Ketenbeheersing door Operational Auditing Een nieuw analysemodel voor ketens drs. M. de Zeeuw Tilburg, maart 2005 Universiteit van Amsterdam Postdoctorale Opleiding Operational Auditing
Samenvatting
Ketens hebben de aandacht. Niet alleen van managers, maar ook van auditors. Dit afstudeeronderzoek heeft zich gericht op het identificeren van beoordelingscriteria voor ketens zodat de operational auditor een uitspraak kan doen over de beheersing ervan. Ketens zijn samenwerkingsverbanden tussen verschillende zelfstandige organisaties. Ze worden gevormd om waarde toe te voegen en zo de (concurrentie)positie van organisaties te versterken. Onderscheidend kenmerk van ketenprocessen is dat ze via verschillende organisaties verlopen in tegenstelling tot “gewone” processen die zich in één organisatie afspelen. Om een keten te kunnen auditen moet allereerst bekend zijn hoe een keten bestuurd wordt. Hiervoor zijn ketenspecifieke aandachtspunten voor de besturing van ketens geïdentificeerd. Drie algemene managementprocessen, die zich in iedere organisatie afspelen, zijn leidraad voor deze identificatie. Dit zijn de managementprocessen: •
formuleren van de mission statement (missie, doelstellingen en normen & waarden),
•
formuleren van de strategie en
•
implementeren van de strategie.
Voor het eerste en derde proces zijn beoordelingscriteria voor de operational auditor benoemd. Deze beoordelingscriteria vormen een hulpmiddel voor de auditor. Voor het tweede proces is dit (in verband met de afbakening van het onderzoek) in beperkte mate gedaan. Tenslotte is een eerste verkenning gegeven van praktische aandachtspunten voor het uitvoeren van een ketenaudit.
Voorwoord Dit referaat is in eerste instantie geschreven om een bijdrage te leveren aan auditing. Het referaat voorziet in informatie over (de besturing van) ketens én in beoordelingscriteria voor ketens. Beide zijn hulpmiddelen voor operational auditors die ketenaudits uitvoeren. Daarnaast is dit referaat nuttig voor management dat te maken krijgt met ketenvorming. Door dit referaat kan zij inzicht verkrijgen over mogelijke “pijnpunten” in de besturing van een keten. Er zijn een aantal mensen die ik graag wil bedanken voor hun ondersteuning bij het schrijven van dit referaat: mijn collega’s die de conceptversies van dit referaat hebben voorzien van commentaar (Anastasia, Maarten, Miebeth en Ron), mijn afstudeerbegeleider (Rob) en natuurlijk “het thuisfront” (Carlos, Wout en mijn ouders).
Martine
SAMENVATTING...................................................................................................................................................................... VOORWOORD ............................................................................................................................................................................ 1 INLEIDING........................................................................................................................................................................1 1.1 1.2 1.3 1.4
Verschuiving management-focus naar ketendenken.............................................................. 1 Probleemaanduiding............................................................................................................ 3 Afbakening ......................................................................................................................... 3 Onderzoeksvragen en opbouw van het referaat .................................................................... 3
2 WAT IS EEN KETEN ? ...................................................................................................................................................5 2.1 2.2 2.3 2.3.1 2.3.2 2.4 2.5
Inleiding.............................................................................................................................. 5 Definitie keten..................................................................................................................... 5 Introductie term ketenproces: verschillen met een regulier proces .......................................... 5 Coördinatiemechanismen .............................................................................................. 6 Afhankelijkheden tussen ketenpartners........................................................................... 6 Bronnen van waardecreatie bij ketens .................................................................................. 8 Samenvatting...................................................................................................................... 9
3 H OE BESTUUR JE EEN KETEN? ..............................................................................................................................10 3.1 Inleiding............................................................................................................................ 10 3.2 Strategisch management ................................................................................................... 10 3.3 Identificatie ketenspecifieke aspecten strategisch management ........................................... 11 3.3.1 Formuleren mission statement: missie, doelstellingen en normen & waarden.................. 11 3.3.1.1 Vooraf selectie ketenpartners ................................................................................. 11 3.3.1.2 (Gezamenlijk) formuleren....................................................................................... 12 3.3.2 Formuleren van de strategie: globaal overzicht ............................................................. 14 3.3.3 Implementatie van strategie......................................................................................... 15 3.3.3.1 Ontwerpen coördinatiemechanismen (overall en tussen ketenpartners) .................... 15 3.3.3.2 Ontwerpen structuur ketenpartners ......................................................................... 17 3.3.3.3 Ontwerpen beheersingssysteem ketenpartners ....................................................... 19 3.4 Samenvatting.................................................................................................................... 22
4 WAT IS EEN KETENAUDIT?...................................................................................................................................23 4.1 Inleiding............................................................................................................................ 23 4.2 Keten als auditobject ......................................................................................................... 23 4.3 Beoordelingscriteria ketens ................................................................................................ 23 4.3.1 Formuleren missie, doelstellingen, normen & waarden: identificatie beoordelingscriteria.. 24 4.3.1.1 Draagvlak bij alle ketenpartners.............................................................................. 24 4.3.1.2 Richtinggevend voor alle ketenpartners .................................................................. 25 4.3.2 Formuleren strategie: algemeen overzicht .................................................................... 26 4.3.3 Implementatie strategie: nieuw analysemodel voor ketenprocessen................................ 27 4.3.4 Een nadere theoretische uitwerking van het analysemodel ............................................ 28 4.3.4.1 Ketenmissie .......................................................................................................... 29 4.3.4.2 Ketennormen en -waarden..................................................................................... 29 4.3.4.3 Doelstelling ketenproces ........................................................................................ 30 4.3.4.4 Coördinatiemechanismen over de keten(partners) heen........................................... 31 4.3.4.5 Coördinatiemechanismen tussen ketenpartners ...................................................... 31 4.3.4.6 De structuur van de ketenpartners .......................................................................... 32 4.3.4.7 De beheersingssystemen van de ketenpartners ...................................................... 34 4.4 Communiceren naar geïnteresseerde gebruikers ................................................................ 36 4.5 Het uitvoeren van een ketenaudit ....................................................................................... 36 4.5.1 Ketenspecifieke aandachtspunten ................................................................................ 37 4.5.2 Niet-ketenspecifieke aspecten die bij ketenauditing meer aandacht eisen ....................... 37 4.6 Samenvatting.................................................................................................................... 38
5 CONCLUSIE ...................................................................................................................................................................39 BIJLAGE : MANIEREN OM OPPORTUNISME BIJ PARTNERS TE REDUCEREN .............................................40 LITERATUURLIJST............................................................................................................................................................42
1 Inleiding
1.1
Verschuiving management-focus naar ketendenken
De management-focus is sinds de jaren negentig in het bedrijfsleven gewijzigd van functioneel denken naar procesgericht denken en tenslotte naar ketendenken. Sinds kort zie je deze verlegging van de management-focus ook bij de overheid. Bij een management-focus op functioneel denken wordt gericht op verbetering van het functioneren van vakgebieden/ functies binnen een onderneming. Bij procesgericht denken worden de activiteiten van alle functionele gebieden op elkaar afgestemd om binnen de onderneming de goederen- of dienstenstroom te optimaliseren (Krols en Janssens, 1999). Bij ketendenken wordt het functioneren van de keten als geheel beschouwd. Ketenvorming is gericht op het verhogen van de efficiency, het bevorderen van kwaliteit en het versnellen van innovatie (Bos, Hoijtink, van Hal en van Leest, 2003). Door een betere besturing van de keten kan de algemene tevredenheid van de klant worden versterkt en de (concurrentie)positie en winstgevendheid van de organisatie worden verbeterd (Corthals, 1999). De toeleveringsketen begint bij de aankoop van grondstoffen en eindigt met aflevering aan de klanten. Gewijzigde klanteis in bedrijfsleven en maatschappij De gewijzigde klanteis was zo’n dertig jaar geleden één van de belangrijke redenen voor ondernemingen in dezelfde toeleveringsketen om met elkaar samen te werken. Klanten stelden steeds hogere eisen aan de verleende klantservice. Voor hen werden elementen zoals het uit voorraad kunnen leveren, levertijd en leverbetrouwbaarheid steeds belangrijker. Ondernemingen probeerden aan de hogere klanteisen te voldoen door samenwerking met andere ondernemingen in dezelfde keten te zoeken. Door het bedrijfsoverstijgend sturen van de gehele goederen- en dienstenstroom werden levertijden gereduceerd, kosten verminderd en kon meer tijdig in de toekomstige vraag worden voorzien. Bij het sturen en beheersen van de gehele goederen- en dienstenstroom lag de nadruk op een goed georganiseerde logistiek. Ook nu nog is het zoeken naar samenwerking met leveranciers en/ of afnemers in het bedrijfsleven actueel. Philips’ CPO Barbara Kux wil stimuleren dat inkopers intensief kijken naar de bedrijfsprocessen van leveranciers en met hen meedenken over kostenbesparingen. Kux streeft naar nauwe samenwerking met de Philips-partners om een beter, sneller en goedkoper te worden (www.financieel-management.nl d.d. januari 2005). De gewijzigde klanteis van de burger is ook één van de belangrijke redenen voor de overheid om meer samen te werken in ketens. De burger stelt steeds hogere eisen aan de dienstverlening door de overheid, in termen van specificaties en in termen van tijdigheid. Een aantal overheden speelt in op die behoeften door voortbrengingsprocessen te herontwerpen en burgers steeds meer bij de voortbrenging te betrekken (van Duivenboden e.a., 2000). Het project Sneller Beter is eind 2003 gestart om de transparantie, doelmatigheid, kwaliteit en innovatie in de zorg te verbeteren. Op verzoek van minister Hoogervorst heeft TPG de zorgsector doorgelicht. Het resultaat van deze doorlichting is dat via logistieke verbeteringen 1
aanzienlijke kwaliteitsverbeteringen kunnen worden gerealiseerd, onder gelijktijdige besparing van 3 tot 3,5 miljard euro. Kortom: betere zorg voor minder geld. TPG heeft het behandelproces van patiënten opgevat als een logistieke keten (Bakker, 2004). Een verschil tussen de overheid en het bedrijfsleven is dat het niet altijd de vrije keus is van overheidsorganisaties om nauwer met elkaar samen te werken. Samenwerking tussen overheidsorganisaties kan namelijk worden verplicht vanuit de politiek. Omdat het management van deze organisaties niet bewust heeft gekozen voor ketenvorming, is het mogelijk dat het management zich hierdoor niet altijd bewust bezighoudt met (het nut van) ketenvorming, maar zich laat leiden door hun verplichtingen tot samenwerking. Ketenauditing De interne auditfunctie heeft als doel het management zekerheid te geven in hoeverre risico’s worden beheerst in een dynamische omgeving. In de toekomst zal de nadruk liggen op het geven van zekerheid aan het management in hoeverre risico’s worden begrepen en beheerst (Vlak, 2001). Door ketenauditing kunnen risico’s worden gesignaleerd in de voortbrengingsprocessen van producten of diensten door ketens. Auditing kan beoordelen of de keten goed beheerst wordt. Bij een goede beheersing kan het management er redelijk zeker van zijn dat er zich geen onplezierige verassingen zullen voordoen. (Merchant & van der Stede, 2003). Beheersing betekent het effectief handhaven van de relaties en het dynamisch spanningsveld tussen doelrealisatie, verandering en risico’s. Veranderingen in risico’s moeten worden onderkend en beheerst, wil een organisatie in een dynamische wereld in control zijn (Vlak, 2001). Een definitie van een ketenaudit is: Een ketenaudit is een onderzoek dat moet leiden tot een gefundeerd oordeel of advies over de beheersing van een keten als geheel ten aanzien van een gekozen object van onderzoek. De ketenaudit richt zich alleen op dát aspect of onderdeel van zelfstandige organisaties dat bijdraagt aan het gemeenschappelijke doel en de beheersing van de gehele keten (van der Meer e.a., 2004). Het oordelen over of goede beheersing bereikt is, moet toekomst-georiënteerd zijn en gedreven door doelstellingen. Het oordeel moet toekomst-georiënteerd zijn omdat het doel is om geen onplezierige verassingen te hebben in de toekomst; het verleden is niet relevant behalve als wegwijzer naar de toekomst. Het oordeel moet doelstellingen-gedreven zijn omdat doelstellingen vertegenwoordigen wat de organisatie probeert te bereiken (Merchant & van der Stede, 2003). Bij de Auditdienst Financiën worden momenteel audits uitgevoerd op de beheersing van ketenvorming 1
tussen het UWV en de Belastingdienst. De samenwerking die resulteert in het vormen van een keten, is gericht op het besparen op de uitvoeringskosten (naar schatting 156 miljoen euro per jaar), het verlagen van administratieve lasten voor werkgevers en het terugdringen van de regelgeving. In 2006 zullen processen gaan lopen via beide organisaties. Om aan te geven dat dit soort processen wel door meerdere organisaties verlopen, maar bestuurd worden alsof het één proces is, wordt deze vorm van processen in dit referaat gedefinieerd als ketenproces. Wanneer deze ketenprocessen uitgevoerd worden, zullen de auditdiensten van het UWV en het Ministerie van Financiën ongetwijfeld audits gaan uitvoeren naar de beheersing van deze ketenprocessen door het management. Daarnaast worden er audits uitgevoerd op processen die verlopen via verschillende organisatieonderdelen van de Belastingdienst en/ of het ministerie van Financiën (bijvoorbeeld de audit naar 1
UWV: Uitvoeringsinstituut Werknemersverzekeringen
2
electronische aangiften Loonbelasting en Omzetbelasting). De betrokken organisatie-onderdelen zijn geen zelfstandige organisaties maar zijn groot en werken redelijk zelfstandig. De onderzochte processen vertonen dan ook een aantal kenmerken van een ketenproces. Bovenstaande audits wijken af van “normale” audits en kan je zien als ketenaudits. Wat opvallend is, is dat er echter geen referentiekader wordt gebruikt dat toegespitst is op het auditen van ketens en ketenprocessen. Er wordt voortgeborduurd op het normale auditen met een aantal extra aandachtspunten. Deze aandachtspunten zijn een gevolg van “trial and error”: de ervaringen die zijn opgedaan met eerdere “ketenaudits”. De vraag is of bij het uitvoeren van een dergelijke ketenaudit alle aspecten worden onderzocht die specifiek zijn voor een keten, en die derhalve nodig zijn voor het oordelen over de beheersing van een keten. 1.2
Probleemaanduiding
Waarschijnlijk zal ketenvorming toenemen (vooral binnen de overheid) en daarmee neemt ook de noodzaak tot het auditen van ketens toe. Over ketenauditing, als specifieke vorm van auditen, is nog niet zoveel bekend. (Een indicatie is dat zoekmachine Google in 2004 geen zoekresultaten leverde voor het woord ketenauditing!) Het bovenstaande heeft geleid tot de volgende probleemstelling: Met welke beoordelingscriteria kan de operational auditor oordelen over ketenbeheersing? In dit afstudeeronderzoek is onderzocht of bestaande theorieën (netwerktheorie, sociale theorie, supply chain management, bedrijfseconomie en organisatietheorie) kunnen voorzien in een theoretisch kader dat beoordelingscriteria bevat voor het oordelen over de beheersing van een keten. Een dergelijk theoretisch kader is een hulpmiddel voor het effectief en efficiënt auditen van ketens. Ook kan het zorgen voor meer eenduidigheid in het auditen van ketens. De probleemstelling wordt in dit afstudeerwerkstuk opgelost door deze op te delen in een aantal onderzoeksvragen (§ 1.4) en deze te beantwoorden. Eerst wordt echter de scope van het afstudeeronderzoek aangegeven (§ 1.3). 1.3
Afbakening
In dit referaat wordt de problematiek rondom ketens en ketenauditing in het algemeen behandeld. Hierbij wordt niet gefocust op óf private ketens óf overheidsketens. 1.4
Onderzoeksvragen en opbouw van het referaat
Om de probleemstelling van dit referaat op te lossen, is gebruik gemaakt van onderzoeksvragen die de probleemstelling onderverdeelt in deelvragen. Onderzoeksvragen 1.
Wat wordt verstaan onder een keten? (H2)
•
Geef een definitie van het begrip keten (§ 2.2).
•
Wat is het verschil tussen een ketenproces en een regulier proces (§2.3)?
•
Wat zijn bronnen van waardecreatie bij ketens (§ 2.4)?
3
2.
