KEPEMIMPINAN PENDIDIKAN
PENGERTIAN KEPEMIMPINAN Seorang yang mempunyai kemampuan untuk memengaruhi perilaku orang lain di dalam kerjanya dengan menggunakan kekuasaan Seni memengaruhi dan mengarahkan orang lain dengan cara kepatuhan, kepercayaan, kehormatan, dan kerja sama yang bersemangat dalam mencapai tujuan bersama
Untuk mempengaruhi memberikan aspirasi dan mengarahkan tindakan seseorang atau kelompok untuk mencapai tujuan yang diharapkan Proses dimana individu memengaruhi anggota-2 klp lainnya untuk pencapaian tujuan kelompok / organisasi (memotivasi individu tanpa adanya unsur paksaan)
Jika tim kita selalu kalah dalam pertandingan, maka yang diganti ialah pelatihnya, bukan pemainnya
PRINSIP KEPEMIMPINAN Prinsip Konstruktif
Kreatif Partisipatif Kooperatif Delegasi yang baik Kapasitas integratif Rasional dan obyektif Pragmatisme Kesederhanaan Adaptabilitas dan fleksibilitas
Deskripsi Membina dan membimbing dalam aktivitas yang mendorong dalam pengembangan Melakukan terobosan, hal baru, melakukan perubahan Melibatkan semua orang dalam pengambilan keputusan Mengedepankan kerja sama dengan banyak orang Tepat dalam mendelegasikan pekerjaan kepada yang ahli Mampu memadukan berbagai spesialisasi (total system) Pengambilan keputusan berdasarkan pemikiran dan obyektif Penetapan kebijakan secara akurat untuk mendukung implementasi Melalui sikap dan perilaku yang sederhana dan rendah hati Menciptakan iklim sekolah sesuai dengan situasi dan kondisi yang berkembang
(Burhanuddin, 2004)
UNSUR KEPEMIMPINAN Orang yang memimpin (kepala sekolah)
Orang-orang yang dipimpin (guru, staf, siswa) Kegiatan / tindakan penggerakan untuk mencapai tujuan (proses kerjasama penyelenggara pendidikan)
Tujuan yang ingin dicapai bersama (tujuan pendidikan) Kala kita bodoh, kita memang ingin menguasai orang lain. Tetapi kala kita bijak, kita ingin menguasai diri sendiri.
ASPEK KEMAMPUAN KEPEMIMPINAN 1) Kepribadian: Mengembangkan karakteristik individual yang positif
2) Pemahaman dan penguasaan terhadap tujuan pendidikan sekolah 3) Meningkatkan pengetahuannya secara luas (pengetahuan yang relevan) 4) Keterampilan profesional CEO Citibank akan efektif memimpin kalau karyawan mereka juga sekelas Citibank atau dapat di-upgrade (diRe-Code) menjadi sekelas
Keterampilan Profesional Pemimpin
Top Leader
Middle Leader
Lower Leader
TIPE DAN GAYA KEPEMIMPINAN Tipe kepemimpinan: a) Demokratis
b) Otoriter c) Laissez faire
Gaya kepemimpinan: a) Instruksi (style 1): banyak memberikan pengarahan secara spesifik, pengawasan ketat, support rendah
b) Konsultasi (style 2): masih memberikan pengarahan kepada mereka yang dipandang belum mampu, support tinggi (ada kemauan dari bawahan) c) Partisipasi (style 3): mendorong menggunakan kemampuan bawahan, banyak bertukar pandangan, memberikan kesempatan bawahan mengambil keputusan d) Delegasi (style 4): tak banyak memberikan pengarahan dan support, bawahan telah sesuai dengan kemampuan dan kemauan dalam bekerja
Gaya Kepemimpinan
PELAKSANAAN KEPEMIMPINAN KEPALA SEKOLAH Peranan KS Statesperson Educational leader Supervisory leader
Organizational leader Administrative leader Team leader (Burhanuddin, 2004)
Deskripsi Merumuskan visi, misi, dan tujuan pendidikan sekolah berdasarkan aturan negara Mengarahkan guru dan staf terhadap pencapaian tujuan pendidikan sekolah Membantu dan membina guru agar memahami dengan jelas tujuan pembelajaran dalam rangka pencapaian tujuan pendidikan sekolah Menciptakan iklim sekolah yang kondusif Membina administrasi sekolah guna mendukung kelancaran kerja Membangun dan membina iklim kerjasama seluruh guru dan staf
