Ketenkenners aan de mini Ronde Tafel zijn het roerend eens. Het is geen holy grail. Anderzijds noemen ze ketenregie wel een fenomeen van jewelste

Naslagwerk

Interview

Ronde Tafel

Meten is weten

In de keten

Een ‘believer’

Geen holy grail

PRF

Hypotheken

Keten Excellence heeft al Toolkit ketenregie veel kleine verbeteringen opgeleverd. Wat het ook heeft opgeleverd is het naslagwerk ‘de Toolkit’. Wie wil weten hoe je de keten inricht: de Toolkit vertelt het!

Mooiste voorbeeld voor André Biegstraaten, hoofd Organisation & Process Development (O&PD), dat ketens werken, is dat Fortis de ketens gebruikt om de processen bij ABN AMRO te snappen.

Ketenkenners aan de mini Ronde Tafel zijn het roerend eens. Het is geen holy grail. Anderzijds noemen ze ketenregie wel ‘een fenomeen van jewelste’.

‘Dit bedrijf kan zoveel beter’, concluderen de ‘makers’ van het Process Reporting Framework (PRF).

De keten hypotheken is al heel ver gevorderd met totale grip op de keten. Al is ook daar het nirvana nog niet bereikt. ‘Problemen kunnen we nu wel veel sneller duiden.’

pagina 2

pagina 3

Toolkit

Ketenregie

Ketenontwikkeling

2

pagina 7

pagina 8

pagina 4

keten

krant

eenmalige interne ABN AMRO publicatie – 31 maart 2008

Keten Excellence stopt… … maar excellente ketens stoppen nooit! Want ketens zijn te waardevol voor ABN AMRO. Daarom blijven ze bestaan onder de hoede van de Value Centers. In deze krant een terugblik op wat is bereikt en wat niet lukte. En een blik vooruit naar wat ketens in de toekomst voor de bank gaan betekenen. Onder meer harde klantbeloftes. Keten Excellence zal absoluut gaan bijdragen aan meer marktaandeel en meer klant­tevredenheid. Daar ben ik heilig van overtuigd.

Voor de eind­gebruiker (de klant) zijn de resul­taten van het Keten Excellence programma nog te weinig zichtbaar geweest

pagina 3

pagina 5

2 KetenKrant column Het dok en het schip

eenmalige interne ABN AMRO publicatie – 31 maart 2008

‘Insanity is: doing the same thing over and over again, expecting different results’. Is dit bedrijf krankzinnig? Nee, natuurlijk niet. Maar elders in deze krant zeggen ketenambassadeurs zelf ‘dit bedrijf kan zoveel beter!’. Ik ben het daar van harte mee eens. Meten is weten, en binnen ABN AMRO meten we wel heel veel, maar desondanks weten we heel weinig. We meten processen veel te veel stand alone en kijken onvoldoende naar de gehele keten. Doe je dat wel, dan slaan de meters fundamenteel anders uit. Of we meten zonder vast te stellen of de meters wel relevant zijn. Nog erger! Insanity is doing… staat voor mij aan de basis van het Keten Excellence programma dat we het afgelopen jaar hebben uitgevoerd. Een keten excellent maken kun je vergelijken met het bouwen van

een schip. Je start met een ontwerp. Vervolgens bepaal je welk dok nodig is om het schip te realiseren. Dan pas start het bouwen. Daar heb je mensen voor nodig die weten wat hun rol is en hoe ze aantoonbaar aan het succes kunnen bijdragen. Bij excellent sturen is dit niet anders. Het ontwerp is in de metafoor van het schip het nieuwe besturingsmodel, ofwel het Process Reporting Framework. Dé voorwaarde voor sturen op basis van cijfers. U leest daar elders alles over in deze KetenKrant. Het dok is vervolgens de rapportage, de actuele status van een keten. De excellente ketens vormen uiteindelijk het schip. Van stuurhut tot roer, ofwel van strategisch tot operationeel. Van ontwerp tot bouw, alles sluit op elkaar aan, alles hangt met alles samen. De wensen van de klanten vormen

Toolkit wijst de weg 2 g

Ketenontwikkelin

1

Elk vakgebied, elk project, elke afdeling heeft zijn eigen jargon en begrippen. Zo ook Ketenregie.

ie Ketenreg

Ke ten reg ie

3

9

Toolk it

Toolkit ketenregie

Versie

ce

n kG etoevner rna egie 0.8 -

ketenr

egisse

ursove

rleg

De keten Een keten is een groep van deel­processen die door de klant als één wordt ervaren.

regie Keten

ie

7

1

ten

ke lkit

eg

erl

4

Vers

1

ie

0.8

ten

- ke reg isse

gie

nre

rs Ve

ete

tk

5

ie reg ten Ke

r

tuu

lki

gie

tenre

it ke Toolk

verleg

isseurso

ketenreg ie 0.8 -

uc

To o

Ketenregie

str

Deelnemers e rollen in de n keten

ie

etenreg

k Toolkit

Ov

le s tione

1

reg

turing 1

a

Oper

ove

urs rle g

Toolkit kete n

1

regie 1

ketenregisseu

rsoverleg

1

Bestel de Toolkit! Zie intranet en te bestellen via lono ketenregie

illustratie: Rick de Vries

Versie 0.8 -

Serge Simons, programma­manager Keten Excellence

Keten regie

Keten - visie regie en m odel

o To

Er gaat een wereld schuil achter ketens. En geen organisatie is hetzelfde. ABN AMRO heeft een eigen zoektocht ondernomen naar hoe een keten het beste kan worden ingevuld. Dat proces is vastgelegd in een Toolkit. Wie een keten in wil richten, heeft hiermee een leidraad in handen. Arlene Bosman is één van de mensen achter de 13-delige Toolkit. Over het naslagwerk, dat overigens ook online beschikbaar is, zegt ze: ‘De Toolkit is ontwikkeld voor de ketenregisseur, keten­­coach en andere deelnemers aan de ketens. In de Toolkit zijn met betrekking tot dertien onderwerpen de best practices opgenomen die we in de afgelopen jaren en met name in het programma Keten Excellence hebben ontwikkeld.’ Zo is er een hoofdstuk over wat ketens zijn, hoe een keten te starten, governance rond ketens, overlegstructuren en rollen van de diverse deelnemers. Arlene: ‘Met behulp van de Toolkit kun je dus makkelijker een goed lopende keten neerzetten. Je hoeft niet zelf het wiel uit te vinden. De eerste jaren hebben we ketenregie op organische wijze ontwikkeld. Inmiddels hebben we voldoende ervaring en kennis om te kunnen zeggen wat het beste werkt. Dat staat allemaal vermeld in de Toolkit.’

beschikbaar om grip op hun e igen resultaten te hebben! Ooit ontmoette ik Jack Welch, oud topman van General Electric (zie foto). Dit GE wordt algemeen beschouwd als één van de best bestuurde bedrijven ter wereld. ‘Strive to be number one’, verzekerde Welch mij. En: ‘It’s all about getting results!’. Kijk naar ABN AMRO en de financiële wereld van dit moment en je ziet de waarheid achter die uitspraken. ‘Control your own destiny or someone else will’ en ‘Get better or get beaten’, fluisterde good old Jack me nog toe. Als een mantra zitten zijn uitspraken in mijn hoofd. Zonder dat dit tot krankzinnigheid leidt overigens!

