instant Messaging and Presence oplossingen”231, die weer samenwerkte met SAIC, Sprint, SRA/Assentor, Verisign en het Amerikaanse leger. Blackboard werd ook een portefeuillebedrijf van de Carlyle Group232 met nauwe banden met het Witte Huis. Het is volkomen normaal dat hooggeplaatsten in de regering bezorgd zijn om de toekomst van het onderwijs in hun land. Ligt het dan ook in de lijn der verwachting dat ze investeren in specifieke technologieën waarmee ze zelf via particuliere firma’s gelieerd worden? We zullen gaan zien (§ 9) dat deze banden niet alleen te maken hebben met electronic blackboards maar ook met elektronische stemmachines. In deze kring zitten SAIC, Carlyle en Northrop Grumman. Next Generation Internet en Grid In 1998 ging SAIC een alliantie aan met Cisco Systems ter ondersteuning van Next Generation Networks. In 1999 activeerden Telcordia en General Electric (GE) Information Services “het eerste clearinghouse dat de interconnecties op internet regelt in de telecomindustrie om cruciale zakentransacties tussen telecomcarriers te faciliteren, alsmede de nationale interconnectie van de telecommunicatie” en lanceerden ze het Next Generation Network Initiatief. Er zat ook nog een netwerkkant aan deze visie. Zoals eerder opgemerkt, introduceerde MCI de eerste commerciële verbinding met internet. In 1989 introduceerde het National Science Foundation Network (NSFNET) een digitaal netwerk op hoge snelheid dat in staat was grote hoeveelheden gegevens tussen de academische computercentra in het hele land te

31

verzenden, waarmee ze de basis voor het huidige internet legden. MCI speelde een leidende rol in deze gezamenlijke inspanning. CompuServe e-mailservice was de eerste die gekoppeld werd aan NSFNET. In 1996 kocht Worldcom Uunet, destijds de grootste ISP. In 1997 kocht Worldcom MCI en hielp bij de totstandkoming van een onderzees kabelnetwerk dat Amerika en Europa moest verbinden. In 1999 startte Worldcom een onderzees kabelnetwerk dat de VS met Nieuw-Zeeland en Australië zou verbinden. In 2001 zette Worldcom de Terabit Challenge op om aanwezige bandbreedte te optimaliseren in een compleet glasvezelnetwerk233. Het wekt geen verbazing dat Worldcom ook een initiatiefnemer was van het Internet2-project, ook bekend als het Next Generation Internet (NGI)initiatief dat begin april 1998 115 universiteiten en onderzoekscentra met elkaar verbond – en dit aantal steeg nog naar 202 in juni 2003. Betrokken bij Next Generation Internet waren organisaties als Internet2 en de University Corporation for Advanced Internet Development (UCAID) waarvan de adviesgroepen zich laten vergelijken met een wie is dat? op internet.234 Het NGI-netwerk was gebaseerd op het Very High Performance Backbone Network Service (vBNS)-Net, dat oorspronkelijk opgezet was om de vijf civiele supercomputers, te weten: de Cornell Theory Center (CTC), de National Center for Atmospheric Reserch (NCAR), de National Center for Supercomputing Applications (NCSA), Pittsburgh Supercomputing Center (PSC) en de San Diego Supercomputer Center (SDSC)235 met elkaar te verbinden. Men herinnere zich de andere grote voorvechter van Next Generation Internet: Telcordia, of beter: het moederbedrijf SAIC236. In 2000 was Worldcom van plan te fuseren met Sprint, wat de EU237 tegenhield. Zelfs zonder een formele fusie is er alle reden aan te nemen dat MCI/Worldcom en Sprint hun samenwerking gewoon voortzetten. Om de mondiale implicaties van het plan te bevatten, is het goed te bedenken dat zij die betrokken waren in NGI ook de voorvechters waren van nieuwe vormen van gelijktijdig (parallel) werkende computers, genaamd grids238. Net als internet, is ook dit idee in Europa ontstaan. De Large Hadron Collidor bij het Centre Européen pour le Recherch Nucleair (CERN), dat in 2005 operationeel is, zal hoeveelheden informatie in petabyte/seconde genereren, iets wat geen enkele andere op zichzelf staande computer in de wereld vandaag de dag in de verste verte goed zou aankunnen. Natuurkundigen bij CERN ontvouwden een visie voor parallel werkende, verspreide computers in de toekomst om de uitdaging aan te gaan. NGI239 en het Grid Project waren verbonden met het Europese GEANT240 project en het Eurogrid project.241 Ian Foster, een zeer aimabele natuurkundige aan de Argonne National Laboratories (ANL), en zijn collega dr. Kesselmann aan de University of Southern California, Informations Sciences Institute (USC/ISI), hebben dit idee toegankelijk gemaakt in een zeer nuttig boek242. Het idee van de grid won snel aan populariteit. Grote bedrijven als IBM en HP waren nu vast van plan zowel NGI als de grid werkelijkheid te laten worden, in het bijzonder op het terrein van de e-science. Bij INET 2002 (Arlington, juni 2002) merkte een zeer hoge wetenschapper van Caltech, Harvey Newman, fijntjes op dat het echt investeringen van $ 1 miljard per jaar zou vergen om dit werk te doen. De dollar stond in de toekomst geschreven, maar ongetwijfeld zou het een schijntje blijken vergeleken met de totale kosten die gemoeid

32

waren met full Ipv6 mandated Internet Protocol Security (IPSec) en Domain Name System Security (DNSsec). Dit alles had meer met telefonie, computers en naamgeving te maken dan men zou vermoeden. NGI leidde tot NGIN, Next Generation Information Networks, met “een virtueel tochtje naar het Louvre met 200.000 studenten”, zoals Gregory Pankauski in The Next Generation in Learning uit de doeken doet. “De netwerktools zullen o.a. bestaan uit videoconferencing, waardoor studenten in de meer dan 11.000 klaslokalen van het gebied informatie kunnen uitwisselen”243. Het laatste nieuws is dat drie particuliere instanties stelselmatig glasvezellijnen opkopen om hun eigen onderwijsoplossingen te produceren in het National Lambda Rail-project. Iedereen had er de mond vol over, maar uiteindelijk bleek het project toch bestemd voor enkele bevoorrechten die zich de middelen konden veroorloven. Er werd haast met geen woord gerept over de overgrote meerderheid die zich geen toegang tot dit next generation internet kon veroorloven. Uiteindelijk was deze nieuwe visie een verlengstuk van het Amerikaanse idee van onderwijssegregatie. Geen misverstand: dit alles gebeurde in de context van uiterst politiek correct klinkende instanties als de Internet Educational Equal Acces Foundation (IEEAF)244. Ondertussen kon dezelfde naamsverovering, die enkele honderden miljoenen aan Network Solutions, in zijn nieuwe vermomming van Verisign, bond en nog eens honderden miljoenen aan SAIC’s Business Objects bond, alsmede honderden miljoenen aan Learning Object Model, dat – met name in het leger – toegepast wordt op militaire trainingen, nu via mondiale netwerken nog eens miljarden binden aan een Learning Object Model (LOM) dat overal ter wereld in het onderwijs wordt toegepast. In dit verband leken Europese alternatieven als Educational Modelling Languages (EML) weinig voor te stellen.245 Zoals eerder al aangegeven was het plan van Next Generation Internet (NGI) verbonden met het Dublin Core Metadata Initiative, eigendom van OCLC, dat er vergelijkbare doelstellingen op nahield aangaande de mondiale toepassing in bibliotheken. In 2004 werd het OCLC Dewey Decimal Classification systeem in ruim 26.000 bibliotheken in de wereld gebruikt. Als dit plan succes had, zouden de toepassingen op de wetenschap, het zakenleven en de militaire training ook hun weg naar het hele onderwijs vinden. In de recente jaren heeft de UNESCO (United Nations Educational Scientific and Cultural Organisation) gewerkt aan een mondiale portal voor cultuur en e-onderwijs. Intussen was de Wereldbank bezig een (mondiale) Development Gateway te ontwikkelen “waar kenniswerelden elkaar ontmoeten”246, ook een e-onderwijsportal die hoofdzakelijk gericht was op leeroplossingen van de VS. De UNESCO en de Wereldbank boden twee alternatieve wereldvisies: een meertalige en multiculturele en een andere, enkeltalige en monoculturele.247 Je zou geneigd zijn te denken dat de plannen voor een Next Generation Internet een zoveelste hype waren die zo vaak voorkomen in de hightechwereld. Niets is minder waar, als we de zaak nauwkeuriger bekijken. In de vroege jaren 1990 ontwikkelde het Japanse Nippon Telegraph and Telephone (NTT) een prototype multimedia MultiUser Dungeon (MUD)-achtige dienst, interspace, die mensen in staat stelde:

33

te navigeren in een grafisch gemaakte ruimte en te communiceren met andere mensen via tekst, telefoon of video. Het systeem is ontworpen om op afstand te leren, want deelnemers “zijn aanwezig bij” lezingen en discussies, of boodschappen te doen in de catalogi, want ze dwalen rond in een virtuele winkel en praten met verkopers. Het systeem wordt geïmplementeerd wanneer een klant op zijn PC bezig is en van een server via een ISDN-verbinding scenes downloadt. Narrow bank ISDN wordt ook gebruikt om stem- en visuele communicatie te ondersteunen…NTT maakt een prototype voor een netwerkservice in samenwerking met verschillende Japanse universiteiten en detailhandelaren.248 Amerikaanse waarnemers berichtten hierover in 1994.249 In 2002 hadden futuristen als Oliver Sparrow het al over de opkomst van een interspace in verband met telecommunicatie250. Ook dit was niet zomaar een vage voorspelling. Er werd aan gewerkt door DARPA (Defense Advanced Research Projects Agency), dat zich bezighield met de opzet van een net voor de 21ste eeuw. Dit hield in feite in dat internet, zoals we dat nu kennen, opnieuw ontworpen zou worden. Dit project verklaarde eveneens een toegenomen belangstelling bij de top van leger en politiek in de VS en hun nieuwe benadering die de weg vrij maakte voor versnelde invoering van Ipv6. DARPA beschreef het Arpatnet als de eerste golf, internet als de tweede en voorzag dat interspace de derde golf zou worden. Hiervoor was in 1998 een prototype ontwikkeld. Interspace zal: De toon zetten voor analyse, correlatie en kennis. Het zal verder gaan dan zoeken in individuele informatiebronnen, verder dan de integratie van informatiebronnen, naar verschillende groepen van informatie over bronnen en onderwerpen heen. Om de nieuwe technologie te ontwikkelen die nodig is voor deze nieuwe golf in de komende tien jaar, dienen we nu te beginnen, zodat er onderzoeksprototypes beschikbaar zijn in het nieuwe millenium die de mondiale samenhang ondersteunen. In deze derde golf, interspace, zullen er gespreide diensten zijn om concepten te manipuleren op alle terreinen, zoals ook ARPANET verspreide diensten had om dossiers van en naar alle machines te versturen en internet verspreide diensten heeft om objecten over informatiebronnen te versturen. De interspace-omgeving ondersteunt fundamentele manipulatie van conceptruimtes: indexering en opzoeken, groepering en uitwisseling.251 Dr Bruce R. Schatz, die ook het telesophyproject ontwikkeld had, sprak, toen hij in 1995 het interspaceproject252 beschreef op de jaarlijkse ASIS-vergadering, over “de bouw van een Wereldnet, waarin iedere gemeenschap, klein en groot, deel zou uitmaken van de interspace van kennis”253. Toevallig ontwikkelde AT&T een WorldNetservice254. Recentelijker mondde de interspacevisie uit in een Medical Interspace Project (Medspace) waarin men systematische veranderingen voorzag in de gezondheidszorg zoals virtuele huisartsen255. Medspace ontwikkelt nu onderzoekstechnologie voor semantische eenwording van gemeenschappelijke informatiebronnen en is deze technologie nu aan het inbouwen in een grootschalige proefbank voor de klinische zorg”. Om te beginnen zou Medspace een semantische index maken van alles van Medline en Biosis. Semantisch heeft in dit geval weinig van doen met individuele betekenis. Het had meer te maken met een formele, rangordelijke relatie zoals deel/geheel.

34

Als je nauwkeuriger kijkt naar de conceptuele diagrammen van interspace zul je ontdekken dat er interessante parallellen zijn met het Spatial Paradigm for Information Retrieval and Exploration (SPIRE) project256 bij de Pacific Northwestern Labs, in het bijzonder met hun Theme View methodes en de methodes die ontwikkeld worden bij Sandia Labs257. Het is net alsof de geavanceerde militaire labs van het ministerie van Energie aan het werken waren aan een volgende reeks prototypes voor interspace. Zoals zo vaak bestonden er rivaliserende visies over de toekomst. NASA was bezig met het idee van een interplanetaire interspace die aarde- en ruimtesystemen in een nieuw systeem zou combineren, dat niet meer gebaseerd was op IP. Recentelijker begon terrorisme een rol te spelen in de plannen voor de toekomst van internet. Op 19 september 2001, dus een week na 9-11, was er een artikel waarin de vraag werd gesteld: “Kan cyberintelligence wereldterrorisme voorkomen?”258 De auteur van het artikel kende het Carnivoresysteem van de FBI (nu bekend als DCS 1000), maar merkte op dat wellicht de meestbelovende ontwikkeling DARPA’s Genuaproject was, waarin een combinatie van ultra-moderne zoekmachines met geavanceerde informatievergaarprogramma’s en P2P-computermethodes worden gebruikt”. In het artikel stond niet dat het Genuaproject een gezamenlijke ontwikkeling van DARPA en Syntek Technologies259 was. Syntek was in 2001 een van de bedrijven die een Naval Sea Systems Command (NAVSEA) Multiple Award Contract (MAC) voor 15 jaar kreeg en maximaal $ 14,5 miljard260 kon besteden. Destijds was de vicepresident van Syntek261 ene John M. Poindexter, bekend van het IranContraschandaal262. Op 13 februari 2002 werden de Amerikanen gewaarschuwd dat de veiligheid van de natie gevaar liep. Diezelfde dag werd John M. Poindexter263 benoemd tot Director of the Pentagon’s Information Awareness Office (IAO)264. Het IAO werkte samen met het Information Exploitation Office (IEO). Deze beide organisaties zouden een “grote smak van de $ 48 miljard aan belastinggeld ontvangen die George Bush pompte in de oorlog tegen de schurken”265. Het IAO was al zeer actief. Tot voor kort was het goed voor elf programma’s en een project. Een vluchtige blik op de doelstellingen leert ons dat de nadruk op militaire aspecten ligt en niet zozeer op informatie ten publieke nutte. Op 21 maart 2002 deed de IAO een zgn. Broad Agency Announcement (BAA) voor een nieuw Total Information Awareness (TIA) programma266. De sluitingsdatum voor de eerste ronde van presentaties was 22 april, hoewel de oproep officieel gold voor een jaar267. Op 7 augustus 2002 kondigde het Defense Advanced Research Projects Agency officieel aan dat het zou beginnen met het toekennen van contracten voor ontwerp en uitvoering van een TIA-systeem268. TIA had als motto: Scientia est Potentia (kennis is macht) en als symbool de vrijmetselaarspiramide en het oog, dat bekend is van de eendollarbiljetten269. Het enige verschil was dat de stralen van het oog vooral over Eurasië en Afrika schenen en in feite over de hele wereld. TIA was het laatste programma binnen de IAO. De Program Manager van het TIAsysteem was John M. Poindexter270: “Subsidieaanvragers moeten weten dat er geen geld gaat “naar onderzoek dat alleen maar uitmondt in evolutionaire verbeteringen aan bestaande technologie; projectleiders tekenen voor een fundamentele vernieuwing van de technologie”.271

35

Eenvoudigweg kwam het neer op de vervanging van internet zoals het nu bestaat door iets wat sommigen zagen als een slechtgecamoufleerde spionagemachine. Dit alles vond in feite zonder enig overleg buiten Amerika plaats. Voor een kleine groep binnen de VS was de rest van de wereld onbeduidend. Het plan ondervond tegenstand binnen de VS. Op 23 januari 2003 stemde de Senaat: Voor het Wyden-Feinstein-amendement van het huidige verzamelwetsontwerp voor subsidies (Senaatsamendement nr. 59) dat ieder TIA-programma zal tegenhouden totdat het specifiek geautoriseerd en gesubsidieerd wordt. Krachtens uitzonderingen in het amendement mag een TIA-programma alleen gebruikt worden om een legitieme militaire operatie danwel een legitieme buitenlandse inlichtingenactiviteit die geheel buiten de VS of geheel tegen niet-ingezetenen van de VS gericht is, te ondersteunen en dient het gebruik van TIA tegen ingezetenen van de VS effectief voorkomen te worden.272 Op 24 januari 2003 zou naar verluidt de Senaat officieel gestemd hebben voor een stop op de subsidiëring van het TIA-project273. Op 27 januari berichtte Share Me technologies The Mobile future Weblog: “Zoals u wellicht weet, heeft de Senaat een eind gemaakt aan het Total Awareness Initiative. Het Big Brother-aspect van controle en inbreuk op uw privacy is er nog steeds en schiet opnieuw wortel in OASIS in de vorm van een nieuw XML-formatinitiatief.274 Zo was er ook een bericht van 29 januari 2003 dat TIA nog niet ter ziele was275. Op 7 februari 2003, drong de Electronic Frontier Foundation (EFF) aan op steun van het Wyden-Feinstein-amendement en op dezelfde dag kondigde de American Forces Press Service aan dat TIA door zou gaan onder supervisie van twee besturen277. Op 12 februari 2003 besloten het Huis en de Senaat van de VS dat TIA niet aangewend kon worden om Amerikaanse ingezetenen te bespioneren278. Niettemin “gaf DARPA op 3 mei 2003 een contract van 3,5 miljard aan Xerox Corp.’s Palo Alto Research Center (PARC) om een privacy-beschermingssysteem te maken als onderdeel van DARPA’s controversiële Total Information Awareness Program”279. Op 17 juli 2003 werd bekend gemaakt dat de Senaat subsidies aan TIA280 tegenhield, wat een nieuwe reeks berichten ontketende dat TIA ter ziele was. Op diezelfde dag publiceerden Paul Rozenzweig, Michael Scardaville en Ha Nyugen webmemo 315, getiteld: “De senaat moet de subsidies aan TIA hervatten” als onderdeel van hun onderzoek naar binnenlandse veiligheid voor de Heritage Foundation. Maar op 22 juli kwam er een nieuwe brief die aandrong op het stoppen van TIA en dat daarvoor nog steeds de gezamenlijke beslissing van de commissie281 van Huis en Senaat nodig was. In een brief van 23 juli werd gewezen op de aanhoudende bedreiging voor de privacy die TIA282 was en op 24 juli werd er in een brief van het ministerie van Defensie op gewezen dat TIA weliswaar te breed was, maar men liet doorschemeren dat het toch nodig was. Op 24 september 2003 werd op een conferentie over het onderwerp in overeenstemming met het standpunt van de Senaat besloten de subsidie voor TIA te stoppen. Men concludeerde echter dat onderzoek bij eerdere projecten zou moeten worden voortgezet, te weten: Bio-Event Advanced Leading Indicator Program; Rapid Analytic Wargaming; Wargaming the Asymmetric Environment and Automated Speech and Text Exploitation in Multiple Languages (waaronder Babylon en Symfonie). Niet onbelangrijk was dat ze toevoegden: “de

36

overeenkomst van deze conferentie is geen beperking voor het National Foreign Intelligence Program om proces-, analyse- en samenwerkingstools te gebruiken om terrorisme te bestrijden via buitenlandse inlichtingen”. De bezwaren in de VS tegen TIA golden niet het systeem zelf. Men wilde alleen zeker weten dat het slechts tegen buitenlanders werd gebruikt en niet tegen Amerikaanse ingezetenen. Later zullen we de psychologische motieven voor dit onderscheid nog onderzoeken (§ Appendix 3). In 2004 stak het idee weer de kop op met een concern opgericht op 28 september 2004 om een oorlogsnet, of internet in de lucht, te maken om zo “het leger een oog van God boven de strijd te geven”. In het concern zaten: Boeing; Cisco Systems; Factiva, een joint venture tussen Dow Jones en Reuters; General Dynamics; HewlettPackard; Honeywell; IBM; Lockheed Martin; Microsoft; Northrop Grumman; Oracle; Raytheon; en Sun Microsystems”283. De beoogde prijs van het nieuwe systeem was in de orde van grootte van $ 200 miljard. Waarnemers merkten op dat het Pentagon al twee eerdere pogingen had ondernomen: “Zijn Worldwide Military Command and Control System, gebouwd in de jaren 1960, liet het vaak afweten in crises. Een opvolger van $ 25 miljard, Milstar, werd voltooid in 2003 na 20 jaar werk”284. De nieuwe visie wordt verdedigd door Donald Rumsfelds adviseur, Bill Owen, die het hoofd is van Nortel Networks, bestuursvoorzitter van Vote Here, een bedrijf dat software maakt voor elektronisch stemmen (§ 9), en het hoofd is van SAIC. Zoals we al gezien hebben speelt SAIC duidelijk een belangrijke rol. Het verklaart de banden tussen AT&T, Verizon en een aantal militaire initiatieven. Tegelijkertijd staat het duidelijk niet op zichzelf. Ook de drie grootste militaire leveranciers in de VS zijn belangrijk. 6. Militaire leveranciers Als vanouds denken we bij Boeing, Lockheed Martin en Northrop Grumman aan vliegtuigbouwers die nauwe banden hebben met het leger en de ruimtevaart. Zo kregen deze drie bedrijven in 2002 voor $ 42 miljard aan contracten van het Pentagon285. Minder duidelijk over het voetlicht kwam echter een tendens naar betrokkenheid bij informatiesystemen, in het bijzonder overheidsinformatiesystemen. Voor ons is deze tendens vooral belangrijk omdat het verdere dimensies van versmelting aan het licht brengt en grotere dimensies in de telecommunicatie, zoals (de rol van) AT&T en de Baby Bells. Boeing Boeing had een bedrijf voor overheidsinformatiesystemen, dat in 1999 aan SAIC verkocht werd. In april 2000 richtte het “Boeing Government Information & Communication Systems op, dat zich richt op GPS; vroege waarschuwings- en controlesystemen in de lucht; geïntegreerde commando-, controle- en communicatiesystemen en geïntegreerde gevechtsbestuurssystemen”286. Het was ook actief in concerns met andere grote spelers. Lockheed Martin Zo vormden Lockheed en Boeing in 2001 samen United Space Alliance, een bedrijf waaraan NASA veel van zijn backoffice werk uitbesteedde. Raytheon is actief in deze

37

alliantie en voorzag een grote groei in de informatietechnologie, uitgaande van de schatting dat “het opdragen, verwerken, uitbuiten en verspreiden van informatie een markt van 6 tot 12 miljard dollar oplevert in de komende vijf jaar”.287 Lockheed Martin zegt “de belangrijkste leverancier van IT aan de federale overheid te zijn – en dat al tien jaar lang”288. “Voor het zesde opeenvolgende jaar voert het in Bethesda, Maryland, gevestigde Lockheed Martin de lijst aan, met ca. $ 2,4 miljard aan contractuele verplichtingen voor IT in het belastingjaar 1999…”. “Lockheed Martin was ook de eerste die aasde op het tienjarige contract met Air Force Integrated Space Command and Control ter waarde van $ 1,8 miljard. Lockheed Martin en TRW Inc. uit Cleveland kwamen beide goed door de eerste selectie en beconcurreren elkaar nu direct om het lucratieve contract….”289 Lockheed Martin leidt ook Sandia Labs290. De weledele heer E.C. “Pete” Aldridge Junior, was lid van de raad van bestuur bij zowel Lockheed Martin als Global Crossing291. Een ander lid van de raad van bestuur van Global Crossing was ene luitenant-generaal Donald L. Cromer, de voormalige president van de Hughes Space and Communications Company.292 Op 4 oktober 2004 gaf de Amerikaanse regering een contract van mogelijk $ 3 miljard aan Lockheed Martin en zijn partners, onder wie AT&T, Qwest, BellSouth en Verizon. Met het dienstenpakket zullen alle netwerken van postdatacommunictie in een netwerkdienst samengaan en zorgen voor datatransport voor ondernemers, telefoon, wireless, remote access, netwerkbeheer en netwerkveiligheidsdiensten”293. De informatiebehoefte van de publieke PTT is nu dus in handen is van particuliere telco’s en een grote militaire leverancier. Northrop Grumman Northrop Grumman is ook actief op dit terrein. In 2001 kocht het Litton Systems, ook een sterke speler op de markt van overheids-IT294. In 2002 kocht het TRW Systems295. TRW is eigenaar van Vinnell, dat nauw samenwerkte met Kellogg Brown and Root (KBR; nu ook bekend onder de naam Halliburton). De joint venture tussen Vinnell en Brown and Root had minstens zes contracten ter waarde van bijna $ 200 miljoen tussen 1998 en 2002. Naast de VS voerden Vinnell en VBR ook werk uit in Egypte, Oman, Saudi-Arabië en Turkije. Ze waren ook een van de drie grote begunstigden voor de “wederopbouw” van Irak. Alleen hun rekening bedroeg al meer dan $ 20 miljard (zie fig. 4). Een volledige lijst van begunstigden van overheidscontracten is opgesteld door het Centre for Public Integrity en valt buiten het bestek van deze studie. Vinnell Kellogg Brown and Root (Halliburton) Parsons Corp. Fluor Corp.

$ 11.431.000.000 $ 5.286.136.252 $ 3.754.964.295

Fig. 4 De drie grootste begunstigden in de wederopbouw van Irak.296 Northrop Grumman, het huidige moederbedrijf van Vinnell, Brown, Root had bijna 4.000 contracten met een waarde van om en nabij de $ 42,5 miljard van 1990 tot 2002”297. Kent Kresa, de CEO van Northrop Grumman, is zich bewust van het grotere kader. Zijn bedrijf had, samen met Lockheed, de ogen gericht op het contract voor de

38

Joint Strike Fighter ter waarde van $ 200 miljard – hoewel sommigen het hadden over een bedrag in de buurt van $ 1 biljoen:298 Na voltooiing van alle 21 B-2 Stealth bommenwerpers, die door de Amerikaanse luchtmacht besteld waren, nam Northrop Grumman contact op met de regering-Bush en bood aan om nog 40 stuks, ieder voor slechts $ 545 miljoen, te bouwen. Als het Lockheed-team het contract voor de JSF binnenhaalt, zal het bedrijf van dhr. Kresa, als partner van Lockheed, een aandeel van 17% hebben in Amerika’s bemande gevechtsvliegtuig voor de 21ste eeuw. De militaire revolutie van oorlogen uitgevochten met informatie in plaats van piloten en kogels, waarvan dhr. Kresa de voorvechter is, gaat door. 299

Iemand anders die zich bewust is van het grotere kader is ene C. Michael Armstrong, die directeur bij IBM was (van 1961 tot 1991); bestuursvoorzitter en CEO bij Hughes (1992 – 1997), bestuursvoorzitter en CEO van AT&T (1997 – 2002), voorzitter van de raad van bestuur van Comcast (2002 – 2004) en daarna een directeur van Parsons Corp. en Citigroup Inc. werd. Een klein kliekje bedrijven heeft steeds nauwere banden. Zou dit te maken kunnen hebben met hoe een handjevol individuen als hoofd van die bedrijven steeds wisselt, zoals in een stoelendans? Of is het gewoon het bewijs van Amerikaanse concurrentie op de arbeidsmarkt, waarop het ene na het andere bedrijf de beste mensen van de concurrentie wegkaapt? Information Security Management In 2004 had de George Washington University een programma over Information Security Management, dat was goedgekeurd door het National Security Agency (NSA). 300 De corresponderende site had ook enkele pagina’s over werkgelegenheid. Er stonden zeven bedrijven op de lijst.301 Opvallend was de mate waarin ze militaire connecties hadden. Niet verrassend was SAIC. Een ander bedrijf was Symantec, dat probeerde Veritas over te nemen voor $ 13 miljard in december 2004. De CEO van SAIC was Bill Owens, die ook een directeur bij Symantec was, en toevallig ook president van Nortel Networks. “Tussen 1988 en 1991, diende Owens als senior military assistant van de ministers van Defensie Frank Carlucci en Dick Cheney, de hoogste militaire positie binnen het ministerie van Defensie”.302 Een derde bedrijf was Cisco, dat overeenkomsten met SAIC had. Een vierde bedrijf was TRW, dat nu eigendom was van Northrop Grumman, en hiervoor al is besproken. Een vijfde bedrijf was Veridian, eigendom van General Dynamics. Een zesde was Booz, Allen Hamilton, dat een voormalig hoofd van de CIA in de raad van bestuur had. Ten slotte was er nog BAE Systems, dat ook actief was in zowel de defensie- als de ruimtevaartindustrie. Iedere poging om alle connecties tussen Boeing, Lockheed Martin, NorthropGrumman en de nieuwe media in kaart te brengen, zou ons te ver buiten het bestek van deze studie brengen. Ook het onderzoeken van gelieerde bedrijven als Raytheon of Hughes is hier weinig zinvol. We hebben het bestaan van deze belangrijke dimensie aangegeven, want: a) deze bedrijven weerspiegelen tendensen in de richting van versmelting binnen het Amerikaanse leger (§ 7) en b) dezelfde bedrijven spelen een centrale rol in de telecomperikelen en het satellietdrama (§ 15).

39

7. Overheid Traditioneel hebben alle onderdelen van het leger, d.w.z. de landmacht, de marine en de luchtmacht ieder hun eigen benadering van communicatiemiddelen en computers en tot op zekere hoogte is dat nog steeds zo. Niettemin heeft het Pentagon, via de chefs van staven, behoorlijke inspanningen geleverd om een meer systematische aanpak te bewerkstelligen voor het leger als geheel. Het leger heeft van oudsher belangstelling gehad voor Command and Control (C2). Er werd onderscheid gemaakt tussen C2 te land en C2 in de lucht.303 Tijdens de eerste golfoorlog304 werd de term C2 in verband gebracht met zaken van inter-operabiliteit van wat Leonard Kleinrock nomadic computing noemde. Met C2 werd er ook wel verwezen naar Computing en Communications. Command, Control and Communications werden ook wel C3 genoemd. Bij Oak Ridge Laboratories werd de term C3 gebruikt voor Cluster Command en Control.305 Tijdens de eerste golfoorlog kreeg C3 nog een andere connotatie en wel in Coalition, Coordination, Communication and Integration Center (C3IC).306 Command, Control, Communications, Computing and Intelligence (C4I) Command, Control, Communications, Computing werden C4. Dit werd soms gekoppeld aan Intelligence, bijvoorbeeld in C4I of C4I.307 Parallel hieraan waren er ontwikkelingen die leidden tot werk aan Intelligence, Surveillance, Reconnaissance (ISR). In sommige visies raakten deze zodanig geïntegreerd dat Command, Control, Communications, Computing werden gekoppeld aan Intelligence, Surveillance, Reconnaissance (C4ISR). Basisdefenities308 van deze sleuteltermen werden opnieuw opgesteld in 1998. In 1995 werd er in het jaarverslag van Defensie309 opgeroepen tot een nieuwe strategie in een nieuw tijdperk, waarbij verwezen werd naar Uitdagingen in de Nieuwe Veiligheids Omgeving. Command, Control, Communications, Computing (C4) werd gezien als de sleutel tot deze nieuwe uitdaging. Het werd gekoppeld aan een nieuw concept van Corporate Information Management (CIM): “In het DoD (Department of Defense) is CIM een initiatief van strategisch samenwerkend bestuur om de ontwikkeling van het DoD-bedrijf te leiden en profijt te hebben van de informatierevolutie. Het staat voor een combinatie van functioneel en technisch bestuur om zowel verbeterde ondernemingsprocessen als daadwerkelijke toepassing van IT op alle terreinen van het DoD te bewerkstelligen (onze fig. 5)”.310 Hoewel dit alles vrij eenvoudig en voor de hand liggend lijkt, is de onderliggende betekenis van deze benadering gigantisch. Zij doet veronderstellen of suggereert in ieder geval dat militaire systemen het zakenterrein van de bedrijven zullen omarmen: dat er uiteindelijk geen onderscheid meer zal bestaan tussen militaire en civiele behoeften. Intussen hadden de verschillende sectoren van de strijdkrachten hun eigen benadering van C4 ontwikkeld. Zo werkte bij de Amerikaanse marine brigade-generaal John R. Thomas311, die Director C4/Marines Corps CIO (Chief Information Officer) was, “verantwoordelijk voor het plannen van, aansturen van, co-ordineren van en toezien op C4 en IT-faciliteiten die de gevechtsfuncties ondersteunen. Het ministerie beïnvloedt het proces van gevechtsontwikkeling door beleidslijnen en standaarden op

40

te stellen voor de ontwikkeling van de ondernemersarchitectuur. De bedoeling is om gezamenlijke en gecombineerde inter-operabiliteit te bewerkstelligen”.312 Fig. 5 Diagram over het Corporate Information Management uit het jaarverslag van het Amerikaanse ministerie van Defensie uit 1995.313 De luchtmacht ontwikkelde een Air Force Command, Control, Communications and Computers Association (AFC4A).314 De landmacht was nog enthousiaster: “C4 is de krachtsvermenigvuldiger van het leger voor het gedigitaliseerde slagveld van de XXIste eeuw. Synoniem met ‘informatie-superioriteit’ zoals gedefinieerd door het hoofd van de chefs van staven, is C4 de mogelijkheid om een ononderbroken stroom informatie te verzamelen, verwerken en verspreiden, terwijl de mogelijheid van de vijand om hetzelfde te doen ofwel wordt uitgebuit ofwel wordt verhinderd”.315 Intussen ontwikkelde Washington een Command, Control, Communications and Computers System (J-6, een afdeling van de gezamenlijke staf).316 Op 5 januari 1998 vaardigde John Hamre, de directeur en CEO van CSIS (Center for Strategic and International Studies)317 de directive nr. 17 uit voor het Department of Defense Reform Initiative. Hierin werd aangedrongen op: Het aanstellen van een team om de Blauwdruk voor de Fusie van Command, Control, Communications and Computing Functions te ontwikkelen, alsmede de Ontwikkeling en Verwerving van Intelligence, Surveillance and Reconnaissance Systems (C4 and ISR Systems) binnen het departement van de staatssecretaris van Defensie voor verwerving en technologie.318 In 2002 publiceerde Gary Illingworth van C3I Associates “Command Control (C2) and Coalition Interoperability post 911, waarin hij het Network Centric Infrastructure for Command Control and Intelligence (NICCI) presenteerde”319, en voerde het voorspelbare argument aan dat door 9/11 zulke nieuwe systemen zeer nodig waren geworden. Frappant is dat het ministerie van Defensie slechts drie weken na 9/11, op 30 september 2001, al een gedetailleerd verslag van de gevolgen van de gebeurtenissen kon voegen bij hun Vierjaarsverslag van Defensie.320 Als gevolg hiervan is er op vele fronten veel gedaan. Op het ene niveau zijn er pilots geweest. Zo kreeg op 21 oktober 2002 Rosettex Technology & Ventures Group ™ – een joint business venture van SRI International and Sarnoff Corporation – “een contract voor vijf jaar van het Communications-Electronics Command (CECOM) van het Amerikaanse leger in Fort Monmouth, New Jersey, voor de ontwikkeling en vervaardiging van prototypes voor geavanceerde technieken en systemen in militaire toepassingen op het gebied van communications, command and control, intelligence, surveillance and reconnaissance. De overeenkomst had een mogelijke waarde van $ 24 miljoen”.321 Op 22 maart 2004 kende de Air Force Research Laboratory (AFRL) Information Directorate een contract van $ 9.817.581 toe aan John Beyerle C3I Associates uit Oneida voor onderzoek “naar het vergroten van kennis en begrip van toekomstige wapensystemen op het gebied van Command and Control Intelligence”.322 Op het andere niveau beweerden grote defensiebedrijven deze uitdagingen aan te kunnen. Zo zou: “General Dynamics C4 Systems” van General Dynamics “veilige

41

oplossingen leveren voor command, control, computing, communications and information, voor zowel producten op bestelling als kant-en-klare producten voor militaire en gewone verkoop”.323 Op een hoger niveau beweerde Mitre aan het hoofd te staan van alle C3activiteiten324, terwijl SAIC, als leider van integratie van het Global Command and Control System (GCCS), hetzelfde beweerde voor de C4-activiteiten: Als belangrijkste militaire systeem voor command, control, computing, communications and intelligence (C4I) gebruikt GCCS de Defense Information Infrastructure Common Operating Environment (DII COE) ter ondersteuning van gezamenlijke gevechtsbehoeften. Om er mede voor te zorgen dat C4I in de pas blijft bij de technologie, leidt SAIC verschillende projecten om de modernste technologie die in lijn is met DII COE binnen de GCCS-gemeenschap te brengen. Zo ondersteunt DARPA (Defense Advanced Research Projects Agency) hoge niveaus in de bevelsstructuur als de National Command Authority en de gezamenlijke staf, tot en met de Joint Task Force Commanders en service-onderdelen, zoals de Chemical/Biological Warfare Incident Response Force van het (Amerikaanse) korps mariniers.325 Intussen vormden zich op een minder zichtbaar niveau andere structuren. Later zullen we laten zien dat Analex, dat midden in de biotechnologische ontwikkelingen staat, meehelpt een aantal sleutelspelers op het terrein te bundelen (zie § 13), variërend van niemand minder dan het hoofd van C4 in Washington tot de National Security Agency (NSA). Maar voordat we dat doen, is het goed even kort stil te staan bij tendensen naar versmelting op twee andere terreinen, en wel: energie (§ 8-9) en financiën (§ 10-11). III Energie Ons verhaal begon (§ I) met onze vaststelling dat in de VS de telefoonbedrijven, in het bijzonder AT&T en de Baby Bells, een belangrijke rol speelden in zowel de ontwikkeling van internet als in de versmelting van nieuwe media. (In appendix 1 lieten we zien dat MCI/Worldcom en Sprint ook een belangrijke rol speelden in deze ontwikkelingen). Daarna lieten we zien (§ II) dat deze ontwikkelingen verbonden waren met het leger op minstens drie fronten: 1) AT&T’s onderzoekslabs worden verbonden met het leger via SAIC (Science Applications International Corporation); 2) militaire leveranciers raken steeds verder betrokken bij civiele informatieprojecten; 3) de zoektocht van het Pentagon naar een infrastructuur voor Command, Control, Communications, Computing and Intelligence (C4I) mondt uit in een visie van Corporate Information Management (CIM), waarbij modellen voor militaire en burgerinformatie versmolten raken. In het grote kader zijn deze ontwikkelingen in de telecommunicatie en het leger verbonden met andere tendensen naar versmelting in andere sectoren zoals energie, waar er verbindingen bestaan tussen energiebedrijven en nieuwe media, zowel qua elektriciteit als qua olie. 8. Elektriciteit De connecties tussen elektriciteit en nieuwe media waren al evident in de jaren 1920, toen AT&T eigenaar was van Western Electric en de twee zo overduidelijk dominant

42

waren, dat ze gedwongen waren enkele holdings af te stoten in 1932. Minder bekend zijn de andere connecties. In de VS zijn de twee grootste elektriciteitsbedrijven altijd General Electric (GE) en Westinghouse Electric geweest. Deze twee zeer grote bedrijven waren actief op velerlei terreinen, variërend van vliegtuigbouw tot draad- en draadloze communicatie en werden wederom verbonden met AT&T. We hebben al gewezen op de connecties tussen General Electric en SAIC. General Electric is de nummer zes op de lijst van defensieleveranciers in de VS. We hebben erop gewezen dat in 1999 GE (General Electric) Information Services en SAIC’s Telcordia het Next Generation Network geïntroduceerd hebben. General Electric Capital blijft veruit de grootste investeringsmaatschappij in de VS en ze komt op onvermoede momenten tussen beide. In 2002, bijvoorbeeld, toen Worldcom failliet ging, werd het ‘gered’ door investeringen van Citibank, J.P. Morgan Chase en General Electric Capital.326 In 2002 sprong het ‘failliete’ bedrijf “naar de achtste plaats op de lijst van leveranciers voor overheidstechnologie in 2002, met een omzet van $ 772 miljoen”327 en in 2003 kreeg het een contract voor draadloze producten in Irak. Feitelijk hebben GE en Westinghouse altijd een centrale rol gespeeld in de Amerikaanse communicatie-industrie. Voor ons volstaat het nu een aantal illustraties van deze connecties te geven. Filmstudio’s: Universal In 1912 richtte Charles Laemmle Universal Pictures op. In 1946 fuseerde dat met International Pictures en werd Universal-International. In 1952 werd UniversalInternational onderdeel van Decca Records. In 1962 kocht MCA (the Music Corporation of America, opgericht in 1924) Universal. In 1990 werd MCA door Matsushita, de Japanse tegenhanger van General Electric en Westinghouse, overgenomen. In 1995 nam Seagram een controlerend belang in MCA. In 2000 nam Vivendi Seagrams en Universal over en werd Vivendi-Universal.328 In 2003 nam General Electric Vivendi-Universal over. Daarmee nam het in een klap een van Amerika’s grootste filmstudio’s over en tegelijkertijd dat wat ooit een van Europa’s grootste mediaconcerns was. Radiobedrijven De Radio Corporation of America (RCA) werd opgericht in “1919 om Amerika’s patenten van GE, AT&T, Westinghouse en United in handen te krijgen”.329 In 1929 kocht RCA de Victor Talking Machine Company voor $ 154 miljoen en begon met de vervaardiging van radiotoestellen en fonogrammen onder de naam RCA/Victor. In 1932 dwongen concerns met een groeiend monopolie GE en Westinghouse hun belang in RCA te verkopen. De laatste had banden met RKO, dat op zijn beurt weer verkocht werd aan Howard Hughes in 1948. In 1985 nam General Electric RCA weer over. Televisiebedrijven RCA zette in 1926 de National Broadcasting Corporation op. Zoals boven al gezegd is, waren GE en Westinghouse gedwongen RCA en NBC af te stoten om juridische redenen. Toen GE in 1985 weer RCA overnam, nam het ook NBC over. In 2003 zette GE NBC-Universal op, met daarin: “de Amerikaanse filmstudio, het themapark en de

43

kabeltv-belangen van Vivendi-Universal. Op dat moment had GE een omzet van ongeveer $ 135 miljard en activa van $ 575 miljard, met ongeveer 315.000 werknemers in meer dan 100 landen. Het stond op de vijfde plaats op de Amerikaanse lijst van grootste bedrijven en mondiaal op de achtste plaats”.330 Op vergelijkbare wijze begon de American Broadcasting Company (ABC) als het tweede tv-bedrijf in de VS in de jaren 1920 als joint venture tussen General Electric en Westinghouse, dat in 1986 werd overgenomen door Capital Cities Communications, dat op zijn beurt weer overgenomen werd Disney in 1995 voor $ 19,5 miljard.331 Het van oorsprong derde tv-bedrijf in de VS, Columbia Broadcasting Service (CBS), is anders begonnen. Dit werd in 1927 opgericht door de familie Paley. In 1962 werd in Japan CBS-Sony Records opgericht. In 1995 echter, nam Westinghouse CBS over en werd CBS. In 1996 kocht CBS Infinity Radio and Broadcasting and Outdoor Advertising Group voor $ 4,7 miljard, hoewel Mel Karmazin, de CEO van Infinity, de grootste aandeelhouder bleef. Karmazin werd CEO van Viacom. In 1999 nam Viacom in theorie CBS (voorheen dus Westinghouse Electric) voor $ 50 miljard over. Anderen zouden zeggen dat Viacom en CBS fuseerden als partners en dat de belangen van CBS (of liever: het vermomde Westinghouse) niet zouden verdwijnen. In 2004 was Viacom: “CBS, MTV, Nickelodeon, VH1, BET, Paramount Pictures, Infinity, Viacom Outdoor, UPN, Spike, Country Music Television, Comedy Central, Showtime, Blockbuster en Simon & Schuster”. De drie grootste tv-bedrijven in de VS waren dus alle nauw verbonden met energie (bedrijven) in de vorm van elektriciteit(sbedrijven). Deze energiebedrijven, onder het mom van hun verschillende namen, doen serieuze pogingen om voet aan de grond te krijgen in de Europese media-arena. In 2002 en 2003 kocht General Electric heel stilletjes Vivendi Universal. Op 24 augustus 2004 nam Viacom een belang van 75,83% in Viva Media AG in Duitsland.332 We zullen hierna zien (§ 11) dat deze voorbeelden niet op zichzelf stonden. Op hoger niveau speelde GE een sleutelrol in GE Americom, dat, sinds zijn fusie met SES om zo SES Global te worden, de satellietindustrie veranderd heeft (§ 15). Kabeltv-bedrijven Net voordat het zijn radio- en tv-bedrijven weer overnam in 1985, begon GE de kabelbedrijven te onderzoeken. In 1982 mislukte een poging van GE om Ted Turner’s CNN over te nemen.333 In 1989 richtte GE de Consumer News and Business Channel (CNBC) op, een kabel- en satelliettv-nieuwsbedrijf, dat vervolgens in 1997 ook in Europa en Azië voet aan de grond kreeg. Intussen ging GE in 1996 met Microsoft een partnerschap aan om het kabelnieuwsbedrijf MSNBC te lanceren. In 2002 nam GE Telemundo Communications Group over voor “$ 2,7 miljard in een overeenkomst met een investeringsgroep met onder andere Sony en Liberty Media”. GE nam voor $ 1,25 miljard ook Bravo Network over in een overeenkomst met Cabletelevision en MGM.334 Uit het vorenstaande blijkt wel dat elektriciteitsbedrijven als GE en Westinghouse een centrale rol spelen in veel prominente bedrijven in de VS, ook al staat hun naam meestal op de achtergrond. Sommigen hebben hun zelfs een veel grotere invloed

44

toegeschreven; GE zou een sleutelrol hebben gespeeld in de verkiezing van George W. Bush: Kort nadat George W. Bush zich kandidaat had gesteld voor het presidentschap in juni 1999, werd de bestuursvoorzitter en Chief Executive Officer van GE, dhr. Jack Welch, benaderd door de politiek adviseur van Bush, dhr. Karl Rove. Welch liet zijn collega’s later weten dat Rove hem verteld had dat een regering-Bush een omvangrijk pakket aan dereguleringsvoorstellen voor de radio- en tv-wereld zou antameren. Rove garandeerde dat de deregulering zodanig zou worden ingevoerd, dat het gigantische winsten zou opleveren voor concerns met belangrijke mediaholdings, zoals GE. Rove bepleitte met klem dat General Electric en andere mediagiganten een zwaarwegend belang hadden bij het presidentschap van Bush.335 Of dit nu wel of niet zo was, GE vertegenwoordigt het hoogste niveau, waarop overeenkomsten in de tientallen miljarden lopen. Ons volgende voorbeeld, WCS en Anschutz/Qwest, staan op een veel lager niveau. Van de buitenkant was WCS een klein energiebedrijfje dat zich op communicatie ging toeleggen, vervolgens een schuld van ruim $ 6 miljard had, failliet ging en voor ‘slechts’ $ 270 miljoen werd overgenomen. We zullen dit bedrijf nader onderzoeken als casus om de aspecten van de dot.com-zeepbel en het telecomdebacle in detail te begrijpen. Williams (Energy) Company and Williams Communication Services (WCS) In 1985 werd Williams het eerste energiebedrijf dat zijn kernactiviteit als netwerkbouwer aanwendde om de concurrentie in de communicatie-industrie aan te kunnen, toen het een dochterbedrijf oprichtte, Williams Communications Services (WCS), waarvan het ongeveer 86% in handen had.336 Op 9 februari 1999 ging Concentric Network een alliantie aan met Williams.337 In juli 1999 tekende Williams een overeenkomst met de “Genesis Group, een internationale leverancier van teleconferencing-diensten en marktleider in Europa en Azië, waarmee de videoconferencing-zakenunit overgenomen wordt”.338 (In 2004 probeerde Genesys via de Trans Company voet aan de grond te krijgen op de Russische telecommarkt). In 1999 had Williams een Initial Public Offering (IPO). In de navolgende twee jaar zou het een van de meest interessante wegbereiders zijn en het had er alle schijn van dat het een enorm succes zou worden. Op 29 januari 2001 verkocht Williams zijn belang in zijn in Houston gevestigde zakelijke dienstverleningsunit aan Platinum Equity.339 Op 3 april nam Platinum Equity alles van Williams Communications over. Eveneens op 3 april kreeg de raad van bestuur er drie nieuwe leden bij: gepensioneerd leidinggevende bij Nortel John A. Ian Craig, mede-oprichter van Nextel, Morgan O’Brien en prominent leidinggevende in de sportwereld, Julius W. Erving.340 Op 22 april 2002 vroeg Williams faillissement aan, omdat het voor $ 6 – volgens sommigen $ 7 – miljard aan schulden had. Op 16 oktober 2002 kwam het uit zijn chapter 11procedure tevoorschijn als WilTel Communications Group Inc.341 In oktober 2003 had Leucadia National zijn hele activa overgenomen voor $ 420 miljoen. Als we nauwkeuriger kijken naar Williams Communications, zien we dat het de juiste contacten had. Op 14 november 2000, bij voorbeeld, vertoonde het samen met Boeing “voor het eerst een grote speelfilm vanuit Miramax Films in Los Angeles naar het

45

AMC Theater in New York in Digital Format”.342 Op 1 november 2001 tekende het een telecommunicatie-overeenkomst voor 20 jaar met de Boeing Company ter waarde van $ 267 miljoen.343 Deze voorbeelden tonen maar weer eens aan dat de tendens dat militaire leveranciers in civiele informatiesystemen gaan, zich nu ook uitbreidt naar de civiele amusementsmedia. Williams had twee unieke eigenschappen. De eerste unieke eigenschap is dat het veel internationale overeenkomsten aanging. Om de omvang daarvan te begrijpen, is het goed ze in detail op te sommen. Op 1 maart 2000 nam Williams “dark fibers van Telia’s 44.000 km lange glasvezelnetwerk in heel Europa over”.344 Op 3 mei 2000 breidde Williams zijn internationale bereik uit als groot aandeelhouder in het AsiaPacific Cable Network (APCN-2) van $ 1,06 miljard, “een inter-Aziatisch onderzees kabelproject van 19.000 km dat China, Hong Kong, Japan, Zuid-Korea, Maleisië, de Fillipijnen, Singapore en Taiwan met elkaar verbindt”.345 Op 14 mei 2000 zorgde een overeenkomst tussen Williams Communications en PowerTel Ltd. voor voldoende capaciteit op de Southern Cross Cable Network, een onderzeese glasvezelkabel die Australië en Nieuw-Zeeland met Hawaii en de Amerikaanse westkust verbindt.346 Op 22 mei 2000 investeerden de National Grid Group (Londen), de Chileense carrier Telefonica Manquehue en Williams Communications $ 220 miljoen in de oprichting van de Southern Cone Communications Company SA, een groot nieuw glasvezelnetwerk voor breedband dat Argentinië met Chilie verbindt.347 Op 19 februari 2001 kreeg Williams een vergunning voor faciliteiten type I waarmee het vanuit Japan kon opereren en verkeer van Japan naar zijn hoofdnetwerk in de VS kon leiden in een fullcircuit configuratie via een onderzeese glasvezelkabel die beide landen verbond. Intussen was meer dan 50.000 km van het Amerikaanse netwerk van Williams operationeel, waarmee het het grootste Amerikaanse next generation-netwerk in de VS was.348 Op 18 maart 2001 maakte Williams bekend dat het “teleportfaciliteiten voor New Skies Satellieten voor New Skies’ Asia Pacific Satellite ging leveren, zodat klanten een gecombineerde glasvezel- en satellietverbinding hadden tussen Noord-Amerika en de Stille Zuidzee”.349 Op 26 maart 2001 kregen twee van zijn satellietteleports prijzen van Loral Skynet Satellite Services Uplinker. Op 29 augustus 2001 activeerden het Japans-Amerikaanse (J-US) kabelconcern, waaronder een groep van 44 toonaangevende telecombedrijven vielen, de J-US Cable Network, waardoor de VS en Japan directe verbinding met elkaar hadden.350 Op 20 september 2001 tekende Williams “een intentieverklaring om een commerciële zakenovereenkomst voor drie jaar aan te gaan voor de aankoop van netwerkcapaciteit”.351 Op 20 december 2001 kwam Williams “steeds dichter bij een overeenkomst om het glasvezelnetwerk, de intellectuele eigendom en de internetprotocolbevoegdheden van CoreExpress over te nemen”. Op 10 februari 2002 breidde Williams zijn bereik uit door lange termijncapaciteit te kopen op het Canadese en Pan-Europese netwerk van Teleglobe, een marktleider op het gebied van mondiale breedband- en informatiediensten.352 Op 20 februari 2002 breidde het zijn relatie met “KDDI America Inc. uit; dit bedrijf is een volledige dochter van KDDI Corporation, Japan’s grootste internationale telecommunicatiebedrijf”.353 Kortom: Williams knoopte de best mogelijke banden aan tussen de Amerikaanse locale netwerken en de opkomende mondiale netwerken.

46

De tweede unieke eigenschap van Williams was een speciale band met de Baby Bells. Al op 8 februari 1999 ging Williams Communications een unieke alliantie aan met SBC om lange afstands stem- en informatieverkeer te sturen en SBC’s Equity Investment stond garant voor de netwerk- en oplossingenstrategie van Williams Communications.354 Op 29 februari 2000 maakte Williams bekend dat het de lange afstandsnetwerkactiva van Ameritech Communications Inc., een dochter van SBS, zou overnemen.355 Op 1 augustus 2001 werd Williams verkozen door SBC om lange afstandsdiensten te leveren aan Cingular Wireless in de traditionele SBC 13-regio. Op dat moment was Cingular Wireless, een joint venture tussen SBC Communications Inc. en Bell South, de op een na grootste wireless carrier van de VS.356 Op 20 november 2001 werd Williams de “beste leverancier van lange afstands-stem- en informatieverkeer voor SBC in Missouri en Arkansas”.357 Op 5 februari 2002 “tekende Williams een overeenkomst om lange afstandsdiensten te leveren aan Verizon Global Networks Inc.”, een dochter van Verizon Communications.358 Interessant is dat op 31 oktober 2002, de dag dat Williams uit zijn faillissement kwam als het nieuw opgerichte WilTel Communications, dhr. Keith W. Storey president359 en CEO werd. Story had 20 jaar ervaring in de industrie; hij had leidinggevende posities gehad bij Cox Communications, Southwest Bell en Bell Communications Research. Kortom: de betekenis van de speciale band met de Baby Bells was uiteindelijk dat iemand met 20 jaar ervaring in hun netwerk Williams overnam. We gaven al eerder aan dat, na Williams’ IPO in 1999, het verkocht werd aan de Plantinum Equity Firm op 3 april 2001 en dat het nog geen drie weken later faillissement aanvroeg. Opmerkelijk is dat de speciale overeenkomsten tussen SBC en Verizon verder gingen. Het is handig te weten dat het in 1998, voordat Williams zelfs maar in de verste verte bekend was, een “formele werkrelatie” met de Blackstone [Equity] Group aanging, dat diende als hun “financiële en strategische adviseur” en voornamelijk adviseerde “dat Williams Communications Solutions aan Platinum Equity en Williams Communications Canada aan Telus Corporation verkocht moest worden in transacties van meer dan $ 400 miljoen”.360 We zullen later zien dat Blackstone trots is op zijn banden met grote firma’s als AT&T (§ 11). Williams Communications blijft interessant als voorbeeld van een energiefirma die geïnteresseerd is in nieuwe media. Tegelijkertijd is het verhaal van zijn korte succes voor velerlei uitleg vatbaar. Sommigen zeggen wellicht dat Williams domweg pech had met het sluiten van overeenkomsten met Teleglobe en Global Crossing enkele maanden voordat deze indrukwekkende firma’s op de fles gingen. Anderen vragen zich wellicht af of het verbluffende talent van Williams om banden aan te knopen tussen nationale en internationale netwerken precies datgene was waardoor het zo belangrijk was voor de Baby Bells. Federale wetten verhinderden dat de RBOCS zelf deze banden gingen aanknopen. Bedrijven als Williams en Global Crossing waren waarschijnlijk façades. Als ze dat inderdaad waren, waren het feitelijk paarden van Troje die de ommuurde markten binnengingen die voor hun moederbedrijven gesloten waren gebleven. Op 10 juli 2001 gaf de directeur van Williams commentaar op de toestand van het bedrijf: “het is jammer dat alles van de telecomindustrie op een hoop wordt geveegd, waardoor onze aandelen en obligaties ondergewaardeerd worden”.361 Zo bekeken werd Williams meegezogen in de zeepbel die barstte. Maar de zogenaamde zeepbel

47

was zelf waarschijnlijk een afleidingsmanoevre om a) een aantal al te snelle deals te verhullen en b), nog belangrijker, te garanderen dat een boel nieuwe bedrijven met onbekende namen konden dienen als pionnen voor de echt grote spelers die markten wilden binnendringen die wettelijk niet voor hen toegankelijk waren. Dit zou mede kunnen verklaren waarom de ITU-statistieken geen echte daling of teruggang in de IT en telecomsectoren te zien gaven (§ 14). Het zou ook kunnen verklaren waarom de buy out-participatiemaatschappijen niet zozeer een passieve reactie waren op de onfortuinlijke faillissementen, maar veeleer een actieve jacht op gezonde bedrijven. We komen hier later nog op terug (§ 11). Anschutz Ons tweede voorbeeld, op een veel kleinere schaal dan de netwerken van GE en Westinghouse, die hiervoor al opgenoemd zijn, is Anschutz: “holding voor Anschutz’ portefeuille van bedrijven…in energie, transport, media, communicatie, topsport, landbouw, entertainment en vastgoed”,362 begonnen in 1958 en thans de grootste aandeelhouder in Qwest. Anschutz houdt zich bezig met energie, olie, spoorwegen en media. Qwest begon in Dallas als kleine, vrij onbeduidende speler. Het werd overgenomen door Anschutz. In 1996 kwam het als een komeet op het wereldtoneel, toen het samen met Frontier Communications een nationaal glasvezelnetwerk voor de VS ging aanleggen. We komen hier nog op terug (§ 14). Algauw ging Qwest op in US West. Het gecombineerde bedrijf ging toen een partnerschap met (de Nederlandse) KPN aan. Als gevolg hiervan had het bedrijf toegang tot een van de beste netwerken, zowel in Europa als in de VS. Plotseling hadden ze ook een neus voor managers. Van 1997 tot 2002 was Joseph P. Nacchio, voormalig hoofdingenieur van AT&T, directeur en CEO van Qwest. Vanaf 2002 was de bestuursvoorzitter en CEO van Qwest ene Richard C. Notebaert. Hij nam ontslag als bestuursvoorzitter bij Ameritech Corporation (zie fig. 1) in december 1999. In zijn 30-jarige carrière was hij ondermeer aangesteld als directeur van Ameritech Mobile Communications (1986), directeur van Indiana Bell (1989) en directeur van Ameritech Services (1992). Toch was KPN/Qwest in 2002 failliet. In augustus 2002, had de Carlyle Group het Qwest Dex online (Yellow Pages) telefoonboek overgenomen. In 2003 waren zijn netwerken weggekaapt en, zoals al opgemerkt, had Verizon in 2004 een aanvraag ingediend om 62 van zijn vergunningen te bemachtigen. Sommige waarnemers zeggen wellicht dat het Qwest-drama de tragische ups en downs van de telecomzeepbel personificeren. Bedrijven die dachten hun schaapjes op het droge te hebben, kregen toch nog een overstroming. De meer achterdochtigen denken wellicht aan een andere mogelijkheid. De plotselinge banden van Qwest met een Amerikaans netwerk diende als aas voor een Europees partnerschap met KPN, dat eigenaar was van de E-Bone en mede Unisource had opgericht (zie § 14). Als klein bedrijf uit het Midden Westen van de VS laadde het totaal niet de verdenking van dreiging op zich die van de telecomgiganten uitging. Als het misliep met een klein bedrijf, zou dat aannemelijk zijn. Als ze eenmaal failliet waren, konden zij met de grotere plannen eenvoudiger de netwerken opkopen die ze

48

ogenschijnlijk niet direct wilden hebben. Om dit te vergemakkelijken kregen ze de fortuinlijke medewerking van de participatiemaatschappijen (§ 11). Als de een genoeg herrie maakt over de tragedie van een klein bedrijf dat succesvol was (en er niet bij zei dat het sterk opgeblazen was), vervolgens mislukte en weer een klein bedrijf werd, zou je nog gaan hopen dat er mensen zijn die over het hoofd zien wat er met de tijdelijk aanwezige schatten gebeurt. Dit zou wel eens gebeurd kunnen zijn met Williams en Qwest. Zou de hele zeepbel eigenlijk gaan over een aantal van deze gevallen dat heel elegant diende om de publieke aandacht af te leiden van een weldoordachte poging om de openbare infrastructuur in de VS, Europa en wellicht de hele wereld over te nemen? Voordat we tot het oordeel komen dat dit überhaubt een waarschijnlijk scenario is, dienen we eerst meer feiten in overweging te nemen. We zullen eerst stilstaan bij de relatie die er bestaat tussen olie en media en daarna kijken we naar de banken en de participatiemaatschappijen, voordat we in meer detail het pseudo-telecomdebacle en het alles behalve pseudo-satellietdebacle bestuderen. 10. Olie Filmstudio’s: Paramount Aanvankelijk had Paramount niets van doen met olie. In 1912 richtte Adolph Zukor de beroemde Players Film Company op. In 1916 fuseerde deze met de Jesse L. Lasky Company en het nieuwe, gecombineerde bedrijf kreeg de naam Paramount. In 1966 kreeg Gulf+Western (oil) Industries Paramount in handen. Sindsdien was een oliemaatschappij eigenaar van een der grootste filmstudio’s en in 1989 gaf ze er de naam Paramount Communications aan, voordat ze fuseerde met Viacom in 1994.363 Enron De Enron Corporation was ooit een van de toonaangevende energiebedrijven in Amerika. Tijdens alle schandalen waarmee Enron, zowel een energie- als oliefirma, in verband werd gebracht, is er vrij weinig gezegd over de 200 voormalige werknemers van Enron, die nu in de regering-Bush zitten, en nog minder is er gezegd over Enron Broadband, “dat 28.000 km glasvezel bezit en breedbandoplossingen van hoge kwaliteit en efficiëntie biedt. Enron heeft ook pooling points opgezet in 25 sleutelsteden over de hele wereld, waaronder steden in Europa en Azië, die tussenverbindingen en schakelplatforms leveren aan providers en consumenten van breedbandcapaciteit”.364 In 2004 kwam Enron met vier nieuwe diensten: Global Semiconductor Services, Media Services, Global Voice Minutes Service, Digital Content Service (DCS).365 Unocal De Unocal oliemaatschappij is wellicht nog het meest bekend vanwege haar relatie tot Irak, Afganistan366 en andere landen in de regio via de huidige regering. Zo werd de directeur van Unocal een oprichter-directeur van de US-Azerbaidjan kamer van koophandel in 1996 samen met mensen als Richard Armitage, James Baker, Dick Cheney, Henry Kissinger, Brent Scowcroft, John Sununu en Richard Perle, alsmede een aantal andere oliemaatschappijen: Amocoo, BP Amerika, Chevron, Exxon, Mobil,

49

Occidental en Panalpina.367 Een aantal van deze relaties is breed uitgemeten in de pers. Minder vaak besproken is dat de directeuren verschillende belangen hebben die behoorlijk veel verder reiken dan de olie. Zo is de CEO, Charles R. Williamson, lid van de raad van bestuur van het American Petroleum Institute, de Weyerhaeuser Company en is hij voorzitter van de US-ASEAN Business Council. Dhr. Richard D. McCormick, die lid is van de raad van bestuur van Unocal, was ook de directeur en CEO van US West van mei 1992 tot juni 1998 en bestuursvoorzitter in het daaropvolgende jaar tot zijn pensioen in 1999. Hij was ook hoofd van de Internationale Kamer van Koophandel tot 2002 en is nu directeur van Wells Fargo, van United Technologies Corporation en van Health Trio Inc.369 In de raad van bestuur van Unocal zitten ook twee leden uit de wereld van de biotechnologie: Kevin Sharer, lid van de raad van bestuur van de US Naval Academy Foundation, 3 M en Northrop Grumman. Sharer is ook de CEO van Amgen, een prominent nieuw biotechnologisch bedrijf. Dr. Donald B. Rice, die directeur en CEO van de RAND Corporation was van 1972 tot 1989, staatssecretaris voor de luchtmacht van 1989 tot 1993, directeur en COO van Teledyne Inc. van 1993 tot 1996 en lid is van de raden van bestuur van Wells Fargo & Company, Vulcan Materials Company en Amgen. Hij is ook oprichter, bestuursvoorzitter, directeur en CEO van zijn eigen biotechbedrijf Agensys. Hij was voorheen ook lid van de commissie voor nationale veiligheid/21ste eeuw, de nationale wetenschapsraad en de wetenschaps-raad voor defensie.370

Olie, media en overheid Anderen hebben nog meer relaties tussen oliemaatschappijen en nieuwe media bestudeerd: zoals banden tussen Clear Channel, “de in Texas gevestigde eigenaar van meer dan 1200 radio- en 36 tv-stations in de VS met zijn eigen vakbonds- en tourmanagementdivisies”, de Carlyle Group, de Bush-familie en de regering-Bush. En nog veel meer relaties zijn opgemerkt: Minister van Binnenlandse Zaken van de VS, Colin Powell, zat in het bestuur van America Online, dat nu is gefuseerd met Time-Warner, eigenaar van CNN. Een lid van de raad van bestuur van AOL/Time-Warner, Carla Hills, zit ook in de raad van bestuur van Chevron. Zij was de eerste handelsattaché van president Bush. In de raad van bestuur van Exxon-Mobil zit J. Richard Munro, voormalig bestuursvoorzitter en CEO van Time-Warner. Minister van defensie Donald Rumsfeld zat in de raad van bestuur van de Tribune Company, eigenaar van de Chicago Tribune, de Los Angeles Times, Newsday en vele andere kranten en tvstations…De directeur van Texaco (recentelijk gefuseerd met Chevron), de voormalige senator Sam Nunn, zit ook in de raad van bestuur van GE/NBC…Charles Price, lid van de raad van bestuur van Texaco, zit ook in de raad van bestuur van de New York Times/Boston Globe. Bedrijfsdirectielid William Steere zit in de raad van bestuur van Dow Jones/Wall Street Journal. Een directielid van Dow Jones/Wall Street Journal, Rand Araskog, zit ook in de raad

50

van bestuur van Shell Olie…De relaties die de huidige regering in het Witte Huis heeft met de grote oliehandel behoeft geen uitleg. Zeer opmerkelijk is wel dat de adviseur voor nationale veiligheid, mw. Condoleezza Rice, afkomstig is van de raad van bestuur van Chevron – dat een tanker naar haar vernoemd heeft – en dat vice-president Dick Cheney (minister van defensie in de eerste ambtstermijn van Bush) bestuursvoorzitter en CEO van Halliburton was, een leverancier van bouwen onderhoudsdiensten voor de olie- en aanverwante industrie en veldondersteuning aan het leger.371 Dit citaat is uit een artikel uit 2001 dat een nog groter aantal relaties opsomde, dat overigens niet is gedaald sinds de verkiezingen van 2004. Een poging deze opsomming te vervolmaken zou ver buiten het bestek van deze studie vallen. Het gaat ons nu om het grote kader. Drie punten vallen op. Ten eerste: is de opkomst van nieuwe media in de VS nauw verbonden met energie, voornamelijk elektriciteit en olie. Bijna zonder uitzondering zijn de grootste filmstudio’s, radio- en tv-bedrijven, kabelbedrijven en mediaconcerns nauw verbonden met de energiesector. Ten tweede: breidt de versmeltingstendens die men aantreft in telecommunicatie en nieuwe media, zich uit naar andere terreinen zoals de energiesector. Ten derde: voeren deze mediaenergierelaties ons onvermijdelijk terug naar een handjevol zeer grote bedrijven die nauwe banden hebben met het leger (§ 8) en naar de financiële wereld van banken en particuliere participatiemaatschappijen (§ 11). We zullen zien dat de pijplijnen van communicatie in de computer-, telco- en satellietdomeinen onlosmakelijk verbonden raken met de pijplijnen van energie en financiën. ’s Werelds grootste computers, Sandia, Los Alamos en Lawrence Livermore, worden ondersteund door het ministerie van energie (Department of Energy, kortweg: DOE). Olie, gas en andere energiebronnen voorzien de nieuwe machinerieën van communicatie op meerdere manieren van brandstof.372 Sommigen zijn zeer bewust bezig de toekomst van de productie naar hun hand te zetten, vooral op het gebied van energie (Appendix 3). Zoals de directeur van een van de labs in de VS het onlangs verwoordde: “De intellectuele uitdaging waarvoor het rentmeesterschap van het milieu ons plaatst, is minstens zo groot als die van het Manhattan Project in de jaren 1940 of de ruimterace in de jaren 1960 en 70 – en dat geldt ook voor de mogelijke beloning”.373 De tendens in de richting van versmelting in de telecommunicatie en nieuwe media is onderdeel van een veel groter fenomeen. Het is nuttig om nu wat dieper in te gaan op de relaties met de financiële wereld.