Wat zijn de verschillen van het managen (sturen en beheersen) van een ketenproces ten opzichte van het managen van een regulier proces (H3)?
3.
Wat zijn beoordelingsaspecten voor een ketenaudit? (H4)
•
Geef een definitie van het begrip (keten)audit (§ 4.1).
•
Wat zijn mogelijke auditobjecten bij een ketenaudit (§ 4.2)?
•
Wat zijn beoordelingscriteria voor een ketenaudit (§ 4.3)?
•
Wat zijn aandachtspunten voor het uitvoeren van een ketenaudit (§ 4.4)?
Opbouw van het referaat In hoofdstuk 2 worden de begrippen keten en ketenproces nader toegelicht. In hoofdstuk 3 worden de verschillen in sturing en beheersing behandeld tussen een keten(proces) en een enkele organisatie/ een gewoon proces. Voor de algemene managementprocessen die gelden voor organisaties in het algemeen zijn daartoe ketenspecifieke aspecten geïdentificeerd. In hoofdstuk 4 wordt ingegaan op het begrip ketenauditing. Als eerste wordt ingegaan op drie mogelijke auditobjecten bij een keten (§2). Vervolgens worden in paragraaf drie beoordelingscriteria voor ketens behandeld. In deze paragraaf wordt tevens een nieuw analysemodel voor ketenprocessen gepresenteerd dat een hulpmiddel is voor het beoordelen van de beheersing van ketenprocessen. Dit model is tevens uitgewerkt voor ketens die gericht zijn op optimalisering van productie en uitvoering en/ of reductie van transactiekosten. In paragraaf vier wordt een eerste verkenning gegeven van aandachtspunten voor het uitvoeren van een ketenaudit. In hoofdstuk 5 wordt tenslotte een antwoord gegeven op de vraag van de probleemstelling van dit referaat.
4
2 Wat is een keten?
2.1
Inleiding
In dit hoofdstuk wordt allereerst een definitie gegeven van het begrip keten (§ 2.2). Daarna worden de verschillen tussen een ketenproces en een “gewoon” proces worden opgesomd in § 2.3. Vervolgens worden in paragraaf 2.4 bronnen van waardecreatie voor ketens behandeld. Ofwel: wat is het bestaansrecht van ketens? In § 2.5 wordt tenslotte een samenvatting gegeven. 2.2
Definitie keten
Een keten omvat alle toeleverende en gebruikende organisaties die zorgen voor het leveren van grondstoffen, diensten, materialen en informatie tot en met het afgeven van het product of de dienst aan de uiteindelijke klant (Schary, 1995). 2
Een keten wordt ook wel toeleveringsketen genoemd (vertaling van het Engelse “supply chain ”). De deelnemende organisaties zijn (verticaal) aan elkaar verbonden door de voorwaartse stroom van materialen en de terugwaartse stroom van informatie en financieel kapitaal (Stevens, 1989). Een keten bestaat in ieder geval uit drie partijen (zie ook figuur 1): een leverancier (van producten, diensten, grondstoffen, informatie),
•
een producent of handelsonderneming,
•
de eindconsument (bijvoorbeeld burger).
leverancier
producent
Er is één partij, in dit voorbeeld is dat de producent, die zowel leverancier als afnemer is. Deze partij is een afnemer van het stroomopwaartse product
Concurrerende keten
•
/dienst, terwijl hij tegelijkertijd een leverancier is voor de stroomafwaartse partij (Lazzarini et al, 2001). De organisaties die onderdeel zijn van een
consument
keten worden ook wel ketenpartners genoemd.
Figuur 1: een (toeleverings)keten
2.3
Introductie term ketenproces: verschillen met een regulier proces
Tot nu toe is er geschreven over “ketens”. De processen die door zo'n keten lopen kunnen ketenprocessen genoemd worden. Er is in ieder geval één kenmerk dat een ketenproces onderscheidt van een gewoon proces (een proces dat zich afspeelt binnen één organisatie): het ketenproces verloopt via meerdere zelfstandige organisaties. De consequenties hiervan voor het managen (en dus ook voor het auditen) zijn terug te herleiden naar de volgende twee hoofdpunten: •
coördinatie van het ketenproces impliceert een overall coördinatie over meerdere zelfstandige organisaties.
•
coördinatie en samenwerking tussen de verschillende ketenpartners is een aandachtspunt.
2
Ketenvorming is in het bedrijfsleven in opkomst sinds midden jaren tachtig. De afgelopen jaren is er ook sprake van ketenvorming binnen de overheid om efficiencyvoordelen te behalen. Het concept Supply Chain Management lag ten grondslag aan het ketendenken in het bedrijfsleven. Dit concept legt de nadruk op het behalen van voordelen door het beter organiseren van logistiek binnen en tussen organisaties. Mogelijk is ketenvorming binnen de overheid een reactie op het toepassen van Supply Chain Management in het bedrijfsleven.
5
In de volgende twee subparagrafen wordt nader ingegaan op de soorten coördinatiemechanismen binnen een keten (§ 2.3.1) en de afhankelijkheden tussen ketenpartners (§ 2.3.2). 2.3.1
Coördinatiemechanismen
Coördinatiemechanismen kan men beschouwen als de meest basale elementen van een structuur, als de lijm die organisaties bijeenhoudt (Mintzberg, 1993). De belangrijkste typen coördinatiemechanismen zijn: •
standaardisatie (van input, vaardigheden en/ of output),
•
onderlinge aanpassing en
•
direct toezicht /planning.
Drie basismethoden om standaardisatie te bereiken zijn: het zodanig ontwerpen van de werkprocessen, de output van het werk of de input van het werk zodat aan van te voren vastgestelde normen voldaan wordt. Onder input van het werk worden ook de vaardigheden en de kennis, van de mensen die het werk uitvoeren, gerekend (Mintzberg, 1993). Bij onderlinge aanpassing wordt het werk gecoördineerd via het simpele proces van informele communicatie. Dit coördinatiemechanisme wordt in de allereenvoudigste organisaties gebruikt. Paradoxaal genoeg ook in organisaties die buitengewoon complex zijn (Mintzberg, 1993). Bij direct toezicht/ planning komt coördinatie tot stand doordat één persoon de verantwoordelijkheid voor het werk van anderen op zich neemt, en instructies geeft en de uitvoering van de werkzaamheden bewaakt (Mintzberg, 1993). Welk coördinatiemechanisme ideaal gezien bij een keten past, is afhankelijk van de afhankelijkheden tussen ketenpartners (paragraaf 2.3.2) en de bron van waardecreatie voor een keten (paragraaf 2.4). 2.3.2
Afhankelijkheden tussen ketenpartners
Er bestaan verschillende typen afhankelijkheden tussen ketenpartners. In deze paragraaf worden de volgende typen afhankelijkheden behandeld: •
verticale sequentiële afhankelijkheid;
•
verticale wederzijdse afhankelijkheid;
•
horizontale wederzijdse afhankelijkheid.
Verticale sequentiele afhankelijkheid
leverancier
De relaties tussen ketenpartners zullen vooral in het beginstadium van een keten overwegend sequentieel van aard zijn. Dat wil zeggen dat de output van de ene ketenpartner de input vormt voor de andere
producent
ketenpartner. In de keten zoals weergegeven figuur 2, levert de leverancier input voor de producent. De input kan bestaan uit materialen, goederen, diensten, informatie of halffabrikaten.
consument
Bij sequentiële afhankelijkheden past direct toezicht/planning het beste als coördinatiemechanisme (Lazzarini e.a., 2001).
Figuur 2: sequentiële relaties
Voorbeeld: Een werkgever (leverancier) levert loongegevens aan van zijn werknemers aan de Belastingdienst. De Belastingdienst (producent) gebruikt deze gegevens bij het controlerende
6
proces van de belastingaangifte voor de inkomstenbelasting. De Belastingdienst stelt de uiteindelijke belastingaanslag vast en stuurt deze naar belastingplichtigen. Verticale wederzijdse afhankelijkheid Naarmate de keten zich meer ontwikkelt, stijgt de mate van integratie van
leverancier
en/of afstemming tussen de ketenpartners. Er kunnen dan ook relaties ontstaan waarbij beide partijen wederzijds van elkaar afhankelijk zijn. De
producent
input van een ketenpartner is de output van een andere ketenpartner en vice versa. Dit soort relaties komen bijvoorbeeld voor wanneer leverancier en de afnemende organisatie samen een product gaan ontwikkelen. Op consument
deze manier vervaagt de grens tussen beide organisaties. Bij wederzijdse afhankelijkheden past onderlinge aanpassing het beste als coördinatiemechanisme (Lazzarini e.a., 2001).
Fig. 3: Wederzijdse afhankelijkheid
Voorbeeld: Sommige bedrijven categoriseren hun leveranciers naar de soort producten die zij leveren: zij managen hun leveranciersportfolio (van Weele, 1997). Een intensieve vorm van samenwerking wordt nagestreefd met leveranciers van strategische producten (producten die een grote invloed hebben op het financieel resultaat en waarbij tegelijkertijd een groter risico bestaat dat ze niet (op tijd) geleverd kunnen worden (Faes, 1994). Horizontale wederzijdse afhankelijkheden Naast “verticale” afhankelijkheden (de afhankelijkheden tussen opeenvolgende partijen in de 3
bedrijfskolom ) kunnen er in werkelijkheid ook horizontale afhankelijkheden in de keten bestaan. Horizontale afhankelijkheden zijn afhankelijkheden tussen organisaties/ actoren die zich op hetzelfde 4
niveau in de bedrijfskolom vinden, oftewel die zich in dezelfde bedrijfstak bevinden. Voorbeelden hiervan zijn afhankelijkheden tussen leveranciers, of tussen producenten of consumenten/ afnemers. Ketens waarin horizontale afhankelijkheden bestaan, hebben overigens volgens literatuur over ketens en netwerken kenmerken van een netwerk. Als er horizontale wederzijdse afhankelijkheden bestaan, is er sprake van simultane, aanhoudende relaties tussen partijen waarbij de input van iedere partij afhankelijk is van de output van een andere partij en vice versa. Het betreft hier zelfstandige organisaties die samenwerking met elkaar zoeken. Een strategische alliantie in welke partijen hun vaardigheden willen verbreden of verdiepen, of nieuwe vaardigheden samen willen ontwikkelen, is een voorbeeld van inter-organisationele samenwerking waar dit type afhankelijkheid geldt (Gulati en Sing, 1998, p. 797). Bij wederzijdse afhankelijkheden past onderlinge aanpassing het beste als coördinatiemechanisme (Lazzarini e.a., 2001).
3
Een reeks van opeenvolgende bedrijven waarin de opeenvolgende produktiestadia van een economisch goed van oerproducent tot consument plaatsvinden. (Blox, van der Enden en van der Hart, 1993). 4 Het horizontale verband tussen ondernemingen die elkaar als effectieve of potentiële concurrenten ervaren (Blox, van der Enden en van der Hart, 1993).
7
Voorbeeld: Japanse productie is een klassiek voorbeeld van horizontale relaties, waar leveranciers georganiseerd zijn in verenigingen (kyoryokukai), met het doel om kennisuitwisseling en socialisatie te promoten (Nishiguchi, 1994; Dyer en Nobeoka, 2000).
leverancier
leverancier
Producent A
Producent B
consument
consument
Fig. 4: horizontale wederzijdse afhankelijkheid en sequentiele relaties
2.4
Bronnen van waardecreatie bij ketens
In de literatuur over ketens en netwerken komen verschillende bronnen van waardecreatie (ook wel waardebronnen genoemd) bij ketens aan bod. Waardebronnen zijn strategische variabelen die economische voordelen opleveren (Lazzarini, Chaddad en Cook, 2001). In deze paragraaf wordt een selectie van deze waardebronnen behandeld, te weten: •
Optimalisatie van productie en uitvoering
•
Reductie van transactiekosten
•
Leren: co-specialisatie
Onderstaand volgt een toelichting op deze drie waardebronnen. Ad 1. Optimalisatie van productie en uitvoering Deze waardebron hangt samen met sequentiële afhankelijkheden en betreft de optimalisatie van productie en werkzaamheden (Lazzarini e.a., 2001). Ketenprestaties omvatten kwantitatieve maatstaven (die op kosten en technische efficiency zijn gebaseerd) en kwalitatieve indicatoren (van klantreacties en klanttevredenheid) (Beamon, 1998). Ketenprestaties kunnen worden gemaximaliseerd door de optimale keuze van verschillende productie-gerelateerde variabelen, zoals onder meer het aantal niveaus in de supply chain, voorraadniveaus en productdifferentiatie (Lazzarini e.a., 2001). Deze waardebron is van toepassing bij de keten tussen het UWV en de Belastingdienst. In toevoeging op optimalisatie van productie, wordt in de literatuur het belang van optimalisatie van transactiekosten benadrukt. Deze waardbron hangt ook samen met Ad 2. Reductie van transactiekosten sequentiële afhankelijkheden (Lazzarini e.a., 2001). Transactiekosten zijn de kosten van het handelen met anderen, naast de prijs. Deze kosten omvatten het schrijven en het monitoren en handhaven van contracten en het zoeken naar de laagste prijs (Carlton en Perloff, 1994). Een manier om transactiekosten te reduceren is de transactionele efficiency toe te laten nemen door het ontwerp van motiverende contracten die doelstellingen van ketenpartners op één lijn kunnen brengen en opportunistisch gedrag kunnen matigen (zie ook bijlage 5). Deze benadering houdt in dat transactiekosten ontstaan door uiteenlopende belangen en informatie-asymmetrieën tussen partijen van een contract (Sappington, 1991).
8
Ad 3. Leren: co-specialisatie 4. Deze waardebron hangt samen met “horizontale” relaties die ketenpartners hebben met bijvoorbeeld organisaties die onderdeel vormen van een andere 5. keten. Deze waardebron betreft het type leren dat systematische, gezamelijke 6. pogingen omvat om een bepaalde kennisbasis te creëren en te veredelen. (Zie 7. ook het voorbeeld van de autoproducenten in paragraaf 4.) Ketenpartners wisselen hiertoe elkaars kennis uit met als doel van elkaar te leren en wellicht 8. een specifieke routine te ontwikkelen (Nelson en Winter, 1982; Kogut en Zander, 1992). 2.5
Samenvatting
In dit hoofdstuk is de onderzoeksvraag “wat is een keten?” beantwoord. In paragraaf 2 kwam hiertoe allereerst de definitie van het begrip keten aan de orde. Een keten omvat alle toeleverende en gebruikende organisaties die zorgen voor het leveren van grondstoffen, diensten, materialen en informatie tot en met het afgeven van het product of de dienst aan de uiteindelijke klant (Schary, 1995). Een keten bestaat in ieder geval uit drie zelfstandige partijen. In paragraaf 3 is aangegeven waarin een ketenproces verschilt van een regulier proces. Een regulier proces speelt zich af binnen één organisatie. Onderscheidend kenmerk van een ketenproces is dat het via meerdere zelfstandige organisaties verloopt. Dit heeft in hoofdzaak gevolgen voor twee aspecten van de besturing (en het auditen) van een ketenproces. •
coördinatie van het proces impliceert een overall coördinatie over meerdere zelfstandige organisaties (paragraaf 2.3.1),
•
coördinatie en samenwerking tussen de verschillende ketenpartners (paragraaf 2.3.2).
In paragraaf 2.3.1 zijn de verschillende soorten coördinatiemechanismen behandeld die in ketens voor kunnen komen: standaardisatie, wederzijdse afstemming, planning/ direct toezicht. In paragraaf 2.3.2 zijn de verschillende typen afhankelijkheden tussen ketenpartners behandeld: verticale sequentiële afhankelijkheid; verticale wederzijdse afhankelijkheid; horizontale wederzijdse afhankelijkheid. In paragraaf 2.4 zijn drie waardebronnen behandeld voor ketens: optimalisatie van productie en uitvoering, reductie van transactiekosten en co-specialisatie. Waardebronnen zijn strategische variabelen die economische voordelen leveren.
9
3 Hoe bestuur je een keten?
3.1
Inleiding
In dit hoofdstuk worden ketenspecifieke aspecten geïdentificeerd voor de besturing van een keten ten opzichte van de besturing van een enkele organisatie. Uitgangspunt hierbij is dat in ieder geval deze onderscheidende aspecten van ketenmanagement onderzocht moeten worden bij het oordelen over de beheersing van een keten (en daarmee bij ketenauditing). In paragraaf twee wordt eerst een overzicht gegeven van de managementprocessen die in het algemeen in organisaties spelen. Vervolgens worden in paragraaf drie voor deze managementprocessen ketenspecifieke aspecten geïdentificeerd. Tenslotte wordt in paragraaf vier een samenvatting gegeven. 3.2
Strategisch management
In elke organisatie zijn er drie algemene managementprocessen die voor het strategisch management van alle organisaties gelden, dus ook voor ketens (Merchant en van der Stede, 2003). Het gaat om de volgende processen: 1 Formuleren missie en doelstellingen; 2
Formuleren strategie;
3
Implementeren strategie.