Ketendefinities Ketenregie

Bu Ma sine na ss P ge me roce ss nt

Ketenproces vastgelegd in 13-delige Toolkit

daarbij het uitgangspunt. End-toend moet het proces kloppen. Als de klant bij de notaris zit voor de overdracht van een huis, dan staat het geld tijdig op de rekening! En waarom moet iemand voor het openen van een rekening 26 handtekeningen zetten? Aan al dat soort zaken wordt nu binnen ABN AMRO hard gewerkt. Vanuit de ketengedachte. Vanuit de klant. Er is nog een lange weg te gaan, maar het dok staat er, de randvoorwaarden zijn gecreëerd. Nu nog excellent sturen. ‘What gets measured, gets managed. What gets managed, gets done.’ De essentie is de vraag van mede­ werkers ‘ben ik vandaag succesvol geweest?’. Deze vraag moet positief beantwoord kunnen worden. En zover zijn we nog lang niet! Voor de medewerkers hebben we nog onvoldoende instrumenten

Ketenregie Ketenregie is de besturingsmethode voor het optimaal beantwoorden van de klantvraag voor een bepaalde productgroep of voor de generieke klantprocessen. Hierbij wordt vanuit de klantwens vastgesteld hoe de bank zo goed mogelijk haar processen end-to-end kan inrichten en besturen. Dit zodat enerzijds de klant optimaal bediend wordt – zonder overbodige c.q. onlogische vragen, formulieren enzovoort – en anderzijds de bank optimaal het werk inricht – efficiënt, kostenbewust, stuurbaar en zonder suboptimalisatie. Het ketenregiemodel loopt dwars door functionele afdelingen heen. Waarom ketenregie? In 2004 scoorde BU NL laag in de benchmark Operational Excellence. Om dit tij te keren en invulling te geven aan de huisbankstrategie, de klant centraal, en het in één keer goed nakomen van de afspraken, is in 2005 gestart met het programma In één keer goed. Ketenregisseur De ketenregisseur is end-to-end verantwoordelijk voor de deel­ processen in de ketens. Ook wel de business process group owner genoemd. Fasen in de keten Een keten doorloopt drie ontwikkelingsfasen: de opstartfase, de fase van het managen van de keten en het optimaliseren van de keten. De snelheid waarmee de keten de fasen doorloopt varieert. Ketencoach Het is de verantwoordelijkheid van de ketencoach om binnen en rondom de keten af te stemmen, te challengen, te coördineren, awareness te vergroten, missie-

werk te verrichten en indien nodig te escaleren bij de ketenregisseur dan wel de supportgroep.

Procesmanager De procesmanager(s) zijn owner van een of meer processen uit de keten. De volgende taken horen bij deze rol: • Sturing op basis van het dashboard • Procesbeheer (inhoudelijk) met betrekking tot zijn proces(sen) • Uitvoeren activiteiten uit het ketenjaarplan met betrekking tot zijn proces(sen) • Issues benoemen en verbeteringen signaleren • Zorgdragen dat variatie in de uitvoering gemanaged wordt en flow in het end-to-end proces ontstaat Ketenassistent/ Ketencoördinator De ketenassistent ondersteunt de ketenregisseur in het coördineren van de keten en het doorlopend verbeteren van de klantprocessen binnen de keten(s). De keten­ assistent heeft de volgende taken/ verantwoordelijkheden: • Faciliteren tactisch ketenoverleg (agenda, notulen, voorbereiden, regelen faciliteiten) • Opstellen ketenjaarplan (responsible, ketenregisseur is accountable) • Coördineren en monitoren uitvoering ketenjaarplan • Trekker van operationele kernteam(s) • Bewaken voortgang verbeter­ initiatieven, acties vanuit het ketenoverleg • Linking pin tussen ketenoverleg en kernteam(s) • Content Area Manager inzake de Informatiebank Overlegorganen In het ketenregiemodel is er een drietal overleggen waarin besluiten worden voorbereid of worden genomen. Dit betreft: • Supportgroep Ketenregie • Ketenoverleg • Kernteam Daarnaast is er nog een keten­ regisseursoverleg dat is ingericht voor het uitwisselen van ervaringen, gezamenlijke standpunt­ bepaling en coördinatie tussen de ketens onderling.

colofon De ketenkrant is een eenmalige uitgave als afsluiting van het programma Keten Excellence opdrachtgever O&PD/ Keten Excellence hoofdredacteur Serge Simons redactie & concept Ronald Buitenhuis, Deventer fotografie Gerben Hettinga, Deventer grafische vormgeving Martin Raven, Haarlem lithografie Plusworks, Amsterdam drukwerk Pantheon Drukkers, Velsen-Noord

KetenKrant 3

eenmalige interne ABN AMRO publicatie – 31 maart 2008

André Biegstraaten, hoofd Organisation & Process Development (O&PD):

‘Fortis ziet ketens als prima informatiebron’ Het Keten Excellence programma dat begin 2007 werd opgestart, loopt formeel op zijn eind. Binnenkort wordt het projectteam ontmanteld. Missie voltooid? Nee, ketenregie is net begonnen, maar moet nu in de organisatie zelf worden opgepakt. André Biegstraaten, hoofd O&PD: ‘Inmiddels is er intern wel het besef dat ketenregie een heilig moeten is. Suboptimale oplossingen in de lijn hebben geen zin. Het gaat om een end-to-end proces.’

D

“ “

Ik ben een believer geworden

Ketenregie zal absoluut gaan bijdragen aan meer marktaandeel en meer klant­ tevredenheid. Daar ben ik heilig van overtuigd.

e producerende in­ dus­trie heeft al lang geleden de waarde van goede ketenregie onder­kend. Zo is de auto-industrie bijvoor­ beeld inmiddels een geolied systeem van lean en mean produceren waarbij alle onderdelen just-in-time door leveranciers worden aangeleverd. En bij een bierbrouwerij komen lege flessen binnen die een paar uur later schoon en hergevuld weer het bedrijf verlaten. Deze processen zijn ook zo inzichtelijk dat exact duidelijk is waar verstoringen optreden. Dienstverlenende bedrijven, waaronder banken, zijn pas een jaar of vijf geleden met dat proces van ketenregie begonnen. De directe aanleiding voor ABN AMRO om iets aan ketenregie te gaan doen, was een onderzoek uit 2004 waaruit bleek dat ABN AMRO van de vier grootbanken het slechtst scoorde op operational excellence. Zowel Postbank, ING als Rabobank scoorden beter. Op de vraag hoe erg dat is, zegt André: ‘Erg. De klant kiest steeds minder vaak voor een product, maar expliciet voor goede dienstverlening. Kijk naar de problemen die UPC had met haar kabelnetwerk. Als het niet functioneert, loopt de klant weg of koopt zijn volgende product bij een ander. Bankproducten onderscheiden zich steeds minder van elkaar. Je wint het op service en dus moeten processen kloppen. Iemand wil niet drie weken op een krediet wachten omdat de bank intern de zaken niet op orde heeft.’

Geschrokken

En dus ging de bank het traject van In één keer goed in. De processen in de gehele keten zo beheersen dat volstrekt helder is wat waar gebeurt. En daar ook op kunnen sturen. Keten Excellence is het achterliggende programma dat ervoor moest zorgen dat processen in een keten inzichtelijk zijn, en waar mogelijk werden oplossingen aandragen voor verbeteringen. Is André geschrokken van wat hij is tegengekomen? ‘Ja, hoewel we natuurlijk wel wisten dat het op veel plekken niet goed functioneerde. Maar soms verbaas je je er wel over dat je als bank 180 jaar kunt bestaan, zelfs een wereldspeler kunt zijn, en toch diverse processen maar matig op orde hebt. Het is voor veel managers ook moeilijk om toe te geven dat ze hun processen niet onder controle hebben, terwijl ze in hun hart weten

André Biegstraaten: ‘Het is voor veel managers ook moeilijk om toe te geven dat ze hun processen niet onder controle hebben, terwijl ze in hun hart weten dat het schort.’