51

IV. Financiën 11. Banken en adviesbedrijven Ons verhaal begon (§ I) met de vaststelling dat er nauwe banden bestonden tussen telecommunicatiebedrijven, de opkomst van internet en nieuwe media. We zagen dat de grote Amerikaanse telefoonmaatschappijen gelieerd waren aan carrier equipmentbedrijven, computerbedrijven, content holders, bedrijven voor huiselijk amusement, satellietbedrijven en militaire leveranciers en via een keten van relaties de media heel anders benaderden. We wezen erop dat deze relaties gezien kunnen worden als een stap in de richting van versmelting nu de ICT-concerns langzaam veranderen in UCT (Universal Convergence Technologies)-concerns. De versmelting weerspiegelt dus een fundamentele verschuiving van analoge naar digitale communicatie, met gevolgen die ver buiten communicatie, internet en nieuwe media strekken. We zagen dat ook het leger (§ II) en de energiesector (§ III) te maken krijgen met de versmelting, net als de financiële sector. Door de versmelting is er opnieuw wisselwerking tussen de sectoren. Vroeger waren de wereld van olie en die van de banken gescheiden. Nu is Lee R. Raymond voorzitter van de raad van bestuur en CEO van Exxon Mobil Corporation, ’s werelds grootste oliemaatschappij en sinds 1987 ook een directeur van JP Morgan Chase. In sommige gevallen lijkt er een keten van relaties te bestaan tussen telco’s (bv. Qwest), carriers (Global Crossing), energiebedrijven (Enron), accountancyfirma’s (Andersen) en investeringsfirma’s (Carlyle Group).374 Een voorbeeld is Gemplus, een toonaangevend bedrijf op het gebied van smartcards, voornamelijk voor mobiele toegang tot internet. Gemplus, dat als belangrijkste investeerder de Texas Pacific Group had, benoemde Alex Mandl op een leidinggevende positie maar liet na te melden dat hij ook voor de CIA375 had gewerkt. Mandl was ook directeur van Viasystems, een “toonaangevende mondiale leverancier van EMS (Electronics Manufacturing Services), eerst en vooral in de telecommunicatie en netwerkindustrie”.376 Om de invloed van Verisign het hoofd te kunnen bieden, ging Gemplus in juli 2004 samen met Sofipost, Sagem, Bull, l’Imprimerie nationale en Euro-Information om een nieuw bedrijf te starten, genaamd Infrasec.377 Fusies Door de versmelting wordt ook de financiële wereld omgevormd. In het rijk van adviesbedrijven en banken leidt het tot een ongekend aantal fusies. Verschillende sectoren fuseren nu ook. Accountancy- en adviesbedrijven fuseren met hard- en softwarefirma’s. Vandaar ook dat IBM PriceWaterhouse en Oracle Peoplesoft kon kopen. IBM, ooit een computerhardware-firma, kon in november 2004 zelfs zijn computertak aan China verkopen en toch nog als een krachtige firma voortbestaan. Als gevolg hiervan is wat in 1990 nog 41 firma’s waren, in 2004 in aantal gedaald naar 14 (fig. 6). Vermeldenswaard is dat de firma’s die opgeslokt zijn, niet onsuccesvol waren. In tegendeel: in het geval van Clarkson in Gordon, ging het om de beste firma in Canada, die werd overgenomen door krachten met een transnationale en later zelfs mondiale visie. In plaats van dat slechtlopende bedrijven uitgeschakeld werden, gingen succesvolle firma’s door de versmelting eenvoudigweg op in veel grotere eenheden.

52

IBM Global Services Rational Software Informix Price Waterhouse Coopers Lybrand EDS A.T. Kearney MCI Systemshouse Klynveld Peat Marwick Goerdeler Deloitte Touche Tohmatsu Bakkenist Cap Gemini Sogeti Ernst Young Clarkson, Gordon Andersen Consulting Booz Allen Hamilton Oracle People Soft J.D. Edwards SSA Global Baan Atos BSO Origin SEMA Logica CMG Computer Sciences Corp Schlumberger Sema CGI Group

IBM Global Services (Lotus, Rational, Informix, Price, Waterhouse, Coopers, Lybrand)

EDS (A.T. Kearney, MCI Systemshouse)

KPMG (Klynveld, Peat, Marwick, Goerdeler)

Deloitte-Touche, Tohmatsu, Bakkenist

Cap Gemini, Sogeti, Ernst & Young (Clarkson & Gordon)

Accenture (Andersen Consulting) Booz Allen, Hamilton

Oracle (People Soft, J.D. Edwards)

SSA Global (Baan) Atos Origin (BSO, SEMA)

Logica (CMG) CSC (Schlumberger Sema) CGI Group

Fig. 6. Het grote kader: fusies van accountancy-, advies-378 en softwarebedrijven in het voorbije decennium.379 Als gevolg van zulke, door de versmelting ontstane, fusies waren computerbedrijven als IBM en adviesbedrijven als Andersen, onder hun nieuwe mom van Accenture, bezig visies van e-government te leveren.380 Er waren zelfs gevallen dat adviesbedrijven die de overheidsrekeningen controleerden, beweerden dat deze rekeningen niet langer onderwerp van reguliere controle waren, en zodoende het

53

aloude probleem van wie controleert de controleurs weer in de wereld hielpen. Hierdoor kreeg men het gevoel dat de top van de financiële, politieke en militaire wereld in zekere zin boven de wet stond (§ 16). Sommigen zagen het natuurlijk niet zo zwart-wit: als je de mensen kon overtuigen dat dit noodgevallen waren, dan waren noodmaatregelen rechtmatig, zelfs als ze buiten het normale wettelijk kader vielen. Interessant is dan dat degenen met deze opvatting er wel van uitgingen dat de officiële wet van toepassing bleef op alle burgers, in normale tijden en in noodgevallen. Sommigen hebben de versmelting aangemerkt als een van de oorzaken van de zeepbel en wel als onderdeel van een grotere technologische ontwikkeling of ‘aanpassingsperiode’. Banken hadden zeker een aandeel in het telecomdebacle, zoals in een artikel in Business Week werd uitgelegd: “Banken hebben meer dan $ 320 miljard aan leningen verstrekt aan de telecomindustrie tussen 1999 en 2001…De problemen begonnen na de wet op de Telecommunicatie van 1996, die het voor enthousiaste investeerders en bankiers mogelijk maakte een lawine aan leningen van $ 1,3 biljoen te verstrekken ter financiering van een hele trits starters”.381 Onregelmatigheden Niet alleen leden de banken grote verliezen met de – naar later bleek – onzekere investeringen, ze waren soms ook direct verwikkeld in de onregelmatigheden die deze investeringen omgaven. Zo waren er in het geval van Enron, naast Andersen, minstens acht Amerikaanse banken direct betrokken: 1) JP Morgan Chase, 2) Citigroup, 3) Merrill Lynch, 4) CSFB, 5) Lehman Brothers, 6) Bank of America, 7) Vinson & Elkins382 en 8) Kirkland & Ellis.383 Harde bewijzen dat Salomon Smith Barney and Grubman van Citigroup opzettelijk investeerders misleid hadden en daar beter van werden, kwamen in het nieuws.384 Enron was een bijzonder complex geval. Bedrijven zoals L3, gelieerd aan Verizon (en Verisign) hadden nauwe relaties met Enron, evenals SAIC, via Entergy. Accountencyfirma

Bedrijf

omzet in 1999 in $ miljarden

1. Andersen (Accenture)

Enron, Qwest, Global Crossing Merrill Lynch385 2. Deloitte & Touche Adelphia386 3. Ernst and Young Cedant, Computer Associates Intl. 4. KPMG Xerox 5. Price Waterhouse (nu IBM) Allied Irish Banks Totaal

16,2 10,8 12,5 12,2 17,5 69,0

Fig. 7 De vijf grootste accountancyfirma’s in 2002 en de bedrijven en de daaraan gelieerde banken die aanleiding gaven tot onderzoek naar malversaties.387 Zoals verwacht mag worden, waren adviesbedrijven ook nauw betrokken bij telco’s, computers en internet. Helaas waren ze ook direct betrokken bij boekhoudkundige onregelmatigheden. Andersen was verwikkeld in onjuistheden met Qwest en Global Crossing; Deloitte & Touch met Adelphia;388 Ernst and Young met Associate International en KPMG met Xerox. In 2003 werden de vijf grootste doorgelicht op onregelmatigheden en dubieuze praktijken (fig. 7).389 Hoewel strijdige belangen binnen de grote vijf gedeeltelijk voortkwamen uit ‘eigen’ verleidingen, leken

54

achtereenvolgende openbaringen erop te wijzen dat hun adviserende rol toch niet zo neutraal was als zij op het eerste gezicht leek. In 1999 bedroeg de totale omzet van de grote vijf ongeveer $ 69 miljard.390 Mondiaal gezien was dit nog bescheiden. Het is echter frappant dat de activiteiten van de grote advies- / accountancy- en controlebedrijven zich ver buiten boekhouden uitstrekten. Zo hebben we opgemerkt dat Price WaterhouseCoopers een van de concurrenten van SAIC was voor het militaire contract van $ 543 miljoen voor e-learning. Tegelijkertijd strekken de opgemerkte financiële onregelmatigheden bij de telco’s en de mediabedrijven zich ook uit naar het farmaceutische terrein: een foutje van $ 1 miljard met Bristol Myers Squibb en een foutje van $ 12,4 miljard met Merck.391 Als dit ook geldt voor andere centrale investeringsterreinen zoals biotechnologie en nanotechnologie, dan is het spel veel groter dan algemeen wordt vermoed.392 Zoals de weledele senator Everett Dickson in de VS het zo goed verwoordde: “Een miljard hier, een miljard daar, vroeg of laat is dat een echt bedrag”. Hoeveel burgers weten dat de gezamenlijke schuld van bedrijfsleven en consument in de VS van 5 naar 12 biljoen dollar is gestegen in de periode 1989-2001?393 Bij sommige van deze onregelmatigheden waren militaire leveranciers betrokken. Wat wellicht nog verontrustender is, is dat bij deze onregelmatigheden overheidsleverciers betrokken waren. Officieel liep het bedrag dat de bedrijven de overheid teveel in rekening brachten, in de miljoenen. Zo ging Lockheed Martin op 13 maart 2001 accoord met het terugbetalen van $ 10,5 miljoen.394 Op 27 augustus 2003 ging Lockheed Martin accoord met het terugbetalen van $ 37,9 miljoen aan de luchtmacht.395 Op 9 juni 2003 ging Northrop accoord met het terugbetalen van $ 111 miljoen.396 De top 100 van schikkingszaken van onterechte rekeningen bedraagt sinds 1986 $ 12 miljard.397 Volgens sommigen zijn dit slechts de kleine vissen, terwijl de grote ontkomen zijn. In het jaar 2000 “kon de federale overheid niet verklaren waar een bedrag van $ 1,3 biljoen van het ministerie van defensie gebleven was, en evenmin honderden miljoenen van andere departementen en overheidsinstellingen”.398 Volgens sommigen ging het om veel hogere bedragen: er zouden wel $ 6 biljoen weg zijn”.399 Of het nou om enkele miljarden of biljoenen ging, is een vraag die van oudsher, en waarschijnlijk ook in de toekomst, van belang is voor de belastingdienst. Voor ons zijn zulke statistieken alleen van belang voor zover ze bevestigen dat de dot.comzeepbel van 2000 en het telcodebacle van 2001 slechts een klein onderdeel waren van iets veel groters. De 201 fusies in de Amerikaanse verzekeringsfirma’s in de eerste negen maanden van 2001 waren een andere aanwijzing voor grote verandering, evenals de tendens dat traditioneel solide beleggingsmaatschappijen zoals John Hancock openbare bedrijven op aandelen werden.400 De paradox wil dat, terwijl activa van het publieke domein (spoorwegen, telecoms) naar het particuliere domein gingen, de van oudsher particuliere bedrijven, door een beursgang, steeds vaker naar het publieke domein gingen, maar daardoor had het niet meer de stabilteit van het oude publieke bezit. Geen misverstand: de VS is niet het enige land met onregelmatigheden. Immers: schandalen zijn uitgevonden in Europa, lang voordat Amerika ontdekt werd. Uit Hollywood kwam behoorlijk wat entertainment, en een minstens zo grote winst, die liet zien hoe schandalen mede het oude Rome ten val brachten, terwijl de daden van

55

een premier in het huidige Rome hebben bevestigd dat zulk machtsmisbruik door staatshoofden veel meer dan historische fictie was.401 Dat laat onverlet dat zulke onregelmatigheden bevestigen dat deze problemen zich tot ver buiten de mediasector uitstrekken naar andere terreinen, zoals energie – nog een cruciaal ingrediënt van het informatietijdperk (§ 9-10 boven). Dat er in het hele systeem zulke onregelmatigheden zijn, duidt op een crisis in advies-, boekhoud-, accountancy-, controle, investerings-, bankiers-, verzekerings- en zelfs de hele financiële infrastructuur. Aan deze onregelmatigheden ligt een diepere vertrouwens- en integriteitscrisis ten grondslag. Het is van belang dieper in te gaan op de rol die o.a. de particuliere participatiefirma’s in deze ontwikkelingen spelen (§ 12), de rol van de nanowetenschap en biotechnologie (§ 13), en op de telco- en satellietdebacles (§ 1415), voordat we ons verhaal weer op een filosofische wijze (§ 16) gaan benaderen. 12. Particuliere participatie Succesvolle bedrijven verdienen geld. Om te starten hebben ze geld nodig. Traditioneel was dit de rol van de banken en recentelijker de rol van durfkapitalisten, particuliere investeerders en particuliere participatiefirma’s. Een van de bekendste daarvan is Kohlberg, Kravis en Roberts (KKR), dat begon in 1977 met de overname van A.J. Industries Inc. (toen voor $ 26 miljoen). In 1984 nam het Pace Industries voor $ 1,6 miljard over, in 1985 nam het Storer Communications over (voor $ 2,4 miljard) en bleef het groeien. In de laatste dertig jaar rondde KKR “meer dan 110 transacties af met een totaal financieringsbedrag van meer dan $ 118 miljard”.402 Het verhaal dat deze firma begon als een brutaal, agressief bedrijf dat langzaam zijn imago van “vijandige overnames” afschudde en dit verruilde voor “een vriendelijker koop-en-bouw-strategie” met zijn nieuwe motto van “pro-actief, geduldig en creatief” is door anderen verteld.403 Tot op zekere hoogte horen deze transacties, opkopingen en overnames natuurlijk bij een gezonde manier van zaken doen. Voor ons verhaal is KKR van belang omdat het, zoals we vaker hebben gezien, vaak weer opduikt in complexe mediatransacties. Het gaat ons niet om de individuele transacties, maar veeleer om een tendens waarbij een kleine groep van participatiefirma’s steeds doordachter en systematischer investeren in hele sectoren van de economie op een schaal die mondiale gevolgen heeft. Enkele voorbeelden kunnen dit duidelijk maken. Een kleine omweg, als inleiding, is nodig om uit te leggen wat de onderliggende ambities van de nieuwe investeerders zijn. De VS met hun traditionele kolonisatiementaliteit – verpersoonlijkt door de spreuk “Ga naar het Westen, jongeman” totdat je door de Stille Oceaan of Hawaii niet verder kunt – beschouwt de hele wereld nu als zijn nieuwe kolonie. Een aantal van deze koloniale geesten leeft nog steeds in het Verre Westen van Amerika. Een ervan heet Ted Turner, de grootste individuele landeigenaar van de VS met bijna 700.000 hectare in Montana, New Mexico, South Dakota, Alaska en Florida.404 Een andere is John Malone,405 die hoofd was van Liberty Media en ook van de Eastern Management Group, die o.a. Worldcom als klant had. In 2001 kwamen berichten naar buiten als zou: “Liberty Media meer dan $ 5 miljard investeren in Europese kabel-tv”. Op 21 juni 2001 kondigde Liberty Media aan “zes kabeltv-bedrijven in Duitsland over te nemen van Deutsche Telekom op voorwaarden die nog niet bekend gemaakt zijn”.406

56

In 2001 investeerde Liberty Media ook nog voor $ 543 miljoen in contanten407 in een ander bedrijf met de bescheiden naam UnitedGlobalCom,408 waarvan de Europese activiteiten409 werden geleid door een firma met de evenzo bescheiden naam United Pan-European Communications (UPCOY ofwel UPC) te Amsterdam. De CEO van dit bedrijf, Mark Schneider, heeft een duidelijke ambitie: De bouw van een Europese AT&T die hoge snelheidsbuizen bezit die de woningen en zakengebouwen ingaan en waarop alles van internet tot telefoondiensten verkocht kan worden…Het is het ultieme digitale versmeltingsspel…Schneider leidt heel wat meer dan een branche-activiteit. UPC levert niet alleen internet maar ook inhoud, van tv-programma’s in 22 talen tot een internetportal genaamd Chello. Door gebruik te maken van de dikke kabels, levert hij ook telefoondiensten…Om het tegen de communicatiereuzen op te nemen, heeft Schneider een sterke partner: in de voorbije winter heeft hij als IPO 7,8% van het bedrijf voor $ 333 miljoen aan Microsoft Corp verkocht…De koopgekte heeft het aantal tv-abonnees verdrievoudigd naar 6 miljoen. UPC dat op de Amsterdamse beurs en op de Nasdaq genoteerd staat, is omhooggeschoten naar een marktwaarde van $ 18 miljard, hoewel de omzet het voorbije jaar maar $ 419 miljoen was…Het maakt echter niet uit wie er wint, veel van de eer voor het bekabelen van Europa komt toe aan de advocaat die ooit in Washington zat en nu in Amsterdam werkt.410 Een waarnemer beschreef UPC als “een centraal onderdeel van Malone’s strategie om een geheel Europees kabelimperium te bouwen nadat hij miljarden in de Amerikaanse industrie verdiend heeft”. Zoals al eerder opgemerkt (§ 3) investerde ook AT&T $ 1,4 miljard in deze bedrijven. Voor een korte periode leek het UPC voor de wind te gaan. “In de VS schoten de Amerikaanse obligaties van het bedrijf omhoog tot wel $ 79 in maart 2000 voordat ze weer omlaag doken naar het huidige niveau van $ 1.411 op 30 september 2002 “vroeg UPC, Europa’s grootste kabeltv-bedrijf faillissementsbescherming in de VS en Nederland aan. De stap is onderdeel van een reorganisatie na welke United Global Com, naar verwachting, 65,5% van het bedrijf krijgt in ruil voor kwijtschelding van tweederde van de schulden van € 10 miljard.412 Dit geval is om twee redenen bijzonder. Ten eerste was UPC niet zomaar een investering die misliep, waarna het bedrijf failliet ging en vele onwetende beleggers samen 10 miljard euro verloren. Het was een bedrijf dat als stroman de zogenaamde Darth Vader van de media en de informatiesnelweg had.413 Toen UPC failliet ging, verloren veel onwetende beleggers hun geld, maar het moederbedrijf United Global Com en John Malone zagen hun macht toenemen. Ten tweede zou dit geval, als het op zichzelf stond, gewoon een van de vele voorbeelden zijn van de dot.com- en telecomzeepbel die Williams Communications de kop kostte en in 2002 de sluiting van KPNQwest veroorzaakte en Carrier1 en Level3 Communications in de problemen brachten “nadat ze miljarden hadden gestoken in de opbouw van een pan-Europees netwerk”.414 Deze gevallen stonden echter niet op zichzelf en dat brengt ons terug bij het onderwerp van dit hoofdstuk: de rol van de particuliere participatiefirma’s. We kijken eerst naar de Carlyle Group en dan naar enkele andere particuliere participatiefirma’s om de omvang van de problemen te duiden. We zullen aantonen dat particuliere participatiefirma’s nauw

57

betrokken waren bij enkele van de meest dramatische crises in de multimediafirma’s, waaronder Kirch, Bertelsmann en Hollinger. Carlyle Er is al veel gezegd door anderen over de Carlyle Group. Velen hebben de relaties besproken tussen de Carlyle Group, Halliburton (Kellogg, Brown, Root ofwel KBR) en de familie Bush.415 De waarde van de belangrijkste contracten van Halliburton met het Pentagon steeg van $ 483 miljoen in het belastingjaar 2002 naar $ 3,9 miljard in het belastingjaar 2003, een groei van bijna 700%.416 De groep staat in de Wikipedia.417 Dan Briody heeft een boek over deze relaties geschreven.418 Alfred Mendes heeft gewaarschuwd voor de gevaren van deze groep419, evenals Sherman H. Skolnick (Citizen’s Committee to Clean Up the Courts).420 In november 2004 drong Henry A. Waxman aan op een congressionele hoorzitting (Bij ons: parlementaire enquête, vert.) over de rol van VBR in Irak waarbij $ 61 miljoen te veel berekend zou zijn. Zoals we al eerder hebben laten doorschemeren (fig. 3) is dit slechts het topje van de ijsberg.421 Er waren er natuurlijk ook die deze groep in verband brachten met een zoektocht naar een nieuwe wereldorde. Zij hebben ook de aandacht gevestigd op het hakenkruis op de chips van de Radio Frequency Identification (RFID) die gelieerd zijn aan Carlyle.422 Dat zijn echter onderwerpen die buiten het bestek van dit essay vallen. De ere-voorzitter van Carlyle is Frank C. Carlucci. Hij is ook ere-voorzitter van Nortel Networks Limited en van de US-Taiwan business Council. Hij was voorzitter van BDM International (§ 15), hij is voorzitter van de raad van bestuur bij de Neurogen Corporation en is lid van de volgende raden van bestuur: SunResorts, Ltd., Encysive Pharmaceuticals Inc. (voorheen Texas Biotechnology Corporation) en United Defense Industries, Inc.423 In het geval van Carlyle gaat het ons voornamelijk om de relaties met nieuwe media. Zo is het frappant dat de Carlyle Group in 2004 Lou Gernster als bestuursvoorzitter had, die in een vorig leven IBM-hoofd was; dat Carlyle nauw gelieerd was aan Halliburton (Vinnell, Brown and Root ofwel VBR); dat de Parsons Group, de tweede grote begunstiger van de oorlog in Irak een directeur had, C. Michael Armstrong, die CEO van Comcast was, AT&T en daarvoor de CEO van Hughes en dat een van de hoofden van Vinnell dezelfde Kent Kresa was die de militaire activiteiten van Northrop Grumman leidde, een directeur was geworden van General Motors en ook gelieerd was aan de derde groep die veel geprofiteerd heeft van de oorlog in Irak: Fluor. Deze directeuren waren dus gelieerd aan Carlyle, Parsons en Fluor, de drie belangrijkste begunstigers van de oorlog in Irak. Aerospace & Defensie Energie Opportunistisch Telecom en media Jaar 1992 1995 2002, 04

Automotive & Trans Volksgezondheid Vastgoed

Consumer & Retail Industrie Tech &Zakelijk Sys

Overname door de Carlyle Group en andere firma’s Militaire elektronicagroep van General Dynamics424 Federal Data Corporation (FDC)425 Gezondheid en business publicaties van Vivendi Universal426

58

2002, 06 2002, 08 2003, 02 2003, 04 2003, 06 2004, 04 2004, 05 2004, 06 2004, 06 2004, 06

Sonera Smart Trust AB427 QwestDex publishing business van Qwest Communications428 Casema met Providence van France Telecom429 Retevision Audiovisual TV en de signals afdeling van Auna430 FiatAvio’s Aerospace Business431 Kingston Inmedia van Kingston Communications432 Hawaii Wireline van Verison Communications433 60% van DDI Pocket van KDDI434 27%, KKR 44% van Panamsat435 Loews Cineplex436

Fig. 8a) Centrale takken van industrie van de Carlyle Group;437 b) Mediabedrijven die door de Carlyle Group zijn overgenomen tussen 1992-2004.438 Dat enkele van de grootste bedrijven in de VS, te weten IBM, AT&T, General Motors, Northrop Grumman en Comcast via hun directies gelieerd zijn aan particuliere participatiemaatschappijen, die ook weer nauw verbonden zijn met de militaire gebeurtenissen in Afghanistan en Irak, is op zijn minst opmerkelijk. Voor ons is echter belangrijker te zien waarmee Carlyle – dat 10 centrale takken van industrie bezit (fig. 8a) – zich allemaal bezighoudt. Carlyle’s activiteiten zijn mondiaal. Zo was het betrokken, samen met J.P. Morgan, bij de verkoop van de Koreaanse Koram Bank.439 In 2004 was de managing director van telecommunicatie van Carlyle de heer James A. Attwood, Jr. Hij leidde de gezamenlijke strategie bij GTE, hielp mee bij de overname van BBN, voordat het als publiek bedrijf van de hand werd gedaan, speelde een centrale rol in de fusie tussen GTE en Bell Atlantic, waar Verizon uit voortkwam en hij was Verizons hoofd strategie en ontwikkeling.440 Hij “stopte meer dan $ 2 miljard aan kapitaal in telecom en media sinds 2001. Hij leidde de investeringen van de firma in Qwest Dex (nu Dex Media Inc.), eAccess Ltd., de (nog lopende) investeringen in Telco Hawaii en de (eveneens nog lopende) investeringen in DDI Pocket”. Dhr. Attwood is vice-voorzitter van de raad van bestuur bij Dex Media en zou lid van de raden van bestuur bij Hawaii Telecom en DDI Pocket gaan worden”.441 Attwood’s voorganger was William E. Kennard, die in de raad van bestuur van Nextel zat, was de directeur van de Federal Communications Commission (FCC, in Nederland OPTA, vert.) en speelde ook een rol in de strategieën van AT&T’s breedband.442 Het kan natuurlijk allemaal op toeval berusten, maar het is toch fascinerend te zien dat een enkele persoon die direct betrokken was bij een aantal faillissementen en fusies tijdens de zeepbel-periode, ook de managing director is bij overnames van telecommunicatiebedrijven binnen de Carlyle participatiegroep. Als we naar enkele cruciale overnames door Carlyle op communicatiegebied kijken (fig. 8b), ontdekken we dat Carlyle over ter wereld belangrijke stukken infrastructuur opkoopt, die door de zogenaamde dotcom- en telecomzeepbel waren getroffen (zie § 14-15). Een daarvan was de DDI pocket van KDDI, waartoe ook mobiele en wireless technologie uit Japan behoort. Op dit gebied liep Amerika achterstand op t.o.v. de rest van de wereld. De recente aankoniging van Nippon Telecom and Telegraph (NTT) om $ 40 miljard in glasvezel voor de binnenlandse infrastructuur te investeren, kan

59

erop duiden dat er toch nog een bedrijf is dat serieus de tegenaanval inzet op deze acties van overmoed. Er bestaan ook complexe relaties tussen Carlyle en het leger: De in Arlington, Virginia, gevestigde naamloze vennootschap United Defense heeft contracten om de hoofdvloot van gepantserde infanterievoertuigen voor het Amerikaanse leger te bouwen, alsmede een automatisch kanonsysteem en een raketlanceersysteem voor de marine. Een van de in potentie meest lucratieve contracten is dat voor de toekomstige generatie van de supermoderne gevechtsartillerie van het leger, het gigantische Crusaderkanon. Plannen voor deze Crusader zijn echter doodgebloed, omdat het kanon te zwaar werd bevonden om makkelijk te verplaatsen – want meer dan 100 ton – zelfs nadat er grondig aan gesleuteld is, en bovendien verouderd voor het slagveld van de 21ste eeuw. In het jaar dat Carlyle het koopt, verliest United Defense $ 122 miljoen op een omzet van $ 1,2 miljard. Maar het keerpunt komt in het jaar dat George W. geïnaugureerd wordt. Eerst dient de regeringBush het defensiebudget voor 2002 in. Het budgetsvoorstel komt in het Congres in juni 2001 en bevat dan een verhoging van 11% in de defensieuitgaven, inclusief gehele subsidiëring van de Crusader. Dankzij de door het goede nieuws opgestuwde waarde van de aandelen en de goede vooruitzichten voor het bedrijf, oogsten de Carlyle-beleggers hun eerste dividenden van United Defense op 13 augustus: het lieve sommetje van $ 289,7 miljoen.443 Een totale analyse van alle centrale terreinen van Carlyle zou ver buiten het bestek van dit essay vallen. Het is echter frappant dat Carlyle ook betrokken is bij Vaxgen, een firma die op zoek was naar nieuwe AIDS-vaccins, maar nog geen afdoend middel heeft ontwikkeld. Intussen heeft de Wereld Gezondheids Organisatie India gevraagd te stoppen met het maken van goedkope alternatieven. In november 2004 ontving dezelfde Vaxgen Corporation als waar Carlyle en andere firma’s in geïnvesteerd hadden een contract t.w.v. $ 877 miljoen voor miltvuurvaccins. Critici merkten op dat Fort Dettrick, de nationale faciliteit, al lang geleden effectievere middelen had ontwikkeld (V hierna en Appendix 3).444 E-Voting software E-voting is in ieder opzicht een spannend onderwerp. We zijn afhankelijk van nieuwe technologie voor e-voting om er zeker van te zijn dat de stemmen correct geteld worden bij verkiezingen. Een van de wegbereiders op dit gebied is Diebold, die nieuwe verkiezingssoftware heeft gemaakt. Het hoofd van Diebold bracht ook geld bijeen voor de verkiezingen van 2004 en gaf een galadiner op de avond voordat besloten werd het Diebold-systeem te kiezen voor de verkiezingen zelf.445 Een van de concurrenten van het bedrijf was Vote Here, dat, volgens hun website, ging samenwerken met Sequio Voting Systems, “om klanten van het AVC Edge touch screen system een geavanceerdere methode van elektronisch stemmen te verschaffen”. Dit alles klinkt alsof er niets aan de hand is, totdat we de details onderzoeken. De voorzitter van de raad van bestuur van Vote Here was admiraal Bill Owens, die ook voormalig president, chief operating officer en vice-voorzitter van SAIC was. SAIC, dat Diebolds verkiezingssoftware had moeten natrekken, deed dus zelf in apparatuur

60

voor verkiezingen.446 Ook een lid van de raad van bestuur bij SAIC, evenals bij Vote Here, was ex-CIA-directeur Robert Gates, een veteraan van het Iran-contraschandaal. Intussen deed de hiervoor al genoemde admiraal Bill Owens, hoofd van Nortel, “dienst als vice-voorzitter van de gezamenlijke chefs van staven en was hij een hoge militaire medewerker van de ministers van defensie Frank Carlucci en Dick Cheney. Het bedrijf van Carlucci was de Carlyle Group, terwijl vice-president Dick Cheney’s voormalige werkgever Halliburton was.447 Toen het 200 pagina’s tellende SAICrapport over de Dieboldmachines op 24 september 2004 uitkwam, waren er 328 veiligheidsmanco’s in vermeld, en daarvan waren er 26 ernstig. De conclusie was dat het syteem, zoals het werd toegepast op beleid, procedure en technologie, zeer fraudegevoelig was.448 Bij de verkiezingen van 2004 werden de machines van Diebold, Sequoia en ES&S gebruikt. Sommigen zagen in dit alles een mogelijke belangenverstrengeling en voorspelden in 2003 al dat deze technologie voor de herverkiezing van de huidige regering zou zorgen. Die regering zag duidelijk geen belangenverstrengeling en leek niet gevoelig voor de ironie dat ze in het licht van haar kritiek op de stemmentelling in de Oekraïne nu de hand in eigen boezem moest steken, nadat ze net begonnen was aan de tweede termijn na – volgens velen – dubieus verlopen verkiezingen. Problemen met stemmachines gingen al in het verkiezingsjaar 2000 vergezeld van aantijgingen met betrekking tot subliminale reclame. In september 2000 zou: “een advertentie die toen al twee weken in de lucht was, Gore’s plan voor medicijnverstrekking bekritiseren. Een foto van Gore werd gevolgd door fragmenten van de woorden ‘de bureaucraten beslissen’, met de woorden ‘rats’ die minder dan een seconde over het scherm flitsten voordat het hele woord ‘bureaucraten’ verscheen”.449 De FCC onderzocht de zaak. Uitgerekend een regeringsvertegenwoordiger, Furchtgott Koch, die mee had geholpen aan de AT&T-BT joint venture (§ 11) en een van de meest uigesproken voorstanders van liberalisatie en deregulering was, viel het onderzoek aan en stelde dat de FCC geen bevoegdheid had op dit terrein.450 In 2004 waren er ook beschuldigingen dat: “CNN subliminale reclame gemaakt zou hebben voor Bush door het woord ‘vertrouwen’ te laten flitsen in advertenties voor CNN en hem uitgebreid in beeld te laten komen”.451 Een diplomaat van het de oude stempel hield vol dat de VS, als baken van vrijheid en democratie, alle recht heeft zichzelf te besturen zoals ze dat goed achten. Er is echter, zoals zelfs de Amerikaanse advocaat Lawrence Lessig aangaf, internationaal grote zorg over de mate waarin een klein groepje Amerikanen, dat namens hun mensen zegt te handelen, de levens van personen ver buiten hun eigen landsgrenzen trachten te beïnvloeden en te bepalen zonder de toestemming van deze personen en soms zeer tegen hun wil in. Lessing haalde het geval aan waarin sommige Amerikanen Canadezen vertelden welke programma’s ze mochten uitzenden vanaf tv-stations in hun eigen land. Hij gaf toe dat als een vreemd land Washington de wet ging voorschrijven, er terecht een enorm protest zou losbarsten. De reden waarom grenzen waren uitgevonden, was om bepaalde grenzen te stellen aan wat er van buiten naar binnenkomt en eruit gaat. De enorme geestdrift waarmee sommige Amerikanen invloed willen hebben, tast Amerika’s naam aan, want in feite zijn die grensoverschrijdingen tweeledig: 1) fysieke invallen in Afghanistan en Irak, die breed uitgemeten zijn; 2) onzichtbare

61

invasies van waarden die invloed hebben op de hele wereld. Later zullen we ingaan op de redenen hiervoor en de onderliggende psychologie die het later voortbracht (zie appendix 3). Nu zullen we eerst aantonen dat Carlyle’s activiteiten niet op zichzelf stonden en dat Carlyle direct samenwerkte met andere participatiefirma’s in het nastreven van hogere doelen en dat de gevolgen van hun activiteiten veel verder reiken dan de interne aangelegenheden, d.w.z. ver buiten de eigen landsgrenzen. Als voorbeeld noemen we James A. Baker. Hij was adviseur voor inlichtingenbeleid bij het ministerie van Justitie en een hoge adviseur van de Carlyle Group. Als zodanig stuwde hij actief de schulden van Irak op via zijn regering en dit bedrijf, terwijl hij diende als de persoonlijke gezant van de president, belast met de sanering van Iraks schulden van $ 132 miljard, wat jaarlijks minstens $ 5 miljard aan omzet opbracht. Van de buitenkant schold Amerika met veel poeha Iraks schulden kwijt. Maar men stelde als voorwaarde dat Arabische staten als Koeweit hun schulden aan Irak kwijtscholden. Vandaar dat de uitdaging voor Baker was om Kuweit bereid te vinden om in deze zeer nadelige situatie tegenover de niet-Amerikanen vergevingsgezind te zijn. Dit type van belangenverstrengeling ging zelfs de pers te ver en uiteindelijk werd er dan ook een opvolger voor deze taak gevonden. Terugkerend naar het grote kader zullen we recente beroeringen in mondiale multimediaconcerns bestuderen. Daarna gaan we het hebben over nanowetenschap en het terrein van de biotechnologie (§ 13-14). Dan zal in een herbeoordeling van het telecomdebacle (§ 15) en de satellietsaga (§ 16) duidelijk worden dat er veel meer zaken speelden dan op zichzelf staande bedrijven in op zichzelf staande sectoren. Gelieerde participatiefirma’s Carlyle speelde een belangrijke rol in de overname van satellieten (§ 15). Maar de groep stond daarin absoluut niet alleen. In het geval van Panamat, werkte Carlyle direct samen met KKR en ‘deelde’ de opbrengsten in resp. 27% en 44%. Er is nog een aantal firma’s waarmee Carlyle een reeks overnames sloot. Een aantal daarvan verscheen op evenementen als de Private Equity Funds conferentie in 2004 in New York. Nogmaals: we zijn niet geïnteresseerd in lange lijsten. Het gaat ons er veeleer om de aandacht te vestigen op belangrijke tendensen en potentiële gevaren. Een eerste punt van aandacht is de omvang van deze activiteiten. KKR, opgericht in 1977, zei dat “Het totaal aan financiering door KKR bijeengebracht (inclusief de $ 18 miljard aan kapitaal) voor management buy-out en andere investeringen de $ 118 miljard ontstijgt”. Cinven dat, net als KKR in 1977 was opgericht, richtte zich op grotere Europese aankopen waarmee transacties van “meer dan € 23 miljard”452 gemoeid waren. Cinven was in Europa actief met Gores.453 Begin 2002 werd Cinven zeer actief op het mediaterrein454 (zie hierna onder Vivendi). Op 1 november 2004 was er een fusie tussen Apax, Cinven en World Directories.455 De Blackstone Group sloot transacties van meer dan $ 80 miljard. De officiële website van Carlyle omschreef het als “een van ’s werelds grootste particuliere participatiefirma’s met meer dan $ 18,4 miljard in beheer”. Permira adviseerde over de belegging van $ 13 miljard, Candover investeerde € 25 miljard. Apax heeft meer dan € 12 miljard geïnvesteerd in ondermeer 39 mediabedrijven, waarvan 9 in de VS en 30 in Europa. Deze investeringen omvatten ongeveer 379 bedrijven “overal ter

62

wereld in alle ontwikkelingsstadia”456 in zes grote sectoren: IT, media, telecom, gezondheidszorg, financiële diensten, detailhandel en consumenten. Thomas H. Lee beheerde $ 14 miljard, Apollo $ 9 miljard, Madison Dearborn $ 9 miljard457, CVC Capital $ 9 miljard en Clayton, Dubiler and Rice $ 5 miljard.458 Terra Firma beheerde $ 4,7 miljard, Providence een bescheiden $ 2,8 miljard, Oak Hill $ 1,6 miljard, Platinum Equity, opgericht door Tom Gores, werd geschat op $ 1,4 miljard en het bedrijf van zijn broer, (Alec) Gores Technologies, ‘slechts’ $ 400 miljoen. In een dergelijk bedrijf krijgt ‘samen staan we sterk’ wel een heel zware betekenis. Een tweede interessant verschijnsel is dat deze participatiefirma’s meestal samen of met een ander groot bedrijf als consortium boden (fig. 9). In voorkomende gevallen, zoals bij een bod op Adelphia Communications, hadden grote bedrijven, zoals AT&T en Warner plannen om te concurreren met andere paritcipatiefirma’s (bv. Thomas H. Lee Partners, Providence Equity Partners en KKR). In de meeste gevallen bleken participatiefirma’s echter alleen tussenpersoon te zijn. Apax Blackstone Carlyle Cinven KKR Lehman Privat Equity Providence Equity

Candover, Taylor & Francis CVC Apax, Cinven, KKR Candover Axel Springer J.P. Morgan Thomas H. Lee, Warburg PInc.us

Fig. 9. Voorbeelden van participatiefirma’s en hun partners die samen een bod doen. Een derde opmerkelijk punt is dat de grote banken ook hun eigen pariticipatiefirma’s hadden met behoorlijke fondsen, zoals te lezen is op hun websites. Zo beheerde Goldman Sachs “$ 11 miljard aan geaggregeerd besteedbaar kapitaal vanaf september 2002”. De Lehman Brothers particuliere participatiemaatschappij had “in totaal voor ongeveer $ 9,5 miljard aan aan te wenden kapitaal”. “J.P. Morgan had “ruim $ 19 miljard in beheer”. De gezamenlijke investeringen van de in de drie voorgaande hoofdstukken genoemde participatiefirma’s belopen meer dan $ 380 miljard. Ontnuchterend is dan dat General Electric Capital in 2004 activa van “ca. $ 500 miljard” had.459 Ter leerzame vergelijking: in 2003 was het Bruto Nationaal Product van Zwitserland, nummer 17 op de lijst van rijkste landen ter wereld, $ 309,465 miljard.460 Bij elkaar zouden GE Capital en de vorengenoemde participatiefirma’s in geld meer bedragen dan het BNP van Canada. Gegeven het feit dat de participatiefirma’s banden hadden met de hoogste echelons van de overheid, de grootste bedrijven en de grootste banken, waren ze in potentie klaar om enorme macht te gebruiken. Particuliere participatie en nieuwe media De grote participatiefirma’s maakten er geen geheim van dat ze geïnteresseerd waren in (nieuwe) media, telecoms en IT. Zoals al is opgemerkt, hebben firma’s als Carlyle en Cinven speciale afdelingen voor deze sectoren. De site van de Blackstone Group zegt dat het “partnerschappen met toonaangevende bedrijven in de hele wereld is aangegaan, waaronder AOL Time Warner (Six Flags-transactie), AT&T (Bresnantransactie), Northrop Grumman, Sony, Union Carbide, Union Pacific (CNW-

63

transactie), USX en Vivendi.461 Er is echter reden tot bezorgdheid, daar dezelfde firma’s midden in de enorme deals zaten die verwikkeld waren in de dot.com- en telecomzeepbel. Een korte blik op vijf voorbeelden zal dit verduidelijken. AOL In januari 1998 nam Cinven IPC (de leidende magazine-uitgever in Groot Brittannië) over van Reed International voor 1,376 miljard euro.462 Ten tijde van de overname gaf IPC 67 titels in 26 marktsectoren uit, zoals weekbladen voor vrouwen, huisbladen, mode en tv-gidsen. De fusie met LH Media die volgde, nog een investering door Cinven in oktober van datzelfde jaar, leverde nog eens 26 consumentenmagazines in 8 marktsectoren op.463 In 2001 verkocht Cinven IPC Media aan AOL voor $ 1,67 miljard.464 Dit betekende een winst van ca. $ 300 miljoen op de oorspronkelijke koopprijs. In 2003, toen AOLTime Warner een kwartaalverlies van $ 54,24 miljard boekte, besloot de raad van bestuur de naam AOL te verwijderen en de muziektak van Time Warner te verkopen. EMI Group Plc deed een bod en verloor. Op 20 november 2003 bood een particulier participatieconsortium $ 2,55 miljard. Het aanbod hield ondermeer in dat Time Warner een belang van 20 percent in het bedrijf zou behouden.465 Het consortium bestond uit Edgar Bronfman, Jr., Thomas H. Lee Partners, Bain Capital en Providence Equity Partners.466 Op 2 maart 2004 verkocht Time Warner zijn Warner Music Group (inclusief zijn platenlabels Warner Brothers, Atlantic, Elektra en de muziekuitgeversdivisie Warner Chappell) aan dit consortium voor $ 2,6 miljard in contanten.467 Op 18 juli 2003 sloot Time Warner een deal waarbij zijn muziekdistributiepoot WEA (de vervaardiging van CD’s en DVD’s) aan Cinram International werd verkocht voor ca. $ 1 miljard.468 Destijds bestonden er plannen voor een fusie tussen Warner Music en Bertelsmann. In de plaats daarvan ging de Bertelsmann’s BMG-groep fuseren met Sony, een stap die goedgekeurd werd door de Europese Commissie in juli 2004. Tegen die tijd waren er al sterke geruchten dat “Warner Music (12%) en EMI (13%) wel moesten fuseren, wilden ze het hoofd bieden aan het nieuwe concern en Universal Music Group (23%)”.469 Vivendi Vivendi-Universal was een van de grootste mediafirma’s ter wereld, die in vele sectoren investeerde. In 2002 verzelfstandigde het zijn techniek- en dienstenpoot als Veolia Environment, dat een omzet had van € 30,079 miljard (57% buiten Frankrijk). In juni 2002 verkocht Vivendi zijn business- en gezondheidsuitgeverijen, Aporia en Medimedia, voor € 523 miljoen aan een door Cinven geleid consortium, wat resulteerde in: Cinven: 37%, Carlyle 28%, Vivendi Universal 25% en Apax Partners 9,5%.470 In oktober 2002 verkocht Vivendi zijn Amerikaanse uitgeverij (Houghton Mifflin) aan de Blackstone Equity Group voor € 1,7 miljard.471 Zoals eerder opgemerkt vormden in oktober 2003 Vivendi Universal en GE samen NBC Universal; voor 80% eigendom van GE en voor 20% van Vivendi. Naast muziek en pretparken had Vivendi 26,8 miljoen aandelen in Time-Warner. GE zei $ 18 miljard betaald te hebben. Sommigen hebben het over $ 7 miljard.472

64

Je zou denken dat de Vivendi-saga daar zou eindigen, maar dat was niet het geval. Op 11 augustus 2004 kwam er een onopvallend bericht naar buiten dat Cinven en de Altice One Group (Luxemburg) besloten gesprekken voerden om Vivendi’s kabelrechten te kopen, en wel Canal+ samen met France Telecom voor ca. € 500 miljoen.473 Dit was lang niet alles. Het idee werd wereldkundig gemaakt op 19 maart 2004 in een artikel met de onschuldige titel: “Kabeldivisies Canal+ en France Telecom gaan fuseren”. In de kop werd uitgelegd dat de bedrijven “een nieuw meerderheidsbelang in de operatie willen, waarbij Canal+ en France Telecom ieder 20 procent behouden”. Het artikel gaf aan dat: “De twee onderdelen samen 1,7 miljoen abonnees en 4,3 miljoen aansluitingen hebben en een omzet van ca. € 400 miljoen in 2003”. Terloops was er nog aan toegevoegd dat “Liberty Media, wiens internationale divisie, UnitedGlobalCom een aantal dagen geleden € 660 miljoen heeft geboden voor Noos, ’s lands grootste kabelbedrijf, door analysten wordt gezien als waarschijnlijke koper van de nieuwe operatie”.474 Op 21 december 2004 sloten Cinven en Altice de transactie zoals ze gepland hadden.475 Oplettende waarnemers hebben erop gewezen dat, als er binnen enkele maanden niemand bezwaar maakte, het hele Franse kabeltv-domein in buitenlandse handen zou vallen en meer in het bijzonder in die van John Malone van Liberty Media via UnitedGlobalCom, waar AT&T op zijn beurt weer in geïnvesteerd had. Het wekt nauwelijks verbazing dat de zogenaamde Darth Vader van de media delen van de Europese infrastructuur opslokt alsof het een stuk van het Wilde Westen betreft, vooral omdat, zoals al is opgemerkt, zowel hij als zijn beul, Mark Schneider – de zoon van Gene Schneider, de oprichter van Liberty Media – hun doelen zo duidelijk hadden benoemd. Zeer verontrustend was echter dat een in Londen gevestigde participatiefirma een sleutelrol speelde in het tot stand brengen van zijn Amerikaanse plan, en niet de Europese belangen diende. Nog verontrustender is dat bedrijven als Canal+ – toch een alles behalve slecht lopend bedrijf – door gebrek aan kundigheid gedoemd was failliet te gaan. Het behoorde tot de grootste succesverhalen van de Europese nieuwe media die werden overgenomen – hoewel sommigen zouden zeggen: heimelijk weggekaapt. Dit alles lijkt een onderdeel van een grotere stap. “Platinum Equity, LLC, een marktleider in de particuliere buy out-wereld en gebrand op de overname en ontwikkeling van technologiebedrijven”, nam op 10 april 2002 “de Europese divisie van Alcatel’s (Parijs: CGEP.PA, NYSE: ALA) distributie en diensten, met een waarde van € 1,5 miljard (let wel!), over”. De nieuwe firma zou Nextera476 heten. Op de website van Platinum was te lezen dat het bedrijf: “meer dan 25 op technologie gerichte bedrijven had overgenomen, evenals enkele miljarden dollars aan omzet van de in Fortune vermelde 500 marktleiders, zoals WorldCom, AT&T, Viacom, Dow Jones & Company en IBM. Platinum heeft een bestaande infrastructuur in Noord-Amerika, Europa, Azië, en Zuid-Amerika en meer dan 10.000 werknemers, die tienduizenden klanten in de hele wereld bedienen.”477 Bovenstaande suggereert dat grote bedrijven ogenschijnlijk kleine paritcipatiefirma’s gebruikten om stukjes te vergaren van een grotere puzzel, die ze alleen maar zagen, begrepen en steeds meer controleerden. Uiteindelijk schuilt het gevaar niet zo zeer in

65

de Mark Schneiders (UnitedGlobalCom) of zelfs de uiterst ambitieuze John Malones (Liberty Media) van deze wereld. Individuen gaan met pensioen en vaak dooft het bedrijf dan ook als een kaars. Er is een dieper gevaar dat dezelfde bedrijven er een geheime agenda op nahouden, namelijk: de herstructurering van hun koninkrijkjes om ze vervolgens in plannen in te passen die de zelfbeschikking van vrije bedrijven en landen zouden kunnen ondermijnen. Kirch De Beier Leo Kirch ontwikkelde een van de grootste media-imperiums ter wereld dat o.a. de tv-rechten op de wereldcup en andere sporten bezat, evenals ProSiebenSat (Sat 1, ProSieben, Kabel 1, N24 kabelkanalen), het DSF sportkanaal, Taurus Produktion (film- en tv-producties), Taurus Lizens en andere (film- en mediarechten) en Taurus Sport. Op 8 april 2002, toen de firma failliet werd verklaard, markeerde dat “Duitslands grootste bedrijfsdebacle sinds de Tweede Wereldoorlog”.478 Het Kirchimperium zat zo complex in elkaar, dat het veel te ver voert hier een opsomming van zijn holdings en het lot daarvan te geven. Het gaat ons er simpelweg om te belichten in welke mate participatiefirma’s, en dan vooral de Amerikaanse, een rol speelden, net als in het geval Vivendi, in de opheffing van een media-imperium. Een maand na de bekendmaking van het faillissement, op 10 mei 2002, werd bekend dat BayernLB “samen met Lehman Brothers en J.P. Morgan Kirchs holding van 40% zou kopen in Axel Springer, een familiebedrijf dat Duitslands topkrant Bild Zeitung uitgeeft”.479 Op 9 oktober 2002 verkocht Deutsche Bank een belang “van 10,4% van het aandelenkapitaal van Axel Springer Verlag AG aan mw. Friede Springer”. Hierdoor ging het belang van Deutsche Bank omlaag naar 30%.480 Exact een jaar later – dus op 9 oktober 2003 – “tekende de Amerikaanse investeringsfirma Hellman & Friedman LLC een definitieve overeenkomst om een belang van 19,4% te nemen in Axel Springer Verlag AG van Deutsche Bank voor € 350 miljoen. Na de verkoop zal Deutsche Bank slechts 10% aandelen Axel Springer behouden”. Hierdoor werd de Amerikaanse firma de grootste partner en bij gevolg viel Axel Springer, de uitgever van de bekende Bild Zeitung – de Duitse tegenhanger van de Daily Mirror – in Amerikaanse handen.481 In dit geval waren het twee Amerikaanse participatiefirma’s die het proces in gang zetten. In 2003 ging Axel Springer accoord de belangen in Ullstein-Heyne-List boekenuitgever aan een dochter van Bertelsmann, Random House, te verkopen. Dit was ook weer een peiler onder het Kirch-imperium dat zich inliet met een Amerikaanse naam, zij het via een Duitse holding. Bertelsmann (Springer Verlag) en Kluwer Bertelsmann wordt algemeen beschouwd als een van de grootste mediaconcerns ter wereld. Geruchten dat het in financiële problemen zou zijn en mogelijk failliet zou gaan, leken absurd. Achteraf bezien zouder er bijbedoelingen kunnen spelen, ditmaal van twee in Londen gevestigde participatiefirma’s. De basis voor deze aanval werd gelegd in onverwachte hoek. De Nederlandse multinational Kluwer Academic Publishers was een succesvolle uitgever. Op 18 oktober 2002 maakte Candover and Equity bekend dat er in beginsel een accoord was Kluwer over te nemen voor € 500 miljoen. In werkelijkheid kwamen ze overeen “€ 107,5 miljoen in de zaak te

66

investeren met belangrijke schuld- en mezzaninefaciliteiten, geregeld en gegarandeerd door Barclays Capital”.482 Vervolgens werd getracht Bertelsmanns Springeruitgeverij over te nemen. Dit was een hoogstaande wetenschappelijke uitgever – die geen enkele relatie had met het Axel Springer/Bild Zeitung-debacle. Er ontstonden drie fronten: 1) een front werd geleid door voormalig CEO bij Springer, Jürgen Richter, met steun van de durfkapitaalfirma’s Blackstone en CVC Capital Partners, 2) een tweede was een gezamenlijk initiatief van de Britise academische uitgever Taylor & Francis en de durfkapitaalfirma Apax Partners en 3) een derde was een bod door Candover en Cinven. Op 27 mei 2003 werd de zeer prestigieuze uitgever Springer van Bertelsmann verkocht aan Candover en Cinven voor € 1,05 miljard.483 Zodoende vielen twee grote namen op het gebied van academisch uitgeven – die niet in een crisis verkeerden – in handen van twee Engelse particuliere participatiefirma’s. Hierbij had Bertelsmann, Europa’s grootste mediabedrijf een van zijn beste holdings verloren, hoewel het uiteindelijk niet door elkaar geschud was of zelfs geroerd leek door de dreiging van zijn heengaan. Net als in het geval van Canal+, dat hiervoor al is vermeld, was dit ook weer een verontrustend voorbeeld van hoe gezonde bedrijven overgenomen werden vanwege snel geldelijk gewin i.p.v. levensvatbaarheid op lange termijn. Een ander gevolg van zulke reorganisaties was dat de uitgeverswereld steeds moeilijker de eindjes aan elkaar kon knopen. Nieuwe media maakten uitgeven goedkoper, maar de bemoeienis van onbillijke billijkheidsbedrijven en anderen bedreigden een heel vakgebied in zijn voortbestaan. Hollinger Het geval van het voormalige imperium van Conrad Black was heel anders. Het was nog niet helemaal duidelijk in november 2004, maar toch liet het zich qua gebruikte tactieken vergelijken. Volgens verwachting bood men ook op aparte delen van het bedrijf. In ieder geval waren er twee groepen van partners geïnteresseerd in de macht over het geheel. Een consortium van Britse particuliere participatiemaatschappijen Candover en Apax Partners & Co Ltd. (APA.XX) deden een bod op de kranten. Er werd bericht dat: De Amerikaanse particuliere participatiefirma Kohlberg Kravis Roberts & Co. (KKR.XX) en de Duitse uitgever Axel Springer (SPR.XE) een bod willen doen op het hele bedrijf Hollinger, waartoe ook de Chicago Sun-Times en de Jerusalem Post behoren. Het bedrijf, dat zijn hoofdvestiging in Chicago heeft, doet op dit moment $ 18,44 per aandeel, waarmee het bedrijf een waarde van $ 1,6 miljard heeft.484 Was de aanwezigheid van particpatiefirma’s in deze grote mediafaillissementen nu toeval of niet? Waren deze crises een vooropgezet plan of niet? Was hun gerichtheid op snelle winsten een ondermijning van het vertrouwen in de nieuwe media? Sommigen hebben erop gewezen dat er wel eens een alomvattend plan voor de machtsovername was. Zo heeft Shaykh dr. Abdalqadir as-Sufi gesteld dat het nieuwe grote spel over media, investering en energie zal gaan. Magnaten zijn in drie kampen verdeeld: goederen (de voornaamste daarvan: olie), financiën en media. Dit zijn de imperialistische krachten en het belang

67

van de nationale regeringen is niet groter dan de rol die ze spelen als commandocentrum. Dat is duidelijk te zien in de huidige tragedie waarin het uitsluitend om olie gaat en de rol van de media is om te onderstrepen dat het een militaire reactie is op terroristisch geweld, om uiteindelijk een land over te dragen aan bankiers in een wereld waarin Hulpverlening op zichzelf al in zekere zin een militante invasie is.485 In het grote kader zijn media, energie en financiën ongetwijfeld zeer belangrijk. Op mondiaal niveau is er niet alleen in, maar ook tussen elk van de drie sectoren sprake van versmelting. Intussen zijn er in het afgelopen decennium andere sectoren die een tendens in de richting van versmelting vertoonden, op de voorgrond gekomen en wel: nanowetenschap en biotechnologie. We zullen enkele van deze ontwikkelingen behandelen voordat we terugkomen op de zogenaamde telecomcrisis en de echte crisis bij de satellieten. In totaal gaat het in deze sectoren om biljoenen dollars.486