Het formuleren van strategie bestaat daarbij uit de volgende subprocessen (Hill en Jones, 2004): •
Analyseer de interne bedrijfsomgeving om de sterktes en zwaktes te identificeren.
•
Analyseer de externe concurrerende omgeving om de kansen en de bedreigingen te identificeren.
•
Confronteer de (interne) sterktes en zwaktes en (externe) kanse en bedreigingen met elkaar.
•
Selecteer een strategie die voortbouwt op de sterktes van de organisatie en die de zwaktes corrigeert.
De algemene managementprocessen zijn in figuur 5 grafisch weergegeven.
1
Missie en doelstellingen Feedback loop
Externe analyse Kansen en Bedreigingen
SWOT Strategische keuze
Interne analyse Sterkten en Zwakten
2
Implementatie van strategie
3 Figuur 5: algemeen management model van Hill en Jones (2004)
10
De aanwezigheid van de feedback-loop geeft aan dat strategische planning een continu proces is dat nooit stopt. De uitvoering van een strategie moet gemonitord worden om te bepalen in welke mate doelstellingen werkelijk zijn bereikt en in welke mate concurrentievoordeel is gecreëerd en behouden. De drie algemene managementprocessen vormen de leidraad voor de identificatie van ketenspecifieke aspecten voor het sturen en beheersen van ketens door het management (§ 3.3). Daarbij dient opgemerkt te worden dat het eerste algemene managementproces formuleren missie en doelstellingen wordt uitgebreid naar: formuleren missie, doelstellingen en normen & waarden. Op deze manier worden alle elementen van een mission statement meegenomen. 3.3
Identificatie ketenspecifieke aspecten strategisch management
In deze paragraaf worden specifieke kenmerken benoemd van het managen van ketens ten opzichte van het managen van een enkele organisatie: •
Formuleren mission statement: missie, doelstellingen en normen en waarden (§ 3.3.1);
•
Formuleren strategie (§3.3.2);
•
Implementeren strategie (§3.3.3).
3.3.1
Formuleren mission statement: missie, doelstellingen en normen & waarden
In dit referaat wordt gesteld dat een realistische mission statement gedragen moet worden door alle ketenpartners en dat deze richting geeft (en realistisch is) voor alle ketenpartners. Hiervoor is het belangrijk dat eerst de ketenpartners geselecteerd worden (hiertoe is het belangrijk dat de initiërende ketenpartner eerst een globale missie bepaalt) en dat vervolgens de ketenpartners gezamenlijk de definitieve missie en de belangrijkste doelstellingen van de keten formuleren. Onderstaand wordt nader ingegaan op partnerselectie en op het (gezamenlijk) formuleren van de mission statement. 3.3.1.1
Vooraf selectie ketenpartners
Het selecteren van het juiste type partner is één van de kritische factoren om een strategisch samenwerkingsverband te laten slagen. Onderstaand worden vier karakteristieken gegeven die een partner idealiter heeft. •
Een goede partner heeft een vergelijkbare cultuur. Een vergelijkbare cultuur draagt bij aan het begin van wederzijds vertrouwen tussen partners. Culturele verschillen spelen vaak een belangrijke rol in het falen van allianties (Omta, 2002).
•
Een goede partner is complementair aan de organisatie: hij moet de bekwaamheden hebben die de onderneming mist en die de onderneming waardeert om toegevoegde waarde te leveren aan de klant (Beemer, van Roost, de Ruigh-Horstmanshof, van der Aa en Konijn, 2003). Op deze manier helpt een goede partner de onderneming om strategische doelen te behalen. Voorbeelden zijn: markttoegang bereiken, kosten en risico’s delen van nieuwe productontwikkeling, of het verkrijgen van toegang tot kritische kerncompetenties (Hill en Jones, 2004).
•
Een goede partner deelt de visie over het doel van de samenwerkingsvorm. Als twee ondernemingen een samenwerkingsvorm benaderen met een radicaal verschillende agenda, zal de kans groot zijn dat de relatie niet harmonieus zal zijn en zal eindigen in een scheiding (Hill en Jones, 2004).
•
Een goede partner is betrouwbaar (Hill en Jones, 2004). Wanneer een ketenpartner investeringen in ketensamenwerking doet, is het belangrijk dat zij commitment afdwingt bij de 11
overige ketenpartners. Dit reduceert de kans dat ketenpartners zich opportunistisch gedragen door bijvoorbeeld de keten te “verlaten” zodra zij voordeel behaald hebben. In de literatuur komen verschillende manieren voor waarop opportunisme gereduceerd kan worden (zie ook bijlage 5) . 3.3.1.2
(Gezamenlijk) formuleren
Het mission statement beschrijft of verklaart de reden van bestaan van een organisatie. Binnen het raamwerk van de mission statement worden strategieën geformuleerd. De verklaring bestaat uit drie componenten (Hill en Jones, 2004): •
de missie of de visie van de organisatie (in dit geval van de keten);
•
een verklaring van de belangrijkste waarden die de drijfveer zullen zijn voor de acties en gedrag van werknemers;
•
en een verklaring van de belangrijkste doelstellingen.
Het risico van het ontbreken van een mission statement voor de keten is dat er weinig duidelijkheid is omtrent de richting van de keten en van de manier waarop naar deze richting toegewerkt wordt. Onderstaand worden ketenspecifieke aspecten benoemd voor elke component van de mission statement. Ad a. Gemeenschappelijke ketenmissie of ketenvisie Hier wordt het begrip ketenmissie geïntroduceerd. De ketenmissie is een formele verklaring van wat de keten probeert te bereiken over de middellange tot lange termijn. Haar doel is in een platform te voorzien voor strategisch denken. Naar mijn mening dient de waardebron ook in de ketenmissie vermeld te worden. Een ketenmissie bestaat in dit referaat uit: Het ketendoel: Een overstijgend doel waarmee de ketenpartners verbonden worden en dat wordt bepaald door de ketenpartners. Kenmerk van het ketendoel is dat het door geen van de ketenpartners afzonderlijk kan worden bereikt (A. van der Aa en T. Konijn, 2001). In het ketendoel wordt aangegeven: •
wie tevreden wordt gesteld (de eindconsument, oftewel de laatste schakel in de keten) (Hill en Jones, 2004),
•
welke klantbehoefte wordt bevredigd (eindconsument) (Hill en Jones, 2004).
De ketenvisie: De ketenpartners bepalen een visie waarop ze het ketendoel willen bereiken en dus hoe klantbehoeften worden bevredigd (door welke vaardigheden, kennis, of onderscheidende competenties van zowel de afzonderlijke ketenpartners als die door de ketensamenwerking gecreëerd zijn). Onder visievorming behoort ook de introductie van het ‘ketendenken’. Dat betekent onder andere redeneren in termen van het eindproduct voor een cliënt (Beemer, van Roost, de RuighHorstmanshof, van der Aa en Konijn, 2003).
12
Ad b. Ketenwaarden In dit referaat wordt het begrip ketenwaarden geïntroduceerd. Ketenwaarden geven aan hoe werknemers van de keten zich zouden moeten gedragen, hoe zij zouden moeten handelen, en wat voor soort organisatie zij zouden moeten bouwen om de organisatie te helpen zijn missie te behalen. Waarden worden in het algemeen gezien als de grondslag van de organisatiecultuur: het geheel van waarden, normen, en standaarden die beheersen hoe werknemers werken om de missie en doelstellingen van de organisatie te behalen (Hill en Jones, 2004). Het formuleren van (organisatieoverschrijdende) ketenwaarden zal een lastige opgave zijn. Bij een keten is er namelijk, zoals eerder is aangegeven, sprake van meerdere zelfstandige organisaties die alle hun eigen waarden en normen hebben. Naar mijn mening maakt dit het lastig om waarden en normen aan te geven die voor de gehele keten gelden en daarmee wordt het ook lastiger om de mission statement, zoals die eerder omschreven is, te formuleren. Het ontbreken van ketenwaarden kan naar mijn mening een risico vormen voor het functioneren van de keten wanneer in één keten verschillende sets van waarden en normen bestaan. Een risico in de vorm van dat er spanningen kunnen ontstaan wanneer mensen in twee groepen tegelijkertijd functioneren, waarbij beide groepen even belangrijk zijn maar er verschillende culturen heersen (R. Scheltens, 1998). Dit kan bijvoorbeeld voorkomen bij mensen die op de grensvlakken van de zelfstandige organisaties in de keten functioneren. De normen en gedragsregels van de “belangrijke” groep zullen veel meer gewicht in de schaal leggen dan die van de “onbelangrijke”. Zo kan er een situatie ontstaan dat argumenten in de ene groep gewicht in de schaal leggen, maar in de andere groep van weinig belang zijn (R. Scheltens, 1998). Indien actoren niet eerder met elkaar hebben samengewerkt, zullen zij eerst elkaars manier van denken en doen moeten leren kennen. Het management zal zich dan moeten richten op het bevorderen van de ontwikkeling van een gezamenlijke taal of van gemeenschappelijke omgangsvormen (R. Scheltens, 1998). Een spraakverwarring tussen mensen van verschillende functionele gebieden binnen een organisatie is al snel gemaakt. Communicatie tussen de vakgroepen operational audit, financial audit en edp-audit, van de auditdienst waar ik werkzaam ben, kost bijvoorbeeld meer moeite dan communicatie binnen deze vakgroepen. Overleg is echter nodig om er zeker van te zijn dat je allemaal over hetzelfde spreekt. Stel dat de auditors van deze drie vakgroepen een gezamenlijke en geïntegreerde audit doen met auditors van een andere auditdienst. Bij die auditdienst is er hoogstwaarschijnlijk ook wel eens spraakverwarring tussen de verschillende “bloedgroepen”. Communicatie tussen deze twee auditdiensten verloopt daardoor misschien niet vanzelfsprekend soepel enkel en alleen omdat het hier allemaal auditors betreft.
Ad c. Belangrijkste ketendoelstellingen Hier wordt gesteld dat op dit niveau de doelstelling van een ketenproces gedefinieerd wordt. Aandachtspunt is dat de onderliggende doelstellingen en belangen van de ketenpartners kunnen conflicteren, aangezien ketenpartners zelfstandige organisaties zijn. Ketenpartners hebben naast het ketendoel hun eigen doelen en middelen. Deze doelen en middelen hoeven niet noodzakelijk in elkaars verlengde te liggen (A. van der Aa en T. Konijn, 2001, Beemer, van Roost, de RuighHorstmanshof, van der Aa en Konijn, 2003). Vaak is het toch nog mogelijk om tot gemeenschappelijk handelen te komen doordat de ketenpartners
13
overeenstemming bereiken over de te volgen werkwijze. Indien procedures door betrokkenen als rechtvaardig en juist worden ervaren, zijn zij eerder geneigd ook de uitkomsten van deze werkwijzen te accepteren. Voorts is het denkbaar dat in situaties waarin onzekerheid bestaat over waarden, participatie en uitkomsten procedure-afspraken helpen de onzekerheid in te perken, zodat actoren bereid zijn het risico van deelname te aanvaarden (J.F.M. Koppenjan, en J.A. de Bruijn, W.J.M. Kickert, 1993). Als de opvattingen bij die twee ketenpartners over ‘doelen’, ‘prestaties’ en ‘resultaten’ niet vergelijkbaar zijn, is dat naar mijn mening een risico voor het functioneren van de keten. Misschien zijn ze wel vergelijkbaar in woorden, maar niet in gedrag. Wat men bij de ene ketenpartner ‘waar’ vindt, is bij de andere ketenpartner ‘onwaar’. (…) Degene die op het raakvlak van beide ketenpartners staat, ondervindt die spanning aan den lijve. Hij kan het gevoel hebben bij de ene ketenpartner prima te functioneren en zijn energie goed kwijt te kunnen, terwijl hij bij de andere ketenpartner tegen een muur loopt. Bij de ene ketenpartner luistert men naar zijn voorstellen en hecht waarde aan zijn mening. Bij de andere valt niets van wat hij voorstelt in goede aarde en hij vraagt zich voortdurend af wat hij fout doet (R. Scheltens, 1998). 3.3.2
Formuleren van de strategie: globaal overzicht
Onderstaand wordt een overzicht gegeven van het strategieformuleringsproces. Daarnaast wordt kort ingegaan op eventuele ketenspecifieke aspecten voor strategieformulering bij ketens. Het benoemen van ketenspecifieke punten voor een strategieformuleringsproces valt buiten de scope van dit referaat omdat het ontwikkelen van beoordelingscriteria of een analysemodel voor ketens als een onderwerp voor een apart afstudeeronderzoek wordt beschouwd. Gegeven de missie en doelstellingen, worden in het proces van strategieformulering de volgende subprocessen onderscheiden (zie ook figuur 6 voor een grafische weergave): •
de interne bedrijfsomgeving wordt geanalyseerd om de sterktes en zwaktes ervan te identificeren;
•
de externe concurrerende omgeving wordt geanalyseerd om de kansen en de bedreigingen ervan te identificeren;
•
de (interne) sterktes en zwaktes en de (externe) kansen en bedreigingen worden met elkaar geconfronteerd;
•
strategieën worden geselecteerd die voortbouwen op de sterktes van de organisatie en die de zwaktes corrigeren.
Missie en doelstellingen
Externe analyse
SWOT analyse
Interne analyse
Kansen en Bedreigingen
Strategische keuze
Sterkten en Zwakten
Figuur 6: Formuleren strategie
14
Interne analyse In de interne analyse van een organisatie wordt onderzocht wat de sterktes en zwaktes van een organisatie zijn die de waardecreatie van de organisatie positief of negatief beïnvloeden. In dit referaat is uitgangspunt dat als een organisatie de vorm van een keten heeft, de interne analyse dan de keten betreft en niet slechts één enkele organisatie of ketenpartner. In dit referaat wordt voorgesteld dat er in het onderzoek naar sterke en zwakke punten in het waardetoevoegingsproces van een keten, aandacht moet zijn voor sterktes en zwaktes die voort kunnen komen uit het specifieke kenmerk van het ketenproces (zie ook paragraaf 2.3). Voorbeelden zijn: •
Overall coördinatie (over de gehele keten)
•
Coördinatie en afstemming tussen de verschillende ketenpartners.
Externe analyse In de externe analyse van een organisatie wordt onderzocht wat de kansen en bedreigingen zijn vanuit de omgeving op een (keten)organisatie. Als in een keten geopereerd wordt, dan concurreert een keten waarschijnlijk met andere ketens. De omgeving op zich verandert dus niet, maar waarschijnlijk wél de analyse op de omgeving. SWOT analyse en formuleren strategie In de SWOT analyse worden de externe en interne analyse met elkaar geconfronteerd en worden de belangrijkste (interne) sterkten en zwakten en (externe) kansen en bedreigingen geanalyseerd. Door een strategie na te streven om de sterktes van de keten te versterken en de zwaktes van de organisatie te elimineren, kan een (keten)organisatie waarde blijven creëren. Er zijn drie generieke strategieën voor organisaties: kostleiderschap, differentiatie en focus (Hill en Jones, 2004) 3.3.3
Implementatie van strategie
In dit referaat wordt voorgesteld dat een ketenorganisatie de gekozen strategie kan implementeren door het creëren, gebruiken en combineren van: •
coördinatiemechanismen over en tussen ketenpartners (3.3.3.1);
•
structuur ketenpartners (3.3.3.2);
•
beheersingssysteem (control system) van de ketenpartners (3.3.3.3).
