KEPEMIMPINAN PENDIDIKAN PERSPEKTIF LINTAS BUDAYA

KEPEMIMPINAN PENDIDIKAN PERSPEKTIF LINTAS BUDAYA M. AIi Sibram Malisir Abstract cross-cultural leadership is the ability of a person (the leader) to influence and motivate group members of different cultures. Cross-culturalleadership emphasizes the impact of culture on power leader, the personal characteristics of a leader in the self-image and the pattern of interaction between leaders and subordinates. Cultural and cross-cultural c"ontribution to improving the effectiveness of educational leadership. In addition, cultural diversity often creates chaos, if well managed and supported by the righi leadership, will be a force. Transformational leader will motivate personnel in order to fully realizetheir potential. But to succeed in intercultural issues, transformational leader must be u i"ui ptuyer as well, and be prepared to be influenced by, and learn from members of other organizations. This means that the principal transformational main role is to transform the potentiai of the institutional school, teachers, school committees, students and administrative staff into a force (energy) that is focused on achieving the desired goal. Another power that needs to be owned by the principal is negotiating power, ie the ability of principats to buila unity within the group in the school and -very move towards the same goal in togetherness. Another power is also important for the principal as transformational leader is the power of communication (in communication skills), which is the principal's ability to communicate and communicate various things about the school such as the implementation of the vision, mission, objectives, strategies / ipproaches, targets, indicators and other so on. Intelligent leadership culture has three aspects of managing the group environment (environmental management group), development of culturally diverse groups (the development of a culturally diverse) and developing cultural intelligence in ttre sro;'p 1in ttre group develop cultural intelligence). Key words : Leadership, education, Cross_Culture

Kehidupan

A. Pendahuluan

politik dan

ekonomi

Kemajuan tekonologi komunikasi

yang mengglobal (AFTA, APEC, EC) ten_

telah membabat batas-batas yang mengiso_

fu memerlukan visi baru, mindset baru, dan

lasi manusia. Lahirlah apa yangdinamakan

dengan sendirinya membutuhkan suatu je_

masyarakat terbuka (open society). Dunia

nis pendidikan dengan cita-cita kemanusia_

yang terbuka telah menciptakan apa yang

an. Sistem pendidikan di seluruh dunia per_

disebut dunia tanpabatas. Manusia dewasa

lu reinventing yaitu pendidikan yang d,apat mempersiapkan manusia-manusia yang

ini hidup di dalam

apa

yalg disebut global

mempunyai identitas dalam masyarakat

village atau kampung global. Kini orang berkata-kata mengenainya perlu ad,anya

lokalnya dan sekaligus memiliki visi global

global governance.

untuk membangun dunia bersama.2

Dosen Tarbiyah Sekolah Tinggi Agama Islam -Fakultas Negeri Palangka Raya

2H.A.R

Tilaar, Pendiclikan, Kebudayaan, dan Masyarakat Madani Indonesla, (Bandung: Rosdakarya, 2OO7),h. 216.

52

53

Program Pascasarjana STAIN Palangka Raya

Berlakunya konsep globalisasi ter-

ini

unfuk menjalani penugasan luar negeri ter-

mem-

lebih dahulu (expatriates), agar mereka

bawa berbagai konsekuensi yang sangat

mampu dan memiliki pengalaman yang

luas dalam setiap aspek kehidupan manusia

lebih luas dengan nuansa yang sangat ber-

tanpa terkecuali, termasuk dalam bidang

beda dari situasi dan kondisi lingkungan

pendidikan dengan seluruh komponen

domestik pekerjaan yang selama ini ryrere-

yang mendukung bidang pendidikan ter-

ka tekuni. Keberhasilan mereka mengem-

ini para pimpinan dalam rangka

ban penugasan tersebut menjadi penilaian

mengelola organisasi pendidikan memerlu-

prestasi mereka untuk jabatan yang lebih

kan visi dan perspektif global jika mereka

tinggi (promosi misalnya ke guru besar).

hadap dunia internasional saat

sebut. Saat

berkeinginan mencapai sukses. Batasan

Penugasan internasional menjadi

negaru tidak mampu untuk menghambat

semakin penting saat ini dan telah menjadi

atau membatasi organisasi dari tekanan

bahagian dari karir para manajer (mana-

persaingan dari luar flegata, sehingga ke-

gerial career). Sebagai konsekuensi dari

suksesan organisasi sangat ditentukan oleh

kondisi tersebut maka kompetensi kepe-

kemampuan manajer atau pimpinan untuk

mimpinan lintas budaya sangat diperlukan

beradaptasi dalam lingkungan internasional

dalam institusi yang beroperasi secara in-

yang bukan saja jauh lebih luas tetapi juga

ternasional. Secara lebih nyata kondisi ini

sangat dinamis dan penuh dengan berbagai

akan sangat mempengaruhi interaksi antara

peluang dan tantangan serta sangat di-

manajer yang ditugaskan ke luar negeri

namis.

(expatriates manager) dengan para staf Sehubungan dengan

hal

tersebut

berbagai persiapan telah dilakukan oleh

lokal mereka, yatg kenyataannya

sangat

memerlukan berbagai tingkat,

banyak institusi terutama oleh mayoritas

Adaptasi yang harus mereka laku-

institusi yang memiliki jangkauan operasi

kan baik oleh manajer maupun oleh staf

di berbagai negara atau lebih dikenal

de-

mereka. Bagi para manajer hal tersebut

nganworld class university, dai mulai me-

sangat erat berhubungan dengan gaya ke-

ningkatkan daya saing produk yang mereka

pemimpinan yang harus diterapkan akibat

hasilkan, memberikan berbagai pengetahu-

dari perbedaan budaya yang mereka miliki.

an tentang lingkungan internasional, meng-

Demikian juga bagi para staf lokal mereka

amati strategi bersaing yang dilakukan oleh

juga harus menerima serta menyesuaikan

para pesaing mereka sampai kepada per-

perilaku mereka terhadap perubahan gaya

ubahan kebijakan yang dilakukan terhadap

kepemimpinan yang diterapkan oleh ma-

penilaian prestasi atau kinerja bagi seorang

najer yang berasal dari luar negeri dengan

calon manajer yang akan dipromosikan

manajer lokal mereka selama ini meskipun

Kepemimpinan Pendidikan Perspektif Lintas Budaya

Program Pascasariana STAIN Palangka Raya

54 penyesuaian telah dilakukan oleh para tna-

sebagai pelaku dari bidang bisnis

najer luar negeri tersebut.