68

IV. Nano-Bio-Info-Cogno 14. Grote bedrijven Sinds 2000 is er een groeiende tendens naar versmelting van nanowetenschap, biotechnologie, IT en cognitieve wetenschap (NBIC). Vaak is dit als een op zichzelf staand fenomeen geduid. De leider van het NBIC-initiatief is Mihail Roco van de National Science Foundation (NSF)487 van de Amerikaanse overheid, en de promoter ervan naar de industrie is Newt Gingrich – voormalig republikeins voorzitter van het Huis van Afgevaardigden en erevoorzitter van de associatie voor industrieel onderzoek en lobby, de NanoBusiness Alliance”. Wat ons interesseert, is dat dezelfde grote spelers die we in de wereld van de telecoms/media, energie en financiën al tegenkwamen ook betrokken zijn bij deze ontwikkelingen.488 Jim Thomas zei het als volgt in de Ecologist in 2003: Op de lijst van bedrijven die zich bezighouden met nanotechnologie staan vele van ’s werelds machtigste multinationals. Vooraan staat IBM, dat al $ 100 miljoen gestoken heeft in onderzoek en ontwikkeling van nano-electronica. Verder doen mee: ExxonMobil, chemiegigant Dow, Xerox, de Amerikaanse technologiefirma 3 M, Alcan Aluminum, Johnson & Johnson, HewlettPackard, Lucent, Motorola, de farmaceutische bedrijven Eli Lilly en Aventis, Du Pont, Sony, Toyota, Hitachi, Mitsubishi, NEC, Toshiba, Philips, L’Oreal, BASF en Bayer. Door hun economische en juridische macht kunnen deze bedrijven de richting bepalen die de nanotechnologie opgaat. Een goed voorbeeld hiervoor zijn de plastic catalisatoren op nano-niveau. In vroegere stadia werden er meer dan 3000 patenten verleend aan een hele reeks bedrijven. Maar na het loven en bieden en het juridische getouwtrek waren het Exxon Mobil en Dow die met de macht over de technologie gingen lopen. De belangstelling die de grote bedrijven tonen in de nanotechnologie komt tot uiting in de toegenomen investeringen op dit terrein in de voorbije jaren; -

De Amerikaanse investeringen met durfkapitaal in de nanotechnologie zijn gegroeid van een bescheiden $ 100 miljoen per jaar in 1999 naar $ 780 miljoen in 2001 en zal $ 1,2 miljard bedragen in 2003;

-

In 2015, zo heeft de US National Science Foundation voorspeld, “zal de jaarlijkse omzet de $ 340 miljard belopen voor wat betreft materialen en processen op nano-niveau; zullen er $ 600 miljard aan jaarlijkse omzet van elektronica en informatica binnenkomen; $ 180 miljard aan verkoop van farmaceutische toepassingen, waarbij de helft van alle farmaceutische productie afhankelijk is van de nanotechnologie en zal een jaarlijkse mondiale groei van aan nanotech gelieerde omzet gehaald worden van meer dan $ 1 biljoen, waarbij de atoomtechnologie de dominante factor zal zijn in de sectoren van elektronica (van computers tot telecommunicatie), farmaceutica, energie en stoffenvervaardiging.489 Telco’s en nieuwe media

69

AT&T is actief geweest op al deze terreinen in de afgelopen 20 jaar. Dr. Braden Allenby, voormalig vice-president van milieu, gezondheid en veiligheid bij AT&T gaf in een discussie over milieubehoud en technologie zijn visie over het grote kader: Je kunt echter niet zomaar milieubehoud tegenover technologie plaatsen. Alleen al omdat er een verkeerd begrip is van de aard van complexe culturele systemen. Deze worden onvermijdelijk nog complexer; kijk maar hoeveel complexer internationaal bestuur, de informatienetwerken of financiële structuren nu zijn geworden in vergelijking met enkele jaren geleden. Ook de techniek staat niet stil, vooral op de drie terreinen die de meest ingrijpende invloed op milieusystemen zullen hebben: biotechnologie, nanotechnologie en IT. De eerste zal ons mettertijd de mogelijkheid geven het leven te ontwerpen, de tweede zal ons de mogelijkheid geven materie op moleculair niveau te manipuleren en de derde zal ons een ander begrip en een andere voorstelling van de wereld waarin de eerste twee volbracht worden, verschaffen. Bovendien zal de ontwikkeling van zulke mogelijkheden de culturen die daarmee aan de slag gaan, beduidend voordeel in concurrentiekracht geven t.o.v. van die culturen die voor stabiliteit kiezen in de plaats van technische vooruitgang.490 Christopher Meyer en Stan Davis, de auteurs van It’s Alive. The Coming Convergence of Information, Biology and Business (2003) stelden het iets anders: “Op dezelfde manier als onderzoekers bij PARC en Fairchild Halfgeleiders en Bell Labs technologie maakten die een nieuwe, op informatie gebaseerde economie, zorgen wetenschappers nu in de laboratoria voor een toekomst die gebaseerd is op moleculaire technologie. Hieronder valt niet alleen biotechnologie, maar ook nanotechnologie en stoffenwetenschap”.491 AT&T’s informatieonderzoek bestrijkt vijf terreinen: 1) Datamining, 2) Informatiedienstverlening, 3) Informatiesystemen en analyse, 4) Informatievisualisering en 5) Innovatieve diensten.492 De hoofdsite van AT&T categoriseert nanotechnologie niet officieel als onderzoeksterrein. Maar de site van Lucent onder natuurwetenschap doet dat wel voor zowel onderzoek naar nanotechnologie als biologische natuurkunde.493 In juni 2000 maakten onderzoekers bij MIT en Bell Labs “een elektronisch systeem dat het biologische systeem van de cerebrale cortex, het intelligentiecentrum van de hersenen, nabootst”.494 In januari 2004 werd Dave Bishop, vice-president van Nanotechnology Research bij Bell Labs, ook presidentdirecteur van de New Jersey Nanotechnology Consortium, gevestigd in het Bell Labsgebouw.495 Leden van SAIC, zoals Scott McNeill, woonden de eerste NBICconferentie bij. Voormalige AT&T-bestuurders zijn ook bestuurders bij Analex (zie hierna). AT&T is dus in de breedste zin een wegbereider in de nieuwe versmelting tussen levens-, natuur- en informatiewetenschappen, die gelieerd zijn aan de nanorevolutie. Energie Oliebedrijven zijn ook actief op dit terrein. Exxon gebruikte biotechnologie om de troep496 van het beruchte olie-ongeluk met de Exxon Valdez op te ruimen. AEF

70

Global, Aventis, Boojum, DowAgroSciences en de Imperial Oil Resources/Exxon Research and Engineering Company werken samen met de National Research Council van Canada’s Biotechnology Research Institute, dat zich richt op milieugenetica.497 Michael Heller, die supervisor van DNA-techniek en moleculaire biologie voor de Standard Oil Company was, werd daarna president-directeur en CEO van geïntegreerde DNA-technieken en daarna vice-president van Nanotronics en Chief Technical Officer (CTO) van Nanogen.498 Shell Biotechnology Inc. heeft patenten499 aangevraagd voor ondermeer oog- en faceliftvormingen.500 Dick Love, voormalig Shell-bestuurder, is nu hoofd van Translational Genomics, de grootste biotechfirma in Arizona.501 Vergelijkbare tendensen zijn er in de grote farmaceutische firma’s, die vaak hun eigen, aan biotechnologie gewijde onderzoekslabs hebben. 15. Nieuwe firma’s Veel vaker zie je echter dat nieuwe bedrijven zich aandienen die dikwijls gesponsord worden door grotere bedrijven en het voordeel hebben dat ze rustig aan nieuwe ontwikkelingen kunnen werken zonder de publieke aandacht te trekken, zoals vaak bij multinationals het geval is. In deze nieuwe firma’s is er steeds meer samenspel tussen computerwetenschap en biotechnologie. Zo zit Van B. Honeycutt, CEO van CSC ook in de raad van bestuur van de beide biotechfirma’s Beckman Coulter Inc.502 en Tenet Healthcare Corporation. Op 7 maart 2003 nam CSC Dyncorp over, een van de grootste spelers in biotechnologie en de nummer 22 op de lijst van defensieleveranciers in 1998. Op 30 september 2004 kreeg de Computer Sciences Corp. “een contract voor vijf jaar t.w.v. $ 74,8 miljoen van de Centers for Medicare and Medicaid Services om data-abstractie- en validatiediensten te leveren”.503 Intussen zat Arthur D. Levinson, bestuursvoorzitter en CEO van Genentech, een biotechfirma, ook in de raad van bestuur van Apple Computer, Inc., Google Inc., en Technology Network.504 Het gaat over veel meer dan de opkomst van een nieuwe industrie. Vanouds bestaat er het idee van de volksgezondheid. Het voorkomen van normale ziektes raakt verstrengeld met de angst voor bio-terrorisme. Howard Koh, commissaris bij het ministerie van volksgezondheid van Massachussetts zei het zo: Mensen die me na 11 september vroegen waar volksgezondheid over gaat, kon ik heel eenvoudig antwoorden. Volksgezondheid gaat over het beschermen van mensen tegen dreigingen. Sommige van deze bedreigingen zijn aangetoond, zoals kanker, hartziekten, HIV, drugsmisbruik. En sommige bedreigingen kunnen zich openbaren, zoals bio-terrorisme en recentelijker het West Nile-virus. Maar als bedreigingen zich aandienen, verwacht het publiek – nee – eist en verdient het publiek dat het beschermd wordt. Als de bescherming dan werkt, is dat de beste verdediging.505 En passant is het voorkomen – vanouds de taak van de nationale onderzoekslabs – zoals National Vaccins Inc., steeds meer gelieerd geraakt aan particuliere firma’s. Dit is een reden waarom er een dergelijke enorme groei in biotechbedrijven is geweest. Soms kunnen ze met opmerkelijke individuen in verband gebracht worden. Zo is de bestuursvoorzitter van Abgenix, dat naar verluidt de grootste beursgang in de Amerikaanse geschiedenis kende, ene L. Scott Greer, directeur van Numenor Ventures; bestuursvoorzitter en CEO van Izalex; CFO en vice-president van Cell Genesys en directeur bij Illumina, Sirna Therapeutics,506 Affymax (gevormd door

71

overname van activa van GlaxoSmithKline in augustus 2001); Molecular Dynamics, CV Therapeutics en Acologix. Larry Ellberger, directeur bij Avant, was Senior Vice President geweest van Powderject Pharmaceuticals, dat daarna verkocht is aan Chiron. Ellberger werd ook oprichter en hoofd van Healthcare Ventures Associates,507 dat de eerste financiering voor een reeks andere bedrijven, waaronder Human Genome Sciences, MedImmune en Advancis, regelde. Een totaal overzicht van al deze bedrijven zou ons ver buiten het bestek van deze studie voeren. Voor ons volstaat voorlopig dat de clusters die zich rond MedImmune, Gilead en Avant Immunotherapeutics vormen, kort worden aangestipt. Daarna zullen we drie bedrijven onderzoeken die gelieerd waren aan overheidscontracten voor vaccins vóór het jaar 2000, en wel: Oravax, Dynport Vaccine Company en Bioport. Onze studie zal aan het licht brengen dat minstens vier andere bedrijven betrokken waren bij de eerste pogingen een miltvuurvaccin te ontwikkelen. Hoewel een aantal van deze banden naar Britse firma’s lopen, zullen we zien dat het sleutelbedrijf Analex is en het hart van de Amerikaanse ontwikkelingen is. Dit bedrijf zal mede verklaren hoe pogingen vaccins te ontwikkelen, binnenlandse veiligheid, biometrie en pogingen van de voorlopige regering in Irak allemaal met elkaar samenhangen.

1988 1995 1995 1997, 2003 1999 1999 1999 2000 2000 2000 2000 2001 2001 2004

Chiron Corp. (VS) (PowderJect Pharmaceuticals) Human Genome Sciences BioTransplant Protein Design Labs, Inc. Applied Molecular Evolution Inc. Washington University U.S. Bioscience (overgenomen) Alkmeres (gelieerd aan Amylin) GlaxoSmithKline plc (U.K.) Medarex, Inc. MGI Pharma, Inc. Targesome Genaera Corp. GenPat 77 Pharmacognetics AG (Duitsland)

Fig. 14. Lijst van bedrijven die met MedImmune samenwerkten, in licentie werkten en/of andere overeenkomsten ermee aangingen. MedImmune Zoals boven al aangegeven, begon MedImmune in 1988 met het financieren van Larry Ellbergers Healthcare Ventures Inc. en “richt het zich op het gebruik van biotechnologie om nieuwe producten te maken die de gezondheid van de patiënt verbeteren”.508 Vrijwel meteen ging het overeenkomsten aan voor samenwerking, licensering en andere aspecten. Tien jaar later begon het bedrijven over te nemen. In november 1999 nam MedImmune U.S. Bioscience, Inc. over in een transactie met een waarde van $ 580 miljoen. In juli 2000 zette het MedImmune Ventures op, een durfkapitaaldochter met ongeveer $ 100 miljoen aan investeringskapitaal.509 In januari 2002 nam MedImmune Aviron, Inc. over, via een exchange offer and mergertransactie, met een waarde van $ 1,6 miljard en werd de naam in MedImmune

72

Vaccines veranderd. Dit was een nieuw bedrijfsonderdeel van MedImmune.510 In het voorjaar van 2004 werd MedImmune volledig eigenaar van FluMist, nadat Wyeth Pharmaceuticals uit Collegeville, Pennsylvania, het contract om het vaccin op de markt te brengen, ontbonden had (fig. 14).511 MedImmune is een prachtig voorbeeld van hoe een nieuwe firma allianties kan gebruiken om zichzelf in iets meer dan tien jaar als serieuze speler in de wereldmarkt te zetten. Netwerken is een sleutel. De bestuursvoorzitter van MedImmune, Wayne T. Hockmeyer, zit ook in de raden van bestuur van Advancis Pharmaceutical Corp., Diversa Corporation, GenVec, InterMune Pharmaceuticals, Inc., Idenix Pharmaceuticals, Inc. Tercica, Inc. en TolerRX Inc.512 MedImmune is gelieerd aan het juristenkantoor Cooley, Godward,513 dat ook rekeningen van de Carlyle Group behandelt. Een andere sleutel naar dat succes is, meer in het bijzonder, dat het kleine bedrijf directe banden met wereldspelers heeft, zoals daar zijn: Glaxo. Gilead Net zo indrukwekkend in deze is Gilead Inc., dat werd opgericht in 1997 door Michael L. Riordan. Het programma was “georganiseerd rond drie typen van experimentele bestanddelen van omvangstoename: de kleine moleculen voor het AIDS-virus514, middelgrote moleculen voor hartziekten en grote die een gen zouden kunnen blokkeren dat kanker teweeg kan brengen. Gileads werk op het gebied van kanker wordt gedaan in een verbond met Glaxo Inc.”515 Gilead Sciences is een koploper in de ontdekking en ontwikkeling van een nieuwe vorm van therapie voor mensen, die gebaseerd is op nucleotiden, de bouwstenen van DNA en RNA. “In 1996 werd Gileads eerste product, VISTIDE (cidofovir-injectie) goedgekeurd door de FDA (Food and Drug Administration) voor de behandeling van cytomegalovirus (CMV) retinitis in patiënten met AIDS. Gilead gaat het nucleotideproduct nog op andere kandidaten testen voor mogelijke behandeling van virale ziekten die worden veroorzaakt door CMV, het human immunodeficiency-virus (HIV), het hepatitis-Bvirus, het herpes simplex-virus en het papillomavirus bij mensen”.516 Binnen een jaar na de oprichting werd Donald H. Rumsfeld517 directeur. Vanaf 3 januari 1997 tot januari 2001 was hij voorzitter van de raad van bestuur. Zijn aanwezigheid zorgde er mede voor dat er een aantal andere belangrijke mensen bij de raad kwamen, waaronder: a) Gorden E. Moore, oprichter van Intel; b) George P. Schulz, voormalig minister van Defensie, directeur bij Bechtel Group, voorzitter van de internationale raad van J.P. Morgan Chase en voorzitter van de Accenture Energy Advisory Board;518 en d) Dr. Paul Berg, directeur van het Stanford University Beckman Center for Molecular and Genetic Medecin; hoofd van de National Institutes of Health’s Human Genome Project Scientific Advisory Committee en een Nobelprijswinnaar voor chemie in 1980 voor zijn onderzoek naar de biochemie van nucleïde zuren, met name recombinant DNA. John C. Martin, president-directeur en CEO van Gilead, was ook president van de International Society of Antiviral Research van 1998 tot en met 2000, voorzitter van de raad van bestuur van de Bay Area Bioscience Center van 1999 tot en met 2001 en werkte voor de National Institute of Allergy & Infectious Deseases Council van 2000 tot en met 2003.519 Deze machtige directeuren, gekoppeld aan sterke politieke, financiële en intellectuele ondersteuning zorgden ervoor dat het bedrijf een opmerkelijk aantal overeenkomsten

73

met andere firma’s sloot en dat het zich zodoende binnen tien jaar kon positioneren als een grote speler (fig. 15). Dhr. Rumsfeld staat niet alleen in zijn verkenning van deze militaire relatie met biotechnologie. Toen een van zijn voorgangers, William J. Perry, zijn functie als minister van Defensie (1994-1997) neerlegde, ging hij terug naar Hambrecht and Quist Capital Management (HQCM), thans de investeringsadviseur voor twee closedend beleggingsfirma’s, H&Q Healthcare Investors en H&Q Life Science Investors.520 Henri A. Termeer, een bewindvoerder van dat bedrijf is bestuursvoorzitter, CEO en president van Genzyme geweest en is nu directeur van AutoImmune, Genzyme Transgenics en Diacrin.521 1988 Januari 1991

Donald Rumsfeld, directeur522

7 augustus 1996 3 januari 1997 12, 27 september 1997 22 december 1997 28 april 1998 18 december 1998 27 december 2000

Pharmacia & Upjohn SA Donald Rumsfeld, voorzitter van de raad van bestuur Roche Laboratories Glaxo Wellcome Inc. Paul Berg, directeur Isis Pharmaceuticals Instituut van organische chemie en biochemie van de academie der wetenschappen van de Tjechische Republiek en Regainstituut voor medisch onderzoek (Leuven) Cubist Pharmaceuticals ChaseMellon Shareholdder Services LLC OSI Pharmaceuticals neemt Oncology Assets over523 NeXstar Triangle Pharmaceuticals (Avid Corp)

6 januari 2001 21 oktober 2001 26 november 2001 28 februari 1999 23 januari 2003

Gordon Moore (Business Advisory Council juli 1991-jan. 1996) George P. Schulz (Bechtel, Commissie voor de bevrijding van Irak)

Fig. 15. Cruciale momenten in de opkomst van Gilead.524 Gilead is een van de vele bedrijven die gesponsord zijn door J.P. Morgan, waaronder ook Genzyme, Amgen, Biogen Idec en Genentech.525 In 1980 werd Amgen (Applied Molecular Genetics Inc.)526 opgericht. In 2000 nam Amgen Kinetix over, in 2002 nam het Immunex voor $ 10 miljard over. Amgen heeft banden met Los Alomos, via zijn raad van bestuur, evenals Northrop Grumman, Unocal, Merck en Glaxo Wellcome.527 De president-directeur en CEO van Amgen is Kevin Sharer, die bij de Amerikaanse marine hoofdingenieur op een nucleaire onderzeer was, bij General Electric heeft gewerkt en vice-president bij MCI was, voordat hij “’s werelds grootste biotechbedrijf ging leiden. Amgen maakt drie toonaangevende medicijnen, waarvan er twee worden gebruikt om de afmattende effecten van kankertherapie en dialyse te behandelen”.528 Kevin Young, leidinggevend vice-president commerciële operaties bij Gilead bracht 12 jaar bij Amgen door en speelde een rol in zijn overname van Immunex. Firma’s als Gilead en Amgen bevestigen dus de waarde van sterke allianties, zeker met wereldspelers zoals Glaxo. Ze bevestigen ook de sterke band die er bestaat met het leger en duiden op connecties met telecommunicatie (MCI) en energie (General Electric), een van de rode draden die door deze studie lopen.

74

Avant Immunotherapeutics Nog een ander bedrijf dat connecties met Glaxo heeft, is Avant (Immuno) Therapeutics. In 1997 gaf Avant toestemming aan GlaxoSmithKline om hun orale rotavirusvaccin te maken. In 1999, nadat een fase II-onderzoek had aangetoond dat in een onderzoek met 215 baby’s 89% was beschermd, betaalde Glaxo een “additionele licentievergoeding en nam de volledige verantwoordelijkheid op zich voor de financiering en uitvoering van alle resterende klinische ontwikkelingen”.529 Op 13 januari 2000 ontving Avant een betaling van $ 6 miljoen van Novartis.530 In december 2000 ging Avant samenwerken met Pfizer Inc., dat zijn vaccintechnologie toepaste in diergeneeskunde en in voedselveiligheid voor de mens. Op 10 oktober 2001 verleende Avant aan Dynport Vaccine Company LLC (DVC) een licentie voor de exclusieve rechten om bepaalde bestanddelen van Avants vaccintechnologie te gebruiken.531 “In oktober 2002 kondigde DVC de start aan van een klinische fase I-test van een injecteerbaar recombinant miltvuur-vaccin bij ca. 70 vrijwilligers. Verder werden in januari en juni 2003 en april 2004 toeleveringscontracten verleend aan Avant om voor het Amerikaanse ministerie van Defensie een oraal combinatievaccin tegen miltvuur en pest te ontwikkelen, waarbij eigen vaccintechnologie van Avant werd gebruikt. Avant voerde deze toeleveringscontracten met DVC uit”. In september 2002 benoemde Avant “Lohman Animal Health International (LAHI) tot exclusieve distributeur van Avants Megan Health gevogeltevaccins in NoordAmerika. In december 2002 startte het Internationale Vaccin Instituut (IVI) in samenwerking met het Internationale Centrum voor Diarrhee Onderzoek in Bangladesh een klinische fase II-test van het choleravaccin van Avant….De National Institutes of Allergy and Infectuous Disease (NIAID) van de National Institutes of Health (NIH) en Avant “kwamen overeen dat de NIAID een klinische fase I-test met variabele dosering binnen de patiënten gingen uitvoeren, met het doel de veiligheid en immunogeniciteit van het Ty 800 tyfusvaccin aan te tonen”. Op 5 februari 2003 gaf het Amerikaanse ministerie van Defensie opdracht en hielp bij de financiering van een project dat gericht was op: Nieuwe medicijnen die de na-infecties van het pokkenvirus konden bestrijden. Het project zal ondersteund worden door een enorme computer-‘grid’ waardoor miljoenen computereigenaren over de hele wereld kunnen helpen ongebruikte computerbronnen aan te boren met als doel een breed aanbod van mogelijke medicijnen tegen pokken te ontwikkelen.532 Het project werd mede gefinancierd door IBM, in samenwerking met United Devices en Accelrys (een dochter van Pharmacopeia). De nieuwe grid-methode werd gezien als een voorbeeld van “wat verwacht mag worden van Project Bioshield”.533 De aankondiging duidde erop dat bedrijven als VaxGen en Avant Therapeutics “in stand gehouden konden worden door overheidscontracten”.534 In 2004 werden er meer dan 70.000 baby’s opgegeven voor het mondiale klinische ontwikkelingsprogramma ter evaluatie van de effectiviteit van het Avant Rotarix(R) vaccin.535

75

Avant laat ook zien dat de connecties met grote bedrijven nog een heel ander doel kunnen dienen. Kleine, onbekende bedrijven kunnen delicaat onderzoek doen, ver van de publieke belangstelling, op een manier die lastig zou zijn voor de farmaceutische reuzen zelf. In dit verband is het leerzaam op te merken dat de SmithKline Beecham Clinical Laboratories overgenomen waren door Quest Technologies. Een van de hoofden van dit bedrijf werd op zijn beurt hoofd van SR One, een investeringsbedrijf dat nauwe banden heeft met Glaxo.536 Eveneens was de CEO van Avant, Una S. Ryan voorheen werkzaam bij Monsanto. Oravax (Peptide, Acambis) In de aanloop naar het jaar 2000 hebben drie bedrijven zichtbaar het meest geprofiteerd van overheidscontracten, en wel: Oravax, Dyncorp en Bioport. We zullen elk van hen apart bekijken voordat we naar Analex gaan. Dan wordt duidelijk dat deze bedrijven op meer dan een manier aan elkaar gelieerd zijn. Op 23 augustus 1999 berichtte een arts over de eerste uitbraak van West Nile-Like Viral Encephalitis.537 Sindsdien: Heeft het West Nile-virus 45 staten van de VS geteisterd, waarbij 12.000 mensen ziek werden en enkele honderden de dood vonden. Alleen al in 2003 zijn er 8.200 mensen door getroffen en heeft het 182 doden geëist. Het virus heeft zich ook al verspreid in zuidelijke richting, naar Centraal-Amerika en de Caraïben, alsmede in noordelijke richting, naar Canada, alwaar het in zeven provincies is vastgesteld.538 Volgens het officiële verhaal begon het allemaal met deze uitbraak in 1999, maar zo eenvoudig is het niet. De sleutelfiguur bij het werk aan een virus tegen de ziekte is dr. Thomas Monath. Tussen 1974 en 1988 was hij medisch directeur van de divisie van Vetor-Borne infectueuze ziekten bij de Centers for Disease Control te Fort Collins, Colorado. Vanaf 1988 was hij het hoofd van de virologiedivisie van de US Army Medical Research Institute of Infectious Diseases te Fort Detrick, Maryland. In deze hoedanigheid was hij verantwoordelijk voor de ontwikkeling van genetisch gemanipuleerde vaccins tegen virussen op geleedpotigen en koortsvirussen bij bloedingen. In 1990 werd Thomas Monath de hoofdonderzoeker en vice-president van Oravax Company (Cambridge, Massachussets) met “drie hoofdprogramma’s voor productontwikkeling die ten doel hebben ziektes die vaak voorkomen, medicinaaleconomisch zeer interessant zijn en waarvoor geen genezende of preventieve antilichamen of vaccins539 bestaan, aan te pakken”. In december 1990 drong de Amerikaanse regering aan op “onmiddellijke ontwikkeling van het West Nilevaccin”.540 Op 22 maart 1996 verleende het Amerikaanse leger via Gregory D. Showalter, de federale verbindingsofficier, aan Oravax een exclusieve vergunning om het genetisch gemanipuleerde Japanse hersenontstekingsvirus,541 waar Fort Detrick patent op heeft, te gebruiken. Dezelfde officier was verantwoordelijk voor hiermee samenhangende vergunningen op 21 juni 1995,542 3 mei 1996543 en 29 juli 1999544 aan Bontex en op 26 januari 2000 aan de Amerikaanse overheid.545 Toen het de vergunning kreeg, wilde Oravax aanvankelijk een

76

“chimerivaxproces” toepassen met gebruikmaking van het gele koortsvaccin om een vaccin te ontwikkelen tegen Japanse hersenontsteking, knokkelkoorts en andere flavivirussen zoals West Nile, Kunjin en St. Louis hersenontsteking. In 1998 kreeg Oravax een enorme tegenslag te verwerken en was bijna ten dode opgeschreven toen een kindervaccin voor het rotovirus niet bleek te werken. Het aandeel Oravax kelderde van $ 75,00 naar $ 0,25. Bijna werd het bedrijf van de Nasdaq geschrapt.546 Sommigen beschuldigden Oravax van dubieuze praktijken.547 In 1998 kocht het Britse Peptide Therapeutic Oravax. “Oravax had een vaccin nodig dat werkte en een grote klandizie om het aan te verkopen. Het had zijn hoop gevestigd op het chimerivax JE dat ook op andere hersenontstekings-flavivirussen zou werken”.548 Peptide zette de ontwikkeling van het vaccin voort in samenwerking met Aventis Pasteur. Op 1 augustus 2000 kreeg Peptide versneld een subsidie in het kader van het innovatieve onderzoek door het klein bedrijf van de US National Institutes of Health om een vaccin te ontwikkelen ter preventie van de West Nile-virusziekte.549 Op 22 augustus 2000 kocht Peptide Oravax. Het nieuwe Peptide-Oravaxbedrijf zou snel de naam Acambis krijgen met dr. Monath aan het hoofd. Na 11 september 2001 werd het Acambisvaccin zeer gewild materiaal. De Amerikaanse overheid kocht 182 miljoen doses voor een eventuele terroristische aanslag. Er werd opgemerkt dat “goedkeuring in de VS het Acambis makkelijker zal maken andere regeringen over te halen voorraden in te slaan van het medicijn”.550 Op 28 augustus 2002 nam Acambis Berna Products Corporation over, een NoordAmerikaans verkoop-, promotie- en distributiebedrijf.551 In de loop van 2000 nam Baxter Althin Medical A.B. en North American Vaccine, Inc. over. “Binnen enkele weken na de overnameprocedure van North American Vaccin kreeg het bedrijf toestemming van het Britse MCA om NeisVac-C, een groep C meningococcaal552 vaccin” te verkopen. Randall Chase, die president-directeur en CEO van North American Vaccine was en de verkoop van dat bedrijf aan Baxter International Inc. leidde, werd vervolgens directeur bij Acambis. Intussen werd Nicholas Higgins, die bij Porton International werkte, ook directeur bij Acambis.553 Wetenschappers die gelieerd waren aan publieke, nationale onderzoekscentra maakten nu dus deel uit van een particulier bedrijf. Op 20 september 2000 kocht Baxter International een belang van 20% in Peptide.554 In december 2000 tekende Acambis een overeenkomst “om bestanddelen van bacteriële vaccins voor Baxter te maken in zijn productiefaciliteit in Canton. In 2003 staakte Baxter bepaalde bacteriële vaccin-projecten en gaf Acambis te verstaan dat het deze bestanddelen niet langer hoefde te vervaardigen”.555 Op 19 mei 2004 zegde Baxter de overeenkomst met Acambis op. Intussen voerde Acambis een klinische test uit van een vaccin dat het West Nile-virus556 moest bestrijden. Op 9 juli 2004 werd David Lawrence, die vice-president van Chiron was geweest, vice-president financiën bij Acambis.557 Als we de zaak van een afstand bekijken, ontstaat er een interessant beeld. Een man uit het Amerikaanse leger begint een klein bedrijf (Oravax), dat bijna failliet gaat. Het wordt door een Brits bedrijf (Peptide) overgenomen en krijgt de naam Acambis. Er wordt door een groot Brits bedrijf, Baxter, in geïnvesteerd en vervolgens verbreekt het

77

deze connecties. Het neemt dan de vice-president van een ander Europees bedrijf (Chiron) over, en dat bedrijf komt snel daarna in de problemen. Het Amerikaanse bedrijf heeft zich in de Europese investeringen en know-how gestoken om vervolgens weer volledig Amerikaans te worden. Dyncorp Vaccin Corporation In 1997 richtten de Computer Sciences Corporation (CSC) en Porton International (een Amerikaans bedrijf dat de producten van het in het VK gevestigde Porton Down government laboratories distribueerde) samen de Dynport Vaccine Company (DVC) op. Dyncorp en Hadron (zie hierna) hadden allebei banden met de CIA, waren allebei defensieleveranciers met connecties naar geheime onderzoeksprogramma’s op het gebied van overdraagbare ziektes en hadden allebei banden met een controversieel softwareprogramma met de naam PROMIS.558 Op 7 mei 2001 kreeg Dyncorp, dat sterke banden met ENRON en de overheid had, een nieuw contract voor $ 51 miljoen om het IT-netwerk van de FBI op te waarderen, evenals een contract voor $ 8,2 miljoen voor SEC informatietechnologie.559 Op 12 november 2001 kreeg Dyncorp een contract voor $ 322 miljoen om vaccins voor het ministerie van Defensie te ontwikkelen, produceren en op te slaan. Dyncorp had contracten voor $ 537,45 miljoen in 1998 en $ 1.359,41 miljoen in 2002.560 Op 4 september 2003 kreeg Dynport een subsidie van $ 11 miljoen van het National Institute of Allergy and Infectious Diseases (NIAID), een van de nationale gezondheidsinstituten in de VS, voor de snelle ontwikkeling van een heptavalent botulinumvaccin.561 Op 7 maart 2003 nam Computer Systems Corporation Dyncorp Vaccine Company over. Op 17 augustus 2004 nam Computer Sciences Corp. Porton International Inc.’s belang in de bio-farmaceutische firma Dynport Vaccine Company LLC over.562 Als we dit van een afstand bekijken, ontstaat hetzelfde beeld. Een Amerikaans bedrijf dat banden met het leger heeft, ontwikkelt banden met een Brits bedrijf, verwerft know-how en neemt het vervolgens helemaal over. Particuliere miltvuurbedrijven De studie naar miltvuur als mogelijk biologisch wapen in oorlogsvoering en de vaccins om ze tegen te gaan kent een imposante geschiedenis. In de jaren 1950 deden zowel het nationale lab van de VS in Fort Detrick als het Brits nationale lab in Porton Down gedetailleerd onderzoek naar miltvuur en de daaraan verbonden bacillus globigii (zie appendix 3). Met het verdrag uit 1972 werd dit werk verondersteld gestopt te zijn. In 1989, toen de toponderzoeker van de biopreparat-laboratioria in de Sovjet-Unie overliep naar het Verenigd Koninkrijk, ontstond er een heel ander beeld. Het was duidelijk dat dit werk gewoon was voortgezet. In de tien jaar na de Koude Oorlog, in de jaren 1990, gingen vier particuliere firma’s (Regma, Hadron, Porton International en Bioport) en een semi-geheime firma (Battelle) zich bezighouden met miltvuur. 1. Regma Technologies In 1989 speelde dr. David Kelly een sleutelrol bij de ondervraging van dr. Vladimir Pasechnik, toen deze in het VK arriveerde uit de Sovjet-Unie. In de tien jaar die erop

78

volgden, werkte Pasechnik bij het Britse onderzoekscentrum voor toegepaste microbiologie van het ministerie van Volksgezondheid. “Daarna richtte hij zijn eigen Regma Biotechnics op om therapieën voor kanker te ontwikkelen, neurologische aandoeningen, tuberculose en andere infectieziektes. Dr. David Kelly hielp Vladimir Pasechnik Regma Biotechnologies op te richten”,563 en “zorgde ervoor dat Regma een lab in Porton Down kreeg”.564 Regma had snel daarna een contract met de Amerikaanse marine voor de ‘diagnostische en therapeutische behandeling van miltvuur’. 2. Hadron Advance Biosystems De tweede man na dr. Vladimir Pasechnik bij Biopreparat was dr. Kanatjan Alibekov, die naar de VS overliep in 1992. Dr. Ken Alibek, zoals hij ging heten, werd goede maatjes met William C. Patrick III, die vijf geheime patenten heeft op het ontwikkelingsproces van miltvuur als wapen, en hij is adviseur over biooorlogsvoering voor zowel het Pentagon als de CIA.565 Zowel Alibek als Pasechnik waren top-experts op het gebied van antrhax, met geheime adviseringscontracten met de CIA. Behalve gebruik te maken van door de CIA verstrekte visa, werkte Alibek ook bij het Battelle Memorial Institute (BMI, zie hierna).566 Advanced Biosystems raakte betrokken bij basisonderzoek in mei 2000 “toen het zijn eerste contract kreeg van DARPA (Defense Advanced Research Projects Agency. Tot op heden heeft Hadron Advanced Biosystems $ 12 miljoen aan financiering ontvangen voor onderzoek naar medische bio-defensie van DARPA, het United States Army Medical Research and Materiel Command en het National Institute of Health”.567 Alibek werd president-directeur van Hadron Advanced Biosystems, dat zichzelf omschrijft als een “bedrijf dat zich gespecialiseerd heeft in de ontwikkeling van technische oplossingen voor de Amerikaanse inlichtingengemeenschap”568 en nauwe banden met het Pentagon en de CIA heeft.569 Aldus het officiële verhaal. Advanced Biosystems was in feite een divisie van Hadron Inc.,570 dat op zijn beurt een dochter van Sycom Services Inc.571 was en dat was op zijn beurt weer een divisie van Analex Corporation (zie hierna), dat nauw verbonden was met de NASA, tot 17 november 2004, toen Analex aankondigde Hadron Advanced Biosystems572 van de hand te doen. De CEO van Hadron was John M. Stout, een voormalig leidinggevende van de Harris Corporation, die ook lid van de raad van bestuur van Analex is. Op 20 december 2001 kondigde Hadron Advanced Biosystems nieuwe onderzoeken aan: “op het gebied van bevordering van niet-specifieke immuniteit. Het doel van deze onderzoeken is vast te stellen welke mechanismen het immuunsysteem tijdelijk kunnen oppeppen om zodoende te zorgen voor verbeterde korte termijn-immuunreacties bij blootstelling aan infectueuze kiemen, in het bijzonder bij bioterroristische aanslagen”.573 Op 21 mei 2002 kondigde Hadron Advanced Biosystems aan dat het negen voorlopige patentaanvragen had gedaan voor o.a.: “nieuwe behandelmethoden van Miltvuur en Filovirus-infecties, een nieuwe methode voor het vaststellen van kandidaten voor pokkenmedicijnen, het ontwerp voor een medisch apparaat met vele mogelijkheden, waaronder behandeling van kanker en bio-defensie, evenals een nieuw gebruik van onderzoek naar bio-defensie als mogelijke behandeling van kanker. Het United States Army Research Command subsidieerde drie van de negen patentaanvragen”.574

79

3. Battelle Memorial Institute (BMI) Het Battelle Memorial Institute is een favoriete leverancier voor het Pentagon en de CIA. Ken Alibek werkte als hun manager van het programma voor biologische oorlogsvoering in 1998. Ken Alibek was ook hoofd van Hadron en Bioport. Er waren berichten als zou de CIA met het Battelle Memorial Institute een contract hebben gesloten onder het project “Clear Vision” om illegaal de rondgestuurde Miltvuurketen te produceren.575 4. Porton International Het Porton Down Chemical and Biological Warfare (CBW) laboratorium in Wiltshire was altijd eigendom geweest van de Britse overheid. In 1993 werd het gedeeltelijk geprivatiseerd. Mogelijk als gevolg van de leveranties van een vorm van poedermiltvuur die de Amerikaanse overheid niet had, kreeg Porton [International] het exclusieve recht om de vaccins voor bio-oorlogsvoering en andere, door de Britse overheid geproduceerde producten in haar labs in Porton Down, op de markt te brengen.576 In de daaropvolgende jaren werd Porton International een “marktleider op het gebied van vaccinontwikkeling gericht op bio-defensievaccins en een van de grootste particuliere biotechnische firma’s ter wereld”.577 In 1997 verleende het Amerikaanse ministerie van Defensie een contract voor defensie-biologie van meer dan $ 300 miljoen aan Dynport Vaccines LLC dat, zoals eerder opgemerkt, een joint venture was tussen Porton International en de Amerikaanse defensieleverancier Dyncorp.578 In april 2003 had Porton International in een joint venture met de Dynport Vaccine Company (DVC) – dat nu eigendom was van Computer Science Corporation (CSC) – fase I-tests voltooid voor een verbeterd cel-gekweekt pokkenvaccin”.579 5. Bioport and Michigan Biology Products Institute (MBPI) en Bioport De staat Michigan was eigenaar van het Michigan Biology Products Institute (MBPI),580 “dat de exclusieve rechten had om het miltvuurvaccin581 aan de Amerikaanse overheid te leveren”. In september 1998 werd MBPI overgenomen door Intervac en kreeg de naam Bioport. Snel daarna werd Bioport de door de FDA goedgekeurde monopolist voor het miltvuurvaccin”.582 Bioport kreeg contracten en bleef groeien. Op 31 mei 2003 nam Bioport Antix Biologics Inc. over. Op 9 juli 2004 kreeg Antex Biologics, een volledige dochter van Emergent BioSolutions en zustermaatschappij van de BioPort Corporation “een subsidie van $ 2 miljoen van het National Institute of Allergy and Infectious Disease (een divisie van de National Health Institutes) zijn Helicobacter pylori- (H. pylori-) vaccin te ontwikkelen”.583 In de loop van 2003 werd Emergent BioSolutions het moederbedrijf van BioPort. Zijn omzet steeg van $ 60 miljoen in 2003 tot $ 100 miljoen in 2004. Op 30 november 2004 werd Emergent Biosolutions ook het moederbedrijf van het net geopende Emergent Biologics Inc., als productiebedrijf met een mogelijke omzet van $ 100 miljoen in Frederick, Maryland: ’s Lands enige producent van een gelicenseerd miltvuurvaccin opende op dinsdag de deuren van een nieuwe fabriek waar jaarlijks 100 miljoen doses

80

voor verkoop aan federale, locale en buitenlandse overheden worden gemaakt. Emergent BioSolutions, het net opgerichte moederbedrijf van miltvuurvaccinproducent BioPort Corp. koopt momenteel een gebouw voor de fabriek van $ 95 miljoen op een industrieterrein ten zuiden van Frederick. De federale overheid zegde toe een minimum van 5 miljoen doses van het Emergentvaccin in een nationale voorraad op te zullen slaan als tegengif voor biologische en chemische wapens.584 De volgende dag verscheen er een bericht dat eraan toevoegde dat de fabriek “100 mensen in de eerste fase in dienst zal nemen en uiteindelijk 300 om BioThrax te maken, het enige miltvuurvaccin dat is goedgekeurd voor gebruik in de VS. Maryland verleent voor ruim $ 10 miljoen aan incentives”.585 Er waren nog meer plannen: Emergent opent wellicht nog een pilot-fabriek in Frederick om er nieuwe producten te ontwikkelen en te testen, zei El-Hibri. Het bedrijf werkt nu aan twee nieuwe botulinumvaccins en vaccins om de sexueel overdraagbare ziekte chlamydia te voorkomen, evenals de ingewandsziekte shigellosis en pylori bacteria, dat maagkanker kan veroorzaken.586 Bioport “kreeg een tegenslag te verwerken…toen het ministerie van Volksgezondheid plannen aankondigde om 75 miljoen doses van het miltvuurvaccin te bestellen bij het in California gevestigde VaxGen Inc.” en slechts 5 miljoen doses bij BioPort.587 Zoals we eerder hebben gezegd had de Carlyle Group – als ware het een gelukstreffer – ook zwaar geïnvesteerd in VaxGen. Deze orders waren een eerste stap naar het “Project Bioshield van de overheid – een kostenkader van $ 5,6 miljard waarop de financiering staat van tien jaar van voorraden aanleggen, nieuwe vaccins en tegenmaatregelen ontwikkelen”.588 Niet ver van Frederick liggen de in Bethesda gevestigde National Institutes of Health (NIH), die miljarden dollars aan onderzoeksgeld te besteden hebben. In Frederick staat een onderzoekscentrum van de NIH dat biowetenschappelijke firma’s naar de regio heeft gelokt, waaronder de in California gevestigde Scientific Applications International Corp., dat werkt vanuit het kankerinstituut…….op hetzelfde bedrijfsterrein als de fabriek van BioPort.589 De aanwezigheid van het bio-defensieonderzoekscentrum van het Amerikaanse leger in Fort Detrick en de concentratie van andere vaccinbedrijven, waaronder een vaccinproductiebedrijf van MedImmune Inc. inspireerde een plaatselijk bestuurder “van Maryland de mondiale vaccinhoofdstad te maken”.590 Dit ging over meer dan zomaar een individueel bedrijf dat toevallig beet had door op het juiste moment en de juiste plaats het juiste vaccin te hebben. Om dat grotere kader te doorgronden, moeten we kijken naar de bedrijven die de macht over BioPort hebben. Analex Niet iedereen kent de Analex Corporation. Als we de naam etymologisch ontleden, komt het van het Griekse ανα (ana = niet) en het Latijnse lex (wet). Letterlijk betekent het dus ‘geen wet’, ‘illegaal’ of ‘boven de wet’. Officieel heeft de Analex Corporation drie zakengebieden: luchtvaart, medische diensten en commercieel technische diensten.591 Daarnaast heeft het twee volledige dochters: Beta Analytics Inc. (BAI), dat allerhande veiligheidszaken doet, en SyCom, dat zich op drie gebieden richt: het

81

maken van software, ondersteuning van de techniek en beheer van informatiesystemen. Maar er is ook nog een Analex Advanced Biosystems Inc., dat tot 17 november 2004 ook bekend was als Hadron Advanced Biosystems. Volgens een versie nam Hadron Analex over en veranderde de naam Hadron in Analex.592 Sterling E. Phillips is de president-directeur van Analex en hij was de bestuursvoorzitter en CEO van Hadron, dat eigenaar is van Hadron Advanced Biosystems, dat gelieerd is aan Emergent Biosolutions, Emergent Biologics en Antex Biologics (fig. 16). Hoewel het pretentieus en niet erg geloofwaardig klinkt, heeft Analex zeer indrukwekkende connecties, wat duidelijk wordt als we zijn ondersteuners en bestuursleden bestuderen. Officieel is de hoofdlener aan Analex de Bank of America met steun van Pequot Capital, General Electric Pension Trust en New York Life Capital Partners LLC. Analex Management De bestuursvoorzitter en CEO van Analex, Sterling E. Phillipps, was presidentdirecteur en CEO van Hadron Inc., het moederbedrijf van BioPort, en was voormalig president van Business Development for Computer Sciences Corporation (CSC). De president-directeur en COO van Analex, Michael Stolarik, was 20 jaar bij BDM International alwaar hij Corporate Vice President werd. Op de achtergrond spelen er ook connecties met de Carlyle Group. De ere-voorzitter van Carlyle is Frank C. Carlucci, die ook de bestuursvoorzitter van BDM International was: Een multinationaal IT-bedrijf dat opereert op drie onderling verbonden markten: systeem- en software-integratie, computer- en technische diensten en ondernemingsmanagement en bestuursmethoden. Het bedrijf bedient het ministerie van Defensie, internationale defensie-instellingen, civiele overheidsinstellingen en commerciële klanten. In de loop van 1996 nam het bedrijf CW Systems Inc. over, alsmede IG Systems Inc., Melco Systems Inc., Advanced Systems Design Inc. (ASD), RGTI Systems Inc. en Software Engineering Inc.593 BDM had nauwe banden met het ministerie van Defensie, Vinnell en de Saudische luchtmacht.594 BDM had ook andere banden met Irak (1986) en Saudi-Arabië (19921997).595 In 1997 nam TRW BDI over en in 2004 nam Northrop-Grumman TRW over. De Chief Financial Officer en hoofdboekhouder van BDM International was C. Thomas Faulders, III. Hij speelde een essentiële rol bij de verkoop van het bedrijf aan TRW596 in 1997 en zit ook in de raad van bestuur van Analex. Michael Stolarik, president-directeur van Analex, was voormalig president-directeur en CEO van de AT&T-dochter GRC International.597 De vice-president van dezelfde AT&T-dochter GRC International Inc., dhr. Kent Werner,598 die daarna vice-president Business Development bij AT&T Government Solutions werd, zit ook in de raad van bestuur van Analex. Ronald B. Alexander, die ook bij GRC werkte, zit ook in de raad van bestuur van Analex en hij is vice-president en CFO van Hadron Inc. Michael Stolarik is ook van het AT&T Government Markets Senior Leadership team, president-directeur en CEO van Space Applications Corporation en een vice-president van Titan Corporation dat zich richt op “binnenlandse veiligheid en terrorisme-

82

bestrijding” en vooral op “C4ISR – Command Control Communications Computer Intelligence Surveillance and Reconnaissance”,599 dat, zoals we eerder gezien hebben, een centraal thema is bij de versmelting binnen het leger. (De president-directeur en CEO van Titan, Gene W. Ray, was ook een hoofdbestuurder en directeur van SAIC. De uitvoerende vice-president, Lawrence J. Delaney, was ook een belangrijke vicepresident van SAIC – dat banden had met BDM – en hij was Chief Information Officer bij de luchtmacht. Titans raad van bestuur heeft banden met General Electric, AT&T’s GRC, Panamsat en Litton Systems). In de voorbije jaren was Titan Inc. op het overnamepad: National Security Solutions,600 Horizons Inc. (1998), Delfin Systems (1999), Systems Resources Corporation (2000), BTG Inc. (2001), Semicor + ACS (2000), daarbij het sleutelpersoneel van deze bedrijven in hun eigen management latend. In 2004 probeerde Lockheed Titan te kopen. Zodoende heeft Michael Stolarik als president-directeur van Analex een dicht vertakt netwerk van banden die hem via twee militaire leveranciers, met verschillende afdelingen van luchtmacht en marine, direct liëren aan AT&T, SAIC en via BDM direct aan Carlyle. Analex’ raad van bestuur We hebben al gezegd dat C. Thomas Faulders III in de raden van bestuur van zowel BDM International als Analex zit. Dhr. Faulders had eerder hoge posities in MCI Communications Corporation (1985-1992) en Comsat (1992-1995).601 Hij is CEO van LCC International en hij zit in de raden van bestuur van Unitech, Sentori, e-Plus en United Defense Industries. Frank Carlucci – bekend van Carlyle en BDM – zit ook in de raad van bestuur van United Defense Industries. (William E. Conway Jr., nog een oprichter van Carlyle, is ook voorzitter van de raad van bestuur van United Defense Industries, was ook een vice-president van MCI en zit in de raad van bestuur van Nextel). Peter C. Belford Sr. is lid van de raad van bestuur van Analex, alsmede directeur van hun luchtvaartdivisie, was een vice-president bij Computer Sciences Corporation, daarna CEO bij NYMA, dat hij wist te verkopen aan Federal Data en daarna een hoge vice-president bij Federal Data Corporation, dat hij hielp verkopen aan Northrup Grumman. Hij zit ook in de raad van bestuur van Unitech.602 Een van de hoogste figuren in de raad van bestuur is luitenant-generaal Lincoln D. Faurer (1928-), die eerst vice-voorzitter van de militaire commissie van de NAVO was en daarna directeur bij NASA (1981- 1985) en hoofd van de Central Security Service.603 Hij is een directeur van Alphatech Inc. (inmiddels overgenomen door BAE) en TSI TelSys Corp.604 Hij zit in de raad van bestuur van Mantech International Corporation605 en van Saflink, een markleider van biometrische en veiligheidsoplossingen voor smartcards.606 (In de raad van bestuur van Saflink zitten een voormalige medewerker voor binnenlandse veiligheid van de Amerikaanse president, leidinggevenden van Blair Equity, General Dynamics, Hughes, TRW, Honeywell en PacTel Meridian Systems). Verder is generaal Faurer president-directeur van LDF Inc., een adviesbedrijf dat gespecialiseerd is in zaken aangaande C4I. Per toeval zit generaal Joseph K. Kellogg ook in de raad van bestuur van Analex. Sinds 2000 is hij ook de directeur van C4 Systems Directorate J6, wat al eerder is aangekaart.607 Hij was voormalig bevelhebber speciale operatiën van het Europa-commando, bevelhebber der Amerikaanse

83

strijdkrachten in Duitsland (aug. 1992- aug. 1994). Officieel is hij nu hoofd binnenlandse veiligheid bij Oracle.608 In december 2003 nam hij verlof om COO van het voorlopige bestuur in Irak609 te worden. In Irak was generaal Kelloggs medewerker Joseph Draham van de GTSI Corporation. Daniel R. Young, een medebestuurder, Turnberry Group en een directeur van GTSI Corporation zit ook in de raad van bestuur van de Analex Corporation.610 In het jaarverslag van 2002 wordt Analex omschreven als “een essentieel bedrijf voor de binnenlandse veiligheid”.611 Bank of America: hoofdgeldverstrekker612 Pequot Capital General Electric Pension Trust New York Life Capital Partners LLC

Carlyle Group

SAIC Computer Systems Corp. Lockheed

Northrop-Grumman 613 (TRW 2000 1997: BDM International, Inc. (CW Systems Inc. IG Systems Inc. Melco Systems) 614 DOD Vinnell Saudische luchtmacht ), Federal

(Titan)

Data) Banden met Amgen

Dyncorp Vaccine LLC) Avant Immunotherapeutics Healthcare Ventures Associates Inc.615 Human Genome Sciences MedImmune (U.S. Bioscience, Inc. (1998), Aviron (2002), Flumist (2003)

Advancis

(Diversa Corporation, Gen Vec Inc. InterMune Pharmaceuticals, Idenis Pharmaceuticals Inc., Tercica Inc. en TolerRx Inc.)

Analex Inc.616

Advanced Biosystems617

Beta Analytics Sycom

Hadron Inc. Hadron Advanced Biosystems

SAFLINK

Intervac

Portond Down Fort Detrick Regma Technologies I en F zijn holdings van N.V.

Intervac Management LL

Emergent BioSolutions (Michigan Biology Products Institute)

Bioport

Battelle

Porton International Acambis (Peptide (Oravax))618 (North American Vaccine Inc. 2000)

Baxter International619 Emergent Biologics

Vaxgen

Antex Biologics620 Fig. 16. De grotere verbanden van Analex en Bioport. Eens te meer zijn deze connecties, als we het van een afstand bekijken, voor meerderlei uitleg vatbaar. Over het algemeen tonen ze gewoon aan dat leidinggevenden zeer mobiel zijn, dat ze ertoe neigen hun carrieres uit te breiden naar meerdere bedrijven en dat ze niet zelden lid zijn van meerdere raden van bestuur. Deze connecties bevestigen ook dat het onderscheid tussen personen van

84

verschillende sectoren als het leger, de overheid of de industrie, vervaagt. Dat geldt ook voor disciplines als de telecommunicatie, computerwetenschap en biotechnologie. Deze connecties laten zien dat de opkomst van vele nieuwe biotechfirma’s wellicht duidt op een bloei van particulier ondernemerschap, maar het is wel een bepaald type van particulier ondernemerschap. Er wordt flink in geïnvesteerd door de grote farmaceutische bedrijven, door het leger, door participatiefirma’s en door personen die gelieerd zijn aan de overheid, maar die toch het eigen gewin najagen in plaats van de publieke zaak. Aan de buitenkant lijkt het op een chaotische kluwe van deals. Als we echter de lagen eronder bekijken, openbaren zich twee patronen: 1) meestal is het zo dat individuen in bedrijven investeren of ze ontwikkelen, ze daarna verkopen om dan een nieuw bedrijf te beginnen op veel grotere schaal om zo de concurrentie met het/de eerdere bedrijf/-ven621 aan te gaan; 2) sleutelspelers gaan speciale vergunningovereenkomsten aan met de winnaars om zo de dominante spelers te worden. Voor ons is het belangrijker dat deze connecties bevestigen dat de angst voor miltvuur, die door de nieuwsmedia werd afgeschilderd als een welhaast geïsoleerde zaak, waarbij enkele kleine bedrijven als het aan Battelle gelieerde Bioport betrokken waren, in feite zeer nauw verbonden is met de firma Analex, die onder haar directeuren voormalige chefs van de NSA heeft, alsmede het huidige hoofd van het C4I-directoraat van de regering. Deze keten heeft nauwe banden met de hoogste rangen van het leger, met twee van de drie militaire leveranciers (Lockheed Martin en Northrop-Grumman), met AT&T, SAIC en de alomaanwezige Carlyle Group. De versmelting van de biotechsector, die sommigen hebben gekarakteriseerd als NBIC (nanowetenschap, biotechnlogie, IT en kenniswetenschap) is iets veel groters, namelijk iets wat dwarsverbanden heeft met de versmeltingstendensen in de telecombedrijven, media en de financiële sector.

85

V. Implicaties 13. de pseudo-crisis in de telecomwereld Het officiële verhaal is zo bekend, dat het overbodig is het nogmaals te vertellen. Alles ging goed in de wereld van nieuwe media tot 2000-2001, toen er twee grote tegenslagen waren: 1) de dot.comzeepbel en 2) de crisis in de telecommunicatie en dan met name de telefonie. Sommigen koppelden deze gebeurtenissen grotendeels of zelfs uitsluitend aan de gebeurtenissen van 9-11-2001 en de algemene stelling is dat sindsdien de ontwikkelingen in internet net zo onzeker waren als onze veiligheid die door het terrorisme werd bedreigd. De zeepbel werd levendig beschreven door Plunkett Research: Midden 2000 ging internet een sombere en nare fase in, nadat in maart de NASDAQ ineenstortte, waardoor de hele sector op de knieën ging. Honderdduizenden verloren hun baan. Aandelenwaarden kelderden. Duizenden firma’s sloten hun deuren, vroegen faillissement aan, krompen in of werden voor een prikje opgekocht door de concurrentie. Verkopers van hard- en software, advies- en telecommunicatiediensten leden enorme verliezen. Volgens ondernemers was het welhaast onmogelijk middelen te vinden om hun zaken voort te zetten. De droom van een “nieuwe economie” werd een nachtmerrie voor sommigen – winsten zijn nog steeds belangrijk; schommelingen vinden nog steeds plaats.622 Bijna iedereen was het erover eens dat de gevolgen van deze tegenslagen enorm waren. Over de dot.comzeepbel zei de San Francisco Chronicle: “de top-200 van bedrijven in het gebied rond de San Francisco Bay alleen daalden $ 409 miljard in marktwaarde in 2002”.623 Tussen 2001 en 2003 daalde AOL-Time Warner $ 200 miljard in marktwaarde. Het telecomdebacle werd zelfs als ernstiger afgeschilderd. In 2002 kregen de telecom- en kabelsector in de VS alleen: “te maken met $ 40,2 miljard aan wanbetalingen, ofwel 70% van het totaal in het eerste halfjaar”.624 In 2004 “is het duidelijk dat, met tot nu toe 60 faillissementen, de sector ten onder is gegaan aan een te grote capaciteit en schuldenlast. Telecoms hebben nu een half miljoen banen geschrapt en hebben $ 2 biljoen aan marktkapitaal verloren”.625 Dit bleef niet tot de VS beperkt. Gedurende meer dan een jaar leken Deutsche Telekom, France Telecom, British Telecom, Telecom Italia, KPN, ja eigenlijk bijna alle nationale telecoms, in accuut gevaar van faillissement te verkeren. Alles verliep erg snel. Om een concreet voorbeeld te nemen: E-Bone begon in september 1991 “toen leden van de verschillende academische en wetenschappelijke netwerken in Europa bijeenkwamen om langdurige verbindingsproblemen op te lossen”.626 In maart 2002 rondde KPNQwest zijn overname van E-Bone voor € 645 miljoen af. Begin juli 2002 ging KPNQwest N.V. dicht. Op 15 juli 2002 nam Interoute E-Bone voor € 15 miljoen over.627 In november 2002 werd Interoute door Alcatel gedwongen tot faillissement. Twee weken later kwam het dit faillissement te boven na een overeenkomst met Alcatel.628 Er bestonden veel van zulke voorbeelden. Twee van de grootste mediaconcerns ter wereld, Vivendi en Kirch, zijn dus binnen enkele maanden failliet en zelfs de giganten Bertelsmann en nu Murdoch hebben meer dan alleen wat trilling gevoeld. Aldus het verhaal.

86

Er is een aantal redenen gegeven voor de zeepbel: een verzadigde markt, onregelmatigheden bij boekhouding en fraude, een zogenaamd gebrek aan investeringen, gebrek aan competentie en levensvatbaarheid, effecten van de versmelting en vaak gewoon een te grote ambitie. We zullen kort uiteenzetten waarom deze redenen het probleem niet hebben verklaard. Daarna zullen we gedailleerder ingaan op het lot van een sleutelspeler, Level 3 Communications, alvorens wederom van een afstand te kijken naar het wereldtoneel waarop een ander beeld ontstaat en wel dat van een gezonde groei in de mondiale telecomindustrie. Waren de Amerikaanse spelers niet bekend met dit grotere kader? Of was de hele zeepbel een afleidingsmanoevre? We gaan de stelling aan dat de crisis lang vóór 2000 begon, dat de echte strijd gaat over de macht over sleutelinfrastructuur en dat de strijd niet in 2001 is geëindigd. In 2004 ging die in volle gang verder, hoewel er nu een nieuwe dimensie bij kwam: de macht over de satellietnetwerken (11). Een analyse van dit probleem zal ons tot de gedachte brengen dat een diepere bron van deze crises ergens anders lag, namelijk in een strijd tussen een vreedzaam model van een maatschappij die zich aan wetten houdt versus een militant model dat zich houdt aan bevelen, dat zichzelf boven, of beter: buiten de wet acht. Verzadiging in de markt Een veel gegeven uitleg voor de telecomproblemen van 2000-2001 was dat er een verzadiging in de infrastructuur was: te veel kabels en netwerken en te weinig inhoud. Als dat inderdaad de oorzaak was, zouden alle telecoms even hard getroffen moeten zijn, iets wat in de verste verte niet zo was. Verder zou je verwachten dat het aanleggen van infrastructuur na 2001 totaal tot stilstand was gekomen. Ook dit was niet het geval. Het lag duidelijk heel wat ingewikkelder en een echte verklaring moet dan ook elders gevonden worden. Onregelmatigheden en fraude Een andere, populaire uitleg was dat de ineenstorting van de telecoms voortkwam uit – volgens sommigen – exorbitante boekhoudkundige onregelmatigheden. In juni 2001 vroeg Worldcom faillissement aan bij een schuldenlast van $ 30 miljard en onder aantijgingen dat het voor miljarden dollars had weggeboekt onder uitgaven. Er volgden vele rechtszaken.630 In mei 2003 legde de Securities and Exchange Commission (bij ons de toezichthouder op het geld- effectenverkeer, vert.) een boete van $ 1,51 miljard op. Zoals al eerder opgemerkt was het eigenlijke shuldenbedrag $ 1 biljoen met meer dan $ 350 miljard aan niet-opgevoerde schuld tussen bedrijven. Op 8 augustus 2001 zou de Europese tak van Worldcom, Worldcom International , en Global Crossing UK met problemen631 te kampen hebben. Zulke onregelmatigheden doken ook op bij een aantal andere bedrijven dat failliet ging, waaronder Enron en Adelphia. In sommige gevallen speelde ordinaire fraude ongetwijfeld een rol in deze faillissementen. Maar een paar rotte appels verklaarden nog niet waarom de hele mand van een grote industrie rot was. Noch verklaarden ze hoe het kon dat sommige van deze firma’s direct na hun faillissement verdergingen en zelfs veel succes hadden. Gebrek aan investeringen Vaak werd ook gezegd dat succes of mislukking domweg een kwestie was van het al of niet hebben van investeringsgeld. Een aantal voorbeelden tonen het tegendeel aan.