Samen vormen zij de manier waarop mensen zich gedragen, hun waarden en houdingen, en bepalen hoe ze de strategie van de organisatie zullen implementeren (Hill en Jones, 2004). In deze paragraaf wordt nader ingegaan op bovenstaande onderwerpen. Dit gebeurt echter slechts voor ketens die gericht zijn op optimalisatie van productie en operaties en/ of op reductie van transactiekosten (waardebron 1 en 2). Voor dit referaat is het te omvangrijk om hetzelfde te doen voor ketens die gericht zijn op kennis co-specialisatie (waardebron 3). 3.3.3.1
Ontwerpen coördinatiemechanismen (overall en tussen ketenpartners)
Er bestaat volgens verschillende auteurs (Thompson, 1967; Lazzarini e.a., 2001), voor elke waardebron van een keten (strategische variabele die economische voordelen oplevert), één optimale relatie met afhankelijkheden tussen ketenpartners en met coördinatiemechanismen in de keten. Er is sprake van een optimale relatie omdat deze maximale waardecreatie ondersteunt. In deze paragraaf
15
wordt ingegaan op de coördinatiemechanismen die het beste aansluiten bij een keten die waarde creëert door het optimaliseren van productie en uitvoering en/ of door het reduceren van transactiekosten. In dit referaat wordt onderscheid gemaakt tussen coördinatie van het ketenproces als geheel (ook aangeduid als overall coördinatie) en coördinatie tussen de ketenpartners onderling. Overall coördinatiemechanisme Reductie vanafhankelijkheden transactiekosten (waardebron 2) op relaties tussen Sequentiële hebben betrekking ketenpartners waarbij de input van een ketenpartner, de output is van een
plan
andere ketenpartner. De waarde die gecreëerd wordt door het besturen van deze transacties komt zowel van logistieke optimalisatie (waardebron 1), maar ook van reductie van transactiekosten (waardebron 2) (Lazzarini e.a. 2001).
Figuur 7: coördinatie door een plan
Sequentiële afhankelijkheden hebben coördinatie door een plan nodig, dat brengt met zich mee het vaststellen van schema’s voor de onderling afhankelijke units door welke hun acties dan kunnen worden bestuurd (Thompson, 1967, p. 56). Dit type coördinatie wijst op willekeurige acties door een coördinerende centrale planner, die de stroom van de producten en informatie plant en die aanpassing aan interne of externe condities promoot (Mintzberg, 1993). Ketens die gericht zijn op optimalisatie van productie en uitvoering en/ of op het reduceren van transactiekosten, worden het beste ondersteund door een overkoepelend coördinatiemechanisme dat gebaseerd is op direct toezicht door één centrale planner. Deze centrale planning en coördinatie kan bijvoorbeeld worden uitgevoerd door een stuurgroep van betrokken ketenpartners of door een ketenregisseur. “Door dergelijke ketencoördinatoren worden alle activiteiten binnen de keten afgestemd, problemen besproken en afspraken gemaakt” (Duivenboden e.a., 2000). Coördinatie tussen ketenpartners In dit referaat wordt standaardisatie van output en standaardisatie van input voorgesteld als coördinatiemechanisme tussen ketenpartners, voor ketens die gericht zijn op optimalisatie van productie en uitvoering en/of
Geen standaardisatie
op het reduceren van transactiekosten. Het vantevoren vaststellen van normen over de output die een ketenpartner levert aan de volgende ketenpartner (voor deze de input), draagt bij aan het stroomlijnen van de goederen-/dienstenstroom (waardebron 1) en aan het reduceren van transactiekosten (waardebron 2). Als de output volgens bepaalde
Standaardisatie output Standaardisatie input
standaarden geproduceerd wordt, kan deze direct verwerkt worden in het proces van de volgende ketenpartner. Figuur 8: coördinatie door standaardisatie
16
3.3.3.2
Ontwerpen structuur ketenpartners
Een (keten)organisatie kan worden beschouwd als een geheel van gerelateerde elementen. Er worden vier structuurelementen onderscheiden (Hartog, Molenkamp en Otten, 1992): •
de organisatiestructuur van ketenpartners;
•
de informatiestructuur en de informatietechnologie van ketenpartners;
•
het personeel structuur van ketenpartners;
•
de cultuur en de communicatie- of overlegstructuur van ketenpartners.
De kwaliteit van de structuur vereist onderlinge afstemming tussen de vier onderscheiden structuurelementen (Hartog, Molenkamp en Otten, 1992). Onderstaand worden, voor elk van de vier structuurelementen, aandachtspunten voor een ketenorganisatie behandeld. Organisatiestructuur ketenpartners Het doel van de organisatiestructuur is het coördineren en integreren van de inspanningen van werknemers op alle niveaus en door alle functies binnen de organisatie, zodat ze samen kunnen werken om datgene te bereiken waar de organisatie naar streeft (Hill en Jones, 2004). Hartog, Molenkamp en Otten (1992) geven aan dat er een dominante ontwikkeling is van de overgang van functioneel naar productgericht organiseren en het decentraliseren van verantwoordelijkheden. Opvallend is dat er in de literatuur verschillende benamingen zijn voor een productgerichte organisatiestructuur. Deze wordt ook wel multi divisie vorm genoemd (Carlton en Perloff, 1994), of een procesgeörienteerde structuur (Sluis, 1999). Volgens Sluis (1999) neemt de mate waarin een organisatie ketenmanagement ondersteunt, toe naarmate de organisatiestructuur meer procesgeoriënteerd is. Onderstaand wordt een model (Sluis, 1999) gegeven dat de fasen aangeeft die organisaties passeren als hun structuur verandert van functioneel maar procesgeoriënteerd. Sluis (1999) noemt de organisatie die zich in achtereenvolgende fasen bevindt: gefragmenteerde piramide; geïntegreerde onderneming, geïntegreerd onderneming en tevens geïntegreerde keten; de virtuele onderneming. Het INK-model beschrijft een soortgelijke ontwikkeling van organisaties die in het eerste stadium op activiteiten zijn gericht en in het laatste (vijfde) stadium ketengericht zijn. Fase 1: gefragmenteerde piramide De onderneming die een functionele hiërarchische en tevens verticale structuur heeft, wordt de “gefragmenteerde piramide” genoemd (Sluis, 1999). Bij een functionele structuur heeft een organisatie verschillende afdelingen voor activiteiten zoals productie en verkoop (Carlton en Perlof, 1994). Als gevolg van de beloningsstructuur en de budgettering, worden de kosten binnen de functies geoptimaliseerd. Dit leidt doorgaans tot een aanzienlijke voorraadopbouw in de gehele pijplijn (Krols en Janssens, 1999). Doordat deze structuur effectieve samenwerking intern in de weg staat, vindt ook geen effectieve samenwerking met de leveranciers plaats (van Weele, 1997). Daarmee is deze structuur niet erg geschikt voor het ondersteunen van ketensamenwerking. Fase 2: geïntegreerde organisatie De geïntegreerde organisatie probeert het interne bedrijfsgebeuren langs de goederen/dienstenstroom volledig te optimaliseren. Hierbij wordt sterk gebruikgemaakt van ondersteunende ITpakketten. Bij de geïntegreerde organisatie worden de activiteiten van alle functionele gebieden
17
binnen de organisatie op elkaar afgestemd, waardoor het mogelijk wordt dat de goederen- en dienstenstroom intern optimaal verloopt. Dit heet ook wel cross-functionele integratie. In deze fase zijn er geen duidelijke verbindingen naar leveranciers of klanten (Sluis, 1999). Dit type organisatiestructuur voerde de boventoon in de Verenigde Staten in de jaren vijftig, terwijl in andere landen de adoptie langzamer verliep. In de jaren zeventig werd deze organisatiestructuur in zeventig procent van de grote ondernemingen in het Verenigd Koninkrijk gebruikt, voor 50 procent in Duitsland, en voor 42 procent in Japan (Carlton en Perlof, 1994). Fase 3: geïntegreerde organisatie/ geïntegreerde keten De geïntegreerde onderneming van fase 3 heeft (in tegenstelling tot die van fase 2) naast interne afstemming van logistieke activiteiten, ook verbindingen naar leveranciers en klanten. Deze organisatie kenmerkt zich door de ontwikkeling van partnerships en allianties teneinde de toeleveringsketen te kunnen stroomlijnen (Sluis, 1999). Fase 4: virtuele organisatie In dit stadium ontstaat een organisatie die haar processen verregaand heeft afgestemd met die van de andere ketenpartners. Hier is sprake van een gestroomlijnde keten die als één geheel bestuurd wordt. Deze organisaties worden “virtuele organisaties” genoemd. Dit houdt in dat de gehele toeleveringsketen zodanig als één geheel bestuurd wordt, dat het lijkt alsof het één organisatie is die een goed of dienst levert in plaats van een keten van organisaties (Sluis, 1999). Informatiestructuur en informatietechnologie van de ketenpartners Hartog, Molenkamp en Otten (1992) verstaan onder informatiestructuur: de vormgeving van de informatiehuishouding die zich bezighoudt met het verwerken en beschikbaar stellen van informatie ten behoeve van het uitvoeren, het beheersen, het besturen van en het afleggen van verantwoording over het primaire (keten)proces. De (keten)organisatie dient, ten behoeve van haar effectiviteit en efficiency, te worden ondersteund door een goed functionerende informatiehuishouding. Twee aandachtspunten voor de ondersteuning van ketenprocessen door informatiestructuur en informatietechnologie zijn: •
planning en coördinatie over het gehele ketenproces (dus over de ketenpartners heen) en
•
coördinatie en goede verbindingen tussen de verschillende ketenpartners.
Overall planning en coördinatie Door gebruik van EDI (Electronic Data Interchange) en het Internet wordt het voor ketenpartners mogelijk om elektronisch samen te werken. Hierdoor kunnen ketenpartners real-time informatie uitwisselen, activiteiten structureren en efficiënt met elkaar communiceren door de keten. Elektronische samenwerkingsinstrumenten faciliteren de coördinatie van geld-, goederen- en dienstenstromen, zorgen voor goede zichtbaarheid van data door de keten en worden gebruikt om kritische operationele informatie en contractuele informatie tussen ketenpartners uit te wisselen (Lefebvre e.a., 2003). Coördinatie en goede verbindingen tussen de verschillende ketenpartners ICT kan worden ingezet om elektronische verbindingen aan te brengen tussen organisaties, waardoor het mogelijk is om informatie en kennis te ontsluiten en te delen. De informatievoorziening van afzonderlijke organisaties wordt op dat moment geïntegreerd. Twee vormen van integratie kunnen dan
18
worden onderscheiden. De eerste vorm is procedurele integratie. In dit geval worden geautomatiseerde procedures ontwikkeld die het mogelijk maken om gegevens die door de ene organisatie worden beheerd, voor een andere organisatie te ontsluiten. Procedurele integratie richt zich vooral op het standaardiseren van het informatieverkeer tussen organisaties. De tweede vorm is inhoudelijk integratie. In dit geval worden gemeenschappelijke datadefinities ontwikkeld en wordt een gemeenschappelijk informatiesysteem ontwikkeld (Duivenboden e.a., 2000). Personeelstructuur van de ketenpartners Onder personeelsstructuur wordt de personele bezetting van de diverse posities in de (keten)organisatie verstaan. Aan deze posities zijn verschillende taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden verbonden. Zij stellen dan ook uiteenlopende eisen aan de kennis en vaardigheid van de mensen die deze posities innemen (Hartog, Molenkamp, Otten, 1992). Aandachtspunt bij de personeelsstructuur van een keten(proces) is dat de verschillende taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden verdeeld zijn over posities bij meerdere ketenpartners. De ervaring uit eerdere “ketenaudits” leert dat de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden, die zijn verbonden aan posities die zich op het raakvlak van twee ketenpartners bevinden, een punt van aandacht zijn. Een risico is dat bepaalde taken niet uitgevoerd worden omdat ketenpartners ervan uitgaan dat ze door de andere ketenpartner worden uitgevoerd. Cultuur en communicatie- of overlegstructuur Organisatiecultuur is de specifieke verzameling van waarden, normen, overtuigingen en houdingen die gedeeld worden door mensen en groepen in een organisatie en die de manier beheersen waarop zij met elkaar en met de betrokkenen buiten de organisatie omgaan (Hill en Jones, 2004). Aandachtspunt is dat er niet één dezelfde cultuur is door de gehele keten. Dit kan ertoe leiden dat werknemers bij de verschillende ketenpartners prioriteiten anders leggen (zie ook paragraaf 3.3.2). Het topmanagement speelt een belangrijke rol in het uitdragen van de gewenste cultuur. Bij een ketenproces is de communicatie- en overlegstructuur op de raakvlakken tussen ketenpartners een aandachtspunt. ICT kan hierin mogelijk ondersteunen. Het op elkaar aansluiten van systemen of de mogelijkheid om elkaars systemen te raadplegen, kunnen mogelijk de communicatie bevorderen. 3.3.3.3
Ontwerpen beheersingssysteem ketenpartners
Het beheersingssysteem van een organisatie heeft twee basale functies: strategische en bestuurlijke beheersing (Merchant en van der Stede, 2003). Het voorziet managers in (Hill en Jones, 2004): 1 prikkels om werknemers te motiveren om te werken naar een toenemende efficiency, kwaliteit, innovatie, en reactie op klanten. 2 specifieke feedback over hoe goed de organisatie en haar werknemers presteren. Onderstaand worden voor deze twee punten ketenspecifieke aandachtspunten aangegeven. Prikkels om werknemers te motiveren Bestuurlijke beheersing (ook wel management control genoemd) gaat over de algemene vraag: is het waarschijnlijk dat onze werknemers zich goed gedragen? Deze vraag kan uitgesplitst worden in verschillende deelvragen (Merchant en van der Stede, 2003): •
Begrijpen onze werknemers wat we van hen verwachten?
19
•
Zullen ze consequent hard werken en proberen te doen wat van hen verwacht wordt?
•
Zijn ze bekwaam om hun werk goed te doen?
Risico's die voortvloeien uit werknemers die zich niet goed gedragen, kunnen worden gereduceerd door het implementeren van management controls. Management controls kunnen worden ingedeeld naar het object dat beheerst moet worden (Merchant en van der Stede, 2003): •
personele/ culturele beheersmaatregelen;
•
actiegerichte beheersmaatregelen;
•
resultaatgerichte beheersmaatregelen.
Deze maatregelen kunnen de werknemers richting geven, motiveren en helpen personele beperkingen zoveel mogelijk op te heffen. Onderstaand wordt nader ingegaan op deze maatregelen. Culturele beheersmaatregelen (soft controls) Culturele beheersmaatregelen bestaan waar managers actie ondernemen om organisationele gedragsnormen te vormen en door werknemers aan te moedigen om elkaars gedrag te monitoren en te beïnvloeden (Merchant en van der Stede, 2003). Mogelijke aandachtspunten voor ketens zijn: •
Is er een gedragscode (welk gedrag wordt verwacht van werknemers van de keten als er geen specifieke regels zijn).
•
Is de mission statement van de keten gecommuniceerd:
•
is de overall missie van de keten bij de werknemers van alle ketenpartners bekend? (welke klant; welke klantbehoefte; hoe wordt deze bevredigd).
•
Zijn ketenwaarden en –normen bij werknemers van alle ketenpartners bekend?
•
Is er overeenstemming bereikt over ketendoelstellingen (zoniet, is er dan overeenstemming over procedures)?
•
Toon aan de top (is topmanagement consistent met de cultuur die uitgedragen wordt; dragen zij ketendenken uit?)
•
Wordt er job rotation toegepast (hierdoor bestaat meer begrip voor de verschillende problemen bij de verschillende ketenpartners)?
•
Is er een dresscode?
•
Is er een gemeenschappelijke taal?
Personele beheersmaatregelen (soft controls) Personele beheersmaatregelen bevatten alle acties die managers doen om het meer waarschijnlijk te maken dat werknemers de gewenste taken zelfstandig zullen uitvoeren omdat, bijvoorbeeld, de werknemers voor het werk ervaren zijn, eerlijk, en hardwerkend (Merchant en van der Stede, 2003). Mogelijk aandachtspunt bij een het treffen van personele beheersmaatregelen in verband met een ketenproces is training over het gehele ketenproces waarin de volgende onderwerpen aan bod komen: •
wat is de doelstelling van het gehele ketenproces?
•
wat is het eindproduct van het ketenproces?
•
wat zijn tussenproducten van het ketenproces?
•
wat zijn kritische succesfactoren voor deze (tussen)producten?
•
welke normen gelden er?
•
wat zijn de bijbehorende maatstaven?
•
hoe verloopt het ketenproces (zowel bij de eigen organisatie als bij andere ketenpartners)?
•
wat zijn de verschillende processtappen?