Pink Castle De supportgroep Ketenregie heeft een zogenaamd Pink Castle ontwikkeld. Zoals de uitdrukking al zegt, is het een roze kasteel dat een ideaalbeeld schetst van hoe een keten het beste ingericht kan worden.

dat het er aan schort. Het is toch gezichtsverlies om dat toe te geven.’ Volgens André is ABN AMRO er vooral goed in om incidenten lokaal, in de lijn, op te lossen. ‘Maar dat noem ik suboptimalisatie. Ergens iets oplossen kan best betekenen dat het gehele proces in de keten juist wordt verlengd. Als iets me de afgelopen jaren duidelijk is geworden, is dat het niet om suboptimalisatie draait, maar om het beheersen van het proces endto-end.’ Hoewel er stappen gemaakt zijn, is André maar deels tevreden over de vorderingen die het Keten Excellence programma heeft gemaakt. ‘De organisatie is weerbarstig gebleken. Met ketenregie probeer je dwars door de organisatie heen processen te optimaliseren. Maar dat is niet de enige verandering. Onderdelen worden geoutsourced of er spelen andere zaken die ook aandacht vergen. Iedereen is druk met zijn eigen dingen, en daar dwars doorheen wil iemand ook nog de hele keten optimaliseren. Daar zit lang niet iedereen altijd op te wachten. Het zijn toch veel naast elkaar bestaande silo’s. Het blijkt vooral een traject van de lange adem. Heel langzaam zie je nu wel de eerste resultaten zichtbaar worden en mensen enthousiast raken.’ Mooi voorbeeld daarvan ziet André bij de mensen van Fortis. ‘In het integratietraject willen ze grip krijgen op de ABN AMRO organisatie. Ze komen direct bij de ketencoaches en ketenregisseurs uit, omdat zij feilloos kunnen vertellen hoe de hazen lopen. Ze kiezen de ke-

ten als ingang om te zien hoe processen in elkaar steken.’ André zegt van zichzelf dat hij de afgelopen jaren een ‘believer’ is geworden. ‘Ik dacht eerst dat operational excellence één van de methoden was. Ik zeg nu: Keten Excellence is dé oplossing. De directie ziet dat ook overigens. Zij ondersteunen de gedachte van een goed ketenbeheer.’ Hypotheken noemt André een schoolvoorbeeld van hoe ketenregie moet functioneren. Ook daar zijn ze er nog niet, maar omdat de keten zo goed in beeld is gebracht, kan nu snel ingegrepen worden bij incidenten. Liefst had hij nog veel meer doorbraken genoemd, maar daar is het toch nog te vroeg voor. ‘Maar luister, de productiewereld heeft ketenregie ook omarmd en daar ook bewezen dat het veel geld oplevert. Het heeft echter vele jaren geduurd voordat daar ketenregie breed geaccepteerd werd. Voor mij hét bewijs dat ook dienstverlenende bedrijven er niet aan ontkomen.’

Next steps

De stand van zaken momenteel is dat in veel ketens inmiddels inzichtelijk is gemaakt hoe processen in elkaar steken. Daar kunnen nu stappen gemaakt worden in het aanbrengen van verbeteringen en het aanbrengen van meters (dashboards). Wat zijn nu de next steps? André noemt er een paar. Allereerst wil hij een nog prominentere rol voor de keten­regisseur. Als persoon die boven de partijen staat, moet de ketenregisseur het vertrouwen krijgen van alle betrokkenen dat voorgestelde veranderingen in het belang zijn van alle partijen in de keten. ‘De positie van de ketenregisseur is nog niet manifest genoeg, zijn mandaat moet groter zijn.’ En verder: ‘We moeten partijen intern er nog meer van overtuigen dat als je op service wilt winnen, processen cruciaal zijn. Dat wordt steeds meer gezien, maar kan nog beter. Maar we zijn inmiddels wel zover dat we het projectteam op kunnen heffen en dat de Value Centers het zelf op gaan pakken. Vanuit O&PD bieden we daar ondersteuning aan.’ Cruciale vraag tot slot: wat zou er gebeurd zijn als ketenregie niet zou zijn

De Ketens In deze krant valt het begrip vaak: de ketens. Maar welke zijn er? •T  ransaction Banking Payments (binnen- en buitenlandse overboekingen) • Transaction Banking Cash (GEA’s etc.) • Transaction Banking Cards (debit cards) • Transaction Banking Trade (o.a. letter of credits) • Transaction Banking Accounts & Output (o.a. rekeningafschriften) • Transaction Banking Pakketten • Transaction Banking Commercial Creditcards • Consumer Finance Credit Cards • Consumer Finance Lenen • Kredieten • Creditgelden (sparen) • Beleggen • Verzekeren Particulier • Verzekeren Zakelijk • Generieke Klantprocessen Particulier • Generieke Klantprocessen Zakelijk • Hypotheken • Klachten

opgestart? André: ‘De bedrijven die hun processen op orde hebben, groeien, zij bieden de beste service. De rest verliest marktaandeel. Op termijn zou ABN AMRO echt marktaandeel hebben verloren. Ketenregie zal absoluut gaan bijdragen aan meer marktaandeel en meer klanttevredenheid. Daar ben ik heilig van overtuigd.’

4 KetenKrant

eenmalige interne ABN AMRO publicatie – 31 maart 2008

Mini Ronde Tafel is eensgezind:

‘Ketenregie heeft zich bewezen, maar

Nee, Keten Excellence is geen holy grail: de oplossing voor alles. Toch vinden de deelnemers aan de mini Ronde Tafel Keten Excellence, ketenregie een fenomeen van jewelste. ‘Ketendenken sluit mooi aan op Meerwaarde: je denkt vanuit de klant.’

V

an euforie is dus nog geen sprake. Zowel ketenregisseurs Remco Meeuwsen en Gert Silva, hoofd O&PD André Biegstraaten als gespreksleider Joost Vijvers (O&PD), vinden dat daarvoor de gerealiseerde verbeteringen nog te mager zijn. Voor de eindgebruiker (de klant) zijn de resultaten van het Keten Excellence programma nog te weinig zichtbaar geweest. De voorbeelden die wel te melden zijn, geven echter ook direct de kracht van ketendenken weer en nadert bij de gesprekspartners toch wel langzaam dat euforische gevoel.

Gert: ‘We hadden ooit een probleem met geldautomaten. De beschikbaarheid bedroeg maar 85 procent. Niemand wist exact de oorzaak. Dat probleem hebben we toen getackeld door in een keten de problemen te benaderen. Het bleek dat er te veel in deeltrajecten werd gedacht en gewerkt. Niemand had het totaal van de keten in de hand. In korte tijd was de beschikbaarheid 95-96 procent.’

Internetfraude

Zeker in tijden van crisis bewijst keten­denken zijn waarde. Neem de problemen even geleden rond internetfraude. Dat schreeuwde om een

snelle reactie en dankzij het inschakelen van de keten, kon spoedig met een oplossing worden gekomen. André zegt: ‘Heb je een keten onder controle, kun je snel inzichtelijk maken waar de problemen zitten.’ Volgens Gert is het kenmerk van een goede keten dat je er niets van ziet. Dat de klant het als normaal ervaart dat alles goed verloopt. ‘Dan heb je de processen onder controle. Vergelijk het met een Coca-Cola fabriek. Zolang de lopende band loopt, is er geen probleem. Valt-ie stil, dan is opeens manifest dat het verkeerd gaat. Het is dan de kunst om snel het probleem te tackelen zodat het proces voort kan.’ En waar dienstverlening in het verleden nog wel eens schutterde in het op orde hebben van processen, is juist daar afgelopen jaar veel vooruitgang geboekt, stelt Remco. ‘De basis is nu gelegd. De processen zijn beschreven en de eerste dashboards zijn klaar. Het is jammer dat we nog niet een hele grote lijst van successen kunnen tonen, maar het zit er wel aan te komen. Ik vind ketenregie een fenomeen van jewelste.’ Gert deelt zijn mening: ‘De randvoorwaarden zijn er. We weten nu hoe we een keten op

moeten zetten, we weten hoe je met governance om moet gaan. We hebben inmiddels ook onze dosis weerbarstigheid in de organisatie gehad. Nu moeten we gaan laten zien aan de organisatie dat de keten werkt. Wat helpt is dat we als ketenregisseurs nu een pet op hebben met twee strepen op de mouw. Met gezag kun je meer voor elkaar krijgen, hoe plat dat ook klinkt.’ En passant loopt Alexandra Philippi voorbij. Joost vraagt haar wat ze van ketenregie vindt? ‘Het beste dat ons is overkomen’, luidt haar veelzeggende antwoord. Remco wijst daarbij nog eens op het Meerwaarde programma van de bank. ‘Daarin hebben we de klant centraal gesteld. Ketendenken is per definitie denken vanuit de klant. Dwars door alle onderdelen van de bank heen, kunnen opereren. Hoe ervaart de klant de problemen waar-ie tegenaan loopt? Dat moet je oplossen en niet naar elkaar gaan wijzen. En juist dat kan veel beter vanuit de ketengedachte.’ André voegt er nog aan toe dat Keten Excellence extra waarde heeft gekregen door veranderende marktomstandigheden. ‘We outsourcen mensen en diensten, we offshoren, we creëren monolines,

we zien de klant meer via internet dan in het kantoor… De interne- en de buitenwereld zijn zo veel complexer geworden. Dan is het des te belangrijker dat je je processen beheerst.’ Joost denkt al vooruit. ‘Kijk naar iets als bankkosten. Zeer actueel momenteel. De Consumentenbond stelt er vragen over. Dankzij de dashboards kunnen we alles inzichtelijker maken. Kosten, risico’s, klanttevredenheid… Noem maar op.’