87

Een van de concurrenten van KKR in New York, Forstmann Little, werd geleid door Ted Forstmann. Sinds 1978 kocht Forstmann Little 18 bedrijven, waaronder General Instruments en het computermagazine-imperium Ziff Davis (1994) voor $ 1,4 miljard.633 In januari 2000 investeerde Forstmann Little ongeveer $ 1,5 miljard in XO Communications. In april 2001 investeerde Forstmann Little nog eens $ 250 miljoen in XO. Hij investeerde ook in McLeod. In ieder van deze investeringen zat financiering van Connecticut voor de twee vennootschappen van Forstmann Little. Zowel McLeod als XO vroegen vervolgens faillissementsbescherming aan, waardoor de kapitaalsinvesteringen van Forstmann Little feitelijk vernietigd werden.634 XO, dat aanvankelijk gesteund werd door Graig McCaw en daarna onder bescherming stond van Carl Icahn, had ook plannen voor Europa, waar het ‘vrijwillig’ uit vertrok. Hoewel XO een van de drie-eenheden van de telecomindustrie werd genoemd (samen met 360 andere verbindingen en Level 3), was het dus duidelijk geen onderdeel van de Level 3-visie. Viatel had echte netwerken in Europa maar het kon, na de eerste financiële moeilijkheden, geen $ 60 miljoen bijeenbrengen, terwijl de concurrentie ruim $ 14 miljard bijeen had gebracht. Geld was dus niet de enige verklaring voor het succes of de mislukking. Competentie en levensvatbaarheid Een andere mythe in verband met de dot.com- en telecomzeepbel was dat er een aantal naïeve en overmoedige individuen was dat de competentie om succesvol te worden ontbeerde en ook de discipline die nodig is om een levensvatbaar bedrijf op te zetten. Dit werd duidelijk toen de realiteit van de markt ze met beide benen op de grond zette. Ongetwijfeld bestond dit soort gevallen. Maar je kon moeilijk stellen dat bedrijven als BBN (Bolt, Baranek en Newman) tot die categorie behoorden. Zij behoorden immers tot het selecte groepje dat internet in America opzette. Zij waren absoluut solide en hadden de beste naam die je je maar kon bedenken. Zij werden overgenomen door GTE, dat overgenomen was door Verizon en de naam Genuity kreeg. Zoals we opgemerkt hebben, leek Verizon verre van een faillissement en toch stootte het Genuity (voorheen BBN) af, dat niet lang daarna failliet ging. Faillissement markeerde altijd het einde van een firma nadat alle hoop op een doorstart vervlogen was. De vernuftigheid van het nieuwe type faillissement zoals kenmerkend was bij Williams of BBN (in zijn vermomming van Genuity) was dat firma’s met bewezen competentie en kunde hun acitva kleiner zagen worden, ten onder gingen en daarna, als een fenix, uit de as herrezen alsof er niets was gebeurd. Een jaar na te zijn opgaan in Level 3, ging het Genuity meer voor de wind dan ooit tevoren. Verre van een geval van incompetentie, leek het er bijna op alsof de echte reden voor zijn faillissement was dat iemand anders kon profiteren van zijn competentie. Op korte termijn was Level 3 dat. Wellicht was er sprake van een veel groter kader: wellicht was zelfs Level 3 maar een pion in een veel groter schaakspel. Te grote ambitie Anderen beweerden dat de echecs werden veroorzaakt door buitensporige hebzucht en te grote ambitie van enkelen. Wederom kan dit nooit het hele verhaal zijn. Op 11 oktober 2003 was er op Brady.com sprake van drie firma’s die samen een drieeenheid vormden: XO, “in handen van aasgier-investeerder Carl Icahn, 360Networks Inc., gesteund door investeerder Wilbur Ross en Level 3 Communications, gesteund

88

door Warren Buffet.635 Alle drie leken realistisch ambitieus en uiterst succesvol. In 2004 waren XO en 360 Networks failliet en bleef alleen Level 3 over. Zo bekeken kwamen de dot.comzeepbel en de instorting van de telecomindustrie in een veel complexer licht te staan. Het was niet alleen verzadiging in de markt, een gebrek aan competentie en kunde of zelfs te weinig financiering. De bedrijven die het niet redden, beschikten vaak over de juiste ingrediënten en de bedrijven die uiteindelijk succes hadden, leken vaak gedoemd tot mislukken, door failliet te gaan op het moment dat sleutelinvesteerders hun toekomst opnieuw vormgaven. Gek genoeg waren de epicentra van de crises drie Amerikaanse steden: New York, Washington en San Francisco (samen met het aangrenzende Silicon Valley). Het rommelde natuurlijk ook in andere financiële centra in de wereld, zoals in Londen, Parijs, Frankfurt, Amsterdam en Tokyo. Om het grotere kader te doorgronden, moeten we a) de sleutelspelers nader bekijken en daarna b) een stapje terug doen om het wereldtoneel te kunnen bevatten. Level 3 Communications We hebben Level 3 al terloops de revue laten passeren (§ 5). Net als bij Williams Communications is het nuttig om Level 3 als casus onder de loep te nemen, zodat we enig licht kunnen werpen op andere aspecten van de zogenaamde telecomzeepbel. Level 3 werd in 1985 opgericht als Kiewit Diversified Group Inc. (KDG), een volledige dochter van Peter Kiewit Sons Inc. (PKS). Dit was een bedrijf van 114 jaar oud en deed in mijnbouw, informatiediensten en communicatie en had zijn hoofdkwartier in Omaha, Nebraska.636 Op 19 januari 1998 kondigde KDG aan dat het zijn naam zou veranderen in Level 3 Communications Inc., en op 31 maart 1998 werd Level 3 een onafhankelijk bedrijf dat aan de Nasdaq verhandeld werd. Het bedrijf was direct gelieerd aan co-president Joseph Landy van Warburg Pincus.637 In 2000 was geld geen probleem meer: In het eerste kwartaal van dit jaar bedroeg onze kapitaalsinvestering $ 4,5 miljard. We verwachten tegen het eind van 2000 voor $ 6,3 miljard aan kapitaalgoederen uitgegeven te hebben. Deze cijfers laten beide een groei zien in de bedragen die we denken uit te geven aan het begin van het jaar. We hebben bijna $ 14 miljard bijeengebracht en geïnvesteerd in mensen, netwerkinfrastructuur en bedrijfscapaciteit, die heel anders is als die van onze concurrenten. Belangrijke onderdelen van onze Amerikaanse, Europese, Aziatische en onderzeese infrastructuur zal gereed zijn op zeer korte termijn, op of zelfs vóór op schema.638 Een aankondiging op 26 april 2001 door XO maakte duidelijk dat het met Level 3 samenwerkte. XO zei dat het “zijn kapitaalsinvestering zou verlagen met ongeveer $ 2 miljard in de komende vijf jaar door zijn Europese uitbouw uit te stellen, evenals de uitbreiding en activering van het Amerikaanse glasvezelnetwerk. Verder zal het bedrijf betalingen die aan Level 3 Communications gedaan zijn in verband met zijn Europese netwerk gebruiken om bedragen te voldoen die Level 3 aan XO’s NoordAmerikaanse netwerk verschuldigd is.639 Op 22 juli 2001 investeerde Warren Buffet persoonlijk $ 100 miljoen en zijn vennoten $ 400 miljoen in Level 3.640

89

Intussen had Viatel, een Amerikaans bedrijf opgericht in 1991, een pan-Europees glasvezelnetwerk van 7.700 km en een trans-Atlantisch kabelnetwerk gekocht. Op 1 maart 2000 nam Viatel de Britse dochter van AT&T over, en breidde zo zijn panEuropese netwerk met 1.700 km uit.641 Op 12 april 2000 kwamen Level 3 Communications en Viatel overeen samen te werken op het trans-Atlantische systeem.642 In mei 2001 maakte Viatel – worstelend met een schuldenlast van $ 1,2 miljard – gebruik van de faillissementsbescherming krachtens artikel 11 van 2001. Op 23 augustus 2001 nam Level 3 Communications het trans-Atlantisch netwerkbezit van Viatel643 over. Op 10 september 2001 “koopt Level 3 Communications Inc. het transAtlantisch netwerk terug dat het een jaar eerder aan het failliete carrierbedrijf Viatel heeft verkocht. Level 3 bevrijdde Viatel van zijn schuld van $ 9 miljoen; Viatel zal aan Level 3 $ 500.000 betalen voor een eenjarige lease van de 2,5 gigabit golflengtes voor bestaande klanten. Level 3 zal de contante betalingen houden die het al heeft ontvangen van Viatel, inclusief de $ 94 miljoen die eind 2000 al zijn betaald. Ten tijde van de oorspronkelijke verkoop zou Viatels belang van 25% in het netwerk meer dan $ 150 miljoen waard zijn”.644 Op 14 september 2001 ontving Level 3 nog eens $ 750 miljoen, waarvoor Goldman, Sachs & Co (samen met Salomon Smith Barney Inc., Chase Securities Inc., Credit Suisse First Boston Corporation, J.P. Morgan Securities Inc. en Morgan Stanley & Co Inc.645) garant stonden. Goede betrekkingen met de financiële wereld bleven bestaan. Op 17 december 2001 maakt Level 3 bekend dat het een “lease-overeenkomst voor 15 jaar heeft getekend voor de verhuur van datacentre-ruimte aan Lehman Brothers, de mondiale investeringsbank”.646 Op 25 februari 2002 nam Level 3 Corporate Software647 over. Intussen werd bij Viatel Lucy Woods het nieuwe hoofd. Zij was het hoofd van Worldcom International geweest. Verder hadden de schuldeisers hun leningen omgezet in 97% van de aandelen van het bedrijf en op 10 februari 2002 brachten vier investeerders, waaronder Morgan Stanley $ 60 miljoen bijeen om de firma overeind te houden.648 Drie weken later, op 2 maart 2002, was Viatel failliet. Level 3 nam het hele Viatel-netwerk over (fig. 10). In 1969, het jaar dat in Amerika internet begon, werd er ook een kleine firma, die sterke banden met het leger had, genaamd BBN (Bolt, Baranek en Newman) opgericht. BBN hielp mee aan de opbouw van internet in het begin, vond het emailprotocol en het apestaartje (@) uit en verzond in 1971 ’s werelds eerste emailbericht.649

90

(Illustration of Level 3 is to be placed here) Fig. 10. Level 3 netwerken in 2004.650 Vervolgens werd het overgenomen door Verizon, daarna van de hand gedaan en werd de naam in Genuity veranderd. Toen ging het failliet en werd het overgenomen door Level 3 in februari 2003 (hoewel er al op 27 oktober 2002 een intentie tot overname werd aangekondigd). Level 3 nam Genuity over voor $ 242 miljoen.651 In 2004 was Genuity eigenaar van Software Spectrum en had het het uitgebreid. Het was “een van ’s werelds grootste detaillisten van zakelijke software” en Structure LLC, “een marktleider op het gebied van IT-outsourcing”. Op 9 augustus 2003 nam Level 3 Telverse over, een opstart voor voice over IP.652 Op 6 oktober 2004 maakte Level 3 bekend nieuwe overeenkomsten te zijn aangegaan voor de levering van netwerkdiensten in Groot-Brittannië en Ierland aan ntl, een van de grootste breedband dienstverleners in Groot-Brittannië”.653 Op 18 oktober 2004 maakte Level 3 bekend een overeenkomst van $ 337 miljoen voor vijf jaar te hebben getekend om Northrop Grumman IP VPN diensten te leveren. Deze overeenkomst vloeit voort uit een contract dat Northrop Grumman met het Amerikaanse ministerie van Binnenlandse Veiligheid eerder dit jaar heeft getekend”.654 Intussen maakte Level 3 in april 2004 de aankoop bekend van ICG Communications’ inbel-unit voor $ 35 miljoen. Op 29 september 2004 kreeg de overheidsdienstendivisie van Level 3 een driejarige order om taakondersteuning en IT voor het vele miljarden kostende Amerikaanse Visit-programma van het ministerie van Binnenlandse Veiligheid te verlenen.

91

“Het contract is maximaal $ 107,9 miljoen waard als alle opties ten uitvoer worden gelegd. Het bezet plaats 14 op de Washington Technology-lijst van de top-100 van hoofdleveranciers van de federale overheid. Het bedrijf heeft 38.000 werknemers en had in 2003 een omzet van $ 5,1 miljard”.655 Op 1 oktober 2004 kondigde L3 aan dat het $ 34 miljoen in contanten zou betalen voor Sprint’s grootverbruikersmarkt van internetcapaciteit voor telefoon.656 Op 24 november 2004 maakte L3 bekend dat het een channel partner-programma in Europa ging lanceren: “Vanaf begin 2005 zal Level 3 zijn partners en verkoop zoeken in (3) Tone Business, zijn hosted VoIP aanbiedingen voor de kleine en middelgrote onderneming”.657 Level 3 was niet het enige bedrijf dat ging uitbreiden in Europa. We hebben al gewezen op de activiteiten van de Carlyle Group, Blackstone, Platinum, Cinven, Apax en andere participatiemaatschappijen. Intussen startte Cogent Communications (Washington) in augustus 1999. In april 2000 ging het een vennootschap aan met Cisco voor $ 310 miljoen. In september 2001 nam het NetRail over en werd het een Tier One dienstverlener. In april 2002 nam het de grote Amerikaanse activiteiten en activa van PSINet over. In januari 2004 nam het LambdaNet Frankrijk en Spanje over, alsmede activiteiten in Groot-Brittannië, België en Nederland. In maart 2004 nam het het Duitse netwerk van Carrier 1658 over. In 2004 werkte Edward J. Lu, mede-oprichter en vice-president van bedrijfsontwikkeling bij Cogent, bij de Carlyle Group. Het aantal van dit soort overnames was beduidend te noemen. In april 1999 nam Global Telesystems een “belang van 52% in Omnicom, een nieuweling op de Franse telefoonmarkt, voor bijna $ 210 miljoen, met een optie zijn holding tot 67% te vergroten. Door deze toegang was GTS/Hermès, dat ook de Franse licentiehouder Esprit bezat, “nationaal aanwezig en had het vele overeenkomsten met distributeurs”.659 Op 9 september 1999 nam Concetric Network Corp. (San Jose) Internet Technology Group plc over. Dit was een van de grootste ISP’s660 in GB. Op 7 april 2000 nam Aether Systems Inc. IFX Group plc over, “Europa’s grootste verstrekker van mobiele financiële gegevens”.661 Op 6 oktober 2000 kondigde Via Net.Works Inc. (Reston, Virginia) aan dat het Highspeed-Server-Internet Verwaltungs GmbH overnam.662 Op 6 februari 2004 nam AG Interactive, de nieuwe media-dochter van American Greetings Corporation “K-Mobile over en het grote merk Kiwee, een gevestigde Europese naam op het gebied van mobiele content”.663 Op 16 maart 2004 kondigde Air2Web, een Amerikaanse “topleverancier van wireless oplossingen” aan dat het “Wokup SA, de Europese marktleider op het gebied van mobiele toepassingen overnam”.664 Op 1 juni 2004 zei Premier Devices Inc. (San Jose) dat het alle aandelen Motorola Breedband Nurnberg GmbH665 had overgenomen. Om terug te komen op Level 3: het verhaal van zijn succes riep meer vragen op dan het beantwoordde. Aan de buitenkant leek Level 3’s Europese avontuur via het aan WorldCom International gelieerde Viatel op toeval. Het leek geheel los te staan van John Malone, Gene Schneider (de vader) en Mark Schneider (de zoon), die Europa als een twee Wilde Westen zagen en infrastructuur overnamen door Noos en Canal+ Frankrijk te kopen. Het leek ook geheel los te staan van de overname door Platinum Equity van Alcatels netwerk. Er waren echter minstens drie redenen om te vermoeden dat ze alle verbonden waren.

92

Ten eerste beval Warren Buffet, die Level 3 steunde, ook United GlobalCom aan als een waardevol bezit.666 Hij moet dus geweten hebben van hun hoofdplannen. Opvallend is dat hij er niet direct in investeerde. Ten tweede is Warren Buffet, naast hoofd van een team dat $ 500 miljoen investeert in Level 3, ook eigenaar van 879.000 aandelen Level 3 (LVLT), alsmede 1,6 miljoen aandelen WilTel (WTEL)667, ook een breed-bandnetwerk”. Zonder voorkennis zou Warren Buffet er slecht aan hebben gedaan om meer dan 1,6 miljoen aandelen te kopen van de nieuwe versie van Williams Communications, die net failliet was gegaan. Om de derde reden te begrijpen, moeten we even terug naar de investeringsgeschiedenis van Platinum Equity. In 1998 “kocht Platinum de netwerkactiviteiten van Racal Electronics, dat Racal een jaar eerder nog $ 300 miljoen verlies opleverde. (Tom) Gores betaalde $ 12,5 miljoen in contanten voor de zaak en gaf Racal een tienjarige promesse voor het restant van de aankoopprijs van $ 35 miljoen. Onder Gores werd de dochter van Racal Milgo Solutions… Milgo bouwde zijn dienstentak op door klanten te adviseren over de opzet van hun gegevens- en telefoonnetwerken en die te onderhouden als ze eenmaal draaiden”.668 Zoals we eerder opgemerkt hebben, kocht Platinum Technology, drie weken voordat het zijn faillissement aankondigde, ook Williams Communications op. Platinum bracht Milgo en Williams toen samen (dat spoedig Wiltel zou heten) om er Nextira van te maken: Zoals het heette op de website van Platinum: “Nextira concurreert direct met Equant, een op de beurs genoteerd bedrijf dat thans door France Telecom wordt overgenomen. Equant heeft een omzet van $ 1,6 miljard, heeft voor $ 350 miljoen aan schuld en verliezen van $ 111 miljoen in de afgelopen 12 maanden. De maximumprijs voor Equant: $ 5 miljard”.669 Warren Buffet moet dus een goede reden hebben gehad om UnitedGlobalcom aan te bevelen. Het belichaamde in feite zijn eigen visie: volhouden dat de dot.com- en telecomdebacles zeer ernstig waren om zo de prijzen van cruciale spelers naar beneden te drukken, ze vervolgens te kopen, de Europese markt te betreden en ze daar als achterdeur te gebruiken. Deze steun aan GlobalWorldCom diende ook als een gunstige afleiding voor investeerders; je investeert zelf in zowel Level 3 als Wiltel in een tijd dat ze slechts een failliete telco lijken en als beginnende onderneming aan het knokken zijn en lang voordat de buitenwereld het door heeft, concurreren deze bedrijven in hun nieuwe vorm met France Telecom. Om dit te laten gebeuren, moet de infrastructuur van de Franse gigant ondermijnd worden. Level 3’s overname van de Viatel- (WorldCom)erfenis kan daarom gezien worden als een eerste stap, Platinums overname van Alcatels Franse netwerk als een tweede en UnitedGlobalComs overname van Noos en Canal+ als een derde en vierde stap. Een mogelijk scenario was uiteraard niet noodzakelijkerwijs een beschrijving van wat er echt gebeurde. Evenmin konden we verwachten dat investeerders als Warren Buffet hun handelsgeheimen en succesrecepten zouden verklappen. Toch blijft het opmerkelijk dat vooruitziende individuen konden investeren in failliete lelijke eentjes die slechts een paar maanden later als prachtige zwanen tevoorschijn kwamen. Werkten ze alleen? Speelden er grotere belangen op de achtergrond dan de korte termijn-ambities van ambitieuze investeerders en even ambitieuze beginnende bedrijven? Of voerden ze echt alleen maar hun taak uit? Om zelfs maar stil te staan bij deze vragen, moeten we een kleine omweg maken: dezelfde gebeurtenissen op het wereldtoneel.

93

Place fig. 11 here Fig. 11 a). De groei in de telecomindustrie van 1991 tot 2003 en b). ermee samenhangende statistieken volgens de ITU (International Telecommunications Union).670

Het wereldtoneel Als we even achteruitlopen om het mondiale kader te bekijken, zien we een ogenschijnlijk overduidelijke paradox. Als gevolg van de zeepbel had er een mondiale inzakking van de internet- en telecomindustrie moeten zijn. Volgens de statistieken van de ITU was dit echter niet het geval. Tussen 1989 en 1999 groeide internet van 100.000 naar meer dan 100 miljoen gebruikers. Tussen 2000 en september 2004 groeide internet van 100 miljoen naar 800 miljoen. Het zou naar 940 miljoen eind 2004 groeien en over de 1 miljard heen gaan in 2005. Tussen 1991 en 2003 groeide de telecomindustrie van $ 523 miljard naar $ 1,37 biljoen per jaar. De mobielmarkt nam in volume toe van 16 miljoen in 1991 naar 1,329 miljard in 2003. Die zakte niet in; die bleef alleen maar groeien (fig. 11). Intussen veranderde de wereld. Tien jaar geleden leek de G7 een gezapig clubje en waren er beleefde discussies of Rusland mee zou moeten doen om zo de G8 te vormen. In 2003 behielden zes van de oorspronkelijke leden hun plaats. Qua BBP was China nummer 7, Spanje 8, Canada 9 en Rusland 16. Sinds augustus 2001 had China de grootste telefoonmaatschappij ter wereld. Het was nu ook de grootste mobiele telefoonproducent ter wereld. De 11de september kan er inderdaad voor gezorgd hebben dat ontwikkelingen in telefonie en internet in de VS trager gingen, maar de wereld wachtte niet. Terwijl dhr. Kissinger er bij dhr. Bush op aandrong aan een nieuwe wereldorde te werken die nog steeds een afspiegeling van zijn eigen visie daarop was, diende zich een nieuwe wereldorde aan van een meer tastbare soort. Retoriek of dubbelzinnigheden deden er daarin niet meer toe. Harde cijfers waren er van belang. Tien jaar geleden woonden de meeste internetgebruikers in de VS en gebruikten het Engels. In 2004 maakte het Engels 35% van het internet uit, het Chinees 16%. In absolute termen zou het het Engels voorbijsteken in drie tot vijf jaar. In 2004 waren de VS nog maar goed voor een derde van alle internetgebruikers en dat percentage slonk nog dagelijks. Dit was ook wel te verwachten. Als internet er echt voor iedereen was, zou een land dat slechts 4% van de wereldbevolking uitmaakt, moeten beamen dat er ook nog anderen waren, ook al bleef het beslag leggen op 40% van de energievoorraad in de wereld.

94

Als we nauwkeuriger naar de belangrijke telecomgevechten tussen de RBOC’s en hun concurrenten kijken; tussen de Turners en Malones, tussen de KKR’s en hun concurrenten, zelfs tussen Time-Warner en Disney, ging het steeds om $ 1 tot 10 miljard; hooguit $ 10 tot $ 100 miljard. Dit stelde weinig voor in een wereld waarin de echt grote contracten varieerden van $ 100 miljard tot $ 1 biljoen, of, nu we het er toch over hebben: in de telecomwereld, waar jaarlijks $ 1,3 biljoen verdiend werd. Zo bekeken, was de dot.comzeepbel waarschijnlijk een storm in een glas water en de telecomzeepbel waarschijnlijk een luchtbel in een telecomoceaan. Onwetendheid en afleiding Waarom kregen we dan zo onverbiddelijk alle onsmakelijke details van locale gebeurtenissen voorgeschoteld, terwijl het mondiale kader er zo veel beter uitzag? Waarom maakten we ons zo druk, terwijl verder kijken dan de neus lang is, onze angsten weg had kunnen nemen, rust op de markten had kunnen brengen en de wereldeconomie verder had kunnen helpen? Ook hier dient zich een aantal interpretaties en antwoorden aan. Een positieve uitleg zou zijn dat Amerikanen zo druk met zichzelf bezig waren dat ze geen oog hadden voor internet buiten hun eigen melkwegstelsel van 50 staten. Ongetwijfeld kun je zulke personen makkelijk op iedere straat vinden. Hun gelijken wonen in ieder land op aarde. Cruciaal is echter dat ‘zulke personen op straat’ bepaald niet degenen waren die de toekomst van telecommunicatie en internet bepaalden. Je zou verwachten dat de hoofden van internet en ICANN, die over de hele wereld vergaderden, zich realiseerden dat internet zich verspreidde. Sommige cynici zouden daarop zeggen: Ja, natuurlijk, deden ze dat en precies daarom bagatelliseerden ze de internationale aspecten van internet, terwijl ze al die tijd lippendiensten bewezen aan het belang van nationale vertegenwoordigers. Doordat de aandacht werd gericht op crises in Amerika, werden gebeurtenissen elders, waarmee vergeleken die crises steeds onbelangrijker bleken, makkelijk over het hoofd gezien. Anderen wijzen er wellicht op dat deze benadering veel te rooskleurig was. Ambitieuze Amerikaanse bedrijven als Liberty Media, GlobalUnitedCom, Level 3, Platinum Equity, alsmede mislukte bedrijven als Worldcom, Global Crossing, Unisource en Viatel waren zich er heel goed van bewust dat Europa, Japan, China, India en de rest van de wereld telecoms en internetmarkten hadden, die je niet zomaar weg kon vegen. Bovendien werkten die samen met grote banken (Citicorp, Credit Suisse) en grote participatiefirma’s als Carlyle en Blackstone, die kantoren, of in ieder geval vertegenwoordigers over de hele wereld hadden en daarmee volledige toegang tot zowel het mondiale als het nationale toneel. De samenzweringstheoretici wijzen er wellicht op dat bedrijven als Unisource en Viatel nauwe banden met AT&T hadden en dat AT&T dus opzettelijk zijn kroonjuwelen aan deze bedrijven verkocht, vervolgens faillissement in de hand werkte en daarna zijn bezit terugkreeg als of er niets was gebeurd. Dit is wellicht toch wat overdreven.

95

Bedrijf NTT Deutsche Telekom British Telecom Bell Canada Ent. France Telecom

1997 9 31 78 95 ---

1998 9 35 73 81 64

1999 11 35 66 110 69

Bedrijf

2002 2002 2002 2002 2002 Omzet EBITDA EBITDA netto schuld (in miljoen $) (in miljoen $) marge in % winst aan ($ miljoen) marktplaf.

BT Group Deutsche Telekom Ericsson France Telecom Nokia Swisscom Telecom Italia Telefonica Teliasonera Vodafone

33.098 56.338 16.730 48.930 31.497 10.506 31.900 29.813 6.827 36.778

11.160 17.721 996 8.525 6.600 3.255 8.683 (1.126) 1.192 2.106

2000 8 48 64 264 70

2001 9 52 72 214 69

34 31 6 17 21 31 27 (4) 17 6

2002 8 41 84 178 51

2003 28 363 76 162 376

1.639 25.502 2.143 21.937 3.602 817 311 (11.933) (918) (25.242)

1,11 1,11 0,29 1,41 0,01 0,13 0,45 1,52 0,22 0,16

Fig. 12 a). Boven: stastistiek van Forbes van ’s werelds grootste telecoms; b). Onder: statistiek van Deloitte over de top-telecoms van Europa in 2002.671 In ieder geval hadden Amerikaanse firma’s die een toegang tot deze andere internet- en telecommarkten zochten, goede redenen om hun versie van het zeepbelverhaal te verkopen, ook al wisten ze dat het slechts locaal nieuws was en wisten ze vrijwel zeker dat deze problemen door henzelf veroorzaakt waren. Als iedereen zou gaan geloven dat dit een mondiaal probleem was, zouden de prijzen – zeker die van de infrastructuur – ineenzakken en zouden bedrijven voor een appel en een ei overgenomen kunnen worden. Voordat men wist wat er aan de hand was, zou Europa zich onbewust in de luren laten leggen door de glasvezelbaronnen, nog sneller dan hun voorvaderen ingepakt werden door oplichters van een eeuw eerder. Mocht dit klinken als een erg paranoïde beoordeling, dan denke men aan de overnames door Amerikaanse telecoms van Europese infrastructuur (zie fig. 10) en sommige groepen zijn hiermee doorgegaan door ons ervan te overtuigen dat de VS het epicentrum van al deze activiteiten blijft. Van oudsher staan de statistieken die Forbes uitbrengt internationaal gelijk aan de meest betrouwbare feiten die op ieder moment voorhanden zijn. Hun lijsten gingen over topbedrijven, rijkste personen enz. Voor ons is van belang welke statistieken over de marktleiders in de telecom gaan in de periode 1997 tot en met 2004. Voor het moment zullen we onze aandacht richten op vijf bedrijven die algemeen gezien worden als beduidende spelers (fig. 12a).672

96

Jaarlijkse fluctueringen in omzet en activiteiten hebben onvermijdelijk geleid tot enkele kleine verschuivingen, zoals in de positie van NTT tussen 1997 tot 2002. Bell Canada Enterprises (BCE) deed vreemder aan dan verwacht. Maar ons gaat het vooral om de statistieken voor 2004. In het geval van British Telecom, dat overeenkomsten met AT&T had, was er geen beduidende verandering. Maar in de periode 2002-2004 ging NTT van de 8ste naar de 28ste plaats; Deutsche Telekom van de 41ste naar de 263ste en France Telecom van de 51ste naar de 376ste. Intussen stonden op de volledige lijst van toptelecoms van de wereld wel Verizon en SBC Communications op resp. de 11de en de 26ste plaats. Een vergelijking met de statistieken van Deloitte over de Europese toptelecombedrijven liet zien dat inkomsten uit onderneming en de winst van Deutsche Telekom en France Telecom veel hoger waren dan die van British Telecom. Bovendien stonden er op de webpagina’s van Deutsche Telekom en France Telecom overtuigende statistieken die een aanhoudende groei van omzet van deze twee bedrijven in de periode 2001-2003 te zien gaven. Het leek erop dat de Amerikaanse firma’s hun positie als enig serieus te nemen spelers in het veld terug wilden. Wellicht zou hun hovaardigheid wat minder pijnlijk zijn en zouden hun beweringen wat meer hout snijden, als hun cijfers ook maar in de buurt kwamen van de grafieken van de International Tele-communications Union (ITU). Helaas betekende dit dat zelfs de Forbeslijsten gekleurd waren door een benadering die ze waardeloos maakte voor onpartijdige waarnemers van gebeurtenissen op het wereldtoneel. Dat verlies van naam en faam zou voor hun eigen land uiteindelijk heel wat groter blijken dan het verlies door dot.comzeepbellen. De vraag is natuurlijk: waarom deed Forbes dit? Het zou kunnen dat de echte oorzaken van het telecomdebacle ergens anders lagen en dat er een veel groter spel gespeeld werd. Ten eerste was het frappant dat, hoewel de media onze aandacht richtte op de tijdspanne 2000-2001, deze problemen in de telecomwereld al in 1996 begonnen en doorgingen tot 2004. Ten tweede hadden deze problemen invloed op twee specifieke terreinen, namelijk infrastructuur en netwerken. Ten derde strekten deze problemen – zoals we zullen zien – zich uit naar andere dimensies van infrastructuur, namelijk de communicatie per satelliet. Als we eenmaal deze verbanden onderzocht hebben, kunnen we een heel andere uitleg opperen van de recente gebeurtenissen. Netwerken in Noord-Amerika, Europa en de hele wereld In zekere zin zijn telefoonbedrijven als spoorwegbedrijven. Zonder sporen zouden er geen spoorwegen bestaan; zonder telefoonlijnen en kabels geen telefoonnetwerken. Beide vereisten enorme investeringen in infrastructuur om te kunnen functioneren. De enorme kosten en de noodzaak van langdurige investeringen over 30 tot 50 jaar konden niet door een individueel bedrijf gedragen worden. Dat is de reden waarom zowel de spoorwegen als de telefoonbedrijven aanvankelijk staatsmonopolies waren. Alleen de staat had de noodzakelijke visie en het geld om het mogelijk te maken. Om te voorkomen dat die monopolies uit de hand liepen werd in 1934 de Federal Communications Commission opgericht. Tijdens de jaren 1960 en 70 was er een nieuwe golf van anti-monopoliegevoelens die leidde tot a) de ‘opheffing’ van AT&T in 1984 en b) tot de wet op de Telecommunicatie van 1996. Dit was de eerste herziening in bijna 62 jaar en had als doel “eenieder de kans te geven de communicatiemarkt te betreden – ieder

97

communicatiebedrijf de kans te geven te concurreren met een ander bedrijf op iedere markt”.673 Theoretisch was 1996 daarom het cruciale jaar om het monopoliemodel te verlaten en een tijdperk van open, concurrerende telecommunicatie binnen te gaan. Deregulering en liberalisatie werden de nieuwe kreten. We zullen apart cruciale ontwikkelingen in de VS, het Amerikaans continent en de hele wereld de revue laten passeren en daarna onvermoede verbanden aan het licht brengen tussen deze drie velden. Een van de eerste paradoxen was natuurlijk dat de nieuwe telefoonmaatschappijen overeenkomsten sloten met de spoorwegen om hun sporen te gebruiken om zo een alternatief te maken waarvoor de term ‘informatiespoorweg’ niet zou misstaan. Helaas loopt ook dit spoor ver buiten onze huidige studie. De Verenigde Staten In de VS leek alles prima van start te gaan, bijna althans. In hoofdzaak was de wet op de Telecommunicatie op 8 februari rond, hoewel er tot 13 januari 1997 nog herzieningen waren. Op 8 maart 1996 benoemde voorzitter Hundt van de FCC Solomon J. Trujillo om het nieuwe Telecommunications Development Fund te gaan leiden. Wat goed uitkwam was dat Trujillo ook president-directeur en CEO van US West Communications Group674 was. “Trujillo werd president-directeur en CEO van US West als geheel in 1998”.675 Hij werd daarna CEO van Orange en was lid van het Bretton Woods committee, een groep “die in het leven is geroepen om het publieke begrip te vergroten voor kwesties aangaande internationale financiën en ontwikkeling en de rol van de instellingen van Bretton Woods – het Internationaal Monetair Fonds, de Wereldbank en de locale ontwikkelingsbanken – in de wereldeconomie”.676 (Frank Carlucci, ere-voorzitter van de Carlyle Group, was ook lid). Alras werden er twee pogingen ondernomen een Amerikaans netwerk te maken. Het zou iets te pijnlijk duidelijk zijn als het hoofd van het nieuwe telecommunicatiefonds, die ook het hoofd van een Baby Bell was, zijn bedrijf direct opdracht zou geven een netwerk te bouwen om het liberalisatieproces te bevorderen. Twee relatief onbekende bedrijven deden dus het bouwwerk, gingen failliet en werden vervolgens overgenomen door de Baby Bell waarvan het hoofd de leiding over het telecommunicatiefonds had. Om er zeker van te zijn dat het goed ging, riep de Baby Bell de bestuurlijke hulp van AT&T in. Om de aandacht af te leiden van deze activiteiten waren er al gauw nieuwe fusies en nieuwe namen. Dat was althans een zeer aannemelijke uitleg van wat er gebeurde. Qwest-Frontier Eerder merkten we al op (§ 7) dat de in Denver gevestigde holding Anschutz eigenaar was van een locale telecom genaamd Qwest Communications, dat “in 1995 begon toen SP Telecom, een dochter van Southern Pacific Railroad, samenging met Qwest Corporaion, een kleine in Dallas gevestigde magnetronovenfirma. “Zich al vroeg bewust van de nog onbekende eisen van internet waaraan bestaande netwerken niet zouden kunnen voldoen, wilde Qwest een heel nieuw type netwerk maken – sneller, flexibeler en robuuster dan enig ander netwerk op aarde. Thans heeft het Qwest Macro Capacity ® glasvezelnetwerk de meest geavanceerde optische netwerkbenodigdheden en over de hele wereld een bereik van bijna 170.000 km”.677

98

Op 21 oktober 1996 kondigden Qwest en Frontier678 aan dat “ze samen een nieuwe nationaal glasvezelnetwerk gingen bouwen. Deze aankondiging lokte een enorme bouwactiviteit uit in de telecomwereld”.679 Frontier had banden met Alltel. Omdat AT&T in hoofdzaak zijn eigen infrastructuur had, zou je verwachten dat een van de Baby Bells de intitiatiefnemer zou zijn tot de bouw van een nieuw nationaal netwerk. In de plaats daarvan waren het twee relatief onbekende bedrijven: Qwest en Frontier. Twee maanden en een dag later, op 22 december 1996, werd Joseph P. Nacchio, voormalig hoofdingenieur van AT&T, echter benoemd tot CEO van Qwest.680 Hij begon vroeg in 1997. In juni 1998 werden de US West Communications Group, de telecommunicatie- en gegevensnetwerkunit en Media One, de kabel- en internationale businessunit in twee zelfstandige bedrijven opgedeeld”.681 In maart 1999 probeerde AT&T Media One te kopen (wat binnen een jaar ook gebeurde) en op 30 juni 2000 was er een fusie tussen US West en Qwest.682 Dit bracht een: Mondiale gigant voort van $ 19 miljard met de allerbeste netwerktechnologie en toepassingen en diensten. Zijn geavanceerde glasvezelnetwerken verbinden rechtstreeks 30 miljoen klanten met meer dan 4 miljoen km glasvezel in de VS. Het bedrijf groeit ook snel in Europa door een alliantie met het Nederlandse KPN, en het heeft vaste voet in Azië door een nieuw Aziatisch-Pacifische vestiging en zijn belangen in het kabelproject tussen de VS en Japan.683 Op 31 oktober 2000 kondigde Qwest Communications International Inc., “het breedbandinternetbedrijf aan een overeenkomst te sluiten met McLeod USA voor stemen gegevenscommunicatiediensten met een waarde van ongeveer $ 600 miljoen aan omzet voor Qwest in drie jaar”.684 Op 11 februari 2002 zat McLeod voor $ 3,3 miljard in de schuld en had het faillissement aangevraagd nadat het “350 POP’s en zijn ISPclientèle aan het hogesnelheidsnetwerk van Level 3 had verkocht”.685 Hieruit volgt dat Qwest, dat in theorie een nieuw netwerk maakte om te concurreren met AT&T, vrijwel meteen geleid werd door de hoofdingenieur van AT&T en snel daarna fuseerde met een van de Baby Bells, die Media One verzelfstandigde. Comcast had moeten fuseren met Media One en concurreren met AT&T. In de plaats daarvan nam AT&T zowel Media One als Comcast over. We gaan spoedig zien dat er ook Europese dimensies meespeelde in het Qwest-verhaal. Het patroon was duidelijk: nieuwe concurrenten van AT&T die zich aandienden, zouden twee lotsbestemmingen ten deel vallen: faillissement en/of overname. Meestal ging het in die volgorde. Vyxx (Williams Communications)-IXC Tweeëneenhalve maand na de oorspronkelijke aankondiging van Qwest-Frontier, op 8 januari 1997, ging ook Vyxx Inc., een divisie van de Williams Companies en IXT Communications, samenwerken om een nieuw nationaal netwerk te bouwen. Vyxx kreeg al snel de naam Williams Communications Systems (WCS), waarvan we de avonturen al eerder de revue hebben laten passeren (§ 7). WCS ging failliet, kreeg de naam Wiltel, fuseerde met Milgro en het gecombineerde bedrijf werd Nextira, dat zich voordeed als een concurrent van Equant.

99

We hebben al laten zien dat Williams Communications in feite een instrument werd van SBC en Verizon, d.w.z. van de Baby Bells. Intussen had IXT Communications een digitaal netwerk van bijna 15.000 km glasvezelfaciliteiten in bedrijf. In 1998 nam het bedrijf Network Evolutions Inc., Eclipse Telecommunications Inc., The Data Place Inc., NTR Net Corporation Inc. en Smartnap686 over. In maart 1999 deden speculaties de ronde dat IXC wel eens verkocht zou kunnen worden.687 Op 21 juli 1999 kondigde Cincinnati Bell aan dat het IXC ging overnemen via een aandelenruil van $ 3,2 miljard alsmede het in aanleg zijnde netwerk van ruim 32.000 km., dat 150 Amerikaanse steden met elkaar zou verbinden.688 Volgens een ander verhaal deed Broadwing, het moederbedrijf van de locale telefoonfrima Cincinnati Bell, zijn intrede op de breedbandmarkt in 1999 door IXC Communications te kopen voor $ 2,2 miljard. Op 26 februari 2003 verkocht Broadwing IXC aan een joint venture van Corvis en Charter Communications (een investering van Paul Allen van Microsoft) voor $ 130 miljoen.689 In februari 2004 ging Corvis accoord met “de overname van Focal Communications Corporation (Focal), een in Chicago gevestigde concurrerende locale exchange carrier die stem- en gegevensoplossingen levert aan ondernemingen, carrierbedrijven en detailhandelaren voor een totaalbedrag van $ 210,0 miljoen”.690 In januari 2002 werd Lynn Anderson, voormalig CFO bij GE Capital, de CFO van Corvis. Toevallig was de hoofdaandeelhouder van Corvis de Carlyle Group. Wellicht minder toevallig bloeide het bedrijf. In 2004 werd er op een van zijn websites opgeschept dat het: “marktleider is als ’s werelds eerste intelligente, totaal optische, switched netwerkprovider en ondernemingen in het hele land een interessant voordeel biedt door gegevens-, stem- en internetoplossingen te bieden die flexibel, betrouwbaar en vernieuwend zijn via zijn glasvezelnetwerk van bijna 30.000 km. en zijn bekroonde IP-backbone”.691 Sommigen zouden zeggen dat dit tweede Amerikaanse netwerk dat de liberalisatie handen en voeten gaf, in de gelukkige omstandigheid was om geleid te worden door een voormalig GE-bestuurder en eigendom was van de efficiënte Carlyle Group. Anderen zouden hun verbazing uitspreken over het feit dat de twee nieuwe netwerken, waarvan het de bedoeling was dat ze concurreerden met voormalige monopolisten als AT&T en GE, nauwe banden hadden met respectievelijk AT&T en GE. Europa Op het eerste gezicht bestond er geen enkele relatie tussen de verschillende gevechten om infrastructuur. Voor de pan-Europese netwerken geldt dat er in wezen drie elementen een rol speelden: 1) e-Bone, 2) Unisource en 3) de holdings in GB. Als we dieper hierop ingaan, dient zich de suggestie aan dat ze wellicht of waarschijnlijk nauwer met elkaar verbonden waren dan de hen scheidende oceaan doet vermoeden. Om alles in perspectief te plaatsen is het nuttig een kleine uitstap naar George Soros te maken, wiens investeringen de continenten en oceanen bij elkaar brachten. Ook hij had belangstelling voor netwerken. In 1997 werd de Telecom Venture Group (TVG), dat gesteund werd door George Soros, een oprichtersaandeelhouder van Powertel met een investering van $ 17 miljoen. TVG verkocht zijn belang in 1999 voor meer dan $ 2 per aandeel, wat neerkwam op een winst van bijna 500%. Wiltel werd hoofdaandeelhouder van Powertel. Bijna voorspelbaar ging Powertel failliet. Het TVG-syndicaat bood

100

vervolgens $ 14 miljoen voor de schuld- en kapitaalsbelangen van PowerTels grootste aandeelhouder, de noodlijdende Amerikaanse telecom WilTel, via een overeenkomst die het syndicaat een controlerend belang in PowerTel692 verschafte. Het trucje mislukte en BT nam PowerTel over. Een interpretatie was dat TVG, Wiltel en Powertel slechts drie van de honderden gevallen waren van kleine ambitieuze aspiranten die te roekeloos werden, failliet gingen en opgeslokt werden. Dit verklaart niet waarom lieden als George Soros en Warren Buffet belangstelling toonden. Een andere interpretatie was wel mogelijk: zoals we bij Williams Communications Systems gezien hebben, was Wiltel onderdeel van een veel groter kader. Er werden twee nieuwe Amerikaanse netwerken gebouwd: 1) Qwest+Frontier, dat snel eigendom van Baby Bell US West zou worden, 2) Williams Communications Systems (onder de nieuwe naam Wiltel) + IXC met sterke banden met nog een Baby Bell: SBC, alsmede GE Capital en Carlyle. Deze beide netwerken hadden hun ogen gericht op banden met hun Europese tegenhangers. George Soros had ook zijn ogen gericht op deze Europese netwerken en had al belangrijke vorderingen gemaakt op dat terrein. Dit perspectief zou een motief zijn voor de belangstelling die Soros had in drie ogenschijnlijk marginale Amerikaanse spelers: zijn hoop op de verbinding tussen de gevestigde Europese en de opkomende netwerken. Maar hij kreeg te maken met andere spelers. Op individueel niveau was het George Soros tegen Warren Buffet. Op organisatorisch niveau was het echter Soros tegen de Baby Bells, die door GE en Carlyle gesteund werden, met op de achtergrond nog altijd AT&T. Hij behoorde niet tot de club. Wat een briljant plan leek voor een geïntegreerd EuroAmerikaans netwerk werd overschaduwd door machtiger belangen. Niet lang hierna verdween Soros van het publieke toneel. Zoals we zullen zien, fuseerde in 1999 Qwest-Frontier met Global Crossing en Global Crossing nam het eerste nieuwe Amerikaanse netwerk over. Global Crossing werd stilletjes gebracht door AT&T. Global Crossing fuseerde daarna met US West. Hierdoor hadden ze betere toegang tot het bezit van een Baby Bell. Global Crossing ging al snel failliet en leek naar een onverwachte koper te gaan: Singapore Technologies. Gelukkig waren zij een bona fide lid van het World Partners programma, waarvan AT&T toevallig een mede-oprichter was. Het spel was nog niet uit: de liberalisatie bleek nog bevrijdender voor voormalige monopolisten. Nu moeten we naar Europa terug om daar de draad, of liever: de glasvezelkabel, van ons verhaal weer op te pikken. e-Bone De Europese e-Bone werd in Kopenhagen in 1991 opgericht en het richtte de eerste geheel Europese tier I op, “IP backbone, dat diensten biedt aan internetservice providers en telecommunicatiecarriers”. In 1993 zag een tweede bedrijf, Hermes Europe Railtel, dat gedeeltelijk door Soros gesteund werd, het levenslicht. Dit “zorgde voor het eerste onafhankelijke pan-Europese glasvezelnetwerk en zorgde ervoor dat de industrie geavanceerde optische technologie ging gebruiken om de telecommunicatiemarkt te kunnen bedienen”.693 Het bedrijf had een glasvezelnetwerk van 20.000 km., alsmede carrier- en ISP-diensten. In 2000 was het “de grootste pan-Europese internetbackbone, waardoor 50% van het Europese verkeer ging, en waardoor 100.000 Europese bedrijven bereikt werden.694

101

E-Bone GTS (Global TeleSystems) Michael J. Kleeman was een van de oprichters van Wiltel (voorheen Williams Communications Systems). Hij was ook mede-oprichter van GTS (Global Telesystem Group)695, “een bedrijf dat door Soros696 gefinancierde activiteiten leidt”. Kleeman, die ook een directeur bij Arthur D. Little en de Boston Consulting Group was, vormde dus een directe brug tussen George Soros’ plannen in zowel Amerika (Wiltel) als Europa (GTS). In 1998 nam GTS 89% van de joint venture Hermes Railtel Europe over, dat participeerde als mede-oprichter van het bedrijf E-Bone in 1993. Global Telesystem nam dus de E-Bone over en gaf zijn hoofdactiviteit de nieuwe naam E-Bone “wat een afspiegeling is van de bestaande naam van zijn pan-Europese IP-backbone”.697 Op 8 december 1998 kondigde GTS een fusie met Esprit Telecom698 aan van $ 4,1 miljard. Heel even leek George Soros op de achtergrond aan de winnende hand te zijn. In 2002 was GTS echter failliet. In 2004 herrees het als het Indiase GTL.699 E-Bone KPN/Qwest Intussen was Qwest in 2000 een alliantie aangegaan met het Nederlandse KPN. Van Qwest uit geredeneerd waren er heel goede redenen voor deze alliantie, want KPN, zo zullen we hierna zien, was ook een mede-oprichter van een ander netwerk genaamd Unisource. Toen GTS zijn faillissement bekend maakte, ging KPN/Qwest accoord zijn holdings te kopen: Toen de vooraf onderhandelde faillissementsdeal aangekondigd werd, had EBone 250 ISP en telecomgebruikers, 4.000 zakelijke klanten, 14.000 inbelgebruikers en een totale schuld van € 2,345 miljard op zijn naam staan”.700 Op 18 maart 2002 voltooide KPN/Qwest zijn eerder aangekondigde overname van de E-Bone en de Oost-Europese zakelijke markt van GTS in een faillissementsdeal ter waarde van € 210 miljoen plus € 435 miljoen aan overgenomen schuld. De nieuwe combinatie zal een netwerk van 25.000 km. met verbindingen naar 60 grote Europese steden in bedrijf hebben. Verder zullen er 14 zogenaamde MANs (Metropolitan Area Networks) in gebruik genomen worden.701 Helaas zou ook KPN/Qwest op 31 januari 2002 failliet gaan. Infonet CSC (Computer Sciences Corporation) werd opgericht in 1959. In 1969 richtte CSC Infonet op voor zijn timesharing-markt. In de daaropvolgende decennia breidde CSC zijn terrein behoorlijk uit door 51% van de Franse vestiging van KPMG te kopen en door militaire contracten in de wacht te slepen. Op 12 juni 2002, minder dan twee weken na het faillissement van KPN/Qwest, legde Infonet beslag op de positie van het failliete KPN/Qwest van aanbieder van IP virtual private networkdiensten aan klanten van het noodlijdende data-carriermoederbedrijf KPN”. In maart 2003 nam CSC Dyncorp over, dat o.m. in zijn klantenbestand heeft: DEA, DOE, DOD, DOJ, DOS IRS, de FBI, de CIA, HUD, SEC, BAE Systems, DuPont, General Dynamics en Raytheon. Dyncorp doet in e-mail- en informatiesystemen voor federale inlichtingendiensten. Wanneer er crimineel gedrag wordt gesignaleerd, hebben zij de macht om de wet te ontduiken en illegale praktijken van overheid en bedrijfsleven te verhullen”.703

102

Unisource KPN had samen met Telia en Swisscom ook een tweede Europees netwerk ontwikkeld, nl. Unisource. In 1994 gingen AT&T en Unisource de ‘alliantie’ Uniworld aan. Op 14 mei 1996 bouwden ze deze alliantie verder uit: AT&T en Unisource kondigden de oprichting van twee bedrijven aan, nl. AT&T-Unisource Services en AT&T-Unisource Investment.704 Daar AT&T daarna banden met BT in 1999 zou hebben, eiste de Europese Commissie dat AT&T zijn belang zou verkopen. Aangenomen werd dat AT&T het terug zou verkopen aan Unisource.705 Helaas waren zowel Unisource en zijn oprichters, zoals KPN, ook in moeilijkheden. AT&T verkocht AT&T-Unisource [Communication Services (AUCS)] daarom in de plaats op 19 april 1999 aan het in Amerika gevestigde Infonet “voor bereik in Europa”.706 De twee grootste netwerken van Europa waren nu in Amerikaanse handen. In 2002 werden Infonet en Genuity in een adem genoemd.707 Op 16 november 2004 nam BT Infonet over voor $ 520 miljoen.708 In theorie was het nu weer binnen de Europese invloedssfeer, maar omdat er in de tussentijd zulke nauwe banden waren ontstaan tussen AT&T en BT, bestond er nog geen duidelijkheid over de relatie met het Europese continent. In ieder geval was de rol van Nederland als wegbereider en belangrijk land uitgespeeld. AT&T UK (Ver. Koninkrijk) Viatel Level 3 In 1994 had AT&T ook AT&T UK Communications opgericht. Op 30 maart 1999, nadat AT&T met BT de joint venture Concert was aangegaan, merkte de Europese Commissie op: AT&T is momenteel het op een na grootste telecommunicatiebedrijf ter wereld gemeten naar omzet, en het grootste telecombedrijf voor de lange afstand in de VS. AT&T is ook internationaal actief, met name in het VK waar het een groep van volledige dochters in bedrijf heeft, zoals AT&T Comms UK en ACC Long Distance UK, een dochter van ACC Corp. Recentelijk heeft AT&T ook een fusie met Tele-Communications Inc. (TCI) voltooid. Dit Amerikaanse bedrijf bezit ongeveer 22% van Telewest Communications, een Brits kabelbedrijf voor tv-, telefoon- en gegevenscommunicatiediensten, alsmede internet. AT&T heeft momenteel een belang in AUCS (AT&T-Unisource Communications Services). Het is verder lid van de World Partners Alliantie, dat bestaat uit: AT&T, KDD, Singapore Telecom, Unisource en Telstra. Zowel AUCS als World Partners leveren mondiaal telecommunicatiediensten aan multinationals die door AT&T verspreid worden in de VS en het VK voor AUCS-diensten.709 Uiteraard zag AT&T dit aankomen. Op 28 februari 1999 verkocht het AT&T UK aan Viatel. Viatel ging, zoals eerder opgemerkt, failliet en Level 3 kreeg zijn netwerken. Nog een Europees netwerk dat dus in Amerikaanse handen viel. In onze besprekingen van reuzen als General Electric zagen we een patroon waarbij een belangrijk bezit werd verkocht, dat later teruggewonnen werd. Iets soortgelijks leek zich hier ook te voltrekken: AT&T verkocht zijn twee belangrijkste holdings in Europa, nl. Unisource en zijn Britse tak en kreeg er vervolgens weer toegang toe. Ze hoefden intussen niet bang te zijn over de ogenschijnlijke concurrentie van Pan European Communications van hun eigenaar United Pan Global, want deze waren op hun beurt eigendom van Liberty Media waarin AT&T een beduidend belang had verworven door TCI/Liberty te

103

kopen. Intussen hadden de hoofden van het bedrijf zich mogelijk al gericht op een veel groter kader. De wereld Het jaar 1996 was niet alleen belangrijk vanwege de wet op de Telecommunicatie (in de VS), maar ook vanwege de ingrijpende doorbraken in de techniek: In februari 1996 slaagden Fujitsu Ltd., Nippon Telephone and Telegraph Corporation en een onderzoeksteam van AT&T erin informatie te zenden door een glasvezelkabel met een snelheid van 1 biljoen bits per seconde – wat gelijk staat aan het verzenden van 300 jaar aan kranten in een enkele seconde. Dit was bereikt door gelijktijdig verschillende golflengten van licht te zenden, waarbij elk van hen aparte informatie droeg door de glasvezel.710 Er was niets geheimzinnigs aan vezeloptica. Naast de klassieke spelers in de kabelindustrie als Cable and Wireless waren er bedrijven als Reach, die nu in verbinding staan met meer dan 40 onderzeese kabels.711 Desalniettemin zorgde de doorbraak in 1996 voor een heel nieuwe situatie. De rethoriek van de multimedia zou nu wel eens werkelijkheid kunnen worden. In het rapport was men zich hiervan bewust: “Als het geïntegreerd kan worden in een netwerk, zal het verzenden van informatie als video en geheugen vretende driedimensionale beelden712 middels deze technologie makkelijk, goedkoop en vreselijk snel zijn”. Het goede nieuws was dat deze technologsiche vooruitgang de weg bereidde voor de breedbandrevolutie, die breed uitgemeten zou worden in de jaren hierna. Maar, hoewel de pers het had over breedband als 1-2 megabit ADSL-verbindingen, realiseerden de wegbereiders van Fujitsu, NTT en AT&T zich terdege dat dit een toekomstig terabit-tijdperk inluidde. Het slechte nieuws was dat de bestaande kabelinfrastructuur van AT&T (maar ook van anderen!) verouderd713 was. Er moest dus een nieuw netwerk komen. Het zou niet erg opportuun voor AT&T zijn om aan te kondigen dat het een nieuw monopolistisch netwerk aan het bouwen was, terwijl in dezelfde maand de anti-monopolistische wet op de Telecommunicatie van kracht was geworden. Zoals eerder opgemerkt, werd de wet nog tot 13 januari 1997 geamendeerd. In diezelfde maand zweeg de pers over de glasvezeldoorbraak en meldde gewoon dat: “AT&T snel $ 750 miljoen nodig had om een onderzeese glasvezelkabel te leggen in de Atlantische Oceaan. Gary Winnick betaalde uit eigen zak $ 15 miljoen om het nieuwe bedrijf Global Crossing op te zetten en hij had het bedrag in een mum van tijd bijeen”.714 Op 20 maart 1997 kondigde Global Crossing715 aan dat het: “zijn eerste glasvezelkabel – de Atlantic Crossing I – had aangelegd dat de VS met het VK en Duitsland zou verbinden. Eind 1997 kondigde Global Crossing ook andere projecten aan waardoor de VS met Bermuda en de Caraïben, de VS met Midden-Amerikaanse landen en de VS met Japan zou worden verbonden – allemaal via een onderzeese glasvezel kabel.716 In augustus 1998 kreeg Global Crossing notering aan de Nasdaq: “Hoewel de kwartaalcijfers slechts $ 117,7 miljoen beliepen in hun eerste verslag, schatte de beurs het bedrijf op meer dan $ 5 miljard…. In maart 1999, toen het pas accoord ging met de overname van Frontier, was de beurswaarde van Global Crossing gestegen naar $ 30 miljard”.717 Op 30 april 1999 gaf de FCC toestemming voor de aangekondigde fusie tussen Global Crossing en Frontier.718 Als gevolg hiervan was Global Crossing nu

104

eigenaar van “het nationale Amerikaanse glasvezelnetwerk dat Fronier samen met Qwest en een aantal eersteklas webhostingbedrijven en een locaal telefoonbedrijf719 had aangelegd”. Op 17 mei 1999 kondigde Global Crossing aan dat het zou fuseren met US West en zo de eerste mondiale en locale service provider, Global Crossing Corporation, zou vormen, een “bedrijf van $ 75 miljard met 185.000 km aan lijnen “die 185 steden in de hele wereld met elkaar verbinden”.720 Op 19 juni 1999 bood Qwest “$ 41,3 miljard voor US West en wilde het voor $ 10 miljard aan schuld overnemen en bood het $ 13,6 miljard voor Frontier en $ 1,4 miljard voor zijn nettoschuld".721 Op 28 september 1999 voltooide Global Crossing de overname van Frontier Corporation voor ongeveer $ 11 miljard. In 2000 zag het er nog rooskleuriger uit: “Global Crossing Ltd. gaat diensten aanbieden op ’s werelds meest uitgebreide IP-glasvezelnetwerk dat zal bestaan uit meer dan 160.000 km lijnen die vijf continenten, 27 landen en meer dan 200 grote steden gaan bedienen”.722 Het had er alle schijn van dat de liberalisatie van de telecommarkt uitstekend werkte. Wat heel goed uitkwam, was dat Global Crossing op 11 oktober 2000 een nieuwe CEO had, dhr. Thomas J. Casey, die had gewerkt voor de Antitrust Division van het Amerikaanse ministerie van Justitie (1975-1978) waar hij “verantwoordelijk was voor de bewijsvoering inzake de common carrier-rechtszaak van de staat tegen AT&T, die leidde tot de opheffing van AT&T”.723 Drie jaar later (op 6 mei 2003) meende technolgiejournalist Russ McGuire dat Global Crossing “slechts bezig was deze constructieprojecten te leiden en de capaciteit te verkopen – en geen netwerken in bedrijf had als concurrent van AT&T, Worldcom, Sprint en anderen”.724 Als zo vele, had ook deze journalist over het hoofd gezien – of wellicht wist hij het niet – dat de oorspronkelijke aanzet tot Global Crossing van AT&T kwam. Op 28 januari 2002 maakte Global Crossing zijn faillissement bekend “tegelijk met de aangekondigde overname van het bedrijf door Hutchinson Whampoa en Singapore Technologies voor $ 750 miljoen (wat later $ 250 miljoen werd)”.725 Platinum Technologies, Gores Equity en zelfs AT&T hadden hun belangstelling uitgesproken in het failliete bedrijf, maar kochten het niet. Gelukkig bestond er al een alliantie binnen World Partners met daarin: AT&T (40%), KDD in Japan (24%), Singapore Telecom (16%) en Unisource (20%).726 Op 9 december 2003 herrees Global Crossing uit het faillissement. Terugblikkend was het wellicht meer dan toeval dat: a) John M. Scanlon, die met 24 jaar ervaring bij AT&T en Bell Labs, de eerste CEO van Global Crossing werd toen het een openbaar bedrijf werd op 1 april 1998.727 b) Robert Annunciata, de eerste CEO van Teleport, dat hij aan AT&T verkocht voor $ 12 miljard in 1998 voordat hij de mondiale zakelijke dienstengroep van AT&T ging leiden, op 24 februari 1999 het predicaat CEO van Global Crossing kreeg.728 c) Leo Hindery, de president-directeur en CEO van TCI en CEO van Liberty, voordat ze door AT&T werden overgenomen, en daarna president-directeur en CEO van AT&T Breedband & internetdiensten werd, waar hij verantwoordelijk was voor al het binnenlandse telefonie-, video- en internetverkeer, op 2 maart 2000729 het predicaat CEO van Global Crossing kreeg, en:

105

d) Dat John J. Legere, de president-directeur en CEO van AT&T Pacific was van 1994-1997 en van 1997-1998 president-directeur van worldwide outsourcing bij AT&T Solutions was, op 4 oktober 2001 en ook in 2004 het predicaat CEO van Global Crossing kreeg.730 Wederom zijn er meerdere interpretaties mogelijk. De pers legde dit snelle verloop van CEO’s uit als het bewijs van de vreselijke situatie waarin de telecoms zich na de instorting bevonden; dat zelfs de meest schrandere personen van AT&T ‘machteloos’ waren in het licht van deze tumultueuze gebeurtenissen. Cynici zouden wellicht opperen dat het opzetten van een bedrijf dat enorme hoeveelheden kapitaal zou aantrekken om een nieuw glasvezelnetwerk aan te leggen om dan failliet te gaan, wat goed uitkomt, omdat het dan overgenomen kan worden door een onzichtbaar moederbedrijf, allicht veel economischer zou zijn dan te proberen met eigen geld een heel nieuw netwerk aan te leggen. Hoe dan ook: het was meer dan frappant dat een klein aantal leidinggevenden zich uiterst gladjes tussen deze reuzen bewoog. De pers schilderde het vertrek van Annunciata en anderen bij AT&T af als een afwijzing van het oude regime. Sommigen vermoeden wellicht dat ze eigenlijk geheime gezanten van een nieuw regime binnen hetzelfde bedrijf waren. Zij die paranoïde aangelegd zijn, zouden denken aan een World Partners alliantie. Het Europese Unisource dacht dat het een echte partner was, maar kwam erachter dat zijn netwerken in Amerikaanse handen overgingen. KDD dacht dat het een echte partner was. Was de overname door Carlyle van hun DDI-pakket de eerste stap in de richting van wat Unisource nog te gebeuren stond? Was dit een concurrerend bod op hetzelfde bezit? Als dat zo is, wie was dan de eminence grise? Dit soort vragen valt ver buiten het bestek van dit bescheiden essay. Mondiaal – locaal Eerder hebben we opgemerkt dat Global Crossing in mei 1999 beweerde dat het de eerste mondiale en locale service provider aan het opzetten was. Dat klopt niet helemaal. Zoals we zullen zien (§ 11), werden dezelfde argumenten in 1990 aangevoerd bij de oprichting van het Teledisc satellietsysteem. Ook Harold Furchgott Roth voerde ze aan. Hij was verantwoordelijk voor de bestudering van de aangekondigde alliantie tussen AT&T en BT. Enkele aspecten van de vijf bedrijven die betrokken waren bij de alliantie, zijn al genoemd in onze bespreking van BT (§ 4). In het rapport, dat in februari 1999 is geschreven, is men zich terdege bewust van internationale concurrenten als Cable and Wireless, GlobalOne en Equant. Dit leidde tot een veelzeggende coclusie: “wij concluderen dat een carrier heel goed een aanbieder van mondiale naadloze diensten kan zijn en toch niet de eigenaar van een mondiaal faciliteitennetwerk hoeft te zijn of mondiaal alles-in-eendiensten aan te bieden”.731 Cynici zouden dit wellicht als volgt uitleggen: als je niet overal de eigenaar van kunt zijn, kun je allicht proberen er de macht over te krijgen. Wellicht zou een realistischer kijk hierop zijn dat in deze conclusie exact stond wat er bedoeld werd: je hoefde niet zelf een netwerk aan te leggen en te bezitten om een marktleider op het gebied te zijn. Als dit zo is, was dit zinnetje uit 1997 een blauwdruk voor het nieuwe AT&T. Het oude AT&T was een fort van fysieke telefoons en telefoonlijnen geweest. Het nieuwe AT&T ging over software en diensten. Er waren mogelijke parallellen met

106

IBM. Dit betekende dat je je fysieke bezit zou verkopen. Het jaar 1997 was ook het jaar dat AT&T zijn gehele satellietinfrastructuur verkocht aan Loral. Ongetwijfeld was het een enorme gelukstreffer – toch zeker van AT&T uit bekeken – dat de auteur van het stuk in februari 1997 op 3 november 1997 de commissaris bij de FCC werd. Commissaris Harold Furchtgott-Roth is “de enige commissaris die geen advocaat is en de grootste voorstander van deregulering en beperking van de regulerende bevoegdheid van de FCC is. Hij is tegen het gebruik van de bevoegdheid van de FCC om vergunningenoverdrachten goed te keuren teneinde een concurrentieanalyse te houden van fusies, wat een herhaling is van het antitrust herzieningsproces van fusies door het ministerie van Justitie”.732 Commissaris Furchtgott-Roth was een van de eerste voorvechters van de nieuwe liberalisatie van telecoms en deregulering. Zoals al is opgemerkt (§ 9) was hij onbuigzaam als het ging om sublimale advertenties in verkiezingscampagnes; hij vond dat deze buiten het kader van de FCC vielen. In het rapport uit 1997, waaraan zijn naam verbonden was, werden mogelijke opkomende providers aangewezen: We zien ook dat er verschillende nieuwe carriers en allianties ontstaan als mogelijk belangrijke aanbieders van mondiale naadloze diensten. Vele van hen groeien snel dankzij hun mogelijkheid mondiaal diensten aan te bieden via hun “ultramoderne mondiale IP-netwerken. Zo kondigde Teleglobe, de grootste internationale dienstencarrier van Canada, plannen aan om een IP-netwerk aan te leggen dat een bereik van 400.000 km aan lijnen zal hebben op verschillende continenten….Qwest en KPN, een Nederlandse carrier, hebben recentelijk de eerste van zes glasvezelringen in Europa voltooid. Hierdoor zullen IP-diensten aangeboden worden aan grote bedrijven…Global Crossing, dat onlangs Frontier overnam, bouwt nu een mondiaal IP-netwerk dat wellicht als eerste voltooid wordt…GTS, dat gefuseerd is met Esprit, zal diensten aanbieden via zijn geheel Europese netwerk in 12 landen en 20 steden en bouwt ook een mondiaal IPnetwerk om er verkeer door te sturen aan 1,28 terabits per seconde….Level 3, dat een mondiaal IP-netwerk bouwt met trans-Atlantische en trans-Pacifische onderzeese kabels die verbonden zijn aan de continentale netwerken, is van plan een vernieuwend bandbreedte-pakket met ondermeer gratis stemdiensten aan bedrijven aan te bieden….Viatel is een internationale aanbieder van diensten met eigen faciliteiten dat het Circe-netwerk aan het bouwen is.733 Er waren dus zes zogenaamde concurrenten volgens de lijst: 1) Teleglobe, 2) Qwest/KPN, 3) Global Crossing/Frontier, 4) GTS/Esprit, 5) Level 3 en 6) Viatel. Terugkijkend weten we dat binnen drie jaar vijf van deze bedrijven failliet zou zijn. Alleen Level 3 bleef over.