Saya tidak pernah melihat sekolah yang bagus dipimpin oleh kepala sekolah yang buruk dan sekolah yang buruk biasanya dipimpin oleh kepala sekolah yang buruk pula. Saya juga menemukan sekolah yang gagal berubah menjadi sukses, sebaliknya sekolah yang sukses tibatiba menurun kualitasnya. Naik atau turunnya kualitas sekolah sangat tergantung kepada kualitas kepala sekolahnya (Townsent, 1994) Kepemimpinan yang efektif menurut Hughes (2002): Leader
Follower
Situation
DUNIA BERUBAH BUKAN DIMULAI DENGAN BANYAK ORANG TETAPI DIMULAI DARI SEDIKIT ORANG-ORANG PILIHAN
TUGAS KEPALA SEKOLAH SEBAGAI MANAJER Ruang Lingkup Tugas Kepala Sekolah Kurikulum Peserta Didik SDM Sarana Prasarana Merencanakan Tujuan-2 spesifik dan Inventarisasi kebutuhan Kebutuhan staf Pengadaan gedung dan alat / cara Program alat-2 sekolah pencapaiannya pengembangan Mengorganisasikan Penyusunan jadwal Penerimaan siswa Pembagian tugas Pendayagunaan pelajaran dan program Penempatan / mengajar para guru gedung dan khusus penjurusan perlengkapan sekolah Layanan khusus Mengarahkan Keseimbangan program Aktivitas layanan Pelaksanaan tugas staf Aktivitas pengelolaan khusus siswa dan guru di sekolah sarana prasarana Aktivitas kelompok / secara efektif organisasi siswa Mengawasi Kelancaran Kelancaran layanan Kinerja dan Kelancaran mekanisme pelaksanaan program kesiswaan dan pengembangan pengelolaan sarana dan dan ketersediaan perbaikan prosedur mekanisme kerja staf prasarana sumber-2 pendukung layanan dan guru di sekolah program Menilai Hasil yang dicapai dan Kemajuan siswa dan Prestasi kerja, baik Keefektifan kemantapan program kemantapan layanan melalui self evaluation pendayagunaan sarana kesiswaan maupun penilaian prasarana formal Proses
Keuangan Penerimaan dan penggunaan anggaran setiap anggaran Distribusi penggunaan anggaran sesuai kebutuhan
Humas Program hubungan sekolah dengan masyarakat Aktivitas hubungan sekolah dengan masyarakat
Aktivitas pengelolaan Aktivitas humas agar keuangan secara tertib relevan dengan kepentingan sekolah
Kelancaran / ketertiban Kelancaran mekanisme penggunaan anggaran hubungan sekolah secara periodik dengan masyarakat
Efisiensi penggunaan anggaran setiap unit kegiatan
Keefektifan program hubungan sekolah dengan masyarakat
Dimana peran pemimpin di dalam komunitas?
KEPEMIMPINAN Kualitas orangorangnya
STRUKTUR DAN PROSES BUDAYA ORGANISASI
The Vijay Sathe’s model
Strategic Planning, Daya Respons dan Kualitasnya
VISI, MISI dan SASARAN
KS harus memiliki kemampuan TEKNIK: Terampil (konseptual dan manajerial) Etos kerja
Keberanian mengambil risiko Negoisasi
Intuisi Kompetensi Kepala Sekolah menurut Permendiknas Nomor 13 Tahun 2007 ialah pribadi, manajer, enterpreneur, supervisor, sosial (primaentrevisi)
Peran KS menurut Keputusan Mendiknas 162/U/2003 tentang Pedoman Penugasan Guru sebagai Kepala Sekolah yakni EMASLEC (Educator, Manager, Administrator, Supervisor, Leader, Enterpreneur, dan Climate creator Peran KS menurut Stoner & Freeman (2000):
TEORI SIFAT KEPEMIMPINAN Teori sifat kepemimpinan menitikberatkan pada pengidentifikasian ciri-ciri pemimpin yang efektif berdasarkan pengamatan perilaku dan karakteristik fisik yang dapat dilihat, seperti kecerdasan dan kepribadian (Mustiningsih, 2005:36).
Pendekatan teori sifat membedakan pemimpin efektif dengan pemimpin yang tidak efektif adalah sifat-sifat yang dimiliki seorang leader. Pendekatan teori sifat merupakan teori kepemimpinan yang paling tua yang mendasari teori-teori berikutnya. Pendekatan teori sifat berpendapat bahwa pemimpin itu dilahirkan bukan diciptakan (leader are born, not built), artinya seseorang telah membawa bakat kepemimpinan sejak dilahirkan bukan didik atau dilatih (Dharma dan Usman, 2008).