Holy grail

André waarschuwt dat er ook weer niet te veel dashboards mogen komen. ‘Dat maakt het weer diffuus.’ Gert: ‘Er mogen best veel meters onderin de piramide zijn, maar bovenaan de piramide hoef je maar naar één meter te kijken: werkt een proces of niet.’ En de tafel is het er wel over eens dat ze daarbij Utopia nog lang niet hebben bereikt. En het is ook geen holy grail. Remco: ‘Eigenlijk is ketenregie ook helemaal niet moeilijk. Het is gewoon werk, alleen wel heel veel werk. Dat maakt het lastig.’ André: ‘Het is een lang consciëntieus proces dat je maanden, jaren moet volhouden. Dat vergt veel energie, maar uiteindelijk levert het heel veel voordelen op. Al

ketencase#1

‘Niemand kan er omhe VCZ Generieke Processen Processen kunnen nog beter, zeker als je door de bril van de klant kijkt

Ketenregisseur Marc Eecen. Zijn keten Generieke Processen haakte pas in september 2007 aan bij het Keten Excellence programma, maar heeft nu al de eerste resultaten geboekt.

Bij het Value Center Zaken zijn ze wat betreft de keten Generieke Processen pas in september 2007 aangehaakt bij het Keten Excellence programma. Toch zijn er nu al de eerste resultaten geboekt. De top drie van te verbeteren processen voor 2008 luidt als volgt: klant worden, wijzigingen rechtsvorm en wijziging handtekeningbevoegdheid. Al deze processen zijn goed, maar kunnen nog beter, zeker als je door de bril van de klant kijkt.

Ze zijn niet snel tevreden bij het VC Zaken. Klanten die medewerkers opvoeren die handelingsbevoegd zijn en dus met een handtekening bankzaken mogen doen, worden in 87 procent van de gevallen correct behandeld. Het proces loopt dus gesmeerd, zou je denken. ‘Slechts’ 13 procent komt terug naar de klant omdat er ‘iets’ in het proces niet klopt en de handtekening niet wordt geaccepteerd. Ketenregisseur Marc Eecen rekent voor dat ‘slechts’ eigenlijk ‘niet goed’ is: ‘Als bank ontvangen we per jaar heel veel nieuwe zakelijke klanten. Dan is 13 procent wel een paar duizend ontevreden klanten. Dat vinden we te veel. En dus gaan we dit proces aanpassen.’ In het proces ‘klant worden’ zijn inmiddels al stappen gemaakt. Zo zijn er nu heldere instructies voor accountmanagers, en medewerkers hebben daar

eenmalige interne ABN AMRO publicatie – 31 maart 2008

KetenKrant 5

ketencase#2

is er nog niet’

‘We hebben nog te weinig echt het verschil gemaakt’ VCP Generieke Processen ‘We hebben uitgerekend dat een klant voor een gemiddeld pakket 26 handtekeningen moet zetten.’

Van links naar rechts: Joost Vijvers, André Biegstraaten, Gert Silva en Remco Meeuwsen

was het alleen maar omdat nu mensen elkaar in de keten leren kennen.’ Gert voegt daar nog het volgende aan toe: ‘Soms wordt er wel eens gedacht dat ketenregie vooral grote issues moet oplossen. In mijn ogen is dat niet zo. Veel dissatisfiers zijn opgelost en heel veel grote issues zijn er momenteel niet binnen de bank. Maar juist voor heel veel kleine issues is ketenregie belangrijk. Voor veel klanten los je kleine irritaties op. Misschien minder zichtbaar, maar wel heel belangrijk. Het moet voor ketens ook niet het ambitieniveau zijn om alleen big issues op te lossen. Dan schieten we ons doel voorbij.’ André is het er roerend mee eens. ‘Daarom is het ook goed dat ketenregie nu weer onderdeel wordt van de Value Centers en niet langer een apart project is. Dat was goed om het in gang te zetten, nu moet het autonoom verder.’ Overall conclusie aan deze mini ronde tafel luidt dan ook dat ketenregie op de kaart van ABN AMRO staat, dat steeds meer mensen er gebruik van maken en dat ook na de integratie ketendenken zal blijven bestaan. Joost: ‘Bij Fortis zijn ze in ieder geval ook enthousiast over onze aanpak!’

“

Voor de eind­ gebruiker (de klant) zijn de resul­taten van het Keten Excellence programma nog te weinig zichtbaar geweest

Moet hij zijn keten een rapport cijfer geven, dan wordt het voor plaatsvervangend ketenregisseur van VCP Generieke Processen Twan Biemans een zeven. ‘Dat moet hoger, maar we kwamen uit een onvoldoende situatie.’ Volgens Twan Biemans is de tijd in het project Keten Excellence wat betreft VCP Generieke Processen in ieder geval goed besteed. ‘We hebben een flink aantal processen al inzichtelijk gemaakt. We kunnen nu waardevolle verbeteringen door gaan voeren en dan gaat de klant ook echt merken dat er iets gebeurt. Het zit eraan te komen.’ De keten VCP Generieke Pro­ cessen bestaat pas sinds 2007. Toen ook drong het besef door dat de bank wel erg productgericht was en het ‘mensaspect’ ondergeschoven was. Het was ook de tijd dat in de huisbankstrategie de draai weer werd gemaakt richting klant. Vooral bij generieke processen, daar waar dus eigenlijk niet het product maar de wereld (levens events) van de klant centraal staan, wordt manifest waar de klant van de bank als ‘mens’ tegenaan loopt. VCP Generieke Processen heeft in eerste aanleg zes processen gedefinieerd om als keten te beschouwen. Dat zijn: klant worden, handtekeningenadministratie, echtscheidingen, verhuizingen/adreswijzigingen, overlijden en klachten. Twan over zijn eerste bevindingen: ‘Het is onvoorstelbaar hoeveel processtappen al deze gebieden in zich herbergen. Het lijkt zo simpel, maar is o zo complex.’ Neem het ‘klant worden’ proces, simpeler kan toch niet. Rekening openen en klaar… Twan: ‘We hebben uitgerekend dat een klant voor een gemiddeld pakket 26 handtekeningen moet zetten. Het liefst willen we naar één

en: het draait om de klant’ inmiddels ook een webbased training voor gevolgd hoe nieuwe klanten in één keer goed moeten worden vastgelegd in de systemen van ABN AMRO. Ook voor onze nieuwe klanten is het nu in één keer duidelijk welke documenten er benodigd zijn voor klantacceptatie, en dit is via de internetsite van ABN AMRO te vinden. De grootste doorbraak is echter wel dat er voor de marktgebieden inmiddels zogenaamde Documentatiedesks bestaan die ervoor zorgdragen dat de klant wat betreft documentatie (KvK-gegevens, identificatie etc.) nog maar met één loket te maken krijgt. En dat geldt voor Corporate Clients, maar ook voor MKB-relaties die rekeningen in het buitenland willen openen. Marc: ‘Hij wordt dus niet meer door drie afdelingen benaderd voor formulieren of handtekeningen.’ En zo zijn meer ver-

beteringen te melden. Inmiddels wordt bijvoorbeeld ook veel sneller dan in het verleden de juiste bestuurder aan de juiste rekening gekoppeld. Nummer twee in de top drie voor 2008, is het proces rondom het wijzigen van een rechtsvorm. Een eenmanszaak, VOF of BV i.o. wordt bijvoorbeeld een BV. Dankzij ketenregie zijn de processtappen nu bekend en worden daar waar nodig aangepast. Jo-Janneke Coopmans is procesmanager binnen het keten-team voor generieke klantprocessen en zegt: ‘We gaan naar een AIDA-sys­teem: Alle Informatie Door Aanklikken. Een accountmanager hoeft de wijzigingen maar aan te klikken en het wordt allemaal geregeld. De nieuwe tool Match Player zorgt daarvoor. Mooie is dat we daarmee straks vooroplopen als de nieuwe wetgeving rond personenven-

nootschappen (VOF’s e.d.) gaat veranderen. We kunnen met onze sys­ temen dan heel snel de aanpassingen maken.’ Jo-Janneke is inmiddels groot voorstander van ketendenken. ‘Ik zit vaak in die ketenvergaderingen en dan zijn nog altijd heel veel mensen bezig om vanuit de bank (het product) te denken. Ik zit daar met de pet van de klant op. Hoe ervaart de klant nu een proces? Ik word dan vaak lastig gevonden als ik weer over de klant begin te zeuren. Maar niemand kan er omheen: uiteindelijk draait het om de klant. Met die focus kan ik vergaderingen power geven.’ Zij zegt dat er nog veel stappen te maken zijn: ‘Wat we nu nodig hebben is kwantitatieve informatie. Dan kunnen we dashboards gaan inrichten en dan kunnen we echt grote stappen gaan maken.’