diri.

itu

Sebuah kepemimPinan akan

Keberhasilan dalam Penyesuaian

sen-

efektif

dari kedua belah pihak merupakan kunci

bila dapat mengakomodir budayayang ada

sukses bagi kinerja organisasi secara kese-

di lingkung

luruhan. Namun demikian bagi para mana-

semacam

jer yang ditugaskan di luar negeri (pxpa-

meningkatkan mutu pendidikan di sekolah.

triates manajer), secara khusus tantangan

Kesimpulan dikemukakan oleh

tersebut terasa lebih berat dan memiliki

Lestari (2009) dalam tesisnya yang ber-

konsekuensi yang jauh lebih besar jika

judul

dibandingkan dengan situasi yang dialami

Pesantren" dengan mengambil pondok pe-

ini

anny a, sehingga kepemimpinan

ini dapat menjadi kekuatan untuk

Sri Puji

"Kepemimpinan Lintas Budaya di

disebabkan

santren Al-Kenaniy ah J akarta sebagai sam-

oleh posisi mereka sebagai pimpinan yang

pel penelitian. kepemimpinan lintas budaya

harus mampu mempengaruhi pata karya-

merupakan kemampuan seseorang (pe-

wan agar mereka bersedia untuk bekerja-

mimpin) untuk mempengaruhi dan me-

sama dalam melaksanakan operasional per-

motivasi anggota kelompoknya yang ber-

oleh para karyawan, hal

usahaan,

di mana

keberhasilan paru ma-

beda budaya.

Kepemimpinan lintas budaYa me-

najer akan dievaluasi dan ditentukan bagi

nekankan dampak budaya pada kekuasaan

jenjang karir mereka selanjutnya.

Berbagai tantangan akan muncul

pemimpin, karakteristik personal pada pen-

diri pemimpin dan pola interaksi

bagi para manajer yang ditugaskan di luar

citraan

negeri (exp atriatesmanaj er), terutama yang

antara pemimpin dengan bawahan.Lebih

berasal dari kekuatan sosial budaya yang

jauh lagi, citra yang diciptakan oleh pe-

diwakili oleh perbedaan budaya baik

mimpin dimungkinkan menjadi prototype

budaya nasional (negara) yang bersang-

pemimpin dan bawah at yafigberhasil pada

kutan maupun perbedaan budaya organi-

budaya

sasi yang berlaku dalam menjalankan bis-

merupakan sanggahan terhadap teori hege-

nis mereka. Budaya baik secara langsung

moni kepemimpinan yang berpaham mo-

maupun tidak langsung pada kenyataannya

nokultural yang diusung oleh Anthonio

akan mempengaruhi keseluruhan

aspek

Gramsci.Sejalan dengan pendapat pen-

fungsional bisnis, baik dalam bidang pe-

dapat para terdahulunya, Sri Puji Lestari

masaran, bidang sumber daya manusia,

(2009) menyatakan bahwa kontribusi bu-

bidang keuangan, bidang produksi dan bi-

daya dan lintas budaya dapat meningkat-

dang-bidang lainnya, karena budaya me-

kan efektifitas kepemimpinan pendidikan.

di

tempat tertentu.Penelitian ini

nyentuh seluruh aspek kehidupan manusia

f

urnal Kepemimpinan Pendidikan Islam Multikultural

Volume II, Nomor

1, Juni

2014

55 Program Pascasariana STAIN Palangka Raya

Selain itu, keragaman budaYa Yang

seringkali menimbulkan kekacauafi, apa-

bila dikelola dengan baik dan didukung oleh kepemimpinan yang tepat, akan menjadi sebuah kekuatan' Wacana kajian lintas budaya dewasa ini belum tersosialisasi de-

nunjukkan dengan jelas adanya perubahan

terus menerus dalam hal kepemimpinan' Perubahan

itu tidak hanya mencerminkan

adatya ketidakpuasan dengan teori-teori

sebelumnya karena adanya persoalanpersoalan yang belum terjawab, tetapi juga

an

adany a perbedaan perspek-

ngan baik.Oleh karena itu, sudah semesti-

mencermink

nya semua pihak ikut serta berpartisipasi aktif dalam mensosialisasikan dan mem-

tif yang dipakai oleh para teoris.s Raihani mengutiP Tirmizi

bantu terwujudnya model kepemimpinan pendidikan yang menggunakan perspektif

menyebutkan bahwa evolusi teori kepemimpinan dapat diklasifikasikan ke dalam

tiga pendekatan, yaitu pendekatan pem-

lintas budaya.3

bawaan, perilaku B. Kepemimpinan dan Lintas Budaya (Cul-

dan

kontingental'

Kemudian Chemers (1997) memasukkan ketiga pendekatan ini ke dalam apa yarrg

tural Crossing)

1.

Yang

disebutnya teori-teori leader-oriented, dan

KepemimPinan (LeadetshtP) Riset tentang kePemimPinan Pen-

menyatakan bahwa pendekatan-pendekatan

didikan menunjukkan bahwa kepemimpin-

yang memusatkan perhatian khusus pada

an memegang peranan penting, atau men-

hubungan pimpinan-bawahan (leader-fol-

jadi faktor utama, yang mendorong kesuk-

lower relationship) merupakan pendekatan

sesan upaya-upaya reformasi sekolah' Pada

transformasional dan transaksional.6

gilirannya, ia juga menentukan pencapaian

prestasi sekolah secara keseluruhan, ter-

2. Lintas Budaya (Cultutal Ctossing)

KonseP keberagaman

masuk prestasi siswa sebagai fokus utama

budaYa

kadang-kadang terdapat tumpang tindih

di sekolah.a KonseP kePemimPinan telah ber-

pandangan. Perbedaan tersebut dapat di-

kembang dari waktu ke waktu menggam-

pahami dalam pengertian bahwa dalam

barkan evolusi teori-teori kepemimpinan

organisasi

dengan Sembilan klasifikasi-yaitt teoti the

budaya tidak tertutup terjadi interaksi an-

great man, pembawaall, kekuasaan dan pe-

tara sumber daYa manusia Yang mem-

ngaruh, behavioris, situasional, kontingen-

punyai latar belakang bersamabudaya yang

tal, transaksional, atribusi (penyifatan), dan

berbeda. Sementara

teori transformasional. Klasifikasi ini melThe School_Y.2No.8

4Raihani, Kipemimpinan Sekolah Transformdlfl (Yogyakarta:

2010), h.