107

VS 19911997 Qwest-Frontier 1998 Vnyx (WCS)-IXC 1998 1999

Europa E-Bone

De wereld Cable and Wireless Teleglobe Global Crossing-Frontier E-Bone-GTS (Global Telesystems) GTS-Esprit E-Bone KPN/Qwest AT&T UK-Viatel-Level 3 Level 3 AT&T- Unisource-Infonet-BT Liberty-United Pan-Global

Fig. 13. Enkele concurrerende netwerken in de VS, Europa en de wereld. Het zou natuurlijk een lot uit de loterij kunnen zijn, net als het feit dat in 2004 de Yankee Group AT&T positioneerde als de nummer 1 en Level 3 (waarvan AT&T gedeeltelijk eigenaar was via de overname van TCI/Liberty) als de nummer 2 voor uitmuntendheid in prestaties.734 Achterdochtiger mensen zijn wellicht geneigd te denken dat er al in 1996, of dan toch zeker in 1999, een klein groepje mensen was dat zag aankomen wat er ging gebeuren. Cynici zouden wellicht zelfs beweren dat de hele telecomzeepbel in feite een makkelijke manier was om met de concurrentie af te rekenen en te garanderen dat de traditionele monopolistische manier gehandhaafd bleef onder een mantel van liberalisatie en deregulering. Dit zou echter tot speculatie kunnen leiden die ver buiten het bestek ons essay voert. Wat er ook van zij, als we van een afstand met een vogelsoog (fig. 13) de zaak bekijken, is het vermeldenswaard dat: a) het aantal spelers in het infrastructuurschaakspel klein was, b) zij ook de centrale spelers van de telecomzeepbel waren en c) dat AT&T het enige bedrijf was dat uiteindelijk enige controle had over al deze bedrijven. Terwijl sommigen zich het hoofd braken over het barsten van zeepbellen in de telecommunicatie, barstten sommige bedrijven wellicht uit hun voegen op nieuwe wereldmarkten en onder vaak onbekende namen. Of het nu domweg geluk of het lot was, deze bedrijven waren grote mazzelaars. Het gevaar bestaat altijd dat je zaken toedicht aan gebeurtenissen in het verleden die er nooit zijn geweest. De complexe stappen die AT&T zette in de voorbereiding op de Concert-onderneming, eerder besproken in § 4, maakte dit onwaarschijnlijker, evenals verdere joint ventures van AT&T in 20 andere landen. Nogmaals: de bespreking hiervan zou ver buiten het bestek van dit essay vallen.735 Ons gaat het nu om de ontwikkelingen hoog in de lucht. Die zullen namelijk griezelige parallellen met de telecomproblemen op aarde te zien geven en zouden een nieuw licht kunnen werpen op de dimensie van een nieuw groot spel of wellicht alleen een groot nieuw spel. 15. Satellieten De pers schonk enorm veel aandacht aan enkele aspecten van de telecomproblemen in de afgelopen tien jaar, vooral aan de faillissementen en fusies. In juni 2002 schreef Red Herring in een commentaar op het recente heengaan van PSINet en 360Networks dat “er meer zullen volgen” en dat dat “zal leiden tot een enorme fusiegolf”.736 Ruim een jaar eerder hadden sommigen al iets dergelijks voor de satellietmarkt voorspeld. Op 16 april 2001 voorspelde Stephanie Chénard: “Duidelijk is dat wat er met internet is gebeurd, gevolgen zal hebben voor de satellietsector”.737 Op 24 september 2001

108

voorspelde Teresa Foley: “Over een jaar zal het satellietlandschap er heel ander uitzien. Met een ongekend aantal bedrijven dat gesloten, gekocht, verkocht en geprivatiseerd wordt, zullen er zeker opvallende winnaars zijn, maar ook enorme verliezers”.738 Dit waren profetische woorden. Om überhaupt te begrijpen waarom satellieten zo belangrijk zijn geworden, is het goed in herinnering te roepen dat in er in 1990, toen Teledisc zijn visie ontwikkelde van Low Earth Orbiting (LEO) satellieten, al sprake was van het creëren van een “internet in de lucht”. Het toekomstbeeld was rethorisch erg aantrekkelijk: “Teledisc zal meer dan 1 miljoen gelijktijdige verbindingen ondersteunen van elk 2 megabit/seconde – dit staat gelijk aan 128 miljoen gelijktijdige telefoonconversaties van elk 16 kilobit/seconde”. Dit klonk, in een tijd waarin er nog minder dan 1 miljoen mensen op het World Wide Web zaten, natuurlijk fantastisch. Terugkijkend was het toch niet echt een oplossing voor iedereen in een wereld van 6 miljard mensen. Een ander onderdeel van de Teledisc-visie was om “het eerste locale telefoonbedrijf te worden dat overal ter wereld aanwezig is”.739 Dat was in 1991, ruim vijf jaar vóórdat Concert, Worldcom, Global Crossing en andere spelers begonnen te praten over locaalmondiaal als sleutelstrategie. Teledisc was het geesteskind van Craig McCaw (die McCaw Wireless aan AT&T verkocht in 1994) en Bill Gates. AT&T had een belang van 12% in Teledisc.740 Net als de spoorwegen en telefoonmaatschappijen, behoorden satellieten van oudsher tot een terrein dat zulke grote investeringen vergde, dat ze normaal gezien door overheden741 gefinancierd werden. In de afgelopen vijf jaar deden zich grote veranderingen voor. Als we uitgaan van de opmerkingen van KKR742, die we eerder aanhaalden, zou de strategie eenvoudig zijn. Zorg ervoor dat waardevolle bedrijven waardeloos lijken, drijf ze vervolgens het faillissement in en koop dan hun ondergewaardeerde activa op voor een fractie van hun werkelijke waarde. Dit is iets te vaak voorgekomen om het nog toeval te noemen. Verontrustender is hoe enkele van diezelfde bedrijven en diezelfde participatiefirma’s, die medeverantwoordelijk waren voor het telecomdebacle, ook weer in de satellietsaga tevoorschijn kwamen. In het licht van de enorme context die zich aandiende, diende de vraag beantwoord te worden of wat twee gebeurtenissen leken (de telecomproblemen en de satellietcrisis) niet gewoon onderdeel van een en dezelfde strategie waren. Een simpel – en wellicht simplistische – analyse zou kunnen zijn dat de nieuwe deregulerings- en liberaliseringsregels een totaal andere wind deden waaien, die voor heel wat deining zou zorgen op alle terreinen van de telecommunicatie, zowel op de aarde als in de hemelen. Een andere hypothese zou kunnen zijn dat AT&T, dat zich richtte op een heel eigen infrastructuur, in feite de hardware uitbesteedde, zodat het zich kon concentreren op software en diensten. De strijd in de lucht was zo groot dat zelfs AT&T en Microsoft er kleine spelers bij waren. Een andere hypothese zou dus kunnen zijn dat slechts enkele zeer grote spelers dit als hun kans zagen om de macht over de gehele communicatieketen te krijgen. In de James Bondfilms als Tomorrow Never Dies (1997) over megalomane mediakeizers en Die Another Day (2002) over moorddadige satellietcomplotten werden zulke scenario’s onderzocht. Gingen werkelijkheid en fictie in de nieuwste versmeltingsgolf samen of klapte James Bond uit de school?

109

Een wat verfijndere versie van dezelfde hypothese zou zijn dat deze nieuwe zoektocht de rivalen in twee kampen verdeelde: een vreedzaam, civiel kamp, dat aangevoerd werd door firma’s als General Electric en General Motors (Hughes) en een kamp met een meer militaire dimensie, dat aangevoerd werd door Lockheed, Boeing en Grumman. Als dat klopt, gaat het in het grote spel nu ook om de oeroude strijd tussen oorlog en vrede. Zoals gewoonlijk, is het het beste, voordat we conclusies trekken, alle feiten de revue te laten passeren. Maar bestudering van alle details zou ver buiten het bestek van dit essay vallen. We beperken ons tot een stuk of tien grote spelers op het terrein, geven een aantal cruciale feiten en richten ons dan op ontwikkelingen in de laatste vier jaar. Onze dagboek-benadering komt hier goed van pas: we kunnen er zo achter komen hoe grote beslissingen slechts enkele weken of maanden na elkaar genomen werden. Teledisc Teledisc werd in 1990 door Bill Gates en Graig McCaw met een visie van $ 9 miljard opgericht: Teledisc zou de telecominfrastructuur in de wereld in een klap opwaarderen… In het oude model leken de satellieten meer op mainframe-computers. Op een permanente plaats op 35.000 km boven de aarde hadden ze dure gebruikersterminals nodig met grote schotelantennes…. In het nieuwe model lijken ze meer op PC’s. Ze zijn kleiner, goedkoper en ze kunnen wellicht ooit in massaproductie genomen worden. Omdat ze altijd in relatie tot de grond bewegen, is er een vloot nodig die een permanente werking garandeert. Maar dat is het meer dan waard: LEO-satellieten zijn toegankelijk voor kleine bedrijven en zelfs particulieren…Het oorspronkelijke ontwerp vereiste een gigantisch aantal van 840 satellieten. In samenwerking met de hoofdleverancier Boeing heeft Teledisc het aantal satellieten tot 288 terug kunnen brengen.743 Op 9 juli 1999 sloten Teledisc LLC, de breedband satelliet-onderneming die werd gesteund door Craig McCaw (30%), Bill Gates (20%), Alwaleed (16%), AT&T (12%), Boeing en anderen, een contract met Lockheed Martin en ze ondertekenden een systeemovereenkomst met Motorola om het satellietnetwerk ervoor te bouwen.744 Iridium Destijds was Motorola’s Iridium satellietconstellatie de enig in bedrijf zijnde telefoonmaatschappij per satelliet: “In 1998 zijn de laatste satellieten van de 66+ Iridiumsatellietconstellatie gelanceerd. Deze LEO-communicatiesatellieten vormen de ruggegraat van het Motorola- en LL-satellietproject waarin men prat gaat op de uitzendingsmogelijkheden van stem, gegevens, fax en pager vanaf elk punt op aarde naar ieder ander punt. De satellieten staan alle in een baan rond de polen en zijn zodanig rond de planeet gepositioneerd dat ze de gehele aarde te allen tijde kunnen bestrijken”.745 Binnen een maand na Gates’ Teledisc-Boeingovereenkomst – in de eerste week van augustus 1999 – vroeg Iridium faillissement aan en in 2000 was het failliet.746 Op 1 oktober 2001 werd Iridium overgenomen door General Dynamics.

110

ICO Global Communications ICO-Teledisc ICO was een in het Verenigd Konikrijk gevestigd bedrijf dat Hughes als hoofdleverancier had: “ICO zal bestaan uit 10 bedrijfsklare ruimtevaartuigen, met twee extra vaartuigen in de ruimte, die in een baan om de aarde in een hoek van 45 graden zullen draaien. Hughes Space and Communications zal het ontwerp, de vervaardiging en de lancering van ICO-satellieten747 voor zijn rekening nemen”. CIO had $ 3 miljard voor de financiering bijeengebracht. Twee weken na de faillissementsaanvraag van Iridium op 27 augustus 1999 ging ICO Global Communications failliet.748 Teledisc fuseerde toen met ICO. Dat wil zeggen: op 24 juli 2000 investeerde Craig McCaw $ 1,2 miljard in ICO, gaf de nieuwe firma de naam ICOTeledisc en benoemde voormalig leidinggevende bij Cable and Wireless, Greg Clarke, tot nieuwe CEO749 en kondigde aan dat er binnen zes maanden een IPO zou komen, die evenwel weer ingetrokken werd op 19 maart 2001.750 Vijf dagen eerder, op 14 maart 2001, waren ICO-Teledisc en Ellipso overeengekomen samen te werken en de mobielindustrie per satelliet te helpen stabiliseren. In het Ellipsoproject zaten o.m. “de Boeing Company, de Harris Corporation en L-3 Communications”.751 Het gaat hier over dezelfde Harris Corporation die we eerder tegenkwamen (§ 5) (die rechtstreekse banden had met Jeb Bush, die betrokken zou zijn bij de assisitentie aan een iets machtiger broer) en die er mede voor zorgde dat het DREN (Defense Research and Engineering Network) naar de Baby Bells ging in plaats van naar Worldcom (een laatste strohalmpje waaraan Worldcom zich voor zijn faillissement nog kon vasthouden). Als onderdeel van deze overeenkomst spraken ICO-Teledisc Global “de wens van fusies uit tussen New ICO en Teledisc met ICO-Teledisc Global: voortbouwend op zijn belangrijkste deskundigheid op het gebied van hoogwaardige mobiele telefoondiensten zal New ICO ook draadloos internet en andere packet-datadiensten aanbieden. Boeing Satellite Systems, ’s werelds marktleider van satellietsystemen bouwt nu New ICO’s satellieten”.752 Dit stond los van het mondiale breedband satellietnetwerk van Teledisc. In 2002 zou Teledisc beginnen met de lanceringen. Er diende zich een nieuwe CEO en bestuursvoorzitter aan: de inmiddels bekende admiraal Bill Owen, een adviseur van minister van Binnenlande Zaken in de VS, Donald Rumsfeld, alsmede CEO van de Vote Here Company en CEO bij SAIC. In april 2004 werd Owen president-directeur en CEO van Nortel Networks. Het zat duidelijk wel goed met de connecties. Met steun van mensen als Craig McCaw en Bill Gates en bedrijven als AT&T zouden geld en macht toch geen belemmering meer mogen vormen. Toch was Teledisc in november 2004 ingestort. Pessimisten zijn wellicht nog steeds van mening dat het plan toch nooit van de grond was gekomen. Globalstar In 1991 richtte een divisie van Ford Aerospace Globalstar op. “Het mobielsysteem voor Globalstar satelliettelefoons is een LEO- (Low Earth Orbiting)constellatie bestaande uit 48 satellieten die in een baan op 1.100 km boven de aarde draaien. De satellieten van Globalstar leiden de gesprekken terug naar poorten op de grond die de gesprekken weer naar het publieke net doorgeleiden. Hierdoor kunnen klanten voor

111

hun stem- en gegevensverkeer van bijna elke plek tot elke andere plek bediend worden”.753 Ten tijde van het faillissement van Iridium in 1999, leek het erop dat Globalstar, een door Loral gesteund bedrijf, er beter voor stond.754 In 2000 ging Globalstar een overeenkomst aan met Globalcom, dat ook aan Iridium en Inmarsat gelieerd was. Op 18 november 2001 bereidde Globalstar zich op faillissement voor.755 Op 18 februari 2002 had Globalstar aangekondigd dat het failliet was.756 Op 21 november 2003 keurde de rechtbank de overname van Globalstar door Thermo757 goed. In april 2004 kocht Thermo Capital de failliete Globalstar satelliettelefoondienst. Comsat De opkomst van de Russische sputnik in 1957 zette de VS aan tot de oprichting van Comsat in 1962 “als de Amerikaanse vertegenwoordiger en aandeelhouder van internationale satellietbedrijven Intelsat en Inmarsat”.758 In 1965 ontwikkelde en bestuurde Comsat “Early Bird, de eerste commerciële telecommunicatiesatelliet in de Westerse geschiedenis, in de ruimte gebracht in 1965 in samenwerking met de NASA…in 1969, toen de Apollo 11 de eerste mensen richting maan vervoerde, kon de hele wereld de onderneming live op tv zien – via doorzending van Early Bird – die voor de gelegenheid in werking was gesteld”.759 Toen de regering-Kennedy in 1961 met de wet op de Communicatiesatellieten kwam, wilde ze dat iemand anders dan AT&T het voortouw zou nemen. Hughes bemoeide zich ermee en maakte van het bedrijf een open N.V. AT&T had al snel een belang van 29% in Comsat. Lockheed Martin Lockheed Martin Corporation was vanaf het begin al een belangrijke speler op het satellietterrein via Lockheed Telecommunications Systems. In 2000 sloot Lockheed Martin Intersputnik, een joint venture tussen Intersputnik en de bestuurder van de LMI-1 satelliet, zijn kantoor in Londen.760 Op 7 augustus 2000 kocht Lockheed Comsat Corporation. Hierin zaten: 1) Comsat Global Communications, 2) World Systems en 3) Comsat Digital Teleport Inc. (CDTI). Vijf maanden later, in februari 2001, “zal Lockheed Martin, vanwege overcapaciteit in de telecomindustrie en een slechter wordende economische situatie in Latijns Amerika, uit de telecommarkt stappen”.761 Op 21 maart 2001 kondigde het aan dat het Comsat Mobile Communications aan Telenor zou verkopen, waardoor het Telenor Satellite Services zou worden.762 Op 30 mei 2002 kondigde Lockheed Martin aan dat “Intelsat Inc. Lockheed Martins zakelijke markt van World Systems en van Comsat Digital Teleport Inc. (CDTI) zal overnemen”.763 Dit was op 26 november 2002 een feit.764 Comsat International Comsat International, opgericht in 1990, was aanbieder van gegevens- en telefoondiensten aan bedrijven en telecomcarriers in grote Latijnsamerikaanse landen als Argentinië, Brazilië, Colombia, Mexico, Peru en Venezuela. Het had ongeveer 470 werknemers in de VS en in zes Latijnsamerikaanse landen.765 Het werd overgenomen door Lockheed en toen van de hand gedaan.

112

In onze bespreking van de telecomproblemen, merkten we de pogingen op om nieuwe netwerken op te zetten door de Esprit Telecom Group, die in 1998 met Global Telesystems Group fuseerde, kort voor zijn faillissement. Het is interessant te zien dat Walter Anderson, de oprichter en bestuursvoorzitter van Esprit, achtereenvolgens: 1) bestuursvoorzitter van Teleport UK Ltd. (Satellite Communications), 2) bestuursvoorzitter van US WATS, 3) bestuursvoorzitter van WorldxChange (Telecom Services) en 4) een hoge adviseur bij Comsat International werd.766 Intussen werd H. Brian Thompson, die begon als leidinggevend vice-president van MCI (1981-1990), bestuursvoorzitter en CEO van LCI International (1991-1998), vice-voorzitter van Qwest (van juni tot december 1998), en hij werd de nieuwe voorzitter van de raad van bestuur van Comsat International. Op 1 september 2004 maakte Comsat International Inc. (‘Comsat’), een totaalaanbieder van stem- en gegevenscommunicatie in heel Latijns Amerika, bekend dat het Vicom Ltd. had overgenomen: Een aanbieder van satellietdiensten en leverancier van grootstedelijke glasvezelcircuits in Brazilië, van Net Servicos de Comunicacao S.A. (‘Net’). In de overeenkomst staat dat Comsat 100% van de overige aandelen van Vicom overneemt, alsmede bepaalde glasvezelinfrastructuur van NET767 mag gebruiken…Via meerjarige IRU’s op de Global Crossing locale glasvezelring, werden internationale hogesnelheidsverbindingen in gebruik genomen in Brazilië, Argentinië, Peru en Venezuela. Tegelijkertijd werden binnenlandse glasvezelverbindingen gelegd in Brazilië en Argentinië, met inbegrip van grootstedelijke glasvezelnetwerken in Buenos Aires en Sao Paolo.768 In de afgelopen vier jaar werd Comsat Corporation, dat een Amerikaans overheidssatellietsysteem was geweest, dus verbonden met het intergouvernementele Intelsat en Inmarsat, door Lockheed gekocht en vervolgens opgedeeld in een aantal particuliere bedrijven, waarvan er minstens een geleid wordt door mensen die met de telecomzeepbel te maken hebben gehad via bedrijven als GTS en Esprit. Men herinnere zich dat GTS een van de stukjes van de Soros-puzzle was in de zoektocht naar macht over de Europese netwerken. De zoektocht naar een bovenbouw van de hemelse infrastructuur raakte duidelijk verbonden met de zoektocht naar aardse infrastructuur, zowel onder water als onder de grond. Viasat Viasat begon in 1986 met drie mensen. Het groeide hoofdzakelijk dankzij overheidssystemen en militaire contracten. “In april 2000 nam het bedrijf de satellietnetwerkendivisie van Scientific-Atlanta over. Hierdoor kreeg het de SkyRelay VSAT en Skylinx DAMA satellietnetwerk productielijnen, de Satellite Ground Systems poorten en de divisie van satellietantennesystemen, alsmede een mondiale verkoopen dienstenorganisatie. Daarna, medio 2001, nam Viasat de VSAT-productengroep van Lockheed Martin Global Telecommunications over. Deze was nu bekend als onze Comsat Laboratories divisie”.769 Loral en Lockheed

113

De naam Loral werd ook al 40 jaar in verband gebracht met satellieten. Tussen 1972 en 1996 groeide Loral van een bedrijf van $ 7,5 miljoen naar een bedrijf van $ 15 miljard.770 In 1996 fuseerde Loral met Lockheed.771 “Loral Space & Communications werd opgericht in 1996, toen Loral Corporation zijn defensie- en systeemintegratiedivisie verkocht en het een van ’s werelds grootste satelliet vervaardigende en dienstverlenende bedrijven werd”. Het bedrijf bestond uit drie divisies: 1) satellietdiensten, geformeerd door “bezit van AT&T over te nemen in maart 1997 en Orion Network Services in 1998. Het richtte al snel Loral Skynet op, dat onze Satelliet Service-divisie leidt, als een van de mondiale marktleiders op satellietgebied”.772 2) Space Systems Loral (SS/L) “ontwerpt, vervaardigt en integreert satelliet- en ruimtesystemen. SS/L heeft met de bouw van satellieten in zijn 40-jarige bestaan cumulatief al meer dan 1000 jaar ervaring op aarde opgedaan”. 3) Een belang van 56% in XTAR, een joint venture tussen Loral en Hisdesat Servicos Estrategicos.773 Op 15 juli 2003 werd bekend dat “Loral Space & Communications Ltd. faillissement aanvroeg onder bescherming van paragraaf 11, terwijl Boeing Co. een rekening van $ 1,1 miljard kreeg voor activiteiten en het zei dat het de commerciële satellietdivisie van de hand zou doen. Loral zei dat het van plan was zijn commerciële satellieten aan Intelsat te verkopen als onderdeel van de paragraaf 11-aanvraag”.774 Op diezelfde dag ging Loral accoord met de verkoop van zijn zes North American Satellites aan Intelsat.775 Op 1 november 2004 was dezelfde Bernard I. Schwarz, die het hoofd van Loral was geweest, betrokken bij nog een miljardenfaillissement.776 Inmarsat In februari 2002, toen Lockheed aankondigde uit de telecommarkt te stappen, zei Lockheed dat het “delen van zijn Global Telecomdochter zou behouden, maar dat het zijn grote belang in Intelsat, Inmarsat en New Skies NV zou verkopen”.777 Binnen twee jaar waren Inmarsat, Intelsat en New Skies failliet. Inmarsat zei dat het “’s werelds eerste mondiale mobielbedrijf per satelliet was…Opgericht als organisatie tussen overheden voor maritieme doeleinden…beginnend met een klantenkring van 900 gebruikers vroeg in de jaren 1980, ondersteunt het nu verbindingen voor telefoon-, fax- en gegevensverkeer met een snelheid van wel 64 kilobits/seconde aan ruim 210.000 terminals op schepen, voertuigen, vliegtuigen en aan draagbare terminals. Dit aantal groeit nog steeds met enkele duizenden per maand”. In 1999 werd Inmarsat een BV.778 In 2002 dreigde faillissement voor Inmarsat. In december 2003 namen Apax Partners en Permira Inmarsat779 over. Dit was dezelfde Apax Equity die vennoot was in de overname van Intelsat, dezelfde die betrokken was bij de opheffing van Vivendi en dezelfde die bood op Springer Verlag en Hollinger. Het leek erop dat een klein groepje zijn ogen had gericht op iets vele malen groters dan de overname van delen van slecht funcionerende mediarijkjes. Zoals het in een recent uitgekomen boek stond: werd er “in de wereld gedroomd over een nieuwe wereldorde”.

114

Intelsat Intelsat begon als intergouvernementele organisatie in 1964. In 1966 “werd het eerste aardestation van Cable & Wireless op Ascension Island gebouwd als onderdeel van het Apollo ruimteproject….In 1995 had Cable & Wireless 66 hoofdstations op aarde in bedrijf in het Global Network van Intelsat – meer dan ieder ander bedrijf”.780 In februari 2002 fuseerde Intelsat met Loral.781 Eveneens in 2002 stelde het zijn IPO uit. Toen Loral in juli 2003 failliet ging, verkocht het zijn satellieten aan Intelsat. In februari 2004 kondigde Intelsat zijn IPO per 30 juni 2004782 aan. Op 11 mei 2004 vroeg Intelsat toestemming licenties van Comsat783 te kunnen kopen. In mei 2004 vroeg Intelsat ook “Morgan Stanley and Merrill Lynch & Co. om mogelijke overnameaanbiedingen784 te onderzoeken”. In augustus nam Zeus Holdings, met advies van Apax Partners en Permira Advisers met Apollo Management en Madison Dearborn Partners Intelsat over.785 New Skies Het in Nederland gevestigde New Skies Satellites was een van de vier vaste satellietbedrijven met een echt mondiaal bereik. Op 26 februari 2002 kondigden New Skies en Intelsat een overeenkomst aan om hun dienstverlening in de Atlantische regio uit te breiden.786 In 2003 waren ook zij failliet. Op 18 juli 2004 werden ze door de Blackstone Group overgenomen.787 MSAT In 1990 tekenden TMI Communications (Ottawa) en American Mobile Satellite Corporation (Reston, Virginia) contracten met Hughes en Spar Aerospace Ltd. uit Canada om satellieten te gaan bouwen. In 1995 werd dit de North American Mobile Satellite System (MSAT). In 1999 waren MSAT, Inmarsat en Iridium alle met elkaar verbonden via International Satellite Services.788 Mogelijk vanwege zijn sterke thuisbasis in Canada, was dit een van de weinige netwerken die niet failliet gingen. Teleglobe Teleglobe, dat aanvankelijk een dochter van Bell Canada Enterprises (BCE) was, was een grote Canadese speler op het wereldtoneel, zowel qua onderzeese kabels als satellieten. Op 3 mei 2001 wijzigde Williams Communications zijn breedbandovereenkomsten met Teleglobe.789 Op 15 mei 2002 ging Teleglobe failliet. In februari 2003 was er een nieuw particulier bedrijf, dat geleid werd door dhr. Liam Strong. Vanaf 1997 tot en met medio 2001 was hij de president-directeur en CEO van MCI Worldcom International (een mondiale stemcarrier).790 Cynici zouden meteen opperen dat zij die ervaring hadden in telecomfaillissementen, goed van pas kwamen in satellietfaillissementen. Panamsat In 1989 begon Panamsat als een klein, startend satellietbedrijf in Homestead, Florida. “Panamsat was het eerste particuliere internationale satellietbedrijf dat Europa en Latijns Amerika met de VS verbond. Panamsat groeide door zijn satellietvloot uit te

115

breiden. In 1995 werd Panamsat onderdeel van Hughes Electronics”.791 Zoals aangegeven in onze bespreking van de participatiemaatschappijen (§ 9) zat Panamsat in de problemen. In juni 2004 werkte Carlyle rechtstreeks met KKR samen om Panamsat te kopen en de opbrengst, van respectievelijk 27 en 44%, te ‘delen’. Eutelsat Eutelsat werd in de jaren 1970 opgericht en groeide uit tot een internationaal satellietbedrijf dat “ruim 1.300 tv-zenders en 700 radiozenders in de lucht houdt voor bijna 110 miljoen huishoudens in Europa, de beide Amerika’s, Afrika en Azië. Met 22 satellieten is het een aanbieder van internet-, multimedia-, ondernemers-, en mobiele, stem- en opsporingsdiensten”.792 In juli 2001 werd Eutelsat geprivatiseerd. In februari 2003 waren Eutelsats grootste investeerderders Lehman Private Equity met 20,48%, gevolgd door Eurazeo met 19%, BT met 17,5% en De Agostini met 10,8%.793 In december 2003794 deden zowel Intelsat795 als Panamsat een bod op Eutelsat. In 2004 was Telecom Italia een van de grootste investeerders in Eutelsat met een belang van 20%. Eutelsat ging niet failliet als zodanig, maar werd een particulier bedrijf. In 2004 waren twee van de negen leden van de raad van bestuur belangrijke vennoten van het Amerikaanse participatiebedrijf Lehman Brothers. AT&T Op het eerste gezicht speelde AT&T slechts een marginale rol in deze belangrijke gebeurtenissen. We merkten al eerder op hoe actief AT&T was op het satellietterrein via Telstar in 1962. De oprichting van Comsat vereiste dat AT&T het veld zou ruimen. Tien jaar later waren ze weer helemaal terug op het satellietterrein. Toen de Teledisconderneming aan de horizon verscheen, nam AT&T er meteen een belang van 12% in. In maart 1996 investeerde AT&T $ 137,5 miljoen voor 2,5% van DirecTV. Beide bedrijven kondigden plannen voor gezamenlijke marketing aan. In maart 1997 verkocht AT&T zijn satellietbelangen aan Loral. In juni 1997 zorgde C. Michael Armstrong voor deining door DirecTV te starten. Op 20 oktober 1997 was Armstrong bestuursvoorzitter en CEO van AT&T.796 Op 9 december 1997, minder dan zes weken nadat de held van DirecTV CEO van AT&T was geworden, kwam er een verrassende aankondiging: De telecomgigant draaide zich gisteren 180 graden af van rechtstreekse tvuitzendingen, toen het zijn kapitaal uit DirecTV, een afdeling van Hughes Electronics, terugtrok. Beide bedrijven beëindigden een marketingovereenkomst waarin AT&T zou zorgen voor de rechtstreeks uitgezonden tv van DirecTV en de digitale satellietsysteemapparatuur via AT&T.797 Het had er alle schijn van dat AT&T, dat een van de eerste satellieten introduceerde in 1962, zijn satellieten in 1997 verkocht en net uit die ene vennootschap stapte die het voet aan de grond gaf op het opkomende Direct Broadcast-terrein. Daar leek het althans op. In werkelijkheid was de situatie toch wat complexer. Om het grotere kader te begrijpen, moeten we eerst een overzicht van de geschiedenis van Primestar en Echostar geven. Dit zal ons terugvoeren naar drie bekende spelers: General Motors, Boeing en General Electric.

116

Aan de grote strubbelingen in de industrie zou wel eens een meer fundamentele strijd ten grondslag kunnen liggen: die van militaire versus civiele belangen. In 1995 leek het erop dat de civiele belangen aan de winnende hand waren. De voorvechter hiervan was de Democraat Al Gore en belangrijke Democraten als Congreslid Barney Frank. Sterker nog: de dot.com- en telcozeepbel en de satellietcrisis zouden wel eens drie uitingen kunnen zijn van een diepere crisis, waarin het leger constitutionele en wettelijke fundamenten van overheid en het dagelijkse leven lijkt te willen vervangen. Als dat zo is, kunnen de verkiezingsnederlagen van Gore en Kerry, in respectievelijk 2000 en 2004, gezien worden als de nederlaag van civiele belangen ten gunste van militaire prioriteiten. Primestar Primestar werd opgericht door de vijf grote kabelbedrijven Comcast, Continental Cablevision, Cox, TCI en Time Warner. In 1991 introduceerde Primestar zijn eerste medium powered Kuband dienst. In 1994 introduceerde het een nationale digitale tvdienst via een medium power KuBand satelliet. Het ontvouwde ook plannen voor de overgang naar activiteiten met de high power Direct Broadcasting Satellite (DBS) in 1996. Tegen het eind van 1994 had Primestar 350.000 eenheden verscheept en had het ongeveer 250.000 abonnees. In 1997 ging Primestar vanaf een nieuwe medium power satelliet werken. Hierdoor werd zijn capaciteit vergroot naar in totaal 160 zenders. De opkomst van kabelbedrijven en die van satellietbedrijven vond na elkaar plaats. TCI Satellite Entertainment Time Warner AT&T Comcast Cox Communications General Electric

37% 30% 10% 10% 9% 4%

Fig. 3. De hoofdeigenaren van Primestar met het percentage van hun belang. In 1999 kondigden Hughes Electronics en DirecTV hun “overeenkomst met Primestar Inc. aan om in twee transacties van ongeveer $ 1,82 miljard het bezit van medium power satellieten voor rechtstreekse tv-uitzendingen van Primestar, dat 2,3 miljoen abonnees had, over te nemen”.798 Van de buitenkant leek het erop dat General Motors nu, via zijn dochter Hughes, een sleutelspeler op het Amerikaanse Direct Broadcasttoneel had verworven. Intussen bestond er een Primestar Partners B.V. die een aantal leden had, waaronder TSAT, Time Warner Satellite Services, Newhouse, Cox, Comsat, MediaOne (voorheen Continental) en GE Americom. Op 11 juni 1997 ging deze groep een overeenkomst aan om het bezit van Primestar Inc. en American Sky Broadcasting (AskyB)799, dat eigendom was van Rupert Murdoch, samen te voegen. In het AskyBproject zat ook MCI, dat met Newscorp (voor $ 682,5 miljoen) samen plannen had om “landelijk op 200 zenders uit te gaan zenden”. In 1998 stopte Primestar zijn plannen voor samenwerking met AskyB.800

117

Er waren zes hoofdeigenaren van Primestar Partners (fig. 3). Aanvankelijk had AT&T slechts een belang van 10%. Maar, zoals we al gezien hebben, had AT&T binnen drie jaar TCI en Comcast overgenomen. Hierdoor had het een belang van zeker 57%. Voorts controleerde AT&T een deel van Time Warner, dus zijn belang was ruim 60%.801 Eenvoudig gezegd was AT&T’s ogenschijnlijk ongewone, plotselinge entrée op de kabelmarkt ook een onzichtbare rentree op het middenveld van de civiele satellietcommunicatie, waarop het een grote wegbereider was geweest. Sommigen zouden aanvoelen dat AT&T, door zijn officiële satellietbelangen te verkopen, het een uitstekende afleiding had voor zijn echte plannen. Het zou natuurlijk ook aan een ander management kunnen liggen. Als dat zo is, is het toch wel vreemd dat dezelfde C. Michael Armstrong de banden met AT&T verbrak, die hijzelf was aangegaan toen hij een jaar eerder nog CEO van Hughes was. Echostar Hughes had DirecTV opgericht en was nu eigenaar van Primestar. In de VS was er nog een andere belangrijke speler in het spel van Direct Broadcast Satellite (DBS). In 2002 probeerden General Motors Corporation, Hughes Electronic Operations en Echostar Communications Corporation een fusie van $ 25,8 miljard op touw te zetten, die evenwel werd tegengehouden om wettelijke redenen.802 Op 22 december 2003 betaalde de News Corporation (Murdoch) $ 6,6 miljard voor een belang van 37% in Hughes Electronic Corporation, General Motors Corporation en United States Trust Company uit New York.803 Als gevolg hiervan werd DirecTV, dat voorheen bekend was als Hughes Electronics, in 2003 een divisie van Fox Entertainment Group.804 Van de buitenkant leek het erop alsof drie grote systemen in de VS, nl. Primestar, DirecTV en Echostar alle verkocht waren aan buitenlandse belangen en dat GM en zijn dochter de satellietmarkt geheel verlaten hadden. Hughes had nu, onder de nieuwe naam DirecTV, 11 leden in de raad van bestuur zitten, met “zes onafhankelijke directeuren als Neil Austrian, voormalig presidentdirecteur en COO van de National Football Legue, James Cornelius, bestuursvoorzitter van Guidant Corp., Charles Lee, bestuursvoorzitter van Verizon Communications Inc., Peter Lund, voormalig president-directeur en CEO van CBS en John Thornton, vice president-directeur van Goldman Sachs”.805 Opmerkelijk was dat deze ‘onafhankelijke’ directeuren ook de belangen weerspiegelden van directe concurrenten: CBS, de nieuwe naam voor Westinghouse Electric, nu officieel onderdeel van Viacom. Verizon was als Baby Bell gelieerd aan AT&T. James Cornelius was ook een directeur van Hughes Electronics. General Motors-Hughes Het verhaal rond de Direct Broadcast Satellites gaat verder. Dat geldt ook voor het verhaal van General Motors’ banden met Hughes en we dienen deze dan ook in meer detail te onderzoeken. De jaren 1976 tot en met 1980 waren het begin van satelliet-tv door de opkomst van a) Home Box Office (HBO), b) Turner Broadcasting System (TBS), c) Christian Broadcasting Network (CBN; werd later de Family Channel) en d) het verzoek van Comsat/Satellite Television Corporation “om een Direct Broadcast Satellite System (DBS) te mogen bouwen”. Daarnaast ontstonden in deze jaren twee organisaties. Een daarvan was de Society of Private and Commercial Earth Stations

118

(SPACE). Een andere was de Direct Broadcast Satellite Association (DBSA). SPACE vertegenwoordigde vooral de fabrikanten, distributeurs en detailhandelaren van DTHsystemen. DBSA bestond uit bedrijven als RCA Americom, AT&T, Hughes, Comsat en USSB – die allemaal geïnteresseerd waren in high power DBS. Op 2 december 1986 fuseerden deze twee organisaties en werd de Satellite Broadcasting and Communications Association (SBCA) opgericht.806 Een voorvechter van de jaren daarna was senator Al Gore. In 1991 diende hij een wetsvoorstel voor kabelgebruik in. In 1992 gaf president Bush sr. zijn veto aan de Kabelwet. Het congres verwierp het presidentiële veto echter. De nieuwe wetgeving garandeerde “toegang tot kabelprogramma’s via satelliet door alternatieve aanbieders van meerdere zenders zoals DBS-bedrijven”. In de daaropvolgende jaren werkte senator Gore aan de Satellite Home Viewer Improvement Act (SHIVA), die president Clinton ondertekende in november 1999. In 2001 werd die wetgeving aangevallen door de nieuwe regering. In 1983 lanceerde Hughes Communications Galaxy I, de eerste satelliet speciaal voor verspreiding van tv-programma’s via kabel. In 1985 nam General Motors Hughes Electronics over. In 1992 maakte Hughes zijn eigen DirecTV DBS-project807 bekend. In december 1993 lanceerde Hughes de eerste van drie satellieten die waren ontworpen voor de doorgifte van 150 tv-kanalen in de hele VS aan huizen met kleine satellietschotels.808 Intussen was het leger onderwerp van grote verandering. Tussen 1979 en 1986 waren de militaire uitgaven verdubbeld. De val van de Berlijnse Muur en het eind van de Koude Oolog in de periode 1989-1991 had gezorgd voor een andere houding t.a.v. militaire uitgaven. In 1993 had toenmalig minister van Defensie, Les Aspin, er bij de industriële top op aangedrongen “om of te fuseren of te stoppen”. Waarnemers merkten op dat deze tendensen een verklaring waren voor de “vele fusies en buyouts die zich voordeden in de laatste tien jaar”. In 1995 bracht een groep deskundigen809 een waarschuwing naar buiten over wat zij de uitpersing van de militaire industrie noemden: Ondanks al het gepraat over overschotten, is er simpelweg niet genoeg geld bij de federale overheid om alle programma’s op haar wensenlijstje te financieren. Begrotingsfoefjes zijn een schone kunst vandaag de dag op Capitol Hill, maar het verzwijgen van alle overschotten als ‘noodoplossing’ zal niet eeuwig blijven werken. In de komende jaren zullen de Amerikanen harde noten moeten kraken over acceptabele niveaus van militaire uitgaven tegenover investeringen en bestedingen in niet-militaire terreinen als sociale zekerheid, onderwijs, woningen en gezondheidszorg. In 1995 was Hughes op een splitsing gekomen. In een artikel van 10 december 1995 werd de uitdaging als vraag gesteld: “Kunnen defensiefirma’s commercieel worden?” Er zijn twee verhalen over wat er toen gebeurde. Het ene was dat Hughes fuseerde met Raytheon (1997).810 Het andere dat het uitmondde in een “sensationele herstructurering…gebouwd rond de verkoop van de defensie-activiteiten aan Raytheon Co. die van El Segundo, de in Californië gevestigde Hughes een ‘genot’ in de satellietcommunicatie maakt”. De leiding bij Hughes hield vol dat “de overgang vier jaar zeer complexe financiering vereiste waarbij fabrieken verkocht zullen

119

worden en waarbij een deel van de $ 17 miljard aan omzet aangewend moet worden voor de uitbreiding van de veel kleinere snelgroeiende satellietondernemingen van Hughes”.811 Vijf jaar lang behield Hughes dit image van een (nu) civiel bedrijf. In 1998, net iets meer dan vier jaar na de lancering, maakte DirecTV bekend dat het de 4 miljoen abonnees bereikt had. Hughes ging ook bedrijven samenvoegen als ware het nog steeds een militair bedrijf. In 1998 zou Hughes Electronics: a) een alliantie van $ 1,5 miljard aangaan met America Online Inc. b) US Satellite Broadcasting (USSB) voor $ 1,3 miljard in contanten en aandelen kopen. Hierdoor kon Hughes zijn DirecTVprogrammering combineren met USSB’s premium filmuitzendingen en werd DirecTV’s totale zenderaantal van 185 naar 210 uitgebreid. In 1999 namen Hughes en DirecTV ook het “2,3 miljoen abonnees tellende Primestar over”.812 We merkten al op dat er in de late jaren 1970 vijf grote spelers in de DBSA (Direct Satellite Association) zaten: 1) RCA Americom, 2) AT&T, 3) Hughes, 4) Comcast en 5) USSB. Eind jaren 1990 had Lockheed Martin de AT&T-holdings overgenomen via Loral en in 2000 kocht Lockheed ook Comsat. Intussen, zo hebben we gezien, hadden General Motors/Hughes USSB, alsmede DirecTV en Primestar overgenomen. In plaats dat het zijn voordeel deed met deze fantastische verzameling, verkocht General Motors al zijn bezit in Hughes aan Boeing. Op 13 januari 2000 kondigden Boeing en Hughes Electronics Corporation aan dat Boeing Hughes’ Space and Communications, alsmede aanverwante activiteiten zou overnemen voor $ 3,75 miljard in contanten. Hierdoor werden Hughes Space and Communications Company, Hughes Electron Dynamics en Spectrolab Inc. naast Hughes Electronics’ belangen in HRL, het belangrijkste onderzoekslab van het bedrijf, onderdeel van Boeing’s nieuwste dochter, Boeing Satellite Systems Inc.813 Dit betekende dat al deze civiele activiteiten weer in handen van twee van de grootste militaire leverenciers waren, nl: Boeing en Lockheed. Bijna een jaar lang leek het erop dat er geen eind kwam aan de vaart die Hughes had. In april 2001 nam Hughes DirecTV Broadband Inc. over. Maar op 13 december 2002 kondigde Hughes aan dat het zijn high speed internetdienst zou sluiten.814 In 2004 gaf Hughes Electronics zichzelf de nieuwe naam DirecTV Group, dat eigenaar was van de grootste satelliet voor rechtstreekse uitzendingen die 12 miljoen kijkers in de VS en 1,5 miljoen kijkers in Latijns Amerika bediende. Inmiddels was DirecTV Inc. eigenaar van Panamsat geworden. Niet lang daarna ging Panamsat failliet. Zoals we hebben gezien, verschafte een overname voor $ 4,1 miljard op 20 augustus 2004 KKR een belang van 44% en de Carlyle Group een belang van 27% in Panamsat.815 Korte tijd voor de verkoop van Intelsat en Panamsat, was er een mysterieus mechanisch defect dat een aanzienlijk lager bod tot gevolg had. Het Onze Vader sprak van zaken “op aarde zoals ze in de hemelen zijn”. Het patroon van plotseling faillissement van belangrijk bezit alleen om het weer tevoorschijn te toveren, leek ook omgekeerd te kunnen. Boeing Toen de zogenaamde fusie met Hughes in 2000 een feit was, waren leidinggevenden bij Boeing enthousiast over de samenwerkingen:

120

Deze transactie zal de omzet uit Boeings ruimte- en communicatieactiviteiten met meer dan een derde doen toenemen en zal zorgen voor een beduidende groei in de toekomst. De verdiensten per aandeel zullen erdoor toenemen in het eerste volle bedrijfsjaar, 2001. De Hughes-divisies, waarvoor men voor 1999 een omzet van $ 2,3 miljard verwacht, als ze worden toegevoegd aan de ruimte- en communicatieactiviteiten van Boeing, zullen aanvankelijk een eenheid tot stand brengen die per jaar $ 10 miljard aan omzet zal hebben. ‘Boeing wil de beste in de ruimte worden’. Deze overname is een beduidende stap voorwaarts in het behalen van ons doel de marktleider in geïntegreerde informatie via de ruimte en communicatie te worden”.816 Zoals we hebben gezien, gaven de daaropvolgende twee jaar een enorm aantal faillissementen te zien. Er waren nog verschillende andere bedrijven als GE Logistcomms Global Wave en Orbcomm Vantage. Deze hadden de weg naar succes voor Lockheed en Boeing vrij moeten maken. In november 2001 verleende de Amerikaanse luchtmacht Lockheed en Grumman een contract voor maximaal $ 2,698 miljard om te starten met de systeemontwikkeling en demonstratiefase van het Advanced Extremely High Frequency (Advanced EHF) programma. Binnen drie maanden, in februari 2002, gaf Lockheed aan de telecommarkt te verlaten.817 Op 15 juli 2003 kondigde Boeing aan de commerciële satellietmarkt te verlaten.818 Zoals gewoonlijk was dit niet het hele verhaal. GE (General Electric) Americom Van de oorspronkelijke oprichters van de Direct Broadcast Satellite Association (DBSA) in 1970 was er maar een die niet was overgenomen door Lockheed of Boeing, en dat was de Radio Company of America’s American Communications Inc., beter bekend onder de naam RCA Americom, dat – men herinnere zich – een dochter was van General Electric, dat ook eigenaar was van NBC, Vivendi, enz. Americom beweerde als eerste een vennootschap met Primestar te zijn aangegaan om Amerika’s eerste direct to home (DTH) satelliet-dienst op te zetten. “Onze kapitaalsbelangen in deze dienst onderstreept onze verantwoordelijkheid nieuwe toepassingen te onderzoeken voor DTH-satelliettechnologie”.819 Op een van hun websites werd nog veel meer beweerd: Met Home Box Office hebben we de eerste satellietzendersystemen voor de kabel ontwikkeld. Vóór onze vernieuwingen ontvingen onze abonnees hun signaal van antennes op de grond die HBO had opgesteld. Ons werk heeft er mede toe geleid dat nu ook amusement en sport van The Discovery Channel, Nickelodeon, MTV en de Madison Square Garden Network via de superhighway worden doorgegeven, alsmede nieuws en informatie, zoals ABC, CBS, CNN, PBS, PaxNet en NBC. In 1997 introduceerden we AMC-2 en AMC-3 om te zorgen voor meer capaciteit voor deze zeer succesvolle satellietdienst. In december 2004 kwamen we tijdens een zoektocht naar GE Americom op Google uit bij de website van Lockheed Martin Space Systems. Het kopje ‘About the company’ bracht ons bij Lockheed Martin Space Systems dat – zo begrepen we – een onderneming was die door “erfgenamen als Lockheed, Martin Marietta, RCA, GE en

121

Loral was gebouwd. Deze wegbereiders van het ruimtetijdperk hebben de krachten gebundeld om een nieuwe weg in te slaan in het dienen en beschermen van onze wereld aan het begin van het nieuwe millennium”. Met een keer klikken op het kopje ‘commercial systems’ kwamen we erachter dat GE Americom slechts een bedrijf op een lange lijst was. Andere bedrijven waren: Asiasat, Chinasat, Echosat, Inmarsat, Iridium, Korea Sat, LMI-Lockheed Martin Intersputnik, New Skies en nog zeker tien andere. Het was toch wonderbaarlijk te noemen, hoe een bedrijf, dat aankonidgde het telecomterrein te verlaten, in minder dan twee jaar met gemak het grootste deel van de satellietsystemen kon overnemen van de commerciële bedrijven, net nadat ze alle failliet waren gegaan. Je zou dit natuurlijk aan de gevolgen van de liberalisatie kunnen toeschrijven: dit was het bewijs dat de competitiegeest nu eindelijk uit de fles was. Intussen vond er midden in de telecomcrisis en satellietfaillissementen een fusie plaats. SES Global Op 16 april 2001 bundelden GE American Communications Inc. de krachten met de Société Européenne des Satellites SA (SES Astra) uit Luxemburg. Deze unie mondde uit in SES Global. Zoals een journalist opmerkte: Hierdoor is “de machtsstructuur in de bedrijfstak in een klap veranderd”.820 SES Global beweerde: De wereldmarktleider te zijn op het gebied van mondiale satellietcommunicatie”.821 “Vanaf de beste plekken en met een totaalbereik van de aardse landmassa’s bestaat de ruimtevloot, die volledig eigendom is van SES Global, uit de ASTRA-satellieten in Europa en de Americom-satellieten op het Amerikaans continent. SES Global heeft ook belangen in en is zelfs gedeeltelijk eigenaar van Sirius, Asiasat, Nahuelsat, Star One en Worldsat”.822 SES Global nam de Americom-satellieten van General Electric over in 2001. General Electric Capital bleef een grote aandeelhouder van SES Global. Op 20 december 2002 lanceerde een Ariane 5 met succes Astra-2D, GE-8 en LDREX vanaf CSG Kourou, lanceerplatform ELA 3. De satelliet was gezamenlijk eigendom van en was in bedrijf bij AT&T Alascom.823 Het mag een wonder heten dat AT&T, nadat het: a) zijn kabelbelangen, b) zijn wirelessbelangen en c) al zijn satellietbelangen had verkocht, nu weer terug was van weggeweest op de markt die het bijna 40 jaar eerder mede was begonnen. Een even groot wonder was het dat Lockheed, dat aangekondigd had de markt te verlaten in datzelfde jaar, andermaal betrokken was bij de bouw van civiele satellieten. Dat gold ook voor Boeing. In april 2004 kondigde SES Americom aan dat het de failliete Verestar-satellieten824 zou overnemen. Op 1 december 2004 nam SES Americom formeel Verestar over.825 In 1986, op het hoogtepunt van de Koude Oorlog, waren de Amerikaanse defensieuitgaven $ 365,3 miljard. In 1994 waren deze gedaald met 21% tot $ 288,1 miljard. In 2001 vroeg het Pentagon een budget van $ 293,3 miljard, dat in de daaropvolgende vijf jaren langzaam zou moeten toenemen tot $ 331,7 miljard. Toen kwam de 11de september 2001. In 2002 was het officiële defensiebudget in de VS $ 396,1 miljard. De anti-oorlogsbond stelden dat de echte cijfers veel hoger waren: voor 2005 zouden de werkelijke defensie-uitgaven op $ 536 miljard liggen, dat de oorlogen in Irak en Afganistan nog eens $ 50 miljard zouden kosten en dat veteranenuitkeringen en de

122

nationale schuld samen nog eens $ 349 miljard zouden belopen. Zij stelden dat van het totale budget voor 2005 van $ 1,926 biljoen, 49% naar defensieactiviteiten, 33% naar civiele doeleinden, 13% naar de overheid en slechts 6% naar het milieu ging. Ons gaat het niet om de details maar om het grote kader. Deze cijfers suggereren dat de defensie-uitgaven nu het dubbele zijn van wat ze op het hoogtepunt van de Koude Oorlog in 1986 waren. In onze analyse van de ontwikkelingen in de telecommunicatie en vooral in de multimedia (waartoe ook telefonie en internet behoren) hebben we vastgesteld dat slechts een klein aantal bedrijven alles beheerste, met name AT&T (en zijn Baby Bells), General Electric, General Motors en IBM. We hebben vastgesteld dat grote leveranciers als Lockheed/Martin, Boeing en Grumman/Northrop steeds meer grip op deze ontwikkelingen gingen krijgen. We hebben ook waargenomen dat een klein aantal participatiefirma’s – met name Carlyle, Parsons, Cinven – weer de kop opstaken. Onze bestudering van de satellietcrisis heeft ons bij dezelfde spelers teruggebracht. We hebben gezien hoe sommige individuen heel subtiel van het leger via telecommunicatie naar satellieten zijn gegaan. Deze parallellen waren zo frappant dat de vraag of die twee crises niet met elkaar verband hielden, te hardnekkig vroeg om een antwoord. Onze bestudering van de historische context van deze ontwikkelingen maakte duidelijk dat de zogenaamde crises van 2000-2001 stamden uit de vroege jaren 1990 en dat hun oorsprong in de jaren 1950 lag en in soms zelfs daarvóór. In zekere zin bracht de hype waardoor veel overmoedige bedrijven die failliet gingen, omgeven waren, een gevoel van déjà vu met zich mee. Zoals we herhaaldelijk hebben vastgesteld waren de bedrijven die failliet gingen niet de bedrijven die weinig te bieden hadden. Het waren deze bedrijven die het meest waardevolle bezit hadden, en die in een situatie van overwaardering belandden, zodat anderen ze konden overnemen. We noemden al de vele fusies en buyouts die voorkwamen op de militaire markt tussen 1985 en 1995 als gevolg van de geleidelijke ontdooiing van de Koude Oorlog. Sindsdien zag je eenzelfde tendens in de civiele wereld. Aan de buitenkant betekende dit dat General Motors/Hughes, Lockheed en Boeing zich terugtrokken uit de civielcommerciële markt. In de praktrijk gebeurde er echter iets veel dreigenders. Onder het mom van liberalisatie en deregulering werden er honderden miljarden dollars van de belastingbetaler geïnvesteerd in zowel aardse communicatie (telefoon) als ruimtecommunicatie (satellieten). Deze werden geprivatiseerd, vervolgens in waarde verminderd tot een fractie van hun werkelijke waarde en vielen toen eerst in handen van een klein aantal participatiefirma’s en daarna veelal in die van enkele militaire leveranciers. Complottheoretici zagen dit als een groot complot. Meer somber ingestelden waren er zeker van dat dit slechts een van de vele complotten was. Sommige adviseurs verzekerden ons dat dit een bewijs was van een grillig marktklimaat, dat nu eenmaal in echt vrije landen voor kan komen. De wegbereiders van internet schilderden een grandioos toekomstbeeld – deels was het rethoriek – over een nieuw tijdperk van communicatie via internet, die onze gezondheid zou kunnen verbeteren, de handel kon bevorderen en ons onderwijs kon omvormen. Dit was de e-versie van healthy, wealthy and wise. De vorenbeschreven fusies en faillissementen onthulden een tweede toekomstbeeld van een uitsluitende

123

gerichtheid op geld “tegen iedere prijs”. In de film Jerry McGuire (1996) werd deze visie verwoord als: “Show me the money”. Het credo van de snelle business werd: alleen het eindresultaat telt. Maar zij die zich uitsluitend richten op dit financiële eindresultaat, vergeten daarbij de bijwerkingen – in de letterlijke zin – van hun acties. Als mensen het vertrouwen verliezen in hun werkgevers; als ze niet langer geloven in hun bedrijf, zullen bedrijven op een dag niet meer opereren zoals ze zouden moeten, dan gaan ze niet meer over tot de orde van de dag en dan zouden er wel eens ernstiger faillissementen kunnen plaatsvinden. In dit tweede toekomstbeeld is er wellicht niets om voor te sterven, in de gelukkige betekenis, maar is alles de moeite waard om voor te vechten. Je zou geneigd zijn het een e-Scrooge-toekomstbeeld te noemen, maar daarin zou niet de tendens verwoord worden waarbij de militaire terminologie onze dagelijkse gesprekken binnen marcheert: waarin het gaat over “personen die iemand geschoten hebben”, “een scheldkanonade afvuren”, en in de plaats van iemand in de arm te nemen hem gewoon “af te schieten”. In een wereld waarin leidinggevenden bewapend worden zodat ze bedrijfssoldaten in de overname-oorlog worden, schuilt het gevaar dat dit tweede toekomstbeeld, dat gebaseerd zou zijn op een sober realisme en op kille feiten (alsof er zich ooit nog warme feiten aandienen), het gaat winnen van de oorspronkelijke visionairs, dat het weerspiegeld wordt in het dagelijkse politieke tumult. Wat ooit begon als een Amerikaanse droom, dreigt nu een mondiale nachtmerrie te worden. 16. Vertrouwen En toch, hoe belangrijk olie, de financiële wereld en de media ook zijn, doet de echte crisis zich elders voor: het is niet zozeer een crisis van materiële goederen of bedrijven, alswel een crisis van vertrouwen en integriteit. Deze gewetenscrisis uit het land van de realiteitscontrole, bedreigt de toekomst van de aarde. Zoals George Soros het aangaf: Buitenlands kapitaal verlaat de VS in het zog van vooralsnog ongekende schandalen, die volgens het Fox News van 6 juli, de Amerikaanse beurs dit jaar naar schatting $ 600 miljard gaat kosten. Een van de vele waarschuwingssystemen die hierdoor af zijn gegaan is het feit dat de Amerikaanse economie naar schatting $ 1,5 biljoen per jaar aan buitenlandse investeringen nodig heeft om überhaupt solvabel te blijven.826 Terwijl de pers doorging met het breed uitmeten van de symbolische gebeurtenissen van 11 september 2001827, was er al een oorlog tegen het terrorisme begonnen (app. 3). Critici zagen dat de poging om landen van hun sluier te ontdoen, op zichzelf een dungesluierde poging was om de macht over de markt te krijgen als middel om de macht over hun olie te verkrijgen. Voor sommigen leek dit een situatie met alleen winnaars. Een snelle aanval zou de militaire industrie helpen en een snelle controle over de olie was brandstof voor de economie. De nasleep van de aanval was een zegen voor de bouwwereld en een geschenk uit de hemel voor leveranciers en adviseurs om nieuwe infrastructuur en werkmethoden te ontwikkelen. Zolang je maar de volledige controle had en rechtstreeks kon bepalen wie die leveranciers en adviseurs dan wel zouden worden, was er geen vuiltje aan de lucht. Vanuit de luwte van verafgelegen plaatsen als Casablanca leek zo’n toekomstbeeld van virtueel

124

regeren een ideale blauwdruk. Het zou het leger, de markt en de investeerders met elkaar verweven. Het leek een ideale combinatie van geld en macht. Tegelijkertijd was die redenering een aanwijzing voor iets veel verontrustenders dan wat generaal Eisenhower ooit het militair industrieel complex noemde. De makers van de blauwdruk hebben wellicht gedacht dat ze, door regeren-op-afstand toe te voegen aan oorlogsvoering, het lot konden bepalen van steden en zelfs hele landen vanuit hun eigen luie stoel, zonder zich druk te hoeven maken over de hitte van het zand en de debatten. Helaas ontbraken er enkele details in de blauwdruk. In november 2004 kwam de Lancet, een vooraanstaand Brits medisch blad, met ernstige feiten over ruim 100.000 burgers die gedood waren in Irak in de periode 2003-2004. Anderen beschuldigen van terrorisme, als er geen bewijs voorhanden was, overtuigde niet. Door dat te doen en tegelijkertijd feitelijke martelingen en genocide uit te voeren, haalde men zich niet alleen de woede van de overlevenden op de hals, maar ook die van de hele wereldgemeenschap. De woede gold niet zozeer de Amerikanen als zodanig, maar meer een klein groepje met onevenredige macht dat Amerika een slechte naam bezorgde. Het idee van marionetten-dictaturen, waarin kleine groepjes – vaak generaals – van achter de schermen regeerden, was bekend. Zouden er dan ook marionetten-democratieën kunnen bestaan, waarin een klein groepje een privé-agenda volgde, zelfs als de hoofdfiguur man van het jaar was? Er was grote zorg over de aantallen onschuldige slachtoffers die gedood werden. Maar de woede van de internationale gemeenschap gold ook nog iets anders: iets wat veel dieper ging dan het tellen van omgekomen of gewonde mensen, of statistieken over hoeveel gevaarlijke wapens er vernietigd waren. De echte woede ging over een vertekening van de werkelijkheid: met name waar het over religie ging. In zijn lange geschiedenis had Europa natuurlijk vaker religieuze twist, vervolging en oorlogen gezien. Maar dat waren donkere bladzijden in de geschiedenisboeken en waren de uitzondering op een veel zonniger visie. In de Europese traditie is tolerantie een wijzere benadering gebleken. Tijdens zijn hoogtijdagen, bijvoorbeeld aan het hof van Roger II in Palermo, werkten moslims en joden in harmonie en creativiteit samen met Roomse en Grieks-orthodoxe christenen. Vergelijkbare momenten waren er in Toledo, Granada en Segovia. Steden als Amsterdam werden geroemd vanwege hun tolerante geest midden in de Franse Revolutie en in het heetst van de beide Wereldoorlogen. De diepere les was dat verschillende religies, geloofsovertuigingen, zienswijzen naast elkaar konden bestaan zolang je het maar eens was over fundamentele regels van acceptatie van elkaar. In zekere zin waren dit de positieve resultaten van meer dan drie millennia met elkaar samenleven. Nu stelde een namens Amerika handelend groepje een totaal andere benadering voor. In hun model werd ervan uitgegaan dat verschillen weggenomen moesten worden en dat godsdienstige verschillen bronnen van conflict waren, niet alleen tussen individuen, maar ook tussen beschavingen. In hun model werd uitgegaan van naïve tegenstellingen van vredelievende christenen die “de strijd aangaan” met oorlogszuchtige Arabieren. In hun militante houding, die als christelijk model wordt voorgesteld, leek men de brief van Paulus aan de Corinthiërs (1:13) vergeten te zijn. Daarin stond dat: “liefde alles overleeft, liefde alle wonden heelt”. Het onthulde dat men totaal onwetend was over wat er in de Koran staat over de gelijke behandeling

125

van moslims jegens joden en christenen. Het onuitgenodigd naar andere landen gaan om onschuldige vrouwen, kinderen en vele andere burgers te doden heeft hun zaak geen goed gedaan. De internationale woede stoelde uiteindelijk niet alleen op een groot aantal onschuldige slachtoffers, maar ook op de enorme gevolgen die dit militante, zogenaamd christelijke, model zou kunnen hebben voor zowel christenen als moslims. Sluipenderwijs was de zogenaamde oorlog tegen de islam evenzeer een oorlog tegen het christendom. Als dit de moderne versie van de kruistochten was, zouden ze geleid worden door ongelovigen. De wereld wist dat dit weinig had te maken met alledaagse Amerikanen en toch hadden alledaagse Amerikanen met hun stem deze groep aan de macht gebracht. Volgens de rethoriek bestond de vijand uit terroristen, die zogenaamd buitenlands en niet Amerikaans waren. De zogenaamde Arabische terrorist uit Afghanistan die kort voor verkiezingstijd waarschuwde voor terroristische aanslagen, bleek een jongeman te zijn met een Amerikaans paspoort en de vrij on-Arabische naam Perlman. Net als bij de Amerikaanse stripfiguur Pogo, groeide het besef dat: “wij de vijand gevonden hebben en hij blijkt wij te zijn”. De vijand kwam niet van buiten, maar van binnen. En net als bij de oorlog tegen drugs, haalden het wapperen van vlaggen en wapengekletter weinig uit in de bestrijding van de angst binnenin. Een groeiende minderheid vond dat je, in plaats van buiten je eigen land te vechten, je beter kon ‘vechten’ voor vrede in je eigen land en vooral in je eigen geest en ziel. In het verleden keek de wereld naar de VS en Europa als voorvechters van democratie en universele rechten van de meerderheid.828 Er bestond altijd een ongeschreven wet dat zij die wisten wat goed was voor anderen, per definitie de leiders waren. De faillissementen en financiële onregelmatigheden suggereren dat het niet zijn gangetje ging, dat er infrastructurele problemen op verschillende niveaus waren. Interventies en oorlogen in het buitenland ondermijnden het vertrouwen en schaadden het vertrouwen van anderen in hen die beweerden uit het land der vrijen te komen. In het verleden zou iedere zinspeling dat een politicus gelogen had, hem normaal gesproken gedwongen hebben af te treden. In de voorbije jaren zijn presidenten en premiers beschuldigd van leugens op meerdere fronten en toch peinsden ze niet over aftreden. Het lijkt erop dat een groepje dat zichzelf boven de wet verheven acht, een plan heeft. 16. Het recht In 1927 schonk de Amerikaanse schrijfster Valentia Straiton aandacht aan de manier waarop verschillende culturen verschillende dimensies centraal stelden: “De Egyptenaren aanbaden de natuur, de Grieken zwolgen in schoonheid, de Romeinen eisten rechtspraak en de Noordelijke rassen hadden moed hoog in het vaandel staan”.829 Hoewel de Europeanen erkenden dat er veel te zeggen was voor deze benadering, zouden ze toch volhouden dat het recht een grotere en universelere rol speelde in hun traditie. Zeker, het Romeinse Rijk ontwikkelde zich in de geest dat geen enkel individu boven de wet stond. Maar zeker vanaf de tijd van Mozes bestond er in de Westerse cultuur een nauwe relatie tussen beschaving en recht. De Wetten van Plato was een van zijn belangrijkste boeken. Door de eeuwen heen ontstonden er in Europa verschillende alternatieve rechtsstymen, met name de Franse (Napoleontische) en de Angel-Saksische (Teutoonse en Keltische) wetboeken. Niettemin bleef het basisconcept dat de wet boven alles stond, dominant.