20
Actiegerichte beheersmaatregelen Actiegerichte maatregelen hebben betrekking op het waarborgen dat werknemers bepaalde acties (niet) uitvoeren waarvan bekend is dat ze (niet) goed zijn voor de organisatie. Er worden vier vormen van actiegerichte maatregelen onderscheiden: gedragsbeperkingen (bijvoorbeeld functiescheiding), reviews van plannen voordat actie wordt ondernomen, werknemers verantwoordelijk stellen voor hun acties en zorgen voor voldoende mensen om een taak uit te voeren (Merchant en van der Stede, 2003). Naar mijn mening zijn er geen ketenspecifieke aandachtspunten te benoemen voor actiegerichte beheersmaatregelen bij een ketenproces. Resultaatgerichte beheersmaatregelen “Pay for performance” is een voorbeeld van resultaatgerichte beheersmaatregelen. De combinatie van beloningen die zijn verbonden aan resultaten, informeert of herinnert werknemers welke resultaatgebieden belangrijk zijn en motiveert hen om de resultaten te produceren die de organisatie beloont. Resultaatgerichte beheersmaatregelen beïnvloeden acties omdat ze veroorzaken dat werknemers bezorgd zijn over de gevolgen van de acties die zij ondernemen (Merchant en van der Stede, 2003). In dit referaat worden geen ketenspecifieke aandachtspunten benoemd voor resultaatgerichte beheersmaatregelen bij een ketenproces. Specifieke feedback over hoe goed de organisatie en haar werknemers presteren. Het management heeft specifieke feedback nodig over hoe goed de organisatie en haar werknemers presteren om allereerst tijdig te kunnen bijsturen en ten tweede om met deze informatie te bepalen of de strategie moet worden herzien (Hill en Jones, 2004). De feedbackloop kan een lastig punt zijn bij een keten. Informatie over het functioneren van de keten moet teruggekoppeld worden naar de leiding van de afzonderlijke ketenpartners en naar de eventuele overkoepelende leiding of een andere sturende actor (bijvoorbeeld de Tweede Kamer bij bepaalde overheidsketens). Informatie van het functioneren van de afzonderlijke ketenpartners moet bij elkaar opgeteld kunnen worden om zo te komen tot informatie over het functioneren van alle ketenpartners samen. Dat wil in ieder geval zeggen dat de ketenpartners overeenstemming moeten vinden over definities van bepaalde maatstaven. Ook moeten de informatiesystemen van de ketenpartners zo ontworpen worden zodat ze de gewenste informatie kunnen genereren (zie ook §3.3.3.2, informatiestructuur). Voorbeeld naar aanleiding van het rapport van de commissie Duivesteijn (ingesteld naar aanleiding van de bouwfraude): “Doelstellingen evolueren en hun onderlinge prioriteit wisselt nogal eens” (dit heeft gevolgen voor de feedback-loop). Daarnaast is de regering ernstig tekortgeschoten in het tijdig en volledig verstrekken van informatie over grote projecten, terwijl anderzijds ook de tweede kamer ernstig is tekortgeschoten om tijdig informatie te verlangen. Tenslotte ontbrak de capaciteit bij de Tweede Kamer om de overdaad aan informatie te selecteren en te duiden (Duivesteijn, 2004). Uit bovenstaande blijkt dat de feedback-loop voor het project voor de aanleg van de Betuwelijn niet gemaakt werd. Als dit wel het geval was dan zou de leiding van het samenwerkingsverband en de Tweede Kamer voorzien worden van informatie over het behalen van de doelstellingen. Zij zouden hierdoor in principe eerder maatregelen hebben kunnen treffen om de zwaktes van de keten te verminderen en de sterktes van de keten te versterken. De auditfunctie kan een bijdragen aan het leveren van feedback over de prestaties van de keten en haar werknemers. De interne audit functie heeft als doel het management zekerheid te geven in
21
hoeverre (strategische) risico’s worden beheerst in een dynamische omgeving en adviseert daartoe (Vlak, 2001). 3.4
Samenvatting
In dit hoofdstuk zijn ketenspecifieke aspecten beschreven voor de besturing van een keten ten opzichte van de besturing van een enkele organisatie. Dit is gebeurd voor de algemene drie managementprocessen in een (keten)organisatie: formuleren van de mission statement (§ 3.3.1), formulering van strategie (§3.3.2) en implementatie van strategie (§3.3.3). Het selecteren van ketenpartners dient te gebeuren voordat de mission statement (missie, doelstellingen en normen & waarden) geformuleerd wordt. De ideale ketenpartner heeft een vergelijkbare cultuur, is complementair aan de overige ketenpartners, deelt de visie over het doel van de samenwerkingsvorm en is betrouwbaar. Het formuleren van de mission statement vraagt extra aandacht van het management omdat zij de ketenorganisatie moeten voorzien van één richting, één ketendoel dat wordt gedragen door alle ketenpartners. Dit terwijl de ketenpartners alle zelfstandige organisaties zijn die hun eigen doelen hebben. Daarnaast hebben ketenpartners alle hun eigen organisatiecultuur. Eén cultuur nastreven voor alle ketenpartners is niet realistisch, maar het management kan wel ketenwaarden formuleren (normen en waarden). Een overzicht is gegeven van het strategieformuleringsproces en er is kort ingegaan op eventuele ketenspecifieke aspecten voor strategieformulering bij ketens. Het benoemen van ketenspecifieke punten voor een strategieformuleringsproces valt buiten de scope van dit referaat. Strategieformulering bestaat uit: •
De interne analyse
•
De externe analyse
•
De SWOT analyse (confrontatie van de uitkomsten van de interne en externe analyse)
•
Selectie van een generieke strategie.
Voorgesteld wordt dat in de interne analyse aandacht moet zijn voor ketenspecifieke kenmerken van het ketenproces: •
Overall coördinatie (over de gehele keten)
•
Coördinatie en afstemming tussen de verschillende ketenpartners.
Over de externe analyse wordt opgemerkt dat deze waarschijnlijk verandert als de organisatie een vorm heeft van een keten. Gesteld wordt dat de selectie van één van de generieke strategieën geen ketenspecifieke elementen bevat. De aandachtspunten die zijn beschreven voor implementatie van de strategie, zijn terug te voeren naar het onderscheidende kenmerk van ketenprocessen (het verloop door meerdere organisaties) en hebben daardoor betrekking op: •
Overall coördinatie over het gehele ketenproces en
•
Coördinatie tussen de ketenpartners.
22
4 Wat is een ketenaudit?
4.1
Inleiding
In dit hoofdstuk wordt nader ingegaan op het begrip ketenaudit. Een audit kan in het algemeen worden gedefinieerd als een systematisch proces van (Merchant en van der Stede, 2003): •
objectief verkrijgen en evalueren van bewijs over relevante objecten (§ 4.2)
•
oordelen over de mate waarin de objecten overeenkomen met zekere criteria (§ 4.3)
•
communiceren van de resultaten naar geïnteresseerde gebruikers (§ 4.4).
In de volgende paragrafen worden deze drie elementen behandeld voor ketenaudits: paragraaf 4.2 gaat in op de keten als relevant object, paragraaf 4.3 behandelt vervolgens beoordelingscriteria voor ketens (waaronder een nieuw analysemodel voor ketenprocessen) en paragraaf 4.4 gaat in op het communiceren van de resultaten naar geïnteresseerde gebruikers. In paragraaf 4.5 wordt vervolgens een eerste verkenning gegeven van aandachtspunten voor het uitvoeren van ketenaudits. Het hoofdstuk wordt afgesloten met een samenvatting (paragraaf 4.6). 4.2
Keten als auditobject
In dit referaat wordt gesteld dat als een keten(proces) het relevante auditobject is, er sprake is van een ketenaudit (zie de definitie in de inleiding). Er zijn drie algemene managementprocessen die voor organisaties in het algemeen gelden. Deze kunnen alle drie onderwerp van onderzoek zijn voor de auditor. Het gaat hier om: •
formuleren van de mission statement (missie, doelstellingen & normen en waarden);
•
formuleren van de strategie;
•
de implementatie van strategie (ontwerp van een geschikte structuur en beheersingssystemen om de gekozen strategie in werking te zetten.
De auditor zal bij een ketenaudit zowel de ketenspecifieke als de niet-ketenspecifieke aspecten van de besturing moeten beoordelen. 4.3
Beoordelingscriteria ketens
De auditor kan de beheersing van een (keten)proces beoordelen door te onderzoeken in welke mate de maatregelen rondom dat proces (die getroffen zijn door het management) overeenkomen met van te voren vastgestelde beoordelingscriteria. Om een keten te kunnen beoordelen zijn in dit onderzoek beoordelingscriteria geïdentificeerd. Hierbij worden in dit referaat twee soorten beoordelingscriteria onderscheiden: ketenspecifieke en niet-specifieke beoordelingscriteria. In het algemeen geldt dat de beoordelingscriteria, die de auditor helpen bij het vormen van zijn oordeel, meestal worden samengevat in een referentiemodel. Dit referentiemodel geeft de ideale situatie weer van de inrichting van een ketenproces en van de maatregelen rondom dat proces. Onderstaand volgt een opsomming van de onderwerpen die behandeld worden in deze paragraaf: •
Beoordelingscriteria voor managementproces formuleren mission statement (§ 4.3.1);
•
Globaal overzicht voor het managementproces formuleren van strategie (§ 4.3.2);
•
Analysemodel voor managementproces implementatie van strategie (§ 4.3.3).
23
4.3.1
Formuleren missie, doelstellingen, normen & waarden: identificatie beoordelingscriteria
Het mission statement beschrijft de reden van bestaan van een organisatie. Binnen het raamwerk van de mission statement worden strategieën geformuleerd. Deze verklaring bestaat in dit referaat uit de volgende componenten: •
De ketenmissie: • Het ketendoel (een overstijgend doel waarmee de ketenpartners verbonden worden dat aangeeft wie tevreden wordt gesteld en welke klantbehoefte wordt bevredigd); • De ketenvisie (hoe willen de ketenpartners het ketendoel bereiken/ hoe worden klantbehoeften bevredigd/ door welke vaardigheden, kennis, of onderscheidende competenties / introductie van het ‘ketendenken’).
•
Een verklaring van de belangrijkste ketenwaarden en –normen die de drijfveer zullen zijn voor de acties en gedrag van werknemers en
•
Een verklaring van de belangrijkste doelstellingen.
In dit referaat wordt gesteld dat in de ideale situatie het mission statement (het ketendoel, -visie, doelstellingen en -normen en waarden): 1
wordt gedragen door alle ketenpartners en
2
richting geeft aan alle ketenpartners.
Om dit te bereiken kunnen de ketenpartners maatregelen treffen. Het is de taak van de auditor om te beoordelen in hoeverre ketenpartners maatregelen hebben getroffen om te komen tot een gedragen en richtinggevend mission statement. 4.3.1.1
Draagvlak bij alle ketenpartners
De auditor dient te beoordelen in hoeverre ketenpartners maatregelen hebben genomen om draagvlak voor de missie en doelstellingen te creëren bij alle ketenpartners. Door alle ketenpartners te selecteren vóórdat de missie en doelstellingen geformuleerd worden kan dit laatste gezamenlijk gebeuren. Hierdoor is er een grotere kans op draagvlak bij alle ketenpartners én wordt mogelijk een meer realistische ketenmissie geformuleerd. Door daarnaast “goede” ketenpartners te selecteren wordt de kans vergroot op succesvolle samenwerking. Vragen die de auditor kan stellen om te beoordelen of de ketenpartners voldoende maatregelen getroffen hebben om draagvlak te creëren bij alle ketenpartners: −
Zijn ketenpartners geselecteerd vóór het formuleren van missie en doelstellingen?
−
Zijn “goede” ketenpartners geselecteerd, m.a.w. is er bij de selectie van ketenpartners op gelet of de ketenpartners:
−
een vergelijkbare cultuur hebben?
−
complementair zijn aan de organisatie? (Er is duidelijkheid over de bijdragen van de afzonderlijke ketenpartners aan het bereiken van het ketendoel?)
−
de visie delen over het doel van de samenwerkingsvorm?
−
betrouwbaar zijn? −
Is er onderzoek gedaan naar de reputatie van een ketenpartner?
−
Zijn ketenpartners aanspreekbaar op de resultaten van de keten als geheel?
24
−
Zijn contractuele beveiligingen in een samenwerkingsovereenkomst geschreven tegen het risico van opportunisme bij een ketenpartner?
−
Wordt geloofwaardig commitment 5 van de ketenpartners afgedwongen door middel van convenanten of contracten?
−
Zijn alle ketenpartners betrokken bij het formuleren van missie en doelstellingen?
4.3.1.2
Richtinggevend voor alle ketenpartners
De auditor beoordeelt in hoeverre de geformuleerde mission statement (missie, visie, doelstellingen en –normen en waarden) de ketenpartners richting geven. Ketennormen en –waarden zijn onderdeel van de mission statement. Ze geven aan hoe werknemers van de keten zich zouden moeten gedragen, hoe zij zouden moeten handelen, en wat voor soort organisatie zij zouden moeten bouwen om de organisatie te helpen zijn missie te behalen. Het formuleren van (organisatieoverschrijdende) ketenwaarden is belangrijk aangezien het ketenproces wordt uitgevoerd door medewerkers van meerdere zelfstandige organisaties die elk hun eigen sets van waarden en normen hebben. Indien actoren niet eerder met elkaar hebben samengewerkt, zullen zij eerst elkaars manier van denken en doen moeten leren kennen. Het management kan zich bijvoorbeeld richten op het bevorderen van de ontwikkeling van een gezamenlijke taal of van gemeenschappelijke omgangsvormen. Vragen die de auditor kan stellen om te beoordelen of de ketenpartners voldoende maatregelen getroffen hebben om ervoor te zorgen dat de missie richting geeft aan alle ketenpartners: •
Is er een gemeenschappelijke ketenmissie geformuleerd?
•
Maakt de ketenmissie duidelijk wat de waardebron van de keten is?
•
Is ketendenken geïntroduceerd?
•
Is zowel het ketendoel als de ketenvisie bekend bij de (medewerkers van de) ketenpartners?
•
Is er een gemeenschappelijke notie van de klant die centraal staat?
•
Is er een gemeenschappelijke notie van welke klantbehoefte bevredigd wordt?
•
Is er een gemeenschappelijke notie van het gemeenschappelijke primaire proces, de
6
activiteiten daarin en de producten? •
Zijn er grote verschillen tussen de organisatieculturen van ketenpartners?
•
Veroorzaken verschillen in organisatieculturen risico’s voor de uitvoering van het ketenproces?
•
Zijn ketenwaarden en –normen zijn geformuleerd om deze risico’s te verkleinen?
•
Is er een gemeenschappelijke taal of zijn er omgangsvormen ontwikkeld om te stimuleren dat medewerkers elkaar leren begrijpen?
5
Afspraken hebben pas kracht wanneer zij gepaard gaan met een of ander mechanisme dat woorden, in de vorm van beloften of dreigingen, omzetten in daden. De Engelse term voor het idee van onherroepelijke implementatie van dreigingen of beloften is commitment (Schelling, 1960). De idee dat hier aan ten grondslag ligt is dat het profijtelijk kan zijn om de eigen keuzevrijheid bewust te beperken. Alleen geloofwaardige beloften en dreigingen tellen. 6 Waardebron: strategische variabelen die economische voordelen opleveren (Lazzarini, Chaddad en Cook, 2001)
25
4.3.2
Formuleren strategie: algemeen overzicht
Onderstaand wordt een algemeen overzicht gegeven van het strategieformuleringsproces. Zoals reeds is aangegeven valt het benoemen van beoordelingscriteria voor een strategieformuleringsproces buiten de scope van dit afstudeeronderzoek. Gesteld wordt dat het relevant is om hier nader onderzoek naar te verrichten, maar het identificeren van beoordelingscriteria of het ontwikkelen van een analysemodel voor strategieformulering bij ketens wordt als een onderwerp voor een apart afstudeeronderzoek beschouwd. In het proces waarin de strategie geformuleerd wordt, wordt (gegeven de geformuleerde missie en doelstellingen): •
de interne bedrijfsomgeving geanalyseerd om de sterktes en zwaktes van de organisatie te identificeren;
•
de externe concurrerende omgeving geanalyseerd om de kansen en de bedreigingen te identificeren;
•
in een SWOT analyse de sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen geanalyseerd;
•
strategieën geselecteerd die voortbouwen op de sterktes van de organisatie en die de zwaktes corrigeren.