LKIS'

di mana terdapat keberagaman

itu, interaksi antar budaya dilakukan oleh sumber daYa

5lbid.,h. olbid.

tt.

1.

f"p"nti.plru,

fendidikan Perspektif Lintas Budaya


56

manusia dalam organisasi. Bagi Wibowo,

tural seperti mode organik; team mervpa-

keberagaman budaya organisasi terjadi

kan representasi manajer secara interna-

apabila di dalam suatu organisasi terdapat

sional; kepemimpinan meliputi berbagai

variasi sumber daya manusia dilihat dari

keterampilafi yang cocok untuk konteks

segi gendor, umur, pendidikan, status so-

global; motivasi yang cocok untuk kebe-

sial, agama dan kepercayaafl, rasa atau

ragaman, budaya organisasi seperti men-

suku, serta etnis. Dalam kerangka kebe-

cirikan organisasi pembelajaran, metode

di

antara

dan sistem komunikasi; negosiasi mem-

mereka mempunyai latar belakang budaya

berikan manfaat bersama bagi semua pe-

berbeda.Adapun dalam pengertian budaya

laku; sistem dan praktek manajemen sum-

multikultural atau banyak pula disebut

ber daya manusia yang mencerminkan

sebagai antar budaya ata.u lintas budaya

dinamika operasi dalam konteks global.

ragaman tersebut, dapat saja

terjadi apabila dua budaya atau lebih berinteraksi dalam suatu organisasi.T

Transformational leaderakan cocok untuk menjadi manajer antar budaya. Pe-

Manajemen antarbudaya adalah

mimpin tranformasional memotivasi perso-

mahal, tetapi juga menghasilkan nilai

nel agar menyadari sepenuhnya potensi

manfaat yang sangat tinggi.Sekarang bah-

yang mereka miliki. Namun untuk sukses

kan dapat direkomendasikan bahwa orga-

dalam masalah antarbudaya, pemimpin

nisasi global menyewa spesialis dalam

transformasional harus menjadi pemain tim

bidang manajemen antar budaya. Sehing-

juga, dan dipersiapkan untuk dipengaruhi

ga, masalah yang timbul dalam manajemen

oleh, dan belajar

antar budaya dapat diantisipasi dan diper-

lainnya.

dari

anggota organisasi

hatikan. Sebaliknya, kekuatan kontraproduktif pada manajemen antar budaya dapat memperoleh landasan dan dapat menjadi

C. KepemimpinanTransformasional (Tr an sfo rm

ational

Le ade r s hiP)

Model kepemimpinan transfor-

melembaga.

Manajemen antarbudaYa daPat

masional merupakan model yang relative

dipandang sebagai bagian dari manajemen

baru dalam kajian tentang kepemimpinan.

internasional. Karenanya mungkin relevan

Suriansyah dan Aslamiah (2012) menyata-

untukmemperhatikan karakteristik mana-

kan bahwa Burn (1978) adalah penggagas

jemen internasional yang efektif. Wibowo

yang mendefinisikan kepemimpinan trans-

mengutip Nina Jacob menyebutkan ciri-ciri

formasional yang menurutnya, kepemim-

tersebut adalah: mengubah bentuk struk-

pinan transformasional menekankan perlu-

nya pemimpin menyokong 'Wibowo, Budaya

Organisasi.

Meningkatkan Kinerja Jangka

Sebuah Kebutuhan untuk Panjang, (Jakafia: PT. Raja

bawahannya

bagi melakukan tanggung jawab lebih dari

Grafindo Persada, 2010), h. 4.

furnal Kepemimpinan Pendidikan Islam Multikultural

Volume II, Nomor

1,

Iuni 2014

57


yang diharapkan. Pemimpin transformasro-

sendiri demi kepentingan organisasi yang

nal harus mampu mendefinisikan, mengko-

lebih besar. Pemimpin transformasional

munikasikan, dan mengartikulasikan visi

juga harus mengartikulasikan visi

organisasi sehingga bawahan dapat mene-

depan organisasi yang realistik, mensti-

rima serta mengakui kredibiliti kepemim-

mulan bawahan dengan cara yang intelek

.8 pmannya.

dan menaruh perhatian pada perbedaan-

Filip Lievens et.al.emenyatakan b ahw a " Tr ansfo

rmational

Ie a

dimiliki oleh

bawahannya.

-

Dengan demikian, seperti yang diungkap-

processes.

kan oleh Teddy dan Devanna (1991) yang

d er s mov

yond these simple excltange

perbedaan yang

masa

e

be

dikutip oleh Suriansyah

They set challenging expectations and

(2013111, keber-

of

adaan para pemimpin transformasional

edormanc e. Transformational leaders hip

mempunyai efek transformasi, baik pada

as comprisingfour distinct factors: charis-

tingkat organisasi maupun pada tingkat

ma, inspiration, individual consideration

individu. Lebih lanjut mereka juga menun-

andint ell e c tual s timul ation."

jukkan bahwa pemimpin transformasional

enable others to achieve higher levels p

"Dengan demikian, pemimpin trans-

melakukan proses transformasi dalam tiga

formasional merupakan pemimpin yang

tahap yaitu 1) identifikasi kebutuhan akan

kharismatik dan mempunyai peran utama

perubahan;

serta strategi dalam membawa organisasi

melernbagakan perubahan.

2) menciptakan visi baru;

3)

mencapai tujuan. Pemimpin transformasio-

Selanjutnya, Triguna (2001)12 menye-

nal juga harus mempunyai kemampuan un-

butkan bahwa kepemimpinan transformasio-

tuk menyamakan visi masa depan dengan

nal itu meliputi: 1) pandangan ke masa depan

bawahannya serta meningkatkan kebutuh-

dan memiliki inspirasi;

an bawahan pada tingkat yang lebih tinggi

panjang; 3) sadar dan kreatif; 4) berorientasi

daripada apa y ang mereka inginkan.

pada perubahan; 5) aktif; dan 6) penuh tan-

Menurut Yammario dan

(1990) sebagaimana dikutip

Bass

tangan. Dumphy

&

2) rencana jangka

Stace (1990) juga me-

Lievens,

nyatakan bahwa kepemimpinan transfor-

et.al.l0, pemimpin transformasional harus

masional memiliki tiga karakteristik penting,

mampu membujuk para bawahannya untuk

yaitu (1) Merumuskan visi baru mengenai

melakukan tugas melebihi kepentingan

masa depan organisasi, (2) mengkomunikasikan visi baru, dan (3) mewujudkannya.