Plaatsvervangend ketenregisseur van VCP Generieke Processen Twan Biemans: ‘Er zit nog veel in het vat.’ handtekening. Ik geef het maar als voorbeeld van hoeveel processtappen er zijn en hoe complex het is om het allemaal schematisch in kaart te brengen.’ Bij zowel ‘klant worden’ als ‘klachten’ is dit ketenonderdeel nog niet verder gekomen dan het inzichtelijk maken. Zichtbare verbeteringen voor de klant moeten nog komen. Bij de andere focusgebieden zijn wel vorderingen voor de klant gemaakt. Zo is echtscheiden nu een onderwerp waar de bank aandacht aan geeft op internet, in een brochure en op de bankshops. Twan: ‘Over dat proces was totaal geen informatievoorziening richting de klant. Toch komen scheidingen ook binnen onze klantgroep voor.’ Bij de handtekeningen­ ad­ministratie is de doorlooptijd inmiddels verkort van elf naar zeven dagen. En bij het proces overlijden is

de grens van de erfrechtverklaring dankzij ketenregie opgerekt van 5.000 naar 25.000 euro en is de expiratie van levensverzekeringen aangepakt. Adres­ wijzigingen kunnen nu met behulp van de e.dentifier direct worden doorgevoerd. Twan: ‘Het zijn nog allemaal kleine resultaten die echter wel al direct knelpunten oplossen. En er zit nog veel in het vat.’ Als bewijs van de vorderingen verwijst hij naar de keten Generieke Processen bij het VC Zaken. ‘Die zijn iets later begonnen, maar komen bij ons shoppen hoe we het hebben aangepakt. Dat vind ik mooi.’ Twan Biemans is inmiddels zo overtuigd van keten­regie dat hij zichzelf graag als ambassadeur wil opwerpen. ‘Denk je in ketens, loop je niet het risico van suboptimalisatie.’

‘De Toolkit vertalen naar de praktijk’ Een ketencoach over de rol van een ketencoach

Jan van Hooff is één van de ketencoaches die vanuit O&PD de ketens helpt bij het inrichten van de keten. Hij is coach bij de keten Hypotheken. De herinrichting en overdracht moet nog worden opgezet en uitgevoerd, maar de keten is al een heel eind op streek. Over zijn primaire doel zegt Jan: ‘Je doet heel veel, maar het belangrijkste is om de keten end-to-end te laten denken. Dat de klant een one stop shop wil en dat alle onderliggende problematiek van processen hem niet interesseert. Wij als organisatie moeten daaraan voldoen en dat betekent dat we onderling goed samen moeten

werken. Ofwel, een volmaakte keten vormen.’ In de opstartfase van de keten Hypotheken is Jan vooral bezig geweest om de structuur van ketendenken vorm te geven. Wie moet er aan tafel zitten, waar heb je het over, wie is er verantwoordelijk, wat is een goede overlegstructuur? Jan: ‘Wat je eigenlijk doet, is de Toolkit in praktijk brengen. Je adviseert hoe je een keten optimaal inricht.’ Inhoudelijk sparren, de agenda van de ketens meebepalen, wokshops ketenregie organiseren, pain in the ass zijn… Jan noemt een waslijst van acties waarmee hij zich binnen de keten Hypotheken bezig heeft gehouden. Inmiddels vindt hij dat hij bij Hypotheken overbodig geworden is. ‘Die keten is inmiddels zo goed gestructureerd dat ik weer wat anders kan gaan doen.’ Een andere keten helpen bijvoorbeeld.

6 KetenKrant

eenmalige interne ABN AMRO publicatie – 31 maart 2008

ketencase#3

‘Eigenlijk zijn we een keten over Keten Pakketten Door het goed inrichten van de keten, is verkoop van pakketten aantoonbaar gestegen

Ketenregisseur Rogier Nieuwkamp: ‘Waar we uiteindelijk naar toe willen, is dat pakketten modulair gekocht kunnen worden.’

De keten Pakketten heeft zelf in feite geen product. Ze bundelt immers uitsluitend ‘losse’ producten en is daarom een bijzondere keten. ‘Ketendenken heeft ons veel goeds gebracht’, concludeert ketenregisseur Rogier Nieuwkamp. ‘Problemen aanpakken is nu al bijna een routineklus. Terwijl het tot voor kort vooral het managen van incidenten was.’ Het was meer regel dan uitzondering.

Productdivisies pasten zaken in hun deelgebiedje aan en vlak voor een introductie was het van “oh ja, we moeten ook Pakketten nog informeren”. Die tijd is echt voorbij laat Rogier weten. Dankzij het ketendenken is pakketten nu vanaf het begin overal bij betrokken. ‘Ging er in het verleden iets bij een product verkeerd, dan ging het zeker in pakketten verkeerd’, schetst Rogier. ‘Omdat het constant incidenten management was, werd vaak vergeten pakketten te informeren.’ Hij noemt als een van de zegeningen van de keten dat mensen elkaar in de organisatie veel beter weten te vinden. ‘Je moet je eens indenken met hoeveel mensen we als pakketten moesten schakelen. Omdat we met iedere keten in dit bedrijf te maken hebben, was het een wirwar aan relaties. Nu zitten we in kernteams met

altijd dezelfde mensen. Het kernteam doet de voorbereiding voor het ketenoverleg zodat het ketenoverleg steeds meer op tactisch niveau kan plaatsvinden. We hebben heel veel tijd en energie gestopt in het vaststellen wie waar nodig is. Zo is nu duidelijk wie de regie heeft bij veranderingsprocessen. Er is een bewustzijn gegroeid dat we afhankelijk van elkaar zijn en het samen moeten doen. Voert sales een campagne, dan weten we nu dat we ook extra mensen in de backoffice nodig hebben. We zijn inmiddels zo ver in het denken in ketens dat we daar nu al op sturen.’ Hij gaat zelfs zo ver door te stellen dat aantoonbaar is dat door het goed inrichten van de keten, de verkoop van pakketten is gestegen. ‘Via werklijsten ontvangen medewerkers notificaties en escalaties van nog openstaande pakketaanvragen. Er is dus

Process Reporting Framework

‘Dit bedrijf kan zoveel beter’ doende op relevante cijfers.’ In analogie van Wouter Bos

met name invloed op het geïsoleerde deelproces. De mammoet ging echter onverstoorbaar verder. Door ketens in te richten met meetbare doelen, wordt het effect van draaien aan knoppen zichtbaar voor het gehele proces. Daarvoor waren allereerst goedlopende ketens nodig, en nu dat steeds beter lukt, kan de stap gemaakt worden naar daadwerkelijk sturen.

zegt Jerom Oudejans (MIS): ‘Dit bedrijf kan zoveel

Process Reporting Framework

ABN AMRO maakt een 4,5 miljard euro winst per jaar. Programmamanager Keten Excellence, Serge Simons stelt het botter dan hij bedoelt, als hij zegt: ‘Eigenlijk had dat 7 miljard kunnen zijn. We sturen hier nog onvol-

beter.’ Zo wordt sturen op bijvoorbeeld PPP’s dankzij het Process Reporting Framework nu pas echt mogelijk.