126

Hoewel ze in een sfeer van revolutie een natie werden, zagen de VS zich van oudsher als erfgenamen en ontwikkelaars van dezelfde Grieks-Romeinse en joods-christelijke traditie als Europa. Zowel de Angelsaksische als de Napoleontische wetten hadden een grote invloed. Vóór de tijd van wet en orde ging men er, net als in Europa, van uit dat het recht het fundament van de maatschappij was. Hoewel Bostonians Engelse thee overboord gooiden, omarmden ze de grote traditie van het Angelsaksisch recht, met inbegrip van de modellen van hogere en lagere gerechtshoven. Dit was althans de overheersende zienswijze aan de Amerikaanse Oostkust. Naast de wet In het iets te vaak Wilde Westen ontstond een andere benadering (app. 2), die tot de idee van goeden tegen slechten leidde en waarin de goeden een speciale vergunning werd verleend om zaken recht te zetten. Vroeger was het leuk om de avonturen van Lone Ranger en zijn trouwe Indiaanse hulp Tonto te zien (zonder erbij stil te staan dat dat woord ‘stomkop’, ‘dwaas’, ‘gek’ of ‘simpele’ in het Spaans betekent). Het was tamelijk onschuldig allemaal. De loslopende goeierik greep altijd de slechterik in de kraag met dezelfde voorspelbaarheid als oom agent ‘de gezochte man pakte’. De nieuwe media hebben die tijd voor altijd veranderd in nostalgie. In de nieuwe wereld hebben de openlijke acties als zogenaamde noodmaatregelen veel meer dan de gewoonten van een enkel land ondermijnd. Om terug te keren naar ons verhaal over de benadering door de VS over het handelen buiten de wet: de VS hebben België onder druk gezet om zijn internationaal bindende wetten tegen misdaden tegen de menselijkheid af te schaffen. Ze weigerden mee te werken aan het Internationaal Gerechtshof in Den Haag. Ze gingen nog verder door hulp te weigeren aan de 35 landen die weigerden Amerikaanse burgers in het buitenland immuniteit te garanderen voor het Internationaal Gerechtshof.830 Impliciet stellen de VS boven de wet te staan, wat ook de titel van een Hollywoodfilm was (1988), van een boek van David Burnham uit 1996831, een tv-serie uit 2000832en recentelijker van een muziek-CD. Expliciet zijn er beschuldigingen van het handelen boven de wet geuit richting de president833, de vice-president834, het Amerikaanse ministerie van Financiën835, premiejagers836 en organisaties als Alcohol.edu.837 Op 11 november 2004 benoemde de Amerikaanse president Alberto Gonzalez tot de volgende minister van Justitie van de VS. Deze juridische adviseur werkte in Texas voor het advocatenkantoor Vinson and Elkins, dat de verdediging voerde in de Enronschandalen en betrokken was bij de activiteiten van de Carlyle Group en Halliburton. Dezelfde man zou de president geadviseerd hebben over middelen om de Geneefse Conventie838 te omzeilen. De strategie was om een net-gekozen president af te schilderen met de titel bevelhebber der strijdkrachten als ware hij Churchill. Het grote verschil was dat Churchill er steeds op aandrong de conflicten op een humane manier te beëindigen in die donkerste dagen van een echte oorlog en nooit heeft geopperd de fundamentele regels van de Geneefse Convensie te overtreden. Zo’n poging om de wet te omzeilen door iemand die benoemd was op een centrale positie in de juridische keten, bleek een ernstige aanleiding tot bezorgdheid. Toch waren er redenen tot optimisme. Het recht, dat een eeuwigheidswaarde heeft, had de naam traag te zijn en voortdurend achter de feiten aan te lopen. Dickens herinnerde ons eraan dat zulke momenten voor de wet soms vele jaren duurden in de

127

levens van stervelingen. En toch zag Vrouwe Justitia – hoewel gesymboliseerd als een blinde vrouw – wat er gebeurde. In 2004 oordeelde het Amerikaans Hooggerechtshof dat de behandeling van gevangenen op Guantanamo Bay in strijd was met de Geneefse Conventie en daarom onacceptabel was. Deels uit solidariteit met de VS, vanwege zijn speciale band met de VS, zette het VK ook buitenlandse “verdachten” gevangen zonder duidelijk bewijs dat door een rechter erkend wordt. Op 15 december 2004 stemden de Law Lords op het hoogste justitiële niveau dat die gevangenhouding illegaal was en dat het gevangen houden van inidividuen voor meer dan drie jaar zonder deugdelijk proces niet acceptabel was. Recht en orde Gegeven het vorenstaande bleken de economische crises in de voorbije jaren veel ingrijpender dan zomaar een dipje in de immer fluctuerende markten, waarin de dot.ballon een dot.zeepbel werd. Het verlies qua financiën werden gekoppeld aan verlies van vertrouwen, eerlijkheid en integriteit, waarbij de voornaamste instituties van het kapitalisme in twijfel werden getrokken: banken, verzekeringsmaatschappijen en adviesbureaus. Dit ging gepaard met een subtielere tendens waarin Amerika sommige landen fysiek aanviel met zijn troepen en andere metafysisch door hieraan zijn waarden en leefwijze op te leggen. Toen dit hoge spel gepaard ging met bewijs van onregelmatigheden – zelfs in het rechtssysteem – dienden zich grote gevaren aan. Europeanen, die letterlijk de Barbaren aan hun poorten hebben zien bonken, zeggen wellicht dat het in twijfel trekken van het fundament van recht en vertrouwen, de toekomst van de beschaving in de waagschaal kan stellen.839 Terwijl Amerika radicale wetten aannam om recht en orde te handhaven, vonden velen in Europa en de wereld dat juist de waarden in ere gehouden moesten worden, waar de rethoriek over meer recht en orde de deur opende naar een staat waarin het recht boven de orde staat. Europa en Amerika zijn altijd verschillend geweest. Europa was de oude vader die veel fouten had gemaakt. Amerika was de jonge, rebelse zoon. Europa leek vaak moe en pessimistisch. Amerika had het elan en het optimisme van een jongeling. Europa bewoog zich trager voort, maar was standvastig. Amerika ging sneller vooruit, maar was vaak iets te vlug. Ons verhaal over telecoms, satellieten en internet is hier een goed voorbeeld van. Europa kende meerdere talen. Amerika beweerde er slechts een te hebben, hoewel er door velen Spaans, Italiaans, Chinees, Koreaans en andere talen gesproken werd, zelfs inheemse. Europa hield aan culturele diversiteit vast; Amerika streefde naar een smeltkroes waarvan werd beweerd dat die iedereen in Amerika Amerikaans maakte en toch een diversiteit aan belevingsmogelijkheden van tradities gaf. Niemand betwijfelde de gemeenschappelijke wortels van Europa en Amerika of hun wederzijds respect toen Frankrijk Amerika het Vrijheidsbeeld schonk als teken van hoogachting; of toen Amerika te hulp schoot in Europa’s jammerlijke oorlogen. Ook al waren ze verschillend; Europa en Amerika deelden een gezamenlijk christelijk erfgoed. Je zou wellicht gedacht hebben dat Europa de Oude Wet vertegenwoordigt en Amerika de Nieuwe Wet, bijna zoals de beide Testamenten van het gezamenlijke (christelijke) erfgoed. In plaats daarvan wezen recente ontwikkelingen – zoals we hebben gezien – op een nieuwe wending. Sinds het oude Rome had Europa – ondanks al zijn fouten – een onwrikbare overtuiging: de wet is het fundament van alles en niemand – hoe belangrijk of machtig ook – staat erboven. Deze overtuiging vormde de basis van

128

nationaal recht, transnationaal recht, internationaal recht en van het Internationale Hof in Den Haag. Dit principe werd gedeeld door elk land in Europa en blijkt nu een hoeksteen van de nieuwe Europese Unie, hoewel het totstandbrengen van een nieuwe Europese grondwet aan het licht heeft gebracht hoe moeilijk het is zulke wetten daadwerkelijk te veranderen bij veranderende rechtspraak. Thans heeft een persoonlijke traditie, die stelt dat bepaalde individuen boven of buiten de wet staan, getracht zichzelf aan de nationale politiek op te dringen en anderen, elders in de wereld, te zeggen wat hun rechten zijn. De Lone Ranger had een kunstmatig recht, dat anders was dan dat van staatshoofden. Het ware beter dat dit zo bleef, daar er anders het gevaar is dat de idealen van het recht in Europa en het Oosten tegenover die van lieden komen te staan die menen dat ze belangrijker zijn dan koningen, keizers en de totale wijsheid van drie millennia beschaving. Als het contrast tussen Europa en Amerika zo verwoord zou worden, kon de afstand tussen beiden wel eens zo groot worden dat zelfs Moses de wateren niet kon scheiden en weer kon dichten. We kunnen alleen maar hopen dat Amerika’s eigen sterke rechtstraditie zal erkennen dat dit een ontwikkeling is die onnodig onze kijk vertroebelt op de Atlantische Oceaan en het grootse land dat tussen zijn stranden en die van de Stille Oceaan ligt. Intussen zijn er ook andere geluiden. Het Project for a New American Century (PNAC) heeft nu een tegenstander: Project for the Old American Century (POAC): Het veto van president Reagan over de Fairness Doctrine en de wet op de Telecommunicatie van 1996 hebben iedere rationele discussie over tegengestelde ideeën op de radiogolven bijna de das om gedaan. Terwijl ze het slachtoffer uithingen van een niet-bestaande linkse pers, hebben enkele mannen die de nationale, steeds minder vrije pers als propagandamiddel willen gebruiken, de markt voor praatprogramma’s naar zich toegetrokken en meteen hun eigen propagandistische kabel-‘nieuws’zender opgericht. De geluiden die de leugens en hypocrisie van uiterst rechts naar buiten brengen, terwijl ze voor hun campagnedonors gunstige wetgeving maken, ten koste van gezondheidszorg en milieu, worden gehoord. Zij die ons door leugens willen doen geloven dat een weerloos Derde Wereldland een directe bedreiging vormt, honderdduizenden doden, dodelijk verarmd uranium verspreiden in een land en miljarden winst maken voor de bedrijven waarvan ze ooit CEO waren, zullen hun dagelijkse acties hier beschreven zien. Wij zullen de vrije pers zijn.840 17. Conclusies We hebben aangetoond dat de grote telefoonmaatschappijen een sleutelrol speelden in de opkomst van internet en dat ze dat nog doen. We hebben vastgesteld dat de zogenaamde dot.com- en telecomzeepbel van 2000-2001 onderdeel waren van iets wat veel eerder begon en nog steeds gaande is. We zagen dat de ontwikkeling van het oorspronkelijke ARPAnet naar internet door sommigen gezien werd als de voorbode van interspace, terwijl anderen een Total Information Awareness System voorzien of zelfs een Global Interplanetary internet. We zagen dat de opkomst van internet in de voorbije 50 jaar ging over de overgang van analoge naar digitale communicatie, die uiteindelijk inhield dat al onze categorieën telefoon-, tv-, kabel-, satelliet- en internet-

129

bedrijven verouderd raakten. Deze enorme overgang is een onderliggende reden voor de eindeloze fusies en faillissementen in de voorbije decennia, in de nasleep van een overgang van Information and Communication Technologies (ICT) naar Universal Convergence Technologies (UCT). In de VS mag deze convergentie (of versmelting) dan een andere naam hebben, nl.: nanowetenschap, biotechnologie, informatietechnologie en cognitieve wetenschap (NBIC), het effect is hetzelfde. Hierdoor kan ook verklaard worden waarom visies op internet zich verspreid hebben van e-militair en e-wetenschap naar e-business, e-onderwijs en uiteindelijk naar edagelijks leven. In ons verhaal ging het erom te begrijpen wie de hoofdspelers waren in deze enorme overgang. We hebben ontdekt dat in de VS de gebruikelijke verdachten de vijf civiele bedrijven waren (nl. AT&T, General Electric, General Motors, IBM en Microsoft) en drie militaire leveranciers (Lockheed, Boeing en Grumman). We hebben laten zien dat zij dominant waren in de ontwikkelingen van a) telecommunicatie, b) internet en nieuwe media en c) satellietsystemen. We hebben ontdekt dat een handjevol participatiefirma’s – vaak achter elkaar werkend – en banken ook actief zijn op deze terreinen en met verrassende regelmaat opduiken in faillissementen en fusies. We zijn dieper ingegaan op de gebruikelijke verklaringen van de faillissementen: verzadiging, onregelmatigheden in boekhouding en fraude, een vermeend gebrek aan investeringen, problemen van onkunde en levensvatbaarheid en de effecten van versmelting en simpelweg overmoed. We hebben vastgesteld dat die geen verklaring waren voor het fenomeen. Nog minder konden ze twee paradoxen verklaren. Ten eerste, dat de bedrijven die failliet gingen wel degelijk iets te bieden hadden. Vaak stonden ze, zoals in het geval van BBN, uitstekend bekend. Ten tweede, vrijwel onmiddellijk na hun faillissement, herrezen ze uit hun as en gingen verder als succesvolle ondernemingen. Hierdoor moesten we naar diepere oorzaken zoeken. We wisten nu dat de rethoriek van een soepele overgang van monopolies naar deregulering en liberalisering toch iets te gemakkelijk was. Enkele zeer grote spelers leken alsmaar verder te groeien. Visies voor het verkrijgen van de wereldheerschappij bestonden nog steeds. We zagen ook dat de grote verliezen in de voorbije jaren invloed hadden op zeer specifiek delen van de markt en dat er op mondiaal niveau een heel ander beeld ontstond. Mondiaal was er geen teruggelopen groei in internet en telefonie. De pers richtte haar aandacht op details waar telkens enkele miljarden mee gemoeid waren. Ze vertelde er echter niet bij dat de telefoniemarkt alleen al in 2004 $ 1,37 miljard verdiende (fig. 8), dat het aantal mobiele telefoons in 2002 groter was dan het aantal vaste telefoons: dat er meer dan 1,3 miljard van elk in 2004 waren en dat, in de vier jaar na de dot.comzeepbel, internet met meer dan 600 miljoen gebruikers was toegenomen. In een wereld van meer dan 6 miljard zielen, waar voor ruim meer dan 1 biljoen dollar per dag verhandeld wordt, dienen we absoluut naar het grotere kader te kijken. We hebben ontdekt dat de energiemaatschappijen en het leger een centralere rol speelden in deze ontwikkelingen dan vaak wordt erkend. Sterker nog: we zagen dat civiele en militaire visies met elkaar wedijverden, en dat er een tendens in de recente jaren is dat de militaire versie de overhand krijgt. We opperden dat deze strijd tussen militaire en civiele visies ons meer inzicht verschaffen in de echte oorzaken van de

130

zogenaamde dot.com- en telecomzeepbel, die de krantekoppen domineerden in 2000 en 2001. Naast de eeuwige zoektocht door de bedrijven om meer geld te verdienen, zagen we een tendens dat er fondsen en bronnen uit de publieke sector werden aangewend voor de particuliere sector, dat participatiefirma’s, adviesbureaus en banken een rol in dit proces spelen en dat deze tendens verweven is met militaire belangen en verbonden is met de leidinggevende tak van de overheid, die op zijn beurt weer zijn eigen particuliere belangen in deze ontwikkelingen heeft. Wat er met de satellietsystemen en twee startende firma’s gebeurde, is hier een voorbeeld van. We hebben ook gezien dat deze zorgen verweven zijn met de zoektocht naar energie. Sterker nog: waar de pers het gewoonlijk alleen over versmelting van de nieuwe media heeft, opperen wij dat de nieuwe media nu verweven zijn met de financiële en energiewereld; dat er sprake is van versmelting op al deze drie terreinen en tussen deze terreinen. We hebben gezien dat die versmelting veel problemen met zich meebracht. Sommige daarvan zijn duidelijk: bijvoorbeeld herstructureringsproblemen. Maar naarmate we verder graven naar de diepere redenen voor recente conflicten, ontdekken we dat de oorzaak wel eens kan liggen in een wanbegrip tussen een zoektocht voor meer van hetzelfde, waarin verschil als negatief wordt gezien en een zoektocht naar verscheidenheid, waarin verschil als iets positiefs wordt gezien (app. 2). In samenzweringstheorieën kan alle schuld geschoven worden op een duivel of geheime genootschappen die achter de schermen opereren. Hollywood heeft laten zien hoe hiervan een karikatuur gemaakt kan worden in een hele reeks van onderhoudende films van James Bond en Lara Croft tot Austin Powers. Ons verhaal is bij lange na niet zo eenvoudig. In ons verhaal bestaat er niet een slechterik. Aan de buitenkant lijkt het in de verste verte niet op een samenzwering. Sterker nog: sommigen geloofden dat het de democratie en de economische vrijheid ten voeten uit was. Niet iedereen was daarvan overtuigd. Als dit een detective was, zouden we nu het punt bereikt hebben waar Poirot had vastgesteld dat er geen lijken gevonden waren, alleen maar dode bedrijven en talrijke banen die om zeep gebracht waren. Hij zou een lijst van de gebruikelijke verdachten gemaakt hebben, maar zou nog niet eens besloten hebben of dit een civiele rondvraag was of een strafrechtelijk onderzoek. Er zouden nog veel spannende hoofdstukken volgen voordat hij zijn voorspelbaar briljante conclusies zou trekken. Wanneer de geëigende organisaties als de FCC, IRS, FBI, CIA, NSF, NSA en de immer groeiende Homeland Security hun werk gedaan hadden, zouden er ongetwijfeld nog vele spannende hoofdstukken kunnen volgen, wellicht zelfs spannende boeken. Ons boek is een volgende aflevering van Bond noch een detective in de Poirot- of Holmestraditie. Onze echte bezorgdheid geldt iets anders: nl. de fundamentele problemen, hoofdtendensen en onderliggende principes. De veranderingen die nu gaande zijn, gelden voor de lange termijn. Toch leven we in een wereld waarin de belangrijkste middelen om die veranderingen te begrijpen en zelfs onze belangrijkste middelen om deze veranderingen te beïnvloeden, alleen maar gericht zijn op het resultaat van het belastingkwartaal, de kreet, de zogenaamde gebeurtenissen van het moment. Onze pers, politiek en industrie richten zich op korte termijn-momenten in een wereld waarin visies van lange termijn onze enige hoop op een langer bestaan

131

zijn. Onze wetgevende instellingen zijn in het leven geroepen om de individuele media aan te spreken in een wereld waarin deze individuele media onderdeel zijn geworden van een veel complexer geheel. Of we dit nu een naam geven met oude termen als ICT of nieuwe termen als UCT of NBIC is niet interessant. De kreten zijn uiteindelijk niet belangrijk: het proces doet zich voor, of we er nu namen op plakken of niet. De bouw van de basis-infrastructuur voor de spoorwegen, telegraaf, radio en tv nam decennia in beslag. De telefoon werd in 1860 uitgevonden door Antonio Meucci. Alexander Graham Bell kreeg er de eer voor en toch heeft nog maar 20% van de wereldbevolking ermee te maken. In 1987 vond Karl Ferdinand Braun de elektronenof kathodestraaloscillograaf uit, de voorloper van televisie, en toch werd het pas ruim na 1950 een wijdverbreid medium, zelfs in de VS. In 1934 bestonden er ideeën voor wat we vandaag de dag internet noemen, maar pas in de jaren 1990 kregen miljoenen mensen ermee te maken. Nu is er een nieuwe infrastructuur nodig die radio, tv en internet in een enkel kader integreert. De rethoriek van nu heeft de oude leus liberté, egalité et fraternité vertaald in de nieuwe mantra liberalisering, deregulering en privatisering. In deze studie opperen we dat dit te simplistisch is. Van oudsher richten overheden zich op de publieke zaak (geen winstoogmerk, langdurige zorg) en de industrie op individueel gewin (winstoogmerk, kortstondige zorg). Is het niet gevaarlijk wanneer zij die democratisch gekozen zijn om de publieke zaak te dienen, betrokken zijn/raken bij agenda’s waarin het particuliere winstoogmerk voorop staat? Op welk moment wordt privatisering van het publieke belang een contradictio in terminis, is er sprake van een conflict van belangen? Wat gebeurt er als militaire contracten een steeds centralere rol spelen in de civiele infrastructuur? Welke instituten of, toch tenminste, maatregelen zijn er om te garanderen dat de daaruit voortvloeiende producten de burgers dienen en niet alleen maar in dienst van het leger staan, waar ongetwijfeld andere agenda’s voor gelden? Worden belangenconflicten daarom vervangen door belangen in conflicten? In het verleden richtten regeringen zich op vrede en het leger op de uitzonderlijkheid van oorlog. Heden ten dage zien sommige staatshoofden zich als opperbevelhebbers van regeringen die formeel niet in oorlog zijn. De overheid, die zou moeten zorgen voor langdurige stabiliteit en het leger, dat zich bezighoudt met tijdelijke instabiliteit, zijn met elkaar verweven geraakt. Doen we er goed aan om diegenen die zich bezighouden met prangende gevaren van het moment, te laten bepalen wat onze infrastructuur voor de komende eeuw wordt? Is het wel raadzaam diegenen die zich bezighouden met training op noodgevallen, een actieve rol in onze dagelijkse opvoeding te geven? Leiden we onze jeugd alleen op tot soldaat om voor het moment te vechten of geven we ze blijvende waarden mee die toekomstige generaties voortbrengen? Regeringen richten zich op handelingen en wetgeving die nodig zijn voor het dagelijks leven, terwijl een rechtssysteem zorgt voor een kader waarbinnen die handelingen – civiel en militair – begrensd worden. Als de wet niet langer het fundament voor handelingen vormde, dan zouden handelingen gewoon een kwestie van macht worden. Dit klinkt wellicht aantrekkelijk, maar als het waar is, betekent dat

132

dat er eigenlijk geen juridisch verschil is tussen een dictator en een president. Zonder het recht is het grove geweld van macht boven recht de hoogste legitimiteit. De pers heeft ons gewaarschuwd voor de materiële gevolgen van de dalingen op de beurs. Ons boek heeft aandacht gevraagd voor een niet-materieel niveau, voor zover dat geleid heeft tot een vertrouwenscrisis en een mogelijke crisis van noties over democratie en vrijheid in de wereld. Op dit niveau gaat het om een vertrouwenscrisis, in de zin van eerlijkheid en integriteit, in zowel de seculiere als de sacrale sfeer,841 die een fundament van het recht en de geordende maatschappij vormt. Uiteindelijk gaat het grote kader over een toekomstig kader. In dat kader moet er een adequate toegang tot informatie en kennis voor iedereen zijn, met waarborgen voor een ieders integriteit en vrije verspreiding. Deze uitdaging zal de scherprechter zijn voor Amerika’s boude beweringen en handelingen. Wellicht is dit ook voor Europa en Azië – zijnde de oudere beschavingen – een uitdaging om de weg te wijzen naar een evenwichtiger toekomst. Dit boek verschaft geen vlotte antwoorden en zeker geen toveroplossingen. Het doel ervan is gewoon aan te tonen dat de dot.com- en telecomzeepbel over iets veel diepers gingen dan een paar gebeurtenissen, die gelieerd zijn aan enkele ernstige verkeersongelukken op een mooie dag in september 2001. Maastricht, 21 december 2004

133

VI. Appendices Appendix 1. Concurrenten De opheffing van AT&T in 1984 opende deuren voor honderden concurrenten. De meeste daarvan waren klein en waren geen lang lot beschoren. In de VS waren er nog drie serieuze concurrenten: MCI, Worldom en Sprint. Mondiaal waren er nog een vijftal serieuze spelers: NTT, BT, Deutsche Telekom, France Telecom en Cable & Wireless. In de voorbije tien jaar zijn de meeste daarvan verslagen of uitgespeeld – volgens sommigen zeer opzettelijk – en hebben hun macht t.a.v. AT&T zien slinken. MCI Microwave Communications of America Inc. (MCI) werd in 1968 opgericht om vrachtwagenchauffeurs te helpen communiceren met tweewegradio’s. In 1969 keurde de FCC MCI’s aanvraag goed om een particuliere korte golf-dienst aan te bieden tussen Chicago en St. Louis. MCI ging naar de beurs in 1972 en in 1973 werd het “het eerste telecommunicatiebedrijf dat speciale diensten aan het publiek ging aanbieden”. In 1974 begon MCI een reeks rechtszaken tegen AT&T die tot zijn opdeling leidde in 1984. In 1975 activeerde MCI zijn eerste computerverdeling, die de hoeksteen van zijn netwerk werd. In 1983 voerde MCI de tot dan toe grootste order voor glasvezelkabel ooit uit van meer dan 230.000 km. In 1987 was hun nieuwe landelijke glasvezelnetwerk operationeel. Op 3 november 1996 ging British Telecom accoord met een fusie waarbij het MCI voor $ 20 miljard overnam.842 Dit zou een enorme concurrentie voor AT&T betekenen. Het gecombineerde BT-MCI zou een der “grootste bedrijven ter wereld zijn met een jaarlijkse omzet van $ 40,6 miljard, 181.000 werknemers en 43 miljoen klanten in 72 landen”.843 Sommigen hadden het over een nieuwe wereldorde. In mei 1997 gaf de EU haar toestemming. In juli 1997 ging het Amerikaanse ministerie van Justitie accoord met de fusie844 en in juli ook de FCC. Toen waarschuwde MCI, op 10 juli 1997, “de aandeelhouders dat het tegen onverwacht zware verliezen opliep bij de verovering van de locale telefoonmarkt. Het bedrijf zei dat die verliezen alleen al in 1997 wel eens de $ 800 miljoen konden belopen”. Op 21 augustus 1997 was er onduidelijkheid over de overeenkomst; er was sprake van dat, als BT MCI zou kopen, het 10 tot 25 procent minder voor het bedrijf zou betalen dan contractueel de bedoeling was. Die overeenstemming zorgde voor “een vermindering van $ 3,4 miljard t.o.v. de marktwaarde van het bedrijf in een waanzinnige handelssessie”.845 De volgende dag zou BT weer onderhandelen en men zei dat men “ongeveer $ 17 miljard [in plaats van $ 20 miljard] zou betalen om MCI te kopen en een gezamenlijke entiteit zou creëren, die bekend zou worden als Concert Plc”. BT bezat al 20 procent van MCI.846 In oktober 1997 maakte Worldcom plannen bekend – waarschijnlijk op eigen titel – voor een vijandige overname van MCI voor $ 40 miljard, waardoor de geplande fusie tussen BT en MCI twijfelachtig werd. In juli 1998 was de overeenkomst tussen MCI en Worldcom een feit; Cable & Wireless had MCI’s internetbezit gekocht en BT ging op zoek naar een nieuwe partner. Op 10 november 1998 deden AT&T en BT een

134

aanvraag voor een joint venture, genaamd Concert die tot 16 oktober 2001847 zou bestaan. Twee jaar en een week nadat MCI serieuze plannen had te concurreren met AT&T middels een fusie met BT, was AT&T zijn eigen joint venture aangegaan met BT tegen MCI. Worldcom Hoewel pas opgericht in 1983 door Bernie Ebbers, werd er op de website van Worldcom beweerd dat Worldcom in de jaren 1960 en 70 zelf begonnen was met pakketdiensten en het gebruik van X.25 standaards voor publieke pakketdiensten voor point of sale- en creditcard-transacties. In 1997 introduceerde Worldcom de eerste interne e-maildienst (INFOPLEX); in 1979 de eerste on-line consumentendienst, in 1983 de eerste e-commercetoepassing met een e-mail van 100 stores, waarop orders geplaatst konden worden en in 1988 introduceerde het de eerste internetdienst en eerste commerciële verbinding met internet. Het bedrijf ging in augustus 1989 naar de beurs. In de daaropvolgende tien jaar raakte Worldcom betrokken bij een aantal baanbrekende experimenten die uitmondden in hogere bandbreedte, zoals de National Science Foundation Network (NSFNET, dat verbonden was met Compuserve in 1989), een lange termijn Synchronous Optical Network (SONET, 1990), een publieke Frame Relay-dienst (1991), een commerciële versie van frame relay op een cellennetwerkplatform (1992), een speciaal multipoint Internet Protocol Virtual Private Network (IP VPN, 1994), geïntegreerde diensten voor stem-, gegevens- en videooverdracht via een ATM-netwerk (1994), gecombineerde SONET- en ATMtechnologieën en de eerste 10 gigabit/sec. gegevensoverdracht op een bedrijfsnetwerk alsmede een zeer snelle Frame Relay-dienst (1996). UUNet, opgericht in 1987, werd de eerste zakelijke internetprovider (ISP) met een backbone-netwerk.848 Ook zij beweerden de eersten te zijn met een aantal dingen: de eerste commerciële verbinding met internet (1988), commerciële toepassingslaag firewall-diensten voor IP-nerwerken (1992) beduidend snellere toegang tot de internet-backbone en wel van T-1 (1,544 megabits/sec.) in 1993 naar de huidige 10 gigabits/sec., het OC-192c-niveau (1993), het ontwierp en installeerde de eerste multipoint IP VPN-dienst (1994), de eerste winstgevende ISP (1995) en de eerste ISP die Extranet VPNs webhostingdiensten aanbood (1996). In datzelfde jaar nam WorldCom Uunet over. MCI/Worldcom introduceerde commercieel internetverkeer op een backbone-netwerk met OC-192-snelheid, ofwel 10 Gbps (2000) en startte een geheel optisch netwerk (Terabit Challenge) om het gebruik van de aanwezige bandbreedte te optimaliseren (2001).849 In de daaropvolgende jaren ging Worldcom zich ook steeds meer richten op infrastructuur. In 1997 had het het eerste onderzeese kabelsysteem (Gemini) om productieverkeer tot stand te brengen, waarbij stedencentra in New York en Londen verbonden werden. In 1999 begon het het Southern Cross Cable Network te bouwen, het eerste onderzeese kabelsysteem dat hoofdzakelijk voor internet- en gegevenstransmissie bedoeld was tussen de VS, Nieuw Zeeland en Australië. In 1998 nam MCI het noodlijdende Cable & Wireless over “voor $ 1,8 miljard” en vervolgens nam het “Exodus Communications en Digital Island over voor een

135

totaalbedrag van $ 1,19 miljard”.850 Ook in 1998 verkocht MCI zijn backbone aan Cable & Wireless voor $ 625 miljoen851, om zo de MCI/Worldcom mede mogelijk te maken. Op 22 juli 2002 was MCI/Worldcom failliet.852 Sommigen hadden het over een boekhoudfraude853 van $ 11 miljard. Anderen merkten op dat het bedrijf voor $ 1 biljoen aan schulden aan andere bedrijven had, waarvan $ 380 miljard te maken hadden met niet-verklaarde entiteiten binnen het bedrijf.854 Worldcom werd ‘worldconned’ [lett.: werelds besodemieterd]; een nieuwe uitdrukking van mensen die enorm beduveld waren. Vermeldenswaard is dat Verizon (het voormalige Bell Atlantic) twee weken na zijn faillissement in 2002, de cliëntèle van Worldcom overnam. Op 25 november 2003, kreeg MCI, het bedrijf dat voorheen als Worldcom bekend stond, “een contract voor tien jaar, met een potentiële waarde van $ 250 miljoen, om hoogwaardige stem-, gegevens- en internetverbindingen te leveren voor het Commonwealth of Virginia Network-initiatief, ofwel COVANET, een van de meest geavanceerde staatsnetwerken van het land”.855 MCI herrees in april 2004 uit een artikel 11-faillissement, na 21 maanden van reorganisaties. De dag na de verkiezingen meldde MCI netto verliezen van $ 3,4 miljard voor Q3, als gevolg van dalende omzet en een waardevermindering van zijn netwerk”.856 Op 8 december 2003 gingen MCI, Sprint en Time Warner Cable een overeenkomst voor voice over IP aan.857 Bell South had gehoopt de vaste wireless-activa van Worldcom te kunnen kopen. En Nextel had dezelfde hoop. Daar waren twee leidinggevenden, afkomstig van AT&T Wireless, de president en leidinggevende vice-president.858 Op 25 juli 2003 werden aan Nextel Communications Inc. de vaste wireless-activa toegewezen door faillissementsrechter Arthur Gonzalez. Nextel ging accoord $ 144 miljoen te betalen voor de vergunningen. Toevalligerwijs was de bestuursvoorzitter van Nextel, William E. Conway Jr., een voormalige leidinggevende bij MCI, ook oprichtend vennoot in de Carlyle Group.859 Dezelfde rechter Gonzalez was ook bij het Enron-schandaal betrokken en had mede een geschil tussen Worldcom en Verizon geschikt.860 In november 2004 schepte MCI op dat het de “meest uitgebreide mondiale internetinfrastructuur in het vakgebied had, verspreid over zes continenten,861 in 140 landen, 2.800 steden en op ruim 4.500 points of presence (PoPs)”.862 Hieruit volgt dat MCI/Worldcom, net als AT&T, zeer actief was in de ontwikkeling van internet zoals we dat vandaag kennen. Maar – in tegenstelling tot AT&T – waren MCI en Worldcom in de acht jaar na zijn geplande fusie met BT, uitgeschakeld als centrale spelers. Op mondiaal niveau waren ze niet langer concurrenten van betekenis. Sprint In 2004 beweerde Sprint op de derde plaats op de lijst van carrierbedrijven in de VS te staan, hoewel het qua klantenaantal op de vijfde plaats stond (men vergelijke fig. 1). Het begon als de Brown Telephone Company in 1899. In de jaren 1930 werd het omgevormd tot United Utilities. In 1976 werd het United Telecommunications. In 1980 had het zijn eerste glasvezelkabel geïnstalleerd en zijn eerste digitale switch, en had het “UNINET opgericht als ’s werelds eerste commerciële pakketverdelingsnetwerk”.863 In 1986 lanceerde het – onder de nieuwe naam Sprint – zijn binnenlandse lange afstandsdienst “met ’s lands eerste 100% digitale glasvezelnetwerk”.864 Op 28 april 2000 ging Sprint accoord met een fusie met

136

Worldcom voor $ 115 miljard, een voorstel waarover de EU officieel haar veto uitsprak op 28 juni 2000865 en een plan dat ze vanwege wettelijke bepalingen op 13 juli 2000 opgaven. In feite werd Sprint hiermee uitgeschakeld in de groep van serieuze concurrenten van AT&T. In 2001 kondigden Sprint en America OnLine (AOL) een strategische alliantie aan. Zoals eerder opgemerkt, had AT&T meer dan alleen een alliantie. Het was eigenaar van een behoorlijk deel van het Time-Warner-AOL-trio. Sprint knoopte ook banden aan met SAIC (§ 6). In 2004 had Sprint meer dan 75.000 werknemers en bediende het 26 miljoen klanten in ruim 70 landen. Officieel zou het allemaal goed gaan, maar er deden geruchten de ronde als zou het bedrijf failliet gaan. Op 19 mei 2004 tekende AT&T een overeenkomst met “Sprint, dat zijn eigen CDMA-wirelessnetwerk in de VS heeft en concurreert met AT&T op de lange afstandsmarkt. AT&T zal de mogelijkheid zijn eigen dienstverlening aan te bieden leasen, daarbij gebruik makend van Sprints bestaande wireless-infrastructuur”.866 Sprint was nu in feite een handig gereedschap voor de grotere plannen van AT&T. Op 9 december 2004 kondigden Sprint en Nextel – waarvan de leidinggevenden voormalige leidinggevenden van AT&T waren – plannen aan voor een fusie van $ 36 miljard. Op 14 december 2004 kondigde Verizon aan dat het de steun van zijn wireless-vennoot Vodafone had om Sprint over te nemen. Deze stap zou Sprint weer in de schijnwerpers kunnen zetten. Aan de andere kant zou deze stap – als de zogenaamde concurrentie tussen AT&T en Verizon slechts een façade was – wel eens de laatste kunnen zijn om Sprint te integreren in de boezem van Moeder Bell. Het wereldtoneel: NTT Op het wereldtoneel is NT&T (Nippon Telephone & Telegraph) het enige bedrijf dat de gelijke van AT&T genoemd mag worden. Zoals je kunt verwachten, hebben deze twee prima samengewerkt. In 1996 werkten ze samen aan een nieuw soort glasvezel (zie onder § 10). Op 28 april 1999 kondigden de twee aan “samen te willen werken om hoogwaardige netwerkoplossing te bieden voor het grote en middelgrote multinationale bedrijfsleven in Zuid-Oost Azië…Als eerste willen de twee bedrijven samenwerken in de uitvoering en ontwikkeling van het IBM Global Network (IGN) in Japan, dat AT&T aan het overnemen is”.867 Op 30 november 2000 kondigden NTT DoCOMO en AT&T aan dat ze: Een langdurige vennootschap aangaan tot ontwikkeling van wireless multimediatoepassingen. Door de alliantie zullen gebruikers toegang hebben tot HTML-toepassingen en inhoud op mobiele wirelessterminals en zullen de twee bedrijven gemeenschappelijke wereldstandaards kunnen promoten. Als onderdeel van de overeenkomst zullen NTT DoCoMo bijna $ 10 miljard voor de preferente aandelen van AT&T, dat gelijk stond aan 406 miljoen tracking aandelen van AT&T’s Wireless.868 Hierdoor had NTT DoCoMo een belang van 16% in AT&T Wireless.869 Op 26 december 2002 zetten AT&T Wireless en NTT DoCoMo “plannen uiteen om in 2004 vier geselecteerde Amerikaanse steden te gaan overspoelen met W-CDMAdiensten”.870 British Telecom

137

Sinds 1846 is een aantal particuliere telegraafbedrijven ontstaan. De Britse Wet op de Telegrafie van 1865 schoof de controle hierover door aan de General Post Office (GPO). Deze kreeg de nieuwe naam Post Office in 1969 en had een aparte divisie genaamd Post Office Telecommunication (PTO). Deze divisie werd omgedoopt tot British Telecom in 1980-1981. In 1984 werd het geprivatiseerd en in 1991 kreeg het de naam BT.871 Hoewel veel kleiner dan AT&T, is BT over de hele wereld operatief. In 2004 had zijn mondiale dienstenafdeling 20.000 werknemers in vier van de vijf continenten (niet in Afrika).872 Op 29 maart 1996 begonnen British Telecom en Cable & Wireless “weer besprekingen over een fusie waarin C & W BT in een omgekeerde overname zou overnemen”.873 In 1993 maakte BT een alliantie met MCI bekend. Op 5 november 1996 maakte ze een definitieve fusie bekend: Concert, een nieuwe snel groeiende mondiale communicatiecentrale, voortkomend uit het verbond van British Telecom en MCI. Dit is niet te verwarren met ‘Concert’ van drie jaar eerder. Die organisatie zal nu Concert Communications Services heten. Dit nieuwe mondiale bedrijf zal de leverancier zijn van: lokale, lange afstands- en internationale diensten, zoals stem-, gegevens-, wireless-, internet-, IT- en outsourcingdiensten.874 Deze fusie zou een serieuze concurrentie voor AT&T betekend hebben. Sterker nog: BT was van plan “de wereldmarktleider in communicatie te worden” met “netwerkproducten en diensten”.875 In 1998 werd dit plan definitief op een zijspoor gezet door de fusie tussen Worldcom en MCI. In juli 1998 kondigde BT een joint venture aan met AT&T. In september 1998 kocht BT Concert Business Services terug van MCI. Op 16 november kondigde AT&T aan dat het: “zijn internationale zakelijke dienstverlening zou opvoeren door de Concert Global Telecom-producten te integreren met zijn joint venturevennoot, BT”.876 Maar deze alliantie ging om veel meer dan alleen een joint venture van twee bedrijven. Er waren nog drie andere bedrijven bij betrokken: 1) VLT Co. Llc. (een in Delaware gevestigde NV, die een dochter was van een in Nederland gevestigde holding), 2) Violet License Co Llc. (een volledige dochter van VLT) en 3) TLTD (een in de Bahama’s gevestigd bedrijf, dat eveneens een dochter van een in Nederland gevestigde holding was). In februari 1999 deden de vijf bedrijven een aanvraag om “aan VLT eigendomsbelangen van AT&T over te dragen”: a)

aangaande een machtiging in internationale kabelfaciliteiten binnen het grondgebied van de VS”: AT&T Concern (meerdere machtigingen) AT&T Alascom (meerdere machtigingen) AT&T Puerto Rico Inc. (meerdere machtigingen) AT&T van de Maagdeneilanden Inc. (meerdere machtigingen)

b)

aangaande aanvragen van vergunningen tot aanleg van kabels: AT&T Concern (meerdere vergunningen)

138

Transoceanic Communications Inc. (meerdere vergunningen) AT&T Puerto Rico Inc. (meerder vergunningen) en verder c)

aan Licence Co. aardstation radiovergunningen van AT&T of zijn dochters: AT&T Concern (meerdere vergunningen) AT&T Alascom Inc. (meerdere vergunningen)877

Kortom: VTT kreeg AT&T-vergunningen binnen de territoriale wateren van de VS. In een apart document werden de vergunningen voor buiten de VS toegewezen aan TLTD: TLTD, een op de Bahama’s gevestigd bedrijf, is ook een dochter van een holding uit Nederland die eveneens eigendom is van AT&T en BT. AT&T wil zijn eigendomsbelangen in onderzeese kabelfaciliteiten buiten de VS toewijzen aan TLTD. TLTD’s bezit zal o.a. bestaan uit eigendomsbelangen van BT in internationale onderzeese kabelfaciliteiten buiten het VK, alsmede AT&T’s en BT’s bedrijfsovereenkomsten tot levering van internationale telecommunicatiediensten aan verschillende landen. TLTD wenst opnieuw toestemming volgens artikel 214 om gefaciliteerde en zogenaamde resold interntional basic switched-diensten op particuliere lijnen, en gegevens-, tv- en zakelijke diensten aan te bieden.878 In 2000 was TLTD, Telespace Limited, (niet te verwarren met het Canadese bedrijf met dezelfde naam) naar Redmond (bekend van Microsoft) verhuisd. Het was ook gefuseerd met en had zijn naam veranderd in Qinnet.com, dat: “het moederbedrijf van het in Beijing gevestigde QinNet Electronic Technologies Co Ltd. werd, dat complete internetdiensten aanbiedt, zoals internetproviderdiensten, aanbod van inhoud op internet, e-business- en e-commerce-oplossingen aan overheidsinstellingen, particuliere ondernemingen en particulieren in China”.879 Begin 2000, toen Concert eindelijk “een aanvang nam”, werd er met geen woord over deze andere bedrijven gerept. Op 11 mei 2000 maakte BT, AT&T en Concert bekend dat ze in drie jaar $ 2 miljard investeerden: “om mondiale e-commerce-diensten aan te bieden via een netwerk van 44 internet gegevenscentra in 16 landen. De centra zullen rechtstreeks in verbinding staan met een IP-backbone en zullen het grote spectrum aan co-locatie-, webhosting-, applicatie- en professionele netwerkdiensten aanbieden”.880 Op 16 oktober 2001 sloten BT en AT&T Concert af met een verlies van $ 7 miljard.881 Sommigen zullen dit falen bestempelen als het levend bewijs dat het barsten van de telecomzeepbel zo ingrijpend was, dat ook de machtigste telecoms niet gespaard bleven. Andere interpretaties zijn mogelijk. In de loop van vijf jaar had AT&T BT verwijderd van het wereldtoneel als mogelijk concurrent. Door zijn pseudo-pact met BT kon het een groot aantal vergunningen aan onbekende bedrijven doorschuiven, waardoor het effectiever en minder zichtbaar op het wereldtoneel kon opereren. Cable and Wireless

139

De oorsprong van dit bedrijf ligt in de jaren 1860, toen de Atlantische kabel in 1866 werd gelegd. Toen het in 1872 werd opgericht, was de Eastern Telegraph Company een samensmelting van een aantal belangrijke, kleinere telegraafbedrijven. “In de vroege jaren van de 20ste eeuw de Eastern onderdeel van de Eastern and Associated Telegraph Companies, die vele telegraafbedrijven van over de hele wereld samenvoegden”.882 In 1929 werd het Imperial and International Communications (IIC) en in 1934 kreeg het de nieuwe naam Cable & Wireless.883 In 1887 had het bedrijf ruim 35.000 km aan onderzeese kabels. In 1929 was dit toegenomen tot 164.000 zeemijl. In 1992 “was C&W eigenaar van 25% van de digitale en analoge kabelsystemen in de wereld, waaronder een digitale kabel van 28.000 km – die tot 42.000 km verlengd moet worden aan het eind van dit decennium”.884 In 1990 werkten er in de hele wereld 37.681 mensen voor het bedrijf.885 In 1998 nam MCI het noodlijdende Cable and Wireless over “voor $ 1,8 miljard”.886 In juli 1998 verkocht MCI, mede om de fusie tussen MCI en Worldcom mogelijk te maken, zijn infrastructuur aan Cable and Wireless voor $ 625 miljoen.887 In 2003 was Cable and Wireless ook failliet en verkocht het zijn “Amerikaanse activiteiten aan de particuliere investeringsfirma Gores Technology Group888 voor $ 125 miljoen”.889 Deze overeenkomst zou gesloten worden in maart 2004.890 Gores Technology was eigendom van Alec Gores. Zoals we gaan zien was Alec Gores’ broer, Tom Gores, eigenaar van Platinum Technology, dat zich ook bezighield met vijandige overnames van de Europese infrastructuur. De Gores Group, had, net als de Carlyle Group, geprofiteerd van de oorlog in Irak. (zie § 9 hierna). Voor ons is nog interessanter dat Cable and Wireless in november 2004 zei nieuwe webMethods software ontwikkeld te hebben samen met Deloitte891 and Touche en dat het: Een jaarlijkse omzet van ruim € 9 miljard ($ US 11 miljard) had en klanten in 70 landen. Voor de toekomst zal het zich richten op de zakelijke markt met naadloze IP- en gegevensdienstverlening en oplossingen op mondiaal niveau. Om een totaalleverancier van telecommunicatiediensten in de wereld zijn, heeft Cable & Wireless een vijandige overname gedaan van activiteiten in de VS, het VK en Azië en zijn bestaande netwerk uitgebouwd om hoogwaardige producten en toepassingen te leveren. Het bedrijf heeft $ 3,5 miljard gestoken in de bouw van ’s werelds meest geavanceerde singlehop internetinfrastructuur en meer dan $ 650 miljoen in de overname van internetproviders en netwerkintegratoren in Europa…Cable & Wireless nam alleen in Europa al 11 ISP’s over en elk van hen nam zijn eigen interne systemen en applicaties mee.892 Het was verbluffend om erachter te komen dat een noodlijdend, bijna-failliet bedrijf voor een appel en een ei gekocht kon worden, overnames deed voor een veelvoud van deze prijs, vervolgens failliet kon gaan voor een veel lagere prijs en dan binnen enkele jaren investeringen kon doen voor meer dan $ 4 miljard.893 Hoe dit ook zij, het eens grootste kabelbedrijf ter wereld was niet langer een serieuze concurrent in het internationale spel van AT&T.

140

Deutsche Telekom Deutsche Telekom is “Europa’s grootste telecommunicatiebedrijf” en ook “een wereldspeler met vestigingen in ongeveer 65 landen op zes continenten”.894 Deutsche Telekom werd in 1996 geprivatiseerd. In 1998 werkten Deutsche Telekom en France Telecom samen om een hoogwaardig netwerk te creëren: Eucoom. Dit mondde uit in andere joint ventures: Eurnetcom (outsourcingdiensten) in 1992 en Atlas (virtual private netwerken). Op 15 december 1995 gaf de FCC toestemming voor een joint venture die in 1996 begon en waarin Deutsche Telekom en France Telecom ieder een belang van 10% in Sprint kregen en waarin de drie vennoten samen “Global One opzetten, om aan multinationals mondiale diensten te leveren”.895 In 1999 had Global One “ 1.400 points of presence in ruim 65 landen” en zei: “een van ’s werelds grootste en meest geavanceerde ATMnetwerken te hebben, die zeer snelle diensten aanbiedt – 1,5 Mbps tot 155 Mbps – met gelijktijdige stem-, gegevens, internet en multimediaondersteuning in een zichzelf reinigend netwerk”.896 In 1999 richtte Deutsche Telekom zich op zijn kernactiviteiten in vier strategische divisies: mobiele communicatie, internet, gegevenscommunicatie/IP/systeemoplossingen en toegang tot netwerken van vaste lijnen. In 1999 kocht Deutsche Telekom het Britse One2One. Het gerucht ging dat het wel eens Sprint, Cable and Wireless of andere grote spelers zou kunnen kopen. In 2001 kocht Deutsche Telekom stilletjes Voice Stream Communications en Powertel.897 In 2004 bleef het een belangrijke speler op het wereldtoneel. Het wekt dan ook geen verbazing dat AT&T en T-Mobile op 2 februari 2004 een alliantie aangingen.898 Hierdoor kreeg AT&T toegang tot de meest recente mobiele telefoons van de derde generatie. France Telecom France Telecom nam formeel een aanvang in 1991. Ook dit bedrijf is een Europese telecom van formaat met een mondiaal bereik. In 2003 verzelfstandigde het een aantal dochters, zoals Telecom Argentina, Wind, Casema, CTE Salvador en Eutelsat. Niettemin heeft het samen met Deutsche Telekom een mondiale strategie ontwikkeld. In 1949 werd de Société Internationale de Télécommunications Aéronautiques (SITA) opgericht. Dit werd het mondiale gegevensnetwerk voor grote luchtvaartmaatschappijen en bedrijven als Boeing. SITA werd Equant, dat een “geavanceerd IPnetwerk bestuurde dat het WAN (global Wide Area Network) verbond met het LAN (Local Area Network) via ’s werelds grootste commerciële gegevensnetwerk”.899 Op 20 november 2000 kondigden Equant en France Telecom aan dat ze Equant en Global One gingen samenvoegen. Op 2 juli 2001 werd Equant volledig operationeel als “gecombineerd bedrijf dat geavanceerde IP- en gegevensdiensten aanbood voor multinationals via ’s werelds grootste commerciële gegevensnetwerk, dat 220 landen en gebiedsdelen omspant”.900 France Telecom was een van de weinige wereldspelers die vooralsnog een koers voeren die onafhankelijk van AT&T was. We zullen hierna echter zien dat bedrijven als Level 3 Communications en participatiefirma’s als Platinum een bedreiging vormden voor de infrastructuur van het Franse bedrijf (§ 10).