8

Ahmad Suriansyah dan Aslamiah, Menuju Kepala Sekolah Efektif Dari Teoritis, (Solo: Rumah Pengetahuan, 2012), h. 1

13.

Lievens, et.al., "Identification of Transformational Leadership Qualities: An Examination of Potential Biases",

' Filip

dalam European Journal of Work and Organizational Psychologt, 1997,6 a(4), 415-430. 'o

rbid.

rrAhmad Suriansyah dan Aslamiah, Menuju Kepala Sekolah, 1

13.

''T.igona, Budaya Kerja, (lakarta: PT. Golden Terayon Press, 2001), h. 6.

Kepemimpinan Pendidikan Perspektif Lhtas Budaya

58


Posner dan Kauzers (1988)13 meru-

dalam merealisasikan visi bersama dan

muskan lima langkah yang dapat dilakukan agar dapat menjadi pemimpin transformasio-

seluruh anggota organisasi.

f.

nal, yaitu: (1) mempertanyakan praktik yang

Memiliki gaya prbadi inspirasional. pemimpin transformasional memiliki daya

ini; (2) menginspirasi visi ber_

magnetis pribadi yang kuat sehingga

ada pada saat

sama; (3) membantu orang lain untuk bertin_

membuat pengikutnya merasa dekat

dak; (a) memperagakan atau mempraktekkan

ngan pimpinannya.

cara merealisasikan visi baru; dan (5) men_

g. Memiliki

de_

kemampuan merangsang dunia

dukung dengan sepenuh hati.

usaha individu. Pemimpin transformasio-

beberapa karakteristik penting dari pemimpin

nal memiliki kemampuan mengidentifi_

transformasional, yaitu:

kasi potensi yang ada pada setiap indivi-

a.

Memiliki visi yang kuat. pemimpin

trans_

formasional memiliki visi yang kuat

tang

du dalam organisasi yang kemudian me-

ten_

rangsang dan membantu individu secara

bagaimana suatu organisasi harus

intelektual agar berkembang untuk men_

berjalan dengan

baik

transformasikan

serta mampu men-

visi

tersebut

kepada

capai visi organisasi yang telah disetujui bersama.

h. Memiliki

bawahannya.

kemampuan mengidentifikasi

b. Memiliki kerangka untuk visi. pemimpin

manfaat-manfaat. Pemimpin transforma-

transformasional dapat menyusun visi ke

sional memiliki kemampuan mengidenti-

dalam suatu kerangka kerja yang jelas dan

fikasi manfaat-manfaat yang diperoleh

telah diyakini oleh seluruh anggota orga-

apabila dapat secara langsung menun_ jukkan penghargaan dan pengakuan ke

nisasi.

c. Memiliki peta untuk melakukan

tindakan.

Pemimpin transformasional mengetahui bagaimana menterjemahkan

visi

organisasi.

organi-

sasi ke dalam kenyataan.

d. Memiliki kepercayaan diri.

atas keberhasilan bagi mencapai visi

D. Ciri Kepemimpinan Transformasional pemimpin

transformasional memiliki kepercayaan

dalam Keberagaman

Salah satu aktivitas

kepemim_

diri yang tinggi serta selalu bersikap optimis dan tidak kehilangan akal dalam

Kepemimpinan kepala sekolah yang

menghadapi suatu masalah.

menganut transformasi mempersyaratkan

e. Berani mengambil resiko.

pinan adalah melakukan transformasi.

pemimpin

kemampuan komunikasi yang kuat agar

transformasional berani mengambil resiko

semua komponen yang ada dalam sekolah dapat mendukung apayang akan

"Posn". dan Kauzers, The Leadership Challenge, (Amazon: co.UK, 1987), h. 7.


menjadi visi, misi dan tujuan yang ingin

Volume II, Nomor 7,luni20l,4

59


dicapai. Komunikasi yang diperlukan

ngaruh yang besar apabila paling sedikit

adalah komunikasi persuasive dan komu-

memiliki pengaruh yang besar apabila

nikasi negosiatif yang mampu memba-

paling sedikit memiliki beberapa power

ngun komitmen, motivasi dan dedikasi

seperti kekuatan sebagai seorang ahli,

pa.ra anggotanya dalam melaksanakan

yaitu keahlian dan atau kecerdasan

tugas-tugas yang menjadi tanggung ja-

orangpimpinan dalam bidang tugas yang

wabnya.

diembannya, di sekolah berarti substansi

Untuk menjadi PemimPin Yang efektif dalam konteks ini seorang pemim-

kegiatan dan komponen sekolah, kebijak-

pin

transformasional termasuk kepala

umum) dan kegiatan teknis yang ada di

sekolah sangat ditentukan oleh kemam-

sekolah seperti kegiatan kegiatan proses

puan yang dimilikinya dalam mengelola

belajar dan pembelajaran kurikulum,

organisasi sekolah dalam wujud mem-

penilaian, pembinaan dan pengembangan

berikan pengaruh kepada bawahan untuk

dan sebagainya.

an

persekolahan (pendidikan

se-

secara

se-

Di samping itu, power lain yalg perlu dimiliki oleh kepala

perti yang diinginkan dalam visi dan misi

sekolah adalah power negotiating, yaitu

organisasi.

kernampuan kepala sekolah membangun

mau dan mampu melakukan sesuatu

Kepemimpinan transformasi Pada

kebersamaan dalam kelompok

di sekolah

dasamya adalah mengubah potensi men-

untuk menuju dan beraktivitas pada tuju-

jadi energi nyata.Ini berarti kepala sekolah yaflg transformasional memiliki

anyarLg sama dalam kebersamaan.

tugas utama untuk mengubah potensi

dalam memahami

yang dimiliki sekolahnya secara kelem-

tujuan dan berbagai aspeknya memerlu-

bagaan, guru-guru, komite sekolah, siswa

kan upaya yang kuat bagi kepala sekolah,

dan tenaga administrasi menjadi

suatu

karena harus menyatukan berbagai per-

kekuatan (energ1,,) yang terfokus pada

sepsi dan pemikiran dari orang banyak

tujuan yang diingin-

yang memiliki perbedaan, bahkan ka-

rLpaya pencapaian

Kesamaan

dan

kebersamaan

visi dan misi

serta

dang-kadang sangat tajam yang berpoten-

kan.