Missie en doelstellingen
Externe analyse
SWOT analyse
Interne analyse
Kansen en Bedreigingen
Strategische keuze
Sterkten en Zwakten
Figuur 9 : Formuleren strategie
In het algemeen kan gesteld worden dat de auditor dient te beoordelen of in het strategieformuleringsproces inderdaad de volgende stappen zijn doorlopen: interne analyse, externe analyse, SWOT-analyse en vervolgens de strategiekeuze. Daarnaast zal de auditor moeten beoordelen of de (keten)organisatie bij de interne analyse aandacht heeft gehad voor sterktes en zwaktes die voortkomen uit specifieke kenmerken van het ketenproces (zie ook paragraaf 2.3), bijvoorbeeld: •
Overall coördinatie (over de gehele keten);
•
Coördinatie en afstemming tussen de verschillende ketenpartners.
In dit referaat is uitgangspunt dat als een organisatie de vorm van een keten heeft, de interne analyse dan de gehele keten betreft en niet slechts één enkele organisatie of ketenpartner. Hier wordt niet verder ingegaan op eventuele ketenspecifieke aspecten van de externe analyse, SWOT-analyse of van de strategische keuze.
26
4.3.3
Implementatie strategie: nieuw analysemodel voor ketenprocessen
In deze paragraaf wordt een analysemodel gepresenteerd dat als hulpmiddel kan dienen voor de operational auditor om de beheersing van ketenprocessen te analyseren. Dit analysemodel bevat zeven elementen die invloed hebben op de beheersing van ketenprocessen door het management. Dit zijn zowel ketenspecifieke elementen als niet-ketenspecifieke elementen. Wanneer het analysemodel geconcretiseerd wordt (dat wil zeggen dat het voorzien wordt van doelstellingen, normen en maatstaven die het management zelf hanteert), dan kan de auditor het gebruiken als referentiemodel. Het referentiemodel is de ideale situatie (o.b.v. theorie, doelstellingen en normen) waarmee de auditor de werkelijke situatie vergelijkt. Door te onderzoeken in welke mate het ketenproces (en het geheel van maatregelen er rondom) overeenkomt met het van te voren vastgestelde referentiemodel kan de auditor de beheersing van een ketenproces beoordelen. Analoog aan het analysemodel, heeft ook het referentiemodel zowel ketenspecifieke elementen als nietketenspecifieke elementen. Het analysemodel bestaat uit zeven elementen, te weten: 1 de ketenmissie, 2
de ketennormen en –waarden,
3
de doelstelling van het te onderzoeken ketenproces,
4
de coördinatiemechanismen over de keten(partners) heen,
5
de coördinatiemechanismen tussen de ketenpartners,
6
de structuur van de ketenpartners en
7
de beheersingssystemen van de ketenpartners.
Een overzicht van deze elementen is grafisch weergegeven in figuur 9. 1. Ketenmissie 2. Ketennormen en -waarden 3. Doelstelling keten proces
4. Overall coördinatiemechanisme
5. Coördinatiemechanismen tussen ketenpartners
A
B
C
6. Structuur 7. Beheersingssysteem Figuur 9: Analysemodel voor een ketenproces
27
Zowel ketenspecifieke als niet-ketenspecifieke elementen De zeven elementen beïnvloeden de beheersing van het ketenproces door het management. De eerste vijf elementen van het analysemodel, worden in dit referaat als ketenspecifiek beschouwd. De eerste drie elementen van het model gelden voor alle ketenpartners en niet, zoals bij een regulier proces, slechts voor één organisatie. Het vierde en vijfde element (coördinatiemechanismen), zijn ketenspecifiek omdat ze niet toepassing zijn bij een regulier proces. De laatste twee elementen (structuur van de ketenpartners en de beheersingssystemen van de ketenpartners) verschillen voor iedere ketenpartner en bevatten zowel ketenspecifieke als niet-ketenspecifieke aspecten. De ketenspecifieke aspecten houden vooral verband met de raakvlakken tussen ketenpartners. De nietketenspecifieke aspecten kunnen bij ieder type proces van toepassing zijn. Normbepalende elementen van het analysemodel De ketenmissie en de doelstelling van het ketenproces bepalen in belangrijke mate de inrichting van de keten en daarmee ook de invulling van het referentiemodel. De ketenmissie maakt duidelijk wat de toegevoegde waarde is van ketensamenwerking. De zogenaamde waardebron van de keten (bijvoorbeeld optimalisatie van productie en uitvoering) is bijvoorbeeld bepalend voor de gewenste typen coördinatiemechanismen in de keten en voor het ideale type organisatiestructuur. De doelstelling van het ketenproces geeft aan welke producten de keten produceert en de eisen waaraan deze producten moeten voldoen. De doelstelling van het ketenproces kan voor het maken van een referentiemodel vertaald worden naar kritische succesfactoren, normen en maatstaven. Om een oordeel te kunnen geven over de beheersing van een keten(proces) dient de auditor zichzelf in ieder geval de volgende vragen te stellen: •
Zijn de ketenspecifieke elementen (de eerste vijf elementen van het analysemodel ) aanwezig in de te onderzoeken keten zodat het ketenproces wordt voorzien van richting en coördinatie?
•
Zijn de coördinatiemechanismen optimaal afgestemd op de waardebron van de keten (en zorgen zij daarmee maximale waardecreatie?)
•
Ondersteunen de structuur en de beheersingssystemen de waardebron van de keten (en zorgen zij daarmee maximale waardecreatie?)
•
Zorgt het geheel van ketenmissie, ketennormen en –waarden, doelstelling van het te onderzoeken ketenproces, coördinatiemechanismen over de keten(partners) heen en tussen de ketenpartners, structuur van de ketenpartners en beheersingssystemen van de ketenpartners ervoor dat risico’s voor de uitvoering van het ketenproces afgedekt zijn?
• 4.3.4
In welke mate wordt de doelstelling van het ketenproces behaald? Een nadere theoretische uitwerking van het analysemodel
In deze paragraaf wordt een nadere uitwerking gegeven van het analysemodel voor ketens die gericht zijn op optimalisering van productie en uitvoering en reductie van transactiekosten (eerder, in hoofdstuk 2, ook wel aanduid als waardebron 1 en 2). Dit betekent dat het model, per te onderzoeken ketenproces, nog met informatie moet worden aangevuld over het ketenproces en de kaders waarbinnen dit proces moet worden uitgevoerd. Door deze aanvulling kan de auditor een referentiemodel bouwen. De toegevoegde waarde van het vooraf opstellen van een referentiemodel is dat de auditor zijn vooronderstellingen ten aanzien van de beheersing van het proces expliciet en transparant maakt.
28
Door de werkelijkheid af te zetten tegen de ideale situatie is hij beter in staat een objectief oordeel te geven over de beheersing van het proces (Driessen, Geeve en Molenkamp, 1996). Ketens die gericht zijn op co-specialisatie (waardebron 3) geven een geheel andere uitwerking van het analysemodel. Het is te omvangrijk voor dit referaat om het analysemodel voor alle drie de waardebronnen uit te werken. 4.3.4.1
Ketenmissie
De auditor dient te beoordelen of een ketenmissie geformuleerd is door de ketenpartners die de keten richting geeft voor de (middel)lange termijn. In de ideale situatie is er een ketenmissie geformuleerd die aangeeft wat de keten probeert te bereiken over de middellange tot lange termijn en geeft duidelijkheid over: •
Het ketendoel (de waardebron van de keten/ een overstijgend doel waarmee de ketenpartners verbonden worden dat aangeeft wie tevreden wordt gesteld en welke klantbehoefte wordt bevredigd);
•
De ketenvisie (hoe willen de ketenpartners het ketendoel bereiken/ hoe worden klantbehoeften bevredigd/ door welke vaardigheden, kennis, of onderscheidende competenties / introductie van het ‘ketendenken’).
Voorbeeld: De samenwerking tussen UWV en de Belastingdienst is gericht op het besparen op de uitvoeringskosten, het verlagen van administratieve lasten voor werkgevers en het terugdringen van de regelgeving. Het doel om als keten op uitvoeringskosten te willen besparen, duidt op het willen behalen van economisch voordeel door de “productie” en uitvoering te optimaliseren en wellicht ook door transactiekosten te reduceren (in hoofdstuk twee ook aangeduid als waardebron 1 en 2). Vragen die de auditor bij dit onderdeel van het model kan stellen zijn: •
Is er een gemeenschappelijke ketenmissie geformuleerd?
•
Wordt deze gedragen door alle ketenpartners?
•
Maakt de ketenmissie duidelijk wat de waardebron van de keten is?
•
Is zowel het ketendoel als de ketenvisie bekend bij de (medewerkers van de) ketenpartners?
•
Is daarmee bekend welke klant centraal staat, welke klantbehoefte bevredigd wordt en hoe dat gebeurt?
•
Is ketendenken geïntroduceerd?
4.3.4.2
Ketennormen en -waarden
De auditor dient te beoordelen of ketennormen en -waarden geformuleerd zijn door de ketenpartners zodat deze richting kan geven aan de keten voor de (middel)lange termijn. Ketennormen en -waarden geven aan hoe werknemers van de keten zich zouden moeten gedragen, hoe zij zouden moeten handelen, en wat voor soort organisatie zij zouden moeten bouwen om de organisatie te helpen zijn missie te behalen. Het formuleren van (organisatieoverschrijdende) ketenwaarden is belangrijk aangezien het ketenproces wordt uitgevoerd door medewerkers van meerdere zelfstandige organisaties die elk hun eigen sets van waarden en normen hebben. Er kunnen spanningen ontstaan wanneer mensen tegelijkertijd in twee groepen functioneren, waarbij beide groepen even belangrijk zijn maar er verschillende culturen heersen. Indien actoren niet eerder met elkaar hebben samengewerkt, zullen zij eerst elkaars manier van denken en doen moeten leren
29
kennen. Het management kan zich bijvoorbeeld richten op het bevorderen van de ontwikkeling van een gezamenlijke taal of van gemeenschappelijke omgangsvormen. Vragen die de auditor bij dit onderdeel van het model kan stellen zijn: •
Zijn er grote verschillen tussen de organisatieculturen van ketenpartners?
•
Veroorzaken verschillen in organisatieculturen risico’s voor de uitvoering van het ketenproces?
•
Zijn ketenwaarden en –normen zijn geformuleerd om deze risico’s te verkleinen?
•
Is er een gemeenschappelijke taal of zijn er omgangsvormen ontwikkeld om te stimuleren dat medewerkers elkaar leren begrijpen?
4.3.4.3
Doelstelling ketenproces
De auditor dient te beoordelen of de doelstelling van een ketenproces vertaald is zodat het de medewerkers richting kan geven en zodat in ieder geval de volgende punten duidelijk worden: •
Welke (tussen)producten worden door de keten opgeleverd?
•
Wat zijn de kritische succesfactoren voor deze producten?
•
Wat zijn normen en maatstaven waaraan dit product moet voldoen?
Daarnaast dient de auditor te beoordelen of de doelstelling van het ketenproces onderverdeeld is naar subdoelstellingen voor de ketenpartners in termen van tussenproducten, kritische succesfactoren voor deze tussenproducten en bijbehorende normen en maatstaven. De eisen die worden gesteld aan het eindproduct, de kritische succesfactoren, zijn overigens bepalend voor de inrichting van het proces en de maatregelen die er rondom dit proces getroffen worden. Aandachtspunt is dat de onderliggende doelstellingen en belangen van de ketenpartners kunnen conflicteren, aangezien ketenpartners zelfstandige organisaties zijn. Ketenpartners hebben naast het ketendoel hun eigen doelen en middelen hebben. Deze doelen en middelen hoeven niet noodzakelijk in elkaars verlengde te liggen. In het geval van conflicterende doelstellingen en belangen kunnen ketenpartners tot gemeenschappelijk handelen komen door overeenstemming te bereiken over de te volgen werkwijze. Indien procedures door betrokkenen als rechtvaardig en juist worden ervaren, zijn zij eerder geneigd ook de uitkomsten van deze werkwijzen te accepteren. Wanneer de opvattingen bij ketenpartners over ‘doelen’, ‘prestaties’ en ‘resultaten’ niet vergelijkbaar zijn, is dat een risico voor het functioneren van de keten. Misschien zijn ze wel vergelijkbaar in woorden, maar niet in gedrag. Wat men bij de ene ketenpartner ‘waar’ vindt, is bij de andere ketenpartner ‘onwaar’. (…) Degene die op het raakvlak van beide ketenpartners staat, ondervindt die spanning aan den lijve. Hij kan het gevoel hebben bij de ene ketenpartner prima te functioneren en zijn energie goed kwijt te kunnen, terwijl hij bij de andere ketenpartner tegen een muur loopt. Bij de ene ketenpartner luistert men naar zijn voorstellen en hecht waarde aan zijn mening. Bij de andere valt niets van wat hij voorstelt in goede aarde en hij vraagt zich voortdurend af wat hij fout doet. Vragen die de auditor bij dit onderdeel van het model kan stellen zijn: •
Hebben de ketenpartners overeenstemming gevonden over de doelstelling van het ketenproces?
•
Hoe luidt de doelstelling van het ketenproces?
•
Is de doelstelling van het ketenproces bekend bij (de medewerkers van) de ketenpartners?
•
Is de doelstelling van het ketenproces onderverdeeld naar subdoelstellingen voor ketenpartners?
•
Wat zijn kritische succesfactoren voor de producten/ diensten die uit dit proces voortkomen?
30
•
Zijn deze vertaald naar maatstaven en duidelijke, operationele produktcriteria, zodat kan worden bewaakt of zij worden gerealiseerd?
•
Hebben de ketenpartners onderliggende doelstellingen die met elkaar conflicteren?
•
Wordt de uitvoering van het ketenproces beïnvloed door onderliggende conflicterende doelstellingen van ketenpartners?
•
Als dit niet mogelijk was, is in ieder geval overeenstemming bereikt over gemeenschappelijke handelen/ gemeenschappelijke procedures?
4.3.4.4
Coördinatiemechanismen over de keten(partners) heen
De auditor dient te beoordelen of er coördinatiemechanismen zijn over de gehele keten om de voortgang te bewaken. Als de betreffende keten gericht is op het optimaliseren van productie en uitvoering en het reduceren van transactiekosten, zou er idealiter een centrale planner zorgen voor de overall coördinatie in de keten
plan
(coördinatiemechanisme planning/ direct toezicht). Deze centrale planning en coördinatie kan bijvoorbeeld worden uitgevoerd door een stuurgroep van betrokken ketenpartners. Deze kan activiteiten binnen de keten afstemmen, problemen bespreken en afspraken maken. Ook kan deze taak worden uitgevoerd door een zogenaamde
Figuur 10:overall coördinatie door een plan
ketenregisseur. Een vraag die de auditor bij dit onderdeel van het model kan stellen zijn: •
Is er sprake van centrale planning en coördinatie om alle activiteiten binnen de keten af te stemmen, problemen te bespreken en afspraken te maken?
4.3.4.5
Coördinatiemechanismen tussen ketenpartners
De auditor dient te beoordelen of er coördinatiemechanismen tussen ketenpartners zijn die zorgen voor een efficiënt verloop van de overdracht van gegevens- en/of goederen/producten tussen de ketenpartners. Als de betreffende keten gericht is op het optimaliseren van productie
A
en uitvoering en het reduceren van transactiekosten, wordt als
Standaardisatie output
coördinatiemechanisme tussen ketenpartners idealiter standaardisatie van output (voor de “leverende” ketenpartner) en standaardisatie van input (voor de afnemende ketenpartner) verwacht.
B
Standaardisatie input
Figuur 11: coördinatie door standaardisatie
De vragen die de auditor bij dit onderdeel van het model kan stellen, zijn: •
Is er sprake van een vorm van standaardisatie van output en/ of input die ervoor zorgt dat het ketenproces efficiënt verloopt bij de raakvlakken tussen ketenpartners?
•
Geldt dit voor alle keren dat het ketenproces organisatiegrenzen passeert?
31
4.3.4.6
De structuur van de ketenpartners
Een (keten)organisatie kan worden beschouwd als een geheel van gerelateerde elementen. Er worden vier structuurelementen onderscheiden: •
de organisatiestructuur van ketenpartners;
•
de informatiestructuur en de informatietechnologie van ketenpartners;
•
het personeelsstructuur van ketenpartners;
•
de cultuur en de communicatie- of overlegstructuur van ketenpartners.