141

Telefonica Met 115 miljoen klanten is het Spaanse Telefonica de Iberische telecommarktleider, actief in 13 landen. Op 14 april 1997 tekende AT&T “een memorandum of understanding met Telecom Italia, Telefonica de España, S.A. en Companhia Portuguesa Radio Marconi, S.A. om de bouw van Columbus III, een onderzees glasvezelnetwerk te plannen, waarmee de VS met Zuid-Europa in juli 1999 verbonden zou worden”.901 In 2002 dreigde AT&T Peru Telefonica met gerechtelijke stappen vanwege “oneerlijke concurrentie”.902 Niettemin bleef Telefonica groeien als belangrijk speler. Op 8 maart 2004 nam Telefonica Bell Souths South American cellulaire markten over en werd zo ’s werelds vierde cellulaire bedrijf met 62,5 klanten.903

142

Appendix 2: De Forbes-statistieken over de belangrijkste telecombedrijven van de wereld in de periode 1997 – 2004. (place figure here)

143

(place figure here)

144

(place figure here)

145

(place figure here)

146

Appendix 2. Verscheidenheid of eenvormigheid? Bespiegelingen over verschillen tussen Europa en de Verenigde Staten. Om te begrijpen waarom Amerika, net als Goehte, twee sturende karakters (zwei Seele in einer Brust) heeft en om te begrijpen waarom Europa en Amerika een zeer verschillende benadering van de wereld aan de dag leggen, moeten we even een uitstapje naar de geschiedenis en de psychologie maken. We zullen beginnen met de ideeën over het recht om zo te onderzoeken hoe de psychologie van de good guy, die aanvankelijk met het Westen van Amerika werd geassocieerd, de Amerikaanse definitie van onderscheid, waarden en recht hebben gevormd tot iets heel anders dan de Europese wereldbeschouwingen. Begrip van deze verschillen en hun gevolgen draagt bij tot begrip van de diepere wortels van wat Amerikanen vaak zien als eenvoudig anti-Amerikaanse gevoelens. Het zal ook licht werpen op de enormiteit van de problemen die in gang gezet zijn door een klein groepje individuen dat namens een grote natie optreedt. Psychologie van de Good Guy Amerikanen aan de Oostkust zagen zichzelf als erfgenamen van de grote tradities van Grieks-Romeins en Joods-christelijk recht, met een sterke invloed van de Angelsaksische traditie. Zo was het niet altijd in het vaak iets te Wilde Westen. Een heel genre van cowboyfilms werd erdoor geïnspireerd. De aandacht ging ook uit naar een speciaal soort held, die in figuren als de Lone Ranger en Zorro werd belichaamd. Deze individuen zeiden voor het juiste te werken, namen het recht in eigen hand en vermoordden en vernietigden soms, zonder zich rekenschap te geven van het locale gezag en de rechtspraak. Als je de good guy was, heiligde het doel de middelen. In het vaak chaotische klimaat van die dagen, stond orde boven de wet. Mettertijd vertrokken die cowboys naar de steden, alwaar een nieuwe soort stedelijke cowboy (urban cowboy) ontstond met namen als Superman, Batman, Spiderwoman en Catwoman. Ze begonnen als striphelden, werden daarna tv-helden en later filmhelden. In de laatste jaren hebben die tv-helden modernere uitrustingen en modieuzere namen als Knight Rider en Airwolf. Hoewel de namen veranderden, bleef de basishouding van de semi-wetteloze dagen van het Wilde Westen de boventoon voeren. Macht gaat boven recht, was de idee.904 Geleidelijk aan werd deze houding gemeen goed in het hele land [VS]. Zelfs aan de Harvard-universiteit werd in een recente studie geopperd dat landen die het meeste geld verdienden de meeste vooruitgang boekten en er werd geïmpliceerd dat ze daarom meer in de melk te brokkelen hadden.905 Parallel aan deze houding van het juiste buiten de wet ontstond een andere idee. Het eens zijn met iemand was veel meer dan het delen van een mening over een onderwerp. Het eens zijn met iemand was het belangrijkste in een vriendschap. Zij die het met je eens waren, waren je vrienden en bondgenoten. Zij die het niet met je eens waren, waren je vijanden. Buitenlanders die het niet met je eens waren, werden “vijandige vreemdelingen”. In dit verband waren je geloofsovertuigingen niet zomaar wat meningen die je nu had en morgen wellicht verruilde voor andere. Geloofsovertuigingen stonden centraal in hoe er naar je gekeken werd en werden dus cruciaal om in de gemeenschap opgenomen te worden. Dit gold vooral voor religieuze overtuigingen. In bepaalde fundamentalistische groepen werd dit wel heel extreem doorgevoerd, wat anderen

147

soms bespotten en karikaturiseerden. Verraderlijker waren de mildere versies die op een of andere manier opgingen in de houding van het juiste buiten de wet. Aan de buitenkant betekende dit dat de Lone Ranger een alledaagse inwoner werd net als Zorro, Superman en Batman in de films werden. In het dagelijkse leven betekende dit dat Maverick (lett.: afvallig kalf, vrijbuiter) een naam voor de good guys kon worden. Zolang het hier ging om privé-fantasieën of persoonlijke (leef)stijlen, was er niets aan de hand. Sterker nog: voor hen die hun kleine dorpje nooit verlieten, was dit een volkomen begrijpelijke zienswijze. Helaas had het een onverwacht gevolg: namelijk dat wij allemaal buitenlanders overal op aarde zijn, behalve in ons eigen huis, onze eigen ranch of in ons piepkleine dorpje waar we ooit begonnen zijn. Zij die graag reizen, merkten al gauw dat wederzijds respect een doeltreffende manier was om niet de maaltijd van kannibalen te worden of aanverwante, minder bedreigende scenario’s. Als wij anderen niet als onze gelijken accepteren, waarom zouden zij dat dan wel doen, zeker als zij van vaak veel oudere beschavingen dan die van ons komen? Cowboys hadden die kiesheden niet nodig, cowboys die reizen wel. Iedereen die reist, heeft ze wel nodig. Zelfs mensen die niet reizen, zouden ze moeten hebben. Met de opkomst van Ronald Reagan werd een nieuwe periode ingeluid. Reagan bevestigde dat een filmheld een held in het dagelijkse leven kon worden. Hij leerde ook dat stroop om de mond smeren effectiever zou zijn om de Berlijnse Muur af te breken dan wapengekletter. Tegelijkertijd waren er subtielere problemen toen de fantasieën van een rancher uit het Westen om president te worden, werkelijkheid werden. De tradities van persoonlijke waarden werden soms opgevoerd als die van een hele natie. Hierdoor waren zij die het met Amerika eens waren de vrienden en zij die dat niet deden, de vijanden. Zij die jouw stroming van het christendom aanhingen, waren je vrienden, zij die er andere (geloofs)overtuigingen op nahielden, je vijanden en zelfs inwoners van kwade rijken. Geen wonder dat de Amerikanen in verwarring waren in Beiroet, waar ooit ruim honderd christelijke sekten vriendschappelijk met Arabieren en joden samenleefden. In de visie van het Westen die naar Washington kwam, werd ervan uitgegaan dat “omdat God aan onze kant staat”, je automatisch het juiste doet, ook als dat juiste indruiste tegen eeuwenoude wetten. Het ging er ten slotte om dat je volgens je eigen wet leefde. De wetten van buitenlanders – dus van hen die anders waren en bovendien de vijand – waren toch niet van toepassing. Er diende zich dus een duidelijke uitdaging aan: stel de Amerikaanse wet voor Amerikanen906 overal veilig en ontzeg anderen te allen tijde het recht hun wetten toe te passen onder Amerikanen. Superman zou het goed begrepen hebben: het internationaal strafhof in Den Haag zou problemen hebben gehad en blijft die hebben. De huidige regering bleef doorgaan met deze Westerse invloed op het Witte Huis. De zogenaamde oorlogen in Afghanistan en Irak zijn daarom veel meer dan pogingen het terrorisme te bestrijden en de democratie te verspreiden. Het waren, wellicht oprechte, wellicht geniepige, ongetwijfeld voor enkele van de soldaten te serieuze pogingen om goedbedoelde persoonlijke tradities van een vrijbuitermanier om de zaak te redden naar het niveau te tillen van nationale politiek, die de wereld zou moeten redden. In de kleine stadjes van het Westen zou dit vergeven worden, in Dallas zou het onopgemerkt kunnen blijven. Bagdad was echter niet zomaar een sloppenwijk. Het

148

was de bakermat van de wereldbeschaving, millennia voordat Amerika werd ontdekt door Columbus. Wat opgevoerd werd als een oorlog tegen het terrorisme, waren dus acties die het recht terroriseerde. Er werd impliciet van uitgegaan dat bepaalde sleutelfiguren en uiteindelijk de naties in wier naam zij zeggen te spreken, boven de wet, of liever buiten de wet stonden of in ieder geval dachten te staan, omdat dit tijden waren waarin de noodtoestand een manier van leven was. De deskundigen van Het Congres, die al eerder zijn genoemd, hadden gewaarschuwd dat “het steeds verpakken van excessen als ‘noodmaatregelen’ niet eeuwig kon doorgaan”. De huidige regering lijkt hen in het ongelijk te stellen. Hierin lag een reden besloten waarom de wereld moeite had met Amerika. Het was nogal wat, op individueel niveau, om een polariteit te onderscheiden waarbij personen die het met je eens waren, je vrienden waren, terwijl zij die dat niet waren, je vijanden. Vertaald naar overheidsbeleid betekende dit dat zij die het niet eens waren met de regering ineens gezien werden als staatsvijanden. In de praktijk kwam het erop neer dat iedere bezoeker van de VS of het VK vastgehouden en gevangen gezet kon worden voor een onbepaalde periode, zonder gedocumenteerde bewijzen van wangedrag.907 Dit lijkt niet bepaald de beste opstap naar wereldvrede. Evenmin stimuleren de bijbehorende maatregelen het toerisme. Nauwkeuriger bestudering van deze psychologische notie van de good guy onthult dat er diepgewortelde banden zijn met Amerikaanse definities van onderscheid en benadering van het recht. Ieder van deze banden dienen kort uitgelegd te worden. Onderscheid en verscheidenheid Marshall McLuhan had het over een global village. Dit hield onder andere in dat we nu allemaal met elkaar verbonden waren alsof de hele wereld een dorp was. De nieuwe communicatiemiddelen, in het bijzonder de mobiele communicatie, verbond mensen van overal. Maar de individuele dorpen verdwenen niet. Dit liet de vraag open in hoeverre communicatie wenselijk of mogelijk is. In het bovenstaande stuk hebben we een psychologie uiteengezet die typisch was voor het Amerikaanse Westen, waarin overeenstemming van zienswijzen vriendschap en gemeenschapszin bepaalde. Simpel gezegd: eenvormigheid was het uitgangspunt. Eenvormigheid werd haast iets heiligs. In Engeland gaat overeenstemming over een onuitgesproken (wederzijdse) instemming. In Amerika werd overeenstemming de sleutel tot het behoren tot dezelfde groep, die trekjes van een clan had. Vandaar dat de simpele vraag “Do you agree?” iets totaal anders is gaan betekenen dan “Êtes vous d’accord?” of “Sind Sie einverstanden?” Deze verwante Franse en Duitse vragen gingen over de beslissing om samen iets te ondernemen, zonder ervan uit te gaan dat men dezelfde mening had. Op politiek niveau hadden de Europeanen ententes, concordats en concords, die zeer ver stonden van de Amerikaanse notie van overeenstemming. Als men het in Amerika had over een overeenstemming betekende dat, dat de persoon “a good guy” was of “one of us”, want uiteindelijk “the same as us”. Een entente had een veel geringere veronderstelling en belofte in zich: het waren beslissingen van twee partijen om samen te werken, zelfs als ze er waarschijnlijk heel

149

andere ideeën op nahielden en elkaar soms zelfs verachtten. Vriendelijker ententes waren ook hartelijker en werden daarom ententes cordiales genoemd. In Europa waren het begrijpen van iemands standpunt en het delen ervan twee verschillende zaken. Een Amerikaan die vroeg: “Do you see my point?” ging ervan uit dat als de ander het begreep, hij ook dezelfde mening was toegedaan. Sterker nog: als er een discrepantie bestond tussen wat men uiterlijk zei en wat men innerlijk dacht, dan was men “onoprecht”, wat “slecht was”. Amerikanen eindigden hun brieven dus steevast met “Yours sincerely”, behalve mensen als Lionel Trilling, die zich bewust waren van de ironie van deze zinspeling op de denkers van Saint Cyr. In Europa werd ieder incident dat een situatie kon verstoren, afgedaan met de verzekering dat alles bleef zoals het was (in het Duits: Es ist mir egal); dat het er niet toe deed (in het Frans: Il n’y a pas de quoi) of dat het echt niets gaf (in het Frans: De rien en in het Spaans: De nada, dat nauw verwant was met het Italiaanse Non c’è niente). Geen van deze uitdrukkingen zinspeelde ook maar op het hebben of delen van dezelfde meningen. Het waren slechts manieren om te verzekeren dat de voorliggende situatie, vriendschap of kwestie op dezelfde wijze kon blijven voortbestaan. Amerikanen, die ervan uitgingen dat gedachten, woorden en daden gelijk aan elkaar stonden, hoefden geen onderscheid tussen die drie te maken. Vandaar dat ze in situaties die verstoord dreigden te worden, gewoon zeiden: “No difference”. Amerikanen zagen verschillen ook als mogelijk negatief. In menselijke relaties betekende dit dus dat vrienden “hun verschillen moesten bijleggen” of anders “hun eigen, verschillende weg moesten vervolgen”. Hier staat tegenover dat, wanneer Europeanen een collega of vriend vroegen: “Zie jij het verschil?” dan was dat niet om te klagen over een obstakel in de relatie, maar veeleer was het om een dieper niveau van inzicht aan te geven, dat ontstond doordat men meerdere verschillen ging zien, nadat men een meer gedifferentieerde zienswijze had verkregen door het maken van nauwkeurig onderscheid. Hieraan vooraf ging een lange traditie. “Distinguendum est” [men dient te onderscheiden] was een belangrijke activiteit van de scholastiek, waarin de geleerden zochten naar een meer transcendent begrip van de uiterlijke en innerlijke werelden. In de Europese traditie hield de essentie van vriendschap daarom in dat je positieve verschillen zag en erkende, ze begreep en de ander met alles erop en eraan accepteerde, zonder er op enigerlei wijze van uit te gaan dat je “dezelfde ideeën moest hebben” in die zin dat ze hetzelfde zijn als de vriend. Dit leek een geringere belofte in te houden dan de Amerikaanse notie van vriendschap, maar het betekende dat mensen zeer verschillende gewoonten konden hebben en elkaar toch nog steeds accepteren en zelfs vrienden konden zijn. Het betekende dat je reisde om variaties en verschillen te zoeken in de plaats van “meer van hetzelfde”. Het hebben van iets anders werd eerder gezien als een deugd dan als een mislukking: je had een beetje je ne sais quoi. De Amerikaanse zoektocht naar iets wat hetzelfde was, mondde uit in een smeltkroesmentaliteit, die niet bepaald de Europese zienswijze vertolkte, waarin het verschil en niet de overeenkomst de essentie van iemands identiteit was. In Europa had Vive la difference! een diepere betekenis. Vandaar dat Bohemien-zijn een van de vele manieren was om de kwintessens van het Europees-zijn tot uitdrukking te brengen. Als je in Engeland een zonderling was, was dat een teken dat je het had gemaakt in de

150

maatschappij. Als je echter in Amerika een zonderling werd genoemd, betekende dat dat je op het randje van de maatschappij leefde en een buitenstaander dreigde te worden. Vandaar dat zij die anders waren in Amerika als non-conformisten gezien werden, wat zoveel betekende als nog net Amerikanen en in de periode McCarthy als “bewijs” dat je on-Amerikaans was. Europeanen gingen uit van publieke en private dimensies in alles wat ze deden. In Amerika was er meer een tendens om alles wat met werk te maken had, publiek te maken en alles wat met thuis te maken had, privé. Amerikanen schakelden hun publieke kant uit; Europeanen deden dat niet of in veel geringere mate. Intussen breidden de Amerikanen hun notie van hetzelfde zijn uit naar zowel het publieke als het private domein. Hierdoor verwachtten ze niet alleen van hun vrienden dat ze “op dezelfde koers” zaten als zij, maar ook dat ze dezelfde taal spraken als zijzelf. Vandaar dat Amerikanen Europeanen en anderen die het Amerikaanse Engels niet zo goed als zijzelf spraken, afdeden als te verschillend (negatief) en onwetend. Daarentegen deden de Europeanen de Amerikanen die alleen Engels konden spreken vaak af als te onwetend en onverschillig. Deze eenvormigheid strekte zich uit naar vele dimensies. Amerikanen die reisden, verwachtten dat hun eten hetzelfde zou zijn. Vandaar ook dat Amerikanen McDonaldisatie qua efficiëntie verdedigden, vaak in de zin dat ze de onveranderlijkheid verwelkomden. Een hamburger is een hamburger, hoe je het ook wendt of keert. Intussen veroordeelden de Europeanen de McDonaldisatie vanwege de eentonigheid ervan. Van de buitenkant leek de herhaling in de Franse spreuk “Une rose est une rose est une rose” de eentonigheid ervan te loven, maar het was eigenlijk een lofzang op het anders zijn en de uniciteit ervan. Deze ogenschijnlijk oppervlakkige “verschillen” hadden verstrekkende gevolgen. In taalkundig opzicht waren deze gevolgen dat Amerikanen uni- of beter monolingualismen kozen, terwijl de Europeanen multilingualismen kozen. Soms gingen Amerikanen ervan uit dat mensen die het Amerikaanse Engels niet voldoende beheersten, te verschillend waren om vertrouwd te kunnen worden. Europeanen gingen er soms van uit dat mensen die niet een aantal talen hadden geleerd, zich onvoldoende bewust waren van het bestaan van verschillende wereldbeschouwingen die door andere talen ontstonden en die de moeite van het leren kennen waard waren. Helaas zagen sommige naïeve Amerikaanse toeristen dit ten onrechte aan voor antiAmerikanisme. Immers, mensen die geen vriendschap met hen wilden sluiten, werden beschouwd als “vijanden”. In architectonisch opzicht betekenden deze ogenschijnlijk oppervlakkige verschillen dat Amerikaanse dorpen en steden er, door de bank genomen, hetzelfde uitzagen. Een gevolg of implicatie van die benadering was dat je minder Amerikaans was als je verschillend was en “puurder Amerikaans” als je hetzelfde was en dezelfde zienswijze was toegedaan. Dit gold evenzeer voor eten en architectuur. Puur Amerikaanse architectuur zag er echt hetzelfde uit. Steden die er anders uitzagen, balanceerden op de rand van het “on-Amerikaanse”. Een onverwachte consequentie van een angst voor onderscheid was een even grote angst voor verscheidenheid. In Europa met zijn verschillende ideeën was bijna het omgekeerde waar. Een zeer Europese stad was er trots dat het zich onderscheidde van naburige steden, ook al lag

151

de volgende stad slechts acht km verderop. In Europa werd verscheidenheid – omdat onderscheid een deugd was – een centraal element van de culturele expressie. In Europa ging je naar McDonald’s op die schaarse momenten dat je weinig tijd had; of als een uitje eens in de zoveel tijd (“weer eens wat anders”), maar meestal was McDonalds toch oninteressant. Waarom genoegen nemen met een hamburger met maar een soort kaas, als je uit duizenden soorten kon kiezen? Waarom genoegen nemen met ‘een keuze’ tussen Pepsi en Coke, als je kon kiezen uit duizenden wijnen? In Europa at en dronk je verschillende dingen in zeer uiteenlopende architectuur. Je trof er zeer positieve verschillen aan en een grote verscheidenheid. Het is hierom dat je kon spreken van on-Amerikaanse steden, maar er was niet zoiets als on-Franse, onItaliaanse of on-Engelse steden. Er waren slechts zeer Franse, zeer Italiaanse en zeer Engelse steden. Omdat onderscheid geen deugd in Amerika was, had alles de neiging om hetzelfde te klinken, eruit te zien en zelfs dezelfde smaak te hebben. Als Amerikanen naar het buitenland gingen, verbleven ze meestal in hotels waar alles zoveel mogelijk hetzelfde was als thuis. Daarom hielden Amerikanen zo van Hiltons, Sheratons en Marriotts. Daarentegen zochten Europeanen – omdat anders een deugd was in Europa – juist zoveel mogelijk dingen op die anders klonken, eruitzagen en een andere smaak hadden. Als Europeanen naar het buitenland gingen, verbleven ze meestal in hotels die zo min mogelijk leken op hun eigen thuis; een hotelletje vinden dat er anders uitzag, was iets positiefs; iets wat totaal anders was, was zeer positief. Toegegeven, er waren ook Duitse toeristen die hun worsten op vakantie mee naar Italië namen, of Britten die hun worstjes en puree overal mee naartoe namen. Maar ‘de echte Europeaan’ kon zich hierover verkneukelen op dezelfde manier als ze zich over Amerikanen in hemden met schreeuwende kleuren konden verkneukelen. En even zozeer als Amerikanen prat konden gaan op het feit dat ze in de grond allemaal hetzelfde waren, zo konden Europeanen prat gaan op het feit dat ze niet allemaal hetzelfde waren, op hun verscheidenheid dus. Het zou natuurlijk naïef zijn net te doen alsof er in Amerika – toch het land van het extreme individualisme – geen verschillen konden bestaan. Het subtiele onderscheid is dat in Amerika onderscheid en – voor zover het kan bestaan in dat klimaat – verscheidenheid iets persoonlijks is. Op publiek en sociaal niveau hing je aanvankelijk hetzelfde aan (en tot op zekere hoogte werkte je naar conformiteit toe). Als je eenmaal in deze norm paste, was je geaccepteerd. Dat was ook de reden waarom iedere staatsburger van de VS op de eerste plaats Amerikaan was. Als extraatje, een bijkomstigheid, bijna als luxe, deed je je ding: je droeg lichte hemden, lang haar, of je had andere uiterlijke kenmerken die de Amerikanen wereldberoemd maakten. Veelzeggend was dat mensen – volgens de norm – nog steeds de neiging hadden dezelfde dingen te dragen. Amerika werd dus het land van jeans en Levis. Sommige Engelsen grapten dat “het het land van de onbeperkte onmogelijkheden was, waar niets zo oud was als het nieuwe”. Onder deze laag van verscheidenheid aan persoonlijke expressie lagen veel fundamenten die geacht werden door iedereen gedeeld te worden. Je sprak dezelfde taal, je deed in hoofdzaak dezelfde dingen. Je droeg dezelfde costuums. Zo wist je of iemand “er een van ons” was. In Engeland – en Europa – zei hoe iemand gekleed ging nooit zoveel over die persoon. Vrienden konden in de meest bizarre costuums verschijnen en vijanden in de meest vertrouwde.

152

Natuurlijk gaat het over de hele wereld in vriendschap om het delen van dingen. Maar er zijn subtiele verschillen. We hebben gezien dat in Amerika vrienden diegenen zijn die hetzelfde zijn. In Engeland is vriendschap nauw verbonden met het delen van ervaringen. Dit betekent dat je dezelfde dingen samen doet, maar een grote ruimte laat waarin twee vrienden niet hetzelfde zijn. Europese vriendschap gaat van een andere premisse uit. Samen dingen doen is leuk en aardig, maar in essentie gaat het bij vriendschap om een compleet vertrouwen in een ander, wat iets heel anders is dan hetzelfde zijn als de vriend. In tegendeel, het uitgangspunt is dat je kameraad anders is en vriendschap is uiteindelijk een verbond waarin je samen verschillen onderzoekt, die uiteraard niet het soort verschillen zijn die de Amerikanen bedoelen, als ze het daar over hebben. Canadezen, die ergens tussen het Amerikaanse en Europese model zitten, hebben dienovereenkomstig hun eigen versie van vriendschap ontwikkeld. Net als in de VS, neigt Canada – vooral in de blanke Angelsaksische protestantse (WASP) tradities – ernaar ervan uit te gaan dat gelijkvormigheid deugd weerspiegelt. Maar, in tegenstelling tot hun zuiderburen, hebben Canadezen te veel voorbeelden van andere culturen in hun directe nabijheid om die tendens kritiekloos te aanvaarden. Er ontstaat dus een diepere tolerantie voor verschillende manieren. Net als in de Engelse traditie benadrukken de Canadezen het belang van gedeelde ervaringen en is er een grote gevoeligheid om de ander niet te kwetsen. Er zijn zoveel onderwerpen die meestal niet ter sprake komen, tenzij ze doelbewust ter tafel komen. Tegelijkertijd bestaat er dankzij de Schotse traditie een onfeilbaar gevoel voor directheid en eerlijkheid die een openheid voortbrengt die nogal eens ontbreekt in de Engelse traditie. Amerikanen zien dus gewoonlijk een diepere vriendschap als een bevestiging dat ze hetzelfde zijn en Europeaan zien diepere vriendschap als een proces om meer verschillen en verscheidenheid te gaan zien en je mogelijk nog meer te onderscheiden naarmate je ouder wordt. Natuurlijk hebben Amerikanen, die uitgaan van een streven naar eenvormigheid, nog altijd een persoonlijke vrijheid waarin ze “hun eigen ding” kunnen doen, vaak met zulk een roekeloze nonchalance dat ze zich niets gelegen laten liggen aan de ‘verschillen’ van Europeanen. Maar gegeven hun wezenlijk verschillende uitgangspunten, betekent dat, dat het uiteindelijk makkelijker is voor Amerikanen om met Europeanen bevriend te raken dan andersom. Amerikanen zoeken mensen op die je kunt vertrouwen omdat ze voldoende hetzelfde zijn of dat in ieder geval lijken te zijn. Europeanen zoeken mensen op die diepzinnig en sterk genoeg zijn om verschillen te onderzoeken en ontwikkelen en die vertrouwd kunnen worden als de twee individuen hun oppervlakkige masker van verschillen laten vallen en onderzoeken wat eronder zit. Voor het Amerikaanse geval geldt dat het streven naar de verpersoonlijking van onderscheid en in het bijzonder het persoonlijke uiterlijk, verscheidenheid aan kleding, zoals wild geruite hemden en haardracht oplevert, maar ook niet meer dan dat. In echt Amerikaanse steden is de architectuur hoofdzakelijk hetzelfde; de bebouwing blijft onveranderlijk. Dat is een psychologische wortel van wat later bekend zou worden als McDonaldisatie. Deze psychologie van eenvormigheid bepaalde mede de aard van het Amerikaans toerisme. Omdat voor steden het principe gold: “als je er een gezien hebt, heb je ze allemaal gezien”, was men nauwelijks genegen een toeristenindustrie te bevorderen

153

waarin men van het ene pittoreske stadje naar het andere ging, zoals men dat in Europa deed. Het toerisme werd dus goeddeels bepaald door het klimaat. Je ging naar Florida om te overwinteren, niet om de gebouwen te bewonderen. Voor Europeanen die op zoek waren naar het andere, betekende het dat – met uitzondering van enkele kunstcollecties in de steden – de echte attractie niet in de steden lag, maar in de enorm weidse natuurlandschappen, vooral die van Utah, Nevada, Californië en Colorado, waar het unieke, ongehinderd door dromen over eenvormigheid, de boventoon voerde. Veelzeggend is dat dit niet betekende dat die steden en andere uitingen van eenvormigheid statisch waren. In tegendeel, ze waren immers op de beschavingsgrens, die steeds verder opschoof en hadden daarom alle vrijheid om te groeien en veranderen zolang ze maar samen groeiden. Dit maakte een groot vrijheidsgevoel en een grote dynamiek los in de bouwwereld, wat uiteindelijk uitmondde in belangrijke bijdragen aan de Amerikaanse architectuur, vooral in de grote steden en zeker waar het individuele gebouwen betrof. In de grote steden trachtte men trouw te blijven aan het streven naar eenvormigheid in de vroegere steden. Dit is een van de redenen waarom Amerikanen teruggrepen naar het Griekse concept van roosterpatronen, waardoor al hun steden dezelfde rechte straten hadden en dezelfde modellen van vierkante of rechthoekige gebouwenblokken. Het was dan ook geen toeval dat Europese architecten als Mies van der Rohe, die het briljante idee had om de tweedimensionale roosterpatronen van vierkanten en rechthoeken door te trekken naar de driedimensionale omgeving, zeer succesvol waren in dit klimaat. Hoewel de grote steden als New York en Chicago verschillende bekende gebouwen als de Chrysler building of zelfs waanzinnige, door Canadezen als Gehry ontworpen gebouwen hadden, had je over het algemeen toch een gevoel van eenvormigheid die wezenlijk anders was dan de verschillen tussen Rome, Parijs, Londen, Berlijn en andere grote Europese steden. Een ander wezenlijk verschil tussen Europese steden als Rome en Amerikaanse steden als New York ging veel dieper dan het evidente feit dat Rome ouder dan New York was, hoewel het wel samenhing met dit detail. Rome kreeg zijn naam van eeuwige stad deels omdat zijn inwoners hadden besloten dat er grote stukken van de stad nooit onderwerp van verandering konden zijn; zelfs niet als die stukken letterlijk in puin lagen. Rome kon dus wel bussen, metro’s en moderne gebouwen aanleggen, maar deze werden om, boven en zelfs onder het historische hart aangelegd, terwijl dit hart onderwerp van studie bleef, om, met behulp van alle gereedschap van de moderne archeologie, de verschillen uit vroeger tijden levend te houden. Dit stond in duidelijk contrast met New York, waar de geschiedenis, die een weerspiegeling van onderscheid was, noodzakelijkerwijs verwees naar gebouwen die de persoonlijke expressie van individuen weerspiegelden. Het gebouw dat de Frickcollectie herbergde, werd dus een historisch monument, maar het gaf je toch niet het historisch gevoel dat je in Rome of zelfs in een historische wijk had (historisches Viertel is een term uit het Duits, niet uit het Amerikaans Engels). Naarmate hun nederzettingen aan de Oost- en Westkust en hun sloppenwijken van het Wilde Westen de wolkenkrabbersteden van vandaag werden, bleven de Amerikanen natuurlijk niet blind voor de grote veranderingen die gaande waren. Vaak keken ze met veel nostalgie terug op de grotere eenvormigheid die ze ooit genoten. Het

154

Europese antwoord op dit universele probleem zou het creëren van historische centra zijn waarin je gebouwen met data aantrof. Amerika zag die echter als gedateerde gebouwen en die moesten dus weg. In Europa betekende geschiedenis, dat iets zou blijven. In Amerika betekende “It’s history” dat het niet zou blijven; dat het vervangen werd. Vaak was dat dan het volgende moderne gebouw. Walt Disney begreep dat nostalgie naar de eenvormigheid die sindsdien overschaduwd is, een diepere behoefte weerspiegelde, die nieuwe handel voort zou kunnen brengen. Waar een Europeaan getracht zou hebben een historische stad te bewaren of te herbouwen, paste Disney het ideaal van eenvormigheid met terugwerkende kracht toe. Hij construeerde gebouwen die de indruk gaven dat ze net als die in de vroegere steden van het Westen waren. In plaats van nauwkeurig een stad A zodanig te reproduceren dat een stad B er niet meer toe deed, wilde hij het gevoel en de sfeer van een oude stad reconstrueren. Als hij zomaar een stad had gekozen, zou hem dat terugvoeren naar de verscheidenheid van de Europese traditie. Door iets te bouwen wat zomaar een stad weerspiegelde, hield hij vast aan het diepe Amerikaanse streven naar eenvormigheid. Het geniale van Walt Disney was dat hij zijn benadering doortrok naar alle tijdsfases: Fantasyland (het verleden), Frontierland en Adventureland (het heden) en Tomorrowland (de toekomst). De vier samen werden Disneyland. Vervolgens werd het Epcot Center speciaal gewijd aan de toekomst. Van de buitenkant, bedienden deze werelden individuen. Op een ander niveau beheersten ze ervaringen, depersonaliseerden ze en waren een bedreiging voor het hele idee van echt ‘persoonlijke’ ervaringen in de Europese zin. Uiteindelijk waren ze een middel om het gemeenschappelijke gevoel van eenvormigheid dat Amerikanen zich nog vaag herinnerden weer nieuw leven in te blazen. Het is hierom dat het het beste Fantasyland genoemd kan worden en niet Historyland. Fantasyland nam bezoekers mee terug in een tijd dat eenvormigheid nog intact was. Een Historyland zou ze mee terug hebben genomen in een tijd dat verschillen met het heden pijnlijk duidelijk waren. Van de buitenkant had Disney een briljante, nieuwe vorm van entertainment gecreëerd die zich ontwikkelde naar het concept van themaparken, die zich over de wereld verspreidden. Op een dieper niveau brachten ze de essentie van het Amerikaanse streven naar eenvormigheid naar boven, wat het centrale uitgangspunt was van hun benadering van waarden en cultuur. Sociologen hebben er terecht op gewezen dat McDonaldisatie en Disneyficatie aan elkaar verwant zijn: het zijn twee methoden om de essentie van de Amerikaanse psychologie te vangen en tot uitdrukking te brengen. Beide leggen zich toe op de zoektocht naar eenvormigheid. McDonaldisatie doet dat in het heden en dan vooral met eten. Disneyficatie trekt het door naar het verleden, het heden en de toekomst. Zolang landen maar duidelijke grenzen hadden maakte dit alles “weinig verschil”. Europeanen zagen dat men in Amerika zaken anders deed en dat was prima. Europeanen zagen dit wellicht als een voorbeeld van verscheidenheid. Maar als door de opkomst van de nieuwe media de waarden van het ene land eenmaal buiten de eigen landsgrenzen gingen, werd het natuurlijk een ander verhaal. Of om aan het Amerikaanse streven naar eenvormigheid een Spaans sausje te geven: it changed the whole enchilada.

155

Een diepgewortelde psychologie van eenvormigheid die McDonalds en Disney inspireerde, vormde het Amerikaanse landschap, waar het een inspiratiebron van grote persoonlijke expressie was. Maar toen deze psychologie eenmaal van het persoonlijke naar het politieke getild werd, doemde er een waardenimperialsime op. Als antwoord hierop stelden de Canadezen tegenover een Amerikaanse ‘smeltkroescultuur’ hun eigen streven naar multiculturaliteit. Vandaar dat Toronto een stad werd waar mensen van minstens 72 landen hun eigen cultuur behielden qua taal, eten en religie. In delen van de stad treft men borden in zowel het Engels als het Chinees aan, terwijl men in andere delen borden met zowel Engelse als Griekse opschriften aantreft. Deze oplossing brengt verscheidenheid hoofdzakelijk op het niveau van ervaring en minder op het niveau van architectuur. Toen deze persoonlijke Amerikaanse psychologie van eenvormigheid onderdeel van het Amerikaanse beleid werd, dat bewust naar Europa en de rest van de wereld werd geëxporteerd, was de eerste reactie een onderbuikreactie dat andere landen hun waarden en cultuur niet moesten dicteren en zich bemoeien met het thuisfront. Dit leidde tot de breed uitgemeten protesten die in een adem genoemd zouden worden met de ontmoetingen van de G8, de Wereldbank, de Wereldhandelsorganisatie en eigenlijk alle organisaties die met globalisering te maken hadden. Deze protesten werden omschreven als anti-Amerikaans, maar waren in feite een veel algemener protest tegen andere landen die hun waarden en normen buiten hun eigen grenzen probeerden uit te breiden. Binnen Europa leidde de gevoeligheid voor dit algemene probleem ertoe dat de EU het onderwerp cultuur niet prominent op de agenda had staan. Toegegeven: er was een klein commissariaat voor cultuur, maar dat was het 22ste onderwerp van de in totaal 24.908 Pas toen de Amerikaanse zoektocht naar eenvormigheid – waarin plaats was voor persoonlijke expressie van individualiteit – de Atlantische Oceaan overstak, begonnen de Europeanen te begrijpen dat dit iets totaal anders was dan de verscheidenheid die aan de basis van hun waarden lag. Culturele verscheidenheid werd actueel. Amerika bracht individuen voort, maar het koesterde geen verscheidenheid. Het formaliseren van de psychologie van eenvormigheid als McDonaldisatie/Disneyficatie of het M/Dprincipe ging verder. Ze ondermijnden en vormden een gevaar voor de centrale principes van het Europeaan-zijn. Het M/D-principe schafte uiteindelijk de geschiedenis af: een tendens die weerspiegeld werd in het werk professor Fukuyama aan Harvard: End of History. Dit liet zich niet verenigen met een Europese traditie van het cumulatief voortbouwen op het verleden. Het M/D-principe leek individualisme te koesteren. Maar op een genuanceerder niveau behandelde het – omdat het naar eenvormigheid zocht – de hele wereld, individuele mensen en voorwerpen naar wat hun overeenkomsten waren in plaats van wat hen uniek maakten. In die zin had het M/D-principe een voorkeur voor het universele boven het particuliere. Het M/D-principe was een methode voor mensen om individuen te worden, terwijl ze eigenlijk leerden hetzelfde te worden, om in de norm te passen, om normaal te worden. Zij die niet normaal genoeg waren, waren gek. Daarom waren psychiatrie en gestichten veel populairder in Amerika dan in Europa. Het was daarentegen de Europese agenda om nu juist om een kader te formuleren dat garandeerde dat mensen enige overeenkomst hadden en ze dan te leren anders te

156

worden. Dat is de reden waarom Europeanen begonnen met cursussen om ze bekend te maken met de beginselen van het staatsburgerschap. Daarna mochten ze zo anders worden als ze zelf wilden – er uiteraard van uit gaande dat dat binnen de wet bleef. Dit bracht een boel individuen voort die soms lekker gek leken tijdens het carnaval, maar verre van psychiatrische patiënten waren. In het Amerikaanse systeem werd opgeschept over meer vrijheid voor individuen, maar dat was een soort individualisme dat maar al te snel niet-sociaal of zelfs a-sociaal dreigde te worden. Uiteindelijk bood de Europese benadering van onderscheid en verscheidenheid veel ruimere grenzen voor de menselijke ziel, waarin een sociaal bewustzijn hand in hand kon groeien met individualisme. Deze wezenlijke verschillen tussen het Amerikaanse M/D-principe en de Europese zoektocht naar verscheidenheid beïnvloedden alle domeinen, zelfs buitenlandse zaken. Amerikanen gingen er gewoonlijk van uit dat alleen zij die Engels spraken de moeite van het aanspreken waard waren: Europeanen gingen er gewoonlijk van uit dat het zijzelf waren, totdat ze de vreemde taal onder de knie hadden, die niet de moeite van het aanspreken waard waren. Toen Amerikanen over hun landsgrenzen heen keken, maten ze die onmiddellijk met de maten die hetzelfde als die van hen waren. Het CIA World Factbook is daarom een uitstekende bron van informatie en statistieken voor factoren die Amerika ook heeft: bijvoorbeeld ’s lands bevolking en hun fysische en vooral hun energiebronnen. Maar er staat niets in over de zaken die die andere landen uniek maakten, zoals over hun bibliotheken, hun kunstverzamelingen, enz. Europese studies van andere landen onderscheidden zich daarentegen door unieke zaken over andere culturen te onthullen, vaak zaken die mensen van die andere landen allang vergeten waren. Vandaar dat er een Fransman, Champillion, nodig was om de hiëroglyfen te ontcijferen en de Egyptische cultuur wederom bekendheid te geven. Andere Fransen als Pelliot en zijn collega’s aan de Ecole de l’Extrème Orient (Hanoi) hadden de wonderen van Khmer, die hun toppunt in Anghor Wat bereikten, weer aan de mensheid bekend gemaakt. Internationalisten van de studeerkamer als Huntington, een beschermeling van Zbigniew Brzezinski909, die over The Clash of Civilization and the Remaking of the World Order schreef, stelde op een nieuwe manier dat religie aan de wortel van alle kwaad ligt; dat verschillende religies aan de wortel van onvermijdelijke, nieuwe conflicten lagen. We hebben eerder al gezien dat deze aanname volledig voorbijgaat aan wezenlijke christelijke en islamitische leerstellingen van nederigheid, liefde en respect, die verre stonden van de militante Amerikaanse misinterpretatie. We kunnen nu wel de socratische vraag stellen of de echte bron van conflict – qua ideeën – uiteindelijk wel eens niets met het Midden Oosten te maken zou kunnen hebben. Het Midden Oosten is toevallig de plek waar de olie is. Qua geloofsovertuigingen en ideeën, gaat het debat niet over religie. Op het diepste niveau is het uiteindelijk een seculier misverstand dat voortkomt uit twee zeer verschillende benaderingen van onderscheid: 1) een notie van onderscheid als iets negatiefs waarbij verschillen uit de weg geruimd moesten worden; 2) een principe van onderscheid als iets positiefs dat een inspiratiebron voor variëteit en verscheidenheid is. Op zijn zachtst gezegd dreigt deze tegenstelling tussen eenvormigheid en verscheidenheid uit te draaien op een conflict tussen eenvormigheid in Amerika en verscheidenheid in Europa en de rest van de wereld. Als dat zo is, heeft de mogelijke strijd tussen beschavingen niets van doen met onzichtbare terroristen. Ironisch genoeg

157

komt het voort uit de overbrenging van Amerikaanse aannames en idealen van eenvormigheid uit de sfeer van persoonlijke expressie, waar ze bevrijdend zijn, naar het rijk van de nationale politiek, waar ze een gevaar vormen voor de soevereiniteit van alle andere naties. Ze trekken de culturele tradities van mensen overal ter wereld in twijfel, vormen een angstbeeld van een uni-linguale, mono-culturele bekrompenheid die een bedreiging vormt voor culturele verscheidenheid. Als de Remaking of the World Order echt een remake van de wereld was naar het beeld van Amerikaanse eenvormigheid volgens het M/D-principe, zou het leiden tot een wereldchaos en een bedreiging zijn voor de toekomst van de beschaving. Deze zorgen zijn “niet persoonlijk” tegen de Amerikanen gericht. Ze zijn op zichzelf niet anti-Amerikaans. Ze zijn gewoon een verweer tegen de hoogmoed van een land dat ervan uitgaat dat zijn regels voor iedereen zouden moeten gelden en dat die iedereen niets te zeggen heeft, en zeker als die iedereen 96% van de wereldbevolking uitmaakt. Dit grondprobleem van eenvormigheid/verscheidenheid dat de bron van alle misverstand vormt, is vertroebeld omdat de voorvechters van de Amerikaanse zijde een klein groepje is dat een zeer eenzijdige lezing van het verhaal vertegenwoordigt. Een klein groepje dat predikt in de naam van het christendom, heeft een militante houding aangenomen die indruist tegen de vreedzame idealen van zowel christenen als moslims. Deze kleine groep die spreekt namens de democratie, handelt op een oligarchische manier. Deze kleine groep die beweert de vrijheid te verdedigen, holt systematisch de vrijheid van zowel individuen als naties uit, in zijn uiteindelijke streven naar een gepriviligieerde vrijheid, die zelfs bevrijd zou zijn van de beperkingen van de wet. Onder het mom van een nobel ideaal van vrije handel, dringt deze kleine groep er bij anderen op aan alle handelsbarrières te slechten, terwijl zijzelf in ommuurde gemeenschappen leven en de bouw van muren tussen de Palestijnen en de Joden door de vingers zien. Ooit shockeerde en inspireerde het oude Amerika de wereld met het idee dat mensen eerlijk zouden moeten zeggen wat ze dachten en ernaar leven. De zogenaamde vertegenwoordigers van het nieuwe Amerika bezorgen Amerika een slechte naam omdat ze niet “op hun woord vertrouwd kunnen worden” en hun daden niet zozeer ter meerdere eer en glorie zijn, maar voor het persoonlijk gewin. Dit nieuwe gezicht van Amerika heeft de persoonlijke eigenaardigheden tot nationale politiek gemaakt en maakt het algemeen belang van de Amerikaanse natie tot een bron van persoonlijke eigenaardigheden van een minder edelmoedige soort. Daarom is de wereld steeds meer in verwarring en soms boos – niet zozeer op de Amerikanen – maar vanwege het onjuiste beeld dat ontstond nadat bijna de helft – en volgens sommigen meer – van de bevolking haar democratische stem voor een andere weg had uitgebracht. Om terug te keren naar McLuhans beeld van een global village: het houdt in dat Amerikanen willen overbrengen dat ze overal hetzelfde over denken, terwijl Europeanen ertoe neigen de verschillende zaken die ze ontdekt hebben met elkaar te delen. Dit wil niet zeggen dat een Amerikaan met een goed ontwikkeld gevoel voor persoonlijke expressie niet met Europeanen zou kunnen praten. Maar het wil wel zeggen dat, zelfs als er over koetjes en kalfjes gesproken wordt, ze vaak langs elkaar heen praten. Waarden

158

We hebben net gezien hoe ogenschijnlijk eenvoudige beslissingen over eenvormigheid en onderscheid grote implicaties hebben voor de manier waarop je de wereld ziet, hoort, proeft en voelt. Deze verschillen zijn essentiële ingrediënten van de cultuur van een land. Je zou deze eigenschappen ook kunnen definiëren op verschillende niveaus: nationaal, regionaal en lokaal. Sommige landen, zoals Duitsland, benadrukken de rol van de regionale identiteit (Länder). Dan zijn er ook nog landen, zoals Italië waar, in weerwil van geruchten dat Jeruzalem de navel van de wereld beweert te zijn, ieder dorp zichzelf als het centrum van de wereld ziet en sommige plaatsjes, zoals Foligno, zichzelf zelfs zo noemen (op het gemeentebord staat: Foligno, centro del mondo). De beslissingen die een land neemt in dit verband is een dimensie van zijn waarden. Hieraan verwant is de mate waarin je vindt dat de staat (mede)zeggenschap in dat soort zaken zou moeten hebben. Vandaar dat van oudsher ieder land zelf bepaalde in welke mate het een verzorgingsstaat wilde zijn; in welke mate het goede sociale voorzieningen wilde hebben. Uiteindelijk waren dit de keuzes die de maatschappij gevormd hebben, die hun cultuur mede bepaald hebben en invloed hebben gehad op de mate waarin landen al of niet van elkaar verschilden. Europa hield zich traditioneel meer bezig met de maatschappij als geheel, Amerika was altijd beroemd om zijn individualisme: grandioos als het individu het maakte, in zak en as als “het niet was gelukt”. Op het niveau van het dagelijks werk was er nog een andere dimensie. Van oudsher woonde je werkgever in dezelfde stad als jij. Als er problemen waren, kwam je bijeen om die in een gesprekje op te lossen. Hoe dat ging, verschilde van land tot land. Al deze verschillende houdingen, manieren van doen, de mate waarin je uitging van eerlijkheid in je doen en laten, maakten de waarden van een land en droegen bij aan zijn cultuur, die zich ook weer onderscheidde qua verschillende soorten expressie waar speciale aandacht aan geschonken werd (bv. beeldende kunst als schilderen, beeldhouwen of de uitvoerende kunst als muziek, theater en dans). Landen en hun grenzen bestonden deels om te garanderen dat de waarden van een land gekoesterd konden worden binnen de grenzen van dat land. Als je de grens overstak, wist je dat de regels veranderden. Als je de regels en expressies van dat land niet aanstonden, ging je er gewoonweg niet heen. Je ging terug naar het strand in Italië of naar de hut in Oostenrijkse Alpen. Vive la différence! Onbedoelde uitvoer van waarden Een van de meest complexe en ononderzochte dimensies van de nieuwe media behelzen de manieren waarop ze dat wat tot voor kort nog een stabiel landschap met duidelijk omlijnde grenzen was, hebben omgevormd. Toegegeven: oorlogen hebben landsgrenzen soms veranderd, maar die plooitjes zijn meestal wel weer gladgestreken door de volgende ‘vakantie’. De nieuwe media en de wereldmarkt hebben deze verhoudingen veranderd. Veel hedendaagse werknemers zien hun bazen nooit. De werknemers kunnen heel goed in Europa werken, terwijl hun baas het kantoor in Amerika leidt. Als gevolg hiervan hebben de besluiten van het hoofdbureau in Amerika veel gevolgen. Voor het hoofdbureau telt de volgende miljardenfusie en – opdat de bestuurders belangrijke

159

besparingen kunnen realiseren – is het nodig dat er duizenden banen verdwijnen. Toch doet het ontbreken van een dergelijk pietepeuterige salarisje er in het leven van een dergelijk individu en zijn familie wel degelijk toe. Als deze bezuinigingsrondes al te roekeloos gebeuren, staat er meer op het spel dan het evidente financiële verlies. Een meer onderhuids effect is ook dat men zijn eigenwaarde verliest; zijn of ons gevoel van menselijkheid; men verliest zijn vertrouwen in overheid en recht; het vertrouwen in de overheid en het sociale bestel. Zoals we gezien hebben, was de beslissing om iemand te ontslaan vervlochten met je ideeën over waarden en normen. Zolang dat alleen maar gold binnen je eigen landsgrenzen, was er niets aan de hand. Maar door de globalisering hebben beslissingen van Amerika over zijn economie direct hun weerslag op de rest van de wereld: banenverlies en verlies aan inkomsten zijn de evidente gevolgen. Verraderlijker en gevaarlijker is het feit dat deze economische beslissingen in Amerika nauw samenhangen met een hele reeks ideeën over het sociale bestel als geheel: bijvoorbeeld in welke mate werknemers een vergoeding moeten krijgen, verzekerd (tegen ziektekosten) moeten zijn, pensioen moeten opbouwen, allerlei rechten moeten hebben; in hoeverre de werkgever voor zijn werknemer moet zorgen of dat hij alleen een x-bedrag voor een x-aantal uren werk betaalt. Met andere woorden: iedere zogenaamde economische beslissing van een Amerikaanse leidinggevende die de kantoren buiten Amerika aangaat, is meer dan zomaar een overzeese toepassing van economische principes. Sluipenderwijs is het ook een ingreep, zij het vaak onbedoeld, in het waardensysteem van het andere land. Als door de beslissingen van een leidinggevende in Amerika duizenden banen in landen buiten Amerika verdwijnen, dreigen die beslissingen impliciet neer te komen op een oplegging van de Amerikaanse sociale waarden aan die landen. Een concreet voorbeeld hiervan is toen General Motors, dat zijn hoofdkantoor in Detroit, Michigan heeft, in december 2004 een dip in de economie voelde, waardoor er bij het Duitse Opel (ook eigendom van GM) 10.000 mensen op een ochtend hun baan kwijt waren. Soortgelijke patronen komen ook elders ter wereld voor. Deze voorbeelden suggereren dat het fysiek binnenvallen van troepen in Afghanistan en Irak eigenlijk een veel verontrustender invasie inluidt: een metafysisch imperialisme, niet alleen van ondernemingen die nieuw geld op oude markten willen verdienen, maar ook van het, bijna onzichtbare, idee dat ze anderen hun manier van zaken doen en hun waarden – of het gebrek daaraan – kunnen opleggen. Het tragische is dat Amerikanen die zijn opgevoed met een eenvormigheidcultuur, die ervan uit gaat dat overeenstemming bereikt wordt met vrienden die “hetzelfde zijn”, zelden ook maar vermoeden dat er zulke problemen zouden kunnen zijn. De ironie wil dat, zij die schrander genoeg zijn om de spanningen aan te voelen, gezien hun waarden en opvoeding, meteen geneigd zouden zijn te vrezen dat ze onverwacht antiAmerikanisme waren tegengekomen in personen van wie ze nu dachten dat ze die ten onrechte voor vrienden hadden aangezien. Naast het wederzijdse wanbegrip bedreigen deze daden veel meer dan de banen van de volgende duizend mensen die “ontslagen moeten worden” om de volgende fusie “zinvol” te maken. Ze ondermijnen eeuwen van manieren van doen, tradities, cultuur en zouden wel eens de hele structuur van de beschaving kunnen bedreigen. Dit scenario bevat iets veel beangstigenders en gevaarlijkers dan onvoorspelbare

160

terroristen die een bus, trein of vliegtuig kapen of een gebouw opblazen. Het echte gevaar schuilt in overmoedige vrijbuiters die denken dat ze de wereld redden, maar intussen een grotere ravage aanrichten dan de sporen van hun zogenaamde slimme bommen en artillerie doen vermoeden. Civiel of militair We hebben al de waarschuwingen van deskundigen in 1995 over beperkte financiën genoemd. Het uit de hand lopen van defensiebudgetten en de aandacht voor snelle winst heeft die situatie verergerd. Zolang zulke beslissingen alleen diegenen binnen de eigen landsgrenzen troffen, was er weinig reden tot een (re-)actie, ook al vond je en zag je erop toe dat het in eigen land anders moest. Maar met de nieuwe media en de onbedoelde uitvoer van waarden is de wereld ineens veranderd. Vroeger hielden ministers van Buitenlandse zaken en ambassadeurs in- en uitvoer in de gaten, evenals de handelsbalans. Tegenwoordig doemt er een onbalans van onzichtbare waarden op die mogelijk grotere gevaren inhoudt dan de onbalans van fysieke goederen. Als een land ineens militaristisch wordt, heeft dat mogelijk ernstige gevolgen voor het onderwijs, de gezondheidszorg en zelfs de hele sociale infrastructuur van een land. Het huidige Zimbabwe wordt soms als voorbeeld genoemd. Maar gezien de onzichtbare uitvoer van waarden, al of niet bedoeld, worden die zaken die traditioneel beleefdheidshalve de binnenlandse aangelegenheden van een land worden genoemd ineens de vaak ongewenste zaken van zijn buren. En als dat land toevallig Amerika is, dan heeft de weerslag van beslissingen op het thuisfront in eens ook gevolgen voor de rest van de wereld. Besluiten in Washington over een militair-industrieel complex of een militair-industriële druk, zijn besluiten die niet alleen van invloed zijn op de manier waarop Amerikanen met hun belastingen, overheid, waarde en cultuur omgaan, maar op de hele wereld. In de voorbije jaren hebben zelfs de rijkste landen van de wereld het plotseling over uitholling van pensioenen, over grotere onzekerheid van banen, over het loslaten van traditionele concepten van een verzorgingsstaat waarin eenieder een gegarandeerd fatsoenlijk leven had. Terwijl de nationale veiligheid een dagelijkse mantra is geworden, wordt de persoonlijke veiligheid dagelijks uitgehold qua mensenrechten, banen, uitkeringen en pensioenen. Overal wordt op bezuinigd, vooral op gezondheid, sociale dienstverlening en zorg. In de meeste gevallen worden deze besluiten niet genomen omdat die landen er bewust voor hebben gekozen hun waarden of cultuur te veranderen. De onzichtbare invasie van waarden van buiten hun landsgrenzen heeft hen in een keurslijf gedwongen dat hen eigenlijk tegen de borst stuit. In december 2004 waren er op de BBC ook glimpen op te vangen van hoe zelfs de pensioenen van enkele hoge ambtenaren, de bolhoed dragende mandarijnen van Groot-Brittannië een onzekere toekomst tegemoet gingen door modellen en plannetjes van aan de overzijde van de plas. Dit gebeurt niet alleen omdat een Labourregering zich plotseling heeft gekeerd tegen de mandarijnen die hun land achter de schermen bestuurden, zoals ambtenaren dat altijd hebben gedaan. Het gebeurt, volgens sommigen, omdat Amerika’s beslissingen over de burgermaatschappij of militarisme op een gegeven moment gevolgen hebben voor de hele wereld. Vroeger waren presidenten beroemd om uitspraken als “dit is mijn pakkie-an”. In een werelddorp, een elektronische wereld die, in zekere zin, geen grenzen meer kent, past meerdere

161

mensen dat pakkie. Als hij de rekening betaalt, zadelt hij er ook anderen mee op. Als hij te veel uitgeeft aan militaire feestjes, zullen wij “er uiteindelijk allemaal voor opdraaien”. Dagelijks leven of de noodtoestand als dagelijks leven Hieraan verwant is nog een minder evident probleem: het willen uitroepen van de noodtoestand als onderdeel van het dagelijks leven betekent dat het dagelijks leven in de oude zin niet langer mogelijk is. Als dat namelijk wel zo was, zou er geen noodtoestand zijn. Onbewust, en soms ongewild, maar toch onvermijdelijk, komen mensen er vaak post facto achter dat hun burgerrechten uitgehold worden en van hen afgenomen worden. In de film Enemy of the State uit 1998 werd een vooraanstaand politicus vermoord omdat hij weigerde een nieuwe telecommunicatie- en privacywet te steunen. In het echte leven zou de term “enemy of the state” door het Amerikaanse leger overgenomen zijn van de nazi’s. In het echte leven werd er in 2004 een nieuwe wet op de Telecommunicatie aangenomen, waar in de titel met geen woord gerept werd over privacy, maar die vele implicaties voor de privacy tussen de regels door bevatte.911 In december 2004 werd er een nieuwe inlichtingenwet getekend. Deze documenten zijn tekenen van een tendens waarin feitelijke decreten voor noodtoestanden stilletjes onderdeel worden van wat we dachten dat ons normale leven was. Vroeger zou de wereld zulke ontwikkelingen in Amerika terecht afdoen als een Amerikaans probleem. Maar in een onderling verweven, elektronische wereld waarin de ideeën en besluiten over privacy invloed hebben op mensen in andere landen, en soms zelfs meer dan op Amerikaanse ingezetenen, is er grond voor ernstige internationale zorg. Europeanen die altijd een zeer tolerante houding hebben gehad tegenover het doen en laten van Amerikanen in hun eigen land, zijn steeds bezorgder dat zulke aanhoudende kreten over Clear and Present Danger meer dan een vage herinnering zijn aan de gevaren die afkwamen op de jongen die iets te vaak moord en brand schreeuwde. Ze roepen ook vragen op over een verontrustende onontwarde paradox. Aan de ene kant is het technisch strafbaar om openlijk kritiek te uiten op de regering of openlijk zaken te bespreken die met terrorisme te maken hebben. Aan de andere kant produceert Hollywood de ene na de andere film over het ene horrorscenario na het andere. Freud zou waarschijnlijk opmerken dat de onderdrukking van bewuste angsten in het dagelijks leven onvermijdelijk terugkomen in het onderbewuste en onbewuste. Als Hollywood het Amerikaanse onbewuste vertegenwoordigt, zou Freud in ieder geval geen zorgen hoeven te hebben om zijn baan, omdat er te weinig werk zou zijn.

162

163

Appendix 3. Project for the Old/New American Century: POAC or PNAC In de 19de eeuw woedde er een burgeroorlog die Amerika diep verdeeld heeft. Van de buitenkant leek het een geografische verdeling tussen Noord en Zuid. In rethorische zin was het een strijd tussen de vrijheid van het Noorden en de slavernij in het Zuiden. De ironie wil echter dat het op een ander niveau ging om de strijd van het uit de hand gelopen winstbejag (het Noorden) en meer humane waarden (het Zuiden). Aan het begin van de 21ste eeuw is Amerika opnieuw diep verdeeld. Geografisch en demografisch is de verdeling er nu een van een conservatief Midden en een meer progressief Kustgebied. Van de buitenkant vertaalt zich dit in het rechtse midden en de meer linkse kustgebieden. Helaas hebben degenen in het Midden die dachten dat ze voor een conservatieve oplossing hadden gekozen, ontdekt dat, hoewel de twee topleidinggevenden twee personen uit het Midden Westen zijn, de meeste echte beslissingen worden genomen door mensen die niets met dat Midden Westen te maken hebben. Deze kleine groep wordt eerder geassocieerd met waarden die van oudsher geassocieerd worden met New York en de Oostkust. Daarom hebben degenen uit het midden van Amerika POAC (a Project for the Old American Century) gevormd, die oproept tot een terugkeer van traditionele plattelandswaarden die al zeker sinds de Georgics van Virgil bekend zijn. In theorie zijn deze bedoeld als tegenwicht voor de andere groep die vertegenwoordigd wordt door PNAC (a Project for the New American Century). Het probleem is dat deze groep niet de belangen van Amerika als geheel vertegenwoordigt. Het vertegenwoordigt eerst en vooral zijn eigen belangen. Het gevaar is dat deze eigen belangen geleid worden door andere zorgen die niet alleen voor Amerika, maar voor de hele wereld een gevaar vormen. Onze stelling is dat deze gevaren twee grote domeinen gelden: olie en ‘gezondheid’. De olie In plaats van te aanvaarden dat de VS afhankelijk is van andere landen voor hun olie, geloofden sommigen dat ze gewoon “binnen konden vallen” en het lot van andere landen naar hun hand konden zetten. Sommigen zagen een verband tussen die plannen en de Bilderbergconferentie, waaraan een Amerikaanse groep meedeed die onder zware invloed van de Rockefellerfamilie – eigenaar van Standard Oil – stond en een Europese groep die geleid werd door Prins Bernhard, die zich inzette voor Koninklijke Olie (Shell). Het was hiervandaan dat de “bezorgdheid van de olieindustrie tot uiting kwam tijdens haar vergaderingen”.912 Anderen zagen een verband tussen die plannen en Israëlische pogingen een oliepijpleiding te heropenen tussen Mosul en Haifa en Haifa het Rotterdam van de Middellandse Zee te maken.913 Er was een gedetailleerd plan genaamd Project Independence, bedacht door een zogenaamde Onbekende Soldaat (Miles Ignotus): Het doel is niet alleen om de hand te leggen op wat olie (bijvoorbeeld in het toegankelijke Nigeria of Venezuela) maar om OPEC te breken. Er moet dus selectief geweld gebruikt worden om grote en geconcentreerde olievelden te bezetten, die snel ontgonnen kunnen worden om zodoende de kunstmatige schaarste te beëindigen en de prijs te verlagen…Met dit uiteindelijke doel voor ogen is er maar een haalbaar doelwit: Saudi-Arabië. Met ongeveer 40.000 man die tegen die tijd mobiel zijn te land en in de lucht, zou de fysieke bezetting

164

van alle grote olievelden, zowel op het land als op zee compleet zijn…Maar als het risico te hoog lijkt, kan er iets aan gedaan worden: in Kuweit, Abu Dhabi en Qatar is er een productiecapaciteit van 6,6 miljoen vaten per dag, waarvan nu een groot deel wordt opgeslagen voor “behoud” (lees: prijsmanipulatie)…Een manier om met het Iraanse probleem af te rekenen is door het te combineren met het probleem Koeweit…Nuchter beschouwd en rekening houdend met de politieke prijs en de strategische risico’s, zou het kunnen. Het moet gewoon.914 Dit klinkt zeer hedendaags, maar Project Independence verscheen voor het eerst in Harpers Magazine in maart 1975. Waarnemers zeggen dat de auteur, Onbekende Soldaat, niemand minder is dan Henry Kissinger.915 James Akins, die ambassadeur voor de VS in Saudi-Arabië was onder Kissinger, zei dat: “Het plan om Irak over te nemen oude wijn in nieuwe kruiken is en dat het uit 1975 stamt. Het was het planKissinger”.916 Toen Akins er kritiek op uitte, verloor hij zijn baan.917 Deze ideeën werden overgenomen door “een groepje rechtse Republieken dat in 1997 het Project for the New American Century vormde (PNAC)”, en uitdrukkelijk stelden dat Saddam Husseins macht over een aanzienlijk deel van de wereldolie een “gevaar” was. Deze groep stuurde een brief naar president Clinton op 26 januari 1998, waarin hij werd opgeroepen “zich uit te spreken voor een nieuwe strategie die de belangen van de VS en onze vrienden en bondgenoten in de wereld veilig zou stellen”.918 De medeoprichters van PNAC waren William Kristol en Robert Kagan, die voor de voormalige minister van Buitenlandse Zaken George P. Schulz werkte, en die ook een hoofd van Bechtel was, dat sterk betrokken was bij de “wederopbouw” van Irak. Bij PNAC zijn verder Dick Cheney, Donald Rumsfeld, Paul Wolfowitz en Jeb Bush. Waarnemers hebben opgemerkt dat leden van PNAC sleutelfiguren zijn geworden van het defensiebeleid van de Amerikaanse regering. Sommigen hebben opgemerkt dat leden van beide groepen dikwijls banden hebben die teruggaan naar het IranContraschandaal. Als voormalig ambassadeur Akins gelijk heeft, dan is het geen toeval. Dezelfde sleutelfiguren planden namelijk de oorlog tussen Iran en Irak, hebben de eerste Golfoorlog op touw gezet en zijn de oorlog tegen Irak begonnen die Saddam ten val bracht. Het democratische proces werd onderbroken door president Clinton, maar deze ‘hindernis’ werd uiteindelijk ook genomen. In de film The Long Kiss Goodnight uit 1996 werd een scenario onderzocht waarbij het bombarderen van het WTC en de daaropvolgende ramp in scène was gezet door de CIA om het op een terroristische aanval door moslims te laten lijken. In september 2000, dus een jaar voor de fatale dag van 9-11, stond er in een rapport van PNAC: “het omvormingsproces gaat zonder een rampzalige en katalyserende gebeurtenis – à la Pearl Harbor – waarschijnlijk lang duren,”.919 Sommigen zeiden dat 9-11 die katalyserende gebeurtenis was. Een aantal waarnemers heeft de aanslag in verband gebracht met de Mossad.920 “Het is een feit dat de Joden die dag niet op hun werk verschenen”.921 Toevallig stierf John O’Neill, een vooraanstaande terrorisme-expert bij de FBI op de Twin Towers, toen hij net een dag in dienst was.922 Een Israëlische journalist was zeer stellig over de volgende stap: “De oorlog in Irak was het plan van 25 neoconservatieve intellectuelen, de meeste joods, die president Bush ertoe willen bewegen de loop van de geschiedenis te veranderen”.923

165

Om terug te keren naar PNAC: William Kristols familie is eigenaar van uitgever National Affairs Inc., met Henry Kissinger in de raad van bestuur. Kristol is lid van de Council on Foreign Relations (CFR), heeft de Bilderbergconferentie bijgewoond en “geeft de ‘Weekly Standard” uit, dat eigendom van Rupert Murdoch is. Het is daarbij belangrijk te weten dat Rupert Murdoch’s bedrijf wordt beheerst door de families Rothschild, Bronfman en Oppenheimer, die, samen met Murdoch, bekend zijn als de Miljardairbende van Vier’”.924 In augustus 2002 werden deze plannen om de Arabische olie in handen te krijgen nogmaals ter tafel gebracht door James Woolsey,925 een voormalig CIA-hoofd. Hij beweerde in april 2003 dat de VS de Vierde Wereldoorlog aan het voeren waren (volgens hem was de Koude Oorlog de Derde Wereldoorlog) “en dat die nog jaren zou kunnen voortslepen”.926 Destijds dachten sommigen dat dit slechts een visie was die gelieerd was aan enkele kringetjes binnen de CIA, van oudsher berucht om haar bijna geheime operaties, die als aantrekkelijke eigenschap hadden dat regeringsleden zich altijd op onbekendheid met de feiten konden beroepen of in ieder geval aannemelijk konden maken dat het bedrijf (zijnde de CIA) zulke dingen niet deed. Waarnemers zijn terecht bezorgd geweest door recente feiten dat de binnenste kringen van de zichtbare overheid zich actiever gingen bezighouden met de onzichtbare gebieden van de speciale diensten. De CIA zelf heeft gezegd dat de extreme verhoormethoden in de Abu Ghraib-gevangenis, met codenaam Copper Green, “voortkwamen uit Rumsfelds langgekoesterde wens om de controle over Amerika’s illegale en paramilitaire operaties van de CIA naar zich toe te trekken”.927 Sommigen zagen een deel van de uitvoering daarvan in het ontslag van zes hoge personen in de tweede helft van 2004.928 In de James Bond-film The World is Not Enough ging het ondermeer om concurrerende Russische en Amerikaanse oliepijpleidingen. In de film won de Amerikaanse het. In het echt bestond de Russische al en was de Amerikaanse nog niet af. Intussen was er een gaspijpleiding gepland van Turkmenistan door Afghanistan door Bridas (nu BP Amoco) en die ondervond concurrentie van Unocal uit Texas.929 In dit verband is de toenemende belangstelling van SAIC in BP mogelijk meer dan gewoon toeval.930 Pessimisten merkten op dat, hoewel een van de openlijke redenen voor de oorlog tegen het terrorisme was het aan de gang houden van de olie- en gasleidingen, een bedektere reden wel eens zou kunnen zijn het verkrijgen van de macht over de energiebronnen in de wereld. De Amerikaanse ambities om de macht over de olie te verkrijgen zijn niet alleen gericht tegen de Arabische Wereld. In 2003 werd het oliebedrijf Yukos door Amerikaanse investeerders gewaardeerd op $ 40 miljard. Op 26 november 2004 berichtte CNN dat het nu $ 3 miljard waard was en opperde expliciet dat het nu wel van buiten Rusland bestuurd kon worden, daar zijn dagelijkse activiteiten al uitbesteed waren aan bedrijven als Schlumberger en Carlyle. In het licht van de faillissementen op het terrein van de media is het niet moeilijk een patroon te zien: blijf publiekelijk volhouden dat een waardevol bedrijf waardeloos is en koop dan dat bedrijf op om er gigantische winsten mee te maken. Het toeval wilde dat Yukos ook geprivatiseerd zou worden. Je kon de buitenlandse kopers onder het publiek al zien komen. Op 19 december kondigde CNN aan dat een vrijwel onbekend bedrijf Baikalinvezt had gekocht voor $ 9,3 miljard. Er werd echter niet bij vermeld dat er twee andere partners waren, namelijk een participatiemaatschappij, First Venture en