Stogdill mengemukakan lima faktor pribadi yang harus dimiliki pemimpin (Mustiningsih, 2005:36-37): Capacity: kemampuan intelegensi, kewaspadaan, kemampuan verbal, orisinalitas, dan kemampuan mengambil keputusan; Achievement: keahlian, pengetahuan, dan prestasi; Responsibility: dapat dipercaya, mengambil inisiatif, teguh pendirian, agresif, percaya diri, dan berkeinginan mengatasi masalah; Partisipation: kemampuan untuk aktif, ramah tamah, kerja sama, kemampuan menyesuaikan diri, dan memiliki rasa humor; Status: kedudukan, sosial ekonomi, dan popularitas.
Hughes dkk (2002) menyatakan bahwa kepribadian yang efektif ialah pemimpin yang memiliki sifat-sifat (traits) dan terdapat dalam lima faktor model kepribadian (Five Factor Model of Personality)
Five Factor Dimensions Surgency Agreeableness Dependability
Adjustment Intelectance
Traits Dominance Sosiability Emphaty Friendly Organization Credibility Conformity Achievement orientation Steadiness Self-acceptance
Behaviors/Items I like having responsibility for other I have a large group of friends I am a sympathetic person I am usually in a good mood I usually make “to do” lists I practice what I preach I rarely get into trouble I am a high achiever I remain calm in pressure situations I take personal critism well I like traveling to foreign countries
TEORI PERILAKU KEPEMIMPINAN Pendekatan teori sifat tidak memuaskan sebagian orang sehingga direvisi oleh teori berikutnya yaitu teori perilaku (behavior) Teori perilaku menurut Dharma dan Usman (2008) menghasilkan gaya kepemimpinan berorientasi pada tugas dan berorientasi pada hubungan manusiawi. Kemudian berkembang menjadi gaya otoriter, demokratis, dan laize faire. Selanjutnya berkembang menjadi gaya direktif, suportif, partisipatif, dan orientasi pada pencapaian tujuan
A. Studi Ohio State University (Andrew W. Halpin dkk) Teori perilaku yang menyeluruh dan paling banyak digunakan ialah hasil penelitian Universitas Negeri Ohio (Robbins, 2003:435-436) yang mengidentifikasi dimensi independen dari perilaku pemimpin. Hasil dari penelitian menyimpulkan terdapat dua dimensi perilaku pemimpin, yaitu struktur prakarsa dan pertimbangan.
Struktur Inisiasi (Initiating of Structure) Perilaku pemimpin dalam menentukan hubungan kerja antara dirinya dan yang dipimpin, dan usahanya dalam menciptakan pola organisasi, saluran komunikasi, dan prosedur kerja yang jelas.
Memberikan kritik thd pekerjaan bawahan Menekankan batas waktu pelaksanaan Memberitahu apa yang harus dikerjakan Memberi petunjuk bagaimana bekerja Memberi standar thd pekerjaan Meminta bawahan mengikuti standar Mengawasi pekerjaan bawahan
Konsiderasi (Consederation)
Perilaku pemimpin yang menunjukkan kesetiakawanan bersahabat, saling mempercayai, dan kehangatan di dalam hubungan kerja antara pemimpin dan anggota stafnya. Ramah tamah Mendukung dan membela bawahan Mau berkonsultasi Mau mendengarkan bawahan Mau menerima usul bawahan Memikirkan kesejahteraan bawahan Memperlakukan bawahan setara dirinya
Studi Ohio State University
Konsiderasi
Tinggi Konsiderasi Rendah Struktur Inisiasi
Tinggi Konsiderasi Tinggi Struktur Inisiasi
Rendah Konsiderasi Rendah Struktur Inisiasi
Rendah Konsiderasi Tinggi Struktur Inisiasi
Struktur Inisiasi
B. Studi University of Michigan (Rensis Likert dkk) Kajian teori perilaku kepemimpinan juga dihasilkan oleh Universitas Michigan (Robbins, 2003:436-437) yang menghasilkan kesimpulan perilaku kepemimpinan disebut dengan: berorientasi karyawan (concern for people) dan berorientasi tugas / produksi (concern for the task). Kepemimpinan berorientasi karyawan menekankan pada hubungan antarmanusia, memberikan perhatian pribadi terhadap kebutuhan karyawan dan menerima perbedaan individual di antara para anggota. Kepemimpinan berorientasi produksi bahwa pemimpin yang menekankan pada aspek-aspek teknis atau tugas atas pekerjaan tertentu.