De auditor dient te bepalen of de vier onderscheiden structuurelementen een goed verloop van het ketenproces ondersteunen. Onderstaand worden hiertoe aandachtspunten aangereikt voor elk van de vier structuurelementen. Organisatiestructuur ketenpartner(s) De auditor dient te bepalen of de organisatiestructuur van de ketenpartners ketensamenwerking ondersteunt. De structuur van een organisatie ondersteunt ketensamenwerking meer naarmate deze meer procesgeoriënteerd is. Wanneer een organisatie zich ontwikkelt van een hiërarchische functionele structuur naar een meer procesgeoriënteerde structuur, zijn de volgende fasen te onderscheiden: gefragmenteerde piramide; geïntegreerde onderneming, geïntegreerde onderneming en tevens geïntegreerde keten; de virtuele onderneming. Per ketenpartner kan de auditor bijvoorbeeld de volgende vragen stellen: •
In hoeverre is de organisatiestructuur van de ketenpartners, volgens leidinggevenden en uitvoerenden, ondersteunend aan ketensamenwerking?
•
Heeft de organisatie verschillende afdelingen voor activiteiten zoals productie en verkoop? (fase 1)
•
Zijn functies rondom processen georganiseerd? (fase 2, 3 of 4)
•
Is er sprake van cross-functionele teams? (fase 2, 3 of 4)
•
Zijn er verbindingen gemaakt met leveranciers en klanten? (fase 3 of fase 4)
•
Heeft de organisatie haar processen verregaand afgestemd met die van de andere ketenpartners (fase 4)?
•
Is er sprake van een gestroomlijnde keten die als één geheel wordt bestuurd? (fase 4)?
Informatiestructuur ketenpartner(s) De auditor dient te beoordelen of de informatiestructuur en informatietechnologie het ketenproces ondersteunt op de volgende punten: •
de planning en coördinatie over het gehele ketenproces (dus over de ketenpartners heen);
•
de coördinatie en verbindingen tussen de verschillende ketenpartners;
•
het ketenproces voor zover zich dat binnen de ketenpartners afspeelt.
Per ketenpartner kan de auditor bijvoorbeeld de volgende vragen stellen: •
Zijn er elektronische samenwerkingsinstrumenten (bijvoorbeeld EDI of op internet gebaseerde tools) waardoor ketenpartners real-time informatie kunnen uitwisselen, activiteiten kunnen structureren en efficiënt met elkaar kunnen communiceren door de keten?
•
Is er sprake van procedurele integratie van de informatievoorziening van de ketenpartners?
•
Zijn er geautomatiseerde procedures ontwikkeld die het mogelijk maken om gegevens die door de ene organisatie worden beheerd, voor een andere organisatie te ontsluiten?
•
Is er sprake van inhoudelijk integratie?
32
•
Zijn er gemeenschappelijke datadefinities ontwikkeld en is er een gemeenschappelijk informatiesysteem ontwikkeld?
•
Wordt er voldoende informatie verwerkt en beschikbaar gesteld ten behoeve van het uitvoeren, het beheersen, het besturen van en het afleggen van verantwoording over het primaire (keten)proces?
Personeelstructuur De auditor dient te beoordelen of de verschillende taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden die verdeeld zijn over posities bij meerdere ketenpartners allemaal duidelijk belegd zijn. De auditor dient tevens te beoordelen of er een proceseigenaar/ procesverantwoordelijke is voor het ketenproces. Per ketenpartner kan de auditor bijvoorbeeld de volgende vragen stellen: •
Is er een proceseigenaar?
•
Zijn alle taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden behorende bij de uitvoering van het ketenproces duidelijk belegd en worden de taken uitgevoerd?
•
Geldt dit ook voor de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden die zijn verbonden aan posities die zich op het raakvlak van twee ketenpartners bevinden?
•
Is de verdeling van taken vastgelegd in een (service niveau) overeenkomst?
•
Hebben de mensen, die de posities in het ketenproces innemen, voldoende kennis en vaardigheid om hun taken goed uit te voeren en hun verantwoordelijkheden te nemen?
•
Zijn er voldoende mensen om het ketenproces uit te voeren?
Cultuur en communicatie- of overlegstructuur De auditor dient te beoordelen het management maatregelen heeft getroffen om werknemers van verschillende ketenpartners (met verschillende culturen) gemeenschappelijke waarden en normen mee te geven. Dit kan topmanagement doen door ketenwaarden en –normen te formuleren voor alle medewerkers van een ketenproces en door een belangrijke rol te spelen in het uitdragen van de gewenste cultuur. Daarnaast dient de auditor te beoordelen of het management maatregelen heeft getroffen dat resulteert in een communicatie- en overlegstructuur binnen en tussen de ketenpartners. Dit is nodig voor een goed verloop van het ketenproces. Per ketenpartner kan de auditor bijvoorbeeld de volgende vragen stellen: •
Zijn er ketenwaarden en –normen geformuleerd en gecommuniceerd die de betrokkenen bij het ketenproces richting geven?
•
Welke inspanningen verricht management om de gewenste cultuur uit te dragen?
•
Zijn er communicatie- en/ of overlegstructuren binnen én tussen de ketenpartners ten behoeve van het ketenproces?
•
Wordt deze structuren ondersteund door ICT?
33
4.3.4.7
De beheersingssystemen van de ketenpartners
De auditor dient te beoordelen of de keten een beheersingssysteem heeft dat zorgt voor: strategische en bestuurlijke beheersing. Daartoe moet het beheersingssysteem managers voorzien in: 1 prikkels om werknemers te motiveren om te werken naar een toenemende efficiency, kwaliteit, innovatie, en reactie op klanten, 2
specifieke feedback over hoe goed de organisatie en haar werknemers presteren.
De beheersingssystemen van de ketenpartners bevatten zowel ketenspecifieke als nietketenspecifieke aspecten. De ketenspecifieke aspecten houden vooral verband met de raakvlakken tussen ketenpartners. Onderstaand wordt nader ingegaan op de onderwerpen “prikkels” en feedback. Ad 1 Prikkels om werknemers te motiveren Bij dit element dient de auditor, voor elke ketenpartner, te beoordelen of er voldoende maatregelen geïmplementeerd zijn om ervoor te zorgen dat het waarschijnlijk is dat de werknemers zich goed gedragen. De beheersmaatregelen dienen ervoor te zorgen dat werknemers: •
begrijpen wat van hen verwacht wordt;
•
consequent hard zullen werken en proberen te doen wat van hen verwacht wordt;
•
bekwaam zijn om hun werk goed te doen.
Onderstaand wordt voor de verschillende soorten bestuurlijke maatregelen voorbeelden gegeven van vragen die de auditor kan stellen. Culturele beheersmaatregelen (soft controls) Deze maatregelen bestaan waar managers actie ondernemen om organisationele gedragsnormen te vormen en door werknemers aan te moedigen om elkaars gedrag te monitoren en te beïnvloeden. Per ketenpartner, kan de auditor bijvoorbeeld de volgende vragen stellen: •
Zijn er bij de ketenpartners voldoende culturele beheersmaatregelen geïmplementeerd om gedragsnormen te vormen voor de keten en om werknemers aan te moedigen om elkaars gedrag te monitoren en te beïnvloeden?
•
Zijn er door de ketenpartners gezamenlijke ketenwaarden en –normen geformuleerd?
•
Zijn deze bekend bij de betrokkenen van het ketenproces?
•
Is topmanagement consistent met de cultuur die uitgedragen wordt?
•
Draagt topmanagement ketendenken uit?
•
Hebben ketenpartners afspraken om job rotation toe te passen (hierdoor bestaat meer begrip voor de verschillende problemen bij de verschillende ketenpartners)?
•
Is er een dresscode voor betrokkenen bij het ketenproces?
•
Is er een gemeenschappelijke taal ontwikkeld voor betrokkenen bij het ketenproces?
Personele beheersmaatregelen (soft controls) Deze maatregelen bevatten alle acties die managers doen om het meer waarschijnlijk te maken dat werknemers de gewenste taken zelfstandig zullen uitvoeren. Door betrokkenen bij het ketenproces training te geven over het gehele ketenproces leert de werknemer te begrijpen wat de organisatie wil en wordt de werknemer bekwaam om zijn taken uit te voeren.
34
Per ketenpartner, kan de auditor bijvoorbeeld de volgende vragen stellen: •
Zijn er bij de ketenpartners voldoende personele beheersmaatregelen geïmplementeerd om werknemers meer begrip te geven over wat de organisatie wil?
•
Zijn er bij de ketenpartners voldoende personele beheersmaatregelen geïmplementeerd om werknemers te bekwamen voor het uitvoeren van hun taak?
•
Zijn betrokkenen daardoor bekend met de doelstelling van het gehele ketenproces, de kritische succesfactoren, de normen die gelden, de bijbehorende maatstaven, het verloop van het ketenproces (in ieder geval bij de eigen organisatie), de verschillende processtappen?
Actiegerichte beheersmaatregelen De auditor dient te beoordelen of er voldoende actiegerichte maatregelen geïmplementeerd zijn om te waarborgen dat werknemers bepaalde acties (niet) uitvoeren waarvan bekend is dat ze (niet) goed zijn voor de organisatie. Er worden vier vormen van actiegerichte maatregelen onderscheiden: gedragsbeperkingen (bijvoorbeeld functiescheiding), reviews van plannen voordat actie wordt ondernomen, werknemers verantwoordelijk stellen voor hun acties en zorgen voor voldoende mensen om een taak uit te voeren. Per ketenpartner, kan de auditor de volgende vragen stellen: •
Welke acties zijn niet goed voor de organisatie?
•
Zijn deze bekend bij management?
•
Zijn er voldoende actiegerichte beheersmaatregelen geïmplementeerd die waarborgen dat deze acties niet uitgevoerd worden?
Resultaatgerichte beheersmaatregelen De auditor dient te beoordelen of er voldoende resultaatgerichte beheersmaatregelen getroffen zijn om werknemers te herinneren welke resultaatgebieden belangrijk zijn en hen te motiveren om de resultaten te produceren die de organisatie beloont. Resultaatgerichte beheersmaatregelen beïnvloeden resultaten omdat ze veroorzaken dat werknemers bezorgd zijn over de gevolgen van de acties die zij ondernemen. Per ketenpartner, kan de auditor de volgende vragen stellen: •
Zijn er de resultaatgebieden bekend bij werknemers?
•
Zijn ze gemotiveerd om de gewenste resultaten te produceren?
•
Worden ze hiervoor beloond?
Specifieke feedback over hoe goed de organisatie en haar werknemers presteren De auditor dient te beoordelen of het management specifieke feedback krijgt over hoe goed de organisatie en haar werknemers presteren om allereerst tijdig te kunnen bijsturen en ten tweede om met deze informatie te bepalen of de strategie moet worden herzien. Informatie over het functioneren van de keten moet teruggekoppeld worden naar de leiding van de afzonderlijke ketenpartners en naar de eventuele overkoepelende leiding of een andere betrokken actor (bijvoorbeeld de Tweede Kamer bij bepaalde overheidsketens). De specifieke feedback kan onder andere geleverd worden door de operational auditor.
35
Per ketenpartner, kan de auditor de volgende vragen stellen: •
Krijgt het management, en eventueel een overkoepelende leiding, specifieke feedback over hoe goed de organisatie en haar werknemers presteren?
•
Is deze feedback voldoende om tijdig te kunnen bijsturen en om met deze informatie te bepalen of de strategie moet worden herzien?
•
Genereren de systemen van de ketenpartners informatie over het behalen van de doelstelling van het ketenproces?
•
Hanteren de ketenpartners dezelfde (definities van) de maatstaven voor prestatiemeting?
•
Kan de informatie uit de verschillende informatiesystemen geïntegreerd worden?
•
Zijn er zowel kwantitatieve maatstaven als kwalitatieve prestatie-indicatoren?
•
Wordt klanttevredenheid gemeten?
•
Worden klachten van klanten geanalyseerd?
•
Vormt de audit-functie een onderdeel van de feedback-loop?
•
Bij wie komt de genereerde informatie terecht (wordt loop gesloten)?
•
Levert de interne auditfunctie een bijdrage aan het leveren van feedback over de prestaties van de keten en haar werknemers?
4.4
Communiceren naar geïnteresseerde gebruikers
Op basis van de mate waarin het management risico’s heeft afgedekt, geeft de operational auditor een oordeel over de ketenbeheersing. De operational auditor rapporteert naar de opdrachtgever over de mate waarin gesignaleerde risico’s worden beheerst. Door tevens te rapporteren over de mate waarin gesignaleerde risico’s worden begrepen, kan de auditor een extra toegevoegde waarde leveren voor het management. De opdrachtgever bepaalt vervolgens naar welke betrokkenen het rapport wordt doorgestuurd. Bij een ketenaudit zullen er waarschijnlijk meerdere opdrachtgevers zijn (meerdere ketenpartners). Bij een overheidsketen is het ook mogelijk dat de Tweede Kamer opdrachtgever is. Naar aanleiding van het rapport van de commissie Duivesteijn is er vanuit de politiek de intentie om departementale auditdiensten rechtstreeks aan de Tweede Kamer laten rapporteren, zonder tussenkomst van de minister(s). 4.5
Het uitvoeren van een ketenaudit
De procesmatige aspecten van een ketenaudit zijn de aspecten die betrekking hebben op de afstemming en coördinatie met alle betrokkenen over onderzoeksopzet en (tussen)resultaten van de audit (van der Meer e.a., 2004). In dit referaat wordt onderscheid gemaakt in twee soorten procesmatige aspecten die specifiek zijn voor het uitvoeren van een ketenaudit: •
Specifieke aandachtspunten voor het uitvoeren van een ketenaudit: Aspecten die principieel anders zijn bij het uitvoeren van een ketenaudit. Deze komen voort uit de verschillen tussen een ketenproces en een regulier proces.
•
Aspecten die meer aandacht eisen bij het uitvoeren van een ketenaudit dan bij een “gewone” audit: Aspecten die verschillend zijn qua maatvoering en die voortkomen uit de complexiteit van een ketenproces.
36
4.5.1
Ketenspecifieke aandachtspunten
Ten eerste beïnvloedt het feit dat er bij een ketenaudit waarschijnlijk meerdere opdrachtgevers zijn de volgende elementen van het uitvoeren van een audit: •
de financiering van de audit (welke opdrachtgever betaalt wat) (van der Meer e.a., 2004),
•
de doelstelling van de audit (zekerheid verschaffen aan alle ketenpartners (die naast het ketendoel hun eigen doelstellingen hebben) en aan de leiding van de keten),
•
de samenstelling van het auditteam (bestaande uit auditors van meerdere auditdiensten),
•
de rapportage(lijnen) (aan wie wordt gerapporteerd/ met wie concept rapportages afgestemd),
•
de follow-up van de aanbevelingen (wie is verantwoordelijk voor het implementeren van de aanbevelingen).
Voorbeeld: het ketenproces dat vanaf 2006 gaat lopen via UWV en de Belastingdienst (twee zelfstandige organisaties). Dit ketenproces valt onder de verantwoordelijkheid van twee verschillende ministeries (het ministerie van Sociale Zaken als beleidsmaker en het ministerie van Financiën als uitvoerder). Als het ketenproces in de toekomst wordt geaudit, is het waarschijnlijk dat beide ministeries gezamenlijk opdrachtgever zullen zijn. Ten tweede is het auditobject verdeeld over meerdere organisaties. Logisch gevolg hiervan is dat de auditors hierdoor te maken krijgen met meerdere organisatieculturen. Bij het voeren van gesprekken door het auditteam met auditees, is het belangrijk om rekening te houden met eventuele cultuurverschillen. Dit kan bijvoorbeeld ondervangen worden om met gemixte teams (van meerdere auditdiensten) te interviewen. Ten derde vereist het uitvoeren van een ketenaudit kennis van ketenauditing, materiedeskundigheid en inzicht in politieke verhoudingen. Hiermee moet ook rekening gehouden worden bij de samenstelling van het auditteam (van der Meer e.a., 2004). 4.5.2
Niet-ketenspecifieke aspecten die bij ketenauditing meer aandacht eisen
Aspecten die meer aandacht eisen bij het uitvoeren van een ketenaudit in vergelijking met een “gewone” audit zijn aspecten die voortkomen uit de complexiteit van een ketenproces. In een eerder onderzoek zijn hiervoor een aantal aandachtspunten onderscheiden: Meer afstemming met de belanghebbenden: De afstemming betreft met name de onderzoeksopzet en de tussentijdse resultaten en eindresultaten met de belanghebbenden zoals de opdrachtgever(s), en de ketenpartners. Bij een keten is het aantal betrokkenen groot en zijn de verhoudingen ingewikkeld. Extra afstemming is dan een vereiste. Bovendien verhoogt afstemming met de opdrachtgever(s) en de ketenpartners de kans op een betere follow-up (van der Meer e.a. 2004). Samenwerking binnen het auditteam: Als auditors uit verschillende auditdiensten samenwerken is het van belang om duidelijke verwachtingen uit te spreken en afspraken te maken over de coördinatie, aansturing, werkwijze en archivering tijdens de ketenaudit. Hiermee kunnen praktische problemen worden voorkomen (van der Meer e.a. 2004). Wellicht helpt een verklarende woordenlijst om een Babylonische spraakverwarring tussen auditors te voorkomen (zie ook de paragraaf over ketenwaarden (3.3.1)).
