‘Key success actors’ De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen
Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management 1
‘Key success actors’ De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen
Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management 2
Middenmanagers vervullen door hun centrale positie een sleutelrol in het realiseren van strategische veranderingen. Hun kennis, vaardigheden en houding, bepalen voor een belangrijk deel het succes. De omgeving waarin middenmanagers acteren is echter vaak complex. Ze moeten niet alleen de relatie met de top onderhouden, maar ook goed om kunnen gaan met vragen en weerstand van hun teams. Ook gaat tijdens de verandering het dagelijks werk gewoon door. Ten slotte moeten ze een netwerk van klanten, leveranciers en andere externe relaties onderhouden. Middenmanagers zijn de spil van de organisatie. Wat hebben middenmanagers nodig om strategische veranderingen succesvol te realiseren? Het onderzoek Turner werkt aan een onderzoek
in deze rol(len)? Wat zijn factoren
naar de rol van middenmanagers
voor succes? De conclusies van het
in veranderingstrajecten. Het
onderzoek zijn gebaseerd op een
onderzoek gaat in op de vraag
combinatie van literatuuronderzoek
wat managers nodig hebben om
en diepte-interviews met
hun rol in veranderingstrajecten
middenmanagers uit diverse
zo effectief mogelijk te vervullen.
omgevingen. Deze publicatie
Welke rol(len) vervullen managers
beschrijft een samenvatting van
in veranderingstrajecten? Welke
de eerste resultaten, gebaseerd op
obstakels komen managers tegen
interviews gehouden eind 2009.
Top management
Interne relaties
Midden manager
Externe relaties
Team
Figuur 1: Midden managers als spil in de organisatie
3
‘Voor mij is het heel belangrijk dat ik de steun van top management heb. Ik denk dat dit lastiger te organiseren is dan budget of mensen’
Drie roltypen: coördinator, netwerker, zingever Middenmanagers spelen, afhankelijk van de organisatorische context, het soort verandering en de fase waarin het veranderingsproces zich bevindt, diverse rollen in veranderingstrajecten. Deze rollen zijn samen te vatten in drie hoofdtypen: de coördinator, de netwerker en de zingever.
Midden management in strategische veranderingen: drie roltypen
Coördinator
Netwerker
(managen relaties met omgeving in- en extern)
(co-designer, coach, motivator)
Niveau
Macro
Meso
Micro
Focus
Intern, verticaal
Intern + extern, verticaal en horizontaal
Persoonlijk
Inhoud
Relaties
Praktijk
Roadmap
Communicatie
Erkenning van en ondersteuning op zingevingsrol
Aandachtsgebied Succes factor
Figuur 2: Midden managers in strategische veranderingen: drie roltypen
4
Zingever
(implementeren van de verandering, plannen)
‘Een middenmanager heeft het lef nodig door te zetten, zelfs als niemand in beweging lijkt te komen’
Roltype 1: coördinator
Roltype 2: netwerker
Roltype 3: zingever
Als coördinator houdt de manager
Als netwerker is de manager vooral
Als zingever richt de manager zich
zich vooral bezig met het planmatig
iemand die de diverse relaties
op de personen in de organisatie.
implementeren van de verandering.
binnen en buiten de organisatie
De focus ligt op de dagelijkse
De verandering wordt gezien vanuit
onderhoudt. De rol past in een
praktijk van veranderingstrajecten.
een top-down perspectief en past
visie op organisaties als netwerken
De belangrijkste vraag die de
in een visie op organisaties als
van dynamische interacties. In
manager zich in deze rol stelt
een geheel van hiërarchische en
deze rol is de grootste zorg hoe het
is hoe hij betekenis kan geven
verticale relaties. Belangrijkste doel
proces van strategieontwikkeling
aan de verandering, rekening
van de verandering is het gericht en
en –realisatie zo goed mogelijk
houdend met de belangen van
planmatig implementeren van de
gefaciliteerd kan worden. Succes
zowel top management, team
inhoud van de ontwikkelde strategie.
wordt bepaald door de manier
en die van zichzelf. De manager
Om dit goed te kunnen doen hebben
waarop relevante informatie wordt
besteedt veel aandacht aan de
managers een helder stappenplan
verzameld en hoe deze informatie
minder tasbare aspecten van de
nodig, een duidelijk beeld van wat
wordt gecommuniceerd aan
verandering: vragen, weerstand en
de verandering inhoudt en effectieve
belanghebbenden binnen en buiten
emoties van medewerkers, politieke
feedback- en controlesystemen.
de organisatie.
krachtenvelden en interpretatie van de nieuwe koers. Het succes van deze rol wordt bepaald door de mate waarin top management deze rol erkent en de manager faciliteert en ondersteunt.