pengaruh

si untuk menjadi konflik dalam organisa-

pada bawahan tersebut kepala sekolah

si.Untuk itulah kemampuan negosiasi

dapat menggunakan style kepemimpinan

kepala sekolah sangat diperlukan. Power

yang dapat membangkitkan potensi sum-

lain yang juga sangat penting bagi kepala

ber daya pendidikan di sekolah menjadi

sekolah sebagai pemimpin transforma-

kekuatan bersama mencapai tujuan seko-

sional adalah power of communication

lah. Kepala sekolah dapat memiliki pe-

(s

Untuk menumbuhkan

ki

I

I in

co

mmuni c ati on), y aitu kemampu-

Kepemimpinan Pendidikan Penpektif Lintas Budaya


60 dan

yang dikemukakan oleh Leithwood. Cin-

mengkomunikasikan berbagai hal tentang

ciri yang ditambahkan antara lain: kepala

penyelenggaraan sekolah seperti visi,

sekolah memiliki kemampuan

misi, tujuan, strategi/pendekatan,

target,

agen pembaruan yang selalu ditunjuk-

indicator dan lain sebagainya. Mengingat

kannya dalam setiap aktivitas yang di-

an kepala sekolah berkomunikasi

pentingnya keterampilan

ini

dalam

sebagai

lakukan di sekolah. Artinya kepala

se-

pengelolaan sekolah sehingga dikatakan

kolah tidak bekefia hanya rutinitas be-

skill in communicationis a key to success

laka. Ciri lain adalah kepala sekolah

Juga tidak kalah penting-

menjadi sebagai seotang pemberani, atau

nya kemampuan kepala sekolah sebagai

yang disebut Anderson sebagai seorang

full team effort. agent

of

change, yaitu kepala sekolah

yang berani mengambil resiko atas segala

memiliki kemampuan untuk menyajikan

tindakan dan pemikirannya. Kepala

berbagai pembaruan (innovation) yang

kolah transformasional j,rga dicirikan

akan diimplementasikan di sekolah dalam

dengan kemauannya untuk mempercayai

rangka mempercepat upaya peningkatan

orang lain sebagai salah satu strategi

mutu sekolah.la

dalam membangun kebersamaan

se-

dan

Berkaitan dengan kepemimpinan trans-

komitmen bersama. Dalam hal ini berarti

et. al. (1994),15

pimpinan mendistribusikan kepemim-

menyatakan bahwa kepemimpinan transfor-

pinannya pada orang lain. Segala tindak-

masional seseorang ditandai dengan adanya

an pemimpin transformasional hendaknya

indikator yang nampak dari seseorang dalam

didasarkan atas sistem nilai yang tumbuh

proses kepemimpinannya sebagai berikut:

dan berkembang

1. Memiliki

nya. Dengan demikian akan menumbuh-

formasional

ini

Leithwood

sensitivity terhadap pengem-

di lingkungan

sekolah-

bangan organisasi

kan kesamaan nilai, budaya dan ke-

Mengembangkan visi bersama antar ko-

biasaan yang berlaku di sekolah. Hal ini

munitas dalam organisasi

akan menj adi cara yang efektif dalam

3.

Mendistribusikan peran kepemimpinan

membangun kebersamaan. Ciri lain yang

4.

Mengembangkan kultur sekolah

pada dasarnya sama dengan apa yang ada

5.

Melakukan usaha-usaha restrukturisasi di

dalam total quality management (TQM)

sekolah.

adalah kepala sekolah terus menerus

2.

ditambahkan

melakukan upaya perbaikan dan pening-

juga oleh ahli lain dengan berbagai ciri

katan kompetensi orang-orang yang di-

Ciri-ciri tersebut lain

sebagai penyempumaan

dari

apa

pimpinnya. Dari sekian banyak upaya kepemimpinan transformasional ciri lain

Hsuriansyah dan Aslamiah, Menuiu Kepala Sekolah,h. ll4. r5Kenneth Leithwood et. al., Developing Expert Leadership For Future School, (UK: The Falmer Press, 1994).

f


yang sangat penting adalah kemampuan

Volume ll, Nomor

L, Juni

2014

61


kepala sekolah menunjukkan bahwa diri-

masalah yang dlhadapi tanpa harus

nya adalah seorang yang visioner (memi-

merugikan dan atau rasa kalah dari

liki visi ke depan), oleh Anderson disebut

sebagian anggota organisasi

dengan envisioning, look-forward dan

lah.

g. Memiliki keyakinan

lain-lain istilah.

seko-

dalam pemikiran

yang diajukan dan memiliki kemam-

Menurut Yukll6menyatakan bah-

wa pemimpin transformasional

di

yang

puan yang sangat cermat (hati-hati)

efektif memiliki atribut-atribut tertentu

dalam pemecahan masalah yang di-

dalam proses kepemimpinannya. Atribut

hadapi.

h.

tersebut adalah sebagai berikut:

a. Mereka melihat dirinya sendiri sebagai

Memiliki visi yang mempercayai institusi mereka.

Dari berbagai teori yang dikemukakan

agen pembaruan.

b. Sebagai pengambil resiko yang ber-

oleh para ahli tentang kepemimpinan trans-

formasionaldapat disimpulkan bahwa ke-

hati-hati. pada

pemimpinan transformasional itu memiliki

orang lain dan sangat peka terhadap

indikator sebagai berikut: pembaru, mem-

kebutuhan-kebutuhan mereka.

beri tauladan, mendorong kinerja bawahan,

c. Mempunyai keyakinan yang kuat

d. Mengartikulasikan sejumlah nilai inti

mengharmoniskan lingkungan kerja, mem-

yang membimbing perilaku mereka

berdayakan bawahan, bertindak atas dasar

dalam kegiatan kepemimpinannya di

sistem nilai, peningkatan terus menerus,

sekolah.

dan mampu menghadapi situasi yang ru-

e. Fleksibel dan terbuka terhadap pela-

mit. Kesimpulan tersebut perlu ditambah-

jaran dan pengalaman yang diperoleh-

kan dengan ciri lain yaitu kepala sekolah

nya sebagai pemimpin dalam pergaul-

menunjukkan perilaku seperti: komunika-

an dengan orang-orang yang dipim-

tor yang handal, negosiator yang hebat dan

pinnya selama ini. Dengan kata lain

seorang yang visioner serta memiliki kepe-

dapat disebut sebagai belajar dari pe-

kaan (r e sp o n s ev en e s s).

ngalaman dan menjadikan pengalaman sebagai guru untuk peningkatan mutu.

f. Mempunyai

kemampuan kognitif.