Studi University of Michigan
Concerm for people
Tinggi Perhatian terhadap manusia Rendah Perhatian Terhadap Tugas
Rendah Perhatian terhadap manusia Rendah Perhatian Terhadap Tugas
Tinggi Perhatian terhadap manusia Tinggi Perhatian Terhadap Tugas
Rendah Perhatian terhadap manusia Tinggi Perhatian Terhadap Tugas
Concern for the task
C. Blake and Mouton Grid (Kisikisi Blake dan Mouton) Robert R. Blake dan Jane S. Mouton tahun 1991 mengembangkan suatu grid (kisi-kisi) kepemimpinan guna menunjukkan bahwa pemimpin membantu organisasi mencapai tujuannya lewat dua orientasi pimpinan, yaitu: (1) perhatian atas produksi; dan (2) perhatian atas orang. Kedua orientasi ini mencerminkan kembali Perilaku Kerja dan Perilaku Hubungan seperti terjadi di riset Ohio State University. Dengan menggunakan grid (kisi-kisi), Blake dan Mouton menciptakan 5 gaya kepemimpinan.
Gaya Kepemimpinan Blake dan Mouton (Grid Model)
Taksonomi Hasil Riset Pendekatan Gaya Kepemimpinan Perilaku Kerja
Perilaku Hubungan
Ohio State University
Struktur Penyusunan
University of Michigan
Orientasi Produksi
Orientasi pekerjaan
Blake and Mouton
Perhatian Atas Produksi
Perhatian Atas Manusia
Pengorganisasian pekerjaan Penentuan struktur kerja Penentuan tanggung jawab Penjadwalan kegiatan
Penekanan aspek teknis Penekanan aspek produksi Pekerjaan dilihat sebagai alat agar pekerjaan selesai
Penyelesaian tugas, pembuatan keputusan, pengembangan produk baru Optimalisasi proses, maksimalisasi beban kerja, peningkatan volume penjualan
Perhatian
Pembangunan respek, kepercayaan, kesukaan, dan kesetiakawanan pemimpin dan pengikut
Pekerjaan dilihat lewat aspek hubungan manusia yang kuat Pemimpin memperlakukan pekerja selaku makhluk hidup, menghargai individualitas pekerja, memberi perhatian pada kebutuhan pekerjaan Melayani orang, membangun komitmen dan kepercayaan, mempromosikan nilai pribadi pekerja Menyediakan kondisi kerja yang baik, memelihara upah / keuntungan yang adil Mempromosikan hubungan sosial yang baik
TEORI KONTINGENSI Teori perilaku selanjutnya direvisi oleh teori kontingensi (situasional). Menurut teori kontingensi tidak ada satu pun gaya kepemimpinan yang tepat diterapkan dalam setiap situasi melainkan tergantung kematangan pengikut dan situasinya (Hughes dkk, 2002). Bagaimanapun hebatnya kualitas seorang pemimpin, jika tidak mendapat dukungan pengikut dan situasinya, maka kepemimpinannya akan jatuh. Sejarah menunjukkan bahwa banyak pemimpin yang kuat kemudian jatuh karena pengikutnya dan situasinya sudah tidak mendukung. Tiga hal yang paling erat hubungannya dengan follower (pengikut) ialah motivasi, kepuasan, dan kinerja.
A. Kepemimpinan Situasional Hersey dan Blanchard Model kepemimpinan kontingensi yang populer adalah model kepemimpinan situasional Hersey dan Blanchard. Agar kepemimpinan efektif, Hersey dan Blanchard (1995) merekomendasikan pemimpin untuk menggunakan gaya kepemimpinan yang cocok dengan tingkat kematangan atau situasi bawahannya. Penekanan ada pada pengikut dan pada kematangan mereka. Pemimpin harus menilai dengan tepat atau mengetahui secara intuitif tentang tingkat kematangan para pengikut dan menggunakan gaya kepemimpinan yang sesuai.