H

et inrichten van de ketens, het inzichtelijk maken van de processen, het aanpakken van de procesverstoringen…. het is allemaal de opmaat tot iets veel groters. En met dat ‘groters’ zijn onder andere Max Karssen (O&PD) en Jerom Oudejans binnen het programma Keten Excellence bezig geweest. Misschien is het volgende een beetje platgeslagen metafoor, maar wel één die alles vertelt. Jerom en Max zijn het afgelopen jaar bezig geweest om een cockpit te bouwen, waardoor sturen van ABN AMRO veel beter mogelijk wordt. Als de piloot in een vliegtuig iets minder gas geeft, heeft dat tot gevolg dat het toestel zal dalen. Zet-ie de flappen van de vleugels omlaag, zal het toestel vaart minderen. Met minder bagage is ook minder brandstof nodig. Het een heeft gevolgen voor het ander. Alles staat letterlijk in een keten in relatie tot elkaar. Een piloot krijgt echter alleen de aller, allerbelangrijkste knoppen te zien. Daar waar in het verleden bij ABN AMRO aan knoppen werd gedraaid, had dat

Basis van dat alles is het zogenaamde Process Reporting Framework (PRF). In dat proces zijn vijf resultaatgebieden vastgesteld: inkomsten, kosten, tijdigheid, kwaliteit en risico’s. Aan de leiding van een keten of unit de taak om hierin prioriteiten te stellen. Max: ‘Je kunt niet overal zicht op hebben, dus de keten moet focussen. Stel de business kiest voor het sturen op kosten. Het PRF is zo ingericht dat gestuurd kan worden op operational losses, kosten uitbesteed werk, personele kosten en overige kosten. Aan al die variabelen zijn meters gehangen. Maar ook deze meters zijn weer onderverdeeld en gekoppeld aan operationele meters. Het is een constant meten, tot op de werkvloer, hoe een proces exact verloopt. Zo maken we inzichtelijk waar de echte problemen zitten. Tot diep in de keten kun je daardoor de variatie in je processen managen. Laag meten om hoog te kunnen sturen.’ En waar de business dit jaar bijvoorbeeld kiest voor kosten als focusgebied, kan volgend jaar bijvoorbeeld ‘inkomsten’ gekozen worden. Steeds weer worden dankzij de meters aanpassingen in het proces gedaan waardoor het uiteindelijke resultaat verbetert. Stapsgewijs worden zo in alle vijf de resultaatgebieden structureel verbeteringen aangebracht en overall dus in het gehele bankbedrijf. Serge: ‘Het kan niet anders, of dat moet je terug zien in de winstcijfers.’ Als concreet voorbeeld noemt hij de

Er is de afgelopen jaren aan een cockpit gebouwd, waardoor sturen van ABN AMRO veel beter mogelijk wordt. efficiency ratio van de bank. Die is al jaren structureel te hoog. ‘Door het PRF hierop los te laten, kun je veel inzichtelijker maken waar de echte problemen zitten. Zowel aan de kostenkant als de inkomstenkant. Dankzij dit systeem wordt bijvoorbeeld inzichtelijk gemaakt waar de bank procesmatig aan verdient en waaraan niet.’

Verandering mindset

Ander voorbeeld. Straks is heel simpel te zien hoeveel leads per product er zijn, hoeveel offertes daar uitgekomen zijn en wat de conversieratio is. En waarom heeft verkoper A er dan

veel meer verkocht dan verkoper B? Max: ‘Daar waar we nu PPP’s invullen met vaak vage criteria, kunnen we straks sturen op valide cijfers.’ De vraag is een beetje of de medewerkers daar wel heel erg op zitten te wachten. Als straks tot op individueel niveau mensen gemonitord worden op zowel positieve als negatieve aspecten, kunnen ze daar wel eens nerveus van worden. Jerom: ‘Wat belangrijk is, is dat medewerkers zelf kunnen sturen op duidelijke resultaten, en dat het nieuwe managen daardoor een verandering in de mindset van dit bedrijf betekent. Het dwingt een andere manier van leidinggeven af. Straks

KetenKrant 7

eenmalige interne ABN AMRO publicatie – 31 maart 2008

ketencase#4

de keten heen’ een offerte de deur uit, maar de klant heeft nog geen antwoord gegeven. Dat registreren we nu, zetten verkoop er nog eens achteraan en dat leidt direct tot een hogere conversieratio. Vroeger gebeurde dat niet of in ieder geval niet gestructureerd. Nu hebben we een hele heldere werkwijze.’ En zo is ook de totale doorlooptijd van het aanvragen van een pakket, tot het in huis hebben van alle losse producten met minimaal een dag verkort. En nieuwe pakketmodules (winkel/ webwinkel bijvoorbeeld) konden veel sneller de markt op dankzij het ketendenken. Rogier: ‘Verbeteringen in onze keten zitten op heel veel fronten. Zo waren vroeger soms wel drie productmanagers bezig met het oplossen van een probleem/issue. Nu is dat er in principe maar één en omdat we veel beter elkaar goed weten te vinden, kan-ie

ook nog eens veel sneller schakelen.’ Met gepaste trots zegt Rogier dan ook, dat het aantal issues bij pakketten, daar waar de keten nog niet optimaal functioneert, bijna op is. ‘Ja, ik durf echt te stellen dat we nu de volgende fase in kunnen. Door het inrichten van dashboards kunnen we nu echt gaan sturen op verkoop of bijvoorbeeld het terugdringen van de kosten.’ En daarmee wordt de weg voorbereid op een nieuwe fase. Rogier: ‘Waar we uiteindelijk naar toe willen, is dat pakketten modulair gekocht kunnen worden. Dat de klant alleen maar hoeft aan te vinken welke producten hij naast het standaardaanbod in zijn eigen pakket wil. Door het samengaan met Fortis kunnen we dat niet als een big bang gaan introduceren. Daarom doen we het nu in kleine stapjes. Zo willen we dit jaar nog een

zakelijk/privé pakket aanbieden (bijvoorbeeld voor studenten die een eigen bedrijf beginnen tijdens hun studie) en een nieuw zakelijk pakket creëren voor verenigingen & stichtingen. Dankzij de keten denken we nu veel meer in commerciële kansen en minder in puur productbeheersing. Dat is een hele grote stap voorwaarts. De keten is nu al redelijk excellent, maar door nu aan commerciële knoppen te gaan draaien, kunnen we ’m steeds excellenter maken.’ Pas nog moest om compliance redenen de Privé Limiet Plus uit een pakket verdwijnen. Rogier: ‘Voorheen zou iedereen om zich heen hebben gekeken wie dat moest gaan doen. Nu is direct helder wie je nodig hebt. En je weet zeker dat we niks vergeten.’

“

PRF gaat heel inzichtelijk waar de bank procesmatig aan verdient en waaraan niet

“

Daar waar we nu PPP’s invullen met vaak vage criteria, kunnen we straks sturen op valide cijfers

kan op basis van relevante data worden gestuurd. Ook door de medewerkers zelf!’ En dat laatste is cruciaal voegt Serge eraan toe. ‘Tot op heden werd er veel te veel op de onderbuik of van bovenaf gestuurd. En de vraag is of de medewerker dat wel prettig vindt. Volgens mij wil de medewerker aan het einde van de dag graag zien hoe succesvol hij of zij was. Dat kan straks. Dat geeft mensen zelfs trots, is onze ervaring met reeds gerealiseerde operationele dashboards. Los daarvan, uiteindelijk draait het erom hoe succesvol de business is. Dit systeem zal de sturing op opbrengsten sterk verbeteren.’ Max vult aan: ‘Wat we feitelijk doen is de gehele organisatie onderverdelen in mini-company’s. En die geef je

relevante stuurmiddelen in handen.’ Niet om te controleren maar om te managen. Concreet zal dit bijvoorbeeld betekenen dat het blauwe boekje op de schop gaat. De vijf eerder genoemde resultaatgebieden zullen leidend worden. De huidige dashboards die daar in staan worden vervangen door nieuwe meters.’

Gehele proces inzichtelijk

Max: ‘De oude meters gaven eigenlijk alleen de stand alone situatie weer. De nieuwe meters laten zien hoe de gehele keten functioneert. Het gehele proces wordt er inzichtelijk mee. En rapportages worden ook veel betrouwbaarder. Ze geven de actuele situatie beter weer.’ Komen er zo niet veel te veel meters?