Ketiga tambahan atribut

itu

sangat penting dan bahkan dapat dikatakan

sangat menentukan keberhasilannya

se-

Yang dimaksudkan di sini kemampuan

bagai seorang pemimpin. Bagaimanapun

strategi kognitif yang mampu berpikir

kemampuan seorang pemimpin apabila

holistic dalam setiap upaya pemecahan

tidak didukung dengan ciri seperti di

atas

(kemampuan untuk berkomunikasi handal, r6Gary

A. Yrkl, Leadership in Organizalions,

(l)K:

Pearson

negosiasi, visioner dan kepekaan) maka

Education, 2012), h. 87. Kepemimpinan Pendidikan Perspektif Lintas Budaya


62

upayanya untuk membangun potensi yang

sekolah tetapi memiliki kontribusi yang

ada dalam organisasi tidakakandapat di-

besar terhadap hasil pendidikan

capai secara optimal.

Oleh sebab

di sekolah.

itu semua itu harus drupayakan

Kepemimpinan transformasional

oleh kepala sekolah yang transformasional,

adalah kemampuan mentransformasi ber-

bagaimana mewujudkan potensi kontribusi

bagai sumber daya yang tersedia di suatu

mereka menjadi sesuatu yang nyata di

sekolah dalam rangka mencapai dan men-

sekolah. Misalnya bagaimana potensi

jadikan sekolah yang produktif dan ber-

dunia usaha atau masyarakat sekitar dapat

kualitas. Transformasi yang dimaksudkan

memberikan kondisi nyata dalam perbaik-

di sini adalah mencakup berbagai hal

an sekolah, melengkapi kebutuhan sekolah

seperti visi, misi menjadi realita./kenyataan

yang tidak dapat dipenuhi oleh sekolah.

yang terwujud, potensi menjadi aktual. Ini

Karena itu kepemimpinan transformasional

berarti proses mengubah sesuatu yang

yang diterapkan di sekolah dapat berperan

mungkin masih tersimpan menjadi sesuatu

sebagai jembatan yang menghubungkan

yang baru dan nyata. Dengan demikian,

berbagai kebutuhan

kepala sekolah disebut sebagai kepala

mengakomodasi semua kepentingan warga

sekolah yang transformasional,

jika

dia

mampu mengubah sesuatu yang sudah

di

sekolah dengan

sekolah. Sehingga tidak ada pihak yang merasa dikalahkan atau dikecewakan.

berjalan rutinitas menjadi sesuatu yang

Kepemimpinan transformasional

baru yang lebih produktif, efektif, efisien

ini mampu merubah konflik dalam orga-

dan berkualitas.

nisasi menjadi kekuatan kebersamaan yang

Hal-hal yang dapat dirubah dapat

kuat. Konflik biasanya muncul dari hasil

hal seperti: sumber

adanya perbedaan pendapat, beda persepsi,

daya manusia maupun non manusia baik di

cara pandang dan rasionalitas serta per-

dalam sekolah (internal) maupun sumber

bedaan kepentingan antar individu dan

daya di luar organisasi sekolah (ekstemal)

antar kelompok dalam organisasi. hal

yang terkait dan akan berpengaruh ter-

tersebutlah yang disatukan dalam kesatuan

hadap penyelenggaraan proses pendidikan

yang utuh oleh pemimpin transformasio-

di sekolah, terutama berpengaruh

nal.

mencakup berbagai

dan kon-

tribusinya terhadap output pendidikan di

David Saxe (20fi)17 melaporkan

sekolah yang berkualitas, seperti komite

hasil studi terkini dalam kepemimpinan

sekolah, orang tua murid dan masyarakat

transformasional bahwa: This study iden-

lingkungan sekolah bahkan pemerintah daerah dan dunia usaha merupakan sumber

daya yang berasal dari luar

organisasi


ITDavid

Saxe, "The Relationship Between Transformational Leadership and and the Emosional and Social Competence of School Leader", dalam Disertasi, Loyola University. Chicago, 20 1 l.

Volume II, Nomor

L,

funi 2014

53


management, social

Namun, mereka harus berkomum-

awareness, and self management as emo-

kasi sambil terikat dalam pengambilan

tional and social skills that correlate with

keputusan organisasi. Namun, mereka

and predict transformational leadership

harus berkomunikasi sambil terikat dalam

behaviors among the group of principals

pengambilan keputusan dengan cara y ang

tifies relationship

In

conclusion, findings suggest

dapat diterima anggota tim. Dalam setiap

that the principal's ability to manage rela-

usaha tim, tampak adanya kekosongan

tionships, understand the thoughts, fee-

keterampilan antarpribadi yang dapat

lings, and perspectives of others, recognize

bertindak sebagai hambatan pada fungsi

the bigger picture, control disruptive im-

tim secara optimal dan sinergis. Satu ang-

pulses and be flexible in the face of change

gota mungkin menempatkan

predicts behaviors that can lead

to

dengan cara agresif yang bagi orang lain

meaningful reforms efforts and positive

mengganggu. Yang lain mungkin terlalu

school outcomes.

pasif dan tidak dapat

studied.

pandangan

mempengaruhi

kelompok dengan cukup. Kedua anggota E.

Komunikasi dan Negosiasi Pimpinan

harus belajar menjadi tegas, tetapi selu-

Lintas Budaya

ruhnya dengan cara berbeda.

Manajemen antar budaya menye-

lidiki

secara sangat eksternal

ke dalam

ranah perilaku organisasi. Beberapa di-

mensi manajemen antar budaya yang mempunyai nada seperti perilaku orga-

nisasi yang dapat dijelaskan . t8

di bawah

Inl:

masalahnya mungkin menjadi tercampur karena individu yang agresifberasal dari

konteks di mana perilaku agresif dittoleransi.Orang yang pasif mungkin berasal

dari budaya di mana berbicara

secara

pelan dihargai. Kedua anggota harus

Team Management, bagaimana tim

dibentuk\, dan bagaimana mereka dapat

dibuat berfungsi dengan baik adalah merupakan aspek penting dari

Dalam pengaturan antar budaya,

tim

ma-

najemenTim multikultural mempunyai anggota yang membawa kompetensi yang

membersihkan diri mereka dari penghalang budaya sambil belajar lebih banyak keterampilan berorientasi tim.