166

Infocom, beide met minder Russisch aandoende namen. De fortuinlijke kopers hadden de activa voor $ 30,7 miljard minder gekregen dan waarvoor CNN ze twaalf maanden eerder had opgegeven. Gelukkig had president Poetin geregeld dat de activa in Russische handen bleven, ondanks vergeefse bemoeienissen van de gerechtshoven in Houston. Zij die geneigd waren in complottheorieën te denken, schilderden veel verontrustender scenario’s. De website hereinreality.com merkte op dat het advocatenkantoor dat betrokken was bij de pijplijn in Afghanistan Baker and Botts was. De belangrijkste vennoot van de firma, James A. Baker, zat dik in deze oliedeals, waar ook oliebedrijven uit Texas in zaten. Zij hadden banden met de huidige regering en die werkte weer samen met de Taliban.931 We zijn James Baker al eerder tegengekomen (§ 12) als een lid van de Carlyle Group, toen hij, als persoonlijk gezant van de president, Kuweit wilde overhalen Iraks schulden kwijt te schelden. Hij had nauwe banden met Enron, Global Crossing en Arthur Andersen. Hij leidde ook de campagnes van de laatste vier Republikeinse presidenten. Op 11 september 2001 zou hij de aanvallen in het Ritz Carlton Hotel samen met de familie Bin Laden bekeken hebben. Eveneens op 11 september 2001 schreef Gerald Paul Hillman, directeur van Hillman Capital,932 over president Musharraf.933 Hillman zat ook in de Defense Policy Board, die de Amerikaanse minister van Defensie adviseerde. Als analist had Paul Hillman ontdekt dat Frankrijk oliedeals met Saddam934 had gesloten. Als dat zo was, zou een diepere aanleiding om Irak aan te vallen wel eens niet zozeer de val van Saddam kunnen zijn, als wel de opzegging van de verdragen met Saddam, die niet voordelig waren voor de Amerikaanse groep. Dat zou ook verklaren waarom Hillman vóór de oorlog ineens vraagtekens plaatste bij de legitimiteit van Saddams contracten. Diezelfde Gerald Paul Hillman heeft connecties met Richard Perle935 via Trireme Partners, waar Henry Kissinger in de raad van bestuur zit. Trireme is betrokken geweest bij veel meer dan alleen lucratieve contracten die voortvloeiden uit de oorlog in Irak.936 Hillman, Perle en Kissinger zijn ook via Hollinger937 met elkaar verbonden. Sommigen brachten deze namen in verband met de Wolfowitz-kliek.938 Anderen hebben geopperd dat de echte éminence grise George P. Schulz939 was. Op 24 oktober 2004 zei Walter Cronkite, de voormalige CBS-anchorman, eens de “meest vertrouwde persoon van het Amerikaanse openbare leven”940 genoemd, over de laatste banden met daarop Bin Laden desgevraagd: “Ik ben enigszins geneigd te denken dat Karl Rove, de politiek manager van het Witte Huis, en een heel slimme man, Bin Laden waarschijnlijk zover heeft gekregen dit te doen”.941 In december 2004, twee dagen nadat Bin Laden waarschuwde voor mogelijke bombardementen van Saudische olievelden, verscheen er een CIA-expert op CNN om te beoordelen hoe realistisch deze dreigingen waren. Als Bin Ladens commentaar uit de lucht kwam vallen, waarom vloog de CIA dan binnen twee dagen naar Saudi-Arabië om een gedetailleerde studie van de gevaren te maken? Met een dergelijk realiteit als scenario zou Ian Flemings opvolger zijn lol op kunnen met het schrijven van het script van een nieuwe James Bond-film: de directeur van Specter bedenkt een boosaardig plan om de olievoorraden in de wereld te bemachtigen. Als men dat meteen zou doen, zou dat niet bepaald in overeenstemming

167

zijn met de benadering van Specter. Het nieuwe hoofd van de Amerikaanse inlichtingendiensten wordt dus benaderd met het voorwendsel dat Amerika een kans heeft de enorme olievoorraden te bemachtigen die het altijd al heeft willen hebben. Het plan lijkt simpel. De VS betalen indirect een Arabier (Bin Laden) die hen instrueert hoe om te gaan met het Midden-Oosten. Zich als terrorist voordoend, geeft Bin Laden regelmatig scheldkanonnades, die gecodeerde instructies bevatten voor de volgende stap in het spel. De wereld denkt dan dat de VS op de terrorist jagen, maar in feite wordt de handlanger die zich voordoet als terrorist betaald en trekt hij aan de touwtjes. Op een cruciaal moment gaat het mis. Het oorspronkelijke plan om de olie in de wereld te bemachtigen verandert in een horrorscenario waarin de VS indirect Arabische bronnen moeten vernietigen om meester van de situatie te blijven. Dan komt James Bond…Je ziet al aankomen dat de film meerdere vervolgen krijgt. Mochten we ons al in slaap laten wiegen met de gedachte dat dit slechts een scenario is voor de volgende Hollywoodreeks, dan zullen we toch weer wakker schrikken met de herinnering uit 1962 dat er: Een plan genaamd Operation Northwoods was, dat goedgekeurd werd door de gezamenlijke chefs van staven, maar nooit is uitgevoerd. De chefs wilden een terroristische oorlog beginnen tegen de Amerikanen zelf, waar Cuba dan vervolgens de schuld van zou krijgen, om zodoende te kunnen terugslaan. De zin “samenzwering om het Amerikaanse volk te verraden” komt bij je op, maar het Pentagon vond het de normaalste zaak van de wereld.942 Ons wordt verzekerd dat dit maar een plan was dat nooit is uitgevoerd. Maar intussen is er een film genaamd The Pentagon Papers uit 2003 waarin staande wordt gehouden dat de enscenering van gebeurtenissen waarvan de vijand de schuld kreeg, wel degelijk plaatsvonden in het geval Vietnam. Er zijn nog twee andere verbanden die enige aandacht verdienen: 1) speciale verhoormethoden en 2) ontwikkelingen in biologische oorlogsvoering. Deze zaken veranderen de schaal van de aanstaande problemen ingrijpend en bevestigen tegelijkertijd dat de werkelijkheid inderdaad gekker is dan de fictie en veel verontrustender. Ondervraging tot het uiterste Naarmate de oorlog in Irak zich langer voortsleepte, ging er wat meer aandacht uit naar de behandeling van gevangenen. De VS berechtten gevangen soldaten uit verschillende landen op een basis in Guantanamo Bay als “vijandige strijders” om zo de Geneefse Conventie aangaande krijgsgevangenen te omzeilen en om te voorkomen dat die personen gebruik konden maken van hun grondrechten, indien ze op Amerikaans grondgebied werden berecht. In december 2004 vernamen we dat de CIA speciale varianten voor ondervraging op Guantanamo had. De pers meldde dit en concentreerde zich op de onregelmatigheden van een gevangenis in Bagdad. Over het algemeen repte de pers echter nauwelijks over het bestaan van minstens tien andere gevangenissen van die soort. Twee daarvan lagen aan boord van Amerikaanse schepen en de Geneefse Conventie speelde er nauwelijks of geen rol. Het Duitse tvstation RTL besteedde er slechts terloops aandacht aan. Op de achtergrond doemen veel angstaanjagender verhalen op, die terugvoeren tot 1945, toen de VS vernamen van experimenten met drugs door de nazi’s bij de 168

bevrijding van het concentratiekamp Dachau. Dr. Kurt Blome leidde nazionderzoeken naar biologische oorlogsvoering. Hij ontkwam aan oorlogsberechting. In de plaats daarvan begonnen Amerikaanse officieren en de CIA met dr. Blome te werken aan Operatie Dustbin in Kasteel Kransberg bij Frankfurt. In 1951 was er ook een Project Artichoke over hersenspoeling. Dit was een “zeer geheim project waarbij chemicaliën, drugs en marteling werden gebruikt op mensen met als doel hun wil te breken en hen onderdanig te maken”. Deze experimenten vonden plaats in Haus Waldorf (de voormalige Villa Schuster) een verafgelegen CIA-pand nabij Camp King op de rand van een stad genaamd Kronberg.943 Project Artichoke werd bezocht door twee CIA-agenten, John McNulty944 en Dr. Frank Olson, de Amerikaanse hoofdexpert op het gebied van biologische oorlogsvoering, die bij Fort Detrick werkte, waar er met miltvuur geëxperimenteerd en de bacillus globii gebruikt werd. Dit lijkt gelieerd te zijn met Project Whitecoat.945 De miltvuur en bacillus globii werden ook geëxporteerd naar Porton Down in het VK en “uitgesproeid over bevolkte gebieden”.946 Fort Detrick had afdelingen voor “experimenten met biologische oorlogsvoering in bevolkte gebieden, onderzoek naar (sluip)moordwapens en uiterste ondervraging”. Olson zou zeer verontrust zijn geweest door de extreme ondervragingsmethoden. “Sommige van de ondervraagde personen gingen dood”.947 Het schijnt dat deze beide methoden van biologische oorlogsvoering en hersenspoeling gebruikt werden in de Korea-oorlog en de inspiratiebron waren voor The Manchurian Candidate uit 1962. Dr. Frank Olson zou zo ontdaan zijn door wat hij wist en had gezien dat hij de CIA wilde verlaten. Later, in 1953, zou hij zelfmoord gepleegd hebben, hoewel er sterke aanwijzingen waren dat hij vermoord was. (In datzelfde jaar, 1953, stierf een militair, James Kelly, tijdens experimenten met biologische oorlogsvoering in Porton Down). Er zijn parallellen gelegd met dr. David Kelly, de Britse top-expert op hetzelfde vakgebied.948 We gaan nu zien dat die verbanden veel verder gaan. In 1975 heette het dat “de CIA haar werknemer Frank Olson gedrogeerd zou hebben met LSD voordat hij zelfmoord pleegde”.949 De stafchefs van het Witte Huis bevalen destijds President Ford aan dat hij excuses zou maken aan de familie namens de regering en een vergoeding zou geven, om erger te voorkomen”.950 Aldus geschiedde. De stafchefs in 1975 waren respectievelijk Donald Rumsfeld en Dick Cheney.951 In 2003 moedigde diezelfde Donald Rumsfeld aan “Iraakse gevangen fysiek onder druk te zetten en seksueel te vernederen om zo meer inlichtingen te verkrijgen over de toenemende opstand in Irak”,952 in een operatie met de codenaam Copper Green. Zoals een waarnemer opmerkte in het licht van voorgaand verhaal: “Men zal de marteling in Abu Ghraib of Donald Rumsfelds vermeende rol in het goedkeuren van onorthodoxe ondervragingsmethoden niet op echt op dezelfde manier zien”.953 Gevreesd moet worden dat er bij de ondervraging en marteling die de Amerikanen in Irak hebben gebruikt, methoden zijn toegepast die met de Tweede Wereldoorlog verdwenen hadden moeten zijn en die ‘ontwikkeld’ zijn in de laatste halve eeuw. Als dat zo is, hebben journalisten terecht geopperd dat de gebeurtenissen in Abu Ghraib en Guantanamo veel meer waren dan de schendingen van enkele op hol geslagen ondergeschikten. Als het klopt, is de veroordeling van Charles Graner op 15 januari 2005 als “opruier van een groep losgeslagen bewakers” meer een afleidingsmanoeuvre dan het spreken van recht.

169

Deze achtergrond werpt ook een totaal nieuw en beklemmend licht op het besluit uit 2004 een nieuwe versie te maken van The Manchurian Candidate, die zich afspeelt tijdens de Golfoorlog in plaats van de Koreaanse Oorlog, en waarin een ‘geprogrammeerde vice-president’ een rol speelt. Het suggereert namelijk dat dezelfde methoden die oorspronkelijk waren bedoeld om de weerstand van vijandige gevangenen “te breken” en daarna verfijnd werden om geprogrammeerde sluipmoordenaars in oorlogssituaties voort te brengen, ook aangepast konden worden om geprogrammeerde politici in de zogenaamde vredestijd te creëren. De film riep ook beangstigende vragen op: Speelde Meryl Streep de rol van Lynn? Zeker, de nieuwe film van The Manchurian Candidate laat ons een aantal recente films in een heel ander licht zien. Geprogrammeerde sluipmoordenaars The Bourne Identity uit 2002 was in theorie gewoon de zoveelste Hollywood-thriller, maar zoals sommigen hebben bemerkt, sneed het de buitenste laag van een dieper verhaal aan. Na het Project Artichoke uit de jaren 1950 zette men programma’s op om technieken ter beheersing van de menselijke geest te ontwikkelen onder codenamen als MK-ULTRA, “ontworpen om een zodanige controle uit te oefenen dat de persoon de bevelen van iemand anders zou opvolgen “tegen zijn wil en zelfs tegen fundamentele natuurwetten als zelfbehoud in” en om er “geprogrammeerde sluipmoordenaars van te maken”. Er was op gewezen dat in “het echte leven” dr. Peter Bourne de voormalige speciale adviseur voor de aanpak van drugsmisbruik onder president Carter was en dat het project MK-ULTRA direct gelieerd was aan het verspreiden van LSD en de drugscultuur in de jaren 1960.954 Zelfs dit is waarschijnlijk maar een klein stukje van een grotere puzzel, waarin sommigen van ons verbanden zien tussen de Rockefellers en IG Farben aan het eind van de Tweede Wereldoorlog. In deze zienswijze spelen de meeste grote farmaceutische bedrijven als Hoechst, Bayer en BASF alle een rol. Ook zou dit alles wel eens verband kunnen houden met de beangstigende ontwikkelingen op het gebied van biologische oorlogsvoering. Biologische oorlogsvoering Biologische oorlogsvoering is natuurlijk niets nieuws. Chemische oorlogsvoering zou in de Eerste Wereldoorlog 80.000 levens gekost hebben. In de jaren 1930 begonnen de Japanners onderzoeken te doen naar oorlogsvoering toegepast op een specifiek ras: Al vanaf 1937 bouwden de Japanners een laboratorium in kamp 731 dat in Mantsjoerije opgezet was. De directeur ervan was Ishii Shiro, van beroep militair chirurg. De testen werden uitgevoerd op dieren, maar ook op duizenden Chinese en Russische gevangenen en zelfs op Amerikanen. Ze brachten virussen en bacteriën van besmettelijke ziekten in – zelfs met behulp van insecten – om erachter te komen hoe divers de specifieke reacties van ieder ras was. Dit kamp en alle installaties werden door de Japanners vernietigd in augustus 1945, toen de Russen Mantsjoerije binnenvielen. Een groep Japanse onderzoekers uit dit kamp en de resultaten van hun werk werden na de oorlog teruggevonden. Laatstgenoemden werden door de Chinezen aangewezen als degenen die op Noord-Korea ziektedragende

170

insecten als vlooien, muskieten en vliegen losgelaten hadden, die een epidemie konden veroorzaken. Geheime documenten die sindsdien zijn gepubliceerd garandeerden de Japanse onderzoekers echter immuniteit voor bewezen diensten.955 In 1980 werd Dan Goosen, directeur van een laboratorium voor bacteriologische en chemische oorlogsvoering in Zuid-Afrika, en hoofd van Project Coast956, opgedragen een pigmentwapen te ontwikkelen dat alleen mensen met een donkere huidskleur kon doden. De CIA raakte geïnteresseerd in zijn werk en vroeg dr. Wouter Basson om naar de VS te komen. Toen hij weigerde, kreeg hij te maken met doodsbedreigingen. Anderen in de VS dachten er ook zo over.957 In 2001 kwam het Project for a New American Century (PNAC) een officieel document ‘Rebuilding America’s Defenses’ waarin ze expliciet zeiden: “Dat de manier van oorlogvoering…totaal anders zal zijn dan die vandaag is…gevechten zullen waarschijnlijk in een nieuwe dimensie plaatsvinden…geavanceerde vormen van biologische oorlogsvoering die bepaalde genotypen kunnen aanvallen, kunnen biologische oorlogsvoering van een instrument van terreur in een bruikbaar politiek gereedschap veranderen”.958 Intussen werd dit onderzoek uit Zuid-Afrika voortgezet door Israëlische onderzoeken die het lab in Zuid-Afrika bezochten en zij ontwikkelden deze methoden aan het supergeheime lab van Nes Tziyona bij Tel Aviv.959 In Novosibirsk werd hieraan verwant werk verricht. Een team van wetenschappers kwam naar Israël om aantekeningen te vergelijken. Op hun terugreis, op 4 oktober 2001, werd hun vliegtuig door een “afgedwaalde” raket geraakt en stortte neer. Zeker vijf microbiologen vonden de dood. Op 24 november 2001 stortte een vliegtuig van Swissair neer dat van Berlijn naar Zurich onderweg was en 24 mensen, inclusief de enige Israëli’s aan boord, vonden de dood: “het hoofd van de hematologische afdeling van het Israëlische Ichilov-ziekenhuis en de directeuren van de Gezondheidsraad in Tel Aviv, evenals de Hebrew University School of Medicin”.960 Het waren respectievelijk Avishai Berkman, Amiramp Eldor en Yaacov Matzner. Een van de weinige niet-Israëlische mensen die toegang tot dit lab hadden, was dr. David Kelly. Hij was ook een van de mensen die een volledig overzicht hadden van de ontwikkelingen bij Porton Down, Fort Detrick en particuliere bedrijven als Regma en Bioport, beide betrokken bij miltvuur. Beduidender nog is dat hij een sleutelfiguur was op het gebied van DNA-sequentieonderzoek. Op 17 juli 2003 stierf dr. Kelly onder mysterieuze omstandigheden. Waren enkelen benauwd dat hij uit de school zou klappen over werk in Rusland, Israël en de VS aan de ontwikkeling van eerdere, door de Japanners en Zuid-Afrikanen begonnen pogingen etnische selectiewapens te maken? Drie weken na de dood van dr. Kelly, op 10 augustus 2003, veroorzaakte Dede Zucker, een voormalig lid van de Knesset enorme deining door te zeggen dat: “het instituut (het Institute for Biological Research, een van de meest geheime plaatsen in Israël) trachtte een etnisch selectiewapen waarmee Arabieren het doelwit konden worden van Israëlische wapens”.961 Dit gaf aanleiding tot speciale medicijnen op een nieuwe leest geschoeid. Het betekende ook dat experts in DNA-sequentieonderzoek ineens een oplossing van de puzzel waren. Sinds 11 september 2001 zijn meer dan 40 van die experts in de hele

171

wereld een mysterieuze dood gevonden. Zou het kunnen dat dr. David Kelly’s zogenaamde zelfmoord onderdeel van iets veel groters was? Porton Down en Fort Detrick Als volgende stap moeten we een uitstapje maken naar de recente problemen met miltvuur. Het is, zoals gezegd, niets nieuws. Zoals eerder opgemerkt, werd miltvuur onderzocht en werd de bacillus globii gebruikt door dr. Frank Olsons team bij Fort Detrick in de jaren 1950 en experimenten waarbij deze stoffen werden uitgesproeid werden gedaan bij het Porton Down Chemical and Biological Warfare (CBW) centrum in Wiltshire, dat eigendom is van de Britse overheid. In theorie had dit soort werk moeten stoppen met het Verdrag betreffende Biologische Wapens uit 1972. In de praktijk, zo blijkt, was dit niet het geval. In 1989, toen de topwetenschapper van de Biopreparat labs in de Sovjet-Unie overliep naar het VK, begon er een heel ander kader te ontstaan. Volgens David R. Franz, die het programma voor aan defensie gelieerd biologisch onderzoek voor het leger in Fort Detrick in Maryland (1987-1998) leidde, verkreeg het Amerikaanse leger “zijn Ames-miltvuur in de poedervorm om te testen” van Porton Down.962 Deze miltvuur werd ontwikkeld bij het Ames militaire lab en werd opgeslagen in twee plaatsen: Fort Detrick (Maryland) en Dugway (Utah). Volgens de FBI hadden slechts 10 personen toegang tot die voorraden.963 Een persoon die nog steeds onrechtmatige toegang had, was een vurig zionist, genaamd Philip Zack, die zijn congé kreeg van Fort Detrick in 1992 wegens anti-Arabisch gedrag.964 Zoals eerder besproken (in § 15) raakten in de tien jaar na de overloop uit de SovjetUnie vier particuliere bedrijven betrokken bij miltvuur, namelijk Regma, Hadron, Porton International en Bioport en een semi-geheim bedrijf, genaamd Battelle. Twee ervan waren opgezet door Russen en twee waren eigendom van Arabieren. Regma Tijdens de paniek over miltvuur in de herfst van 2001 stelde Pasechnik, oprichter van Regma Inc., zijn onderzoek naar miltvuur in dienst van de Britse overheid. In november 2001, twee weken voor de ontmoeting met dr. Ken Wiley, nog een expert in DNA-sequentieonderzoek, stierf hij onder misterieuze omstandigheden.966 Hadron Zoals eerder geopperd, is het opmerkelijk dat een bedrijf dat velen zagen als een van de hoofdverdachten in de miltvuurzaak, een groot contract kreeg voor de vervaardiging van miltvuur slechts twee dagen voordat de problemen met miltvuur begonnen en daarna drie patenten ontwikkelde met rechtstreekse steun van het US Army Research Command, evenals nog zes andere patenten, slechts negen maanden na de oorspronkelijke problemen die verband hielden met 9/11. In de maanden vóór zijn dood in 2003, was dr. David Kelly discreet benaderd door headhunters om te gaan werken voor a) Regma Biotechnologies of b) Hadron Advanced Biosystems. Kelly overwoog ontslag te nemen van zijn hoge baan bij het ministerie van Defensie en in Amerika te gaan werken, deels om zo “de specialistische behandeling voor zijn vrouw Janice te krijgen”.967

172

Op 2 oktober 2001, “slechts twee dagen voordat het eerste geval van miltvuur werd gemeld in Boca Raton, Florida, en tien dagen voordat de eerste miltvuurbrief werd verstuurd via de post naar NBC News in New York, kreeg Advance Biosystems een subsidie van $ 800.000 van het NIH om zich te richten op zeer specifieke verdediging tegen miltvuur”.968 Battelle We hebben het eerder gehad over de betrokkenheid van Battelle in Project Clear Vision. De BBC merkte op dat begin september 2001, net voor de terroristische aanvallen, Battelle “een geheime test voor biologische oorlogsvoering uitvoerde in de woestijn van Nevada, waarbij het genetisch gemanipuleerde miltvuur gebruikte” en dat dr. Patricks “artikel over het sturen van miltvuur per post ook onderdeel was van de geheime opdrachten voor het dodelijke bacteriële middel”.969 De BBC opperde ook dat het Institute for Genomic Research, dat de FBI zou hebben geholpen bij het oplossen van het mysterie rond de miltvuurpost met behulp van genetische analyse, hierbij in feite betrokken was.970 (Wellicht kwamen de BBC-journalisten dichter bij de kern van de zaak dan goed was. Als dat zo is, zou de controverse rond dr. David Kelly, die destijds leek te zijn ontstaan om wat hij had gelekt naar de BBC, er niet alleen over zijn gegaan dr. Kelly het zwijgen op te leggen, maar zou die als drogreden kunnen hebben gediend om de BBC als onafhankelijke stem in diskrediet te brengen). Intussen merkte een andere waarnemer op dat: Er verschillende serieuze aanwijzingen zijn dat de bron van het miltvuurwapen dat in de post werd gebruikt, de Ames Iowastam was van miltvuur die met silica geïmpregneerd was en elektrostatisch was opgeladen. Het was geproduceerd bij het Battelle Memorial Institute binnen het geheime “Project Jefferson” van de CIA en het ministerie van Defensie. Deze ultragevaarlijke kiem was waarschijnlijk geproduceerd met behulp (of onder leiding) van dr. Alibekov en/of dr. Patrick.971

Op 26 februari 2002 beweerde een onderzoeksjournaliste, dr. Patricia Doyle, “dat Rumsfeld en Ken Alibek samen met hooggeplaatste CIA-agenten inderdaad achter de aanval met miltvuurbrieven zaten”.972 Porton International In het VK is Porton Down altijd een lab van de overheid geweest. Zoals eerder vermeld: In 1993 werd een deel van het defensieprogramma “geprivatiseerd” via een complexe LBO van de miltvuurvaccinafdeling, Porton Products, door een bedrijf genaamd Speywood Holdings Ltd. Speywood was op zijn beurt eigendom van een andere bedrijfsconstructie I&F Holdings NV, die op de Nederlandse Antillen gevestigd was. De I&F-afdeling was eigendom van Fuad El-Hibri…Voordat hij Porton International opzette, had Fuad El-Hibri gewerkt op de afdeling fusies en overnames van Citybank Saudi-Arabië. Citibank en Fuad El-Hibri waren bankiers voor de financiële holdings van de Bin Laden Group en de Carlyle Group.973

173

Destijds wilde Saudi-Arabië een miltvuurvaccin tegen eventuele aanvallen van Saddam Hussein met chemische en biologische wapens. De VS wilden toen niet helpen. De ironie wil dus dat Fuad El-Hibri, een Libanees met een Duits paspoort, de knowhow overnam van het in het VK gevestigde geprivatiseerde nationale lab en een bedrijf in de VS opzette. El-Hibri werd directeur biotechnologie van Porton, hervormde zijn afdeling voor defensie tegen bioterrorisme en zag mede toe op de leveranties van bio-defensieproducten aan Saudi-Arabië. Bioport In september 1998 was dezelfde Fuad El-Hibri eigenaar van Porton International via I&F en Intervac974, werkte hij samen met admiraal William J. Crowe Jr., hoofd van de gezamenlijke chefs van staven tijdens de regering-Clinton en zette hij Bioport op, dat de activiteiten van MBPI975 overnam. Dit is dezelfde admiraal Crowe die oorspronkelijk miltvuur verkocht aan Saddam Hussein. Dat was toen de VS wilden dat de “slager van Bagdad” miltvuur tegen Iran976 ging inzetten. Fuads vader, Ibrahim El-Hibri, werd CEO van Bioport. Ibrahim en Fuad El-Hibri hadden nu een controlerend belang in de twee particuliere labs die het enige vaccin hadden tegen het miltvuurvirus.977 Twee weken later, in oktober 1998, tekende Bioport een exclusief contract met het ministerie van Defensie om enkele miljoenen doses van het vaccin te leveren.978 Ze kregen een contract van $ 45 miljoen om AVA (Miltvuur Vaccine Absorbed) voor 2,5 miljoen Amerikaanse soldaten te ontwikkelen. Ze hadden drie jaar de tijd om de productie af te ronden: d.w.z. tot oktober 2001 dat, toevallig, precies de tijd was dat de miltvuurbrieven begonnen aan te komen”. Op 12 maart 1999 onthulde de militair analist van de CIA, Patrick Eddington, dat het contract van $ 60 miljoen van Bioport wel eens slechts het begin kan zijn: “Het Pentagon heeft een 10-jarig programma voor wel $ 322 miljoen om zeker drie, en wellicht twaalf extra vaccins tegen biologische wapens te ontwikkelen…Die zijn nooit echt getest en, nog belangrijker, niemand heeft ooit de gegevens geleverd die die dreiging geldig maken”.979 In augustus 2001 had het Pentagon Bioport $120 miljoen gegeven. Op 25 oktober 2001 vroeg de directeur-generaal voor Gezondheid, Tommy Thompson, van het Congres nog eens $ 500 miljoen om genoeg van het pokkenvaccin van Acambis te produceren “zodat iedere Amerikaan verzekerd is van een dosis met zijn of haar naam erop als het nodig is”. Velen waren van mening dat de vaccins bijwerkingen zouden hebben, en mogelijk zelfs een plotselinge dood.980 Intussen – het was begin oktober 2001 – had Bioport distributieproblemen met het Ciprovaccin. Om de zaak te redden, beloofde Bayer zijn vaccins op te sturen en hun voorraden te vergroten.981 De Carlyle Group had blijkbaar aandelen Intervac, het moederbedrijf van Bioport. De hoofdaandeelhouder van dit moederbedrijf van Bioport was Admiraal William Crowe Jr., die voorzitter van de gezamenlijke chefs van staven was, (werkte nauw samen met de toenmalige minister van Defensie, Frank Carlucci, erebestuursvoorzitter van de Carlyle Group)982 en toevallig ook voorzitter van de adviesraad van het Centre for Middle East Public Policy (CMEPP).983 Van alle kanten was er bewijs dat publieke gelden werden aangewend om privé-firma’s te financieren, waarin de politici zelf behoorlijk in hadden geïnvesteerd.

174

Na de aanvallen van 11 september 2001 zette de FBI het bedrijf van El-Hibri boven aan de lijst van verdachten die miltvuursporen hadden verstuurd. Op 12 november 2001 kondigde Bioport aan dat hun fabriek: Gedeeltelijk ontmanteld was om schoongemaakt te worden, net toen de miltvuuraanvallen in oktober begonnen. Bedrijfsmedewerkers zeggen dat ze klaar zijn met schoonmaken op donderdag en dan nog enkele weken nodig hebben om de productie weer op niveau te brengen. Het oponthoud is de laatste in een reeks van problemen die verhinderd hebben dat het leger het miltvuurvaccin kan gebruiken dat hier sinds december 1997 wordt gemaakt.984 Ongeveer tezelfdertijd plaatste George W. Bush “Bioports lab in North Lansing onder curatele, zich beroepend op het landsbelang”.985 Op 31 januari 2002986 keurde de FDA de aanvullingen op het vergunningverzoek voor het miltvuurvaccin goed. In de zomer van 2002 zegde George W. Bush “langlopende overeenkomsten met de Russen op betreffende wederzijdse inspecties van plaatsen voor biochemische wapens als Battelle”.987 Uit dit alles begint zich een nogal curieus beeld te ontvouwen. Battelle – dat in feite een lab van de geheime dienst was – daargelaten, werden er twee bedrijven (nl. Regma en Hadron) opgezet door voormalige prominente Russische experts en waren er twee eigendom van persoonlijke vrienden van Bin Laden en zijn familie (Porton International en Bioport). In dit licht bezien wordt het feit dat minister van Buitenlandse Zaken, James Baker, samen met de familie Bin Laden gadesloeg hoe de gebeurtenissen op 11 september zich ontvouwden in het Ritzhotel, steeds curieuzer. Tegelijkertijd hebben twee van deze bedrijven (Porton International en Regma) directe banden met het English Chemicals and Biological Warfare (CBW) Lab te Porton Down. Op een terrein dat in theorie van het grootste belang voor de nationale veiligheid is, is deze mate van buitenlands eigendom op zijn minst frappant te noemen. Een uitleg is dat de huidige regering zich totaal niet realiseerde, en sommigen zouden zeggen er totaal onverantwoordelijk voor was, dat de belangrijkste bedrijven voor miltvuur in Russische en Arabische handen konden vallen. Gezien de connecties tussen Bioport en Analex dat connecties heeft met de NSA en C41 van het leger, is dit toch onwaarschijnlijk. Er is een andere, beangstigender uitleg. In 2000 had PNAC uitdrukkelijk de noodzaak van een rampzalige en katalyserende gebeurtenis als Pearl Harbor erkend”.988 Toevallig zag het begin van het zomerseizoen van 2001 (21 mei) een nieuwe versie van de film Pearl Harbour. De 11de september diende als de nieuwe katalyserende gebeurtenis. Sommigen speculeerden dat 9/11 zelfs een speciaal contract kon zijn voor de PNAC, die inmiddels een belangrijke factie in de regering was geworden. Als niemand in de regering voorkennis had,989 waarom drong Condoleeza Rice er dan op aan bij haar collega Willie Brown om die week niet te vliegen? Waarom duurde het 75 minuten voordat de luchtmacht de zogenaamde gekaapte vliegtuigen kon onderscheppen?990 Is het slechts toeval of alleen maar ironie dat een van de mensen die over de implicaties van 9/11991 schreef Gary Illingworth van de 152nd Aircraft Control and Warning Group was?992 Als Bioport, dat geleid wordt door een

175

voormalige Rus (Abikev), onder verdenking staat van betrokkenheid, is het dan niet logisch om die beschuldiging te staven in plaats van het tot taboe te verklaren om redenen van nationale veiligheid? Of was de definitie van nationale veiligheid van de regering er een die hun eigen medeplichtigheid wel eens aan het licht zou kunnen brengen? Destijds was Cipro niet een alledaagse pil. Waarom begon George W. Bush personeel van het Witte Huis op te dragen de pil in te nemen tegen miltvuur op 11 september 2001? Twee weken later, op 26 september 2001993, brachten tv-zenders994: Het antibioticum Cipro van het farmabedrijf Bayer, zonder te vermelden dat er veel goedkopere en minder risicovolle alternatieven waren als profylax. De Food and Drug Administration (FDA) en het Centre for Disease Control and Prevention (CDC) steunden Cipro voor miltvuur samen met een “wetsontwerp voor noodtoestanden” bij reacties op generisch bioterrorisme, ondermeer met gedwongen toediening van medicijnen en bepaalde vaccins tegen miltvuur en pokken. Vanwege de paniek en officiële steun schoot de omzet van Cipro omhoog met meer dan 1000%. Een recept van $ 700 voor een voorraad van slechts 60 dagen, zou het dreigend faillissement van Bayer toch wel kunnen afwenden. De toenmalige directeur-generaal van de HHS, Tommy Thompson, haastte zich nog eens miljoenen uit te geven aan een “speciaal” Cipro-contract ter verdere verdediging van de nationale gezondheid. In november, net na de miltvuurbrieven, namen meer dan 30.000 bange mensen in de VS Cipro.995 Dit was zes dagen voordat er een geval van miltvuur in Boca Raton, Florida, aan het licht kwam en twee weken voordat het eerste officiële rapport op 12 oktober 2001996 naar buiten kwam. Direct merkbaar was wetgeving voor de “noodtoestand” waarmee de bevolking strenger gecontroleerd ging worden. Vaccinbedrijven voeren er wel bij. Oravax, dat nu Acambis heet, was een dergelijk bedrijf. Het kreeg overheidscontracten voor pokkenvaccins alsmede andere bioterrorismevaccins.997 Toen leek het een nieuwe ontwikkeling te worden. In feite waren de voorbereidingen al getroffen in 1998, toen PNAC zijn manifest schreef en toen de Carlyle Group Bioport overnam: In april 1998 ontmoette de vice-president van Oravax/Acambis, dr. Thomas Monath, president Clinton, de managing director voor noodtoestanden, Jerry Hauer, emerituspresident van de Rockefelleruniversiteit en de curator van de American Type Culture Collection (ATCC), dr. Joshua Lederberg, directeur van de CIA, John Deutsch en de regeringsadviseur op biologische wapens [en belangrijkste miltvuurdeskundige], William C. Patrick, III, om (over) de eerste van een reeks van multimiljoenencontracten voor miltvuur-, pokken- en West Nilevaccins te bespreken / te onderhandelen.998 Ook aanwezig op die ontmoeting was dr. J. Craig Venter, hoofd van Celera, het particuliere bedrijf dat zich bezighoudt met het te gelde maken van de resultaten van het menselijk genome project.999 Elders had Venter de aandacht gevestigd op de valkuilen van de gedachte dat men meteen een bepaald ras kon identificeren: “het gebruiken van een ras dat al geïdentificeerd is als surrogaat voor het direct testen van

176

een persoon voor een relevant trekje lijkt op het vaststellen van het gemiddelde gewicht van een groep in plaats van ieder individu apart te wegen”.1000 Het kwam goed van pas dat dit genome project de belofte van een oplossing had: als je deze technologie gebruikte, kon je beter geen vage groepen nemen. Je zou specifieke groepen kunnen nemen. Of je zou grote groepen kunnen dwingen gedetailleerd onderzoek te ondergaan, zodat personen of groepen willekeurig genomen konden worden. Zou dit de reden kunnen zijn voor de gedwongen onderzoeken en vaccinaties? In ieder geval kwamen de deals die op bescheiden schaal gesloten waren onder de regering-Clinton, op een veel hoger plan onder de nieuwe regering. Na de aanvallen met miltvuurbrieven in oktober 2001 voeren grote farmaceutische firma’s als Bayer, instituten als Battelle en bedrijven als Analex, Hadron en Bioport er wel bij. Het succes van Bioport betekende ook dat El-Hibri goede zaken deed, evenals admiraal Crowe en de Carlyle Group. Om kort te gaan: leek het erop dat een tragische gebeurtenis, die iemand zorgvuldig op touw had gezet, en een reeks mindere paniekzaaiende acties met brieven een uitstekende stimulans voor a) zowel de farmaceutische industrie als b) de veiligheidsindustrie op alle niveaus bleek te zijn. Op een ander niveau riepen deze gebeurtenissen meer vragen op dan ze beantwoordden. Echte terroristen zouden zoveel mogelijk slachtoffers willen maken. Ze zouden dus de Twin Towers midden op de dag aanvallen en niet in de vroege morgen, als er nog niet zo veel mensen op het werk zijn gearriveerd. Echte Arabische terroristen zouden waarschijnlijk alles op alles zetten om er zeker van te zijn dat er joodse werknemers aanwezig waren. Die zouden dus niet een dag hebben uitgekozen dat er geen joodse werknemers aanwezig waren. Evenmin zouden Arabische terroristen die erop uit waren een puinhoop met miltvuur te creëren, zich bezighouden met een paar symbolische enveloppen. Ze hadden dan net zo goed het drinkwater kunnen vergiftigen of een grote stad kunnen besproeien. De doelwitten waren geen Amerikanen in het algemeen en zeker geen joodse Amerikanen in het bijzonder. Op een of andere manier was de gebeurtenis symbolisch: 9/11 was ook 911, het nieuwe noodnummer dat, zoals sommige waarnemers hebben opgemerkt, ernstige inbreuk op de privacy met zich meebracht, door de politie de positie van mobiele telefoons van zeer gezagsgetrouwe mensen te laten traceren. De pers wilde dat we geloofden dat de tragische gebeurtenissen het werk waren van een goedgeorganiseerde groep van Al-Qa’ida-terroristen, waarvan er vrijwel meteen 19 werden geïdentificeerd en gearresteerd. Enkele honderden, volgens sommigen enkele duizenden andere verdachten werden gearresteerd. In theorie was de situatie nu onder controle. Maar dat bleek snel niet zo te zijn. Om deze gebeurtenissen te begrijpen, dienen we nog een klein uitstapje te maken naar de jaren 1980. Doden in de ruimte-industrie Aan het begin van de jaren 1980 begon Ronald Reagan met het Star Wars Programma. Een van de belangrijkste leveranciers was SAIC. Een ander bedrijf was General Electric. Deze ontwikkelingen leken nieuwe kansen voor het VK te bieden:

177

In ruil voor de vroege steun van de regering-Thatcher aan het Star Wars programma beloofde de regering-Reagan een aantal zeer lucratieve SDIcontracten aan de Britse defensie-industrie – het ging om honderden miljoenen dollars die de noodlijdende Britse economie niet kon laten lopen. De Britse defensie-industrie is altijd de crème de la crème in de wereld geweest. Haar jaaromzet van buitenlandse wapenhandel beloopt bijna $ 250 miljard.1001 In de daaropvolgende jaren waren er drie frappante ontwikkelingen. Ten eerste was Marconi, een marktleider op dit gebied: Bijna failliet verklaard nadat zijn aandelen onder “junkniveau” waren gedaald op de Britse beurs. Zowel de bestuursvoorzitter als de CEO nam ontslag en heel wat werknemers verloren hun baan en hun pensioen toen de prijs van een topnotering van £ 4,45 op 12 maanden zakte naar slechts 5 pence. Marconi, eens een grote speler in de defensie-industrie had zijn zwaartepunt in de voorbije jaren verlegd naar de telecommarkt en kreeg zware klappen toen het ineens minder ging in de technologie- en telecomaandelen vorig jaar.1002 Ten tweede was er in de periode 1992-1998 een aantal mysterieuze doden. Volgens sommige meldingen ging het om 10 slachtoffers1003. In werkelijkheid zijn er minstens 25 Britse wetenschappers officieel dood.1004 Ten derde zijn firma’s die samenwerkten met Marconi, zoals MicroScope, overgenomen door GE binnen drie weken na de tegenslag. Uiteindelijk nam GE feitelijk deze tak van Marconi over en kreeg een contract van 3 miljard pond in de schoot geworpen. In het licht van onze studie van de technologie- en telecom-“malaise”, klinkt dit allemaal wel erg bekend. Deze bespreking zou hier niet thuishoren, ware het niet dat journalisten terecht gewezen hebben op parallellen tussen deze dodelijke slachtoffers en meer recente slachtoffers van de microbiologiesector. Als er een plan voor de lange termijn bestaat, dan is er een verband tussen de plannen die leidden tot de Star Wars initiatieven in de jaren 1980 en recentere pogingen om die plannen nieuw leven in te blazen. Als er inderdaad plannen waren in de jaren 1980 van een kleine groep in de VS om knowhow te vergaren uit het VK op deze terreinen, zou je kunnen verwachten dat die een generatie later in een andere vorm verder zouden gaan. Dodelijke slachtoffers in de microbiologie In de maanden na 11 september 2001 ontvouwde zich een reeks gebeurtenissen die aanvankelijk volstrekt los van elkaar leken te staan. We hebben al gezien dat er op 4 oktober 2001 een vliegtuig van Tel Aviv naar Novosibirsk getroffen werd door een afgezwaaide raket. Vijf Russische wetenschappers zouden daarbij zijn omgekomen. Dit verklaart nog niet waarom de Mossad een zoekteam stuurde om de wetenschappers op te sporen die omgekomen zouden zijn, en evenmin waarom hun namen niet bekend werden gemaakt, noch waarom zelfs het rapport van hun bevindingen uiterst geheim bleef. We hebben gezien dat dr. Vladimir Pasechnik Regma Technogies oprichtte. Hij was “een topspecialist op het gebied van DNA sequentieonderzoek – verfijnd onderzoek dat essentieel is voor de ontwikkeling van biologische wapens – en de verdediging

178

ertegen”.1005 Op 2 november 2001 werd hij dood aangetroffen in zijn woning in Salisbury,1006 hoewel de officiële bevestiging hiervan pas op 23 november kwam van een medewerker van MI 6 in de VS.1007 Op 12 november 2001 kregen Hadron en Dyncorp, beide van dr. Alibek, een contract van “$ 322 miljoen voor de ontwikkeling, productie en het opslaan van vaccins voor het ministerie van Defensie”.1008 Diezelfde dag zette de reeks merkwaardige overlijdensgevallen zich voort: dr. Benito Que, een celbioloog die werkte aan besmettelijke ziekten als HIV, “werd in coma aangetroffen buiten zijn lab aan de Miami Medical School”.1009 Op 16 november verdween dr. Don Wiley van de Howard Hughes Medical Institute van de Harvard Universiteit. Hij was een expert die onderzocht hoe het immuunsysteem reageert op virale aanvallen als de klassieke rampplagen HIV, ebola en griep. Hij werd dood aangetroffen. Don Wiley had net een ontmoeting gehad met dr. Kelly, zelf een expert in DNA-sequentieonderzoek, als hoofd van de microbiologie-afdeling van Porton Down. Kelly had het werk van Que en Wiley gevolgd. Op 10 december 2001 werd Robert Schwarz, “een expert in DNA-sequentieonderzoek en pathogene micro-organismen, die werkte aan het Centre for Inovative Technology in Herndon, Virginia”, doodgestoken.1010 Op 11 december stierf Nguyen Van Set, 44 jaar oud, tijdens zijn werk aan de Commonwealth Scientific and Industrial Research Organization (CSIRO) in Geelong, Australië, bij een ongeluk in het lab. In dit lab waren collega’s “net beroemd geworden door de ontdekking van een kwaardaardige kiem van de muizenpokken, die met enige verandering, pokken bij mensen zou kunnen veroorzaken”.1011 In het voorjaar van 2002 was het aantal doden onder wereldbekende microbiologen opgelopen tot 11. Een Franse verslaggever merkte op: Alle werkten ze aan DNA-sequentieonderzoek. Hun onderzoek was erop gericht farmaceutische producten te ontwikkelen die pathogene kiemen konden bestrijden en het genetisch profiel van de laatste konden aannemen. In hun werk streefden ze er ook naar producten te ontwikkelen die in combinatie met de genetische code van een bepaald persoon zouden werken.1012 De Franse waarnemers voerden ook een reden aan waarom Pasechnik en een aantal collega’s uit de weg waren geruimd. De onderzoekers vormden een gevaar voor de handel in vaccins die het helemaal waren bij de Bush-clan via de Carlyle Group.1013 Intussen gaf dr. Patricia Doyle, een onderzoeksjournaliste op het gebied van biologische oorlogsvoering haar voorlopige visie over wat er gaande was: Er schijnt een geheim plan te bestaan om een kwaadaardige besmettelijke ziekte te ontwikkelen met zeer waarschijnlijk een 21ste-eeuwse versie van het Spaanse griepvirus uit 1918 of een ander virus. Dit pathogeen zal zodanig genetisch veranderd worden dat alleen een bepaalde groep mensen ermee besmet raakt. Ik geloof dat dr. Wiley’s onderzoek van immuniteitsfactoren bij virussen, bacteriën en mycroplasma’s gebruikt zal worden om een pathogeen te maken dat NIET een uitgekozen genetische soort zal besmetten (onaangetast zal laten)…Het komt erop neer dat een rampzalig biowapen losgelaten kan worden met de garantie dat de genetische code van bepaalde personen, en het virus zelf, deze personen zullen beschermen tegen besmetting.1014

179

Er bleven doden vallen. Zo was er het spraakmakende geval van dr. David Kelly. Er was het geval van dr. Mike Patrick Kiley, een expert op wereldniveau op het gebied van Ebola en de gekke koeienziekte, die stierf aan een hartaanval. Dan was er dr. Robert Shope, een virusexpert die waarschuwde voor epidemieën en die diezelfde week stierf. Tussen 11 september 2001 en januari 2004 waren er zeker 44 topwetenschappers over de hele wereld gestorven. Op 29 januari 2004 steld dr. Doyle nog een ander gemeenschappelijke kenmerk van de slachtoffers vast: “ze waren alle expert op het gebied van opkomende besmettelijke ziekten, met name Ebola, gekke koeienziekte en HIV”.1015 Terugkijkend waren vele van deze microbiologen bezig in DNA-sequentie, die “een genetisch kenmerk kon verschaffen die gebaseerd was op het genetisch profiel…Het onderzoek zou een belangrijke rol kunnen spelen in de ontwikkeling van aanvalspathogenen die een uitgekozen groep mensen zou kunnen aanvallen door ze op ras te selecteren”.1016 In science fictionfilms als Mission Impossible II uit 2000 werden zulke beangstigende scenario’s onder de loep genomen. In de film ging het over een bedrijf genaamd Biocyte.1017 In het echt is die plek bijna leeg, maar de homepage ervan is Informagen Inc. met een link naar biotechnologische en farmaceutische bedrijven. In de film was Tom Cruise als Ethan Hunt de reddende engel door een nieuw vaccin genaamd Chimera tegen te houden. In het echt1018 heeft de farmaceutische firma Acambis daadwerkelijk een patent op de ChimeriVaxTM –technologie1019 als onderdeel van een reeks programma’s voor de ontwikkeling van vaccins tegen besmettelijke ziekten als pokken, Japanse hersenontsteking, knokkelkoorts en het West Nile-virus. In de film was de slechterik ene John C. McClou. Critici waren inderdaad onder de indruk van zoveel gelijkenis met de naam John J. McCloy die door het Marshallplan1020 beroemd is geworden. John J. McCloy was als minister van oorlog ook ooit betrokken bij het Manhattan Project voor het maken van de atoombom.1021 Als de verhalen kloppen dat experimenten op mensen door de nazi’s gelieerd waren aan de CIA-activiteiten in de projecten Artichoke en MK-ULTRA, dan kunnen de oprechte zorgen die geuit zijn door wetenschappers als Bill Joy en de ogenschijnlijk fictieve gevaren die geschilderd zijn in Mission Impossible, wel eens veel nauwer gelieerd zijn aan elkaar dan de meesten van ons vermoeden.1022 Mission Impossible herinnerde ons eraan dat, als we succes wilden hebben, we niet alleen een dodelijke ziekte moeten hebben, maar ook een werkzaam geneesmiddel. Op mondiaal niveau zou je er zeker van moeten zijn, dat er geen kloeke experts waren die plotseling de reddende engelen konden zijn met onverwachte geneesmiddelen. Je zou er ook voor moeten zorgen dat niemand uit de school klapte. Het uit de weg ruimen van 44 topexperts van verschillende nationaliteiten, die op zeer gespecialiseerde terreinen werkten en helemaal in Australië en Siberië woonden, bevestigde dat zij die aan de touwtjes trokken onmogelijk een kleine terreurcel van Al-Qai’da konden zijn. Nee, het ging hier eerder om een groep met mondiale ambities en een mondiaal bereik. Geplande ziekten In de voorbije tien jaar zijn steeds meer feiten aan het licht gekomen over ziekten die met opzet zijn verspreid:

180

Er kan samenwerking zijn geweest tussen overheid en vaccinproducenten bij de ontwikkeling en het testen van een substantie voor biologische oorlogsvoering. Het opzettelijk voeden van zwakbegaafde kinderen van met het hepatitis B-virus besmette uitwerpselen werd gerechtvaardigd als zijnde noodzakelijk om andere kinderen te beschermen. Eventuele verantwoordelijkheid voor ziekten als AIDS, autisme, wiegedood, chronische vermoeidheid en geestesziekte wordt krachtig ontkend en zij die erop zinspelen, worden aangevallen. In grote mate is vaccin- en daaraan verwant onderzoek het onderwerp van door geld gedreven activiteiten geworden die meer nadruk leggen op perceptie dan op de werkelijkheid.1023 Op 7 april 1992 kwam Robert Steinbrook, een medisch journalist van de LA Times, met serieuze aanwijzingen dat het verspreiden van het AIDS-virus verband hield met het experimentele poliovaccin en zinspeelde op mogelijke opzet.1024 Intussen ging een ander onderzoeksjournalist in het rijk van biologische oorlogsvoering, Leonard G. Horowitz, nog verder. Hij begon met een stuk over: Een schijnbaar opzettelijke verspreiding van een besmettelijke substantie – het AIDS-virus (HIV) – door een tandarts uit Florida in een poging de nationale pers erop te attenderen dat, volgens hem, het AIDS-virus, waaraan hij stierf, een creatie was uit een regeringslab voor biologische wapens. Hij geloofde dat het genocidale wapen vervolgens verspreid zou worden via besmette vaccins.1025 In een latere studie gaf Horowitz een reeks gevallen waarbij bedrijven waren betrokken die gelieerd waren aan Rockefeller (Exxon, Chase Manhattan Bank, Sloan Kettering Memorial Cancer Center) en het farmaceutische bedrijf Merck, Sharp & Dohme – “Een grote leverancier van biologische wapens voor het DOD [ministerie van Defensie] wiens besmette vaccins zeer waarschijnlijk het medium waren waarmee het AIDS-virus tegelijkertijd naar bepaalde bevolkingsgroepen in de VS en Afrika werden overgebracht; Litton Industries en Dow Chemical”.1026 Een andere bron meldde dat “een nieuw onderzoek overtuigend aantoont dat HIV-besmetting onder homo-mannen het gevolg was van besmette vaccins”.1027 Dit beperkt zich niet alleen tot HIV. Zoals een waarnemer opmerkte, is dit een algemeen probleem met betrekking tot de geneeskunde in de VS: In weerwil van een schat aan wetenschappelijke aanwijzingen dat pesticiden, vervuild water en vervuilde lucht, verontreinigd eten, voorgeschreven medicijnen en andere verbeterbare bronnen van ziekten bij de mens, de Amerikanen tot de minst gezonde mensen op aarde maken, terwijl we de meest welvarende mensen zijn – doet de regering vrijwel niets om deze problemen aan te pakken. We hebben een hogere kindersterfte, meer onvruchtbaarheid, meer kanker, meer verontreinigd eten, meer diabetes, drugsverslaving, criminaliteit, leerproblemen en chronische ziekten dan enig ander ontwikkeld land. Veel van deze problemen komen zelfs veel minder voor in onderontwikkelde landen in de Derde Wereld. Dezelfde bedrijfsbelangen die, zoals bekend, die problemen veroorzaken, profiteren dubbel door technologieën, therapiën, hulpacties, sociale

181

programma’s en medicijnen aan te bieden om ze daarmee te verhelpen. Vervolgens krijgen ze een stortvloed aan publiciteit door te beweren dat ze de reddende engel zijn voor de problemen van de mensheid [zie de reclames voor bedrijven als Exxon, GE, Archer Daniels Midland, Philip Morris en Chase Bank, die hier ware schoolvoorbeelden van zijn].1028 Er is steeds meer literatuur over de opzettelijke infectie van laboratoriumdieren1029; over vaccinbesmetting1030 en natuurlijk over bioterrorisme waarin, “naast miltvuur, ook andere mogelijke substanties van bioterrorisme, zoals het pokkenvirus, bacteriën die pest en tularemie veroorzaken, botulinumtoxine, draadvirussen (zoals het Ebolavirus) en arenavirussen (zoals het Lassavirus), alsmede andere uitgekozen pathogenen een rol spelen”.1031 Dr. Horowitz ging nog verder door te stellen dat het idee om medicijnen te gebruiken om er specifieke personen mee aan te vallen, niets nieuws was en dat het: “nauw gelieerd was aan de eerste pogingen van de Britse oligarchie, de Rockefellers en de familie Bush doelgericht bepaalde rassen en mensen te ontvolken door eugenese (d.w.z. rassenhygiëne) toe te passen. Deze groep en andere bondgenoten onder de politieke notabelen zijn zelfs de wegbereiders en financiers van Hitlers activiteiten op dit vlak geweest”.1032 De implicaties van die beweringen zijn zo verstrekkend, dat je je hierbij alleen maar onderstaande vragen kunt stellen. Vragen In het licht van bovenstaande feiten en in het bijzonder van de stellingen van Horowitz, rijzen vragen als hoever een groep zonder enige scrupules bereid zou zijn te gaan. Zouden die enkele duizenden onschuldige mensenlevens opofferen met een ramp in het World Trade Center om zodoende een politiek klimaat te creëren dat bevordelijk was voor hun plannen? Enkele mensen van de pers hebben ons verteld dat tot die plannen van het begin af de invasie in Irak en het afzetten van Saddam Hussein behoorde. Zowel de mensen van het leger als van de pers hebben kritiek geuit op de Amerikaanse regering dat ze niet voldoende troepen stuurden om een “schone” oorlog te winnen. Ons werd door de minister van Buitenlandse Zaken verzekerd dat alles onder controle was en dat dankzij het gebruik van slimme bommen het hele proces bijna chirurgisch verliep. Maar wat als het doel nu eens niet een chirurgische operatie was? Wat als het doel was Irak permanent te breken? Zou een groep met de ogen gericht op de wereldheerschappij 100.000 onschuldige burgers opofferen om dat doel te bereiken? Was het ze te doen om het wegnemen van de gesel van de dictator of om het leren van nieuwe methoden, die ze dan konden toevoegen aan hun eigen arsenaal? Zouden zij bereid zijn de ergste methoden te gebruiken die er in de wereld waren voorgekomen om hun doel te bereiken? Zouden ze bereid zijn om de Geneefse Conventie openlijk te negeren, alsmede alle pogingen in de voorbije eeuw om de verschrikkingen van gewapend conflict te beperken? Zouden zij het rechtssysteem zodanig willen hervormen dat zij hun doelen konden bereiken? Als de sleutel tot deze nieuwe poging de wereld te overheersen inhield dat nieuwe typen van biologische oorlosvoering werden ingezet die specifieke genotypen aanvielen, hoeveel tests zou deze groep daar dan voor willen doen? Op welke schaal zou die groep dan willen testen? Zou het kunnen dat de uitbraak van besmettelijke ziekten bij dieren, zoals de gekke koeienziekte, nieuwe typen van vogelgriep, zelfs in landen als Nederland en Duitsland, die toch een uitstekend niveau van hygiëne

182

hebben, niet zomaar natuurrampen waren? Zou het kunnen dat het geplande experimenten waren om er zeker van te zijn dat de bedoelde genotypen ook inderdaad werden aangevallen? Zou een groep die uit was op de wereldmacht zich beperken tot dierproeven? Zou die groep de volgende stap durven zetten en op mensen gaan experimenteren? We weten dat het bedrijf Vaxgen, dat nu eigendom is van de Carlyle Group, zijn Aids-vaccins heeft uitgeprobeerd op grote groepen mensen in Azië en elders. Is het gedwongen gebruik van het niet-geteste miltvuurvaccin door 2,4 miljoen soldaten in het Amerikaanse leger niet een of ander zeer gevaarlijk experiment?1033 Zou het kunnen dat de mysterieuze uitbraak van West Nile-koorts, SARS, pokken, het voorkomen van nieuwe typen kanker en zelfs de enorme verspreiding van AIDS niet zomaar natuurrampen waren? Bijna drie millennia lang heeft de eed van Hippocrates model gestaan voor de geneeskunde: het streven levens te redden en lijden te verminderen. Wat gebeurt er als die doelstellingen getart worden door de verleidingen van ongebreidelde macht? Was het niet zo dat de tabaksindustrie liet zien hoever ze bereid was te gaan mensen aan het roken te krijgen, hoewel er overweldigend bewijs was dat roken niet alleen schadelijk maar ook dodelijk was? Lieten de opiumoorlogen in de 19de eeuw niet zien hoever sommigen wilden gaan zelfs de gevaarlijkste sigaretten te steunen in het belang van de politiek? Was het Iran-Contraschandaal niet gelieerd aan grote drugsdeals in het belang van de politiek? Was het niet zo dat, door de Taliban – die door de CIA gesteund werd1034 – te verdrijven, van Afghanistan weer de producent van 70% van de mondiale heroïne werd gemaakt en daarmee de financiering van het terrorisme werd versterkt?1035 Als je echt een oorlog tegen drugs en terrorisme voerde, zouden dit dramatische ontwikkelingen zijn. Maar voor een groep die zich met de wereldmacht bezighoudt, zijn drugs toch een welkome afleiding en een mogelijk nieuwe bron van inkomsten, ook al gaat het ten koste van de gezondheid en het leven van anderen? Omvat de tendens naar versmelting van nanowetenschap, biotechnologie, IT en cognitieve wetenschap (NBIC) niet ook de mogelijkheid de hele levenscyclus te beheersen variërend van gewone objecten tot de levensloop van de mens zelf? Als je hier de macht over had en eenieder die niet in de pas liep, verwijderde, zou dat dan niet een onweerstaanbare verleiding zijn voor hen die geen scrupules hadden? Zouden ze stoppen bij het verwijderen van serieuze wetenschappers die bezwaar hiertegen hadden? Waren dit de diepere redenen voor het heengaan van dr. David Kelly en tientallen andere topexperts in de microbiologie in de wereld? Hoever zouden de farmaceutische bedrijven gaan als er niet een heel duidelijke controle op hun macht was? Zouden ze bereid zijn medicijnen te maken die, in plaats van het beter maken van patiënten, ze afhankelijk maken van wat ze beter had moeten maken? Dit zou uiteraard ondenkbaar zijn in een democratie die een hele reeks controlemechanismen heeft om juist die mogelijkheden uit te sluiten. Maar wat als een kleine groep nu eens dat proces kon ontwrichten? Wat als een kleine groep de hoogste rangen van het leger nu eens dwong mee te doen door ze de illusie te geven dat ze de macht kregen of althans een grote vinger in de pap kregen? Wat als een kleine groep nu eens enkele sleutelfiguren in de farmaceutische industrie, zoals het hoofd van het human genome project, dwong mee te doen met dezelfde soort

183

beloften? Wat als diezelfde groep nu eens toonaangevende banken en concerns met dezelfde beloften kon dwingen mee te doen? Wat als dezelfde groep nu eens politiek leiders, zoals de voormalige president en een voormalig premier, met zulke beloften kon dwingen mee te doen? Wat als diezelfde groep nu eens de pers kon beheersen, zoals volgens sommigen gebeurd is in een deal tussen Karl Rove en Jack Welsh van General Electric (§ 9)? Is dit de reden waarom de pers niet de mogelijkheid besproken heeft dat de tsunami op 26 december 2004 wel eens veroorzaakt kan zijn geweest door experimenten met eco-wapens door de VS, Israël en wellicht India?1036 Zijn die gebeurtenissen het hogere doel van de Carlyle Group en het Project for the New American Century? En zo ja, slagen ze daar dan in? Is dit onmiddellijke gevaar dichter bij dan normaal? Moet dit alles afgedaan worden als de zoveelste complottheorie? Zouden de tragische gebeurtenissen van de voorbije jaren de directe resultaten kunnen zijn van wat een kleine groep in 2000 als verklaard doel voorspelde: “geavanceerde vormen van biologische oorlogsvoering die bepaalde genotypen kunnen “aanvallen” zouden wel eens de biologische oorlogsvoering uit het rijk van terrorisme kunnen halen en er een bruikbaar politiek gereedschap van kunnen maken”?1037 Als dat inderdaad zo is, moeten we ons dan niet allemaal zorgen maken over deze ontwikkelingen?

184