Wordt het daar niet onoverzichtelijk van? Serge: ‘Dat hangt van het niveau af waarop je kijkt. Als leiding van de BU NL hoef je bijvoorbeeld alleen per unit naar de vijf hoofdgebieden te kijken. In de lagen daaronder rapporteren we indicatoren die voor hen van belang zijn. Je moet voor je eigen niveau de juiste KPI’s definiëren.’ Sturen op cijfers zal 2008 gaan domineren, voorspellen de drie tot slot. Ze introduceren daarbij nu al een nieuw management tool: visual management. Evenals het PRF één van de vele instrumenten van de Lean Six Sigma management filosofie. Zodat piloten aan de hand van hun cockpit data zien of ze al dan niet op koers zitten. Voor nu is het: Ready for take off.

Aantal ‘fouten’ moet omlaag

 onnie Beentjes(links), Head of Payment Operations & Investigations en C Monique Vogelzang, Head of Incoming & Outgoing Payments.

TB Payments De keten probeert om de promillen aan fouten die er zijn, nog verder terug te dringen

Honderdduizenden, misschien wel miljoenen betalingen per dag lopen er via de systemen van TB Payments. En ja, dan gaat er wel eens iets fout. Vaker fouten van de klant dan van de bank overigens, maar dat ontslaat de keten er niet van om de promillen aan fouten die er zijn, nog verder terug te dringen. Het foutenpercentage is nauwelijks in cijfers achter de komma aan te geven. Maar ja, dan komt toch dat telefoontje van de klant die zegt dat de bank twee keer een betaling heeft uitgevoerd. Connie Beentjes, Head of Payment Operations & Investigations: ‘Heel vaak heeft de klant dan bijvoorbeeld twee keer een betaling op internet gedaan omdat-ie dacht dat het eerst misging. Kunnen we er als bank dus eigenlijk niets aan doen, maar je moet het wel oplossen. Het gaat erom dat de klant het als een fout ervaart. En dus is het belangrijk dat we enerzijds met de klant in dialoog gaan en anderzijds het als een signaal zien om dit soort klachten in de toekomst te voorkomen door aanpassingen in onze systemen. Het doel van TB Payments is om het aantal “investigations” zo laag mogelijk te houden.’ De ervaring leert dat een groot aantal investigations eenvoudige navragen zijn, die via internet of CCC af te handelen zijn of middels een telefonische navraag. De voorkeur gaat hiernaar uit want een schriftelijke afhandeling (case) kost meer dan een telefonische (call). Belangrijker nog is dat de klant sneller wordt geholpen waardoor de klanttevredenheid zal toenemen. Monique Vogelzang, Head of Incoming & Outgoing Payments, noemt nog een voorbeeld van waar het wel eens misgaat. ‘Betalingen tussen landen in de Europese Commissie gaan sneller en goedkoper indien de juiste IBAN en BIC worden gebruikt. Als klant moet je echter maar afwachten

of deze ook op de factuur staan als je een buitenlandboeking moet doen. Het is onze taak als keten om de klant wegwijs te maken hoe hij zo’n IBANnummer kan achterhalen. Dat scheelt ons tijd en er komen veel minder foutmeldingen door.’ Of neem de klant die één keer per jaar een bedrag naar Frankrijk moet overmaken. Veel klanten zijn hier toch huiverig voor aangezien dit net weer even anders gaat dan een boeking binnen Nederland. Infoschermen binnen bijvoorbeeld Internetbankieren moeten daarom zo simpel zijn, dat iedereen het kan begrijpen. Dat alles en nog veel meer ligt op het bordje van de keten TB Payments. Zijn er vanuit de ketenregiegedachte nu al stappen gemaakt die tot een beter proces hebben geleid? Dat gaat Connie en Monique te ver. De keten bestond al en functioneerde redelijk goed. De grootste winst van het denken in ketens is echter volgens hen, dat er nu veel meer zicht is in wie wat doet en wie waar verantwoordelijk voor is. Connie: ‘We hebben het ketenoverleg teruggebracht tot mensen met een mandaat. Ook is er een kernteam opgestart. Zowel voor cross-border Payments als voor domestic Payments kunnen we nu veel sneller issues prio­ riseren en aanpakken.’ Die issues zijn bij TB Payments verdeeld in quick wins, essentiële zaken en lange termijn wensen. Quick wins zijn vooral te halen uit het sneller schakelen en informeren binnen de keten. Zo’n IBAN problematiek aanpakken door betere uitleg op Internetbankieren is ook een voorbeeld van een quick win. Een werkgroep is daar nu mee aan de slag om de communicatie naar de klant daaromtrent te verbeteren. Monique: ‘Voor grotere zakelijke klanten hebben we al een team van specialisten die proactief bellen met de klanten waar we zien dat het erg vaak verkeerd gaat.’ Dit levert dus minder fouten aan de achterkant en ook minder vragen aan de voorkant van de keten op. Monique voegt daar nog aan toe dat Operations graag het accountmanagement ondersteunt. ‘Veel klachten van klanten komen daar terecht, terwijl de specialistische kennis bij Operations zit. Door meer informatie en inzicht te geven aan de medewerkers in de sales hoeven ze de klant dus steeds minder door te verwijzen.’

8 KetenKrant

eenmalige interne ABN AMRO publicatie – 31 maart 2008

Hoe nu verder?

‘We gaan keiharde klantbeloftes afgeven’ Het programma Keten Excellence mag dan formeel stoppen, dat wil niet zeggen dat het traject van ketens beheersen binnen ABN AMRO ermee ophoudt. Sterker: het ketendenken wordt met extra kracht voortgezet. In de wetenschap dat excellente ketens concurrentievoorsprong opbouwen en dus nooit meer zullen stoppen.

H “

Waren processen en service excellence tot op heden hoofdkantoor “speeltjes”, feitelijk worden processen straks een marketingactiviteit

et programma Keten Excellence heeft het afgelopen jaar vooral gefungeerd als aanjager. Met name om het ketendenken dat al bestond binnen ABN AMRO van een extra impuls te voorzien. Die rol wordt nu door ‘de lijn’ overgenomen. Anders gezegd, in plaats van gestuurd vanuit O&PD, vanuit de staf, gaat de business nu zelf het beheer van de keten en het aansturen ervan overnemen. Mission completed voor O&PD dus, hoewel O&PD nog wel actief blijft in de support en zal helpen bij het inrichten van de ketens. De missie voor de Value Centers begint nu feitelijk pas. Was Keten Excellence gefocust op een paar ketens, de komende maanden zullen alle processen in de ketens in kaart worden gebracht en waar nodig aangepast. En daarna blijven we doorgaan met verbeteren. Ketenregisseur Remco Meeuwsen: ‘Keten Excellence was de aanzet, nu gaan we diepte in. Door de ketens zorgen we ervoor dat Operations en de Value Centers dezelfde doelen en tijdslijnen kennen, met regie vanuit verkoop. Het is beter voor de klant als hij op een zelfde manier wordt bediend.’

Alexandra Philippi, hoofd Products & Processes VCP geeft SEMTEX! een knallend begin. SEMTEX! is de opdrachtgever voor de O&PD processenfabriek waarin meer dan vijfhonderd processen worden beschreven. ‘En’, voegt Remco, eraan toe: ‘Door Keten Excellence zijn we nog beter in staat ook onze leveranciers te managen. Dankzij het end-to-end denken is duidelijk geworden dat verbeteringen niet mogelijk zijn zonder ook de voorkant, bijvoorbeeld Equens bij batchbetalingen, mee te nemen in de analyses. Het helpt ons zichtbaar te maken waar de bottlenecks zitten in de overdracht van de ene partij naar de andere. ’

SEMTEX!