5
Veranderen kan beter
3. Onduidelijkheid over de inhoud
vooral de inspanning en tijd
Interessant is dat managers redelijk
en definitie van de verandering.
die nodig is om hun team te
tot zeer tevreden zijn over hun
Ontbreken van plan, tijdspad
motiveren. Ze benadrukken dat
eigen bijdrage aan verandering. Ze
en mijlpalen en geen beleefde
het cruciaal is om aanwezig te zijn
vinden dat ze goed presteren in het
noodzaak tot veranderen.
bij het team en op dagelijkse basis
ondersteunen van de verandering, het
te coachen en feedback te geven.
bereiken van de beoogde resultaten
Erkenning & ondersteuning
en het motiveren van hun teams. Een
Volgens middenmanagers zijn
inhoud van de verandering. Een
zoektocht is er vaak als het gaat om
succesfactoren voor een goede
heldere en gedragen strategie
het eindresultaat en de aanpak van de
verandering de keerzijde van de
waarvan het nut en de noodzaak
verandering. Belangrijkste knelpunten
beleefde knelpunten:
wordt begrepen en beleefd. Een
volgens middenmanagers:
1. Een goede relatie met top
duidelijk stappenplan en gedeelde
1. Beleefde kloof tussen top
management. Managers
verwachtingen en uitgangspunten.
3. Eigenaarschap en begrip van de
management en werkvloer.
vinden het belangrijk dat
Deze uit zich onder andere in:
de top hun toegevoegde
onrealistische veranderdoelen,
waarde bij veranderingen
Effectief benutten van de ‘key succes actors’
geen erkenning van top voor
erkent en ondersteunt. Korte
Managers én top kunnen bijdragen
vereiste inspanning, gebrekkige
communicatielijnen en actief
aan het succesvoller maken van de
communicatie tussen top
betrokken worden bij strategie-
sleutelrol van middenmanagers.
en werkvloer, moeizame en
ontwikkeling worden gezien als
verwarrende interpretatie van
cruciaal.
strategische plannen. 2. Moeite om effectief om te gaan
2. Effectief om kunnen gaan met team issues. Managers erkennen
Aanbevelingen voor middenmanagers • Investeer in het helder krijgen van
met emoties, vragen en weerstand
dat zij de complexiteit van
inhoud, doel en aanleiding van de
van het team.
veranderingen vaak onderschatten,
verandering. Als je deze zelf niet
Doe ook mee! De conclusies in deze publicatie vormen het resultaat van een eerste serie interviews. We toetsen deze conclusies graag aan de hand van meer praktijkvoorbeelden. Bent u zelf manager en wilt u meewerken aan een diepte-interview? Neem dan contact op met
[email protected]. 6
accepteert, kun je je team ook niet
die minder urgent zijn, managers
overtuigen.
actief vanaf de definitiefase van de
• Wees je ervan bewust dat veranderingstrajecten veel tijd en
verandering. • Investeer in de relatie met
inspanning vragen. Maak deze tijd
middenmanagers. Toets of zij de
vrij.
visie en uitgangspunten snappen
• Implementeren van veranderingen
en dragen. Als ogen en oren van
is een complexe en veeleisende
de organisatie beschikken zij vaak
taak. Weet waar je sterktes en
over cruciale informatie.
zwaktes zitten en organiseer zo nodig ondersteuning/coaching. • Bouw aan je team en betrek ze actief in de verandering. Blijf
• Motiveer middenmanagers door hun strategische waarde te erkennen, ondersteun waar nodig en beloon ze voor goede prestaties.
het waarom en het wat van de verandering communiceren, wees
Meer weten?
aanwezig en geef feedback.
De uitgebreide versie van dit onderzoek is te vinden op
Aanbevelingen voor top managers
www.turner.nl. Mocht u naar
• Stel vast welke type verandering
aanleiding van deze publicatie
je beoogt en welke aanpak hier
willen reageren, dan kunt u
het beste bij aansluit. Als de
contact opnemen met
verandering vraagt om een top-
[email protected].
down aanpak, zorg dan voor heldere doelen en een goede roadmap. Betrek, bij veranderingen
‘Onderschat strategische veranderingen niet. Veranderen betekent altijd de dagelijkse werkwijze aanpassen en behelst voor een groot deel omgaan met emoties van mensen, veel meer dan ik had verwacht’
7
Turner is er voor de implementatie van uw strategie. Dat doen wij met hoofd en hart. Onze missie is het duurzaam realiseren van prestatieverbeteringen van organisaties en de mensen die er werken. Met drie formules, organisatieadvies, bestuursadvies en interim management, werken wij “echt in resultaat”. Voorbeelden van andere publicaties: • Succesfactoren verandermanagement • No pain, no gain. Over omzetsynergie bij Fusies & Overnames
Turner Arnhemseweg 107 3832 GK Leusden Tel.: 033-28 59 300 www.turner.nl 8