Corporate Strategt, dalam konteks manajemen antar budaya, strategi korpo-

rasi menjadi faktor utama dalam mene-

berbeda ke dalam pengambilan keputusan

rapkan keputusan untuk memasuki wila-

organisasi.

yah geografis baru, diikuti oleh penetrasi

dan konsolidasi

di pasar. Strategi

juga

dapat bervariasi tergantung pada pola l8Nina Jacob, Intercultural Management, (London: Kogan

pikir budaya yang telah diformulasikan.

Page,2003), h. 6. Kepemimpinan Pendidikan Perspektif Lintas Budaya


64 Beberapa pola

manajer yang berbeda

pikir dalam mengimple-

mentasikan strategi menjadi lebih baik

mengikuti program sensitivitas lintas bu-

dengan memperhatikan preferensi lokal.

daya dapat meningkatkan apresiasi pada

Menurut Walker, perusahaan yang terikat

pola komunikasi yang berbeda.Perbedaan

dalam pengambilan keputusan strategies

budaya dapat terjadi berdasarkan bahasa.

menjalankan langkah sebagai berikut: (a)

Terjemahan harfiah dari satu bahasa ke

mendefinisikan filosofi korporasi dan

bahasa lainnya tidak direkomendasikan.

mengembangkan mission statement, (b)

Manajer global cenderung lancar ber-

skaning kondisi lingkungan, (c) meng-

bahasa Inggris.

Komunikasiadalah mekanisme pen-

evaluasi kekuatan dan kelemahan organi-

sasi,

(d)

secara

sasaran, dan (e) mengembangkan rencana

bersama, terutama organisasi global yang

tindak. Organizational Structure, Peter

mempunyai cabang di seluruh dunia.

Senge menjelaskan tipe organisasi yang

Dalam komunikasi antarorganisasi dila-

dinamakan learning organization. Orga-

kukan negosiasi untuk

nisasi pembelajaran sangat cocok dalam

kesepakatat y ang saling menguntungkan

banyak hal untuk tenaga kerja antar-

antar kedua pihak.

mendapatkan

budaya. Hal tersebut karena organisasi

Memahami komunikasi antar bu-

pembelajaran mempunyai fleksibilitas

daya, komunikasi antarbudaya pada

besar dalam pengaturan, yang memung-

dasamya adalah merupakan proses ko-

kinkan menjadi global apabila diperlu-

munikasi antar individu dari budaya yang

kan, dan menjadi lokal pada waktu lain.

berbeda. Untuk memahami memerlukan

Lingkungan organisasi pembelajaran

perspektif akurat tentang apa yang harus

mendorong anggota menjadi toleran ter-

disampaikan secara verbal maupun non

hadap dan belajar dari budaya lain. Dasar

verbal. Keyakinan dan sikap tentang

untuk bekerja dalam lingkungan seperti

orang dari budaya lain sering dapat di-

itu adalahle(l) memimpin dengan contoh

komunikasikan melalui perilaku.

-

Masyarakat diklasifikasikan dalam

secara trans-

dua kelompok20, yaitu: (a) high-context-

paran; (3) komitmen/motivasi/rekognisi;

societies (1) heterogenitas, (2) mobilitas

(4) kepemilikan dan tanggung jawab; dan

sosial tinggi,

(5) pemberdayaan staf.

tinggi, (4) hubungan jangka pendek, (5)

rusnya);

f

ting untuk mengelola organisasi

mengembangkan tujuan dan

(menunj ukk

'n

bersama-sama

an

h erb agiI mengaj ar I dans

(2) komunikasi

ete

(3) mobilitas

pekerjaan

Komunikasimenunjukkan sensiti-

insiders dan outsiders tidak terlalu dibe-

vitas pada perbedaan bahasa. Membawa

dakan. Adapun karakteristik high context

lbtd.,h.2'l


'o

lbid. , h. 73

Volume II, Nomor 1,1uni2074

65


societies adalah (1) homogenitas, (2) mo-

konflik kepentingan dan mencapai

bilitas sosial rendah, (3) mobilitas peker-

pakatan yang menguntungkan bagi kedua

jaan rendah, (4) hubungan jangka

belah pihak.Karakteristik dan keteram-

pan-

jang, (5) insiders dengan outsiders

de-

kese-

pilan yang diperlukan dalam negosiasi, misalnya dengan menggunakan persuasi,

ngan jelas dibedakan.

Untuk menfasilitasi proses komu-

memberikan tanda terdapatnya konsen-

berupa

sus, dan pengembangan kompromi serta

bantuan: intercultural training, language

solusi kreatif.Dengan sendirinya Kenya-

training, culture spectfity, versus pan-

taanterdapatnya perbedaan antarbudaya

culturalism, dan communication infra-

membuat komplikasi meningkat.

nikasi antarbudaya diperlukan

Salah satu cara untuk memahami

structure.2l

Intercultural training menyangkut

perbedaan kultural adalah dengan meme-

mendidik orang tentang aturan yang

cah tipe negosiasi dalam fase dan men-

mengatur komunikasi, interaksi, dan pe-

catat bahwa terdapat perbedaan kultural

rilaku orang pada budaya lain. Diperlu-

dalam proporsi waktu atau penekanan

kan kepedulian dan wawasan disbanding-

pada masing-masing fase. Fase-fase ter-

kan dengan aturan dibandingkan dengan

sebutadalah: (1) membangun hubungan,

aturan yang mengatur komunikasi, inter-

(2) bertukar informasi, (3)

aksi dan perilaku sendiri. Kesamaan dan

saling membujuk, (4) membuat konsesi

perbedaan dicatat dan dihargai. Melalui

dan mendapat persetujuan.

berusaha

22

pelatihan antarbudaya, manajer dapat

Variabel kunci budaya adalah "po-

belajar dasar aturan komunikasi budaya

wer distance", di mana orang mengharap-

asing, seperti kapan perlu berbicara,

kan melihat kekuatan dan kewenangan

kepada siapa dan bagaimana orang lain

diminta mengatasi masalah. Model atri-

harus dipanggil. Kemungkinan komuni-

busi negosisasi mengharapkan bahwa

kasi dan interaksi diharapkan meningkat

apabila terdapat perbedaan kepentingan

apabila manajer mahir dalam bahasa dari

yang dinegosiasikan, harus ada tingkat

di

beroperasi.

otoritas yang lebih tinggi yattg dapat

lokal

me-

menyelesaikan persoalan dengan mem-

mungkinkan manajer memahami pola

buat keputusan yang mengesankan bagi

komunikasi begitu mereka berada dalam

semua pihak.

budaya baru.

pang. Model lain adalah birokratik, yang

budaya

mana mereka

Pengetahuan dalam bahasa

Negosiasi adalah situasi komuni-

kasi yang bertujuan untuk

sering diamati

di Je-

berusaha mengurangi keperluan akan

mengatasi 22David

"Ibid.,h.76.