Komende tijd zal de ABN AMRO organisatie geregeld geconfronteerd gaan worden met het fenomeen SEMTEX! (Service Excellence Management Team EXecutie!). In een soort virtuele fabriek worden daar meer dan vijfhonderd processen beschreven, gemonitord en daar waar nodig aangepast. SEMTEX!, klinkt explosief…? Remco: ‘Dat is het ook wel een beetje. Het zal dankzij de ketenaanpak veel duidelijker worden waar de hiaten in onze processen zit-

ten. Door die hiaten aan te passen, zal er in de organisatie best het een en ander gaan veranderen. Medewerkers zullen er aan moeten gaan wennen dat sturing op cijfers dominant gaat worden.’ Remco voegt daar aan toe: ‘Waar we uiteindelijk naar toe willen, is dat we keiharde klantbeloftes gaan afspreken middels service level agreements (SLA’s). Dan beloven we bijvoorbeeld dat de klant binnen drie dagen zijn creditcard heeft. Is dat niet het geval, krijgt hij de kaart bijvoorbeeld een jaar gratis. We gaan dus beloftes aan de klant doen. Waren processen en service excellence tot op heden hoofdkantoor “speeltjes”, feitelijk worden processen straks een marketingactiviteit. We gaan de klant bieden wat we beloven.’ Dat betekent volgens Remco ook dat ‘we medewerkers beter inzicht kunnen geven hoe ze daaraan bij kunnen dragen’. Service excellence is één van de vijf speerpunten van VC Particulieren in 2008. Achterliggende gedachte erbij

ketencase#5

‘Gouden bergen komen eraan’ Keten Hypotheken ‘Als er iets gebeurd is de afgelopen jaren, is het wel dat we veel meer van ik-ik-ik-denken naar wij-denken zijn gegaan’

Zelf vonden en vinden de ketenpartners van Hypotheken dat ze ver zijn met het inrichten van hun keten. Op hetzelfde moment liet de weblog van Jan Peter Schmittmann echter alarmbellen afgaan rondom het hypothekenproces. Ketenregisseur Robert Zoutendijk: ‘Dat kan samen gaan. Een goed ingerichte keten kan snel en adequaat rea­geren op problemen en incidenten van structurele missers scheiden. Dankzij de inrichting van de keten weten we waar het proces stokt. Anders was dat nu vermoedelijk onduidelijk geweest en ga je aan verkeerde knoppen draaien.’ Ook Louwe Post als sourcing & contractmanager en Jan van Hooff zijn

als ketencoach intensief betrokken geweest bij de ketenbesturing. In de keten Hypotheken herkennen ook zij de door Jan Peter aangekaarte problemen. En zijn ze ook niet tevreden over hoe alles verloopt. Louwe: ‘Zeker zolang de Hypop-werkwijze nog in de lucht gehouden moet worden. Met het nieuwe sys­teem ISHyS is een betere toekomst beloofd, die nog niet helemaal uit de verf komt, dat is waar.’ ‘Maar’, zo zegt Robert, ‘de nieuwe aanpak kost gewoon tijd. Daarom moeten we nu niet bij de actuele signalen in paniek raken. De keten werkt, heeft al veel gedaan en gaat zijn kwaliteit bewijzen.’ De eerste vruchten zijn al te plukken. Jan: ‘Denk aan de verkorting van de doorlooptijd van een offerte van vier weken naar minder dan een week. En een misschien nog wel belangrijkere doorbraak: via de intermediaire markt wordt na jaren van afwezigheid inmiddels een fors deel van de hypotheken verkocht. Dankzij ISHyS. ISHyS zou er ook wel zonder de keten gekomen zijn, maar de keten heeft heel concreet bijgedragen aan het ontwerp ervan. Zonder ketendenken zouden we denk ik nu het intermediair niet hebben overtuigd.’ En ja, de gouden bergen zijn nog steeds in het verschiet. De huidige

uitval bij het fiatteren, gaat van 45 procent naar een veel lager percentage. En nog verder aan de horizon gloort Straight Trough Processing waarbij zonder tussenkomst van mensenhanden binnen vijftien minuten een offer­te in PDF aan de klant gegeven kan worden.

Duidelijkheid geschapen

Robert: ‘Zonder in ketens te denken, zijn dit soort veranderingen nauwelijks mogelijk.’ Louwe: ‘Als er iets gebeurd is de afgelopen jaren, is het wel dat we veel meer van ik-ik-ik-denken naar wij-denken zijn gegaan. Er is nu een heldere overlegstructuur in de keten en er is duidelijk wie waar voor verantwoordelijk is. Processen zijn helder en dashboards zijn ingericht.’ Vooral is nu duidelijkheid geschapen over de zogenaamde interactie­ momenten. Bij iedere volgende stap in het proces is duidelijk wat de status is. Jan: ‘We komen nu in het stadium dat we op detailniveau zaken kunnen gaan meten. Het percentage uitval, hoe lang het duurt voordat de offerte er ligt…’ Louwe: ‘Het wordt allemaal meer standaard. We moeten van het informele pad af en veel meer reguliere wegen bewandelen zodat we veel meer kwaliteit kunnen bor-

gen. Met ketendenken creëer je een no-escape omgeving waarin dat kan.’ ‘Als Hypop medio dit jaar ophoudt te bestaan, zal de echte vooruitgang pas duidelijk worden’, voorspelt Robert. ‘De reacties op de weblog van Jan Peter waren vooral daar op terug te voeren. Zonder dat oude systeem kunnen we uitval gaan minimaliseren. Door een goed adviestraject kan (onder ontbindende factoren) dan snel een offerte worden gemaakt. Waarbij ons uiteindelijk maar één doel voor ogen staat: als de klant bij de notaris zit, moet het geld op de reke­ning staan. Niets erger dan dat een klant bij het passeren van de acte zonder geld zit.’

Winst koesteren

Zonder nu de problemen te bagatelliseren, vindt Robert het eigenlijk een prestatie van formaat waar hypotheken nu staat. ‘Nieuwe systemen, centralisatie in Amersfoort… Er is nogal wat gebeurd de laatste jaren. Ondanks dat zitten we op koers. Florius loopt als een trein. Je moet de winst ook koesteren. Die gouden bergen komen er. Let maar op.’

is dat een klant eerder klant blijft als de dienstverlening goed is geregeld. Remco: ‘De beleving van een klant is cruciaal bij zijn volgende aankoop. Heb je aan je beloftes voldaan, zal-ie veel sneller bij je blijven. De klantretentie zal veel hoger liggen.’ ‘Op feiten sturen mag niet een controleverbetering zijn, maar moet medewerkers, die het contactpunt voor de klant zijn, ondersteunen. Anders gaat het niet werken.’ Elders in deze KetenKrant schetst Rogier Nieuwkamp dat bij pakketten nu al duidelijk wordt dat het beheersen van de keten direct tot extra omzet leidt. Remco: ‘En niet alleen de omzet stijgt, ook de klanttevredenheid. Iets waar we sinds huisbankierschap en Meerwaarde nadrukkelijk op sturen.’ Doel van particulieren in 2008 is om in ieder geval het gros van de processen in kaart te hebben gebracht en daar ook meters aan te hangen. Dan zullen ook de eerste klantbeloftes worden afgegeven.

‘Vruchten plukken’ Ketencoach VCP Marc Stet is ketencoach bij het VCP Generieke Processen. Over een jaar fungeren als ketencoach zegt hij: ‘In 2007 zijn we met een bijna nieuwe club een keten begonnen. Het enthousiasme binnen het team heeft ervoor gezorgd dat we nu al belangrijke stappen hebben gezet op de onderwerpen die van belang zijn om tot een goede end-to-end besturing te komen. Zo hebben we de scope beperkt tot ondersteuning van de belangrijkste gebeurtenissen in het leven van de klant. Ook hebben we processen beschreven, doelen vastgesteld en is informatie over de kwaliteit over onze dienstverlening verzameld. De bijdrage als ketencoach in zo’n traject is vooral om de focus scherp te houden. Enthousiasme en ambitie is mooi, maar die moet je wel zo richten dat je die primair richt op de onderwerpen die van belang zijn om tot goede end-to-end besturing te komen. Je moet je niet te veel laten afleiden. Deze onderwerpen hebben we vervolgens tot leven gebracht in de tactische- en operationele ketenoverleggen, waar de ketenpartijen samen de keten besturen. Ik denk echt dat we in 2008 vruchten gaan plukken van onze inspanningen doordat we wijzigingen gecontroleerd door kunnen voeren en aantoonbare verbeteringen zullen gaan realiseren.’