37
4.6
Samenvatting
De elementen van het begrip auditing zijn in paragraaf één beschreven en worden in de paragrafen twee tot en met vier uitgewerkt voor ketenauditing. In paragraaf twee is aangegeven dat de drie algemene managementprocessen object van onderzoek kunnen zijn. Dit zijn achtereenvolgens: het formuleren van de mission statement (missie, doelstellingen en normen & waarden); het formuleren van de strategie; het implementeren van de strategie. In paragraaf drie zijn beoordelingscriteria gegeven voor de operational auditor, zodat deze de beheersing van ketens kan beoordelen. Voor het formuleren van de mission statement zijn beoordelingscriteria geïdentificeerd; voor het formuleren van de strategie is een globaal overzicht gegeven en voor het implementeren van de strategie is een nieuw analysemodel gepresenteerd. Het analysemodel bestaat uit de volgende zeven elementen: ketenmissie, ketennormen en –waarden, doelstelling van het ketenproces, coördinatiemechanismen over de keten(partners) heen; coördinatiemechanismen tussen de ketenpartners, de structuur van de ketenpartners en de beheersingssystemen van de ketenpartners. Van dit analysemodel is tevens een nadere theoretische uitwerking gegeven voor ketens die gericht zijn op het optimaliseren van productie en uitvoering en/of van het reduceren van transactiekosten. Voor elke te onderzoeken keten dient het analysemodel geconcretiseerd wordt met kritische succesfactoren doelstellingen, normen en maatstaven waardoor een referentiemodel ontstaat. Een referentiemodel is een hulpmiddel voor de operational auditor om de beheersing van ketens te beoordelen. Door de werkelijke situatie af te zetten tegen de ideale situatie (weergegeven in het referentiemodel), kan de auditor oordelen over de mate van beheersing van het ketenproces. Tenslotte zal de auditor de resultaten communiceren naar de opdrachtgever(s). Dit is aan de orde geweest in paragraaf vier. Paragraaf vijf is tenslotte kort ingegaan op aandachtspunten voor het uitvoeren van een ketenaudit. Hierbij is onderscheid gemaakt tussen ketenspecifieke en intensieve aspecten bij het uitvoeren van een ketenaudit.
38
5 Conclusie Dit referaat is gericht op ketenprocessen. Een ketenproces onderscheidt zich van een regulier proces doordat het door meerdere zelfstandige organisaties verloopt. Dit kan ketenspecifieke risico’s met zich mee brengen voor de beheersing. De vraag is daarbij wat dit betekent voor de auditor. Centraal in dit referaat staat de probleemstelling: Met welke beoordelingscriteria kan de operational auditor oordelen over ketenbeheersing? De operational auditor kan een oordeel geven over de drie algemene managementprocessen die zich in keten(organisaties) afspelen: •
Het formuleren van de mission statement (missie, doelstellingen en normen & waarden);
•
Het formuleren van de strategie;
•
Het implementeren van de strategie.
In dit referaat zijn ten eerste beoordelingscriteria geïdentificeerd voor het formuleren van de mission statement voor ketens. Ten tweede is een analysemodel gepresenteerd voor het beoordelen van de beheersing van de uitvoering van ketenprocessen (implementeren strategie). Voor het managementproces formuleren van de strategie is wel een globaal overzicht gegeven, maar zijn geen beoordelingscriteria benoemd. Dit viel buiten de scope van het onderzoek. De ketenspecifieke aspecten van sturing en beheersing binnen een keten, die geïdentificeerd zijn in dit referaat, hebben de input gevormd voor de nieuwe beoordelingscriteria en het analysemodel. Beide zijn handvatten voor de auditor om de beheersing van een keten te beoordelen. Nadere uitwerking van het analysemodel is afhankelijk van het soort keten dat onderzocht wordt; de zogenaamde waardebron van de keten is daarin bepalend. Het model is verder uitgewerkt voor ketens die gericht zijn op optimalisering van productie en uitvoering en/ of reductie van transactiekosten. Het analysemodel kan dienen als basis voor het opstellen van een referentiemodel. Hiertoe dient de auditor informatie te verzamelen over het te onderzoeken ketenproces en het analysemodel hiermee aan te vullen. De auditor kan toegevoegde waarde leveren aan het management door sterke en zwakke punten in de beheersing van de keten aan te geven. Het analysemodel is een hulpmiddel voor het onderzoeken van zowel de ketenspecifieke aspecten als de reguliere aspecten van ketens. Tenslotte is een eerste verkenning opgenomen van praktische aandachtspunten voor de procesmatige aspecten van een ketenaudit (de aspecten die betrekking hebben op de afstemming en coördinatie over onderzoeksopzet en resultaten van de audit).
39
Bijlage: Manieren om opportunisme bij partners te reduceren De onzekerheid over de doelstellingen en strategieën van andere actoren vormen vaak een belangrijk risico bij de deelname aan gemeenschappelijk handelen. Voor samenwerking dient er een zeker wederzijds vertrouwen te bestaan. Daartoe kunnen actoren besluiten onderling arrangementen aan te gaan Daarbij kan het gaan om ‘memoranda of understanding’, convenanten, contracten, procedureafspraken, maar ook om de instelling van een projectorganisatie of de oprichting van een publiek- of privaatrechtlijke rechtspersoonlijkheid (Teisman, 1992). Arrangementen dienen om interacties tussen betrokkenen te vergemakkelijken, brengen een ‘negotiated environment’ tot stand en zijn een uitdrukking van wederzijds vertrouwen (Koppenjan, J.F.M. en J.A. de Bruijn, W.J.M Kickert, 1993). Indien ketenpartners als geheel op de resultaten aanspreekbaar zijn, is er sprake van ketenaansprakelijkheid. Deze ketenaansprakelijkheid is ook juridisch houdbaar als hierover bepalingen zijn opgenomen in een convenant of contract (Beemer, van Roost, de RuighHorstmanshof, van der Aa en Konijn, 2003). Vier manieren om opportunisme te reduceren worden hier behandeld. Opportunisme omvat hier ook “diefstal” van technologie of markten. •
Als eerste kunnen allianties ontworpen worden waarin het moeilijk (of onmogelijk) gemaakt wordt om technologie over te brengen waarvan het niet de bedoeling is dat die overgebracht wordt.
•
Ten tweede kunnen contractuele beveiligingen in een samenwerkingsovereenkomst geschreven worden tegen het risico van opportunisme bij de partner.
•
Ten derde kunnen alle partijen overeenkomen om vaardigheden en technologieën uit te wisselen en daardoor zich te verzekeren van een kans op een rechtvaardige winst.
•
Op de vierde plaats kan het risico van opportunisme door een partner gereduceerd worden als de onderneming van te voren significant geloofwaardig commitment afdwingt bij zijn partner (Hill en Jones, 2004).
Over het afdwingen van commitment is in de literatuur veel geschreven. Op dit punt wordt hier dieper ingegaan. Afspraken tussen twee partijen met tegengestelde belangen zijn belangrijk, omdat zij kunnen leiden tot surplusgenererende transacties die anders niet tot stand komen. Om deze afspraken te ondersteunen worden er beloften en dreigingen geformuleerd. Deze zijn echter niet erg geloofwaardig wanneer ze slechts uit woorden bestaan. Als tijden veranderen en het niet aantrekkelijk meer is om in bedreiging of beloften uit te voeren, is ook weinig reden om deze afspraken na te komen. De andere partij kan dan ook tot deze conclusie komen en zal derhalve niet veel waarde hechten aan bedreiging of beloften. Afspraken hebben pas kracht wanneer zij gepaard gaan met een of ander mechanisme dat woorden, in de vorm van beloften of dreigingen, omzetten in daden. De Engelse term voor het idee van onherroepelijke vastlegging (implementatie) van dreigingen of beloften is commitment (Schelling, 1960). De idee dat hier aan ten grondslag ligt is dat het profijtelijk kan zijn om de eigen keuzevrijheid bewust te beperken. Woorden alleen zijn niet goed genoeg. Alleen geloofwaardige beloften en dreigingen tellen. Dit is vaak niet eenvoudig te realiseren. Toch bestaat er een aantal
40
mogelijkheden om contracten de leer bindend karakter te geven. Dixit en Nalebuff (1991) onderscheiden 3 manieren om geloofwaardigheid te bewerkstelligen (Hendrikse, 1993; Hendrikse, 1994): betalingen structureren (a) beslissingsmogelijkheden wijzigen (b), derde partijen (c) en het doel van sunk-investeringen (d).Zij hebben betrekking op aspecten van de economische omgeving. Ad (a) Uitbetalingen structureren De eerste manier om geloofwaardigheid af te dwingen is door de uitbetalingen zodanig te wijzigen dat het onaantrekkelijk wordt om beloften of dreigingen niet na te komen. Contracten of reputaties zijn daarbij bruikbaar. In contracten kan geloofwaardigheid worden bewerkstelligd door het specificeren van een stof die moet worden betaald wanneer eerder gedane beloften of dreigingen niet worden nagekomen. Contracten leggen deze aspecten (officieel) vast. Zij vervullen daarmee twee belangrijke functies. In de eerste plaats wordt het een mechanisme om geloofwaardigheid af te dwingen in de tweede plaats worden de uitbetalingen in het contract zodanig gekozen dat het in het belang van beide partijen is om het contract ook na te leven. Een goede reputatie is aantrekkelijk, omdat daarmee in de toekomst steeds opnieuw geloofwaardige beloften en dreigingen kunnen worden gedaan (Hendrikse, 1993). Of het echter een essentieel ingrediënt is voor initieel vertrouwen en voor het eventueel succes van een alliantie, zoals in de managementliteratuur wordt aangegeven, is nog maar de vraag. Onderzoek heeft namelijk aangetoond dat deze aanname context-gerelateerd is. Bailey et. al (1996) concludeerden op basis van hun onderzoek dat het niet te adviseren is om een oordeel te doen gebaseerd op eerdere positieve ervaringen, omdat een nieuw inventief traject vaak andere competenties en kennis zal vereisen (Omta, 2002). Ad (b) Beslissingsmogelijkheden wijzigen Een meer drastische manier om geloofwaardigheid te realiseren behelst het uitsluiten van de mogelijkheid om terug te komen op eerder gedane beloften of dreigingen. Dit kan plaatsvinden in de vorm van het afsnijden van communicatiemogelijkheden, het beperken of verruimen van keuzemogelijkheden, het onherroepelijke vastlegging of programmeren van bedreiging of beloften en het wijzigen van een probleem in een aantal kleinere problemen (Hendrikse, 1993). Ad (c) Derde partijen De relatie tussen twee partijen kan soms worden verbeterd door een derde partij in te schakelen. Dit kan gebeuren door deel te nemen in groep of door bepaalde activiteiten aan een gevolmachtigde persoon over te laten (Hendrikse, 1993).
Ad (d) Sunk-investeringen Sunk-investeringen zijn investeringen die een lange tijd opbrengsten genereren bij een specifieke aanwending, maar minder waard zijn als ze voor iets anders gebruikt worden. De onderneming zal deze activiteiten langdurig blijven ontplooien omdat het productiemateriaal bij een andere aanwending minder waard is. Sunk-investeringen bewerkstelligen derhalve de geloofwaardigheid van bepaald gedrag in de toekomst (Hendrikse, 1994).
41
Literatuurlijst A. van der Aa en T. Konijn (2001), Ketens, ketenregisseurs en ketenontwikkeling P. Bakker (2004), Het kan echt: betere zorg voor minder geld. Sneller Beter - de logistiek in de zorg (eindrapportage TPG, Hoofddorp), Beemer, van Roost, de Ruigh-Horstmanshof, van der Aa en Konijn (2003), Ruimte voor regie B.M. Beamon (1998), Supply chain design and analysis: models and methods, International Journal of Production Economics 55, 281-94 Prof. Ir. A.J.M. Beulens (2002), Transparantie van ketens en netwerken, (artikel in KLICT nieuwsbrief) Blox, van der Enden en van der Hart (1993), Bedrijfseconomie – Economisch handelen in bedrijfskundig perspectief, Educatieve Partners Nederland, Leiden Bos, Hoijtink, van Hal en van Leest (2003), Hoe maak je kennisvolle kennisbruggen (presentatie KLICT) Bruijn en ten Heuvelhof (2004), Management in netwerken, Lemma, Utrecht R.H. Coase (1937), The nature of the firm, Economica 4, 386-405 Driessen, Geeve en Molenkamp (1996), Operational auditing, controller en auditor: een (on)mogelijke combinatie?, Kluwer Bedrijfswetenschappen, Deventer H. van Duivenboden, M. van Twist, M. Veldhuizen en R. in ’t Veld (2001), Ketenmanagement in de publieke sector, Lemma. Duivesteijn (2004), Hoofdrapport Onderzoek naar infrastructuurprojecten, SDU Uitgevers, ‘sGravenhage Dyer, J.H. en Nobeoka, K. (2000), Creating and managing a knowledge-sharing network: the Toyota case. Strategic Management Journal 21, 345-67. Gulati, R. en H. Sing (1998), The architecture of cooperation: managing coordination costs and appropriation concerns in strategic alliances. Administrative Science Quarterly 43, 787-814 Hartog, Molenkamp en Otten (1992), Kwaliteit van Administratieve Dienstverlening, Kluwer Bedrijfsinformatie, Deventer G.W.J. Hendrikse (1993), Coördineren en motiveren, Academic Service, Schoonhoven C.W.L. Hill en G.R. Jones (2004), Strategic Management Theory an integrated approach, Houghton Mifflin Company, Boston Kogut, B en U. Zander (1992), Knowledge of te firm, combinative capabilities, and the replication of technology. Organization Science 3, 383-97. Koppenjan, J.F.M. en J.A. de Bruijn, W.J.M Kickert (1993), Netwerkmanagement in het openbaar bestuur, over de mogelijkheden van overheidssturing in beleidsnetwerken.
42
Lazzarini, Chaddad en Cook (2001 ) Integrating supply chain and network analyses: The study of netchains, Journal on Chain and Network Science, volume 1 – nummer 1, Wageningen Academic Publishers, Wageningen Lefebvre e.a. (2003), Supply chain management, electronic collaboration tools and organizational innovativeness, Journal on Chain and network science, Wageningen Academic Publishers, Wageningen Matanda en Schroder (2002), Environmental factors, supply chain capabilities en business performance in horticultural marketing channels, Journal on Chain and Network Science, volume 2 – nummer 1, Wageningen Academic Publishers, Wageningen Meer, A. van der, L.G. Dirks, M.S. Toussaint, A. Reijers, R.G.A. Rutten (2004), Ketenauditing: een logisch vervolg op interdepartementale samenwerking, Auditdienst Financiën, Utrecht. Merchant en van der Stede (2003), Management control systems, Pearson Education Limited, Essex (England) H. Mintzberg (1993), Organisatiestructuren, Academic Service Economie en Bedrijfskunde, Schoonhoven Nelson, R.R. en S.G. Winter (1982), An Evolutionary Theory of Economic Change, The Belknap Press, Cambridge. Nishiguchi, T. (1994), Strategic Industrial Sourcing: The Japanese Advantage, Oxford University Press, Oxford. Omta, Trienekens en Beers (2001), Chain and network science: A research framework , Journal on Chain and Network Science, volume 1 – nummer 1, Wageningen Academic Publishers, Wageningen R. Scheltens (1998), Cultuurverandering in complexe organisaties, Kluwer Stevens (1989), Integrating the supply chain, International Journal of Physical Distribution & Materials Management, 19 (8), 3-8 J.D. Thompson (1967), Organizations in Action: Social Science Bases of Administrative Theory, McGraw-Hill, New York Vlak, M.O.J. (2001), Competency framework for internal auditing, IIA Nederland, Amsterdam Weele, A.J. van (1997), Inkoop in strategisch perspectief, analyse, planning en praktijk , Samson BedrijfsInformatie, Alphen aan den Rijn www.financieel-management.nl
43