Ini

C. Thomas dan Kerr Inkson, Cultural Intelligence,

(San Francisco: Berrett-Koehler Publisher, 2004), h. I

17

.


66


negosiasi dengan monspesifikasi terlebih

Ketiga hal tersebut adalah mana-

dahulu aturan dan prosedur yang sesuai

ging the group environmenr (mengelola

untuk menyelesaikan ketidaksepakatan.

lingkungan kelompok), development

Kondisi ini sering diamati di Jerman.

culturally diverse group (pengembangan

of

Kolektivis lebih suka berunding,

yang secara kultural beragam) dandeve-

mediasi, dan menciptakan hubungan se-

loping cultural intelligence in the group

belum melakukan negosiasi serius,

(mengembangkan kecerdasan budaya

se-

dangkan individualis lebih senang dalam

dalam kelompok23

situasi kompetitif dalam mempersiapkan

Managing the group environment,

argument dan bertindak sebagai penyo-

fungsi setiap kelompok memerlukan juga

kong. Dalam negosiasi

antarbudaya

tergantung pada lingkungan manajerial

mungkin dapat menggunakan kombinasi

(management support), rewards, stafus

dari metode yang berbeda, tetapi untuk

kelompok (group status), dan peluang

melakukannya memerlukan semua pihak

untuk mengelola diri.

melangkah sementara keluar dari kon-

Development

of culturally diverse

group, elemen utama pengembangan ke-

vensi normal.

Komplikasi selanjutnya adalah ne-

lompok adalah adalah seleksi dan alokasi

gosiator mengubah perilaku mereka ke-

dari anggota. Kelompok tidak mulai ber-

tika melakukan negosiasi dengan orang

fungsi secara

dari Negara yang berbeda. Sudah tentu

dapat terjadi dalam waktu panjang.

masalah tersebut masih merupakan gene-

Pengembangan kelompok terjadi melalui:

ralisasi gaya negosiasi dari kelompok

forming, pertama kali mereka menjadi

budaya yang berbeda yang masih mung-

familiar satu sama lain; storming, melalui

kin terdapat perbedaan individual

konflik yang tidak dapat diabaikan yang

yang

substansial.

instan.Perkembangannya

timbul tentang siapa melakukan apa dan bagaimana menjalankan sesuafu; nor-

F. Penutup Tugas pemimpin kelompok adalah menfasilitasi suatu proses yang memung-

kinkan sisi kreatif keberagaman tumbuh dengan subur. Ada hal yang dilakukan

orang cerdas budaya untuk mengurangi atau menghapuskan kerugian proses dan

kapitalisasi keberagaman.

ming, mulai mengembangkan harapan bersama satu sama lain; performing, akhirnya bekerja bersama secara erat dan efektif. Developing cultural intelligence in the group, cara terbaik mengkapitalisasi keragaman budaya dalam kelompok adalah memastikan bahwa anggota kelompok 23lbid.h. 156.


Volume II, Nomor L,luni2014

67


mempunyai kecerdasan budaya dan pe-

mimpin kelompok mempunyai kemauan dan keterampilan menggali masalah proses

di dalam kelompok. Menfasilitasi

pe-

ngembangan kecerdasan budaya, pelatih-

aL anggota kelompok dalam saling ngertian dan keterampilan

pe-

antarbudaya

adalah sangat berharga. Elemen utama dalam menggali masalah proses adalah umpan balik kepadea anggota kelompok,

baik dari masing-masing dan dari pengamat

di luar kelompok.

Dengan saling

pengertian yang baik dalam dinamika

kelompok dan penyebab kesulitannya, anggota kelompok

dapat mengembang-

kan cara produktif baru tentang mengubah baik catatan mereka untuk kelompok dan perilaku mereka sendiri.

Raihani, Kepemimpinan Sekolah Transformatif, Y ogyakarta: LKIS, 2010. Saxe, David, "The Relationship Between Transformational Leadership and and the Emosional and Social Competence of School Leadet'', dalam Disertasi, Loyola University. Chicago, 201I.

Suriansyah, Ahmad dan Aslamiah, Menuju Kepala Sekolah Efektif Dari Teoritis, Solo: Rumah Pengetahuan, 2012.

The School_Y.z Number 8, Ciputat: Universitas Islam Negeri Syarif Hidayatullah Jakarta. Thomas, David C. and Kerr Inkson, Cultural Intelligence, San Francisco: BerrettKoehler Publisher, 2004 Trlaar, H.A.R., Pendidikan, Kebudayaan, dan Masyarakat Madani Indonesia, Bandung: Rosdakarya,2002.

Triguna, Budaya Kerja, Jakarta: PT. Golden Terayon Press, 200I.

Daftar Pustaka Jacob, Nina, Intercultural Management, London: Kogan Page, 2003.

Leithwood, Kenneth,

Posner dan Kauzerc, The Leadership Challenge, Amazon: co.UK, 1987.

et.

a1., Developing Expert Leadership For Future School, UK: The Falmer Press, 1994

Wibowo, Budaya Organisasi: Sebuah Kebutuhan untuk Meningkatkan Kinerja Jangka Panjang, Jakarta: PT. Raja Grafindo Persada, 2010.

Yukl, Gary A., Leadership in Organizations, Lievens,Filip,et.al., "Identification of Transformational Leadership Qualities: An Examination of Potential Biases", dalam European Journal of Work and Organizational Psychologlt, 1991, 6 a(4),415-430.

UK:

Pearson Education, 2012.


KEPEMIMPINAN PENDIDIKAN PERSPEKTIF LINTAS BUDAYA

Recommend Documents