Kesiapan: kemampuan dan kesediaan pengikut untuk melakukan pekerjaan
Model Kepemimpinan Situasional Hersey dan Blanchard (1995)
Derajat kesiapan pengikut untuk memikul tanggung jawab pribadi R1
R2
R3
R4
Tidak mampu Tidak rela
Tidak mampu Rela
Mampu Tidak rela
Mampu Rela
S1
S2
S3
S4
Telling: Instruksi dan supervisi
Selling: Menjelaskan dan mengklarifikasi
Participating: Sharing dan memfasilitasi
Delegating: Coaching dan assisting
Perilaku kepemimpinan yang sesuai dengan situasi
Telling: Pemimpin menetapkan peran yang dibutuhkan untuk melakukan tugas dan memerintahkan pengikutnya apa, di mana, bagaimana, dan kapan melakukan tugas (Ing Ngarsa Asung Tulada) Selling: Pemimpin memberi pengikut instruksi terstruktur, tapi juga suportif (Ing Madya Mangun Karsa) Participating: Pemimpin dan pengikut bersama-sama memutuskan cara terbaik menyelesaikan tugas yang berkualitas (Ing Madya Mangun Karsa) Delegating: Pemimpin tidak banyak memberi arahan yang jelas atau dukungan pribadi kepada pengikut (Tut Wuri Handayani)
B. Model Kontingensi Kepemimpinan Fiedler Kinerja kelompok bergantung pada interaksi antara gaya kepemimpinan dan keuntungan situasional Gaya kepemimpinan: • Kepemimpinan berorientasi tugas • Kepemimpinan berorientasi hubungan Faktor-faktor situasional: • Hubungan pemimpin-anggota • Struktur tugas • Position power
Model dari Fiedler Faktor Kontingensi
Situasi yang dihadapi
Relasi Pimpinan Bawahan Struktur Pekerjaan/Tugas Peran/Posisi Kekuasaan
Baik Tinggi Kuat
Lemah
Buruk Rendah
Kuat
Lemah
Tinggi Kuat
Lemah
Rendah Kuat
Lemah
Kecenderungan Situasi
Kondusif
Cukup Kondusif
Tidak Kondusif
Perilaku Pemimpin yang Ideal
Orientasi Pekerjaan
Orientasi pada relasi sosial / orang-orang
Orientasi Pekerjaan
Adakah tuntutan kualitas?
Apakah saya memiliki informasi?
Apakah masalahnya terstruktur?
Apakah penerimaan bawahan kritis? Tdk
Apakah bawahan menerima? Ya
I
Ya Tdk
Tdk
Ya
Ya
Tdk
Tdk Tdk
I Anda buat keputusan sendiri menggunakan informasi yang ada
I
Ya
I
Tdk Tdk
II
Ya
Tdk
Apakah konflik antarbawahan mungkin dipecahkan?
Tdk
I
Ya Ya
Ya
Apakah bawahan sharing tujuan organisasi?
V Ya
Ya
IV
Tdk Tdk
Ya
II IV
Ya
Ya
V
Tdk
IV
III
Tdk IV
II
III
IV
V
Anda cari informasi dari bawahan, kemudian buat keputusan
Anda sampaikan masalah kepada bawahan yang relevan, dapatkan ide mereka dan buat keputusan
Anda sampaikan problem kepada kelompok, minta saran / ide kelompok, buat kepuutusan
Anda sampaikan problem kepada kelompok, buat keputusan bersama kelompok
REHAT Manusia sebagai khalifah QS Al Baqarah ayat 30
Arti: Ingatlah ketika Tuhanmu berfirman kepada para Malaikat: "Sesungguhnya Aku hendak menjadikan seorang khalifah di muka bumi." Mereka berkata: "Mengapa Engkau hendak menjadikan (khalifah) di bumi itu orang yang akan membuat kerusakan padanya dan menumpahkan darah, padahal kami senantiasa bertasbih dengan memuji Engkau dan mensucikan Engkau?" Tuhan berfirman: "Sesungguhnya Aku mengetahui apa yang tidak kamu ketahui
Apabila arah yang akan dijalaninya telah jelas, telah menjadi arah kehidupan dari setiap pribadi para bawahannya, dan dari sang pemimpin telah menjadi pribadi yang mencontohkan kesungguhan untuk
mencapai kualitas hidup bersama yang lebih baik, pemimpin tinggal memastikan terbangunnya ketaatan pada diri setiap bawahannya kepada tuntunan baku yang telah ditetapkannya sebagai koridor menuju masa depan yang lebih cemerlang. Itulah hakikat leadership.
Siapa yang menutup diri dan hanya mempercayai apa yang diketahui di masa lalu, atau yang mengunci pintu hatinya dengan dogma-dogma, akan terbelenggu selamanya
Mulanya Anda mencari kebiasaan, tetapi lambat-laun Anda akan dikuasai oleh kebiasaan. "Anda akan terbelenggu bolak-balik melewati jalan yang sama di sana dan frustrasi” Kata "impossible" tidak boleh ada dalam setiap kamus seorang pemimpin
Spirit Perubahan Satu kata yang terpenting adalah Change! Dua kata terindah di hati manusia, Terima Kasih Tiga kata yang menghimpit di hati, Negeriku Sulit Berubah Empat kata yang membunuh, Negeriku Tidak Bisa Berubah Lima kata yang memanggil, Negeriku Butuh Aku untuk Berubah Banyak kata yang perlu diwaspadai, … Mereka yang Berubahubah Terus dan yang Tak Mau Berubah Sama Sekali (Kasali, 2007)
